Capitolul 1.

Rolul antreprenoriatului în dezvoltarea economicǎ

”Valoarea unei idei derivǎ din utilitatea ei”

Thomas Edison, unul din fondatorii companiei americane General Electric

Dupǎ studierea acestui capitol ar trebui sǎ puteţi:

1. Explica de ce o persoanǎ doreşte sǎ devinǎ antreprenor
2. Descrie rolul antreprenoriatului în economie şi societate
3. Identifica principalele caracteristici ale antreprenorilor de succes
4. Descrie procesul antreprenorial
5. Descrie contextul şi principiile creǎrii firmelor de succes bazate pe tehnologie
6. Explica miturile privind antreprenoriatul

Mark Zuckerberg, în 2004, împreunǎ cu alţi colegi de la universitatea americanǎ Harvard au

creat un site care putea furniza servicii de social media contribuind la crearea unei reţele sociale pentru
studenţii de la universitatea respectivă. Ulterior, serviciile de social media au fost extinse oferind
studenţilor de la alte universitǎţi, de exemplu, cei de la Stanford University, posibilitatea să posteze
fotografii, video şi informaţii pe site. Ulterior, acest site a fost dezvoltat pentru a oferi acces tuturor
utilizatorilor din universităţi, transformându-se în platforma de social media - Facebook. Prin iniţiativa
sa, Mark Zuckerberg a dovedit viziune, competenţǎ şi calitǎţi remarcabile de lider, iar prin angajamentul
său antreprenorial a reuşit sǎ transforme o ideea valoroasă într-o afacere veritabilǎ. Ulterior, el a mutat
baza operaţiunilor firmei Facebook în California şi a intensificat eforturile de a inova şi dezvolta
tehnologia pentru a extinde accesul la serviciile furnizate de platformă la nivel global. Practic, prin
această schimbare, el s-a concentrat mai mult asupra viziunii sale de a crea o reconfigurare a relaţiilor
din lumea realǎ în mediu virtual.
Sursa: Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise. McGraw-Hill
Education, 2015

Antreprenoriatul reprezintă o forţă economică redutabilă care a captat atenţia tuturor

celor care au manifestat dorinţa de a iniţia, planifica ṣi dezvolta afaceri noi în România. Procesul
de transformare a ideilor creative în afaceri viabile din punct de vedere comercial reprezintă
motorul principal ale dezvoltării economice. Astăzi suntem martori şi actori ai unor schimbări
majore care au loc în economia globală realizate de companii antreprenoriale ca Apple, Intel,
Samsung, Toyota, Tesla, Amazon sau Google. De asemenea, antreprenorii români de succes
reuṣesc prin creativitate, asumarea riscurilor, inovare ṣi pasiune să contribuie la dezvoltarea
economiei prin promovarea tehnologiilor ecologice sau verzi, antreprenoriatul social, dezvoltarea
durabilă, îngrijirea sănătăţii ṣi dezvoltarea tehnologică.
Din punct de vedere teoretic, antreprenoriatul este un proces coeziv ce implică, pe lângă
bani ṣi noroc, creativitate, asumarea riscului, inovare, pasiune ṣi o foarte bună planificare a
afacerii. Procesul antreprenorial este organizat în jurul conceptelor esenţiale de iniţiere,
planificare ṣi dezvoltare a afacerilor noi. Astăzi, din ce în ce mai mult economia se bazează pe
aplicarea ṣi dezvoltarea iniţiativelor antreprenoriale. Antreprenorii potenţiali trebuie să fie
conṣtienţi de existenţa barierelor care împiedică sau inhibă iniţierea afacerilor noi, precum ṣi de
identificarea modalităţilor prin care acestea pot fi depăṣite. Se ṣtie că lansarea unei firme noi este
diferită de managementul unei firme existente. Pentru exemplificare, în tabelul 1.2 este
prezentată o dinamică a procesului de înfiinţare a firmelor noi în România, în perioada 2018-
2019.

Tabelul 1.1 Dinamica firmelor nou înfiinţate

Anul Ianuarie Februarie Martie Aprilie Mai Iunie Iulie August Septem. Octombrie Noiembrie Decembrie
2017 5463 11771 15330 13312 18037 15675 14862 9094 9163 9477 8700 6443
2018 9806 12566 13880 11411 13307 10393 10603 9908 9291 11782 11406 11032
2019 14597 11033
Sursa: www.listafirme.ro/firme-noi.asp

Un studiu privind eforturile antreprenoriale ce sunt concretizate în înfiinţarea de noi

întreprinderi mici şi mijlocii aratǎ cǎ ţǎrile cu venituri relativ reduse înregistreazǎ rate mari de
creştere prin iniţierea de acţiuni antreprenoriale. De asemenea, țările cu economii dezvoltate ca
cele ale Germaniei sau SUA înregistreazǎ rate ridicate de dezvoltare, ceea ce indicǎ o activitatea
antreprenorialǎ remarcabilă desfăşurată de aceste ţǎri. Pentru exemplificare, în tabelul 1.1 sunt
prezentate rezultatele unui studiu care a investigat înfiinţarea de firme noi (Amoros ş.a., 2013).
Se observǎ cǎ ţǎrile cu venituri relativ reduse înregistreazǎ rate ridicate privind eforturile
antreprenoriale, de exemplu, Nigeria (39.9%). Aceastǎ ratǎ indicǎ faptul cǎ aproximativ 1 din 3
adulţi din Nigeria sunt implicaţi activ în înfiinţarea şi derularea unei afaceri noi sau este
proprietarul ori managerul unei firme care are o existenţǎ mai micǎ de trei ani. Trebuie precizat
faptul cǎ afacerile antreprenoriale sunt cele pentru care obiectivele principale ale
antreprenoriatului sunt inovarea, profitabilitatea şi creşterea economicǎ. Întreprinderile mici şi
mijlocii nu sunt toate antreprenoriale, din acest motiv avem proprietari de firme sau manageri şi
antreprenori.

Tabelul 1.1 Eforturile antreprenoriale privind înfiinţarea de firme noi

Ţara Procentul din populaţie care a înfiinţat o afacere nouǎ [%]
Statele Unite ale Americii 12,7
Marea Britanie 7,1
Germania 5
China 14
Brazilia 17,3
Rusia 5,8
Franţa 4,6
Nigeria 39,9
Chile 24,3
Argentina 15,9
Sursa: Adaptat dupǎ Amoros, J.E. şi Bosma, N. Global Entrepreneurship Monitor 2013 Global Report (Babson
College şi Universidad del Desarrollo, 2013), London Business School, England

Un alt aspect al activitǎţii antreprenoriale este rata înaltǎ de eşec a firmelor noi. Acest
rezultat este discutabil, deoarece afirmaţia cǎ o ratǎ de 9 din 10 firme eşueazǎ în primii ani este
exageratǎ. Unele studii arată că aproximativ 50% din afaceri eṣuează în primii 4 ani ṣi mai mult
de 7 din 10 eṣuează în primii 10 ani (Roger, 2014). De asemenea, alte studii aratǎ cǎ rata de
supravieţuire a firmelor în primii trei ani de activitate în Danemarca este de 53,3%, în timp ce în
anumite zone din Europa aceasta creşte la 66,9%. De asemenea, rata de supravieţuire a firmelor
antreprenoriale înfiinţate în SUA a fost de 50% dupǎ patru ani de activitate (Barringer ş.a.,
2016).
În plan educațional, multe universităţi tehnice iniţiază ṣi dezvoltă programe de studii în
domeniul antreprenoriatului prin adaptarea programelor de studii pentru a răspunde mai bine
cerinţelor de învăţare specifice studenţilor ingineri. Dezvoltarea programelor de antreprenoriat
inovative contribuie la dezvoltarea educaţiei antreprenoriale oferită studenţilor din universităţile
tehnice. Astăzi, mai mult ca oricând, este nevoie de formarea generaţiile viitoare de antreprenori,
astfel încât aceṣtia să obţină cunoṣtinţele teoretice ṣi abilităţi practice necesare pentru iniţierea ṣi
dezvoltarea de noi afaceri şi să înveţe din greṣelile altora.

1.1. Semnificaţia conceptelor de antreprenor şi antreprenoriat

 De multe ori apare întrebarea dacǎ este mai bine sǎ iniţiezi propria afacere sau sǎ ai un
loc de muncă şi să lucrezi pentru a obţine un salariu. În ţǎrile cu venituri mici iniţierea unei
afaceri este o consecinţǎ directă a lipsei de perspective în dezvoltarea carierei şi dorinţa de a
câştiga mai mulţi bani. În ţǎrile cu economii dezvoltate, iniţierea acţiunilor antreprenoriale are la
bazǎ dorinţa de a fructifica o oportunitate atractivǎ prin dezvoltarea personalǎ şi obţinerea unei
recunoaşteri sociale a succesului în carierǎ (Amoros ş.a., 2013). Astfel, antreprenoriatul este un
proces care are scopul de a crea ceva nou, valoros pentru consumatori prin depunerea efortului
necesar, alocarea timpului, asumarea riscurilor şi a incertitudinilor financiare, fizice, psihice sau
sociale cu speranţa primirii de recompense monetare şi satisfacţie personalǎ în cazul în care
afacerea va fi de succes (Hisrich, 2010).
Fred Wilson defineşte antreprenoriatul ca fiind arta de a transforma o idee într-o
afacere, deoarece comportamentul unui antreprenor constǎ în identificarea oportunitǎţilor şi
transformarea ideilor utile în acţiuni practice (Alvarez ş.a., 2014). De asemenea, Kuratko Donald
(2017) defineşte antreprenoriatul ca fiind un proces dinamic bazat pe viziunea de a crea şi
produce o schimbare a situaţiei existente, prin înfiinţarea de afaceri noi ca urmare a energiei şi
pasiunii antreprenorilor cu scopul de a valorifica ideile de afaceri inovative folosind soluţii
creative.
Mulţi autori considerǎ antreprenoriatul ca fiind sinonim cu libera iniţiativǎ şi este asociat
capitalismului. El este un proces prin care inovarea este dezvoltatǎ şi valorificatǎ pe piaţǎ prin
activitǎţi antreprenoriale realizate de antreprenori, contribuind astfel la stimularea dezvoltǎrii
economice a societǎţii (Freeman, 1994). Prin urmare, antreprenoriatul reprezintǎ o combinaţie de
viziune, pasiune, energie, entuziasm, înţelepciune, judecatǎ şi durere, iar toate acestea sunt puse
la un loc pentru a transforma ideile de afaceri în firme reale. S-a dovedit în istorie cǎ spiritul
antreprenorial a condus la multe realizǎri de prestigiu pentru omenire. Ca atare, antreprenoriatul
reprezintǎ o sursǎ vitalǎ de schimbǎri şi are rolul de motor al creşterii economice, prin înfiinţarea
de noi microîntreprinderi, întreprinderi mici şi mijlocii cu scopul exploatǎrii oportunitǎţilor
locale existente în mediul de afaceri. Acest proces este continuu, deoarece antreprenorii
înfiinţeazǎ mereu firme noi pentru a putea satisface nevoile sociale şi economice.
Din perspectivǎ educaţionalǎ, antreprenoriatul este o disciplinǎ sistematicǎ, organizatǎ şi
riguroasǎ ce poate fi învǎţatǎ şi practicatǎ, iar antreprenorii sunt agenţi ai schimbǎrii (Drucker,
2002). Ei recunosc schimbările ce se produc în societate şi nevoile aferente şi, bazându-se pe
creativitate, cunoştinţe şi aptitudini, ei genereazǎ idei inovatoare pentru soluţionarea lor pe care
le transformǎ în afaceri, contribuind astfel la dezvoltarea economicǎ la nivel naţional sau
internaţional. Provocarea unui antreprenor constǎ în a rǎspunde la o sarcinǎ dificilǎ şi, în acelaşi
timp, să găsească soluţii pentru a satisface o nevoie din piaţă sau societate. De asemenea,
antreprenoriatul mai poate fi descris ca fiind legǎtura sau relaţia dintre indivizii întreprinzǎtori şi
oportunitǎţile promiţǎtoare din mediul de afaceri. Unele studii indicǎ faptul cǎ numai o treime
din firmele noi supravieţuiesc primilor trei ani, iar antreprenorii, ca agenţi ai schimbǎrii, trebuie
sǎ fie dispuşi sǎ accepte eşecul ca un rezultat potenţial al afacerii lor (Byers ş.a., 2015).
De asemenea, antreprenorialul mai poate fi considerat ca fiind un procesul dinamic ce
creează valoare în mod continuu prin contribuţii incrementale la dezvoltarea economicǎ a
societǎţii. Averea sau valoarea este creatǎ de indivizii ce îşi asumǎ riscuri majore în raport de
capitalul propriu investit, alocă timp şi se angajează să furnizeze valoare prin bunurile sau
serviciile valorificate pe o piaţă formatǎ din agenţi economici şi persoane fizice. Prin urmare,
antreprenoriatul înseamnǎ mai mult decât înfiinţarea unei firme şi generarea de prosperitate
proprietarilor ei, el deserveşte societatea şi contribuie la susţinerea schimbǎrilor pozitive,
generând astfel un progres social şi economic semnificativ.
Bunurile sau serviciile pot fi noi sau unice, dar antreprenorul trebuie să se asigure că
acestea au valoare pentru clienţi prin combinarea inteligentă a resurselor şi a competenţelor
necesare. Astfel, antreprenoriatul implicǎ procesul de creare a ceva nou şi valoros, iar sectorul
tehnologic aduce o contribuţie majorǎ la formarea PIB-ului şi reprezintǎ o parte importantǎ a
economiei. Există mai multe componente ale antreprenoriatului, dar două dintre acestea joacă un
rol important pentru economie şi societate – antreprenoriatul tehnologic şi cel social.
Antreprenoriatul tehnologic urmǎreşte, în mod deosebit, implicarea antreprenorilor în
identificarea oportunitǎţilor cu potenţial comercial mare, a tehnologiilor valoroase, atragerea de
personal bine calificat (talentat), procurarea de capital, precum şi gestionarea creşterii economice
rapide şi asumarea de riscuri mari. Afacerile bazate pe tehnologie exploateazǎ progresul ştiinţific
pentru a dezvolta bunuri şi servicii mai bune pentru consumatori. Antreprenoriatul tehnologic se
bazeazǎ pe capitalul intelectual. Pentru majoritatea firmelor antreprenoriale, capitalul intelectual
este cel mai valoros activ, chiar mai important decât cel fizic sau financiar.
 Antreprenoriatul social este o formǎ a antreprenoriatului ce prezintǎ caracteristici care nu
urmǎresc obţinerea profitului, dar presupun asumarea riscurilor prin iniţierea de afaceri inovative
ce implicǎ transformǎri majore care conduc la rezolvarea problemelor sociale. Procesul
antreprenorial social începe cu identificarea unei oportunitǎţi sociale care poate fi translatatǎ într-
un concept de întreprindere, procurarea resurselor necesare şi realizarea obiectivelor sociale
pentru care a fost înfiinţatǎ organizaţia. În acest caz, resursele sunt atrase şi combinate cu intenţia
principalǎ de a explora oportunitǎţi care faciliteazǎ crearea valorii sociale prin stimularea
schimbǎrilor sociale sau satisfacerea nevoilor sociale.
Într-o lume în care resursele sunt limitate, iar dorinţele oamenilor sunt nelimitate, firmele
joacă un rol esenţial în medierea acestor tendinţe. Firmele reprezintǎ entitǎţile esenţiale din
economie, iar tehnologiile noi formeazǎ o bazǎ pentru lansarea afacerilor de succes.
Antreprenorii sunt interesaţi să înfiinţeze întreprinderi prin identificarea, mobilizarea resurselor
şi fructificarea oportunitǎţilor care au un potenţial atractiv semnificativ pentru a deveni afaceri de
succes cu şanse mari de comercializare a bunurilor şi serviciilor în vederea obţinerii unui avantaj
competitiv durabil. Prin afaceri bazate pe tehnologii înalte se înţeleg acele întreprinderi care
folosesc tehnologia informaţiei, biotehnologiile şi tehnologiile medicale sau surse de energie
regenerabile. De asemenea, tot în această categorie se încadrează firmele care furnizeazǎ servicii,
caz în care tehnologia joacă un rol esenţial pentru existenţa lor.
Conceptul de antreprenor sau „întreprinzǎtor” (entrepreneur) provine din limba francezǎ
„enterprendre”, ce înseamnǎ „a întreprinde”. Antreprenorul este o persoanǎ care are capabilitatea
de a organiza şi conduce prin asumarea riscurilor generate de înfiinţarea de firme noi. El este un
inovator sau dezvoltator ce recunoaşte şi fructificǎ oportunitǎţile existente în mediul de afaceri,
transformǎ aceste oportunitǎţi în idei de afaceri valoroase, iar, în final, investeşte efort, bani şi îşi
foloseşte aptitudinile pentru a realiza o afacere nouă, veritabilă. Cu alte cuvinte, antreprenorii
sunt persoane care recunosc o schimbare în societate, şi apoi, bazându-se pe cunoştinţele şi
competenţele lor, ei rǎspund într-un mod diferit prin a face lucrurile, recombinând în mod
inteligent resursele, personalul, conceptele şi tehnologiile într-o formulă nouă şi originalǎ (Byers
ş.a., 2015).
Se cunoaşte faptul cǎ acţiunile antreprenoriale se bazeazǎ pe voinţa antreprenorilor de
asumarea riscurilor, abilitatea lor de a atrage şi forma o echipǎ eficace pentru derularea
afacerilor, deţinerea de aptitudini creative pentru procurarea resursele necesare, cunoştinţe pentru
elaborarea unui plan de afaceri solid şi, în final, manifestarea unei viziuni clare de a recunoaşte
oportunitatea acolo unde alţii vǎd haos, contradicţii şi confuzie. Astfel, antreprenorii sunt
capabili sǎ stimuleze realizarea unor schimbǎri majore în piaţǎ prin iniţierea de afaceri noi şi
crearea de locuri de muncǎ. Pasiunea şi determinarea antreprenorilor au condus la crearea de
valoare adǎugatǎ contribuind astfel masiv la dezvoltarea economiei globale. Antreprenorii sunt
atraşi de ideea de a fi independenţi, deoarece ei sunt încrezǎtori în forţele proprii, dovedesc
imaginaţie, flexibilitate şi disponibilitate pentru asumarea riscurilor. Prin urmare, antreprenorii
sunt acele persoane care identificǎ şi urmǎresc gǎsirea de soluţii printre probleme, posibilitǎţi şi
oportunitǎţi printre nevoi şi provocǎri (Byers ş.a., 2015).
Antreprenorii reprezintǎ o forţǎ redutabilǎ pentru dezvoltare economicǎ şi socialǎ,
deoarece economia naţionalǎ poate fi revitalizatǎ prin susţinerea iniţiativelor antreprenoriale. În
acest sens, existǎ mai multe argumente care pot determina că anumite persoane pot sǎ devinǎ
antreprenori. Primul motiv este acela de a fi propriul şef şi se bazeazǎ pe nemulțumirile sau
frustrǎrile generate de activitatea curentǎ, ca simplu angajat, şi datoritǎ ambiţiei de a avea propria
afacere. Aceasta nu înseamnǎ cǎ antreprenorii nu doresc sǎ munceascǎ sau nu suportǎ autoritatea
exercitatǎ de ceilalţi. De fapt, recompensele vizate de antreprenori sunt multiple, ei doresc sǎ fie
independenţi, sǎ obţinǎ satisfacţii personale şi recompense monetare. Pentru o parte dintre
antreprenori, banii reprezintǎ un indicator al succesului personal.
Antreprenoriatul este un stil de viaţǎ ce este accesibil persoanelor de toate vârstele. Din
studiile întreprinse se aratǎ cǎ vârsta persoanelor care au lansat firme noi variazǎ, în general,
între 19 şi 43 de ani, iar mulţi fondatori de succes sunt în general mai în vârstǎ. De asemenea,
majoritatea antreprenorilor au o educaţie bunǎ, dar cei care au lansat afaceri în domeniul
antreprenoriatului tehnologic sunt absolvenţi de facultate, din care 10 procente au studii
doctorale (Byers, 2015).
Un motiv ca cineva sǎ devinǎ antreprenor constǎ în capitalizarea propriilor idei. Unele
persoane sunt foarte creative şi pot avea idei de afaceri valoroase. Ele sunt dornice sǎ vadǎ ideile
concretizate în afaceri noi de succes. În cazul firmelor existente, chiar dacǎ angajaţii au idei
valoroase este posibil ca ele sǎ fie ignorate de managementul organizaţiei şi nu pot fi puse în
practicǎ. În acest caz, unii angajaţi pasionaţi şi determinaţi să transforme ideile lor în afaceri noi
prospere sunt nevoiţi sǎ pǎrǎseascǎ organizaţia în care lucrează şi sǎ înfiinţeze propriile lor firme
(Bae ş.a., 2014). Pe de altă parte, multe persoane considerǎ antreprenoriatul ca o evoluţie
atractivǎ în carierǎ. Cu toate cǎ nu este suficient ca cineva sǎ fie motivat sǎ înfiinţeze o firmǎ
nouǎ, mai trebuie ca acesta sǎ aibă o idee de afacere valoroasǎ, să deţină abilitǎţile necesare
pentru a putea exercita un management financiar performant, sǎ-şi asume riscuri şi sǎ fie eficace
în utilizarea resurselor pentru maximizarea şansele de succes.
Antreprenorii au un rol esenţial în societate, deoarece prin crearea de bunuri şi servicii
noi ei contribuie la transformarea în mod eficient a resursele umane, financiare, materiale şi
tehnologice deţinute de firmă în valoare pentru consumatori. Prin urmare, antreprenorii sunt
persoane care cautǎ soluţii la problemele sociale şi economice contribuind astfel la crearea de
prosperitate în societate prin înfiinţarea de firme noi. Deoarece progresul economic contribuie la
îmbunǎtǎţirea standardului de trai al populaţiei, prin înfiinţarea de firme noi au fost create multe
locuri de muncǎ, contribuind astfel la rezolvarea problemelor sociale. De exemplu, în SUA unul
din zece adulţi s-au angajat în înfiinţarea sau conducerea unei firme noi în perioada 1999-2008
(Phinisee ş.a., 2008).
Într-o lume în care schimbarea este norma, iar stabilitatea excepţia, antreprenorii cautǎ
idei care sǎ le permitǎ sǎ valorifice oportunitǎţile generate de schimbǎri. Distrugerea creativǎ,
concept introdus de Schumpeter, înseamnǎ renunţarea la structura veche şi înlocuirea acesteia cu
una nouă ca urmare a schimbǎrilor produse în mediul de afaceri. Agentul schimbǎrii este forţa
care iniţiazǎ şi imprimǎ progresul material (Schumpeter, 1984). Prin urmare, antreprenoriatul
înseamnǎ mai mult decât crearea de firme noi, el se mai referǎ la îmbunǎtǎţirea productivitǎţii,
crearea de noi locuri de muncǎ şi creşterea prosperitǎţii sociale. De asemenea, antreprenoriatul
urmǎreşte înfiinţarea de firme noi ce deservesc societatea în ansamblu prin creşterea calitǎţii
vieţii. Ca simbol al tenacitǎţii şi al realizǎrilor în domeniul afacerilor, antreprenoriatul are
potenţialul necesar de a stimula unele persoane să caute oportunitǎţi acolo unde ceilalţi le vǎd ca
fiind probleme insurmontabile.

1.2 Caracteristici comune ale antreprenorilor de succes

Indiferent dacǎ antreprenorii lanseazǎ o afacere nouǎ sau fac deja parte dintr-o firmǎ
antreprenorialǎ existentǎ, profilul lor poate fi conturat folosind un set comun de caracteristici
esenţiale pentru succesul afacerii. În majoritatea cazurilor, antreprenorii trebuie să manifeste
pasiune pentru afaceri, să aibă abilitatea de a procura şi utiliza resursele disponibile, să deţină
competenţe manageriale, şi să manifeste o dorinţă pentru autonomie şi asumarea riscurilor, simţ
combativ, dorinţa de cooperare, comportament orientat pe obiective, maturitate şi echilibru, curaj
şi să manifeste o dorinţă de realizare, responsabilitate, iniţiativǎ, orientare spre profit şi
imaginaţie. De asemenea, se ştie că antreprenorii de succes manifestă versatilitate, inovativitate,
oportunism, intuiţie, realism, dinamism, toleranţǎ faţǎ de ambiguitate, tenacitate şi au abilitatea
de a învǎţa din greşelile lor şi ale altora şi de a relaţiona cu oamenii. Fără o cunoaştere a afacerii,
determinare, perseverenţă, capacitate de rezolvare a problemelor, inteligenţă şi creativitate pentru
a putea transformarea o idee de afaceri într-o firmă nouă, succesul în afaceri nu poate fi obţinut
(Kuratko, 2017). În figura 1.1 sunt prezentate principalele caracteristici ale antreprenorilor de
succes.
Cea mai importantǎ caracterisiticǎ împǎrtǎşitǎ de antreprenorii de succes este pasiunea
lor pentru afaceri. Aceasta este o experienţǎ emoţionalǎ fundamentalǎ şi reprezintă o mobilizare
a energiei pentru a face faţǎ provocǎrilor induse de afacere. Aceastǎ pasiune apare din
convingerea antreprenorului cǎ firma sa va influenţa în mod pozitiv vieţile oamenilor. Pasiunea
este la fel de importantǎ, indiferent dacǎ acesta urmăreşte să obţină profit sau să satisfacă o
nevoie socială, ca în cazul organizaţiilor non-profit. Existǎ mai multe cauze care susţin ideea cǎ
pasiunea este importantǎ pentru lansarea cu succes a unei afaceri, de exemplu, abilitatea de a
învǎţa, voinţa de a lucra din greu şi pe o perioadǎ lungǎ de timp, abilitatea de a asculta şi de a
face schimbǎrile necesare, precum şi perseverenţa şi persistenţa pentru a face faţǎ provocǎrilor
(Barringer ş.a., 2016).

 Determinare  Abilitatea de a influenţa pe alţii

 Energic  Iniţiativǎ
 Perseverent  Flexibilitate
 Abilitatea de a calcula riscurile  Inteligenţǎ
 Dinamism, leadership  Orientare pe obiective sau rezultate
 Optimism  Independenţǎ
 Nevoia de realizare  Respect faţǎ de sugestii sau critici
 Versatilitate  Eficient
 Creativitate  Abilitatea de a lua decizii rapid
 Cooperant  Responsabilitate
 Orientare pe profit  Viziune
 Abilitatea de a învǎţa din greşeli  Personalitate puternicǎ
 Cunoaşterea afacerii  Imaginaţie
 Toleranţǎ faţă de ambiguitate  Onestitate şi integritate
 Sensibilitate faţǎ de ceilalţi  Maturitate şi echilibru
 Angajament  Agresivitate
  Etică  Pasiune pentru afaceri

Fig. 1.1 Caracteristicile principale atribuite antreprenorilor de succes

Sursa: Adaptare după John, A.H. Research about Living Entrepreneurs, Encyclopaedia of
Entrepreneurship, Prentice Hall, 1982

Cu toate acestea, pasiunea nu este suficientǎ pentru a rezolva toate problemele cu care se
confruntǎ un antreprenor. S-ar putea ca acesta sǎ fie entuziasmat de ideea lui de afacere, dar el
trebuie sǎ înţeleagǎ potenţialul acesteia de a genera câştiguri suficiente şi sǎ fie dispus să-şi
asume riscurile aferente. Persistent în rezolvarea problemelor, încrezǎtor în forţele proprii şi
optimist în ceea ce face, toate îl vor ajuta pe antreprenor sǎ depǎşeascǎ obstacolele. În general,
antreprenorii sunt realişti în recunoaşterea a ceea ce se poate face şi la ce trebuie renunţat. De
multe ori, ei cautǎ sǎ obţinǎ o reacţie pentru a afla dacǎ ceea ce au fǎcut este bine şi cum ar putea
îmbunǎtǎţii performanţa. O corelaţie între ideea de afacere, pasiunea şi competenţele
antreprenorului, precum şi oportunitǎţile de afaceri existente este necesarǎ.
Energia şi toleranţa faţă de ambiguitate înseamnă că majoritatea antreprenorilor au un
temperament energic ce le permite să facă faţă provocărilor. Ei percep incertitudinea ca fiind o
sursă de oportunităţi, deoarece ei trebuie să acţioneze într-un mediu dinamic, aflat într-o continuă
schimbare. De asemenea, determinarea înseamnă că antreprenorii dau dovadă de tenacitate
deoarece nu renunţă uşor. Ei caută soluţii pentru a rezolva cu succes problemele cu care se
confruntă.
Viziunea este esenţialǎ pentru succesul unui antreprenor, el trebuie să ştie unde vrea sǎ
ajungǎ. De asemenea, el este animat de dorinţa de realizare, adicǎ, vrea să fie competitiv şi
capabil de a se autodepǎşi pentru a atinge obiective provocatoare, acordând astfel o atenţie
deosebitǎ bunurilor sau serviciilor noi furnizate pieţei, cât şi satisfacţiei clienţilor. De exemplu,
Steve Jobs, fondator al companiei americane Apple Inc. a constatat cǎ „cel mai important
instrument pe care firma a reuşit sǎ-l construiascǎ este calculatorul personal … dar cel mai
important lucru care contează este ca acesta sǎ ajungǎ în mâinile unui numǎr cât mai mare de
persoane pentru a-l folosi pentru comunicare, informare, producţie, divertisment sau învǎţare”
(Farrell ş.a., 2001).
Majoritatea antreprenorilor de succes manifestă perseverenţă prin convingerea altora să
se implice în mai multe moduri în afacerile lor – să lucreze din greu pentru firmele lor, să le
împrumute cu bani, să cumpere de la ei şi să le vândă bunurile şi serviciile de care au nevoie. De
asemenea, ei dispun de resurse limitate şi beneficiază de un număr redus de angajaţi în primele
etape ale afacerii. În aceste condiţii, antreprenorii trebuie să rezolve problemele şi să realizeze
obiectivele stabilite cu resurse disponibile limitate.
Majoritatea firmelor noi au o creativitate colectivǎ remarcabilǎ, aceasta apare din
eforturile comune ale celor care le-au înfiinţat. Cele mai importante elemente specifice oricărei
afaceri sunt produsele furnizate şi clienţii. Aceastǎ afirmaţie atestă faptul că firma trebuie să
evalueze corect valoarea furnizată clienţilor, partenerilor de afaceri şi, în final, cât poate acesta să
reţină. De exemplu, în urma vizitei întreprinse de Steve Jobs şi alţi colegi la centrul de cercetǎri
al companiei Xerox, ei au fost încântaţi când au vǎzut calculatoare care foloseau interfeţe grafice
cu meniu derulant. De asemenea, ei au observat cum un mic dispozitiv „mouse” facilita
navigarea pe ecranul calculatorului. În urma acestei vizite, Steve Jobs a luat decizia de a construi
primul calculator personal Apple Macintosh (Jager ş.a., 2007).
O altǎ caracteristicǎ importantǎ a antreprenorilor de succes este tenacitatea şi asumarea
riscului de eşec necesare dezvoltǎrii afacerilor noi. Asumarea de riscuri calculate când lanseazǎ o
afacere nouǎ se realizeazǎ în condiţiile în care antreprenorul cautǎ sǎ evite riscurile suplimentare
când nu este necesar. De exemplu, Jerry Stoppelman şi Russel Simmons, fondatorii firmei
americane Yelp, au avut ideea de a crea o platformǎ online pentru strângerea recomandǎrilor
formulate de clienţi cu privire la nivelul de mulţumire privind serviciile furnizate de restaurantele
sau saloanele de înfrumuseţare. Se ştie cǎ în domeniul serviciilor cea mai bunǎ promovare a unui
furnizor provine de la prieteni, membrii familiei, colegi sau rude. Ideea de la care cei doi
antreprenori au plecat în 2004 a fost aceea cǎ oamenii cautǎ informaţii despre furnizorii de
servicii cum sunt cele medicale, alimentaţie publicǎ (restaurante), reparaţii auto, instalaţii
sanitare sau cosmetice pe baza răspunsurilor primite de la prieteni sau cunoștințe ca urmare a
solicitărilor lor de a le face recomandǎri (Barringer ş.a., 2016).
Prin urmare, firma Yelp a fost înfiinţatǎ cu scopul de a ajuta consumatorii aflaţi în
cǎutarea unor astfel de informaţii cu privire la furnizorii de servicii cei mai buni prin trimiterea
unui mesaj electronic (email) la o listǎ de prieteni şi solicitându-le sǎ facǎ o recomandare.
Mesajul cuprindea o adresǎ (link) ce permitea acelei persoane sǎ rǎspundǎ rapid. Totuşi, modelul
de afacere nu a funcţionat, deoarece multe persoane au început sǎ se plângǎ cǎ au primit prea
multe mesaje de la prieteni fǎrǎ ca aceştia sǎ facǎ vreo recomandare. Afacerea se afla în impas,
iar eşecul era aproape. Totuşi, cei doi fondatori au demonstrat cǎ sunt perseverenţi şi au revizuit
modelul de afacere constatând cǎ nu toate persoanele care au fost solicitate sǎ rǎspundǎ aveau
abilitatea de a scrie o recenzie cu privire la nivelul de mulţumire avut referitor la serviciile
achiziţionate. Ei au modificat modelul de afacere, în sensul cǎ nu mai erau cerute recenzii despre
un anumit furnizor de servicii, ci se punea accentul pe diseminarea informaţiilor cu privire la
furnizorul favorit (de exemplu, restaurant, firma de transport sau unitatea medicalǎ). Noul model
de afacerii a vizat colectarea prin intermediul platformei a opiniilor provenite de la persoanele
care în mod proactiv împǎrtǎşau experienţele lor cu ceilalţi consumatori (Barringer, 2017).
Abilitatea de a transforma o idee într-o afacere viabilǎ este o altǎ caracteristicǎ a
antreprenorilor de succes. De multe ori, inteligenţa antreprenorilor poate face diferenţa dintre
succes şi eşec. Un proverb chinezesc spune cǎ „sǎ înfiinţezi o afacere este foarte uşor, dar sǎ o
menţi funcţionalǎ este foarte dificil” (Jager ş.a., 2007).
Abilitatea antreprenorilor de a transforma o idee într-o afacere viabilǎ înseamnǎ
dezvoltarea unui model de afacere, recrutarea personalului pentru construcţia echipei, stabilirea
parteneriatului, colectarea de fonduri, asigurarea managementului financiar al afacerii, elaborarea
şi aplicarea strategiei etc. Prin urmare, antreprenorul trebuie sǎ aibǎ abilitatea necesarǎ de a
translata gândirea, creativitatea şi imaginaţia sa în acţiune şi să obţină rezultate mǎsurabile. De
exemplu, Howard Schultz, antreprenorul care se aflǎ în spatele afacerii de succes Starbucks, a
sesizat cǎ mulţi americani nu aveau posibilitatea de a savura o cafea într-un mod confortabil şi a
vǎzut în această dorinţă o mare oportunitate de a satisface nevoile acestor consumatori.
Construirea echipei ce contribuie la creşterea şi dezvoltarea afacerii este esenţialǎ pentru
antreprenori, chiar dacǎ ei doresc sǎ fie independenţi şi proprii lor şefi. De exemplu, Schultz de
la Starbucks Company la început a angajat sezonier o echipǎ de management, a implementat o
strategie eficace, a construit o capacitate de procesare a cafelei care aproviziona toate cafenelele
pe care le-a deschis cu cafea boabe de calitate şi a folosit sisteme informatice performante pentru
eficientizarea operaţiunilor, concentrându-se serios asupra creǎrii unei infrastructuri
organizaţionale eficiente. Ulterior, Schultz a recrutat un expert în informaticǎ de la McDonald’s
pentru a proiecta şi implementa un sistem care sǎ urmǎreascǎ vânzǎrile efectuate de aproximativ
300 de cafenele existente în acel moment. Aceastǎ decizie a fost esenţialǎ pentru a susţine
creşterea rapidǎ şi extinderea afacerii (Koehn, 2001).
Antreprenorii identificǎ şi selectează oportunitǎţi ce se potrivesc cu competenţele şi
interesele pe care ei le au şi mobilizeazǎ resursele financiare, fizice şi umane pentru lansarea
unor afaceri noi, precum şi dezvoltarea ulterior a acestora. Ei evalueazǎ şi cautǎ sǎ atenueze
nivelul de incertitudine şi risc asociat cu iniţierea afacerii. Pentru a realiza aceste activitǎţi ei
trebuie sǎ deţinǎ urmǎtoarele capabilitǎţi (Byers, 2015):
 Sǎ aibǎ cunoştinţe, experienţǎ şi competenţe specifice industriei în care doresc sǎ
valorifice oportunitatea identificatǎ;
 Sǎ caute în mod continuu oportunitǎţi care pot genera venituri potenţiale de interes;
 Sǎ poatǎ selecta o oportunitate într-o perioadǎ scurtǎ de tip;
 Sǎ exploreze în mod creativ un proces care poate conduce la o soluţie valoroasǎ pentru
problema sau nevoia vizatǎ;
 Sǎ transforme o oportunitate într-o afacere profitabilǎ;
 Să aibă competenţe în vânzarea ideilor şi să gestoneze o reţea largǎ de parteneri
potenţiali;
 Sǎ atragǎ, sǎ instruiascǎ şi sǎ reţinǎ în firmǎ persoanele talentate, educate şi capabile de o
cunoaştere multidisciplinarǎ;
 Să creeze o viziune a afacerii prin comunicarea oportunitǎţii personalului şi aliaţilor;
 Să caute sǎ evalueze şi sǎ diminueze riscurile afacerii noi;
 Să fie flexibili în adaptarea la schimbǎri;
 Să fie capabili sǎ concilieze incertitudinea cu ambiguitatea;
 Să caute sǎ obţinǎ succesul şi să fie realişti în acţiunile lor.
În concluzie, firmele antreprenoriale sunt înfiinţate într-un mediu de afaceri complex şi
dinamic caracterizat de schimbǎri rapide, substanţiale şi discontinue. Mai mult decât atât,
antreprenorii iau decizii în condiţii de incertitudine sub presiunea timpului şi într-o stare
emoţionalǎ considerabilǎ care, în anumite situaţii, îi solicită la maxim (Hitt, 2000).

1.3 Procesul antreprenorial

Un sistem economic produce şi distribuie bunuri şi servicii într-un context în care

resursele sunt limitate, iar dorinţele populaţiei sunt nemǎrginite. Prin urmare, antreprenorii sunt
chemaţi sǎ gǎseascǎ soluţii pentru a furniza o abundenţǎ de bunuri şi servicii, să creeze
prosperitate folosind în mod eficient resursele limitate existente. Realizarea acestui obiectiv
necesitǎ crearea unui sistem economic mai eficient, iar antreprenorii sunt chemaţi sǎ iniţieze
aceste schimbǎri.
Procesul antreprenorial constǎ în crearea de valoare prin alocarea timpului şi depunerea
eforturilor necesare, asumarea riscurilor financiare, fizice şi sociale aferente, cu speranţa
obţinerii de recompense monetare şi satisfacţie personalǎ. Procesului antreprenorial este alcătuit
din mai multe etape - identificarea şi evaluarea oportunitǎţilor, elaborarea modelului şi a
planului de afacere, determinarea resurselor necesare înfiinţǎrii unei firme noi şi managementul
entitǎţii rezultate (Hisrich, 2010). Un antreprenor trebuie sǎ creadǎ în oportunitatea vizată atât de
mult încât sǎ fie dispus sǎ facǎ sacrificiile necesare pentru fructificarea acesteia şi să reuşească să
conducă cu succes firma creată. În figura 1.1 este prezentat procesul antreprenorial şi
principalele sale componente.

Procesul antreprenorial:
Intrări:
 Identificarea şi evaluarea oportunităţilor
 Materii prime Creare valoare:
 Elaborarea modelului de afacere
 Active fizice  Bunuri
 Elaborarea planului de afacere
 Capital financiar  Servicii
 Procurarea resurselor
 Tehnologii  Procese
 Asigurarea capitalului intelectual
 Informaţii  Tehnologii
 Asigurarea capitalului antreprenorial
 Componente şi module  Informaţii
 Construirea capitalului social
 Capital financiar
 Dezvoltarea capitalului organizaţional
 Capital uman
 Managementul afacerii

Figura 1.1 Procesul antreprenorial

Antreprenorii identificǎ, dezvoltǎ şi comunicǎ esenţa unei oportunitǎţi care are un

potenţial atractiv de a deveni o afacere de succes. Ei sunt rezistenţi la efort, sarcini multiple şi
dovedesc competenţe deosebite pentru rezolvarea problemelor. Cum s-a descris mai înainte,
antreprenorii identificǎ oportunitǎţi, mobilizeazǎ resurse şi în mod determinant cautǎ soluţii
pentru a concretiza fizic viziunea lor. Tehnologiile noi furnizeazǎ o bazǎ pentru multe afaceri
importante unde oamenii de ştiinţǎ şi inginerii combinǎ cunoştinţele tehnice cu practicile pentru
realizarea afacerilor pentru intensificarea inovaţiei.
Oportunitatea este o situaţie favorabilǎ cu şanse mari de succes sau progres.
Oportunitǎţile atractive sunt rezultatul unei bune sincronizǎri între soluţiile realiste ce vizeazǎ
problemele importante ale societăţii şi contextul favorabil în care acestea se aplicǎ. Antreprenorii
identificǎ oportunitǎţile şi urmǎresc aplicarea de soluţii antreprenoriale pentru fructificarea
acestora prin transformarea resurselor în bunuri şi servicii Astfel, antreprenorul prin folosirea
eficientǎ a resurselor şi a procesului antreprenorial corespunzǎtor poate reprezenta un catalizator
esenţial al creşterii economice. Prin urmare, antreprenorii rǎspund, creeazǎ, şi produc schimbǎri
majore prin acţiunile lor antreprenoriale. Selectarea unei oportunitǎţi trebuie sǎ ţinǎ cont de
atractivitatea acesteia ce este evaluatǎ pe baza profitabilitǎţii, importanţei, a contextului favorabil
şi sincronizarea cu momentul ales, iar capabilitǎţile şi competenţele antreprenoriale precum şi
interesul, pasiunile şi angajamentul antreprenorului de a face cu plǎcere ceea ce este necesar,
sunt condiţii esenţiale pentru succesul afacerii.
Identificarea şi evaluarea oportunitǎţilor reprezintǎ procesul prin care un antreprenor
recunoaşte oportunitatea pentru înfiinţarea unei firme noi. Evaluarea oportunitǎţilor este o fazǎ
criticǎ a procesului antreprenorial. Procesul de evaluare vizeazǎ durata în care oportunitatea este
disponibilǎ pentru a înfiinţa o firmă nouǎ – fereastra de oportunitate – valoarea pe care aceasta o
poate produce, riscurile aferente, gradul în care competenţele personale corespund cu obiectivele
antreprenorului şi unicitatea acestora sau prin ce se diferenţiazǎ firma creată faţǎ de principalii
săi competitori.
Mǎrimea pieţei şi fereastra de oportunitate sunt elemente esenţiale pentru determinarea
riscurilor şi a recompenselor. Se ştie cǎ majoritatea oportunitǎţilor de afaceri de succes nu apar
brusc. Un antreprenor trebuie sǎ caute în mod insistent o nevoie şi o oportunitate pentru a crea un
produs nou mai bun. În acest sens, pot fi utilizate mai multe surse de oportunitate:
 Monitorizarea obiceiurilor de consum şi a nivelului de satisfacţie al clienţilor.
Consumatorii reprezintǎ cea mai bunǎ sursǎ de idei pentru o afacere nouǎ;
 Monitorizarea pieţei pentru a identifica o nevoie şi o oportunitate pentru a crea un
produs mai bun. Se poate astfel recunoaşte o oportunitate pentru o nişǎ unicǎ ce
trebuie deservitǎ de o firmǎ nouǎ;
 Consumatorii şi partenerii de afaceri. Firmele şi operatorii din sistemul de distribuţie,
prin personalul lor, pot sesiza mai uşor nevoile din piaţǎ. Multe nemulţumiri ale
clienţilor pot fi receptate, iar o parte din ele pot fi idei pentru noi produse sau soluţii
de îmbunǎtǎţire a celor existente. Mulţi antreprenori au identificat oportunitǎţile de
afaceri în urma discuțiilor cu operatorii din sistemul de distribuţie.
  Personalul tehnic implicat în activitatea de implementare a diferitelor proiecte poate
conceptualiza oportunitǎţile de afaceri bazate pe noi soluţii tehnice sau cunoştinţe.
Analiza de oportunitate cuprinde mai multe etape: o descriere a bunului sau serviciului, o
evaluare a oportunitǎţii, o evaluare a antreprenorului şi a echipei sale, specificarea tuturor
activitǎţilor şi a resurselor necesare pentru a translata oportunitatea într-o afacere viabilǎ şi
precizarea sursei de capital pentru înfiinţarea firmei şi creşterea ei.
Din punct de vedere tehnic, evaluarea oportunitǎţii trebuie sǎ gǎseascǎ rǎspunsuri la
urmǎtoarele întrebǎri: Care este piaţa ce urmeazǎ a fii deservitǎ de afacere? Care este nevoia din
piaţǎ ce urmeazǎ sǎ fie satisfăcută? Ce aspecte sociale sunt asociate acestei nevoi? Ce brevete
sunt disponibile pentru satisfacerea nevoii? Care este intensitatea competiţiei în piaţǎ? Care este
comportamentul competitorilor? Care sunt sursele de capital disponibile pentru finanţarea
afacerii? (Kuratko, 2017).
Elaborarea unui model de afacere şi a planului de afaceri. Planul de afacere descrie
direcţia viitoare a afacerii (Hisrich, 2010). Un plan de afacere bun trebuie elaborat pentru
exploatarea oportunitǎţilor. Sunt vizate modalitǎţile şi sursele de obţinere a resurselor necesare
pentru lansarea cu succes a afacerii. Un antreprenor trebuie sǎ înţeleagǎ problemele principale
precum şi secţiunile majore ale planului. De exemplu, pe mǎsurǎ ce afacerea se dezvoltǎ mai
multe fonduri sunt necesare pentru a finanţa creşterea economicǎ.
Determinarea resurselor necesare. Procesul începe cu evaluarea resurselor deţinute de
antreprenor. Orice resursǎ care este esenţialǎ trebuie diferenţiatǎ de restul. De asemenea,
antreprenorul trebuie sǎ evalueze riscurile asociate cu procurarea unor resurse insuficiente sau
inadecvate.
Managementul întreprinderii rezultate. Dupǎ ce sunt procurate resursele necesare,
antreprenorul trebuie sǎ le foloseascǎ pentru a implementa planul de afacere. În aceastǎ fazǎ,
managementul operațiunilor este aplicat prin imprimarea unui stil de conducere şi definirea
factorilor critici de succes. De asemenea, un sistem de control trebuie sǎ fie dezvoltat pentru ca
orice conflict sau probleme care ar putea să apară sǎ poatǎ fi rapid rezolvate.
De multe ori, antreprenorii lanseazǎ o firmǎ pentru a dezvolta un bun sau serviciu în
funcţie de dorinţa lor intrinsecǎ şi de nevoile cu care se confruntă. Dacǎ afacerea eşueazǎ
majoritatea antreprenorilor simt o stare emoţionalǎ negativǎ ca rǎspuns la pierderea suferitǎ.
Aceste stǎri emoţionale îi pot cauza stres şi anxietate. Eşecul afacerii se produce când scǎderea
veniturilor şi/sau creşterea cheltuielilor este atât de mare încât firma ajunge în insolvenţǎ şi este
incapabilǎ sǎ atragǎ noi finanţǎri din capital propriu sau prin îndatorare. În consecinţǎ, firma nu
poate continua sǎ opereze sub managementul şi proprietatea existente.
Eşecul este ceva comun în firmele antreprenoriale deoarece noutatea este sursa unei
oportunitǎţi şi, de asemenea, este o sursǎ de incertitudine şi schimbare a contextului. Se ştie cǎ
lipsa de experienţǎ este o cauzǎ importantǎ a eşecului, deoarece unii antreprenori nu posedǎ
cunoştinţe şi nu deţin abilitǎţile necesare pentru a îndeplini în mod eficient sarcinile pentru
succesul afacerii. De multe ori, antreprenorii pot învăţa din eşecuri. Reacţia emoţionalǎ negativǎ
indusǎ de eşec poate interfera cu abilitatea antreprenorului de a învǎţa din eşec şi foarte posibil
aceasta îl va motiva sǎ încerce din nou (Hisrich, 2010).
Existǎ mai mulţi factori a cǎror influenţǎ poate conduce la succesul sau eşecul unei
afaceri noi. Aceşti factori pot fi grupaţi în douǎ categorii: factori care nu pot fi controlaţi de
antreprenor şi factori care se aflǎ sub controlul lui. Factorii externi pot modela intenţiile
antreprenoriale ale antreprenorului. Dacǎ acesta se gǎseşte într-un mediu centrat pe valoare,
creativitate şi inovare s-ar putea ca acest cadru sǎ stimuleze dorinţa individului de a îmbrǎţişa o
carierǎ antreprenorialǎ. De asemenea, influenţa socialǎ generatǎ de interacţiunile cu prietenii,
colegii, familia şi alte cunoştinţe poate sǎ influenţeze semnificativ indivizii sǎ adopte o carierǎ
antreprenorialǎ. Un alt factor care nu poate fi controlat de antreprenor, dar important în decizia
de a iniţia o afacere, este procesul de obţinere a capitalului necesar. Fǎrǎ capital, o afacere nouǎ
nu poate fi realizată, deoarece este necesar ca antreprenorul să facă rost de bani pentru achitarea
activelor necesare afacerii şi sǎ asigure fluxurile de numerar pentru ca firma sǎ funcţioneze şi să
supravieţuiascǎ.
În ceea ce priveşte factorii interni, antreprenorul poate controla creativitatea, dorinţa de
realizare, cǎutarea unori idei valoroase, dezvoltarea conceptelor, determinarea şi cunoştinţele
tehnice din domeniul în care acesta iniţiazǎ afacerea. De asemenea, mediul familial, într-o
anumitǎ mǎsurǎ poate influenţa decizia unei persoane ca sǎ devinǎ antreprenor. De multe ori,
creativitatea individului şi cunoştinţele sale despre piaţǎ şi tehnologie sunt esenţiale pentru ca
acesta să devină antreprenor. Prin urmare, dezvoltarea unei idei în mod corect, la momentul
potrivit pentru o nişǎ de piaţǎ corespunzǎtoare sunt cerinţe de bazǎ care pot influenţa succesul
afacerii. De asemenea, abilitatea de a recunoaşte oportunitǎţile, când ele apar, şi fructificarea
acestora necesitǎ identificarea factorilor critici de succes.
 1.4. Contextul şi principiile antreprenoriatul tehnologic

Antreprenorii evalueazǎ riscul şi eforturile asociate unei oportunitǎţi şi le comparǎ cu

beneficiile potenţiale generate de fructificarea acesteia. În plus, contextul poate influenţa decizia
unui antreprenor de a lansa sau nu o afacere nouǎ. De exemplu, persoanele care au colegi sau
prieteni antreprenori prezintǎ o dorinţǎ mai mare de a avea şi ei propria afacere. În unele
companii unde nu existǎ un climat inovativ, iar acţiunile angajaţilor de a aduce ceva nou sunt
limitate s-ar putea ca unii angajaţi ambiţioşi şi competenţi sǎ pǎrǎseascǎ organizaţia pentru a
înfiinţa propria lor afacere. De asemenea, creşterea disponibilitǎţii pentru formarea firmelor noi
poate fi susţinutǎ prin asigurarea de fonduri nerambursabile sau reducerea costului capitalului,
ambele mǎsuri pot facilita intensificarea acţiunilor antreprenoriale (Ogle, 2012).
Existǎ o diferenţǎ majoră între inventator şi antreprenor. Inventatorul creeazǎ ceva nou,
pe când antreprenorul procurǎ şi apoi organizeazǎ resursele necesare – oamenii, banii, modelele
de afaceri, strategia, procesele şi abilitatea de asumare a riscului – pentru a transforma invenţia
într-o afacere de succes (Barringer ş.a., 2016). Antreprenorii combinǎ capabilitǎţile importante şi
competenţele lor cu interesele, pasiunile şi angajamentele asumate prin lansarea de afaceri noi.
Ei sunt foarte determinanţi, rezistenţi, ambiţioşi şi întotdeauna preocupaţi sǎ gǎseascǎ soluţii.
Antreprenorii tehnologici se strǎduie sǎ rǎspundǎ la provocǎri şi cautǎ soluţii
neconvenţionale. Ei îşi asumǎ riscuri, inclusiv acela de a eşua, dar în mod persistent cautǎ
succesul. Antreprenorii sunt diferiţi între ei prin abilitatea lor de a acumula şi gestiona
cunoaşterea sau de a mobiliza resursele cu scopul realizǎrii unei anumite afaceri sau îndeplinirea
unui obiectiv social (Kuemmerle, 2002). În felul acesta, antreprenorii tehnologici rǎspund într-un
mod nou şi diferit la cerinţele modului în care lucrurile sunt realizate, prin combinarea şi
recombinarea inteligentǎ a resurselor şi a tehnologiilor folosind o soluţie originalǎ şi eficientǎ.
De exemplu, Fred Smith s-a inspirat din compararea transporturilor aeriene cargo cu
sistemele informatice reuşind să configureze o soluţie de urmǎrire a coletelor şi livrarea acestora
în timpul nopţii destinatarilor. În felul acesta, se poate realiza o variantǎ nouǎ de furnizare a
serviciilor de coletǎrie rapidǎ ce vizeazǎ o piaţǎ formată din clienţi pentru care timpul este foarte
important. În felul acesta, prin pasiune, experienţă şi competenţe debândite în timp, Smith a
contribuit la crearea unui sistem de furnizare a serviciilor de coletărie rapidǎ prin înfiinţarea
companiei americane Federal Express (Byers ş.a., 2015).
Printre cei mai de succes antreprenori pot fi menţionaţi Dell Michel (Dell Computer,
SUA), Bezos Jeff (Amazon.com, SUA), Ma Jack (Alibaba.com, China), Plattner Hasso (SAP,
Germania), Zuckerberg Mark (Facebook, SUA), Brin Sergey (Google, SUA), Lerner Sandra
(Cisco, SUA), Radu Georgescu (Gecad Ventures, România), Marius Ghenea (Fit Distribution,
România), Florin Talpeş (Softwin, România), Dan Sucu (Mobexpert, România) şi Dragoş
Anastasiu (Eurolines, România) etc.
De exemplu, un antreprenor observǎ oportunitatea de a crea un nou tip de motor pentru
propulsia şalupelor, el îşi riscǎ propria carierǎ prin renunţarea la activitatea lui obişnuitǎ de
proiectare în firma la care lucrează şi, muncind din greu, el se dedică ideii sale ce poate conduce
ca firma la care lucrează să devină principalul furnizor al unui produs util pieţei. Astfel, firmele
antreprenoriale existente sunt proactive, inovative şi expuse unui nivel de risc ridicat. Compania
americanǎ Google este o firmǎ antreprenorialǎ, deoarece angajaţii sǎi dezvoltǎ produse inovative.
De exemplu, motorul de cǎutare Google, Gmail, Google Earth sau Google Maps. De asemenea,
Facebook manifestǎ un comportament antreprenorial fiind consideratǎ o firmǎ angajatǎ în
susţinerea iniţiativelor de dezvoltare a produselor noi. Cu toate acestea, în aceastǎ lucrare
accentul va fi pus pe lansarea afacerilor noi şi mai puţin pe modul în care funcţionează firmele
antreprenoriale existente.
Firmele sau afacerile antreprenoriale sunt acelea pentru care obiectivele principale ale
antreprenorului sunt inovarea, profitabilitatea şi creşterea economicǎ. În acest caz, antreprenorii
sunt interesaţi sǎ obţinǎ o creştere economică durabilǎ în mod rapid şi profituri imediate. Cu
toate cǎ proprietarul unei afaceri mici şi antreprenorul sunt termeni care pot fi utilizaţi uneori în
mod interşanjabil, totuşi, o anumitǎ diferenţǎ existǎ. Proprietarii afacerilor mici, care nu au un rol
dominant în domeniile în care opereazǎ, preferǎ sǎ acţioneze într-un mod mai puţin agresiv fiind
mai mult interesaţi de stabilitate. Ei se aşteaptǎ ca afacerile lor sǎ înregistreze vânzǎri, profituri şi
o ratǎ de creştere relativ stabilă (Barringer ş.a., 2016).
În final, multe persoane înfiinţeazǎ propriile afaceri pentru a reuşi să îşi crească
veniturile. Totuşi, acest scop nu este prioritar deoarece antreprenorii nu câştigǎ mai mult decât
managerii sau specialiştii care lucreazǎ în corporaţii şi au reponsabilitǎţi similare. Atracţia de
naturǎ financiarǎ asociatǎ antreprenoriatului contribuie la creşterea potenţialului de implicare în
iniţierea de afaceri noi. Profitabilitatea afacerii şi creşterea valorii acesteia în timp reprezintǎ un
obiectiv major vizat de majoritatea antreprenorilor. Mulţi antreprenori preferǎ sǎ obţinǎ un nivel
al profitului rezonabil şi nu sunt dispuşi sǎ accepte decizii de creştere a valorii afacerii dacǎ
aceastǎ soluţie poate conduce la pierderea controlului asupra firmei.
Antreprenorii trebuie sǎ atragǎ şi sǎ reţinǎ capitalul intelectual şi să găsească soluţii
pentru dezvoltarea capitalului intelectual. Antreprenorii înfiinţeazǎ firme noi pentru a exploata şi
comercializa bunuri şi servicii noi contribuind astfel la reînoirea şi revitalizarea industriei. De
exemplu, industria muzicalǎ a cunoscut mai multe valuri ale schimbǎrii. Pânǎ în 1980,
majoritatea iubitorilor de muzicǎ ascultau piesele favorite folosind discurile de vinilin. Dupǎ
1980, discul de vinilin a început sǎ fie înlocuit de banda magneticǎ. Mǎrimea compactǎ a
casetelor audio şi posibilitatea de a înregistra şi reda cu uşurinţǎ piesele muzicale a produs
schimbarea masivǎ a preferinţelor consumatorilor. Prin 1990, totuşi discurile compacte (CD-
urile) au început sǎ înlocuiascǎ casetele audio, deoarece calitatea sunetului era mai bunǎ, iar
accesul la melodia doritǎ se putea realiza aproape instant. Prin 1995, vânzǎrile de CD-uri a atins
un vârf în SUA. Pe mǎsurǎ ce Internetul câştiga din ce în ce mai mult teren în societate, în 2001,
compania americanǎ Apple Inc. a introdus pe piaţǎ iPod-ul şi iTunes, începând astfel sǎ câştige o
poziţie cheie în distribuţia de muzicǎ. Într-o economie dinamicǎ, companiile trebuie sǎ
reinventeze aranjamentele sau modurile în care fac afaceri, în caz contrar, devin irelevante
(Knopper, 2009).
Tehnologia include dispozitive, artefacte, instrumente, procese, metode şi materiale ce
pot fi aplicate în industrie cu scopul valorificării comerciale a resurselor. Antreprenorii
acţioneazǎ ca angenţi ai schimbǎrii şi susţinǎtori ai distrugerii creative prin crearea de firme noi
care sǎ realizeze acest obiectiv. De multe ori tehnologiile noi sunt o sursǎ de dezechilibru sau
discontinuitate, iar inovaţiile radicale şi cele disruptive sunt exemple clare ale acestor efecte. De
exemplu, Intel a aplicat tehnologia semiconductorilor pentru a proiecta şi fabrica circuite
integrate. De asemenea, Microsoft a fost înfiinţatǎ pentru a crea programe de calculator destinate
a fi utilizate atât în industrie cât şi individual. Compania americanǎ Apple s-a configurat în jurul
tehnologiilor media şi a comunicaţiilor mobile. Ea a contribuit semnificativ la convergenţa
tehnologiilor privind comunicaţiile mobile şi calculatoare (Byers, 2015).
Existǎ mai multe principii care se aflǎ la baza succesului firmelor înfiinţate în industrii
care dezvoltǎ intensiv bunuri şi servicii bazate pe tehnologii. Byers şi alţi specialişti au
identificat câteva principii utile pentru antreprenorii care doresc sǎ înfiinţeze firme în industrii
intensive tehnologic (Byers ş.a., 2015), de exemplu:
 Antreprenorii înfiinţeazǎ firme cu scopul de a crea prosperitate pentru toţi participanţii –
furnizori, investitori, angajaţi, clienţi, cât şi pentru ei – folosind o combinaţie între
procesele antreprenoriale şi capitalul social existent;
 Un antreprenor trebuie sǎ fie capabil sǎ cunoascǎ cum sǎ identifice, selecteze, descrie şi
să comunice o oportunitate care are un potenţial bun de a deveni o afacere de succes;
 Viziunea, misiunea, propunerea de valoare şi modelul de afacere încorporate în cadrul
proiectǎrii afacerii poate conduce la rezultate strǎlucite;
 Elaborarea unei strategii clare pentru o firmǎ nouǎ stabileşte cum va acţiona aceasta
pentru realizarea obiectivelor şi obţinerea avantajul competitiv durabil într-o manierǎ
responsabilǎ din punct de vedere social;
 O strategie inovativǎ construitǎ pe creativitate, invenţii şi tehnologii acţioneazǎ în cadrul
unei reţele a valorii pentru a comercializa în mod efectiv bunuri şi servicii;
 Antreprenorul cautǎ sǎ gestioneze riscurile şi sǎ obţinǎ economii de scarǎ, scop şi reţea în
timp ce realizeazǎ scalabilitatea afacerii;
 Un plan de marketing şi vânzǎri permite unei firme sǎ identifice clienţii, sǎ stabileascǎ
obiectivele de marketing şi sǎ implementeze programul de a vinde bunul sau serviciul
firmei prin construirea de relaţii solide cu clienţii;
 Un plan financiar solid demonstreazǎ potenţialul firmei pentru a creşte şi a fi profitabilă
bazându-se pe cele mai precise şi de încredere ipoteze disponibile;
 Proiectarea şi managementul proceselor de producţie, logisticǎ şi marketing pot genera un
avantaj competitiv durabil pentru firmă;
 În principiu, multe surse de finanţare pentru o firmǎ nouǎ existǎ, dar aceasta trebuie sǎ le
compare, selecteze şi sǎ le foloseascǎ cu mare atenţie.
Decizia de a urma o carierǎ antreprenorialǎ şi o anumitǎ oportunitate este determinatǎ de
ponderea beneficiilor, independenţa şi veniturile aşteptate de antreprenor în raport cu efortul
cerut şi riscul asumat. De asemenea, prin scalabilitatea unei afaceri se înţelege posibilitatea de a
adǎuga noi funcţionalitǎţi sau operaţiuni fǎrǎ a modifica nucleul de bazǎ al acesteia. Structura
modularǎ permite funcţionarea independentǎ folosind resurse comune şi reprezintǎ o
caracterisiticǎ de bazǎ a mediilor de afaceri integrate.
 1.5. Miturile despre antreprenori întâlnite frecvent

Cu trecerea timpului, multe mituri despre antreprenori au apǎrut pentru a explica succesul
unora şi eşecul altora sau de ce unii pot avea iniţiative antreprenoriale de succes şi alţii nu. În
mediul de afaceri circulǎ mai multe mituri care nu sunt întotdeauna adevǎrate. Prin urmare,
prezentarea unor explicaţii privind veridicitate miturilor contribuie la o mai bunǎ înţelegere a
conceptelor şi a principiilor de bazǎ ale antreprenoriatului (Kuratko, 2017).
Antreprenorii se nasc nu se formeazǎ. Acest mit se bazeazǎ pe convingerea greşitǎ cǎ
anumite persoane sunt genetic predispuse sǎ devinǎ antreprenori. Ideea cǎ principalele
caracterisitici ale antreprenorilor nu pot fi predate sau învǎţate, ci dobândite prin naştere, a fost
foarte rǎspânditǎ. Multe studii au scos în evidenţǎ faptul cǎ antreprenorii nu sunt genetic diferiţi
de celelalte persoane şi cǎ oricine are potenţialul sǎ iniţieze o afacere nouǎ. Totuşi, existǎ
caracteristici care în mod obişnuit sunt asociate cu trǎsǎturile de personalitate ale antreprenorilor,
de exemplu, viziune, tenacitate, toleranţă faţǎ de ambiguitate, creativitate, persuasiune,
optimism, energic, promotor, încrezǎtor în forţele proprii, hotǎrât şi motivat. Aceste trǎsǎturi
evolueazǎ în timp şi se consolideazǎ în funcţie de contextul social în care se aflǎ antreprenorul
(Powell şi Eddleston, 2013).
Mai mult decât atât, antreprenoriatul este o disciplina care se bazează pe procese, modele
şi studii de caz ce permit ca domeniul sǎ fie studiat, iar cunoştinţele transmise diferitelor
persoane. De asemenea, cei care cunosc un antreprenor sunt, în principiu, mult mai interesaţi sǎ
se implice în lansarea unei firme noi decât ceilalţi care nu au avut această posibilitate. Acest
efect de antrenare se bazeazǎ pe faptul cǎ observarea directǎ a acţiunii unui antreprenor reduce
ambiguitatea şi incertitudinea asociatǎ cu procesul antreprenorial (Marvel, 2013).
Antreprenorii acţioneazǎ mai mult şi gândesc mai puţin. Aceastǎ percepție nu se
verificǎ în practicǎ, deoarece antreprenorii trebuie în mod sistematic sǎ elaboreze cu multǎ
atenţie planurile de afaceri şi celelalte documente financiare sau operaţionale. Pentru a realiza
acest obiectiv ei trebuie sǎ fie creativi şi sǎ gândeascǎ profund asupra consecinţelor prin
identificarea mai multor scenariince pot fi aplicate şi sǎ dezvolte cu acurateţe planurile de acţiune
viitoare.
Antreprenorii sunt jucǎtori ce îşi asumǎ riscuri majore. În realitate, antreprenorii în
mod obişnuit iniţiază afaceri în care riscul asumat este moderat. Existǎ practic o anumitǎ
reticenţǎ în asumarea riscurilor mari. Ideea cǎ antreprenorii sunt jucǎtori derivǎ din faptul cǎ
activitatea lor este mai puţin structuratǎ şi se confruntǎ cu un nivel de incertitudine mai mare
decât managerii. De asemenea, antreprenorii au o nevoie puternicǎ de realizare şi adesea
stabilesc obiective provocatoare, acest aspect induce ideea cǎ ei acţioneazǎ într-un mod mai
riscant (Miller şi Sardais, 2014).
Antreprenorii sunt motivaţi în primul rând de bani. Este o greşealǎ dacǎ am considera
cǎ antreprenorii nu sunt interesaţi de recompensele financiare. Totuşi, rareori antreprenorii
considerǎ banii ca motivul principal pentru ca aceştia să lanseze afaceri noi. Chiar dacǎ multe
afaceri eşueazǎ din lipsǎ de finanţare, banii nu reprezintǎ singura cauzǎ. De multe ori, eşecul
generat de finanţarea inadecvatǎ a afacerii este rezultatul acţiunii altor factori ca lipsa de
competenţe manageriale, evaluarea greşitǎ a pieţei ţintǎ, ignorarea concurenţei sau calitatea mai
slabǎ a bunurilor sau serviciilor furnizate pe piaţǎ.
Antreprenorii trebuie sǎ fie persoane tinere şi energice. Un antreprenor este important
pentru investitori şi creditori dacǎ are experienţǎ în afaceri, competenţe şi aptitudini pentru
realizarea afacerilor, o reputaţie solidǎ şi pasiune pentru transformarea ideii într-o afacere
concretǎ. În practicǎ, un antreprenor foarte important cu o idee de afacere mediocrǎ are şanse
mai mari sǎ obţinǎ finanţare în comparaţie cu un antreprenor fǎrǎ experienţǎ, dar cu o idee de
afacere strǎlucitǎ. Studiile aratǎ cǎ majoritatea antreprenorilor de succes au avut o experienţǎ
bogatǎ înainte de a lansa o afacere nouǎ. Majoritatea persoanelor care lanseazǎ o afacere nouǎ se
încadreazǎ ca vârstǎ în intervalul 30-50 ani (Zhang, 2010). În general, antreprenorii cautǎ
mijloace noi sau metode inovative pentru a crea valoare, fiind dispuşi sǎ se implice în rezolvarea
unei probleme sociale sau pentru satisfacerea unei nevoi ce va conduce la obţinerea succesului.
Ei cautǎ modalitǎţi de a exprima şi valida ideile lor, deoarece sunt creativi, motivaţi şi atraşi de
ideile sau oportunitǎţile noi şi valoroase (Eesley şi Roberts, 2012).
Antreprenorii sunt întotdeauna inventatori. Ideea cǎ antreprenorii sunt cu toţii
inventatori este rezultatul unei înţelegeri greşite a antreprenorialului. În realitate nu toţi
inventatorii au dorinţa şi dispun de mijloacele necesare sǎ valorifice invențiile lor prin lansarea
de firme sau afaceri noi. De asemenea, existǎ antreprenori care deşi nu au inventat ceva, ei au
reuşit sǎ transforme o invenţie a altora într-o afacere de succes. De exemplu, Ray Krok a avut
ideea inovativǎ de a face din McDonald’s cea mai mare reţea de restaurante expres din lume, cu
toate cǎ inventarea francizǎrii afacerilor nu-i aparţine, ea a apărut în domeniul vânzărilor
maşinilor de cusut (Kuratko, 2017).
Antreprenoriatul pare sǎ fie nestructurat şi haotic. Existǎ tendinţa de a considera cǎ
antreprenorii acţioneazǎ în mod dezorganizat şi haotic. Ei lasǎ lucrurile sǎ evolueze de la sine sau
se bazeazǎ pe acţiunea altora. În realitate ei trebuie sǎ fie bine organizaţi, deoarece problemele cu
care se confruntǎ zilnic îi obligǎ sǎ planifice, structureze şi sǎ stabileascǎ cu acurateţe obiective
şi prioritǎţi pentru a face faţǎ provocǎrilor (Kuratko, 2017).
Tot ceea ce trebuie sǎ posede un antreprenor este sǎ fie norocos. Norocul apare atunci
când afacerea a fost gânditǎ, proiectatǎ şi realizatǎ în mod corect pentru a permite fructificarea cu
succes a unei oportunitǎţi. Dacǎ realizarea afacerii corespunde cu cerinţele aferente oportunitǎţii
vizate lucrurile pot merge bine, În caz contrar, când pregǎtirea afacerii nu este potrivitǎ cu
cerinţele oportunitǎţii, atunci eşecul este aproape. Prin urmare, nu norocul este important ci
dorinţa, capabilitatea şi inventivitatea antreprenorului sunt esenţiale pentru succesul afacerii.
Cum spune un proverb „ norocul mai este şi cum şi-l face omul” (Kuratko, 2017).

