Capitolul 1.

Rolul antreprenoriatului în dezvoltarea economicǎ

”Valoarea unei idei derivǎ din utilitatea ei”

Thomas Edison, unul din fondatorii companiei americane General Electric

Dupǎ studierea acestui capitol ar trebui sǎ puteţi:

1. Explica de ce o persoanǎ doreşte sǎ devinǎ antreprenor
2. Descrie rolul antreprenoriatului în economie şi societate
3. Identifica principalele caracteristici ale antreprenorilor de succes
4. Descrie procesul antreprenorial
5. Descrie contextul şi principiile creǎrii firmelor de succes bazate pe tehnologie
6. Explica miturile privind antreprenoriatul

Mark Zuckerberg, în 2004, împreunǎ cu alţi colegi de la universitatea americanǎ Harvard au

creat un site care putea furniza servicii de social media contribuind la crearea unei reţele sociale pentru
studenţii de la universitatea respectivă. Ulterior, serviciile de social media au fost extinse oferind
studenţilor de la alte universitǎţi, de exemplu, cei de la Stanford University, posibilitatea să posteze
fotografii, video şi informaţii pe site. Ulterior, acest site a fost dezvoltat pentru a oferi acces tuturor
utilizatorilor din universităţi, transformându-se în platforma de social media - Facebook. Prin iniţiativa
sa, Mark Zuckerberg a dovedit viziune, competenţǎ şi calitǎţi remarcabile de lider, iar prin angajamentul
său antreprenorial a reuşit sǎ transforme o ideea valoroasă într-o afacere veritabilǎ. Ulterior, el a mutat
baza operaţiunilor firmei Facebook în California şi a intensificat eforturile de a inova şi dezvolta
tehnologia pentru a extinde accesul la serviciile furnizate de platformă la nivel global. Practic, prin
această schimbare, el s-a concentrat mai mult asupra viziunii sale de a crea o reconfigurare a relaţiilor
din lumea realǎ în mediu virtual.
Sursa: Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise. McGraw-Hill
Education, 2015

Antreprenoriatul reprezintă o forţă economică redutabilă care a captat atenţia tuturor

celor care au manifestat dorinţa de a iniţia, planifica ṣi dezvolta afaceri noi în România. Procesul
de transformare a ideilor creative în afaceri viabile din punct de vedere comercial reprezintă
motorul principal ale dezvoltării economice. Astăzi suntem martori şi actori ai unor schimbări
majore care au loc în economia globală realizate de companii antreprenoriale ca Apple, Intel,
Samsung, Toyota, Tesla, Amazon sau Google. De asemenea, antreprenorii români de succes
reuṣesc prin creativitate, asumarea riscurilor, inovare ṣi pasiune să contribuie la dezvoltarea
economiei prin promovarea tehnologiilor ecologice sau verzi, antreprenoriatul social, dezvoltarea
durabilă, îngrijirea sănătăţii ṣi dezvoltarea tehnologică.
Din punct de vedere teoretic, antreprenoriatul este un proces coeziv ce implică, pe lângă
bani ṣi noroc, creativitate, asumarea riscului, inovare, pasiune ṣi o foarte bună planificare a
afacerii. Procesul antreprenorial este organizat în jurul conceptelor esenţiale de iniţiere,
planificare ṣi dezvoltare a afacerilor noi. Astăzi, din ce în ce mai mult economia se bazează pe
aplicarea ṣi dezvoltarea iniţiativelor antreprenoriale. Antreprenorii potenţiali trebuie să fie
conṣtienţi de existenţa barierelor care împiedică sau inhibă iniţierea afacerilor noi, precum ṣi de
identificarea modalităţilor prin care acestea pot fi depăṣite. Se ṣtie că lansarea unei firme noi este
diferită de managementul unei firme existente. Pentru exemplificare, în tabelul 1.2 este
prezentată o dinamică a procesului de înfiinţare a firmelor noi în România, în perioada 2018-
2019.

Tabelul 1.1 Dinamica firmelor nou înfiinţate

Anul Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septem. Octombrie Noiembrie Decembrie
2017 5463 11771 15330 13312 18037 15675 14862 9094 9163 9477 8700 6443
2018 9806 12566 13880 11411 13307 10393 10603 9908 9291 11782 11406 11032
2019 14597 11033
Sursa: www.listafirme.ro/firme-noi.asp

Un studiu privind eforturile antreprenoriale ce sunt concretizate în înfiinţarea de noi

întreprinderi mici şi mijlocii aratǎ cǎ ţǎrile cu venituri relativ reduse înregistreazǎ rate mari de
creştere prin iniţierea de acţiuni antreprenoriale. De asemenea, țările cu economii dezvoltate ca
cele ale Germaniei sau SUA înregistreazǎ rate ridicate de dezvoltare, ceea ce indicǎ o activitatea
antreprenorialǎ remarcabilă desfăşurată de aceste ţǎri. Pentru exemplificare, în tabelul 1.1 sunt
prezentate rezultatele unui studiu care a investigat înfiinţarea de firme noi (Amoros ş.a., 2013).
Se observǎ cǎ ţǎrile cu venituri relativ reduse înregistreazǎ rate ridicate privind eforturile
antreprenoriale, de exemplu, Nigeria (39.9%). Aceastǎ ratǎ indicǎ faptul cǎ aproximativ 1 din 3
adulţi din Nigeria sunt implicaţi activ în înfiinţarea şi derularea unei afaceri noi sau este
proprietarul ori managerul unei firme care are o existenţǎ mai micǎ de trei ani. Trebuie precizat
faptul cǎ afacerile antreprenoriale sunt cele pentru care obiectivele principale ale
antreprenoriatului sunt inovarea, profitabilitatea şi creşterea economicǎ. Întreprinderile mici şi
mijlocii nu sunt toate antreprenoriale, din acest motiv avem proprietari de firme sau manageri şi
antreprenori.

Tabelul 1.1 Eforturile antreprenoriale privind înfiinţarea de firme noi

Ţara Procentul din populaţie care a înfiinţat o afacere nouǎ [%]
Statele Unite ale Americii 12,7
Marea Britanie 7,1
Germania 5
China 14
Brazilia 17,3
Rusia 5,8
Franţa 4,6
Nigeria 39,9
Chile 24,3
Argentina 15,9
Sursa: Adaptat dupǎ Amoros, J.E. şi Bosma, N. Global Entrepreneurship Monitor 2013 Global Report (Babson
College şi Universidad del Desarrollo, 2013), London Business School, England

Un alt aspect al activitǎţii antreprenoriale este rata înaltǎ de eşec a firmelor noi. Acest
rezultat este discutabil, deoarece afirmaţia cǎ o ratǎ de 9 din 10 firme eşueazǎ în primii ani este
exageratǎ. Unele studii arată că aproximativ 50% din afaceri eṣuează în primii 4 ani ṣi mai mult
de 7 din 10 eṣuează în primii 10 ani (Roger, 2014). De asemenea, alte studii aratǎ cǎ rata de
supravieţuire a firmelor în primii trei ani de activitate în Danemarca este de 53,3%, în timp ce în
anumite zone din Europa aceasta creşte la 66,9%. De asemenea, rata de supravieţuire a firmelor
antreprenoriale înfiinţate în SUA a fost de 50% dupǎ patru ani de activitate (Barringer ş.a.,
2016).
În plan educațional, multe universităţi tehnice iniţiază ṣi dezvoltă programe de studii în
domeniul antreprenoriatului prin adaptarea programelor de studii pentru a răspunde mai bine
cerinţelor de învăţare specifice studenţilor ingineri. Dezvoltarea programelor de antreprenoriat
inovative contribuie la dezvoltarea educaţiei antreprenoriale oferită studenţilor din universităţile
tehnice. Astăzi, mai mult ca oricând, este nevoie de formarea generaţiile viitoare de antreprenori,
astfel încât aceṣtia să obţină cunoṣtinţele teoretice ṣi abilităţi practice necesare pentru iniţierea ṣi
dezvoltarea de noi afaceri şi să înveţe din greṣelile altora.

