Anticiparea reaciilor concurenilor;

Alegerea concurenilor ce pot fi atacai i a celor ce trebuie evitai;

Identificarea concurenilor firmei
n mod normal, ar putea prea o sarcin simpl pentru manageri s identifice concurenii propriei
firme. Coca-Cola tie c Pepsi este concurentul su cel mai puternic. vident, o firm poate oferi
produse sau servicii asemntoare, acelorai segmente de clieni, la preuri apropiate cu cele ale
concurenei. Astfel, managerii companiei !olvo pot considera compania "aab ca fiind cel mai
important concurent al su. Cu toate c produc i ele autoturisme, companiile #iat sau #errari nu sunt
concureni at$t de importani pentru !olvo.
%otui atunci c$nd este vorba de competiia pentru banii clientului, firmele au de-a face cu o
concuren mult mai mare. Cu alte cuvinte, se poate considera c o firm are drept concureni toate
celelalte firme care reali&ea& acelai produs sau clas de produse.
#irmele trebuie s evite 'miopia concurenial(. ) firm va fi mult mai probabil '*ngropat( nu de
vec+ii concureni, ci de cei noi. ,e e-emplu, managerii companiei astman .oda/ s-au artat
*ngri0orai de fora companiei 0apone&e #u0i, pe piaa filmelor fotografice.
Concurena la nivel de ramur
1uli manageri identific firmele concurente din punct de vedere al ramurii de activitate. ) ramur
2sector3 de activitate este un grup de firme care ofer un produs sau o clas de produse care pot fi uor
*nlocuite unele cu altele. 4e referim la industria autoturismelor, petrolului, industria farmaceutic sau
industria buturilor. ntr-o ramur de activitate, preul unui produs crete, acest fapt determin$nd o
cretere a cererii pentru un alt produs. n ca&ul industriei buturilor, dac preul cafelei crete, clienii
pot *nlocui acest produs cumpr$nd ceai sau buturi rcoritoare. Ceaiul i buturile rcoritoare sunt
*nlocuitori ai cafelei c+iar dac sunt diferite din punct de vedere fi&ic. 1anagerii firmei trebuie s
determine care sunt produsele de substituie *n cadrul industriei *n care operea&, pentru a putea
concura cu succes pe pia.
Concurena sub aspectul pieei
) alt modalitate de identificare a concurenilor este cea care ine cont de pia. ,in acest ung+i,
concurena este repre&entat de totalitatea firmelor care *ncearc s satisfac aceleai nevoi ori s
serveasc acelai grup de clieni. ,in punctul de vedere al ramurii, 5eine/en poate avea drept
concureni companii ca 6ec/s, 7uinness, Carlsberg i ali productori de bere. ,in punctul de vedere
al pieei *ns, clientul poate opta pentru buturi care 'potolesc setea( ori pentru 'buturi sociale(
.Ceaiul cu g+ea, sucul de fructe , apa mineral i multe alte buturi pot satisface nevoile clienilor. n
general, conceptul de concuren impune concentrarea firmei asupra unui grup mai mare de concureni
actuali sau poteniali. Aceasta va conduce la elaborarea unor planuri mai bune pe termen lung.
8.9 ,eterminarea obiectivelor concurenilor
) dat identificai principalii concureni, conducerea compartimentului de mar/eting *i va pune
urmtoarele *ntrebri: Ce caut concurenii pe pia; Ce elemente influenea& comportamentul
concurenilor;
Primul element pe care *l va avea *n vedere specialistul *n mar/eting este acela c fiecare concurent
intenionea& s-i ma-imi&e&e profitul i c acesta va aciona corespun&tor pentru atingerea acestui
obiectiv. %otui, firmele au strategii diferite pentru obinerea profitului pe termen scurt i lung, astfel
*nc$t, la un moment dat, unele din aceste firme se vor mulumi cu un profit 'satisfctor( i nu vor
*ncerca s-i 'ma-imi&e&e( profitul. #irmele au anumite obiective legate de profit, a cror *ndeplinire
le poate aduce satisfacie, c+iar dac strategiile pe care le adopt pot aduce mai mult profit.
"pecialitii *n mar/eting pot trece cu anali&a dincolo de obiectivele concurenilor legate de profit.
#iecare concurent are mai multe obiective, care pre&int o importan diferit. 1anagerii firmei vor
dori s afle importana relativ pe care concurenii o acord profitabilitii, creterii ponderii de pia,
flu-ului de numerar, aspectelor te+nologice i a celor legate de servicii, precum i a altor obiective.
