Identificarea practicilor si strategiei

de resurse umane la PwC

1. Prezentarea companiei
PricewaterhouseCoopers Audit SRL este o societate cu rspundere
limitat, deinut
n proporie de 25% de PwC Eastern Europe BV,
nregistrat n Olanda, 24.07% de Vasile Iuga Country Managing Partner,
4.63% John Webster partener, 13.89 % Kenneth Spiteri partener,
13.89% Mihai Adrian Anita partener, 13.89% Paul Steven Facer
partener, i 4.63% Mircea Bogza partener. Acionariatul entitii juridice
este deinut de parteneri din firmele PricewaterhouseCoopers din Europa
Centrala i de Est.
PricewaterhouseCoopers Audit SRL, mpreun cu alte firme din
ntreaga lume, este membr a PricewaterhouseCoopers International
Limited (PwC International) nregistrat n Anglia. PwC International
ofer structura unei reele internaionale firmelor membre PwC.
PwC Audit SRL colaboreaz cu alte firme member din Europa
Central i de Est pentru furnizarea de servicii profesionale clienilor
locali i clienilor comuni internaionali care activeaz n aceast regiune.
Colaborarea este gestionat de o echip regional de management. Pe
lng faptul ca asigur adoptarea de ctre firmele din regiune a politicilor
si procedurilor PwC International, aceasta faciliteaz utilizarea n comun a
resurselor, precum i aplicarea politicilor de managementul riscului i a
Generali Pension Fund
standardelor de calitate.
Groupama
Marfin Bank
CLIENII PRICEWATERHOUSECOOPERS AUDIT SRL
Marfin Leasing
Patria Credit
Piraeus Bank
Agricover Credit IFN
Piraeus Leasing
ATE Insurance
Raiffeissen Auto Roman
Banca Italo-Romena
SIF Transilvania
Bancpost
Signal Iduna
Bursa de Valori Bucureti
Transgaz
Caterpillar
Uniqa Life
CEC Bank
Uniqa Non-Life
ERB Eurolife Asigurri de Via
VFS International Romania
ERB Eurolife Asigurri Generale
ERB Leasing

EFG (ERB) Retail Services

Eureko Asigurri
Eureko Pension Fund
Fondul de garantare al sistemului Privat de Pensii

INDICATORI FINANCIARI (2013)

=
ACTIV

PASIV

Active Imobilizate = 7,148,408 lei

Capitaluri = 7,683,442

Active Circulante = 37,213,781 lei

Provizioane = 0

Cheltuieli n Avans = 1,077,440 lei

Datorii = 37,756,189 lei

Venituri n avans = 0

45,439,629 lei

Profit Brut = 1,126,096

lei
Profit Net = 683,981
lei
Numr mediu salariai
= 263

TOTAL

45,439,629 lei

Cifr Afaceri net =

68,539,272 lei
Venituri Totale =
71,432,548 lei
Cheltuieli Totale =
70,306,452 lei
Sursa:
www.mfinante.ro

Strategia
PwC
firm care face un lucru

Ambiia noastr este s

devenim o firm de servicii
profesional i emblematic,
ntotdeauna prima opiune
atunci cnd v vei gndi la
servicii profesionale

Emblematici

O
bun pentru clienii notrii,
oamenii
notrii
i
comunitile noastre.

Obiectivele noastre de
performan sunt aa
cum
definim
noi
livrarea cu succes a
strategiei noastre.

suntem
ViziuneaCine
reprezint
esena
din
inima
noastraculturii
firmei noastre. Aduce
viziunea noastr la
via i stabilete
comportamentul pe
care fiecare in parte
trebuie s-l adopte
pentru
a
face
experiena PwC o

Cine suntem

Performane

Conducerea
firmei

Dezvoltarea

Profitul

Experiena
PwC
Fiecare trebuie s-i asume
responsabilitatea pentru a-i
realiza cu succes obiectivul de a
livra strategia firmei

Pentru a atinge obiectivele

noastre i a rmne n frunte,
trebuie s le oferim clienilor i
personalului
nostru
o
experien distinct. Punem
toat experiena Pwc n tot

Responsabilita
tea personal

Ca

O firm care face un lucru

bun pentru clienii notrii,
oamenii
notrii
i
comunitile noastre.