1.1. Semnificaţia conceptelor de antreprenor şi antreprenoriat

 De multe ori apare întrebarea dacǎ este mai bine sǎ iniţiezi propria afacere sau sǎ ai un
loc de muncă şi să lucrezi pentru a obţine un salariu. În ţǎrile cu venituri mici iniţierea unei
afaceri este o consecinţǎ directă a lipsei de perspective în dezvoltarea carierei şi dorinţa de a
câştiga mai mulţi bani. În ţǎrile cu economii dezvoltate, iniţierea acţiunilor antreprenoriale are la
bazǎ dorinţa de a fructifica o oportunitate atractivǎ prin dezvoltarea personalǎ şi obţinerea unei
recunoaşteri sociale a succesului în carierǎ (Amoros ş.a., 2013). Astfel, antreprenoriatul este un
proces care are scopul de a crea ceva nou, valoros pentru consumatori prin depunerea efortului
necesar, alocarea timpului, asumarea riscurilor şi a incertitudinilor financiare, fizice, psihice sau
sociale cu speranţa primirii de recompense monetare şi satisfacţie personalǎ în cazul în care
afacerea va fi de succes (Hisrich, 2010).
Fred Wilson defineşte antreprenoriatul ca fiind arta de a transforma o idee într-o
afacere, deoarece comportamentul unui antreprenor constǎ în identificarea oportunitǎţilor şi
transformarea ideilor utile în acţiuni practice (Alvarez ş.a., 2014). De asemenea, Kuratko Donald
(2017) defineşte antreprenoriatul ca fiind un proces dinamic bazat pe viziunea de a crea şi
produce o schimbare a situaţiei existente, prin înfiinţarea de afaceri noi ca urmare a energiei şi
pasiunii antreprenorilor cu scopul de a valorifica ideile de afaceri inovative folosind soluţii
creative.
Mulţi autori considerǎ antreprenoriatul ca fiind sinonim cu libera iniţiativǎ şi este asociat
capitalismului. El este un proces prin care inovarea este dezvoltatǎ şi valorificatǎ pe piaţǎ prin
activitǎţi antreprenoriale realizate de antreprenori, contribuind astfel la stimularea dezvoltǎrii
economice a societǎţii (Freeman, 1994). Prin urmare, antreprenoriatul reprezintǎ o combinaţie de
viziune, pasiune, energie, entuziasm, înţelepciune, judecatǎ şi durere, iar toate acestea sunt puse
la un loc pentru a transforma ideile de afaceri în firme reale. S-a dovedit în istorie cǎ spiritul
antreprenorial a condus la multe realizǎri de prestigiu pentru omenire. Ca atare, antreprenoriatul
reprezintǎ o sursǎ vitalǎ de schimbǎri şi are rolul de motor al creşterii economice, prin înfiinţarea
de noi microîntreprinderi, întreprinderi mici şi mijlocii cu scopul exploatǎrii oportunitǎţilor
locale existente în mediul de afaceri. Acest proces este continuu, deoarece antreprenorii
înfiinţeazǎ mereu firme noi pentru a putea satisface nevoile sociale şi economice.
Din perspectivǎ educaţionalǎ, antreprenoriatul este o disciplinǎ sistematicǎ, organizatǎ şi
riguroasǎ ce poate fi învǎţatǎ şi practicatǎ, iar antreprenorii sunt agenţi ai schimbǎrii (Drucker,
2002). Ei recunosc schimbările ce se produc în societate şi nevoile aferente şi, bazându-se pe
creativitate, cunoştinţe şi aptitudini, ei genereazǎ idei inovatoare pentru soluţionarea lor pe care
le transformǎ în afaceri, contribuind astfel la dezvoltarea economicǎ la nivel naţional sau
internaţional. Provocarea unui antreprenor constǎ în a rǎspunde la o sarcinǎ dificilǎ şi, în acelaşi
timp, să găsească soluţii pentru a satisface o nevoie din piaţă sau societate. De asemenea,
antreprenoriatul mai poate fi descris ca fiind legǎtura sau relaţia dintre indivizii întreprinzǎtori şi
oportunitǎţile promiţǎtoare din mediul de afaceri. Unele studii indicǎ faptul cǎ numai o treime
din firmele noi supravieţuiesc primilor trei ani, iar antreprenorii, ca agenţi ai schimbǎrii, trebuie
sǎ fie dispuşi sǎ accepte eşecul ca un rezultat potenţial al afacerii lor (Byers ş.a., 2015).
De asemenea, antreprenorialul mai poate fi considerat ca fiind un procesul dinamic ce
creează valoare în mod continuu prin contribuţii incrementale la dezvoltarea economicǎ a
societǎţii. Averea sau valoarea este creatǎ de indivizii ce îşi asumǎ riscuri majore în raport de
capitalul propriu investit, alocă timp şi se angajează să furnizeze valoare prin bunurile sau
serviciile valorificate pe o piaţă formatǎ din agenţi economici şi persoane fizice. Prin urmare,
antreprenoriatul înseamnǎ mai mult decât înfiinţarea unei firme şi generarea de prosperitate
proprietarilor ei, el deserveşte societatea şi contribuie la susţinerea schimbǎrilor pozitive,
generând astfel un progres social şi economic semnificativ.
Bunurile sau serviciile pot fi noi sau unice, dar antreprenorul trebuie să se asigure că
acestea au valoare pentru clienţi prin combinarea inteligentă a resurselor şi a competenţelor
necesare. Astfel, antreprenoriatul implicǎ procesul de creare a ceva nou şi valoros, iar sectorul
tehnologic aduce o contribuţie majorǎ la formarea PIB-ului şi reprezintǎ o parte importantǎ a
economiei. Există mai multe componente ale antreprenoriatului, dar două dintre acestea joacă un
rol important pentru economie şi societate – antreprenoriatul tehnologic şi cel social.
Antreprenoriatul tehnologic urmǎreşte, în mod deosebit, implicarea antreprenorilor în
identificarea oportunitǎţilor cu potenţial comercial mare, a tehnologiilor valoroase, atragerea de
personal bine calificat (talentat), procurarea de capital, precum şi gestionarea creşterii economice
rapide şi asumarea de riscuri mari. Afacerile bazate pe tehnologie exploateazǎ progresul ştiinţific
pentru a dezvolta bunuri şi servicii mai bune pentru consumatori. Antreprenoriatul tehnologic se
bazeazǎ pe capitalul intelectual. Pentru majoritatea firmelor antreprenoriale, capitalul intelectual
este cel mai valoros activ, chiar mai important decât cel fizic sau financiar.
 Antreprenoriatul social este o formǎ a antreprenoriatului ce prezintǎ caracteristici care nu
urmǎresc obţinerea profitului, dar presupun asumarea riscurilor prin iniţierea de afaceri inovative
ce implicǎ transformǎri majore care conduc la rezolvarea problemelor sociale. Procesul
antreprenorial social începe cu identificarea unei oportunitǎţi sociale care poate fi translatatǎ într-
un concept de întreprindere, procurarea resurselor necesare şi realizarea obiectivelor sociale
pentru care a fost înfiinţatǎ organizaţia. În acest caz, resursele sunt atrase şi combinate cu intenţia
principalǎ de a explora oportunitǎţi care faciliteazǎ crearea valorii sociale prin stimularea
schimbǎrilor sociale sau satisfacerea nevoilor sociale.
Într-o lume în care resursele sunt limitate, iar dorinţele oamenilor sunt nelimitate, firmele
joacă un rol esenţial în medierea acestor tendinţe. Firmele reprezintǎ entitǎţile esenţiale din
economie, iar tehnologiile noi formeazǎ o bazǎ pentru lansarea afacerilor de succes.
Antreprenorii sunt interesaţi să înfiinţeze întreprinderi prin identificarea, mobilizarea resurselor
şi fructificarea oportunitǎţilor care au un potenţial atractiv semnificativ pentru a deveni afaceri de
succes cu şanse mari de comercializare a bunurilor şi serviciilor în vederea obţinerii unui avantaj
competitiv durabil. Prin afaceri bazate pe tehnologii înalte se înţeleg acele întreprinderi care
folosesc tehnologia informaţiei, biotehnologiile şi tehnologiile medicale sau surse de energie
regenerabile. De asemenea, tot în această categorie se încadrează firmele care furnizeazǎ servicii,
caz în care tehnologia joacă un rol esenţial pentru existenţa lor.
Conceptul de antreprenor sau „întreprinzǎtor” (entrepreneur) provine din limba francezǎ
„enterprendre”, ce înseamnǎ „a întreprinde”. Antreprenorul este o persoanǎ care are capabilitatea
de a organiza şi conduce prin asumarea riscurilor generate de înfiinţarea de firme noi. El este un
inovator sau dezvoltator ce recunoaşte şi fructificǎ oportunitǎţile existente în mediul de afaceri,
transformǎ aceste oportunitǎţi în idei de afaceri valoroase, iar, în final, investeşte efort, bani şi îşi
foloseşte aptitudinile pentru a realiza o afacere nouă, veritabilă. Cu alte cuvinte, antreprenorii
sunt persoane care recunosc o schimbare în societate, şi apoi, bazându-se pe cunoştinţele şi
competenţele lor, ei rǎspund într-un mod diferit prin a face lucrurile, recombinând în mod
inteligent resursele, personalul, conceptele şi tehnologiile într-o formulă nouă şi originalǎ (Byers
ş.a., 2015).
Se cunoaşte faptul cǎ acţiunile antreprenoriale se bazeazǎ pe voinţa antreprenorilor de
asumarea riscurilor, abilitatea lor de a atrage şi forma o echipǎ eficace pentru derularea
afacerilor, deţinerea de aptitudini creative pentru procurarea resursele necesare, cunoştinţe pentru
elaborarea unui plan de afaceri solid şi, în final, manifestarea unei viziuni clare de a recunoaşte
oportunitatea acolo unde alţii vǎd haos, contradicţii şi confuzie. Astfel, antreprenorii sunt
capabili sǎ stimuleze realizarea unor schimbǎri majore în piaţǎ prin iniţierea de afaceri noi şi
crearea de locuri de muncǎ. Pasiunea şi determinarea antreprenorilor au condus la crearea de
valoare adǎugatǎ contribuind astfel masiv la dezvoltarea economiei globale. Antreprenorii sunt
atraşi de ideea de a fi independenţi, deoarece ei sunt încrezǎtori în forţele proprii, dovedesc
imaginaţie, flexibilitate şi disponibilitate pentru asumarea riscurilor. Prin urmare, antreprenorii
sunt acele persoane care identificǎ şi urmǎresc gǎsirea de soluţii printre probleme, posibilitǎţi şi
oportunitǎţi printre nevoi şi provocǎri (Byers ş.a., 2015).
Antreprenorii reprezintǎ o forţǎ redutabilǎ pentru dezvoltare economicǎ şi socialǎ,
deoarece economia naţionalǎ poate fi revitalizatǎ prin susţinerea iniţiativelor antreprenoriale. În
acest sens, existǎ mai multe argumente care pot determina că anumite persoane pot sǎ devinǎ
antreprenori. Primul motiv este acela de a fi propriul şef şi se bazeazǎ pe nemulțumirile sau
frustrǎrile generate de activitatea curentǎ, ca simplu angajat, şi datoritǎ ambiţiei de a avea propria
afacere. Aceasta nu înseamnǎ cǎ antreprenorii nu doresc sǎ munceascǎ sau nu suportǎ autoritatea
exercitatǎ de ceilalţi. De fapt, recompensele vizate de antreprenori sunt multiple, ei doresc sǎ fie
independenţi, sǎ obţinǎ satisfacţii personale şi recompense monetare. Pentru o parte dintre
antreprenori, banii reprezintǎ un indicator al succesului personal.
Antreprenoriatul este un stil de viaţǎ ce este accesibil persoanelor de toate vârstele. Din
studiile întreprinse se aratǎ cǎ vârsta persoanelor care au lansat firme noi variazǎ, în general,
între 19 şi 43 de ani, iar mulţi fondatori de succes sunt în general mai în vârstǎ. De asemenea,
majoritatea antreprenorilor au o educaţie bunǎ, dar cei care au lansat afaceri în domeniul
antreprenoriatului tehnologic sunt absolvenţi de facultate, din care 10 procente au studii
doctorale (Byers, 2015).
Un motiv ca cineva sǎ devinǎ antreprenor constǎ în capitalizarea propriilor idei. Unele
persoane sunt foarte creative şi pot avea idei de afaceri valoroase. Ele sunt dornice sǎ vadǎ ideile
concretizate în afaceri noi de succes. În cazul firmelor existente, chiar dacǎ angajaţii au idei
valoroase este posibil ca ele sǎ fie ignorate de managementul organizaţiei şi nu pot fi puse în
practicǎ. În acest caz, unii angajaţi pasionaţi şi determinaţi să transforme ideile lor în afaceri noi
prospere sunt nevoiţi sǎ pǎrǎseascǎ organizaţia în care lucrează şi sǎ înfiinţeze propriile lor firme
(Bae ş.a., 2014). Pe de altă parte, multe persoane considerǎ antreprenoriatul ca o evoluţie
atractivǎ în carierǎ. Cu toate cǎ nu este suficient ca cineva sǎ fie motivat sǎ înfiinţeze o firmǎ
nouǎ, mai trebuie ca acesta sǎ aibă o idee de afacere valoroasǎ, să deţină abilitǎţile necesare
pentru a putea exercita un management financiar performant, sǎ-şi asume riscuri şi sǎ fie eficace
în utilizarea resurselor pentru maximizarea şansele de succes.
Antreprenorii au un rol esenţial în societate, deoarece prin crearea de bunuri şi servicii
noi ei contribuie la transformarea în mod eficient a resursele umane, financiare, materiale şi
tehnologice deţinute de firmă în valoare pentru consumatori. Prin urmare, antreprenorii sunt
persoane care cautǎ soluţii la problemele sociale şi economice contribuind astfel la crearea de
prosperitate în societate prin înfiinţarea de firme noi. Deoarece progresul economic contribuie la
îmbunǎtǎţirea standardului de trai al populaţiei, prin înfiinţarea de firme noi au fost create multe
locuri de muncǎ, contribuind astfel la rezolvarea problemelor sociale. De exemplu, în SUA unul
din zece adulţi s-au angajat în înfiinţarea sau conducerea unei firme noi în perioada 1999-2008
(Phinisee ş.a., 2008).
Într-o lume în care schimbarea este norma, iar stabilitatea excepţia, antreprenorii cautǎ
idei care sǎ le permitǎ sǎ valorifice oportunitǎţile generate de schimbǎri. Distrugerea creativǎ,
concept introdus de Schumpeter, înseamnǎ renunţarea la structura veche şi înlocuirea acesteia cu
una nouă ca urmare a schimbǎrilor produse în mediul de afaceri. Agentul schimbǎrii este forţa
care iniţiazǎ şi imprimǎ progresul material (Schumpeter, 1984). Prin urmare, antreprenoriatul
înseamnǎ mai mult decât crearea de firme noi, el se mai referǎ la îmbunǎtǎţirea productivitǎţii,
crearea de noi locuri de muncǎ şi creşterea prosperitǎţii sociale. De asemenea, antreprenoriatul
urmǎreşte înfiinţarea de firme noi ce deservesc societatea în ansamblu prin creşterea calitǎţii
vieţii. Ca simbol al tenacitǎţii şi al realizǎrilor în domeniul afacerilor, antreprenoriatul are
potenţialul necesar de a stimula unele persoane să caute oportunitǎţi acolo unde ceilalţi le vǎd ca
fiind probleme insurmontabile.

