Management Carte

CUPRINS
CUPRINS...................................................................................................................................................3
CAPITOLUL 1..........................................................................................................................................5
PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI...........................................................................................5
1.1. CONCEPT I DEFINIRE..............................................................................................................5
1.2. CE NSEAMN A FI MANAGER................................................................................................8
1.3 ROLURI I ACTIVITI SPECIFICE MANAGERILOR.........................................................13
1.4. FUNCIILE PROCESULUI DE MANAGEMENT....................................................................15
1.5. CONCEPIA SISTEMIC N ECONOMIE..............................................................................18
1.5.1. CONCEPIA CLASIC ASUPRA SISTEMELOR................................................................18
1.5.2. CONCEPIA HOLONIC ASUPRA SISTEMELOR...........................................................22
CAPITOLUL 2........................................................................................................................................25
REPERE ISTORICE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI.........................................................25

2.1. EVOLUIA TIINEI MANAGEMENTULUI PE PLAN MONDIAL....................................25
2.2. PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI CONTEMPORAN.................................................33
PRIVIRE DE ANSAMBLU ASUPRA PROBLEMATICII MANAGEMENTULUI (ADAPTAT
DUP RICHARD L. DAFT , MANAGEMENT, EDIIA A 7-A, THOMSON LEARNING CO.)................34
2.3. MANAGEMENTUL ROMNESC FA DE EVOLUIA MANAGEMENTULUI PE PLAN
MONDIAL.........................................................................................................................................................39
2.3.1. CONECTAREA ROMNIEI LA REALITILE MONDIALE N PERIOADA....................41
1900-1948.......................................................................................................................................41
2.3.2. ROMNIA N PERIOADA ECONOMIEI CENTRALIZATE (1948- 1989).......................44
2.3.3. ROMNIA I TRANZIIA LA ECONOMIA DE PIA DE DUP 1990...........................46
CAPITOLUL 3........................................................................................................................................50
ORGANIZAII LUCRATIVE N ECONOMIA CUNOATERII...................................................50

3.1 DESPRE TEORIA FIRMEI I ISTORIA FALIMENTULUI.......................................................50
3.1.1. TEORIA FIRMEI..................................................................................................................50
3.1.2. TEORIA FALIMENTULUI...................................................................................................52
3.2. DENUMIRI UTILIZATE.............................................................................................................54
3.3. DEFINIREA SOCIETILOR COMERCIALE.........................................................................57
3.4. CONSTITUIREA SOCIETILOR COMERCIALE N ROMNIA.......................................60
3.5. POZIIA SOCIETILOR COMERCIALE N SISTEMUL ECONOMIC ROMNESC.......64
3.6. ECONOMIA CUNOATERII.....................................................................................................66
CAPITOLUL 4........................................................................................................................................70
4.1. CONCEPTUL DE CULTUR.................................................................................................70
4.2. CULTURA ORGANIZAIONAL............................................................................................72
4.3. ORIENTAREA CULTURII N SPIRITUL DE NALT PERFORMAN..............................73
4.4. INOVAIA LA PETER DRUCKER.........................................................................................75
4.5. CULTURA ORGANIZAIONAL LA HOFSTEDE................................................................81
4.6. ETICA AFACERILOR.................................................................................................................85
CAPITOLUL 5 MISIUNEA I OBIECTIVELE ORGANIZAIONALE.......................................88
5.1. MISIUNEA FIRMEI....................................................................................................................88
5.2. OBIECTIVELE FIRMEI..............................................................................................................91
CAP. 6 STRATEGII DE MANAGEMENT........................................................................................100
6.1. SUN TZU I THE ART OF WAR..............................................................................................100
6.2. CONCEPIA STRATEGIC CONDIIE A DEZVOLTRII...............................................107
6.3.2. EVOLUIA FIRMELOR N AFACERI.................................................................................116
6.3.3. ETAPE ALE EVOLUIEI MANAGEMENTULUI STRATEGIC........................................118
CAPITOLUL 7......................................................................................................................................125
PROCESUL DECIZIONAL................................................................................................................125
3
7.1. DECIZIA CONINUT, FACTORI I CATEGORII...............................................................125
7.2. STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL..........................................................................128
7.3. DECIZII I IRAIONALITATE................................................................................................129
7.3.1. ASPECTE INTRODUCTIVE..............................................................................................129
7.3.2. RAPORTAREA LA IRAIONAL N LUCRRI DE PRESTIGIU, DE LA ARROW LA
POPPER.....................................................................................................................................................131
CAPITOLUL 8......................................................................................................................................134
STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENT..............................................................134

8.1. ORGANIZAREA CA PROCES DE DIVIZIUNE A MUNCII..................................................134
8.2. CONINUTUL STRUCTURII ORGANIZATORICE..............................................................136
8.3. ELABORAREA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE......................................................139
8.4. TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZATORICE......................................................................143
CAPITOLUL 9......................................................................................................................................150
MOTIVARE I PERFORMAN N MANAGEMENT................................................................150

9.1. CONINUTUL I NATURA MOTIVAIEI.............................................................................150
9.2. MOTIVAIA INDIVIDUAL...................................................................................................152
9.3. MOTIVAIA ORGANIZAIONAL.......................................................................................157
CAPITOLUL 10....................................................................................................................................162
STILURI DE MANAGEMENT..........................................................................................................162
10.1. CONINUT I FACTORI DE INFLUEN..........................................................................162
10.2. DE LA STILURI DE MANAGEMENT LA LEADERSHIP...............................................163
10.3. SISTEME DE CARACTERIZARE A STILURILOR DE MANAGEMENT.........................171
CAPITOLUL 11....................................................................................................................................175
COMUNICAREA MANAGERIAL.................................................................................................175
11.1. PROCESUL COMUNICRII MANAGERIALE....................................................................175
11.2. REELE DE COMUNICARE.................................................................................................180
CAPITOLUL 12....................................................................................................................................185
CONTROLUL MANAGERIAL.........................................................................................................185
12.1. ASPECTE INTRODUCTIVE..................................................................................................185
12.2. CONTROLUL CA PROCES....................................................................................................186
12.2.1. STABILIREA STANDARDELOR......................................................................................187
12.2.2. MSURAREA PERFORMANEI.....................................................................................188
12.2.3. INTRODUCEREA MSURILOR CORECTIVE...............................................................189
12.3. TIPURI DE CONTROL...........................................................................................................190
12.3.1. EFICIENA CONTROLULUI..........................................................................................192
4
CAPITOLUL 1
PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI
1.1. Concept i definire
Dezvoltarea i individualizarea n timp a ceea ce numim astzi management

s-a cristalizat treptat ca o exprese direct a necesiti unei mai bune utilizri a
resurselor la nivel de organizaie. Unii autori consider c primele cristalizri ale
managementului trebuiesc identificate nc din sec. XV-XVI, dar marea majoritate a
specialitilor situeaz individualizarea managementului n jurul anului 1900, deci cu
aproximativ 1 secol n urm. Pentru a contura problematica managementului, respectiv
aspectele eseniale specifice acestui domeniu, trebuie s facem distincie ntre:
noiunea de organizaie, ca noiune ce include orice structur organizat a
unei colectiviti umane (firm, asociaie, primrie, spital, club etc.);
noiunea de firm (ntreprindere, companie), ca tip particular de organizaie,
care este orientat spre obinerea de profit n urma activitii desfurate (are scop
lucrativ).
O alt distincie naional este cea ntre tiina managementului i
managementul tiinific la nivel de firm. Aceasta ntruct atunci cnd utilizm
sintagma managementul firmei, explicit sau nu, avem n vedere altceva dect un
management empiric, bazat exclusiv pe experien i logic.
Aadar, tiina managementului vizeaz tot ceea ce implic cunotine de
management, indiferent c se raporteaz la firm sau alt tip de organizaie. Pe de alt
parte, managementul firmei se ocup exclusiv de aplicarea managementului tiinific la
nivel de firm.
Astzi cunotinele de management sunt indispensabile n afaceri (i nu numai),
indiferent de dimensiunea ntreprinderii sau obiectul ei de activitate. Managementul a
devenit un factor fundamental al progresului n societatea modern, factorul care poate
contribui decisiv la succesul n plan economic n rile n curs de dezvoltare (sau/i
tranziie cum este Romnia). Managementul este unul dintre factorii eseniali care
explic de ce o ar este bogat sau srac spune Richard Farmer 1
1
R. Farmer Advances in International Comparative Management, Greenwich, UK, 1984
5
Din punct de vedere istoric, managementul a nceput a se individualiza ca o art
(intuiie, talent, imaginaie etc.) dar, pe msura acumulrii experienei i a formulrii
unor noi concepte teoretice verificate n practic, managementul a cptat tot mai
pregnant caracteristicile unei tiine. Deasemenea, exist o opinie destul de rspndit
ntre cei care lucreaz n economia real, n sensul c managementul reprezint
predominant o activitate practic, de un anume tip, i c nglobeaz mai puin elemente
ce in de art sau tiin. Localizarea conceptului de management ntre art, tiin i
practic se prezint n tabelul urmtor:
Management
Art tiin Practic
Bazarea pe caliti Bazarea pe calitile Managementul se
personale (intuiia, bun personale i cunoaterea bazeaz exclusiv pe
sim, imaginaie, complet a realitii; experien i talent;
capacitatea de reacie, Analiza proceselor, O persoan se nate sau
talent); identificarea principiilor i nu cu caliti de manager;
Observarea legislailor; Cunotinele de
evenimentelor i Corelarea experienei cu management i raportarea
acumularea experienei; cercetarea prospectiv a la manuale au efecte
Folosirea exclusiv a evoluiei factorilor interni nesemnificative;
experienei (procesul este i externi; Diversele teorii
similar conducerii unui Analiza permanent a decizionale sunt aproape
automobil privind numai diverilor factori de deliberat ignorate;
prin oglinda retrovizoare); influen; O decizie bun este
Soluionarea problemelor Orientarea predominant decizia luat la timp;
dup metoda ncercrilor pe termen lung; Eforturile se concentreaz
i erorilor; Informarea complet i pe termen scurt i rezultate
Orientarea preponderent complex; imediate;
pe termen scurt; orientarea spre aciune, Modelarea i simularea
Capacitatea redus de creativitate i adaptare. proceselor economice este
inovare i adaptarea la rar sau deloc aplicat;
6
schimbare; Profitul este singurul
obiectiv vizat de manager
Sursa: Panaite C. Nica(coordonator), Managementul firmei, Ed. Condor S.R.L.;
Mihu Ioan, Management general, Ed. Carpatic, 2003.
ntre diversele definiii privind managementul, amintim:

Dicionarul Larouse definete managementul ca fiind .. tiina tehnicilor de
conducere a ntreprinderii.
I. Ursachi apreciaz c managementul este procesul de definire i ndeplinire
a unor scopuri prin realizarea a cinci funcii de baz ale conducerii planificarea,
organizarea, coordonarea, motivarea i controlul pe fondul utilizrii unor resurse
date.2
J. Gerbier consider c managementul reprezint ... arta de a conduce, de a
administra.
A. Mackensie prin management nelege ... procesul n care managerii
opereaz cu trei elemente fundamentale idei, lucruri, oameni realiznd obiectivele
prin alii.
n concepia sistemic asupra firmei (cnd firma este privit ca un SISTEM
DESCHIS), n vederea definiri managementului se face apel la dou noiuni
(categorii):3
relaiile de management;
procesele de management.
a) Relaiile de management sunt raporturile ce se stabilesc ntre componenii
unui sistem, ct i ntre acetia, pe de o parte, i componenii altui sistem, n contextul
materializrii actului de conducere. Ca sistem, firma este considerat a fi compus din
subsisteme (vezi paragraful 1.3.):
subsistemul tehnologic;
subsistemul organizatoric;
subsistemul informaional;
subsistemul decizional;
2
I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993, pag. 3
3
O. Nicolescu, coord. Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995, pp. 17-21
7
subsistemul metode i tehnici de conducere (al relaiilor umane).
b) Toate activitile ce se desfoar la nivel de firm (organizaie) se
materializeaz prin procese de munc, procese care se compun din:
procese de execuie, prin care fora de munc (individul) acioneaz
nemijlocit asupra obiectelor de munc sau ia contact direct cu obiectul specific de
activitate al firmei;
procese de management, prin care o parte a forei de munc acioneaz
asupra celeilalte pri, n scopul direcionrii spre un obiectiv comun.
n aceast concepie, managementul rezid n studierea proceselor i relaiilor
de management ce au loc la nivel de firm (organizaie).
Concluzionnd, vom defini managementul ca fiind activitatea sau procesul de
planificare, organizare, conducere i control al membrilor unei organizaii n vederea
utilizrii cu maximum de eficien a resurselor de care dispune acea organizaie.
Resursele pot fi: materiale (maini, utilaje, materii prime etc.), financiare (capital
avansat), umane (fora de munc numeric i calificarea ei), informaia (materia prim
pentru fundamentarea DECIZIEI) i timpul.
1.2. Ce nseamn a fi manager

Acea parte a forei de munc care acioneaz asupra alteia sunt managerii;
putem spune c ei i realizeaz obiectivele prin alii sau, mai general, managerii
lucreaz cu ali oameni. Noiunea de ali oameni include:
- subordonaii, aflai la nivel inferior fa decident;
- ali manageri, aflai la acelai nivel sau la nivel superior;
- alte persoane din afara firmei (furnizori, clieni, bnci, administraie etc.).
Prin manageri desemnm persoanele chemate s materializeze actul de
conducere, respectiv persoanele investite cu autoritate, capacitate decizional i
responsabilitate privind folosirea cu eficien maxim a resurselor disponibile ale
firmei.
Referindu-ne la firm (dup autoritate, puterea de decizie i responsabilitate)
managerii din structura acesteia se pot situa pe 3 nivele:
1 managerii superiori (TOP-MANAGERII; SENIOR-
MANAGERII);
2 managerii de nivel mediu;
8
3 managerii de nivel inferior (supervizorii)
4 non-manageri(executani)
O persoan poate deine n structura organizatoric a unei firme/companii o
anumit funcie de manager pentru a crei exercitare cu succes i sunt necesare
anumite cunotine i abiliti eseniale
Categorii de manageri Funcii concrete i abiliti eseniale
Manageri superiori 1. Funcii: preedinte, director general,
CEO(Chief Executive Officer),
vicepreedinte, director comercial(dac
este subordonat n mod direct directorului
general i nu exist funcia de
vicepreedinte).
2. Aptitudinea esenial: Conceptual, de
orientare strategic a organizaiei
Aptitudinea de a rezolva problemele din
punct de vedere al ntregii organizaii,
concepute ca un sistem.
Manageri mijlocii 1. Funcii: manager de divizie,

director de producie (cnd exist i
funcia de vicepreedinte), ef de
departament, ef de serviciu(dac are n
subordine efi de birou).
2. Aptitudinea esenial:
Capacitatea de a dezvolta relaii umane
Aptitudinea de a asigura eficacitatea
activitilor, de a coordona i de a
dezvolta relaii inter-personale
armonioase.
Manageri de prim linie 1. Funcii: manager zonal de vnzri,
9
asistent al managerului de resurse umane,
ef echip de proiect, ef de birou,
supervizor.
2. Aptitudinea esenial: Cunotine
profesionale
Aptitudinea de a folosi instrumente i
metode, de a aplica n mod corect
cunotine specifice i de a conduce
procesele.
Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte i aplicaii, Ed.
Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2003
Aptitudinile conceptuale constau n capacitatea managerilor de a asigura

orientarea strategic a organizaiei, ca un tot unitar, n acord cu misiunea i obiectivele
stabilite, de a formula i implementa strategii eficiente i eficace4.
Aptitudinile conceptuale i permit managerului s:
Perceap modul ncare activitile specifice diverselor funcii ale managementului se
interacioneaz;
Sesizeze principalele tendine ale mediului i s orienteze organizaia astfel nct s
poat valorifica oportunitile i s se protejeze de ameninri;
Identifice impactul unor modificri procedurale n unele componente structurale
asupra performanelor organizaionale.
Aptitudinile umane permit crearea unui climat favorabil cooperrii i
comunicrii deschise ntre componenii grupurilor de lucru, precum i armonizarea
intereselor individuale cu interesele de grup i cele organizaionale. Un astfel de climat
este propice dezvoltrii unei culturii organizaionale orientate spre performan i
inovare, constituind bazele organizaiei care nva (learning organization) 5.
4
Sursa: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte i aplicaii, Ed. Universitii Alexandru Ioan
Cuza, Iai, 2003
5
Cuza, Iai, 2003
10
Aptitudinile profesionale sunt date de totalitatea cunotinelor profesionale de
specialitate pe care managerul este capabil s le aplice n efectuarea unor activiti
concrete sau n ndrumarea personalului din subordine, care execut aceste operaii i
are nevoie de sprijinul managerului6.
Oricrui manager, de la eful de birou al unei mici firme pn la preedintele
unei mari corporaii internaionale, i revin trei categorii globale de responsabiliti:
I. ORIENTARE STRATEGIC (s orienteze firma n timp, dup un anumit
plan conceput, pentru a-i atinge MISIUNEA I OBIECTIVELE );
II. S LUCREZE CU OAMENII (s creeze un climat favorabil conlucrrii i
dezvoltrii relaiilor inter-umane);
III. S ACIONEZE CA SPECIALIST (s direcioneze activitatea specific
unui domeniu, n care firma este prezent).
Cele trei responsabiliti ce revin managerului difer de la un nivel ierarhic la
altul:
1
4
Exist n mod evident o corelaie imediat ntre structurarea piramidei
organizaionale pe diverse nivele ierarhice, localizarea managerilor pe aceste nivele i
principalele responsabiliti globale sau aptitudini ale persoanelor ce ocup aceste
funcii:
Manageri
superiori41 1
Manageri42
mijlocii 2
43
Manageri de
prim linie 44 3
Non-Manageri
4
6
Cuza, Iai, 2003
11
Sursa. Adaptat dup: P. Nica, A. Iftimescu - Management. Concepte i aplicaii,
Ed. Universitii Alexandru Ioan Cuza, Iai, 2003
Deci, la nivelele ierarhice superioare sunt eseniale capacitatea de orientare

strategic i dezvoltarea relaiilor umane pentru orice manager din top-management,
fiind n plan secundar calitile lui ca specialist n acel domeniu.
Acceptnd ideea c nu este posibil creterea liniar a unei societi comerciale
i cu att mai puin o cretere de tip exponenial formulm dou ntrebri:7
Ce ar trebui s fac managerii pentru a preveni i atenua manifestarea
situaiilor de criz n derularea afacerilor?
Care este rolul procesului de management n contextul unui astfel de demers?
Dei nu putem formula rspunsuri unicat la ntrebrile ridicate, se desprinde concluzia
c responsabilitile globale ale managerilor necesit o tratare mai analitic i c
sesizm o legtur direct ntre activitatea zilnic a managerilor i procesul de
management.
Dup cum aminteam, la nivelul organizaiilor de afaceri, o parte restrns a
forei de munc activeaz n calitate de manageri, n timp ce marea majoritate a
salariailor activeaz pe diverse funcii de execuie. n poziia de manageri sunt acele
persoane care dispun de autoritatea de a lua decizii privind angajarea (cheltuirea)
resurselor lor i a altora n vederea atingerii unor scopuri (eluri). 8 Peter Drucker i
muli alii cum ar fi, de pild, Toffler, Burnham sau Galbraith au evideniat n
repetate rnduri statutul/rolul unic ce revine managerilor organizaiilor de afaceri n
consolidarea societii moderne. Managerii sunt n esen liantul, catalizatorul,
fora ce conduce schimbarea, coordonarea i controlul ntr-o organizaie. 9 Prin
aceasta, ei sunt primii ce rspund de promovarea firmei spre succes pe termen lung
sau spre declin i, eventual, faliment.
7
A. Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
8
I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993, pag. 2
9
Warren Bennis Two Views of Leadership, Harvard Business Review, Nr. 1/1996
12
1.3 Roluri i activiti specifice managerilor
Discutnd despre ceea ce trebuie s fac managerii n cadrul organizaiei,
Henry Mintzberg delimiteaz zece roluri principale pe trei domenii distincte roluri
pe care trebuie s le joace orice manager:10
domeniu interpersonal:
- reprezint firma n relaiile ei curente cu diferite grupuri de interese;
- acioneaz ca un leader, prelund asupra sa avantajele i dezavantajele ce
decurg din poziia de conductor;
- mediaz conflictele ntre salariai i le direcioneaz efortul; menine n
legtur firma cu exteriorul;
domeniu informaional:
- culege i sintetizeaz informaiile din interiorul i exteriorul firmei;
- propag informaiile n cadrul firmei;
- acioneaz ca purttor de cuvnt al organizaiei;
domeniu decizional:
- acioneaz ca un antreprenor, cutnd schimbarea;
- adopt decizii viznd diminuarea riscurilor; gndete conceptual i analitic;
- aloc resursele pentru a atinge anumite obiective;
- acioneaz ca un negociator n interiorul i exteriorul organizaiei.
n esen, aa cum am menionat, sarcinile globale ale managerilor sunt de a
orienta strategic firma, de a dezvolta relaii inter-umane i de a aciona ca specialist
ntr-un anume domeniu.11 Dar materializarea acestor sarcini globale de ctre manageri
ca individ i-n cadrul echipelor din care fac parte este departe de a fi simpl i se
particularizeaz aproape pentru fiecare caz n parte. Discutnd despre statutul/poziia
managerilor n organizaiile de afaceri specifice economiilor postindustriale, Reddin
consider c fiecare manager este un nod sau o celul a unei reele complexe ce se
structureaz n timp.12 El prezint grafic poziia unui manager n organigrama firmei,
astfel:13
10
H. Mintzberg Le manager an quotidien: les dis rles du cadre, Ed. d'Organization, 1984
11
L. Bittel Il corso McGraw-Hill di management in 36 ore, Ed. Sperling & Kupfer, Milano, 1992
12
W. Reddin Effective MBO, Ed. BIT, 1971, pag. 168
13
Superior
Organizare
Colegi Manager
Tehnologie
Subordonai
Prin urmare, inclusiv anumii factori non-dependeni de manageri (colegii,

organizarea, tehnologia etc.) i pune amprenta asupra comportamentului manifestat i
succesului atins n materializarea sarcinilor ce le revin.
Dei procesul de management difer mult de la o firm la alta, ntr-o abordare
mai detaliat putem identifica urmtoarele activiti ce revin unui manager:14
managerul lucreaz cu i prin ali oameni, rspunznd pentru activitatea lor
proprie dar i pentru cea a subordonailor lui;
managerul asigur creterea i expansiunea firmei, dezvoltarea tehnologic i
creterea performanelor ei n timp;
managerul asigur un echilibru ntre scopurile i prioritile existente n
contextul alocrii resurselor disponibile;
o mare parte din activitatea managerilor const n ADOPTAREA DE
DECIZII curente i de perspectiv, pe baza unui ansamblu de informaii;
managerul asigur satisfacerea salariailor (salarii, premii, promovare,
participare la decizii etc.), acionnd inclusiv ca mediator ntre diferite grupuri, cu
sindicatele etc.;
managerii reprezint un simbol, att n relaiile cu proprii salariai ai firmei,
ct i-n relaiile cu persoane din afara ei; trebuie s-i dezvolte un stil de management
performant, trebuie s direcioneze corect firma etc.
1.4. Funciile procesului de management
13
W. Reddin Effective MBO, Ed. BIT, 1971. De menionat c regsim aceeai schi grafic ntr-o alt
lucrare a lui W. Reddin Managerial Effectiveness, Ed. McGraw-Hill, 1970, pag. 128
14
P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1994, pp. 9-11
14
Procesul de management a fost delimitat pentru prima dat pe funcii de Henry
Fayol (previziune, organizare, comand, coordonare i control). De atunci i pn n
prezent, delimitarea pe funcii iar apoi tratarea analitic pentru fiecare funcie n
analiza managementului firmei a cunoscut diferene semnificative de la o coal la alta
de management.
Departajarea sau divizarea activitilor ce compun procesul de management
(actul de conducere) de la nivelul firmei se face relativ diferit de la un autor la altul n
literatura de specialitate; cel mai frecvent ntlnim funciile:
PREVEDERE COORDONARE (CONDUCERE)
ORGANIZARE CONTROL
Alturi de cele patru funcii invocate asociate procesului de management
suficient de frecvent ntlnim i funcia de antrenare a salariailor prin motivarea lor.
Totodat, ndeosebi n literatura american frecvent este inclus i funcia de staffing
(dotare cu personal de specialitate, bine calificat etc.).
n analiza noastr vom accepta departajarea procesului de management astfel: 15
- funcia de previziune (planificare) ;
- funcia de organizare;
- funcia de coordonare;
- funcia de antrenare i motivare;
- funcia de control i evaluare.
Sintetic, coninutul celor patru funcii ale procesului de management sau ale
managementului firmei se prezint dup cum urmeaz:16
previziunea: include analiza direciei pe care ar trebui s-o urmeze firma, a
restriciilor externe i interne, stabilirea obiectivelor, dezvoltarea de strategii i politici
adecvate; n cadrul activitii specifice acestei firme se precizeaz misiunea i
obiectivele firmei se adopt planuri i programe, se elaboreaz diverse variante
strategice, se studiaz permanent restriciile i oportunitile oferite de mediul/piaa pe
care activeaz firma, etc.
15
A se vedea n acest sens: Haimann, Scott i Connor Management, Fifth Edition, 1985; Stoner i
Freeman Management, Fifth Edition, 1992; S. Robbins, M. Coulter Management, Prentice Hall, 2003; R.
Daft Management, sixth Edition , 2002 etc.

16
15
organizarea: n cadrul acestei funcii se decide cine i ce anume face, se
grupeaz activitile pe posturi i compartimente, se definesc responsabilitile, se
stabilesc mijloacele ce se vor utiliza pentru comunicare, coordonare i control, aceast
funcie presupune elaborarea/adaptarea organigramei firmei i convenirea unor
modaliti adecvate de comunicare i control n structura organizaiei;etc
coordonarea: include organizarea funcionrii subsistemelor componente,
punerea de acord a muncii fiecreui individ i a echipelor de salariai sau manageri i
orientarea spre obiective comune.
antrenarea i motivarea: n cadrul acestei funcii se include selecia i
training-ul personalului i motivarea acestuia salariai i manageri pentru a da
maximum de randament.
controlul i evaluarea: n cadrul aceste funcii se includ activitile de
msurare i evaluare a rezultatelor atinse de firm, pe diverse perioade de timp (dup
caz: zilnic, sptmnal, lunar, semestrial, anual, etc.) compararea rezultatelor cu
obiectivele propuse/standard adoptarea din timp de msuri de corecie etc.
n fond, nu att gruparea activitilor ce revin managerilor pe cele patru sau
cinci funcii are influene deosebite n plan pragmatic i ar putea, deci, contribui la
prevenirea situaiilor de criz dar mai ales caracterul sistemic al acestui proces i
feedback-ul ce survine n aplicarea lui pot contribui la atenuarea perioadelor de criz
din viaa firmei (acest caracter sistemic se ncearc a surprinde n figura nr. 1.1.). Dup
opinia noastr, complexitatea actului de conducere deriv din faptul c fiecare aciune
sau decizie a unui manager din cadrul firmei se intercondiioneaz permanent cu toate
aciunile i/sau deciziile celorlali manageri; simultan intercondiionarea se manifest
fa de ceea ce s-a fcut anterior ca individ sau echip cu aciunile i deciziile
actuale i cu proieciile asupra viitorului firmei. 17 Altfel spus, plecnd de la procesul de
management (figura 1.1.), sarcina prevenirii situaiilor de criz n viaa unei organizaii
de afaceri nu se localizeaz doar la nivelul funciei de previziune i a managerilor
implicai pentru materializarea ei; aceast sarcin vizeaz deopotriv toate funciile
managementului firmei i pe toi managerii (inclusiv i salariaii) chiar dac
intensitatea difer pe nivele ierarhice.
Fig.1.1. Procesul de management
17
A. Burciu Op. cit. Control
Previziune Organizare 16
Conducere
Feedback
Sursa: Adaptat dup: M. Armstrong A Handbook of Management Techniques, Second Edition, Kogan Page
Ltd. UK, 1993, pag. 21. Copyright All rights reserved.
Concluzionnd, remarcm c celor cinci funcii ale managementului firmei le

pot fi asociate anumite caracteristici/trsturi comune:
activitile respective sunt specifice numai managerilor, prin aceasta
difereniindu-i net de personalul de execuie;
aceste funcii se exercit n orice firm, indiferent de profilul i dimensiunea
ei, de sectorul economic n care se localizeaz, de msura n care conducerea firmei
dorete sau nu se se raporteze la teoria managementului;
pe nivele ierarhice, ponderea celor 5 funcii difer destul de notabildispre
vrf nspre baza piramidei; nspre topul sau vrful piramidei, uzual se exercit mai ales
prevederea, organizarea i unele atribuii ale funciei de conducere; n zona de mijloc a
piramidei organizaionale se exercit n deosebi funciile de organizare, conducere i
control, iar la baza piramidei predomin funcia de control curent al operaiunilor cu
atribuii pariale de conducere.
1.5. Concepia sistemic n economie
1.5.1. Concepia clasic asupra sistemelor

Amintim c unele elemente ce prefigurau teoria general a sistemelor sunt
ntlnite nc din lucrrile unor personaliti din antichitate. 18 Dar bazele acestei teorii
generale au fost fundamentate n anii 1928-1950 de ctre L. von Bertalanffy, un biolog
german, care este recunoscut unanim ca fiind printele teoriei generale asupra
sistemelor. Pentru Bertalanffy, o mulime de elemente M formeaz un sistem atunci
18
Afirmnd c ntregul este mai mult dect suma prilor Aristotel prefigura noiunea de sistem. Un
recunoscut expert pe probleme de sisteme (West C. Churchman, de formaie filosofic) arat c bazele teoriei
sistemelor se ntlnesc n lucrrile lui Platon, Nietzsche, Descartes , Hobbes, Leibniz, Kant etc.
17
cnd pe aceast mulime se realizeaz o relaie R ce exprim o legtur de ordine n
sistem i are proprietile P bine determinate. Exist multe definiii ale noiunii de
sistem spune R.G. Coyle una dintre cele mai cunoscute fiind aceea c un sistem
este o colecie a unor pri organizate - conectate pentru un anume scop.19
Dup opinia noastr, prin sistem desemnm un concept transpus n planul
gndirii abstracte despre un fapt (obiect, proces etc.) aparintor lumii reale,
transpunerea urmnd o structur logic predefinit.20
Perspectivele din care s-a procedat la clasificarea sistemelor sunt diverse, iar
criteriile luate n considerare sunt multiple, funcie de obiectivele urmrite de
utilizator; totui dou criterii de clasificare s-au impus pregnant:
dup domeniul de aplicare, caz n care atenia noastr se concentreaz asupra
sistemelor socio-economice, ce sunt utilizate n mod curent n economie;
dup conectarea sistemelor la mediul n care acestea funcioneaz, caz n care
se departajeaz dou categorii:
sistemele nchise
sistemele deschise
Sistemele nchise se definesc prin aceea c sunt izolate sau neconectate la
mediul n care ele funcioneaz; altfel spus, nu se manifest cunoscuta relaie de
dependen ntre intrrile de la un moment dat fa de ieirile anterioare, n
contextul funcionrii lor normale. Arhitectura general a unui sistem nchis se poate
trasa schematic ca n figura nr. 1.2.
Fig. 1.2. Modelul de baz al unui sistem nchis
INPUTS PROCES DE OUTPUTS

TRANSFORMARE
Sistemele deschise se definesc prin antitez cu cele analizate anterior, respectiv

sunt sistemele conectate la mediul n care acestea funcioneaz, relaia de feedback
fiind o condiie admis de utilizator pentru funcionarea lor normal. Evident c, n
19
R. G. Coyle Management System Dynamics, John Wiley & Sons Ltd., UK, 1977, pag. 3
20
18
acest caz, arhitectura general a unui sistem deschis se completeaz prin includerea
relaiei de feedback, aa cum sugereaz figura nr. 1.3. (completarea este aparent banal
dar implicaiile teoretice i practice sunt eseniale).
Fig. 1.3. Modelul de baz al unui sistem deschis
INPUTS PROCES DE OUTPUTS

TRANSFORMARE
FEEDBACK
n general, n economie specialitii opereaz frecvent cu sisteme

socio-economice deschise, categorie care a polarizat atenia n mod special datorit
valenelor majore n soluionarea unor probleme complexe. Ca exemple de astfel de
sisteme putem aminti: omul, un grup social, o organizaie, o ramur a economiei etc.
n acest domeniu (economia), operatorii se afl permanent n faa unor probleme
complexe, soluionarea acestora fiind mult favorizat de perspectiva sistemic prin
care decidentul abordeaz fiecare problem ca un sistem socio-economic deschis.
Astfel de sisteme au ntotdeauna un comportament dinamic, n sensul c pe msura
trecerii timpului... variabilele cu care msurm starea lor... fluctueaz n mod
semnificativ.21 Fluctuarea invocat deriv ndeosebi de dependena firmei abordat ca
sistem, fa de mediul exterior ei.22 Conform cu profesorul Ursachi, fiecare firm
primete anumite intrri pe care le transform, apoi livreaz anumite ieiri n mediul
su exterior; simultan are loc revitalizarea sistemului.23 Grafic, relaiile descrise se
prezint astfel:24
21
E. Scarlat Dinamica sistemelor, ASE Bucureti, 1994, pag. 9
22
I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993, pag. 9
23
I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993
24
I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti,19
1993
Mediu ambiant
Intrri Proces de Ieiri

transformare
Revitalizarea
sistemului
Fig. 1.4.
Pe de alt parte, dou direcii n evoluia concepiei clasice asupra sistemelor
delimitarea dintre sistem general i subsistem, n paralel cu divizarea sistemelor
i-au pus n mod egal amprenta asupra procesului de cunoatere a individului fa de
realitatea concret. Fr a detalia aceste aspecte, amintim doar delimitarea cunoscut
dintre:
un sistem (general) denotnd ansamblul unei entiti de referin;
un subsistem, ca parte component a sistemului (general) sau ca parte a
entitii de referin.
Sistemul general poate fi divizat n mai multe moduri n subsisteme. E important de
subliniat c diviziunea pe subsisteme nu este o operaie arbitrar ci depinde de punctul
de vedere i de scopul urmrit.25 n domeniul economic, uzual firma (societatea
comercial) este considerat ca fiind sistemul general iar divizarea pe subsisteme
componente pleac de la dou criterii de baz:26
criteriul structural (subsisteme: tehnologic, organizatoric, informaional,
decizional, al relaiilor umane);
criteriul funcional (subsisteme: cercetare-dezvoltare, producie, comercial,
financiar-contabil, de personal).
Dincolo de aspectele sintetice prezentate mai sus, este important a sublinia
impactul deosebit pe care l-a avut dezvoltarea conceptului de sistem asupra unor
domenii concrete din tiin sau societate (exemplu: dezvoltarea ciberneticii), inclusiv
asupra diferitelor domenii din economie. n cadrul acestor dezvoltri succesive din
teoria general asupra sistemelor acumulrile au fost uneori doar de nuan, ns
25
Gh. Boldur-Lescu Logica decizional i conducerea sistemelor, Editura Academiei Romne,
1992, pag. 28
26
Idem.
20
global, inclusiv sub raport aplicativ, rezultatele au fost extrem de benefice pentru
progresul cunoaterii. O tendin recent asociat dezvoltrii conceptului de sistem
clasic este delimitarea unui nou tip de sistem i anume sistemul holonic, asupra cruia
ne concentrm atenia n subparagraful urmtor.
1.5.2. Concepia holonic asupra sistemelor

n dezvoltarea teoriei generale a sistemelor de la data fundamentrii ei de
ctre L. von Bertalanffy i pn n prezent opinm c se pot identifica dou
perioade:27
perioada dintre 1930-1980 n care s-a dezvoltat i mbogit foarte mult
concepia clasic asupra sistemelor;
perioada anilor '80 i pn n prezent care este dominat de concepia
holonic asupra sistemelor, concepie ce poate oferi noi perspective n procesul
cunoaterii, inclusiv n economie.
Termenul de holon a fost utilizat pentru prima dat de ctre Arthur Koestler n
anul 1967 n lucrarea sa The Ghost in the Machine (Duhul din main) i este o
derivare a termenului din limba greac holos care nseamn un ntreg dedus din
pri.28 Utiliznd noiunea de holon, Koestler a fost primul care a scris despre sisteme
opernd n cadrul altor sisteme; ulterior, ali specialiti au preluat aceast noiune
pstrnd n linii generale sensul iniial (dei termenul nu apare n dicionarele
uzuale).29 n esen, un sistem holonic este un sistem de referin n cadrul cruia
funcioneaz alte dou sau mai multe sisteme autonome. 30 Altfel spus, dou sau mai
multe sisteme autonome se pot integra, pe baza unor criterii bine definite i pentru a
atinge obiective bine determinate, pentru a forma un nou sistem de referin, respectiv
sistemul holonic. Noul sistem holonic, avnd rolul de integrator, optimizeaz
funcionarea i rezultatele atinse de sistemele ncorporate.
27
28
A. Koestler The Ghost in the Machine, Ed. Macmillan, New York, 1967
29
Patrick McHugh, Giorgio Merli, William A. Wheeler III Beyond BPR - Towards the Holonic
Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995, pag. 2 i urmtoarele.
30
Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England,

