Capitolul 4.

Misiunea, valorile de bază şi obiectivele strategice ale

organizaţiei
4.1. Misiunea
Misiunea unei organizaţii exprimă raţiunea existenţei acesteia. Misiunea este
conceptul de bază al managementului strategic. De aceea, în formularea misiunii unei
organizaţii trebuie să se precizeze afacerile de bază ale organizaţiei. De ce există în mediul
de afaceri o anume companie? Acea companie face ceva care este necesar altcuiva. Are un
scop de o anumită natură, dublat de un scop economic.
Întrebări critice:
- Care este azi afacerea noastră?
- Unde suntem azi?
- Unde vom fi în viitor?
- Care vor fi principalele afaceri în viitor?
Formularea unei misiuni trebuie să fie în aşa fel încât să existe referiri la cele trei
componente ale afacerilor de bază, adică:
- produs (bun material / serviciu);
- clienţii / cumpărătorii potenţiali;
- particularitate/ un ceva specific acelei organizaţii care să o individualizeze, să
o deosebească de ceilalţi competitori.
Exemple:
1. Mary Kay Cosmetics – Raportul anual 1982
„Afacerea companiei Mary Kay Cosmetics este producerea şi vânzarea cosmeticelor.
Vânzările sunt făcute de consultanţi independenţi instruiţi să răspundă cerinţelor unui
client individual şi să ofere instrucţiuni pentru îngrijirea pielii şi machiaj.
Cumpărătorii încearcă înainte să cumpere prin participare la demonstraţii făcute la
locuinţele lor din SUA, Canada, Australia şi Argentina.”

2. Colt Industries – Raportul anual 1981

„Energiile, resursele, talentul, abilităţile angajaţilor de la Colt Industries sunt
direcţionate aproape în totalitate să servească piaţa industrială din SUA.
Colt Industries este o companie pentru produse industriale.
Singurele sale produse de consum sunt armele de foc Colt, carburatoarele şi pompele
pentru incendii pentru uz casnic.”

3. National Geographic – Traveler – Nimeni nu cunoaşte lumea mai bine, Vol. VI, 2010
„Relatăm despre destinaţii cu personalitate şi ne străduim să le ajutăm să şi-o păstreze,
convinşi că un spirit al locului autentic e atât în beneficiul turiştilor, cât şi al
comunităţilor vizitate.”

4. Consiliul Naţional al Cercetării Ştiinţifice din Învăţământul Superior (CNCSIS)

„A promova calitatea şi inovarea în cercetarea ştiinţifică pentru creşterea
competitivităţii şi vizibilităţii ştiinţifice româneşti la nivel internaţional şi pentru
dezvoltarea socio-economică durabilă a României.”

1
2
3
 Definirea misiunii:

- Cine eşti?
- Ce faci?
- Pentru cine faci?
- Cum faci?

Misiunea unei organizaţii este o decizie care trebuie adoptată în aşa fel încât pe de o
parte ea să constituie pentru organizaţie cel mai general obiectiv, este scopul organizaţiei
pentru un interval mare de timp, iar pe de altă parte să fie posibil de realizat atât din punct de
vedere al potenţialului de acţiune, cât şi al factorilor de mediu (oportunităţi, constrângeri şi
factori de succes).

Pentru o organizaţie existentă adevărată problemă a stabilirii misiunii o constituie

aprecierea oportunităţii de a se menţine vechea misiune sau necesitatea reconsiderării
misiunii.

Pentru o organizaţiei care acum se înfiinţează trebuie să înceapă exact cu acest lucru.

Se desfăşoară un proces de decizie pentru alegerea variantei de misiune.

O dată formulată misiunea trebuie comunicată, atât în exteriorul cât şi în interiorul

organizaţiei.

Comunicarea misiunii în exteriorul, dar şi în interiorul organizaţiei este necesar să fie

realizată în modalităţi diferite, deoarece comunicată în modalităţi diferite, misiunea va crea
percepţii diferite. Iar aceste percepţii diferite vor produce consecinţe diferite, iar organizaţiei
îi vor fi utile toate aceste consecinţe. ( a se vedea schema Utilizări ale misiunii pentru cei din
interiorul şi din exteriorul organizaţiei)