1.2 Caracteristici comune ale antreprenorilor de succes

Indiferent dacǎ antreprenorii lanseazǎ o afacere nouǎ sau fac deja parte dintr-o firmǎ
antreprenorialǎ existentǎ, profilul lor poate fi conturat folosind un set comun de caracteristici
esenţiale pentru succesul afacerii. În majoritatea cazurilor, antreprenorii trebuie să manifeste
pasiune pentru afaceri, să aibă abilitatea de a procura şi utiliza resursele disponibile, să deţină
competenţe manageriale, şi să manifeste o dorinţă pentru autonomie şi asumarea riscurilor, simţ
combativ, dorinţa de cooperare, comportament orientat pe obiective, maturitate şi echilibru, curaj
şi să manifeste o dorinţă de realizare, responsabilitate, iniţiativǎ, orientare spre profit şi
imaginaţie. De asemenea, se ştie că antreprenorii de succes manifestă versatilitate, inovativitate,
oportunism, intuiţie, realism, dinamism, toleranţǎ faţǎ de ambiguitate, tenacitate şi au abilitatea
de a învǎţa din greşelile lor şi ale altora şi de a relaţiona cu oamenii. Fără o cunoaştere a afacerii,
determinare, perseverenţă, capacitate de rezolvare a problemelor, inteligenţă şi creativitate pentru
a putea transformarea o idee de afaceri într-o firmă nouă, succesul în afaceri nu poate fi obţinut
(Kuratko, 2017). În figura 1.1 sunt prezentate principalele caracteristici ale antreprenorilor de
succes.
Cea mai importantǎ caracterisiticǎ împǎrtǎşitǎ de antreprenorii de succes este pasiunea
lor pentru afaceri. Aceasta este o experienţǎ emoţionalǎ fundamentalǎ şi reprezintă o mobilizare
a energiei pentru a face faţǎ provocǎrilor induse de afacere. Aceastǎ pasiune apare din
convingerea antreprenorului cǎ firma sa va influenţa în mod pozitiv vieţile oamenilor. Pasiunea
este la fel de importantǎ, indiferent dacǎ acesta urmăreşte să obţină profit sau să satisfacă o
nevoie socială, ca în cazul organizaţiilor non-profit. Existǎ mai multe cauze care susţin ideea cǎ
pasiunea este importantǎ pentru lansarea cu succes a unei afaceri, de exemplu, abilitatea de a
învǎţa, voinţa de a lucra din greu şi pe o perioadǎ lungǎ de timp, abilitatea de a asculta şi de a
face schimbǎrile necesare, precum şi perseverenţa şi persistenţa pentru a face faţǎ provocǎrilor
(Barringer ş.a., 2016).

 Determinare  Abilitatea de a influenţa pe alţii

 Energic  Iniţiativǎ
 Perseverent  Flexibilitate
 Abilitatea de a calcula riscurile  Inteligenţǎ
 Dinamism, leadership  Orientare pe obiective sau rezultate
 Optimism  Independenţǎ
 Nevoia de realizare  Respect faţǎ de sugestii sau critici
 Versatilitate  Eficient
 Creativitate  Abilitatea de a lua decizii rapid
 Cooperant  Responsabilitate
 Orientare pe profit  Viziune
 Abilitatea de a învǎţa din greşeli  Personalitate puternicǎ
 Cunoaşterea afacerii  Imaginaţie
 Toleranţǎ faţă de ambiguitate  Onestitate şi integritate
 Sensibilitate faţǎ de ceilalţi  Maturitate şi echilibru
 Angajament  Agresivitate
  Etică  Pasiune pentru afaceri

Fig. 1.1 Caracteristicile principale atribuite antreprenorilor de succes

Sursa: Adaptare după John, A.H. Research about Living Entrepreneurs, Encyclopaedia of
Entrepreneurship, Prentice Hall, 1982

