CARACTERISTICILE ANTREPRENORILOR

Ludovic al XVI-lea obisnuia sa afirme ca o tara este bogata cand oamenii ei sunt
bogati. Fireste afirmatia este la fel de adevarata si astazi ,asa cum demonstreaza realitatile
din numeroase tari. In conditiile contemporane principalii artizani ai bogatiei sunt
anreprenorii. Deci, tarile care se vor bogate,trebuie sa acorde o atentie deosebita
anreprenorilor.
Recunoasterea anreprenorilor dateaza inca din secolul XVIII in Franta ,cand
economistul Richard Cantillona asociat asumarea de riscuri in economie cu
antreprenoriatul. In Anglia ,in jurul aceleiasi perioade Revolutia Indusriala evolua,iar
anreprenorii jucau un rol vizibil in transformarea resurselor.
Joseph Schumpeter (1934) ,un geniu al economiei secolului XX, spunea:”In
antrprenoriat exista o intelegere pe care o facem in legatura cu un anumit tip de
comportament care include:1)initiative 2)organizarea si reorganizarea mecanismelor
socio-economice 3)acceptarea riscului si a esecului” Antreprenoriatul ca subiect de
discutie si analiza a fost introdus de economisti in secolul XVIII si acontinuat sa atraga
interesul economistilor in secolul XIX.
Numeroase studii ce au fost conduse au determinat faptul caanumite calitati
personale sunt necesare pentru afi un anreprenor de success. Anreprenorii sunt
caracterizati ca interactiune intre urmatoarele calitati:control interior ,capacitate de
planificare,asumarea riscurilor, inovatie, folosirea feedback-ului, luarea
deciziilor,independenta. Noi caracteristici sunt adaugate in continuu acestei liste.
In viziunea reprezentantilor scolii behavioriste, cea care acorda cea mai mare
atentie elementelor cecaracterizeaza anreprenorii ,principalele aspecte care le sunt
specifice sunt acelea de: inovatori, leaderi ,asumatori de riscuri, independenti ,creatori,
tenaci ,energici, originali, optimisti, centrati pe rezultate, flexibili, materialisti, insa un
progres remarcabil in ceea ce priveste abordarea continutului muncii si caracteristicilor
anreprenorului realizeaza Jacques Fillon . In unul din ultimile sale studii el realizeaza o
abordare integratoare deosebit de interesanta si utila a activitatilor si caracteristicilor
specifice anreprenorilor:
Identificarea oportunitatilor de afaceri Fler/Intentie
Conceperea de viziuni antreprenoriale Imaginatie/independenta/pasiune
Adoptarea deciziilor Ratiune/prudenta
Realizarea de viziuni Capacitate de orientare/constanta/tenacitate
Punerea in functiune a echipamentelor Dexteritate tehnica
Aprovizionarea cu materii prime,materiale etc Acuitate
Fabricarea propriu-zisa a produselor Diferentiere/originalitate
Atagerea si implicarea personalului Previziune
Vanzarea produselor si serviciilor Flexibilitate
Determinarea personalului” sa faca ce trebuie facut” Comunicare

1
 Alte caracteristici ale anreprenorilor ar putea fi:
Determinare si perseverenta:Mai mult decat oricare alt factor,dedicarea totala catre
success ca anreprenor poate depasi obstacolele. Determinarea puternica si perseverenta
pot face un anreprenor sa faca fata oricaror greutati pe care alte persoane le-ar considera
insurmontabile si chiar pot compensa lipsa de experienta si de indemanare a personalului
angajat.

Dorinta de acastiga: Anreprenorii examineaza o situatie ,determina cum isi pot mari
sansele de castig si trec mai departe. Ca rezultat riscurile considerate mari de persoanele
obisnuite sunt riscuri mari pentru anreprenori.

Cautarea feedback-ului: Antreprenorii eficienti sunt adesea descrisi ca avand

capacitatea de a invata repede . Cpre deosebire de alte personae ei au si dorinta puternica
de a sti cat de bine se descurca si cum isi pot imbunatati rezultatele.Feedback-ul este
important deoarece anreprenorul doreste sa invete din greseli si din experiente anterioare.

Rezolvarea problemelor persistente: Anreprenorii nu sunt intimidati de situatii

dificile.Increderea in sine si optimismul general il fac sa vada imposibilul ca pe ceva ce
doar necesita mai mult timp pentru a fi rezolvat.Problemele simple il plictisesc,
anreprenorii sunt extrem de persistenti insa sunt realisti in a aprecia ceea ce pot si ceea
ce nu pot sa faca si unde au nevoie de ajutor pentru rezolvarea unor probleme dificile dar
de neevitat.

Initiativa si responsabilitate: Anreprenorii au fost intotdeauna considerati personane

independente ,ei cauta si preiau initiatova,se pun in situatii in care sunt personal
raspunzatori pentru succesul sau esecul intregii operatiuni.Le place sa se implice in
probleme in care impactul lor personal sa poata fi masurat.

Orientare spre oportunitati: Un lucru care ii diferentiaza clar pe antreprenori este

concentrarea spre oportunitate mai mult decat spre resurse,structura sau srategie.
c.Cand se hotarasc sa intreprinda o actiune o fac intr-un mod calculate, incearca sa faca
totul pentru a obtine cat mai multe sanse de castig dare vita sa-si asume riscuri ce nu sunt
necesare.

Toleranta pentru esec: Anreprenorii folosesc esecul ca pe o experienta din care pot
invata ceva .Cei mai eficienti anreprenori sunt cei care se asteapta la dificultati si nu sunt
dezamagiti, descurajati sau deprimati de un esec.

Incredere in sine si optimism: Desi anreprenorii intampina adesea obstacole majore

increderea in abilitatile personale ii determina sa le depaseasca si ii face pe ceilalti sa-si
mentina propriul optimism.

Realizarea de viziuni: Anreprenorii stiu unde vor sa ajunga . Ei au o viziune sau

concept despre ceea ce vor sa fie firma lor. De exemplu Steve Jobs de la Apple
Computers doreste ca firma sa sa produca microcomputere ce pot fi folosite de oricine,

2
de la copiii din scoli pana la oamenii de afaceri. Nu toti anreprenorii au viziuni
predeterminate pentru firmele lor, unii isi dezvolta viziunea in timp , constientizant ce
este firma si ce poate ajunge.

Nivelul mare de energie: Cantitatea mare de munca depusa de antreprenori presupune

din partea acestora existenta unei energii superioare. Multi antreprenori isi dozeaza
cantitatea de energie monitorizind cu grija ce mananca, ce beau, fac exercitii fizice si stiu
cand sa se retraga pentru relaxare.

Creativitatea si spiritual de inovatie: Creativitatea a fost privita timp indelungat ca

ceva genetic, cu care te nasti sin u o poti dobandi insa un curent in continua crestere
afirma ca aceasta poate fi invatata.

Independenta: Frustrarea in fata sistemelor birocratice, impreuna cu dorinta de a “face

o diferenta” ii face pe anreprenori niste persoane foarte independente care doresc sa faca
lucrurile in felul lor. Totusi anreprenorii nu iau toate deciziile ci doresc ca autoritatea sa ia
deciziile importante.

Lucrul in echipa: Dorinta de independenta si autonomie nu il opreste pe antreprenor

sa doreasca lucrul in echipa De fapt in timp ce antreprenorul stie clar unde seafla firma
(sau unde ar dori sa se afle) personalul se ocupa de activitatile “de zi cu zi ” din firma.

Abilitati manageriale: Aceasta nu reprezinta o caracteristica absolut necesara a

antreprenorilor insa este important de stiut ca si de acest tip de cunoastere este nevoie
pentru a fi un antreprenor de succes.

Ce înseamna sa aveti propria dv. afacere

În timp ce salariatul lucreaza pentru si este platit de angajator, întreprinzatorul sau patronul îsi vinde
munca “pe piata”. “Piata” are aici sens mai larg decât piata agroalimentara sau magazin de legume si
fructe. “Piata” înseamna orice loc unde se desfasoara o afacere, unde se întâlnesc cumparatorii cu
vânzatorii, unde se comercializeaza produse si servicii de orice fel. Cumparatorii sau clientii nu sunt
întotdeauna indivizi, ci pot fi si organizatii sau chiar statul. Omul de afaceri sau comerciantul îsi
aduce produsele pe aceasta piata. Nu este obligatoriu ca produsele respective sa fie rezultatul muncii
sale de unul singur, ci si al salariatilor sau partenerilor sai de afaceri.

În timp ce salariatul are mai putina libertate dar mai multa siguranta pe post, situatia este inversa
pentru o persoana angajata pe cont propriu; în schimb are spatiu pentru imaginare, planificare si
luarea deciziei în vederea obtinerii celui mai mare profit posibil. Pe de alta parte, angajatul pe cont
propriu îsi pierde siguranta unui salariu regulat si, în plus, trebuie deseori sa investeasca într-o
afacere care nu stie cum va evolua.

Înainte de a lansa o afacere pe cont propriu, trebuie de obicei sa faceti o investitie financiara. În
functie de anvergura cheltuielilor initiale pentru afacere, se pot distinge câteva domenii de activitate:
• Activitati care nu presupun decât inteligenta, cunostinte specializate si abilitati de comunicare
- de ex.: munca unui agent de bursa, activitati de consultanta care nu necesita imediat un
sediu etc.
• Activitati care presupun anumite unelte, o anumita cantitate de material si echipamente putin
costisitoare, poate chiar un mic atelier (dar cea mai mare parte a muncii se desfasoara în
spatiul clientului) - de ex.: instalator, tinichigiu, zidar, decorator, croitor etc. De asemenea,
cele care prelucreaza date, contabili si alte întreprinderi mici care au nevoie doar de un

3
 computer.
• Activitati care presupun înfiintarea sau închirierea unui magazin sau birou dotat
corespunzator - de ex.: brutar, confectioner, mecanic auto, tâmplar, cosmeticiana, avocat etc.
• Activitati care presupun facilitati si spatii mai costisitoare - productie industriala, statie
service, raion magazin, hotel etc.

• Activitati care presupun capital initial pentru cumpararea de bunuri, care apoi sunt vândute
din nou - orice tip de comert.
Oricine este liber sa îsi deschida o afacere privata, însa trebuie sa îsi asume un grad de nesiguranta
si riscul sanselor relative de succes. Calitatea muncii în aceste conditii nu este judecata de vreo
instanta superioara, ci de clientii în folosul carora este depusa. Doar o munca de calitate va atrage
multi clienti interesati. Daca omul de afaceri este capabil sa îsi organizeze bine munca si sa vânda
profitabil, atunci înseamna ca are succes. Persoana angajata pe cont propriu nu trebuie sa se culce
pe lauri. Succesul obtinut ieri nu este garantia succesului de azi; competitia nu se opreste.
• Cele mai frecvente tipuri de afacere
• Întrebari pe care ar trebui sa si le puna cei care lanseaza o afacere pe cont propriu

• Activitati suplimentare pe care trebuie sa le aiba în vedere o persoana angajata pe

cont propriu
Cele mai frecvente forme de antreprenoriat
Cele mai frecvente forme de antreprenoriat sau munca pe cont propriu sunt: formele de activitate
comerciala cu licenta sau forma companiilor comerciale.

Principala diferenta între cele doua forme este ca un comerciant (persoana fizica) face afaceri pe
cont propriu si are nevoie de asa-numita autorizatie comerciala, în timp ce o companie
(persoana juridica) face afaceri în contul companiei, adica pentru toti patronii sai. Pentru a
înfiinta o astfel de companie este nevoie de autorizatia comerciala a fondatorilor, ca si de un
contract legal încheiat între acestia.

ACTIVITATI CU AUTORIZATIE COMERCIALA

O activitate cu autorizatie comerciala este cea mai simpla modalitate de a începe o afacere.
Trebuie solicitata o autorizatie comerciala care sa confere dreptul de a face afaceri într-un
anumit domeniu. Exista diferite cerinte pentru urmatoarele tipuri de activitati comerciale
(toate necesita probitate):

Comert liber - nu este necesara o calificare specifica, ci numai un extras de cazier judiciar (aceste
activitati includ, de exemplu, activitatea obisnuita de vânzare sau activitati intermediare
diverse etc.)

Activitati mestesugaresti - este necesara ucenicia sau alte cursuri specifice de învatamânt si
pregatire profesionala sau sase ani de experienta în activitatile sau ocupatiile respective
(printre acestea se numara, de exemplu tâmplaria, fieraria, activitatile mecanice, zidaria,
tinichigeria, serviciile cosmetice etc.)

Activitati reglementate - pe lânga calificarile adecvate exista cerinte suplimentare definite în

diverse regulamente (acestea sunt activitati ca, de exemplu, contabilitatea, montajul,
repararea si controlul aparatelor electrice, productia chimica, optica, serviciile de masaj,
consilierea psihologica etc.)

Tipurile de activitati de mai sus se numesc activitati înregistrate. Solicitantul care îndeplineste
cerintele specifice depune documentele relevante la registrul comertului, care elibereaza
licenta comerciala.

Concesionari - pentru acestea sunt definite cerinte (inclusiv calificari) prin legi si regulamente. În
plus, pe lânga înmatriculare, solicitarea necesita aprobarea din partea unei anume autoritati
administrative de stat (de exemplu pentru schimbul valutar – Banca nationala). În cazul în

4
 care aprobarea este acordata, solicitantul primeste, pe lânga licenta comerciala, asa-numita
concesionare. Printre exemplele de concesionari se numara: productia, repararea, vânzarea si
utilizarea de arme, furnizarea de servicii de comunicatii, servicii de taximetrie etc.

ANTREPRENORIATUL ÎN FORMA ÎNTREPRINDERILOR COMERCIALE (SOCIETATI SAU

PARTENERIATE COMERCIALE)

Cei care nu doresc sa faca afaceri singuri, ci doresc sa îsi uneasca fortele si resursele financiare
cu alti parteneri, lucru care ar putea fi inevitabil în cazul în care costurile de începere a
afacerii sunt mari, au ocazia de a înfiinta o societate comerciala. Cea mai frecventa este asa-
numita societate cu raspundere limitata (SRL). Fiecare partener este obligat sa faca o
depunere de capital de baza, din care vor putea fi platite datoriile sau alte angajamente
financiare în cazul lichidarii societatii (acesta este motivul pentru care raspunderea este
limitata – societatea este raspunzatoare numai în limita capitalului de baza). Partenerii
încheie contractul de parteneriat care mentioneaza, printre altele, suma investita de catre
fiecare partener si modul în care se va face distribuirea profitului comun. O asemenea
societate cu raspundere limitata poate fi de asemenea înfiintata de catre un singur partener.
Exista si alte tipuri de societati comerciale, ca de exemplu societatile pe actiuni, companiile
publice, parteneriatele anonime etc. Detaliile sunt definite în Codul Comercial.
Întrebari la care trebuie dat un raspuns înainte de a începe o afacere
Înainte de a începe propria afacere, fiecare ar trebui sa încerce sa raspunda cinstit la câteva
întrebari si sa îsi gândeasca de doua ori planul de afaceri.
Un grup de întrebari priveste calitatile personale, gradul lor de satisfacere a cerintelor lucrului pe
cont propriu si desfasurarii unei afaceri :
• Sunt cu adevarat pregatit sa încep o afacere chiar daca aceasta ar putea sa îmi consume o
mare parte din timpul meu liber, s-ar putea sa nu pot acorda suficienta atentie familiei si m-
ar putea costa mult timp, eforturi si probleme?
• Am nervii destul de tari pentru a-mi asuma anumite riscuri si pentru a accepta o relativa
nesiguranta?
• Sunt o persoana neglijenta si impetuoasa care trece la fapte fara a-si gândi foarte bine
actiunile, lucru care mi-ar putea provoca probleme?
• Sunt capabil sa îmi urmaresc obiectivele în mod riguros, fara a fi descurajat cu usurinta de
primul semn de dificultate? Sau sunt tipul de om care se lasa antrenat cu usurinta de idei,
dar rareori duce ceva pâna la capat?
• Sunt cu adevarat cu picioarele pe pamânt sau visez cu ochii deschisi?
• Îmi pot administra timpul sau sunt întotdeauna în întârziere? Am probleme în respectarea
termenelor, sunt adesea în întârziere?
• Când fac ceva, sunt capabil sa îmi organizez bine munca? Sau stilul meu de lucru este haotic?