2. Prezentarea managementului Resurselor Umane

Angajare
PwC utilizeaz standarde exigente la angajarea colaboritor, att pentru
nceptori ct i pentru cei cu experien, care include nu numai evaluarea
rezultatelor colare/academic ale fiecrui candidat, ci i interviuri, verificri
ale experienei i referinelor. De asemenea, este evaluat calitatea
angajailor pe care i recruteaz din universiti, asigurndu-se c i
concentreaz eforturile de recrutare asupra acelor instituii care au un istoric
de absolveni de nalt calitate, oameni care pot activa cu succes n profesia
lor.

Procesul de recrutare/selecie
Procesul de selecie se bazeaz pe pe cunoaterea candidatului prin
intermediului formularului de aplicaie, a interview-rilor cu colegii notrii i a
evenimentelor de selecie. PwC vine n sprijinul candidailor pentru a-i ajuta
s faca ce este mai bine de la cel mai mic pas, pana la lucruri mai
importante.

Etapele procesului de recrutare:

a) Cerceteaz

1. Aflai mai multe despre PwC

Pentru a fi candidatul cel mai bine pregtit vei avea nevoie
s dobndeti anumite cunotine despre firm. La fiecare
etap a procesului de recrutare, ne vom atepta ca fiecare
candidat s vorbeasc clar i cu ncredere despre PwC i despre
lumea afacerilor n general.. Cu ct vei ti mai multe lucruri, cu
att vei fi mai bine pregatit. Aa c, va trebui s te ocupi de
cercetare.
2. Unde te ncadrezi?
Oportunitate ta n via poate lua mai multe direcii cu noi.
La aplicare, dorim ca oportunitate pe care ai ales-o s vi se
potriveasc cel mai bine. nelegem importana acestei
decizii, iar noi v oferim ajutorul s explorai oportunitile i
s gsii locul potrivit pentru dumnevoastr.
3. Facei cunotin cu noi
Dorii s intrai n contact cu PwC? Avei ntrebri? La PwC,
noi credem c dezvoltarea i construirea relaiilor este cheia
succesului tuturor, aa c am facut primul pas pentru a
facilita stabilirea acestor relaii.

b) Aplicaia online

Amintii-v! Primele impresii conteaz.Formularul de aplicaie este

o oprtunitate major de a te vinde. Pregatete-te i ia-i timpul
necesar pentru a-l completa n mod corespunztor. Vi se va cere
s adugai urmtoarele date i informaii: datele personale (de
exemplu nume, prenume, datele de contact, numr de telefon),
calificarea, competene lingvistice. De asemenea, vi se va cere sa
ncrcai CV-ul dumneavoastr. Pot exista i unele ntrebri de la
care se ateapt un rspuns din partea candidatului. Aceasta este
oporunitatea s te remarci. D tot ce ai mai bun atunci cnd
rspunzi la aceste intrebri. Asigurai-v c ai oferit volumul de
informaii complete i corecte. Datorit interesulu foarte mare i a
numeroaselor aplicaii primite proape de termenul limit, v
recomandm s depunei aplicaia dumneavoastr ct mai
devreme.

c) Teste online
Vi se va cere s completai dou teste online care ajut la
determinarea capacitii dumneavoastr de raionament numeric
i logic. Aceste teste reprezint o parte important a aplicaiei
dumneavoastr, i ne va ajuta s obinem o mai bun nelegere a
aptitudinilor i competenelor dumneavoastr. Trebuie s v
asigurai c dispunei de 60 de minute pentru a completa ambele
teste i a v asigura, pe ct posibil, c nu vei fi ntrerupt. Vei
avea nevoie de un calculator i nite coli de hrtie pentru a
rspunde la ntrebri. Putei s-l completai mai trziu
conectndu-v la cntul dumneavoastr. Vi se va da posibilitatea
s citii instruciunile i s facei un test practic naintea testului
real. Dca nchidei browserul sau o sesiune de testare nceput se
ntrerupe, nu vei ave posibilitatea s v ntoarcei pentru a
finaliza testele ntrerupte. De asemenea, nu vei putea sa lansai
testul din nou. Va trebui s contactai o persoana din
departamentul de recrutare din ara dumneavoastra pentru a v
oferi ajutor. Rezultatele testelor vor fi prezentate n etapele
ulterioare ale procesului de recrutare. Dac suntei norocos, v
putem invita s reluai sesiunea de testare pentru a confirma
rezultatele sub supravegherea noastra la un birou PwC.

