ROMÂNIA

MINISTERUL APĂRĂRII NAŢIONALE

UNIVERSITATEA NAŢIONALĂ DE APĂRARE
Departamentul Regional de Studii pentru
Managementul Resurselor de Apărare

TEORIA ORGANIZAȚIEI

Tema: TEORII DESPRE ORGANIZAŢII

MODERNE

Studiu de caz: DACIA

Realizat de: LUPU Claudiu Constantin
 CUPRINS
Introducere
1. Structura fizică şi cea socială în organizația Dacia
2. Tehnoligia în Uzinele Dacia
3. Cultura organizatională în organizația Dacia
4. Puterea în organizația Dacia
5. Conflictul în organizația Dacia
6. Socializare în organizația Dacia
7. Reorganizarea şi eficientizarea organizaţională în organizația Dacia
Concluzie
Bibliogafie
 INTRODUCERE
După 20 de ani de la căderea comunismului, direcţia de dezvoltare a României este una
incertă, cu mult mai mult valori negative decât pozitive, fapt pentru care în loc de performanţă s-
a ajuns la nonperformanţă. Managementul autohton este pecetluit de gandirea invechită
aconducătorilor din perioada comunista, existând mai mult un management operational
decâtunul strategic. Cu toate acestea există totuși
unele companii care au indrăznit să spere într-un
succes pe piaţă prin prisma unei gândiri creative,
inteligente, probabilistice și mai ales având o
atitudine pozitivă în relaţia cu mediul înconjurător.
Una dintre aceste companii este organizația Dacia.1
Uzinele auto de la Pitești au o istorie lungă.
Construția acestora a început în 1966, la Colibaşi,
judeţul Argeş. După ce în anul 1968, se semnează
un contract de licenţă intre statul român şi Renault se începe procesulde fabricare al modelului
Dacia 1100 ,urmat de Dacia 1300 în anul 1969. În perioada care a urmat, Dacia a dezvoltat o
gamă largă de modele care cuprindea mai multe tipuri de vehicule de persoane şiutilitare.După
1978, Dacia a continuat autonom producţia de autoturisme derivate din gama Renault12, reuşind
ca în 1995 să lanseze primul autoturism de concepţie 100% româneasca. În 1998,întreprinderea a
obţinut Certificatul de atestare a Implementării Sistemului Calităţii ISO 9001 şi a înregistrat
recordul de producţie (106.000 unităţi). În iunie 1999 se semnează contractul de privatizare al
societăţii Dacia şi aceasta devine o marcă a Grupului Renault, având că principală misiune
susţinerea dezvoltării grupului pe pieţeleemergente. Un an mai târziu are loc lansarea modelului
Dacia SuperNovă, reprezentând prima concretizare a colaborării franco-române. Obiectivele pe
termen lung ale colaborării dintre Renault şi Dacia au fost:
producerea unui vehicul nou destinat pieţelor emergente,

mărirea productivităţii,

1
http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/Proiect-marketing-Publicitatea91.php acesat la data de 02.02.2018
 producerea de automobile de calitate Renault la preţuri scăzute.2
Renault a investit peste 600 milioane de euro în echipamentele de producţie ale uzinei
Daciade la Piteşti , care astăzi respectă cele mai înalte standarde ale uzinelor din cadrul grupului
Renault.
Obiectivul grupului Renault este de a transforma Dacia într-o marcă recunoscută pe plan
internaţional pentru modernitatea şi accesibilitatea produselor sale, Logan fiind prima etapă
înconstruirea unei game complete. În noiembrie 2002 este lansată gama de vehicule utilitare
echipată cu motor diesel Renault. În aprilie 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza.În
2004 are loc lansarea modelului Dacia Logan. În 2005 este inaugurat Centrul de ExportCKD
(ILN). Datorită modelului Logan, Dacia îşi depăşeşte în 2005 toate recordurile sale anterioarede
producţie (172.000 de unităţi) şi vânzări (164.000 de unităţi).
Din 2010, Dacia îşi propune şi reuşeşeste să pătrundă pe pieţele europene şi cu modelul
Duster, un model 4X4 robust, fiabil şi uşor de întreţinut, destinat clienţilor care au nevoie în
utilizarea cotidiană de unvehicul cu capacităţi de teren reale. Dacia Duster este fabricat în uzină
din Mioveni. Începând din primăvara anului 2010, el este vândut în cele două versiuni, 4X2 şi
4X4, în Europa, în Turcia şi înţările din Nordul Africii (Maghreb).3