• Ma descurc cu oamenii?
Un alt grup de întrebari priveste afacerea în sine:
• Stiu clar care este afacerea pe care intentionez sa o încep, adica ce produse sau servicii
doresc sa ofer?
• Am motive temeinice sa cred ca va exista destula cerere pentru aceste produse sau servicii?
Nu cumva acestea sunt deja furnizate de catre alte companii consacrate si poate de o calitate
mai buna decât as putea oferi eu?
• Ideea mea este realista? Am luat în calcul toate posibilele dificultati care ar putea aparea?
• Cât de solide sunt planurile mele din punct de vedere financiar? Am calculat, macar la modul
general, costurile necesare (si mi-am amintit sa pastrez o rezerva pentru posibilele
împrejurari neprevazute)? Pretul produsului meu va aduce o amortizare rezonabila a
investitiei? Sau, în final, voi pierde toti bani?
• Pretul meu este competitiv? Nu cumva altii vând mai ieftin acelasi produs sau serviciu?

• Sunt oare persoana potrivita pentru a pune în aplicare acest plan? Am cunostintele de
specialitate si priceperea care ar putea fi necesare? Daca nu le posed pe acestea, sunt capabil
sa angajez (si sa platesc) o persoana care se pricepe?

5
Activitati suplimentare necesare când conduci o afacere
Un întreprinzator de succes nu trebuie sa produca doar bunuri sau servicii, el trebuie sa fie
capabil si sa le vânda. Activitatile care au ca scop vânzarea cu succes a produselor si
serviciilor sunt cunoscute sub numele de marketing. Marketingul este un subiect foarte bine
dezvoltat, predat în scoli si la multe cursuri de pregatire. Marketingul implica multe subiecte,
ca de exemplu cum sa faci un studiu de piata, publicitate, negocieri de afaceri, comunicarea
cu clientii, planificarea si evaluarea vânzarilor etc. Marketingul este o parte importanta a
oricarei afaceri de succes.

Un alt lucru necesar în conducerea unei afaceri este contabilitatea si plata taxelor, a asigurarilor
sociale si de sanatate. Este o obligatie prevazuta de lege, iar nerespectarea regulilor atrage
penalizari si amenzi considerabile. Contabilitatea unei afaceri este, de obicei, tinuta de
contabili angajati de companie sau servicii de contabilitate închiriate.

Întreprinzatorul trebuie, desigur, sa respecte toate celelalte legi si regulamente referitoare la

afaceri, comert si activitati conexe. Acestea sunt prevazute, în primul rând, în Codul Civil,
Codul Comercial, Legea licentelor comerciale, dar si în Codul Penal. Daca firma are angajati,
Codul Muncii trebuie adaugat la aceasta lista. A avea angajati implica, desigur, activitati
suplimentare ca servicii salariale si de personal, plata salariilor, plata asigurarilor sociale si de
sanatate (nu numai pentru sine, ci si pentru angajati).

Un alt sector important este relatia cu o banca. Majoritatea afacerilor utilizeaza servicii bancare.
Unul dintre serviciile de baza este mentinerea unui asa-numit cont curent, care poate fi
deschis la o banca de catre orice comerciant sau patron. Platile de la clienti sunt primite în
acest cont, iar ordinele de plata emise de catre patronul firmei se fac din acelasi cont. Astfel,
nu este necesar lucrul cu numerar, iar platile multiple pot fi efectuate în mod simultan. Banii
sunt transferati dintr-un cont în altul, ambele parti economisind timpul si munca inerente
completarii mandatelor postale sau predarii banilor, iar chitantele sunt generate automat, ele
reprezentând documente contabile. Aceasta procedura „fara numerar” implica emiterea de
catre societate sau comerciant a unei facturi pentru bunurile si serviciile furnizate si preturile
acestora. Pe baza acestei liste clientii (de obicei alte companii) trimit ordine de plata bancii,
care apoi transfera suma precizata din contul clientului în contul firmei.

Un alt serviciu bancar important este furnizarea împrumuturilor (loans). Multe afaceri aflate în
faza de început au nevoie de aparate si alte echipamente, spatii, materiale sau alte bunuri.
Nu toata lumea are bani suficienti pentru acestea si, de obicei, este nevoie de împrumuturi.
Un astfel de împrumut, sau credit, poate fi luat de la o banca. Totusi, exista si neajunsuri. Pe
de-o parte, rata dobânzii, poate fi relativ mare, iar pe de alta, poate fi necesara garantarea
cu o anumita valoare, prin care banca se asigura ca împrumutul va fi returnat (ex. o casa, un
teren etc.). Proprietarul unei afaceri poate prezenta aceasta garantie sub forma proprietatii
achizitionate cu creditul (un hotel, fabrica etc.). Desigur, acest lucru depinde si de valoarea
creditului.

6
 CONDIŢIILE ACTIVITĂŢII DE ANTREPRENERIAT

FORME ALE ENTITATILOR DE AFACERI

Legislaţia romana permite următoarele forme legale de entităţi de afaceri:

întreprinderi conduse de o persoană fizică; acestea trebuie să fie înregistrate potrivit tipului şi scopului activităţii;
parteneriat civil constituit conform prevederilor Codului Civil ;
societăţi comerciale, constituite de persoane fizice sau juridice potrivit Codului Polonez al Societăţilor Comerciale,
cooperative constituite de persoane fizice sau juridice,
întreprinderi cu capital de stat.

Codul Societăţilor Comerciale din 15.09.2000 stabileşte două grupe de societăţi:

parteneriate / societăţi (înregistrate, în comandită simplă, asociaţii profesionale, în comandită pe acţiuni)
întreprinderi mari (societăţi pe acţiuni, societăţi anonime pe acţiuni).

Asociaţiile, fundaţiile şi sindicatele pot şi ele să desfaşoare activitate economică.

CONTABILITATEA SI AUDITUL
Toate societăţile comerciale care operează în Polonia trebuie să se supună reglementărilor privind contabilitatea.
Procedurile contabile sunt bazate pe sistemul în partidă dublă. Fiecare societate trebuie să aibă propriul său registru
contabil. Nu se impune un registru contabil standard, cu excepţia întreprinderilor de stat. Totuşi, un registru contabil trebuie
să îndeplinească anumite cerinţe şi anume trebuie să aibă capacitatea de a reflecta activele, costurile de producţie şi
profitabilitatea societăţii. Actele contabile, bilanţul anual şi contul de profit şi pierderi trebuie să fie ţinute în moneda
poloneză şi redactat în limba polonă.

Cerinţele privind corectitudinea şi claritatea actelor contabile şi ale documentelor primare nu diferă de cele folosite în mod
curent în ţările vestice. Actele contabile, documentele, rapoartele etc. trebuie păstrate timp de 5 ani.

Întreprinzătorul este obligat să treacă afacerea prin sistemul bancar dacă:

valoarea tranzacţiei depăşeşte 3.000 euro;

tranzacţia depăşeşte 1.000 de euro dacă cifra de afaceri totală a depăşit în luna anterioară echivalentul a 10.000 euro.

Întreprinzătorul trebuie să notifice administraţiei fiscale din raza sa intenţia de a opera un cont bancar pentru scopuri de
afaceri. Dacă are deschise mai mult de un cont bancar, el are obligaţia de a indica unul din ele drept cont de bază şi de a
aduce la cunoştinţă atât băncii cât şi administraţiei financiare respective care este contul bancar principal pe care şi l-a ales.

Holdingurile, societăţile pe acţiuni, băncile şi societăţile de asigurare, fondurile de pensii, entităţile care operează în baza
Legii privind titlurile de valoare şi fondurile de investiţii publice au obligaţia de a face audit anual. Celelalte societăţi trebuie
să facă auditul numai dacă două din următoarele condiţii sunt îndeplinite în anul anterior:
numărul salariaţilor este mai mare de 50,
activele din bilanţ depăşesc 2,5 milioane euro,
venitul net depăşeşte 5 milioane euro.

Raportul auditorului trebuie să fie înaintat la administraţia fiscală de care ţine societatea cât şi la Judecătoria Registrului.
Raportul este disponibil pentru consultare de către public.

Auditorii trebuie să fie membrii Camerei Naţionale a Auditorilor Autorizaţi şi să respecte reglementările acesteia. Lista
auditorilor autorizaţi poate fi obţinută de la Camera acestora.

In concluzie, antreprenorul este un actor principal si un simbol al economiei de

piata. Rolurile si contributia antreprenorilor se amplifica substantial ,simultan cu
manifestarea lor pe plan calitativ superior ,ceea ce se reflecta in revolutia antreprenoriala
actuala ,care, potrivit afirmatiilor a numerosi specialisti, va ajunge la apogeu in secolul
XXI ,generand multiple mutatii, unele inca dificil de imaginat in prezent.

7
 DESPRE CONSULTANTA
CUPRINS

Ce înseamna sa aveti propria dv. afacere ................................................. ........................3

INTRODUCERE

Consultanţa în management este recunoscută de multă vreme ca un serviciu

profesional util care-i ajută pe manageri să analizeze şi să rezolve problemele practice,
cu care se confruntă organizaţiile lor, şi să înveţe din experienţa altor manageri şi
organizaţii. Sute de mii de firme particulare şi organizaţii publice au folosit servicii de
consultanţă în management, separat sau în combinaţie cu servicii de instruire, studii de
piaţă şi de fezabilitate, proiectare de sisteme, cercetare, consultanţă tehnologică şi alte
servicii profesionale.
Programul BIM1 de Perfecţionare în domeniul managementului a acordat, încă
de la începuturile sale din anii 50, o atenţie considerabilă perfecţionării consultanţei în
management şi promovării practicilor eficiente de consultanţă în statele membre. Prin
proiectele sale de cooperare tehnică, BIM a ajutat multe state membre să-şi creeze
1
BIM= Biroul International al Muncii

8
servicii locale de consultanţă pentru sectoare diverse ale economiei, şi/sau să-si
perfecţioneze consultanţi şi instructori în management.
În 1976 s-a publicat prima ediţie a acestei lucrări ca răspuns la necesitatea
presantă a unui ghid cu orientare practică largă pentru consultanţă în management.
Lucrarea a devenit imediat o carte de referinţă si un manual de consultantă în
management, folosită în lumea întreagă; ediţia originalâ în limba engleză (care a trebuit
să fie retipărită de opt ori în zece ani) a fost urmată de ediţii în limbile japoneză, franceză,
spaniolă, portugheză, sîrbo-croată, indoneziana şi cel mai recent chineză.
Totuşi s-au produs multe schimbări la nivel naţional şi internaţional din 1976.
Cosultanţii în management au făcut un efort considerabil pentru a ţine pasul cu aceste
schimbări şi pentru a răspunde noilor situaţii. Acest efort a condus la multe evoluţii în
profesiunea de consultanţă şi în metodologia de lucru ; în dimensiunea, specializarea
şi profilul firmelor de consultanţă ; în strategiile adoptate de aceste firme ; în gama şi
combinaţia de servicii oferite ; în comercializarea serviciilor de consultantă si a altor
servicii profesionale ; în metodele de colaborare consultant-client ; în integrarea
consultanţei şi a instruirii ; în extinderea consultanţei în ţările în curs de dezvoltare, şi
în multe altele.
Aceste evoluţii au stimulat serios consultanţii să scrie lucrări pe baza experienţei
lor. înainte de 1976 a existat o lipsă acută de literatură despre consultanţa în manage-
ment, iar această carte BIM a fost de fapt, prima lucrare relativ completă pe această
temă ; de atunci au apărut o serie de cărţi, mai ales în SUA. În alte ţări, însă, există
foarte puţine lucrări originale despre consultanţă.
Fără îndoială că experienţa nord-americană a jucat un rol important în stimularea
artei şi ştiinţei consultanţei în management. Dar este important să se examineze şi să se
generalizeze şi experienţele valoroase ale altor ţări, mai ales dacă mediul lor cultural şi
socio-economic a generat abordări diferite ale conducerii organizaţiilor şi ale consultanţei
în management.
Succesul primei ediţii a acestei lucrări i-a încurajat pe autori să pregătească o
ediţie actualizată şi revizuită substanţial, care reflectă scena internaţională a consultanţei
în management, în ultima perioadă a anilor 80, şi care oferă o imagine echilibrată a noilor
direcţii interesante în domenii diverse de consultanţă.