d) Interviu
Vei participa la un interviu unu-la-unu, care v ofer posibilitate de
a v scoate n eviden calitile pe care hrtia nu le poate dovedi.
Cautm s ne furnizai dovezi ale competenelor pe care noi le
cutm, precum i s ne re-asiguraic v-ai gndit cu atenie la
alegerea carierei pe care o vei urma. Trebuie sa fii n msur s
demonstrai c avei un interes clar n lumea afacerilor i a PwC.

e) Centru de evaluare
Dup un interviu de succes, vei fi invitat la un centru de evaluare.
Centrul de evaluare este, de obicei, un eveniment de selecie de o
zi constnd in exerciii individuale dar i n grup,interviuri i teste.
Probabil sun ca o mulime de lucruri pe care va trebui s le
facei, dar este o mare oportunitate pentru tine de a arta o
gama larg de abiliti la care eti bun,motivaia dar i pentru a te
ntlnii cu colegii notri. Interviul final (care poate fi n aceeai zi
cu centrul de evaluare) este un interviu fa n fa cu un coleg
senior( cu experien), de obicei un partener sau director, din

zona de business n care dori s v alturai. Acest interviu v

permite sa demonstrai n continuare abilitile i motivaia
dumneavoastr, i de asemenea, pentru a nelege mai bine viaa
la PwC.

f) Oferta
Vei fi anunai dac am dori s v facem o ofert ct mai curand
posibil dup interviul final. naintea datei de ncepere, poate vei
gsi util s v mai ntoarcei pentru nc o vizit. Acest lucru v va
permite s avei o conversaie mai personalizat, mai puin
formal cu referire la ce s te atepi odat ce te vei altura
companiei, i s arunci o privire n jurul biroului.

Dezvoltare profesional
Pregtirea profesional este un proces continuu. Aceasta ncepe la
momentul angajrii i continua de-a lungul carierei. Personalul PwC particip
la o varietate de cursuri de pregtire profesional n afara firmei, la nivel
local i national, i, de asemenea, sunt instruii n mod continuu la locul de
munc. Sunt abordate att competenele de baz n contabilitate, audit i
independent, ct i domeniile de activitate specializate n care lucreaz (o
industrie specific). De asemenea, i partenerii acestora beneficiaz de
pregtire profesional continua, dezvoltare i cursuri, i sunt implicate direct
n procesul de pregtire profesional la locul de munc destinat personalului
companiei.
Responsabilitatea unui partener const n colaborarea cu angajaii n
cadrul unor activiti de ndrumare, instruire,schimb de experien i pentru
a constitui un exemplu pentru personalul specializat al echipelor PwC.
Firma a cret un mediu n care salariaii dunt personal responsabili
pentru propria dezvoltare de-a lungul carierei lor, i n acest scop, a dezvoltat
numeroase oferte de cursuri pentru a ajuta colegii s-i creeze un curriculum
de pregtire profesional personalizat, astfel nct rolurile i responsabilitile
lor s se potriveasc cu aspectele particulare ale activitii clienilor cu care
lucreaz. Fiecare partener trebuie s lucreze cu toi angajaii, s le ofere
ndrumare, instruire, schimb de experien i s constituie un exemplu pentru
echipele pe care le conduce. Pe lng participare la cursurile de pregtire pe
care i le-au ales, partenerii i angajaii trebuie s participle la cursurile pe
care firma le consider eseniale pentru ndeplinirea sarcinilor lor la un nivel
tehnic i etic adecvat. De asemenea, firma asigur conformitate cu

standardle profesionale naionale cu privire la educaia profesional continua

periodic. Programele de educaie sunt actualizate continuu pentru a se
asigura c ofer oamenilor din caadrul companiei dezvoltarea, aptitudinile i
experiena de care au nevoie n calitate de profesioniti ce ofer servicii
clienilor.

Monitorizare i ndrumare
Fiecare partener responsabil pentru un angajament de audit trebuie s se
asigure consultndu-se cu ali membri ai echipei dac este necesar c
partenerii i personalul care iau parte la proiect au competena profesional
i experiena necesar pentru proiect, n plus, ei sunt responsabili n ultim
instan pentru a stabili gradul necesar de ndrumare, monitorizare i
revizuire a activitii personalului cruia i este delegat o anumit sarcin.

