MGM_Anul_III_sem_2_Analiza_strategica_a_mediului_concurential

TRUE/FALSE

1. Economia de piata implica concurenta. Aceasta presupune libertatea de actiune a

firmelor de a produce si vinde produse si servicii la preturi impuse de concurentul
principal.

ANS: F

2. Rolul factorilor externi in crearea avantajului competitiv consta in conferirea

avantajului in mod pasiv, iar orice schimbare in mediul extern nu aduce neaparat firmei
oportunitati noi de a crea profit.

ANS: F

3. In modelul de analiza a macromediului Fahey si Narayanan, analiza porneste de la ideea

ca modelul trebuie inteles ca un sistem, in care fiecare factor este independent nefiind
influentat de alti factori.

ANS: F

4. Curba de invatare - prezinta grafic dependenta inversa intre volumul productiei

cumulate si cantitatea de manopera directa pe unitatea de produs. Reducerea implicita a
costului manoperei va permite reducerea costului produsului.

ANS: T

5. In modelul Fahey si Narayanan de analiza a macromediului, analiza porneste de la ideea

ca modelul trebuie inteles ca un sistem, in care fiecare factor este in conexiune si
influenteaza alti factori.

ANS: T

6. Curba experientei - prezinta grafic dependenta directa intre volumul productiei

cumulate si costurile unitare asociate. Experienta acumulata permite cresterea costurilor
si implicit a preturilor.

ANS: F

7. Grupurile strategice sunt grupuri de firme care actioneaza in aceasi industrie urmand
strategii similare in ceea ce priveste dimensiunea strategica.

ANS: T

8. Notiunea de management strategic a fost consacrata in 1973, de catre teore-ticianul american

Igor Ansoff si s-a constituit ca o evolutie a planificarii strategice.

ANS: T

9. Misiunea cu fixarea unor prioritati nu prezinta gradul cel mai avansat de formalizare.
 ANS: F

10. Obiectivele reprezinta intentii specifice exprimate pe termen scurt cu privire la diferitele unitati
operationale ale organizatiei, stari viitoare posibile si dorite ale acestora.

ANS: T

11. Pozitia concurentiala a firmei se bazeaza pe evidentierea factorilor de succes ai firmei, care au
un caracter relativ si dinamic, fiind in continua schimbare si adaptare la mediu.

ANS: T

12.
Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performanta similara competitorilor sai in
ceea ce priveste scopul de baza al existentei: profitabilitatea.

ANS: F

13. Sursele externe de schimbare sunt: schimbari in cererea clientilor sau a beneficia-rilor;
schimbari ale preturilor; schimbari in nivelul tehnic si tehnologic; capabilitatea de scanare a
mediului si de obtinere a informatiilor; flexibilitatea de raspuns la schimbare, implicand
structura, cultura si echiparea cu software.

ANS: T

14. Surse externe de schimbare sunt: creativitatea si capabilitatea de inovare.

ANS: F

15. Sursele interne de schimbare sunt: creativitatea si capabilitatea de inovare

ANS: T

16. Philip Kotler considera ca mediul extern este un ansamblu de oportunitati si amenintari pe care
firma trebuie sa le ia in considerare pentru a supravietui.

ANS: T

17. Modelul „Celor 5 forte” a fost propus de Fahey si Narayanan.

ANS: F

18.
Puterea de negociere a furnizorilor se poate manifesta prin controlul asupra preturilor
sau calitatii produselor livrate si este dependenta de gradul de importanta a resurselor
oferite, de caracteristicile pietei si de importanta relativa a beneficiarului in ansamblul
afacerii.

ANS: T

19. O analiza eficienta a competentelor organizatiei se poate realiza pe baza a patru caracteristici
grupate sub initialele V.R.I.E.

ANS: F
20. Organizatiile au adoptat diferite structuri organizationale. Sintetizand diferitele modele
de structuri Mintzberg (1979) a structurat 5 tipuri de structuri ideale.

ANS: F

21. Peteraf (1993) sugereaza faptul ca resursele si capabilitatile au potentialul necesar de a

contribui la obtinerea performantelor superioare, in timp ce resursele superioare raman limitate
in oferta.

ANS: T

22. Abordarea Hamel si Prahalad urmareste ca firma sa inteleaga industria in care opereaza si pe
sine, de unde rezulta vectorii care stau la baza strategiei competitive. In acest context avantajul
competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier resursele si capabilitatile.

ANS: T

23. Pentru a supravietui si a prospera intr-o industrie, o firma trebuie sa raspunda celor doua
criterii propuse de Grant: trebuie sa ofere ceea ce clientii si consumatorii doresc sa cumpere si
trebuie sa infrunte si sa supravietuiasca in competitie.

ANS: T

24. Modelul strategiilor generice al lui Hamel este cel mai cunoscut instrument teoretic al
managementului strategic. Modelul se bazeaza pe doua dimensiuni de tip matricial: avantajul
competitive si scopul competitional.

ANS: F

25. Modelul strategiilor generice al lui Porter (1980) este cel mai cunoscut instrument teoretic al
managementului strategic. Modelul se bazeaza pe doua dimensiuni de tip matricial: avantajul
competitive si scopul competitional.

ANS: T

26. Strategia focalizarii asupra diferentierii – presupune concentrarea eforturilor asupra unui
segment de piata, caruia i se adreseaza cu produse diferentiate in vederea eliminarii
concurentei.