Conceptul de consultanţă
Consultanţa in management este tratată, în primul rând, ca o metodă pentru
îmbunătăţirea practicilor de management. Această metodă poate fi folosită de o firmă
particulară independentă, o unitate internă de consultanţă (sau ceva similar) dintr-o
organizaţie particulară sau publică, un institut de perfecţionare în management, de
productivitate sau de perfecţionare a întreprinderilor mici, sau de o persoană (de ex. un
practician care să facă consultanţă sau un profesor universitar). Chiar şi un manager
poate acţiona în calitate de consultant dacă oferă sfaturi colegilor sau subordonaţilor lui.
În acelaşi timp consultanţa în management se perfecţionează ca profesiune. Un
număr din ce în ce mai mare şi organizaţii fac din consultanţă ocupaţia lor permanentă,
căutînd să obţină standarde profesionale în calitatea sfaturilor oferite, în metodele de
intervenţie şi în principiile etice. Chiar şi cei care se ocupă de consultanţă fără a fi membri

9
permanenţi ai acestei profesiuni se pot conforma standardelor şi principiilor profesiunii şi
trebuie ajutaţi să facă acest lucru.
Nu există nici un conflict între aceste două moduri de a privi consultanţa. Într-
adevăr, consultanţa ca metodă şi consultanţa ca profesiune constituie cele două faţete
ale monedei şi un ghid ca acesta trebuie să le trateze pe amîndouă.
Consultanţa se practică în multe feluri. Acestea reflectă diversitatea contextelor de
activitate şi de conducere în care operează consultanţii, personalităţile diferite ale
clienţilor şi consultanţilor şi abordările conceptuale şi metodele de intervenţie diverse
elaborate de consultanţi. Prin urmare este dificil şi riscant să se facă generalizări despre
consultanţă şi să se recomande cea mai bună cale de abordare a consultanţei. În cartea
noastră am optat pentru o abordare eclectică, care oferă cititorului un tablou cuprinzător şi
echilibrat al scenei de consultanţă, inclusiv diferitele metode, stiluri, moduri şi tehnici
aplicate, subliniind avantajele şi dezavantajele lor. Astfel, cititorul poate alege singur ce
doreşte, în concordanţă cu contextul tehnic, organizational şi uman al organizaţiei sale.
Cu toate acestea, ar fi incorect să spunem că autorii acestei cărţi nu au nici o
preferinţă pentru nici o abordare a consultanţei. Avem într-adevăr o preferinţă, şi încă una
puternică, pentru o formă de consultanţă în care:
 consultantul împărtăşeşte din cunoştinţele sale de specialitate clientului şi nu
le păstrează doar pentru el;
 clientul participă cât mai mult cu putinţă în misiunea respectivă;
 ambii parteneri nu evită nici un efort pentru a lucra în aşa fel încât lucrarea
respectivă să fie o experienţă de învăţare valoroasă. În acest concept larg se
pot aplica multe metode şi tehnici diferite şi cititorul poate opta pentru ceea
ce i se potriveşte.

Scopul cursului

Scopul principal al cursului este de a contribui la perfecţionarea standardelor şi

practicilor profesionale de consultată în management şi de a oferi informaţii şi orientare
persoanelor şi organizaţiilor care doresc să înceapă sau să-şj îmbunătăţească activităţile
de consultanţă. Cartea este o introducere în consultanţa profesională, în natura,
metodele, principiile de organizare, regulile de comportament si practicile de instruire şi
perfecţionare ale consultanţei. De asemenea, sé sugerează îndrumări pentru consultanţii
care acţionează în domenii diverse ale managementului. Cu toate acestea, cartea nu
este scrisă cu intenţia de a înlocui manuale şi tratate elementare care se ocupă în
profunzime de diferitele funcţiuni şi tehnici de management; pentru aceasta cititorul
trebuie să consulte surse speciale, dintre care unele se găsesc şi în bibliografia anexată.
Acelaş lucru este valabil şi pentru anumite domenii speciale de consultanţă, ca de pildă
selecţia şi recrutarea de manageri, studii de piaţă, activitate de reclamă sau proiectare de
sisteme, care sînt menţionate pe scurt în această carte, dar care pot fi studiate amănunţit
în publicaţii speciale.

Pe scurt, cartea se adresează următoarelor categorii:

- noii veniţi în profesiunea de consultanţă ;
-consultanţi independenţi şi firme de consultanţă, birouri şi servicii de consultanţă;

10
 -compartimente de consultanţă din instituţiile care se ocupă de productivitate,
perfecţionarea managerilor şi perfecţionarea întreprinderilor mici la nivel naţional
şl sectorial;
-compartimentele şi sectoarele care realizează consultanţa internă şi au funcţiuni
de consiliere în organizaţii mari publice şi particulare, inclusiv servicii de
management, servicii de organizare şi metode ş.a.m.d. din guverne ;
-profesori, instructori şi cercetători de management care pot fi consultanţi cu
normă parţială, şi a căror muncă este legată strâns de cea a consultanţilor;
-persoane care urmează cursuri de management şi administraţie şi consultanţă
în management sau care sunt implicate în proiecte interne în organizaţiile lor,
proiecte în care pot folosi unele tehnici de consultanţă;
-manageri, oameni de afaceri şi administratori care doresc să folosească
consultanţi în mod mai eficient, sau să aplice unele practici de consultanţă la
rezolvarea problemelor din organizaţiile lor.
În final, multe principii şi tehnici descrise în carte se aplică la consultanţă în
general; deci cartea poate fi o utilă sursă de inspiraţie şi pentru consultanţii care lucrează
în alte domenii decit cel al managementului şi al afacerilor.

Terminologie

În textul cărţii se explică termenii cei mai obişnuiţi folosiţi în consultanţa în

management în diverse ţări. Dar sensul şi folosirea a doi termeni de bază necesită o
definiţie încă de acum:
-termenul consultant în management este folosit în carte ca termen generic şi
se aplică acelor persoane care îndeplinesc toate sau doar unele dintre funcţiunile
consultanţei tipice în domeniul managementului, în mod permanent sau
temporar;
-termenul client este şi el folosit ca termen generic şi se aplică oricărui manager,
administrator sau organizaţie care foloseşte serviciile consultanţilor în
management în firme particulare, întreprinderi publice, agenţii guvernamentale şi
în altele.
La fel, termenul organizaţie de consultanţă se aplică la orice fel de tip de
unitate organizaţională a cărui funcţiune este să ofere servicii de consultanţă. Acest
termen este adesea înlocuit cu termenii unitate de consultanţă sau firmă de
consultanţă. Munca efectuată de un anumit consultant pentru un anumit client se
numeşte în mod normal misiune de consultanţă (proiect, lucrare, angajament).

11
 I. CONSULTANŢA ÎN MANAGEAMENT - O ACTIVITATE ESENŢIALĂ
ÎN SPRIJINUL REFORMEI ECONOMICE

Consultanţa în manageament este un concept şi un INSTRUMENT MODERN şi

de mare UTILITATE PRACTICĂ în economiile de piaţă care funcţionează raţional şi
descentralizat.
Iată câteva definiţii ale consultaţiei în manageament:
a) Consultanţa în manageament este un serviciu realizat contra unui onorariu de
către specialişti independenţi şi deci obictivi care sprijină conducerea
întreprinderilor şi instituţiilor si să-si dezvolte rational si echilibrat activitătile
(Asociatia firmelor de consultantă în manageament din S.U.A. – ACME).
b) În lucrarea „Manageament Consulting” tradusă în lucrarea de fată
consultanta în manageament este definită ca „un serviciu profesional si ca o metodă de a
oferi sfaturi si ajutoatre concrete în afaceri”.
Consultanta în manageament este practicată de profesionisti, respectiv
consultanti în manageament, care pot asigura sfaturi si recomandări diferitelor tipuri de

12
firme si organizatii pentru schimburi rationale si profitabile si care proectează apoi solutii
de organizare si conducere îmbunătătite, pe cere le supun aprobării beneficiarului,
propunându-i acestuia si asistentă tehnică la implementarea actiunilor acceptate.
În conditiile tării noastre CONSULTANTA în MANAGEAMENT reprezintă, desigur,
o pârghie esentială a restructurării microeconomice - si nu numai – în vederea unei
tranzitii rationale la economia de piată.
Filozofia CONSULTANTEI în MANAGEAMENT pentru acestă perioadă dificilă
denumită TRANZITIE, ar putea fi rezumată la câteva propozitii fundamentale:
- consultanta în manageament înlocuieste prin SERVICII
PROFESIONALE, idependente si de calitate, „indicatiile si orientările”
vechilor foruri ierarhice de tip centralist;
- consultanta în manageament generează cresterea COMPETITIEI la
nivel de întreprinderi si institutii, stimulează creativitate managerială si
sustine AUTONOMIA DECIZIONALĂ;
- consultantul spre deosebire de vechile foruri ierarhice, nu COMANDĂ,
ci RECOMANDĂ si, deoarece este plătit direct pentru serviciile sale, are
tot interesul să ofere solutii de calitate, care să fie acceptate de
beneficiari;
- consultantul oferă recomandări si solutii adecvate, adaptate la specificul
si nivelul de dezvoltare si de cultură ale organizatiei-client si nu
NORMATIVE SI INDICATII cu utilitate practică nesemnificativă, de tip
centralist
- pericolele ce pot apărea la începuturile practicării sunt polarizate de
interesul relativ scazut al agentilor economici, - încă înghetatii de
economia supercentralismului – pentru activităti de consultantă,
precum, si de „braconajul” în consultantă, când persoane fără
experientă profesională necesară, oferă servicii de consultantă mai mult
pentru interese personale decât pentru interesul organizatiei-client.

1.1. Premise Ale Provocării Consultantei În Manageament În

România

Slaba dezvoltare a profesiilor si a serviciilor de consultantă în manageament în

România, care în cei 45 de ani de economie centralizată a promovat sistemul birocratic si
neeficient al abundentei de specialisti tehnologi cu orientare excesivă către aspectele
tehnice ale productiei si mai putin către cele economice si comerciale – preluate, de
regulă de organele ierarhice teritoriale si centrale – constituie un handicap serios al
practicării, de manieră profesională, a serviciilor de consultantă managerială în România.
La aceasta se adaugă si lipsa unui îvătământ autohton, care abia acum încercă
să se dezvolte în forme nestudiate si neconcudente, cu prientare mai mult către forme
universitare si nu postuniversitare, asa cum este consacrat în tările dezvoltate din lumea
occidentală. De aceea, lipseste cultura în manageament initială care, dublată de
experienta practică de conducere, să asigure capacitătile necesare practicării profesieii
de consultant în manageament.
Nici cooperările cu firmele occidentale sau internationale de consultantă în
manageament nu au traditie în România. În timp ce alte tări, foste socialiste, (Cehia,

13
Polonia, Ungaria, si chiar tări din fosta Uniunea Sovietică) au solicitat servicii de
consultantă de la firmele internationale de prestigiu în probleme de manageament pentru
marile întreprinderi industriale, sau în sectorul prestărilor de servicii, în România
anterevolutionară nu s-au solicitat astfel de actiuni, iar cele demarate în prezent sunt
firave si necoordonate si, de obicei, la nivel mai mult guvernamental, decât
microeconomic, cum ar trebui realmente nevoie.
Iată deci că premisele pentu dezvoltarea unor servicii de consultantă în
manageament, strict necesare în perioada de restructurare economică, sunt destul de
precare în tara noastră. Se impune logic după părerea noastră, un program coerent, de
sorginte guvernamentală, care să asigure promovarea în strânsă corelatie cu
învătământul modern de manageament , consolidarea actiunilor-pilot specifice tranzitiei la
economia de piata, în întreprinderi si firme reprezentative, ca modele manageriale pentru
actiunile reformei economice.
Se impune o asfel de conduită, cu atât mai mult cu cât, ca urmare a
cerintei. O altă problemă de mare importanţă practică o constituie necesitatea creării
unor reţele complexe de consultanţă managerială care să integreze organisme de
consultanţă tehnologică (institute şi centre de proiectare tehnologică, consultanţi
independenţi), firme şi instituţii de expertiză financiar-contabilă şi birouri şi instituţii de
asistenţă juridică. Şl nici experienţa necesară pentru a practica consultanţa în
management, profitabilă pentru clienţii lor. Un exemplu edificator pe această linie îl poate
constitui acţiunea guvernamentală de lansare a unei campanii de elaborare a unor
"STUDII de FEZABILITATE", fa toate societăţile comerciale şi regiile autonome, cu scopul
reorientării strategice a activităţii acestora în condiţiile cerinţelor impuse de o economie de
piaţă. Această acţiune este tipică serviciilor de consultanţă în management, fiind vorba de
elaborarea unor scenarii modificate de reorientare şi redimensionare raţională a
acestora. Nici o firmă serioasă din ţările dezvoltate nu se lansează în astfel de decizii
complexe, cu implicaţii pe termen lung, fără a apela la servicii exterioare de consultanţă în
management asigurate de firme de consultanţă de prestigiu în domeniu, fn cazul nostru,
deşi se stipulează în orientările guvernamentale oportunitatea de a apela la serviciile unor
instituţii de specialitate pentru elaborarea studiilor de fezabilitate, obligativitatea ca toate
întreprinderile să elaboreze - dacă este posibil după o metodologie unitară, dar specifică
creditării investiţiilor - este tipică conducerii centralizate, care avea ca obiect să bifeze
acţiunea şi nu să evalueze calitatea rezultatelor obţinute. La această "sechelă" centralistă
trebuie să mai adăugăm şi confuzia metodologică care se face între conceptul mai larg
de FEZABILITATE îh sensul de DECIZIE RAŢIONALĂ, cu şanse reale de
IMPLEMENTARE, şi studiul de fezabilitate pentru fundamentarea CREDITELOR
necesare unor INVESTIŢII IMPORTANTE, solicitat de organismele bancare din ţările
dezvoltate şi de cele internaţionale. Pe acest fond de strategie managerială confuză, cu
reminiscenţe centraliste pe de o parte (toate întreprinderile să întocmească în termen
scurt studii de fezabilitate) şi cu tendinţe îngust-raţionaliste pe de altă parte (toate
întreprinderile indiferent de stadiul lor Şl nici experienţa necesară pentru a practica
consultanţa în management, profitabilă pentru clienţii lor. Un exemplu edificator pe
această linie îl poate constitui acţiunea guvernamentală de lansare a unei campanii de
elaborare a unor "STUDII de FEZABILITATE", fa toate societăţile comerciale şi regiile
autonome, cu scopul reorientării strategice a activităţii acestora în condiţiile cerinţelor
impuse de o economie de piaţă. Această acţiune este tipică serviciilor de consultanţă în

