CUPRINS

CUPRINS.......................................................................................................................1 CAPITOLUL 1...............................................................................................................5 ACTIVITATEA TURISTIC........................................................................................5

1.1. Natura activitii turistice.............................................................................................5 1.2. Specificul i istoricul managementului n in!ustria ospitalitii.................................."
Abordri de baz n studiul turismului........................................................................................8

1.#. $lemente referitoare la istoria turismului....................................................................%

Scurt istoric al transporturilor......................................................................................................9

CAPITOLUL 2 ............................................................................................................11 MANAGEMENTUL N INDUSTRIA OSPITALIER. CONCEPTE DE BAZ....11

Cine este managerul?.................................................................................................................11

Rolurile i !or"#$io #le...............................................................................................12 Rolurile %e&i'io #le.....................................................................................................1( CAPITOLUL (.............................................................................................................1) *UNC+IILE MANAGEMENTULUI TURISTIC......................................................1)
#.1. &uncia !e previ'iune(planificare...............................................................................1) *ermeni !e +a' n ca!rul funciei !e previ'iune.............................................................1% #.2. &uncia !e organi'are..................................................................................................2, #.#. &uncia !e !eci'ie. -elegarea !e autoritate................................................................22 #... &uncia !e coor!onare(antrenare...............................................................................25
Sursele motivaiei. Caracteristici...............................................................................................2 !articiparea anga"ailor #i a grupurilor......................................................................................2$

#.5. &uncia !e control(evaluare........................................................................................2)

%eoria be&aviorist 'comportamental( a controlului...............................................................29

CAPITOLUL ,.............................................................................................................(MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE N INDUSTRIA OSPITALIT+II. MANAGEMENTUL PRODUCTIVIT+II N INDUSTRIA OSPITALIT+II..................(..1. /anagementul pro!uctivitii n in!ustria ospitalitii.............................................##
)actorii principali n cre#terea productivitii...........................................................................*+ ,otivaia productivitii............................................................................................................*Cercurile de calitate...................................................................................................................*

CAPITOLUL 5.............................................................................................................() ETICA RELA+IILOR DE A*ACERI N TURISM...................................................()

.omenii ale eticii n a/aceri.......................................................................................................*$ )actorii ce in/lueneaz etica n turism......................................................................................*8 0tica n ntreprinderi..................................................................................................................*8

CAPITOLUL ..............................................................................................................,1 CONCEPTUL DE NTREPRINZTOR /I EVOLU+IA ACESTUIA.....................,1

". 1. Consi!eraii referitoare la conceptul !e ntreprin'tor.............................................1 ".2. Profilul ntreprin'torului............................................................................................#

CAPITOLUL ).............................................................................................................,0 CREAREA /I LANSAREA NOILOR NTREPRINDERI........................................,0

).1. /otivaia crerii unei noi ntreprin!eri......................................................................% ).2. $lementele crerii unei noi ntreprin!eri...................................................................5,

CAPITOLUL 0.............................................................................................................5. DEZVOLTAREA NTREPRINDERII MICI /I MI1LOCII. MODELE DE CRE/TERE..............................................................................................................................5.

%.1. 0nali'a procesului !e !e'voltare a ntreprin!erilor mici i mi1locii.........................5" %.2. *ipuri !e mo!ele !e cretere......................................................................................5)

CAPITOLUL 2.............................................................................................................., CONCEPTUL DE MANAGEMENT AL NTREPRINDERILOR MICI /I MI1LOCII.................................................................................................................................,

2.1. &un!amentele a+or!rii managementului ntreprin!erilor mici i mi1locii..............". 2.2. Particularitile managementului ntreprin!erilor mici i mi1locii...........................". 2.#. &actorii !e influen ai stilului managerial n ntreprin!erile mici i mi1locii...........""
9.*.1. !ro/ilul ntreprinztorului.................................................................................................... 9.*.2. Caracteristicile mediului n care ntreprinderea #i des/#oar activitatea.......................... 9 9.*.*. 0tapa modelului de cre#tere n care se a/l ntreprinderea.................................................$1 9.*.+. Calitatea salariailor #i a colaboratorilor..............................................................................$$ Stilul autocrat.............................................................................................................................$$ Stilul democrat...........................................................................................................................$8

CAPITOLUL 1-...........................................................................................................)2 STRATEGII MANAGERIALE N NTREPRINDERILE MICI /I MI1LOCII......)2

1,.1. Particulariti ale aplicrii managementului strategic n ntreprin!erile mici i mi1locii.............................................................................................................................................)2 1,.2. *ipuri !e strategii n ntreprin!erile mici i mi1locii...............................................%5
Strategia local...........................................................................................................................9Strategia naional #i internaional..........................................................................................9

1,.#. Planul !e afaceri 3Planul ntreprin!erii mici i mi1locii4........................................1,1

CAPITOLUL 11.........................................................................................................1-( PROBLEMATICA E/ECULUI NTREPRINDERILOR MICI /I MI1LOCII......1-(

11.1. $ecul ntreprin!erilor mici i mi1locii...................................................................1,# 11.2. Cau'ele eecurilor n afaceri...................................................................................1,. 11.#. $lemente privin! eficienti'area ntreprin!erilor mici i mi1locii...........................1,)

CAPITOLUL 12.........................................................................................................1-2 COMUNICAREA N A*ACERI...............................................................................1-2

12.1. Nevoia !e comunicare.............................................................................................1,2 12.2. Componentele procesului !e comunicare...............................................................11# 12.#. Profilul psi5ologic al v6n'torului..........................................................................11)
Caracteristicile unui bun v1nztor...........................................................................................11$ %ipuri de v1nztori ine/icieni.................................................................................................11$

12... *e5nici !e forare a ncre!erii clientului................................................................112 12.5. Prospectarea sau e7plorarea clientului...................................................................12,
%ipuri de ntrebri....................................................................................................................121

2bieciile..................................................................................................................................122 !roblema concurenei...............................................................................................................122

CAPITOLUL 1(.........................................................................................................12. MANAGEMENT 3OTELIER..................................................................................12.

1#.1. 0ctivitatea !e ca'are...............................................................................................12" 1#.2. *ipuri !e uniti !e ca'are......................................................................................12) 1#.#. Criterii !e clasificare a o+iectivelor !e ca'are.......................................................122 1#... Sistemul !e franc5ising n in!ustria 5otelier........................................................1## 1#.5. Clasificarea 5otelurilor...........................................................................................1## 1#.". Procesul managerial n !omeniul 5otelier..............................................................1#5
Activitatea de rezervare................................................................................................................1*9

1#.). 0ctiviti cone7e cu cea !e recepie........................................................................1., 1#.%. Compartimentul !e gospo!rire a spaiilor !e ca'are...........................................1., 1#.2. Compartimentul !e protecie a 5otelului................................................................1.1 1#.1,. Compartimentul te5nic.........................................................................................1.# 1#.11. Compartimentul !e alimentaie pu+lic...............................................................1.. 1#.12. &actori care influenea' preul 3tariful4 !e ca'are..............................................1.5 1#.1#. In!icatorii !e +a' ai in!ustriei 5oteliere.............................................................1.)

CAPITOLUL 1,.........................................................................................................1,2 MANAGEMENTUL ACTIVIT+II DE ALIMENTA+IE PUBLIC....................1,2

1..1. Conceptul !e serviciu !e alimentaie pu+lic.........................................................1.2 1..2. Particularitile activitii !e alimentaie pu+lic..................................................15, 1..#. 0nali'a clienilor !in alimentaia pu+lic...............................................................15,
%ipuri de clieni........................................................................................................................1-1 %ipologia clientelei...................................................................................................................1-*

1.... *ipuri !e uniti !e alimentaie pu+lic.................................................................15.

.up caracterul activitii........................................................................................................1-+ .up gradul de con/ort............................................................................................................1-Automate comerciale................................................................................................................1-3estaurantul clasic...................................................................................................................13estaurantele /amiliale.............................................................................................................1-$

1..5. /anagementul activitilor !esfurate n ca!rul restaurantelor.........................152

1+.-.1. 2rganizarea spaiilor din cadrul restaurantelor...............................................................1-9 1+.-.2. 2rganizarea circuitelor '/lu4urilor(..................................................................................1 5

1..". /anagementul sectorului !e servire.......................................................................1"1

1+. .1. 2rganizarea sectorului de servire.....................................................................................1 2 6ist de buturi.........................................................................................................................1

1..). /anagementul sectorului !e pro!ucie.................................................................1"2

1+.$.1. !roducia de preparate culinare........................................................................................1$1 3eetele de /abricaie ...............................................................................................................1$2

1..%. /anagementul reali'rii unei activiti !e alimentaie profita+ile........................1)#

Controlul calitii preparatelor culinare #i a procesului de servire.........................................1$$

CAPITOLUL 15.........................................................................................................1)0 MANAGEMENTUL AGEN+IE DE TURISM.........................................................1)0

15.1. Conceptul !e agenie !e turism 3agenie !e voia14.................................................1)%

15.2. Conceptul !e tour(operator....................................................................................1%, 15.#. Personalul i structura organi'atoric a unei agenii !e turism............................1%1 15... 8a'a !e !ate constituit !e ageniile !e turism......................................................1%. 15.5. Reali'area unui tour turistic 3voia1 forfetar4..........................................................1%5 15.". 9perarea programelor !e tour(turistic..................................................................1%) 15.). Coor!onarea pac5etelor !e servicii turistice.........................................................1%) 15.%. Reali'area +rourii tourului....................................................................................1%%

BIBLIOGRA*IE........................................................................................................102

C0PI*9:U: 1 0C*I;I*0*$0 *URIS*IC< 1.1. N#4ur# #&4i5i46$ii 4uri74i&e !entru a reu#i s creeze o ntreprindere la nivel microeconomic sau o industrie la nivel macroeconomic cu pro/il turistic de nivel mondial7 activitatea des/#urat trebuie s se caracterizeze printr8un nalt pro/esionalism. Aceasta cu at1t mai mult cu c1t produsul turistic reprezint rezultatul mai multor activiti cone4e. !rodusul turistic trebuie s /ie privit mai ales n latura sa intangibil. ,ulte din elementele activitii din industria ospitalitii 9 servicii &oteliere7 de alimentaie7 transport etc. 9 sunt tangibile7 dar /actorul principal care determin atitudinea clienilor /a de produsul turistic vizeaz latura intangibil a acestuia 9 calitatea produsului turistic cumprat. 6egat de aceasta7 industria turistic7 at1t n ceea ce prive#te inputurile c1t #i outputurile7 pune accentul pe elementul uman7 ca element determinant al acestei activiti. %ermenul :turism; provine din cuv1ntul englez :to tour; 'a cltori7 a colinda(7 av1nd semni/icaia de e4cursie. Creat n Anglia n secolul al <=>>>8lea7 desemn1nd iniial aciunea de a cltori n 0uropa7 acest termen deriv la r1ndul su din cuv1ntul /rancez :tour; 'cltorie7 mi#care n aer liber7 drumeie( #i a /ost preluat n ma"oritatea limbilor moderne7 pentru a e4prima acele cltorii realizate7 n primul r1nd7 n scop de agrement #i recreere. %ermenul /rancez :tour; deriv din cuv1ntul grecesc :tournos; #i din cel latin :turnus; cu semni/icaia de circuit. %ermenul de industria ospitalitii '&ospitalit? industr?( este /olosit adesea n literatura vestic mpreun cu termenele de turism #i industria turistic7 dar concentr1ndu8#i atenia asupra responsabilitii personalului din aceast industrie de a /i gazde ospitaliere. Are a#adar7 un sens legat de nelesul termenului de ospitalitate 9 primire7 gzduire bun o/erit cuiva. >ntervin unele aspecte care trans/orm pro/esia de lucrtor #i manager n turism ntr8o profesie unic. @n cadrul unei ntreprinderi cu pro/il turistic pot e4ista p1n la 889 tipuri de activiti care /uncioneaz simultan. Aceasta trans/orm munca ntr8o activitate diversi/icat #i interesant. Alt /actor care asigur muncii un caracter dinamic se re/er la omniprezena clientului. @n industria turistic7 n comparaie cu industria manu/acturier avem de8a /ace cu caracteristici di/erite ale muncii. ,unca lucrtorilor din ramurile manu/acturiere7 prezint adesea un grad ridicat de rutin. @n domeniul ospitalitii7 natura muncii este complet di/erit. !rodusul muncii lucrtorului const7 ntr8o bun msur7 n relaii umane. @n turism7 ca n orice activitate prestatoare de servicii7 munca este mult mai apropiat de client. )iecare anga"at are mai mult dec1t un #e/7 intervenind o relaie mult mai str1ns7 uneori direct cu clientul. 6ucrtorul va nt1lni #i servi toate tipurile de clieni 9 di/icili #i pretenio#i7 de di/erite v1rste7 celebri #i anonimi7 cu venituri
-

di/erite etc. )iecare persoan cu care anga"atul #i managerul din turism va intra n contact va o/eri posibilitatea acestora s nvee tot timpul lucruri noi despre natura uman #i despre necesitatea per/ecionrii n vederea asigurrii unor servicii de calitate. @n condiiile n care specializarea #i automatizarea au /ragmentat tot mai mult munca7 activitatea din turism o/er nu numai responsabilitatea pentru propriul element din cadrul produsului turistic7 dar #i oportunitatea de a /i martor la satis/acerea clientului #i c&iar de a primi personal aprobarea sa. 1.2. S8e&i!i&ul 9i i74ori&ul "# #:e"e 4ului ; i %u74ri# o78i4#li46$ii @n prezentarea subiectului trebuie s avem n vedere c industria ospitalitii presupune o activitate care o/er servicii7 managementul unei organizaii prestatoare de servicii /iind di/erit. ,anagementul n turism7 o lung perioad de timp7 a /ost un management care purta direct amprenta personalitii managerului. !uini dintre conductorii de uniti din trecut din ramura turistic puteau /i considerai manageri n sensul curent al termenului. >nvestiiile erau mici7 problemele conducerii resurselor umane erau practic nerecunoscute7 ma"oritatea /iind a/aceri /amiliale. 6a un nivel empiric7 managementul reprezint abilitatea de a o/eri con/ort cltorului. Astzi7 produsul turistic devine tot mai comple4 #i mai di/icil de promovat7 cadrul "uridic devine o component tot mai important n condiiile internaionalizrii pieelor7 ntreprinderea turistic acion1nd ntr8un mediu tot mai comple4. 0/orturile sunt concentrate spre reducerea costurilor #i cre#terea pro/itului. Ca rezultat7 apare necesitatea introducerii unor practici manageriale #tiini/ice n activitatea ntreprinderilor7 ca un mi"loc de aciune mpotriva presiunilor cresc1nde cu care se con/runt industria turistic. !rincipiile managementului general necesit adaptarea special la industria turistic7 n /uncie de particularitile acesteia7 serviciul reprezent1nd elementul central n industria ospitalitii. @nc de la nceputul acestui secol se poate vorbi de un impact al teoriilor managementului asupra evoluiei acestei ramuri. .ou e4emple din SAAB a( 2mul de a/aceri7 0.). Statler7 la nceputul secolului << '1958(7 a intuit necesitatea crerii unei o/erte speciale n domeniul &otelier pentru a rspunde nevoilor noii clase de mi"loc americane. 0a a creat sloganul :A 3oom Cit& a Dat& /or a .ollar and a Eal/; 'o camer cu baie pentru un dolar "umtate(. Aceast idee a reprezentat o adevrat inovaie7 ce a revoluionat industria turismului n condiiile n care puinele camere cu baie care e4istau erau asociate turismului de lu4. Statler a creat o standardizare a serviciilor &oteliere n toate unitile sale7 asigur1nd un nivel nalt de calitate. @n plus7 &otelurile sale au /ost primele cu tele/on n /iecare camer. 6anul &otelier creat de el este considerat unul dintre primele lanuri &oteliere. b( =ernon #i Fordon Stou//er erau /iii proprietarului unui restaurant de succes. @n anii G25 ei au urmat cursurile universitii :H&arton Sc&ool o/ )inance; unde au studiat ideile lui ). %a?lor7 )a?ol #i ale altor pionieri n

management. Ca urmare a studiilor7 ei au introdus conceptele nvate7 care au trans/ormat domeniul alimentaiei publice ntr8o industrie modern. Activitatea de producie era supervizat de mama lor7 /raii Stou//er neput1nd realiza n acest /el dezvoltarea unui lan de restaurante. @n acela#i timp ei nu doreau s se bazeze numai pe serviciile unui maestru buctar7 deoarece dac ar /i intervenit sc&imbarea lui ar /i survenit o modi/icare n coninutul #i calitatea preparatelor culinare. S8a ncercat realizarea controlului managementului asupra produciei culinare prin dezvoltarea unui set de reete care pot conduce la crearea unor produse standard. >ntroducerea produciei culinare controlate de management prin intermediul reetelor a mbuntit productivitatea acestei activitii a redus costurile7 rezult1nd un pre competitiv. .e asemenea7 s8au aplicat unele elemente ale managementului resurselor umane 'vacane pltite7 asigurri etc.(. !rimele cursuri de management &otelier au /ost o/erite pentru prima oar de Cornell Aniversit? n 1922. .ezvoltarea e4ploziv a circulaiei turistice a trans/ormat aceast activitate ntr8o veritabil industrie n care7 pe msura cre#terii concurenei7 a aprut necesitatea aplicrii unui management modern. 0ste o a4iom /aptul c valoarea unei a/aceri este bazat ntr8o mare msur pe talentul managerial7 managementul /iind un act dinamic care se "usti/ic prin rezultate. 3e/eritor la pro/esionalismul din turism s8a argumentat c :nu poi conduce un &otel ca pe o /abric; sau c :managementul restaurantelor este o art7 nu o #tiin;. ,anagementul n domeniul turismului ca #i n celelalte sectoare este mai nt1i o #tiin #i apoi o art7 av1nd7 ca n orice activitatea productiv7 ca obiectiv central obinerea de pro/it. 2ricum7 a/acerile turistice sunt unice necesit1nd aplicarea unui set speci/ic de principii #i concepte. 04ist o competiie acerb7 n SAA 9 circa -5I din noile restaurante se nc&id n cursul primului an de activitate. %otu#i7 turismul este primul generator de locuri de munc n *9 din statele Americii. An autor american relateaz c a intervievat sute de manageri #i de lucrtori din industria turismului7 ntreb1ndu8i de ce se consider potrivii pentru aceast munc. 95I din ace#tia au rspunsB :@mi plac oamenii; consider1nd c aceasta este principala calitate pentru succesul n aceast pro/esiune. .esigur7 ideea de a /i sociabil este important7 dar prezent singur nu este su/icient. 0senial este puterea de a rspunde rapid la o varietate de situaii nea#teptate #i imprevizibile care apar n aceast activitate. 2dat cu urcarea n ierar&ia managerial7 lucrtorul n turism trebuie s demonstreze acele caliti care vor c1#tiga cooperarea #i respectul subordonailor. Cu c1t poziia este mai nalt7 cu at1t cuno#tinele de :JnoC8&oC; turistic trebuie s /ie tot mai avansate7 iar deprinderile re/eritoare la managementul resurselor umane c1t mai per/ecionate. An alt deziderat 9 pasiunea pentru aceast munc. >ndustria turistic este o activitate non8stop7 cu /lu4 continuu7 de multe ori anga"aii lucr1nd7 n timp ce ceilali se rela4eaz #i se bucur de vacan7 de srbtori. @n plus7 activitatea n industria turistic se caracterizeaz prin sezonalitate care poate conduce la unele tensiuni #i con/licte ntre anga"ai.
$

Abordri de baz n studiul turismului Cursul7 prin speci/icul lui7 /olose#te7 n primul r1nd7 abordarea managerial7 dar utilizeaz #i abordrile istoric7 instituional #i legislativ7 n /uncie de produs7 situaie economic7 geogra/ic7 interdisciplinar #i sistemic. a( Abordarea managerial este realizat la nivelul /irmei 'microeconomic(7 concentr1ndu8se asupra activitii manageriale necesare unei ntreprinderi de turism. Abordarea managerial este considerat cea mai important n studiul turismului. @n condiiile n care intervin sc&imbri re/eritoare la produsele turistice7 instituii7 legislaie7 societate7 trebuie modi/icat abordarea managerial pentru a /i adaptat noului mediu turistic. b( Abordarea instituional ia n consideraie instituiile #i intermediarii care realizeaz activitatea turistic. Aceasta accentueaz rolul unor instituii cum ar /i agenia de turism. 0a necesit investigarea organizrii metodelor de operare7 costuri7 tipuri de servicii etc. c( Abordarea referitoare la produsele turistice implic studiul diverselor tipuri de produse turistice #i modul n care ele sunt produse7 v1ndute7 promovate #i consumate. d( Abordarea istoric presupune analiza activitilor turistice #i a organizaiilor din ung&iul evoluiei lor. 0a caut cauzele inovaiei7 ale sc&imbrilor7 cre#terii sau declinului. e( Abordarea macroeconomic analizeaz problematica cererii7 o/ertei7 balanei de pli7 import7 e4port7 ocupare7 ali /actori economici. Aceast abordare este util n realizarea unui cadru de analiz a turismului #i a contribuiei sale la dezvoltarea economic. /( Abordarea sociologic %urismul tinde s devin o activitate social. @n consecin7 sociologia studiaz comportamentul turistic al indivizilor7 grupurilor #i impactul turismului asupra societii. Aceast abordare studiaz obiceiurile #i comportamentul at1t ale gazdelor7 c1t #i ale clienilor. g( Abordarea geografic. Abordarea geogra/ic asupra turismului analizeaz a#ezarea 'situarea( zonelor turistice7 /lu4urile umane create de destinaiile turistice7 sc&imbrile pe care dezvoltarea turistic le aduce asupra peisa"ului etc. &( Abordarea psihologic. .eoarece indivizii au un comportament turistic di/erit este necesar s se utilizeze o abordare psi&ologic. i( Abordarea juridic. .atorit numrului mare de /ormaliti de cltorie7 legislaie7 contracte trebuie s e4iste #i o abordare "uridic. "( Abordarea sistemic se impune at1t la nivel micro c1t #i macroeconomic. 1.(. Ele"e 4e re!eri4o#re l# i74ori# 4uri7"ului )enicienii au /ost probabil primii cltori de a/aceri. @n Frecia Antic7 ncep1nd cu $$ .e.n.7 oamenii cltoreau la Kocurile 2limpice. @n >mperiul 3oman un cetean bogat putea cltori u#or. 3omanii au construit un avansat sistem de drumuri /iind posibil s cltoreasc n medie 1-58255 JmLzi7 /olosind
8

staiile n care se puteau sc&imba caii dup 8815 Jm. 04istena unei singure monede n cadrul imperiului a /acilitat plata cazrii #i a mesei. ,ai mult7 e4ista un act "uridic :!a4 3omana; care garanta cltorului un nalt grad de securitate. @n Asia ,ic7 n timpul lui Ale4andru ,acedon '*- 8*2* .e.n.(7 la 0p&esus circa $55.555 de cltori participau la diverse serbri 'acrobaii7 lupte de animale7 magicieni etc.(. @nc din acele vremuri7 cltorii aveau ca destinaii locurile sigure7 plcute #i con/ortabile7 stabilitatea imperiului contribuind la dezvoltarea cltoriilor. 2dat cu colapsul >mperiului 3oman '+$ e.n.(7 p1n la nceputul epocii moderne '1+-5 e.n.(7 doar cele mai aventuroase persoane cltoreau. Cltoria nu mai era asociat cu plcerea7 ci cu pericolul7 devenind tot mai di/icil. Ca e4cepieB pelerina"ul religios din 0vul ,ediu. !a#apoartele se consider c au aprut n 1*88 c1nd 3ic&ard al >>8lea a cerut pelerinilor 'cltorilor( s aib asupra lor permise nainte de a ncepe cltoria spre )rana. ,otivul principal al cltoriei7 mai ales pe distane lungi7 l constituiau a/acerile. An e4emplu de programe turistice 9 marele toururi organizat n sec. <=>>8<=>>> de diplomai7 tineri aristocrai #i savani din 0uropa. Se vizitau cu aceast ocazie mai ales marile ora#e din )rana7 >talia7 alte mari centre culturale ale 0uropei 'Fermania7 Mrile de Kos7 0lveia(. 0le durau c1iva ani 'de regul trei( iar la ntoarcere erau cunoscute limbi strine7 obiceiuri #i cultura regiunilor vizitate. @n secolul al <><8lea7 erau dezvoltate se"ururile n diverse staiuni balneoclimaterice 'cele din Fermania7 cele mai vestite( pentru tratarea di/eritelor boli. Ast/el7 plec1nd de la simple resurse medicale s8au dezvoltat produse turistice comple4e. @n aceast perioad staiunile balneoclimaterice au devenit la mod7 nu numai pentru aspectul curativ dar #i pentru alte evenimente care se des/#urau acolo. ,edicina #i tratamentul unor boli au in/luenat dezvoltarea unor staiuni turistice #i a turismului. 2dat cu revoluia industrial 'mi"locul secolului al <=>>>8lea( s8au nregistrat importante dezvoltri ale activitii de transporturi care7 mpreun cu evoluiile economice #i sociale intervenite7 au contribuit la cre#terea numrului de cltori. Scurt istoric al transporturilor Diligenele sau potalioanele au /ost inventate n >mperiul Austro8Angar n secolul al <=8lea7 asigur1nd servicii regulate pe rute dinainte stabilite. Transportul pe ap pe o baz organizat pentru persoane #i bunuri a aprut pentru prima oar n Anglia n 1$$2. Transportul feroviar. Cile /erate constituite n Anglia n 182- au nceput s transporte pasageri odat cu 18*5. >niial7 previziunile indicau un mic numr de pasageri7 dar tari/ele o/erite '1 penn?Lmil(7 mai mici dec1t cele ale po#talioanelor7 au condus la cre#terea continu a cererii.

Transportul rutier cunoa#te o dezvoltare vizibil odat cu introducerea modelului % n 1958 n SAA7 care7 relativ ie/tin7 a revoluionat transportul cre1nd o cerere pentru drumuri mai bune. Transportul aerian. !rimul serviciu regulat aerian a nceput n 195*7 n Fermania pe ruta Derlin86eipzig8Heimar #i ntreprinderea respectiv a devenit mai t1rziu cunoscut sub numele de .eutsc&e 6u/t&ansa.

15

C0PI*9:U: 2 /0N0=$/$N*U: >N IN-US*RI0 9SPI*0:I$R<. C9NC$P*$ -$ 80?< Cine este managerul Con/orm dicionarelor de management7 managerul este identi/icat cu persoana care a /ost desemnat s ndeplineasc o activitate de management. An bun manager este capabil ca n condiiile concurenei s conduc organizaia ctre realizarea obiectivelor stabilite7 indi/erent dac aceasta se re/er la recuperarea investiiilor7 la /lu4ul de numerar7 mbuntirea produselor7 dezvoltarea ec&ipei manageriale7 cre#terea rapid a ncasrilor #i a pro/itului etc. ,anagerul nu este persoana care7 ntr8un mod simplu7 ndreapt organizaia ntr8o direcie stabilit anterior7 ci realizeaz aceasta prin intermediul unui continuu /lu4 de sc&imbri #i inovaii. Cercetrile lui ,intzberg au permis o mai bun perspectiv la ceea ce managerul realizeaz n mod concret7 lans1nd un concept derivat din domeniul artei dramatice. ,intzberg a/irm c atunci c1nd sunt pe o scen7 actorii adopt structuri comportamentale identi/icabile cu persona"ele interpretate. @n mod similar7 c1nd un individ devine manager7 el adopt anumite structuri comportamentale deoarece are poziia de manager. ,intzebreg a descoperit c c&eia pentru nelegerea a ceea ce managerii /ac n realitate const n clasi/icarea activitilor n /uncie de scopul acestora. Ast/el7 activitile manageriale se pot clasi/ica n trei mari categorii 9 trei roluriB a( roluri interpersonaleN b( roluri in/ormaionaleN c( roluri decizionale.

11

Autoritate /ormal 3oluri interpersonale 9 simbol '/igure &ead( 9 lider 9 element de legtur 3oluri in/ormaionale 9 monitor 9 /urnizor de in/ormaii 9 purttor de cuv1nt 3oluri decizionale 9 ntreprinztor 9 moderator de con/licte 9 alocator de resurse 9 negociator. SursaB Ko? H. 6orsc&7 Kames !. Daug&man7 Kames 3eece and Eenr? ,intzberg 9 Anderstanding ,anagement7 OeC PorJ7 Earper Q 3oC !ublis&ers7 19$87 pag. 225

)ig. 1 9 3olurile manageriale Rolurile interpersonale 1. Simbol 9 de a /i disponibil pentru oaspei7 reprezentani mass8media etc.N 9 participare la con/erine7 nt1lniriN 9 simbolizeaz compania #i trebuie s ndeplineasc anumite ndatoriri. 9 ca lider7 managerul integreaz anga"aii n cadrul obiectivelor organizaiilor prin unele activiti cum ar /i anga"area7 pregtirea7 promovarea7 demiterea acestora. @n esen7 un lider #i e4ercit autoritatea pentru a /i sigur c subordonaii ndeplinesc anumite sarcini. 9 pentru a stabili sistemul de contacte prin care managerul se in/ormeaz asupra mediului. 0l trebuie s8#i /undamenteze un sistem de cone4iuni 8 parteneri de a/aceri7 consultani7 puterea public. @n esen aceasta se re/er la meninerea #i mbuntirea unui sistem de legturi e4terne prin care acesta poate n mod continuu s primeasc in/ormaii din a/ara lanului de comand 9 se bazeaz pe mi"loace verbale de comunicare
12

2. !ider

*. "lement de legtur

Rolurile informaionale +. #onitor

-. $urnizor de informaii . %urttor de cuv&nt

#i vizeaz adunarea de in/ormaii necesare unei bune des/#urri a activitii manageriale. 9 posed1nd in/ormaiile de care anga"aii au nevoie7 dar la care nu au acces7 managerul poate #i trebuie s le transmit.

Rolurile !eci'ionale Activitatea managerial nu se rezum la rolurile impersonale #i in/ormaionale7 managerul trebuie s acioneze7 s ia decizii. $. 'ntreprinztor 9 prin acest rol managerul caut n mod constant noi idei pentru a8#i mbunti activitatea7 pentru a analiza dac potenialele oportuniti sunt reale. 8. #oderator de conflicte 9 managerul trebuie s modereze unele con/licte care apar n a/ara controlului su 'greve7 incendii7 /urturi7 evaziuni etc.(. Aceste activiti ocup un mare volum din bugetul de timp al managerului7 at1t datorit /aptului c managerii incompeteni ignor situaiile de con/lict p1n c1nd ating proporiile unor adevrate crize7 c1t #i /aptului c managerii competeni nu pot anticipa toate consecinele aciunilor ce au loc n /irm. 9. Alocator de resurse 9 managerul decide modul de /olosire a resurselor 'umane7 materiale7 /inanciare7 timp(. 15. (egociator 9 o important pondere din bugetul de timp al managerului este consumat de activitile de negociere 'sindicate7 organisme publice7 patroni( deoarece ei dispun de in/ormaiile vitale care sunt necesare n procesul de negociere. Stu!iul lui !r. -avi! :e@ 'Kames ,adison Aniversit?(7 re/eritor la rolurile managerilor n industria ospitalitii7 analizeaz un e#antion de manageri din industria &otelier obin1nd urmtoarele rezultateB 1. Simbol ) reprezentant a( .isponibilitate pentru clieni7 pentru publicul e4tern. b( !articipare la activiti sociale ca reprezentant al &otelului. c( Semnarea documentelor ca reprezentant al &otelului etc.

1*

2. !ider a( 0valuarea calitii activitii subordonailor. b( >mplicarea n politica de personal 'anga"are7 conducere7 promovare7 cre#teri de salarii etc.(. c( )olosirea autoritii pentru a ne asigura c subordonaii ndeplinesc sarcinile. d( @ncura"area #iLsau criticarea aciunii subordonailor. e( .elegarea activitilor de rutin pe c1t posibil pentru subordonai. /( Stimularea anga"ailor pentru obinerea de rezultate corespunztoare. *. "lement de legtur a( !articiparea la con/erine #i nt1lniri pentru meninerea contactelor. b( >mplicarea n consilii7 organizaii7 cluburi care asigur contacte utile. c( .ezvoltarea relaiilor personale cu oameni din a/ara &otelului7 care sunt implicai n a/acere '/urnizori7 cumprtori etc.(. d( .ezvoltarea contactelor cu liderii de opinie. +. #onitor a( !ermanent in/ormare re/eritoare la grupurile in/ormaionale. b( Minerea pasului cu sc&imbrile #i tendinele pieei. c( Adunarea de in/ormaii despre clieni7 competitori7 asociai. d( =izite n cadrul companiei. e( Studierea noilor idei care apar n a/ara organizaiei. -. $urnizor de informaii a( Continua in/ormare a anga"ailor &otelului cu in/ormaii adecvate. b( %ransmiterea ideilor din e4terior spre cei interesai din cadrul organizaiei. c( 2rganizarea de #edine pentru /urnizarea de in/ormaii ctre anga"ai. d( .elegarea responsabilitii unor in/ormaii ctre subordonai. . %urttor de cuv&nt a( >n/ormarea cercurilor de a/aceri despre activitatea &otelului. b( Conducerea activitii de relaii publice. c( !ermanenta in/ormare a publicului despre activitile #i planurile &otelului. $. 'ntreprinztor a( Conceperea proiectelor pentru mbuntiri organizaionale. b( 04ploatarea oportunitilor de cre#tere a &otelului. c( Controlul sc&imbrilor n organizaie. d( Stabilirea prioritilor re/eritoare la proiectele de mbuntire a activitii &otelului. 8. #oderator de conflicte
1+

a( b( c( d( e(

3spunderea pentru evenimentele neprevzute. 3ezolvarea con/lictelor ntre subordonai. 3ezolvarea pl1ngerilor anga"ailor. 3ezolvarea con/lictelor ntre propriul &otel #i ali parteneri de a/aceri. >niierea de aciuni rapide ca rspuns la o criz 'de e4emplu7 de/ectarea unui ec&ipament7 client di/icil etc.(. /( A"utarea #e/ilor de compartimente pentru rezolvarea unor probleme urgente 'e4. lipsa /orei de munc sau a unor materii prime7 materiale etc.(. 9. Alocarea de resurse a( !rogramarea muncii 'ce7 c1nd #i cum trebuie realizat(. b( .istribuirea resurselor din buget. c( .ecizii re/eritoare la programele pentru care trebuie asigurate resurse. d( .esemnarea /orei de munc ctre anumite activiti #i sarcini. 15. (egociator a( Oegocierea de contracte7 tranzacii. b( Oegocierea cu grupuri din a/ara ntreprinderii. .intre aceste roluri7 6e? menioneaz c trei sunt cele mai importante. 1. *olul de lider 0ste deosebit de important n industria ospitalitii. Acesta tinde s re/lecte caracterul #i spiritul unei organizaii din aceast industrie. .rucJer sublinia c dac organizaia este ntr8o /orm bun7 aceasta este deoarece calitatea oamenilor din poziiile manageriale este bun. 2. *olul de monitor ,ulte din activitile realizate de manageri n industria ospitalitii #i au rdcinile n activitile legate de adunarea7 prelucrarea #i transmiterea de in/ormaii. Studiul lui 6e? con/irm c managerii tind s dedice cel mai mare timp acestui rol. Aceasta nseamn c primirea #i comunicarea de in/ormaii constituie un element /oarte important al activitii managerului. @n acest mod e#ti capabil s transmii subordonailor in/ormaii importante care altora le sunt inaccesibile #i s8i in/ormeze pe cei din e#aloanele superioare. #. *olul de ntreprinztor !entru industria ospitalitii7 rolul de ntreprinztor constituie un criteriu ma"or pentru clasi/icarea managerilor n e/icieni #i nee/icieni. C1nd un manager este creativ7 inovator #i generator de cre#tere prin intermediul pro/itului7 /iind e/icient7 atunci acesta este un manager ntreprinztor. 3ezultatul studiilor lui ,intzberg #i 6e? indic c activitatea de manager la un anumit moment n timp este in/luenat de patru variabileB 1. 2rganizaia respectiv '&otel7 restaurant7 agenie de turism( #i cerinele ei speci/ice. 2. !oziia ierar&ic n cadrul organizaiei #i /unciunea n care este implicat 'prepararea alimentelor7 marJeting7 contabilitate7 ntreinere etc.(.
1-

*. >mpactul propriei personaliti #i a stilului managerial asupra activitii. +. Sc&imbri7 restricii care apar n activitate7 cum ar /i cele atribuite

/actorilor sezonieri 'sezon estival( sau urgenelor temporare 'neprezentarea la program a unor lucrtori(. .atorit presiunilor care e4ist n cadrul muncii manageriale7 gradul n care managerul este con#tient de propriile atuuri #i puncte slabe7 de inevitabilele di/iculti cu care se con/runt industria turistic7 precum #i nelegerea tuturor variabilelor care intervin n munc7 i permit acestuia s8#i construiasc o bun carier n acest domeniu.

C0PI*9:U: # &UNCAII:$ /0N0=$/$N*U:UI *URIS*IC !rezentarea particularitilor managementului turistic poate /i /cut #i din perspectiva /unciilor managementului. (.1. *u &$i# %e 8re5i'iu e<8l# i!i&#re @n general7 e4ist un consens re/eritor la importana e4istenei previziunii #i plani/icrii ntr8o organizaie. .ar cu toate acestea aceast /uncie este negli"at deoarece aplicarea ei necesit e/orturi mari7 incertitudinea /iind o component principal. ,anagementul e/icient ncepe ntotdeauna cu plani/icarea7 adic cu stabilirea obiectivelor7 a planurilor #i a programelor de aciune. Absena previziunii conduce la dou tipuri de probleme. ,ai nt1i7 apare con/uzia n munc7 deoarece anga"aii trebuie s #tie ceea ce managerul a#teapt de la ei. @n al doilea r1nd7 anga"aii pentru a rezolva aceast con/uzie7 realizeaz propriile lor previziuni care pot s se bazeze pe obiective divergente cu cele ale organizaiei7 e4ist1nd un anumit grad de risc n atingerea obiectivelor organizaiei. @n economiile n tranziie7 n a/ara cauzelor datorate managementului7 apar limitri ale aplicrii /unciei de previziune din cauza caracterului di/icil al mediului e4tern al ntreprinderii7 al constr1ngerilor deosebite de capital cu care acestea se con/runt7 al cadrului legal n continu sc&imbare. %oate acestea determin ca orizontul de timp avut n vedere de management s /ie unul scurt #i /oarte scurt. )actorii care in/lueneaz nevoia de previziune se re/er laB Fradul de concuren cu care se con/runt ntreprindereaN 04periena #i educaia managerului sau ec&ipei managerialeN 0tapa ciclului de via n care se a/l ntreprinderea. !reviziunea8plani/icarea reprezint munca pe care managerii #i anga"aii o realizeaz pentru a vizualiza viitorul ntr8un mod concret #i pentru a determina cile de aciune care vor conduce la ndeplinirea scopurilor organizaiei ntr8o anumit perioad. Oerealizarea previziunii contribuie la apariia problemelor7 crizelor7 con/lictelor ntr8o organizaie. "+emple, a( 2sptarul care nu8#i plani/ic riguros deplasrile dintre sala de servire #i buctrie7 n /uncie de nevoile concrete ale sectorului su de servire. @n acest mod7 el #i va irosi dou resurse importanteB timpul #i energia. 6a s/1r#itul programului va constata c a muncit mai mult dec1t colegii si dar a ncasat mai puin. b( An restaurant care se con/runt cu epuizarea stocurilor pentru diverse materii prime7 din cauza previziunii operaionale necorespunztoare. 3ezultatulB pierderea unor clieni prezeni #i poteniali7 a/ectarea imaginii restaurantului etc.
1$

Cu c1t nivelul ierar&ic la care previziunea are loc este mai nalt7 cu at1t vor /i implicate mai puine persoane n realizarea previziunii iar natura planului ce va rezulta va /i mai general. 6a niveluri in/erioare7 plani/icarea implic mai multe persoane #i detalii.
Oivel ierar&ic %op management Or. de persoane implicate mic Fradul de detaliere general 2rizontul de timp termen lung >mplicarea n asigurarea resurselor nalt

Anga"ai

mare

speci/ic

termen scurt

"oas

Termeni de baz n cadrul funciei de previziune 9 StratagiaB ansamblul de decizii7 modul n care o ntreprindere #i concepe dezvoltarea pe termen lung prin prisma rezultatului interaciunilor dintre mediul intern #i e4tern al ntreprinderii. 9 !olitica 'tactica( ntreprinderiiB setul de obiective pe termen mediu7 ce se re/er /ie la ansamblul activitilor7 /ie la componente ma"ore ale acestora7 mpreun cu volumul #i structura resurselor disponibile7 aciunile ma"ore de ntreprins7 principalii responsabili #i e4ecutani7 sursele de /inanare7 termenele /inale #i intermediare7 indicatorii de e/icien globali #i pariali. 0a include reguli7 metode7 proceduri7 standarde #i bugete7 art1nd modul concret n care vor /i ndeplinite obiectivele. !oliticile se caracterizeaz printr8un orizont de timp mai redus '57-82 ani( #i printr8un grad de detaliere mai pronunat7 incluz1nd elemente cu caracter operaional. 9 3egulamentele 'regulile( 9 arat ce trebuie sau ce nu trebuie s /ie /cut ntr8o anumit situaie7 nels1nd e4ecutarea unor sarcini la discreia anga"ailor. "+empluB 3egulamentul de des/#urare a activitii n buctria unui restaurant. 9 ,etodele #i procedurile 9 indic cum o anumit activitate standard va /i e/ectiv realizat. "+empluB %ran#area crnii n buctrii #i laboratoare de carmangerie.

18

'nregistrarea turitilor n hotel StandardeleB rezultatele care urmeaz s /ie obinute. "+empluB Standardele de calitate din alimentaie. %impul necesar nregistrrii turi#tilor n &otel. DugeteleB asigur n e4presie /inanciar7 dimensionarea obiectivelor7 c&eltuielilor7 veniturilor #i rezultatelor #i n /inal evaluarea e/icienei economice prin compararea rezultatelor cu nivelele din bugete. Stabilirea obiectivelor avute n vedere de organizaie trebuie s nceap cu cea mai important persoan din cadrul a/acerii 9 clientul. @n consecin7 n tot ceea ce organizaia ntreprinde trebuie s e4iste abordarea de marJeting. "+emple, !ersonalul de la recepia unui &otel era criticat ca /iind rece #i impersonal. 3ecepia era permanent aglomerat #i lucrtorii erau permanent sub presiune din cauza a#teptrii. Re/ul recepiei a sugerat ca /iecare lucrtor s adopte o regulB :@ntotdeauna s z1mbe#ti la client n timpul primelor tale cuvinte;. S8a stabilit de asemenea c trebuie reamintit aceast regul celor care o uit. @n timp de o sptm1n7 z1mbetul a devenit un obicei #i muli din clieni au rspuns cu un z1mbet7 atmos/era a devenit mult mai prietenoas. 2biectivB )ii mai prietenos. ComportamentB S1mbetul. ,suraB >nspecia in/ormal. 2 ntreprindere de alimentaie a considerat c n/iinarea unei uniti cu servire rapid '/ast8/ood( ar atrage clienii. C1nd managerul a luat iniiativa n/iinrii unitii7 a stabilit n ce const un serviciu rapid7 servirea e/ectu1ndu8se la masB 9 clienii s gseasc un meniu la /iecare loc din restaurantN 9 clienii sunt servii cu butura dorit n ma4imum dou minuteN 9 comanda este luat n primele trei minuteN 9 servirea va avea loc n primele #ase8zece minute. 2biectivulB Servire rapid. ComportamentB 3espectarea standardelor. ,surB ,anagementul e#aloneaz realizarea servicii. @n industria ospitalitii este respins ideea con/orm creia 9 activitatea de plani/icare8previziune este e4clusiv o /uncie a managementului. 0a apare la toate nivelele organizaiei. 6ucrtorii trebuie s aib n vedere elementele previziunii pentru ca activitatea respectiv s poat /i realizat cu succes.

19

(.2. *u &$i# %e or:# i'#re 2 bun organizare trebuie s /ie capabil s prent1mpine sau s soluioneze situaiile de urgen destul de /recvente n aceast ramur7 care reprezint situaiile de nonrutin n care nimeni nu #tie cu certitudine ce are de /cut. !roblemele organizatorice cu care se con/runt ntreprinderile sunt n mod /undamental in/luenate de dimensiunile acestora. !enrose '19-9( a subliniat c :di/erenele dintre structura ntreprinderilor mici #i mari sunt at1t de evidente nc1t e greu s vezi c acestea sunt dou specii ale aceluia#i gen... nu poi de/ini o omid #i apoi s /olose#ti aceea#i de/iniie pentru un /luture;. !entru ntreprinderile de dimensiuni mici e4istena unei structuri /ormale nu e neaprat necesar. C&iar n aceste condiii este necesar ca /iecare salariat s aib bine delimitate sarcinile sale n ntreprindere. Absena unei structuri organizatorice comple4e permite o luare rapid a deciziei #i realizarea de comunicaii e/ective la nivelul grupului de munc7 precum #i ntre acesta #i management. 2dat cu cre#terea ntreprinderii #i necesitatea /olosirii delegrii de autoritate7 a altor metode #i te&nici de management7 apare necesitatea e4istenei organizrii /ormale. A#adar7 cre#terea va determina sc&imbarea structurilor manageriale #i organizatorice ale /irmei. ,rimea /irmei determin msura n care ntreprinderea va realiza delegarea de autoritate7 va /olosi metodele #i te&nicile de management7 va apela la managerii pro/esioni#ti. @n acest proces7 ntreprinderea poate cunoa#te urmtoarele etape organizatorice '6ongenecJer #i ,oore7 1991(B 1. @ntreprinderea poate /i compus dintr8o singur persoanN 2. @ntreprinztorul e4ercit coordonarea activitilor lucrtorilor care realizeaz activitile de baz ale ntreprinderiiN *. Apare un nivel intermediar ierar&ic. Apariia acestuia reprezint un moment di/icil pentru ntreprinztor datorit renunrii la managementul personal aplicat p1n la aceast etap. @ntreprinztorul7 datorit cre#terii comple4itii activitii7 va aciona n continuare prin intermediul unui nivel intermediar de management. +. 0tapa organizrii /ormale. )ormalizarea managementului implic descrierea posturilor7 realizarea organigramei7 /undamentarea procedurilor de control7 elaborarea programelor de aciune. Anele practici de management /ormal apar nainte de aceast etap. )le4ibilitatea #i in/ormalitatea constituie atuuri ale ntreprinderilor mici #i mi"locii7 dar odat cu procesul de cre#tere intervine necesitatea unei mai mari /ormaliti n realizarea /unciilor manageriale. @n acela#i timp7 apar unele limite ale e4istenei in/ormalitii ca7 de e4emplu7 /aptul c in/ormalitatea e4cesiv poate constitui o posibil surs de con/lict n organizaie. !rin apariia organizrii /ormale #i a cre#terii dimensiunii ntreprinderii7 managerii trebuie s acioneze pentru pstrarea avanta"elor ntreprinderii mici 'lipsa birocraiei7 /le4ibilitate7 relaii de munc mai bune etc.(. 6iteratura de specialitate nu insist n su/icient msur asupra importanei acestui aspect. 3espectarea acestui principiu poate conduce la crearea
25

unor ntreprinderi mari care se pot bucura de unele din caracteristicile celor mici #i mi"locii7 cresc1nd competitivitatea acestora. 2dat cu trecerea ntreprinderii de la etapa unu la patru se sc&imb structura activitii ntreprinztorului n sensul scderii ponderii muncii de e4ecuie #i a cre#terii celei manageriale. @ntreprinderile care nu vor realiza treceri prin etapele de mai sus7 pentru a se adapta managerial #i organizaional7 #i vor limita cre#terea #i c&iar #i pot amenina e4istena. @n tot acest proces apare o contradicie ntre activitatea practic a managerilor #i cea pur managerial. .e multe ori7 crearea #i dezvoltarea cu succes a unei ntreprinderi se bazeaz pe unele deprinderi practice ale ntreprinztorului re/eritoare la realizarea unui produs sau serviciu7 la v1nzarea #i distribuia acestora etc. @n condiiile n care cre#terea se /ace prea rapid #i nu se apeleaz la resurse manageriale e4terne7 cresc1nd ponderea problemelor manageriale cu care se con/runt ntreprinderea7 ntreprinztorul #i va reduce timpul dedicat activitii de e4ecuie. Ast/el7 ntreprinderea poate /i a/ectat prin pierderea valenelor practice ale ntreprinztorului. @n acest caz7 apare un con/lict ntre cele dou roluri ale ntreprinztoruluiB acela de a /ace #i de a conduce. !entru succesul ntreprinderii7 esenial este mbinarea celor dou roluri. C&iar n urma apariiei organizrii /ormale7 grupurile in/ormale continu s e4iste. .e#i ele nu reprezint o parte a structurii /ormale7 managementul trebuie s le descopere7 s le analizeze #i s evalueze e/ectul acestora asupra /uncionrii organizaiei. @n mod normal nu apar con/licte grave ntre grupurile in/ormale #i organizarea /ormal. %otu#i7 n condiiile n care un lider in/ormal in/lueneaz comportamentul anga"ailor n sens contrar aciunii managementului7 se impune luarea de msuri pentru remedierea situaiei. Criterii pentru organizarea pe departamente 'copartimente(B a( funciunea 9 de e4emplu7 n cazul activitii de alimentaie7 un restaurant este divizat n sala de servire #i seciile de producie 'buctria #i barul(N b( produsul sau serviciul 9 de e4emplu7 pentru un &otelB cazare7 restaurant7 agrement7 alte serviciiN c( zona geografic 9 de e4emplu7 ntr8o agenie de turism 9 compartiment pentru relaia Asia 9 0uropa de =est etc.N d( clieni 9 unele /irme #i di/ereniaz serviciile n /uncie de tipul de clint.

21

(.(. *u &$i# %e %e&i'ie. Dele:#re# %e #u4ori4#4e .ecizia7 de/init de )a?ol datorit nivelului de dezvoltare a managementului n perioada respectiv drept /uncia de comand7 reprezint o /uncie esenial pentru managementul ntreprinderilor. >mportana acesteia este mai mare n cazul ntreprinderilor mici #i mi"locii datorit /aptului c deciziile luate trebuie s in seama de caracterul resurselor ntreprinderilor mici #i mi"locii7 de vulnerabilitatea mai mare pe care o prezint acest tip de ntreprindere pe pia. Ast/el7 deciziile necorespunztoare pot a/ecta &otr1tor #ansele de supravieuire ale ntreprinderilor mici #i mi"locii. 2rice activitate managerial presupune alegerea uneia din mai multe variante decizionale. !rocesul de /undamentare a acestora trebuie s se des/#oare pe baze #tiini/ice. 2 bun parte din ciclul de via al ntreprinderii mici #i mi"locii se caracterizeaz prin /aptul c proprietatea #i managementul sunt atributele aceleia#i persoane7 procesul de luare a deciziilor st1nd sub semnul ntreprinztorului. @n ntreprinderile mici #i mi"locii e4ist tendina de /undamentare a deciziilor pe baza intuiiei7 ast/el nc1t aciunea managerial a ntreprinderilor este mai mult intuitiv dec1t analitic7 mai mult orientat pe termen scurt dec1t strategic. 'Eill7 198$(. .esigur7 n toate tipurile de ntreprinderi de multe ori7 din cauza lipsei de in/ormaii7 intuiia "oac un rol central. .eciziile intuitive pot /i criticate n condiiile n care metode #tiini/ice de adaptare a lor pot /i aplicate7 dar nu sunt luate n considerare sau c1nd procesul de luare a deciziilor ignor in/ormaiile care sunt de"a disponibile sau u#or de obinut. @n condiiile n care ma"oritatea cov1r#itoare a ntreprinderilor mici #i mi"locii ntr8o economie de tranziie sunt tinere7 nu e4ist o baz de e4perien n acest domeniu care s a"ute procesul de luare a deciziilor. 04periena se re/er la cunoa#terea unei ci de aciune n anumite condiii ale mediului intern #i e4tern. .eoarece managementul ntreprinderilor n vec&iul mecanism economic prezenta caracteristicile unui pur sistem administrativ 'inputurile7 outputurile #i pieele ntreprinderilor /iind plani/icate(7 valenele practice ale acestei e4periene pentru activitatea ntreprinderilor mici #i mi"locii7 care acioneaz n condiii total di/erite de mediu intern #i e4tern7 este nesemni/icativ. @n cazul n care aplic managementul unipersonal7 ntreprinztorul va /i con/runtat cu ntreaga gam de decizii re/eritoare la toate aspectele activitii ntreprinderii #i va deine un rol multi/uncional. Ou nt1mpltor7 un ntreprinztor a/irma c Tatunci c1nd m duc la o nt1lnire de a/aceri la /el /ac #i #e/ii compartimentelor de marJeting7 /inanciar7 personal7 producie7 cercetare8 dezvoltareT. .in aceast perspectiv7 consider c decizia ntreprinztorului7 spre deosebire de decizia managerului din ntreprinderile mari7 care dispune de serviciile compartimentelor /uncionale7 prezint un grad mai mare de di/icultate. .ecidentul n ntreprinderile mici #i mi"locii trebuie s analizeze singur un mare volum de in/ormaii din domenii diverse7 asum1ndu8#i singur riscul deciziei. @n structura deciziilor luate7 cele strategice au o pondere modest7 activitatea decizional concentr1ndu8se mai ales asupra deciziilor operaionale #i tactice. 6ipsa
22

deciziilor strategice poate avea importante consecine asupra cre#terii #i supravieuirii ntreprinderii. @ntreprinztorii sunt presai s ia a#a numitele decizii de criz pe care ei n#i#i nu le consider ca /iind n interesul /irmei pe termen lung. Autoritatea apare ca un liant al organizaiilor. Daza legal a autoritii apare di/ereniat n /uncie de tipul de organizaie. @n cele mici7 baza legal a autoritii este reprezentat de obicei de 9 :0u sunt proprietar;7 pe c1nd n organizaiile mari de 9 :0u reprezint proprietatea;. An semn sigur al unui manager incompetent l constituie /olosirea repetat a autoritii acordate7 care se poate prezenta sub /ormaB :, vei asculta sau te voi concedia;. @n a/ara bazei legale de autoritate 'autoritatea acordat(7 acceptarea reprezint7 de asemenea7 o component a autoritii 'competena intrinsec(. !entru a c1#tiga suportul anga"ailor7 managerul trebuie s dob1ndeasc acceptarea autoritii acestuia #i recunoa#terea /aptului c el este persoana cali/icat pentru asumarea responsabilitii. @n turism7 aceasta nseamn c1#tigarea credibilitii de persoan cali/icat n munca respectiv. .e e4emplu7 lipsa autoritii #e/ului de restaurant care nu are noiuni de te&nologie culinar !rocesul decizional st sub semnul permanentei crize de timp a ntreprinztorului #i managerului. @n vederea esenializrii muncii acestuia7 a unei mai bune /olosiri a resurselor de timp7 a dezvoltrii viitoarelor structuri manageriale ale ntreprinderii se impune delegarea atribuiilor ctre subordonai. .e#i autoritatea poate /i delegat e4ist un consens n literatura de specialitate7 con/orm creia responsabilitatea nu poate /i delegat. Ast/el7 dac se obin rezultate negative din cauza erorilor subordonailor managerul poart rspunderea mpreun cu ace#tia. Con/orm conceptului delegrii de autoritate7 un manager va acorda pe baz de competen dreptul de a aciona #i a decide unui subordonat. .eoarece ntreprinztorul se caracterizeaz printr8un stil managerial independent7 e4ist o permanent tendin de respingere a /olosirii delegrii de autoritate. Oedelegarea de autoritate poate avea importante consecine negative pentru ntreprinderi. An director de &otel7 de e4emplu7 nu poate conduce direct n mod simultan7 recepia7 ntreinerea &otelului #i restaurantul. Acest /actor poate e4plica de ce multe ntreprinderi mici #i mi"locii nu dep#esc anumite dimensiuni7 nedorindu8se a/ectarea e4ercitrii tuturor atribuiilor manageriale de ctre ntreprinztor. !rin implicarea anga"ailor n procesul de luare a deciziilor7 managerul dezvolt abilitile manageriale ale acestora7 contribuind ast/el la crearea viitoarelor structuri manageriale. .u %oit '1985( arat c7 de multe ori7 cel care creeaz o ntreprindere este un individ care nu a obinut satis/acii n munc n calitate de anga"at. Se pot nt1lni ntreprinztori care au /ost manageri slabi n ntreprinderile mari deoarece nu se puteau integra ntr8o structur mare7 /ormal #i birocratic. Ace#tia doresc s elaboreze decizii7 s le transmit7 s urmreasc punerea lor n aplicare #i s nu /ie pe poziia celor care primesc decizii7 av1nd dorina de a se implica total n procesul de luare a deciziei. @n orice economie de tranziie procesul trebuie analizat #i din perspectiva /aptului c ntreprinztorii7 pe baza liberei iniiative7 dispun de posibilitatea controlrii procesului decizional. )rustrrile managerilor din vec&iul mecanism
2*

economic s8au datorat #i /aptului c o bun parte din deciziile luate erau decizii administrative7 procesul decizional /iind caracterizat printr8o /le4ibilitate #i creativitate mai reduse. !rocesul de adoptare a deciziilor poate /i mbuntit prin apelarea la serviciile de consultan. @n acest mod se pot dep#i unele din di/icultile managementului #i reduce sentimentul de izolare cu care se con/runt ntreprinztorul n procesul de luare a deciziei. Consultantul poate aduce un punct de vedere obiectiv #i noi idei care se bazeaz pe solide cuno#tine #i e4periene. !ractica economic a demonstrat c atitudinea re/ractar a multor ntreprinderi /a de serviciile ageniilor de consultan poate avea e/ecte negative #i asupra procesului decizional des/#urat n cadrul acestora. Cre#terea dimensiunii ntreprinderii conduce la cre#terea comple4itii procesului decizional7 e4ercitarea unui management corespunztor n ntreprinderile mi"locii necesit1nd luarea n considerare a unui numr mai mare de variabile. @n cadrul ntreprinderii mi"locii7 n comparaie cu cele mici7 va cre#te ponderea deciziilor strategice7 scz1nd ponderea deciziilor tactice7 intervenind #i aplicarea pe o scar mai larg a delegrii de autoritate. Acest proces va /i in/luenat de dezvoltarea structurilor manageriale ale /irmei7 de cre#terea interaciunii ntreprinderii cu mediul e4tern7 mrirea gradului de comple4itate a mediului intern7 /undamentarea unui sistem in/ormaional etc. Se vor crea ast/el condiii pentru mai buna /olosire a metodelor #i te&nicilor decizionale. )uncia de decizie prezint7 de asemenea7 o evoluie ciclic7 care se caracterizeaz printr8o intensitate ridicat7 prezent1nd cote ma4ime la s/1r#itul #i nceputul perioadelor de activitate datorit concentrrilor activitilor de previziune7 plani/icare7 control ale cror decizii se adaug deciziilor manageriale curente. @n condiiile mecanismului economic trecut7 ma"oritatea deciziilor erau de producie cu re/erire la trans/ormarea inputurilor plani/icate n outputuri stabilite prin plan7 deciziile av1nd de multe ori o latur te&nic. Considerm c n perioada actual aceast /uncie este una prioritar pentru realizarea unui management de calitate7 trebuind s intervin o /undamentare #tiini/ic a deciziilor prin /olosirea metodelor7 a te&nicilor #i instrumentelor moderne de luare a deciziilor. Ana din cele mai importante sc&imbri care a intervenit n natura muncii manageriale se re/er la libertatea de luare a deciziilor7 care reprezint n acela#i timp o motivaie pentru mbri#area statutului de ntreprinztor n cadrul economiilor de tranziie.