211995
n aparen, definirea sistemului holonic se apropie sau chiar se identific fa
de unele dintre abordrile privind sistemele clasice. n realitate considerm c se poate
vorbi doar de o comparabilitate ntre cele dou noiuni. Astfel, sistemul holonic
integreaz dou sau mai multe sisteme autonome, adic n sisteme; funcie de valoarea
lui n avem dou situaii distincte:31
n=2, situaie ce constituie un caz particular al sistemului holonic, care se
apropie extrem de mult de sistemul clasic (se poate i suprapune complet);
n>2, situaie ce constituie cazul specific al sistemului holonic i-n care
diferenele fa de concepia clasic asupra sistemelor sunt reale i evidente.
Dac ne raportm doar la cazul specific (n>2) putem desprinde trsturile eseniale
ale sistemului holonic, prin care acesta se difereniaz de sistemul clasic:32
sistemul holonic este n toate cazurile un sistem deschis;
noiunea clasic de sistem, aparent de generalitate excesiv (Coyle, 1977;
Boldur, 1992), rmne valabil dar cu introducerea anumitor limitri n procesul de
operare cu sisteme holonice;
ntr-un sistem holonic, desprinderea i ataarea de sisteme autonome
poate avea loc att n plan abstract ct i-n plan real, aspect ce nu este valabil pentru
sistemul clasic;
ntre subsistemele componente ale unui sistem general i sistemele autonome
ale unui sistem holonic exist puncte de comparaie dar i diferene reale (rol, funcii,
proprieti, optimizare etc.);
optimizarea n cadrul concepiei holonice vizeaz att sistemele componente
ct i sistemul de referin (integrator), aspect ce nu este obligatoriu n cazul
sistemului clasic;
principial, la baza operrii cu sisteme holonice se afl distribuirea unor
sisteme autonome n cadrul sistemelor umane sau, mai precis, exist un tip particular
de holon denumit sistemul activitii umane, la care se raporteaz optimizarea tuturor
celorlalte sisteme holonice.33
31
32
Idem.
22
Urmare a aspectelor artate privind specificul unui sistem holonic ct i prin
comparaie cu modelul de baz al unui sistem clasic deschis se poate contura
arhitectura general a unui sistem holonic, ca n figura nr. 1.5. Aa cum rezult din
opiniile unor specialiti renumii (Stacey, 1992; McHugh s.a., 1995), concepia
holonic asupra sistemelor echivaleaz cert cu un pas nainte n dezvoltarea teoriei
sistemelor; mai mult, s-au fcut deja resimite influenele acestei concepii n alte
domenii, inclusiv n economie (spre exemplu: dezvoltrile din teoria firmei, avnd ca
rezultat firma holonic).
Fig.1.5. Modelul de baz al unui sistem holonic (deschis)
S1
S2
INPUTS OUTPUTS
SI .
.
Sn .
FEEDBACK
Not:
SI= sistemul integrator
S1, S2,..., Sn = sistemele autonome
CAPITOLUL 2
REPERE ISTORICE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI
2.1. Evoluia tiinei managementului pe plan mondial
Dei este o tiin relativ tnr, tiina managementului a avut un impact

deosebit asupra dezvoltrii societii umane. Trebuie s recunoatem ns c acest
impact a fost mult mai evident n rile occidentale i relativ mai modest ndeosebi n
33
Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England, 1995
23
ultimii 50 de ani n fostele ri cu economie centralizat. n lucrarea sa
fundamental, acum peste 40 de ani, Peter Drucker spunea: Apariia
managementului ca o instituie esenial, distinct i deschiztoare de drumuri este
evenimentul central n istoria modern. Doar rareori s-a ntmplat dac s-a ntmplat
vreodat ca o nou instituie de baz, un nou grup conductor, s se fi manifestat
att de repede cum managementul o face de la nceputul acestui secol. Doar rareori n
istoria umanitii o nou instituie s-a dovedit att de repede a fi indispensabil; i
n puine cazuri o nou instituie a aprut cu att de nensemnat opoziie, tulburare
sau controverse cum s-a ntmplat n cazul managementului. Managementul va
rmne instituia dominant i de baz probabil tot att timp ct nsi civilizaia de
Vest va supravieui.34 Indiscutabil, aprecierea formulat de Drucker s-a confirmat pe
deplin, din anii '50 i pn n prezent, iar rolul managementului n dezvoltarea
social se va accentua i mai mult n secolul viitor (fapt subliniat de Drucker mai
recent, n The New Realities, 1990).
Aceeai instituie a managementului este astzi mai necesar i mai solicitat
dect oricnd ca factor de sprijin n cadrul civilizaiei de Est. rile central i
est-europene aflate n plin proces de tranziie i reform ctre economia de pia
printre care i Romnia au reconsiderat rolul managementului, att n plan teoretic
ct i practic, sperndu-se ntr-o contribuie major a acestui factor la construirea
unei noi societi. n cazul Romniei, dei preocuprile fa de tiina managementului
s-au manifestat nc din perioada n care se cristalizau ideile lui Taylor i Fayol,
perioada economiei centralizate (1948-1989) a echivalat cu un regres sub aspectul
aplicrii managementului
n ceea ce privete evoluia colilor de management pe plan mondial, literatura
de specialitate ofer mai multe clasificri (W. Shay, E. Dale. I. Petrescu, P. Nica,
Haimann .a., Stoner i Freeman, H. Koontz i C. ODonnell etc.), deosebirile ntre
autori fiind suficient de accentuate, astfel:
34
P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Professional Publishing Ltd., London, 1954,
pag. 1
24
Profesorul Petrescu grupeaz teoriile asupra managementului tiinific n
patru coli:35
coala clasic (F. W. Taylor, H. Fayol, soii Gilbreth, L. Gulick, L. Urwick,
M.Follet, O. Glnier etc.);
coala psihologic (E. Mayo, D. McGregor, C. Argyris, M. J. Leavitt, M.
Weber, R. Lickert, H. Simon etc.);
coala cantitativ (A. Kaufmann, Kornay, J. Starr, C. Atanasiev etc.);
coala sistemic (P. Drucker, H. Simon, J. Forrester, F. Kast, J. Lobstein, J.
Ansoff etc.).
n alte lucrri, evoluia gndirii i practicilor manageriale este grupat pe
coli i curente asociate acestora, astfel:36
coala clasic, cu trei curente distincte (managementul tiinific,
administrativ i birocratic); reprezentani: F. W. Taylor, H. Fayol, soii Gilbreth, M.
Weber, L. Urwick etc.
coala relaiilor umane (reprezentani: E. Mayo, A. Maslow, F. Herzberg
etc.)
managementul modern (reprezentani: H. Simon, P. Drucker, Th. Peters, R.
Waterman, H. Mintzberg, K. Ohmae etc.).
Autorii Haimann, Scott i Connor grupeaz evoluia teoriilor de management
dup cum urmeaz:37
managementul tiinific i psihologia industrial (Taylor, Gantt, Gilbreth
etc.);
coala birocratic (Weber);
abordarea asupra procesului de management (Fayol);
coala relaiilor umane (Mayo, Dickson etc);
teoria clasic asupra organizaiei (Urwick etc.);
35
I. Petrescu Management, Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1991 pag. 71 i urmt. Contribuiile
personalitilor reprezentnd fiecare coal sunt bine cunoscute i nu vom insista asupra lor. Pe de alt parte,
contribuiile unor personaliti la dezvoltarea managementului sunt indirect abordate n structura lucrrii noastre
atunci cnd invocm opinii/lucrri ale lui Fayol, Drucker, McGregor, Lickert, Maslow, Peters, Waterman etc.
36
P. Nica, coord. Op. cit., pp. 29-40
37
Th. Haimann, W. Scott, P. Connor Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin Company, Boston,
1985, pp. 19-38
25
teoria trecerii de la societatea industrial la cea managerial (Burnham,
Follett etc);
abordrile moderne n management (Drucker, Simon, Forrester, Peters,
Mintzberg, Ohmae etc).
n sfrit, mai amintim clasificarea lui Stoner i Freeman privind evoluia
tiinei managementului, care discut despre teoria clasic, coala relaiilor umane,
coala cantitativ i managementul modern (regsim i n acest caz aproximativ
aceleai nume impuse pe fiecare coal).38
n cadrul fiecrei coli (etape) amintite exist o serie de curente specifice (care
se vor sublinia parial), fiecare coal fiind reprezentat de nume i lucrri consacrate
n management, astfel:
coala clasic
n cadrul acestei coli, identificm trei curente de baz ale concepiei de nceput
(clasice) asupra managementului, fiecare avnd reprezentani proemineni:
managementul tiinific (reprezentat de Frederick W. Taylor);
managementul administrativ (reprezentat de Henry Fayol);
managementul birocratic (reprezentat de Max Weber).
Managementul tiinific
F. W. Taylor (1856-1915) analizeaz ndeosebi conducerea atelierelor din cadrul
firmei industriale. n lucrarea sa fundamental, Principiile managementului tiinific
(The Principles of Scientific Management), 1911, expune, n esen, 11 principii i o
formulare cu caracter de lege:39
# 11 principii:
1. nlocuirea metodelor tradiionale de conducere, bazate pe experien, cu
metode fundamentate tiinifice;
2. selecia salariailor prin metode tiinifice, instruirea i antrenarea lor;
3. colaborarea salariai-administraie pentru a se aplica principii noi de
organizare a ntregii activiti;
38
J. Stoner, R. Freeman Management, Fifth Edition, Prentice-Hall International, Inc., Englewod
Cliffs, 1992, pp. 26-58; vezi i lucrrile: M. Mescon .a. Management, Third Edition, Harper & Row, 1988; L.
Megginson Management, Fourth Edition, Harper Collins, 1992.
39
F. W. Taylor - The Principles of Scientific Management, Harper, New York, 1911
26
4. diviziunea ntre munca intelectual i munca fizic;
5. creterea coninutului economic al muncii depuse de specialitii tehnici;
6. analiza procesului de munc prin descompunerea lui n elemente
componente (sistemul MTM);
7. eviden asupra timpului lucrat i normarea muncii (MTM);
8. standardizarea SDV, a proceselor tehnologice etc.;
9. controlul tehnic asupra tuturor operaiilor tehnologice;
10. salarizarea n acord pe baz de indicatorii specifici;
11. delimitarea strict ntre funciile de conducere i funciile de execuie.
# Lege: Gradul de ataament i participare al muncitorului n activitatea firmei
este direct proporional cu ncrederea sa n faptul c va fi apreciat i recompensat
conform aportului adus la realizarea obiectivelor
Alturi de F. W. Taylor n contextul aceluiai curent i-au adus contribuii
semnificative F. Gilbreth i L. Gilbreth (studiul timpului de munc, motivarea etc.) i
H. Emerson (aplicarea unor concepte teoretice).
27
Managementul administrativ
Henry Fayol (1841-1925) s-a preocupat aproape exclusiv de ntreprinderea
individual, iar n lucrarea Administration industrielle et gnrale (Administrare
industrial i general), 1911, dezvolt 14 principii de management:40
1. diviziunea muncii;
2. autoritate;
3. disciplin;
4. principiul unitii de comand (fiecare salariat primete instruciuni pentru o
operaie doar de la o singur persoan);
5. principiul unitii de direcie (acelai obiectiv va fi direcionat de un singur
manager i dup un singur plan);
6. subordonarea intereselor individuale fa de cele ale firmei;
7. remunerarea corect;
8. centralizarea;
9. ierarhia;
10. comenzile (materialele i oamenii se vor afla la locul i timpul potrivit);
11. echitatea (efii sunt coreci cu subordonaii);
12. stabilitatea personalului;
13. iniiativa liber, chiar dac survin greeli;
14. spirit de echip (comunicare verbal i nu scris).
Managementul birocratic
Max Weber (1864-1920) este creatorul acestui curent prin lucrarea The Theory
of Social and Economic Organizations n care, sintetic, se argumenteaz:41
munca va fi divizat; se definete clar autoritatea i responsabilitatea;
posturile se organizeaz ierarhic;
actele administrative i deciziile se emit numai n scris;
selectare a-i promovarea au loc numai pe baz de calificare, experien etc.;
managementul este separat de proprietari.
n concepia clasic au existat i o serie de abordri comune (unele dezvoltate
ulterior de ali specialiti):
40
H. Fayol Administration industrielle et gnrale, Dunod, Paris, 1966
41
P. Nica, coord. Op. cit.
28
H. Fayol i Urwick ajung la concluzia c numrul de persoane subordonate
unui manager nu trebuie s fie mai mare de 3-4 salariai;
Concluzia invocat va fi infirmat mai trziu de H. Simon, care va arta c
un numr redus de subordonai antreneaz un numr prea mare de nivele ierarhice n
structura organigramei.
coala relaiilor umane

n cadrul acestei coli este preferabil a expune doar anumii reprezentani
principali, ct i unele lucrri devenite clasice n management, astfel:
Elton Mayo (1880-1949) studiaz comportamentul uman n
organizaie/firm; mpreun cu ali profesori de la Harvard el va face experimente
originale la Western Electric Company (SUA) ntre 1927-1932. Astfel, Mayo ncearc
s identifice factorii ce influeneaz performanele muncitorilor, n care sens a
supravegheat n timp rezultatele i comportamentul a dou grupuri de muncitori:42
un grup lucrnd n condiii nefavorabile (iluminat, salariu, durata zilei de
lucru);
un grup lucrnd n condiii mai avantajoase (aceiai parametri).
Urmare a experimentelor efectuate, Mayo i colaboratorii lui ajung la concluzia
c performanele cresc dac: muncitorii tiu c sunt strict supravegheai; se
consemneaz strict rezultatele; simt c aparin unei echipe; fiecare particip la gndirea
aciunilor ce se vor desfura.
Abraham Maslow (1908-1970), psiholog, profesor la Universitatea
Wisconsin (SUA), a inventat noiunea de ierarhie a nevoilor i a fundamentat o
teorie a motivaiei, n intenia de a explica motivarea individului i comportamentul
acestuia ntr-o organizaie. Teoria motivaiei elaborat de Maslow a devenit ulterior un
reper esenial n toate lucrrile de management privind comportamentul organizaional.
Totodat, Maslow a ncercat s demonstreze valabilitatea n practic a teoriei X i Y
ale lui Duglas Mc Gregor, demers ce nu a fost ns finalizat.
42
29
Lucrarea fundamental a lui Maslow este Motivaie i personalitate (1970),
lucrare n care i expune concepia privind ierarhia nevoilor i motivarea individului
n munc .
Friderick Herzberg (n. 1923- ), psiholog, profesor la Universitatea din
Utah, SUA, a dezvoltat o teorie a motivaiei prin care grupeaz factorii ce motiveaz
individul n munc n:43
factorii igienici (influen indirect asupra motivrii);
factorii motivatori (influen direct asupra motivrii).
Lucrarea fundamental a lui Herzberg Motivaia muncii, 1959, n care-i
expune rezultatul cercetrilor sale cu privire la motivarea salariailor n context
organizaional.
Managementul modern
n cadrul acestui curent sau coli de management, care s-a manifestat pregnant
dup 1950, avem ca principali reprezentani:
Herbert Simon (n. 1916 -), profesor la mai multe universiti din SUA,
consultant, laureat al premiului Nobel pentru economie (1978), are drept lucrare
fundamental Administrative Behaviour (Comportament administrativ), 1947. n
teoria sa privind deciziile, el arat c raionalitatea aciunii umane are unele limite
determinate de:
reflexele i zestrea genetic a individului;
scopurile vizate, respectiv motivarea individului;
cunoaterea situaiei respective;
informaiile de care dispune individul.
Pe aceast baz, H. Simon stabilete trei etape n procesul de luare a deciziei:
stabilirea situaiilor care impun luarea deciziei;
construirea i analiza evenimentelor determinate de fiecare aciune;
selecia unei aciuni dintre cele posibile.
Peter F. Drucker (n. 1909 -), economist, profesor (management, filozofie,
economie etc.), consultant, redactor etc. se impune prin lucrarea The Practice of
43
F. Hezberg The Motivation to Work, Harper & Row, New York, 1959
30
Management, 1954, n care dezvolt sistemul MBO i alte concepii originale. P.
Drucker are i alte peste 20 de lucrri n management i economie (Conceptul de
Corporaie; Executivul Eficient; Conducerea n Timpuri Turbulente; Conducerea
pentru rezultate etc.). Dup opinia lui Drucker, managementul este funcia esenial a
timpurilor noastre iar importana sa n societatea modern se va amplifica i mai mult
n viitor. Cele 5 principii care stau la baza managementului, conform cu Drucker,
sunt:44
stabilirea obiectivelor firmei;
organizarea produciei i a muncii;
motivarea i comunicarea pe ansamblul organizaiei;
stabilirea de metode de msurare a performanelor atinse;
dezvoltarea capacitii i performanelor oamenilor.
Thomas Peters i Robert Waterman sunt celebri n literatura de management
prin lucrarea In Search of Excellence, 1982, considerat a fi cea mai bun carte n
domeniul afacerilor n prezent. Lucrarea se bazeaz pe un studiu asupra unui eantion
de firme considerate a fi cel mai bine conduse din lume (au fost iniial 75 firme, apoi
se scot 12 firme din Europa ca nefiind introduse corect n eantion, rmnnd 63; pe
parcurs nu vor ndeplini criteriile o parte i vor rmne 43, azi circa 15). Autorii
ncearc s identifice ce elemente sunt comune n managementul celor 43 firme,
respectiv care sunt regulile sau principiile ce conduc la succes n afaceri. Drept
concluzii la studiul realizat de Peter i Eaterman:45
orientarea spre aciune;
apropierea de consumator/client;
o cultur specific de firm, ce ncurajeaz inovaia;
creterea productivitii prin motivarea complex;
credina comun n cteva valori cheie;
orientarea ctre afaceri cunoscute;
forme simple de organizare (mai ales la vrf);
dependena i independena simultan a proprietarilor.
44
P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, 1955
45
Th. Peter. R. Waterman In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982
31
Keuichi Ohmae este unul din reprezentanii japonezi n literatura de
management, amintim ntre lucrrile sale: Spiritul strategistului, 1982; Triada puterii,
1985. Ideea de baz a lui Ohmae este c n planificarea strategic se poate utiliza att
analiza ct i intuiia.
2.2. Problematica managementului contemporan
Lumea afacerilor este ntr-o continu schimbare. Pe msura dezvoltrii societii

omeneti, preocuprile n domeniul managementului s-au intensificat i amplificat,
managementul fiind considerat o form specific de munc intelectual, cu o funcie
bine precizat, bazat pe un important fond, n continu cretere, de cunotine
tiinifice. Cunotinele de management au devenit indispensabile n conducerea
oricrei afaceri, fie c aceasta se dezvolt ntr-o firm mic sau ntr-o mare companie
multinaional. 46
Managementul influeneaz toate fazele organizaiei moderne. Societatea nu ar
putea exista n forma pe care o cunoatem astzi i nici nu ar putea s progreseze fr
manageri care s ghideze organizaiile. Peter Drucker a accentuat acest aspect atunci
cnd a susinut c managementul eficient este, probabil, principala resurs a rilor
dezvoltate i resursa de care au cea mai mare nevoie rile n curs de dezvoltare.
In afar de cunoaterea semnificaiei pe care o are munca managerial pentru
societate, managerii de viitor trebuie s tie ce cuprinde sarcina managementului.
Pentru aceasta este necesar o prezentare a elementelor de baz ale sarcinii de
management prin analizarea rolului i a definiiei managementului, a procesului de
management care are legtur cu funciile managementului i cu ndeplinirea
obiectivelor organizaiei, precum i a nevoii de a gestiona eficace i eficient resursele
organizaiei.
In mod esenial, rolul managerilor este acela de a conduce organizaiile nspre
atingerea obiectivelor. Toate organizaiile exist pentru ndeplinirea anumitor scopuri
sau obiective, iar managerii sunt responsabili pentru combinarea si folosirea resurselor
organizatorice astfel nct organizaiile lor s-i ating scopurile47.
46
Nica, P., Prodan, A., Coste, V., Ciobanu, I. Managementul firmei, Editura Condor, Chiinu, 1994
47
Certo, Samuel C. - Managementul modern, Editura Teora, Bucureti, 2002, pag. 22
32
Managerii ndreapt o organizaie spre scopurile sau obiectivele sale prin
stabilirea activitilor pe care le execut membrii organizaiei. Dac activitile sunt
proiectate eficient, producia fiecrui salariat va contribui la ndeplinirea obiectivelor
organizaiei. Managerii se strduiesc s ncurajeze activitile individuale care vor
conduce la ndeplinirea obiectivelor organizaiei i s descurajeze activitile
individuale care vor mpiedica realizarea acestora.
Teoria managementului care s-a conturat de-a lungul ultimelor dou secole a
urmat i ea o serie de etape care au fost hotrtoare n afirmarea sa ca tiin de
importan capital n orice domeniu economic, social i politic. Richard Daft, n
lucrarea Management face o prezentare a problematicii managementului i a
evoluiei acestuia pn n prezent48 .
2
Influenta tehnologiei
000
asupra muncii 1 2
Organizaia care nva 010
990
1
Managementul Calitii 201
9801 2
Totale Contingency Views 0
970 000
1
Teoria sistemelor
950
1
Perspectiva managementului 2000
940 2000
1
tiinific
1
Perspectiva umanistic 990
930 1
1
Clasic 990
890 1
940
Privire de ansamblu asupra problematicii managementului (adaptat dup Richard L. Daft ,
Management, ediia a 7-a, Thomson Learning Co.)
Problemele cu care se confrunt astzi organizaiile sunt complexe i n continu

schimbare. Aa cum se observ i n figura de mai sus, centrul de greutate al tiinei
48
Daft, Richard L. Management, Thomson Learning, Seventh Edition 2003, p. 30
33
managementului s-a modificat, n funcie de contextul social i economic, de la
preocupri legate de organizarea riguroas a produciei la organizaia care nva.
n ultima perioad practica economic a determinat conturarea unor teorii i
factori importani de management. Acestea rspund unor noi probleme crora
managerii din trecut nu au trebuit s le fac fa i se refer n principal la
competitivitatea firmelor, la accelerarea ritmului progresului tehnic, la complexitatea
crescnd a nevoilor de consum i la creterea efectelor globalizrii.
Teoria sistemelor
Organizaia ca sistem Daft Richard L. Management, Thompson Education
Un sistem reprezint o serie de pri interdependente care funcioneaz ca un

ntreg pentru anumite scopuri. De exemplu, pentru a nelege modul n care
funcioneaz organizaia, va trebui s nelegem modul n care funcioneaz prile sale
interdependente. Teoria general a sistemului folosete cunotinele diferitelor domenii
de specialitate, care pot contribui la o cunoatere deplin a acestuia.
Informaiile din orice domeniu, contribuie la o mai bun cunoatere a
operaiunilor sistemului de management sporind succesul activitilor i ducnd la
ndeplinirea scopurilor.
Organizaia care nva
34
O organizaie care nva este o organizaie care obine rezultate bune n crearea,
dobndirea i transferul de cunotine, precum i n modificarea comportamentului
pentru a reflecta noile cunotine. Organizaiile care nva pun accentul pe rezolvarea
sistemic a problemelor, pe experimentarea unor noi idei, pe nvarea din experiena
altora, precum i pe transferul rapid al cunotinelor n interiorul organizaiei.
Managerii care ncearc s construiasc o organizaie care nva trebuie s creeze un
mediu nclinat spre nvare i s ncurajeze schimbul de informaii ntre toi membrii
organizaiei.
Organizaia care nva reprezint o nou paradigm specific de management
sau un mod fundamental de a percepe i a privi managementul. Peter Senge a nceput o
analiz serioas privind organizaiile care nva n 1990, prin cartea sa The Fifth
Discipline: The Art &Practice of the Learning Organization. De atunci s-au nregistrat
progrese importante n dezvoltarea acestui concept.
49
Figura urmtoare identific trei caracteristici importante ale organizaiei care
nva: echipa ca structur de baz a organizaiei, investirea angajailor cu autoritate i
responsabiliti, libera circulaie a informaiei.
Structur bazat pe echip
Organizaia care
nva
Investirea cu autoritate Circulaia liber a

a angajailor informaiei
Abordarea etic a afacerilor
ntr-un mediu de munc n continu schimbare, managerii au nevoie de o anumit

atitudine fa de complexitatea i incertitudinea unor probleme ce pot genera dileme
49
Daft, Richard L. Management, Thomson Education, 2003
35
etice.50. Orice proces poate presupune urmtoarele etape menite s asigure o conduit
etic:
- managerii trebuie s se asigure c neleg dilema etic cu care se confrunt.
- managerii trebuie s identifice factorii de decizie i indivizii sau grupurile de
indivizi care vor fi afectai.
- managerii trebuie s evalueze posibilele efecte ale aciunii, cunoscnd faptul c
fiecare alternativ va avea impact diferit asupra factorilor de decizie.
- luarea deciziei.
n ciuda faptului c cei mai muli manageri se comport ntr-o manier etic,
abuzurile identificate indic nevoia de a repoziiona i redefini o serie de standarde
etice.
Diversitatea forei de munca
O alta problem cu care se confrunt managerii secolului XXI este coordonarea

eforturilor de munc a diverilor membri ai organizaiei pentru a duce la bun sfrit
elurile organizaiei51 Organizaiile de astzi se caracterizeaz printr-o diversitate a
forei de munc, o for de munc care este mai mult eterogen n ceea ce privete
genul, rasa, etnia, vrsta i alte caracteristici care reflect diferenele. Fora de munc
2020 a scos n eviden faptul c n Statele Unite fora de munc va continua procesul
de diversificare etnic, chiar dac ntr-un ritm mai lent. Diversitatea forei de munc
este un fenomen care a afectat organizaiile i n perioada anterioar. Era vorba ns de
un procent mai mic de indivizi iar organizaiile, cele mai multe dintre ele, ignorau
acest aspect. Fenomene contemporane cum ar fi creterea imigrrii spre Italia,
creterea numrului de femei care lucreaz n Japonia, a tinerilor angajai n munc n
Italia, au impus luarea n considerare a diversitii resurselor umane. Provocarea ce st
n faa managerilor este de creea o organizaie favorabil pentru diversele grupuri de
angajai, care au stiluri de via, nevoi familiale i stiluri de munc diferite.
Antreprenoriatul
50
idem 15, pag. 38
51
idem 15, pag. 39
36
Activitate n continu cretere, antreprenoriatul este un proces n care un individ
sau un grup de indivizi, realizeaz eforturi organizate pentru a beneficia de oportuniti
existente pe pia pentru mplinirea dorinelor i nevoilor prin inovare. 52. Aceasta
implic descoperirea oportunitilor i a resurselor n vederea exploatrii lor.
Antreprenoriatul reprezint urmrirea tendinelor mediului i a schimbrilor pe care
nimeni nu le-a vzut sau nu le-a acordat atenie pn atunci. Aspectul cel mai
important privind antreprenoriatul este cel legat de inovare. Antreprenoriatul implic
schimbare, revoluionare, introducerea unor produse sau servicii noi sau a unor
modaliti noi de a face afaceri. Ultimul aspect, la fel de important n antreprenoriat
este creterea. Antreprenorii o urmresc deoarece ei nu sunt mulumii ca organizaia
lor s stagneze sau s rmn la aceeai dimensiune.
Managementul ntr-o lume a afacerilor electronice (E-business)
E-business (electronic-business) este un termen cuprinztor care descrie modul n

care o organizaie utilizeaz link-uri electronice, prin intermediul prilor constituente
(angajai, manageri, consumtori, clieni, furnizori i parteneri), totul n vederea
eficientizrii i atingerii efective a scopurilor. Include comerul electronic, care este de
fapt componenta de vnzare i de marketing a e-business-ului.
Calitatea i excelena performanei53
Abordrile referitoare la calitate rmn o direcie deosebit de important.

Managerii i angajaii din organizaiile de succes sunt contieni de importana calitii.
Ei neleg legtura de baz dintre avantajul competitiv i abilitatea de a furniza tot
timpul bunuri i servicii de calitate clienilor lor. Cele mai de seam culturi
52
idem 15, pag. 50
53
Schermerhorn Management, pag. 7
37
organizaionale includ calitatea n centrul valorilor i totodat ntresc angajamentul
fa de calitate n toate aspectele legate de mediul muncii.
Fiecare efort fcut este sintetizat n managementul calitii totale (TQM),ce
urmretere obinerea calitii n toate operaiunile ncepnd de la achiziia resurselor,
pn la procesele de transformare i sistemele de munc, i tot mai departe pn la
ultima faz cnd produsul este livrat clienilor.
Contiina global
Cea mai mare parte a presiunii cu privire la calitate i excelena

performanelor este creat de forele fenomenului de globalizare i de ctre economia
global extrem de competitiv54.
Consultantul japonez n management Kenichi Ohmae sugereaz faptul c
graniele naionale ale afacerilor din lumea ntreag au disprut. Mai mult de att, ele
au disprut destul de rapid. Tot mai multe produse sunt proiectate ntr-o anumit ar,
n timp ce prile componente i asamblarea acestora sunt executate n alte ri. Toate
acestea rezult din fora globalizrii.
O nou categorie de manager, i anume managerul global, este din ce n ce mai
cutat, managerii ce ncearc s conduc ntr-un context global confruntndu-se cu
provocri formidabile. O serie dintre aceste provocri se datoreaz nivelului
tehnologic, diferenelor culturale ntre salariaii din diverse ri, nivelul tehnologic
diferit de la o ar la alta etc.
2.3. Managementul romnesc fa de evoluia managementului pe plan

mondial
Privit n ansamblu, dezvoltarea managementului romnesc s-a raportat/sprijinit

difereniat la/pe curentele teoretice nregistrate la nivel mondial; intensitatea raportrii
difer ndeosebi pe cele trei perioade parcurse de Romnia:
54
Schermerhorn pag. 6
38
perioada de pn la 1948, cnd Romnia a fost direct conectat la noutile
aprute n domeniu pe plan mondial i a fcut eforturi remarcabile de asimilare i de
formare a unei coli proprii de management;
perioada economiei centralizate, cuprins ntre 1948-1989, n care pe
ansamblu se constat o anumit izolare a Romniei fa de teoria i practica n
management la nivel mondial;
perioada de dup 1990, n care se fac eforturi deosebite pentru
dezvoltarea colii romneti de management i, pe baza cunoaterii a ceea ce este
pertinent n managementul mondial, de aplicare a acestor cunotine la realitile
Romniei.
O sintez grafic privind raportarea evoluiei managementului romnesc la
evoluia acestei tiine pe plan mondial se prezint n figura nr. 2.3.
39
Figura nr. 2.3. Managementul romnesc raportat la evoluia tiinei managementului
pe plan mondial
EVOLUIA MANAGEMENTUL
MANAGEMENTULUI ROMNESC
PERIOADA
PREINDUSTRIAL
REVOLUIA INDUSTRIAL 1790
2000
MANAGEMENTUL TIINIFIC 1895 2000
(Taylor, Gantt etc.)
COALA BIROCRATIC 1920

(Weber)
COALA RELAIILOR UMANE 1927

(Mayo, Dickson,
McGregor, Lickert)
CONCEPIA SISTEMIC
N MANAGEMENT 1960
(Forrester, Drucker, Popov etc.)
MANAGEMENTUL MODERN 1980
40
(Simon, Drucker, Peters, Mintzberg,
Ohmae etc.)
1900
V. Madgearu
V. Slvescu
P.P. Dulfu
C. Bungeeanu
M. Manoilescu
2000 D. Gusti
Gh. Zane etc.
1945
A. Kaufmann
H.N. Teodorescu
C. Zamfir etc.
1990
2.3.1. Conectarea Romniei la realitile mondiale n perioada

1900-1948
Aa cum am menionat, Romnia a manifestat interes direct fa de conceptele

vehiculate n sfera managementului nc de la nceputul actualului secol. Ideile
revoluionare ale lui F.W. Taylor iar, mai apoi, ale lui H. Fayol, au captat atenia rilor
europene, inclusiv a Romniei. Pentru ara noastr, aceste preocupri s-au manifestat
41
att n plan teoretic ct i n plan pragmatic, nc nainte de primul rzboi mondial.
Spre exemplu, n plan teoretic, n cadrul Academiei de nalte Studii Comerciale i
Industriale Bucureti, la 25 ianuarie 1916, profesorul Virgil Madgearu introducea
cursul Studiul practic al ntreprinderilor comerciale i industriale prin care se contura
obiectul tiinei managementului ce se dezvolta n acea perioad pe plan mondial.
Totodat, n planul aplicrii noilor concepte aprute pe plan mondial, Romnia a fost
prima ar din Europa (conform scrisorii ctre Institutul Romn pentru Organizarea
tiinific a Muncii, adresat de Ed. Launder, reprezentantul Belgiei n Consiliul
Internaional al Organizrii tiinifice) care a aplicat sistemul MTM al lui Taylor la
estoria romneasc de bumbac Piteti55.
Preocuprile timpurii manifestate de Romnia n domeniul organizrii tiinifice
a muncii i al conducerii i administrrii raionale a ntreprinderilor s-au accentuat
vizibil pe parcursul perioadei interbelice.56 Intensificarea acestor preocupri s-a
materializat n aciuni i msuri concrete de dezvoltare a colii romneti de profil i
de aplicare a noilor concepte/principii n practica afacerilor din Romnia. Vom aduce
n acest sens cteva exemple edificatoare:57
S-a nfiinat Institutul Romn pentru Organizarea tiinific a Muncii
(IROM), n 1927, care va sprijini i coordona eforturile de asimilare i dezvoltare a
unor concepte n domeniul conducerii i administrrii ntreprinderilor.
n acea perioad, s-au experimentat metode i tehnici noi de organizare a
muncii, att pentru muncitori ct i pentru personalul cu funcii de conducere
(ntreprinderea Malaxa, zona minier de pe Valea Jiului etc.).
55
M. Belea Preocupri de organizare tiinific a produciei n Romnia perioadei interbelice, Viaa
economic, IV, 1968, pag. 6; subliniem c n acea perioad se utilizau conceptele de organizare i conducere
ca echivalent a ceea ce numim astzi management. Pentru uurina exprimrii vom folosi i noiunea de
management. Totodat, subliniem c sistemul MTM Methodes Times Measuremenet a fost dezvoltat sub
forma MTM 1-2-3 i aplicat pe larg dup 1940, att n Occident ct i-n fostele ri socialiste. Vezi n acest sens
lucrrile: C. Roca, coord. Economia i organizarea ergonomic a muncii, Ed. Didactic, Bucureti, 1982, pp.
253-286; P. Burloiu Economia i organizarea ergonomic a muncii, Ed. Didactic, Bucureti, 1990, pag. 496 i
urmtoarele.
56
C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu Studiul ntreprinderilor n nvmntul superior economic (perioada
interbelic), Anuar, Tomul III, Centrul de tiine Sociale, Universitatea Al.I Cuza, Iai, 1986, pp. 217-218
57
C. Tacu, Al. Tacu, I. Saizu Op. cit., pp. 218-222; I. Saizu La Roumanie dans le contexte des
preoccupations dentre les deux guerres de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie
dHistoire, Tome XVIII, 1979
42
Sub egida IROM s-au tradus importante lucrri de management, s-a
publicat Buletinul IROM etc. Aceast instituie a avut un rol major n promovarea
managementului n Romnia, att sub raport teoretic ct i n practica afacerilor.
n 1925 a luat fiin Institutul de tiine Administrative a Romniei, pe
lng care a funcionat un centru de pregtire profesional; totodat, acest institut a
contribuit la promovarea unor discipline de organizare a muncii.
Fr ndoial c promovarea tiinei managementului n Romnia sub forma
unor concepte/discipline de organizare tiinific a muncii i/sau de conducere i
administrare raional a ntreprinderilor datoreaz extrem de mult unor reputai
oameni de tiin, aa cum au fost:
V.M. Madgearu care, alturi de alte preocupri cunoscute, a militat deschis
pentru dezvoltarea managementului ca domeniu distinct al tiinelor economice din
Romnia (a scris lucrri de pionerat n acest domeniu: Teoria i tehnica
ntreprinderilor comerciale i industriale, 1915; Introducere n studiul practic al
ntreprinderilor industriale i comerciale, 1916 etc.)58;
V. Slvescu care a avut preocupri directe i a contribuit notabil la dezvoltarea
unor discipline de organizare i finanare a ntreprinderilor (lucrri: Finanarea
ntreprinderilor economice, 1927; Problema coaliiunilor industriale. Cartele i
trusturi, 1927 etc.)59
P.P. Dulfu care a avut contribuii majore n dezvoltarea activitii IROM, dar a
scris i lucrri remarcabile pe acest domeniu (Specializarea inginerilor n economia
ntreprinderilor, 1928; Progresele generale ale muncii i organizrii muncii naionale,
1928 etc.)60
C. Bungeteanu care, de asemenea, a fost preocupat direct de domeniul
organizrii muncii la nivelul ntreprinderilor romneti din acea perioad; el a scris
lucrri de referin pe aceast tem: ntreprinderile particulare. Principii de
58
Dup C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu Studiul ntreprinderilor n nvmntul superior economic
(perioada interbelic), Anuar, Tomul III, Centrul de tiine Sociale, Universitatea Al.I. Cuza, Iai, 1986, pp.
217-222
59
Dup C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu Op, cit.; I.Saizu La Roumanie dans le contexte des
preoccupations dentre les deux guerres, de rationalisation de la production et du travail, Revue Roumanie
dHistoire, Tome XVIII, 1979, pp. 575-593
60
C. Tacu, Al. P. Tacu, I. Saizu Op, cit.
43
organizare. Preul de revenire, 1934; ntreprinderi comerciale i industriale.
Organizare. Funcionare. Rezultate, 1937; etc.61;
M. Manoilescu care, alturi de preocuprile din alte domenii, a susinut i
promovat noile tendine din domeniul organizrii tiinifice a muncii (lucrri: Curs de
tiine economice, organizare i raionalizare, 1934; etc.)62;
desigur, pot fi amintite i alte personaliti ce au contribuit la promovarea
managementului n Romnia perioadei interbelice: D. Gusti, Gh. Marinescu, E.
Anastasiu, I. Rducanu, V.I. Isopescu, Agr. Popescu, D.R. Brtulescu, I.V. Tara, Gh.
Zane etc.63
Aspectele artate atest interesul manifestat de Romnia, pn la al doilea
rzboi mondial, fa de dezvoltarea managementului pe plan mondial din acea
perioad. De fapt, att n practica ct i-n teoria de management, n perioada vizat
Romnia s-a nscris n tendina normal de conectare a realitilor romneti la valorile
confirmate pe plan mondial. Dac aceast tendin normal n-ar fi fost ntrerupt de
instaurarea economiei centralizate la finele celui de-al doilea rzboi mondial, probabil
c arhitectura dezvoltrii socio-economice a Romniei ar fi avut o configuraie diferit
de cea cunoscut.64
2.3.2. Romnia n perioada economiei centralizate (1948- 1989)
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, odat cu instaurarea comunismului n

Romnia, conform principiilor economiei centralizate, elementele ce simbolizeaz
piaa, rolul firmei n economie, managementul la nivel de organizaie etc. toate
acestea au fost nlturate expres sau ignorate. Acest lucru a fost mai evident n prima
jumtate a perioadei analizate, cnd sistemul de guvernare instituit ...a desfiinat
organismele manageriale existente n perioada antebelic .65 A fost o perioada de
regres n planul teoriei i al practicii managementului. n nvmnt i cercetare
preocuprile pentru management au fost reduse ca amploare. .. i au avut un
61
Dup C. Tacu, Al.P. Tacu, I. Saizu Op. cit.
62
63
64
65
I. Petrescu Management, Editura Holding, 1991, pag. 88
44
corespondent relativ modest n practica ntreprinderilor romneti. 66 n cea de-a doua
jumtate a perioadei analizate, ncepnd din anii '70 i pn n decembrie 1989,
Romnia a manifestat la nceputul perioadei o anumit deschidere spre Occident,
deschidere care a fost extrem de benefic n toate domeniile, inclusiv n management.
n nvmntul superior, n cercetarea tiinific, ct i la nivelul unor instituii de stat
a fost reconsiderat rolul managementului. S-au nfiinat unele instituii i organisme ce
au coordonat eforturile de asimilare a noutilor i de aplicare n management: Centrul
de perfecionare a pregtirii cadrelor de conducere din ntreprinderi; Institutul de
conducere i organizare a produciei i a muncii (Ministerul Muncii); cabinetele din
teritoriu pentru organizarea muncii etc. n cadrul acelorai eforturi de asimilare a
noutilor n management s-au elaborat cursuri de conducere i organizare a
ntreprinderilor, ct i o serie de lucrri importante n acest domeniu: Enciclopedia
conducerii ntreprinderilor (1981); Dezvoltarea uman a ntreprinderi (coord. Zamfir,
1980); Structuri organizatorice ale ntreprinderii moderne (Olteanu,1979); Bazele
conducerii ntreprinderii (Mihut,1981); etc.
Aceste eforturi n plan teoretic i instituional s-au reflectat parial i-n aplicarea
managementului la nivel microeconomic, dei contextul aplicrii era nespecific i
restrictiv. Aceast tendin favorabil privind teoria i practica managementului n
Romnia, iniiat din anii '70, a fost atenuat spre finele perioadei economiei
centralizate, ... n care teoria i practica managerial a stagnat i chiar a regresat 67.
Totui, pentru perioada de ansamblu a anilor '70-'90, fa de aplicarea i difuzarea
managementului n Romnia putem concluziona:68
Pe planul teoriei i practicii se produce o difuzare apreciabil a cunotinelor
de management al ntreprinderii, n care se regsesc o mare parte din conceptele i
instrumentarul managementului din rile dezvoltate;
aplicarea unor concepte i instrumente moderne de management trebuia s se
fac ntr-un mediu oarecum restrictiv, mediu ce limita valenele teoretice specifice
unor domenii din tiina managementului;
s-a remarcat un anumit decalaj ntre teorie i practic n managementul firmei,
decalaj ce s-a accentuat spre finele perioadei considerate.
66
O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economic, 1995, pag. 37
67
I. Petrescu Management, Editura Holding, 1991, pag. 89
68
O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura Economic, Bucureti, 1995, pag. 51
45
2.3.3. Romnia i tranziia la economia de pia de dup 1990
n paralel cu materializarea treptat a procesului de tranziie i reform din

economie, ncepnd din 1990 i pn n prezent s-a creat un context cu totul diferit de
cel anterior pentru aplicarea i difuzarea managementului in Romnia. n acest
context, managementul trebuie privit ca fiind unul dintre factorii eseniali ce pot
sprijini i favoriza dezvoltarea economiei romneti dup modelul unei economii
moderne de pia. Suntem de prere c, plecndu-se de la realitile economiei
romneti, se impune adoptarea unei strategii coerente la nivel macroeconomic prin
care s se coordoneze toate eforturile de valorizare a valenelor reale oferite de tiina
managementului i de aplicare creatoare la nivel de firm. Desigur, importul de tehnic
i tehnologie de ultim or, pe fondul restructurrii i regndirii componentei
materiale a ntreprinderilor romneti regii autonome i societi comerciale cu
capital de stat, n primul rnd sunt cerine obligatorii ale actualei etape parcurse de
economia romneasc. Dar credem c n egal msur i cu efecte cel puin la fel de
benefice se impune a gndi importul de cunotine, inclusiv importul de
management.
Examinnd atent perioada parcurs din 1990 i pn n prezent, rezult c, pe
fondul materializrii procesului de reform din economia romneasc i-n paralel cu
implementarea treptat a noului sistem economic, se contureaz deja i ncepe s
devin funcional noul tip de management, att la nivel macroeconomic ct i la nivel
de firm. Acest lucru a fost posibil prin eforturi susinute de asimilare a unor
principii, concepte i metode de management n dublu plan:
teoretic i instituional;
practica firmelor romneti.
ntre principalele direcii urmate n plan teoretic i instituional, viznd
promovarea i difuzarea managementului n Romnia dup 1990, amintim :
Restructurarea nvmntului superior i-a cercetrii tiinifice din acest
domeniu, au constituit primii pai asociai eforturilor de promovare a managementului
n Romnia. n cadrul acestei direcii urmate, s-a format deja baza instituional
46
necesar pregtirii viitorilor specialiti n management ct i training-ului actualilor
manageri romni.
Organizarea n Romnia a numeroase conferine, cursuri i seminarii n
management, cu sprijinul unor experi din ar i din strintate, contribuie ntr-o
msur remarcabil la difuzarea larg a acestei tiine pe ansamblul societii; se
acrediteaz, astfel, funcia social i rolul conductor specifice instituiei
managementului.
Publicarea de numeroase cursuri i alte lucrri de management n limba
romn, ca i traducerile unor lucrri de referin din literatura mondial de
management i alte domenii economice (Drucker, Blum, Blaug, Jolibert, Dubois,
Kubr, Friedman, Aluja, Toffler, Hammer, Champy, Lester, King, Schneider, Porter,
Hausman etc.) ambele direcii urmate devin un suport valoros pentru dezvoltarea pe
termen lung a managementului romanesc.
Constituirea i dezvoltarea unor firme de consultan n management,
alturi i de unii specialiti ce ofer pe cont propriu astfel de servicii (reprezentare
prin: Asociaia Consultanilor n Management din Romnia AMCOR; afiliat la
Federaia European a Asociailor de Consultan n Management FEACO)
sunt expresia unor eforturi de consacrare a profesiei de consultant n management n
economia romneasc. Aceast profesie va reprezenta axul punerii de acord ntre
teorie i practic n managementul romnesc.
*0 Prin efort propriu la nivel guvernamental dar i urmare a sprijinului unor
instituii internaionale (PNUD, ONUDI, BIRD, BERD, Banca Mondiala, FMI, CEE
etc.), dup 1990, n Romnia s-a dezvoltat o reea instituional notabil avnd drept
scop promovarea direct sau indirect a managementului la diferite nivele
socio-economice. Dintre astfel de instituii amintim: Institutul Romn de
Management, pe structura fostului CEPECA; Institutul MANAGER Bucureti;
Fundaia Internaional de Management FIMAN etc.
n sfrit, mai amintim eforturile fcute de Romnia pe direcia promovrii

nvmntului i cercetrii n domeniul informaticii; aceast direcie va sprijini
indirect modernizarea practicilor de organizare i conducere de la nivelul societilor
comerciale, ndeosebi n perspectiva mileniului urmtor. Dac, aa cum spun Hammer
47
i Champy, tehnologia informatic va revoluiona practicile de management, atunci
devine evident importana promovrii domeniului amintit.
n ceea ce privete aplicarea i asimilarea managementului, la nivelul
firmelor i altor organizaii din societatea romneasc de dup 1990, se poate
constata un anumit decalaj fa de asimilarea n plan teoretic i fa de cerinele
practice. Pn n prezent s-a reuit descentralizarea sistemului de management al
economiei naionale i s-a produs un transfer de competene spre societile
comerciale cu capital de stat. Totui, implementarea unui nou tip de management la
nivel de firm att cele cu capital de stat ct i cele cu capital particular este relativ
mai lent.69
Pe msur ce ponderea sectorului particular n economia romneasc devine
tot mai semnificativ (circa 68% din PIB n prezent) i pe msur ce se accentueaz
concurena, tendina de asimilare i aplicare a unui management modern la nivel de
firm se va accentua tot mai mult.
Pe de alt parte, tendina de difuzare/rspndire a principiilor i practicilor
moderne de management la nivelul societii romneti ar trebui s antreneze, att
direct ct i indirect, o mbuntire a rezultatelor obinute n administrarea curent a
afacerilor. Pe msur ce factorii de decizie muncesc pentru a deveni eficieni spune
acelai Drucker ei ridic nivelul de performan al ntregii organizaii. 70 Pentru a
rmne n afaceri, ndeosebi factorii de decizie din cadrul firmelor particulare trebuie
s vizeze eficiena maxim n combinarea unui volum dat de resurse. 71 ntreprinztorii
romni pot spera s ating eficiena maxim implicit o performan superioar n
afaceri pe msura creterii calitii managementului aplicat. 72 Atingerea acestui
deziderat presupune, la rndul ei, nu numai difuzarea larg a managementului n
economia romneasc ci i inovarea permanent i experimentarea cu privire la
principii, metode sau tehnici utilizate n administrarea afacerilor.
69
V. Dan, coord. Restructurarea organizrii i conducerii firmei, Ed. Economic, Bucureti, 1997
70
P. Drucker Eficiena factorului decizional, traducere din englez, Editura Destin, 1994, pag. 226
71
R. Dornbusch, S. Fischer Macroeconomie, Ed. H Mulino, Italia, 1988
72
B. Pdure Cartea economitilor, vol. I-II, Ed. TE, Bucureti, 1993
48
CAPITOLUL 3
ORGANIZAII LUCRATIVE N ECONOMIA CUNOATERII
3.1 Despre teoria firmei i istoria falimentului

