ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

Facultatea de Marketing

REFERAT
Disciplina: Marketing
Tema: Concurenta

Student : Stefan Ana-Maria

Anul I, Seria C, Grupa 1716

Cuprins
Fortele concurentei.3

Tipuri de concurenta4

Conceptul concurentei din perspectiva sectorului economic....5

2

Conceptul concurentei din perspectiva pietei..5

Analizarea concurentilor..5

Strategiile concurentiale..8
Bibliografie..................................................................................................10

Concurenta
Concurenta reprezinta rivalitatea comercial, lupt dus cu mijloace economice ntre industriai, comerciani,
monopoluri, ri etc. pentru acapararea pieei, desfacerea unor produse, pentru clientel i pentru ob inerea
unor ctiguri ct mai mari.

Fortele concurentei
Michael Porter a identificat cinci forte care determina atractivitatea intrinseca pe termen lung a unei
piete sau a unui segment de piata:

concurentii din ramura de activitate

concurentii potentiali
substitutele
cumparatorii
furnizorii
Pericolele sau amenintarile asociate acestor forte sunt urmatoarele:

1.Amenintarea unei rivalitati acerbe in cadrul segmentului. Un segment este neatragator daca pe el
activeaza deja concurenti numerosi, puternici sau agresivi. Devine inca si mai neatragator, daca este stabil

sau in declin, daca suplimentarile de capacitate productiva se fac in proportii mari, daca nivelul costurilor
fixe este ridicat, daca barierele de iesire sunt mari sau daca firmele concurente au mari interese sa nu
paraseasca segmentul. Aceste conditii vor conduce la frecvente razboaie ale preturilor, la batalii publicitare si
la introduceri de produse noi, facand costisitoare competitia pe piata.
2.Amenintarea intrarii unor concurenti noi. Gradul de atractivitate al unui segment variaza cu
inaltimea barierelor de intrare si de iesire. Segmentul cel mai atragator este segmentul in care barierele de
intrare sunt mari si cele de iesire sunt mici. Cand atat barierele de intrare, cat si cele de iesire sunt mari,
potentialul de profit este si el ridicat, dar firmele se confrunta cu mai multe riscuri, deoarece concurentii
neperformanti nu pot sa iasa din segment si se lupta sa supravietuiasca. Cand atat barierele de intrare, cat si
cele de iesire sunt mici, firmele intra si ies din ramura de activitate fara dificultati, iar castigurile sunt stabile
si scazute. Cazul cel mai neatragator este atunci cand barierele de intrare sunt mici, iar cele de iesire mari,
fiindca firmele intra pe segment in timpul perioadelor de prosperitate, dar le este greu sa iasa in perioadele de
dificultate. Rezultatul este o cronicizare a excedentului de capacitate si castiguri reduse pentru toti.
3.Amenintarea produselor de substitutie. Un segment este neatragator atunci cand exista sau pot sa
apara produse inlocuitoare. Substitutele limiteaza preturile si profiturile. Firma trebuie sa tina sub
supraveghere atenta tendintele preturilor. Daca tehnologia avanseaza sau concurenta se intensifica in aceste
ramuri de subsitutie, este probabil ca preturile si profiturile din segmentul de referinta sa scada.
4.Amenintarea puterii crescande de negociere a cumparatorilor. Un segment este neatragator
atunci cand cumparatorii au multa putere de negociere sau puterea lor de negociere este pe cale sa creasca.
Puterea de negociere a cumparatorilor creste atunci cand acestia devin mai concentrati sau mai organizati,
cand produsul reprezinta o fractiune semnificativa din costurile cumparatorului, cand produsul este
nediferentiat, cand costurile suportate de cumparator pentru schimbarea furnizorului sunt mici, cand
cumparatorii sunt sensibili la pret din cauza profiturilor scazute sau cand cumparatorii pot sa se integreze in
amonte. Pentru a se proteja, vanzatorii pot sa-i aleaga pe cumparatorii cu putere minima de negociere sau
care isi permit cel mai putin sa-si schimbe furnizorii. O aparare mult mai buna consta in elaborarea unor
oferte superioare, pe care cumparatorii puternici sa nu le poata refuza.
5.Amenintarea puterii crescande de negociere a furnizorilor. Un segment este neatragator daca
furnizorii firmei au posibilitatea sa majoreze preturile sau sa diminueze cantitatea furnizata. Furnizorii tind sa
fie puternici atunci cand sunt concentrati sau organizati, cand exista putine substitute, cand produsul furnizat
este un factor de productie important, cand costurile de schimbare a furnizorului sunt mari si cand furnizorii
pot sa se integreze in aval. Cele mai bune metode de aparare le reprezinta relatiile reciproc avantajoase cu
furnizorii sau utilizarea unor surse multiple de aprovizionare.