4
 4.2. Valorile de bază
Valorile de bază sunt conceptele esenţiale şi durabile ale unei organizaţii. Ele sunt
principii călăuzitoare permanente şi nu necesită o justificare externă, ci au valoare şi
importanţă intrinsecă pentru persoanele din interiorul organizaţiei.
Valorile de bază ale Walt Disney Company, imaginaţia şi caracterul educativ, nu se
datorează cerinţelor pieţei, ci convingerii fondatorului că imaginaţia şi caracterul educativ
trebuie alimentate pentru ele însele.
William Procter şi James Gamble au acordat o importanţă deosebită excelenţei în
producţie în cultura Procter & Gamble, nu numai ca o strategie de succes, ci ca un principiu
aproape sacrosanct. De mai bine de 150 de ani, această valoare este moştenită de noi şi noi
generaţii de angajaţi ai Procter & Gamble.
Prestarea de servicii în beneficiul clienţilor, după toate specificaţiile acestora,
reprezintă un mod de viaţă pentru Nordstrom, companie care datează încă din 1901, cu 80 de
ani înainte ca programele de servicii pentru clienţi să devină o tendinţă modernă.

5
 Pentru Bill Hewlett şi David Packard, respectul pentru drepturile omului era, în
primul rând, o valoare personală puternic înrădăcinată, pe care nu o preluaseră dintr-o carte
sau din concepţiile unui profesor de management.
Ralph S. Larsen, director executiv al Johnson & Johnson, declară: „Valorile de bază
ale viziunii noastre pot reprezenta un avantaj competitiv, însă nu acesta este motivul pentru
care le alimentăm. Avem aceste valori fiindcă ele ne definesc pe noi şi convingerile noastre şi
le-am avea chiar şi dacă ele ar deveni un dezavantaj competitiv în anumite situaţii."
O companie puternic tehnologizată se întreba dacă pe lista valorilor sale de bază
trebuie să figureze calitatea. Directorul executiv a adresat următoarea întrebare: „Să
presupunem că în zece ani, calitatea nu ar face nici o diferenţă pe piaţă. Să presupunem că ar
conta numai viteza de execuţie şi puterea, însă nu şi calitatea. Am mai dori să punem calitatea
pe lista valorilor de bază?" Membrii echipei de conducere s-au uitat unii la alții şi, în final, au
răspuns că nu. Calitatea a rămas în strategia companiei, iar programele de îmbunătăţire a
calităţii au fost menţinute ca mecanism de stimulare a progresului, însă calitatea nu a fost
introdusă pe lista valorilor de bază.
Acelaşi grup de directori s-a confruntat apoi cu problema includerii spiritului inovator
pe lista valorilor de bază. Directorul executiv a întrebat: „Am păstra inovarea pe listă ca
valoare de bază, indiferent cum s-ar schimba lumea din jurul nostru?" De această dată, echipa
de conducere a răspuns afirmativ. Atitudinea managerilor poate fi rezumată în felul următor:
„Dorim să inovăm în permanenţă. Acest lucru ne defineşte, este foarte important pentru noi şi
va fi întotdeauna, orice s-ar întâmpla. Dacă pieţele pe care activăm nu apreciază inovarea,
vom căuta pieţe care o apreciază." Spiritul inovator a fost inclus pe listă şi a rămas acolo.
O companie nu trebuie să îşi schimbe valorile de bază în funcţie de modificările
pieţelor, ci, dacă este cazul, trebuie să îşi schimbe pieţele pentru a rămâne fidelă valorilor
sale de bază.

Exemple de valori de bază ale companiilor Merck, Nordstrom, Philip Morris, Sony și
Walt Disney (Duță, 2011)
Merck
 Responsabilitatea socială a întreprinderii
 Excelenţă neechivocă în toate privinţele
 Inovare pe baze ştiinţifice
 Onestitate şi integritate
 Profit, însă din activităţi benefice pentru omenire

Nordstrom
 Servicii pentru clienţi, mai presus de orice altceva
 Muncă asiduă şi productivitate individuală
 Eforturi constante
 Reputaţie excelentă; servicii deosebite

Philip Morris
 Dreptul la libertatea de alegere
 Învingerea concurenţilor printr-o luptă corectă
 Încurajarea iniţiativei individuale
 Oportunităţi bazate pe merite; drepturi câştigate prin muncă
 Muncă asiduă şi îmbunătăţire continuă

6
Sony
 Dezvoltarea culturii japoneze şi a statutului naţional
 Spiritul de iniţiativă: nu îi urmaţi pe alţii; faceţi imposibilul
 Încurajarea capacităţii şi a creativităţii individuale

Walt Disney
 Lipsa cinismului
 Stimularea şi promulgarea „valorilor americane educative"
 Creativitate, vise şi imaginaţie
 Obsesie pentru coerenţă şi detalii
 Păstrarea şi controlul magiei Disney

- Ce valori de bază aveţi în activitatea dumneavoastră?