1.6. Etica şi responsabilitatea socialǎ a antreprenorilor

Antreprenorii au o viaţǎ grea, ei trebuie sǎ-şi rişte propriul capital şi sǎ dedice timp şi
energie mai mult decât în cazul în care ar fi simpli angajaţi. Ei caută să dezvolte o cultură etică
puternică pentru firma sa. Atitudinea unui antreprenor faţǎ de responsabilitatea socialǎ depinde
de perceperea climatului organizaţional privind susţinerea legislaţiei şi a codurilor de eticǎ
profesionalǎ. În cazul firmelor antreprenoriale noi, antreprenorii dezvoltǎ coduri de eticǎ proprii
şi în acţiunile lor ei depind mai mult de sistemele de valori personale în configurarea principilor
şi a normelor etice din firme.
Un cod de conduită este o declaraţie formală privind valorile unei organizații pe anumite
probleme sociale şi de etică. Un cod de etică oferă o orientare a angajaților referitor la așteptările
privind comportamentul etic. Adică, ce este permis şi ce nu este în firmă. De exemplu, calitatea
bunurilor şi a serviciilor, respectul faţă de angajaţi şi clienţi, evitarea conflictelor de interese,
păstrarea confidenţialităţii, responsabilităţii sociale etc.
Cultura etică se construieşte prin aplicarea unei conduceri etice puternice şi bazată pe
instrumente administrative care consolidează comportamentul etic al angajaţilor. O cultură etică
motivează angajaţii să se comporte în mod etic şi responsabil. Astfel o cultură etică puternică
contribuie la îmbunătăţirea angajamentului angajaţilor, reducerea vulnerabilităţii firmei,
îmbunătăţirea reputaţiei brandului sau acces mai facil la capital.
În practicǎ se constatǎ cǎ antreprenorii sunt relativ sensibili la normele sociale generale
din comunitate, precum şi a influenţei exercitate de competitori. Etica afacerii vizeazǎ
comportamentul şi investigarea practicilor de afaceri în contextul valorilor umane într-o situaţie
datǎ.

Aplicaţia 1 Autoevaluarea caracteristicilor antreprenoriale

Deşi nu există un set standard de caracteristici deţinute de toţi antreprenorii, există câteva
trăsături comune ce trebuie evaluate pentru a determina un plan de acţiune pentru a dezvolta
acele caracteristici mai slab reprezentate.

Caracteristici personale Slabe Puternice

Determinare 1 2 3 4 5
Energie
Etică
Responsabilitate socială
Rezolvarea problemei
Cunoaşterea afacerii
Tenacitate
Nevoia de realizare
Toleranţă faţă de ambiguitate
Creativitate
Independenţă
Curaj
Angajament
….

Elaborarea planului de acţiune pentru îmbunătăţirea competenţelor necesare unei

persona pentru lansarea unei firme noi. Practic, sunt identificate competenţele persoanei care
trebuie îmbunătăţite pentru a corespunde nevoilor afacerii şi se propun acţiunile necesare pentru
a realiza această corecţie. De exemplu,
Nr. crt. Competenţa Planul de acţiune
1 Cunoaşterea afacerii 1.1 Participarea la un curs organizat în domeniul pentru a
afla mai multe despre afacerea ce intenţionează să o
lanseze
1.2 Participarea într-un mod, de exemplu, practică, într-o
firmă existent pentru a dobândi cunoştinţele şi
 abilităţile necesare
2 … …

Aplicaţia 2. Determinarea orientării antreprenoriale

Citiţi cu atenţie următoarele afirmaţii şi distribuiţi pentru fiecare pereche (a şi b) un număr de
puncte care însumate să dea 3. Numărul total de declaraţii este 20.
Nr. Nr.
Afirmaţie Punctaj Afirmaţie Punctaj
crt. crt.
Antreprenorii se nasc, nu se Cei interesaţi pot învăţa să fie
1a formează 1b antreprenori chiar dacă nu
intenţionează să înfiinţeze o firmă
Dacă un vânzător vinde sau nu un Nu contează cât de buni sunt
2a produs depinde de eficace sunt 2b competitorii, un vânzător eficace
competitorii întotdeauna vinde
Succesul unui antreprenor depinde Un antreprenor de succes întotdeauna
3a 3b
de manifestarea factorilor externi se bazează pe forţe proprii
Antreprenorii eşuează datorită Antreprenorii eşuează datorită acţiunii
4a 4b
faptului cu nu sunt abili factorilor pe care nu-i pot controla
Antreprenorii au abilitatea de Nu contează planificarea acţiunilor,
5a planifica activităţile în avans 5b deoarece sunt alţi factori care
influenţează succesul afacerii
Succesul unui antreprenor depinde Antreprenorii indiferent de condiţiile
6a 6b
de contextul economic şi social economice sau sociale ei obţin succesul
Dacă obţii sau nu un credit bancar, Obţii sau nu un credit bancar, totul
7a totul depinde de voinţa ofiţerului de 7b depinde de cât de bun este proiectul
credite
Antreprenorii sunt victime ale Prin asumarea unui rol economic sau
8a forţelor pe care nu le pot controla 8b social, un antreprenor controlează
factorii care îi pot afecta afacerea
Când cumperi ceva, strângi cât mai Nu ai nevoie de informaţii, deoarece cu
9a multe informaţii înainte de a lua o 9b cât plăteşti mai mult cu atât produsul
decizie este mai bun
Indiferent dacă faci profit sau nu, Indiferent dacă faci sau nu profit, totul
10a 10b
totul depinde de cât de norocos ești depinde de cât de capabil eşti
Anumiţi oameni niciodată nu vor fi Abilitatea antreprenorială poate fi
11a 11b
antreprenori de succes dobândită de orice persoană
Succesul unui antreprenor depinde O persoană poate deveni un
12a de mediul social în care s-a născut 12b antreprenor de succes indiferent de
originea sa socială
Succesul personal şi în afaceri O persoană poate obţine succesul prin
depinde de acţiunile băncilor şi a pricepere şi cunoaștere fără a depinde
13a 13b
altor instituţii prea mult de acţiunile unor instituţii
externe
Când piaţa nu este predictibilă, chiar Vina este a antreprenorului când face
14a şi antreprenorii şovăie 14b predicţii greşite despre piaţă, deoarece
nu a apreciat corect lucrurile
Cu efort, oamenii pot influenţa Nu se pot face planuri, ce se va
15a 15b
propriul destin întâmpla se va întâmpla
Există multe evenimente care nu se Antreprenorii sunt creatorii propriilor
16a 16b
află sub controlul antreprenorilor lor experienţe
Nu contează cât de mult munceşti, Recompensa depinde numai de efortul
17a 17b
vei realiza numai ce îţi este destinat pe care acesta la depus
 Succesul organizaţional depinde de Nu contează cât de competenţi sunt
18a angajarea de personal competent şi 18b angajaţii dacă factorii socio-economici
eficace nu sunt favorabili
Acţionând ca lucrurile să se întâmple
Dacă laşi lucrurile să evolueze
19a 19b într-un anumit fel, întotdeauna acestea
natural te poţi bucura liniştit de viaţă
vor fi mai bine făcute
Munca oamenilor competenţi Nu contează cât de competent eşti este
20a 20b
întotdeauna va fi recompensată greu să obții succesul fără relaţii
Sursa: Adaptat după Schermerhorn, J.R. Management, Twelfth Edition, Wiley,2013, paginile 157-158

Determinarea punctajului: Punctajul pentru orientarea bazată pe factori externi se obţine prin
însumarea punctelor acordate următoarelor afirmaţii: 1a, 2a, 3a, 4b, 5a, 6b, 7a, 8a, 9b, 10a, 11a,
12a, 13a, 14a, 15b, 16a, 17a, 18b, 19a, 20b.
Punctajul pentru orientarea bazată pe forţele proprii se obţin prin însumarea punctelor acordate
următoarelor afirmaţii: 1b, 2b, 3b, 4a, 5b, 6a, 7b, 8b, 9a, 10b, 11b, 12b, 13b, 14b, 15a, 16b, 17b,
18a, 19b, 20a.
Interpretare: Acest test indică faptul că o persoană se bazează pe factori externi sau interni în
activităţile sale antreprenoriale. Un punctaj mai mare de 30 de puncte indică această orientare.
Cei care se bazează pe factori interni consideră că antreprenorii pot modela destinul lor prin
capabilităţile şi eforturile proprii. Ceilalţi consideră că succesul antreprenorilor depinde de
acţiunea factorilor externi ca mediul economic sau social sau şanse.

Probleme
1. Care este diferenţa dintre o idee şi o oportunitate? De ce aceastǎ diferenţǎ este importantǎ
pentru antreprenori?
2. Ce se înţelege prin antreprenoriat tehnologic?
3. Care este diferenţa dintre capitalul uman şi cel intelectual?
4. Care sunt principalele caracteristici ale antreprenorilor de succes?

Bibliografie

1. Alvarez, S.A. şi Barney, J.B. (2014). Entrepreneurial Opportunities and Poverty Alleviation,
Entrepreneurship Theory and Practice, 38(1), 159-184
2. Amoros, J.E. şi Bosma, N., Global Entrepreneurship Monitor 2013 Global Report (Babson
College şi Universidad del Desarrollo, 2013), London, England
3. Bae, T.J., Qian, S., Miao, C. şi Fiet, J.O. (2014). The Relationship Between Entrepreneurship
Education and Entrepreneurship Intentions: A Meta-Analytic Review. Entrepreneurship Theory
and Practice 38(2), 217-254
4. Barringer, B.R., Ireland, R.D. Entrepreneurship. Successfully Launching New Ventures, Fifth
Edition, Pearson, 2016
5. Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise. McGraw-
Hill Education, 2015
6. Eesley, C.E şi Roberts, E.B. (2012). Are You Experienced or Are You Talented? When Does
Innate Talent versus Experience Explain Entrepreneurial Performance? Strategic
Entrepreneurship Journal 6, 207-219
7. Erikson, T., (2002). Entrepreneurial Capital: The Emerging Venture’s Most Important Asset and
Competitive Advantage. Journal of Business Venturing 17, 275-290.
8. Farrell, K. şi Farrell, L.C. Entrepreneurial Age. New York, Allworth Press, 2001
9. Freeman, R.E. A Stakeholder Theory of the Modern Corporation, in Ethical Theory and Business,
Prentice Hall, 1994, 66-76
10. Hisrich, R.D., Peters, M.P. şi Shepherd, D.A. Entrepreneurship. Eighth Edition, McGraw-Hill,
2010
11. Hitt, M.A. (2000). The New Frontier: Transformation of Management for the New Millennium.
Organizational Dynamics 28(3), 7-17
12. Jager, R.D. şi Ortiz, R. In the Company of Giants. New York, McGraw-Hill, 2007
13. Knoller, S. Appetite for Self-Destruction, New York, Free Press, 2009
14. Koehn, N. Brand New: How Entrepreneurs Earned Consumers’ Trust from Wedgwood to Dell.
Boston, Harvard Business School Press, 2001
15. Kuemmerle, W. (2002). A Test for the Fainthearted. Harvard Business Review, May, 4-8
16. Kuratko, D.F. Entrepreneurship. Theory, process, practice. Tenth Edition, Cengage Learning,
2017
17. Marvel, M.R. (2013). Human Capital and Search-Based Discovery: A Study of High-Tech
Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice 37(2), 403-419
18. Miller, D şi Sardais, C. (2015). Bifurcating Time: How Entrepreneurs Reconcile the Paradoxical
Demands of the Jobs. Entrepreneurship Theory and Practice 39, 489-512
19. Ogle, S. (2012). 7 Reasons Most People Should Build Business, Not Start-ups. www.forbes.com
(accesat în septembrie, 2015)
20. Phinisee, I., Allen, I.E., Rogoff, E., Onochie, J. şi Dean, M. National Entrepreneurship
Assessment for the United States of America - 2006-2007. Global Entrepreneurship Monitor, 2008
21. Powell, G.H. şi Eddleston, K.A. (2013). Linking Family-to-Business Enrichment and Support to
Entrepreneurial Success: Do Female and Male Entrepreneurs Experience Different Outcomes?
Journal of Business Venturing, 28(2), 261-280
22. Rogers, S. Entrepreneurial Finance. Finance and Business Strategies for the Serious Entrepreneur.
Third Edition, Harvard Business School, Mc Graw-Hill, 2014
23. Schermerhorn, J.R. Management, Twelfth Edition, Wiley,2013
24. Schumpeter, J. Capitalism, Socialism and Democracy. New York: Harper Torchbooks, 1984
25. Zhang, J. (2010). The Advantage of Experienced Start-up Founders in Venture Capital
Acquisition: Evidence form Serial Entrepreneurs. Small Business Economics 36(2), 187-208
Capitolul 2. Recunoaşterea ṣi evaluarea oportunitǎţilor de afaceri

„În cazul observării, şansa favorizează numai minţile care sunt pregătite”
Louis Pasteur

Dupǎ studierea acestui capitol veţi fi capabili sǎ:

 Înţelegeţi legătura dintre succesul antreprenorial ṣi abilitatea de a identifica nevoile pieţei ṣi
tendinţele din mediul de afaceri
 Cunoaşteţi cele mai importante caracteristici ale antreprenorilor necesare recunoaşterii
oportunitǎţilor de afaceri
 Evaluaţi ideile în funcţie de viziunea personală a antreprenorului
 Identificaţi strategia de intrare corespunzătoare pentru a lansa o firmă nouă

La finalul anilor 90, multe persoane ascultau muzică folosind calculatorul prin descărcarea fiṣierelor de
pe site-urile care vindeau muzică online, de exemplu, Napster. O provocare majoră a acelor timpuri
consta în proiectarea ṣi punerea pe piaţă a unui echipament mobil care să permită stocarea ṣi redarea
muzicii. Un specialist, Tony Fadell, ce lucra la firma General Magic, a înfiinţat propria sa afacere pentru
a produce astfel de dispozitive. Fadell nu a reuṣit să atragă resursele financiare necesare ṣi în 2002 s-a
angajat la Apple ca membru al echipei de implementare a proiectului iPod. Această oportunitate i-a
permis să contribuie decisiv la proiectarea şi fabricarea acestui dispozitiv. Soluţia propusă de Apple
pentru fabricarea dispozitivului a fost foarte bine primită pe piaţă. Un număr foarte mare de utilizatori
au achiziţionat iPod-uri pentru a stoca şi asculta muzică în orice situaţie.
Sursa: Adaptat după Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise.
McGraw-Hill, 2015

Într-un mediu de afaceri dinamic, succesul antreprenorial este legat în mod direct de
abilitatea antreprenorilor de a identifica oportunităţile ca efect al schimbărilor rapide ce au loc şi
a noilor tendinţe din piaţă. Majoritatea antreprenorilor de succes ştiu ce se întâmplă în industria
în care firmele lor activează. Ei caută pieţele aflate în expansiune şi anticipează modul în care
schimbările şi tendinţele le vor afecta afacerile şi industriile în care firmele lor activează.
Antreprenorii interpretează problemele ca oportunităţi, iniţiază acţiuni pentru a satisface
nevoile sau caută să rezolve problemele consumatorilor prin asumarea de riscuri calculate cu
speranţa că vor putea crea valoare pentru aceştia. Astfel, prin acţiunile lor, antreprenorii pot
transforma ideile fezabile în afaceri profitabile. Conceptul unei afaceri reprezintă un set agregat
de idei despre cum să creezi şi să furnizezi valoare clienţilor din piaţa ţintă. De exemplu,
furnizarea de servicii de reparaţii auto sau fabricaţia de pompe de căldură generează valoare
persoanelor care deţin autovehicule sau trebuie să încălzească anumite spaţii. Majoritatea
antreprenorilor încep afacerea inspirându-se din bunurile ṣi serviciile existente, pentru care piaţa
este bine configurată. Numai un număr redus de firme au fost create pe baza descoperirilor
ştiinţifice sau a invenţiilor pentru a fructifica ideile noi sau unice de afaceri.
Majoritatea antreprenorilor sunt preocupați de recunoaṣterea unei oportunităţi prin
identificarea unei nevoi sau sesizarea unei probleme ṣi apoi sunt dezvoltate bunuri sau servicii cu
scopul satisfacerii lor. De asemenea, antreprenorii trebuie să determine cât de mult sunt dispuṣi
clienţii să plătească pentru bunurile sau serviciile furnizate de firmele lor. O preocupare majoră
pentru antreprenori constă în gestionarea cu atenţie a riscul a asumat privind identificarea
problemelor ṣi a riscurilor potenţiale, precum şi elaborarea de măsuri pentru minimizarea sau
eliminarea acestora. Totodată, antreprenorii trebuie să determine resursele de care au nevoie ṣi să
identifice de unde le pot procura (furnizorii). În final, ei trebuie să construiască o reţea eficace
alcătuită din angajaţi, consultanţi ṣi mentori care au informaţii ṣi competenţele necesare pentru a
contribuii la succesul afacerii, mai ales când competenţele manageriale şi antreprenoriale ale
persoanelor care doresc să iniţieze o afacere sunt precare.
Majoritatea produselor noi sunt furnizate pe baza informaţiilor din piaţă ca efect al
identificării nemulţumirii clienţilor sau a nevoilor nesatisfăcute. Folosirea instrumentelor de
analiză a volumelor mari de date (Big Data) şi utilizarea în paralele a datelor generate în timp
real din surse ca site-urile web şi reţelele sociale facilitează identificarea oportunităţilor, mai ales
în cazul în care clienţii nu sunt capabili să indice o anumită nevoie a lor.
Prin urmare, succesul antreprenorial depinde de abilitatea unei persoane sau echipe de a
identifica oportunităţile ce reflectă schimbările ṣi tendinţele din mediul de afaceri. Antreprenorii
de succes ṣtiu ce se întâmplă într-o industrie, caută pieţe aflate în expansiune ṣi anticipează
schimbările ṣi tendinţele care vor avea un impact asupra afacerile lor ṣi a industriei în care
aceṣtia acţionează. Prin urmare, antreprenorii pentru a obţine succesul ei trebuie să recunoască,
monitorizeze ṣi să fie la curent cu ce se întâmplă în economie, tehnologie ṣi societate.
 2.1 Diferenţa dintre idee şi oportunitate

O oportunitate reprezintǎ un ansamblu de circumstanțe favorabile sau de situaţii care

creeazǎ o nevoie pentru un bun sau serviciu nou ori o afacere nouǎ (Barringer şi Ireland, 2016).
Identificarea şi evaluarea oportunitǎţilor sunt două din cele mai importante sarcini ale
antreprenorului. Examinarea tendinţelor sociale, economice şi tehnologice poate conduce la
identificarea nevoilor emergente. Cele mai bune oportunitǎţi vizeazǎ nevoile importante ale
pieţei. Antreprenorii doresc sǎ iniţieze afaceri pentru a valorifica oportunitǎţile valoroase atunci
când acestea se potrivesc cu capabilitǎţile şi interesele lor. În acest sens, ei au capacitatea de a
procura resursele necesare, precum şi determinarea de a susţine o creştere durabilǎ a afacerii pe
termen lung.
Antreprenorii doresc sǎ satisfacǎ o nevoie sau sǎ rezolve o problemǎ. În mod normal, ei
nu sunt preocupaţi, în mod deosebit, de tehnologia care trebuie folosită pentru realizarea acestor
obiective. Prin urmare, antreprenoriatul nu înseamnǎ a avea o idee valoroasǎ privind o tehnologie
ci, mai degrabǎ, el se referǎ la crearea unei afaceri noi care sǎ rezolve o problemă sau să satisfacă
o nevoie. Iniţierea unei afaceri de la zero mai este numită „start-up” sau firmă debutantă.
Firmele antreprenoriale pot fi înfiinţate fie prin recunoaşterea unei oportunităţi şi ulterior,
pentru a o fructifica se înfiinţează o nouă afacere. De asemenea, când un antreprenor recunoaşte
existenţa unei probleme sau nevoi în piaţǎ şi iniţiază o afacere ca rǎspuns la aceastǎ problemǎ. O
greşealǎ des întâlnită în procesul de recunoaştere a oportunitǎţilor este alegerea bunurilor sau
serviciilor existente pe care antreprenorii le apreciazǎ şi dezvoltarea în jurul lor a unor versiuni
mai bune. Esenţial, în procesul de recunoaştere a oportunitǎţilor, este identificarea unui bun sau
serviciu de care oamenii au nevoie şi sunt dispuşi sǎ-l cumpere. Firma trebuie să furnizeze pieţei
bunul sau serviciul aşteptat de consumatori şi nu ce-l dorit de antreprenor.
O oportunitate are patru calitǎţi esenţiale: sǎ fie atractivǎ, sǎ aparǎ la timp, sǎ fie
durabilǎ şi sǎ reprezinte o sursă de dezvoltare a unui bun, serviciu sau chiar a unei afaceri cu
potenţial ridicat de a crea valoare pentru clienţi. Antreprenorul poate exploata cu succes o
oportunitate dacă este atractivǎ, iar acesta acţionează într-o perioadă în care este validă (fereastra
de oportunitate). Astfel, fereastra de oportunitate este perioada de timp în care o firmǎ poate în
mod real sǎ intre pe piaţǎ. De îndatǎ ce piaţa pentru un bun sau serviciu a fost creatǎ, fereastra sa
de oportunitate este deschisǎ. În cazul pieţelor aflate la maturitate, fereastra de oportunitate se
închide sau este mai puţin proeminentǎ (Barringer şi Ireland, 2016).
De multe ori se fac confuzii când este vorba de idei şi oportunităţi. O idee este un gând, o
impresie sau noţiune care poate sau nu să satisfacǎ criteriile unei oportunitǎţi. Acesta este un
punct critic, deoarece multe afaceri antreprenoriale eşueazǎ nu din vina antreprenorilor cǎ nu s-
au ocupat de ele în mod serios, ci, mai degrabǎ, din cauzǎ cǎ aceştia nu s-au bazat de la început
pe o oportunitate valoroasă. Înainte de a transforma o idee într-o afacere, antreprenorul trebuie să
verifice dacǎ aceasta satisface o nevoie şi corespunde criteriilor unei oportunitǎţi (Barringer şi
Ireland, 2016).
Oportunitǎţile pot fi generate de cererea pieţei sau de noile posibilitǎţi tehnologice.
Adicǎ, ele pot fi induse de tehnologie sau create de cererea din piaţǎ (Di Stefano ş.a., 2012). În
cazul oportunitǎţilor induse de piaţă, un antreprenor începe prin evaluarea unei nevoi sau
probleme ce necesitǎ o soluţie. De exemplu, nevoia de a produce un medicament pentru tratarea
cancerului genereazǎ oportunitatea unei firme noi din domeniul biotehnologiei de a dezvolta un
tratament pentru rezolvarea problemei. Aceastǎ oportunitate este potrivitǎ pentru firmele care au
capabilitǎţile necesare pentru dezvoltarea unui astfel de medicament. De îndatǎ ce un antreprenor
a identificat o problemǎ, el caută sǎ gaseascǎ o soluţie. Practic, orice problemǎ este o
oportunitate (Byers ş.a., 2015).
Oportunitǎţile generate de tehnologie s-ar putea spune cǎ încep cu o soluţie sau rezultat
şi, ulterior, se cautǎ o cale pentru valorificare. De exemplu, dezvoltarea unei tehnologii noi în
electronicǎ, de exemplu, tehnologia HDTV, aceasta determinǎ antreprenorii sǎ caute modalităţi
de aplicare. De asemenea, exploatarea capabilitǎţilor unui ruter de a transmite şi translata date la
şi de la diferite calculatoare disparate a permis firmei Cisco, în 2012, sǎ obţinǎ venituri de
ordinul miliardelor de dolari (Byers ş.a., 2015).
Descoperirile accidentale pot conduce la generarea de oportunitǎţi valoroase. De
exemplu, Percy Spencer a lucrat într-un laborator de microunde a observat cǎ un baton de
ciocolatǎ se topeşte datoritǎ puterii fluxului de microunde. De la aceastǎ descoperire s-a plecat
pentru a produce cuptoarele cu microunde. O altǎ descoperire din întâmplare a fost realizatǎ de
Clerence Birdseye care a observat cǎ la 50 de grade sub zero, peştele îngheaţǎ aproape
instantaneu, dar când este dezgheţat el devine fraged şi proaspǎt. Aceastǎ descoperire a condus la
crearea unui sistem nou de congelare şi la o industrie de miliarde de dolari (Byers ş.a., 2015).
 Informaţiile pentru identificarea oportunităţilor pot fi obţinute prin organizarea de
sondaje sau focus grupuri (grupuri de discuţii). Acestea sunt surse de date primare deoarece sunt
colectate cu un anumit scop şi au o anumitǎ importanţǎ. De exemplu, folosirea focus grupului
înseamnǎ folosirea unui grup de persoane (6-12) din piaţa ţintǎ pentru a obţine informaţii
valoroase. În acest sens, trebuie parcurşi urmǎtorii paşi: determinarea scopului şi a obiectivul
organizării focus grupului; identificarea şi atragerea persoanelor corespunzǎtoare în funcţie de
scop, obiective şi piaţa ţintǎ; pregǎtirea întrebǎrilor deschise pentru ghidarea discuțiilor, precum
şi a întrebǎrilor cheie care sunt centrate pe scopul şi obiectivele întâlnirii; încurajarea reacţiilor
critice şi analiza rezultatelor prin determinarea modelelor generale.
De asemenea, antreprenorii pot strânge informaţii pentru a evalua o oportunitate prin
folosirea sondajelor şi a interviurilor. Un avantaj al interviului faţǎ de un focus grup este cǎ în
acest caz poate fi evitată „gândirea de grup” ce influenţeazǎ participanţii la un focus grup şi
poate polariza rǎspunsurile. Focus grupul, sondajul şi interviul sunt metode de investigare pentru
obţinerea informaţiilor, dar capacitatea lor este limitatǎ. Akio Marita, fondatorul firmei Sony, a
orientat eforturile inginerilor sǎi de a proiecta un dispozitiv portabil capabil sǎ redea muzica de
pe casete şi un radio ce putea fi uşor de utilizat prin folosirea unor cǎşti puse pe cap şi
dispozitivul ţinut în buzunar. Deşi nici un consumator nu a fost întrebat despre acest dispozitiv
înainte, oferta firmei Sony, Walkman, a devenit una din cele mai de succes aplicaţii de
miniaturizare a echipamentelor audio, acesta fiind ulterior înlocuit de alte inovaţii cum este iPod-
ul realizat de Apple Inc.

2.2 Identificarea oportunitǎţilor

Principalul rol al antreprenorului constă în identificarea şi selectarea unei oportunitǎţi

corespunzǎtoare. Antreprenorii considerǎ cǎ identificarea oportunitǎţilor este un proces creativ ce
conecteazǎ o nevoie cu metodele, mijloacele sau serviciile care o pot rezolva într-o perioadǎ de
timp rezonabilǎ.
În cazul în care nevoile din piaţǎ induc oportunitǎţi, acestea reprezintă punctul de plecare
pentru antreprenori. Ei vor cǎuta sǎ gǎseascǎ bunurile sau serviciile care le pot satisface nevoile,
indiferent dacǎ pentru realizarea acestora trebuie să deţină capabilitǎţi tehnologice speciale. În
cazul în care tehnologia genereazǎ oportunitǎţi, antreprenorii se bazează pe capabilitǎţile
tehnologice pe care le deţin, cum ar fi o nouă tehnologie sau o aplicaţie nouǎ a unei tehnologii
existente. Aceastǎ capabilitate tehnologicǎ trebuie combinatǎ cu alte capabilitǎţi pentru a
dezvolta un bun sau serviciu care potenţial ar putea satisface o nevoie din piaţǎ. Aceste
capabilitǎţi noi se referǎ, de exemplu, la competenţele de a face afaceri şi de a lansa firme noi.
Bunurile sau serviciile noi dezvoltate pe baza capabilitǎţilor tehnologice pot deservi diferite pieţe
şi nevoi ale consumatorilor. Practic, antreprenorii trebuie sǎ coreleze o nevoie importantǎ din
piaţǎ cu o soluţie eficientǎ pentru satisfacerea ei.
Oportunitǎţile pot fi încadrate în mai multe categorii pe care le folosim în procesul de
recunoaştere a lor. Prima categorie şi cea mai cunoscutǎ constă în creşterea valorii bunurilor şi a
serviciilor. Creşterea valorii poate include îmbunǎtǎţirea performanţei, a calitǎţii sau o experienţǎ
mai bunǎ oferită consumatori ce conduce la creşterea nivelului de accesibilitate pe piaţǎ. A doua
categorie constă în identificarea unor aplicaţii noi pentru tehnologiile şi metodele existente. De
exemplu, cardurile cu bandǎ magneticǎ erau disponibile încǎ din 1960, dar utilizarea lor pentru
controlul accesului la metrou sau în camera de hotel s-a realizat ulterior şi a condus la
dezvoltarea unor aplicaţii noi.
O particularizarea a bunurilor sau serviciilor în funcţie de cerinţele consumatorilor
reprezintǎ o altǎ categorie de oportunitǎţi pentru produsele sau tehnologiile existente. De
exemplu, modul în care este distribuitǎ muzica sau filmele folosind platformele specializate, de
exemplu, iTune. Utilizatorii pot accesa muzica prin folosirea diferitelor dispozitive, de exemplu,
calculatoare, tablete, iPod-uri sau telefoane mobile. Folosind mediile electronice, noile afaceri
pot creşte numǎrul clienţilor potenţiali şi, implicit, cota de piaţă. De exemplu, folosind un model
de afacere inovativ „plǎteşti cât utilizezi” furnizorii de servicii în „cloud” se încadreazǎ în
aceastǎ categorie. De asemenea, optimizarea operaţiunilor în lanţul de aprovizionare contribuie
la îmbunǎtǎţirea performanţelor operatorilor din sistemul de distribuţie, de exemplu, magazinele
METRO sau CARREFOUR. Aceşti operatori din sistemul de distribuţie prin integrarea
sistemelor informatice de gestiune a stocurilor cu cele ale furnizorilor pot obţine beneficii
economice considerabile printr-un management eficient al stocurilor.
Convergenţa industriilor genereazǎ oportunitǎţi noi prin crearea de combinaţii ale pieţelor
cu tehnologiile creatoare de valoare. De exemplu, ingineria geneticǎ este convergentǎ cu
microscopia electronicǎ şi industria calculatoare. Îmbunǎtǎţirea procesului de inovare al firmei
este rezultatul dezvoltǎrii proceselor de fabricaţie şi a afacerilor în sine. De exemplu, DHL sau
CARGO reprezintǎ o modalitate nouǎ prin care sunt livrate rapid coletele la destinatari.
Creşterea volumului de operare sau consolidare a industriei se poate realiza prin
valorificarea altor categorii de oportunităţi. De exemplu, consolidarea industriei auto se
realizează prin reducerea numǎrului de companii, se manifestă un proces de concentrare a
producţiei. Companiile care au rămas în industrie au crescut semnificativ volumul de producţie
în limita indusă de piaţă. De asemenea, prin fuziuni şi achiziţii, o industrie se poate consolida
conducând astfel la reducerea costurilor şi la creşterea valorii furnizatǎ clienţilor.
Orice oportunitate poate fi reprezentatǎ în trei dimensiuni pentru a furniza o imagine
integratoare antreprenorului. Astfel, identificarea unei oportunitǎţi de afaceri se bazeazǎ pe
combinaţia dintre technologii şi competenţe, aplicaţii şi clienţi. Unii antreprenori identificǎ
clienţii potenţiali, tehnologia necesarǎ şi modul în care se poate aplica acea tehnologie pentru a
furniza o soluţie în vederea satisfacerii unei nevoi în piaţǎ.
Pregǎtirea personalǎ a antreprenorului este esenţialǎ pentru procesul de identificare a
oportunitǎţilor. Experienţa dobânditǎ, cunoaşterea şi motivarea au un rol major în identificarea
oportunitǎţilor. Astfel, persoane diferite pot sǎ nu recunoascǎ sau sǎ perceapǎ aceeași
oportunitate (Gregorie şi Shepherd, 2012). Valoarea unei oportunitǎţi variazǎ de la o persoanǎ la
alta, deoarece antreprenorul este cel care valorizeazǎ oportunitatea prin modul în care acesta o
fructificǎ. Oportunitatea şi modul în care este fructificatǎ poate conduce la diferite rezultate. Unii
vor reuşi prin pasiune şi capabilitǎţi sǎ rezolve problema şi sǎ o transforme într-o afacere de
succes, iar alţii vor eşua. Antreprenorii de succes gǎsesc cea mai bunǎ oportunitate care se
potriveşte cu interesele, competenţele, experienţa şi cunoştinţele pentru a o fructifica în mod
corespunzǎtor. Prin urmare, pasiunea şi capabilitǎţile pot face diferenţa dintre antreprenorii de
succes şi cei care eşueazǎ.
Existǎ mai multe modalitǎţi de identificare a oportunitǎţilor, de exemplu, studierea
pieţelor, industriilor ṣi a concurenţei, observarea tendinţelor, rezolvarea problemelor şi existenţa
unor lipsuri în piaţǎ.

2.2.1 Studierea pieţelor, industriilor ṣi a concurenţei

 Prin studierea pieţelor, industriilor ṣi a competitorilor, un antreprenor poate identifica
oportunităţile ṣi obţine un avantaj potenţial. Antreprenorul de succes va câṣtiga un avans faţă de
concurenţă prin dezvoltarea următoarelor practici (Ewing Marion Kauffman, 2012):
 Monitorizarea societăţii, industriei ṣi a pieţei. Schimbările survenite în preferinţele
consumatorilor, stilurile de viaţă ṣi obiceiurile de consum se produc în mod constant ṣi
sunt volatile. Schimbările privind legislaţia ṣi reglementările în vigoare, de asemenea, pot
furniza oportunităţi pentru afaceri prin identificarea rapidă a implicaţiilor ṣi exploatarea
acestor informaţii. Antreprenorii trebuie să anticipeze aceste schimbări şi să răspundă la
acestea pentru ca afacerile lor să fie de succes.
 Examinarea informaţiilor şi a cunoṣtinţelor noi. Documentarea antreprenorilor este
esenţială pentru ca aceştia să fie la zi cu ceea ce se întâmplă în industria în care activează.
Ei examinează diferite publicaţii de specialitate (reviste, cărţi, ziare) ṣi discută cu
specialiṣtii din industria în care au afacerea ca să descopere ce este nou ṣi atractiv. Astfel,
ei sunt preocupaţi să obţină informaţii despre pieţe, bunuri, servicii, tehnologii ṣi caută să
facă faţă diferitelor provocări. Antreprenorii doresc să identifice tendinţele ṣi conexiunile
dintre evenimente care aparent nu sunt legate între ele. Ei caută să găsească ce este
diferit, nou ṣi palpitant. Achiziţionarea de cunoştinţe noi în firmele antreprenoriale adesea
este rezultatul accesului la reţelele formale şi informale. Colectarea şi analiza sistematică
a datelor din piaţă şi monitorizarea competiției se poate realiza într-o fază mai târzie a
proceselor tehnologice şi ştiinţifice fiind asociată lansării noii generații de produse.
 Analizează cu atenţie concurenţa. Înainte de lansarea unei afaceri noi, un antreprenor
trebuie să constate ce este deja pe piaţă ṣi să investigheze punctele tari ṣi slabe ale
concurenţilor. Aceste informaţii se pot obţine prin cercetarea pieţei sau a rapoartelor
comerciale.

2.2.2. Cercetarea schimbărilor demografice, a stilurilor de viaţă ṣi a obiceiurilor

Pentru identificarea oportunităţilor antreprenorii pot examina aspectele demografice ale

consumatorilor, stilurile de viaţă ṣi obiceiurile de consum. De multe ori cea mai bună cale de a
obţine informaţii este să mergi direct la sursă. Se poate da un telefon sau se programează o vizită,
caz în care antreprenorul trebuie să folosească abilităţile sale de a observa ṣi colecta informaţii.
Dintre acţiunile care pot fi întreprinse, în acest caz, pot fi menţionate următoarele (Ewing Marion
Kauffman, 2012).
 Monitorizarea schimbărilor demografice, deoarece acestea se produc continuu, iar
consecinţele nu sunt imediat vizibile. Multe oportunităţi legate de schimbările
demografice vizează rata natalităţii şi a deceselor, distribuţia populaţiei în funcţie de
vârstă, educaţie, ocupaţii ṣi localizarea geografică a populaţiei. Aceste schimbări se
realizează astăzi cu un ritm mult mai mare ca în trecut. Îmbătrânirea populaţiei produce o
creştere a cererii pentru serviciile de asistenţă socială pentru persoanele în vârstă, servicii
medicale sau servicii de recreere pentru vârstnici, toate acestea reprezintă noi oportunităţi
de care antreprenorii trebuie să ţină cont.
 Observarea comportamentului de consum al oamenilor sau firmelor poate conduce la
identificarea unor idei valoroase despre nevoi ṣi dorinţe. Se pot folosi diferite ocazii în
cazul grupurilor de discuţii prin punerea de întrebări ṣi obţinerea de răspunsuri. Aceste
discuţii ajută la identificarea oportunităţilor.
 Cercetarea pe Internet – investigarea paginilor Web, a fiṣierelor electronice cu informaţii
ṣi a site-urile de comerţ electronic care sunt surse importante de informaţii din diferite
industrii.

2.2.3. Identificarea problemelor ṣi a nevoilor

Existǎ multe exemple de produse cerute de consumatori care nu sunt disponibile într-o
anumitǎ localitate sau nu sunt disponibile de loc. De multe ori marii distribuitori cu amǎnuntul
(retaileri) se concentreazǎ mai mult asupra realizării economiilor de scarǎ, ignorând anumite
pieţe. Din acest motiv, comerţul electronic şi magazinele specializate existǎ şi prosperă. Aceste
afaceri comercializeazǎ mǎrfuri care nu se vând în cantitǎţi mari pentru a fi de interes pentru
marii distribuitori cu amănuntul (Barringer şi Ireland, 2016).
Lipsa bunurilor sau a serviciilor din piaţǎ reprezintǎ oportunitǎţi potenţiale pentru
lansarea unor afaceri viabile. De exemplu, lipsa staţiilor de încǎrcare a autovehiculelor electrice
reprezintǎ o oportunitate pentru firmele care distribuie produse petroliere, deoarece acestea au o
reţea cu acoperire naţionalǎ care poate fi utilizatǎ şi în acest scop. De asemenea, lipsa unor
alimente ecologice, de exemplu, legumele cultivate fǎrǎ a utiliza chimicale ca îngrǎşeminte sau
pesticide. Când existǎ consumatori care sunt interesaţi de alimentele ecologice, dar nu sunt firme
care sǎ le satisfacǎ cerinţele, apare oportunitatea de a iniţia afaceri care pot rezolva această
situaţie. De asemenea, existenţa unei populaţii tinere şi activǎ într-un mediu urban necesitǎ
înfiinţarea de centre pentru exerciţii fizice (fitness) cu program de zi şi noapte. O nouǎ
oportunitate de afacere apare dacǎ prin folosirea unui bun sau serviciu existent se poate crea o
nouǎ categorie ţintind un alt segment de piaţă într-un mod complet diferit.
Prin identificarea problemelor ṣi a nevoilor, antreprenorul poate să fie inspirat de ceva
care lipseṣte din piaţă de care oamenii care au nevoie. De asemenea, dacă un produs există dar
nu-i mulţumeşte pe deplin, oamenii pot semnala acest aspect. Cea mai mare capcană pentru
antreprenorii cu pregătire tehnică este inabilitatea lor de a dezvolta un produs care să satisfacă o
nevoie a pieţei. În acest caz, un antreprenor poate acţiona în mai multe moduri (Ewing Marion
Kauffman, 2012).
 Studiază cu atenţie problemele din piaţă – de multe ori problemele cu care se confruntă
consumatori prezintă multe oportunităţi pentru antreprenor. Antreprenorii sunt orientaţi
pe soluţii ṣi sunt receptivi la nou. Ei descoperă idei care fac viaţa oamenilor mai uṣoară,
mai frumoasă ṣi mai ieftină.
 Caută informaţii despre rezultatele neaşteptate – se pot identifica multe oportunităţi prin
observarea experienţelor altora ṣi aplicarea metodelor de succes, precum ṣi prin
îmbunătăţirea acelor metode sau procese care sunt folosite în mod greşit.
 Examinarea poziţiei în cadrul industriei. Un mod în care antreprenorul identifică nevoile
pieţei constă în examinarea industriei ṣi determinarea poziţiei lui în cadrul acesteia. Prin
lectură sau ascultând părerile altora antreprenorii sau specialişti din reţeaua de contacte
pot fi identificate nevoile nesatisfăcute ale consumatorilor din piaţă.
 Identificarea unei industrii în creṣtere. În mod frecvent, în primele etape ale unei pieţe
aflată în expansiune, nevoile consumatorilor nu sunt satisfăcute în mod adecvat. Trebuie
să treacă suficient timp pentru ca un număr mai mare de firme să fie active în piaţă.
Astfel, antreprenorul poate fi unul din furnizorii de bunuri sau servicii care operează în
anumite segmente de piaţă aflate în creṣtere. De exemplu, odată cu îmbătrânirea
populaţiei serviciile de îngrijire a sănătăţii ṣi cele furnizate la domiciliu cunosc o cerere
aflată în creṣtere. De asemenea, serviciile de televiziune prin cablu au cunoscut o
creṣtere rapidă în perioada 2005 – 2017. Antreprenorii ṣi investitorii au angajat resurse
 masive în acest sector. Astăzi aceste companii caută să găsească soluţii pentru a reduce
tendinţa de creṣtere a serviciilor TV online.
 Identificarea nevoilor populației. Ce este important pentru oameni astăzi? Care sunt
priorităţile lor? Există o niṣă pe piaţă a cărei nevoi nu au fost satisfăcute? Antreprenorii
cunosc clienţii efectivi ṣi cei potenţiali ṣi caută să afle ce nevoi au aceṣtia. Ei prin
sondaje caută să afle nemulţumirile lor în privinţa bunurilor ṣi serviciile existente. O
discuţie de grup reprezintă un mod simplu dar eficace de obţinerea informaţiilor necesare
de la consumatori.

2.2.4 Observarea tendinţelor

Observarea tendinţelor şi studierea modului în care acestea pot genera oportunitǎţi pentru
antreprenor reprezintǎ cea mai cunoscutǎ metodă folositǎ pentru a identifica o afacere cu
potenţial mare de succes. Cele mai importante tendinţe sunt cele care apar în domeniile
economic, social, tehnologic şi în schimbǎrile de naturǎ politicǎ şi legislativǎ. Un antreprenor
trebuie sǎ dispună de abilitǎţile necesare şi de voinţa de a observa şi analiza în mod continuu
aceste tendinţe. În principiu, el trebuie sǎ observe ce nevoi au oameni şi sǎ vinǎ cu idei noi
inovative pentru a le satisface (Ewing Marion Kauffman, 2012).
Trebuie fǎcutǎ diferenţa dintre tendinţele din industrie şi pasiunile antreprenorilor. De
asemenea, tendinţele sunt interconectate şi trebuie analizate simultan atunci când sunt căutate
ideile noi pentru afaceri. De exemplu, un motiv care a dus la creşterea popularitǎţii telefoanelor
mobile inteligente s-a datorat miniaturizǎrii componentelor şi a echipamentelor electronice
(tendinţǎ tehnologicǎ), dorinţa de mobilitate a utilizatorilor (tendinţǎ socialǎ) şi folosirea mai
eficientǎ a banilor disponibili prin utilizarea dispozitivelor mobile pentru realizarea achiziţiilor
online sau efectuarea de operaţiuni bancare prin servicii de „internet banking” (tendinţǎ
economicǎ) (Barringer şi Ireland, 2016). Convergenţa acestor tendinţe a dus la dezvoltarea
serviciilor de comunicaţii mobile. Dorinţele ṣi nevoile consumatorilor pot fi anticipate sau
identificate prin examinarea tendinţelor ce se manifestă în piaţă. În acest sens, există mai multe
surse de informaţii (Ewing Marion Kauffman, 2012).
 Asociaţiile comerciale ṣi industriale. În urma discuţiilor cu colegii, competitorii ṣi
specialiṣtii din diferite domenii de activitate se poate contura o cale eficientă de
 identificare a tendinţelor. Pentru a putea afla idei noi antreprenorii participă la târguri,
întâlniri sau discuţii cu diferiţi specialişti sau parteneri de afaceri.
 Media – antreprenorii trebuie să folosească diferite surse media de informaţii ṣi să
monitorizeze Internetul. De asemenea, se recomandă ca acesta să consulte reviste de
specialitate pentru a sesiza tendinţele sau noile teme de dezvoltare din industrie.
 Antreprenorii – fiind deja antreprenori, aceste persoane au dovedit că au abilitatea de a
identifica oportunităţile de afaceri ṣi sunt foarte atenţi la schimbările din industrie ṣi la
nevoile din piaţă. Discuţiile cu antreprenorii existenţi reprezintă cea mai valoroasă sursă
de informaţii pentru cei care doresc să lanseze o afacere nouă.
 Vânzătorii ṣi furnizorii – datorită interacţiunii frecvente cu clienţii, vânzătorii ṣi
furnizorii reprezintă o resursă valoroasă de informaţii despre bunurile ṣi serviciile noi,
precum ṣi nevoile nesatisfăcute ale clienţilor.
 Infrastructura antreprenorului (reţeaua proprie de contacte a antreprenorului) se
bazează pe specialiṣtii care lucrează strâns cu antreprenorul (contabilul, juristul,
bancherii, consultanţii etc.). Ei pot furniza informaţii valoroase despre schimbările sau
ultimele tendinţe care pot afecta industriile ṣi pieţele lor.
 Agenţiile guvernamentale – aceste agenţii colectează ṣi raportează informaţii despre
economie ṣi societate. Unele oferă chiar asistenţă antreprenorilor pentru lansarea ṣi
creṣterea afacerilor.
 Internetul – folosirea unui motor de căutare şi cuvintele cheie potrivite poate ajuta la
obţinerea de informaţii utile privind tendinţele din zona de interes.

2.2.5 Rezolvarea problemei

O altǎ metodǎ folositǎ pentru identificarea oportunitǎţilor constă în recunoaşterea

problemelor şi gǎsirea unor soluţii pentru rezolvarea lor. Problemele pot fi recunoscute prin
observarea schimbǎrilor pe care consumatorii le întâlnesc, le intuiesc, deduc sau sunt datorate
şansei. În acest mod, pot fi recunoscute ideile de afaceri valoroase. Multe firme au apǎrut ca
urmare a problemelor cu care se confruntau antreprenorii lor, ulterior ei au realizat cǎ soluţia la o
problemǎ reprezintǎ o oportunitate de afacere. De exemplu, Jay Sorensen a scǎpat cafea pe
pantaloni deoarece paharul din hârtie era prea fierbinte. Ca urmare a acestei experienţe neplǎcute
el a inventat o manşetǎ din hârtie ce izoleazǎ termic paharul şi a început sǎ o producǎ în regim
comercial (Barringer şi Ireland, 2016). De la lansare, firma a vândut peste patru miliarde de
pahare cu protecţie termicǎ (manşeta de protecţie).
Progresul tehnologic poate genera probleme persoanelor care nu utilizeazǎ tehnologia. De
exemplu, anumite persoane în vârstǎ sunt nemulțumite de telefoanele mobile obişnuite datoritǎ
butoanelor prea mici, textul greu de citit şi o comunicare dificitară când existǎ zgomot în camerǎ.
Pentru a rezolva aceste probleme, unele firme producǎtoare de telefoane mobile au proiectat şi
introdus în fabricaţie variante adaptate nevoilor persoanelor în vârstǎ – tastaturǎ mare şi
simplificatǎ, un sistem de redare a sunetului mai puternic şi facilitǎţi de mesagerie simplificate.
De asemenea, aceste companii au dezvoltat telefoane mobile de dimensiuni reduse şi uşoare
pentru copii, cu ecrane care redau foarte bine culorile şi permit controlul parental (Barringer şi
Ireland, 2016).
Un alte exemplu, derivă din faptul că de multe ori pǎrinţii trebuie sǎ cǎlǎtoreascǎ în
delegaţii şi nu au acces rapid la înregistrǎrile medicale ale copiilor, care sunt necesare dacǎ ei se
îmbolnǎvesc. Aceastǎ problemǎ a condus la o soluţie concretizatǎ într-o aplicaţie ce ruleazǎ pe
un dispozitiv mobil ce permite unui rezident sǎ trimitǎ informaţiile despre problemǎ la un centru
care va alerta agenţia specializatǎ pentru rezolvarea problemei. De asemenea, persoanele care au
nevoie de finanţare pentru implementare proiectelor creative pot utiliza platforma
„crowdfunding” (finanţarea colectivă a ideilor de afaceri) ce poate colecta fonduri de la diferite
persoane pentru a finanţa proiectele valoroase.

2.3 Factorii care influenţază abilitatea unui antreprenor de a identifica oportunităţi

Succesul unui antreprenor este legat de abilitatea acestuia de a observa tendinţele cu

impact major care se manifestă o lungă perioadă de timp, de cele palide care au o existenţă pe
termen scurt. Astfel, există o mare diferenţă dintre observarea unei tendinţe ṣi dezvoltarea unei
afaceri profitabile pe termen lung fructificând astfel aceea tendinţă. În acest sens, un set de
factori trebuie luaţi în considerare când sunt căutate oportunităţi noi de afaceri. De exemplu,
schimbările demografice, tehnologia, explozia de informaţii, economia bazată pe servicii,
sănătate ṣi fitness, urbanizare, globalizare, produse ecologice, lipsa de timp sau munca la
domiciliu. În figura 2.1 sunt prezentaţi principalii factori care pot influenţa abilitatea unui
antreprenor de a identifica oportunitǎţile de afaceri (Prusak ṣi Cohen, 2001).

Forţe economice

Recunoaşterea
Forţe sociale oportunităţilor Idei noi de afaceri,
“Diferenţa dintre ce bunuri şi servicii
este disponibil şi ce este
Progresul tehnologic
posibil”

Schimbǎri politice şi
de legislaţie

Fig. 2.1 Relaţiile dintre diferiţi factori şi capacitatea de identificare a oportunitǎţilor

Sursa: Adaptat dupǎ Barringer, B.R., Ireland, R.D. Entrepreneurship. Successfully Launching New
Ventures, Fifth Edition, Pearson, 2016, pagina 67

Factorii economici. Înţelegerea tendinţelor economice ajutǎ antreprenorii sǎ identifice

cele mai valoroase idei de afaceri. De exemplu, când economia este puternicǎ, existǎ mai mulţi
bani în piaţǎ, iar cererea pentru bunuri şi servicii creşte semnificativ. În perioada de recesiune,
sunt bani mai puţini în piaţǎ, iar consumatorii sunt mai reticenţi în a cheltui prea mult de teama
unei evoluţii şi mai proaste a economiei. Adicǎ, ei se tem cǎ îşi vor pierde locurile de muncǎ şi
caută să pună deoparte bani albi pentru zile negre. Cu toate acestea, într-o economie slabǎ existǎ
oportunitǎţi pentru start-up-urile care ajutǎ consumatorii şi firmele sǎ economiseascǎ bani.
Practic, aceşti factori se referǎ la starea economiei, nivelul venitului disponibil şi structura
cheltuielilor angajate de consumatori.
Factorii sociali pot influenţa procesul de recunoaştere a oportunitǎţilor. De multe ori
existenţa unui bun sau serviciu este consecinţa directǎ a voinţei antreprenorilor de a satisface o
nevoie socialǎ. De exemplu, reţelele sociale Facebook sau Twitter sunt populare nu pentru cǎ
faciliteazǎ schimbul de informaţii ci ele permit utilizatorilor sǎ se conecteze şi sǎ comunice unii
cu alţii, contribuind astfel la satisfacerea nevoii de socializare, specificǎ fiinţei umane (tendinţǎ
socialǎ) (Prusak ṣi Cohen, 2001).
Schimbǎrile survenite în tendinţele sociale afecteazǎ modul în care oamenii şi afacerile se
comportǎ şi cum aceştia îşi stabilesc prioritǎţile. De asemenea, aceste schimbǎri afecteazǎ modul
în care bunurile şi serviciile sunt produse şi vândute. Existǎ câteva tendinţe sociale care afecteazǎ
modul în care indivizii se comportǎ şi stabilesc prioritǎţi, de exemplu, îmbǎtrânirea populaţiei,
utilizarea din ce în ce mai mult a reţelelor sociale, creşterea utilizǎrii dispozitivelor mobile,
creşterea cererii pentru energie curatǎ (eolianǎ, soare sau biogaz), migrarea populaţiei din mediul
rural şi oraşele mici cǎtre oraşele mari şi dorinţa consumatorilor de a beneficia de bunuri şi
servicii personalizate (Barringer şi Ireland, 2016).
Fiecare din aceste tendinţe furnizeazǎ imbolduri pentru noi idei de afaceri. Îmbǎtrânirea
populaţiei creazǎ oportunitǎţi de afaceri din perspectiva îngrijirii sǎnǎtǎţii, turism şi recreere.
Migrarea populaţiei din mediul rural sau din oraşele mici produce aglomerǎri mari în oraşe şi
oferǎ oportunitǎţi pentru rezolvarea problemelor de transport. De asemenea, creşterea utilizǎrii
telefoanelor mobile inteligente conduce la generarea de idei noi de afaceri strǎlucite, de exemplu,
prin folosirea tehnologiei Internet of Things pot fi dezvoltate aplicaţii care faciliteazǎ
monitorizarea stǎrii de sǎnǎtate a vârstnicilor şi a bolnavilor. Reţelele sociale acţioneazǎ ca nişte
platforme pentru a construi alte afaceri, de exemplu, în domeniul jocurilor electronice.
Existenţa unui sistem de relaţii puternice nu este o cerinţă esenţială pentru o firmă nouă,
dar poate deveni o condiţie critică atunci când aceasta doreşte să se dezvolte. Prin urmare,
colaborarea în sectorul tehnologilor înalte a devenit un mecanism esenţial pentru succes. De
exemplu, realizarea cu succes a unui model nou de avion depinde de cooperarea dintre fabricanţi,
proiectanţi şi de disponibilitatea materialelor şi subansamblelor din care acesta este construit.
Creşterea numărului de pasageri a necesitat folosirea unor motoare mai puternice pentru a genera
o forță portantă mai mare. Motoare mai puternice au determinat utilizarea unor aripi mai
rezistente care, în schimb, au condus la creşterea greutăţii avionului şi la creşterea consumului de
combustibil (o scădere a eficienţei). Această problemă a necesitat soluţii tehnologice noi bazate
pe dezvoltarea de materiale uşoare care să contrabalanseze efectul. Modelul de avion Boeing 787
Dreamliner este mai uşor şi are o eficienţă a utilizării combustibilului mai mare cu 20%.
Progresul tehnologic furnizeazǎ oportunitǎţi majore pentru a ajuta oamenii sǎ
îndeplineascǎ activitǎţile zilnice mai bine şi mult mai uşor. De exemplu, folosirea site-urilor
pentru efectuarea de rezervǎri sau achiziţionarea de bilete sau diferite bunuri reprezintă
consecinţe clare ale progresului tehnologic. Aceste aplicaţii ajutǎ oamenii sǎ gǎseascǎ un
furnizor de servicii sau bunuri, îi ajutǎ sǎ compare preţurile şi asistă cumpărătorii să ia decizii
prin furnizarea de sfaturi sau recomandări de la alţi clienţi care sunt familiarizaţi cu ofertele
respective.
 O altǎ contribuţie a progresului tehnologic derivă din faptul cǎ odatǎ ce o tehnologie este
creatǎ, bunurile sau serviciile dezvoltate pe baza ei pot induce noi cerinţe care pot fi concretizate
în oportunitǎţi noi de afaceri. Acest efect de antrenare este bine ilustrat de compania americană
Apple Inc. Care a creat dispozitivele mobile iPod, iPhone sau iPod. Aceste dispozitive au
determinat apariţia unor firme care produc accesorii, componente şi aplicaţii. De exemplu,
Ubersense a dezvoltat o aplicaţie pentru telefoane mobile şi tablete ce permite atleţilor,
antrenorilor şi altor utilizatori sǎ filmeze competițiile şi sǎ analizeze filmele în diferite moduri
(Barringer şi Ireland, 2016).
Implicarea în afaceri de succes cum este PayPal i-a permis lui Elon Musk să îşi realizeze
visul antreprenorial de a se implica în cercetarea spaţiului cosmic cu scopul de a realiza o aşezare
umană pe planeta Marte. El a decis să construiască propriile rachete printr-o mai bună utilizare a
resurselor pentru a reduce preţul de lansare. El a înfiinţat firma SpaceX. Această companie a
proiectat şi fabricat vehicule de lansare în spaţiu. O altă pasiune a lui Musk este aceea de a
dezvolta soluţii pentru a rezolva problema încălzirii globale şi a înfiinţat firma Tesla. Primul
produs al companiei Tesla Motor a fost o maşină sport electrică.
Acţiunile politice şi schimbǎri legislative pot contribui la generarea ideilor de afaceri. De
exemplu, combinaţia dintre reglementǎrile noi privind codul fiscal şi legea sǎnǎtǎţii, sistemele
informatice şi stimulentele acordate medicilor de familie a condus la crearea unui sistem
informatic ce monitorizeazǎ serviciile medicale furnizate de medici şi decontarea lor prin Casa
de Asigurǎri de Sǎnǎtate. De asemenea, instabilitatea politicǎ globalǎ şi ameninţarea terorismului
au determinat ca multe firme sǎ fie mai preocupat de securitatea lor. Aceste firme au nevoie de
bunuri şi servicii pentru a proteja activele fizice pe care le deţin şi drepturile de proprietate
intelectualǎ, precum şi angajaţii şi clienţii lor.
Recunoaşterea oportunitǎţilor se referǎ la identificarea posibilitǎţii unei afaceri noi
profitabile ori a unui bun sau serviciu nou de a fi dezvoltate. Adicǎ, nu se poate capitaliza pe o
oportunitate pânǎ când aceasta nu este recunoscutǎ. Abilitatea antreprenorilor de a recunoaşte o
oportunitate de afaceri este esenţială pentru procesul antreprenorial. Existǎ mai multe
caracteristici ce susţin abilitatea unui antreprenor de a recunoaşte o oportunitate - experienţa
anterioarǎ, factorii cognitivi, reţelele sociale şi creativitatea acestuia. Un model al procesului de
recunoaştere a oportunităţii este prezentat în figura XXX.
 Analiza tendinţelor
Experienţe
personale Creativitate
Experienţa
anterioară Cunoaşterea
Experienţe Recunoaşterea
anterioară a pieţei
cu succes a
la locul de şi a nevoilor
muncă oportunităţii
consumatorilor
Educaţie
Factorii cognitivi

Observarea pieţei

Reţeaua personală a
antreprenorilor

Figura. XX Procesul de recunoaştere a oportunităţii

Sursa: Adaptat după Hisrich, R.D. Peters, M. şi Shepherd, D.A. Entrepreneurship. Tenth Edition,
McGraw Hill, 2017, pagina 101

Experienţa anterioarǎ într-o industrie ajutǎ antreprenorii sǎ recunoascǎ oportunitǎţile de

afaceri. Existǎ mai multe explicaţii care susţin aceastǎ afirmaţie. Un individ care a lucrat într-o
industrie poate observa o nişǎ de piaţǎ care nu este deservitǎ. De asemenea, o persoanǎ care în
timp ce lucra într-un anumit domeniu a construit o reţea de contacte sociale într-o industrie în
care existau oportunitǎţi de afaceri. Cu toate acestea, în anumite situaţii persoanele care nu au
lucrat într-o anumitǎ industrie şi, în mod implicit, nu au experienţǎ pot observa mai uşor o
oportunitate decât cei care activeazǎ în acel sector deoarece ei vǎd lucrurile cu alţi ochi.
Cunoaşterea anterioară este un rezultat al combinaţiei dintre educaţie şi exprienţă.
Reţeaua personală a antreprenorului. Antreprenorii de succes construiesc o reţea sau
echipă de persoane ce servesc ca mentori ṣi consultanţi pe întreaga viaţă a afacerii. Această reţea
furnizează cunoṣtinţe ṣi informaţii cu privire la piaţa ṣi industria în care antreprenorul este
interesat. Reţeaua personală poate fi alcătuită din organizaţii ṣi asociaţi, juriṣti, contabili,
bancheri, experţi din industrie, operatori de marketing, profesori, prieteni, membrii familiei sau
consultanţi în afaceri. O astfel de reţea furnizează informaţii despre ce este nou în domeniul de
interes, ajută antreprenorul să scaneze mediul de afaceri pentru a identifica oportunităţi ṣi îl
susţine ca să răspundă rapid şi eficace la valorificarea unei oportunităţi (Choi ṣi alţii, 2008).
 Construirea unei reţele personale de contacte pentru obţinerea de informaţii ṣi suport este
o abordare valoroasă ce permite identificarea tendinţelor. Trebuie reţinut că această reţea pentru
a fi construită necesită timp, experienţă, abilitate ṣi mult efort din partea antreprenorului. De
exemplu, un mentor poate furniza un sfat obiectiv ajutând la identificarea unor oportunităţi noi,
mijloceşte accesul la resurse şi persoane importante, evaluează afacerea şi oferă orientarea
necesară antreprenorului când acesta are nevoie. Se ştie că cea mai bună cale de a încuraja
oamenii să te ajute este să îi ajuţi tu primul (Byers ṣi alţii, 2015).
Persoanele care construiesc reţele de contacte sociale şi profesionale substanţiale vor fi
expuse mai multor oportunitǎţi şi idei decât cele care nu dispun de aceastǎ facilitate. Aceastǎ
expunere poate conduce la lansarea de afaceri noi. Antreprenorii care folosesc reţelele de
contacte pot identifica mai multe oportunitǎţi decât cei care acţioneazǎ pe cont propriu, în mod
solitar. De asemenea, relaţiile construite cu alte persoane pot fi slabe sau puternice. O relație este
puternicǎ dacǎ este caracterizatǎ de existenţa unor interacţiuni frecvente, iar cele slabe prin
interacţiuni sporadice. De multe ori se constată că un antreprenor gǎseşte mai uşor o idee nouǎ de
afacere când relaţia este slabǎ decât în cazul unei relaţii puternice care consolideazǎ ideile deja
cunoscute.
Factorii cognitivi pot face ca un antreprenor sǎ recunoască acele oportunitǎţi care nu sunt
sesizate de alte persoane. Vigilenţa sau atenţia antreprenorilor se referǎ la abilitatea acestora de a
observa lucruri fǎrǎ a se angaja în mod deliberat într-o cercetare efectivǎ. Mulţi cercetǎtori
considerǎ cǎ antreprenorii exceleazǎ faţǎ de ceilalţi indivizii prin vigilenţa faţǎ de oportunitǎţi.
De exemplu, un specialist în calculatoare va fi mult mai atent la nevoile şi oportunitǎţile din
industria calculatoarelor decât un jurist (Ewing Marion Kauffman, 2012).
Creativitatea este procesul de a genera o idee nouǎ sau utilǎ. Recunoşterea oportunitǎţii
poate fi, cel puţin în parte, un proces creativ. Un antreprenor are nevoie de experienţǎ pentru a
observa oportunitǎţile, iar incubaţia este perioada de timp în care unei persoane îi vine o idee sau
se gǎndeşte la o problemǎ. Aceastǎ acţiune se produce în timp ce persoana este posibil săfie
angajatǎ într-o altǎ activitate. Sclipirea apare în mintea antreprenorului şi reprezintă momentul în
care acesta recunoaşte o soluţie la o problemǎ sau o idee de afacere se conturează. În contextul
unei afaceri, acesta este momentul în care antreprenorul recunoaşte oportunitatea.
 2.4 Evaluarea oportunităţilor

Oportunităţile valoroase au potenţialul de a rezolva problemele importante la timp. De

asemenea, oportunităţile atractive au potenţialul de a fi profitabile. O oportunitate atractivă poate
fi descrisă în funcţie de mai multe caracteristici: profitabilitate – clientul va plăti pentru bunul
sau serviciul firmei un preţ suficient de bun ce va permite să se producă un anumit profit;
oportună – permite rezolvarea unei probleme sau nevoie la timp; fezabilă – permit rezolvarea
problemei sau a nevoii cu resursele disponibile; importanţă – contribuie la rezolvarea
problemelor sau nevoilor esenţiale pentru clienţi iar contextul este favorabil. În procesul de
evaluare ṣi selecţie antreprenorii investesc timp, efort ṣi bani pentru a colecta informaţii ṣi a face
cele mai bune investiţii (Shepherd ṣi Krueger, 2002). Câteva din cele mai importante principii
care pot fi utilizate pentru selectarea oportunităţilor sunt prezente în tabelul 2.1.

Tabelul 2.1. Principalele criterii de selecţie a oportunităţilor

Nr. crt. Criterii
1 Oportunitatea are potenţialul de a susţine succesul afacerii pe termen lung
2 Oportunitatea are capacitatea de a genera profit
3 Efortul, banii ṣi timpul necesar pentru fructificarea oportunităţii sunt mai reduse decât
valoarea sau bogăţia generate de aceasta într-un an sau doi. Se estimează probabilitatea de a
obţine venituri mari într-o perioadă de patru ani
4 Clientul va obţine suficientă valoare încât să fie dispus să plătească preţul potențial al
bunului sau serviciului furnizate de firmă.
5 Echipa antreprenorială are competenţa necesară pentru a implementa strategia selectarea
pentru această oportunitate
6 Una sau cel mult două oportunităţi sunt selectate pentru a fi fructificate de firmă
7 În cazul în care situaţia nu este favorabilă pentru valorificarea oportunităţii, firma are
posibilitatea de a renunţa cu pierderi minime? Se poate elabora un plan de rezervă?
Sursa: Adaptat după Byers, T.H., Dorf, R.C. ṣi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise. McGraw
Hill, 2015, pagina 41

Procesul de evaluare a oportunităţilor este esenţial în selectarea unui concept de afacere

ce se potriveşte cu obiectivele antreprenorului. În principiu, antreprenorul caută să analizeze în
întregime cele mai bune oportunităţi, întrucât numai una sau două sunt fezabile pentru a le putea
valorifica în firma pe care intenţionează să o înfiinţeze. Se ṣtie că un obiectiv al investiţiei constă
în crearea de valoare care să fie mai mare decât capitalul investit iniţial. Dintre oportunităţile
existente la un anumit moment pentru antreprenor contează cele care au un potenţial mare de a
genera profit pe termen lung. Ei vor evita industriile în care se vând mărfuri pentru care doar
preţul le diferenţiază în comparaţie cu cele în care procese noi inovative permit firmelor să
producă la costuri mai mici sau să dezvolte noi bunuri sau servicii pentru a se diferenţia pe piaţă.

Evaluarea capabilităţilor firmei: oportunitatea selectată trebuie să fie

compatibilă cu capabilităţile, cunoaṣterea ṣi experienţa echipei antreprenoriale

Gradul de noutate: în ce măsură produsul se diferenţiază de cele ale

concurenţei ṣi nivelul de noutate ce îl caracterizează. Bunurile sau serviciile
creează o valoare semnificativă pentru clienţi, iar aceṣtia vor fi dispuṣi să le
cumpere ṣi să plătească preţul cerut.

Resursele disponibile: trebuie verificat dacă firma ce urmează să fie înfiinţată

poate atrage resursele financiare, umane ṣi fizice necesare

Venitul aṣteptat: trebuie investigat dacă produsul poate fi realizat la un cost

care va permite firmei să obţină profit. De asemenea, se impune o analiza
pentru a stabili dacă venitul aṣteptat este corespunzător cu riscul afacerii

Angajament: membrii echipei antreprenoriale sunt atraṣi de afacere ṣi sunt

dornici să se implice în valorificarea cu succes a oportunităţii.

Figura XXX Etapele procesului de evaluare a unei oportunităţi

Sursa: Adaptat după Byers, T.H., Dorf, R.C. ṣi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise.
McGraw Hill, 2015, pagina 42

Selectarea unei oportunităţi înseamnă respingerea celorlalte, iar costul de oportunitate

poate fi luat în considerare. Costul de oportunitate al unei acţiuni este valoarea la care s-a
renunţat ca urmare a selecţiei altei acţiuni. Selecţia unei oportunităţi trebuie să ţină cont de
calitatea oportunităţii exprimată prin evaluarea pieţei, fezabilitatea implementării ṣi diferenţierea
produsului. Cu toate acestea, în practică, de multe ori antreprenorii nu au timpul ṣi banii necesari
pentru a identifica toţi clienţii potenţiali, determinarea structurii costului produselor furnizate de
concurenţă ṣi proiectarea scenariilor alternative (Choi ṣi alţii, 2008). O sistematizare a procesului
de evaluare a unei oportunităţi este rezumat în tabelul 2.2. Se observă că antreprenorul trebuie să
evalueze oportunitatea în funcţie de capabilităţi, noutate, resurse ṣi angajament (Byers ṣi alţii,
2015).