Promovare
Performana partenerilor i a personalului este evaluat anual printr-un
proces care include colegii, subordonaii i superiorii. Partenerii i personalul
calificat sunt recunoscui i recompensai pentru oferire de servicii de calitate
de contabilitate i audit, iar procesele de evaluare i recompensare a
partenerilor au fost actualizate pentru a respecta noile reguli, care interzic
compensarea direct pentru vnzarea de alte servicii dect cele de audit
ctre clienii de audit.
De asemenea, ncurajez, recunoate i recompenseaz munca n
echip. Membrilor personalului li se face o evaluare formal pentru fiecare
proiect n cadrul cruia petrec cel puin 40 de ore. Toi membri personalului
sunt evaluai cel puin o data pe an , cu participarea partenerilor i
superiorilor cu care au lucrat n cadrul angajamentului, n plus, metodologia
lor de audit ofer ocazii de realizare a unei evaluri informale i instruiri pe
tot parcursul unui proiect.
Metodologia PwC este proiectat pentru asigurarea att a calitii
serviciilor, ct i pentru dezvoltarea continu a personalului. Toate acestea
conduc la o evaluare anual a performanelor fiecruia n raport cu valorile
companiei, cu obiectivele stabilite pentru anul respectiv. Personalul PwC
promovez doar atunci cnd este pregtit pentru urmtorul nivel de
responsabilitate.

3. Analiza S.W.O.T a Managementului Resurselor Umane

Analiza SWOT a scos n eviden punctele tari i punctele slabe ale
managementul de resurse umane, oportunitile momentului precum i
ameninrile la adresa acestui management astfel nct s adaptm punctele
tari la oportuniti, s reducem la minimum ameninrile i s eliminm
punctele slabe.

Puncte tari:
- calitatea resurselor umane evideniat prin procentul ridicat al personalului
cu studii
superioare din instituiile publice;
- adoptarea celor mai eficiente metode de motivare a angajailor;
- deschiderea permanent spre perfecionare;
- capacitate de adaptare ridicat a resurselor umane la structurile funcionale
specifice
reformelor care au avut loc n Romnia;
- receptivitate i adaptabilitate la modificrile cadrului legislativ i la
diversitatea sarcinilor de serviciu;
- asigurarea prin procesul de recrutare a unui numar sufficient de mare de
candidate;
- tehnici si instrumente de selectie adecvate
- utilizarea de traineri interni in pregatirea personalului
- aplicarea unui sistem de evaluare a performantelor individuale pe baza unor
criterii si metode bine definite

- cunoasterea necesitatilor de instruire a personalului

- antrenarea angajatilor in realizarea obiectivelor intreprinderii
- cooperarea intre departamentul de resurse umane si managerii de
departamente in gestiunea resurselor umane
- distributia personalului pe posturi in functie de pregatire

Punctele slabe:
- dificulti ntmpinate n aplicarea funciilor managementului resurselor
umane;
- lipsa indicatorilor i criteriilor de evaluare;
- managerul de resurse umane nu a urmat cursuri de specializare in
managementul resurselor umane
- resursele umane nu sunt percepute ca mijloc de obtinere a avantajelor
competitive
- managerul de resurse umane nu are studii de specialitate
- neutilizarea metodelor d eprevizionare a necesarului de resurse umane
- necesitatea investitiei in dezvoltarea resurselor umane nu este cunoscuta
- personal insuficient n raport cu volumul sarcinilor atribuite;
- fonduri insuficiente pentru formare profesional;
- lipsa de particularizare a tehnicilor de motivare pe tipuri de angajati
- n desfurarea activitilor persoanele implicate se concentreaz mai mult
pe obinerea rezultatelor dect pe procesul n sine;
- participarea angajatilor la programe de perfectionare si calificare in afara
firmei
- restricia impus promovrii n grade profesionale de Legea nr. 161/2003
care se refer
la vechime i procente de personal pe grade profesionale minimaliznd
competena profesional i defavoriznd promovarea tinerilor
- dificulti de comunicare interne ce genereaz o rezisten crescut la
schimbare;
- eficiena sczut a utilizrii resurselor allocate