3.1.1. Teoria firmei
n literatura economic mondial ntlnim un numr mare de abordri explicite sau

implicite pe marginea acestui subiect, dar nu s-a conturat nc un punct de vedere comun
privind trsturile de definesc un tip ideal sau optim de firm. n fapt, dat fiind diversitatea
extrem de mare sub care regsim firma n economia real ca sectoare de localizare, ca obiect
de activitate sau ca dimensiune este extrem de dificil de-a acoperi printr-un singur model
abstract de firm o realitate att de divers. Iar dac aceast realitate divers nu poate fi
simplificat ntr-att nct s fie inclus ntr-un singur model teoretic, atunci, dup cum afirm
Lipsey, economitii ar avea nevoie de zeci de teorii diferite sau chiar de ... o teorie pentru
fiecare tip de firm, situaie n care, poate, s-ar ajunge la un anume consens pe acest
subiect.73
Prin ncercarea de a explica creterea, comportamentul i organizarea firmei reale s-a
vizat conturarea acelui model optim de firm, model care s fie utilizat apoi ca element de
referin. Amintim c ceea ce numim firm nsumeaz dou componente aflate ntr-o
interdependen profund:
componenta uman
componenta material
Axul la care s-au raportat cercettorii n teoria firmei nu a fost ntotdeauna median
ntre cele dou componente. n plus, firma real (creterea i dezvoltarea ei, producia i preul
obinut, finanarea, formele juridice de constituire, managementul aplicat etc.) va rmne
dependent de elemente exterioare ei:
piaa pe care activeaz;
tipul de concuren cu care se confrunt;
ramura economic n care se localizeaz;
sectorul economic;
conjunctura economic (evoluia ciclic);
economia naional i politica public.
R. Lipsey .a. Economics, Harper Row, New York, 1990, pag. 177
73
49
S-a fcut demarcarea ntre comportamentul activ i comportamentul pasiv manifestat
de firm74. Referindu-se la firma industrial, Hay i Morris trateaz patru grupe de
probleme75:
structur (costuri, concentrare, difereniere produse i bariere de intrare);
obiective (maximizare profit alternative);
conducerea curent (stabilire preuri, marketing, finanare, investiii, cercetare
dezvoltare i fuziuni);
performan (profitabilitate, eficien, cretere i bunstare).
Plecnd de la premisa comportamentului activ manifestat de firm, Hay i Morris introduc noi
fapte n analiz pentru a defini firma n economia industrial. Primul i cel mai fundamental
fapt este acela c firmele nu pot s aib ele nsele obiective. Numai oamenii pot avea
obiective76.
Dup Marea Depresiune, direciile de analiz n teoria firmei s-au multiplicat. Unele
opinii mai puin ortodoxe au fost iniial ignorate. Este cazul concepiei lui Ronald H. Coase
privind natura firmei. El propune dup expresia sa o teorie realist i novativ viznd
soluionarea contradiciei aparente dintre alocarea resurselor prin mecanismul preurilor i
rolul antreprenorului ntr-o economie concurenial.77 Cea mai remarcabil contribuie a lui
Coase, prin lucrarea Natura firmei, rezid n introducerea explicit n analiz economic a
conceptului de costuri de tranzacionare (costurile de organizare a unei anumite activiti
difer de la o firm la alta, deci o firm apare i rmne n afaceri n condiiile n care
costurile sale operaionale, pentru a obine rezultatul propus, sunt inferioare costurilor similare
din cadrul altor firme i celor aferente unor tranzacii de pia, pentru a obine acelai
rezultat).78 Profesorul Coase i-a publicat articolul Natura firmei n 1937, ns a fost nevoie de
o jumtate de secol pentru a-i impune opinia (n 1991 primete Premiul Nobel pentru
articolul invocat). Concepia lui Coase se concentreaz ndeosebi n a explica contextual
apariia unei firme n afaceri, dar ea nu ignor rolul managementului ce induce costuri
operaionale diferite de la o firm la alta pentru a explica evoluia firmei n afaceri pe un
orizont de timp.79
Concepia holonic asupra firmei, adic firma holonic, este probabil cea mai recent
i argumentat contribuie adus n teoria firmei. Trei autori (McHugh, Merli i Wheeler III)
74
Donald A. Hay, Derrek J. Morris Op. cit., pag. 33
75
Donald A. Hay, Derrek J. Morris Op. cit, pp. 32-231.
76
Donald A. Hay, Derrek J. Morris Op. cit., pag. 230
77
R.H. Coase The Nature of the Firm, Economica nr. 4/1937: dup O.E. Williamson, S.G. Winter (editors)
The Nature of the Firm, Oxford University Press, 1991; trad, n limba romn: Natura Firmei, Ed. Sedona, 1997,
pp. 25-81
78
Idem
79
Idem.
50
dezvolt aceast concepie n lucrarea: Beyond Business Process Reengineering Towards the
Holonic Enterprise (1995) 80. n esen, dou sau mai multe companii se pot integra ntr-o
reea (sistem) holonic plecnd de la cerinele impuse de clienii comuni i de la ceea ce
fiecare produce perfect.81
3.1.2. TEORIA FALIMENTULUI
Orice aprecieri pe marginea acestui subiect se pot aduce din dou perspective:
perspectiva juridic i perspectiva economic.
Reglementarea juridic a falimentului ntr-o ar sau alta este dependent de aparte-
nena ei la un anumit sistem de drept:
*1 Sistemul de drept anglo-saxon (Anglia, SUA etc.), unde practica modern arat c
principial se vizeaz protecia firmei aflat n dificultate la un moment dat, fa de inteniile
exprimate direct sau nu de creditori (se pleac de la premisa c firma n evoluia ei ciclic n
via poate traversa i momente de criz, nefiind recomandat forarea ei prin lege de a
dispare ca entitate socio-economic). n aceste ri regsim acreditat ideea c falimentul este
doar un moment n ciclul de via al firmei i, deci, rmne o soluie marginal specific de
activare a mecanismului economiei de pia.
*2 Sistemul de drept latin (Frana, Romnia etc.), unde exigena legiuitorului n regle-
mentarea instituiei falimentului prin legea scris difer de la o ar la alta. 82 Oricum, n
tratarea falimentului prin legea scris (parte complex a sistemului juridic de ansamblu),
credem c trebuie s se plece de la premisa economic c societatea n ansamblul ei este
interesat n existena firmei ca centru de stabilitate pe termen lung, chiar dac afacerile ei
evolueaz ciclic i nu liniar ascendent. Altfel spus, prin lege firma trebuie protejat n cea mai
mare msur, atta timp ct inteniile i dorinele/obiectivele decidentului superior aflat n
80
Patrick McHugh, Georgio Merli, William A. Wheeler III Beyond Business Reengineering Towards the
Holonic Enterprise, Ed. John Wiley&Sons Ltd., UK, USA, 1995
81
Tipurile de reele holonice ce se pot forma sunt: reele verticale; reele orizontale; reele regionale; reele
impuse de necesitate (extern); reele autopromovate. Primele astfel de reele holonice sunt create deja n
Japonia, SUA, Italia, Germania, Elveia etc. Exemple: EDI Bank (SUA), n aprilie 1994 a inaugurat un sistem
holonic n cadrul unui consoriu format din 13 bnci americane; firme mici i mijlocii din Italia; mari companii
din Japonia; Ford Motor Company i Chrysler Corporation (19921993).
82
A. Capriel Procedura reorganizrii i lichidrii judiciare, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1995 Idem.
Patrick McHugh, Georgio Merli, William A. Wheeler III Beyond Business Reengineering Towards the
Holonic Enterprise, Ed. John Wiley&Sons Ltd., UK, USA, 1995
Tipurile de reele holonice ce se pot forma sunt: reele verticale; reele orizontale; reele regionale; reele impuse
de necesitate (extern); reele autopromovate. Primele astfel de reele holonice sunt create deja n Japonia, SUA,
Italia, Germania, Elveia etc. Exemple: EDI Bank (SUA), n aprilie 1994 a inaugurat un sistem holonic n cadrul
unui consoriu format din 13 bnci americane; firme mici i mijlocii din Italia; mari companii din Japonia;
Ford Motor Company i Chrysler Corporation (19921993).
A. Capriel Procedura reorganizrii i lichidrii judiciare, Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1995
51
vrful piramidei vizm acum Consiliul de Administraie, Comitetul director, eful CEO, ali
reprezentani din top management sunt i rmn oneste i se identific cu
opiunea/obiectivele salariailor, cu opiunea altor grupuri de interes i cu cea a societii n
ansamblu.
Prin legea scris, n derularea procedurii de faliment, se reglementeaz dou
momente/instituii distincte:
moratoriu (cnd se dispune de ctre instan o suspendare pe termen scurt a
executrii silite);
concordat (cnd creditorii se pun de acord n renunarea la cererile lor iniiale iar
instana anuleaz procedura declanat).
Putem spune c ambele instituii vizeaz protecia firmei aflat n dificultate i echivaleaz cu
concesii speciale fcute firmei aflate n faza de declin a ciclului propriu n afaceri, urmnd ca
dup redresare i pe parcursul fazei de consolidare aceasta s-i onoreze toate obligaiile fa
de creditori. Totodat, suntem de prere c analiza falimentului, att perspectiva juridic a
ambelor sisteme de drept ct i perspectiva economic, ar trebui s trateze diferit cele dou
situaii posibile:
situaiile pe care le putem numi subiective de atingere a falimentului (exemple:
fraude, situaii de tipul bancrutei etc.);
situaiile pe care le putem numi obiective de atingere a falimentului (inteniile sunt
oneste dar factorii obiectivi mping firma spre faliment).
Din perspectiv economic, teoria falimentului se concentreaz ndeosebi asupra
situaiilor din cea de-a doua grup. Pentru astfel de situaii, teoria economic a analizat i-n
bun msur a i reuit s ofere instrumente/modele de estimare ct mai corect a riscului de
faliment al unei ntreprinderi.83
n general, falimentul este definit ca o stare de insolvabilitate, de imposibilitate de
plat la un moment dat a unei firme (debitor), stare confirmat oficial. Unii autori definesc
falimentul ca fiind ...o stare de insolvabilitate a unei persoane fizice sau juridice recunoscut
ca atare de un organ judectoresc84. Dac o firm nu poate s fac plile pe care ea le
datoreaz, ea este falimentar. Creditorii acesteia (adic furnizorii de materiale nepltii,
muncitorii nepltii, proprietarii i deintorii de obligaiuni) au dreptul s foreze firma s-i
vnd unele dintre activele ei sau chiar toate pentru a-i plti debitele.85
83
Prezentarea unor astfel de instrumente/modele a fost fcut n capitolul anterior.
84
V. Popescu Bursa i tranzacii cu titluri financiare, ASCCR, Bucureti, 1992, pag. 154
85
J. Craven Introduction to Economics, Basil Blackwell Publisher Ltd., Oxford, 1984, pag. 262
52
3.2. Denumiri utilizate
ntre diverse sintagme sub care ntlnim n economia mondial organizaia de tip
lucrativ amintim urmtoarele:
1. Noiunea de ntreprindere , noiune care este probabil ntre primele ce desemneaz
n economie acel tip de organizaie ce este constituit pe criteriul profitului i care urmeaz s
combine factorii de producie (munca, pmntul i capitalul conform concepiei de nceput
n teoria economic) pe criterii de eficien i profitabilitate. Conceptul de ntreprindere se
ntlnete i n prezent n diverse ri prin el desemnndu-se n deosebi firmele/organizaiile
de afaceri din domeniul produciei materiale.
2. Noiunea de firm ntlnite ndeosebi n rile de drept anglo-saxon (SUA. Anglia
etc.) prin aceasta desemnnd o afacere de dimensiuni medii sau mici localizat ndeosebi n
domeniul serviciilor: afaceri imobiliare, consultan financiar, turism, asisten juridic etc.;
3. Noiunea de societate comercial este specific ndeosebi rilor de drept latin i
presupune asocierea de persoane sau/i capitaluri pentru a forma o entitate economic de tip
lucrativ.
Trebuie s mai amintim c n practic (ca i-n teorie, de altfel) se ntlnete frecvent
categoria de societate mixt. Aceast noiune acoper dou sensuri:
de societate mixt constituit cu capital particular i public (al statului), n
proporii diferite;
de societate mixt cu participare strin de capital (cnd partenerii sunt din ri
diferite), fiecare partener aducnd un aport la formarea capitalului social a viitoarei structuri.
4. Noiunea de companie desemneaz acea entitate economic constituit prin
asocierea de capitaluri ntre dou sau mai multe persoane fizice sau juridice.
5. Noiunea de corporaie prin care nelegem firm/companie de dimensiuni mai mari
acionnd n dou sau mai multe domenii de activitate; uzual ea activeaz nu numai pe piaa
intern a unei ri ci i pe diverse piee externe prin diverse forme de penetrare, de
internaionalizare a afacerii; foarte adesea categoria de MNC sau TNC se regsete ca form
juridic de corporaie.
6. Noiunea de holding, ca tip aparte de societate comercial, companie care a
acumulat n mod legal un procent important din aciunile altor companii, prin aceasta
controlnd sau influennd activitatea curent a firmelor incluse n holding.
Exercitarea dreptului de influen prin pachetul de aciuni deinut permite holding-ului
s impun strategia i politica comercial pentru firmele componente. Aceast influen sau
53
impunere vizeaz mai ales chestiuni financiare i comercializare ale produselor realizate. n
Anglia i SUA societile controlate de holding se numesc subsidiaries. Principalele tipuri
de holding ntlnite:
- holdingul industrial;
- holdingul financiar;
- holdingul bancar.
7. Compania transnaional (TNC transnational companies) este organizat ca o
societate pe aciuni avnd sediul central ntr-o ar i un numr redus de filiale n strintate;
opereaz ndeosebi n activiti de export i conexe, care necesit investiii directe minore n
strintate.
8. Compania multinaional (MNC multinational companies), societate pe aciuni,
activeaz n mai multe ri, realizeaz o pondere mare din cifre de afaceri n strintate i
recurge la investiii diverse majore n strintate.
9. Compania global, societate pe aciuni ce opereaz n industrii/activiti devenite
globale; ea este juridic o corporaie/companie i n coninut corespunde unei MNC.
10. Firma tip Joint Venture este o societate comercial mixt (capital din ri
diferite pentru unirea eforturilor ntr-o afacere riscant, ce necesit un capital de risc).
11. Societatea mam (parent company) desemneaz o firm nfiinat prin cumprarea
pachetelor majoritare de aciuni de la alte societi mici.
12. Societatea fiic (subsiadiary) are pachetul majoritar controlat de o societate
strategic (mam); controlul este de regul pe chestiuni financiare i de politic general; din
alte puncte de vedere firma fiic dispune de o marj de aciune proprie, are o anumit
libertate, se poate adapta rapid la specificul local etc.
Prezentm n continuare situaia existent n SUA i Anglia:86
(a) n SUA, formele juridice de organizare ale proprietii sunt (Haitani, 1986;
Samuelson, 1995):
Sole Proprietorship (firma cu asociat unic, de tip familial) care se
caracterizeaz prin: formaliti minore de nfiinare, orice sum de bani drept capital,
veniturile sunt integral ale proprietarului, rspunderea este nelimitat etc.;
Partnership (asociaia sau parteneriatul dintre dou sau mai multe persoane)
este practic o societate comercial format de dou sau mai multe persoane, dintre care cel
puin una este asociat principal, care rspunde nelimitat pentru datoriile angajate de societate.
86
Dup ce prezentm i trsturile celor cinci forme de societi comerciale definite de legea romn, n cadrul
paragrafului urmtor, se ncearc o astfel de comparaie pe forme juridice ntre situaia din Romnia, Anglia i
SUA (figura 1.3.)
54
Caracteristicile de baz sunt: costul sczut de nfiinare, rspunderea este nelimitat, capitalul
este divizat n aciuni sau pri sociale etc.;
The Corporation (corporaia), este forma juridic de baz n economia SUA i
se caracterizeaz prin: procedur mai complex de nfiinare, capitalul divizat n aciuni,
rspunderea limitat a proprietarilor, existena mai lung n timp, conducerea specializat etc.
Comparativ cu legislaia romneasc, corporaia este comparabil ca trsturi cu societatea
pe aciuni;
Joint-Stock Company care este comparabil ca trsturi eseniale cu forma de
corporation, dar difer de aceasta n primul rnd prin faptul c aportul de capital se aduce
sub forma unor pachete de aciuni, asocierea avnd un caracter anonim.
(b) n Anglia, trebuie s facem mai nti distincie ntre87:
Public Limited Companies, care ofer aciunile spre vnzare public, deci au un
caracter deschis i pot fi cu capital de stat, particular sau mixte; n acest caz legea
reglementeaz expres aportul n natur, minimul de capital vrsat la subscriere, alegerea
administratorilor, documentele contabile etc. Aceast form juridic de companii adaug
obligatoriu sigla PLC la denumire.
Private Companies, care nu ofer aciunile spre vnzare public, nu le transfer i
au un caracter nchis (pot fi doar cu capital particular); adaug la denumire Limited sau LTD
atunci cnd sunt cu rspundere limitat; n acest caz aciunile sale nu se coteaz la burs, nu
se fac subscripii publice, sunt restricii mai mici privind aportul de capital, relaiile cu
administratorii, documentele contabile etc.
O a doua distincie ce trebuie fcut este aceea c the public limited companies sau
PLC sunt totdeauna cu rspundere limitat iar the private companies pot fi: cu rspundere
limitat sau cu rspundere nelimitat (unlimited). Conform legislaiei din Anglia (Partnership
Act, 1980; Companies Act, 1985 etc.), formele juridice de constituire a proprietii sunt
comparabile cu SUA, respectiv: Sole traders (comerciani individuali), Partnerships (asociai
sau partenariate) i Limited companies (companii cu rspundere limitat) care se formeaz
pentru a deveni de regul Incorporated. Conform Legii societilor comerciale din Regatul
Unit al Marii Britanii (Companies Act, 1985), cele cinci tipuri de societi comerciale sunt:88
87
G. A. Cole Management: theory and practice, DP Publications, London, 1990, pag. 30 i urmt.; D.D.
aguna, M.R. Nicolescu Societi comerciale europene, Ed. Oscar Print Bucureti, 1996, pag. 32 i
urmtoarele.
88
D.D. aguna, M.R. Nicolescu Societile comerciale europene, Ed. Oscar Print, 1996, pag. 36 i urmt.
55
public company limited by shares (societatea public pe aciuni cu rspundere
limitat) care este similar cu SA din dreptul comercial romnesc i cu corporation din
dreptul comercial american;
private company limited by shares (societatea privat pe aciuni cu rspundere
limitat) ce corespunde aproximativ cu SRL din Romnia;
private unlimited company having a share capital (societatea privat cu capital
social i rspundere nelimitat) form ce prezint unele trsturi comparabile cu SNC din
dreptul nostru comercial (PUCHSC);
private unlimited company not having a share capital (societatea privat fr
capital social i rspundere nelimitat), form de asemenea similar cu SNC din Romnia
(PUCNHSC);
private company limited by guarantee and without share capital (societatea
privat fr capital social i cu rspundere limitat la o garanie) form juridic inexistent n
legislaia noastr sau n dreptul comercial american.
Drept concluzii la cele artate, rezult c exist unele diferene formale ntre maniera
de consacrare prin legislaia dintr-o ar sau alta a celor cinci forme de structuri societare.
Totui, n coninut, este posibil o comparaie ntre ri a formelor de structuri societare
legiferate (comparaie la care ne oprim la finele urmtorului paragraf).
3.3. Definirea societilor comerciale
n ceea ce privete tipurile de organizaii lucrative din economia romneasc, pentru

ca ulterior s identificm managementul necesar ce se aplic n condiii de competiie este
nevoie s distingem ntre:
perioada de pn n 1989, n care uzual se ntlneau drept organizaii de afaceri
categoria de ntreprindere, regsit n toate sectoarele economice semnificative:
industrie, construcii, transporturi, turism, servicii, comer etc.; alturi de ntreprinderi
constituite cu capital de stat, regseam i organizaii cooperatiste sub denumirea de
cooperative, constituite cu capital privat.
Perioada din 1990 i pn n prezent: s-a reactivat parte din codul comercial
romn de la 1887; ntlnim drept actori n economia real:
- organizaiile cooperatiste;
- asociaii familiale;
- regiile autonome;
56
- societile comerciale (acest tip sau structur de firm, de actor economic, este
predominat).
n definirea i problematica societilor comerciale, ca entitate specific, s-au formulat
n timp opinii diferite. n esen, natura contractual bazat pe asocierea liber a membrilor
societilor comerciale se pstreaz nc din anii 1700-1800 .e.n. i pn n prezent 89.
Imaginea complet a ceea ce numim astzi societatea comercial, apare ca o completare a
elementelor menionate natura contractual i asocierea liber cu elemente noi privind:
svrirea unor acte de comer, ca obiect de activitate;
realizarea de beneficii n urma asocierii (dividende);
aducerea de ctre asociai a unui aport n bani sau bunuri;
completarea naturii contractuale i comerciale printr-o natur de tip instituional;
funcionarea acestei structuri socio-economice ntr-un cadru stabilit de lege.
Fa de conceptul de ntreprindere, cel de societate comercial are o sfer mai
larg de includere i, n plus, forme mai diverse de structurare n economia real. Prin urmare,
credem c noiunea de societate comercial definete o entitate de natur contractual
specific, constituit n limita legii, prin voina i cu aportul asociailor pentru a desfura
acte de comer din care s obin profit.
Acest rol deriv din urmtoarele funcii sau atribute ce revin societilor comerciale90:
funcia de organizare a unei structuri proprii (organe de conducere, de control,
sucursale, filiale etc.), care urmeaz s combine factorii de producie pe criterii de eficien;
funcia de antrenare a unui management specific (organigrama societilor
comerciale, puterea de decizie a diferitelor nivele ierarhice, control riguros din partea
asociailor, autoritatea conferit factorilor de decizie, contractul de management etc.);
funcia de concentrare a capitalului, att la constituire ct i pe parcursul
funcionrii (lansarea de aciuni i obligaiuni);
funcia de reevaluare a activelor fixe i circulante, n condiii de inflaie, pentru
stabilirea preului de pia al firmei etc. (cel puin pentru societile de capitaluri);
funcia de garantare a drepturilor pe care le au creditorii, prin nsui capitalul social
al societii;
89
Corneliu Brsan, coord. Societile comerciale, organizarea, funcionarea, rspunderea i TVA, Casa de
editur i pres ANSA SRL, Bucureti, 1993, pag. 5
90
Precizm, din nou, c noiunea de "funcii" ale societilor comerciale este impus de literatura juridic, fiind
necesar diferenierea acestei noiuni fa de "funciunile" firmei (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, de
personal i financiar-contabil) ct i, eventual, fa de "funciile" managementului firmei (previziune,
organizare, coordonare, antrenare-motivare i control-evaluare). A se vedea i nota anterioar.
57
funcia de potenare a intereselor asociailor, prin nelimitarea dividendelor, ceea ce
contribuie la activarea mediului concurenial;
funcia lucrativ (realizarea de profit), care genereaz mediu concurenial i
constituie un obiectiv de baz al oricrei afaceri.
n calitate de persoan juridic (subiect de drept), societile comerciale intr n
raporturi juridice cu alte subiecte de drept, pentru a exercita drepturi i a-i asuma obligaii n
nume propriu. Pentru a deveni subiect de drept i a angaja raporturi juridice, o societate
comercial trebuie s ndeplineasc urmtoarele condiii91:
s dispun de o structur i o organizare de sine stttoare (organe de
conducere, de control, mod de organizare etc.);
s dispun de un patrimoniu propriu (capitalul social total, iniial i cel realizat
ulterior);
s adopte o denumire, prin statut sau actul de constituire;
s dispun de un sediu (cel central nscris n statut, care determin i
naionalitatea, la care se adaug sucursale, filiale etc.);
s beneficieze de o naionalitate (prin care se raporteaz la un sistem de drept).
Clasificarea societilor comerciale, implicit formele de funcionare sub care se
regsesc n economia real, se poate face dup mai multe criterii: obiectul de activitate,
ntinderea rspunderii, modul de mprire a capitalului ntre asociai etc. Cel mai important
criteriu de clasificare considerm a fi natura asocierii, dup care ntlnim:
societi de persoane;
societi de capitaluri.
Pe baza acestui criteriu (corelat cu ntinderea rspunderii, modul de mprire a
capitalului ntre asociai, calitatea de a emite sau nu titluri de valoare) delimitm cele cinci
forme principale de existen a societilor comerciale n economia mondial, n momentul de
fa:92
societatea n nume colectiv;
societatea n comandit simpl;
societatea n comandit pe aciuni;
societatea pe aciuni;
91
Corneliu Brsan, coord. Op. cit., pag. 16 i urmtoarele
92
Acestea sunt formele juridice de societi comerciale n toate rile de drept comercial de tip latin (Belgia,
Frana, Italia, Portugalia, Spania etc.), conform cu D. aguna, M. Nicolescu Societi comerciale europene, Ed.
Oscar Print, 1996
58
societatea cu rspundere limitat.
Primele dou tipuri sunt societi de persoane (n care elementul personal primeaz),
urmtoarele dou sunt societi de capitaluri (n care primeaz capitalul adus ca aport), iar
societatea cu rspundere limitat are o poziie intermediar.
3.4. Constituirea societilor comerciale n Romnia
Cea mai important lege viznd societile comerciale (constituirea, organizarea i

funcionarea lor ca un agent economic cu o structur particular fa de fostele uniti de stat),
rmne Legea nr. 31/1990, care abrog art. 77-220 i art. 236 din Codul comercial romn.
Traducerea n practic a reglementrilor menionate a determinat ca societatea comercial s
devin elementul structural de baz al sistemului economic n ara noastr 93. Principalele
elemente caracteristice ce difereniaz cele cinci forme de societi comerciale ce se gsesc, n
prezent, n economia romneasc:
Societile n nume colectiv (SNC) sunt societi de persoane, n care predomin

elementul personal i mai puin valoarea capitalului adus ca aport; se caracterizeaz prin aceea
c obligaiile sociale pe care i le asum societatea se garanteaz cu patrimoniul social i cu
rspunderea nelimitat i solidar a tuturor asociailor. n principiu, societatea este
administrat de ctre toi asociaii, organul suprem de decizie fiind dat de ansamblul
asociailor94 (dei nereglementat expres de lege acest organ poate fi prevzut n statut), iar
prile sociale ale asociailor nu circul ca titluri de valoare. De obicei, acest tip de societate
comercial are dimensiuni i putere economic reduse (dei legea nu prevede restricii privind
numrul de asociai i valoarea capitalului), dar are continuitate n timp. n economia
romneasc, n temeiul art. 2, Legea nr. 31/1990, societile n nume colectiv s-au constituit
prin aport de capital particular n unele domenii (servicii, comer, mica industrie etc.) i dein
circa 6% din numrul total al societilor comerciale nregistrate pn n prezent.
Societile n comandit simpl (SCS) sunt societi de persoane, n care

predomin elementul personal ca i n cazul societilor n nume colectiv; se caracterizeaz
esenial prin reunirea a dou categorii diferite de asociai: comanditaii i comanditarii.
Obligaiile sociale pe care le angajeaz societatea se garanteaz cu patrimoniul social dar cu
rspunderea diferit a asociailor:
93
Corneliu Brsan, coord. Op. cit., pag.8
94
Corneliu Brsan, coord. Op. cit., pag.141
59
comanditaii rspund nelimitat i solidar, deoarece ei organizeaz i conduc
societatea, gestioneaz i administreaz afacerile curente, sunt factorul de management al
firmei;
comanditarii rspund numai n limita aportului adus, deoarece nu se amestec
n administrarea societii, nu sunt cunoscui de teri etc. (ei avanseaz fonduri dar prefer s
rmn n umbr, s nu fie cunoscui).
Administrarea societii n comandit simpl se face numai de asociaii comanditai
(art. 58, Legea nr. 31/1990), nefiind admis numirea unor administratori din afar (ca n cazul
societilor n nume colectiv) i cu att mai puin administrarea de ctre comanditari. Prile
sociale ale asociailor nu circul ca titluri de valoare. Numrul asociailor i mrimea
capitalului nu sunt limitate de lege, dar acest tip de societate este mai puin extins fa de
celelalte forme societare (0,2 % la finele anului 1997).
Societile n comandit pe aciuni (SCA) se constituie ca societi de capitaluri i

nu de persoane i sunt similare cu societile n comandit simpl, cu diferena c aportul
asociailor se divide n aciuni. n acest caz, Legea nr. 31/1990 (art. 8) stabilete c numrul
acionarilor nu poate fi mai mic de 5 iar valoarea capitalului social mai mic de 1 milion lei
(cu modificrile aduse de Ordonana Guvernamental). Acest tip de societate este puin
reprezentat n rile dezvoltate, inclusiv n Romnia (2 societi la nceputul anului 1998). n
ceea ce privete circulaia prilor sociale, funcionarea, dizolvarea, lichidarea situaia este
comparativ cu societatea pe aciuni.
Societile pe aciuni (SA) sunt societi de capitaluri i se caracterizeaz prin

aceea c obligaiile sociale se garanteaz cu patrimoniul social, acionarii fiind obligai numai
la vrsarea sumelor subscrise pentru aciuni. n acest caz, rspunderea asociailor este limitat
la valoarea aciunilor pe care le dein. Aceast form de societate are un caracter anonim, n
sensul c nu se cunosc proprietarii, deoarece aciunile att cele nominative ct i cele la
purttor sunt negociabile i se transmit de la o persoan la alta.
Conform Legii nr. 31/1990 (art. 62), valoarea minim a unei aciuni este de 1.000 lei.
Fiecare aciune d dreptul la un vot n adunarea general a acionarilor, ca organ suprem de
decizie, i la o cot parte din profit, numit dividend. Pentru nevoi de finanare curent,
societile pe aciuni pot emite obligaiuni care sunt n esen titluri de credit ce urmeaz a fi
rscumprate ulterior de societate, contra unei dobnzi sau unui comision. Ca i-n cazul
societilor n comandit pe aciuni, Legea nr. 31/1990 (art. 8, alin. 1) stabilete la 5 numrul
60
minim de acionari i la 1 milion lei valoarea minim a capitalului subscris (cu modificrile
aduse ulterior).
O alt caracteristic a acestui tip de societate comercial este dat de tendina de
preluare a controlului de unii acionari sau de ctre unul n detrimentul majoritii acionarilor,
prin achiziionarea de pachete de aciuni (din momentul deinerii a 51% din aciuni controlul
este total). Aceast tendin specific face ca n condiiile extinderii acestei forme societare
ntr-o economie s se armonizeze interesul particular cu controlul public, cel puin ntr-o
anumit msur, dei n timp controlul din partea micilor acionari se dilueaz (Haitani, 1986;
Lipsey, 1990; Samuelson, 1995). Date fiind implicaiile acestei forme societare n plan
economico-social, principiile de organizare, funcionare i rspundere sunt stabilite de lege,
statutul i contractul de societate completnd doar aceste principii95 . Aceast situaie este
valabil pentru Romnia, dar i pentru rile occidentale i cele aflate n tranziie. 96 Sunt
autori care, pe bun dreptate, nscriu societile anonime ntre marile invenii ale omenirii i
apreciaz c capitalismul modern nu s-ar fi dezvoltat fr ele97.
n Romnia, societile pe aciuni dein 4% din totalul numrului de nmatriculri de
societi comerciale, dar puterea lor economic este considerabil fa de celelalte forme
juridice de societi comerciale.
Societile cu rspunde limitat (SRL) reprezint o form intermediar ntre

societile de persoane i cele de capitaluri i se bazeaz pe principiile de constituire,
organizare, funcionare i rspundere a celor dou forme societare.
n ara noastr, conform Legii nr. 31/1990 (art. 34), se pot constitui societi de acest
tip de maximum 50 de asociai i cu capital minim de 100.000 lei, divizat n pri sociale de
minimum 5.000 lei (limita minim a capitalului a fost modificat prin ordonana invocat
anterior). Se caracterizeaz prin aceea c obligaiile sociale sunt garantate cu patrimoniul
social al societii, iar asociaii rspund numai n limita prilor sociale ce le revin. Fiecare
parte social d dreptul la un vot n adunarea general a asociailor (art. 141, Legea nr.
31/1990), deci funcioneaz ca o aciune. Societatea cu rspundere limitat este gestionat
curent de unul sau mai muli administratori, asociai sau nu la societate (art. 145, Legea nr.
95
Corneliu Brsan, coord. Op. cit., pag. 150 i urmtoarele
96
A se vedea: D.D. aguna, M. Nicolescu Societi comerciale europene, 1996; R. Frydman, coord. Procesul
de privatizare n Europa central, 1994
97
Vasile C. Nechita, coord. Op. cit., vol. I, pag. 94. Autorul face trimitere la W. Lippmann care scria:
"Capitalismul modern nu s-ar fi putut dezvolta dac societatea pe aciuni n-ar fi existat". Aprecieri similare
privind aceast structur societar ntlnim i la R. Barre, J.K. Galbraith sau P.A. Samuelson.
61
31/1990). Acest tip de societate nu poate emite obligaiuni (art. 145, legea menionat), iar
prile sociale sunt negociabile i se transmit, n principiu, numai ntre asociai. n prezent, n
Romnia, acest tip de societate comercial deine o pondere absolut n totalul nscrierilor de
societi la Registrul Comerului (circa 90%).
Pentru societile comerciale, organizaiile cooperatiste i asociaiile familiale se poate
face o comparaie, pe forme juridice, cu situaia din SUA i Anglia, care a fost invocat
anterior; o astfel de comparaie se sugereaz grafic de ctre noi n figura nr. 3.1.
Figura nr. 3.1 Schia situaiei comparative a formelor juridice ale proprietii
(firme) ntre Romnia i SUA Anglia
ROMNIA SUA ANGLIA
AF + PF SOLE SOLE TRADERS
PROPRIETORSHIPS PARTNERSHIPS
S SNC PUCHSC + PUCNHSC
SRL
O
SCS
C
I SCA PARTNERSHIPS PARTNERSHIPS
E
T PRIVATE COMPANY
SRL LIMITED BY
SHARES
C CORPORATIONS PLC BY SHARES

O JOINT-STOCK
M COMPANIES
E
R
SA
C
I
A
L
E
RA + OC
Evident c, n cazul unei astfel de comparaii pe forme juridice de firme ca aceea din
figura 3.1. suprapunerea complet nu este posibil ntre dou sau mai multe forme de
societi comerciale din dou sau mai multe ri. n analiza noastr din figura menionat am
avut n vedere doar trsturile principale ce definesc un tip sau altul de societate comercial.
Spre exemplu, forma juridic de SRL din legea romn suport anumite comparaii dac firma
62
are un asociat unic i alte comparaii dac este nfiinat de zece sau douzeci de asociai.
Similar i pentru alte forme juridice, pot fi sesizate trsturi particulare statuate de legea
romn fa de dreptul comercial american sau cel englez.
3.5. Poziia societilor comerciale n sistemul economic romnesc
Se pune problema determinrii locului i implicit rolului ce revin societilor

comerciale comparativ cu celelalte trei structuri organizatorice la nivel microeconomic:
regiile autonome;
organizaiile cooperatiste;
asociaiile familiale i persoanele fizice.
n ambele cazuri, poziia deriv nu att din numrul societilor comerciale n total
ageni economici, ct din corelarea unor indicatori cum ar fi:
valoarea capitalului social subscris i vrsat la data nfiinrii pentru ansamblul
societilor comerciale;
valoarea unor active acumulate, ce revin societilor comerciale;
valoarea bunurilor i serviciilor realizate de aceste firme pe principalele sectoare
economice;
numrul de salariai ce revin structurilor societare, din total populaie activ ocupat;
condiiile de profitabilitate n care activeaz aceste structuri socio-economice;
structura i formele de societi comerciale care predomin, implicit sistemul de
management antrenat;
contribuia acestor ageni economici n PNB/PIB, ca pondere deinut fa de regiile
autonome i alte categorii de firme non-societare etc.
Putem concluziona c, abordate global, societile comerciale dein n prezent circa

2/3 din sistemul economic romnesc, iar potenial pot s-i amplifice aceast poziie n viitor.
Dac unele regii autonome vor fi transformate n societi comerciale, atunci avem
temei s credem c ponderea structurilor societare va atinge circa 3/4 pe ansamblul economiei
romneti.
Sectorul cooperatist din Romnia ocup o pondere semnificativ n sistemul economic
naional, prin cele dou structuri organizatorice: cooperaia de consum (CENTROCOOP) i
cooperaia meteugreasc (UCECOM). Aceste dou sectoare au contribuii semnificative
63
mai ales n comer, servicii i mai puin n industrie. Ponderea acestui sector s-a diminuat fa
de anul 1990, att valoric ct i fizic, n principal datorit expansiunii sectorului particular.
Ambele sisteme (CENTROCOOP i UCECOM) dein la nivel de ar, n momentul de fa
dein n ansamblul sistemului economic din Romnia o pondere de 2-3%, pondere dat de
valoarea activelor i realizrile nregistrate n comer, servicii i producie.
Poziia pe care o dein asociaiile familiale i persoanele fizice independente autorizate
s desfoare activiti lucrative este relativ minor (probabil sub 1% ntr-un calcul ce ar
cumula valoarea capitalului, ponderea n comer, servicii, producie etc.), motiv pentru care
este de preferat a trata aceast categorie de ageni economici ca fcnd parte din rndul
organizaiilor cooperatiste.
Concluzii sintetice:
(a) dac se are n vedere doar PIB ca indicator macroeconomic sintetic, atunci:98
primul loc revine societilor comerciale (de stat, particulare i mixte) care
contribuie cu circa 65%;
pe locul doi se situeaz regiile autonome cu circa 15% contribuie;
diferena de 20% este acoperit de sectorul particular din agricultur, organizaii
cooperatiste, asociaii familiale etc.
(b) dac lum n calcul un numr mai mare de indicatori analitici (capital social,
salariai, ponderi pe sectoare etc.) atunci n linii generale se pstreaz concluziile privind
importana i rolul aferent societilor comerciale, respectiv acestea controleaz circa 2/3 din
sistemul economic romnesc; totodat, dac vom asista la transformarea unor regii n societi
comerciale, atunci structurile societare vor controla pn la 3/4 din economia romneasc.
Pentru a materializa poziia estimat de ctre noi ca fiind aferent societilor
comerciale, considerm c factorii de decizie de la nivelul acestora trebuie s vizeze o serie de
obiective cum ar fi:
implementarea unui nou tip de management i conducerea curent prin intermediul
managerilor specializai;
apropierea de pia (client) deoarece, dup cum afirm Drucker, scopul oricrei
afaceri este acela de a crea un client99.
modernizarea aparatului productiv, importul de tehnologie, depirea blocajului
financiar etc.;
98
Pe termen lung, ndeosebi urmare a transformrii unor regii autonome n societi comerciale este de presupus
c ponderea structurilor societare n PIB va ajunge pn la circa 75%, pe cnd ponderea regiilor se va diminua,
probabil la 5-7%.
99
P. F. Drucker The Practice of Management, Heinemann Business Paperbacks, Oxford, 1955, pag. 32
64
redefinirea accentului pus pe resursele umane, pregtirea i motivarea salariailor
etc.
3.6. Economia cunoaterii

Sub raport istoric, din cele mai vechi timpuri, puterea i bogia erau asociate cu
active materiale, cu diverse resurse fizice (capital, aur, domenii, infrastructur etc); revoluia
industrial de la finele secolului XVII s-a bazat pe fora aburului, munca fizic a salariailor i
capitalul bnesc.
n perioada actual se discut tot mai insistent de o revoluie a cunoaterii ca o trecere
insesizabil de la o economie bazat pe resurse materiale la o econome bazat pe cunotine;
acest ultim tip de economie s-a impus sub sintagma economia cunoaterii. Sintetic, putem
considera succesiunea a trei revoluii distincte, localizate n dou tipuri diferite de economie:
Fig. nr.3.2.
Revoluia Revoluia Revoluia
1800 1950 1980
industrial informatic cunoaterii
15 decenii 3 decenii 2 decenii
ECONOMIA
ECONOMIA CLASIC CUNOATERII
FIRMACLASIC FIRMA BAZAT