2+

(.,. *u &$i# %e &oor%o #re<# 4re #re Coordonarea poate /i de/init ca arta sau procesul de in/luenare a indivizilor nc1t ace#tia vor /i antrenai n procesul de ndeplinire a obiectivelor grupului. Aceast /uncie are la baz celelalte /uncii managerialeB 9 /r previziune munca devine &aotic. Coordonarea realizat n aceste condiii se bazeaz pe intuiieN 9 /r e4istena unei bune organizri doar o puternic autoritate poate reprezenta o baz pentru coordonareN 9 /r control7 anga"aii ncep s cread c managementul nu este interesat de buna des/#urare a activitii deoarece nimeni nu detecteaz #i corecteaz erorile aprute. )r e4istena /eed8bacJ8ului7 nu poate /i posibil in/ormarea #i per/ecionarea. )uncia de coordonare8antrenare reprezint un domeniu important pentru manageri care i a"ut s neleag7 s /oloseasc mai bine cea mai important resurs a organizaiei. >ndi/erent de tipul de ntreprindere7 resursele umane de calitate reprezint cel mai important activ al /irmei '.rucJer7 19-+(. .avid ,cClelland #i .avid Hinter au descoperit c unii indivizi au o mai mare motivaie pentru realizri dec1t alii. Se consider7 ast/el7 c o cale simpl pentru a rezolva problemele motivaionale const n anga"area unor indivizi cu o nalt nevoie pentru obinerea de realizri. Soluia nu este prea simpl7 deoarece ace#ti indivizi nu pot /i identi/icai cu u#urin. Aneori7 c&iar postul ocupat acioneaz ca o barier pentru obinerea de realizri. Ast/el7 dac slu"ba nu solicit individul7 o/erind puine oportuniti pentru creativitate7 c&iar n cazul n care acesta caut obinerea de realizri7 rezultatul /inal va /i o lips de motivaie. !entru a se obine per/orman trebuie ca munca s prezinte urmtoarele caracteristiciB 9 sarcinile s /ie solicitante dar nu imposibileN 9 s e4iste un /eed8bacJ clar #i concisN 9 implicare n procesul de soluionare a problemelor. @n general7 se accept ideea c satis/acia anga"ailor ntr8o organizaie este invers proporional cu mrimea organizaiei. @ntreprinderile mici #i mi"locii o/er condiii pentru o mai bun implicare a lucrtorilor #i stabilire a unor relaii mai armonioase dintre ace#tia. 04ist alte opinii con/orm crora7 deoarece ntreprinderile mici #i mi"locii au grupuri mai mici de munc7 vor e4ista mai puini indivizi de aceea#i v1rst7 gusturi7 preocupri7 deci mai puine oportuniti pentru legturi in/ormale. @ntreprinderile mici #i mi"locii o/er un climat superior relaiilor umane #i satis/acie n munc /a de ntreprinderile mari7 ceea ce contribuie la cre#terea atractivitii lor ca posibile locuri de munc. )uncia de coordonare n ntreprinderile mici #i mi"locii poate /i in/luenat pozitiv de e4istena canalelor scurte de comunicaii manageri8anga"ai7 de dimensiunile mici ale grupurilor de munc7 put1nd /i limitat de centralizarea autoritii ntreprinztorului #i nclinaia acestuia spre controlul total al ntreprinderii.
2-

Sursele motivaiei- Caracteristici Antrenarea8motivarea reprezint un element critic n ntreprinderile mici #i mi"locii7 care dispun de resurse limitate #i care trebuie s se bazeze pe /actorul uman pentru a /i competitive. @ntreprinderea trebuie s8#i creeze propriul sistem motivaional. @n a/ara /actorilor motivaionali7 re/eritori la securitatea locului de munc #i mrimea salariilor7 trebuie considerai n cadrul acestui sistem #i ali /actori cum ar /iB 1. aprecierea e/ortului individual prin o/erirea unui sentiment de apartenen a anga"atului la ntreprindereN 2. comunicarea obiectivelor ntreprinderii #i participarea anga"ailor la /ormularea lorN *. crearea unui sistem corespunztor de recompense #i sanciuniN +. desemnarea de responsabiliti #i autoritate suplimentare anga"ailorN -. o/erirea condiiilor pentru valori/icarea aptitudinilor anga"ailor. .intre ace#ti /actori7 primul se deta#eaz ca importan deoarece nimic nu prezint o mai mare /rustrare pentru anga"ai dec1t nerecunoa#terea locului propriilor activiti n cadrul ntreprinderii7 lipsa de interes /a de munca prestat de ace#tia. %rebuie creat n r1ndul salariailor un respect /a de ntreprinztor #i /irma sa pe baza capacitii acestuia de a dezvolta relaii desc&ise #i bazate pe ncredere cu subordonaii7 abilitatea de a8i asculta pe ceilali #i de a8i nelege7 de a comunica propriile idei clar #i convingtor. @n aceste condiii7 per/ormanele lucrtorilor vor /i stimulate #i mbuntite. %rebuie avut n vedere relaia satis/acie8productivitate. Anii manageri consider c dac satis/acia este nalt7 n mod automat activitatea se va des/#ura corespunztor. @n realitate7 cercetrile au demonstrat c e4ist o slab corelaie dintre satis/acia n munc #i productivitate. >ndivizii pot gsi alte surse de satis/acie n cadrul organizaiei 'discuii7 vizite7 /urturi etc.(. 0/ortul managerului de a mbunti relaia de mai sus7 trebuie s includ o clar de/inire cantitativ #i calitativ a activitii des/#urate. @n organizaiile din industria ospitalitii7 problematica satis/aciei #i a e4istenei unei atitudini /avorabile /a de munc are o mai mare importan dec1t n alte tipuri de organizaii. Clientul nu /ace nici o distincie ntre serviciul /izic 'osptarul serve#te preparatele culinare( #i modul n care serviciul este realizat 'cu un z1mbet7 amabil sau acru7 posac(. ,ai mult7 anga"aii din acest domeniu sunt ntr8 o mai mare msur independeni. .e aceea7 un criteriu pentru anga"area n acest domeniu const n abilitatea de a lucra cu alii. An anga"at di/icil7 ntr8o poziie c&eie7 indi/erent dac trateaz sau nu direct cu clienii7 poate crea o stare de tensiune. @n acela#i timp7 starea de spirit a anga"atului se poate transmite clientului.

%articiparea angajailor i a grupurilor @n general7 n organizaiile moderne7 in/luena lucrtorului #i a grupului este n cre#tere. Aceast in/luen nu trebuie vzut ca o ameninare pentru management. An manager care reu#e#te s coordoneze aciunile grupului7 antren1ndu8l n procesul de luare a deciziei7 poate contribui la luarea unei decizii mai bune. Oivelul de participare al anga"atului poate varia n /uncie de urmtoarele mpre"urriB a( >n/ormare. >n/ormarea anga"ailor despre realitile organizaiei reprezint un nivel minim de implicare. Anga"ailor crora li se sc&imb sarcinile n cadrul organizaiei trebuie s li se e4plice natura #i cauza sc&imbrilor. C1nd sc&imbrile a/ecteaz un ntreg grup7 acesta trebuie s primeasc in/ormaii su/iciente pentru a nelege sc&imbrile. b( Consultare. @nainte ca o decizie s /ie luat7 managerul poate preveni unele sentimente de /rustrare prin consultarea lucrtorilor care vor /i a/ectai de decizie. .atorit bunei cunoa#teri de ctre ace#tia a problemei n discuie7 lucrtorii pot o/eri unele soluii care nu sunt la ndem1na managerului. @n plus7 aceste consultri pot s reduc tensiunile asociate cu sc&imbrile #i s mreasc #ansele acceptrii acestora. Consultarea nu trebuie vzut ca o renunare la responsablitatea7 autoritatea managerului 'laturile atribuiei( ci ca o contribuie ctre o mai bun coordonare8antrenare. c( >mplicare. ,anagerii analizeaz o problem7 dezvolt o varietate de soluii cu lucrtorii #i apoi prezint alternativele acestora pentru propriile lor decizii. .ac soluia propus de ace#tia nu d rezultate7 viitoare discuii #i sc&imbri vor avea loc. @n condiiile n care lucrtorii sunt antrenai7 sc&imbrile viitoare sunt mai u#or acceptate. (.5. *u &$i# %e &o 4rol<e5#lu#re Controlul reprezint activitatea prin care managerii compar per/ormanele obinute cu standardele propuse7 descoper #i analizeaz di/erenele e4istente #i iniiaz aciuni de corectare. 2biectivele stabilite n etapa de plani/icare nu au nici un sens economic /r msurarea per/ormanelor obinute. Caracteristicile sistemelor de control n industria ospitalitiiB a( sunt continueN datele sunt corelate #i depozitate pe o baz continu nc1t dac unele activiti se des/#oar n mod neadecvat7 datele pot /i analizate de management pentru corectarea aciuniiN b( controlul #i rapoartele rezultate trebuie s aib loc n perioadele de timp adecvate. .atele trebuie corelate #i raportate ast/el nc1t managementul s poat corecta o problem nainte ca pierderea s /ie prea mare. c( controlul are o permanent latur acional. Sistemele de control #i cele in/ormaionale sunt similare7 dar sistemul de control nu numai c include in/ormaii dar asigur #i aciuni corective. @n mod elastic7 se consider c /uncia de control n industria ospitalitii se re/er n primul r1nd la domeniile n care ponderile costurilor n costul total sunt cele mai mari #i anume costurile preparatelor culinare #i ale /orei de munc.
2$

%reptat7 au /ost dezvoltate #i alte te&nici re/eritoare la e4ercitarea controlului n alte zone. 2rice manager trebuie s8#i conceap activitatea din perspectiva a trei activitiB realizarea propriilor sarciniN pregtirea altcuiva pentru eventuala preluare a propriilor atribuiiN propria pregtire pentru o poziie ierar&ic superioar. .atorit omniprezenei elementului uman n industria ospitalitii7 controlul are ca element central 9 anga"aii. Controlul se poate re/eri at1t la costul muncii7 dar #i la alte elemente mai puin tangibile7 cum ar /iB dezvoltarea potenialului resurselor umane7 satis/acia n munc. Controlul asupra anga"ailor nseamn c /iecare trebuie s cunoasc /oarte bine /i#a postului7 care trebuie s includ abilitile necesare pentru ndeplinirea n bune condiii a atribuiilor precum #i locul postului respectiv n organigram. 0l trebuie s /ie orientat spre evidenierea punctelor tari #i slabe ale anga"ailor7 a zonelor n care trebuie s intervin mbuntiri. @n /inal7 controlul va conduce la crearea unei /ore de munc loiale #i pregtite7 la un nivel minim posibil al costurilor cu munca7 /r a mpiedica ns realizarea unor servicii de calitate. Teoria tradiional a controlului 9 con/orm acesteia managerul este responsabil pentru activitatea subordonailor trebuind s ia unele msuri c1nd rezultatele nu sunt la nivelul standardelor. Aceast abordare tradiional are dou priB 9 direcionarea subordonailor #i activitilor realizate de ace#tiaN 9 msurarea per/ormanelor. @n acest /el anga"atul tinde s /ie mai puin negli"at n munc7 e4ist1nd o probabilitate mai mic ca resursele s /ie ine/icient /olosite. Cellalt aspect re/eritor la msurarea per/ormanei este privit n /uncie de patru etapeB a( stabilirea obiectivelorN b( msurarea per/ormanelorN c( comparare #i analizN d( luarea de msuri corective. a( Stabilirea obiectivelorB cele speci/ice industriei ospitalitii n care cele re/eritoare la calitate ocup o pondere deosebit. .e/inirea calitii n turism este problematic deoarece este di/icil s standardizezi calitatea 'de e4emplu7 cea a preparatelor culinare( #i este greu s cuanti/ici aspectele personale ale serviciului cum ar /i amabilitatea7 cooperarea. @n alimentaie de e4emplu7 standardele se pot re/eri la cantiti 'controlul poriilor7 a meniurilor prime(. b( ,surarea per/ormanelor 9 trebuie avute n vedere limitele costurilor acestei activiti. .e e4emplu7 timpul petrecut de un manager pentru analiza activitii subordonailor poate /i mai scump dec1t pierderea eventual din cauza activitii nesupraveg&eate a anga"ailor. Apar probleme la msurarea indicatorilor calitii7 cuanti/icarea e4act a in/luenei in/laiei etc.
28

c( Comparare #i analiz. %rebuie s ave7 n vedere /uncia preventiv a controlului7 deoarece n lipsa aplicrii ei7 consecinele pentru organizaie pot /i grave. ,anagerul trebuie s8#i stabileasc propriul sistem de toleran nainte de a lua aciunile corective. d( 6uarea de msuri corective. ,anagerul trebuie s reduc discrepanele dintre obiective #i rezultate lans1nd anumite aciuniB sc&imbri de personal7 ale /i#ei postului7 o mai mare implicare din partea managerului. Teoria behaviorist .comportamental/ a controlului %eoria tradiional a controlului a /ost criticat de #tiinele be&avioriste. 0le consider c relaia responsabilitate8autoritate sau superior8subordonat limiteaz aciunile subordonailor. ,anagementul se de/ine#te prin realizarea scopurilor organizaiei prin intermediul anga"ailor. De&aviori#tii a/irm c nsu#i controlul trebuie s reprezinte un obiectiv dezirabil7 /ormulat de ctre grup. C1nd grupul #i stabile#te obiectivele7 apare un control e/ectiv din partea subordonailor #i nevoia pentru procedurile sistemelor de control tradiionale dispare. .e aceea7 trebuie s e4iste un mai mare grad de armonie #i o mai bun coordonare ntre participani. 04ist unele ci de aciune prin care managementul poate introduce o abordare be&aviorist a controlului. .ac indivizii sunt motivai7 au o atitudine /avorabil /a de organizaia n care lucreaz7 atunci nevoia pentru control se reduce corespunztor. .ac de e4emplu7 anga"aii au o nevoie personal pentru a realiza lucruri de calitate7 necesitatea pentru controlul calitii este n mare msur eliminat. @n recrutarea #i pregtirea anga"ailor 9 managementul trebuie s analizeze modul n care ace#tia se integreaz n grupurile de munc. .ac lucrtorul nu se integreaz corespunztor nu va /i satis/cut n munc7 calitatea muncii ca spori #i nevoia pentru control va cre#te. 2 te&nic modern se re/er la abordarea piramidal. %opul piramidei reprezint managementul7 iar baza anga"aii. @n loc ca rapoartele elaborate de compartimentele /uncionale s /ie trimise spre topul managerial7 lucrtorii au mai nt1i acces la ele. 0i pot n acest mod s realizeze unele corecii n activitatea des/#urat7 nainte ca managementul s intervin prin intermediul controlului. 6ucrtorii sunt ncura"ai s8#i corecteze gre#elile nainte ca ele s a"ung n atenia managementului. Controlul /urturilor constituie o problem central n industria ospitalitii. )urturile interne 'ale anga"ailor( 9 se consider c dac e4ist relaii ntre anga"ai #i management7 #ansele de apariie a lor sunt reduse /r ca ele s dispar. Con/orm unor studii realizate n SAA7 circa 8-I dintre anga"ai #i8au nsu#it unele lucruri din cadrul organizaiei #i c dac apare posibilitatea de a /ura o vor /ructi/ica. @nsu#i managementul are acelea#i preocupri 9 2I ':steal pigeons; 9 prin care anga"aii pe cei care /ur(. )urturi e4terne 'ale clienilor( mai ales n domeniul &otelier.

29

C0PI*9:U: . /0N0=$/$N*U: R$SURS$:9R U/0N$ >N IN-US*RI0 9SPI*0:I*<AII. /0N0=$/$N*U: PR9-UC*I;I*<AII >N IN-US*RI0 9SPI*0:I*<AII >mportana acestei teme rezult din locul pe care l ocup serviciul personal n industria ospitalitii. Succesul ntreprinderii depinde ntr8o bun msur de calitatea resurselor umane #i de modul n care acestea realizeaz di/eritele activiti din organizaie. 3espectarea principiilor manageriale7 pentru resursele umane constituie o cerin esenial pentru ntreprinderile din acest domeniu. >mportana resurselor umane este legat #i de ponderea mare a acestora n costurile industriei ospitalitii. 6a nivel mondial7 ntreprinderile din aceast ramur pltesc circa 2-I din ncasri pentru plata lucrtorilor iar n domeniul alimentaiei publice costurile cresc p1n la +5I. .omeniul managementului resurselor umane se a/l nu doar sub in/luena managementului ntreprinderii7 dar #i sub cea a legislaiei re/eritoare la /ora de munc 'salariul minim7 legislaia re/eritoare la ncadrarea n munc7 promovare7 sindicate7 programul de asisten social7 concedii etc.(7 managerul trebuind s dispun de cuno#tine n acest domeniu. .intre domeniile managementului resurselor umane trebuie considerate ca prioritare urmtoareleB 1. Definirea posturilor i a funciilor .e multe ori7 acest aspect este negli"at nee4ist1nd o bun de/inire a acestora care s cuprind descrierea clar a obiectivelor7 sarcinilor7 responsabilitilor7 competenelor necesare7 condiiilor de lucru7 ceea ce determin o anumit ambiguitate n activitate7 put1nd conduce la con/licte. Ana dintre cele mai importante activiti pentru manager este s canalizeze competena membrilor organizaiei ntr8un e/ort con"ugat pentru atingerea obiectivelor ntreprinderii. .eoarece ntr8o ntreprindere mic 'a#a cum sunt ma"oritatea n domeniul turismului( e4ist puini anga"ai7 /iecare dintre ace#tia trebuie s ndeplineasc roluri multiple. Aceasta implic o pregtire combinat7 care s dea posibilitatea /iecruia s ndeplineasc mai multe posturi. Se va stabili /i#a postului pentru /iecare activitate n parte7 evideniindu8se obiectivele7 ndatoririle principale7 particularitile poziiei respective7 modul n care poate /i asigurat pregtirea persoanelor care ocup posturile respective. @n /uncie de aceste elemente se vor stabili cerinele pe care trebuie s le prezinte persoana care va ocupa postul respectiv. 2. *ecrutarea i selecia !e piaa muncii ntreprinderile mici #i mi"locii concureaz cu cele mari pentru anga"area de personal competent. 3ecrutarea #i selecia trebuie s aib la baz deplina nelegere a cerinelor #i speci/icului /iecrui post #i identi/icarea indivizilor care corespund cel mai bine cerinelor posturilor respective.
*5

!entru domeniul turismului trebuie s avem n vedere anumite cerine /izice7 intelectuale7 emoionale #i atitudinale. Cerine fizice 9 se stabilesc un numr de standarde /izice sub /orma limitelor minime 'e4empluB nlime pentru osptari 9 17$57 cerin aplicat de multe /irme sau unele elemente de /armec personal(. Abiliti intelectuale 9 se re/er la cuno#tinele de limbi strine7 abiliti aritmetice 'pentru osptari(7 de te&nologie 'pentru buctari(. Caracteristici emoionale i atitudinale 9 anga"aii din industria ospitalitii trebuie s /ie capabili s a/i#eze o atitudine amabil /a de clieni. C&iar #i cei care lucreaz uneori sub presiune7 cum ar /i osptarii7 nu trebuie s a/i#eze strile de stres #i indispoziie. Ca o particularitate pentru ntreprinderile mici #i mi"locii7 se impune recrutarea de indivizi a cror capaciti #i cali/icri le completeaz pe cele ale ntreprinztorilor. !entru evaluarea abilitilor #i reducerea ambiguitii n procesul de evaluare a candidailor7 se impune /olosirea unor instrumente cum ar /i interviurile #i testele psi&ologice. Atunci c1nd nu e4ist e4perien anterioar n munc poate /i /olosit evaluarea diplomelor #i a rezultatelor n timpul studiilor #i a concursurilor. %e&nicile individuale trebuie aplicate cu pro/esionalism. @n orice tip de economie este rsp1ndit n r1ndul ntreprinderilor mici #i mi"locii practica de anga"are a tinerilor 't1nr #i ie/tin( #i de per/ecionare ulterioar a pregtirii lor. ,ai mult7 se consider c n cazul economiilor de tranziie n unele domenii 'cum ar /i cel al serviciilor(7 este mai greu s sc&imbi unele deprinderi gre#ite7 dob1ndite anterior7 dec1t s /ormezi un lucrtor care nu are e4perien n munc 'cazul unor societi mi4te care acioneaz n domeniile alimentaiei7 turismului7 a serviciilor7 n general(. *. Salarizarea @n general7 salarizarea are str1ns legtur cu rezultatele obinute7 re/lect1nd n acela#i timp tendinele de pe piaa muncii. @n 3om1nia7 ca #i n alte economii de tranziie7 salarizarea n ntreprinderile mici #i mi"locii tinde s /ie mai mare dec1t n cadrul ntreprinderilor de stat ceea ce constituie o particularitate pentru acestea e4plicat prin /aptul c des/#oar o activitate rentabil. +. 0ntegrarea i pregtirea noilor angajai >ntegrarea se re/er la introducerea anga"ailor n cultura organizaiei prin prezentarea istoricului7 a realizrilor prezente #i a obiectivelor organizaiei #i prin e4plicarea necesitii e4istenei unui sistem unic de valori la nivelul organizaiei. !entru aceste aciuni ntreprinderile trebuie s elaboreze planuri de integrare a salariailor. !rogramele de pregtire trebuie concepute n /uncie de nevoile concrete ale ntreprinderii7 determinate de domeniile de activitate ale acesteia. 0senial este ca7 indi/erent de pro/ilul lor7 programele de pregtire s acioneze #i n sensul crerii unui sentiment de loialitate din partea anga"ailor7 /ormarea con#tiinei c de e/orturile lor depinde viitorul ntreprinderii #i implicit a
*1

locului de munc. @n condiiile n care relaiile manageri 8 anga"ai sunt de calitate7 sentimentul de loialitate /a de /irm este mai u#or de creat. Studii realizate n 2landa7 ,area Dritanie #i SAA7 dar #i n unele economii de tranziie7 au relevat c ntreprinztorii sunt7 ca #i managerii7 n general sceptici cu privire la necesitatea iniierii unor programe de pregtire pentru lucrtori sau la includerea ntreprinztorilor nsu#i n ast/el de programe. @ntreprinderile tind uneori s priveasc pregtirea mai mult ca o c&eltuial dec1t ca o investiie. Aceasta cu at1t mai mult cu c1t7 de multe ori7 consider c personalul pe care l8au anga"at este de cea mai bun calitate. !entru ntreprinztori #i manageri apar limite obiective7 structura timpului nepermi1ndu8le abordarea unor programe de pregtire. C&iar atunci c1nd posturile sunt ocupate de persoane cu e4perien7 noii anga"ai trebuie s /ie inclu#i n programe de pregtire7 incluz1nd standardele speci/ice activitii din organizaia respectiv. Alternativa la programele de pregtire7 aceea re/eritoare la ine4istena lor #i la per/ecionarea doar prin intermediul activitii practice poate /i mai costisitoare7 dec1t costul programelor de pregtire. Costul personalului nepregtit se re/er la o/erirea de servicii de calitate necorespunztoare #i la pierderea clienilor7 in1nd cont s un client pierdut poate s nu mai apeleze niciodat la serviciile /irmei respective. !rogramele de pregtire trebuie privite ca un element c&eie n meninerea calitii produselor turistice. Adesea7 /irmele care activeaz n domeniul serviciilor consider c secretul succesului const n acordarea unei atenii deosebite detaliilor. -. %roblema sindicatelor Apariia sindicatelor poate avea loc pe /ondul insatis/aciei n munc7 a unui mediu de munc necorespunztor7 a unui stil de conducere puternic autocrat etc. !rintr8o politic "ust de personal se poate minimiza probabilitatea apariiei sindicatelor #i7 n cazul e4istenei lor7 instaurarea unor bune relaii management8 sindicat. @ntreprinztorii7 mai mult dec1t managerii organizaiilor mari7 privesc cu suspiciune sindicatele deoarece consider c le poate reduce controlul total asupra organizaiei. . *educerea fluctuaiei forei de munc @ntreprinderile trebuie s acioneze n direcia asigurrii resurselor de munc necesare #i reducerii /luctuaiei lor prin o/erirea unui sistem motivaional coerent7 eliminarea practicilor manageriale necorespunztoare #i a con/lictelor interne. Aceasta este cu at1t mai important cu c1t multe posturi n ntreprinderile mici #i mi"locii prezint un caracter generalist7 crearea7 stabilizarea #i per/ecionarea unui grup de munc7 a unei ec&ipe7 constituind un element necesar asigurrii viabilitii #i cre#terii ntreprinderii. $. *ealizarea unor comunicaii i relaii de munc bune la nivelul ntreprinderii @ntreprinderile trebuie s creeze un cadru /avorabil pentru relaii bune de munc ntre lucrtori7 c1t #i ntre ace#tia #i manageri. Atunci c1nd relaiile manager8anga"at se traduc printr8un control e4agerat7 vom asista la o deteriorare a
*2

climatului de munc7 la apariia unor /rustrri ale anga"ailor cu e/ecte directe asupra per/ormanelor muncii. Comunicaiile e/ective reprezint c&eia unor solide relaii interpersonale. Cea mai mare parte a /lu4urilor in/ormaionale n ntreprinderile mici #i mi"locii se bazeaz pe decizii #i instruciuni date anga"ailor. .ar comunicaiile7 ca un proces n dublu sens7 trebuie s se bazeze #i pe emiterea de idei #i opinii de ctre anga"ai7 a"ut1nd procesul de luare a deciziei n organizaie. Ca un element al stimulrii comunicrii n ambele sensuri7 se poate /olosi analiza periodic a per/ormanelor n munc7 ocazie cu care se vor discuta cerinele posturilor7 cile de mbuntire a activitilor7 de nlturare a nemulumirilor care e4ist. Oecesitatea compartimentului de resurse umane apare sub in/luena urmtorilor /actoriB cre#terea numrului anga"ailorN e4istena sindicatelorN o nalt /luctuaie a personaluluiN probleme deosebite n recrutarea7 selecia7 integrarea #i pregtirea personaluluiN e4istena unor relaii de munc necorespunztoare. ,anagementul activitilor economice din perioada economie centralizate se caracteriza printr8un management imperativ8coercitiv7 realizarea unei structuri motivaionale comple4e la nivelul ntreprinderii7 /iind negli"at. @ntr8o anumit msur aceast practic managerial tinde s se perpetueze n ntreprinderile mari #i7 ceea ce este mai grav7 s in/lueneze #i cultura managerial n curs de cristalizare din ntreprinderile mici #i mi"locii. .e#i ntr8o /az de nceput7 se mani/est un proces de aplicare a unui management comple4 motivaional7 care are un impact direct asupra e/icienei economice.

,.1. M# #:e"e 4ul 8ro%u&4i5i46$ii ; i %u74ri# o78i4#li46$ii !roductivitatea anga"ailor reprezint preocuparea direct pentru management n industria turistic #i ntr8o bun msur in/lueneaz succesul ntreprinderii7 activitatea /iind munc8intensiv. 6ucrtorul este c&eia cre#terii productivitii n industria ospitalitii. Cre#teri mari de productivitate s8au nregistrat n domeniul manu/acturier n care au utila"ele au nlocuit munca /izic. .omeniul ospitalitii prezint restricii re/eritoare la cantitatea de utila"e sau de automatizare pe care o poate adopta. @n multe activiti c&iar productivitatea este aceea#i ca acum mai muli ani n urm 'de e4emplu7 o camerist nu poate pregti mai multe camere(. %otu#i utila"e e/iciente se pot introduce c&iar #i n industria ospitalitii7 cum ar /i cele din alimentaie7 mai ales n domeniul alimentaiei rapide. @n industria &otelier de asemenea7 prin introducerea sistemelor computerizate poate interveni o cre#tere a productivitii. ,etodele de munc se sc&imb n domeniul turistic7 e4ist1nd la nivelul produciei culinare mai mult o abordare de /abric dec1t de buctrie. .omeniul alimentaiei rapide a eliminat nevoia de osptari7 mbuntind conceptul de autoservire. >ntroducerea de noi servicii7 de e4emplu n industria ospitalitii7 a mbuntit de asemenea productivitatea. @n ciuda mbuntirilor
**

nregistrate n domeniul utila"elor #i metodelor de munc7 c&eia productivitii n industria ospitalitii rm1n lucrtorii. .e aceea7 cre#terea productivitii acestora este permanent prezent n activitatea managerilor din domeniu. At1t managementul7 c1t #i grupurile de munc trebuie s porneasc de la principiul c cre#terea productivitii reprezint baza cre#terilor de venituri. 3espectarea principiilor managementului resurselor umane #i e4istena unei bune colaborri ntre management #i personal contribuie la cre#terea productivitii. $actorii principali n creterea productivitii Activitatea de turism necesit programe lungi de munc n care solicitarea lucrtorilor va /i de cele mai multe ori ma4im. Cercetrile au demonstrat c productivitatea scade #i absenteismul cre#te c1nd programul de munc cre#te peste cel e4istent n alte ramuri de activitate. Ast/el7 orele suplimentare lucrate au contribuit c&iar la descre#terea produciei pe or7 reduc1ndu8se ast/el potenialul de cre#tere a productivitii. '3olul pauzelor n programul de muncB ele nu trebui s /ie plani/icate7 cele mai bune rezultate obin1ndu8se c1nd anga"atul decide care sunt momentele optime de luare a pauzelor.( 2boseala se prezint sub dou /ormeB 9 psi&ologic 'subiectiv(N 9 /izic 'obiectiv(. 2boseala psi&ologic apare atunci c1nd individul nu este potrivit postului respectivN dac activitatea este monoton cresc #ansele de apariie a acestei /orme de oboseal. 2boseala /izic este rezultatul /actorilor de mediu n care lucrtorul #i des/#oar activitateaB zgomot7 iluminare7 ventilaie7 temperatur7 umiditate etc. %emperaturaB cercetrile au demonstrat c este de * ori mai costisitor s rce#ti aerul dec1t s8l nclze#ti7 dar e/ectul economic se msoar prin cre#terea productivitii7 mbuntindu8se condiiile de munc ale lucrtorului. Se impune instalarea unor sisteme de ventilaie n buctrii pentru eliminarea e4cesului de cldur #i umiditate 'se consider c volumul aerului din buctrii trebuie sc&imbat la /iecare 28* minute7 nc1t s intervin 258*5 sc&imbri de aer pe or(. Se consider c nivelul normal de umiditate trebuie s se situeze la *58-5I.

*+

>luminatul Cercetrile au demonstrat c oboseala /izic poate /i cauzat mai rapid de munc n locuri necorespunztor iluminate7 dec1t e/orturile /izice propriu8zise. @n acela#i timp7 iluminatul necorespunztor conduce la obinerea unei caliti necorespunztoare a muncii. Sgomotul. %rebuie realizate activiti de controlare a zgomotului prin dou procedeeB 9 eliminarea pe c1t posibil a surselor de zgomotN 9 reducerea intensitii zgomotului prin /olosirea unor materiale acustice. !entru atenuarea unui nivel moderat de zgomot se utilizeaz crearea unui permanent /ond muzical care in/lueneaz direct per/ormana n munc. Cercetrile realizate n domeniul manu/acturier au demonstrat c 95I din lucrtori pre/er s lucreze pe /ond muzical. Simpli/icarea muncii reprezint termenul general /olosit pentru orice ncercare sistematic de a gsi cel mai economic mod de realizare a unei sarcini. Aceasta nu accentueaz ideea de e/ort /izic mai mare sau rapid7 ci ideea de eliminare a etapelor inutile care nici nu adaug valoare produsului #i nici nu a"ut procesul de producie. Aceast simpli/icare poate implica sc&imbri n ec&ipamentele de munc #i procedurile de munc. Cre#terea productivitii printr8un mic e/ort uman constituie obiectivul principal n domeniul ospitalitii. Studiile realizate n domeniul alimentaiei publice au demonstrat c lucrtorii sunt productivi numai -5I din timpul de lucru. !rocesul de simpli/icare a muncii poate avea drept piedic rezistena lucrtorilor n /aa sc&imbrilor care le a/ecteaz obiceiurile de munc7 sentimentul de /amiliaritate a muncii #i ncrederea. ,anagementul trebuie s e4plice necesitatea sc&imbrilor implic1nd lucrtorii n acest proces prin considerarea propriilor lor sugestii. #otivaia productivitii 2rganizaiile trebuie s dispun de un sistem motivaional re/eritor la productivitate a crui aplicare prezint avanta"eleB 9 motiveaz anga"aii s reduc costurile #i s creasc productivitateaN 9 conduce la cre#terea c1#tigurilor lucrtorilor printr8un sistem prin care sumele cuvenite acestora cresc odat cu productivitatea. !entru ca sistemul s conduc la cre#terea rezultatelor organizaiei este necesar ca lucrtorul s aib certitudinea c dac obine o cre#tere a productivitii7 aceasta i va /i recunoscut printr8o salarizare mai bun. !rin aceasta se reu#e#te motivarea celor care obin per/ormane nesatis/ctoare la nivelul grupului. !roductivitatea este in/luenat #i de ali /actoriB 9 nevoia de realizariN 9 nevoia de recunoa#tere #i apreciere din partea managementuluiN 9 posibilitatea de avansareN 9 munca ns#iN
*-

9 nevoia de asumare a responsabilitii. Cercurile de calitate Acest concept reprezint o idee popularizat de managementul "aponez care apoi a /ost adoptat #i adaptat de organizaii din alte ri. Cercurile de calitate sunt grupuri de 1$812 manageri #i lucrtori care aparin aceluia#i compartiment7 nt1lnindu8se regulat pentru a rezolva probleme legate de munc. Cercurile de calitate au /ost iniial lansate pentru a descoperi ci de meninere a calitii unor produse te&nice ca n industria autoturismelor sau aerospaial. Acestea pot /i utilizate pentru a descoperi soluii pentru cre#terea productivitii n industria ospitalitii. Avanta"eB in/ormaiile ce sunt /olosite sunt obinute de la cei care cunosc bine activitatea respectivN anga"aii simt c sunt implicai n problemele creative ale activitii lor #i ale mediului de munc. 0i sunt ncura"ai s /oloseasc aceast posibilitate pentru mbuntirea activitii7 particip1nd la luarea deciziilor /iind parte a ec&ipei ce analizeaz problema respectiv. conceptul de ec&ip poate ncura"a motivaia #i productivitatea. 04ist #i unele aspecte negative ale metodeiB unii manageri pot avea sentimentul c se simt ameninai7 pierz1nd din statutul /unciei respective odat cu reducerea distanei manager8lucrtorN dac discuiile #i sugestiile nu sunt aplicate7 lucrtorii pot avea un sentiment de /rustrare mai mult dec1t nainteN consumul de timp pentru aceste nt1lniri. @n industria ospitalier7 aceast metod a /ost /olosit prin organizarea de nt1lniri management8lucrtori prin care se analiza o anumit zon a activitii ntreprinderii7 cut1ndu8se metode pentru mbuntirea activitii.

C0PI*9:U: 5 $*IC0 R$:0AII:9R -$ 0&0C$RI >N *URIS/ "tica7 ntr8un neles general7 nseamn linii directoare pentru comportamentul uman. 0a l a"ut pe manager s decid n anumite situaii7 mai ales n acelea n care onestitatea7 integritatea #i cinstea sunt implicate7 stabilind graniele pentru ceea ce se consider c reprezint comportament corect #i moral. )iecare manager se con/runt cu situaii care prezint conotaii etice. 0tica relaiilor de a/aceri este un subiect abordat nc de la nceputul comerului. Cu aproape 2555 de ani nainte de Eristos7 Eammurabi 9 regele Dabilonului a decretat pedepse aspre pentru cei ce vindeau buturi alcoolice diluate. @n secolul al <>=8lea n statele italiene cltorilor li se comunicau posibilele locuri de gzduire pe timp de noapte precum #i preurile pe care urmau s le plteasc. .e asemenea7 n Anglia medieval7 regii promulgau legi pentru prote"area cltorilor. @ntreprinderile din ramura ospitalitii sunt adesea suspectate sau c&iar acuzate de comportament neetic7 e4ist1nd o mai mare probabilitate de a realiza aciuni care sunt interpretabile din punct de vedere etic. >nteresul pentru etica a/acerilor este motivat de urmtoarele aspecteB %endin spre materialism care mpinge oamenii s dob1ndeasc bani #i statut dincolo de nevoile reale7 indi/erent de preul pltit. Cre#terea concurenei #i ncercarea de a avea succes pe pia cu orice pre. Cre#terea dimensiunilor ntreprinderii7 care poate s conduc la o delimitare a responsabilitii personalului pentru actele neetice. An &edonism care /ace ca oamenii s /ie mai mult preocupai de /ericirea proprie dec1t de responsabilitatea /a de alii '&edonism 9 curent /ilozo/ic dup care scopul vieii este plcerea(. Domenii ale eticii n afaceri !roblematica eticii n a/aceri are adesea n vedere urmtoarele domeniiB !racticile de publicitate Sigurana produsului !oliticile de preuri de monopol Armrirea obinerii unui pro/it rapid Atitudinea /a de anga"ai !lile ilegale ctre autoriti guvernamentale7 politicieni Statutul acionarilor n stabilirea politicii /irmei !oliticile discriminatorii de anga"are #i avansare !roblematica proprietii private 0vaziunea /iscal !oluarea mediului ncon"urtor %oate acestea reprezint arii poteniale de interes pentru tipurile de a/aceri7 unele din ele /iind comune pentru toate tipurile de activiti7 iar altele av1nd o
*$

aplicabilitate mai mare n domeniul turismului 'cum ar /i de e4emplu7 urmrirea obinerii unui pro/it rapid(. $actorii ce influeneaz etica n turism Anumite caracteristici ale mediului de a/aceri n ramura ospitalitii pot in/luena aspectele legate de etica n acest domeniu. 04empleB Cltorii7 turi#tii sunt adesea departe de cas. .eci sunt obosii7 /lm1nzi #i au nevoie de servicii de cazare #i alimentaie7 sunt dispu#i s plteasc preuri mai mari c&iar pentru servicii de calitate nesatis/ctoare. 2spitalitatea este un serviciu7 nu un produs. .ac un produs este nesatis/ctor7 clientul l poate sc&imba sau poate primi napoi preul o/erit. Acest lucru nu este posibil cu un serviciu intangibil. @n acela#i timp7 este mai u#or s observi de/ectele unui produs7 pe c1nd de/ectele n cazul unui serviciu nu sunt at1t de clar vizibile. An produs poate /i creat n avans #i stocat7 pe c1nd serviciul este realizat mai mult sau mai puin n /uncie de cerere n momentul mani/estrii ei. An &otel poate mri tari/ele n timpul perioadei de v1r/7 poate solicita o perioad de #edere minim etc. ,ulte aspecte etice sunt legate de buturile alcoolice care sunt adesea incluse n serviciile o/erite 'posibilitatea de a n#ela clienii7 de a servi clienii n stare de ebrietate(. "tica n ntreprinderi ,anagerii se con/runt cu problema negli"rii aspectelor etice n /avoarea ndeplinirii unor obligaii pe termen scurt sau pentru realizarea unor pro/ituri imediate. !racticile neetice pe termen lung vor avea e/ecte negative asupra ntreprinderilor. !entru rezolvarea problemelor etice7 ntreprinderile trebuie s elaboreze cadrul etic destinat at1t propriilor anga"ai7 c1t #i clienilor. Acestea au rolul de a prote"a ntreprinderea mpotriva practicilor neetice #i de a crea o atmos/er de bunvoin n "urul ntreprinderii7 contribuind la realizarea unei mai bune imagini a acesteia. Codul etic trebuie s /ie o parte integrant a modului n care ntreprinderea #i realizeaz a/acerile. Oatura puterii se sc&imb n multe ntreprinderi. >niial puterea se baza pe /actorii de producie de baz 'capital7 munc7 pm1nt(. Acum /irmele de succes se bazeaz pe specializarea n anumite domenii n care ating standarde nalte de calitate precum #i pe crearea unor structuri manageriale competente. Anii autori a/irm c ntreprinderea modern are numai obiective nu #i moral. @n acela#i timp7 se a/irm c c&iar #i o entitate de tipul organizaiei trebuie s8#i /undamenteze obiective morale. ,ilton )riedman spunea c e4ist doar o responsabilitate social a a/aceriiB aceea de a crea pro/it. !rin crearea de pro/it se creeaz posibilitatea apariiei unor noi locuri de munc #i servicii. .ac )riedman are dreptate atunci care este responsabilitatea moral a ntreprinderii re/eritoare la alte probleme sociale? 2 anc&et realizat de Earvard Dusiness 3evieC 'ianuarieL/ebruarie 19$$( arat c
*8

sc&imbrile re/eritoare la etic sunt necesare at1t n domeniul g1ndirii manageriale7 c1t #i n cel al aciunilor manageriale. Aspectele re/eritoare la g1ndirea managerial au n vedereB 1. nu e4ist coduri etice care s rezolve toate problemele. ,ai mult7 codurile pot crea o /als siguran #i pot conduce la ncura"area nclcrilor. 2. managerul trebuie s /ie convins c nu va putea ascunde anga"ailor aciunile sale neetice. @n domeniul aciunii manageriale trebuie avute n vedere urmtoarele aspecteB 1. comportarea cinstit cu clienii #i anga"aii este cel mai direct mod de a instaura ncrederea n moralitatea a/aceriiN 2. msurile pentru mbuntirea comportamentului etic trebuie s vin de la topul managerial #i s /ie o parte a sistemului de recompense #i sanciuniN *. dac un cod etic a /ost dezvoltat #i aplicat trebuie s /ie creat un sistem in/ormaional pentru detectarea abaterilor de la acestaN +. prin aciunile sale7 managementul nu trebuie s conduc sau s sugereze comportri neetice. 04ist o legtur ntre etic #i cadrul legal n condiiile n care unele organizaii acioneaz neetic. Se intervine prin intermediul cadrului legislativ. @n industria ospitalitii e4ist prevederi legale re/eritoare la standardele ce trebuie s e4iste n domeniul meniurilor7 tari/elor &oteliere7 tari/elor minimale #i ma4imale7 standardele de igien etc. 04ist o str1ns legtur a eticii cu pro/esionalismul. Cum pot de e4emplu managerii n domeniu s acioneze n mod pro/esional? .iversele tipuri de activiti din domeniul ospitalitii #i /undamenteaz propriile standarde de pro/esionalism. Aceste standarde n mod obligatoriu includ #i aspectele etice ale activitii respective. @n condiiile cre#terii comple4itii muncii manageriale n domeniu #i a specializrii7 aceste aspecte a"ut la atingerea n bune condiii a standardelor de calitate pentru activitile respective. .e e4emplu7 standardele etice stabilite n domeniul alimentaiei publice n SAA prevdB 9 un membru al Asociaiei 3estaurantelor din SAA este un lucrtor pro/esionist n domeniu #i specialist n preparate culinare a crui scop este s serveasc ntotdeauna cele mai bune preparate culinare. ,embrii #i /ormeaz obiectivele #i responsabilitile pe o baz continu dup cum urmeazB 9 consider c activitatea n domeniul alimentaiei publice este o pro/esie onorabil #i conduce a/acerea ast/el nc1t s mreasc baza de clieniN 9 servesc preparatele culinare7 respect1nd toate standardele de igien n interesul sntii clientuluiN 9 construie#te pe o baz cinstit7 "ust atuurile de competitivitate n relaie cu concurenaN 9 se stabilesc s8#i mbunteasc relaiile cu anga"aii7 te&nicile de servire #i competena n interesul clienilorN 9 se integreaz n interesele #i principiile etice ale comunitii din care /ac parteN
*9

9 particip la pregtirea tinerilor anga"ai n domeniul alimentaiei publice printr8un e/ort continuu de o/erire a unor programe de pregtireN 9 reprezint industria alimentaiei publice7 n general7 #i propriile restaurante n cadrul Asociaiei Americane de restaurante prin aderarea personal la acest cod etic.

+5

C0PI*9:U: " C9NC$P*U: -$ >N*R$PRIN?<*9R BI $;9:UAI0 0C$S*UI0 .. 1. Co 7i%er#$ii re!eri4o#re l# &o &e84ul %e ; 4re8ri '64or @ntotdeauna c1nd analizm ntreprinderea mic #i mi"locie7 apare sinonimia ntreprinztor8ntreprindere7 e4ist1nd7 mai ales n strategiile de nceput ale noii ntreprinderi7 o suprapunere aproape per/ect ntre cele dou elemente. Acest /enomen are o nsemntate /undamental n nelegerea comportamentului acestui tip de ntreprindere. @n procesul crerii #i dezvoltrii ntreprinderilor mici #i mi"locii7 ntreprinztorul este actorul principal7 /actorul activ #i determinant. Conceptul de ntreprinztor reprezint7 n sens larg7 numele dat n teoria economic proprietarului8manager al unei /irme. !enguin 0conomics .ictionar? '19$ (7 consider c /unciile ntreprinztorului suntB 1. s /urnizeze7 s procure capitalul necesar /irmeiN 2. s organizeze producia prin cumprarea #i combinarea /actorilor de producieN *. s8#i asume riscul activitilor respective7 risc care cre#te inevitabil prin /aptul c resursele trebuie alocate produciei nainte ca producia obinut s /ie v1ndut. Considerm c ntreprinztorului i pot /i atribuite trei /uncii ma"oreB 1. purttor de risc i incertitudineN 2- inovatorN *. conductor i organizator al ntreprinderii. !rima /olosire a termenului de ntreprinztor ntr8un conte4t economic este atribuit lui 3ic&ard Cantillion n lucrarea :0ssai sur la nature de commerce en gUnUral; '1$--(. ,erg1nd pe linia evoluiei conceptului7 urmtorul om de #tiin care aduce o contribuie important n dezvoltarea conceptului de ntreprinztor este Kean Daptiste Sa?. ,ai mult7 Kean Daptiste Sa? a /ost #i ntreprinztor7 ceea ce i8a permis o mai bun nelegere a activitii acestuia. .e/iniia dat de acesta plaseaz ntreprinztorul ntr8un rol mai specializat #i mai detaliat7 /iind mai puin general. 0l consider c ntreprinztorul trebuie s posede :..."udecat7 perseveren7 precum #i o nelegere a lumii #i a a/acerilor. 0l trebuie s estimeze cu o precizie tolerabil importana produselor7 nivelul probabil al cererii #i /actorii de producie necesari la un moment datN pe de alt parte7 el trebuie s cumpere materii prime7 s8#i asigure /ora de munc7 s8#i identi/ice clienii7 acord1nd o atenie deosebit economiei #i ordiniiN ntr8un cuv1nt7 el trebuie s posede arta controlului #i administraiei;. Sa? insist asupra necesitii a/irmrii simultane a acestor caliti ca o condiie a succesului n a/aceri. .ac oricare din calitile de mai sus ar lipsi7 atunci activitatea ntreprinztorului ar putea e#ua.
+1

2 mare contribuie n apro/undarea conceptului de ntreprinztor #i a rolului acestuia a /ost realizat de Sc&umpeter. Cuv1ntul c&eie n opera acestuia re/eritoare la ntreprinztor este inovaia7 cele dou concepte practic suprapun1ndu8se n opera sa. 0l consider c ntreprinztorul este persoana care realizeaz un nou produs sau un nou proces de producie7 printr8o nou combinaie a /actorilor de producie7 n esen7 printr8o inovaie. Sc&umpeter are n vedere cinci tipuri de inovaiiB 1. apariia unui bun nouN 2. identi/icarea unei metode de producie mai e/icace n cazul unui bun de"a e4istentN *. descoperirea unei noi metode de organizare #i conducereN +. /olosirea unor noi surse de materii primeN -. descoperirea #i cucerirea de noi pieeN @n viziunea lui Sc&umpeter elementele speci/ice activitii de ntreprinztor e4ist numai at1ta timp c1t are loc introducerea unei inovaii. Adevratul ntreprinztor nu mai este privit ca persoana care rspunde la /orele pieei sau la un proces de a"ustare determinat de un raport nou ntre cerere #i o/ert7 ci7 mai cur1nd7 ca persoan care cauzeaz sc&imbarea. Celebrul pro/esor american .rucJer '198-(7 considerat un adevrat guru al managementului modern7 de/ine#te ntreprinztorul ntr1un mod pragmatic7 dintr8o perspectiv managerial. 0l consider c ntreprinztorul ntotdeauna caut sc&imbarea7 o identi/ic7 rspunde la ea #i o e4ploateaz ca o oportunitate7 activitatea acestuia ne/iind nici #tiin #i nici art7 ci practic. .e/iniia lui .rucJer se concentreaz pe e4istena unei adevrate culturi de ntreprinztor7 care are la baz e4ploatarea noilor oportuniti ale pieei. Autorul consider c elementele caracteristice comportamentului de succes al ntreprinztorului pot /i dezvoltate n cadrul organizaiilor e4istente7 asigur1ndu8se un avanta" competitiv. Aceast de/iniie se nscrie pe linia #colii pragmatice americane7 /iind nt1lnit #i la ali autori 'de e4emplu7 %immons7 1995(7 accentu1nd mai mult ceea ce /ace ntreprinztorul7 dec1t ceea ce este el. Se4ton7 Vent #i =esper '1982( consider c ntreprinztor nu e orice proprietar8manager al unei ntreprinderi. .ac latura inovativ a activitii sale nu apare7 el poate /i considerat administrator. 2 parte a literaturii economice7 mai ales cea re/eritoare la primele cercetri din domeniul sectorului mic #i mi"lociu7 consider conceptul de ntreprinztor str1ns legat de caracteristicile personale ale di/eriilor ntreprinztori. @n consecin7 se consider c aceste caracteristici ar avea o valoare absolut n dob1ndirea statutului de ntreprinztor #i n conducerea cu succes a unei ntreprinderi7 ntreprinztorii /iind nscui #i nu /cui7 /orm1nd o categorie distinct n /uncie de anumite caracteristici7 care i di/ereniaz de ceilali indivizi. 2 alt parte a literaturii #i cercetrilor economice consider c ntreprinztorii sunt mai bine analizai #i de/inii n /uncie de conte4tul social n care se a/l #i grupurile sociale de care sunt legai. $actorul social are7 a#adar7 un rol primordial n dob1ndirea statutului de ntreprinztor #i n conturarea anumitor caracteristici. 04ist prin urmare dou abordri ale procesului de analiz a ntreprin8 ztorilorB
+2

a( abordarea clasic7 con/orm creia analiza trebuie s aib la baz valorile individuale ale ntreprinztorilorN b( abordarea bazat pe conte+tul social n care ntreprinztorii #i des/#oar activitatea. 3ezult interpretri di/erite re/eritoare la /ormarea motivaiei principale7 la dorina de a deveni ntreprinztor7 dob1ndirea ideilor despre noua a/acere7 la decizia de a intra n a/aceri #i rolul interveniei guvernului 'tabelul 1(.
Abordarea bazat pe valorile Abordarea bazat pe conte4tul individuale social :@nnscut; #i con#tientizat de mult timp .orina vine din interior7 ea /iind un rspuns dat personalitii. 3ezultatul unei game largi de in/luene '/amilia7 #coala7 cariera(. 3ezultatul interaciunii cu alii.

0lemente de analiz )ormarea motivaiei principale >n/luenele din timpul vieii adultului #i dorina de a deveni ntre8 prinztor .ob1ndirea ideilor des8 pre noua a/acere

Rans7 noroc #i datorit @n con/ormitate cu cuno#tinele caracteristicilor personalitii individului #i cu tipurile de situaii sociale n care el se gse#te.

04plicaia pentru decizia =zut ca un eveniment !oate /i e4plicat prin intermediul de a intra n a/aceri personal. relaiilor la nivelul grupului #i a Caracteristicile noului structurii vieii cotidiene. ntreprinztor sunt mo#8 tenite7 e4ist1nd o cutare subcon#tient pentru o "ust oportunitate. >ntervenia guvernului .eoarece activitatea de Concepia c intervenia social ntreprinztor presupune o poate activa at1t individul c1t #i selecie natural 'e4ist1nd o mediul ctre rezultatele dorite. rat de e#ec #i natalitate(7 n8 semn c intervenia e4tern este marginal. Aceast intervenie este cel mai bine orientat ctre nlturarea obstacolelor mediului 'ta4e7 impozite etc.(

%abelul nr. 1 ..2. Pro!ilul ; 4re8ri '64orului .e#i nu e+ist un model ideal pentru ntreprinztorul de succes 7 pentru toate tipurile de medii economice7 sociale #i pentru toate tipurile de activiti7 analiza mai multor ntreprinztori de succes din economia rom1neasc7 dar #i a unor ntreprinztori celebri din economiile de pia dezvoltate7 autori ai unor ntreprinderi devenite /aimoase pe toate meridianele 'cazul creatorilor /irmelor
+*

Son?7 Dod?8S&op7 Apple8Computer7 Den Q Kerr?7 ,icroso/t etc.(7 a condus la elaborarea listei urmtoare de caracteristici ale ntreprinztorului de succes 'caliti7 aptitudini7 personalitate(. .esigur7 prezena nsu#irilor urmtoare nu poate garanta succesul7 dar poate contribui la lansarea cu succes a unei ntreprinderi #i apoi la cre#terea eiB 9 asumarea riscului /r ca aceasta s /ie nsoit de sentimente de teamN 9 o bun opinie despre propria persoan #i ncredere n propriile /oreN 9 o bun cali/icare7 cuno#tine #i e4perien ntr8un anumit domeniu sau c&iar talentN 9 ambiios7 &otr1t #i insistent n urmrirea obiectivelor /r s /ie stresat de acesteaN 9 curiozitate7 creativitate 'imaginaie #i inovaie(7 capitalizarea ideilor altoraN 9 e4travertit7 bune abiliti comunicaionale cu anga"aii7 clienii7 partenerii de a/aceri etc.N 9 nu caut evitarea con/lictelor7 abord1nd o manier desc&isN 9 raional7 obiectiv7 responsabil7 consider ntreprinderea o activitate serioas7 acord1ndu8i o importan ma4imN 9 o mare nevoie pentru realizri #i satis/acii personaleN 9 energic #i sntos7 cu o mare capacitate de muncN 9 dispune de arta de a vinde #i de a8#i promova propriile produse #i serviciiN 9 entuziast7 av1nd capacitatea de a8#i motiva subordonaiiN 9 accept n/r1ngerea7 av1nd capacitatea de a nva din gre#elile sale #i ale altora #i de a o lua de la captN 9 #i cunoa#te atuurile #i punctele slabeN 9 dispune de caliti manageriale7 spirit de organizare #i putere de decizie7 orientare spre pro/it #i aptitudini de liderN 9 spirit de independenN 9 se bucur de spri"inul /amilieiN 9 optimist7 dar7 n acela#i timp7 realistN 9 /le4ibil7 cu o mare putere de adaptabilitate7 receptiv la sc&imbriN 9 spirit de iniiativN 9 se bucur de o bun reputaieN 9 banii nu constituie motivaia principalN 9 personalitate puternicN 9 ec&ilibrat7 matur din punct de vedere emoional7 are capacitatea de a se controla #i de a trece peste evenimentele neplcute. Ast/el7 am putea concluziona c nu toi indivizii au aceea#i disponibilitate pentru activitatea de ntreprinztor de succes7 unele din trsturile de mai sus /iind c&iar eseniale 'asumarea riscului7 nevoia pentru realizri7 cuno#tine #i e4perien ntr8un domeniu7 e4trovertit7 caliti manageriale(. Aceasta nu nseamn c indivizii care nu prezint unele din caracteristicile de mai sus trebuie e4clu#i de la aceast activitate7 ci doar c indivizii la care le nt1lnim au mai mari #anse de a des/#ura o activitate de succes. .e aceea7 unele din programele de asisten pentru potenialii ntreprinztori includ de/inirea clar a atuurilor #i a punctelor slabe ale indivizilor pentru ca ace#tia s8#i evalueze corect potenialul de care dispun pentru aceast
++

activitate. 2ricum7 n condiiile n care caracteristicile de mai sus nu se nt1lnesc #i nu e4ist o motivaie bine conturat pentru lansarea ntreprinderii7 devine evident c activitatea de ntreprinztor nu este indicat pentru ace#tia7 riscurile de e#ec /iind /oarte mari. Abordarea bazat pe conte4tul social relev7 pe bun dreptate7 c e4ist /actori sociali care pot stimula prezena ntreprinztorilor7 in/luen1nd comportamentul acestora7 cum ar /iB in/luenele sistemului cultural naional7 bazat pe un sistem de valoriN modul de receptare a activitii ntreprinztorilor de ctre opinia publicN in/luena #colii #i atitudinea ei relevat prin planul de nvm1nt /a de ntreprinderea mic #i mi"locieN tradiiile activitii de ntreprinztor n cadrul /amilieiN e4istena n societate a conduitei de concepere a carierei n ntreprinderi mici #i mi"lociiN intervenia guvernului n vederea stimulrii sectorului mic #i mi"lociu #i a realizrii unei mai bune integrri a acestuia n cadrul economiei. Ace#ti /actori in/lueneaz comportamentul indivizilor vis88vis de statutul de ntreprinztor. @n concluzie7 trebuie s avem n vedere c ideile #i ambiiile /iecruia sunt ancorate ntr8un conte4t social. ,odelul tradiional de analiz trebuie dep#it7 ntreprinztorul a/l1ndu8se at1t sub in/luena valorilor sociale7 c1t #i a celor individuale. Anele cercetri au /ost ndreptate7 de asemenea7 spre conturarea unor tipuri de ntreprinztori. 04ist n literatura de specialitate un model tradiional al ntreprinztorului de succesB needucat7 necali/icat7 emigrant srac7 care se consider marginalizat social #i care caut s dob1ndeasc o poziie social. Anele elemente ale acestui tip de ntreprinztor se nt1lnesc n mentalitatea social din rile a/late n perioada de tranziie7 la care se adaug alte concepii nt1lnite n r1ndul populaiei cum ar /i B 9 capitalul de lansare al ntreprinztorilor are de multe ori un caracter ilicitN 9 unii ntreprinztori des/#oar activiti pe terenul practicilor ilegaleN aceast concepie e4ist din cauza unor activiti speculative des/#urate n perioada economiei centralizate #i7 ntr8o anumit msur7 #i n perioada actual n cadrul pieei negre sau a economiei subteraneN 9 ntreprinztorii se mbogesc e4ploat1nd munca altoraN 9 acumularea capitalului va denatura sistemul de valori ale ntreprinztorilor #i i va mpinge spre etalarea ostentativ a unui stil de via occidental. Acestea constituie unele din cauzele receptrii negative a activitii ntreprinztorilor n r1ndul unor indivizi7 at1t n 3om1nia7 c1t #i alte economii de tranziie. Apare n aceste condiii necesitatea crerii unei culturi de ntreprinztor bazat pe valorile moderne7 nt1lnite n rile cu economie de pia. Autori din di/erite ri au cutat s contureze tipul de ntreprinztor caracteristic rii supuse cercetrii. Aceste tipuri stau sub semnul valorilor culturale7 al mediilor economico8social7 politic7 "uridic din aceste ri. @n acela#i timp7 se recunoa#te c7 indi/erent de spaiul geogra/ic #i economic7 e4ist un set de caracteristici comune ale ntreprinztorilor.
+-

3e/eritor la ntreprinztorul rom1n7 cercetrile e/ectuate au artat c acesta se individualizeaz /a de cel din rile cu o economie de pia prin urmtoarele elementeB 9 o relativ slab educaie economic #i o lips a e4perienei n a/aceriN 9 preocupat n bun msur de activitile care conduc spre un pro/it imediat 'comer7 servicii(7 rareori av1nd n vedere obinerea pro/itului pe termen lung7 lipsindu8i de multe ori viziunea strategicN 9 se con/runt cu un capital insu/icient datorit nivelului sczut al economiilor personale #i restriciilor pe care le prezint piaa credituluiN 9 motivaia principal a demarrii unei a/aceri const n dorina de a lucra pentru propria persoan7 de a conduce #i de a nu /i condusN 9 n general7 con#tient de /aptul c seriozitatea #i e/ortul susinut sunt /actori de baz ai succesului n a/aceriN 9 multe din elementele a/acerii sale 'utila"e7 produse7 servicii7 concepii manageriale( sunt nvec&ite7 /iind con/runtat permanent7 n mod con#tient sau incon#tient7 cu pericolul perpeturii unor practici manageriale caracteristice mecanismului economic centralizat. 3e/eritor la virtuile ntreprinztorilor rom1ni7 este interesant de menionat analiza statistic re/eritoare la ratele de ntreprinztor ale grupelor de emigrani n SAA7 cercetare publicat de revista >nc. n 1989. Con/orm acestui studiu7 grupul de emigrani rom1ni ocup poziia a treia7 naintea ntreprinztorilor de alte naionaliti ale cror caliti de ntreprinztor sunt bine cunoscute7 cum ar /i cei greci #i armeni 'tabelul 2(. 3atele de ntreprinztor se calculeaz ca numr de ntreprinztori la o mie de locuitori de naionalitatea respectiv. 3ata de ntreprinztor medie la nivelul SAA este de +879W. Aceasta demonstreaz c e4ist un set de caliti native ale ntreprinztorilor rom1ni care se mani/est indi/erent de spaiul economic n care ace#tia acioneaz.