Oportuniti:
- flexibilizarea cadrului legislativ;
- reteaua densa de scoli si univesitati
- forta de munca este bine pregatita, tanara, si cu posibilitati de adaptare
rapida la exigentele impuse de economia pietei
- cooperarea cu alte ri pentru formarea personalului prin stabilirea de
parteneriate;
- accesul angajatilor la obinerea unor burse guvernementale n strintate;
- nivel educational mediu ridicat

- existent conditiilor de baza pentru investitiile in resursa umana

Ameninri:
- gradul ridicat al migraie personalului n alte sectoare;
- birocraie excesiv;
- rezistena la schimbare;
- emigrarea fortei de munca inalt calificate
- emigrarea resurselor umane care au urmat programe de training si
perfectionare
- instabilitate legislativ;
- nivelul general scazut al cheltuielilor publice in domeniul educatiei
- lipsa de cunostinte practice a absolventilor de institutii universitare
- neconcordanta intre oferta educationala si cererea de pe piata muncii

Discutii :
-

Pentru un ct mai bun control i o ct mai bun utilizare, motivarea

resursei umane
trebuie neleas din cele 2 perspective ce i sunt specifice: perspectiva psihologic,
ce o definete
ca fiind un proces ce are loc la nivelul fiecrui individ i este caracterizat de
anumite componente
eseniale, i perspectiva managerial, ce o abordeaz ca pe o responsabilitate ce
are nevoie de
anumite prghii i resurse pe care trebuie s le utilizeze pentru a obine marea
performan de a
suprapune, ct mai confortabil i mai eficient, obiectivele organizaiei cu nevoile i
interesele
anagajailor ei.

stimuli comportament adecvat scopuri atinse sau

rezultate dorite
Unde se situeaz motivaia n raport cu acest model n care nu apare
explicit? Ea este un
factor deosebit de important n determinarea comportamentului, nefiind n
acelai timp i unicul care l genereaz. Pe lng motivaie i mai fac simit
influena i factori de natur biologic, psiho-social, organizaional i
cultural.
Forme de motivare :
Avansarea pe post sau funcie
Acordarea unui salariu mai mare

 Promovarea unui sistemu de indicatori de performan

-

Dezvoltarea
personalului
urmrete
s
mbunteasc
cunotinele, aptitudinile i
deprinderile angajailor pentru a mbogi baza de cunotine generale a
organizaiei i pentru a
pregti cadrul n care oamenii s gndeasc strategic chiar dac gndirea
strategic nu este cerut de actualele lor posturi.
Prin pregtire profesional (instruire sau training) vom nelege orice fel
deactivitate orientat spre achiziia de cunotine i aptitudini specifice
scopurilor unei ocupaii sau unei sarcini. n centrul de atenie al pregtirii
profesionale se afl postul sau sarcina.Dezvoltarea va fi vzut ca fiind
orice fel de activitate de nvare ce este orientat spre nevoile viitoare dect
cele ale prezentului i este mai degrab preocupat de dezvoltarea carierei
dect de performanele imediate.
- Cooperarea intre departamentul de resurse umane si managerii
de departamente in gestiunea resurselor umane
Managementul resurselor umane poate fi un instrument, mod de
aciune, mijloc de mbuntire a rezultatelor obinute in cadrul firmei,
cu luarea n considerare a intereselor angajailor. Sistemul angajatorangajat funcioneaz perfect cnd sunt identificate i rezolvate interesele
ambelor pri, iar managementul resurselor umane, pe lng alte roluri
ale sale, ncearc s identifice i acele prghii care pot determina
satisfacerea n acelai timp i n aceeai msur a nevoilor organizaiei i a
resurselor umane.
Resursele umane, la rndul lor, trebuie sa fie la locurile potrivite cu
abilitile potrivite la timpul potrivit. Angajaii nu se mai mpart n muncitori
i efi, ci n colaboratori interni ai companiei i lideri oficiali, top manageri,
manageri de compartimente, supervizori, coordonatori de proiecte,
consultani etc. Este cutat cu orice pre succesul n afaceri, iar asupra
angajailor acioneaz o presiune imens ei sunt responsabili de
maximizarea rezultatului afacerii.