14
management, fiind vorba de elaborarea unor scenarii modificate de reorientare şi
redimensionare raţională a acestora. Nici o firmă serioasă din ţările dezvoltate nu se
lansează în astfel de decizii complexe, cu implicaţii pe termen lung, fără a apela la servicii
exterioare de consultanţă în management asigurate de firme de consultanţă de prestigiu
în domeniu, în cazul nostru, deşi se stipulează în orientările guvernamentale
oportunitatea de a apela la serviciile unor instituţii de specialitate pentru elaborarea
studiilor de fezabilitate, obligativitatea ca toate întreprinderile să elaboreze - dacă este
posibil după o metodologie unitară, dar specifică creditării investiţiilor - este tipică
conducerii centralizate, care avea ca obiect să bifeze acţiunea şi nu să evalueze calitatea
rezultatelor obţinute. La această "sechelă" centralistă trebuie să mai adăugăm şi confuzia
metodologică care se face între conceptul mai larg de FEZABILITATE în sensul de
DECIZIE RAŢIONALĂ, cu şanse reale de IMPLEMENTARE, şi studiul de fezabilitate
pentru fundamentarea CREDITELOR necesare unor INVESTIŢII IMPORTANTE,
solicitat de organismele bancare din ţările dezvoltate şi de cele internaţionale. Pe acest
fond de strategie managerială confuză, cu reminiscenţe centraliste pe de o parte (toate
întreprinderile să întocmească în termen scurt studii de fezabilitate) şi cu tendinţe îngust-
raţionaliste pe de altă parte (toate întreprinderile indiferent de stadiul lor de dezvoltare şi
restructurare să utilizeze metodologia de fundamentare a investiţiilor recomandată de
Banca Mondială) şi rezultatele practice ale studiilor de fezabilitate elaborate sînt
neîncurajatoare, predominând caracterul lor formal-birocratic şi nu cel strategic care să
fundamenteze raţional restructurarea microeconomică.
O altă problemă de mare importanţă practică o constituie necesitatea creări unor
reţele complexe de consultanţă managerială care să integreze organisme de consultanţă
tehnologică (institute şi centre de proiectare tehnologică, consultanţi independenţi), firme
şi instituţii de expertiză financiar-contabilă şi birouri şi instituţii de asistenţă juridică.
În acest fel se pot realiza acţiuni integrate de consultanţă specifice marilor
schimbări şi reorientărilor strategice, situaţie în care se află şi întreprinderile noastre în
perioada de tranziţie către economia de piaţă.
Desigur că este important să se găsească proporţia favorabilă între consultanţii
generalişti şi specialişti în management, în acest moment în ţara noastră resimpndu-
se necesitatea formării şi utilizării ambelor categorii de consultanţi. Cu toate acestea în
perioada de tranziţie se simte mai întâi nevoia de generalişti, consultanţi în management
strategic, capabili să elaboreze SCENARII cu variante si alternative fezabile de
restructurare economică şi reprofilare, care apoi să fie secondaţi de specialişti pe
domenii prioritare ca finanţe, informatizare, analiză economică, marketing şi distribuţie,
resursele umane etc. Se desprinde din această constatare necesitatea realizării treptate
a unor organisme de consultanţă integrată în management, respectiv unor firme de
consultanţă managerială.
Profesorii de management cu suficientă experienţă, acumulată în activităţi
practice efectuate pentru întreprinderi, reprezintă o soluţie de compensare a unei părţi din
deficitul de consultanţi în management profesionişti ceruţi pe piaţa economiei de tranziţie
în ţara noastră. Ei au şi avantajul că pot realiza cu mai mare uşurinţă corelarea instruirii
utilizatorilor cu soluţiile de management propuse pentru implementare. Se degajă deci ca
o soluţie raţională şi profitabilă alocarea unei părţi din activitatea cadrelor didactice şi
experţilor din institutele de învăţământ superior, centrele şi institutele de
management şi alte organizaţii cu profil similar - publice sau private - pentru

15
activităţi de consultanţă sistematică în favoarea unor întreprinderi reprezentative
sau modele de tranziţie, în care să se realizeze şi pregătirea de management
necesară aplicării unor metode şi soluţii moderne de conducere şi organizare.
În aceeaşi viziune, se poate asigura şi o cooperare mai strânsă şi profitabilă
între consultanţii exteriori întreprinderii şi specialiştii din compartimentele proprii
de management, marketing, analiză economică etc. În perioada promovării
serviciilor de consultanţă în management profesională în ţara noastră, consultanţii
exteriori pot asigura şi formarea/perfecţionarea specialiştilor interni prin activităţi practice
integrate de proiectare şi implementare a unor metode şi tehnici de management
moderne, specifice economiei de piaţă, cu care aceştia nu sînt obişnuiţi şi nu au
încredere în eficienta lor practică.
În legătură cu evoluţiile viitoare ale consultanţei în management şi în ţara noastră
credem că se vor atenua decalajele determinate de lipsa de tradiţie şi experienţă în
profesie şi se vor crea reţele profesionale competitive, pe cât posibil angrenate în
cooperare efectivă cu firme internaţionale de consultanţă în management
performante.
O astfel de evoluţie, normală şi de dorit, nu este însă posibilă decît prin
antrenarea şi susţinerea unei politici viguroase şi coerente de promovare a
consultanţei în management în perioada de tranziţie către economia de piaţă.
Ar fi deci de dorit ca, la nivel guvernamental, să fie adoptată o politică de
stimulare şi protecţie a consultanţei în management, care să reprezinte un VECTOR
ESENŢIAL al implementării măsurilor de restructurare ce decurg din strategia de tranziţie
către economia de piaţă. Se resimte, de asemenea, necesitatea stringentă de a realiza
contactul între CONSULTANŢII INTERNAŢIONALI si CEI AUTOHTONI în acţiuni
STRATEGICE de consultanţă în principalele domenii supuse schimbărilor importante (de
exemplu : restructurarea industriei, fundamentarea liberalizării preţurilor, crearea noilor
structuri agroindustriale, comerciale, privatizarea, managementul micilor întreprinzători şi
multe altele).
Metodologia de bază a consultanţei este unanim recunoscută de profesionişti şi
manageri pe plan mondial şi ea ar trebui consacrată şi în ţara noastră prin introducerea
obligatorie a DIAGNOSTICULUI situaţiei, elaborarea de SCENARII/SOLUŢII
ALTERNATIVE şi evaluarea lor, precum şi pregătirea şi urmărirea aplicării soluţiilor până
la obţinerea rezultatelor scontate (IMPLEMENTARE) şi apoi periodic analiza şi dezvol-
tarea lor. Această metodologie pragmatică de consultanţă a fost de mai mult timp
denumită de specialiştii români "TEHNOLOGIE a ORGANIZĂRII", dar a fost puţin
practicată şi mai ales acceptată de structurile birocratice "centraliste". Respingerea sau
neglijarea acestei abordări, consacrată pe plan mondial, şi, mai ales în ţările dezvoltate,
poate constitui un semnal de alarmă arătând că noile structuri nu s-au descentralizat şi
nici debirocratizat, aşa cum încearcă să ne amăgească mulţi dintre politicieni sau
responsabilii guvernamentali.
Relaţia importantă dintre competenţa managerială şi rezultatele practice obţinute
în conducere este, în mod decisiv, ameliorată prin legătura ce se realizează
permanent între instruirea/perfecţionarea în domeniul managementului şi
acţiunile de consultanţă. Atât înaintea declanşării acţiunilor de consultanţă pentru
pregătirea clientului şi cunoaşterea problemelor unităţii investigate, cât şi după elaborarea
soluţiilor pentru a asigura capabilităţile necesare aplicării lor, dar chiar şi pe parcursul

16
derulării acţiunilor de consultanţă în management - de cele mai multe ori - sînt cuprinse
activităţile de instruire cu echipa managerială, specialiştii din unitate sau colaboratorii
importanţi ai acestora. Se poate vorbi de o adevărată "simbioză" între institutele şi
şcolile de management şi firmele de consultanţă, lucru ce ar trebui avut în vedere şi
la noi -mai ales că activităţile de consultanţă sunt în faza de început şi pot fi astfel
structurate şi dezvoltate.

1.2. Câteva Consideratii Privind Practicarea Consultantei

În Management În Condiţiile Actuale În România

Pentru reuşita misiunilor de consultanţă este esenţială obţinerea unor REZUL-

TATE remarcabile, cât mai apropiate de cele pe care le-a sperat beneficiarul, societatea
comercială, firma sau instituţia care a solicitat acţiuni de consultanţă în management.
Ca şi MANAGEMENTUL EXECUTIV, care este, după cum se ştie, apanajul con-
ducătorilor operaţionali de toate categoriile şi nivelurile, şi în CONSULTANŢA în
MANAGEMENT prevalează obţinerea REZULTATELOR PRACTICE, cît mai conclu-
dente, care să DEPĂŞEASCĂ cu puţin, dacă este posibil, speranţele beneficiarilor.
Aceasta este "proba de foc" a consultanţilor în management, care au o sarcină mai grea
decât colegii lor specializaţi în domeniul engineeringului sau al contabilităţii, prin faptul că
trebuie să acţioneze interdisciplinar, să integreze cunoştinţele tehnologice cu cele
economice şi psihosociologice în vederea proiectării şi implementării unor SOLUŢII
ÎMBUNĂTĂŢITE, FEZABILE, adică posibil de aplicat, cu oamenii disponibili în acel
moment al evoluţiei întreprinderii.
De menţionat că o acţiune de consultanţă finalizată cu un RAPORT care oferă
soluţii fezabile, acceptate de conducerea firmei care a solicitat acţiunea, poate de multe
ori să nu se transforme în REZULTATE PRACTICE, studiile/soluţiile rămînînd în sertare
la dispoziţia conducerii, care nu găseşte timp pentru IMPLEMENTAREA lor. Este o mare
pierdere, care mai ales în perioada în care ţara noastră se află în schimbări structurale pe
care le dorim profunde şi rapide (deci în economia de tranziţie) astfel de fenomene
trebuie să nu se producă şi un sistem de supraveghere al implementării solutiilor
manageriale îmbunătăţite şi reciproc acceptate este recomandabil pentru a se putea
verifica şi evalua rezultatele practice obţinute ca urmare a acţiunilor de consultanţă în
management.
La începuturile profesiei de consultanţă în management şi pentru primele acţiuni
solicitate de clienţii din economie, de exemplu, trebuie înţeleasă necesitatea definirii
parametrilor ce caracterizează sistemul beneficiarului, ce mai pot fi denumiţi şi carac-
teristici TIPOLOGICE. Vom avea astfel surpriză să constatăm că întreprinderi cu profiluri
de producţie asemănătoare au probleme de management diferite şi că altele situate în
medii geografice şi economice diferite au uneori probleme manageriale foarte apropiate.
Consultantul este cel care studiază şi plasează mediul şi sistemul beneficiarului în
contextul acţiunii de consultanţă şi poate defini întreprinderi sau instituţii
reprezentative pentru trecerea la economia de piaţă. Se recomandă deci, analize
tipologice pe eşantioane mai largi de beneficiari, pentru a alege ACŢIUNI de
CONSULTANŢĂ în MANAGEMENT REPREZENTATIVE pentru microeconomie şi ad-
ministraţie, care pot apoi fi considerate acţiuni şi soluţii-pilot pentru restructurarea
economică şi tranziţia la economia de piaţă.

17
 În ceea ce priveşte rolul efectiv al consultantului în management se disting cele
două ipostaze de referinţă : consultantul-resursă sau expertul în domeniu, care este
consultat şi întrebat mai ales ca o sursă calificată şi credibilă de informaţii necesare
organizaţiei beneficiare şi consultantul de proces sau de implementare, care asigură
mai ales înţelegerea şi aplicarea soluţiilor manageriale în mediul specific al clientului. Între
aceste două poziţii cheie, gama serviciilor de consultanţă este foarte diversificată şi
necesită profesionişti cu experienţă practică remarcabilă şi pregătire pronunţat
interdisciplinară. înţelegerea şi mai ales alegerea corectă a tipului de consultanţă în
management adecvat situaţiilor practice din întreprinderi impune un anumit grad de
informare în domeniu, atît a managerilor (beneficiari), cît şi al organismelor guver-
namentale şi publice care orientează stategia de dezvoltare a societăţilor comerciale şi
regiilor autonome.
Se relevă în acest punct al argumentaţiei noastre, o idee de mare actualitate
pentru economia românească de tranziţie şi anume necesitatea de ASISTARE a
întreprinderilor în alegerea tipului de consultanţă în management adecvat.
Această orientare către servicii de consultanţă profesională în diferite faze de dezvoltare
a întreprinderilor în perioada de tranziţie către economia de piaţă, s-ar putea realiza
principial şi de către unele organisme guvernamentale (ministere, departamente etc.) prin
compartimentele lor de strategie şi management care renunţînd la sistemul funcţionăresc
şi de comandă, ar putea astfel şterge treptat imaginea lor de organisme care dădeau
"indicaţii", de cele mai multe ori nerealiste sau nepotrivite diversităţii situaţiilor practice. Tot
aceste organisme publice, ar putea evalua periodic rezultatele obţinute din acţiunile de
consultanţă şi pe această bază să constituie treptat FIŞIERE de SITUAŢII şi SOLUŢII
MANAGERIALE VALABILE care, la rândul lor, să fundamenteze strategiile de
restructurare pe ramuri şi sectoare ale economiei.
Este deosebit de importantă cerinţa ca un CONSULTANT, indiferent de pe ce
poziţii ierarhice sau profesionale acţionează, să respecte cu sfinţenie principiul de bază al
meseriei sale de a lucra pentru client şi bunăstarea acestuia şi nu numai pentru
binele consultantului sau al celor care l-au trimis în acţiune. Altfel spus nu este
admis ca prin servicii profesionale de consultanţă în management să se încaseze onorarii
nejustificate - obţinute prin "tranzacţii" cu unii reprezentanţi ai clientului sau să se infiltreze
“doctrine” ierarhice ale unor organisme coordonatoare (ministere, departamente, agenţii
guvernametale diverse, prefecturi sau primării etc.) în favoarea intereselor lor şi nu ale
organizaţiei microeconomice respective. Aceste pericole pot fi înlăturare prin aplicarea
unor soluţii descentralizate de consultanţă în management, în care atât negocierile
privind problemele de rezolvat şi onorariile plătite consultanţilor, cât şi soluţiile propuse şi
rezultatele scontate şi obţinute de întreprindere să se bucure de o TRANSPARENŢĂ
TOTALĂ pentru salariaţii întreprinderii şi pentru organizaţiile sindicale.
Rezultă clar, că cel mai important element deontologic, care caracterizează
profesia şi acţiunile de consultanţă în management, este obiectivul de a lucra în folosul
beneficiarului şi de a sluji consecvent interesele acestuia. Pentru a atinge acest obiectiv
sînt necesare diferite sisteme de a influenţa în sensul atingerii rezultatelor scontate,
sistemul beneficiarului şi mai ales reacţiile personalului implicat într-un fel sau altul în
activitatea de consultanţă. Pentru situaţii dificile şi medii umane refractare la schimbare,
sau acolo unde interese personale subiective blochează acţiunile de perfecţionare sunt
necesari consultanţi de prestigiu, recunoscuţi prin probitatea şl competenţa lor

18
profesională, care să poată depăşi "impactul negativ” creat de cele mal multe ori în
mod intenţionat. Sunt recomandabile» de asemenea» metode psihosociologice bazate
pe atragerea celor mai "rebeli" beneficiari prin participare la elaborarea soluţiilor şi
cîştigarea treptată a încrederii persoanelor mai puţin "interesate" îh reuşita acţiunii.
În situaţiile evident deficitare, mai ales pe plan uman, în care strategiile de
management sînt urmate de rezultate economice - financiare alarmante şi mai ales acolo
unde echipele manageriale tind să estompeze fenomenele cu argumente neconsistente
sau cu o lipsă "deliberată" de cooperare cu echipa de consultantă, se poate utiliza ca
metodă de influenţare şi o prezentare “dură” a realităţilor cu extrapolarea
urmărilor lor în perspectivă, metodă care, de multe ori, poate schimba atitudinile
necooperante ale acestor beneficiari.