F3A!A6 0%O>C 3us 6ibanez 3om1n 0lveian Frec Armean .anez Sirian Oorvegian Austriac

3A%A @O%30!3>OSX%23>623 '5L5 5( 11$7+ 15 7 15+7* 15+72 9+79 9+79*72 927$ 8872 8-7$ %abelul nr. 2

+$

C0PI*9:U: ) CR$0R$0 BI :0NS0R$0 N9I:9R >N*R$PRIN-$RI ).1. Mo4i5#$i# &re6rii u ei oi ; 4re8ri %eri !rocesul motivaional7 de/init de Sc&umpeter '19+2( drept :impuls inovativ; #i de ,c6elland '19 1( drept :nevoia pentru realizri;7 reprezint sc1nteia care declan#eaz procesul de creare7 lansare #i cre#tere a unei ntreprinderi mici #i mi"locii7 drumul spre succes sau spre e#ec al ntreprinztorului. Cooper '1981( a realizat un cadru de analiz cuprinztor pentru e4plicarea diver#ilor /actori care conduc la decizia de a /i ntreprinztor #i7 n consecin7 la motivaia crerii unei noi ntreprinderi. Cooper clasi/ic ace#ti /actori n * grupeB a( ntreprinztorul nsu#i7 incluz1nd aici aspecte care in de persoana ntreprinztorului '/actori genetici7 /amiliali7 educaionali7 precum #i e4perienele anterioare(N b( /actori organizaionali legai de organizaia pentru care ntreprinztorul a lucrat. Ace#ti /actori determin posibilitatea prsirii respectivei organizaii 'natura e4perienei #i a cuno#tinelor dob1ndite7 condiiile prezente o/erite de organizaie #i perspectivele acesteia( #i7 ulterior7 natura noii ntreprinderi. c( diver#i /actori de mediu7 e4terni individului #i organizaiei7 care contureaz un mediu mai mult sau mai puin /avorabil pentru crearea unei noi ntreprinderi 'accesibilitatea #i disponibilitatea capitalului de lansare7 e4istena unor servicii de asisten pentru ntreprinderile mici #i mi"locii etc.(. @ntr8o economie de tranziie aciunea acestor /actori prezint unele particulariti. @n primul r1nd7 se disting drept cei mai importani /actori organizaionali. Aciunea lor se concretizeaz7 n esen7 n in/luena #oma"ului sau a ameninrii cu #oma"ul7 n sensul c un individ care este #omer sau pe cale de a deveni este mai predispus s accepte incertitudinea statutului de ntreprinztor dec1t indivizii care au un nivel sigur de venit7 iar cariera acestora prezint reale perspec8 tive. Ast/el7 starea de insatis/acie n munc7 perspectivele programelor de restructurare a ntreprinderii7 inclusiv a /orei de munc7 constituie un /actor &otr1tor n /ormarea atitudinii de ntreprinztor. !rima categorie de /actori7 cea care se re/er la persoana ntreprinztorului7 ncepe s se mani/este7 contur1ndu8se pas cu pas un statut de ntreprinztor. @n ultimii -5 de ani n 3om1nia nu a e4istat o activitate de ntreprinztor7 rup1ndu8se tradiia7 aceast activitate s8a redus p1n la niveluri nesemni/icative. @n aceste condiii7 nu se poate vorbi dec1t ntr8o mic msur de o in/luen a educaiei7 a /amiliei sau a e4perienelor anterioare 'legate7 n primul r1nd7 de activitatea ntreprinderilor de stat( n sensul conturrii unor valori culturale care pot g&ida individul ctre activitatea de ntreprinztor. ,otivaiile re/eritoare la crearea unei noi ntreprinderi pot /i considerate drept motivaii :negative; #iLsau motivaii :pozitive;. ,otivaiile negative7 cuprind /actorii care /oreaz mai mult sau mai puin indivizii spre a deveni ntreprinztori
+8

'reducerea personalului7 salarii mici7 nc&iderea ntreprinderii7 concediere7 carier nesatis/ctoare(. ,otivaia este constituit nu din cutarea pro/itului7 ci este determinat de ncercarea de creare a unui propriu loc de munc n vederea satis/acerii nevoii de siguran a indivizilor7 a realizrii unor venituri. 2 alt grup de motivaii7 care ar putea /i considerate motivaii :pozitive;7 se re/er la obiectivele #i7 n /inal7 la avanta"ele pe care le are n vedere ntreprinztorul n urma crerii unei ntreprinderi mici #i mi"lociiB 9 dorina de a realiza mai mult7 inclusiv bani7 #i de a lucra pentru pro/it #i nu pentru salariuN 9 dorina de prestigiu #i o nou poziie socialN 9 dorina de a lucra pentru propria persoan7 de a /i propriul su managerN 9 libertatea de a lua decizii prin implicarea n toate aspectele a/aceriiN 9 o/erirea unui sentiment de independen prin eliberarea de sub controlul #i regulile unei organizaii birocratice7 mai ales pentru anga"aii di/icili7 care accept greu rolul de subordonaiN 9 eliberarea din limitele unei salarizri standardizate7 pentru o munc standardizatN 9 dorina de a se anga"a ntr8o munc nalt creativ prin eliminarea activitilor de rutinN 9 aplicarea unor cuno#tine dob1ndite n perioada anterioar ca anga"at7 re/eritoare la un produs sau serviciu la un anumit domeniu de activitateN 9 punerea n practic a unei ambiii mai vec&i7 a unei pasiuni sau a unui &obb?N 9 sesizarea unei oportuniti a pieei #i dorina de /ructi/icare a acesteiaN 9 e4istena unei con"uncturi /avorabile cum ar /i7 de pild7 dorina de a investi propriile resurse /inanciare7 posibilitatea de a obine un credit n condiii avanta"oase sau datorit e4istenei unor spaii disponibile. @n acela#i timp7 procesul lurii deciziei de a deveni ntreprinztor este str1ns legat de evidenierea problemelor pe care le poate ridica activitatea de ntreprinztor7 a posibilelor dezavanta"e care pot s aparB 9 permanenta asumare a responsabilitiiN 9 con/runtarea cu unele variabile necontrolabile ale mediului e4tern al ntreprinderiiN 9 lipsa de securitate n comparaie cu o slu"b sigur din cadrul unei organizaii puterniceN 9 o considerabil cantitate de munc #i stres re/eritoare la derularea propriei a/aceri. Stresul este mai mare pentru proprietarul8manager al unei ntreprinderi mici care trebuie s ia toate deciziile singur. @n acest /el7 activitatea de ntreprinztor poate conduce7 n ciuda independenei pe care o presupune7 la o izolare #i la un sentiment de singurtateN 9 ntreprinztorul risc mai mult dec1t perspectiva de a deveni #omer dac a/acerea e#ueaz. @n acest proces deosebit de important este evaluarea riscului7 a posibilelor consecine ale e#ecului n a/aceri. @n perioada elaborrii deciziei de a deveni ntreprinztor #i a cristalizrii motivaiilor care vor sta la baza crerii unei noi
+9

ntreprinderi7 ntreprinztorul se caracterizeaz printr8un optimism deplin7 conceptul de risc /iind greu acceptat7 iar e#ecul ca un /enomen care apare la ali ntreprinztori. 0l se concentreaz asupra oportunitii7 negli"1nd de multe ori analiza riscului. 2ptimismul trebuie temperat de pruden7 e/orturile trebuind ndreptate spre minimizarea riscurilor #i a incertitudinilor7 nu /r s se a"ung la accentuarea pesimismului7 a lipsei de aciune n /ructi/icarea oportunitilor. Acestea reprezint elemente importante n economiile de tranziie deoarece pesimismul #i incertitudinea pot in/luena negativ investiiile #i aciunile ndreptate spre valori/icarea oportunitilor. 6iles '19$+( a identi/icat patru zone critice ale risculuiB a( riscul /inanciar 9 propriile economii #i garaniile bancareN b( riscul carierei 9 cei care e#ueaz pot /i acceptai mai greu pe piaa muncii sau pot stabili mai di/icil relaii de a/aceriN c( riscul /amilial 9 stres7 emoii pentru /amilie7 pierderea prestigiuluiN d( riscul psi&ic 9 ntreprinztorul se poate identi/ica at1t de mult cu a/acerea7 nc1t poate privi e#ecul a/acerii ca pe unul personal. @n vederea reducerii riscului7 e4ist practica de ncepere a a/acerii n timpul liber7 n condiiile pstrrii locului de munc7 evalu1ndu8se ast/el valabilitatea activitii respective. 3e/eritor la motivaii7 cercetrile e/ectuate at1t n economiile de pia7 c1t #i n cele de tranziie au demonstrat c prima motivaie nu o constituie banii7 realizarea unor c1#tiguri /inanciare c1t mai mari7 ci aplicarea cuno#tinelor7 a e4perienei #i ideilor ntr8un anumit domeniu7 n direcia valori/icrii unei oportuniti a pieei. ,ai mult7 se consider c ntreprinztorii care sunt motivai n mod primar de bani nu constituie o categorie de ntreprinztori care va prezenta reale perspective pentru succes. Dineneles7 concentrarea ntreprinztorului asupra oportunitii va conduce ulterior la realizarea de pro/it. @n economiile de pia dezvoltate se consider c noua ntreprindere mic #i mi"locie n primii *8- ani trebuie s reinvesteasc tot pro/itul. @ntreprinztorul #i /amilia acestuia trebuie s /oloseasc pentru consum pe c1t posibil alte venituri7 ne/olosind pro/itul /irmei n acest scop7 pentru a reduce riscul e#ecului n a/aceri. !erioada de tranziie la economia de pia7 a/irmarea valorilor pe care se bazeaz activitatea ntreprinztorilor pot o/eri un remediu lipsei de motivaie pentru per/orman7 caracteristic economiei centralizate7 cre1nd un cadru /avorabil pentru o evoluie calitativ n comportamentul agenilor de pia. !e /ondul o/eririi de ctre ntreprinderile de stat a unor produse de multe ori necorespunztoare7 ntreprin8 ztorii trebuie s /ie stimulai de ideea crerii de produse #i servicii de calitate7 con#tieni de necesitatea unor demersuri noi7 calitative7 n activitatea economic. ).2. Ele"e 4ele &re6rii u ei oi ; 4re8ri %eri .ecizia de a deveni ntreprinztor este mai puin comple4 dec1t punerea deciziei n practic7 mai ales c1nd se re/er la activitatea comple4 de creare #i lansare a unei noi ntreprinderi #i nu la cumprarea uneia e4istente sau la recurgerea la /ranc&ising.
-5

2 clar distincie trebuie avut n vedere n studierea /irmelor noi /a de cele de"a e4istente. Ooile /irme tind s /ie mai dinamice7 mai inovative7 "uc1nd un rol central n orice economie7 dar mai ales n una de tranziie n care ntreprinderile mari domin piaa7 iar capitalul privat se a/l la nceput de drum. Apare ast/el necesitatea crerii unui mediu concurenial7 a reducerii gradului de concentrare economic #i o/eririi unor alternative pentru preul #i calitatea produselor. Anul din /actorii importani de creare a concurenei l constituie activitatea de n/iinare a unor noi ntreprinderi. Con/orm teoriei economice7 intrarea pe pia a noilor /irme se realizeaz c1nd piaa o/er o oportunitate 'preurile pieei s dep#easc media costurilor pe termen lung(. !erspectivele intrrii unor noi ntreprinderi pe pia conduc la per/ecionarea activitii /irmelor e4istente n direcia realizrii celor mai e/iciente combinri ale /actorilor de producie. @n condiiile n care oportunitile pe care s8a bazat activitatea /irmei dispar7 ntreprinderea va ie#i de pe pia. Aceasta ca un proces dinamic ce asigur7 con/orm viziunii lui Sc&umpeter7 :/enomenul de distrugere creativ; prin care ntreprinderile creeaz noi produse #i servicii care vor nlocui tradiiile trecutului. Crearea unei ntreprinderi mici #i mi"locii presupune un proces de combinare a /actorilor de producie7 de cutare a pieelor de aprovizionare #i des/acere7 de evaluare #i asumare a riscurilor de ctre ntreprinztor. @n viziunea lui %immons '1995(7 aceast activitate are la baz trei elemente esenialeB a( e4istena unei oportuniti a pieei care poate /i valori/icatN b( ntreprinztorul sau ec&ipaN c( resursele necesare pentru /ructi/icarea oportunitii. Anii autori consider c oportunitile pieei se e4prim sub /orma unor tipuri de idei '6ongenecJer #i ,oore7 1991(B 9 ideile de tip AB asigur clienilor un produs sau serviciu care nu e4ist pe piaa respectiv7 dar e4ist pe alte pieeN 9 ideile de tip DB un nou proces te&nic care poate conduce la un nou produs sau serviciuN 9 ideile de tip CB prezint cea mai mare pondere #i se re/er la realizarea unei activiti economice prin ci noi #i mbuntite. >deea trebuie s se bazeze pe o real oportunitate a pieei7 care va /ace obiectul unei evaluri. Aceast evaluare se des/#oar n str1ns legtur cu determinarea necesarului de resurse. !entru a stabili dac o a/acere este pro/itabil #i care este necesarul de capital7 trebuie s estimm potenialul de v1nzare pentru produsele #i serviciile sale. Ast/el7 primul pas va /i estimarea v1nzrilor urmat de estimarea costului #i a cerinelor de capital7 iar apoi de evaluare a pro/itului. 0 di/icil s se calculeze n mod riguros costurile nainte de estimarea v1nzrilor7 deoarece costurile unitare sunt in/luenate de volumul v1nzrilor care vor determina volumul produciei. !entru o ntreprindere care /uncioneaz de mai mult timp7 determinarea potenialului de v1nzare se poate realiza prin utilizarea te&nicilor de previziune. !entru o ntreprindere nou lucrurile sunt mai complicate7 nee4ist1nd /ormat o baz de clieni7 o banc de date pe care s ne bazm te&nicile de previziune. An instrument util n cercetarea problematicii estimrii pieelor se re/er la matricea produs8pia '/igura 1(.
-1

nou Pia e7istent

1 2

. #

nou e7istent Pro!usCServiciu )igura nr. 1 Ast/el7 ntreprinztorul poate avea patru opiuni de abordare a pieei7 patru combinaii produs sau serviciuLpia rezultate din matricea produsLpiaB 1. !rodus sau serviciu nouLpia nou. @ntreprinderea se va con/runta cu cea mai di/icil #i riscant lansare de produse7 trebuind s dezvolte at1t produsul c1t #i piaa. 2. !ia e4istentLprodus sau serviciu nou. @ntreprinderea introduce un nou produs sau serviciu7 care nlocuie#te sau concureaz produsele de pe piaa e4istent7 intervenind necesitatea dezvoltrii produsului. *. !iaa e4istentLprodus sau serviciu e4istent. 2 asemenea abordare este des nt1lnit7 dar prezint un limitat potenial de cre#tere7 mai ales n condiiile unei puternice concureneN +. !rodus sau serviciu e4istentLpia nou. 04ist o ntreag gam de ntreprinderi mici #i mi"locii care comercializeaz produsele e4istente7 dar pentru care piaa rom1neasc este o pia nou7 intervenind un proces de dezvoltare a pieelor. @n general7 se consider c dezvoltarea pieelor este pre/erabil dezvoltrii produselor7 deoarece crearea de noi clieni este mai puin riscant dec1t crearea de noi produse. 0stimarea potenialului de v1nzare pentru un produs #i serviciu nou n cadrul unei noi piee constituie o sarcin di/icil7 prezent1nd un nalt potenial de risc. !roblema principal se re/er la /aptul c nu e4ist date iniiale. C&iar cercetrile de pia7 costisitoare pentru ntreprinderile mici #i mi"locii7 pot prezenta mari erori deoarece clientul nu are dec1t o idee general despre noul produs. .e asemenea7 comportamentul lui de cumprare va depinde de preul produsului7 dar7 n condiiile n care nu cuno#ti potenialul pieei7 acesta e di/icil de stabilit. Studierea produselor apropiate sau similare poate a"uta la /undamentarea politicii de marJeting. @n cazul pieelor e4istente sarcina este mai u#oar deoarece7 n mod normal7 e4ist unele date re/eritoare la aceast pia. !entru multe din produsele vestice pieele economiilor de tranziie se constituie n piee noi7 e4ist1nd o apropiere cu caracteristicile nt1lnite n cazul produs sau serviciu nouLpia nou. @n acest caz7 pentru studierea pieelor noi se pot aplica date re/eritoare la pieele e4istente care prezint unele caracteristici comune cu piaa rom1neasc. .e e4emplu7 n cazul unor produse sau servicii prezente de"a pe pieele unor economii de tranziie7 care urmeaz s /ie lansate pe piaa rom1neasc. @n ciuda di/icultilor7 /iecare ntreprindere mic #i mi"locie trebuie s8#i estimeze v1nzrile pe care le poate
-2

realiza. Apoi7 se impune evaluarea costurilor #i a pro/itului. >ntervine aici determinarea cerinelor de inputuri pentru activitatea respectiv7 a particularitilor procesului de trans/ormare a acestora7 precum #i a tendinelor in/laioniste care vor agrava structura costului. !lec1nd de la aceste in/ormaii vom stabili necesarul de capital7 pragul de rentabilitate7 vom estima ncasrile #i /lu4ul de numerar7 elemente care se vor regsi n coninutul planului de a/aceri #i al strategiilor ntreprinderii. Fibb #i 3itc&ie '1982( au n vedere urmtoarele etape ale lansrii unei a/aceriB a( dob1ndirea motivaieiN b( identi/icarea ideiiN c( validarea ideii de a/acere 9 testarea produsuluiLserviciului #i a pieei pentru a stabili dac este cazul unei oportuniti realeN d( identi/icarea resurselor 9 dezvoltarea unui plan de a/aceri7 identi/icarea surselor de obinere a resurselor7 a asistenei #i a consultaneiN e( negocierea pentru demararea a/acerii 9 aplicarea planului de a/aceri7 negocierea capitalului necesar7 a spaiilor #i contractelorN selectarea tipului de ntreprindere #i nregistrarea acesteiaN /( lansarea #i supravieuirea 9 demararea a/acerii7 /undamentarea sistemului ntreprindere7 stabilirea de legturi cu clienii7 /urnizorii #i anga"aii. Armtoarele elemente sunt /undamentale pentru procesul de creare #i lansare cu succes a unei noi ntreprinderi sunt '/igura 2(B a( ideea 9 bazat pe o real oportunitate a pieeiN b( cali/icarea7 cuno#tinele #i e4periena ntreprinztoruluiN c( e4istena resurselor necesare #i descoperirea cilor pentru obinerea lorN d( motivaia bine /undamentatN e( e4istena unui mediu e4tern /avorabil activitii ntreprinderilor mici #i mi"locii.

-*

>deea de a/acere

04istena resurselor

Comportamente le de baz ale crerii ntreprinderii

Cali/icarea7 cuno#tinele #i e4periena ntreprinztorului ,otivaia ntreprinztorului

/e!iul e7tern favora+il

)igura nr. 2 !rocesul de creare a unei noi ntreprinderi suport #i in/luena caracteristicilor mediului e4tern. @n condiiile n care e4ist un mediu /avorabil7 procesul de creare a noilor ntreprinderi este stimulat. Ace#ti /actori /avorizani sunt B disponibilitatea capitaluluiN tradiia activitii de ntreprinztor7 prezena ntreprinztorilor cu e4perienN /ora de munc cali/icatN accesibilitatea la inputuri materialeN gradul de dezvoltare a pieei #i puterea de cumprare a clienilorN e4istena unei politici guvernamentale /avorabileN disponibilitatea terenurilor7 a spaiilorN e4istena unei bune in/rastructuriN o bun receptare social #i con#tientizarea importanei prezenei ntreprinderilor mici #i mi"locii pentru zonN disponibilitatea serviciilor de asisten. @n /inal7 lansarea unei ntreprinderi este un proces de adunare a resurselor necesare 'lucrtori7 cldiri7 ec&ipamente7 clieni7 resurse bne#ti7 /urnizori(. .e multe ori intervin di/iculti n dob1ndirea lor7 ntreprinztorii cut1nd7 n cadrul restriciilor n care acioneaz7 s realizeze cea mai bun combinare a /actorilor de producie. !entru unii ntreprinztori7 decizia de a lansa o ntreprindere poate precede identi/icarea oportunitii. Aceasta mai ales n cazul ntreprinztorilor antrenai de motivaii negative. !entru ali ntreprinztori7 n primul r1nd7 pentru cei motivai pozitiv7 recunoa#terea oportunitii poate precede decizia de a lansa o a/acere. .up apariia deciziei de creare a ntreprinderii #i identi/icarea oportunitii7 urmeaz identi/icarea #i dezvoltarea conceptului de a/acere7 crearea propriu8zis a ntreprinderii7 realizarea produselor #i serviciilor #i lansarea lor pe pia. Alterior7 prin /eed8bacJ8ul corespunztor7 conceptul de a/acere nregistreaz modi/icri n /uncie de realitile interne ale organizaiei7 precum #i de cele ale mediului e4tern. @n procesul de creare a unei noi ntreprinderi7 atunci c1nd intervin mai muli ntreprinztori7 asocierea trebuie analizat cu atenie7 /iind o posibil viitoare surs de con/licte. !arteneriatul trebuie s aib la baz dou elemente B 9 poziia clar a partenerilor printr8o de/inire riguroas a rolului managerial al /iecruia7 9 e4istena unor obiective comuneN divergena obiectivelor poate ridica mari probleme manageriale. .e e4emplu7 unul din asociai urmre#te con/ortul imediat al lui #i al /amiliei7 n timp ce cellalt dore#te investirea pro/itului pentru cre#terea
-+

ntreprinderii. Ar /i ideal ca acest parteneriat s aib la baz o complementaritate de deprinderi 'te&nice7 economice7 "uridice(. %oate aceste elemente re/eritoare la asociere trebuie s /ie /oarte clar e4primate n contractul de asociere.

--

C0PI*9:U: % -$?;9:*0R$0 >N*R$PRIN-$RII /ICI BI /ID:9CII. /9-$:$ -$ CR$B*$R$ 0.1. A #li'# 8ro&e7ului %e %e'5ol4#re # ; 4re8ri %erilor "i&i 9i "i=lo&ii 04ist patru categorii de abordri ale procesului de analiz a cre#terii ntreprinderilor mici #i mi"lociiB a( abordri care e4amineaz impactul personalitii #i a capacitii ntreprinztorului asupra cre#terii ntreprinderii7 incluz1nd obiectivele personale #i viziunea strategic a acestuiaN b( abordri care caut s caracterizeze modul n care ntreprinderile mici #i mi"locii se dezvolt7 insist1nd asupra etapelor pe care le parcurge ntreprinderea n procesul de cre#tereN c( abordri care se concentreaz asupra managementului ntreprinderii7 a importanei plani/icrii7 controlului #i strategiilor de dezvoltare ale ntreprinderiiN d( abordri care caut s evalueze in/luena /actorilor e4terni n cre#terea ntreprinderii. Acestea includ abordri macroeconomice #i sectoriale. !rima dintre abordri se bazeaz pe caracteristicile personale ale ntreprinztorului7 per/ormanele ntreprinderii /iind legate de acestea. Acest tip de model trebuie s includ nu numai caracteristicile7 ci #i elementele comportamentale ale ntreprinztorului deoarece tipuri di/erite de comportament de ntreprinztor #i caracteristici sunt necesare n medii distincte pentru a realiza cre#terea n /uncie de sistemul cultural e4istent7 nivelul de incertitudine #i comple4itate al pieei. Ast/el7 caracteristicile mediului de tranziie cer un anumit comportament al ntreprinztorului bazat pe o accentuat asumare a riscului7 con/runtarea cu permanente dezec&ilibre #i incertitudini7 stri de stres #i de con/lict7 ca rezultat al caracterului di/icil al mediului e4tern. .iscuii intense se poart n cazul determinrii trsturilor eseniale ale ntreprinztorului care pot asigura cre#terea ntreprinderii. Anii autori a/irm c nevoia de realizare este esenial7 alii c asumarea riscului ar avea un rol central etc. ,ulte din cercetri au condus la rezultate contradictorii. .e e4emplu7 cercetrile re/eritoare la rolul educaiei ntreprinztorilor n asigurarea cre#terii /irmei. Anele dintre acestea au demonstrat c e4ist o relaie ntre nivelul educaional #i cre#terea ntreprinderilor mici #i mi"locii7 n sensul c un bun nivel educaional al ntreprinztorilor poate stimula direct cre#terea n timp ce altele au artat c nu e4ist nici o legtur. ,odelele create p1n acum n literatura de specialitate pot /i criticate pentru c ignor capacitatea indivizilor de nva #i a se sc&imba n timp. 0 di/icil s legi /enomenul de dezvoltare a ntreprinderilor mici #i mi"locii de un singur /actor7 trebuind elaborate modele de analiz care s includ #i alte trsturi ale ntreprinztorului. C&iar #i n aceste condiii ceea ce se poate determina sunt caracteristicile ntreprinztorului care pot doar a"uta cre#terea7 deoarece dezvoltarea ntreprinderilor este un proces comple4 n care ntreprinztorul este numai un /actor.
-

Abordrile bazate pe dezvoltarea organizaional sunt cele mai des nt1lnite7 o/erind perspectivele unei mai bune nelegeri a procesului de cre#tere n cadrul sectorului mic #i mi"lociu. Daza acestei analize o constituie conceptul con/orm cruia o nou ntreprindere va trece printr8un numr de etape n timpul e4istenei sale #i c etapa la care se a/l o ntreprindere la un moment dat poate /i utilizat ca un criteriu de di/ereniere a acesteia /a de alte ntreprinderi. !unctul de plecare a elaborrii modelelor este /aptul c ntreprinderile se con/runt cu probleme comune n acelea#i etape de cre#tere. Abordrile care se bazeaz pe managementul ntreprinderii consider c cre#terea /irmei poate /i analizat n /uncie de aptitudinile manageriale pentru realizarea de per/orman #i ma4imum de e/icien7 /olosind elementele plani/icrii operaionale strategice #i controlul7 mai ales n latura re/eritoare la costuri. Cercetrile au demonstrat c ntreprinderile n care se aplic un management e/icient7 inclusiv n latura strategic7 prezint o mai mare disponibilitate pentru cre#tere. @n condiiile n care ntreprinderile se con/runt #i cu alte tipuri de constr1ngeri n a/ara celei manageriale7 e ndoielnic /aptul c rezolvarea problemelor manageriale va conduce la cre#tere n condiiile n care nu sunt soluionate celelalte restricii. Abordrile care ncearc s cuanti/ice in/luena /actorilor e4terni dintr8o perspectiv macroeconomic #i sectorial se con/runt cu di/icultile evalurii riguroase a impactului acestor /actori. 0.2. Ti8uri %e "o%ele %e &re94ere Analiz1nd mai mult de 2- de tipologii ale cre#terii ntreprinderii7 6orrain #i .ussault '198$( au constatat c acestea variaz /oarte mult n /uncie de numrul de etape propuse. Aceste modele de cre#tere au /olosit criterii /oarte di/erite pentru a clasi/ica ntreprinderile n cadrul unei anumite etape. %rebuie avut n vedere c unele din aceste modele reprezint simple construcii teoretice7 ele ne/iind niciodat validate n practic. ,iller #i )riesen '198+( au studiat diversele modele de cre#tere a ntreprinderii7 identi/ic1nd cinci stagii comune pentru diversele cicluri de viaB 1. na#terea 9 realizarea unei poziii sigure7 stabile #i supravieuirea ulterioar lansriiN 2. cre#terea 9 e4ploatarea oportunitilor pieeiN *. maturitatea 9 coordonarea structurilor #i activitilor care au crescut rapidN +. revitalizarea7 rena#terea 9 adaptarea la un mediu mai comple4N -. declinul7 stagnarea. Freiner '19$2( propune un model de evoluie n care ntreprinderea trece prin cinci etape de cre#tere #i care realizeaz tranziia de la mic la mare7 n /uncie de v1nzri #i de numrul de anga"ai. )iecare etap se distinge printr8o evoluie de la /aza anterioar #i apoi printr8o criz care precede saltul la etapa urmtoare. )iecare /az de evoluie se caracterizeaz printr8un anumit stil managerial #i /iecare perioad de revoluie printr8o anumit problem de management cu care se con/runt ntreprinderea '/igura 1(.
-$

$tapa 1 mare

$tapa 2

$tapa #

$tapa .
+( Criz de rutin

$tapa 5
-( Alte /orme de crize.

,rimea ntreprinderii 1( Criz de conducere

2( Criz de autonomie 2( Cre#tere prin conducere

-( Cre#tere +( Cre#tere prin prin *( Cre#tere prin coordonare colaborare delegare

*( Criz de control

mic

1( Cre#tere prin creativitate

Nou

/atur

)igura nr. 1 Vroeger '19$+( consider c ciclul de via al ntreprinderii mici #i mi"locii se compune din cinci etape7 /iecreia corespunz1ndu8i un anumit rol managerial '/igura 2(B 1. etapa de iniiereB iniiator 9 inventatorN 2. dezvoltareB plani/icator 9 organizatorN *. cre#tereB de dezvoltare 9 implementareN +. maturitateB administrator 9 operatorN -. declinB succesor 9 reorganizator. Autorul subliniaz c realizarea acestor roluri manageriale este esenial pentru supravieuirea #i cre#terea /irmei. .ac rolurile sunt ndeplinite n mod corespunztor7 ciclul de via va continua n etapa urmtoare. @n caz contrar7 ntreprinztorul se va con/runta cu e#ecul7 e4ist1nd un risc mai mare pe parcursul primelor etape.

-8

Ciclu de via

>niiere

.ezvoltar e

Cre#tere

,aturitate

.eclin

3ol managerial

)igura nr. 2

,uli autori recunosc limitele ciclului de via. ,a"oritatea acestor teorii a/irm c o nou ntreprindere se trans/orm ntr8una matur7 diversi/icat. %otu#i ntreprinderile pot supravieui /r s dispar c&iar dac nu a"ung la stagiul de ntreprindere mare. .e multe ori7 ele parcurg primele stagii dup care7 asigur1nd mi"loace de e4isten proprietarului7 nu mai cresc7 nemaie4ist1nd motivaia necesar. @n plus7 ntreprinderile se vor con/runta cu perioade statice care sunt necesare pentru a /acilita utilizarea in/ormaiei acumulate n timpul perioadei precedente. 2 cercetare suedez '.avidsson7 1989( sublinia c circa +5I din ntreprinztori au declarat c nu intenioneaz dezvoltarea ntreprinderii c&iar n condiiile e4istenei oportunitilor pieei. .e asemenea7 n )rana se consider c e4ist o aspiraie mai redus pentru cre#terea ntreprinderii dec1t n SAA7 una din principalele cauze /iind di/erenele dintre modelul cultural /rancez #i cel american. .e multe ori7 ntreprinztorii consider c ntreprinderile care se dezvolt se con/runt cu numeroase probleme. @ntreprinderile mici #i mi"locii se caracterizeaz printr8un management unipersonal7 ntreprinztorii cut1nd evitarea pierderii controlului total al ntreprinderii n condiiile cre#terii determinat de apelarea la managementul pro/esionist7 de utilizarea resurselor e4terne pentru a /inana cre#terea. @n acela#i timp7 cre#terea ntreprinderii ar putea nltura unele din avanta"ele acestui tip de ntreprindere. %otu#i e posibil ca cre#terea s menin valorile antreprenoriale ale ntreprinderii. Aversiunea /a de cre#tere n r1ndul unor ntreprinztori poate o/eri o e4plicaie empiric a avanta"elor dimensiunilor mici ale ntreprinderii. 2ricum7 modelele de cre#tere a ntreprinderii trebuie cunoscute n totalitatea etapelor pentru a cunoa#te impactul /iecrei etape asupra ntreprinderii. Anele din modelele de cre#tere e4istente n literatura de specialitate analizeaz cre#terea ntreprinderii7 n primul r1nd7 prin prisma /actorilor interni7 /actorii e4terni ntreprinderii /iind de cele mai multe ori negli"ai sau subapreciai. Cre#terea are #i o important latur calitativ care se re/er la capacitatea de a diagnostica #i de a trata cu sc&imbrile structurale care apar n mediul e4tern ca #i cu sc&imbrile propriului sistem de valori a ntreprinderii. .in analiza modelelor cre#terii ntreprinderii e4istente n literatura de specialitate7 inclusiv a unuia din cele mai cunoscute #i pertinente modele elaborat de C&urc&ill #i 6eCis '198*(7 a cazurilor concrete de ntreprinderi mici #i mi"locii din economia rom1neasc #i din unele economii de
-9

pia7 problematica comple4 a cre#terii ntreprinderii poate /i rezumat n - etape '/igura *(B >. 6ansarea ntreprinderiiN >>. SupravieuireaN >>>. Consolidarea cu dou alternativeB consolidare 9 meninereN consolidare 9 pregtirea cre#teriiN >=. Cre#tereaN =. ,aturitatea.
0tape > ,are ,rime >> >>> >= =

,ic Oou =1rsta organizaiei ,atur

)igura nr. * !rin trecerea de la o etap la alta vom avea de a /ace cu o nou ntreprindere7 ntreprinztorul trebuind s rezolve probleme legate de sc&imbrile necesare #i crizele care apar n cadrul ntreprinderii. 3ezolvarea acestor probleme poate /i u#urat dac e4ist un comportament managerial activ7 dominant /a de cel pasiv.Y )orma gra/icului #i viteza cu care /irma trece de la o etap la alta va varia de la o ntreprindere la alta n /uncie de diver#i /actori interni #i e4terni. $tapa I E :ansarea ntreprin!erii @n aceast etap principalele probleme se re/er la realizarea unei combinri e/iciente a /actorilor de producie pentru a obine un produs competitiv7 lansarea acestuia pe pia #i /ormarea unei baze su/iciente de clieni. Aceste elemente apar drept condiii /undamentale pentru crearea unei ntreprinderi viabile. @n acela#i timp7 ntreprinztorul trebuie s /ac /a cererilor de resurse /inanciare din aceast etap. @n condiiile n care lansarea are loc n cadrul unor dimensiuni relativ mici7 de regul7 sursele principale de /inanare sunt asigurate de ntreprinztori #i /amilie7 e4ist1nd o continu presiune pentru investiii n cadrul ntreprinderii7 iar n aceste condiii /lu4ul de numerar este negativ. @ntreprinztorul dispune de o pia #i canale limitate de distribuie7 o/erta ntreprinderii /iind7 de asemenea7 una limitat. 2rganizarea ntreprinderii este simpl7 ntreprinztorul e4ercit controlul total al ntreprinderii7 iar strategia ntreprinderii vizeaz intrarea pe pia. >n condiiile n
Y

!rin comportament managerial activ nelegem acel comportament prin care managerul ncearc s prent1mpine comportament managerial pasiv nelegem acel

in/luenele negative ale mediului intern #i e4tern. !rin

comportament prin care managerul acioneaz dup ce in/luenele mediului intern #i e4tern se /ac simite.

care nu sunt atra#i su/icieni clieni7 nu se realizeaz o lansare a produselor sau serviciilor de succes7 iar dac ntreprinztorul nu dispune de resurse suplimentare7 acesta va /i nevoit s lic&ideze ntreprinderea. @n alte cazuri poate interveni o abdicare a ntreprinztorului datorit presiunilor pe care a/acerea le e4ercit asupra timpului #i resurselor /inanciare sau a /aptului c acesta consider c decizia de a deveni ntreprinztor nu e una potrivit. @ntreprinderile care au rmas pe pia n aceast etap vor trece la urmtoarea etap. $tapa a II(a ( Supravieuirea !rin a"ungerea la aceast etap ntreprinderea a demonstrat c poate /unciona7 a/acerea /iind una potenial viabil. !roblema c&eie a supravieuirii se re/er la relaia dintre venituri #i c&eltuieli7 ntreprinderea trebuie s genereze su/iciente venituri pentru a a"unge la pragul de rentabilitate7 pentru a8#i asigura resursele necesare relurii ciclului de producie #i pentru a /inana cre#terea p1n la dimensiunile oportunitilor pieei. 2ricum7 o bun perioad de timp n cadrul acestei etape7 /lu4ul de numerar continu s /ie negativ. Anele ntreprinderi pot s rm1n mult timp n aceast etap pentru recuperarea capitalului investit de#i7 n condiiile n care concurena se intensi/ic7 vor /i obligate s treac la urmtoarea etap. @n condiiile n care piaa prezint bune oportuniti poate e4ista tentaia unei cre#teri accentuate c&iar n aceast etap. !ierderea controlului asupra procesului de cre#tere a /irmei poate conduce la serioase probleme manageriale7 de /inanare7 e4ist1nd c&iar riscul nregistrrii e#ecului ntreprinderii. 2rganizarea este nc simpl7 ntreprinderea are un numr limitat de anga"ai7 iar plani/icarea se rezum la previziunea ncasrilor. 2biectivul principal al ntreprinderii este supravieuirea7 iar ntreprinztorul se identi/ic cu a/acerea. $tapa a III(a ( Consoli!area @ntreprinztorul7 n aceast etap7 trebuie s aleag ntre dou alternative de aciune7 adic /ie s consolideze realizrile obinute #i s pregteasc cre#terea din etapa viitoare7 /ie s consolideze realizrile menin1nd ntreprinderea stabil #i pro/itabil. Ast/el7 problema c&eie este dac ntreprinderea este /olosit ca o plat/orm pentru cre#tere sau ca un mi"loc de suport pentru ntreprinztor. .in acest punct de vedere putem avea dou alternative ale acestei etapeB a. Consolidare ) meninere. @ntreprinderea are o mrime su/icient #i o poziie bun pe pia pentru a realiza pro/it. 0a poate sta o perioad lung n acest stadiu7 asigur1ndu8se c sc&imbrile mediului n care #i des/#oar activitatea nu i amenin actuala poziie #i nu e /orat s treac la o nou etap. !e plan organizatoric7 este posibil ca ntreprinderea s /i crescut su/icient de mult nc1t s necesite manageri pro/esioni#ti pentru a prelua unele din atribuiile ntreprinztorului. !otenialul managerilor #i sistemul lor de valori sunt direct in/luenate de obiectivele ntreprinztorului. Strategia /undamental se re/er la consolidarea #i meninerea ntreprinderii. .e asemenea7 trebuie avut n vedere c pot aprea cazuri n care cre#terea nu ar /i posibil7 datorit /aptului c piaa7 prin limitele sale7 nu permite cre#terea 'de e4emplu7 e4istena unei piee de tip ni# cu un
1

mic potenial de cre#tere7 a unor piee locale mici(. Ast/el7 opiunea pentru aceast alternativ poate /i consecina sistemului de valori ale ntreprinztorului 'cauze subiective( sau a condiiilor de pe pia 'cauze obiective(. b. Consolidarea ) pregtirea creterii @ntreprinztorul consolideaz ntreprinderea7 menin1nd controlul operaiilor7 dar7 n acela#i timp7 pregte#te procesul de cre#tere. )lu4ul de numerar este de regul pozitiv7 dar pro/itul este reinvestit. Alturi de resursele proprii7 ntreprinderea apeleaz ntr8o mai mare msur la resursele atrase7 bucur1ndu8se de o mai mare accesibilitate pe piaa creditului. %rebuie dezvoltate noi produse #i servicii7 activitatea e4tins pe alte piee7 elemente care vor susine procesul de cre#tere din etapa viitoare. Se dezvolt structurile manageriale care7 mpreun cu ntreprinztorul7 aplic un management strategic n direcia /undamentrii viitoarei cre#teri a ntreprinderii. .ac n aceast etap succesul nu este obinut7 ntreprinztorul poate apela la etapa consolidare 9 meninerea cre#terii. .ac nici n aceast etap nu se obin rezultate viabile7 ntoarcerea la etapa de supravieuire trebuie avut n vedere pentru a evita /alimentul. $tapa a I;(a Creterea !roblemele c&eie n aceast etap constau n c1t de rapid s /ie conceput procesul de cre#tere pentru a se menine un control permanent asupra acestuia #i cum s /ie /inanat acest proces. Sonele principale de atenie din partea ntreprinztorului suntB 9 delegarea #i per/ecionarea structurilor manageriale care trebuie s conduc la mbuntirea e/icienei manageriale a ntreprinztorului7 problem di/icil n condiiile n care ntreprinderea cre#te rapid #i devine tot mai comple4N 9 /lu4ul de numerar7 care trebuie s spri"ine procesul de dezvoltare ce necesit o cre#tere a necesarului de resurse /inanciare. An element decisiv pentru succesul n aceast etap se re/er la e4istena unei competene manageriale n direcia cre#terii7 n condiiile unui mediu intern #i e4tern tot mai comple47 pe msur ce ntreprinderea se apropie de dimensiunile ntreprinderii mari. )irma trebuie s8#i concentreze atenia tot mai mult asupra /actorilor e4terni deoarece cre#terea competiiei n direcia sporirii v1nzrilor #i di/erenierii produselor este posibil s devin tot mai acerb. @n aceste condiii7 trebuie pus un accent tot mai mare pe nevoile clienilor7 adapt1ndu8se ast/el producia. Cauzele insuccesului pot /i determinate /ie de ncercarea de a cre#te prea repede #i de insu/iciena resurselor /inanciare7 /ie din cauza omiterii delegrii de autoritate sau a realizrii unei delegri insu/iciente. @n consecin7 ntreprinderea se poate con/runta cu ntoarcerea n etapa a treia sau7 dac problemele sunt mai grave7 n etapa a doua sau c&iar dispariia ei. $tapa a ;(a ( /aturitatea Spre deosebire de conceptul clasic al ciclului de via7 ntreprinderea poate s creasc #i n etapa de maturitate. !roblemele cele mai importante se re/er la consolidarea #i controlul realizrilor aduse de procesul de cre#tere #i pstrarea
2

avanta"elor de care se bucur mica ntreprindere '/le4ibilitate7 spirit de ntreprinztor7 lipsa birocraiei etc.(7 n condiiile n care e posibil s /i atins dimensiunea ntreprinderii mari. %rebuie eliminate posibilele neconcordane pe care procesul de cre#tere le8a creat #i aplicate metode moderne de management care au acum un c1mp deplin de utilizare. )lu4ul de numerar e pozitiv7 asigur1nd dividende ntreprinztorului #i celorlali investitori. @ntreprinztorul nu mai domin ntreprinderea7 el las loc a/irmrii structurilor manageriale. .ac ntreprinderea va putea pstra spiritul de ntreprinztor7 nealunec1nd spre birocraie7 lips de adaptare7 evitarea riscului7 ine4istena inovaiei7 ea se va mani/esta ca o adevrat /or pe pia. .in analiza modelului se pot desprinde opt /actori c&eie care in/lueneaz cre#terea 9 patru /actori legai de ntreprindere #i ali patru legai de ntreprinztori. $actori care privesc ntreprinderea, a( resurse /inanciare 8 proprii #i atraseN b( resurse de personal 8 numrul #i calitatea acestora7 mai ales cele managerialeN c( resurse de sistem 8 gradul de comple4itate a sistemelor in/ormaionale7 de plani/icare #i controlN d( resurse de a/aceri 8 baza de clieni7 cota de pia7 relaiile cu /urnizorii7 tipul de produs sau serviciu7 procesele de producie #i de distribuie. $actori care privesc ntreprinztorulB a( abilitile operaionale ale ntreprinztorului n realizarea unor activiti importante ca marJetingul7 producia7 des/acereaN b( obiectivele ntreprinztorului #i gradul de convergen dintre obiectivele personale #i cele care privesc ntreprindereaN c( abilitile manageriale ale ntreprinztorului #i dorina de a delega responsabilitatea #i de a conduceN d( abilitile strategice ale ntreprinztorului pentru a include n cadrul obiectivelor sale punctele tari #i slabe ale ntreprinderii. 0 /oarte probabil ca unele ntreprinderi mici #i mi"locii s nu urmeze toate etapele de mai sus sau s includ n cadrul unui singur stadiu dou sau mai multe etape7 dezvoltarea lor put1nd prezenta multe particulariti datorit in/luenei /actorilor interni #i e4terni. ,odelul nu constituie o /ormul universal valabil7 ci reprezint un instrument pentru analiza situaiei ntreprinderii7 /undamentarea managementului acesteia precum #i a strategiilor adecvate n cadrul di/eritelor etape. 0l poate a"uta procesul de luare a deciziilor n ntreprinderile mici #i mi"locii.

C0PI*9:U: 2 C9NC$P*U: -$ /0N0=$/$N* 0: >N*R$PRIN-$RI:9R /ICI BI /ID:9CII 2.1. *u %#"e 4ele #>or%6rii "# #:e"e 4ului ; 4re8ri %erilor "i&i 9i "i=lo&ii !roblematica managementului ntreprinderilor mici #i mi"locii constituie tema de cel mai mare interes pentru practica n acest domeniu. Ca un posibil punct de plecare n evaluarea importanei acordate acestei teme7 putem releva rezultatele studiilor ntreprinse n mai multe ri cu economie de pia sau cu economie de tranziie7 con/orm crora cauza principal a e#ecurilor intervenite n activitatea ntreprinderilor mici #i mi"locii o constituie practicile manageriale necorespunztoare. @n rile dezvoltate acestea sunt evaluate la peste 95I din cauzele e#ecurilor n a/aceri. !onderea acordat managementului necorespunztor drept cauz a e#ecului pentru ntreprinderea mic #i mi"locie scade n cazul economiilor n tranziie datorit /aptului c aceasta se con/runt #i cu alte tipuri de constr1ngeri importante 'lipsa de spaiu7 de resurse /inanciare #i materiale etc.(7 n a/ara celei manageriale. %oate categoriile de restricii7 care vizeaz activitatea acestui tip de ntreprindere n economiile de tranziie7 sunt mai numeroase cu e4cepia celei concureniale. Ca o concluzie7 din aceste constr1ngeri7 abilitile manageriale reprezint cele mai importante bariere de intrare pe pia7 supravieuire #i cre#tere pentru ntreprinderile mici #i mi"locii. !roblema este cu at1t mai stringent pentru acest tip de ntreprindere cu c1t gre#elile manageriale pot avea un impact mai semni/icativ dec1t n cazul ntreprinderilor mari tocmai din cauza caracteristicilor ntreprinderilor mici #i mi"locii 'limitele resurselor de care dispun7 poziia pe pia etc.(. .eciziile necorespunztoare au de multe ori un accentuat e/ect negativ datorit vulnerabilitii acestui tip de ntreprindere7 mai ales n etapele de nceput ale ciclului de via. )olosirea unui management modern7 adaptat la speci/icul acestui tip de ntreprindere7 constituie condiia esenial a crerii #i dezvoltrii ei cu succes. @n condiiile n care managementul este mai puin pro/esionist7 ntreprinderea poate supravieui7 dar apar serioase restricii n calea cre#terii ei. S8a considerat o lung perioad de timp7 n mod simplist7 c ntreprinderile mici #i mi"locii trebuie s utilizeze acelea#i principii manageriale ca ntreprinderile mari7 dar pe o scar mai redus7 deoarece ele sunt comparabile cu ntreprinderile mari7 doar c au ci/re de a/aceri mai mici7 mai puine active #i personal. @n consecin7 o parte a literaturii economice re/eritoare la ntreprinderile mici #i mi"locii nu insist asupra particularitilor managementului acestui tip de ntreprindere7 ci prezint doar elemente de management general. 2.2. P#r4i&ul#ri46$ile "# #:e"e 4ului ; 4re8ri %erilor "i&i 9i "i=lo&ii
+

@n sens general7 procesele de management ale ntreprinderilor mari #i ale celor mici #i mi"locii sunt similare. Ambele cer e4ercitarea acelora#i atribute manageriale 'previziune7 organizare7 coordonare8antrenare7 decizie7 control(. @ntreprinderile mici #i mi"locii prezint mai multe particulariti din care una are o importan special #i anume limitele resurselor7 care le distinge de cele mari #i care conduc la necesitatea aplicrii unui management special. 6a o analiz a particularitilor acestui tip de ntreprindere apar di/erene re/eritoare la natura problemelor cu care se con/runt managerii7 la tipurile de metode #i te&nici de management /olosite7 la msura n care sunt aplicate. An aspect important se re/er la sc&imbrile care intervin pe msura cre#terii ntreprinderii7 de la practici manageriale empirice la un management mai pro/esionist care accentueaz necesitatea structurrii unui sistem de management al ntreprinderii 'subsistemul in/ormaional7 subsistemul decizional7 subsistemul organizatoric7 subsistemul metodelor #i te&nicilor de management(. )undamentele acestui tip de management pentru ntreprinderile mici #i mi"locii se contureaz ntr8o disciplin distinct n cadrul #tiinei managementului. @n condiiile n care acum c1teva decenii se considera c principiile managementului sunt destinate /olosirii lor numai n cadrul ntreprinderilor mari7 s8a asistat n perioada urmtoare la a/irmarea aplicrii #i adoptrii acestora la speci/icul ntreprinderilor mici #i mi"locii. Aceea#i eterogenitate care de/ine#te ntreprinderile mici #i mi"locii7 datorit diversitii ntreprinztorilor7 caracterizeaz ntr8o anumit msur #i managementul aplicat n acest sector. %otu#i7 din studierea caracteristicilor managementului ntreprinderilor mici #i mi"locii se pot relie/a principiile care stau la baza acestuia. !rincipalele di/erenieri care apar n managementul ntreprinderilor mici #i mi"locii /a de ntreprinderile mari7 datorit caracteristicilor di/erite ale acestora7 se concretizeaz n opinia noastr n urmtoarele aspecteB a( gradul mai nalt de integrare a politicilor #i practicilor n cadrul atribuiilor managerialeN b( orizontul de timp al previziunii este mai limitatN c( o atitudine mai ostil /a de componentele mediului e4tern 'instituii guvernamentale7 ale administraiei locale7 agenii de asisten etc.(N d( lipsa sau starea incipient a sistemului in/ormaional de management #i a /olosirii te&nicilor #i metodelor de managementN e( ec&ipe mici manageriale n care componenii au roluri multi/uncionale #i absena de multe ori a personalului specializat n problematica resurselor umane7 marJetingului7 /inanelor etc.7 mai ales n cazul dimensiunilor mici ale ntreprinderiiN /( o abilitate limitat de a in/luena mediul de a/aceri n generalN g( o mai mare coeziune ntre anga"ai datorit relaiilor mai bune la nivelul grupurilor de munc7 cu managementul ntreprinderiiN &( o mai str1ns relaie ntre motivaia managementului #i pro/itN i( permanenta criz de timp a managerului7 nerespectarea principiilor managementului timpuluiN "( problemele succesiunii n management sunt de o importan mai mare7 datorit suprapunerii proprietii cu managementulN
-

J( o /le4ibilitate mai mare la sc&imbri dec1t n cadrul ntreprinderilor mai mari care se caracterizeaz prin birocraieN l( o mai mare nclinaie spre inovaie #i creativitateN m( stilul de conducere #i obiectivele nglobeaz ntr8o mare msur in/luena personalitii ntreprinztoruluiN n( gre#elile manageriale au un mai mare impact asupra ntreprinderii dec1t n cazul celor mariN o( o mai str1ns legtur ntre e/orturiLrezultate #i recompenseLsanciuni. 2.(. *#&4orii %e i !lue $6 #i 74ilului "# #:eri#l ; ; 4re8ri %erile "i&i 9i "i=lo&ii 2.#.1. Profilul ntreprin'torului 0ste unanim acceptat c /ora principal a ntreprinderilor mici #i mi"locii nu const n disponibilitile materiale7 /inanciare #i te&nologice7 ci7 n primul r1nd7 n prezena ntreprinztorului. Ca urmare7 di/erenele n per/ormanele ntreprinderilor mici #i mi"locii sunt n bun parte legate de caracteristicile ntreprinztorului. Activitatea n domeniul ntreprinderilor mici #i mi"locii reprezint un proces care are drept punct central cutarea oportunitilor pieei 'independent de resursele deinute de ntreprinztor(7 continu1nd cu ncercarea /ructi/icrii lor #i7 n /inal7 culegerea roadelor muncii ntreprinztorului. Aici apare di/erenierea principal ntre ntreprinztorul care caut #i creeaz resursele #i managerul administrator care ncearc s utilizeze c1t mai bine resursele e4istente. @n plus7 muli ntreprinztori ncep procesul de valori/icare a oportunitii /r nici o alt resurs dec1t ncrederea c au identi/icat o posibilitate real de a crea o nou ntreprindere. @n general7 ntreprinztorul #i pune amprenta asupra ntreprinderii printr8un stil de munc care prezint urmtoarele caracteristiciB 9 independentN 9 individualizat7 n /uncie de caracteristicile ntreprinztoruluiN 9 inovativ8creatorN 9 generalist7 abord1nd domenii diverse. Oevoia pentru independen nsumeaz o gam larg de satis/acii personale asigurate de /aptul c ntreprinztorul lucreaz pentru el nsu#i #i nu pentru altcineva. Aceasta cuprinde mai multe satis/acii importante pe care conducerea #i deinerea unei ntreprinderi mici #i mi"locii o asigurB controlul personal7 contactul direct cu clienii7 posibilitatea de a8#i dezvolta propriile idei #i de a /ructi/ica oportunitile pieei n domeniile n care consider c dispune de calitile necesare7 un puternic sentiment al implicrii directe #i un sens aproape egocentric al realizrii personale. .rept urmare7 independena are importante consecine manageriale. @n literatura de specialitate e4ist conceptul de management al stresului con/orm cruia activitatea managerial are #i o coordonat legat de prezena stresului7 managerul trebuind s acioneze n direcia reducerii e/ectelor sale.

Autonomia ntreprinztorului implic #i un anumit grad de izolare7 de singurtate7 /iind o component a stresului antreprenorial. A#adar7 activitatea de ntreprinztor este nsoit #i de o cantitate de stres. Sursele stresului antreprenorial se re/er la B 1. singurtatea care7 ntr8o anumit msur7 este preul independenei7 e4ist1nd puin timp pentru /amilie7 prieteniN 2. e4istena unui program ncrcat #i permanenta lips de timpN *. probleme cu personalul #i clieniiN +. asumarea permanent a responsabilitiiN -. nevoia pentru realizare ca o dorin de a obine c1t mai mult. @n analizarea independenei ntreprinztorilor trebuie avut n vedere c ea este considerabil limitat de incertitudinile pieei. Apar dou laturi negative ale cutrii #i meninerii statutului de independen pentru ntreprinztoriB 1. Cre#terea ntreprinderii poate /i limitat deoarece aceasta ar putea a/ecta libertatea #i independena ntreprinztorilor7 ace#tia /iind obligai s delege autoritatea7 s creeze structuri manageriale sau s caute resurse e4terne de /inanare. 2. 2 atitudine negativ ctre activitile de asisten #i consultan care sunt privite ca intervenii e4terne nedorite. @ntreprinztorul #i vede propria ntreprindere ca o simpl e4tindere a propriei personaliti. Aceasta nsemn c ntreprinderea nu va re/lecta numai entuziasmul #i calitile ntreprinztorului7 ci #i lipsurile acestuia. Sistemul de management este ast/el conceput nc1t s asigure cerinele managementului unipersonal. .e aceea pro/ilul psi&ologic7 atitudinile #i cuno#tinele ntreprinztorului pot avea un impact enorm asupra structurilor organizaionale7 asupra politicilor manageriale #i relaiilor umane e4istente n ntreprindere. !ro/ilul educaiei ntreprinztorului7 limitele acesteia7 e4perienele manageriale trecute vor in/luena abordarea acestuia asupra managementului. Oivelul de educaie al ntreprinztorului7 dar mai ales latura sa economic7 in/lueneaz per/ormanele ntreprinderii. @n general7 educaia ntreprinztorilor7 cel puin n latura sa managerial7 este mai srac dec1t educaia managerilor din ntreprinderile mari at1t n cadrul economiilor de pia c1t #i a celor de tranziie. Ast/el7 se consider c posibilitatea obinerii de ctre ntreprinztor a unor locuri de munc bine pltite este mai redus ceea ce ar putea constitui o alt motivaie pentru cariera de ntreprinztor. @n perioada de tranziie7 motivaiile negative7 care au /ost prioritare n luarea deciziilor de a deveni ntreprinztor7 au condus pe /ondul pionieratului n aceast activitate7 a lipsei de concuren7 la apariia unui grup de ntreprinztori n care cuno#tinele manageriale #i economice sunt /oarte sczute. @n multe din aceste cazuri piaa a sancionat gre#elile ntreprinztorilor7 cre1ndu8se ast/el treptat n r1ndul lor con#tiina calitii actului managerial care trebuie s se bazeze pe o bun cunoa#tere a pieei7 a tipului de a/acere n care acioneaz precum #i pe competena intrinsec a acestora. ,uli dintre ntreprinztori consider c simul economic este su/icient pentru a asigura succesul. Acesta poate a"uta administrarea a/acerii n /azele de nceput7 dar7 odat cu cre#terea comple4itii activitii7 cuno#tinele manageriale devin strict necesare7 intervenind necesitatea educaiei n domeniu. 6a elementele educaionale
$

trebuie s se adauge creativitatea7 talentul ntr8un anumit domeniu7 spiritul de aciune7 o puternic personalitate7 empatia7 perseverena #i imaginaia. %immons '1995( delimiteaz ntreprinztorul 8 manager de succes de categoriile de administratori8manageri iniiatori #i inventatori n /uncie de 2 criterii '/igura 1( B 1. deprinderile managerialeN 2. creativitate #i inovaie.
Creativitate #i motivaie

>nventator

@ntreprinztor 9 manager Administrator 9 manager

>niiator

)igura nr. 1

.eprinderi manageriale

@ntreprinztorul8manager trebuie s dispun nu numai de temeinice cuno#tine manageriale7 dar #i de o creativitate #i capacitate de inovaie nalte. >nventatorilor7 n ciuda creativitii lor7 le lipsesc adesea deprinderile de management. Cei care sunt numii simpli iniiatori ai a/acerii au at1t o creativitate redus c1t #i caliti manageriale insu/iciente. Administratorii sunt cei care organizeaz7 supraveg&eaz7 asigur1nd realizarea activitii optime7 o creativitate nalt ne/iind de multe ori cerut acestora.

