Disciplined Entrepreneurship: 24 Steps to a Successful Startup

ȘTIRE DE ULTIMĂ ORĂ - ANTREPRENORIATUL POATE FI ÎNVĂȚAT!

Una dintre primele întrebări pe care le pun adesea când încep un workshop sau un curs este:
"Credeți că antreprenoriatul poate fi predat?". Invariabil, o tăcere se așterne asupra grupului.
Aceștia se mișcă inconfortabil pe scaunele lor. Unii răspund politicos afirmativ, spunându-mi că
acesta este motivul pentru care au venit la curs în primul rând. După un du-te-vino politicos,
cineva va spune invariabil ceea ce este în mintea multora din sală: "Nu, ori ești antreprenor, ori
nu ești". Acea persoană, odată împuternicită, începe să argumenteze cu pasiune cazul.
Trebuie să spun că tind să îmi placă această persoană, în mare parte pentru că acea persoană aș
fi fost eu acum 15 ani. Dar acum știu că antreprenoriatul poate fi învățat. Îl experimentez
aproape în fiecare săptămână în cadrul cursurilor pe care le predau la Massachusetts Institute
of Technology (MIT) și în întreaga lume.
Când ne uităm la Richard Branson, Steve Jobs, Bill Gates, Larry Ellison și la toți ceilalți
antreprenori foarte vizibili, ei par a fi diferiți de noi. Ei par extraordinari. Dar fiecare dintre
succesele lor este rezultatul unor produse extraordinare care i-au făcut să aibă succes, nu a unei
gene speciale.
Pentru a fi un antreprenor de succes, trebuie să ai produse grozave și inovatoare. Produsele pot
fi bunuri fizice, dar și servicii sau furnizarea de informații. Toți ceilalți factori care influențează
succesul nu reprezintă nimic fără un produs. Iar procesul de realizare a unui produs grozav
poate fi învățat. Această carte vă va învăța cum să vă îmbunătățiți în mod sistematic șansele de
a realiza un produs excelent.
În această carte vă prezint o abordare disciplinată, pas cu pas, a creării unei noi întreprinderi.
Acest cadru este util atât pentru o sală de clasă, cât și pentru cei care doresc să creeze o nouă
companie care deservește o nouă piață. Înainte de a începe, însă, trebuie să abordăm trei
mituri comune despre antreprenor, care adesea îi împiedică pe cei care doresc să înființeze noi
companii sau să îi învețe pe studenți cum să facă acest lucru.

Trei mituri comune care trebuie să dispară

Există multe concepții greșite despre ce este antreprenoriatul și ce este necesar pentru a fi
antreprenor. Primul mit este acela că persoanele fizice înființează companii. În timp ce
antreprenorul ca erou singuratic este o narațiune comună, o lectură atentă a cercetărilor ne
spune o poveste diferită. Echipele înființează companii. Este important de menționat că o
echipă mai mare crește de fapt șansele de succes. Mai mulți fondatori = șanse mai mari de
succes.
Al doilea mit este acela că toți antreprenorii sunt carismatici și că carisma lor este un factor-
cheie al succesului. De fapt, deși carisma poate fi eficientă pentru o perioadă scurtă de timp,
este dificil de susținut. În schimb, cercetările arată că, mai important decât a fi carismatic,
antreprenorii trebuie să fie comunicatori, recrutori și vânzători eficienți.
Al treilea mit este acela că există o genă a antreprenoriatului, că anumite persoane sunt
predispuse genetic pentru succesul în înființarea de companii. După cum sugerează caricatura
de la începutul acestui capitol, o astfel de genă fizică nu a fost și nu va fi găsită. Unii cred că
trăsăturile de personalitate, cum ar fi extravaganța sau îndrăzneala, sunt corelate cu
antreprenoriatul de succes, dar această linie de gândire este greșită. În schimb, există abilități
reale care cresc șansele de succes, cum ar fi managementul oamenilor, abilitățile de vânzare și
subiectul acestei cărți, conceperea și livrarea produsului. Aceste abilități pot fi învățate. Ele nu
sunt înzestrate genetic pentru câteva suflete norocoase. Oamenii se pot adapta și pot învăța noi
comportamente și, prin urmare, antreprenoriatul poate fi împărțit în comportamente și procese
discrete care pot fi predate.
Pentru dovezi, nu trebuie să ne uităm mai departe de acel kilometru pătrat magic care este
MIT. Studenții care frecventează MIT înființează companii într-un ritm absolut prolific. De fapt,
în 2006, existau peste 25 000 de întreprinderi, iar în fiecare an sunt înființate 900 de noi
întreprinderi. Aceste companii angajează peste 3 milioane de persoane, cu venituri anuale
agregate de aproximativ 2 trilioane de dolari. Pentru a pune acest lucru în perspectivă,
veniturile anuale totale ale companiilor fondate de absolvenții MIT, luate împreună, ar
reprezenta a unsprezecea economie ca mărime din lume.2

Cum se explică succesul MIT în domeniul antreprenoriatului?

De ce are MIT atât de mult succes în ceea ce privește formarea de antreprenori? Primul răspuns
pe care oamenii îl au adesea este că studenții de la MIT sunt extrem de inteligenți. Studenții de
la MIT nu sunt mai deștepți decât cei de la alte instituții de învățământ superior de top din
întreaga lume (Caltech, Harvard și altele asemenea), dar niciuna dintre acestea, cu excepția
Stanford, nu se apropie de a produce absolvenți antreprenori ca MIT. Așadar, succesul MIT
trebuie să fie atribuit la altceva.
Al doilea răspuns este că acest succes se datorează faptului că studenții MIT au acces la
tehnologii de vârf în laboratoare și, prin urmare, le este ușor să înființeze companii. Din nou,
aceasta este o ipoteză măsurabilă. Datorită remarcabilului Birou de licențiere a tehnologiilor
(TLO) de la MIT, există cifre cu privire la câte companii sunt înființate în fiecare an cu tehnologii
ieșite din laboratoare, deoarece acestea trebuie să fie licențiate prin intermediul acestui birou.
Acest număr este de 20-30 de companii pe an, ceea ce este foarte impresionant în comparație
cu statisticile altor universități. Cu toate acestea, acest număr pare mic atunci când ne gândim
că absolvenții MIT, în ansamblu, înființează 900 de companii pe an.3 Deși companiile înființate
cu tehnologie licențiată de MIT au o mare importanță strategică și pot avea un impact foarte
mare (de exemplu, Akamai4), acestea reprezintă doar o mică parte din motivul pentru care MIT
are atât de mult succes în domeniul antreprenoriatului. Mai mult de 90 la sută dintre
companiile înființate de absolvenții MIT sunt înființate fără tehnologie produsă în laboratoarele
MIT.
Adevăratul motiv pentru care MIT are atât de mult succes la crearea de noi companii este o
combinație de spirit și competențe. La MIT există o cultură care încurajează oamenii să
înființeze companii tot timpul și peste tot, la fel ca în Silicon Valley, Israel, Tech City din Londra
și Berlinul de astăzi. Modelele de urmat sunt peste tot, iar acestea nu sunt icoane abstracte, ci
mai degrabă oameni foarte reali, nu diferiți de voi. O aură de posibilitate și colaborare pătrunde
atât de mult în aerul însuși al MIT încât studenții adoptă rapid mentalitatea că "da, și eu pot
înființa o companie". Aceștia se infectează cu "virusul antreprenorial", crezând în beneficiile
lansării unei noi întreprinderi.
Studenții sunt galvanizați de atmosfera de ambiție și colaborare. Munca de dezvoltare a
abilităților antreprenoriale provine din cursuri, competiții, evenimente extracurriculare și
programe de networking, iar învățăturile disponibile atât în clasă, cât și în afara acesteia sunt
extrem de relevante și imediat valoroase pentru elevi, astfel încât, în acest mediu, ei atacă
subiectele cu un nivel mai mare de interes și angajament. Acest lucru este, de asemenea,
amplificat deoarece fiecare elev din clasă este pe deplin implicat. O clasă predată într-un astfel
de mediu atrăgător este mult mai productivă pentru studenți și instructori.
Un factor important care contribuie la acest ciclu virtuos este mentalitatea de turmă socială. În
timp ce studenții învață și lucrează la antreprenoriat, ei colaborează și cu colegii lor. Aceștia
vorbesc despre munca lor atunci când se află în situații sociale și, în mod natural, încep să se
împingă unii pe alții cu o competitivitate subtilă sau mai puțin subtilă. Nu numai că învață unii
de la alții, dar această învățare devine parte din identitatea lor individuală și de grup.
Distingerea a două tipuri distincte de antreprenoriat

Antreprenoriatul constă în crearea unei noi afaceri acolo unde nu a existat una înainte. Această
definiție părea clară până când eu și colegii mei, profesorii Fiona Murray și Scott Stern, am
petrecut mult timp discutând cu diverse organizații despre cum să promovăm antreprenoriatul
în diferite regiuni ale lumii. Am descoperit că atunci când le spuneam oamenilor
"antreprenoriat", acesta putea însemna cel puțin două lucruri extrem de diferite - o discrepanță
care avea ramificații importante, deoarece fiecare tip de antreprenoriat are obiective și nevoi
extrem de diferite.5
Antreprenoriatul întreprinderilor mici și mijlocii (IMM). Primul tip de antreprenoriat este
antreprenoriatul întreprinderilor mici și mijlocii (IMM). Acesta este tipul de întreprindere care
este probabil inițiată de o persoană pentru a deservi o piață locală și care se dezvoltă pentru a
deveni o întreprindere mică sau mijlocie care deservește această piață locală. Cel mai adesea,
este vorba de o întreprindere cu acționariat restrâns, probabil o întreprindere de familie, unde
controlul strâns al unei întreprinderi mici este important. "Recompensele" de afaceri pentru
acești fondatori sunt în primul rând sub forma independenței personale și a fluxului de numerar
din afacere.
În general, aceste întreprinderi nu au nevoie să strângă atât de mulți bani, astfel încât, atunci
când se injectează bani în aceste întreprinderi, creșterea rezultată a veniturilor și a locurilor de
muncă create este relativ rapidă. Astfel de întreprinderi pot fi dispersate din punct de vedere
geografic, iar locurile de muncă pe care le creează sunt în mare parte "netranzacționabile", în
sensul că nu pot fi externalizate în altă parte pentru a reduce costurile. În mod frecvent, aceste
întreprinderi sunt întreprinderi de servicii sau comercianți cu amănuntul ai produselor altor
întreprinderi. Factorul distinctiv cheie este concentrarea lor pe piețele locale.
Antreprenoriatul întreprinderilor bazate pe inovare (IDE) Antreprenoriatul întreprinderilor
bazate pe inovare (IDE) este cel mai riscant și mai ambițios dintre cele două tipuri de
întreprinderi. Antreprenorii IDE aspiră să deservească piețe care depășesc cu mult piața locală.
Aceștia caută să își vândă oferta la nivel global sau cel puțin la nivel regional.
Acești antreprenori lucrează de obicei în echipe în care își construiesc afacerea pe baza unei
tehnologii, a unui proces, a unui model de afaceri sau a unei alte inovații care le va oferi un
avantaj competitiv semnificativ în comparație cu companiile existente. Aceștia sunt interesați
de crearea de bogăție mai mult decât de control și, adesea, sunt nevoiți să vândă acțiuni ale
companiei lor pentru a-și susține planurile ambițioase de creștere.
Deși sunt adesea mai lenți la început, antreprenorii IDE tind să aibă o creștere exponențială mai
impresionantă atunci când reușesc să atragă clienții (a se vedea tabelul I.1). Creșterea este ceea
ce caută, cu riscul de a pierde controlul asupra întreprinderii lor și de a avea mai mulți
proprietari. În timp ce întreprinderile de tip IMM tind să crească și să rămână relativ mici (dar
nu întotdeauna), întreprinderile IDE sunt mai interesate de "a se dezvolta sau a pleca acasă".
Pentru a-și atinge ambițiile, ele trebuie să devină mari și să se dezvolte rapid pentru a deservi
piețele globale.
Antreprenoriatul IDE creează companii care au locuri de muncă "tranzacționabile" care pot fi
externalizate dacă acest lucru face ca afacerea în ansamblu să fie mai competitivă. Este mult
mai puțin probabil ca aceste întreprinderi să fie diversificate din punct de vedere geografic, ci
sunt concentrate în jurul unor grupuri de inovare. De asemenea, în general, orice injecție de
investiții sau de bani necesită o perioadă mult mai lungă de timp pentru a arăta rezultate în
termeni de noi venituri sau locuri de muncă.
Pe termen scurt, modelul IMM-urilor va fi mai receptiv; dar, cu răbdare, întreprinderile IDE au
capacitatea de a produce rezultate profunde, așa cum am văzut în cazul unor companii precum
Apple, Google, Hewlett-Packard și alte companii cotate la bursă.

Accentul nostru se pune pe întreprinderea bazată pe inovare

O economie sănătoasă este formată din ambele tipuri de antreprenoriat și ambele au punctele
lor forte și punctele slabe. Nici unul nu este mai bun decât celălalt. Dar sunt suficient de diferite
ca să necesite mentalități diferite și seturi diferite de competențe pentru a avea succes. Prin
urmare, în această carte, mai degrabă decât să predau "antreprenoriatul", voi preda
antreprenoriatul IDE, pentru că este ceea ce știu cel mai bine, deoarece am cofondat două
companii (Cambridge Decision Dynamics și SensAble Technologies) bazate pe o inovație.

Ce este inovarea?
Inovația a devenit un termen din ce în ce mai clișeic, dar are o definiție simplă, pe care am
adaptat-o de la profesorul Ed Roberts de la MIT:

Inovare = Invenție ∗ Comercializare

Eu modific definiția lui Roberts, care presupunea o adunare, deoarece inovația nu este o sumă
de invenție și comercializare, ci un produs. Dacă există comercializare, dar nu există invenție
(invenție = 0), sau invenție, dar nu există comercializare (comercializare = 0), atunci nu există
inovare.
Invenția (o idee, o tehnologie sau un anumit tip de proprietate intelectuală) este importantă,
dar antreprenorul nu trebuie să creeze invenția. De fapt, invențiile care conduc la companii
bazate pe inovare provin adesea din altă parte. Așa s-a întâmplat în cazul lui Steve Jobs, care a
identificat invențiile altora (mouse-ul de calculator creat de Xerox PARC este cel mai cunoscut
exemplu) și le-a comercializat în mod eficient prin intermediul Apple. La fel și la Google, care a
făcut cei mai mulți bani prin AdWords, reclamele bazate pe text și pe cuvinte cheie de pe
paginile de rezultate ale căutărilor sale. O altă companie, Overture, inventase astfel de reclame,
dar Google a avut succes prin comercializarea invenției lui Overture.
Aceste exemple arată că capacitatea de a comercializa o invenție este necesară pentru o
inovație reală. Prin urmare, un antreprenor servește, în primul rând, ca agent de comercializare.
În mod foarte conștient, nu folosesc termenul de antreprenoriat "bazat pe tehnologie",
deoarece inovarea nu se limitează la tehnologie. Inovarea poate veni în multe varietăți, inclusiv
tehnologie, proces, model de afaceri, poziționare și multe altele.
Unele dintre cele mai interesante inovații ale timpului nostru, precum Google, iTunes,
Salesforce.com, Netflix, Zipcar și multe altele sunt, în esența lor, inovații ale modelului de
afaceri. Acestea sunt facilitate de tehnologie, da-Zipcar ar avea dificultăți în menținerea rețelei
sale mari de mașini fără tehnologia de intrare fără cheie pentru membrii săi. Dar, în esența sa,
inovația Zipcar constă în tratarea unei mașini de închiriat ca pe un substitut pentru a deține o
mașină, mai degrabă decât ca pe un mijloc de transport temporar pentru proprietarii de mașini
și pentru cei care călătoresc în interes de afaceri în zone îndepărtate. Zipcar nu trebuie să
înțeleagă complexitatea tehnologiei sale pentru a avea succes, dar trebuie să înțeleagă ce
înseamnă pentru clienții săi "consumul colaborativ".
Pe măsură ce tehnologia devine din ce în ce mai comodă, veți vedea mai multe inovații ale
modelelor de afaceri care valorifică tehnologia. Vor exista în continuare multe oportunități de
inovare bazată pe tehnologie în domenii precum stocarea energiei, electronica de putere,
comunicațiile fără fir și multe altele, dar aceasta nu este singura definiție a inovării.

GLOSAR

• piață adiacentă O nouă piață pe care puteți intra cu ușurință de pe piața pe care vă aflați în
prezent; necesită o personalitate proprie.

• piața cap de pod(piata principala) Prima piață pe care afacerea dumneavoastră vinde.

• afacere O organizație viabilă creată pentru a atinge un obiectiv care nu depinde de contribuții
caritabile din exterior.

• cash-flow pozitiv Atunci când numerarul încasat de companie depășește numerarul care este
plătit într-o anumită lună.

• poziție concurențială Modul în care satisfaceți cele două priorități principale ale clientului
dumneavoastră în comparație cu orice concurență existentă sau probabilă, inclusiv status quo-ul
pentru client.

• Core Elementul central al afacerii dumneavoastră care vă oferă un avantaj susținut față de
concurenți.

• Piața de continuare O piață pe care intrați după ce ați câștigat o cotă de piață semnificativă pe
piața pe care vă aflați în prezent, care, în cazul acestei cărți, va fi piața de cap de pod. Fie o piață
adiacentă care cumpără aceeași aplicație ca și piața cap de pod, fie o aplicație suplimentară
pentru personajul dumneavoastră actual.
• marja brută Diferența dintre venituri și costurile marginale pentru produsul dumneavoastră.
Exprimată în procente, astfel încât o marjă brută de 20 % înseamnă că venitul dvs. din fiecare
unitate de produs este cu 20 % mai mare decât costul de realizare a unei unități de produs.

• inovație O idee sau o invenție nouă pentru lume care este comercializată, fie de o întreprindere
existentă, fie prin înființarea unei noi întreprinderi. Poate fi o tehnologie, un proces, un model
de afaceri, o poziționare pe piață sau altele. De asemenea, poate fi pentru fiecare dintre acestea
disruptivă, incrementală sau laterală.

• antreprenoriat bazat pe inovație Lansarea unei noi afaceri bazate pe o idee sau o invenție nouă
pentru lume.

• piață Un sistem în care are loc comerțul cu bunuri și servicii, caracterizat de trei condiții: clienții
cumpără produse similare, clienții au cicluri de vânzare și propuneri de valoare similare și există
un schimb verbal între clienți.

• comunicări de marketing Transmiterea către potențialii clienți a unor informații despre

produsul dumneavoastră cu scopul principal de a crește expunerea și de a genera clienți
potențiali. A nu se confunda cu "marketingul produsului".

• cercetare primară de piață Informații obținute prin discuții directe cu clienții și potențialii
clienți, prin interacțiunea directă cu aceștia și prin observarea directă a acestora.

• produs Bunuri fizice, un serviciu sau furnizarea de informații.

• potrivire produs - piață Atunci când produsul dumneavoastră corespunde cu ceea ce clienții de
pe o anumită piață sunt interesați să cumpere.

• marketingul produsului Procesul de găsire a adecvării produsului la piață prin aflarea dorințelor
clienților și adaptarea produsului la acestea. Mesajele efective către potențialii clienți se numesc
"comunicări de marketing".

• cercetare de piață secundară Informații obținute din rapoartele de cercetare de piață și din
surse indirecte, cum ar fi internetul sau rapoartele analiștilor.

• client țintă Un grup de clienți de pe o piață cărora intenționați să le vindeți același produs.
Aceștia au în comun multe caracteristici și toți ar cumpăra în mod rezonabil un anumit produs.

• Total Addressable Market (TAM) Valoarea veniturilor anuale pe care afacerea dumneavoastră
le-ar obține dacă ați obține o cotă de piață de 100 % pe o piață. Exprimat în dolari pe an.
Șase teme ale celor 24 de pași
Cei 24 de pași sunt discreți și pot fi grupați în șase teme. Fiecare etapă trebuie parcursă în
ordine numerică, înțelegând că în fiecare etapă veți afla lucruri care vă vor determina să
revizuiți munca depusă în etapele anterioare. Aceste teme prezintă o schiță generală a modului
în care cei 24 de pași vă vor ajuta să creați o afacere durabilă, bazată pe inovare.
PASUL 0
Noțiuni introductive

Când îmi ascult studenții, aud o gamă variată de motive pentru care sunt interesați de
antreprenoriat. Unii studenți au lucrat ani de zile într-o industrie și doresc o schimbare. Alții vor
să își împingă abilitățile la maximum și să aibă cel mai mare impact asupra lumii. Unii vor să fie
propriul lor șef. Unii dețin brevete și sunt interesați de diferitele moduri în care le pot
comercializa. Unii au o idee despre cum ar putea fi îmbunătățită propria lor viață și se întreabă
dacă acea idee este interesantă pentru alții.
Toate aceste motive pot fi sintetizate în trei categorii distincte (a se vedea tabelul 0.1):
Aveți o idee: V-ați gândit la ceva nou care poate schimba lumea - sau o mică parte a acesteia -
într-un mod pozitiv, sau la ceva care poate îmbunătăți un proces existent pe care îl cunoașteți și
pe care doriți să îl implementați.
Aveți o tehnologie: Ați venit cu o descoperire tehnologică și doriți să profitați de ea sau pur și
simplu să îi accelerați implementarea pentru a avea un efect pozitiv asupra societății. Sau, ați
aflat despre o descoperire tehnologică și vedeți un mare potențial pentru o afacere.
Aveți o pasiune: Sunteți încrezător și vă simțiți confortabil să vă forțați să vă dezvoltați
abilitățile în cel mai cuprinzător mod posibil. De asemenea, s-ar putea să credeți că a fi
antreprenor este modalitatea de a avea cel mai mare impact asupra lumii. Pur și simplu s-ar
putea să știi că vrei să lucrezi pentru tine însuți și să-ți controlezi propriul destin, dar nu ai încă o
idee sau o tehnologie, așa că ai vrea să înveți despre antreprenoriat în timp ce cauți o idee
bună, o tehnologie și/sau un partener. (Citește mai departe pentru a afla cum să găsești o idee
sau o tehnologie bună bazată pe pasiunea ta).
Mi se spune frecvent că un antreprenor nu poate începe fără să cunoască o "durere a
clientului" - o problemă care deranjează pe cineva suficient de mult încât să fie dispus să
plătească pentru a o atenua. Dar această abordare poate fi descurajantă pentru cineva care nu
este familiarizat cu antreprenoriatul. În plus, ea nu ia în considerare importanța înființării unei
companii în conformitate cu valorile, interesele și expertiza antreprenorului. În timp, aceștia vor
găsi un client cu o durere, sau o oportunitate, în cazul în care clientul este dispus să plătească
pentru o soluție.

Indiferent de modul în care ați devenit interesat de antreprenoriat, trebuie să începeți prin a
răspunde mai întâi la următoarea întrebare: Ce pot să fac bine și mi-ar plăcea să fac pentru o
perioadă de timp îndelungată?

Odată ce ați răspuns la această întrebare, veți fi făcut primul pas către descoperirea unei dureri
a clientului - o durere pe care sunteți interesat să o ușurați, deoarece este în concordanță cu
ceea ce vă interesează și în care aveți expertiză.
CUM SĂ TRECI DE LA "AM O PASIUNE" LA "AM O IDEE SAU O TEHNOLOGIE"
Mulți dintre studenții mei care sunt interesați de antreprenoriat nu au încă o idee sau o
tehnologie, așa că, dacă acesta este cazul tău, nu ești singur. Făcându-vă mai întâi un bilanț al
intereselor, punctelor forte și abilităților personale, puteți identifica mai ușor oportunitățile
bune. Puteți face acest exercițiu fie singur, fie cu un grup de potențiali co-fondatori.

Luați în considerare următoarele:

• Cunoștințe: Care a fost punctul central al educației sau al carierei dumneavoastră?

• Capacitate: La ce sunteți cel mai competent?
• Conexiuni: Pe cine cunoașteți care are expertiză în diferite industrii? Cunoașteți alți
antreprenori?
• Active financiare: Aveți acces la un capital financiar semnificativ sau vă veți baza pe un
cont de economii pentru început?
• Recunoașterea numelui: Pentru ce sunteți dumneavoastră sau partenerii
dumneavoastră cunoscuți? Abilități în domeniul ingineriei? Înțelegerea fibrelor optice?
• Experiența de muncă anterioară: În locurile de muncă anterioare pe care le-ați ocupat,
ce ineficiențe sau "puncte nevralgice" au existat?
• Pasiunea pentru o anumită piață: Vă entuziasmează ideea de a îmbunătăți asistența
medicală? Dar în ceea ce privește educația? Energia? Transporturile?
• Angajamentul: Aveți timpul și efortul necesar pentru a vă dedica acestui demers?
Sunteți pregătit să faceți din noua întreprindere principala (sau singura) preocupare?
Dacă dvs. sau grupul dvs. fondator aveți abilități solide de codificare și de gestionare a
proiectelor, este posibil să fiți mai înclinat să dezvoltați o aplicație web. Dacă sunteți un
profesionist în materie de prototipuri rapide, poate doriți să luați în considerare crearea unui
produs fizic de un anumit tip. Sau, dacă experiența dvs. profesională anterioară este în
domeniul educației sau al medicinei, poate doriți să vă gândiți la ceea ce puteți crea pentru a
îmbunătăți aceste domenii.
Adesea, veți găsi o idee sau o tehnologie care îmbunătățește ceva pentru dumneavoastră
personal, apoi vă veți da seama că acea idee sau tehnologie are potențialul de a ajuta pe mulți
alții. Acest fenomen se numește "antreprenoriat al utilizatorilor"; Fundația Kauffman a
constatat că aproape jumătate din toate start-up-urile bazate pe inovație care au cel puțin cinci
ani de existență au fost fondate de antreprenori utilizatori.

GĂSIREA UNEI ECHIPE FONDATOARE: ANTREPRENORIATUL NU ESTE UN SPORT SOLITAR

În cadrul cursului 15.390 New Enterprises, cursul de antreprenoriat de bază pe care îl predau
împreună cu alte cadre didactice la MIT, studenții care parcurg cei 24 de pași trebuie să
formeze echipe în termen de două săptămâni, din cauza constrângerilor de timp ale
semestrului academic. Acest proces nu este o modalitate optimă de formare a echipelor, dar
este suficient pentru ca echipele de studenți să dobândească experiență în formarea echipelor
și pentru ca echipele să implementeze (într-un mod accelerat) cei 24 de pași pe parcursul unui
semestru. Dintre ideile din clasă care se transformă în afaceri, unele echipe rămân intacte, dar
mult mai des echipele suferă o reconfigurare sănătoasă a componenței lor la sfârșitul
semestrului pentru a crea o echipă mai puternică și mai unită, mai potrivită pentru a capta o
oportunitate pe termen lung. Acesta este un proces evolutiv important.
Alegerea co-fondatorilor este extrem de importantă. Cercetările de la MIT sugerează că
întreprinderile cu mai mulți fondatori au mai mult succes decât cele fondate de o singură
persoană.

UNDE TE DUCI DE AICI

Odată ce ați identificat o idee sau o tehnologie ca bază pentru afacerea dumneavoastră, trebuie
să testați și să vă dezvoltați riguros propunerea prin intermediul celor 24 de etape. Primul dvs.
obiectiv este să evaluați nevoile clienților potențiali, concentrându-vă asupra unui client țintă cu
scopul de a obține o potrivire produs - piață - un produs care să corespundă cu ceea ce clienții
de pe o anumită piață sunt interesați să cumpere. Concentrarea este foarte importantă,
deoarece antreprenorii dispun de timp și resurse foarte limitate și, prin urmare, trebuie să fie
hiper-eficienți. Concentrarea este atât de crucială pentru a determina clientul țintă încât mă
refer la primele cinci etape din cei 24 de pași - de la segmentarea pieței până la crearea
profilului persoanei - ca fiind "Căutarea Sfântului Graal al specificității" (a se vedea figura 0.1).
PASUL 1
Segmentarea pieței
ÎN ACEST PAS, VEȚI:
• Veți face o sesiune de reflecție asupra unei game largi de clienți și piețe potențiale
pentru afacerea dumneavoastră.
• Restrângeți lista la cele mai importante 6-12 piețe.
• Adunați studii de piață primare pe cele mai importante 6-12 piețe.
Pentru a avea succes în antreprenoriat, există niște ochelari care sunt mai buni decât alții
pentru a vedea situația.
După ce ați finalizat Etapa 0, "Getting Started", ar trebui să aveți o idee sau o tehnologie care să
răspundă la întrebarea: "Este ceva de care lumea ar putea beneficia și este ceva ce fac bine și
pe care mi-ar plăcea să îl fac pentru o perioadă îndelungată?". De asemenea, ar trebui să aveți o
echipă de co-fondatori. (De-a lungul celor 24 de pași, voi folosi cuvântul "voi" pentru a mă referi
în mod colectiv la echipa dumneavoastră).
Acum veți începe cei 24 de pași luând acea idee sau tehnologie și făcând un brainstorming cu o
gamă largă de clienți potențiali care ar putea fi interesați de o anumită aplicație a acesteia.
Apoi, veți alege 6-12 oportunități de top și veți efectua o cercetare primară aprofundată a
pieței, în cadrul căreia veți intervieva direct potențialii clienți pentru a afla mai multe despre ei.

SINGURA CONDIȚIE NECESARĂ ȘI SUFICIENTĂ PENTRU O AFACERE

Indiferent de afacerea dumneavoastră, trebuie să vă întrebați: "Care este singura condiție
necesară și suficientă pentru o afacere?". Nu este un produs, o tehnologie, o nevoie a clienților,
un plan de afaceri, o viziune, o echipă puternică, un director general, bani, investitori, avantaj
competitiv sau valorile companiei. Deși toate acestea sunt lucruri excelente pentru o afacere,
niciunul dintre ele nu reprezintă răspunsul corect.
Singura condiție necesară și suficientă pentru o afacere este un client plătitor.
În ziua în care cineva vă plătește bani pentru produsul sau serviciul dumneavoastră, aveți o
afacere, și nu cu o zi înainte. Acest adevăr simplu vă va face să vă concentrați asupra a ceea ce
este important. Nu puteți defini o afacere ca fiind un produs, deoarece dacă nimeni nu vă
cumpără produsul, pur și simplu nu aveți o afacere. Piața este arbitrul final al succesului.
Acum, doar pentru că aveți un client plătitor nu înseamnă că aveți o afacere bună. Pentru a
avea o afacere bună și durabilă, va trebui să câștigați destui clienți care plătesc destui bani într-
o perioadă relativ scurtă de timp, astfel încât să nu rămâneți fără capital, ci să deveniți
profitabil. Iar ca startup, aveți puține resurse, așa că fiecare acțiune pe care o întreprindeți
trebuie să fie hiper-eficientă.
Prin urmare, nu veți începe prin a construi un produs, a angaja dezvoltatori sau a recruta
vânzători. În schimb, veți adopta o abordare orientată spre client, găsind o nevoie nesatisfăcută
și construindu-vă afacerea în jurul acesteia.

CREAȚI O NOUĂ PIAȚĂ PE CARE O VEȚI DOMINA

Crearea unui produs inovator acolo unde nu există în prezent nicio piață este esențială pentru
succesul unui startup. Prin crearea unei noi piețe, veți avea o cotă de piață foarte mare, dacă nu
chiar dominantă, pe care o puteți folosi ca bază pentru o viitoare expansiune. A fi o companie
"me-too" pe o piață existentă este o propunere mai dificilă, având în vedere resursele
dumneavoastră limitate.
Pentru a crea această companie într-un spațiu de piață nou definit, vă veți concentra pe un
client țintă. Un client-țintă este un grup de clienți potențiali care împărtășesc multe
caracteristici și care ar avea cu toții motive similare pentru a cumpăra un anumit produs.
Concentrarea este cea mai importantă abilitate pentru un antreprenor și, după cum veți
constata pe parcursul acestor pași, este dificil să vă concentrați prea mult. Trebuie să vă
străduiți să identificați și să înțelegeți clienții prin cercetări primare de piață, deoarece, atunci
când creați noi piețe, să vă bazați pe "presupuneri educate" sau pe analize efectuate de terți
este o presupunere.
Odată ce v-ați stabilit un punct de sprijin în cadrul acelui grup țintă, ceea ce înseamnă că ați
oferit acelui grup un produs substanțial superior și că acesta vă plătește pentru el, veți avea
suficiente resurse pentru a vă extinde pe o piață adiacentă. Pe o piață adiacentă, unele
caracteristici ale clienților vor fi aceleași cu cele ale pieței dvs. principale, dar vor exista
suficiente diferențe pentru a necesita adaptarea strategiei dvs. în mod corespunzător. Acest
proces este abordat în etapele 14 și 24.

ATUNCI CÂND "CLIENȚII PLĂTITORI" VĂ CONDUC PE CĂI GREȘITE

În timp ce clienții plătitori determină în cele din urmă dacă produsul dumneavoastră are succes,
există două capcane comune pe care le puteți întâmpina dacă nu vă concentrați pe crearea unei
noi piețe.
Prima este "vânzarea către toată lumea", care este ideea că, în calitate de start-up nou înființat
cu resurse puține sau deloc, puteți face produse care să se potrivească nevoilor oricui întâlniți.
Să spunem că ați inventat un nou polimer care impermeabilizează țesăturile mai bine decât
orice altceva de pe piață. Prima dată auziți de la prietena dvs. Sally, care a citit în ziar că
echipamentul de camping este o piață profitabilă, așa că vă sugerează să vindeți corturi. Vărul
tău Joe intervine și el; vrea lenjerie de corp impermeabilă. Un vecin crede că animalele de pluș
ușor de curățat pentru copii ar fi minunate.
Proiectarea și realizarea oricăruia dintre aceste produse va necesita timp și resurse. Dacă
începeți producția unui singur produs și constatați că nu există suficienți clienți pentru a vă face
afacerea profitabilă, aproape sigur nu veți avea resursele necesare pentru a continua să
fabricați produse până când veți găsi o piață profitabilă.
A doua capcană comună este "Sindromul Chinei", cunoscut de asemenea de studenții mei ca
"distracție cu foi de calcul". În loc să creezi o piață nouă, se crede că ai putea alege o piață
existentă uriașă, să obții o fracțiune din cota de piață și să culegi roadele. La urma urmei, dacă
ați putea obține chiar și o zecime de procent din piața periuțelor de dinți din China (cu o
populație de 1,3 miliarde de locuitori), nu ați face o mulțime de bani?
Logica ar fi cam așa: "Internetul spune că China are peste 1,3 miliarde de locuitori. Dacă toți
aceștia au dinți, dimensiunea pieței este de 1,3 miliarde de clienți. Voi construi o periuță de
dinți pentru piața chineză și poate că vom obține o cotă de piață de 0,1% în primul an. Dacă
fiecare persoană cumpără trei periuțe de dinți pe an, am putea vinde 3,9 milioane de periuțe de
dinți pe an, iar dacă le vindem cu 1 dolar bucata, vom avea vânzări de 3,9 milioane de dolari în
primul an, cu mult spațiu de creștere".
Eu numesc o astfel de analiză de piață de nivel înalt "distracție cu foi de calcul", deoarece nu ați
demonstrat într-un mod convingător de ce oamenii ar cumpăra produsul dvs. sau de ce cota
dvs. de piață ar crește în timp. De asemenea, nu ați validat niciuna dintre ipotezele dvs.
învățând direct de la clienți - probabil că nici măcar nu ați fost în China. La urma urmei, dacă
antreprenoriatul ar fi atât de ușor, nu ar vinde toată lumea periuțe de dinți în China?
Companiile mari, cu multe resurse, își pot permite să muncească din greu pentru a câștiga o
cotă de piață incrementală, dar antreprenorii nu au luxul resurselor. Nu vă lăsați prins în
capcana "Sindromului China".
Luați-vă resursele și aplicați-le pe o piață nouă, îngustă și atent definită, pe care o puteți
domina.

CLIENȚI PLĂTITORI COMPLECȘI: CLIENȚI PRIMARI VERSUS CLIENȚI SECUNDARI ȘI PIEȚE CU

DOUĂ FEȚE
Până acum, am folosit termenul "client" pentru a mă referi la entitatea - cum ar fi o gospodărie,
o organizație sau un individ - care plătește, achiziționează și utilizează produsul dumneavoastră.
În cadrul definiției largi a unui client, există utilizatorul final, care utilizează în cele din urmă
produsul dumneavoastră, și cumpărătorul economic, care ia decizia finală de a achiziționa sau
nu produsul. Utilizatorul final și cumpărătorul economic pot fi aceeași persoană, în funcție de
situație. (Descriu mai detaliat diferitele roluri ale unui client în Pasul 12, Determinarea unității
decizionale [DMU] a clientului).
Dar există două cazuri în care această definiție devine mai complicată. Primul este atunci când
modelul dvs. de afaceri solicită atât clienți primari (utilizatori finali), cât și clienți secundari
(cumpărători economici) pentru a face bani. Adesea, aceste afaceri sunt structurate astfel încât
clientul primar este taxat sub cost sau primește un produs gratuit, iar o terță parte plătește
pentru accesul la clientul primar și/sau la informațiile acestuia. De exemplu, motorul de căutare
al Google este gratuit, dar Google vinde reclame pe paginile cu rezultate de căutare pentru a
face bani. Capacitatea Google de a oferi agenților de publicitate plasarea anunțurilor în funcție
de cuvinte cheie și informații demografice despre utilizatorii căutărilor sporește și mai mult
propunerea de valoare a Google pentru agenții de publicitate.
Probabil că nu veți avea o delimitare a clienților primari/secundari până când nu veți finaliza
Etapa 15, Proiectarea unui model de afaceri, așa că, deocamdată, concentrați-vă pe clientul
principal pe măsură ce finalizați primele etape.
Al doilea caz se numește piață bilaterală sau multilaterală, în care aveți nevoie de mai mulți
clienți țintă pentru ca afacerea dvs. să existe. eBay este un bun exemplu, deoarece are nevoie
ca atât vânzătorii, cât și cumpărătorii (cerere și ofertă) să participe la licitațiile sale pentru a
avea succes.
Dacă aveți o piață cu mai multe laturi, veți parcurge fiecare etapă o dată pentru fiecare parte a
pieței. Dar, probabil, veți descoperi, prin intermediul cercetării primare a pieței, că o parte a
pieței este mai importantă pentru succesul afacerii dumneavoastră, așa că veți dori să vă
concentrați asupra acesteia. De exemplu, doi dintre foștii mei studenți, Kim Gordon și
Shambhavi Kadam, au înființat Mediuum, o platformă asemănătoare cu iTunes pentru opere de
artă digitală. Pe măsură ce au investigat acest concept, și-au dat seama că nu a fost o provocare
să convingă clienții să se înscrie pentru a pune opere de artă digitală pe telefoanele lor mobile,
tablete, PC-uri și televizoare. Cea mai dificilă sarcină urma să fie înscrierea artiștilor digitali care
creează operele de artă și obținerea acordului acestora pentru a le pune la dispoziție. Astfel, în
timp ce atât cererea, cât și oferta erau necesare pentru ca noua afacere să aibă succes, artiștii
digitali urmau să fie principala lor țintă.

CUM SE FACE O SEGMENTARE A PIEȚEI

Pasul 1A: Brainstorming

Începeți prin a face un brainstorming cu o gamă largă de oportunități de piață. Includeți chiar și
"ideile nebunești" pe care le considerați puțin probabile, deoarece acestea sunt utile pentru a
extinde limitele posibilităților în care ar putea exista unele dintre cele mai interesante
oportunități.
Chiar și în acest stadiu incipient, vorbind despre ideea sau tehnologia dvs. cu potențialii clienți,
veți obține un feedback clar și precis pentru segmentarea pieței. Îi veți găsi la expoziții
comerciale, prin intermediul legăturilor cu colegii și profesorii (poate că unii dintre ei ar fi fost
potențiali clienți la locurile lor de muncă anterioare) sau, dacă alții au auzit despre ideea sau
tehnologia dumneavoastră, poate că vă vor contacta, sugerând potențiale utilizări. Cel mai bun
scenariu este atunci când sunteți chiar dumneavoastră potențialul client și aveți o înțelegere
profundă a problemei pe care încercați să o rezolvați.
Dacă aveți o idee, este posibil să credeți că aveți deja în minte o piață specifică și o aplicație
specifică. Cu toate acestea, în calitate de antreprenor debutant, veți dori să determinați cu
atenție dacă percepțiile dumneavoastră sunt corecte. Probabil că piața pe care ați definit-o nu
este suficient de specifică, dar este posibil să descoperiți, de asemenea, că piața pe care o aveți
în minte nu se potrivește bine cu ideea dumneavoastră sau că alte piețe sunt mai bune pentru a
începe o afacere. Fiți deschis la minte și creativ.
De exemplu, dacă vă exprimați ideea astfel: "Vreau să creez o rețea socială online pentru ca
profesorii de liceu și părinții să comunice cu privire la progresul școlar al copiilor lor", s-ar putea
să vă blocați pe o cale care nu produce o afacere sustenabilă. Începeți în schimb cu "Vreau să
îmbunătățesc educația cu ajutorul tehnologiei". Apoi, întrebați-vă de ce sunteți pasionat de
această idee. Dacă tehnologia este pasiunea dumneavoastră principală, probabil că doriți să
luați în considerare o gamă mai largă de industrii decât cea a educației. Dacă pasiunea
dumneavoastră este educația, puteți pur și simplu să segmentați industria educației, dar fiți
deschis la alte soluții în afară de cea care implică un grad ridicat de tehnologie.
Dacă aveți o nouă tehnologie, probabil că vă puteți gândi la un număr mare de industrii care ar
putea beneficia de produsul dumneavoastră. Deși este posibil să aveți expertiză într-un anumit
domeniu, este posibil ca acel domeniu să nu aibă aplicații bune pentru tehnologia
dumneavoastră, așa că fiți deschis la diferite industrii. Mai târziu, vă veți filtra ideile pentru a
ține cont de pasiunile dumneavoastră.
Începeți prin a identifica potențialele industrii pentru ideea dumneavoastră. Apoi, enumerați
cine ar putea beneficia în fiecare industrie de pe urma ideii dumneavoastră. Concentrați-vă pe
utilizatorii finali, nu pe clienți, deoarece veți avea nevoie de un grup de utilizatori finali dedicați
pentru a avea o afacere sustenabilă. O școală nu folosește un manual, o tablă sau un plan de
lecții, dar profesorii o fac.
De exemplu, dacă ideea dvs. este de a îmbunătăți educația cu ajutorul tehnologiei, cine ar fi
utilizatorul final? Profesorii, administratorii, părinții și elevii sunt toți potențiali utilizatori finali.
Fiecare categorie poate fi subîmpărțită în continuare. Vă concentrați asupra utilizatorilor finali
din universități sau din școlile primare? Cu ce tipuri diferite de școli sunt asociați acești
utilizatori finali? În ce țări și regiuni lucrează și locuiesc utilizatorii finali?
Pentru a detalia un exemplu, în categoria profesorilor din școlile primare, există profesori din
școli publice, școli private, școli parohiale și școli la domiciliu. În cadrul profesorilor din școlile
publice, există diferite niveluri de școlarizare, în funcție de țara și regiunea acestora. În cadrul
fiecărei categorii, există școli urbane, suburbane și rurale. În majoritatea școlilor gimnaziale și
liceale, profesorii se specializează într-o anumită materie. Chiar și în cadrul unei materii, cum ar
fi studiile sociale, există subcategorii, cum ar fi istoria și geografia. În majoritatea școlilor, există
profesori de artă, muzică și educație fizică, precum și profesori paraprofesioniști și profesori de
educație specială. A se vedea figura 1.1 pentru un exemplu vizual.
În continuare, identificați diferitele sarcini pe care le îndeplinește utilizatorul final. Pentru un
profesor de științe de liceu dintr-o zonă suburbană, aceste sarcini pot include predarea,
notarea, pregătirea lecțiilor, instruirea, disciplina, relația cu părinții, comandarea de substanțe
chimice și multe altele. Este posibil ca un profesor de școală primară dintr-un oraș mare să nu
fie nevoit să comande substanțe chimice, dar să fie nevoit să cumpere rechizite pentru clasă,
uneori din buzunar. De asemenea, un profesor de școală primară predă probabil mai multe
materii, așa că ați putea subdiviza "predarea" în funcție de diferitele materii.
Este posibil să găsiți suficiente asemănări între anumite subcategorii încât să le puteți grupa, în
funcție de ideea dumneavoastră, dar veți afla acest lucru în timpul cercetării primare a pieței.
Nu începeți să combinați categoriile fără să știți mai multe despre clientul dumneavoastră.
Uneori, studenților mei le este ușor să segmenteze utilizatorii finali atunci când încep cu un
angajat, cum ar fi un profesor, dar le este mult mai greu atunci când utilizatorul final este un
consumator, care cumpără pentru uz personal sau casnic. O întrebare utilă pe care trebuie să o
puneți este de ce ar cumpăra consumatorul un produs dintr-un anumit segment industrial. În
cazul segmentului de educație de mai sus, de ce ar cumpăra un părinte un produs care
îmbunătățește educația?
Sau, luați în considerare o tehnologie precum o baterie de lungă durată. Dacă vă uitați la
industria transporturilor și ați segmentat-o în funcție de consumatorii care cumpără un vehicul
pentru transportul personal, de ce ar folosi un consumator un astfel de produs? Printre
posibilități se numără conștiinciozitatea față de mediu, performanța ridicată, luxul, confortul și
valoarea. Chiar și în cadrul performanței ridicate, puteți subdiviza între consumatorii care caută
un vehicul cu costuri reduse, dar cu performanțe ridicate, și consumatorii insensibili la preț al
căror obiectiv principal este performanța ridicată.

Figura 1.1 Atunci când vă segmentați piața, veți descoperi că există o mulțime de segmente și că
categoriile aparent largi au o mulțime de diferențe importante. Segmentați mai întâi și apoi
stabiliți dacă există categorii suficient de comune pentru a le unifica.
Fiți cuprinzător și expansiv atunci când segmentați utilizatorii finali pentru noul dumneavoastră
produs. Acum faceți un brainstorming; mai târziu, veți restrânge lista pe măsură ce începeți să
analizați fiecare segment.

Pasul 1B: Restrângeți

Ați identificat până acum numeroși utilizatori finali potențiali și aplicații pentru ideea sau
tehnologia dumneavoastră. Următoarea dvs. sarcină este să faceți o listă cu primele 6-12
oportunități de piață deosebit de interesante, unde o oportunitate de piață constă într-un
anumit utilizator final și una sau câteva aplicații. Pe măsură ce efectuați cercetarea primară a
pieței, este posibil ca aplicația specifică pe care o aveți în minte să nu fie cea pe care o caută
utilizatorul final, așa că este mai bine să vă concentrați deocamdată asupra utilizatorilor finali.

În Inside the Tornado, Geoffrey Moore identifică cinci criterii pe care compania Documentum
le-a folosit pentru a-și restrânge lista de 80 de piețe potențiale. Eu am extins acest număr la
șapte, împărțind primul criteriu în două părți și adăugând unul al meu pentru a încorpora în
discuție pasiunile echipei dumneavoastră fondatoare.
1. Este clientul țintă bine finanțat? În cazul în care clientul nu are bani, piața nu este
atractivă, deoarece nu va fi sustenabilă și nu va oferi un flux de numerar pozitiv pentru
ca noua întreprindere să se dezvolte.
2. Este clientul țintă ușor accesibil forței dumneavoastră de vânzări? Vreți să tratați direct
cu clienții atunci când începeți, mai degrabă decât să vă bazați pe terțe părți pentru a vă
comercializa și vinde produsul, deoarece produsul dumneavoastră va trece prin iterații
de îmbunătățire foarte rapid, iar feedback-ul direct al clienților este o parte esențială a
acestui proces. De asemenea, deoarece produsul dvs. este substanțial nou și inedit (și
potențial perturbator), este posibil ca terții să nu știe cum să fie eficienți în crearea
cererii pentru produsul dvs.
3. Are clientul țintă un motiv convingător pentru a cumpăra? Clientul ar cumpăra produsul
dumneavoastră în locul unei alte soluții similare? Sau clientul este mulțumit cu soluția
deja utilizată? Nu uitați că, în multe ocazii, principalul dvs. concurent va fi clientul care
nu face nimic.
4. Puteți astăzi, cu ajutorul partenerilor, să livrați un produs complet? Exemplul pe care îl
folosesc adesea la curs este că nimeni nu vrea să cumpere un alternator nou și să îl
instaleze în mașina sa, chiar dacă alternatorul este mult mai bun decât cel pe care îl are
în prezent. Ei vor să cumpere o mașină. Adică, vor să cumpere o soluție funcțională
completă, nu să o asambleze singuri. Probabil că va trebui să colaborați cu alți furnizori
pentru a livra o soluție care să încorporeze produsul dvs., ceea ce înseamnă că va trebui
să convingeți alți producători și distribuitori că produsul dvs. merită să fie integrat în
fluxurile lor de lucru.
5. Există o concurență înrădăcinată care v-ar putea bloca? Rar este cazul în care nu există
alți concurenți care să concureze pentru a convinge un client să își cheltuiască bugetul
pe un anumit produs pentru a satisface nevoia identificată. Cât de puternici sunt acești
 concurenți, din punctul de vedere al clientului (nu din punctul dumneavoastră sau din
punct de vedere tehnic)? Poate concurența să vă împiedice să începeți o relație de
afaceri cu un client? Și cum vă diferențiați de ceea ce clientul dumneavoastră percepe ca
fiind alternative?
6. Dacă câștigați acest segment, îl puteți valorifica pentru a intra în alte segmente? Dacă
dominați această oportunitate de piață, există oportunități adiacente în care vă puteți
vinde produsul cu doar mici modificări ale produsului sau ale strategiei de vânzări? Sau
va trebui să vă revizuiți radical produsul sau strategia de vânzări pentru a profita de
oportunitățile de piață suplimentare? Deși doriți să rămâneți concentrat pe piața
dumneavoastră principală, nu doriți să alegeți o piață de pornire de pe care vă va fi greu
să vă extindeți afacerea. Geoffrey Moore folosește metafora unei piste de bowling, în
care piața cap de pod este popica de plumb, iar dominarea pieței cap de pod doboară
popica de plumb, care se izbește de alte popice care reprezintă fie oportunități de piață
adiacente, fie aplicații diferite pentru a vinde clientului de pe piața cap de pod.
7. Este piața în concordanță cu valorile, pasiunile și obiectivele echipei fondatoare? Vreți
să vă asigurați că obiectivele personale ale fondatorilor nu trec în plan secund față de
celelalte criterii prezentate aici. În cazul unei companii pe care am cofondat-o, SensAble
Technologies, am vrut să ne "lichidăm" (să intrăm în bursă sau să fim cumpărați) în
termen de patru până la cinci ani, un orizont de timp relativ scurt pentru tipul de
tehnologie pe care l-am creat, deoarece cofondatorii Thomas și Rhonda Massie doreau
să se mute înapoi în Kentucky, de unde erau originari. Prin urmare, un factor important
pentru noi a fost dacă puteam arăta rezultate într-un interval de timp acceptabil pe
orice piață am fi ales.
Începeți prin a pune aceste întrebări la nivel de sector. Apoi, gândiți-vă care ar fi răspunsurile
pentru utilizatorul final al produsului dumneavoastră. În cadrul unei industrii, dacă v-ați
segmentat potențialii utilizatori finali prin ramificarea în mai multe categorii, ca în exemplul de
mai sus privind educația, puneți întrebările la fiecare nivel de ramificare. De exemplu, luați în
considerare exemplul de mai devreme cu profesori vs. părinți vs. administratori vs. elevi, apoi
învățământ superior vs. școală primară, apoi țară, apoi public vs. privat, etc.
Factorul dvs. limitativ este timpul - veți cerceta fiecare dintre aceste piețe în profunzime și nu
aveți timp să luați în considerare un număr nelimitat de opțiuni. Șase până la douăsprezece
oportunități de piață sunt mai mult decât suficiente - un număr realist fiind mult mai apropiat
de șase decât de douăsprezece.

Etapa 1C: Cercetarea primară a pieței

Acum că v-ați restrâns oportunitățile de piață, este timpul pentru cercetarea primară a pieței,
vorbind direct cu clienții și observând clienții vă va ajuta să vă faceți o idee mai bună despre
care este cea mai bună oportunitate de piață.
Deoarece identificați o nouă oportunitate de piață pentru un produs care nu există încă, nu vă
veți putea baza pe căutările pe Google sau pe rapoartele de cercetare ale firmelor de cercetare.
Dacă există deja un raport de cercetare de piață care conține toate informațiile de care aveți
nevoie, probabil că este prea târziu pentru noua dvs. întreprindere. Ați ratat fereastra de
oportunitate - altcineva v-a luat-o înainte pe piață.
În schimb, veți aduna marea majoritate a informațiilor din interacțiunea directă cu potențialii
clienți reali despre situațiile lor, punctele de durere, oportunitățile și informațiile despre piață.
Din păcate, există puține scurtături în acest proces. Deși ar trebui să aflați tot ce puteți despre
clienți și piețe înainte de a vorbi cu potențialii clienți, este imposibil de supraestimat importanța
cercetării directe a clienților, deoarece orice alte surse de informații și cunoștințe sunt adesea
superficiale și probabil de valoare minimă.
Cum să discutați cu potențialii clienți Atunci când discutați cu potențialii clienți, încurajați fluxul
de idei; nu le limitați și nu încercați să obțineți un angajament. Dacă potențialul client simte că
încercați să îi vindeți ceva, își va schimba comportamentul; fie va vorbi puțin, fie va spune
lucruri care au legătură cu oportunitatea de piață pe care păreți să i-o prezentați, în loc să vă
ofere idei noi și inovatoare pentru piețe. Ca urmare, veți obține mai puține date de piață, iar
cele pe care le veți obține vor fi părtinitoare.
De asemenea, nu ar trebui să vă bazați pe clientul dvs. pentru a vă proiecta produsul sau pentru
a vă spune răspunsul la problemele sale. Scopul acestei cercetări este de a înțelege punctele lor
de durere și, ulterior, de a concepe o soluție care să fie de mare valoare pentru ei. Pentru a face
acest lucru, va trebui să înțelegeți în profunzime problemele care stau la baza acestora și
sursele de oportunitate, fie vorbind cu ei, fie, și mai bine, urmărindu-i în timp ce lucrează
("cercetare observațională primară"). Acțiunile sunt mai importante decât cuvintele, deoarece
oamenii spun uneori lucruri care sunt contrare modului în care fac lucrurile în realitate.
Veți dori să vorbiți cu cât mai mulți utilizatori finali, dar și persoanele care nu sunt utilizatori
finali vă pot da sfaturi valoroase sau vă pot indica direcția corectă. S-ar putea chiar să
descoperiți că ați identificat greșit utilizatorul final în segmentarea dumneavoastră.
Există câțiva factori-cheie care fac parte integrantă din colectarea de informații exacte:

• Trebuie să aveți un nivel ridicat de curiozitate intelectuală.

• Trebuie să nu vă fie teamă să luați telefonul, să vă urcați în mașină sau în avion pentru a
căuta aceste informații.
• Trebuie să aveți capacitatea de a asculta și de a face oamenii să vorbească.
• Trebuie să fiți deschis la minte și imparțial și să nu presupuneți niciodată o soluție
(anchetă, nu pledoarie).
• Trebuie să aveți capacitatea de a explica cum ar putea arăta esența ofertei pe care o
propuneți, fiind în același timp flexibil.
• Trebuie să aveți timp și răbdare pentru a vă dedica acestei etape importante.

Există trei avertismente importante atunci când efectuați o cercetare primară a pieței:

1. Nu aveți "răspunsul" pentru potențialii clienți și nevoile lor.

2. Clienții dvs. potențiali nu au "răspunsul" pentru dvs.
 3. Discutați cu potențialii clienți în modul "anchetă", nu în modul "promovare/vânzări".
Ascultați ce au de spus și nu încercați să-i convingeți să cumpere ceva.