1.3. Consultantul În Management Şi Schimbarea

Consultanţa în management acţionează continuu, în toate fazele şi ipostazele

intervenţiei sale, pentru fundamentarea raţională şi implementarea soluţiilor manageriale
îmbunătăţite, deci a schimbărilor organizaţionale adecvate şi reuşite. în acest sens
consultanţa este considerată ca principalul INSTRUMENT al SCHIMBĂRII, iar
consultantul în management este denumit adeseori AGENT al SCHIMBĂRILOR.
În condiţiile din ţara noastră, antrenată programatic pe drumul unor schimbări
politice şi economico-sociale importante şi ireversibile, necesitatea fundamentării şi a
asistării implementării soluţiilor PRAGMATICE de SCHIMBARE RAŢIONALĂ în
MICROECONOMIC şi SOCIAL este o prioritate absolută a etapei de tranziţie către
economia de piaţă.
Consultantul este, poate, cel mai pragmatic specialist în ceea ce astăzi este
denumit în ţările dezvoltate MANAGEMENTUL SCHIMBĂRILOR şi de aceea el trebuie
sâ stăpînească mecanismele şi metodele schimbărilor organizaţionale pe care să le
adapteze la specificul acţiunilor de consultanţă în management. În mediile în schimbare
structurală de mai mari proporţii - cum este şi cazul ţării noastre - două mari pericole
ameninţă obţinerea efectelor şi a rezultatelor scontate: schimbarea haotică,
neplanificată şi nestudiată în microeconomie şi al cărei ritm nu este programat
riguros şi realist şi planificarea ”prea” optimistă a schimbării fără a evalua posibilităţile
practice de a asigura participarea celor chemaţi s-o implementeze. Aceste două pericole
care conduc de multe ori la tendinţa de a aplica metode de conducere administrativ-
centraliste, de a impune schimbarea pe cale ierarhică, fac ca rezultatele obţinute să fie
nesatisfăcătoare, sau de moment şi se riscă întoarcerea la "mimetismul succeselor”.
Managementul adecvat al schimbărilor, mai ales atunci cînd se produc schimbări
structurale importante, necesită şi structuri organizatorice - de obicei delimitate în timp -
care să conceapă şi să implementeze schimbarea şi în funcţie de reacţiile oamenilor,
pînă la obţinerea şi consolidarea rezultatelor scontate.
În condiţiile noastre, un exemplu poate fi deosebit de interesant şi util, şi anume
crearea unor STRUCTURI SPECIALE pentru PROIECTE de CONSULTANŢĂ
STRATEGICĂ şi FEZABILITATE la nivelul unor întreprinderi reprezentative pentru
aplicarea măsurilor REFORMEI ECONOMICE şi transpunerea lor îh societăţile comer-

19
ciale cu autonomie financiară şi decizională. O astfel de structură tranzitorie, special
constituită pentru proiecte de REORIENTARE, RESTRUCTURARE şi REPROFILARE a
întreprinderilor, poate fi compusă din 2-3 consultanţi - experţi pe domenii prioritare
(marketing, finanţe, relaţii umane etc.) şi completată cu o structură suport de
COOPERARE interna a întreprinderii, coordonată de un DIRECfOR EXECUTIV, şefii
principalelor compartimente implicate în schimbare şi alţi specialişti interni. Aceste două
echipe ar fi de dorit ca, printr-o OSMOZĂ ORGANIZAŢION ALA, să acţioneze într-o
structură unitară şi operaţională care să se dedice în totalitate elaborării soluţiilor
adecvate de restructurare şi apoi de implementare a lor, constituind nucleul de bază al
schimbărilor.
Un loc aparte în managementul schimbărilor trebuie acordat fundamentării Şi
credibilităiil tehnice a SOLUŢIILOR MANAGERIALE de TRANZIŢIE, precum şi coor-
donării lor judicioase cu cele de modernizare tehnologică şi cu noul cadru legislativ.
Pentru aceasta este absolut necesară depistarea si punerea în valoare a unor
"specialişti-cercetători", oameni cu dorinţă de a explora noul în diferite domenii, cu un
bagaj important de cunoştinţe potenţiale şi de avangardă care, corelate între ele de către
generaliştii consultanţi, pot constitui SUPORTUL cel mai solid al schimbărilor raţionale.
Consultanţii în management caută, de obicei, care sunt "pilonii" reformei în cadrul unei
organizaţii ("liderii de opinii"), oameni în general respectaţi şi cu prestigiu profesional
recunoscut, deoarece ei pot asigura un mare aport în elaborarea şi implementarea
schimbărilor. Desigur, se poate obiecta că astfel de oameni, oarecum de excepţie, nu se
găsesc peste tot, ceea ce este parţial adevărat, dar cine ne împiedică să-i căutăm peste
tot, să-i depistăm şi să-i stimulăm ?
De ce să nu lansăm o nouă deviză: CINE N-ARE CERCETĂTORI
PASIONAŢI Şl LIDERI DE OPINII PROGRESISTE, SĂ-I CAUTE Şl SĂ-I
CUMPERE !
lată o problemă esenţială a schimbării şi restructurării economice şi anume:
asigurarea unor agenţi activi şi competenţi ai schimbării: manageri, consultanţi,
cercetători, lideri de opinii ş.a. Preocuparea constantă pentru calitatea şi eficacitatea
acestor specialişti a făcut ca ţări ca: Japonia, Germania, Coreea de Sud ş.a. să fie
considerate ca" miracole" economice.
Gama largă a metodelor şi tehnicilor de grup care pregătesc şi susţin schimbarea
determină, în bună măsură, necesitatea unor "specialişti" în schimbarea structurală de
mai mari proporţii şi aceştia sunt, în principal, "consultanţii în management". Ei stăpânesc
metodologic şi dispun de un pachet de experienţe practice relevante privind metodele şi
tehnicile care favorizează schimbarea raţională şi aleg, în funcţie de situaţii şi de specificul
fiecărei organizaţii, instrumentele cele mai adecvate. Poate acesta este unul din
ROLURILE PRIMORDIALE ale CONSULTANŢEI în MANAGEMENT în perioada de
tranziţie către economia de piaţă.

1.4. Consultanta În Management Şl Cultura Organizaţiilor-

Client
Am ajuns cu argumentaţia într-un punct nevralgic al rolului consultantului în
management de transformare raţionala şi fără conflicte a structurilor şi metodelor caduce,
în favoarea unor soluţii perfecţionate şi metode performante de conducere. Se pare că,

20
din punct de vedere al competenţei sale în domeniul managementului, consultantul poate
proiecta şi implementa soluţii valoroase, dar numai până la un anumit nivel de schimbare.
Schimbările de anvengură sau care modifică în profunzime anumite concepte şi obiceiuri
formate şi consolidate în timp se izbesc de ceea ce se numeşte CULTURA, sau nivelul
de cultură al grupului vizat pentru înţelegerea şi acceptarea schimbării. Având în vedere
acest veritabil prag al capacităţii consultantului în management se impun câteva
consideraţii în legătură cu situaţia specifică din ţara noastră, privind aşa-zisa CULTURĂ A
ÎNTREPRINDERILOR în care se implementează noile soluţii manageriale:
a)necesitatea ca în echipele de consultanţă STRATEGICĂ care stabilesc
scenariile de transformare a vechilor modele centralizate, să fie incluşi neapărat
consultanţi în management autohtoni, cunoscători ai culturii naţionale şi
profesionale, ai specificului şi servitutilor acestora; de aceea ideea de a rezolva
marile SCENARII de SCHIMBARE macro şi microeconomică numai cu firme de
consultanţă internaţională de prestigiu, care nu cunosc aceste niveluri culturale,
este cel puţin hazardată, dacă nu chiar sortită eşecului.
b)necesitatea organizării unor anchete sociologice şi workshopuri speciale pentru
învăţarea şi decelarea de către consultanţii români şi străini a particularităţilor şi
limitelor impuse de nivelul cultural asupra posibilităţilor de aplicare a unor
soluţii manageriale moderne, care au dat rezultate notabile în ţările dezvoltate;
c)necesitatea ca echipele de consultanţi în management să evalueze nivelul
cultural şi de înţelegere a necesităţii şi oportunităţii schimbărilor, ca o
componentă obligatorie a diagnosticului preliminar al organizaţiilor; este lesne de
înţeles că, după o perioadă îndelungată de centralism, este greu de făcut rapid o
mutaţie în gîndire şi de aceea noile soluţii manageriale necesită o pregătire
atentă şi minuţioasă pe plan uman;
d)necesitatea de a îmbina cât mai armonios posibil cultura naţională
(predominantă ca element de unitate de vederi şi atitudini) cu cea profesională
(mult mai deschisă, chiar internaţionalizată, dar contradictorie între profesii) şi în
sfîrşit cu cea ORGANIZAŢIONALĂ care le reuneşte şi completează pe primele
două; consultantul în management, care are el însuşi o cultură naţională şi una
profesională mai recentă, şi deci va trebui să fie deosebit de atent cu evaluarea şi
modificările necesare în cultura întreprinderii (a beneficiarului) pentru a putea
acţiona profesional şi eficient;
e)o atenţie specială trebuie acordată atât tendinţelor de naţionalism excesiv
”indiferent dacă ele aparţin majorităţii sau minorităţii etnice", care reprezintă
bariere în promovarea unor soluţii manageriale moderne (aici trebuie explicat că
de rezultatele favorabile vor beneficia deopotrivă toate etniile), cît şi celor de
"occidentalizare" sau ‘'internaţionalizare" excesivă cu argumente tehnice ale
unor minorităţi de elită, impregnată în culturile occidentale, deoarece astfel de
soluţii nu vor găsi mediul cultural prielnic pentru implementare şi obţinerea
rezultatelor scontate;
f)apropierea nivelurilor culturale prin cooperări internaţionale profitabile,
sub coordonarea unor echipe de consultanţi în management care să evalueze
avantajele economice şi sociale în evoluţie în cadrul unor acţiuni de joint-venture
promoţionale (ex.: atât concepţia că putem face orice singuri, cât şi cea privind

21
 pericolul pierderii controlului asupra avuţiei naţionale "nu ne vindem ţara" -
reprezintă situaţii tipice de neadaptare şi neînţelegere culturală).
Apare astfel un nou tip de relaţie culturală între consultanţii în management din
ţările dezvoltate, cu mare experienţă şi soluţii reuşite acumulate la activ, şi consultanţii
români, care doar din punct de vedere profesional pot dispune de o cultură remarcabilă,
dar nu au suficientă credibilitate în argumentarea acţiunilor practice, lată de ce reuniunile
de lucru şi schimb de experienţă, acţiunile-şcoală pe întreprinderi-pilot la noi şi în
străinătate pot omogeniza nivelul cultural al partenerilor profesionişti în consultanţă şi
asigură o creştere semnificativă a eficacităţii echipelor mixte de consultanţă în
management. Includerea grupurilor de consultanţi români în organismele profesionale de
consultanţă în management (FEACO în Europa, ACME în SUA ş.a.) precum şi crearea
de firme mixte cu organizaţii de consultanţă performante din ţările dezvoltate, ca şi filiale
ale acestor firme în România, care să lucreze în cooperare cu consultanţi autohtoni sunt
soluţii eficace de absorbţie, nu numai a experienţei manageriale, ci şi a
elementelor utile din cultura consultanţilor occidentali.
Nivelul de cultură generală şi profesională, în general ridicat al oamenilor şi
organizaţiilor din ţara noastră, este desigur un element important care favorizează
schimbarea, dar rutinele şi experienţele birocratice şi centraliste anulează o bună parte
din aceste avantaje. De aceea, crearea unei adevărate CULTURI
MANAGERIALE PRAGMATICE devine o necesitate stringentă pentru toate
generaţiile.

1.5. Sugestii Privind Promovarea Profesiei De Consultant

În Management În România
Pionieratul în consultanţa în management a trecut se pare, în toate mediile
culturale, zonele geografice şi ţările printr-o perioadă iniţială de tatonări, în care
tentaţia pentru o nouă profesie a atras mulţi specialişti din care, pe baza rezultatelor
obţinute în acţiunile practice de consultanţă în management, s-au selectat treptat
profesioniştii adevăraţi. Un astfel de proces este deja în derulare şi în ţara noastră -
paradoxal - oferta pare, la prima vedere, mai mare decât cererea, datorită instabilităţii
echipelor manageriale şi culturii lor modeste privind economia de piaţă. Această cerere
inconstantă şi relativ redusă de servicii de consultanţă în management este generată
însă şi de profesionalismul încă neconsacrat al celor care oferă servicii de consulting în
România Ne aflăm într-o situaţie tipică lansării unei noi profesii, în care beneficiarii nu
înţeleg bine încă utilitatea serviciilor de consultanţă, iar cei care le oferă nu posedă încă
nici corpul de cunoştinţe de bază necesare practicării decente a profesiei de consultant,
dar mai ales, experienţe practice relevante. În acest context se impun măsuri strategice
de promovare a profesiei, alături de Asociaţia naţională a consultanţilor în management
(AMCOR), ar putea să existe - pe o perioadă limitată - o agenţie (instituţie)
guvernamentală însărcinată cu coordonarea formării consultanţilor în
management si lansarea profesională a serviciilor de consultanţă în
management.
O recunoaştere oficială a utilităţii profesiei, un statut şi un cod deontologic al
condiţiilor de practicare a meseriei ar fi de natură să încurajeze profesionalismul în
practicarea consultanţei în management.

22
 Respectarea intereselor beneficiarului reprezintă un element deontologic de bază
în practicarea profesiei de consultant şi, pe această linie, o reglementare privind obligaţiile
consultantului faţă de beneficiar este, de asemenea, necesară pentru protectia clientului.
Aceste reglementări sunt, de obicei, sugerate şi experimentate de asociaţiile profesionale
ale consultanţilor în management, iată de ce ar fi recomandabil ca şi în ţara noastră,
asociaţia profesională a consultanţilor (AMCOR) să promoveze un cod al profesiei şi
norme deontologice, care să fie recunoscute oficial.
De altfel, în toate ţările dezvoltate şi aproape în toate ţările în care se practică
consultanţa în management, există asociaţii profesionale ale consultanţilor care
promovează profesia şi sprijină noii consultanţi să se lanseze. Din această experienţă
derivă şi necesitatea ca, în ţara noastră, să existe pe lângă AMCOR un organism de
sprijin al consultanţilor - juniori (tineri sau începători) pe piaţa consultanţei. Desigur, un
sistem de atestare şi recunoaştere profesională, ar putea fi avut în vedere mai ales
pentru a contracara tendinţele de amatorism şi tendinţa de a face "aranjamente" neloiale
cu clienţii, care pot plăti servicii simbolice, sau foarte puţin utile întreprinderii. Asociaţia ar
trebui să asigure pe parcurs şi un colegiu de disciplină, care să analizeze profesional
cazurile de abateri deontologice de la principiile şi regulile codului de comportament al
consultanţilor în management.