2.#.2. Caracteristicile me!iului n care ntreprin!erea i !esfoar activitatea 2 analiz mai detaliat necesit studierea impactului caracteristicilor mediului asupra stilurilor manageriale #i a structurilor organizatorice. @n acest scop7 trebuie s analizm structura organizatoric organic n comparaie cu cea mecanicist. Structura organizatoric organic se caracterizeaz prinB 1. Canalele de comunicaii sunt desc&ise7 e4ist1nd un /lu4 liber de in/ormaii n cadrul organizaieiN 2. Comportamentul managerial poate varia liber n /uncie de condiiile mediului intern #i e4ternN *. !rocesul de luare a deciziilor se des/#oar pe baza /olosirii tuturor resurselor umane ale ntreprinderii. !articiparea #i consensul grupului sunt /olosite n mod /recventN +. Controlul7 n general7 este in/ormal7 pun1ndu8se accentul pe cooperareN -. !ostul se caracterizeaz printr8o mare /le4ibilitate7 /iind creat n /uncie de cerinele situaiei #i de caracteristicile persoanei care8l ocupN . 2rganizaia se adapteaz rapid n /uncie de sc&imbrile care intervin n mediul intern #i e4tern. @n opoziie7 structura organizatoric mecanicist prezint urmtoarele caracteristici principaleB 1. canalele de comunicaii sunt nalt structurate7 cu un /lu4 restr1ns de in/ormaiiN 2. comportamentul managerial /olosit trebuie s /ie uni/orm #i cu restriciiN *. procesul de luare a deciziilor se bazeaz n mod /undamental pe poziia ierar&ic7 managerii lu1nd decizii printr8o minim consultare #i implicare a subordonailorN +. controlul /recvent /olosit se realizeaz printr8un sistem so/isticat de normeN -. e4ist o rigiditate n /ormularea posturilor7 /iind necesar ca lucrtorii s se adapteze la acestea #i nu inversN . organizaia este re/ractar la adaptare c&iar n condiiile n care intervin sc&imbri evidente n mediul de a/aceri. Cercetrile #i e4periena n domeniul managementului au demonstrat c impactul cre#terii ostilitii mediului se mani/est n direcia /olosirii unui stil managerial antreprenorial7 de ntreprinztor #i a unei structuri organizatorice organice. Aceasta deoarece mediile di/icile7 necesit adesea aciuni rapide din partea organizaiei. Cercetrile art c ntr8un mediu di/icil ntreprinderile care obin per/ormane mai mari au o structur organic #i /olosesc un stil managerial de ntreprinztor. Contrar7 activitatea ntreprinderii n cadrul unui mediu mai stabil este adesea nsoit de o structur organizatoric mecanicist #i de un stil managerial conservator. @n condiiile tranziiei7 mediul e4tern poate /i caracterizat drept unul di/icil cu unele elemente de ostilitate #i turbulen. .e aceea ntreprinderile trebuie s adopte o structur organizatoric organic #i s utilizeze un stil managerial adecvat7 acela
9

de ntreprinztor. !utem7 a#adar7 de/ini un stil managerial caracteristic ntreprinderilor mici #i mi"locii7 dar care poate /i adoptat n toate organizaiile7 indi/erent de mrimea lor. Considerm c de/inirea acestui stil managerial trebuie s dep#easc abordrile simpliste e4istente n literatura de specialitate #i propunem o de/inire larg7 comple4 a acestuia. An stil managerial modern de ntreprinztor trebuie s se caracterizeze printr8o mare /le4ibilitate #i creativitate n /uncie de modi/icrile care intervin n mediul intern #i e4tern al ntreprinderii7 prin potenarea /olosirii tuturor resurselor acesteia7 inclusiv a celor umane7 n vederea /ructi/icrii cu ma4im de rezultate a oportunitilor pieei. Acest stil este /undamental opus stilului conservator '/igura 2(. Acolo unde ntreprinztorul dore#te sc&imbarea #i o consider posibil de realizat7 conservatorul nu o dore#te #i nici nu vede posibilitatea realizrii ei.
Stil managerial antreprenorial 'de ntreprinztor(

Stil managerial conservator

nai stabil

di/icultatea mediului

mai di/icil

Structura organizatoric mecanicist

)igura nr. 2

Structura organizatoric organic

!rin adoptarea stilului managerial de ntreprinztor7 ntreprinderile mici #i mi"locii #i pot pstra atuurile din primele /aze ale e4istenei lor7 continu1nd s aib un comportament antreprenorial. .e asemenea7 n cazul ntreprinderilor mari /olosirea aceluia#i stil le poate aduce importante avanta"e manageriale7 ntreprinderea ndeprt1ndu8se corespunztor de birocraia caracteristic acestora. Aplicarea acestui stil managerial #i a structurii organizatorice organice necesit iniierea pe o baz permanent a urmtoarelor aciuni din partea managementului ntreprinderiiB

$5

1. .iagnosticarea mediului n care acioneaz ntreprinderea prin determinarea ameninrilor #i oportunitilor acestuia7 a gradului de risc pe care l prezint. 2. .iagnosticarea ntreprinderii7 determin1ndu8se care este stilul managerial #i n ce msur acesta este de ntreprinztor. .e asemenea7 trebuie identi/icate elementele structurii organizatorice organice care sunt prezente. !entru conturarea acestor elemente este necesar studierea comportamentului /irmei. *. Aciunea corectiv asupra stilului #i structurii organizatorice. Atunci c1nd e4ist divergene ntre mediu #i ntreprindere7 vor /i ntreprinse sc&imbri. !entru aceasta trebuie avute n vedere trei elemente care in/lueneaz direct stilul managerial de ntreprinztor 'Slevin #i Covin7 1995(B a. asumarea riscului7 adic anga"area n proiecte care presupun un risc mai mare7 dar #anse de pro/it corespunztor mai mariN b. o permanent nclinaie spre aciune ceea ce con/er ntreprinderii o mare /le4ibilitate #i mobilitateN c. inovaia7 adic dorina de a pune un accent deosebit pe noile produse #i servicii7 noi metode manageriale etc. 2.#.#. $tapa mo!elului !e cretere n care se afl ntreprin!erea @n literatura de specialitate e4ist un consens con/orm cruia trebuie s /ie adoptate stiluri manageriale adecvate di/eritelor /aze din ciclul de via al ntreprinderii '6indell7 1991(. Abordarea managementului ntreprinderilor mici #i mi"locii este realizat n /uncie de etapele modelului de cre#tere prezentat n capitolul doi 'creare7 supravieuire7 consolidare7 cre#tere #i maturitate(. a- #anagementul n etapa de lansare a ntreprinderii Aceast etap reprezint /aza de nceput n care noua a/acere este conturat7 /iind cutate cele mai bune ci de aciune pentru viitor. =iziunea7 energia7 cuno#tinele7 cali/icarea #i e4periena ntreprinztorului vor determina accentul /uncional pus de acesta 'de e4emplu7 dac are pregtire te&nic #i va concentra e/orturile7 n primul r1nd7 pe producie #i n al doilea r1nd pe v1nzri(. Comunicrile sunt directe7 personale7 e4ist1nd puine regulamente. .atorit gradului nalt de incertitudine7 nivelul de plani/icare e sczut7 deciziile sunt luate pe o baz in/ormal n cadrul unui orizont de timp scurt7 iar controlul se realizeaz prin aciunea personal a ntreprinztorului. Acesta realizeaz toate sarcinile importante7 /iind /urnizorul principal de motivaie7 decizie #i capital. 0l are o aversiune pentru tot ceea ce este birocratic7 inclusiv n relaiile cu organele administraiei /inanciare7 administraiei publice7 bnci etc. Se pune un important accent pe pro/it7 ntreprinztorul ncerc1nd ca7 odat /irma creat7 s conduc activitatea acesteia ctre rentabilitate. Apare necesitatea realizrii unui /lu4 de numerar pozitiv7 dar de regul7 datorit unui necesar mare de resurse /inanciare7 acesta este negativ. @ntreprinztorul de succes7 c&iar dac ia decizii singur7 caut s creeze un climat stimulativ n ntreprindere7 ascult #i sugestiile subordonailor7 discut cu
$1

ace#tia noi planuri7 ncura"1ndu8le creativitatea. Abordarea managerial principal este orientarea spre noi ci de dezvoltare. @ntreprinztorul utilizeaz7 de regul7 drept singur surs de asisten e4tern7 e4pertiza contabil7 calitatea acesteia /iind un /actor important n activitate7 de minimizare a costurilor #i de conducere a /lu4ului de numerar. @n /uncie de mrimea ntreprinderii care este lansat #i de resursele antrenate7 va e4ista un anumit grad de risc. .e aceea7 ca o cale de minimizare a riscului7 ntreprinztorul poate avea n vedere lansarea ntreprinderii cu o dimensiune mic sau ca o activitate secundar7 acesta continu1nd s8#i pstreze locul de munc deinut n alt organizaie. @n acest /el poate studia viabilitatea a/acerii #i perspectivele de pro/it #i cre#tere. 6a un moment dat7 ca urmarea a cre#terii volumului de activitate7 ntreprinztorul nu8#i poate continua activitatea cu aceea#i structur organizatoric #i acela#i grad de centralizare a procesului decizional. b- #anagementul n faza de supravieuire !rin trecerea la o nou etap avem de a /ace practic cu o nou ntreprindere n care intervin sc&imbri organizaionale #i ale rolului ntreprinztorului7 care se vor concretiza ntr8o nou abordare managerial. @n aceast etap are loc dezvoltarea bazei de clieni7 a gamei de produse #i servicii care va conduce la cre#terea comple4itii problemelor manageriale. .e e4emplu7 necesarul de resurse /inanciare poate conduce la acceptarea de noi parteneri7 intervenind ast/el sc&imbri n obiectivele ntreprinztorului #i baza de autoritate7 apr1nd treptat #i o latur administrativ a managementului e4ercitat de ntreprinztor. 04ist n aceast etap mai multe elemente critice care pot conduce la e#ecul ntreprinderii. @ntreprinztorul are mari di/iculti n a recunoa#te nevoia pentru sc&imbarea stilului managerial #i a proceselor organizaionale. %rebuie s e4iste o viziune clar asupra modului n care ntreprinderea se va dezvolta n etapa urmtoare7 a sc&imbrilor ce trebuie realizate. )irma care dore#te succesul va ncepe sc&imbrile la s/1r#itul acestei etape7 contur1ndu8#i o viziune clar asupra modului de /uncionare #i plani/ic1ndu8#i noua structur organizatoric. c- #anagementul n faza de consolidare !rezint particulariti in /uncie de alternativele alese de ntreprinztorB consolidare8meninere sau consolidare8pregtirea cre#terii. @n cadrul etapei de consolidare8meninere7 principala strategie managerial se re/er la consolidarea realizrilor obinute #i la meninerea pro/itabilitii ntreprinderilor. @n /uncie de cre#terea intervenit7 este posibil ca ntreprinderea s necesite manageri pro/esioni#ti care urmeaz s aplice obiectivele ntreprinztorului. .ac ntreprinderea se poate adapta mediului n sc&imbare #i presiunilor concureniale7 #i poate continua e4istena n aceast etap pentru un timp mai lung. @n etapa de consolidare8pregtirea cre#terii se accentueaz caracterul /ormal al structurii organizatorice. .ezvoltarea produselor #i serviciilor7 abordarea de noi piee vor e4ercita presiuni at1t asupra resurselor manageriale c1t #i a celor
$2

/inanciare7 intervenind cre#terea timpului acordat de ntreprinztor coordonrii activitii manageriale7 accentuarea descentralizrii #i a /olosirii delegrii de autoritate. Structurile manageriale se dezvolt7 trebuind s intervin din partea ntreprinztorului o abordare managerial pro/esionist7 ceea ce presupune necesitatea aplicrii cuno#tinelor manageriale7 a te&nicilor #i metodelor de management. Aceast sc&imbare a stilului managerial al ntreprinztorului este probabil cea mai important din ciclul de via7 reprezint un moment de rscruce pentru ntreprinztor7 ast/el nc1t acesta din urm trebuie s8#i dilueze treptat baza de putere n /avoarea managementului pro/esionist dac dore#te s /ie realizat cre#terea. d- #anagementul n faza de cretere Cauza principal a e#ecului cre#terii o reprezint neadaptarea stilului managerial la noile condiii. Atunci c1nd se ncearc trecerea de la /azele anterioare la cea de cre#tere /r nici o sc&imbare7 ntreprinderea se va con/runta cu multe probleme concretizate n rezultatele slabe obinute #i prin crizele care au loc n organizaie. %oate acestea indic nevoia de sc&imbare. 2dat cu apariia structurilor manageriale pro/esioniste poate interveni o criz cultural n condiiile n care acestea nu se integreaz n sistemul de valori #i nu au un comportament c1t mai apropiat de obiectivele ntreprinztorului. @ntreprinztorul caut s sistematizeze procesele care au loc n ntreprindere. Aceasta conduce la urmtoarele sc&imbri n ntreprindereB 9 crearea unei structuri organizatorice /uncionale pentru a separa activitatea de producie de cea /uncional #i pentru a spri"ini delegarea de autoritateN 9 desemnarea sarcinilor devine mai specializatN 9 comunicrile devin /ormale #i impersonale deoarece apare o structur organizatoric /ormal. Cre#terea conduce la apariia a numeroase probleme de management. Apare ast/el nevoia de a crea o ec&ip managerial complet7 care mbin aptitudinile manageriale de marJeting7 /inanciar8contabile #i te&nice. Acest nou rol al ntreprinztorului este tot mai di/erit de rolul deinut iniial7 n lansarea ntreprinderii. %otu#i7 de regul7 ntreprinderea n aceast etap continu s /ie dominat de ntreprinztor. .ac acesta reu#e#te s8#i realizeze n bune condiii rolul managerial7 ntreprinderea se poate trans/orma ntr8o ntreprindere mare7 matur. @ntreprinztorii care nu tolereaz ideea de /ormalitate7 asociat cu ntreprinderile mari7 vor determina stoparea cre#terii ntreprinderii. @n aceast etap e interesant de observat c propriile caliti ale ntreprinztorului 'nevoia de independen7 stilul unipersonal #i generalist de conducere(7 care i8au adus succesul n etapele de nceput7 pot deveni propriile obstacole n calea cre#terii7 n dezvoltarea structurilor manageriale7 apr1nd uneori o tendin incon#tient spre auto8 distrugerea ntreprinderilor. Am putea numi aceasta o criz de putere a ntreprinztorului7 el ating1ndu8#i propriile limite. .ac pentru primele etape ale modelului de cre#tere numrul ntreprinderilor de succes e mai mare7 pentru /aza de
$*

cre#tere #i maturitate numrul acestora este n declin datorit /aptului c managementul cre#terii necesit mai multe deprinderi manageriale. @n realitate7 nu toate ntreprinderile mici #i mi"locii vor cunoa#te sau #i vor dori cre#terea. 04istena sau ine4istena a patru /actori /undamentali vor in/luena acest procesB a. oportunitatea de cre#tere a ntreprinderiiN b. motivaia pentru cre#tere ca urmare a perceperii nevoilor de dezvoltare a ntreprinderii7 in/luenat direct de sistemul de valori al ntreprinztorului 'nevoia de realizri7 aspiraii(N c. capacitatea de a conduce cre#terea de ctre ntreprinztorului #i de a crea structuri managerialeN d. dob1ndirea resurselor necesare cre#terii. %oate aceste elemente trebuie s /ie prezente n mod simultan7 din analiza lor ntreprinztorul /undament1ndu8#i propria strategie de cre#tere. 04ist /alsa concepie n lumea ntreprinderilor mici #i mi"locii con/orm creia cre#terea prea rapid ar nsemna cre#terea corespunztoare a pro/itului ntreprinderilor. Cre#terea nu e neaprat sinonim cu mrirea pro/iturilor. Costurile cre#terii pot s se mreasc mai rapid sau la /el de rapid cu cre#terea v1nzrilor. Cre#terea prea rapid e nsoit de o ntreag serie de crizeB 9 criza /lu4ului de numerar #i instabilitatea /inanciar7 9 criza managerial7 9 criza pierderii controlului asupra ntreprinderii. @n consecin7 o cre#tere prea rapid poate deveni cauza principal a ameninrii sau c&iar a dispariiei ntreprinderii. %rebuie aplicat un management e/icient al cre#terii7 n caz contrar dezvoltarea ntreprinderii devenind necontrolabil. 0ste necesar evaluarea impactului cre#terii asupra costurilor7 analizarea resurselor disponibile7 previzionarea v1nzrilor7 a /lu4ului de numerar #i a necesarului de capital. @ntreprinztorul se con/runt cu alternativa pro/iturilor ridicate 'de regul pe termen scurt( #i cea a sacri/icrii pro/itului pentru dezvoltare. .e regul7 ntreprinztorul care are o viziune strategic accept diminuarea considerabil a pro/itabilitii prezente pentru a investi n vederea viitoarelor pro/ituri7 cu perspectiv pe termen lung. Cei care nu dispun de o strategie pre/er pro/itabilitatea imediat7 c&iar cu riscul e4istenei ei numai pe termen scurt. @n condiiile cre#terii ntreprinderii7 o cerin a succesului devine /olosirea managerilor pro/esioni#ti7 ei constituind o resurs important pentru dezvoltarea ntreprinderii. @n literatura de specialitate se consider c limita minim a unei ntreprinderi mici #i mi"locii pentru implicarea managerilor pro/esioni#ti este de 25 lucrtori. 04periena a artat c numrul real de anga"ai care pot /i e/ectiv condu#i 'norma ierar&ic( variaz n /uncie de abilitile ntreprinztorului7 capacitatea subordonailor #i situaia concret care e4istB 2- Abilitile ntreprinztorului, a( Calitile manageriale ale acestuia. Cu c1t acestea sunt mai mari cu at1t norma de conducere va /i mai mare.
$+

b( Oevoia de comunicri directe ntre ntreprinztori #i anga"ai. Cu c1t aceast cerin este mai mare cu at1t mai puini lucrtori pot /i condu#i n mod direct. c( Stilul managerial /olosit de ntreprinztor. Cu c1t stilul este mai autocratic7 cu at1t norma ierar&ic va /i mai mic. .ac stilul este mai democratic7 aceasta va /i mai mare. d( ,sura n care delegarea de autoritate poate #i este e/ectiv delegat. Cu c1t /olosirea delegrii este mai mare7 cu at1t norma de conducere poate /i mai larg. 3- Capacitatea subordonailor a( ,sura n care anga"aii sunt pregtii n domeniul respectiv. Ooii anga"ai necesit o mai mare preocupare din partea managementului. @n consecin7 cu c1t necesarul de pregtire este mai mare7 cu at1t norma de conducere este mai mic. b( Atitudinea subordonailor. Cu c1t anga"aii au o atitudine mai /avorabil /a de ndeplinirea obiectivelor ntreprinderii #i /a de ntreprinztor7 cu at1t norma de conducere va /i mai mare. 4- Situaia concret, a( Oatura activitii reprezint un /actor determinant al numrului de anga"ai care pot /i e/ectiv condu#i. Activitile comple4e necesit o mai mare interaciune ntreprinztor 9 anga"at. Cu c1t activitatea este mai comple4 cu at1t numrul de anga"ai care pot /i e/ectiv condu#i este mai mic. b( 04istena procedurilor standard de activitate7 care sunt nelese #i aplicate7 permit mrirea normei de conducere. c( .ispersarea geogra/ic a subordonailor. Cu c1t aceasta este mai mare7 cu at1t norma ierar&ic este mai mic. d( Oumrul de sc&imbri care au loc #i necesarul de timp pentru aplicarea lor. Cu c1t numrul de sc&imbri necesare e mai mare7 cu at1t norma ierar&ic va /i mai mic. !ot s apar con/licte ntre ntreprinztor #i managerii pro/esioni#ti datorit abordrii manageriale di/erite 'de e4emplu7 ncercarea acestora de a /olosi unele elemente de management strategic7 metode de management etc.(. 04ist limite clare ale /olosirii managerilor pro/esioni#ti de ctre ntreprinztori din cauza temerii c ace#tia pot amenina poziiile de autoritate deinute de ntreprinztori. !entru realizarea cu succes a cre#terii ntreprinderii trebuie s se stabileasc un ec&ilibru ntre conceptele #i practicile ntreprinztorului #i cele ale managerilor n direcia mbuntirii activitii. An e4emplu des nt1lnit despre acest gen de con/licte se re/er la cele care apar ntre ntreprinztori #i consultanii de contabilitate #i /inanciari ai ntreprinderilor mici #i mi"locii din economia de tranziie. 0/orturile depuse de ace#tia din urm7 pe de o parte7 pentru convingerea managerilor de lipsa de /undamentare economic a unor decizii7 de necesitatea unei riguroase evidene contabile #i atitudinea ntreprinztorului7 pe de alt parte7 susin ideea de mai sus. !entru multe ntreprinderi mici #i mi"locii cutarea unor soluii de remediere a problemelor apare numai dup ce simptomele crizei se mani/est.
$-

@ntreprinztorii trebuie s dispun de variante de aciune care s /ie aplicate n cadrul ntreprinderii printr8un comportament activ. e- "tapa de maturitate @n aceast etap ntreprinderea7 care ntre timp este posibil s /i a"uns la stadiul de ntreprindere mi"locie7 nregistreaz o cre#tere mai lent. %otu#i7 ea continu s /ie preocupat de cre#tere7 /iind important s8#i pstreze acela#i comportament de cutare #i de /ructi/icare a oportunitii. ,anagementul se orienteaz pe analiza #i reducerea costurilor7 realizarea unei nalte productiviti #i /undamentarea strategiilor. .eciziile sunt luate la niveluri ierar&ice superioare. 04ist o tendin spre un /ormalism puternic7 put1nd s apar c&iar unele mani/estri birocratice. Controlul tinde s devin tot mai indirect prin aplicarea unor sisteme de control7 prin desemnarea unor anga"ai cu sarcini de control. ,ediul intern tinde s devin stabil. ,anagementul e descentralizat7 dispun1nd de e4perien7 ne mai intervenind suprapunerea ntreprinztorLntreprindere din etapele anterioare. @ntreprinderea dispune acum de resurse /inanciare #i de personal pentru a se anga"a pe deplin n plani/icarea operaional #i strategic7 cresc1nd ponderea atributului de plani/icare n munca managerial #i apr1nd tot mai multe elemente de management strategic. @n concluzie7 in/luena etapelor ciclului de via asupra managementului ntreprinderii se poate sintetiza ast/elB

Ele"e 4e "# #:eri#le 1. 3olul managerului 2. Structura organizaional

L# 7#re? 7u8r#5ie$uire @ntreprinztor >n/ormal

Co 7oli%#reL&re94ere AdministratorL >ntegrator )uncional !uterniceL,edii ,ediiL!uternice

M#4uri4#4e# AdministratorL Supervizor )ormalL birocratic Slabe Slabe

*. Aciuni manageriale !uternice orientate spre dezvoltare +. Aciuni manageriale ,edii orientate spre relaii umane #i sc&imbare -. Aciuni manageriale Slabe orientate spre ndeplinirea sarcinilor

,edii

!uternice

%abelul nr. 1 Oatura problemelor pur manageriale devine evident odat cu etapele patru #i cinci. @n celelalte etape abilitatea ntreprinztorului de a8#i ndeplini prerogativele de proprietar contribuie decisiv la succesul ntreprinderii. 2.#... Calitatea salariailor i a cola+oratorilor @n general7 nu trebuie asociai un manager #i un ntreprinztor cu un singur stil managerial. An stil adecvat pentru un salariat poate /i total inadecvat pentru un alt salariat. Clasi/icarea principal a stilurilor de conducere7 din care deriv celelalte7 este cea n raport cu mani/estarea autoritii7 disting1ndu8se la e4treme stilul autocrat #i cel democrat. Stilul autocrat 04ist o categorie de indivizi pentru care acest stil este potrivit 8 cei care doresc s /ie condu#i ast/el #i cei care nu doresc7 dar din punctul de vedere al managementului acesta este stilul cel mai adecvat. Frupul celor care doresc acest stil se compune din cei care au avut o educaie sever7 un mediu /amilial di/icil precum #i cei care au avut superiori autocrai n activitile trecute. Ace#tia7 de regul7 nu doresc s8#i asume responsabilitatea7 trebuind s li se e4plice detaliat sarcinile #i procedurile de lucru. )olosirea acestui stil nu trebuie generalizat. @n condiiile n care nu este "usti/icat de calitatea salariailor7 consecinele se pot concretiza n cre#terea con/lictelor interne din cadrul organizaiei7 diminuarea iniiativei personale7 scderea per/ormanei n munc. @n cadrul ntreprinderilor mici #i mi"locii acest stil este des nt1lnit. @ntreprinztorii nu concep mprirea atribuiilor manageriale #i7
$$

c&iar n condiiile n care ntreprinderea va cre#te7 vor cuta s pstreze managementul unipersonal. Stilul democrat Acesta o/er o viziune mai complet asupra rolului de lider. @n acest caz ntreprinztorul realizeaz c oamenii au personalitate #i sisteme motivaionale distincte #i c7 prin metode adecvate se poate obine cre#terea participrii lor n cadrul ntreprinderii. !entru aceasta ntreprinztorul trebuie s o/ere in/ormaii continue asupra strii organizaiei #i a sc&imbrilor intenionate. Stilul managerial se deplaseaz de la sistemul clasic de control bazat pe recompense #i sanciuni7 spre cel de respect /a de anga"at. Stilul managerial are la baz ntregul set de concepii7 aptitudini7 atitudini7 personalitate7 temperament ale managerului. !entru a interveni o sc&imbare trebuie modi/icate elementele de mai sus7 ceea ce constituie un proces di/icil. C&iar n condiiile recunoa#terii necesitii sc&imbrii7 practicile #i comportamentele e4istente de mai mult timp la nivelul ntreprinztorului #i al ntreprinderii sunt cu greu nlocuite. .e e4emplu7 s considerm cazul unei ntreprinderi mici n care ntreprinztorul e4ercit un stil managerial autocrat. Subordonaii se dezvolt ntr8un mediu n care accept #i c&iar consider normal controlul direct e4ercitat pentru /iecare aspect al activitii ntreprinderii. 2dat cu cre#terea /irmei #i apariia managementului pro/esionist7 poate /i di/icil pentru anga"ai s sc&imbe structurile de dependen total /a de manageri #i7 n acela#i timp7 s realizeze o implicare #i o responsabilitate mai mari.

$8

C0PI*9:U: 1, S*R0*$=II /0N0=$RI0:$ >N >N*R$PRIN-$RI:$ /ICI BI /ID:9CII 1-.1. P#r4i&ul#ri46$i #le #8li&6rii "# #:e"e 4ului 74r#4e:i& ; ; 4re8ri %erile "i&i 9i "i=lo&ii Aceast tem nu este des abordat n literatura economic de pro/il de#i tratarea complet a subiectului re/eritor la ntreprinderea mic #i mi"locie o impune7 strategia sectorului mic #i mi"lociu /iind mi"locul prin care o organizaie stabile#te #i restabile#te gama /undamental de relaii cu mediul. Ana din concluziile primei pri a acestui capitol se re/er la /aptul c managementul strategic necesit un comportament organizaional antreprenorial7 ceea ce nseamn c ntreprinderile mici #i mi"locii ndeplinesc cerinele principale ale aplicrii acestuia. @ns cercetarea economic #i cazurile practice o/er su/iciente e4emple de lips a unei conduite strategice7 cel puin n latura /ormal la nivelul sectorului mic #i mi"lociu7 inclusiv n economiile de pia. S&roder7 ,ul/ord #i DlacJburn '1995( au realizat un studiu n 9$ de ntreprinderi mici americane re/eritor la /olosirea strategiilor. .intre acestea7 $I au rspuns c nu dispun de nici o strategie7 motivul o/erit /iind inutilitatea acesteia7 mrimea mic a ntreprinderii sau lipsa de timp. @ntreprinderile mici #i mi"locii acioneaz de multe ori n cadrul unui orizont limitat de timp7 n ciuda /aptului c /iecare ntreprinztor nutre#te sperana derulrii a/acerii pentru o perioad ndelungat7 nee4ist1nd o perspectiv pe termen lung. @n consecin7 ntre cauzele e#ecului n ntreprinderile mici #i mi"locii putem meniona7 alturi de de/icienele legate de managementul general7 restriciile mediului e4tern #i insu/iciena resurselor7 #i lipsa de viziune strategic datorat absenei strategiilor. Absena strategiilor se poate traduce n sectorul mic #i mi"lociu prinB 9 lips a previziunii /lu4ului de numerar #i a controlului costuluiN 9 rspuns necorespunztor la realitile pieeiN 9 cre#terea prea rapid7 cu apariia unor serii de crize n cadrul ntreprinderii 'manageriale7 /inanciare etc.(7 sau prea nceat7 ne/ructi/ic1ndu8se su/icient oportunitile interne #i e4terneN 9 lipsa de /undamentare a obiectivelorN 9 alocarea necorespunztoare a resurselor organizaieiN 9 insu/icienta de/inire a s/erei de activitate a ntreprinderii7 nsoit de nelegerea parial a conceptului a/acerii respective. A#adar7 n aceste condiii7 supravieuirea #i cre#terea ntreprinderii pot /i ameninate7 managementul strategic reprezent1nd o necesitate pentru ntreprinderea mic #i mi"locie. )olosirea managementului strategic nseamn asumarea de ctre ntreprinztor a unui rol activ. Ast/el7 ntreprinztorul nglobeaz pe deplin caracteristicile /irmei 'atuuri #i puncte slabe( #i
$9

caracteristicile de mediu 'oportuniti #i ameninri( n /ormularea obiectivelor7 luarea deciziilor #i /undamentarea tacticilor. Analiza procesului de /ormulare a strategiilor conduce la relie/area principalelor cerine strategice n ntreprinderile mici #i mi"lociiB 9 s /ie #tiini/ic /undamentate7 o/erind n termeni conci#i o analiz riguroas obiectivelor ntreprinderii7 care ast/el vor cpta realismul necesarN 9 s e4ploateze pe deplin oportunitile pieei intN 9 s rspund la competenele #i resursele de care dispune ntreprindereaN 9 s presupun un nivel de risc acceptabil at1t din perspectiva resurselor /irmei c1t #i din cea a stilului managerial al ntreprinztoruluiN 9 s /ie apropiat culturii organizaiei7 sistemului de valori a ntreprinztorului. !roblematica strategiilor n ntreprinderile mici #i mi"locii prezint mai multe caracteristiciB 1. 04istena n multe ntreprinderi mici #i mi"locii a unei strategii :intuitive; sau :empirice; care7 de regul7 nu se a/l n /orm scris7 put1nd /i dedus din comportamentul ntreprinztorului n cadrul ntreprinderii 'Saporta7 198 (. Cel mai adesea ea mbrac /orma unei concepii a ntreprinztorului re/eritoare la evoluia viitoare a ntreprinderii7 a principalelor aciuni de realizat. '=ezi studiul de caz din ane4(N 2. Strategia elaborat st sub semnul personalitii7 al caracteristicilor personale7 al sistemului de valori #i aspiraii ale ntreprinztorului7 e4ist1nd adesea o similitudine ntre obiectivele acestuia #i obiectivele strategieiN *. >mpactul transpunerii variantelor strategice asupra structurii ntreprinderilor mici #i mi"locii nu poate /i dec1t limitat. .imensiunea mic a ntreprinderii e4clude structurile nt1lnite n cadrul /irmelor mari7 /irma rm1n1nd destul de compact #i neaccept1nd dec1t structurile /undamentale7 eseniale. +. Coerena care trebuie s e4iste n cadrul strategiei ntre obiective #i resurse e mai important n cazul ntreprinderilor mici #i mi"locii. Aceasta constituie o constr1ngere care acioneaz n direcia de/inirii unor obiective realiste7 realizabile7 obiectivele /inale /iind compromisuri ntre obiectivele dorite #i condiiile mediului intern #i e4tern. -. 04ist o stare de indi/eren #i c&iar de respingere n /olosirea managementului strategic din partea ntreprinztorilor #i c&iar a anga"ailor7 nerecunosc1ndu8se importana acestuia. Aceasta se datoreaz necunoa#terii procesului de realizare #i aplicare a strageiei7 lipsind de multe ori abilitile necesare n acest scop. . 2rizontul strategic al ntreprinderilor mici #i mi"locii este mai limitat #i datorit incertitudinilor mai ridicate cu care se con/runt acestea. $. Conceptul de strategie trebuie s aib o /le4ibilitate mai mare pentru a /i capabil s /ructi/ice oportunitile care apar sau s rspund rapid ameninrilor mediului e4tern7 strategiile ntreprinderii /iind rspunsuri ale adaptrii la caracteristicile mediului. 8. Fama restr1ns de activiti7 care au loc n cadrul ntreprinderilor mici #i mi"locii7 conduce la tendina de specializare a acestora.
85

04istena strategiei intuitive poate /i e4plicabil n /azele de nceput ale ciclului de via 'lansare7 supravieuire( c1nd organizaia este nestructurat7 structura organizatoric /iind in/ormal7 dar devine absolut necesar odat cu trecerea la etapele de consolidare8pregtire a cre#terii #i dezvoltrii. !rin apariia structurii organizatorice /ormale7 a componentelor /uncionale ale acesteia7 apare o nou realitate organizaional care este capabil s concretizeze instrumentele strategice. @ntreprinztorul trebuie s /ie preocupat cu determinarea7 aplicarea #i controlul strategiei7 cu adaptarea /irmei la sc&imbrile mediului7 cu dezvoltarea abilitilor anga"ailor pentru aplicarea ei. Alterior7 prin aplicarea strategiei trebuie s intervin modi/icri n cadrul structurii organizatorice7 impuse de obiectivele strategice. @n procesul aplicrii managementului strategic7 sistemul de valori al managementului in/lueneaz obiectivele #i comportamentul strategic. 3elaia dintre sistemul de valori #i aspiraiile managerului #i comportamentul strategic este mai direct n ntreprinderile mici #i mi"locii dec1t n ntreprinderile mari7 care au structuri decizionale mai comple4e. @n sectorul mic #i mi"lociu7 adesea7 obiectivele ntreprinderii sunt obiectivele ntreprinztorului. >mboldul strategic al ntreprinztorului este in/luenat de nevoia acestuia de realizri7 de sistemul de cuno#tine #i de e4perien #i de gradul de asumare a riscului7 toate acestea in/luen1nd crearea unui anumit pro/il strategic al ntreprinderii. Sistemul motivaional al ntreprinztorului n procesul de creare a unei noi ntreprinderi va contribui la /ormarea unui anumit comportament al acestuia n cadrul ntreprinderii7 mai ales n latura strategic7 re/eritor la alternativele de consolidare8meninere sau cre#tere. ,otivaia ntreprinztorului va in/luena tipul de strategie pe care o va adopta. Coerena care trebuie s e4iste ntre obiectivele strategiei #i resursele ntreprinderii este /oarte important deoarece e4ist tendina7 datorit unora dintre caracteristicile ntreprinztorului 'asumarea riscului7 un mare optimism #i ncredere n /orele proprii(7 de a se stabili obiective nerealiste care pot aciona7 de e4emplu7 n direcia realizrii unei cre#teri prea accentuate7 cu consecine negative asupra ntreprinderii. Starea de indi/eren sau de respingere a /olosirii managementului strategic din partea ntreprinztorului #i a anga"ailor reprezint un /enomen comple4 care produce nt1rzieri neprevzute7 costuri #i instabilitate n procesul sc&imbrii strategice. Cauzele principale ale e4istenei acestui /enomen se datoreaz7 n primul r1nd7 temerii c poziiile de putere deinute de ntreprinztor pot /i ameninate #i7 n al doilea r1nd7 /aptului c pregtirea managerial a acestuia este de multe ori necorespunztoare. @n consecin7 pot apare urmtoarele situaii re/eritoare la ntreprinztorB 9 c1nd ntreprinztorul este nesigur de impactul #i implicaiile strategieiN 9 c1nd consider c nu este competent pentru a "uca noul rol managerial cerut de strategie #i nu dore#te s nvee noi deprinderi #i comportamenteN 9 c1nd e4ist temerea c aplicarea strategiei i8ar putea amenina baza de putere n organizaie7 diminu1ndu8i poziia de in/luen asupra deciziilor luate n ntreprindere #i asupra controlului resurselorN
81

9 c1nd consider c #i8ar asuma un risc prea mare. Aceast rezisten la introducerea strategiei apare nu numai la ntreprinztori7 ci #i la subordonai datorit ineriei acestora /a de sc&imbare. ,odul n care ntreprinderea va reaciona la perspectiva /olosirii strategiei7 cerut7 de e4emplu7 de evaluarea realizat de o agenie de consultan7 va depinde de tipul de personalitate a ntreprinztorului7 nivelul de cuno#tine #i e4perien managerial a acestuia7 precum #i de /le4ibilitatea personalului. @n ntreprinderile mici7 pe msura trecerii de la o etap la alta7 intervin sc&imbri n structura organizatoric #i n procesele care au loc7 /iind necesar s se realizeze7 n condiiile aplicrii strategiei7 o concordan ntre structura /irmei #i strategie7 pe de o parte7 #i ntre acestea #i mediu7 pe de alt parte. @n mediul e4tern intervin permanente sc&imbri care conduc la necesitatea realizrii unui ec&ilibru ntre relaiile de mai susB strategie8structur8mediu. Apare apoi7 de multe ori7 un /enomen de inerie sau de rezisten n realizarea acestor sc&imbri7 ceea ce conduce la apariia unui decala" ntre mediu7 strategia #i structura /irmei. @n condiiile n care decala"ul se ad1nce#te7 apare mai devreme sau mai t1rziu recunoa#terea sc&imbrii. Altima etap a sc&imbrilor strategice n ntreprinderile mici #i mi"locii se re/er la reproiectarea strategiei #i structurii n /uncie de mediu. !utem ast/el concepe etapele sc&imbrii strategiei n condiiile unui comportament pasiv /a de modi/icrile mediului '/igura 1(.

82

0tapa 1

Concordana mediu8strategie8structur

0tapa 2

>ntervin sc&imbri n mediul intern #i e4tern

0tapa *

>nerie n sc&imbarea relaiilor mediu8strategie8structur

0tapa +

04istena unor decala"e n relaiile mediu8strategie8structur

0tapa -

3ecunoa#terea necesitii sc&imbrilor

0tapa

3eproiectarea relaiilor mediu8strategie8structur

)igura nr. 1 !entru obinerea de avanta"e ma4ime din /olosirea instrumentelor strategice7 ntreprinderile mici #i mi"locii trebuie s adopte o abordare activ. !rin aceasta ele vor anticipa #i vor crea sc&imbrile de mediu la care #i adapteaz strategic organizaia prin modi/icarea strategiilor #i structurii. Sc&imbarea mediului apare ca stimul primar pentru realizarea unei rea"ustri strategice. @n acela#i timp7 organizaia ns#i poate /i cauza sc&imbrilor de mediu care au intervenit. .e e4emplu7 n condiiile n care ntreprinderea mic va introduce o strategie7 vor interveni sc&imbri de structur #i procese #i apoi7 prin aciunea acestora7 ntreprinderea va trece la o nou etap n care se va con/runta cu un nou mediu. @n /uncie de acest nou mediu va interveni adaptarea strategiei7 care va determina sc&imbri de structur #i procese #i7 n /inal7 o nou sc&imbare de mediu. Acest proces al sc&imbrii strategiei n condiiile unui comportament activ /a de modi/icrile mediului se poate reprezenta ast/elB
>ntroducerea strategiei Sc&imbarea structurii #i proceselor %recerea la o nou etap Crearea unui nou mediu Adaptarea strategiei Sc&imbarea structurii #i proceselor %recerea la o nou etap Crearea unui mediu nou

)igura nr. 2

!rocesul de mai sus trebuie s /ie considerat pe o baz continu7 ntreprinderea /iind ast/el capabil s o/ere cele mai bune rspunsuri la
8*

sc&imbrile de mediu intern #i e4tern. )actorii e4terni au7 de asemenea7 un important impact asupra viabilitii #i cre#terii ntreprinderilor mici #i mi"locii7 e/ectul lor trebuind cuanti/icat n strategii 'Covin #i Slevin7 1989(. Caracterul di/icil #i ostil al mediului e4tern7 speci/ic economiilor de tranziie7 ridic mari probleme /undamentrii strategiilor ntreprinderilor mari. !entru ntreprinderile mici #i mi"locii acest mediu prezint ameninri #i mai mari datorit restriciilor de resurse cu care se con/runt #i unui impact mai mare al deciziilor manageriale necorespunztoare asupra activitii lor. Apare ast/el o limit a /olosirii instrumentelor strategice n economiile de tranziie7 /iind di/icil s /undamentezi mai ales pe termen lung strategia ntreprinderii7 n condiiile n care componentele principale ale mediului 'economice7 sociale7 legislative etc.( cunosc permanente #i uneori imprevizibile trans/ormri. Aceasta nu nseamn c abordarea strategic trebuie respins #i acceptat aciunea pe termen scurt7 uneori de genul :de azi pe m1ine;7 care se nt1lne#te de multe ori n comportamentul ntreprinderilor mari. Aceasta cu at1t mai mult cu c1t mediul ostil necesit reacii rapide din partea organizaiei ',intzberg7 19$9(7 managementul strategic /iind /oarte util n acest sens. %ratarea acestui subiect necesit relevarea in/luenei v1rstei ntreprinderilor mici #i mi"locii asupra strategiei. @ntreprinderile noi abordeaz intrarea pe pia cu optimism #i cu entuziasmul nceputului. !e msura e4istenei lor poate interveni o scdere a entuziasmului7 a satis/aciei7 cu consecina reducerii productivitii muncii7 apariia rutinei #i c&iar a birocraiei7 care pot atenua comportamentul strategic7 ne mai e4ist1nd motivaia nceputului. Aceasta mai ales n cazul n care obiectivele cre#terii ntreprinderii au /ost ndeplinite7 ea asigur un pro/it su/icient ntreprinztorului7 poziia pe pia #i imaginea /irmei este bun. ,anagementul competent al ntreprinderii7 de la o etap a ciclului de via la alta7 va mbunti capacitatea acesteia de realizare a unei strategii valoroase. !rin trecerea de la o etap la alta n ntreprinderile mici intervine un proces de nvare7 e4plicat prin curba de nvare. @n concepia lui Arg?ris '19$$(7 procesul de nvare organizaional este un proces de corectare a erorilor. Sursele procesului de nvare sunt at1t interne 'per/ecionarea proceselor(7 c1t #i e4terne 'clieni7 concuren(. Acest proces are un impact direct asupra per/ecionrilor managementului strategic.

8+

1-.2. Ti8uri %e 74r#4e:ii ; ; 4re8ri %erile "i&i 9i "i=lo&ii @n cercetarea acestei teme propunem o clasi/icare mai ampl dec1t cea e4istent n ma"oritatea literaturii de specialitate7 prin /olosirea urmtoarelor criteriiB A. Strategii n /uncie de etapele modelului de cre#tereB 1. strategia n etapa de lansareN 2. strategia n etapa de supravieuireN *. strategia n etapa de consolidareN +. strategia n etapa de cre#tereN -. strategia n etapa de maturitate D. @n /uncie de tipul avanta"elor competitive urmriteB 1. strategia costurilor "oaseN 2. strategia de concentrare 'specializare(N *. strategia de di/ereniere. C. @n /uncie de criteriile 8 produs #i pia concretizate n matricea produsLpiaB 1. strategii de e4pansiuneN 2. strategii de diversi/icare. .. @n /uncie de particularitile diversi/icriiB 1. strategia integrrii verticaleN 2. strategia diversi/icrii orizontaleN *. strategia diversi/icrii concentriceN +. strategia diversi/icrii eterogene de tip conglomerat. 0. @n /uncie de aria geogra/ic creia i se adreseazB 1. strategie localN 2. strategie naional #i internaional. ). @n /uncie de mi#carea strategic de bazB 1. strategia de intrare7 pentru intrarea pe pia sau mutarea n medii noiN 2. strategia de ie#ire7 pentru abandonarea mediului actualN *. strategia de cre#tere #i competitivitate7 pentru a"ustarea strategic #i evoluia n mediul actual. F. @n /uncie de orizontul de timpB 1. strategia pe termen scurtN 2. strategia pe termen mediuN * strategia pe termen lung. .e#i este general recunoscut n literatura de specialitate c ntreprinderile mari au mai mari posibiliti pentru /olosirea managementului strategic7 din cercetarea strategiilor rezultate prin aplicarea criteriilor de mai sus putem prezenta un bogat instrumentar strategic a/lat la dispoziia ntreprinderilor mici #i mi"locii7 reprezentat prin urmtoarele tipuri de strategiiB

8-

0. >n funcie !e etapele mo!elului !e cretere ,odelele de cre#tere ale ntreprinderii pot a"uta la /undamentarea strategiilor n di/erite etape ale dezvoltrii ntreprinderii. @n /uncie de modelul de cre#tere propus n capitolul doi7 ntreprinderea trebuie s aib n vedere urmtoarele strategii 'tabelul 1(B
0tape Strategii > Creare 0tapele modelului descre#tere >>> >= Consolidare Cre#tere Consolidare8 Consolidare8 meninere pregtirea cre#terii Supravieuirea ,eninerea Alocarea Cre#terea pro/itului resurselor pentru cre#tere >> Supravieuire = ,aturitate

Strategie ma"or

6ansarea ntreprin8 derii

3ecuperarea investiiei >denti/ica8rea de noi oportuniti de cre#tere

%abelul nr. 1 2- Strategii n etapa de lansare Strategia de lansare este o strategie de intrare pe pia7 n care de multe ori sunt prezentate elemente inovatoare care i va u#ura ptrunderea pe pia7 re/eritoare la noi produse #i servicii7 noi te&nici de lansare a acestora pe piee #i de consolidare. .e regul7 n aceast etap ntreprinztorul are pregtite resurse pentru a susine lansarea7 de aceea rata de e#ec a ntreprinderilor mici #i mi"locii este mai "oas7 strategia /iind n general de succes. @n perioada urmtoare7 n cadrul celorlalte strategii asistm la cre#terea ratei de e#ec. Apar unele restricii7 cum ar /i lipsa e4perienei manageriale n alocarea resurselor limitate7 conceptul de a/acere nu e bine neles #i7 n consecin7 nu e corespunztor de/init7 care conduc la apariia unor probleme strategice. 0lementele principale ale strategiei de lansare se re/er la asigurarea calitii produselorLserviciilor realizate7 la crearea imaginii /irmei7 realizarea unui pre competitiv #i satis/acerea c1t mai bun a nevoilor clienilor. 0senial pentru succesul acestei strategii este /undamentarea corect a domeniului de activitate7 a misiunii /irmei #i a obiectivelor propuse. %oate aceste elemente vor in/luena con/iguraia ntreprinderii7 strategiile celorlalte etape ale modelului de cre#tere a ntreprinderii7 precum #i proiectarea viitoarelor structuri manageriale. @n acest proces trebuie s intervin o atent evaluare a mediului n care ntreprinderea acioneaz7 a oportunitilor #i ameninrilor care intervin.

3- Strategia n etapa de supravieuire Strategia de supravieuire se impune pentru toate tipurile de ntreprinderi c1nd acestea se a/l ntr8o situaie /oarte critic sau catastro/al. !entru ntreprinderile mici aceast strategie apare7 n mod normal7 ca a doua etap n
8

modelul de dezvoltare a ntreprinderii. 0a are n vedere stabilirea unei relaii /avorabile ntre venituri #i c&eltuieli7 ntreprinderea trebuind s genereze7 pentru a a"unge la pragul de rentabilitate7 su/iciente venituri7 demonstr1ndu8se ast/el /uncionalitatea conceptului de a/acere creat de ntreprinztor. Ast/el7 ntreprinderea probeaz prin parcurgerea acestei etape c este pe deplin viabil. Strategia are n vedere dezvoltarea bazei de clieni #i a gamei de produse #i servicii. 0ste posibil ca datorit cre#terii necesarului de resurse /inanciare s /ie acceptai noi parteneri7 ceea ce poate conduce la modi/icarea politicilor aplicate n aceast etap7 datorit unor sc&imbri n obiectivele ntreprinderii. Strategia de supravieuire trebuie elaborat #i din perspectiva modului n care ntreprinderea dore#te s abordeze etapa urmtoare #i a sc&imbrilor care trebuie realizate n acest sens. 4- Strategia n etapa de consolidare !rezint dou variante7 meninerea pro/itului #i alocarea resurselor n vederea pregtirii cre#terii. !rin aceste strategii se ncearc per/ecionarea realizrilor obinute7 pun1ndu8se o baz solid e4istenei n continuare a ntreprinderii. @n cadrul etapei de consolidare8meninere principala strategie se re/er la consolidarea realizrilor obinute #i la meninerea pro/itabilitii ntreprinderii. !rin intermediul acestei strategii se urmre#te permanenta adaptare a ntreprinderii la caracteristicile mediului n sc&imbare #i mai ales la presiunile concureniale. !rintr8o corespunztoare realizare #i aplicare a acestei strategii7 ntreprinderea #i poate continua e4istena n aceast etap pentru un timp ndelungat. @n etapa de consolidare8pregtire a cre#terii7 elementele cele mai importante au n vedere dezvoltarea produselor #i a serviciilor7 abordarea de noi piee7 identi/icarea unor surse de /inanare pentru cre#terea viitoare7 dezvoltarea structurilor manageriale n paralel cu consolidarea realizrilor obinute anterior. 5- Strategia n etapa de cretere Aceast strategie reprezint conceptul strategic cel mai important #i mai comple4 pentru ntreprinderile mici. !rincipalul raionament al cre#terii n cadrul acestora este nevoia de dep#ire a punctelor slabe ale dimensiunilor ntreprinderilor mici7 care poate s8i amenine e4istena. @n a/ar de aceasta7 n direcia cre#terii acioneaz ntregul set de motivaii ale ntreprinztorului7 dorina de e4ploatare a oportunitilor7 a resurselor de care dispune etc. 3ealizarea unei rate optime de cre#tere impune meninerea unui ec&ilibru n e4ploatarea resurselor e4istente #i apelarea la resurse e4terne7 cre#terea ne/iind neaprat sinonim cu e/icientizarea #i obinerea de per/orman de ctre ntreprinderile mici #i mi"locii. @n procesul de cre#tere intervine luarea unei importante decizii de a alege ntre e4ploatarea n continuare a surselor actuale de oportunitate unde e4ist o certitudine7 dar mai ales pe termen scurt7 #i e4ploatarea noilor posibiliti unde e4ist un anumit grad de incertitudine. @n timp ce prima variant e lipsit de viziune strategic7 ntreprinderea put1ndu8#i limita n mod serios cre#terea sau c&iar e4istena pe termen mediu #i lung7 varianta a doua
8$

reprezint aplicarea unei concepii de cre#tere7 implic1nd o/erirea de perspective de dezvoltare. @ntreprinderile care #i propun cre#terea sau care cresc sunt cele care se anga"eaz7 n primul r1nd7 n managementul strategic. 6- Strategia n etapa de maturitate Aceast strategie trebuie s aib ca elemente principale at1t recuperarea investiiilor /cute #i consolidarea cre#terii realizate7 c1t #i cutarea unor noi oportuniti de cre#tere7 paralel cu conservarea ntr8o /orm c1t mai /idel a atuurilor ntreprinderilor mici #i mi"locii '/le4ibilitate7 putere de inovare7 lipsa birocraiei(. 6iteratura de specialitate o/er un numr mare de e4emple de tipuri de strategii. Ceea ce trebuie subliniat n abordarea problematicii strategiilor se re/er la marile di/iculti practice de creare a unei liste e4&austive7 /iind posibil realizarea unui numr /oarte mare de combinaii ntre diverse strategii7 rezult1nd ast/el noi #i noi variante strategice. @n plus7 strategiile nu pot /i privite ca elemente independente7 e4ist1nd o puternic dependen ntre ele. %ema re/eritoare la combinarea strategiilor este pe c1t de important pe at1t de di/icil7 at1t din punct de vedere te&nic c1t #i practic. @n acest sens7 trebuie /undamentate condiiile care stau la baza combinrii di/eritelor tipuri de strategii. Cercetarea acestei teme rm1ne desc&is7 put1nd constitui obiectul unui studiu post8doctoral. Strategia continu s conin unele elemente re/eritoare la cre#tere7 esenial /iind pstrarea comportamentului de cutare #i /ructi/icare a oportunitii. @ntreprinderea este preocupat de reducerea costurilor7 cre#terea productivitii muncii #i per/ecionarea atuurilor competitive. @ntreprinderea dispune n etapa de maturitate de posibilitatea /olosirii tuturor instrumentelor strategice. 8. >n funcie !e tipul avanta1elor competitive urmrite 2- Strategia costurilor joase Strategia costurilor "oase se realizeaz printr8o mai bun politic de aprovizionare7 o mai mare /le4ibilitate7 av1nd permanent n vedere un control riguros al costurilor. 0a se bazeaz pe logica curbei de e4perien '/ig. *( con/orm creia7 pe msura acumulrii e4perienei7 cresc avanta"ele competitive ale ntreprinderii n direcia obinerii unui cost tot mai mic n comparaie cu preul de ec&ilibru al pieei7 ceea ce conduce la cre#terea capacitii de auto/inanare7 a accesului acesteia pe pia. Avanta"ul Cost unitar competitiv pe care8l poate obine o /irm se bazeaz pe capacitatea sa de a reduce costurile #i de a le menine mai /le4ibile dec1t cele ale concurenilor. @n acest /el ea poate c&iar s domine sectorul7 impun1ndu8#i preurile sale pe pia drept preuri de re/erin #i /c1ndu8le s evolueze n propriul su avanta". @n consecin7 ntreprinderea poate reduce atuurile competitive ale concurenilor #i poate ridica bariere de intrare pe pia pentru noii concureni.
!re din ec&ilibrul de pia

88

Cost 04perien !roducie cumulat

)igura nr. * 9 Curba de e4perien. '2rUal7 199*( .e#i apar limitri ale absolutizrii /olosirii acestei strategii datorit di/icultilor de obinere a economiei de scal n ntreprinderile mici #i mi"locii7 aceasta necesit1nd un volum important de producie #i activiti standardizate7 e4ist posibiliti de aplicare a strategiei n acest tip de ntreprinderi7 costul sczut #i7 n consecin7 preul put1nd /i un /actor de penetrare #i e4isten pe pia. Aplicarea strategiei necesit investiii susinute7 deci accesul la importante surse de capital7 bune competene te&nice7 o nalt productivitate a /actorilor de producie7 sisteme de gestiune #i de control ale produciei per/ecionate7 sisteme per/ormante de aprovizionare #i distribuie. @n condiiile n care ntreprinderea se concentreaz asupra produciei n mod prioritar7 e4ist pericolul de reducere a importanei acordat marJetingului7 de apariie a unor condiii de rigidizare privind standardizarea produselor #i a procesului de producie7 care pot aciona asupra reducerii /le4ibilitii #i puterii de inovaie a ntreprinderilor mici #i mi"locii. Aplicarea strategiei necesit e4istena unor piee care s absoarb produsele7 piaa rm1n1nd un element esenial. 0ste di/icil ca7 /olosind aceast strategie7 s realizezi obiectivul de cre#tere n condiiile n care piaa are potenial redus7 produsul este n /aza de maturitate a ciclului de via sau c1nd sectorul respectiv e /oarte concurenial. Alte probleme se re/er la /aptul c #i concurena poate opta pentru aceea#i strategie7 /iind posibil c&iar apariia unui rzboi al preurilor. .ac sectorul e dominat de ntreprinderi mari7 ntreprinderile mici #i mi"locii nu vor putea /ace /a concurenei acestora. .e asemenea7 e4ist o permanent evoluie a te&nologiei care va necesita e4istena unor importante resurse /inanciare. 6egat de aceast strategie trebuie prezentat a#a numita strategie 'loC road strateg?( artizanal. Con/orm acesteia7 ntreprinderile mici #i mi"locii concureaz pe baza costurilor mici ale /orei de munc #i a condiiilor necorespunztoare de munc7 rezult1nd produse standardizate7 cu un cost sczut. 2pus acesteia este strategia modern ':&ig& road strateg?;(. !rin aceasta ntreprinderile mici #i mi"locii /olosesc o /or de munc nalt cali/icat7 o/er salarii mai mari #i condiii bune de lucru7 rezult1nd produse mai specializate7 de nalt calitate. Aceast din urm strategie se potrive#te conceptului strategic
89

aplicat n ntreprinderile mici #i mi"locii moderne care caut s utilizeze strategiile di/erenierii produselor #i a specializrii. 3- Strategia de specializare .concentrare/ !rin aceast strategie ntreprinderea #i orienteaz e/orturile spre un anumit segment de pia 'anumite elemente din gama de produse7 segmente de clieni7 zone geogra/ice sau combinaii ale acestora(7 ea neav1nd resurse su/iciente pentru a se concentra asupra ntregului sector. @ntreprinderea caut s identi/ice zona unde poate obine cea mai /avorabil poziie concurenial. Acest tip de strategie este cea mai indicat pentru ntreprinderile mici #i mi"locii ntr8un sector de tip oligopolistic controlat de marile ntreprinderi. 0a ar mai putea /i numit strategia de cercetare #i /ructi/icare a unor piee tip ni#. Sectorul mic #i mi"lociu trebuie s urmreasc permanent o strategie tip ni# care prezint cele mai bune perspective pentru acesta7 ocup1ndu8se ast/el locul lsat liber de o ntreprindere mare7 n care concurena e redus sau c&iar nul #i n care pot e4ista perspective de cre#tere. !rin aceast cutare a unei ni#e strategice7 ntreprinderile mici #i mi"locii au posibilitatea de a evita concurena /rontal cu ntreprinderile mari. 0le se concentreaz asupra unor elemente prin care #ansele de e4isten cresc 'spaiu geogra/ic restr1ns7 specializare pentru un produs7 tip de pia etc.(7 ntreprinderile mari ne/iind interesate de activitatea din aceast ni#7 care din punctul lor de vedere nu o/er perspective su/iciente pentru cre#tere. 3iscul e4ist atunci c1nd ni#a o/er perspective deosebite de dezvoltare7 ntreprinderile mici #i mi"locii iniiind puternice strategii de cre#tere. @n condiiile cre#terii rapide a pieei poate s apar concurena din partea ntreprinderilor mari care7 prin resursele /inanciare7 materiale #i umane de care dispun7 pot s e4clud ntreprinderile mici #i mi"locii din pieele ni# pe care acestea din urm le8au creat. @n mod invers7 ni#a respectiv poate o/eri ntreprinderii mici posibiliti reduse de cre#tere7 ea dovedindu8se o pia limitat. !entru a contracara concurena /irmelor mari7 ntreprinderile mici #i mi"locii trebuie s8#i mbunteasc capacitatea de inovare #i c&iar s descopere noi ni#e strategice. Alte riscuri se re/er la imitarea strategiei pentru aceea#i ni# de ctre concureni7 la posibilitatea ca segmentul vizat s8#i piard importana7 dispr1nd cererea7 sau la aciunile unor concureni care abordeaz segmente largi 'care includ segmentul vizat de ntreprinderea mic #i mi"locie(7 care pot ast/el neutraliza politica ntreprinderilor mici #i mi"locii. 4- Strategia de difereniere Aceast strategie se re/er la superioritatea ntreprinderii de a satis/ace unele nevoi ale clienilor 'calitatea produselor7 structura sortimental7 livrare7 service etc.(. )irma realizeaz o /orm de di/ereniere la nivelul ntregii game de produse #i a tuturor pieelor. Strategia rspunde nevoii de cutare a unui avanta" concurenial speci/ic printr8o o/ert mai complet7 care atrage consumatorii7 rspunz1nd mai bine cerinelor lor. .iversi/icarea7 ca proces de cre#tere a avanta"elor competitive ale ntreprinderii7 trebuie7 ca un element crucial7 s /ie recunoscut #i valorizat de
95

consumatori. !oate interveni o so/isticare a o/ertei 'prin marc7 calitate7 imagine( sau o simpli/icare a acesteia prin nlturarea tuturor elementelor care nu au valoare pentru consumatori. Costul nu trebuie considerat n aceast strategie un avanta" concurenial7 n msura n care preul pltit de consumatori este el nsu#i un element de di/ereniere. !entru a aplica cu succes acest tip de strategie7 ntreprinderile mici #i mi"locii trebuie s dispun de o bun intuiie #i creativitate7 s8#i dezvolte capacitatea de cercetare dezvoltare #i de marJeting pentru a /i capabile s se adreseze permanent nevoilor pieei7 rspunz1nd sc&imbrilor acestora printr8o o/ert adaptat #i speci/ic. @n general7 strategiile ntreprinderilor mici #i mi"locii trebuie s conin ca un /ir ro#u cel puin c1teva elemente de diversi/icare7 ntreprinderile trebuind s realizeze produse #i servicii c1t mai apropiate de nevoile clienilor7 asigur1ndu8#i ast/el un important atu competitiv. Aceasta cu at1t mai mult cu c1t ntreprinderile mici #i mi"locii dispun de multe ori de o cunoa#tere apro/undat a unei piee7 a unui tip de clientel7 /iind capabile s rspund nevoilor n sc&imbare ale acestora datorit /le4ibilitii #i creativitii de care dispun. 3iscurile strategiei se re/er la /aptul c di/erenierea #i speci/icitatea dorit de /irm nu sunt receptate de clieni sau c bazele actuale de di/ereniere se pot perima rapid7 devenind tot mai puin importante pentru clieni. 3e/eritor la aceste trei tipuri de strategii trebuie menionat modelul lui !orter '1982(7 matricea alegerii strategice7 care le grupeaz n /uncie de dou principale avanta"e concureniale 8 costul cel mai sczut #i speci/icitatea produsului acceptat de client #i n /uncie de inta strategic 8 sectorul respectiv sau un anumit segment '/igura +(.