Organizați-vă cercetările Principalele categorii despre care încercați să obțineți informații

pentru fiecare piață sunt următoarele:

1. Utilizator final: Cine anume ar urma să utilizeze produsul dumneavoastră? Utilizatorul

final este adesea "campionul" de care aveți nevoie pentru ca produsul dumneavoastră
să fie adoptat cu succes. Ați restrâns deja puțin utilizatorul final, dar, pe măsură ce
efectuați cercetarea primară a pieței, este posibil să descoperiți că această categorie
poate fi segmentată și mai mult. (Utilizatorul final nu este neapărat persoana care
decide să achiziționeze produsul, așa cum vom discuta mai târziu în etapa 12,
Determinarea unității de decizie a clientului [DMU]. Dacă realizați un joc video pentru
copii, copilul care îl joacă este campionul dumneavoastră, deoarece încearcă să își
convingă părinții, cumpărătorul economic, să îl cumpere).
2. Aplicabilitate: La ce ar folosi utilizatorul final produsul dumneavoastră? Care este sarcina
care ar fi îmbunătățită în mod dramatic de noua dumneavoastră întreprindere?
3. Beneficii: Care este valoarea reală pe care utilizatorul final ar obține-o în urma utilizării
noului dumneavoastră produs? Nu caracteristicile sau funcțiile, ci ceea ce câștigă în mod
specific utilizatorul final de pe urma produsului. Este vorba de o economie de timp? O
economie de costuri? Un profit suplimentar?
4. Clienți potențiali: Care sunt cei mai influenți clienți la care ceilalți se uită pentru
conducerea de opinie și adoptarea de noi tehnologii? Aceștia sunt uneori numiți "clienți
far", deoarece sunt atât de respectați încât, atunci când cumpără, ceilalți se uită la ei și
le urmează exemplul, ceea ce vă conferă o credibilitate imediată. Unii îi numesc pe
acești clienți "early adopters", dar clienții de referință nu sunt entuziaști tehnologici.
Aceștia trebuie să fie respectați de ceilalți ca fiind clienți inovatori și de succes care
cumpără pentru că produsul le oferă o valoare reală și nu doar drepturi de laudă.
5. Caracteristicile pieței: Ce anume din această piață ar ajuta sau ar împiedica adoptarea
unei noi tehnologii?
6. Parteneri/actori: Cu ce companii va trebui să colaborați pentru a oferi o soluție care să
se integreze în fluxul de lucru al clientului? Uneori, această categorie se va lega de
categoria "Activele complementare necesare" de mai jos.
7. Dimensiunea pieței: Aproximativ, câți clienți potențiali există în cazul în care atingeți o
penetrare a pieței de 100%?
8. Concurența: Cine, dacă este cineva, face produse similare - reale sau percepute? Nu
uitați, acest lucru este din perspectiva clientului și nu doar a dumneavoastră.
9. Activele complementare necesare: De ce altceva mai are nevoie clientul dumneavoastră
pentru a obține "soluția completă", adică pentru a obține funcționalitatea completă a
produsului dumneavoastră? Probabil că va trebui să vă asociați produsul dumneavoastră
cu produse de la alți producători, astfel încât clienții să poată cumpăra cu ușurință
 produsul dumneavoastră și să aibă funcționalitatea completă. Cel puțin, va trebui să
identificați ce alte produse va trebui să cumpere clientul dvs. pentru a utiliza produsul
dvs. De exemplu, dacă dezvoltați un joc pentru consola de jocuri video Sega Dreamcast,
clienții dvs. vor trebui să poată cumpăra și consola. Deoarece consola nu se mai vinde,
această necesitate va limita capacitatea clientului dvs. de a vă achiziționa produsul.

Cel mai simplu este să organizați aceste informații într-o matrice, în care fiecare oportunitate
de piață potențială este un antet de coloană, iar fiecare categorie de informații este un rând.
Exemplul SensAble de mai departe arată cum ar putea fi organizată o astfel de matrice.
Este posibil să existe și alte categorii care sunt relevante pentru situația dumneavoastră. De
asemenea, unele dintre rândurile din exemplul de matrice pot fi inutile pentru situația
dumneavoastră; dar acest format general poate fi un bun punct de plecare pe care să îl
personalizați după caz. Această matrice s-a dovedit a fi utilă pentru sute de companii; de
asemenea, unele au adăugat sau eliminat categorii de informații pentru a face matricea mai
valoroasă pentru contextul lor specific.

CÂT TIMP AR TREBUI SĂ PETREC PENTRU SEGMENTAREA PIEȚEI?

Acordați toată atenția dumneavoastră acestei cercetări timp de cel puțin câteva săptămâni (și
poate chiar mai mult, dacă situația dumneavoastră o permite). De asemenea, asigurați-vă că
vorbiți cu clienții de pe piața țintă pentru a obține date bune. Timpul pe care îl veți petrece va
depinde în mare măsură de cât de eficientă este echipa dvs. în a obține cercetarea primară a
pieței. Ar trebui să petreceți suficient timp astfel încât să puteți completa matricea pentru toate
segmentele dvs. de top cu o anumită acuratețe. Nu căutați doar pe internet și nu dezbateți
acest lucru în biroul dumneavoastră.
Este probabil să nu găsiți o oportunitate de piață perfectă, dar rareori există una care să fie
"perfectă". Nu vă lăsați să cădeți în "paralizie de analiză".
Nu lăsați ca segmentarea pieței să fie un proces fără sfârșit. Obiectivul este doar de a obține o
evaluare exactă a oportunităților de piață, astfel încât să puteți trece la pasul următor. La urma
urmei, acesta este pasul 1 - mai aveți încă 23 de pași de parcurs! Probabil că veți reveni asupra
acestei etape pe măsură ce veți obține mai multe informații din etapele viitoare. Deși etapele
sunt prezentate într-o manieră secvențială de dragul simplității, ele sunt adesea de natură
iterativă, așa cum arată ilustrația de ansamblu de la începutul cărții (Șase teme din cele 24 de
etape).

Tehnologii SensAble
SensAble Technologies și-a început viața ca o tehnologie puternică, dar brută, care permite
oamenilor să simtă obiectele tridimensionale (3D) redate de un computer. Cu sediul în
Laboratorul de inteligență artificială al MIT și, mai precis, în Laboratorul de robotică
supravegheat de legendarul profesor Rodney Brooks, Thomas Massie, pe atunci student la MIT,
a creat, în colaborare cu profesorul Ken Salisbury, un nou dispozitiv care să ofere utilizatorului
său senzația de a atinge obiecte virtuale cu ajutorul unei interfețe asemănătoare unui stylus.
Dispozitivul, denumit PHANToM, ar simula formele, mișcarea, greutatea și multe alte
proprietăți fizice prin creșterea sau scăderea rezistenței sau a forței resimțite de utilizator
atunci când mișcă un deget sau un stylus, așa cum se arată în figura 1.2.
Pe măsură ce și alții au auzit despre această idee revoluționară și despre implementarea
tehnologică ulterioară, Massie a primit întrebări din întreaga lume cu privire la potențialele
utilizări ale tehnologiei. El a început să vândă versiuni ale produsului de laborator. Cu toate
acestea, "primii săi "adoptatori" erau în principal universități și laboratoare de cercetare -
"entuziaști tehnologici" care vor cumpăra aproape orice produs inovator. (Cartea lui Geoffrey
Moore "Crossing the Chasm" intră mai în detaliu în legătură cu entuziaștii tehnologici și spune
că acești clienți pot fi o primă punte către piața mai largă, în cele din urmă cea mai dezirabilă,
numită "majoritatea timpurie").
Când l-am întâlnit prima dată pe Thomas, acesta vindea aceste dispozitive cercetătorilor sub
numele de SensAble Devices. El era interesat să construiască o afacere mult mai orientată spre
comerț, care să aibă un impact mai mare asupra lumii, așa că ne-am unit forțele pentru a crea
SensAble Technologies.
Am muncit din greu pentru a găsi o oportunitate de piață scalabilă care să permită afacerii
noastre să atingă obiectivele pe care ni le propusesem: să fie o companie care să valoreze zeci
de milioane de dolari într-un orizont de timp relativ scurt, de cinci ani sau mai puțin. Am lucrat
cu managerul nostru de dezvoltare a afacerii, John Ranta, care avea experiență în cadrul unor
startup-uri anterioare, identificând astfel de oportunități de piață și făcând munca grea de
cercetare primară a pieței cu clienții pentru a le descoperi nevoile reale. Am petrecut săptămâni
întregi construind o listă de piețe potențiale, folosind ca surse de idei clienții noștri actuali,
feedback-ul de la expozițiile comerciale, solicitările de informații privind produsele primite și
propria noastră imaginație.
Nicio idee nu era prea nebunească în acest moment: un canal de box, repararea stațiilor
spațiale, șoareci de calculator care vibrau, ajutor pentru efectuarea de operații medicale,
pornografie, noi jocuri pe calculator, oportunități educaționale, analiză de date, simulatoare de
zbor, lumi virtuale, muzee, antrenament sportiv, calculatoare pentru nevăzători. Nu am
prejudiciat nicio idee; mai degrabă, am vrut să deschidem deschiderea cât mai larg posibil.
Discutam ideile săptămânal, uneori noaptea, și discutam despre valorile noastre fundamentale
și pasiunile personale, ceea ce făcea ca anumite piețe să fie neatractive (de exemplu,
pornografia). Un alt rezultat al brainstorming-ului nostru a fost că am văzut unde se afla
adevărata valoare a produsului nostru - aplicațiile care foloseau date 3D, nu cele care foloseau
date bidimensionale (2D).
După ce am avut o listă cuprinzătoare de posibilități, am redus sistematic domeniul la opt
industrii, am făcut schița pentru o diagramă de segmentare a pieței (a se vedea tabelul 1.1) și
apoi am petrecut săptămâni întregi făcând cercetarea primară a pieței pentru a completa
matricea. Undeva în jur de 90 la sută din datele din grafic au provenit din interacțiunea directă
și din discuții cu potențiali clienți reali din aceste industrii despre situațiile, punctele de durere,
oportunitățile și caracteristicile pieței. Foarte puține date au provenit din rapoartele de
cercetare ale unor firme de cercetare bine cunoscute sau din găsirea de date pe internet.
Fiecare dintre aceste segmente de piață a fost un candidat legitim pentru piața noastră inițială
și fiecare dintre ele a fost distinct, cu diferite seturi de clienți, utilizatori finali și aplicații. De
exemplu, "Divertismentul" a fost ales ca piață potențială din cauza interesului puternic pe care
l-am primit din partea animatorilor de computere care realizează filme 3D precum Toy Story.
Instrumentul nostru le-ar fi facilitat proiectarea pe calculator fără ca intenția lor de proiectare
să fie compromisă. De asemenea, ar putea face acest lucru într-un mod mult mai productiv
decât era disponibil la acea vreme.
Similar cu ceea ce am învățat în industria divertismentului digital din punct de vedere al
aplicațiilor, industria "Designului industrial" a fost selectată pe baza feedback-ului conform
căruia designerii de produse doreau să creeze forme 3D pe calculator într-un mod la fel de ușor
ca și cum ar fi fost să lucreze cu lut fizic.
De asemenea, în fiecare grup - Vizualizare medicală (a datelor 3D), Simulare chirurgicală (și
instruire), Microchirurgie (proceduri de sală de operație controlate de roboți), Vizualizare
geofizică (analiza datelor seismice 3D), Non Visual C.H.I. (Computer Human Interface pentru
nevăzători pentru a utiliza computerele) și Prototipare (prototiparea virtuală a fișierelor
CAD/CAM pentru a vedea cum funcționează împreună; de exemplu, pentru a verifica
fezabilitatea asamblării) - aveam suficiente dovezi pentru a ști că piața satisfăcea bine cele
șapte întrebări-cheie prezentate mai devreme în această etapă.
Pentru fiecare dintre aceste segmente, a trebuit apoi să realizăm o cercetare primară a pieței
pentru a completa matricea.

Ne-am permis luxul de a vinde deja către pasionații de tehnologie, ceea ce ne-a oferit un flux de
venituri suficient de mare pentru a putea dedica peste trei luni analizei de segmentare a pieței.
Veți dori să petreceți cel puțin câteva săptămâni, dar este puțin probabil să aveți norocul de a
putea petrece mai multe luni.
Matricea noastră a inclus o linie pentru "platformă", care se referea la sistemul de operare și la
hardware-ul de care tehnologia noastră ar avea nevoie pentru a fi adoptată de acel segment de
piață. Acest aspect poate fi sau nu relevant pentru dumneavoastră, dar pentru noi a fost
relevant la vremea respectivă, deoarece exista o mare diferență între rularea pe computere
grafice dedicate (Silicon Graphics Incorporated-SGI- la vremea respectivă) și calculatoare
personale mult mai ieftine.
Rândul nostru intitulat "Activele complementare necesare" depindea de industria pe care o
viza. Pentru noi, rândul intitulat "Active complementare necesare" a variat destul de mult în
funcție de industria pe care o viza. Pentru animatorii din segmentul de piață al divertismentului,
am inclus un motor de geometrie NURBS (acronim de la Non-Uniform Rational B-Splines), astfel
încât să poată trimite fișierele de date către suita de animație de randare vizuală Alias
Wavefront. Acest program software a fost folosit de animatori din întreaga lume pentru a crea
imagini animate tridimensionale redate în culori pentru a realiza scenele captivante pe care le
vedeți astăzi în filmele de animație. Dispozitivul trebuia să includă și un stylus, deoarece
animatorilor le plăcea să deseneze în 2D și erau foarte obișnuiți cu acest lucru. Ultima piesă pe
care trebuia să o includem era un motor de dinamică, astfel încât figura să se poată mișca într-
un mod realist. Toate aceste trei elemente erau în general disponibile prin intermediul altor
furnizori, astfel încât nu erau piese critice. Cu toate acestea, a fost important să avem o
înțelegere foarte specifică a ceea ce utilizau utilizatorii noștri finali, să știm de ce mai era nevoie
pentru ca sistemul nostru să completeze sistemele existente și să avem acces la aceste
informații sau tehnologii prin intermediul altor furnizori.
Pentru partenerii și clienții noștri, NURBS a fost o cerință foarte specifică pe care trebuia să o
îndeplinim, deoarece era formatul de date necesar pentru a se potrivi cu investițiile
semnificative deja făcute. Cu alte cuvinte, trebuia să înțelegem ce date se aflau în amonte de
soluția noastră, cum le primeam, ce se aflau în aval de soluția noastră și cum trebuia să ieșim
fișierele.

REZUMAT
Procesul de segmentare a pieței identifică multiple oportunități potențiale de piață. Odată ce
aveți o listă de piețe potențiale, o analiză directă bazată pe studii de piață pe un număr finit de
segmente de piață vă va ajuta să determinați care sunt cele mai bune piețe pentru ideea sau
tehnologia dumneavoastră. Scopul cercetării nu este acela de a oferi o soluție perfectă, ci de a
prezenta un spectru larg de oportunități de piață în momentul în care începeți să vă gândiți
unde vă veți concentra afacerea. Cercetarea primară a pieței, care presupune discuții directe cu
clienții și observarea acestora, este de departe cea mai bună modalitate de a identifica
oportunități bune de piață. Această cercetare vă va ajuta să selectați o piață cap de pod în
etapa următoare.

PASUL 2
Selectați o piață principala
ÎN ACEASTĂ ETAPĂ, VEȚI:
• Veți analiza primele 6-12 oportunități de piață și veți alege una pe care să o urmăriți.
• Segmentați în continuare această piață pentru a determina piața de bază.
Selectarea unei piețe principale face parte din procesul critic de restrângere a atenției și a
focalizării asupra unei singure zone de atac critice.

În etapa anterioară privind segmentarea pieței, ați construit o matrice bazată pe cercetarea
primară a pieței pe cele mai importante 6-12 piețe. Acum, selectați doar o singură oportunitate
de piață din matrice pentru a o urmări ca piață cap de pod; ignorați celelalte piețe.
Aproape toți antreprenorii debutanți constată că ignorarea oportunităților de piață este dificilă
și chiar dureroasă. Aceștia se agață cu obstinație de ideea că mai multe piețe le sporesc șansele
de succes și că cel mai bine ar fi să se protejeze până când o piață ia avânt.
De fapt, o astfel de gândire vă va diminua șansele de succes, deoarece dumneavoastră și noua
dumneavoastră întreprindere nu veți avea concentrarea necesară pentru a reuși. Un factor
determinant al succesului pentru antreprenori este capacitatea lor atât de a selecta o piață, cât
și de a rămâne disciplinați prin deselectarea celorlalte piețe.
Concentrarea poate fi dificilă, mai ales pentru antreprenori. Oamenii păstrează opțiunile
deschise chiar și atunci când acest lucru nu este în interesul lor, potrivit fostului profesor MIT
Dan Ariely, care abordează acest subiect în cartea sa din 2008, Predictably Irrational. Potrivit
cercetărilor sale, atunci când oamenilor li se oferă ceea ce par a fi mai multe căi spre succes, ei
vor încerca să rețină toate căile ca opțiuni, chiar dacă selectarea unei căi specifice le-ar fi
garantat cel mai mare succes.
Prin alegerea unei singure piețe pe care să exceleze, startup-ul dumneavoastră poate stabili mai
ușor o poziție puternică pe piață și, sperăm, o stare de flux de numerar pozitiv, înainte de a
rămâne fără resurse. Concentrându-vă în acest fel, vă veți poziționa pentru a obține cel mai
rapid acel foarte important "word of mouth" (WOM) pozitiv, care poate fi sursa succesului sau a
eșecului pentru antreprenori.

CUM SĂ VĂ ALEGEȚI PIAȚA PRINCIPALA

În cadrul operațiunilor militare, dacă o armată dorește să invadeze un teritoriu inamic cu acces
la apă, armata poate folosi o strategie de cap de pod, în care armata debarcă o forță pe o plajă
din teritoriul inamic, controlând acea zonă ca bază pentru a debarca mai multe trupe și provizii
și pentru a ataca alte zone inamice. Invazia din 1944 a Europei controlate de naziști de către
forțele aliate este unul dintre cele mai cunoscute exemple de strategie de cap de pod. Forțele
aliate au stabilit capete de pod pe țărmul Normandiei, ceea ce le-a permis să captureze treptat
toate teritoriile controlate de naziști pe continentul european. Fără cucerirea capetelor de pod,
nu ar fi avut niciun punct de plecare pentru invazia lor.
În mod similar, piața principala este cea în care, odată ce veți obține o cotă de piață dominantă,
veți avea puterea de a ataca piețele adiacente cu oferte diferite, construind o companie mai
mare cu fiecare client nou.
În multe cazuri, există mai multe căi spre succes, așa că nu este imperativ să alegeți cea mai
bună piață în mod absolut. (SensAble este un bun exemplu de tehnologie care ar fi putut avea
succes în orice număr de segmente de piață). Prin urmare, începeți să faceți, mai degrabă decât
să vă blocați în "paralizia analizei". Scopul dvs. este de a înființa o companie, nu de a deveni un
analist de piață profesionist. Acțiunea va produce date reale care vă vor spune rapid dacă piața
va fi sau nu va fi viabilă. Dacă cea pe care ați selectat-o este o piață viabilă, grozav. Dacă nu, veți
avea totuși, sperăm, timp și resurse, deoarece ați acționat rapid și eficient, pentru a vă permite
să vă întoarceți la matricea dumneavoastră și să încercați o a doua piață.

Cele șapte criterii pe care le-am menționat în Pasul 1 pentru a restrânge oportunitățile de piață
sunt, de asemenea, utile pentru alegerea pieței cap de pod:

1. Este clientul țintă bine finanțat?

2. Este clientul țintă ușor accesibil forței dumneavoastră de vânzări?
3. Clientul țintă are un motiv convingător pentru a cumpăra?
 4. Puteți astăzi, cu ajutorul partenerilor, să livrați un produs complet?
5. Există o concurență înrădăcinată care ar putea să vă blocheze?
6. Dacă câștigați acest segment, puteți profita de el pentru a intra în alte segmente?
7. Este piața în concordanță cu valorile, pasiunile și obiectivele echipei fondatoare?

Este mai bine să evitați să selectați cele mai mari sau foarte mari piețe, chiar dacă acestea par a
fi cele mai "bune" segmente. Prima piață pe care o atacați va fi o experiență de învățare
semnificativă pentru dumneavoastră, așa că este mai bine să învățați pe o piață mai mică, unde
puteți obține rapid o expunere ridicată în rândul bazei de clienți potențiali. Acest principiu este
similar cu învățarea unui sport - veți învăța multe jucând împotriva cuiva puțin mai bun decât
dumneavoastră. Dacă începeți prin a juca împotriva unui profesionist de top, veți învăța doar că
profesionistul este foarte bun la acest sport - la fel de bine ați putea să vă uitați de pe margine.
Alegeți o piață cap de pod mai mică - de exemplu, dacă locuiți într-o regiune geografică mică,
începeți acolo înainte de a încerca să vă lansați într-o regiune mai mare. Companiile mari fac
același lucru; ele testează noile produse în țări și regiuni cu expunere mai mică înainte de a le
lansa la nivel mondial.

PIAȚA DE BAZĂ TREBUIE SĂ FIE SEGMENTATĂ ÎN CONTINUARE

Pe măsură ce începeți să vă concentrați asupra pieței de cap de pod, vă veți da seama rapid că
aceasta poate fi segmentată aproape sigur în piețe mai mici. Aceasta este o bună practică
standard. Nu ar trebui să vă faceți griji că vă concentrați pe o piață prea mică (vom verifica
dimensiunea pieței totale abordabile într-o etapă ulterioară), deoarece încă nu am văzut un
antreprenor care să se concentreze prea mult - întotdeauna este invers, când antreprenorul nu
se concentrează suficient. Vreți să începeți pe o piață pe care aveți o mare capacitate de a o
domina într-o perioadă relativ scurtă de timp; o piață îngustă și focalizată este cea mai bună
modalitate de a face acest lucru.
Cum îți dai seama dacă piața ta este suficient de bine direcționată? Doriți să continuați să vă
segmentați până când oportunitatea de piață corespunde celor trei condiții care definesc o
piață. Această definiție o extinde pe cea pe care Geoffrey Moore o prezintă în Inside the
Tornado.

Cele trei condiții care definesc o piață

• Clienții din cadrul pieței cumpără cu toții produse similare.
• Clienții din cadrul pieței au un ciclu de vânzări similar și se așteaptă ca produsele să
ofere valoare în moduri similare. Vânzătorii dvs. pot trece de la vânzarea către un client
la vânzarea către un client diferit și pot fi în continuare foarte eficienți, cu o pierdere
mică sau chiar deloc de productivitate.
• Clienții de pe piață se vorbesc din gură în gură, ceea ce înseamnă că aceștia pot servi
drept referințe convingătoare și de mare valoare unii pentru alții în momentul
achizițiilor. De exemplu, aceștia pot face parte din aceleași organizații profesionale sau
 pot opera în aceeași regiune. Dacă găsiți o oportunitate de piață potențială în care
clienții nu vorbesc între ei, vă va fi dificil ca startup-ul dvs. să câștige tracțiune.
Aceste trei criterii de definire a unei piețe înseamnă că veți obține eficiențe de scară pe piață și
veți avea o șansă bună de a face acel lucru magic pe care toate startup-urile și-l doresc, "să
devină virale".

EXEMPLU
SensAble Technologies
După multe deliberări, am ales industria de design industrial ca piață cap de pod pe baza celor
șapte criterii de mai sus, dar nu am segmentat piața mai mult, așa că, după ce am ales piața, am
descoperit că designerii industriali ar fi putut și ar fi trebuit, pentru situația noastră, să fie
împărțiți în trei grupuri distincte. Un grup se ocupă de forme rectangulare cu margini ascuțite,
încorporând multă geometrie simplă. Un al doilea grup se ocupă de forme foarte stilizate, cu
suprafețe netede, reprezentate cel mai bine prin ecuații matematice. Un al treilea grup lucrează
cu forme foarte organice și sculptate, deseori proiectând cu lut.
Produsul nostru se potrivea cel mai bine pentru designul cu forme libere, astfel încât cel de-al
treilea grup era piața optimă pe care trebuia să ne concentrăm. Clienții din acest grup erau în
principal companii de jucării și încălțăminte cu studiouri de lut extinse și cu mulți sculptori
printre designerii lor (figura 2.1).
Spre surprinderea noastră, am reușit să grupăm companiile de jucării și de încălțăminte ca o
singură piață, deoarece designerii industriali din industriile de jucării și de încălțăminte acționau
atât de asemănător încât îndeplineau în totalitate cele trei condiții ale unei piețe prezentate
mai devreme în această etapă. Amândoi au folosit multă lut pentru a sculpta forme artistice 3D
foarte organice, care au fost expediate în China într-un termen foarte scurt. Ei cumpărau
aceleași produse de design și le foloseau în același mod. Presiunile cu care se confruntau erau
aceleași. Procesele de vânzare și propunerile de valoare erau identice. Mai mult, ca un semn
foarte elocvent, designerii se mutau frecvent între companiile de jucării și cele de încălțăminte
pentru a-și avansa în carieră; ei aparțineau chiar și aceluiași subgrup din cadrul Industrial Design
Society of America.
Figura 2.1 Piețele de jucării și de încălțăminte au fost principalul nostru obiectiv. Următoarele
piețe adiacente erau probabil cele de animație și bijuterii, dar va trebui să facem mai multe
cercetări atunci când ne vom pregăti pentru extindere.

Îngrijirea inteligentă a pielii

La unul dintre cursurile mele, un doctorand a venit cu o nouă tehnologie promițătoare din
laboratorul profesorului Bob Langer de la MIT. Studentul, Pedro Valencia, și-a dat seama cum să
sintetizeze mai rapid nanoparticule pentru utilizări medicale. O aplicație specială era un înveliș
de polimer la scară nanometrică care se leagă de piele și poate elibera lent medicamente pe o
perioadă de 24 de ore.
Pedro și echipa sa au petrecut săptămâni întregi cercetând diferite aplicații pentru acest
polimer, inclusiv aplicații medicale în spitale și servicii ambulatorii, inclusiv tratarea cancerului.
Un alt segment de piață pe care l-au luat în considerare a fost cel al cremelor de protecție
solară, folosind caracteristica de eliberare în timp pentru a elibera lent substanțe chimice care
blochează soarele pe o perioadă lungă de timp. După ce au deliberat, au constatat că o piață de
consum, cum ar fi cea a cremelor de protecție solară, necesită mai puțin timp și bani decât
piețele medicale, care au nevoie de o examinare amănunțită din partea FDA. Piața de consum
ar permite echipei să lucreze îndeaproape cu clienți reali și să obțină o buclă de feedback, astfel
încât să poată dezvolta mai eficient tehnologia pentru a o transforma într-un produs.
Cu toate acestea, piața produselor de protecție solară s-a dovedit a fi prea mare și prea diversă
pentru echipă, care a continuat să subsegmenteze piața prin cercetarea primară a clienților. În
cele din urmă, au ales unul dintre subsegmente, atleții extremiști în vârstă de 30 de ani care fac
triatlon. Acești sportivi sunt extrem de competitivi și au o mulțime de venituri disponibile pe
care le cheltuiesc pentru fitness-ul lor. Atunci când echipa a abordat o parte dintre acești
sportivi cu ideea lor, aceștia au fost extrem de pozitivi față de concept (sau față de produsul
potențial). De asemenea, echipa și-a dat seama că, dacă acești atleți extremiști cumpărau
produsul, ar fi mai ușor să intre pe alte piețe. Atletul extrem s-a dovedit a fi o alegere potrivită
pentru o piață de cap de pod.

REZUMAT
Alegeți o singură piață pe care să o urmăriți; apoi, continuați să segmentați până când aveți o
oportunitate de piață bine definită și omogenă care îndeplinește cele trei condiții ale unei piețe.
Concentrarea este aliatul dumneavoastră.

PASUL 3
Creați un profil de utilizator final
ÎN ACEST PAS, VEȚI:
• Utilizați cercetarea primară de piață pentru a completa o descriere detaliată a
utilizatorului final tipic din segmentul dumneavoastră de piață.

Începeți prin a vă defini clientul printr-un model de client țintă.

Acum că ați identificat o piață de desfacere specifică, va trebui să vă informați despre clientul
țintă. Este extrem de important să recunoașteți că, pentru a avea succes, trebuie să vă
construiți afacerea pe baza clientului pe care îl serviți, mai degrabă decât să împingeți pe piață
produsul sau serviciul pe care doriți să îl vindeți.
Fiecare client constă, de fapt, dintr-un utilizator final și o unitate de decizie. Utilizatorul final
este foarte probabil să fie parte integrantă a unității decizionale, dar poate fi sau nu cea mai
importantă persoană din cadrul acesteia. Mai exact:

• Utilizatorul final: Individul (o persoană reală!) care va utiliza produsul dumneavoastră.

Utilizatorul final este, de obicei, un membru al gospodăriei sau al organizației care
cumpără produsul dumneavoastră.
• Unitatea de luare a deciziilor: Individul (indivizii) care decide (decid) dacă clientul va
cumpăra sau nu produsul dumneavoastră, format din:
✓ Campion: Persoana care dorește ca clientul să cumpere produsul; adesea utilizatorul
final.
✓ Cumpărătorul economic primar: Persoana care are autoritatea de a cheltui bani pentru a
cumpăra produsul. Uneori, acesta este utilizatorul final.
✓ Influențatori, putere de veto, departamentul de achiziții și așa mai departe: Persoane
care au influență sau control direct asupra deciziilor cumpărătorului economic primar.
În această etapă, veți construi un profil al utilizatorului final care este suficient de specific
pentru a calcula dimensiunea pieței totale abordabile a pieței dumneavoastră de cap de pod.
Ulterior, veți adăuga mult mai multă specificitate prin identificarea unui utilizator final care se
potrivește profilului utilizatorului final pentru a servi drept Persona. Vă veți concentra pe
utilizatorul final, deoarece, dacă acesta nu dorește produsul dumneavoastră, nu veți putea
ajunge la clientul dumneavoastră.
S-ar putea să credeți că, după ce ați ales o piață cap de pod, Profilul utilizatorului final va fi ușor.
Cu toate acestea, de obicei, necesită mult timp, gândire și cercetări suplimentare. Veți
descoperi că, chiar și în cadrul capului dumneavoastră de plajă restrâns, utilizatorii finali nu sunt
toți la fel. Va trebui mai întâi să vă concentrați mai mult, alegând un anumit grup demografic de
utilizatori finali.

DE CE SĂ VIZAȚI UN ANUMIT GRUP DEMOGRAFIC?

Chiar dacă piața pe care vă aflați pe capul de pod este îngustă, veți găsi o mare varietate în
rândul utilizatorilor finali țintă. Aceștia pot fi tineri sau bătrâni, pot lucra și/sau locui în medii
urbane, suburbane sau rurale, pot fi oameni de lume sau pot fi rămași în același oraș toată viața
lor. Cel mai important, aceștia pot avea obiective, aspirații sau temeri diferite. În calitate de
start-up, va trebui să excludeți mulți clienți potențiali pentru a rămâne concentrat pe un grup-
cheie de utilizatori finali relativ omogeni, care vor furniza fluxul de numerar inițial atât de
necesar.
După cum voi observa pe parcursul acestei cărți, trebuie să discutați, să observați și să
interacționați în mod continuu cu clientul dumneavoastră țintă pentru a obține aceste
informații și a le reconfirma. Cercetarea primară a pieței este fundamentală pentru succesul
dumneavoastră. Doar în acest fel veți colecta informații neprețuite care nu sunt disponibile
nicăieri altundeva și veți înțelege ce se află în spatele acestor informații. Odată ce ați realizat
această cercetare primară a pieței, s-ar putea să fie cea mai valoroasă informație pe care o veți
avea. O cercetare bună și directă a clienților este primordială pentru acest proces; nu veți putea
pur și simplu să vă gândiți de unul singur la profil.
Scopul dumneavoastră este de a crea o descriere a unui subset de utilizatori finali, definit în
mod îngust, cu caracteristici și nevoi similare. Căutați un subset în același mod în care ați căutat
o piață cap de pod. Încercarea de a vinde un produs unei mari varietăți de utilizatori finali este
la fel de puțin focalizată ca și încercarea de a vinde pe mai multe piețe. Este posibil ca strategia
dvs. de vânzări să nu fie la fel de eficientă atât pentru persoanele de 25 de ani, cât și pentru
cele de 50 de ani; seturile dvs. de caracteristici pot fi diferite în funcție de prioritățile
utilizatorului final. Prin urmare, nu veți încerca să descrieți fiecare utilizator final. Nu doriți să vă
petreceți timpul și resursele încercând să fiți totul pentru toată lumea.

CARACTERISTICI POTENȚIALE PE CARE SĂ LE INCLUDEȚI ÎN PROFILUL UTILIZATORULUI FINAL

• Care este sexul lor?
• Care este intervalul de vârstă al acestora?
• Care este intervalul lor de venituri?
• Care este locația lor geografică?
• Ce îi motivează?
• De ce se tem cel mai mult?
• Cine este eroul lor?
• Unde merg în vacanță? La cină? Înainte de muncă?
• Ce ziare citesc? Site-urile web? La ce emisiuni TV se uită?
• Care este motivul general pentru care cumpără acest produs? Economii? Imagine?
Presiunea colegilor?
• Ce îi face speciali și identificabili?
• Care este povestea lor?
Este posibil să nu fiți încă în măsură să răspundeți la multe dintre întrebările de mai sus; de
asemenea, este posibil ca acestea să nu fie relevante pentru situația dumneavoastră - sau cel
puțin așa ați putea crede în acest moment. Veți reveni asupra multora dintre aceste întrebări și
asupra altora cu o mai mare specificitate în Pasul 5, când veți construi Persona.

ECHIPA DUMNEAVOASTRĂ DE FONDATORI INCLUDE PE CINEVA DIN PROFILUL

UTILIZATORULUI FINAL?
Este un avantaj imens dacă cineva care se potrivește profilului de utilizator final face parte din
echipa dvs. încă de la început, deoarece această înțelegere profundă pe care o veți avea apoi
despre clientul dvs. va fi un factor esențial pentru succesul dvs. Pentru că un utilizator final se
află în echipa dumneavoastră, nu va trebui să vă bazați pe presupuneri, care sunt adesea
inexacte cu privire la cine este utilizatorul final și ce își dorește acesta. Dacă nu aveți deja în
echipa de fondatori pe cineva din această categorie demografică, ar trebui să angajați un
utilizator final țintă pentru echipa dvs. executivă.

EXEMPLE
SensAble Technologies
În profilul utilizatorului final pentru SensAble din tabelul 3.1, începem să înțelegem clientul
nostru țintă într-un mod mult mai specific. Da, există o cohortă demografică pentru a ne ajuta
să construim o dimensiune a pieței în etapa următoare (ceea ce este important), dar există, de
asemenea, contextul bogat care va fi atât de important pe măsură ce avansăm pentru a face
acest lucru real și care va fi, probabil, factorul definitoriu pentru succesul dumneavoastră.

Companie de ride-sharing, Rusia

Această echipă de studenți a vrut să creeze un nou serviciu de ride-sharing pentru un grup de
clienți din Moscova care nu aveau un astfel de serviciu. Ei s-au concentrat pe șoferii tineri și
experimentați în domeniul tehnologiei, care, în opinia lor, ar fi mai predispuși să folosească
serviciul, și au fost interesați să utilizeze noua infrastructură a telefoanelor mobile și a rețelelor
sociale pentru a realiza acest lucru într-un mod eficient din punct de vedere al capitalului, ceea
ce nu a fost posibil până acum.
Atunci când au prezentat profilul lor de utilizator final, nu au fost nici pe departe suficient de
specifici în ceea ce privește datele demografice. Compania a încercat să fie incluzivă cu profilul
său, dar rezultatul a fost o pierdere de concentrare.
Pentru sexul și vârsta utilizatorului final, au specificat atât bărbați, cât și femei, cu un interval de
vârstă de 17-40 de ani. Această demografie este mult prea generală. Oare toți bărbații și
femeile cu vârste cuprinse între 17 și 40 de ani au aceleași obiective, aspirații și temeri?
În ceea ce privește ocupația utilizatorului final, aceștia au enumerat studenții, tinerii
profesioniști, migranții din zonele rurale ale Rusiei care s-au stabilit la Moscova și cadrele medii.
Probabil, piața de cap de pod nu a fost suficient de segmentată. Ar fi trebuit să încerce să
folosească întrebarea "De ce ar dori utilizatorul final să folosească produsul meu?" pentru a
segmenta mai mult capul de pod.
De asemenea, au enumerat o categorie vagă numită "nivel social" și au spus că utilizatorii lor
finali erau "medii sau mari" în cadrul acestei categorii. Ce înseamnă "nivel social" și cum puteți
fi mai specific în descrierea nivelului social al utilizatorilor finali?
Tabelul 3.1 Profilul utilizatorului final SensAble

Au existat unii factori specifici, cum ar fi faptul că utilizatorii finali aveau smartphone-uri, deși
nu au specificat tipul de smartphone, ceea ce poate fi important, deoarece pot exista diferențe
semnificative între grupurile care utilizează diferite mărci de smartphone-uri sau furnizori de
servicii. De asemenea, aceștia au spus că utilizatorii lor sunt avansați din punct de vedere
tehnologic, că adoptă timpuriu noile produse tehnologice și că sunt utilizatori activi ai rețelelor
sociale. Toate acestea pot fi specificate în continuare (care rețele sociale?), de asemenea.

Această echipă chiar trebuia să se întoarcă și să facă mai multe studii de piață primare și să fie
mult mai specifică în ceea ce privește profilul lor de utilizator final. Restrângerea categoriilor
precum sexul, vârsta și ocupația le va oferi claritate în ceea ce privește prioritățile specifice ale
acelui grup demografic, modul în care poziționează produsul, ce caracteristici trebuie să
dezvolte, cum ar trebui să arate mesajele lor și cum să accelereze procesul de transmitere din
gură în gură.

Bufet de baseball
Această echipă dorea să creeze un site unic pentru fanii sportului (începând cu fanii baseball-
ului), unde aceștia să poată obține informații despre echipa lor preferată și să interacționeze cu
alți fani care gândesc la fel. Ar fi fost un caz în care ESPN necenzurat se întâlnea cu Sports Talk
Radio, dar mult mai interactiv și multidimensional decât oricare dintre acestea. Site-ul ar putea,
de asemenea, să integreze interesul, pe atunci în plină expansiune, de a participa la ligi de
sporturi fantastice.
Echipa a decis să își concentreze produsul pe o parte foarte specifică a bazei de fani ai sportului
- tinerii bărbați online cu vârste cuprinse între 18 și 34 de ani. Acest segment era un grup foarte
atractiv pentru a fi capturat, deoarece companiile de băuturi alcoolice, automobile și
electronice erau nerăbdătoare să facă publicitate pentru această categorie demografică,
deoarece începeau să câștige venituri semnificative și să își formeze obiceiuri de cumpărare
care ar putea dura o viață întreagă. Echipa a efectuat o cercetare primară a pieței și a constatat
că există receptivitate. De asemenea, a folosit și unele cercetări secundare pentru a afla mai
multe despre grupul demografic.

Figura 3.1 prezintă o componentă cheie a profilului lor de utilizator final.

Graficele prezentate în figură indică faptul că au reușit să utilizeze anumiți parametri pentru a-și
restrânge atenția la bărbații cu vârste cuprinse între 25 și 34 de ani care câștigă peste 75.000 de
dolari pe an. Implicit în această alegere este faptul că echipa va deselecta celelalte categorii
demografice și va urmări doar o singură categorie demografică pentru început. Criteriul
"intereselor publicului-țintă" este un bun exemplu al necesității de a vă confrunta cu fapte
brutal de oneste despre grupul demografic, în loc să priviți utilizatorul final prin ochelari roz. Din
cercetarea secundară prezentată aici, cele două alegeri de top ale site-urilor pentru segmentul
demografic mai larg de vârstă 18-34 de ani sunt site-urile pentru a se uita la fete (sperăm că
sunt site-uri frumoase - dar va trebui să aflăm realitatea pentru a înțelege cu adevărat
utilizatorul final) și site-urile sportive.
 Figura 3.1 Profilul utilizatorului final al unui bufet de baseball.
REZUMAT
Analiza clientului dumneavoastră țintă nu este nici pe departe completă, dar profilul
utilizatorului final vă indică direcția corectă pentru pașii viitori. Călătoria este abia la început,
dar porniți cu obiectivul corect - un client țintă bine definit. Acesta este un pas critic în căutarea
specificității și începerea de a vă face clientul concret și foarte real. Este, de asemenea, o parte
esențială a procesului pentru a ajuta la înrădăcinarea mentalității că ar trebui să construiți
compania în jurul nevoilor clientului, nu în funcție de interesele și capacitățile dumneavoastră.
Acestea din urmă contează, dar sunt secundare față de modul în care ar trebui să vă gândiți la
afacerea dumneavoastră.
PASUL 4
Calculați dimensiunea totală a pieței adresabile (TAM) pentru piața principala.
IN ACEASTĂ ETAPĂ, VEȚI:
• Utilizați datele demografice din profilul utilizatorului final pentru a determina cantitativ
dimensiunea pieței cap de pod.
• Folosiți acest număr al dimensiunii pieței pentru a determina dacă trebuie să segmentați
în continuare piața pentru a avea o piață cap de pod de dimensiuni mai adecvate.

Este important să începeți să înțelegeți din timp dimensiunea pieței pe care o vizați; veți modifica
acest lucru pe măsură ce trece timpul, dar este înțelept să vă gândiți din timp la acest aspect și să
dezvoltați cel puțin o dimensiune aproximativă a pieței pentru a ști că vă îndreptați în direcția
generală corectă.

Definirea pieței cap de pod și a profilului de utilizator final vă oferă suficientă specificitate
pentru a face un prim calcul al dimensiunii totale a pieței adresabile (TAM) pentru piața cap de
pod. TAM pentru piața cap de pod este valoarea veniturilor anuale, exprimate în dolari pe an,
pe care afacerea dumneavoastră le-ar obține dacă ați obține o cotă de piață de 100% pe piața
respectivă.
Pentru a calcula TAM, determinați mai întâi câți utilizatori finali există care se încadrează în
profilul dumneavoastră de utilizator final, utilizând o analiză ascendentă bazată pe cercetarea
primară a pieței. Apoi, completați această analiză cu o analiză de sus în jos pentru a vă confirma
concluziile. Apoi, determinați cât de mult venit valorează fiecare utilizator final pe an. Înmulțind
cele două numere se obține TAM.
Căutați o piață suficient de mare pentru a ajunge la o masă critică, pentru a dezvolta capacități
cheie și pentru a obține un flux de numerar pozitiv pe piață. Cu toate acestea, dacă piața este
prea mare, probabil că nu veți avea suficiente resurse pentru a concura și, prin urmare, este
posibil să fiți copleșit și fie să nu reușiți, fie să fiți nevoit să strângeți bani fără a avea un istoric
pe care potențialii investitori să îl evalueze.
Antreprenorii au adesea tendința de a umfla TAM cu un optimism excesiv, dar un număr mare
nu este neapărat mai bun. Scopul acestui exercițiu nu este de a-i impresiona pe ceilalți, ci de a
dezvolta un număr de TAM conservator și ușor de apărat, în care să aveți încredere.

ANALIZA ASCENDENTĂ
Cel mai bun mod de a calcula numărul de utilizatori finali care se potrivesc profilului
dumneavoastră de utilizator final este o analiză ascendentă, adesea denumită "numărarea
nasurilor". Listele de clienți, asociațiile comerciale și alte surse de informații despre clienți vă
pot ajuta să identificați câți clienți există, precum și câți utilizatori finali are fiecare client.
Uneori, acest lucru se numește "numărare de nasuri", deoarece obțineți informații foarte
specifice

O ANALIZĂ DE SUS ÎN JOS

O analiză de sus în jos începe prin utilizarea cercetării secundare a pieței, cum ar fi rapoartele
de analiză a pieței, pentru a determina câți utilizatori finali îndeplinesc diferite caracteristici.
Aceste date sunt de obicei exprimate cu ajutorul unei piramide inversate care are mai multe
niveluri orizontale, în care nivelul cel mai de jos este cel mai mic și conține toți utilizatorii finali
care corespund profilului dumneavoastră de utilizator final. O analiză de sus în jos ar trebui să
fie complementară analizei dvs. de jos în sus din două motive. În primul rând, în cadrul analizei
descendente, veți supraestima adesea numărul de utilizatori finali de pe piață, deoarece nu
sunteți la fel de specific în analiza dumneavoastră. În al doilea rând, prea multă analiză
descendentă vă va determina să vă concentrați asupra foilor de calcul, nu asupra clienților; nu
am văzut niciodată un client real care să se ascundă într-o celulă dintr-o foaie de calcul.
DE LA "CÂȚI UTILIZATORI FINALI?" LA "ARATĂ-MI BANII"
Odată ce ați numărat numărul de utilizatori finali care se încadrează în profilul dumneavoastră
de utilizator final, veți determina cât de mult venit anual valorează un utilizator final individual.
Înmulțind venitul per utilizator final cu numărul de utilizatori finali, veți obține TAM în dolari pe
an.
Va trebui să faceți unele presupuneri cu privire la suma pe care un client este dispus să o
plătească pentru fiecare utilizator final. Pe cât posibil, bazați-vă pe bugetele clienților potențiali
pe care i-ați identificat. Cât cheltuiesc aceștia în prezent pentru a realiza ceea ce face produsul
dumneavoastră? Cât au plătit în trecut pentru alte produse noi? Câtă valoare creează produsul
dumneavoastră pentru ei?

CARE AR TREBUI SĂ FIE TAM TAM-UL MEU?

Dacă, în acest moment, valoarea estimată a TAM este mai mică de 5 milioane de dolari pe an,
este posibil ca noua dvs. întreprindere să nu fi identificat o piață de cap de pod suficient de
mare, mai ales pentru că antreprenorii umflă adesea dimensiunea pieței și cota de piață
preconizată. De obicei, piața va fi chiar mai mică decât credeți, iar dumneavoastră nu veți putea
atinge nivelul de cotă de piață pe care credeți că îl veți atinge. Consilierii, partenerii și
investitorii dvs. știu aceste lucruri, așa că, dacă TAM-ul dvs. este foarte mic la început, aceștia
vor presupune că, de fapt, este și mai mic. Pe o piață atât de mică, va fi probabil foarte dificil să
ajungeți la un flux de numerar pozitiv și să atingeți masa critică.
În general, o TMA cuprinsă între 20 și 100 de milioane de dolari pe an este o țintă bună. Orice
sumă mai mare de 1 miliard de dolari ridică cu siguranță semne de întrebare. Este posibil ca un
TAM inițial de 5 milioane de dolari pe an să fie o afacere de succes, dacă puteți cuceri piața
rapid și convingător, mai ales dacă marjele brute ale produsului dvs. ar fi foarte mari (de
exemplu, 90 %, așa cum ar fi în cazul software-ului, al aplicațiilor mobile, al modelelor de afaceri
bazate pe informații) și dacă nu aveți nevoie de mulți angajați pentru a face acest lucru. Acest
lucru ar putea crea un flux de numerar pozitiv de pe piață, ceea ce ar fi o realizare semnificativă
și o bună piață de cap de pod.
Pe măsură ce învățați mai multe în etapele ulterioare, veți reveni probabil la acest calcul și îl
veți modifica pentru a-l face mai credibil. Determinarea TAM este o parte fundamentală a
creării unui produs sau serviciu de succes. De asemenea, va trebui să aveți o înțelegere clară a
pieței dvs. atunci când vă prezentați ideea sau tehnologia altora, cum ar fi consilierii și
investitorii, deoarece aceștia se vor aștepta să prezentați o cifră TAM și să explicați logica din
spatele acesteia. Cu toate acestea, nu pierdeți prea mult timp cu calculul TAM, deoarece vor
exista și alți factori care vă vor influența succesul, cum ar fi marja brută, viteza, potențialul
pentru o cotă de piață dominantă și durabilă și valoarea strategică. Pe măsură ce deveniți mai
sofisticați, veți fi, de asemenea, foarte interesați de rata de creștere a TAM. Veți măsura acest
lucru folosind ceva numit rata de creștere anuală compusă (CAGR).

EXEMPLE
SensAble Technologies
Concentrarea noastră foarte clară ne-a permis să facem o analiză ascendentă într-un timp
rezonabil, numărând clienți reali. Discutasem deja cu câteva companii producătoare de jucării,
cum ar fi Hasbro, și am putut determina cu ușurință câte alte companii importante de jucării
existau, pornind de la datele gratuite disponibile în general la bibliotecă. Ne-am împrietenit, de
asemenea, cu un membru al personalului de la Industrial Design Society of America, care ne-a
ajutat să îmbunătățim această listă.

LISTA DE CLIENȚI DIN INDUSTRIA JUCĂRIILOR

Hasbro (Statele Unite, Asia, Europa)
Mattel (Statele Unite, Asia, Europa)
Fisher-Price (Statele Unite ale Americii)
FP Brands (Statele Unite)
Creata (Statele Unite, Asia)
Equity Marketing (Statele Unite ale Americii, Asia)
Marketing Store (Statele Unite)
Gemmy (Statele Unite)
Gentle Giant (Statele Unite)
Whitestone (Statele Unite)
Bandai (Asia)
Tomy (Asia)
Unitec (Asia)
Hermon Industries (Asia)
Luen Shing (Asia)
Synapse (Europa)
Schleich (Europa)
Playmobil (Europa)
Disneyland (Europa)

Una dintre primele constatări a fost aceea că societățile producătoare de jucării existau în trei
regiuni geografice diferite - Statele Unite, Asia și Europa. Nu am segmentat în mod adecvat
piața și va trebui să alegem una dintre aceste regiuni geografice.1 O modalitate mai bună de a
afișa clienții a fost, așadar, un grafic cu trei coloane, așa cum se arată în tabelul 4.1.
Apoi am calculat câți designeri industriali erau în fiecare companie. Deoarece am avut mult
dialog cu baza de utilizatori și am creat încredere și siguranță, am putut determina cu ușurință
câți designeri industriali erau la un client, Hasbro. Am vorbit apoi cu prietenii noștri de la Mattel
și Fisher-Price și am determinat cu mare încredere numărul de designeri industriali de la fiecare
dintre acestea.
Pe măsură ce am determinat numărul exact de designeri la mai multe companii, am putut
începe să calculăm un număr pe care l-am numit "densitatea designerilor", care ne-a oferit
numărul de designeri la mia de angajați și numărul de designeri la un milion de dolari de
venituri. Calculul ne-a ajutat să facem presupuneri educate cu privire la alte companii în care nu
am avut suficient timp sau conexiuni pentru a "număra nasurile".
Tabelul 4.1 Lista sensibilă de clienți pentru industria jucăriilor

Am făcut același proces pentru industria încălțămintei. Această listă, de asemenea, trebuia
segmentată pe regiuni.

LISTA DE CLIENȚI DIN INDUSTRIA ÎNCĂLȚĂMINTEI

Adidas (Statele Unite, Europa, Asia)
Nike (Statele Unite, Asia)
New Balance (Statele Unite)
Reebok (Statele Unite, Europa, Asia)
Fila (Statele Unite, Europa)
Ecco Design (Statele Unite ale Americii, Europa)
Stride Rite (Statele Unite)
Spalding (Statele Unite)
Rockport (Statele Unite)
Timberland (Statele Unite)
Wolverine (Statele Unite)
Doc Martens (Europa)
Alsa (Europa)
Gabor (Europa)
Kurt John (Europa)
Clark (Europa)
Regra Design (Europa)
Pou Chen (Asia)
Feng Tay (Asia)
ASICS (Asia)
Numărul de designeri industriali a fost un element cheie pentru TAM. Apoi a trebuit să mult
bugetul per designer a existat pentru fiecare client, ceea ce a necesitat ipoteze și calcule
suplimentare de date. Am început prin a analiza cât de mult cheltuiau clienții pentru un produs
digital similar, dar inferior, sau cât cheltuiau pentru a face pur și simplu treaba fără un produs
digital. Deși există și alte costuri pe care clientul le poate suporta în prezent, cum ar fi
expedierea și scanarea produselor fizice, cicluri de produs prelungite și iterații suplimentare, ne-
am concentrat pe cât cheltuiește clientul per designer; acesta a fost un punct de date mai ușor
de tabulat și părea să reprezinte cel mai bine potențialul nostru de piață.
Fiecare client și-a bugetat un banc de lucru din lut pentru fiecare designer, care, atunci când
este complet echipat, costă aproximativ 20.000 de dolari per banc în Statele Unite și Europa, cu
un ciclu de înlocuire de cinci ani. Fiecare client a bugetat, de asemenea, o stație de lucru digitală
și un software pentru fiecare designer, care costă aproximativ 15.000 de dolari în Statele Unite
și în Europa și care avea un ciclu de înlocuire de trei ani. Ambele costuri vor fi înlocuite de
produsul SensAble. (Am constatat că aceste două elemente costă adesea mai puțin pentru
companiile care cumpără pentru designeri cu sediul în Asia, după cum arată tabelul 4.2.).
Am inclus, de asemenea, o rată de creștere anuală estimată, bazată pe cercetarea noastră
primară de piață. Deși nu a afectat în mod direct calculul TAM, a fost un punct de date util
pentru etapele viitoare, pe care l-am putut colecta cu ușurință în timpul acestei runde de
cercetare. De asemenea, un număr pozitiv de creștere este un bun indicator al unei oportunități
de piață sănătoase.

OnDemandKorea
Un grup de studenți de la MIT a observat o oportunitate de piață foarte simplă. Un număr
destul de mare de colegi de clasă și prieteni ai acestora, născuți în Coreea și care locuiau în
Statele Unite, erau deosebit de interesați să rămână la curent cu știrile și emisiunile din țara lor
natală. Una dintre principalele modalități de a face acest lucru era să urmărească telenovelele
coreene. Elevii au observat că mulți dintre ei vizitau site-uri web unde puteau viziona versiuni
contrafăcute, de calitate inferioară, ale acestor emisiuni. Având în vedere experiența,
competențele tehnice și relațiile lor, studenții erau încrezători că pot construi un site care să
afișeze videoclipuri de calitate mult mai bună și să o facă în mod legal. Analogia ar fi iTunes în
comparație cu Kazaa sau cu versiunea originală a Napster.
Astfel, echipa a construit cu conștiinciozitate profilul utilizatorului final, așa cum puteți vedea în
figura 4.1. Au cercetat numărul de coreeni din Statele Unite. Prima cifră pe care au găsit-o a fost
o cifră de recensământ de 1,7 milioane de persoane; dar aceasta era o cifră mică, așa cum este
cazul multor numere de recensământ ale imigranților. Aceste cifre nu includ studenții
internaționali și alte persoane care nu se înregistrează în recensământ. În urma unor cercetări
suplimentare și a unor cercetări online, au fost descoperite articole care sugerau că numărul
era de 2,5 milioane, număr pe care întreprinderile care deservesc această comunitate îl
considerau mai exact. Deși era bine de știut acest număr și era valoros pe termen lung,
întrebarea care era mai relevantă pentru echipă era: "Câți dintre acești coreeni accesează cu
adevărat site-urile pe care au văzut că le folosesc prietenii lor coreeni?".
Pentru a rezolva această problemă, echipa s-a străduit să identifice cele 89 de site-uri web
(inclusiv Joonmedia, Bada și Dabdate) care difuzau ilegal drame coreene în Statele Unite. Apoi
au folosit serviciul de internet Compete pentru a determina cantitatea de trafic pe care o
primea fiecare site web. Traficul total pentru aceste site-uri web a fost de 1,2 milioane de
utilizatori unici. Ei au validat faptul că exista deja o piață aici. Dar erau departe de a fi terminat!
În continuare, echipa a efectuat teste pentru a vedea cât de mult din baza de utilizatori erau
femei, spre deosebire de bărbați, deoarece profilul lor de utilizator final era de sex feminin, cu
vârste cuprinse între 20 și 35 de ani. După ce au efectuat mai multe teste, au început să devină
încrezători că raportul era de 60:40 (procentul de femei față de bărbați care utilizează aceste
servicii). Acest lucru a redus baza la 720.000 de potențiali utilizatori finali. Testele ulterioare au
constatat că aproximativ 55 la sută din baza de utilizatori se aflau în intervalul de vârstă 20-35
de ani. Astfel, au rezultat 400.000 de utilizatori finali care se potrivesc profilului de utilizator
final al echipei.
Figura 4.1 Exemplu de dimensionare a TAM: OnDemandKorea.
Deși acesta a fost un început excelent pentru calcularea TAM, nu s-a terminat aici. TAM nu
reprezintă un număr de clienți, ci mai degrabă dolari pe an. Așadar, pentru a finaliza calculul
TAM, echipa trebuia să determine cât ar plăti cei 400 000 de clienți potențiali într-un an.