2
https://ro.scribd.com/doc/102744685/10/XI-EVALUAREA-MEDIULUI-DE-MARKETING-AL-FIRMEI acesat la
data de 27.01.2016
3
https://ro.scribd.com/doc/102744685/10/XI-EVALUAREA-MEDIULUI-DE-MARKETING-AL-FIRMEI acesat la
data de 27.01.2016.
1. Structura fizică şi cea socială în organizația Dacia

Organizarea structurală a unei întreprinderi se regasește ca o componentă de bază a

organizării formale. Prin conceptul de organizare structurală este asigurată modelarea organizării
procesuale în conformitate cu posibilitățile și necesitățile fiecărei organizații.
Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă ansamblul perseoanelor si
subdiviziunile organizatorice astfel încât să se asigure premisele organizatorice în vederea
realizării obiectivelor previzionate.
Organizarea formală are ca principală carecteristică faptul că se constituie ca efect a unor
legi, norme, reguli, prevăzute untr-un documentorganizatoric intern, principii și se aplică prin
ddocumente oficiale. Prin intermediul ei sunt definite elementele componente de baza, obiective
posturile, functiile, compartimentele, sistemul de relații organizatorice, puterea și
responsabilitatea în unitatea economică.4
Dacia, organizația pe care o studiem este principalul producător de automobile din
România, a luat fiinţă în anul 1966, odată cu crearea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni. După
2 ani, a fost produsă prima Dacia 1100 sub licenţă Renault 8.5
De la 1 ianuarie 2014, Nicolas MAURE ocupă funcția de Director General al Dacia și
Renault România, înlocuindu-l pe Jérôme OLIVE, care a deveni Director Industrial al Renault
pentru Regiunea Europa. Nicolas MAURE a preluat de la data menționată și postul de Director
Industrial al Renault pentru regiunea Euromed-Africa.
Acționariatul din această organizație este împărțit conform următorului tabel:
ACTIONAR Participare (RON) Numar actiuni Participare (procente)
Total subscris si integral varsat
RENAULT 2.527.154.307,70 25.271.543.077 99,426938%
Altii 14.565.631 145.656.310 0,573061%
TOTAL 2.541.719.938,70 25.417.199.387 100%
Tabelul nr.1: Capital si structura actionariat6
Dacia este, în prezent, cea mai mare uzină de vehicule a Grupului Renault, cu un număr de
7.200 de salariaţi, dintre care 30% sunt femei.

4
Lazăr I., Mortan M., Vereş V., Lazăr S., Management General, Cluj-Napoca: Editura Risoprint, 2004, p.176.
5
http://www.gruprenault.ro/despre-noi/groupe-renault accesat la data de 02.02.2018.
6
http://www.gruprenault.ro/juridic/informatii-legale accesat la data de 02.02.2018
2. Tehnoligia la Uzinele Dacia

Grupul Dacia-Renault lucrează zilnic în direcţia impulsionării cercetării în domeniul auto