Cunosc$nd obiectivele concurenilor aflm dac acetia sunt satisfcui de situaia actual i modul *n
care ei ar putea reaciona la aciunile de pe pia. ,e e-emplu, o firm care e-ercit o dominaie prin
cost va reaciona mult nai puternic *n ca&ul *n care un concurent va reduce costurile de producie, dec$t
*n ca&ul *n care acelai concurent *i va intensifica propria campanie publicitar. 1anagerii firmei
trebuie s cunoasc obiectivele concurenilor legate de 'atacarea( anumitor produse sau segmente de
pia. ,ac firma descoper c un concurent intenionea& s ptrund pe un nou segment, aceast
constatare ar putea pre&enta o importan deosebit. ,ac aceeai firm afl c respectivul concurent
intenionea& s fac anumite micri pe segmentul pe care ea *i desfoar operaiile, atunci va putea
s planifice din timp msurile de contracarare a atacului.
Identificarea strategiilor concurenilor
Cu c$t strategia unei firme seamn mai mult cu strategia altei firme, cu at$t mai mare este concurena
dintre cele dou firme. n cele mai multe domenii de activitate, concurenii se *mpart *n grupe care
aplic strategii diferite. <n grup strategic este un grup de firme dintr-un anumit domeniu de activitate
care urmea& aceeai strategie 2sau una asemntoare3 pe o pia aleas. ,e e-emplu, *n industria
aparatelor electrocasnice, companiile lectrolu-, 5otpoint i =anussi aparin aceluiai grup strategic.
#iecare din cele trei companii produc o gam larg de aparate electrocasnice, pe care le
comerciali&ea& la preuri medii, oferind *n plus servicii de calitate. Companiile 6osc+ 2orientat spre
o calitate *nalt3 i Alessi 2orientat spre stil3 constituie un alt grup strategic. Ambele companii produc
o gam mai restr$ns de aparate electrocasnice i practic un pre mai ridicat.
,ei concurena este mult mai puternic *n interiorul grupului strategic, nu trebuie omis faptul c i *n
grupuri se manifest o anumit rivalitate. n primul r$nd, anumite grupuri strategice pot *ncerca s
acapare&e c$t mai multe segmente de pia. ,e e-emplu, indiferent de strategia adoptat, toi marii
productori de aparate electrocasnice vor *ncerca s se impun pe segmentul constructorilor de
locuine. n al doilea r$nd, clienii pot s nu observe prea multe diferene *ntre ofertele grupurilor
strategice 2de e-emplu, pot vedea doar o mic diferen *n ceea ce privete calitatea produselor atunci
c$nd compar oferta firmei lectrolu- cu cea a companiei 6osc+3. n sf$rit, membrii unui grup
strategic se pot e-tinde spre noi segmente strategice, aa cum a procedat firma 5otopoint c$nd a
+otr$t s produc o gam de maini de splat la preuri de cele ale mainilor de splat fabricate de
6osc+.
"pecialitii firmei trebuie s anali&e&e toate aspectele care caracteri&ea& grupurile strategice din
interiorul unui anumit domeniu de activitate. i trebuie s cunoasc bine calitatea produselor
concureniale, caracteristicile lor i mi-ul de produs al acestora, serviciile oferite clienilor, politica de
preuri, modul de distribuire a produselor, strategia forei de v$n&are, programele de publicitate i de
promovare a v$n&rilor acestora. #irma trebuie s studie&e detaliile referitoare la strategiile de
cercetare-de&voltare, producie, aprovi&ionare, financiare etc. Ale fiecrui concurent.
8.8 valuarea atuurilor i slbiciunilor concurenilor
Pot concurenii unei firme s-i pun *n aplicare strategiile i s-i ating obiectivele propuse;
>spunsul la aceast *ntrebare depinde de resursele i de capacitile fiecrui concurent. "pecialitii *n
mar/eting trebuie s identifice cu e-actitate atuurile i slbiciunile concurenilor.
ntr-o prim etap, specialitii firmei culeg datele-c+eie legate de afacerile fiecrui concurent *n ultimii
ani. i vor trebui s cunoasc obiectivele, strategiile i performanele concurenilor. %rebuie s
admitem c unele din aceste informaii vor fi greu de obinut. ,e e-emplu, *n ca&ul companiilor care
produc bunuri industriale, va fi greu s se fac o estimare a cotei de pia a concurenilor, *ntruc$t nu
e-ist date oficiale ca *n ca&ul bunurilor de larg consum. Cu toate acestea, fiecare informaie obinut
permite o estimare mai corect a atuurilor i slbiciunilor concurenilor.