- Procesul de recrutare

Recrutarea reprezinta un proces de cautare, identificare, localizare si

atragere a candidatilor potentiali din care se vor selecta cei mai competitivi si
care corespund cel mai bine cerintelor si intereselor organizatiei. Totodata,
recrutarea este un proces public prin care oferta devine cunoscuta celor
interesati si reprezinta o comunicare in dublu sens : organizatie candidat si
candidat - organizatie.
Obiectivul fundamental al recrutarii permite identificarea unui numar
suficient de mare de candidati care indeplinesc conditiile de a fi selectati.
Metode de recrutare; Avantaje
un numar mai mare de candidati potentiali avand astfel un numar mai
mare de posibilitati de selectie dupa criterii de competenta ;
comparare intre candidatii interni si cei externi ;
sursa potentiala de inovare, idei, suflu nou ;
imbogatirea potentialului uman al organizatiei ;
reducerea costurilor interne de pregatire.
dezavantaje:
recrutare mai dificila, durata mai mare;
riscul de a nu raspunde la criteriile de competenta si performanta ;
cost mai ridicat al recrutarii si, respectiv, al selectiei si integrarii.
- Antrenarea angajatilor in realizarea obiectivelor intreprinderii
Functia de antrenare incorporeaza ansamblul proceselor de munca
prin care se determina personalul firmei sa contrinuie la stabilirea si
realizarea obiectivelor planificate, pe baza luarii in considerare a factorilor
care ii motiveaza. Deci, scopul antrenarii, care are un pronuntatat caracter
oparational , este implicarea cat mai profunda, cat mai eficace a personalului
de executie si de conducere la realizarea obiectivelor ce-I revin, deduse din
obiectivele intreprinderii. Prin urmare, antrenarea raspunde la intrebarea: de
ce personalul societatii comerciale sau regiei autonome participa la
stabilirea obiectivelor circumscrise acesteia?
Fundamentul antrenarii il reprezinta motivarea, ce rezida in corelarea
satisfacerii necesitatilo si intereselor personalului cu realizarea obiectivelor si
sarcinilor atribuite
Motivarea pozitiva se bazeaza pe amplificarea satisfactiilor personalului
din participarea la procesul muncii, ca urmare a realizarii sarcinilor atribuite,
in conditiile in care nivelul sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil
majoritatii executantilor.
Motivarea negativa se bazeaza pe amenintarea personalului cu reducerea
satsfactiilor daca nu realizeaza intocmai obiectivele si sarcinile repartizate, al
caror nivel este foarte ridicat, inaccesibil in conditiile date unei parti

apreciabile a executantilor. In intreprinderile moderne se folseste cu

prioritate motivare pozitiva, intrucat la acelasi volum de resurse financiare
utilizate pentru motivare o paaaaatre sensibil mai mare apersonalului obtine
satisfactii din participarea la procesul muncii si climatul de munca este
superior si , implicit, rezultate economice mai mari

4. Propuneri de mbuntire
a) Este funcia de resurse umane cea mai potrivita?
Pentru a rmne competitive in actualul mediu global n schimbare, de
la PricewaterhouseCoopers, mai mult de 163 de mii de oameni din 151 de
ri din ntreaga lor reea i valorific gndirea, experiena i soluiile pentru
a dezvolta noi perspective i sfaturi practice. Ca parte a acestei reele
globale, angajaii PricewaterhouseCoopers au acces la cunotine de
neegalat, la formare, i la resursele tehnice din ntreaga lume. De la
PricewaterhouseCoopers, angajatii sunt parte a culturii nvrii, n cazul n
care munca n echip i colaborarea sunt ncurajate, excelena este
recompensat i diversitatea este respectat i apreciat.
Funcia culturei de performan resurse umane adoptate de
PricewaterhouseCoopers pare a fi funcia cea mai apropiat de resurse
umane sau, cu alte cuvinte, ar fi cea mai adecvat n cazul aplicrii, aa cum
performana pe termen lung depinde de capacitatea companiei de a
recunoate i ncuraja ntr-un mod tangibil valoarea poporului su i pentru a
crea o cultur de nvare i dezvoltare continu. Aceast nou direcie
strategic spre o cultur de nvare reprezint realizarea major a
dezvoltrii resurselor umane.
La PricewaterhouseCoopers, funcia de resurse umane ajut birourile
locale n conducerea strategiei companiei oamenilor, ajutnd la crearea unei
experiente unice pentru fiecare individ, sprijinind valorile lor i lucrnd cu
competenele de baz care msoar i conduc succesul individual i al
companiei pe piata. Departamentul Resurse Umane sprijin oamenii n
atingerea
valorii
maxime
a
pieei,
care
apoi
stabilete
PricewaterhouseCoopers ca societatea distinctiv.
Cu toate acestea, aceast funcie de resurse umane adoptate de ctre
PricewaterhouseCoopers are dezavantajele sale. Pe de o parte, compania
spune ca valorific oamenii si i i face s-i ating ncearc potenialul lor
deplin, dar pe de alt parte, aceasta vine dupa multe ore suplimentare