şi al stimulării inovaţiei. Realizează acest lucru prin intermediul multor proiecte al căror scop
este satisfacerea aşteptărilor şi nevoilor clienţilor la un nivel cât mai ridicat.
Condusă de o dorință tot mai mare de a câștiga teren în fața altor mărci de mași aflate în
rivalitate, Dacia încearcă să perfecţioneze fiecare dintre elementele ce contribuie la îmbunătaţirea
nivelelor de siguranţă şi performanţă ale maşinilor, concomitent cu asigurarea plăcerii şi
confortului.
Dezvoltarea creativităţii, descoperirea unor concepte auto noi, combaterea efectului de
seră şi producerea de maşini mai sigure şi care să aibă un impact cât mai mic asupra mediului
înconjurător sunt obiective esenţiale prin intermediul cărora se ajunge la excelenţa tehnologică.
Uzina Dacia oferă tehnlogii moderne şi testate, provenind de la Renault, deconcepţie
simplă dar nu simplistă, rezistente în timp, adaptate condiţiilor dificile şi alecăror costuri de
întreţinere şi reparaţie sunt moderate.
Capacitatea maximă de producţie a uzinei este de 350.000 de unităţi pe an, iar cadenţa de
fabricaţie este de 62 de vehicule/oră, ceea ce înseamnă că, practic, de pe banda de montaj iese o
mașină la aproximativ 55 de secunde.
În cei 49 de ani de existenţă, uzina a produs 10 modele diferite: Dacia 1100, Dacia 1300,
Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia Logan (cu versiunile berlină, break,
furgon şi pick-up), Dacia Sandero, Dacia Lodgy, Dacia Dokker şi Dacia Duster, în total peste 5
milioane de vehicule.
În uzină sunt fabricate piese pentru celelalte uzine din cadrul Grupului Renault care se
ocupă cu asamblarea modelelor Logan, Sandero și Duster, dar care nu au în componența lor
departamente proprii de Presaj, Caroserie, Vopsitorie şi Montaj..
Presajul reprezintă începutul procesului de fabricaţie a unui vehicul şi constă în
transformarea materiei prime, livrate sub formă de tablă din oţel, în piese de caroserie. Piesele
astfel obţinute sunt trimise în departamentul Caroserie, unde sunt asamblate prin sudură în
puncte şi, împreună cu elementele mobile, formează caroseria maşinii.
 Vopsitoria, a treia etapă a procesului de fabricaţie, are ca misiune protejarea caroseriei
împotriva coroziunii şi realizarea unui aspect final conform exigenţelor de calitate. Pentru
vopsirea unei caroserii sunt necesare 8 kg de vopsea (pe bază de apă).
În ultima etapă a procesului de fabricaţie, în departamentul Montaj, sunt asamblate şi
montate elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere,
oglinzile, elementele interioare şi exterioare ale vehiculului (mochete, scaune, faruri etc.).
O altă activitate importantă a Uzinei Vehicule constă în fabricarea de piese pentru
celelalte uzine Renault care asamblează modelele Logan, Sandero și Duster: Brazilia, Rusia,
Maroc, Columbia, Iran, India şi Africa de Sud. În plus, Uzina Vehicule livrează și caroserii de
Logan berlină, asamblate și vopsite, uzinei Renault din Algeria.