Cu toate acestea, pasiunea nu este suficientǎ pentru a rezolva toate problemele cu care se
confruntǎ un antreprenor. S-ar putea ca acesta sǎ fie entuziasmat de ideea lui de afacere, dar el
trebuie sǎ înţeleagǎ potenţialul acesteia de a genera câştiguri suficiente şi sǎ fie dispus să-şi
asume riscurile aferente. Persistent în rezolvarea problemelor, încrezǎtor în forţele proprii şi
optimist în ceea ce face, toate îl vor ajuta pe antreprenor sǎ depǎşeascǎ obstacolele. În general,
antreprenorii sunt realişti în recunoaşterea a ceea ce se poate face şi la ce trebuie renunţat. De
multe ori, ei cautǎ sǎ obţinǎ o reacţie pentru a afla dacǎ ceea ce au fǎcut este bine şi cum ar putea
îmbunǎtǎţii performanţa. O corelaţie între ideea de afacere, pasiunea şi competenţele
antreprenorului, precum şi oportunitǎţile de afaceri existente este necesarǎ.
Energia şi toleranţa faţă de ambiguitate înseamnă că majoritatea antreprenorilor au un
temperament energic ce le permite să facă faţă provocărilor. Ei percep incertitudinea ca fiind o
sursă de oportunităţi, deoarece ei trebuie să acţioneze într-un mediu dinamic, aflat într-o continuă
schimbare. De asemenea, determinarea înseamnă că antreprenorii dau dovadă de tenacitate
deoarece nu renunţă uşor. Ei caută soluţii pentru a rezolva cu succes problemele cu care se
confruntă.
Viziunea este esenţialǎ pentru succesul unui antreprenor, el trebuie să ştie unde vrea sǎ
ajungǎ. De asemenea, el este animat de dorinţa de realizare, adicǎ, vrea să fie competitiv şi
capabil de a se autodepǎşi pentru a atinge obiective provocatoare, acordând astfel o atenţie
deosebitǎ bunurilor sau serviciilor noi furnizate pieţei, cât şi satisfacţiei clienţilor. De exemplu,
Steve Jobs, fondator al companiei americane Apple Inc. a constatat cǎ „cel mai important
instrument pe care firma a reuşit sǎ-l construiascǎ este calculatorul personal … dar cel mai
important lucru care contează este ca acesta sǎ ajungǎ în mâinile unui numǎr cât mai mare de
persoane pentru a-l folosi pentru comunicare, informare, producţie, divertisment sau învǎţare”
(Farrell ş.a., 2001).
Majoritatea antreprenorilor de succes manifestă perseverenţă prin convingerea altora să
se implice în mai multe moduri în afacerile lor – să lucreze din greu pentru firmele lor, să le
împrumute cu bani, să cumpere de la ei şi să le vândă bunurile şi serviciile de care au nevoie. De
asemenea, ei dispun de resurse limitate şi beneficiază de un număr redus de angajaţi în primele
etape ale afacerii. În aceste condiţii, antreprenorii trebuie să rezolve problemele şi să realizeze
obiectivele stabilite cu resurse disponibile limitate.
Majoritatea firmelor noi au o creativitate colectivǎ remarcabilǎ, aceasta apare din
eforturile comune ale celor care le-au înfiinţat. Cele mai importante elemente specifice oricărei
afaceri sunt produsele furnizate şi clienţii. Aceastǎ afirmaţie atestă faptul că firma trebuie să
evalueze corect valoarea furnizată clienţilor, partenerilor de afaceri şi, în final, cât poate acesta să
reţină. De exemplu, în urma vizitei întreprinse de Steve Jobs şi alţi colegi la centrul de cercetǎri
al companiei Xerox, ei au fost încântaţi când au vǎzut calculatoare care foloseau interfeţe grafice
cu meniu derulant. De asemenea, ei au observat cum un mic dispozitiv „mouse” facilita
navigarea pe ecranul calculatorului. În urma acestei vizite, Steve Jobs a luat decizia de a construi
primul calculator personal Apple Macintosh (Jager ş.a., 2007).
O altǎ caracteristicǎ importantǎ a antreprenorilor de succes este tenacitatea şi asumarea
riscului de eşec necesare dezvoltǎrii afacerilor noi. Asumarea de riscuri calculate când lanseazǎ o
afacere nouǎ se realizeazǎ în condiţiile în care antreprenorul cautǎ sǎ evite riscurile suplimentare
când nu este necesar. De exemplu, Jerry Stoppelman şi Russel Simmons, fondatorii firmei
americane Yelp, au avut ideea de a crea o platformǎ online pentru strângerea recomandǎrilor
formulate de clienţi cu privire la nivelul de mulţumire privind serviciile furnizate de restaurantele
sau saloanele de înfrumuseţare. Se ştie cǎ în domeniul serviciilor cea mai bunǎ promovare a unui
furnizor provine de la prieteni, membrii familiei, colegi sau rude. Ideea de la care cei doi
antreprenori au plecat în 2004 a fost aceea cǎ oamenii cautǎ informaţii despre furnizorii de
servicii cum sunt cele medicale, alimentaţie publicǎ (restaurante), reparaţii auto, instalaţii
sanitare sau cosmetice pe baza răspunsurilor primite de la prieteni sau cunoștințe ca urmare a
solicitărilor lor de a le face recomandǎri (Barringer ş.a., 2016).
Prin urmare, firma Yelp a fost înfiinţatǎ cu scopul de a ajuta consumatorii aflaţi în
cǎutarea unor astfel de informaţii cu privire la furnizorii de servicii cei mai buni prin trimiterea
unui mesaj electronic (email) la o listǎ de prieteni şi solicitându-le sǎ facǎ o recomandare.
Mesajul cuprindea o adresǎ (link) ce permitea acelei persoane sǎ rǎspundǎ rapid. Totuşi, modelul
de afacere nu a funcţionat, deoarece multe persoane au început sǎ se plângǎ cǎ au primit prea
multe mesaje de la prieteni fǎrǎ ca aceştia sǎ facǎ vreo recomandare. Afacerea se afla în impas,
iar eşecul era aproape. Totuşi, cei doi fondatori au demonstrat cǎ sunt perseverenţi şi au revizuit
modelul de afacere constatând cǎ nu toate persoanele care au fost solicitate sǎ rǎspundǎ aveau
abilitatea de a scrie o recenzie cu privire la nivelul de mulţumire avut referitor la serviciile
achiziţionate. Ei au modificat modelul de afacere, în sensul cǎ nu mai erau cerute recenzii despre
un anumit furnizor de servicii, ci se punea accentul pe diseminarea informaţiilor cu privire la
furnizorul favorit (de exemplu, restaurant, firma de transport sau unitatea medicalǎ). Noul model
de afacerii a vizat colectarea prin intermediul platformei a opiniilor provenite de la persoanele
care în mod proactiv împǎrtǎşau experienţele lor cu ceilalţi consumatori (Barringer, 2017).
Abilitatea de a transforma o idee într-o afacere viabilǎ este o altǎ caracteristicǎ a
antreprenorilor de succes. De multe ori, inteligenţa antreprenorilor poate face diferenţa dintre
succes şi eşec. Un proverb chinezesc spune cǎ „sǎ înfiinţezi o afacere este foarte uşor, dar sǎ o
menţi funcţionalǎ este foarte dificil” (Jager ş.a., 2007).
Abilitatea antreprenorilor de a transforma o idee într-o afacere viabilǎ înseamnǎ
dezvoltarea unui model de afacere, recrutarea personalului pentru construcţia echipei, stabilirea
parteneriatului, colectarea de fonduri, asigurarea managementului financiar al afacerii, elaborarea
şi aplicarea strategiei etc. Prin urmare, antreprenorul trebuie sǎ aibǎ abilitatea necesarǎ de a
translata gândirea, creativitatea şi imaginaţia sa în acţiune şi să obţină rezultate mǎsurabile. De
exemplu, Howard Schultz, antreprenorul care se aflǎ în spatele afacerii de succes Starbucks, a
sesizat cǎ mulţi americani nu aveau posibilitatea de a savura o cafea într-un mod confortabil şi a
vǎzut în această dorinţă o mare oportunitate de a satisface nevoile acestor consumatori.
Construirea echipei ce contribuie la creşterea şi dezvoltarea afacerii este esenţialǎ pentru
antreprenori, chiar dacǎ ei doresc sǎ fie independenţi şi proprii lor şefi. De exemplu, Schultz de
la Starbucks Company la început a angajat sezonier o echipǎ de management, a implementat o
strategie eficace, a construit o capacitate de procesare a cafelei care aproviziona toate cafenelele
pe care le-a deschis cu cafea boabe de calitate şi a folosit sisteme informatice performante pentru
eficientizarea operaţiunilor, concentrându-se serios asupra creǎrii unei infrastructuri
organizaţionale eficiente. Ulterior, Schultz a recrutat un expert în informaticǎ de la McDonald’s
pentru a proiecta şi implementa un sistem care sǎ urmǎreascǎ vânzǎrile efectuate de aproximativ
300 de cafenele existente în acel moment. Aceastǎ decizie a fost esenţialǎ pentru a susţine
creşterea rapidǎ şi extinderea afacerii (Koehn, 2001).
Antreprenorii identificǎ şi selectează oportunitǎţi ce se potrivesc cu competenţele şi
interesele pe care ei le au şi mobilizeazǎ resursele financiare, fizice şi umane pentru lansarea
unor afaceri noi, precum şi dezvoltarea ulterior a acestora. Ei evalueazǎ şi cautǎ sǎ atenueze
nivelul de incertitudine şi risc asociat cu iniţierea afacerii. Pentru a realiza aceste activitǎţi ei
trebuie sǎ deţinǎ urmǎtoarele capabilitǎţi (Byers, 2015):
 Sǎ aibǎ cunoştinţe, experienţǎ şi competenţe specifice industriei în care doresc sǎ
valorifice oportunitatea identificatǎ;
 Sǎ caute în mod continuu oportunitǎţi care pot genera venituri potenţiale de interes;
 Sǎ poatǎ selecta o oportunitate într-o perioadǎ scurtǎ de tip;
 Sǎ exploreze în mod creativ un proces care poate conduce la o soluţie valoroasǎ pentru
problema sau nevoia vizatǎ;
 Sǎ transforme o oportunitate într-o afacere profitabilǎ;
 Să aibă competenţe în vânzarea ideilor şi să gestoneze o reţea largǎ de parteneri
potenţiali;
 Sǎ atragǎ, sǎ instruiascǎ şi sǎ reţinǎ în firmǎ persoanele talentate, educate şi capabile de o
cunoaştere multidisciplinarǎ;
 Să creeze o viziune a afacerii prin comunicarea oportunitǎţii personalului şi aliaţilor;
 Să caute sǎ evalueze şi sǎ diminueze riscurile afacerii noi;
 Să fie flexibili în adaptarea la schimbǎri;
 Să fie capabili sǎ concilieze incertitudinea cu ambiguitatea;
 Să caute sǎ obţinǎ succesul şi să fie realişti în acţiunile lor.
În concluzie, firmele antreprenoriale sunt înfiinţate într-un mediu de afaceri complex şi
dinamic caracterizat de schimbǎri rapide, substanţiale şi discontinue. Mai mult decât atât,
antreprenorii iau decizii în condiţii de incertitudine sub presiunea timpului şi într-o stare
emoţionalǎ considerabilǎ care, în anumite situaţii, îi solicită la maxim (Hitt, 2000).

1.3 Procesul antreprenorial

Un sistem economic produce şi distribuie bunuri şi servicii într-un context în care

resursele sunt limitate, iar dorinţele populaţiei sunt nemǎrginite. Prin urmare, antreprenorii sunt
chemaţi sǎ gǎseascǎ soluţii pentru a furniza o abundenţǎ de bunuri şi servicii, să creeze
prosperitate folosind în mod eficient resursele limitate existente. Realizarea acestui obiectiv
necesitǎ crearea unui sistem economic mai eficient, iar antreprenorii sunt chemaţi sǎ iniţieze
aceste schimbǎri.
Procesul antreprenorial constǎ în crearea de valoare prin alocarea timpului şi depunerea
eforturilor necesare, asumarea riscurilor financiare, fizice şi sociale aferente, cu speranţa
obţinerii de recompense monetare şi satisfacţie personalǎ. Procesului antreprenorial este alcătuit
din mai multe etape - identificarea şi evaluarea oportunitǎţilor, elaborarea modelului şi a
planului de afacere, determinarea resurselor necesare înfiinţǎrii unei firme noi şi managementul
entitǎţii rezultate (Hisrich, 2010). Un antreprenor trebuie sǎ creadǎ în oportunitatea vizată atât de
mult încât sǎ fie dispus sǎ facǎ sacrificiile necesare pentru fructificarea acesteia şi să reuşească să
conducă cu succes firma creată. În figura 1.1 este prezentat procesul antreprenorial şi
principalele sale componente.

Procesul antreprenorial:
Intrări:
 Identificarea şi evaluarea oportunităţilor
 Materii prime Creare valoare:
 Elaborarea modelului de afacere
 Active fizice  Bunuri
 Elaborarea planului de afacere
 Capital financiar  Servicii
 Procurarea resurselor
 Tehnologii  Procese
 Asigurarea capitalului intelectual
 Informaţii  Tehnologii
 Asigurarea capitalului antreprenorial
 Componente şi module  Informaţii
 Construirea capitalului social
 Capital financiar
 Dezvoltarea capitalului organizaţional
 Capital uman
 Managementul afacerii