Caracteristici ale echipei antreprenorială

 Capabilități pentru a face faţă nevoilor afaceri
 Atitudine pozitivă faţă de independenţă ṣi
inovare
 Acceptarea riscului ṣi a efortului solicitant
 Dorinţa de a se implica serios în valorificarea
oportunităţii
 Pasiune pentru acea oportunitate

100%

Caracteristici ale contextului 50% Resursele necesare

 Reglementările din
pentru valorificare
mediul de afaceri sunt
favorabile 100%
50%  Financiare
 Situaţia existentă în
50%  Umane
industria vizată este 100%  Fizice
favorabilă
 Condiţiile viitoare par a
fi favorabile 50%

100%

Caracteristici specifice oportunităţii

 Clienţii potenţiali sunt cunoscuţi
 Noutate soluţie
 Potenţial pentru o piaţă mare ṣi în creṣtere
 Potenţialul pentru succes durabil pe termen lung
 Potențialul pentru a investi ṣi obţinerea de câṣtiguri
potenţiale
 Un bilanţ bun privind selecţia risc-venit

Figura 2.4. Congruenţa oportunitate, context, echipa antreprenorială ṣi resursele necesare

Sursa: Adaptat după Byers, T.H., Dorf, R.C. ṣi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise. McGraw
Hill, 2015, pagina 44

Când este evaluată o oportunitate, antreprenorul investighează dacă aceasta se potriveṣte

cu contextul existent, capabilităţile ṣi caracteristicile echipei ṣi cu abilitatea echipei
antreprenoriale de a asigura resursele necesare pentru a lansa o nouă afacere pe baza oportunităţi
alese. O diagramă care arată în ce măsură oportunitatea este compensată cu contextul, echipa
antreprenorială ṣi resursele necesare valorificării este prezentată în figura 2.4 (Shepherd ṣi
Krueger, 2002).
 Pentru exemplificare să considere oportunitatea de a fabrica autoturismul electric.
Resursa umană necesară reprezentată prin echipa antreprenorială există ṣi are atitudinile ṣi
capabilităţile cerute. Totuṣi, există un risc mai mare datorită incertitudinilor ṣi a gradului de
dezvoltare al tehnologiilor folosite pentru fabricarea autoturismelor electrice. Se poate estima
echipa antreprenorială la un nivel de 80% pe diagramă. Caracteristicile privind contextul sunt
volatile deoarece reglementările, cerinţele clienţilor potenţiali ṣi condiţiile viitoare se schimbă
conducând la un nivel mai mare de incertitudini. Prin urmare, se poate estima această
oportunitate în relaţie cu contextul că există o congruenţă de 50%. Problemele legate de
autonomia vehiculelor, costurile ṣi beneficiile furnizate de aceste vehicule pot fi estimate la 75%
(relaţia oportunitate ṣi caracteristicile oportunităţii). În ceea ce priveṣte resursele se estimează o
congruenţă de 50%. În mod clar, această oportunitate este una provocatoare pentru mulţi
antreprenori ṣi companii. În această sens, firme ca Toyota, Tesla ṣi Volvo au demonstrat că
existenţa unei congruenţe bune între oportunitate, context, resurse necesare ṣi resursă umană pot
face ca oportunitatea autovehiculului electric mult mai atractivă (Byers ṣi alţii, 2015).

Piaţa Industrie

Atractivitatea pieţei Atractivitatea industriei

Nivel macro

Echipa
antreprenorială

Nivel micro Beneficiile ṣi atractivitatea

pentru clienţii din segmentul
ţintă Atractivitatea durabilă

Figura 2.5. Domeniile de atractivitate ale oportunităţilor

Sursa: Adaptat după Mullins, J. The New Business Road Test. Harlow, England, Prentice Hall, 2006

O altă modalitate de a evalua o oportunitate se bazează pe investigarea micro-mediului ṣi

macro-mediul, pieţele ṣi industriile. Adică, atât pieţele cât ṣi industriile la care se referă
oportunităţile trebuie investigate la nivel macro ṣi micro. O oportunitate ideală se află unde piaţa
ṣi industria sunt atractive, beneficiile furnizate clienţilor sunt convingătoare, avantajul unui start-
up este durabil, iar echipa antreprenorială poate furniza rezultatele dorite (Mullins, 2005). În
figura 2.5 sunt prezentate domeniile în care se investighează atractivitatea oportunităţii.
Descoperirea oportunităţilor posibile pentru afacere prin identificarea ṣi analiza
tendinţelor în mediu social ṣi economic. Tendinţele sunt o sursă de oportunităţi valoroasă pentru
atenţionarea antreprenorului. Tendinţele pot fi demografice, culturale, tehnologice sau
economice. În această aplicaţie se recomandă cercetarea mediului de afaceri pentru tendinţele ṣi
identificarea oportunităţilor de afaceri legate de aceste tendinţe. Se vor evalua care idee de
afacere prezintă cea mai mare oportunitate de piaţă. Procesul include mai multe etape:
 Etapa 1. Colectarea informaţiilor cu privire la tendinţele din mediu. Prin discuţii cu alţii
sau folosind internetul ṣi monitorizând ziare ṣi periodice se pot identifica tendinţele care
se manifestă tendinţele din mediul de afaceri.
 Etapa 2. Se organizează un brainstorming cu ideile de afaceri legate de tendinţele
identificate. Pentru fiecare tendinţă identifică, se caută cele mai bune idei de afaceri.
Trebuie să fie deschis ṣi creativ, nu se recomandă limitarea ideilor ce pot fi generate.
 Etapa 3. Identifică aceea idee de afacere care prezintă cea mai bună oportunitate. Din
lista ideilor de afaceri bazată pe tendinţe, se alege ideea care are cel mai mare potenţial de
a deveni o afacere de succes ṣi se explică de ce.
De exemplu, se poate constata în piaţă tendinţa că oamenii doresc să achiziţioneze bunuri
care să fie unice pentru a pune în evidenţă această individualitate. Această tendință poate
conduce la generarea mai multor idei, de exemplu, accesorii pentru individualizarea telefoanelor
mobile ṣi alte dispozitive electronice, decorarea locuinţei în funcţie de preferinţele clientului sau
elaborarea unui mesaj de comunicare prin media pentru a crea o imagine unică. Din aceste idei
se selectează ideile de afaceri care prezintă potenţialul cel mai mare de succes ṣi se explică de ce.

Aplicaţia 1. Identificarea ideilor de afaceri

Tendinţele demografice, culturale, economice sau tehnologice sunt surse valoroase de

oportunitate. Procesul de identificare ideilor de afaceri pe baza principalilor factori necesită
parcurgerea mai multor etape: (1) determinarea factorilor care reprezintă surse de idei de afaceri,
(2) identificarea ideilor potenţiale de afaceri şi (3) analiza ideilor de afaceri şi selectarea ideii
care are cel mai mare potenţial de a deveni o afacere de succes. Cadrul de lucru şi un exemplu
pentru a înţelege mai bine cum se aplică acest proces este redat în tabelul următor.
 Factorii care pot genera idei de Idei de afaceri Ideea de afacere cu cel mai mare
afaceri potenţial de succes
1. Studiul pieţelor, industriilor şi
a concurenţei
2. Cercetarea demografică, stil de
viaţă şi obiceiuri
3. Identificarea nevoilor şi a
problemelor din piaţă
4. Urmărirea şi analiza 4.1 Închirieri biciclete
tendinţelor 4.2 Centru de fitness
 Creşterea cererii populaţiei 4.3 Parc de aventură Realizarea unui centru de fitness
din mediul urban de a face 4.4 Teren de tenis de câmp
sport 4.5 Teren acoperit pentru fotbal
5. Identificarea domeniilor unde
este nevoie de cercetări mai
profunde

Aplicaţia 2. Evaluarea unei idei de afacere

Evaluarea ideilor de afaceri din perspectiva viziunii personale a antreprenorului. Pe o

scală de la 1 la 5 antreprenorul trebuie să stabilească în ce măsură este de acord sau u cu
afirmaţia din grila de evaluare (1 = dezacord total şi 5 – acord total). Acest instrument poate fi
utilizat când există mai multe idei şi antreprenorul trebuie să selecteze una care are potenţialul
cel mai mare de succes.

Ideea de afacere 1 Ideea de afacere 2

Factori Criterii de apreciere Ponderi
1  2 3 4 5 1 2 3 4 5
Flexibilitatea mea privind          
programului de lucru
corespunde acestei ideii
 Disponibilitatea mea de a          
călătorii se potriveşte cu cerinţa
Stilul de
acestei idei de afacere
viaţă
 Convingerile, morala şi          
standardele mele sunt conforme
cu idea de afacere vizată
 Voi beneficia de suportul          
familial pentru ideea de afacere
 Mă implic zilnic în activităţile           
firmei
 Ma interesează să cresc           
 Profesionale standardul meu de viaţă
 Sunt mai mult interesat să           
conduc pe alţii decât să fiu un
simplu executant
  Sunt interesat să-mi onorez           
obligaţiile mele financiare cu
prioritate
 Doresc să am un venit rezonabil          
 Financiare şi stabil în viitor
 Mă interesează să efectuez cu           
pregătere investiţii personale
 Mă interesează ca firma să           
producă profit
 Punctajul total  =  =

Aplicaţia 3. Evaluarea oportunităţilor

Primul pas în evaluarea oportunităţilor constă în compararea folosind un set de criterii.

Nu trebuie făcută greşeala de a elimina oportunităţile prea repede. Se pot utiliza ponderi asociate
criterii lor pentru a modela mai bine impactul asupra rezultatelor evaluării. Din păcate, multe
evaluări sunt subiective. Cu toate acestea definirea unui set complet de criterii poate fi utilizat
pentru evaluarea oportunităţilor pentru a vedea cât de bine se potrivesc cu criteriile folosite
pentru evaluare.

Ideea 1 Ideea 2
Criterii de apreciere
 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
 1. Ești dispus să te implici în realizarea         
afacerii, alocând timp și resurse
financiare?
 2. Ai cunoștințele teoretice necesare?          
 3. Ai experiență în afaceri          
asemănătoare?
 Calități
 4. Cunoști persoane care te-ar putea          
personale
ajuta?
 5. Ai abilități care te vor ajuta?          
 6. Ești informat referitor la domeniul          
afacerii?
 7. Te-ar bucura să trăiești din aplicarea         
ideii?
 8. Sunt mai mulți factori de mediu          
 Oportunităț
(economic, tehnic, legislativ etc.) care
i
oferă oportunități?
 9. Este ideea legală?          
 10. Este ideea originală?          
 Riscuri
 11. Poate ideea să fie protejată printr-          
un brevet?
  12. Prezintă ideea un avantaj          
concurențial sau mai multe?
 13. Realizarea ideii presupune o          
investiție mică?
14. Poate fi pusă în practică ideea,          
în mod rapid?
 15. Sunt dispuși oamenii să cumpere?          
 16. Este ușor de găsit cumpărători?          
 17. Vei vinde la un preț pe care          
oamenii sunt dispuși să-l plătească?
 Piața  18. Prezintă piața ritm de creștere?          
 19. Este ideea dificil de copiat de către         
concurență?
 20. Presupune cheltuieli mici de          
promovare?
 21. Este ușor de procurat materia          
primă?
 22. Cunoști procesul tehnologic?          
 Tehnologie 23. Ai condițiile și echipamentele          
necesare sau le poți procura ușor?
 24. Persoanele implicate au          
cunoștințele necesare?
 25. Conduce ideea la obținerea unui          
 Profit profit previzionat, care să justifice
efortul?
 Suma punctelor obținute          

Bibliografie

1. Anderson, N., Potocnik, K. şi Zhon, J. (2014). Innovation and Creativity in Organizations: A

State-of-the-Art Review. Prospective Commentary and Guiding Framework. Journal of
Management, in press.
2. Barringer, B.R., Ireland, R.D. Entrepreneurship. Successfully Launching New Ventures, Fifth
Edition, Pearson, 2016
3. Blank, S. The Lean LaunchPad Educators Teaching Handbook. Pecadero CA K&S Ranch
Publishers, 2013
4. Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise. McGraw-
Hill Education, 2015
5. Choi, Y.R., Moren, L. ṣi Shepherd, D. (2008). When Should Entrepreneurs Expedite or Delay
Opportunity Exploitation? Journal of Business Venturing, 23, 333-355
6. Di Stefano, G., Gambardella, A. şi Verona, G. (2012). Technology Push and Demand Pull
Perspectives in Innovation Studies: Current Findings and Future Research Directions. Research
Policy 41(8), 1283-1295
7. Ewing Marion Kauffman. Kauffman FastTrac. Startup your idea. Ewing Marion Kauffman
Foundation, 2012
8. Gregorie, D.A. şi Shepherd, A.D. (2012). Technology – Market Combinations and the
Identification of Entrepreneurial Opportunities: An Investigation of the Opportunity – Individual
Nexus. Academy of Management Journal 55(4), 753-785
9. Hisrich, R.D. Peters, M. şi Shepherd, D.A. Entrepreneurship. Tenth Edition, McGraw Hill, 2017
10. Mullins, J. The New Business Road Test. Harlow, England, Prentice Hall, 2006
11. Prusak, L. ṣi Cohen, D. (2001). How to Invest in Social Capital. Harvard Business Review, June,
86-94
12. Shepherd, D. ṣi Krueger, N.F. (2002). An Intentions- Based Model of Entrepreneurial Teams.
Entrepreneurship Theory and Practice, Winter, 167-185.
Capitolul 6. Modalităţi de creare a firmelor antreprenoriale

Dupǎ studierea acestui capitol veţi fi capabili sǎ:

 Explicaţi cum un antreprenor poate obţine o franciză
 Cunoaşteţi avantajele ṣi dezavantajele francizei
 Fundamentaţi decizia de cumpărare a unei francize
 Înţelegeţi aspectele legale privind exploatarea unei francize

Două doamne au dorit să înceapă o afacere în domeniul „catering” prin furnizarea de mâncare
personalului din corporaţii. Deoarece resursele lor financiare erau limitate, ele s-au gândit că trebuie să
aibă de la început clienţi dispuṣi să cumpere imediat. În acest sens, ele au făcut mai multe vizite la sediile
diferitelor corporaţii din zona industrială vizată ṣi au oferit ciocolată produsă de ele ṣi un meniu
ambalate frumos într-o cutie elegantă. Ele au explicat celor de la recepţie că intenţionează să lanseze o
afacere pentru a furniza servicii de catering. După mai mute vizite ce au durat cam trei săptămâni au
început să primească comenzi ṣi au lansat imediat afacerea.

Firma sau întreprinderea reprezintă orice formă de organizare a unei activităţi economice,
autonomă patrimonial şi autorizată să efectueze acte de comerţ, cu scopul de a obţine profit, în
condiţii de concurenţă. Există societăţi comerciale, societăți cooperative, persoane fizice
autorizate să desfășoare activităţi economice în mod independent şi întreprinderi individuale sau
familiare.
Conceptele de firmă şi afacere pot fi utilizate în mod interşanjabil. Cu toate acestea, între
ele există o diferenţă clară. O afacere este un proces, un set de activităţi care generează o anumită
finalitate şi, în sens larg, firma în sine. Pe când, o firmă poate îngloba mai multe afaceri şi o
afacere este posibil să contribuie mai multe firme.
Antreprenorii doresc să cunoască cele mai bune metode pentru lansarea afacerii sale. În
practică, cele mai cunoscute metode sunt crearea unei firme noi de la zero, achiziţionarea unei
firme existente sau obţinerea unei francize. La finalul anului 2018, în România, activau 914415
firme şi 394790 de persoane fizice autorizate (www.onrc.ro?).

6.1. Crearea unei firme noi de la zero

 Crearea unei firme de la zero este numită „start-up”. Cea mai eficientă cale de a deschide
o afacere nouă este de a crea un bun sau serviciu nou ṣi unic. O altă abordare constă în adaptarea
unui bun sau serviciu existent sau de a extinde oferta într-o nouă piaţă. În primul caz, când bunul
sau serviciul sunt unice ṣi noi. De exemplu, telefoanele mobile inteligente, sistemele de
poziţionare globală (GPS) sau autoturismele electrice au fost lansate pe piaţă în urma rezultatului
eforturilor de cercetare ṣi dezvoltare realizate de marile corporaţii, dar ideile unice privind noile
bunuri sau servicii pot să apară ṣi în mod individual.
O afacere de la zero este diferită de o firmă existentă din mai multe motive. O firmă care
începe de la zero nu are deja clienţi, în primele zile, iar modelul de afacere nu este verificat
deoarece antreprenorul nu a determinat care model va funcționa cel mai bine cu clienţii ţintă
vizaţi de afacere. De fapt, în primele zile de la înfiinţarea firmei antreprenorul nu are încă o
soluţie clară pentru a atrage ṣi livra valoare clienţilor ţintă. Obiectivele unei firme realizate de la
zero sunt adesea diferite de cele ale unei firme existente. De exemplu, obiectivul imediat al unei
firme de la zero constă în a deveni credibilă, încercând să aibă o bună vizibilitate pe piaţă, pe
când o firmă existentă este concentrată pe vânzări ṣi venituri. Antreprenorul trebuie să colecteze
reacţiile clienţilor la oferta firmei ṣi să o rafineze până când produsul devine vizibil, iar clienţii
doresc să-l cumpere.
Scopul unei firme este acela de a stabili şi realiza obiective, misiune pentru a furniza
beneficii clienţilor sǎi. De exemplu, o firmǎ de medicamente are scopul de a se îngriji de
sǎnǎtatea oamenilor. Pentru a realiza scopul pentru care o firmǎ este înfiinţatǎ, ea trebuie sǎ
transforme intrǎrile în rezultate dezirabile ce servesc nevoilor clienţilor. Un model de firmǎ
exprimat sub forma unei entitǎţi care transformǎ intrǎrile în rezultate este prezentat în figura 1.2.

Intrǎri Transformare bazatǎ pe: Rezultate

 Materii prime
 Componente şi module  Capital antreprenorial  Bunuri
 Capitalul financiar  Capital intelectual  Servicii
 Active fizice
 Tehnologii

Fig. 1.2 Firma ca entitate ce transformǎ intrǎrile în rezultate dorite de clienţi

Sursa: Adaptat dupǎ Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to
Enterprise. McGraw-Hill Education, 2015, pagina 10
 Un antreprenor de succes care a recurs la înfiinţarea de la zero o firmă este Bill Gates,
fondatorul companiei americane Microsoft. Succesul iniţial al companiei a venit din sistemul de
operare MS-DOS, care iniţial a fost dezvoltat de compania americană Seattle Computer
Products. În 1980, IBM căuta pentru PC-urile sale un sistem de operare corespunzător. Bill Gates
a renunţat la studiile de la Harvard pentru a fonda compania Microsoft împreună cu prietenul său
Paul Allen. Reprezentanţii companiei IBM auzind de Bill Gates au mers la sediul firmei
Microsoft, din New Mexico, unde Gates ṣi Allen erau pentru a explora posibilitatea ca aceṣtia să
furnizeze sistemul de operare dorit de IBM. În perioada respectivă, produsul realizat de
Microsoft era o versiune a limbajului de programare BASIC pentru primul calculator personal
din lume Altair 8800. Cum Gates nu avea un sistem de operare el a recomandat ca IBM să
contacteze o altă companie americană Digital Research. Gary Kildall, proprietarul acestei firme,
nu era prezent la firmă când reprezentanţii IBM l-au vizitat, iar personalul din subordine a
refuzat să semneze un acord cu IBM fără aprobarea lui Gary Kildall. În această situaţie, spiritul
antreprenorial de excepţie al lui Bill Gates a punctat prin propunerea acestuia de a furniza
sistemul de operare dorit de IBM, el a sesizat existenţa unei oportunităţi ṣi a luat decizia de a o
fructifica. Bill Gates a cumpărat sistemul de operare Q-DOS, de la firma americană Seattle
Computer Products pentru o sumă de 50000 de dolari ṣi l-a adoptat pentru primul PC produs de
IBM. O întrebare interesantă se referă la ce s-ar fi întâmplat cu Microsoft dacă Gary Kildall ar fi
fost găsit la firmă ṣi ar fi acceptat cererea formulată de reprezentanţii IBM (Rogers, 2014).
O cale eficientă de a dezvolta concepte de produse noi este prin observare îndeaproape a
mediului de afaceri ṣi cel social în care trăim. Identificarea unor nevoi noi care nu sunt
satisfăcute de concurenţă sau a unor probleme ce trebuie rezolvate poate conduce la crearea de
firme noi inovative. Majoritatea ideilor de afaceri se bazează pe experiența acumulată de
antreprenori în timp. De exemplu, sursele principale de idei de afaceri sunt locurile de muncă
anterioare, obiceiurile sau interesele ṣi problemele identificat în mod personal de antreprenoriat.
De exemplu, Facebook a fost înfiinţat în 2004 de Mark Zuckerberg ca urmare a nemulţumirii
sale privind lipsa facilităţilor de reţea din campusul Universităţii Harvard din Statele Unite ale
Americii.
A doua variantă constă în adoptarea unui bun sau serviciu existent pentru a fi valorificat
pe o altă piaţă. De exemplu, înfiinţarea de unităţi pentru distribuirea bunurilor fabricate de
producători cum sunt magazinele companiei americane Apple. Desigur, aceste tipuri de
operaţiuni pot fi riscante deoarece competitorii pot să contracareze uṣor. Această abordare
conduce la rezultate bune dacă bunul sau serviciul oferit pe piaţă este dificil de copiat. De
exemplu, fabricaţia de microprocesoare sau dezvoltarea de aplicaţii bazat pe biotehnologii.
De multe ori planul elaborat de antreprenor nu se potriveṣte perfect cu realitatea. Anumite
modificări sunt necesare, iar flexibilitatea este esenţială. Un plan de rezervă trebuie să existe
deoarece cea mai păguboasă strategie pe care un antreprenor o poate implementa este „totul sau
nimic”. De asemenea, antreprenorul potenţial trebuie să estimeze cât îl va costa să rămână în
afacere în primul an ṣi care va fi venitul generat de afacere în aceeaṣi perioadă. Dacă iniţial
plăţile sunt mai mari decât încasările, el trebuie să estimeze după cât timp afacerea ajunge pe
plus, adică încasările depăṣesc plăţile.
Practic, cheltuielile firmei noi pot fi grupate în două categorii – cheltuieli de lansare sau
deschidere (start-up) ṣi cheltuieli de operare, estimate lunar, în primul an de activitate. În tabelul
XXX sunt prezentate principalele cheltuieli estimate pentru deschiderea unei firme noi (start-up).
Se consideră că toate cheltuielile de deschidere a firmei noi sunt în totalitate acoperite, iar timp
de câteva luni veniturile sale sunt aproape zero.

Tabelul XXX Cheltuielile care trebuie estimate când se înfiinţează o firmă nouă
Costuri iniţiale pentru un start-up Cheltuielile de operare estimate lunar
Cheltuială Sumă Cheltuială Sumă
Echipamente ṣi accesorii Salariu proprietar/manager
Amenajarea spaţiului Alte salarii
Instalarea echipamentelor ṣi a Chirii
accesoriilor Reclamă
Asigurarea stocurilor iniţiale Cheltuieli cu livrările
Efectuarea de branṣamente la utilităţi Furnizori
Taxe legale ṣi profesionale Comunicaţii
Autorizaţii ṣi licenţe Alte utilităţi (energie, gaz etc.)
Reclamă ṣi promovare Asigurări
Creanţe Taxe ṣi impozite
Bani în contul bancar (numerar) Dobânzi
Alte cheltuieli Mentenanţă
Suma totală necesară deschiderii unei Asistentă profesională ṣi juridică
afaceri noi Alte cheltuieli de operare
Sursa: adaptare după Kuratko, D.F. Entrepreneurship: Theory, process, practice. Tenth Edition, Cengage Learning,
2017, pagina 154
 O altă analiză se referă la profiturile generate de afacere sau de pierderile potenţiale.
Antreprenorul trebuie să estimeze câţi bani afacerea lui va încasa dacă lucrurile merg bine, cât de
mare va fi pierderea dacă lucrurile nu merg bine. Aceste estimări se pot realiza din mai multe
perspective – optimistă, cea mai probabilă ṣi pesimistă. Nu trebuie uitat faptul că profiturile pot
fi modeste, dar pierderile vor fi mari pentru antreprenor.
În alegerea locului unde va fi înfiinţată firma trebuie să ţină cont de accesibilitate, parcare
ṣi vizibilitate. Toate au un impact asupra capabilităţii afaceri să ajungă la clienţii din piaţa ţintă.
De exemplu, în cazul firmelor de producţie ar putea fi nevoie de spaţii de depozitare în plus față
de cele administrative sau de producţie. Multe firme care furnizează servicii sunt iniţial lansate
acasă la antreprenor ṣi apoi se extind într-un spaţiu comercial dacă este necesar. Există mai multe
opţiuni în care afacerea poate fi amplasată.
 Acasă la antreprenor – această opţiune este cea mai avantajoasă din perspectiva
costurilor ṣi oferă posibilitatea antreprenorului să folosească spaţiul existent, mobilier ṣî
late active fără a genera cheltuieli suplimentare semnificativ.
 Închirierea spaţiului pentru birouri, producţie sau depozitare. Chiria plătită depinde de
suprafaţa închiriată ṣi de costurile de închiriere practicate în zona respectivă.
 Construirea sau extinderea unei clădiri. Deṣi această opţiune nu este întotdeauna
fezabilă pentru un start-up, antreprenorul poate cumpăra o clădire existentă. Unul din
avantajele acestei opţiune derivă din deţinerea efectivă a acestei active, pe termen lung,
iar afacerea are un imobil care poate fi închiriat altor firme. Trebuie analizată cu atenţie
opţiunea de a cumpăra un spaţiu necesar sau de al închiria.
 Incubatorul de afaceri este o facilitate ce oferă un mediu de afaceri profesional pentru o
validitate a afacerilor. În plus faţă de spaţii, incubatoarele în mod obiṣnuit furnizează
servicii administrative comune ṣi acces la echipamente. De asemenea, incubatoarele de
afaceri pot furniza asistenţă managerială, acces la capital, facilităţi pentru fabricaţie,
instruire ṣi consultanţă. Multe incubatoare sunt finanţate de agenţiile de dezvoltarea
economică ṣi guvern pe când altele sunt susţinute de instituţii academice.
Prin urmare, crearea unei firme din nimic altceva decât dintr-o idee pentru un bun sau
serviciu este o soluţie mult mai dificilă ṣi ami riscantă pentru a fi un antreprenor de succes. Un
exemplu de succes din această categorie este compania americană Apple Computer. Doi
antreprenori excepţionali Steve Wozniak ṣi Steve Jobs au fondat compania americană Apple
Computer. Wozniak când era inginer la Hewlett-Packard a abordat conducerea companiei cu o
propunere pentru realizarea unui calculator personale mici dimensiuni. Reprezentanţii companiei
Hewlett-Packard au respins această propunere. Această decizie a fost una din cele mai mari gafe
din istoria afacerilor. După acest refuz Wozniak ṣi prietenul său Steve Jobs au înfiinţat firma
Apple Computer în garajul părinţilor. Succesul acestei afaceri s-a bazat pe inovaţia realizată de
genialul Wozniak. Alte firme antreprenoriale de succes ca rezultat al inovaţiilor tehnologice se
remarcă prin Amazon.com, fondată de Jeff Bezos, Google, fondată de Larry Page ṣi Sergey Brin
sau Facebook, înfiinţată de Mark Zuckerberg (Rogers, 2014).
Acceleratorul de afaceri. Un accelerator de afaceri este un program intensiv de afaceri
care într-o anumită perioadă oferă servicii de mentorat, educaţionale (instruire), de formare a
reţelelor (networking), spaţiu şi ateliere de lucru start-up-urilor din domeniul tehnologic.
Includerea unui start-up într-un accelerator necesită acordarea unei cote procentuale, de exemplu,
5%, din afacere în contrapartidă investiţiei iniţiale pentru acoperirea costurilor angajate de
accelerator. Obiectivul unui program de accelerare constă în dezvoltarea capacităţii de prezentare
a afacerii, atât prin planul de afacere cât şi din perspectiva pieţei ţintă vizată pentru a convinge
potenţialii investitori de viabilitatea firmei şi să-i determine să aloce resursele financiare
necesare.
Un accelerator investeşte în general sume mici de bani într-un număr mare de idei de
afaceri valoroase. Afacerile care au primit investiţii trebuie să participe o perioadă la acţiunile
întreprinse de accelerator. În acest context, echipele interacţionează cu mentorii, dezvoltă
propriile produse şi întreprind o serie de sarcini proiectate pentru a ajuta echipele să câştige
cunoştinţe despre clienţi şi pieţe.
În această perioadă, antreprenorul şi echipa sa poate participa la diferite workshopuri
pentru instruire, cât şi la dezvoltarea produsului. Acceleratorul pune la dispoziţie mentori,
specialişti, antreprenori de succes şi investitori. De multe ori idea de afacere este „pivotată”,
adică, aceasta este schimbată şi ajustată în timp pentru a corespunde mai multor criterii esenţiale.
Programele de accelerare se închid prin organizarea unei prezentări a ideilor de afaceri de
participanţi în faţa investitorilor
De asemenea, folosirea programelor de accelerare oferă antreprenorilor acces la mentori,
investitori, specialişti şi la alţi antreprenori cu experienţă. De exemplu, în Silicon Valley, SUA,
există un program accelerator numit Y-Combinator. Majoritatea programelor de accelerare a
afacerilor vizează următoarele acţiuni: selectarea start-up-urilor pentru a fi introduse în program,
de obicei, cele care promit; furnizarea fiecărui start-up a unei sume de bani ca bază de plecare
(capitalul de sămânţă) în schimbul unui procent, de obicei între 5% şi 9% din capitalul propriu al
firmei; punerea la un loc a start-up-urilor pentru a parcurge un program de mentorat; găzduirea la
finalul programului a unui eveniment în care participanţii îşi prezintă afacerile lor (pitch-uri) în
faţa investitorilor cu speranţa că vor obţine finanţare (Cassar, 2014).
Acceleratoarele de afaceri sunt diferite de incubatoare. Majoritatea incubatoarelor de
afaceri obţin fonduri publice şi nu prelevează nici un procent din capitalul social al start-up-ului.
În schimb, ele percep o taxă modestă pentru închiriere şi stimulează afacerile într-un anumit
domeniu, de exemplu, energie regenerabilă. Mai mult decât atât, incubatoarele de afaceri nu
impun o anumită durată în care start-up-urile beneficiază de serviciile lor (Flieger, 2013).
Acceleratoarele de afaceri generează mai multe beneficii pentru start-up-urile. Primul
beneficiu constă în extinderea reţelei de persoane care pot fi utile în lansarea firmei noi. În felul
acesta, se obţine p creştere a potenţialului social al antreprenorului prin extinderea reţelei proprii
de contacte. Al doilea beneficiu se referă la recunoaşterea brandului. Când angajaţii potenţiali,
investitorii sau alţi potenţiali parteneri de afaceri află că start-up-ul a fost inclus într-un program
de accelerare a afacerilor, aceasta va ajuta la câştigarea legitimităţii necesare pentru a-i convinge
să lucreze în viitor cu start-up-ul. Al treilea beneficiu derivă din oportunitatea oferită de
acceleratorul de afaceri de a lucra împreună cu alte start-up-uri. Majoritatea participanţilor într-
un program de accelerare doresc să fie bine văzuţi de ceilalţi, iar această atitudine furnizează un
stimulent de a lucra serios şi sistematic pentru a obţine succesul. În final, un alt beneficiu derivă
din procesul de învăţare care are loc în timpul procesului de accelerare. Pe lângă serviciile de
mentorat şi suport, majoritatea programelor de accelerare furnizează instruire în dezvoltarea
modelelor de afaceri de succes, atragerea capitalului, conectarea cu investitorii potenţiali şi
protejarea drepturilor de proprietate intelectuală (Sullivan şi Ford, 2014).
 6.2 Achiziţionarea unei firme existente

Un antreprenor dacă nu doreṣte să deschidă o firmă nouă de la zero are posibilitatea să

achiziţioneze una care există. Această opţiune poate fi o variantă mai rapidă de a avea o afacere
de succes. Cu toate acestea, antreprenorul trebuie să analizeze cu atenţie mai mulţi factori
deoarece achiziţia unei firme existente este o tranzacţie complexă. De exemplu, preferinţele
personale, examinarea oportunităţilor sau evaluarea firmei existente (Kuratko, 2017).
Un antreprenor poate achiziţiona o afacere existentă, de exemplu, Howard Schultz a
achiziţionat Starbucks Coffee în 1987 pentru a sumă de 4 milioane de dolari. Astăzi, mai mult
de 40 milioane de clienţi pe săptămână apelează la serviciile furnizate de cel puţin 18000 unităţi
de Starbucks amplasate în 60 de ţări. Starbucks generează la nivel global vânzări de peste 13
miliarde de dolari (Rogers, 2014).
Preferinţele personale ale antreprenorului. Se ṣtie că antreprenorii sunt persoane care
interpretează problemele ca oportunităţi, iniţiază acţiuni pentru a răspunde la nevoi ṣi acceptă
asumarea de riscuri calculate cu speranţa că vor vrea valoare pentru clienţi, firmă ṣi partenerii de
afaceri. Antreprenorii analizează obiectivele lor personale înainte să se implice în lansarea unei
firme noi. Ei trebuie să analizeze viziunea lor personală în ceea ce priveṣte viitorul. Astfel, ei
trebuie să clarifice opţiunile pentru stilul de viaţă dorit, evoluţia profesională dorită ṣi obiectivele
lor financiare. Antreprenorul trebuie să determine ce tip de stil de viaţă îṣi doreṣte ṣi apoi să
stabilească dacă afacerea vizată îl poate susţine pentru a realiza acest obiectiv, adică este
congruentă cu stilul de viaţă dorit. Stilul de viaţă se referă la programul de muncă, flexibilitate,
distanţa de la domiciliu la firmă, disponibilitatea de a călătorii, convingeri, valori personale,
implicarea familială sau cerinţele fizice ca vârstă, stare de sănătate, greutate sau înălţime.
De exemplu, Wayne Huizenga, un antreprenor de succes din SUA, este o dovadă vie a
faptului că un antreprenor nu trebuie să acţioneze într-o industrie plină de farmec pentru a avea
succes. El ṣi-a început cariera de antreprenor în 1961 când a cumpărat prima sa companie,
Southern Sanitation Company, cu sediul în Florida, SUA. Activele companiei erau limitate doar
la o maṣină de salubrizare pe care Huizenga a lucrat personal, trezindu-se la 3 noaptea în fiecare
zi. Această firmă, în final, a ajuns să genereze miliarde de dolari. În acelaṣi timp, a achiziţionat
multe alte firme. Huizenga niciodată nu a început o afacere de la zero. Strategia sa a fost să
domine industria prin cumpărare cât mai multor firme din industrie cât mai rapid posibil ṣi apoi
să le consolideze. În 10 ani, compania Waste Management, înfiinţată de Huizenga, a crescut de
la un profit de 5 milioane de dolari la unul de 106,5 milioane de dolari. După alţi 4 ani, veniturile
s-au dublat din nou (Rogers, 2014).
Din perspectiva criteriului profesional, antreprenorii trebuie să definească ce este
important pentru ei din punct de vedere profesional. De exemplu, nevoia de putere sau statut,
implicarea în activităţile zilnice, expertiză ṣi competenţe. În plus, criteriilor ca stilului de viaţă ṣi
opţiunea profesională antreprenorii mai trebuie să ţină cont de aspectele financiare. Obligaţiile
financiare personale determină antreprenorii să caute afaceri care să-i ajute să facă faţă
angajamentelor financiare personale. De asemenea, antreprenorii trebuie să evalueze capacitatea
afacerii de a răspunde aspiraţilor lor financiare viitoare (Parker et al., 2012).
Un alt aspect financiar important pentru antreprenori îl reprezintă investiţiile lor
personale ṣi modul în care afacere le limitează aceste iniţiative în viitor. Disponibilitatea
antreprenorilor de a utiliza surse externe de finanţare pentru afacerea dorită. Ei pot apela la
îndatorare sau investiţii în capitalul propriu al firmei. Împrumuturile sunt bani care trebuie
restituiţi împreună cu dobânzile aferente conform contractului la termenele stabilite la acordarea
creditului. Pe de altă parte, investiţia în capitalul propriu al firmei (equity) sunt bani învestiţi
pentru care investitorul primeṣte o anumită cotă din proprietatea firmei ṣi devine asociat sau
acţionar.
Un alt aspect ce trebuie investigat când se doreṣte achiziţionarea unei firme existente
constă în examinarea oportunităţilor. Antreprenorii în căutarea unor firme care merită să fie
achiziţionate trebuie să examineze oportunităţile existente folosind mai multe surse de informaţii.
Consultanţii în afaceri pot furniza informaţii ṣi asistenţă antreprenorilor care doresc să
achiziţioneze o afacere existentă. Totuṣi, antreprenorul trebuie să evalueze reputaţia ṣi calitatea
serviciilor furnizate de aceṣtia. Reclamele din publicaţiile de specialitate reprezintă o altă sursă
de informaţii, în special în străinătate. Antreprenorii trebuie să examineze cu atenţie informaţiile
furnizate în diferite publicaţii. De asemenea, antreprenorii pot apela la informaţiile furnizate de
distribuitori, fabricanţi, furnizori, asociaţii comerciale, consultanţi în afaceri, contabili sau
avocaţi.
 Există mai multe avantaje dacă un antreprenor doreṣte să aibă propria lui afacere prin
achiziţionarea unei firme existente. Se ṣtie că o firmă nouă se poate confrunta cu două probleme
majore: nu găseṣte o piaţă potrivită pentru bunurile sau serviciile sale ṣi, a doua, să nu reuṣească
să controleze costurile. Prin urmare, un avantaj derivă din faptul că o firmă existentă pe piaţă a
demonstrat că are capacitatea de a atrage clienţii din piaţa ţintă, controlează costurile ṣi obţine
profit. În plus, multe alte probleme ce vizează o firmă nouă sunt evitate. De exemplu, amplasarea
firmei, promovarea ofertei sale, cum reuṣeṣte să atragă clienţii, ce strategii de preţ aplică etc. Cu
toate acestea, antreprenorul trebuie să verifice dacă nu sunt probleme ascunse înainte de a lua
decizia de cumpărare a firmei existente.
Un alt avantaj important derivă din reducerea timpului ṣi a efortului necesare pentru
înfiinţarea unei firme proprii. O firmă care există pe piaţă are problemele legate de stocuri,
echipamente, personal ṣi facilităţile necesare în mare parte rezolvate. De multe ori rezolvarea
acestor probleme necesită o perioadă lungă de timp în care antreprenorul trebuie să găsească
soluţii. De asemenea, proprietarii anteriori ai afacerii deja au stabilit relaţii cu furnizorii ṣi
distribuitorii pentru valorificarea bunurilor sau a serviciilor produse de firmă. Furnizorii deja
cunosc ce materii prime sau componente firma are nevoie, iar bancherii au informaţiile necesare
privind capitalul necesar ṣi pot furniza noilor proprietari linii de credit ṣi asistenţă pentru
optimizarea costurilor de operare sau exploatare (Parker et al., 2012).
Într-o piaţă numărul de clienţi ce doresc să cumpere un bun sau serviciu ṣi suma totală de
bani pe care ei sunt dispuṣi să o cheltuiască în acest sens este limitată. Prin urmare, cu cât
concurenţa este mai mare, cu atât mai mici sunt ṣansele de a câṣtiga profituri mari. Mai mulţi
bani trebuie cheltuiţi pentru reclamă ṣi publicitate. Pe lângă aspectul cantitativ mai trebuie
analizată ṣi calitatea competiţiei. Nu toţi competitorii sunt la fel de eficienţi. O parte din ei
promovează foarte bine bunurile sau serviciile ṣi reuṣesc să obţină o cotă de piaţă mai mare
pentru ei. De asemenea, în cazul în care oferta firmei nu este diferenţiată faţă de concurenţă,
amplasarea ei ṣi a concurenţei trebuie să fie investigate. De exemplu, o firmă care oferă servicii
obiṣnuite (nediferenţiate) ce se deschide la colţul străzii este mai atractivă pentru clienţii din zonă
decât una aflată în partea opusă a oraṣului. Comoditatea sau uṣurinţa de a obţine serviciul
respectiv determină acest comportament al clienţilor. În schimb, dacă un competitor există în
apropierea sa, atunci fiecare va încerca să atragă clienţii, dar niciunul nu îṣi va maximiza venitul.
Cu toate acestea, dacă mai multe magazine sunt în apropiere, de exemplu, la mall ṣi oferă
aceleaṣi bunuri sau servicii în game sau sortimente ṣi branduri diferite, atunci aceasta apropiere
poate fi un avantaj pentru clienţi deoarece ei au de unde alege, există mai multe opţiuni pentru ei.
Câţi angajaţi doresc să mai rămână în firmă după cumpărarea ei de antreprenor. Capitalul
uman este un activ strategic ce joacă un rol cheie pentru succesul afacerii. Noul proprietar trebui
să examineze situația în cazul în care o parte din angajaţi doresc să plece după efectuarea
tranzacţie de vânzare, cei care rămân sunt suficienţi pentru a furniza bunul sau serviciul firmei în
condiţii bune pe piaţă. În special trebuie să urmărească ce se întâmplă cu angajații cheie, dacă
rămân sau placă din firmă, deoarece ei contribuie decisiv la crearea valorii.
În anumite situaţii se poate obţine un preţ bun pe firmă. Proprietarul poate fi interesat să
vândă repede din diferite motive, de exemplu, vârsta înaintată sau boală. De asemenea,
proprietarul afacerii are probleme cu furnizorii, există un plan de demolare în zonă ce ar putea
afecta clădirea firmei sau se construieṣte un mall în apropiere, iar afacerea va pierde mulţi clienţi.
În alte cazuri proprietarul poate fi forţat să vândă afacerea pentru a obţine urgent bani pentru
urgențe personale sau a apărut o oportunitate mai bună ṣi doreṣte să investească într-o altă
afacere. Totuṣi, rareori se întâmplă ca o afacere de succes să fie vândută la un preţ foarte mic,
deoarece proprietarul ei îi cunoaṣte valoarea ṣi caută să obţină un preţ care se apropie de valoarea
de piaţă a acesteia (Parker et al., 2012).
Chiar dacă preţul cerut pare să fie rezonabil se recomandă examinarea condiţiei fizice a
activelor. De asemenea, trebui investigate toate echipamentele existente pentru a vedea dacă sunt
utilizate. De exemplu, un atelier de reparaţii auto are diferite echipamente de la rampe ṣi
echipamente la calculatoare ṣi sisteme de diagnosticare. Sunt acestea în totalitate utile, care
dintre ele trebuie înlocuite pentru a moderniza capacitatea de furnizare a serviciilor de reparaţii.
De asemenea, trebuie examinate contractele existente semnate în perioada anterioară. De
exemplu, contractele de închiriere a spaţiului sau alte active.
Reputaţia firmei vizate este adesea definită ca valoarea firmei care nu este înregistrată în
contabilitate. De exemplu, dacă o firmă de software are reputaţia de a dezvolta soft în mod rapid
ṣi de bună calitate, ea a câṣtigat o reputaţie bună printre clienţii săi. Dacă proprietarul firmei
decide să o vândă, cel care o cumpără trebui să plătească nu numai pentru activele deţinute
efectiv de firmă ṣi reflectate în contabilitate (calculatoare, mobilier, programe de calculator etc.)
ci ṣi pentru reputaţia bună de care se bucură firma în piaţă. Prin urmare, reputaţia are o valoare
de care trebuie ţinut cont.
 Evaluarea firmei selectate. După ce antreprenorul examinează sursele sale de informaţii
ṣi ţine cont de preferinţele personale, el trebuie să evalueze factorii specifici care caracterizează
firma vizată. În acest sens, el trebuie să investigheze următorii factori:
 Mediul de afaceri local trebuie analizat pentru a estima potenţialul firmei vizate;
 Profiturile, vânzările ṣi ratele de gestiune ale firmei vizate ce reflectă performanţa
operaţională. Profitul potenţial al firmei este un factor cheie în evaluarea atractivităţii
firmei ṣi în final determină un preţ rezonabil pentru ea. Cumpărătorul trebuie să
investigheze profiturile trecute, vânzările, ratele de gestiune, precum ṣi vânzările ṣi
profiturile proiectate pentru următorii trei ani.
 Activele firmei trebuie să fie evaluate. De exemplu, stocurile, mobilierul, echipamentele,
accesoriile, creanţele, mărcile comerciale înregistrate, brevetele, brandurile, drepturile de
proprietate intelectuală sau vadul comercial.

6.3. Achiziţionarea unei francize

Istoria francizei este lungă. În Evul Mediu regii ṣi lorzii acordau francize anumitor
persoane sau grupuri pentru a vâna pe domeniile lor sau să efectueze anumite forme de comerţ.
În 1840, berarii din Germania acordau francize anumitor taverne pentru a distribui în mod
exclusiv berea lor în regiune. Multe din cele mai cunoscute francize au început să apară din ce în
ce mai mult după 1950. De exemplu, în 2013, McDonald’s existau 35429 de restaurante în 119
ţări (Barringer ṣi Ireland, 2016).
Astfel, o altă modalitate de a avea propria afacere este cumpărarea unei francize. O astfel
de opţiune oferă antreprenorului o anumită independenţă. O franciză este orice aranjament în
care proprietarul unei mărci comerciale înregistrate sau cel care deţine drepturile de proprietate
intelectuală autorizează pe alţii să o folosească prin vânzarea de bunuri sau servicii. Se ṣtie că
existenţa unei idei de afacere valoroasă este esenţial pentru a realiza creṣterea firmei. Adică,
existenţa unei idei strălucite la momentul oportun pentru a satisface o nevoie ce apare într-o
anumită piaţă ţintă sunt premisele ca afacerea să fie de succes.
Astfel, franciza este o formă de organizare a afacerii în care o firmă ce deja are un bun
sau serviciu de succes (francizorul) autorizează o altă persoană (francizatul sau beneficiarul) sau
firmă să folosească marca sa comercială înregistrată ṣi modelul de afacere în schimbul unei taxe
de franciză iniţială ṣi a unei serii de redevenţe ce se plătesc periodic (Combs ṣi alţii, 2011).
Francizatul este din punct de vedere legal independent dar economic el depinde de sistemul de
afacere integrat al francizorului (Williams et al., 1999).
Obligațiile francizatului sau beneficiarului sunt următoarele: să efectueze o investiţie
financiară în firmă, să obţină ṣi să menţină un stoc standardizat ṣi/sau echipamente care în mod
obiṣnuit sunt achiziţionate de la francizor, să prezinte în mod corect situaţia financiară înainte de
începerea francizei, să menţină un anumit nivel al calităţii ṣi performanței afacerii, să plătească
taxa de franciză ṣi o parte din venitul brut obţinut sub formă de redevenţe francizorului, să
asigure confidenţa afacerii, să contribuie financiar la dezvoltarea reţelei de franciză ṣi să
desfăṣoare o concurenţă loială în cazul încetării sau rezilierii contractului (Ragozzino et al.,
2009).
Obligațiile francizorului sunt următoarele: să furnizeze numele companiei francizate, un
nume foarte cunoscut, cum este Apple asigură vânzări mai mari decât unul necunoscut;
identificarea simbolurilor, logo, facilităţi ṣi designul unităţii, de exemplu, toate benzinăriile
OMV au aceleaṣi semne de identificare, design ṣi modul în care sunt organizate facilitățile;
instruirea personalului, atât cel de conducere, cât ṣi cel de execuţie; menţinerea omogenităţii ṣi
identităţii reţelei de franciză; asistenţă financiară, dacă este cazul, pentru a ajuta unitatea
francizată; furnizarea de know-how pentru gestiunea corectă a francizei; vânzarea de mărfuri
necesare operaţiunilor unităţii la preţ de angro, precum ṣi toate echipamentele necesare sau
materiile prime pentru furnizarea produsului final ṣi suport material ṣi asistenţă pentru a se
asigura că totul este făcut în concordanță cu prevederile din contractul de franciză (Williams et
al., 1999).
Producţia de mobilier din lemn masiv, pal sau mdf. Producţia de sucuri naturale sau cea
de sucuri din fructe sau legume. De exemplu, Lukoil ofară posibilitatea de franciză pentru
benzinării. De asemenea, multe restaurante ṣi bufete expres sunt afaceri înfiinţate prin
cumpărarea de francize, de exemplu, Fornetti, Subway, Pizza Hut Inc. Un antreprenor trebuie să
analizeze ce este mai bine lansarea unei afaceri de la zero sau preluarea unei francize de succes.
Într-o piață în care concurenţa este intensă, dominată de mărci puternice, este foarte greu ca un
brand nou să crească în preferinţele consumatorilor ṣi să câṣtige o cotă de piaţă semnificativă
într-un timp relativ scurt. Prin preluarea unei francize de succes aceste probleme sunt rezolvate
imediat.
 6.3.1 Înfiinţarea unui sistem de franciză

O franciză este un acord încheiat între un francizor ṣi un francizat (persoană fizică sau
juridică). Ultimul este de acord să plătească francizorului o taxă pentru dreptul de a vinde bunul
sau serviciul său sau modelul de afacere. Francizorul este cel care deţine drepturile asupra unei
mărci înregistrate ṣi le exercită pe toată durata contractului de franciză. Francizatul sau
beneficiarul este o persoană fizică sau juridică, independentă financiar faţă de francizor, ce
participă la valorificarea mărcii înregistrate prin resurse financiare proprii, fiind parte a reţelei de
franciză contribuind la consolidarea acesteia.
Francizorul dă dreptul francizatului să folosească marca sa comercială ṣi modelul de
afacere. În schimb, francizatul plăteṣte o taxă iniţială (taxă de franciză) ṣi o serie de redevenţe
periodice pentru privilegiile acordate ṣi se angajează să exploateze afacerea în conformitate cu
standardele ṣi cerinţele francizorului. Prin contractul de franciză, o persoană, denumită francizor,
acordă unei alte persoane, denumită francizat (beneficiar) dreptul de a exploata sau de a dezvolta
o afacere, un bun, tehnologie, un serviciu în schimbul unei sume de bani cu titlul de redevenţă.
De exemplu, producătorul de tâmplărie termoizolantă din PVC, Barrier. Taxa de franciză
este de 5000 euro ṣi asigură francizatului toate drepturile de exploatare a brandului, produselor ṣi
sistemelor de lucru Barrier. Reţeaua de magazine Vodafone deschise în sistemul de franciză au
depăṣit 100 de unităţi ṣi operează în mai mult de 70 de oraṣe din România. Taxa de finanţare
variază între 2500 ṣi 15000 de euro, în funcţie de locaţie, iar francizatul trebuie să dispună de un
capital de investiţie de minim 10000 euro.
Francizele reprezintă 40% din firmele specializate în comerţul cu amânuntul din SUA,
având mai mult de 8 milioane de angajaţi ṣi o cifră de afaceri acumulată de peste 770 miliarde de
dolari. Antreprenorii care recurg la achiziţionarea unei francize îṣi asumă riscuri, exploatează
afacerea cu speranţa că vor câṣtiga un profit ṣi se pot confrunta cu probleme serioase privind
numerarul disponibil. Francizaţii sunt oameni de afaceri care expun capitalul lor riscului de al
pierde ṣi dacă afacerea nu merge ei pot renunţa la aceasta. În SUA se estimează că sunt peste
800000 de francize ca unităţi de afaceri independente (Rogers, 2014).
Deoarece o franciză se bazează pe un model de afacere verificat, riscul asumat de
antreprenor este mai redus decât în cazul lansării unei afaceri de la zero (start – up). Rata de
succes a unei francize se situează în jurul de 85%. De asemenea, din acestea numai 3% reuṣesc
să rămână în afaceri o perioadă mai mare de 5 ani (Rogers, 2014).
Există două tipuri de francize – (1) franciza de distribuţie ce vizează produsul ṣi marca
francizată ṣi (2) franciza de producţie sau fabricaţie ce vizează modelul de afacere sau a modului
în care se realizează afacerea. Franciza de distribuţie sau de produs ṣi marcă este un aranjament
prin care francizorul acordă francizatului dreptul de a cumpăra produsele sale ṣi de a folosi
marca sa comercială înregistrată. În acest fel se obţine o conectare a unui singur fabricant cu o
reţea de distribuitori. De exemplu, Renault a înfiinţat o reţea de distribuitori care vând
autoturismele produse la uzinele Dacia de la Colibaṣi. Aceṣti distribuitori folosesc marca
înregistrată Dacia ṣi beneficiază de campaniile de promovare realizate de francizor (Renault). În
mod similar, OMV a înfiinţat o reţea de benzinării pentru distribuţia produselor sale petroliere.
Aceste francize permit francizaţilor să opereze într-o manieră relativ autonomă. Francizorul
(Renault) este mai mult preocupat de integritatea bunurilor sale decât să monitorizeze activitatea
zilnică a distribuitorilor săi. Francizorul mai degrabă obţine venituri din vânzarea bunurilor sau
serviciilor sale decât din taxele de franciză aferente.
Al doilea tip de franciză se referă la afacere ṣi vizează producţia sau fabricaţia
bunurilor sau furnizarea serviciilor. Francizatul produce bunurile sau furnizează serviciile
respectând indicaţiile oferite de franciză în privinţa procesului de producţie sau furnizare. Acest
tip de franciză este vizat cel mai mult de antreprenori. În acest caz, francizorul furnizează o
formulă pentru a realiza afacerea împreună cu instruirea personalului, promovarea afacerii ṣi alte
forme de asistenţă. În timp ce formatul unei afaceri este francizat, francizatul trebuie să respecte
cerinţele francizorului, iar această situaţie îi limitează aria de acţiune, fiind astfel obligat să
aplice un mod de conducere a afacerii rigid ṣi solicitant. De exemplu, restaurantele expres Burger
King sau McDonald’s instruiesc francizaţii lor la nivel de detaliu cum să deruleze afacerea, de la
timpul optim de preparare a mâncării la module de exprimare al angajaţilor. În acest caz,
francizorii obţin majoritatea veniturilor de la francizaţi sub formă de taxe de franciză ṣi redevenţe
(Cori ṣi alţii, 2013).
În figura XXX sunt prezentate diferite tipuri de relaţii francizor - francizat reflectate în
acordurile dintre cele două părţi. Cel mai des întâlnit în practică este acordul de francizare
individual. Acest acord individual implică vânzarea unei singure francize pentru o anumită
locaţie unde va fi valorificată de francizat. De exemplu, un antreprenor poate cumpăra franciza
pentru o benzinărie ce urmează să fie construită ṣi va funcţiona la o anumită adresă. Acordul de
franciză zonală permite unui antreprenor să cumpere o franciză ṣi să o deţină pentru un anumit
număr de locaţii în care intenţionează să o fructifice situate într-o anumită zonă sau arie
geografică. De exemplu, un antreprenor poate cumpăra drepturile de a deschide trei benzinării în
oraṣul Piteṣti. Această franciză dă celui francizat drepturi exclusive de a o valorifica în zona
respectivă, eliminând astfel posibilitatea ca alţi francizaţi să opereze în aceeaṣi zonă.

a) Acordul de franciză individual b) Acordul de franciză zonal

Permite unui francizat

Francizor să deţină ṣi să opereze Francizor
un număr specific de
Implică vânzarea unei francize (unităţi) situate
singure francize pentru într-o anumită arie
a anumită locaţie geografică

Francizat Francizat Francizat Francizat

c) Acordul de franciză master

Francizor

Francizat

Sub-francizat

Francizat Francizat + Francizat Francizat Francizat

Permite unui francizat să deţină ṣi să

opereze un număr specific de unităţi Francizatul are dreptul de a vinde altor persoane sau firme
într-o arie geografică dată franciza, iar aceṣtia o gestionează în unităţile lor

Figura Diferite tipuri de francize

Sursa: Adaptat după Barringer ṣi Ireland. Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures. Fifth Edition,
Pearson, 2016, pagina 535
 Acordul de francizare master este similar cu cel zonal cu o singură diferenţă. Un
francizat master are dreptul de a deschide ṣi opera un număr specific de locaţii într-o anumită
arie sau zonă. De asemenea, acesta mai are dreptul de a vinde franciza ṣi altor persoane interesate
din acea arie geografică. De exemplu, un antreprenor încheie un contract de franciză master cu o
firmă specializată în producţia de tâmplărie PVC (francizorul). În baza acordului încheiat cu
francizorul, antreprenorul (francizatul) poate deschide ṣi opera un anumit număr de unităţi pentru
producţia de tâmplărie din PVC situate în aria geografică definită în contract. După ce deschide
unităţile sale, antreprenorul poate vinde dreptul de a deschide astfel de afaceri în aceeaṣi arie
geografică ṣi altor persoane. Aceste contracte de francizare care sunt iniţiate de francizat altor
francizaţi se mai numesc ṣi sub-francize (Gillis ṣi alţii, 2014).
Un antreprenor trebuie să ṣtie că atunci când cumpără o franciză ṣi o exploatează în mai
multe unităţi dispersate geografic situate într-o anumită arie (franciză cu unităţi multiple de
valorificare) poate beneficia de anumite avantaje. Prin deţinerea mai multor unităţi în care
francizatul fructifică franciza achiziţionată acesta poate beneficia de economiile de scară ṣi
reduce considerabil cheltuielile generale de administrare. În schimb, francizorul îṣi asumă un
nivel mai mare de risc când acordă dreptul francizatului să exploateze franciza în mai multe
unităţi, deoarece se expune prea mult la riscuri prin încheierea unui contract de francizare cu un
singur francizat. Cu toate acestea, francizorii încurajează încheierea de acorduri cu persoane sau
firme ce urmează să fructifice franciza în locaţii multiple. În felul acesta, francizorul poate creṣte
afacerea sa fără a extinde portofoliul de francizaţi cu care el trebuie să păstreze o relaţie bună
pentru succesul afacerii sale (Barringer ṣi Ireland, 2016). Un alt avantaj furnizat de cumpărarea
unei francize sau sistem de franciză este transferul de know-how. Prin acest transfer, riscul
operațional scade semnificativ. Mai mult decât atât francizatul va face parte dintr-o reţea extinsă
beneficiind astfel de susţinere pe multiple planuri, în timp ce îṣi păstrează autonomia (Grunhagen
et al., 2005).

6.3.2. Avantajele ṣi dezavantajele înfiinţării unui sistem de franciză

La începutul ciclului de viaţă al unei firme, capitalul disponibil este de multe ori
insuficient, iar creṣterea rapidă este necesară pentru a realiza recunoaṣterea brandului obţinerea
economiilor de scară. Apelând la o franciză, firma poate crṣte rapid deaorece francizaţii
furnizează majoritatea capitalului. De exemplu, pentru creṣterea firmei, Germanos recurge la
acordarea de francize celor care au capital ṣi doresc să intre în afacere. În felul acesta, afacerea
dezvoltată de Germanos creṣte fără ca acesta să deţină noile capacităţi în care francizaţii
fructifică franciza. Dacă ar deschide singur aceste unităţi cerinţele privind capitalul necesar ar fi
foarte mari, iar firma nu are potenţialul de a investi atâţia bani.
În cazul în care o firmă operează mai multe unităţi (în reţea) este mai eficient ca aceasta
să recurgă la francizare decât să le deţină în proprietate. Această situaţie se explică prin faptul că
managerii care conduc fiecare unitate în parte primesc un salariu, dar sunt mai puţin preocupaţi
de succesul afacerii în comparaţie cu francizaţii, care sunt efectiv proprietarii unităţii pe care o
conduc. Principalul dezavantaj al francizării este acela că francizorul permite altora să profite de
marca sa comercială înregistrată ṣi de modelul de afacere. În tabelul N sunt sistematizate
principalele avantaje ṣi dezavantaje ale francizării.

Tabelul N. Avantajele ṣi dezavantajele francizei

Avantaje Dezavantaje
1. Creṣterea puterii de negociere cu furnizorii. Prin 1. Împărţirea profitului. Prin vânzarea francize,
francizarea afacerii francizorii realizează o creṣtere a ei francizorii în loc să exploateze singuri
ṣi obţin o poziţie mai bună în relaţie cu furnizorii afacerea ei acceptă să împartă profiturile cu
deoarece ei cumpără cantităţi mai mari francizaţii.
2. Instruire ṣi îndrumare pentru a susţine eforturile 2. Pierderea controlului. În mod normal este mai
francizatului greu ca francizorul să controleze operaţiunile
3. Expansiunea rapidă ṣi la un cost redus a afacerii. efectuate de francizaţi. Chiar dacă francizaţii
Deoarece francizaţii acoperă o mare parte a costului trebuie să respecte regulile induse de
expansiunii. Francizorul poate obţine creṣterea afacerii contractul de franciză, ei au totuṣi o anumită
într-un mod rapid ṣi corect libertate de acţiune.
4. Realizarea de economii. Francizele împart mukte din 3. Apariţia conflictelor cu francizaţii. Aceste
cheltuielile francizaţilor, cum sunt cele de promovare conflicte pot să apară ca urmare a
5. Furnizarea unui brand foarte cunoscut, de succes, va nerespectării condiţiilor stipulate în contractul
ajuta foarte mult firma nouă să se dezvolte. Numele de franciză, de exemplu, plata taxelor de
francizorului este un cec în alb pentru cleinţi franciză, respectarea programului de lucru etc.
6. Acces la idei ṣi sugestii. Francizele pot reprezenta surse 4. Diferenţe privind competenţele de a face
de capital intelectual ṣi adesea fac sugestii pentru afaceri pot să apară între francizor ṣi
francizaţii lor francizaţi. Aceste diferenţe pot genera
7. Venit din taxe de franciză ṣi redevenţe. Francizorul dificultăţi în aplicarea corectă a rezultatelor
 obţine venituri din colectarea taxelor de francizare ṣi a stipulate în contractul de franciză
redevenţelor. 5. Managementul creṣterii afacerii. Dacă
8. Asistenţă financiară. Francizorul este în măsură să afacerea francizată se află într-o industrie ce
ajute noul proprietar să-ṣi consolideze financiar manifestă o creṣtere rapidă, această situaţie
afacerea. poate genera probleme fracizorului. Cum un
9. Motivarea francizării. Prin francizare, beneficiarii îṣi francizor oferă francizaţilor servicii de
expun propriul capital riscului de al pierde. Prin instruire ṣi de selectare a locaţie, ei trebuie să
urmare, ei sunt foarte motivaţi ca franciza să fie de angajeze în mod continuu personal pentru a
succes. În schimb, managerii unităţilor deţinute de putea face faţă creṣterii numărului de francize.
francizor nu sunt supuṣi unui astfel de risc. Ei sunt 6. Promisiuni neîndeplinite luate de francizori
interesaţi mai mult de salarii ṣi nu urmăresc cu
prioritate succesul afacerii pe termen lung.
Sursa: Adaptat după Barringer ṣi Ireland. Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures. Fifth Edition,
Pearson, 2016, pagina 541

6.3.3 Achiziţionarea unei francize

Franciza este un proces mai complicat, iar antreprenorul trebuie să examineze cu atenţie
toate aspectele înainte de a decide să cumpere franciza. De exemplu, cu trecerea timpului este
posibil ca francizorii să ignore nevoile francizaţilor ṣi să-i pună în situaţii financiare nedorite.
Reglementările în domeniu încearcă să evite astfel de practici, dar antreprenorii trebuie să
manifeste prudenţă în privinţa modului în care conduc afacerea. De multe ori, francizarea este o
soluţie atractivă pentru firmele noi mai ales în servicii ṣi comerţ deoarece le ajută să se dezvolte
cheltuind mai puţini bani. Cu toate că o franciză este un mod uṣor de extindere rapidă a afacerii,
ea necesită să fie iniţiată, gestionată ṣi susţinută ca orice altă firmă aflată în etapa de creṣtere
(Altinay ṣi alţii, 2014).
O firmă poate creṣte dacă bunurile sau serviciile sale sunt atractive pentru consumatori,
fiind foarte cunoscute pe piaţă, iar aceasta dispune de resursele financiare necesare pentru a
finanţa creṣterea. Pentru a realiza acest obiectiv o firmă are două opţiuni. Creṣterea să fie
realizată cu forţe proprii prin identificarea ṣi atragerea de fonduri necesare finanţării creṣterii.
Această opţiune vizează împrumuturi, investiţii de capital sau câṣtigurile efective ale firmei, din
care nici una nu este uṣor de realizat pentru o firmă nouă (start-up) (Cori ṣi alţii, 2013).
Franciza este a doua alternativă de creṣtere pentru firme, în special, pentru cele noi sau
aflate la începutul ciclului de viaţă în care majoritate banilor vin de la francizaţi. Francizarea este
o soluţie bună când o firmă are un model de afacere bun, o marcă înregistrată cu un potenţial
comercial mare ṣi manifestă o dorinţă de creṣtere. Această alternativă va eṣua dacă brandul
francizatului nu creează valoare pentru clienţi ṣi modelul de afacere nu este adecvat (Michael et
al., 2008).
În anumite situaţii, francizarea nu este recomandată. De exemplu, o franciză de la
McDonald’s poate fi o soluţie excelentă pentru un restaurant expres, dar nu este o soluţie pentru
METRO. Franciza McDonald’s lucrează pentru că francizatul operează o unitate individuală
relativ mică ṣi are un meniu limitat, iar politicile ṣi procedurile de operare pot fi dosare ṣi
aplicate în detaliu. În cazul unui supermarket ca METRO, franciza nu este o soluţie bună,
deoarece marca înregistrată este puternică, unitatea este mult mai mare decât un restaurant
McDonald’s, mai scump de construit ṣi mult mai complicat exploatat. Practic este foarte greu
pentru METRO să găsească persoane care să deţină suficient capital ṣi expertiză pentru a
deschide ṣi exploata cu succes o unitate METRO.
Etapele necesare pentru francizarea unei afaceri. Procesul de obţinere a unei francize
cuprinde mai multe etape ce trebuie parcurse succesiv (Barringer ṣi Ireland, 2016):
1. Elaborarea unui plan de afacere pentru franciză. În principiu se utilizează structura unui
plan de afacere standard. În plus, trebuie examinată mai atent locul unde va fi exploatată
franciza sau amplasată unitatea ce fructifică franciza. De exemplu, o benzinărie trebuie
amplasată într-o zonă cu trafic auto intens pentru ca afacerea să fie de succes.
2. Consultanţă de specialitate. Un potenţial francizor poate solicita sfatul unui consultant,
avocat sau contabil pentru a vedea cât de realistă este solicitarea de francizare. În felul
acesta, el poate economisi timp ṣi bani. Dacă solicitarea este viabilă, el este sfătuit să
apeleze la serviciile unui specialist pe parcursul întregului proces de francizare.
3. Realizarea unui audit al proprietăţii intelectuale. În această etapă trebuie identificată
proprietatea intelectuală deţinută de firmă ṣi modul în care aceasta este înregistrată ṣi
protejată, inclusiv drepturile de proprietate intelectuală, De exemplu, dacă o firmă are un
model de afacere unic ce include o metodă unică de realizare a afacerii, atunci firma
trebuie să o breveteze. Aceste măsuri sunt necesare deoarece atunci când firma acordă
franciza, marca sa comercială, modelul de afacere ṣi metoda unică prin care face afaceri,
prin diseminare ea le face mult mai vizibile clienţilor ṣi competitorilor. În plus, un
 francizor trebuie să se asigure că marca sa înregistrată nu este violată de existenţa
mărcilor altor firme.
4. Elaborarea documentelor pentru francizare. În această fază începe procesul de evaluare a
unei francize. Francizorul trebuie să elaboreze manualul ce prezintă toate aspectele
modelului său de afacere.
5. Elaborarea strategiei de promovare a francizei ṣi a programului de instruire a
personalului. Programul trebuie să reflecte ritmul la care furnizorul doreṣte să dezvolte
afacerea sa.
6. Alcătuirea echipei pentru a furniza servicii suport noilor francizaţi. Echipa trebuie să
ajute noii francizaţi să deschidă propriile lor unităţi în vederea exploatării francizei.
7. Elaborarea unei strategii pentru atragerea francizaţilor potenţiali. Există mai multe
canale pe care francizorii le pot folosi pentru a atragerea potenţialilor francizaţi, de
exemplu, efectuarea de reclame în ziare, participarea la târgurile de francize, utilizarea
platformelor de social media sau reclame folosind Internetul (Michael et al., 2014).
8. Furnizarea de asistenţă francizaţilor pentru selectarea locului unde vor amplasa unitatea
ṣi deschiderea ei.
Calitatea relaţiilor pe care francizorul le menţine cu francizaţii săi, de multe ori,
contribuie la succesul unui sistem de franciză. Francizorul trebuie să-ṣi onoreze toate
promisiunile ṣi să aibă o reputaţie foarte bună. Pentru majoritatea cazurilor, francizatul ideal este
cineva care are idei ṣi sugestii valoroase dar este dispus să lucreze în cadrul regulilor stabilite de
sistemul de franciză. Prin urmare, antreprenorii care prezintă un caracter agresiv nu vor agrea să
lucreze într-un sistem de franciză. De asemenea, după selectarea francizaţilor este important ca
francizorii să contribuie la dezvoltarea potenţialului lor (Williams et al., 1999).
În procesul de selectare a francizaţilor sunt luate în considerare mai multe criterii din
perspectiva francizatului: abilitatea de a urma instrucțiuni, orientarea în cadrul echipei, abilitatea
de a lucra cu supraveghere minimă, experienţă în industria în care franciza se încadrează,
reprezentarea francizorului într-o manieră pozitivă, resursele financiare adecvate ṣi o istorie a
creditării bună. De asemenea, dezvoltarea potenţialului francizaţilor se poate realiza în mai multe
moduri: furnizarea de servicii de mentorat, actualizarea operaţiunilor efectuate manual,
încurajarea francizaţilor să înfiinţeze asociaţii ale francizei, menţinerea integrităţii sistemului de
franciză, menţinerea brandului, serviciilor ṣi sistemele de afaceri actualizate.
 6.3.4 Taxele de franciză

În afaceri, nimic nu se obţine gratis. Cu cât francizorul este mai mare ṣi de succes cu atât
taxa de franciză este mai consistentă. Majoritatea francizelor solicită beneficiarilor să aibă între
25 până la 50 procente din costurile iniţiale în numerar, restul poate fi împrumutat. Francizorul
exercită un anumit control asupra operaţiunilor pentru a realiza un grad de uniformitate dorit în
sistemul de franciză creat. În tabelul M este prezentată o listă de costuri privind cumpărarea unei
francize (Kuratko, 2017).