91

Avanta" concurenial Speci/icitatea produsului perceput de client 3amura .i/erenierea produsului Costul cel mai sczut ,inimizarea costului Concentrare 'specializare(

Minta strategic

An anumit segment

)igura nr. + 9 ,atricea alegerii strategice C. >n funcie !e criteriile ( pro!us i pia concreti'ate n matricea pro!usCpia Analiza modelului strategic al lui Anso//7 '/igura -(7 permite evidenierea unor noi tipuri de strategii care pot /i adoptate de ntreprinderile mici #i mi"locii.
!rodus e4istent e4istent !ia nou 04pansiune '04tinderea pieei( .iversi/icare 04pansiune '!enetrarea pieei( nou 04pansiune '.ezvoltarea produsului(

)igura nr. - 9 ,odelul strategic a lui Anso// 2- Strategii de e+pansiune a. Strategia de penetrare a pieei 0ste cea mai des nt1lnit #i const n vinderea aceluia#i produs pe acelea#i piee. 0a vizeaz continua mbuntire a poziiei ntreprinderii n domeniul actual. !entru ntreprinderile mici #i mi"locii aplicarea strategiei prezint unele di/iculti7 mai ales n etapele de nceput ale ciclului de via7 n condiiile e4istenei unui mediu concurenial. @n timp ce strategia poate prezenta unele avanta"e #i rezultate pe termen scurt7 ea o/er puine perspective pe termen lung7 ntreprinderea reduc1ndu8#i ast/el capacitatea de cre#tere. Strategia urmre#te obinerea unei cote de pia mai mare. @n acest sens7 se are n vedere mbuntirea calitii7 a productivitii #i intensi/icarea activitilor de marJeting. ,sura n care o /irm poate aplica aceast strategie depinde de caracteristicile pieei #i de poziia competitorilor. Atunci c1nd piaa este n
92

cre#tere7 poate /i relativ u#or pentru ntreprinderile cu o mic cot de pia sau c&iar pentru cele nou intrate pe pia s realizeze cre#terea cotei de pia. @n contrast7 penetrarea pieei n cadrul pieelor statice poate /i mai di/icil de realizat7 n condiiile n care piaa este dominat de ntreprinderi care prezint importante avanta"e competitive legate de cost #i calitate. b. Strategia de dezvoltare a produsului Const n lrgirea gamei de produse o/erite prin produse noi v1ndute pe aceea#i pia7 prin intermediul aceleia#i reele de distribuie. !rin dezvoltarea produselor ntreprinderea are n vedere meninerea controlului asupra pieelor actuale. 04ist o pre/erin pentru noile produse datorat ncercrii de satis/acere a nevoilor n sc&imbare ale clienilor sau atunci c1nd ciclurile de via ale produselor sunt scurte. Strategia dezvoltrii produselor poate ridica importante probleme7 ntreprinderilor mici mai ales. !e de o parte7 crearea unor noi produse poate /i vital asigurrii cre#terii ntreprinderii7 iar pe de alt parte7 crearea unei game largi de produse este costisitoare7 riscant #i eventual nepro/itabil. c. Strategia de e4tindere a pieei !ermite7 prin intermediul unor noi canale de distribuie #i politici comerciale7 des/acerea aceluia#i produs ctre alte piee. Aceast strategie se poate re/eri la intrarea pe noi segmente ale pieei #iLsau la abordarea unor noi regiuni geogra/ice. 0a este mai indicat ntreprinderilor mici #i mi"locii dec1t cea de dezvoltare a produsului7 deoarece dezvoltarea noilor piee este mai puin riscant dec1t dezvoltarea noilor produse. Strategia de penetrare a pieei7 a#a cum am artat7 poate /i considerat ca strategie pe termen scurt. Strategiile de e4pansiune urmresc dezvoltarea activitilor7 intervenind /ie vinderea produselor actuale #i a celor noi n cadrul pieelor tradiionale ale /irmei7 /ie vinderea produselor actuale n cadrul unor piee noi. Strategiile de diversi/icare trebuie /olosite numai dup ce domeniile de e4pansiune au /ost epuizate ntruc1t strategiile de e4pansiune sunt adesea privilegiate datorit riscului #i investiiilor in/erioare. Strategia de dezvoltare a pieei se poate combina /oarte bine cu strategia de dezvoltare a produsului n condiiile n care atragerea de noi segmente de pia poate necesita dezvoltarea produsului. 3- Strategia de diversificare Aceast strategie const n lansarea unui nou tip de activitate ce ar putea /i7 con/orm matricei produsLpia7 un nou produs pentru o pia nou. @n acest /el7 c1mpul de activitate al ntreprinderii se lrge#te spre noi domenii. @n condiiile n care7 n timp7 pieele pe care acioneaz ntreprinderea nregistreaz un declin7 produsele nc&eindu8#i ciclul de via7 ntreprinderile mici #i mi"locii trebuie s se mute n noi piee7 cu noi produse7 realiz1nd unele mi#cri de diversi/icare. 2 strategie de diversi/icare poate /i aleas n urmtoarele mpre"urriB 9 posibilitile de e4pansiune o/erite de activitile prezente sunt reduse din motive legate de pia 'saturarea pieei7 declinul cererii7 cre#terea concurenei(
9*

sau din motive legate de in/le4ibilitatea strategic a ntreprinderii 'o dependen prea mare de un produs7 o te&nologie #i o pia(N 9 e4ist un surplus de resurse /inanciare care dep#esc nevoile de /inanare a activitii actuale #i care poate /i orientat spre investiii #i activiti noiN 9 noile activiti vizate au la baz oportunitile reale ale pieei7 /iind posibil obinerea unor rezultate /inanciare superioare celor din domeniile de activitate tradiionale ale /irmei n condiiile asumrii unui anumit riscN 9 costul strategiei de diversi/icare se dovede#te mai mic dec1t cel al strategiei de e4pansiune ntr8un sector puternic concurent7 a/lat n /aza de maturitate. %otu#i7 de regul7 costul diversi/icrii este mai mare dec1t cel al e4pansiunii7 ntreprinderea trebuind s investeasc n multe domenii 'cercetare8 dezvoltare7 producie7 comercial(. .in cauza limitelor resurselor cu care se con/runt ntreprinderile mici #i mi"locii7 strategiile de diversi/icare prezint un redus potenial de aplicabilitate pentru acestea. !rin aceast strategie ntreprinderile bene/iciaz #i de importante avanta"e re/eritoare la /aptul c riscul #i condiiile economice speci/ice /iecrei activiti se ec&ilibreaz adesea7 reduc1ndu8se riscul global. -. >n funcie !e particularitile !iversificriiF 1. strategia integrrii verticaleN 2. strategia diversi/icrii orizontaleN *. strategia diversi/icrii concentriceN +. strategia diversi/icrii eterogene de tip conglomerat. !ornind de la condiia general8produs nouLpia nou7 Anso// detaliaz strategiile de diversi/icare n /uncie de gradul de noutate al te&nologiilor #i pieelor7 '/igura (.
!rodus nou !ia nou !iee asemntoare %e&nologii asemntoare >ntegrare vertical .iversi/icare orizontal %e&nologii noi

!iee noi

.iversi/icare concentric

.iversi/icare eterogen de tip conglomerat

)igura nr. 9 Strategii de diversi/icare 2- Strategia integrrii verticale 3eprezint o /orm particular de diversi/icare7 situat n amontele #i avalul domeniului actual de activitate prin includerea surselor de aprovizionare #i apropierea de clieni. Aceast strategie poate a"uta ntr8o mai mare msur
9+

strategia costurilor "oase dec1t di/erenierea produselor. 3aiunile acestei opiuni strategice care caut s includ activitile din avalul domeniului prezent suntB 9 asigurarea #i controlarea pieelorN 9 apropierea de consumatorul /inal #i posibilitatea unei mai bune cunoa#teri #i in/luen a acestora. @n condiiile economiei de tranziie7 e4ist o permanent presiune in/laionist asupra preurilor7 ntreprinderile comerciale7 pe /ondul unor crize de o/ert7 caut s mreasc preurile ceea ce e n contradicie cu interesele productorului. Ace#tia din urm7 c&iar ntreprinderi mici #i mi"locii /iind7 caut s8#i creeze propriul sistem de distribuie7 cel puin pentru o parte din producie7 din dorina "usti/icat de a controla preurile propriilor produse #i7 ast/el7 de a cre#te cantitatea de producie v1ndut '=ezi studiul de caz(. Strategia de integrare ctre amonte caut s pstreze un control asupra aprovizionrii re/eritor la termene7 cantiti7 calitate #i costuri. 3- Strategiile diversificrii orizontale7 concentrice i eterogene nu sunt de natur esenial di/erit7 ci reprezint grade succesive ale strategiei de diversi/icare. .iversi/icarea orizontal presupune dezvoltarea unui domeniu de activitate n care /irma este competitiv7 cea concentric dezvoltarea a dou sau mai multe domenii principale ntre care e4ist unele legturi7 cea eterogen dezvoltarea mai multor domenii de activitate di/erite /r nici o relaie ntre ele7 care coe4ist n cadrul aceleia#i strategii. .intre aceste strategii de diversi/icare7 cele de integrare vertical #i de diversi/icare orizontal7 de#i prezint unele riscuri7 sunt cele mai nt1lnite7 practica economic o/erind multe e4emple n acest sens. Sinergia este adesea prezentat ca raiunea principal a adoptrii strategiilor diversi/icrii. Sinergia intervine n situaiile n care dou sau mai multe activiti sau procese se completeaz reciproc n msura n care e/ectul lor combinat este mai mare dec1t suma prilor. Sursele sinergiei pot /i legate de produse7 piee7 /lu4uri de numerar sau abiliti manageriale. $. >n funcie !e aria geografic creia i se a!resea'F 9 strategia localN 9 strategia naional #i internaional. Strategia local !entru ntreprinderile mici #i mi"locii sunt caracteristice7 n primul r1nd7 strategiile locale. Acest tip de ntreprindere se adreseaz de cele mai multe ori unor piee locale7 per/ormanele obinute depinz1nd ast/el de condiiile de pe aceast pia. .in acest proces decurg unele avanta"e pentru ntreprinderile mici #i mi"locii. )irmele mari se dezvolt numai c1nd cre#terea intervine pe o scar geogra/ic mare7 pe c1nd ntreprinderile mici #i mi"locii pot s se dezvolte c&iar dac ramura respectiv este n declin7 esenial /iind ca piaa local s /ie n cre#tere.
9-

04ist o mai bun cunoa#tere a condiiilor locale de ctre ntreprinderile mici #i mi"locii7 ele put1nd s e4ploateze printr8o strategie de cre#tere cuno#tinele lor detaliate despre clienii locali. 0le au posibilitatea de a nu se concentra asupra unor mi#cri strategice di/erite pe diverse piee7 put1ndu8se ocupa de crearea unei baze de clieni locali prin o/erirea de servicii #i produse de calitate. Strategia naional i internaional 2dat cu cre#terea ntreprinderii #i n /uncie de posibilitile de absorbie ale pieei locale7 de tipul de produse sau servicii realizate7 de resursele de care dispune7 de canalele de distribuie e4istente7 ntreprinderea mic #i mi"locie poate avea n vedere o e4tindere geogra/ic prin aplicarea unei strategii naionale #iLsau internaionale. 3e/eritor la strategia internaional7 alegerea acesteia trebuie s rspund n prealabil analizei unui anumit numr de variabileB a( =ariabile de marJeting7 re/eritoare la cunoa#terea pieei vizate. Ana din erorile cele mai /recvente ale aplicrii acestei strategii este s considerm c un produs per/ect adaptat la piaa naional poate /i receptat n aceea#i msur #i n alte ri. 0laborarea acestei strategii trebuie s se realizeze n /uncie de sistemele culturale ale rilor crora li se adreseaz7 de obiceiurile de consum locale etc. b( =ariabile te&nice #i logisticeB 9 norme te&nice re/eritoare la posibilitatea de acces a produselorN 9 legislaie vamalN 9 problematica transportului #i a depozitrii. c( =ariabile /inanciare #i organizaionale. @n condiiile cre#terii participrii diverselor economii naionale la diviziunea internaional a muncii7 se vorbe#te tot mai des despre rolul cresc1nd al ntreprinderilor mici #i mi"locii pe piaa internaional7 e4ist1nd numeroase e4emple de ast/el de /irme din economiile dezvoltate care au realizat strategii internaionale de succes7 sectorul mic #i mi"lociu demonstr1ndu8#i atuurile #i n acest domeniu. @n acela#i timp7 abordarea strategiilor internaionale nseamn con/runtarea cu o nou concuren7 ceea ce necesit temeinica lor /undamentare. &. >n funcie !e micarea strategic !e +a' considerm c trebuie avute n vedere urmtoarele strategii principale #i tipuri de strategii '%abelul 2(B

,i#carea Strategia strategic de baz principal >ntrarea pe pia de intrare sau mutarea n medii noi Abordarea mediului A"ustarea strategic #i evoluii n mediile e4istente

%ipuri de strategii

9 strategia de e4pansiuneB 9 dezvoltarea pieei 9 penetrarea pieei 9 strategia de diversi/icare 'produs nouLpia nou( 9 alian #i parteneriat 9 inovare de ie#ire 9 lic&idare 'v1nzare( 9 retragerea #i sc&imbarea mediului 9 de/ensiv de cre#tere #i 9 costuri "oase competitivitate 9 di/ereniere 9 concentrare 'specializare( 9 integrare pe orizontal #i vertical 9 o/ensiv 9 e4pansiune8dezvoltarea produsului 9 alian #i parteneriat 9 status Zuo

%abelul nr. 2 Anele din aceste tipuri de strategii sunt analizate mai sus7 celelalte sunt cercetate n continuare. 2- Strategia de alian i parteneriat Se nscrie at1t ca un mi"loc de aciune mpotriva concurenei c1t #i ca una din /ormele de cooperare ntre ntreprinderi. 0a se poate dezvolta ntr8un cadru naional #i internaional cu ntreprinderi de mrimi di/erite. Aceast strategie se poate prezenta sub diverse /ormeB a( Subcontractarea 3eprezint un sistem clasic n anumite sectoare economice 'automobile7 aeronautic(7 prezent1nd numeroase avanta"e at1t pentru ntreprinderile mici #i mi"locii c1t #i pentru cele mari. !entru sectorul mic #i mi"lociu pe termen lung aceast strategie prezint unele riscuri cum ar /i pierderea independenei strategice n raport cu clienii mai mari care pot pro/ita de subordonarea #i vulnerabilitatea ntreprinderilor mici #i mi"locii7 impun1ndu8le o anumit politic de producie #i pre acestora. !ot s apar #i situaii mai grave c1nd ntreprinderile mari pot opri colaborarea7 ceea ce poate ec&ivala de multe ori cu dispariia ntreprinderilor mici #i mi"locii. b( Coproducia @n cadrul acesteia7 ntreprinderi di/erite realizeaz mpreun un anumit numr de programe de producie7 marJeting etc. !utem meniona aici e4emplul italian de integrare pe orizontal ntre ntreprinderi7 care este un e4emplu de aplicare a acestei strategii. c( Concesionarea7 acordul de licen #i /ranc&ising %oate aceste instrumente permit u#urarea intrrii pe pia7 dezvoltarea ci/rei de a/aceri7 reducerea costului de investiie7 diminuarea riscului.
9$

d( Societile mi4te Strategia de alian #i parteneriat pe plan internaional se concretizeaz n n/iinarea de societi mi4te ntre ntreprinderi de diverse mrimi. !rin aceast /orm7 ntreprinderile mici #i mi"locii pot avea un acces u#urat pe diverse piee internaionale7 pot bene/icia de e4periena te&nic #i managerial a partenerului. @n condiiile n care interesele partenerilor sunt convergente #i pe termen lung7 societatea mi4t se poate constitui ntr8un veritabil catalizator pentru cre#terea ntreprinderilor mici #i mi"locii din economiile de tranziie7 mai ales n condiiile n care partenerii vin din ri cu economii de pia. !rin utilizarea strategiei de alian #i parteneriat7 ntreprinderile pot bene/icia de urmtoarele avanta"eB 9 cre#terea /le4ibilitii organizaionale prin delegarea unor activiti partenerilor. Se reduce ast/el numrul sarcinilor de realizat n cadrul ntreprinderii respective7 aceasta put1ndu8se concentra asupra activitilor eseniale. 9 mbuntirea capacitii de inovare printr8o mai bun utilizare a potenelor diverselor ntreprinderi7 mbin1ndu8se resursele celor mari cu creativitatea celor miciN 9 reducerea costurilor #i cre#terea rentabilitiiN 9 /ormarea unei bune imagini pentru ntreprinderile mici #i mi"locii n condiiile n care acestea colaboreaz cu ntreprinderile mari de renume. Simplul /apt de a /i acceptat de acestea ca /urnizori contribuie la cre#terea renumelui ntreprinderilor mici #i mi"locii. Sau7 de e4emplu7 intrarea ntreprinderilor mici #i mi"locii ntr8un lan de /ranc&ising bine cunoscut permite accesul acestora la /olosirea unor mrci de renume7 a unor procese de producie #i manageriale bine /undamentate. 9 asigurarea pieelor pentru ntreprinderile mici #i mi"locii ceea ce le o/er posibilitatea intrrii pe pia #i7 ulterior7 resursele necesare cre#terii #i diversi/icrii. 3- Strategiile defensive i ofensive Strategiile de/ensive caut s reduc punctele slabe ale ntreprinderii n raport cu piaa #i cu concurena7 s nlture dis/uncionalitatea intern #i s o prote"eze mpotriva ameninrilor e4terne. 0le se traduc prin numeroase elemente operaionale7 cercetarea structurilor7 aciuni de reducere a costurilor. Strategiile o/ensive caut s capitalizeze atuurile ntreprinderii7 pro/it1nd de oportunitile care apar7 s dezvolte #i s e4ploateze la ma4imum avanta"ele competitive de care dispune aceasta. !rin aceast strategie7 ntreprinderea caut permanent s8#i menin #i s8#i dezvolte o poziie strategic /avorabil. @ntreprinderile mici #i mi"locii sunt prin ns#i natura lor o/ensive7 av1nd permanent n vedere descoperirea de oportuniti #i /ructi/icarea lor deplin. !rincipala problem se re/er la /aptul c punerea n aplicare pe o baz continu a strategiei o/ensive necesit mari resurse /inanciare7 care de multe ori lipsesc. 2ricum7 atitudinea o/ensiv a ntreprinderilor mici #i mi"locii trebuie s /ie n mod permanent prezent.
98

4- Strategia de retragere sau de schimbare a domeniului de activitate @n literatura de specialitate anglo8sa4on #i /rancez7 aceast strategie este de multe ori prezentat separat7 dar considerm c ea este o /orm de mani/estare a strategiei de/ensive. @ntreprinderea7 ntr8o anumit situaie7 poate s nu aib alt alegere dec1t retragerea dintr8o anumit activitate sau zon geogra/ic #i lansarea n alte domenii. !entru ntreprinderile mici #i mi"locii7 care de regul se specializeaz ntr8 un anumit domeniu7 sc&imbarea acestuia e di/icil7 n primul r1nd7 din cauza necesarului de resurse. %otu#i7 datorit /le4ibilitii lor7 sc&imbarea n domenii cone4e e realizabil. Aneori7 obiectivul unui ntreprinztor poate /i acumularea unor disponibiliti bne#ti7 urmat de retragerea din activitate. .e asemenea7 reducerea per/ormanelor obinute poate s conduc la retragerea ntreprinderii din anumite activiti n scopul obinerii unor /onduri7 reducerii costurilor #i asigurrii consolidrii #i cre#terii. 5- Strategia de lichidare a ntreprinderii )orma e4trem de retragere este strategia de lic&idare c1nd poziia ntreprinderii impune lic&idarea voluntar sau /orat a ntreprinderii. @n cazul ntreprinderilor mici #i mi"locii7 strategia poate s apar atunci c1nd dispariia ntreprinderii este necesar7 ea urm1nd s /ie v1ndut deoarece e4ist probleme de succesiune sau atunci c1nd ntreprinztorul realizeaz cre#terea #i dezvoltarea ei n perspectiva v1nzrii ulterioare7 obin1nd ast/el un pre care permite recuperarea capitalului investit #i a e/ortului depus. .imensiunea principal a acestei strategii e de natur /inanciar deoarece se pune problema ma4imizrii valorii ntreprinderii n procesul de negociere #i pentru c aceast negociere antreneaz operaii de capital 'cumprare simpl7 sc&imb de aciuni etc.(. .e asemenea7 v1nzarea poate /i impus de situaia /inanciar n care se a/l /irma. @n aceste condiii7 v1nzarea se soldeaz7 de multe ori7 cu pierderi. 6- Strategia de inovare 3eprezint cel mai caracteristic tip de strategie pentru ntreprinderea mic #i mi"locie modern at1t re/eritor la intrarea pe pia c1t #i la cre#tere7 incluz1nd elemente inovaionale te&nice7 de marJeting7 manageriale7 control al costurilor etc. )ora concurenial a sectorului mic #i mi"lociu trebuie s se bazeze n mod permanent pe aceast strategie7 care poate asigura avanta"e competitive importante acestuia pe tot parcursul ciclului de via. Aceast strategie se a4eaz pe promovarea rapid a progresului te&nico8#tiini/ic sub /orma unor noi produse #i servicii7 te&nologii per/ecionate7 noi te&nici manageriale etc. >novaiile se re/er la inovaii te&nologice care au impact asupra proceselor de producieN inovaii comerciale care au n vedere marJetingulN inovaii /inanciareN inovaii organizaionale cu re/erire la structura organizatoric a ntreprinderilor #i la managementul resurselor umane.
99

8- Strategia de status 9uo @n cadrul acesteia7 ntreprinztorul consider c nu este nimic esenial de sc&imbat7 e4istena ntreprinderii neimpun1nd nici o aciune urgent. !ro/itul ntreprinderii urmeaz s /ie obinut per/ecion1nd s/era actual de activiti #i nu prin orientarea spre alte domenii. Aceast strategie nu ridic probleme ntreprinztorului n condiiile n care nu antreneaz sc&imbarea7 dar se poate "usti/ica numai pe termen scurt. !e termen lung7 aceast strategie poate produce e/ecte negative contribuind la cre#terea decala"ului ntre ntreprindere #i mediu7 aceasta prezent1nd un mare grad de risc7 put1nd conduce la ameninarea e4istenei /irmei #i c&iar la ie#irea ei de pe pia. Anele din elementele acestei strategii se pot nt1lni n ntreprinderile mici #i mi"locii n cadrul etapei de consolidare8meninere sau7 mai mult7 n cazul etapei de maturitate. @n aceast din urm situaie7 ntreprinderea7 dein1nd de"a o poziie bun pe unul sau mai multe segmente de pia7 caut s8#i consolideze aceste poziii #i s8#i a/irme avanta"ele concureniale7 dar7 n acela#i timp7 trebuie s8#i ndrepte e/orturile spre o mai bun poziie strategic #i rezultate superioare. %ipurile de strategii adoptate de ntreprinderile mici #i mi"locii depind deB 1. condiiile concrete e4istente pe piaN 2. tipul de ntreprindere mic #i mi"locie7 n /uncie de clasi/icarea calitativ 'dependente7 concurente7 permanente #i inovatoare(N *. situaia speci/ic n care se a/l ntreprinderea 'resurse7 sistemul de valori al ntreprinztorului7 competenele manageriale ale acestuia etc.(. @n condiiile e4istenei unei concurene reduse sau n lipsa acesteia7 nu vor e4ista presiuni n direcia cutrii unor avanta"e competitive7 deci a adoptrii de strategii7 /irmele asigur1ndu8#i7 de regul7 n acest mediu un pro/it mare. 2dat cu apariia concurenei ntreprinderea va /i stimulat s8#i /undamenteze propria strategie. @n /uncie de caracteristicile pieelor pe care acioneaz ntreprinderea7 putem avea urmtoarele alternative strategiceB a. pia n cre#tere @n aceast situaie e4ist posibiliti pentru obinerea de mari venituri7 clienii sunt mai puin sensibili la pre7 atuurile competitive se re/er la caracteristicile produselor7 calitate7 promovare. @ntreprinderea trebuie s se concentreze pe strategia di/erenierii produsului7 realizarea unei game mai largi de produse7 e4pansiune7 strategia costului sczut ne/iind relevant aici. b. piee a/late n stadiul de maturitate !e aceste piee competiia este mai mare7 clienii sunt /amiliarizai cu produsul #i caut cele mai bune preuri7 accentu1ndu8se importana costului7 a service8ului etc. 0lementele strategice cele mai importante sunt strategia costurilor "oase7 specializarea7 integrarea pe vertical #i di/erenierea. c. piee n declin @n aceast situaie7 v1nzrile sunt reduse7 produsele sunt mai mult sau mai puin similare7 ne mai e4ist1nd motivaia de a investi n di/erenierea produselor.
155

!rincipalele alternative strategice pot /i cele de diversi/icare7 reducere a costului #i dezvoltarea pieei ca strategie de e4pansiune. Situaia concret n care se a/l ntreprinderea reprezint un /actor cu in/luen direct asupra tipurilor de strategii adoptate #i a gradului de aplicare a conceptelor managementului strategic. !articularitile ntreprinderilor mici #i mi"locii e4plic ntr8o bun msur limitele aplicrii7 n general7 a acestui instrument important pentru realizarea unui management de succes. 1-.(. Pl# ul %e #!#&eri @Pl# ul ; 4re8ri %erii "i&i 9i "i=lo&iiA !lanul de a/aceri este un instrument de importan crucial pentru procesul de creare #i dezvoltare a ntreprinderilor mici #i mi"locii7 at1t sub aspectul managementului general7 c1t #i sub cel strategic7 av1nd un rol multi/uncional. Acesta constituie una din cele mai bune modaliti prin care ntreprinztorul se poate asigura de spri"in bnesc din partea unei surse de /inanare. 0l realizeaz o prezentare a domeniului de activitate vizat de ntreprindere7 a elementelor de /undamentare a acestui domeniu precum #i perspectivele de cre#tere #i obinere a pro/itului n viitor. !rocesul de creare a ntreprinderilor mici #i mi"locii trebuie nceput cu crearea planului de a/aceri7 lipsa de plani/icare /iind tot at1t de grav ca #i lipsa de capital. 3ealizarea planului ntreprinderii mici #i mi"locii permiteB 9 apro/undarea conceptului a/acerii ntr8o viziune de ansamblu #i structurarea acestuia ntr8o multitudine de aspecte /inanciare7 de marJeting7 producie etc.N 9 u#urarea procesului de /inanare a ntreprinderii7 acesta /iind biletul de intrare pe piaa de capitalN 9 evaluarea a/acerii #i a #anselor de succes ale acesteiaN 9 mbuntirea managementului general al ntreprinderii7 c1t #i a celui strategic7 /inanciar7 de producie etc. 3ealizarea unui plan de a/aceri valoros este o activitate care cere o bun investiie de timp7 dar va permite economisirea acestuia ntr8o etap ulterioar. 0l necesit mai nt1i culegerea in/ormaiilor re/eritoare la c1t mai multe elemente despre domeniul care va /i abordat7 cut1nd ca obiectul de activitate al ntreprinderii #i piaa creia i se va adresa s /ie c1t mai bine cunoscute. @n a/ara acestor in/ormaii de specialitate #i de marJeting7 trebuie obinute in/ormaii /inanciare re/eritoare la nevoia de capital7 /lu4ul de numerar etc. @ntr8o etap ulterioar7 in/ormaiile vor /i organizate n cadrul planului7 cut1nd ca acesta s /ie redactat simplu7 cuprinztor #i concis. 3e/eritor la rolul important al planului pentru obinerea unor pri ale capitalului de lansare sau pentru /inanarea n continuare a activitii7 el trebuie s rspund la patru ntrebri de cel mai mare interes pentru bnci #i investitoriB a( Care este natura #i misiunea noii ntreprinderi? b( .e ce domeniul de activitate vizat prezint o bun oportunitate? c( Care sunt obiectivele de a/aceri ale ntreprinztorului ? d( 6a c1t se va ridica costul de lansare al ntreprinderii?
151

Componentele principale ale unui plan de a/aceri s8ar putea grupa ast/elB 1. 0ntroducere7 n care sunt o/erite in/ormaii de baz re/eritoare la numele #i adresa ntreprinderii precum #i7 eventual7 a/irmarea con/idenialitii planului 'pentru ca in/ormaiile importante s nu a"ung la potenialii concureni(. 2. Analiza ramurii7 n care urmeaz s acioneze ntreprinderea7 a concurenilor e4isteni #i a perspectivelor sectorului7 ratele medii de rentabilitate etc. *. Descrierea detaliat a ntreprinderii7 cu in/ormaii re/eritoare la produsele #i serviciile care urmeaz s /ie o/erite7 mrimea #i locaia ntreprinderii7 obiectivele principale7 tipuri de strategii avute n vedere precum #i un mic istoric pentru ntreprinderile e4istente. +. %lanul de producie7 cu descrierea #i analiza costului procesului de producie precum #i necesarul de materii prime7 spaii #i ec&ipament. -. %lanul de mar:eting re/eritor la piee7 clieni7 incluz1nd comportamentul de cumprare #i segmentarea pieei7 elementele mi4ului de marJeting. %rebuie identi/icat piaa int asupra creia ntreprinderea #i va concentra e/orturile. - %lanul financiar7 incluz1nd necesarul de capital e#alonat pe di/erite perioade7 previzionarea v1nzrilor7 /lu4ului de numerar7 analiza pragului de rentabilitate7 estimarea bilanului contabil7 surse de /inanare. $. Ane+e 8 in/ormaii suplimentare cum ar /i cercetri de pia7 liste de preuri ale /urnizorilor etc.

152

C0PI*9:U: 11 PR98:$/0*IC0 $B$CU:UI >N*R$PRIN-$RI:9R /ICI BI /ID:9CII 11.1. E9e&ul ; 4re8ri %erilor "i&i 9i "i=lo&ii Caracteristicile ntreprinderilor mici #i mi"locii e4istente7 e4primate7 n primul r1nd7 prin marea lor vulnerabilitate7 conduc la posibilitatea apariiei e#ecului n activitatea lor7 e4primat prin rata de e#ec a acestora7 calculat ca raport ntre numrul ntreprinderilor care #i8au ncetat activitatea #i numrul celor care /uncioneaz. =iitorul ntreprinztor trebuie s /ie ncura"at s mbri#eze activitatea de antreprenoriat datorit #anselor pe care aceasta le o/er7 /r s /ie in&ibat de perspectiva e#ecului7 programele de asisten n domeniu insist1nd asupra acestui aspect. %otu#i posibilitatea e#ecului trebuie avut n vedere n activitatea ntreprinderii7 /iind necesar /i4area unor obiective realiste #i o bun /undamentare a aciunilor necesare realizrii lor. Ou orice contracie7 restr1ngere7 repliere a activitii ntreprinderilor mici #i mi"locii trebuie privit ca un e#ec. Aceasta poate reprezenta de /apt consolidarea unei strategii de/ensive pentru obinerea de succese viitoare sau de realizare a condiiilor de aplicare a unor strategii o/ensive. 3ata de e#ec scade odat cu cre#terea perioadei de timp avute n vedere deoarece ntreprinderile noi prezint cea mai mare vulnerabilitate. Studiile realizare n rile cu economie de pia au demonstrat c rata de e#ec este n mod universal nalt7 n "urul valorii de -5I pentru primii cinci ani de e4isten. @n general7 aceasta e mai sczut n timpul perioadei de prosperitate #i mai nalt n timpul recesiunii economice #i al crizelor. 0#ecurile ntreprinderilor mici #i mi"locii prezint multiple consecine pe diverse planuri '/inanciar7 social7 /amilial7 psi&ologic(. An element important se re/er la pierderea disponibilitilor bne#ti ale ntreprinztorului7 care uneori pot reprezenta economiile realizate ntr8o perioad lung de timp. 6a acestea se pot aduga pierderile creditorilor7 risipindu8se ast/el importante resurse de capital7 de/icitare n orice economie de tranziie. Alte e/ecte ale e#ecului asupra ntreprinztorului se re/er la pierderea renumelui acestuia7 eventuale di/iculti n stabilirea unor viitoare legturi de a/aceri sau pe planul carierei ntr8o organizaie mare. 0/ectele psi&ologice ale e#ecului acioneaz n principal asupra clasei a patra de nevoi din piramida lui ,asloC7 asist1ndu8se la reducerea stimei de sine7 la posibilitatea apariiei unei crize de personalitate7 e#ecul a/acerii /iind sinonim cu e#ecul personal al ntreprinztorului. !resupun1nd c oportunitatea pentru n/iinarea ntreprinderii a e4istat7 e#ecul acesteia nseamn reducerea o/ertei de bunuri #i servicii pentru care e4ist cerere. .e asemenea7 se asist la reducerea locurilor de munc ceea ce nseamn
15*

#oma" pentru ntreprinztori #i anga"ai. Se nregistreaz o diminuare a impozitelor percepute7 deci o scdere a veniturilor statului. @n cadrul educaiei antreprenoriale trebuie accentuat /aptul c e#ecul nu trebuie s aib un e/ect total demoralizator asupra ntreprinztorului7 el trebuind7 n msura e4istenei resurselor necesare7 s8#i continue activitatea. S&apero '1981( arta c muli din oamenii de a/aceri de succes au e#uat cel puin o dat7 e4periena unui e#ec reprezent1nd o mai bun educaie de ntreprinztor dec1t /recventarea unei #coli economice n care e4ist puin preocupare pentru elemente practice legate de ntreprinderile mici #i mi"locii. Abilitatea de a nva din e#ecuri e /oarte important7 nivelul educaional al indivizilor "uc1nd un rol central pentru aceasta. 11.2. C#u'ele e9e&urilor ; #!#&eri 3omanelli '1989( consider c doi /actori in/lueneaz #ansele de supravieuire a noilor /irme. ,ai nt1i7 msura n care e4ist ntr8un anumit mediu resurse disponibile va a/ecta cantitile #i tipurile de resurse pe care noile ntreprinderi le pot dob1ndi. @n al doilea r1nd7 strategiile ntreprinderii vor in/luena la r1ndul lor tipurile #i cantitile de resurse care vor /i7 n cele din urm7 dob1ndite. @n acest proces7 ntreprinztorul caut s8#i asigure n mod continuu necesarul de resurse critice. .i/erenele ntre ntreprinderi7 re/eritoare la e#ec sau succes7 se datoreaz abilitilor organizaiilor de a8#i adapta structurile lor interne la modi/icrile intervenite n mediu. 2rganizaiile de succes sunt acelea care se adapteaz cel mai bine n direcia /ructi/icrii oportunitilor e4istente #i contracarrii constr1ngerilor impuse de mediu. %oate aceste adaptri ale ntreprinderilor mici #i mi"locii depind de caracteristicile personale7 de sistemul de valori #i abilitile manageriale ale ntreprinztorului #i ec&ipei manageriale care caut s8#i asigure controlul asupra constr1ngerilor mediului e4tern #i a sc&imbrilor necesare mediului intern. Ooile ntreprinderi sunt7 de cele mai multe ori7 subcapitalizate n /azele iniiale ale a/acerii. 0le au nevoie de o bun lic&iditate sub /orma unor venituri su/iciente pentru a8#i putea satis/ace obligaiile /inanciare. 2 ntreprindere cu pro/itabilitate sczut poate /i /orat s mprumute tot mai muli bani pentru a supravieui. Ast/el7 ea va /olosi multe credite pe termen scurt pentru a8#i /inana activitatea. Acest proces /inanciar7 sub /orma unui cerc vicios7 poate conduce la /alimentul ntreprinderii. .ac ntreprinderea7 n etapele de nceput7 poate aciona n direcia cre#terii pro/itabilitii #i generrii unui /lu4 de numerar pozitiv7 ea va reu#i s8#i ac&ite obligaiile /inanciare #i s8#i /inaneze o parte a cre#terii din propriile venituri. %otu#i modul n care se des/#oar aceste procese /inanciare st sub directa in/luen a managementului /irmei7 deci aceste cauze /inanciare ale e#ecului pot /i considerate n mare parte ca /iind datorate managementului necorespunztor.
15+

!entru o analiz adecvat a cauzelor e#ecului7 putem utiliza un model bazat pe urmtorii patru /actoriB 1. caracteristicile ntreprinztoruluiN 2. cuno#tinele manageriale ale acestuia #i ale ec&ipei managerialeN *. mediul e4ternN +. resursele de care dispune ntreprinderea. 2- Caracteristicile ntreprinztorului @ntreprinztorul constituie elementul central n asigurarea succesului ntreprinderii7 /iind necesar e4istena unor su/iciente nclinaii personale spre activitatea de ntreprinztor. 6ipsa calitilor necesare activitii de ntreprinztor poate conduce la e#ecul ntreprinderii n oricare din /azele e4istenei sale. @n primele etape7 e#ecul se datoreaz ine4istenei abilitilor necesare lansrii ntreprinderii #i aplicrii unui management generalist competent. @n /azele ulterioare7 c1nd cerinele cre#terii necesit sc&imbarea comportamentului ntreprinztorului7 inadaptabilitatea acestuia #i ncercarea de a pstra acela#i statut de independen poate7 de asemenea7 conduce la dispariia ntreprinderii. Ana din caracteristicile negative nt1lnite la muli ntreprinztori se re/er la corectarea problemelor e4istente numai dup ce simptomele e#ecului apar. 0senial este e4istena unei atitudini preventive asupra des/#urrii activitii economice. Acest /enomen se datoreaz7 n primul r1nd7 e4cesului de ncredere al ntreprinztorului7 acesta consider1nd c e#ecul este posibil pentru ali ntreprinztori7 nu #i pentru propria ntreprindere. %rebuie s intervin autoevaluarea ntreprinztorului vis88vis de rolul pe care trebuie s8l "oace n etapele ciclului de via7 iar acolo unde anumite caliti lipsesc s intervin delegarea atribuiilor te&nice sau manageriale. .rucJer '198-( arat c /ondatorul /irmei !olaroid #i8a asumat rolul de inovaie te&nic odat ce ntreprinderea a /ost n/iinat #i a delegat celelalte sarcini unei ec&ipe manageriale. .e asemenea7 /ondatorul /irmei :Eonda ,otor Compan?; nu a lansat ntreprinderea p1n c1nd nu a gsit un partener care s conduc latura comercial a a/acerii7 el concentr1ndu8se asupra problemelor ma"ore de inginerie #i producie. 3- Abiliti manageriale 0ste larg acceptat /aptul c ntreprinderile mici #i mi"locii e#ueaz ca un rezultat direct al managementului gre#it. !unctul de plecare n cercetarea acestei probleme se re/er la descoperirea surselor managementului necorespunztor7 adic dac acesta se datoreaz lipsei de caliti manageriale7 cuno#tine #i e4perien sau lipsei de timp7 resurse7 perceperea gre#it a oportunitilor pieei. !regtirea managerilor n domeniul ntreprinderilor mici #i mi"locii trebuie s nceap cu dob1ndirea cuno#tinelor re/eritoare la etapele dezvoltrii ntreprinderii #i7 n /uncie de acestea7 s se determine di/eritele cerine manageriale. Anii autori a/irm c ntreprinderile mici #i mi"locii care aspir s creasc mai repede se con/runt cu mai multe probleme manageriale dec1t cele care sunt
15-

mulumite cu statutul de status Zuo. Aceste opinii pot /i valabile pe termen scurt deoarece probabilitatea e#ecului e mai mare n condiiile nerecurgerii la sc&imbrile determinate de continua evoluie a mediului dec1t n condiiile abordrii unei strategii o/ensive. .emararea prematur a a/acerii 'lips de resurse7 cuno#tine( sau prea t1rzie 'dispariia oportunitii pieei(7 ine4istena unui plan de a/aceri pot constitui alte e4emple de management necorespunztor. Cercetrile au demonstrat c ratele de e#ec sunt mai mici pentru /irmele care cresc. Cre#terea apare ast/el ca un element de reducere a probabilitii e#ecului. @ns7 de multe ori7 intervine o important autolimitare a cre#terii7 autoimpus de ntreprinztor7 acesta nedorind cre#terea datorit implicaiilor care intervin. ,anagementul cre#terii ntreprinderii mici #i mi"locii trebuie orientat spre realizarea unei rate adecvate de dezvoltare n /uncie de particularitile mediului intern #i e4tern al ntreprinderii7 demonstr1ndu8se c cre#terea insu/icient 'n condiiile e4istenei resurselor #i oportunitilor pieei( precum #i cre#terea prea rapid 'neadecvarea structurilor organizatorice #i manageriale7 nee4istena propriilor resurse etc.( pot conduce ntreprinderea spre e#ec7 traduc1ndu8se prin mi#cri strategice #i tactice gre#ite. 4- #ediul e+tern .e regul7 cercetrile re/eritoare la e#ecul ntreprinderilor mici #i mi"locii plaseaz ma"oritatea cauzelor acestuia n sarcina ntreprinztorului7 neacord1ndu8se o su/icient atenie in/luenei mediului asupra ntreprinderii7 mai ales7 n condiiile cre#terii impactului acestuia ca urmare a accenturii caracterului di/icil al mediului n cadrul economiilor de tranziie. Caracteristicile mediului e4tern in/lueneaz n mod direct e4istena #i dezvoltarea ntreprinderii mici #i mi"locii7 /iind necesar cunoa#terea evoluiei #i a impactului lor pe o baz continu ceea ce necesit e4istena unui comportament strategic n cadrul acestora. @n /uncie de modul cum evolueaz componentele mediului e4tern7 acesta cunoa#te mai multe /ormeB mediu stabil7 c1nd evoluia /enomenelor este lent #i u#or previzibil7 ridic1nd ntreprinderii puine probleme de adaptareN mediu instabil7 caracterizat prin /recvente modi/icri ale componentelor sale7 ceea ce necesit previzionarea direciei #i msurii sc&imbrilor7 cre#terea capacitii de adaptare a ntreprinderii la aceste evoluiiN mediu turbulent7 pune ntreprinderii probleme di/icile de adaptare sau c&iar de supravieuire. @ntr8un ast/el de mediu7 sc&imbrile componentelor #i a raporturilor dintre ele sunt bru#te #i imprevizibile. 5- *esursele de care dispune ntreprinderea 3estriciile resurselor ntreprinderii #i msura n care aceasta poate dispune de resursele necesare /ructi/icrii oportunitilor pieei determin n mod direct succesul acesteia pe pia.
15

@n concluzie7 analizarea mediului intern re/lectat de sistemul de management7 de stiluri #i structuri adoptate de ntreprinztor7 combinat cu caracteristicile ntreprinztorului #i ale mediului e4tern sunt necesare pentru cercetarea e#ecului. 0ste di/icil dac nu imposibil s previzionm e#ecul doar prin analiza rezultatelor /inanciare deoarece7 c&iar n condiiile unei situaii /inanciare solide7 drumul spre e#ec poate /i scurt sub aciunea unei multitudini de /actori interni #i e4terni. 11.(. Ele"e 4e 8ri5i % e!i&ie 4i'#re# ; 4re8ri %erilor "i&i 9i "i=lo&ii !ractica economic a demonstrat c sectorul mic #i mi"lociu poate obine pro/itabiliti superioare ntreprinderilor mari. 2 privire general a literaturii e/icienei ntreprinderii gse#te puine zone de consens. S&ames '19$+( consider c criteriile e/icienei ntreprinderii suntB 9 capacitatea intern managerialN 9 acceptarea din partea pieeiN 9 e4istena unor resurse /inanciare adecvate. !earce #i 3obinson '1982( consider c permanenta mbuntire a v1nzrilor7 pro/itabilitatea #i productivitatea stau la baza e/icacitii ntreprinderilor mici #i mi"locii. .rucJer consider c dac /irmele sunt pregtite pentru procesul de cre#tere7 ele ndeplinesc condiiile de e/icacitate. Alte criterii importante ale e/icacitii sunt adaptabilitatea #i /le4ibilitatea /irmelor7 mai ales n latura strategic. )le4ibilitatea strategic reprezint abilitatea unei organizaii de a se adapta la sc&imbrile de mediu7 imprevizibile #i rapide7 care au un important impact asupra per/ormanelor organizaiei. Aceast /le4ibilitate trebuie abordat n /uncie de zonele /uncionale ale ntreprinderii 'producie7 /inanciar7 aprovizionare7 management7 resurse umane etc.(. 0/icientizarea ntreprinderilor mici #i mi"locii trebuie s aib un element central identi/icarea elementelor manageriale #i strategice care pot conduce la obinerea de per/ormane. @n acest sens7 urmtoarele aspecte sunt eseniale datorit speci/icului acestui tip de ntreprindereB 1. managementul /lu4ului de numerarN 2. activitatea de inovare7 care nu trebuie s /ie limitat la s/era produselor #i serviciilor ntreprinderii. @ntreprinztorul poate inova7 prin utilizarea unor noi procese7 /actori de producie #i te&nici managerialeN *. managementul strategicN +. activitatea de marJetingN -. managementul risculuiN . cunoa#terea cadrului legislativ7 cu at1t mai mult n societile de tranziie unde e4ist o permanent nnoire a acestuia #i unde se mani/est o lips de in/ormaii re/eritoare la cadrul legalN
15$

$. managementul productivitii muncii7 element important pentru realizarea unei activiti e/iciente n condiiile n care ma"oritatea ntreprinderilor mici #i mi"locii sunt munc8intensiveN 8. managementul cre#terii ntreprinderiiN 9. managementul resurselor umane #i stabilirea unui cadru etic n cadrul organizaieiN 15. evidena #i e4pertiza contabil #i managementul costului. @n a/ara cilor /inanciare de evaluare a per/ormanelor generale ale ntreprinderii7 se pot /olosi7 pentru o mai bun descriere a realitii7 ali indicatori cantitativi #i calitativi. .e e4emplu7 /irma Feneral 0lectric /olose#te pentru evaluarea companiei urmtorii indicatoriB pro/itabilitatea7 poziia pe pia7 productivitatea7 politica de produs7 integrarea #i per/ecionarea produsului7 atitudinea anga"ailor7 balana dintre obiectivele pe termen scurt #i cele pe termen lung. !rocesul de e/icientizare a ntreprinderilor mici #i mi"locii poate /i realizat respect1nd urmtorii pa#i n care sunt incluse unele elemente ale analizei diagnosticB 1. analiza problemelor cu care se con/runt ntreprinderea #i atuurile acesteiaN 2. identi/icarea cauzelor des/#urrii unor activiti necorespunztoare care se pot trans/orma n e#ecuri viitoare #i a punctelor tari nevalori/icate corespunztorN *. stabilirea obiectivelor #i a standardelor de per/orman n /uncie de etapa din ciclul de via n care se a/l ntreprindereaN +. realizarea strategiilorN -. aplicarea #i /undamentarea tacticilorN . evaluarea per/ormanelor obinute. @n direcia integrrii ntreprinderilor mici #i mi"locii n mecanismul economiei naionale #i internaionale7 strategia de alian #i parteneriat poate o/eri bune perspective acestora. %rebuie create legturi ntre ntreprinderile mici #i mi"locii #i cele mari7 legturi care pot mbunti at1t e/iciena celor mari7 c1t #i procesul de cre#tere a celor mici. 0ste necesar dep#irea abordrii intuitive sau empirice a strategiilor7 ele trebuind s se concretizeze la nivelul sectorului mic #i mi"lociu n programe riguroase la nivelul ntreprinderilor /undamentate #tiini/ic7 altur1ndu8se celorlalte instrumente ale managementului modern.

158

C0PI*9:U: 12 C9/UNIC0R$0 >N 0&0C$RI 12.1. Ne5oi# %e &o"u i&#re A tri nseamn a comunica. %rim sub semnul unei permanente nevoi de a comunica. 2 bun comunicare constituie un /actor important pentru mbuntirea propriei imagini c1t #i a imaginii /irmei pentru care lucrezi. Atunci c1nd procesul de comunicare nu s8a des/#urat corespunztor 'nu am /ost nele#i7 nu am avut o mai mare putere de convingere( simim un sentiment de nemulumire. Se consider adesea c una din cele mai importante caliti n a/acere este capacitatea de a comunica n mod efectiv. C&eia a/acerilor de succes7 a unei relaii de a/aceri de durat const n abilitatea de a comunica cu colegii7 subordonaii7 clienii7 partenerii de a/aceri7 reprezentanii administraiei locale etc.7 de a8i prezenta ideile #i concepiile nc1t ace#tia nu numai c vor nelege ceea ce li se prezint7 dar vor /i convin#i. %oate aceste aspecte devin vitale n domeniul serviciilor 9 inclusiv n cel al serviciilor de asigurri. Anga"aii n acest domeniu trebuie s neleag /oarte bine comportamentul clienilor7 s asculte cu atenie clienii 'logica e4istenei oricrei ntreprinderi 9 clientul(7 s /oloseasc un limba" adecvat7 s /ie con#tieni de tonul vocii lor #i7 poate cel mai important7 s fie capabili s1i imagineze c ei ar fi clienii. S considerm c avem doi indivizi A #i D. !entru a avea o comunicare e/icient este necesarB

)igura nr. 1 )iecare participant la procesul de comunicare trebuie s neleag ce spune cealalt persoan din punctul de vedere al acesteia. Ascultarea i permite s preiei punctul de vedere al celuilalt. Comple4itatea procesului de comunicare este dat de /aptul c7 adesea7 acesta este mai mult emoional dec1t logic. .e aceea7 trebuie s privim dincolo de cuvinte la percepii7 sentimente.
159

2biectivele comunicrii de a/aceri pot /iB 1. >n/ormare 9 re/eritor la tipurile de asigurri7 rolul acestora. 2. CreareaLmbuntirea imaginii /irmei 9 re/eritor la poziia /irmei pe pia7 legturile de a/aceri interne #i e4terne7 sponsorizri etc. *. ,odi/icarea atitudinii consumatorilor 9 reducerea reinerilor din calea consumului. +. =inderea di/eritelor tipuri de servicii de asigurare. -. )idelizarea clienilor 9 convingerea acestora despre avanta"ele o/erite de A3.A)7 seriozitatea #i promptitudinea serviciilor etc. . Atragerea unor noi clieniB 9 convingerea non8utilizatorilorN atragerea clientelei concureneiN abordarea unor noi segmente ale pieei 'noi tipuri de servicii(. C1nd dou persoane7 A #i D intenioneaz s comunice ntre ele7 comunicarea poate /i distorsionat de personalitatea7 atitudinea7 sistemul de valori7 modul de g1ndire7 tendinele #i presupunerile /iecruia despre cellalt7 e4periena etc. 3e/eritor la acest ultim aspect7 Aldaus Eu4le?7 sublinia c e4periena nu este ceea ce ni se nt1mpl7 ci ceea ce /acem cu ceea ce ni se nt1mpl. Se spune c e4periena este cel mai bun pro/esor. Acest a/orism este adevrat7 dar n acela#i timp ne poate induce n eroare. @nvm din e4perien cu condiia s aplicm aceast e4perien. Comunicarea lui A ctre D este /iltrat at1t de A7 c1t #i de D. C1nd D i rspunde lui A7 el i rspunde la ceea ce a auzit el #i nu la ceea ce a comunicat A. Ceea ce de multe ori nu se nelege7 este c prin modul n care noi /iltrm mesa"ul de"a /iltrat de cel care8l transmite7 apare o stare de con/uzie. )iecare din noi atribuim di/erite nelesuri cuvintelor #i percepem realitatea ncon"urtoare n mod di/erit. 04ist #ase mesa"e ale comunicriiB 1. Ce vrei s spui 2. Ce spui de /apt *. Ce aude cellalt +. Ce nelege cellalt -. Ce spune cellalt despre ce ai spus tu . Ce crezi tu c spune cellalt despre ceea ce ai spus tu. An instrument util pentru analiza sc&imbului de in/ormaii dintre client #i v1nztor este matricea clientLv1nztor.

115

Cunoscut clientului Oecunoscut clientului

Cunoscut v1nztorului Son desc&is 'comun( Son ascuns 'nerelevat(

Oecunoscut v1nztorului Son oarb Son necunoscut 'potenial(

)igura nr. 2 C1nd se nt1lnesc un v1nztor #i un cumprtor #i ace#tia sc&imb in/ormaii se creeaz o zon comun .deschis/ care devine baza pentru viitoarele relaii de a/aceri. Aceast zon conine in/ormaii cunoscute at1t de client7 c1t #i de v1nztor. 6a nceputul relaiei7 zona comun poate /i /ormat doar din in/ormaii generale cum ar /i cunotinele limitate ale clientului despre compania v1nztorului #i produsele ei #i cunotinele limitate ale v1nztorului despre /irma clientului7 tipuri posibile de asigurri etc. ;ona oarb. @ntr8o relaie cu un client nou7 sunt in/ormaii despre client necunoscute v1nztorului. 0a este acea zon n care v1nztorul este nc orb la cerinele clientului7 la dorinele7 atitudinile #i motivaiile lui. ;ona nerelevat .ascuns/. Anumite in/ormaii sunt deinute de v1nztor7 dar necunoscute de client 'date despre serviciile de asigurare7 despre capacitatea v1nztorului de a rspunde nevoilor clientului(. Aceste in/ormaii sunt nc netransmise clientului. ;ona necunoscut .potenial/ 9 in/ormaii de impact pentru derularea a/acerilor care nu sunt cunoscute nici clientului #i nici v1nztorului. Se re/er la potenialul viitor al relaiei de afaceri. Cuprinde in/ormaiile care nu au /ost concepute7 nelese de parteneri la un moment dat. @n /uncie de modul de derulare a a/acerilor aceste zone sunt e4puse sc&imbrilor. !e msur ce zona comun se e4tinde #i zona oarb i cea nerelevat se reduc7 potenialul relaiei cre#te. @n mod ideal7 zona comun se e4tinde egal n ambele direcii asigur1nd un ec&ilibru a/acerii. Cu c1t zona comun se e4tinde n zona potenial7 o alt dimensiune este adugat a/acerii. !entru a respecta cerinele matricei v1nztorLcumprtor trebuie /olosite ec&ilibrat procesele de e4ploatare #i prezentare. Anii v1nztori au o pre/erin deosebit pentru unul dintre cele dou procese7 utiliz1ndu8l n e4ces7 n detrimentul celuilalt. Se poate a"unge ast/el la o dezvoltare accentuat pe orizontal a zonei comune prin reducerea zonei oarbe7 dar rm1ne o mare parte nee4plorat din zona nerelevat. @n acela#i timp7 intrarea n zona potenial este /cut cu timiditate7 clientul simindu8se manipulat sau tratat cu ostilitate 'cazul v1nztor8interogator(.

111

Sona comun

Sona nerelevant

Sona potenial

)igura nr. * @n condiiile n care este accentuat prezentarea7 se a"unge la o cre#tere pe vertical a zonei comune n zona nerelevat7 rm1n1nd nee4plorat o mare parte din zona oarb. .e asemenea7 intrarea n zona potenial este timid7 cre1ndu8se o atitudine de/ensiv din partea clientului 'cazul v1nztorului8prezentator(.
Sona oarb

Sona comun

Sona nerelevant

Sona potenial

)igura nr. + @n condiiile n care situaia prezentat iniial a celor patru zone nu se sc&imb7 v1nztorul nu este dec1t un vizitator7 un nonv1nztor. 0l evit s pun ntrebri #i nu prezint in/ormaii. Cele patru zone rm1n nesc&imbate /a de ceea ce era naintea nt1lnirii dintre client #i v1nztor.
Sona comun Sona oarb

Sona nerelevant

Sona potenial

)igura nr. Actualizatorul construie#te o reea ec&ilibrat printr8o /olosire a proceselor de e4plorare #i prezentare. !rocesul de e4plorare este /olosit pentru a identi/ica necesitile clientului7 reduc1ndu8se zona oarb. !rocesul de prezentare este
112

Sona oarb

/olosit pentru a arta bene/iciile care rspund la cerinele clientului7 reduc1ndu8se zona nerelevat. Sona comun se ntinde n ambele direcii #i /ormeaz o relaie per/ect ec&ilibrat.
Sona oarb

Sona comun

Sona nerelevat

Sona potenial

)igura nr. 12.2. Co"8o e 4ele 8ro&e7ului %e &o"u i&#re 1. Comunicarea simbolic @n procesul de comunicare intervin unele mi"loace simbolice prin care este in/luenat stima de sine #i stima altora. !rincipalele simboluri pe care putem s le avem n vedere suntB a( inuta vestimentarN b( tunsoarea7 coa/uraN c( bi"uteriileN d( mac&ia"ulN e( alegerea autoturismuluiN /( alegerea7 amplasarea #i dotarea locuinei. ,odul n care ne mbrcm poate in/luena n mare msur percepia oamenilor asupra prestanei #i competenei noastre. A etala o inut corespunztoare dovede#te ec&ilibru7 stp1nirea de sine7 care trebuie s ne caracterizeze. =estimentaia contribuie n mod esenial la calitatea prestaiei a/i#at n /aa partenerului de a/aceri. Minuta corporal dega"at7 ntr8o poziie per/ect vertical7 d imaginea unui om ncreztor #i autoritar. !rima impresie va spune clientului c suntei un om ec&ilibrat7 ncreztor n sine sau7 dimpotriv7 o persoan an4ioas #i nesigur. !si&ologii susin c7 n condiii de stres puternic7 dac recurgi la gestul m1inilor ncruci#ate la spate te vei simi imediat mai abil7 mai sigur de tine #i c&iar autoritar. @n domeniul serviciilor mai ales n cele /inanciare7 regula de aur a vestimentaiei este inuta clasic7 c&iar conservatoare. Mesturile trebuie s /ie obligatoriu din /ibre naturale sau sintetice de calitate. %entru femei7 un taior cu o bluz simpl sau o roc&ie cu guler nalt reprezint &aina ideal n a/aceri. Se poate purta o e#ar/ n "urul g1tului. )usta este p1n la genunc&i7 trebuie purtate culorile calde7 /iind evitate culorile iptoare. )emeia trebuie s /ie atractiv7 dar nu seductoare sau nepro/esional. =estimentaia larg este pre/erabil celei str1mte. !anto/ii s /ie nc&i#i la culoare cu toc mic sau mediu. %rebuie evitat mac&ia"ul puternic7 e4cesul n a/i#area bi"uteriilor7 par/umul prea puternic7
11*

coa/ura e4centric. 04cesul de bi"uterii nu contribuie la obinerea unei note de mai mult elegan7 ci dimpotriv. Ou se recomand purtarea unei bi"uterii de aur alturi de una de argint. Spre deosebire de /emei7 pentru care a /i atractiv poate avea unele consecine negative n a/aceri7 la brbai a /i atractiv este considerat un avanta". Costumele bleumarin #i gri sunt cele mai recomandate. Cma#a trebuie s /ie de culoare desc&is7 panto/ii negri7 #osetele de culoare nc&is. Ou se recomand accesorii ca brar7 lan sau batist la buzunarul de la rever. Eaina trebuie s /ie nc&eiat. .ac se lucreaz /r &ain la birou7 ea trebuie mbrcat c1nd apare un client. 0ste un semn de consideraie. Cravata este un accesoriu /oarte important. %rebuie s /ie de calitate #i n concordan cu culorile vestimentaiei. 2. Comunicarea verbal Comunicarea verbal ridic importante probleme. Cuvintelor le sunt asociate adesea n procesul de comunicare conotaii emoionale #i de e4perien. Cuvintele nu sunt asociate cu acelea#i sentimente #i e4periene din partea v1nztorului #i a cumprtorului. @n plus7 intervine adesea un limba" specializat. Comunicarea verbal st sub semnul caracteristicilor personalitiiB 9 claritateB pentru a /i un bun orator avei nevoie7 n primul r1nd7 de capacitatea de e4primare clar a ideilor. 04primarea d8voastr trebuie s /ie simpl7 iar materialul s /ie ast/el organizat nc1t s poat /i u#or de urmrit. Ou trebuie s ncercai s impresionai interlocutorul /olosind cuvinte lungi #i complicate. %rebuie s e4plicai cu gri" termenii care nu sunt uzuali pentru clieniN 9 acurateeaB trebuie s v asigurai c e4presiile #i cuvintele pe care le /olosii e4prim e4act ceea ce dorii s spunei. )aptele la care v re/erii trebuie s /ie corecte. 0vitai s declarai lucruri necon/orme cu realitatea #i care pot /i contestate 'de e4emplu7 e4primri de genulB toat lumea este de acord c7 orice persoan normal consider c(N 9 empatiaB ncercai ntotdeauna s /ii curtenitor #i prietenos. %rebuie s ncercai n orice mpre"urare s v stp1nii emoiile #i s rm1nei calmi. !oate cel mai bun mod de a rm1ne prietenos #i amabil este de a v pune n locul celeilalte persoane. @n acest /el vei stabili o empatie cu aceasta. Asta v va a"uta s /ii nelegtor #i rbdtorN 9 sinceritateB nseamn a ne purta #i a /i naturali. 0ste totdeauna un pericol ca atunci c1nd se discut cu persoane necunoscute sau cu un statut social mai nalt s devenim rigizi #i st1ngaci. Aceasta provine din lipsa de ncredere n sineN 9 rela4areaB este cea mai bun metod de a v elibera de di/icultile de vorbire. Atunci c1nd mu#c&ii sunt ncordai nu mai putem /i naturali. ,i#crile bru#te sunt7 de asemenea7 rezultatul tensiunii acumulate. @ncercai s respirai pro/und. Atunci mu#c&ii vor /i mai rela4ai7 iar e/ectul va /i n /avoarea d8voastrN 9 contactul vizualB se consider un act de impolitee lipsa unui contact vizual cu partenerul de discuie. Aceasta poate conduce la apariia unei importante bariere comunicaionale. ,ai mult7 se consider c o baz real de comunicare cu o alt persoan se poate realiza numai dac ne privim n oc&i
11+

'durata privirii este determinat cultural(. C1nd purtm o discuie de a/aceri7 s ne imaginm un triung&i pe /aa celeilalte persoane. !rin meninerea privirii noastre asupra acestei zone7 crem o atmos/er serioas #i partenerul #i d seama instinctiv c a/acerea ne intereseaz. Cu condiia ca privirea noastr s nu coboare sub acest nivel7 vom putea pstra controlul asupra des/#urrii discuiei. Atunci c1nd vorbii unui grup cuprindei8l cu privirea7 ast/el nc1t /iecare individ s se simt observat. 0i vor pre/era o u#oar pauz a vorbitorului care demonstreaz interesul lui n modul de a8i privi7 spre deosebire de cel care cite#te cu capul n "os /r a da importan auditoriului. 9 aparenaB /elul n care e#ti privit arat c1t de bine v neleg ceilali. @n/i#area ta arat modul n care te prive#ti pe tine nsui. @n cele mai multe situaii de dialog7 oamenii privesc vorbitorul #i l "udec c&iar nainte de vorbi. 0senial este s creezi o prim impresie bun. !rimele cuvinte rostite7 primele gesturi conteaz /oarte mult. !rima impresie se poate crea n primele 1-825 secunde7 dar poate dura o via pentru a o corecta dac a /ost negativ. 9 posturaB poziia corpului este /oarte important pentru procesul de comunicare. An important element al comunicrii const n e4aminarea posturii d8voastre. !ostura v va in/luena vocea. .ac avei o poziie g1rbovit7 capul plecat sau umerii ncovoiai7 vocea d8voastr nu va /i clar pentru c respiraia este in/luenat7 neav1nd un control asupra inspiraiilor #i e4piraiilor. )iecare mi#care #i stare psi&ic va sc&imba tonalitatea7 ritmul #i intensitatea comunicrii. .ac privii cu viclenie #i vocea d8voastr va /i la /el de indi/erent #i arogant. .ac z1mbii7 vocea va avea o cu totul alt tonalitate. @n a/ara personalitii d8voastr7 comunicarea verbal va /i in/luenat #i de calitile vocale. Ou /ii descura"at pentru c nu v putei sc&imba modul de a vorbi. !utei s v controlai permanent vocea. Calitile vocale au n vedereB mecanismele vorbiriiB se au n vedere unele abiliti mecaniceN nlimea i intensitatea vociiB starea de spirit in/lueneaz acest elementN volumul vociiB o respiraie corect este esenial pentru a8l controlaN dicia i accentulB dicia este modul n care spunei sau pronunai cuvintele7 iar aceasta se /ace prin educaie #i e4erciiu. @ntr8o oarecare msur ea este in/luenat de accentN vitezaB un bun vorbitor #i sc&imb viteza n concordan cu importana mesa"ului. .eci cuvintele #i /razele nesemni/icative sunt rostite mai repede7 n timp ce cuvintele #i /razele importante vor /i rostite mai rar #i accentuatN folosirea pauzeiB reprezint un mi"loc e/icient pentru transmiterea mesa"elor7 asculttorul av1nd posibilitatea de a se implica activN tonul vociiB poate trda atitudinile #i emoiile persoanei7 put1nd /oarte u#or s creai o impresie gre#it dac nu este /olosit cu gri". *. Ascultarea
11-

2 comunicare e/icient presupune #i o ascultare e/icient 'un manager vorbe#te +5I din timp #i ascult 5I(. 6ogica unei ascultri corecte se re/er laB 9 ncurajarea interlocutorului. C1nd acesta constat c d8voastr l ascultai cu bunvoin7 va renuna total sau parial la tendina sa de/ensiv #i va ncerca s v neleag mai bine. Ast/el7 capacitatea noastr de ascultare i va trans/orma pe ceilali n buni asculttoriN 9 obinerea unor informaii complete. !resupune ca printr8o atenie constant s ncura"m vorbitorul s continue discuia #i s /urnizeze c1t mai multe date. @n acest /el7 vom putea s lum decizii corecteN 9 ameliorarea relaiilor cu ceilali. 2 bun capacitate de ascultare o/er vorbitorului posibilitatea eliberrii de /apte7 idei7 sentimente7 partenerul de discuie va aprecia interesul d8voastr n legtur cu persoana sa7 realiz1ndu8se o interaciune empatic pozitivN 9 rezolvarea problemelor se realizeaz c1nd persoanele se ascult cu interes unele pe altele7 art1nd c neleg #i accept prerile celeilalte persoane. Ascultarea ne a"ut s vedem propriile probleme mult mai clar. !oate c cel mai greu lucru pentru a /i un bun asculttor este acela de a ncerca s nu ntrerupi comunicarea. Ascultarea este un proces de autocontrol. +. Aprobarea @n timp ce ascultarea implic atenie noncritic #i nedisipat la mesa"ul clientului7 aprobarea merge mai departe7 prin anumite ci de validare #i susinere. Aprobarea ia /orma unei declaraii de susinere7 ori a/irmare a situaiei sau a unor gesturi pozitive nonverbale7 cum ar /iB nclinarea capului7 e4presia de interes a /eei. Aprobarea verbal este prima mani/estare de interes pentru ceea ce l /rm1nt pe client. Aprobarea nonverbal poate /i considerat orice gest care denot interesul #i dorina de a a"uta. -. Comunicarea nonverbal Se consider c doar 25I din comunicare are loc prin intermediul cuvintelor7 restul /iind comunicare nonverbal. Comunicarea nonverbal sau limba"ul /izic este de obicei involuntar #i semnalele nonverbale emise de cineva sunt mai valabile dec1t cele e4primate verbal sau simbolic. .istana /a de partenerul de discuie )iecare persoan are propriul spaiu psi&ologic n "urul su. .ac o alt persoan intr n acest spaiu7 el poate avea o stare de alert #i nelini#te. @n a/aceri7 trebuie s avem n vedere7 n primul r1nd7 zona social care apare ntre 17258* m. 2ricum7 distana dintre persoane st #i sub in/luena /actorului cultural. .e e4emplu7 americanii pre/er o distan mai mare dec1t latinii sau asiaticii. !rin str1ngerea de m1n7 putem in/luena rezultatele unei nt1lniri de a/aceri. !rin aceasta7 se transmite incon#tient una din cele trei atitudini de bazB dominarea7 supunerea #i egalitatea.
11

=1nztorii #tiu c dac ntind ei m1na unui cumprtor la care au sosit /r un anun prealabil #i neinvitai7 iniiativa lor se poate solda cu un e#ec7 deoarece eventual nu sunt binevenii. =1nztorii trebuie s a#tepte s li se ntind m1na7 iar dac acest gest nu are loc7 s salute printr8o mi#care a capului. 3e/eritor la cartea de vizit sunt c1teva reguli care trebuie respectateB nu impune cartea ta de vizit unui superior7 ci a#teapt p1n el i8o cereN nu o/eri cartea de vizit dup o conversaie oricrei persoane complet necunoscute7 pe care ai nt1lnit8o nt1mpltor. !rin cartea de vizit /irma #i promoveaz imaginea7 ea trebuind s /ie de cea mai bun calitate. %rebuie s /im capabili s realizm n permanen o legtur ntre comunicarea verbal #i cea nonverbal. C1nd mesa"ul nonverbal intr n con/lict cu cel verbal7 suntem nclinai s dm crezare mesa"ului nonverbal. @nelegerea elementelor principale ale comunicrii nonverbale 'mi#crile corpului7 mi#carea oc&ilor7 gesturile etc.( contribuie la /ormarea unui bun observator #i dezvoltarea capacitilor de percepie. 12.(. Pro!ilul 87iBolo:i& #l 5C '64orului %rebuie nlturat concepia con/orm creia v1nztorul se na#te #i nu se /ormeaz. @n realitate7 aceast activitate se bazeaz pe un set bine de/init de caracteristici #i cuno#tine. Caracteristicile unui bun v&nztor Cerina de baz este e4primarea clar #i coerent. stp1nirea de sine7 autocontrolulN bun rezisten /izic #i psi&ic 'de e4emplu7 pregtirea de pro/il n )rana se bazeaz pe /olosirea unor clieni /ictivi care sunt introdu#i printre clienii adevrai. 3olul lor este de a8i e4aspera pe cursani prin ntrebri7 reacii7 atitudini provocatoare7 pro/esorii analiz1nd modul n care cursanii se comport.(N un aspect impecabilN cultur general solid care reprezint baza crerii unei conversaii agreabile cu clientulN cunoa#terea a c1t mai multe date despre propria /irm7 istoric7 notorietate7 organizare7 /uncionare7 perspective. 0senial este nelegerea per/ect a strategiei de marJeting a /irmei re/eritoare la comportamentul cumprtorilor7 preurile pe pia7 cota de pia etc.N cunoa#terea a c1t mai multe in/ormaii despre /irmele concurente7 n primul r1nd7 prin ce se deosebesc serviciile sale de cele ale concureneiN c1t mai multe in/ormaii despre produsele o/erite cu re/erire la per/ecta cunoa#tere a avanta"elor pe care di/eritele tipuri de servicii le o/er unui client. Tipuri de v&nztori ineficieni 1. 2rgoliosul este7 probabil7 cea mai mare capcan pentru v1nztor. Cu o singur /raz se pot dr1ma toate e/orturile anterioare. Ou trebuie uitat c scopul
11$

v1nztorului este de a vinde #i nu de a se a/irma n /aa clientului. %entaia de a arta #i c&iar de a pune n eviden gre#elile clientului este ntotdeauna /oarte mare. Spiritul de contrazicere trebuie ponderat at1t verbal7 c1t #i nonverbal. 2. Rmec&erul. Specie /oarte des nt1lnit n 3om1nia. Are competene te&nice #i comerciale reduse. !entru el clientul este un adversar7 con/und1nd a/acerea cu pcleala. *. Agresivul. Ou8l intereseaz prea mult nevoile clienilor7 /iind c&iar neatent la reaciile clientului7 ascult puin7 vorbe#te mult7 insist1nd asupra detaliilor de specialitate. +. !lictisitul. 2bosit7 o/teaz7 pentru el clientul este un ru necesar. Ri8a /cut o argumentaie tip pe care o red /r entuziasm7 monoton etc. -. %imidul. Se teme de con/lict. 0vit s contrazic clientulN se scuz de multe oriB c deran"eaz7 c reine din timpul preios al clientuluiN nu are cura"ul s cear rspicat clientului luarea unei decizii. . Arogantul. 0ste convins c arogana este cea mai bun strategie. Con/orm acestuia7 clientul ar trebui s se bucure c i se acord atenie7 c prime#te o /avoare c1nt i vinde ceva. $. Snobul este un bun teoretician7 dar nerealist. 0ste mereu n cutarea unor mari a/aceri7 negli"1nd micile v1nzri #i micii clieni. Are un limba" ultraso/isticat7 se simte adesea neneles7 /rustrat. 8. Oegli"entulB nengri"it7 vestimentaie necorespunztoareN prezint prospectele ntr8o stare necorespunztoareN imaginea lui este asociat cu cea a /irmei care l8a anga"at.