Tipuri de concurenta
Exista trei tipuri de concurenta:
1.concurenta pura
2.concurenta perfecta
3.concurenta monopolistica
Concurenta pura se caracterizeaza prin:

-atomocitate: un mare numar de agenti economici identici participa la cererea si oferta unui
bun; fiecare patrunde pe piata cu o dimensiune neglijabila in raport cu dimensiunile pietei;
-omogenitate: toate intreprinderile produc acelasi bun, omogen, ce prezinta caracteristici absolut
identice;
-libera intrare in ramura: nu exista bariera juridica sau institutionala de a intra noi producatori,
concurenti, in productia bunului considerat.
Concurenta perfecta presupune:
-perfecta transparenta a pietei. Toti agentii economici sunt perfect informati. Vanzatorii si
cumparatorii au toate informatiile cu privire la calitatea si natura produsului, dar nu prevad pretul.
Pe o piata perfecta nu poate fi decat un singur pret:
a)bunul fiind omogen, toate calitatile acestuia sunt identice;
b)avand aceeasi utilitate, cumparatorul nu e interesat sa cumpere acelasi bun la un pret mai mare.
-perfecta mobilitate a factorilor de productie. Aceasta conditie presupune ca factorii de productie
(munca si capitalul) sunt dirijati catre dezvoltare:
- pe o perioada scurta - productia firmei poate sa se modifice, dar capacitatea de productie,
echipamentele, sunt fixe.
- pe o perioada lunga - capacitatea de productie a firmei poate fi modificata.
Concurenta monopolistica
Se spune ca pe piata se afla o concurenta monopolistica cand exista diferentieri de produse si un
numar mare de vanzatori.

Conceptul concurentei din perspectiva sectorului economic

Un sector economic este un grup de firme care ofera acelasi produs sau o clasa de produse ce
reprezinta substitute apropiate unul pentru celalalt.
Sectoarele economice se pot clasifica dupa:
numarul de firme vanzatoare
gradul de diferentiere a produsului
prezenta sau absenta barierelor de intrare, de mobilitate sau de iesire
structura costurilor
gradul de integrare pe verticala
gradul de globalizare.

Conceptul concurentei din perspectiva pietei

Pe langa abordarea din perspectiva sectorului de activitate economica, ii putem indentifica pe
concurenti si din perspectiva pietei: concurentii sunt firmele care satisfac aceeasi nevoie a clientului.
Conceptul concurentei din perspectiva pietei reveleaza un ansamblu mai vast si mai divers de
concunreti efectivi si potentiali. Rayport si Jaworski propun ca identificarea specifica a concurentilor directi
si indirecti ai unei firme sa se faca prin cartografierea etapelor parcurse de cumparator in obtinerea si

utilizarea produsului. Acest tip de analiza scoate in evidenta atat ocaziile, cat si amenintarile care stau in fata
unei firme.

Analizarea concurentilor
Etape ale analizei concurentilor
1.Identificarea concurentilor firmei.
2.Evaluarea obiectivelor, strategiilor, atuurilor, slabiciunilor si modalitatilor de a reactiona ale
concurentilor.
3.Selectarea concurentilor care trebuie atacati sau evitati.