Tabelul M Costul francizei

Costuri Explicaţii
Taxa de franciză Pentru această taxă francizatul primeṣte o gamă de servicii: instruire
personal, licenţe, manuale de operare, materiale de instruire, asistenţă
în selectarea locaţiei ṣi amenajarea unităţii
Asigurări Trebuie încheiate poliţe de asigurare pentru spaţiul, vehicule etc.
Stocul de producţie iniţial Dacă stocul iniţial nu este inclus în taxa de franciză (materii prime,
necesar pentru deschiderea componente etc.), atunci francizatul trebuie să-l achiziţioneze pentru a
afacerii putea deschide afacerea
Utilităţi Francizatul trebuie să se asigure că are banii necesari pentru a acoperii
costul utilităţilor (electricitate, gaz, apă, combustibil, telefon etc.)
pentru o perioadă de cel puţin două sau trei luni de zile
Fond de salarii Sunt incluse costurile de instruire a angajaţilor înainte de deschiderea
unităţii ṣi un salariu rezonabil pentru proprietarul afacerii în perioada
respectivă
Serviciul datoriei Sunt incluse plăţi de principal ṣi dobândă (rambursare credit)
Salariu contabil Francizatul trebuie să aibă propriu expert contabil pentru care prevede
o anumită sumă de bani ca salariu
Taxe profesionale ṣi juridice Costul angajării unui jurist pentru a examina contractul de franciză
gestiunea eventualelor conflicte etc.
Alte taxe solicitate de stat Se ţine cont de legislaţia în vigoare ṣi de natura afacerii (accize sau
alte taxe speciale)
Sursa: Adaptat după Donald Kuratko, Entrepreneurship. Theory, process, practice. Tenth Edition, Cengage
Learning, 2017, pagina 163
Aplicaţii
1. Identificaţi trei modalităţi prin care un antreprenor potenţial poate intre în afaceri
2. Care sunt avantajele achiziţionării unei firme existente? Explicaţi
3. În afară de aspectele financiare ṣi personale, ce alt factor trebuie o persoană să ia în
considerare când doreṣte să deschidă propria afacere?
4. Ce responsabilităţi revin francizorului când vinde franciza?
5. Ce responsabilităţi revin francizatului când cumpără o franciză?
6. Cum un potenţial cumpărător al unei afaceri existente trebuie să examineze activele
acesteia? Explicaţi
7. Ce se înţelege prin francizare?
8. Care sunt avantajele ṣi dezavantajele înfiinţării unui sistem de franciză?
9. Prin ce diferă francizarea în raport de alte forme realizare a unei afaceri?
10. Care sunt etapele necesare pentru realizarea unui sistem de franciză?
11. Care sunt diferenţele dintre francizele individuală, zonală ṣi master?
12. Care sunt costurile implicate de achiziţionarea unei francize?
13. Care sunt avantajele ṣi dezavantajele cumpărării unei francize?

Bibliografie
1. Altinay, L., Brookes, M., Madanoglu, M. ṣi Aktas, G. (2014). Franchisees’ Trust in and
Satisfaction with Franchise Partnerships. Journal of Business Research, 67(5), 722-728.
2. Barringer ṣi Ireland. Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures. Fifth
Edition, Pearson, 2016
3. Combs, J.G., Ketchen, D.J., Shook, C.L. ṣi Short, J.C. (2011). Antecedents and
Consequences of Franchising: Past Accomplishments and Future Challenges. Journal of
Management, 37(1), 99-126
4. Cori, H., Harmen, O. ṣi Civilai, T. (2013). Determinants of Franchise Conversion: A
Franchisee Perspective. European Journal of Marketing, 47(10), 1544-1575
5. Gillis, W.E., Combs, J.G. ṣi Ketchen, D.J.jr. (2014). Using Resource-Based Theory to
Help Explain Plural Form Franchising. Entrepreneurship Theory and Practice, 38(3),
449-472
6. Grunhagen, M. ṣi Mittelstaedt, R.A. (2005). Entrepreneurs or Investors: Do Multi-Unit
Franchisees Have Different Philosophical Orientations? Journal of Small Business
Management, 43(3), 207-225
7. Kuratko, D.F. Entrepreneurship. Theory, process, practice, Tenth Edition, Cengage
Learning, 2017
8. Michael, S.C. (2014). Can Franchising Be an Economic Development Strategy? An
Empirical Investigation. Small Business Economics, 42(3), 611-620
9. Michael, S.C., Combs, J.G. (2008). Entrepreneurial Failure: The Case of Franchisees.
Journal of Small Business Management, 46(1), 73-90
10. Parker, S.C., Mirjan van Praag, C. (2012). The Entrepreneur’s Mode of Entry: Business
Takeover or New Venture Start? Journal of Business Venturing 27(1), 31-46
11. Ragozzino, R. ṣi Reuer, J.J (2009). Contingent Earnouts in Acquisitions of Privately Held
Targets. Journal of Management, 35(4), 857-879
12. Rogers, S. Entrepreneurial Finance. Finance and Business Strategies for the Serious
Entrepreneur. Third edition, McGraw-Hill, 2014
13. Williams, D.L. (1999). Why Do Entrepreneurs Become Franchisees? An Empirical
Analysis of Organizational Choice. Journal of Business Venturing, 14(1), 103-124
14. www.onrc.ro/ Oficiul Naţional al Registrului Comerţului din România

15.
Capitolul 7. Tipuri de firme antreprenoriale

Afacerea este orice activitate economică organizată cu scopul de a obţine profit şi este
corelată cu noţiunea de proprietate. Aceasta poate să aparţină unei singure persoane sau, în cazul
parteneriatelor, mai multor proprietari care vor împărţi atât drepturile, cât şi obligaţiile. O firmă
nouă deţinută de unul sau mai mulţi indivizi sau entităţi, fiecare contribuind cu o anumită
pondere la capitalul afacerii, primesc un anumit procent din proprietatea firmei. Persoanele sau
entităţile care înfiinţează iniţial firma sunt numiţi fondatori, iar cei care aduc contribuţii prin
investiţii ulterioare sunt numiţi investitori sau împrumutători.
Afacerile nu pot fi organizate la întâmplare ci trebuie să respecte cadrul legal. Alegerea
unei forme legale în care afacerea poate fi organizată nu este o problemă care trebuie rezolvată
numai la lansarea firmei. Deoarece o firmă creşte şi poate ajunge la maturitate, este necesar ca în
mod periodic să fie revizuit dacă forma curentă în care se află afacerea organizată mai este
potrivită. Practic, nu există o singură formă legală care să fie corespunzătoare în toate etapele
prin care trece o firmă. Astfel, înainte de a elabora modelul de afacere şi prezenta planul de
afacere pentru a solicita capital, antreprenorul trebuie să decidă forma de organizare legală a
afacerii sale care se potriveṣte cel mai bine cu conceptul de afacere dezvoltat de acesta.
Prin urmare, un antreprenor potenţial trebuie să identifice firma legală ce se potriveṣte cu
sistemul fiscal, situaţia obligaţilor, capitalul disponibil ṣi complexitatea modelului de afacere. În
acest sens, antreprenorii trebuie să ia în considerare uṣurinţa cu care organizarea afacerii poate fi
realizată, capitalului necesar pentru a implementa forma de organizare a afacerii, consideraţii
legale ce ar putea limita opţiunile disponibile antreprenorului, efectele nivelului de fiscalitate
asupra firmei de organizare selectată ṣi obligaţia potenţială pentru proprietarul afacerii generată
de forma de organizare a afacerii selectate. Astfel, selectarea formei legale ce se potriveşte cel
mai bine cu nevoile afacerii este esenţială pentru succesul firmei.
Geneza unei afaceri este adesea o idee sau o recunoaṣtere a unei oportunităţi. Rareori se
întâmplă ca o persoană singură să posede abilităţile, experienţa ṣi credibilitatea necesare pentru a
dezvolta o afacere viabilă în jurul unei idei sau oportunităţi. Prin urmare, în anumite situaţii
antreprenorul trebuie să atragă alte persoane pentru a lansa o afacere nouă. Acest obiectiv poate
fi atins prin angajarea persoanelor cu abilităţi, expertiză sau credibilitatea necesară. Alegerea
unei firme potrivite de organizarea afacerii este esenţială pentru a atrage capitalul necesar cât ṣi a
celorlalte resurse ce contribuie la succesul firmei. De asemenea, costul de obţinere a capitalului
trebuie să fie minim ṣi depinde de dobânda ce trebuie plătită sau de pierderea procentuală din
proprietatea firmei.

7.1 Forme legale în care afacerea poate fi organizată

Alegerea formei legale în care afacerea poate fi organizată poate afecta performanţa
acesteia în mai multe moduri: riscul potenţial, creṣterea afacerii, disponibilitatea beneficiilor,
fiscalitatea ṣi chiar strategiile de ieṣire din afacere. Una din principalele caracteristici ce
contribuie semnificativ la selectarea unei firme de organizare a afacerii este răspunderea
proprietarilor firmei. Anumite tipuri de firme limitează răspunderea acestora pe când altele nu
(Feltham ṣi alţii, 2005).
Răspundere limitată versus nelimitată. Răspunderea nelimitată înseamnă că fiecare
proprietar sau asociat răspunde solidar ṣi nelimitat faţă de întreagă sumă datorată de firmă.
Adică, răspunderea nu este limitată la contribuţia acestora sau la cota de proprietate deţinută în
firmă. Prin urmare, într-o firmă cu răspundere nelimitată proprietarul sau asociatul este
responsabil pentru toate obligaţiile firmei. De asemenea, toate activele deţinute în proprietate
personală de proprietar sau asociat sunt afectate de riscul de a le pierde pentru stingerea
obligaţiei sau datoriei firmei. Ei nu sunt responsabili numai pentru obligaţiile sau datoriile
generate de acţiunile personale ci, de asemenea, de obligaţiile firmei create de un angajat sau
partener, chiar fără nici o implicare a asociaţilor. Entităţile cu răspundere limitate sunt societăţile
comerciale pe acţiuni ṣi cele cu răspundere limitată. Aceste forme legale limitează răspunderea
proprietarilor sau a asociaţilor la nivelul contribuţiei lor la constituirea capitalului firmei
(Duening ṣi alţii, 2015).
De exemplu, să presupunem că un angajat comandă achiziţia pe credit a unui server
pentru firma sa, dar aceasta este incapabilă să-l plătească. În circumstanţe normale, angajatul nu
este responsabil pentru această obligaţie, deoarece firma trebuie să plătească. Dacă firma are o
responsabilitate nelimitată, proprietarii ṣi asociaţii acesteia vor fi personal responsabili pentru
această datorie. În cazul în care firma are o responsabilitate limitată, firma în întregime este
responsabilă, dar proprietari ṣi asociaţii nu vor fi în mod personal afectaţi de această obligaţie.
 În cazul unei firme cu răspundere nelimitată este dificil de găsit investitorii sau dacă sunt
găsiţi ei vor fi extrem de scumpi, deoarece procentul din proprietate pe unitatea monetară
investită va trebui să reflecte nivelul de risc asumat în virtutea investiţiei. Motivul cel mai
important pentru a înfiinţa o firmă cu răspundere limitată este acela de a proteja activele
proprietarilor sau asociaţilor de consecinţele unor probleme financiare majore cu care se
confruntă afacerea (Feltham ṣi alţii, 2005).
Motivul cel mai important pentru a înfiinţa o firmă cu răspundere limitată este acela de a
proteja activele proprietarilor sau asociaţilor de consecinţele unor probleme financiare majore cu
care se confruntă afacerea. Statutul răspunderii limitate reprezintă o protecţie ce acţionează între
afacere ṣi activele personale ale antreprenorului.
Există trei forme legale în care o afacere poate fi organizată: un singur proprietar,
parteneriat ṣi corporaţie (societate pe acţiuni). Deoarece fiecare formă are avantaje ṣi
dezavantaje, experienţa, preocupările ṣi dorințele antreprenorului se vor afla la baza acestei
alegeri. Afacerile cu un singur proprietar se caracterizează prin faptul că sunt deţinute ṣi
exploatate de o singură persoană. Proprietarul afacerii i se cuvine întregul profit net precum ṣi
toate obligaţiile firmei faţă de creditori. De asemenea, proprietarul afacerii are o responsabilitate
nelimitată faţă de terţi în ceea ce priveṣte firma sa. Aceasta înseamnă că firma sa ṣi activele
personale vor putea fi folosite pentru stingerea obligaţilor firmei faţă de terţi. Dacă firma nu
poate să-ṣi onoreze obligaţiile sale faţă de terţi, atunci proprietarul poate fi forţat să vândă maṣina
familiei, casa ṣi oricare alt activ pe care îl deţine pentru a satisface pretențiile creditorilor.
Deoarece această formă de organizare este uṣor de realizat majoritatea firmelor se regăsesc în
piaţă în acest format.

7.1.1. Firmă cu proprietar unic

Cea mai simplă formă de organizare a unei afaceri este cea cu proprietar unic. Firma cu
proprietar unic este creată în mod implicit când un individ deţine o afacere fără a trece prin
îndeplinirea unor formalităţi specifice pentru a crea o entitate statutară. O firmă cu proprietar
unic poate opera sub numele acestuia sau unul fictiv. O astfel de firmă nu are un statut legal
separat de cel al proprietarului.
 O firmă cu asociat unic sau cu un singur proprietar înseamnă că ea este deţinută şi
controlată de o singură persoană. În acest caz, antreprenorul controlează singur întreaga afacere.
Toate profiturile şi pierderile aparţin proprietarului. Acesta este responsabil pentru toate
obligaţiile firmei. Cu alte cuvinte, activele personale ale proprietarului pot fi folosite pentru a
onora obligaţiile firmei, dacă activele acesteia nu sunt suficiente.
Proprietarul este singurul responsabil pentru datoriile ṣi obligaţiile afacerii precum ṣi
pentru acţiunile angajaților. Dacă proprietarul vinde un procent din proprietatea firmei, afacerea
devine organizată sub firma unui parteneriat general. Cu toate că antreprenorul ca asociat unic
este responsabil pentru toate obligațiile firmei, există doritori care preferă această formă de
organizare deoarece este relativ uṣor de înfiinţat ṣi nu necesită cheltuielile la început
semnificative.
Avantajele firmelor cu un proprietar unic (Duening ṣi alţii, 2015).
 Firma este uṣor de organizat. În aceast caz, sunt necesare mai puţine formalităţi ṣi
mai puţine restricţii pentru înfiinţarea firmei în comparaţie cu celelalte forme legale în
care o afacere poate fi organizată. De asemenea, această formă de organizare este mai
ieftină decât celelalte variante de organizare.
 Un singur beneficiar al profiturilor. Proprietarul afacerii nu trebuie să împartă
profitul net generat de afacere cu alte persoane.
 Adoptarea deciziilor ṣi exercitarea controlului este asigurat de un singur proprietar.
Antreprenorul nu trebuie să se consulte cu ceilalţi asociaţi pentru a lua decizii.
 Flexibilitate. Managementul este capabil să răspundă rapid la nevoile afacerii prin
deciziile adoptate în mod curent ţinând cont de schimbările produse în mediul de
afaceri.
Dezavantaje ale firmei cu un singur proprietar.
 Răspundere nelimitată. Proprietarul afacerii este responsabil pentru toate datoriile
(obligaţiile) firmei sale. Aceste obligaţii se extind la toate activele deţinute de acesta,
indiferent dacă sunt ale firmei sau proprii.
 Lipsa continuităţii afacerii. Firma poate înceta să mai existe dacă proprietarul ei se
îmbolnăveṣte grav sau moare.
  Un nivel al capitalului disponibil redus. În mod normal, un singur proprietar are mai
puţin capital disponibil decât celelalte forme în care o afacere poate fi organizată –
parteneriat sau corporaţie (societate pe acţiuni).
 Dificultăţi în obţinerea finanţării pe termen lung. Firma are un singur proprietar ṣi, de
multe ori, din acest motiv acesta întâmpină dificultăţi în obţinerea de capital pe
termen lung.
 Experiență ṣi viziune relativ limitate. Principalele operaţiuni din firmă depind de o
singură persoană (proprietarul), iar abilitatea unei persoane, instruirea ṣi experienţa
pot limita aria de acţiune ṣi capacitatea intelectuală de a lua decizii de calitate.

7.1.2. Parteneriatul

Când două sau mai multe persoane doresc să înfiinţeze o firmă nouă, ei trebuie să se
organizeze sub forma unui parteneriat. Un parteneriat poate fi general sau limitat. Astfel, un
parteneriat reprezintă o asociere dintre două sau mai multe persoane care acţionează ca niṣte co-
proprietari ai afacerii pentru a obţine profit. Fiecare asociat contribuie cu bani, proprietăţi sau
muncă ṣi fiecăruia îi revine o parte din profitul net generat de afacere sau din nivelul pierderilor.
Un acord de parteneriat este necesar pentru a reglementa raporturile dintre părţi în ceea ce
priveşte responsabilităţile, repartizarea dividendelor şi disoluţia parteneriatului, protejarea
drepturilor de proprietate intelectuală, împărţirea activelor, menţinerea sau nu a numelui firmei
după retragerea unui asociat etc.
De exemplu, trei asociaţi au achiziţionat un teren pe care au amenajat trei terenuri de
tenis de câmp şi unul de golf. Asociaţii au luat decizia de a dezvolta afacerea prin construirea
unui hotel. Investiţia a afectat masiv profiturile firmei şi în momentul când costurile au depăşit
estimările iniţiale, numai un singur asociat a avut fondurile necesare pentru a continua investiţia.
În final, acest asociat a achiziţionat participaţiile celorlalţi doi acordându-le în contrapartidă
sume mult mai mici decât aportul lor iniţial obţinând, în cazul în care vinde firma, un câştig
numai al lui.
Proprietatea într-un parteneriat nu poate fi transferată deoarece asocierea unui nou
partener reprezintă un alt parteneriat. Cu toate acestea, în acordul de parteneriat pot fi introduse
clauze care să reglementeze retragerea sau asocierea în viitor a altor parteneri, asigurând
continuitatea vechiului parteneriat. În cazul parteneriatului pot exista asociaţi care răspund
solidar ṣi nelimitat faţă de datoriile angajate de firma lor, dar ṣi asociaţi cu răspundere limitată,
caz în care aceṣtia răspund cel mult cu contribuţia lor la capitalul firmei.
Un parteneriat depinde de activele individuale ale asociaţilor pentru aportul suplimentar
de capital. Cei care împrumută capital caută să îşi securizeze împrumutul prin solicitarea unui
colateral sau garanţii acordate în mod personal de asociaţi, mai ales în primele faze ale afacerii.
În principiu, în cazul unui parteneriat cu răspundere limitată, asociaţii nu sunt dispuşi să
garanteze împrumuturile cu activele lor personale. Acordul de parteneriat menţionează
contribuţiile financiare ṣi manageriale ale asociaţilor, precum ṣi rolul acestora în relaţia de
parteneriat – durata contractului sau a acordului, modul în care sunt distribuite dividende, salarii,
autoritate, retragerea asociaţilor, răspundere în cazul pierderilor, managementul conflictelor sau
modificări ale parteneriatului. De asemenea, antreprenorul trebuie să specifice procentul din
investiţie ce revine fiecărui asociat, nivelul de control managerial al fiecărui asociat ṣi
îndatoririle repartizate fiecărui asociat. De asemenea, trebuie menţinut clar cine este
administratorul firmei (Lazonick, 2014).
Parteneriatul general este o formă legală în care o afacere poate fi organizată unde două
sau mai multe persoane pun în comun competenţe, abilităţi şi resurse pentru a realiza o afacere.
În cazul parteneriatului general, afacerea nu este dependentă de o singură persoană pentru
succesul său. Un parteneriat general este o entitate cu responsabilitate nelimitată.
Responsabilitatea unui asociat nu este limitată la procentul din proprietatea firmei deţinută de
acesta. În cazul parteneriatului general, toţi asociaţii răspund solidar ṣi nelimitat faţă de
obligaţiile angajate de firmă. Asta înseamnă că un asociat contribuie la stingerea datoriei firmei
atât cu partea ce-i revine din proprietatea firmei (contribuţia lui la capitalul firmei) cât ṣi cu
bunurile economice personale, dacă este cazul. Prin urmare, în cazul acestei forme de organizare
a afacerii, bunurile personale ale asociaţilor se află potenţialul sub riscul de a fi pierdute
(Lazonick, 2014).
Întrucât un parteneriat este o asociere voluntară, el poate fi încheiat în orice moment.
Organizarea afacerii sub forma unui parteneriat nu este cea mai buna soluţie deoarece
responsabilităţile firmei sunt asumate personal şi nelimitat de asociaţi. În plus, fiecare asociat
este responsabil faţă de acţiunile celorlalţi parteneri. În cazul răspunderii limitate asociaţii sau
proprietarii afacerii răspund în limita capitalului investit iniţial. De asemenea, este mai uşor de
atras fonduri, deoarece mai mult de o persoană este dispusă să-şi asume responsabilitatea pentru
angajarea unui împrumut. O cale prin care un parteneriat general poate atrage investiţii de capital
constă în creşterea numărului de parteneri.
Existenţa unui acord de parteneriat este necesară deoarece trebuie detaliate
responsabilitățile şi cotele din proprietatea firmei ce revin fiecărui partenere (asociat). Afacerea
creată printr-un parteneriat se încheie odată cu moartea sau retragerea unui partener, dacă nu s-a
prevăzut altfel în acordul de parteneriat. Astfel, acordul de parteneriat este necesar pentru a
defini regulile interne sub care parteneriatul va funcţiona ṣi cum profiturile sau pierderile vor fi
alocate. În absenţa unui acord de parteneriat profiturile sau pierderile sunt împărţite în mod egal
între asociaţi. Cu toate acestea un acord de parteneriat scris este de preferat.
Un dezavantaj major al parteneriatului general este că partenerii în mod individual sunt
responsabili pentru toate obligaţiile şi datoriile firmei. Dacă un partener este neglijent când
conduce afacerea, toți ceilalţi pot fi responsabili pentru pagubele produse. De asemenea,
comanditaţii pot transfera părţile lor numai cu consimţământul celorlalţi membri ai
parteneriatului. În cazul comanditarilor, un asociat poate vinde părţile sale fără a fi nevoie să
obţină aprobarea celorlalţi membrii ai parteneriatului.
Parteneriatul cu răspundere limitată este o variantă modificată a parteneriatului general.
Un parteneriat cu răspundere limitată este o entitate legală formată prin asocierea între un
partener general ṣi unul sau mai mulţi asociaţi cu răspundere limitată. Diferenţa dintre cele două
forme este faptul că asociaţii sunt incluşi în două categorii: comanditaţi (parteneri generali) şi
comanditari (parteneri cu răspundere limitată). La fel ca în cazul parteneriatului general,
comanditaţii sunt responsabili pentru datoriile şi obligaţiile firmei, dar comanditarii sunt
responsabili numai în limita sumelor investite de ie iniţial în afacere. Astfel asociaţii cu
răspundere limitată (comanditarii) sunt, în esenţă, simpli investitori. Comanditaţii expun toate
activele personale riscului de a le pierde. Comanditarii nu exercită nici un control asupra firmei.
Acordul de parteneriat limitat stabileşte drepturile şi îndatoririle comanditaţilor şi comanditarilor,
împreună cu detalii privind modul în care parteneriatul va fi gestionat (Hsu şi Ziedonis, 2013).
În conformitate cu Legea 31/1990 privind societăţile comerciale, în categoria parteneriate
se pot înfiinţa următoarele entităţi: societate comercială în nume colectiv şi societate comercială
în comandită simplă.
 Societatea comercială în nume colectiv (SCNC). Această societate comercială se
constituie prin asocierea a două sau mai multe persoane, care pun în comun anumite
active pentru a desfăşura o activitate comercială în care asociaţii răspund solidar şi
nelimitat pentru obligaţiile firmei şi îşi împart profitul rezultat.
 Societatea comercială în comandită simplă (SCCS) se constituie prin asocierea uneia sau
mai multor persoane, numite comanditaţi, care asigură managementul afacerii şi răspund
pentru obligaţiile firmei solidar şi nelimitat, cu una sau mai multe persoane, numite
comanditari, care nu participă la conducerea firmei şi răspund pentru obligaţiile acesteia
în limita aportului lor la capitalul societăţii comerciale.
Avantajele aferente organizării afacerii sub formă de parteneriat sunt următoarele:
 Relativ uṣor de înfiinţat. Formalităţile legale ṣi cheltuielile de înfiinţare sunt rezonabile în
comparaţie cu cele aferente societăţilor pe acţiuni (corporaţii).
 Recompense directe. Asociaţii sunt motivaţi să contribuie la generarea profitului,
deoarece ei vor primi dividende când acesta este realizat.
 Facilitează performanţa ṣi contribuie la creṣterea afacerii. Prin asocierea mai multor
persoane într-un parteneriat se poate obţine mai mult capital ṣi o mai bună concentrare de
competențe decât în cazul firmei cu un singur proprietar.
 Flexibilitate. Un partener poate să răspundă mai repede la nevoile afacerii.

Cu toate acestea, există un număr de dezavantajele ale parteneriatelor.

 Răspunderea nelimitată cel puţin pentru un asociat (comanditaţi). Cu toate că unii
asociaţi pot avea o răspundere limitată faţă de obligaţiile firmei faţă de terţi, cel puţin
unul din ei trebuie să fie administrator ṣi să răspundă nelimitat la obligaţiile firmei.
 Lipsa de continuitate. Dacă un asociat se retragere din parteneriat sau moare, acordul de
parteneriat încetează să mai fie valid. Totuṣi afacerea poate continua, iar un nou acord de
parteneriat cu asociaţii rămaṣi sau prin atragerea altora noi este necesar să fie încheiat.
 Lipsa de coerenţă decizională. Administrarea firmei o poate angaja în operaţiuni care se
pot dovedi dezastroase pentru aceasta în general ṣi pentru ceilalţi asociaţi în particular.

7.1.3. Corporaţia sau societatea comercială pe acţiuni

 O corporaţie este o entitate legală ce este separată de proprietarii săi. Există două forme
în care o corporaţie poate fi organizată în România, conform legii 31/1990, societate comercială
în comandită pe acţiuni şi societate comercială pe acţiuni. Prima variantă este mai complicată şi
greoaie de operaţionalizat, din acest motiv, în practică, domină societăţile comerciale pe acţiuni.
Societăţile comerciale pe acţiuni îşi protejează proprietarii, numiţi acţionari, de răspunderea
personală pentru datoriile şi obligaţiile societăţii faţă de terţi. Dacă societatea pe acţiuni este
condusă conform legislaţie în vigoare numai activele acesteia pot fi vizate de creditori pentru
stingerea datoriilor. Prin urmare, activele personale ale proprietarilor nu sunt afectate de acest
risc.
Corporaţia este cea mai atractivă formă a unei afaceri pentru obţinerea de capital.
Emisiunile de obligaţiuni sau acţiuni sunt oportunităţi pentru obţinerea de capital. O corporaţie
este administrată de consiliul de administraţie care este ales de acţionari. La nivel operaţional,
consiliul de administraţie numeşte managerii responsabili de operaţiunile zilnice ale afacerii, în
timp ce consiliul de administraţie are o responsabilitate fiduciară. Interesele privind participarea
la capitalul corporaţiei sunt gestionate prin emiterea ṣi distribuirea de acţiuni. Pachetele de
acţiuni reflectă interesele diferiţilor proprietari (acţionari). O corporaţie este o entitate cu
responsabilitate limitată. Acţionarii sunt responsabili numai în măsura în care ei pot pierde
valoarea acţiunilor pe care le deţin. Acţiunile reprezintă dreptul de proprietate al unei fracţiuni
din capitalul social al unei societăţi pe acţiuni. Există două tipuri de acţiuni: preferenţiale şi
comune. Posesorii acţiunilor preferinţiale beneficiază de dividende indiferent dacă societatea pe
acţiuni a obţinut sau nu profit, dar aceste acţiuni nu dau dreptul de vot pentru cei care le deţin.
Acţiunile comune reprezintă dreptul de proprietate cu drept de vot pentru cei care le deţin. În
acest caz, dividendele depind de performanţele economice ale corporaţiei. Acţionarii care deţin
acţiuni comune au drept de vot şi aleg membrii consiliului de administraţie al corporaţiei.
Deoarece o corporaţie este o entitate separată de proprietarii săi, un acţionar poate fi şi un
angajat al acesteia, primind astfel un salariu rezonabil pentru prestaţia sa. Pe de altă parte,
interesele proprietarilor corporaţiei în ceea ce priveṣte procentele din capitalul acestuia ce le
revin se cuantifică prin procente din proprietate sau numărul de unităţi ce corespund procentului
de proprietate ce le revine. Astfel, în cazul unei societăţi comerciale pe acţiuni capitalul propriu
se referă la valoarea acţiunilor emise de aceasta.
 În conformitate cu Legea 31/1990 privind societăţile comerciale, în categoria corporaţii
întâlnim societatea comercială în comandită pe acţiuni şi societatea comercială pe acţiuni.
 Societatea comercială pe acţiuni (SCA) este constituită prin asocierea a cel puţin două
persoane juridice sau fizice, numite acţionari, care contribuie la formarea capitalului
social prin cote de participare de valoare egală, reprezentate prin titluri de valoare, numite
acţiuni, în scopul distribuirii profitului net sub formă de dividende şi răspund pentru
obligaţiile sociale, în limita investiţiei lor iniţială în acţiunile firmei.
 Societatea comercială în comandită pe acţiuni (SCCA) se caracterizează prin faptul că
există o divizare a capitalului social în acţiuni, iar obligaţiile sociale sunt garantate cu
patrimoniul social şi cu răspunderea solidară şi nelimitată a asociaților comanditaţi, iar
ceilalţi acţionar, numiţi comanditari, răspund în limita investiţiei lor iniţială în acţiunile
societăţii.
Înfiinţarea unei societăţi pe acţiuni necesită minim doi acţionari care pot fi persoane
juridice/persoane fizice. Actul constitutiv trebuie să arate numărul şi valoarea nominală a
acţiunilor, iar capitalul social minim este de 25000 euro. O corporaţie emite acţiuni pentru
fondatorii societăţii comerciale pe acţiuni ṣi pentru investitori. Astfel, acţiunile emise reprezintă
structura de proprietate a firmei. Procentul din proprietatea unei corporaţii deţinut de un acţionar
este raportul dintre acţiunile deţinute de acesta ṣi cele emise de corporaţie.
Un dezavantaj major al corporațiilor este dubla impozitare. Dubla impozitare apare
deoarece salariile plătite de corporaţie angajaţilor sunt deductibile fiscal, dar dividendele
distribuite acţionarilor nu sunt. Dividende sunt plătite din profitul net sau rezerve ṣi se disting de
salariile plătite angajaţilor. Astfel, dividendele sunt impozitate de două ori. Prima dată ca profit
obţinut de corporaţie ṣi din nou ca venit din dividende (din capital) obţinut de acţionar la o
anumită rată de impozitare. Firma poate reţine profitul net pentru a-l reinvesti evitând astfel
dubla impozitare.
Avantajele societăţilor comerciale pe acţiuni:
 Răspundere limitată. Proprietarii sunt responsabili numai în limita aportului la capitalul
social față de datoriile şi obligaţiile societăţii față de terţi. Aceasta este suma maximă pe
care ei o pot pierde.
 Transfer de proprietate. Proprietatea poate fi transferată prin vânzarea acţiunilor la alţi
cumpărători interesați. Acţiunile comune pot fi tranzacţionate la bursă.
  Durată nelimitată. Compania are o viaţă separată de cea a proprietarilor săi ṣi poate
continua o perioadă de timp nelimitată.
 Poate fi atrase relativ mai uṣor sume mari de bani. Capitalul necesar poate fi obţinut prin
emisiuni de obligaţiuni sau acţiuni ṣi prin împrumuturi pe termen scurt garantate cu
activele afacerii sau garanţii personale ale acţionarilor majoritari.
 Capital uman mai valoros decât în cazul celorlalte forme de organizare a unei afacerii.
Corporaţia are capacitatea de a atrage persoane competente ṣi mai bine motivat decât în
cazul parteneriatului sau a firmei cu un singur proprietar.
Dezavantajele societăţilor comerciale pe acţiuni:
 Lipsa de reprezentare. Acţionarii minoritari sunt uneori puṣi în defensivă de cei
majoritari.
 Cheltuieli de înfiinţare mai mari. Pentru organizarea unui astfel de firmă trebuie angajate
cheltuieli mai consistente. Înfiinţarea unei corporaţii necesită cheltuieli mult mai mari
decât în celelalte cazuri. De exemplu, capitalul social minim este de 25000 euro.

7.1.4. Societate comercială cu răspundere limitată (SRL)

Acest tip de organizare a afacerii este proiectat prin combinarea beneficiilor privind
protecţia proprietarilor privind responsabilitatea limitată specifică unei corporaţii şi flexibilitatea
managementului unui parteneriat. Adică, această formă de organizare este o variantă hibridă ce
combină răspunderea limitată specifică societăţilor comerciale pe acţiuni cu cele ale unui
parteneriat. Principalul avantaj al acestei forme legale în care o afacere poate fi organizată este
aceea că toţi asociaţii au o responsabilitate limitată faţă de datoriile şi obligaţiile firmei.
Capitalul social al unei societăţi cu răspundere limitată este divizat în părţi sociale care nu
sunt tranzacţionate. Aceste entităţi legale sunt eminamente private. Dacă la un anumit moment se
doreşte ca firma să devină publică şi listată la bursă, ea trebuie să fie convertită într-o corporaţie.
În conformitate cu Legea 31/1990 privind societăţile comerciale, o societate comercială
cu răspundere limitată (SCRL) este entitate hibridă care îmbină avantajele parteneriatului limitat
cu cele al societăţilor comerciale pe acţiuni (corporaţii). Această entitate este realizată de o
persoană sau o asociere dintre două sau mai multe persoane (asociaţi) care pun în comun anumite
active pentru a desfăşura o activitate comercială pentru a obţine profit, iar asociaţii răspund
pentru obligaţiile firmei în limita aportului lor la capitalul social al acesteia.
Actul constitutiv cuprinde elemente de identificare a părţilor, informaţii despre denumire
firmei, forma juridică, sediul social, obiectul de activitate, participarea fiecărui asociat la
capitalul social, detalii despre drepturile şi obligaţiile asociaţiilor, modul de dizolvare şi de
lichidare a firmei etc. Trebuie făcută dovada că firma are sediu şi este înregistrată la Registrul
Comerţului. În cazul datoriilor, răspunderea fiecărui asociat este în limita contribuţiei la capitalul
social pe care l-a depus când a înfiinţat firma.

7.1.5. Alte forme în care pot fi organizate afacerile

Pe lângă societăţile comerciale prezentate mai înainte, în România, afacerile mai pot fi
organizate sub formă de societăţi cooperative sau de întreprinderi economice. Societatea
cooperatistă este o asociere autonomă de persoane fizice şi/sau juridice, constituită în scopul
promovării intereselor economice, sociale şi culturale ale membrilor, conform Legii 1/2005.
Numărul minim de membri cooperatori ai unei societăţi cooperative se stabileşte prin statut, dar
nu poate fi mai mic de 5. Capitalul social al societăţilor cooperative este variabil şi nu poate fi
mai mic de 500 lei. Există mai multe forme de organizare a societăţilor cooperative: societăţi
cooperative meşteşugăreşti, societăţi cooperative de consum, societăţi cooperative de
valorificare, societăți cooperative agricole etc.
În ceea ce priveşte întreprinderile economice organizate ca persoane fizice există mai
multe variante:
 Persoană fizică autorizată (PFA) poate desfăşura orice formă de activitate economică
prevăzută de lege, folosind în principal forţa sa de muncă, dar poate angaja cu contract de
muncă terţe persoane pentru a desfăşura activităţi economice pentru care a fost autorizată.
Persoanele fizice pot desfăşura activităţi economice individual şi independent - ca
persoane fizice autorizate; ca antreprenori ai unei întreprinderi individuale sau ca
membrii ai unei întreprinderi familiale.
 Întreprinderea individuală (ÎI) este fără personalitate juridică, organizată de antreprenor
ca persoană fizică. Acesta are posibilitatea de a angaja terţe persoane cu contract
individual de muncă.
  Întreprinderea familială (ÎF) este fără personalitate juridică, organizată de antreprenor
persoană fizică împreună cu membrii familiei sale, în baza unui acord scris.

7.2. Alegerea formei optime de organizare a afacerii

Fiecare formă legală în care o afacere poate fi organizată are caracteristici distincte ce pot
furniza avantaje sau dezavantaje în funcţie de circumstanţe. Selectarea formei legale în care
afacerea poate fi organizată trebuie să ţină cont de nevoile afacerii şi ale antreprenorului. De
îndată ce investitorii, împrumutătorii sau alţi creditori sunt implicaţi, antreprenorii trebuie să-şi
protejeze interesele de cei care ar putea să preia controlul şi să obţină profit. Există mai mulţi
factori care pot fi luaţi în considerare când se determină forma optimă în care o afacere poate fi
organizată (Duening ṣi alţii, 2015).
 Numărul de proprietari – societăţile comerciale pe acţiuni au mulţi proprietari, pe
când societatea comercială cu răspundere limitată are unul sau un număr redus de
asociaţi – maxim 50;
 Controlul – cei care controlează ar putea lua toate deciziile dar ei sunt numai
responsabili pentru pierderile financiare;
 Riscurile potenţiale ṣi responsabilităţile proprietarilor. Entităţile cu răspundere
limitată reduce expunerea proprietarilor sau asociaţilor firmei la activele cu care au
contribuit la capitalul firmei.
 Uşurinţa în înfiinţarea firmei – anumite entităţi necesită investiţii de timp şi bani
semnificativ pentru a îndeplini cerinţele legale privind înfiinţarea firmei;
 Acces la sursele de capital. Anumite firme de organizare sunt mult mai maleabile
decât altele pentru a atrage capital din mai multe surse. Entităţile relativ simple cum
ar fi cele cu asociat unic sau parteneriat general întâmpină dificultăţi în obţinerea
capitalului necesar;
 Structura de conducere. Anumite forme de organizare sunt mult mai flexibile decât
altele.
 Strategia de ieṣire ṣi nevoile de lichiditate. Anumite forme de organizare furnizează
mai multă flexibilitate pentru participanţi privind lichiditatea sau retragerea din
afacere.
  Continuitate. O anumită formă de organizare conduce la o firmă care poate înceta să
mai existe dacă proprietarul ei se îmbolnăveṣte grav sau moare.

Tabelul Factori care influenţează forma legală în care poate fi organizată o afacere sub formă de
societate comercială
Factori Societate Societate Societate Societate Societate
comercială în comercială în comercială în comercială pe comercială cu
nume colectiv comandită comandită pe acţiuni răspundere limitată
simplă acţiuni
Numărul de Nu există un Nu există un Cel puţin doi Cel puţin doi Maxim 50 de
proprietari număr limită număr limită de acţionari din acţionari acţionari
de asociaţi asociaţi care unul
comanditat
Controlul
Răspunderea Răspundere Comanditaţii Acţionarul
proprietarilor individuală solidar şi răspunde în
pentru nelimitat; limita
obligaţiile comanditarii în contribuţiei lui
afacerii sale limita aportului la la capitalul
capitalul social firmei
Costurile de În afară de Acordul de Statutul ṣi
început ale costurile parteneriat, taxele legale
afacerii legale de costurile legale plus capitalul
înfiinţare a de înfiinţare ṣi minim necesar
firmei nu taxele pentru pentru
există altele obţinerea licenţei înfiinţarea
firmei
Continuitatea Moartea Moartea sau Cea mai bună
afacerii proprietarului retragerea unui formulă de
conduce la asociat poate continuitate.
dizolvarea conduce la Moartea sau
afacerii încheierea retragerea
afacerii parteneriatului
nu va afecta
existenţa legală
a afacerii
Transferarea Proprietarul Asociaţii generali Cea mai
intereselor este liber să pot transfera flexibilă formă
transfere orice părţile lor numai de asociere.
parte din cu Acţionarii pot
afacerea sa consimţământul vinde sau
celorlalţi membri cumpăra acţiuni
ai parteneriatului. când doresc.
În cazul Anumite acţiuni
parteneriatelor cu pot fi
răspundere restricţionate
limitată, un prin regulament
asociat poate ca să fie
vinde părţile sale transferate
fără a fi nevoie să (acţiunile
obţină aprobarea preferenţiale)
celorlalţi
 membrii ai
parteneriatului
Cerinţe de Capitalul Împrumuturi sau Capital
capital poate creṣte contribuţii noi suplimentar
prin făcute de asociaţi poate fi adus
împrumuturi prin emisiuni
sau contribuţia noi de acţiuni,
proprietarului obligaţiuni sau
prin
împrumuturi
Controlul Proprietarul ia În cazul Acţionarii
managerial toate deciziile parteneriatului majoritari
ṣi poate general, toţi exercită
acţiona partenerii controlul în
imediat exercită un corporaţie
control în mod
egal. În cazul
parteneriatului cu
răspundere
limitată asociaţii
exercită un
control limitat
Repartizarea Proprietarul Depinde de Acţionarii pot
profiturilor ṣi unic este acordul de primi dividende
a pierderilor responsabil ṣi parteneriat ṣi de în funcţie de
beneficiarul investiţiile numărul de
tuturor asociaţilor acţiuni deţinute
profiturilor
nete, precum
ṣi a pierderilor
Atractivitatea Depinde de Depinde de Deoarece
afacerii pentru capabilitatea capabilitatea acţionarii au o
a obţine proprietarului asociaţiilor ṣi de răspundere
capital ṣi de succesul succesul afacerii limitată această
afacerii formă de
organizare a
afacerii este cea
mai atractivă ṣi
reprezintă o
oportunitate de
a investi

Sursa: Adaptat după Hisrich, R.D., Peters, M.P. ṣi Shepherd, A.D. Entrepreneurship, McGraw-Hill 2010,
pagina 259

Răspunderea este unul din motivele cele mai important pentru înfiinţarea unei firme.
Proprietarul unei afacerii sau asociaţii în cazul parteneriatului general sunt răspunzători de toate
aspectele afacerii. În cazul firmelor constituite pe bază de parteneriat nu se face nicio distincţie
între afacere ṣi proprietarii săi. În cazul parteneriatului general, creditorii pentru a-ṣi recupera
sumele datorate de firmă pot confisca orice active pe care proprietarii lor deţin ṣi nu aparţin
firmei lor (Feltham ṣi alţii, 2005).
Din punct de vedere al costurilor de început ale unei firme noi, firma cu un singur
proprietari este cea mai ieftină. În cazul parteneriatului, costurile cresc deoarece este nevoie de
un acord de parteneriat ce stabileṣte toate responsabilităţile, drepturile ṣi îndatoririle asociaţilor.
În schimb, o corporaţie poate fi înfiinţată numai prin actul de constituire (statut).
În cazul parteneriatului general, moartea sau retragerea unui asociat conduce la încetarea
valabilităţii acordului de parteneriat, dacă nu se prevede altfel. Dacă în acest parteneriat general
există asociaţi cu răspundere limitată, moartea sau retragerea lor nu va afecta continuitatea
afacerii. Un asociat cu răspundere limitată poate fi înlocuit în conformitate cu acordul de
parteneriat.
Nevoia de capital în timpul primelor luni de existenţă ale unei firme noi poate reprezenta
unul din cei mai importanţi factori ce contribuie la menţinerea în viaţă a unei afaceri.
Oportunităţile ṣi abilitatea ca afacerea nouă să obţină capitalul necesar depinde de forma în care
aceasta este organizată. În cazul proprietarului unic, orice capital suplimentar poate fi obţinut din
împrumuturi sau din contribuţia personală a antreprenorului. Pentru a putea împrumuta bani de la
bancă, antreprenorul are nevoie de colateral ca o garanţie a împrumutului. De multe ori, un
antreprenor va încerca să obţină un al doilea împrumut ipotecar folosind drept gaj casa sa pentru
a accesa această sursă de capital. Orice împrumut de la un investitor din afara firmei poate
solicita renunţarea la o anumită cotă din capitalul propriu al firmei. Indiferent de sursa de capital
accesată, responsabilitatea pentru restituirea banilor revine antreprenorului, iar un eṣec în
efectuarea plăţilor poate conduce la lichidarea firmei (Hsu şi Ziedonis, 2013).
În cazul parteneriatului, împrumuturile pot fi obţinute de la bănci, dar va conduce la o
schimbare a acordului de parteneriat. Fondurile suplimentare cu care contribuie fiecare partener
va necesita încheierea unui nou acord de parteneriat. În cazul parteneriatului, antreprenorii sunt
obligaţi să restituie toate împrumuturile bancare angajate. Abilitatea unui antreprenor de a obţine
capital depinde de succesul firmei ṣi de capabilitatea personală a acestuia.
În orice firmă nouă, antreprenorii doresc să deţină un control cât mai mare asupra afacerii
sale. Fiecare formă de organizare a afacerii oferă oportunităţi diferite în ceea ce priveṣte
controlul ṣi responsabilitatea privind adoptarea deciziilor.
 În cazul firmelor deţinute de un singur proprietar, antreprenorul are controlul ṣi
flexibilitatea maximă în adoptarea deciziilor. Întrucât antreprenorul este singurul proprietar al
afacerii, el este singurul care are autoritate privind toate deciziile adoptate pentru managementul
firmei.
În cazul parteneriatului pot să apară unele probleme privind controlul ṣi flexibilitatea
adoptării deciziilor dacă acordul de parteneriat nu este clar ṣi concis. Existenţa asociaţilor cu
răspundere limitată aflaţi într-un parteneriat general (societate comercială în comandită simplă)
reprezintă un compromis între parteneriat ṣi corporaţie (societate comercială pe acţiuni). În cazul
acestei forme de organizare a afacerii se poate identifica o anumită separare între proprietate ṣi
control deoarece asociaţii cu răspundere limitată nu au controlul asupra deciziilor. În cazul
parteneriatului general (societate comercială în nume colectiv) drepturile tuturor asociaţiilor sunt
în mod clar definite în acordul de parteneriat.
Proprietarul unic este cel care primeṣte toate profiturile generate de firmă, dar, în acelaṣi
timp, răspunde în mod personal de toate pierderile înregistrate de firma sa. O parte din profiturile
nete pot fi utilizate pentru a remunera contribuţiile personale ale asociaţilor pentru a menţine
afacerea într-o stare operaţională.
Într-un parteneriat, distribuţia profiturilor ṣi a pierderilor depinde de acordul de
parteneriat existent. Este posibil ca profiturile ṣi pierderile să fie alocate în funcţie de
contribuţiile asociaţilor la capitalul firmei. În cazul parteneriatului general, asociaţii răspund
solidar ṣi nelimitat faţă de toate obligaţiile firmei.
Corporaţiile distribuie profiturile prin dividende repartizate acţionarilor proporţional cu
numărul de acţiuni deţinute. Dacă corporaţia înregistrează pierderi atunci aceasta nu distribuie
dividende acţionarilor săi. Pierderile pot fi acoperite din câṣtigurile reţinute sau prin diminuarea
capitalului propriu.

7.3. Tipuri de firme în funcţie de mărimea lor

O întreprindere este orice entitate angajată într-o activitate economică, indiferent de

forma sa legală. Cifra de afacere anuală netă reprezintă sumele rezultate din vânzările de bunuri
sau servicii care se înscriu în portofoliu curent al întreprinderii, după deducerea reducerilor
comerciale şi a taxei pe valoarea adăugată, precum şi a altor taxe indicate. De asemenea, prin
active totale se înţeleg activele imobilizate (corporale, necorporale şi financiare) plus activele
circulante (stocuri, producţia în curs de execuţie, creanţe şi alte valori în curs de valorificare)
plus cheltuieli în avans.
Microîntreprinderile au de la 0 la 9 salariaţi şi cel puţin unul din indicatori „cifra de
afaceri anuală netă”, respectiv „active totale” este mai mic decât 2 milioane euro sau echivalent
în lei. Întreprinderi mici au între 10 şi 49 de salariaţi şi cel puţin unul din indicatorii „cifra de
afaceri anuală netă”, respectiv „active totale” este mai mic decât 10 milioane euro sau echivalent
în lei. O firmă mică nu există un control semnificativ în piaţă, iar afacerea este mai mult bazată
pe operaţiuni locale.
Întreprinderi mijlocii au între 50 şi 249 de salariaţi şi cel puţin unul din indicatorii „cifra
de afaceri anuală netă”, respectiv „active totale” este mai mic decât 50 milioane de euro sau
echivalent în lei pentru cifra de afaceri netă şi 43 milioane euro pentru activele totale. În Europa
se constată o diminuare a numărului de întreprinderi mijlocii în favoarea firmelor mici şi
microîntreprinderi. Microîntreprinderile au avut un rol determinant în formarea sectorului
economic privat în România. De exemplu, prin programele de susţinere a antreprenoriatului
Start-up Nation şi Start-up Plus.
Caracteristici ale firmelor şi dinamica lor sunt prezentate în tabelul VVV.

Tabelul VVV. Dinamica firmelor

Caracteristici Microîntreprinderi Întreprinderi mici Întreprinderi mijlocii
Numărul mediu de
<10 <50 <250
angajaţi
Cifra de afaceri ≤ 2 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑜𝑎𝑛𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑢𝑟𝑜 ≤ 10 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑜𝑎𝑛𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑢𝑟𝑜 ≤ 50 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑜𝑎𝑛𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑢𝑟𝑜
Active totale ≤ 2 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑜𝑎𝑛𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑢𝑟𝑜 ≤ 43 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑜𝑎𝑛𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑢𝑟𝑜 ≤ 43 𝑚𝑖𝑙𝑖𝑜𝑎𝑛𝑒 𝑑𝑒 𝑒𝑢𝑟𝑜
Conducerea firmei Antreprenor Antreprenor/manageri Antreprenor/manageri
Tipuri de firme SRL sau
Proprietar/ parteneri ce
Proprietarul (în mod
deţin economii sau un
obişnuit din economii Multe surse de finanţare,
împrumut de la
Sursa de finanţare sau împrumut), va profit reţinut sau
investitori, uşor de
accesa cu dificultate emisiunea de acţiuni
accesat împrumuturile
credite bancare
mari

Avantajele afacerilor mici şi mijlocii. Aceste afaceri au un potenţial mare de creare de noi
locuri de muncă, contribuind la dezvoltarea economică şi socială a comunităţilor. Ele contribuie
la creşterea concurenţei în pieţele în care sunt active şi pot reduce influenţa firmelor mari asupra
parametrilor pieţei (preţuri, cotă de piaţă, diversificare sortimentală). Se integrează în
ecosistemul firmelor mari pe care le susţin în activitatea lor. De asemenea, aceste firme
contribuie la creşterea economică prin valoarea adăugată şi generată. Sunt mai flexibile, creative
şi au un potenţial de inovare contribuind la lansarea produselor noi pe piaţă.
Dezavantajele afacerilor mici şi mijlocii. Datorită resurse limitate, capacitatea lor de a se
implica în proiectele de cercetare şi inovare este punctuală, mai ales în domeniul tehnic şi
tehnologic. Sunt vulnerabile la schimbările majore produse în mediul de afaceri (inflaţie, costul
capitalului, concurenţă etc.). Datorită capacităţilor de producţie limitate aceste firme nu pot
beneficia de economiile de scară. Majoritatea firmelor mici şi mijlocii sunt afaceri de nişă şi
existența lor depinde de numărul redus de clienţi din pieţele ţintă. Diversificarea sortimentală a
ofertelor este redusă deoarece portofoliile lor cuprind un număr redus de bunuri şi servicii.

7.4. Etapele importante în înfiinţarea unei firme noi

Există mai multe etape ce trebuie parcurse secvenţial pentru a înfiinţa o firmă nouă.
Activităţile premergătoare înregistrării firmei la Oficiul Registrului Comercial sunt următoarele
(www.ccina.ro/servicii/asistenta-infiintare-si-functionare - firme/etapele-initierii-afacerii):
 Alegerea denumirii firmei. Trebuie să fie un nume uşor de reţinut şi intuitiv pentru
clienţi;
 Alegerea obiectului de activitate. Se poate opta pentru activitatea principală şi codul
CAEN aferent. De asemenea, pot fi alese şi alte domenii secundare, dar trebuie ţinut
seama de scopul afacerii care la început se limitează, în principiu, la o sigură activitate
principală urmând a fi aduse alte activităţi secundare în funcţie de evoluţia afacerii;
 Stabilirea sediului social şi a punctelor de lucru (inclusiv a sediilor secundare);
 Alegerea asociaţilor şi stabilirea cotei din proprietate ce revine fiecăruia (cota
procentuală din capitalul social aferent);
 Alegerea administratului
 Selectarea opţiunii de plătitor sau nu de TVA.
După ce sunt încheiate aceste activităţi premergătoare se colectează documentele şi se
formează dosarul care trebuie depus pentru înregistrarea firmei la Registrul Comerţului. În acest
caz, trebuie parcurse următoarele etape:
  Rezervarea denumirii;
 Întocmirea actului constitutiv (SRL) sau a acordului de constituire (ÎF);
 Deschiderea unui cont bancar şi depunerea capitalului social, exclusiv în cazul SRL-ului;
 Întocmirea dosarului şi depunerea lui;
 Achitarea taxelor.
După înregistrarea firmei la Registrul Comercial urmează un set de acţiuni ulterioare ce
trebuie realizat pentru a operaționaliza firma.
 Realizarea ştampilei
 Transformarea contului bancar în care s-a depus capitalul social în cont curent, în cazul
SRL;
 Deschiderea unui cont bancar curent, în cazul PFA, ÎI şi ÎF;
 Achiziţionarea formularelor tipizate, de exemplu, facturier/chitanţier, registru unic de
control etc.
 Înregistrarea fiscală;
 Obţinerea avizelor de funcţionare;
 Angajarea salariaţilor şi înregistrarea contractelor.

Bibliografie
1. Barringer, B.R. ṣi Ireland., R.D. Entrepreneurship: Successfully Launching New
Ventures. Fifth Edition, Pearson, 2016
2. Duening, T.N, Hisrich, R.D. ṣi Lechter, A.M. Technology Entrepreneurship. Taking
Innovation to the Marketplace. Second Edition, Academic Press, 2015
3. Feltham, T.S., Feltham, G. ṣi Barnett, J.J. (2005). The Dependence of Family Business on
a Single Decision-Maker, Journal of Small Business Management, 43(1), 1-15
4. Hisrich, R.D., Peters, M.P. ṣi Shepherd, A.D. Entrepreneurship, McGraw-Hill 2010
5. Hsu, D.H. şi Ziedonis, R. (2013). Resources as Dual Sources of Advantage: Implications
for Valuing Entrepreneurial – Firm Patents. Strategic Management Journal 34(7), 761-
781
6. Lazonick, W. (2014). Innovative Enterprise and Shareholder Value. Law and Financial
Markets Review 8(1), 52-64
7. www.ccina.ro/servicii/asistenta-infiintare-si-functiune-firme/etapele-initierii-afacerii;
accesat in data de 38.12.2018
8. Legea 31/1990
9. Legea 1/2005
10. OUG 44/2008
Capitolul 8. Analiza industriei ṣi a concurenţei

„Noi producem cosmetice, dar în magazine vindem speranţă”

Charles Revlon

Dupǎ studierea acestui capitol veţi fi capabili sǎ:

 Creaţi profilul industriei
 Determini tipul de industrie în care se doreşte lansarea unei firme noi
 Planifici obţinerea unui avantaj competitiv
 Analizezi concurenţa
 Determini atractivitatea industriei

Încă de la înfiinţare, strategia companiei americane Intel s-a concentrat pe tehnologie, să fie un
lider în domeniul tehnologic, să fie cel mai important jucător pe piaţa circuitelor integrate ṣi să domine
pieţele noi importante. Intel a apărut ca un furnizor dominant pe piaţa microprocesoarelor, acre sunt
folosite în fabricarea a peste 90% din calculatoarele personale. Intel este un producător principal de
memorii pe semiconductori, controlere ṣi alte circuite integrate importante în industria TIC. O
competenţă unică este abilitatea companiei Intel de a construi ṣi exploata cele mai bune facilităţi folosite
pentru fabricarea componentelor pe semiconductori din lume. Intel a anunţat că va utiliza un alt material
care să înlocuiască siliciul în fabricaţia circuitelor integrate cu unul care permite o creṣtere a densităţii
tranzistorilor pe unitatea de suprafaţă în timp ce reduce încălzirea ṣi consumul de energie. Astfel, Intel
implementează cu succes strategia sa de diferențiere.
Sursa: Adaptat după Byers, T.H., Dorf, R.C. ṣi Nelson, J.A. Technology Ventures. From Idea to Enterprise.
McGraw Hill, 2015

Analiza industriei se concentrează asupra potenţialul acesteia de a susţine o firmă nouă şi

de a atrage capital. Antreprenorii identifică oportunităţi, mobilizează resurse ṣi acţionează pentru
a pune în practică viziunea lor. Astfel, ei caută soluţii printre probleme, posibilităţi printre nevoi
ṣi oportunităţi printre provocări. Firmele sunt entităţi cheie într-o economie, iar antreprenoriatul
reprezintă motorul creṣterii economice. În acest context, antreprenorii combină capabilităţile
importante ṣi aptitudinile cu interesele, pasiunile ṣi angajamentele lor în vederea creării valorii
pentru clienţi, firmă şi partenerii de afaceri. De multe ori, ei recunosc o schimbare în societate ṣi
nevoile sale ṣi apoi, bazându-se pe cunoṣtinţele ṣi aptitudinile lor, ei găsesc noi căi de a face
lucrurile, în mod obiṣnuit prin recombinarea resursei umane, tehnologii ṣi concepte într-o soluţie
originală. Tehnologiile noi sunt rezultatul combinării cunoaṣterii tehnice cu practicile de
realizare a afacerii prin intensificarea inovării.
Antreprenorul trebuie să descrie modul în care firma sa va aduce produsul pe piață pentru
a fi accesibil clienţilor din piaţa ţintă. Pentru a realiza acest deziderat el trebuie să aibă o viziune
de ansamblu a industriei şi concurenţei existentă în piaţa ţintă. Analiza industriei constă în
determinarea stării industriei, determinarea potenţialului său de creştere şi tendinţele care pot fi
oportunităţi pentru afacere. După analiza competiţiei, antreprenorul determină poziţionarea
strategică a firmei în piaţă. Se stabileşte piaţa ţintă profilul clientului, momentul optim când
trebuie lansată oferta pe piaţă, eforturile de promovare necesare, canalele de distribuţie care vor
fi accesate şi costul strategiei de marketing.

8.1 Tipuri de industrii şi oportunităţile oferite

Există mai multe tipuri de industrii care pot fi investigate pentru a determina
atractivitatea lor şi oportunităţile pe care le oferă. Cele mai cunoscute sunt următoarele industrii:
emergente, fragmentate, mature, în declin şi globale (Murmann, 2013).
Industriile emergente. O industrie emergentă este caracterizată prin faptul că procedurile
de operare standard încă nu au fost realizate. Aceste industrii sunt rezultatul unor schimbări
recente a cererii sau a tehnologiilor. Ca oportunitate aceste industrii oferă avantajului primului
intrat pe piaţă. Acest avantaj este uneori imens câştigat de prima formă ce stabileşte o poziţie
semnificativă pe o piață nouă.
Multe firme noi sunt înfiinţate în industriile emergente deoarece barierele de intrare sunt
relativ reduse şi nu există o concurenţă semnificativă. Datorită nivelului ridicat de incertitudine
ce caracterizează industriile emergente, orice oportunitate ce este fructificată nu durează mult.
De exemplu, telemedicina are potenţialul de a îmbunătăţii starea de sănătate a pacienţilor prin
creşterea accesului la asistenţa medicală şi furnizarea de răspunsuri în timp real, la costuri
reduse, în ceea ce priveşte monitorizarea cardiacă la distanţă sau intervenţii chirurgicale folosind
roboţi specializați. De asemenea, mulți producători de componente și infrastructură necesară
conducerii autonome a autovehiculelor se află pe piețele emergente. De exemplu, senzori,
camere, alte componente ușoare și software care să permită conducerea autonomă sunt adesea
produse pe piețele emergente.
 Industrii fragmentate. O industrie fragmentată este caracterizată de un număr mare de
firme de mărime aproximativ egală. Principala oportunitate pentru firmele noi în industriile
fragmentate este consolidarea acestora. Acest proces se realizează prin achiziţionarea de firme
similare ce se află în diferite zone geografice (Barringer şi Ireland, 2016). De exemplu, unităţile
de reparaţii auto sau saloanele de cosmetică. Practic, este greu pentru aceste afaceri să genereze
venituri suplimentare într-un singur loc. Prin urmare, aceste firme caută să se extindă în noi zone
geografice fie prin dezvoltare organică sau prin achiziţionarea de firme similare.
Industrii mature. O industrie matură se confruntă cu o creştere lentă sau o stagnare a
cererii, are mai mult clienţi care repetă achiziţia de produse decât clienţi noi şi inovare
produselor este limitată în mare parte la modelele existente. În mod ocazional, antreprenorii
dezvoltă produse noi în aceste industrii. De exemplu, o firmă care produce hrană pentru
vegetarieni a introdus un produs nou bazat pe soia – lapte şi produse din lapte de soia. Această
inovaţie a devenit un produs de referinţă pentru un segment important de piaţa format din
consumatori interesaţi de hrană sănătoasă. Oportunitatea principală specifică industriilor mature
constă în dezvoltarea proceselor şi inovarea serviciilor post-vânzare.
Industrii aflate în declin. O industrie în declin se confruntă cu scăderea semnificativă a
cererii. De exemplu, închirierea de DVD-uri se află în declin sau telefonia fixă cunoaşte o
scădere a numărului de abonaţi semnificativ în ultimul timp. Declinul se produce ca efect al
tendinţelor divergente ce se manifestă între preferinţele clienţilor şi ofertele firmelor din
industrie.
În industriile aflate în declin, firmele pot aborda trei strategii diferite – de nişă, costul
redus şi leadership. Strategia de leadership poate fi adoptată de firmele care consideră că au
potenţialul de a deveni un jucător dominant într-o industrie aflată în declin. Strategia de nişă
constă în concentrarea eforturilor firmei asupra unui segment îngust din industrie ce ar putea fi
încurajat să crească prin inovarea proceselor sau a produsului firmei. În schimb, strategia
costului redus constă în realizarea reducerii costurilor mai mult decât o pot face competitorii din
industrie prin îmbunătăţirea proceselor. Prin reducerea costului, firma are posibilitatea de a vinde
bunurile sau serviciile sale la un preţ mai mic, creând astfel o valoare suplimentară pentru
consumatori. De exemplu, o soluţie revoluţionară realizată în industria siderurgică constă în
dezvoltarea conceptului de mini oţelării pentru a produce o gamă îngustă de produse. Aceste
oţelării de capacităţi mici sunt eficiente energetic şi produc oţel de foarte bună calitate,
compensând astfel faptul că ele nu pot beneficia de economiile de scală (Patel şi Fernhaber,
2014).
Industriile globale. O industrie este globală dacă realizează vânzări la nivel internaţional.
Unele start-upuri încearcă să intre încă de la început pe pieţele internaţionale. Cu toate că,
datorită resurselor şi capabilităţilor lor limitate pieţele interne sunt recomandate. Când o firmă
intră într-o industrie globală, aceasta poate opta pentru o strategie multinaţională sau una globală
(Patel şi Fernhaber, 2014). Firmele care aleg strategia multinaţională intră în competiţie cu alte
firme din mai multe ţări adaptând ofertele la nivelul cererii pieţelor locale. În schimb, firmele
care urmăresc să plice o strategie globală folosesc aceeaşi abordare în toate pieţele externe.
Alegerea strategiei depinde de preferinţele consumatorilor din pieţele vizate. De asemenea,
firmele pot utiliza simultan ambele strategii cu succes. Decizia depinde de nevoile, preferinţele şi
interesele clienţilor din fiecare piaţă vizată de firmă (Fernhaber şi Li, 2013).
Schimbarea reactivă înseamnă ca firma trebuie să răspundă la presiune după ce o
problemă a apărut. Pe când, schimbarea proactivă înseamnă anticiparea ṣi pregătirea pentru un
viitor incert. Firma care lanseazǎ prima pe piaţǎ un produs nou sau intrǎ pe o piaţǎ nouǎ se
aşteaptǎ sǎ pǎstreze acest avantaj competitiv care asigurǎ profituri superioare pe termen lung.
Prin urmare, o firmǎ care face prima mişcarea sau are rolul de pionier poate obţine beneficii fie
când lanseazǎ un produs nou pe piaţǎ sau când îşi valorificǎ produsul pe o piaţǎ nouǎ.
O industrie se poate afla în mai multe etape de dezvoltare: mature, în creştere şi
emergente. Industriile emergente sunt nou create sau recreate fiind generate de schimbǎri ale
produsului, clienţilor sau a contextului (Barney, 2002). De exemplu, firmele încep să dezvolte
produse bazate pe nanoparticule de argint deoarece acestea au proprietăţi antimicrobiene sau
folosesc nanoparticule sub formă de catalizatori pentru a produce materiale noi. Alte aplicaţii
vizează realizarea de vehicule cu propulsie bazată pe hidrogen pentru a reduce impactul negativ
asupra mediului sau nano-cipuri care pot detecta diferite boli grave.
Majoritatea firmelor noi bazate pe tehnologie sunt realizate în industrii emergente în care
nivelul de incertitudine este ridicat. Industriile aflate în creştere sau expansiune prezintǎ un ritm
de creştere al veniturilor şi un nivel al incertitudinii şi stabilitǎţii moderat. Industriile mature
înregistreazǎ un ritm de creştere al veniturilor lent o forate bunǎ stabilitate, precum şi o
competiţie intensǎ. În tabelul V sunt prezentate principalele caracteristici ale industriilor în
diferite faze ale evoluţiei.
Tabel V Tipuri de industrii şi caracteristicile lor
Tip industrie
Caracterisitici
Emergentǎ Creştere Maturǎ
Creşterea veniturilor Rapid Moderat Lent
Stabilitate Redusǎ Moderatǎ Ridicatǎ
Incertitudine Ridicatǎ Moderatǎ Redusǎ
Compatibilitate Redusǎ sau lipsǎ Moderatǎ Ridicatǎ
Sursa: Adaptat dupǎ Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise.
McGraw-Hill, 2015, pagina 100

Firma care îşi asumǎ rolul de pionerat şi acţioneazǎ prima pe piaţǎ trebuie sǎ suporte
costurile de promovare şi de dezvoltare a produsului, incluzând şi costurile ridicate legate de
educarea consumatorilor şi a furnizorilor. Pe deasupra, datoritǎ nivelului ridicat al incertitudinii
specific pieţelor emergente, existǎ un potenţial ridicat de a greşi în ceea ce priveşte produsul,
strategia, piaţa, momentul lansǎrii etc. Firma care apare ulterior învaţǎ din greşelile fǎcute de
prima (pionier) şi exploateazǎ potenţialul pieţei generat de cea care a avut poziţia de pionier
(prima). Anumite firme exploateazǎ cu succes o strategie de urmǎrire.
Firmele care intrǎ ulterior mai devreme pe piaţǎ într-o industrie emergentǎ pot, de
asemenea, beneficia de un timp suplimentar pentru dezvoltare, comercializare şi exploatare a
produselor noi, dacǎ ele deţin resursele necesare în vederea fructificǎrii oportunitǎţilor existente
(Agarwal ş. a., 2002). Existǎ multe exemple de start-up-uri care au intrat în acest tip de industrie
prea devreme şi nu au rezistat mult timp deoarece nu au reuşit sǎ atragǎ suficienţi clienţi pentru a
susţine afacerea.
În multe cazuri, firmele pionier care au reuşit sǎ facǎ o impresie bunǎ clienţilor şi au
obţinut o recunoaştere solidǎ a brandului, generând costuri ridicate cumpǎrǎtorilor când doresc sǎ
schimbe furnizorul prin trecerea la cele care au apǎrut ulterior pe piaţǎ. Totuşi, firmele pionier
câştigǎ avantaje semnificative privind vânzǎrile dar, în acelaşi timp, ele îşi asumǎ dezavantaje
mai mari privind costurile în raport cu urmǎritorii. Rata de rentabilitate a investiţiei este mai
micǎ pentru pioneri decât în cazul urmǎritorilor (Boulding şi Chisten, 2001).