- Ce valori de bază le-aţi spune copiilor că aveţi la locul de muncă şi ce valori
de bază speraţi să aibă şi ei atunci când vor fi mari şi vor lucra?
- Aveţi motive să credeţi că şi peste 100 de ani ar fi la fel de valabile pentru
dumneavoastră, ca acum?
- Aţi dori să vă păstraţi aceste valori de bază chiar dacă, la un moment dat, una
sau mai multe dintre ele ar reprezenta un dezavantaj competitiv?
- Dacă mâine ar trebui să înfiinţaţi o firmă, într-un alt domeniu de activitate, ce
valori de bază aţi integra în noua organizaţie, indiferent de sectorul economic?
Ultimele trei întrebări sunt deosebit de importante, fiindcă stabilesc o distincţie
esenţială între valorile de bază durabile, care nu ar trebui să se schimbe, şi practicile şi
strategiile care trebuie schimbate în permanenţă.

4.3. Obiectivele organizaţiei

Obiectivele organizaţiei se stabilesc pe baza misiunii organizaţiei, ele vor exprima
scopuri ale organizaţiei sau rezultate pe care organizaţia doreşte să le obţină pe termen lung
prin realizarea misiunii.
Obiectivele strategice au o importanţă deosebită, nu doar prin semnificaţia lor, ele
sunt importante şi datorită faptului că prin derivarea lor se precizează întreg ansamblul de
obiective pe care vor trebui să le realizeze componentele organizaţiei, deoarece obiectivele
formează o ierarhie în cadrul organizaţiei. (a se vedea Piramida ierarhiei obiectivelor)
Obiectivele globale trebuie corelate cu misiunea. Obiectivele globale se mai numesc
obiective organizaţionale sau obiective strategice.
O dată precizate obiectivele globale se determină obiectivele la diferite niveluri prin
mecanismul de derivare.
Mecanismul de derivare este util identificării obiectivelor unui nivel inferior prin
stabilirea strategiilor corespunzătoare obiectivelor de pe nivelul superior.
Obiectivele specifice sunt obiectivele stabilite la nivelul ariilor funcţionale.

7
Stabilirea obiectivelor globale

Pentru stabilirea obiectivelor strategice se desfăşoară un proces managerial ale cărui

etape sunt următoarele:
1. Stabilirea ariilor cheie;
2. Stabilirea orizontului planificării (intervalului de timp);
3. Stabilirea magnitudinii obiectivelor;
4. Formularea şi comunicarea obiectivelor.

1. Stabilirea ariilor cheie este cea mai delicată decizie în procesul de management
strategic, deoarece este decizia prin care se vor identifica acele domenii ale
activităţilor organizaţiei, care vor fi determinante pentru obţinerea unor rezultate la
nivelul întregii organizaţii.

Este o decizie dificil de adoptat, deoarece, deşi teoretic sunt cunoscute domeniile
pentru care o organizaţie ar trebui să-şi stabilească obiective este, totuşi, greu de precizat dacă
într-adevăr pentru o anumită perioadă de timp va fi posibil să se urmărească scopuri în toate
aceste domenii, chiar dacă totuşi se găseşte răspunsul şi el este afirmativ, apare întrebarea:
Unde, pe care domeniu ar trebui să se pună accent?

8
 Domenii vitale pentru succesul unei organizaţii:
 Scopuri vizând profitabilitatea (obţinerea profitului);
 Scopuri vizând rentabilitatea (cum a fost obţinut acest profit?);
 Scopuri vizând competitivitatea (bunuri/servicii competitive, prin creşterea
calităţii);
 Scopuri vizând flexibilitatea (capacitatea organizaţiei de a se adaptate la
schimbările care apar în mediul extern);
 Scopuri vizând responsabilitatea socială;
 Scopuri vizând dezvoltarea managementului etc.
Exemple:
- Se doreşte menţinerea la un anumit nivel a profitabilităţii;
- Să se vândă foarte mult (aria comercială);
- Să se pună accent pe resursele umane (aria resurse umane);
- Să se stăpânească foarte bine procesele de operare pentru a se reduce costurile
(aria operare).

Ariile cheie pentru rezultate se identifică ţinând seama de anumiţi factori, aceştia sunt:
industria din care face parte organizaţia (structura şi atractivitatea pe termen lung, care vor fi
forţele care vor produce schimbări), factorii cheie pentru succes (reprezintă concluziile
evaluării mediului competiţional şi sunt de fapt cerinţe ale mediului concurenţial), afacerile
organizaţiei.

Ariile cheie pentru rezultate = f (industria, factorii de succes, afacerile organizaţiei)