#irmele afl *n mod normal de fora i de slbiciunile concurenilor prin intermediul unor date
secundare, a e-perienei personale i a &vonurilor. le pot reali&a cercetri de pia *n r$ndul clienilor,
furni&orilor i comercianilor. 1ai recent, un numr tot mai mare de firme au apelat la benc+mar/ing,
compar$nd propriile produse i operaiuni cu cele ale concurenilor sau ale firmelor de v$rf din alte
domenii de activitate, pentru a gsi modaliti de *mbuntire a calitii i a performanelor.
6enc+mar/ingul a devenit un puternic instrument de cretere a competitiviti firmei.
n cutarea slbiciunilor concurenilor, firma trebuie s identifice orice prere referitoare la activitatea
i la piaa lor care nu mai este valabil. <nii manageri consider c firmele lor reali&ea& produse de
cea mai *nalt calitate, pe c$nd *n realitate lucrurile stau cu totul altfel. 1ulte firme sunt victime ale
unor pre0udeci, de genul: 'fora de v$n&are este singurul instrument de mar/eting important( sau
'clienii aprecia& mai mult serviciile dec$t preurile(. ,ac un concurent operea& pe ba&a unor
ipote&e greite, firma poate s beneficie&e de avanta0e *n faa acestui concurent.
Anticiparea reaciilor concurenilor
)biectivele, strategiile, atuurile i slbiciunile unui concurent reflect comportamentul su probabil i
reaciile la micrile de pia 2cum ar fi reducerea preurilor, impulsionarea campaniei de promovare
sau introducerea unui nou produs pe pia3. n plus, fiecare concurent are o anumit filosofie de
afaceri, o anumit cultur i convingere care-l g+idea& *n aciunile sale. Conductorii
compartimentului de mar/eting trebuie s *neleag foarte bine mentalitatea concurentului pentru a
anticipa modul *n care acel concurent va aciona sau reaciona.
#iecare concurent reacionea& *ntr-un mod diferit. <nii nu reacionea& rapid sau *n for la aciunile
*ntreprinse de alt concurent, deoarece:
Consider c proprii clieni le sunt fideli;
)bserv cu *nt$r&iere aciunea concurentului;
?e lipsesc resursele bneti necesare pentru a reaciona.
Alte firme reacionea& numai la anumite tipuri de atacuri, ignor$ndu-le pe celelalte. le ar putea
rspunde *n for la reducerile de preuri, pentru a-i averti&a pe concureni c nu au nici o ans dac *i
a-ea& strategia pe acest element. Aceleai firme pot s nu rspund deloc la intensificarea campaniilor
publicitare ale concurenilor, consider$ndu-le ca fiind mai puin amenintoare. Ali concureni
reacionea& repede i puternic la orice atac.
n anumite domenii de activitate, concurenii convieuiesc *ntr-o relativ armonie; *n altele, ei se lupt
permanent. Cunoaterea modului de reacie al principalilor concureni ofer soluii manageriale *n
problema strategiilor de atac sau de aprare a po&iiilor deinute de firme pe pia.
Alegerea concurenilor care trebuie atacai sau evitai
Conducerea firmei a determinat *n msur care sunt principalii concurenii prin deci&iile anterioare
legate de alegerea consumatorilor vi&ai, canalele de distribuie i mi-ul de mar/eting. Aceste deci&ii
definesc grupul strategic cruia *i aparine firma. Conducerea firmei trebuie s decid care sunt
concurenii cu care trebuie s se 'lupte( cel mai mult. #irma *i poate concentra atacul asupra unuia
sau mai multor concureni.
Concureni puternici sau slabi
Cele mai multe firme prefer s-i atace pe concurenii mai slabi. Proced$nd *n acest fel, firmele vor
c+eltui mai puin timp. n sc+imb, firma poate c$tiga mai puin. Avanta0ele vor fi mult mai mari dac
firma se va orienta spre concurenii puternici, care au i ei propriile lor slbiciuni.
Concurenii direci sau indireci
Cele mai multe firme vor intra *n competiie cu acei concureni cu care se aseamn cel mai mult.
Astfel, Citroen @ Peugeot concurea& mai mult cu >enault, dec$t cu Porc+e. n acelai timp, o firm nu
intenionea& *ntotdeauna s-i distrug concurenii direci. Iat un e-emplu de victorie pus sub
semnul *ntrebrii prin *ncercarea de eliminare a concurenilor:
#irma 6ausc+ A ?omb a pornit la sf$ritul anilor BC o puternic ofensiv *mpotriva altor productori
de lentile. "uccesul ofensivei a pus sub semnul *ntrebrii supravieuirea concurenilor firmei 6ausc+ A
?omb. #irmele concurente au fost acaparate r$nd pe r$nd de companii mult mai puternice ca >evlon,
"c+ering-Ploug+.