ANS: T

27.
Strategia de penetrare a pietei – presupune imbunatatirea pozitiei produselor existente oferite
pietei actuale. In acest sens, organizatia poate actiona pe doua planuri: cauta noi modalitati de
a convinge consumatorii sa achizitioneze mai mult din oferta actuala si cauta noi modalitati de
a produce mai eficient in vederea reducerii costurilor si preturilor, pentru a dobandi mai multi
consumatori.

ANS: T

28. Strategia dezvoltarii de noi piete se adreseaza cumparatorilor actuali, carora li se ofera noi
produse. Produsele sunt noi pentru firma si nu neaparat si pentru piata, insa riscul strategiei
este dat de necunoasterea comportamentului de piata al acestor produse.

ANS: F
29. Strategia diversificarii necesita gasirea unor consumatori pentru produsele existente. Strategia
se focalizeaza asupra oportunitatilor de piata si situatia competitorilor si prezinta un risc sporit
fata de precedenta datorita necunoasterii pietei.

ANS: F

30. Pentru atingerea obiectivelor si indeplinirii misiunii, fiecare organizatie trebuie sa analizeze
alternativele strategice in stransa corelatie doar cu concurenta.

ANS: F

31.
Cea mai cunoscuta matrice utilizata in studiul portofoliului de produse a fost dezvoltata de
firma de consultanta Boston Consulting Group (B.C.G.). Modelul de analiza ia in considerare
doua categorii: efectul experientei si matricea segment de piata relativa/ crestere domeniu.

ANS: T

32. Matricea segment de piata relativa/ crestere domeniu se construieste prin considerarea a doi
factori, fiecare divizati in doua zone (superioara si inferioara): rata cresterii si segmentul relativ
de piata.

ANS: T

33. Industriile fragmentate dispun de numeroase mijloace de obtinere a avantajelor, acestea fiind
consistente.

ANS: F

34.
Industriile de volum – sunt cele ce detin avantaje competitionale mari obtinute in conditiile
unor modalitati limitate, in special prin costuri reduse. Strategia de succes consta in cresterea
volumului productiei pentru a reduce costurile fixe si a valorifica experienta cumulata. Cazurile
tipice sunt cele ale industriei electronice si autovehiculelor.

ANS: T

35. Industriile in impas sunt caracterizate de existenta a numeroase mijloace de a obtine avantaje
competitionale, insa aceste avantaje sunt mici.

ANS: F

36. Modelul matriceal al marilor strategii a fost dezvoltat de catre F.R. David in 1989, plecand de la
modelul de analiza S.W.O.T. In acest model linia oportunitati – amenintari a fost reconsiderata
ca o axa a vitezei de crestere a pietei, iar linia forte – slabiciuni, ca o axa a pozitiei
competitionale.

ANS: T

37. Firma de consultanta Arthur D. Little propune pentru analiza strategica o matrice cu
urmatoarele 2 dimensiuni: gradul de maturitate a activitatii si pozitia com-petitionala.

ANS: T

38. Johnson si Scholes (1988) au sugerat trei seturi de teste bazate pe criteriile: adecvare;
fezabilitate si compatibilitate.

ANS: F
39.
Adecvarea se axeaza pe raspunsul la intrebarea daca strategia functioneaza in practica.
Evaluarea implica aspecte cantitative privind aplicarea in practica a strategiei si a optiunilor
strategice.

ANS: F

40.
Acceptabilitatea se refera la performanta iesirilor din sistem (profitul, riscul) daca strategia a
fost implementata si masura in care acestea sunt in concordanta cu asteptarile stakeholderilor.

ANS: T

41.
Strategiile proiectate sunt evaluate din diferite unghiuri. Rumelt (1995) sugereaza patru teste
prin care se evalueaza: consistenta, consonanta, avantajul competitiv si fezabilitatea.

ANS: T

42. Consistenta se refera la crearea valorii sociale, la relatiile economice care caracterizeaza
afacerea si determina daca valoarea creata este suficienta sau nu, daca este creata sa sustina
cererea pentru strategie pe termen lung.

ANS: F

43.
Avantajul competitiv se refera la arta de a crea si exploata avantajele, de a le mentine si duplica
prin: aptitudini superioare; resurse superioare si pozitie superioara.

ANS: T

44.
Eficienta se refera la modul cum obiectivele strategice sunt atinse si masoara cel mai bun
rezultat pentru un nivel dat al resurselor si capabilitatilor sau cea mai scazuta utilizare a
resurselor si capabilitatilor pentru un anumit rezultat previzionat.

ANS: T

45.
Eficienta reprezinta masura in care obiectivele strategice sunt realizate. Comparatiile
rezultatelor cu scopurile strategice, cu alternativele strategice si cu previziunile proiectate
reflecta eficacitatea strategiilor si a masurii in care avantajul competitiv a fost valorificat.

ANS: F

46. Benchmarking-ul este un instrument de evaluare si dezvoltare a capabilitatilor strategice prin

compararea permanenta si detaliata a acestora cu cele ale altor firme care opereaza in aceeasi
industrie sau pe aceeasi piata.

ANS: T

47. Strategia Interventiei Sistemice (SIS) este un proces iterativ, care cuprinde trei faze ale
strategiei – diagnosticare, proiectare si implementare – si opt faze de lucru.