În acest scop, au presupus că vor folosi un model de publicitate. Aceasta era o bază de clienți
atât de bine definită și de atractivă încât, atunci când OnDemandKorea își făcea treaba pe care
știa că o poate face, compania ar fi avut un public foarte loial, care ar fi petrecut cel puțin o oră
pe zi pe site-ul lor. Cu aceste informații, au cercetat potențialele tarife de publicitate și au
folosit 1,25 dolari pe lună, pe utilizator, ca țintă rezonabilă. Au presupus că nu există alte
venituri, astfel încât să fie conservatori. Aceasta se traduce în 15 dolari pe an pentru fiecare
utilizator. Înmulțind această sumă cu 400 000 de clienți primari, au ajuns la un TAM de 6
milioane de dolari pe an.
În timp ce aceasta ar putea să nu pară o piață foarte interesantă pentru unii, în special pentru
companiile mari, din cauza costurilor reduse și a marjelor ridicate ale companiei, aceasta a fost
o piață de cap de pod suficientă pentru a ajunge la un flux de numerar pozitiv. A fost, de
asemenea, o modalitate de a construi capacități critice și o masă critică în cadrul companiei
pentru a începe. Erau încrezători că, odată ce vor câștiga această piață, se vor putea extinde și
vor putea crește veniturile pe client cu noi oferte sau pur și simplu își vor putea extinde piața în
mod dramatic prin adăugarea de subtitrări în limba chineză cu costuri foarte mici. Odată ce au
obținut subtitrările în chineză, au devenit încrezători, în urma cercetărilor lor, că chinezii care
trăiesc în SUA vor adopta cu ușurință și telenovelele coreene. Odată ce aveau un cap de pod,
existau mai multe modalități de a-l dezvolta, dar capul de pod trebuia să fie suficient de mare
pentru a ajunge la un flux de numerar pozitiv și pentru a atinge masa critică.
Acesta este un bun exemplu de calculare a TAM pentru un nou proiect B2C.

REZUMAT
TAM reprezintă cât de multe venituri anuale ați acumula dacă ați atinge o cotă de piață de 100
%. Acesta este utilizat numai pentru prima piață de cap de pod. O analiză de jos în sus, în care
puteți arăta câți clienți potențiali ați identificat în urma cercetării primare a pieței și ați
extrapolat la o piață mai largă, va oferi o imagine mai exactă a pieței dumneavoastră.
Complementară la aceasta, dar mult mai puțin convingătoare pe cont propriu, este o analiză de
sus în jos, în care lucrați cu rapoarte de analiză a pieței și extrapolați fără interacțiune și validare
directă. Adesea, subtilitățile foarte importante sunt ratate în analizele de sus în jos, așa că aveți
nevoie de ambele.
De fapt, am vândut pe toate cele trei piețe când am început, deoarece nu înțelegeam încă
valoarea definirii piețelor cu specificitate.

PASUL 5
Profilul persoanei pentru piața principala
ÎN ACEST PAS, VEȚI:
• Alegeți un utilizator final de la un potențial client pentru a fi Persona.
• Construiți o descriere detaliată a acelei persoane reale.
• Faceți ca Persona să fie vizibilă pentru toți cei din noua întreprindere, astfel încât să se
facă referire la ea în mod constant.
" Persona " garantează că toată lumea se concentrează fără echivoc asupra aceleiași ținte.
Unul dintre cei mai amuzanți și mai unificatori pași ai procesului celor 24 de pași este
dezvoltarea Persona. Spre deosebire de profilul utilizatorului final din Pasul 3, care este un
portret robot al unei persoane care reprezintă clientul dvs. țintă, Persona este o persoană care
reprezintă cel mai bine clientul principal pentru piața cap de pod. Persona pe care o creați este
a unui utilizator final de la un client potențial care exemplifică cel mai bine Profilul utilizatorului
final. Procesul de definire a unui Persona pentru piața cap de pod face ca clientul dvs. țintă să
fie tangibil, astfel încât toți membrii echipei fondatoare și toți angajații să aibă o claritate
absolută și să se concentreze asupra aceluiași obiectiv de a face clientul țintă să aibă succes și să
fie fericit. În loc să ghiciți sau să vă certați cu privire la ceea ce ar putea dori potențialii
dumneavoastră clienți, Persona răspunde definitiv la aceste întrebări.
Cei cu experiență în marketing sunt probabil familiarizați cu conceptul de Persona, folosind un
nume generic precum Mary Marketing sau Ollie Owner ca un compozit al ceea ce echipa de
marketing crede că este clientul tipic. Asta fac cei de la HubSpot, ceea ce a fost extrem de util
pentru ei. Dar, în timp ce chiar și un Persona generic poate fi de ajutor, cel mai bine este să
împingeți procesul chiar mai departe. Persona ar trebui să fie o persoană reală, nu un compozit.
Alegând un utilizator final real ca Persona, Persona devine concretă, fără a lăsa loc pentru a
doua părere. Este clientul dvs. țintă mulțumit de sistemul educațional din regiunea sa? Clientul
dumneavoastră țintă ar fi interesat de un cățeluș? Preferă clientul dvs. țintă un ecosistem
software închis, cum este cel oferit de Apple iPhone, sau un ecosistem deschis, cum este
sistemul de operare mobil Android? Sau clientul dvs. țintă dorește pur și simplu să verifice e-
mailul în mod fiabil în deplasare? Puteți dezbate aceste întrebări pe plan intern, dar dacă
Persona dvs. este o persoană reală, există un singur răspuns corect.
Niciun utilizator final nu reprezintă 100% din caracteristicile fiecărui utilizator final din profilul
dvs. de utilizator final. Dar, pe măsură ce lucrați la definirea Persona, veți putea găsi o persoană
care se potrivește destul de bine cu profilul. Apoi vă veți concentra dezvoltarea produsului în
jurul acestei persoane, mai degrabă decât pe profilul mai general al utilizatorului final.
CUM SĂ VĂ ALEGEȚI ȘI SĂ VĂ STABILIȚI PROFILUL PERSOANEI
Procesul de creare a unui Persona este important, așa că ar trebui să implicați toți membrii
cheie ai echipei dumneavoastră, indiferent de rolul lor în grup. Membrii echipei care sunt
implicați în proces, chiar dacă nu cred că au prea multe de contribuit, vor sfârși prin a se bucura,
a îmbrățișa și a obține o mare valoare din procesul de creare a Persona. Aceștia se vor simți
proprietari și vor înțelege nuanțele Persona care ar putea să nu fie scrise și vor dobândi
apreciere pentru ceilalți membri ai echipei și pentru perspectivele lor.
Dacă aveți deja vânzări, o analiză a celor mai de succes clienți de până acum ar fi date foarte
valoroase și un bun punct de plecare. Dacă nu ați vândut încă niciun produs, atunci uitați-vă la
cercetarea primară de piață pe care ați făcut-o deja și analizați unii dintre clienții care au arătat
cel mai mare interes pentru oferta dvs. potențială. Asigurați-vă că aceștia chiar ar plăti pentru
ea și că nu sunt "doar interesați". Există o mare diferență.
Căutați să răspundeți la întrebarea: "Dacă aș avea un singur utilizator final care să reprezinte
profilul nostru de utilizator final, care ar fi acesta?". Din profilul utilizatorului final, aveți un bun
început. Persona ar trebui să se conformeze foarte bine cu acest profil, oferind în același timp și
detalii mai specifice.
Dumneavoastră și echipa dumneavoastră ar trebui să luați studiul de piață primar pe care îl
aveți despre unii dintre acești clienți, precum și profilul utilizatorului final și să discutați
avantajele și dezavantajele de a face din fiecare client Persona. După această analiză, veți alege
unul dintre ei ca Persona, știind că îl puteți schimba ulterior, pe măsură ce veți obține mai multe
informații. Nu pierdeți prea mult timp îngrijorându-vă dacă aveți Persona perfectă; doar faceți
cea mai bună presupunere și începeți procesul.
Apoi, pregătiți o fișă informativă despre Persona, pe baza informațiilor pe care le aveți deja.
Includeți un desen sau o fotografie a persoanei. De obicei, veți dori să includeți informații
despre viața persoanei (născută, crescută, educație, familie, vârstă etc.), precum și despre locul
de muncă al persoanei (ce companie, câți ani, formare, manageri, salariu, indicatori de
performanță dacă este un caz B2B etc.). Toate aceste informații ar trebui să fie specifice - nu
doar faptul că are un salariu cu cinci cifre sau că locuiește în partea de nord-est a țării, ci și că
câștigă 65.000 de dolari pe an și locuiește într-un anumit oraș. Pregătind o fișă informativă,
echipa dvs. va identifica, de asemenea, fapte cheie specifice afacerii dvs. pe care veți dori să le
includeți pentru ca Persona să vă fie utilă.
În fișa dvs. informativă, veți folosi numele real al utilizatorului final. Ar putea părea un pic
înfiorător să folosiți un nume real, așa că, dacă vă simțiți inconfortabil, puteți folosi în schimb
un pseudonim. De obicei, odată ce oamenii înțeleg scopul și rolul Persona, sunt de acord să
folosească un nume real, cel puțin pentru uz intern în cadrul companiei.
Cel mai important, trebuie să enumerați criteriile de cumpărare ale persoanei în ordine
prioritară, deoarece aceste priorități vor dicta deciziile de cumpărare pe care le va lua persoana
respectivă. Prioritatea principală este preocuparea care îl ține treaz pe Persona noaptea. Este
lucrul de care fie se teme cel mai mult, fie se entuziasmează cel mai mult. Este ceea ce o va face
să fie concediată sau promovată și, de multe ori, cel mai vizibil lucru care ar putea merge bine
sau rău. Este esențial să înțelegeți cum își prioritizează clientul dumneavoastră nevoile și
dorințele. Vă veți baza pe această listă pe parcursul celor 24 de pași. O listă furnizată de
utilizatorul final vă va ajuta să începeți, dar atunci când vă intervievați utilizatorii finali, nu
trebuie neapărat să credeți tot ceea ce vă spune utilizatorul final; trebuie să validați ceea ce
spune acesta. Adesea, utilizatorul final crede de fapt ceea ce spune, dar în realitate va
întreprinde acțiuni foarte diferite.
Acum, după ce ați identificat faptele pe care le aveți și cele pe care nu le aveți, intervievați din
nou utilizatorul final, care este Persona dumneavoastră (probabil că l-ați întâlnit deja cel puțin o
dată în cursul cercetării primare de piață) și completați lacunele din ceea ce știți. Permiteți ca
discuția să fie deschisă, pentru că probabil veți afla fapte suplimentare care sunt relevante
pentru Persona dumneavoastră. Adăugați aceste informații la fișa informativă în cadrul unei
alte ședințe de echipă pentru a vă asigura că toată lumea este pe aceeași pagină și că niciun
detaliu crucial nu a fost omis sau trecut cu vederea. De asemenea, mergeți dincolo de ceea ce
spune Persona dvs. și observați cu atenție și toate detaliile despre ea. Este biroul ei organizat?
Are poze în birou? Ce fel de haine poartă? Există caracteristici deosebit de ciudate, cum ar fi în
cazul Persona noastră a lui Chuck Karroll (a se vedea tabelul 5.1), unde încă mai are un pager?
Aceste detalii sunt adesea cele mai grăitoare dintre toate.
După ce ați finalizat fișa de prezentare, rezumați câteva zone cheie pe o foaie de hârtie de
măcelărie sau pe o altă foaie mare de hârtie și afișați-o pe perete, astfel încât echipa
dumneavoastră să nu uite pentru cine lucrează (a se vedea figura 5.1). Unele companii fac un
decupaj din carton al Persona și îl păstrează în birou. Alte companii de vârf scot o versiune
electronică a Persona atunci când iau decizii importante, pentru a discuta care ar fi perspectiva
Persona asupra subiectului respectiv.
Figura 5.1 Realizarea vizuală a Persona înseamnă că toți membrii echipei dvs. vor fi mai
implicați în proces și vor păstra Persona în centrul atenției.
Tabelul 5.1 Chuck Karroll Persona

Manager de facilități, IBM NE Data Center, în Littleton, MA

Mediu
Are în prezent puțin peste 20 000 de servere Blade, în creștere cu 15 procente pe trimestru în
ultimii doi ani și în viitorul previzibil.
Informații personale
Este american de a doua generație (părinți din Irlanda).
Născut în Medford, Massachusetts.
De la Liceul Medford la Colegiul Comunitar Middlesex.
S-a mutat în Winchester.
Familie cu 2 copii (12, 15 ani).
Tocmai a împlinit 40 de ani anul acesta.
Contextul carierei
La mijlocul carierei, 18 ani la IBM și nu vreau să plec.
Este tehnic în sensul de tehnician, nu în sensul de inginer de dezvoltare.
Este axat pe întreținere, iar diploma sa profesională este relevantă.
Lucrează la actualul loc de muncă de cinci ani și a avut deja trei manageri diferiți, dar speră să
păstreze acest loc de muncă cel puțin pentru următorii cinci ani.
Calea de promovare viitoare este de a gestiona mai multe instalații.
Câștigă 65 000 de dolari pe an și are posibilitatea de a primi un bonus de 5 % la sfârșitul anului,
pe baza performanței generale a unității și a contribuției sale, așa cum a fost stabilită de șeful
său, managerul centrului de date.
Este eligibil pentru o creștere salarială în fiecare an, în funcție de evaluarea sa (poate fi între 0 și
12 procente).
A fost clasat în mod constant cu 1 sau 2 (pe o scală de la 1 la 5, unde 1 este cel mai bun) în
evaluarea anuală a performanțelor sale, fiabilitatea și sprijinirea creșterii unității de afaceri fiind
doi parametri cheie în funcție de care este evaluat.
Surse de informații
Preferă oamenii în locul site-urilor web atunci când caută informații și răspunsuri la întrebări.
Face parte din AFCOM (asociația pentru profesioniștii din domeniul managementului centrelor
de date) și obține multe informații de la ei, iar în special îi place să meargă la conferința Data
Center World, care are loc la începutul lunii octombrie a fiecărui an în Las Vegas.
A doua mare influență este Uptime Institute.
A început să se uite la Green Grid, dar nu a fost impresionat.
De asemenea, a început să primească e-mailuri despre un blog (Hamilton și Manos) pe care alți
manageri de instalații influenți încep să îl citească, iar el însuși l-a adăugat recent la favorite.
Criterii de achiziție în ordine prioritară
Fiabilitatea (cea mai mare prioritate)
Creștere (prioritate ridicată)
Costuri (prioritate medie)
"Ecologie" (prioritate scăzută - credit suplimentar)
Alte elemente notabile
Conduce o camionetă Ford F-150 și cumpără întotdeauna produse americane
Poartă un pager care este mereu pornit
Ascultă muzică country
A fost pompier voluntar și este mândru de asta. Ia decizii cumpătate atunci când există o criză,
apelând la pregătirea sa pentru a acționa rapid și a stinge incendiile.
PERSONA ESTE MAI MULT DECÂT UN SIMPLU EXERCIȚIU
Valoarea Persona persistă mult dincolo de finalizarea acestei etape. Persona ar trebui să devină
un punct de contact atunci când vă gândiți la deciziile care vor urma. Ce caracteristici ar trebui
să prioritizați? Să renunțați? Cum ar trebui să alocați resursele? Pe cine ar trebui să angajați
pentru a vinde produsul? Care ar trebui să fie mesajul dumneavoastră? Cu cine ar trebui să vă
asociați? Unde să vă întâlniți clienții? Cine influențează mentalitatea clienților dvs. cu privire la
produsul dvs.?

Procesul de a răspunde la aceste întrebări începe să aducă alinierea în rândul echipei și rezolvă
neînțelegerile care apar cu siguranță din cauza comunicării imprecise. Odată ce Persona este
realizată, este utilă și menținerea acestei alinieri în continuare. Dacă se face în mod eficient,
aceasta va ajuta la orientarea tuturor tipurilor de decizii și va crea o viziune coerentă în întreaga
companie.
Este posibil să constatați că ați făcut erori în timp ce ați elaborat fișa Persona sau că Persona nu
reprezintă în mod adecvat profilul utilizatorului final, astfel încât este posibil să fie nevoie să
reveniți și să revizuiți Persona într-un mod iterativ în etapele ulterioare. Acest lucru nu numai că
este în regulă, dar este foarte recomandat și reprezintă un exercițiu productiv.
Ideea este că elaborarea Persona nu este un eveniment unic, ci mai degrabă ar trebui să fie
vizibilă sau cel puțin accesibilă tuturor membrilor echipei pe măsură ce avansați cu afacerea
dumneavoastră. Ar trebui să fie Steaua ta de Nord.
AR TREBUI SĂ CREEZ MAI MULTE PERSONA? DACĂ DA, CÂND?
Așa cum am discutat în Pasul 1, când am vorbit despre cum definim "clienții", companiile de
natură similară cu eBay și Google ar trebui de fapt să înceapă cu două Personas. Acest lucru nu
se datorează unei lipse de concentrare, ci mai degrabă faptului că afacerile lor de bază sunt
piețe cu două fețe; astfel, au avut nevoie de un Persona pentru fiecare piață. De exemplu,
atunci când eBay și-a început site-ul de licitații, ar fi avut un Persona pentru un cumpărător și
un Persona complet diferit pentru un vânzător. La fel, Google, la început, ar fi trebuit să aibă un
Persona pentru utilizatorul său țintă de căutare și un alt Persona pentru cumpărătorul țintă de
reclame.
Google și eBay sunt atât de mari în prezent încât au mai multe personae pentru a corespunde
numeroaselor domenii ale activității lor, iar antreprenorilor le place uneori să arate cele două
companii ca fiind motive pentru care și startup-urile pot avea mai multe personae. Cu toate
acestea, companiile mari au resursele necesare pentru a acoperi mai multe piețe și pentru a
utiliza mai multe personae. Dumneavoastră nu aveți acest lux, așa că nu vă lăsați dus de nas de
ceea ce fac companiile mari cu personas. Concentrează-te pe un singur Persona; sau, dacă ai o
piață cu mai multe fețe, un Persona pentru fiecare parte a pieței.

PERSONA VĂ AJUTĂ SĂ VĂ CONCENTRAȚI ASUPRA A CEEA CE TREBUIE SĂ FACEȚI - ȘI CE NU

TREBUIE SĂ FACEȚI
Exercițiul Persona poate fi extins chiar și pentru a face personae pe care decideți în mod explicit
să nu le serviți. Un astfel de exercițiu vă poate ajuta să vă concentrați și să nu vă distrageți
resursele prețioase. Puteți vorbi chiar și despre cum vă ocupați de acești clienți și cum îi
redirecționați eficient. Este foarte greu și este nevoie de exercițiu pentru antreprenori să refuze
afaceri, dar exact acest tip de concentrare este cel care vă va permite să construiți o afacere
scalabilă și profitabilă. Adesea, în antreprenoriat, succesul tău este determinat atât de ceea ce
nu faci, cât și de ceea ce faci.

EXEMPLE
Sisteme mecanice de filtrare a apei Persona (B2B)
Echipa care a lucrat la acest proiect a avut o idee pentru un sistem de filtrare a apei care, în
opinia lor, ar putea fi cel mai bine implementat pe o piață de cap de pod, cea a centrelor de
date de răcire, mai exact cele de la marile companii sau entități imobiliare care gestionează
centre de date mari, împărțite de mai mulți clienți. TAM a fost calculată la 50 de milioane de
dolari pe an, cu o rată de creștere anuală compusă de 20 %. Prin urmare, era o piață atractivă și
dimensionată corespunzător, dar care urma să atragă rapid și concurenți. Ca atare, echipa
trebuia să fie concentrată și să cucerească rapid această piață.
Inițial, echipa a crezut că utilizatorul final va fi managerul centrului de date; însă, cercetarea
primară de piață a constatat că utilizatorul final real era managerul de facilități, care raportează
managerului centrului de date. De asemenea, managerul instalațiilor controla bugetul care ar fi
permis achiziționarea unui sistem de filtrare a apei. După o jumătate de duzină de interviuri cu
managerii de facilități din aceste centre de date, echipa a început să aibă o imagine clară a
utilizatorului final.
În cele din urmă, echipa a decis că unul dintre potențialii utilizatori finali, Chuck Karroll,
reprezenta cel mai bine managerul de instalații căruia încercau să îi vândă. (I-am schimbat
numele și unele detalii pentru a-i proteja identitatea.) Echipa l-a ales pe acesta pentru că
vorbise cu mulți clienți și a considerat că reprezenta foarte bine baza de clienți. Era, de
asemenea, o persoană la care echipa avea acces ușor pentru întrebări permanente. După ce au
vorbit cu mulți clienți, a părut un proces organic și ușor, deoarece apăruse un tipar, iar Chuck se
potrivea foarte bine în tema recurentă. (A se vedea tabelul 5.1.)
Observați cum îl puteți vizualiza foarte bine pe Chuck din aceste detalii.
Trecutul lui Chuck ajută echipa să înțeleagă presiunile sociale și stimulentele cu care se
confruntă acesta. (De fapt, echipa știa mult mai multe despre Chuck, ceea ce a oferit o
înțelegere mult mai profundă a lui și a psihicului său, dar am rezumat aici punctele cheie de
dragul conciziei). Informațiile despre cariera sa îi ajută să înțeleagă stimulentele sale de
performanță - promovări, salarii și recunoaștere - și cât de bine stabilit este în cadrul companiei.
De asemenea, ei înțeleg de unde își obține informațiile, ceea ce este important, deoarece Chuck
va verifica tot ceea ce îi spune echipa în funcție de aceste surse.
Acestea nu sunt generalizări sau presupuneri bazate pe stereotipuri. Aceste observații se
bazează pe discuțiile directe cu Chuck și cu alți utilizatori finali care au validat aceste observații
pentru piața cap de pod. Nu toți pompierii voluntari se vor identifica cu Chuck, dar mulți dintre
managerii de facilități de centre de date din această piață cap de pod vor avea o mentalitate
similară, chiar dacă nu au un pager sau nu sunt membri ai departamentului de pompieri
voluntari (deși un număr surprinzător dintre ei au și sunt).
Prioritățile lui Chuck în luarea deciziilor de cumpărare sunt deosebit de importante pentru
echipă. La început, echipa credea că propunerea lor unică de vânzare era să fie prietenoasă cu
mediul înconjurător, dar cercetarea primară a pieței a arătat că lui Chuck îi pasă mult, mult mai
mult de fiabilitate decât de reducerea amprentei de carbon. Desigur, se vorbea mult despre
"centrele de date ecologice", dar acesta era un "nice-to-have", nu un "need-to-have". Principala
prioritate a lui Chuck este prevenirea timpilor de nefuncționare a centrului de date, deoarece
clienții săi (cei mai înalți din propria companie) și clienții clienților săi (clienții finali care plătesc
efectiv) se așteptau ca centrul de date să fie la fel de fiabil ca o companie de electricitate. Dacă
sistemul ar fi căzut, telefonul lui Chuck ar fi sunat imediat și nu ar fi fost plăcut. De fapt, ar
putea fi directorul general al unității sale de afaceri, care era în general amabil, dar iritat atunci
când sistemul era oprit. Aceasta era cea mai mare teamă a lui Chuck în viață și ar fi făcut tot ce
era necesar pentru a se asigura că nu existau întreruperi.
După prevenirea indisponibilităților centrului de date, îndeplinirea obiectivelor de creștere ale
unității de afaceri era a doua prioritate, deoarece directorul general al unității de afaceri era o
persoană foarte influentă care dorea să își atingă cifrele și să continue să fie promovat. Acest
lucru se putea realiza numai dacă centrul de date continua să crească. Dacă Chuck nu
îndeplinea aceste obiective de creștere, presiunea ar fi coborât de la managerul unității de
afaceri la managerul lui Chuck (managerul centrului de date); atunci Chuck ar fi fost în pericol
de a fi înlocuit.
A treia prioritate a lui Chuck era să nu-și depășească bugetul, ceea ce ar fi avut un impact
asupra evaluării performanțelor sale. Era mult mai probabil ca el să fie concediat pentru
fiabilitate inferioară standardelor sau pentru că nu îndeplinea obiectivele de creștere, dar și
respectarea bugetului era importantă. De fapt, dacă făcea o treabă excelentă în ceea ce
privește primele două priorități, primea o mică scutire la prioritatea a treia.
Problemele de mediu s-au clasat doar pe locul patru în prioritățile sale. Trebuia să fie
familiarizat cu problemele ecologice și trebuia să trimită un e-mail anual managerului său și
noului "guru ecologic" al centrului cu privire la măsurile ecologice pe care le lua, dar să se
descurce bine în ceea ce privește problemele de mediu era considerat la fel cum un elev
consideră o problemă extra-credit la un test - e bine să aibă, dar nu este principalul.

Tehnologii SensAble
La SensAble, aveam o persoană, deși nu se potrivea perfect cu profilul nostru de utilizator final.
Să-l numim Persona noastră Ed Champ (acesta nu era numele său real), care era de fapt
managerul proiectanților. Avea 40 de ani, cu aproximativ 10 ani mai în vârstă decât profilul
țintă, dar îi înțelegea și empatiza cu designerii. Avea un spirit tânăr pentru vârsta sa, dar avea și
suficientă perspectivă pentru a ne oferi răspunsuri semnificative atunci când îi puneam
întrebări. La fel ca în exemplul anterior, nu numai că avea o expertiză profundă în domeniu, dar
înțelegea considerentele raționale, emoționale și sociale ale utilizatorului nostru final, deoarece
făcea parte din acel grup și încă locuia profund în acel teritoriu. A fost esențial, de asemenea,
faptul că aveam o relație extraordinară cu el. Când aveam întrebări despre dezvoltarea
produsului (de exemplu, prioritatea și valoarea anumitor caracteristici) sau despre vânzări și
marketing (de exemplu, prețuri, mesaje, procesul de luare a deciziilor) și nu puteam afla
răspunsurile pe baza descrierii Persona, îl sunam pur și simplu și îl întrebam.

Profilul lui Ed Champ este prezentat în tabelul 5.2.

Este interesant faptul că, după toți acești ani, încă îl mai pot vedea pe această persoană, cu
părul său alb care curge și constituția sa corpolentă. De fapt, atunci când am scris această carte,
am putut să scriu din capul locului descrierea de mai jos, pentru că, aparent, el făcea parte din
familia noastră.
Tabelul 5.2 Ed Champ Persona

REZUMAT
Procesul de dezvoltare a unui Persona oferă detalii specifice despre clientul principal din cadrul
pieței dumneavoastră de cap de pod. Acum nu mai vindeți către un "profil de utilizator final", ci
către o anumită persoană. Întreaga dvs. echipă ar trebui să fie implicată în acest proces pentru
a vă asigura că toată lumea este pe aceeași lungime de undă și înțelege cu adevărat Persona,
astfel încât să poată menține o concentrare bazată pe client. Un detaliu important pe care
trebuie să-l înțelegeți despre Persona sunt criteriile sale de achiziție în ordine prioritară. Ar
trebui să vă înțelegeți cu adevărat clientul și ceea ce îl face să funcționeze, nu doar la un nivel
rațional, ci și la nivel emoțional și social. Cu cât înțelegeți mai bine nevoile, comportamentele și
motivațiile Persona, cu atât veți avea mai mult succes în realizarea unui produs și a unei noi
întreprinderi care să le servească. După ce ați realizat o imagine sau un vizual al Persona
dumneavoastră și ați completat fișa de date, faceți totul vizibil în cadrul afacerii
dumneavoastră, astfel încât toată lumea să lucreze pentru același obiectiv comun.
PASUL 6
Ciclul complet de viață Studiu de caz de utilizare
ÎN ACEASTĂ ETAPĂ:
• Descrieți în detaliu modul în care Persona dvs. află despre produsul dvs., îl
achiziționează, îl utilizează, obține valoare de la el, plătește pentru el și cumpără mai
mult și/sau spune altora despre el.
• Înțelegeți de ce acest caz de utilizare extins este important pentru a identifica și rezolva
problemele în cel mai rapid și eficient din punct de vedere al costurilor.
• Obțineți o claritate și o aliniere suplimentară în cadrul echipei dumneavoastră prin
detalierea diferitelor aspecte ale cazului de utilizare a ciclului de viață complet.

Construirea unui scenariu de utilizare a ciclului de viață complet concentrează discuția asupra a
ceea ce produsul dvs. va face pentru clientul dvs. în mod specific ... și ce va face clientul dvs. cu
el.

Acum că ați adunat informații foarte specifice despre utilizatorul final și v-ați concentrat pe
clientul țintă, trebuie să colectați detalii la fel de specifice despre modul în care această
persoană va utiliza produsul. Veți construi un caz de utilizare, dar cazul dumneavoastră de
utilizare va fi mai extins decât definiția tradițională.
Trebuie să determinați cum se potrivește produsul dvs. în lanțul valoric al persoanei dvs. Care
sunt punctele cheie de interfață? De ce anume ar dori clienții să achiziționeze produsul? Ce
bariere ar putea apărea în calea adoptării? Cazul de utilizare a ciclului de viață complet ar trebui
să includă nu doar modul în care clientul ar utiliza produsul, ci și procesele de achiziție (inclusiv
plata produsului) și de asistență post-instalare. Pentru a completa complet analiza, ar fi extrem
de valoros să înțelegeți dacă și când utilizatorul ar achiziționa din nou produsul dumneavoastră.
Mai degrabă decât să descrieți pur și simplu modul în care Persona dvs. va utiliza produsul, ar
trebui să detaliați și modul în care utilizatorul final stabilește că are nevoie de produsul dvs.
Apoi, stabiliți cum achiziționează produsul dvs. și, în cele din urmă, cum veți fi plătit pentru
produsul dvs. Veți începe prin a trasa procesul de la început până la sfârșit pentru Persona dvs.
și apoi veți verifica dacă acesta este consecvent și cu alți potențiali clienți. Cel mai simplu mod
de a începe este să cartografiați modul în care Persona dvs. utilizează produsul odată ce acesta
a fost achiziționat. De acolo, cartografiați cazurile de suport pentru achiziție și post achiziție.
Încă o dată, veți utiliza cercetarea primară a pieței. Este imperativ în acest proces să vă vedeți
produsul prin ochii clientului și nu prin ochii dumneavoastră. Atunci când antreprenorii văd
cazul de utilizare a ciclului de viață complet prin ochii lor, aceștia tind să supraestimeze multe
lucruri. În primul rând, ei supraestimează entuziasmul pe care clientul îl are pentru produsul lor.
De asemenea, ei sunt adesea prea încrezători în ceea ce privește ceea ce clientul va câștiga din
utilizarea produsului lor și cât de ușor va fi de utilizat. Acest tip de caz de utilizare a ciclului de
viață complet este adesea fictiv și nu ține cont de faptul că utilizatorul are multe priorități
concurente și este posibil să nu fie deosebit de interesat să își asume riscuri prin integrarea unui
nou produs de la o nouă companie în lanțul său valoric. Dacă nu realizați un caz de utilizare a
ciclului de viață complet, nu veți observa nicio problemă până când volumul comenzilor dvs. va
scădea și vă veți strădui să câștigați clienți pentru prima dată și clienți fideli.

CE TREBUIE INCLUS ÎNTR-UN CAZ DE UTILIZARE A CICLULUI DE VIAȚĂ COMPLET

Cazul de utilizare a ciclului complet de viață trebuie să explice mai întâi cum persoana
determină că nevoile sale existente nu sunt satisfăcute de produsele existente și cum a aflat
despre produsul dumneavoastră. Deoarece ați efectuat o cercetare primară extinsă a pieței,
probabil că Persona a aflat despre produs în cursul cercetării, așa că ar trebui să detaliați mai
degrabă modul în care Persona ar fi auzit despre produs dacă ar fi fost un prospect complet
nou.
Este util să descrieți fluxul de lucru actual al clientului, deoarece, cunoscând procesul actual al
acestuia, este mai ușor să integrați produsul dvs. în activitatea sa. Clienții care sunt, în general,
mulțumiți de fluxul lor de lucru vor dori rareori să își revizuiască radical procesul, chiar dacă
produsul dvs. oferă beneficii față de sistemul lor actual.

Factorii de mai jos sunt toți părți esențiale ale cazului de utilizare a ciclului de viață complet:
1. Modul în care utilizatorii finali vor determina că au o nevoie și/sau oportunitatea de a
face ceva diferit.
2. Cum vor afla despre produsul dumneavoastră.
3. Cum vor analiza produsul dumneavoastră.
4. Cum vor achiziționa produsul dumneavoastră.
5. Cum vor instala produsul dumneavoastră.
 6. Cum vor utiliza produsul dumneavoastră (în detaliu; a se vedea exemplul Satisfier mai
departe).
7. Cum vor determina valoarea obținută de la produsul dumneavoastră.
8. Cum vor plăti pentru produsul dumneavoastră.
9. Cum vor primi asistență pentru produsul dumneavoastră.
10. Cum vor cumpăra mai multe produse și/sau vor răspândi informații (sperăm că pozitive)
despre produsul dumneavoastră.
Cazul de utilizare a ciclului de viață complet ar trebui să fie vizual, folosind diagrame, diagrame
de flux sau alte metode care arată succesiunea.

EXEMPLE
Secțiunea "Cum vor folosi produsul dumneavoastră" a unui caz de utilizare: Satisfier
Industria ospitalității trăiește și moare prin calitatea serviciilor oferite clienților. De la hoteluri la
restaurante și locuri de divertisment, vânzările și profitul unei locații scad rapid dacă clienții nu
sunt mulțumiți când pleacă. Managerii regionali care trebuie să supravegheze mai multe locații
au probleme agravate, deoarece trebuie să garanteze satisfacția unui număr mare de clienți.
Managerii regionali caută în mod constant instrumente care să măsoare mai precis și mai rapid
satisfacția clienților pentru mediile lor specifice.
În acest scop, o echipă de studenți a avut ideea de a profita de natura tot mai omniprezentă a
telefoanelor inteligente pentru a oferi feedback în timp real prin sondaje pentru întreprinderi.
După ce au efectuat o cercetare primară a pieței, au stabilit că cea mai rapidă și mai eficientă
modalitate de a lansa compania lor ar fi să se adreseze unui grup specific de companii de
servicii alimentare care deservesc universități. Ideea echipei a fost de a crea afișe cu o imagine a
ofertelor de mâncare disponibile în ziua respectivă și de a le plasa la ieșirea din localul de
alimentație. Sub fiecare imagine se aflau două coduri QR (Quick Response) care permiteau
consumatorului să își înregistreze cu ușurință aprobarea sau dezaprobarea față de o opțiune
alimentară. Într-un astfel de scenariu, companiile de servicii alimentare puteau obține un
feedback instantaneu cu privire la meniul lor. Echipa de studenți a pregătit un mini-caz de
utilizare (figura 6.1), detaliind modul în care clientul ar utiliza produsul lor.
 Figura 6.1 Cazul de utilizare Satisfier.

Acesta este un segment ușor de înțeles al cazului de utilizare a ciclului de viață complet, care
poate fi prezentat potențialilor clienți finali pentru feedback. Echipa s-a gândit la modul în care
produsul său va fi utilizat de client pentru a crea valoare. Exemplul i-a forțat să fie specifici în
legătură cu multe lucruri care altfel pot fi trecute cu vederea. Au încorporat nu doar ceea ce era
produsul lor (de la etapa 7) și cine era Persona (de la etapa 5), ci acum puteau detalia cum
interacționează totul și cum se va desfășura întreaga poveste. Au învățat despre persoanele și
rolurile cheie pe care trebuiau să le ia în considerare. Aceasta a generat o înțelegere comună și
o aliniere în întreaga echipă în ceea ce privește problema rezolvată și modul în care produsul lor
o rezolva.
Un astfel de caz de utilizare poate părea evident, dar este mult mai greu decât anticipează
echipele și este întotdeauna un punct de contact valoros pe măsură ce mergeți mai departe.
Acest caz de utilizare, deși este util, este incomplet, deoarece omite multe dintre elementele
timpurii (Cum a aflat clientul despre produsul dvs. și apoi a decis să îl aducă pentru un test?) și
elementele ulterioare (Cum plătește clientul pentru produsul dvs., cum primește servicii pentru
acesta și, în cele din urmă, cum ajută la generarea de adepți pentru afacerea dvs., cumpărând
mai multe produse și/sau generând un cuvânt din gură în gură pentru compania dvs.). Cu toate
acestea, acesta este punctul în care majoritatea companiilor încep și apoi construiesc partea din
față și cea din spate.

Un caz de utilizare mai robust: FillBee

O altă echipă de studenți dorea să revoluționeze experiența de cumpărare a mobilei, făcând
posibilă vizualizarea modului în care ar arăta orice combinație de mobilă din casa
dumneavoastră înainte de a o cumpăra. Printr-o platformă sofisticată de randare 3D care lua în
considerare dimensiunile casei sau apartamentului dumneavoastră, ar fi fost creată o lume 3D
în care utilizatorul ar fi putut folosi un computer pentru a încerca diferite piese de mobilier
înainte de a le cumpăra. Din punct de vedere conceptual, suna foarte bine, dar ceea ce
funcționează conceptual nu funcționează întotdeauna în realitate.
Fillbee a început dezvoltarea cazului de utilizare prin cartografierea perspectivei Persona cu
privire la modul în care cumpără în prezent mobila.
Un punct nevralgic principal în procesul de achiziționare a mobilei - faptul că uneori mobila nu
se potrivește în casa utilizatorului și trebuie returnată - este arătat clar în figura 6.2. Pentru a
ajunge la acest punct, au trecut prin multe iterații vizuale cu o echipă multidisciplinară. Lucrând
în sens invers, FillBee a identificat "cercetare + plan" ca fiind etapa în care se pot face
îmbunătățiri în ceea ce privește măsurarea camerelor și a mobilierului. Produsul FillBee
condensează, de asemenea, anumite etape, cum ar fi condensarea "cercetare + plan",
"răsfoire" și "cumpărare" într-un singur proces online, mai degrabă decât o combinație de
proces personal/online.

Figura 6.2 Coșmarul lui FillBee pe strada Decor (exemplu de caz de utilizare a ciclului de viață
complet înainte de implementarea noii soluții).
FillBee este, de asemenea, un bun exemplu de produs care are o piață cu două fețe, în care atât
cumpărătorii de mobilă, cât și vânzătorii de mobilă sunt clienți FillBee. Prin urmare, echipa a
creat un caz de utilizare a ciclului de viață complet pentru fiecare parte a pieței. Echipa a
demonstrat, în etapa "cum vor utiliza produsul dumneavoastră" pentru buyer Persona, cum să
lege Persona de fiecare etapă a procesului, folosind multe detalii pentru a detalia complet
modul în care buyer Persona, Amanda Phillips, ar utiliza produsul. Cu cât mai multe detalii sunt
furnizate, cu atât mai ușor vă va fi să găsiți puncte slabe sau defecte în planul dumneavoastră,
pe baza cunoștințelor dumneavoastră despre Persona. Cu cât cunoașteți mai bine Persona, cu
atât va fi mai bună analiza dumneavoastră. Această analiză ar trebui să vă crească nivelul de
încredere și va fi mult mai rentabilă decât încercarea de a rezolva problemele mai târziu.
După cum puteți vedea în figura 6.3, cazul de utilizare FillBee este bogat în detalii. Este clar că
au petrecut o bună parte din timp cu Persona lor. Atunci când Amanda spune că ar dori să
utilizeze sistemul și că este dispusă să plătească pentru el, nu vorbește în termeni conceptuali,
ci mai degrabă înțelege specificul pentru care este de acord să semneze.

Figura 6.3 Cazul de utilizare al Amandei Phillips de la FillBee; bun, dar încă lipsesc unele
elemente din față și din spate.

REZUMAT
Crearea unei reprezentări vizuale a întregului ciclu de viață al produsului dumneavoastră vă
permite să vedeți cum se va integra produsul în lanțul valoric al clientului și ce bariere ar putea
apărea în calea adoptării. Simpla prezentare a modului în care clientul utilizează produsul
(definiția tipică a "cazului de utilizare") nu va oferi o imagine suficient de precisă pentru a
înțelege pe deplin ce obstacole vor apărea atunci când încercați să vă vindeți produsul către
clientul țintă.

PASUL 7
Specificații de produs la nivel superior
ÎN ACEASTĂ ETAPĂ, VEȚI:
• Veți crea o reprezentare vizuală a produsului dumneavoastră.
• Veți pune accentul pe beneficiile produsului dvs. create de funcționalități și nu doar pe
caracteristici.

Definirea specificațiilor de nivel superior ale produsului în acest moment asigură o mai mare
concentrare asupra clientului țintă și, de asemenea, faptul că toată lumea este de acord asupra
a ceea ce este „produsul”.

Suntem deja la etapa 7 și abia acum începem să schițăm cum va arăta produsul dumneavoastră.
Până acum, v-ați definit foarte bine clientul, de ce are nevoie și cum va folosi ceea ce doriți să îi
vindeți, chiar dacă detaliile concrete ale produsului sunt încă destul de neclare. Toate acestea
încep să se schimbe acum. Veți începe prin a crea o definiție generală a produsului. Veți
continua să învățați mai mult și să rafinați această definiție a produsului pe parcursul celor 24
de etape rămase.
Tradiționaliștii ar putea argumenta că această etapă vine prea târziu în proces, dar dacă
începeți prin a defini produsul mai degrabă decât prin a învăța despre clientul dumneavoastră,
este foarte probabil ca produsul dumneavoastră să nu se conecteze cu nevoile clientului. Chiar
dacă credeți că știți care ar trebui să fie produsul, începeți întotdeauna cu nevoile clientului și
mergeți înapoi. În acest fel, vă adaptați produsul la o piață specifică de cap de pod, unde veți
putea câștiga cotă de piață, în loc să încercați să impuneți un produs pe o piață și să vedeți cum
produsul se pierde în marea unei piețe mari, generale.

CREAREA UNEI SPECIFICAȚII DE NIVEL ÎNALT A PRODUSULUI

O specificație de produs de nivel înalt este, în esență, un desen. Este o reprezentare vizuală a
ceea ce va fi produsul dvs. atunci când va fi în cele din urmă dezvoltat, pe baza a ceea ce știți în
acest punct al procesului. Este ceva pe care îl desenați fără a înțelege toate detaliile care stau la
baza acestuia, dar care obține consens în cadrul echipei dvs. cu privire la direcția pe care o
urmați.
Este uimitor cât de mult acest exercițiu de a desena o imagine a ceea ce va fi produsul
dumneavoastră forțează convergența în cadrul unei echipe și elimină neînțelegerile. Sună ca și
cum ar trebui să fie ușor de făcut, dar de cele mai multe ori antreprenorii constată că este mai
greu de realizat decât au crezut inițial, deoarece apar probleme și dezacorduri în cadrul echipei.
Acum este momentul să rezolvați orice probleme, deoarece dacă vă confruntați cu ele după ce
ați construit noua dvs. întreprindere și nu există o aliniere deplină asupra produsului final,
costul va fi mult mai mare și se va pierde mult timp din cauza ineficienței.
În cazul în care produsul este un software sau un site web, ar trebui să se realizeze storyboard-
uri care să arate fluxul logic al utilizatorului de la un ecran la altul. Dacă este vorba de hardware,
atunci sunt utile diagramele. Cheia aici este să aveți ceva concret și suficient de specific pentru
ca echipa dvs. să înțeleagă temeinic. Pe măsură ce perfecționați produsul (cu multe iterații cu
clientul țintă), veți avea cu toții o înțelegere comună a ceea ce este produsul.
În acest stadiu, produsul nu trebuie construit și aproape sigur nu ar trebui să fie construit,
deoarece acest lucru va genera costuri inutile și va crea ceva de care echipa dumneavoastră
este prea atașată. Păstrați un nivel înalt și nu vă lăsați distras în acest punct. Nu numai că vă va
costa mai mult dacă construiți în această etapă, dar vă va distrage imediat atenția, iar echipa va
începe să se concentreze pe lucruri greșite, cum ar fi particularitățile tehnologiei.
Această reprezentare vizuală simplă a produsului dvs. poate fi împărtășită acum și cu potențialii
clienți, generând imediat o înțelegere fără echivoc a produsului dvs. Nu vindeți produsul, ci pur
și simplu iterați cu clienții, astfel încât să înțelegeți mai bine punctele forte și punctele slabe ale
specificațiilor produsului dumneavoastră. Acest lucru este foarte important. Mai sunt încă
multe de învățat înainte de a fi sigur că aveți produsul potrivit și de a ști cum îl veți fabrica, cum
îi veți stabili prețul și cum îl veți distribui.
Această specificație a produsului se va schimba în timp și va fi rafinată, la fel ca mulți dintre
ceilalți pași din această carte.

APOI, REALIZAȚI O BROȘURĂ A PRODUSULUI

Procesul de identificare și schițare a specificației produsului de nivel înalt este întărit și mai mult
prin descrierea diferitelor caracteristici ale produsului dumneavoastră, explicând cum se traduc
aceste caracteristici în funcție și, cel mai important, descriind beneficiile pe care le obține
clientul dumneavoastră de la fiecare dintre ele. Fiți întotdeauna specific cu privire la ceea ce
oferiți și la modul în care fiecare componentă a ofertei aduce beneficii clientului. De ce are
nevoie clientul dumneavoastră țintă de produsul dumneavoastră?
Unii au sugerat crearea unui scurt comunicat de presă de o pagină despre produsul dvs. în acest
punct. Deși acest lucru poate avea beneficii similare, eu prefer abordarea de a realiza o broșură
pentru produsul dumneavoastră. Țintiți broșura către Persona dvs. și bazați-vă pe munca pe
care ați depus-o în etapele Persona și Cazul de utilizare a ciclului de viață complet (etapele 5 și
6), precum și pe reprezentarea vizuală a produsului pe care ați creat-o deja.
Construirea unei broșuri vă ajută să vă vedeți produsul din punctul de vedere al clientului și vă
oferă un "om de paie" concret pe care să îl testați cu clientul dumneavoastră (Figura 7.1).
Aceasta vă obligă să vă vedeți noua întreprindere din punctul de vedere al clientului, în
cuvintele acestuia. De asemenea, vă permite să vă validați ideile și să aflați dacă sunteți pe
drumul cel bun. Adesea, atunci când antreprenorii încep să scrie caracteristicile, ei devin prea
concentrați pe interior. Crearea unei broșuri vă ajută să evitați această capcană.

EXEMPLE
Altaeros Energies
Studenții din spatele Altaeros au pornit de la ideea de a construi o turbină eoliană în cer,
suficient de înaltă pentru a obține un vânt constant și ancorată pe o platformă în ocean. Din
punct de vedere conceptual, părea simplu, dar când echipa a încercat să explice acest lucru
altor persoane din clasă, instructorilor și potențialilor clienți, au întâmpinat o mulțime de
întrebări cu privire la ce anume însemna acest lucru în ceea ce privește implementarea. A fost
dificil să aibă o conversație semnificativă. În cele din urmă, echipa a construit o imagine a ceea
ce va fi produsul și a constatat că, chiar și în cadrul echipei, au existat unele dezacorduri cu
privire la modul în care va arăta produsul. În cele din urmă, au ajuns la imaginea pe care o
vedeți în figura 7.2. La finalul procesului, echipa avea o înțelegere comună a produsului și putea
folosi cu ușurință specificațiile produsului ca bază pentru o cercetare mai aprofundată a
clienților.
Figura 7.1 Procesul de inovare în spirală cu un produs poate fi accelerat în mod semnificativ prin
realizarea unei broșuri - dar fără a te atașa prea mult de ea. Este un instrument pentru a
concentra procesul de captare a cunoștințelor.

Bufet pentru baseball

Am descris pentru prima dată acest site web cu tematică de baseball în Pasul 3, bazându-mă pe
ideea că tinerii bărbați cu vârste cuprinse între 25 și 34 de ani care câștigă peste 75.000 de
dolari reprezintă un grup demografic foarte atractiv care ar putea fi capturat ore întregi pe zi
dacă ar avea un site web axat pe una dintre pasiunile lor principale - sporturile fantastice.
Conceptul era unul solid și atractiv din mai multe puncte de vedere ca potențială afacere.
Echipa a dezvoltat un Persona clar, dar avea un caz de utilizare a ciclului de viață complet mai
slab, așa că a creat specificația de produs de nivel înalt în parte pentru a oferi claritate cazului
de utilizare.
Figura 7.2 Specificație de nivel înalt a produsului: Altaeros.

O captură de ecran de pe site-ul web al acestei echipe este prezentată în figura 7.3. Echipa a
urmărit să creeze o sursă unică pentru toate știrile despre baseball care prezintă interes pentru
un anumit utilizator. După cum se poate observa, "platoul național" este doar unul dintre cele
trei file afișate pe pagina de pornire, care are, de asemenea, un "platou local" și un "platou
personal". Echipa a realizat reprezentări ale plăcuței locale și ale plăcuței personale, iar apoi le-
a folosit pentru a prezenta ideea lor unor potențiali clienți, obținând un feedback foarte specific
cu privire la ceea ce le place și ceea ce nu le place.
La momentul respectiv, nu exista un cod de bază pentru aceste ecrane, deoarece nu era
necesar pentru a-și atinge obiectivul de a clarifica oferta de produse. Dacă ar fi cheltuit timp și
bani pentru a codifica un site web, codificarea ar fi fost bani cheltuiți în mod nechibzuit,
deoarece echipa nu avea încă o definiție clară a produsului și trebuia să fie flexibilă în funcție de
feedback-ul clienților. În termeni tehnici, existau încă prea multe oscilații în sistem și acesta nu
ajunsese încă la o stare stabilă în care să poată avea loc o dezvoltare eficientă.
Figura 7.3 Plăcuța bufetului național de baseball.

Colega mea, Elaine Chen, lector la MIT, ar fi argumentat că designul site-ului avea prea multe
detalii și că oamenii ar fi fost distrași de imagini sau culori, în loc să se concentreze asupra
caracteristicilor, funcțiilor și beneficiilor produsului. Elaine ar recomanda utilizarea unui
instrument de wireframing, cum ar fi Balsamiq® Mockups, pentru a se concentra pe fluxul de
lucru, rămânând la nivel funcțional, mai degrabă decât să se adâncească în detalii minuscule,
așa cum a făcut această echipă, deoarece acest lucru poate fi deranjant și contraproductiv.

Tehnologii SensAble
Soluția noastră de "lut digital", pe care am numit-o FreeForm, a inclus atât hardware
(PHANToM-ul fizic), cât și software. În noul banc de modelare a lutului digital, hardware-ul nu
era elementul critic, deoarece ne puteam imagina hardware-ul devenind mai mic și mai elegant.
Am considerat chiar că am putea subcontracta producția acestei componente dacă am dori.
Aceasta a fost partea relativ ușoară. Partea dificilă urma să fie proiectarea software-ului, așa că
pe aceasta ne-am concentrat.
Ca atare, obiectivul a fost de a produce un produs care să aibă ușurința de utilizare a lutului, dar
și avantajele de a avea fișiere digitale, astfel încât desenele să poată fi salvate, modificate și
trimise electronic în întreaga lume, iar utilizatorii să poată beneficia de actualizări și
îmbunătățiri.
Am început să dezvoltăm specificația de produs de nivel înalt sub forma unui set de slide-uri
PowerPoint, într-un mod mai puțin precis decât în exemplul anterior Baseball Buffet. Am arătat
instrumentele pe care designerii le foloseau la momentul respectiv și apoi am arătat cum acel
set de instrumente nu numai că ar fi fost replicat, dar ar fi fost extins cu ajutorul bancului
nostru de modelare digitală a lutului (figura 7.4).
Ar exista, de asemenea, meniuri derulante care ar permite utilizatorului să selecteze digital
materialele, unealta, efectorul final și dacă se va folosi un șablon (figura 7.5). Astfel, ne-a fost
mult mai ușor să ne concentrăm și să testăm viabilitatea unor idei concrete atât cu noi înșine,
cât și cu potențiali clienți.

Figura 7.4 SensAble înlocuiește și extinde setul actual de instrumente.

Figura 7.5 Selecțiile utilizatorului SensAble.

O altă captură de ecran a arătat un studio de lut, cu o bucată de lut în centru și cu meniuri
derulante deasupra, pentru a le arăta designerilor interfața pe care o vor folosi pentru a-și
modela lutul digital.
Specificațiile noastre de produs de nivel înalt ne-au permis să obținem un feedback bun despre
produsul nostru din partea clienților noștri. Produsul nostru final arăta mult diferit, dar
specificația a fost totuși un succes, deoarece aveam nevoie de un punct de plecare pentru a
testa și a itera. Această descriere a produsului ușor de construit a părților cheie ale soluției
noastre nu a necesitat mult timp, a fost un exercițiu excelent de construit și a fost un
instrument de comunicare minunat atunci când a fost gata.

Exemplu de broșură: Lifetime Supply

În acest exemplu, erau doi programatori antreprenori, Max Kanter și Colin Sidoti, care dezvoltau
un plan pentru o nouă afacere numită "Lifetime Supply", prin care clienții săi puteau obține o
aprovizionare pe viață cu oricare dintre produsele pe care le ofereau. Ideea inițială era că un
tânăr bărbat înstărit, Ivan, bancherul de investiții, nu ar fi vrut să meargă la cumpărături, dar
știa că va avea nevoie de șosete atletice albe pentru tot restul vieții sale și că acest produs nu se
va schimba. Ca atare, noua întreprindere ar fi primit o plată și i-ar fi oferit lui Ivan acest serviciu
în permanență.
După ce au început să cerceteze această idee, a devenit rapid clar că o afacere pe bază de
abonament era o idee mult mai bună, în care ambele părți aveau opțiunea de a reînnoi anual și
în care prețul putea fi ajustat. Cu o stabilire inteligentă a prețurilor și o expertiză logistică,
aceasta ar putea fi o afacere reală. Au fost încrezători că pot construi un astfel de site web și o
aplicație mobilă. Era important să fie accesibilă de pe telefonul mobil, deoarece, în cadrul
studiului lor primar de piață, au constatat că comoditatea era o atracție majoră a acestui
serviciu. Dacă clienții ar putea face o nouă comandă printr-o singură atingere pe telefonul
mobil, acest concept ar deveni mult mai valoros. Așadar, construirea unui site și a unei aplicații
a fost partea ușoară. Ce anume să construiască și cum să convingă oamenii să cumpere serviciul
a fost mai greu.
După câteva analize și discuții cu mulți clienți potențiali, au ales părinții studenților ca piață de
desfacere, deoarece aceștia aveau atât mijloacele financiare pentru a cumpăra abonamentul,
cât și un interes puternic în a-și susține și a rămâne în contact cu copiii lor, în special în domenii
precum igiena personală. Și-au propus să descrie produsul lor acestor grupuri-cheie într-un mod
cât mai simplu și eficient cu ajutorul unei broșuri, care este prezentată în figurile 7.6 și 7.7.

Figura 7.6 prezintă exteriorul broșurii pe care au realizat-o.

Figura 7.7 prezintă interiorul broșurii, care are un design triplu.

Se poate observa că exercițiul de construire a acestei broșuri a obligat echipa să clarifice multe
întrebări. Care sunt beneficiile pentru elev? Care sunt beneficiile pentru părinți? Care sunt
produsele pe care le va oferi Lifetime Supply? Cum ar trebui să începem să ne gândim la
prețuri? Totuși, alegând să includă prețurile, echipa a creat un detaliu cu potențialul de a
distrage atenția atât ei însăși, cât și a potențialilor clienți. În cazul în care clienții nu sunt de
acord cu prețurile prezentate, este posibil ca aceștia să fie mai puțin dispuși să ofere feedback
cu privire la ideea principală a întreprinderii, care constă în furnizarea de rechizite studenților
de la facultate în regim de "all-you-can-use".
După cum veți observa, nu există imagini ale site-ului sau ale aplicației Lifetime Supply actuale.
Ei au creat deja capturi de ecran și scenarii pentru modul în care oamenii folosesc produsul, dar
detaliile despre fiecare pagină web pe care o va vedea utilizatorul nu erau importante în
această broșură. De fapt, este posibil ca broșura să fi fost mai utilă decât storyboard-urile
pentru a determina exact care va fi produsul. Oferta finală de produs pentru Lifetime Supply
arată probabil foarte diferit de ceea ce arată această broșură, deoarece această broșură a inițiat
un proces sănătos de iterație, astfel încât echipa să ajungă la cea mai bună ofertă de produs.

Figura 7.6 Broșura Lifetime Supply, exterior.

Figura 7.7 Broșura Lifetime Supply, în interior. Broșura originală includea, de asemenea, logo-uri
pentru mărci populare din cadrul fiecăreia dintre cele șapte categorii de consumabile.