1.Identificarea concurentilor
La nivelul cel mai restrans, firma poate sa-si defineasca propriii concurenti ca fiind celelalte firme
care ofera produse si servicii asemanatoare catre aceiasi clienti si la preturi asemanatoare. La un nivel si mai
larg, concurentii ar putea fi toate firmele care fabrica produse care furnizeaza acelasi serviciu. In sfarsit, la un
nivel inca si mai larg, concurentii ar putea fi toate firmele care concureaza pentru banii aceluiasi client.
Firmele pot sa-si identifice concurentii din punct de vedere al sectorului de activitate. Firmele pot, de
asemenea, sa identifice concurentii din punctul de vedere al pietii. Aici, ele isi definesc concurentii ca fiind
firmele care incearca sa satisfaca aceeasi nevoie a concurentilor sau sa construiasca relatii cu acelasi grup de
clienti.
In general, conceptul de piata al concurentei deschide ochii firmei catre un grup mai larg de
concurenti actuali sau potentiali. Una dintre abordari este aceea de a-i descrie pe concurentii directi si
indirecti ai firmei prin prezentarea grafica a etapelor pe care le parcurg cumparatorii pentru obtinerea si
folosirea produsului.

2.Evaluarea concurentilor
2.1 Stabilirea obiectivelor concurentilor
Fiecare concurent are un mix de obiective. Firma doreste sa cunoasca importanta relativa pe care
concurentul o acorda profitabilitatii prezente, cresterii cotei de piata, fluxului de numerar, dominatiei
tehnologice, dominatiei prin servicii, precum si altor obiective. Cunoasterea mixului de obiective al
concurentului ne dezvaluie daca acest concurent este satisfacut de situatia prezenta si cum ar putea raspunde
la diferite actiuni concurentiale.
Firma trebuie, de asemenea, sa monitorizeze obiectivele concurentilor sai pentru diferite segmente.
Daca firma afla ca un concurent a descoperit un segment nou, aceasta ar putea fi o ocazie. Daca ea afla ca
proprii concurenti planifica noi actiuni pe segmentele care acum sunt servite de catre ea, firma va fi pusa in
garda din timp si, dupa cum e de asteptat, va fi pregatita in avans.
2.2 Identificarea strategiilor concurentilor
In majoritatea sectoarelor de activitate, concurentii pot fi impartiti in grupuri care urmeaza strategii
diferite. Un grup strategic este un grup de firme dintr-un sector de activitate care urmeaza aceeasi strategie
sau o strategie asemanatoare pe o piata vizata data.
Desi concurenta este cea mai intensa in cadrul grupului strategic, exista, de asemenea, rivalitate intre
grupuri. In primul rand, o parte din grupurile strategice se pot adresa unor segmente de clienti care se
suprapun. In al doilea rand, este posibil ca multi clienti sa nu perceapa o prea mare diferenta intre ofertele
diferitelor grupuri strategice. In sfarsit, membrii unui grup strategic ar putea sa se extinda pe noi segmente
strategice.
Firma trebuie sa analizeze toate aspectele care identifica grupurile strategice in interiorul sectorului
de activitate. Ea trebuie sa cunoasca, pentru fiecare concurent in parte, calitatea, caracteristicile si mixul de
produse; serviciile oferite clientilor; politica de preturi; acoperirea distributiei; strategia fortei de vanzare;

precum si programele de publicitate si de promovare a vanzarilor. De asemenea, ea trebuie sa studieze, tot

pentru fiecare concurent in parte, detaliile strategiilor de cercetare-dezvolatare, productie, aprovizionare,
finante, precum si ale altor strategii.