Concureni cu un comportament 'bun( sau 'distructiv(
) firm are cu adevrat nevoie de e-istena concurenilor. Concurenii aduc firmei c$teva avanta0e
strategice. i pot determina creterea nivelului cererii totale. Concureni suport o parte din costurile
de&voltrii produselor i pieei, contribuie la 'legitimarea( unor noi te+nologii.
8.D Cum contribuie benc+mar/ingul la *mbuntirea performanelor firmei
) firm care apelea& la benc+mar/ing intenionea& s imite, ori s *mbunteasc produsele
reali&ate de alte firme, ba&$ndu-se pe cele mai bune practici folosite de acestea. Eapone&ii au folosit
foarte des benc+mar/ingul dup cel de-al doilea r&boi mondial, copiind multe produse i practici
americane. n FGBG compania Hero- a pus *n aplicare unul din primele proiecte europene de acest gen.
1anagerii companiei Hero- au dorit s cunoasc cum au reuit concurenii 0apone&i s produc aparate
de copiat mai bune i s practice preuri mai mici dec$t costurile de producie ale propriei companii. i
au *nceput anali&a la filiala din Eaponia- #u0i Hero-. Principalul concurent al acestei filiale, compania
Canon, vindea fotocopiatoare la un pre mai mic dec$t costurile necesare companiei Hero- pentru a
reali&a un astfel de fotocopiator *m ".<.A. "pecialitii companiei Hero- au reali&at copiatoarele
0apone&e demonstr$ndu-le i construindu-le la loc, *nv$nd cum s *mbunteasc performanele
propriilor copiatoare i cum reduc eficient costurile. Hero- nu s-a oprit aici. 1anagerii companiei i-
au pus urmtoarele *ntrebri: "unt oamenii de tiin i inginerii care lucrea& la Hero- cei mai buni *n
specialitatea lor; "unt specialitii de la departamentul de mar/eting i v$n&are printre cei mai buni din
lume;
Pentru a rspunde la aceste *ntrebri, trebuiau anali&ate practicile pe care le puneau *n aplicare cele mai
bune firme de pe mapamond. ,ei benc+mar/ingul se concentra iniial pe studierea produselor i a
serviciilor altor firme, el a a0uns s se e-tind treptat i asupra proceselor de munc, funciilor
personalului, performanelor organi&atorice i a *ntregului proces de furni&are a valorii ctre client.
6enc+mar/ingul este un proces *n apte etape:
,eterminarea funciilor care trebuie evaluate;
Identificarea principalelor variabile de performan care trebuie msurate;
Identificarea celor mai bune firme;
1surarea performanelor acestor firme;
1surarea performanelor propriei firme;
"tabilirea programelor i aciunilor pentru reducere a decala0elor dintre propria firm i firmele
concurente;
Implementarea i mobili&area re&ultatelor.
)dat ce firm se anga0ea& *n acest proces, ea trebuie s *ncerce s evalue&e fiecare activitate. "e
poate crea un departament de benc+mar/ing care s promove&e i s e-plice modul de aplicare a
acestei te+nici *n r$ndul anga0ailor din celelalte departamente. 6enc+mar/ingul implic timp i costuri
mai mici sau mai mari. l trebuie orientat numai spre acele aspecte critice care afectea& satisfacia
clientului i costurile firmei, elemente care pot fi *mbuntite substanial.
Cum pot managerii unei firme s identifice firmele cu 'cele mai bune practici(; ntr-o prim etap, ei
pot c+estiona clienii, furni&orii i distribuitorii, cer$ndu-le acestora s aprecie&e cine anume cred ei c
se descurc cel mai bine. <lterior, pot contacta mari firme de consultan care au e-perien *n
anali&area 'celor mai bune practici(. Cei care apelea& la benc+mar/ing recurg c+iar la spiona0
economic.
,up identificarea firmelor care aplic 'cele mai bune practici(, specialitii trebuie s msoare
performanele acestor firme legate de costuri, timp i calitate. ,e e-emplu, *n urma anali&ei procesului
de aprovi&ionare, o firm a constatat c c+eltuielile erau de patru ori mai mari, timpul de alegere al
furni&orilor era i el de patru ori mai mare, iar timpul de livrare era de FI ori inferior celui *nregistrat
de concurenii de clas mondial.