REZUMAT
Prezentarea vizuală a produsului dvs. va permite echipei dvs. și potențialilor dvs. clienți să
converge în jurul unei înțelegeri a ceea ce este produsul și a modului în care acesta aduce
beneficii clienților. Rămânând la un nivel înalt, fără prea multe detalii sau un prototip fizic,
permite o revizuire rapidă, fără a investi prea mult timp și resurse în această fază timpurie a
procesului de creare a noii dumneavoastră întreprinderi. Construirea unei reprezentări vizuale a
produsului va fi probabil mai dificilă decât credeți, dar îi va pune pe toți pe aceeași lungime de
undă, ceea ce se va dovedi extrem de valoros pe viitor. O broșură cu caracteristici, funcții și
beneficii pentru client clarifică și mai mult oferta de produse și este o completare excelentă a
imaginilor pe care le creați.

PASUL 8
Cuantificați propunerea de valoare

ÎN ACEASTĂ ETAPĂ, VEȚI:

• Veți determina modul în care beneficiile produsului dumneavoastră se transformă în
valoarea pe care clientul o obține din produsul dumneavoastră.
• Calculați parametrii cantitativi (în majoritatea cazurilor) pentru a arăta această valoare
pentru client.
Marșul neîncetat pentru specificitate continuă. Propunerea de valoare cuantificată vă oferă o
înțelegere concretă a beneficiilor măsurabile pe care produsul dvs. le va aduce clienților țintă.

"Când poți să măsori ceea ce vorbești și să exprimi în numere, știi ceva despre asta; dar când nu
poți măsura... cunoștințele tale sunt slabe și nesatisfăcătoare."
Propunerea ta de valoare cuantificată convertește beneficiile pe care Persona ta le obține de la
produsul tău într-o măsură tangibilă care se aliniază cu prioritatea de top a Persona, sau, în
unele cazuri, cu prioritățile acesteia.
Produsele au adesea un număr mare de beneficii. De exemplu, produsul dvs. poate ajuta un
client să simplifice un proces sau să reducă impactul asupra mediului sau poate ajuta o afacere
să obțină vânzări suplimentare pentru propriile produse. Într-o viziune simplă a lumii,
beneficiile se împart în trei categorii: "mai bun", "mai rapid" și "mai ieftin". Scopul propunerii
cuantificate de valoare este de a preciza în mod clar și concis modul în care beneficiile
produsului dvs. se aliniază cu ceea ce clientul dvs. dorește cel mai mult să îmbunătățească.
Propunerea de valoare cuantificată se concentrează pe ceea ce vor să obțină potențialii clienți,
mai degrabă decât să intre în detalii despre tehnologie, caracteristici și funcții. Atunci când un
client achiziționează un produs, se întreabă: "Ce valoare obțin din acest produs?". Clienții
trebuie să justifice investiția necesară pentru a achiziționa produsul dvs. prin compensarea
acesteia cu câți bani le va aduce produsul dvs. sau cum le veți îmbunătăți viața într-un mod care
contează cu adevărat pentru ei.

ALINIEREA PROPUNERII DVS. DE VALOARE CU PRIORITĂȚILE PERSOANEI

Ați identificat deja prioritățile de top ale Persona. Ați cartografiat cazul de utilizare a ciclului de
viață complet, astfel încât să înțelegeți cum va utiliza clientul dvs. produsul.
Acum veți crea o propunere de valoare axată pe criteriile pe care le-ați identificat ca fiind
prioritatea de top a Persona dumneavoastră. Dacă prioritatea lor principală este timpul de
introducere pe piață pentru producerea de bunuri, iar valoarea produsului dvs. constă în faptul
că acesta va reduce costul de producție, propunerea dvs. de valoare - "Produsul nostru
economisește $XX pe lună" - nu va convinge clientul țintă să vă cumpere produsul. Propunerea
dvs. de valoare nu este aliniată cu cea mai mare prioritate a acestora, astfel încât achiziționarea
produsului dvs. nu va fi o prioritate ridicată pentru clientul țintă și se va pierde în teancul de
lucruri mai puțin urgente de făcut. Dacă produsul dvs. reduce, de asemenea, timpul de
introducere pe piață, ar trebui să vă concentrați propunerea dvs. de valoare cuantificată pe
acest aspect.

PĂSTRAȚI LUCRURILE SIMPLE: STAREA "AȘA CUM ESTE" VERSUS STAREA "POSIBILĂ" CU
PRODUSUL DVS.
Odată ce cunoașteți prioritatea Persona dumneavoastră, pur și simplu concentrați-vă toate
eforturile asupra acestui factor. Stabiliți o comparație simplă a stării "așa cum este", care nu
implică utilizarea produsului dvs. și apoi comparați-o cu starea "posibilă", care sunteți sigur că
va exista atunci când clientul va utiliza soluția dvs. În ambele cazuri, faceți-o cât mai
cuantificabilă posibil. Diferența de valoare dintre cele două reprezintă propunerea
dumneavoastră de valoare cuantificată. Este atât de simplu. Nu o faceți prea complicată.
Odată ce sunteți în măsură să vă enunțați Propunerea de valoare cuantificată într-o singură
propoziție, creați o diagramă de susținere care să arate starea "așa cum este" în comparație cu
starea "posibilă", care să ilustreze vizual valoarea pe care produsul dvs. o are pentru client. De
asemenea, asigurați-vă că folosiți cuvintele clientului în diagrama dvs. pentru ca acesta să
înțeleagă că este personalizată pentru el - sau cel puțin pentru industria sa.
Definiți starea "așa cum este" și starea "posibilă" atât de clar încât orice client țintă va putea cu
ușurință să înțeleagă, să fie de acord sau nu și apoi să comenteze evaluarea. De asemenea,
acest lucru vă va ajuta cu adevărat să înțelegeți în profunzime domeniul cheie în care noul dvs.
produs va adăuga valoare și vă va oferi credibilitate în fața clientului.
Asigurați-vă că cifrele din starea "posibil" sunt cele pe care sunteți foarte încrezător că produsul
dvs. le poate atinge. Nu vreți să fiți prea agresiv și să nu atingeți ceea ce ați stabilit ca așteptări.
Adesea, antreprenorii sunt mult prea agresivi în a afirma cât de benefic este produsul lor pentru
clienți. Ca urmare, nu reușesc să se ridice la nivelul așteptărilor și își pierd credibilitatea. Chiar
dacă fac ceva impresionant, acea valoare este contrabalansată de o pierdere de credibilitate
pentru noua întreprindere. Urmarea mantrei "underpromise, overdeliver" este foarte
înțeleaptă, în special pentru noile întreprinderi B2B care încearcă să își construiască
credibilitatea, deoarece mediul B2B depinde de furnizori stabili și consecvenți.

EXEMPLE
SensAble Technologies
Persona SensAble pe care am selectat-o a fost un designer industrial din industria jucăriilor.
Persona ar putea fi aplicată și în industria încălțămintei, deoarece cele două industrii sunt
similare. Prioritatea principală pentru Persona (în special pentru că era o prioritate pentru
conducerea Persona, o parte esențială a procesului de luare a deciziilor pentru achiziționarea
de noi produse) era timpul de lansare pe piață a noilor jucării. Pentru jucăriile noi bazate pe
personaje de film sau de jocuri video la modă în acel moment, un timp mai scurt până la
lansarea pe piață înseamnă un timp mai scurt până la a putea vinde jucării în jurul acelei
ferestre temporare de oportunitate. În cazul jucăriilor noi bazate pe un film, un timp mai scurt
până la lansarea pe piață înseamnă că întreprinderea poate aduna mai multe informații despre
succesul pe care l-ar putea avea un film înainte de a produce jucării pentru acesta. (Designerii
de pantofi acordă, de asemenea, prioritate timpului de lansare pe piață, deoarece le permite să
scoată mai multe modele într-un an).
Ca atare, am determinat mai întâi timpul mediu până la lansarea pe piață a unei noi jucării,
utilizând software-ul actual disponibil. Am avut grijă să vedem procesul de dezvoltare așa cum o
face clientul - în acest caz, producătorul de jucării - folosind propriile cuvinte ale clientului
pentru a descrie procesul. Am iterat cu un producător de jucării până când acesta a considerat
că am înțeles corect; apoi am mers la un alt producător de jucării pentru a vedea dacă procesul
lor era similar. După un timp, am crezut că am definit o stare "așa cum este" foarte bună pentru
proces, care surprindea esența fără a intra în detalii nesemnificative. De asemenea, am validat
procesul cu companii de încălțăminte și am constatat că procesul era identic între cele două
industrii.
Apoi, am cartografiat cât timp ar dura fiecare etapă a procesului folosind produsul nostru (a se
vedea figura 8.1), pe baza cazului de utilizare a ciclului de viață complet.
Figura 8.1 Propunerea de valoare cuantificată SensAble.

Reducerea cu 50% a timpului de comercializare a produsului oferit de noi ar putea însemna atât
profituri sporite de sute de mii, cât și de milioane de dolari pentru fiecare linie de jucării sau de
încălțăminte. Nu a fost nevoie să ne exprimăm propunerea noastră de valoare în dolari,
deoarece suma reală în dolari ar fi variat foarte mult. De asemenea, producătorii cunoșteau
suficient de bine procesul lor pentru a ști ce însemna pentru ei o reducere de 50 la sută a
timpului. Producătorii puteau să prezinte această cifră oricui din companie și aceștia ar fi înțeles
valoarea respectivă. Acest lucru a funcționat extrem de bine și este un exemplu excelent de
propunere de valoare cuantificată.

InTouch
Nu orice propunere de valoare este o cifră clară. Un exemplu este InTouch, un produs
hardware/software pentru viitoarele mame care doreau un nivel mai ridicat de intimitate cu
copilul lor nenăscut. Sistemul ar fi un plasture sau o curea pe care mama însărcinată o poartă,
cu senzori în apropierea fătului care ar citi bătăile inimii și alte semne vitale ale copilului
nenăscut. Apoi, sistemul ar lua toate datele colectate și le-ar trece prin algoritmul lor brevetat,
indicând dacă bebelușul este sănătos, stimulat și fericit. De exemplu, mama ar putea să citească
pentru copilul nenăscut și apoi să vadă dacă acest lucru a făcut fătul mai mult sau mai puțin
"fericit". Sau, ar putea fi pur și simplu pentru a verifica bătăile inimii și starea generală de
sănătate a bebelușului.
S-ar putea să considerați că aceasta este o idee neconvențională (și sunteți în majoritate), dar
acest lucru nu contează atâta timp cât există o piață țintă suficient de mare care găsește acest
concept atractiv și convingător și, mai presus de toate, este suficient de entuziasmată de el
pentru a fi motivată să plătească pentru un astfel de produs.
Echipa știa că principalele priorități ale Persona erau să aibă siguranța că fătul este în regulă și
să stabilească o intimitate cu copilul nenăscut. Echipa a stabilit că starea "așa cum este" include
monitoarele scumpe și incomode pentru ritmul cardiac, intuiția imprecisă și imprevizibilă,
ecografiile profesionale costisitoare și incomode și consultarea întâmplătoare și inconfortabilă
cu "Dr. Google" online (Figura 8.2).
Starea "posibilă" era utilizarea produsului inTouch - care exista doar ca specificație de produs
de nivel înalt în acest moment - și obținerea rapidă a unei intimități profunde. Nu a fost nevoie
să cuantifice câștigul de intimitate, deoarece reprezentarea lor vizuală a stărilor "așa cum este"
față de cea "posibilă" a rezonat cu mamele aflate pentru prima dată în viață, care au validat-o
pentru ele.

Meater(mai mult)
Această echipă a pornit de la o tehnologie de biosenzori care era semnificativ mai bună decât
ceea ce era disponibil pe piață la momentul respectiv în ceea ce privește dimensiunea, eficiența
și prețul. Au trecut prin procesul de determinare a unei piețe de desfacere adecvate și au optat
pentru industria creșterii vitelor. Soluția propusă a fost un biosenzor care ar putea fi atașat la
urechea vacii, la fel ca în cazul în care vacile sunt etichetate în prezent, pentru a detecta mai
devreme bolile. Vacile bolnave identificate mai devreme pot fi separate de cireadă, reducând
ratele de infecție și permițând un tratament mai eficient al bolilor datorită detectării mai
timpurii decât metodele actuale.
Figura 8.2 Exemplu de propunere de valoare inTouch.

Persona, un fermier, era condus în primul rând de bani. Persona nu avea niciun atașament
personal față de vite; a face cât mai mulți bani era de departe prioritatea principală a
crescătorului.
În primul rând, echipa a determinat situația economică actuală a unei turme tipice de bovine
(starea "așa cum este"), verificând-o cu numeroși crescători de animale și rafinând-o până când
a fost clar validă și credibilă. Apoi, echipa a determinat starea "posibilă" în urma utilizării
produsului lor, făcând câteva ipoteze conservatoare pe care le-a putut susține cu dovezi de
validitate convingătoare și apoi arătând câți bani ar economisi un crescător de animale prin
utilizarea produsului lor (figura 8.3). Diferența dintre acestea a fost propunerea lor de valoare
cuantificată. Aceasta putea fi cuantificată cu ușurință, deoarece prioritatea principală a Persona
era ceva foarte măsurabil - banii.
Figura 8.3 Comparație între pierderea de masă și boală.

Aceasta a fost o propunere de valoare cuantificată convingătoare și extrem de specifică, care a

facilitat foarte mult implicarea și convingerea rapidă a clientului țintă de a achiziționa produsul.
De asemenea, va fi de mare ajutor în etapele ulterioare, când echipa va încerca să determine
modelul de afaceri și cadrul de stabilire a prețurilor.

REZUMAT
Propunerea de valoare cuantificată este încadrată de prioritatea principală a persoanei. Mai
întâi trebuie să înțelegeți și să cartografiați starea "așa cum este" într-un mod familiar pentru
client, utilizând cazul de utilizare a ciclului de viață complet. Apoi, cartografiați starea "posibilă"
de utilizare a produsului dumneavoastră, indicând în mod clar unde clientul primește valoare pe
baza priorității principale a Persona. O diagramă vizuală, de o pagină, este cea mai bună,
deoarece clientul poate vedea cu ușurință propunerea de valoare cuantificată și o poate arăta și
altora pentru validare. Atunci când este bine realizată, aceasta va fi de o valoare imensă pentru
dvs. pe tot parcursul procesului de lansare a afacerii dvs., așa că efortul suplimentar depus
pentru a o optimiza merită.
PASUL 9
Identificați următorii 10 clienți

ÎN ACEST PAS, VEȚI:

• Identificați cel puțin 10 clienți potențiali, în afară de persoana dumneavoastră, care
corespund profilului de utilizator final.
• Contactați-i pentru a valida asemănarea lor cu Persona dvs. și disponibilitatea lor de a
cumpăra produsul dvs.

Identificarea explicită a următorilor 10 clienți după Persona vă sporește nivelul de încredere că

sunteți pe drumul cel bun și vă poate ajuta să perfecționați etapele anterioare.

Deși este important să identificați și să dezvoltați un Persona pentru a vă reprezenta utilizatorii

finali, trebuie să vă asigurați, de asemenea, că identificați și alți clienți potențiali pentru a
asigura succesul produsului dumneavoastră. Acest lucru vă va spori în mod dramatic încrederea
că ați identificat o oportunitate scalabilă, nu doar o soluție pentru un singur client, precum și
credibilitatea dumneavoastră.
Un potențial pericol de a vă concentra doar pe Persona este că ați putea să vă construiți
afacerea pentru a fi prea specifică, axată doar pe Persona, fără a avea capacitatea de a vinde și
altor clienți. Dacă Persona este realizată corect, acest lucru nu se va întâmpla. Calculul TAM a
fost primul punct de control pentru a vă proteja împotriva hiperconcentrației; acest pas este un
alt punct de control. De asemenea, rezultatul acestei etape, o listă de 10 clienți potențiali
dincolo de Persona, vă va fi extrem de benefică pe măsură ce veți continua.
În această etapă, veți lista 10 clienți cu potențial ridicat care se încadrează în profilul
dumneavoastră de utilizator final, bine reprezentat de Persona. Îi veți contacta apoi pentru a
verifica și a rafina cercetarea dvs. primară de piață. În primul rând, doriți să verificați dacă
aceștia sunt asemănători cu Persona. Apoi, veți valida toată munca dumneavoastră de până
acum, cum ar fi cazul de utilizare a ciclului de viață complet, propunerea de valoare cuantificată
și așa mai departe. Dacă reușiți să parcurgeți cu succes această etapă, puteți fi semnificativ mai
încrezător că afacerea dumneavoastră are o probabilitate mare de succes - și veți putea să-i
convingeți și pe alții, cum ar fi viitorii parteneri, angajați, clienți, consilieri și investitori. Dacă
întâmpinați probleme în această etapă, veți putea să vă întoarceți înapoi și să determinați unde
sunt defectele din planul dumneavoastră și să le îmbunătățiți înainte de a merge mai departe.
Prin enumerarea și intervievarea a 10 potențiali clienți, testați în mod direct fiecare ipoteză pe
care ați construit-o în ultimii opt pași. Cercetarea dvs. primară de piață a fost concepută astfel
încât să rămâneți în permanență aliniat la nevoile clientului; dar acesta este primul dvs. mare
"test de sistem", în care îi prezentați clientului tot ceea ce ați lucrat până acum, așa că este
posibil să întâmpinați un feedback negativ la această etapă dacă planul dvs. nu este chiar
potrivit. Acest lucru nu numai că este în regulă, dar probabil că este și bine. Este puțin probabil
să aveți totul corect în acest moment, oricum, așa că, dacă singurul feedback pe care îl primiți
este "totul este în regulă", atunci este probabil ca clientului să nu-i pese prea mult de produsul
dvs. și de valoarea acestuia pentru el. Dacă clientul vă oferă un feedback detaliat, chiar dacă
este negativ, aceasta arată că îi pasă de problema pe care încercați să o rezolvați și că merită
timpul dumneavoastră să iterați cu el pentru a crea un produs bun.

Identificând și contactând în mod explicit primii 10 clienți, veți reduce considerabil riscul noii
dvs. afaceri și veți porni pe o cale directă, concentrată și rapidă către succes.

CUM SE REALIZEAZĂ ACEASTĂ ETAPĂ

1. Enumerați mai mult de 10 clienți potențiali (în afară de Persona dumneavoastră) și
includeți orice informații pertinente pe care le aveți despre aceștia din cercetările
existente. Nu există un număr prestabilit de clienți pe care ar trebui să îi enumerați,
pentru că uneori puteți finaliza această etapă cu o listă de 12 clienți, în timp ce alteori
trebuie să enumerați 20-30 sau mai mulți clienți pentru a obține 10 clienți care
corespund criteriilor dvs. și care sunt interesați de produsul dvs. Fiecare dintre acești
clienți ar trebui să fie asemănători între ei și cu Persona; în caz contrar, revizuiți lista și,
eventual, selectați din nou Persona. Este important ca lista dumneavoastră să fie
omogenă. Toți aceștia ar trebui să fie referințe puternice de cumpărare pentru fiecare
dintre ei.
2. Contactați fiecare dintre clienții potențiali din lista dumneavoastră și prezentați-le cazul
de utilizare a ciclului de viață complet, specificația produsului la nivel înalt și propunerea
de valoare cuantificată (etapele 6-8). Asigurați-vă că, în timpul acestor conversații,
 acționați în modul "anchetă" și nu în modul "promovare/vânzări", deoarece acesta din
urmă va diminua calitatea interacțiunilor dumneavoastră. Determinați dacă nevoile și
ideile clientului sunt în concordanță cu ceea ce ați stabilit până acum din Persona, cazul
de utilizare a ciclului de viață complet, propunerea cuantificată a valorii, ipotezele TAM
și așa mai departe. Validați în special cu acești clienți ipoteza pe care o aveți cu privire la
prioritățile de cumpărare de top ale Persona.
3. Dacă un client vă validează ipotezele din etapele anterioare, acum este un moment bun
să îl întrebați dacă ar lua în considerare furnizarea unei scrisori de intenție pentru a
cumpăra soluția dumneavoastră, odată ce aceasta va fi disponibilă. Sunteți încă în
modul "anchetă", așa că întrebați: "Dacă o companie ar oferi acest produs, ați fi
interesat să îl achiziționați?", mai degrabă decât "Veți cumpăra acest produs?". Dacă
sunt extrem de entuziasmați, le puteți cere chiar să plătească în avans pentru produs,
ceea ce reprezintă un nivel fantastic de angajament. Totuși, înainte de a le lua banii,
asigurați-vă că puteți livra ceea ce își doresc și, de asemenea, asigurați-vă că nu există
condiții speciale în ordinul lor de cumpărare pe care nu puteți sau nu doriți să vi se ceară
să le îndepliniți.
4. În cazul în care feedback-ul unui client nu este aliniat exact cu ipotezele dumneavoastră,
luați notițe bune și gândiți-vă cum vă afectează acest lucru analiza. Nu reacționați
exagerat la fiecare nou interviu, chiar dacă există o neconcordanță majoră, cu excepția
cazului în care observați un tipar. Veți ști intuitiv dacă există o deconectare majoră după
câteva interviuri.
5. Acum că ați contactat fiecare client, este posibil să aveți date noi. În acest moment,
puteți să vă întoarceți și să vă modificați ipotezele anterioare și să stabiliți dacă trebuie
să contactați clienți suplimentari. Scopul final este o listă omogenă de 10 clienți care
sunt cu adevărat interesați și aliniați cu Persona și cu celelalte ipoteze ale
dumneavoastră.
6. Dacă constatați că nu puteți crea o listă de 10 clienți care sunt entuziasmați de
specificația dvs. de produs de nivel înalt, atunci este posibil să trebuiască să vă
reconsiderați piața cap de pod.
7. Deși acest pas este simplu din punct de vedere conceptual, contactarea clienților și
obținerea de informații de la aceștia va necesita o cantitate bună de muncă, dar va fi de
neprețuit pe măsură ce avansați. Nu împărtășiți această listă de clienți sau informațiile
pe care le obțineți cu alte persoane din afara companiei dumneavoastră.

ESTE VALABILĂ PERSOANA ACTUALĂ?

În procesul de determinare a următorilor 10 clienți, testați pentru a vă asigura că persoana
dumneavoastră este cu adevărat o reprezentare utilă și credibilă a clientului țintă. În cazul în
care Persona este o valoare statistică aberantă în raport cu grupul de clienți țintă, nu numai că
va fi o sursă slabă de informații, dar vă va determina să dezvoltați un produs pe care clientul
țintă s-ar putea să nu-l dorească. În timp ce validați Persona, este posibil să descoperiți și alte
trăsături interesante pe care clienții le împărtășesc cu Persona, ceea ce vă va permite să
revizuiți descrierea Persona pentru a o face mai puternică. Adesea, în această etapă, găsiți un
Persona chiar mai bun decât cel cu care ați început, ceea ce este un lucru bun. Sunteți în
continuă spirală spre soluția optimă.

CUM SĂ FACEȚI FAȚĂ FEEDBACK-ULUI NEGATIV

De-a lungul celor 24 de pași, scopul dumneavoastră nu este de a finaliza fiecare pas cu o
precizie de 100 %, ci mai degrabă de a testa ipoteze și de a învăța de la potențialii
dumneavoastră clienți. Obținerea de rezultate negative se va întâmpla și modul în care echipa
antreprenorială răspunde la acestea va fi un factor fundamental pentru succesul echipei. Prin
urmare, dacă orice etapă returnează un feedback negativ, adică un feedback care nu vă susține
ipotezele, ați primit informații valoroase că este posibil să existe o eroare în cercetarea și datele
pe care le-ați folosit până în acest moment. Rezultatele negative la o etapă nu reprezintă, în
majoritatea cazurilor, sfârșitul aventurii, dar a merge mai departe cu un plan defectuos care s-a
bazat pe speranță și nu pe fapte este o rețetă pentru eșec.
"Dar de ce ar trebui să-i ascult pe cei care se împotrivesc?", ați putea întreba, arătând spre
Steve Jobs sau alți antreprenori care au obținut succesul prin metode aparent contraintuitive.
Adevărații antreprenori văd posibilități pe care alții nu le văd și depășesc obstacole pe care alții
nu le pot depăși. Dar nu puteți să determinați o piață să existe, așa cum nu puteți schimba legile
termodinamicii. Nici măcar cele mai puternice personalități cu puteri extreme în "zona de
distorsiune a realității" nu pot face acest lucru, așa cum a arătat istoria cu Dean Kamen și
Segway-ul sau chiar cu Steve Jobs la NeXT Computer. Aici intervine acest proces centrat pe
client.

EXEMPLE
Captarea metanului din depozitele de deșeuri
O echipă de studenți foarte energici și pricepuți a elaborat un plan pentru o nouă întreprindere
care includea crearea unei tehnologii sofisticate de monitorizare și captare a metanului din
depozitele de deșeuri, reducând astfel emisiile nocive din aceste depozite și transformându-le
în schimb în combustibil valoros pentru producerea de energie electrică.
Ei au parcurs toate etapele, inclusiv analiza pieței, persoana, cazul de utilizare a întregului ciclu
de viață și propunerea de valoare cuantificată. Ei au simțit că totul are sens, dar trebuiau să
verifice acest lucru în lumea reală.
Echipa a întocmit o listă cu cele mai promițătoare 10 depozite de deșeuri, luând în considerare
locația, dimensiunea, structura de proprietate și alți factori. Apoi au contactat persoana
potrivită din fiecare amplasament și au primit un răspuns extrem de pozitiv de la 8 din cele 10.
De fapt, au primit scrisori de intenție la sfârșitul întâlnirii de la mai mult de jumătate dintre ele,
ceea ce a dat echipei un impuls incredibil de încredere că se aflau pe calea cea bună (tabelul
9.1).
În acest caz, procesul a funcționat perfect, iar rezultatele au fost extrem de reconfortante și au
validat planurile echipei.
Tabelul 9.1 Tabel privind capturarea metanului Următorii 10 clienți

Academia virtuală de arte: Un exemplu de piață B2C cu două fețe

Un alt caz ilustrativ a venit din partea unei echipe care a venit cu un concept de a oferi prin
internet cursuri de înaltă calitate în domeniul artelor pentru copiii din clasa superioară din
suburbii. Echipa a făcut cercetări de marketing și a adunat o listă de părinți din Wellesley,
Massachusetts. Au învățat rapid că nu era o problemă să-i convingă pe părinții copiilor bogați
din suburbii să plătească pentru un astfel de serviciu. Aspectul mai dificil al acestei piețe cu
două fețe a fost să identifice dacă artiștii ar fi încântați să participe la o astfel de oportunitate
de afaceri. Aveau ei răbdare să facă acest lucru? Aveau ei echipamentul necesar? Aveau nevoie
de bani? Ar fi suficient de dispuși, capabili și de încredere pentru a asigura oferta de instructori
pentru cererea existentă? Chiar dacă ei nu erau clienții plătitori, ci urmau să fie plătiți de
întreprindere, artiștii trebuiau să fie disponibili pentru a presta serviciile necesare la un preț
care să facă noua întreprindere suficient de atractivă pentru fondatori pentru a o continua.
Acceptând această provocare, fondatorii și-au folosit rețelele, inclusiv rețelele de socializare,
pentru a găsi un grup de potențiali artiști și i-au intervievat. Au documentat interviurile și s-au
întâlnit pentru a vedea ce au învățat după fiecare dintre ele.
Rezultatul final a fost că 8 dintre cei 10 potențiali artiști au fost foarte încântați să participe la
Virtual Arts Academy; ceilalți doi ar putea fi probabil convinși, dar echipa nu a avut timp
suficient pentru a face cercetările necesare. Acest proces de a vorbi cu oameni reali și de a se
asigura că Persona echipei era corectă a fost foarte valoros. Echipa a devenit mult mai
încrezătoare în noua sa aventură și a fost mult mai concentrată în pașii care au urmat.
REZUMAT
Identificarea și intervievarea următorilor 10 clienți vă asigură acum că descrierea Persona și alte
ipoteze sunt valabile pentru o serie de clienți. Dacă ați finalizat această etapă în mod
corespunzător și ați făcut modificări la celelalte etape din ceea ce ați învățat aici, ar trebui să
aveți mare încredere în continuare pentru a construi planul pentru noua dumneavoastră
întreprindere.

PASUL 10
Definește-ți nucleul de baza

ÎN ACEST PAS, VEȚI:

• Explicați de ce afacerea dvs. poate oferi clienților o soluție pe care alte întreprinderi nu
o pot oferi la fel de bine.

Trebuie să descoperiți o activitate care să vă facă mai bun decât oricine altcineva în producerea
unei soluții pentru clienții dumneavoastră. Aceasta va fi eventuala bijuterie a coroanei noii
întreprinderi.
Până acum, v-ați concentrat aproape exclusiv pe satisfacerea nevoilor unui client țintă bine
definit. Acum veți începe să priviți spre viitor, determinând ce anume din afacerea dvs. vă face
special, care este "sosul dvs. secret".
Miezul este ceva care vă permite să oferiți beneficiile pe care le apreciază clienții
dumneavoastră cu o eficiență mult mai mare decât orice alt concurent. Sunteți în căutarea
acelui lucru unic care va îngreuna foarte mult situația pentru următoarea companie care va
încerca să facă ceea ce faceți dumneavoastră. Ar putea fi o parte foarte mică a soluției globale,
dar fără ea, nu aveți o soluție la fel de valoroasă. Ce anume faceți mai bine decât oricine
altcineva?
Core ul oferă, de asemenea, un anumit nivel de protecție, asigurându-se că nu vă străduiți să
creați o nouă piață sau o nouă categorie de produse, doar pentru a vedea cum altcineva vine și
culege roadele cu o afacere similară proprie. Ce anume face produsul dvs. pe care concurenții
dvs. nu îl pot reproduce sau nu îl pot reproduce cu ușurință? Acesta este esența produsului
dumneavoastră.

CÂTEVA EXEMPLE DE BAZĂ

Determinarea nucleului este un exercițiu foarte specific situației. Necesită o mare chibzuință și
pot exista mai multe opțiuni pentru un Core. În loc să vă prescriu cum să vă determinați Core-ul,
vă voi da câteva exemple din categorii care ar putea inspira (sau deveni) Core-ul
dumneavoastră.

1. Efectul de rețea: Dacă acesta este Nucleul dumneavoastră, deveniți standardul prin
atingerea unei mase critice atât de mari pe piață încât nu are sens ca potențialii clienți
să folosească un alt produs. Valoarea pentru utilizator a acestui produs se încadrează în
legea lui Metcalfe, care spune, în esență, că valoarea rețelei pentru orice individ din
acea rețea este legată exponențial de numărul de utilizatori din rețea. Compania cu cei
mai mulți utilizatori este cea mai valoroasă; prin urmare, este logic ca noii utilizatori să
aleagă acea rețea. Ca urmare, rețeaua devine și mai puternică; este o buclă de feedback
pozitiv. Exemple de întreprinderi care au realizat acest lucru sunt eBay (atât pentru
cumpărători, cât și pentru vânzători), LinkedIn, Facebook și Google pentru agenții de
publicitate. Este posibil ca MySpace să fi avut inițial un anumit avantaj de pe urma unui
efect de rețea, dar compania nu a reușit să îl recunoască și nu l-a valorificat ca nucleu al
său, ceea ce ajută la explicarea motivului pentru care Facebook a reușit să câștige rapid
cotă de piață în detrimentul MySpace. În prezent, Facebook a obținut efecte de rețea și
o poziție aproape inatacabilă pe piață.
2. Serviciul clienți: Prin stabilirea unor procese și a unei culturi care să se concentreze pe
excelența în domeniul serviciilor pentru clienți, acest potențial nucleu vă permite să
păstrați clienții la o rată foarte ridicată în comparație cu concurenții și, astfel, să evitați
dezabonarea costisitoare. De asemenea, vă va permite să atrageți și să obțineți clienți
într-un mod mult mai eficient decât alții de pe piață, deoarece clienții dvs. sunt încântați
de experiența lor cu dvs. și devin agenți de vânzări pentru dvs. prin crearea unui cuvânt
 pozitiv din gură în gură. Acest nucleu necesită un angajament incredibil de puternic din
partea întregii organizații și o concentrare fanatică pentru a executa un nivel ridicat de
satisfacție a clienților într-un mod consecvent. Deseori implică măsuri extraordinare,
greu de urmat de alții, cum ar fi "rambursările fără întrebări" sau alte politici
costisitoare. Exemple vizibile în acest sens sunt Zappos, Warby Parker, Nordstrom,
Commerce Bank și, în anumite momente din istoria sa, IBM. Această strategie este dificil
de executat astfel încât un concurent să nu fie în măsură să copieze și să vă anuleze
nucleul, dar atunci când funcționează (și funcționează din diferitele exemple pe care
tocmai vi le-am dat), poate fi foarte eficientă.
3. Cel mai mic cost: Un alt nucleu pe care îl puteți urmări este să dezvoltați competențele,
relațiile, procesele, volumele, cheltuielile generale financiare și cultura pentru a depăși
pe oricine altcineva de pe piață în materie de costuri și a deveni pe termen lung
jucătorul cu costuri reduse. Acesta a fost un nucleu de succes pentru Walmart și face
parte, de asemenea, din strategia multor companii asiatice, în special a companiilor
chineze care au intrat recent în sectorul energiei curate. Acest lucru poate fi facilitat de
realizarea unor economii de scară. De multe ori, nu este un nucleu, ci mai degrabă o
strategie de intrare pentru companiile care aleg apoi să concureze pe alte criterii. De
exemplu, Honda a intrat pe piața americană ca furnizor cu costuri reduse de mașini de
tăiat iarba, scutere, motociclete, mașini de tuns iarba și automobile, dar, în cele din
urmă, nu a mai fost o opțiune cu costuri reduse. De fapt, nucleul lor de bază a fost
capacitatea de a construi motoare excelente, iar costul redus a fost doar o modalitate
de a intra pe o nouă piață.
4. Experiența utilizatorului: Există o multitudine de noi strategii care au evoluat în
potențiale puncte forte ale Core, iar una comună acum este experiența utilizatorului
(UX). Acest lucru pare să fi fost îmbrățișat de piață (sau cel puțin de o parte
semnificativă a acesteia), ceea ce contribuie în mare măsură la recenta creștere a
activității antreprenoriale și a succesului în New York, unde există o mulțime de talente
în domeniul designului și al modei disponibile pentru a aborda această provocare.
Strategia în acest caz ar fi aceea de a deveni cel mai bun în dezvoltarea și îmbunătățirea
continuă a UX-ului prin accentul pus de companie pe acesta. Concentrarea neobosită a
unei companii (Gemvara) asupra acestui aspect, de la CEO în jos, a avut ca rezultat
recrutarea de talente de top, prioritizarea în cadrul evaluărilor operaționale și o cultură
în care fiecare angajat știe că ștacheta este foarte înaltă pentru acest domeniu și că nu
se va accepta nimic mai puțin decât excelența. În mod clar, acesta a fost nucleul Apple,
deoarece produce produse care valorifică capacitățile companiei și angajamentul față de
o experiență de utilizare nebănuit de bună.
Acestea sunt doar câteva exemple de definire a unui Core. Esențial este ca Nucleul să fie clar
definit, iar echipa fondatoare să se alinieze, astfel încât Nucleul să fie ceea ce afacerea va încerca
să dezvolte în mod continuu și va pune întotdeauna pe primul loc atunci când planifică și execută
orice strategie. Nucleul este ultima apărare a afacerii dumneavoastră împotriva concurenței.
CUM SĂ-ȚI DEFINEȘTI NUCLEUL
Dintre toate etapele de până acum, definirea nucleului este mai orientată spre interior și mai
puțin bazată pe cercetare decât celelalte. Vă veți baza pe această introspecție internă,
combinată cu colectarea și analiza datelor externe. Deși la început procesul poate părea amplu
și general, definiția finală a Nucleului dumneavoastră ar trebui să fie concretă și specifică.
Nu este ușor să vă definiți Nucleul. Ea nu poate rămâne un exercițiu intelectual abstract, ci
trebuie să integreze multe considerente diferite (ce dorește clientul, ce active aveți, ce vă place
cu adevărat să faceți, ce pot face alții din afara companiei dumneavoastră și care sunt
obiectivele personale și financiare ale proprietarilor). În același timp, trebuie să se facă în mod
eficient (adică să nu dureze prea mult timp) și foarte specific, astfel încât să ajungeți la un
răspuns în care sunteți foarte sigur că este corect. Nu vă puteți schimba Core-ul, ca și alte
elemente din acest proces; acesta trebuie să rămână fix în timp, odată ce l-ați fixat. Dacă îl
schimbi, o faci pe riscul tău, deoarece vei pierde adesea toate avantajele pe care ți le-ai
construit. Acestea fiind spuse, se întâmplă ca nucleele să se schimbe pe măsură ce învățați mai
multe despre piața dumneavoastră, despre clienții dumneavoastră și despre propriile active ale
companiei. Google este un exemplu excelent - ei au crezut că nucleul lor de bază este excelența
tehnologică a algoritmului motorului lor de căutare, dar, în cele din urmă, acesta a fost
capacitatea lor de a adopta un nou model de afaceri în jurul anunțurilor text bazate pe cuvinte
cheie în căutare și de a obține efecte de rețea înaintea tuturor.

CUM RĂMÂNE CU PROPRIETATEA INTELECTUALĂ? SAU CULTURA?

Un punct de plecare obișnuit atunci când se determină Core este să se concluzioneze că este
vorba despre proprietatea dumneavoastră intelectuală. Eficacitatea sa ca Nucleu depinde în
mare măsură de industria dumneavoastră. În industria medicală, în special în industria
biotehnologiei, brevetele sunt incredibil de importante pentru a asigura succesul unui produs
sau al unei noi companii. În alte industrii, poate exista o anumită valoare, dar adesea brevetele
sunt insuficiente pentru a asigura succesul afacerii. Acestea tind să fie statice, iar piețele sunt
dinamice. Capacitatea este, în general, mai bună decât un brevet - dar cel mai bine este să le ai
pe amândouă cu siguranță. De exemplu, echipele cu un nivel ridicat de capacitate într-un
domeniu vor produce în mod continuu bunuri inovatoare, în timp, copleșind o companie care
este construită în jurul unui singur brevet sau a unui număr mic de brevete (cu excepția unor
cazuri specifice, cum ar fi biotehnologia).
Unele companii își găsesc un avantaj pe piață prin crearea unui proces și a unei culturi care
inovează incredibil de rapid. Acestea rămân aproape de client și apoi folosesc un management
puternic al produselor și o dezvoltare agilă pentru a-și transforma avansul inițial într-un avantaj
susținut și în creștere pe măsură ce trece timpul. Cu toate acestea, această strategie este dificil
de menținut ca un nucleu unic pe măsură ce organizația dvs. se extinde, deoarece, pe măsură
ce companiile mai mici intră pe piață și încep să concureze, acestea vor avea avantaje care le
vor permite să fie și ele agile, depășind poate ritmul dvs. de inovare, odată ce afacerea dvs. este
mare. Cele mai multe companii, în mod înțelept, nu se bazează exclusiv pe viteza de inovare ca
Nucleu, ci mai degrabă o folosesc ca motivator și ca un șanț în jurul castelului înainte de a se
stabili în cele din urmă asupra unui Nucleu. Pentru a simplifica, toate întreprinderile ar trebui să
urmărească să inoveze rapid, indiferent de definiția lor de Core; dar, puține întreprinderi vor
găsi un succes de durată în inovarea rapidă fără a avea altceva ca Core.

NUCLEUL ESTE DIFERIT DE POZIȚIA COMPETITIVĂ

Este foarte probabil ca clienții dumneavoastră să nu vadă în Core motivul pentru care cumpără
de la dumneavoastră. În schimb, ei se vor uita la poziția dumneavoastră concurențială, pe care
o veți cartografia în etapa 11. Nucleul dvs. de bază va conduce la capacitatea dvs. de a oferi
anumite beneficii clientului, care trebuie să se traducă în valoare pentru client (pe baza
priorităților de top ale acestuia), ceea ce duce apoi la o poziție concurențială mai bună. Nucleul
reprezintă modul în care vă construiți o capacitate de a vă diferenția de concurenți și nu poate
fi ușor de reprodus de alții. Este cea mai concentrată modalitate de a obține diferențierea față
de concurenții actuali și potențiali, astfel încât să vă puteți concentra cu adevărat cantitatea
mică de resurse pentru a obține valoarea maximă pentru noua dvs. întreprindere.

AVANTAJUL PRIMULUI VENIT NU ESTE UN ELEMENT DE BAZĂ

Unul dintre cei mai des folosiți și incorecți termeni utilizați atunci când se definește un nucleu
este "avantajul primului venit". Acest termen se referă la faptul că o companie are succes doar
prin faptul că este prima pe piață. Cu toate acestea, cele mai multe companii care sunt primele
pe piață sfârșesc prin a pierde piața în favoarea unui concurent ulterior care depășește prima
companie, astfel încât avantajul primului venit nu se poate traduce în sine într-un nucleu
durabil și ar putea fi considerat un dezavantaj. Avantajul primului venit poate ajuta o companie
cu un nucleu bine definit, dar nu poate câștiga piața prin simplul fapt că este prima; acest
avantaj trebuie să se traducă în altceva, cum ar fi atragerea unor clienți cheie, obținerea unor
efecte pozitive de rețea pentru compania dumneavoastră, recrutarea celor mai bune talente
într-un anumit domeniu și așa mai departe.

BLOCAREA FURNIZORILOR NU ESTE, DE OBICEI, O ACTIVITATE DE BAZĂ

O modalitate de a obține un avantaj competitiv este de a anticipa elementele cheie ale soluției
dumneavoastră și de a bloca furnizorii într-un acord de exclusivitate sau de exclusivitate
funcțională. În general, puteți solicita exclusivitatea în schimbul îndeplinirii unor etape și a unor
cantități minime de comandă convenite, în special dacă furnizorul își vinde produsul pe o piață
mult diferită de a dumneavoastră sau dacă achiziționați volume mari de la un furnizor relativ
mic. Apple a utilizat această strategie în mod eficient, folosindu-se de ea pentru a menține
marje de profit ridicate care îi oferă companiei multe resurse și flexibilitate, dar nucleul său este
de fapt menținerea unei culturi a perfecțiunii și depășirea modelelor mentale din trecut,
ambele posibile datorită regretatului Steve Jobs.
La fel ca și proprietatea intelectuală, blocarea furnizorilor cheie este o strategie bună "în afara
șanțului de bază" pentru a vă încetini potențialii concurenți și ar trebui folosită în mod agresiv
atunci când este cazul, dar nu reprezintă nucleul final, ci doar o capcană pe parcurs pentru cei
care ar putea să vă urmeze. Este o strategie foarte valoroasă să aveți mai multe capcane pe
parcurs pentru a le îngreuna situația concurenților, dar ar trebui să aveți un singur nucleu.
Nucleul este bijuteria coroanei care reprezintă bariera finală prin care concurenții nu ar trebui
să poată trece.

EXEMPLU
Tehnologii SensAble
Atunci când ne-am gândit care ar fi nucleul pentru SensAble, pentru unii părea evident. Aveam
un dispozitiv robotic hardware unic, numit PHANToM, un dispozitiv renumit pentru designul său
inteligent. În plus, aveam un brevet extrem de fundamental pentru "interfața haptică care
reflectă forța" (brevetul american nr. 5,625,576), care a fost unul dintre cele mai menționate
brevete din acea vreme.1 De asemenea, Thomas Massie, intelectul care a condus tehnologia și
o stea în ascensiune în inginerie la MIT, a investit pe deplin în companie. Cu siguranță că acesta
era nucleul, nu-i așa?
Cu toate acestea, când am făcut un pas înapoi și ne-am gândit la prioritățile noastre ca
fondatori, ne-am dat seama că doream să atingem un nivel ridicat de succes într-o perioadă
relativ scurtă de timp. Co-fondatorii Thomas și Rhonda Massie doreau să se întoarcă în
Kentucky în patru-cinci ani, iar eu doream să fac ceva mare, care să se extindă rapid și să fie de
interes pentru capitaliștii de risc, ceea ce ar fi însemnat un calendar de cinci ani.
Dacă ne-am fi concentrat pe proprietatea intelectuală, am fi devenit dependenți de alții, cu un
calendar imprevizibil, și ar fi trebuit să devenim experți în drept pentru a ne asigura că alții nu
ne ignoră sau ne ocolesc brevetele, ceea ce nu ne interesa și nu era aliniat cu obiectivele și
pasiunile noastre personale. Acesta nu era un scenariu atractiv pentru noi și, prin urmare, deși
am urmărit în mod agresiv construirea portofoliului nostru de proprietate intelectuală cu
avocatul nostru specializat în proprietate intelectuală, Steve Bauer, și cu MIT, acesta a fost unul
dintre șanțurile exterioare ale castelului nostru (ca în desenul animat de la începutul acestei
etape), nu bijuteriile coroanei (Core) pe care le vom proteja în partea cea mai centrală a
castelului.
Dacă ne concentram pe hardware, ar fi fost nevoie de mult timp și bani pentru a obține
succesul, iar companiile de hardware nu erau la fel de atractive pentru investitori ca și
companiile de software. Robotica, în special, a fost extrem de demodată la mijlocul anilor 1990.
După o perioadă de gândire, a devenit clar că nu ar trebui să fim deloc o companie de robotică.
La urma urmei, piața noastră de cap de pod nu era cea a roboticii, ci cea a designului. Așa că, la
fel ca în cazul proprietății intelectuale, am protejat și dezvoltat agresiv hardware-ul PHANToM,
chiar dacă era un perete exterior, nu nucleul.
Reușisem să blocăm furnizarea unei componente cheie (motoarele de înaltă fidelitate) care
făcea ca hardware-ul nostru să fie mult superior față de ceea ce ofereau alte companii,
prezentând o barieră substanțială la intrare. Dar dacă condițiile de piață ar fi fost potrivite,
concurenții noștri ar fi găsit o modalitate de a produce ei înșiși componenta cheie. În schimb,
am definit nucleul nostru ca fiind în jurul software-ului, care era mai scalabil și ar fi fost mai
valoros. Discutând cu Thomas, ne-am dat seama că software-ul din spatele PHANToM era
foarte complicat (mâna este cu adevărat mai rapidă decât ochiul - a trebuit să atingem rate de
actualizare de 1.000 de cadre pe secundă pentru a simula atingerea, spre deosebire de cele 20-
30 de cadre pe secundă care afișează imagini vizuale pe televizoare și ecrane de film). Nu a fost
vorba doar de software-ul de interfață, ci și de modul în care am reprezentat greutatea,
formele, textura, deformările și multe alte proprietăți fizice ale obiectelor pe care le-am redat
pentru atingere în calculator și apoi modul în care interacționau cu ele. Am sfârșit prin a defini
nucleul nostru ca fiind "fizica atingerii tridimensionale". Acest nucleu urma să fie întruchipat
într-un motor software care redă obiectele 3D pe calculator, nu pentru reprezentări vizuale, ci
pentru a le atinge.
Cu o definiție formalizată a nucleului nostru, trebuia să îl traducem într-un avantaj durabil care
să crească în timp. Așa că am identificat rapid persoanele cheie din echipa noastră care aveau
competențele necesare pentru a susține nucleul. Apoi am identificat persoanele din afara
companiei care erau lideri în acest domeniu și ne-am mișcat rapid pentru a construi relații
puternice cu ei și pentru a-i bloca alături de noi. Am identificat, de asemenea, organizațiile și
instituțiile în care se vor găsi acești oameni (departamente specifice la MIT, Universitatea
Brown și Universitatea Stanford) și ne-am dezvoltat vizibilitatea, reputația și relațiile acolo
pentru a recruta cele mai bune și mai strălucitoare viitoare vedete. Acest lucru a devenit o
prioritate de top a lui Thomas Massie în calitate de CTO și a revizuit acest aspect cel puțin
trimestrial în cadrul discuțiilor sale privind strategia tehnică. Ne-am asigurat că avem un plan
solid de dezvoltare a competențelor în acest domeniu, iar sistemul nostru de stimulare a
reflectat această prioritate prin acordarea de compensații solide și de mari opțiuni de
cumpărare de acțiuni.
În acest fel, am stabilit un nucleu care să ne protejeze și să ne ofere un avantaj competitiv uriaș
pe măsură ce am dezvoltat cu succes piața. Cu siguranță că nu a fost evident la început, iar
răspunsul evident ar fi fost un Core mult mai puțin optim, astfel încât atenția suplimentară
acordată determinării unui Core a meritat efortul depus în final. Aceasta a adus dividende de
multe ori în viitor.

REZUMAT
Definirea nucleului de bază este primul pas în cadrul căruia petreceți mult timp căutând pe plan
intern, spre deosebire de concentrarea puternică pe client din multe dintre celelalte etape.
Nucleul este ceea ce aveți și pe care concurenții dumneavoastră nu îl au, pe care îl veți proteja
în timp mai presus de orice și pe care veți lucra continuu în timp pentru a-l dezvolta și
îmbunătăți. Odată ce ați convenit asupra unui nucleu, acesta nu ar trebui să se schimbe fără să
vă gândiți foarte mult; în schimb, ar trebui să vă consolidați continuu nucleul. Dacă se schimbă
des, acesta este un semn rău, deoarece înseamnă că probabil nu îl construiți eficient. Cu toate
acestea, se poate schimba pe măsură ce descoperiți ce apreciază cel mai mult clienții dvs. și ce
faceți cel mai bine. Definirea nucleului dvs. nu este ușoară și poate părea abstractă, dar este un
pas esențial pentru a maximiza valoarea noii dvs. afaceri.
PASUL 11
Trasează-ți poziția competitivă

ÎN ACEST PAS:
• Arătați cât de bine produsul dvs. îndeplinește cele două priorități principale ale
persoanei.
• Arătați cât de bine sunt îndeplinite prioritățile Persona de către produsele existente în
comparație cu produsul dumneavoastră.
• Analizați dacă oportunitatea de piață pe care ați ales-o se potrivește bine atât cu
prioritățile dvs. de bază, cât și cu cele ale Persona.

Poziția competitivă este locul în care vă luați nucleul și îl transformați în ceva care produce o
valoare reală pentru client, la care acesta va ține foarte mult.

Atunci când doriți să creați o nouă piață, trebuie să porniți de la client, pornind de la zero, în loc
să alegeți un produs existent și să faceți o versiune mai bună a acestuia. În cartea lor, Blue
Ocean Strategy (Strategia Oceanului Albastru), W. Chan Kim și Renée Mauborgne susțin că,
dacă vă concentrați asupra unui client insuficient deservit și creați un produs pentru acel client
care să satisfacă cu adevărat nevoile acestuia, nu este nevoie să vă concentrați asupra
concurenței, deoarece concentrarea dvs. neabătută face concurența irelevantă.
Deși observația este valoroasă și este adevărată într-o anumită măsură, realitatea este că, de
obicei, clienții iau decizii de cumpărare pe bază de comparație, luând în considerare toate
opțiunile și determinând care soluție se potrivește cel mai bine priorităților lor. Graficul de
poziționare competitivă vă ajută să analizați cât de mult sunteți mai bun față de concurență; de
asemenea, poate evidenția zonele de slăbiciune. Luată împreună cu Propunerea de valoare
cuantificată, aceasta arată că produsul dumneavoastră este necesar și că sunteți organizația
potrivită pentru a-l furniza.
În Graficul de poziționare competitivă, arătați vizual cât de bine îndepliniți cele două priorități
principale ale Persona dvs. față de cât de bine o face concurența dvs. Scopul este să arătați că
poziția dvs. concurențială valorifică atât nucleul dvs. de bază, cât și faptul că produsul dvs.
satisface prioritățile Persona mult mai bine decât produsele existente sau produsele viitoare
logice. În cazul în care ambele nu sunt adevărate, este posibil să trebuiască să vă revizuiți
selecția pieței sau a nucleului dumneavoastră. Deși există o oarecare flexibilitate în ceea ce
privește Core-ul dumneavoastră, aceasta este de obicei limitată. Incapacitatea de a vă
transpune Core-ul în beneficii pentru clientul dumneavoastră nu înseamnă neapărat că Core-ul
dumneavoastră este greșit, deoarece Core-ul este o reflectare a atuurilor și capacităților echipei
dumneavoastră; în schimb, este posibil să existe o oportunitate de piață mai bună, unde Core-ul
dumneavoastră este mai potrivit. Poziția concurențială este legătura dintre Nucleul
dumneavoastră și prioritățile Persona dumneavoastră și arată că acestea au sens din punct de
vedere logic pentru piața țintă pe care ați ales-o.

CEL MAI DUR CONCURENT DINTRE TOȚI: STATUS QUO-UL CLIENTULUI

Adesea, cel mai mare obstacol pe care îl veți întâmpina va fi convingerea clienților de a face o
schimbare față de status quo-ul lor. Când a fost creat Sony Walkman, existau puține dispozitive
comparabile, dar cea mai mare concurență pentru Sony era vânzarea către consumatorii care
nu ascultau muzică în deplasare. Status quo-ul pentru acești clienți ar fi inclus ascultarea de
muzică acasă sau mersul la concerte.
Propunerea dvs. de valoare cuantificată ar fi trebuit să detecteze orice problemă cu produsul
dvs. față de prioritatea principală a Persona; dar, comparând produsul dvs. cu status quo-ul aici,
vă asigurați că aveți o piață reală valabilă și nu una conceptuală, fictivă.
Adesea, atunci când studenții mei vin cu o idee, doar pentru a găsi o altă companie care face
ceva similar, ei se tem mai întâi că au ajuns prea târziu. Apoi, mentalitatea lor competitivă intră
în acțiune și cred că pot și trebuie să zdrobească cealaltă companie mică de început. Aceștia
investesc multă energie în a învinge ceea ce ei cred că este concurentul lor direct, mai degrabă
decât în a livra un produs care să răspundă nevoilor clientului. Cu toate acestea, ei și
concurența percepută împreună au probabil o cotă de piață infinitezimală. Partea mult mai
mare a TAM provine din convingerea oamenilor să schimbe ceea ce fac astăzi, depășind inerția
umană și organizațională naturală. Este mult mai bine să ne adresăm pieței neexploatate a
"clientului care nu face nimic" decât să ne concentrăm pe un alt startup nou-nouț.
În cele din urmă, dacă aveți un Core bun și oamenii se convertesc de la status quo la o nouă
soluție, piața va decola și atât dumneavoastră, cât și celălalt concurent mic, veți câștiga mult.
Într-un astfel de rezultat, este probabil ca voi doi să fuzionați, amândoi să fiți cumpărați de
firme mai mari sau amândoi să intrați în bursă. Odată ce ați obținut nucleul și poziția
concurențială, nu vă concentrați prea mult timp prețios pe concurenți; mai degrabă, petreceți
cea mai mare parte a timpului lucrând cu clienții, dezvoltându-vă nucleul și scoțând produsele
pe piață.

CUM SĂ VĂ TRASAȚI POZIȚIA CONCURENȚIALĂ

Ca și în cazul celorlalte etape, acesta este un pas logic destul de simplu - cheia este obținerea
informațiilor corecte din cercetarea primară a clienților. Acest proces vă va permite să vă
întoarceți la client și să vă validați, de asemenea, poziția.
Trasarea graficului poziției dvs. concurențiale începe prin identificarea primelor două priorități
ale Persona dvs. și apoi presupunând că aceste două priorități sunt tot ceea ce contează.
Probabil că Nucleul dvs. este inspirat și atent, iar caracteristicile produsului dvs. sunt excelente,
dar acestea nu dictează prioritățile clientului.

În continuare, creați o matrice/un grafic simplu, după cum urmează:

1. Împărțiți atât axa x, cât și axa y în două jumătăți.

2. Pe axa x, scrieți prioritatea numărul unu a Persona dumneavoastră.
3. Pe jumătatea axei x mai apropiată de origine, scrieți "starea proastă" a acestei priorități
(de exemplu, dacă prioritatea este "fiabilitate", atunci scrieți aici "scăzută").
4. Pe cealaltă jumătate a axei x, scrieți starea "bună" a acestei priorități (de exemplu,
"ridicată" pentru "fiabilitate").
5. Pe axa y, așezați prioritatea numărul doi a persoanei dumneavoastră. Scrieți "starea
proastă" pe jumătatea axei y mai aproape de origine, iar "starea bună" pe cealaltă
jumătate a axei y.
6. Trasați pe grafic afacerea dumneavoastră, împreună cu cele ale concurenților (actuali și
viitori). Includeți, de asemenea, opțiunea "nu faceți nimic" sau "status quo" a clientului.
Graficul din figura 11.1 enumeră status quo-ul Persona, precum și alte companii ale căror
produse abordează potențial una sau ambele priorități de top două ale Persona.
Figura 11.1 Graficul de poziționare concurențială.