2.3 Evaluarea atuurilor si slabiciunilor concurentilor

Firmele afla, in mod obisnuit, despre atuurile si slabiciunile concurentilor lor prin intermediul
informatiilor secundare, al experientei personale si zvonurilor. Ele pot, de asemenea, sa deruleze cercetari
fundamentale de marketing la nivelul clientilor, al furnizorilor si distribuitorilor. Sau ele se pot evalua
comparativ cu alte firme, comparandu-si produsele si procesele cu cele ale concurentilor lor sau ale firmelor
de varf din alte sectoare de activitate, pentru a gasi modalitati de a-si imbunatati calitatea si performantele.
In general, o firma trebuie sa monitorizeze trei variabile, atunci cand isi analizeaza concurentii:
1.Cota de piata: Cota detinuta de concurent din totalul pietei-tinta.
2.Cota rationala: Procentajul de clienti care l-au numit pe concurent, atunci cand au raspuns la
intrebarea: Care este prima firma care va vine in minte, atunci cand se mentioneaza acest sector de
activitate?.
3.Cota afectiva: Procentajul de clienti care l-au numit pe concurent, atunci cand au raspuns la
intrebarea: De la ce firma ati prefera sa cumparati acest produs?.
2.4 Estimarea reactiilor concurentilor
Obiectivele, strategiile, atuurile si slabiciunile concurentului explica actiunile sale probabile. Ele
sugereaza de asemenea, raspunsurile sale probabile la actiunile firmei, cum ar fi reducerile de pret,
intensificarea promovarilor sau lansarea unor noi produse. Managerii de marketing trebuie sa inteleaga
profund mentalitatea unui concurent dat, daca vor sa anticipeze cum va actiona sau va raspunde concurentul.
Fiecare concurent raspunde diferit. Unii nu reactioneaza repede sau puternic la actiunea firmei. Este
posibil ca ei sa creada ca propriii lor clienti le sunt loiali; sa remarce cu intarziere actiunea firmei; sa le
lipseasca fondurile pentru a raspunde. Anumiti concurenti raspund numai la anumite tipuri de actiuni. Alti
concurenti raspund rapid si puternic la orice actiune.
Intr-o serie de sectoare de activitate, concurentii traiesc intr-o armonie relativa; in altele, ei se
confrunta constant. Cunoasterea modului in care raspund principalii concurenti ofera firmei indicii despre cat
de bine sa atace concurentii sau cat de bine sa-si apere pozitia prezenta.

3.Selectarea concurentilor care trebuie atacati si evitati

3.1 Concurentii puternici sau slabi
Cele mai multe firme prefera sa atace concurentii slabi. Pentru aceasta este nevoie de mai putine
resurse si de un timp mai restrans. Dar in cadrul procesului, este posibil ca firma sa castige putin. S-ar putea
argumenta ca firma ar trebui sa concureze, de asemenea, si cu concurentii puternici, pentru a-si intari
capacitatile. In plus, chiar si concurentii puternici au o serie de slabiciuni, iar succesul in fata acestora ofera
adesea castiguri mai mari.
Un instrument util pentru evaluarea atuurilor si slabiciunilor concurentilor este analiza valorii
oferite clientului. Scopul analizei valorii oferite clientului este acela de a stabili avantajele apreciate de
clientii tinta si modul in care clientii clasifica valoarea relativa a diferitelor oferte ale concurentilor. In
derularea analizei valorii oferite clientului, firma identifica mai intai principalele caracteristici pe care le
apreciaza clientii si importanta pe care o acorda clientii acestor caracteristici. Apoi, ea evalueaza
performantele sale si ale concurentilor in ceea ce priveste caracteristicile de valoare. Esenta castigarii
avantajului concurential consta in luarea fiecarui segment si in examinarea modului in care oferta firmei se
compara cu cea a principalului sau concurent. Daca oferta firmei depaseste oferta concurentilor in privinta
tuturor caracteristicilor importante, firma poate percepe un pret mai mare si castiga profituri mai mari sau
poate percepe acelasi pret si castiga o cota de piata mai mare. Dar daca firma se percepe ca avand
performante la un nivel mai scazut decat principalul sau concurent in privinta unor caracteristici importante,

ea trebuie sa investeasca pentru intarirea acestor caracteristici sau pentru gasirea altor caracteristici pe baza
carora sa se poata impune in fata concurentului.