5.1 Cercetarea pieţei

 Cercetarea pieţei este un proces continuu ce foloseṣte date pentru fundamentarea
deciziilor. Cercetarea pieței primare este necesară pentru a obţine direct informaţii despre piaţa
ţintă. Interviurile, chestionarele, sondajele ṣi discuţiile de grup pot furniza antreprenorului
informaţii preţioase ce se află în mintea clienţilor potenţiali. Pe baza unui proces de cercetare a
pieţei în mod sistematic antreprenorii determină unde să-ṣi concentreze eforturile. Ei trebuie să
găsească răspunsuri la întrebări de genul: Care pieţe au potenţialul cel mai mare? Care este
mărimea pieţei potenţiale? Care sunt nevoile ṣi dorinţele consumatorilor ce alcătuiesc piaţa? Din
cine este alcătuită piaţa ţintă?
Cercetarea de marketing implică colectarea de informaţii despre o anumită piaţă, urmată
de analiza acestei informaţii. O cunoaṣtere ṣi înţelegerea procedurilor specifice cercetărilor de
marketing pot fi foarte utile pentru antreprenori în colectarea, procesarea ṣi interpretarea
informaţiilor despre piaţă. Se ṣtie că o piaţă este alcătuită din consumatori potenţiali care sunt
oameni ce au dorinţe ṣi abilitatea de a cumpăra o anumită ofertă, un bun sau serviciu. Chiar în
cazul firmelor tot oamenii sunt cei care decid ce să cumpere. Descoperirea nevoilor clienţilor
potenţiali prin cercetarea pieţei (sondaje, testarea conceptului etc.) pentru a înţelege mai bine
ideile clienţilor. Mai nou se pot utiliza site-urile de „crowdsourcing” pentru a solicita ṣi evalua
ideile de la clienţi. Uneori clienţii nu sunt capabili să descrie de ce ei au nevoie sau ce îṣi doresc.
De exemplu, calculatoarele personale, automobilele electrice ṣi telefoanele mobile inteligente
necesită o predicţie cât mai bună privind identificarea nevoilor clienţilor (Kerin ṣi Hartley,
2018).
Etapele cercetării de marketing includ următoarele activităţi:
 Definirea scopului ṣi obiectivele cercetării. Ce informaţii sunt necesare pentru adoptarea
deciziilor. Nevoile sunt prea des identificate fără suficiente dovezi (justificate). Dacă
problema nu este definită în mod clar, informaţiile colectate nu vor putea fi utilizate. In
acest sens, trebuie stabilite obiective specifice: De unde clienţii potenţiali vor putea
achiziţiona bunurile sau serviciile firmei? De ce ei aleg să meargă acolo? Care este
mărimea pieţei? Ce impact va avea promovarea afacerii asupra clienţilor? Ce tipuri de
bunuri sau servicii sunt dorite de clienţii potenţiali?
 Colectarea datelor secundare. Informaţiile care sunt deja redactate sunt cunoscute ca
date secundare. Aceste date sunt mai ieftin de colectat decât sunt datele noi, primare.
Antreprenorul trebuie să epuizeze toate sursele disponibile de date secundare înainte de a
 avansa în procesul de cercetare. Datele secundare pot fi interne cât ṣi externe. Datele
secundare interne sunt informaţii ce există în cadrul afacerii. Întreprinderile afacerii pot
conţine informaţii utile. Datele secundare externe sunt disponibile în diferite periodice,
publicaţii guvernamentale ṣi literatura produsă de asociaţiile comerciale. Din nefericire,
mai multe probleme apar când sunt folosite date secundare. Una este că astfel de date pot
fi vechi ṣi, deci, mai puţin utile. O altă problemă este că unităţile de măsură folosite
pentru datele secundare nu se pot potrivi cu problemele curente. În final, problema
validităţii este întotdeauna prezentă. Anumite surse de date secundare sunt mai puţin
validate decât altele.
 Colectarea datelor primare. Dacă datele secundare sunt insuficiente, o cercetare pentru
informaţii noi, sau date primare, este pasul următor. Anumite tehnici pot fi folosite pentru
datele primare acumulate. Acestea sunt adesea clasificate ca metode bazate pe observaţie
cât ṣi metode ce folosesc chestionarele. Metodele observaţionale evită contactul cu
respondenţii, pe când cele bazate pe chestionare implică respondenţi să se implice în
diferite grade. Observaţia este probabil forma cea mai veche de cercetare. Un dezavantaj
major al metodelor observaţionale constă în faptul că este limitat la studiile descriptive.
Sondajele ṣi experimentele sunt două metode ce implică contactul cu respondenţii.
Sondajele includ contactul prin mail, telefon sau interviuri personale. Sondajele prin
poṣtă se aplică atunci când respondenţii sunt larg dispersaţi, totuṣi acestea sunt
caracterizate prin rate reduse de răspuns. Sondajele prin telefon ṣi interviurile personale
implică o comunicare verbală cu respondenţii ṣî furnizează rate de răspuns mai mari.
Totuṣi, interviurile personale sunt mult mai scumpe decât sondajele telefonice sau cele
efectuate prin poṣtă. Experimentarea este o formă de cercetare ce s e concentrează pe
investigarea relaţiilor cauză – efect. Obiectivul constă în determinarea efectului unei
variabile experimentale ce îl are asupra variabilei dependente. De exemplu, ce efect se va
produce ca urmare a schimbării preţului asupra vânzărilor. În acest caz, preţul este
variabila experimentală ṣi volumul vânzărilor este variabila dependentă.
Dezvoltarea unui instrument pentru colectarea informaţiilor. Chestionarul este
instrumentul de bază folosit pentru ghidarea cercetătorului ṣi a respondentului printr-un sondaj.
În acest sens, există mai multe recomandări pentru elaborarea unui chestionar:
  Formularea întrebării trebuie să urmărească un obiectiv specific ce este conform cu
scopul studiului.
 La început sunt poziţionate întrebările simple, iar cele mai dificile ulterior în chestionar.
 Sunt evitate întrebările părtinitoare sau cele care induc un anumit tip de răspuns.
 Conceperea ṣi revizuirea întrebărilor trebuie efectuată cu scopul reducerii sau eliminării
posibilităţilor ca ele să fie înţelese greṣit.
 Ori de câte ori este posibil folosiţi întrebări scalate în loc de simple întrebări pentru a
măsura intensitatea unei atitudini sau frecvenţa unei experienţe.
Cercetarea cantitativă implică evaluarea empirică ce lucrează prin măsurători numerice ṣi
abordări analitice pentru compararea rezultatelor în anumite moduri. În acest caz, eṣantioanele
mai mari sunt necesare pentru a putea realiza analize statistice în mod eficient. Cercetarea
calitativă foloseṣte eṣantioane de mărime mai mică ṣi implică cercetătorul în proces ṣi este
capabil să dezvolte întrebări de profunzime cu respondenţii. Întrucât această cercetare este mai
puţin bazată pe o testare analitică, iar cercetătorul este angajat în proces, prin urmare rezultatele
sunt considerate „subiective”.

Serviciile sunt activităţi sau beneficii necorporale (intangibile) furnizate de o organizație

pentru a satisface nevoile consumatorilor în schimbul banilor sau altceva de valoare. Există patru
caracteristici specifice serviciilor.
 Intangibilitate. Serviciile nu pot fi atinse, văzute sau testate înainte de a fi achiziţionate.
Deoarece un serviciu tinde a fi mai degrabă o performanţă decât un obiect, ele sunt mai
greu de evaluat de consumatori. Pentru a ajuta consumatori să evalueze ṣi să compare
serviciile, trebuie prezentate beneficiile utilizării lor ṣi dezvoltarea componentei tangibile
sau materiale ce le însoţeṣte.
 Variabilitate (inconsistență). Calitatea unui serviciu este adesea inconsistentă, deoarece
serviciile depind de personalul firmei ce le furnizează, calitatea lor variază în funcţie de
capabilităţile fiecărei prestator ṣi de performanţa zilnică a acestora.
 Inseparabilitate. În majoritatea cazurilor, consumatorii nu pot separa prestatorul
serviciului de serviciu efectiv. Nivelul de interacţiune dintre consumator ṣi prestator
depinde de măsură în care consumatorul trebuie să fie fizic prezent pentru a beneficia de
serviciul respectiv.
  Serviciile nu pot fi stocate. Costul stocului unui serviciu este costul de a plăti personalul
folosit pentru furnizarea serviciului împreună cu echipamentul necesar ṣi reprezintă
excedentul de capacitate sau capacitatea de producţie nefolosită.
Nevoile ṣi dorinţele consumatorilor. O nevoie se manifestă când o persoană simte că este
privată de necesităţile sale de bază cum ar fi hrană, haine ṣi adăpost. O dorinţă este o nevoie ce
este modelată de cunoaṣterea, cultura ṣi personalitatea unei persoane. Astfel, dacă ne este sete
înseamnă că se manifestă o nevoie de bază ṣi dorinţa de a bea ceva. Să presupunem că dorim să
bem apă, această opţiune se bazează pe faptul că preţul este rezonabil, posibilitatea de a o
achiziţiona rapid ṣi efectul de durată prin care se înlătură starea de sete sunt argumentele care ne-
au modelat dorinţa de a satisface această nevoie.
Un studiu realizat recent de agenţia americană Mintel estimează că 33000 de produse noi
sunt lansate pe piață lunar la nivel global. Tot acest studiu relevă că aproximativ 40% din ele
eṣuează. Pentru a evita aceste eṣecuri se recomandă ca antreprenorii să se concentreze pe ceea ce
consumatorii au nevoie ṣi îṣi doresc. De asemenea, firma trebuie să producă numai ce ei au
nevoie ṣi îṣi doresc să înveţe din greṣelile trecute (Kerin ṣi Hartley, 2018).
Proiectarea unui mix de marketing eficace ce transmite cumpărătorilor potenţiali o
propoziţie a valorii client ce grupează beneficiile pe care firma le promite clienţilor săi pentru a
le satisface nevoile. De exemplu, propoziţia valorii client transmisă de compania Michelin poate
fi sintetizată astfel „furnizarea celor care sunt interesaţi de mai multă siguranță pneuri la un
preţ mai mare”. Valoarea client este combinaţia unică de beneficii primite de cumpărătorii ţintiţi
ce include calitate, comoditate, livrare la timp ṣi servicii atât înainte cât ṣi după vânzare la un
anumit preţ.

Scopul unui plan de marketing este acela de a descrie strategiile de marketing ale firmei
ce vor fi utilizate pentru a aduce bunurile ṣi serviciile la clienţi. Pentru a realiza acest obiectiv,
antreprenorii trebuie să analizeze industria ṣi concurenţa. Adică, trebuie clarificată starea
industriei, potenţialul ei de creṣtere ṣi tendinţele care pot fi oportunităţi pentru afacere. După
analiza competiţiei antreprenorii trebuie să determine poziţia strategică a firmei pe piaţă.
Scopul principal al unui plan de afacere constă în asigurarea că antreprenorul are bugetul
ṣi resursele necesare pentru a duce bunurile sau serviciile la clienţi. Prin urmare, un plan de
marketing oferă răspunsuri la mai multe întrebări. Care este piaţa ţintă? Care este profilul
clientului? Cum vor fi promovate bunurile sau serviciile firmei? Ce canale de distribuţie vor fi
accesate?
Componentele planului de marketing.
 Industria – se defineṣte mărimea actuală, creṣterea viitoare, tendinţele curente, profitul,
canalele de distribuţie existente etc.
 Analiza concurenţei – trebuie identificaţi concurenţii, pe ce bază se realizează competiţia,
de exemplu, prin preţ, calitate, promovare, servicii ṣi cum antreprenorul considweră ca va
concura.
 Analiza pieţei – sunt analizate pieţele potenţiale pentru a determina piaţa ţintă, descrierea
profilului clientului ṣi evoluţia pieţelor.
 Penetrarea pieţei – detalierea canalelor de distribuţie care pot fi utilizate, forţa de
vânzare, mijloacele ṣi costurile privind reclama, ambalarea ṣi etichetarea bunurilor ṣi
oportunităţi pentru viitor.
 Preţul – se explică strategia ṣi politicile de stabilire a preţului ṣi lista de preţuri.

8.2. Analiza industriei

O industrie este un grup de firme care produc bunuri sau servicii similare, cum sunt
calculatoare, muzică, autovehicule, roboţi etc. După determinarea atractivităţii industriei şî
stabilirea pieţei ţintă în care firma înfiinţată de antreprenor va concura, o analiză a concurenţei
este necesară. Dacă o industrie este accesibilă pentru o firmă nouă şi vizează pieţe care susţin
inovarea sau nu sunt deservite corespunzător, atunci aceasta poate fi de interes pentru
antreprenor. De asemenea, poziţionarea la nivel de firmă şi produs trebuie realizată cu multă
atenţie. Poziţionarea firmei arată cum aceasta este situată relativ faţă de competitorii săi în
mintea consumatorilor (Barringer şi Ireland, 2016).
Este important ca antrenorul să ştie care industrii sunt mai atractive decât altele în funcţie
de rata anuală de creştere, profitabilitate şi alţi actori. De exemplu, rata de creştere a industriei
calculatoarelor este de 6%, iar cea a industriei auto de 0,5%. În aceste condiţii, industria
calculatoarelor este semnificativă mai atractivă decât cea auto. Studiile au arătat că între 8 şi 30
de procente din variaţia profitabilităţii firmei este atribuită în mod direct industriei în care firma
concurează (Pe’er şi Keil, 2013).
Antreprenorii cu meticulozitate cercetează industria pentru a determina situaţia existentă
ṣi perspectiva viitoare. Sursele de date despre industrie sunt publicaţii ale asociaţiilor comerciale
ṣi profesionale, ziarele ṣi revistele de specialitate, bazele de date din biblioteci, periodicele
comerciale, rapoartele guvernamentale sau cele realizate de firmele de consultanţă ori asociaţiilor
din industrie. Analiza industriei constă în definirea mărimii efective a acesteia, creşterea viitoare,
tendinţele actuale, profitabilitatea, canalele de distribuţie existente şi limitările de natură
geografică.
Crearea profilului industriei constă în determinarea mărimii actuale a acesteia,
tendinţele şi creşterea potenţială, precum ṣi profitabilitatea existentă. Determinarea mărimii
efective a industriei ṣi potenţialul de creṣtere va ajuta antreprenorii să identifice oportunităţi
pentru bunurile sau serviciile lor. O comparare a situaţiei din trecut a industriei cu cea prezentă ṣi
potenţialul de creṣtere viitor va indica nivelul de stabilitate şi oportunitatea industriei.
Antreprenorii trebui să fie precauţi când fac anumite ipoteze despre industrie pentru care există
puţine informaţii privind dinamica ei. O metrică folosită, în acest caz, constă în determinarea
numărului de unităţi de produse de interes pentru afacerea iniţiată de antreprenor vândute într-un
an şi ce venituri sunt generate.
De asemenea, antreprenorul trebuie să exploreze măsura în care industria poate genera un
anumit profit net şi o marjă brută. Marja brută este o măsură a profitului reţinut după ce costurile
directe ale produselor au fost scăzute din vânzări. Potenţialul de succes al unei afaceri poate fi
evaluat prin revizuirea profitului mediu generat de firmele din acea industrie. În acest sens, sunt
necesare informaţii despre istoricul industriei ṣi marjele brute ṣi nete de profit aṣteptate. Marja
brută a profitului se obţine după ce au fost scăzute din vânzări costurile directe. Profitul net este
suma de bani din vânzări disponibilă după ce toate costurile ṣi cheltuielile au fost plătite. De
asemenea, sezonalitatea poate afecta semnificativ o industrie.
Antreprenorul trebuie să realizeze profilul industriei pentru conceptul de afacere. Profilul
industriei în care antreprenorul doreşte să iniţieze afacerea prin identificarea potenţialului de
creştere, tendinţe şi oportunităţi. De asemenea, se prezintă succint dezvoltarea tehnologică şi
inovarea din industrie şi cum este structurată industria. Prin urmare, atractivitatea unei industrii
trebuie luată în considerare de antreprenori când decid să fructifice o anumită oportunitatea.
 Cercetarea tendinţelor industriei ajută antreprenorul să identifice oportunităţile pentru
începerea ṣi extinderea unei afaceri. Pentru a identifica tendinţele industriei antreprenorii trebuie
să discute cu specialiṣti ṣi să consulte sursele de date existente. De multe ori informaţiile scrise
apar cu întârziere. O altă cale pentru obţinerea informaţiilor despre tendinţe este participarea la
întâlnirile organizate de asociațiile comerciale sau manifestările organizate de asociaţiile
profesionale din industrie. Prin participarea la aceste manifestări noile tendinţe pot fi descoperite.
Participarea la sesiunile tehnice unde sunt prezente informaţii despre viitoarele produse ṣi
tehnologii ajută antreprenorii să identifice oportunităţile industriale.
În cazul în care o firmă operează în mai multe industrii, atunci o analiză în fiecare
industrie este necesară. Înţelegerea mărimii fiecărei industrii în care antreprenorul doreṣte să
acţioneze îl va ajuta să identifice scopul precum ṣi oportunităţile potenţiale. În esenţă trebuie
determinat dacă industria este în creṣtere sau declin. Se poate investiga dacă există vreo tendinţă
pe care se poate capitaliza pentru a obţine un avantaj competitiv ṣi ce influenţe exercită celelalte
tendinţe asupra afacerii.
Tendinţele economice, sociale, progresul tehnologic şi schimbările în legislaţie şi la nivel
politic pot fi în favoarea sau împotriva iniţiativei antreprenorului de a înfiinţa o firmă în industria
respectivă. De exemplu, firmele care oferă servicii sociale persoanelor în vârstă beneficiază de
tendinţa socială de îmbătrânire a populaţiei. În schimb, producţia de autovehicule cu motoare
diesel este afectată negativ de reglementările de mediu, iar pe termen lung, chiar fabricaţia
autovehiculelor cu motoare termice este afectată (Barringer şi Ireland, 2016).
De asemenea, modul în care se realizează afacerile împreună o anumită tendinţă de care
antreprenorul trebuie să fie conştient. De exemplu, multe firme au externalizat o parte din
operaţiuni pentru a reduce costurile sau din ce în ce mai mult vânzările se realizează prin
folosirea canalelor electronice bazate pe Internet. Prin aceste schimbări unele firme pot obţine
avantaje competitive. Există alte firme care nu pot externaliza operaţiuni şi nici nu pot intensifica
vânzările folosind canale electronice, în acest caz, antreprenorii trebuie să fie atenţi că n pot
beneficia de reducerea costului, acces la resurse valoroase, investiţii în capitalul fix reduse etc.
Cunoașterea tendinţelor din industrie ajută antreprenorii să anticipeze concurenţa
potenţială, nevoile clienţilor şi să fie capabili să elaboreze o strategie competitivă pentru a
menţine şi creşte cota de piaţă. Tendinţele nu sunt statice ele au o anumită dinamică, deoarece
preferinţele clienţilor se schimbă. Dacă firmele concurente sunt mai bine acordate la nevoile şi
preferinţele clienţilor, atunci este posibil ca acestea să reducă cota de piaţă a firmei
antreprenorului.
Canalele de distribuţie sunt alcătuite din oameni şi procese ce facilitează accesul
clienţilor la bunurile şi serviciile furnizate de firmă. Ca tipologie ele sunt directe şi indirecte.
Canalele indirecte sunt mai lungi şi includ mai mulţi actori în distribuirea bunurilor realizate de
firmă. Cu cât canalul include mai mulţi intermediari cu atât costurile sunt mai mari şi
antreprenorul trebuie să ţină cont de acest efect, deoarece profitabilitatea firmei poate fi
compromisă.
Inovarea ṣi ciclul de viaţă al industriei. Inovaţiile în mod frecvent conduc la naṣterea
industriilor noi. Progresul în tehnologia informaţiei ṣi logistică a facilitat crearea unei industrii de
coletărie rapidă în care operează firme ca DHL, Cargus sau FedEx. Progresul în nanotehnologii
revoluţionează multe industrii diferite, de la diagnosticul medical ṣi chirurgie la materiale mai
uṣoare ṣi mai puternice pentru industria aeronautică.
Industriile tind să urmeze un ciclu de viaţă predictibil. Deoarece o industrie evoluează în
timp, ciclul de viaţă al industriei cuprinde patru etape distincte: introducere, creṣtere, maturitate
ṣi declin. Numărul ṣi mărimea competitorilor se schimbă pe măsură ce industria evoluează în
ciclul de viaţă ṣi diferite tipuri de consumatori intră în piaţă la fiecare etapă. Astfel, atât oferta cât
ṣi cererea se schimbă pe măsură ce industria evoluează ṣi trece prin etapele ciclului său de viaţă.
Fiecare etapă a ciclului de viață al industriei necesită competenţe diferite pentru ca firma să
performeze bine ṣi să satisfacă grupul de clienţi unici ai acelei etape. În figura M este prezentat
ciclul de viaţă standard al industriei.

Mărimea
pieţei Declin

Maturitate

Creṣtere

Introducere

Timp

Figura M Ciclul de viaţă al industriei

 Dezvoltarea majorităţii industriilor urmează o curbă în S. Iniţial cererea pentru un bun
sau serviciu nou este adesea mică, apoi începe să crească ṣi ulterior intră într-o perioadă de
scădere, eventual ajungând la zero sau chiar negativă dacă pieţele se contractă. Când industria
unui bun este în etapa de maturitate, puţin sau nu se înregistrează nicio creṣtere în mărimea pieţei
în perioada următoare deoarece majoritatea consumatorilor au achiziţionat bunul sau serviciul
furnizat de firmă.
Analiza concurenţei. După cunoaşterea industriei şi a pieţei ţintă în care firma planifică
să intre în competiţie pentru a obţine o cotă de piaţă cât mai mare, o analiză a concurenţei este
necesare. În acest sens, antreprenorul trebuie să înţeleagă cum se poziţionează în piaţă principalii
competitori şi oportunităţile care pot fi fructificate pentru a obţine un avantaj competitiv.
Identificarea competitorilor reprezintă primul pas în analiza concurenţei.
Fiecare bun sau serviciu are un ciclu de viaţă, unele sunt mai scurte decât altele, depinde
de cât de rapid se produc schimbările în ceea ce priveṣte nevoile ṣi preferinţele clienţilor. Pieţele
viitoare pot fi abordate prin extinderea gamei sortimentale, îmbunătăţirea celor existente sau prin
vânzarea celor existente ori cele noi pe alte pieţe noi. Succesul afacerii depinde de abilitatea
antreprenorului de a identifica oportunităţile de piaţă noi. Dacă antreprenorul doreṣte să ţintească
mai multe pieţe diferite, el trebuie să configureze două sau mai multe profile ale clienţilor.
Identificarea concurenţei. Cunoaṣterea concurenţei ajută antreprenorul să definească mai
bine poziţia afacerii sale pe piaţă. Antreprenorii pot investiga concurenţa înainte de a lansa
propria afacere prin discuţii cu consumatorii, angajaţii firmelor concurente, vizitarea locurilor
unde îṣi desfăṣoară activitatea firmele concurente, mass media, Internetul, bancherii, investitori
etc.
Una din cele mai bune strategii de a obţine informaţii despre concurenţă este discuţia cu
un antreprenor care are o afacere de acelaṣi tip, dar nu se află în zona în care se doreṣte
înfiinţarea noii firme. Furnizorii ṣi consultanţii pot furniza informaţii despre concurenţă. De
asemenea, se pot obţine informaţii de la asociaţiile profesionale care pot pune la dispoziţie
antreprenorului datele de contact pentru a interacţiona cu firme comparabile din diferite regiuni.
De multe ori antreprenorii ignoră realităţile din piaţă ṣi consideră că bunul sau serviciul
lor nu este concurat în piaţă. În realitate, aproape toate bunurile sau serviciile sunt afectate de
concurenţă. În acest sens, antreprenorul trebuie să investigheze piaţa ṣi să identifice competitorii,
precum ṣi să anticipeze concurenţa potenţială care poate să apară în viitor. Practic, există două
tipuri de concurenţă – directă ṣi indirectă, la care se adaugă competiţia viitoare.
Concurenţa directă pentru o firmă nouă include toate firmele care vând bunuri sau
servicii relativ similare pe aceeaṣi piaţă ţintă. De exemplu, benzinăriile dintr-o anumită zonă
geografică. Competitorii direcţi nu întotdeauna sunt localizaţi în aceeaṣi zonă geografică. Multe
afaceri folosesc transmiterea comenzilor prin poṣtă, telefon sau website pentru a-ṣi vinde
produsele lor.
Un antreprenor de succes trebuie să furnizeze un bun sau serviciu care poate fi într-un
anumit mod diferit de cele ale concurenţei. În acest sens, antreprenorul trebuie la început să
înţeleagă nevoile clienţilor potenţiali ṣi să identifice punctele tari ṣi slabe ale competitorilor.
Ulterior, antreprenorul poate proiecta ṣi realiza un produs ce satisface nevoile clienţilor, în timp
ce acesta încorporează punctele forte al bunurilor sau serviciilor furnizate de concurenţă ṣi
îmbunătăţesc pe cele slabe.
Concurenţa indirectă – această concurenţă poate fi o ameninţare chiar mai mare pentru
firmă decât concurenţa directă întrucât aceṣti competitori sunt mult mai greu de identificat.
Competitorul indirect este o afacere care vinde bunuri sau servicii diferite de cele ale firmei
antreprenorului, dar care satisfac aceleaṣi nevoi ale clienţilor. De asemenea, competiţia indirectă
poate să apară când clienţii pot să-ṣi producă singuri bunurile sau serviciile furnizate de firmă
sau când apar crize financiare ei pot renunţa complet la ele. De exemplu, în perioada crizei
financiare din 2008, multe familii au renunțat să mai apeleze la serviciile firmelor de curăţenie.
De asemenea, în cazul firmelor care furnizează servicii profesionale acestea se pot confrunta cu o
concurenţă indirectă. De exemplu, o firmă de contabilitate se confruntă zilnic cu concurenţa
departamentelor de specialitate din companii.
La fel ca în cazul concurenţei directe, antreprenorii trebuie să proiecteze ṣi să furnizeze
pieţei bunuri sau servicii superioare celor de la concurenţă sau să le diferenţieze pentru a concura
cu succes ṣi în cazul competiţiei indirecte. În acest sens, antreprenorul trebuie să se asigure că
oferta firmei sale satisface nevoile clienţilor din piaţa ţintă prin încorporarea punctelor tari ale
ofertelor concurenţei şi îmbunătăţeşte punctele slabe specifice firmelor concurente. De
asemenea, în anumite situaţii antreprenorul trebuie să deruleze programe de educarea clienţilor
potenţiali despere beneficiile generate de oferta firmei sale.
 Competiţia viitoare. Există firme care nu sunt nici competitori direcţi şi nici indirecţi, dar
ar putea să dopte unul din cele două roluri în viitor. Prin urmare, antreprenorii trebuie să
investigheze viitorul ṣi să examineze fereastra lor de oportunitate. De exemplu, există suficient
timp până când o altă firmă va începe să concureze pentru clienţii existenţi. Practic,
antreprenorul poate avea un avantaj competitiv astăzi, dar, în timp, concurenţa acţionează ṣi acest
avantaj poate fi pierdut. Un exemplu în acest sens este firma americană Amazon.com care a
folosit cu succes modelul de afacere dezvoltat pentru comerţul electronic. Astăzi, majoritatea
firmelor au creat canale de comerţ electronic pentru a putea face faţă concurenţei produse de
firmele care folosesc mediile electronice pentru vânzarea produselor.
Cunoaṣterea tendinţelor industriei va ajuta antreprenorii să anticipeze competiţia
potenţială ṣi să elaboreze strategii competitive ce contribuie la păstrarea sau creṣterea cotei de
piaţă. De asemenea, antreprenorii trebuie să anticipeze nevoile ṣi dorinţele clienţilor. Cu trecerea
timpului, nevoile ṣi dorinţele clienţilor se vor schimba. Dacă firmele concurente reuṣesc să-ṣi
armonizeze mai bine acţiunile cu nevoile clienţilor, atunci acestea vor reuṣi să atragă o parte din
clienţi ṣi să reducă semnificativ cota de piaţă a firmei. Toţi competitorii sunt nevoiţi să facă
schimbările necesare pentru a reflecta preferinţele clienţilor.
Identificarea punctelor tari ṣi slabe ale competitorilor. Antreprenorii trebuie să
identifice firmele care vor furniza concurenţa cea mai mare ṣi trebuie să anticipeze ce vor face
când o firmă nouă va intra pe piaţă. După ce antreprenorii au elaborat o listă cu firmele
concurente ei trebuie să identifice punctelor lor tari ṣi slabe prin căutarea răspunsurilor la
următoarele întrebări: Cum firmele din industrie concureze? De exemplu, firmele concurează
prin preţ, bunuri, servicii, avantaje furnizate clienţilor, amplasare sau promovare. Ce tactici
aplică firmele pentru a atrage clienţii? De exemplu, firmele oferă preţuri reduse, avantaje,
serviciu client remarcabile sau o calitate superioară a bunului sau serviciul. În final, punctele tari
ṣi slabe ale firmelor concrete sunt înregistrate într-o matrice ce ulterior poate fi utilă pentru
antreprenor pentru a face comparaţii ṣi a-ṣi fundamenta deciziile.
Antreprenorul va pregăti o analiză a concurenţei ṣi rezumarea aspectelor esenţiale ale
bunurilor ṣi serviciilor competitive. Se va compara cum bunurile ṣi serviciile vor concura între
ele, în funcţie de mai multe criterii, de exemplu, preţ, calitate, caracteristici unice, sistemul de
distribuţie, promovare (reclamă), amplasare geografică ṣi punctele tari ṣi slabe ale firmelor.
Informaţiile se vor colecta prin consultarea publicaţiilor de afaceri, materialele de promovare ale
firmelor competitoare, vizite la firmele concurente ṣi interviuri cu consumatorii. Pentru început
trebuie definite criteriile care ar trebui să fie studiate pentru o industrie particulară.
Personalizarea matricei ṣi completarea cu datele ce caracterizează firma pe care antreprenorul
doreṣte să o lanseze.
Matricea analizei concurenţei este un instrument pentru organizarea informaţilor
colectate de antreprenor despre competitorii firmei sale. Această matrice oferă idei despre pieţe,
identifică punctele tari şi slabe, precum şi alte informaţii valoroase pentru antreprenor. Practic,
analiza acestei matrice permite identificarea surselor primare de avantaj competitiv. În tabelul 1
este prezentată matricea analizei concurenţei ṣi sunt exemplificate elemente de comparaţie
specifice unei firme care furnizează servicii de taxi.

Tabelul 1. Matricea analizei concurenţei

Competitori Competitor 1 Competitor 2 … Competitor n
Criterii
Preţ Variază între 1,5 lei/km ṣi 2 … …
lei/km
Calitate Brand superior; Speed Taxi, … …
Cris Taxi, Auto Bălcescu
Caracteristici unice Promptitudine, seriozitate … …
Sistemul de Vânzări cu amănuntul … …
distribuire
Promovare Website, reclame în … …
publicaţiile locale
Amplasare Bucureṣti … …
Puncte tari O istorie de peste 15 ani … …
Puncte slabe Calitatea personalului … …
angajat

Pasul următor constă în identificarea concurenţei. Folosirea Internetului ṣi a altor surse

pentru a include în această analiză toţi competitorii relevanţi. Se pot face vizite la sediile firmelor
concurente pentru a învăţa despre afacerile lor. Discuţia cu persoanele care au fost clienţi ai
concurenţei. Trebuie aflat ce ei percep ca fiind aceea unicitate despre bunuri sau servicii ṣi ce ei
ar schimba dacă ar putea. Cu aceste informaţii colectate se poate completa matricea folosită
pentru analiza concurenţei. În final, se face o analiză a informațiilor ce se găsesc reflectate în
matrice. Antreprenorul trebuie să găsească soluţii pentru diferenţierea ofertei ṣi de ce clienţii
optează pentru bunul sau serviciu firmei în comparaţie cu firmele concurente.
Competitorii unei firme se referă la ofertele concurenţilor care există în cadrul aceleiaṣi industrii
dar ṣi celelalte variante care pot îndeplini nevoia aceloraṣi clienţi pe care firma îi vizează. În
acest sens, există competitori direcţi ṣi indirecţi.
 Competitorii direcţi sunt ofertele care vin de la aceaṣi industrie ṣi urmăresc să
îndeplinească aceaṣi nevoie a clientului ca ṣi firma în cauză. De exemplu, Dell
concurează cu Lenovo ṣi Hewlett-Packard sau Marriott concurează cu Hilton.
 Competitorii indirecţi (bunuri sau servicii înlocuitoare) sunt ofertele ce concură în
diferite industrii pentru a îndeplini aceaṣi nevoie a clientului. De exemplu, Canon
concurează cu producătorii de telefoane inteligente ca iPhone sau Samsung. De
asemenea, Marriott concurează cu platformele de închiriere online cum este Airbnb.
Identificarea competitorilor principali trebuie realizată din perspectiva clienţilor
potenţiali. Pentru început, se examinează comportamentul efectiv al clienţilor din piaţă ţintă.
Antreprenorul trebuie să găsească răspunsuri la întrebarea „Ce soluţii au clienţii din piaţa ţintă
pentru a îndeplini nevoia la care se referă oferta firmei”? Identificarea comportamentului efectiv
este important deoarece valoarea ofertei firmei este definită relativ la opţiunile clienţilor pe care
aceasta urmăreṣte să le înlocuiască. Al doilea pas constă în investigarea comportamentului
clienţilor dacă firma nu lansează pe piaţa ţintă oferta sa. Se examinează comportamentul
clienţilor în absenţa ofertei. Al treilea examinează comportamentul clienţilor din piaţa ţintă în
privinţa opţiunilor de înlocuire. Se cercetează posibilitatea ca în loc să achiziționeze oferta firmei
clienţii să prefere o variantă care oferă bunuri sau servicii care pot înlocui pe cele produse de
firmă. Adică, cum se schimbă comportamentul clienţilor când noua ofertă este lansată pe piaţă.
În acest sens, antreprenorul trebuie să găsească răspunsuri la întrebările următoare: „Ce bun,
serviciu sau comportament oferta firmei intenţionează să înlocuiască”?, „Ce nu ar alege clienţii
din piaţa ţintă dacă ei ar opta pentru oferta firmei”? Toate aceste întrebări examinează acelaṣi
model de comportament al clienţilor din piaţa ţintă.
Avantajul competitiv al unei oferte este abilitatea acesteia de a îndeplini o anumită nevoie
a clientului mai bine decât concurenţa. Avantajul competitiv al unei oferte dă clienţilor un motiv
de a alege oferta firmei în locul celorlalte opţiuni. Există mai multe strategii ce proiectează oferta
firmei să fie mai atractivă decât ceea ce oferă concurenţa – diferenţierea unui atribut existente,
introducerea unui atribut nou, construirea unui brand puternic ṣi conṣtientizarea clienţilor despre
oferta firmei.
Diferenţierea unui atribut existent. De exemplu, BMW se diferenţiază de competitori săi
prin experienţa deosebită de a conduce oferită clienţilor săi. Deṣi diferenţierea pe baza unui
atribut important este modul cel mai clar de acţiune pentru a crea un avantaj competitiv este
dificil de realizat, deoarece competitorii îṣi îmbunătăţesc ofertele lor ṣi aceasta diferenţă poate fi
eliminată. De exemplu, calitatea autoturismului dintr-o anumită clasă a devenit aproape aceaṣi în
ochii clienţilor.
Introducerea unui nou atribut. O firmă poate crea un avantaj competitiv prin introducerea
unui atribut nou ce diferenţiază oferta sa. De exemplu, Uber a introdus plata online pentru a
elimina tranzacţiile monetare dintre clienţi ṣi ṣoferii de taxi. Dacă noul atribut este apreciat de
clienţi, atunci concurenţa va copia soluţia ṣi în timp va diminua avantajul competitiv al firmei.
Prin urmare, pentru a crea un avantaj competitiv durabil, antreprenorul trebuie în mod constant
să caute noi mijloace de a crea valoare pentru clienţii din piaţă ţintă.
Construirea unui brand puternic poate fi o sursă a avantajului competitiv durabil ṣi să
ofere clienţilor un motiv ca să aleagă oferta firmei în detrimentul competitorilor săi. De exemplu,
brandul IBM sacrifică încredere ṣi produce o diferenţiere clară în mintea clienţilor faţă de
competitorii săi. Brandul influenţează percepțiile clienţilor privind oferta firmei pe coordonate
care nu sunt uṣor de observat direct – calitate, încredere ṣi durabilitate. Brandul poate induce o
semnificaţie unică pentru oferta firmei ce transcende caracteristicile efective ale brandului sau
serviciului furnizat ṣi creează valoare pentru clienţii săi (Storm şi alţii, 2013).
Creează o conṣtientizare a ofertei pentru clienţii din piaţa ţintă. Când clienţii au mai
multe opţiuni pentru a rezolva o nevoie a lor, iar aceste opţiuni sunt relativ identice, o ofertă
poate câṣtiga avantajul competitiv dacă devine prima opţiune ce vine în mintea clientului pentru
îndeplinirea unei nevoi date. De exemplu, Apple este primul nume de firmă ce vine în minte
când clientul doreṣte să achiziţionează un telefon inteligent înaintea competitorului săi Samsung,
Motorola, Nokia etc. Prin conṣtientizarea clienţilor se poate crea un avantaj competitor deoarece
opțiunea ce este considerată prima devine opţiunea predefinită în raport cu celelalte soluţii.
Procesul de creare a valorii poate fi văzut în funcţie de atractivitate, conşientizare şi
disponibilitate a ofertei. De exemplu, în cazul iPhone, telefonul este definit de caracteristicileşi
funcţionalitatea sa. Serviciul este conectivitatea wireless furnizate de companiile de
telecomunicaţii precum şi asistenţa oferită de Apple în utilizarea telefonului. Brandul este
identitatea iPhone-ului (numele, logo şi asocieri în mintea utilizatorilor). Preţul este suma de bani
cerute de Apple pentru iPhone. Stimulentele sunt instrumente promoţionale cum ar fi reducerile
de preţ temporar prin furnizarea unei valori suplimentare. Ele accentuează valoarea ofertei firmei
prin reducerea costurilor sale şi/sau creşterea beneficiilor furnizate clienţilor. Distribuţia
cuprinde canale ce fac telefoanele iPhone disponibile publicului.

8.3 Modelul celor cinci forţe al lui Porter

Modelul celor cinci forţe este un cadru de lucru util antreprenorului pentru a înţelege
structura unei industrii. Michal Porter a propus acest instrument de analiză pentru a determina
profitabilitatea industriei (Porter, 1980). Cele cinci forţe vizate de model sunt ameninţarea
produselor înlocuitoare, noilor intraţi în piaţă, firmele rivale existente în piaţă, puterea de
negociere a furnizorilor şi a cumpărătorilor ilustrat în figura B. Intensitatea acestor forţe
determină rata de rentabilitatea medie pentru firmele care se află în competiţie într-o anumită
industrie. Fiecare forță exercită o presiune asupra profitabilităţii industriei. Prin urmare,
antreprenorul trebuie să-şi poziţioneze afacerea pentru a evita sau diminua efectele acestor forţe.

Ameninţarea noilor intraţi

pe piaţă

Puterea de negocierea cu Rivalitatea dintre firmele Puterea de negociere cu

furnizorii existente în piaţă cumpărătorii

Ameninţarea produselor
înlocuitoare

Figura B. Modelul celor cinci forţe al lui Porter

Sursa: Adaptat după Porter, M. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, New
York: Free Press, 1980

Ameninţarea produselor înlocuitoare. Dacă bunurile sau serviciile realizate de firme din
alte industrii nu pot servi ca înlocuitori pentru bunurile sau serviciile furnizate de firmele ce
operează în industria vizată, înseamnă că aceasta este din acest punct de vedere atractivă pentru
antreprenor. Când înlocuitori pentru un produs există, profitabilitatea industriei este afectată
deoarece consumatorii vor opta să compare când preţul este mai redus. De exemplu, dacă preţul
serviciilor de corespondenţă creşte, consumatorii vor utiliza din ce în ce mai mult poşta
electronică ataşând documentele în format electronic mesajelor ce le transmit destinatorilor.
Măsura în care produsele înlocuitoare afectează negative profitabilitatea unei industrii
depinde de înclinaţia cumpărătorilor de a le achiziţiona. În cazul existenţei produselor de
înlocuire, antreprenorul trebuie să găsească soluţii pentru a reduce probabilitatea de cumpărare a
înlocuitorilor de către clienţii firmei sale. De exemplu, firma trebuie să ofere anumite stimulente
pentru ca clienţii săi să nu prefere produsele de înlocuire în consum şi anume o calitate mai bună,
o experienţă memorabilă sau un serviciu excelent (Barringer şi Ireland, 2016).
Ameninţarea noilor firme intrate pe piaţă. Când numărul firmelor noi care intră pe piață
într-o industrie este redus, industria respectivă este mai atractivă pentru antreprenor, deoarece
competitorii nu pot intra uşor pe piaţă pentru a reduce cota de piaţă şi profitul celor existente. În
acest caz, barierele de intrare pot limita numărul firmelor care există în industria respectivă. O
barieră de intrare este un set de factori care demobilizează un antreprenor de a iniţia o afacere
într-o anumită industrie. Altfel spus, barierele de intrare sunt factori ce fac intrarea firmelor într-
o industrie costisitoare. Cu cât sunt mai mari costurile pentru competitorii potenţiali cu atât mai
mari sunt barierele de intrare.
Există mai multe bariere de intrare: economii de scară, diferenţierea produsului, cerinţele
de capital, avantajele costului indiferent de mărime, acces la canalele de distribuţie,
reglementările guvernamentale, efectele de reţea, economiile de scop, costurile schimbării
vânzătorului, competenţele principale şi resursele. Economiile de scară pot fi o barieră în
industriile unde costurile producţiei sunt reduse în cazul unui volum de activitate mare. Costurile
fixe se repartizează pe un număr mai mare de unităţile produse sau clienţii deserviţi ṣi în felul
acestea costurile sunt mai mici. O firmă nouă care nu poate opera la un volum mare va fi
obligatoriu să facă faţă acestor diferenţe de costuri.
Avantajele privind costul redus care nu sunt generate de operaţiunile de volum se pot
baza pe folosirea unei tehnologii eficiente, know-how, o localizare geografică favorabilă sau
avantajele generate de curba învăţării. Acestea toate pot fi bariere de intrare.
Diferenţierea produsului înseamnă că firma a reuṣit să-ṣi impună brandul pe piaţă ṣi a
atras fidelitatea clienţilor pentru oferta sa. Această diferenţiere poate fi o barieră de intrare. De
exemplu, Dell, Apple, Hewlett-Packard ṣi Lenovo au brandul ṣi o bază considerabilă de clienţi
fideli. Prin urmare este destul de greu să păstrezi pe această piaţă. Desigur, această barieră este
mai puţin importantă pentru o firmă care caută să ofere calculatoarelor personale pe o niṣă,
răspunzând astfel prin oferta sa unor cerinţe speciale formulate de clienţi din piaţă ţintă. O
formidabilă barieră de intrare este reputaţia sau capitalul de brand al firmelor care există în piaţă
(Byers şi Dorf, 2015).
Reglementările guvernamentale pot acţiona ca o barieră de intrare. De exemplu, o afacere
în domeniul televiziunii poate fi împiedicată să funcţioneze dacă nu va obţine autorizaţia să
folosească un anumit canal ca să emită. Un răspuns la această limitare este alegerea unui alt mod
de emisie, de exemplu, să transmită semnalul prin cablu.
Costurile schimbării sunt generate când clienţii doresc să înlocuiască un furnizor sau
vânzător cu altul. Schimbarea vânzătorului poate cere cumpărătorului să modifice specificaţiile
produsului, să instruiască angajaţii ṣi/sau să modifice procesele existente. Costurile schimbării
pot fi costuri ascunse ṣi reprezintă uneori o barieră de intrare formidabilă. Când aceste costuri
sunt mari, clienţii sunt ţinuţi captivi la un anumit vânzător chiar dacă firma nouă oferă un produs
mai bun. De exemplu, costul suportat de un utilizator dacă schimbă sistemul de operare de la
Microsoft cu cel de la Apple. Utilizatorul este nevoit să achiziţioneze aplicaţii software noi
pentru a utiliza un calculator de la Apple precum ṣi instruirea sa pentru a le utiliza (Byers şi
Dorf, 2015).
Antreprenorii care lansează afaceri noi de comerţ electronic (Web 2.0) întâmpină o
barieră de intrare redusă, deoarece ei pot uṣor intra în această industrie. Costul înfiinţării unui
site de comerţ electronic este scăzut. Crearea unui astfel de site necesită cunoṣtinţe tehnice ṣi de
programare, dar investiția este modestă. Această industrie oferă o oportunitate pentru
antreprenorii cu resurse financiare reduse pentru a crea o afacere care să aibă acces rapid la o
piaţă mare, deoarece nu este nevoie de folosirea canalelor fizice de distribuţie .
Economiile de scară sunt avantajele generate de reducerea costurilor ca efect al creṣterii
volumului de activitate, deoarece costurile fixe se pot distribui pe un număr mai mare de unităţi,
folosirea unor tehnologii mai eficiente, beneficii produse de o mai bună specializare a diviziunii
muncii sau obţinerea unor preţuri mai bune de la furnizori. De exemplu, compania americană
Intel produce o cantitate enormă de circuite integrate, prin urmare, reducerea costului mediu al
unui circuit integrat este posibilă. De asemenea, firmele care intră în industria auto au nevoie de
facilităţi de producţie pe scară largă pentru a fi eficienţi. Pentru a beneficia de economii de scară,
Tesla Motor a introdus modele noi pentru a reuṣi să evolueze de la o producţie costisitoare
realizată pe scară mică (niṣă de piaţă) la o producţie de serie mare (Byers şi Dorf, 2015).
Costul pe unitatea produsă scade pe măsură ce volumul de producţie creṣte. O firmă care
are un volum de producţie mai mare va avea un avantaj de cost asupra altor firme care produc
mai puţin. În acest caz, mai mare înseamnă mai bine. De exemplu, în industria aeronautică, piaţa
avioanelor comerciale nu este aṣa de mare încât să permită mai multor competitori să reducă
costul unitar. Boeing a ales să nu concureze cu Airbus în piaţa avioanelor mari, compania a decis
să se concentreze pe fabricarea avioanelor mai mici cu consum de combustibil redus (mai
eficiente) ce permit să zboare pe distanţe mari, asigurând conexiuni punct la punct. Astfel Boeing
se aṣteaptă să beneficieze de economii de scară semnificative.
Cu toate că economiile de scară sunt benefice, există situaţii în care avantajul competitiv
generat de aceste economii să poată fi depăşit de firmele mici. De exemplu, firmele mici care
care produc bere artizanală nu pot beneficia de economiile de scară specifice berăriilor mari, dar
producţia de bere artizanală este o afacere de nişă şi se bazează pe preferinţele locale ale
consumatorilor.
Economiile de scop descriu beneficiile financiare pe care firma le poate obţine din
producerea a două sau mai multe rezultate (bunuri sau servicii) la un cost mai mic decât în cazul
în care acestea ar fi putut fi fabricate în mod individual, chiar dacă utilizează aceleaṣi resurse ṣi
tehnologie.
Efectul de reţea descrie influenţa pozitivă a unui utilizator al unui bun sau serviciu
asupra valorii create de acel bun sau serviciu asupra altor utilizatori. Când efectele de reţea sunt
prezente, valoarea bunului sau serviciului creṣte odată cu numărul de utilizatori. Amenințarea
unei firme noi este redusă când efectele de reţea sunt prezente. De exemplu, Facebook, cu peste
1 miliard de utilizatori activi se bucură de efecte de reţea imense făcându-l greu de concurat de
alţi competitori (Byers şi Dorf, 2015).
Cerinţele de capital se referă la capitalul necesar pentru a concura într-o industrie. Aceste
cerinţe pot cuprinde investiţiile pentru a înfiinţarea unităţii de producţie ṣi dotarea acesteia cu
echipamente dedicate, derularea procesului de producţie ṣi acoperirea pierderilor generate de
faza iniţială (start-up) a afacerii. De exemplu, Tesla Motors a avut nevoie de o investiţie de
aproximativ 150 milioane dolari ṣi a constat în achiziţionarea unei fabrici de la Toyota din
California pe care a dotat-o cu roboţi pentru a susţine procese de producţie automatizate în
vederea fabricaţiei de maṣini de calitate pe scară mare.
Competenţele principale reprezintă acele puncte tari unice încorporate adânc în procesele
firmei. Ele permit unei firme să diferenţieze bunurile sau serviciile sale de cele ale rivalilor,
creând valoare mai mare pentru client sau oferind bunuri sau servicii cu o valoare comparabilă la
un cost mai mic. Avantajul competitiv poate fi generat pe baza competenţelor principale. De
exemplu, Honda a construit competenţa principală de a proiecta ṣi fabrica motoare mici, dar
puternice pentru care această firmă este renumită. Această competenţă principală derivă din
cercetare, proiectare, know-how ṣi competenţe ce cu atenţie s-au dobândit în timp. Modelul de
afacere al lui Honda este acela de a găsi locuri pentru a-ṣi pune motoarele sale.
Diferenţierea produsului. O firmă mică cu greu poate concura direct firmele cu branduri
puternice. Cu toate acestea, inovarea produsului este un mod prin care o firmă poate diferenţia
bunurile şi serviciile sale de ofertele competitorilor. De exemplu, compania americană Apple a
reuşit să diferențieze calculatoarele personale printr-o îmbunătăţire a caracteristicilor şi a
aspectului, precum şi prin accesoriile pe care clienţii le pot cumpăra pentru a accentua experienţa
lor ca utilizatori. Practic, Apple urmăreşte să menţină clienţii existenţi şi să atragă alţii noi,
precum şi să contracareze acţiunile competitorilor de a obţine o cotă de piaţă mai mare
(Barringer şi Ireland, 2016).
Cerinţele de capital. Nevoia de a investi sume mari de bani pentru a putea intra într-o
industrie este o altă barieră de intrare. Resursele de care firma are nevoie sunt active ce se găsesc
sub formă de maṣini, echipamente, bani, clădiri sau proprietatea intelectuală. Resursele pot fi
corporale sau necorporale. Capabilitățile sunt competenţe organizaţionale ṣi manageriale
necesare pentru a combina un set de resurse ṣi a le utiliza ulterior în mod strategic. Resursele
sunt valoroase dacă ele permit firmei să exploateze o oportunitate sau să compenseze o
ameninţare externă. De exemplu, serviciile de telefonie mobilă necesită investiţii mari în
infrastructură. De asemenea, băncile şi firmele de transport aerian sau producătorii de
autoturisme (Patel şi Fernhaber, 2014).
Avantajele generate de istoria firmei ce nu depind de mărimea ei. Aceste avantaje se
bazează pe evoluţia firmei. De exemplu, competitorii existenţi din industria ospitalităţii au
achiziţionat teren în trecut când preţul era mic, iar firmele noi care doresc să dezvolte afaceri în
această industrie trebuie să plătească mai mult ca să obţină astfel de active.
 Accesul la canalele de distribuţie. Pentru ca o firmă nouă să îşi vândă bunul folosind un
distribuitor, ea trebuie să înlocuiască un produs ce se află deja pe raftul acelui comerciant. De
asemenea, avantajul primului intrat pe piaţă poate fi o barieră de intrare semnificativă pentru o
firmă nouă. De exemplu, Facebook.
Elaborarea unui model de afacere unic. Dacă o firmă nouă este capabilă să construiască
un model de afacere unic şi stabileşte o reţea de relaţii ce asigură funcţionarea modelului de
afacere, acest set de avantaje creează o barieră de intrare. De exemplu, modelul de afacere
dezvoltat de firma americană Netflix.
În concluzie, firmele noi trebuie să creeze bariere de intrare pentru a reduce ameninţarea
altor firme care doresc să intre pe piaţă. Din păcate, barierele de intrare sunt costisitoare, iar
firmele mici nu dispun de fondurile necesare. Cea mai mare ameninţare la viabilitatea unei firme
noi este că firmele finanţate mai bine şi sunt mai mari vor fi cu un pas înainte pentru a face acest
lucru. Bariere de intrare ideală este un brevet, marcă comercială sau drept de proprietate
intelectuală care împiedică o altă firmă să copieze fără a obţine autorizarea ceea ce un start-up
face. De asemenea, secretele comerciale pot reprezenta o barieră de intrare veritabilă.
Rivalitatea dintre firmele existente în piaţă. Intensitatea concurenţei dintre firmele
existente în piață reprezintă un determinant important al profitabilităţii industriei. De exemplu,
piaţa pentru echipamente medicale înregistrează o concurenţă redusă, iar rata profitului este mai
înaltă. În industria transporturilor aeriene concurenţa este intensă şi marja profiturilor depinde în
mare măsură de preţul combustibilului şi de nivelul cererii. Există patru factori importanți ce
determină intensitatea concurenţei ce măsoară rivalitatea dintre firmele existente în piaţă –
numărul competitorilor, gradul de diferenţiere dintre produse, rata de creştere a industriei şi
nivelul costurilor fixe (Patel şi Fernhaber, 2014).
Numărul de competitori. Cu un număr mare de competitori este posibil ca unul sau mai
mulţi dintre ei să încerce să atragă clienţi prin reducerea preţurilor. Când nu există un lider de
piaţă clar definit şi majoritatea competitorilor din industrie sunt cam de aceeași mărime,
reducerea preţurilor poate genera probleme în întreaga industrie.
Gradul de diferenţiere dintre produse. Măsura în care produsele diferă unul faţă de altul
afectează rivalitatea din industrie. În acest caz, competitorii concurează prin preţ, deoarece nu
există o diferenţă semnificativă dintre produsele lor.
 Rata de creştere a unei industrii. Competiţia dintre firmele aflate într-o industrie cu o
creştere lentă este mai puternică decât în cazul industriei cu ritm de creştere mare. În cazul
industriilor cu creştere lentă, firmele trebuie să lupte pentru a obţine o cotă de piaţă cât mai mare,
fie prin reducerea preţului sau cresc calitatea pentru a atrage clienţi. În industriile cu ritm de
creştere mare, există suficienţi clienţi astfel încât aceştia să satisfacă cerinţele în cazul majorităţii
capacităţilor de producţie, iar reducerea preţului este mai puţin probabilă.
Nivelul costurilor fixe. Firmele care au costuri fixe mari trebuie să vândă un volum mai
mare din produsul lor pentru a atinge pragul de rentabilitate decât firmele care au nivele reduse
ale costurilor fixe. După pragul de rentabilitate, orice unitate suplimentară vândută va contribui
direct la câştigul firmei.
Puterea de negociere a furnizorului. Furnizorii pot exercita presiuni asupra
profitabilităţii firmelor din industrie fie prin creşterea costurilor sau reducerea calităţii
componentelor sau a materiilor prime furnizate de ei. Industriile sunt mult mai atractive când
puterea de negociere a furnizorilor este redusă. De exemplu, compania americană Intel produce
microprocesoare şi este un furnizor puternic pentru industria calculatoarelor şi poate afecta
profitabilitatea firmelor din această industrie. Mai mulţi factori pot influenţa abilitatea
furnizorilor de a exercita presiuni asupra cumpărătorilor şi afectează negativ profitabilitatea
industriei în care ei operează (Barringer şi Ireland, 2016).
Existenţa unui furnizor unic sau un număr redus care poate furniza un produs critic
pentru un număr mare de cumpărători, furnizorul are un avantaj. De exemplu, numărul redus de
producători de medicamente deserveşte o piaţă formată dintr-un număr foarte mare de pacienţi.
Costurile schimbării furnizorului sunt suportate de cumpărători şi îi pot descuraja, dacă
sunt mari. De exemplu, după ce un cumpărător cheltuieşte timp şi bani pentru a adapta sistemul
său informatic la cel al unui furnizor de componente va fi mai puţin probabil să dorească să
cheltuiască timp şi bani pentru un alt furnizor de componente.
Atractivitatea produselor de înlocuire. Puterea furnizorului este accentuată dacă nu există
produse atractive în piaţă care să înlocuiască produsele oferite de furnizori. De exemplu, când
furnizorii de energie ridică preţul, există relativ puţine soluţii şi în general costisitoare pentru
producerea energiei electrice.
 Ameninţarea integrării în aval. Puterea unui furnizor este accentuată dacă există o
posibilitate reală că furnizorul poate intra în industria cumpărătorului. De exemplu, o poară de
grâu poate fi achiziţionată de o fabrică de pâine la care aceasta este furnizor.
Puterea de negociere a cumpărătorilor. Cumpărătorii pot influenţa profitabilitatea
industriilor de la care ei achiziţionează diferite bunuri sau servicii. Industriile sunt mult mai
atractive când puterea de negociere a cumpărătorilor este redusă. De exemplu, producătorii de
calculatoare pot afecta profitabilitatea industriilor din care achiziţionează componente. De
asemenea, dacă producătorii de calculatoare insista ca furnizorii să furnizeze componente şi
circuite integrate de o calitate mai bună la acelaşi preţ, profitabilitatea acestora va fi afectată.
Există mai mulţi factori care pot fi afecta abilitatea cumpărătorilor de a afecta profitabilitatea
furnizorilor (Patel şi Fernhaber, 2014).
Existenţa unui grup restrâns de cumpărători importanţi. Un număr redus de cumpărători
mari care cumpără de la mulţi furnizori va putea exercita o presiune ca furnizorii să reducă
costurile şi astfel să afecteze profitabilitatea industriile de la care ei cumpără.
Preţul perceput de cumpărător. Cu cât este mai important un produs pentru un
cumpărător, cu atât acesta este mai sensibil faţă de preţul cerut de vânzători.
Gradul de standardizare al produselor furnizorului. Măsura în care produsul unui
furnizor diferă de oferta competitorilor afectează puterea de negociere a cumpărătorului. De
exemplu, o fabrică de mobilă negocia cu furnizorii de cherestea pentru a obţine un preţ
avantajos, deoarece ofertele furnizorilor nu sunt diferenţiate.
Ameninţarea integrării în amonte. Puterea unui cumpărător este amplificată dacă există o
ameninţare credibilă că acesta poate intra în industria furnizorului. De exemplu, industria auto
poate menţine preţul blocului de lumini redus prin ameninţarea că ar putea produce propriile
blocuri de lumini dacă preţul va creşte prea mult.
În concluzie, modelul celor cinci forţe poate fi utilizat în două moduri: justificarea decizie
de a intra sau nu într-o anumită industrie şi identificarea unei poziţii atractive în aceea industrie
prin determinarea nivelului de ameninţare aferentă celor cinci forţe asupra profitabilităţii
industriei – ameninţarea produselor înlocuitoare în consum, ameninţarea noilor intraţi în
industrie, rivalitatea dintre firmele existente, puterea de negociere a furnizorilor şi a
cumpărătorilor.
 8.5. Analiza lanţul valorii

Odată ce o firmă a identificat industria în care vrea să intre şi strategia generică pe care o
va aplica, ea trebuie să aleagă procesele de afaceri necesare pentru a crea valoare. În acest sens,
antreprenorul doreşte să se asigure că procesele din firma sa creează valoare şi generează
avantaje competitive. Pentru a identifica avantajele competitive se poate utiliza analiza lanţului
valorii, dezvoltată de Michael Porter, care vede firma alcătuită dintr-o serie de procese de afaceri
ce aduc o anumită contribuţie la valoarea creată de firmă.
Lanţul valorii este reprezentat de o serie de procese ce transformă intrările în rezultate
valoroase pentru clienţi. Fiecare proces din lanţul adaugă valoare ca în figura XXX. Lanţul
valorii poate maximiza valoarea furnizată clienţilor.

Cercetarea Proiectarea Proiectarea Logistică Fabricaţie Marketing

aplicativă produsului procesului şi vânzări

Distribuţie Vânzări şi Client

servicii clienţi

Fig. Lanţul valorii şi fluxul informaţional

Sursa: Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise, 2015

Clienţii potenţiali pot participa în procese de creare a valorii prin comunicarea

preferinţelor şi a priorităţilor lor. Aceste informaţii ajută antreprenorii să calibreze mai bine
oferta firmei cu nevoile clienţilor.
Fluxul de informaţii din lanţul valorii facilitează coordonarea şi integrarea activităţilor
pentru a maximiza valoarea furnizată clienţilor. Firmele pot folosi Internetul pentru a construi
organizaţii virtuale puternice. În majoritatea industriilor mature, funcţiunile din lanţul valorii
devin independente astfel că fabricaţia modulară este posibilă la fiecare etapă. Astfel, lanţul
valorii suportă întreruperi şi firmele independente pot participa la realizarea transferurilor
specifice lanţului. De exemplu, în industria auto este adoptată pe scară largă arhitectura modulară
pentru modelele de bază. Adică, în loc să asambleze componentele de la furnizori, producătorii
auto îşi procură subsistemele de la câţiva furnizori. Arhitectura devine din ce în ce mai
interdependentă de aceşti furnizori încercând să răspundă la cerinţele induse de performanţa
constructorului auto şi a restricţiilor privind costurile (Christense şi alţii, 2001).
Într-o industrie care se confruntă cu schimbări frecvente o firmă trebuie să aibă abilitatea
de a reconfigura imediat lanţul său al valorii pentru a găsi noi surse care să asigure avantajul
competitiv. În procesul de proiectare sau reproiectare a lanţului valorii, fiecare etapă a lanţului
valorii i se repartizează o anumită valoare economică adăugată (VEA???) ce se bazează pe
existenţa activelor strategice şi ale cunoaşterii. Activele strategice sunt acelea în care firma are
un avantaj competitiv relativ. Aceste active pot include logistica, fabricaţia şi distribuţia. O firmă
nouă trebuie să reţină acele funcţiuni cu un nivel ridicat VEA şi să externalizeze pe cele care au
un nivel redus al acestui indicator.
Integrarea verticală de-a lungul lanţului valorii furnizează firmelor oportunitatea de a
alege etapele în care ele vor concura. De exemplu, firma americană Intel este un fabricant de
circuite integrate, dar ea, de asemenea, asamblează calculatoare prin intermediul firmelor ce
produc calculatoare personale ce folosesc componentele produse de Intel. Firma de confecții
spaniolă ?? Zara a reţinut capabilităţi de producţie ce îi permite să răspundă rapid la schimbarea
modei.
Logistica este organizarea transportului, stocări şi urmărirea pieselor, materialelor şi
echipamentelor. Logistica poate fi baza avantajului competitiv întrucât o firmă care dispune de
capabilităţi logistice ce permit să răspundă rapid la cerinţele clienţilor poate beneficia de acest
avantaj. Firmele caută căi unice de servire a clienţilor în mod rapid prin îmbunătăţirea urmăririi,
transportul, manipularea şi livrarea într-un efort de a crea competenţe organizaţionale unice. De
exemplu, Apple lucrează prin furnizorii şi partenerii săi să construiască aproape toate produsele
sale. Apple beneficiază că nu are stocuri şi obţine reduceri semnificative de la furnizorii săi ca
efect al comenzilor mari (de volum) pe care le lansează acestora. Totodată, Apple poate obţine
anumite componente particularizate pentru modelele sale de la furnizori, deoarece aceştia pot
beneficia, în contrapartidă, de economiile de scală datorită volumului mare în care aceste
componente trebuie produse.
 Aplicaţia 1. Determinarea atractivităţii unei industrii (Barringer şi Ireland, 2016).

1. Selectarea unei industrii;

2. Determinarea nivelului de ameninţare a profitabilităţii industriei selectate în funcţie de
cele cinci forţe ale modelului dezvoltat de Porter;
Ameninţarea profitului industriei
Forţe concurenţiale
Redusă Medie Ridicată
1. Ameninţarea produselor
înlocuitoare în consum
2. Rivalitatea dintre firmele
exsitente
3. Ameninţarea noilor intraţi pe
piaţă
4. Puterea de negociere a
furnizorului
5. Puterea de negociere a
consumatorilor

3. Determinarea efectivă a atractivităţii industriei:

Q1. Industria selectate este fezabilă pentru ca antreprenorul să lanseze afacerea sa? Se
evaluează dacă fereastra de oportunitate este deschisă;
Q2. Dacă antreprenorul decide să lanseze firma în industria selectată, aceasta va putea să
producă valoare peste media din industrie pentru a putea diminua impactul forţelor asupra
profitului industriei? De exemplu, Google a intrat în industria motoarelor de căutare pe
net cu idei inovatoare şi a reuşit să înlocuiască compania Yahoo ca lider de piaţă;
Q3. Există o poziţie unică în industrie ce evită sau diminuează forţele ce reduc
profitabilitatea industriei?
Q4. Există un model de afacere superior ce poate fi folosit, iar competitorii nu pot să îl
aplice cu uşurinţă în practică? De exemplu, când compania americană Dell Computers a
început să vândă calculatoare direct consumatorilor, marile sale rivale IBM, Compaq şi
Hewlett-Packard nu erau capabile să răspundă la această provocare rapid şi efectiv.

Aplicaţia 2. Identificarea concurenţilor – concurenţa directă şi indirectă

1. Identificarea competitorilor direcţi. Competitorii direcţi sunt firmele care vând produse
similare pe aceaṣi piaţă. Sunt luate în considerare firmele de acest tip care sunt localizate
 într-o anumită regiune geografică, de interes pentru antreprenor, cât ṣi cele care deservesc
piaţa ţintă dar nu sunt localizaţi în zonă prin preluarea comenzilor prin telefon, poṣtă sau
website. În acest ultim caz, Internetul reprezintă o soluţie viabilă pentru a identifica
concurenţa directă.
2. Identificarea competitorilor indirecţi. În acest caz, trebuie identificate firmele care vând
bunuri sau servicii ce îndeplinesc aceaṣi nevoie ca cele furnizate de firmă. Aceste bunuri
sau servicii pot fi înlocuitoare pentru produsele firmei. Se construieṣte o listă cu firmele
care sunt competitori indirecţi ai ofertei firmei noi ce antreprenorul intenţionează să o
înfiinţeze.
3. Recunoaṣterea altor forme de concurenţă indirectă. Uneori clienţii vor furniza bunul sau
serviciul cu forţe proprii. În alte cazuri clienţii renunţă să mai achiziţioneze bunul sau
serviciul respectiv dacă situaţia economică impune un astfel de comportament (criză
economică).

Bibliografie
1. Barney, J. Gaining and Sustaining Competitive Advantage. Second Edition, Upper Saddle River,
N.Y., Prentice-Hall, 2002
2. Barringer ṣi Ireland. Entrepreneurship: Successfully Launching New Ventures. Fifth Edition,
Pearson, 2016
3. Byers, T.H., Dorf, R.C. ṣi Nelson, J.A. Technology Ventures. From Idea to Enterprise. McGraw
Hill, 2015
4. Fernhaber, S.A. şi Li, D. (2013). International Exposure Through Network Relationships:
Implications for New Venture Internationalization. Journal of Business Venturing, 28(2), 316-334
5. Fetscherin, M. (2012). In China? Pick Your Brand Name Carefully. Harvard Business Review,
September, 26
6. Kevin Lane Keller. Strategic Brand Management. Building, Meaning, and Managing Brand
Equity, Pearson, 2012

7. Kerin, R.A. ṣi Hartley, S.W. Marketing. Fourteenth Edition, Mc Graw Hill, 2018)
8. Murmann, J.P. (2013). The Coevolution of Industries and Important Features of Their
Environments, Organization Science, 24(1), 58-78
9. Patel, P.C. şi Fernhaber, S.A. (2014). Beating Competitors to International Markets: The Value of
Geographically Balanced Networks for Innovation. Strategic Management Journal, 35, 691–711
10. Pe’er, A. şi Keil, T. (3013). Are All Start-ups Affected Similarly by Clusters? Agglomeration,
Competition, Firm Heterogeneity, and Survival. Journal of Business Venturing, 28(3), 354-372
11. Porter, M. Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, New
York: Free Press, 1980
12. Porter, M.E. (1996). What is strategy? Harvard Business Review, November-October, 2

13. Reevers, M. ṣi Deimler, M. (2011). Adoptability: The New Competitive Advantage. Harvard
Business Review. July
14. Ritson, M (2009). Should You Launch a Fighter Brand? Harvard Business Review, October, 87-
94
15. Zhao, Y.L., Song, M. şi Storm, G.L. (2013). Founding Team Capabilities and New Venture
Performance: The Mediating Role of Strategic Positional Advantages. Entrepreneurship Theory
and Practice, 37(4), 789-814.
Capitolul 4. Elaborarea modelelor de afaceri

Un model de afacere este un instrument conceptual ce conţine un set de elemente şi

relaţiile dintre ele ce permite exprimarea logicii unei firme de a câştiga bani. El descrie modul în
care firma nouă va furniza valoare la unul sau mai multe segmente de piaţă, precum şi arhitectura
şi reţeaua sa de parteneri ce contribuie la crearea şi furnizarea acelei valori, astfel încât firma să
genereze venituri durabile şi profitabile. Succesul unei afaceri noi depinde de abilitatea
antreprenorului de a gestiona în mod efectiv riscurile, costurile, creşterea venitului şi a
profiturilor, precum şi a relaţiilor cu cei care sunt interesaţi – angajați, clienţii, investitori sau
furnizori. Prin urmare, modul în care fondatorul unei firme se aşteaptă să realizeze aceste sarcini
este prezentat în modelul afacerii (Fabozzi, 2016).
Modelul unui arhitect este o reprezentare simplificatǎ a unei construcţii prin descrierea
elementelor structurale esenţiale. Pe de altǎ parte, un model ştiinţific explicǎ în funcţie de
ipotezele existente relaţiile cauzǎ-efect dintre variabile. Un model de afaceri este o descriere a
modului în care o afacere va crea şi furniza valoare. Momentul potrivit pentru elaborarea
modelului de afaceri este dupǎ ce ideea de afaceri a fost validatǎ şi înainte de a stabili detaliile
operaţionale ale start-up-ului (Garud ş.a., 2014). Alexander Osterwalter şi Yves Pigneur au
estimat că „un model al facerii descrie modul în care o organizaţie creează, furnizează şi reţine
valoare”. Modelul conţine mai multe secvenţe ce descriu modul în care firma intenţionează să
genereze profit (Osterwalder şi Pigneur, 2010). Practic, un model al afacerii conţine trei
componente esenţiale: piaţa (clienţii şi segmentele de piaţă vizate), propunere de valoare a
bunurilor sau serviciilor furnizate de firmă şi profitabilitatea (sursele de venituri şi structura
costului).
Orice afacere nouǎ este definitǎ prin nevoile şi dorinţele pe care clienţii le pot satisface
prin cumpǎrarea unui bun sau serviciu. Pentru a elabora un model de afacere un întreprinzǎtor
trebuie sǎ descrie în mod clar nevoile clienţilor şi cum afacerea nouǎ le va satisface. Practic, un
model de afaceri descrie relaţia dintre clienţi, propunere de valoare, diferenţierea scopului pentru
care a fost creatǎ afacerea, proiectarea organizaţiei şi prezentarea modului în care noua afacere
va genera profit. Cu toate acestea, un model de afacere atractiv nu garanteazǎ viabilitatea afacerii
pe termen lung. Pentru succes, afacerea mai are nevoie de o echipǎ de management capabilǎ sǎ
aplice modelul de afacere.
Un model de afacere defineşte modul în care o firmă creează, furnizează şi reţine valoare.
Adesea, inovaţiile tehnologice produc schimbări în comportamentul consumatorului şi la apariţia
unor noi competitori, determinând astfel firma să transforme în mod radical modelul săi de
afacere. Practic, un model al afacerii are mai multe funcţii: formulează propunere de valoare
(valoarea creată pentru utilizatori), identifică segmentele de piuată vizate de afacere, specifică
mecanismul prin care venitul va fi generat, identifică lanţul valorii şi ce active vor fi necesare
pentru a susţine poziţia firmei în lanţul valorii, estimează structura costului şi profitul potenţial
ce va fi realizat din producţia bunului sau furnizarea serviciului, descrie poziţia firmei în reţeaua
valorii prin identificarea factorilor potenţiali şi competitorii, formulează strategia competitivă
prin care firma va câştiga şi menţine un avantaj faţă de competitorii săi (Chesbrough şi
Rosenbloom, 2002).