Dacă ați efectuat o cercetare primară de piață bună, afacerea dumneavoastră ar trebui să fie
poziționată în cadranul din dreapta sus al acestui grafic, la capătul superior al stării "bune" a
fiecărei priorități. Cadranul din stânga jos este locul în care nu doriți absolut deloc să vă aflați.
Alte poziții de pe grafic nu sunt neapărat rele. Dar dacă vă găsiți în altă parte decât în partea de
sus-dreapta a graficului, ar trebui să vă reevaluați produsul în comparație cu concurența
dumneavoastră.
Apoi, revizuiți acest grafic cu clienții dvs. țintă pentru feedback; rafinați-l după cum este necesar
până când graficul descrie cu exactitate produsul dvs. și concurența în raport cu cele două
priorități principale ale Persona.

EXEMPLE
SensAble Technologies
În cazul SensAble, unii au crezut că poziția noastră concurențială se baza pe dispozitivul
PHANToM sau pe capacitatea de a simți lucruri în computer. Totuși, acestea erau caracteristici
ale produsului care îi interesau pe cei din domeniul tehnic; nu acesta era motivul pentru care
clientul nostru țintă ar fi cumpărat produsul nostru, FreeForm. Munca noastră cu Persona a
indicat că prima lor prioritate era viteza de lansare pe piață; a doua era capacitatea de a
transmite intenția de proiectare.
În esență, managerii echipelor de proiectare doreau o soluție care să aibă ușurința de utilizare
și capacitatea de a transmite intenția de proiectare, precum lutul, dar care să aibă avantajele
flexibilității și comunicării unui activ digital, precum instrumentele software CAD/CAM
(Computer Aided Design/Computer Aided Manufacturing). Instrumentele CAD/CAM pe care
conducerea le promova nu au fost adoptate cu succes de către designerii pe care îi vizam,
deoarece aceste instrumente nu au fost construite ținând cont de prioritățile designerilor.
Instrumentele CAD/CAM și Alias/Wavefront CAID (software de proiectare industrială asistată de
calculator) aveau reprezentări matematice de bază impresionante ale formelor create, ceea ce
conferea modelului final o mare precizie, dar limitau ceea ce se putea face și erau foarte
neintuitive pentru proiectant. Era ca și cum ai strânge un balon umflat - atunci când făceai
modificări într-o parte a designului, acesta putea foarte bine să facă automat modificări în alte
părți ale modelului, indiferent dacă utilizatorul intenționa sau nu acest lucru.
Graficul din figura 11.2 a surprins rapid și succint diferența dintre status quo-ul din lut, precum
și ofertele competitive ale companiilor CAD/CAM și CAID. De asemenea, a valorificat nucleul
SensAble cu motorul său software 3D, precum și hardware-ul unic PHANToM. Din acest motiv,
nimeni altcineva nu putea pretinde în mod legitim că poate aborda prioritățile clientului la fel
de bine ca produsul FreeForm al SensAble.

Figura 11.2 Poziția concurențială a SensAble.

SunSpring
Această echipă de studenți de la MIT și Harvard de la cursul meu de Energy Ventures a avut
acces la o tehnologie unică care folosea energia solară pentru a filtra apa. Aceștia au identificat
o piață de cap de pod pentru filtrarea apei potabile pentru echipele militare staționate în locuri
izolate sau care nu aveau acces la electricitate fiabilă.
În acest caz, costul nu era o prioritate pentru militari. Mai degrabă, elementele cheie erau
fiabilitatea și eficiența, deoarece echipele trebuiau să transporte produsul în misiuni la distanță,
unde nu existau posibilități de reparare sau de procurare a unor surse suplimentare de apă.
Orice produs care îndeplinea prioritățile armatei trebuia să funcționeze tot timpul și trebuia să
livreze cât mai multă apă filtrată posibil. Aceste priorități se potrivesc bine cu Nucleul echipei,
care era capacitatea sa tehnologică, dar Poziția concurențială este exprimată prin modul în care
produsul a îndeplinit nevoile clientului, după cum se vede în figura 11.3.

Figura 11.3 Poziția concurențială a SunSpring.

REZUMAT
Definirea poziției concurențiale este o modalitate rapidă de a vă valida produsul în raport cu
concurența, inclusiv cu status quo-ul clientului, pe baza primelor două priorități ale Persona.
Dacă nu vă aflați în dreapta sus a graficului rezultat, ar trebui să vă reevaluați produsul sau cel
puțin modul în care îl prezentați. Acesta va fi, de asemenea, un vehicul foarte eficient pentru a
comunica propunerea dvs. de valoare calitativă (nu cantitativă) către publicul țintă al clienților
într-un mod care ar trebui să rezoneze cu aceștia.
PASUL 12
Determinați unitatea de decizie a clientului (DMU)

ÎN ACEASTĂ ETAPĂ, VEȚI:

• Aflați cine ia decizia finală de a achiziționa produsul dumneavoastră și cine va pleda
pentru achiziționarea acestuia.
• Faceți cunoștință cu factorii de influență care au putere de influență asupra deciziei de
cumpărare.

Clientul dvs. țintă are aproape sigur un grup decizional format din mai multe persoane.
Înțelegerea acestui grup și cartografierea explicită a rolului și intereselor fiecărei persoane este
de o importanță critică nu doar pentru vânzare, ci și mult mai devreme în procesul de dezvoltare
a produsului și a tuturor atributelor sale.

În acest moment, ar trebui să fiți sigur că persoana dvs. va obține o valoare substanțială din
produsul dvs. și că oferta dvs. este unică. Acum, trebuie să deveniți la fel de încrezător în faptul
că Persona și următorii 10 clienți pot cumpăra produsul dumneavoastră. Rareori procesul de
cumpărare este simplu. Atunci când aproape orice produs important este achiziționat sau
adoptat pentru utilizare, fie că este vorba de o piață B2B sau de consum, mai multe persoane
vor trebui să fie convinse că produsul dumneavoastră merită să fie cumpărat.
Pentru a vă vinde produsul cu succes, va trebui să identificați toate persoanele care vor fi
implicate în decizia de achiziționare a produsului pentru utilizatorul final. Unele persoane vor
aproba sau bloca în mod activ achiziția, în timp ce altele vor prezenta opinii care pot influența
procesul de achiziție.
Acest proces, sau o variantă a acestuia, a fost prezentat în multe moduri diferite în programele
de formare în domeniul vânzărilor și pus în practică de zeci de ani. De dragul acestei cărți, voi
folosi un limbaj comun simplu pentru a descrie acest proces și a-l integra în cei 24 de pași. Acest
proces funcționează atât pentru cazurile B2B, cât și pentru cazurile B2C, deși cazurile B2C pot
implica mai puține persoane, fiecare dintre acestea putând avea mai multe roluri.
ROLURILE PRINCIPALE ÎN CADRUL UNITĂȚII DECIZIONALE
• Campion: Campionul este persoana care dorește ca clientul să cumpere produsul, de
obicei, dar nu neapărat utilizatorul final. Mai multe persoane pot juca acest rol.
Campionul este "paiul care agită băutura". Campionul poate fi denumit și "avocatul".
• Utilizatorul final: Aceasta este persoana care va utiliza efectiv produsul pentru a crea
valoarea descrisă în etapa 8, Propunerea de valoare cuantificată. Să sperăm că această
persoană este, de asemenea, campionul dumneavoastră; oricum, utilizatorul final joacă,
de obicei, un rol semnificativ în achiziționarea unui produs.
• Cumpărătorul economic primar: Acesta este principalul factor de decizie, deoarece toți
ceilalți se așteaptă ca această persoană să semneze pentru a cheltui bani pentru a
cumpăra produsul dumneavoastră. Cel mai adesea, această persoană controlează
bugetul. Uneori, cumpărătorul economic primar este, de asemenea, campionul și/sau
utilizatorul final, ceea ce vă ușurează munca, dar nu neutralizează complet influencerii
sau persoanele care se opun achiziției.

ROLURI SUPLIMENTARE ÎN CADRUL UNITĂȚII DECIZIONALE (DMU)

• Influențatori primari și secundari: Aceste persoane au deseori o experiență aprofundată
în domeniul respectiv și pot influența restul DMU, inclusiv campionul și utilizatorul final.
În mod obișnuit, influencerii pot fi clasificați în jucători primari (joacă un rol major în
procesul decizional) și jucători secundari (joacă un anumit rol în procesul decizional).
Uneori, persoanele influente pot avea și o putere de veto formală, dar alteori, persoana
influentă are suficientă încredere încât cuvântul său acționează ca un veto de facto. Alți
factori de influență în procesul de luare a deciziilor pot include publicații media, jurnaliști
individuali, contractori externi, prieteni și familie, grupuri industriale, site-uri web, bloguri și
orice altă persoană la care cumpărătorul economic primar apelează pentru informații și
feedback.

• Persoană cu drept de veto: Aceste persoane au capacitatea de a respinge o achiziție din

orice motiv. Adesea, într-un mediu B2B, această persoană are un rang mai mare decât
avocatul sau utilizatorul final în ierarhia corporativă.
Pe o piață de consum, o persoană are rareori Puterea de Veto; mai degrabă, influențatorul
(influencerii) principal(i) poate (pot) avea autoritatea sau poate (pot) fi suficient de respectat(e)
pentru a exercita un veto de facto. Un exemplu de adevărat drept de veto într-o situație de
consum ar fi o asociație de proprietari sau o lege de zonare a orașului care cere clientului
dumneavoastră să obțină o derogare specială din partea asociației sau a orașului înainte de a
putea instala sau utiliza produsul dumneavoastră. În acest caz, asociația sau orașul ar face parte
din unitatea decizională. Într-o corporație, departamentul IT are deseori drept de veto asupra
achiziționării de hardware și software pentru calculatoare, în cazul în care acesta nu respectă
standardele corporative.
Sindicatele și contractele colective de muncă pot, de asemenea, să blocheze achiziționarea
produsului dumneavoastră din cauza anumitor prevederi care au devenit în esență
reglementări în cadrul întreprinderii în cauză.
• Departamentul de achiziții: Acest departament se ocupă de logistica achiziției. Ele pot fi
un alt obstacol, deoarece acest departament caută adesea să determine scăderea
prețurilor, chiar și după ce decizia de cumpărare a fost luată de către cumpărătorul
economic primar. Aceștia pot încerca să vă descalifice pe baza anumitor reguli de
achiziție pe care compania le-a stabilit. În general, aceștia reprezintă o verigă din lanț pe
care ar trebui să o neutralizați, dar nu să le vindeți.
Înțelegerea unității de decizie a clientului dumneavoastră este esențială pentru a determina
modul în care veți dezvolta, poziționa și vinde produsul dumneavoastră. Aceasta vă va oferi o
perspectivă excelentă asupra șanselor de succes și, ceea ce este important, asupra cantității de
resurse, abilități și timp necesare pentru ca un nou client să achiziționeze produsul
dumneavoastră.
Veți aduna mai multe informații despre procesul de achiziție, atât în Procesul de dobândire a
unui client plătitor, cât și pe parcursul celor 24 de etape, dar acesta este un loc excelent pentru
a începe cercetarea.

CUM SE DETERMINĂ UNITATEA DE DECIZIE

Încă o dată, operând în modul "anchetă" mai degrabă decât în modul "advocacy/vânzări", veți
obține informații utile despre UDM. Dacă clientul crede că produsul dvs. oferă o propunere de
valoare puternică, conversația va decurge în mod natural. Acesta este un moment excelent
pentru a întreba clientul: "Presupunând că am putea produce produsul pe care l-am descris, ce
ar trebui făcut pentru a aduce un produs în vederea testării? Cine, în afară de dumneavoastră
(asigurați-vă că îi faceți să se simtă bine!), ar fi implicat în decizia de a aduce produsul nostru?
Cine va avea cea mai mare influență? Cine ar putea împiedica acest lucru să se întâmple?
Presupunând că produsul face ceea ce credem noi că va face, din bugetul cui vor proveni banii
pentru a-l plăti? Are nevoie această persoană de semnătura altcuiva pentru a aproba acest
buget? Cine se va simți amenințat de acest lucru și cum va reacționa?".
De asemenea, veți dori să vă referiți la cercetările pe care le-ați făcut deja. Atunci când ați
construit inițial Persona, ar fi trebuit să găsiți informații despre cine sau ce influențează
Persona, de la oameni și organizații, la site-uri web, publicații și guru media.
În cazul în care Avocatul sau Cumpărătorul economic primar nu sunt Persona dumneavoastră,
veți dori să construiți o fișă informativă similară cu fișa informativă a Persona dumneavoastră
pentru individul din fiecare rol. Va trebui să vă gândiți la modul în care veți apela la ei, astfel
încât să obțineți un răspuns "da" sau cel puțin un răspuns "neutru".
După ce ați adunat aceste informații, trasați-le vizual, astfel încât informațiile să fie lipsite de
ambiguitate. Puteți apoi să arătați această hartă Persona și Următorii 10 clienți pentru a obține
rapid feedback, ajutându-vă să revizuiți harta până când aceasta reflectă cu exactitate DMU
pentru primul set de clienți. De asemenea, harta vă ajută să comunicați informațiile colectate în
cadrul echipei dvs. DMU pentru fiecare client ar trebui să fie similar și ar trebui să vedeți că
încep să apară tipare. În caz contrar, fie clienții dvs. nu corespund Persona, fie nu ați segmentat
suficient piața.

EXEMPLE
Exemplu B2B: Sisteme mecanice de filtrare a apei
Anterior am analizat întreprinderea Mechanical Water Filtration Systems, care a ales să se
concentreze pe producerea unei soluții de purificare a apei pentru centrele de date și care a
ajuns să aibă persoana Chuck Karroll.
În timp ce a determinat DMU pentru Persona și a validat această DMU cu următorii 10 clienți,
echipa din spatele Mechanical Water Filtration a descoperit că Chuck era cumpărătorul
economic principal și avocatul, precum și utilizatorul final, dar existau și alți actori cheie de luat
în considerare.
Determinarea influențatorilor secundari a fost, de asemenea, simplă; acest grup a inclus blogul
Hamilton and Manos, întâlnirile AFCOM la care Chuck a participat și evenimentele ocazionale
ale Uptime Institute la care a fost implicat (inclusiv buletinul lor informativ). Cu toate acestea,
DMU din cadrul companiei s-a dovedit a fi destul de complexă.
În primul rând, echipa a explorat relația dintre managerul instalațiilor, managerul centrului de
date și directorul de informații (CIO), atât pentru compania Persona, cât și pentru următorii 10
clienți. Echipa a descoperit că managerul tipic al centrului de date era, în general, mai implicat
în procesul de achiziție decât era managerul centrului de date al lui Chuck. Managerii de centre
de date se considerau de obicei cumpărători secundari, deoarece bugetul managerului de
facilități era cuprins în bugetul managerului de centre de date, ceea ce îi oferea acestuia din
urmă drept de veto. Cu toate acestea, dacă managerul de facilități prezenta un argument
puternic și convingător pentru a achiziționa ceva, era puțin probabil ca managerul centrului de
date să se opună prin veto deciziei.
CIO al organizației a fost implicat într-un mod tangențial. CIO nu ar fi condus niciodată decizia,
dar dacă o achiziție ar fi fost contrară obiectivelor sale sau dacă ar fi considerat achiziția ca fiind
riscantă, ar fi avut drept de veto. El punea întrebări pentru a testa propunerea, dar avea o
influență redusă. De asemenea, era foarte puțin probabil ca el să blocheze o decizie susținută în
comun de managerul instalațiilor și de managerul centrului de date.
Echipa a crezut inițial că șeful responsabil cu ecologia al companiei (Chief Green Officer (CGO -
un nume jucăuș pe care i l-au dat) va fi un susținător al produsului. Cu toate acestea, cercetarea
a arătat că CGO nu a fost luat în serios de către managerul de facilități. CGO ar fi putut să
pledeze în fața directorului general al companiei pentru a asigura unele fonduri unice în
sprijinul achiziției, dar CGO era un actor secundar, care era mai degrabă util ca sursă de
informații pentru companie cu privire la modul în care ar putea să își ajusteze strategia de
vânzări, decât un motor al procesului.
Cu toate acestea, echipa a subestimat influența pe care o aveau contractorii externi asupra
procesului decizional. După cum s-a dovedit, contractorii externi au avut o influență puternică
asupra managerului de instalații, deoarece aceștia construiau și modernizau centre de date în
mod regulat, în timp ce managerul de instalații nu o făcea. Prin urmare, managerul de instalații
i-a privit ca pe o sursă importantă de informații privind soluțiile de răcire cu apă. Echipa și-a dat
seama că trebuia să construiască o fișă informativă de tip Persona despre contractori și să vină
cu o propunere de valoare care să explice de ce soluția lor era un eveniment pozitiv și pentru ei.
De asemenea, echipa trebuia să înțeleagă grupul intern din cadrul companiei care recomanda și
se ocupa în mod regulat de consultanții externi.
Neînțelegerea oricăruia dintre aceste grupuri ar putea duce la întârzieri mistificatoare în
procesul de vânzare; jignirea lor sau propunerea a ceva contrar intereselor lor ar fi ucis probabil
achiziția propusă.
Trebuia să se țină cont și de alți actori pe care îi vedeți pe harta din figura 12.1, deși nu erau
actori principali în proces. Antreprenorul mecanic nu avea o mare influență, dar echipa a fost
înțeleaptă să ia legătura cu el pentru a se asigura că nu a propus înlocuirea soluției lor cu una
mai ieftină. Nici departamentul de achiziții nu a avut prea multă influență. Acesta se afla la
capătul lanțului, dar echipa trebuia să fie conștientă de procedurile și politicile lor și să se
asigure că nu face greșeli în acel punct al procesului.
Toate acestea sunt ilustrate în harta DMU din figura 12.1.

Figura 12.1 Unitatea decizională Chuck Karroll.

Exemplu B2B: Cazul curios al aerului sănătos

Analiza Unității de luare a deciziilor vă poate ajuta, de asemenea, să remediați problemele
legate de activitatea anterioară pe care ați desfășurat-o în cei 24 de pași. Unii dintre elevii mei
au decis să creeze un produs cu o nouă tehnologie care ucide germenii din aer mai eficient
decât metodele anterioare. Când a venit momentul să identifice piața cap de pod, un membru
al echipei, care era părinte, s-a gândit că centrele de îngrijire de zi ar fi o piață cap de pod
excelentă. Echipa a lăsat entuziasmul părintelui să primeze și nu a făcut o analiză riguroasă a
pieței la prima trecere prin acest proces. Acest pas greșit a dus la definirea unei Persona în jurul
proprietarului unui centru de îngrijire de zi și la definirea propunerii de valoare ca părinții fiind
mai înclinați să își trimită copiii la un astfel de centru, plătind mai mulți bani pentru îngrijirea
lor. Echipa a demonstrat că părinții au văzut valoarea produsului.
Cu toate acestea, atunci când echipa a analizat Unitatea de luare a deciziilor, aceștia s-au întors
cu fețe cenușii, spunând că au nevoie de o nouă piață cap de pod. Atunci când echipa a mers la
proprietarii de centre de îngrijire de zi, aceștia au amânat decizia către persoanele care
conduceau centrele individuale, considerând că decizia nu este suficient de importantă pentru a
o gestiona ei înșiși. Prima dată când echipa le-a prezentat ideea acestor persoane, acestea au
fost, în cel mai bun caz, călduțe în legătură cu ideea. Unul dintre ei a fost în mod deschis ostil și
a dezvăluit echipei un secret. Împiedicarea îmbolnăvirii copiilor nu era o motivație pentru
centrele de îngrijire de zi, deoarece nu avea impact asupra afacerii sau veniturilor; părinții
trebuiau să se angajeze și, în general, să plătească în avans pentru îngrijirea copiilor. Astfel,
centrul nu pierdea bani atunci când copiii rămâneau acasă bolnavi. Mai mult, copiii bolnavi
acasă însemna mai puțini copii în centru, ceea ce ușura munca furnizorilor de servicii de îngrijire
a copiilor. Deși centrele nu doreau să încurajeze boala, aveau stimulente perverse pentru a nu o
descuraja.
Echipa s-a gândit la diverse modalități de a depăși aceste obiecții, dar în cele din urmă s-a întors
și a ales o altă piață de cap de pod.

Exemplu de consumator: LARK Technologies

Una dintre studentele noastre vedetă, Julia Hu, a înființat o companie în care conceptul inițial al
produsului era un ceas deșteptător silențios pentru consumatori. Dispozitivul consta într-o
brățară cu vibrații conectată wireless la o aplicație iPhone care controla ora la care se
declanșează alarma. Ideea era că, în cazul cuplurilor care dorm în același pat, o alarmă
silențioasă le permite cuplurilor cu cerințe de somn diferite să își păstreze programe separate,
în loc să fie trezite de alarma celui care se trezește mai devreme.
Unitatea de luare a deciziilor pentru clientul lor țintă s-a dovedit a avea doi membri - cel care se
trezește mai devreme era utilizatorul final (adesea de sex masculin); cel care se trezește mai
târziu era avocatul (adesea de sex feminin). În timp ce persoana care se trezește devreme era,
de asemenea, principalul cumpărător economic, persoana care se trezește târziu era cea care
dorea ca persoana care se trezește devreme să nu o mai trezească. Persoana care se trezea
târziu exercita presiuni asupra celei care se trezea devreme pentru a găsi și a plăti pentru o
soluție.
Se pare că utilizatorul final/cumpărătorul economic primar era un vizitator frecvent al site-ului
Urban Daddy, care a servit drept influențator principal atât prin oferirea de idei de articole de
cumpărat, cât și prin oferirea de reduceri speciale pentru a încuraja o achiziție (de exemplu,
vânzări fulger).
Julia și echipa sa au vizat Urban Daddy pentru a ajunge la Cumpărătorul economic primar.
Odată ce produsul lor a ajuns pe Urban Daddy, au început să primească comenzi cu o rată de
una pe minut.

REZUMAT
După ce ați determinat modul în care creați valoare pentru client, trebuie să vă uitați acum la
modul în care clientul achiziționează produsul. Pentru a vinde cu succes produsul clientului, va
trebui să înțelegeți cine ia decizia finală de cumpărare, precum și cine influențează această
decizie. Campionul și cumpărătorul economic primar sunt cei mai importanți; dar nu pot fi
ignorați nici cei care dețin puterea de veto, precum și influențatorii primari. Situațiile B2B sunt
mai ușor de cartografiat, dar procesul este încă important într-o situație de consum; marile
companii de bunuri de larg consum, precum Procter and Gamble, aplică acest proces de mulți
ani.

PASUL 13
Cartografia procesului de achiziție a unui client plătitor

ÎN ACEASTĂ ETAPĂ, VEȚI:

• Trasa procesul prin care un client decide să vă achiziționeze produsul.
• Estima ciclul de vânzări pentru produsul dumneavoastră.
• Identificați orice obstacol bugetar, de reglementare sau de conformitate care ar putea
încetini capacitatea dumneavoastră de a vă vinde produsul.

După ce ați aflat cine va lua decizia, este esențial să știți cum va lua decizia și ce presupune fiecare
etapă, astfel încât să vă puteți proiecta produsul pentru a optimiza acest proces.
Determinarea unității de decizie a clientului dvs. este un pas important pentru a afla cum să
faceți ca produsul dvs. să ajungă în mâinile clientului dvs. și banii în ale dvs. Cu toate acestea,
procesul prin care transformați un potențial client într-un client plătitor și de la contactul inițial
până la plata finală este mai complicat decât să cereți avocatului dvs. să facă presiuni asupra
cumpărătorului economic primar.
Prin crearea unei hărți a Procesului de dobândire a unui client plătitor, veți:

• Înțelegeți durata ciclului de vânzări. Durata ciclului de vânzări este un factor

determinant în ceea ce privește cât de costisitor va fi pentru dvs. să achiziționați noi
clienți. De asemenea, este extrem de important pentru a proiecta cu exactitate fluxul de
numerar. Va trebui să treceți de la contactul inițial la clientul plătitor suficient de repede
pentru a crea o afacere sustenabilă.
• Construiți bazele pentru calcularea costului de achiziție a clienților. Va trebui să ajungeți
la un punct în care să câștigați mai mulți bani de la clienții actuali decât cheltuiți pentru
a atrage noi clienți. Întotdeauna achiziția de clienți costă mai mult decât ați crede.
• Identificați obstacolele ascunse care vă vor inhiba capacitatea de a vă vinde produsul și
de a fi plătit. Dacă ceva legat de afacerea dvs. va fi un obstacol în calea afacerii, vreți să
știți acum, și nu după ce v-ați angajat pe deplin în afacere, ați strâns bani și ați angajat
angajați.
• Fiți în măsură să le arătați potențialilor dvs. creditori și/sau investitori că înțelegeți
procesul de cumpărare al clienților, ceea ce pentru mulți este o condiție prealabilă
pentru a investi în afacerea dvs.

CUM SĂ CARTOGRAFIEZI PROCESUL

Următoarele elemente din cazul de utilizare a ciclului de viață complet (etapa 6) vor constitui
baza pentru cartografierea procesului de achiziționare a unui client plătitor. Nu este necesar să
efectuați muncă suplimentară cu privire la aceste elemente pentru a le utiliza în această etapă.

• Modul în care clienții vor determina că au o nevoie și/sau oportunitatea de a se

îndepărta de status quo-ul lor și cum să îi activați pe clienți pentru a simți că trebuie să
facă ceva diferit (achiziționând produsul dumneavoastră).
• Cum vor afla clienții despre produsul dumneavoastră.
• Cum vor analiza clienții produsul dumneavoastră.
• Cum vor achiziționa clienții produsul dumneavoastră.
• Cum vor instala clienții produsul dumneavoastră.
• Cum vor plăti clienții pentru produsul dumneavoastră.
• Prin cartografierea procesului de achiziție a unui client plătitor, veți obține mai multe
detalii despre fiecare dintre aceste elemente, în special acum, având în vedere DMU,
precum și mecanismele interne de achiziție ale clientului dumneavoastră țintă. Un
antreprenor experimentat, cu o vastă experiență în domeniu, poate fi capabil să
 construiască o hartă a procesului relativ rapid; dar antreprenorul debutant va găsi
sarcina mai dificilă, cu multe momente educaționale despre cum funcționează lumea
reală. Întotdeauna este bine să găsiți ca și consilier pe cineva cu experiență profundă din
grupul dumneavoastră de clienți țintă pentru a afla informații foarte specifice și critice,
cum ar fi acestea.
Unele elemente ale hărții dvs. vor varia în funcție de industrie, dar componentele de bază ale
procesului vor include generarea de lead-uri, accesul la persoanele cu influență, planificarea
înainte de achiziție, achiziția și instalarea. Multe dintre aceste elemente vor avea, de asemenea,
mai multe subcomponente. De exemplu, discuția cu utilizatorul final poate fi o componentă;
discuția cu supervizorul utilizatorului final poate fi o altă componentă.
Asigurați-vă că luați în considerare orice reglementări ale organizațiilor guvernamentale sau
cvasi-guvernamentale care ar putea avea un impact potențial asupra capacității dumneavoastră
de a vă vinde produsul. Ar fi trebuit să descoperiți în DMU (Pasul 12) dacă vreun oficial
guvernamental deține putere de veto asupra unui proiect - cum ar fi atunci când un organism
de reglementare trebuie să aprobe un element sau o etapă din proces. Prin cartografierea
acestui proces, veți evidenția, de asemenea, ce reglementări trebuie să îndepliniți
dumneavoastră și clientul dumneavoastră pentru ca produsul să poată fi vândut. Un exemplu
de reglementări care s-au dovedit a fi prea oneroase pentru o idee de afaceri este prezentat
mai târziu în această etapă. În mod similar, ar putea exista standarde interne pentru compania
clientului dumneavoastră țintă care trebuie respectate, mai degrabă decât reglementări; dar
procesul este în continuare același.

Pentru fiecare componentă a procesului, includeți:

• Cine sunt actorii cheie din cadrul DMU care vor fi implicați?
• Care este influența lor asupra procesului? Din nou, sperăm că acestea sunt informații pe
care le-ați obținut deja în etapa 12, când ați construit DMU; dar acum le punem în
ordine temporală și dezvoltăm estimări educate cu privire la cât timp va dura fiecare
componentă.
• Care este autoritatea lor bugetară (sumă și tip)?
• Cât timp va dura finalizarea fiecărei componente pe care o identificați? Enumerați-le în
ordine temporală, menționând toate cele care pot funcționa în paralel. (Fiți sârguincioși.
Trebuie să aveți o certitudine de cel puțin 80 % pentru fiecare etapă. Faceți estimări
prudente, deoarece antreprenorii subestimează aproape întotdeauna timpul necesar
pentru a finaliza fiecare etapă).
• Care sunt intrările și ieșirile acestei etape?
Prin intermediul acestui proces, veți înțelege mai bine activitatea clientului în raport cu
produsul dumneavoastră. Cartografierea acestui proces este importantă, deoarece va trebui
să parcurgeți același proces de mai multe ori pentru a vinde mai multor clienți; astfel,
 înțelegerea acestui proces vă va aduce dividende mai târziu, când veți putea achiziționa mai
ușor noi clienți.

AUTORITATEA DE BUGETARE/ACHIZIȚIE
Un factor-cheie în fiecare componentă a acestei etape este identificarea autorității de
bugetare/achiziție a fiecărei persoane implicate în acea componentă a procesului, după caz. O
limită frecventă pe care o veți găsi este aceea că o persoană poate achiziționa articole doar până
la o anumită sumă de bani, de exemplu 5 000 de dolari, fără aprobarea unei persoane cu un nivel
superior. Uneori, această aprobare vine direct de la un singur factor de decizie, în timp ce alteori,
aceasta dă startul unui proces lung și implicat cu departamentul de achiziții și reglementările
acestuia. Identificarea acestor limite vă poate ajuta mai târziu cu Cadrul de stabilire a prețurilor,
deoarece un preț mai mic decât limita unei persoane înseamnă că puteți elimina anumiți actori
din UDM care altfel ar fi implicați în proces. Acest lucru ar putea reduce drastic ciclul de vânzări,
ceea ce ar putea face diferența dintre succes și eșec pentru noua dvs. întreprindere.
Un alt considerent important este dacă plata va proveni din bugetul anual de funcționare sau din
bugetul de capital pe termen mai lung. Identificați ce buget ar folosi clientul dumneavoastră
pentru a plăti pentru articolul dumneavoastră și care este procesul bugetar respectiv. În unele
companii, poate fi mult mai ușor și mai rapid să obțineți aprobarea pentru a include o cheltuială
în bugetul de funcționare decât în bugetul de capital; dar în cazul altor industrii și companii poate
fi exact invers. Deși aparent este un element mic, acest lucru ar putea însemna diferența dintre
un ciclu de vânzări de trei luni și un ciclu de vânzări de un an, ceea ce ar putea însemna succesul
sau eșecul noii dumneavoastră întreprinderi, mai ales dacă nu sunteți conștient de acest lucru a
priori.

TIMPUL ESTE ESENȚIAL

Asigurați-vă că luați în considerare timpul necesar pentru a trece prin fiecare etapă a procesului.
După ce ați făcut toate estimările de timp, reveniți și validați dacă estimările sunt rezonabile.
Țineți cont de întârzieri? Sunteți agresiv sau conservator în estimările dumneavoastră?

CONSUMATOR VERSUS B2B

Harta procesului pentru un consumator va fi probabil mai simplă decât harta pentru un mediu
B2B, dar există totuși multe de învățat din ea. Gândiți-vă la câștiguri ca la comercianții cu
amănuntul online care sunt hotărâți să găsească modalități de a simplifica procesul de
cumpărare, cum ar fi în cazul faimosului sistem "one-click" al Amazon. Antreprenorii au reușit să
analizeze un eșec al procesului - în care cumpărătorii își abandonau coșul de cumpărături
electronic înainte de finalizarea comenzii - și să determine, din punctul de vedere al clientului, ce
trebuie îmbunătățit pentru a ajuta la derularea procesului de finalizare a comenzii.
EXEMPLE
Sisteme mecanice de filtrare a apei
Echipa care a lucrat la acest produs dorea să vândă managerilor de instalații noi sisteme de
purificare a apei care să ajute centrele lor de date să fie mai eficiente din punct de vedere
energetic. Inițial, intenționau să vândă sistemul lor pentru construcțiile de centre de date noi,
deoarece acest lucru nu ar fi implicat înlocuirea unui sistem existent sau vânzarea împotriva unei
soluții care funcționa deja pentru centrul de date. În plus, primeau mai multe solicitări din partea
noilor construcții de centre de date decât din partea celor de modernizare, astfel încât părea logic
să se orienteze către piața noilor construcții.
În urma unor interviuri extinse, au cartografiat procesul de achiziție a unui client plătitor la
centrele de date noi, precum și la centrele de modernizare existente. În acest proces, au
descoperit ceva interesant care le-a schimbat atenția de la centrele noi la oportunitățile de
modernizare, ceea ce i-a determinat să își revizuiască Persona (Figura 13.1). Așa cum am descris
în Pasul 5, echipa l-a selectat pe Chuck Karroll ca Persona lor.
Echipa își asigurase primul program pilot într-un centru de date nou în mai puțin de nouă luni,
așa că ar fi putut presupune că acesta era ciclul de vânzări. Dar, la efectuarea unei analize de
dezvoltare a hărții Procesului de dobândire a unui client plătitor la nivel mai general, și-au dat
seama că modul în care au asigurat proiectul pilot nu era repetabil pentru alți clienți. Când au
analizat durata procesului de achiziție pentru noile centre de date după pilot, au descoperit că
ciclul de vânzări ar dura în medie 2,5 ani, ceea ce era mult prea mult pentru ca un start-up să
supraviețuiască de la o săptămână la alta, cu suișurile și coborâșurile de numerar, moralul
angajaților și stabilitatea produsului. În timp ce veniturile din proiectul pilot ar putea ajuta la plata
facturilor și la reducerea la minimum a consumurilor de numerar, echipa s-a orientat către
retrofituri ca o modalitate mai bună de a intra pe piață datorită ciclului de vânzări mai scurt. Un
ciclu de vânzări atât de lung ar putea fi gestionat într-o oarecare măsură de antreprenori excelenți
(și probabil experimentați), dar este de obicei sărutul morții pentru primul produs al unei afaceri
nou-nouțe și al unui nou antreprenor.
În schimb, intervalul mediu pentru instalarea produsului în proiecte de modernizare a fost de
puțin peste un an, ceea ce era mult mai ușor de gestionat decât un interval de timp de 2,5 ani.
(Chiar și un ciclu de vânzări de un an este o provocare pentru un start-up, așa că și mai scurt ar fi
ideal).
Cu toate acestea, echipa nu văzuse multe întrebări primite despre renovări, așa că și-a revizuit
Persona și a făcut o nouă cercetare primară a pieței de renovare. Au descoperit că centrele de
date existente au primit bine ideea, dar era mult mai puțin probabil ca acestea să fie în căutarea
unei soluții, deoarece aveau deja una care funcționa.
Echipa a decis să se concentreze pe modernizări pentru a porni la drum, dar, odată ce fluxul de
numerar va fi pozitiv, vor începe să vândă și către centrele de date noi. Aceasta a fost o
perspectivă extrem de importantă care a reieșit din analiză.
 Figura 13.1 Procesul de achiziție al lui Chuck Karroll.

Când reglementările fac dificilă intrarea pe o piață: "PayPal pentru copii"

Unul dintre cei mai buni studenți ai mei la MBA, Frederic "Freddy" Kerrest, care avea și o diplomă
în informatică obținută la Stanford, a intrat la MIT cu hotărârea de a fonda o nouă întreprindere
importantă după absolvire. El a urmărit agresiv oportunitățile de a-și acumula cunoștințele și
experiența în ceea ce privește modul de creare de noi întreprinderi. A organizat chiar și legendara
competiție de antreprenoriat MIT de 100.000 de dolari.
A evaluat metodic ideile de înființare a companiei sale în al doilea an și a optat pentru o idee pe
care o voi numi simplu "PayPal pentru copii". Oportunitatea de piață se axa pe oportunitățile de
comerț online pentru copii, un domeniu care era limitat de necesitatea ca un părinte să aprobe
fiecare tranzacție, indiferent cât de mică, deoarece era nevoie de cardul de credit al părintelui
pentru a face tranzacția.
Premisa lui Freddy a fost că ar putea crea un serviciu destinat în mod expres copiilor, în care
părinții ar plasa o sumă de bani - de exemplu 50 de dolari - într-un cont pe care copiii l-ar putea
folosi pentru a cumpăra articole online, oriunde sunt acceptate cărțile de credit, fără ca părinții
să fie nevoiți să aprobe în prealabil fiecare achiziție.
Părinții ar putea împiedica cheltuirea banilor pe site-uri și categorii de achiziții pe care nu le
aprobă și ar putea vedea ulterior pe ce a cheltuit copilul lor. În acest caz, o parte din propunerea
de valoare pentru cumpărătorul economic primar (părinții) a fost capacitatea de a-și învăța copiii
despre bugetul personal și disciplina financiară.
Din excelenta cercetare primară de piață care a fost efectuată, s-ar părea că aceasta este o mare
oportunitate de afaceri. Apoi a venit momentul să se contureze procesul de achiziție a unui client
plătitor. în acel moment, lucrurile au început să se schimbe.
Freddy și-a propus ca afacerea sa să deservească părinții și copiii din Statele Unite. Dar a
descoperit că, pentru a colecta bani și a-i distribui așa cum îi dicta modelul său, compania sa
obținând un procent din fiecare tranzacție ca venit pentru afacerea sa, trebuia să fie înregistrat
ca instituție financiară bancară în orice stat american în care dorea să facă afaceri. Pentru ca
afacerea sa să aibă succes, ar fi trebuit, prin urmare, să se înregistreze ca instituție financiară în
zeci de state diferite. Costul, timpul și mentalitatea birocratică necesare pentru a face acest lucru
în mod corespunzător au dus la moartea ideii, deoarece Freddy nu dorea să înceapă o afacere
care să aibă de a face cu reglementări guvernamentale.
Freddy și-a folosit rapid noile cunoștințe dobândite pentru a continua să urmărească idei și
parteneri cu mai multă înțelepciune. Pe baza experienței sale anterioare în domeniul software-
ului pentru întreprinderi (o cunoaștere aprofundată a pieței este întotdeauna un bun punct de
plecare pentru un antreprenor), Freddy a fondat o companie numită Okta, care ajută
întreprinderile să gestioneze și să securizeze aplicațiile bazate pe web; compania se descurcă
foarte bine.
În acest caz, principala piedică în procesul de achiziție a unui client plătitor nu a fost durata ciclului
de vânzări, ci mai degrabă complexitatea acestuia și anumite cerințe care fuseseră trecute cu
vederea anterior.

REZUMAT
Determinarea Procesului de dobândire a unui client plătitor definește modul în care UDM decide
să cumpere produsul și identifică alte obstacole care pot împiedica capacitatea dumneavoastră
de a vă vinde produsul. De la cicluri de vânzare prelungite până la reglementări neprevăzute și
obstacole ascunse, vânzarea unui produs poate fi uneori mult mai dificilă decât simpla satisfacere
a nevoilor Persona. Această etapă vă asigură că ați identificat toate capcanele potențiale din
procesul de vânzare.

PASUL 14
Calculați dimensiunea totală a pieței adresabile pentru alte piețe de comercializare

ÎN ACEASTĂ ETAPĂ, VEȚI:

• Veți analiza pe scurt care sunt piețele "de continuare" pe care vă veți extinde după ce
veți domina piața de bază.
• Calculați dimensiunea acestor piețe de continuare.
În timp ce vă concentrați neîncetat și zilnic asupra pieței cap de pod, ar trebui, de asemenea, să
faceți o mică analiză a ceea ce se va întâmpla dacă și când veți câștiga piața cap de pod; dintr-un
punct de vedere general și fără prea multe detalii, care sunt următoarele piețe pe care preconizați
că le veți avea și cât de mari vor fi acestea?

Până acum, v-ați concentrat pe clienții de pe piața pe care vă aflați la capătul ei, și pe bună
dreptate. Totuși, în acest moment al procesului, veți face un pas înapoi și veți valida pe scurt și
rapid existența și dimensiunea altor piețe similare ("piețe de urmărire") pe care le veți viza după
ce veți domina piața principală. Aceasta este o verificare pentru a vă asigura că vă îndreptați în
direcția corectă pentru a construi o afacere scalabilă și, de asemenea, pentru a vă reaminti
dimensiunea și natura oportunității mai mari.
Există două tipuri de piețe de urmărire. Una implică vânzarea către același client a unor produse
sau aplicații suplimentare, ceea ce este adesea denumit upselling. Deoarece cunoașteți deja
foarte bine nevoile și prioritățile clientului țintă din toate cercetările efectuate, aceste cunoștințe
pot fi folosite pentru a determina ce produse suplimentare ați putea crea pentru client sau chiar
revindeți clientului. Un avantaj este că puteți utiliza canalele de vânzări și de distribuție existente
pentru a vinde noile produse, valorificând investiția și relația pozitivă pe care ați construit-o cu
clientul țintă. Cu toate acestea, crearea de produse suplimentare vă va extinde probabil
activitatea dincolo de activitatea de bază, ceea ce vă poate afecta poziția concurențială pe piețele
respective, cu excepția cazului în care activitatea de bază este legată de relațiile cu clienții.
Cea de-a doua piață și calea pe care o urmează adesea start-up-urile bazate pe inovație este
aceea de a vinde același produs de bază pe "piețele adiacente", care sunt piețe similare cu cea a
capului de pod. În timp ce vânzarea pe aceste noi piețe necesită, de obicei, caracteristici
suplimentare, perfecționarea produsului și/sau un ambalaj, o comunicare de marketing sau
prețuri diferite, utilizați același nucleu și vă bazați pe expertiza și amploarea dezvoltate pe piața
principală. Provocarea constă în faptul că va trebui să stabiliți noi relații cu clienții pe fiecare piață
adiacentă, ceea ce poate fi riscant și costisitor.
În timp ce nucleul de bază al startup-urilor bazate pe inovație conduce adesea în mod natural la
cea de-a doua strategie, puteți urmări oricare dintre acestea sau un amestec al celor două, după
ce ați dominat piața de cap de pod. Geoffrey Moore în Crossing the Chasm folosește o analogie
cu popicele, în care popica "1" sau popica de plumb reprezintă piața dvs. de cap de pod, popicele
din partea stângă a setului sunt piețele adiacente; popicele din partea dreaptă a setului sunt
aplicații suplimentare pentru clientul de pe o anumită piață (figura 14.1).
În această etapă, veți identifica unele piețe subsecvente și veți determina piața totală abordabilă
(TAM) pentru aceste piețe. Nu este necesar și nici nu ar trebui să petreceți prea mult timp la
această etapă chiar acum - probabil o zecime sau mai puțin din efortul și analiza pe care le-ați
făcut pentru piața cap de pod. Probabil că o mare parte din informațiile de care aveți nevoie
pentru această etapă au fost deja adunate atunci când ați făcut segmentarea inițială a pieței.
La ce folosește acest proces? Vă menține conștient de potențialul pe termen lung al afacerii dvs.
pe măsură ce începeți să vă concepeți produsul și să vă dezvoltați capacitățile. Veți entuziasma
conducerea, angajații și investitorii, demonstrând că afacerea are potențialul de a avea un succes
covârșitor. De asemenea, vă veți face o idee mai clară despre alte piețe potențiale, în cazul în
care piața pe care v-ați plasat capul de pod se dovedește a fi mult mai problematică decât v-ați
imaginat și va trebui fie să renunțați la ea, fie să analizați din nou alte opțiuni.
Cu toate acestea, este foarte important să nu lăsați această piață mai largă și calculul TAM ulterior
să vă distragă atenția dumneavoastră și a echipei dumneavoastră de la piața cap de pod. Calculul
TAM mai larg ar trebui să stimuleze echipa să cucerească mai întâi piața cap de pod, menținând
în același timp echipa să se gândească la importanța dezvoltării și creșterii nucleului. După cum
ilustrează desenul animat de la începutul etapei, succesul pe piețele următoare se întâmplă
numai după ce ați câștigat piața cap de pod.
Figure 14.1 Modified Moore bowling pins.

CUM SE CALCULEAZĂ TAM MAI LARG

Gândiți-vă la diversele piețe adiacente și la oportunitățile de vânzări suplimentare care, în mod
logic, au sens cu produsul dumneavoastră. Ar trebui să fiți în măsură să identificați cel puțin cinci
sau șase piețe subsecvente. Folosiți aceeași metodologie generală pentru a calcula TAM pentru
fiecare piață subsecventă pe care ați utilizat-o pentru TAM al capului de pod la pasul 4.
Dacă doriți să atrageți capital de risc și/sau să construiți o afacere mare, regula generală este că
TAM mai larg (pentru 10 sau mai puține piețe de continuare), plus TAM al pieței de cap de pod,
ar trebui să însumeze peste 1 miliard de dolari.
Folosiți toate tehnicile pe care le-am menționat în Pasul 4, cum ar fi să vă asigurați că unitățile
sunt corecte; dar deocamdată aveți nevoie de mult mai puține studii de piață primare.

EXEMPLU
Îngrijirea inteligentă a pielii
Această echipă a început cu o piață cap de pod de protecție solară pentru sportivii extremiști, cu
un TAM de 20 de milioane de dolari pe an. Având în vedere că marjele lor brute vor fi foarte mari,
aceasta a fost o piață de dimensiuni bune pentru a începe și pentru a lua avânt în vederea
atragerii unor piețe mult mai mari - cum ar fi cea a cremelor solare pentru consumatorii generali,
cu un potențial de mai multe miliarde de dolari pe an.
De asemenea, au analizat și alte piețe subsecvente pentru a vedea unde ar putea utiliza
tehnologia de bază pentru a intra cu ușurință pe piețe și a obține o cotă de piață mare. Fiecare
dintre oportunitățile de piață din graficul lor simplu de flux (figura 14.2) a fost de 100 de milioane
de dolari sau mai mult pe an, iar TAM pentru piețele subsecvente s-a ridicat la aproximativ 2
miliarde de dolari pe an. Nu este nevoie să intrați în mult mai multe detalii decât o organigramă,
deși ar trebui să includeți suma în dolari pentru fiecare piață de continuare și TAM total, niciuna
dintre acestea nefiind inclusă în organigrama prezentată.

Figura 14.2 Dimensionarea mai largă a TAM pentru Smart Skin Care.

REZUMAT
Calcularea TAM extins ar trebui să fie o validare rapidă a faptului că există o piață mai mare și ar
trebui să asigure membrii echipei și investitorii că afacerea dumneavoastră are un potențial mare
atât pe termen scurt, cât și pe termen lung.
PASUL 15
Proiectați un model de afaceri

ÎN ACEST PAS:
• Examinați modelele existente în diverse industrii pentru a capta o parte din valoarea pe
care produsul dumneavoastră o aduce clientului.
• Folosiți munca pe care ați depus-o în alte etape pentru a vă gândi la un model inovator
pentru întreprinderea dvs.

Modul în care vă veți capta partea de valoare pe care o creați este un subiect care merită mai
multă atenție decât îi acordă de obicei antreprenorii.

Antreprenorii alocă adesea o cantitate disproporționat de mică de timp modelului lor de afaceri.
Aceștia investesc mult timp în dezvoltarea profilului utilizatorului final, în definirea produsului și
în propunerea de valoare, arătând cum vor crea valoare pentru client, dar abia dacă își dau seama
cum se traduce această valoare într-o afacere profitabilă. Sunt atât de entuziasmați să introducă
produsul pe piață încât adoptă în mod implicit orice model de afaceri popular pe piețe similare.
De ce să petreceți tot acest timp concentrându-vă pe inovația legată de tehnologie și de designul
produsului, fără să acordați o cantitate de timp proporțională pentru a inova cu modelul de
afaceri? Experiența arată că întreprinderile care alocă timp și efort pentru modele de afaceri
inovatoare pot obține beneficii enorme.
Produsul de căutare al Google este un exemplu excelent de model de afaceri inovator. Înainte de
Google, modelul de afaceri sau "cadrul de captare a valorii" al motoarelor de căutare era de a
pune cât mai multe bannere publicitare pe o pagină și de a percepe pentru acestea un preț cât
mai mare. Google, în schimb, folosea anunțuri text simple și le direcționa în funcție de cuvintele
cheie utilizate într-o anumită căutare. Agenții de publicitate au considerat această tehnică mai
atractivă decât anunțurile prin bannere, deoarece dispuneau de date mai bune privind eficiența
anunțurilor individuale și puteau crea anunțuri mai eficiente pe baza acestor date. Acest model
de afaceri extrem de inovator este ceea ce a făcut din Google gigantul care este astăzi, nu
competența tehnică a algoritmului său de căutare.
În mod ironic, această idee de căutare contextuală viabilă din punct de vedere comercial nu a
fost a Google, ci a venit de la Overture, o companie Idealab care a fost prima care a introdus pe
piața comercială o soluție credibilă de publicitate bazată pe cuvinte cheie sub numele de
GoTo.com. Pur și simplu, Google a îmbrățișat ideea cu mai mult entuziasm și a executat un plan
de lansare care a făcut din ea liderul de facto în domeniul publicității online.
Este o poveste similară pentru iTunes de la Apple. Înainte de iTunes, metoda standard de captare
a valorii pentru muzica digitală era de a percepe o taxă de abonament lunară pentru accesul la o
bibliotecă de muzică, iar neplata taxei însemna întreruperea accesului la muzică. Apple a reușit
să se diferențieze cu succes cu o taxă unică de 0,99 dolari pe melodie, după care utilizatorul putea
păstra melodia digitală pentru totdeauna. Inițial, acest model a fost perceput ca fiind riscant,
astfel încât Apple a trebuit să depună mult efort pentru a convinge casele de discuri să accepte
acest model și pentru a educa utilizatorii cu privire la beneficiile acestuia. Modelul a sfârșit prin
a fi un factor major, dacă nu chiar principalul factor, în succesul iTunes în raport cu alte servicii
muzicale, cu un randament extrem de pozitiv al investiției pe care Apple a făcut-o în gândirea
atentă și inovatoare a modelului de captare a valorii.
Prin urmare, asigurați-vă că petreceți timp pentru a decide care va fi modelul dvs. de afaceri
pentru captarea valorii și nu vă limitați la standardul actual din industria dvs.
În calitate de întreprindere nouă, veți avea multe opțiuni pentru modelele de afaceri; dar este
foarte dificil să schimbați un model de afaceri odată ce ați stabilit o bază de clienți. Acesta este
un avantaj pe care îl aveți față de furnizorii actuali înrădăcinați în domeniul dumneavoastră de
activitate. Prin urmare, evaluați-vă modelul de afaceri prin prisma clienților atunci când vă lansați
și luați în considerare testarea diferitelor opțiuni înainte de a vă stabili modelul de afaceri pe care
îl veți utiliza pentru a capta valoare.

UN MODEL DE AFACERI NU ÎNSEAMNĂ STABILIREA PREȚURILOR

Un model de afaceri este un cadru prin care extrageți de la clienții dvs. o parte din valoarea pe
care produsul dvs. o creează pentru ei. Este ideea că suma de bani pe care o primește
întreprinderea dvs. se bazează pe valoarea pe care clientul o obține din produsul dvs. și nu pe o
marjă arbitrară bazată pe costurile dvs. Ar trebui să lucrați în mod constant pentru a obține
modele de afaceri și prețuri bazate pe valoare, chiar dacă trebuie să faceți schimbări temporare
pe parcurs pentru a ajunge acolo (de exemplu, contracte de dezvoltare în comun, proiecte
guvernamentale, proiecte pilot în care domeniul de aplicare este neclar și riscul este ridicat). Cu
toate acestea, stabilirea prețurilor contează în mod surprinzător mai puțin decât conceperea unui
model de afaceri eficient, deoarece acesta din urmă are o influență mai directă asupra capacității
dvs. de a extrage valoare pe durata de viață a afacerii dvs.

FACTORI-CHEIE ÎN PROIECTAREA UNUI MODEL DE AFACERI

Atunci când vă gândiți la un model de afaceri adecvat pentru afacerea dumneavoastră, nu există
un răspuns universal corect, deoarece depinde de situația dumneavoastră specifică. Există patru
factori-cheie pe care mă asigur întotdeauna că antreprenorii îi iau în considerare:

• Clientul: Înțelegeți ce va fi dispus să facă clientul. Cunoștințele pe care le-ați dobândit prin
cartografierea Unității de luare a deciziilor și a Procesului de achiziționare a unui client
plătitor vor fi valoroase în acest caz.
• Crearea și captarea valorii: Evaluați câtă valoare oferă produsul dumneavoastră clientului
și când. Apoi, determinați ce modalități de captare a valorii se potrivesc bine. Propunerea
dvs. de valoare cuantificată vă va fi de ajutor în acest sens.
• Concurența: Identificați ceea ce face concurența dumneavoastră.
• Distribuția: Asigurați-vă că canalul dvs. de distribuție are stimulentele potrivite pentru a
vă vinde produsul.

GRATIS NU ESTE UN MODEL DE AFACERI

Există două tipuri de "modele de afaceri", întâlnite mai ales în rândul companiilor web. Unul,
"freemium", se bazează pe ideea că utilizatorii primesc gratuit funcționalitatea de bază a
produsului și plătesc pentru caracteristici premium, fie prin intermediul unui abonament, fie prin
achiziționarea de add-on-uri. Cea de-a doua este "vom veni cu ceva mai târziu", bazându-se pe
banii investitorilor pentru a obține o bază de utilizatori considerabilă înainte de a găsi modalități
de a fi profitabilă. Dar niciunul dintre aceste modele nu este un model de afaceri, pentru că nu ai
o afacere până când nu ai pe cineva care să plătească efectiv bani pentru produsul tău.
În cartea Predictably Irrational, autorul și respectatul economist comportamental Dan Ariely
spune că oamenii se vor comporta foarte pozitiv față de produsul dvs. atunci când prețul este
zero, deoarece nu există nicio fricțiune la cumpărare, în comparație cu un produs al cărui preț
este mai mare de 0 dolari. Gratuitatea va face ca mulți oameni să vă încerce produsul și poate
face parte dintr-o strategie globală de reducere a costului de achiziție a clienților. Cu toate
acestea, cam atât, deoarece nu ați demonstrat că vreunul dintre "clienții" dvs. ar plăti de fapt
pentru produsul dvs. la orice preț, chiar și la un penny. Și, în timp ce acești "clienți" folosesc
produsul dvs. gratuit, dvs. încă suportați costuri pentru a vă oferi produsul, așa că veți avea nevoie
de o sursă de bani pentru a vă menține afacerea în funcțiune, cum ar fi clienții plătitori.
Instagram este un bun exemplu de "afacere" care, după părerea mea, nu a fost de fapt o afacere
până când a avut primul său client plătitor, Facebook, care a achiziționat întreaga companie.
Astfel de "bilete de loterie" pot câștiga o mulțime de utilizatori și pot duce uneori la achiziții de
succes, dar nu reprezintă un model sustenabil pentru a rămâne efectiv în afaceri. "Freemium" și
"vom veni cu ceva mai târziu" pot fi un mijloc de a ajunge la un scop, dar nu sunt modele de
afaceri, deoarece nu există o afacere dovedită acolo.

CATEGORII GENERALIZATE DE MODELE DE AFACERI

Gândindu-vă la câteva dintre tipurile comune de modele de afaceri vă va ajuta să vă faceți o idee
mai clară despre care este cel mai potrivit pentru dumneavoastră. Probabil că veți opta pentru
un model de afaceri hibrid care include elemente din mai multe categorii. Este o idee bună să vă
uitați la modelele de afaceri din alte industrii decât cea în care activați; o astfel de inovație
laterală duce adesea la modele de afaceri creative și eficiente. Această listă este concepută
pentru a vă oferi o expunere la numeroasele opțiuni disponibile, dar ar trebui să vă gândiți și
dincolo de listă atunci când vă proiectați modelul de afaceri.