PE CUNOTINE
n cadrul economiei cunoaterii firma sau ntreprinderea de succes pentru a rmne

i prospera n afaceri este nevoit s reconsidere rolul acordat cunotinelor i
managementul aplicat; ea va opera n continuare cu anumite active materiale/tangibile, cu o
anumit infrastructur, ns valoarea de pia a firmei este determinat tot mai semnificativ de
activele ei intangibile, de stocul de cunotine acumulat, de capacitatea intelectual a
salariailor ei, de capacitatea de a procura cunotine, de capacitatea de a FABRICA I
VINDE CUNOTINE.
Pentru a activa cu succes n acest nou tip de economie, firma i salariaii ce o compun
trebuie s nvee permanent, s se raporteze explicit la diverse dezvoltri teoretice i s
accepte schimbarea ca o conduit fireasc n managementul aplicat zilnic.
65
ntre principiile ce definesc economia bazat pe cunotine amintim100:
o Valoarea unei firme/ntreprinderi este dat predominant de activele ei intangibile i
mai puin de componenta ei material, respectiv valoarea firmei este dat de cunotinele,
ideile i informaiile pe care le dein salariaii din organizaie; salariaii devin principalul
activ al firmei; conform unui studiu despre economia SUA:
VALOAREA DE PIA A FIRMELOR

oAnii 80
95 % active
contabile
VALOAREA DE PIA A FIRMELOR
25 % 75 %
active contabile CUNOTINE
o Distana geografic ntre piee, companii, sucursale etc. s-a comprimat n timp i a
devenit mai puin relevant n strategiile de afaceri, amplasarea unor fabrici, reprezentane etc.
o ndeosebi n ramurile de vrf, crete numrul de inovaii/invenii iar perioada de
realizare i difuzare a unei inovaii se reduce permanent; spre exemplu, realizarea i difuzarea
extins (global) a trei invenii a necesitat:
10 decenii
Utilizarea
Aburului
Electricitate 4 decenii
Computerul 5 ani
Internetul
o Salariaii devin treptat activul cel mai valoros al unei organizaii sau ri, competiia
ntre firme se rezum la competiia ntre grupuri de indivizi, cu o anumit calificare,
cunotine, capacitate de nvare, inovare, motivare de a lucra n organizaie, loialitate etc.
100
O. Nicolescu, I. Plumb s.a. coordonatori Abordri moderne n managementul i economia organizaie,
volumul I management general al organizaiei, Editura Economic, 2003.
66
o Creterea economic la nivel de firm i economie naional se bazeaz din ce n ce
mai semnificativ pe construcii de tip reea (networking) top managementul acceptnd c este
reciproc favorabil partajarea cunotinelor, exploatarea lor n comun etc; firmele de succes se
organizeaz n reele simple sau reele holonice ceea ce le confer un pas avans n competiia
global.
o Cumprtorii dobndesc o putere mai mare de influen asupra vnztorilor, ntruct
dispun de informaii din surse multiple, pot analiza comparativ mai rapid; totui,
vnztorii/productorii identific noi oportuniti.
o Produsele i serviciile devin mai personalizate chiar atunci cnd se fabric/ofer
serii mari (clientul i poate selecta i comanda un anume tip de automobil).
o U produs sau serviciu devine disponibil pretutindeni iar afacerile tip ., e-business,
on-line se extind exponenial
67
CAPITOLUL 4
CULTURA ORGANIZAIONAL I ETICA AFACERILOR
4.1. Conceptul de cultur

n limbaj uzual, punem semnul egalitii ntre noiunile de cultur i civilizaie.
Se accept ca regul c o civilizaie este o entitate cultural, mai puin Germania, unde
se face distincie ntre:101
- civilizaie, care implic tehnologie, mecanic, factori materiali etc.;
- cultur, care implic valori, idealuri, caliti intelectuale, artistice i morale ale
societii.
Elementele culturale cheie ce definesc o civilizaie au fost istoria, vechimea,
religia, limba, tradiiile, valorile i obiceiurile, relaiile de snge, relaiile politice,
comerciale i de alt natur etc. Istoria uman este istoria civilizaiilor, dar n
perioada contemporan statul pierde din puterea / atribuiile clasice, dei statele rmn
actori principali n afacerile internaionale.102
Noiunea de cultur are semnificaii diferite de la un individ la altul i ndeosebi
de la un grup/colectivitate de persoane la alt grup/colectivitate. Conform cu profesorul
Burdo, pentru a nelege cum percep indivizii conceptul de cultur, este nevoie s
analizm distinct diversele straturi culturale n care se localizeaz n timp acele
componente culturale ce definesc o civilizaie. Astfel, funcie de gradul de vizibilitate,
autorul invocat prezint trei straturi de sedimentare a culturii la indivizi: 103
- stratul exterior;
- stratul de mijloc;
- stratul interior.
101
Idem11;
102
Samuel Huntington The Clash of Civilizations and the Remaiking of World Order, Simon Schumpter, 1997;
103
E. Burdu Management comparat, pag. 14 15;
68
69
70
ntr-o reprezentare grafic sugestiv autorul prezint distribuia celor trei
straturi culturale:104
Simboluri, produse
Valori i norme
Concepii
de baz despre
via
Fig. 4.1. Sursa:E. Burdu Management

comparat
Stratul exterior: include aspecte vizibile cum sunt limba, instituiile, piaa, moda;
Stratul de mijloc: este dat de valori i norme ce genereaz un ideal pentru un grup
social; condiioneaz distribuia ntre BINE i RU pentru diferite caracteristici;
Stratul interior: include concepii de baz despre existena uman; conduce la o
anume atitudine a individului fa de natur, determin eficiena alocrii resurselor
de care dispune grupul/colectivitatea.
ntre diverse definiii date noiunii de cultur amintim:
G. Hofstede consider cultura drept o programare mental colectiv care ne face
s acceptm ceva mpreun, ca membri ai grupului/naiunii din care facem
parte.105
E. Schein definete cultura ca fiind modalitatea prin care un grup de oameni
rezolv problemele (P) cu care se confrunt permanent.106
104
Idem19;
105
G. Hofstede Cultures Comequences London, 1980;
106
E. Schein Organisational Culture and Leadership, San Francisco, 1980;
71
Clifford Geertz consider cultura drept un sistem de concepie motenite istoric,
exprimate simbolistic, prin care oamenii comunic, perpetueaz i-i dezvolt
cunotinele i atitudinea fa de via.
4.2. Cultura organizaional
n conexiune direct cu definirea misiunii firmei se afl conceptul de cultur

organizaional, respectiv cultura specific de management a unei organizaii de
afaceri.107 Funcie de istoria sa proprie, abordarea specific a problematicii cu care se
confrunt i practicile de conducere aplicate curent, orice firm i formeaz n timp o
cultur proprie de management. Cultura organizaional este filozofia firmei privind
modul de conducere a afacerilor, respectiv gndirea managerilor, standardele etice
aplicate, atitudinile managerilor i tradiia, ntmplrile, evenimentele prin care a
trecut firma.108
n sfera culturii organizaionale a firmei se include elemente derivnd din:
domeniul de activitate n care este firma;
managementul aplicat;
stilurile de management adoptate de manageri;
etica managerilor n afaceri;
atitudinea fa de risc i competiie;
atitudinea fa de consumatori (clieni);
atitudinea fa de salariai;
atitudinea fa de alte grupuri de interes (bnci, administraie);
propria imagine pe care i-o formeaz firma n raport cu ceea ce face.
Unele dintre elementele culturii organizaionale sunt vizibile din afara firmei,
altele pot fi sesizate mai greu i doar la o analiz atent. Prin urmare, analiza culturii
manageriale trebuie fcut la dou niveluri:109
nivelul de suprafa (vizibil);
nivelul de adncime (nesesizabil),
107
D. Look (editeur) Handbook of Management, Gower, 1992
108
P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993
109
72
Nivelul de suprafa include elemente observabile (cum ar fi modul de a se
mbrca, sloganuri, simboluri) iar nivelul de adncime include: sistemul de valori,
ntmplri etc. n sintez, elementele invocate se prezint astfel:110
a) Sistemul de valori constituie elementul esenial al culturii organizaionale:
nglobeaz concepiile i normele stabilite pentru membrii organizaiei de la care
acetia nu au voie s se abat. Acest sistem se afl n coresponden direct i-i pune
amprenta asupra concepiei firmei privind etica afacerilor. Acest sistem de valori
nsumeaz interesul manifestat fa de salariai i clieni; integritatea moral i
standardele etice aplicate; onestitatea i respectarea legii; onestitate n practicele de
marketing, vnzri, aprovizionare, preuri etc.
Odat definite valorile principale la care se raporteaz firma, ele se nscriu
ntr-un cod i se aduc la cunotina salariailor.
b) Sloganurile: definirea ntr-o firm sintetic a culturii organizaionale care se
comunic la salariai, clieni etc. ntr-o form expresiv (slogan).
c) Simbolurile, ntmplrile, eroii, modul de a se mbrca al salariailor,
ceremoniile organizate cu ocazia unor momente festive pe care le traverseaz firma
etc. sunt alte elemente vizibile sau mai puin vizibile ale culturii organizaionale.
Cultura organizaional, cu toate elementele ei componente, poate fi format i
dirijat n timp spre nalta performan prin participarea tuturor membrilor
organizaiei.
4.3. Orientarea culturii n spiritul de nalt performan111
Orientarea culturii organizaionale spre rezultate i nalt performan se

realizeaz n strns legtur cu satisfacerea motivaional a salariailor, cu realizarea
sentimentului de mulumire, o puternic influen avnd-o practicile manageriale din
firmele japoneze. Managementul trebuie s fie orientat, n mod deliberat, spre politici
i practici care s se inspire din realizrile de excepie ale propriilor salariai. Pentru
succesul dezvoltrii unei astfel de culturi, salariaii trebuie tratai cu respect i
ncurajai s aib iniiativ, s fie creativi n tot ceea ce fac. n acest scop, este necesar
110
111
P. Nica, A. Iftimescu Management. Concepte i Aplicaii, Editura Universitii Al. I. Cuza Iai 2003
73
ca managerii s stabileasc standarde rezonabile, clare i s le acorde subordonailor
suficient autonomie pentru a excela. Orientarea culturii manageriale n spiritul de
nalt performan are dou caracteristici de baz: orientarea spre aciune i
promovarea climatului inovativ.
a) Orientarea spre aciune. Managerii din firmele de succes i orienteaz
valorile spre aciune. Ei nu-i irosesc timpul n discuii sterile i banii pentru crearea
unor soluii exotice. Managerii acestor firme fac, stabilesc, experimenteaz.
eful executiv al unei companii americane de periferice pentru computere
afirm: Noi spunem salariailor notri s fac cel puin zece greeli pe zi. Dac nu au
fcut asta, nseamn c nu au ncercat destul s-i perfecioneze munca lor. Charles
Knight d'Emerson afirma: Aptitudinea eecului este necesar. Nu vei putea inova
dac nu suntei capabil s acceptai eroarea. Campionii trebuie s fac un mare numr
de tentative i experimentri pentru a reui.
Hewlett-Packard a creat o list de concepte i valori ale culturii manageriale

care au fost eseniale pentru succesele firmei de dup anul 1970. Cunoscut sub
numele de Calea H-P (The H-P Way), aceasta include urmtoarele reguli:
crede n oameni;
acord libertate de aciune i recunoate rezultatele de performan;
acioneaz cu responsabilitate n beneficiul organizaiei;
stimuleaz colaborarea i ajutorul reciproc dintre salariai;
sprijin formarea relaiilor neformale i adreseaz-te prin folosirea
prenumelui;
dezvolt comunicaii deschise;
strduiete-te pentru ridicarea performanelor, druindu-te.
Aceste valori sunt reflectate n activitile i atribuiile zilnice. Unitile sunt de
mici dimensiuni, astfel nct indivizii s se poat cunoate, iar birourile sunt n
permanen deschise. Managerii i manifest disponibilitatea de a merge i a se ntlni
n permanen cu salariaii.
Sursa: Rapoarte anuale (1991 - 2001).
La J.C. Penney Company se consider c regula de aur care duce la succesul
promovrii unei astfel de culturi este urmtoarea: Trateaz salariaii i consumatorii
74
aa cum i-ar place fie nsui s fii tratat. Aici, termenul de salariat este nlocuit cu cel
de asociat.
b) Promovarea climatului inovativ. Indivizii i grupurile de salariai sunt

ncurajai s-i dezvolte ideile, s fie creativi, s aib iniiativ i pentru aceasta firmele
cheltuiesc sume importante. Oamenii cu idei sunt sprijinii i ncurajai s ncerce n
toate direciile, acordndu-li-se autonomie n experimentare. Pentru stimularea unui
climat inovativ, managerii ncurajeaz ncercrile i tolereaz eventualele nereuite. De
exemplu, la IBM se acord premii importante pentru succese de prestigiu, iar cei care
au avut insuccese sunt ncurajai pentru a ncerca din nou. Stimularea climatului
inovativ presupune ca managerii s adopte ct mai puine decizii de detaliu. Ei trebuie
s conduc strategia firmei, dar s nu dicteze asupra modului n care va fi realizat
fiecare operaiune n parte.
Managerii trebuie s efectueze o ct mai corect evaluare a fiecrei situaii i
pentru aceasta ei au de ndeplinit cteva condiii:
s fie flexibili, innd deschise mai multe opiuni;
s pun ct mai multe ntrebri;
s solicite informaii de la specialiti;
s ncurajeze subordonaii pentru a participa la dezvoltarea alternativelor i la
propunerea de soluii;
s fie orientai spre gsirea unor soluii de consens.
4.4. Inovaia la Peter Drucker
Una dintre modalitile evidente de a ncuraja / dirija cultura organizaional a

unei firme ctre performan este aceea de a promova explicit procesul de inovare n
tot ceea ce face firma. Teoretic, activitatea curent a oricrui organizaii de afaceri
nsumeaz sau cumuleaz cinci funciuni:
-funciunea de R&D
-funciunea de producie
- funciunea de marketing (comercial)
75
Inovaia
tehnic n activitatea
firmei Influeneaz i PERFORMANA N
divizeaz cultura AFACERI
organizaional
Inovaia
social: pe piaa
proprie, n relaia cu
clientul etc.
-funciunea financiar-contabil
-funciunea resurse umane
FUNCIUNILE FIRMEI
R&D PRODUCIE MARKETING FINANCIAR- RESURSE

CONTABIL UMANE
PROCESE DE INOVARE
n abordarea modern, este necesar ca preocuparea pentru nou, pentru inovaii /

invenii s caracterizeze deopotriv toate cele 5 funciuni ale firmei, respectiv inovaia
nu se rezum numai la domeniul de cercetare-dezvoltare; grafic, ideea invocat se
poate structura astfel:
Orice practic se bazeaz pe teorie spune Peter Drucker chiar dac

practicienii nsi nu sunt contieni de aceasta 112. n mod obinuit, asociem noiunea
de inovaie, deci de noutate din domeniul tehnic; Drucker argumenteaz ns pertinent
c inovaia este mai degrab un termen social dect unul tehnic. Putem considera c
ambele tipuri de inovaie conduc firma ctre performan, deci devin treptat
componente de aceeai valoare pentru structurarea culturii organizaionale:
112
Peter F. Drucker Innovation an Entrepreneurship, Harper & Row Publishers, Inc., 1986; traducere
n limba romn Inovaia i Sistemul Antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993
76
n optica lui Peter Drucker, inovaia a avut un nceput enorm asupra evoluiei
societii moderne, favoriznd progresul n activitatea companiilor i a altor tipuri de
instituii; succint, amintim unele repere istorice:
a) n domeniul tehnic, pn pe la 1850 inovaia era oarecum misterios,
necesita o sclipire de geniu, eforturi individuale n laboratoare de cercetare, era
rezervat unei elite; spre finele sec. al XIX-lea, activitile de inovare / invenie devin
sistematice, planificate, cu un scop bine definit.
b) n domeniul social apariia unei inovaii/invenii, brevetarea i efectele ei
imediate, sunt mai puin uzuale n evoluia societii; exemplificativ pot fi invocate o
serie de inovaii sociale cu impact major n structurarea societii moderne 113:
extinderea nvmntului general a fost posibil datorit unei inovaii
minore, la mijlocul secolului XVII, anume manualul inventat de Johann
Comenius, un reformator ceh care este considerat printele sistemului de
educaie general din rile occidentale;
n jurul anului 1800 Wilhelm von Humboldt, un diplomat german a fondat
Universitatea din Berlin pentru a prelua conducerea intelectual a Franei;
ideea de universitate modern tip Humboldt a fost importat ulterior n
SUA, ar care prin nbuntirea modelului a ctigat treptat supremaia n
activitatea tiinific i de cercetare, impunndu-se n plan economic la nivel
mondial;
n anii 1940, fondatorul firmei McDonnalds a inventat un nou tip de
restaurant american, de distribuie fast-food; el a plecat de la ntrebarea
n ce const valoarea pentru consumator?; pe baza concluziilor la care a
ajuns el a impus ulterior anumite standarde pentru produsele vndute, a
reproiectat tehnologia curent i a oferit un tip de serviciu diferit
consumatorului modern;
n conformitate cu opinia lui Peter Drucker, exist apte mari surse care
favorizeaz procesul de inovare pentru antreprenori114:
a) interne:
113
77
- neprevzutul succesul neprevzut, eecul neprevzut, evenimentul
neateptat din exterior;
- incongruena dintre realitate aa cum este de fapt i realitatea aa cum
se pretinde c este, sau aa cum ar trebui s fie;
- inovaia bazat pe necesitatea procesului;
- schimbrile din structura industriei sau din structura pieei care iau pe
toat lumea pe nepregtite.
b) externe:
- demografice (schimbri de populaie);
- schimbri n receptivitate, dispoziie i nelegere;
- cunotine noi, att tiinifice ct i netiinifice.
1. Succesul neateptat reprezint o ocazie ce trebuie luat n considerare i

impune anumite obligaii. Fiecare antreprenor este dator s-i pun o serie de ntrebri
vis a vis de un eventual succes neateptat: Ce ar nsemna pentru noi dac l-am
exploata ?, Unde ne-ar duce?, Ce ar trebui s facem pentru a-l transforma ntr-o
ocazie?, Cum ne comportm noi? Este de notorietate cazul firmei new-yorkeze,
Macy care nu a tiut s-i fructifice poziia dominant pe pia la nceputul anilor 50
cnd se nregistra o mare explozie de vnzri de aparatur. Dup instalarea unei noi
conduceri, dup anul 1970, situaia s-a schimbat deoarece s-a contientizat
oportunitatea ivit.
Spre deosebire de succesul neateptat, eecul neprevzut rareori trece
neobservat. Eecul apare ca rezultat a unei greeli sau o serie de greeli succesive n
proiectare, execuie etc. Partea bun a eecului este c atunci cnd se contientizeaz
greeala , ea poate atrage o schimbare major de situaie, i o dat cu ea, inovaia.
Eecul trebuie considerat un simptom al ocaziei de inovaie i trebuie tratat cu
seriozitate.
2. Incongruena reprezint un simptom al schimbrii i reprezint o distonan
ntre ceea ce este i ceea ce ar trebuie s fie. Inovatorul are datoria de a-i punea
114
78
ntrebarea Ce ar putea exploata aceast incongruen ?, Ce ar transforma-o ntr-o
ocazie?, Ce se poate face ? Exist mai patru tipuri de incongreune :
- o incongruen ntre realitile economice ale unei industrii (sau ale unei zone
de servicii publice);
- o incongruen ntre realitatea unei industrii (sau a unei zone de servicii
publice) i presupunerile care se fac despre aceasta;
- o incongruen ntre eforturile unei industrii (sau ale unei zone de servicii
publice) i valorile i ateptrile clienilor respectivi;
- o incongruen intern existent n ritmul sau logica unui proces.
3. Un vechi proverb spune c necesitatea este mama inveniei. Necesitatea
trebuie neleas pentru a o putea defini ct mai bine i pentru a-i putea vedea soluia,
n modul cel mai direct. Necesitatea nu pornete de la un eveniment intern sau extern,
ci de la necesitatea de a perfeciona o metod, de a nlocui o verig slab, de a
reproiecta un proces innd cont de noile descoperiri tiinifice. O mare parte din
inovaiile bazate pe necesitatea procesului exploateaz incongruenele. Un bun
exemplu al necesitii bazate pe proces este cel al reproiectrii linotipului pentru
culegerea literelor, de ctre Ottmar Mergenthaler, n anul 1885, linotip care nu mai
fusese schimbat de pe vremea lui Gutenberg, deci aproape 400 de ani. Aceasta a dus la
o cretere fr precedent n ceea ce privete numrul materialelor tiprite.
Un alt exemplu ar fi cel al unei angajat, al companiei Bell Telephone System
care n urma unei analize statistice pentru urmtorii 15 ani trgea concluzia c numrul
crescut de convorbiri telefonice raportat la creterea populaiei ar duce la un necesar de
operatori de telefonie foarte mare; aceste cifre indicau c anii 1925 sau 1930 toate
femeile din America cu vrsta ntre 17 i 60 de ani ar trebui s munceasc ca
operatoare, dac se va continua sistemul manual al manevrrii convorbirilor. Doi ani
mai trziu Compania Bell au pus n funciune primul panou de comand automat.
4. Structurile industriei i ale pieei, dei unele dintre ele dureaz, cteodat,
ani de zile i par stabile sunt deosebit de fragile i fiind suficient doar o mic greeal
pentru a se dezintegra, cteodat, chiar foarte repede. n acest caz se pierde supremaia
firmei respective care, de obicei, nu va mai putea fi niciodat redobndit. Putem
aminti aici pe americanul William Crapo Durant, care a vzut n schimbarea structurii
pieei o bun oportunitate de a nfiina o mare companie de automobile, condus cu
79
profesionalism, care s satisfac toate cerinele pieei. n 1905 nfiineaz compania
General Motors cumprnd companii de automobile deja existente i s le integreze
ntr-o mare afacere modern.
5. Demografia, privit prin atributele populaiei: mrime, structur, vrst,
ocupaie, statut educaional i venit reprezint n modul cel mai clar una dintre
schimbrile externe uor de prevzut. Am putea spune c demografia a influenat i a
condus aproape toate timpurile avnd o importan major pentru ceea ce se va
cumpr, de ctre cine i n ce cantitate i calitate. Analiza schimbrilor demografice
trebuie s cont pe lng cifrele legate de populaie i de cifrele cu privire la distribuia
pe vrst, pregtire, venit etc.
6. Schimbri ale modului de percepere creeaz ocazii de inovaie n afaceri,
politic, educaie etc. De exemplu grija crescut pentru sntate i frica sunt fr
precedent, lucru ce a favorizat apariia unei noi piee, o pia a revistelor de sntate, a
restaurantelor cu specific vegetarian, a farmaciilor naturiste etc.
7. Inovaia bazat pe cunotine noi difer de celelalte inovaii prin timpul
necesar dezvoltrii, rata eecurilor, previzibilitatea i provocrile pe care le lanseaz
antreprenorul.
Inovaia care are la baz cunotine noi are nevoie de un timp mai mare pentru a
putea fi aplicate doar crizele majore fcndu-le s scurteze perioada de aplicare n
tehnologie. Lunga perioad necesar acestor inovaii nu se limiteaz numai la
cunotinele tiinifice ci i sunt necesare i inovaii bazate pe cunotine netiinifice.
O caracteristic a acestor inovaii este faptul c ele nu se bazeaz niciodat pe un
singur factor, ci pe convergena mai multor cunotine, nu toate tiinifice sau
tehnologice.
4.5. Cultura organizaional la Hofstede
Datele pe care se bazeaz Hofstede pentru acest subiect nu provin din studiul
asupra IBM; ele au rezultat pe baza unui studiu distinct derulat de Hofstede ntre 1985
1987, sub coordonarea IRIC (Institute for Research on Intercultural Cooperation).
ntr-o structur organizat, de afaceri (firm) sau alt tip, ntotdeauna se pun
dou ntrebri eseniale:
80
Cine are puterea de a decide?
Ce reguli / proceduri vor fi urmate pentru a atinge scopul dorit?
Maniera de a rspunde concret la aceste dou ntrebri difer mult de la o firm
la alta, de la o ar / regiune la alta; n egal msur, difer succesul n afaceri obinut
de companii i creterea economic nregistrat de ri explicaia fiind dat ntr-o
msur apreciabil (nu ns total) de diferenele culturale ce caracterizeaz rile /
grupurile de persoane. Conform cu Hofstede, nici o parte a vieii noastre nu este
exceptat de influenele culturii, ea influeneaz practicile noastre zilnice, modul de
via, modul n care suntem crescui, modul n care conducem i suntem condui,
modul n care murim i teoriile pe care suntem capabili s le dezvoltm. 115 ntreaga
influen a culturii asupra individului se pstreaz i reflect direct i n cadrul
organizaional, al unei firme sau instituii unde lucreaz el.
n timp, pe baz de tradiii, mod specific de a aciona, proceduri aplicate etc., n
fiecare organizaie (firm) tinde a se structura o cultur organizaional; noiunea a
fost inventat n SUA, n anii 70, i a devenit extrem de popular dup apariia crii
lui Thomas Peters i Robert Waterman publicat n 1982. (o sintagm apropiat poate
fi cea de CLIMAT ORGANIZAIONAL): 116 Prin cultur de organizaie / corporaie,
Hofstede nelege urmtoarele ase aspecte:
cultura organizaiei este holistic, adic include un tot ce este mai mult
dect suma prilor;
ea este determinat istoric, adic reflect evoluia n timp a corporaiei;
are conexiune cu aspecte studiate de antropologi, cum ar fi ritualurile i
simbolurile;
are un fundament social, n sensul c se creeaz / pstreaz de un grup de
oameni (din organizaie);
cultura organizaional este uoar, dei spun Peters i Wateman c ceea ce
este uor este greu;
cultura organizaional este greu de modificat / adaptat;
115
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Intercultural Cooperation (IRIC), Published by McGraw Hill Book Company Europe, London, 1991;
116
Thomas Peters, Robert Waterman In Search of Excellence, Harper and Row, New York, 1982;
81
Prin analogie cu definiia general dat, Hofstede consider c noiunea de
cultur organizaional constituie o programare mental colectiv ce deosebete pe
membrii unei organizaii de membrii altei organizaii.117
ntre cultura naional i cultura organizaional exist diferene de fond, n
sensul c pentru a doua noiune se compar preponderent practicile acumulate prin
socializare la locul de munc de ctre indivizi i nu valori ce deja au fost programate
mental nc din familie i coal.
Pe baza studiului derulat n cadrul IRIC, Hofstede identific n mod empiric
ase dimensiuni distincte ale culturii organizaionale (avem 6D distincte): 118
Orientarea spre proces fa de orientarea spre rezultate: caz n care
structureaz aproximativ un pol RU i un pol BUN, adic este preferabil
orientarea spre rezultate; se confirm una din opiunile lui Peters i Waterman, adic
culturile puternice sau OMOGENE sunt eficace;
Orientarea spre salariai n raport de orientarea spre munc: face distincie
ntre preocuprile top managerului pentru a mbunti calificarea resurselor umane
fa, de preocuprile de mbuntire a condiiilor de lucru; cultura nclin n timp ntr-
o direcie; salariai sau munc;
Limitat (mrginit) n raport cu cel profesional este dimensiunea ce distinge
ntre cultura n care salariaii nu separ viaa personal de serviciu i consider c
firma are grij de viitorul lor personal, fa de cultura n care salariaii i trateaz viaa
personal ca pe o afacere proprie;
Sistem deschis n raport cu cel nchis: este dimensiunea ce descrie climatul
organizaional fa de exterior i / sau fa de cei noi venii;
117
Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
118
Studiul efectuat de Hofstede pe acest subiect este extrem de interesant ca surs de informare, dar
concluziile la care ajunge autorul nu se aplic automat la alte firme sau ri. Acest studiu a inclus 20 de uniti de
afaceri din 10 corporaii diferite, 5 din Olanda i 5 din Danemarca; una din uniti a fost terminalul Copenhaga al
SAS (Scandinavian Airlines System); mrimea unitilor a variat de la 60 la 2500 de salariai; eantionul a inclus
140 de persoane, cte 9 persoane din fiecare unitate; ntre cele 9 persoane s-a inclus de fiecare dat managerul
general, dar i ali salariai de pe diverse nivele ierarhice pn la executani. Dei Hofstede spune c unele din
concluziile sale contracareaz unele din regulile formate de Peters i Waterman, noi credem c fiind vorba de
eantioane structurate complet diferit i obiective vizate diferite opiniile lui Peters i Waterman rmn perfect
valabile.
82
Control redus fa de control intens: reflect structura intern a organizaiei,
adic un control slab / solid asupra costurilor, disciplin, punctualitate etc.;
Prescriptiv / normativ n raport cu pragmatic: reflect modul de raportare a
organizaiei la client / pia; unitile normative pun accent pe reguli i standarde etice,
iar cele pragmatice pun accent major pe client i rezultatele obinute i mai puin pe
proceduri.
Conform cu Hofstede, cultura organizaional este ceva numit gestalts , adic
un tot unitar ce poate fi apreciat numai de cei din interior; cele ase dimensiuni nu
ofer nici o reet de urmat, adic nici o poziionare pe intervalul unei dimensiuni nu
este intrinsec bun sau rea: depinde de situaia concret a firmei i de direcia pe
care vrea s-o urmeze organizaia. n mod concret, prin formularea acestei concluzii
Hofstede este mai nuanat dect Peters i Waterman (care au formulat cele 8R ca fiind
singurele standarde pozitive de urmat).
Drept concluzie parial la acest paragraf vom sintetiza ideile: cultura
organizaional difer total de cultura naional, cultura organizaional este un gestalt
pe care l are compania (un ceva ce este compania), cultura organizaional se
constituie preponderent din practicile acumulate treptat de salariai i mai puin din
valori (individual i-a format deja valorile ntre 0-9 ani, n copilrie); ntr-o schem
grafic, avem:
CONINUTUL EI ESTE VIZIBIL PENTRU ORCINE
Cultura naional cu cele 7D sau 9D
Naiune Familie
(cultur naional
= 7D sau 9D)
Valori
Organizaie LOC
(cultur din 6D) MUNC
Practici
Cultura organizaional cu cele 6 D (CONINUTUL EI POATE FI APRECIAT

NUMAI DE SALARIAII DIN INTERIOR)
83
n tabelul nr. 3.10. se prezint n sintez o serie de pai pentru orientarea n
management ce ine seama de influena culturii; aceti pai / etape pot constitui un
instrument de management pentru decidenii din alte organizaii / ri, ns modificarea
valorilor colective i practicilor zilnice ntr-o anume DIRECIE, n mod deliberat, este
extrem de dificil dac nu chiar imposibil.119
Tabelul nr. 3.10. Principalele etape i considerente cu privire la cultura

organizaional
MANAGEMENTUL (CU AJUTORUL) CULTURII ORGANIZAIONALE

Este o sarcin a managementului de nivel superior care nu poate fi transferat / delegat
Cere att putere, ct i expertiz.
Trebuie s nceap cu o cunoatere a configuraiei culturale a organizaiei.
Cere o diagnoz cultural.
Necesit opiuni strategice:
Cultura actual se potrivete cu strategia?
Dac nu, strategia poate fi adaptat?
Dac nu, ce modificare cultural este necesar?
Aceast modificare este eficient avem oamenii de care este nevoie?
Care vor fi rosturile n condiiile de preocupare i de bani ai managementului?
Profiturile scontate vor depi costurile?
Care este perioada de timp necesar pentru aceste schimbri?
Dac sunt ndoieli, este mai bine s se modifice ntr-un anumit fel strategia?
Subculturile diferite pot s cear abordri diferite?
Crearea unei reele de ageni de schimb n cadrul organizaiei:
Civa oameni cheie la toate nivelurile.
Dac oamenii cheie iniiaz aciunea, ceilali le vor urma exemplul.
Oponenii pot fi evitai?
Proiectarea modificrilor structurale adecvate:
Departamente de iniiere i de finalizare.
Departamente pentru fuzionare sau separare ori pentru sarcini de serviciu.
Deplasare individual sau n grup?
Sarcinile se potrivesc aptitudinilor?
Proiectarea modificrilor de proces adecvate:
Eliminarea sau stabilirea modalitilor de control.
Automatizarea sau dimpotriv.
Stabilirea sau ntreruperea legturilor de comunicaie.
nlocuirea controlului datelor de intrare printr-un control al datelor de ieire?
119
Charles W. Hill International Business, McGraw Hill, Irwin, New York, 2002
84
Revizuirea politicii de personal:
Reconsiderarea criteriilor de angajare.
Reconsiderarea criteriilor de promovare.
Personalul managerial este la curent cu noile sale sarcini?
Programarea periodic a rotaiei posturilor.
A fi suspicios cu privire la proiectele de specializare a altor persoane; nevoia
de specializare trebuie s fie resimit chiar de ctre cei ce urmeaz s fie specializai.
Continuarea extinderii monitorizrii culturii organizaionale:
Atenie susinut, perseverent.
Repetarea periodic a diagnozei culturale.
Sursa: Geert Hofstede - Cultures and Organizations, Software of the mind, Institute for Research on
Copyright All rights reserved.
4.6. Etica afacerilor
n ultimii ani, ndeosebi la nivelul marilor corporaii occidentale, se discut cu

insisten despre necesitatea ca managerii s adopte o conduit etic n administrarea
afacerilor. Aceasta nseamn c materializarea sarcinilor ce revin managerilor oricum
ar fi ele clasificate nu poate avea loc n orice condiii i/sau fr respectarea unor
valori recunoscute de societate. nseamn c obinerea de profit i creterea economic
de ctre firme nu poate avea loc pe seama manevrelor oneroase, incorecte i care
produc prejudicii actuale sau viitoare unor grupuri de interes (proprietari, salariai,
clieni, furnizori, comunitate etc.). Spre exemplu, agresivitatea unor organizaii de
afaceri fa de mediul nconjurtor, poluarea contient a acestuia, nu pot fi justificate
i acceptate indiferent de profitul obinut sau poziia unor firme pe ansamblul
sistemului economic naional.120 n general spus, conduita managerilor n afaceri ca
parte component a stilurilor de management ar trebui s nu abdice de la respectarea
unor anumite reguli de joc. Etica n afaceri, deci i comportamentul etic al
managerilor, sunt influenate de anumii factori:
caracteristicile personale, educaia i pregtirea managerilor;
legi i alte acte normative impuse n materie de afaceri;
cutume formate de-a lungul timpului i care tind a deveni reflexe
condiionate ale comportamentului unei comuniti de afaceri;
coduri de etic, regulamentele de organizare a firmelor etc.;
120
E. Sasson, C. Sasson Management delambiente la nouva priorita strategica per gli anni novanti, Ed. Il
sole 24 ore, Milano, 1993
85
perioada pe care o parcurge firma n evoluia propriului ciclu al afacerilor.
Pentru firmele romneti, managerii nu au realizat nc ca fiind o problem
comportamental etica n afaceri (obinerea de succes pe termen lung va implica luarea
n analiz i a acestui aspect).
Firma este responsabil moral i etic fa de :
proprietari;
salariai;
clieni (consumatori);
comunitate (protecia mediului, sprijin pentru educaie, cultur etc.).
ntr-o abordare mai analitic, etica n afaceri este determinat de urmtorii
factori:121
Reglementrile guvernamentale, prin care se contureaz cadrul general
al comportamentului ce trebuie manifestat n afaceri. Acestea cuprind:
acte normative;
practici comerciale;
procedee i uzane;
norme de protecie i de fabricare etc.
Codurile de etic, prin care se definesc regulile i principiile specifice
firmei dup care se orienteaz ea n afaceri. Toate firmele de renume, din ntreaga
lume, au elaborat astfel de coduri de etic: se adreseaz salariailor i partenerilor de
afaceri ca o carte de vizit prin care se creeaz o imagine despre modul n care firma
nelege s fac afaceri.
Regulamentele firmei, care se adreseaz doar salariailor i includ:
regulamentul de organizare i funcionare (n baza organigramei), regulamentul de
ordine interioar, alte norme.
Caracteristicile individuale ale fiecrui salariat (setul de valori la care se
raporteaz individul) au un anumit impact asupra comportamentului etic al salariailor,
implicit al firmei.
Presiunea social i gradul de profitabilitate al firmei influeneaz, n
practic, comportamentul concret pe care-l manifest firma la un moment dat, astfel:
121
86
dac profitul este acceptabil sau spre cretere:
sunt resurse i se pot acorda fonduri pentru protecia mediului, premierea
salariailor, bonificaii pentru clieni etc.;
este mai mic tendina de a se implica n afaceri neclare i/sau situate la
limita legalitii i eticii;
dac profitul este n scdere sau firma este ntr-o perioad de criz:
se reduc fondurile pe diverse destinaii;
crete tendina de a angaja anumite afaceri mai puin etice sau dubioase
(ndoielnice din punct de vedere al prevederilor legale etc.).
87
CAPITOLUL 5 MISIUNEA I OBIECTIVELE ORGANIZAIONALE
5.1. Misiunea firmei
Misiunea firmei reprezint viziunea managerilor asupra ceea ce firma va face

pe termen lung. n esen, n procesul definirii misiunii firmei:
se declar activitile pe care le va ntreprinde firma i orientrile de baz n
management;
se dorete a rspunde ct mai pertinent la trei ntrebri: Cine este firma? Ce
face ea? ncotro se ndreapt?122
Fr o precizare clar a ceea ce dorete sau nu s fac n domeniul su, fr a
defini sensul pe care l va da activitii sale n viitor, o firm nu poate deveni leader n
acel domeniu. Trebuie avut n vedere condiionarea ce se manifest ntre urmtoarele
trei concepte distincte:
MISIUNEA OBIECTIVE STRATEGII
FIRMEI
Se deduce c, nainte de a-i formula obiective i/sau strategii, decidenii

superiori trebuie s-i formuleze clar misiunea ce revine firmei administrate (de
remarcat c aceast chestiune preocup ntr-o mic msur sau deloc managerii
romni). Exist multiple abordri pe acest subiect, opinia general fiind c misiunea
firmei se asociaz direct cu valorile n care crede firma, comportamentul manifestat n
afaceri i strategiile propuse. ntruct despre gndirea strategic n afaceri discutm
distinct (capitolul urmtor), ne vom limita deocamdat la a evidenia relaia misiune
valoricomportament n afaceri. ntr-o excelent lucrare privind misiunea firmei A
Sense of Mission (Sensul misiunii) A. Campbell i alii discut de conotaia filozofic
inerent n definirea misiunii unei afaceri.123 Ei propun un model ce ar trebui s stea la
baza definirii misiunii oricrei organizaii de afaceri, model ce poate fi redat astfel: 124
122
123
A. Campbell, M. Devine, D. Young A Sense of Mission, Ed. The Economist Books Ltd, London,
1990, pag. 26
124
A. Campbell, M. Devine, D. Young Op. cit., pag. 26
88
SCOPUL
(De ce exist compania?)
VALORI
STRATEGIE
(n ce anume crede
(Poziie i competene
distincte) compania)
COMPORTAMENT I STANDARDE
(Politici i comportamente asociate competenelor
i valorilor distincte.)
Aparent banal, modelul schematizat mai sus (preluat de autori de la Ashride,

firma McKinsey & Co) ofer, credem, cel mai potrivit ghid pentru manageri n
tentativa identificrii/definirii misiunii firmei (ca el pe termen lung i doctrin explicit
formulat).125 Orice afacere are o doctrin spune Toffler i ea este cel puin la fel
de important ca i sistemul ei contabil ori ca sistemul autoritii; aceast doctrin se
va fundamenta pe forele ce modeleaz viitorul i pe relaiile dintre organizaie i
mediul su, inclusiv factorii social i politici.126 Ceea ce-i propune ca specific firma
s devin pe termen lung sau misiunea constituie punctul de plecare n definirea
obiectivelor, urmnd ca ulterior s se stabileasc anumite ci pentru a atinge
obiectivele (strategii).
n general, se consider c, n prealabil definirii obiectivelor organizaionale,
managerii trebuie s rspund la ntrebri de tipul (Humble, 1972; Morrisey, 1976;
Odiorne, 1979; Mali, 1986 etc.):
n ce afacere suntem i pentru ce existm ?
Care este domeniul/sectorul n care ne localizm?
Care este poziia noastr n acest domeniu?
Care sunt clienii sau utilizatorii notri ?
Care sunt produsele/serviciile noastre principale ?
Care sunt pieele noastre principale?
125
A. Campbell, M. Devine, D. Young Op. cit.
126
A. Toffler Corporaia adaptabil, Ed. Antet, 1996, pp. 10-34.
89
Care este situaia/poziia noastr pe pia ?
Ce politici de distribuie sunt aplicate?
Care este istoricul firmei i proiectarea lui pentru viitor pe 510 ani (CICLUL
AFACERILOR) ?
Care este istoricul sectorului nostru i cum va evolua n urmtorii 5-10 ani?
Ce schimbri au intervenit i/sau vor interveni n domeniu?
Care sunt interesele economice principale?
Care sunt punctele noastre forte i cele slabe fa de concureni?
Ce considerente speciale avem fa de acionari, salariai, furnizori, clieni,
publicul general, alte grupuri de interese ?
Care sunt alte probleme specifice (cultura firmei, strategii aplicate, practici de
management, procesul de inovare etc.)?
Este evident c, dac decidenii procedeaz la formularea unor astfel de
ntrebri alturi de altele similare i reuesc s contureze rspunsuri acceptabil de
riguroase, atunci ei vor avea ulterior anse maxime de a identifica i defini corect
obiectivele organizaiei de afaceri. Pe aceast baz de identificare i definire a
obiectivelor organizaionale, decidenii vor reui apoi s formuleze cele mai potrivite
strategii manageriale de atingere a acelor obiective.
Primul pas n a defini misiunea firmei este de a defini tipul de afacere n care
este implicat firma:
o firm poate desfura dou sau mai multe categorii de activiti;
o afacere (activitate) se poate defini din punctul de vedere al produsului
executat, al ramurii, al clienilor la care se adreseaz etc.
De regul, formularea misiunii se face concis i raportat la:
produsul realizat de firm;
piaa pe care activeaz firma.
O misiune definit corect la un moment dat trebuie analizat permanent sub
impactul pe care-l impune schimbarea n afaceri. Dac intervine un context favorabil
sau dac condiiile externe impun, managerii trebuie s redefineasc misiunea i s dea
un nou curs orientrii globale a activitii firmei: trecere de la un produs la altul, dintr-
un domeniu de baz n domenii adiacente, de pe un segment de pia pe altul etc.
90
(exemplu Philips Morris, leader n producia mondial de igarete, s-a reorientat parial
spre industria alimentar).
Timpul este dimensiunea fundamental n management, respectiv redefinirea
misiunii trebuie pregtit cu grij i trebuie anticipat pe ct posibil evoluia n afaceri
impus de schimbarea rapid a mediului.127
Misiunea definit (ct i-n caz de redefinire) se aduce oficial la cunotina
salariailor, moment la care se reliefeaz:
punctul de vedere al top managerilor privind orientarea pe termen lung;
ajutorul i sprijinul acordat de administraie pentru ceilali manageri i
salariai pentru a se integra n direcia dorit;
scopul urmrit de organizaie i modul cum se pregtete pentru a se adapta
cu succes n viitor.
5.2. Obiectivele firmei
n finalul prezentului capitol, vom reveni la relaia de condiionare dintre

misiunea firmei obiective strategii n afaceri. Mai precis, vom considera c firma
i-a definit misiunea cu luarea n considerare a unor aspecte ce in de cultura
managerial i etica afacerilor urmnd a-i stabili obiectivele vizate, cu localizare pe
domenii.
Este oportun s precizm c prin afacere desemnm, n continuare, orice
structur socio-economic de tipul unei societi comerciale sau companii ce
funcioneaz ntr-un mediu concurenial.
n accepiunea economic, prin obiectiv nelegem scopul sau elul propus de o
firm pentru a fi atins ntr-o anumit perioad de timp. Uneori, putem substitui
noiunea de obiectiv cu noiunea de scop sau sarcin vizate a fi atinse la finele unui
anumit interval de timp.128 La nivel de organizaie, prin stabilirea unor obiective clare
se furnizeaz un sens al direciei de urmat, se favorizeaz concentrarea eforturilor i se
asigur anumite ghiduri dup care se vor orienta deciziile curente i evaluarea
127
I. Ursachi Management, ASE Bucureti, 1993
128
*** Dicionar de conducere i organizare, Ed. Politic, 1985, pag. 167 i urmtoarele.
91
progreselor succesive.129 Unele aprecieri generale privind obiectivele la care se rapor-
teaz orice organizaie, se impun a fi fcute distinct, deoarece130:
oricare ar fi obiectul de activitate al firmei, aceasta se raporteaz la o serie
de obiective, mai mult sau mai puin riguros definite;
n economia modern, nu este recomandabil absolutizarea profitului ca unic
obiectiv vizat de firm;
plecndu-se de la obiective clare organizaionale, se pot stabili apoi
prioritile i aloca optim resursele.131
Dup cum se cunoate, o organizaie ca atare nu are ea nsi dorine sau
obiective; acestea se reflect numai prin intermediul factorului uman.132 Pentru a fi
posibil creterea i ndeplinirea menirii sale, este necesar ca prin intermediul
membrilor ce o compun orice organizaie s-i precizeze clar elurile vizate, att ca
entitate n ansamblul ei, ct i structural. n ceea ce privete obiectivele unei
organizaii de afaceri, se recomand ca acestea s fie structurate pe urmtoarele nivele:
ntreaga organizaie (corporaie);
divizii, dac este cazul;
uniti i subuniti componente (afaceri);
domenii funcionale;
compartimente din structur;
la nivel de salariai, n msura n care este posibil.
Pe de alt parte, prezint importan analiza domeniilor n care urmeaz a se
stabili obiectivele vizate de firm. Drucker propune opt domenii n care firma trebuie
s-i defineasc obiective clare133. n opinia lui Drucker, cele opt domenii sunt
fundamentale i trebuiesc delimitate explicit pentru orice organizaie de afaceri,
indiferent de obiectul ei de activitate sau de dimensiunea sa. Plecnd de la aceste opt
domenii, decidentul trebuie s formuleze obiective clare vizate de firm i care, pe ct
posibil, s poat fi msurate134:
129
J. Stoner, R. Freeman Management, Fifth Edition, Prentice-Hall, 1992, pag. 186.
130
n acelai sens, sistemului de obiective organizaionale.
131
A. Olaru Marketing, Ed. Porto-Franco, Galai, 1996, pag. 36
132
A, Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
133
P. F. Drucker The Practice of Management, Ed. Heinemann, 1955, pp. 59-84
134
P. Drucker Op. cit., pp. 59-84.
92
poziia pe pia i meninerea ei;
inovaia;
TANGIBILE
productivitatea;
(msurabile)
resursele fizice i financiare;
profitabilitatea.
performana i dezvoltarea managerilor;