4.1 Propunerea de valoare

Deoarece clienţii sunt sursa de valoare pentru firmă ṣi partenerii ei, valoarea furnizată lor
prin bunurile sau serviciilor oferită pe piaţă este esenţială. Există două aspecte esenţiale privind
crearea de valoare pentru clienţi – propunerea de valoare ṣi poziţionarea pe piaţă. Propunerea de
valoarea unei oferte descrie valoarea – definită prin beneficiile ṣi costurile specifice – pe care
clienţii din piaţa ţintită o vor primi de la oferta firmei. Dezvoltarea propoziţiei valorii ṣi
poziţionării pe piață sunt procese intercalate cu cel de identificare a pieţei ţintă. Acestea sunt
procese iterative prin care dezvoltarea propoziţiei valorii ṣi poziţionării sunt determinate de
alegerea pieţei ţintă.
Valoarea pentru client reflectă abilitatea ofertei firmei de a îndeplini nevoile clienţilor.
Valoarea unei oferte este determinată de măsura în care atributele sale sunt congruente cu
nevoile clienţilor din piaţă ţintă. Cu cât atributele ofertei se potrivesc mai bine cu nevoile
clienţilor cu atât valoarea creată de ofertă este mai mare. Dimensiunile valorii furnizate clienţilor
sunt funcţionale, psihologice ṣi monetare (Chernev, 2018).
 Valoarea funcţională este definită de beneficiile ṣi costurile care sunt legate în mod
direct de performanţa unei oferite. Atributele ce creează valoare funcţională sunt
 performanţa, încredere, durabilitate, compatibilitate, uṣurinţă în folosire, formă, stil,
proiectare ṣi ambalarea bunurilor oferite.
 Valoarea psihologică este definită de beneficiile ṣi costurile psihologice asociate cu
oferta. Valoarea psihologică se află dincolo de beneficiile funcționale. De exemplu,
beneficiile emoţionale generate de deţinerea ṣi conducerea unui autoturism performant
sau statutul social ṣi stilul de viaţă conferit de posesia unui astfel de autoturism, de
exemplu, Audi. În cazul bunurilor de lux ṣi modă, clienţii caută beneficiile emoţionale.
 Valoarea monetară este definită de beneficiile ṣi costurile monetare asociate ofertei.
Atributele ce creează valoare monetară sunt preţul ofertei, taxe, reduceri, precum ṣi
diferite costuri monetare asociate cu utilizarea ofertei. În cazul ofertelor nediferențiate,
aspectele monetare ale lor adesea reprezintă criteriul esenţial folosit de clienţi pentru a
alege.
De exemplu, în cazul telefonului produs de Apple, iPhone, valoare funcţională este
definită de conectivitatea ṣi mobilitatea sa concretizată de conectivitatea ṣi mobilitatea sa
concretizată în apeluri telefonice, mesaje text, preluarea de imagini ṣi beneficiile furnizate de o
multitudine de aplicaţii. Valoarea psihologică constă în satisfacţia de a folosi un dispozitiv cu o
estetică deosebită, uṣor de folosit, siguranţa că telefonul va funcţiona aṣa cum a fost descris de
fabricant ṣi posibilitatea de a converti posesia unui astfel de dispozitiv în definirea statutului
social al posesorului lui. În final, valoarea monetară este definită de preţul ṣi orice alte stimulente
promoţionale.

Strategia afacerii descrie modul în care firma planificǎ sǎ concureze cu principalii sǎi
competitori. Elementele principale ale strategiei sunt viziunea, misiunea afacerii şi propunere de
valoare. Modelul de afacere aratǎ cum este creatǎ, livratǎ şi atrasǎ valoarea de la pǎrţile
interesate. El descrie modul în care elementele principale ale afacerii se susţine reciproc pentru a
genera valoare. De exemplu, segmentul de piaţǎ ţintit, activele principale şi baza folositǎ pentru
diferenţiere. Etapele necesare pentru crearea unui model de afacere pentru o firmǎ nouǎ sunt
urmǎtoarele: crearea unei viziuni, declararea misiunii, stabilirea propoziţiei valorii şi, în final,
crearea efectivǎ a modelului de afacere.
Dupǎ ce antreprenorul identificǎ o oportunitate atractivǎ şi decide sǎ o fructifice se trece
la formularea viziunii privind modul în care va face acest lucru. Viziunea este o declaraţie sau o
explicaţie a scopului de definește existenţa pe termen lung a firmei ce urmeazǎ sǎ fie înfiinţatǎ.
Astfel, antreprenorul recunoaşte cǎ o bunǎ oportunitate poate îndeplini nevoia realǎ a
consumatorilor şi descrie o viziune a afacerii viitoare care va rǎspunde în mod efectiv la cerinţele
acestei oportunitǎţi. Practic, viziunea este o declarţie a intenţiei, cunoaşterii, ambiţiei şi a
scopului vizat de noua afacere. Ea reflectǎ în mod clar noutatea soluţiei şi unicitatea
angajamentului antreprenorului. Se ştie cǎ antreprenorii de succes reuşesc sǎ comunice viziunea
lor şu entuziasmul despre viziune şi altor persoane. De exemplu, viziunea promovatǎ de Larry
Page şi Sergey Brin de al Google este „cercetare on-line pentru a furniza rapid rezultate relevante
şi de încredere” (Byers ş.a., 2015).
O viziune trebuie sǎ fie clarǎ, consistentǎ, unicǎ şi semnificativǎ (Hoover, 2001).
Claritatea înseamnǎ cǎ viziunea este uşor de înţeles şi este focalizatǎ într-o anumitǎ direcţie.
Consistenţa înseamnǎ cǎ viziunea nu se schimbǎ pentru a rǎspunde la provocǎrile zilnice şi
rǎmâne constantǎ în timp. Unicitatea înseamnǎ cǎ viziunea este croitǎ în aşa fel încât sǎ
corespundǎ unui anumit tip de afacere. În final, viziunea trebuie sǎ ofere motive pentru ca
aceasta sǎ fie viabilǎ pe termen lung, pe durata de existenţǎ a firmei. Viziunea furnizeazǎ o
imagine clarǎ a viitorului pentru toţi cei interesaţi. Ea descrie un rezultat dorit şi promoveazǎ
acţiunea şi schimbarea. Viziunea serveşte ca o imagine a destinului firmei şi se aflǎ la baza
strategiei, furnizând astfel un model mintal clar unde firma vrea sǎ ajungǎ, precum şi modul în
care doreşte sǎ ajungǎ acolo. De asemenea, viziunea stabileşte valorile şi obiectivele firmei
(Chesbrough, 2007).
Viziunea poate fi exprimatǎ verbal sub forma unei povestiri. Aceastǎ formǎ este o
versiune narativǎ a viziunii, prezentatǎ într-un mod angajant. Antreprenorii trebuie sǎ înveţe cum
sǎ spunǎ povestea despre echipa şi afacerea lor şi sǎ explice cum produsele lor vor rezolva o
problemǎ. Viziunea poate reţine interesul investitorilor şi contribuie la creşterea coeziunii
echipei. Cultura firmei este dată de setul de valori, idei, atitudini ṣi norme de comportament ce
sunt învăţate ṣi o acceptare a lor de angajaţii firmei.
O viziune este o imagine a viitorului firmei, iar misiunea este o descriere a modului de
acţiune pentru implementarea viziunii. Exprimarea misiunii unei afaceri noi descrie în mod
complet obiectivele şi clienţii firmei. Misiunea aratǎ sub formǎ explicitǎ de ce existǎ afacerea şi
ce intenţioneazǎ sǎ realizeze (Williams ş.a., 2014). Declararea misiunii poate indica principalele
prioritǎţi ale afacerii şi cum firma intenţioneazǎ sǎ creeze valoare pentru pǎrţile interesate. De
asemenea, aceasta stabileşte o direcţie de acţiune în care celalalte elemente ale modelului de
afaceri ar trebui configurate. Ea trebuie sǎ fie concisǎ, sǎ explice clar scopul pentru care firma
este înfiinţatǎ, valorile, produsul şi clienţii.
Misiunea este o declaraţie a funcţie, scopului sau menirii unei firme în societate ce adesea
identifică pieţele, clienţii, produsele ṣi tehnologiile. Fiecare declaraţie a misiunii trebuie să
inspire ṣi să furnizeze o imagine convingătoare privind rolul ṣi viitorul său. Mai nou, multe firme
adaugă un element social în declara misiunii lor pentru a reflecta moralitate ṣi responsabilitate
socială. De exemplu, „misiunea noastrǎ este de a proiecta şi fabrica echipamente electronice ce
satisfac nevoile pacienţilor de a beneficia de servicii medicale de calitate la preţuri rezonabile”.
O bunǎ exprimare a misiunii poate contribui la alimentarea tuturor pǎrţilor interesate şi oferǎ un
motiv clar pentru alocarea resurselor. Descrierea misiunii unei afaceri trebuie sǎ rǎspundǎ mai
multor întrebǎri: Care este raţiunea de a exista afacerea? Ce face firma diferit? Ce riscuri şi
provocǎri trebuie luate în considerare? Care sunt valorile şi cultura firmei? (Barringer şi Ireland,
2016).
Obiectivele realizează conversia misiunii unei firme în ţinte care reflectă performanţa pe
termen lung. O firmă poate avea mai multe obiective - profit, vânzări, cota de piaţă, calitate,
satisfacţia clienţilor, bunăstarea angajaţilor sau responsabilitate socială.
Propunere de valoare. Valoarea în termeni monetari este reprezentatǎ de beneficiile
sociale şi economice pe care clienţii le primesc în urma achiziţionǎrii bunurilor sau a serviciilor.
Pentru ca firmele sǎ fie de succes ele trebuie sǎ ofere pe piaţǎ bunuri sau servicii care satisfac
nevoile clienţilor. Printre nevoile clienţilor se remarcǎ uşurinţa de achiziţionare a produselor,
calitatea şi caracteristicile lor. Existǎ cinci valori esenţiale pentru clienţi: produsul, preţul, acces,
serviciu şi experienţa. Preţul, uneori, poate avea cea mai mare valoare pentru client când este
corect, vizibil şi consistent.
Valorile principale ale unei firme sunt principii fundamentale ṣî durabile ce ghidează
acţiunile sale în timp. Antreprenorii sunt cei care dezvoltă aceste valori care sunt
corespunzătoare cu convingerile ṣi caracterul lor. Aceste valori inspiră ṣi motivează angajații,
furnizorii, distribuitorii, creditorii ṣi alte grupuri interesate din firmă. De exemplu, valorile
principale ale platformei Facebook sunt concentrarea pe impact, reacţie rapidă, construirea
valorii sociale, scoaterea în evidenţă ṣi o atitudine deschisă (Kerin ṣi Hartley, 2018).
 Un produs poate avea valoare (de întrebuinţare) dacǎ este de calitate şi performant, uşor
de gǎsit pe piaţǎ şi simplu de utilizat. Produsele bazate în mare parte pe tehnologie sunt
focalizate mai mult pe performanţǎ şi funcționalitate (Markides şi Geroski, 2005). Cu tioate
acestea, diferenţierea se bazeazǎ, în special, pe beneficiile furnizate clienţilor şi nu pe
caracterisiticile tehnice ale produsului. Astfel, elementele de diferenţiere centrate pe
caracteristici, cum sunt cele tehnice, sunt mai puţin importante decât cele ce vizeazǎ beneficiile
furnizate consumatorilor.
Propunere de valoare defineşte firma din perspectiva clientului şi aratǎ de ce
consumatorii aleg produsele firmei şi nu cele ale competitorilor sǎi. Majoritatea propoziţiilor pot
fi descrise folosind cele cinci valori esenţiale. Crawford şi Matthews au arǎtat cǎ o valoare este
selectatǎ pentru a domina propunere de valoare oferitǎ clientului. A doua valoare diferenţiazǎ
oferta, iar celelalte trei valori rǎmase trebuie sǎ satisfacǎ norma industriei în care firma opereazǎ.
Dacǎ performanţa poate fi evaluatǎ pe o scarǎ de la 1 la 5, unde 5 este la nivel global, 1 este
inacceptabilǎ, iar 3 la egalitate cu media industriei. Crawford a stabilit cǎ o afacere ar trebui sǎ
planifice ca oferta unui produs sǎ aibǎ scorul de 5, 4, 3, 3, 3 pentru cele cinci atribute ale
propoziţiei valorii în urmǎtoarea ordine: dominant, diferenţiat, normǎ, normǎ, normǎ.
O competenţǎ principalǎ este convingǎtoare nu numai atunci când aceasta susţine
iniţiativele antreprenorului, dar poate crea o barierǎ de intrare care face dificilǎ imitarea şi
înlocuirea sa. Majoritatea firmelor noi au cel puţin douǎ sau trei competenţe principale, iar unele
au aceste competenţe în mai mult de douǎ sau trei domenii de activitate. De exemplu, crearea de
conţinut pentru cercetǎtorii din industria farmaceuticǎ în vederea obţinerii de fonduri prin
atragerea investitorilor pentru valorificarea rezultatelor cercetǎrilor.
Metro, de exemplu, are ca valoare dominantǎ preţul ofertei sale. Firma se diferenţiazǎ
prin produs în termeni de selecţie şi calitate. În schimb, valorile oferite de Mobexpert sunt
dominate de produs şi diferenţiate prin preţ. Multe firme se concentreazǎ asupra serviciilor
deoarece prin aceasta interacţioneazǎ cu clienţii. De exemplu, Honda are serviciul ca valoare
dominantǎ, iar bunul este valoarea prin care se face diferenţierea.
Accesibilitatea se referǎ la uşurinţa cu care o facilitate este localizatǎ sau se poate ajunge
ori conecta, în cazul comerțului electronic. Pentru clienţii foarte ocupaţi, timpul de acces este
foarte important. Multe firme au creat un canal de distribuţie on-line pentru a rǎspunde acestei
cerinţe. De asemenea, Apple a deschis o reţea de magazine proprii – Apple Stores în care clienţii
pot face totul de la cumpararea unui telefon sau calculator la învaţarea cum sǎ înregistreze
propria lor muzicǎ interacţionând cu alte aplicaţii Apple, sau sǎ obţinǎ servicii complementare pe
care Apple le oferǎ clienţilor sǎi.
Majoritatea cleinţilor cautǎ un furnizor de bunuri sau servicii ce doresc sǎ economiseascǎ
timp, sǎ obţinǎ un preţ rezonabil, sǎ le fie uşor sǎ gǎseascǎ exact ce doresc, sǎ le fie livrate unde
ei doresc, sǎ li se acorde atenţie şi sǎ facǎ din aceasta o experienţǎ plǎcutǎ. De exemplu,
propunere de valoare a firmei americane Google „firma oferǎ produsul ca valoare principalǎ cu
rapiditate. A doua valoare este accesul, care este încorporat în uşurinţa conectǎrii on-line la
pagina Web cǎutatǎ” (Byers ş.a., 2015).
Valoarea produsului este descrisǎ prin performanţǎ, diversitate gamei sortimentale,
uşurinţa de a fi gǎsit şi calitatea. De exemplu, Volvo a construit afacerea sa pe ideea siguranţei
autoturismelor. Volvo a fost prima companie care a dotat autoturismele sale cu centura de
siguranţǎ în trei puncte. Google, Toyota, Intel, Mercedes sunt companii care considerǎ produsul
ca valoare dominantǎ. În schimb, Harley-Davidson, Starbucks, Carnival Cruise considerǎ
experienţa ca valoare dominantǎ, iar Amazon.com, Holiday Inn şi McDonald”s pun accentul mai
mult pe accesibilitate ca valoare dominantǎ (Byers ş.a., 2015).
O relaţie dintre valoare (V) şi preţul produsului (P) este ilustratǎ în figura XX. Se observǎ
cǎ cu cât valoarea perceputǎ de clienţi este mai mare, cu atât preţul la care se poate vinde
produsul poate fi mai mare. Costul de producţie al unei unitǎţi este C şi marja profitului P-C.
Compania obţine profit atâta timp cât P>C. Valoarea creatǎ (adǎugatǎ) este V-C, iar valoarea
netǎ pentru client este V-P. Cu cât valoarea netǎ pentru client este mai mare cu atât produsul este
mai atractiv pe piaţǎ.

V-P

P-C
Valoare
(V)
Preţ C
(P) Cost
(C)

Relaţia dintre valoare, preţ şi cost

 Propunere de valoare stabileşte cine este clientul şi descrie valoarea oferitǎ acestuia. De
exemplu, propunere de valoare pentru Amazon.com aratǎ cǎ „accesul este uşor şi rapid la site,
aceastǎ facilitate fiind întotdeauna avantajosǎ pentru clienţi deoarece oferǎ o selecţie largǎ de
produse la un preţ corect clienţilor ocupaţi”. De asemenea, propunere de valoare pentru
Starbucks ar putea fi descrisǎ astfel „o cafenea prietenoasǎ, confortabilǎ şi bine amplasatǎ ce
oferǎ un sortiment diversificat de cafea, ceai şi alte bǎuturi fǎrǎ alcool pentru clienţii care doresc
sǎ se bucure de o bǎuturǎ şi experienţǎ de excepţie” (Byers ş.a., 2015).
Propoziţia vânzǎrii unice (PVU) este o versiune scurtǎ a propoziţiei valorii şi adesea este
folositǎ ca un slogan sau o frazǎ sinteticǎ pentru a exprima beneficiile esenţiale ale ofertei firmei
în raport cu competitorii sǎi principali. De exemplu, Hewlett-Packard foloseşte propoziţia
vânzǎrilor unice „produse excelente din punct de vedere tehnic cu servicii de încredere la un preţ
corect”. Propoziţia valorii unice ajutǎ pǎrţile interesate sǎ înţeleagǎ scopul pentru care a fost
înfiinţatǎ firma.

4.2 Modelul afacerii

Proiectarea unei afaceri este mijlocul prin care este furnizatǎ valoare clienţilor şi
obţinerea unui profit din aceastǎ activitate. Analiza şi proiectarea afacerii înseamnǎ selectarea
pieţei ţintǎ, stabilirea ofertei, determinarea activitǎţilor ccare for fi realizate în firmǎ şi care vor fi
externalizate şi cum vor fi reţinute profiturile. O bunǎ proiectare a afacerii stabileşte ce va face şi
cum va crea o propoziţie a valorii eficace. De exemplu, o firmǎ specializatǎ în distribuţia de
produse cosmetice poate aplica un model de afacere prin trimiterea unei baze de abonaţi
eşantioane din articolele cosmetice pe care le comercializeazǎ. Firma sperǎ sǎ determine o parte
din abonaţi sǎ cumpere produsele dorite în cantitate normalǎ. Costurile sunt reduse deoarece
operaţiunile se desfǎşoarǎ folosind internetul, iar multe din eşantioane sunt furnizate de
producǎtorii de cosmetice cu care firma are relaţii de afaceri în mod gratuit. Prin acest model
firma obţine venituri din douǎ surse: din abonamente şi din vânzarea de produse cosmetice
online.
Piaţa ţintǎ este alcǎtuitǎ dintr-un grup de consumatori cu nevoi, interese şi preferinţe
similare. Majoritatea firmelor mici îşi încep activitatea prin deservirea unor pieţe mai mici (nişa
de piaţǎ). Piaţa ţintǎ trebuie identificat explicat şi inclusǎ în modelul de afacere. Ea vizeazǎ
clienţii potenţiali ce vor rǎspunde pozitiv la oferta firmei. În funcţie de profilul consumatorilor
din piaţa ţintǎ, firma trebuie sǎ configureze competenţele sale principale prin angajarea de
personal calificat şi achiziţionarea de active care sǎ susţinǎ diferenţierea în piaţǎ.
Proiectarea afacerii trebuie sǎ clarifice cine sunt clienţii, cum sunt nevoile clienţilor
satisfǎcute şi cum sunt profiturile atrase pentru a creşte profitabilitatea firmei. Rezultatul
proiectǎrii afacerii este modelul afacerii, acesta descrie într-un mod integrat propunere de
valoare clientului vizat de noua afacere şi cum aceasta va configura resursele şi activitǎţile sale
pentru a furniza valoare şi a câştiga profituri durabile (Eisenmann, 2012). Resursele sunt intrǎri
pe care firma le achiziţioneazǎ pentru a produce şi vinde bunuri şi servicii. Practic, o firmǎ
trebuie sǎ eţinǎ suficiente resurse pentru a face ca modelul de afaceri sǎ funcţioneze. Din aceastǎ
perspectivǎ, pentru ca modelul de afacere al unei firme sǎ fie competitiv pe termen lung trebuie
ca resursele principale ale firmei sǎ fie dificil de imitat şi greu de înlocuit.
Practic, un model de afaceri reprezintǎ cadrul de lucru care conecteazǎ soluţia bazatǎ pe
tehnologie la profiturile economice obţinute de firmǎ (Byers ş.a., 2015). Modelul afacerii
stimuleazǎ gândirea creativǎ privind modul în care vor fi procurate resursele. Cu toate acestea,
un model de afacere aratǎ cât capital este necesar pentru lansarea noii afaceri, dar nu indicǎ
antreprenorului cum se poate obţine şi în ce condiţii. În tabelul B sunt prezentate principalele
elemente specifice unui model de afacere.

Tabelul B. Elementele unui model de afacere

Selecţia clienţilor  Cine este clientul?
 Oferta noastrǎ este relevantǎ pentru acest client?
Propunere de valoare  Care sunt beneficiile unice?
Diferenţiere şi control  Cum sunt asigurate fluxurile de numerar?
 Avem un avantaj competitiv durabil?
Scopul produsului şi a  Care este scopul activitǎţilor de producţie?
activitǎţilor aferente  Care activitǎţi vor fi realizate în firmǎ şi care vor fi
externalizare?
Proiectarea organizaţionalǎ  Care este arhitectura organizaţionalǎ a firmei?
Valoarea atrasǎ sub formǎ de  Cum firma atrage o anumitǎ parte din valoarea totalǎ
profit ca profit
 Cum firma îşi protejeazǎ profitabilitatea
Valoarea pentru atragerea  De ce specialiştii foarte bine pregǎtiţi (talentaţi) ar
talentelor opta sǎ lucreze în aceastǎ firmǎ
 Cum se va susţine talentul lor?
 Sursa: Adaptat dupǎ Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to
Enterprise. McGraw-Hill, 2015

Proiectarea afacerii urmǎreşte sǎ specifice clienţii care au nevoi ce nu sunt îndeplinite de

oferta existentǎ pe piaţǎ, aceştia vor defini piaţa ţintǎ vizatǎ de afacere. Selectarea clienţilor este
un element critic al modelului de afacere. În tabelul XX se prezintǎ modelul de afaceri al firmei
Apple. Succesul firmei Apple constǎ în faptul cǎ s-a concentrat mai mult asupra clienţilor care
sunt mai puţin sensibili la preţ şi dispuşi sǎ plǎteascǎ mai mult pentru produsele Apple. De
exemplu, compania Apple foloseşte platforma sa Apple App Store pentru a facilita accesul
dezvoltatorilor de aplicaţii la o bazǎ enormǎ de potenţiali utilizatori. În acest fel, dezvoltatorii îşi
vând aplicaţiile, iar Apple reţine o parte din valoare pentru serviciul de intermediere prestat
folosind platforma online App Store. De asemenea, Apple a dezvoltat platforma iAd pentru a
permite dezvoltatorilor sǎ facǎ reclamǎ pentru aplicaţiile lor pe care le vând folosind platforma
App Store. În acest caz, Apple preleveazǎ o parte din veniturile obţinute prin eforturile de
promovare a aplicaţiilor efectuate de dezcvoltatori.

Tabelul . Modelul afacerii dezvoltat de firma americană Apple

Selecţia clienţilor (relevanţǎ
mare)
Propunere de valoare
(beneficii unice)
Diferenţiere şi control: (avantaj
competitiv durabil)
Scopul produsului şi a
activitǎţilor aferente
Proiectarea organizaţionalǎ
Reţinerea valorii pentru profit
Valoarea pentru atragerea
talentelor
Sursa: Adaptat dupǎ Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures, From Idea to
Enterprise. McGraw-Hill, 2015
Sunt vizaţi consumatorii atraşi de tehnologiile noi
Integrarea produselor şi serviciile, interfeţe intuitive,
aspect elegant
Control asupra hardware şi software atingerea masei
critice a aplicaţilor din App Store, inovare constantǎ şi o
protejare fermǎ a drepturilor de proprietate intelectualǎ
Calculatoare, telefoane mobile, servicii bazate pe „cloud”,
dispozitive personalizate şi un magazin virtual cu aplicaţii
din care multe sunt dezvoltate de alte firme
Ingineria şi proiectarea sunt cele mai valoroase discipline.
Marketingul este folosit pentru a crea o culturǎ în jurul a
ceea ce înseamnǎ a fi un utilizator Apple.
Preţuri premium practicate pentru produsele Apple.
Control strâns asupra fabricaţiei conduce la marje ale
profiturilor şi la diferenţierea produselor
Oportunitatea de a lucra la o companie de prestigiu cu cei
mai buni ingineri din lume
 Se observǎ cǎ diferenţierea companiei este realizatǎ prin fabricarea şi vânzarea de
produse care utilizeazǎ cele mai noi tehnologii care sunt apreciate de clienţi şi uşor de folosit. Al
patrulea, cincilea şi al şaselea element explicǎ scopul pentru care sunt create produsele şi
activitǎţile aferente pentru implementarea propoziţiei valorii. În final, elementele şase şi şapte
explicǎ cum firma poate atrage valoare pentru a obţine profit şi cum va reuşi sǎ atragǎ specialişti
talentaţi. O proiecţie a fluxurilor de numerar permite investigarea profitabilitǎţii şi determinǎ
nevoile financiare ale firmei (Hamermesh ş.a., 2002).
Firmele care nu folosesc preţul ca valoare dominantǎ trebuie sǎ se diferențieze pe piaţǎ
folosind celelalte dimensiuni ale propoziţiei valorii. O companie de transport aerian poate opta
pentru preţ ca valoare dominantǎ, iar serviciul este a doua dimensiune a propoziţiei valorii şi
constǎ în sosiri şi pleci la timp, obţinerea tichetelor on-line şi o atitudine prietenoasǎ faţǎ de
pasageri. Compania poate obţine profit printr-un control strict al costurilor. De exemplu,
compania poate utiliza un singur tip de avion pentru a menţine costurile cu mentenanţa şi
instruirea personalului la un nivel redus.
Multe din modelele de afaceri utilizate de firmele online au fost iniţial dezvoltate de
firmele clasice (offline), ele fiind în mod simplu transferate la afacerile bazate pe utilizarea
internetului. De exemplu, Jeff Bezos de la Amazon.com nu a inventat un model de afacere nou,
el a preluat modelul de afacere bazat pe procesarea comenzilor primite prin poştǎ şi l-a aplicat la
distribuţia de carte. Acest model a fost propus de Sears Roebuck cu mulţi ani în urmǎ. De
exemplu, eBay nu a inventat modelul de afaceri pentru licitaţii, acesta a existat de secole. Totuşi,
modelul a fost translatat în zona licitaţilor electronice, de exemplu, eBay sau Yahoo.
Amazon.com şi eBay au adoptat un model de afaceri standard şi pe baza lui au reuşit sǎ realizeze
un mod nou de creare a valorii.
Amazon a lansat cartea în format electronic „Kindle” cu aproape 3 ani înainte ca Apple
să lanseze iPad-ul. Strategiile sunt diferite. Strategia lui Apple constă în a face bani, în mare
parte, din vânzarea dispozitivului, pe când Amazon a mers pe strategia bunurilor complementare.
Amazon vinde ieftin dispozitivele suport „Kindle” şi face bani din vânzarea conţinutului în
format electronic al cărţii.
Produsele complementare furnizează o sursă nouă de avantaje competitive în lumea
digitală ca urmare a creşterii costurilor generate de schimbarea vânzătorului suportate de
consumatori. De exemplu, este greu să treci de la un calculator produs de Apple la unul produs
de HP datorită serviciilor complementare aferente. Cum tehnologia afectează profitabilitatea unei
firme, ea poate transforma modelul de afacere al acesteia prin schimbarea surselor de venit. De
exemplu, conversia unui produs de bază în unul complementar.
De asemenea, o lungă perioadă de timp industria muzicală s-a dezvoltat prin vânzarea de
muzică în format fizic: benzi, discuri de vinilin şi CD-uri. Cu toate acestea tehnologia digitală a
produs schimbări majore în acest sector. Apariţia platformelor pentru distribuirea digitală a
muzicii, cum este iTunes, şi a pirateriei a condus la reducerea semnificativ a câştigurilor obţinute
de artişti. Ca urmare a scăderii veniturilor obţinute din vânzările de albume muzicale, studiourile
muzicale şi artiştii au transformat concertele în produse complimentare pentru a face bani.
Astfel, în industria muzicală s-a produs o conversie a produsului de bază în unul complementar.
Artiştii au beneficiat de această schimbare, deoarece procentele din veniturile obţinute din
concerte au depăşit redevenţele pe care le obţineau din vânzarea albumelor muzicale.
La fel s-a întâmplat şi cu ziarele. O perioadă lungă de timp au vândut abonamente la un
preţ redus pentru a genera venituri din publicitate. Cum publicitatea a migrat din ziarele în
format fizic către site-uri. Valoarea unui ziar nu mai stă în informaţiile furnizate ci în
veridicitatea lor şi a modului în care sunt editate şi prezentate. Prin urmare, veniturile, în ultimul
timp, sunt generate de abonament şi din publicitate. Se constată această schimbare a produsului
de bază în unul complementar.
Tipuri de modele de afaceri. În practicǎ nu existǎ un model de afacere perfect, fiecare
are puncte tari şi slabe. Modelul afacerii explică modul în care firma intenţionează să facă bani.
Existe mai multe modele de afaceri frecvent întâlnite în practică. Modelul aparatelor de ras ṣi a
lamelor aferente (produse complementare) se bazează pe vânzarea iniţială a produsului de bază
(aparatul de ras) chiar în pierdere pentru a produce o cerere derivată pentru bunurile
complementare – lamele de ras. Firma face bani din vânzarea lamelor la un preţ relativ mare.
Acest model a fost inventat de Gillette. Acest model este folosit de multe afaceri astăzi, de
exemplu, HP vinde imprimante laser la preţuri mici, dar practică preţuri mari pentru
consumabile.
Modelul de afacere bazată pe abonamente a fost folosit în mod tradiţional de reviste ṣi
ziare. Utilizatorii plătesc pentru a avea acces la un bun sau serviciu. Industriile ce folosesc acest
model sunt televiziunea prin cablu, furnizorii de servicii de telefonie, furnizorii de acces Internet,
cluburile sau companiile de transport. De exemplu, modelul firmei care vinde online produse
cosmetice folosind o bazǎ de abonaţi. Baza de abonaţi se formeazǎ prin plata unor abonamente
lunar, trimestrial sau anual pentru ca aceştia sǎ fie informaţi despre produsele cosmetice noi şi sǎ
primeascǎ prin poştǎ eşantioane. Ei testeazǎ eşantionale şi dacǎ sunt mulţumiţi pot comanda
produsul întreg. Acest model de afacere are un punct slab legat de baza de abonaţi. Nimeni nu
garanteazǎ cǎ în timp numǎrul de abonaţi se pǎstreazǎ. În practicǎ, existǎ tendinţa ca unii sǎ nu
mai doreascǎ sǎ se aboneze. Înlocuirea abonaţilor pierduţi se realizeazǎ prin atragerea altor
doritori, dar costurile acestei operaţiuni sunt semnificative. În aceste condiţii, firmele care aplicǎ
acest model de afacere trebuie sǎ acorde o atenţie deosebitǎ relaţiilor cu clienţii pentru a menţine
o bazǎ de abonaţi relativ stabilǎ în timp.
Plăteṣti atât cât consumi este un alt model de afacere ce permite utilizatorilor să plătească
numai serviciile pe care ei le consumă. Companiile furnizoare de utilităţi folosesc acest model,
dar el câṣtigă teren ṣi în alte domenii cum sunt cele de închiriat maṣini sau cloud computing.
Modelul de afacere „gratis + primă” (freemium) constă în furnizarea unei variante de
bază a unui bun sau serviciu în mod gratuit, dar cere utilizatorilor plata unor prime dacă aceṣtia
doresc să beneficieze de caracteristici avansate sau altele noi. De exemplu, firmele pot funriza o
versiune minimală a softului ca o variantă de probă pentru a da utilizatorului ṣansa de a încerca
produsul, de exemplu, jocurile electronice sau aplicaţiile destinate afacerilor. Ulterior utilizatorii
au posibilitatea de a achiziţiona o versiune completă a programului de calculator care include
toate caracteristicile. Un exemplu al modelului „freemium” este o platformǎ online care listeazǎ
firmele gratis şi face bani din taxele percepute firmelor care doresc sǎ fie plasate mai în faţǎ de
website. Se considerǎ cǎ firmele care ocupǎ primele poziţiei vor obţine mai multe comenzi de la
clienţii existenţi şi au şanse mai mari de a fi descoperite de alţi consumatori. Cu toate acestea
firmele nu erau încântate de ideea de a plǎti înainte de a vinde. O poziţia mai bunǎ pe site poate
conduce sau nu la creşterea veniturilor. Mult mai bine ar fi sǎ plǎteascǎ intermediarului (website)
numai atunci când clientul comandǎ. Acest utim aspect corespunde foarte bine modelului de
afacere tranzacţional, adicǎ se plǎteşte un comision pentru fiecare comandǎ.
Editurile folosesc un model de afacere bazat pe practicarea preţurilor cu ridicata (angro).
De exemplu, o editură poate vinde cărţile sale distribuitorilor la un preţ fix, mai mic de cel
practicat de vânzătorii cu amănuntul. Distribuitorii cu amănuntul sunt liberi să stabilească
propriul lor preţ ṣi să obţină un profit din diferenţa dintre preţul de vânzare cu amănuntul ṣi
costul cumpărării cărţi de la editură sau angrosist.
 Modelul de afacere tip agenţie se bazează pe faptul că producătorul foloseṣte un agent sau
distribuitor cu amănuntul pentru a vinde produsul la un comision predefinit. Uneori producătorul
va controla preţul cu amănuntul. Modelul agenţiei este folosit în industria de divertisment iar mai
nou în vânzările online.
Modelul de afacere ce vizează gruparea bunurilor sau serviciilor pentru care cererea este
corelată negativ la un anumit discount. Cererea pentru două produse este corelată negativ dacă
un utilizator apreciază mai mult un produs decât pe celălalt. De exemplu, în suita de programe de
calculator Microsoft Office un utilizator poate considera Word-ul mai valoros decât Excel-ul ṣi
invers. În loc de a vinde ambele produse software pentru o sumă de 450 lei. Microsoft le
grupează într-o suită ṣi le vinde împreună cu un anumit discount. Această strategie a permis
firmei americane Microsoft să devină furnizorul numărul unu al majorităţii pachetelor de
aplicaţii software destinate procesării datelor, calculul tabelelor ṣi efectuarea de prezentări.
Se observǎ cǎ cele mai cunoscute modele de afacere de la egal la egal sunt Airbnb, Uber
şi Lyft. Acest model de afaceri este foarte atractiv şi se bazeazǎ pe funcţia de intermediere între
persoane care oferǎ un serviciu şi alţii care îl doresc. Uber, de exemplu, oferǎ servicii de
intermediere între personale care doresc sǎ se deplaseze şi cei care sunt dispuşi şi au mijloacele
necesare pentru a furniza servicii de transport. Compania Uber nu deţine taxiuri pentru a furniza
servicii de transport persoane, cum procedeazǎ firmele de profil. Comenzile de clienţi sunt
transmise printr-un mesaj scris sau prin aplicaţie, clientul poate urmǎri locul unde se aflǎ maşina
rezervatǎ, plata se face prin aplicaţie astfel încât nu se fac operaţiuni în numerar şi Uber menţine
standarde de calitate stricte pentru maşinile şi şoferii ce furnizeazǎ servicii de transport persoane.
De asemenea, Airbnb intermediazǎ între cei care au nevoie de cazare pentru o zi, douǎ sau mai
multe şi cei care au spaţii suplimentare şi doresc sǎ le închirieze. Atât Uber sau Lyft cât şi
Airbnb se bazeazǎ pe facilitǎţile create pe internet, web şi comunicaţiile mobile.
În tabelul C sunt prezentate câteva exemple de modele de afaceri des întâlnite în mediul
de afaceri într-un mod sistematizat.

Tabelul C. Modele de afaceri (exemple)

Nume Descriere Exemple de firme
antreprenoriale care le aplicǎ
Model de afacere bazat pe Clienţii potenţiali plǎtesc un abonament
abonamente lunar sau anual pentru a avea acces la un Netflix
produs sau serviciu
 Model de afacere bazat pe Se bazeazǎ pe furnizarea operatorilor din Facebook,
reclame publicitate acces la nişe de piaţǎ ţintite Google
Model de afacere dual O companie integreazǎ operaţiunile sale
Apple
(distribuţie fizicǎ şi online)
folosind facilitǎţile fizice cât şi online
Model de afacere în O firmǎ care are un produs sau serviciu
francizǎ de succes autorizeazǎ folosirea mǎrcii şi McDonald’s
metoda de afacere altora
Model de afacere bazat pe Afacerea se bazeazǎ pe costuri reduse şi Blue Air’
costuri reduse obţinerea banilor prin servirea unui Ryanair
numǎr mare de clienţi
Modelul de afacere de la O afacere acţioneazǎ ca un intermediar
Uber, Airbnb, Lyft, Task
egal la egal (peer-to-peer) între persoane care doresc sǎ ofere un
Rabbil
anumit serviciu şi altele care îl doresc
Model de afacere O firmǎ furnizeazǎ o versiune de bazǎ a
„freemium” serviciului gratis, dar face bani din Dropbox,
vânzarea unei versiuni premium a Pandora
serviciului iniţial
Modelul de afacere pentru Se bazeazǎ pe vânzǎri de bunuri
bunuri dependente în dependente la diferite preţuri – un bun
Hewlett Parker,
consum (complementare) este vândut cu reducere ( de exemplu, o
Gillett
imprimantǎ), iar celǎlalt bun la un preţ
mai mare (de exemplu, consumabile)
Sursa: Adaptat dupǎ Barringer, B.R., Ireland, R.D. Entrepreneurship. Successfully Launching New
Ventures, Fifth Edition, Pearson, 2016, pagina 138

Cu toate cǎ firmele americane Uber, Lyft şi Airbnb se bucurǎ de succes, alte firme bazate
pe acelaşi model de afacere au eşuat. De exemplu, firma americanǎ Neighborrow.com
specializatǎ în servicii de intermediere între persoane care doresc sǎ închirieze diferite active din
gospodǎrie, de exemplu, aspiratoare, fiare de cǎlcat, mixere sau maşini de gǎurit şi cei care
temporar au nevoie de ele. Ideea a fost cǎ dacǎ cineva are nevoie de un activ pentru gospodǎrie
de douǎ trei ori pe an, nu se justificǎ sǎ-l achiziţioneze ci sǎ-l închirieze. De asemenea, cei care
doresc sǎ închirieze astfel de active erau rugaţi sǎ completeze o listǎ cu ele pentru a fi cunoscute
de cei interesaţi. În acest caz, modelul de afacere nu a funcţionat şi afacerea dupǎ un an a fost
lichidatǎ. De ce nu a funcţionat modelul de afacere, în acest caz? O explicaţie ar fi cǎ foarte
puţine persoane sunt interesate sǎ închirieze bunurile folosite în gospodǎrie de la alţii, mai ales în
bucǎtǎrie (Barringer şi Ireland, 2016).
O altǎ afacere (BlackJet’s) bazatǎ pe modelul de afacere „peer-to-peer” constǎ în
intermedierea dintre persoanele interesate sǎ cǎlǎtoreascǎ cu iahtul cǎtre diferite destinaţii şi
proprietari de iahturi care sunt dispuşi sǎ închirieze locurile libere de pe iaht în deplasǎrile lor
spre diferite destinaţii. La fel ca în cazul firmei Neighborrow, modelul de afacere nu a funcţionat,
deoarece era foarte greu sǎ se potriveascǎ dorinţa de cǎlǎtorie spre o anumitǎ destinaţie a unei
persoane cu oferta de transport cu iahtul cǎtre aceaşi destinaţie şi factorul timp. Prin urmare, nu
au existat suficiente persoane interesate sǎ plǎteascǎ pentru un serviciu de transport pe care nu îl
puteau planifica ei, ci trebuia sǎ accepte perioada şi condiţiile impuse de proprietarul iahtului.
Dar, în acelaşi timp, cei care doreau sǎ facǎ astfel de cǎlǎtorii aveau şi alte alternative, de
exemplu, cu avionul spre destinaţiile dorite şi în perioadele alese de aceştia.

Modelul de afacere – „canvas”. Un model de afacere de succes are un set comun de

atribute. Aceste atribute pot fi sistematizate într-un cadru vizual care poate fi uşor de folosit.
Sarcina întreprinzǎtorului sau a echipei de întreprinzǎtori este de a configura modelul afacerii
firmei lor într-o manierǎ în care creazǎ, furnizeazǎ şi reţine valoare pentru toate pǎrţile
interesate. Modelul de afacere „canvas” este folositor pentru iniţierea procesului de înfiinţare a
unei faceri noi. Acest model este un instrument strategic şi structurat care permite
antreprenorului sǎ exploreze în profunzime obiectivele şi operaţiunile afacerii cu o descriere
clarǎ a traiectoriei pe care trebuie sǎ evolueze pentru a deveni o afacere de succes. Osterwalder a
propus o vizualizare convingǎtoare a modelului de afaceri (modelul de afacere „canvas”)
prezentat în figura X. Se remarcǎ faptul cǎ modelul „canvas” ca instrument strategic permite
întreprinzǎtorilor sǎ înţelagǎ în mod sistematic cine sunt clienţii, resursele, canalele de
distribuție, partenerii, activitǎţi principale, fluxuri de venituri, relaţiile cu clienţii, costuri şi
propunere de valoare

Parteneri Activitǎţi Propunere de Relaţii clienţi Segementele de

importanţi principale valoare piaţǎ vizate

 Care sunt  Care din  Cum pot fi  Care sunt cei

 Cine sunt activitǎţile problemele dezvoltate mai importanţi
partenerii principale cerute clienţilor noştrii relaţiile cu clienţi?
principali? sǎ fie realizate? le putem clienţii firmei?
rezolva? (atrage, reţine şi  Care sunt
Fabricaţie? creşte) profilele lor?
 Cine sunt Programe de  Care nevoi ale
furnizorii calculator? sau clienţilor le  Ce se poate face
principali? Lanţul valorii? putem satisfice? Canale pentru ei?

 Care sunt  Prin ce canale

 Ce se poate Resurse critice factorii cheie ai se poate
obţine de la produsului ce ajunge la
ei?  Ce resurse cheie satisfac
sunt necesare?
clienţii din
problem/nevoile
clienţilor? segmentele de
Financiare, fizice, piaţǎ vizate?
resurse umane
 Structura costurilor Fluxurile de venituri
Care sunt cele mai importante costuri inerente Cum se pot face bani?
modelului de afacere? Care sunt cheltuielile fixe? Care este modelul veniturilor?
Care sunt cheltuielile variabile? Ce tactice se folosesc pentru stabilirea preţului?

Fig. X Modelul de afacere „canvas”

Sursa: Adaptat dupǎ Blank, S. The Lean Launch Pad Educators Teaching Handbook, Pescadero, CA:
K&S Ranch Publishers, 2013

În modelul propus de Osterwalder se pot observa nouǎ secţiuni: segmentele de piaţǎ

(clienții), propoziţia valorii pentru fiecare segment, canalele folosite pentru a ajunge la clienţi,
relaţiile cu clienţii, fluxurile de venituri, recursele principale necesare pentru crearea valorii,
activitǎţile principale ce necesitǎ crearea valorii, partenerii principali şi structura costului. O
trǎsǎturǎ cheie a modelului de afaceri „canvas” este cǎ el scoate în evidenţǎ relaţiile dintre aceste
secţiuni. Întreprinzǎtorii trebuie sǎ se concentreze asupra modurilor în care secţiunile se
consolideazǎ reciproc pentru a forma un model de afaceri robust.
Propunerea de valoare se referǎ la bunurilor şi serviciile ce creazǎ valoare pentru clienţii
dintr-un anumit segment de piaţǎ. Propunere de valoare unei afaceri noi aratǎ prin ce se distinge
aceasta de concurenţǎ. Valoarea poate fi furnizatǎ prin diferite elemente cum ar fi noutate,
performanţǎ, personalizare, aspect, brand, preţ, reducerea riscurilor, accesibilitate sau uşurinţǎ în
utilizare.
Firmele noi nu au suficiente resurse pentru a produce o gamǎ diversificatǎ de produse şi
ulterior sǎ le valorifice pe diferite pieţe simultan. De exemplu, firma americanǎ ce oferǎ servicii
de stocare a datelor online Dropbox a propus o soluţie mult mai bunǎ pentru transferul fişierelor
electronice ca alternativǎ la variantele existente - memorii USB sau email-uri. Serviciile propuse
de Dropbox permit utilizatorilor sǎ creeze un dosar special pe fiecare dispozitiv şi sǎ
sincronizeze stocarea datelor pe aceste dispozitive în „cloud”. Când firma a fost lansatǎ pe piaţǎ
avea un singur serviciu în portofoliu, acela de stocare a datelor online. Piaţa iniţialǎ era alcǎtuitǎ
din specialişti care activau în Silicon Valley, iar în timp aceasta s-a extins cuprinzând toţi
utilizatorii de internet (Berringer şi Ireland, 2017). Dupǎ 5 ani de activitate Dropbox a adǎugat
un al doilea serviciu, cel de procesare a email-urilor pentru dispozitivele mobile.
Segmentele de consumatori (piaţa ţintǎ). Grupuri diferite de persoane sau entitǎţi pe care
afacerea doreşte sǎ le serveascǎ. Consumatorii pot fi grupaţi (segmentaţi) pe nişe de piaţǎ
folosind diferite nevoi sau atribute ce asigurǎ implementarea efectivǎ a strategiei firmei pentru a
corespunde caracteristicilor grupului de clienţi selectaţi.
Canale de distribuţie descriu modul în care bunurile sau serviciile ajung la clienţi. O
afacere nouǎ poate furniza propunere de valoare pentru segmentul de piaţǎ ţintit folosind diferite
canale cum ar fi deschiderea de magazine, folosirea marilor distribuitori sau o combinaţie a
acestor variante. Canalele efective distribuie valoarea creatǎ de afacere în diferite moduri,
realizând acest obiectiv rapid, eficient şi la costuri rezonabile. Firma poate vinde direct, prin
intermediari sau prin combinarea celor douǎ variante. Anumite companii vând numai prin
distribuitori (angrosişti sau detailiști). Firmele de reparaţii auto vând serviciile lor direct folosind
serviciile de rezervare telefonice. În anumite situaţii, firmele angajeazǎ o forţǎ de vânzare care
interacţioneazǎ direct cu clienţii potenţiali determinându-i sǎ cumpere, de exemplu, vânzarea de
credite bancare.
Relaţia cu clienţii. Tipurile de relaţii pe care o afacere le stabileşte cu segmentele de piaţǎ
vizate. Antreprenorii trebuie sǎ identifice tipul relaţiei pe care ei doresc sǎ o creeze cu clienţii din
segmentele de piaţǎ ţintite. Relaţiile cu clienţii pot include asistenţǎ personalǎ, autoservire,
serviciile furnizate, sisteme automate sau înfiinţarea de platforme pentru atragerea şi formarea de
comunitǎţi din clienţii existenţi.
Dacǎ o firmǎ vinde produse, acestea pot fi fabricate de ea sau livrate de un furnizor.
Aceastǎ decizie are un impact major asupra tuturor aspectelor modelului de afacere. Dacǎ firma
le produse, atunci aceasta trebuie sǎ dispunǎ de competenţele necesare pentru fabricare şi de
activele principale şi necesitǎ o investiţie substanţialǎ. Dacǎ firma furnizeazǎ servicii, atunci o
descriere scurtǎ a modelului în care acesta este prestat este necesarǎ. De exemplu, serviciul de
cadastru trebuie descris clar pentru a înţelege modelul de afacere necesar a fi configurat pentru
succesul afacerii.
Fluxurile de venituri. Numerarul pe care o afacere nouǎ propune cǎ îl genereazǎ în urma
servirii unei nişe de piaţǎ. Existǎ mai multe moduri în care pot fi generate fluxurile de venituri şi
anume vânzarea unui articol, taxe pentru servicii, abonamente, închirieri sau venituri din
publicitate. Existe firme care au un singur flux de venituri, în timp ce altele au mai multe surse
de încasǎri. De exemplu, un vânzǎtor de maşini poate obţine venituri din vânzarea de autoturisme
folosite şi servicii de reparaţii auto. Pe când o firmǎ specializatǎ în furnizarea de servicii de
reparaţii instalaţii sanitare are un singur flux de venituri generate de serviciile prestate.
 Unele afaceri sunt foarte creative privind modul în care fac bani. De exemplu, firmele
care furnizeazǎ jocuri electronice online oferǎ versiunea de bazǎ a jocului gratis, dar obţin
venituri de la un numǎr relativ redus de utilizatori ce cumpǎrǎ variantele premium ale jocurilor.
Cel puţin un flux al veniturilor trebuie sǎ existǎ pentru a finanţa operaţiunile firmei. Dacǎ sunt
generate venituri suplimentare sau amplitudinea lor scade, aceasta depinde de natura afacerii şi
de celelalte elemente ale modelului de afacere.
Activitǎţile principale sunt cele mai importante elemente pe care o afacere trebuie sǎ le
realizeze pentru ca modelul de afaceri sǎ lucreze. Aceste active sunt necesare pentru ca modelul
de afacere sǎ funcţioneze. De exemplu, dacǎ practicarea unor preţuri mai mici reprezintǎ
valoarea principalǎ pe care se bazează propunere de valoare atunci crearea unui lanţ furnizor
eficient pentru a reduce cât mai mult posibil costurile este alcǎtuit din activitǎţile esenţiale (Gillis
ş.a., 2014). Activele pot fi fizice, financiare, intelectuale sau umane. Activele fizice sunt
echipamente, spaţii de lucru, vehicule etc. Activele intelectuale includ resurse ca brevete, mǎrci
înregistrate, drepturi de autor, secrete comerciale, brand-ul şi reputaţia companiei.
Firmele în funcţie de modelul de afacere aplicat au nevoie de diferite active principale pe
care le prioritizeazǎ şi acumuleazǎ în timp. În principiu, toate firmele au nevoie de active
financiare, dar în diferite proporţii. De exemplu, Uber nu angajeazǎ şoferi pentru a furniza
servicii de transport clienţilor şi nici nu deţine autovehicule în acest scop. Activele importante
ale lui Uber sunt aplicaţia, brand-ul şi relaţiile cu clienţii, şoferii şi comunitǎţile în care opereazǎ
(Barringer şi Ireland, 2017). Multe firme noi se bazeazǎ mult pe resursa umanǎ folositǎ. De
exemplu, firmele care dezvoltǎ programe de calculator sau cele din industria confecţiilor.
Resursele cheie sunt cele mai importante active necesare pentru a face ca modelul de
afaceri sǎ funcţioneze şi sǎ creeze valoare pentru clienţi. Ele sunt necesare pentru a susţine
afacerea şi ar putea fi reprezentate prin persoane, resurse financiare, fizice sau intelectuale. În
cazul resursei umane, o competenţǎ principalǎ este un factor specific sau capabilitate ce susţine
modelul de afacere al firmei şi ţine la distanţǎ rivalii sǎi (Dimitratos ş.a., 2014). O competenţǎ
principalǎ poate fi un proces de producţie eficient, know-how, expertizǎ în proiectare, relaţii de
încredere cu clienţii etc. De exemplu, Netflix are competenţa principalǎ în managementul
lanţului de aprovizionare, adicǎ livrarea DVD-urilor acasǎ la clienţi prin poştǎ. Fǎrǎ aceastǎ
competenţǎ modelul de afacere al firmei americane Netflix nu ar funcţiona (Barringer şi Ireland,
2017).
 Partenerii principali. Reţeaua de furnizori şi parteneri ce optimizeazǎ operaţiunile şi
conduce la reducerea riscurilor pentru a face ca modelul de afaceri sǎ funcţioneze. Alianţele
complementare, de asemenea, pot fi luate în considerare prin formarea de societǎţi mixte sau
alianţe strategice cu alte firme. Firmele mici (start-up-uri), în principiu, nu au suficinete resurse
pentru toate operaţiunile necesare ca modelul de afacere sǎ funcţioneazǎ. În acest caz, aceste
firme se bazeazǎ pe parteneri care îndeplinesc roluri importante. Aproape toate firmele au
furnizori care joacǎ un rol vital în funcţionarea modelelor de afacere. Antreprenorul trebuie sǎ
acorde o atenţie deosebitǎ managementului lanţului furnizor. Cu cât o firmǎ poate gestiona mai
eficient lanţul sǎu furnizor, cu atât mai eficient modelul sǎu de afacere va lucra. Prin urmare,
avantajul unei firme de a face parte dintr-un parteneriat vizeazǎ accesul la anumite resurse, în
special complementare, asumarea în comun a riscurilor şi a costurilor, acces la pieţe şi la
capabilitǎţi de inovare.
Structura costului. Cele mai semnificative costuri angajate pentru a face ca modelul de
afaceri sǎ fie operaţional. Pentru început este important sǎ fie identificate costurile afacerii.
Unele afaceri urmǎresc sǎ reducǎ la minim costurile, de exemplu, compania de transport aerian
Blue Air. Pentru a furniza servicii la costuri minime este important sǎ fie eliminate costurile care
nu afectezǎ siguranţa şi confortul pasagerilor în timpul zborului. Alte afaceri aplicǎ modele care
permit maximizarea valorii furnizatǎ clienţilor prin oferta de servicii personalizate şi produse de
calitate foarte bunǎ, de exemplu, produsele furnizate de compania Apple.
Dupǎ identificarea costurilor aafaceri trebuie determinatǎ natura lor. Caracteristici ale
structurilor de costuri includ urmǎtoarele categorii: costuri fixe – costuri care nu se schimbǎ
datoritǎ modificǎrii volumului de activitate, de exemplu, amortizare, chirii sau asigurǎri; costuri
variabile – variazǎ în funcţie de numǎrul de unitǎţi sunt fabricate; economii de scarǎ – costurile
scad pe mǎsurǎ ce numǎrul de unitǎţi fabricate şi vândute creşte şi economiile de scop – costurile
scad datoritǎ încorporǎrii altor afaceri care au o relaţie directǎ cu produsul original. Majoritatea
afacerilor înregistreazǎ costuri fixe şi costuri variabile. Unele au costuri fixe dominante, iar altele
costurile variabile au o pondere majorǎ în structura costului. De exemplu, producţia de
medicamente necesitǎ angajarea costurilor fixe mari şi costuri variabile mici. Costurile variabile
depind de volumul de bunuri şi serviciu furnizate. Majoritatea afacerilor angajeazǎ cheltuieli
înainte de a genera venituri.
 Bibliografie

1. Barringer, B.R., Ireland, R.D. Entrepreneurship. Successfully Launching New Ventures, Fifth
Edition, Pearson, 2016
2. Blank, S. The Lean Launch Pad Educators Teaching Handbook, Pescadero, CA: K&S Ranch
Publishers, 2013
3. Byers, T.H., Dorf, R.C. şi Nelson, A.J. Technology Ventures. From Idea to Enterprise. McGraw-
Hill, 2015
4. Chesbrough, H.W. (2007). Why Companies Should Have Open Business Models. MIT Sloan
Management Review 48 (Winter), 22-28
5. Chesbrough, H.W. şi Rosenbloom, R.S. (2002). The Role of the Business Model in Capturing
Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spinoff Companies.
Industrial and Corporate Change, 3(11), 529-555
6. Crawford, F. şi Matthews, R. The Myth of Excellence. New York, Crown Business
7. Dimitratos, P., Liouka, I. şi Young, S. (2014). A Missing Operationalization: Entrepreneurial
Competencies in Multinational Enterprise Subsidiaries. Long Range Planning, 47(1-2), 64-75
8. Eisenmann, T. Business Model Analysis for Entrepreneurs. Harvard Business School
Entrepreneurial Management Case, 812-896, 2012
9. Fabozzi, F.J. Entrepreneurial Finance and Accounting for High-Tech Companies, The MIT Press
Cambridge, Massachusetts, London, England, 2016
10. Garud, A., Schildt, H.A. şi Lant, T.K. (2014). Entrepreneurial Storytelling, Future Expectations,
and The Paradox of Legitimacy. Organization Science.
11. Gillis, W.E., Coms, J.G. şi Ketchen jr. D.J. (2014). Using Resource-Based Theory to Help
Explain Plural Form Franchising. Entrepreneurship Theory and Practice 38(3), 449-472
12. Hamel, G. Leading the Revolution. Boston, Harvard Business School Press, 2000
13. Hamermesh, R., Marshall, P. şi Pirmohamed, T. (2002). Note on Business Model Analysis for the
Entrepreneur. Harvard Business School Case, 9-802-048
14. Hoover, G. Hoover’s Vision. New York, Texere.
15. Lim, J.Y.K., Busenitz, L.W. şi Chidambarcam, L. (2013). New Venture Teams and the Quality of
Business Opportunities Identified: Fault lines Between Subgroups of Founders and Investors.
Entrepreneurship Theory and Practice 37(1), 47-67
16. Markides, C. şi Geroski, P. Fast Second: How Smart Companies Bypass Radical Innovation to
Enter and Dominate New Markets, San Francisco, Josey-Bass, 2005
17. Osterwalder, A. şi Pigneur, Y. Business Model Generation: A Handbook for Visionaries Game
Changers, and Challengers. New York, Wiley & Sons, 2010
18. Williams, R.I., Morell, D.L. şi Mullane, J.V. (2014). Reinvigorating the Mission Statement
through Top Management Commitment. Management Decision 52(3), 27-39
Capitolul 11. Marketingul afacerii

Într-o economie bazată pe cere, antreprenorii trebuie să realizeze că clientului este

determinantul deciziilor. Acest fapt necesită o reconceptualizare a mixului de marketing.
Antreprenorii trebuie să înţeleagă că clientul este acum în centrul tuturor activităţile de
marketing. Piaţa fiind un grup de consumatori (clienţi potenţiali) care au putere de cumpărare ṣi
nevoi nesatisfăcute. O nouă afacere va supravieţui numai dacă o piață există pentru bunurile ṣi
serviciile sale. Totuṣi, mulţi antreprenori cunosc foarte puţin despre pieţele lor, iar câţiva chiar
încearcă să lanseze noi afaceri fără a identifica vreo piaţă.
Antreprenorul analizează piaţa pentru a înţelege caracteristicile ei, el trebuie să identifice
piaţa care oferă cea mai bună oportunitate pentru bunul sau serviciul ce reprezintă oferta firmei
sale. De asemenea, el trebuie să afle cât mai multe despre nevoile ṣi dorinţele clienţilor
potenţiali. Când o firmă introduce un bun sau serviciu nou în oferta sa, o decizie critică constă în
identificarea modului în care clienţii potenţiali percep oferta în relaţie cu produsele oferite de
competitorii săi. Se ştie că poziţionarea unui produs se referă la locul ocupat de acesta în mintea
consumatorului pe baza atributelor importante în relaţie cu produsele competitorilor.
Repoziţionarea unui produs sau schimbarea locului ocupat de acesta în mintea unui consumator
relativ la produsele concurenţei sunt esenţiale pentru formarea strategiei de abordare a pieţei.
Practic, clienţii nu cumpără bunuri sau servicii, ei cumpără beneficii. Adică ei cumpără
soluţii la problemele lor, care nu sunt rezolvate până când conceptul afacerii este implementat în
întregime ṣi lucrează în mod corespunzător. Valoarea unei oferte pentru clienţii firmei este
determinată de nevoile clienţilor, valoarea creată pentru ei prin oferta sa ṣi ofertele firmelor
concurente. De exemplu, multe inovaţii nu vor ajunge niciodată pe piaţă, deoarece inginerii nu
au reuṣit să facă invenţia lor să lucreze în mod satisfăcător în afara laboratorului unde a fost
dezvoltat prototipul.
Pentru a crea valoare pentru consumatori, o firmă trebuie să identifice în mod clar piaţa
ţintă în care ea va concura, elaborarea unei propuneri a valorii pentru clienţii din piaţa ţintă,
partenerii de afaceri ṣi proiectarea unei oferte ce va furniza această propunere a valorii
consumatorilor din piaţa ţintă. Astfel, relaţia dintre firmă ṣi clienţii săi este definită de valoarea
creată de aceasta pentru ei, cât ṣi fracţiunea din valoare ce este reţinută de firmă. Relaţia dintre
firmă ṣi partenerii săi de afaceri cu care colaborează este definită de valoarea creată de firmă
pentru aceste entităţi, precum ṣi valoarea generată de parteneri ce este reţinută de firmă. De
asemenea, relaţia dintre clienţii firmei ṣi parteneri săi de afaceri este definită de valoarea produsă
de parteneri pentru clienţii din piaţa ţintă, precum ṣi valoarea generată de clienţii din piaţa ţintă ṣi
reţinută de colaboratorii firmei (Weinstein, 2013).
Valoarea nu este un atribut al ofertei firmei, ea este creată numai când un client
interacţionează cu firma prin oferta acesteia. Cum valoarea este un rezultat al evaluării ofertei de
către fiecare client rezultă că acesta are diferite valori pentru clienţi diferiţi. De exemplu, o ofertă
ieftină ṣi de calitate slabă este posibil să atragă clienţii care sunt sensibili față de preţ ṣi poate fi
neatractivă pentru cei care caută performanţă ṣi exclusivitate. Prin urmare, valoarea pentru client
reprezintă abilitatea firmei ca prin oferta sa să îndeplinească nevoile clienţilor.
Succesul ofertei unei firme depinde de abilitatea acesteia de a crea valoare pentru o
anumită piaţă ţintă. În acest sens, antreprenorii trebuie să identifice clar piaţa ţintă în care firma
va concura, să dezvolte o propoziţie a valorii pe înţelesul clienţilor din piaţa ţintă, colaboratorilor
ṣi a altor grupuri de interes ṣi să proiecteze o ofertă ce va furniza această propoziţia a valorii
pieţei ţintă.