1. Taxă inițială unică plus întreținere: Acesta este cel mai comun model de afaceri, în care
clientul plătește o taxă inițială mare pentru a obține produsul, cu opțiunea de a asigura
actualizări continue sau întreținerea produsului pentru o taxă recurentă. Este posibil ca
taxa inițială să trebuiască să provină din bugetul de capital al clientului, în special dacă
cheltuielile sunt mari, iar cheltuielile din bugetul de capital necesită un proces de
aprobare formal și potențial lung. Taxa de întreținere continuă ar trebui să provină din
bugetul de funcționare al clientului. Pentru afacerea dvs., o infuzie mare de numerar în
avans este bună pentru că ajută la compensarea costului ridicat al capitalului, dar prin
această decizie este foarte probabil să vă reduceți la minimum capacitatea de a vă asigura
un flux de venituri recurente.
2. Cost Plus: În acest scenariu, clientul plătește un procent stabilit peste costul de producție
al produsului. Acest lucru este obișnuit în contractele guvernamentale, precum și în
situațiile în care dumneavoastră și clientul dumneavoastră doriți să împărțiți riscul
producerii produsului. Provocarea cu acest model este că necesită un acord asupra
ipotezelor contabile, având încredere că cifrele sunt corecte și vor continua să fie corecte.
Acest model ar putea fi atractiv și atunci când produsul dvs. este imatur și aproape sigur
va exista o modificare a domeniului de aplicare, dar în acest caz, oferta ar trebui să se
maturizeze și puteți migra apoi la un alt model de afaceri. De asemenea, poate crea
stimulente care recompensează activitatea mai degrabă decât progresul, ceea ce este rău
atât pentru dumneavoastră, cât și pentru clientul dumneavoastră.
3. Tarife orare: Acest model tinde, de asemenea, să recompenseze activitatea în locul
progresului, ceea ce poate fi un stimulent greșit, dar atunci când un proiect este slab
definit sau foarte dinamic, acesta ar putea fi modelul preferat. Un model de afaceri comun
 pentru firmele de servicii, este similar cu scenariul numărul 2, dar tarifele sunt stabilite în
funcție de cererea de pe piață mai degrabă decât de costuri.
4. Modelul de abonament sau de leasing: Acesta constă într-o plată fixă în fiecare lună sau
într-o altă perioadă de timp prestabilită și convenită. Este o modalitate excelentă de a
obține un flux de venituri recurente. Există o serie de variante, printre care:
• Angajament anual sau multianual: Aceasta blochează clientul și îi oferă plăți mai
mici previzibile, spre deosebire de o plată inițială unică. Un tip este o plată
anticipată a abonamentului, cum ar fi cea pe care a folosit-o Howard Anderson,
lector senior la MIT, când a fondat Yankee Group. El a perceput o taxă anuală
pentru un buletin informativ lunar care urma să fie livrat pe parcursul anului; fluxul
de numerar inițial rezultat a creat o nevoie mai mică de capital. (Notă: Obținerea
de plăți în avans, chiar dacă trebuie să oferiți reduceri, este în general bună pentru
întreprinderile nou înființate).
• Angajamentul de la o lună la alta: Această metodă oferă utilizatorului o mare
flexibilitate și puteți obține adesea o plată lunară mult mai mare pentru acest
aranjament, în comparație cu un acord anual sau multianual.
5. Acordarea de licențe: Acordarea de licențe pentru adresa dumneavoastră de proprietate
intelectuală clienților și primirea unei redevențe poate duce la o marjă brută foarte mare
(marja brută este diferența dintre veniturile marginale și costurile marginale). În plus,
dacă acordați licențe pentru produsul dumneavoastră, nu trebuie să faceți investiții mari
în capacitatea de producție și de distribuție pentru un întreg produs. Cu toate acestea,
există multe dezavantaje ale acestei strategii. În general, licențierea funcționează doar
atunci când proprietatea intelectuală este extrem de puternică. Un alt considerent
important este că vă bazați pe companiile existente pentru a vă prelua proprietatea
intelectuală și a crea noi produse disruptive, ceea ce acestea ar putea ezita să facă,
deoarece le amenință interesele pe termen scurt și mediu de a-și menține produsele
existente. Clientul dvs. va fi stimulat să găsească modalități de a crea produse care nu
necesită utilizarea proprietății dvs. intelectuale, deoarece, dacă poate evita să vă
plătească taxe de licență, își poate îmbunătăți marjele brute. Un alt dezavantaj este că nu
petreceți timp cu utilizatorul final pentru a afla nevoile acestuia, astfel încât capacitatea
dumneavoastră de a inova continuu va fi limitată. În plus, rata de redevență va fi, în
general, echivalentă cu o douăzecime sau mai puțin din venitul pe vânzare; prin urmare,
și TAM va fi la fel, deoarece o rată de redevență de cinci procente este cel mai bun rezultat
la care puteți spera. Cu toate acestea, acordarea de licențe poate fi o opțiune atractivă în
domenii precum biotehnologia, unde recrearea infrastructurii necesare pentru a realiza
produse întregi este extrem de costisitoare.
6. Consumabile: Un alt cadru de captare a valorii care poate fi avantajos atât pentru client,
cât și pentru afacerea dumneavoastră este modelul consumabilelor. Pentru client,
avantajul este un cost inițial scăzut, cu costuri continue bazate pe utilizare, pe care clientul
le poate controla de obicei. Este posibil ca clientul să nu aibă o modalitate ușoară de a
 plăti un cost inițial mare, dar are o capacitate mult mai mare de a se aproviziona odată ce
a început utilizarea. Odată ce a început utilizarea, clientul poate justifica achiziționarea
unor produse consumabile pe care soluția le utilizează. Cantitatea de consumabile care
trebuie achiziționată este direct legată de utilizare; și, în multe cazuri, clientul
dumneavoastră poate transfera costul asupra propriilor clienți. Pentru afacerea
dumneavoastră, ar putea foarte bine să fie o modalitate de a reduce frecarea pentru a
capta noi clienți și, astfel, de a reduce costurile de vânzare și, de asemenea, de a crește
substanțial suma de bani pe care o veți obține de la acel client pe termen lung. Acesta
este un model foarte popular pentru dispozitivele medicale, dar este utilizat frecvent și în
spațiul de consum. Un exemplu foarte vizibil și bine recunoscut este modelul de aparat
de ras/ lamă de ras făcut celebru de Gillette. HP este un alt exemplu, unde aproape tot,
dacă nu chiar tot profitul pe care îl obțin din imprimante provine din vânzarea cartușelor
cu jet de cerneală.
7. Vânzarea suplimentară cu produse cu marjă mare de profit: Similar cu modelul de afaceri
cu consumabile, produsul central este vândut cu o marjă foarte mică, dar marja totală
este crescută din vânzarea de produse suplimentare cu marjă foarte mare. Acest model
de afaceri este adesea utilizat în magazinele de electronice de consum sau pe site-urile
web și frecvent în vânzările de mașini noi. Într-un magazin de produse electronice de
consum, în mod frecvent, un produs, cum ar fi un aparat foto, poate fi vândut la un preț
puțin peste cost, ceea ce atrage clientul, dar apoi acesta cumpără produse suplimentare
care au o marjă mai mare, iar clienților li se vinde o prelungire a garanției pentru unul, doi
sau trei ani, care are, de asemenea, o marjă foarte mare. La fel ca la cumpărarea unei
mașini, elementele suplimentare, cum ar fi prelungirea garanției, accesoriile, protecția
împotriva ruginii și altele asemenea, sunt produsele cu marjă mare, de unde vânzătorii
obțin cea mai mare parte a profitului.
8. Publicitate: Ca și în cazul ziarelor și revistelor în perioada lor de glorie și acum în cazul site-
urilor web, capacitatea de a atrage și de a păstra un grup demografic dorit poate fi
monetizată prin intermediul unor terțe părți care doresc să aibă acces la clienții pe care i-
ați atras. Atunci când este realizat în mod corespunzător și la o scară suficientă, acesta
poate fi un model foarte profitabil, așa cum au demonstrat Google și alții; însă multe
startup-uri au eșuat substanțial atunci când au încercat să se bazeze exclusiv pe
publicitate. Pentru întreprinderi precum LinkedIn, publicitatea face parte dintr-un
portofoliu larg de surse de venit.
9. Revânzarea datelor colectate - sau accesul temporar la acestea: Oarecum similar cu
modelul de publicitate, revânzarea datelor de utilizator necesită mai întâi atragerea
utilizatorilor finali cu un produs gratuit, apoi primirea de bani de la terți care plătesc
pentru accesul la informații demografice și alte informații despre utilizatorii
dumneavoastră. Aceasta este o sursă majoră de venituri pentru LinkedIn, care vinde un
pachet special pentru recrutori care oferă acces la o gamă largă de date despre utilizatorii
LinkedIn. Industria medicală revinde, de asemenea, accesul la datele utilizatorilor pentru
studii de piață.
10. Taxa de tranzacție: Comercianții online plătesc sau primesc adesea un comision pentru
recomandările care duc la vânzări. Un exemplu evident este eBay, care primește un
comision pentru fiecare licitație reușită, plătit de vânzător. Modelul este similar cu modul
în care funcționează companiile de carduri de credit, unde un procent din fiecare
tranzacție merge la compania de carduri de credit.
11. Bazat pe utilizare: Un model bazat pe utilizare - similar cu modul în care sunt contorizate
utilitățile electrice - a fost utilizat în diverse alte industrii. Produsele de cloud computing,
cum ar fi serviciul cloud al Amazon care găzduiește site-uri web, taxează în funcție de
cantitatea utilizată. Acest lucru permite clienților un control mai mare asupra cheltuielilor,
deoarece aceștia plătesc doar pentru cantitatea de lățime de bandă utilizată, în loc să
plătească pentru o capacitate suplimentară pe care nu o folosesc.
12. Planul "Telefon mobil": Acesta este un tarif de bază previzibil, recurent, perceput în
schimbul unei anumite cantități de utilizare angajată, cu taxe suplimentare, adesea la rate
marginale mult mai mari, dacă clientul utilizează mai mult decât cantitatea alocată. Tariful
de bază este, în general, mult mai mic pentru fiecare cantitate de utilizare decât tariful de
depășire. La fel ca și clientul, și dvs. beneficiați de predictibilitate din partea tarifului de
bază, deoarece știți ce puteți utiliza, dar aveți și flexibilitate dacă aveți nevoie de o utilizare
suplimentară. Jim Dougherty, lector senior la MIT, a folosit această strategie, pe vremea
când lucra la IntraLinks, pentru a monetiza în mod eficient principalul său produs, o
interfață online pentru avocați și bancheri de investiții care să partajeze în siguranță
documente cu clienții, într-un mod pe care clienții săi îl preferau în mare măsură.
13. Taxe de parcare cu parcometru sau penalități: Când locuiam în Cambridge,
Massachusetts, mi s-a părut întotdeauna curios faptul că orașul avea parcometre
incredibil de mari și de scumpe, care trebuiau să fie amplasate în trotuar extrem de bine
fixate. Și totuși, pentru o lungă perioadă de timp, tariful de parcare pe oră era de numai
0,25 dolari. Părea să sfideze logica ca o monedă pe oră să justifice costurile semnificative
de achiziție și de instalare a unui parcometru, împreună cu cheltuiala de a plăti pe cineva
care să colecteze monedele. Bineînțeles, într-o zi, mi-am dat seama cum făceau ei bani
atunci când m-am întors la mașină și am găsit un tichet de parcare de 25 de dolari, care
devenea un tichet de 40 de dolari dacă nu-l plăteam în 10 zile. Ce model de afaceri! Nu e
de mirare că au atât de mulți oameni care se ocupă cu aplicarea regulilor de parcare. Dar
acesta este același model de afaceri folosit de companiile de carduri de credit și (pentru
o vreme) de Blockbuster prin perceperea de taxe de întârziere. Problema pe care
Blockbuster a descoperit-o, însă, este că clienții loiali pot fi înstrăinați de astfel de taxe de
întârziere, așa că atunci când Netflix a apărut cu sloganul "fără taxe de întârziere",
Blockbuster a pierdut o cotă de piață semnificativă și nu și-a mai revenit niciodată. Lecția
este: nu profitați de naivitatea clienților dumneavoastră ca pilon central al modelului
dumneavoastră de afaceri.
14. Microtranzacțiile: Un nou model de succes care a intrat în vogă cu jocurile online pe
calculator și care este acum testat pentru a încerca să salveze ziarele este cel al
microtransațiilor. În acest model, clientului i se cere să furnizeze cardul de credit și apoi
 acesta face tranzacții foarte mici (definite ca fiind mai mici de 12 dolari; adesea sunt de 1
dolar sau mai puțin) pentru bunuri digitale (care nu au practic niciun cost marginal,
deoarece sunt electroni). Acestea sunt multe, așa că se pot aduna.
15. Economii partajate: Acest model de afaceri este deseori prezentat în cadrul unui
brainstorming, dar este rar utilizat din cauza complexității implementării sale, în ciuda
eleganței sale conceptuale. În acest scenariu, clientul plătește numai după ce a realizat
economii sau beneficii de pe urma produsului. Un domeniu în care acest model a fost
utilizat cu succes este cel al companiilor de servicii de eficiență energetică (ESCO), cum ar
fi Ameresco. În general, nu este pus în aplicare deoarece este greu de determinat cât de
multe economii trebuie atribuite produsului, în special pe o perioadă de timp de mai mulți
ani. Un domeniu în care acest model funcționează, deoarece contabilitatea este clară,
este cel al capitalului de risc, în care partenerul general primește aproximativ 20 % din
profiturile obținute din investițiile sale (acest lucru este denumit "carry").
16. Franciza: În cazul în care un antreprenor vine cu o idee bună și este capabil să o pună în
aplicare, dar nu are dorința, abilitățile sau banii necesari pentru a o lansa, acesta poate
utiliza modelul de franciză și primește un procent din vânzări și/sau primește o taxă
inițială mare de pornire în schimbul furnizării cunoștințelor și a mărcii dezvoltate. De
asemenea, puteți face bani vânzând produsele de marcă francizelor pentru a fi distribuite.
17. Exploatare și întreținere: O nouă afacere ar putea să nu dorească să vândă cu adevărat un
produs, ci să fie plătită pentru funcționarea unei fabrici sau a unei alte operațiuni în
schimbul unei taxe. În timp ce acest lucru este similar, în unele privințe, cu un acord de
consultanță, clientul are mai multe stimulente pentru a controla sau a reduce costurile,
deoarece acestea vor avea un impact direct asupra veniturilor sale. Acest model este
frecvent în sectorul energetic.
Aceasta nu este nici pe departe o listă exhaustivă de modele de afaceri, dar vă va ajuta să vă
gândiți la diferite modalități de a capta valoare pentru afacerea dumneavoastră. Există multe
opțiuni, inclusiv elaborarea unui hibrid al modelelor de mai sus sau, așa cum veți vedea în
secțiunea următoare, inovarea unui nou tip de model de afaceri. Faceți un brainstorming și, dacă
este posibil, experimentați diferite variante.

GÂNDIȚI ÎN AFARA CATEGORIILOR EXISTENTE

O companie din Rhode Island, Amie Street, a folosit un model de afaceri inovator pentru a capta
valoare din descărcările de melodii în funcție de cerere. Primele descărcări erau gratuite, dar pe
măsură ce numărul de descărcări creștea, compania creștea prețul pentru client. Clienții erau
încurajați să asculte muzică și să vadă dacă pot alege melodii înainte ca acestea să devină
populare. Dacă recomandau un cântec atunci când acesta se vindea la un preț scăzut, iar mai
târziu cântecul devenea popular și își creștea prețul, persoana care îl recomanda primea 50% din
diferența de preț.1 Amie Street a fost cumpărată de Amazon pentru un preț nedeclarat în
septembrie 2010; ceea ce a făcut ca Amie Street să fie atractivă pentru Amazon a fost prețul
variabil al companiei și schemele inteligente de stimulare.
Aveți grijă, totuși, să nu petreceți atât de mult timp fiind inteligent cu modelul dvs. de afaceri
încât să pierdeți concentrarea asupra creării de valoare. Cele două laturi ale unei afaceri, crearea
de valoare și apoi capturarea valorii prin intermediul unui model de afaceri, ar trebui să fie în
echilibru.

REZUMAT
Modelul de afaceri este o decizie importantă asupra căreia ar trebui să petreceți timp
concentrându-vă. Deciziile pe care le luați aici vor avea un impact semnificativ asupra
profitabilității dumneavoastră, măsurată prin două variabile antreprenoriale cheie: valoarea pe
durata de viață a unui client achiziționat (LTV) și costul de achiziție a clienților (COCA). Nu vă
concentrați asupra prețurilor în această etapă, deoarece alegerea modelului de afaceri are o
influență mult mai mare asupra profitabilității decât deciziile dvs. de stabilire a prețurilor.

Odată ce ați stabilit un model de afaceri, este posibil, dar în general nu este ușor să treceți la un
model diferit. Prin urmare, alegeți un model de afaceri care să vă diferențieze de concurenți și să
vă ofere un avantaj față de aceștia, deoarece aceștia nu își pot schimba cu ușurință modelul de
afaceri pentru a se potrivi cu al dumneavoastră.

PASUL 16
Stabiliți cadrul de stabilire a prețurilor
ÎN ACEST PAS:
• Utilizați propunerea dvs. de valoare cuantificată și modelul de afaceri pentru a determina
un cadru adecvat de primă trecere pentru stabilirea prețului produsului dvs.

Acum că ați stabilit un model de afaceri, este timpul să începeți să elaborați o strategie de stabilire
a prețurilor. Reglarea fină a strategiei poate avea un impact uriaș asupra câștigurilor
dumneavoastră.
Cu un model de afaceri în mână, puteți face acum o primă estimare bună a Cadrului de stabilire
a prețurilor, înțelegând că acesta se va schimba probabil pe măsură ce veți continua să parcurgeți
cei 24 de pași. Această etapă reprezintă începutul unui proces de stabilire a prețurilor, deoarece
veți ajunge probabil să aveți mai multe puncte de preț și strategii de stabilire a prețurilor și veți
itera pe măsură ce experimentați și primiți feedback de la piață cu privire la punctele de preț. În
timp ce modelul dvs. de afaceri este mult mai puțin probabil să se schimbe, punctele de preț sunt
adesea supuse schimbării în funcție de condițiile pieței. Unele întreprinderi chiar schimbă
prețurile zilnic (de exemplu, benzinăriile) sau, chiar mai dramatic, în timp real (de exemplu,
stabilirea dinamică a prețurilor pentru biletele de avion).
Obiectivul dumneavoastră pentru moment este de a crea o strategie de primă trecere care să vă
permită să calculați valoarea pe durata de viață a unui client achiziționat, care, împreună cu costul
de achiziție a clienților, este o variabilă importantă care indică profitabilitatea afacerii
dumneavoastră. Vă va fi mai ușor să vă întoarceți și să vă modificați strategia de stabilire a
prețurilor după ce ați parcurs și ați efectuat celelalte calcule, decât să încercați să faceți totul
corect de la început. La fel ca mulți dintre ceilalți pași din această carte, stabilirea corectă a
prețurilor este un proces iterativ și continuu, în care începeți de la un punct care reprezintă cea
mai bună presupunere pentru acel moment și apoi vă apropiați din ce în ce mai mult de un
răspuns mai bun.
Cadrul de stabilire a prețurilor este extrem de important pentru a vă influența profitabilitatea,
așa că este important să stabiliți corect prețul produsului dumneavoastră. În cartea sa "The 1%
Windfall", Dr. Rafi Mohammed citează un studiu McKinsey & Company care arată că, pentru
companiile din Global 1200, un preț mai mare cu 1% ar duce la o creștere de 11% a profitului
global, deoarece, odată ce costurile au fost plătite, veniturile rămase sunt tot profit. Bineînțeles,
există întotdeauna o limită superioară a prețului dvs. din cauza dinamicii unității de decizie, a
procesului de dobândire a unui client plătitor și a ciclului de vânzări. Cadrul de stabilire a
prețurilor reprezintă încercarea dvs. de a găsi un echilibru între atragerea unui venit cât mai mare
posibil și atragerea unui număr cât mai mare de clienți.

CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND STABILIREA PREȚURILOR

1. Costurile nu ar trebui să fie un factor de decizie a prețului. Stabiliți prețurile în funcție de
valoarea pe care clientul o obține de la produsul dumneavoastră, mai degrabă decât de
costurile dumneavoastră. Strategiile bazate pe costuri lasă aproape întotdeauna bani pe
masă. În cazul software-ului, de exemplu, costul marginal (costul producerii unei copii în
plus a software-ului) este practic zero, astfel încât stabilirea prețului în funcție de costuri
ar face extrem de dificilă obținerea de bani. În schimb, folosiți propunerea dvs. de valoare
cuantificată, determinați câtă valoare primește clientul dvs. de la produsul dvs. și
percepeți o fracțiune din această valoare. Fracțiunea exactă depinde de concurență și de
industrie, dar 20 la sută tinde să fie un punct de plecare rezonabil, lăsând 80 la sută din
valoare pentru client, care își asumă un risc prin încorporarea produsului dumneavoastră
în infrastructura sa. Unele companii, cum ar fi Microsoft și Intel, au reușit să profite de
pozițiile de monopol pentru a stabili prețuri și mai mari, dar câștigurile pe termen scurt
 obținute prin această strategie pot crea probleme pe termen lung pentru afacerea
dumneavoastră, dacă clienții consideră că îi înșelați și dacă apar alte companii cu produse
diferite sau cu prețuri mai mici.
• Procentul din valoarea clientului pe care îl puteți capta prin stabilirea prețurilor depinde
de modelul dumneavoastră de afaceri și de cât de mult risc împingeți asupra clientului.
Un model de abonament lunar, în care clientul plătește în timp, dar poate anula în orice
moment, vă va permite să stabiliți un preț mai mare decât un model de plată în avans, în
care clientul își asumă un risc suplimentar prin plata integrală a produsului înainte de a ști
cât de benefic va fi produsul pentru el.
• Dacă în conversațiile despre produsul dvs. apar costuri, clarificați faptul că prețul dvs. nu
se bazează pe costuri. Întoarceți imediat discuția asupra valorii pe care o creați pentru
client. Așa cum Steve Walske, directorul executiv de succes al Parametric Technologies,
este cunoscut pentru a fi spus: "Afacerea mea este foarte simplă. Clienții mei îmi dau doi
dolari și primesc înapoi zece. Acesta este motivul pentru care avem atât de mult succes".
• Nu dați cifrele privind costurile dumneavoastră nimănui care nu are o nevoie reală de a le
cunoaște. Cu siguranță nu le spuneți grupului dumneavoastră de vânzări, pentru că orice
vânzător bun va folosi toate resursele pentru a face o vânzare, chiar dacă asta înseamnă
scăderea prețului la costuri. Această mentalitate este, de fapt, motivul pentru care i-ați
angajat, îi iubiți și ceea ce îi face eficienți. (Dacă vă îndoiți de acest lucru, citiți despre
comportamentul agenților imobiliari în Freakonomics de Steven Levitt și Stephen
Dubner). Dacă vă deschideți la conversații despre costuri, aceasta poate duce înapoi la
conversații nepotrivite despre prețurile dumneavoastră, ceea ce va duce la scăderea
moralului, a productivității și, potențial, a profitabilității.
2. Folosiți DMU și procesul de dobândire a unui client plătitor pentru a identifica punctele
cheie de preț. Unitatea de luare a deciziilor și Procesul de dobândire a unui client plătitor
oferă informații neprețuite despre modul în care funcționează bugetul clientului
dumneavoastră. Cunoașterea limitelor autorității de cumpărare a unei persoane poate
contribui la reducerea fricțiunilor în procesul de vânzare. Un exemplu de utilizare a
acestor informații pentru a vă fundamenta prețurile este cel oferit de Kinova din
Montreal, Quebec. Kinova vinde brațul robotizat asistiv Jaco pentru persoanele cu
handicap în scaun cu rotile (figura 16.1). Atunci când Kinova a intrat pe piața din Țările de
Jos, studiul lor primar de piață a constatat că, pentru achiziționarea produsului,
consumatorii ar putea primi o rambursare de până la 28 000 de euro din partea
asigurărilor de sănătate. În cazul în care prețul depășea 28 000 de euro, Kinova ar fi cerut
consumatorului să plătească din buzunar suma suplimentară, ceea ce ar fi creat fricțiuni
în procesul de vânzare. În ciuda unei propuneri de valoare extrem de puternice, care ar fi
putut susține un preț mai mare, Kinova și-a stabilit prețul produsului la 28.000 de euro,
ceea ce a redus dramatic durata ciclului de vânzări al companiei și costul de achiziție a
clienților. Ca urmare, compania a crescut rapid vânzările și s-a bucurat de o cotă de piață
mult mai mare decât ar fi făcut-o dacă ar fi stabilit un preț mai mare pentru produs.
3. Înțelegeți prețurile alternativelor clientului. Este imperativ să se înțeleagă, din perspectiva
clientului, produsele alternative disponibile și cât ar plăti clientul pentru fiecare dintre ele,
inclusiv pentru status quo-ul clientului. Cercetați cu atenție ce alte alternative ar obține
beneficii similare pentru client, care sunt prețurile acestor alternative și cât de bună este
soluția dumneavoastră. Colectarea și analiza datelor sunt foarte importante în această
etapă.
4. Diferite tipuri de clienți vor plăti prețuri diferite. Atunci când îmi lansam una dintre
companiile mele, am primit un sfat înțelept după ce am făcut o prezentare în fața
legendarului antreprenor Mitch Kapor. "Vestea proastă", a spus el, "este că vei vinde
jumătate din numărul de unități pe care îl crezi. Dar vestea bună este că vei putea să vinzi
primului grup de cumpărători la un preț dublu față de cel pe care crezi că îl vei avea." A
avut dreptate. Geoffrey Moore explică de ce în lucrarea Crossing the Chasm. Diferite tipuri
de clienți vor plăti sume diferite, în funcție de cât de devreme sau de târziu cumpără în
raport cu ceilalți clienți, astfel încât o strategie și o structură de prețuri diferențiate pentru
aceste segmente distincte de clienți vor însemna profituri substanțial mai mari pentru
afacerea dumneavoastră. Moore împarte clienții în cinci valuri:

• Entuziaștii tehnologici sunt primele persoane care cumpără un produs. Aceștia iubesc
tehnologia și vor cumpăra unul din orice. Unii sunt consumatori, în timp ce alții lucrează
în laboratoare universitare de cercetare și dezvoltare, laboratoare naționale sau companii
precum General Electric. Aceștia vor cumpăra un singur produs (de aici jumătate din
numărul la care vă așteptați), dar, deoarece vor să îl aibă imediat, înaintea tuturor, sunt
dispuși să plătească un preț mult mai mare (de aici dublul prețului).
• Adoptatorii timpurii sunt, de asemenea, nelastici la preț, dar sunt foarte interesați să se
simtă ca și cum ar fi beneficiat de o ofertă specială și vor avea nevoie de multă atenție și
de servicii suplimentare; deci asigurați-vă că includeți acest aspect în modelul dvs. de
stabilire a prețurilor.
• Majoritatea timpurie (pragmaticii) este cea în care vă veți face o companie excelentă și cu
adevărat scalabilă. Acesta este punctul de preț la care se gândesc cei mai mulți dintre noi
atunci când vorbim și planificăm o strategie de stabilire a prețurilor.
• Majoritatea târzie (conservatorii) se află mai târziu în proces, iar strategia dvs. de stabilire
a prețurilor va fi foarte clară până atunci; acestora le plac planurile bine definite și
conservatoare.
• Laggarzii/scepticii vin atât de târziu în proces încât este posibil ca în acest moment să vă
fi vândut deja compania.
5. Fiți flexibili în ceea ce privește prețurile pentru cei care testează timpuriu și pentru "clienții
far". Aceste două tipuri de clienți sunt benefice pentru a avea la început. Cei care testează
la început vor colabora cu dvs. pentru a vă îmbunătăți produsul, iar clienții "far"
influențează puternic deciziile de cumpărare ale altor persoane din industrie. Permiteți
flexibilitate în ceea ce privește prețurile cu aceste două grupuri de clienți, fie prin
 reducerea unei taxe inițiale, fie printr-o perioadă de probă gratuită sau cu costuri reduse,
deoarece este important să îi convingeți și să îi mulțumiți. Acești clienți vă pot ajuta să
creați studii de caz sau să organizați seminarii la fața locului, unde vă puteți promova
produsul, sau pot fi altfel referințe puternice pe piață. Cu toate acestea, nu le oferiți
produsul dvs. acestor clienți și nu faceți rabat de la orice flux de venituri în curs de
desfășurare, deoarece acest lucru ar semnala că produsul dvs. are o valoare foarte
scăzută, creând un precedent periculos. Solicitați clienților timpurii să semneze un acord
prin care condițiile de preț să rămână confidențiale și fiți fermi cu alți clienți mai târziu
care încearcă să obțină aceleași condiții de preț, deoarece nu vreți ca acordurile inițiale,
încheiate o singură dată, să definească strategia dumneavoastră generală de preț. În plus,
dacă aveți opțiunea de a face reduceri la hardware sau software, prefer să faceți reduceri
la hardware și să mențineți prețul software-ului. Clienții pot înțelege mai ușor valoarea
hardware față de valoarea software și va fi mai ușor să restabiliți prețuri mai mari pentru
hardware decât pentru software.
6. Întotdeauna este mai ușor să scazi prețul decât să îl crești. Este mai bine să stabiliți un
preț ridicat și să oferiți reduceri inițial, decât să stabiliți un preț prea mic și să constatați
că trebuie să măriți prețul mai târziu. De obicei, primii dumneavoastră clienți vor avea
bugete mai mari decât cei care vor veni mai târziu, care sunt mai dispuși să accepte o
tehnologie mai puțin avansată în schimbul unui preț mai mic. De asemenea, vă va fi greu
să convingeți clienții să accepte un preț mai mare atunci când sunt obișnuiți să plătească
un preț mai mic. Uneori, o creștere a prețului este necesară pe măsură ce învățați mai
multe despre piață, dar creșterile de preț reușite nu se întâmplă frecvent.

EXEMPLU
Helios
Această echipă de studenți a lucrat la dezvoltarea unei noi tehnologii interesante de peliculă
subțire care captează energia solară și o poate elibera la cerere. Piața de desfacere a echipei a
fost dezghețarea de la distanță a geamurilor de la flotele de automobile ale companiilor și ale
guvernului.
Echipa a ținut cont de faptul că principalele alternative la produsul lor erau șoferii care dezghețau
manual mașinile individuale sau angajații de la întreținere care dezghețau manual o flotă. De
asemenea, trebuiau incluse normele și dorințele sindicale. Pentru a ajunge la o estimare corectă
a prețului, echipa a trebuit să înțeleagă în mod clar propunerea sa de valoare cuantificată, precum
și calitățile raționale și emoționale ale unității decizionale.
Echipa a creat un cadru de stabilire a prețurilor la prima trecere, iar apoi, după ce a calculat
valoarea pe durata de viață a unui client achiziționat și costul de achiziție a clientului în etapele
ulterioare, a revenit și a revizuit cadrul de stabilire a prețurilor pe baza acestor calcule. În cadrul
de stabilire a prețurilor revizuit, au stabilit prețul la 100 de dolari pe unitate, ceea ce ar aduce
100 000 de dolari în primul an de vânzări (pe baza unui parc auto mediu de 1 000 de vehicule al
clientului țintă). Cu o rotație medie de 20% a parcului auto, ei ar obține 20 000 de dolari pe an
ulterior. Ca parte a cadrului de lucru, au comparat tehnologia lor cu cea de vopsire a geamurilor,
concluzionând că clienții ar judeca prețul lor în funcție de ceea ce erau obișnuiți să plătească
pentru vopsire. De asemenea, strategia a discutat o strategie de reducere a prețului pentru
clienții pilot, pentru a stimula un feedback pozitiv din partea acestora.
Acest caz este un bun memento pentru a ne reaminti că diferitele etape depind unele de altele
și că ar trebui să vă revizuiți și să vă revizuiți în mod continuu ipotezele pe baza activității
desfășurate în etapele ulterioare.

REZUMAT
Stabilirea prețurilor constă în primul rând în determinarea valorii pe care clientul dumneavoastră
o obține de la produsul dumneavoastră și în recuperarea unei fracțiuni din această valoare pentru
afacerea dumneavoastră. Costurile sunt irelevante pentru a determina structura de prețuri. Veți
putea percepe un preț mai mare pentru clienții timpurii, spre deosebire de clienții mai târziu, dar
fiți flexibil în a oferi reduceri speciale, unice, unor testeri timpurii selectați și clienților far,
deoarece aceștia vor fi mult mai benefici pentru succesul produsului dumneavoastră decât
clientul mediu timpuriu. Spre deosebire de modelul dvs. de afaceri, prețurile se vor schimba
continuu, atât ca urmare a informațiilor pe care le veți colecta și pe măsură ce progresați de-a
lungul celor 24 de etape, cât și ca răspuns la condițiile de piață.

PASUL 17
Calculați valoarea pe viață (LTV) a unui client achiziționat
ÎN ACEST PAS, VEȚI:
• Aduna veniturile pe care vă puteți aștepta să le primiți de la un client individual.
• Scadea veniturile pe baza sumei pe care vă va costa rambursarea investitorilor în timp.

Acum, după ce ați stabilit cel puțin o primă etapă a modelului și a specificităților de captare a
valorii, puteți începe să faceți calculele fundamentale simple pentru o nouă afacere. Puteți
achiziționa clienți la un cost care este mult mai mic decât valoarea pe care aceștia o vor avea
pentru noua dvs. întreprindere pe durata de viață a clientului?
Până acum ați efectuat o mulțime de analize foarte importante, bazate pe interacțiunea cu clienții
din lumea reală, pentru a vedea în general dacă și cum ar putea funcționa noua dumneavoastră
afacere. Acum veți face calculele matematice sau "economia unitară" pentru a discerne dacă este
o afacere sustenabilă și atractivă din punct de vedere microeconomic. Calculul valorii pe durata
de viață a unui client achiziționat (LTV), împreună cu calculul costului de achiziție a clienților
(COCA), vă vor ajuta să determinați cât de profitabilă va fi afacerea dvs. pe piața de cap de pod.
LTV reprezintă cel mai important punct de control, atât pentru a determina cât de viabilă este
afacerea, cât și pentru a vă asigura că înțelegeți în mod clar ce va determina durabilitatea și
profitabilitatea afacerii, astfel încât să rămâneți concentrat pe viitor.
Un studiu de caz foarte scump privind importanța LTV, COCA și economia unitară poate fi văzut
în Pets.com. Compania a fost înființată în august 1998 pentru a vinde consumatorilor produse pe
internet pentru animalele lor de companie. Conceptul a fost că oamenii cheltuiesc mulți bani
pentru animalele lor de companie și că această nouă companie ar putea capta aceste vânzări și
deveni foarte mare și profitabilă cu un nou model de afaceri care nu implică costurile de
întreținere a magazinelor de vânzare cu amănuntul de cărămidă și mortar.
Conceptul și forța echipei de management au permis companiei să strângă cu ușurință milioane
de dolari de la investitori. În dorința de a construi un brand și de a dobândi clienți, au făcut o
publicitate agresivă pentru site-ul lor, inclusiv o reclamă de profil înalt la Super Bowl în 2000. Ei
achiziționau clienți, dar nu analizaseră în mod riguros economia unitară.
Când în cele din urmă au făcut acest lucru, și-au dat seama că, din cauza marjei scăzute a
produselor pe care le vindeau și a costurilor foarte ridicate de achiziție a clienților, care au rămas
relativ constante în loc să scadă așa cum ar fi trebuit, compania pierdea bani cu fiecare client nou
pe care îl capta. Compania pierdea bani, dar conducerea a dublat poziția și a spus că este pur și
simplu o chestiune de volum, că atunci când baza de clienți va fi suficient de mare, compania va
avea un flux de numerar pozitiv. Aceasta era mai degrabă o iluzie decât o analiză economică
autentică, deoarece conducerea nu dezvoltase o cale clară de creștere a LTV și nici o cale clară
de reducere semnificativă a COCA. Prin urmare, sângerarea de numerar a crescut pe măsură ce
au obținut mai mulți clienți.
În curând, investitorii s-au trezit și au realizat că matematica pentru Pets.com nu funcționa. În
noiembrie 2000, compania a fost închisă, iar activele au fost lichidate. Trei sute de milioane de
dolari din banii investitorilor au fost pierduți, dar, pentru a da o notă pozitivă, aceasta poate fi
privită ca o lecție educațională de 300 de milioane de dolari pentru a ne asigura că oamenii sunt
disciplinați și onești din punct de vedere intelectual în ceea ce privește analiza economică unitară
înainte de a investi prea mult timp, bani sau energie într-o nouă afacere.
S-ar putea crede că această educație ar preveni viitoarele greșeli pe această linie, dar nu a fost
cazul. În ceea ce se va dovedi, cel mai probabil, a fi un exemplu și mai costisitor al lipsei de atenție
la economia unitară a unei noi întreprinderi, Groupon nu a reușit să se concentreze suficient
asupra acestor elemente fundamentale. Compania, fondată în 2008, a crescut încet la început,
dar apoi a început să se extindă rapid cu produsul său, care, într-un număr mare de regiuni, oferea
în fiecare zi o reducere mare pentru o afacere diferită. Compania a profitat de publicitatea din
gură în gură prin intermediul rețelelor de socializare pentru a deveni o companie cu o creștere
rapidă - în termeni de venituri. Ea a devenit preferata multora, inclusiv a investitorilor, a presei și
a clienților săi, însă a existat o problemă. Groupon nu stabilise un nucleu viabil, astfel încât, pe
măsură ce concurența creștea, LTV-ul său ar fi scăzut, iar COCA-ul său ar fi crescut, în timp ce se
lupta pe o piață aglomerată pentru a găsi mai mulți clienți. Groupon nu și-a dat seama niciodată
de economia unitară și, odată ce a dispărut entuziasmul și oamenii au început să se uite la datele
financiare, această problemă a devenit evidentă. La momentul redactării acestui articol, povestea
nu s-a încheiat ca în cazul Pets.com, dar vă pot asigura că mulți oameni și-ar fi dorit să fi dedicat
mai mult timp economiei unitare la începutul ciclului de viață al companiei.
În următoarele trei etape, veți lucra pentru a determina LTV și COCA, începând cu LTV. Ambele
sunt importante, deoarece, dacă nu există o modalitate clară de a ajunge la un LTV substanțial
mai mare decât COCA, nu veți putea să vă acoperiți costurile de afaceri, cum ar fi dezvoltarea
produsului, finanțele, administrația și cheltuielile generale.
Toată munca pe care ați depus-o în etapele anterioare, cum ar fi definirea DMU, cartografierea
procesului de achiziție a clienților, identificarea unui nucleu și a unui plan de creștere a acestuia,
vă va ajuta să estimați în mod logic economia unitară în timp. Modificările majore ale acestor
factori, cum ar fi DMU, ar putea afecta dramatic economia unitară; prin urmare, este esențial să
urmăriți îndeaproape ca aceștia să fie cât mai reali și să observați orice modificare a lor în timp.

INTRĂRI-CHEIE PENTRU CALCULAREA LTV

Acum vă voi explica exact cum se calculează LTV-ul unui client. În timp ce numărul final va fi
probabil un interval și nu neapărat corect prima dată când îl veți face, este foarte important să
înțelegeți ce determină valoarea LTV. Cu alte cuvinte, trebuie să știți mult mai mult decât un
simplu număr; trebuie să înțelegeți factorii care stau la baza acestuia, astfel încât să vă puteți
înțelege riscurile și modul în care puteți crește LTV în timp. De asemenea, vă va fi de ajutor atunci
când veți obține clienți plătitori reali și trebuie să analizați care este LTV-ul lor și cum evoluează
acesta. Acesta este modul și momentul în care veți face ajustări pentru a monitoriza în
permanență dacă economia unității dvs. este pe drumul cel bun pentru un viitor viabil, durabil și
atractiv. Iată care sunt principalele date de intrare pe care va trebui să le înțelegeți pentru a
estima LTV:

1. Fluxul de venituri unice, dacă există. În mod normal, dacă există o taxă inițială pentru
produsul dumneavoastră, aceasta reprezintă o sursă unică de venit.
2. Fluxuri de venituri recurente, dacă există. Taxele de abonament și de întreținere, precum
și achizițiile repetate de consumabile, sunt toate venituri recurente.
3. Oportunități de venituri suplimentare. În cazul în care există oportunități de "upsell"
pentru client, în care clientul cumpără produse suplimentare cu un efort suplimentar
minim din partea echipei dumneavoastră de vânzări, includeți-le ca surse de venit. Nu
uitați să luați în considerare DMU și ciclul de vânzări pe care l-ați calculat mai devreme.
Subestimarea oricăruia dintre acestea vă poate conduce la o viziune distorsionată.
4. Marja brută pentru fiecare dintre fluxurile dvs. de venituri. Marja brută reprezintă prețul
produsului dvs. minus costul de producție pentru realizarea unui produs individual. Costul
 nu include costurile de vânzare și de marketing (care sunt luate în considerare în COCA)
sau costurile generale, cum ar fi cheltuielile de cercetare și dezvoltare sau cele
administrative.
5. Rata de retenție. Pentru fiecare flux de venituri recurente, această rată reprezintă
procentul de clienți care continuă să plătească taxa recurentă pentru produs. Aceasta se
exprimă, de obicei, sub forma unei rate lunare sau a unei rate anuale. (Opusul ratei de
retenție este "churn rate", care reprezintă procentul de clienți pe care îi pierdeți).
Presupunem, pentru simplificare, că odată ce clientul a încetat să mai plătească o taxă
recurentă, acesta nu va mai fi receptiv la vânzări suplimentare. Nu presupuneți că, în cazul
unui contract multianual sau multimunitar, clienții își vor efectua toate plățile. Rezilierea
anticipată a unui contract de către client ar trebui să fie încorporată în rata de retenție.
6. Durata de viață a produsului. Pentru fiecare flux de venit unic, aceasta este perioada de
timp în care vă așteptați ca produsul să dureze înainte ca clientul să fie nevoit fie să
cumpere un înlocuitor, fie să întrerupă utilizarea produsului.
7. Rata de achiziție a produsului următor. Pentru fiecare flux de venituri unice, această rată
reprezintă procentul de clienți care vor cumpăra un produs de înlocuire de la
dumneavoastră atunci când produsul actual va ajunge la sfârșitul duratei de viață.
8. Rata costului de capital pentru afacerea dumneavoastră. Exprimată ca rată anuală,
aceasta reprezintă cât vă costă, în datorii sau capitaluri proprii, să obțineți bani de la
investitori pentru afacerea dumneavoastră. Pentru un nou antreprenor care nu are un
istoric și care abia începe, cifra potrivită este cel mai probabil între 35 și 75 % pe an.1
Această cifră este atât de mare deoarece un investitor vă dă bani pe care nu-i poate
recupera ani de zile (o investiție nelichidă). De asemenea, investitorul își asumă un risc
mare, deoarece sunteți o afacere nouă. Acești doi factori înseamnă că investitorii vă vor
cere o primă destul de mare pentru capital.

CUM SE CALCULEAZĂ VALOAREA PE VIAȚĂ

LTV este valoarea actualizată netă a profiturilor dvs. din anul 0 până în anul 5. În cazul unei afaceri
nou-nouțe, veți calcula LTV pe o perioadă de cinci ani. Atunci când se face o proiecție pe o
perioadă mai mare de cinci ani, costul compus al capitalului pentru un start-up este atât de ridicat
încât anulează valoarea pe care v-o oferă clientul dumneavoastră dincolo de cinci ani. Clientul
are în continuare valoare pentru dvs. după cinci ani, dar trebuie să luați în calcul și rata costului
de capital.
LTV este exprimat în dolari per client, așa că pentru a calcula acest lucru veți folosi prețurile pe
care le plătește un client individual.
Pentru fiecare flux de venituri, veți utiliza marja brută și rata de retenție pentru a vă calcula
profitul pentru primul an în care clientul cumpără produsul de la dumneavoastră ("Anul 0"),
precum și pentru următorii cinci ani. (Utilizați rata de achiziție a produsului următor în loc de rata
de retenție pentru anii în care clientul ar trebui să înlocuiască produsul).
Apoi, veți totaliza profitul pe toate fluxurile de venituri pentru fiecare an. Totuși, va trebui să mai
faceți un lucru înainte de a putea aduna cifrele de profit și de a obține LTV. Ultimul calcul se
numește "Valoarea actualizată la un cost al capitalului mai mare decât costul capitalului", care
reduce profitul pentru a ține cont de faptul că investitorii dvs. vor trebui să recupereze cu
dobândă investiția în afacerea dvs. Valoarea actualizată pentru anul 0 este egală cu profiturile
din acel an. Pentru a calcula valoarea actualizată pentru profiturile fiecărui an după anul 0,
utilizați următoarea formulă:

Valoarea actuală = Profit × (1 - Rata costului capitalului)t

unde t = numărul de ani după anul 0.

LTV-ul în sine nu vă va spune cât de atractivă este afacerea dvs.; pentru aceasta, va trebui să
calculați, de asemenea, COCA, ceea ce veți face în etapele următoare. Un LTV de 10 000 de dolari
pe client, de exemplu, este excelent dacă COCA este de 1 000 de dolari pe client, dar este slab
sau cel mult "provocator" dacă COCA este de 50 000 de dolari pe client.
Investitorul de capital de risc David Skok a scris în mod strălucit despre economia unitară pe
blogul său www.forentrepreneurs.com; el simplifică lucrurile până la esență. Pentru companiile
de software ca serviciu (SaaS), el crede că o regulă de bază pentru raportul dintre LTV și COCA ar
trebui să fie de 3 la 1. Acest lucru poate părea agresiv, dar nu este din cel puțin trei motive majore.
În primul rând, luați în considerare faptul că COCA nu include multe alte costuri ale afacerii dvs.,
cum ar fi cercetarea și dezvoltarea, finanțele și administrația și alte cheltuieli generale (ca să nu
mai vorbim de profit). Prin urmare, trebuie să existe o alocare semnificativă pentru acești factori.
În al doilea rând, în calculele LTV și COCA există, de obicei, cel puțin un oarecare optimism
exagerat, în ciuda eforturilor dvs. de a le face reale; astfel, un raport de 3:1 asigură o marjă de
eroare suficientă. În al treilea rând, un nou proiect este un sistem foarte variabil, astfel încât un
raport ridicat de 3:1 sau mai mare vă va asigura că aveți capacitatea de a trece peste momentele
dificile, atunci când se întâmplă lucruri neașteptate (de exemplu, întârzieri ale produsului, reacția
concurenței, recesiune).

CUM SE CALCULEAZĂ COEFICIENTUL DE RENTABILITATE: "WIDGET" PLUS TAXA ANUALĂ DE

ÎNTREȚINERE
În continuare este prezentat un exemplu de calculare a LTV pe baza unui caz conceptual de
companie care produce un "widget". În modelul de afaceri, există o taxă unică pentru "widget",
cu o taxă anuală recurentă pentru întreținere.

• Venit unic: Prețul widget-ului este de 10 000 de dolari.

• Venituri recurente: Taxă anuală de întreținere de 15% din prețul widget-ului, după o
perioadă de garanție de șase luni. Prin urmare, taxa ar fi de 750 de dolari în anul 0 și de 1
500 de dolari în anii următori.
 • Oportunități de venituri suplimentare: Niciuna.
• Marja brută pentru fiecare flux de venituri: Widget: 65 %. Întreținere: 85 %.
• Rata de retenție: Întreținere: 100 % pe an în primul an; 90 % pe an în anii următori.
• Durata de viață a produsului: Cinci ani.
• Rata de achiziție a produsului următor: 75 % dintre clienții care încă plătesc taxa de
întreținere la momentul următoarei achiziții de produse.
• Rata costului de capital: 50 %.
După cum puteți vedea în tabelul 17.1, toți factorii de mai sus contează în determinarea unei
estimări pentru LTV. Cu toate acestea, unii factori cheie sunt costul foarte ridicat al capitalului pe
care îl au întreprinderile noi, deoarece capacitatea lor limitată de a atrage investiții devine foarte
costisitoare. Acest lucru înseamnă că profiturile de mâine sunt mult mai puțin valoroase decât
cele de astăzi. Acest lucru face ca modelele de afaceri cu abonamente și consumabile să nu fie
atât de clar câștigătoare pe cât s-ar crede. Ceilalți factori importanți sunt marja brută de profit
pentru diferitele fluxuri de venituri și rata de retenție a clienților. De obicei, este mai ieftin să
păstrezi un client existent decât să găsești unul nou, ceea ce face ca acest aspect să fie un punct
de influență important.

Tabelul 17.1 LTV pentru widgeturi

Rubricile "Rata de retenție" și "Rata costului de capital" nu fac parte direct din calcule, dar ar
trebui, în schimb, să fie luate în considerare în "Rata de retenție cumulativă" și, respectiv, în
"Factorul valorii actualizate nete".
De asemenea, există mulți factori pe care antreprenorii îi neglijează inițial în determinarea valorii
pe durata de viață a clienților lor, dar cel mai important este costul capitalului. Dacă aveți acces
la capital cu costuri reduse, acest lucru poate face o diferență uriașă. Atunci când antreprenorii
fac acest calcul, sunt de obicei surprinși de cât de scăzută este valoarea pe durata de viață a unui
client pentru afacerea lor.
Trebuie, de asemenea, remarcat faptul că, deși folosim costul capitalului pentru a determina LTV,
există, de asemenea, o valoare în cunoașterea numărului absolut al fluxului de venituri și al
utilizatorilor în anii următori. Acest lucru va fi un factor determinant în ceea ce privește valoarea
activului pe care l-ați creat, ceea ce vă va permite să obțineți mult mai ușor bani cu costuri mai
mici și vă va face, eventual, o țintă de achiziție atractivă și valoroasă. Așadar, în timp ce LTV este
extrem de important pentru a vă asigura sustenabilitatea și pentru a vă asigura că nu depindeți
de alții, este importantă și o înțelegere mai profundă decât o singură cifră.
În general, este important pentru dumneavoastră, ca antreprenor disciplinat, să nu acționați cu
un optimism orb, ci mai degrabă cu cifre reale și să înțelegeți ce determină aceste cifre.

CONSIDERAȚII IMPORTANTE
Există mulți alți factori secundari care trebuie luați în considerare atunci când se determină
valoarea pe durata de viață a clientului dumneavoastră. Chiar dacă LTV este prea mică pentru ca
produsul dvs. să fie viabil, ar trebui să vă gândiți mai întâi dacă aceste elemente sunt corecte;
apoi să vă gândiți dacă puteți avea un impact pozitiv asupra LTV cu unele ajustări.

1. Decizia privind modelul de afaceri este foarte importantă. Alegerea modelului de afaceri
poate afecta foarte mult LTV-ul dumneavoastră și valoarea veniturilor pe care le obțineți.
Modelele de venituri recurente, cum ar fi modelele de abonament, cresc adesea
veniturile, dar necesită capital suplimentar de la investitori în avans și, prin urmare, au un
cost foarte ridicat al capitalului. O taxă unică în avans poate reduce suma de capital de
care aveți nevoie pentru a începe, dar nu este la fel de profitabilă în mod continuu.
2. LTV se referă la profit, nu la venituri. Marja dvs. brută și ratele costului de capital sunt
esențiale pentru a determina un LTV corect. Cea mai frecventă greșeală pe care o fac
întreprinzătorii în calcularea LTV este că se limitează la a număra fluxurile de venituri, însă
ceea ce contează este profitul.
3. Costurile generale nu sunt neglijabile. Pentru a simplifica calculul LTV, cheltuielile
generale sunt excluse; dar pentru a ține cont de acestea, LTV trebuie să fie substanțial
mai mare decât COCA. Aceste costuri generale, care pot include cheltuieli de cercetare și
dezvoltare și cheltuieli administrative, nu sunt incluse atunci când se determină marja
brută a unui produs. Aceste costuri pot fi repartizate pe numărul total de unități vândute
ale unui produs; astfel, pe măsură ce volumul vânzărilor crește, costurile generale per
articol scad.
4. Marjele brute fac o mare diferență. Înfășurarea produsului de bază cu marjă mai mică cu
produse suplimentare cu marjă mare va contribui substanțial la LTV-ul dumneavoastră.
LARK Technologies a început prin a vinde un ceas deșteptător silențios, care este o soluție
 hardware, dar modelul lor de afaceri nu a fost sustenabil până când au dezvoltat un flux
de venituri suplimentare din abonamente care produceau un raport de analiză a somnului
pentru utilizator. Acest lucru nu numai că a crescut veniturile totale, dar a produs un flux
de venituri recurente cu o marjă mult mai mare și a permis LARK să rămână în contact cu
clienții lor pentru a le vinde potențial mai multe produse în viitor.
5. Ratele de retenție sunt, de asemenea, foarte importante. Cu cât puteți păstra un client
mai mult timp, cu atât mai bun devine LTV-ul dumneavoastră. Aceasta este una dintre
puținele pârghii pe care le puteți controla cu ușurință pentru a îmbunătăți profitabilitatea
afacerii dumneavoastră. O mică creștere a ratelor de retenție a clienților va însemna
îmbunătățiri semnificative ale profiturilor dvs. cumulative.
6. Găsirea unor oportunități reale suplimentare de vânzare în plus poate fi foarte atractivă.
Vânzarea în plus a unor produse suplimentare către clientul dvs. vă poate îmbunătăți
semnificativ profitul, așa cum vedem în exemplul LARK Technologies de mai sus. Asigurați-
vă că conduceți upselling-ul pe baza nevoilor Persoanei dumneavoastră, nu doar pentru
a vă îmbunătăți cifrele. Companiile care fac vânzări excesive pot pierde din vedere
valoarea pe care o creează pentru clientul lor și, de asemenea, pot pierde încrederea și
încrederea clientului.

Exemplu: Helios
După cum am discutat la pasul 16, Helios a creat un strat de acoperire care dezgheață parbrizele.
Ei au stabilit că prețul ar trebui să fie de 100 de dolari pe unitate. Acest preț (prețul net preconizat
după reduceri) includea acoperirea pentru geamuri și software-ul pentru a controla de la distanță
dezghețatorul pe un smartphone timp de un an.
Pe baza modelului lor de afaceri, a deciziilor de stabilire a prețurilor și a cercetărilor privind suma
pe care clientul mediu ar cumpăra-o într-o tranzacție obișnuită, echipa a stabilit că venitul anual
pe client în primul an ar fi de 100 000 de dolari. Flota tipică de clienți pe care au vizat-o avea
1.000 de vehicule (unii aveau mai multe, alții mai puține, dar 1.000 era dimensiunea medie a
flotei de pe piața lor țintă) și, prin urmare, venitul net estimat de 100.000 de dolari pe client nou
pentru primul an. În anii următori, o medie de 20 % din flotă urma să fie înlocuită, astfel încât
noile vehicule ar fi avut nevoie ca și acoperirea să fie aplicată, oferind un flux de venituri
recurente.
După cum vedeți în modelul din tabelul 17.2, se preconizează o creștere a prețului de 5 % în
fiecare an, o rată de reînnoire a clienților de 90 % (o ipoteză agresivă), o marjă brută de 97 %,
deoarece vor exista costuri marginale suplimentare de service și întreținere pentru fiecare flotă,
și un cost de capital de 40 %, deoarece afacerea are acces la unele fonduri cu costuri mai mici
pentru a începe. După cum se poate vedea din calcule, atunci când unitatea de clienți luată în
considerare aici este un client al unei flote de mașini (ceea ce este adecvat), se estimează că LTV-
ul din aceste ipoteze se situează între 100 000 și 125 000 de dolari.
Tabelul 17.2 Calculele privind valoarea pe durata de viață pentru Helios

Este posibil ca cifrele să nu corespundă exact cu LTV per flotă din cauza rotunjirilor.

Exemplul Helios ridică multe aspecte interesante, așa cum se întâmplă de obicei atunci când se
calculează LTV; acestea variază foarte mult și este extrem de important să se înțeleagă factorii
care stau la baza lor și punctele de pârghie.
Această nouă întreprindere a fost determinată să facă o vânzare inițială importantă către o flotă
și să meargă mai departe, mai degrabă decât să construiască un produs "lipicios" care să profite
de clienții existenți mulțumiți pentru a obține vânzări suplimentare. Întreprinderea urma să
încaseze cea mai mare plată în primul an (100 000 de dolari pentru echiparea tuturor vehiculelor
dintr-o flotă medie, o cifră pe care nu a trebuit să o scadă pentru costul de capital), astfel încât
nu a avut stimulente suficiente pentru a continua să lucreze cu clienții și să obțină comenzi
ulterioare pentru cele 20 % din cifra de afaceri anuală a vehiculelor. În plus, cifra de 90 la sută a
ratei de retenție, presupunând că 90 la sută din clienții care au instalat inițial produsul ar continua
să îl cumpere pentru noile vehicule adăugate la flota lor, pare agresivă pe baza experienței altor
companii.
A fost, de asemenea, surprinzător faptul că LTV nu a fost mai mare; dar alegerea modelului de
afaceri și a prețurilor a lăsat compania cu aceste date economice pentru LTV. Vânzarea unei noi
flote ar necesita mult timp, efort și, în cele din urmă, costuri. COCA ar fi de peste 30 000 USD și,
probabil, de peste 50 000 USD din cauza numărului mare de apeluri de vânzare necesare.
După ce Helios a făcut calculul LTV, a constatat că ar trebui să își revizuiască modelul de afaceri
și prețurile pentru a vedea dacă există o modalitate mai bună de monetizare, precum și pentru
a-și extinde propunerea de valoare prin adăugarea de noi funcționalități și prin găsirea de noi
modalități de a valorifica aplicația pentru smartphone care să activeze sistemul de degivrare pe
vehicule.