118

12.,. TeB i&i %e !or$#re # ; &re%erii &lie 4ului Simpla a/irmare a /aptului c v1nztorul este un om de ncredere7 nu are ntotdeauna e/ectul scontat. Se recomand ast/el /olosirea unor te&nici psi&ologiceB 1. Tehnica roiului chiop. 0ste te&nica care d aproape ntotdeauna rezultate remarcabile7 mai ales dac este asociat cu alte te&nici. Const n a c1#tiga ncrederea clientului7 d1ndu8i ni#te s/aturi care aparent sunt n dezavanta"ul v1nztorului. 3oiul #c&iop este un element pe care v1nztorul l sacri/ic7 prezent1ndu8i clientului inconvenientele #i s/tuindu8l s nu8l cumpere. 3oiul poate /i c&iar un produs important pentru v1nztor7 dar de care v1nztorul este sigur c clientul nu dore#te s8l cumpere. Aceast te&nic este /olosit numai dup ce v1nztorul a a/lat care sunt nevoile clientului #i criteriile sale de alegere. 2. Tehnica e+cesului de punctualitate. Anul din modurile cele mai sigure de a c1#tiga ncrederea este respectarea cu strictee a cuv1ntului dat7 a promisiunilor. .ac respectarea unor promisiuni este considerat un lucru normal7 trec1nd de multe ori neobservat7 o singur nclcare este su/icient pentru a pierde ncrederea. 2 te&nic des /olosit const n a /ora clientul s remarce #i s aprecieze punctualitatea 'respectarea strict a programului nt1lnirilor(. Anele in/ormaii mai puin importante sunt lsate intenionat pentru a /i trimise mai t1rziu7 nc1t clientul s observe rigurozitatea #i punctualitatea v1nztorului. Aceste te&nici nu sunt altceva dec1t te&nici de manipulare a clienilor. Cu c1t clientul #i d seama c v1nztorul este mai bine pregtit7 cu at1t el #i va pune problema manipulrii ntr8o mai mare msur. %ocmai de aceea se recomand /olosirea tehnicilor modestiei #i a salariului fi+. Tehnica modestiei const n a ndeprta mitul v1nztorului total7 n a8i sugera clientului c suntei un v1nztor c1t se poate de obi#nuit7 care insist pe produsele o/erite #i nu pe propria persoan. Tehnica salariului fi+. .e regul7 v1nztorii primesc un procenta" din suma total obinut din v1nzri. ,uli clieni sunt obsedai de acest comision al v1nztorului7 ncerc1nd s obin o reducere de pre. Anii vor /i tentai s8l ocoleasc pe v1nztor7 adres1ndu8se direct conducerii /irmei. 2 bun metod de a evita aceste situaii este de a8i sugera clientului c suntei un simplu anga"at al /irmei7 pltit cu un salariu /i4 etc. Fama te&nicilor este mult mai ntins. 0ste important stabilirea unor relaii personale cu clienii7 o/erindu8le unele in/ormaii care i8ar putea interesa7 /elicitri sau mici cadouri etc.

119

12.5. Pro78e&4#re# 7#u eD8lor#re# &lie 4ului 3eprezint e/ortul v1nztorului de a identi/ica #i nelege problemele speci/ice care genereaz rezistena clientului7 lipsa de nelegere #i reinerea de a lua o decizie n /avoarea v1nztorului. 04periena arat c de regul7 v1nztorul trebuie s /ac /a unor obiecii legtur cu preul mai ales la nceputul vizitei la client. .eseori7 n relaia de v1nzare preul este /olosit ca un motiv pentru a nu lua n considerare un anumit o/ertant. =1nztorul trebuie s determine dac preul este sau nu adevrata obiecie. =1nztorul trebuie s descopere care sunt ceilali /actori de reinere n /aa deciziei de cumprare cum ar /i dorina de a discuta problema cu asociaii7 dorina de a analiza mai aproape o/ertele concurenilor etc. .e e4emplu7 clientul poate ridica obiecii legate de calitate7 de imaginea /irmei. =1nztorul poate rspunde7 de e4empluB :@neleg interesul dumneavoastr n legtur cu calitatea pentru c nici eu nu a# colabora cu o /irm ale crei servicii sunt de slab calitate. ,i8ai /i de mare /olos dac mi8ai spune de unde avei aceste in/ormaii #i care sunt temerile dvs.7 n general.; 2dat cu obinerea acestor in/ormaii7 v1nztorul poate continua procesul de prospectate7 demonstr1nd c obieciile ridicate nu mai sunt actuale. Se recomand o anumit aprobare a obieciilor #i lansarea promisiunilor c relaiile de a/aceri vor decurge corespunztor. !rocesul de e4plorare este sensibil /acilitat de activitatea compartimentului de marJeting. Acesta se ocup de prospectarea pieei7 de/inirea pro/ilului clienilor #i a comportamentului de cumprare7 localizarea clienilor7 stabilirea unor strategii corespunztoare de marJeting. @n perioada urmtoare7 agenii de v1nzri sau unele persoane din conducerea /irmei urmeaz s8i contacteze. An v1nztor are cu at1t mai multe #anse s v1nd7 cu c1t viziteaz sau este vizitat de mai muli clieni poteniali. Acest timp de convingere este calculat printr8un indicator numit durata medie a v1nzrii care se calculeaz raport1nd intervalul de timp la numrul de v1nzri reu#ite.
. mv = timp . numr de v1nzri reu#ite

.ac un v1nztor ar dispune de in/ormaii re/eritoare la adevratele cerine7 valori #i motivaii ale clienilor7 ar reu#i s v1nd mai mult. Cerinele asigur impulsul comportamentului. 0le sunt acele lucruri pe care o persoan le dore#te #i de care are nevoie urgent. =alorile sunt anumite standarde sau principii care orienteaz comportamentul unei persoane ':doresc s minimizez riscul a/acerilor; sau :nu mi se poate nt1mpla nimic ru;(. ,otivaiile sunt bazate pe cerine #i sunt orientate de ctre valori. 0ste esenial ca clientul s se conving de posibilitatea v1nztorului de a8i ndeplini cerinele. Clientul7 adesea7 este n siguran c1nd colaboreaz cu cineva cunoscut #i pre/er s nu ri#te cu un necunoscut. .ac v1nztorul nu reu#e#te n ncercarea de a8l convinge pe client7 este ca #i cum ar "uca gol/ pe timp de ceaN ar putea reu#i
125

o lovitur lung dar /r a avea posibilitatea s vad unde cade mingea. !rintr8o bun nelegere7 relaia v1nztor8client va deveni una pe termen lung. Actul de cumprare este consecina dorinei clientului de a8i /i satis/cut o nevoie. =1nztorul caut s satis/ac nevoia clientului #i apoi pe cea a /irmei. Ou /irma ia decizia de cumprare7 ci un individ sau grup de indivizi. !entru clari/icarea nevoilor clientului7 v1nztorul trebuie s parcurg etapeleB perceperea unei nevoi7 de multe ori slab de/init7 /ie ntreb1ndu8l direct pe client7 /ie reie#ind dintr8o discuie generalN trans/ormarea nevoii ascunse7 incomplet con#tientizat sau neclar /ormulat n mintea clientului7 ntr8o nevoie recunoscut e4plicit de ctre acestaN re/ormularea nevoii cu limba"ul clientului pentru obinerea con/irmrii din partea saN scoaterea la iveal7 accentuarea altor nevoi la care clientul nu s8a g1ndit. .incolo de aspectul practic pentru v1nztor7 care n acest /el obine in/ormaii utile7 apar satis/acia ndeplinirii obiectivului propus. Anul din cele mai mari obstacole n calea unei v1nzri este suspiciunea clientului7 teama c v1nztorul vrea s8i v1nd cu orice pre produsul su #i c el este n stare de orice pentru aceasta. =z1nd c v1nztorul caut s a/le care i sunt nevoile7 clientul va avea impresia c acesta este aliatul su #i c poate s8i acorde ncredere. !entru a ntri convingerea clientului c problemele sale sunt luate n serios7 muli v1nztori iau notie n timpul discuiilor. 0i trebuie s demonstreze c sunt ordonai7 riguro#i etc. 0ste /oarte important ca v1nztorul s pstreze tot timpul iniiativa7 pun1nd ntrebri care s8l incite pe client. Tipuri de ntrebri @ntrebri generale 9 au ca scop meninerea unei atmos/ere destinse7 distragerea ateniei clientului de la un anumit subiect7 orientarea spre un subiect care intereseaz7 punerea n valoare a clientului etc. @ntrebri de opinie 9 pot avea ca scopB 9 valorizarea clientului7 adic prezentarea punctelor de vedere ale acestuia7 a unor soluiiN 9 de/inirea personalitii clientului7 a tipului de client7 descoperirea motivaiilor etc. @ntrebri de investigare 9 urmresc s clari/ice unele elemente. !ot /i /olosite pentru a arta clientului c v1nztorul este atent la e4plicaiile sale. @ntrebri de retur 9 se pun atunci c1nd se dore#te s se rspund la o obiecie sau la o ntrebare cu o alt ntrebare. !ot avea ca scopB 9 obligarea clientului s re/ormuleze obiecia sau ntrebarea n termeni mai avanta"o#i pentru v1nztorN 9 s8l /ac pe client s rspund singur propriilor obiecii sau ntrebri7 n acest /el v1nztorul put1nd s contracareze obieciile ridicate.

121

<bieciile Sunt re/le4e naturale de aprare al clientului. Actul de v1nzare este perceput de client ca o con/runtare de interese contrare7 iar obieciile sunt armele sale cele mai puternice. 2bieciile pot /i sincere sau nesincere. 0le apar mai /recvent la primul contact ntre client #i v1nztor sau la s/1r#itul ntrevederii7 nainte de decizia de/initiv. 2bieciile sincere apar7 mai ales7 n timpul prezentrii o/ertei. 2bieciile nesincere pot /iB obiecii prete+t 'bla8bla( 9 ascund un motiv de re/uz /r legtur cu obiectul v1nzrii. .e e4empluB 9 clientul se "eneaz s spun c nu #i poate permite produsele respectiveN 9 pentru c nu are ncredere n v1nztor sau n /irma acestuia #i evit s spun acest lucru directN pentru a nu da impresia c cedeaz u#orN pentru a c1#tiga timp de g1ndireN 9 pentru a c1#tiga timp de g1ndire. obiecii tactice 9 urmresc s obin avanta"e suplimentare7 intervenind de obicei la discutarea preului. Cea mai /olosit obiecie7 pentru c este di/icil de contracarat7 este prezentarea unei o/erte mai avanta"oase de la concuren. 2bieciile sincere pot /iB fondateB in de unele limite ale serviciului. Acesta nu acoper n totalitate nevoile clientuluiN nefondateB sunt legate de capacitatea intelectual a clientului7 de puterea sa de nelegere. .e cele mai multe ori ele reprezint o simpl cerere de in/ormaie suplimentar7 deoarece acesta nu a neles serviciul respectiv. 2bieciile reprezint un obstacol n calea v1nzrii. 0le trebuie discutate #i clari/icate. Aceast discutare nu trebuie s se trans/orme ntr8o con/runtare direct7 ntr8o punere n stare de in/erioritate a clientului. Acesta poate s se nc&id n sine sau s devin agresiv. Ana din regulile elementare ale diplomaiei este aceea de a8i lsa ntotdeauna partenerului posibilitatea unei ie#iri onorabile. %roblema concurenei Clientul are marele avanta" c poate spune ntotdeauna :Rtii7 /irma < mi8a o/erit condiii mai interesante.;. 0ste vital ca v1nztorul s aib c1t mai multe in/ormaii despre /irmele #i produsele concurente. 3eu#ita v1nzrii depinde de posibilitatea de a8i da un rspuns satis/ctor #i de a convinge prin atuurile propriei o/erte. 2ricum7 cea mai bun metod este de a ocoli pe c1t posibil acest subiect. =1nztorul nu va aduce niciodat primul discuia despre un concurent7 nominaliz1ndu8l. S8ar putea c&iar s8i /acei o publicitate gratuit concurentului. @n nici ntr8un caz nu trebuie denigrat concurena. @n acest /el poate /i distrus atmos/era de ncredere #i simpatie. Cea mai e/icace arm pentru contracararea concurenei este diplomaia7 curtoazia /a de ea ':sunt #i ei o /irm serioas;(.
122

@n condiiile n care avem de8a /ace cu clienii concurenei7 trebuie s demonstrm c di/erenierea o/ertei noastre merit atenie. Argumentele aduse de noi vor /i susinute printr8o documentaie adecvatB prezentare a /irmeiB istoric7 realizri7 cot de piaN avanta"ele pentru clieniN descrieri ale serviciilor o/eriteN liste cu clieniN articole din pres despre /irm #i serviciile saleN scrisori de mulumire de la clieni. Aceste in/ormaii sunt7 n general7 cuprinse n prospecte7 care sunt sub /orma unui set de documente sau a unei bro#uri. 04empluB agent de asigurare /rancez care vindea asigurri de via #i avea tot timpul asupra sa pagini cu anunurile mortuare din cele mai importante ziare. !rezentarea v1nztorului Aceasta trebuie s se bazeze pe prezentarea persoanei7 n primul r1nd7 #i nu a /irmei. 0ste mai u#or s re/uzi o /irm dec1t o persoan. .e aceea7 nu este recomandat s se scoat n eviden de la nceput /irma sau serviciul. @n nici ntr8 un caz nu ncepei discuia n grab7 pe &ol7 n anticamer etc. Cerei /erm7 dar politicos7 s discutai ntr8un birou. .ac totu#i nu se poate7 am1nai nt1lnirea pentru alt dat7 calm7 /r a dramatiza situaia. Ou /ii grav7 arogant7 ironic7 nepoliticos. %rebuie evitate scuzele e4agerate de tipulB O8a# vrea s v rpesc din timpul dumneavoastrN Suntei amabil s8mi acordai dou minute? A# putea ndrzni s [ sau /ormulele de devalorizare a clientuluiB ; tot treceam pe aici[; !rimele minute ale nt1lnirii sunt cele mai di/icile pentru c trebuie s /acem o bun impresie #i s captm interesul clientului. Ou trebuie e4agerat la nceputul discuiei cu sc&imbul de amabiliti. 2biectivul nt1lnirii trebuie prezentat ca pe ceva care l8ar putea interesa personal pe client7 cum ar /i /aptul c serviciile de asigurare vin n nt1mpinarea nevoii de siguran #i securitate7 de minimizare a riscului sau /aptul c serviciile o/erite a"ut e4istena /irmei pe termen lung. %rebuie identi/icate c1teva atuuri ma"ore prin care captm interesul clientului7 acesta rspunz1nd n mod a/irmativ. 0senial este nceperea comunicrii7 treptat /iind posibil atragerea clientului.

12*

%rocesul de prezentare 0ste /aza n care v1nztorul sper s culeag roadele investiiei /cute n procesul de e4plorare. !rocesul de prezentare este /ormat din cinci pa#i care a"ut clientul s a"ung la un moment decizional n v1nzare. Ace#ti pa#i suntB contactul pozitivN propunerea N soluiaN recapitulareaN nc&eierea. !rimul pas stabile#te un climat de ncredere #i acceptare7 pe o conversaie pe teme de interes comun7 altele dec1t cele legate de a/aceri. %ropunerea creeaz interes #i bun dispoziie. @n aceast /az ncep discuiile legate de a/acerea propriu8zis #i este pus temelia pentru pasul al treilea8soluia. Soluia este miezul procesului de prezentare. @n acest moment v1nztorul spune clientului care este soluia ce rspunde cel mai bine nevoilor sale7 prezent1nd bene/iciile e4istente. %rebuie evideniate urmrile pozitive pentru /irm7 c1t #i pentru client ca individ 'recunoa#terea meritelor7 eliberarea de stres etc.(. *ecapitularea reprezint7 n cadrul procesului de prezentare7 pasul n care se reiau #i se prezint clientului toate bene/iciile7 nainte de a solicita o decizie din partea lui. Scopul acestui pas trebuie legat direct de semnalele de cumprare. Altimul pas al procesului de prezentare este finalizarea .ncheierea/. 0a cere rbdare #i energie n a#teptarea deciziei clientului. .estul de rar7 clientul ia singur iniiativa declar1nd c s8a &otr1t. .e multe ori7 ncerc1nd s nu8l /aci pe client s se simt agrest7 se recurge la unele arti/icii pentru a lansa cererea de cumprare. Cel mai des /olosit este acela de a presupune c decizia a /ost de"a luat #i c urmeaz s se pun la punct unele detalii. .e e4empluB Avei nevoie de un contract n dou e4emplare sau unul v este su/icient? .orii s pltii prin ordin de plat sau direct la casierie? .emonstrarea acestei te&nici poate /i /cut pe un caz real. An mic restaurant american7 amplasat ntr8un campus universitar7 vindea meniuri cu pre /i47 mai puin desertul care era pltit separat. Strategia iniial prevedea ca cel puin *5I din volumul v1nzrilor s8l reprezinte dulciurile. @n realitate7 s8a constatat un procent de 15I. 2 /irm de consultan solicitat a constatat c osptarii /oloseau ca /ormulB ;.orii #i desert?;7 rspunsul tipic /iindB :Ou7 mulumesc;. @n ziua urmtoare toi au /ost nvai s ntrebeB :Ca desert dorii ng&eat de vanilie7 tort de /ructe e4otice sau crem caramel?;. =1nzrile s8au dublat7 a"ung1nd s se dubleze n circa o sptm1n. =1nztorul trebuie s se orienteze dup anumite semnale con/orm crora clientul s8a decis de"a. !rimul set de semnale l constituie limba"ul nonverbal. .ac din volubil devine tcut7 din agitat devine calm nseamn c re/lecteaz #i vrea s ia o decizie. Studiind comportamentul nonverbal7 v1nztorul #i poate da
12+

seama dac atitudinea clientului este /avorabil sau nu. .ac este7 i va cere s ia decizia de cumprareN dar dac nu7 ar /i o gre#eal s o /ac n acel moment. Alt grup de semnale sunt a/irmaiile /avorabile sau c&iar entuziaste. .ac prima tentativ de /inalizare nu reu#e#te7 nseamn c mai e4ist obiecii care trebuie nlturate. C&iar dac s8a pierdut v1nzarea7 nu nseamn c s8a pierdut #i clientul. .up luarea deciziei de cumprare7 clientul este ntr8o stare de ncordare /oarte mare7 ncerc1nd s se conving singur c a /cut cea mai bun alegere. 0l trebuie a"utat n acest sens7 pentru c este ceea ce vrea s aud n acest moment. %rebuie s8i mulumii pentru ncrederea acordat mai degrab dec1t s8i mulumii pentru comand. 2 v1nzare nu se termin odat cu v1nzarea contractului. Clienii constituie cel mai important activ al /irmei7 relaia cu clientul trebuie cultivat pe termen lung7 intervenind /idelizarea clientului. Cea mai bun reclam a unui serviciu este cea realizat de clienii satis/cui. Adesea7 /o#tii clieni aduc peste "umtate din noii clieni. @n plus7 este mult mai greu s c1#tigi un client nou dec1t s8l menii pe cel e4istent. )idelizarea clienilor se /ace pe dou ci principaleB prin produsB calitate7 promptitudineN calitatea relaiilor umane stabilite ntre clieni #i v1nztori. Adesea s8a constatat c dac v1nztorii se mut la alt /irm7 clienii tind s8i urmeze.

12-

C0PI*9:U: 1# /0N0=$/$N* G9*$:I$R

1(.1. A&4i5i4#4e# %e &#'#re >ndustria cazrii are o importan social #i economic deosebit n societatea contemporan. @n multe din rile dezvoltate #i cele mari7 receptoare de turi#ti7 numrul celor care au bene/iciat de servicii de cazare pe parcursul unui an dep#e#te populaia total a rii. Anele studii au indicat /aptul c pentru /iecare sum de bani c&eltuit n &oteluri de un turist7 triplul acestei sume este c&eltuit pentru alte bunuri #i servicii de ctre acesta. Eotelul este structura de primire amena"at n cldiri sau corpuri de cldiri7 care pune la dispoziia turi#tilor camere7 garsoniere sau apartamente dotate corespunztor7 asigur prestri de servicii speci/ice #i dispune de recepii #i de spaii de alimentaie public n incint. Serviciul de cazare vizeaz crearea condiiilor #i con/ortul pentru adpostirea #i odi&na clienilor. >ndustria &otelier a evoluat paralel cu dezvoltarea capacitilor de cazare #i implicarea lor n activitatea turistic7 mbogindu8se cu noi /uncii #i tipuri de servicii. 6a nceput7 e4istena &otelului a /ost legat de e/ectuarea unor deplasri n alte scopuri dec1t cele turistice7 treptat dezvoltarea circulaiei turistice atrg1nd #i dezvoltarea industriei &oteliere. Ast/el7 cca. $5I din e4istentul de spaii de cazare se a/l amplasat n zone de interes turistic. Serviciul de cazare reprezint7 alturi de cel de transport7 alimentaie public #i agrement7 una din prestaiile de baz solicitate de turist pe durata cltoriei sale #i7 totodat7 un /actor important de stimulare a cererii turistice. Coninutul acestui serviciu este determinat de /aptul c obiectivul de cazare ndepline#te pentru turist rolul de domiciliu temporar7 trebuind deci s aib o /uncionalitate comple4. .e asemenea7 n managementul serviciilor de cazare se va ine seama c aproape "umtate din timpul e/ectiv de vacan este c&eltuit de turist n incinta unitii &oteliere. .in punctul de vedere al celor ce8l /olosesc7 &otelul este o instituie comercial de ospitalitate care #i o/er /acilitile #i serviciile sale spre v1nzare. Conceptul de &otel cuprinde urmtoarele elementeB 9 Amplasarea ncadreaz &otelul ntr8un anumit mediu geogra/ic 'staiune turistic7 ora#7 apropierea unei ci de comunicaie7 etc.(. 04ist o relaie direct ntre acest /actor #i tipul de cazare #i servicii o/erite. 9 $acilitile cuprind spaii de cazare7 restaurante7 baruri7 spaii pentru con/erine7 negocieri7 spaii pentru agrement 'piscine7 saune7 camere pentru gimnastic etc.(.
12

9 Serviciile cuprind disponibilitatea #i msura n care sunt o/erite prestaii clienilor prin /acilitile de care dispune &otelul. Stilul #i calitatea acestora in/lueneaz e/iciena &otelului. 9 0maginea7 de/init ca /iind modul n care &otelul este privit #i receptat de ctre clienii actuali #i poteniali. 0a este un produs secundar al amplasrii7 /acilitilor7 serviciilor7 dar este sporit deB numele &otelului7 ambiana etc. 9 %reul e4prim valoarea dat de &otel serviciilor sale7 in1nd cont de amplasare7 /aciliti7 servicii7 imagine #i satis/acia clienilor din aceste elemente. 1(.2. Ti8uri %e u i46$i %e &#'#re 2- =otelurile pentru conferine7 congrese i nt&lniri de afaceri%rebuie s dispun de /acilitile necesare organizrii unor ast/el de activiti 9 sli de recepie7 de con/erine7 cu in/rastructura necesar7 restaurante7 magazine7 alte uniti prestatoare de servicii. .e asemenea7 trebuie s e4iste #i unele /aciliti de agrement. .e regul aceste &oteluri sunt nt1lnite n marile ora#e 'Ducure#ti7 !aris7 OeC PorJ7 6ondra etc.(. )iecare compartiment al &otelului trebuie s /ie /oarte bine specializat7 nc1t s o/ere servicii prompte. @n general7 &otelurile specializate pentru aceste activiti sunt considerate drept cele mai per/ecionate uniti din industria de cazare. 3- =otelurile pentru odihn .resort hotels/ Atracia principal a acestui tip de &otel este posibilitatea de a o/eri rela4are7 participare la activitii recreative #i de agrement. @ntr8o anumit msur7 ele sunt solicitate #i pentru turismul de a/aceri7 datorit amplasrii lor n zone deosebit de atractive. 3itmul o/eririi serviciilor este puin mai lent7 iar atmos/era este mai rela4ant. @n general7 activitatea acelor tipuri de uniti este sezonier7 managementul con/runt1ndu8se cu problemele sezonalitii 'dimensionarea corect a personalului7 politica de aprovizionare etc.(. 4- >niti de cazare cu preuri competitive .medii i sczute/ Oumrul acestor uniti a crescut n mod permanent7 ele rspunz1nd nevoii dea cazare la preuri mici #i o/erind /acilitile de baz pentru turi#ti. Anele din cele mai renumite lanuri de uniti7 cum ar /i 3amada >nn7 sau Eolida? >nn au crescut rapid prin /ranc&ising. >ndivizii care vor s lucreze n cadrul acestor lanuri &oteliere vor plti drepturile de /ranc&ising7 bene/iciind n sc&imb de o marc /oarte bine cunoscut7 e4pertiz managerial7 publicitate la nivel naional #i internaional #i de un sistem central de rezervri. Cea mai mare problem este controlul unitilor care au apelat la /ranc&ising. @n cazul n care serviciile sunt necorespunztoare n unele uniti7 reputaia ntregii companii va avea de su/erit. Alte lanuri &oteliere renumite7 cum ar /i ,arriott #i Eilton7 rspund acestor nevoi 'cazare ie/tin(7 promov1nd servicii de cazare de calitate bun la preul cel mai sczut. @n aceste tipuri de uniti #i datorit dimensiunilor lor mai
12$

mici se poate practica un management mai e/icient dec1t n &otelurile de odi&n sau cele pentru con/erin. Aici trebuie menionate #i &otelurile din zonele suburbane7 cele din apropierea aeroporturilor #i &otelurile pentru tineret care asigur servicii de cazare la preuri minime. )acilitile o/erite sunt minime. Sunt pe scar larg aplicate7 la nivelul turismului mondial7 trei noi concepte despre cazareB 9 uniti tip :bed and breaJ/ast; 'DQD(7 care o/er cazare #i mic de"unN 9 all8suite &otels7 &oteluri cu apartamente #i garsoniereN 9 &oteluri care o/er servicii de geriatrie. a/ ?@? Acestea sunt /oarte populare n Anglia7 >rlanda #i 0uropa 2ccidental7 SAA7 Canada. 0le o/er cazare ntr8o cas privat sau ntr8o mic caban '&an(7 turistul /iind tratat mai mult ca un oaspete dec1t ca o surs de venituri. !entru a /i e/icient a/acerea7 operatorul ei trebuie s aib c1teva camere pentru musa/iri7 con/ortabile7 cu baie separat #i o camer de zi7 de dimensiuni mari7 unde musa/irii se pot rela4a seara7 proprietarul contribuind direct la realizarea unei atmos/ere in/ormale #i prietenoase. ,uli turi#ti pre/er caracterul #i calitatea serviciilor o/erite de DQD7 spre deosebire de impersonalitatea unui &otel. 04empluB An posibil slogan publicitar :Casa mea e #i casa ta;. b/ =oteluri cu apartamenteAgarsoniere Acestea au aprut ca rspuns la cererile consumatorilor pentru locuri mai spaioase #i mai multe /aciliti. S8au dezvoltat rapid n marile ora#e7 n staiuni. Anitile sunt compuse din -582-5 apartamenteLgarsoniere7 care includ #i o buctrie dotat complet. Camerele sunt mari7 iar /inisa"ele interioare deosebite. 0le sunt nc&iriate pe perioade lungi de timp7 o/erindu8se un serviciu apropiat de cel o/erit de &otelurile de lu4. !aradors 'Spania(7 C&ateau4 ')rana(7 Sc&losse 'Fermania #i Austria( o/er cazare n castele #i alte cldiri istorice care au /ost trans/ormate n &oteluri. Conceptul time1sharing 9 a /ost introdus pe o scar tot mai larg n 0uropa. Se re/er la mprirea dreptului de proprietate asupra unei capaciti de cazare cu ali indivizi. )iecare proprietar cumpr un segment de vacan '2 sptm1ni( pentru un anumit numr de ani. Aceste segmente de timp sunt plani/icate #i e4ist #i posibilitatea sc&imbrii segmentului cu ali indivizi care dein n alte zone ast/el de uniti. Conceptul a aprut n )rana n anii \ 5. An &otelier care avea probleme cu vinderea camerelor a observat c muli din clieni apelau la serviciile &otelului n aceea#i perioad a anului. !roprietarul a o/erit posibilitatea acestora s cumpere camerele pentru o anumit perioad de timp. 04plicaia apariiei acestei /orme const n dorina clienilor de a8#i asigura la preurile de astzi7 servicii de cazare ntr8o anumit zon pentru anii viitori. 04ist dou opiuni principaleB a( dreptul de posesiune 9 cumprtorul ac&iziioneaz un anumit spaiu de cazare pentru o anumit perioad a anului #i prime#te titlu de proprietate pentru
128

acea perioad. Cumprtorul poate /olosi spaiulB s8l nc&irieze7 s8l o/ere altora #i s8l lase mo#tenireN b( dreptul de utilizare 9 cumprtorul prime#te dreptul de utilizare pentru un anumit numr de ani. 6a s/1r#itul perioadei spaiul respectiv revine primului proprietar. *esort condominiums 9 cldiri pentru vacana proprietarilor nc&iriate n restul anului. 1(.(. Cri4erii %e &l#7i!i&#re # o>ie&4i5elor %e &#'#re @n practica turistic internaional7 se cunosc mai multe criterii de clasi/icare a obiectivelor de cazareB .up structura reelei de cazare pot /i distinse /orme de cazare de baz '&oteluri7 moteluri7 &anuri( #i /orme complementare de cazareB campingul7 satul de vacan7 satul turistic7 care se amena"eaz n zonele 'staiunile7 localitile( n care reea de baz nu dispune de capaciti su/iciente7 respectiv activitatea turistic are un caracter sezonier. Clasi/icarea porne#te de la considerentul c un obiectiv de cazare 'av1nd de regul #i /uncii de alimentaie( reprezint de /apt o o/ert tridimensional rigid de servicii turistice 'n timp7 n spaiu #i volum de activitate( care nu poate satis/ace n toate mpre"urrile cererea clienilor poteniali 'ndeosebi n perioadele de v1r/ de sezon(. Capacitatea complementar const1nd din amena"ri relativ simple7 se realizeaz ntr8un timp mai scurt #i cu investiii mai reduse dec1t capacitile de baz7 /iind destinat n principal s preia o parte din solicitrile din perioada de a/luen ma4im a clientelei. @n /uncie de evoluia cererii turistice #i de intensitatea sezonalitii7 ponderea /ormelor de baz #i complementare poate di/eri substanial de la staiune 'localitate( la alta #i c&iar de la o ar primitoare la alta. .up categoria de con/ort a obiectivelor de cazare #i alimentaie7 unitile de cazare #i cazare din domeniul turismului se clasi/ic dup caracteristicile constructive7 calitatea #i comple4itatea dotrilor7 instalaiilor #i serviciilor pe care le o/er. Spaiile de alimentaie din incinta unitilor cu activiti &oteliere se clasi/ic odat cu acestea dup criterii speci/ice7 trebuind s e4iste o corelaie ntre con/ortul acestor dou activiti. ,a"oritatea clasi/icrilor au totu#i un element comunB urmresc gruparea unitilor n di/erite categorii7 mai mult sau mai puin omogene7 n /uncie de condiiile apro4imative apropiate de con/ort ale acestor obiective turistice. .up toate aparenele clasi/icarea unitilor de cazare7 atribuindu8le un numr di/ereniat de stele distinctive7 adoptate #i n ara noastr7 este un sistem relativ clasic de clasi/icare7 /olosit pe scar larga n practica turistic internaional. .eterminarea :apriori; a categoriilor de con/ort ale obiectivelor de cazare supuse procesului de modernizare #i mai ales ale noilor obiective de cazare ce urmeaz a /i realizate n perioadele urmtoare7 constituie una din problemele importante ale dezvoltrii reelelor de cazare pe plan naional7 regional7 zonal #i
129

c&iar local. Cu aceast ocazie managerii /irmelor turistice urmresc respectarea unor ponderi a di/eritelor categorii de con/ort n totalul capacitilor de cazare #i de alimentaie cu scopul de adopta mai bine o/erta lor turistic la evoluia cererii clientelei poteniale interne #i internaionale creia i se adreseaz serviciile prestate n aceste obiective turistice. !entru analizele ce se impun n acest scop poate /i utilizat #i sc&ema alturat.
.istribuia n I a sosirilor previzibile de turi#ti n /uncie de pre/erinele pentru di/eritele categorii de con/ort ale obiectivelor de cazare.

Capaciti totale '155I(

I categoria lu4

I categoria stele

I categoria + stele

I categoria * stele

I categoria 2 stele

I categoria 1 stea

con/ort superior

con/ortul categoriilor turistice spre modest con/ort mediu

)igura nr. 1 Sc&ema permite desprinderea urmtoarelor aspecte utile managerilor /irmelor turisticeB 9 o/er o imagine cu privire la modul n care capacitile de cazare corespund din punct de vedere al gradului de con/ort cu cererea clientelei turisticeN 9 relev posibilitile de compensare a di/eritelor categorii de con/ort cu alte categorii apropiate de pre/erinele clienteleiN 9 permite o apreciere asupra meninerii ec&ilibrului necesar n ponderea di/eritelor categorii de con/ort n /uncie de segmentele de pia crora urmeaz s /ie o/erite noile capaciti de cazare ce se vor implementa n reeaua e4istent pe teritoriul considerat. @n /uncie de regimul 'perioada( de /olosire a obiectivelor de cazare acestea pot avea o activitate permanent 'n cazul n care /uncioneaz /r ntrerupere n tot cursul anului( sau sezonier 'n cazul n care activitatea pronunat sezonier din unele staiuni turistice impune ntreruperea temporar a activitii n anumite perioade de e4trasezon(. @n mod parado4al7 obiectivele de cazare cu o activitate sezonier nregistreaz se"ururi medii mai lungi7 n comparaie cu obiectivele de cazare cu activitate permanent 'cu e4cepia
1*5

obiectivelor de cazare cu destinaie special7 ca de e4emplu &otelurile sanatoriale(. @n /uncie de durata se"urului7 ele pot /iB a( de tranzit7 caracterizate prin se"ururi scurte 'uneori numai pentru o nnoptare(7 ca a#a8numitele &oteluri terminale din vecintatea 'sau c&iar din incinta( aeroporturilor7 grilor din centrele urbaneN b( de se"ur7 care nregistreaz se"ururi medii relativ mai lungi7 n /uncie ce durata aran"amentelor turistice per/ectate sau de durata concediilor sau vacanelor turi#tilor 'de e4emplu7 obiectivele de cazare din staiunile turistice7 &otelurile de tratament balneo8medicale etc.(N c( mi4te7 a cror clientel se /ormeaz at1t din turi#tii de se"ur7 c1t #i din turi#tii de tranzit. Cel mai bun e4emplu pentru acest caz l constituie &otelurile or#ene#ti7 precum #i obiectivele de cazare cu /uncionalitate permanent din localitile turistice n generalN @n /uncie de anumite caracteristici speci/ice ale obiectivelor7 destinate pentru acoperirea unei cereri bine conturate a clientelei7 anumite obiective de cazare au /ost concepute pentru a servi aproape e4clusiv di/erite /orme de turism7 respectiv dotarea #i /uncionalitatea lor corespund nevoilor de consum turistic ale unor categorii determinate de clientel. .e e4emplu7 motelul7 ca obiectiv turistic a aprut n urma dezvoltrii turismului automobilistic7 prelu1nd /unciile &otelului7 adaptat solicitrilor pentru se"ururile scurte ale automobili#tilor. )uncionalitatea caracteristic a motelurilor se e4prim prin ns#i denumirea lor7 rezultat prin contractarea a dou cuvinteB motor8&otel7 pe msura dezvoltrii #i a altor /orme derivate de turism au aprut noi /orme de cazare ca rotelurile '&otelurile rulante(7 utilizate n /ormele turistice de circuit7 n care autocarele cu amena"are special permit trans/ormarea /otoliilor n cu#ete7 asigur1nd nu numai transportul turi#tilor7 ci #i odi&na lorN /lotelul ')loalting &otels( #i boatelul 'Doats Eotels( care reprezint obiective de cazare plutitoare 'ancorate sau cu posibilitate de deplasare 9 remorcate ori autopropulsate( n zonele lacustre de interes turistic 'lacuri7 canale7 delt etc.(N &ipomotelul7 pentru circuitele itinerante speciale din zonele rurale7 unde rulotele sunt remorcate de cai7 turistul prelu1nd n scopuri de agrement #i /uncia de vizitiuN matelul 'Automatic Eotel(7 n care automatizarea este e4tins la ma4imum7 ceea ce permite importante economii la /ora de munc #i altele. %ot n aceast clasi/icare trebuie menionate #i comple4ele turistice cu baze proprii de tratament balneo8medicale7 pro/ilele lor /iind determinate de resursele balneoclimaterice din zonele 'staiunile( n care sunt amplasate. @n /uncie de amplasarea 'implementarea( obiectivelor de cazare n di/eritele localiti se distingB a( obiective n staiuni de litoralN b( obiective n staiuni de munteN c( obiective n staiuni de balneoclimatericeN d( obiective n centrele urbane 'ora#e(N e( obiective n zonele ruraleN /( obiective pe marile artere de circulaie.
1*1

 @n /uncie de capacitatea de primire a obiectivelor de cazare. Capacitatea de primire e4prim /acultatea unui obiectiv de cazare de a asigura serviciile de bat pentru un numr determinat de turi#ti. .in acest punct de vedere se distingB obiective mici7 cu o capacitate de cazare p1n la 258+5 locuri7 mi"locii 9 p1n la 2558+55 de locuri #i mari7 de tipul comple4elor turistice7 unde nu rareori capacitatea dep#e#te 1555 locuri. ,edia mondial a capacitilor de primire a unui obiectiv turistic se situeaz n "urul ci/rei de *558-55 locuri de cazare7 ceea ce poate "usti/ica o activitate rentabil din punct de vedere economic c&iar #i n condiiile /oarte eterogene ale categoriilor de clientel #i ale /luctuaiilor de intensitate neuni/orm a solicitrilor de servicii n anumite perioade ale anului. @n ultimele decenii de remarc tendina mondial de a se realiza obiective turistice de mari proporii '&oteluri turistice7 comple4e sanatoriale pentru cure balneare7 sate de vacan7 campinguri etc.(7 a cror capacitate de primire uneori dep#e#te 1555 de locuri de cazare. Acest /apt a devenit posibil ca urmare a concentrrii constante a activitii ageniilor de voia" capabile s asigure trimiterile de turi#ti n mas pentru ocuparea acestor obiective #i7 n acela#i timp7 ca rezultat al cooperrii pe scar naional #i internaional ntre di/eriii prestatori de servicii turistice '&oteluri7 transportatori7 prestatori de servicii de agrement etc.(. Acelea#i tendine de observ #i n dezvoltarea in/rastructurii turistice 'dezvoltarea reelei de autostrzi7 aerogri de mare capacitate7 stadioane #i comple4e sportive de dimensiuni olimpice7 palate de congrese etc.(7 unde investiiile ntr8un anumit sens sunt corelate cu ritmurile de dezvoltare a bazei materiale de cazare a turi#tilor.

1*2

1(.,. Si74e"ul %e !r# &Bi7i : ; i %u74ri# Bo4elier6 @n cadrul acestui sistem7 proprietarul unui &otel va avea dreptul s organizeze activitatea &otelului sub numele unui anumit lan &otelier. !roprietarul &otelului '/ranc&isee( plte#te o ta4 iniial 'ntre 15.555 #i -5.555 _ 9 depinz1nd de timpul de &otel( #i o ta4 de /ranc&ising lunar ntre 18 8I din ncasrile totale ale &otelului '*8 7-I drepturi de /ranc&ising7 18*I ta4 de amrJeting7 1827-I ta4 pentru sistemul de rezervare(. @n plus7 proprietarul #i d acordul de a se supune politicilor manageriale ale lanului &otelier. @n sc&imb7 lanul &otelier '/ranc&isor( asigur asisten n selecia #i pregtirea personalului7 marJeting7 v1nzri7 spri"inirea publicitii #i acces la un sistem global7 computerizat de rezervare. 6anul &otelier asigur ast/el o imagine bine cunoscut #i /amiliaritatea numelui &otelului. Aceast /orm reprezint cea mai comun /orm de proprietate n industria &otelier internaional dup proprietatea individual. 6anurile &oteliere au nceput s /oloseasc acest concept la s/1r#itul anilor G-5 ca o cale de e4tindere fr mari investiii 'Eolida? >nn(. !e la mi"locul anilor G857 circa $5I din spaiile de cazare ale tuturor lanurilor &oteliere erau n regim de /ranc&ising. @n cadrul sistemului se realizeaz un contract de management prin care o companie deine &otelul #i cealalt parte 'lanul( l organizeaz. 6anul prime#te o ta4 managerial de la proprietar #i are controlul complet al operaiilor din cadrul &otelului. Contractul de management permite lanului s se dezvolte cu investiii minime. !roprietarii7 #i nu lanul &otelier7 sunt investitorii.

1(.5. Cl#7i!i&#re# Bo4elurilor Ou se poate vorbi de o standardizare n acest domeniu7 n condiiile n care peste 155 de metode di/erite sunt /olosite pentru clasi/icarea &otelurilor pe plan mondial. Acestea /olosesc trei criterii interdependente pentru a evalua o proprietateB 9 tipul de clientelN 9 preulN 9 serviciile o/erite. %ipul de clientel determin serviciile o/erite de &otel7 iar ntr8o bun msur costul camerelor 'tari/ele de cazare( determin segmentul de pia #i tipul de clientel. ,ulte ri au un sistem de clasi/icare bazat pe norme guvernamentale #i prin intermediul unor inspecii repetate se veri/ic dac standardele &otelului sunt meninute. Aceste norme variaz de la o ar la alta. Ceea ce ntr8o ar este considerat &otel de lu47 ntr8o alt ar este comparat cu un &otel de categoria > sau a >>8a. .e e4emplu7 n )rana unitile de o stea7 sunt considerate destul de rudimentare7 dar destul de con/ortabile7 pe c1nd n SAA ele sunt privite ca inacceptabile.
1**

2rganizaia ,ondial a %urismului a ncercat s rezolve con/uzia prin dezvoltarea #i promovarea unui sistem uni/orm de clasi/icare7 recunoscut pe plan internaional #i adoptat de circa -5 de ri. Sistemul H%2 recomand clasi/icarea &otelurilor n /uncie de cinci categorii 'lu47 categoria >7 >>7 >>>7 >=(. %otu#i7 alte organizaii mondiale /olosesc standarde di/erite. .e e4emplu7 Asociaia ,ondial a Ageniilor de %urism '=oia"( /olose#te patru categorii 'lu47 categoria >7 categoria standard #i categoria economic( ceea ce corespunde scalei de la - stele la 2 stele. Con/orm Oormelor ,etodologice de aplicare a EF nr. 11+L199-7 n 3om1nia pot /unciona urmtoarele tipuri de structuri de primire cu /unciuni de cazare turistic7 clasi/icate ast/elB &oteluri de -7 +7 *7 27 1 steleN &oteluri8apartament de -7 +7 *7 2 steleN moteluri de *7 27 1 steleN vile de -7 +7 *7 27 1 steleN cabane de *7 27 1 steleN bungalouri de *7 27 1 steleN sate de vacan de *7 2 steleN campinguri de +7 *7 27 1 steleN pensiuni turistice de +7 *7 27 17 steleN /erme agroturistice de *7 27 1 steleN camere de nc&iriat n locuinele /amiliale de *7 27 1 steleN nave /luviale #i maritime de -7 +7 *7 27 17 stele. @n 3om1nia7 n vederea clasi/icrii unitilor &oteliere7 se va elabora un dosar de clasi/icare transmis la ,inisterul %urismului care prin comisia te&nic de clasi/icare veri/ic la /aa locului concordana dintre solicitarea de clasi/icare #i ndeplinirea criteriilor de ncadrare 'pe stele #i categorii(. @n termen de 5 de zile de la primirea documentaiei complete7 dac criteriile de clasi/icare au /ost respectate7 ,inisterul %urismului elibereaz certi/icatul de clasi/icare a structurilor de primire turistic. @nsemnele cu numr de stele sau categoria unitii se nscriu pe o plac&et plasat la loc vizibil7 n e4teriorul unitii. 3etragerea sau anularea certi/icatului de clasi/icare se /ace la propunerea organului de control de specialitate din ,inisterul %urismului7 n cazul nerespectrii condiiilor de mai "osB asigurarea unei temperaturi minime de 185C n spaiile de cazare #i de servire a mesei pe timp de iarnN asigurarea /uncionrii corespunztoare a grupurilor sanitareN deinerea avizului !S>. Oumrul criteriilor pentru clasi/icarea unitilor de cazare este /oarte mare #i particularizat pe tipuri de uniti de cazare #i numr de stele. .e e4emplu7 n cazul &otelurilor #i motelurilor7 numrul criteriilor este de circa -57 iar unele dintre acestea sunt detaliate n alte multe subcriterii. Frupele mari de criterii de clasi/icare se re/er laB /elul construciei7 la instalaii #i spaii de /olosin comunN dotare cu mobilier7 len"erie #i alte articoleN
1*+

 serviciile destinate turi#tilorN alte criterii 'cali/icarea #i structura personalului(. Anitile de alimentaie destinate servirii turi#tilor7 care sunt integrate n unitile de cazare turistic7 se clasi/ic odat cu acestea7 asigur1ndu8se7 de regul7 urmtoarea corelaieB
6u4 Categoria > Categoria >> #i >>> Categoria unitii de cazare - #i + stele 2 #i * stele 1 stea

%abelul nr. 1 !rincipalele criterii de clasi/icare se re/er laB /elul construciilor #i instalaiilorN amena"rile #i dotrile interioare din saloaneN dotarea cu inventar de servireN serviciile suplimentare o/erite consumatorilorN cali/icarea personalului unitii.

1(... Pro&e7ul "# #:eri#l ; %o"e iul Bo4elier >ndustria cazrii o/er o mare varietate de tipuri de activiti. Anga"aii &otelului au o gam larg de activiti7 cerinele pentru /iecare compartiment /iind di/erite7 dar trebuie s e4iste o bun coordonare ntre ele. An model standard de organizare a &otelului nu e4ist. 2rganizarea unui anumit &otel nglobeaz in/luenele unui mare numr de /actori 9 amplasarea7 tipurile de servicii o/erite7 caracteristicile pieei pe care o deserve#te7 ec&ipa managerial7 tipul de proprietate #i mrimea &otelului. %otu#i7 n general7 o diagram organizaional pentru un &otel se poate reprezenta ast/el ca n /igura 2. .iagrama descrie compartimentele comune pentru di/eritele tipuri de &oteluri7 de#i pot aprea di/erene.

1*-

,anager general ,anager ad"unct .epartamentul cazare ,anager ad"unct .epartamentul alimentaie

=1nzare Fospodrirea 3ecepie spaiilor de cazare

3estaurante

!roducie culinar

Sli pentru 3oom banc&ete service

Secii bar

.epartamente de spri"inire a activitilor &otelului

!ersonal

Contabilitate

!rotecie

>ntreinere 'te&nic(

,arJeting

)igura nr. 2 )iecare din aceste compartimente sunt responsabile pentru un segment din serviciile o/erite clienilor. Serviciile necorespunztoare o/erite de un compartiment pot distruge calitatea serviciilor o/erite de celelalte compartimente. ,anagerul general trebuie s coordoneze aceste compartimente #i s le direcioneze activitatea. %itlurile manageriale variaz de la un &otel la altul7 la /el ca #i organizarea. ,anagerul general trebuie s dispun de vaste cuno#tine de specialitate7 contabilitate7 alimentaie public7 te&nica serviciilor7 marJeting etc. Cei mai buni manageri generali sunt cei care reu#esc s ia decizii n termen scurt n condiiile n care organizaia se con/runt cu o criz. Atitudinea managerului general determin climatul ntregului &otel. 0l este responsabil de pro/itabilitatea &otelului #i de o/erirea celor mai bune servicii clienilor. @n general7 ei au cel puin 15 ani de e4perien &otelier #i au demonstrat capacitatea de a8i conduce #i motiva pe subordonai. Departamentul cazare are trei activiti principaleB v1nzarea7 recepia #i gospodrirea spaiilor de cazare. Compartimentul de v&nzri se ocup de solicitrile #i rezervrile pentru grupuri sau turi#ti individuali. Scopul principal este de a vinde camerele #i alte spaii speciale ale &otelului 'spaiu pentru simpozioane7 con/erine(. @n condiiile n care sunt solicitate #i servicii de alimentaie se va colabora cu departamentul de alimentaie public. @n cadrul activitii de v1nzare vor /i stabilite tari/ele de cazare #i pentru celelalte tipuri de servicii. @n multe situaii activitile de marJeting sunt concentrate aici7 iniiindu8se aciuni de atragere a unor grupuri
1*

mari de turi#ti care asigur un mai mare pro/it &otelului dec1t serviciile o/erite turi#tilor individuali. C1nd prezena grupului n &otel este pe durata c1torva zile7 trebuie iniiate aciuni de plani/icare a serviciilor o/erite. @n acest sens7 #e/ul de grup va pstra legtura cu compartimentele departamentelor de cazare #i alimentaie public. Compartimentul de v&nzri trebuie s8#i coordoneze activitile at1t cu compartimentele de recepie #i gospodrire a &otelului7 ct #i cu compartimentul de alimentaie. Compartimentul se implic n asigurarea /unciei de intermediere legat de mi"locirea unor servicii o/erite de ali prestatori 'de e4emplu7 /aciliteaz nc&irierea de autoturisme n sistemul 3et8A8Car7 rezervri de spaii de cazare n alte uniti etc. Compartimentul de recepie este /oarte important7 constituind nervul central #i punctul de contact dintre turist #i &otel. Aceast activitate este prima cu care turistul intr n contact la sosire7 reprezint centrul de in/ormaii n timpul #ederii7 precum #i ultimul punct de contact nainte de plecarea din &otel. !rima impresie este /oarte important. .ac turistul ncepe #ederea n &otel printr8o bun dispoziie datorat amabilitii #i calitii serviciului de recepie7 sunt #anse mari ca el s aib o dispoziie /avorabil ctre alte servicii din cadrul &otelului. Cele mai multe din &oteluri dispun de un sistem computerizat care leag recepia de compartimentele de v1nzri #i de curenia camerelor. )unciile recepieiB 9 vinderea camerelor care include procesele de rezervare #i toate comunicrile cu persoanele care doresc cazarea n &otel7 nregistrarea turi#tilor #i desemnarea camerelor 'c&ecJ in(N 9 asigurarea unor servicii cum ar /i cele de po#t7 mesa"e pentru oaspei #i /urnizarea de in/ormaii despre &otelN comunitate #i orice atracie turistic din zon. 9 realizarea operailor legate de plecarea clientului 'c&ecJ out( #i plata serviciilor. @n /uncie de aceste servicii e4ist trei zone principale n cadrul recepieiB 9 sectorul spaiu de cazare #i nregistrare reprezint elementul central al activitii de recepieN sectorul in/ormativ #i serviciile suplimentare 'concierge( asigur acele servicii care nu presupun nregistrarea sau procedurile /inanciareB distribuirea c&eilorN servicii de po#t #i telecomunicaiiN 9 servicii de multiplicare a materialelor cerute de client '4ero4(N pstrarea temporar n sei/urile recepiei a unor obiecte de valoare ce aparin clientuluiB bani7 bi"uterii7 documente. ,ai recent7 la nivel internaional7 &otelurile monteaz sei/uri cu ci/ru n toate camerele7 clientul put1nd bene/icia de aceste servicii complementare de pstrareN servicii de sc&imb valutar #i onorarea cecurilor de cltorieN o/erirea de bilete pentru spectacoleN in/ormaii re/eritoare la atraciile turistice din zonN orare de /uncionare a bncilor7 uniti comerciale etc.
1*$

0l o/er7 de asemenea7 in/ormaii despre serviciile o/erite de &otel. Se asigur bro#uri #i &ri ale unor zone #i obiective turistice7 programele unor mani/estri culturale. !ersonalul din acest sector trebuie s /ie capabil s rspund la toate ntrebrile re/eritoare la &otel #i la zona n care acesta este situat. 9 sectorul plata serviciului de cazare 9 ine evidena plilor care urmeaz s /ie /cute de turi#ti #i ncaseaz contravaloarea serviciilor o/erite. @n unele uniti aceast activitate este cumulat cu cea de nregistrare a turi#tilor. Cea mai important cerin pentru un anga"at al compartimentului de recepie este amabilitatea. 0i reprezint :linia nt1i; a &otelului7 eventualele reclamaii ale clienilor /iind transmise acestora. 3ecepia asigur /uncia de in/ormare7 venind n nt1mpinarea turi#tilor pentru o mai bun orientare a acestora n privina satis/acerii cererii de servicii #i produse pe care le o/er zona. Se"urul limitat ca durat al unui client ntr8un obiectiv de cazare7 restr1nge n msur considerabil posibilitile ca un turist s vin n contact cu toat diversitatea o/ertei turistice sau a o/ertei de serviciu cu caracter general7 care ar putea interesa pe clieni. Spre a o/eri turi#tilor o imagine despre posibilitile de petrecere c1t mai agreabil a timpului n zona 'staiunea7 localitatea( vizitat7 respectiv pentru a /acilita rezolvarea unor probleme de ordin personal survenite n di/erite situaii7 n timpul unei cltorii turistice recepiile &otelurilor asigur servicii complementare de in/ormare #i asisten pentru clientela lor n cele mai diverse domenii7 ca acelea privindB 9 programele obiectivelor cultural8artistice 'adresa #i programele de lucru ale muzeelor7 e4poziiilor7 saloanelor de art7 caselor memoriale(7 precum #i programele mani/estrilor culturale de orice natur 'teatru7 concerte7 cinematogra/e7 /estivaluri etc.(N 9 programele mani/estrilor sportiveN 9 programul #i adresa unitilor care presteaz servicii de agrementN 9 programele turistice ale ageniilor #i birourilor de turism 'programele e4cursiilor organizate pentru vizitarea unor obiective de interes turistic n zonele nvecinate7 a tururilor de ora#7 a unor aran"amente speciale sau a altor mani/estri cu caracter turistic(N 9 orarele curselor de transport 9 urban7 interurban7 internaional 9 inclusiv variantele posibile de combinare a acestor mi"loace de transport pentru a se a"unge la destinaiile solicitate de turi#tiN 9 programul7 pro/ilul #i adresa unitilor comerciale7 precum #i a altor uniti specializate pentru prestarea anumitor servicii 'de e4emplu7 cabinete medicale sau dentar7 publice #i private7 policlinici etc.( 9 alte in/ormaii cu caracter special7 care pot /i solicitate n anumite mpre"urri de clientela turistic 'de e4emplu7 in/ormaii pentru prelungirea vizelor7 privind reglementrile vamale etc.(N @n cazul n care recepiile nu dispun de documentaia la zi pentru a satis/ace asemenea solicitri cu caracter individual7 ele se anga"eaz s mi"loceasc obinerea in/ormaiilor necesare pentru turi#ti7 care apreciaz
1*8

deosebit asemenea /orme de asisten turistic. Serviciile de in/ormare a clientelei sunt elemente componente ale campaniilor colective de promovare ale prestatorilor dintr8o localitate7 staiune etc. Alte posibile servicii care pot /i o/erite de &oteluriB servicii de bab?8sitter 'supraveg&erea copiilor clienilor &otelului(N servicii de secretariat7 traduceri7 g&izi8nsoitoriN repararea #i ntreinerea mi"loacelor de transport autoN servicii de /rizerie7 coa/ur #i cosmeticeN programe de aerobicN cazinouri pentru "ocurile de noroc etc. Activitatea de rezervare .e aceast activitate se ocup personalul compartimentului v1nzri #i de recepie. .atorit perisabilitii serviciilor de cazare 'o camer nev1ndut este de/initiv pierdut( este important ca aceast activitate s /uncioneze n mod corespunztor. Sistemul de rezervare &otelier trebuie s /ie privit dintr8o perspectiv complet7ca un sistem integrat cu linii aeriene7 /irme de nc&iriere de automobile7 asigurri de cltorie7 agenii de turism etc. !entru un &otel7 situaia ideal este ca /iecare camer disponibil s /ie rezervat7 iar /iecare rezervare s /ie onorat. .atorit numrului mare de rezervri neonorate7 unele &oteluri /ac suprarezervri. Suprarezervarea se traduce prin acceptarea mai multor rezervri dec1t numrul de camere disponibile7 prin care &otelul caut s se prote"eze mpotriva nevinderii unor camere pentru care e4ist cerere. !e baza e4perienei trecute trebuie estimat nivelul de suprarezervare. @n timpul perioadei de sezon acesta poate /i n "ur de 1*81-I7 cu p1n la cinci procente mai puin dec1t media trecut a anulrilor de rezervare sau de neapariie a clientului n &otel. .ar pot s apar situaii n care clientului ce a /cut rezervarea i se va comunica c nici o camer nu este disponibil. Aceast situaie l va nemulumi7 put1nd conduce la pierderea acestuia. Se consider c n aceste condiii &otelul trebuie s plteasc clientului cazarea pe o noapte n alt unitate #i s8l transporte p1n acolo. 3ezervrile se /ac cel mai adesea tele/onic sau electronic7 rspunsul &otelului /iind instantaneu7 iar con/irmarea scris urmeaz prin po#t c1teva zile mai t1rziu sau prin /a4. .ac rezervarea este acceptat sau nu depinde de prognozarea ocuprii &otelului. 2ricum7 at1t pentru un client7 ct #i pentru &otelier7 rezervarea rspunde unei nevoi de siguranB 9 pentru client e4ist convingerea c va locui n &otelN 9 pentru &otelier e4ist sigurana realizrii unui anumit grad de ocupare a capacitii de cazare.