10.1 Segmentarea ṣi selectarea pieţei ţintă

Segmentarea este un proces de grupare a clienţilor pe baza diferenţelor care sunt

relevante pentru firmă cu privire la nevoile clienţilor ṣi resursele de care aceasta dispune ṣi
ignorarea acelor diferenţe care nu sunt relevante. Segmentarea permite gruparea clienţilor în
segmentarea ṣi dezvoltarea ofertelor mai degrabă pentru întregul segment decât pentru fiecare
client în parte.
Înţelegerea nevilor clienţilor ṣi identificarea oportunităţilor pieţei sun esenţiale pentru a
dezvolta o strategie eficientă a afacerii. Astfel, trebuie decis care clienţi trebuie ţintiţi sau vizaţi
ṣi cum se poate ajunge la ei cu oferte firmei. Țintirea este procesul de identificare al clienţilor
pentru care firma îṣi va optimiza oferta. De exemplu, dacă în piaţă sunt doi clienţi cu nevoi
diferite pe care firma îi va deservi? Cu cât baza de clienţi este mai mare cu atât profitul potenţial
al firmei va fi mai consistent. Firma are două opţiuni privind oferta sa. Prima opţiune constă în
dezvoltarea aceiaṣi ofertă pentru toate categoriile de clienţi. A doua să dezvolte diferite oferte
bazându-se pe nevoile fiecărei categorii de clienţi.
În cazul în care oferta este aceeaṣi pentru toate grupurile de clienţi din piaţă, pentru uni
sau pentru toţi ea nu răspunde nevoilor lor ṣi nu va crea valoare pentru aceṣtia. De exemplu, dacă
clienţii potențiali sunt sensibili faţă de preţ, o ofertă ieftină s-ar putea să nemulţumească pe cei
care sunt interesaţi de calitate ṣi invers. Prin urmare, o variantă de mijloc s-ar putea să
îndeplinească nevoile mai multor categorii de clienţi.
Clienţii se deosebesc în funcţie de două aspecte importante – factori bazaţi pe valoare sau
profil. Factorii bazaţi pe valoare se referă la nevoile clienţilor ṣi abilitatea lor de a plăti pentru
oferta firmei. Aceṣti factori sunt în majoritatea cazurilor neobservabili. Factorii bazaţi pe profilul
clientului reflectă caracteristicile observabile ale acestora cum ar fi vârstă, gen, venit, statutul
social ṣi comportamentul de cumpărare. Prin urmare există două tipuri de caracteristici ale
clientul ṣi apare problema care este prioritară în stabilirea pieţei ţintă. Logic concentrarea pe
valoare este esenţa oricărei afaceri, dar aceasta nu este o caracteristică observabilă. Astfel,
antreprenorul se va confrunta cu dificultăţi majore pentru a dezvolta un plan de acţiune eficace
pentru a crea valoare din perspectiva clienţilor. În ceea ce priveṣte profilul clientului,
antreprenorul poate folosi caracteristicile observabile pentru a configura oferta firmei ṣi
prezentarea ei clienţilor într-o manieră eficace. Dacă antreprenorul se concentrează numai pe
profilul clientului, atunci nevoile ṣi preferinţele acestuia sunt foarte puţin reflectate în oferta
firmei ṣi în felul acesta firma s-ar putea să nu creeze suficientă valoare pentru clienţi.
Crearea unui profil al clientului. Antreprenorii trebuie să creeze un profil detaliat al
clienţilor care aparţin pieţei ţintă. Un antreprenor trebuie să cunoască clienţii din perspectivă
demografică, cum ei cumpără ṣi de unde preferă să cumpere. Profilul unui client furnizează o
imagine clară a persoanei sau firmei ce este interesată de oferta ṣi plăteṣte pentru aceasta. În
cazul clienţilor individuali (B2C) caracteristicile esenţiale ale acestora pot fi grupate în două
categorii. Prima categorie, caracteristici demografice – vârstă, gen, ocupaţie, venit, educaţie,
statut, mărimea gospodăriei, etnie, atitudini, valori, convingeri, starea civilă, caracteristici de
utilizare, beneficii căutate. Antreprenorii trebuie să identifice care variabile sunt relevante pentru
piaţa lor ţintă. A doua categorie este reprezentată de caracteristicile psihologice – stilul de viaţă,
confort, securitate, dorinţa de aventură, interese, dorințe, personalitate. De exemplu, produsele
noi inovative sunt adesea achiziţionate de persoane educate, deschise la nou, dornice să
exploreze modalități noi de satisfacere a nevoilor prin folosirea de tehnologii noi ṣi nu manifestă
o aversiune faţă de risc.
În cazul firmelor, caracteristicile acestora în calitate de client (B2B) pot fi grupate astfel:
caracteristici demografice - tipul afacerii, bunul sau serviciu oferit, CUI, vânzări anuale, număr
de angajaţi, aria de deservire, vârsta firmei, piaţa ţintă a firmei, procesul de cumpărare ṣi
beneficiile căutate; caracteristici ce vizează utilizarea bunului sau serviciului firmei – firma
client va utiliza bunul sau serviciul ca să facă bani, să reducă costurile de operare sau să facă faţă
unor reglementări guvernamentale; factori organizaţionali – firmele din piaţă ţintă au politici,
proceduri ṣi o structură organizaţională care pot afecta procesul de cumpărare. De exemplu, o
instituţie publică trebuie să selecteze oferta cu preţul cel mai mic care îndeplineṣte specificaţiile
din caietul de sarcini. Prin urmare, antreprenorul trebuie să examineze cu atenţie concurenţa ṣi
oferta firmei sale pentru a răspunde la aceste cerinţe.
Resursele cheie ṣi măsura în care acestea creează valoare pentru clienţii din piaţa ţintă se
referă la infrastructura afacerii, angajaţii competenţi, accesul la resurse insuficiente sau rare,
reţeaua de parteneri de afaceri sau colaboratori, know-how, accesul la capital ṣi valoarea
brandului. Accesul la resurse rare oferă firmei un avantaj competitiv distinct prin restricţionarea
opţiunilor strategice ale competitorilor săi. De exemplu, accesul la o resursă naturală unică ṣi
valoroasă. De asemenea, resursa umană bine calificată cu experienţă reprezintă o sursă de
avantaj competitiv deoarece capitalul uman este un activ esenţial pentru a crea valoare.
Antreprenorul se va confrunta cu dificultăţi majore pentru a atrage angajaţi valoroṣi în faza
iniţială a afacerii (Chernev, 2018).
Resursele firmei compatibile cu un segmente de piaţă s-ar putea să nu mai fie compatibile
cu alt segment. Prin urmare, când antreprenorul alege un segment de piaţă el trebuie să evalueze
activele de care firma lui va dispune din perspectiva segmentului de piață vizat pentru a asigura
compatibilitatea dintre nevoile clienţilor ṣi resursele disponibile. Cu toate acestea, antreprenorii
trebuie să ṣtie când identifică piaţa ţintă că nu este suficient ca firma să creeze valoare pentru
client este foarte important ca să fie evaluată abilitatea clienţilor de a furniza valoare pentru
firmă. Adică, pe lângă compatibilitatea pieţei ţintă cu resursele firmei, mai trebuie ca această
piaţă să fie atractivă pentru firmă. Pentru a crea o valoare superioară clienţilor, o firmă trebuie să
aibă resurse superioare în raport cu cele ale competitorilor.
 Reţelele de parteneri sau colaboratori se referă la cele verticale în care partenerii de
afacere sunt localizaţi de-a lungul lanţului de aprovizionare al firmei (furnizori ṣi distribuitori) ṣi
reţele orizontale formate din parteneri de afaceri cu care firma colaborează pentru a dezvolta ṣi
promova oferta sa. De asemenea, know-how-ul este expertiza relevantă necesară pentru a
îndeplini nevoile particulare ale clientului ṣi vizează procesele de producţie, tehnologii ṣi
proprietatea intelectuală (Weinstein, 2013).
Agregarea clienţilor potenţiali în grupuri sau segmente care au nevoi comune ṣi vor
răspunde în mod similar la o acţiune de marketing este esenţială pentru eficientizarea utilizării
resurselor firmei (Kathleen ṣi Naughton, 1999). Aceste segmente sunt relative grupuri omogene
ale clienţilor potenţiali ce rezultă din procesul segmentarea pieţei. Gruparea clienţilor în
segmente permite unei firme să îmbunătăţească eficienţa prin reducerea eforturile firmei privind
activităţile de marketing ce vizează clienţii potenţiali ṣi să proiecteze o ofertă care să se
proiectează o ofertă care să se potrivească cel mai bine ca nevoile clienţilor din piaţa ţintă.
Segmentarea pieţei implică agregarea clienţilor potenţiali în grupuri sau segmente care au
nevoi comune ṣi vor răspunde în mod similar la acţiunile de marketing iniţiate de firmă. Aceste
segmente sunt grupuri relativ omogene alcătuite din clienţi potenţiali ce rezultă din procesul de
segmentare a pieţei. Cu toate acestea, când cheltuielile sunt mai mari decât creṣterea vânzările
din segmentare, o firmă ar trebui să nu încerce să segmenteze piaţa vizată. Există trei strategii de
segmentare de piaţă – mai multe produse ṣi mai multe segmente de piaţă ṣi un produs un segment
sau toate produsele ṣi toate segmentele.
Comportamentul de cumpărare al clientului. Antreprenorul trebuie să obţină informaţii
despre clienţii potenţiali din piaţa ţintă care să clarifice mai multe aspecte privind
comportamentul lor – de unde clienţii doresc să cumpere, când ei cumpără, ce cumpără, de ce
cumpără, cum cumpără, cât de des ei cumpără ṣi cât de mult cumpără. Pe baza acestor informaţii
antreprenorul poate elabora strategia de marketing. De asemenea, antreprenorul este interesat de
nivelul de implicare al clientului în adoptarea deciziei de cumpărare. Unii clienţi pot avea o
implicare redusă, luând decizia de cumpărare în mod rapid sau impulsiv. O achiziţie mai
complexă necesită implicarea mai mare a clientului. De exemplu, achiziţionarea unui calculator
personal necesită o implicare mai mare clientului în adopţia deciziei de cumpărare. Clientul
trebuie să se lămurească cu privire la caracteristicile calculatorul ṣi să cumpere diferite variante
ṣi branduri existente.
 Prin analiza modului în care clienţii achiziţionează ṣi utilizează un bun sau serviciu,
antreprenorii pot recunoaṣte soluţii la nevoile lor. De asemenea, comportamentul clienţilor după
achiziţionarea trebuie analizat când este elaborată strategia de marketing. Clienţii vor fi
satisfăcuţi cu un bun sau serviciu dacă acesta le satisface aṣteptările. Clienţii satisfăcuţi vor
deveni fideli prin repetarea achizițiilor ṣi împărtăṣirea opiniile lor pozitive cu alţi clienţi
potenţiali. Cu toate acestea, clienţii care nu sunt mulţumiţi vor împărtăṣi experienţele lor
negative unui număr mai mare de clienţi decât în cazul anterior.
După ce profilul clientului este realizat antreprenorul trebuie să examineze relaţia cu
profilul pieţei ţintă. Prin compararea profilului client cu profilul pieţei ţintă. Din această
operaţiune, se poate determina dacă există suficienți clienţi potenţiali în cadrul pieţei ţintă pentru
a susţine afacerea. Astfel, antreprenorii trebuie să realizeze o analiză a pieţei, să selecteze cea
mai bună piaţă ţintă ṣi să dezvolte detaliat profilul clientului ṣi al pieţei vizate. De exemplu,
cunoaṣterea utilizatorilor de internet va ajuta un antreprenor să stabilească dacă marketingul
online poate fi o strategie eficace pentru bunul sau serviciul furnizat de firma sa. De asemenea,
antreprenorul trebuie să determine care site web este atractiv pentru clienţii potenţiali, cât costă
promovarea online ṣi dacă afacerea este proiectată pentru a face faţă unui număr mare de
comenzi. Antreprenorul poate utiliza internetul pentru vânzarea bunului sau serviciului, dar ṣi
pentru asistenţă tehnică, reclamă sau servicii furnizate clienţilor.
Identificarea clienţilor. Antreprenorul trebuie să stabilească cine sunt clienţii potenţiali
pentru oferta firmei sale – consumatori individuali finali (B2C – Business to Consumer) sau
utilizatori industriali (B2B – Business to Business). Piaţa de consum este alcătuită din persoane
care cumpără bunuri sau servicii pentru consumul propriu sau al familiei. Diversitatea populaţiei
generează oportunităţi pentru antreprenori de a îndeplini nevoile unui grup de consumatori
fragmentat, iar în acest caz firmele mici sunt preferate. Antreprenorii trebuie să identifice ṣi să
localizeze clienţii potenţiali.
Pieţele industriale sunt alcătuite din firme sau organizaţii ṣi reflectă o concentrare a
cererii realizată prin reducerea numărului de clienţi potenţiali, dar ṣi o creṣtere semnificativă a
cantităţilor achiziţionate. În acest caz, antreprenorul trebuie să înţeleagă comportamentul de
achiziţionare al firmelor din piaţa potenţială. De exemplu, clienţii doresc să negocieze preţul ṣi
oferta, inclusiv termenele de livrare ṣi modalitatea de plată. Decizia de cumpărare revine mai
multor persoane. O persoană sau departament se ocupă de achiziţia efectivă, o altă persoană ia
decizia de cumpărare, în timp ce a treia este posibil să fie utilizatorul bunului sau serviciului
achiziţionat. Prin urmare, proiectarea ofertei firmei trebuie realizată cu mai multă atenţie ṣi
profesionalism pentru a face faţă exigenţelor altor firme interesate de bunul sau serviciul oferit.
Procesul de identificare a pieţei ţintă este determinată de abilitatea de a dezvolta o ofertă
ce va îndeplini nevoile clienţilor mai bine decât o face concurenţa. Din acest motiv multe firme
noi au eṣuat deoarece nu au dorit să sacrifice o parte din piață ṣi să se concentreze numai asupra
acelor clienţi potenţiali pentru care oferta lor putea să creeze o valoare superioară faţă de
concurenţă. Prin urmare, antreprenorul trebuie să găsească răspunsuri la două întrebări. „Poate
firma să creeze valoare pentru acei clienţi”? „Pot acei clienţi să genereze o valoare superioară
pentru firmă ṣi parteneri ei de afaceri”? Răspunsul la prima întrebare depinde de gradul în care
resursele firmei sunt compatibile cu nevoile clienţilor din piaţa ţintă. Răspunsul la a doua
întrebare depinde de capabilitatea clienţilor de a crea valoare pentru firmă ṣi partenerii ei de
afaceri. Conceptul de segmentare a pieţei este ilustrat în figura X (Chernev, 2018). .

Ţintire

Toţi clienţii potenţiali Segmentele de piaţă în care sunt grupaţi

(piaţă întreagă) clienţii ale căror nevoi firma urmăreṣte
să le îndeplinească (piaţă ţintă)

Figura X. Segmentarea pieţei

În această figură clienţii sunt reprezentaţi prin forme diferite în funcţie de nevoile lor
fundamentale. Triunghiurile indică clienţii care sunt interesaţi în special de calitate, cercurile
reprezintă clienţii interesaţi de preţuri (sensibili faţă de preţ) ṣi pătratele reprezintă clienţii care
caută un compromis între preţ ṣi calitate.
 Factori bazaţi pe valoare. Atractivitatea pieţei ţintă se referă la abilitatea clienţilor din
această piaţă de a crea valoare superioară pentru firmă. În acest caz, două componente de valori
sunt analizate – monetară ṣi strategică. Valoarea monetară se referă la abilitatea clienţilor de a
genera profituri pentru firmă. Valoarea monetară depinde de veniturile generate de un segment
particular de clienţi ṣi costurile aferente servirii acelui segment. Veniturile sunt banii primiţi de
la clienţi pentru bunurile sau serviciile vândute lor. Costurile reprezintă cheltuielile necesare
pentru furnizarea beneficiilor ofertei ce se potriveṣte cu nevoile clienţilor, precum ṣi cele de
comunicare ṣi livrare a ofertei. Deoarece veniturile ṣi costurile sunt uṣor de măsurat, multe firme
se concentrează aproape exclusiv asupra aspectelor monetare ale valorii create. Valoarea
strategică se referă la abilitatea clienţilor de a crea beneficii care nu sunt monetare ce sunt
importante pentru firmă. Există trei tipuri de valori strategice – influenţa socială, valoarea scalei
ṣi valoarea informaţiei (Chernev, 2018).
Influenţa socială reflectă abilitatea clienţilor de a avea un impact asupra altor cumpărători
potenţiali. Prin urmare, clienţii ar putea fi atracții pentru firmă datorită reţelelor sociale ṣi
abilitatea de a influenţa alţi cumpărători. De exemplu, firma r putea ţinti liderii de opinie care au
reţele sociale mari pentru a influenţa decizia de cumpărare al altor clienţi potenţiali.
Valoarea scalei se referă la beneficiile obţinute de firmă datorită scalei la care aceasta
operează. De exemplu, firmele care au costuri fixe mari ṣi costuri variabile marginale pot ţinti
clienţii care aduc o marjă a câṣtigurilor redusă sau chiar clienţii care sunt neprofitabili. Formule
noi în prima etapă a ciclului lor de viaţă ar putea creṣte prin ţintirea clienţilor cu marje de câṣtig
reduse. De exemplu, succesul reţelei sociale Facebook ilustrează beneficiile construirii unei
reţele sociale mari de utilizatori (Weinstein, 2013).
Valoarea informaţiei reflectă utilitatea informaţiilor primite de la clienţi. De exemplu,
clienţii din piaţa ţintă ar putea furniza firmei date despre nevoile ṣi profilul lor ce pot ajuta
antreprenorul să proiecteze, comunicare ṣi să livreze valoare altor clienţi cu nevoi similare
(Chernev, 2018).
Profilul clientului se poate determina examinând factorii demografici ṣi
comportamentali. Factorii demografici includ caracteristicile descriptive cum este vârsta, genul,
venitul, ocupaţia, nivelul de educaţie, etnie, naţionalitate, localizare geografică, mediul în care
trăieṣte – rural sau urban, mărimea gospodăriei etc. Dacă este vorba de firme aceṣti factori pot fi
mărimea firmei, adresă, structura organizaţiei, tipul în care este organizată afacerea, industrie,
procesul de achiziţii, venituri, profitabilitate sau rata de creṣtere.
Factorii comportamentali reflectă acţiunile clienţilor cu privire la experienţa trecută a
acestora cu oferta firmei ṣi se referă la frecvenţa achiziţionării ofertei firmei, sensibilitate faţă de
preţ, fidelitate, sensibilitate faţă de efectele activităţilor promoţionale ale firmei, modul în care se
face achiziţionarea sau socializare. Pe lângă aceṣti factori comportamentali mai pot fi adăugate
personalitatea indivizilor, valorile, atitudinile, interesele ṣi stilul de viaţă, în cazul indivizilor.
Totuṣi, aceṣti factori nu sunt uṣor de observat.
Procesul de segmentare se concentrează pe similaritate în ceea ce priveṣte nevoile
clienţilor ṣi resursele firmei în vederea proiectării ṣi furnizarea ofertei. Preferinţele clienţilor
dintr-un segment sunt similare ṣi, în acelaṣi timp, diferite de cele ale clienţilor din alte segmente
de piaţă. Crearea de segmente distincte alcătuite din clienţi care răspund în acelaṣi mod la oferta
firmei este esenţială pentru succesul afacerii. Procesul de segmentare cuprinde mai multe etape.
 Gruparea clienţilor potenţiali în segmente. Aceasta înseamnă identificarea
caracteristicilor clienţilor potenţiali ṣi apoi repartizarea lor grupuri sau segment ţinând
cont de eficienţa costurilor implicate de această acţiune. Cea mai bună abordare
segmentării este cea care maximizează oportunitatea pentru generarea profitului ṣi rata
de rentabilitate a investiţiei rezonabile. Dacă potenţialul de a genera profit este maxim
fără segmentare, atunci această acţiune nu trebuie întreprinsă. Toţi clienţii potenţiali cu
nevoi similare trebuie încadraţi în acelaṣi segment. Între segmente trebuie să existe o
diferenţă clară privind nevoile ṣi preferinţele clienţilor clară privind nevoile ṣi
preferinţele clienţilor potenţiali. Dacă nu este posibil, atunci se recomandă combinarea
lor.
Există mai multe tipuri de segmente ale pieţei care pot fi formate: segmentarea
geografică, demografică, psihologică (atribute emoţionale cu personalitate, aspiraţii, stil
de viaţă sau nevoile clienţilor potenţiale) ṣi comportamentul (ce beneficii clientul
potenţial caută, cât de frecvent ei cumpără ṣi de ce ei cumpără)
 Gruparea produselor ca să fie vândute în categorii. Identificarea unei forme de grupare
a produselor firmei (dacă portofoliul firmei conţine mai multe produse) în categorii este
tot atât de importantă ca gruparea clienţilor în segmente. Dacă firma nouă nu are decât
un bun sau serviciu, atunci nu există nicio problemă. Când firma are mai multe produse
 în portofoliu, atunci gruparea lor în categorii este esenţială pentru ca să existe o referire
clară a clienţilor la ele.
 Elaborarea unei grile produs-piaţă ṣi estimarea mărimii pieţei. Grila produs-piaţă este
un cadru de lucru ce face legătura dintre segmentele de piață formate din clienţii
potenţiali ṣi produsele oferite pe piaţă. Cercetarea pieţei poate releva mărimea fiecărei
segment. Fiecare celulă din grilă arată mărimea pieţei estimată a unui produs dat vândut
pe un anumit segment de piaţă. În acest caz, trebuie realizate două acţiuni: formarea
grilei produs-piaţă ṣi estimarea mărimii pieţei pentru fiecare cuplu segment de piață –
produs.
Produse
Segmente de piaţă Produsul 1 Produsul 2 … Produsul n
Segmentul 1
Segmentul 2
…
Segmentul m

 Selectarea pieţelor ţintă. Antreprenorul trebuie cu atenţie să aleagă segmentele de piaţă

ţintă. Dacă selectează un set de segmente prea apropiate, s-ar putea să eṣueze să atingă
volumul vânzărilor ṣi profiturile vizate. Dacă este ales un set prea mare de segmente, s-ar
putea ca o parte din cheltuielile aferente acţiunilor de marketing să fie mai mari decât
creṣterea vânzărilor ṣi a profiturilor. În acest sens, pot fi utilizate mai multe criterii pentru
selectarea segmentelor de piaţă: mărimea pieţei, creṣterea aṣteptată, poziţia competitivă
(o competiţie redusă, segmentul de piaţă este mai atractiv), costul de a ajunge la clienţii
din segmentul de piaţă ṣi compatibilitate cu obiectivele ṣi resursele firmei.
 Iniţierea acţiunilor de marketing pentru a ajunge la pieţele ţintă. Scopul grilei produs-
piaţă constă în declanṣarea acţiunilor de marketing pentru a creṣte vânzările ṣi profiturile.
Acesta înseamnă că antreprenorul trebuie să elaboreze un plan de acţiune sub forma unui
program de marketing.
Antreprenorul trebuie să identifice pieţele în care veniturile firmei lui vor fi cele mai
atractive. O matrice piață-produs poate fi utilizată pentru a analiza caracteristicile produsului
firmei în raport cu diferite segmente de piață identificate aprioric. Folosind această matrice se
poate determina segmentul de piaţă care este cel mai bine să fie deservit. După ce toate
segmentele de piaţă au fost identificate, o piaţă ţintă trebuie selectată. Cu toate acestea, Chernev
(2018) consideră că decizia prin care se stabileṣte care segmente de piaţa trebuie ţintite ṣi care
trebuie să fie ignorate se face după ce toate segmentele de piață au fost identificate, iar această
abordare este greṣită. El arată că această abordare nu este eficientă deoarece scopul principal al
segmentării constă în facilitarea ţintirii clienţilor, iar segmentarea fără o anumită decizie de
ţintire în minte este un exerciţiu inutil. Prin urmare segmentarea ṣi ţintirea sunt procese iterative
de identificare a pieţei ţintă. Mai multe decât atât, principiile esenţiale pe baza cărora se poate
realiza segmentarea pieţei sunt următoarele (Chernev, 2018).
 Relevanţă – clienţii trebuie grupaţi pe baza răspunsurilor lor la oferta firmei. Segmentarea
pieţei fără un anumit scop ce vizează ţintirea în minte este practic o risipă de resurse.
 Similaritate – segmentarea generează grupuri de clienţi care au aceleaṣi preferinţele cei
care aparţin unui grup ṣi răspund relativ identic la oferta firmei în raport cu cei care
aparţin altor grupei. Dacă segmentarea conduce la crearea unui număr mare de segmente
de piaţă, firma trebuie să particularizează oferta pentru fiecare. Această abordare se
justifică numai dacă diferenţele dintre segmente sunt esenţiale pentru abilitatea firmei de
a crea valoare pentru clienţi.

Exclusivitate – clienţii dintr-un segment de piață trebuie să fie diferiţi de cei care aparțin
altor segmente cu privire la modul în care ei răspund la oferta firmei. Astfel, clienţii cu valori ṣi
profiluri similari ar trebui să fie grupaţi în acelaṣi segment de piaţă.
 Cuprinzătoare – segmentarea trebuie să includă toţi clienţii potenţiali care există într-o
piaţă dată, astfel încât fiecare client să fie repartizat unui client. Astfel, se evită situaţia în
care clienţii potenţiali să rămână în afara segmentelor de piaţă generate.
În final, antreprenorul trebuie să cunoască erorile care pot fi întâlnite în procesul de
segmentare a pieţei. Prima eroare se produce atunci când se folosesc criterii care sunt irelevante,
de exemplu, culoarea ochilor în cazul pieţei serviciilor turistice. În acest caz, nu pot fi
determinate diferenţele în ceea ce priveṣte nevoile clientului. A doua eroare este generată de
violarea principiului similarităţii, prin care clienţii dintr-un segment au preferințe diferite. A treia
eroare vizează violarea principului exclusivităţii, când clienţii cu preferinţe similare sunt
repartizaţi unor segmente diferite. În final, eroarea generată de faptul că în segmentele create nu
au fost incluṣi toţi clienţii potențiali.

10.2 Poziţionarea firmei pe piaţă

Pentru a distinge o firmă de competitorii săi, antreprenorul trebuie să selecteze unul dau
două din avantajele competitive ale firmei ce rezultă în beneficii cu o atractivitate puternică
pentru clienţi. Poziţionarea se referă la crearea percepţiei cu privire la legătura dintre firma şi
beneficiile induse de oferta firmei sale în mintea clientului. Astfel, poziţionarea se poate realiza
pe baza beneficiilor reale sau percepute. De exemplu, perceperea că un produs este mai bun
decât altul furnizat de un competitor poate fi cauzat de caracteristicile efective sau pur şi simplu
o consecinţă a mesajelor de marketing generate de firmă.
Poziţionarea reflectă modul în care o firmă i-ar plăcea ca clienţii din piaţă ţintă să
gândească despre oferta sa, ea este o reprezentare mentală despre oferta sa, ea este o reprezentare
mentală a ceea ce firma urmăreṣte să creeze în mintea clienţilor. Prin definiţie, poziţionarea se
referǎ la locul pe care un produs sau brand îl ocupǎ în minţile consumatorilor relativ la nevoile
lor şi la produsele sau brandurile competitorilor. De exemplu, Volvo pune accentul pe siguranță,
Toyota pe încredere, iar BMW pe furnizarea unei experienţe de condus memorabilă. Astfel,
Volvo insistă pe siguranţă ṣi încredere – două beneficii care conturează sloganul „Volvo pentru
viaţă”. Poziţionarea ghidează deciziile antreprenorului privind proiectarea bunului sau
serviciului, construirea brandului, stabilirea preţului, furnizarea de stimulente, comunicarea ṣi
livrarea ofertei pentru clienţii din piaţa ţintă.
Poziţionarea unui produs nou se poate realiza printr-o competiţie directă cu concurenţa
folosind atribute similare pe acelaṣi segment de piaţă. A doua variantă constă în poziţionarea prin
diferenţiere implică identificarea unei niṣe de piaţă mai mică unde competiţia este redusă.
Scrierea unei declaraţii de poziţionare prin conversia ideilor de poziţionare a ofertei firmei într-o
exprimare succintă prin identificarea pieţei ţintă ṣi nevoile satisfăcute, beneficiile unice ale
ofertei sau atributele furnizate. Astfel, prin ce un bun sau serviciu apare unic sau dorit este
poziţionarea sa pe piaţă. De exemplu, un hotel poate să-ṣi promoveze serviciile prin informarea
clienţilor potenţiali că foloseṣte tehnologii „verzi” ṣi manifestă o grijă deosebită faţă de mediu ṣi
de sănătatea oaspeţilor săi.
 Poziţionarea unei firme este întotdeauna relativă faţă de competitori săi. Dacă un
competitor existent îṣi schimbă strategia sau dacă un nou competitiv intră pe piaţă, poziţia
celorlalte – firma se poate schimba. Antreprenorii trebuie să fie conṣtienţi ṣi să urmărească cum
competitorii se poziţionează ṣi la orice schimbări privind modul în care clienţi le percep. Poziţia
firmei în piaţă se bazează pe beneficiile derivate din calitate, tehnologie nouă, mod de utilizare,
categorii de utilizatori, varietate, compararea cu alte bunuri sau servicii sau o nouă categorie de
bunuri sau servicii.
Spre deosebire de propunere de valoare, care reflectă toate aspectele unei oferte,
poziţionarea se concentrează pe atenţia clienţilor acordată numai celor mai importante aspecte
ale ofertei (Chernev, 2018). În plus, spre deosebire de propunere de valoare care reţine atât
beneficiile cât ṣi costurile ofertei, poziţionarea se concentrează numai pe beneficii pentru a
accentua avantajele ofertei firmei într-un mod ce determină clienţii să aleagă această ofertă.
După ce firma determină poziţia sa pe piaţă, ea trebuie să elaboreze strategii de
marketing. Astfel, poziţionare nu este ceea ce firma face, ci cum aceasta este percepută de
clienţii potenţiali. De exemplu, în fabrică se produce cosmetice, dar în magazin se văd speranţe
prin achiziţionare acelor bunuri de clienţi. Poziţionarea ofertei unei firme implică trei decizii
esenţiale – câte beneficii să fie promovate, care beneficii să fie promovate ṣi cum sunt încadrate
aceste beneficii. Astfel, poziţionarea este un proces de prioritizare a beneficiilor unei oferte ṣi
selectarea cele care firma doreṣte să fie cel mai bine inoculate în mintea un client. În acest sens,
antreprenorul trebuie să identifice beneficiile percepute de clienţi ca fiind importante ṣi
determinarea acelor beneficii care sunt cele mai importante sau care sunt unice pentru oferta
firmei. Pe baza ierarhizării beneficiilor poziţionarea se poate realiza pe un singur beneficiu sau
mai multe beneficii holistice.
Poziţionarea pe baza unui singur atribut sau beneficiu care este captivant pentru clienţi ṣi
îi motivează să aleagă oferta firmei. Această absorbţie scoate în evidenţă importanţa unui singur
atribut pentru a stabili o percepţie distinctă în mintea clientului. De exemplu, poate fi ales un
beneficiu din mai multe variante posibile – performanţă, prestigiu, confort sau siguranţă.
Poziţionarea pe baza mai multor atribute sau beneficii. De exemplu, compania
americană Apple îṣi promovează iPad-ul ca fiind un dispozitiv magic ṣi revoluţionar ce se vinde
la un preţ imbatabil. Poziţionarea realizată folosind mai multe atribute transmite clienţilor din
piaţa ţintă o viziune mai cuprinzătoare a beneficiilor ofertei în comparaţie cu poziţionarea
realizată pe baza unui singur atribut. Cu toate acestea, în anumite cazuri poziţionarea pe mai
multe atribute nu este suficient de eficace pentru a crea o impresie memorabilă în mintea
clientului în cazul folosirii unui singur atribut, cel mai important din perspectiva clienţilor.
Poziţionarea holistică pune accentul pe performanţa generală ofertei firmei fără a scoate
în evidenţă beneficiile individuale. În felul aceasta, clienţii aleg oferta pe baza performanţei ei ca
un întreg ṣi nu pe anumite beneficii. De exemplu, firma de închiriere maṣini Hertz se
poziţionează ca „numărul 1 în lume” accentuând poziţia de lider pe piaţa închirierii de măsini din
lume.
În practică, poziţionarea pe un singur beneficiu este cel mai des întâlnită. Această situaţie
este determinată de coerenţa mesajului transmis de firmă privind oferta sa ṣi uṣurinţa cu care
clienți pot evalua. De multe ori alegerea unei oferte ce excelează în funcţie de un atribut
important este considerat un motiv valid pentru alegere, ajutând cumpărătorii să justifice
opţiunile lor.
După clarificarea problemei privind numărul de beneficii sau atribute ce trebuie folosite
pentru poziţionarea ofertei firmei se trece la stabilirea beneficiilor care pot fi folosite pentru
poziţionare. În acest sens, există trei tipuri de beneficii – funcţionale, psihologice ṣi monetare. În
cazul poziţionării pe baza beneficiilor funcţionale se urmăreṣte accentuarea funcţionalităţii
ofertei firmei. De exemplu, Toyota pune accentul pe încredere. Poziţionarea pe baza beneficiilor
psihologice pune accentul pe valorile psihologice asociate ofertei firmei. De exemplu, oferta
firmei Rolex induce sentimentele de exclusivitate, lux ṣi prestigiu. De asemenea, poziţionarea
unei oferte poate fi influenţată prin poziţionarea firmei ca un lider în inovarea produsului cum
este cazul firmei Apple, Tesla sau Samsung. În cazul poziţionării pe baza beneficiilor monetare
se pune accentul pe valorile monetare asociate ofertei firmei. De exemplu, Carrefour ṣi Mega
Image pun accentul pe costuri reduse ca un aspect esenţial al propoziţiei valorii. Această
poziţionare este durabilă numai când firma are o structură a costului redus pentru a asigura
competitivitate ofertei sale prin preţ.
În ceea ce priveṣte încadrarea beneficiilor relevante. Valoarea este definită în raport cu un
nivel de referinţă pentru a evalua beneficiile ṣi costurile unei oferte. Aceaṣi ofertă poate fi
percepută ca atractivă când este comparată cu una inferioară ṣi neatractivă când se compară cu
una superioară. Deci, alegerea nivelului de referinţă este importantă când se realizează
poziţionarea unei oferte. Cadru de referinţă folosit pentru poziţionare este esenţial în procesul de
evaluare a beneficiilor ofertei. În acest sens, există patru cadre de referinţă ce pot fi folosite
pentru poziţionarea ofertei firmei (Chernev, 2018).
 Cadru de referinţă bazat pe nevoi realizează o legătură directă între beneficiile unei
oferte de o anumită nevoie a clienţilor. De exemplu, poziţionarea companie Walmart se
referă la „Economiseṣti bani. Trăieṣti mai bine”.
 Cadru de referinţă bazat pe categorii defineṣte oferta firmei prin referire la o categorie de
produse deja existentă.
 Cadru de referinţă bazată pe competitivitate defineṣte propunere de valoare unei oferte
prin punerea în opoziţie în mod explicit a ofertelor competitorilor ṣi scoaterea în evidenţă
a acelor aspecte ale ofertei firmei ce se diferenţiază de cele ale competitorilor. De
exemplu, motorul de căutare dezvoltat de Microsoft (Bing) este comparat cu cel dezvoltat
de Google.
Identificarea unui set relevant de produse competitive se poate realiza la nivel de
companie sau unitate de afacere pentru a stabili cum sǎ se poziţioneze aceste entitǎţi pe piaţǎ faţǎ
de concurenţǎ. Rezultatele analizei pot fi prezentate grafic în raport de strategiile generice
competitive folosind cercuri ami mari sau mai mici pentru a indica mǎrimea relativǎ a firmelor
concurente.
Analiza examineazǎ percepţiile consumatorilor privind tipurile de produse care ar putea fi
înlocuite pentru a satisface aceaşi nevoie de bazǎ. De exemplu, o firmǎ vrea sǎ introducǎ pe piaţǎ
un nou tip de telefon mobil. Acest telefon va intra în competiţie cu celelalte oferte existente pe
piaţa ţintǎ. Antreprenorul pentru a înţelege poziţia produsului nou în mintea consumatorilor,
trebui sǎ investigheze percepțiile acestor cu privire la noul produs folosind diferite atribute
esenţiale. O analizǎ a poziţionǎrii la nivel de produs sau brand este utilǎ pentru a înţelege mai
bine cum diferite branduri atrag consumatorii. Aceste informaţii sunt utilizate poziţionarea
produselor noi sau branduri sau repoziţionarea celor existente şi la identificarea noilor
oportunitǎţi competitive.

1. Identificarea setului relevant de produse competitive ce vizeazǎ piaţa ţintǎ

2. Identificarea setului de atribute determinante ce definesc “spaţiul produsului”

în care poziţiile ofertelor actuale sunt stabilite

3. Colectarea informaţiilor de la un eşntion de clienţi şi potenţiali clienţi despre

percepţile lor aferente fiecǎrui produs pe baza atributelor determinate în faza
anterioarǎ
 4. Determinarea locului produsului existent în spaţiul produsului şi intensitatea
acestei prezenţe

5. Determinarea combinaţiei de attribute determinate anterior cea mai

preferatǎ de consumatori

6. Examinarea potriviri dintre preferinţele segmentului de piaţǎ şi poziţia

curentǎ a produsului (poziţionarea pieţei) / Identificarea poziţiilor unde
produse noi ar putea fi plasate

7. Elaborarea propoziţiei valorii sau situaţia poziţionǎrii pentru ghidarea

dezvoltǎrii şi implementǎrii strategiei pieţei

Fig. X Procesul de poziţionare a produselor pe piaţǎ

Sursa: Adaptat dupǎ Walker, O.C., Mullins, J.W., Boyd, H.W. şi Larreche, J.C. Marketing Strategy. A Decision-
Focus Approach. Fifth Edition, McGrw-Hill Irwin, 2006, pagina 159

Identificarea atributelor determinate. Existǎ o varietate de atribute care pot fi grupate în

urmǎtoarele categorii:
 Trǎsǎturi/caracteristici sunt folosite în special pentru poziţionarea fizicǎ. De exemplu,
memoria RAM a unui calculator.
 Beneficiile sunt legate direct de produs. De exemplu, accentul pus de Toyota pentru a
reduce impactul faţǎ de mediu (hybrid).
 Procesul de fabricaţie face parte din efortul firmei de poziţionare. De exemplu,
fabricaţia modularǎ permite actualizarea uşoarǎ a produsului în viitor.
 Ingredientele pot furniza informaţii preţioase privind fabricaţia produsului. De
exemplu, în industria confecţiilor (bumbac sau poliester).
 Compararea produsului cu cel al unui competitor. De exemplu, telefonul mobil de la
Apple cu cel de la Samsung.
 Protejarea mediului prin care se poziţioneazǎ compania ca fiind preocupatǎ de mediu.
 Preţ/calitate sunt folosite în special de firmele de distribuţie pentru poziţionarea
acestora. De exemplu, magazinul cu cele mai mici preţuri.
 Teoretic, consumatorii pot utiliza multe atribute pentru a evalua produsele sau brandurile,
dar numǎrul celor care influenţeazǎ alegerea unui consumator este de obicei mic, deoarece
consumatorii pot folosi pentru evaluarea numai acele atribute pe care ei le cunosc. Cu cât se
folosesc mai multe variabile pentru poziţionare cu atât cresc şansele de a produce confuzie şi
neîncredere în rândul consumatorilor. De asemenea, importanţa relativǎ a acestor atribute poate
varia, iar efortul de poziţionare a brandului trebuie sǎ surprindǎ aceastǎ situaţie sau în definirea
spaţiului produsului în analiza de poziţionare
Tipuri de poziţionări. Există mai multe abordări pentru poziţionarea ofertei firmei –
poziţionarea fizică sau perceptuală. Poziţionarea fizicǎ este unn mod de a evalua poziţia actualǎ
a produsului oferit relativ la concurenţǎ constǎ în a compara între ele un anumit set de
caracteristici fizice. De exemplu, noul telefon mobil produs de Apple, iPhone X, poate fi
comparat cu rivalele sale folosind un set de caracteristici cum ar fi rezoluţia camerei foto,
autonomia bateriei, greutate, nivelul de radiaţie emis etc. O analizǎ a poziţionǎrii fizice a
produsului poate furniza informaţii preţioase managementului pentru a lua decizii privind
finanţarea proiectelor de dezvoltare a produselor.
În ciuda faptului cǎ aceastǎ poziţionare se bazeazǎ în principal pe aspectele tehnice şi mai
puţin pe ṣansele furnizate de piaţǎ, compararea caracteristicilor fizice reprezintǎ un pas important
în procesul poziţionǎrii. Aceastǎ abordare este eficientǎ mai ales în cazul ofertelor competitive ce
vizeazǎ bunuri sau servicii, iar consumatorii le evalueazǎ în mare mǎsurǎ pe baza caracteristicilor
importante. Prin aceastǎ abordare se pot determina caracteristicile principale ale produsului,
definirea mai clarǎ a structurii competiţiei prin determinarea gradului în care diferite mǎrci se
aflǎ în competiţie unele cu altele. De asemenea, se pot identifica acele produse care lipsesc din
piaţǎ şi au anumite caracteristici dorite de consumatori care, în schimb, pot reprezenta
oportunitǎţi de a dezvolta produse noi sau de a lansa afaceri noi.
Cu toate acestea poziţionarea fizicǎ are anumite limite. Folosirea numai a caracteristicilor
fizice pentru poziţionare nu oferǎ o imagine completǎ a pozițiilor relative deoarece acestea se
realizeazǎ în mintea consumatorilor. Chiar dacǎ caracteristicile fizice ale unui bun, brandul,
preţul, ambalajul şi serviciile aferente pot fi proiectate pentru a genera o anumitǎ poziţionare pe
piaţǎ, consumatorii pot aprecia în mod diferit anumite caracteristici în raport cu specialiştii care
sunt implicaţi în dezvoltarea produsului. De asemenea, atitudinea consumatorilor faţǎ de un
produs se bazeazǎ adesea pe atribute sociale sau psihologice şi nu se bazeazǎ numai pe
caracteristici care pot fi mǎsurate cu precizie. De exemplu, percepţii ale aspectului estetic al
produsului, statutul conferit posesorilor sau existenţa anumitor obiceiuri de consum pot influenţa
semnificativ poziţionarea pe piaţǎ. Prin urmare, analiza poziţionǎrii perceptuale a produsului este
foarte importantǎ.
Poziţionarea perceptualǎ este o abordare derivată din faptul că sunt cunoscute foarte
puţin informaţii despre atributele fizice ale multor produse, de exemplu, calculatoare, telefoane
mobile, autoturisme, electrocasnice etc. Chiar dacǎ consumatorii le-ar cunoaşte este dificil ca sǎ
le înţeleagǎ suficient de bine pentru a le putea utiliza în procesul de comparare şi pentru alegerea
dintre ofertele competitive existente. Mai mult de cât atât, consumatorii nu comparǎ
caracteristicile produsului ci beneficiile pe care acesta le oferǎ. Produsele sunt soluţii la nevoile
consumatorilor. Prin urmare, un consumator poate evolua mai bine un produs pe baza a ceea ce
el face decât prin ce el este. De exemplu, un aparat foto poate fi evaluat pe baza claritǎţii
imaginilor sau calitatea culorilor şi mai puţin pe baza aspectelor tehnice, de exemplu, rezoluţie,
timp deschidere diafragmǎ etc.
Evaluarea multor produse este oarecum subiectivǎ deoarece este influenţatǎ de mai mulţi
factori, diferiţi de atributele fizice, incluzând modul în care produsele sunt prezentate, experiența
trecutǎ a consumatorilor privind acele produse şi opiniile altora. Astfel, produsele similare pot fi
percepute în mod diferit deoarece ele sunt însoţite de diferite nume şi companii de promovare.
De exemplu, anumiţi consumatori sunt dispuşi sǎ plǎteascǎ mai mult pentru telefoanele mobile
de la Apple în comparaţie cu cele produse de Samsung, chiar dacǎ ele sunt în principiu similare.
Realizarea unei poziţii particulare în minţile consumatorilor se bazeazǎ pe utilizarea unui
set de atribute care pot fi grupate în mai multe categorii.
 Atribute fizice simple. Acestea sunt legate în mod direct de o singurǎ dimensiune
fizicǎ cum ar fi calitate, putere sau mǎrime. În timp ce poate exista o corespondenţǎ
dintre o dimensiune fizicǎ şi un atribut perceput. O analizǎ a percepţiei
consumatorilor privind aceste atribute poate descoperi un fenomen interesant pentru
antreprenori. De exemplu, douǎ vehicule cu un consum la 100 de km de 6,2 l sunt
percepute de consumatori ca având un consum similar.
 Atribute compozite. Deoarece numǎrul mare de caracteristici fizice, consumatori pot
utiliza atribute compozite pentru evaluarea ofertelor competitive. Construcţia acestor
atribute compozite (combinǎ mai multe atribute simple) este în mod obişnuit
 subiectivǎ deoarece consumatorii atribuie o importanţǎ relativǎ în mod diferit. De
exemplu, viteza de calcul a unui calculator sau uşurinţa cu care este folositǎ interfaţa.
 Atribute abstracte. Deşi aceste atribute sunt afectate de caracteristicile fizice, ele nu
sunt legate între ele în mod direct. De exemplu, prestigiul unui autoturism, calitatea
aerului etc.
 Preţul. Preţul unui produs poate interfera cu alte atribute, cum ar fi calitatea sau
fiabilitatea.

Harta poziţionării sau perceptuală. Harta poziţionării reflectă percepţia clienţilor cu

privire la oferta firmei în comparaţie cu alte opţiuni disponibile. Această hartă este un mijloc de
prezentare în două dimensiuni a localizării produsului sau brandului în minţile consumatorilor.
Harta poziţionării în mod obiṣnuit implică două dimensiuni, fiecare reprezentând un atribut
important al ofertei firmei. Ofertele competitorilor sunt plasate apoi pe hartă în funcţie de
percepţiile clienţilor privind preferinţele lor folosind acele atribute.
O poziţionare a unui produs sau brand necesită identificarea percepţilor în mintea clienţilor
potenţiali prin parcurgerea următoarelor etape: identificarea atributelor importante pentru un
produs sau brand, descoperind modelului în care clienţii din piaţa ţintă compară produsele sau
brandului cu acele atribute, determinarea unde produsul sau brandul firmei pe baza acelor
atribute se află în minţile clienţilor potenţiali ṣi repoziţionarea produslui sau brandului firmei în
minţile clienţilor potenţiali.. O hartă a poziţionării poate reflectă performanţele diferitelor oferte
în funcţie de atribute ca durabilitate ṣi preţ. Aceste poziţiei sunt specifice clienţilor, astfel că
poziţionarea unei oferte pe harta valorii poate varia în funcţie de clienţi care pot avea nevoi ṣi
preferinţe diferite. În figura M este prezentată conceptual harta poziţionării sau perceptuală.

Colectarea datelor despre percepțiile consumatorilor pentru produse. Având un set de

produse competitive şi setul de atribute pentru piaţa ţintǎ, pasul urmǎtor constǎ în obţinerea
informaţiilor privind percepţia consumatorilor prin folosirea sondajelor sau a focus grupurilor.
 Atributul 1

 Oferta A
 Oferta B

 Oferta E
 Oferta D Atributul 2
 Oferta C

Figura M. Harta poziţionării sau perceptuală

Analiza poziţiilor produselor existente. Dacǎ procesul de poziţionare vizeazǎ un produs

nou care nu a fost încǎ introdus pe piaţǎ sau repoziţionarea unuia existent, este important sǎ fie
verificat setul de atribute folosit pentru a stabili dacǎ mai este valabil. Existǎ douǎ instrumente
care pot fi folosite pentru analiza poziţilor produselor – grila poziţionǎrii (harta perceptualǎ) şi
curba valorii. Grila poziţionǎrii oferǎ o reprezentare vizualǎ a poziţilor diferitelor produse şi
branduri în funcţie de setul de atribute folosit. Dacǎ se folosesc mai mult de douǎ atribute în
analiza poziţionǎrii se foloseşte grila multidimensionalǎ sau grile multiple.
Un brand ce nu este cunoscut de un consumator nu poate ocupa o poziţie în mintea
acestuia. Se ştie cǎ nu toate produsele sau brandurile existǎ în minţile consumatorilor. Prin
urmare, determinarea atributelor pe care se va realiza poziţionarea produsului reprezintǎ un
rezultat esenţial al procesului de poziţionare şi un determinant al strategiei de comunicare de
marketing, precum şi a strategiei de marketing ce va fi elaboratǎ în final.
Elaborarea grilei poziţionǎrii produselor sau brandurilor pe piaţǎ (harta perceptualǎ).
De exemplu, poziţionarea mai multor firme ce comercializeazǎ confecţii de damǎ la Washington.
Este vorba de un numǎr de magazine (branduri) ce vând confecţii de damǎ. Sondajul realizat a
solictat ca respondenţǎ sǎ ierarhizeze magazinele folosind douǎ variabile – valoare şi eleganţǎ.
Unele magazine ocupǎ poziţii relative distanţate unele de altele, aceastǎ situaţie indicǎ faptul cǎ
mulţi consumatorii le vǎd foarte diferit. Alte magazine ocupǎ poziţii comparabile între ele şi
acestea sunt considerate cǎ sunt relativ la fel. Intensitatea competiţiei dintre magazinele care
ocupǎ poziţii apropiate în minţile consumatorilor este mai mare decât în cazul celor care ocupǎ
poziţii divergente (distanţate).
 Poziţionarea furnizeazǎ, de asemenea, informaţii despre oportunitǎţile potenţiale pentru
lansarea de noi magazine, produse, branduri sau repoziţionarea celor existente. Poziţionarea
pentru un nou magazin (brand) sau produs se poate realiza prin examinarea hǎrţii poziţionǎrii
pentru a identifica spaţii goale unde nu existǎ nimic poziţionat (brand sau produs). Aceasta
înseamnǎ cǎ existǎ oportunitatea pentru o afacere nouǎ (new entry) sǎ fie lansatǎ pe piaţǎ sau
repoziţionarea uneia mai vechi. Aceste oportunitǎţi existǎ deoarece o poziţie particularǎ fie este
imposibil pentru nici un brand sǎ fie atinsǎ datoritǎ restricţilor tehnice sau aceasta nu este doritǎ
deoarece existǎ un numǎr prea mic de consumatori potenţiali pentru un brand sau produs cu
astfel de atribute.
Construirea curbei valorii. Curba valorii indicǎ cum produsele dintr-o categorie pot fi
comparate în funcţie de nivelul ridicat sau scǎzut al mai multor atribute relevante. Harta
perceptualǎ este este uşor de utilizat în cazul folosirii a douǎ dimensiuni, curba valorii rǎspunde
mai bine şi este mai facilǎ în cazul analizei multidimensionale.

X
Ridicat

Z
Nivelul
fiecǎrui
atribut Y

Redus

A1 A4 Atribute
A2 A3 A5
(Serviciu (Valoare)
(Ambianţǎ) (Eleganţǎ) (Siguranţǎ)
client)

Fig. Curbele valorii pentru brandurile X, Y şi Z

Valoarea este cel mai bine furnizatǎ când se reduce nivelul anumitor atribute, în special
acelea care nu sunt dorite sau apreciate de clienţii vizaţi şi creşte nivelul celorllalţi, cei care
clienţii îi doresc.
În situaţia în care una sau un numǎr limitat de branduri dominǎ o categorie de produse în
minţile consumatorilor, oportunitatea principalǎ pentru competitori constǎ în general în obţinerea
unei poziţii preofitabile într-un segment de piaţǎ care nu este dominat de brandul principal. O
opţiune în acest caz constǎ în concentrarea pe un atribut care este apreciat de consumatori din
acel segment de piaţǎ. De exemplu, pe piaţa telefoanelor mobile inteligente dominatǎ de câteva
branduri principale o concentrare asupra preţului poate fi o soluţie, de exemplu, brandul
românesc Allview.
Cu toate cǎ firmele cautǎ poziţie perceputǎ în mod intens şi distinsǎ pentru brandurilor
lor, atingerea unei astfel de poziţii poate genera dificultǎţi în viitor, deoarece schimbǎrile
potenţiale din modelul de afacere pot determina consumatorii sǎ reducǎ importanţa acordatǎ unui
anumit atribut din setul determinat folosit iniţial pentru poziţionare. De asemenea, repoziţionarea
unui brand s-ar putea realiza cu dificultate când poziţia pe acel atribut este perceput în mod
intens. Repoziţionarea cu succes poate conduce la pierderea unei pǎrţi din clienţii existenţi.
O altǎ preocupare este diminuarea intensitǎţii poziţiei existente ca urmare a eforturilor
companiei de consolidare. De exemplu, British Leyland s-a format prin fuziunea mai multor
fabricanţi de autoturisme din Marea Britanie. Ani de zile, compania nu a avut o identitate clarǎ
deoarece ea a grupat o varietate de branduri din industria auto, incluzând Rover, Trumph şi
Austin-Morris. Majoritatea europenilor întâmpinǎ dificultǎţi când trebuie sǎ indice în mod
spontan un producǎtor auto din Marea Britanie deoarece numele unor branduri puternice ca
Austin şi Morris au pierdut din identitate şi semnificaţie. Achiziţionarea de cǎtre BMW a
brandului Leyland’s şi reintroducerea în fabricaţie a Mini Cooper a consolidat poziţia acestui
brand.
O altǎ tendinţǎ periculoasǎ asociatǎ cu exploatarea excesivǎ a unui brand puternic prin
utilizarea lui la noi produse. Pericolul apare deoarece produsele noi la care se aplicǎ brandul s-ar
putea sǎ nu se potriveascǎ cu poziţia originalǎ iar imaginea puternicǎ a brandului se dilueazǎ.
Astfel, o ofertǎ diversǎ poate fi confuzǎ pentru consumatori.
Analiza poziţionǎrii aratǎ cum diferite produse sau mǎrci sunt poziţionate unele faţǎ de
celelalte în mintea clienţilor. Cu toate acestea, aceastǎ analizǎ nu poate determina care poziţii
sunt mai atractive pentru clienţii. Pentru a rezolva aceastǎ problemǎ trebuie sǎ mǎsurǎm
preferinţele clienţilor şi localizarea lor în spaţiul produsului împreunǎ cu percepţile poziţiilor
brandurilor existente, adicǎ, realizarea analizei poziţionǎrii pe piaţǎ.
Determinarea combinaţiei de atribute cea mai preferatǎ de clienţi. Existǎ mai multe
metode folosite pentru mǎsurarea preferinţele clienţilor şi includerea lor în analiza de
poziţionare. De exemplu, organizarea de sondaje prin care respondenţilor li se cere sǎ ierarhizeze
preferinţele lor privind produsul sau brandul existent cu varianta lor idealǎ (posedǎ combinaţia
optimǎ de atribute) sau o comparaţie între perechi de branduri existente sau produse. O altǎ
metodǎ este o varinatǎ statisticǎ ce investigheazǎ opţiunile clienţilor cu privire la diferite
configuraţii de produse, fiecare cu atribute ce în mod sistematic variazǎ. Prin analiza datelor se
poate identifica importanţa relativǎ a atributelor. Aceste rezultate pot fi utilizate în analiza
poziţionǎrii.
Folosirea preţului ca o dimensiune a grilei de poziţionare nu este în mod obişnuit
folositoare, dacǎ preţul nu este un determinat al strategiei de marketing. De exemplu, preţul este
mai uşor de imitat de competitori. Dacǎ firma nu obţine un avantaj clar bazându-se pe costuri
faţǎ de competitori folosind preţuri reduse ca o soluţie pentru poziţionare poate conduce la un
rǎzboi al preţurilor şi nimeni nu va câştiga.
Investigarea gradului de potrivire aferente pozițiilor posibile cu nevoile clientului şi
atractivitatea segmentului de piaţǎ vizat. Definirea segmentelor de piaţǎ constǎ în identificarea
diferenţei în beneficiile cǎutate de consumatori. Deoarece diferenţele reflectǎ variaţii în
beneficiile pe care ei le cautǎ. O analizǎ a poziţionǎrii pe piaţǎ poate sǎ identifice în mod
simultan segmente de piaţǎ distincte precum şi poziţiile percepute a diferitelor branduri. Fiecare
cluster este representat printr-un cerc care poate include mai mu,lte puncte ideale pentru acel
segment. Mǎrimea cercului reflectǎ proporţia relativǎ a clienţilor dintr-un anumit segment de
piaţǎ. Din analiza hǎrţii percepțiilor se poate determina intensitatea competiţiei a diferitelor
branduri în diferite segmente, intensitatea rivalitǎţii dintre branduri într-un segmnet de piaţǎ dat
şi oportunitatea de a câştiga o poziţie diferenţiatǎ în cadrul unui segment de piaţǎ specific.
Exprimarea scrisǎ privind poziţionarea sau propunere de valoare pentru a ghida
dezvoltarea strategiei de marketing. Decizia privind poziţionarea unui brand nou sau
repoziţionarea a unuia existent ar trebui bazatǎ atât pe analiza pieţei ţintǎ şi rezultate ale analizei
poziţionǎrii pe piaţǎ. Poziţionarea trebuie aleasǎ sǎ se potriveascǎ preferinţelor consumatorilor ce
alcǎtuiesc un segment de piaţǎ particular şi ar trebui sǎ ia în considerare poziţiile curente ale
mǎrcilor aflate în competiţie.
Majoritatea produselor de succes sunt poziţionate pe baza unuia sau cel mult douǎ
atribute. Propoziţia vânzǎrii unice se referǎ la faptul cǎ clienţii sunt mai mult interesaţi în privinţa
gradului în care anumite produse satisfac nevoile mai degrabǎ de gradul în care ele sunt
diferenţiate între ele.
 Propoziţia valorii în mod obişnuit se referǎ la piaţa ţintǎ, beneficiile oferite şi cele care nu
sunt oferite, precum şi gama de variaţie a preţului în raport de concurenţă. Propunere de valoare
stabilite beneficiile de care un utilizator sau client le obţine, mai degrabǎ trǎsǎturile sau atributele
produsului în sine.
Cu toate acestea antreprenorii trebuie să fie conṣtienţi că există câteva capcane întâlnite
în poziţionarea strategică:
 Înţelegerea greṣită a tendinţelor industriei. Antreprenorii trebuie să examineze cu atenţie
oportunităţile ce pot furniza o bază pentru poziţionarea strategică. De exemplu, industrie
ce oferă cele mai mari oportunităţi nu sunt întotdeauna cele mai atractive, inovative ṣi cu
o creṣtere rapidă.
 Nu orice consumator este un potențial client. Mulţi antreprenori simt că bunul sau
serviciul oferit pe piaţă poate fi cumpărat de oricine. Ei trebuie să identifice acei
consumatori care vor cumpăra efectiv bunul sau serviciul ṣi să dezvolte o strategie de
poziţionare ce se concentrează pe nevoile lor.
 Nu există un avantaj competitiv real. Clienţii potenţiali trebuie să recunoască avantajul
competitor al bunului sau serviciul pentru a fi motivat să-l cumpere.
 Antreprenorul se bazează mai degrabă pe ce simte decât pe fapte. Piaţa ţintă poate să nu
fie interesată de ceea ce firma vrea să vândă, ori firma nu poate să furnizeze pe piaţă
ceea ce clienţi din piaţa ţintă doresc să cumpere. Strategia de poziţionare trebuie să fie
congruente cu realitatea în care firma va acţiona.
 Existenţa unor aṣteptări care nu sunt realiste. Este o risipă de energie pentru a elabora
strategii pe care firma nu le poate implementa. Strategia trebuie să fie realizabilă ṣi să
ţină cont de capabilităţile firmei.

10.3 Mixul de marketing

10.3.1 Produsul

Un produs este un bun sau serviciu ce constă dintr-un set de atribute tangibile ṣi
intangibile ce satisfac nevoile consumatorilor ṣi în schimb primesc o sumă de bani sau alte
valori. Un bun are atribute tangibile ce pot fi percepute folosind sistemul senzorial. De exemplu,
ceasul Apple Watch poate fi atins, iar caracteristicile lor pot fi testate. De asemenea, un bun
poate avea ṣi atribute intangibile constând din instalarea, furnizarea sau garanţiile oferite.
Bunurile pot fi divizate în bunuri durabile ṣi nedurabile. Un bun durabil este unul ce în mod
obiṣnuit poate fi utilizat de mai multe ori, de exemplu, maṣini, telefoane ṣi electronice. Bunurile
care nu sunt durabile sunt consumate în unul sau câteva utilizări, de exemplu, bunurile
alimentare sau combustibilul. Această clasificare este utilă în procesul de promovare a
produselor. Bunurilor care nu sunt durabile sunt promovate mai mult prin reclame. În schimb,
bunurile durabile sunt promovate punând mai multe accentul pe vânzările personale.
Din perspectiva destinaţiei lor produsele pot fi clasificate în produse de consum ṣi
industriale. Produsele de consum (B2C) sunt cele achiziţionate de consumatorii finali. Produsele
industriale (B2B) sunt cumpărate de alte firme pentru a le utiliza în procesul de producţie al altor
produse sau pentru a le revinde. Unele produse pot fi considerate că aparţin ambelor categorii.
De exemplu, un calculator personal poate fi vândut unui client pentru a fi folosit numai de acesta
sau unei firme.
O caracteristică importantă a produselor industriale este că vânzările acestora sunt adesea
rezultatul cererii derivate. Se ṣtie că cererea derivată înseamnă că vânzările unui produs
industrial în mod frecvent rezultă din vânzarea produselor consumatorilor finali. De exemplu, o
creṣtere a vânzărilor de autoturisme generează o cerere derivată pentru achiziţionarea de roboţi
industriali folosiţi pe liniile de asamblare.
La rândul lor, produsele industriale pot fi clasificate în componente sau produse suport.
Componentele sunt articole ce reprezintă părţi ale produsului final, de exemplu, microprocesoare,
motoare, surse de alimentare pentru calculatoarele personale etc. Produsele suport sunt folosite
în procesele de producţie a altor produse sau servicii, de exemplu, autobuzele folosite pentru
transportul public de persoane. Produsele suport pot include instalaţii, instrumente ṣi
echipamente de birou, servicii juridice, reparaţii, mentenanţă etc.
Majoritatea organizaţiilor oferă o gamă de bunuri ṣi servicii consumatorilor. Un produs
elementar este un produs specific ce are un preţ, mărime ṣi un brand unic. O linie a produsului
este un grup de bunuri sau servicii elementare ce sunt strâns legate între ele deoarece ele satisfac
o clasă de nevoi, sunt folosite împreună, sunt vândute aceluiaṣi grup de clienţi, sunt distribuite
prin acelaṣi tip de magazine sau se încadrează într-o anunţă limită de preţ. Fiecare linie de produs
are propria sa strategie.
 Noutatea produselor. Termenul de noutate este greu de definit. Cu toate acestea,
noutatea unui produs derivă din mai multe surse. Prima sursă de noutate este compararea cu
produsele existente. Dacă un produs este funcţional diferit de produsele existente, el poate fi
considerat ca fiind nou. O astfel de noutate poate crea o industrie nouă, de exemplu, telefoanele
inteligente produse de compania Apple. O altă variantă ce se încadrează în acest tip de noutate
constă în adăugarea de caracteristici unui produs existent pentru încercarea de a-l face mai
atractiv pentru clienţi. Nu trebuie omis faptul că un număr exagerat de caracteristici va conduce
la crearea unor produse mai sofisticate, iar consumatorii vor întâmpina dificultăţi în folosirea lor.
De multe ai unele caracteristici nu justifică preţul mai mare cerut pentru produsul respectiv,
generând probleme în privinţa profitabilităţii firmei.
A doua sursă de noutate provine din perspectiva consumatorului. Această abordare are
efecte asupra consensului şi se referă la nevoia de a învăţa consumatorul pentru a folosi produsul
nou. În acest caz există mai multe situaţii. Prima corespunde inovării continue în care
consumatorii nu trebuie să înveţe comportamente noi. De exemplu, Bitdefender a dezvoltat
programul său antivirus prin realizarea de variante noi fără a solicita utilizatorilor să înveţe cum
să-l folosească, deoarece dezvoltarea acestui software este bazată pe inovarea continuă. În cazul
inovării continue realizată în mod dinamic sunt solicitate numai câteva schimbări minore în
comportament consumatorilor. În acest caz trebuie realizată o instruire a potenţialilor clienţi cu
privire la beneficiile sau avantajele produsului ṣi utilizarea sa corespunzătoare. De exemplu,
noile modele ale telefoanelor inteligente obligă utilizatorii să se acomodeze cu funcţionalitatea
lor.
O altă sursă de noutate din perspectiva consumatorului se bazează pe inovarea
discontinuă. În acest caz, consumatorii trebuie să înveţe în întregime noi modele de consum
pentru a putea utiliza în mod corespunzător produsul. De exemplu, cumpărarea unui „router
wireless” pentru rețeaua de calculatoare de acasă necesită o instruire serioasă pentru a-l instala ṣi
utiliza corespunzător de utilizatori. Astfel, educarea consumatorilor atât în privinţă beneficiilor
cât ṣi a utilizării unui produs inovativ este esenţială.
Noutatea din perspectiva organizaţională se poate investiga pe trei nivele. Nivelul
inferior corespunde extinderii liniei produsului. Acesta este o îmbunătăţire incrementală a liniei
unui produs existent pe care deja firma îl vinde. La nivelul mediu se găsesc produsele care
prezintă un salt semnificativ în inovare sau tehnologie ori o extindere a brandului prin folosirea
brandului existent pentru un produs nou ce se vinde pe o piaţă nefamiliară. Nivelul cel mai înalt
al inovării se referă la inovarea radicală. De exemplu, imprimanta 3D este un produs nou ce se
încadrează în această categorie (Kerin ṣi Hartley, 2018).
De ce produsele noi pot eṣua. Un bun sau serviciu nou trebuie să răspundă următoarelor
cerinţe: să existe o piaţă ţintă bine definită; să fie identificate corect nevoile, dorinţele ṣi
preferinţele consumatorilor; ṣi cum acestea vor satisface consumatorii. Există mai mulţi factori
care conduc la eṣecul dezvoltării unui produs nou (Kerin ṣi Hartley, 2018).
 Diferenţierea produsului nu este semnificativă. Majoritatea studiilor întreprinse au arătat
că cel mai important factor ca un produs nou să facă faţă concurenţei este diferenţierea –
prin caracteristici superioare ce furnizează beneficii unice utilizatorilor.
 O analiză incompletă a pieţei înaintea dezvoltării unui produs nou. Fără o analiză atentă
a pieţei ţintă prin identificarea nevoilor, dorinţelor ṣi preferinţelor clienţilor potenţiali,
firmele vor proiecta un produs vag pentru o piaţă fantomă.
 Nu satisface nevoile clienţilor. Chiar dacă produsul nou este de calitate s-ar putea ca unul
sau mai mulţi factori critici pentru satisfacerea nevoilor clienţilor să nu fie luaţi în
considerare, iar produsul să nu răspundă acestor cerinţe.
 Lansarea pe piaţă a produsului nou într-un moment nepotrivit. Când produsul nou este
lansat pe piaţă prea devreme, prea târziu sau când gusturile ṣi preferinţele clienţilor se
schimbă dramatic ṣansele de eṣec cresc considerabil. De exemplu, Hewlett-Packard a
lansat tableta sa la câţiva ani după ce Apple a lansat prima varianta iPod, iar cam acelaṣi
timp Apple a lansat varianta iPod2 cu multe aplicaţii, superioară variantei dezvoltată de
Hewlett-Packard.
 Accesul dificil la cumpărători. În cazul marilor supermarket-uri, costul pentru a avea
acces la spaţiul pe raft al unui distribuitor cu amânuntul este mare. Deoarece spaţiul pe
raft este judecat în funcţie de vânzările realizate pe metru pătrat. Dacă produsul nou nu
generează suficiente vânzări, el va fi exclus de la raft.
 O atractivitate prea mică a pieţei. Ideală este o piaţă mare cu o rată de creṣtere înaltă ṣi o
nevoie a cumpărătorului clară ce poate fi îndeplinită de firmă. Cu toate acestea, de multe
ori piața ţintă este prea mică sau concurenţa face ca cheltuielile mari pentru a ajunge la
ea să descurajeze acţiunea firmei.
 10.3.2 Preţul

Preţul reprezintă banii sau alte valori schimbate pentru deţinerea sau utilizarea unui bun
sau serviciu. Există mai multe denumiri ce reflectă schimbul – tarif, chirie, comision, dobândă,
redevenţă, taxă, onorariu, salariu, primă, bonus, preţ etc. Preţul trebuie să fie „corect” pentru ca
el să genereze vânzări ṣi să acopere costul de dezvoltare, producţie ṣi comercializare a
produsului. Cumpărătorii sunt dispuṣi mai mult să plătească taxe suplimentare decât să accepte
un preţ de listă mai mare. Astfel, vânzătorii stabilesc un preţ de listă (de bază) la care se adaugă
diferite opţiuni ce vor conduce la preţul final. Preţul final este egal cu preţul listă minus
reducerile aplicate de vânzător ṣi, în final, la rezultatul obţinut sunt adăugate costuri induse de
diferite opţiuni selectate de cumpărători. De exemplu, preţul listă al unui autoturism este de
80000 lei. Vânzătorul acordă clientului o reducere de 5% (4000 lei). De asemenea, la preţul
rezultat mai trebuie adăugate următoarele taxe: taxa de înregistrare auto 800 lei ṣi taxa pe
valoarea adăugată de 19% (14592 lei). Preţul final se calculează astfel: 80000 – 4000 +800
+14592 = 91392 lei. Se observă că preţul final este mai mare decât preţul listă.
De multe ori preţul este folosit ca un indicator al valorii când este comparat cu beneficiile
percepute de client. Valoarea este raportul dintre beneficiile percepute ṣi preţ (Zeithaml, 1998).
Se poate costata că pentru un preţ dat, cu cât există mai multe beneficii ale ofertei firmei
percepute de clienţi, cu atât o valoare mai mare aceṣtia o atribuie firmei.
Stabilirea preţului folosind valoare percepută a ofertei firmei. Pentru multe produse,
mai ales în cazul serviciilor, preţul influenţează percepţia clienţilor privind calitatea generală ṣi,
în final, valoarea (Dodds ṣi alţii, 1991). Adică, cu cât preţul este mai mare, cu atât calitatea
bunului sau serviciului este mai bună.
Stabilirea preţului este o decizie critică luată de antreprenor deoarece acesta are un efect
direct asupra profiturilor firmei. Ecuaţia profitului arată această influenţă: profit = venitul total –
costul total = (preţul unitar x cantitatea vândută) – (costul fix + costul variabil). În plus, se
observă că preţul influenţează cantitatea vândută. De asemenea, preţul afectează indirect
costurile deoarece cantitatea vândută influenţează eficienţa producţiei. Prin urmare, preţul
influenţează atât venitul total cât ṣi costul total.
Stabilirea preţului este un proces ce necesită parcurgerea următoarelor etape: identificarea
obiectivelor ṣi a restricţiilor pentru stabilirea preţului, estimarea cererii ṣi a venitului,
determinarea relaţiilor dintre cost, volum ṣi profit, selectarea unui nivel aproximativ al preţului,
stabilirea preţului listă sau cotaţia ṣi efectuarea unor ajustări asupra preţului listă sau cotaţiei.
Identificarea obiectivelor ṣi a restricţiilor privind stabilirea preţului. Recunoaṣterea
obiectivelor ṣi a restricţiilor reduce limitele de variaţie a preţului. Obiectivele aferente stabilirii
preţului se referă la cele ale firmei, iar restricţiile sunt legate de condiţiile existente în piaţă.
Identificarea obiectivelor folosite pentru stabilirea preţului este esenţială deoarece acestea pot
schimba poziţia financiară a firmei ṣi contribuie direct la succesul afacerii. Exsită mai multe
obiective care pot fi luate în considerare: profitul (profiturile pe termen lung sau maximizarea
sau maximizarea profitului pe termen scurt), venitul din vânzări, cota de piaţă, numărul de unităţi
vândute, supravieţuirea afacerii ṣi responsabilitate socială.
Pe de altă parte, identificarea restricţiilor privind stabilirea preţului contribuie la limitarea
intervalului de variaţie al acestuia. În această categorie pot fi identificaţi mai mulţi factori.
Primul factor este cererea pentru produs, clasa de produse ṣi brandul. Numărul de clienţi
potenţiali care intenţionează să cumpere laptopuri (clasa produsului – calculatoare) de la
brandurile de prestigiu Dell sau Apple în mod clar pot afecta preţul cerut e un vânzător. Al doilea
factor este noutatea produsului ce se referă la etapa din ciclul de viaţă în care se află. Cu cât
produsul are un grad de noutate mai mare ṣi este lansat în primele etape ale ciclului său de viaţă,
cu atât preţul cerut de vânzător este mai ridicat. Al treilea factor se referă la costul de producţie
ṣi comercializarea produsului. Antreprenorul trebuie să se asigure că firmele implicate în
canalele de distribuţie obţin un profit rezonabil prin contribuţia la vânzarea bunului sau
serviciului furnizat de firmă. Dacă distribuitorii nu obţin profit, ei nu vor fi interesaţi să
comercializeze oferta firmei.
Al patrulea factor vizează costul schimbării preţului ṣi intervalul de timp în care se poate
face această operaţiune. Dacă firma vinde bunul sau serviciul unui număr redus de clienţi
potenţiali schimbarea preţului se poate realiza relativ uṣor, în cazul în care numărul de clienţi
potenţiali este mare costul schimbării este semnificativ ṣi poate afecta profitabilitatea firmei. Cu
toate acestea, Internetul este soluţia care facilitează realizarea acestor schimbări fără probleme.
Următorul factor se referă la decizia antreprenorului să dezvolte un singur produs sau o linie a
produsului. De exemplu, când Apple a lansat pe piaţă iPhone-ul acesta era singurul produs de
acest gen pe piaţă aflat în faza iniţială a ciclului de viaţă. Prin urmare, Apple a avut oportunitatea
să stabilească un preţ favorabil pentru acest produs.
 Alt factor este tipul de competiţie existentă în piaţă. Preţul vânzărilor este restricţionat de
tipul de piață în care acestea concură. Există patru tipuri de pieţe competitive; competiţie pură –
mulţi vânzători ce urmează preţul pieţei pentru produse relativ identice; competiţie monopolistă
– mulţi vânzători ce concură pe baza unor factori, mai puţin preţul; oligopol – puţin vânzători ce
sunt sensibili la preţurile celorlalţi; monopolul pur – un vânzător ce stabileṣte preţul pentru un
produs unic. În final, preţurile competitorilor ṣi cunoaṣterea lor de către consumatori sunt
importante numai dacă clienţii potenţiali le cunosc ṣi pot acţiona să achiziţioneze produsele de la
concurenţă mai uṣor. Consumatorii pot compara preţurile uṣor folosind Internetul ṣi în felul
acesta ei pot lua decizii de cumpărare mai eficiente.
Estimarea cererii ṣi a venitului. Estimarea cererii se referă la cantitatea vândută ṣi preţul
aferent, curba cererii indică numărul maxim de unităţi ce vor fi vândute la un preţ dat. Pe lângă
preţ mai există ṣi alţi factori care pot influenţa cererea pentru un produs – mpreferinţele
clienţilor, preţul ṣi disponibilitatea produselor similare ṣi venitul clientului. De exemplu, dacă
venitul unui client creṣte, atunci cererea pentru un produs va creṣte ṣi ea. Aceṣti factori ai cererii
determină disponibilitatea ṣi abilitatea clienţilor de a plăti pentru bunul sau serviciul firmei.
Preferinţele clientului ṣi preţul ṣi disponibilitatea produselor similare influenţează ceea ce
consumatorii doresc să cumpere, iar venitul consumatorului afectează ceea ce ei pot cumpăra.
Elasticitatea cererii în funcţie de preţul produsului indică schimbarea procentuală a
cantităţii cerute în funcție de schimbarea procentuală a preţului, ε = (Variaţia procentuală a
cantităţii cerute pe piaţă / Schimbarea procentuală a preţului). De obicei cantitatea cerută scade
când preţul creṣte, elasticitatea cererii este în mod obiṣnuit un număr negativ. Există două tipuri
de elasticitate a cererii – cerere elastică ṣi inelastică. Cererea elastică există când o scădere cu un
procent al preţului produce o creṣtere mai mare de un procent a cantităţii cerute. Astfel, un
produs cu cererea elastică este unul în care o reducere uṣoară a preţului produce o creṣtere relativ
mare a cererii. De asemenea, cu o uṣoară creṣtere a preţului se obţine o scădere relativ nare a
cererii.
Cererea inelastică există atunci când o scădere cu un procent a preţului va produce o
creṣtere cu mai puţin de un procent a cantităţii cerute, prin urmare se produce o scădere a
venitului firmei. Astfel, unui produs cu cerere inelastică înseamnă că o uṣoară creṣtere sau
descreṣtere a preţului nu va afecta semnificativ cererea.
 Majoritatea bunurilor care au înlocuitori au cel mai probabil o cerere elastică în raport cu
preţul practicat. Pe când benzina care aproape că nu are înlocuitori are o cerere inelastică în
raport cu preţul. Un studiu a arătat că o creṣtere cu 10% a preţului benzinei va rezulta o reducere
de numai 0,6% a consumului (Eitches ṣi Crain, 2016). Astfel, bunurile ṣi serviciile considerate ca
fiind de necesitate au o cerere inelastică în raport de preţul lor.
Determinarea relațiilor dintre cost, volum ṣi profit. Există patru categorii de costuri
importante în stabilirea preţului unui bun sau serviciu. Costul total (CT) reflectă cheltuiala totală
angajată de firmă pentru producerea ṣi comercializarea unui produs ṣi este suma dintre costul fix
ṣi cel variabil. Costul fix (CF) este suma cheltuielilor relativ stabile ce nu se modifică dacă
numărul de unităţi produse variază între anumite limite. De exemplu, costurile cu chiria
asigurări, dobânzi, utilităţi, salarii personal administrativ etc. Costul variabil (CV) este suma
cheltuielilor efectuate de firmă ce variază cu numărul de unităţi produse. De exemplu, costul cu
manopera directă ṣi materialele folosite pentru realizarea producţiei ṣi comisioanele din vânzări
ce sunt legate direct de cantitatea vândută: CT=CF+CV. Costul variabil unitar este exprimat ca
un raport dintre costul variabil ṣi numărul de unităţi produse: CVu=CV/Q, unde Q este cantitatea
produsă. De reţinut faptul că într-o firmă toate cheltuielile sunt variabile, dar o parte dintre
acestea prezintă o variaţie redusă dacă volumul de activitate nu depăṣeṣte anumite limite ṣi
acestea se consideră că sunt fixe.
Analiza pragului de rentabilitate este o metodă de analiză a relaţiei dintre venitul total ṣi
costul total pentru a determina profitabilitatea la diferite nivele de producţie. În figura X se
prezintă graficul pragului de rentabilitate ṣi variabilele aferente. Pragul de rentabilitate este
cantitatea la care venitul total ṣî costul total sunt egale. Acest prag se determină astfel: profit =
VT – CT = p Q – CF – CV = p Q – CF – CVu Q, la limită profitul este zero ṣi se obţine 0=p Q* -
CV – Cvu Q*, pragul de rentabilitate Q* = (Costul fix) / (preţul unitar (p) – Cvu) sau Q*=CF/(p -
CVu) .
 Venitul total
Venitul total
ṣi costurile
aferente
Costul total