ANS: F
 48. Strategia Dezvoltarii Organizationale este specifica schimbarilor complexe, care sunt
caracterizate de existenta unor aspecte conflictuale, de ambiguitate si de inexistenta unei
solutii unice

ANS: T

49. Restructurarea defineste constrangerile sub care opereaza organizatia si solutiile pentru o mai
buna performanta. Poate fi interpretata ca o provocare la schimbare a structurii si culturii
organizatiei in scopul relaxarii constrangerilor.

ANS: T

50. Modelul Profit Impact of Market Strategy (P.I.M.S.) reprezinta o baza de date utilizata ca
instrument de evaluare empirica a performantelor asociate unei strategii.

ANS: T

MATCHING

Una dintre afirmatiile de mai jos nu este corecta atunci cand ne referim la trasaturile
esentiale ale economiei de piata.
a. liberalismul economic, in care proprietatea privata este fundamentul acestuia
b. coexistenta elementelor economiei centralizate
c. eficienta economica, care este misiunea de baza a intreprinzatorului
d. mediul concurential, care determina luarea deciziilor celor mai profitabile
e. specificitatea datorata culturii organizationale si culturii nationale

1. Varianta incorecta este:

1. ANS: B

Structurile organizationale evolueaza ca urmare a reactiei la diferitele presiuni

economice, trecand, pana in prezent prin patru faze majore: organizatia verticala,
organizatia birocratica, organizatia descentralizata, organizatia cu structura tip retea.
a. functiile interne
b. clienti
c. indivizi care efectueaza activitati functionale sub conducerea mai multor niveluri
administrative
d. furnizori
e. echipe care se ocupa de un furnizor sau proces

2. Accentul in organizarea in retea se pune pe:

2. ANS: B

Fortele diversitatii sunt forte impotriva schimbarii-internationalizarii

a. cultura (diferentele culturale, ierarhiile, convergenta comunicarii)
b. tehnologia (bariere tehnologice, expansiunea telecomunicatiilor si a informaticii,
retele de comunicare)
c. organizatiile care activeaza in piata
d. geografia (localizarea, rolul populatiei – crestere naturala, imigrare)
e. guvernul (influente, control, strategii, puterea)

3. Cand ne referim la fortele diversitatii nu luam in calcul:

3. ANS: C

Obiectivele pot fi clasificate dupa forma si tipul lor, dar si dupa marimile in care se
exprima (financiare sau strategice).
a. obiective strategice
b. obiective tactice
c. obiective operationale
d. obiective functionale

4. Din punct de vedere al factorului timp, obiectivele nu pot fi ierarhizate prin :

4. ANS: D

Obiectivele pot fi clasificate dupa forma si tipul lor, dar si dupa marimile in care se
exprima (financiare sau strategice).

a. obiective ale organizatiei

b. obiective ale unitatilor strategice de afaceri
c. obiective strategice
d. obiective functionale
e. obiective ale compartimentelor
5.
Din punct de vedere al nivelului organizational, obiectivele nu pot fi ierarhizate prin:

5. ANS: C

In conformitate cu teoria manageriala, obiectivele trebuie sa satisfaca un anumit set de

conditii.
a. masurabilitatea
b. acceptabilitatea
c. calitatea
d. flexibilitate
e. claritatea

6. Din acest set de conditii nu face parte:

6. ANS: C

Analiza strategica cuprinde analiza mediului in care intreprinderea isi desfasoara activitatea si
are in vedere analiza mediului extern, a contextului, a industriei.
a. modelul mental
b. modelul lui Turnarounds si Slatter
c. analiza mandatelor
d. brainstormingul
e. strategiile de sfarsit al jocului
7.
Dintre conceptele de selectare a strategiei, nu face parte:

7. ANS: D
 Pozitia concurentiala a firmei se bazeaza pe evidentierea factorilor de succes ai
firmei si se determina prin metode calitative.
a. metoda scorurilor sau notelor
b. metoda aditiva
c. metoda analizei rentabilitatii si fortei financiare
d. determinarea matricei actorului
e. determinarea matricelor Boston Consulting Group
8.
Pozitia concurentiala se determina de regula prin:

8. ANS: A

Formele de manifestare a concurentei imperfecte sunt: concurenta monopolista,

concurenta de monopol, concurenta oligopolista si concurenta monopsonica.
a. preturile si piata nu sunt influentate de cumparatori sau consumatori
b. exista un singur consumator pe piata
c. exista mai multi consumatori (grup restrans)
d. atomicitatea cererii si ofertei
e. concentrarea ofertei la un singur producator
9. Prin ce se caracterizeaza concurenta monopsonica?

9. ANS: B

Formele de manifestare a concurentei imperfecte sunt: concurenta monopolista,

concurenta de monopol, concurenta oligopolista si concurenta monopsonica.
a. concentrarea ofertei la un singur producator care detine controlul pietei
b. exista un singur consumator pe piata
c. atomicitatea cererii si ofertei
d. preturile si piata nu sunt influentate de cumparatori sau consumatori.
e. exista mai multi consumatori (grup restrans)
10. Prin ce se caracterizeaza concurenta de monopol?