Figura 1.1 Procesul antreprenorial

Antreprenorii identificǎ, dezvoltǎ şi comunicǎ esenţa unei oportunitǎţi care are un

potenţial atractiv de a deveni o afacere de succes. Ei sunt rezistenţi la efort, sarcini multiple şi
dovedesc competenţe deosebite pentru rezolvarea problemelor. Cum s-a descris mai înainte,
antreprenorii identificǎ oportunitǎţi, mobilizeazǎ resurse şi în mod determinant cautǎ soluţii
pentru a concretiza fizic viziunea lor. Tehnologiile noi furnizeazǎ o bazǎ pentru multe afaceri
importante unde oamenii de ştiinţǎ şi inginerii combinǎ cunoştinţele tehnice cu practicile pentru
realizarea afacerilor pentru intensificarea inovaţiei.
Oportunitatea este o situaţie favorabilǎ cu şanse mari de succes sau progres.
Oportunitǎţile atractive sunt rezultatul unei bune sincronizǎri între soluţiile realiste ce vizeazǎ
problemele importante ale societăţii şi contextul favorabil în care acestea se aplicǎ. Antreprenorii
identificǎ oportunitǎţile şi urmǎresc aplicarea de soluţii antreprenoriale pentru fructificarea
acestora prin transformarea resurselor în bunuri şi servicii Astfel, antreprenorul prin folosirea
eficientǎ a resurselor şi a procesului antreprenorial corespunzǎtor poate reprezenta un catalizator
esenţial al creşterii economice. Prin urmare, antreprenorii rǎspund, creeazǎ, şi produc schimbǎri
majore prin acţiunile lor antreprenoriale. Selectarea unei oportunitǎţi trebuie sǎ ţinǎ cont de
atractivitatea acesteia ce este evaluatǎ pe baza profitabilitǎţii, importanţei, a contextului favorabil
şi sincronizarea cu momentul ales, iar capabilitǎţile şi competenţele antreprenoriale precum şi
interesul, pasiunile şi angajamentul antreprenorului de a face cu plǎcere ceea ce este necesar,
sunt condiţii esenţiale pentru succesul afacerii.
Identificarea şi evaluarea oportunitǎţilor reprezintǎ procesul prin care un antreprenor
recunoaşte oportunitatea pentru înfiinţarea unei firme noi. Evaluarea oportunitǎţilor este o fazǎ
criticǎ a procesului antreprenorial. Procesul de evaluare vizeazǎ durata în care oportunitatea este
disponibilǎ pentru a înfiinţa o firmă nouǎ – fereastra de oportunitate – valoarea pe care aceasta o
poate produce, riscurile aferente, gradul în care competenţele personale corespund cu obiectivele
antreprenorului şi unicitatea acestora sau prin ce se diferenţiazǎ firma creată faţǎ de principalii
săi competitori.
Mǎrimea pieţei şi fereastra de oportunitate sunt elemente esenţiale pentru determinarea
riscurilor şi a recompenselor. Se ştie cǎ majoritatea oportunitǎţilor de afaceri de succes nu apar
brusc. Un antreprenor trebuie sǎ caute în mod insistent o nevoie şi o oportunitate pentru a crea un
produs nou mai bun. În acest sens, pot fi utilizate mai multe surse de oportunitate:
 Monitorizarea obiceiurilor de consum şi a nivelului de satisfacţie al clienţilor.
Consumatorii reprezintǎ cea mai bunǎ sursǎ de idei pentru o afacere nouǎ;
 Monitorizarea pieţei pentru a identifica o nevoie şi o oportunitate pentru a crea un
produs mai bun. Se poate astfel recunoaşte o oportunitate pentru o nişǎ unicǎ ce
trebuie deservitǎ de o firmǎ nouǎ;
 Consumatorii şi partenerii de afaceri. Firmele şi operatorii din sistemul de distribuţie,
prin personalul lor, pot sesiza mai uşor nevoile din piaţǎ. Multe nemulţumiri ale
clienţilor pot fi receptate, iar o parte din ele pot fi idei pentru noi produse sau soluţii
de îmbunǎtǎţire a celor existente. Mulţi antreprenori au identificat oportunitǎţile de
afaceri în urma discuțiilor cu operatorii din sistemul de distribuţie.
  Personalul tehnic implicat în activitatea de implementare a diferitelor proiecte poate
conceptualiza oportunitǎţile de afaceri bazate pe noi soluţii tehnice sau cunoştinţe.
Analiza de oportunitate cuprinde mai multe etape: o descriere a bunului sau serviciului, o
evaluare a oportunitǎţii, o evaluare a antreprenorului şi a echipei sale, specificarea tuturor
activitǎţilor şi a resurselor necesare pentru a translata oportunitatea într-o afacere viabilǎ şi
precizarea sursei de capital pentru înfiinţarea firmei şi creşterea ei.
Din punct de vedere tehnic, evaluarea oportunitǎţii trebuie sǎ gǎseascǎ rǎspunsuri la
urmǎtoarele întrebǎri: Care este piaţa ce urmeazǎ a fii deservitǎ de afacere? Care este nevoia din
piaţǎ ce urmeazǎ sǎ fie satisfăcută? Ce aspecte sociale sunt asociate acestei nevoi? Ce brevete
sunt disponibile pentru satisfacerea nevoii? Care este intensitatea competiţiei în piaţǎ? Care este
comportamentul competitorilor? Care sunt sursele de capital disponibile pentru finanţarea
afacerii? (Kuratko, 2017).
Elaborarea unui model de afacere şi a planului de afaceri. Planul de afacere descrie
direcţia viitoare a afacerii (Hisrich, 2010). Un plan de afacere bun trebuie elaborat pentru
exploatarea oportunitǎţilor. Sunt vizate modalitǎţile şi sursele de obţinere a resurselor necesare
pentru lansarea cu succes a afacerii. Un antreprenor trebuie sǎ înţeleagǎ problemele principale
precum şi secţiunile majore ale planului. De exemplu, pe mǎsurǎ ce afacerea se dezvoltǎ mai
multe fonduri sunt necesare pentru a finanţa creşterea economicǎ.
Determinarea resurselor necesare. Procesul începe cu evaluarea resurselor deţinute de
antreprenor. Orice resursǎ care este esenţialǎ trebuie diferenţiatǎ de restul. De asemenea,
antreprenorul trebuie sǎ evalueze riscurile asociate cu procurarea unor resurse insuficiente sau
inadecvate.
Managementul întreprinderii rezultate. Dupǎ ce sunt procurate resursele necesare,
antreprenorul trebuie sǎ le foloseascǎ pentru a implementa planul de afacere. În aceastǎ fazǎ,
managementul operațiunilor este aplicat prin imprimarea unui stil de conducere şi definirea
factorilor critici de succes. De asemenea, un sistem de control trebuie sǎ fie dezvoltat pentru ca
orice conflict sau probleme care ar putea să apară sǎ poatǎ fi rapid rezolvate.
De multe ori, antreprenorii lanseazǎ o firmǎ pentru a dezvolta un bun sau serviciu în
funcţie de dorinţa lor intrinsecǎ şi de nevoile cu care se confruntă. Dacǎ afacerea eşueazǎ
majoritatea antreprenorilor simt o stare emoţionalǎ negativǎ ca rǎspuns la pierderea suferitǎ.
Aceste stǎri emoţionale îi pot cauza stres şi anxietate. Eşecul afacerii se produce când scǎderea
veniturilor şi/sau creşterea cheltuielilor este atât de mare încât firma ajunge în insolvenţǎ şi este
incapabilǎ sǎ atragǎ noi finanţǎri din capital propriu sau prin îndatorare. În consecinţǎ, firma nu
poate continua sǎ opereze sub managementul şi proprietatea existente.
Eşecul este ceva comun în firmele antreprenoriale deoarece noutatea este sursa unei
oportunitǎţi şi, de asemenea, este o sursǎ de incertitudine şi schimbare a contextului. Se ştie cǎ
lipsa de experienţǎ este o cauzǎ importantǎ a eşecului, deoarece unii antreprenori nu posedǎ
cunoştinţe şi nu deţin abilitǎţile necesare pentru a îndeplini în mod eficient sarcinile pentru
succesul afacerii. De multe ori, antreprenorii pot învăţa din eşecuri. Reacţia emoţionalǎ negativǎ
indusǎ de eşec poate interfera cu abilitatea antreprenorului de a învǎţa din eşec şi foarte posibil
aceasta îl va motiva sǎ încerce din nou (Hisrich, 2010).
Existǎ mai mulţi factori a cǎror influenţǎ poate conduce la succesul sau eşecul unei
afaceri noi. Aceşti factori pot fi grupaţi în douǎ categorii: factori care nu pot fi controlaţi de
antreprenor şi factori care se aflǎ sub controlul lui. Factorii externi pot modela intenţiile
antreprenoriale ale antreprenorului. Dacǎ acesta se gǎseşte într-un mediu centrat pe valoare,
creativitate şi inovare s-ar putea ca acest cadru sǎ stimuleze dorinţa individului de a îmbrǎţişa o
carierǎ antreprenorialǎ. De asemenea, influenţa socialǎ generatǎ de interacţiunile cu prietenii,
colegii, familia şi alte cunoştinţe poate sǎ influenţeze semnificativ indivizii sǎ adopte o carierǎ
antreprenorialǎ. Un alt factor care nu poate fi controlat de antreprenor, dar important în decizia
de a iniţia o afacere, este procesul de obţinere a capitalului necesar. Fǎrǎ capital, o afacere nouǎ
nu poate fi realizată, deoarece este necesar ca antreprenorul să facă rost de bani pentru achitarea
activelor necesare afacerii şi sǎ asigure fluxurile de numerar pentru ca firma sǎ funcţioneze şi să
supravieţuiascǎ.
În ceea ce priveşte factorii interni, antreprenorul poate controla creativitatea, dorinţa de
realizare, cǎutarea unori idei valoroase, dezvoltarea conceptelor, determinarea şi cunoştinţele
tehnice din domeniul în care acesta iniţiazǎ afacerea. De asemenea, mediul familial, într-o
anumitǎ mǎsurǎ poate influenţa decizia unei persoane ca sǎ devinǎ antreprenor. De multe ori,
creativitatea individului şi cunoştinţele sale despre piaţǎ şi tehnologie sunt esenţiale pentru ca
acesta să devină antreprenor. Prin urmare, dezvoltarea unei idei în mod corect, la momentul
potrivit pentru o nişǎ de piaţǎ corespunzǎtoare sunt cerinţe de bazǎ care pot influenţa succesul
afacerii. De asemenea, abilitatea de a recunoaşte oportunitǎţile, când ele apar, şi fructificarea
acestora necesitǎ identificarea factorilor critici de succes.
 1.4. Contextul şi principiile antreprenoriatul tehnologic