Costul fix

Prag de rentabilitate Q* Număr de

unităţi produse
Figura X Graficul pragului de rentabilitate

Selectarea unui nivel aproximativ al preţului. Antreprenorul în această etapă trebuie să

stabilească un nivel aproximativ al preţului pentru oferta firmei sale. Acest nivel aproximativ al
preţului este un punct de plecare pentru ajustările ulterioare. Există mai multe abordări privind
determinarea unui nivel aproximativ al preţului bazate pe cerere, cost, profit ṣi concurenţă.
Abordările bazate pe cerere scot în evidenţă preferinţele ṣi gusturile clienţilor în
detrimentul celorlalţi factori ca profitul, costul sau competiţia. În această categorie pot fi utilizate
tehnicile de stabilire a preţului prin „smântânirea pieţei, penetrarea pieţei, preţul de prestigiu,
ţintit, grupat ṣi managementul venitului.
Stabilirea preţului pentru fructificarea avantajului prin „smântânirea” pieţei. Firma
lansează un produs nou (inovativ) ṣi antreprenorul stabileṣte un preţ iniţial foarte mare pentru
care există clienţi dispuṣi să plătească. De exemplu, compania americană Intel când a lanasat un
circuit integrat nou ea percepe un preţ mare datorită beneficiile furnizate utilizatorilor. Firma
poate stabili un preţ care face ca produsul rentabil la limită pe anumite segmente de piaţă. Aceṣti
clienţi nu sunt sensibili faţă de preţ, deoarece ei caută calitatea, noutate ṣi soluţii noi pentru
satisfacerea nevoilor sau rezolvarea problemelor. În momentul în care vânzările au tendinţa de
scădere, iar concurenţa ameninţă cu introducerea pe piaţă a unor produse similare, firma poate
reduce preţul pentru a atrage clienţii care manifestă o anumită sensibilitate față de preţ.
 Prin această abordare preţul este redus în mai multe etape. Această strategie se
recomandă când există suficienţi clienţi potenţiali ce sunt dispuṣi să cumpere produsul imediat la
un preţ iniţial mare făcând aceste vânzări profitabile, preţul iniţial mare nu va atrage
competitorii, reducerea preţului are numai un efect minor aspra creṣterii volumului vânzărilor ṣi
reducerea costurilor unitare ṣi clienţii interpretează preţul mare ca semnificând o calitate
superioară. Dacă firma lansează pe piaţă un produs inovativ ṣi antreprenorul reuṣeṣte să-l
protejeze prin brevetare sau marca comercială înregistrată, iar unicitatea sa este înţeleasă ṣi
apreciată de consumatori.
Stabilirea preţului de penetrare a pieţei. Stabilirea unui preţ iniţial redus pentru a atrage
un număr mare de clienţi este opusă abordării bazată pe „smântânirea” pieţei. În acest caz, firma
practică un preţ redus pentru a pătrunde pe piaţă cât mai repede ṣi în profunzime, adică, pentru a
atrage rapid un număr cât mai mare de clienţi ṣi obţinerea unei cote de piaţă semnificativă.
Condiţiile ce favorizează stabilirea preţului de penetrare sunt următoarele: majoritatea clienţilor
potenţiali sunt sensibili faţă de preţ, un preţ iniţial redus descurajează competitorii de a intra pe
piaţă produsului, costul unei unităţi produse scade semnificativ datorită creṣterii volumului
producţiei. Antreprenorul va practica un preţ de penetrare a pieţei în vederea menţinerii preţului
iniţial o perioadă lungă de timp pentru a câṣtiga profitul pierdut iniţial din cauza practicării unui
preţ redus. În anumite situaţii un preţ de penetrare poate urma unui preţ de „smântânire”.
Stabilirea preţurilor în cazul unui ansamblu de produse. Dacă firma are în portofoliu mai
multe produse, antreprenorul va căuta să fixeze preţurile astfel încât să maximizeze profitul
portofoliului firmei sale ṣi nu la nivelul unui produs individual. În acest caz există mai multe
situaţii de stabilire a preţurilor în cazul unei linii de produse, produse opţionale, produse
complementare, produse derivate ṣi a ofertei pachet (Kotler ṣi alţii, 1998).
Stabilirea preţurilor unei linii de produse. De multe ori o firmă preferă să dezvolte o linie
de produse în locul celor individuale. De exemplu, firma germană Bosch produce o linie de
cuptoare electrice incorporabile. În acest caz, antreprenorul trebuie să analizeze diferenţele
privind costurile existente între produsele ce alcătuiesc linia, evaluările făcute de clienţi în
legătură cu diferite atribute ale acestora ṣi preţurile practicate de concurenţă. Se ṣtie că dacă
diferenţa de preţ dintre două produse este mică, clienţii vor achiziţiona, de regulă, produsul cel
mai avansat. Dacă diferenţele sunt mari, clienţii vor achiziţiona, în cazul segmentelor de piaţă în
care clienţii sunt sensibili faţă de preţ produsele cu preţul mai mic. Se pot folosi punctajele ale
preţurilor pentru produsele din linie. Clienţii vor încerca să asocieze nivelele de preţ cu calitatea
produselor din linie.
Stabilirea preţurilor produselor opţionale care însoţesc produsul principal. De exemplu,
un client care achiziţionează un autoturism poate să comande un sistem de navigaţie performant
sau anvelope speciale. În acest caz, antreprenorul trebuie să decidă care articole să fie incluse în
preţul de bază ṣi care să fie considerate opţiuni.
Stabilirea preţului produselor complementare. De exemplu, aplicaţiile software pentru
calculatoarele personale, consumabilele pentru imprimante etc. Antreprenorul poate stabili un
preţ mai mic pentru produsul principal (imprimantă, calculatorul personal) ṣi preţuri mai mari
pentru produsele complementare. În felul acesta, firma poate obţine o mare parte a profitului din
vânzări produselor complementare. La fel în cazul serviciilor, antreprenorul poate stabili un preţ
mai mic pentru serviciul de baza ṣi mai mari pentru serviciile suplimentare care sunt atractive
pentru clienţi.
Stabilirea preţului produselor derivate. De exemplu, produsele obţinute într-o rafinărie
sunt derivate din procesarea petrolului. Dacă o parte din produsele derivate nu au valoare ṣi
transformarea lor în reziduuri este costisitoare, atunci preţurile produselor de bază vor fi afectate.
Valorificarea produselor derivate se va realiza prin identificarea pieţelor pentru aceste produse
derivate ṣi acceptarea preţurilor practicate pe acele pieţe care să acopere costurile cu depozitarea
ṣi livrarea lor. În final, produsele derivate sunt profitabile (păcură sau bitum).
Stabilirea preţului ofertei-pachet sau a produselor grupate. Uneori, firma poate grupa
produsele sale în oferte-pachet ṣi pentru a stimula vânzările prin practicarea unui preţ redus. De
exemplu, abonamentul la un club este mai avantajos pentru client decât în cazul în care acesta ar
achiziţiona serviciile oferite unul câte unul. Preţurile atractive ale produselor grupate contribuie
la vânzarea acelora care sunt mai puţin solicitate de consumatori. În acest caz, preţul practicat
trebuie să fie suficient de scăzut pentru a atrage clienţi.
Stabilirea preţului de prestigiu se pretează pentru anumite bunuri sau servicii ale căror
vânzări scad dacă preţurile se reduc sub nivelul preţului de prestigiu. Acest preţ de prestigiu
iniţial are un nivel mare astfel încât calitatea ṣi statutul perceput de clienţi îi determină să
cumpere produsul. Dacă preţul scade sub nivelul iniţial atunci produsul devine dubios iar
vânzările scad. De exemplu, preţurile ceasurilor Rolex, autoturismele Rolls-Royce se formează
pe baza prestigiului. Dacă antreprenorul consideră că există o corelaţie între preţul redus ṣi
calitatea slabă atunci el poate analiza posibilitatea de a practica un preţ de prestigiu.
Stabilirea preţurilor diferenţiate. Firma poate comercializa bunul sau serviciul utilizând
două sau mai multe preţuri, chiar dacă diferenţierea acestor preţuri nu îṣi găseṣte corespondenţă
în diferenţierea costurilor. Diferenţierea se poate realiza pe categorii de cumpărători, pe tipuri de
produse, în funcţie de amplasament sau în funcţie de momentul vânzării. Unii cumpărători
plătesc preţuri diferite pentru acelaṣi bun sau serviciu. De exemplu, tarifele mai reduse pentru
studenţi. De asemenea, pentru diferite versiuni ale unui bun se pot practica preţuri diferite, fără
ca la originea acestora să stea diferenţele de cost. De exemplu, Apple vinde iPhone practicând
preţuri diferite pentru versiune diferite. În cazul unor amplasamente diferite se pot practica
preţuri diferite chiar dacă cheltuielile sunt identice. De exemplu, la un spectacol în funcţie de
amplasarea locurilor faţă de scenă se practică tarife diferite. În anumite situaţie, preţurile variază
în funcţie de sezon. De exemplu, tarifele la hotel în sezon la Mamaia sunt mai mari decât în
extrasezon.
Preţuri psihologice se pot practica deoarece majoritatea consumatorilor folosesc preţul
pentru a indica, mai ales în cazul serviciilor, calitatea. În acest caz, dacă există o legătură între
preţ ṣi calitate se pot practica preţuri mai mari. De asemenea, prin practicarea unor preţuri puţin
sub valoarea rotundă se poate valorifica diferenţe psihologică care este dată de percepţia
costurilor. De exemplu, unii consumatori vor percepe preţul de 199 lei ca fiind mai apropiat de
100 de lei decât 200 lei, cu toate că aritmetic lucrurile sunt cu totul diferite.
Strategia de ajustare a preţurilor. Aceste ajustări sunt induse de diferenţele care există
între consumatori ṣi conjunctura pieţei. Acordarea de rabaturi ṣi bonificaţii. Rabatul reprezintă o
reducere a preţului acordată clienţilor.. Reducerea se acordă tuturor clienţilor care îndeplinesc
condiţiile. Prin acordarea reducerilor se obţine o creṣtere a vânzărilor, o îmbunătăţire a fluxului
de numerar, reducerea creanţelor nerambursabile ṣi a costurilor de încasare a creditelor. Rabatul
se poate acorda pentru a stimula vânzările prin reducerea preţului oferită clienţilor care foc
achiziţii în cantităţi mari.
Bonificaţiile comerciale sunt acordate operatorilor din canalul de distribuţie (vânzări,
depozitare, gestiune documente). Aceste rabaturi funcţionale sunt acordate pentru serviciile pe
care aceṣtia le prestează. Reducerile sezoniere reprezintă rabaturi oferite clienţilor care
achiziţionează mărfuri sau servicii în afara sezonului. Aceste reduceri permit menţinerea
producţiei la un nivel relativ constant tot anul. Bonificaţiile sunt reducerile aplicate la preţul de
catalog. De exemplu, bonificațiile de schimb sunt reduceri de preţ acordate pentru returnare unui
articol vechi în schimbul cumpărării altuia nou (electrocasnice). Bonificaţiile promoţionale sunt
reduceri de preţ acordate distribuţiilor autorizate.

10.3.3 Promovarea ofertei firmei

Brandul vizează experienţa pe care clienţii o vor avea cu firma de la primele vânzări.
Imaginea vizuală a afacerii este consolidată prin website, materiale printate diferite semne.
Partea mai puţin plăcută este că odată ce o imagine este stabilită este foarte greu să schimbi
modul în care clienţii văd firma. Vestea bună constă în faptul că antreprenorul poate construi o
imagine a brandului solidă printr-o comunicare eficientă.
 Mesajul – trebuie stabilit ce se doreṣte ca brandul să comunice pieţei ţintă. Mulţi
antreprenori încep prin identificarea valorilor principale sunt caracteristici importante ce
antreprenorii în mod personal le deţin ṣi doresc reflectate în afacerea lor. Valorile
principale comune sunt integritate, responsabilitate, onestitate. În funcţie de aceste valori
trebuie definit tipul de mesaj ce trebuie comunicat.
 Cum ajunge mesajul la piaţa ţintă (medii pentru transmiterea mesajului). După ce au
fost identificate valorile principale ale companiei, antreprenorul poate elabora o
declaraţie a misiunii firmei prin care descrie la ce se pot aṣtepta clienţii ṣi angajaţii de la
aceasta. O declaraţia a misiunii scoate în evidenţă valorile principale ṣi exprimă o
promisiune pentru îndeplinirea aṣteptărilor clienţilor. Anumite firme oferă garanţii sau
declaraţii ce scot în evidenţă avantajul lor competitiv, în special când avantajul promite
serviciu superior sau un bun de înaltă calitate. De exemplu, noi suntem angajaţi să
furnizăm valoare nu numai clienţilor noṣtri cât ṣi comunităţilor din care aceștia fac parte.
Materiale promoţionale. După ce mesajul este definit ṣi se decide cum brand-ul ar trebui
să fie comunicat. Materialele de marketing trebuie proiectate pentru a construi brandul. Depinde
de buget, la început se poate opta pentru alegerea unui număr redus de articole ṣi ulterior pot fi
adăugate mai multe. Determinarea materialelor de marketing care ajută la promovarea cea mai
bună a bunului sau serviciului către piaţă ţintă este o decizie esenţială. Pliantele, broṣurile sau
poṣta directă poate fi o bună abordare pentru piaţă ţintă.
  Logo – scopul unui logo este de a identifica firma, comunicarea unui mesaj ṣî crearea
unei impresii pozitive durabile clienţilor. De exemplu, firme ca Nike ṣi Coca-Cola pot fi
identificate numai prin logo. Un logo de succes trebuie să nu se demodează în timp,
trebuie să transmită o semnificaţie simbolică. Culorile pot avea un anumit simbol sau
semnificaţie – albastru reprezintă fidelitatea, în timp ce alb înseamnă puritate. Un logo
trebuie uṣor de citit ṣi reprodus în mod cler atât în varianta color sau alb-negru
(simplitatea). De asemăna, un logo trebuie să fie asociat unei anumite firme. Folosirea de
caracteristici distincte (culoare, elemente de design sau o iluzie optică ce este uṣor de
determinat).
Broṣuri ṣi pliante. Scopul unei broṣuri sau pliant este de a furniza informaţii generale
despre firmă sau un anumit bun sau serviciu furnizat de aceasta. În funcţie de modul în care se
doreṣte ca oferta firmei să ajungă la clienţii din piaţă ţintă ṣi de preferinţele acestora,
antreprenorul poate decide dacă este nevoie să realizeze o broṣură sau pliant. Nu toate afacerile
au nevoie de broṣuri, spălătoriile auto sau firmele de curățenie folosesc pliante pentru
promovarea serviciilor. Dacă clienţii potenţiali din piaţa ţintă preferă marketingul online, atunci
s-ar putea mai degrabă să fie mai bine ca antreprenorul să folosească un website decât să producă
materiale printate.
Logo-ul, broṣurile, pliantele ṣi website-urile unei afaceri contribuie la crearea unei
imagini vizuale ale brandului pentru clienţii potenţiali din piaţa ţintă. Un brand este consolidat
când clienţii recunosc firma când ei văd materialele sale.
Crearea unei prezenţe digitale. Folosirea mediilor electronice pentru promovarea afacerii
implică folosirea unui website ṣi prezenţa pe una sau mai multe reţele sociale. O analiză atentă a
pieţei ţintă ṣi profilul clientului va ajuta antreprenorul să determine cum să fie realizată cel mai
bine comunicarea cu clienții existenţi sau potenţiali folosind mediile electronice.
Website-urile au devenit un standard pentru orice afacere. Majoritatea clienţilor se
aṣteaptă ca firma să aibă unul. Chiar dacă tranzacţiile nu se realizează folosind website-ul,
existenţa lui contribuie la creṣterea credibilităţii ṣi la construirea brandului. Deoarece website-ul
este un mediu dinamic el poate fi utilizat pentru a promova afacerea. De multe ori firmele
consideră oportună construirea propriului website cu forţe proporții pentru a face economii ṣi a
avea controlul asupra modului în care este realizat ṣi folosit. În principiu, nu contează cine
construieṣte site-ul, menţinerea controlului asupra procesului incluzând conţinutul, proiectare ṣi
aṣezare în pagină. Website-ul trebuie proiectat pentru a satisface rapid nevoile ṣi aṣteptările unui
client.
Reţelele sociale contribuie la schimbarea modului în care firmele realizează afacerii.
Aceste reţele oferă modalităţi fără precedent pentru a ajunge la clienţii din piaţa ţintă ṣi joacă un
rol important în influenţarea creṣterii firmei. Definirea ṣi planificarea prezenţei pe web este o
componentă principală a strategiei de marketing. Câteva din cele mai populare site-uri media
pentru afaceri sunt Facebook, Linkedin, Twitter, You Tube, video online ṣi bloguri pentru
afaceri. Esenţial pentru succesul unui blog este furnizarea de informaţii oportune, relevante ṣi
valoroase publicului din piaţa ţintă.
Internetul facilitează ţintirea unei baze mari de clienţi potenţiali cu cheltuieli modeste.
Reclama este un mod de a furniza informaţii despre bunul sau serviciul firmei clienţilor
potenţiali. Deoarece cheltuielile cu reclama sunt semnificative, antreprenorul trebuie să-ṣi
concentreze acţiunile la o piaţă ţintă limitată, adică clienţii potenţiali. Care sunt cel mai probabil
interesaţi de oferta firmei.
Reclama este eficientă dacă ajunge la urechile ṣi ochii audienţei văzute de afacere. Există
mai multe medii care pot fi folosite pentru reclamă – ziare, reviste, televiziune, radio ṣi Internet.
Poṣta directă înseamnă trimiterea informaţiei de marketing ṣi vânzări la clienţii potenţiali prin
poṣtă. Această cale permite informarea unui număr mare de clienţi în mod rapid. Acest mediu
este selectiv ṣi permite obţinerea unui răspuns rapid. Cu toate acestea, costul este ridicat, iar rata
de răspuns a clienţilor este redusă.
Publicitatea. Pe lângă reclama plătită, antreprenorul poate folosi publicitatea pentru
promovarea afacerii sale. Publicitatea mai este cunoscută ca „reclamă gratis”, deoarece articolele
sau informaţii;le despre afaceri, bunuri sau servicii sunt publicate gratis media. Antreprenorul
poate utiliza publicitatea pentru a-ṣi promova afacerea când este nouă ṣi este înfiinţată.
Specialistul în relaţii publice poate fi util pentru a ghida acţiunile sale publice. Chiar dacă
publicitatea este gratis, ea poate fi scumpă în funcţie de timpul ṣi resursele pe care antreprenorul
trebuie să le aloce. Există mai multe moduri de a realiza publicitate – comunicate de presă,
articolele ce descriu o anumită poveste despre firmă ṣi recunoaṣterea din partea comunităţii.
Promovarea afacerii trebuie realizată în mod constant prin mai multe firme” premii sau
cadouri, cupoane de reducere a preţului, demonstraţii, telemarketing, marketingul în reţea,
prezentări comerciale sau media electronică. Premiile sau cadourile înseamnă oferta a ceva fără
nicio plată clienţilor potenţiali, de exemplu, tricouri, magneţi sau diferite obiective ce reţin
atenţia consumatorilor potenţiali. Obiectivul ce se află în spatele premiilor este de a furniza
valoare clienţilor ṣi vizibitate pentru afacere. Cupoanele furnizează o varietate de opţiuni pentru
a promova afacerea. Cupoanele pot oferi o reducere a preţului, oferta două bunuri la un preţ de
unul sau stimulentele pentru achiziţionarea bunurilor sau serviciilor. Un stimulent poate fi orice
de la un cadou gratis, o oportunitate de a câṣtiga un premiu sau reduceri pentru achiziţiile
viitoare. Demonstraţiile permit clienţilor potenţiali să încerce un bun sau serviciu înainte ca ei să-
l achiziţioneze. Aceste acţiuni pot fi costisitoare, dar pot conduce la un procent mare de
convingere a participanţilor să cumpere. Telemarketingul este un instrument important folosit
pentru vânzări relativ ieftin, dar stresant pentru cei implicaţi să răspundă la telefon.

Bibliografie

1. Chernev, A. Strategic Marketing Management. Cerebellum Press, USA, 2018

2. Dodds, W.D., Monroe, K.B. ṣi Grewal, D. (1991). Effects of Price, Brand, and Store Information
on Buyers’ Product Evaluation. Journal of Marketing Research, August, 307-319
3. Eitches, E. ṣi Crain, V. (2016). Using Gasoline Data to Explain Inelasticity Beyond the Numbers:
Prices and Spending, 5(5) U.S. Bureau of Labour Statistics, March
4. Kathleen, K. ṣi Naughton, K. (1999). Remaking Ford. Business Week, October 22, 132-142
5. Kerin, R.A. ṣi Hartley, S.W. Marketing. Fourteenth Edition, McGraw Hill, 2018
6. Kotler, P., Armstrong, G., Saunders, J. ṣi Wong, V. Principiile marketingului, Teora, 1998
7. Porter, M. What is Strategy? Harvard Business Review, November-December, 1996, 62
8. Sunil Gupta. Driving Digital Strategy. A Guide to Reimagining Your Business, Harvard Business
Review Press, Boston, Massachusetts, 2018
9. Walker, O.C., Mullins, J.W., Boyd, H.W. şi Larreche, J.C. Marketing Strategy. A Decision-Focus
Approach. Fifth Edition, McGrw-Hill Irwin, 2006
10. Weinstein, A. (2013). Handbook of Market Segmentation: Strategic Targeting for Business and
Technology Firms (3rd ed) New York, NY: Haworth Press
11. Zeithaml, V.A. (1998). Consumer Perceptions of Price, Quality and Value. Journal of Marketing,
July, 2-22
Capitolul 16. Elaborarea planului de afacere

După ce o oportunitate atractivă şi fezabilă a fost selectată, în mod normal antreprenorul

trebuie să dezvolte un plan detaliat pentru a descrie elementele afacerii propuse. Un plan de
afacere este un document ce descrie oportunitatea, bunul sau serviciul, contextul, strategia,
echipa, resursele cerute, venitul financiar şi dezvoltarea afacerii. Planul de afacere permite
antreprenorului şi echipei sale să vadă în mod clar planul de acţiune şi înţelegerea tuturor
elementelor. Planul afacerii oferǎ informaţii antreprenorilor şi altor pǎrţi interesate despre
identificarea oportunitǎţilor, mǎrimea pieţei, intensitatea competiţiei, strategia produsului,
vânzǎri şi distribuţie, resursele necesare şi rezultatele financiare anticipate.
Dacă afacerea necesită o finanţare din surse externe, un plan de afacere va fi cerut de
mulţi investitori. Listarea ipotezelor ce fundamentează planul de afacere va fi de ajutor pentru
toţi participanţii. Elaborarea planului de afacere acomodează antreprenorul cu informaţiile despre
piaţă, clienţi, finanţatori, furnizori şi distribuitori. Planul poate ajuta la alinierea intereselor
tuturor participanţilor unei afaceri noi.

7.1 Semnificaţia şi beneficiile planului de afacere

Un plan de afacere este un document scris, între 25 şi 35 de pagini, ce descrie stǎrile

existente, nevoile aşteptate şi rezultatele previzionate ale noii afaceri, precum şi modul în care
acestea se vor obţine. Orice plan de afacere trebuie sǎ acopere mai multe aspecte: piaţǎ aferentǎ,
operaţiuni, management, proiecţiile financiare, riscurile critice, obiectivele şi planul de realizare.
Astfel, planul de afaceri este un document de lucru util antreprenorului în derularea afacerii.
Scrierea unui plan de afaceri este de a crea un document pentru a fi prezentat investitorilor
potenţiali, furnizorilor şi partenerilor de afaceri şi altor pǎrţi interesate. De asemenea, planul de
afacere este solicitat pentru a obţine finanţare, deoarece el descrie investitorilor şi creditorilor
modul în care se vor utiliza banii.
Un plan de afacere bine realizat este un instrument valoros pentru atragerea investitorilor,
reducerea riscurilor asociate, folosirea inovǎrii pentru a creşte şansele de succes ale afaceri şi în
convingerea altora de a se asocia în lansarea unei noi afaceri. Greşeli frecvente întâlnite în
elaborarea planului afacerii:
1. Stabilirea unor obiective nerealiste. Se pot stabili obiective care nu pot fi realizate sau se
omite stabilirea cadrului temporar în care trebuie realizate obiectivele, lipsa de prioritǎţi
sau lipsa de acţiune care sǎ permitǎ realizarea obiectivele
2. Eşecul în anticiparea dificultǎţilor ce vor afecta realizarea obiectivelor. Antreprenorii
sunt atât de încrezetǎri cǎ obiectivele propuse pot fi realizate fǎrǎ probleme. Practic, ei nu
recunosc dificultǎţile potenţiale sau nu admit cǎ pot sǎ aparǎ astfel de situaţii în viitor. De
asemenea, nu sunt luate în considerare variantele de rezervǎ în cazul în care apar astfel de
dificultǎţi.
3. Lipsa de angajament. Mulţi antreprenori nu sunt angajaţi efectiv în derularea afacerilor.
Multe afaceri apar ca rezultat al dorințelor sau pasiunii iar angajamentul antreprenorului
pare sǎ fie insuficient.
4. Lipsa de experienţǎ. Mulţi antreprenori la început încearcǎ sǎ promoveze idei despre care
ei nu au cunoştinţele şi abilitǎţile necesare, conducând astfel la eşec. Cu alte cuvinte,
lipsa de experiența în afaceri sau de competenţǎ în domeniul în care se lanseazǎ noua
afacere, precum şi eşecul în a contura o imagine clarǎ a afaceri. Prin urmare,
antreprenorii trebuie sǎ aibǎ o pregǎtire de bazǎ şi o experienţǎ personalǎ pentru a iniţia o
afacere cu succes.
5. Lipsa unei nişe de piaţǎ clar identificatǎ. Mulţi antreprenori propun o idee de afacere fǎrǎ
a stabili cine sunt clienţii potenţiali. Chiar dacǎ antreprenori apreciazǎ favorabil bunurile
sau serviciile furnizate de noua afacere asta nu înseamnǎ cǎ ceilalţi o sǎ le cumpere.
Multe invenţii niciodatǎ nu au putut ajunge pe piaţǎ deoarece nu existau clienţi ca sǎ le
cumpere. Identificarea cu precizie a pieţei ţintǎ (nişa) este esenţialǎ pentru succesul
afacerii. De asemenea, trebuie clarificat modul în care bunurile sau serviciile pot
contribui la satisfacerea nevoile sau dorinţele consumatorilor din piaţa ţintǎ vizatǎ.

Un procent relativ mare de antreprenori nu scriu planul de afacere pentru noile lor firme.
Un studiu realizat în perioada 2010 – 2012 s-a gǎsit cǎ numai 30% au elaborat un plan de afacere
(Tjan ş.a., 2012). În ciuda acestei statistici, se constatǎ cǎ elaborarea unui plan de afacere este o
investiţie bunǎ de timp şi bani fǎcutǎ de antreprenor. Cu toate cǎ multe afaceri au apǎrut fǎrǎ a
beneficia de o planificare formalǎ, totuşi planul de afacere este vital pentru a stabili în mod
explicit ipotezele pe care planul se bazeazǎ, de exemplu, creşterea cererii sau reducerea
potenţialului pieţei, precum şi aspecte legate de fiscalitate sau costul capitalului. De asemenea,
scrierea planului de afacere forţeazǎ fondatorii firmei noi sǎ analizeze în mod sistematic toate
aspectele principale ale noii afaceri (Brinckman ş.a., 2010).
Valoarea planului de afacere derivǎ din potenţialul sǎu de al ajuta pe antreprenor sǎ
transforme ideea de afacere într-o firmǎ de succes. Planul de afacere informeazǎ investitorii
principali şi alte pǎrţi interesate despre oportunitatea afacerii ce urmeazǎ a fi implementatǎ şi
cum se va realiza. De asemenea, el ajutǎ antreprenorii sǎ evite capcanele în eforturile lor de
înfiinţare şi dezvoltare a unei afaceri noi. Pentru selectarea planurilor de afacere se bazeazǎ pe
valoarea acestora prin prezentarea oralǎ a acestora într-o competiţie de tip „pitch”.
Planul de afacere trebuie elaborat dupǎ ce au fost clarificate principalele aspecte cu
privire la valoarea noii afaceri pentru a convinge finanţatorii sǎ o susţinǎ. Multe aspecte sunt
clarificate în etapa de analizǎ de fezabilitate. Un plan de afacere trebuie sǎ dezvǎluie toate
limitǎrile privind resursele necesare înainte ca firma nouǎ sǎ obţinǎ venituri. Investitorii
exeperimentaţi sunt dispuşi sǎ ajute firma pe care o finanţeazǎ sǎ obţinǎ resursele necesare. De
exemplu, o firmǎ trebuie sǎ achiziţioneze camioane înainte de a furniza servicii de transport
mǎrfuri. Procesul de elaborare a planului determinǎ antreprenorului sǎ analizeze toate aspectele
afacerii şi sǎ ţinǎ cont de incertitudinile care pot afecta rezultatele aşteptate în etape de
implementare şi cea de exploatare. Este mai ieftin sǎ identificǎm şi sǎ gǎseşti soluţia în procesul
de elaborare a planului de afacere anumite dificultǎţi care pot duce la eşec sau la performanţa
redusǎ decât sǎ înveţi din mers şi sǎ suporţi pierderi care puteau fi evitate înainte de înfiinţare a
afacerii.
Existǎ mai mulţi destinatari ai unui plan de afaceri atât în interior cât şi în exteriorul
firmei. Pentru angajaţii firmei, unii considerǎ cǎ este o risipǎ de timp sǎ scrii un plan de afacere
deoarece cerinţele pieţei se modificǎ aşa de repede încât orice plan va deveni rapid depǎşit. Cu
toate cǎ este adevǎrat cǎ schimbǎrile din mediul de afaceri se produc cu un ritm accelerat,
scrierea unui plan de afacere este important atât pentru echipa de management cât şi antreprenor.
Existenţa unui plan de afacere care prezintǎ informaţii despre aspectele principale ale afacerii
poate ajuta la adoptarea deciziilor operaţionale şi la urmǎrirea realizǎrii obiectivelor şi
implementarea strategiei în mod corespunzǎtor.
 Pentru investitori şi late pǎrţi interesate cum ar fi partenerii potenţiali de afaceri, angajaţii
importanţi etc. Planul de afacere trebuie sǎ fie realist prin evitarea proiecțiilor exagerate ce pot
sumina credibilitatea acestuia. De asemenea, planul de afacere trebuie sǎ demonstreze în mod
clar cǎ ideea de afacere este viabilǎ şi sǎ ofere investitorilor potenţiali un randament mai mare
decât alte variante de investire la un risc comparabil. Dacǎ afacerea nu indicǎ un nivel al ratei de
rentabilitate suficient de mare încât sǎ justifice investiţia, atunci investitorii nu sunt dispuşi sǎ
furnizeze capitalului necesar lansǎrii afacerii (Zachary şi Mishra, 2013).
O scrisoare de însoţire trebuie asociatǎ planului de afacere când este trimis unui investitor
deoarece antreprenorul îl informeazǎ de ce i-a fost trimis planul. Se recomandǎ ca în procesul de
elaborare a planului de afaceri sǎ fie implicat antreprenorul, deoarece el va înţelege mai bine cum
trebuie implementat. Chiar dacǎ se apeleazǎ la specialişti pentru elaborarea planului de afacere,
antreprenorul trebuie sǎ fie în spate şi sǎ înţelagǎ fiecare aspect al acestuia, deoarece este
responsabilitatea antreprenorului de a-l utiliza pentru a obţine finanţare şi ulterior de a-l
implementa.
Principalele beneficii generate de un plan de afacere pentru antreprenori pot fi rezumate
astfel:
 Un plan de afacere prezintǎ obiective cuantificate şi repere mǎsurabile pentru
compararea rezultatelor previzionate cu cele existente
 Pentru elaborarea planului de afacere, antreprenorul trebuie sǎ dedice timp şi energie
pentru a analiza afacerea în mod critic şi obiectiv.
 Prin investigarea mediului competitiv în care urmeazǎ sǎ fie dezvoltatǎ afacerea, din
punct de vedere economic, concurenţial şi financiar, se exercitǎ o presiune asupra
antreprenorului de a examina cu mare atenţie ipotezele care stau la baza succesului
noii afaceri.
 Deoarece toate aspectele moi afaceri trebuie reflectat în plan, antreprenorul este
determinat sǎ examineze cu atenţie strategiile operaţionale şi rezultatele aşteptate
pentru evaluatori externi (creditori sau finanţatori).
 Un plan de afacere cuprinzǎtor este un instrument de comunicare folosit de
antreprenor pentru a obţine finanţare din surse externe, precum şi un instrument
operaţional pentru a ghida afacerea spre succes.
 De asemenea, finanţatorii pot obţine informaţii valoroase în urma examinǎrii planului de
afacere:
 Situaţiile financiare prezentate în planul de afacere pot releva potenţialul afacerii de a
achita dobânda (costul capitalului) şi de a înregistra o mratǎ de rentabilitate a
capitalului investit atractivǎ.
 Planul de afacere furnizeazǎ informaţii despre potenţialul pieţei şi aratǎ în ce mǎsurǎ
o anumitǎ cotǎ de piaţǎ poate fi obţinutǎ de afacere.
 Planul de afacere relevǎ riscurile şi evenimentele critice cu accent pe examinarea
planurilor de rezervǎ care pot furniza oportunitǎţi pentru succesul afacerii.
 Prin furnizarea unei perspective generale privind întreaga afacere, planul de afacere
oferǎ investiţiilor şi altor finanţatori un document clar şi concis ce conţine
informaţiile necesare pentru a înţelege afacerea şi performanţa aferentǎ.
 Planul de afacere este un ghid folositor pentru evaluarea abilitǎţilor manageriale de
cǎtre finanţatori.

7.2 Recomandǎri pentru elaborarea unui plan de afacere

Planul de afacere furnizeazǎ pentru prima datǎ informaţii valoroase investitorilor. Dacǎ
planul este incomplet sau superficial, atunci este uşor ca investitorul sǎ considere afacerea ca
fiind neatractivǎ. Prin urmare, trebuie acordatǎ atenţia necesarǎ în procesul de elaborare structurii
şi conţinutului. De exemplu, lipsa de co-finanţare realizatǎ de antreprenor. În toate afacerile,
antreprenorii trebuie sǎ aducǎ o contribuţie financiarǎ pentru a reduce riscul perceput de
furnizorii de fonduri externi. Datele prezentate în plan trebuie sǎ fie bine fundamentate. În acest
caz nu trebuie sǎ fie folosite datele pe ghicite sau ce crede antreprenorul cǎ se va întâmpla.
Definirea prea generalǎ a pieţei aratǎ cǎ piaţa ţintǎ efectivǎ nu a fost identificatǎ în mod clar.
Oportunitǎţile pieţei trebuie sǎ fie mai bine definite. De multe ori, investitorii examineazǎ cu mai
multǎ atenţie proiecţiile financiare. Dacǎ acestea nu sunt realiste şi exagerate se pierde din
credibilitate iar investitorii le resping. Totuşi, credibilitatea unei afaceri cǎ va fi de succes începe
de la examinarea planului de afacere. Dacǎ proiecţiile financiare sunt bine fundamentate, atunci
se câştigǎ credibilitate.
 Un antreprenor trebuie sǎ valideze fezabilitatea ideii sale de afacere şi sǎ înţeleagǎ foarte
bine mediul competitiv în care intenţioneazǎ sǎ o implementeze înainte de a prezenta planul de
afacere altor pǎrţi interesate. Finanţatorii şi antreprenorii sunt interesaţi sǎ dispunǎ de un plan de
afacere bine conceput. Un plan de afacere cuprinzǎtor trebuie sǎ descrie noua afacere cu multǎ
acurateţe prin descrierea tuturor aspectelor importante ce pot conduce la obţinerea finanţǎrii. Un
plan de afacere contribuie la formarea primelor impresii printre investitori sau finanţatori. Deşi
elaborarea planului de afacere vizeazǎ mai multe categorii de specialişti – bancheri, îngeri
investitori, furnizorii de capital de risc, clienţii potenţiali, juriştii, consultanţi şi furnizori –
antreprenorul este cel care îl elaboreazǎ sau participǎ la realizarea lui şi trebuie sǎ deţinǎ
cunoştinţe solide despre tehnologie. Cu toate acestea, multe planuri pun accentul pe tehnologie şi
neglijeazǎ clienţii şi investitorii potenţiali.
Mult mai important decât cunoştinţele despre tehnologie sau flerul sǎu creator este
potenţialul comercial al noii afaceri. Stabilind cine va cumpǎra bunul sau va folosi serviciul,
precum şi cota de piaţǎ corespunzǎtoare pentru succesul afacerii sunt criterii valoroase pentru
planul de afacere. Neglijarea sau testarea superficialǎ a acestor subiecte reprezintǎ o greşealǎ
majorǎ în elaborarea planului de afacere.
Specialiştii în finanţarea afacerilor riscante prin furnizarea capitalului de risc sunt
interesaţi de proiecțiile financiare. Ei verificǎ probabilitatea de succes a afacerii în cazul în care
aceasta asigurǎ aproximativ de 50% din obiectivele financiare proiectate.
Procesul de citire a unui plan de afacere, de obicei, trebuie sǎ nu dureze prea mult.
Destinatarii planului de afacere sunt în general persoane ocupate şi doresc sǎ analizeze planul de
afacere mai repede. În acest caz, ei urmǎresc sǎ gǎseascǎ informaţii despre urmǎtoarele aspecte:
caracteristicile afacerii şi ale industriei, determinarea structurii financiare a planului (proporţia în
care finanţarea se relaizeazǎ prin îndatorare sau capital propriu), analiza bilanţului contabil (sǎ se
determine lichiditatea, valoarea netǎ şi gradul de îndatorare), determinarea calitǎţii
antreprenorilor, identificarea caracteristicii prin care afacerea se diferenţiazǎ (ce este unic).
O structurǎ a planului de afacere inadecvatǎ reprezintǎ o altǎ problemǎ ce trebuie luatǎ în
considerare. Cu toate cǎ unii antreprenori din dorinţa de a fi creativi în tot ce întreprind, ei pot
folosi mai multe diferite structuri ale planului de afacere. Totuşi, pentru a face o impresie bunǎ,
un plan de afacere trebuie sǎ aibǎ o structurǎ consacratǎ ce urmeazǎ sǎ fie prezentatǎ în acest
capitol. În mod obişnuit, investitorii sunt foarte ocupaţii şi doresc un plan de afacer, astfel
structurat, încât ei sǎ gǎseascǎ uşor informaţiile critice. Dacǎ structura este diferitǎ, ei trebuie sǎ
aloce mai mult ţimp pentru a gǎsi informaţiile care îi intereseazǎ şi s-ar putea sǎ renunţe şi sǎ
analizeze alt plan (Drover, 2014).
Conţinutul planului de afacere. Un plan de afacere trebuie sǎ furnizeze informaţii clare şi
concise despre toate aspectele afacerii. Pentru majoritatea planurilor, 25-35 de pagini sunt
suficient (Barringer şi Ireland, 2017). El nu trebuie sǎ fie nici prea lung pentru a menţine
interesul cititorului şi nici prea sunt pentru a furniza suficiente informaţii. Pentru un antreprenor
exerciţiul de a scrie un plan de afacere este foarte util deoarece conduce la o mai bunǎ înţelegere
a afacerii sale. Existǎ trei tipuri de planuri de afacere, din care fiecare are o anumitǎ lungime şi
un anumit nivel de detaliere (Barringer şi Ireland, 2017).
 Planul de afacere rezumat sau sintezǎ (10-15 pagini) este folosit de antreprenorii cu
experienţǎ ce se gândesc la o nouǎ afacere dar nu au timp sǎ scrie un plan de afacere
complet. Majoritatea investitorilor îi cunosc şi nu este nevoie sǎ le fie furnizate
informaţiile detaliate. De exemplu, Drew Houston a scris un plan de afacere rezumat
despre o nouǎ afacere ce viza furnizarea de servicii de gǎzduire a fişierelor
(Dropbox). El a trimis planul la un numǎr de investitori pentru a obţine o pǎrere
despre idee şi finanţare (Barringer şi Ireland, 2017).
 Planul de afacere complet. Acest plan are de obicei cam 25-35 pagini. În aceastǎ
variantǎ, afacerea este prezentatǎ mult mai detailat decât în varianta rezumat într-un
format ce este folosit în mod normal pe investitori (structurǎ standard).
 Planul de afacere operaţional. Acest plan se scrie pentru o firmǎ deja înfiinţatǎ. Un
plan de afacere operaţional este o diagramǎ flux ce prezintǎ operaţiunile firmei.
Aceste planuri au o lungime între 40 – 100 pagini şi prezintǎ detaliat modul de
operare fiind util managerilor operaţionali din firmǎ.

7.3 Structura unui plan de afacere

Există mai multe variante de structurare a unui plan de afacere. Fiecare variantă răspunde
cerinţelor formulate de cei care sunt vizaţi să le utilizeze. O variantă de bază a unui plan de
afacere, des utilizată, este prezentatǎ în figura X. Cu toate acestea, în practicǎ, ele pot varia în
funcţie de natura afacerii şi de personalitatea antreprenorilor. Multe planuri de afaceri nu includ
toate elementele prezentate în tabel.

Tabelul X. Structura unui plan de afacere

1. Rezumatul /sinteza planului de afaceri
2. Analiza industriei
Mǎrimea industriei
Rata de creştere
Vânzǎrile preconizate
Structura industriei
Natura participanţilor
Factorii de succes cheie
Tendinţele din industrie
Perspective pe termen lung
3. Descrierea firmei
Istoria afacerii
Declararea misiunii
Produse şi servicii
Situaţia existent
Situaţia legalǎ şi proprietatea
Parteneriatele principale
4. Analiza pieţei
Segmentarea pieţei şi selectarea pieţei
ţintǎ
Comportamentul cumpǎrǎtorului
Analiza competiţiei
Estimarea vânzǎrilor anuale şi a cotei
de piaţǎ
5. Beneficiile afacerii
Determinanţii veniturilor şi marjele de
profit
Costurile fixe şi variabile
Pârghia operaţionalǎ şi implicaţiile
sale
Costurile star-up-urilor
Analiza pragului de rentabilitate
6. Planul de marketing
Strategia general de marketing
Produs, preţ, promovare şi distribuţie
Procesul vânzǎrii
Tactici de vânzare
7. Proiectarea şi dezvoltarea planului
Situaţiile şî sarcinile dezvoltǎrii
Riscuri şi provocǎrii
Costurile previzionate ale dezvoltǎrii
Elemente de proprietate intelectualǎ
(brevete, mǎrci, dreturi de autor,
licenţe, nume de branduri)
8. Plan operaţional
Operaţiuni şi abordare general
Localizarea afacerii
Facilitǎţi şî echipamente
9. Echipa de management şî structura firmei
Echipa de management
Consiliul de administraţie
Structura firmei
10. Programarea general
11. Proiecţiile financiare
Surse şi modul în care sunt utilizate
fondurile
Ipoteze de lucru
Contul de rezultate proforma
Bilanţul contabil pro forma
Fluxurile de numerar pro forma
Analiza ratelor financiare
Anexe

Pagina de gardǎ a planului de afacere trebuie sǎ includǎ numele firmei, adresa, date de
contact şi website-ul firmei. Rezumatul planului de afacere este o formǎ sinteticǎ a acestuia. El
este util pentru cei care sunt ocupaţi şi doresc rapid sǎ afle principalele caracteristici ale afacerii.
Sinteza sau rezultatul ete cea mai importantǎ secţiune a planului de afacere. Ca dimensiune
acest rezumat nu trebuie sǎ depǎşeascǎ douǎ pagini. De multe ori rezumatul este folosit pentru a
vedea dacǎ meritǎ sǎ examineze planul de afacere în întregime. Rezumatul/sinteza se elaboreazǎ
dupǎ ce planul de afaceri este elaborat.
 Analiza industriei. Partea cea mai importantǎ a planului de afacere începe prin
descoperirea industriei în care firma intenţioneazǎ sǎ concureze. Alegerea pieţei ţintǎ se bazeazǎ
pe identificarea domenilor indutriei atractive şi a vulnerabilitǎţilor asociate. În acest demers, este
necesarǎ delimitarea clarǎ a industriei afacerii şi dupǎ aceea a pieţei ţintǎ vizatǎ. Cei mai
importanţi parametrii folosiţi pentru descreirea industriei sunt mǎrimea, rata de creşterea şi
proiecţia vânzǎrilor potenţiale.
Strctura industriei se referǎ la cât de concentratǎ sau fragmentatǎ este aceasta (Bartel şi
Wiesenfeld, 2013). Industriile fragmentate sunt mult mai atractive pentru firmele noi decât
industriile ce sunt dominate de existenţaa unor firme mari. Un aspect important se referǎ la
natura participaţilor din industrie. Trebuie stabilit dacǎ majoritatea participanţilor din industrie
sunt inovativi sau conservatori şi reacţioneazǎ prompt sau lent la schimbǎrile produse în mediul
de afaceri.
Un alt aspect important al analizei industriei constǎ în identificarea factorilor critici de
succes specifici acelui sector industrial. În majoritatea industriilor se gǎsesc între 6 şi 10 factori
cheie pe care toţi participanţii trebuie sǎ-i ia în considerare pentru a face faţǎ competiţiei.
Majoritatea participanţilor din industrie încearcǎ sǎ se diferenţieze prin a excela în douǎ sau trei
domenii (Barringer şi Ireland, 2017).
De asemenea, tendinţele industriei trebuie identificate şi analizate cu mare atenţie,
deoarece acestea pot afecta performanţei afacerii noi pe termen lung. Cele mai importante
tendinţe investigate sunt cele economice, socilae, progresul tehnologic şi schimbǎrile legislative
sau politice. Tendinţele afacerii se referǎ la dinamica marjei profiturilor din industrie (cresc sau
scad) şi nivelul costurilor de intrare care pot afecta direct performanţa oricǎrei firme. Analiza
industriei cuprinde o explicare scurtǎ a convingerilor antreprenorului cu privire la perspectivele
pe termen lung ale industriei.
Descrierea firmei. O scurtǎ istorie a modelului în care a apǎrut ideea şi ce factori au
condus la transoformarea acesteia într-o afacere. Declararea misiunii explicǎ de ce firma existǎ şi
unde doreşte sǎ ajungǎ sau traiectoria pe care doreşte sǎ o urmeze (King ş.a., 2013).
În secţiunea dedicatǎ produselor şi serviciilor sunt prezentate argumentele ce aratǎ de ce
ele sunt unice şi care este planul de poziţionare a lor pe piaţǎ. Se ştie cǎ poziţionarea unui produs
sau serviciu se referǎ la modul în care acesta este situat în mintea consumatorilor faţǎ de ofertele
firmelor concurente. De exemplu, dacǎ se lanseazǎ un nou serviciu de transport trebuie explicat
prin ce acesta este diferit de celelalte şi cum se va poziţiona în piaţǎ. În aceastǎ secţiune pot fi
prezentate rezultatele testǎrii conceptului de bun sau serviciu şi investigarea intențiilor de
cumpǎrare.
Descrierea situaţiei curente se referǎ stabilirea unor repere în înfiinţarea şi dezvoltarea
firmei noi. De exemplu, selectarea şi înregistrarea numelui firmei, realizarea studiului de
fezabilitate, elaborarea modelului de afacere şi stabilirea modului în care va fi organizatǎ
afacerea prin precizarea tipului legal de firmǎ. De asemenea, pe lângǎ statutul legal al noii firme
mai trebuie indicat cine sunt proprietarii şi cum sunt gestionate drepturile de propritate
(contractul de asociere).
Parteneriatele apar ca o consecinţǎ a faptului cǎ firmele noi nu dispun de resurse
suficiente. Parteneriatele pot ajuta un start-up în mai multe moduri. De exemplu, o firmǎ micǎ
care activeazǎ în domeniul biotehnologiilor poate încheia un parteneriat co companie mare
pentru a putea duce pe piaţǎ un nou medicament. Companii ca Pfizer sau Merck au capacitatea
necesarǎ sǎ producǎ şi sǎ vândǎ medicamente pe piaţǎ, precum şi sǎ informeze mediul medicul în
mod corespunzǎtor. În acest caz, star-up-ului poate fi o firmǎ de cercetare ce a descoperit un nou
medicamnt, dar nu are capacitatea de a-l aduce pe piaţǎ.
Un alt tip de paertenriat se poate firma dintre o firmǎ micǎ şi compani mari pentru a
colabora în producere şi comercializarea produselor lor. De exemplu, un start-up produce senzori
care sunt folosiţi de o companie pentru a produce diferite echipamente. Aceastǎ colaborare
elibereazǎ firmǎ micǎ de a gǎsi utilizǎri pentru senzorii pe care îi produce. Ea îşi concentreazǎ
eforturile pentru dezvoltarea lor.
O altǎ posibilitate pentru a forma parteriate constǎ din externaliza activitǎţile specifice
managementului resursei umane. Unele star-up-uri externalizeazǎ numai activitǎţile
administrative privind resursa umanǎ – salarii şi evidenţa personalului. Alte start-up-uri
externalizeazǎ o gamǎ mai largǎ de activitǎţile privind managementul resursei umane. Prin
externalizare se reduc investiţiile firmelor mici în managementul resursei umane şi faciliteazǎ o
concentrare a eforturilor asupra activitǎţilor principalelor din firme.
Analiza pieţei. Majoritatea firmelor mici (star-up-urilor) se concentreazǎ prin oferta lor sǎ
deserveascǎ o piaţǎ ţintǎ specificǎ dintr-o industrie. Prima etapǎ constǎ în segmentarea pieţei
industriei vizate de noua firmǎ şi identificarea pieţei ţintǎ pe care se vor focaliza eforturile
afacerii. Segmentarea pieţei este un proces de divizare a pieţei în segmente distincte alcǎtuite din
consumatori cu preferinţe identice. Pentru a realiza acest obiectiv sunt utilizate mai multe criterii
geografie, variabile demografice (vârstǎ, gen, venit), variabile psihologice (personalitate, stil de
viaţǎ, valori) etc. De obicei, segmentarea trebuie sǎ se realizeze dupǎ mai multe dimensiuni
pentru a identifica cu precizie un segment de piaţǎ format din consumatori care sunt interesaţi de
oferta firmei şi este omogen din perspectiva preferinţelor, comportamant şi stil. De exemplu,
firmele care oferǎ servicii de transport persoane în timpul nopţii vizeazǎ cǎlǎtorii care lucreazǎ în
schimburi sau participǎ la activitǎţi care se încheie târziu în noapte. Unele star-up-uri creazǎ
valoare prin a identifica un nou mod de segmentare a industriei. De exemplu, producţia de
alimente fǎrǎ gluten a apǎrut când problemele de sǎnǎtate generate de gluten au determinat
includerea lui în procesul de segmentare a pieței pentru produsele fǎrǎ gluten.
Comportamentul consumatorilor din piaţa ţintǎ trebuie analizat cu atenţie. Cu cât o firmǎ
cunoaşte mai bine consumatorii din piaţa ţintǎ cu atât ami mult ea îşi poate adapta oferta la
nevile lor. Trebuie clarificat cine ia decizia de cumpǎrare a bunurilor şî serviciilor furnizate de
firmǎ pentru a anticipa corect acţiunile ce trebuie întreprinse. Tot în acest context, trebuie inclusǎ
analiza competiţiei prin care se investigheazǎ competitorii firmei. Analiza pieţei estimeazǎ
vânzǎrile anuale şi cota de piaţǎ a firmei.
Exsitǎ mai multe metode pentru estimarea vânzǎrilor iniţiale ale firmei noi: metoda
multiplicativǎ, identificarea unei firme comparabile, folosirea unei firme specializate în
prelucrarea datelor de la Camera de Comerţ şi cǎutarea pe internet. Metoda multiplicativǎ are
douǎ variante de aplicare – investigare de sus în jos şi de jos în sus. Când o firmǎ micǎ planificǎ
sǎ-şi vândǎ bunurile sau serviciile la nivel naţional, abordarea de sus în jos se recomandǎ şi
constǎ în estimarea numǎrului total de cumpǎrǎtori potenţiali, preţul mediu şi cota de piaţǎ pe
care firma estimeazǎ cǎ o va deţine. Când firma nouǎ îşi planificǎ sǎ vândǎ local se poate utiliza
abordarea de jos în sus. Aceastǎ abordare constǎ în determinarea numǎrului de clienţi potenţiali
şi suma mdeie pe care aceştia sunt dispuşi sǎ o cheltuieascǎ pentru bunurile sau serviciile firmei.
O altǎ metodǎ constǎ în identificarea unei firme comparabile şi mutilizarea datelor
furnizate de managementul acesteia pentru estimarea vânzǎrilor anuale. O metodǎ mai
complicatǎ este utilizarea datelor furnizate de Camera de Comerţ sau alte asociaţii comerciale.
Aceste instituţii colecteazǎ date despre vânzǎrile medii pe angajat sau vânzǎrile anuale.
Cercetǎrile pe internet pentru a descoperii date despre vânzǎri. Aceste date pot fi extrase prin
investigarea articolelor din reviste, ziare sau bloguri. Datele se obţin destul de greu, deoarece
probabilitatea de a gǎsi articole cu date despre vânzǎri furnizate de o firmǎ comparabilǎ.
Economiile afacerii prezintǎ rezultatele importante generate de proiecţiile financiare.
Sunt prezentate informaţii despre profiturile potenţiale anticipate de noua firmǎ şi numǎrul
minim de unitǎţi ce trebuie produse pentru ca afacerea sǎ fie rentabilǎ (pragul de rentabilitate).
De asemenea, trebuie menţionaţi factorii determinanţi ai veniturilor estimate de firmǎ. Dacǎ
afacerea vinde numai douǎ produse ea are doi determinanţi. Marja de profit pentru fiecare factor
determinat este importantǎ pentru analizǎ. Marja profitului este diferenţa dintre preţul de vânzare
şi costul variabil (costul bunurilor vândute). Costurile bunurilor vândute includ materialele şî
manopera directǎ necesare pentru a produce venituri. De exemplu, dacǎ un produs se vinde cu 60
lei şi costul bunurilor vândute este 25 lei (manoperǎ şi materiale), atunci marja brutǎ a
profiturilor este 35 lei. Diferenţa dintre preţul de vânzare şi costul variabil unitar este contribuţia
marginalǎ. Aceastǎ contribuţie a fiecǎrei unitǎţi vândute de firmǎ contribuie la acoperirea
costurilor fixe şi produce profit pentru firmǎ. În cazul în care firma vinde mai multe bunuri sau
servicii trebuie calculatǎ contribuţia medie ponderatǎ pentru acoperirea costurilor fixe şi produce
profit.
Tot în aceastǎ secţiune trebuie analizate costurile fixe şi cele variabile. Pe baza acestor
costuri fixe şi variabile se determinǎ pârghia operaţionalǎ a firmei. Un nivel ridicat al pârghiei
operaţionale se obţine în cazul în care proporţia costurilor fixe în raport cu cele variabile este
mare. În schimb, pârghia operaţionalǎ este unicǎ în cazul în care ponderea costurilor fixe relativ
la cele variabile este redusǎ. Firmele cu un nivel ridicat al pârghei operaţionale trebuie sǎ
producǎ şi sǎ vândǎ mai mult pentru a atinge pragul de rentabilitate şi începe sǎ producǎ profit.
Planul de marketing vizeazǎ modul în care se vor vinde bunurile sau serviciile furnizate
de firmǎ. Acest plan este centrat asupra preţului, promovare, distribuţie şi vânzǎri. Cel mai bun
mod de construirea planului de marketing al unei afaceri vizeazǎ strategia de marketing,
poziţionare şi modalitǎţile de diferenţiere şi cum acestea vor fi susţinute prin preţ, mixul
promoţional şi procesul vânzǎrilor şi strategia distribuţiei.
Strategia de marketing a unei firme se referǎ la comercializarea produselor şi serviciilor
sale. Aceastǎ strategie furnizeazǎ ghidajele necesare pentru ca firma sǎ ajungǎ cu oferta sa la
piaţa ţintǎ prin tacticile sale privind preţul, produsul, promovarea şi distribuţia. De exemplu, este
mult mai uşor ca o firmǎ de electrocasnice sǎ-şi vândǎ produsele prin reţele specializate.
 În secţiunea urmǎtoare a planului de marketing trebuie tratat mixul de marketing (produs,
preţ, promovare şi distribuţie) şi gradul în care acesta este congruent cu poziţionarea şi
modalitatea de diferenţiere pe piaţǎ. În final, trebuie prezentate tacticile de vânzare care vor fi
utilizate pentru valorificarea bunurilor sau a serviciilor firmei.
Proiectarea bunurilor sau a serviciilor şi planul de dezvoltare. Dacǎ firma dezvoltǎ un bun
sau serviciu nou trebuie descris modul în care se realizeazǎ acest obiectiv. La început este
necesar sǎ fie prezentatǎ situaţia existentǎ a dezvoltǎrii bunului sau serviciului. Majoritatea
produselor parcurg o traiectorie logicǎ de dezvoltare ce include conceptul de produs, prototipul,
producţia iniţialǎ şi producţia la toatǎ capacitatea. De exemplu, dacǎ antreprenorul se aflǎ la o
etapǎ incipientǎ a dezvoltǎrii produsului, aceasta trebuie sǎ explice cum va realiza celelalte etape.
Prototipul unui produs este prima manifestare fizicǎ a unui produs nou, adesea într-o variantǎ
preliminarǎ. De exemplu, versiunea beta a unui site care are o funcţionalitate suficientǎ pentru a
putea fi testat de utilizatori şi a vedea cum lucreazǎ. Un prototip virtual este o imagine 3D
generatǎ de calculator a ideii de bun sau serviciu. Acest prototip permite prezentarea ideii ca un
model 3D ce poate fi vǎzut din toate pǎrţile şi la 360o.
O secţiune dedicatǎ proceselor şi riscurilor ar putea fi inclusǎ pentru a indica principalele
provocǎri şi riscuri legate de dezvoltare bunurilor sau serviciilor şi punerea lor pe piaţǎ. În final
trebuie descrie brevetele, mǎrcile înregistrate, drepturile de proprietate intelectualǎ sau secretele
comerciale care sunt anticipate a se obţine în relaţie cu bunul sau serviciul dezvoltat.
Planul operaţional aratǎ modul în care afacerea se va desfǎşura şi cum bunurile sau
serviciilor vor fi produse. De asemenea, trebuie descrisǎ amplasarea geograficǎ a afacerii. De
exemplu, toate cafenelele Starbacks sunt amplasate în zone cu trafic pietonal intens. Tot în
aceastǎ secţiune trebuie descrise facilitǎţile şi echipamantul firmei. Sunt menţinute toate
echipamentele necesare şi modul în care for fi achiziţionate sau închiriate. Dacǎ anumite
activitǎţi necesare producţiei de bunuri şi servicii vor fi externalizate, atunci trebuie specificat
cum aceste acţiuni se vor realiza.
Echipa de management şi structura companiei. Echipa de management este alcǎtuitǎ din
fondatorul sau fondatorii firmei şi alţi manageri necesari pentru managementul afacerii. Trebuie
prezentate pe scurt profilul fiecǎrui membru din echipǎ. Fiecare profilul include urmǎtoarele
informaţii: titlul poziţiei ocupatǎ în firmǎ, îndatoririle şi responsabilitǎţile poziţiei, experienţa
necesarǎ, realizǎrile anterioare şi pregǎtirea profesionalǎ cerutǎ. Profilele ar trebui sǎ scoatǎ în
evidenţǎ cǎ fiecare este calificat şi prin ce va contribui la succesul afacerii. Personalul de
conducere cheie poate fi prezentat într-o anexǎ a planului de afacere. Prin urmare, calificarea şi
rolul fiecǎrui membru al echipei de management trebuie clar prezentate.
În finalul acestei secţiuni a planului de afacere trebuie conturat modul în care firma va fi
structuratǎ, chiar dacǎ aceasta este micǎ (start-up). Structura internǎ a firmei trebuie sǎ permitǎ
identificarea liniilor de comunicare, autoritate şi rǎspundere. O reprezentare graficǎ a acestei
structuri (organigrama) cu indicarea linilor de autoritate şi rǎspundere este importantǎ pentru
managementul afacerii.
Programarea generalǎ se referǎ la indicarea în timp a evenimentelor majore cerute de
lansarea afacerii. Aceastǎ programare ar trebui sǎ marcheze reperele critice pentru succesul
afacerii, de exemplu, realizarea prototipului, închirierea facilitǎţii, obţinerea fondurilor necesare,
începerea fabricaţiei, realizarea primelor vânzǎri etc. Aceastǎ programare generalǎ oferǎ o
imagine de ansamblu a facerii şi contribuie la convingerea investitorilor potenţiali cǎ echipa de
management sau antreprenorul este conştient de ce este nevoie pentru lansarea afacerii.
Proiecţii financiare. În secţiunea finalǎ a planului de afacere sunt prezentate proiecţiile
financiare ale firmei. Amplasarea lor la final este necesarǎ deoarece se ţine cont de toate
influenţele produse de celelalte elemente ale planului de afacere la nivel de costuri şi venituri.
Prima proiecţie se referǎ la sursele şi utilizǎrile de fonduri, câţi bani sunt necesari, de unde vin şi
cum vor fi utilizaţi. Urmǎtorul document financiar se referǎ la prezentarea ipotezelor pe bazǎ
cǎror se construiesc situaţiile financiare. Unele ipoteze se vor baza pe informaţii generale, de
exemplu, economia României va cunoaşte o creştere în viitor poate fi folositǎ ca o ipotezǎ de
lucru în realizarea proiecţiilor. Alte ipoteze se vor baza pe informaţii specifice şi, în acest caz,
trebuie indicatǎ sursa. De exemplu, rata inflaţiei se va menţine sub 3%.
Situaţiile financiare pro forma (sau proiectate) sunt esenţiale pentru credibilitatea unui
plan de afacere. Aceste situaţii financiare includ situaţia venitului pro forma, bilanţul contabil
pro forma şi situaţia fluxurilor de numerar pro forma. Aceste documente sunt pregǎtite în aceastǎ
ordine deoarece informaţiile sunt derivate în mod logic de la o situaţie la alta. Majoritatea
specialiştilor recomandǎ realizarea acestor proiecţii pe un orizont de 3-5 ani. Majoritatea
planurilor de afaceri mai cuprind şi un set de rate financiare pro forma pentru analiza financiarǎ.
Rate financiare ca rentabilitatea activelor sau rentabilitatea comercialǎ ori rata de rentabilitate a
capitalului propriu au o anumitǎ semnificaţie cu privire la potenţialul afacerii.
 Prezentarea planului de afacere investitorilor. În general investitorii finanţeazǎ numai
câteva firme, prin urmare, fondatorii unei firme noi trebuie sǎ facǎ o bunǎ impresie pentru a
putea atrage fondurile necesare. De obicei, întâlnirea cu un investitor este în general foarte scurtǎ
(cam o orǎ). Prezentarea planului poate dura 15-20 minute, iar restul timpului este dedicat
întrebǎrilor. Dacǎ investitorul este interesat şi doreşte sǎ afle mai multe despre afacere se va
organiza o a doua rundǎ de prezentǎri, eventual într-un cadru extins cuprinzând şi partenerii de
afacere.

Bibliografie

1. Barringer, B.R., Ireland, R.D. Entrepreneurship. Successfully Launching New Ventures, Fifth
Edition, Pearson, 2016
2. Bartel, C.A. şi Wiesenfeld, B.M. (2013). The Social Negotiation of Group Prototype Ambiguity
in Dynamic Organizational Contexts. Academy of Management Review 38(4), 503-524
3. Brinckmann, J., Grichnik, D şi Kapsa, D. (2010). Should Entrepreneurs Plan or Just Storm the
Castle? A Meta-analysis on Contextual Factors Impacting the Business Planning – Performance
Relationship in Small Firms. Entrepreneurship Theory and Practice, 25(1). 24-40.
4. Drover, W., Wood, M.S. şi Payne, G.T. (2014). The Effects of Perceived Control on Venture
Capitalist Investment Decisions: A Configurational Perspective. Entrepreneurship Theory and
Practice in press.
5. King, D.L., Case, C.J. şi Kathleen, M. (2013). Mission Statements: A Ten Country Global
Analysis. Academy of Strategic Management Journal 12(1), 77-94
6. Tjan, A., Harrington, R. şi Hsieh, T.Y. (2012). Heart, Smarts, Guts and Luck. Harvard Business
Review Press.
7. Zachary, R. şi Mishra, C.S. (2013). Research on Angel Investments: The Intersection of Equity
Investments and Entrepreneurship. Entrepreneurship Research Journal 3(2), 160-170