Exemplu extrem de LTV: Pet Rock

Un exemplu pe care îl folosesc pentru a ilustra de ce hardware-ul fără fluxuri de venituri recurente
poate fi o afacere dificilă la nivel de economie unitară este Pet Rocks. În 1975, Gary Dahl, director
de publicitate, a inventat ideea unui Pet Rock. Era un animal de companie care nu necesita
întreținere și nu avea niciun cost după achiziția inițială. Atât de mare a fost atracția acestui
"produs" (unii l-ar putea numi un moft sau, mai rău, o mică înșelătorie). Se vindea la prețul de
3,95 dolari bucata.
Acest lucru era destul de simplu și ne-a ușurat calculele. Gary primea 1 dolar pentru fiecare
plasare a produsului și asta era tot. Nu existau venituri recurente și nici o obsolescență a
produsului în care clientul să cumpere un nou produs. Nu existau nici consumabile implicate în
acest produs. Aceasta era propunerea de valoare pentru clientul-țintă, dar prezenta o adevărată
dilemă pentru compania care furniza produsul, după cum se demonstrează mai jos:
• Venituri unice: Widgetul are un preț de 3,95 dolari.
• Venituri recurente: Nici unul.
• Oportunități de venituri suplimentare: Niciuna.
• Marja brută pentru venitul unic (care este singurul venit): 25 %.
• Rata de retenție: Nu contează, deoarece nu există niciun flux de venituri și nu vor mai
cumpăra.
• Durata de viață a produsului: Infinită.
• Rata de cumpărare a produsului următor: 0 la sută (nu ar mai cumpăra mai mult - gluma
nu se extinde).
• Rata costului de capital: 50 la sută.
Astfel, Gary Dahl a primit 1 dolar pentru fiecare piatră vândută, iar compania (de fapt, doar Gary
Dahl) a câștigat 1 milion de dolari. Nu a existat niciun nucleu pentru companie, iar concurenții au
intrat în joc; în decurs de un an, moda s-a terminat. LTV a fost de 1 dolar, iar TAM foarte limitat.
Nici măcar nu a fost o modă socială sau interactivă care să aibă o componentă virală și, ca atare,
ar putea nu numai să crească TAM, ci și să facă mai probabilă o revenire, precum un yo-yo sau un
cerc hula hoop. LTV a fost de 1 dolar și a fost un fenomen de o singură dată și gata. Acesta nu
este un model pentru tipul de noi întreprinderi bazate pe inovație pe care noi învățăm aici cum
să le creăm. Nu fiți un model de afaceri Pet Rock.

REZUMAT
Calculul valorii pe durata de viață a unui client achiziționat reprezintă profitul pe care un nou
client îl va oferi în medie, actualizat pentru a reflecta costul ridicat al achiziției de capital cu care
se confruntă un start-up. Este important să fiți realist, nu optimist, atunci când calculați LTV și să
cunoașteți factorii care stau la baza LTV, astfel încât să puteți lucra pentru a o crește. Veți
compara LTV cu COCA. Un LTV: COCA de 3:1 sau mai mare este raportul pe care îl veți urmări.
PASUL 18
Harta procesului de vânzări pentru a achiziționa un client

ÎN ACEST PAS, VEȚI:

• Veți dezvolta strategii de vânzare pe termen scurt, mediu și lung pentru produsul
dumneavoastră.

Înțelegerea detaliilor de achiziție a clienților vă va clarifica factorii care determină costurile, astfel
încât, în timp, veți ști cum să faceți procesul de vânzare mai scurt și mai eficient din punct de
vedere al costurilor.

Acum că ați făcut o primă estimare a valorii pe viață pe care fiecare client o aduce afacerii dvs.,
întrebarea devine "Cât va costa să aduceți un nou client la produsul dvs.?". Determinarea LTV ar
fi putut părea complicată, dar costul de achiziție a clienților (COCA) este, în general, chiar mai
dificil și adesea mult mai greșit calculat.
Conceptul de COCA este relativ simplu; dar antreprenorii (inclusiv eu însumi) tind să subestimeze
dramatic cât costă să câștige un nou client atunci când încep.
Pentru a înțelege cu adevărat cât va trebui să cheltuiți pentru procesul de vânzări pentru a câștiga
clienți, veți efectua o evaluare riguroasă și onestă, bazată pe fapte, nu pe speranțe, începând cu
cartografierea procesului de vânzări preconizat.
Prin urmare, în următorii doi pași veți adopta o abordare metodică pentru a face o primă estimare
a COCA. La început nu veți atașa sume de bani procesului de vânzare, astfel încât cifrele să nu vă
distragă atenția de la a fi cuprinzător cu privire la ceea ce va include procesul dumneavoastră de
vânzare.
În această etapă vă veți concentra asupra procesului de vânzare, trasând canalele de vânzare pe
termen scurt, mediu și lung. În etapa următoare, veți folosi aceste informații pentru a calcula care
este costul inițiativelor dvs. de vânzări și de marketing per client. Odată ce ați calculat COCA în
etapa următoare, probabil că veți reveni și vă veți modifica procesul de vânzare pentru a reduce
COCA.
COCA, în combinație cu LTV, vă ajută să înțelegeți dinamica afacerii dvs. și vă oferă suficiente date
pentru a face o analiză semnificativă la prima trecere privind durabilitatea și rentabilitatea
afacerii dvs.

PATRU FACTORI PE CARE ANTREPRENORII ÎI NEGLIJEAZĂ ADESEA ÎN CEEA CE PRIVEȘTE

COSTURILE DE ACHIZIȚIE A CLIENȚILOR
Antreprenorii sunt în mod inerent optimiști și au tendința de a-și aminti doar de clienții care au
răspuns pozitiv la informațiile despre produsele lor sau se oferă să le cumpere produsele relativ
repede. Adesea, aceștia nu reușesc să ia în considerare mulți factori și scenarii comune procesului
de achiziție a clienților. Printre cei mai des trecuți cu vederea se numără:

1. Costul din spatele tuturor eforturilor de vânzări și de marketing necesare pentru a ajunge
la clienții lor potențiali. Acestea pot include salariile vânzătorilor, tipărirea de broșuri,
crearea de site-uri web, costurile expozițiilor de la târguri comerciale, publicitatea în
publicațiile din industrie, elaborarea de cărți albe și așa mai departe.
2. Cicluri de vânzare lungi care costă foarte mulți bani. Antreprenorii au tendința de a-și
aminti doar de cele mai scurte cicluri de vânzări.
3. Toți clienții care nu au cumpărat produsul lor și costurile de vânzări și de marketing
asociate cu atingerea acelor clienți. Câte broaște ai sărutat înainte de a-ți găsi prințul
(adică primul tău client)?
4. Schimbările corporative care afectează unitatea de decizie a clientului. Noii manageri
aduc produse și oameni noi pentru a-și îndeplini obiectivele, ceea ce poate împiedica
eficiența eforturilor unui antreprenor de a vinde clientului.
PROCESUL DE VÂNZĂRI SE SCHIMBĂ ÎN TIMP
Pentru aproape toate întreprinderile noi, COCA va începe cu un nivel foarte ridicat și va scădea
în timp. Procesul de vânzări necesar pentru a ajunge la clienți și a încheia contracte cu aceștia la
înființarea unei noi afaceri necesită mult mai mult timp și investiții decât același proces odată ce
afacerea a ajuns la maturitate și începe să se extindă.
Procesul de vânzare este de obicei împărțit în trei perioade de timp pentru a fi analizat. În fiecare
perioadă veți utiliza diferite metode de vânzare sau combinații de metode.

1. Termen scurt: Pe termen scurt, obiectivul principal al procesului de vânzări este de a crea
cerere pentru produsul dumneavoastră și de a onora comenzile pentru produsul
respectiv. În timp ce accentul pe client înseamnă că ați creat un produs pe care clientul îl
dorește, produsul dumneavoastră este încă nou în lume, așa că veți avea nevoie de
interacțiune directă cu clientul pentru a-i explica propunerea dumneavoastră de valoare
și de ce produsul dumneavoastră este unic. În caz contrar, piața nu va cunoaște produsul
dumneavoastră. Un alt motiv important pentru contactul direct cu clienții inițiali este
acela că puteți itera rapid pentru a îmbunătăți produsul pe baza feedback-ului clienților,
ceea ce este mai dificil dacă canalizați vânzările prin intermediari, cum ar fi distribuitorii.
Aceasta este etapa de vânzări misionare și se încheie atunci când începeți să observați o
cerere pentru produsul dumneavoastră pe care nu ați generat-o direct.
• Vânzătorii direcți - adesea numiți oameni de "dezvoltare a afacerii" - sunt în mod
tradițional o investiție înțeleaptă și eficientă aici. Cu toate acestea, ei sunt foarte
costisitori și le ia timp să se pună la punct. Cei buni sunt greu de păstrat, iar identificarea
vânzătorilor buni față de cei mediocri este greu de făcut înainte de a-i angaja. Asigurați-
vă că sunt buni în această etapă, cea a vânzărilor misionare, nu doar în etapa ulterioară,
când compania are mai mult palmares. În ciuda acestor provocări, s-ar putea să fie totuși
singura și, prin urmare, cea mai bună opțiune.
• Tehnicile bazate pe web, cum ar fi marketingul de intrare, e-mailul, marketingul prin
rețelele sociale și telemarketingul, pot contribui la diminuarea nevoii de agenți de vânzări
directe, chiar și în această etapă. Unele produse, în special aplicațiile web, se pot descurca
bine cu o perioadă de probă gratuită și o documentație solidă, mai degrabă decât să se
bazeze în mare măsură pe vânzătorii direcți. Unul dintre marile beneficii ale acestui
instrument este că puteți obține analize extinse despre clientul dumneavoastră, care nu
sunt posibile prin intermediul canalului uman.
2. Termen mediu: În acest moment, accentul se deplasează mai mult de la crearea cererii
către îndeplinirea comenzilor, pe măsură ce canalele de distribuție și cele de tip "word of
mouth" preiau o parte din povara creării cererii. În această etapă, veți începe, de
asemenea, gestionarea clienților, ceea ce înseamnă să vă asigurați că vă păstrați clienții
existenți și să creați oportunități de vânzări suplimentare pentru aceștia. Distribuitorii sau
revânzătorii cu valoare adăugată (VARS) sunt adesea utilizați, în special pentru a deservi
piețele mai îndepărtate sau clienții mai mici care au un LTV mai mic. În acest fel, vânzătorii
 dvs. direcți (care sunt mai costisitori pentru dvs.) se pot concentra pe oportunități de
clienți mai mari, cu un LTV mai ridicat. Utilizarea distribuitorilor sau a VARS reduce
substanțial costul de achiziție a clienților, dar vă obligă să renunțați la o parte din marja
dvs. de profit în favoarea distribuitorului - între 15 și 45 % sau mai mult, în funcție de
sector. Se presupune că marja de profit redusă pe unitate este mai mult decât
compensată de reducerea COCA care rezultă și de viteza cu care puteți intra pe noi piețe
prin intermediul acestor canale de distribuție deja existente. Când se va întâmpla acest
lucru va depinde de LTV-ul produsului dumneavoastră. Cu cât LTV-ul este mai mare, cu
atât mai mult va dura mai mult timp pentru a ajunge în această etapă; dar este
întotdeauna mai bine să treceți prin aceste trei etape cât mai repede posibil, mai ales
dacă aveți un LTV scăzut.
3. Pe termen lung: Grupul dumneavoastră de vânzări se concentrează pe îndeplinirea
comenzilor clienților. Afacerea dvs. va face foarte puțină creare de cerere și va continua
să gestioneze clienții, acolo unde este cazul. Internetul și căile de telemarketing sunt
utilizate în mod obișnuit într-o strategie pe termen lung. Va trebui să se facă ajustări pe
măsură ce concurenții intră pe piață, ceea ce va afecta capacitatea dumneavoastră de a
ajunge în această etapă și ceea ce faceți odată ce ați ajuns acolo.

CUM SĂ VĂ CARTOGRAFIAȚI PROCESUL DE VÂNZĂRI

Pentru a dezvolta această strategie de vânzări pe termen scurt, mediu și lung, trebuie să înțelegeți
ce canale de vânzări veți utiliza și cum se va schimba utilizarea canalelor de vânzări în timp. Vă
puteți baza pe munca pe care ați făcut-o deja în cazul de utilizare a ciclului de viață complet.

Întrebările cheie pe care trebuie să le abordeze procesul dvs. de vânzări includ:

• Cum conștientizează clientul dvs. țintă că are o problemă sau o oportunitate?

• Cum va afla clientul-țintă că există o soluție la această problemă pe care o are sau cum va
afla că există oportunitatea de care nu știa până acum?
• Odată ce clientul-țintă știe despre afacerea dumneavoastră, care este procesul de
educare care îi permite să facă o analiză bine informată cu privire la cumpărarea sau nu a
produsului dumneavoastră?
• Cum se realizează vânzarea?
• Cum colectați banii?
Figura 18.1 Exemplu de hartă a procesului de vânzare.

După ce ați elaborat procesul de vânzare, verificați-l cu profesioniști cu experiență în domeniu.

Figura 18.1 prezintă o strategie tradițională destul de tipică de vânzări și distribuție pentru
companiile B2B.

COMPARAȚII CU PROCESUL DE VÂNZĂRI: ZYNGA, GROUPON, LINKEDIN, FACEBOOK

Dacă ne uităm la companiile de pe internet, putem observa că pot fi folosite o varietate de
strategii pentru a ajunge la clienți, de la vânzători complet implicați până la niciun vânzător.
Zynga, producătorul FarmVille, a ales o abordare virală pentru a reduce foarte mult nevoia de
vânzători. Modelul Groupon, în schimb, a necesitat o mare implicare directă în vânzări pentru a
achiziționa comercianți ca și clienți, ceea ce a dus la un COCA ridicat și constant care a afectat
marja de profit a companiei; cu toate acestea, pe cealaltă parte a pieței cu două fețe, Groupon a
făcut ca ofertele sale zilnice să se răspândească în mod viral, stimulând în mod eficient
consumatorii să răspândească vestea despre oferte prietenilor lor.
LinkedIn are un model mai rafinat. Au început cu anunțuri online foarte selective și cu câțiva
vânzători direcți (pentru a-și vinde pachetul de recrutare). Odată ce au reușit să se impună pe
piață și să atingă o masă critică rezonabilă, au început să se bazeze mult mai mult pe utilizatorii
care își recrutează colegii pentru a se alătura site-ului printr-un sistem bine pus la punct de
invitații ușor de trimis, împreună cu un algoritm eficient care sugerează posibile noi conexiuni.
Acest sistem a început rapid să trimită e-mailuri persoanelor din afara rețelei pentru a se alătura,
dacă nu erau deja în rețea. Odată ce compania a atins un nivel ridicat de penetrare a pieței, și-a
concentrat algoritmul asupra recomandărilor persoanelor care se aflau deja pe site, pentru a
încuraja mai multe conexiuni pe care utilizatorul le poate face, menținând utilizatorul să revină și
să se investească mai mult în site, astfel încât schimbarea să fie din ce în ce mai dificilă. În mod
similar, Facebook a reușit să profite de efectul de rețea pentru a atrage noi utilizatori cu costuri
foarte mici, apoi i-a legat din ce în ce mai mult de rețeaua sa cu un algoritm similar pentru a
sugera persoane cu care utilizatorul ar dori să fie legat.

EXEMPLU
LARK Technologies
Producătorul de ceasuri deșteptătoare silențioase Lark Technologies și-a dat seama, atunci când
și-a cartografiat procesul de vânzare, că va trebui să îi educe pe utilizatori cu privire la ceea ce
înseamnă un ceas deșteptător silențios și un produs de antrenament pentru somn (figura 18.2).
Ar fi fost nevoie de o muncă grea pentru a pune piața în mișcare. Directorul executiv Julia Hu a
elaborat următoarele planuri pe termen scurt, mediu și lung.
Pe termen scurt: Neavând alternativă, Julia a început prin a se angaja în vânzări individuale către
potențialii clienți, instalând chiar o masă în campusul MIT în ziua ceremoniei de absolvire pentru
a explica produsul și valoarea acestuia. De asemenea, Julia a căutat și a câștigat o mulțime de
oportunități de a vorbi în public pentru a face cunoscut produsul său. Această strategie a avut un
cost semnificativ asociat, deoarece a îndepărtat-o de la aspectele operaționale de bază ale
afacerii sale.
Multe dintre primele unități au fost vândute rudelor și prietenilor care puteau răspândi cuvântul
despre produs. Julia a implicat, de asemenea, principalii factori de influență ai persoanei sale,
cum ar fi site-ul Urban Daddy, un buletin de știri zilnic prin e-mail care se adresează în mod special
tinerilor profesioniști urbani bogați.
Compania a creat un site web unde clienții puteau cumpăra produsul. De asemenea, au
experimentat cu optimizarea pentru motoarele de căutare (SEO) pentru a ajuta la atragerea de
trafic către site. De asemenea, a început să experimenteze cu rețelele sociale, cum ar fi Twitter,
deși cu rezultate marginale.
Termen mediu: Compania a semnat un acord cu Apple pentru a-și distribui produsul în Apple
Store fără a solicita exclusivitate. Această strategie a conferit produsului Lark o credibilitate
instantanee, în sensul că a fost aprobat pentru vânzare în magazinele Apple chiar de către Apple,
precum și o expunere mult mai largă; însă compania a trebuit să renunțe la o mare parte din
marjă. Deoarece produsul vândut în magazin era componenta hardware, iar magazinul trebuia
să dețină stocuri, marja brută a LARK a fost afectată în mod semnificativ.
Figura 18.2 Afișajul LARK.

Cu toate acestea, Julia nu mai trebuia să se ocupe de vânzări individuale, ci să se concentreze pe

recrutarea distribuitorilor și pe îmbunătățirea site-ului web al LARK.
Pe termen lung: Site-ul web este locul cheie pentru a obține informații despre produs și pentru
a-l cumpăra. Julia se așteaptă ca 40 % din comenzile sale să vină prin intermediul site-ului web (și
a altor canale online directe), 50 % din canalul de distribuție cu amănuntul și 10 % din alte canale.

REZUMAT
Cartografierea procesului de vânzare este o primă trecere atentă la modul în care veți intra pe
piață, vă veți rafina strategia de vânzare în timp și, în cele din urmă, veți stabili o strategie ieftină
pe termen lung pentru achiziția de clienți. Procesul de vânzare include crearea unei conștientizări,
educarea clientului, precum și gestionarea și procesarea vânzării. Procesul de vânzare determină
COCA, una dintre variabilele - alături de valoarea pe durata de viață a unui client achiziționat -
care arată profitabilitatea afacerii dumneavoastră.
PASUL 19
Calculați costul de achiziție a clienților (COCA)

ÎN ACEASTĂ ETAPĂ:
• Determinați cât costă achiziționarea unui client pe termen scurt, mediu și lung, pe baza
procesului dumneavoastră de vânzare.

Iubim antreprenorii și optimismul lor, dar aproape întotdeauna îi orbește cu privire la costurile
reale de achiziție a clienților. Este esențial să faceți calcule realiste și apoi să faceți ajustările
corespunzătoare în timp.

Atenție: Costul de achiziție a clienților (COCA) este un indicator extrem de important și poate fi
dificil de înțeles și de calculat la început. Acest pas explică în detaliu COCA, dar va trebui să
acordați o atenție deosebită detaliilor pentru a-l calcula corect. Aceasta necesită o cantitate
semnificativă de efort și o gândire sistematică. Nu săriți sau săriți peste acest pas, deoarece
obținerea corectă a COCA este atât critică, cât și dificilă.
Procesul de vânzări pe care l-ați definit în etapa anterioară (etapa 18) influențează direct costul
de achiziție a clienților (COCA). Pentru a determina COCA, trebuie să cuantificați toate costurile
de vânzări și de marketing implicate în achiziționarea unui singur client mediu în regim staționar.
COCA nu include niciun cost fix de producție sau cheltuieli din afara departamentului de vânzări
și marketing, cum ar fi cercetarea și dezvoltarea, finanțele și administrația sau cheltuielile
generale. Acesta include toate costurile de vânzări și de marketing, chiar și atunci când un
potențial client alege să nu cumpere produsul dumneavoastră. În această etapă, veți calcula
COCA pentru trei perioade de timp consecutive, prima perioadă de timp începând cu costurile
inițiale de vânzare.
Veți rafina calculul COCA pe măsură ce avansați în procesul de vânzare. Pentru a determina COCA-
ul inițial, trebuie să identificați factorii care influențează COCA-ul, să atribuiți valori realiste
diverșilor factori și să înțelegeți ce acțiuni puteți întreprinde pentru a vă asigura că COCA-ul scade
în timp.

DE CE CONTEAZĂ COCA
De obicei, în primele etape ale procesului de vânzare, COCA depășește valoarea pe durata de
viață a unui client achiziționat. În afacerile durabile, COCA scade în timp până când este
semnificativ mai mică decât LTV. Una dintre întrebările-cheie pentru afacerea dumneavoastră
este cât timp va dura până când COCA va scădea sub LTV a unui client, deoarece până când nu
ajungeți în acest punct, afacerea dumneavoastră cheltuiește mai mulți bani decât încasează
(Figura 19.1).

CUM SĂ NU CALCULAȚI COCA: O PERSPECTIVĂ ASCENDENTĂ

Să presupunem că vindem un widget cu un ciclu de vânzări de o jumătate de an și că este nevoie
de o douăzecime din timpul de lucru al vânzătorului nostru pentru a identifica, a angaja, a urmări,
a sprijini, a încheia și a colecta plata pentru vânzarea către un client. Plătim vânzătorului 150 000
de dolari pe an dacă realizează 100 % din cota sa (ceea ce se numește adesea câștiguri în funcție
de țintă). Pentru acest exemplu, vom presupune că vânzătorul își atinge cota.
Figura 19.1 Într-o afacere sustenabilă, costul de achiziție a clienților (COCA) va scădea în cele din
urmă sub valoarea pe durata de viață a unui client achiziționat (LTV). În timpul etapei pe termen
lung a procesului de vânzare, COCA se va stabiliza și va continua să necesite o investiție continuă
(reprezentată pe această diagramă prin linia punctată X), dar cu un cost mai mic decât LTV a
clientului. LTV-ul va crește adesea, de asemenea, în timp, datorită oportunităților de upselling cu
clienții existenți (sau "negative churn", așa cum o numește David Skok). Puterea de stabilire a
prețurilor va crește uneori, de asemenea, dacă produsul dumneavoastră devine un standard cu o
concurență puțin puternică. Această reprezentare grafică are o creștere deosebit de agresivă a
LTV, ceea ce de obicei nu este cazul, dar adaugă un pic de dramatism graficului. Zona roșie indică
consumul de numerar înainte de a ajunge la un flux de numerar pozitiv.

Prin urmare, cât costă să plătești un agent de vânzări pentru a achiziționa un client? Pentru a
determina costul unui agent de vânzări pe ciclu de vânzări, înmulțim salariul anual al acestuia cu
durata ciclului de vânzări: 150 000 USD * ½ an = 75 000 USD pe ciclu de vânzări. Apoi, dacă
vânzătorul dedică o douăzecime din timpul său pentru a încheia o vânzare, costul salariului
vânzătorului pentru fiecare vânzare este de 75 000 USD * 1/20 = 3 750 USD. Deși toate acestea
par logice, ele nu reprezintă nici pe departe costul real al achiziției de clienți. Este pur și simplu
costul unei componente a vânzării - vânzătorul.
În primul rând, calculul de mai sus nu ia în considerare toate celelalte costuri asociate încheierii
acestei tranzacții. Pachetul de beneficii al vânzătorului (asistență medicală, concediu, 401(k) etc.)
vă costă, de obicei, echivalentul a 25-30% din salariul său. Apoi, mai sunt costurile pentru
deplasări și divertisment, unități de demonstrație, asistență tehnică, facturi de telefonie mobilă,
cheltuieli pentru expoziții comerciale, campanii de marketing pentru a genera clienți potențiali,
taxe de date pe internet și multe altele. Am putea face o analiză de jos în sus, examinând minuțios
chitanțele și facturile și atribuind cheltuielile fiecărui client. De asemenea, trebuie să luăm în
considerare și celelalte cheltuieli asociate cu prezența unui vânzător: mobilierul de birou,
computerul, taxele de internet și telefonie, costul de închiriere sau de cumpărare a clădirii în care
lucrează vânzătorul și multe altele. Să spunem că toate aceste costuri, adunate și împărțite la
numărul de clienți noi, sunt egale cu încă 2 500 de dolari pentru fiecare client. Așadar, este COCA-
ul nostru de fapt 3.750 $ + 2.500 $ = 6.250 $? Nu!
De asemenea, atunci când am spus că vânzătorului îi ia o douăzecime din timpul său pentru a
încheia o vânzare și am împărțit salariul vânzătorului pentru acel ciclu de vânzări la 20 pentru a
obține costul pe client, am presupus că vânzătorul încheie 100 % din vânzările la care lucrează,
totalizând 20 de vânzări pe ciclu de vânzări de șase luni. Această ipoteză este extrem de puțin
probabilă, deoarece niciun vânzător nu încheie fiecare afacere. Dacă un agent de vânzări încheie
chiar și 50 la sută dintre clienții pe care îi angajează, persoana respectivă este probabil plătită cu
mult mai mult de 150.000 de dolari pe an și, prin urmare, nu ar trebui să lucreze în compania
dumneavoastră.
Chiar și presupunând că un vânzător încheie 25 la sută din vânzări, ceea ce este foarte agresiv,
ceea ce înseamnă că vânzătorul vinde de fapt cinci unități în timpul fiecărui ciclu de vânzări, în
loc de 20. Astfel, pentru fiecare douăzecime din timpul unui vânzător petrecut cu un client care
face o achiziție, alte trei douăzecimi din timpul vânzătorului sunt petrecute cu potențiali clienți
care nu cumpără. Aceste costuri trebuie să fie luate în considerare și în COCA.
O analiză ascendentă care ia în considerare toate aceste alte cheltuieli tinde să se încurce foarte
repede și poate crea un fals sentiment de precizie. Din experiența mea, această metodă nu
funcționează. O estimare complet exactă a costului de achiziție a unui nou client este greu de
proiectat. Ceea ce putem fi siguri este că estimarea unui COCA de 6 250 de dolari ar fi dramatic
subestimată și ar reprezenta doar vârful icebergului costului COCA. În mod realist, COCA în acest
exemplu este probabil mai aproape de 10-20 de ori mai mare decât această cifră (figura 19.2).

MODUL CORECT DE A CALCULA COCA: O PERSPECTIVĂ DE SUS ÎN JOS

Un mod mai eficient de a calcula un COCA precis este să tabulați cheltuielile agregate de vânzări
și marketing pe o perioadă de timp; apoi împărțiți acest rezultat la numărul total de clienți noi pe
care îi dobândiți în acea perioadă de timp. Deoarece COCA(t) va varia în timp, pe măsură ce
procesul de vânzări se schimbă, iar organizația dumneavoastră se află în curba de învățare și
dezvoltați un cuvânt pozitiv și puternic în cadrul grupului dumneavoastră de clienți țintă, ar trebui
să îl calculați în timp. Vă recomand trei perioade de timp pentru a arăta cum evoluează COCA.
Perioadele de timp adecvate depind de ciclul de viață al produsului dumneavoastră, care este
direct legat de timpul necesar pentru ca clientul dumneavoastră să realizeze propunerea de
valoare a produsului dumneavoastră. Un mod tipic de a defini primele trei perioade de timp
pentru calculul COCA este de a lua primul an de vânzări, al doilea și al treilea an de vânzări,
precum și al patrulea și al cincilea an de vânzări. În funcție de noua dvs. întreprindere, aceste
perioade de timp pot fi diferite. În caz de îndoială, utilizați anul 1, anii 2 și 3 și anii 4 și 5 ca fiind
cele trei perioade de timp.

Figura 19.2 Fiți atenți la calculele COCA de jos în sus, deoarece acestea tind să fie subestimări
semnificative.
Atunci când adunați cheltuielile de vânzări și marketing, asigurați-vă că includeți costurile pentru
toate elementele cheie din planul de vânzări și marketing: reprezentanți de vânzări, mașini,
călătorii și divertisment, telefon, internet, unități demo, asistență tehnică de vânzări, dezvoltarea
de site-uri web, consultanți, expoziții comerciale, imobiliare, asistență administrativă,
calculatoare și așa mai departe. Calculați, de asemenea, costul în timp pe care directorii din
echipă îl petrec cu vânzările, deoarece acestea sunt costuri foarte reale și costisitoare.
Acest calcul necesită să vă înțelegeți bine procesul de vânzări. Nu vă faceți griji dacă calculul dvs.
nu este exact corect; dar asigurați-vă că apelați la o persoană cu experiență pentru a vă ajuta să
elaborați proiecțiile bugetare și asigurați-vă că înțelegeți modul în care ajustarea costurilor
afectează profitabilitatea afacerii dvs.
Împărțind costul cheltuielilor dumneavoastră de vânzări și marketing la perioada de timp definită,
veți obține Totalul cheltuielilor de marketing și vânzări în timp sau TMSE(t), unde t este prima, a
doua sau a treia perioadă de timp. În cazul în care o parte importantă din TMSE(t) reprezintă
costul de păstrare a clienților existenți, mai degrabă decât de achiziționare de noi clienți, scădeți
acest cost din TMSE(t). Ne vom referi la costul de păstrare a clienților ca fiind cheltuiala de
susținere a bazei de instalare în timp sau IBSE(t). Apoi, determinați numărul de clienți noi pe care
îi veți încheia în această perioadă de timp (ceea ce înseamnă livrarea produsului și încasarea
banilor), denumit New Customers over Time sau NC(t).
Având în vedere aceste definiții, putem defini în mod explicit calculul COCA pentru orice perioadă
de timp dată, după cum urmează:

Odată ce aveți cifrele pentru fiecare dintre primele trei perioade de timp, reprezentați-le pe un
grafic în care axa x reprezintă timpul, iar axa y reprezintă COCA pentru perioada respectivă.
Puteți, de asemenea, să trasați o curbă care se potrivește cel mai bine.

Graficul din figura 19.3 ilustrează un COCA bun, în care acesta scade în timp. Linia orizontală de
la X reprezintă starea de echilibru a COCA, odată ce volumul vânzărilor crește și produsul,
compania și piața ajung la maturitate, ceea ce se realizează, de obicei, în timpul etapei pe termen
lung a procesului de vânzare.
Figura 19.3 Graficul COCA în timp.

CUM SĂ REDUCETI COCA

După cum puteți vedea în figura 19.3, COCA va începe aproape întotdeauna într-un punct foarte
ridicat (adică mult peste COCA final și probabil mai mare decât LTV), deoarece trebuie mai întâi
să creați piața. Organizația dvs. va căuta modalități de a reduce aceste costuri pentru a face
afacerea mult mai atractivă. Iată câteva dintre modalitățile obișnuite prin care se poate face acest
lucru.

1. Deși foarte puternice, utilizați vânzările directe cu discernământ, deoarece sunt foarte
costisitoare: Angajarea unei echipe care să se ocupe de vânzări directe poate fi necesară
pentru început, dar este foarte costisitoare. Ca alternativă, luați în considerare
posibilitatea de a investi în schimb în facilitatori tehnologici, de la telemarketing la o
prezență eficientă pe internet și până la implicarea prin intermediul rețelelor de
socializare, pentru a diminua costurile cât mai mult posibil.
2. Automatizați cât mai mult posibil: Ori de câte ori este posibil, încercați să automatizați
procesul de achiziție a clienților, chiar dacă acest lucru necesită investiții semnificative.
Dacă vă puteți promova produsul prin intermediul site-urilor unde există rețele mari și
oportunități de a face ca mesajul dumneavoastră să devină viral, de la efectele de rețea
ale Facebook și LinkedIn la motorul de preferințe al Amazon.com, acestea sunt canale
excelente prin care pot fi împărtășite detalii despre produsul dumneavoastră. De
asemenea, ați putea să vă automatizați marketingul prin crearea unor scheme de
stimulare pentru utilizatorii dvs. similare cu cele făcute celebre de Avon sau cu cea folosită
de Groupon pentru a ajunge la o evaluare de mai multe miliarde de dolari.
3. Îmbunătățiți ratele de conversie în vânzări: Concentrează-te întotdeauna pe
îmbunătățirea ratelor de conversie din partea clienților tăi potențiali. După cum vedeți în
calculele de jos în sus, există un cost uriaș asociat cu urmărirea afacerilor pe care nu le
încheiați. Obținerea unor rate de conversie mai mari la lead-uri deschide pâlnia, astfel
încât mai multe afaceri să treacă prin ea, crescând veniturile și scăzând COCA.
 4. Reduceți costul lead-urilor și îmbunătățiți calitatea lead-urilor: Obținerea unei grămezi de
cărți de vizită la o expoziție comercială vă poate aduce o mulțime de clienți potențiali (mai
puțin cost pe client potențial), dar probabil că sunt clienți potențiali de calitate slabă.
Puteți reduce costul leadurilor fără a sacrifica calitatea acestora cu tehnici precum
strategia de marketing de intrare a HubSpot. Încorporarea în procesul de vânzări a unor
instrumente și tehnici care să crească calitatea lead-urilor și acordarea de atenție locului
de unde provin lead-urile dvs. vă va îmbunătăți rata de conversie.
5. Accelerați prin pâlnia de vânzări: Concentrându-vă pe viteza cu care prospecții se
deplasează prin ciclul de vânzări, puteți reduce ciclul de vânzări, ceea ce va avea un efect
pozitiv dramatic asupra reducerii COCA.
6. Alegeți-vă modelul de afaceri ținând cont de COCA: Proiectarea modelului dvs. de afaceri
vă poate afecta dramatic COCA, așa cum a învățat Jim Dougherty la IntraLinks, compania
care oferă un spațiu online securizat pentru ca bancherii de investiții și avocații să facă
schimb de documente cu clienții lor. Modelul său de afaceri se baza pe utilizare, dar era
greu de vândut clienților, deoarece aceștia nu puteau planifica cu ușurință cât de mult vor
cheltui pe produs. Când a trecut la un model de tip "telefon mobil", în care clienții plăteau
o sumă fixă în fiecare lună pentru un tip de serviciu convenit, cu flexibilitatea de a
cumpăra servicii suplimentare în funcție de utilizare, a devenit mult mai ușor să vândă
produsul clienților, iar durata ciclului de vânzări a scăzut dramatic.
7. Cuvântul din gură: Cel mai important factor de reducere a COCA este cuvântul pozitiv
despre o companie și despre produsul acesteia. Acest lucru tinde să reducă dramatic ciclul
de vânzări, să diminueze dorința clientului de a vă presa pentru reduceri și să aducă clienți
bine calificați care sunt deja potriviți pentru produs, astfel încât vânzătorii pot fi mult mai
productivi în relația cu aceștia. Multe companii din ziua de azi, mari și mici, încearcă să
determine acest lucru, măsurându-l cu ajutorul sistemului și al indicelui Net Promoter
Score1 , pe care îl urmăresc cu atenție și îl raportează în cadrul ședințelor operaționale,
executive și chiar în cadrul consiliului de administrație. Bonusurile sunt legate de acesta,
cu convingerea, validată în viața reală, că acesta este un bun indicator pentru puterea
cuvântului din gură în gură din partea clienților dumneavoastră.
8. Rămâneți concentrați pe piața țintă: Rămânerea concentrată pe piața cap de pod încă din
primele etape ale acestui proces și nu vă lăsați distrasă de clienți din afara pieței pe care
ați ales-o, va contribui la îmbunătățirea procesului de transmitere din gură în gură și, de
asemenea, îi va face pe reprezentanții dvs. de vânzări mult mai productivi. Aceștia vor
deveni experți în sectorul lor, iar durata ciclului de vânzări va scădea (vânzarea repetitivă
către aceeași DMU și procesul de achiziție a unui client plătitor îl face pe reprezentantul
de vânzări mult mai productiv), reducând astfel COCA.

EXEMPLE
Associated Gas Energy: Utilizarea unui model de vânzări directe
Forajul petrolier produce, de obicei, și "gaze asociate", iar eliminarea acestora este costisitoare
și problematică pentru mediu. De multe ori, la locul de foraj nu există nicio infrastructură care să
transporte gazul până la locul unde ar putea fi vândut. Associated Gas Energy a fost un nou plan
de afaceri dezvoltat de studenții mei pentru a permite producătorilor de petrol să transforme
acest cost de exploatare în profit. Folosind tehnologia GTL (Gas To Liquids), gazul asociat este
transformat în țiței la un cost pentru client de 70 de dolari/baril. Clientul poate vinde acest petrol
la prețul pieței. Dacă prețurile pieței sunt de aproximativ 100 $/baril, clientul câștigă 30 $/baril.
Reducerea costurilor de reinjecție aduce clientului un plus de aproximativ 10 dolari/baril.
Aceasta a fost o idee foarte inteligentă, cu date financiare aparent convingătoare, dar COCA
trebuia să fie analizat cu atenție. Clientul-țintă era un cumpărător foarte conservator, căruia
trebuia să i se vândă prin metode de vânzări directe de modă veche, mai ales la început. Noua
întreprindere ar fi necesitat multă muncă misionară pentru a porni la drum.
Se credea că ciclul de vânzări pentru acest produs costisitor (300 000 de dolari pentru instalarea
inițială plus taxele anuale de întreținere) va fi de aproximativ un an, chiar dacă propunerea de
valoare era convingătoare. Compania dispunea de o tehnologie bună, dar trebuia să angajeze un
vânzător cu experiență, precum și o persoană care să ofere asistență tehnică pentru vânzări, care
să aibă credibilitate și să înțeleagă dinamica vânzărilor. În plus, urmau să angajeze un consultant
în primul an pentru a-i ajuta să treacă de inerția inițială a clienților de a fi primii care să aibă acest
sistem (nu uitați, aceasta este o piață conservatoare!) și pentru a rezolva toate problemele de
reglementare care apar odată cu proiecte de acest tip asociate energiei și mediului. Ei au anticipat
că va exista o perioadă de timp pentru ca reprezentantul de vânzări să devină eficient în vânzarea
produsului, astfel că în primul an au estimat în mod realist că se va vinde un singur sistem. Prima
vânzare va fi cea mai dificilă; după aceea, nu vor mai avea nevoie de consultant. După ce ar fi
parcurs curba de învățare, echipa noii întreprinderi ar fi avut capacitatea de a vinde singură. În
plus, având ca referință o instalare reușită, ciclul de vânzări ar putea fi redus în mod dramatic.
În timp ce COCA pentru primul an a fost foarte ridicat, dacă produsul funcționa așa cum au
anticipat, ar fi validat propunerea de valoare, ar fi eliminat un risc mare, ar fi obținut un site de
referință și și și-ar fi adus reprezentantul de vânzări și procesul la zi.
În al doilea an, ar fi putut angaja un al doilea agent de vânzări, precum și o persoană care să ofere
asistență tehnică pentru a-și spori vânzările. În tabelul 19.1 puteți vedea cum au luat în calcul
întregul buget de marketing și vânzări și cum acesta evoluează în timp. În cele din urmă, COCA
ajunge la aproximativ 150 000 USD, ceea ce este încă ridicat, dar va continua să scadă în anii
următori.

FillBee
Echipa din spatele FillBee a făcut o treabă remarcabilă în ceea ce privește calculul COCA. Planul
lor a arătat cum să dezvolte o strategie de marketing creativă, cuprinzătoare și acționabilă, care
a permis, de asemenea, echipei să urmărească COCA într-un mod cuantificabil. Acest lucru a fost
extrem de bine realizat și reprezintă un plan și un calcul care utilizează în mod eficient
instrumentele și tacticile disponibile în prezent pentru a reduce COCA în timp într-un mod
sistematic (figura 19.4).
Tabelul 19.1 Calculul COCA al Associated Gas Energy (un exemplu de vânzări directe)

Exemplu de utilizare a benchmarking-ului: Speakeasy

Iată o altă tehnică pentru a determina dacă COCA-ul dumneavoastră este rezonabil. Planul
Speakeasy a fost de a învăța oamenii cum să vorbească mai eficient prin intermediul unor
tutoriale pe internet. Nu urma să existe o forță de vânzări directă, ci mai degrabă să se bazeze pe
faptul că clientul lor țintă va afla despre ei prin intermediul platformelor de socializare. Au avut
următorul calcul COCA, care mi s-a părut excelent:

Speakeasy Costul de achiziție a clienților

Pentru a determina costul de achiziție a clienților, am comparat costul cu cel al altor companii
SaaS care folosesc marketingul de intrare, în special Zynga și Groupon. Suntem conștienți de
faptul că întreprinderea noastră nu este la fel de matură ca aceste companii, dar cifrele oferă
totuși un punct de referință rezonabil.
Figura 19.4 Calculele COCA ale FillBee.

Company COCA (2012)

Groupon $5.40
Zynga $0.85

Tabelul 19.3 SpeakEasy COCA

Deoarece strategia noastră de achiziție de clienți este mai asemănătoare cu cea a Zynga decât cu
cea a Groupon, am folosit cifrele Zynga ca bază pentru estimările noastre [a se vedea tabelul
19.2]. În ultimele trimestre, COCA al Zynga a variat între 0,30 $ [și] 0,85 $. Pentru a fi conservatori,
am folosit partea superioară a intervalului Zynga. Estimările COCA ale companiei noastre din anii
anteriori sunt mai mari din cauza dependenței sporite de marketingul de ieșire pe lângă cel de
intrare. În anii doi și trei, vom utiliza o strategie de marketing pur inbound și de tip word of mouth.
În cele din urmă, considerăm că utilizarea COCA per unitate ca factor de determinare a costurilor
totale de marketing este rezonabilă, deoarece ne permite să oferim o comparație "de la mere la
mere" cu alte companii SaaS [a se vedea tabelul 19.3].

Exemplu de modalitate creativă de reducere a COCA: Dollar Shave Club

Unul dintre exemplele mele preferate de modalități de reducere potențială și creativă a COCA
este cel al companiei Dollar Shave Club. Fondatorul și CEO-ul Mike Dubin a văzut o oportunitate
semnificativă de a câștiga o cotă de piață semnificativă în industria bărbieritului prin faptul că
este un furnizor cu costuri reduse. Prin eliminarea intermediarilor, cum ar fi magazinele de
vânzare cu amănuntul, și prin utilizarea unui aparat de ras fără caracteristici sofisticate, a putut
să ofere un cost redus. Propunerea sa de valoare pentru clienți nu se rezuma doar la costuri, ci și
la faptul că aceștia ar economisi timp dacă le-ar fi livrate aparatele de ras în loc să meargă la
cumpărături. Această propunere de valoare a fost susținută de modelul său de afaceri inovator,
care a aplicat pentru prima dată modelul de abonament și livrare în industria bărbieritului.
Toate acestea reprezentau o frumoasă strategie de produs nou de tip "Oceanul Albastru", dar
exista totuși o problemă. Trebuia să facă să ajungă la clienți, iar companiile existente pe piață
dispuneau de bugete de marketing uriașe care îl puteau îneca și copleși. Ca nou antreprenor, nu-
și putea permite vânzări directe sau chiar distribuitori, și nici nu avea de gând ca acesta să fie
modelul său. Prin publicitate, ar putea încerca să sensibilizeze populația, dar acest lucru ar avea
un cost prohibitiv și ar putea atrage un răspuns rapid din partea jucătorilor consacrați. COCA-ul
lui Mike urma să fie prea mare. Trebuia să fie creativ.
Așa că Dollar Shave Club a ripostat cu atuurile pe care le avea. Mike avea experiență în comedie
și cinematografie și avea câțiva prieteni în domeniu. Ca start-up, el putea crea un videoclip
excentric dincolo de limitele a ceea ce putea face o companie precum Procter & Gamble. Așa că
Mike a alocat cea mai mare parte a resurselor sale pentru a realiza un videoclip de 90 de secunde,
scandalos și bine realizat, despre Dollar Shave Club (figura 19.5). Mike începe prin a descrie scopul
companiei sale ("pentru un dolar pe lună trimitem aparate de ras de înaltă calitate direct la ușa
dumneavoastră") cu sloganul de pe ecran "Shave Time. Radeți bani." Totul este în concordanță
cu propunerea sa de valoare.
Dar apoi începe să se îndrepte spre cameră, pe punctul de a crea momentul pe care toată lumea
și-l va aminti. El întreabă: "Sunt bune lamele noastre?". Camera se îndreaptă spre un afiș care
răspunde la această întrebare și definește tonul pentru restul videoclipului: "Nu. Lamele noastre
sunt F**king Great." Mike continuă să se folosească de umor și îndrăzneală pe tot parcursul
pentru a-și bate joc de vânzătorii actuali de aparate de ras, poziționându-se în fața clientului său
țintă (tineri, bărbați din mediul urban, cunoscători de tehnologie digitală și presați de timp) ca
fiind simpaticul David care îl înfruntă pe Goliat.

Figura 19.5 Captură de ecran de la Dollar Shave Club.

Videoclipul a devenit imediat viral. Timpul și energia cheltuite de Dollar Shave Club pentru acest
videoclip au fost probabil cei mai buni bani pe care compania îi va cheltui vreodată. Deși acest
lucru nu a redus neapărat COCA (pentru că vizionarea videoclipului nu echivalează cu
"achiziționarea produsului"), videoclipul a produs multe clienți potențiali cu costuri foarte mici,
iar acum întrebarea este dacă Dollar Shave Club poate, în cele din urmă, să îi transforme în clienți
plătitori.
Pentru a vedea produsul final, puteți accesa www.dollarshaveclub.com și îl puteți folosi ca sursă
de inspirație pentru a vă gândi la modalități creative prin care puteți reduce achiziția de COCA.

REZUMAT
În acest moment, ați finalizat pașii importanți pentru a determina dacă datele financiare ale
afacerii dvs. vor funcționa. Analiza LTV și COCA poate ucide multe afaceri noi prin identificarea
problemelor la începutul procesului; dar, mai des, evidențiază mai ales importanța de a fi atenți
la factorii-cheie pentru ca afacerea să aibă succes. Aceasta oferă un tablou de bord mai simplu
decât situațiile financiare și vă permite să faceți ajustări și să vă perfecționați afacerea. Vă face
mai transparentă calea spre succes. Nu lăsați optimismul să vă orbească atunci când faceți
calculele. Faceți ca cifrele să fie reale și nu ceea ce doriți să fie.
PASUL 20
Identificați presupunerile principale

ÎN ACEASTĂ ETAPĂ
• determinați care dintre ipotezele referitoare la afacerea dvs. nu au fost testate în detaliu.
• să clasificați primele 5 până la 10 ipoteze în ordinea importanței.

Totul arată și se simte bine, dar înainte de a începe să construiești, fă un pas înapoi și revizuiește
din nou, beneficiind de o mai mare înțelepciune - care sunt ipotezele cheie care trebuie să fie
corecte pentru ca noua ta afacere să funcționeze?

Acum înțelegeți cine este clientul, ce valoare îi aduceți, cum va achiziționa produsul
dumneavoastră, cât costă să achiziționați un client și cât profit vă va aduce clientul. Cu toate
acestea, afacerea dvs. este o afacere nouă, cu un produs care nu a existat până acum. Faceți
anumite presupuneri bazate pe logică și cercetare, dar fără a vă identifica și testa riguros
presupunerile, nu veți ști dacă acestea sunt valide. Ați testat inițial unele dintre aceste ipoteze
deja în cursul etapelor anterioare; dar în această etapă veți testa direct și riguros ipotezele dvs.
cheie.
Da, ați vorbit cu clienții, i-ați observat la locul de muncă, i-ați interogat la fiecare etapă pe parcurs,
discutând cu ei și văzând dacă găsesc planul dumneavoastră în concordanță cu nevoile lor. Dar
acum veți face un pas înapoi și vă veți gândi la marile dvs. ipoteze și veți testa dacă acestea sunt
în concordanță cu modul în care funcționează lumea, nu cu modul în care credeți dvs. sau cum
spune clientul dvs. că funcționează lumea.
Identificarea și descompunerea principalelor dvs. ipoteze nu este dificilă, dar antreprenorii au
tendința de a sări peste acest pas, având încredere în intuiție sau în cercetare pentru a înlocui
testarea reală a ipotezelor legate de afaceri și de comportamentul clienților. Dar până când nu v-
ați testat ipotezele de afaceri și până când nu ați demonstrat că veți întreprinde o acțiune
specifică, există un salt de credință prea mare pentru abordarea noastră antreprenorială
disciplinată. Acțiunile vorbesc mai tare decât cuvintele.
Cei dintre voi care sunt familiarizați cu metodologia lean startup vor vedea asemănări cu
conceptul de "produs minim viabil" sau MVP. Cu toate acestea, în cadrul celor 24 de pași, un
"produs" ar trebui să fie întotdeauna suficient de complet pentru ca un client să poată obține
valoare din el. Prin comparație, cadrul MVP include în definiția sa de "produse" acțiuni care doar
testează ipoteze individuale despre ideea noii întreprinderi. Prin urmare, detaliez procesul de
identificare și testare a ipotezelor în Pașii 20 și 21, care va fi urmat în Pasul 22 de stabilirea a ceea
ce eu numesc "Produsul minim viabil al afacerii" (MVBP) - un concept diferit de MVP, așa cum
este folosit în limbajul Lean Startup. Procesul de stabilire a unui MVBP oferă un "test de sistem"
pentru a vedea dacă clientul dvs. va plăti bani pentru ceea ce oferiți, nu doar un canal prin care
să testați o ipoteză. La fel cum nu aveți o afacere semnificativă până când nu aveți un client care
plătește, afacerea dumneavoastră nu are un produs până când cineva nu îl achiziționează, nu
obține valoare din el și nu vă poate oferi un feedback semnificativ despre acesta.
În următorii doi pași, vă veți despacheta ipotezele, împărțindu-le într-o listă de priorități pe care
să le testați empiric înainte de a vă lansa MVBP-ul.

CUM SĂ VĂ IDENTIFICAȚI IPOTEZELE CHEIE

În primul rând, revizuiți fiecare etapă a cadrului și faceți o listă a domeniilor în care ați ajuns la
concluzii logice pe baza studiului dvs. primar de piață. Ați identificat corect prioritățile Persona
dumneavoastră? Va găsi clientul dvs. propunerea de valoare atractivă atunci când va veni
momentul să facă o achiziție? Va face clientul timpul și efortul necesar pentru a integra produsul
dumneavoastră în fluxul său de lucru?
Un domeniu cheie în care ar trebui să puneți la îndoială ipotezele este marja brută. Sunt corecte
obiectivele de cost? Dacă produsul dvs. este hardware, revizuiți lista de materiale și analizați cu
atenție costul celor mai importante elemente din lista de materiale. Dacă al dumneavoastră este
un efort de dezvoltare de software, veți face un lucru similar, enumerând principalele provocări
de dezvoltare, ipoteze și elemente de cost. Identificarea și examinarea mai atentă a acestor
ipoteze ușor de testat oferă un nivel suplimentar de analiză a celor mai semnificative domenii.
Alte două domenii cheie care trebuie testate sunt lista următorilor 10 clienți și unitatea de luare
a deciziilor. Dintre clienții pe care i-ați identificat deja, există vreunul dintre ei care să fie client
"far", în cazul în care alți clienți vor cumpăra în cazul lor? Există clienți "pivot", în cazul în care,
dacă aceștia nu cumpără, nici alții nu vor cumpăra? Există alți clienți cheie pe care nu i-ați
identificat încă? Și, cel mai important, sunt clienții "far și clienții pivot" interesați să cumpere
produsul dumneavoastră?

EXEMPLU
Sasa
Fondată de trei tinere antreprenoare dinamice - Ella Peinovich, Gwen Floyd și Catherine Mahugu
- Sasa este o întreprindere socială cu scop lucrativ care le oferă femeilor din Africa posibilitatea
de a-și vinde arta în întreaga lume prin intermediul telefoanelor mobile. Pe măsură ce echipa a
încercat să își lanseze și să își dezvolte afacerea într-o situație cu capital limitat, au fost foarte
atente să își identifice ipotezele și să le testeze pentru a nu irosi bani sau timp prețios. Fiind o
piață cu două fețe, în care producătorii sunt artizanii africani, iar consumatorii sunt clienții din
întreaga lume (cu o piață cap de pod în Statele Unite), au identificat mai multe ipoteze-cheie
pentru fiecare parte a pieței (figurile 20.1 și 20.2).

Figura 20.1 Ipotezele clienților Sasa cu privire la producători.

Figura 20.2 Ipotezele clienților Sasa cu privire la consumatorii web.

Rețineți că unele dintre ipotezele pentru partea consumatorilor nu sunt suficient de specifice și
vor trebui decuplate în ipoteze multiple.

REZUMAT
Identificarea ipotezelor cheie este prima parte a procesului de validare a cercetării dvs. primare
de piață prin căutarea unor acțiuni specifice din partea clienților, ceea ce se va întâmpla în etapa
următoare. Înainte ca ipotezele să poată fi testate, acestea trebuie să fie decupate în părțile lor
componente, astfel încât fiecare ipoteză să reprezinte o idee specifică, restrânsă, care poate fi
testată empiric în etapa următoare folosind un singur design de experiment. Nu vă faceți încă
griji cu privire la modul în care veți proiecta experimentul. Concentrează-te pe descompunerea
tuturor ipotezelor cheie, pentru că, dacă treci peste o ipoteză temându-te că testarea acesteia
este dificilă, vei neglija un factor potențial important pentru sănătatea afacerii tale.
PASUL 21
Testarea ipotezelor cheie

ÎN ACEST PAS, VEȚI:

• Veți lua lista de ipoteze cheie și veți concepe teste empirice pentru a le valida sau
respinge.
• Efectuați testele empirice, mișcându-vă rapid și eficient pentru a diminua riscul
începutului dumneavoastră.

Acum că am identificat aceste ipoteze cheie, să folosim o abordare științifică pentru a le testa
individual, înainte de a le pune pe toate laolaltă și a vedea dacă funcționează.

Odată identificate ipotezele cheie, veți proiecta experimente pentru a testa aceste ipoteze în cele
mai ieftine, rapide și simple moduri posibile. Scopul este de a aduna date empirice care să vă
susțină sau să vă infirme ipotezele. Aceste experimente nu vor necesita prea mult, sau chiar
deloc, în ceea ce privește construirea de bunuri fizice sau scrierea de coduri, ci mai degrabă
gândire logică pentru a proiecta teste simple, dar eficiente. Cercetarea riguroasă a pieței primare
pe care ați făcut-o până acum și concentrarea cu totul asupra Persona dvs. vă concentrează astfel
încât, atunci când testați ipotezele, acestea să fie foarte relevante pentru afacerea dvs.
Cu valoarea retrospectivă, unele dintre aceste experimente pot părea suficient de simple încât ar
fi putut fi efectuate mai devreme în acest proces. Dar nu vă faceți griji în această privință,
deoarece ceea ce ați învățat până în acest moment vă va indica mai clar ipotezele cheie. Cu toate
cunoștințele pe care le aveți și cu accentul pus pe potrivirea produs - piață, ar trebui să puteți
proiecta și desfășura experimente eficiente.
Mai mult, dacă efectuați o serie de experimente cu diferite ipoteze din capul locului, iar unele
dintre experimente par să aibă succes, acest lucru nu garantează în sine succesul. Nu uitați că, în
cercetarea în domeniul științelor sociale, nu demonstrați ipoteze, ci mai degrabă respingeți
ipoteze; prin urmare, un experiment de succes sugerează doar o întreprindere de succes.
Combinația dintre cercetarea de piață primară și experimentele empirice pe care le veți efectua
în această etapă vă va conduce la o mai bună înțelegere a clientului dumneavoastră și vă va crește
probabilitatea de a avea succes.