Antreprenorii evalueazǎ riscul şi eforturile asociate unei oportunitǎţi şi le comparǎ cu

beneficiile potenţiale generate de fructificarea acesteia. În plus, contextul poate influenţa decizia
unui antreprenor de a lansa sau nu o afacere nouǎ. De exemplu, persoanele care au colegi sau
prieteni antreprenori prezintǎ o dorinţǎ mai mare de a avea şi ei propria afacere. În unele
companii unde nu existǎ un climat inovativ, iar acţiunile angajaţilor de a aduce ceva nou sunt
limitate s-ar putea ca unii angajaţi ambiţioşi şi competenţi sǎ pǎrǎseascǎ organizaţia pentru a
înfiinţa propria lor afacere. De asemenea, creşterea disponibilitǎţii pentru formarea firmelor noi
poate fi susţinutǎ prin asigurarea de fonduri nerambursabile sau reducerea costului capitalului,
ambele mǎsuri pot facilita intensificarea acţiunilor antreprenoriale (Ogle, 2012).
Existǎ o diferenţǎ majoră între inventator şi antreprenor. Inventatorul creeazǎ ceva nou,
pe când antreprenorul procurǎ şi apoi organizeazǎ resursele necesare – oamenii, banii, modelele
de afaceri, strategia, procesele şi abilitatea de asumare a riscului – pentru a transforma invenţia
într-o afacere de succes (Barringer ş.a., 2016). Antreprenorii combinǎ capabilitǎţile importante şi
competenţele lor cu interesele, pasiunile şi angajamentele asumate prin lansarea de afaceri noi.
Ei sunt foarte determinanţi, rezistenţi, ambiţioşi şi întotdeauna preocupaţi sǎ gǎseascǎ soluţii.
Antreprenorii tehnologici se strǎduie sǎ rǎspundǎ la provocǎri şi cautǎ soluţii
neconvenţionale. Ei îşi asumǎ riscuri, inclusiv acela de a eşua, dar în mod persistent cautǎ
succesul. Antreprenorii sunt diferiţi între ei prin abilitatea lor de a acumula şi gestiona
cunoaşterea sau de a mobiliza resursele cu scopul realizǎrii unei anumite afaceri sau îndeplinirea
unui obiectiv social (Kuemmerle, 2002). În felul acesta, antreprenorii tehnologici rǎspund într-un
mod nou şi diferit la cerinţele modului în care lucrurile sunt realizate, prin combinarea şi
recombinarea inteligentǎ a resurselor şi a tehnologiilor folosind o soluţie originalǎ şi eficientǎ.
De exemplu, Fred Smith s-a inspirat din compararea transporturilor aeriene cargo cu
sistemele informatice reuşind să configureze o soluţie de urmǎrire a coletelor şi livrarea acestora
în timpul nopţii destinatarilor. În felul acesta, se poate realiza o variantǎ nouǎ de furnizare a
serviciilor de coletǎrie rapidǎ ce vizeazǎ o piaţǎ formată din clienţi pentru care timpul este foarte
important. În felul acesta, prin pasiune, experienţă şi competenţe debândite în timp, Smith a
contribuit la crearea unui sistem de furnizare a serviciilor de coletărie rapidǎ prin înfiinţarea
companiei americane Federal Express (Byers ş.a., 2015).
Printre cei mai de succes antreprenori pot fi menţionaţi Dell Michel (Dell Computer,
SUA), Bezos Jeff (Amazon.com, SUA), Ma Jack (Alibaba.com, China), Plattner Hasso (SAP,
Germania), Zuckerberg Mark (Facebook, SUA), Brin Sergey (Google, SUA), Lerner Sandra
(Cisco, SUA), Radu Georgescu (Gecad Ventures, România), Marius Ghenea (Fit Distribution,
România), Florin Talpeş (Softwin, România), Dan Sucu (Mobexpert, România) şi Dragoş
Anastasiu (Eurolines, România) etc.
De exemplu, un antreprenor observǎ oportunitatea de a crea un nou tip de motor pentru
propulsia şalupelor, el îşi riscǎ propria carierǎ prin renunţarea la activitatea lui obişnuitǎ de
proiectare în firma la care lucrează şi, muncind din greu, el se dedică ideii sale ce poate conduce
ca firma la care lucrează să devină principalul furnizor al unui produs util pieţei. Astfel, firmele
antreprenoriale existente sunt proactive, inovative şi expuse unui nivel de risc ridicat. Compania
americanǎ Google este o firmǎ antreprenorialǎ, deoarece angajaţii sǎi dezvoltǎ produse inovative.
De exemplu, motorul de cǎutare Google, Gmail, Google Earth sau Google Maps. De asemenea,
Facebook manifestǎ un comportament antreprenorial fiind consideratǎ o firmǎ angajatǎ în
susţinerea iniţiativelor de dezvoltare a produselor noi. Cu toate acestea, în aceastǎ lucrare
accentul va fi pus pe lansarea afacerilor noi şi mai puţin pe modul în care funcţionează firmele
antreprenoriale existente.
Firmele sau afacerile antreprenoriale sunt acelea pentru care obiectivele principale ale
antreprenorului sunt inovarea, profitabilitatea şi creşterea economicǎ. În acest caz, antreprenorii
sunt interesaţi sǎ obţinǎ o creştere economică durabilǎ în mod rapid şi profituri imediate. Cu
toate cǎ proprietarul unei afaceri mici şi antreprenorul sunt termeni care pot fi utilizaţi uneori în
mod interşanjabil, totuşi, o anumitǎ diferenţǎ existǎ. Proprietarii afacerilor mici, care nu au un rol
dominant în domeniile în care opereazǎ, preferǎ sǎ acţioneze într-un mod mai puţin agresiv fiind
mai mult interesaţi de stabilitate. Ei se aşteaptǎ ca afacerile lor sǎ înregistreze vânzǎri, profituri şi
o ratǎ de creştere relativ stabilă (Barringer ş.a., 2016).
În final, multe persoane înfiinţeazǎ propriile afaceri pentru a reuşi să îşi crească
veniturile. Totuşi, acest scop nu este prioritar deoarece antreprenorii nu câştigǎ mai mult decât
managerii sau specialiştii care lucreazǎ în corporaţii şi au reponsabilitǎţi similare. Atracţia de
naturǎ financiarǎ asociatǎ antreprenoriatului contribuie la creşterea potenţialului de implicare în
iniţierea de afaceri noi. Profitabilitatea afacerii şi creşterea valorii acesteia în timp reprezintǎ un
obiectiv major vizat de majoritatea antreprenorilor. Mulţi antreprenori preferǎ sǎ obţinǎ un nivel
al profitului rezonabil şi nu sunt dispuşi sǎ accepte decizii de creştere a valorii afacerii dacǎ
aceastǎ soluţie poate conduce la pierderea controlului asupra firmei.
Antreprenorii trebuie sǎ atragǎ şi sǎ reţinǎ capitalul intelectual şi să găsească soluţii
pentru dezvoltarea capitalului intelectual. Antreprenorii înfiinţeazǎ firme noi pentru a exploata şi
comercializa bunuri şi servicii noi contribuind astfel la reînoirea şi revitalizarea industriei. De
exemplu, industria muzicalǎ a cunoscut mai multe valuri ale schimbǎrii. Pânǎ în 1980,
majoritatea iubitorilor de muzicǎ ascultau piesele favorite folosind discurile de vinilin. Dupǎ
1980, discul de vinilin a început sǎ fie înlocuit de banda magneticǎ. Mǎrimea compactǎ a
casetelor audio şi posibilitatea de a înregistra şi reda cu uşurinţǎ piesele muzicale a produs
schimbarea masivǎ a preferinţelor consumatorilor. Prin 1990, totuşi discurile compacte (CD-
urile) au început sǎ înlocuiascǎ casetele audio, deoarece calitatea sunetului era mai bunǎ, iar
accesul la melodia doritǎ se putea realiza aproape instant. Prin 1995, vânzǎrile de CD-uri a atins
un vârf în SUA. Pe mǎsurǎ ce Internetul câştiga din ce în ce mai mult teren în societate, în 2001,
compania americanǎ Apple Inc. a introdus pe piaţǎ iPod-ul şi iTunes, începând astfel sǎ câştige o
poziţie cheie în distribuţia de muzicǎ. Într-o economie dinamicǎ, companiile trebuie sǎ
reinventeze aranjamentele sau modurile în care fac afaceri, în caz contrar, devin irelevante
(Knopper, 2009).
Tehnologia include dispozitive, artefacte, instrumente, procese, metode şi materiale ce
pot fi aplicate în industrie cu scopul valorificării comerciale a resurselor. Antreprenorii
acţioneazǎ ca angenţi ai schimbǎrii şi susţinǎtori ai distrugerii creative prin crearea de firme noi
care sǎ realizeze acest obiectiv. De multe ori tehnologiile noi sunt o sursǎ de dezechilibru sau
discontinuitate, iar inovaţiile radicale şi cele disruptive sunt exemple clare ale acestor efecte. De
exemplu, Intel a aplicat tehnologia semiconductorilor pentru a proiecta şi fabrica circuite
integrate. De asemenea, Microsoft a fost înfiinţatǎ pentru a crea programe de calculator destinate
a fi utilizate atât în industrie cât şi individual. Compania americanǎ Apple s-a configurat în jurul
tehnologiilor media şi a comunicaţiilor mobile. Ea a contribuit semnificativ la convergenţa
tehnologiilor privind comunicaţiile mobile şi calculatoare (Byers, 2015).
Existǎ mai multe principii care se aflǎ la baza succesului firmelor înfiinţate în industrii
care dezvoltǎ intensiv bunuri şi servicii bazate pe tehnologii. Byers şi alţi specialişti au
identificat câteva principii utile pentru antreprenorii care doresc sǎ înfiinţeze firme în industrii
intensive tehnologic (Byers ş.a., 2015), de exemplu:
 Antreprenorii înfiinţeazǎ firme cu scopul de a crea prosperitate pentru toţi participanţii –
furnizori, investitori, angajaţi, clienţi, cât şi pentru ei – folosind o combinaţie între
procesele antreprenoriale şi capitalul social existent;
 Un antreprenor trebuie sǎ fie capabil sǎ cunoascǎ cum sǎ identifice, selecteze, descrie şi
să comunice o oportunitate care are un potenţial bun de a deveni o afacere de succes;
 Viziunea, misiunea, propunerea de valoare şi modelul de afacere încorporate în cadrul
proiectǎrii afacerii poate conduce la rezultate strǎlucite;
 Elaborarea unei strategii clare pentru o firmǎ nouǎ stabileşte cum va acţiona aceasta
pentru realizarea obiectivelor şi obţinerea avantajul competitiv durabil într-o manierǎ
responsabilǎ din punct de vedere social;
 O strategie inovativǎ construitǎ pe creativitate, invenţii şi tehnologii acţioneazǎ în cadrul
unei reţele a valorii pentru a comercializa în mod efectiv bunuri şi servicii;
 Antreprenorul cautǎ sǎ gestioneze riscurile şi sǎ obţinǎ economii de scarǎ, scop şi reţea în
timp ce realizeazǎ scalabilitatea afacerii;
 Un plan de marketing şi vânzǎri permite unei firme sǎ identifice clienţii, sǎ stabileascǎ
obiectivele de marketing şi sǎ implementeze programul de a vinde bunul sau serviciul
firmei prin construirea de relaţii solide cu clienţii;
 Un plan financiar solid demonstreazǎ potenţialul firmei pentru a creşte şi a fi profitabilă
bazându-se pe cele mai precise şi de încredere ipoteze disponibile;
 Proiectarea şi managementul proceselor de producţie, logisticǎ şi marketing pot genera un
avantaj competitiv durabil pentru firmă;
 În principiu, multe surse de finanţare pentru o firmǎ nouǎ existǎ, dar aceasta trebuie sǎ le
compare, selecteze şi sǎ le foloseascǎ cu mare atenţie.
Decizia de a urma o carierǎ antreprenorialǎ şi o anumitǎ oportunitate este determinatǎ de
ponderea beneficiilor, independenţa şi veniturile aşteptate de antreprenor în raport cu efortul
cerut şi riscul asumat. De asemenea, prin scalabilitatea unei afaceri se înţelege posibilitatea de a
adǎuga noi funcţionalitǎţi sau operaţiuni fǎrǎ a modifica nucleul de bazǎ al acesteia. Structura
modularǎ permite funcţionarea independentǎ folosind resurse comune şi reprezintǎ o
caracterisiticǎ de bazǎ a mediilor de afaceri integrate.
 1.5. Miturile despre antreprenori întâlnite frecvent