INTANGIBILE performana i dezvoltarea
(mai greu de performana i dezvoltarea muncitorilor;
cuantificat)
managerilor;
responsabilitile publice.
performana i dezvoltarea
muncitorilor;
Detalierea domeniilor fundamentale (n care publice.
responsabilitile se vor stabili obiectivele concrete)
se prezint astfel:135
poziia pe pia i meninerea ei:
situaia actual pe piaa existent, ca procent i valoare, competitori direci i
indireci etc.;
situaia unor noi piee pentru actualele produse ale firmei;
produse ce ar trebui abandonate datorit tehnologiilor, datorit unor factori
sociali etc.;
produse noi pe piaa actual i/sau pe noi piee (numr, categorii, valoare,
cote etc.);
obiective legate de canalele de distribuie, service etc.;
inovaia (dei msurarea este dificil n acest domeniu):
procese mbuntite i/sau noi de fabricaie, costuri implicate etc.;
produse i servicii mbuntite ce pot fi oferite;
produse i servicii noi cerute de pia, clieni, posibiliti de satisfacere etc.;
inovri posibile n procesele tehnologice, marketing, conducere i
organizare etc.
productivitatea:
obiective ce reflect direct modul de utilizare a resurselor de orice tip;
creterea ratei valorii adugate din total vnzri;
creterea ratei valorii ce va rmne ca profit din total valoare adugat.
135
P. Drucker Op. cit.
93
resursele fizice i financiare:
situaia actual privind spaiile utilizate, categorii de maini i instalaii etc.;
sursele proprii de finanare, completarea acestora, noi proceduri de
amortizare etc.;
noi dotri tehnologice i de oricare alt tip, pe obiective precise.
profitabilitatea:
decidentul va trata profitul ca o consecin a reuitei de a menine i
dezvolta o pia, ca un premiu de risc i/sau ca un cost necesar pentru a
rmne n afacere;
obiective ce reflect clar eficiena final, capitalul reinvestit etc.
referitor la ultimele trei domenii, definirea obiectivelor este mai dificil deoarece i
metodele de msurare sunt mai puin riguroase; se va pleca de la situaia concret ce
caracterizeaz firma.
De regul, obiectivele organizaionale au un caracter strategic i se definesc pe
termen lung; din acestea deriv sau decurg obiectivele pe termen scurt care, la rndul
lor, sunt definite i alocate pe divizii i/sau subuniti i/sau compartimente din
structura firmei.136 Conform lui Reddin, strategia companiei se distribuie pe cel mai
lung interval de timp; din ea deriv planul de afaceri al firmei pe cel puin cinci ani,
apoi obiectivele anuale pe ansamblul organizaiei, pe departamente i pe manageri. 137
Grafic, Reddin prezint derivarea descris astfel:138
136
P. Nica, coord. Op.cit., pag. 124.
137
W. Reddin Effective MBO, Ed. BIM, 1971, pag. 227.
138
W. Reddin Op. cit.
94
G. A Cole opineaz c obiectivele pe termen lung ale firmei se vor stabili n
urmtoarele domenii139:
cota/poziia pe pia;
profitabilitate;
Majoritar sunt volumul vnzrilor;
TANGIBILE producia;
cercetareadezvoltarea;
Dac se compar opinia lui Drucker
stocurile, cu cea luietc.
inventarierea Cole, se remarc o anumit
concordan n ceea ce privete domeniile
resursele (fizice,nfinanciare,
care se vor localiza obiectivele
corporatiste, dar se remarc iumane)
unele diferene. Din perspectiv pragmatic, situaia
concret ce caracterizeaz o anumit firm, ct i perioada parcurs n evoluia ei, sunt
de natur a avea o mare importan n demersul decidentului de a selecta principalele
domenii de localizare a obiectivelor organizaionale. Dup opinia noastr, este
recomandabil s se procedeze mai nti la evidenierea domeniilor globale sau de
interes major pentru organizaie, urmnd ca apoi n cadrul fiecrui domeniu global s
se identifice principalele domenii de localizare a obiectivelor propriu-zise. O posibil
delimitare de acest fel poate fi urmtoarea:140
TEHNIC TEHNIC
ECONOMIC ECHILIBRARE-
DOMENII OBIECTIVE ECONOMIC
CORELARE
SOCIAL SOCIAL
n msura n care se pun de acord i se echilibreaz domeniile de interes major

pentru organizaie, prin aceasta se favorizeaz echilibrarea domeniilor delimitate i
aferente celor globale; n mod implicit se creeaz premisa ajungerii la un echilibru
ntre obiectivele propriu-zise. Desigur, reiterm din nou c delimitarea domeniilor
principale, plecnd de la cele de interes major, se face ntotdeauna i n funcie de
situaia concret ce caracterizeaz firma respectiv; o exemplificare n acest sens, aa
cum o vedem noi, se prezint n figura nr. 4.1.
139
G. A. Cole Management: Theory and Practice, DP Publications Ltd., 1990, pag. 122
140
95
Din punctul nostru de vedere, innd seama de aspectele aduse n discuie pn
acum cu privire la obiectivele organizaionale, considerm c:
obiectivele corporatiste sunt, de regul, obiective strategice ale decidentului
i se definesc cel mai frecvent pe termen lung;
obiectivele strategice trebuie s fie echilibrate plecnd de la domeniile
principale n care ele se localizeaz;
din obiectivele strategice deriv succesiv categorii de obiective pe termene
medii i scurte de timp, obiective ce se regsesc alocate pe divizii i/sau subuniti
i/sau compartimente;
stabilirea obiectivelor organizaionale constituie o parte a activitii de
planificare strategic, dar cele dou proceduri nu se suprapun (totui, ntlnim situaii
n care un obiectiv corporatist se identific cu un nivel din planul strategic);
n condiiile unui mediu concurenial n care activeaz firma, este
obligatoriu ca obiectivele pe termen lung s fie actualizate anual.
Totodat, mai subliniem c formularea obiectivelor corporatiste sau strategice
plecnd de la misiune sau doctrin se va baza pe o analiz detaliat a ceea ce
Hammer i Champy numesc fore acionnd separat i n conjuncie, respectiv clienii,
competiia i schimbarea; aceste fore n-au denumiri noi, dar caracteristicile lor sunt
astzi ... n mod remarcabil diferite de ceea ce erau nainte. 141
Este evident c nu putem formula un rspuns precis la o ntrebare vag
dup cum amintea un autor impus n managementul prin obiective i, prin urmare, nu
putem s pretindem ndeplinirea precis a unor obiective vagi. 142 Mai simplu spus, n
definirea obiectivelor organizaionale se recomand a se evita formulrile generale sau
confuze de tipul vom maximiza profitul; pe ct posibil acestea se vor formula clar,
precis, explicit i raportate la o anume perioad de timp (exemple de obiective definite
corect am amintit n figura 5.1). Sau, aa cum spune acelai Drucker, este esenial
pentru firm ca, atunci cnd i formuleaz obiectivele proprii, acestea s fie definite
cu o claritate de cristal, s nu lase loc la interpretri, s fie msurabile, s fie realiste,
s fie motivatoare i s foreze inovarea ca resurs inepuizabil; n plus, piaa i
141
M. Hammer, J. Champy Reenginering-ul ntreprinderii, Ed. Tehnic, 1996., pag. 41.
142
W. McNairn Can the setting of objectives be impruved by management science; lucrarea
Beck/Hillmar A Practical Approach to OD through MBO, Addison Wesley, 1972, pag. 241 i urmtoarele.
96
clientul cu ceea ce el consider valoare se vor situa pe primul loc n ierarhia
preocuprilor decidentului.143
143
P. Drucker The Practice of Management, Heinemann, London, 1955, pp .32-84.
97
Figura nr. 5.1. Exemple de obiective, cu localizare pe domenii
ECHILIBRE CORELARE
DOMENII DELIMITATE EXEMPLE DE OBIECTIVE POSIBILE A FI DEFINITE
OBIECTIVE ECONOMICE OBIECTIVE TEHNICE

DOMENIUL ECONOMIC DOMENIUL TEHNIC
cercetarea-dezvoltarea minimum cinci patente brevetate anual n domeniul TCM

producia minimum 90% gradul de utilizare a capacitilor de producie
productivitatea minimum 1000 produse P1 anual/salariat operativ
calitatea total lansarea programului TQ pn la 30.10.98 n secia montaj
atitudinea antreprenorial trimestrial, un raport despre succese neprevzute pe fiecare direcie general
(Drucker)
poziia pe pia creterea cotei de pia de la 3234% pn la 30.12.98
aprovizionarea i resursele fizice meninerea furnizorilor A i B
marketingul i vnzrile sporirea cu 40% a vnzrilor produsului P2 pn la finele anului
finanarea ieirea din blocajul financiar pn la 30.12.98 printr-o emisiune de obligaiuni pe
termen de cinci ani, n valoare de
investiiile pentru urmtorii cinci ani, reinvestirea a 60% din profitul net anual
profitabilitatea minimum 22% rata anual a profitului
calitatea managerilor training pentru 10 manageri, anual
calitatea salariailor training pentru 120 persoane cu funcie de execuie, anual
relaiile cu acionarii reinvestirea dividendelor cuvenite pe urmtorii cinci ani
managementul aplicat lansarea n termen de dou luni a unui program de MBO, incluznd managerii
superiori pn la nivelul directorilor executivi
98
OBIECTIVE SOCIALE
comunitatea local susinerea anual cu ... lei pentru clubul local de fotbal
DOMENIUL SOCIAL
la nivel naional sponsorizarea simpozionului cu suma de lei
problematica ecologic montarea pn la 30.10.98 a sistemului de filtraj aer de tipul ECOSIST la secia
de forj
Sursa: A, Burciu MBO & Ciclul afacerilor, Ed. Economic, Bucureti, 1999
99
CAP. 6 STRATEGII DE MANAGEMENT
6.1. SUN TZU I THE ART OF WAR

Acum circa 2500 de ani (sec VI .e.n.) un mare general i filozof chinez a scris
lucrarea The Art of War, lucrare care timp de 25 de secole a constituit un ndrumar, un
manual unic pentru toi marii conductori politici i militari. n esen, Sun Tzu
prezint 13 concepte de strategie i tactic militar, concepte de care ar trebui s in
seama orice general nelept:
1. Evaluarea strategic;
2. Conflictul;
3. Planul de atac;
4. Consideraii tactice;
5. Eficiena;
6. Punctele slabe i punctele forte;
7. Executarea manevrelor;
8. Flexibilitatea;
9. Stratageme;
10. Terenul;
11. Noua situaie;
12. Atacul cu foc;
13. Culegerea informaiilor.
Pe parcursul secolelor, lucrarea generalului chinez a cunoscut mai multe traduceri

n diverse limbi i, plecnd de la Cao Cao (cel care a nregistrat iniial nvturile lui
Sun Tzu), a intrat treptat n lumea occidental. Una dintre cele mai reuite
interpretri pentru afaceri The Art of War aparine lui Dean Lundell** Conform cu
Lundell, ideea fundamental a lucrrii lui Sun Tzu este aceea de a ctiga fr a trebui
s lupi, chiar dac acest concept este oarecum contradictoriu.
n sintez, interpretarea dat de Dean Lundell pentru fiecare din cele 13 concepte
enumerate de Sun Tzu se prezint dup cum urmeaz:
6.1. Evaluarea strategic sau nelegerea imaginii de ansamblu

Vezi Lionel Giles Arta rzboiului, 1910
**
D. Lundell The Art of War, The McGraw - Hill, 1997
100
Sun Tzu spune c rzboiul este de o importan vital pentru stat/naiune, este o
chestiune de supravieuire, de via sau de moarte, deci trebuie studiat minuios i
neles. Lumea se schimb rapid, nu mai avem economii naionale ci un sistem
economic global, n care trebuie s cunoti politica bncii centrale, ce nseamn
guvernare liberal sau conservatoare, performan economic, ratele de schimb, rata
dobnzilor etc. spune Lundell Ca nite soldai pe cmpul de lupt spune acelai
analist banii vor prsi o pia proast i se vor ndrepta spre o pia bun; deci
trebuie s faci o evaluare strategic.
Sun Tzu arat c un conflict se msoar/este dependent de 5 factori:
a. Calea, adic direcia n care se ndreapt piaa, curentul sau trendul ce poate fi
sesizat, simit (piaa nu se neal niciodat, numai decidenii neinformai pot face
aprecieri greite).
b. Vremea sau cerul, adic evoluia ciclic a pieei i afacerilor (speran,
lcomie, team sau disperare).
c. Terenul sau pmntul, adic evaluarea situaiei/ poziiei deinute funcie de
timp, distan, accesibiliti i pericol. Pe ce pia acionm? Care este momentul din
evoluia ei ciclic?
d. Conducerea, care nseamn sau necesit curaj, loialitate i nelepciune (care
sunt influenele, cauza i efectele previzibile etc.)
e. Disciplina, adic ierarhia de comand i alocarea resurselor; presupune o
gestionare prudent a banilor i riscurilor; schematizat putem considera:
O singur concepie
sau viziune strategic
Diverse nivele de
decizie i putere de a
aloca resurse
f. Esena artei rzboiului rezid n a induce n eroare adversarul:

- dac eti puternic arat c eti slab;
- ncearc s ntinzi capcane inamicului;
- dac inamicul i este superior pe toate planurile, atunci evit-l.
101
Generalul care chibzuiete ndelung la cartierul general spune Sun Tzu va
ctiga lupta, n timp ce cel care face puine calcule/ analize va pierde
6.2. Conflictul sau sincronizarea n tranzacii
Sun Tzu spune c atunci cnd victoria ntrzie se pierde din avntul iniial, survin
momente de neatenie care pot conduce la asumarea unor riscuri enorme; de aici poate
rezulta un final catastrofal.
Pe fondul unui rzboi de uzur, spune Sun Tzu, este de dorit:
S-i partajezi permanent riscurile asumate i s nu joci totul pe o
singur carte (n afaceri: a nu pune toate oule ntr-un singur co)
S vizezi a marca mici puncte n organizarea i strategia inamicului
(sursele de aprovizionare, grupuri izolate etc.) Un general nelept, spune
Sun Tzu, i rspltete soldaii, ncercnd a imprima o mentalitate de
nvingtor.
6.3. Planul de atac sau elaborarea planului de tranzacii
Dup spusele lui Sun Tzu, un general iscusit va captura un regiment (sau ar)
fr distrugeri majore, deoarece n caz contrar i ctigtorul sufer pierderi
importante, direct sau colateral. n afaceri, aceasta nseamn a-i pune la punct un plan
amnunit de atac, a decide atent momentul intrrii n aciune, a evita angajamentul
total fa de un concurent superior, a avea n calcul i varianta retragerii cu pierderi
minime.
Acelai gnditor arat c pentru a ctiga de fiecare dat trebuie s te cunoti
pe tine nsui i s-i cunoti inamicul; survin dou situaii posibile:
te cunoti pe tine nsui dar nu-i cunoti adversarul, este de prevzut 50%
anse de succes;
nu te cunoti pe tine nsui i nu-i cunoti nici adversarul, vor exista 0%
anse de succes.
6.4. Consideraii tactice sau cum s fii stabil ntr-un mediu schimbtor
Rzboinicul nelept evit nfrngerea, nu se angajeaz n lupta final,
temporizeaz sau ctig timp spune Sun Tzu apoi st n ateptare pn cnd
inamicul devine vulnerabil, deoarece condiiile se schimb permanent. n afaceri
aceasta sugereaz o strategie de ateptare i o acumulare de resurse financiare pentru a
102
fi gata la momentul potrivit, oferit de pia, deoarece condiiile de ansamblu ale pieei
sunt ntr-o permanent/rapid schimbare.
De asemenea, Sun Tzu spune c te aperi cnd ai mijloace insuficiente i
s ataci numai cnd ai forele necesare. Aceast sugestie sprijin micii investitori sau
juctorii individuali care spune Dean Lundell trebuie s evite a acumula bani buni
peste bani ri, fiind preferabil a atepta ziua de mine.
Nu este nevoie de iscusin, inteligen sau for spune Sun Tzu
pentru a ridica o frunz, a deosebi soarele de lun sau a prevedea victoria atunci cnd
ea este evident.
n tranzacii sau investiii ctig cel care are un plan de aciune bazat pe
abordarea ce se ntmpl dac?, d dovad de o disciplin de fier i respect un set
de reguli proprii.
6.5. Eficiena sau valorificarea oportunitilor
Sun Tzu arat c a comanda un numr mare de oameni echivaleaz cu a
comanda civa subordonai (mprire pe echipe i descentralizarea pe nivele
ierarhice), care vor putea aciona ca o echip omogen, rapid adaptabil la nou,
nonconvenional i inventiv n tot ceea ce face; aceast echip poate exploata orice
oportunitate pe care o ofer piaa, ea devine din ce n ce mai eficient.
6.6. Puncte slabe i puncte forte sau cnd s ataci i cnd s te retragi
Un general iscusit spune Sun Tzu ocup primul terenul i-l determin pe
inamic s vin i s atace pe un anumit cmp de btlie. n afaceri, aceasta
nseamn: a lsa piaa s vin n sprijinul strategiei sale, a supraveghea permanent
micrile altor competitori, a pstra secret planul final de aciune, a identifica orice
bre de pia, a fi rapid n decizie i aciune.
Fie n rzboi, fie n afaceri, cei care au viziune/gndire strategic concep un
plan distinct pentru a afla care sunt punctele forte i punctele slabe ale adversarilor
principali.
Dup spusele lui Sun Tzu, rzboiul este ca apa, deci se schimb aa cum apa i
adapteaz forma la pmntul pe care-l strbate. Prin urmare, n afaceri este nevoie a
urmri zilnic traseul sinuos al pieei i a aciona dup aceast evoluie sinuas/ciclic
(dar ceea ce a funcionat sptmna sau luna trecut s-ar putea s nu mai dea roade
astzi).
103
Cel mai iscusit strateg militar spune Sun Tzu i schimb modul de gndire
i tactica funcie de adversarul concret, de mentalitatea i gndirea acestuia, de
tiparul su cultural, de profunzimea gndirii/educaiei sale (asistm la veritabile
partide de ah mental ntre competitorii principali existeni pe pia).
6.7. Executarea manvevrelor sau cum s-i gestionezi poziia
Dup opinia lui Sun Tzu, nimic nu este mai greu dect arta manevrei pentru a
induce n eroare adversarul (se ofer informaii false, se intoxic spionii adversarului
etc.)
De asemenea, Sun Tzu recomand recurgerea la aliaii de ncredere, la cluze
locale pentru micarea trupelor n teren; deci sunt admisibile orice instrumente
pentru evaluarea corect a situaiei i a ataca la cel mai potrivit moment al zilei
(dimineaa pieele sunt mai active, la prnz mai linitite etc.), Rbdarea este o calitate
greu de atins pentru muli oameni de afaceri i investitori spune Dean Lundell.
6.8. Flexibilitate sau recurs la tranzacii de mai multe feluri
Exist drumuri care nu trebuie urmate i armate care nu trebuie atacate, spune
Sun Tzu (un inamic aflat pe poziii la nlime etc.); deci este imperativ pentru un
investitor s rmn pe piaa pe care o cunoate cel mai bine.
Un general iscusit spune Sun Tzu este flexibil i cntrete cu grij
beneficiile poteniale i riscurile asumate. n afaceri, a fi flexibil implic a accepta i
erorile de calcul, a te retrage temporar, a aloca o sum de bani pe mai multe opiuni.
Sun Tzu arat c un general poate avea 5 defecte periculoase:
- nepsarea;
- timiditate;
- irascibilitate;
- slbiciune;
- grija excesiv fa de trupe.
Aceste 5 defecte sunt perfect valabile i pentru manageri sau investitori.
6.9. Stratageme sau ocuparea poziiei
Simplificnd diverse opinii teoretice ntlnite n manuale, vom considera
Pr drept
STRATEGIE GENERAL
acceptabil de riguros urmtoarea delimitare (naional): incipal
S
ubsidiar
A B C D
S
Diverse TACTICI posibile pentru a aplica o
104 ubsidiar
strategie
Stratageme pentru a favoriza una sau mai
Prin urmare, putem considera c stratagemele sunt aciuni inovative, de noutate,
construite rapid pe baza unor informaii din domenii/piee conexe celui vizat.
Sun Tzu recomand a nu purta lupta ntr-un ru, a aeza tabra pe loc uscat, a
evita terenurile accidentale. n afaceri aceasta se traduce astfel: a nu investi pe
pieele n acalmie, a nu face tranzacii la miezul zilei, a evita schimbrile suspecte de
pre, a nu subestima posibilitile pieei i a gndi permanent n persepctiv.
6.10. Terenul sau cunoaterea pieei fa de posibilitile tale
Sun Tzu spune c exist ase feluri de teren:
- accesibil;
- neltor;
- temporizator;
- ngust;
- accidentat;
- ndeprtat.
Pe terenul accesibil pot accede uor ambii adversari, primul care ocup o
poziie favorabil va nvinge. Pentru afaceri, terenul neltor echivaleaz cu o pia pe
care se fac tranzacii mici i modificri imprevizibile de pre. Pe terenul/piaa
temporizatoare se recomand ateptarea, primul adversar care se mic va pierde
operaiunea.
Cnd pieele evolueaz ntre limite foarte strnse perioade prelungite trebuie s
nu omitem sfatul lui Sun Tzu despre terenul ngust (echivaleaz cu o trectoare n
care, dac eti surprins, vei fi distrus pentru totdeauna).
Exist, spune Sun Tzu, ase dezastre ce pot duce un general la nfrngere:
- fuga;
- insubordonarea;
- prbuirea;
- ruina;
105
- dezorganizarea;
- deruta.
Cnd trupele sunt tari, iar ofierii slabi, armata este nesupus; cnd ofierii sunt
puternici, iar trupele sunt slabe, nfrngerea este cert spune Sun Tzu (deducem c
se sugereaz un echilibru permanent ntre cei ce mprim tendina pe o pia, ntre
manageri i salariai, ntre efi i subordonai). Un ofier furios se va arunca n lupt
pe baza unui plan pripit conceput, lcomia ntunec ntotdeauna judecata clar, deci se
recomand a evita deciziile disperate, a planifica riguros, a te cunoate pe tine nsui i
adversarul.
6.11. Nou situaii sau tactici de supravieuire
Dup spusele lui Sun Tzu, dup cum se afl n ofensiv sau defensiv, exist
nou contramsuri dependente de natura/psihologia indivizilor. Decidentul poate
recurge la aceste msuri, funcie de evoluia rzboiului/pieei, dac reuete s
conduc armata ca i cum ar fi un singur om. Pentru aceasta, decidentul trebuie s
nvee tacticile i stratagemele posibile, ns ndeosebi trebuie s neleag psihologia
pieei; s-i foloseasc instituia, flerul i s recurg la flexibilitate pentru lucru n
echip cu alii.
n enumerarea celor 9 situaii sau contramsuri, Sun Tzu discut de 9 tipuri de
teren (se adaug la cele 6 tipuri: teren ncercuit, teren al morii, teren cheie, teren de
convergen etc.)
6.12. Atacul cu foc
Aceast concepie despre rzboi a lui Sun Tzu, dac se raporteaz la afaceri,
implic numai competitorii de prim rang care recurg la mijloace dure, dar legale,
pentru a da lovitura de graie ( a nu merge mpotriva pieei, a evita s fii prins la
mijloc de doi lideri, a nu lupta dac nu eti n pericol, a nu face tranzacii pentru a te
distra etc.)
6.13. Culegerea informaiilor
Generalul nelept, spune Sun Tzu, obine rezultate de excepie apelnd la spioni
i orice alt surs de informaii. Prin urmare, puterea real st n informaii i nu ntr-o
poziie temporar ctigtoare, atins pe o pia.
106
6.2. Concepia strategic condiie a dezvoltrii
Simpla definire a strategiei dat de dicionarul de neologisme sugereaz modul
n care strategia vizeaz ndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor
aflate la dispoziie: arta de a folosi cu dibcie toate mijloacele disponibile n vederea
asigurrii succesului ntr-o lupt144. Succesul organizaiilor poate fi atins doar prin
exploatarea tuturor condiiilor favorabile de pe pia, prin anticiparea condiiilor
nefavorabile i elaborarea unor aciuni care s minimizeze eventualele influene
negative ale acestora.
Igfor Ansoff definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care
ghideaz comportamentul unui agent economic conturnd urmtoarele criterii 145:
1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei (regulile
care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su, ce tehnici de producie trebuie
puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra
concurenilor, toate aceste reguli formnd cuplul produs-pia sau strategia
comercial);
2. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul
firmei, cunoscute sub numele de strategie administrativ;
3. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari
orientri operaionale.
n concepia lui Johnson i Scholes (1993) strategia este direcia i scopul unei
organizaii pe termen lung, care potrivete ntr-un mod ideal resursele cu mediul su
extern n schimbare, i, n particular, cu piaa sa, cu clienii pentru a atinge ateptrile
acionarilor146. Similar acestei opinii ce aparine autorilor crii Abordri moderne
n managementul i economia organizaiei (Nicolescu, O., Verboncu, I., Pricop, M.
.a.) este i concepia lui Armstrong care afirm c managementul strategic al
resurselor umane este un termen care descrie o abordare integrat a dezvoltrii
strategiilor de resurse umane care determin organizaia s i ating obiectivele 147.
144
Lukacs, E. Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti, 2000,
pag. 23
145
Ansoff, I. Strategie du developpment de lentreprise, Les editions dorganisation, Paris, 1989, p.
17
146
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt.,
London 2001, pag. 32
107
Marea majoritate a specialitilor definesc strategiile atribuindu-le un rol de
direcionare n ndeplinirea obiectivelor, strategiile din domeniul resurselor umane
trebuind s fie n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si.
Abordarea strategic pune n joc mai multe obiective: cele legate de
profitabilitate, de cretere, securitate etc. fiind necesar o analiz exhaustiv i
utilizarea unei gndiri sintetice n elaborarea deciziilor strategice.
Necesitatea unei gndiri strategice decurge din caracteristicile mediului aflat ntr-
o continu schimbare, schimbare privit ca o condiie a progresului deoarece, aa cum
afirma Ioan Ciobanu (1998), o naiune se bucur de succes economic dac posed un
mediu propice mbuntirilor i inovaiilor.148
Managementul strategic se impune ca o modalitate specific de a pune n
practic, de a operaionaliza toate aceste mutaii de anvergur produse n
managementul firmei pe plan mondial. Centrat pe anticiparea schimbrilor ce trebuie
efectuate la nivelul firmei astfel nct necesitile i oportunitile mediului ambiant
naional i internaional s fie valorificate eficient, managementul strategic este o nou
stare de spirit, n care prezentul se mbin armonios cu viitorul, iar noiunea de
strategie devine elementul central al deciziilor i aciunilor manageriale149.
Managementul strategic implic modificri n comportamentul managerilor i al
subordonailor pentru a stabili realist obiectivele pe termen lung i mediu, modalitile
de realizare a acestora, resursele ce urmeaz a fi angajate n ndeplinirea lor toate pe
fondul lurii n considerare a multiplelor influene exercitate de factorii mediului.
Organizaiile exist pentru a duce la ndeplinire anumite scopuri i obiective.
Pentru a-i atinge obiectivele firmele trebuie s decid care structur i se potrivete cel
mai bine. Odat aleas natura structurii, trebuie atrai i reinui suficient de muli
angajai pentru a putea pune n practic obiectivele i pentru a implementa strategiile.
Specialitii din domeniul managementului anilor 1960 i n special Alfred
Chandler150 au evideniat legtura direct dintre structura organizaiei i strategie
(organizaia va fi dimensionat conform strategiei) i au clasificat strategiile de
147
Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt.,
London, 2001,
pag. 32
148
Ioan Ciobanu Management Strategic, Editura Policrom, Iai 1998, pag. 14
149
Lukacs, E Introducere n managementul resurselor umane, Editura Tehnic, Bucureti 2000, pag.
22
150
Chandler, A. The Visible Hand, Cambridge MA, Harvard University Press, 1977, p. 13
108
cretere care determinau modificri n structura firmei n urmtoarele tipuri: strategii
ce vizeaz expansiunea volumului, dispersia geografic, integrarea vertical i
diversificarea produsului. Teoriile lui Chandler au influenat timp de dou decenii
teoria strategiilor de management. n 1978, Galbraith i Nathanson151 au elaborat
tehnici specifice de dimensionare a organizaiei n funcie de strategie i tehnici de
adaptare a structurii, personalului, carierei, sistemului de motivare i de retribuire,
tipurile de carier i stilurile de management, definind totodat punctul cel mai sensibil
al managementului care n opinia lor era de a dimensiona structura formal i sistemul
resurselor umane astfel nct s se realizeze obiectivele strategice ale organizaiei.
Management
Mediul intern Mediul extern
strategic
Economic
Organizarea -piaa muncii;
- fundamentele
-structuri; -conjunctura;
competitivitii
-dimensiuni; -concurena;
strategice
-mecanisme de -rata inflaiei;
coordonare i - procesul strategic
procese de decizie. Tehnologic
-ritmul inovaiilor;
- strategii utilizate n
Identitate -intensitatea
organizaie
-profilul conduc activitii de
torilor; cercetare i
- formularea noilor
-modaliti de dezvoltare;
strategii
reprezentare; -difuzarea
-istoric. progresului tehnic;
- implementarea
strategiilor
Resurse umane Social
-efective; -sisteme culturale;
-calificri; -mentaliti privind
-statute. conducerea.
Juridic
-legislaie;
-reglementri;
-sisteme de
ajutoare
guvernamentale.
151
Sandu, P. Management pentru ntreprinztori, Editura Economic, Bucureti, 1997, pag. 155
109
Huczynski i Buchanon au analizat i ei factorii care influeneaz managementul
resurselor umane n procesul de planificare, organizarea i luare a deciziilor. Gruparea
elaborat de ei este denumit PESTLE, datorit iniialelor factorilor inclui n analiz.
Aceasta implic identificarea factorilor politici, economici, sociali, tehnologici,
legali i ecologici care afecteaz organizaia152.
Figura de mai jos include o multitudine de variabile care influeneaz compania
n ansamblul su i managementul resurselor umane n particular. Simpla informare
asupra condiiilor de mediu nu este suficient. Ea constituie doar o parte a unui proces
complex care trebuie s conduc la analiz, la sintez i n final la elaborarea de decizii
n domeniul general al afacerii i n special n domeniul specific al resurselor umane.
Fiecare organizaie este liber s i elaboreze un algoritm propriu de cercetare a
mediului extern.
Figura nr. 6.2.1. - Factorii PESTLE care influeneaz organizaia

Politic: Economic: Social:
-politica de -modele ale creterii -trendul demografic;
guvernare, ideologie; economice -preferine n stilul de
-terorism -comportamentul via
-grupuri de interes concurenilor -valori sociale
-politici i activiti -comportamentul -atitudini ale muncii
ale sindicatelor furnizorilor -trenduri
-preuri pe piaa discriminatorii
materiilor prime -mobilitatea muncii
-rate de schimb -abiliti disponibile
-regimul taxelor
-nivelul salariilor
ORGANIZAIA
Legal:
Tehnologic: -legi specifice Politic:
-politica de -armonizare la nivel -politica de
guvernare, ideologie; european i naional guvernare, ideologie;
-terorism -legi internaionale -terorism
-grupuri de interes -acorduri comerciale -grupuri de interes
-politici i activiti internaionale -politici i activiti
ale sindicatelor -drepturile omului ale sindicatelor
-reglementri locale
152
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice
Hall, Harlow, 2001, p. 44
110
Sursa: Adaptat dup Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour
An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001, p. 45
Milkovich propune ns un model detaliat n 5 etape153:

1. Scanarea mediului extern;
2. Monitorizarea mediului
3. Selectarea informaiilor
4. Cercetarea problemelor i comunicare rezultatelor
5. Dezvoltarea planurilor.
Monitorizare Selectarea Comunicarea Dezvoltarea

a mediului informaiilor rezultatelor planurilor
Analiza i
cercetarea
Figura nr. 6.2.2. Etape de analiz a mediului extern

Sursa: adaptat dup Boudreau, T., Milkovich, J.W. Human Resources
Management, Homewood, Boston 1991, p. 26
6.2.1. SCANAREA MEDIULUI presupune realizarea periodic a unor sondaje,
identificarea i interpretarea evenimentelor relevante i a condiiilor din mediul extern
companiei. Scopul principal este de a rspunde la ntrebarea: Ce se ntmpl , ce
evenimente vor surveni i cum m vor afecta?
Evaluarea condiiilor de mediu pentru scopurile generale ale afacerii i pentru
trasarea strategiei de afaceri este un proces ntlnit n cadrul multor firme. Din pcate
este relativ puin utilizat pentru domeniul resurselor umane, acest fapt fiind recunoscut
de numeroi specialiti.
153
Milkovich, George T., Boudreau, John W. Human Resource Management, Homewood, Boston,
1991, p. 2
111
Aceeai metod de scanare a mediului este descris de Huczynski ca fiind
tehnicile utilizate n analiza mediului extern al organizaiei154, care implic o colecie
de informaii relevante de la diferite surse: statistici guvernamentale, materiale
publicate, diferite adrese de web, cercetri ale specialitilor, analize demografie,
cercetri de pia etc. Scanarea poate fi condus la diferite nivele de detaliu, de la arii
mai largi pn la cele mai specifice i vizeaz un numr de tehnici utilizate pentru
identificarea i predicia impactului i trendurilor externe i ale dezvoltrii influenelor
asupra funcionrii interne a organizaiei.
6.2.2. MONITORIZAREA MEDIULUI
Problemele pot fi monitorizate prin publicaii generale i de specialitate.
Un instrument util poate fi redactarea unui jurnal la nivel regional care s cuprind
informaii din domenii referitoare la condiiile economice i de afaceri, trendul pe pia
pentru diferite afaceri, resurse umane disponibile, indicatori ai dezvoltrii sociale etc.
6.2.3. SELECTAREA INFORMAIILOR
Monitorizarea pune la dispoziie informaii numeroase, care trebuie s
mai urmeze un proces de selecie ce presupune separarea informaiilor necesare din
ansamblul de date.
6.2.4. CERCETAREA PROBLEMELOR
n cadrul unei companii, informaia va fi analizat i apoi luat n
considerare n cadrul planurilor de afaceri. Din toate informaiile, doar o parte este
posibil s fie utilizate pentru domeniul resurselor umane, de la caz la caz i de la o
ntreprindere la alta. Cadrul cercetrii va conduce la determinarea unor tendine pe
piaa regional a muncii, proiectarea n viitor a politicilor de resurse umane etc.
6.2.5. DEZVOLTARE PLANURILOR
Una dintre tehnicile utilizate n analiza diagnostic este analiza SWOT (Puncte
tari, puncte slabe, oportuniti i ameninri), care are ca scop identificarea
problemelor. Acestei etape i urmeaz dezvoltarea planurilor i formularea
obiectivelor, cu luarea n considerare a informaiilor analizate n primele etape.
O alt variant este cea din modelul urmtor, n care analiza datelor, la rndul
ei, trece printr-o succesiune de pai.
154
Huczynski, Andrzej, Buchanan, D. Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice
Hall, Harlow,2001, p. 37
112
Modelul din figura 2.3. a fost elaborat de Lorenz Schrenk 155 care recomand,
pe lng parcurgerea pailor prezentai utilizarea unei matrice n analiza mediului
extern, care analizeaz intensitatea influenelor pe trei categorii de urgene: sczut,
medie, ridicat, cu indicarea unui plan de urgen n cazul incidenei situaiei de
urgen ridicat.
155
Lorenz P. Schrenk - Environmental Scanning n Human Resources Management: Envolving
Roles and Responsabilities, ASPA-BNA Series, vol. 1, ed. Lee Dyer, Washington 1988, p. 1.
113
Procesul de analiz a datelor din mediul extern
Definirea
trendului pe
Proiecia
pia Proiecia
datelor
-evaluarea datelor
-extrapolarea
datelor -extrapolarea
datelor Predicia
datelor Predicia
-analize -limitarea consecinelor
-limitarea consecinelor
statistic factorilor
factorilor Identificarea
-prezentri -probleme
-problemecheie
cheie Identificarea
ale problemei
grafice aleorganizaiilor
organizaiilor problemei
-stabilirea
-analiza -stabilirea
-analiza prioritilor
impactului Clasificarea
impactuluibrut
brut prioritilor
implicaiilor
Clasificarea
implicaiilor problemelor
problemelor
-imput
-imputdin
dinpartea
partea -extrapolarea
-extrapolarea
factorilor
factorilordede datelor
datelor
decizie -limitarea
decizie -limitarea
factorilor
factorilor
-diseminarea
-diseminarea
soluiilor
soluiilor
Figura nr. 6.2.3. Scanarea mediului extern

Ultimei etape din figura 2.3. dezvoltarea planurilor - i corespunde n modelul
lui Schrenk extrapolarea datelor, limitarea factorilor i diseminarea soluiilor.
Acest ultim pas este foarte importante deoarece scopul cercetrii i al analizei
condiiilor externe este mbuntirea deciziilor manageriale.
Drept urmare rezultatul investigrii mediului extern trebuie trimis celor care
vor trebui s le aplice n luarea deciziilor.
Rapoarte scrise, memo-uri, seminarii, sunt metode care pot fi utilizate n
diseminarea cercetrilor i studiilor ntreprinse asupra mediului extern.
Managementul strategic presupune n primul rnd a veni n ntmpinarea
evoluiei economice a organizaiei, prin anticiparea acesteia i prin luarea unor decizii
care sunt menite s optimizeze rezultatele.
114
REGULI DE BAZ N IMPLEMENTAREA CU SUCCES A STRATEGIILOR
Trebuie s existe
S fie Managementul
un cadru
schimbrii
formulate clar favorabil
trebuie s fie o
i detaliat implementrii
prioritate de top
strategiei
Strategia trebuie s Structura cadru din Implementarea

fie clar, coerent firm trebuie s strategiei
i lipsit de permit depinde de
ambiguitate. n schimbarea modul n care va
caz contrar pot dorit de fi condus
aprea conflicte strategie. schimbarea.
interne.
Succesul unei Trebuie atras
strategii de suportul din
afaceri depinde partea
Strategiile trebuie s de modul cum managementului
se armonizeze cu sunt conduse i de top i a
obiectivele organizate managementului
organizaiei. resursele umane. mediu;
115
6.3.1. Clarificri prealabile
Strategiile de management bine fundamentate, sunt de natur cel puin
principial de a prentmpina perioadele delicate din viaa firmei i, totui,
realitatea de zi cu zi din lumea afacerilor atest permanente prbuiri chiar a unor
companii considerate invulnerabile. Drumul proiectat n afaceri pentru o firm ar
trebui, credem, s includ voit i uoare coboruri, dup perioade de dezvoltare
accentuat; mai mult, decidentul ar trebui s conceap aceste declinuri temporare ca
fcnd parte n mod normal din viaa ntreprinderii i-n consecin s le domine
prin strategii, msuri i instrumente oferite de teoria economic i de management. 156
6.3.2. Evoluia firmelor n afaceri
Fiecare firm ce a reuit s ptrund i s rmn n afaceri are o istorie proprie.
Majoritatea tentativelor de a contura astfel de istorii intrarea n afaceri a micilor
companii se lovesc de rigorile mediului concurenial i rmn anonime, eund
nainte de a-i forma un nume. Prin consolidarea nceputului n afaceri i a poziiilor
succesive dobndite de firmele medii i mari, unele istorii de acest fel devin mai
cunoscute.
Societile comerciale romneti sunt caracterizate n ansamblu de un context
particular, tot aa cum particulare sunt caracteristicile procesului de tranziie de la
economia de comand la economia modern de pia. 157 Aceast istorie specific a
societilor comerciale romneti se difereniaz pe cele dou categorii: 158
societi comerciale rezultate prin transformarea ntreprinderilor de stat (Legea
15/1990) i care urmeaz procedura de privatizare;
societi comerciale nou nfiinate cu capital particular, naional sau strin.
Totui, ambele categorii de societi comerciale din economia romneasc se
confrunt treptat cu rigorile pieei i cu o concuren tot mai dur, pe msur ce
mecanismul instituional specific devine funcional. Un impact major n acest sens
revine reglementrilor exprese introduse prin Legea nr. 64/1995 privind procedura
156
157
J. Kregel, E. Matzner, G. Grabher ocul pieei, Ed. Economic, Bucureti, 1995; trad. din englez
dup The Market Shok.
158
Dup cum subliniam n primul capitol, atenia noastr se concentreaz asupra societilor comerciale
din Romnia. Aceasta nu nseamn ns excluderea din analiz a altor ageni economici non-societari. Mai
precis, atunci cnd spunem firm ne gndim n primul rnd la societile comerciale, dar n subsidiar avem n
vedere regiile autonome i organizaiile cooperatiste. Invers, noiunea de societate comercial o utilizm
interanjabil cu noiunea de firm.
116
reorganizrii i lichidrii judiciare. Altfel spus, drumul pe care-l vor parcurge n
continuare n viaa lor societile comerciale romneti dar i alte categorii de firme
rmne sub semnul ntrebrii, devenind perfect comparabil cu evoluia oricrei
firme aflate n mediu concurenial. Umbra sumbr a falimentului planeaz potenial
asupra oricrei firme.159 Astzi, deci ntr-o perioad anume, evoluia afacerilor este
favorabil ceea ce nseamn salarii substaniale, fonduri de protocol, conferine,
sponsorizri etc. iar mine, care poate nsemna peste doi sau trei ani, aparent fr
o explicaie raional, situaiile de criz survin brusc i ntrerup viaa sau evoluia
normal a firmei n lumea afacerilor. Atunci cnd situaiile de criz survenite n afaceri
se finalizeaz prin lichidarea i, deci, falimentarea firmei, apar implicaii negative
pentru ntreg sistemul economic naional, care echivaleaz cu: omaj pentru salariai,
litigii pentru administraie, pierderi pentru creditori, pierderi pentru bnci etc. n
general, n rile occidentale, recurgerea la falimentul i lichidarea firmei constituie o
soluie marginal; se discut preponderent de msuri intermediare de reorganizare sub
control judiciar pentru firmele aflate n dificultate.
Din punctul nostru de vedere, vom considera c viaa sau evoluia n afaceri a
unei firme se deruleaz dup un model fragmentat ca cel prezentat de noi n figura nr.
3.2., acest model fiind extrem de dificil de caracterizat unitar. Dincolo de aceste
consideraii, rmne evident faptul c dificultile, situaiile de criz i perspectiva
falimentului nsoesc permanent fiecare pas marcat de firm pe drumul ei n via
sau fiecare etap din evoluia propriilor afaceri localizate ntr-o economie
concurenial.160 Cum i-n ce msur pot fi prevenite i evitate astfel de situaii? Ce
anume ofer, din acest punct de vedere, teoria economic i tiina managementului
pentru decidenii de la nivel microeconomic? Este dificil de conturat rspunsuri
globale i fr nuanri la astfel de ntrebri; cert este doar faptul c nu exist reete
sau soluii universale cu aplicare garantat, care s poat fi oferite de-a gata unui
ntreprinztor, manager sau antreprenor. Totui, nvnd din experiena i greelile
altor firme, plecnd de la conceptele i principiile consacrate de teorie, fundamentnd
fiecare plan, strategie formulat i decizie important, optnd deschis pentru noutate i
159
Afirmaia este valabil pentru fiecare societate comercial romneasc de la data la care a intrat/va
intra sub control particular. Totodat, mai subliniem c pe parcursul lucrrii am utilizat frecvent termenul de
faliment, datorit faptului c ofer o anume comoditate n exprimare; dup caz, termenul a fost asociat uneori
ansamblului de proceduri de reorganizare a firmei sub control judiciar.
160
G. Koenig Management stratgique, Ed. Nathan, France, 1990
117
cunoatere managerii vor amplifica probabilitatea ca firma condus s rmn n
afaceri pe termen lung, inclusiv s-i apropie marea performan. ntre toate acestea,
gndirea strategic pe un orizont ct mai mare de timp ocup un loc special pentru a
modela evoluia i viitorul unei firme.161
Figura nr. 6.3.2. Evoluia fragmentat a afacerilor unei firme n economia