ACUM CĂ AM IDENTIFICAT IPOTEZELE, HAIDEȚI SĂ LE TESTĂM

Odată ce am identificat ipotezele-cheie, adesea nu este greu să le testăm. De exemplu, pentru a
testa obiectivele de cost, trimiteți o cerere de ofertă (RFQ) sau o specificație informală
furnizorilor pentru a vedea dacă proiecțiile dvs. de cost sunt corecte la volumul pe care îl veți
achiziționa sau dezvolta. Ar trebui să puteți identifica rapid orice obiective de cost care nu
corespund.
Pentru a testa interesul clienților emblematici și de bază, vedeți dacă aceștia vor face oricare
dintre următoarele:

• Plătesc în avans pentru soluția dumneavoastră (cel mai bine)

• Să depună un avans (bun)
• Furnizează o scrisoare de intenție (bine)
• Sunt de acord cu un pilot (acceptabil)
• Exprimă un interes puternic pentru achiziție dacă sunt îndeplinite anumite condiții (nu
este prea liniștitor, dar poate fi acceptabil)
Dacă vă întâlniți cu clienții în persoană, aduceți cu dumneavoastră o persoană din afară cu
experiență pentru a vă ajuta să determinați dacă clientul este cu adevărat entuziasmat de
produsul dumneavoastră și îl va cumpăra sau este doar politicos sau colectează informații.
Pentru a testa dacă anumiți clienți sunt clienți far sau clienți pivot, repetați procesul de mai sus,
dar cu alți clienți; vedeți dacă aceștia vor atribui vreuna dintre deciziile lor de cumpărare anumitor
alți clienți și căutați modele.
EXEMPLE DE IPOTEZE UȘOR DE TESTAT: ECHIPELE DE ELEVI
Ipoteză: Utilizatorii de smartphone cu vârste cuprinse între 25 și 34 de ani accesează prognozele
meteo de pe telefon pentru a decide ce să poarte
O echipă a propus această ipoteză ca o singură ipoteză, dar în cadrul acesteia există două ipoteze
care trebuie decuplate. Ipoteza 1 este că persoanele care au smartphone-uri le folosesc pentru a
obține prognoze meteo. Ipoteza 2 este că oamenii consultă prognozele meteo pe smartphone
pentru a decide ce să poarte.
Pentru a testa prima ipoteză, echipa și-a abordat clienții-țintă (într-un club de sănătate sau într-
un restaurant, sau pe trotuarul din apropierea locului de muncă al clientului-țintă) și i-a întrebat
dacă au o aplicație meteo pe telefon și dacă o folosesc. Peste 90 la sută au răspuns afirmativ,
validând această primă ipoteză. De asemenea, echipa a analizat studiile generale de piață și a
constatat că aplicațiile meteo erau una dintre cele mai populare aplicații pentru smartphone-uri,
validând și mai mult această ipoteză.
Rezultatele au fost amestecate atunci când s-a testat cea de-a doua ipoteză. Într-un grup
distinctiv, mai puțin de 30 la sută au consultat prognozele meteo de pe telefoanele lor în scopul
de a decide cu ce să se îmbrace, în timp ce într-un alt grup eșantion diferit, peste 70 la sută au
făcut acest lucru. Echipa și-a dat seama că primul grup avea caracteristica distinctivă de a fi de
sex masculin. Cel de-al doilea grup era de sex feminin, ceea ce arată că echipa identificase un
factor important de segmentare și că nu-și segmentase suficient piața anterior, având în vedere
că a constatat că existau priorități atât de semnificativ diferite în funcție de gen. Experimentul a
oferit echipei informații valoroase pe care nu le dețineau înainte și care erau ieftine și rapid de
obținut. După ce au realizat acest lucru, au validat că ipoteza lor este adevărată, dar pentru un
grup țintă de clienți mult mai bine definit.

Ipoteză: "Neohippiștii" cu vârste cuprinse între 25 și 35 de ani își folosesc smartphone-urile

pentru a-i ajuta să facă cumpărături în magazinul alimentar.
Această echipă dorea să ofere un asistent personal de cumpărături bazat pe smartphone tinerilor
care fac cumpărături în magazinele de produse alimentare sănătoase, cum ar fi Whole Foods
Market. Studenții din echipă își foloseau smartphone-urile atunci când făceau cumpărături, așa
că au presupus că și alții făceau la fel. Aceasta a fost o presupunere cheie care trebuia testată.
Pentru a testa această ipoteză, echipa a mers la un Whole Foods și a observat cumpărătorii care
se potriveau descrierii demografice. Practic, niciunul dintre cumpărători nu a folosit un
smartphone în timp ce se afla în magazin. Echipa a fost neîncrezătoare, dar a confirmat rezultatul
într-o altă locație Whole Foods. Echipa a intervievat cumpărătorii și a constatat că, deși mulți
dintre ei dețineau iPhone-uri (experimentul a fost realizat în perioada în care iPhone a fost lansat
pentru prima dată), nu erau interesați să le folosească în timpul cumpărăturilor, deoarece aveau
deja un mod de a face cumpărături care funcționa bine pentru ei și nu doreau să se schimbe.
Drept urmare, echipa și-a schimbat complet orientarea și a lucrat la o altă aplicație mobilă pentru
un alt client țintă. Poate că într-o zi va exista o piață pentru o astfel de aplicație, dar momentul
nu era încă potrivit.
Ipoteză: Realizarea sondajelor de opinie este mult mai bună pe Facebook decât cu metodele
tradiționale bazate pe telefon.
Un student, specializat în științe politice, era preocupat de sondajele de opinie politică și de
posibilitatea ca acuratețea sondajelor să fie afectată de numărul tot mai mare de persoane care
renunță la telefoanele fixe în favoarea telefoanelor mobile. Legile americane interzic contactarea
utilizatorilor de telefoane mobile prin intermediul aparatelor de apelare automată, astfel încât
cei care doresc să sune la telefoane mobile trebuie să formeze individual fiecare număr, ceea ce
face ca contactarea utilizatorilor de telefoane mobile să fie mult mai costisitoare decât cea a
utilizatorilor de telefoane fixe.
Sondajele riscau să fie denaturate, deoarece anumite categorii demografice erau mai susceptibile
de a fi utilizatori exclusiv de telefoane mobile decât altele. Studentul a presupus că, întrucât
Facebook permite direcționarea anunțurilor către anumite categorii demografice și accesul la
datele demografice pentru anunțurile pe care s-a făcut clic, ar putea folosi anunțurile de pe
Facebook pentru a realiza rapid și ieftin sondaje mai precise și mai puțin laborioase decât
sondajele bazate pe telefonie.
Studentul a reușit să își testeze ipoteza peste noapte cu mai puțin de 100 de dolari în reclame pe
Facebook. Experimentul său inițial a comparat ratele de clicuri în anunțurile sale cu cele din cadrul
alegerilor primare prezidențiale din New Hampshire din 2012 și cu ansamblul sondajelor
profesionale realizate cu ocazia acestor alegeri. Ratele de clicuri nu au prezis cu exactitate
rezultatul alegerilor primare, așa că a emis ipoteza că, dacă ar schimba designul anunțurilor, ar
obține rezultate mai exacte. La mai puțin de o săptămână mai târziu, cu încă 50 de dolari în
reclame, a încercat un format diferit pentru titlurile reclamelor (figura 21.1).
Această a doua încercare a fost comparată cu alegerile primare prezidențiale dintr-un alt stat și
a obținut rezultate similare cu cele ale sondajelor profesioniste care au costat 100.000 de dolari
și mai multe zile de producție. Interesant este că, în timp ce își valida ipoteza, el a descoperit o
utilizare și mai interesantă pentru ideea sa - sondajele au fost interesate să folosească targetarea
demografică a anunțurilor de pe Facebook pentru a organiza grupuri de discuții hiper-țintă, o
oportunitate de piață cu o aplicație mult mai largă decât simpla predicție a rezultatelor alegerilor.

Figura 21.1 Reclama de a doua generație pentru Herman Cain.

Figura 21.2 Camionul de cafea inspirat.

Ipoteză: Oamenii vor fi inspirați să contribuie la tablourile de cretă pe care sunt afișate sugestii
de scris.
O echipă de elevi a venit cu o idee care părea ilogică și lipsită de o inovație reală. Ideea era de a
profita de tendințele de food truck și de consumul de cafea pentru a înființa un coffee truck care
să se afle în apropierea campusurilor universitare, unde nu există cafenele "bune" în apropierea
clădirilor academice.
Studenții și-au numit camioanele "Inspirat" și au crezut că, pentru a atrage un public fidel, ar
putea acoperi părțile laterale ale camionului cu tablă pe care oamenii să scrie (Figura 21.2). Ar
exista îndemnuri pentru a-i încuraja pe oameni să scrie, iar mesajele rezultate i-ar inspira pe toți
clienții. Acest lucru, în combinație cu cafeaua de înaltă calitate pe care camionul ar servi-o, ar
atrage clienții. Așadar, o ipoteză cheie care era fundamentală pentru modelul lor de afaceri (dar
nu singura) era că ar putea atrage oamenii și s-ar putea implica cu potențialii clienți punându-i să
scrie pe tablă comună cu privire la subiecte inspiraționale.
Echipa și-a propus apoi să testeze această presupunere simplă, și anume că oamenii ar scrie în
mod voluntar lucruri inspirate pe tablă. Ei au găsit un perete mare de tablă neagră în Centrul
Stata al MIT, într-un coridor foarte circulat de studenți (similar cu mediul în care ar dori să
parcheze un camion de cafea) și au scris un îndemn pe el (a se vedea figura 21.3).
După cum puteți vedea, scrie "____________ mă face să zâmbesc". Echipa a așteptat apoi să
vadă dacă elevii, fără alte îndemnuri, vor completa celelalte spații libere. La prânz (patru ore mai
târziu), peretele arăta ca în imaginea din figura 21.4.
Întregul perete fusese completat; în mod clar, elevii se implicaseră în acest proces și se
bucuraseră să se exprime, pe baza intrărilor care nu numai că sunt foarte inteligente, dar au
arătat că mulți dintre contribuitori s-au simțit obligați să fie și ei creativi. Interesant, una dintre
intrări a fost "Cafeaua mă face să zâmbesc", ceea ce a ajutat și mai mult echipa de elevi.

Figura 21.3 Tablă cu prompterul "Makes Me Smile" la ora 8:00 A.M.

Figura 21.4 Tablă cu prompterul "Makes Me Smile" la prânz.

Echipa a repetat experimentul într-o altă zi, folosind o altă frază (figura 21.5).
Citatul a fost "Înainte de a muri, vreau să __________" și, iată, până la prânz, panoul nu numai
că era plin, așa cum vedeți în figura 21.6, dar era chiar debordant, oamenii adăugând comentarii
suplimentare în spațiul adiacent.
Nu mai este nevoie să spunem că echipa validase o ipoteză cheie într-un mod mult mai
convingător decât să facă o argumentație bazată pe logică, deoarece aveau date din lumea reală
care să o susțină. Le-am acordat un "10" pentru această temă. Testarea acestei ipoteze a fost, de
asemenea, mult mai distractivă pentru echipă decât să vină cu un raționament abstract - și a fost
mai puternică.
Unele dintre aceste ipoteze ar fi trebuit să fie testate în etapa Persona în timp ce făceați
cercetarea primară; dar am inclus această etapă și cea anterioară pentru ca acum să puteți privi
înapoi cu toată înțelepciunea colectivă pe care ați dobândit-o pentru a evalua mai bine situația
înainte de a trece la acțiune. Cu această nouă înțelepciune, ar trebui să puteți identifica ipotezele
cheie pe care poate le-ați analizat sau le-ați omis înainte, iar acum verificați dacă sunteți cu
adevărat pe calea cea bună. Nu puteți elimina niciodată toate riscurile dintr-un start-up, dar doriți
să le diminuați cât mai mult posibil, menținând în același timp procesul să se desfășoare rapid și
eficient.

Figura 21.5 Tablă cu prompterul "Before I Die" la ora 8 A.M.

Figura 21.6 Tablă cu prompterul "Înainte de a muri" la prânz.

REZUMAT
Testarea ipotezelor cheie, în special a celor mai importante ipoteze, cum ar fi obiectivele de cost
și interesul clienților far, vă pregătește bine pentru a vă vinde produsul, deoarece completează
abordarea bazată pe cercetarea primară de piață pe care ați adoptat-o deja. Convergența
cercetării de piață cu rezultatele empirice ale experimentelor dumneavoastră vă pregătește să
alcătuiți un produs de primă trecere și să îl vindeți clienților.

PASUL 22
Definiți produsul comercial minim viabil (MVBP)

ÎN ACEASTĂ ETAPĂ, VEȚI:

• Veți integra ipotezele dumneavoastră într-un test de sistem, constând în produsul
minimal pentru care un client va plăti în continuare.

Acum ne simțim bine în legătură cu produsul nostru, dar trebuie să dăm dovadă de reținere; acum
vom trece Rubiconul și vom lansa un produs minim viabil pentru care un client va plăti, dar vom
păstra funcționalitatea cât mai simplă posibil, astfel încât să putem minimiza riscurile și, de
asemenea, să continuăm să testăm ipotezele într-o manieră științifică.

Cele două etape anterioare s-au axat pe testarea ipotezelor individuale. În această etapă și în
următoarea, vom dezvolta și testa ceea ce eu numesc produsul comercial minim viabil (MVBP).
MVBP combină cele mai importante ipoteze individuale cheie într-un singur produs integrat care
poate fi vândut. MVBP vă pregătește să testați cea mai importantă ipoteză globală care le
integrează pe celelalte - aceea că clienții vor plăti pentru produsul dumneavoastră. După cum s-
a menționat în etapa anterioară, definiția Lean Startup a ceea ce înseamnă un produs minim viabil
este prea limitată și nu descrie cu exactitate un "produs". Produsul pe care îl veți construi în
această etapă va îndeplini cele trei condiții ale unui MVBP.

CELE TREI CONDIȚII ALE UNUI PRODUS MINIM VIABIL DE AFACERI

Există trei elemente de bază necesare pentru a avea un Produs Minim Viabil de Afaceri. Toate
trei trebuie să fie prezente pentru ca această etapă să fie finalizată cu succes. Acestea sunt:

• Clientul obține valoare din utilizarea produsului.

• Clientul plătește pentru produs.
• Produsul este suficient pentru a începe o buclă de feedback din partea clientului, în care
acesta vă poate ajuta să faceți iterații pentru a obține un produs din ce în ce mai bun.
După cum s-a menționat în Etapa 1 - Segmentarea pieței, unele modele de afaceri se bazează pe
angajamentul unui client principal care utilizează un produs la un preț mai mic sau gratuit. Un
client secundar plătește pentru produs, de obicei prin accesul la client sau la informațiile acestuia.
Într-un astfel de caz, vă veți proiecta MVBP-ul astfel încât prima și a treia condiție a unui produs
minim viabil să fie îndeplinite pentru clientul principal, iar toate cele trei condiții să fie îndeplinite
pentru clientul secundar. Un exemplu de MVBP pentru un model de afaceri pentru un client
primar/secundar este prezentat mai târziu în această etapă.

MVBP-ul dumneavoastră trebuie să găsească un echilibru între simplitate și suficiență. După cum
spunea Einstein, "Totul ar trebui să fie cât mai simplu posibil, dar nu mai simplu". Șansele
dumneavoastră de succes sunt mai mari dacă limitați numărul de variabile din produsul inițial,
punând rapid în mâinile clientului ceva care funcționează, chiar dacă nu are toate funcționalitățile
pe care ați dori să le includeți.

Scopul este simplu - faceți o listă a tuturor ipotezelor dvs. cheie, reduceți-le la cele mai
importante, puneți-le într-un produs pe care clientul îl poate folosi și vedeți dacă îl va cumpăra.
EXEMPLE
Terapie în echipă la domiciliu
Studentul din spatele acestei idei, Tim Fu, a trecut prin terapie fizică după o operație de
reconstrucție a ligamentului încrucișat anterior și credea că există mult loc pentru îmbunătățiri
în ceea ce privește modul în care este oferită terapia fizică în timpul recuperării. Când a fost lansat
sistemul Microsoft Kinect, el a văzut o oportunitate de a-l folosi pentru a le oferi pacienților un
feedback automat în timp real atunci când aceștia fac exercițiile de terapie acasă. Medicii ar
putea, de asemenea, să vadă sesiunile de acasă și să ofere propriul feedback. Sistemul hardware
și software Kinect a fost construit pentru a permite utilizatorilor să interacționeze cu o consolă
de jocuri video Xbox folosind gesturi, mai degrabă decât o tastatură, voce sau un ecran tactil, iar
Kinect poate funcționa și pe calculatoare obișnuite. Deși produsul original a fost creat pentru
piața jocurilor de noroc, Tim l-a văzut ca pe un instrument fundamental pentru aplicația sa.
Implementarea ideii sale s-a dovedit a fi complicată, în parte pentru că, fiind un start-up, avea
puține resurse. Așa că a început să își definească produsul minim viabil de afaceri, bazându-se pe
faptul dacă medicii și pacienții ar folosi și ar plăti pentru sistemul său MVBP online care îi asistă
în terapia fizică.
La început, Tim și-a dorit cu emoție să includă sistemul Kinect în produsul său. Dispozitivul atrăgea
cu adevărat atenția; astfel, primele sale gânduri cu privire la un produs (rețineți că aceasta este
o perioadă anterioară MVBP) arătau așa cum se arată în figura 22.1.
La reflecție, după ce și-a pus întrebări serioase cu privire la ceea ce era necesar pentru o lansare
minimă pentru a-și testa ipotezele de bază și pentru a intra într-un ciclu de feedback cu clientul
său, a simplificat produsul pentru a arăta mai mult ca ceea ce este prezentat în figura 22.2.
Dacă observați, elementele din vechiul design care includeau sistemul Kinect au dispărut, ceea
ce mi s-a părut deconcertant la început, deoarece, inițial, acesta reprezenta esența viziunii lui
Tim. Cu toate acestea, el a avut dreptate că ar putea folosi doar un videoclip online pentru terapie
fizică și o conexiune foarte simplă cu fizioterapeutul din MVBP-ul său. Acest lucru a eliminat riscul
tehnologic și multe alte riscuri, cum ar fi modul în care pacientul va obține hardware-ul, dacă
acesta va fi compatibil cu un computer pe care pacientul îl avea deja, dacă utilizatorul se va simți
confortabil folosind Kinect și multe alte întrebări.
În acest exemplu, determinarea produsului comercial minim viabil a testat cele mai importante
ipoteze posibile pentru a începe bucla de feedback iterativ de învățare:

1. Putem convinge pacienții să se înscrie?

2. Vor folosi ei sistemul?
3. Putem convinge medicii să se înscrie?
4. Putem fi plătiți pentru acest lucru în general?
 5. Am făcut cercetări în rândul clienților, dar cum putem determina dacă acestea sunt
caracteristicile pe care clienții le doresc cu adevărat?
6. Sunt acestea caracteristicile pentru care clienții vor plăti?
7. Sunt acestea caracteristicile pe care clienții le vor dori întotdeauna sau se pare că
preferințele lor se vor schimba în timp?
Toate celelalte lucruri sexy, cum ar fi sistemul Kinect, ar putea fi adăugate mai târziu; dar, pentru
moment, Tim își alesese cu înțelepciune produsul comercial minim viabil și nu se lăsase distras
de viziunea și tehnologia incitante. Își simplificase definiția produsului său MVBP și putea acum
să își testeze ipotezele cheie într-un produs, începând bucla iterativă de feedback din partea
clienților care îl va face să aibă succes.
Tim a testat aceste ipoteze cu prietenii, familia și, în cele din urmă, cu alți pacienți de fizioterapie.
S-a dovedit că videoclipurile instructive erau cele mai utile pentru pacienți atunci când aceștia se
aflau încă în faza de colectare a informațiilor, dar că, pe termen lung, căutau cu adevărat alte
caracteristici mai valoroase. În dezvoltarea propriului MVBP, depinde de dumneavoastră să
stabiliți care sunt aceste caracteristici și cum să vă concepeți oferta de produse astfel încât să
maximizați valoarea pentru clienții și compania dumneavoastră.

StyleUp
Una dintre studentele mele, Kendall Herbst, a fost editor de modă la Lucky și la revista New York
și a observat decalajul dintre canalele tradiționale de consiliere în materie de modă și ceea ce
ajuta de fapt o femeie să decidă ce să poarte sau să cumpere. A venit la școala de afaceri pentru
a-și rafina ideea și în primul an i-a venit ideea de a trimite femeilor sfaturi de modă adaptate la
gustul fiecărei persoane și la vremea locală din ziua respectivă. Ea bănuia că femeile ar aprecia o
doză de inspirație vestimentară atunci când au cea mai mare nevoie de ea - când se îmbracă - și
că o doză condensată și personalizată ar fi mai eficientă decât o revistă greoaie de 600 de pagini.
Ea a testat această ipoteză trimițând zilnic e-mailuri individuale la câteva prietene cu o ținută pe
care fiecare femeie o putea recrea, precum și cu prognoza meteo pentru ziua respectivă. (A se
vedea figura 22.3.)
Femeilor le-a plăcut această idee. Grupul inițial a ajuns în curând la aproape 40 de persoane.
Multe dintre acestea erau prietenele lui Kendall, iar ea putea să discute cu ele despre ceea ce le
plăcea și ce putea îmbunătăți. În această etapă, ea a învățat unele dintre perspectivele cheie ale
produselor. De exemplu, unele femei preferau inspirația cu o seară înainte, iar altele doreau să
primească e-mailurile la prima oră a dimineții. De asemenea, a aflat că femeile doreau să
cumpere aceste modele, dacă nu dețineau deja articole similare. Poate cel mai important este că
Kendall a inclus în buclă și femei pe care nu le cunoștea, iar acestea au deschis e-mailurile în mod
constant. Acest lucru dădea de înțeles că ideea ar putea să se extindă, dar era clar că avea nevoie
de ajutor tehnic.
Figura 22.3 E-mail StyleUp.

Colegul de clasă Ryan Choi, care înainte de absolvirea școlii a fost un inginer Salesforce.com, a
construit un sistem pentru Kendall pentru a clasifica imaginile și a le trimite la mai multe femei
în același timp, în loc de unul la unul. Ryan a încorporat, de asemenea, multe dintre primele
descoperiri, cum ar fi livrarea personalizată a timpului și link-urile de tip "click-to-purchase". În
această idee de afaceri, clientul principal era femeia care primea zilnic e-mailul gratuit; clientul
secundar ar fi o companie legată de modă, cum ar fi un comerciant cu amănuntul, care ar dori să
aibă acces la clientul principal pentru a-l putea convinge pe acesta să le cumpere produsele. (A
se vedea figura 22.4.)

Împreună, Kendall și Ryan au creat produsul comercial minim viabil:

• Un sistem backend care putea clasifica imaginile în funcție de vreme și stil.

• Un mecanism de livrare ușoară pentru a distribui aceste imagini în fiecare zi.
• bază de date cu imagini frumoase pe care clientul vizat (femei ocupate, profesioniste) ar
fi fost inspirat să le vadă, care includea un link către sursă (pentru probleme de drepturi
de autor).
• Analiză pentru a măsura cât de mult se implicau femeile în acest serviciu și cât de mult îl
împărtășeau.
Figura 22.4 Pagina de înscriere la StyleUp.

Fără să investească prea mulți bani sau să meargă prea departe pe o singură cale, obiectivul lui
Kendall și Ryan a fost să demonstreze că femeilor le-ar plăcea propunerea de valoare suficient de
mult încât să se înscrie, să deschidă e-mailurile și să le spună prietenilor lor.
Erau foarte încrezători că ar putea adăuga mai multe caracteristici mai târziu; dar au vrut să
primească mai multe îndrumări după ce aceste caracteristici inițiale de bază au fost
implementate și utilizate pentru a ști care dintre ele să fie adăugate și cu ce prioritate. Au vrut să
înceapă bucla de feedback cu clienții lor țintă cât mai curând posibil.
Acest MVBP i-a pregătit, de asemenea, pentru a testa dacă clientul secundar a obținut valoare
din produs și dacă era dispus să plătească pentru accesul la clientul principal, deoarece MVBP are
link-uri care permit femeilor să facă clic pe site-urile web pe care se vând articole de
îmbrăcăminte.

ThriveHive
Doi studenți, Max Faingezicht și Adam Blake, cu experiențe diferite (Max lucrase la Intel și
Amazon, în timp ce Adam lucrase în companii mici) s-au reunit la cursul meu și au plecat hotărâți
să lanseze o nouă companie care să ofere instrumente de marketing din noua eră și sprijin pentru
companiile mici, ceea ce nu era posibil până atunci. Viziunea lor a fost o platformă care să
reunească informații esențiale pentru noua lume curajoasă a marketingului într-un mod eficient
din punct de vedere al costurilor, inclusiv reunind sub un singur acoperiș analiza site-urilor web,
e-mail, social media și poșta directă. În centrul sistemului lor se afla un raport de clienți potențiali,
care ar arăta proprietarului afacerii ce funcționează și ce nu. Fiecare canal ar fi construit prin
intermediul unor integrări backend cu furnizori terți, reducând astfel costurile de dezvoltare.
Clienții ar plăti un abonament lunar pentru utilizarea platformei, începând de la 99 de dolari pe
lună.
Prima provocare cu care s-au confruntat a fost să își dea seama cum să facă o MVBP, când
propunerea lor de valoare se baza pe reunirea tuturor canalelor într-un mod simplificat. Încă de
la început au decis să construiască doar integrările necesare, cele care necesitau un răspuns în
timp real: Facebook și Twitter pentru social media. Acestea au fost caracteristici de bază, fără
clopote și fluiere. Puteai să îți conectezi conturile și să programezi o postare, dar nu puteai să
comentezi și nici măcar să îți monitorizezi fluxurile. Au decis, de asemenea, să dezvolte un
constructor de e-mail pentru ca clienții să poată trimite campanii de e-mail. Acesta folosea un
editor de e-mail de bază, care oferea o funcționalitate limitată de editare. Ori de câte ori canalele
permiteau întârzieri, ei pur și simplu "se prefăceau înainte de a reuși". Un bun exemplu în acest
sens este Postcard Builder. Atunci când un utilizator apasa butonul pentru a trimite o carte
poștală, acesta putea încărca un fișier și o listă. Ar putea vedea costul suplimentar chiar acolo și
apoi ar apăsa "Trimite". În loc să construiască o integrare de sistem cu un partener, în realitate,
acest lucru a trimis un e-mail către echipă cu detaliile din jurul cărții poștale. Cineva ar merge
apoi să se conecteze la site-ul web al furnizorului terț și ar seta ca cartea poștală să fie tipărită,
postată și livrată la data programată. Simulând, au putut să vadă dacă oamenii ar folosi și ar fi
dispuși să plătească pentru anumite caracteristici înainte de a trebui să facă investiții majore
pentru a le construi.

REZUMAT
Ați testat anterior elemente individuale ale afacerii dumneavoastră; cu toate acestea, produsul
comercial minim viabil (MVBP) reprezintă un test de sistem al unui produs care oferă efectiv
valoare clientului. Clientul plătitor poate folosi acest lucru pentru a începe o buclă de feedback
care vă ajută să iterați versiuni mai bune ale produsului.
PASUL 23
Arată că "Câinii vor mânca mâncarea pentru câini"

ÎN ACEASTĂ ETAPĂ, VEȚI:

• veți demonstra cantitativ că clienții vor plăti pentru produsul minim viabil al afacerii
dumneavoastră (MVBP).
• veți dezvolta parametri care să indice nivelul de popularitate pe care MVBP-ul
dumneavoastră îl creează în rândul clienților.

Acum că ne-am lansat produsul, să arătăm dovezi măsurabile că clienții adoptă produsul; nu este
nevoie de date cu ochelari roz.

În această etapă, veți lua produsul minim viabil al afacerii, îl veți pune în fața clientului țintă și
veți testa dacă acest sistem integrat de ipoteze va fi acceptat și plătit de către clientul țintă,
demonstrând astfel că, atunci când sunt asamblate împreună, ipotezele dumneavoastră
individuale funcționează în lumea reală.
Următoarea poveste este fictivă, dar are multe paralele cu companii foarte reale:
A fost odată ca niciodată, pe un tărâm numit Turnul de Fildeș, nu foarte departe de aici, un chimist
care dorea să facă o mâncare mai bună pentru câini. El a studiat pentru a vedea ce fel de hrană
ar îmbunătăți sănătatea, fericirea și bunăstarea financiară și spirituală a câinelui.
A găsit o formulă revoluționară care era mai bună pentru toată lumea și care costa o zecime din
prețul celei mai ieftine mâncăruri pentru câini de pe piață. Câinii ar dormi mai bine noaptea, ar
avea un comportament mai bun, ar pierde mai puțin păr, ar avea dinții mai albi, ar fi mai
prietenoși cu străinii, s-ar supune mai mult stăpânilor lor și așa mai departe. Făcuseră teste în
laborator din punct de vedere chimic și li s-a spus că ar avea chiar un gust mai bun. Totul avea un
sens logic. Era o oportunitate de afaceri care era aproape prea bună ca să fie adevărată.
A trecut la acțiune, strângând o sumă mare de bani și cheltuind 3 milioane de dolari pentru a
construi o fabrică pentru a produce hrana pentru câini. A angajat distribuitori și a dat startul unei
campanii de marketing uriașe. Ca să-l citez pe Jackie Gleason din "The Honeymooners": "Chestia
asta va ajunge pe lună, Alice!".
Produsul a fost livrat. Proprietarii au pus mâncarea în fața câinilor lor. Iar câinii au refuzat să
mănânce mâncarea pentru câini. Compania s-a prăbușit și a ars într-un mod spectaculos.
"E o nebunie! Nu s-ar întâmpla așa ceva în viața reală", veți spune poate. Dar se întâmplă tot
timpul.
Când am lucrat la IBM în anii '80 și la începutul anilor '90, am văzut că "dosarele medicale
electronice" aveau toată logica din lume, așa că o mulțime de oameni deștepți au cheltuit mult
timp și bani pentru a le transforma în realitate. Dar ghiciți ce? Timp de zeci de ani, chiar dacă
tehnologia era suficientă și logica convingătoare, medicii pur și simplu nu au vrut să folosească
dosarele medicale electronice - nu au vrut să mănânce hrana pentru câini. În cele din urmă,
lucrurile s-au schimbat, dar pentru sute de start-up-uri, timp de peste două decenii, acestea au
dat faliment pentru că nu a fost momentul potrivit.
Pe baza fiecărui detaliu pe care l-ați descoperit despre produsul dumneavoastră și despre clientul
dumneavoastră, ar putea fi logic că produsul dumneavoastră ar fi viabil; dar, în cele din urmă, o
persoană va trebui să accepte noul dumneavoastră produs inovator, iar oamenii nu sunt
întotdeauna raționali. Unii economiști comportamentali și-au făcut un nume concentrându-și
cercetările asupra comportamentului uman irațional - profesorul Dan Ariely, economistul
comportamental de la Duke, fiind probabil cel mai cunoscut. Așadar, după ce v-ați făcut planurile
logice, cu experimente individuale pe parcurs, ca în marea noastră fabulă de mai sus, și înainte
de a investi sume mari de timp și bani, asigurați-vă că și câinii vor mânca mâncarea pentru câini!
Și, oh, da, asigurați-vă că stăpânii câinilor (sau prietenii, așa cum explică discuția despre clientul
principal/secundar de la pasul 22) vor plăti și ei pentru hrana pentru câini.
În ceea ce privește testarea pentru a vedea dacă cineva va plăti pentru hrana pentru câini, prețul
inițial al produsului nu este la fel de important ca și faptul de a arăta că clienții țintă vor plăti
pentru adoptarea produsului dumneavoastră. Este bine să le "testați portofelul în versiune beta",
așa cum o numește cofondatorul HubSpot, Dharmesh Shah.
Chiar dacă câinii nu mănâncă nici pe departe atât de multă hrană pentru câini pe cât ați crezut,
acum puteți învăța enorm de multe, deoarece aveți date reale privind MVBP. Vă aflați acum într-
o buclă de feedback de învățare iterativă cu clientul dumneavoastră, care este locul în care veți
începe să extrageți aurul care vă va îmbogăți - preferințele clienților. Cu instrumentele de astăzi,
există atât de multe modalități de a măsura dacă câinii mănâncă mâncarea pentru câini, așa că
antreprenorii ar trebui să profite din plin de aceste instrumente.
Este esențial să vedeți mai întâi dacă clientul-țintă va cumpăra și va accepta produsul; dar este,
de asemenea, important acum să începeți să măsurați în ce măsură va susține și altor persoane
din TAM beneficiile produsului dumneavoastră. Care este magnitudinea efectului pozitiv al
comunicării verbale pe care îl generează produsul dumneavoastră? Acest lucru este adesea
denumit coeficientul de viralitate. Așadar, în această etapă, măsurați, dacă este posibil, dacă
clienții dvs. le spun altora despre produsul dvs., deoarece acest lucru creează un cuvânt valoros
din gură în gură, care vă va reduce costul de achiziție a clienților.

EXEMPLE
StyleUp
Odată ce Kendall și Ryan și-au lansat MVBP, a fost momentul să măsoare mai întâi implicarea și
adoptarea de către clientul lor țintă. Trebuiau să vadă dacă femeile vor reacționa la serviciu și își
vor încuraja prietenele să se înscrie. Angajamentul și creșterea constantă au fost parametrii cheie
pentru a evalua progresul și a valida o oportunitate de afaceri. Angajamentul a inclus atât dacă
femeile au deschis e-mailurile, cât și dacă femeile au făcut clic pe paginile web unde puteau
cumpăra marfa pe care o vedeau în e-mailuri, ceea ce reprezenta o modalitate potențială de
monetizare a produsului.
Analizele StyleUp au arătat că femeile deschideau e-mailurile în fiecare zi, iar unele femei
deschideau fiecare e-mail în medie de cinci ori - ceea ce înseamnă fie că destinatarul redeschidea
mesajul, fie că acesta îl transmitea prietenilor săi. Rata de deschidere a e-mailurilor companiei
este de 70 la sută, față de o medie de 14 la sută în industrie. (A se vedea figura 23.1.) Măsurătorile
au arătat că femeile erau angajate și așteptau cu nerăbdare să primească e-mailurile.
De asemenea, au primit un sprijin anecdotic cheie. Adelle McElveen, editor de cumpărături la
Google, a scris: "StyleUp mă inspiră să mă gândesc la ce voi purta a doua zi și cum să nu mă îmbrac
doar pentru vreme, ci să mă îmbrac cu stil pentru vreme".
Dincolo de implicarea zilnică, Kendall și Ryan au putut vedea că femeile le spuneau și prietenelor
lor să se înscrie la StyleUp. A fost ușor de urmărit acest lucru din punct de vedere cantitativ prin
intermediul linkului de recomandare prin care membrii se înscriau. În ciuda faptului că nu au
cheltuit bani pe marketing în primele câteva luni, vestea s-a răspândit la 1.500 de persoane pe
baza tracțiunii pur verbale și a unei acoperiri minime de presă. Chiar și atunci când au ajuns la
aproape 8.000 de membri, StyleUp a alocat un capital și un timp minim pentru marketing și, cu
toate acestea, a continuat să înregistreze o creștere de 20 % de la o lună la alta. Obiectivul de a
crea un produs pe care femeile îl iubesc atât de mult încât îl împărtășesc în mod natural funcționa
și aveau date care să susțină acest lucru.
Figura 23.1 Ratele de deschidere a e-mailurilor NEW StyleUp.

Bineînțeles, alți indicatori de satisfacție a clienților, cum ar fi Net Promoter Score®, ar fi un

element de date suplimentare valoroase pentru a evalua viabilitatea pe termen lung. Acesta
indică puterea cuvântului din gură în ceea ce privește produsul dumneavoastră, precum și
probabilitatea ca aceștia să devină clienți fideli.
Cea de-a doua dimensiune pe care am menționat-o mai sus a fost aceea de a dovedi că câinii, sau
cineva asociat sau care dorește să fie asociat cu câinii, ar plăti pentru hrana pentru câini. Adică,
în mod clar, femeile se atașau de produs, dar acum întrebările erau "Poate StyleUp să fie plătit
pentru acest angajament al clienților? Poate StyleUp să monetizeze situația pe care a creat-o?".
TechCrunch a raportat că StyleUp folosea un model de afiliere pentru monetizare.1 Astfel, pentru
a arăta că clienții secundari - afiliații - ar găsi valoare la StyleUp și ar fi dispuși să plătească pentru
a ajunge la clienții primari ai StyleUp, trei parametri importanți de măsurat ar fi ratele de clicuri
pe e-mailurile care au fost deschise, suma de bani în vânzări pe care afiliații au realizat-o din
clicuri și plățile efectuate către StyleUp pentru aceste vânzări. S-ar putea crede că doar ultimul
dintre acești trei factori contează; dar este foarte valoros să le cunoaștem pe toate trei pentru a
oferi un set de date solide în cazul în care modelul de afaceri trebuie modificat. Astfel, vor putea
înțelege mai bine natura sustenabilă a economiei noii întreprinderi.
Cu această combinație de măsurători, StyleUp va fi dezvoltat un caz care ar trebui să fie extrem
de convingător pentru ei înșiși, în primul rând, și apoi pentru orice potențiali parteneri strategici
(cum ar fi investitorii). Deși nu ar garanta succesul, ar indica faptul că șansele de reușită sunt
destul de mari.

ThriveHive
Așa cum a fost prezentat în Pasul 22, ThriveHive este o platformă de marketing pentru
întreprinderi mici, dar ambițioase. Pentru a-și testa MVBP, au înscris un mic grup de testeri beta
și au oferit platforma gratuit pentru o perioadă limitată de timp, în schimbul furnizării de sesiuni
de feedback.
După câteva luni de beta privat, au adunat suficient feedback pentru a-și da seama ce funcții
foloseau oamenii și ce funcții noi cereau. Deși grozavă, versiunea beta privată nu dovedise încă
dacă câinii vor mânca și vor plăti pentru hrana pentru câini; acest lucru urma să se întâmple. Până
acum nu făcuseră decât să mănânce pe gratis, dar momentul adevărului urma să vină. În timp ce
au pus capăt versiunii beta private și au oferit fiecărei persoane care a testat versiunea beta o
lună întreagă pentru a decide dacă să înceapă un abonament plătit, au început în același timp să
ofere produsul publicului cu o perioadă de probă gratuită de 30 de zile. Dovada dacă câinii ar fi
mâncat cu adevărat mâncarea pentru câini și ar fi plătit pentru ea (pentru că a creat o valoare
reală care depășea prețul) ar fi fost evidentă în rata lor de conversie pentru început. Acesta a fost
momentul adevărului.
Din fericire pentru Max și Adam, dintre cei care au testat versiunea beta, 74% s-au convertit la
un abonament plătit, ceea ce a arătat echipei că aveau un MVBP de succes - că clienții au obținut
valoare din produs și ar fi dispuși să plătească pentru a continua să îl folosească. O altă
măsurătoare care ar ajuta cazul ar fi înscrierile din partea publicului.
Cu impulsul acestui succes, Max și Adam au continuat să își dezvolte produsul și, în timp ce
testarea de mai sus este suficientă pentru cerințele de bază ale acestei etape, testarea lor mai
robustă pentru a afla dacă câinii vor continua să mănânce hrana pentru câini este valoroasă și
atunci când vă gândiți dincolo de cei 24 de pași la execuție și scalare.
În mod specific, pentru a face afacerea sustenabilă din punct de vedere economic și scalabilă,
Max și Adam s-au concentrat pe trei domenii cheie pentru teste suplimentare:

• Accesul pe piață: Pot genera lead-uri pe piața noastră țintă folosind tehnici repetabile?
• Procesul de vânzare: Pot să vândă clienților cu o economie unitară care să aibă sens?
• Oferirea de valoare: Pot oferi mai multă valoare decât cea pe care o captează?
Accesul pe piață ThriveHive a decis să vizeze întreprinderile foarte mici (<20 de angajați), astfel
încât întrebarea a devenit: Care sunt cele mai scalabile și eficiente modalități de a atinge această
țintă? În timp ce unele întreprinderi, cum ar fi SCVNGR, foloseau o abordare de vânzări directe
pentru a ajunge pe această piață, ThriveHive a decis în schimb să folosească doar metode online
la început, datorită capacității de a începe de la mic la mare.
ThriveHive a lansat o piesă de conținut organic pentru a începe să își construiască o prezență în
căutarea online și în social media, dar acest lucru va dura ceva timp pentru a se lansa. Pentru a
începe să obțină date rapid, echipa a accelerat o campanie Google AdWords care să poată genera
rapid trafic țintit.
Toată munca a fost făcută în ideea de a genera suficiente lead-uri pentru a alimenta un singur
vânzător, astfel încât economia unitară să poată fi dovedită.
După aproximativ șase luni de muncă, echipa a construit o conductă de clienți potențiali care
generează sute de clienți potențiali calificați pe lună la un cost pe client potențial care era în
concordanță cu modelul economic unitar care se contura pe partea de vânzări. Mai important,
ThriveHive a demonstrat capacitatea de a extinde rapid generarea de lead-uri, pe măsură ce
creșterea companiei o cerea.
Procesul de vânzare Procesul de vânzare a fost un model dificil de testat. Concentrându-se din
nou pe economia unitară, ThriveHive a adus la bord un singur reprezentant de vânzări interne
pentru a începe să vândă clienților potențiali generați. Erau literalmente sute de variabile în joc,
de la vânzătorul însuși, la procesul utilizat pentru a aduce un client la bord, la prețuri. Provocarea
a fost să ne dăm seama ce funcționa și ce nu funcționa, aproape fără date. Procesul de vânzare
era lent, iar cifrele erau atât de mici încât era greu de știut când trebuia modificat procesul, când
lucrurile erau pe drumul cel bun, sau dacă era nevoie doar de mai mult timp.
La fel ca în cazul accesului pe piață, după aproximativ șase luni, economia unității a început să
funcționeze. Trei ajustări majore care au ajutat ca totul să se pună la punct au fost: echilibrarea
ofertei și a acceptării în timpul procesului de vânzare și de îmbarcare (a existat o perioadă de
probă gratuită de 30 de zile), crearea unui rol de manager de cont pentru a ajuta la asigurarea
succesului clienților în timpul perioadei de probă gratuită și generarea de suficiente lead-uri
pentru a alimenta un singur vânzător.
Oferirea de valoare ThriveHive a decis să se concentreze pe oferirea unei valori mai mari decât
cea pe care o capta. Deși poate părea evident, există multe companii de succes construite pe o
filozofie exact opusă. Gândiți-vă la reclamele care vă vând produse pe care le cumpărați și pe care
nu le folosiți niciodată; acestea pot fi afaceri grozave, dar ThriveHive a simțit că singura cale spre
succesul pe termen lung pe această piață a afacerilor foarte mici era să genereze mai multă
valoare decât cea pe care o capta. Costul de achiziție a clienților urma să fie prea mare pentru a
supraviețui dacă aceștia plecau prea repede.
Pentru a măsura progresul în ceea ce privește livrarea de valoare, ThriveHive a urmărit trei
parametri critici: rata lunară de retragere, recomandările clienților și parametrii calitativi de
succes (ceea ce spuneau clienții). În ceea ce privește rata de dezabonare, ThriveHive a decis să
înceapă fără niciun contract (chiar dacă produsul este în mod fundamental unul care livrează
valoare în timp). Acest lucru a lăsat compania cât mai expusă posibil la feedback.
În momentul în care procesul de acces pe piață și de vânzare a fost verificat, ThriveHive a reușit
să prezinte rezultate pe toate cele trei fronturi de livrare a valorii, ceea ce a determinat echipa să
creadă că reușea să livreze cu succes mai multă valoare decât cea capturată:

• Rata de dezabonare era deja la limita inferioară a comparabilelor din industrie, chiar și cu
un produs foarte imatur.
• Mai mult de 15% din baza de clienți era determinată în mod constant de recomandările
clienților existenți (fără stimulente).
• Mai mult de 50 % dintre întreprinderile care au fost alături de ThriveHive de la lansarea
produsului cu plată își extindeau afacerile datorită succesului de marketing pe care îl
atribuiau în mare parte lui ThriveHive.
Abia atunci când toate cele trei domenii au fost reunite, ThriveHive a simțit că câinii mâncau cu
adevărat și în mod repetat mâncarea pentru câini într-un mod economic și scalabil.

REZUMAT
Duceți produsul minim viabil al afacerii dvs. la clienți pentru a vedea dacă aceștia vor folosi și plăti
efectiv pentru produs. Colectați date pentru a vedea dacă aceștia îl folosesc cu adevărat și cât de
implicați sunt ca utilizatori. Determinați dacă aceștia, sau cineva asociat cu ei, vor plăti pentru el
și, de asemenea, dacă vă susțin produsul prin intermediul comunicării verbale. După ce colectați
date de-a lungul timpului, analizați-le și, în special, căutați tendințe și înțelegeți factorii care stau
la baza acestora. Asigurați-vă că sunteți onest din punct de vedere intelectual și că vă bazați pe
date din lumea reală și nu pe o logică abstractă.

PASUL 24
Elaborați un plan de produs

ÎN ACEASTĂ ETAPĂ, VEȚI:

• Mergeți mai departe de produsul comercial minim viabil (MVBP) pentru a determina ce
caracteristici veți dezvolta pentru piața principală.
• Determinați pe ce piețe adiacente veți vinde după ce veți domina piața principală și cum
va trebui să vă schimbați produsul pentru fiecare piață nouă.

Este timpul să vă revizuiți TAM-ul pieței de urmărire și să dezvoltați un plan de produs, astfel încât
produsul dvs. să nu fie doar o insulă care nu duce nicăieri.

După ce ați demonstrat că câinii vor mânca hrana pentru câini, trebuie să stabiliți strategia de
creștere a produsului dumneavoastră. Planul de produs pe care îl veți dezvolta în această etapă
se bazează pe munca pe care ați depus-o în cadrul TAM pentru piețele de continuare.
Atunci când v-ați stabilit MVBP-ul, cel mai probabil ați luat o serie de caracteristici și le-ați pus în
așteptare pentru a vă concentra pe setul minim de caracteristici necesare. În Planul de produs,
veți selecta care dintre aceste caracteristici, pe baza nevoilor Persona dumneavoastră, vor fi
încorporate din nou în produs. Este posibil să existe caracteristici pe care ați crezut că Persona le
va dori la început; dar, pe măsură ce v-ați dezvoltat mai mult ideile despre produs și client, ați
descoperit că acestea sunt mult mai puțin importante decât alte caracteristici pe care nu le-ați
luat în considerare la început.
Este important să instituiți un protocol în cadrul dezvoltării produsului dvs. prin care să asigurați
în permanență un nivel ridicat de calitate prin proces și mentalitate. Atunci când sunt lansate noi
caracteristici sau funcționalități, chiar și cu cele mai bune intenții, de obicei este nevoie de o
perioadă de timp pe piață pentru a elimina erorile și a perfecționa produsul. Este bine să
implementați un proces de validare a calității lansărilor, astfel încât accentul pe calitate să fie
integrat în structura și mentalitatea companiei. Dacă o companie plănuiește să stimuleze
creșterea prin lansarea continuă și rapidă de noi caracteristici fără a asigura și îmbunătăți
calitatea, compania este destinată să aibă probleme de calitate.
De asemenea, este important să vă gândiți când ar trebui să vă extindeți piața. Persona dvs. este
pentru o piață specifică, piața dvs. de cap de pod, dar odată ce obțineți o poziție puternică pe
acea piață - deveniți standardul de facto și obțineți o cotă de piață dominantă pentru soluția dvs.
(în general, 20 % și de obicei mai mare). Aveți un flux de numerar pozitiv, așa că este probabil
timpul să vă mutați pe următoarea piață. Capul de pod se numește "cap de pod", la urma urmei,
pentru că este doar un punct de plecare pentru dumneavoastră.
Acea piață următoare, sau "popice" în metafora pistei de bowling, va avea un Persona diferit, dar
ar trebui să valorifice în continuare nucleul dvs. de bază și să fie un pas logic următor pentru
afacerea dvs. Produsul pentru această piață următoare ar putea fi un produs complet diferit,
modificat în mod semnificativ, același produs reambalat sau pur și simplu același produs, în
funcție de nevoile noii personae și de strategia dumneavoastră de creștere.
Planul de produs poate fi modificat pe măsură ce avansați, așa că nu vă îngrijorați de detalii și nu
pierdeți prea mult timp cu el. Cu toate acestea, ar trebui să aveți o viziune generală asupra
direcției în care vedeți că se vor îndrepta lucrurile în continuare, astfel încât să captați o parte din
TAM mai larg.

EXEMPLU
SensAble Technologies
După ce am devenit standardul în industria jucăriilor și a încălțămintei, am planificat să ne
îndreptăm spre alte piețe în afara centrului acestei curbe în clopot (a se vedea figura 24.1), cum
ar fi bijuteriile, animația, produsele de consum, produsele electronice și automobilele.
Figura 24.1 Planul produsului SensAble versiunea 1.

Pe măsură ce am cercetat mai îndeaproape aceste alte industrii în care doream să ne extindem,
ne-am dat seama că va trebui să ne extindem funcționalitatea în două domenii majore. În primul
rând, va trebui să facem mai mult decât doar forme sculptate. Va trebui să ne extindem către alte
forme mai puțin organice sau neregulate, care ar putea fi mai ușor de reprezentat matematic, în
special forme geometrice sau regulate și forme foarte stilizate. În al doilea rând, pentru a ne
încadra în fluxul de lucru al acestor noi piețe, ar trebui să acceptăm mai multe formate de fișiere
pentru ieșirea noastră digitală finală către sistemele lor din aval. Ar trebui să continuăm să
suportăm formatele standard de fișiere de prototipare rapidă (în special formatul de fișier .stl),
dar ar trebui să adăugăm suportul NURBS (Non-Uniform Rational B-Splines), care este formatul
de fișier standard pentru pachetele CAD/CAM din toate industriile de producție, care reprezintă
mai precis formele geometrice generate în procesul de proiectare. În plus, pe măsură ce am
continuat să ne dezvoltăm, va trebui să adăugăm suportul poligonal, deoarece acesta era
formatul de fișier acceptat pentru o serie de piețe în care ne extindeam, mai ales piața de creare
de conținut digital (DCC) pentru filmele de animație 3D în locuri precum Pixar.
Versiunea 1 a produsului nostru s-a concentrat pe piața cap de pod (jucării și încălțăminte); apoi
am planificat să ne extindem pe piața bijuteriilor în versiunea 2 (figura 24.2).
După obținerea succesului pe aceste piețe inițiale, am planificat să ne extindem piețele pentru a
include bijuteriile și mobilierul prin adăugarea suportului pentru crearea de forme geometrice
sau regulate în produs și, de asemenea, să susținem exportul fișierelor noastre în NURBS pentru
un grup mai larg de designeri industriali. Pentru a-l face atractiv pentru aceste noi piețe, am
planificat ca versiunea 3 a produsului nostru să fie capabilă să creeze atât forme sculptate, cât și
forme regulate, cum ar fi cele utilizate în bijuterii și mobilier. De asemenea, ar trebui să fie capabil
să exporte în pachete CAD/CAM tradiționale, cum ar fi Pro/E, CATIA, SolidWorks sau UniGraphics,
care erau esențiale pentru operațiunile noastre de afaceri în expansiune, în special pe măsură ce
ne extindeam în industrii cu operațiuni de producție mai sofisticate. Această versiune 3 a
produsului nostru FreeForm este reprezentată în figura 24.3.

Figura 24.2 Planul produsului SensAble versiunea 2.

Puteți vedea cum produsul crește în funcționalitatea sa. Pentru că am legat strâns acest produs
de o piață țintă, ar fi crescut și oportunitatea de piață într-un mod foarte sistematic.
În planul pentru FreeForm versiunea 4, această tendință a continuat și piața a crescut și mai mult
cu îmbunătățiri funcționale specifice (figura 24.4).
În cele din urmă, cu FreeForm versiunea 5, trăgeam spre stele, dar aveam o viziune despre cum
să ajungem acolo. Ne propuneam să atingem o ubicuitate pe piața de design industrial și să
devenim un instrument pe care toți designerii industriali trebuiau să îl aibă în cutia lor de
instrumente (Figura 24.5).
Deși acest plan ne-a oferit un bun punct de plecare, permițându-ne să capturăm anumite cerințe
ale pieței și să le grupăm în găleți în cadrul planului, am știut de la început că evoluția reală a
produsului nostru va fi diferită de plan și că acest lucru va fi în regulă.
După cum a spus odată celebrul general, președinte și erou de război Dwight D. Eisenhower,
"Planurile nu sunt nimic; planificarea este totul." Pregătind un plan, vă permiteți să luați în
considerare noi posibilități, să vă imaginați obstacolele potențiale și, în general, să vă faceți o idee
despre ceea ce încercați să realizați. Așadar, planul, deși nu este lipsit de importanță, este pur și
simplu un mijloc pentru atingerea unui scop. Este un loc de unde să începeți, chiar dacă știți că
veți termina în altă parte.
Figura 24.3 Planul produsului SensAble versiunea 3.

Figura 24.4 Planul produsului SensAble versiunea 4.

Figura 24.5 Planul produsului SensAble versiunea 5.

REZUMAT
Stabilirea unui plan de produs este similară cu etapa de calculare a TAM mai larg. Ideea este de
a vă face să vă gândiți la viitor, astfel încât să vă ridicați orizonturile și să nu vă împotmoliți prea
mult în piața de cap de pod, care este doar primul pas ca afacere. Vreți să vă extindeți de la capul
de pod. Aceasta vă oferă o viziune pe termen lung care vă face să vă extindeți și să vă gândiți la
viitor, în special în ceea ce privește proiectarea produsului și a organizației dumneavoastră.
Totuși, nu petreceți prea mult timp aici, pentru că tot trebuie să faceți câinii să mănânce hrana
pentru câini astăzi, altfel veți rămâne fără bani cu mult înainte de a intra pe piețele adiacente.
Planurile se vor schimba pe măsură ce învățați mai multe din capul de pod, dar a nu avea un plan
înseamnă să vă lăsați pe mâna norocului, spre deosebire de propriul proces metodic.

O AFACERE ÎNSEAMNĂ MAI MULT DE 24 DE PAȘI

FELICITĂRI PENTRU CĂ AȚI REUȘIT să parcurgeți până la capăt acest manual! Cei 24 de pași vă
oferă un cadru pentru a obține o potrivire solidă între produs și piață la lansarea inițială. Dar, pe
măsură ce afacerea dvs. se extinde dincolo de MVBP, va trebui să învățați și multe alte lucruri,
inclusiv următoarele:

• Construirea unei culturi a companiei

• Selectarea unei echipe fondatoare
• Creșterea și dezvoltarea echipei (procese de resurse umane)
• Dezvoltarea produsului
• Vânzarea și executarea vânzărilor
 • Deservirea clientului și crearea proceselor de servicii pentru clienți
• Crearea finanțelor și gestionarea fluxului de numerar
• Strângerea de fonduri pentru extinderea afacerii
• Conducerea antreprenorială și extinderea afacerii
• Crearea și utilizarea unei bune guvernanțe a companiei
• Și multe altele
Dar toate acestea sunt pentru altă dată.

Sper că această carte vă oferă un cadru pentru a începe și pentru a vă direcționa mai inteligent și
mai eficient acțiunile pentru a vă îmbunătăți șansele de a crea o nouă întreprindere. Dar nu vă
îndepărtați de tendința de a vă îndrepta spre acțiune, în special de a ajunge și de a face cercetări
primare de piață și de a itera continuu spre o soluție.
Antreprenoriatul nu este un sport pentru spectatori. Acțiunea este cea care îi pune pe
antreprenori în mișcare - o acțiune inteligentă și adaptivă. Noi, antreprenorii, dorim să ne mișcăm
și să progresăm în mod constant, să ne testăm ideile și produsele pe clienți reali și să ne
îndreptăm în spirală spre succes.
Soluția la oricare dintre întrebările dvs. de afaceri nu se află în această carte, ci mai degrabă acolo,
pe piață, cu un client care are o nevoie nesatisfăcută. Tot ceea ce face această carte este să vă
ajute să o scoateți la iveală și să vă gândiți cum puteți produce în mod sistemic o soluție care să
fie sustenabilă din punct de vedere economic pornind de la aceste informații.
Lumea are nevoie de mai mulți și mai buni antreprenori, deoarece problemele lumii noastre devin
din ce în ce mai grave, mai complexe și mai omniprezente. Din punct de vedere istoric, spiritul
curajos și priceperea întreprinzătorului au fost cele care au găsit cele mai bune soluții pentru
problemele lumii și am încredere că acest lucru se va întâmpla din nou și din nou și din nou.
Așadar, sperăm că acest cadru vă va face să aveți mai mult succes pe măsură ce îl puneți în
aplicare, deoarece acesta a fost obiectivul de la început.
În ceea ce privește această carte, vă rugăm să ne spuneți ce putem îmbunătăți și vom lua măsuri.
Ne place să acționăm. Vizitați-ne la www.disciplinedentrepreneurship.com.