3.Cultura organizatională în organizația Dacia

Cultura organizaţională însumează valori şi norme ale organizaţiei, ale angajaţilor săi şi
alemanagerilor şi, în particular, acele aspecte care sunt împărtăşite şi noilor angajaţi. Angajaţii
învaţadespre cultura organizaţiei atât prin instruire din partea organizaţiei, cât şi cu ajutorul a
ceea ceasculta şi privesc zi de zi.
COMPONENTELE CULTURII ORGANIZAŢIONALE
a) Fondatori şi împrejurările în care a fost fondată - În anii ’60 pentru regimul comunist din
România a devenit o prioritate construirea unui automobil național așa cum se întâmpla și în
celelalte țări ale blocului estic. După vizita istorică a preşedintelui francez Charles de Gaulle în
România din 1966, s-a luat decizia la nivel de partid, ca în uzina Dacia să producă autoturisme
sub licenţă Renault
b) Istoria - activităţilor şi produselor realizate de întreprindere: autombile începând de la
cele mai vechi concepte de Dacia: 1100, 1300 şi terminând cu ultimele modele apărute: Dacia
Sandero, Logan, Duster.
-tehnologiilor utilizate, abandonate
- structurile “interne”: organigramele, evoluţia lor, naşterea unor funcţii în întreprindere, etc.
- structurile “externe”: evoluţia întreprinderii prin achiziţii, fuziuni, filiale.
- conducători şi portretele lor.
- strategiile: sunt foarte importante în ceea ce priveşte organizarea Dacia, aici putem aminti
câteva din strategiile de marketing: strategia repozitionarii pe piaţă, strategia ecologică pentru
Dacia etc.
c) Ocupaţia (profesia)
d) Valorile
e) Semne, credinţe şi simboluri, ipoteze: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos şi
altesemne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute şi uneori povestite, coduri de
comportament etc.
1. semne -organigramă- amenajarea spaţiului: arhitectură, stil de decorare, alocarea de spaţiu
pentru funcţiile întreprinderii, circulaţia în local, culori.
-modul de prezentare al întreprinderii în raport cu exteriorul: răspunsurile telefonice,
primireavizitatorilor, comunicarea externă, primirea furnizorilor şi clienţilor, secretariatul şi
persoanele decontact cu exteriorul, mesaje publicitare constante;
-coduri interne de comportament: stilul relaţiilor între persoane sau între nivelele
ierarhice,moduri de comunicare internă, coduri vestimentare, cuvinte etc.;
2. Credinţele cuprind maniera de gândire, de furnizare a informaţiilor, de a înţelege regulile,
sistemul de interpretare, valorile după care se analizează sau se judecă.
- discursurile întreprinderii despre ea însăşi: mici istorioare, legende despre
conducători,evenimente importante şi traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi.
- obiceiuri: activităţi regulate cu o semnificaţie particulară; modul de informare a
personalului,de primire a noilor veniţi sau de excludere din organizaţie, de integrare sau
pensionare.

4.Puterea în organizația Dacia

` Pe partea de conducere executivă, Dacia are un director general - CARLOS GHOSN și
directori executivi după cum urmeaza:7
o CHRISTOPHE DR YVES CARACATZANIS - Director General Groupe Renault
România, Președinte - Director General Dacia
o HAKIM BOUTEHRA - Director Renault Commercial Roumanie
o CHRISTOPHE DRIDI - Director Uzina Vehicule Dacia;

7
http://www.gruprenault.ro/despre-noi/coordonare-executiva la data de 02.02.2018.
 o ALEXANDRU OPRESCU - Director Uzina Mecanica şi Şasiuri Dacia;
o PASCAL CANDAU - Director Renault Technologie Roumanie
o LIVIU BOCȘARU - Director Financiar
o DANA OPRIȘAN - Director Resurse Umane
o ADINA IONESCU - Director Comunicare și Responsabilitate Socială
o MIHAI ACSINTE - Director Juridic
o IONUŢ GHEORGHE - Director de Marketing Dacia şi Renault Romania
o AURELIA LEOVEANU - Director RCI Roumanie
o FLAVIO ALMEIDA - Director de Achiziţi
o GRAHAM LAWRENCE AYLETT - Director Logistică
o VALENTIN JIPA - Director Renault Services Roumanie
o CORNEL TAȘCU - Director Servicii Informatice
o JEAN PHILIPPE SALAR - Director al Renault Design Central Europe
o THOMAS DUBRUEL - Director Comercial Dacia şi Groupe Renault România

Din capitalul total, in valoare de 2.541.719.938,70 RON, aproximativ 99,43% este detinut de
actionarul majoritar, compania franceza Renault SA. Restul de aproximativ 0,57% din actiuni
sunt detinute de un numar de circa 145 000 de actionari minoritari.