1*9

1(.). A&4i5i46$i &o eDe &u &e# %e re&e8$ie >nclud activitile portarilor7 ale celor care m1nuiesc baga"ele #i ale li/tierilor. !entru cei care m1nuiesc baga"ele principala ndatorire este cazarea e/ectiv a turi#tilor. @n acela#i timp7 ei reprezint o surs de in/ormaii pentru turi#ti re/eritoare la serviciile &otelului7 restaurantului7 /aciliti de agrement etc. %actul #i e/iciena acestora pot ntri sentimentul de bun primire o/erit #i de activitile de recepie. 2dat cu sosirea turi#tilor n camere7 ei vor veri/ica ordinea #i curenia acesteia7 precum #i buna /uncionare a instalaiilor de iluminat7 %= #i alte ec&ipamente. .atorit /aptului c sunt n permanent contact cu realitile &otelului7 este de datoria lor s raporteze toate neregularitile care apar. .atorit legturilor directe cu turi#tii7 personalul care car baga"ele turi#tilor reprezint un /actor de promovare a serviciilor de alimentaie7 agrement #i a altor servicii din cadrul &otelului. =aloarea baga"elor pierdute pe an de ctre liniile aeriene dep#esc 155 mil. _. Anele &oteluri dispun de personal care realizeaz parcarea autoturismelor clientelei. Anele &oteluri o/er #i servicii de nc&iriere7 prin recepiile &otelurilor7 a unor obiecte de uz personal sau de inventar mrunt

1(.0. Co"8#r4i"e 4ul %e :o78o%6rire # 78#$iilor %e &#'#re 3esponsabilitatea principal a compartimentului se re/er la meninerea cureniei #i ordinii n toate camerele #i celelalte spaii de /olosin comun a &otelului #i o/erirea de con/ort pentru clieni. Acest serviciu7 neav1nd un contact direct cu turistul7 se des/#oar n a/ara c1mpului vizual al acestuia. 0l poate intra n atenia turi#tilor n condiiile n care nu se des/#oar corespunztor. Re/ul acestui compartiment supervizeaz at1t activitatea cameristelor7 c1t #i a supraveg&etorilor care rspund de unul sau mai multe eta"e #i care veri/ic la r1ndul lor munca cameristelor. Ca o medie7 n industria &otelier internaional norma unei cameriste este 18 camereLzi. Compartimentul se a/l ntr8o legtur direct cu compartimentul de recepie #i cu cel te&nic. 2 gospodrire e/icient a spaiilor de cazare impune realizarea c1t mai bun a acestor comunicri. 2 alt activitate a acestui compartiment se re/er la cea re/eritoare la obiectele pierdute7 care sunt trimise #e/ului de compartiment unde sunt nregistrate. .e obicei7 articolele gsite sunt pstrate ntre *8 luni. @n cazul n care ele nu sunt reclamate7 sunt o/erite celor care le8au gsit sau unei organizaii de caritate. Aneori7 n cadrul acestui compartiment este organizat #i activitatea de spltorie at1t pentru satis/acerea nevoilor &otelului c1t #i ale clienilor. Activitatea &otelier necesit un volum mare de len"erie7 prosoape7 /ee de mas etc. 3esponsabilitatea e4istenei unui stoc corespunztor la aceste articole #i a controlului lor calitativ revine #e/ului de compartiment.
1+5

6a nceputul sc&imbului de lucru se va primi situaia camerelor 'ocupate7 eliberate7 neocupate(. Activitatea de curenie va ncepe n camerele eliberate7 pentru a putea /i apoi raportate apoi serviciului de recepie ca disponibile. @n cazul sesizrii necesitii unor reparaii #i remobilri va /i anunat compartimentul te&nic.

1(.2. Co"8#r4i"e 4ul %e 8ro4e&$ie # Bo4elului @n industria turistic7 sc&imbrile permanente reprezint o parte important a strategiilor aplicate. @n acest7 proces apariia acestui compartiment este un e4emplu. Astzi7 aceast responsabilitate ocup o poziie n topul responsabilitilor managementului7 precum #i pe lista preocuprilor turi#tilor. .intotdeauna7 a e4istat o necesitate pentru a asigura securitatea clienilor &otelului. .ar aceasta se concretiza n anga"area de bod? guards7 sisteme de alarm etc. @n sensul cel mai larg7 protecia hotelului reprezint preocuparea pentru prote"area #i conservarea tuturor activelor &otelului7 prote"area clienilor #i a bunurilor acestora7 precum #i a anga"ailor &otelului. @n acest scop trebuie avui n vedere trei /actori interdependeniB 9 protecia /izicN 9 practicile personaluluiN 9 sistemele administrative. ,surile de protecie adoptate trebuie s /ie operaionale7 s nu amenine bunele relaii de munc din interiorul &otelului #i s nu /ie restrictive7 n sensul mpiedicrii anga"ailor de a8#i ndeplini e/icient atribuiile. Accentul trebuie pus pe prevenirea problemelor de securitate dec1t pe descoperirea #i pedepsirea celor responsabili. a( %rotecia fizic 9 presupune prote"area interiorului #i e4teriorului cldirii #i a terenurilor din "ur. >nclude unele elemente7 cum ar /iB iluminare e4terioar #i interioar7 sisteme de alarm7 circuite de televiziune n sistem nc&is7 garduri e4terioare etc. @n /uncie de amplasarea &otelului7 problemele iluminrii e4terioare se pun n mod di/erit. @n interiorul &otelului7 atenia este concentrat asupra zonelor n care sunt manipulate sume de bani 'recepie( sau sunt depozitate obiectele de valoare ale turi#tilor 'spaiu special amena"at n apropierea recepiei( sau alte mr/uri. b( %racticile personalului 9 toate elementele care aparin securitii /izice pot /i ine/ective dac anga"aii nu acioneaz n sensul conceptului de protecie. Anga"aii pot s "oace un rol important n reducerea pierderilor datorate v1ntorilor de suveniruri sau oaspeilor necinstii. !e de alt parte7 anga"aii care nu sunt n mod corespunztor condu#i sau nu dispun de calitile necesare lucrtorului n turism pot la r1ndul lor s8#i nsu#easc unele din bunurile &otelului #i ale turi#tilor. Aceste aspecte trebuie avute n vedere la anga"area personalului7 precum #i la pregtirea acestuia. 2 atenie deosebit trebuie acordat anga"rii
1+1

personalului sezonier care7 de multe ori7 consider c responsabilitatea lui nu este la nivelul anga"ailor permaneni. %rebuie s e4iste o bun comunicare #i implicare a tuturor compartimentelor &otelului re/eritoare la problemele de securitate. c( Sisteme administrative 9 "oac un rol important n programul de protecie. Acestea trebuie interpretate ntr8un conte4t adecvat. .e e4emplu7 controalele nu vor preveni n totalitate /urturile anga"ailor. Acestea vor descura"a /urturile #i vor /ace mai u#oar /i4area responsabilitilor c1nd pierderile au loc. Controalele trebuie s e4iste7 dar /r s /ie /oarte restrictive #i s conduc la nrutirea relaiilor de munc n &otel. >mportant este adoptarea unor msuri preventive n domeniul securitii &oteliere. .e e4emplu7 depistarea personalului din buctrie care /ur este ludabil7 dar din punctul de vedere al pro/itului #i al pierderii nu este tot at1t de important ca prevenirea /urtului. Compartimentul de protecie7 indi/erent de mrimea lui7 trebuie s /ie acceptat c o parte component a structurii organizatorice a &otelului7 iar #e/ul de compartiment trebuie s /ie recunoscut ca un membru n ec&ipa de conducere7 raport1nd direct directorului #i pstr1nd un contact str1ns cu #e/ii celorlalte compartimente. 3olul clientului n cadrul sistemului de securitate nu poate /i negli"at. 0l poate /i at1t victim c1t #i autor. @n oricare caz7 rezultatele duneaz interesului &otelului. .ac clientul este victim7 consecinele pot /i plata unor despgubiri sau /ormarea unei imagini negative a &otelului. .ac &otelul este victim7 costul este mai evident. ,ulte din situaiile n care clientul este victim7 apar datorit negli"enei acestuia. @n acela#i timp7 industria &otelier ar trebui s acorde o atenie special acestor probleme. 2 dat sosii n &otel7 clienii trebuie s primeasc liste in/ormative re/eritoare la &otel sau bro#ura acestuia7 care trebuie s o/ere #i in/ormaii re/eritoare la probleme de protecie. Dro#ura poate conineB An mesa" de bun8sositN !lanul &oteluluiN %ele/oanele di/eritelor servicii din cadrul &oteluluiN %ransportul n zon 8 numr de tele/on7 tari/eN Cuno#tinele de limbi strine ale personaluluiN )aciliti de sc&imb valutarN Earta ora#ului #iLsau zoneiN !rograme turistice localeN 6ista restaurantelor 8 meniuri7 preuri7 orare de /uncionareN )aciliti de recreereN !rogramul de c&ecJ8inN c&ecJ8outN 3egulamentele re/eritoare la vizitatori7 animale domesticeN >ndicaii n caz de incendiuN %ari/e de cazareN .isponibilitatea serviciului de depozitare a obiectelor valoroaseN Securitatea camerei.
1+2

04empluB Anul din programele cale mai de succes ale educrii clienilor pe probleme de securitate a /ost realizat de OeC PorJ Eilton. 0/iciena sa a /ost con/irmat de /aptul c s8a nregistrat o reducere cu 9*I a problemelor de securitate din &otel. C1teva detalii din programB 1( 6a nregistrarea turi#tilor n &otel7 pe /ormular era tiprit pe unul dintre coluri cu litere ngro#ateB :@n#tiinare pentru clientB lucrurile de valoare trebuie s /ie plasate n spaiile special amena"ateN n caz contrar nimeni nu8#i poate asuma responsabiliti.; 2( .up terminarea operaiei de nregistrare7 lucrtorul de la recepie va nm1na clientului un cartona# pe care acesta poate citiB :Dine ai venit la OeC PorJ Eilton la 3ocJe/eller Center. n a"utorul dumneavoastr7 spaiile de depozitare pentru obiecte valoroase sunt situate n camera de l1ng serviciul recepie #i o/er servicii gratis. Ou depozitai banii #i obiectele valoroase n camer. ,ulumim. ,anagementul.; *( .up ce baga"istul a crat baga"ele n camer7 nsoindu8l pe turist7 acesta o/er turistului un alt card pe care cite#te mai mult sau mai puin acela#i mesa". @n acela#i timp7 el e4plic modalitatea de /olosire a ncuietorilor de la u#a de la intrare. +( Clientul gse#te n camer acela#i mesa"7 pe un card plasat de camerist 'Ou uitai[(. -( !e u#a de la intrare7 n interiorul camerei a /ost pus urmtorul anunB @ncuiai u#a etc.7 precum #i acela#i mesa" re/eritor la obiectele valoroase. ( @n s/1r#it7 c1nd clientul anun tele/onista pentru ora la care dore#te s /ie trezit7 i se transmite acela#i mesa" dup care i se ureaz noapte bun. 3m1ne de rezolvat problema clienilor care trans/orm &otelul ntr8o victim. 04ist trei motive ale /urtului7 din care dou nu sunt considerate de clieni ca /urturi 'v1ntori de suveniruri #i cei care consider c au neaprat nevoie de un obiect pentru mpac&etarea lucrurilor(. Alii vor /ura n vederea revinderii obiectelor. Eolurile sunt vulnerabile la /urturi pentru c orice este gsit n interior poate /i /olosit n propria cas.

1(.1-. Co"8#r4i"e 4ul 4eB i& .e#i activitatea acestuia nu se des/#oar n relaie direct cu turi#tii7 compartimentul este /oarte important pentru asigurarea calitii serviciilor &oteliere. 04ist #ase zone principale de activitateB 9 instalaii electriceN 9 instalaii sanitareN 9 instalaii de nclzireN 9 instalaii de ventilare #i aer condiionatN 9 instalaii /rigori/iceN 9 reparaia n ntreinerea cldirii.
1+*

Activitatea de ntreinere a instalaiilor electrice ocup un loc central n cadrul acestui compartiment. 6a nivelul turismului internaional7 multe &oteluri au propriul lor generator7 care poate suplini lipsa energiei n cazul n care sursa normal de aprovizionare se de/ecteaz. .e asemenea7 nu se poate concepe un &otel /r un program permanent de ap cald #i rece7 /iind necesar s se asigure o ntreinere continu a instalaiilor pentru a preveni avariile #i pentru rezolvarea de/eciunilor n timpul cel mai scurt.

1(.11. Co"8#r4i"e 4ul %e #li"e 4#$ie 8u>li&6 2cup o poziie unic #i important n industria &otelier. @n general7 p1n la -5I din ncasrile unui &otel pot s vin de la activitatea de alimentaie7 dar datorit comple4itii ei asigur numai 15825I din pro/itul total al &otelului #i aceasta n ciuda e/orturilor de a trans/orma acest compartiment ntr8un centru de pro/it. ,uli &otelieri privesc activitatea acestui compartiment ca pe o activitate principal de marJeting7 care are n vedere n primul r1nd atragerea clienilor n &otel #i7 n al doilea r1nd7 obinerea de pro/it. 04istena restaurantelor n &otel permite o/erirea unui serviciu complet clienilor7 incluz1nd serviciul la camer '3oom service(. .atorit unor /actori diver#i7 dintre care muli nu pot /i controlai de management7 pro/itul activitii de alimentaie public poate /luctua /oarte mult7 adesea de la pro/it la pierderi de la o lun la alta. =olumul de activitate poate varia n mod nea#teptat7 n timp ce c&eltuielile continu s se pstreze aproape la acelea#i niveluri. 0ste un /apt acceptat n industria &otelierB e4istena unor servicii de alimentaie de calitate contribuie decisiv la imaginea &otelului respectiv. @n general7 desc&iderea unui mare restaurant prezint un mare risc7 rata de e#ec pentru acest tip de activitate este mare la nivelul turismului internaional. @n ceea ce prive#te restaurantul &otelului7 acesta nu va ie#i de pe pia cu aceea#i /recven ca restaurantele independente7 deoarece se creeaz o compensare cu pro/itul din activitatea de cazare. Se consider c pentru succesul unei activiti de alimentaie public7 cinci elemente trebuie s /ie prezente ' /ive :good;(B 1( 2 bun atmos/er 'good atmosp&ere(N 2( Servicii de calitate ' good service(N *( !reparate culinare de calitate 'good /ood(N +(!reuri competitive 'good value(N -( ,anagement competent 'good management(. 1( < bun atmosfer. >nteriorul restaurantului trebuie privit ntr8o perspectiv complet7 re/eritoare la decoraiuni7 vestimentaia personalului de servire 'n ton cu decorul(7 vesela7 tac1muri7 /eele de mas7 etc. %rebuie creat o atmos/er de deconectare7 ast/el nc1t serviciul de alimentaie s /ie privit ca o
1++

mic vacan. ,ulte cercetri de marJeting au stabilit drept criterii principale ale alegerii unui restaurant 9 curenia7 amplasarea #i ambiana interioar. 2( Servicii de calitate 9 pregtirea continu a anga"ailor este o cerin principal pentru o/erirea de servicii de calitate. Se consider c pentru a /i capabil s o/eri servicii de calitate n mod permanent trebuie s /ii pregtit #i ncura"at n acest sens. @n acest proces7 o important in/luen o are starea relaiilor de munc din restaurant. >ndi/erent de tipul de serviciu o/erit7 principalul lucru pe care anga"atul trebuie s8l recunoasc este importana clientului. @n acest proces7 relaiile personale dintre management #i clieni sunt importante. @n acest /el clienii vor cpta un sentiment de importan. *( %reparate culinare de calitate. 0ste di/icil de dat o de/iniie a unui preparat culinar de calitate at1ta timp c1t pre/erinele n acest domeniu sunt at1t de diverse. .ar dac acestea au o prezentare deosebit #i sunt apreciate de clieni7 pot /i incluse n categoria preparatelor culinare de calitate. +( %reuri competitive. Calea principal de analiz a competitivitii preurilor este c&estionarea clienilor re/eritor la concordana dintre preurile produselor #i calitatea preparatelor culinare #i a procesului de servire. @n acest proces orientarea n /uncie de preurile concurenei este important 'determin limitele minime #i ma4ime de pre de pe pia7 /iind necesar ca preul produselor s se gseasc n intervalul respectiv(. -( #anagement competent. !rincipala preocupare este ca serviciul s ndeplineasc toate standardele de calitate. ,anagerul restaurantului apare ca un liant ntre personalul de producie #i cel de servire #i ntre acesta din urm #i client. >mportant este abilitatea de a atrage clieni importani7 cum ar /i organizaii #i /irme pentru organizarea de recepii7 mese o/iciale etc. @n multe din unitile &oteliere s8a constatat o tendin de independen #i de necooperare n cadrul &otelului. Acest compartiment trebuie s respecte strategiile #i tacticele &otelului.

1(.12. *#&4ori &#re i !lue $e#'6 8re$ul @4#ri!ulA %e &#'#re %ari/ele de cazare sunt in/luenate de urmtorii /actoriB a( Amplasarea hotelului reprezint un /actor /oarte important 'apropierea de unele obiective turistice7 numrul &otelurilor dintr8o zon7 distana /a de centrul ora#ului etc.(. b( Amplasarea camerei 9 acest /actor apare ca important mai ales n cazul &otelurilor din staiuni7 unde camerele care o/er cele mai bune priveli#ti sunt cele mai scumpe 'de e4emplu7 pe litoral 9 vedere spre mare(. @n ma"oritatea
1+-

&otelurilor7 camerele a/late departe de zonele publice zgomotoase 'restaurante7 discoteci etc.(. c( #rimea7 structura i dotrile camerei 9 in/lueneaz prin costurile de construcie #i meninere tari/ele de cazare 'de e4emplu7 !ent&ause suite 9 cu acces la acoperi#7 bazin de not7 teren de tenis7 sal de gimnastic(. %rebuie menionat c numrul de indivizi care ocup o camer7 de obicei7 nu a/ecteaz tari/ul ntr8o proporie prea mare 'de e4emplu7 camere single #i camera dubl(. @n SAA #i n alte ri dezvoltate7 dotri cum ar /i camere de baie7 tele/on7 televizor #i aer condiionat /ac parte din r1ndul dotrilor standard. d( Sezonul i lungimea ederii n hotel. @n general turistul plte#te n /uncie de numrul de nopi n care camera este ocupat. Anele &oteluri din 0uropa o/er tari/e speciale pentru turi#tii care apeleaz la serviciile &otelului o perioad mai lung. .e regul7 se aplic tari/e sptm1nale care sunt mai mici dec1t suma tari/elor zilnice standard. @n multe cazuri7 tari/ele de cazare variaz n /uncie de cerere. .e e4emplu7 &otelurile din ora#e sunt mai ocupate n timpul zilelor de lucru dec1t n CeeJend. .e aceea7 adesea7 tari/ele n perioadele de CeeJend sunt mai reduse datorit cererii mai reduse. Eotelurile din staiunile de litoral au tari/e mai mari n timpul verii7 e4ist1nd o cerere mai mare. @n perioadele de e4trasezon tari/ele scad cu 158 1-I. @n sc&imb7 e4ist #i staiuni de litoral n care preurile cele mai mici sunt iarna 9 Sona Caraibe7 ,e4ico7 )lorida 'din cauza /aptului c iernile au o clim mai propice turismului dec1t verile /oarte calde(. e( #esele incluse %ari/ele de cazare depind de /aptul dac include sau nu servicii de alimentaie #i7 dac da7 tipurile de mese incluse. Apar urmtoarele situaiiB stilul europeanB tari/ul nu include nici o mas7 ci numai cazarea. 0ste interesant c acest tip este comun &otelurilor americaneN stilul americanB include7 pe l1ng cazare7 toate cele trei mese. Acest tip este /olosit de &otelurile din staiuni sau n cadrul programelor de tour8turistic. ,eniurile sunt de obicei ` la table 'table dG&ate(N stilul continentalB include #i micul de"un. Acest tip este o/erit de ma"oritatea &otelurilor europene. Table dB=Cte .D la table/B o mas complet servit la un pre /i47 /r s e4iste nici o posibilitate de alegereN A la carteB un meniu n care articolele sunt selectate #i pltite individualN Stilul american modificatB include de"unul #i cina. /( $aciliti speciale 9 disponibilitatea unor /aciliti deosebite7 cum ar /i terenuri de tenis7 sli de gimnastic7 piscin7 televiziune prin cablu7 room8service7 non stop etc.7 a/ecteaz tari/ul camerei. )olosirea acestor /aciliti este gratuit7 dar clientul a pltit de"a pentru ele prin preul camerei. g( Tarife speciale 9 &otelierul consider c atragerea grupurilor n &otel este pro/itabil. Frupurile o/er cre#terea ocuprii capacitii de cazare #i o mai bun utilizare a serviciilor &otelului 9 cele de alimentaie7 spaii comerciale etc. .e aceea7 grupurile pltesc mai puin pentru cazare dec1t turi#tii individuali. Cei mai /avorizai sunt cei care particip la unele con/erine #i ntruniri din &otel7
1+

e4ist1nd de asemenea tari/e mai reduse pentru anga"aii industriei turistice7 ziari#ti7 /amilii de studeni7 tineri cstorii. >ndustria &otelier trebuie s /oloseasc o structur /le4ibil de pre7 pentru a cre#te ncasrile #i a stimula7 atunci c1nd este cazul7 cererea deoarece &otelurile au un prag de rentabilitate nalt7 iar serviciul de cazare este /oarte perisabil. Competena esenial a managementului &otelier este munca de ec&ip. .i/eritele compartimente trebuie s lucreze mpreun pentru a servi clienii. )iecare compartiment are o servire speci/ic #i trebuie s se bazeze pe celelalte pentru a8#i realiza e/icient atribuiile.

1(.1(. I %i&#4orii %e >#'6 #i i %u74riei Bo4eliere a( Fradul de ocupare capacitii de cazareB

Fo = Oumr de camere v1ndute N Oumr total de camere disponibile

Acest indicator arat succesul activitii de marJeting din cadrul &otelului.

1+$

b( =1nzri pe camere ocupateB

> co = @ncasri din activitatea de cazare N Oumr de camere v1ndute

c( =1nzri pe camer disponibilB

> cd = @ncasri din activitatea de cazare N Oumr de camere disponibile

d( @ncasri pe turistB
>t = @ncasri din activitatea de cazare N Oumr de turi#ti

e( !onderea ncasrilor obinute din activitatea de cazareB

@ncasri din activitatea de cazare 155 . @ncasri poteniale totale

1+8

C0PI*9:U: 1. /0N0=$/$N*U: 0C*I;I*<AII -$ 0:I/$N*0AI$ PU8:IC< Alimentaia public reprezint activitatea economic care const n producerea unei game variate de preparate culinare7 produse de co/etrie8patiserie7 care se o/er consumatorilor mpreun cu buturi #i alte mr/uri alimentare. Acestea sunt consumate n di/erite tipuri de uniti special amena"ate7 care o/er posibiliti de agrement. 1+.1. Conceptul de serviciu de alimentaie public Serviciul de alimentaie public7 ca #i alte tipuri de servicii7 are dou componente esenialeB 9 primirea 9 ansamblul de comportamente7 te&nici n scopul stabilirii unei relaii stabile #i de lung durat cu clienii. v1nzarea 9 cuprinde acele te&nici de v1nzare a preparatelor culinare #i a buturilor. 0lementul esenial este satis/acerea nevoilor clienilor n condiiile n care un client satis/cut de serviciile o/erite aduce ali patru7 iar un client nemulumit ndeprteaz zece clieni actuali sau poteniali. Crearea #i dezvoltarea unei activiti de alimentaie public nu poate /i realizat /r un studiu preliminar de pia7 prin care s se /undamenteze elementele mi4ului de marJeting. 0tapele acestui studiu vizeazB 1. .e/inirea obiectivelor proiectului de investiii care cuprinde stabilirea pro/ilului restaurantului7 alegerea unei bune amplasri etc. 2. Culegerea in/ormaiilor de pia. Aceasta cuprindeB analiza /actorilor de mediu 'elemente legate de amplasarea restaurantului7 numrul #i structura populaiei7 puterea de cumprare7 apropierea de obiective turistice etc.(N analiza cererii care cuprinde determinarea pieei poteniale7 segmentarea clientelei7 preurile estimate etc.N analiza concurenei vizeaz cercetarea unitilor similare 'numr de locuri7 calitatea prestaiei7 diversi/icarea o/ertei7 preuri etc.(. *. Analiza oportunitii proiectului presupune analizarea in/ormaiilor anterioare #i /ormularea unor concluzii re/eritoare laB tipul cel mai indicat de unitate de alimentaie publicN servicii suplimentare care pot /i o/eriteN mrimea7 categoria de con/ort7 tipuri de preparate culinare etc. +. Studierea rentabilitii proiectului cuprinde previziunea ci/rei de a/aceri 'numr de clieni mediuLzi7 pre mediuLclient7 analiza rentabilitii capitalului investit7 a pragului de rentabilitate etc.(.
1+9

1,.2. P#r4i&ul#ri46$ile #&4i5i46$ii %e #li"e 4#$ie 8u>li&6 !articularitile acestei activiti vizeazB a( Activitatea de alimentaie public este in/luenat7 ntr8o msur /oarte important7 de /enomenul turistic7 ceea ce contribuie la cre#terea caracterului sezonier al acestei activiti. b( 6a baza politicii de preuri st at1t comple4itatea activitii de alimentaie 'care include procese de producie7 de comercializare #i prestarea unor servicii(7 c1t #i necesitatea di/erenierii preurilor de la o unitate la alta7 n /uncie de speci/icul lor7 de gradul de ncadrare #i calitatea serviciilor prestate. c( ,ai mult dec1t n alte sectoare comerciale7 se asigur un c1mp mai larg de promovare #i introducere a progresului te&nic7 at1t n domeniul produciei preparatelor culinare c1t #i al comercializrii #i prestrii de servicii. d( An grad ridicat de dotare cu capital /i4 'unele cu un nivel superior de te&nicitate( care impune c&eltuieli mult mai ridicate cu ntreinerea #i repararea lor7 precum #i ncadrarea cu personal de nalt cali/icare. e( Stabilirea /ormaiilor de lucru #i a orarelor #i programelor de des/#urare a activitii se caracterizeaz printr8o /le4ibilitate ridicat. 1,.(. A #li'# &lie $ilor %i #li"e 4#$i# 8u>li&6 Anul din cei mai valoro#i speciali#ti ai secolului <<7 Koe Daum7 '3estaurant and >nstitution7 )ebruar?7 -7 198 ( de/inea problematica serviciului de alimentaie n modul urmtorB ;un restaurant are n vedere o aciune de baz 9 cel mai simplu act al alimentaiei pe care l trans/orm ntr8un ritual care implic ospitalitate7 imaginaie7 satis/acie #i elegan #i atmos/er;. =iziunea unilateral a restaurantului7 ca templu al gastronomiei este dep#it astzi. 3estaurantul devine tot mai mult un centru de recreere #i destindere. Clienii doresc distracie7 agrement7 in/ormalitatea /iind regula de baz. 3estaurantele de astzi sunt proiectate pentru a gzdui clienii. Cercetrile e/ectuate de Asociaia Oaional de 3estaurante n SAA au evideniat motivaia /olosirii serviciilor de alimentaie publicB antidot al plictiseliiN evitarea muncii n buctrieN nevoia de socializareN nevoia de a /i servitN consumarea unor preparate culinare di/erite de cele servite acas. Speciali#tii n domeniu au identi/icat #ase mari mobiluri de cumprare care pot genera nevoia de a pre/era un anumit tip de unitate de alimentaie public. Aceste mobiluri de cumprare pot /i reinute n urmtoarele /ormuleB S.2.O.C.A.S. sau S.A. D.2.O.0.7 sintetiz1nd iniialele cuvintelorB
1-5

S 2 O C A S

ecuritate ogoliu outate on/ort viditate impatie

S A D 2 O 0

ecuritate /ectivitate unstare rgoliu outate conomie

Securitatea este consecina instinctului de conservareB teama de noutateN teama de necunoscutN dorina de a /i n totalitate asigurat de calitatea serviciului prestat. Satis/acia se percepe prinB calitatea produsului7 notoritatea7 tradiia /irmei. <rgoliul este nevoia unei persoane de a se a/irma7 de a /i la mod7 de a domina. Alegerea anumitor preparate culinare /oarte scumpe7 sau a unor sortimente de vin prestigioase rspund7 uneori7 dorinei de a epata. @n /aa unui asemenea client7 osptarul poate spuneB :Ooi v8am rezervat cea mai bun mas[;. (outatea este dorina unora de a8#i satis/ace curiozitatea7 de a8#i sc&imba obiceiurile7 de a cuta senzaii noi7 cum ar /i noile preparate culinare sau descoperirea unui coctail. Con/ortul sau Dunstarea este nclinaia unei persoane pentru economia de timp7 de e/ort. 3aionalitatea sau 0conomia este mobilul individului orientat spre o bunb a/acere care in/lueneaz7 n /inal7 actul de consumaie. Simpatia sau A/ectivitatea este comportamentul caracterizat prin dorina unei persoane de a avea o relaie privilegiat7 de a /i /ericit7 ceea ce antreneaz o ncredere natural #i permanent vizavi de alt persoan. Tipuri de clieni Sub impulsurile acestor mobiluri de cumprare se poate vorbi de urmtoarea tipologie a clienilor '3istea7 %udose >oan8)ranc7 199 (B clientul n de/ensivN clientul credulN clientul indi/erentN clientul cu reputaieN clientul avertizat. Clientul n defensiv este clientul care nu are7 apriori7 nevoia unui s/tuitor pentru a8#i alege consumaia. 0l g1nde#te c nimeni nu va putea sau nu va #ti s8l in/lueneze7 dimpotriv el caut s domine7 vr1nd totul sau imediat. =orbe#te puin #i nu dore#te s intre n relaie cu interlocuturul su. 0l nu se intereseaz
1-1

dec1t de produsul pe care vrea s8l consume ncerc1nd s obin ma4imum de prestaii cu un minim de c&eltuieli. @n /aa unui asemenea client7 osptarul va trebui s posede o /oarte bun cunoa#tere a produselor #i o mare te&nicitate n comunicarea pro/esional. Clientul credul este persoana care a#teapt7 n primul r1nd7 o relaie a/ectiv cu personalul unitii de alimentaie public. 0l g1nde#te c dac osptarul dovede#te simpatie pentru el7 s/tuindu8l ntr8un anume sens7 acesta trebuie s /ie un lucru bun. .eci7 un asemenea client trebuie tratat cu gentilee #i curtoazie7 %otu#i7 dac se va simi lezat7 :/urat;7 el va replica puternic. Clientul indiferent este persoana care se limiteaz la nevoia de a m1nca #i bea7 n cadrul unui buget precis. Acest tip de client nu este nt1lnit /recvent n restaurantele de lu47 /iind clientul privilegiat al restaurantelor cu autoservire sau al unitilor /ast8/ood. Clientul cu reputaie este o persoan care nainte de a se decide s /recventeze o anumit unitate de alimentaie public va consulta un prospectLun g&id. Aprecierile acestui client vor /i cu at1t mai severe cu c1t serviciile prestate nu vor /i n con/ormitate cu aprecierea din prospectulLg&idul consultat. @n /aa unei reclamaii emise7 osptarul trebuie s /ac dovada unui real pro/esionism. Clientul avertizat este o persoan realist7 /oarte sensibil la calitatea produselor pe care le consum7 la elementele de con/ort #i de estetic a unitii. 0l cere mult de la personalul unitii pentru c el nu poate s8l disocieze de prestaia de serviciu pe care o dore#te. Cu siguran7 este cel mai bun client. )igura 1 permite vizualizarea tipurilor de clieni dup interesul pe care8l poart unitii de alimentaie public sau produsuluiB

1-2

9 Anitate de alimentaie public

Client n de/ensiv client e4igent vrea tot7 imediat di/icil de convins /ace reclamaii Client cu reputaie are ncredere n prescripii a#teapt un produs con/ormitate cu g&idul

Client avertizat client realist cunoa#te bine nevoile sale sensibil la calitate cere consideraie

9 ! 3 2 S A . ^

Client indi/erent evit v1nztorii client de autoservire

Client credul a#teapt o relaie a/ectiv consum ceea ce i se propune

)igura nr. 1 9 %ipuri de clieni !entru o mai bun nelegere a clienilor se poate utiliza #i urmtoarea tipologieB Tipologia clientelei
sunt recunoscui printr8o puternic stp1nire de sine '] e4primare slab( ! ! 3
sunt recunoscui ca e4ercit1nd un control slab asupra semenilor '] puin a/irmativ(

! %

% .

sunt recunoscui ca e4ercit1nd un control puternic asupra semenilor '] puternic a/irmativ(

! 3 3

! .

.
04empluB demonstrativul cu tendin tonic.

sunt recunoscui printr8o slab stp1nire de sine '] e4primare puternic(

)igura nr. 2
P H pon!eratul 1-* * H tonicul

 #tie s se controleze i place analiza7 logica #i competena aparine /amiliei de :oameni rezonabili; este prudent7 circumspect evalueaz #i c1ntre#te toate argumentele apreciaz argumentele clare are un mod de via ordonat este calm #i serios gestica sa este e4presia senintii #i a precizieiN este limitat la minim are vocea monoton #i alege cuvintele7 e4acte #i riguroase R H Receptivul stabile#te u#or contacte #i relaii agreabile este orientat spre alii7 atent7 disponibil are nevoie de antura"7 caut aprobarea /aptelor sale nu decide nimic /r prerea apropiailor are nevoie s /ie neles7 iubit este sensibil al gentilee nu i place s spun nu este destins7 amabil gestica sa este moderat #i dovede#te interes pentru semeni are vocea sensibil7 cald vorbe#te calm #i este dispus s asculte este n armonie cu mediul

se controleaz permanent simte mereu nevoia a/irmrii caut e/iciena #i /i4eaz obiective #i caut s le ating i place riscul i plac provocrile vorbe#te rapid7 precis #i n mod direct se e4prim adesea pe un ton a/irmativ este discret are raporturi in/ormale

- H -emonstrativul este emotiv7 instinctiv7 acioneaz din impuls are pasiuni pe care #tie s #i le arate acioneaz adesea din inspiraie pare inconstant c1nd se :aprinde; ocup mult spaiu privirea sa trdeaz emoii este e4pansiv are o voce e4presiv7 cu multe registre utilizeaz /raze scurte #i incisive #i e4prim #i caut aprobarea de sine sinceritatea sa l /ace adorat sau detestat

1,.,. Ti8uri %e u i46$i %e #li"e 4#$ie 8u>li&6 Clasi/icarea unitilor de alimentaie public este realizat dup mai multe criteriiB Dup caracterul activitii uniti permanente uniti sezoniere

1-+

Dup gradul de confort uniti de categoria de lu4 uniti e categoria > uniti de categoria a 9>> 9 a uniti de categoria a 9>>>8a uniti de categoria a 9>=8a Dup forma de v&nzare, a( uniti cu v1nzare clasic 'osptari( Aceast /orm se utilizeaz n restaurantele clasice #i specializate de categoria lu47 > #i a 9>>8a. !roiectarea acestei /orme de servire presupune nsu#irea temeinic de ctre osptari a te&nicii de servire a consumatorilor. @n /uncie de rolul pe care l are osptarul n e/ectuarea operaiunilor de servire se poate aplicaB sistemul de servire direct 'osptarul e/ectueaz toate operaiile procesului de servire direct la masa consumatorilor(N sistemul indirect 'produsele porionate se aduc la mas de ctre osptari7 iar consumatorii se servesc(N servirea la g&eridon 'realizarea pe o msu special7 n /aa consumatorilor7 a unor operaii /inale de pregtire a preparatelor comandate(. b( uniti cu v1nzare prin v1nztori 9 se utilizeaz n co/etrii7 patiserii etc. pentru consumul pe loc sau la domiciliul clientului. c( uniti cu autoservire 9 se practic n restaurantele cu autoservire7 uniti de tip e4press7 cantinele8restaurant etc. Automate comerciale %ipurile de uniti care pot /unciona n 3om1nia sunt reglementate de Oormele ,etodologice de aplicare a E.F. nr. 11+L199-. =om avea ast/elB >. Aniti de alimentaie pentru des/acerea cu prioritate a preparatelor culinareB restaurant cu autoservireN restaurant cu pensiuneN restaurant lacto8vegetarianN restaurant cu pro/il dieteticN bu/et e4pressN rotiserieN birtN uniti cu servire rapidB /ast8/ood7 lacto8e4press7 bistrou. >>. Aniti de alimentaie preponderent recreativeB restaurant clasicN restaurant cu destinaie special 'cram7 #ur7 colib7 za&ana etc.(N restaurant specializat 'pescresc7 v1ntoresc7 buctriile di/eritelor naionalitiN grdin de var. >>>. >niti de cofetrie1patiserie co/etrieN
1--

 patiserieN simigerieN gelaterie. >=. >niti profilate preponderent pentru desfacerea buturilorB berrieN braserieN discotecN bar 'de zi7 de noapte(N ca/eneaN cabaretN bodeg. =. >niti de incintB cantin8restaurantN bu/et. Cuv1ntul :restaurant; este de origine /rancez #i a aprut n secolul al <=>8lea desemn1nd7 mai nt1i7 un aliment care re/ace 'restaurator de energie(. Drillat Savarin considera ca restauratoare de energieB carnea7 ciocolata #i consommU8ul. .e la acest sens s8a trecut la cel de local specializat n v1nzarea alimentelor care re/ac. !rimul restaurant demn de acest nume a /ost /ondat n 1$82 la !aris 9 :,area tavern a 6ondrei;. *estaurantul clasic 0ste unitate de alimentaie public cu grad de dotare superior7 av1nd caracter de recreere #i divertisment prin intermediul unor programe turistice sau al unor dotriB staii muzicale7 televizoare7 video etc. *estaurante cu specific naional .cram7 zahana7 ur etc-/ !rin amplasare #i amena"are trebuie s reprezinte stilul de construcie local7 inclusiv dotrile respective. @ntregul mobilier7 vesela7 ornamentele interioare7 inuta lucrtorilor7 inventarul te4til trebuie s simbolizeze speci/icul unitii. .e asemenea7 specialitile de preparate culinare trebuie s reprezinte obiceiurile de alimentaie local. *estaurantul pensiune o/er mesele de pr1nz #i sear7 preul preparatelor /iind orientat pe varianta meniului /i4. *estaurantul de lu+ are7 n general7 o capacitate mai mic de 155 de locuriN se bazeaz pe dou elemente esenialeB calitatea servirii #i a preparatelor culinare. ,ulte din ele au mae#tri buctari care se nscriu pe linia celor mai prestigioase tradiii gastronomice. 2sptari sunt e4peri7 servirea realiz1ndu8se n condiii desv1r#ite. 04istena acestui tip de unitate necesit combinarea a trei elemente esenialeB mani/estarea unei cereri pentru ast/el de servicii lucrtori nalt cali/icai manageri competeni.
1-

Activitatea des/#urat n acest tip de restaurant este comple47 /apt demonstrat de cercetrile e/ectuate n SAA. Consumul de munc n unitile de alimentaie public 'SAA(B
%ipul de uniti restaurant de lu4 restaurant /amilial autoservire /ast8/ood 2re de munc direct pentru 155 de clieni $27* 257$ 187* 157-

%abelul nr. 1 *estaurantele familiale !rocesul de producie este simplu7 e4ist1nd o dotare minim7 listele de meniuri sunt mai reduse7 mbin1ndu8se servirea prin osptari cu autoservirea. %impul de a#teptare a serviciului este mai mare dec1t n unitile /ast8/ood. !rezint o mare /le4ibilitate n sc&imbarea meniurilor7 e4ist1nd un control al costurilor #i preurilor7 iar articolele mai scumpe sunt substituite de cele mai ie/tine. Clientul care opteaz pentru un restaurant /amilial caut un tip de servire in/ormal7 simplu #i relativ ie/tin 'mai scump dec1t n unitile /ast8/ood(. !rincipala strategie a acestui tip de restaurant const n meninerea preului la niveluri acceptabile7 ncerc1nd n acela#i timp s mbunteasc calitatea #i aspectul preparatelor #i al serviciilor. %izzeria este dependent de acelea#i sortimente7 totu#i a intervenit o diversi/icare permanent a produselor tip pizza7 precum #i a altor preparate culinare speci/ic italiene. Segmentul pizza de pe piaa alimentaiei a desc&is drumul unei noi activiti 9 livrarea la domiciliu a preparatelor culinare 'timpul standard de livrareB *5 minute(. .e asemenea7 e4ist numeroase alte tipuri de restaurante7 cum ar /i cele specializate n preparatele din pe#te7 v1nat7 etc. 2 mare e4pansiune cunosc restaurantele aparin1nd di/eritelor buctrii naionaleB c&ineze#ti7 me4icane7 vietnameze7 etc. 3estaurantele tip Dudget SteaJ Eouse sunt restaurantele specializate n preparate din carne 'vit #i porc(7 care s8au dezvoltat odat cu nceputul anilor c$5. !e parcurs7 acestea #i8au diversi/icat meniul prin adugarea crnii de pui7 pe#te sau a salatelor. *estaurantul fast1food 'n S.A.A. 9 +-I din ci/ra de a/aceri a restaurantelor n 199-(. .enumirea de /ast8/ood este cunoscut pe toate meridianele7 dar managerii acestui tip de restaurant pre/er ca acest tip de unitate s /ie numit :ZuicJ8service restaurant; 'd.S.3.( 'restaurant cu servire rapid(. Caracteristicile unui /ast8/oodB amplasare strategicN meniu relativ limitatN un volum nalt al v1nzrilorN serviciu rapid7 /iind servii un numr mare de consumatoriN un grad nalt de autoservire 'debarasarea meselor(N
1-$

 /olosirea unui management nalt cali/icatN preuri /oarte competitiveN buctrie mai simpl7 /r preparate elaborate culinare. Anitile au devenit tot mai so/isticate7 intervenind sc&imbri de la un decor simplu la /olosirea unor elemente de mbuntire a ambianei. .eoarece aceste uniti o/er un meniu /oarte specializat7 buctriile sunt concepute n /uncie de tipul preparatelor culinare respective. Aceste uniti7 pot /i privite mai mult ca ntreprinderi de producie dec1t ca restaurante tradiionale. ,c .onaldGs reprezint industrializarea unui serviciu7 care de regul include o cantitate mare de munc prin aplicarea prin intermediul managementului a acelora#i modele de analiz7 proiectare7 organizare #i control7 caracteristice sectorului manu/acturier. %oate acestea au avut o mare importan n succesul acestui tip de restaurant. !e aceast baz se creeaz un produs de calitate7 ntr8un timp scurt #i la un cost sczut. Activitatea de alimentaie rapid este dominat de lanuri de restaurante7 managementul acestora /iind /oarte comple4. Cu aceste 8-55 restaurante n SAA7 ,c .onaldGs are nevoie de o structur managerial uria#7 pentru ca toate prile sistemului s /uncioneze mpreun ntr8o strategie bine de/init de servire a clientului. >ntroducerea unui nou produs o/er un e4emplu gritor al acestor comple4iti. @ntr8un restaurant tradiional7 introducerea unui produs nou presupune /undamentarea unei reete7 includerea ei n meniu #i introducerea n consum. >ntroducerea unui produs nou n unitile de /ast8/ood necesit sc&imbri n liniile te&nologice /olosite7 studierea pre/erinelor #i percepiilor consumatorului din piee geogra/ice mult di/erite7 stabilirea politicii de marJeting7 a cerinelor de ambalare a produsului. Cnd Hend? a nceput s o/ere un sortiment de carto/i copi #i c1nd Durger Ving a introdus &amburg&erul cu #unc7 cererea pentru cele dou produse 'carto/i7 #unc(7 a crescut at1t de mult nc1t piaa celor dou produse a /ost dezec&ilibrat. C1nd ,c .onaldGs a introdus C&icJen ,c Ouggets s8a con/runtat cu problema aprovizionrii n /iecare sptm1n a 27- mil. Jg carne de pui pentru restaurantele sale din S.A.A. 6a s/1r#itul anilor c857 !epsi %aco8Dell 9 a lansat meniul cu -9 ceni articolul7 desc&iz1nd terenul pentru rzboiul preurilor care a devenit regula general pentru unitile /ast8/ood. ?raseriaB tip de unitate specializat n v1nzarea berii7 dar #i a unor buturi aperitive sau a buturilor caldeN o/er o buctrie simpl cu c1teva preparate pe ziN este7 de regul7 amplasat n centrul ora#elor #i zonelor cu mare /recven pietonal. %ubB unitate tipic englezeasc unde se serve#te o mare varietate de bere sub presiune7 sortimente de CisJ? #i amestecuri de di/erite buturi. ?arul americanB un loc con/ortabil7 intim7 ideal pentru primirea turi#tilor #i a oamenilor de a/aceri7 servind o gam larg de buturi7 ndeosebi sub /orm de
1-8

cocJ8tailN n mod /recvent apeleaz la serviciile unui pianist pentru a crea o ambian muzical. CabaretulB asigur acelea#i prestaii ca #i barul americanN prezint un spectacol #i uneori se poate dansa. DiscotecaB unitate destinat clientelei tinere care caut distracia #i amuzamentul7 dans1nd #i consum1nd toate /elurile de buturi n sunetul muzicii moderne. ?istrouB restaurant de capacitate redus care des/ace buturi alcoolice #i nealcoolice #i un sortiment redus de preparate culinare. 1,.5. M# #:e"e 4ul #&4i5i46$ilor %e7!69ur#4e ; &#%rul re74#ur# 4elor 1..5.1. 9rgani'area spaiilor !in ca!rul restaurantelor <rganizarea spaiilor se va realiza in1nd seama deB necesitatea utilizrii integrale a supra/eei comercialeN pstrarea di/ereniat a materiilor prime7 a semipreparatelor7 a unor produse /inite7 dup natura #i caracteristicile de conservare ale /iecreia7 asigur1ndu8se temperaturile corespunztoare de pstrare7 ca #i respectarea condiiilor igienico8sanitare n vigoareN prelucrarea materiilor prime n spaii separate7 in1nd seama de vecintile admise7 ca #i de dotarea #i instalaiile necesare prelucrrilor respective 'carne7 pasre7 pe#te7 legume #i /ructe7 ou etc.(N realizarea produciei de preparate culinare n secii distincte 'buctrie cald7 buctrie rece7 produse de co/etrie #i patiserie(7 in1ndu8se seama deB principiul vecintii imediate a activitilor care au o relaie comun7 viz1nd realizarea de drumuri scurteN principiul neinter/errii circuitelorN principiul gestionrii unice #i al posibilitii de cuprindere n aria vizual a buctarului gestionar a ntregii activiti ce se des/#oar n buctrieN principiul controlului #i veri/icrii7 at1t a mr/urilor c1t #i a personaluluiN organizarea n spaii separate a preparrii produselor de co/etrie #i patiserie7 asigur1ndu8se pstrarea7 prepararea7 coacerea #i /inisarea produselor7 pstrarea corespunztoare a acestora7 dotarea separat cu utila"e #i mobilier a laboratoruluiN asigurarea de /ronturi ctre o/iciu7 pentru buctria cald7 bu/etul rece7 barul de buturi #i spltorul de veselN n cazul unitilor cu autoservire7 aprovizionarea liniilor de autoservire se /ace direct din buctrie7 lipsind serviciulN
1-9

 spaiile pentru splarea veselei #i a vaselor pot /i organizate separat sau nglobate n seciile pe care le servescN dotarea /iecrui spaiu a/ectat procesului de preparare a produselor culinare 9 cu instalaii de splat cu ap cald #i receN colectarea de#eurilor rezultate din prelucrarea materiilor prime7 n pubele amplasate ntr8un spaiu cu acces din e4terior #i cu acces din e4terior #i cu ventilaie directN accesul ctre grupurile sanitare n /olosina consumatorilor7 c1t #i ctre cele ale personalului unitii7 nu este admis direct din sala de consumaie #i respectiv din spaiile de lucruN grupurile sanitare pentru consumatori se cor amplasa n apropierea spaiilor de primire a publicului #i retrase /a de circulaia acestuiaN dimensionarea garderobei '1 m te"g&ea la $- locuri la mese( n /uncie de pro/it7 categoria #i mrimea unitii7 aceasta /iind obligatorie numai n cazul unitilor cu peste 85 de locuri la meseN garderoba se amplaseaz n a/ara /lu4ului principal de intrare #i ie#ire din local. 1..5.2. 9rgani'area circuitelor 3flu7urilor4 2rganizarea interioar "udicioas a unitii de alimentaie public presupune #i stabilirea unor /lu4uri te&nologice optime7 ast/el nc1t activitatea s se poat des/#ura n bune condiii #i n spaii minime. !entru aceasta trebuie avut n vedere organizarea cel puin a urmtoarelor circuiteB al materiilor prime de la recepie #i depozitare la seciile de pregtire #i preparareN al servirii #i debarasriiN al evacurii de#eurilorN al personalului7 n sensul o/iciu8sal de consumaieN sal de consumaie8 o/iciu #i spre grupurile sanitareN al consumatorilor spre garderob 9 sala de consumaie 9 grupul sanitar. @n stabilirea acestor circuite din cadrul restaurantelor trebuie s se urmreascB realizarea unui /lu4 continuu #i unisensN neinter/erarea di/eritelor circuiteN realizarea unor trasee scurte #i directeN respectarea circulaiei pe dreapta. Analiza managementului activitilor n cadrul restaurantului va /i structurat pe trei aspecteB 1. managementul sectorului de servireN 2. managementul sectorului de producieN *. managementul realizrii unei activiti de alimentaie pro/itabile.
1 5

1,... M# #:e"e 4ul 7e&4orului %e 7er5ire =a /i analizat managementul unui restaurant clasic. !roblemele manageriale cu care se con/runt unitatea de alimentaie sunt7 ntr8o msur mai mare sau mai mic7 acelea#i7 indi/erent de tipul ei. #anagerul restaurantului supravegheaz toate aspectele legate de serviciul de alimentaie #i rspunde de gestiunea personalului7 a stocurilor7 a calitii etc. Aceast poziie necesit o baz solid de cuno#tine #i e4perien. ,anagerului i este direct subordonat #e/ul de sal 'osptarul principal( #i buctarul #e/. @ntr8o unitate de dimensiuni mari esena muncii managerului este7 n principal7 una administrativ7 adic de coordonare a muncii celorlali manageri. @ntr8o unitate de dimensiuni mai reduse7 managerul are mai mult timp liber pentru consumator #i poate rspunde direct de toate operaiile zilnice din cadrul restaurantului. !rincipalele atribuii ale managerului restaurantuluiB stabile#te mpreun cu #e/ii de secii'secia buctrie7 bar7 bu/et(7 necesarul de produse /inite #i materii primeN stabile#te mpreun cu buctarul8#e/ planul8meniu 'planul de producie( pentru ziua urmtoare7 consult1nd #i personalul din sectorul de servireN particip personal la primirea #i recepionarea mr/urilor #i ambala"elor n unitate7 precum #i la restituirea acestora din urmN rezolv operativ reclamaiile #i sesizrile /cute de consumatoriN urmre#te #i supraveg&eaz n permanen modul n care se respect de ctre toi anga"aii normele de igien #i protecia muncii7 aplicarea regulilor de servire a consumatorilor7 se implic n pregtirea pro/esional a lucrtorilorN iniiaz mpreun cu ntregul colectiv introducerea unor noi sortimente de preparate culinare n /uncie de pro/ilul unitiiN mpreun cu ceilali manageri din cadrul unitii stabile#te sarcini de serviciu pentru /iecare secie7 loc de munc #i lucrtor n parte7 aplic1nd conceptul de munc n ec&ip7 'bazat pe /le4ibilitate n /uncie de numrul de consumatori din sectorul unui lucrtor7 de situaiile de criz(N controleaz zilnic operaiile de cas7 obiectele de inventar7 utila"ele de lucru7 ustensilele7 agregatele /rigori/ice7 ntreinerea lor curent7 condiii corespunztoare de /uncionareN rspunde de rezultatele /inanciare7 analiz1nd permanent costurile #i pro/itul7 /undament1nd politicile #i strategiile unitii.

1 1

1..".1. 9rgani'area sectorului !e servire Are n vedere7 n primul r1nd7 organizarea interioar a restaurantului n vederea crerii unei c1t mai bune ambiane prin dotarea corespunztoare cu mobilierul #i obiectele de inventar adecvate7 pregtirea #i servirea unor preparate #i produse culinare #i a buturilor la nivelul e4igenelor consumatorilor7 asigurarea #i respectarea tuturor condiiilor igienico8sanitare7 alegerea /ormelor de servire cele mai adecvate #i realizarea unui nivel impecabil de servire. Asigurarea unei bune serviri reclam e4istena unei bune dimensionri #i amplasri 7care s includB spaiu de acces #i ie#ire 'vestibul7 &ol7 garderob(N sala de consumaie compartimentat ct mai atrgtor '858255 locuri la mese(N spaii de legturi cu bu/etul7 barul #i buctriaN grup sanitar pentru consumatoriN biroul #e/ului de restaurant 'sal(. Se vor respecta urmtoarele reguliB comunicarea direct 'prin o/iciul osptarilor(7 ntre sala de consumaie #i spaiile de producieN organizarea circuitului de servire #i debarasare n "urul o/iciului7 ast/el nc1t distana de parcurs pentru un osptar s nu /ie mai mare de *58+5 mN accesul osptarilor n sala de consumaie s se /ac n direcie opus accesului consumatorilorN asigurarea de ci de acces separate pentru intrarea #i ie#irea osptarilor7 n procesul de servire a consumatorilorN circulaia consumatorilor n sala de consumaie spre mese trebuie s se /ac n sens invers /lu4ului de distribuie. @n scopul bunei des/#urri a activitii de alimentaie public7 un loc important l deine stabilirea programelor orare de /uncionare #i organizarea /ormaiilor de lucru7 care prezint pentru aceast activitate cu speci/ic aparte. 3esponsabilitatea c&eie a activitilor des/#urate n sectorul de servire7 ca #i n celelalte sectoare7 se re/er la satis/acerea clientului7 cu un accent deosebit pe serviciul personal. %ipul de serviciu o/erit este legat de ceea ce clientul dore#te. Ast/el7 pentru un /ast8/ood7 clienii a#teapt servicii ie/tine #i rapide. Apar di/erenieri re/eritoare la cerinele de servire a unor mese di/erite 'pr1nz #i cin(B pr1nz 9 e/icien #i promptitudine7 cin 9 serviciul dureaz mai mult7 servirea /iind /oarte bine e#alonat. @n restaurantele clasice7 servirea la mese conduce la cre#terea gradului de interaciune dintre lucrtori #i clieni. @n acest proces7 calitatea serviciului de alimentaie este legat direct de calitatea procesului de servire 'un osptar nepregtit poate conduce la o serioas scdere a calitii serviciului7 n ciuda /aptului c acesta include preparate culinare de calitate. 2 te&nic de servire desv1r#it poate contribui la realizarea unui serviciu de calitate c&iar atunci c1nd preparatele nu au o calitate deosebit.
1 2

@n vederea asigurrii condiiilor necesare servirii consumatorilor7 o mare parte din volumul de munc al personalului dintr8o unitate de alimentaie se realizeaz nainte de nceperea programului de /uncionare al acesteia. Ast/el7 n perioada de timp de p1n la desc&iderea propriu8zis a unitilor7 personalul de serviciu din sala de servire e4ecut o serie de operaiuni pentruB 1. pregtirea obiectelor de inventar necesare transportrii7 prezentrii7 servirii #i consumrii preparatelor #i buturilorN 2. realizarea :mise8en8place;8ului 'aran"area salonului(N *. aran"area slii pentru servirea consumatorilor7 precum #i pregtirea sa pentru nceperea activitii de primire #i realizarea comenzilor date de consumator. Aranjarea salonului .mise1en1place/ 3eprezint ansamblul operaiunilor ce se e/ectueaz pentru pregtirea #i aran"area mobilierului #i a obiectelor de inventar pentru realizarea serviciului de alimentaie. 0tapele mise8en8place8uluiB 1. Alinierea #i /i4area meselor 2. A#ezarea /eelor de mas 9 /ee de mas de aceea#i culoare7 cu acela#i desen. *. ,arcarea locului se /ace prin /ar/uria8suport7 /ar/uria ntins sau #ervet +. Aran"area tac1murilor 'e4empleB cuitele7 lingurile n dreapta7 /urculiele n st1nga /ar/uriei8suportN cuitele cu ti#ul lamei spre /ar/urie7 lingurele #i /urculiele cu concavitatea n sus7 tac1murile de desert n /aa /ar/uriei suport7 linguria cu m1nerul spre dreaptaN tac1murile se a#eaz de la interior spre e4terior7 n ordinea invers servirii preparatelorN numrul ma4im de 15 tac1muri pentru un consumatorB * dreapta7 * st1nga7 * n /aa /ar/uriei suport7 cuitul pentru unt n st1nga pe /ar/uria pentru p1ine(. -. Aran"area pa&arelor. Acestea se a#eaz de la v1r/ul cuitului mare ctre centrul mesei7 de la mic la mare7 n urmtoarea ordineB aperitiv7 vin alb7 vin ro#u7 ap mineral. Oumrul ma4im de pa&are este patru. . Aran"area /ar/uriei pentru p1ine #i a cuitului pentru unt. $. Aran"area obiectelor de mena" #i de inventar mrunt 'sare7 piper7 scrumiere7 vaze de /lori(. 8. Aran"area #ervetelor. 9. Aran"area scaunelor. ,ise8en8place8ul se va di/erenia n /uncie de tipul de mas 'mic8de"un7 pr1nz7 cin(7 de tipul de serviciu '` la carte7 ` la table(7 mas o/icial7 banc&et7 etc. Atribuiile osptarului principal '#e/ de sal(. 3spunde de ntreaga activitate des/#urat n saloanele restaurantuluiB 1. ntocme#te gra/ice pentru activitatea de curenie #i ntreinere7 urmrind #i veri/ic1nd corecta realizare a acestoraN
1 *

2. organizeaz ec&ipele de serviciu n salon7 ntocmind gra/ice de lucru pentru osptari #i a"utoarele acestoraN *. se preocup ca listele de preparate #i buturi s conin denumire corecte ale acestora7 cu preurile reale7 completate la zi7 /r #tersturi #i adugiriN +. prime#te consumatorii #i i conduce la mas 'n unitile de categorii superioare(N -. e/ectueaz operaiunile de tran#are7 /lambare7 porionare7 pregtire n salonul restaurantuluiN . urmre#te serviciul e/ectuat de ctre osptari #i a"utoarele acestora7 lu1nd msuri operative de remediere a eventualelor gre#eliN $. nlocuie#te managerul restaurantului '#e/ul de unitate( ori de c1te ori acesta lipse#te din unitate. Atribuiile osptarului. 2sptarul "oac un rol /oarte important7 deoarece el petrece cel mai mult timp cu clientul7 n comparaie cu ceilali anga"aiB 1. prezentarea ntr8o inut de lucru corespunztoare7 care demonstreaz at1t respectul /a de propria persoan7 c1t #i /a de clientN 2. aplicarea cu strictee a regulilor servirii consumatorilorN *. e4ecut aran"area meselor la intrarea n serviciu #i a salonului7 particip1nd la toate activitile de pregtire a unitii n vederea desc&ideriiN +. nt1mpin consumatorii la intrare7 o/erindu8le masa #i locurile pre/erateN -. prezint listele de meniuri la masa consumatorilor7 intervenind cu recomandrile la cererea acestora #i cu unele precizri privind te&nologia di/eritelor sortimente de preparate sau durata pregtirii preparatelorN . ridic comenzile de la secii7 n timpul necesar succesiunii meniului7 evit1nd pauzele mari ntre etapele mesei.