3.2 Concurenti apropiati sau diferiti

Cele mai multe firme vor concura cu concurentii apropiati. Cu acei concurenti care se aseamana cel
mai mult cu ele si nu cu concurentii de care difera.
3.3 Concurenti buni sau rai
Existenta concurentilor da nastere unei serii de avantaje strategice. Concurentii pot ajuta la cresterea
cererii totale. Ei pot suporta o parte din costurile dezvoltarii pietei si produsului si pot ajuta la legitimarea
noii tehnologii. Ei pot servi segmentele mai putin atractive sau pot duce la o diferentiere mai mare a
produselor. In sfarsit, ei micsoreaza riscul antitrust si imbunatatesc puterea de negociere in raport cu forta de
munca sau cu organele de reglementare.
Totusi, este posibil ca firma sa nu-si perceapa toti concurentii ca fiind benefici. Un sector de
activitate are intodeauna concurenti care se comporta bine si concurenti distructivi. Concurentii care se
comporta bine actioneaza dupa regulile sectorului de activitate. In schimb, concurentii distructivi incalca
regulile. Ei incearca sa acapareze cota de piata sa nu sa o castige, isi asuma riscuri mari si, in general,
zguduie sectorul de activitate.
3.4 Conceperea unui sistem de informatii concurentiale
Sistemul de informatii concurentiale identifica, mai intai, tipurile vitale de informatii concurentiale si
cele mai bune surse ale acestor informatii. Apoi, sistemul culege continuu informatii de pe teren (forta de
vanzare, canale, furnizori, firme de cercetare a pietei, asociatii de comert, situri Web) si din informatiile
publicitare (publicatii guvernamentale, discursuri, articole). Apoi, sistemul verifica informatiile din punct de
vedere al valabilitatii si al credibilitatii, le interpreteaza si le organizeaza intr-o modalitate adecvata. In
sfarsit, el expediaza informatiile esentiale catre decidentii relevanti si raspunde cererilor managerilor legate
de concurenti.
Cu acest sistem, managerii firmei vor primi informatii la timp despre concurenti sub forma
convorbirilor telefonice, a scrisorilor electronice, a buletinelor informative si a rapoartelor. In plus, managerii
se pot conecta cu sistemul atunci cand au nevoie de o interpretare a actiunilor rapide ale concurentilor sau
cand vor sa stie cum va raspunde un concurent unei actiuni planificate a firmei.

Strategiile concurentiale
1.Strategii concurentiale fundamentale
Michael Porter a sugerat patru strategii fundamentale de pozitionare concurentiala pe care le pot
urma firmele. Trei strategii castigatoare si o strategie in pierdere. Cele trei strategii castigatoare sunt:
-suprematia generala prin costuri: aici firma se straduieste din greu sa obtina cele mai scazute
costuri de productie si distributie.
-diferentierea: aici, firma se concentreaza asupra crearii unei linii de produse si a unui program de
marketing foarte diferit, astfel incat sa devina lideru de clasa al sectorului de activitate
-concentrarea: aici, firma isi focalizeaza eforturile pe servirea unui numar restrans de segmente de
piata, si nu a pietei pe ansamblu.
Michael Treacy si Fred Wiersema, au facut o noua clasificare a strategiilor concurentiale de
marketing. Ei sugereaza ca firmele obtin pozitii dominante prin oferirea unei valori superioare clientilor lor.