10. ANS: A

Avantajul competitiv este abilitatea firmei de a avea o performanta superioara

competitorilor sai in ceea ce priveste scopul de baza al existentei, respectiv
profitabilitatea.
a. economia de scara
b. economia prin invatare
c. proiectarea produsului
d. proiectarea procesului
e. pretul de vanzare

11. Dintre sursele avantajului competitiv bazat pe costuri reduse nu face parte:

11. ANS: E

Analiza micromediului, a mediului inconjurator competitional a fost formalizata la

inceputul deceniului IX de catre Michael Porter.
a. amenintarea noilor intrati
 b. amenintarea produselor de substitutie
c. puterea de negociere a furnizorilor
d. puterea de negociere a cumparatorilor
e. nivelul productivitatii
12. Dintre cele 5 forte ale modelului Porter nu face parte:

12. ANS: E

Configuratia lantului valorii difera de la o firma la alta si trebuie analizate corelat

activitatile corespunzatoare diferitelor verigi ce contribuie la realizarea produselor.
a. fundamentarea teoretica a legaturii dintre competentele (resursele) organizatiei si
pozitia sa competitionala analizate prin prisma modului in care activitatile
organizatiei genereaza valoarea adaugata;
b. determinarea valorii adaugate pe fiecare sector de productie;
c. determinarea valorii adaugate a fiecarui competitor de pe piata;
d. identificarea cailor de reducere a costurilor si crestere a profiturilor;
e. alocarea resurselor in vederea crearii unui avantaj competitional

13. Analiza lantului valorii se refera la:

13. ANS: A

Modelul SWOT
a. model presupune ca organizatia va aborda o strategie prin care sa se alinieze
aspectele esentiale ale mediului, fiind cunoscut si sub denumirea de "alignment
model”;
b. denumirea modelului provine de la initialele in limba engleza a cuvintelor
Strengths, Weaknesses, Opportunities si Threats;
c. oportunitatile sunt asociate aparitiei unor noi tehnologii, iar amenintarile – scaderii
nivelului concurential;
d. Modelul SWOT utilizeaza pentru analiza doua axe: axa factorilor interni SW si
axa factorilor externi OT;
e. Modelul SWOT poate fi utilizat atat in mod calitativ cat si cantitativ;

14. Care dintre urmatoarele afirmatii referitoare la Analiza SWOT nu este corecta:

14. ANS: C

“Organizatiile nu creeaza ele insele strategiile, ci oamenii creeaza strategiile”.

a. Winstanley
b. Johnson
c. Porter
d. Mintzberg
e. Mallory

15. Aceasta afirmatie apartine lui:

15. ANS: B

Modelul Peteraf
a. faptul ca resursele si capabilitatile au potentialul necesar de a contribui la obtinerea
 performantelor superioare, in timp ce resursele superioare raman limitate in oferta;
b. faptul ca baza avantajului competitiv este abilitatea firmei de a balansa prin levier
resursele si capabilitatile;
c. faptul ca, pentru a supravietui si a prospera intr-o industrie, o firma trebuie sa
raspunda celor doua criterii:trebuie sa ofere ceea ce clientii si consumatorii doresc
sa cumpere si trebuie sa infrunte si sa supravietuiasca in competitie;
d. faptul ca modelul se bazeaza pe doua dimensiuni de tip matricial: avantajul
competitive si scopul competitional;
e. faptul ca modelul arata cum pot fi analizate si explicate diferentele in performanta
pe termen scurt prin conditiile diferite din cadrul industriei
16. Modelul Peteraf de analiza a avantajului competitiv se refera la:

16. ANS: A

Modelului strategiilor generice a lui Porter

a. obtinerea unui avantaj competitiv prin crearea unui produs care, prin pozitionarea
sa, apare ca fiind unic pe piata, ceea ce justifica un pret superior concurentei;
b. diferentierea produsului se realizeaza prin imaginea de marca
c. obtinerea avantajului competitiv prin scaderea pretului sub nivelul costului de
productie;
d. diferentierea produsului se realizeaza prin calitatea sa;
e. diferentierea produsului se realizeaza printr-o serie de servicii asociate.

17. Conform “Modelului strategiilor generice a lui Porter” strategia diferentierii nu

presupune:

17. ANS: C

Analizei SPACE
a. cele 2 axe ale modelului au urmatoarele semnificatii:forta industriei, avantajul
competitional al organizatiei, forta financiara a organizatiei, stabilirea mediului;
b. este o analiza de tip calitativ;
c. este o analiza de tip cantitativ
d. modul de lucru este similar celui de la analiza SWOT ;
e. rezultatele se interpreteaza ca recomandari si mai putin ca solutii absolute

18. Referindu-ne la “Analizei SPACE” nu se poate afirma ca:

18. ANS: B

Ciclul de viata al industriei

a. cresterea rapida a productiei si vanzarilor;
b. obtinerea, cel mai adesea, a unor rezultate negative datorita cheltuielilor fixe
ridicate pe care firma le suporta si care sunt repartizate asupra unui volum de
productie restrans;
c. nevoia firmei de credite externe pe care le solicita in conditii nefavorabile;
d. confruntarea firmei cu importante nevoi de finatare
e. cautarea stringenta a fondurilor externe pentru asigurarea supravietuirii.