1 +

%rincipalele etape ale serviciului de alimentaieB @n unitile de alimentaie7 cu e/ectuarea serviciilor prin osptari7 avem urmtoarele etapeB a( primirea #i conducerea consumatorilor la masN b( prezentarea preparatelor #i a buturilorN c( primirea comenzilor #i transmiterea acestora la seciiN d( completarea mise8en8place8ului mesei7 n /uncie de comanda datN e( aducerea preparatelor #i buturilor de la seciile de producie #i distribuie 'buctrie7 bar7 bu/et(N /( servirea propriu8zis a consumatorilorN g( debarasarea meselorN &( ntocmirea #i prezentarea notei de plat #i ncasarea valorii consumaiei /cuteN i( nc&eierea serviciului 9 desprirea de consumatori. Aceste sarcini sunt realizate n mod di/erit n /uncie de tipul de restaurant7 e4ist1nd urmtoarele trsturi generaleB a( 0tapa realizrii de ctre #e/ul de unitate7 osptarul principal7 osptari sau n anumite restaurante de personalul specializat n acest scop7 respect1ndu8se toate regulile protocolului #i care sunt pe c1t de variate7 pe at1t de comple4e7 n /uncie de se4ul7 v1rsta7 numrul consumatorilor7 categoria #i tipul unitii. 6ucrtorul salut primul7 recomand1ndu8se /ormulele de salut consacrateB bun dimineaa7 bun ziua etc. Ou se va lua iniiativa de a ntinde m1na consumatorilor7 dar dac acesta o va /ace7 lucrtorul este obligat s rspund. Se vor evita abrevierile n salut. 0ste neplcut pentru un consumator care a intrat n salon s nu /ie nt1mpinat de cineva7 av1nd momente de ezitare n alegerea mesei7 /iind inta privirilor celorlali consumatori #i simindu8se sting&er. .up salutul de rigoare7 lucrtorul merge puin n /a7 puin lateral 'nu cu spatele la consumator(7 art1nd direcia mesei propuse sau rezervat. Se o/er scaunul etc. 3estaurantul trebuie s /ie ocupat ec&ilibrat 'nu unele raioane e4clusiv ocupate #i altele libere(. b( %rezentarea preparatelor i buturilor Cunoa#terea detaliat de ctre consumatori a ansamblului de prestri de servicii ce le o/er unitile de alimentaie7 precum #i a caracteristicilor #i nsu#irilor preparatelor culinare #i buturilor ce se gsesc la dispoziia lor7 contribuie n mare msur la popularizarea activitii unitilor7 permanentizarea consumatorilor7 cre#terea volumului v1nzrilor. @n principal7 se /olosesc patru /orme de prezentareB prezentarea scris prin liste de meniuri #i buturi7 a/i#e etc.N prezentarea vizual7 se poate realiza cu a"utorul platourilor direct la mesele consumatorilor sau n cadrul unor e4poziii cu v1nzareN prezentarea oral 'direct( realizat de ctre personalul de servire prin recomandarea preparatelor culinare #i a buturilor 'importante e/ecte promoionale(N prezentarea mi4t.
1 -

!ista de preparate. %otalitatea preparatelor de buctrie 'calde sau reci(7 de co/etrie8patiserie #i alte mr/uri alimentare pe care o unitate de alimentaie public le pune la dispoziia consumatorilor. .e regul7 consumatorii doresc o/erte de meniuri variate. 0ste important ca lista s se adreseze gusturilor ma"oritii7 e4ist1nd un numr de alegeri su/icient de mare. %rebuie evitate meniurile cu un numr mare de articole 'de e4emplu7 5(7 care ridic probleme de alegere clienilor7 c1t #i probleme organizatorice n buctrii. @n mod ideal7 meniul nu ar trebui s includ mai mult de *58*- articole. !roiectarea meniului trebuie s aib n vedere scopul principal al acestuia 9 instrument de promovare a v&nzrilor care va permite consumatorilor s selecteze produsele n mod e/icient #i corect. 6ista re/lect conceptele restaurantului n domeniul conceperii meniurilor. C1teva consideraii re/eritoare la design8ul listeiB 1. Articolele meniului trebuie s /ie u#or de recunoscut #i descrise pe scurt. 2. @n centrul paginii 9 articolele ce se v1nd cel mai bine. *. @ntocmit ntr8o gra/ic plcut7 s /ie scris corect7 cite7 /r #tersturi sau adugri. !reparatele din buctria internaional trebuie s apar scrise cu denumirea original. @n a/ar de limba rom1n7 preparatele se scriu #i n una sau dou limbi de circulaie internaional. +. %rebuie speci/icate distinctB specialitatea unitii7 a zilei #i a buctarului #e/N grama"ele 'pe componente principale(N preul. -. @n list7 preparatele se trec7 de regul7 n ordinea n care se servesc la masB gustrile clade #i reciN supe7 ciorbe8bor#uri7 consommU8uriN preparate din pe#teN antreuri calde #i reci 'preparate din ou7 preparate din paste /inoase7 pizza7 preparate din /icat7 creier etc.(N preparate de bazN salat 9 care nsoe#te preparatele de bazN br1nzeturiN dulciuri de buctrie7 co/etrie8patiserie7 specialiti de ng&eatN /ructe. Se impune stabilirea preurilor #i n /uncie de concuren cu determinarea limitei in/erioare #i a limitei superioare a preurilor7 n /inal preul nostru a/l1ndu8 se7 de regul7 ntre cele dou limite. !ist de buturi 6a /el ca la preparate7 buturile sunt prezentate pe ordinea n ordinea n care se o/er ntr8un meniuB aperitiveN vinuriN bereN buturi digestiveN
1

grupe7 de regul n

 buturi7 amestecuri de barN buturi rcoritoareN ceaiuri7 ca/ea. @n prezentarea preparatelor culinare7 a buturilor #i a propunerilor de meniu trebuie avute n vedere regulile de constituire a meniurilor7 ca #i de asociere ntre buturi #i preparate culinare7 cum ar /iB br1nzeturile pot /i servite ca gustri sau antreuri7 dar de regul7 se o/er dup preparatul de baz 'pentru turi#tii englezi #i americani la s/1r#it7 mpreun cu /ructele(N dac s8a o/erit ng&eat7 nu se mai servesc #i /ructeN trebuie evitate n cadrul aceluia#i meniu7 dou preparate cu materia prim asemntoare7 dou preparate din aceea#i carne7 dou preparate cu acela#i mod de pregtire 'pr"it7 la grtar etc.(7 dou preparate din v1nat7 dou preparate cu aceea#i garnitur7 cu acela#i sos7 dou deserturi conin1nd /ructeN gustri 9 aperitive #i vinuri albe seciN preparate din pe#te 9 vinuri albe seciN preparate de baz 9 vinuri ro#ii seci #i demiseci u#oare la preparatele din crnuri albe #i vinurile tari la crnurile ro#iiN preparatele din carne de pasre 9 vinuri albe seci #i demiseciN br1nzeturi 9 toate vinurile cu e4cepia celor dulciN desert 9 vinuri dulciN ca/ea 9 coniacuri7 lic&ioruri. c( !rimirea comenzilor #i transmiterea acestora la seciile de producie B @n timpul prelurii comenzii7 se o/er clienilor in/ormaii re/eritoare la modul de preparare a m1ncrurilor #i la modul lor de servire7 ordinea #i durata de servire. Se recomand luarea comenzii complete7 de la nceput7 cu toate preparatele #i buturile7 pentru ca osptarul s8#i poat organiza bine serviciul. @n continuare7 osptarul ntocme#te bonul de marca" n dou e4emplare7 originalul /iind dat #e/ului de secie care e4ecut comanda 'buctrie7 bu/et7 bar(. 04emplarul doi rm1ne la carnet. @n general7 conine urmtoarele elementeB denumirea seciei7 cantitatea #i denumirea mr/ii7 preul unitar7 valoarea total7 data7 semntura #i numr de marc a osptarului. 6a buctrie7 osptarul transmite bonul buctarului #e/ care anun buctarilor comanda respectiv. d( Completarea mise8en8place8ului meseiB @n timp c1t osptarul se a/l la secii7 a"utorul completeaz mise8en8place8ul la masa respectiv n /uncie de comanda stabilit. 04empluB .ac sunt dou persoane la o mas de patru locuri7 se ridic #i se depun la consol 'mas de serviciu(7 obiectele de inventar care sunt n plus. 2sptarilor7 de regul7 le revine drept spaiu de servire cu un anumit numr de mese. @n multe restaurante7 osptarii lucreaz n ec&ipe 'de regul doi(7 acoperind zone mai mari7 cut1nd ca totul s /ie organizat n #a /el nc1t7 c1nd unul din ei se a/l n buctrie7 cellalt trebuie s /ie n sala de servire7 pentru a /i cineva disponibil pentru clieni tot timpul.
1 $

e( Aducerea preparatelor #i buturilor de la secii 2sptarul veri/ic cantitativ #i calitativ preparatele. Aducerea preparatelor se /ace n ordinea n care se consum n con/ormitate cu meniul comandat evit1ndu8se pauzele mari ntre servirea a dou preparate. .e#i servirea este cea mai important activitate n spaiul de servire7 lucrtorii acestuia mpart #i responsabilitatea pentru calitatea preparatelor culinare. Aceasta se re/er7 n primul r1nd7 la servirea la timp a preparatelor calde pentru a nu se rci. /( Servirea propriu8zis a consumatorilor cu preparatele #i buturile comandate7 se /ace dup mai multe sisteme7 respect1nd regulile de servire7 di/ereniate dup caracteristicile te&nologice ale preparatelor7 tipul mesei7 numrul #i structura persoanelor servite7 tipul unitii etc. *egulile de servire reprezint procedurile standard de realizare a serviciilor de alimentaie pentru a obine un serviciu de calitate. 3eclamaiile privind calitatea preparatelor sunt transmise personalului de servire care trebuie s /ie pregtit pentru rezolvarea lor. Aceasta necesit e4istena din partea lucrtorului a cel puin dou lucruri. ,ai nt1i7 trebuie s e4iste dorina de a asculta cu atenie pl1ngerile clientului7 iar n al doilea r1nd un sistem /uncional de activiti care va permite lucrtorului s corecteze prompt orice eroare. Cu alte cuvinte7 anga"ailor trebuie s li se delege autoritatea n acest sens. An client nemulumit7 este cu mult mai scump dec1t o mas pierdut. Clienii reprezint poteniale v1nzri viitoare #i un important mi"loc publicitar pentru serviciile de calitate o/erite. g( .ebarasarea meselor 9 const n nlturarea obiectelor de inventar #i a resturilor mena"ere #i transportarea lor n locurile special destinate. .ebarasarea este o operaiune relativ comple4 ce const n respectarea unor reguli meticuloase privind ordinea7 /elul #i modul n care se realizeaz pentru a deran"a c1t mai puin consumatorul. &( @ntocmirea #i prezentarea notei de plat #i ncasarea valorii consumaiei /cute. Oota de plat se ntocme#te la cererea consumatorului7 la sc&imbarea turei #i la nc&iderea unitii7 de ctre osptar sau casier7 /ie independent7 la masa de serviciu7 /ie mpreun cu consumatorul. Oota de plat se ntocme#te n dou e4emplare7 originalul se o/er consumatorului7 iar copia rm1ne n carnet. i( @nc&eierea serviciului 9 desprirea de consumatori 9 presupune un protocol amiabil din partea personalului7 care include obligatoriu invitarea clientului pentru noi vizite la unitate. 2sptarul revine n raion7 debaraseaz complet masa7 re/ace mise8en8place8ul #i a#teapt ali consumatori. 6a s/1r#itul zilei sau a turei de lucru7 /iecare osptar nscrie bonurile de marca" 'dup copie(7 valoarea /iecrui bon ntr8un /ormular denumit Dorderou de v1nzare7 n care se stabile#te valoarea total a mr/urilor #i preparatelor recepionate #i primite de la secii. Dorderourile ntocmite de osptari pe secii se predau lucrtorilor gestionari pentru a con/runta e4actitatea valorilor de pe copiile bonurilor cu cele din originalul primit la secie7 dup care certi/ic aceasta prin
1 8

semnturN ele se nainteaz apoi #e/ului de unitate mpreun cu monetarul rezultat din v1nzare #i care trebuie s /ie egal cu valoarea nscris n borderou #i n monetarul borderoului. !entru determinarea totalului v1nzrilor pe secii #i pe total unitate7 se ntocme#te documentul Centralizator de borderouri7 n dou e4emplare7 din care originalul se pred la casieria ntreprinderii odat cu monetarul ce nsoe#te numerarul rezultat din totalul v1nzrilor unitii. Copia centralizatorului mpreun cu borderourile pentru v1nzare #i cu bonurile de marca" rm1n n unitate. Spaiul de servire reprezint locul n care preparatele culinare sunt v1ndute7 ve&icul1ndu8se importante cantiti de mr/uri #i bani. .in aceast perspectiv7 activitatea de control e deosebit de important. .e e4emplu7 cea re/eritoare la notele de plat 'e4istena corespondenei ntre cantitile de preparate culinare7 preurile unitare #i total(7 aceasta pentru a mpiedica ca lucrtorii din spaiile de servire s se comporte ca mici ntreprinztori7 contribuind la reducerea ncasrilor unitii. @n concluzie7 managementul spaiului de servire este realizat7 n esen7 de #e/ul de sal #iLsau de #e/ul de restaurant. Ace#tia trebuie s8#i dedice o mare parte a timpului pentru a superviza servirea corect a clienilor. Ast/el7 managerii au posibilitatea s stabileasc un contact direct cu clienii7 s rezolve unele reclamaii7 s urmreasc modul de pregtire al lucrtorilor etc. 3esponsabilitile pentru spaiul de servire le includ #i pe cele re/eritoare la personalul de curenie7 casieri7 precum #i activitile de nc&idere #i desc&idere a restaurantului. 1,.). M# #:e"e 4ul 7e&4orului %e 8ro%u&$ie .in multe puncte de vedere e4ist o similitudine ntre sectorul de producie 'buctrie( #i o /abric. Anumite /abrici sunt de asamblare7 n timp ce altele realizeaz bunuri /inite7 pornind de la materii prime. 2 distincie similar poate /i /cut #i re/eritor la restaurante. Anele sunt a4ate pe :operaii de asamblare; unde preparatele sunt realizate n etapa /inal a procesului de producie #i porionate. @n altele7 produsele sunt realizate ncep1nd procesul te&nologic de la materiile prime.

1 9

Seciile sectorului de producieB 9 secia de buctrieN secia barN secia bu/et. .eoarece serviciul prompt este dependent de realizarea la timp a preparatelor culinare7 buctria are o responsabilitate ma"or n cadrul serviciilor de alimentaie public. Spaiile propriu8zise pentru producie cuprindB spaii pentru prelucrarea primar a materiei prime 'curare7 splare7 tran#are etc.(N spaii pentru prepararea la cald 'buctria cald(N spaii pentru pregtirea preparatelor ce se servesc reci 'buctria rece(B spaii pentru prepararea produselor pentru co/etrie #i patiserie. Seciile bar #i bu/et sunt denumite secii de producie #i distribuieB bar 'prepararea7 divizarea7 distribuirea buturilor(N bu/et 'prepararea7 divizarea7 distribuirea preparatelor reci(. 04ist o serie de spaii ane4eB spaii pentru splarea veselei #i a vaselor de buctrieN spaii de depozitare 'primirea #i recepia mr/ii7 pstrarea articolelor de bcnie7 pstrarea alimentelor perisabile7 pstrarea legumelor #i /ructelor7 pstrarea buturilor7 ambala"e7 obiecte de inventar7 alte spaii(. 0ste important ca n organizarea acestor spaii s se respecte principiile enumerate mai sus. .e e4emplu7 n circuitul materiilor prime de la locul de pstrare #i de la acesta la secia de pregtire #i preparare7 ca #i n circuitul semipreparatelor #i de evacuare a de#eurilor7 trebuie s se evite ncruci#rile asigur1ndu8se cele mai scurte trasee. !roducia culinar este condus de regul de buctarul #e/. .e asemenea7 managerul restaurantului trebuie s coordoneze activitatea buctriei nc1t este important ca acesta s dispun de o bogat e4perien n activitatea practic de realizare a preparatelor culinare. Atribuiile buctarului #e/ 'unul din cele mai importante posturi din restaurant(B 1. Conduce7 controleaz #i rspunde de ntreaga activitate a procesului de producie culinar #i de co/etrie8patiserie7 n unitatea sau secia pe care o gestioneaz. 2. Armre#te aprovizionarea la timp cu cantitile necesare de produse #i materii prime. *. 3ecepioneaz cantitativ #i calitativ produsele #i materiile prime con/orm dispoziiilor legale. +. Colaboreaz cu #e/ul unitii la stabilirea sortimentelor de preparate7 corespunztor speci/icului unitii7 la ntocmirea planului meniu 'de producie(7 zilnic7 la ultima or de serviciu7 av1nd n vedere pre/erinele consumatorilor #i materiile prime de care dispune unitatea.

1$5

-. 3spunde de calitatea preparatelor pregtite n secia de producie #i de continua mbuntire a acestora prin introducerea de noi sortimente cu speci/ic local7 naional7 in1nd seama de gusturile consumatorilor. . Supraveg&eaz ntreaga activitate de aplicare a normelor igienico8 sanitare. $. Supraveg&eaz #i ine instructa"e cu lucrtorii privind protecia muncii7 te&nica m1nuirii utila"elor. 8. Supraveg&eaz ridicarea comenzilor de ctre lucrtorii din procesul servirii7 n ceea ce prive#te aspectul #i grama"ul /iecrui produs. @ntr8o unitate mic7 #e/ul buctar cumpr #i stoc&eaz materiile prime #i pregte#te toate preparatele culinare. @ntr8o unitate mai mare7 #e/ul supraveg&eaz munca celorlali #i particip puin la activitatea de pregtire direct a mesei. ,uli proprietari acioneaz ca #e/i buctari7 pre/er1nd s controleze n acest mod mai bine activitile din buctrie. Re/ii buctari pe deplin cali/icai sunt /oarte cutai pe piaa internaional a muncii. Aceast poziie necesit vaste cuno#tine despre preparatele culinare7 te&nologiile de alimentaie7 precum #i abiliti manageriale. %oate acestea se dob1ndesc n ani ndelungai de e4perien. %otu#i se spune n mod ironic c buctarii au nu numai toate mrimile #i /ormele7 dar #i nivele di/erite de cali/icare. @n /uncie de comple4itatea activitii restaurantului7 cerinele de cali/icare ale buctarilor se pun n mod di/erit. Spre deosebire de restaurantele clasice7 n unitile /ast8/ood operaiunile pot /i nvate repede7 datorit standardizrii procesului te&nologic7 acestea put1nd renuna la unele elemente re/eritoare la cali/icare #i e4perien. @n /uncie de mrimea restaurantului #i de comple4itatea activitilor va e4ista un anumit numr de lucrtori generali#ti sau specializai n realizarea di/eritelor tipuri de preparate culinare. 2 alt activitate este cea de aprovizionare a restaurantului n care una sau mai multe persoane specializate n aceast activitate ac&iziioneaz7 recepioneaz loturile de mr/uri destinate restaurantului7 veri/ic1nd aspectele cantitative #i calitative 'merceolog7 #e/ de depozit etc.(. 1..).1. Pro!ucia !e preparate culinare !rincipala responsabilitate a spaiului de producie este calitatea preparatelor culinare servite clienilor. Aceasta nu este numai o problem legat de gustul alimentelor7 dar #i de igiena #i sntatea produselor. !roducia de preparate culinare este o activitate comple47 datorit varietii operaiilor de trans/ormare a materiilor prime alimentare #i a preparatelor culinare7 care se realizeaz pe baza speci/icaiilor din reetele de /abricaie #i din planurile meniu.

1$1

*eetele de fabricaie !entru a avea controlul asupra calitii #i costului mesei se utilizeaz reetele culinare standardizate. 0le cuprind cantitile de materii prime necesare /abricrii /iecrui preparat. 0le servesc calculrii costului produciei sau a preurilor de v1nzare cu amnuntul. @n acest mod se creeaz posibilitatea realizrii unor preparate culinare care prezint acelea#i caracteristici. 'n planul meniu se nscriu zilnic cantitile pe /iecare sortiment stabilit a se produce7 introdus e/ectiv n /abricaie7 precum #i stocul rmas la s/1r#itul zilei7 necesarul total din materia prim pentru realizarea produciei din ziua respectiv. !rin ntocmirea planului meniu se urmre#te stabilirea unor structuri sortimentale care s asigure satis/acerea cererii consumatorilor7 n condiiile unor costuri de producie minime. !lanul meniu se completeaz ntr8un singur e4emplar #i cuprinde urmtoarele rubriciB n coloana plani/icat se nscriu sortimentele ce se prevd a se produce n ziua urmtoare. .ocumentul se ntocme#te la ultima or de lucru a zilei precedente de ctre #e/ul unitii7 #e/ul buctar #i de regul #e/ul de salN n coloana intrat n producie se completeaz cantitile de sortimente e/ectiv plani/icate #i introduse n /abricaie pentru ziua respectivN n coloana rmas la s/1r#itul zilei se nscriu cantitile de preparate 'produse( rmase n secie. @ntre coloana plani/icat #i intrat n producie7 pot aprea di/erene determinate de modi/icarea n ultimul moment a cererilor consumatorilor sau de posibilitile de a se asigura cantitile necesare de materii prime #i au4iliare. !lanul8meniu nu constituie un document de nregistrare n evidena operativ #i contabilitate. Acest document /olose#te pentru urmrirea n orice moment a proceselor de producie7 a modului n care se respect structura sortimentelor prevzut n reetare. )a de procesele de producie din ntreprinderile industriale7 producia de preparate are c1teva trsturi speci/iceB grad redus de mecanizareN producie de serie mic #i unicateN structur sortimental /oarte variatN modi/icarea zilnic a unei pri de structur sortimentalN reluarea zilnic a produciei de la /aza aprovizionrii 'buctriilor( cu materiile prime necesareN proces de producie /r stoc. %e&nologia de /abricaie a preparatelor culinare cuprinde urmtoarele /aze7 mai importanteB plani/icarea produciei zilniceN recepionarea cantitativ #i calitativ a materiilor primeN pregtirea materiilor prime pentru /abricaie 'tran#are7 splare etc.( #i lansarea lor n producieN /abricaia 'e4ecutarea amestecurilor7 /ierbere7 coacere(N controlul cantitativ #i calitativ al producieiN
1$2

 distribuia preparatelor culinareN ntreinerea #i repararea utila"elor. Controlul calitii #i costului sunt n mod normal activiti paralele cu producia de preparate culinare. Controlul costului se re/er la materii prime7 munc7 utila"e7 preparate culinare. 3e/eritor la acest ultim aspect o dimensiune im portant se re/er la controlul costului. @n a/ara dimensiunilor cantitative avem n vedere #i o dimensiune calitativ. 04empluB S presupunem c doi clieni au comandat /riptur la tav #i poria este n mod normal de 125 grame. .ac un client prime#te o porie de 155 de grame #i cellalt de 1+5 de grame7 de#i cantitatea total e aceea#i 'costurile ne/iind a/ectate( clienii vor observa di/erenele. !oriile trebuie s /ie acelea#i pentru /iecare client #i la /iecare vizit. Splatul vaselor7 de#i nu este o activitate cali/icat este una important. 'e4empluB ntreruperea servirii n restaurantele care nu dispun de vesel #i tac1muri curate(. Aceste activiti necesit o mare cantitate de munc7 costul muncii pentru aceast activitate av1nd o pondere important n structura costului. Activitatea de curenie 9 datorit cerinelor deosebite de igien din buctrii repreint o activitate permanent. 2peraiunile de anvergur de curenie at1t pentru buctrie c1t #i pentru restaurant se realizeaz n timpul nopii. 2peraiunea de desc&idere a restaurantului cuprinde pornirea ec&ipamentelor7 aprovizionarea buctriilor7 veri/icarea prezenei la lucru7 a /aptului dac sectoarele de producie #i de servire sunt acoperite cu personal. 2peraiunile de nc&idere a restaurantului cuprind depozitarea alimentelor #i buturilor7 curenia #i igiena buctriei #i a slii de servire7 ncuierea restaurantului. Secia bar "oac un rol important. .e regul7 pro/itul care se obine din consumul de buturi este mai mare dec1t cel obinut din o/erirea de preparate culinare. 1,.0. M# #:e"e 4ul re#li'6rii u ei #&4i5i46$i %e #li"e 4#$ie 8ro!i4#>ile 0ste esenial practicarea unui management e/icient care trebuie s menin standardele de baz ale restaurantului re/eritoare la costuri #i calitate pentru a asigura cea mai bun e4perien posibil pentru clieni. %oate activitile care se des/#oar n restaurant au ca obiectiv permanent obinerea unui pro/it ca baz pentru meninerea activitii7 lansarea de noi produse #i servicii7 e4tinderea activitii #i recompensarea e/orturilor #i riscurilor proprietarilor #i a activitii lucrtorilor. 04ist dou modaliti /undamentale de cre#tere a pro/iturilorB a. cre#terea v1nzrilor b. reducerea costurilor @n cutarea celor mai bune soluii7 managerii le /olosesc mpreun.
1$*

a- Creterea v&nzrilor Abordrile de baz pentru cre#terea v1nzrilor se re/er la a vinde la c1t mai muli clieni7 cresc1nd baza de clieni prin atragerea clienilor poteniali7 sau de a vinde mai mult la clienii actuali. @n practic se vor /olosi ambele ci. Cre#terea bazei de clieni se realizeaz de regul cu a"utorul mi"loacelor de promovare. %rebuie menionat importana serviciilor de alimentaie de calitate care contribuie la crearea unei bune reputaii a restaurantului #i la promovarea prin intermediul re/erinelor actualilor clieni. !entru cre#terea v1nzrilor ctre clienii actuali7 cea mai simpl cale se re/er la cre#terea preurilor. .ar /r un pre competitiv se poate asista la pierderea bazei de clieni7 #i nu la cre#terea global a ncasrilor. ,odalitile e/iciente de cre#tere a v1nzrilor pe client se re/er la per/ecionarea procesului de plani/icare a meniurilor7 cre#terea calitii serviciilor7 utilizarea unor noi te&nici de v1nzare. %lanificarea meniului 9 meniul reprezint principalul instrument de plani/icare n activitatea de alimentaie7 care de/ine#te produsul restaurantului7 strategiile #i tacticele avute n vedere. @nainte de a realiza planul meniu7 trebuie cercetat piaa int7 determinat sistemul de pre/erine a consumatorului7 veniturile #i comportamentele lor de consum. >n/ormaii valoroase pot /i obinute din analiza concurenei 'o/ertele de meniu7 servire7 preuri(. An alt aspect important se re/er la mrimea buctriei7 numrul de persoane #i gradul de nzestrare te&nic. !e aceast baz se pot /undamenta tipurile de preparate culinare care pot /i realizate7 precum #i cantitatea posibil de produs n orele de v1r/. Ana din cele mai comune strategii de reproiectare a meniurilor se re/er la combinarea tipurilor de preparate culinare n cadrul unui meniu /i4. Combinaiile respective vor /i v1ndute la un pre global in/erior sumei preurilor individuale. '04. n /ast8/oodB &amburg&er7 carto/i pr"ii7 butur rcoritoare(. @n condiiile n care se o/er un pre competitiv7 aceast strategie va convinge o parte a clientelei s consume mai mult dec1t ar /i consumat n mod obi#nuit. @n cazul restaurantelor clasice 'servirea la mese( aceast strategie se re/er la o/erirea unor cine sau pr1nzuri complete 'meniu /i4 9 ` la table(. >ntroducerea unor noi te&nici de v1nzare are n vedere7 n primul r1nd7 creterea v&nzrilor de buturi. @n acest proces7 priceperea #i implicarea osptarului este esenial. .e e4emplu7 sugerarea n /uncie de preparatele culinare servite a unor tipuri de buturi7 soiuri de vinuri 7 de regul dintre cele mai scumpe.

1$+

b- *educerea .controlul/ costurilor @n acela#i mod n care cre#terea preurilor poate nltura clientela restaurantului7 reducerea costurilor se poate oglindi n reducerea calitii prin /olosirea unor ingrediente mai ie/tine7 mic#orarea poriilor7 cre#terea normei de servire pe osptar7 acion1nd n aceea#i direcie. 3educerea costurilor trebuie s rezulte din cre#terea e/icienei re/eritoare laB mai buna organizare a activitii personalului n sensul cre#terii productivitii munciiN mbuntirea controlului costului 'materii prime7 procesul produciei culinare7 etc.( 3educerea costurilor prin mbuntirea e/icienei #i nu prin ie/tinirea activitilor 'n sensul de mai sus( va avea un impact mai mare asupra pro/itului. 2ricum7 trebuie avut n vedere c o cre#tere a v1nzrii va /i nsoit #i de o anumit cre#tere a costurilor variabile 'de e4emplu7 costul pentru materiile prime(. Cel mai important aspect al pro/itabilitii unei uniti de alimentaie este controlul costului. @n general7 n structura ncasrilor unui restaurant 'cazul SAA( avem urmtoarele ponderiB 9 materii prime #i proces de producie *5I 9 /ora de munc *-I 9 management 25I 9 pro/it 1-I ,anagerii trebuie s urmreasc respectarea acestor procente. C&eia reducerii costurilor se re/er la realizarea unei atente analize a operaiilor7 identi/ic1ndu8se sectoarele n care acestea pot /i reduse /r s intervin o descre#tere a calitii. @n acest mod sunt stabilite standarde realiste7 per/ormanele /iind urmrite n /uncie de aceste standarde. !onderile diverselor categorii de costuri re/lect e/iciena di/eritelor segmente ale activitii. '04empluB costului preparatelor culinare re/lect modul n care se realizeaz controlul aprovizionrii #i productivitatea anga"ailor de la buctrie(N ponderea costurilor cu munca re/lect e/iciena muncii #i a managementului personalului precum #i concordana dintre volumul de v1nzri #i mrimea personalului. Controlul aprovizionrii 9 /uncia de control a aprovizionrii asigur calitatea viitoarelor preparate culinare #i preuri competitive. %rebuie aplicate principiile gestiunii stocurilor pentru a preveni apariia rupturilor de stoc care vor a/ecta ncasrile #i imaginea restaurantului. $olosirea computerelor 9 are o in/luen direct asupra unei mai bune gestionri a restaurantului7 toate msurile de control al costului put1nd /i mai u#or #i mai repede operate cu a"utorul computerului. 04empleB prin intermediul computerului 9 transmiterea bonurilor de marca" n buctrieN se reduce ast/el tra/icul din buctrie7 se mre#te rapiditatea o/eririi serviciilor #i se permite ast/el osptarilor s petreac mai mult timp cu consumatoriiN se reduce posibilitatea vinderii de preparate culinare nenregistrateN
1$-

 realizarea computerizat a notelor de platN realizarea unui mai bun sistem in/ormaional 'situaia v1nzrilor pe osptar7 media ncasrilor pe client7 ponderea preparatelor culinare #i a buturilor n totalul ncasrilor(. %oate aceste in/ormaii a"ut marJetingul #i activitatea de plani/icare a meniului 'eliminarea articolelor nerentabile(7 analizarea pro/itabilitii. sistemul computerizat o/er in/ormaii re/eritoare la gestiunea materiilor prime7 a activitii de buctrie7 activitatea de inventariere. >nventarierile #i aprovizionarea pot /i simpli/icate /olosind sisteme computerizate. Se introduce o list cu toate articolele necesare. )iecruia i se atribuie un cod numeric7 care va apare #i pe lista cu ingredientele din reeta culinar. Anul dintre numeroasele instrumente ale analizei economice utilizate de management pentru a8#i realiza /uncia de control 'a costurilor( este pragul de rentabilitate. !rima etap n analiza pragului de rentabilitate const n delimitarea7 n cadrul costurilor totale de producie7 a :costurilor /i4e; #i a :costurilor variabile;. @n etapa a doua se reprezint gra/ic aceste elemente #i se calculeaz pragul de rentabilitate cu a"utorul /ormuleiB
3= C) pu cv 3 p u = C) + 3 c v 3 ( p u c v ) = C)7 > = C% 3 p u = C) + C%

undeB cv ] cost variabil pe produsN pu ] pre unitarN C) ] costuri /i4e.

!ro/it >ndici valorici C%

C= !ierderi

C) 3 d !ro/it

!ierderi

!ragul de rentabilitate reprezint acel grad al utilizrii capacitii de producie 'cazare7 secia de producie( la care sunt recuperate n ntregime costurile /r s se obin pro/it. !entru preparatele culinare calculul pragului de rentabilitate se poate realiza pe /iecare sortiment n parte sau grup de preparate. Se pot elimina ast/el din producie acele preparate care necesit un consum mare
1$

de munc #i care nu aduc pro/it. !entru &oteluri #i alte uniti de cazare se determin gradul de ocupare minim. Controlul calitii preparatelor culinare i a procesului de servire 3e/eritor la preparatele culinare7 calitatea se traduce prin respectarea reetelor de /abricaie7 respectarea structurii sortimentale stabilite prin planurile meniu7 utilizarea materiilor prime de calitate7 respectarea tuturor /azelor de /abricaie a preparatelor.

1$$

C0PI*9:U: 15 /0N0=$/$N*U: 0=$NAI$ -$ *URIS/ 15.1. Co &e84ul %e #:e $ie %e 4uri7" @#:e $ie %e 5oi#=A

Agenia de voia" "oac un rol esenial n continu e4pansiune n lumea voia"ului #i a turismului. 3e/eritor la ageniile de voia"7 n rile cu activitate turistic susinut7 aceasta reprezint o ntreprindere independent sau o reea de sucursale7 av1nd ca obiect rezervarea #i comercializarea de bilete la mi"loacele de transport ' 5 8 85 I din ci/ra de a/aceri n )rana(7 v1nzarea produselor turistice 'voia"e /or/etare( realizate de ctre toururile8operatoare etc. @n sens mai larg7 tour8operatorul nsu#i este un agent de voia". )r agenia de voia" ar /i 7 practic7 imposibil pentru cltor #i turist s cumpere cele mai convenabile servicii de transport la cele mai competitive preuri7 cele mai convenabile toururi7 croaziere7 pac&ete de servicii turistice #i alte produse legate de voia". @n dicionarul de turism7 C&arles K. ,etelJa '198 ( susine c voia"ul nseamn a /ace o cltorie dintr8un loc n alt loc7 cu orice mi"loace de transport pentru ni#te scopuri bine de/inite7 cu sau /r revenire la punctul iniial de plecare. .eci voia"ul este mai mult dec1t un simplu transport. Se a/irm ideea c turismul #i voia"ul includ relaii #i /enomene asociate cu cltoriile #i vizitele temporare ale indivizilor. .e#i multe /irme turistice /urnizeaz bunuri #i servicii direct ctre clieni7 /r a"utorul unor intermediari7 cea mai mare parte a operaiilor de pe piaa turistic se realizeaz prin intermediul ageniilor de voia" #i a toururilor operatoare. Ageniile de voia" /ac rezervri de cltorii pentru clieni7 v1nd bilete de transport #i alte servicii n numele productorilor de servicii. 0le sunt comerciani cu amnuntul7 adic v1nd servicii de voia" /urnizate ctre consumatorul /inal. A/acerile ageniilor de voia" sunt scindate aproape egal ntre voia"ul de a/aceri '-2I( #i voia"ul personal '+8I(. Circa 21I din v1nzrile lor se re/er la pac&etele de servicii turistice. 0ste clar /aptul c ageniile de voia" au o in/luen considerabil asupra clienilor #i prin aceasta asupra v1nzrilor altor /irme ce servesc cltorii. ,area ma"oritate a clienilor ce cltoresc n scopuri turistice cer in/ormaii agentului lor de voia" re/eritoare la alegerea unui pac&et de servicii turistice7 selectarea &otelului7 realizarea unui itinerariu. %oururile8operatoare7 n calitatea lor de angrosi#ti de voia"e7 cumpr spaii #i servicii de la /irmele ce servesc turi#tii '&oteluri7 restaurante7 ntreprinderi de agrement(. 0le v1nd apoi serviciile acestor /irme ctre consumatori adesea prin agenii de voia" detailiste n sc&imbul unui comision de v1nzare. Angrosi#tii de voia" 'American 04press( adesea #i v1nd propriile toururi #i en8detail prin
1$8

intermediul sucursalelor7 dar ei lucreaz #i cu agenii en8detail care v1nd pac&ete de servicii turistice pe piaa local. @n acela#i timp7 ntreprinderile turistice caut s realizeze propriile lor pac&ete de servicii turistice7 o/erind un pre cu amnuntul mai mic dec1t suma preurilor tuturor serviciilor7 n condiiile n care clientul le8ar cumpra separat. Con/orm Conveniei >nternaionale de la Dru4elles7 organizatorul de voia"e reprezint orice persoan care n mod curent se anga"eaz n numele su s procure altei persoane7 care ar plti un pre global7 un ansamblu grupat de prestaii de transport #i alte servicii n legtur cu deplasarea spre o anumit destinaie. @n 3om1nia7 sucursalele de v1nzare a produselor turistice sunt numite agenii de turism. Spre deosebire de ageniile de voia" din alte ri7 comercializarea biletelor la mi"loacele de transport este la nceputurile sale. !roblema principal ar /i cea a cedrii unor comisioane de ctre transportori n /avoarea v1nztorului 'n )rana 7$I pentru transportul intern7 15 I pentru transportul internaional(. Ageniile de turism sunt uniti comerciale care o/er #i v1nd servicii turistice asigurate de prestatori direci 9 &oteluri7 restaurante7 uniti de transport7 de tratament 9 n baza unor contracte sau convenii. Ageniile de turism comercializeaz de regul pac&ete de servicii care grupeaz n cadrul aceluia#i program serviciile prestate de mai muli prestatori #i se ocup de publicitatea #i promovarea acestora n scopul realizrii unui pro/it. Serviciile turistice ce /ac obiectul de activitate al ageniilor de turism sunt urmtoareleB organizarea7 promovarea #i v1nzarea de programe #i aciuni turistice n ar #i n strintateB e4cursii7 se"ururi7 vacane7 mani/estri cultural8artistice7 sportive7 #tiini/ice #i religioase7 alte aciuni interne #i internaionaleN rezervarea #i comercializarea serviciilor de cazare7 mas7 transport7 agrement7 tratament #i cur balnear7 asisten turistic 'g&izi(7 nc&irieri de autoturisme cu sau /r #o/er7 obinerea de vize turisticeN rezervarea #i comercializarea de bilete la mi"loacele de transport7 spectacole #i mani/estri artistice7 sportive sau la alte activiti de divertisment #i agrement n cadrul se"urului sau programului turistic. Ast/el7 activitile realizate de agenia de voia" vizeaz7 n principalB E&nzarea de bilete pentru orice mi"loc de transport7 terestru7 maritim sau aerian se /ace cu ndeplinirea urmtoarelor condiiiB 9 cunoa#terea tari/elor #i a breviarelor respective '/urnizate gratuit de ctre transportator(N 9 cunoa#terea biletelor #i a condiiilor de emitereN 9 cunoa#terea orarelor de serviciu a di/eritelor mi"loace de transportN 9 e/ectuarea periodic a inventarului biletelor v1ndute #i vrsarea sumelor ncasate 'minus comisionul( transportorului. E&nzarea de servicii turistice I'olate 9 agenia se ocup cu rezolvarea #i v1nzarea unor servicii izolate
1$9

Comple7e 9 voia"e generice #i voia"e /or/etare. Acestea pot /iB individuale #i colective '/iind n general nsoite de unul sau mai muli /uncionari ai ageniei(N cu itinerariu propus de client #i cu itinerariu propus de agenie. =oia"ul colectiv 'sau de grup( este conceput7 n primul r1nd7 din punct de vedere al itinerariului #i al preului 'costul optim(N ulterior se determin cota individual de participare7 pe care clientul le poate obine n timpul voia"ului7 pltind separat. 2rganizarea unui voia" const n elaborare a unui deviz estimativ pentru determinare preului de v1nzarea n pregtirea #i /urnizarea tuturor serviciilor de transport7 de primire #i de agenie. Concomitent are loc v1nzarea unor servicii complementareB servicii de sc&imb valutar7 emiterea de travelers c&eZues 'cecuri de cltorie(. 15.2. Co &e84ul %e 4our<o8er#4or %our8operatorii pot /i considerai angrosi#tii industriei turistice. !rodusul lor este pac&etul de servicii 'programul de tour(. %our8operatorii o/er servicii de transport7 cazare n &otel #i trans/er la #i de la aeroport. %uristul plte#te un pre mai mic pentru acest pac&et dec1t dac ncearc s /ac toate aceste aran"amente pe cont propriu. @n plus7 la caracteristicile de baz7 pac&etul de servicii cuprinde #i servicii de agrement7 plimbri7 nc&irieri de ma#ini #i alte servicii. !rimul tour7 n accepiunea modern7 a /ost realizat de %&omas CooJ n 18+1 'care poate /i considerat organizatorul primei e4cursii(. CooJ a o/erit pac&ete de servicii n ntreaga lume7 ideea c1#tig1nd teren /oarte repede7 nu numai n Anglia7 dar #i n alte ri europene #i n SAA. )irma lui %&omas CooJ a rmas lider n domeniul turismului. !rincipalul su rival a /ost #i este compania :American 04press;. Cele dou companii /uncioneaz ca angrosi#ti de servicii #i ca agenii de voia" detailisteN aceasta nseamn c v1nd servicii pe care le distribuie direct publicului7 prin propriile lor /iliale #i agenii. American 04press7 de e4emplu7 este implicat n multe activiti. 0a a /ost prima companie care a emis cecurile de cltorie. !e l1ng tour8operatori activeaz #i liniile aeriene propriu8zise. ,ulte dintre ele sunt anga"ate n a/acerile &oteliere7 precum #i n transporturi. Aceast situaie le avanta"eaz pentru c propun pac&ete proprii de servicii de transport aerian #i de cazare &otelier. Companiile maritime sunt7 de asemenea7 tour8operatori. Croazierele sunt o /orm de tour 'deplasare( cu vaporul7 apel1nd n acela#i timp la &otel pentru asigurarea cazrii. Croaziera este aproape singura /orm de serviciu turistic o/erit de companiile maritime7 liniile maritime regulate rm1n1nd de domeniul trecutului. !uternica dezvoltare a turismului din ultimii ani7 n special n 0uropa7 este7 n parte7 rezultat al cre#terii numrului /irmelor ai cror manageri s8au ocupat cu iniierea7 organizarea #i promovarea toururilor. 04pansiunea rapid a tour8operatorilor a generat sc&imbri n managementul #i n metodele de operare ale /irmelor. Ast/el7 a devenit necesar o
185

baz /inanciar mai solid pentru plata :cas&; a preurilor curselor c&arter de ctre grupurile tour. Anii tour8operatori au /ost absorbii de ctre corporaiile mari cu activitate divers7 alii ntrein legturi cu liniile c&arter particulare sau cu lanurile &oteliere7 alii s8au implicat n dezvoltarea staiunilor turistice. 04ist dou tipuri de toururiB tourul tip pac&et de servicii turistice 9 reprezint tourul cu toate rezervrile /cute n avans. !oate include atraciile zonei sau serviciile de agrement local. Atraciile importante includB soarele7 marea #i activiti sportive. tourul cu g&id 'condus( care include peisa"ul sau alte atracii specialeN aceste toururi sunt nsoite de un g&id cunosctor al aran"amentelor #i activitilor cltoriei. !ersoana care conduce ast/el de toururi este g&idul. 0l este poliglot7 comunic bine cu oamenii #i rezolv o varietate de probleme ridicate nu numai de aran"amente de cltorie7 dar #i de ducerea lor la bun s/1r#it. 0l trebuie s rezolve probleme privind baga"ele pierdute #i servicii &oteliere nesatis/ctoare7 mbolnviri neprevzute #i probleme interpersonale n cadrul grupului. 0l este n acela#i timp #i psi&olog #i specialist n voia"e. @n /uncie de scopul propus7 toururile suntB de ordin educativ7 istoric7 religios7 #tiini/ic7 de tratament7 cultural7 etnic etc. 15.(. Per7o #lul 9i 74ru&4ur# or:# i'#4ori&6 # u ei #:e $ii %e 4uri7" Structura personalului unei agenii de voia" la nivelul turismului internaional se compune dinB %ersonalul administrativ 9 ndepline#te sarcini de gestiune general 'contabili7 casieri7 etc.(7 precum #i alte sarcini administrative. %ersonalul de specialitate este /ormat dinB 9 personalul cu /uncii de conducereN 9 personalul destinat v1nzrilorN 9 personalul de e4ecuie. Cerinele managerilor suntB 9 cunoa#terea de limbi strineN 9 e4periena n activitateN 9 capacitatea de a /i un bun animatorN 9 capacitatea de a conduce personalul7 de a suscita entuziasmN 9 capacitatea de a /orma :ec&ipe; cu v1nztorii #i ceilali e4ecutani7 de a da na#tere la coeziune. Cerinele pentru personalul destinat v1nzrilor suntB 9 cunoa#terea n pro/unzime a serviciilor v1nduteN 9 per/ecta cunoa#tere a cel puin dou limbi strineN 9 s inspire ncredere #i simpatieN 9 prezen #i educaie irepro#abilN 9 nelegere #i toleran n con/runtrile cu clienii cei mai neavizaiN 9 spirit de iniiativ #i adaptare la cele mai insolite cerineN 9 capacitatea de a intui imediat psi&ologia clientului.
181

Cerinele pentru personalul de e4ecuie 'constituit din personalul care nu lucreaz dec1t cu clienii( constau ntr8o bun cunoa#tere a limbilor strine #i a tipurilor de servicii care se v1nd. %ersonalul de asisten turistic /ormat dinB Curierii sau #e/ii de grup 'managerii tourului( nsoesc turi#tii n voia"e pun1ndu8le la dispoziie serviciile comandate cu anticipaie de ctre agenie7 pentru ca voia"ul s se des/#oare con/orm programului /i4at7 iar clienii s nu aib nici o preocupare viz1nd organizarea tourului. F&izii turistici se ocup cu nt1mpinarea turi#tilor n localitile de destinaie pentru a8i nsoi n vizitarea acestora7 art1ndu8le /rumuseile naturale7 obiectivele ar&eologice7 artistice7 /olclorice #i istoria localitilor. >nterpreii se ocup cu nt1mpinarea clienilor n localitile de sosire sau de tranzit7 pun1ndu8se la dispoziia lor pentru a8i a"uta n di/erite operaiuni ce trebuie e/ectuate pentru a putea s continue cltoria. .in componena unei agenii de voia" de dimensiuni mari putem menionaB ?iroul dezvoltare cu rolul de asigurare a cre#terii v1nzrilor. 6a conducerea acestui birou trebuie s se a/le un e4pert n relaiile publice7 care s cunoasc n pro/unzime mediul de a/aceri vizat de agenie7 s /ie o persoan in/luent #i cu cone4iuni n cadrul comunitilor de a/aceri. Acest birou trebuie s aib ntocmit un /i#ier general al ntreprinderilor #i persoanelor cu care au str1nse legturi de a/aceri pentru a le putea e4pedia programe7 scrisori7 o/erte7 etc. 2 vast documentaie trebuie s stea la dispoziia biroului 'g&iduri pro/esionale7 anuare publice #i private7 buletine te&nice etc.(7 pentru a /i posibil cunoa#terea nu numai a numelor #i titlurilor diverselor persoane ce trebuie contractate7 dar #i importana pe care acestea o au n mediul lor. ?iroul distribuie organizat pe dou sectoare cu atribuii speci/iceB Sectorul contracte 9 nc&eie contracte cu /urnizorii de servicii de transportN 9 stabile#te condiiile #i tari/ele de v1nzare a biletelor7 ca #i comisioanele agenieiN 9 ntocme#te toate instruciunile cu privire la v1nzarea biletelor7 la contabilizarea #i plata lorN trateaz toate problemele de principiu cu /urnizorii n ceea ce prive#te aplicarea e4act a normelor contractuale. Sectorul bilete 'titluri de cltorie(B 9 se ngri"e#te de atragerea biletelor #i de distribuirea acestora ctre /iliale #i sucursale7 mpreun cu materialul de emitere 'tari/e7 orare7 manuale7 breviare etc.(7 c1nd nu este alt/el stabilit n contractN 9 se ngri"e#te de ntocmirea registrelor de bilete #i rspunde de gestionarea biletelor. ?iroul turism organizat n dou sectoare B 1. Sectorul producie realizeaz urmtoarele trei activiti principaleB programare general care se ocup cu studiul programelor de voia" 'e4cept1nd congresele(7 care cuprind urmtoarele operaiuniB
182

9 /ormarea itinerariuluiN alctuirea devizului estimativ al costului pe baza in/ormaiilor #i tari/elor preluate din documentaia ageniei sau din acordurile speciale /cute cu /ilialele7 /urnizorii sau agenii corespondente7 pentru serviciile prestate #i pentru preurile aplicate /iecrui tip de serviciuN /ormarea de contingente 'rezervri anticipate ale mi"loacelor de transport sau ale camerelor de &otel n limitele contractuale(N e/ectuarea eventualelor pli anticipate n numerar pentru rezervarea contingentat de servicii 'ca n cazul voia"elor spre localiti ce nu au o capacitate receptiv su/icient #i unde &otelurile cer pli anticipate7 deseori nsemnate7 pentru rezervarea camerelor(N modaliti de e4ecutare #i de v1nzare a voia"elorN programul provizoriu sub /orma diverselor tipuri de publicaii 'bro#uri7 pliante7 reviste etc.(. Activiti operative care vizeaz realizarea e/ectiv a programelor turistice. Activiti care vizeaz organizarea de congrese #i pelerina"e #i7 n general7 de programe cu caracter pro/esional #i religios. 2. Sectorul recepie 9 const n organizarea serviciilor de primire #i de acces #i cuprinde urmtoarele activiti principaleB nc&eierea de contracte cu &oteluri #i restauranteN nc&eierea de contracte cu /urnizorii altor tipuri de servicii7 sli de con/erine7 agenii de spectacole etc.N nc&eierea de contracte cu ageniile corespondente7 adic acele agenii de voia" care opereaz n localitile n care nu e4ist birouri ale ageniei7 pentru /urnizarea serviciilor de primire7 de acces #i servicii diverse 'rezervri de locuri n mi"loace de transport etc.(. ?iroul de servicii complementare compus dinB Secia servicii bancare careB emite #i vinde cecuri de cltorieN emite cri de creditN e/ectuarea sc&imbului valutar. Secia asigurri diverse #i e4pedieri baga"e careB emite #i vinde polie de asigurare 'baga"e7 avion(N se ocup de organizarea general a serviciului de e4pediere a baga"elor. Secia servicii diverse care nc&eie acorduri pentru v1nzarea de bilete la spectacole7 articole de librrie 'g&iduri7 &ri topogra/ice #i automobilistice(7 suveniruri. ?iroul tarife i documentare /ormat dinB Secia tari/e care ntocme#te7 tipre#te #i di/uzeaz breviare #i tabele de tari/e pentru servicii turistice de orice tip7 pentru uzul diverselor /iliale ale ageniei.
18*

 Secia documentare care ntocme#te7 tipre#te #i di/uzeaz pentru /iecare localitate de interes turistic documentaii cuprinz1nd toate in/ormaiile necesare pentru organizarea optim a serviciilor #i pentru un serviciu optim de in/ormare a clienteleiN procurarea de orare7 anuare7 publicaii editate de /urnizorii de servicii #i de ntreprinderi turistice pe care le di/uzeaz periodic ctre /iliale #i sucursale7 pentru o optim des/#urare a activitii ageniei. ?iroul publicitate /ormat dinB Secia contracte care nc&eie contracte #i pregte#te planurile publicitare7 devizele #i comenzile pentru publicitate. Secia redacional pregte#te nu numai mesa"ele publicitare7 dar se ocup #i de inserarea te4telor publicitare n publicaiile ageniei #i urmre#te redactarea #i tiprirea publicaiilorB reviste7 rubrici de #tiri7 bro#uri etc. 15.,. B#'# %e %#4e &o 74i4ui46 %e #:e $iile %e 4uri7" @ntr8o agenie de importan medie7 cu caracter internaional7 documentaia trebuie s aib n vedereB rile vizate ca destinaie turisticN serviciile de transport pentru a"ungerea la destinaieN serviciile turistice de prestat. .ocumentaia este constituit din totalitatea in/ormaiilor re/eritoare laB localitile de interes turisticN localitile de interes pro/esional. !entru /iecare localitate sunt necesare urmtoarele in/ormaii cu caracter general #i pro/esionalB

18+

a( informaii generale in/ormaii istorice7 geogra/ice 'populaie7 &idrogra/ie7 clim7 /lor #i /aun(7 politice7 religioase7 moneda curent7 uniti de msur7 drapel #i limba vorbit etc.N cile de acces #i itinerariile cele mai obi#nuite pentru a a"unge n ar pe cale terestr7 maritim7 aerianN strzi naionale7 autostrzi7 canale de navigaie7 ci /erate7 porturi7 aeroporturiN pla"e7 insule7 lacuri7 muni cu dotri de se"ur #i de odi&nN companiile maritime #i aeriene 'nave #i avioane de linie7 nave de croazier( care circul n ar #i spre e4teriorN /ormaliti vamaleN gastronomie7 m1ncruri naionale7 vinuri7 alte buturi speci/ice7 ape mineraleN tratamente balneare7 diverse sporturiN mani/estri /olclorice7 artistice7 /estivaluriN restaurante #i alte uniti de alimentaie public7 teatre7 sli de spectacole renumiteN obiective turistice #i dotri pentru con/erine #i congreseN dotare &otelier7 n general7 case de vacan7 cmine7 camping. b( informaii profesionale instruciuni pentru vizitarea rii ntr8o sptm1n7 15 zile7 1- zile7 o lunN lista &otelurilor e4istente 'anuare(N itinerariile vizitelor #i e4cursiilor cele mai renumite n principalele localiti turisticeN tipuri de servicii de primire n localitiN indicarea limbilor vorbite n localitiB lista toururilor e/ectuate cu transport auto 'e4cursii7 circuite( sau cu diverse alte mi"loaceN lista #i calendarul croazierelor #i voia"elor turistice aerieneN tipuri #i condiii de nc&iriere de mi"loace auto n diverse localitiN instruciuni cu caracter valutar7 vize7 pa#apoarte #i certi/icate sanitare. 15.5. Re#li'#re# u ui 4our 4uri74i& @5oi#= !or!e4#rA 1. Alegerea destinaiilor urmrite prin tourul8turistic vizeaz7 de cele mai multe ori7 zonele turistice de renume. @n vederea realizrii tourului /irma trebuie s adune un important volum de in/ormaii prin care va reu#i s realizeze o bun plani/icare a tourului respectiv 'vezi baza de date(. 2. 2rganizarea propriu8zis a tourului respectiv 9 cele mai multe toururi se organizeaz sub /orma pac&etelor de servicii turistice #i se /ac cunoscute prin intermediul pliantelor7 bro#urilor ce prezint7 pe scurt7 gama serviciilor o/erite. 2rganizarea e/ectiv a unui tour ridic numeroase problemeB
18-

 distana #i amplasarea geogra/ic 9 ageniile de turism trebuie s ia n considerare toate elementele ce in de destinaia respectivN realizarea unui ec&ilibru ntre activitatea organizat #i evenimentele care au loc n destinaia respectiv #i timpul liber a/lat la dispoziia turistului7 pe care #i8l va organiza singur . %ourul turistic trebuie s o/ere un ec&ilibru7 combin1nd opiunile n grup cu cele ale individului. situaia cazrii 9 este o surs de probleme pentru c plani/icatorii tourului nu pot realiza n totalitate tipul de cazare dorit. Eotelurile trebuie alese n /uncie de distanele ce trebuie parcurse #i atraciile turistice din zona respectivN membrii tourului turistic 9 reu#ita organizrii n grup trebuie s in cont de caracterul membrilor7 realiz1nd o adaptare la v1rsta turi#tilor7 preocupri7 educaieN bugetul tourului respectiv 9 unele economii pot /i incluse n pregtirea tourului re/eritoare la activitatea de cazare etc. 2rice element adugat tourului respectiv conducere la cre#terea preului7 de aceea organizatori tourului trebuie s compare atracia turistic a elementelor respective cu cre#terea de preuri care se va realiza prin includerea acestor elemente. stabilirea preului tourului8turistic 9 ma"oritatea ageniilor de turism #i a tour8operatorilor consider c numrul de 1- turi#ti reprezint minimul dimensiunii unui grup. @n cadrul toururilor tip pac&ete de servicii se consider drept dimensiune minim 2- de persoane. 2rice scdere a dimensiunii grupului sun aceast limit conduce la cre#terea preului pe turist. !reurile trebuie s se nscrie ntre limitele minime #i ma4ime ale preului tipului respectiv de program turistic ntr8o anumit perioad a anului7 s se ia n calcul c&eltuielile promoionale pe care le presupune tourul respectiv7 mai ales n condiiile n care promovarea unui nou tour8turistic necesit o asemenea c&eltuial. >n/luene in/laioniste #i modi/icarea cursurilor de sc&imb. @n /inal7 preul tourului8turistic reprezint o medie a c&eltuielilor complete7 av1nd n vedere #i comisionul ce revine ageniei. @n direcia cre#terii ncasrilor7 unele agenii adaug unele articole care pot /i v1ndute odat cu tourul respectiv. Acestea se re/er la v1nzarea de asigurri7 &ri #i g&iduri turistice7 transportul baga"elor etc.

18

15... O8er#re# 8ro:r#"elor %e 4our<4uri74i& .e regul7 e4ist trei modaliti principale prin care un program de tour8turistic poate /i realizat #i o/erit clienilorB >. realizarea programului de tour8turistic de ctre un tour8operator de renume #i vinderea acestuia prin intermediul ageniilor de turism. Aceast manier reduce riscurile de nevindere a tourului8turistic respectiv de ctre ageniile de turism7 dar n acela#i timp7 contribuie la scderea ncasrilor ageniilor de turismN >>.organizarea propriu8zis a tourului turistic 9 aceast activitate comple4 necesit cuno#tine comple4e n domeniul turismului #i apoi realizarea unei campanii proprii a tourului turistic. Aceast modalitate presupune un risc mai mare7 c&eltuieli mai mari7 dar poate conduce la cre#terea ncasrilor agenieiN >>>. /olosirea e4clusiv a serviciilor o/erite de toururile8operatoare din destinaia turistic respectiv. Atunci c1nd va /i /olosit serviciul angrosistului7 renumele acestuia va in/luena vinderea #i realizarea tourului8turistic respectiv. 15.). Coor%o #re# 8#&Be4elor %e 7er5i&ii 4uri74i&e 2rganizarea e/ectiv a tourului8turistic necesit o bun cunoa#tere a aciunilor ce urmeaz a /i realizate #i e4istena unei bune coordonri a acestor tipuri de servicii. !articipantul la tourul8turistic va /i in/ormat prin bro#ura tourului sau a programului turistic. Asociaia Oaional a Ageniilor de %urism din 3om1nia a realizat un model cadru privind coninutul programului de v1nzare a produsului turistic. !rogamul de tour8turistic trebuie s conin elementeleB perioada de des/#urare a tourului respectivN itinerariile cu rutele stabilite #i destinaiileN menionarea numrului de cazriN preul global corespunztor serviciilor o/erite #i acontul ce trebuie ac&itat la nscriereN cantitatea #i calitatea serviciilor /urnizateN mi"loace de transport utilizateN categoriile &otelurilorN numrul de locuriN vizite cu g&idN prezena #e/ului de grupN termenele pentru nscriereN termenele #i condiiile pentru renunri7 penalizri7 rambursarea avansuluiN condiiile de anulare a voia"ului din partea ageniei de turism.
18$

15.0. Re#li'#re# >ro9urii 4ourului C1nd /aza de negociere cu di/eriii prestatori a /ost nc&eiat7 organizatorul de tour editeaz #i di/uzeaz gratuit o bro#ur care prezint produsele turistice propuse. 1. Conceperea brouriiB prezentarea bro#urii trebuie s /ie ngri"it pentru c determin7 n parte7 succesul voia"ului propusN catalogul va reproduse stilul organizatorului7 dar va /i adaptat clientelei acestuiaB t1nr #i rela4at7 v1rstnic #i preocupat de con/ort7 bogat sau cu venituri medii7 /amilial sau individual etc.N bro#urile conin tot mai des te4te semnate de "urnali#ti7 ambasadori ai rilor de destinaie sau scriitoriN organizatorul va /olosi /otogra/ii de calitateN cu c1t ara este mai puin atrgtoare7 cu at1t /otogra/iile trebuie s nveseleasc realitateaN tira"ul este n /uncie de reeaua de distribuie #i de numrul prezumat al clienilorN bro#ura conine7 n general7 o parte central sau /inal ce prezint preurile7 deta#abil #i care va putea /i nlocuit anual7 /r a modi/ica toat bro#ura. 2. %romovarea brourii Dro#urile pot /i distribuite /ie prin agenii de voia"7 /ie prin reeaua proprie 9 circuitul scurt. @n primul caz trebuie urmrit aprovizionarea #i veri/icarea dac bro#urile sunt prezentate clientului. .e asemenea7 reprezentatul organizatorului va vizita ageniile pentru a le prezenta di/eritele voia"e descrise n bro#ur. Agentul de voia" va prezenta clientului7 n primul r1nd7 produsele organizatorului care7 n sc&imb7 i va acorda un comision. @n cazul n care agenie distribuitoare nu are n vedere privilegierea anumitor organizatori7 reprezentatul acestora din urm va cuta mi"loace de stimulare a anga"atului ageniei. Cel mai bun mi"loc este o/erirea unui voia" promoional la un pre modic sau gratuit.

188

8I8:I9=R0&I$ 1. Art&ur7 3.7 The =otel Assistant #anager7 Darrie Q KenJins7 19$2. Daird7 K.H.7 Stull7 K.D.7 ?usiness Communication, Strategies and Solution7 ,cFraC8Eill7 198*. Drenner7 S.O.7 ,olander7 0.A.7 0s the "thics of ?usiness Changing 7 Earvard Dusiness 3evieC7 Kanuar?L)ebruar?7 19$$ +. Cole7 F.A.7 #anagement ) TheorF and %ractice7 6oC8!riced7 1992 -. Cristureanu7 C.7 "conomia i politica turismului internaional7 Casa 0ditorial pentru %urism #i Cultur AD02OA7 Ducure#ti7 1992 . .onaldson7 D.7 Sales #anagement ) TheorF and %ractice7 ,ac,illan !ress7 199+ $. 0milian7 3.7 #anagement n servicii7 Academia de Studii 0conomice7 Ducure#ti7 1998. )lorea7 C.7 'ndrumar pentru unitile de alimentaie public7 0ditura %e&nic7 1988 9. Fregor?7 A.7 The Travel Agent7 Oational !ublis&ers7 19815.E?bels7 S.7 Heaver7 3.6.7 Communicating "ffectivelF7 3andom Eouse7 OeC PorJ7 198 11.>verson7 V.,.7 0ntroduction to =ospitalitF #anagement7 =an Oostrand 3ein&old7 1995 12.Kelev7 =.7 "ducarea comportamentului n afaceri7 0ditura .idactic #i !edagogic7 Ducure#ti7 199 1*.6ane7 E.0.7 =an Eartesvelt7 ,.7 "ssentials of =ospitalitF Administration7 3eston !ublis&ing Compan?7 1989 1+.6attin7 F.H.7 #odern =otel and #otel #anagement7 H.E. )reeman and Compan?7 19$$ 1-.6orsc&7 K.H.7 Daug&man7 K.!.7 3eece7 K.7 ,intzberg7 E.7 >nderstanding #anagement7 Earper Q 3oC7 19$8 1 .,arJs7 3.D.7 Soden7 !.%.7 %ersonal Selling ) an 0nteractive Approach7 All?n and Dacon7 1989 1$.,c>ntos&7 3.H.7 Foedner7 C&.3.7 Tourism ) %rinciples7 %ractices7 %hilosophies7 Ko&n Hile? Q Sons7 OeC PorJ7 198 18.,ill7 3.C.7 ,orrison7 A.,.7 The Tourism SFstem ) an 0ntroductorF Te+t7 !rentice8Eall7 19819.,inciu7 3.7 Daron7 !.7 Oeac#u7 O.7 "conomia turismului7 Aniversitatea >ndependent :.imitrie Cantemir;7 Ducure#ti7 1991 25.!opescu7 ..7 Conducerea afacerilor7 0ditura Scripta7 Ducure#ti7 19921.Sandu7 !.7 #anagement pentru ntreprinztori7 0ditura 0conomic7 Ducure#ti7 199$ 22.Sc&menner7 3.H.7 Service <perations #anagement7 !rentice Eall7 1992*.SnaJ7 2.7 #anagementul serviciilor n turism7 Academia 3om1n de ,anagement7 Ducure#ti7 199+
189

2+.Stavrositu7 S.7 Ghid profesional n alimentaia public7 0ditura %e&nic7 1982 2-.Stevens7 6.7 Guide to Starting and <perating a Succesful Travel AgencF7 .elmar !ublis&ers7 1995 2 .=allen7 K.K.7 Chec: 0n ) Chec: <ut7 Hm. C. DroCn7 >oCa7 1982$.=allen7 K.K.7 The Art and Science of #anaging =otelsA *estauratsA 0nstitutions7 Ea?den DooJ Compan?7 19$8 28.Hrig&t7 ..7 %rofessional Travel Counselling7 Canadian >nstitute o/ %ravel Counsellors o/ 2ntario7 1995 29.Poung7 K.3.7 ,ond?7 3.H.7 %ersonal Selling, $unction7 TheorF and %ractice7 %&e .r?den !ress7 1982 *5.YYY 9 Colecia :Capital; 199 81998 *1.YYY 9 Colecia :Tribuna "conomic; 199 81998 *2.YYY 9 Colecia :0dei de afaceri; 199 81998

195