Firmele pot urma oricare dintre urmatoarele strategii pentru a oferi o valoare superioara clientilor. Acestea
sunt:
-excelenta operationala: firma ofera valoare superioara dominand sectorul sau de activitate din
punctul de vedere al pretului si al confortului. Ea lucreaza pentru a reduce costurile si a crea un sistem suplu
si eficient de livrare a valorii. Ea serveste clientii care doresc produse sau servicii sigure, cu o calitate inalta,
dar ieftine si usor de procurat.
-intimitatea cu clientul: firma ofera valoare superioara segmentandu-si cu precizie pietei sale si
apoi adaptandu-si produsele sau serviciile pentru a satisface cu exactitate nevoile clientilor vizati. Ea se
specializeaza pe satisfacerea nevoilor unice ale clientilor printr-o relatie stransa si prin cunoasterea profunda
a clientului. Ea concepe baze de date detaliate cu clientii pentru segmentarea si vizarea lor si ii
imputerniceste pe oamenii sai de la marketing sa raspunda rapid nevoilor clientilor. Firmele care adopta
intimitatea cu clientul servesc clienti care sunt dispusi sa plateasca un pret de varf pentru a primi exact ceea
ce vor. Ele vor face aproape orice pentru a castiga loialitatea clientului pe termen lung si a beneficia de
valoarea acestuia pe inttreaga lui durata de viata.
-suprematia prin produse: firma livreaza o valoare superioara oferind un flux continuu de produse
sau de servicii de varf. Ea urmareste ca atat propriile produse, cat si produsele concurente sa devina
demodate. Liderii prin produse sunt deschisi fata de ideile noi, cauta neobositi noi produse pe piata. Ei
servesc clientii care doresc produse si servicii de inalta calitate, indiferent de costurile din punctul de vedere
al pretului sau al inconvenientelor

Challangerul trebuie sa decida pe cine sa atace:

- poate sa-l atace pe liderul de piata

- poate sa atace firme de aceeasi marime cu el, dar care nu-si fac bine datoria si sunt insuficient finantate
- poate sa atace mici firme locale sau regionale
ALEGEREA UNEI STRATEGII GENERALE DE ATAC
Optiunile de atac pe care le are la dispozitie salangerul:
-atacul frontal: firma agresoare copiaza intocmai performanta de piata a adversarului sau, in materie de
produse, publicitate, pret si distributie.
-atacul pe flanc: poate fi dirijat in functie de 2 dimensiuni strategice: dimensiunea geografica si cea de
segment de piata
-atacul prin incercuire: tentativa de a captura o portiune cat mai vasta din teritoriul adversarului
-atacul prin ocolire: evitarea unei ciocniri cu inamicul si atacarea pietelor mai facile
-razboiul de gherila: consta in lansarea unor atacuri de mica amploare si intermitente
Challangerul trebuie sa-si conceapa strategii mai concrete de atac precum:

un pret cu rabat: sa ofere un produs comparabil, dar la un pret mai mic

bunuri mai ieftine
bunuri si servicii cu preturi avantajoase pentru client
bunuri de prestigiu: sa lanseze un produs de calitate superioara si sa perceapa un pret mai mare decat
liderul

proliferarea produsului: sa-l atace pe lider prin lansarea unei game mai variate de sortimente ale

produsului
inovatii de produs
inovarea in distributie: sa isi creeze un canal nou de distributie
reducerea costurilor de productie
promovarea publicitara intensiva

Strategiile imitatorului de piata

1.
2.
3.
4.

Imitatorul prin contrafacere (copiaza produsul de piata si il vinde pe piata neagra)

Imitatorul prin clonare (copiaza cu mici diferente denumirea si ambalajele liderului)
Imitatorul propriu-zis (copiaza anumite bunuri de la lider, dar pastreaza o diferentiere)
Imitatorul prin adaptare (ia produsele liderului si le adapteaza sau le imbunatateste)

Bibliografie
1.

Kotler Philip si Amstrong Gary, Principiile marketingului Editia a III-a, Editura

Teora, 2004, paginile 813-842

10

2.

Kotler Philip si Keller Kevin Lane, Managementul Marketingului Editia a V-a,

Editura Teora, 2008, paginile 498-531

3.

http://www.rasfoiesc.com/business/economie/Tipuri-de-concurenta62.php

4. http://elearning.masterprof.ro/

11