Cu trecerea timpului, multe mituri despre antreprenori au apǎrut pentru a explica succesul
unora şi eşecul altora sau de ce unii pot avea iniţiative antreprenoriale de succes şi alţii nu. În
mediul de afaceri circulǎ mai multe mituri care nu sunt întotdeauna adevǎrate. Prin urmare,
prezentarea unor explicaţii privind veridicitate miturilor contribuie la o mai bunǎ înţelegere a
conceptelor şi a principiilor de bazǎ ale antreprenoriatului (Kuratko, 2017).
Antreprenorii se nasc nu se formeazǎ. Acest mit se bazeazǎ pe convingerea greşitǎ cǎ
anumite persoane sunt genetic predispuse sǎ devinǎ antreprenori. Ideea cǎ principalele
caracterisitici ale antreprenorilor nu pot fi predate sau învǎţate, ci dobândite prin naştere, a fost
foarte rǎspânditǎ. Multe studii au scos în evidenţǎ faptul cǎ antreprenorii nu sunt genetic diferiţi
de celelalte persoane şi cǎ oricine are potenţialul sǎ iniţieze o afacere nouǎ. Totuşi, existǎ
caracteristici care în mod obişnuit sunt asociate cu trǎsǎturile de personalitate ale antreprenorilor,
de exemplu, viziune, tenacitate, toleranţă faţǎ de ambiguitate, creativitate, persuasiune,
optimism, energic, promotor, încrezǎtor în forţele proprii, hotǎrât şi motivat. Aceste trǎsǎturi
evolueazǎ în timp şi se consolideazǎ în funcţie de contextul social în care se aflǎ antreprenorul
(Powell şi Eddleston, 2013).
Mai mult decât atât, antreprenoriatul este o disciplina care se bazează pe procese, modele
şi studii de caz ce permit ca domeniul sǎ fie studiat, iar cunoştinţele transmise diferitelor
persoane. De asemenea, cei care cunosc un antreprenor sunt, în principiu, mult mai interesaţi sǎ
se implice în lansarea unei firme noi decât ceilalţi care nu au avut această posibilitate. Acest
efect de antrenare se bazeazǎ pe faptul cǎ observarea directǎ a acţiunii unui antreprenor reduce
ambiguitatea şi incertitudinea asociatǎ cu procesul antreprenorial (Marvel, 2013).
Antreprenorii acţioneazǎ mai mult şi gândesc mai puţin. Aceastǎ percepție nu se
verificǎ în practicǎ, deoarece antreprenorii trebuie în mod sistematic sǎ elaboreze cu multǎ
atenţie planurile de afaceri şi celelalte documente financiare sau operaţionale. Pentru a realiza
acest obiectiv ei trebuie sǎ fie creativi şi sǎ gândeascǎ profund asupra consecinţelor prin
identificarea mai multor scenariince pot fi aplicate şi sǎ dezvolte cu acurateţe planurile de acţiune
viitoare.
Antreprenorii sunt jucǎtori ce îşi asumǎ riscuri majore. În realitate, antreprenorii în
mod obişnuit iniţiază afaceri în care riscul asumat este moderat. Existǎ practic o anumitǎ
reticenţǎ în asumarea riscurilor mari. Ideea cǎ antreprenorii sunt jucǎtori derivǎ din faptul cǎ
activitatea lor este mai puţin structuratǎ şi se confruntǎ cu un nivel de incertitudine mai mare
decât managerii. De asemenea, antreprenorii au o nevoie puternicǎ de realizare şi adesea
stabilesc obiective provocatoare, acest aspect induce ideea cǎ ei acţioneazǎ într-un mod mai
riscant (Miller şi Sardais, 2014).
Antreprenorii sunt motivaţi în primul rând de bani. Este o greşealǎ dacǎ am considera
cǎ antreprenorii nu sunt interesaţi de recompensele financiare. Totuşi, rareori antreprenorii
considerǎ banii ca motivul principal pentru ca aceştia să lanseze afaceri noi. Chiar dacǎ multe
afaceri eşueazǎ din lipsǎ de finanţare, banii nu reprezintǎ singura cauzǎ. De multe ori, eşecul
generat de finanţarea inadecvatǎ a afacerii este rezultatul acţiunii altor factori ca lipsa de
competenţe manageriale, evaluarea greşitǎ a pieţei ţintǎ, ignorarea concurenţei sau calitatea mai
slabǎ a bunurilor sau serviciilor furnizate pe piaţǎ.
Antreprenorii trebuie sǎ fie persoane tinere şi energice. Un antreprenor este important
pentru investitori şi creditori dacǎ are experienţǎ în afaceri, competenţe şi aptitudini pentru
realizarea afacerilor, o reputaţie solidǎ şi pasiune pentru transformarea ideii într-o afacere
concretǎ. În practicǎ, un antreprenor foarte important cu o idee de afacere mediocrǎ are şanse
mai mari sǎ obţinǎ finanţare în comparaţie cu un antreprenor fǎrǎ experienţǎ, dar cu o idee de
afacere strǎlucitǎ. Studiile aratǎ cǎ majoritatea antreprenorilor de succes au avut o experienţǎ
bogatǎ înainte de a lansa o afacere nouǎ. Majoritatea persoanelor care lanseazǎ o afacere nouǎ se
încadreazǎ ca vârstǎ în intervalul 30-50 ani (Zhang, 2010). În general, antreprenorii cautǎ
mijloace noi sau metode inovative pentru a crea valoare, fiind dispuşi sǎ se implice în rezolvarea
unei probleme sociale sau pentru satisfacerea unei nevoi ce va conduce la obţinerea succesului.
Ei cautǎ modalitǎţi de a exprima şi valida ideile lor, deoarece sunt creativi, motivaţi şi atraşi de
ideile sau oportunitǎţile noi şi valoroase (Eesley şi Roberts, 2012).
Antreprenorii sunt întotdeauna inventatori. Ideea cǎ antreprenorii sunt cu toţii
inventatori este rezultatul unei înţelegeri greşite a antreprenorialului. În realitate nu toţi
inventatorii au dorinţa şi dispun de mijloacele necesare sǎ valorifice invențiile lor prin lansarea
de firme sau afaceri noi. De asemenea, existǎ antreprenori care deşi nu au inventat ceva, ei au
reuşit sǎ transforme o invenţie a altora într-o afacere de succes. De exemplu, Ray Krok a avut
ideea inovativǎ de a face din McDonald’s cea mai mare reţea de restaurante expres din lume, cu
toate cǎ inventarea francizǎrii afacerilor nu-i aparţine, ea a apărut în domeniul vânzărilor
maşinilor de cusut (Kuratko, 2017).
Antreprenoriatul pare sǎ fie nestructurat şi haotic. Existǎ tendinţa de a considera cǎ
antreprenorii acţioneazǎ în mod dezorganizat şi haotic. Ei lasǎ lucrurile sǎ evolueze de la sine sau
se bazeazǎ pe acţiunea altora. În realitate ei trebuie sǎ fie bine organizaţi, deoarece problemele cu
care se confruntǎ zilnic îi obligǎ sǎ planifice, structureze şi sǎ stabileascǎ cu acurateţe obiective
şi prioritǎţi pentru a face faţǎ provocǎrilor (Kuratko, 2017).
Tot ceea ce trebuie sǎ posede un antreprenor este sǎ fie norocos. Norocul apare atunci
când afacerea a fost gânditǎ, proiectatǎ şi realizatǎ în mod corect pentru a permite fructificarea cu
succes a unei oportunitǎţi. Dacǎ realizarea afacerii corespunde cu cerinţele aferente oportunitǎţii
vizate lucrurile pot merge bine, În caz contrar, când pregǎtirea afacerii nu este potrivitǎ cu
cerinţele oportunitǎţii, atunci eşecul este aproape. Prin urmare, nu norocul este important ci
dorinţa, capabilitatea şi inventivitatea antreprenorului sunt esenţiale pentru succesul afacerii.
Cum spune un proverb „ norocul mai este şi cum şi-l face omul” (Kuratko, 2017).

1.6. Etica şi responsabilitatea socialǎ a antreprenorilor

Antreprenorii au o viaţǎ grea, ei trebuie sǎ-şi rişte propriul capital şi sǎ dedice timp şi
energie mai mult decât în cazul în care ar fi simpli angajaţi. Ei caută să dezvolte o cultură etică
puternică pentru firma sa. Atitudinea unui antreprenor faţǎ de responsabilitatea socialǎ depinde
de perceperea climatului organizaţional privind susţinerea legislaţiei şi a codurilor de eticǎ
profesionalǎ. În cazul firmelor antreprenoriale noi, antreprenorii dezvoltǎ coduri de eticǎ proprii
şi în acţiunile lor ei depind mai mult de sistemele de valori personale în configurarea principilor
şi a normelor etice din firme.
Un cod de conduită este o declaraţie formală privind valorile unei organizații pe anumite
probleme sociale şi de etică. Un cod de etică oferă o orientare a angajaților referitor la așteptările
privind comportamentul etic. Adică, ce este permis şi ce nu este în firmă. De exemplu, calitatea
bunurilor şi a serviciilor, respectul faţă de angajaţi şi clienţi, evitarea conflictelor de interese,
păstrarea confidenţialităţii, responsabilităţii sociale etc.
Cultura etică se construieşte prin aplicarea unei conduceri etice puternice şi bazată pe
instrumente administrative care consolidează comportamentul etic al angajaţilor. O cultură etică
motivează angajaţii să se comporte în mod etic şi responsabil. Astfel o cultură etică puternică
contribuie la îmbunătăţirea angajamentului angajaţilor, reducerea vulnerabilităţii firmei,
îmbunătăţirea reputaţiei brandului sau acces mai facil la capital.
În practicǎ se constatǎ cǎ antreprenorii sunt relativ sensibili la normele sociale generale
din comunitate, precum şi a influenţei exercitate de competitori. Etica afacerii vizeazǎ
comportamentul şi investigarea practicilor de afaceri în contextul valorilor umane într-o situaţie
datǎ.