nepltite sau compensat cu lucrul ntr-un mediu tensionat, cu termene

strnse. Un alt dezavantaj este competitia intern extrem care vine pn la
limit.
Chiar dac angajaii sunt bine pltii, cel puin n funcii de conducere,
stresul cu care se confrunt i lipsa de apreciere i face s plece dup
umplerea buzunarelor cu bani i relaii.
Concluzia ar fi c, dei strategia de resurse umane este cultura de
performan, doar civa pot rezista punerii sale n aplicare extrem. Aceasta
nu nseamn c funcia este inexistent, dar c oamenii care ar trebui s
gestioneze foreaz prea tare limitele angajatilor companiei.
Studii recente au artat c, n cazul PricewaterhouseCoopers, care i
desfoar activitatea ntr-o situaie de pia extrem de competitiv, ntre
firmele intensive ale forei de munc, n care succesul financiar depinde de
majoritatea angajailor, atunci viitorul funciei de resurse umane intern este
de a dezvolta o nalt performan de funcionare a sistemelor. Viitorul
pentru departamentul de resurse umane intern se vor afla n zonele de
asistare a dezvoltrii de nalt performan a sistemelor de lucru i n
facilitarea i schimbarea organizational pe termen lung.

b) Este strategia de resurse umane aliniat la strategia general

i / sau coerent?
Alinierea strategiei resurse umane cu strategia de business este critic
pentru realizarea potenialului deplin al companiei. Alinierea solicit o
strategie de resurse umane care modeleaz 4Cs-ul capitalului uman. n acest
sens, vom analiza dac PricewaterhouseCoopers urmeaz aceast aliniere.
n termeni de competene (cunotine, deprinderi i atitudini necesare pentru
a rspunde provocrilor de afaceri), PricewaterhouseCoopers se
concentreaz pe procesul de recrutare a tinerilor absolventi pentru mai multe
dintre departamentele lor.
Noi absolveni de facultate pot constata c a decide asupra carierei lor
de a se dezvolta nu este o sarcin uoar. Aptitudinile lor sunt evaluate pe
baza cerinelor din fiecare loc de munc bazate pe un tablou de bord. n
cazul n care competenele se potrivesc cu cerinele, solicitantul va fi invitat
la o serie de interviuri i teste specifice, cu profesionisti de la resurse umane.
Cnd vorbim despre angajament (for motrice pentru productivitatea
suprem a angajailor), pe de o parte, compania recompenseaz personalul
su n funcie de performana n plus fa de pachetul de baz, dar pe de alt