1.6. De Ce Este Necesar Consultantul Profesionist În

Management, În Perioada De Tranziţie?

a)Consultantul ca profesionist şi agent calificat al schimbării raţionale, analizează

sistemul de ansamblu (diagnostic), depistează defecţiunile şi "forţele" ce se opun
schimbărilor şi propune SOLUŢII POSIBILE de aplicat în organizaţia client; toate
acestea sînt necesare în aproape toate întreprinderile în perioada de tranziţie.
b)Consultantul efectuează expertize manageriale pe decizii strategico-tactice
pregătite de echipa de conducere sau elaborate de agenţii şi organe
gurvernamentale sau locale; apare necesitatea de a depăşi unele "capcane
subiective" (politice sau nu) şi atunci trebuie să ofere soluţii care să nu
abandoneze profesionalismul.
c)Consultantul acţionează şi ca vector al învăţării prin acţiune cu managerii şi
specialiştii clientului, adaptând la specific implementarea soluţiilor de schimbare.
Consultantul induce astfel gustul pentru PRODUSE NOI în management, apetitul
pentru o restructurare raţională şi eficace cu "oamenii clientului" care învăţând,
devin părtaşi la soluţiile manageriale propuse de consultant.
d)Consultanţii, asigură sub controlul clientului calitatea asistenţei acordate, se
impune şi o omologare a acestora de către un organism profesional (pe cât
posibil neguvernamental), de exemplu Asociaţia profesională a consultanţilor
(AMCOR) care să ofere recomandări şi servicii de evaluare şi omologare a
consultanţilor în management în funcţie de cerinţele clientului.
e)Consultanţii în management pot satisface deopotrivă, atât întreprinderi şi
organizaţii de stat cât şi private, pentru acţiuni complexe de corecţie, de
perfecţionare şi de introducere a noilor soluţii specifice tranziţiei la economia de
piaţă. În acest context, marile întreprinderi necesită aproape permanent
consultanţă, dar şi noile întreprinderi şi firme al căror număr este în creştere, au

23
 nevoie de consultanţi mai ales când au dificultăţi; se remarcă şi extinderea
necesităţilor şi cererii sectoarelor publice şi sociale diverse (spitale, şcoli, sindicate
etc).

lată câteva repere ale unui scenariu care ar putea constitui şi principalele argumente prin
care să demonstrăm că activităţile de consultanţă în management reprezintă o
pârghie esenţială în sprijinul reformei economice în România. Sperăm că studierea
lucrării MANAGEMENT CONSULTING, precum şi a comentariilor şi sugesiilor avansate
pe tot parcursul manualului vor contribui la crearea şi consolidarea unei atitudini pozitive
şl profesionale faţă de promovarea şi practicarea consultanţei în management în ţara
noastră.
Dr. George Pleşoianu
Preşedintele Asociaţiei
Consultanţilor
în Management din România

II. NATURA Şl SCOPUL CONSULTANŢEI IN MANAGEMENT

2.1. Definiţie: Ce Este Consultanţa ?

Există mai multe definiţii ale consultanţei şi ale aplicării sale la situaţii şi probleme
ce apar în management. Dacă lăsăm la o parte diferenţieri stilistice şi semantice, de

24
importanţă minoră, se degajă două moduri fundamentale de a privi consultanţa în
management:
A. Primul dintre acestea abordează consultanţa dintr-o perspectivă
funcţională amplă. Frite Steele defineşte consultanţa după cum urmează: "Prin
procesul de consultanţă se înţelege orice formă de a acorda ajutor, cu privire la conţinutul,
desfăşurarea sau structura unei activităţi sau a unei serii de activităţi, acţiune în cadrul
căreia consultantul nu răspunde în realitate de executarea acelei activităţi, ci îi ajută
pe cei însărcinaţi cu această răspundere". Prestăm o activitate de consultanţă ori de cîte
ori încercăm să schimbăm sau să îmbunătăţim o stare de lucruri, neavând însă un
control direct asupra implementării soluţiei. Majoritatea oamenilor care lucrează în
aparatul de conducere al diverselor organizaţii sunt în realitate consultanţi, deşi oficial
ei nu poartă o astfel de denumire. Definiţiile de mai sus, şi altele similare subliniază
ideea conform căreia consultanţii sînt nişte ajutoare, oameni care fac posibilă o
anumită acţiune, şi pornesc de la faptul că un astfel de ajutor poate fi furnizat de oameni
care practică profesiuni dintr-o gamă foarte largă. Aşadar, conducătorul executiv poate
activa şi în calitate de consultant, dacă se decide să dea sfaturi şi să ajute un alt
manager, sau să-şi ajute chiar proprii subalterni în loc să se limiteze la a-i controla şi
a le da ordine.
B. Al doilea mod de a privi consultanţa porneşte de la ideea că acesta
reprezintă prestarea unui serviciu profesional specializat şi subliniază o serie de
caracteristici pe care trebuie să le întrunească un astfel de serviciu. După Larry Greiner şi
Robert Metzger "consultanţa în management este un serviciu de consiliere pentru care
organizaţiile interesate încheie un contract cu persoane special instruite şi calificate în
acest domeniu, persoane care ajută organizaţia beneficiară, într-un mod obiectiv şi
independent, să-şi identifice şi să-şi analizeze problemele de conducere, recomandînd
soluţii pentru astfel de probleme şi ajutînd, atunci cînd li se cere, la implementarea
soluţiilor. Definiţii similare sînt utilizate de asociaţii profesionale ale consultanţilor în
management din Anglia, Statele Unite şi alte ţări, precum şi de firme specializate în
consultanţă.
După părerea noastră aceste două moduri de abordare se completează
unul pe celălalt şi nu se contrazic deloc. Consultanţa pentru conducere poate fi
văzută fie ca un serviciu profesional, fie ca o metodă de a oferi sfaturi şi ajutoare
concrete. Nu există nici o îndoială că activitatea de consultanţă pentru conducere a
devenit cu timpul un sector profesional aparte şi că trebuie tratată ca atare. În acelaşi timp
consultanţa în management este şi o metodă de a ajuta organizaţiile şi pe conducătorii
acestora să-şi îmbunătăţească metodele de conducere ca şi performanţele individuale şi
organizaţionale. Metoda poate fi, şi este, aplicată de multe persoane care au competenţă
tehnică, dar a căror ocupaţie de bază nu este consultanţa ci activitatea didactică de
instruire, de cercetare, elaborarea de sisteme, asistenţă tehnică acordată ţărilor în curs de
dezvoltare în cadrul unor misiuni pe termen scurt etc. Pentru a realiza o activitate eficace,
astfel de persoane trebuie să stăpânească instrumentele şi metodele specifice
consultanţei şi să respecte regulile fundamentale de comportament ale consultanţilor
profesionişti.
În lucrarea noastră intenţionăm să ne adresăm ambelor categorii de consultanţi.
Deşi cartea a fost scrisă, în primul rând, pentru a descrie activitatea consultanţilor
profesionişti şi pentru a veni în sprijinul lor, am avut în vedere necesităţile oricărei

25
persoane care intervine în calitate de consultant, chiar dacă persoana respectivă nu
activează în mod permanent în acest domeniu.
De la început trebuie să subliniem o serie de trăsături specifice consultanţei în
management.

Ajutor specializat acordat conducătorilor de întreprinderi

Indiferent dacă este practicată ca o ocupaţie permanentă sau ca o prestaţie

tehnică ad-hoc, consultanţa în management oferă cunoştinţe şi metode specializate, ce
se referă la probleme practice de conducere. O persoană devine consultant în
management acumulînd, prin studiu şi experienţă practică, cunoştinţe considerabile
referitoare la diverse situaţii ce apar în procesul de conducere, şi însuşindu-şi tehnicile
necesare pentru rezolvarea problemelor, făcând în acelaşi timp un schimb de experienţă
cu alţii. Toate acestea sunt menite să-i permită să identifice problemele, să culeagă
informaţiile semnificative, să realizeze analize şi sinteze, să pună la punct propuneri de
îmbunătăţire, să comunice cu oamenii, să planifice introducerea schimburilor şi să
înfrângă rezistenţa faţă de schimbări, să-i ajute pe beneficiari să înveţe din experinţă, să
poată transfera tehnici de conducere de la o ţară la alta etc.
S-ar putea obiecta că şi conducătorii trebuie să posede asemenea cunoştinţe şi
să stăpânească astfel de tehnici şi că fiecare situaţie care apare în procesul de
conducere este unică în felul ei. Ce am avea, deci, de câştlgat dacă aducem pe cineva
din afară care nu este familiarizat cu o situaţie dată ?
De-a lungul anilor, consultanţii în management trec prin multe organizaţii şi învaţă
cum să-şi folosească experienţa acumulată în misiuni anterioare pentru a-i ajuta pe noii
lor beneficiari, sau pe cei mai vechi, să facă faţă unor situaţii noi. Deoarce au de-a face cu
multe şi diverse situaţii şi împrejurări, consultanţii învaţă cum să discearnă tendinţele
generale şi cauzele comune ale problemelor, având astfel şanse mar bune de a găsi
soluţia adecvată; ei învaţă şi felul în care trebuie abordate noile probleme si situaţii. În
plus, consultanţii profesionişti se ţin mereu la curent cu literatura de management şi cu
noile aspecte din domeniul conceptelor, metodelor şi sistemelor de conducere inclusiv
cele care apar în universităţi şi institute de cercetări. În acest fel, ei acţionează ca o
legătură între teoria şi practica procesului de conducere. Chiar şi un conducător excelent
poate constata că un consultant în management poate contribui cu ceva nou la
activitatea respectivei organizaţii.

Activităţi de consiliere

Consultanţa este în esenţă o activitate de consiliere

Aceasta înseamnă că nu folosim consultanţi pentru a conduce o organizaţie

sau pentru a lua decizii dificile pe care trebuie să le ia conducerea. Aceştia sunt doar

26
consilieri şi nu au autoritatea directă ierarhică pentru a decide în legătură cu schimbările
şi a le implementa. Ei răspund doar de calitatea şi integritatea sfaturilor pe care le dau;
beneficiarii sunt cei care îşi asumă toate responsabilităţile care decurg din aplicarea
sfaturilor respective. Desigur că în practica de consultanţă există mai multe tipuri şi
varietăţi de "sfaturi". Arta şi competenţa consultanţei constau nu numai în a da sfatul
potrivit, dar şi în a-l formula într-un mod adecvat persoanelor potrivite la timpul potrivit. La
rândul lui, beneficiarul trebuie să înveţe cum să înţeleagă şi să folosească sfatul
consultantului. Aceste aspecte au o importanţă atât de mare încât vor fi repetate de mai
multe ori pe parcursul lucrării.

Activităti independente

Consultanţa este o activitate independentă. Consultantul trebuie să aibă

posibilitatea să-şi formeze propria lui părere în legătură cu orice situaţie, să spună
adevărul si să recomande deschis si obiectiv ce anume trebuie să facă organizaţia
beneficiară, fără să aibă nici o ezitare la gândul că această atitudine ar putea să
influenţeze în mod negativ propriile lor interese. Această poziţie detaşată a consultantului
are multe faţete şi poate fi, în anumite cazuri, o chestiune foarte dificilă.
Independenţa financiară semnifică faptul că un consultant nu are nici un interes
particular în privinţa acţiunilor întreprinse de beneficiar, de pildă în hotărârea de a
achiziţiona o anumită marcă de echipamente. Dorinţa de a mai realiza în viitor alte
contracte cu acelaşi beneficiar nu trebuie să afecteze obiectivitatea sfaturilor oferite în
cadrul contractului ce se realizează în momentul respectiv.
Independenţa administrativă implică ideea că un consultant nu este subalter-
nul conducerii din organizaţia beneficiară şi nu poate fi afectat de hotărârile pe linie
administrativă pe care le ia aceasta. Dacă acest aspect nu reprezintă o problemă în cazul
firmelor de consultanţă autonome, el devine ceva mai complex deşi nu de nerezolvat în
cazul consultanţei interne, aşa cum se arată în secţiunea de mai jos.
Independenţa politică înseamnă că atât conducerea cât şi personalul or-
ganizaţiei beneficiare nu-l pot influenţa pe consultant în mod neoficial, folosind puterea
politică sau legături politice, apartenenţa la un partid politic sau alte influenţe similare.
Independenţa afectivă presupune ca un consultant să continue să râmână
detaşat, indiferent de prietenii sau alte afinităţi afective care ar putea să existe la început
sau să apară pe parcursul misiunii.

Ce nu este consultanta
Există o mulţime de cazuri în care unii din cei mai buni consultanţi în manage-
ment din lume au realizat cu succes misiuni menite să salveze întreprinderi aflate în
pragul falimentului sau să revitalizeze firme îmbătrânite. În virtutea acestor cazuri s-a
creat reputaţia că, în principiu, orice dificultate apărută în procesul de conducere poate fi
rezolvată prin consultanţă. Însă consultanţii nu oferă soluţii miraculoase la probleme
arzătoare. Ar fi o greşeală să se considere că o dată cu aducerea unui consultant

27
conducerea poate să doarmă liniştită fiindcă altcineva se ocupă de probleme. Sunt şi
situaţii în care nimeni nu poate să facă nimic. Iar dacă un ajutor mai este încă posibil,
consultanţa eficace va însemna o muncă dificilă, sistematică şi disciplinată bazată pe
analiza faptelor reale în căutarea unor soluţii noi pline de imaginaţie, dar aplicabile, cu
implicarea serioasă a conducerii în acţiunea de a îmbunătăţi activitatea organizaţiei şi
colaborarea eficace între beneficiar şi consultant.

Comentarii 2.1.
Consultantul în management, are un impact determinant în orientarea acţiunilor
practice raţionale şi eleborarea scenariilor economico-sociale pentru tranzaţia la
economia de piaţă, în ţara noastră. Este evidentă funcţia de agent al schimbării
raponale pe care trebuie s-o îndeplinească consultantul în management,
reprezentând un pilon de bază al reorientara, restructurării şi reprofilării
întreprinderilor în procesul lor de autonomizare ca societăţi comerciale sau ca
firme cu capital mixt sau particular.
Necesitatea de a asista managerii care acţionează în perioada de tranzacţie în
România este aproape generală atât în cazul unor directori cu experienţă, care
au lucrat şi în sistemul centralizat şi care trebuie ajutaţi să iasă din rutină şi să se
orienteze către managementul modern, cât şi pentru conducătorii mai noi, cu mai
puţină experienţă de conducere, care să înveţe lucrând alături de consultanţi.
Consultantul în management preferat în perioada de restructurare a
întreprinderilor româneşti, este desigur consultantul generalist a cărui gîndire
creatoare şi experienţe acumulate vizează scenarii şi strategii de dezvoltare şi
restructurare, respectiv consultant capabili să proiecteze schimbări raţionale şi
realiste.
Plata prin onorarii a serviciilor de consultanţă în management, deşi este o
practica nouă în economia românească - în care soluţiile de organizare şi
conducere erau stabilite normativ de diferite foruri iararhice - poate asigura
garanţia unor soluţii de calitate şi adaptate la specificul organizaţiei şi la cerinţele
clientului. Faptul că nu acţionează din interior şi nu este subordonat ierarhic
conducerii întreprinderii reprezintă o premisă favorabilă pentru 'manifestarea
profesionalismului şi a independenţei de gândire a consultantului în
management.
Consultantul în management trebuie să fie foarte atent cu aspectele politice - de
regulă el este independent - care pot influenţa calitatea scenariilor şi soluţiilor
propuse, mai ales în perioadele de schimbări importante şi mutaţii în concepţie şi
atitudini, aşa cum este cazul României în perioada de tranziţie către o societate
democratică veritabilă.
De remarcat şi faptul că, deşi consultanţa este o pârghie de mare importanţă şi
eficacitate, în perioadele de schimbări structurale, ea nu reprezintă un apanaj
universal şi nu poate înlocui calitatea partenerilor (consultantul şi clientul său),
care trebuie să fie animaţi reciproc de dorinţa de a obţine împreună rezultate
pozitive. O atenţie cu totul specială trebuie acordată, în perioada de lansare a
profesiei de consultant în management în România, calităţii serviciilor de
consultanţă. De aceea, evaluarea capabilităţii consultanţilor, se recomandă a fi

28
făcută nu numai de clienţi, ci şi de asociaţii profesionale şi agenţii de dezvoltare
care să stăvilească avalanşa de oferte de consultanţă fără acoperire în
competenţe profesionale certe. Se pot astfel diminua cele două mari pericole ale
începuturilor consultanţei în management: "promisiuni' fără rezultate pe măsură
şi cantonarea excesivă în acţiuni facile de instruire şi perfecţionare a
personalului cu finalităţi incerte sau nesemnificative.
Cooperarea, în echipe mixte, cu consultanţi internaţionali recunoscuţi, din firme
cu prestigiu, poate asigura nu numai o formare practică a consultanţilor
autohtoni, ci şi o evaluare a calităţii şi perspectivelor acestora, de către colegii lor
externi.