Aplicaţia 1 Autoevaluarea caracteristicilor antreprenoriale

Deşi nu există un set standard de caracteristici deţinute de toţi antreprenorii, există câteva
trăsături comune ce trebuie evaluate pentru a determina un plan de acţiune pentru a dezvolta
acele caracteristici mai slab reprezentate.

Caracteristici personale Slabe Puternice

Determinare 1 2 3 4 5
Energie
Etică
Responsabilitate socială
Rezolvarea problemei
Cunoaşterea afacerii
Tenacitate
Nevoia de realizare
Toleranţă faţă de ambiguitate
Creativitate
Independenţă
Curaj
Angajament
….

Elaborarea planului de acţiune pentru îmbunătăţirea competenţelor necesare unei

persona pentru lansarea unei firme noi. Practic, sunt identificate competenţele persoanei care
trebuie îmbunătăţite pentru a corespunde nevoilor afacerii şi se propun acţiunile necesare pentru
a realiza această corecţie. De exemplu,
Nr. crt. Competenţa Planul de acţiune
1 Cunoaşterea afacerii 1.1 Participarea la un curs organizat în domeniul pentru a
afla mai multe despre afacerea ce intenţionează să o
lanseze
1.2 Participarea într-un mod, de exemplu, practică, într-o
firmă existent pentru a dobândi cunoştinţele şi
 abilităţile necesare
2 … …

Aplicaţia 2. Determinarea orientării antreprenoriale

Citiţi cu atenţie următoarele afirmaţii şi distribuiţi pentru fiecare pereche (a şi b) un număr de
puncte care însumate să dea 3. Numărul total de declaraţii este 20.
Nr. Nr.
Afirmaţie Punctaj Afirmaţie Punctaj
crt. crt.
Antreprenorii se nasc, nu se Cei interesaţi pot învăţa să fie
1a formează 1b antreprenori chiar dacă nu
intenţionează să înfiinţeze o firmă
Dacă un vânzător vinde sau nu un Nu contează cât de buni sunt
2a produs depinde de eficace sunt 2b competitorii, un vânzător eficace
competitorii întotdeauna vinde
Succesul unui antreprenor depinde Un antreprenor de succes întotdeauna
3a 3b
de manifestarea factorilor externi se bazează pe forţe proprii
Antreprenorii eşuează datorită Antreprenorii eşuează datorită acţiunii
4a 4b
faptului cu nu sunt abili factorilor pe care nu-i pot controla
Antreprenorii au abilitatea de Nu contează planificarea acţiunilor,
5a planifica activităţile în avans 5b deoarece sunt alţi factori care
influenţează succesul afacerii
Succesul unui antreprenor depinde Antreprenorii indiferent de condiţiile
6a 6b
de contextul economic şi social economice sau sociale ei obţin succesul
Dacă obţii sau nu un credit bancar, Obţii sau nu un credit bancar, totul
7a totul depinde de voinţa ofiţerului de 7b depinde de cât de bun este proiectul
credite
Antreprenorii sunt victime ale Prin asumarea unui rol economic sau
8a forţelor pe care nu le pot controla 8b social, un antreprenor controlează
factorii care îi pot afecta afacerea
Când cumperi ceva, strângi cât mai Nu ai nevoie de informaţii, deoarece cu
9a multe informaţii înainte de a lua o 9b cât plăteşti mai mult cu atât produsul
decizie este mai bun
Indiferent dacă faci profit sau nu, Indiferent dacă faci sau nu profit, totul
10a 10b
totul depinde de cât de norocos ești depinde de cât de capabil eşti
Anumiţi oameni niciodată nu vor fi Abilitatea antreprenorială poate fi
11a 11b
antreprenori de succes dobândită de orice persoană
Succesul unui antreprenor depinde O persoană poate deveni un
12a de mediul social în care s-a născut 12b antreprenor de succes indiferent de
originea sa socială
Succesul personal şi în afaceri O persoană poate obţine succesul prin
depinde de acţiunile băncilor şi a pricepere şi cunoaștere fără a depinde
13a 13b
altor instituţii prea mult de acţiunile unor instituţii
externe
Când piaţa nu este predictibilă, chiar Vina este a antreprenorului când face
14a şi antreprenorii şovăie 14b predicţii greşite despre piaţă, deoarece
nu a apreciat corect lucrurile
Cu efort, oamenii pot influenţa Nu se pot face planuri, ce se va
15a 15b
propriul destin întâmpla se va întâmpla
Există multe evenimente care nu se Antreprenorii sunt creatorii propriilor
16a 16b
află sub controlul antreprenorilor lor experienţe
Nu contează cât de mult munceşti, Recompensa depinde numai de efortul
17a 17b
vei realiza numai ce îţi este destinat pe care acesta la depus
 Succesul organizaţional depinde de Nu contează cât de competenţi sunt
18a angajarea de personal competent şi 18b angajaţii dacă factorii socio-economici
eficace nu sunt favorabili
Acţionând ca lucrurile să se întâmple
Dacă laşi lucrurile să evolueze
19a 19b într-un anumit fel, întotdeauna acestea
natural te poţi bucura liniştit de viaţă
vor fi mai bine făcute
Munca oamenilor competenţi Nu contează cât de competent eşti este
20a 20b
întotdeauna va fi recompensată greu să obții succesul fără relaţii
Sursa: Adaptat după Schermerhorn, J.R. Management, Twelfth Edition, Wiley,2013, paginile 157-158

Determinarea punctajului: Punctajul pentru orientarea bazată pe factori externi se obţine prin
însumarea punctelor acordate următoarelor afirmaţii: 1a, 2a, 3a, 4b, 5a, 6b, 7a, 8a, 9b, 10a, 11a,
12a, 13a, 14a, 15b, 16a, 17a, 18b, 19a, 20b.
Punctajul pentru orientarea bazată pe forţele proprii se obţin prin însumarea punctelor acordate
următoarelor afirmaţii: 1b, 2b, 3b, 4a, 5b, 6a, 7b, 8b, 9a, 10b, 11b, 12b, 13b, 14b, 15a, 16b, 17b,
18a, 19b, 20a.
Interpretare: Acest test indică faptul că o persoană se bazează pe factori externi sau interni în
activităţile sale antreprenoriale. Un punctaj mai mare de 30 de puncte indică această orientare.
Cei care se bazează pe factori interni consideră că antreprenorii pot modela destinul lor prin
capabilităţile şi eforturile proprii. Ceilalţi consideră că succesul antreprenorilor depinde de
acţiunea factorilor externi ca mediul economic sau social sau şanse.

Probleme
1. Care este diferenţa dintre o idee şi o oportunitate? De ce aceastǎ diferenţǎ este importantǎ
pentru antreprenori?
2. Ce se înţelege prin antreprenoriat tehnologic?
3. Care este diferenţa dintre capitalul uman şi cel intelectual?
4. Care sunt principalele caracteristici ale antreprenorilor de succes?

Bibliografie

1. Alvarez, S.A. şi Barney, J.B. (2014). Entrepreneurial Opportunities and Poverty Alleviation,
Entrepreneurship Theory and Practice, 38(1), 159-184
2. Amoros, J.E. şi Bosma, N., Global Entrepreneurship Monitor 2013 Global Report (Babson
College şi Universidad del Desarrollo, 2013), London, England
3. Bae, T.J., Qian, S., Miao, C. şi Fiet, J.O. (2014). The Relationship Between Entrepreneurship
Education and Entrepreneurship Intentions: A Meta-Analytic Review. Entrepreneurship Theory
and Practice 38(2), 217-254
4. Barringer, B.R., Ireland, R.D. Entrepreneurship. Successfully Launching New Ventures, Fifth
Edition, Pearson, 2016
5. Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise. McGraw-
Hill Education, 2015
6. Eesley, C.E şi Roberts, E.B. (2012). Are You Experienced or Are You Talented? When Does
Innate Talent versus Experience Explain Entrepreneurial Performance? Strategic
Entrepreneurship Journal 6, 207-219
7. Erikson, T., (2002). Entrepreneurial Capital: The Emerging Venture’s Most Important Asset and
Competitive Advantage. Journal of Business Venturing 17, 275-290.
8. Farrell, K. şi Farrell, L.C. Entrepreneurial Age. New York, Allworth Press, 2001
9. Freeman, R.E. A Stakeholder Theory of the Modern Corporation, in Ethical Theory and Business,
Prentice Hall, 1994, 66-76
10. Hisrich, R.D., Peters, M.P. şi Shepherd, D.A. Entrepreneurship. Eighth Edition, McGraw-Hill,
2010
11. Hitt, M.A. (2000). The New Frontier: Transformation of Management for the New Millennium.
Organizational Dynamics 28(3), 7-17
12. Jager, R.D. şi Ortiz, R. In the Company of Giants. New York, McGraw-Hill, 2007
13. Knoller, S. Appetite for Self-Destruction, New York, Free Press, 2009
14. Koehn, N. Brand New: How Entrepreneurs Earned Consumers’ Trust from Wedgwood to Dell.
Boston, Harvard Business School Press, 2001
15. Kuemmerle, W. (2002). A Test for the Fainthearted. Harvard Business Review, May, 4-8
16. Kuratko, D.F. Entrepreneurship. Theory, process, practice. Tenth Edition, Cengage Learning,
2017
17. Marvel, M.R. (2013). Human Capital and Search-Based Discovery: A Study of High-Tech
Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice 37(2), 403-419
18. Miller, D şi Sardais, C. (2015). Bifurcating Time: How Entrepreneurs Reconcile the Paradoxical
Demands of the Jobs. Entrepreneurship Theory and Practice 39, 489-512
19. Ogle, S. (2012). 7 Reasons Most People Should Build Business, Not Start-ups. www.forbes.com
(accesat în septembrie, 2015)
20. Phinisee, I., Allen, I.E., Rogoff, E., Onochie, J. şi Dean, M. National Entrepreneurship
Assessment for the United States of America - 2006-2007. Global Entrepreneurship Monitor, 2008
21. Powell, G.H. şi Eddleston, K.A. (2013). Linking Family-to-Business Enrichment and Support to
Entrepreneurial Success: Do Female and Male Entrepreneurs Experience Different Outcomes?
Journal of Business Venturing, 28(2), 261-280
22. Rogers, S. Entrepreneurial Finance. Finance and Business Strategies for the Serious Entrepreneur.
Third Edition, Harvard Business School, Mc Graw-Hill, 2014
23. Schermerhorn, J.R. Management, Twelfth Edition, Wiley,2013
24. Schumpeter, J. Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper Torchbooks, 1984
25. Zhang, J. (2010). The Advantage of Experienced Start-up Founders in Venture Capital
Acquisition: Evidence form Serial Entrepreneurs. Small Business Economics 36(2), 187-208