19. Printre problemele cu care se confrunta firma in perioada de lansare nu se afla:

19. ANS: A

Ciclul de viata al industriei

a. cresterea moderata si instabila a productiei;
b. insuficienta resurselor de autofinantare;
c. posibilitatea de a obtine finantari externe in conditii avantajoase;
d. nevoi de amploare de investitii;
e. dezinvestirea;

20. Printre problemele specifice cu care se confrunta firma in perioada de crestere nu se

afla:

20. ANS: A

Ciclul de viata al industriei

a. cresterea lenta a productiei si vanzarilor;
b. reducerea productiei si vanzarilor firmei;
c. absorbirea considerabila a cheltuielilor fixe si degajarea unor
resurse de autofinantare abundente;
d. reducerea puternica a nevoilor de finantare suplimentare;
e. analize pertinente legate investirea surplusului de fond de rulment

21. Printre problemele specifice cu care se confrunta firma in perioada de maturitate nu se

afla:

21. ANS: B

Ciclul de viata al industriei

a. reducerea productiei si vanzarilor firmei;
b. dezinvestirea;
c. orientarea catre alte activitati;
d. cresterea gradului de utilizare a capacitatii de productie;
e. dizolvarea;

22. Printre problemele specifice cu care se confrunta firma in perioada de declin nu se afla:

22. ANS: D

Clasificarea strategiilor
a. strategia de crestere, strategia mentinere, strategia restrangere;
b. strategia de nediferentiere, strategia de diferentiere, strategia de concentrare;
c. strategia activa, strategia adaptiva, strategia pasiva;
d. strategia exigentei ridicate, strategia exigentei medii, strategia exigentei reduse;
e. strategie defensiva, strategie ofensiva;

23. Luand in considerare dinamica pietei, strategiile se clasifica in:

23. ANS: A

Clasificarea strategiilor
a. strategia de crestere, strategia mentinere, strategia restrangere;
b. strategia de nediferentiere, strategia de diferentiere, strategia de concentrare;
 c. strategia activa, strategia adaptiva, strategia pasiva;
d. strategia exigentei ridicate, strategia exigentei medii, strategia exigentei reduse;
e. strategie defensiva, strategie ofensiva;

24. Luand in considerare structura pietei, strategiile se clasifica in:

24. ANS: B

Clasificarea strategiilor
a. strategia activa, strategia adaptiva, strategia pasiva;
b. strategia de crestere, strategia mentinere, strategia restrangere;
c. strategie defensiva, strategie ofensiva;
d. strategia exigentei ridicate, strategia exigentei medii, strategia exigentei reduse;
e. strategia de nediferentiere, strategia de diferentiere, strategia de concentrare;

25. Luand in considerare schimbarile produse in piata, strategiile se clasifica in:

25. ANS: A

Clasificarea strategiilor
a. strategia de nediferentiere, strategia de diferentiere, strategia de concentrare;
b. strategie defensiva, strategie ofensiva;
c. strategia exigentei ridicate, strategia exigentei medii, strategia exigentei reduse;
d. strategia activa, strategia adaptiva, strategia pasiva;
e. strategia de crestere, strategia mentinere, strategia restrangere;

26. Luand in considerare exigentele pietei, strategiile se clasifica in:

26. ANS: C

Clasificarea strategiilor
a. strategia de nediferentiere, strategia de diferentiere, strategia de concentrare;
b. strategie defensiva, strategie ofensiva;
c. strategia exigentei ridicate, strategia exigentei medii, strategia exigentei reduse;
d. strategia activa, strategia adaptiva, strategia pasiva;
e. strategia de crestere, strategia mentinere, strategia restrangere

27. Tinand cont de nivelul competitiei, strategiile se clasifica in:

27. ANS: B

Modelul de analiza Boston Consulting Group (B.C.G.)

a. acest model ia in considerare efectul experientei si matricea segment de piata
relativa / crestere domeniu;
b. experienta este considerata ca o functie a productiei cumulate, rezultat al invatarii
si specializarii, care se traduce printr-o scadere a costurilor;
c. matricea se construieste prin considerarea a doi factori, fiecare divizati in doua
zone (superioara si inferioara): rata cresterii si segmentul relativ de piata;
d. “semnele de intrebare” (dilemele), genereaza pierdere;
e. “vedetele” nu produc suficient profit pentru a spori cota de piata, desi detin un
segment puternic, cu tendinta de crestere;
 28. Referindu-ne la modelul de analiza Modelul de analiza Boston Consulting Group
(B.C.G.)nu putem afirma ca:

28. ANS: D

Industriile fragmentate
a. existenta a numeroase mijloace de a obtine avantaje competitionale, insa aceste
avantaje sunt mici;
b. strategia propusa este aceea de mentinere;
c. cazul tipic al magazinelor specializate sau al restaurantelor tip “fast - food”;
d. obtinerea de avantaje competitionale mari in conditiile unor modalitati limitate, in
special prin costuri reduse;
e. se caracterizeaza prin echilibru relativ de forte intre cativa competitori de marimi
apropiate;
29. Industriile fragmentate sunt caracterizate prin :

29. ANS: A

Industriile specializate
a. nu dispun de numeroase mijloace de obtinere a avantajelor;
b. se recomanda strategii de reducere a costurilor pentru contracararea concurentei;
c. cazul tipic este cel al restaurantelor clasice;
d. se caracterizeaza prin echilibru relativ de forte intre cativa competitori de marimi
apropiate;
e. strategia recomandata este aceea a restrangerii si lichidarii la momentul oportun;