2.2. De Ce Se Folosesc Consultanţii ?

În general, conducătorii recurg la consultanţi dacă simt necesitatea unui ajutor în

rezolvarea problemelor. Activitatea consultantului porneşte de la o situaţie considerată a fi
nesatisfăcătoare şi/sau pasibilă de îmbunătăţire; în mod ideal, această activitate se
încheie cu o situaţie în care a intervenit o schimbare, o schimbare care trebuie văzută
ca o îmbunătăţire. Direct sau indirect, toate schimbările generate şi implementate cu
ajutorul consultantului trebuie să contribuie la îmbunătăţirea calităţii procesului de
conducere şi a activităţii organizaţiei. Acestea sunt obiectivele care prevalează atunci
cînd se recurge la consultanţi, deşi "îmbunătăţirea procesului de conducere" sau
"îmbunătăţirea activităţii organizaţiei" sînt concepte relative, iar sensul lor precis trebuie
definit în contextul fiecărei organizaţii.
Prezentăm mai jos motivele practice care îi determină pe conducători să caute ajutorul
consultanţilor.

Cunoştinţe şi tehnici speciale

Se poate recurge la consultanţi atunci când o organizaţie nu dispune de per-

sonalul necesar pentru a aborda o problemă cu aceleaşi şanse de succes. Rezolvarea
unei astfel de probleme poate implica adesea metode şi tehnici speciale în care
consultantul este expert. În alte cazuri, problema supusă spre rezolvare poate avea un
caracter general, dacă organizaţia respectivă nu reuşeşte să-şi atingă obiectivul principal,
iar tehnicile necesare se pot referi la diagnosticul organizaţional, strategie, planificare,
coordonare, sistemul informaţional şi alte aspecte similare sau mai cuprinzătoare. Sau,
conducerea poate să-şi dea seama că sunt necesare îmbunătăţiri, dar organizaţia poate
să nu dispună de competenţa necesară pentru a planifica, genera şi implementa, în mod
eficient, un proces de schimbare mai dificil. Consultantul deţine această competenţă
dezvăluind beneficiarului procese şi relaţii din cadrul organizaţiei şi ajutându-l să
definească şi să urmărească o strategie de schimbare adecvată.
Faptul că o anumită organizaţie nu dispune de o serie de cunoştinţe sau
competenţe pe care le-ar putea folosi cu bune rezultate, nu este neobişnuit, şi nu este în
mod necesar un semn de incompetenţă. Ritmul schimbării în mediu şi în tehnologia de
conducere este atât de rapid, iar necesităţile organizaţiilor atât de diverse, încât până şi
organizaţiile foarte mari şi puternice se pot vedea lipsite de resurse interne necesare

29
pentru a trata anumite probleme noi, sau pentru a profita de posibilităţi noi. În astfel de
cazuri, se pot dovedi utili consultanţii în management.

Asistenţă specializată intensă cu caracter temporar

În alte situaţii, organizaţia poate dispune de competenţele tehnice necesare, dar
nu poate elibera de sarcinile ce le revin pe conducătorii de nivel superior sau pe
specialişti pentru a realiza o activitate susţinută şi detaliată la un proiect sau o problemă
majoră. Problemele cotidiene de conducere le lasă prea puţin timp disponibil, şi nu este
uşor să te ocupi în acelaşi timp de conducerea operativă şi de aspectul conceptual şi
strategico-tactic. Consultanţii pot să-şi consacre pentru acesta timpul necesar şi, totodată,
părăsesc organizaţia după încheierea proiectului, respectiv misiunii încredinţate.

Un punct de vedere imparţial exterior

Chiar şi cei mai buni oameni dintr-o organizaţie pot fi prea influenţaţi de implicarea
lor personală şi de tradiţiile şi valorile existente, pentru a vedea o problemă în adevărata
ei lumină, şi a se gândi la soluţii fezabile. Deoarce este independent de organizaţia
beneficiarului şi nu este afectat de cultura ei, un consultant în management poate oferi un
punct de vedere original şi se poate dovedi imparţial în situaţiile în care nici o persoană
din organizaţia respectivă nu ar reuşi să fie. Unii conducători şi-au făcut o practică
permanentă în a utiliza un consultant ca un fel de "cutie de rezonanţă", trecând în revistă
împreună cu el toate deciziile importante, înainte ca acestea să fie luate.

Justificarea deciziilor conducerii

Câteodată li se cere consultanţilor să realizeze o misiune şi să prezinte un

raport astfel încât un conducător să-şi poată justifica deciziile prin referire la
recomandările consultantului. Cu alte cuvinte, se poate ca un conducător să-şi fi stabilit
obiectivele şi să fi ajuns la o hotărâre, clar vrea să poată spune că pune în aplicare
sugestiile oferite de un consultant independent.
Un consultant care ar accepta o astfel de misiune, este atras în lumea ascunsă şi
complicată a manevrelor politice, din interiorul întreprinderii. Raportul lui va avea şi un rol
politic pe lângă mesajul tehnic de management pe care îl transmite. Acest rol poate fi
constructiv şi util, de exemplu, atunci când un conducător este confruntat cu rezistenţă
masivă faţă de schimbări pe care organizaţia va trebui să le facă, şi are nevoie să facă uz
de autoritatea consultantului. Se poate, însă, întâmpla ca un consultant să cadă în
capcană şi să prezinte un raport de care se uzează în mod incorect, pentru a apăra
interesele unor persoane sau grupuri din întreprindere. O evaluare independentă şi
imparţială a fiecărei situaţii îl ajută pe consultant să evite situaţiile în care ar putea fi folosit
ca un "tap ispăşitor".

A învăţa prin consultanţă

30
 ”Singura activitate care merită într-adevăr realizată de un consultant, este aceea
care îi învaţă pe oameni ceva - care-i învaţă pe beneficiari să se descurce mai bine”
spunea Lyndon Urwick, una dintre marile personalităţi care a contribuit la dezvoltarea
consultanţei în management. în conceptul modem al consultanţei se subliniază cu putere
această dimensiune. Mulţi beneficiari recurg la consultanţi nu pentru a găsi o soluţie la o
problemă anume, ci pentru a-şi însuşi cunoştinţele tehnice speciale ale consultantului (de
exemplu în analiza mediului, prognoză economică sau folosirea microcalculatoarelor
pentru informarea conducerii) şi metodele pe care le foloseşte acesta pentru a identifica
problemele şi a introduce schimbări (interviul, diagnosticul, comunicarea, motivarea
oamenilor, feedback-ul, evaluarea şi alte tehnici similare). Misiunile de consultanţă se
transformă în misiuni de învăţare; scopul este acela de a introduce o nouă competenţă în
organizaţia respectivă şi de a-i ajuta pe conducători şi pe cei din subordinea lor să
înveţe din propria experienţă. Se subliniază adesea că în acest fel organizaţiile sunt
"ajutate să se ajute singure’’. Acest schimb se realizează în două sensuri, deoarce
ajutând pe beneficiar să înveţe din propria lui experienţă un consultant în management,
îşi sporeşte propriul lui volum de cunoştinţe şi competenţă.
Efectul de învăţare al consultanţei este probabil cel mai important din
toate. Metodele de consultanţă alese şi gradul de implicare a beneficiarului pot spori sau
reduce acest efect. în ghidul nostru vom acorda, deci, o atenţie considerabilă acestui
aspect.

Beneficiile trebuie să depăşească cheltuielile

Atunci când se folosesc consultanţi trebuie să luăm în considerare şi aspectele

financiare, pe lângă dimensiunea tehnică şi de învăţare. Serviciile acestea nu sunt
gratuite, iar un proiect de consultanţă mare poate fi o afacere costisitoare. Raportul dintre
cheltuieli şi beneficii este un factor important atunci când decidem să folosim un
consultant. În principiu, utilizarea unui consultant este justificată numai dacă
beneficiile sunt mai mari decât cheltuielile. Acest lucru pare evident. Totuşi, în multe
cazuri, cheltuielile şi beneficiile nu sunt evaluate corespunzător, şi nu este clar dacă
misiunea respectiva a reprezentat realmente un beneficiu economic şi financiar.

Comentarii 2.2.

În actuala perioadă de transformări structurale ale economiei româneşti

consultantul acţionează ca un important agent ai schimbărilor raţionale, care să
reprezinte o îmbunătăţire şi care să înlocuiască o soluţie veche, depăşită, cu una
nouă mai eficientă şi fezabilă, adică posibil de implementat.
Consultanţii în management au şi misiunea de a sprijini reforma economică din
România prin depăşirea rutinei, a fricii de schimbare prin propunerea de solutii
viabile.

2.3. Propunerea Făcută Beneficiarului

31
 De regulă, misiunea propusă va fi descrisă într-un document prezentat
beneficiarului spre analiză şi aprobare. I se pot da diverse denumiri: raport referitor la
analiză, propunere tehnică, document de proiect, plan al proiectului, propunere de
contract etc. Anumiţi beneficiari cer consultantului sâ-şi prezinte propunerile într-un format
anumit. Aceasta uşurează studierea lui de către client şi evaluarea variantelor de
propuneri primite de la mai mulţi consultanţi.
O propunere prezentată clientului este un document de vânzare important.
Consultantul poate avea o imagine clară a modului în care trebuie să execute misiunea
pentru a face din ea un succes total, dar acest lucru nu este suficient: el trebuie să fie în
stare să descrie această imagine pe hîrtie într-o manieră care să o facă înţeleasă şi altor
oameni. Printre aceştia pot fi şi persoane care nu l-au întâlnit atunci când a venit prima
dată în organizaţia beneficiarului şi care îşi vor formula părerile în legătură cu el exclusiv
pe baza propunerii scrise ce o va întocmi.
Beneficiarul trebuie să fie impresionat de calitatea tehnică a propunerii si
satisfăcut de prezentarea ei în termeni practici. A scrie propuneri "cuceritoare- este o artă
pe care nici un consultant nu-şi poate permite să o ingnore.

Secţiunile propunerii

În cele mai multe cazuri, propunerea către beneficiar cuprinde următoarele

secţiuni:
(1)Secţiunea tehnică
(2)Secţiunea personal
(3)Prezentarea experienţei consultantului
(4)Secţiunea financiară
(1) Secţiunea tehnică descrie constatările preliminare ale consultantului,
modul în care defineşte problema, abordarea pe care vrea să o utilizeze şi programul
de lucru pe care îl propune. Aceste puncte au fost deja prezentate în secţiunile 7.2. şi
7.3. Trebuie să atragem atenţia asupra unui punct: consultantul şi beneficiarul pot avea
o concepţie diferită despre cât de detaliată şi precisă trebuie să fie această secţiune
tehnică. Dacă este prea generală, beneficiarul poate crede că nu i se spune într-adevăr
de către consultant ce intenţii are. Dimpotrivă, dacă este prea detaliată şi precisă,
consultantul poate să fi trecut dincolo de limitele misiunii sale - adică să se fi apucat
de treabă fără să fi obţinut aprobarea beneficiarului. Aceasta poate să nu fie o
problemă dacă s-a stabilit deja o relaţie de cooperare şi consultantul ştie că va obţine
contractul. Totuşi, dacă nu este clar cine va fi ales (adică, mai mulţi consultanţi au fost
invitaţi să-şi prezinte ofertele) aceasta se poate dovedi o abordare neinspirată,
înseamnă a pune la dispoziţie gratuit experienţa consultantului înainte să se fi aprobat
misiunea.
(2) Secţiunea personal dă numele şi profilurile personalului consultantului
care, va executa misiunea. Aceasta include şi pe consultanţii principali care vor răspunde
de orientarea şi controlul echipei care lucrează în organizaţia beneficiarului. De regulă,
propunerea garantează disponibilitatea anumitor persoane pe o perioadă de timp limitată,
să zicem de 6-8 săptămâni. Dacă beneficiarul îşi amână răspunsul sau hotărăşte să

32
amâne misiunea, el ştie că va trebui să accepte alţi consultanţi cu un profil comparabil
sau să renegocieze misiunea.

(3) Secţiunea care prezintă experienţa consultantului descrie experienţa şi

competenţa organizaţiei de consultanţă în funcţie de nevoile unui anumit
beneficiar. Poate exista o subsecţiune generală cu informaţii standard date
tuturor clienţilor (incluzând o secţiune asupra normelor etice şi practicii
profesionale la care aderă consultantul) şi o anumită subsecţiune care se referă
la misiuni similare deja realizate şi care oferă dovezi că organizaţia respectivă de
consultanţă este cel mai bun partener. Referinţele privind beneficiarii anteriori pot
fi folosite numai cu acordul acestora.

(4) Secţiunea financiară reprezintă costul serviciilor inclusiv o marjă pentru

eventuale creşteri ale costurilor sau cheltuieli neprevăzute şi programul sau alte
aranjamente pentru plata onorariilor şi a cheltuielilor. Dacă beneficiarul aplică o
procedură de selecţie, s-ar putea ca secţiunea financiară să fie prezentată
separat. Consultantul poate avea o descriere standard a condiţiilor lui de lucru pe
care să o ataşeze la propunere.