Cretere/ real
dezvoltare
Perioade posibile de criz
6.3.3. Etapet ale evoluiei

t managementului
t t t t strategic
t t t T
n ultimul timp, expresia strategie n afaceri a devenit expresie cheieimp
n toate
0 1 2 3 4 5 n-2 n-1 n
crile scrise despre aceasta spune acelai Peter Drucker. 162

Termenul de strategie
a fost pentru prima oar utilizat n lucrrile economice, cu referire la conducerea i
evoluia n afaceri a marilor companii, de ctre Alfred Chandler n Strategy and
Culture, n anul 1962.163 Aproximativ n aceiai perioad, o analiz strlucit asupra
strategiei afacerilor a oferit i Peter Drucker prin lucrarea Managing for Results,
aprut n anul 1964.164 Ulterior, un numr mare de lucrri n management s-au
concentrat asupra acestui subiect oferind dac nu reete sau soluii universale de
proiectare a evoluiei unei afaceri cel puin un suport de proiecie fundamentat al
161
H. Varian Microeconomic Analysis, Third Edition, Norton, USA, 1992
162
P. Drucker Innovation and Entrepreneurship (1986), trad. n limba romn, Inovaia i sistemul
antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, pag. 141
163
A.D. Chandler, Jr. Strategy and Culture, Cambridge, Mass, MIT Press, 1962
164
P. Drucker Managing for Results, William Heinemann Ltd, London, 1964. n esen lucrarea
trateaz despre ceea ce ulterior a fost dezvoltat de un mare numr de autori ca "strategii n afaceri" sau "strategii
de management" sau "management strategic" (dei, n prezent sunt opinii care delimiteaz strategiile de
management de managementul strategic)
118
viitorului dorit i posibil al firmei.165 Aplicarea gndirii strategice n afaceri nu
echivaleaz automat cu un viitor fr griji pentru firme, dar este foarte probabil ca
lipsa total a unor strategii de management s echivaleze cu lipsa oricrui viitor pentru
firm. Noi tim dou lucruri cu privire la viitor spune Drucker:
Acesta nu poate fi cunoscut
Acesta va fi diferit de ceea ce exist acum i de ceea ce noi ateptm n
prezent.166
Implicaiile acestor afirmaii aparent simple ale lui Drucker scot n eviden
faptul c rareori ar putea avea succes ncercrile de predicie a unor evenimente
viitoare, dar avem datoria s ncercm a anticipa efecte viitoare ale evenimentelor ce
au avut loc deja n mod irevocabil.167 Altfel spus, n gndirea strategic deoarece nu
este posibil de eliminat riscurile i incertitudinea n evoluia unei afaceri managerii
nu trebuie s ncerce a proiecta viitorul ca fiind n roz, fericit sau foarte
probabil.
Spre exemplu, teoria economic ofer numeroase modele pentru explorarea
viitorului pe o baz formalizat, inclusiv pentru analiza strategiilor pe termen lung ...
prin intermediul unui numr de scenarii. 168 Dar, n final, analiza i selecia ntre
variante strategice revine tot factorului uman, modelele formalizate sprijinind doar
acest demers. Dup opinia lui Drucker, ceea ce-i poate propune un manager este ...
de a identifica i, n mod ocazional, de a estima corect riscul posibil de asumat i de a
exploata incertitudinea.169 Scopul muncii de proiectare a viitorului este nu de a
decide ce ar trebui s fie fcut mine, ci ce ar trebui s fie fcut astzi pentru a avea
un mine.170 Desigur c, de la opiniile avansate de Drucker n lucrarea menionat i
pn la opinii i concepte mai recente formulate n cuprinsul unor lucrri de prestigiu
de management strategic nregistrm o amplificare fr precedent a problematicii
165
Amintim selectiv lucrri cunoscute dedicate strategiilor n afaceri: J, Henry, T. Eceles European
Cases in Stategic Management, Chapman, 1993; L. Rue, P. Holland Strategic management: Concepts and
Experences, McGraw-Hill, 1986; I. Ciobanu Strategii de management (1994); O. Nicolescu Strategii
manageriale de firm, Ed. Economic, 1996; J. Abegglen, G. Stalk Kaisha - La stratgie des entreprises
Japonaises, Les Edition dOrganisation, 1987;R. Stace The Chaos Frontier, Butterworth Heinemann, 1991; R.
Lynch Corporate Strategy, Pitman, 1997; G. Johnson, K. Scholes Exploring Corporate Strategy, Prentice
Hall, 1993; A. Dixit, B. Nalebuff Thinking Strategically, W.W. Norton, 1991; C. Hickman, M. Silva Creating
Excellence, Unwin, 1989 etc.
166
P. Drucker Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162
167
P. Drucker Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968
168
D. Caracota Metode i modele de previziune macroeconomic, ASE Bucureti, 1991, pag. 111
169
P. Drucker Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968, pag. 162
170
P. Drucker Managing for results, William Heinemann, Ltd. London, Ed. 1968
119
tratate. Unii autori identific n evoluia managementului strategic patru faze/etape
distincte astfel:171
faza I - planificarea financiar de baz (se punea accentul exclusiv pe latura
financiar a activitii)
faza II - planificarea bazat pe profunzime (s-au luat n calcul toate resursele
firmei)
faza III - planificarea orientat pe mediu extern (decidenii se raporteaz la
clieni, concuren etc.)
faza IV - managementul strategic (se include ntreaga problematic specific
lucrrilor actuale de strategii n afaceri).
171
Frederick W. Gluck s.a. Strategic Management for Competitive Advantage, Harvard Business
Reviews, iulie-august, 1980; Citat dup Leslie W. Rue i Phyllis G. Holland Strategic Management: Concepts
and Experences, McGraw Hill, Inc., New York, 1986, pag. 55
120
6.3.4. Sinteza principalelor strategi de management
Dup cum se cunoate, fundamentarea strategiei de management de ctre firm
are loc n principal n dou planuri distincte:172
la nivel de organizaie, adic pe ansamblul firmei;
la nivel de afaceri, adic pe activiti i domenii n care firma este implicat.
Strategiile organizaionale se elaboreaz la nivel de top management i
...precizeaz ce domenii de afaceri vor fi abordate i cum se vor repartiza resursele
firmei ntre aceste domenii.173 La acest nivel, uzual, clasificarea principalelor tipuri de
alternative strategice la care poate recurge societatea comercial, include
urmtoarele:174
Strategiile de cretere rezid n principal n creterea cifrei de afaceri realizat
de firm; n aceast categorie se includ:
strategia concentrrii (extinderea n acelai domeniu de afaceri prin: creterea
cotei de pia deinut; dezvoltarea i diversificarea produsului sau serviciului;
integrarea orizontal prin absorbirea unor firme din domeniu);
strategia integrrii verticale (extinderea n amonte deci n domeniile
furnizorilor sau n aval deci n domeniile clienilor);
strategia diversificrii (extinderea activitii firmei n afaceri complet diferite
de domeniul curent sau aflate ntr-o legtur indirect cu acesta).
Desigur, creterea economic este vital pentru orice ntreprindere de afaceri
dar a fora aceast cretere dincolo de orice limit de normalitate poate antrena un
efect de bumerang; mai ales lansarea n aparente oportuniti de afaceri i extinderea
excesiv a activelor fixe ale firmei poate avea un efect nefast pe termen lung. 175 Altfel
spus, pentru oricare tip de strategie de cretere s-ar opta, aceasta trebuie aplicat cu o
anumit pruden.
Strategiile de stabilitate sau neutre implic promovarea consecvent a unui
statut dobndit de firm ntr-o ni a pieei (Drucker, 1986; Toffler, 1995) ce nu
atrage concureni poteniali. n acest caz, modificarea atitudinii pe pia i apelarea la
172
J. Abegglen, G. Stalk Kaisha la strategie des entreprises Japonaises, Les Editions dorganisation,
Paris, 1987.
173
P. Nica, coord. Op. cit., pag. 126
174
L. W. Rue i P.G. Holland Strategic Management Concepts and Experences, Mc Graw-Hill, Inc.,
New York, 1986, pag. 120 i urmtoarele.
175
John Whitney Strategig Renewal for Business Units, Harward Business Review, Nr. 4/1996, pag.
84 i urmtoarele.
121
nou privind produsele, pieele sau tehnologiile la care urmeaz s recurg firma, vor fi
modeste; implicit, cifra de afaceri va rmne stabil sau va crete moderat. Pentru
firma ce adopt o strategie de acest tip, putem afirma c modelul ei de evoluie se
apropie de modelul ideal de evoluie sau de cretere al unei companii, dar aceast
cretere de tip liniar ascendent rmne permanent sub un unghi foarte mic. n plus,
firmele ce practic aceast strategie se aleg cu banii dup cum spune Drucker dar
vor rmne n anonimat pentru ca ...nimeni s nu fie tentat s concureze. 176
Strategiile defensive sau de descretere implic o reducere parial sau, mai rar,
total a activitii; adoptarea poate avea loc deliberat de ctre decident sau urmare a
unor factori obiectivi cu influene restrictive pe termen scurt; totodat, adoptarea poate
avea loc n lipsa unor soluii mai bune. Variantele strategice ce pot fi urmate n acest
caz sunt:
strategia reducerii pariale a activitilor ce implic costuri suplimentare de
afaceri sau a operaiunilor derulate etc. (vnzri de active, concedieri temporare,
reduceri de salarii i/sau sporuri i premii etc.);
strategia de renunare (divestiture) care este comparabil cu cea anterioar, dar
implic vnzarea complet a unei afaceri sau pri a companiei; este soluie de revers
pentru situaia n care strategia diversificrii nu a funcionat; uneori aceast variant
strategic implic divizarea companiei n uniti autonome de afaceri;
strategia de prezentare pentru faliment (filing for bankruptcy), care implic
iniierea din proprie iniiativ a procedurii de reorganizare sub supraveghere
judectoreasc, dac legea n materie permite firmei un astfel de mijloc de protecie
preventiv fa de o eventual solicitare a creditorilor; 177
strategia captivitii, prin care o firm mic sau mijlocie devine subfurnizorul
unei companii i accept deliberat controlul acesteia din urm;
strategia lichidrii implic vnzarea sau dizolvarea firmei, fie urmare a deciziei
acionarilor, fie urmare a unei conjuncturi nefavorabile, respectiv solicitarea
creditorilor.
176
P. Drucker Inovation and Entrepreneurship Harper & Row Publishers, Inc. 1986, trad. n limba
romn: Inovaia i sistemul antreprenorial, Ed. Enciclopedic, Bucureti, 1993, pag. 155
177
Aceast strategie este accesibil parial societilor comerciale romneti, deoarece Legea nr. 64/1995
privind procedura reorganizrii i lichidrii judiciare ofer acest mijloc de protecie al firmei aflate n dificultate,
dar nu instituie un regim de favoare pentru firma care ar proceda astfel. Suntem convini c, n viitor, pe msura
consolidrii instituiei falimentului n practica economic i judiciar din Romnia, legea menionat va suferi
mbuntiri i completri semnificative. Vezi n acest sens Ordonana de eliminare a blocajului financiar, 1997,
act normativ ce aduce unele modificri la Legea 64/95.
122
Strategiile combinate rezid n aplicarea de ctre firm a unor strategii diferite
n mod simultan pe domenii diferite de activitate. n fapt, pentru a imprima
evoluia dorit firmei, strategia managerial adoptat de decident trebuie s se
caracterizeze printr-o flexibilitate ridicat; numai adaptarea succesiv a strategiei
funcie de oportunitile i restriciile mediului va apropia firma de performan.
Strategiile la nivel de afaceri (business level strategies) se elaboreaz pentru
fiecare domeniu distinct de afaceri n care firma este implicat, stabilindu-se ...
aciunile pe care intenioneaz s le ntreprind pentru a fi competitiv n domeniu. 178
Principalele alternative strategice la care poate apela compania n acest caz sunt: 179
dominarea global prin costuri, ce rezid n esen n a oferi produse i servicii
la cele mai mici preuri de pe pia, pe baza unui set de msuri de reducere a costurilor
(de producie, de distribuie etc.);
diferenierea produsului sau serviciului este o alternativ strategic prin care se
individualizeaz produsul n viziunea clienilor ca fiind un unicat (marc, calitate,
performane tehnice etc.);
concentrarea asupra unui anume segment de pia pe baza celor dou strategii
anterioare i alte variante strategice asociate, pentru a obine i pstra supremaia pe
acel segment.
Dincolo de scurta radiografiere privind principalele tipuri de strategii i
alternative strategice, literatura de management este bogat n a oferi alte criterii de
clasificare, modaliti de implementare sau soluii de adaptare.180 Considerm ns c,
esenial pentru a rmne n afaceri pe termen lung, este ca firma s dispun de o
strategie fundamentat, s fie extrem de rapid n implementarea ei i s-i pstreze
flexibilitatea sub presiunea impus de schimbare.
Fr a oferi soluii universale cu aplicare garantat, totui, pentru economia
modern, gndirea strategic n afaceri este indispensabil pentru a pstra acel pas
nainte fa de concuren. Managementul strategic nu este o tiin exact i nu
poate fi nvat numai din manuale. 181 Drumul spre succes n afaceri al firmei este
178
179
L.W. Rue, P.G. Holland Op. cit., pag. 136 i urmtoarele.
180
Se discut de strategii ofensive i defensive, de strategii interindustrii intraindustrie
interntreprinderi, de strategii financiare; se discut, n egal msur, de modaliti de implementare i adaptare a
strategiilor de management.
181
J.J. Henry and T. Eceles European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993,
pag. 10
123
sinuos, iar evoluia dorit va fi o rezultant a unui complex de factori exogeni i
endogeni. Problemele strategice cu care managerii se confrunt sunt n mod tipic
complexe i multidimensionale, caracterizate prin nivele nalte de incertitudine i
implicnd probleme nu numai economice i de piee, ci i probleme de personalitate i
percepie, social-psihologice, politice i de cultura organizaiei. 182 Materializarea
strategiei ca, de altfel, i a procesului de management necesit creativitate dar i o
judecat critic din partea managerilor, judecat ... care este nscut de experien. 183
182
J.J. Henry and T. Eceles European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993
183
J.J. Henry and T. Eceles European Cases in Strategic Management, Chapman & Hall, UK, 1993
124
CAPITOLUL 7
PROCESUL DECIZIONAL
7.1. Decizia coninut, factori i categorii
Managementul se exercit n practic, se aplic curent, prin materializarea n

mai multe planuri. Unul dintre planurile eseniale n care se manifest managementul
aplicat este activitatea de luare i aplicare a DECIZIILOR (sistemul decizional al
firmei).
Definim decizia ca fiind alegerea raional a unei variante de aciune ntre dou
sau mai multe posibiliti pentru a atinge un obiectiv n anumite condiii de RESURSE
alocate. Prin urmare, ntr-o abordare global, activitatea decizional implic trei
elemente de baz:
- obiective vizate;
- stabilirea variantelor posibile pentru atingerea obiectivelor;
- selectarea unei variante printr-un proces raional.
Decizia este un act specific activitii umane, respectiv se iau decizii,
permanent, n orice domeniu de activitate, datorit unor probleme ce survin n evoluia
normal a acestor activiti.
Decizia managerial este decizia prin care se influeneaz nemijlocit aciunea
altor (altei) persoane din organizaie. Problemele ce survin curent n activitatea firmei
i impun adoptarea de decizii sunt determinate, la rndul lor, de dou categorii de
factori:184
factori interni (fa de firm) cum ar fi:
obiectivele i standardele de performan stabilite;
cunotinele i abiliti managerilor i altor salariai;
limitarea resurselor alocate;
motivarea personalului etc.;
dificultatea unor sarcini de realizat etc.
factori externi (fa de firm) cum ar fi:
schimbarea rapid a condiiilor de pia;
184
125
aciunea concurenilor;
evoluia i cursul schimbrilor n ramura economic, domeniu etc.;
factorii legai de mediul ambiant;
restriciile legislative impuse etc.
Prin adoptarea unei decizii sau a unei set de decizii i aplicarea lor, managerii
trebuie s nlture (soluioneze) problemele aprute din interior sau din exterior.
Orice decizie n activitatea de management trebuie s se fundamenteze pe o
baz informaional adecvat; n lips de informaii este dificil sau imposibil de
adoptat decizii eficiente.
n special managerii de la toate nivelele ierarhice au dreptul exclusiv dar i
responsabilitatea s adopte decizii manageriale: care implic cel puin dou persoane,
managerul (decidentul) i una sau mai multe persoane care vor executa. Executarea
poate reveni personalului de execuie sau altor manageri i care, la rndul lor, pot lua
decizii i transmite sarcinile n jos . n toate cazurile, aceste decizii se pot adopta:
individual (de fiecare manager);
n cadrul unor grupuri formale (Consiliul de Administraie, Comisii,
Comitetele de Direcie etc.).
Problemele decizionale cu care se confrunt managerii n economia mondial
cresc permanent n complexitate; este nevoie a se apela ct mai mult la decizii de grup
(sau un management participativ) cnd se poate fructifica experiena i pregtirea
diferit a mai multor specialiti din sectoare diferite.185
Dar, paradoxal, nu orice problem simpl se reduce la a se soluiona prin decizii
de grup, deoarece acest tip de decizie necesit timp de adoptare, costuri mai mari,
ntrzieri n adoptare i aplicare (comparativ cu decizia individual).
Clasificarea deciziilor pe diferite tipuri se face dup mai multe criterii: 186
a) Dup importana problemelor ce trebuiesc soluionate:
decizii strategice (vizeaz probleme generale ale activitii firmei i pe
termen lung);
decizii tactice (se rezolv aspecte concrete, de mic importan i cu un
anumit grad de repetabilitate).
b) Dup gradul de cunoatere al fenomenului sau procesului studiat:
185
J. A. Stoner, .a. Management, Fifth Edition, Prentice-Hall, UK, 1992
186
126
decizii n condiii de certitudine (efectele variantelor de aciune sunt certe,
riscul asumat este neglijabil);
decizii n condiii de risc (efectele pot fi estimate probabilistic, se asum
riscuri majore);
decizii n condiii de incertitudine (evoluia fenomenului este complet
incert).
c) Dup natura criteriilor de optimizare:
decizii unidimensionale: cnd ne raportm la un singur criteriu de
optimizare;
decizii multidimensionale: cnd ne raportm la dou sau mai multe criterii
de optimizare.
d) Dup domeniul concret al activitii privind obiectul deciziilor:
decizii de cercetare-dezvoltare;
decizii comerciale;
decizii de producie;
decizii financiar-contabile;
decizii de personal.
n activitatea curent la nivel de firm regsim decizia managerial n dou
ipostaze:187
ca act decizional: pentru probleme curente, de rutin i repetitive, care se
desfoar ntr-o perioad scurt de timp;
ca proces decizional: includem deciziile mai complexe, ce vizeaz probleme
majore ale firmei, se adopt pe o baz informaional larg, necesit timp mai
ndelungat de elaborare etc.
Definim procesul decizional ca fiind ansamblul fazelor sau etapelor de
pregtire, adoptare, aplicare i evaluare a deciziilor manageriale.
7.2. Structura procesului decizional
187
127
Structurarea procesului decizional pe etape sau activiti componente cunoate
uoare diferenieri n abordarea unor specialiti.
Pe baza modelului dinamic a lui Morris, se pot identifica ase etape ale
procesului decizional:188
a) Identificarea i definirea problemei ce impune a se lua o decizie (strategic):
prin stabilirea gradului de importan, de noutate i complexitate, a compartimentelor
implicate etc. Drucker consider c formularea corect a problemei este fundamental
n activitatea de management decizional; ea va determina direct celelalte etape.
b) Formularea unor precizri suplimentare privind obiectivul de atins, inclusiv
prin corelarea i integrarea cu alte obiective.
c) Stabilirea variantelor de aciune (sau decizionale): este etapa n care se
identific toate modalitile posibile de realizare a obiectivului. Mai precis, n aceast
etap se adun toate informaiile disponibile pentru acea situaie concret, se face apel
la alte situaii comparabile, la experien etc. (pn cnd se contureaz toate variantele
posibile).
d) Alegerea celei mai convenabile variante considerat a fi soluia optim i cu
efecte favorabile maxime, dintre toate variantele posibile; este etapa n care se ia
decizia propriu-zis.
e) Aplicarea deciziilor: este etapa n care se pregtete atent implementarea
deciziei, prin discuii cu personalul implicat, manageri, compartimente etc.
f) Evaluarea rezultatelor obinute: este etapa n care se stabilete n ce grad
obiectivele vizate au fost atinse, cauzele ce au generat eventuale abateri, ce factori
imprevizibili au acionat etc.
n abordarea altor specialiti, studierea procesului decizional include (Lee i
Moore):189
formularea problemei ce necesit o soluie optim;
dezvoltarea modelelor pe variante posibile de urmat;
rezolvarea modelelor i optimizarea soluiei pentru varianta reinut;
implementarea soluiei alese.
188
Citat dup P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993
189
M. Lee, J. Moore Introduction to Decision Science, New York, 1975
128
7.3. Decizii i iraionalitate
Decizie Aciune
7.3.1. Aspecte introductive
Dorim a sublinia explicit c subiectul tratat de ctre noi nu constituie o noutate

Efect lui s-au oprit nume consacrate cum
n sine deoarece, dup cum vom vedea, asupra
ar fi: K. Arrow, J. Kornai, B. Roy, P.V. Kopnin, Georgescu Roegen etc. dar
considerm c oferim o perspectiv nou privind tratarea acestui subiect. Dup cum
vom vedea, n esen, sugerm o atitudine mai flexibil privind evaluarea realitilor
din practica decizional n paralel cu formalizarea condiiilor n care decidentul se
poate sprijini pe experien, intuiie i imaginaie (demers n contextul cruia
propunem a defini conceptul de iraionalitate limitat n paragraful Conexiuni
posibile ctre un nou concept).
n cadrul concepiei sistemice asupra firmei, la care ne-am referit anterior, firma
este tratat ca un sistem deschis, conectat la mediul n care funcioneaz, dup cum
artm n figura 1.3. Acest tip de sistem deschis denotnd firma n general l-am numit
sistem condus (a crui funcionare decidentul dorete explicit sau nu a o optimiza).
Economitii sunt preocupai n mod deosebit de rolul decidentului n cadrul
organizaiei i orice instrument de sprijin ce poate facilita optimizarea funcionrii
sistemului condus de acesta. n cadrul acestui sistem condus, orice decizie genereaz o
aciune ce are drept rezultant un anumit efect sau consecin, aa cum sugerm n
figura 7.1.
Figura 7.1. Succesiunea decizie aciune efect
129
Sursa: [Bol, 92]
n fapt n figura 6.1. avem schematizat structura unui proces cu bucl feed-back
unde ... fiecare ciclu ncepe cu un proces de decizie care este determinat de efectul
ciclului anterior190.
Definim procesul decizional ca fiind ansamblul activitilor pe care le depune
un decident pentru a soluiona o problem decizional prin raportare la un anume
sistem de valori. Exist dou perspective fundamentale, din care poate i trebuie s fie
abordat procesul de decizie:
perspectiva descriptiv (din care se ncearc a surprinde procesul de decizie
aa cum are el loc n practic);
perspectiva normativ (din care se propun norme sau modele formale dup
care ar trebui s se structureze procesul de decizie n practic).
Cele dou perspective nu sunt strict exclusive, se poate chiar spune c modelele
decizionale normative se sprijin pe buna cunoatere a proceselor de decizie, deci pe
perspectiva descriptiv, distincia dintre ele rmne ns valabil i este esenial
(s.n.)191. n prezenta lucrare, ne situm preponderent dar nu exclusiv n perspectiva
descriptiv de analiz a procesului decizional i ncercm a acredita urmtoarele idei:
experiena, intuiia i imaginaia pot avea o influen pozitiv n practic, n
finalizarea cu succes a unui proces decizional (dei toate trei componente nu pot fi
formalizate i incluse ntr-un model normativ);
atingerea utilitii maxime (eficien maxim) de ctre decident poate fi
rezultatul unei iraionaliti aparente limitate bazat pe experien, intuiie i
imaginaie;
promotorii modelelor i procedeelor de formalizare a procesului decizional
(perspectiva normativ) ar trebui s manifeste o atitudine mai flexibil fa de
190
Gh. Boldul-Ltescu Logica decizional i conducerea sistemelor, Ed. Academiei Romne, 1992
191
Gh. Boldul-Ltescu Op. cit.
130
materializarea actului de decizie (nu tot ceea ce este excesiv formalizat conduce
automat la utilitate maxim).
Subliniem c n teorie s-a argumentat pe deplin faptul c exist un tip particular
de sistem holonic, denumit sistemul activitii umane (SAU), la care se raporteaz
optimizarea tuturor celorlalte sisteme (n cazul nostru din economie)192. Prin urmare,
rezult c orice proces decizional se raporteaz la un sistem de valori derivat din
experiena istoric acumulat i practica social corespunztoare unui anume nivel de
dezvoltare al civilizaiei umane. Aceast subliniere este absolut necesar deoarece
delimitarea raional iraional nu poate face abstracie de un anume sistem de
referin, inclusiv n cazul analizrii procesului decizional. Desigur, procesul
decizional este o activitate specific uman i trebuie s rmn n esena sa subliniem
explicit bazat pe raionalitate (exclusiv din perspectiva normativ i cel puin
preponderent din perspectiva descriptiv). Deci procesul decizional, n cadrul
organizaiei sau n planul particular al fiecrui individ, trebuie s urmeze o structur
logic predefinit nefiind admis adoptarea deciziei la ntmplare, fr a respecta
reguli minime de eficien i raionalitate.
7.3.2. Raportarea la iraional n lucrri de prestigiu, de la Arrow la Popper
De altfel, aceast idee, aa cum am menionat anterior, este departe de a fi

nou; ea revine frecvent chiar n lucrrile tiinifice de nalt inut, dei uneori credem
c s-a absolutizat raportarea la iraional. Sunt, deci, motive ntemeiate pentru a
reaminti pe scurt principalele opinii n acest sens (al iraionalitii unor secvene sau
chiar al ansamblului procesului decizional), dei uneori cele dou perspective se
suprapun (nu la toi autorii delimitarea normativ-descriptiv este suficient de clar):
Profesorul Keneth Arrow (SUA), laureat al premiului Nobel pentru economie
n anul 1972, a elaborat o teorie celebr privind deciziile colective, dup care, ntr-un
numr suficient de mare de cazuri, o astfel de decizie, nu poate s satisfac condiiile
de raionalitate prevzute193.
192
P. McHugh, G. Merli and A. Wheelere III William Beyong BPE Towadrs the Holonic Entreprise,
Ed. John Wiley & Sons Ltd., Baffins Lane, Chichester, UK, 1995
193
K. J. Arrow Social Choice and Individual Value, Willey and Sons Inc., New York, 1966
131
Un cunoscut informaticean american, J. Gall, critic deschis formalizarea
procesului decizional, considernd c apelarea la informatic i-n general la structuri
raionale pentru a fundamenta deciziile este de natur de a dezorienta decidenii. 194 Nu
putem contesta faptul c, cel puin uneori, modele normative sofisticate fie nu sunt
nelese de decidenii din economia real, fie pur i simplu sunt ignorate. n concepia
lui Gall, dei pare atras de modalitile n care sistemele funcioneaz, el
concluzioneaz totui c apelarea la astfel de construcii logice echivaleaz frecvent
cu insuccese n practica social.195 Astfel de sisteme, consider el, mai mult deruteaz
decidenii nicidecum s-i ajute n adoptarea unor decizii eficiente. 196
Economistul Jnos Kornai (Ungaria), n cunoscuta lucrare Anti-equilibrium,
consider c n practica economic se impune regula c deciziile se iau pe baz de
rutin sau chiar la ntmplare.197 n fapt, Kornai critic direct unele tendine din teoria
economic care se ndeprteaz complet de realitatea practic i decad ntr-un
formalism logic fr coninut, tendine care sunt preocupate aproape exclusiv de
eliminarea contradiciilor din structura raionamentelor logice formulate dar neglijeaz
realitatea concret din economie.198
Un loc particular n aceast scurt trecere n revist ocup economistul N.
Georgescu-Roegen, care n celebra sa lucrare (Legea entropiei i procesul economic),
plecnd de la cele mai cunoscute lucrri despre raionalitate, i formuleaz propria sa
opinie, excelent argumentat. Astfel, N. Georgescu - Roegen, este sceptic n ceea ce
privete raionalitatea social, mai ales pentru c nu exist un comportament raional n
baza unui criteriu normativ, fiind deci imposibil de construit o societate raional. 199
Totui, dei noiunile utilizate de oameni sunt marcate de penumbr (majoritatea
timpului toi vorbim fr noim - spune el), prin apelarea la dialectic i sarcina fixat
ca economiti, N. Georgescu - Roegen se raporteaz n final la structuri logico-
raionale.200
194
J. Gall. Systematics, How Systems Work and Especially How Thei Fail, Wiley and Sons, New York,
1978
195
J. Gall Op. cit.
196
J. Gall Op. cit.
197
J. Kornai Op. cit.
198
J. Kornai Op. cit.
199
Georgescu N. Roegen Op. cit.
200
Georgescu N. Roegen Op. cit.
132
Tot un loc particular n sinteza noastr ocup Karl Popper, specialist reputat
n logica tiinei. Acesta consider c descoperirea tiinific reprezint prin excelen
un moment iraional ctre care nu se poate ajunge pe nici un drum logic, fiind
bazat exclusiv pe cea mai pur INTUIIE. 201 El recomand o atitudine critic n
utilizarea structurilor raionale n general; aspect valabil i pentru cazul nostru,
respectiv abordarea procesului decizional.202
Aceste abordri relev c baza normativ de nelegere i explicare a practicii
decizionale este departe de a fi unitar. Oricum, vom concluziona parial c, din
perspectiva practicii sociale, nu orice influen a iraionalului trebuie catalogat ca
fiind negativ i, pe de alt parte, nu orice model de formalizare a deciziei antreneaz,
n procesul de materializare a acesteia, neaprat efecte favorabile.
201
K. Popper Logica cercetrii, Ed. tiinific, Bucureti, 1981
202
K. Popper Op. cit.
133
CAPITOLUL 8
STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENT
8.1. Organizarea ca proces de diviziune a muncii
Procesul de organizare const n gruparea activitilor pentru ndeplinirea

obiectivelor unei firme i atribuirea fiecrei grupe unui manager, avnd autoritatea
necesar pentru orientarea, antrenarea i coordonarea oamenilor ce realizeaz aceste
activiti.203
n esen, organizarea este un proces de diviziune a muncii, de precizare a
responsabilitilor i a autoritii. Se realizeaz, n acelai timp, o ct mai eficient
comunicare n i ntre grupuri prin definirea ct mai clar a canalelor de comunicaii. 204
A organiza activitatea unei firme nseamn, nainte de toate, a realiza o
diviziune a muncii, att pe vertical, ct i pe orizontal. 205
Diviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de
autoritate, precum i a fluxului de comunicaii din interiorul unei firme. Cele mai
importante principii ale organizrii viznd autoritatea sunt urmtoarele:206
1. Principiul delegrii de autoritate ctre managerii care au capacitatea de a
realiza obiectivele.
2. Principiul universabilitii responsabilitii de la managerii de pe linie
(managerii inferiori) pn la eful executiv (director general, preedinte etc.). n
virtutea acestui principiu, superiorii nu sunt absolvii de responsabilitatea organizrii
activitii subordonailor.207
3. Principiul corespondenei dintre autoritate i responsabilitate.
Responsabilitatea pentru aciunile proprii i cele ale subordonailor nu poate fi mai
mare dar nici mai redus dect autoritatea delegat.
4. Principiul unicitii conducerii. Cu ct sunt mai clare raporturile ntre
superior i subordonat, se reduce riscul unor instruciuni contradictorii, iar sentimentul
responsabilitii individuale fa de rezultate este mai puternic.
203
204
I. Ursachi, coord. Op. cit.
205
P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994, pag. 233
206
207
D. Lock (editor) Handbook of Management, Gower, UK, 1992
134
5. Principiul nivelului de adoptare a deciziilor. Ca urmare a acestui principiu,
deciziile trebuie adoptate la nivelul de autoritate precizat. Tendinele managerilor
superiori de a lua hotrri care aparin sferei de autoritate delegate nivelurilor ierarhice
sau ale managerilor inferiori de a trimite problemele spre rezolvare de ctre efii
ierarhici au implicaii negative.
Diviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat
este mai eficient, realizndu-se prin separarea activitilor i gruparea lor n posturi i
compartimente.208
La departamentarea unei firme pot fi avute n vedere diferite criterii de grupare
a activitilor nrudite (natura activitilor, produsele realizate sau serviciile prestate,
clienii, zona geografic). n raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structur
funcional, pe uniti de afaceri (produse/clieni), pe clieni sau geografic. Alteori, la
departamentarea unei firme pot fi luate n considerare dou sau mai multe criterii, iar
structurile pot fi matriciale, pe uniti strategice de profit sau de tip conglomerat.209
Cele mai importante principii ale organizrii viznd departamentarea unei firme
sunt urmtoarele:210
1. Principiul echilibrului. Pentru a fi eficient, o structur trebuie s asigure
echilibrul ntre diferite obiective, modaliti de a vedea misiunea firmei i
responsabilitile managerilor.
2. Principiul flexibilitii. Cu ct structura este mai flexibil, mai adaptabil n
funcie de impactul unor factori externi, cu att ea poate rspunde mai prompt la acele
mutaii impuse de ndeplinirea obiectivelor i promovarea strategiilor adecvate.211
3. Principiul facilitilor pe care le ofer relaiile de conducere. Sistemul de
departamentare a unei firme i modalitile de delegare a autoritii pot favoriza
promovarea unui climat orientat spre aciune i spiritul de nalt performan. Suportul
motivaional i loialitatea salariailor por fi mbuntite pe aceeai cale.
8.2. Coninutul structurii organizatorice

Ca rezultat al organizrii, prin diviziunea muncii pe vertical i orizontal, se
obine structura organizatoric a unei firme. Aadar, unitile de munc
208
Th. Haimann s.a. Management, Fifth Edition, Houghton Mifflin, USA, 1985
209
P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor SRL, Chiinu, 1994
210
P. Nica, coord. Op.cit.
211
Th. Peters, R. Waterman In Search of Excellence, 1982
135
(compartimentele), delimitate prin diviziunea muncii i ansamblul relaiilor de
autoritate i cooperare constituie structura organizatoric a unei firme. n aceste
condiii, structura organizatoric a unei firme poate fi caracterizat prin posturi/locuri
de munc, sfera de autoritate a managerilor, compartimente, niveluri ierarhice i relaii
interumane.212
Posturile
Posturile de munc sunt definite de totalitatea sarcinilor omogene din punct de
vedere al naturii i complexitii lor, desemnate n mod permanent i organizat,
conform particularitilor unui loc de munc. 213 Postul reprezint cea mai simpl
subdiviziune organizatoric. n raport cu natura acestor elemente, posturile pot fi
mprite n dou categorii:
posturi de conducere, care au o sfer larg de responsabiliti i autoritate,
implicnd sarcini de conducere a altor posturi;
posturi de execuie, cu responsabiliti i autoritate limitate, restrnse la
executarea unor lucrri sau rezolvarea unor probleme, neimplicnd
coordonarea altor posturi.
Sfera de autoritate
Sfera de autoritate, numit n unele lucrri norm de conducere sau pondere
ierarhic, reprezint numrul persoanelor/posturilor conduse nemijlocit de ctre un
manager.214 Pe baza studiilor ntreprinse n mai multe firme s-a constatat c un
manager poate coordona n mod corespunztor patru posturi de conducere sau 20
posturi de execuie. Rezult c, din punctul de vedere al complexitii activitii de
coordonare, un post de conducere (C) echivaleaz, n medie, cu cinci posturi de
execuie (X).215
Deci: 1 C = 5 X.
n cazul posturilor de conducere a cror subordonai au la rndul lor persoane n
subordine, aceasta din urm contribuie n medie la saturarea sferei de autoritate a
postului superior, n plus fa de norma simpl, cu circa 0,2 pentru fiecare subordonat
al subordonatului direct, dac acesta este manager, i n mod corespunztor cu 0,04
pentru fiecare subordonat executant.216
212
P.Nica, coord. Op. cit.
213
I. Ursachi Op. cit.
214
I. Puiu, coord. Organizarea conducerii ntreprinderilor, Ed. tiinific, Bucureti, 1970
215
216
136
Nivelurile ierarhice
Nivelele ierarhice se numr ncepnd cu prima poziie situat sub eful
executiv al organizaiei (preedinte, director general etc.). n cazul societilor
comerciale pe aciuni din Romnia, calcularea numrului de nivele ierarhice se face ca
n figura nr. 7.1.
Figura nr. 7.1. Nivelele ierarhice n cadrul societilor comerciale pe aciuni

A.G.A.
Consiliul de Administraie
Comitetul de Direcie
Preedinte
NIVEL I
Vicepreedinte A Vicepreedinte B Vicepreedinte C
NIVEL II
n cadrul activitii de proiectare a organigramei, numrul optim de nivele

ierarhice se poate determina pe baza relaiei: 217
log P
N opt. 1, unde:
log n
P numrul de salariai ai firmei
n amplitudinea sferei de autoritate.
Totui, n practica activitii de proiectare/adaptare a organigramei, decidenii se
raporteaz frecvent la specificul organizaiei de referin i perioada parcurs n
afaceri. Din aceast perspectiv, credem c recurgerea la un program de MBO ofer o
soluie implicit pentru stabilirea numrului optim de nivele ierarhice ale
organigramei, mai ales pentru marile companii. Astfel, credem c n contextul aplicrii
217
I. Puiu, V. Ionescu, A. Vulcu Organizarea conducerii ntreprinderilor, Ed. tiinific, Bucureti,
1970, pag. 145
137
MBO, exist o relaie de condiionare ce limiteaz la maximum patru numrul de
nivele ierarhice ale organigramei.
Nivelurile ierarhice sunt determinate de poziiile succesive pe care le au fa de
eful executiv (directorul general) al firmei managerii diferitelor compartimente de
munc situai pe aceleai linii ierarhice. Dup poziia pe care o au fa de eful
executiv al firmei, nivelurile ierarhice pot fi ordonate astfel:218
0 A
1 B C D
2
E F G H
Filier ierarhic
3 I J K
Canalele pe care sunt vehiculate deciziile de la locul de adoptare la cel de

implementare, precum i informaiile de la locul de recoltare la organele de decizie, se
numesc linii sau filiere ierarhice.
Compartimentele
Compartimentele reprezint acele componente formate dintr-un numr de
salariai ai firmei, subordonai unei autoriti unice i care execut n mod permanent
acelai tip de activiti.219
O caracteristic esenial a compartimentului este aceea c el se creeaz n
scopul ndeplinirii unor activiti i atribuii cu caracter permanent. Aceast
caracteristic viznd permanena activitilor este foarte important pentru c, de
regul, exist tendina constituirii unor noi compartimente ori de cte ori apare o nou
problem sau volumul i complexitatea activitilor sunt n cretere. Aici ar putea fi
avut n vedere acea apreciere a lui Peter Drucker conform creia o structur este cu
att mai bun cu ea este mai simpl.220
218
219
I. Ursachi Op. cit.
220
138
Compartimentele unei firme se pot grupa dup diferite criterii, astfel:221
dup activitile specifice ndeplinite, pot exista compartimente de:
pregtirea, programarea i urmrirea produciei; aprovizionare; personal etc.;
dup domeniul funcional, pot fi compartimente de cercetare-dezvoltare, de
producie, comerciale, financiar-contabile sau de personal;
dup volumul de activitate i numrul de personal pot exista:
servicii, birouri, grupe etc., pentru compartimentele funcionale;
fabrici, secii, ateliere i formaii de lucru, pentru compartimentele de
producie.
Relaiile
Relaiile reprezint legturile care se stabilesc, n mod curent, ntre posturile i
compartimentele unei firme. Din punctul de vederea la naturii lor, relaiile care apar n
procesul de conducere se pot mpri n:222
relaii de autoritate, care au un caracter formalizat, fiind reglementate prin
diferite norme i regulamente;
relaii de cooperare, preponderent neformalizate, servesc la ndeplinirea
atribuiilor complexe care presupun aportul mai multor persoane;
relaii de control al activitii unor persoane sau compartimente.
8.3. Elaborarea structurilor organizatorice