5.Conflictul în organizația Dacia

Conflictul intr-o organizație pote fi interpretat ca o stare sau o condiţie care favorizează
un grup în detrimentul altuia şi apare atunci când activităţile unui grup împiedică rezultatele sau
eforturile celorlalte grupuri. Un asemenea conflict a intervenit și în organizația analizată când
vânzăzile au scăzut dramatic și managerii trebuiau să facă ceva în această privință.
Conflictul într-o organizație mai poate fi privit și ca o incompatibilitate a scopurilor la
nivel operaţional adică ţelurile definite la cele mai înalte niveluri ale unei organizaţiitrebuie
traduse şi împărţite între unităţile şi funcţiile unei organizaţii astfel încât să se realizeze varietate
de activităţi iar în situații de criză financiară sau colaps să se găsească alternative de a păstra
farța de muncă de care dispui sau alte alternative diferite de cea a disponibilizării.
 Potențiali factor care poate genera conflic într-o astfel de organizație ar putea fi
reprezentați de scăderea vânzărilor datorate nemulțumirii clienților cu prvire la produsele oferite
sau a neputinței acestora de le cumpăra datorită unor situații precum cea de criză economică. un
alt factor săar putea manifesta prin nemulțumirea angajaților cu privire la remunerația primită în
schimbul muncii depuse.
În cazul primului factor identificat, cu toate că pe fond de criză vânzările de automobile
au scăzut vertiginos, pentru Dacia criza economică din anii 2009-2011 nu a constituit o
problemă. Aceasta a raportat cele mai mari vanzari din istoria marcii, 311.282 de unitati in 2009,
in crestere cu 20,5% comparativ cu anul anterior. Rezultatul punând Dacia pe primul loc, in
functie de ritmul de crestere al vanzarilor, in topul marcilor prezente pe piata europeana.
Socotind o valoare medie de 8.000 de euro pentru o masina, vanzarile Dacia ajung la aproape 2,5
mld. euro.8
O problemă cauzatoare de conflict cu care s-a confruntat recent Dacia a fost cea a salariilor,
dorința angajaților de a fi remunerați cu o sumă mai mare decât cea primită. Această problema a
fost rezolvată, cel puțin pentru moment, prin creșterea salariului de bază cu 5%, la nivel de
operatori, iar angajații vor primi o prima de 1.430 lei brut pentru rezultatele din 2015, masurile
fiind convenite la începutul acestui an de administrație cu sindicatele uzinei în negocierile pentru
un nou contract colectiv de muncă.9

6.Socializare în organizația Dacia

Termenul de socializare a fost utilizat în sociologie şi a fost destul de dificil de asimilat în

psihologie. Conceptul este folosit pentru a reflecta clar interacţiunea între un sistem social stabil
şi membrii noi care i se alătură.
Conceptul se referă la procesul prin care un nou membru învaţă sistemul valoric, normele
şi comportamentul ce este impus de societate, organizaţie sau grupul în care persoana pătrunde.

8
http://www.zf.ro/companii/dacia-a-avut-vanzari-istorice-in-plina-criza-economica-5335082/ accesat la data de
02.02.2018.
9
http://www.ziare.com/dacia/renault/negocieri-finalizate-la-dacia-cat-cresc-salariile-si-ce-prime-vor-primi-
angajatii-1407507 accesat la data de 02.02.2018.
Include doar învăţarea acelor valori, norme şi comportamente care din punctual de vedere al
organizaţiei sau al grupului sunt necesare să fie învăţate de orice membru.10
Într-o organizație atât de mare precum este Dacia, normele și regulamentul trebuie
respectat de toți membrii. Aceste norme merg de la selectarea cu atenție a personalului de care
are nevoie organizația până la respectarea programului de lucru și a sarcinilor individuale.
` Toți membrii noi pe care Dacia îi angajează trec printr-o perioadă de probă în care se
observă comportamentul și priceperea după care devin angajați legali.