30. Industriile specializate se caracterizeaza prin:

30. ANS: B
MGM_Anul_III_sem_2_Analiza_strategica_a_mediului_concurential

MATCHING

Matricea General Electric - McKinsey

a. matricea utilizeaza urmatoarele 2 dimensiuni: atractivitatea pietei si pozitia
competitionala;
b. pozitia competitionala a firmei se determina prin identificarea unui numar de
factori cheie ponderati in functie de importanta acestora, in urma agregarii acestora
calculandu-se un scor total;
c. se poate realiza analogia cu matricea B.C.G.;
d. matricea utilizeaza urmatoarele 3 dimensiuni: atractivitatea pietei, pozitia
competitionala si structura pietei;
e. este o matrice de tip 3×3 ce tine seama de un numar sporit de factori de mediu;

1. Referindu-ne la Matricea General Electric - McKinsey nu putem afirma ca:

1. ANS: D

Pozitia competitionala
a. pozitia puternica, este rezultatul succesului obtinut de pe urma strategiei aplicate
 pe termen scurt, situatie in care reactia concurentilor poate fi controlata;
b. pozitia dominanta, generata de o superioritate puternica, de un avantaj competitiv,
determinat de succesul strategiei bazate pe costuri sau pe diferentiere;
c. pozitia favorabila, in care o serie de capabilitati ii confera un oarecare avantaj fata
de concurenta, iar altele o pozitie paritara;
d. pozitia slaba, in care firma supravietuieste, neavand importanta pentru concurenti;
e. pozitia defavorabila, in care exista factori de succes, dar nu confera firmei un
avantaj competitive;
2. In viziunea firmei de consultanta Arthur D. Little, pozitia competitionala nu poate
imbraca urmatoarea varianta:

2. ANS: A

Evaluarea strategiilor in mediu concurential

a. Analiza celor 4 E;
b. Modelul PIMS;
c. Modelul Royal Dutch – Shell;
d. Banchmarking;
e. Testele Rumelt

3. Dintre modelele si tehnicile de evaluare utilizate in evaluarea strategiilor in mediu

concurential nu face parte:

3. ANS: C

Modelul Johnson si Scholes

a. adecvare
b. adecvare si fezabilitate
c. acceptabilitate
d. adecvare, acceptabilitate si fezabilitate
e. adecvare, acceptabilitate si productivitate

4. Modelul Johnson si Scholes nu foloseste seturi de teste bazate pe:

4. ANS: E

Modelul Johnson si Scholes

a. analiza ciclului de viata;
b. analiza lantului valorii;
c. analiza portofoliului de activitati;
d. analiza structurii pietei;
e. analiza profilului afacerii;

5. Pentru stabilirea rationamentului in testarea adecvarii nu trebuie efectuata urmatoarea

analiza:

5. ANS: D

Analiza celor 4 E
a. eficienta
b. eficacitate
c. echilibru
 d. economie
e. capital (din engl. equity)

6. In „Analiza celor 4 E” strategiile nu pot fi testate prin utilizarea conceptelor de:

6. ANS: C

Principiile Buzzell si Gale

a. calitatea produsului comparativ cu concurenta nu are relevanta;
b. cota de piata este corelata puternic cu profitabilitatea;
c. o intensitate inalta a investitiilor afecteaza profitabilitatea;
d. majoritatea factorilor strategici ce influenteaza hotarator coeficientul de
rentabilitate a investitiilor influenteaza, de asemenea, valoarea actiunilor pe termen
lung;
e. integrarea verticala este o strategie profitabila doar pentru anumite afaceri;

7. Cand vorbim despre principiile stabilite de Buzzell si Gale, pentru a evidentia legatura
strategie – performanta, urmatoarea afirmatie este incorecta:

7. ANS: A

Analiza PIMS
a. cota de piata cea mai profitabila este in ramurile cu integrare pe verticala;
b. cheltuielile pentru cercetare-dezvoltare sunt profitabile in cel mai inalt grad pe
piete mature, cu crestere lenta;
c. gama de produse limitata este mai putin profitabila in etapele de inceput sau mijloc
ale ciclului de viata decat la maturitate;
d. utilizarea capacitatii nu este importanta atunci cand intensitatea activitatii de
investitii (investitie/valoarea adaugata) atinge un nivel ridicat;
e. un nivel ridicat al cotei relative de piata imbunatateste fluxul de numerar; o rata de
crestere ridicata il reduce;
8. Care dintre concluziile analizei PIMS cu referire la atractivitatea mediului (ramura de
activitate – piata) nu este corecta?

8. ANS: D

Analiza PIMS
a. cota relativa de piata mare si o intensitate mica a investitiilor genereaza capital;
b. cota mica si o intensitate mare a investitiilor duce la utilizarea completa a
lichiditatilor;
c. cheltuielile de cercetare-dezvoltare in volum mare reduc rentabilitatea investitiei
atunci cand cota de piata este mica;
d. cheltuielile mari de marketing din vanzari cresc rentabilitatea investitiei atunci
cand cota de piata este mica;
e. cheltuielile mari de cercetare-dezvoltare si marketing reduc rentabilitatea
investitiei;
9. Care dintre concluziile analizei PIMS cu referire la pozitia competitiva nu este corecta?