Structura organizatoric a unei firme este influenat de o multitudine de factori
de natur economic, politic, tehnologic i social. Un puternic impact asupra
structurii organizatorice l au competitorii, guvernul, grupurile publice de presiune,
furnizorii i clienii.223 Adesea, experii n management au ncercat s gseasc o
metod de elaborare a configuraiei optime a structurii organizatorice, dar au ajuns la
concluzia c o astfel de metod, general valabil, ar putea duce la crearea unei structuri
birocratice i inflexibile, n care oamenii i factorii de mediu ar fi neglijai.224
n elaborarea structurii organizatorice, echipa de analiti/manageri trebuie s
aib n vedere c nu exist o organizaie ideal i nici reguli universal valabile. Cea mi
bun structur organizatoric este aceea care rspunde cel mai bine necesitilor
221
222
O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Ed. Economic, Bucureti, 1995
223
224
139
prezente ale firmei.225 Structura organizatoric are un caracter dinamic, schimbrile
sunt nu numai inevitabile, dar i tipice. Adaptarea structurii se face n funcie de
necesitile interne i de resursele umane pe care le are firma. Structura organizatoric
trebuie s fie orientat pe activiti-cheie pentru obinerea rezultatelor-cheie.
Figura nr. 8.2. Factorii care influeneaz structura organizatoric
Mediu Tehnologie
STRUCTURA
ORGANIZATORIC
Strategii Resurse
umane
Abordnd problematica organizrii structurale, James Stoner consider c

variabilele care afecteaz organizarea structural a unei firme sunt: strategia, mediul
nconjurtor, tehnologia, resursele umane i vrsta organizaiei (schematic, situaia se
prezint n figura 8.2.). Primul obiectiv al echipei de manageri este deci s stabileasc
o legtur ntre structura organizatoric i aceste variabile.226
a) Strategia
James Stoner consider c impactul strategiei unei firme asupra structurii sale
organizatorice se concretizeaz n urmtoarele:227
strategia presupune sarcini organizatorice care sunt elementele de baz ale
structurii organizatorice (sarcini de un nalt nivel tehnic);
strategia influeneaz alegerea celorlalte sarcini; pe rnd, toate acestea
influeneaz structura;
strategia determin caracterul specific de manifestare al factorilor de mediu.
Structura va fi astfel organizat nct s permit ndeplinirea strategiei firmei. n
aceast privin exist puine reguli tari care trebuie respectate, ntruct organizarea
intern a fiecrei firme este rezultatul multor decizii de circumstan istoric. 228 Este
225
226
J. Stoner s.a. Management, Fifth Edition, Prentice-Hall, UK, 1992
227
J. Stoner s.a. Op. cit.
228
P. Nica, coord. op. cit.
140
necesar ns a orienta design-ul structurii organizatorice n jurul factorilor-cheie i a
obiectivelor critice care provin din misiunea firmei.
Corelarea structurii organizatorice cu strategia firmei se poate realiza prin
urmtoarele proceduri:229
identificarea posturilor-cheie i a cerinelor ce trebuiesc ndeplinite pentru
implementarea cu succes a strategiei;
nelegerea modului n care posturile strategice critice, unitile
organizaionale i personalul firmei contribuie la ndeplinirea strategiei;
constituirea unor uniti strategice critice pe afaceri funcionale n
configuraia blocului structural;
determinarea gradului de autonomie ce trebuie acordat fiecrei uniti
organizatorice i a costurilor de descentralizare a deciziilor;
determinarea modului de coordonare ale diferitelor subuniti structurale.
n toate aceste aciuni nu pot fi adoptate soluii generale ntruct importana
activitilor difer de la firm la alta. Problemele pe care echipa de proiectare a
structurii organizatorice trebuie s le rezolve sunt, n principal, urmtoarele:230
nelegerea relaiilor dintre activiti. nainte de gruparea diferitelor
activiti este necesar a se analiza fluxul material, categoriile de clieni ce vor fi servii,
canalele de distribuie, nevoia de autoritate centralizat, determinat de asigurarea
coordonrii. Relaiile dintre activiti vor servi, mai departe, la gruparea pe uniti
organizaionale.
Gruparea activitilor n subuniti organizaionale distincte. Pentru a
realiza o ct mai eficient grupare, se va analiza msura n care activitile strategice,
de importan major pentru succesul firmei, vor fi individualizate n compartimente
distincte, vizibile n cadrul organigramei.
Determinarea gradului de autoritate i independen ce trebuie acordate
fiecrei subuniti. Aceste uniti/subuniti vor trebui s aib o centralizare pentru
strategia organizaional i o descentralizare a competenelor decizionale pentru
probleme operative. O atenie deosebit trebuie acordat activitilor i unitilor
organizaionale cu rol cheie n strategia firmei. Acestea nu vor fi subordonate sau
incluse n cadrul unor compartimente/uniti cu activiti de rutin sau de importan
229
230
141
redus. Determinarea gradului de autoritate n luarea deciziilor i a independenei
fiecrei uniti trebuie s fie corelate cu un proces riguros i eficient de selectare a
managerilor.
Asigurarea unui sistem de coordonare a activitii a subunitilor.
Modalitatea de coordonare a activitii organizatorice se stabilete n corelare cu
poziia lor n ierarhia firmei. ntregul proces de negociere i de stabilire a obiectivelor
sau strategiilor pentru fiecare unitate organizaional se realizeaz printr-un ansamblu
de operaii coordonate, care vizeaz toate unitile organizatorice.
b) Mediul extern
Mediul extern al firmei are un rol notabil n elaborarea structurii organizatorice
i n dezvoltarea ulterioar a acesteia. n funcie de gradul de stabilitate a factorilor de
influen pot exista dou tipuri de mediu: mediu stabil i mediu dinamic, care, la
rndul su poate fi fluctuant sau turbulent. Din punct de vedere al complexitii sale,
mediul poate fi simplu sau complex.
c) Natura activitilor i a tehnologiilor
Woodwand a analizat 100 de firme pentru a stabili legtura dintre procesele
tehnologice i structurile organizatorice. Toate firmele au fost clasificate, n funcie de
activitile lor productive, n trei grupe: producia de unicate i se serie mic; producia
de serie mare i de mas; procese de producie sau producia automatizat. Ca rezultat
al studiului su, Woodwand conchide c:231
Tehnologia mai complex cere un numr mai mare de manageri i de
niveluri ierarhice, ducnd la alungirea structurii organizatorice i la creterea gradului
de coordonare i supervizare.
Timpul de control al managerilor de pe prima linie crete de la producia de
unicate la producia de mas, descrescnd la producia automatizat.
Cel mai mare numr de manageri din cadrul firmelor cu complexitate
tehnologic ridicat solicit s presteze i alte activiti cu caracter administrativ.
Semnificaia acestor concluzii este aceea c, pentru fiecare tip de tehnologie,
structura organizatoric prezint aspecte specifice.
d) Resursele umane
231
Dup P. Nica, coord. op. cit.
142
ndemnrile, experiena i atitudinea angajailor au un rol important n
definirea configuraiei structurale a unei firme. Managerii de pe nivelul superior pot
selecta strategii specifice i pot dezvolta firma n concordan cu aspiraiile, valorile i
abilitile personalului ei.232 Cei mai muli dintre top-manageri sunt contieni c
structura organizatoric trebuie s fie adaptat dezvoltrii continue a firmei lor pentru
a nu pierde poziia n mediul competitiv.
8.4. Tipuri de structuri organizatorice

Principalele tipuri de structuri organizatorice ntlnite n practica afacerilor
sunt:
a) Structura funcional
Acest tip de structur organizaional (figura nr. 8.3.) poate fi utilizat n
firmele mici i mijlocii cu o singur afacere, n care activitile cheie sunt bine
definite prin scopuri i specializare. Poate fi aplicat i n firmele integrate vertical,
care sunt dominant orientate spre producie.233
Punctul nevralgic la aceste structuri este coordonarea strategic ce trebuie s
traverseze unitile funcionale, ntruct managerii aflai n posturi funcionale, datorit
pregtirii lor:234
au tendina de a-i dezvolta propriul domeniu, specific profesiei;
nu vorbesc, de regul acelai limbaj, subevalund alte domenii i strategii;
tind s fie preocupai de propriul imperiu, promovndu-i propriile
interese;
apar o serie de conflicte ntre managerii pe funcii ale ntreprinderii
(producie, comercial, financiar-contabil).
b) Structura geografic
Acest tip de structur (figura nr. 8.4.) este specific firmelor cu o scar larg de
activitate, a cror strategie difer de la o arie geografic la alta. Structura geografic
est aplicat n companiile de energie electric, ciment, lanuri de restaurante sau
activiti de pot i telecomunicaii.
232
233
234
143
Responsabilitile fiecrui manager de arie geografic vizeaz planificarea,
dezvoltarea i conducerea afacerilor zonale n concordan cu politicile i obiectivele
strategie ale firmei.235 Managerii pe ri au responsabilitatea obinerii profitului.
Figura nr. 8.3. Structura funcional
Director general
Plan-dezvoltare
Oficiul juridic
Director Director Director Director

comercial tehnic financiar-contabil de personal
Aprovizi Cercetare- Preuri Personal

onare dezvoltare Financiar Relaii de munc
Vnzri Producie Contabilitate Salarizare
Marketing C.T.C.
Tabelul nr. 8.1 Avantajele i dezavantajele structurii geografice
Avantaje Dezavantaje
1. Permite adaptarea strategiei la 1. Dificulti serioase n meninerea
necesitile fiecrei ri/zone imaginii i reputaiei de la arie la
geografice. alta, cnd managerii exercit o
Director general
2. Delegarea responsabilitii autoritate puternic.
profitului/pierderilor ctre cel 2. Poate duce o dublare a personalului
mai de jos nivel strategic. funcional la nivel de firm i zone
Servicii funcionale
3. Perfecionarea coordonrii geografice.
Finane-
funcionale cu cerinele pieei. contabilitate
4. Avantaje pentru economia Marketing
operaiunilor locale. Juridic
Sursa: P. Nica, coord. op. cit. Cercetare-
dezvoltare
Director Figura nr. 8.4. Structura

Director geografic
Director Director
zon geografic zon geografic zon geografic zon geografic
A B C D
Servicii funcionale
Personal
235
Contabilitate
144
Producie Inginerie Marketing

Sursa: P. Nica, coord. op. cit.
c) Structura pe uniti descentralizate de profit (divizii)

Structura pe uniti descentralizate de profit presupune gruparea activitilor pe
afaceri i linii de producie. Acest tip de structur, folosit pentru prima dat de ctre
Du Pont i General Motors n anul 1920, este aplicat n prezent n peste 60% din
firmele americane mari.236
Acest tip de structur (figura nr. 8.5.) permite implementarea strategiei prin
gruparea activitilor-cheie mpreun cu alte afaceri sub acelai acoperi funcional. 237
Crearea unitilor separate de afaceri este nsoit de descentralizarea activitii la
nivelul fiecrei divizii. Fiecare unitate acioneaz ca un centru de profit.
Figura nr. 8.5. Structura pe uniti descentralizate de profit
Director general
Servicii funcionale
Cercetare-
dezvoltare
Finane-
contabilitate
Personal
Marketing
Juridic
Director afacerea/ Director afacerea/ Director afacerea/
produsul A produsul B produsul C
236
237
Idem.
Compartimente 145
Compartimente Compartimente
funcionale funcionale funcionale
Descentralizarea unitilor de profit poate crea adesea serioase probleme pentru

firm, deoarece nu exist nici un mecanism pentru coordonarea strategic privind
activitile care traverseaz mai multe divizii.238 Datorit acestui fapt, pentru realizarea
unei viziuni de ansamblul, este necesar un mecanism de coordonare strategic.
d) Structura pe uniti strategice de afaceri
O astfel de organizare structural permite reunirea diviziilor n grupuri mai
mari, numite uniti strategice de afaceri, pe baza unor considerente strategice ale
firmei (figura nr. 7.6.). ntruct coordonarea activitii unei uniti strategice de afaceri
se asigur de ctre un manager superior (vicepreedinte, director general adjunct), este
posibil planificarea strategic a diviziilor care deservesc acelai grup de clieni, ce au
un anumit specific al activitii de producie i comercializare sau servesc la realizarea
acelorai obiective strategice ale firmei.239
Structura pe uniti strategice de afaceri a fost aplicat pentru prima dat la
General Electric, unde cele 190 de divizii diversificate au fost grupate n 43 uniti
strategice de afaceri care, la rndul lor, au format ase sectoare. 240
Figura nr. 8.6. Structura pe uniti strategice de afaceri
Director general
(Preedinte)
Servicii funcionale
Finane-
contabilitate
Personal
Marketing
Juridic
Cercetare-
dezvoltare
Vicepreedinte Vicepreedinte Vicepreedinte
Unitatea strategic Unitatea strategic Unitatea strategic
de profit 1 de profit 2 de profit 3
238
239
Idem.
240
Uniti descentralizate Uniti descentralizate Uniti descentralizate
de profit de profit 146 de profit
e) Structura matriceal
Structura matriceal, ca form specific de organizare, are dou sau mai multe
canale de comand, dou sau mai multe linii de autoritate bugetar i dou sau mai
multe surse de apreciere a performanelor i recompenselor salariailor (figurile nr. 7.
7.).241
n cadrul acestei structuri, afacerile (produse, proiecte etc.) i liniile funcionale
formeaz un grilaj de autoritate care se exercit asupra activitilor din fiecare unitate
(celul a matricei). Subordonaii au n mod continuu o subordonare multipl, att pe
linie de produs sau proiect, ct i fa de managerul compartimentului funcional. 242 n
felul acesta se creeaz un nou tip de climat organizaional, n care principiul unitii de
comand nu mai este respectat, datorit existenei mai multor efi direci i a mai
multor canale de raportare.243 ntruct o astfel de structur are un caracter complex, pot
apare i unele confuzii, managerilor inferiori i executanilor nefiindu-le suficient de
clar ctre cine i ce trebuie raportat.
Figura nr. 8.7. Structura matriceal
Director general
Director Director Director Director de

comercial finane producie personal
Manager
Specialiti Specialiti Specialiti Specialiti
afacere/ produs/
funcionali funcionali funcionali funcionali
proiect 1
Manager
afacere/ produs/
proiect 2
Manager
afacere/ produs/
proiect 3
Manager
afacere/ produs/
proiect 4
241
242
243
147
f) Structura de tip conglomerat

Adesea, marile companii, cu o producie diversificat, utilizeaz o structur de
tip conglomerat, n care sunt folosite, pe diferite niveluri ierarhice, mai multe principii
de constituire a design-ului structural (figura nr. 8.8.).244
Figura nr. 8.8. Organizarea de tip conglomerat
Preedinte
Personal la nivel de corporaie
1 2 3
Divizia uleiuri Divizia de produse farmaceutice Divizia de mase plastice

(structur funcional) (structur pe produs) (structur matriceal)
Principalul avantaj al unei astfel de structuri const n adaptabilitatea

organizatoric la specificul activitii unitii componente.
244
148
CAPITOLUL 9
MOTIVARE I PERFORMAN N MANAGEMENT
9.1. Coninutul i natura motivaiei

Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i
dirijeaz comportamentul spre un scop; acesta, odat atins va determina satisfacerea
unei necesiti. ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare
reciproc.245
Deseori, motivaia este prezentat ca fiind esena filozofiei manageriale dar
pentru muli manageri ea rmne o enigm. Spre deosebire de bani, tehnologii sau ali
factori de producie, oamenii reprezint pentru firm mult mai mult. 246 Sistemul lor de
nevoi, gradul lor de motivaie i satisfacie vor determina ntotdeauna performanele
individuale i organizaionale. De aceea, managerul trebuie s pun de acord, n
cadrul firmei sale, performanele economice cu talentele individuale ale angajailor,
s ndeplineasc rolul de catalizator.247
Dou seturi de factori determin motivaia angajatului firmei n obinerea
performanei (figura nr. 9.1.):
factori interni sau individuali (percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sisteme de valori);
factori externi sau organizaionali (sistemul de salarizare, precizarea
sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control-supraveghere, comunicarea,
feedback-ul, timpul liber).
Prin urmare, cele dou categorii de factori interacioneaz afectnd nivelul
comportamentului motivat. Managerul, n funcie de reacia sa la consecinele
comportamentului, poate sau nu s influeneze satisfacia i implicit performana n
munc.248
Lucrrile de specialitate elaboreaz teoriile motivaionale n vederea
evidenierii avantajelor i dezavantajelor pe care le-ar crea eventuala lor folosire n
definirea strategiilor organizaionale. Exist teorii care examineaz factorii
organizaionali i teorii care au la baz factori individuali. Altele mai recente combin
245
246
247
248
149
cele dou tipuri de factori n explicarea comportamentului uman. Cu toate acestea,
definirea strategiei ideale pentru motivarea personalului unei firme nu este o problem
simpl, rezolvabil prin aplicarea unei reete sau a unui model. 249 Ceea ce poate face
managerul este s arate n ce context atingerea obiectivelor firmei nseamn i
satisfacerea nevoilor personale. Motivarea muncii unui individ echivaleaz cu
certitudinea c el va obine, executnd o munc n condiiile date, elemente ce-I vor
satisface propriile nevoi la un moment dat.250
Figura nr. 9.1. Factori ce determin motivaia angajatului firmei
Factori individuali:
nevoi
atitudini
interese
comportamente
sistemul de valori Comportament
individual motivat Recompens sau
(iniiat, direcionat, concuren
Factori organizaionali: meninut)
sistemul de
salarizare
precizarea
sarcinilor Satisfacie
grupul de munc individual
sistemul de
control
comunicare
Sursa: P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993
feedback
Astfel este evident implicaia sistemului de valori asupra motivaiei.251 Aceasta

va da o semnificaie precis consecinelor comportamentului salariailor i va influena
gradul de libertate individual de aderare la valori. Este, poate, o explicaie a
diferenelor dintre motivaia managerial de tip americano-occidental i cea de tip
japonez.252
Cnd se pune ntrebarea de ce un angajat muncete mai mult dect altul, n
aceleai condiii de dotare i de recompens, ne gndim c diferena de productivitate
are la baz diferena dintre oameni reflectat de factorii individuali.253
249
250
251
D. Lock Op. cit.
252
253
150
9.2. Motivaia individual
Abordarea teoriilor privind motivaia individual presupune definirea a trei
elemente principale: interesele, atitudinile i nevoile.254
Interesele reprezint activitile spre care voina individului se orienteaz, cu
scopul de a obine ceea ce este avantajos sau folositor pentru acesta. Pentru a spori
motivaia, managerii pot angaja sau avansa lucrtorii corespunztor intereselor lor.
Dac managerul poate determina interesele, atunci ele vor trebui integrate n design-ul
postului pentru a asigura motivarea continu a angajatului.255
Atitudinile afecteaz, de asemenea, motivaia personal i sunt predispoziii de
acceptare sau respingere a unor evenimente, obiecte sau persoane. 256 Astfel, o persoan
care are o atitudine pozitiv fa de ea nsi, crede n forele sale fizice i psihice, va
munci mai bine pentru c are ncredere n vederea atingerii scopurilor. O persoan care
va considera c munca ce o presteaz este nedemn va avea o motivaie sczut, deci
i performane minime.
Figura nr. 9.2. Relaia nevoi-motivare
Nevoi Energie Comportament Scop

nesatisfcute (aciune) motivat (rezultat)
Nevoi
satisfcute
Sursa: R. Steers, L. Porter Motivation and Work Behavior, New York, Mc. Graw-Hill, 1975
Nevoile sunt dorinele sau trebuinele fizice i psihice ale persoanei. Teoriile
motivaionale graviteaz n jurul acestei noiuni i este pe deplin explicabil, pentru c
nevoile nesatisfcute sunt energizantele comportamentului uman (vezi schema din
figura 9.2.).257
Dei n teoria psiho-sociologic exist o multitudine de abordri privind
motivaia individual, ne vom opri n continuare numai asupra acelora care au
254
255
256
257
151
implicaii directe asupra teoriei i practicilor manageriale. Acestea sunt: teoria ierarhiei
nevoilor, teoria achiziiei succeselor, teoria ERG, teoria X-Y-Z.
a) Teoria ierarhiei nevoilor
Teoria ierarhiei nevoilor, cunoscut i sub denumirea de clasificarea piramidal
a nevoilor, a fost propus prima dat de psihologul Abraham Maslow. Avnd n
vederea opinia lui Maslow, nevoile umane pot fi mprite n cele cinci categorii.
Nevoile fiziologice i nevoile de securitate sunt considerate nevoi inferioare, dar
eseniale pentru existen. Fiecare tip de nevoi include mai multe categorii; spre
exemplu: nevoile fiziologice cuprind nevoile de hran, ap, aer, mbrcminte etc.
Conform opiniei lui Maslow, o astfel de abordare permite studiul motivaiei,
avndu-se n vedere urmtoarele ipoteze:
O nevoie nesatisfcut activeaz persoana, cernd un anumit comportament.
Aceasta este funcia energizant. De exemplu: o persoan nsetat va cuta ap, o
persoan singur va cuta acceptare social etc.;258
Cnd o nevoie de baz a fost satisfcut, ea nu mai constituie motivatorul
primar. De exemplu, cnd un lucrtor ctig suficient pentru satisfacerea nevoilor
fiziologice i de securitate, atenia lui se va ndrepta asupra timpului liber sau asupra
altor obiective;259
Nevoia este prepotenat; nseamn c nevoia de pe nivelul imediat urmtor
nu poate deveni o for motivatoare activ cnd precedenta nevoie (de pe nivelul
imediat inferior) nu este satisfcut suficient;
Oamenii doresc s-i dezvolte personalitatea, s se perfecioneze continuu.
Nici o persoan nu rmne doar la nivelul nevoilor de baz. Indivizii au tendina s-i
satisfac mai ales nevoile de ordin superior.
Dei acest model al ierarhiei nevoilor las nelmurite o serie de probleme legate
de comportamentul uman, el constituie o baz pentru nelegerea complexitii
relaiilor dintre oameni.
b) Teoria achiziiei succeselor
Teoria achiziiei succeselor a fost propus de Mc. Clelland i face parte tot din
categoria teoriilor privind motivaia individual. n aceast opinie, comportamentul
este orientat pe baza nivelului de aspiraie.260
258
Dup P. Nica, coord. Op. cit.
259
260
152
Succesul este considerat ca fiind caracteristica societii moderne. Puterea,
prietenia sau realizarea sunt ci de lupt pentru a-l obine. Nivelul de aspiraie
definete acele nevoi de succes care variaz de la o persoan la alta i care sunt
determinate de performanele obinute anterior.261 Evaluarea performanelor drept o
realizare (succes) sau o nerealizare (insucces) formeaz un proces complex dependent
att de persoanele n cauz, ct i de managerii care n final hotrsc asupra
caracterului performanelor (corespunztoare sau necorespunztoare).
Mc. Clelland arat c organizaia ofer satisfacerea a trei tipuri de nevoi
individuale: nevoia de putere, nevoia de afiliere, nevoia de realizare. 262
Indivizii la care nevoia de putere este mare tind s ocupe n organizaie poziia cea
mai nalt i autoritar. Acetia sunt motivai prin munci ce vizeaz atingerea
acestui obiectiv.
Persoanele cu nevoie de afiliere vor cuta n organizaie prietenii noi i satisfacii
pe baza lor. Ei vor fi, astfel, motivai prin faptul c munca le ofer contacte
frecvente cu colegii. Indivizii cu nevoi nalte de afiliere ar fi bine s nu aib locuri
de munc izolate.
Subiecii cu nevoie de realizare gsesc, n membrii organizaiei din care fac parte,
parteneri n rezolvarea problemelor muncii i eventuali potenatori spre succes.
n sintez preferinele n munc a persoanelor cu nevoi dominante pentru
realizare, afiliere i putere sunt prezentate n tabelul nr. 9.1.263
Tabelul nr. 9.1.
Nevoia individual Preferine
Nevoia de realizare Responsabilitatea individual
Scopuri provocatoare i realizabile
Controlul performanei
Nevoia de afiliere Relaii interpersonale
Oportunitatea comunicrii
Nevoia de putere Controlul angajailor
Atenia
Recunotin
Sursa: P. Nica, coord. Managementul firmei, Chiinu, 1993
c) Teoria ERG
Teoria ERG are la baz concepia lui Alderfer care consider c exist trei tipuri
de nevoi individuale: nevoi existeniale (existance), nevoi relaionale (relatedness),
nevoi de mplinire (growth).264
261
262
263
264
153
Nevoile existeniale sunt: securitatea muncii, condiii de munc, ore
rezonabile pentru munc, plata adecvat a salariilor i beneficiilor. Teoria accept c
acest tip de nevoi trebuie relativ satisfcute nainte ca individul s ajung la nevoile
relaionale.265
Nevoile relaionale implic relaii de prietenie cu: familia, colegii de munc,
efii, subordonaii i alii. Caracteristica de baz a acestor nevoi este c satisfacerea
lor depinde esenial de raportul cu ceilali: fie de tip ostil, fie de tip amical. 266
Nevoile de mplinire sunt nevoile ce fac ca eforturile s devin creative,
stimulative pentru sine. Ele i au geneza n nevoia intim ca experiena s
completeze devenirea uman.267 Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de
realizare a capacitilor i talentelor personale.
d) Teoria X-Y-Z
n cartea sa The Human Side of Entreprises, Mc. Gregor a conturat dou
modele ale comportamentului bazate pe ipoteze diferite asupra motivaiei angajailor i
asupra practicilor de implementare a stilurilor manageriale.
Teoria X pleac de la o ipotez extrem, consacrat de optica tradiional asupra
individului fa de munc. n esen, aceast concepie tradiional consider:
individul obinuit este ru natural i manifest o inerent neplcere fa de
munc i o va evita dac el va putea;268
datorit acestei caracteristici, majoritatea oamenilor trebuie s fie obligai,
controlai, pedepsii etc. pentru a le direciona efortul spre realizarea obiectivelor
organizaionale;269
individul obinuit prefer s fie condus, evit responsabilitatea, are ambiii mici
etc.
Concluzia lui McGregor este c aceast concepie trebuie abandonat definitiv,
ntruct cel puin parial ipotezele pe care se sprijin sunt eronate (aceast stare
caracteriza mediul afacerilor din SUA n anii 20-30 dar este nc suficient de prezent
n cadrul firmelor romneti). Autorul propune apelarea la o nou concepie, noi
strategii manageriale, descentralizarea puterii i sistemul MBO. 270
265
266
D. Lock (editor) Op. cit.
267
268
D. McGregor The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, New York, 1960, pag. 32
269
D. McGregor Op. cit.
270
D. McGregor Leadership and Motivation, Edited by W. Bennis and E. Schein, MIT Press, 1966
154
Teoria Y pleac de la o alt ipotez extrem, consacrat de optica idealist a
autorului fa de individ n procesul muncii. n esen, aceast optica idealist
sugereaz c:
omului obinuit nu-i dispace munca, iar cheltuirea de efort fizic sau mental
poate deveni, n anumite condiii create, o plcere sau surs de satisfacie;271
aplicarea de control extern nu este singura soluie n vederea direcionrii
efortului spre obiective organizaionale, cci individul se poate autocontrola i conduce
pentru a atinge obiectivele pentru care s-a angajat;272
angajarea fa de obiective este o funcie a rsplatei asociate etc.;
omul obinuit, sub anumite condiii, va cuta responsabilitatea;
trebuie exploatat capacitatea de a antrena imaginaia i creativitatea
individului n soluionarea problemelor;
n contextul vieii industriale moderne, potenialul intelectual al individului este
doar parial folosit.273
Concluzia lui McGregor este c premisele specifice teoriei Y pot oferi
scheletul unei noi concepii privind factorul uman n ntreprindere, concepie prin
care s se integreze obiectivele individuale i organizaionale. Teoriile dezvoltate de
McGregor, ct i opiniile sale n general, au fost primite cu deosebit interes de
teoreticienii n management, ca i de lumea afacerilor; ele au devenit subiectul unor
cercetri i experimentri desfurate n diferite ri occidentale. 274
Teoria Z a fost fundamentat de ctre W. G. Ouchi i se dorete a fi o replic
sau o soluie de apropiere a celor dou extreme specifice teoriei X i teoriei Y ale lui
McGregor.275 Aceast teorie are la baz studiile fcute de autor asupra caracteristicilor
principale de management aplicat n cadrul organizaiilor de afaceri din Japonia i
SUA. n esen, Ouchi consider c omul nu este nici bun nici ru n mod natural,
el fiind n primul rnd o fiin raional ce poate fi controlat i dirijat n cadrul
organizaiei sau n general prin raiune; altfel spus, pe o baz raional individul
obinuit va fi integrat spre obiective comune, va accepta argumentele etc. n fapt,
271
D. McGregor The Human Side of Enterprise, McGraw-Hill, 1960, pag. 47
272
Idem
273
Idem
274
D. McGregor The Profesional Manager, Edited by Caroline McGregor, McGraw-Hill, New York,
1964
275
W. G. Ouchi Thorie Z. Faire face au dfi Japonais, Interditions, 1982
155
teoria Z se localizeaz ntr-o zon median fa de teoriile XY, zon situat ntr-un
plan paralel.
9.3. Motivaia organizaional

Dintre abordrile viznd motivaia organizaional, cele mai relevante privind
teoria i practica managerial sunt teoria celor doi factori a lui Herzberg i teoria
condiionrii operante a lui Skinner.
a) Teoria factorilor duali
Cunoscut i sub denumirea de teoria motivaiei-igienei, teoria lui Herzberg a
avut la baz rezultatul investigaiei asupra factorilor care afecteaz motivaia. Dup
interviurile luate la 200 de ingineri i economiti, Herzberg a ajuns la concluzia c
exist 2 grupuri de factori care influeneaz sentimentele angajatului fa de munca sa:
motivatori i igienici.
Cnd lipsesc factorii motivatori, stagneaz att satisfacia, ct i motivaia.
Existena lor duce la satisfacie i motivaie. Lipsa factorilor igienici produc
insatisfacii n munc; existena lor elimin insatisfacia, dar nu determin o cretere
autonom a satisfaciei sau motivaiei. Dup cum rezult din figura 9.3., motivatorii
sunt factori asociai cu satisfacia, iar igienicii sunt factori asociai cu insatisfacia.
Herzberg arat c satisfacia i insatisfacia nu se exclud reciproc ci se continu. O
persoan cu insatisfacie poate trece prin stadiul neutru de mulumire spre satisfacie. 276
Dei teoria are anumite limite, ea a avut rol important n dezvoltarea unor
metode i programe manageriale. Dintre acestea, programul Job enrichment sau
Programul de mbuntire a muncii a implicat restructurri n munc prin spoirea
rolului factorilor motivatori. Herzberg a identificat un set de elemente eseniale n
aplicarea acestui program: feedbackul rezultatelor performante, nelegerea importanei
psihologiei i programrii propriei munci, responsabilitatea lucrtorilor pentru
costurile muncii, flexibilitatea ierarhiei manageriale (comunicare deschis),
contabilizarea rezultatelor de ctre fiecare angajat.
b) Teoria condiionrii operante
Conceptul de baz n aceast teorie este simplu: individul va obine performan
dac va fi pltit. Aceast idee nu este nou. Managerii tradiionali au ncercat s
influeneze munca prin recompens. Totui ncercrile lor au fost deseori inconsistente
276
156
i neeficiente. Psihologul B. F. Skinner a stabilit existena unei relaii ntre ctig i
performan, ceea ce determin utilizarea ctigurilor ca motivaie efectiv. n aceste
condiii, performana este controlat i direcionat spre realizarea obiectivelor.277
Procesul de operare condiionat are urmtoarea expresie:
stimuli comportament consecine comportament viitor.
Modul nostru de reacie sau de nereacie la comportamentul altuia influeneaz
acest comportament, la fel cum toate reaciile sau nereaciile unei persoane ne
influeneaz comportamentul.278 Procesul de operare condiionat presupune existena
unor ipoteze: stimulii trebuie s fie clar identificabili de ctre angajai, consecinele
comportamentului trebuie s aparin acestuia, adic performana trebuie reflectat n
recompense sau consecine pozitive iar rezultatele slabe s determine consecine
negative.
277
278
157
Figura nr. 9.3. Modelul factorilor duali
Satisfacie
extrem
FACTORI
DE SATISFACIE
(MOTIVATORI)
Factori de influen asupra
Realizare gradului de satisfacie
Recunoatere
Responsabilitate
Munca n sine
Promovare
Satisfacie
neutr
Condiii de
munc
Plata i
securitatea
Factori de influen asupra Politica
gradului de insatisfacie companiei
Supervizorii
FACTORI DE
Relaii
INSATISFACIE
interpersonale
Insatisfacie
extrem
Sursa: P. Nica, coord. Op. cit.
n management, acest proces este deosebit de important. Grija principal a

managerilor va trebui s fie aceea de a ncuraja comportamentele pozitive din
organizaii. Realitatea arat deseori o frecven mult prea ridicat a raporturilor bazate
pe constatarea a ceea ce nu merge, n timp ce ceea ce decurge bine este considerat
normal, fr a face o apreciere.279 Aceast atitudine poate duce la degradarea relaiilor
de munc i la diminuarea performanelor individuale.
Criticile acestei teorii au polarizat opiniile n dou categorii: unele care cred
puternic n valabilitatea sa i altele care cred c aceasta este o abordare manipulat i
puin valabil n nelegerea comportamentului. Teoria condiionrii operante, n ciuda
279
158
criticilor, este important pentru design-ul sistemului de salarii. Firmele trebuie s-i
plteasc angajaii pe baza meritelor pentru a nu descuraja motivaia intrinsec. 280
Fiecare dintre teoriile studiate este bazat fie pe factorii individuali, fie pe cei
organizaionali. De aceea c propunem spre analiz o teorie a crei genez este
interaciunea dintre aceti factori.
e) Teoria performanelor ateptate
Denumit i teoria lui Victor Vroom, aceast teorie combin factorii individuali
cu factorii organizaionali n explicarea motivaiei. Spre exemplu, factorii igienici din
teoria lui Herzberg pot satisface nevoile de baz din teoria Maslow, n timp ce factorii
motivaionali i pot satisface nevoile individuale de ordin superior.
Idea care domin teoria este aceea c indivizii iau o anumit decizie cu privire
la comportamentul lor n sperana satisfacerii unor nevoi sau dorine. Relaia ntre
comportament i rezultatele dorite este afectat de un complex de factori individuali
(nevoi, calificare, abilitate etc.) i factori organizaionali (organizarea controlului,
sistemul de recompensare, performane etc.). Relaia comportament-performan este
caracterizat de existena a trei mrimi: raportul efort-performan (ateptare); raportul
performan-recompens (instrumentalitate); valena (figura nr. 10.4.).281
Figura nr. 9.4. Modelul performanelor ateptate
Efort depus Nivelul atins n Realizri sau

pe post performana recompense pentru
ateptare postului instrumen- performana atins
talitate
Ateptarea (A) se refer la evaluarea de ctre angajat a posibilitii de atingere a

performanei prin munca depus, ea fiind influenat de factori individuali i
organizaionali. Factorii individuali intervin atunci cnd angajaii simt c succesul este
determinat de abilitatea dovedit n prestarea muncii, orict efort ar cere aceasta.
Factorii organizaionali sunt importani att timp ct angajaii nu au utilaje suficiente,
materiale, condiii pentru realizarea muncii. Performana este astfel greu de realizat.
280
281
159
Instrumentalitatea (I) arat c individul ateapt ca performana nalt s duc
la recompensele dorite. Dac individul nu este recompensat n funcie de performana
atins poate apare demotivarea. Instrumentalitatea se poate exprima tot prin
posibiliti. ntr-o munc pltit cu ora, performana are o instrumentalitate nul
raportat la salar, dar raportat la promovare poate avea o alt valoare.
Valena (V) este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de lucrtori diverselor
rezultate ateptate de la munca sa, fie externe (salar, promovare, premii), fie interne
(mndria de a reui, interesul de a ndeplini o misiune, valoarea eului dat de asumarea
responsabilitii).
n virtutea acestei teorii, fora motivaional poate fi definit ca o funcie de
cele trei mrimi:
F A I V
Este funcia complex a sumei de produse care, fiecare la rndul lui, reprezint
un rezultat atins (intern sau extern). Existena ntre elemente a produsului arat c este
suficient ca unul din ele s fie nul pentru ca funcia s fie nul. Acest model al
motivaiei sugereaz c efortul individual nu este funcie simpl de recompens.
Angajaii trebuie s simt c au abilitatea corespunztoare pentru a obine performana
n munc.
160
CAPITOLUL 10
STILURI DE MANAGEMENT
10.1. Coninut i factori de influen
Managerii, alturi de ceilali salariai ai firmei, au un rol decisiv n atingerea

obiectivelor de ctre firm i obinerea eficienei firmei. Rolul managerilor ca factor
activ, dinamizator al activitii ntreprinderii este subliniat pregnant de Drucker n
The Practice of Management 1954:282
fr manageri resursele firmei ar rmne resurse i nu ar deveni niciodat
bunuri sau servicii;
astzi, accentul se pune i pe personalul de execuie.
n comportamentul manifestat n cadrul firmei, managerii adopt modaliti
diferite de realizare a funciilor de conducere i atitudini diferite cu subordonaii sau
colaboratorii. Particularitile de comportament ntlnite de la un manager la altul se
caracterizeaz prin stilul propriu de management al fiecruia.
Stilul de management: = modalitatea prin care un manager i va exercita
atribuiile ce-i revin n planificare, organizare,
antrenare i coordonare a activitii de care
rspunde;
= se definete mai ales prin atitudinea fa de
subordonai;
= reflect modul de a gndi i a aciona al
managerului.
Stilul de management este legat direct de echipa de lucru (grup).
Un stil eficient de management implic:283
planificarea n relaia cu grupul;
iniierea de contacte, transmiterea sarcinilor, elaborarea de standarde de
performane;
controlul privind ndeplinirea standardelor, progreselor obinute etc.;
sprijin n dezvoltarea spiritului de echip;
282
283
161
informare de la grup i ctre grup.
Dou atitudini fundamentale se mbin pentru a contura un anumit stil
managerial:
responsabilitatea fa de misiunea i obiectivele firmei;
cooperarea dintre manageri i ceilali salariai pentru obinerea rezultatelor
globale.
Stilul optim de management constituie capacitatea de a se adapta la situaii
concrete, de a deduce elementele eseniale ale situaiei i de a trata difereniat
probleme aparent similare. Remarcm c survine diferena dintre:
MANAGER LIDER
Printr-un stil adecvat adoptat, managerul i extinde rolul su dincolo de limita
de autoritate formal conferit de poziia lui n ierarhia firmei i devine un lider.284
Liderul = face ceea ce situaia o impune a fi fcut la un moment dat i capt,
prin aceasta, autoritate informal.285
Factorii ce influeneaz stilul de management sunt, n principal:286
calitile, caracteristicile i structura psihologic a managerilor, inclusiv
personalitatea lor, experiena, instruirea etc.;
poziia ierarhic ocupat de manager i modul de exercitare a puterii n
cadrul fiecrei firmei;
autonomia, ca perioad de timp n care un manager i exercit atribuiile ce-
i revin fr a apela la eful ierarhic;
legtura i sistemul de informare dintre grupuri de manageri i grupuri de
subordonai;
motivaia ce revine managerilor.
10.2. De la stiluri de management la leadership
Profesiunea de manager implic deopotriv avantaje (poziie n societate,

venituri substaniale, satisfacii personale etc.) dar i unele dezavantaje (stres, program
continuu, rspundere pentru munca altora, evenimente incontrolabile etc.). Din
exterior, poate apare, ca o profesiune simpl i atractiv, dar complexitatea i
284
I. Ursachi Op. cit.
285
286
162
personalitatea actului de conducere se relev complet numai n contextul practicrii
efective. Astfel, mereu sub presiunea unor evenimente diverse i care se succed rapid,
ntr-un mediu concurenial definit de schimbare, managerul pe oricare treapt a
organizaiei s-ar afla (ef de compartiment, director, preedinte etc.) trebuie s fac
fa, n economia modern, unor cerine tot mai ample.
Evident, amplitudinea cerinelor i rspunderea implicit ce revin managerilor
cresc spre vrful piramidei (organigrama), fiind n relaie invers proporional cu
autoritatea formal atribuit la nivelul organizaiei.
n Romnia, profesiunea de manager se delimiteaz de alte profesiuni i-i
formeaz un statut specific abia n prezent (de exemplu, aplicarea Legii nr. 66/1993,
privind contractul de management).
Selectarea i promovarea managerilor pe baza unor teste complexe (de
exemplu, Tests for the output oriented manager, de W. J. Reddin, 1991, la care ne
vom referi pe parcurs), ct i dezvoltarea stilurilor de management aplicate sunt
aspecte ce necesit o difuzie rapid la nivelul societilor comerciale i regiilor
autonome din Romnia. Discutnd despre stiluri manageriale, profesorul O. Nicolescu
apreciaz c, innd cont de cunotinele i aptitudinile manageriale i, ndeosebi, de
abilitatea de a dirija oamenii n momentul de fa n economia romneasc se pot
identifica trei tipuri de manageri:
participativi;
participativi-autoritari;
autoritari.
n schimb, n rile dezvoltate, profesiunea de manager i-a conturat deja un
statut bine definit, n practic i-n egal msur n teorie. Distribuia puterii n
organizaie, ce fac i mai ales ce ar trebui s fac managerii, factori motivatori asupra
managerilor i asupra celorlali salariai, modaliti de perfecionare i adaptare a
stilurilor de management, munc n echip, sisteme sau metode de management etc.
sunt subiecte distincte ce ocup, fiecare, un loc important n literatura mondial de
management.
n fapt, este extrem de dificil de cuantificat precis n ce msur o persoan
(alturi de experien, calificare pe un domeniu, diplome etc.) dispune sau nu de
aptitudini pentru a deveni un manager competent i eficace (avem n vedere stabilirea
163
acelui profil general al managerului). Iar de la aceast evaluare i pn la formarea
unui manager prin dezvoltarea i adaptarea calitilor personale, experienei etc. ca
un veritabil leader n domeniul su, drumul este anevoios i implic un volum
remarcabil de munc.
Teoretic, doi manageri diferii ca aptitudini, experien, calificare etc. vor putea
accede la acelai rezultat (obiectiv) prin dou variante distincte de a materializa actul
de conducere (atingerea aceluiai obiectiv nu implic ns i consum identic de
resurse). Afirmaia rmne valabil i pentru situaia n care am situa fa n fa doi
manageri comparabili ca aptitudini, experien, calificare etc.
S-ar putea aduce drept completare afirmaia c cel mai bun criteriu de a evalua
capacitatea unui manager rmne aprecierea pe baza rezultatelor concrete obinute.
Dar, n bun msur, acest criteriu de evaluare a managerilor rmne un criteriu
post-factum. Oricum. n ambele cazuri ipotetice luate n considerare (comparaia dintre
doi manageri), identificm faptul c exist o manier proprie dependent de natura
individului, de a nelege i de a materializa actul de conducere. Identificm totodat,
faptul c exist anumite aspecte volatile (le-am numi noi) parte dintre aceste
asociate stilurilor de management, iar parte dintre ele asociate celorlalte componente
ce definesc competena i eficacitatea managerului aspecte ce scap unei cuantificri
foarte riguroase, aa cum se ntmpl i-n alte situaii specifice managementului
teoretic ce implic direct natura uman.
n esen, Reddin propune parcurgerea a 11 teste sau chestionare (inventare)
orientate pe urmtoarele domenii:
cunotine generale despre procesul de comunicare;
introducerea schimbrii n organizaie;
supervizarea membrilor unei echipe;
realizarea personal (nevoi fizice, de securitate, respect etc.);
dezvoltarea relaiilor umane i adaptarea n raporturile cu superiorii, colegii
i subordonaii;
procesul de comunicaie n organizaie;
raportarea managerului la Teoriile X-Y-Z;
gestiunea timpului de lucru;
ncadrarea ntr-un stil fundamental de management (tip de manager);
164
sarcinile managerilor, respectiv ncadrarea ntr-un stil general de
management (orientat dup sarcini);
cercetare i interes fa de productivitatea ntreprinderii.
n final, plecndu-se de la un punctaj acordat dup criterii bine delimitate, pe
fiecare test iar ponderea fiecrui test este diferit n evaluarea global . se poate
formula o concluzie suficient de pertinent privind profilul general al managerului sau
competena i eficiena acestuia.
Fr a afirma c o astfel de evaluare ar fi perfect, subliniem totui c cele mai
prestigioase firme din lume (IBM, SIMENS, FORD, General Motors etc.) apeleaz la
teste de acest tip n activitatea de selectare i promovare a managerilor.
Revenind la trecerea n revist propus pentru principalele stiluri de
management, vom sublinia mai nti c, n majoritatea cazurilor, la baza delimitrilor
ntlnite n literatura de specialitate se afl trei criterii:
eficacitatea n managementul aplicat;
orientarea dup sarcini;
orientarea dup relaii umane.
De regul, pe baza primului criteriu are loc o ierarhizare a diferitelor grupe
de stiluri de management sau, altfel spus, o clasificare global n:
stiluri eficace de management:
stiluri mai puin eficace de management.
Clasificarea detaliat a stilurilor de management cele mai frecvent ntlnite
are la baz celelalte dou criterii, fie considerate mpreun, fie separat. Pe baza
cumulat a celor dou criterii, n literatura de specialitate ntlnim dou situaii:
Dei delimitarea ntre Tipuri de manageri i stiluri de management nu
este foarte clar, totui includem ntr-o grup separat patru stiluri de management
denumite i stiluri fundamentale (tipuri de manageri):
RELAIONAR (-accent pe resurse umane, informal, tolerant);
INTEGRAT (prefer munca n echip, conciliant, motivator);
IZOLAT (conservator, munca administrativ, precis);
DEDICAT (activ, independent, controleaz).
Pe de alt parte, ntlnim uzual ca fiind incluse ntr-o grup separat opt
stiluri generale de management, denumite simplu stiluri de management:
165
BIROCRAT (ordine i regulamente, raional, echilibrat);
DEZVOLTATOR (antreneaz echipa, deleag sarcini, comunic);
EXECUTIV (coordoneaz bine, se implic);
AUTOCRAT BINEVOITOR (iniiative, se implic, obine rezultate);
MISIONAR (agreabil, pasiv, evit angajarea);
DEZERTOR (fuge de responsabiliti, fr iniiative);
AUTOCRAT (critic, rezultate imediate, dur);
DIPLOMAT (cedeaz uor, idealist, decizii de rutin).
Metodologic, putem grupa stilurile de management delimitate anterior, de-o
manier relativ acceptabil, astfel (relaia indirect a acestora cu stilurile fundamentale
de management se deduce din figura nr. 1.):
stiluri eficace (Birocrat, Dezvoltator, Executiv, Autocrat, Binevoitor);
stiluri mai puin eficace (Misionar, Dezvoltator, Autocrat, Diplomat).
Sub aspect pragmatic ns, recomandarea unui stil de management denumit
anume (Birocrat, Dezvoltator etc.) ca implicnd automat un management performant,
rmne sub semnul ntrebrii.
166
Figura nr. 10.1 Matricea principalelor stiluri de management
DEZVOLTATOR EXECUTIV
BIROCRAT AUTOCRAT
Stiluri eficace
RELAIONAR INTEGRAT BINEVOITOR
de management
IZOLAT DEDICAT Stiluri mai puin