<nii critici spun c firmele nu trebuie s se ba&e&e prea mult pe benc+mar/ing, *ntruc$t i-ar *mpiedica
propria creativitate. ,e asemenea, prin *ncercarea de a imita performanele altor firme s-ar putea
a0unge la egalarea acestor performane, cu specificaia c acele firme nu vor rm$ne pe loc. "tudiile de
specialitate iau c$teva luni de &ile, timp *n care firmele luate ca model pot pune *n practic metode de
lucru mai performante. ,e asemenea, benc+mar/ingul pune un accent prea mare pe concureni, timp *n
care pot fi pierdute din vedere nevoile *n sc+imbare .ale clienilor. n sf$rit, el poate distrage atenia de
la *mbuntirea competenelor de ba& ale firmei.
Prin urmare, firma trebuie s se anali&e&e c$t mai amnunit atunci c$nd dorete s-i *mbunteasc
performanele. Pentru a obine un avanta0 concurenial, firma trebuie s-i compare produsele i
procesele cu cele ale concurenilor i ale firmelor de v$rf din celelalte domenii de activitate. Astfel,
benc+mar/ingul rm$ne unul din cele mai puternice instrumente pentru *mbuntirea calitii i
performanelor de pia.
Anali&a valorii pentru client: c+eia obinerii avanta0ului concurenial
n procesul de anali& a concurenei i *n cutarea avanta0ului concurenial, unele dintre cele mai
importante instrumente de mar/eting este anali&a valorii pentru client. "copul acesteia este de a
determina avanta0ele pe care clienii vi&ai le aprecia& i de a afla modul *n care acetia ierar+i&ea&
valoarea relativ a diferitelor oferte ale concurenilor. Principalele etape *n anali&a valorii pentru client
sunt urmtoarele:
Identificarea atributelor principale pe care le aprecia& *n mod deosebit clienii
valuarea importanei diferitelor atribute
valuarea performanelor propriei firme i ale concurenilor *n funcie de valorile clientului i de
importana acestora
-aminarea modului *n care un anumit segment de consumatori evaluea& performanele firmei fa de
modul *n care aceti clieni ierar+i&ea& performanele unui concurent mai important
<rmrirea valorii pentru client de-a lungul timpului
8.J laborarea unui sistem de informaii concureniale
Am pre&entat anterior principalele tipuri de informaii pe care persoanele care iau deci&ii *n cadrul unei
firme trebuie s le cunoasc *n legtur cu concurenii lor. Aceste informaii trebuie culese,
interpretate, distribuite i utili&ate. ,ei costurile bneti i timpul necesar pentru culegerea
informaiilor sunt mari, firma ar trebui s c+eltuiasc mult mai mult dac n-ar aduna aceste informaii.
Cu toate acestea, firmele trebuie s-i cree&e un sistem de informaii concureniale eficient din punctul
de vedere al costurilor.
Pentru aceasta trebuie identificate mai *nt$i tipurile vitale de informaii concureniale i cele mai bune
surse de informare. Apoi, trebuie culese informaii de pe teren 2fora de v$n&are, canale de distribuie,
furni&ori, firme de cercetare a pieei, asociaii profesionale3 i din surse publice2publicaii
guvernamentale, discursuri, articole3. <rmtoarea etap este repre&entat de verificarea informaiilor
din punct de vedere al validitii i siguranei lor, interpretarea informaiilor i sinteti&area lor. n
sf$rit, informaiile cele mai importante vor fi trimise ctre decideni; de asemenea, sistemul trebuie s
rspund *ntrebrilor managerilor firmei *n legtur cu concurenii acesteia.
Cu a0utorul acestui sistem, managerii firmei vor obine *n timp util informaii despre concureni sub
forma convorbirilor telefonice, a buletinelor de informaii sau a rapoartelor. n plus, ei pot consulta
acest sistem c$nd vor avea nevoie de o interpretare a unei micri neateptate a concurenilor, c$nd vor
dori s cunoasc slbiciunile sau atuurile acestora sau modul *n care vor rspunde concurenii la o
anumit aciune pe care firma intenionea& s o *ntreprind.
#irmele mai mici, care nu-i pot permite s *nfiine&e un birou de informaii concureniale, pot
reparti&a personalului de conducere sarcina de a urmri anumii concureni. <n manager care a lucrat
cu un anumit concurent poate fi considerat un 'e-pert( al firmei *n problemele care privesc respectivul
concurent. )rice manager al firmei poate apela la acest e-pert 'intern( dac dorete s afle informaii
despre concurentul vi&at.