parte, compania nu este promoveaz angajaii din interior. Astfel, ei nu sunt

motivai, deoarece acestea se pot gndi la PricewaterhouseCoopers ca
angajatorul lor pe durat lung de via. Cum s-a spus, dup umplerea
buzunarelor cu salarii mari i CV-ului lor cu training-uri cu rezonan angajaii
prsesc compania pentru un loc de munc mai prost pltit (n majoritatea
cazurilor), dar unul care ofer o mai mare flexibilitate. Rata de retenie a
companiei este destul de redus, datorit faptului c condiiile de munc
sunt extreme de solicitante. Sugestia noastr ar fi s se ia n considerare
aceast retenie a angajatilor i s se ia msuri corespunztoare n scopul de
a motiva angajatii sa ramana. Acesta lucru ar presupune s se relaxeze
condiiile de munc, chiar dac acest lucru ar nsemna s recruteze i s
selecteze mai multe persoane pentru a efectua de un anumit job. Un alt
aspect important este cultura. Este foarte important s transmii cultura
corect pentru a sprijini obiectivul companiei.
Aa cum succesul acestei companii arat, principiile companiei
directoare ar trebui s aib ca int cele mai bune performane de durat.
Configuraia trebuie s susin cele mai bune performane ale
companiei. Cu toate acestea, PricewaterhouseCoopers a reuit pe parcursul
anilor s ating un nivel ridicat n acest sens. Design-ul lor de organizare
format din 8552 parteneri, 123548 personal de serviciu client, 31445
personal de sprijin practic.
Strategia de resurse umane a unei organizaii este proiectat pentru a
conduce comportamente i performane ntr-o anumit direcie, n
conformitate cu strategia de afaceri. Acesta va fi modelat printr-o combinaie
de stil de organizare i direcia actual de afaceri i tinde s reflecte i s
conduc spre o combinaie a acestor stiluri.
n esena sa, strategia de resurse umane este aliniat la strategia
general a companiei, dar ar trebui s in cont de faptul c unele aspecte
importante ale strategiei generale sunt prea uor uitate. Unul dintre aceste
aspecte se refera la retentia angajatilor, deoarece acetia sunt factorii cheie
pentru succesul companiei. Msuri suplimentare ar trebui luate n vederea
asigurrii coerenei strategiei de resurse umane. Analiza a relevant anumite
incoerene, cum ar fi discrepanta intre ceea ce compania declar cu privire la
mediul de lucru i realitate.

c) Este strategia de resurse umane eficient i eficace n

atingerea obiectivului su i susinerea strategiei generale a
companiei?
Dac avem n vedere expertiza pe care o are PricewaterhouseCoopers
n acest domeniu, am putea spune ca strategia de resurse umane este
eficient i chiar vizibil. Aceasta nu nseamn c este perfect. n ciuda
neajunsurilor care au fost deja descoperite, au reuit s-i pstreze poziia
pentru o perioad foarte lung de timp.
n opinia noastr, PricewaterhouseCoopers ar trebui s gseasc mai
profitabil a-i pstra angajaii ocupai pentru o perioad scurt de timp, n
care i fac treaba foarte bine i dup aceea, atunci cnd acetia sunt deja
obosii de attea ore de lucru suplimentare, ei sunt lsai s plece cu uurin
.
Nu exist cea mai bun soluie pentru o companie de a alege strategia
de resurse umane, dar acest lucru poate fi mbuntit atunci cnd situaia o
cere. n ceea ce privete propunerea noastr, aceasta ar fi ca n continuare
s ia n considerare rata de cifr de
afaceri pe angajat, care este foarte mare, i s se angajeze n implementarea
unui sistem de lucru de nalt performan, ceea ce nseamn crearea unui
set de practici de management care ncearc s creeze un mediu n cadrul
unei organizaii n care salariatul s aib o mai mare implicare i
responsabilitate. Acest concept a fost introdus de Bohlander ca o anumit
combinaie de practici de resurse umane, structuri de lucru, i procesele care
maximizeaz cunotinele angajatului, aptitudinile, angajamentul i
flexibilitatea.
PricewaterhouseCoopers, fiind o firma de servicii profesionale, este
evident faptul c resursa cea mai preuit este reprezentat de angajai. Ei
sunt cei care aduc valoare companiei i sunt mijloacele prin care compania
poate construi un avantaj competitiv. Aa cum s-a descris mai sus, liniile
principale ale strategiei privind managementul resurselor umane sunt
identificarea de oameni talentati, dezvoltarea acestor oameni din punct de
vedere profesional, evaluarea performanei i meninerea celor mai buni
oameni. Aceast strategie sun grozav, n teorie, dar dup cum tim cu toii,
noi nu trim ntr-o lume utopic, departamentul de resurse umane din cadrul
PricewaterhouseCoopers este n continua lupt pentru a ajusta punerea n
aplicare a strategiei de management al resurselor umane.

Cel mai important domeniu de mbuntire pe care l-am identificat

pentru PricewaterhouseCoopers din punctul de vedere al strategie de resurse
umane este retentia angajatilor. Compania trebuie s identifice i s
implementeze modaliti de prevenire a plecrii celor mai buni oameni.
Aceasta nu este o sarcin uoar, dar proiectarea i implementarea unei
strategii eficiente de retentive a angajatilor ar oferi beneficii foarte puternice
din
punct
de
vedere
concurenial
i
ar
consolida
poziia
PricewaterhouseCoopers ca una dintre cele mai importante firme de servicii
profesionale din lume.