9. ANS: D

Analiza PIMS
a. crestere mica sau medie a ramurii economice, conjugata cu o intensitate
 investitionala mica, asigura disponibilitati de numerar;
b. un nivel scazut al introducerii de noi produse si o intensitate investitionala mai
mica de 80% nu genereaza disponibilitati de numerar;
c. intensitatea mare a activitatii de investitii si a celei de marketing (>11%) duce la
epuizarea lichiditatii;
d. fructificarea in conditii de intensitate investitionala mica sporeste gradul de
lichiditate;
e. sporirea cotei de piata in conditii de intensitate investitionala mare necesita
consum de numerar;
10. Care concluzie a analizei PIMS cu referire la Structura capitalului nu este corecta?

10. ANS: B

Benchmarking
a. Identificarea activitatii cu potential de imbunatatire;
b. Identificarea fazei ciclului de viata in care se afla industria;
c. Compararea performantelor intre firma si firma lider;
d. Analiza cauzelor diferentelor in performante;
e. Valorificarea invatamintelor. Redefinire, reproiectare, schimbare;

11. Din etapele Benchmarking-ului nu face parte:

11. ANS: B

Determinarea tipurilor de raspuns individual la schimbare

a. profilul de Dezvoltare Personala;
b. indicatorul de tip Myers-Briggs, care stabileste preferintele in functie de
personalitate;
c. indicatorul de tip Johnson;
d. chestionarul Personalitatii Ocupationale, care evalueaza orientarea spre schimbare
a individului, capacitatea inovativa si preferintele fata de modalitatile traditionale
de lucru;
e. inventarul Adaptare - Inovare Kirton (KAI), care evidentiaza procesele cognitive si
stilurile de gandire specifice individului;
12. In scopul determinarii tipurilor de raspuns individual la schimbare care dintre
instrumentele enumerate nu este corect?

12. ANS: C

Procesul de schimbare elaborat de Lewin

a. Evaluarea;
b. Feed-back-ul;
c. Corectiile;
d. Elaborarea de norme si instructiuni;
e. Desfasurarea actiunilor;

13. Etapa de inghetare conform procesului de schimbare elaborat de Lewin nu cuprinde:

13. ANS: E

Procesul de miscare elaborat de Lewin

a. identificarea problemelor;
 b. culegerea datelor –diagnostic;
c. evidentierea aspectelor pozitive;
d. evidentierea aspectelor negative;
e. angajarea unui consultant;
14. Etapa de dezghetare conform procesului de miscare elaborat de Lewin nu cuprinde :

14. ANS: D

Strategia Interventiei Sistemice (SIS)

a. SIS este un proces iterativ care cuprinde trei faze ale strategiei - diagnosticare,
proiectare si implementare;
b. SIS este un proces iterativ care cuprinde doua faze ale strategiei – diagnosticare si
proiectare;
c. SIS este un proces iterativ care cuprinde noua faze de lucru;
d. Strategia Interventiei Sistemice (SIS) se plaseaza spre domeniul problematicii
definite a strategiilor si presupune munca in echipa;
e. SIS este un proces ciclic si iterativ si prezinta un set de activitati specifice care nu
se confunda cu managementul curent;
15. Care dintre afirmatiile cu privire la Strategia Interventiei Sistemice (SIS) nu este
corecta?

15. ANS: B

Strategia Dezvoltarii Organizationale

a. este o abordare de ansamblu, sustinuta pe termen mediu si lung, este multi-
metodologica si are in vedere corelarea schimbarii interne cu cea de mediu;
b. se bazeaza pe rezultatele si metodologia stiintei comportamentale, impreuna cu
teoria organizationala, psihologia, sociologia, antropologia si stiinta politica pentru
intelegerea functionarii organizatiei si a cailor prin care poate fi transformata cu
eficacitate;
c. este orientata spre obiectiv si mai putin spre proces, avand in vedere faptul ca
obiectivele fixate in cadrul schimbarii pot fi realizate numai printr-un anumit
proces;
d. presupune existenta unui facilitator care sa provina din afara sistemului in care are
loc schimbarea si sa aiba cunostinte, abilitati si experienta in domeniul schimbarii;
e. este participativa, intrucat nu ofera retete sau formule si se bazeaza pe procese
decizionale colective, pe consens in elaborarea misiunii, scopurilor si valorilor
organizatiei;

16. Care dintre afirmatiile cu privire la Strategia Dezvoltarii Organizationale nu este

corecta?

16. ANS: C

Analiza mediului extern

a. descresterea demografica;
b. valorile sociale;
c. stilul de viata;
d. migratia oamenilor;
e. valoarea veniturilor;
17. Dintre factorii sociali care trebuiesc luati in considerare in analiza mediului extern nu
face parte:

17. ANS: E

Analiza mediului extern

a. cresterea inflatiei;
b. valoarea PIB-ului;
c. cresterea dobanzilor;
d. cresterea economica negativa;
e. lipsa fondurilor de investitii;

18. Dintre factorii economici care trebuiesc luati in considerare in analiza mediului extern
nu face parte:

18. ANS: B

Analiza mediului extern

a. explozia informaticii si telecomunicatiilor;
b. noi procese si tehnologii;
c. dezvoltarea de noi produse;
d. cercetare - dezvoltare in descrestere;
e. implementarea economiei bazate pe cunoastere;
19. Dintre factorii tehnologici care trebuiesc luati in considerare in analiza mediului extern
nu face parte:

19. ANS: E

Stakeholderi
a. obtinerea de profit si dividende (actionari);
b. obtinerea de numerar (creditori, furnizori);
c. obtinerea valorii pentru bani (clienti);
d. obtinerea unei rate scazute de consum a materiilor prime(managementul);
e. obtinerea unei valori inalte a activelor pentru cresterea bazei de impozite si taxe
(guvernul);
20. Dintre principalele asteptari ale stakeholderilor nu face parte:

20. ANS: D

Consensul social
a. diminuarea importantei si rolului concurentei si stabilirea rolului primordial al factorului
uman
b. folosirea instrumentelor ce pot stimula cererea si oferta
c. folosirea instrumentelor fiscale si bancare
d. implicarea statului la nivel microeconomic prin sistemul de co-decizie si co-gestiune
e. cooperare si concentrare
21. Care din afirmatiile enuntate nu este corecta atunci cand ne referim la consensul social in noua
ordine sociala din mileniul trei?

21. ANS: A

Concurenta
a. producatorii si ofertantii sa fie capabili sa vanda toate produsele si serviciile pe care le pot
 oferi la pretul pietei fara a-l influenta in mod hotarator;
b. toti cumparatarii si consumatorii pot achizitiona tot ceea ce doresc si cat doresc la pretul
pietei pe care nu-l pot influenta in mod hotarator;
c. utilizarea libera de catre ofertanti a instrumentelor economice, in conditiile accesului liber
pe piata si in deplina cunoastere a mijloacelor de reglementare comerciala;
d. aplicarea unor mijloace incorecte, de crestere artificiala a potentialului si a fortei de
vanzare a produselor si serviciilor
e. concentrarea ofertei la un singur producator care detine controlul pietei, a preturilor, a
cantitatii vandute;

22. Concurenta loiala se refera la:

22. ANS: C

Analiza mediului extern

a. modelul Kotler;
b. modelul STEP;
c. modelul Fahey si Narayanan;
d. modelul “Celor 5 forte” a lui Porter;
e. modelul Analiza ciclului de viata a industriei;
23. Modelul de analiza a mediului extern care trebuie inteles ca un sistem in care fiecare factor este
in conexiune si influenteaza alti factori este:

23. ANS: C

Legatura dintre competentele organizatiei si pozitia sa competitionala

a. Johnson;
b. Mintzberg;
c. Porter;
d. McKinsey;
e. Hamel si Prahalad;
24. Legatura dintre competentele organizatiei si pozitia sa competitionala se analizeaza prin prisma
modului in care activitatile organizatiei genereaza valoarea adaugata. Fundamentarea teoretica
a acestei legaturi se realizeaza prin “analiza lantului valorii”, model elaborat de:

24. ANS: C

Modelul Peteraf
a. eterogenitatea;
b. limite in competitie ex post;
c. limite in competitie ex ante;
d. mobilitatea imperfecta;
e. mobilitatea perfecta;
25. Raritatea in contextul modelului Peteraf (1993) nu se refera la urmatoarea conditie:

25. ANS: E

Matricea ADL
a. pozitia competitionala si viteza de crestere a pietei;
b. atractivitatea pietei si pozitia competitionala;
c. volumul vanzarilor si timpul;
d. perspectivele pietei si competitivitatea;
e. maturitatea activitatii si pozitia competitionala;
26. Matricea ADL (Arthur D. Little, 1999) utilizeaza doua coordonate:
26. ANS: D

Benchmarking-ul
a. un instrument de evaluare si dezvoltare a capabilitatilor strategice prin compararea
permanenta si detaliata a acestora cu cele ale altor firme care opereaza in aceeasi
industrie sau pe aceasi piata;
b. un instrument utilizat pentru obtinerea unui portofoliu echilibrat de produse;
c. un instrument utilizat pentru stabilirea tendintelor prin repetarea analizelor la anumite
intervale de timp;
d. un model pentru evaluarea concurentei prin intocmirea de matrici pentru fiecare concurent
in parte pe o anumita piata;
e. un instrument utilizat pentru mentinerea sau modificarea cotei de piata;
27. Benchmarking-ul este:

27. ANS: A

Dezvoltarea organizationala
a. este o abordare de ansamblu, sustinuta pe termen mediu si lung, este multi-metodologica
si are in vedere corelarea schimbarii interne cu cea de mediu;
b. se bazeaza pe rezultatele istorice si stiinte ale trecutului pentru intelegerea functionarii
organizatiei si a cailor prin care poate fi transformata cu eficacitate;
c. este orientata spre proces si mai putin spre obiectiv, avand in vedere faptul ca obiectivele
fixate in cadrul schimbarii pot fi realizate numai printr-un anumit proces;
d. presupune existenta unui facilitator care sa provina din afara sistemului in care are loc
schimbarea si sa aiba cunostinte, abilitati si experienta in domeniul schimbarii;
e. este participativa, intrucat nu ofera retete sau formule si se bazeaza pe procese
decizionale colective, pe consens in elaborarea misiunii, scopurilor si valorilor organizatiei;

28.
Care dintre trasaturile abordarii dezvoltarii organizationale enuntate mai sus este eronata?

28. ANS: B