7.Reorganizarea şi eficientizarea organizaţională în organizația Dacia

La Uzinele Dacia se intenţionează ca pe viitor să se introducă noi modele care să se
menţină în categoria maşinilor low-cost, fiind vorba de o nouă maşină de familie şi un vehicul
utilitar de dimensiuni mici.
Conform gândul.info, Grupul Dacia-Renault îşi propune să ajungă la vânzări care să
depăşească numărul de 550.000 de autoturisme anual, ceea ce reprezintă cu peste 50% mai mult
decât media din ultimii ani.
Responsabilul executiv al grupului Renault pentru fabricarea de maşini "entry-level",
Gérard Detourbet, a declarat, pentru Financial Times, că oficialii companiei plănuiesc să
impulsioneze numărul de vânzări prin îmbunătăţirea designului, dar şi prin pătrunderea pe noi
pieţe.
Un alt proiect de viitor prin care se va eficientiza activitatea din Uzinele Dacia este legat
de alianța dintre Renault și Nissan
Acesta reprezintă un parteneriat strategic stabilit între două companii de talie
internațională prin intermediul participațiilor încrucișate de capital. Deși sunt companii
autonome, cu identități de marcă și culturi diferite, cei doi producători au creat o platformă de
lucru comună și o strategie coerentă pentru a favoriza dezvoltarea tehnologică și a rețelei de
vânzari la nivel mondial. În ceea ce privește partajarea bunelor practici, fiecare companie își
îmbunătățeste performanțele inspirându-se din experientele partenerului său.
Acordul strategic încheiat între cele doua companii a fost anunțat încă din 1999, la
Tokyo, Renault achiziționând atunci 36,8% din capitalul Nissan. La 30 noiembrie 2001 Alianța
Renault-Nissan intra într-o nouă etapă de dezvoltare, prin anunțarea unui schimb de participații si

10
Lazăr Ioan, Mortan M., Vereş V., Lazăr S.P., Management General, Cluj-Napoca: Editura Risoprint, 2004.p. 147.
crearea unei structuri de management comune. Renault a achiziționat la data de 1 martie 2002 un
procent de 44,4% din capitalul Nissan, iar la 29 mai 2002 Nissan și-a mărit participatia Renault
la 15%.11
O nouă etapă in dezvoltarea Aliantei a fost initiata la 1 iunie 2009, la 10 ani de la
semnarea acordului strategic, pentru consolidarea sinergiilor celor doi producători și
îmbunatățirea performanțelor acestora.12
Pentru a deveni cît mai eficientă, Uzinele Dacia de la Mioveni urmăresc să își mărească
profitul prin creșterea achiziţiiilor de către statul român a vehiculelor Dacia destinate în
serviciului public, înaintarea programului rabla prin care scade preţul vehiculelor, oportunităţi
pentru deschiderea de sedii Dacia pe întreg teritoriul ţării, extinderea pe pieţele internaţionale.

CONCLUZII

Pe baza analizei organizației Dacia afirmăm că bogata istoriei a companiei pe piața din
țară și-a pus amprenta mereu pe vânzările din România, iar buna gestionare a segmentului în care
se înscriu actualele model ale mărcii Dacia a dus la acapararea a foarte mulți clienți pe acest
segment, low-cost.
Pentru România, Dacia-Renault este o investiţie strategică atât prin conţinut, cât şi prin
mulltitudinea locurilor de muncă pe care le crează pentru români. Pentru grupul Renalul,uzinele
Dacia de la Piteşti sunt a doua unitate reprezentativă a Renault-ului după Franţa. Investiţiile
străine directe sunt mijlocul de a suplini lipsa de capital propriu şi calea de acces la tehnologii
moderne, la metode de management şi la pieţe de desfacere altfel inaccesibile.
În concluzie, prezenta lucrare se consideră a fi una de analiză a unui concept de
actualitate, creşterea eficienţei economice și stabilitatea reprezentând cele mai importante
concepte pentru o organizație generatoare de profit într-o asemenea perioadă caracterizată de
numeroase instabilită pe piața economică.

11
http://www.gruprenault.ro/tags/alianta-renault-nissan accesat la data de 02.02.2018
12
http://www.gruprenault.ro/tags/alianta-renault-nissan accesat la data de 02.02.2018
BIBLIOGRAFIE
Autori ramâni:
1. Lazăr I., Mortan M., Vereş V., Lazăr S., Management General, Cluj-Napoca: Editura
Risoprint, 2004.

Infografie:
1. http://www.gruprenault.ro/
2. www.dacia.ro
3. www.rasfoiesc.com
4. www.wikipedia.org/wiki/Dacia
5. www. ro.scribd.com
6. www.zf.ro
7. www.ziare.com