MISIONAR eficace de
DIPLOMAT management
DEZERTOR AUTOCRAT
Managerul se poate anteperfeciona i deveni mai eficace, plecnd de la

situaia concret n care se afl (sector economic, firm, nivel ierarhic, experien,
pregtire etc.) i aplicnd un program continuu de cunoaterea i adaptare prin munc:
autocunoaterea sau cunoaterea de sine nsui;
efectuarea unor teste de tipul celor propuse de W. J. Reddin (menionate
anterior);
estimarea profilului general ca manager, la un moment dat;
localizarea stilurilor de management fa de Teoriile X-Y-Z i alte
componente de baz ale profilului general ca manager;
reflectarea asupra unor eventuale mijloace derivate din situaia concret
respectiv, pentru dezvoltarea eficacitii;
training pe domeniul respectiv;
dezvoltarea cunotinelor generale, cultur etc.;
plan selectiv (domenii din management, economic etc.) de urmat anumite
seminarii, cursuri, conferine etc.;
selectiv, pe domenii, apelarea la cei mai buni consultani n management,
economie etc.;
167
aplicarea unor nouti n management;
aprofundare (studiu) domenii ca: psihologie, sociologie, comunicare,
comportament organizaional, relaii umane etc.;
selectare subiecte fierbini i discutarea cu alii (prietenii, colegii,
psihologii etc.);
nvarea din experiena altora;
modificare treptat de comportament n sensul vizat;
inovare continu n tot ceea ce face;
practicarea unui management situaional;
vizarea poziiei de leader n ceea ce face;
vizarea materializrii actului de conducere;
vizarea excelenei n afaceri;
alte soluii (de exemplu, orientarea spre alt profesie!).
Dezvoltarea aptitudinilor de ansamblul ale managerului implic simultan i
dezvoltarea stilurilor de management aplicat, ctre un stil de management performant
(spre partea superioar a grilei din figura nr. 1 sau, prin raportare la alte clasificri,
spre stiluri eficace de management, oricare ar fi denumirea sub care se definesc
acestea).
n lucrarea Manager lintelligence de votre entreprise, M. Bommensath
consider urmtoarele:
Caracteristicile unui leader sunt: competen personal (temperament,
comunicare etc.) conceptual obinut prin pregtire (cunotine eseniale, autodidact
etc.), menire i realizri (direcioneaz inteligena firmei, comunicare etc.).
Leader-ul abordeaz conducerea de-o manier specific i aplic anumite
instrumente (alege momentul bun, cercuri de calitate etc.).
Denumirea sub care ntlnim un anumit tip de leader poate fi diferit:
Dezvoltator, Antreprenot etc.
n lucrarea Great ideas in management autorul consider c un leader este
definit de caracteristici cum ar fi: putere de munc, entuziasm, generozitate, integritate
etc.
168
n lucrarea La recherche de lExcelence en France se consider c toate
ntreprinderile performante poart amprenta leader-ului lor, iar acesta este un om
susceptibil de a fi un model care se caracterizeaz pe scurt prin urmtoarele:
talent, viziune, cultur original etc.;
leader-ul ncarneaz ntreprinderea;
tie s se fac cunoscut;
deleag larg sarcinile;
filtreaz deciziile majore;
atrage persoane competente drept colaboratori;
formeaz o echip eficace;
provine, de regul, din cadrul firmei i mai rar din afar;
stabilitate n ntreprindere.
Concluzionnd, leader-ul este tipul modern de manager ce aplic un stil
performant de management, viznd excelena n afaceri. Desigur c este dificil de
ncadrat acest model de manager n anumite tipare sau de oferit reete standard dup
care s-ar asimila mediat maniera lui proprie de a trata n afaceri.
n legtur direct cu leader-ul se afl conceptul de leadership concept ce
exprim, n primul rnd, tocmai maniera specific leader-ului de a nelege i
materializa actul de conducere n ansamblul lui.
n lucrarea menionat, W. J. Duncan localizeaz conceptul de leadership n
sfera delimitat de:
art;
stil;
tiin.
Dup opinia noastr, conceptul de leadership are o sfer de cuprindere mai
larg dect stilul de management specific leader-ului, incluznd pe acesta (care este
relativ mai vizibil din exterior) dar i reflectri ale altor componente de baz ce
definesc profilul general al managerului (reflectarea acestor competene este mai puin
vizibil din exterior).
n plus, conducerea de tip leadership reflect direct maniera specific de a
aplica managementul leader-ului firmei, dar reflect indirect i elemente din
169
materializarea actului de conducere de ctre ceilali membri ai echipei care-l
nconjur pe leader.
10.3. Sisteme de caracterizare a stilurilor de management
Sistemele de caracterizare a stilurilor de management pot fi:

unidimensionale;
multidimensionale.
a) Caracterizarea unidimensional a stilurilor de management se poate face
dup dou criterii:
1. Atitudinea fa de responsabilitate, criteriul pe baza cruia se mpart stilurile
de management:287
Stil persuasiv: manageri care refuz promovarea lor pe funcii superioare,
iar, decizii puin eficiente, au complexe de inferioritate, evit
responsabilitile.
Stil dominant: managerii urmresc ocuparea unor posturi superioare, sunt
persoane active, dinamice; au preri bune despre ei nsi; genereaz
tensiuni i conflicte, evit recunoaterea unor erori proprii etc.
Stil indiferent: nu manifest un interes anume n ierarhia lor n cadrul firmei,
sunt ponderai; posibil eficieni etc.
2. Autoritatea managerilor, criteriul pe baza cruia se mpart stilurile de
management n:288
Stil autoritar: refuz orice sugestie sau contribuie a subalternilor, genereaz
apatie, dezinteres i randament sczut.
Stil democrat: manageri ce accept participarea subalternilor la stabilirea
obiectivelor i repartizarea sarcinilor, au randament superior, reduc
tensiunile. incompetent
Stilul permisiv: cei care evitbinevoitor
AUTORITAR orice intervenii n a organiza i conduce
grupul, considernd c se va ajunge la organizarea conducerea oportun.
paternalist majoritar
287
288
170
PERMISIV fals democrat
DEMOCRAT
autentic democrat
permisiv cu discuii
b) Caracterizarea multidimensional a stilurilor de management se poate face
dup mai multe criterii, dar mai importante sunt patru, astfel:289
1. Aria deciziilor i volumul informaiilor, criteriul dup care putem delimita
apte stiluri de management; grafic acestea se prezint dup cum urmeaz:
A
ncrezut Nechibzuit
r
i
a Speculativ
d Dispus la risc
e
c
i ECHILIBRAT
z
IO
3. 9Interesul pentru
Ezitantoameni i rezultate, este un criteriu studiat de R. Blacke i J.
i 1.9 9.9
i ovielnic
l 8Mounton, care prin intermediul unei reele constituite de la 1 la 9 au interpretat
Fricos
o
r
7cinci stiluri de baz:
6
Volumul de informaii
5 5.5
i
4
3
289
2
1.1 171 9.1
1
1 2 3 4 5 6 7 8 IR
Stilul 1.1 = interesul cel mai sczut i pentru oameni i pentru rezultate, efort
minim + rezultate foarte slabe.
Stilul 1.9 = preocupat mai ales de oameni, dar neglijeaz rezultatele
atmosfera este bun dar rezultate sub potenial.
Stilul 9.1 = dorete performane maxime dar neglijeaz factorii umani.
Stilul 9.9 = mbin preocuparea pentru rezultate cu satisfacerea cerinelor
umane pozitiv, fr compromisuri.
Stilul 5.5 = dorete un echilibru ntre IO IR dar vor apare compromisuri +
rezultate medii.
3. Interesul pentru oameni, rezultate i eficien este un criteriu de analiz a
stilurilor de management, criteriu dezvoltat de W. Reddin sub forma unui model
tridimensional; este comparativ cu cel anterior, dar se introduce o nou dimensiune
(interesul pentru eficien); rezult opt stiluri manageriale:290
altruist = manifest interes dar este idealist;
delstor = este tipul cel mai negativ de manager;
autocrat = urmrete ndeplinirea sarcinilor dar nu tie s lucreze cu
oamenii; este neeficient;
ezitant = ezit n a aciona i lua decizii, ajunge la compromisuri; este
neeficient;
promotorul = ncredere n oameni, este eficient, favorizeaz cooperarea, are
ns un orizont redus;
birocratul = nu are idei, este ns eficient deoarece respect ordinele i
regulamentele; suficient de eficient;
290
W. Redin Op. cit.
172
autocratul consecvent = este ncrezut, eficace, atinge ceea ce vrea i este
asculttor dar nu antreneaz subordonaii n suficient msur;
realizatorul = este considerat a fi adevratul manager, obine randamente
maxime, este foarte eficient; standarde ridicate, apeleaz la delegare etc.
4. Comportamentul i atitudinea este un criteriu de analiz a stilurilor de
management considerat a fi definit de dou tendine dominante:
tendina de comportament, generat de orientarea spre stilul democratic sau
autoritar;
tendina de atitudine, generat de acceptarea Teoriei X sau Y a lui Douglas
McGregor.
Evaluarea stilurilor de management
Evaluarea stilurilor de management se poate face prin metoda comparaiilor
multiple care presupune ca etape:
stabilirea variabilelor dup care se va face aprecierea, implicit a
caracteristicilor criterii ce stau la baza variabilelor;
stabilirea unor instrumente de msur (exemplu: chestionar cu un anumit tip
de codificare);
stabilirea procedurii de calcul.
Astfel de evaluri nu pot fi perfect riguroase dar sunt ncercri fundamentate de
a compara stilurile manageriale practicate.
173
CAPITOLUL 11
COMUNICAREA MANAGERIAL
11.1. Procesul comunicrii manageriale
Comunicarea este procesul de transmitere a unui mesaj, printr-un canal, ctre

un primitor de informaii. Comunicarea poate fi:
ntre indivizi (interpersonal);
la nivelul structurilor organizatorice.
Procesul de comunicare include:
transmiterea mesajului (gnd, idee, ordin etc.) ctre receptor (primitor);
un tip de canal utilizat (forma scris, telefon, telex etc.) sau transmitere oral;
pregtirea primitorului pentru a primi mesajul;
decodificarea sau transmiterea mesajului de primitor;
verificarea de ctre receptor dac mesajul a fost neles corect.
ntregul flux al procesului de comunicare va fi sub influena unor factori care
in de emitent canal primitor, ct i de timpul afectat de manager pentru
comunicare, de mediu, de poziie, de distana n spaiu etc. Sinteza etapelor ce revin
procesului de comunicare:291
291
174
Gnd
Emitent
Codificare
Canal de Verificare
comunicare calitate
Primire mesaj
Primitor Decodificare
Influen factori nelegere mesaj

situaionali
Cu referire la comunicarea interpersonal orice manager este interesat, de

regul, de cauzele care fac ca un mesaj transmis n anumite condiii s fie recepionate
de o anumit manier. Astfel spus, calitatea comunicrii poate s fie afectat negativ
de o serie de factori:292
a) Comunicarea nu este planificat, n unele situaii realizndu-se ntmpltor,
fr o pregtire prealabil i fr selectarea unor informaii. Pregtirea prealabil i
fundamentarea pe informaii sigure conduce la o mbuntire a procesului de
comunicare.293
b) Ambiguitatea de sens a cuvintelor defavorizeaz procesul de comunicare, n
principal genernd o recepie eronat, ca i o serie de controverse ntre participani.
Exemple:
intervenia guvernamental:
= abuz
= coordonare
= sprijin sau ajutor
venituri totale:
= ncasri totale sau fr TVA
= diferena dintre pre de vnzare i pre de cumprare
292
293
D. Lock (editor) Handbook of Management, Gower, 1992
175
= diferena ntre ncasri i costuri.
c) Comunicarea doar de tip impersonal, pe baza unor documente scrise, fr a
se apela la comunicarea direct, fa n fa, va influena negativ procesul de ansamblu
prin limitarea schimbului de informaii, a ncrederii, a nelegerii complete, inclusiv a
factorului afectiv. Nu ntotdeauna tehnologia de ultim moment, cum ar fi sistemele de
comunicare de TV cu circuit nchis, vor avea obligatoriu o influen pozitiv n
ansamblul procesului de management al firmei, n cazul de fa al comunicrii.294
d) Formularea neadecvat a mesajului de ctre cel care la gndit, chiar dac
pentru emitent mesajul este fcut clar, logic constituit. Aceast formulare neadecvat
(lipsa unei idei principale, folosirea n exces a unor detalii etc.) se va rsfrnge
nefavorabil asupra procesului de comunicare.
a) Lipsa de atenie a primitorului n urmrirea mesajului i evitarea aprecierilor
premature asupra sensului discuiei purtate se pot rsfrnge asupra calitii procesului
de comunicare.
b) Teama, nencrederea i frica, atunci cnd caracterizeaz mediul de purtare a
discuiei, au o influen negativ asupra comunicrii. Aceasta genereaz reinere i
suspiciune din partea primitorului n a-i exprima opiniile i a spune o serie de lucruri
adevrate dar neplcute pentru emitent.
c) Trecerea informaiei de la o persoan la alta, antreneaz i o depreciere a
informaiei:295
supraveghetorii rein 60% din informaiile primite de la managerii superiori;
personalul de execuie reine circa 50% din informaiile primite de la
supraveghetori.
Unele studii arat c pierderea informaiilor este, pn la al cincilea nivel
ierarhic:296
294
295
296
176
100
%
60%
50%
40%
30%
20%
d) Atunci cnd comunicarea are rolul de a determina o schimbare n activitatea

salariailor, stabilirea unei perioade prea scurte de adaptare la schimbare va influena
negativ i procesul de comunicare pe parcursul perioadei respective.
n afara factorilor ce pot potenial s influeneze nefavorabil procesul de
comunicare n general, alte dou aspecte rein preocuparea managerilor:
comunicarea la nivelul organizaiei;
formele specifice de comunicare.
Comunicarea la nivelul organizaiei, presupune analiza:297
vitezei de transmitere a mesajului;
sensul de efectuare a comunicrii.
Viteza de transmitere a mesajului poate fi:
vitez mic: transmitere mai lent (probleme curente, mai cunoscute etc.);
vitez mare: transmitere mai rapid (probleme noi survenite, schimbri
rapide de mediu);
este dependent de tipul canalului folosit pentru transmitere.
Sensul de efectuare a comunicrii poate fi:
de sus n jos, specific managementului tradiional, mai puin eficace, lund
forma unor instruciuni, discursuri, ntlniri, convorbiri telefonice sau
scrisori, buletine informative etc.;
297
177
de jos n sus, care pornete de la nivelul executanilor spre vrful piramidei
sub form de informri, rapoarte, memorii, cereri, reclamaii etc.
(dezavantajul c poate fi denaturat voit pe parcurs);
lateral (cnd are loc ntre salariaii de la acelai nivel ierarhic) sau ncruciat
cnd antreneaz persoane de la nivele diferite ale organizaiei.
n practic cele trei sensuri de efectuare a comunicrii se suprapun. 298
Formele de comunicare n cadrul organizaiei includ:
comunicarea scris;
comunicarea oral;
comunicarea nonverbal.
Comunicarea scris prezint avantajul unei pregtiri atente a mesajului, dar
necesit timp pentru materializare. Mesajul scris trebuie s ndeplineasc unele
condiii:299
s foloseasc cuvinte scurte i obinuite;
s foloseasc pronumele personale;
s se bazeze pe exemple;
s se exprime logic i direct.
Comunicarea oral, conform unor studii, ocup circa 75% din comunicarea
efectuat de manageri i are avantajul unui schimb rapid de informaii, a unui contact
direct care amplific, de obicei, ncrederea n raportul manageri salariai. Se
materializeaz fie prin ntlniri directe ntre dou persoane (manageri sau manager
subordonat), fie prin ntlniri de grup, cnd managerul superior prezint oral
problemele avute n vedere.
Comunicarea nonverbal: include transmiterea unor mesaje sau completarea
unui mesaj deja transmis prin forme de comportament sau micri ale corpului
(exemple: expresii ale feei, stri emoionale, inflexiunea vocii etc.)
298
299
178
11.2. Reele de comunicare
O reea de comunicare este o situaie structurat precis n care indivizii transmit

informaia ntr-un anumit mod prestabilit.300 Reelele de comunicare, n cadrul
organizaiei, se vor constitui:
reele de comunicaii formale, care urmeaz structura organizatoric i linia
ierarhic prestabilit (oficial);
reele comunicaii informale, dup structura grupurilor informale n cadrul
firmei i a legturilor ce se constituie n timp ntre grupuri sau ntre membrii
unui grup informal.
Reele de comunicaii formale pot fi, la rndul lor:301
rigide: salariaii sunt descurajai de la discuii n afara ordinii conferit de
reea, cu superiorul su sau alt membru;
flexibile: se admit completri i se ncurajeaz comunicarea ntre nivele
(grupe) chiar dac formal acestea nu sunt structurate.
Principalele tipuri de reele de comunicare, n cadrul organizaiei, sunt: 302
a) centralizat cu grad ridicat: fiecare de la A E comunic doar cu
managerul de la centru; structura grafic se prezint astfel:
E B
M
D C
b) suficient de centralizat, cnd membrii echipei comunic doi cte doi, schia
grafic fiind urmtoarea
A M D
300
301
P. Nica, coord. Op. cit. E
302
P. Nica, coord.B Op. cit.
179
C F
c) sub form de Y, care implic o anumit descentralizare a comunicrii, fie
ntre manager i ceilali, fie ntre toi participanii;
A B
d) sub form de cerc, cnd fiecare persoan comunic cu alte dou persoane,
grafic structura fiind:
A
B
E
C
D
e) sub form de cerc dar cu un schimb complet liber de informaii i

comunicare ntre membri, respectiv cu structura grafic:
180
A
E B
D C
Fiecare din cele cinci tipuri de reele de comunicare sunt specifice unui numr
relativ mic de participani i pot avea rol diferit n funcionarea organizaiei:
modelele a) i b) sunt specifice i utile atunci cnd se dorete a colecta
informaii pe probleme de rutin ale organizaiei;
modelele c) i d) sunt recomandabile, mai ales, cnd se dorete a rezolva
probleme noi, complexe care implic dialogul ntre participani;
modelul e) poate fi considerat ca o variant ideal de comunicare, rar
ntlnit n practic, deoarece relaia de autoritate i responsabilitate
afecteaz participarea complet la comunicare a tuturor indivizilor.
ntr-o formulare simpl, putem considera c:
INFORMAIA = PUTERE
Deci, n consecin, managerul sau cel care dorete s pstreze puterea i s-i
conserve poziia n timp va prefera s pstreze informaia i contient sau nu va apela
mai ales la tipul a) b) de comunicare.303 Structurarea reelelor de comunicare n
cadrul organizaiei devine mult mai dificil i complex dac numrul participanilor
crete la 10-20-40 de persoane. n cazul grupurilor mari, volumul de informaii
transmise devine mai mare iar legturile (conexiunile) posibile sunt mai numeroase i
este mai dificil de structurat aceste conexiuni posibile.304
n practic, alturi de reelele formale se formeaz reele informale. n cadrul
reelelor informale, zvonul devine o form reprezentativ de comunicare care circul
rapid i poate fi de calitate.305 n mod obinuit, comunicarea la nivelul unor grupuri din
303
304
305
181
mai mult de 15 persoane devine dificil; se prefer organizarea formal pe grupuri de
lucru sau compartimente mai reduse de 15 membri.
mbuntirea comunicrii manageriale n cadrul organizaiei se poate face prin
perfecionarea ei i luarea unor msuri specifice n mai multe direcii sau ci. 306
a) Perfecionarea abilitii de a vorbi i de a asculta este urmrit de manageri,
mai ales din punctul de vedere al primei componente (abilitatea de a vorbi i transmite
competent mesajele orale prin exerciii, cursuri speciale etc.). Managerii acord mai
puin atenie dezvoltrii capacitii de a asculta, dei este la fel de important ca
prima.
K. Davis, consider c receptorul sau primitorul informaiilor poate spori
calitatea comunicrii dac ncurajeaz emitentul i aplic unele reguli:
nu se vorbete simultan cu emitorul;
se creeaz relaxarea emitorului;
se dorete o a fi ascultat;
nu se apeleaz la distracii n timpul transmiterii mesajului;
se ncearc comunicarea nonverbal cu emitorul;
se pun ntrebri;
se pstreaz calmul etc.
b) Alegerea unui mijloc adecvat de transmitere a mesajului de ctre manager
este o cale de a mbunti comunicarea; se face dup cazul sau situaia concret
ntlnit, prin adaptarea la condiii existente:
discuii directe;
telefon;
rapoarte scrise etc.
c) Analiza i luarea n considerare a unor diferene privind comunicarea ntre
brbai i femei:
stilurile sunt diferite;
predomin stilul masculin, deoarece tradiional funciile de conducere au
fost ocupate de brbai;
comunicarea feminin este mai puin decisiv, dar mult mai adecvat n
management.
306
182
d) Firmele ce activeaz pe piaa extern trebuie s ia n considerare diferenele
ca atare de limb i gradul de cunoatere, ca bariere n calea unor comunicri
complete:
cele europene: mai apropiate, puncte comune etc.;
cele asiatice: mai dificile, cunoaterea este relativ mai limitat.
183
CAPITOLUL 12
CONTROLUL MANAGERIAL
12.1. Aspecte introductive
Pierderea controlului afacerilor, ntr-o economie de pia, poate avea ca efect nu

numai nerealizarea de profituri, dar se poate solda i cu mari pierderi. Deci controlul
este necesar pentru: a anticipa problemele, a ajusta planurile, a iniia aciuni
corective.307 ntre plan i control exist o strns interdependen.308 Controlul fr un
obiectiv de realizat (un plan) este lipsit de sens. Planul fr control este lipsit de unul
din principalele mijloace de realizare.
Controlul poate fi definit ca fiind procesul de asigurare a ndeplinirii eficiente a
obiectivelor ntreprinderii.309
A controla nseamn a stabili standardele de performan folosite pentru a
msura progresul spre realizarea obiectivelor. Scopul controlului este s determine,
dac oamenii i diferitele componente ale sistemului ce alctuiesc firma sau
organizaia respectiv fac CE trebuie i CUM trebuie, cu alte cuvinte determin dac i
cum se realizeaz un progres spre ndeplinirea obiectivelor i sarcinilor stabilite
(planificate) a se realiza.310
Prin planificare se aleg obiectivele i se stabilesc strategiile i tacticile de
realizare. Controlul trebuie s asigure prevenirea nerealizrii obiectivelor prin
supravegherea, n timp, a performanelor indivizilor, compartimentelor ca i a ntregii
organizaii.311
n sintez, deci, controlul, n management, este efortul sistematic de stabilire a
standardelor de performan pentru obiectivele planificate, de proiectare a sistemelor
informaionale de reacie (informare, avertizare), de comparare a performanelor
(realizrilor) efective cu standardele predeterminate (planificate), de determinare a
abaterilor i msurare a semnificaiei acestora, n vederea lurii tuturor msurilor
307
I. Ursachi, coord. Management, ASE Bucureti, 1993, pag. 191 i urmt.
308
309
310
I. Ursachi Op. cit.
311
I. Ursachi Op. cit.
184
necesare asigurrii folosirii eficiente a resurselor firmei n realizarea, n condiii de
maxim eficien, a obiectivelor acesteia.312
n aceast definiie am subliniat cuvntul comparare pentru c pune n
eviden intercondiionarea reciproc dintre activitatea de planificare i cea de control,
cu alte cuvinte dintre pregtirea aciunii, efectuarea total sau parial a acesteia,
respectiv informaiile despre efectul acestor aciuni.313
Funcia de control, ca funcie a managementului, este enumerat ultima nu
pentru c ar fi cea mai puin important ci pentru c tot ce intr n coninutul celorlalte
funcii trebuie s precead, n timp, controlul. n general cu ct o aciune este mai bine
pregtit cu att aciunile corective vor fi mai reduse ca frecven i volum. Att
pregtirea ct i efectuarea aciunii i a controlului sunt consumatoare de resurse i,
deci, sunt supuse legii eficienei n raport de efectul lor asupra realizrii obiectivelor.314
12.2. Controlul ca proces
Bucla de reacie a procesului de control are menirea s asigure managementul

cu informaii despre progresul realizat la diferite nivele ale planului, obiectivelor,
strategiilor i tacticilor precum i la nivelul performanelor individuale. Bucla de
reacie (feedback-ul) indic progresul realizat n ndeplinirea planurilor, dar poate
indica i necesitatea ajustrii planurilor (figura nr. 12.1.).
312
313
314
185
Figura nr. 12.1 Procesul de control ca sistem
INTRRI PROCESE IEIRI
Obiective Stabilirea
Planuri strategice standardelor
Planuri tactice Msurarea
Experien performanei Aciuni
Proiectarea Determinarea colective
sistemului de abaterilor
CONTROL
Sursa: I. Ursachi Op. cit.
Se poate considera, n esen, c procesul de control const din trei etape

principale:315
1. Stabilirea standardelor folosite n msurarea progresului sau lipsei de
progres, n realizarea obiectivelor;
2. Msurarea performanelor, nregistrnd abaterile fa de standarde;
3. ntreprinderea de aciuni de corectare i eliminare a abaterilor;
12.2.1. Stabilirea standardelor

Standardele sunt, ntr-un neles mai larg, norme ce reglementeaz principalele
caracteristici ale unui produs, regulile de verificare a calitii acestuia, sau volumul de
munc sub raport cantitativ i calitativ ntr-un interval de timp; sau reguli ce descriu
modul de efectuare a unei operaii, timpul i resursele necesare, toate acestea
folosindu-se la aprecierea calitii sau performanelor.316
Standardele sau normele pot fi de provenien intern sau extern. 317
Standardele sau normele de siguran n funcionare, de exemplu, pot fi impuse de
reglementri guvernamentale sau de specificaiile productorilor. Prin standardele
tehnice se stabilesc toleranele pentru dimensiunile pieselor ce compun o main,
315
316
317
186
nivelele acceptabile ale calitii, numrul de piese fabricat, ntr-o or la o main sau
linie de producie (norme de producie) etc.
Un aspect important pe care trebuie s-l aib n vedere un manager care
stabilete i aplic standarde, norme sau reguli ntr-un sistem de control este acela c
acestea sunt adresate operatorilor umani care trebuie s tie exact CE trebuie s fac,
CUM s fac i s dispun de informaii corecte i la timp dac rezultatele obinute
sunt conforme sau nu cu cerinele.318
12.2.2. Msurarea performanei319

Primul pas n procesul de control const n stabilirea metodelor, instrumentelor
sau mijloacelor de msurare. Al doilea pas presupune msurarea realizrilor sau
performanelor i stabilirea dac acestea sunt la nivelul normelor, regulilor sau
standardelor stabilite. Controlul presupune comparaia dintre ceea ce este i ceea ce
trebuie s fie. Dac ceea ce rezult din comparaii se ncadreaz ntre limitele
prestabilite nu trebuie ntreprins nici o aciune. Dac rezultatele msurrii sau
verificrii arat tendine de ndeprtare de la zona de acceptare sau sunt neacceptabile
se impun msuri adecvate. Msurtorile trebuie efectuate cu regularitate
predeterminat pentru a descoperi orice deviaii ct mai repede posibil, evitnd n
acelai timp efectuarea de msurtori nenecesare.
Nencadrarea n norme sau standarde pune n discuie mai multe probleme: dac
standardele sunt realiste, dac ele sunt legate de caracteristici de calitate adevrate
(percepute ca atare de client) sau dac, ntr-adevr, indic utilizarea necorespunztoare
a echipamentelor, personalului sau capitalului organizaiei respective, cu toate
implicaiile negative aferente.320
Utilizarea diagramelor de control sau precontrol permite semnalizarea rapid a
apariiei unor cauze speciale (defectarea mainii, materiale necorespunztoare sau alte
asemenea) dar nu precizeaz natura acestora i gradul de influeneaz a fiecrui cauze.
O investigaiei atent i riguroas poate conduce n multe cazuri, nu numai la
318
319
320
187
nlturarea cauzelor dar i la apariia unor noi standarde i reguli, mai ales de natur
preventiv.321
12.2.3. Introducerea msurilor corective

S revenim la dilema controlului: managementul constat sau i se semnaleaz o
abatere de la standard. Determinarea aciunii concrete de ntreprins depinde de trei
lucruri:322
1) de standard;
2) de precizia msurii prin care s-a determinat abaterea;
3) de interpretarea dat de persoane sau dispozitivul de investigare, de cauzelor
abaterii.
Standardul poate fi prea strict. Msurtorile pot fi inexacte din cauza utilizrii
necorespunztoare a aparatului de msur sau a defectrii acestuia. n final, se poate
face o judecat greit asupra naturii aciunii corective de ntreprins.323
Aciunile corective, n caz de abateri de la standarde, pot fi prescrise n avans
prin intermediul politicilor, procedurilor i practicilor. Atunci cnd acestea exist, ele
ajut la scurtarea timpului de reacie la apariia problemelor. Din pcate, nu pentru
toate situaiile de abatere pot fi prevzute i prescrise soluii n avans, cu toate c
numrul situaiilor de tratare automatizat a abaterilor poate fi foarte mare. 324
n final, trebuie s acordm mare atenie celui mai important aspect al
procesului de introducere a aciunilor corective: determinarea cauzelor pentru abaterile
aprute. Este uor s presupunem c tim de ce au aprut anumite fenomene. Dar de
cte ori nu am ncercat s rezolvm probleme care nu exist?
321
322
323
324
188
12.3. Tipuri de control
Care sunt tipurile de control i care este scopul fiecruia? Munca desfurat
ntr-o firm de afaceri are anumite puncte de intrare, unde sunt recepionate materiile
prime i materiale, documentaiile sau informaiile telefonice i telegrafice; anumite
perioade de prelucrri, transformri i un punct final n care se expediaz produsele.
Trecerea succesiv prin aceste etape este un ciclu (de producie) care se reia pentru
fiecare produs sau lot de produse.325 n fiecare din aceste puncte au fost dezvoltate
anumite tipuri de control, respectiv control de recepie, control interfazic sau
interoperaional i control final. Cnd eliminarea materialelor neconforme cu cerinele
sau standardele previne pierderile cauzate de producerea unor piese
necorespunztoare, vorbim de control preventiv.326 Controlul final este preponderent
sau tipic postoperativ iar controlul interoperaional este att preventiv ct i
postoperaional, dar este o concretizare practic a cerinei de detectare ct mai devreme
posibil a apariiei abaterilor sau erorilor. Aa nct putem vorbi de trei categorii de
control:327
1) control preventiv;
2) control direct (ON-LINE);
3) control postoperativ sau final.
Controlul preventiv328
Este mai uor s previi dect s tratezi spune o veche zictoare, care, trebuie
completat cu (un relativ mai nou) Murphy-ism Dac ceva se poate strica atunci se
va strica, pentru a avea o baz ideologic modern n filozofia managerial. Avnd
n vedere amintita lege a lui Murphy, multe din ntreprinderile japoneze i-au fcut o
deviz din a-l da afar pe Murphy din compania lor sau cu alte cuvinte, de a dezvolta o
filozofie managerial bazat pe elaborarea i folosirea unui sistem de reguli i
dispozitive de prevenire a posibilitilor de apariie a erorilor i defectelor.
325
326
327
Idem.
328
189
Controlul preventiv se concentreaz asupra condiiilor care vor face dificil sau
imposibil apariia deviaiilor de la norme. Grilajele de la geamuri, lactele i
ncuietorile de la ui, sistemele de alarm, paznicii i prevenirea furturilor servesc
acestui scop. Dar sunt o mulime de asemenea exemple, de reguli i norme de
prevenire n cadrul unei firme cum ar fi, de exemplu, fia postului. Ne aducem aminte
c, prin aceasta, se stabilete coninutul muncii de efectuat, relaiile de munc
necesare, responsabilitile i autoritatea.
Ca mijloc de control, fia postului servete la prevenirea situaiei n care o
persoan total necalificat poate s primeasc postul respectiv i, prin aceasta, s se
economiseasc bani i timp i s se evite performane necorespunztoare. Controlul
materialelor primite evit efectuarea de cheltuieli inutile n cazul n care acestea ar fi
necorespunztoare pentru ntrebuinare.
O ilustrare bun a controlului preventiv este zicala Croitorul bun msoar de
zece ori i taie o singur dat.
Controlul direct (de reglaj)329

Controlul direct este destinat s detecteze i s anticipeze deviaiile de la
standarde n diferite puncte ale desfurrii procesului. El mai poate fi asimilat ca un
proces de reglare (ajustare), deoarece permite s se acioneze n timpul desfurrii
procesului sau activitii respective. Coreciile i ajustrile pot fi efectuate pe msur
ce sunt necesare. Exist dou categorii de control direct (de reglaj): control de
diagnostic i control terapeutic (reglare). Controlul de diagnostic ncearc s
determine ce abatere, deviere a avut loc. El ne spune ce este ru dar nu i de ce.
Diagnozele pot folosi instrumente bazate pe cele cinci simuri. Desigur, cel mai bun
diagnostic poate fi pus cnd o persoan este familiarizat cu situaia respectiv i i
folosete intuiia i experiena n descoperirea a ceea ce nu-i n regul.
Controlul terapeutic simte att ce, ct i de ce s-a ntmplat ceva i apoi
hotrte aciunea corectiv. Cutiile de vitez automate sunt exemple de sisteme de
control terapeutic ncorporate n sistemul de transmisie al automobilelor. Tipic pentru
controlul direct este faptul c att controlul, ct i corecia au loc n timpul procesului
i nu la una sau mai multe zile dup aceea.
329
190
Controlul postoperativ (final)330
Controlul final se concentreaz asupra rezultatelor finale ale procesului.
Informaiile obinute nu mai pot fi folosite, de regul, asupra produsului respectiv (s-i
ntocmeasc, eventual, certificatul de deces) dar pot i trebuie folosite pentru
urmtorul proiect, produs sau lot de produse. Scopul lui este evitarea repetrii
greelilor la produse, lucrri sau servicii similare.
12.3.1. Eficiena controlului331

Pentru ca un sistem de control s fie adecvat menirii sale el trebuie s rspund
urmtoarelor cerine:
1. S fie oportun i necostisitor;
Beneficiile obinute din control trebuie s fie mai mari dect cheltuielile
ocazionate de acesta. Este o legitate general de la care nu face excepie nici controlul.
2. S fie acceptabil pentru cei la care se aplic;
Sistemele de control sunt afectate de ineficien dac cei la care se aplic le
resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control real i eficient este posibil numai dac
oamenii care sunt sub incidena acestuia l consider necesar i sprijin aplicarea lui.
3. S fie adecvate obiectivelor, poziiei i personalitii celor controlai;
Metodele i obiectivele controlului trebuie s corespund i s fie corelate cu
natura obiectelor, poziia ierarhic i personalitatea celor a cror realizri sunt
controlate. Exist astfel diferene ntre metodele i gradul de detaliere a controlului
exercitat de un director adjunct, de un maistru sau de un ef al serviciului financiar.
4. S fie strategic;
Controlul trebuie s se concentreze asupra unui numr relativ restrns de
activiti strategice (de cea mai mare importan). Nici o firm (organizaie) nu poate
controla toate aspectele activitii sale. Deci controlul trebuie s se concentreze asupra
excepiilor pozitive i negative ale factorilor critici (de mare importan) n realizarea
obiectivelor cuprinse n planuri. Ceea ce se numete Conducerea prin excepii
presupune un control concentrat pe excepiile (abaterile) semnificative de la
performanele planificate.
330
331
191
5. S se bazeze pe informaii corecte, folositoare, asigurate la timp i la
persoanele ce au nevoie de ele i le pot utiliza cu maxim de randament;
6. S fie ct mai simplu posibil (fr a fi simplist);
Cu ct va fi mai simplu sistemul de control, cu att el va fi mai uor de neles i
aplicat. Contrar aparenelor ns la simplitate nu se poate ajunge n totdeauna cu
uurin, ci dimpotriv printr-un efort perseverent i sistematic. Exist n orice caz o
regul general de preceden: nti simplificai i apoi automatizai - valabil evident
i n cazul sistemelor de control.
7. S fie bazat pe definiii operaionale sau pe convenii care pot conduce la
aceleai concluzii, indiferent de persoana care face evaluarea.
n concluzie, controlul este eficient atunci cnd reuete s fac ceea ce trebuie
s fac: s previn abaterile, s diagnosticheze abaterile i s asigure informaii
necesare aciunilor corective i viitoarelor planuri la un cost mai mic dect efectele
pozitive pe care le genereaz.
192

Management Carte

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Carte

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CUPRINS

REPERE ISTORICE N EVOLUIA MANAGEMENTULUI.........................................................25

ORGANIZAII LUCRATIVE N ECONOMIA CUNOATERII...................................................50

STRUCTURI ORGANIZATORICE N MANAGEMENT..............................................................134

MOTIVARE I PERFORMAN N MANAGEMENT................................................................150

Dezvoltarea i individualizarea n timp a ceea ce numim astzi management

ntre diversele definiii privind managementul, amintim:

1.2. Ce nseamn a fi manager

Manageri mijlocii 1. Funcii: manager de divizie,

Aptitudinile conceptuale constau n capacitatea managerilor de a asigura

Deci, la nivelele ierarhice superioare sunt eseniale capacitatea de orientare

Prin urmare, inclusiv anumii factori non-dependeni de manageri (colegii,

1.4. Funciile procesului de management

Daft Management, sixth Edition , 2002 etc.

Concluzionnd, remarcm c celor cinci funcii ale managementului firmei le

1.5. Concepia sistemic n economie

1.5.1. Concepia clasic asupra sistemelor

INPUTS PROCES DE OUTPUTS

Sistemele deschise se definesc prin antitez cu cele analizate anterior, respectiv

Fig. 1.3. Modelul de baz al unui sistem deschis

INPUTS PROCES DE OUTPUTS

n general, n economie specialitii opereaz frecvent cu sisteme

Intrri Proces de Ieiri

1.5.2. Concepia holonic asupra sistemelor

Enterprise, Ed. John Wiley & Sons Ltd., Chichester, England,

2.1. Evoluia tiinei managementului pe plan mondial

Dei este o tiin relativ tnr, tiina managementului a avut un impact

coala relaiilor umane

2.2. Problematica managementului contemporan

Lumea afacerilor este ntr-o continu schimbare. Pe msura dezvoltrii societii

Problemele cu care se confrunt astzi organizaiile sunt complexe i n continu

Organizaia ca sistem Daft Richard L. Management, Thompson Education

Un sistem reprezint o serie de pri interdependente care funcioneaz ca un

Organizaia care nva

Investirea cu autoritate Circulaia liber a

ntr-un mediu de munc n continu schimbare, managerii au nevoie de o anumit

Diversitatea forei de munca

O alta problem cu care se confrunt managerii secolului XXI este coordonarea

Managementul ntr-o lume a afacerilor electronice (E-business)

E-business (electronic-business) este un termen cuprinztor care descrie modul n

Calitatea i excelena performanei53

Abordrile referitoare la calitate rmn o direcie deosebit de important.

Cea mai mare parte a presiunii cu privire la calitate i excelena

2.3. Managementul romnesc fa de evoluia managementului pe plan

Privit n ansamblu, dezvoltarea managementului romnesc s-a raportat/sprijinit

REVOLUIA INDUSTRIAL 1790

COALA BIROCRATIC 1920

COALA RELAIILOR UMANE 1927

MANAGEMENTUL MODERN 1980

2.3.1. Conectarea Romniei la realitile mondiale n perioada

Aa cum am menionat, Romnia a manifestat interes direct fa de conceptele

2.3.2. Romnia n perioada economiei centralizate (1948- 1989)

Dup cel de-al doilea rzboi mondial, odat cu instaurarea comunismului n

n paralel cu materializarea treptat a procesului de tranziie i reform din

n sfrit, mai amintim eforturile fcute de Romnia pe direcia promovrii

3.1 Despre teoria firmei i istoria falimentului

n literatura economic mondial ntlnim un numr mare de abordri explicite sau

3.1.2. TEORIA FALIMENTULUI

3.3. Definirea societilor comerciale

n ceea ce privete tipurile de organizaii lucrative din economia romneasc, pentru

3.4. Constituirea societilor comerciale n Romnia

Cea mai important lege viznd societile comerciale (constituirea, organizarea i

Societile n nume colectiv (SNC) sunt societi de persoane, n care predomin

Societile n comandit simpl (SCS) sunt societi de persoane, n care