Prezentarea propunerii

Majoritatea consultanţilor preferă să nu expedieze propunerea prin poştă, ci să o

înmâneze direct beneficiarului în cadrul unei întâlniri care începe cu o scurtă prezentare
orală (şi vizuală dacă este necesar) a sintezei raportului.
Consultantul este gata să răspundă la întrebări despre începutul misiunii
propunse. Dacă beneficiarul este nehotărât să înceapă, există avantaje evidente în a
face acest lucru atâta vreme cât există entuziasm, iar contactele stabilite sunt proaspete
în memoria oamenilor. Totuşi, începerea misiunii la o dată apropiată poate să nu fie
posibilă din cauza unor angajamente deja existente. Deşi consultantul ar prefera, evident,
să se ajungă la o hotărâre înainte de sfârşitul întrevederii, beneficiarul poate avea motive
bine întemeiate pentru a nu se pronunţa. El nu trebuie forţat. Un consultant profesionist
ştie dacă prezentarea pe care a făcut-o a fost suficient de bună şi nu poate decât să
aştepte cu răbdare rezultatul.
Dacă beneficiarul vrea să citească propunerea, înainte de prezentarea ei verbală,
sau dacă nu doreşte nici o prezentare verbală, consultantul poate să înmâneze raportul
fără să insiste pentru o întrevedere.

Reacţia beneficiarului

Un beneficiar din sectorul de stat este, de regulă, obligat să se supună unor reguli
care specifică necesitatea existenţei unui număr minim de oferte şi aplicarea unei
proceduri interne de evaluare înainte de încheierea contractului. Dar şi beneficiarii din
sectorul particular pot folosi o procedură de selecţie bazată pe evaluarea variantelor de

33
propuneri, mai ales în cazul misiunilor ample şi complexe. În astfel de cazuri pot trece
cîteva săptămâni sau luni înainte ca beneficiarul să poată comunica hotărârea luată.
Dacă se aplică o procedură de selecţie, consultantul trebuie să ştie după ce
criterii va fi analizată propunerea lui. Oe regulă, beneficiarul va da şi numele celorlalte
firme concurente.
Consultantul trebuie să fie conştient de ponderea relativă ce se va acorda
diverselor aspecte ale propunerii sale în procedura de selecţie. De exemplu, Banca
Mondială recomadă celor care iau credite de la ea să acorde o pondere de 10 - 20 %
pentru experienţa generală a firmei de consultanţă, 25 - 40 % pentru planul de muncă, 40
- 60 % personalului-cheie propus a se ocupa de misiune. Aşadar, chiar şi o firmă de
consultanţă cu mare competenţă are puţine şanse într-o procedură de selecţie dacă nu
propune consultanţi de un calibru corespunzător.

Negocierea propunerii

Beneficiarul poate dori să folosească serviciile consultantului, dar poate să nu

agreze anumite aspecte ale propunerii. De exemplu, el consideră că poate juca un rol
mai activ decît acela prevăzut de consultant şi poate să realizeze singur unele sarcini
pentru care nu e nevoie de servicii costisitoare din exterior, sau poate doreşte să
sugereze un alt plan de lucru. Aceste aspecte şi alte aspecte tehnice similare trebuie, în
mod normal, revăzute şi trebuie făcute modificări dacă şi consultantul poate să-si
schimbe modul de abordare. În fond, cele două părţi trebuie să fie pe deplin de acord în
legătură cu modul de acţiune.

Informaţii confidenţiale cu privire la organizaţia beneficiară:

1.Numele managerilor contactaţi şi informaţiile culese cu privire la aceştia

2.Comentarii cu privire la relaţiile din interiorul organizaţiei, stilul de conducere, valorile şi
normele culturale
3.Atitudinea diverşilor oameni din organizaţia beneficiară faţă de consultanţi şi reacţiile
probabile faţă de misiune
4.Cele mai bune surse de informaţii interne
5.Comentarii şi date suplimentare cu privire la problema pentru a cărei rezolvare se
organizează misiunea
6.Alte probleme identifícate, probleme sau alte domenii de acţiune neabordate în cadrul
misiunii propuse şi nediscutate cu beneficiarul
7.Informaţii generale utile culese, dar neutilizate în propunerea prezentată beneficiarului
8.Orice alte sugestii pentru echipa operativă care va executa misiunea
În ceea ce priveşte onorariile, în multe ţări consultanţii subliniază că acestea
reprezintă plata corectă a unui serviciu de specialitate de înaltă calitate şi, deci, nu sunt
negociabile. Se prevede o mică marjă de negociere, uneori, în ţările în care acesta este
modul obişnuit de a realiza o tranzacţie.

34
 Ce anume nu se include în propunere

Odată cu elaborarea propunerii sale către beneficiar, consultantul pregăteşte

note confidenţiale cu caracter intern cu privire la organizaţia beneficiară şi idei pentru
metoda de abordare care să fie practicată. Aceste note (denumite uneori ‘'note de
analiză") sunt deosebit de importante în organizaţiile de consultanţă
mai mari, dacă pentru planificarea şi executarea misiunilor se recurge la specialişti
diverşi.

Comentarii 2.3.

Elaborarea propriu-zisă a propunerii de contract sau ofertă către beneficiar nu se

limitează, cum se practică în prezent la noi, la completarea unui document de contract,
care are în anexă o tematică a intervenţiei. Această tendinţă este desigur provocată de
obiceiul contractelor - tip şi a uniformităţii acţiunilor din economia centralizată şi trebuie să
dispară în timp, pe măsură ce consultantul şi beneficiarul vor înţelege că fiecare misiune
de consultanţă este un act de creatie elaborat pe specificul şi în folosul clientului. O astfel
de înţelegere a fazei de pregătire nu exclude şi unele elemente tipizate privind cadrul
juridic propriu-zis ai misiunii. Atragem atenţia asupra tendinţei actuale de supralicitare de
către consultant şi rezultatelor scontate pentru a tenta pe beneficiar, practică periculoasă
şi neprofesională care-i va eroda în timp autoritatea si clientela.
De asemenea, în prezentarea capabilităţilor şi experienţei consultanţilor este necesară
moderaţie pentru a nu lăsa impresia că se forţează mâna beneficiarului prin renumele
consultanţilor, cu atât mai mult cu cât aceasta poate tenta pe client să ia relatii
suplimentare cu privire la consultant.
Cea mai dificilă parte a ofertei este în prezent, secţiunea financiară în care se propune
onorariul şi cheltuielile legate de efectuarea misiunii propuse. Atât instabilitatea preţurilor
şi salariilor din această perioadă, cât şi lipsa unor tarife consacrate pe piaţa românească,
fac ca această parte a ofertei să fie destul de dificilă. Pentru a depăşi aceste dificultăţi,
Asociapa consultanţilor în management din România (AMCOR) a organizat câteva
dezbateri pe această temă cu firme şi organizaţii de consultanţă care operează în
economia românească şi a solicitat date informative de la alte asociaţii naţionale de
consultanţă în management, atât din fostele ţări socialiste, cât şi din ţări occidentale
dezvoltate, precum şi de la Federapa Europeană a asociaţiilor de consultanţă în
management (FEACO).
La primele acţiuni este de preferat ca negocierea părţii financiare să se facă într-o
discuţie cu responsabilii beneficiarului pe baza unui antecalcul prezentat de consultant şi
acceptat de beneficiar. Semnalăm că este posibilă plata muncii suplimentare efectuată
de specialiştii beneficiarului, în cadrul contractului de consultanţă, cu condiţia ca această
convenţie să fie stipulată de la început.

35
 2.4. Contractul De Consultanţă
Faza de iniţiere poate fi considerată drept încheiată cu succes dacă beneficiarul
şi consultantul încheie un contract prin care cad de acord să lucreze împreună la o
misiune sau la un proiect. Care este forma obişnuită a unui astfel de contract ? Ce putem
recomanda cititorilor noştri ?
Trebuie să subliniem de la început că practicile de contractare considerate ca
normale şi recomandabile depind foarte mult de sistemul juridic al fiecărei ţări şi de modul
obişnuit de a se lucra, specific ţării respective. Un consultant nou trebuie să caute
posibilitatea de a se informa de la o persoană competentă asupra formei de contract
autorizată de legislaţia locală şi preferată de organizaţiile guvernamentale şi de firmele
particulare. El poate obţine informaţii suplimentare de la asociaţiile locale ale
consultanţilor în management sau de la alţi colegi de specialitate. Acolo unde sunt
diverse forme de contract, alegerea uneia sau mai multora este o chestiune care ţine de
politica şi decizia organizaţiei de consultanţă cu privire la modul cei mai eficace de a trata
cu anumiţi beneficiari. Forma aleasă trebuie să prezinte garanţia că obligaţiile reciproce
sînt înţelese şi respectate şi că unele înţelegeri greşite pot fi evitate de către fiecare parte.

Ce trebuie să prevadă contractul:

1.Părţile contractante (consultantul şi beneficiarul)

2.Amploarea misiunii (obiectivele, descrierea lucrării, data de începere, planificarea
calendaristică, volumul de muncă);
3.Produsele muncii şi rapoartele (documentaţia şi rapoartele ce trebuie înaintate
beneficiarului)
4.Întăriri din partea consultantului şi, respectiv, beneficiarului (timpul de lucru al
personalului şi alte intrări)
5.Onorarii şi cheltuieli (onorarii ce trebuie facturate, respectiv cheltuieli ce trebuie
rambursate consultantului)
6.Procedura de facturare şi de plată
7.Responsabilitatea profesională (utilizarea informaţiilor confidenţiale, evitarea conflictului
de interese şi alte aspecte necesare)
8.Drepturile de autor (acoperind produsele muncii consultantului în timpul misiunii)
9.Obligaţii (obligaţia consultantului pentru pagube aduse beneficiarului, imitarea
obligaţiilor)
10.Utilizarea de contractanţi secundari, subcontractanţi în contract (de către consultant)
11.Rezilierea sau revizuirea (când şi cum se sugerează de fiecare din părţi)
12.Arbitrajul (jurisdicţie, procedura de rezolvare a disputelor)
13.Semnătură şi data.
În unele ţări, cum ar fi S.U.A., practicile de contracte pentru servicii de specialitate
sunt foarte bine definite şi există un volum de literatură documentară în acest sens.
Nu tot aşa stau lucrurile însă, în multe alte ţări. Astfel, un consultant care lucrează
în străinătate trebuie şi poate să ajungă la un compromis între ceea ce se obişnuieşte în
patria lui şi ceea ce constituie lege şi practică de lucru în ţara beneficiarului.

36
 Cele trei forme principale de contractare sunt acordul verbal, scrisoarea de
confirmare şi contractul scris. Înainte de a le trece în revistă, vom prezenta o listă a
elementelor misiunii de consultanţa incluse în mod normal în contract. Aceste aspecte nu
reprezintă secţiunile unui contract standard, deoarce sunt posibile mai multe
aranjamente.

Acorduri verbale

Un acord verbal este dat de beneficiar prin viu grai, fie după ce a revăzut
(reconsiderat) propunerea scrisă a consultantului, fie chiar şi fără să fi revăzut
propunerea, dacă el simte că acesta din urmă este cel mai potrivit şi că face abordarea
adecvată cu profesionalism.
Acordul verbal era utilizat pe scară largă în primele decenii din existenţa
consultanţei în management, dar tendinţa este aceea de a se utiliza contracte scrise.
Totuşi, cei care cred cu tărie în puterea cuvântului şi a textelor juridice ar fi surprinşi să
constate că până şi în zilele noastre o mulţime de acţiuni de consultanţă sunt întreprinse
pe baza unor acorduri verbale.
Acordul verbal poate fi suficient dacă se întrunesc următoarele condiţii:
• consultantul şi beneficiarul sunt versaţi în practica profesională; .
• cei doi au o încredere reciprocă totală;
• cel doi sunt famialiarizaţi fiecare cu condiţiile de lucru ale celuilalt
(beneficiarul cunoaşte condiţiile aplicate de consultant, iar consultantul ştie
la ce se poate aştepta de la beneficiar, adică dacă beneficiarul poate face
vreo plată în avans, dacă poate accepta facturarea lunară, cât timp 9
trebuie ca să aprobe o plată);
• misiunea nu este prea mare şi complexă.
Acordul verbal se foloseşte mai frecvent în cazul unor beneficiari cu care s-a mai
lucrat, decât în cazul unor beneficiari noi.

Scrisoarea de confirmare

0 scrisoare de confirmare constituie, în multe ţări, modul cel mai obişnuit de

contractare a unor servicii de specialitate. După ce a primit propunerea consultantului,
beneficiarul fi trimite o scrisoare de confirmare, arătând că acceptă propunerea şi
condiţiile de lucru sugerate. Scrisoarea poate cuprinde condiţii noi care modifica sau
suplimentează propunerea consultantului. În acest caz consultantul răspunde, la rândul
său, dacă acceptă sau nu aceste condiţii noi. Toate acestea pot fi negociate verbal şi apoi
transformate într-un acord scris.
Există şi varianta în care beneficiarul redactează scrisoarea care descrie ac-
tivitatea necesară şi propune condiţiile de lucru, iar consultantul comunică acordul lui
scris.
Contractul scris

37
 Utilizarea unui contract de consultanţă scris şi parafat de părţile implicate poate fi
necesară din diverse motive. Poate fi impusă de lege sau de regulamentele proprii ale
beneficiarului cu privire la utilizarea unor servicii externe (acesta este cazul în aproape
toate organizaţiile de stat şi organismele internaţionale şi în mai multe firme particulare).
Aceasta este adesea formula cea mal bună atunci când consultantul şi beneficiarul
provin din medii economice şi juridice diferite şi pot foarte uşor să interpreteze greşit
intenţiile şi atitudinea celeilalte părţi. Această formulă este recomandabilă, deşi nu absolut
necesară, în cazul misiunilor ample şi complexe care implică mulţi oameni, atât din partea
beneficiarului cât şi din cea a consultantului.
Poate intra în practica beneficiarului să folosească o formă standard de contract.
Majoritatea consultanţilor în management sunt foarte flexibili şi acceptă diverse forme de
contract. Totuşi, ei nu trebuie să subestimeze necesitatea unei consultări cu un avocat
dacă un beneficiar le propune o formă de contract nouă şi neobişnuită.
De regulă, consultantul ştie dinainte că va trebui să semneze un contract. El
trebuie să obţină de la beneficiar forma-tip de contract, să o arate avocatului şi să se ţină
seama de ea atunci când pregăteşte propunerile pentru misiune. Astfel va putea să-şi
formuleze propunerile de aşa manieră încât acestea să poată fi incluse direct în
conţinutul contractului sau să poată fi anexate la acesta fără a face modificări sub-
stanţiale.
O firmă de consultanţă trebuie să aibă şi ea o formă de contract- tip. Aceasta va fi
utilizată în cazul beneficiarilor care nu au o formă proprie de contract şi care cer de la
consultant să prezinte o astfel de formă.

Flexibilitatea încorporată în contract

Scopul încheierii unui contract este acela de a da o orientare clară pentru lucrul în
comun şi de a proteja interesele ambelor părţi. Aceasta implică un anumit grad de
flexibilitate.
În orice etapă a misiunii, natura şi dimensiunea problemei se poate schimba, alte
priorităţi devenind mai urgente. Capacitatea şi modul de percepere a metodelor celor mai
eficace de către consultant şi beneficiar vor evolua de asemenea. Evident, un consultant
profesionist nu va insista să continue o lucrare în virtutea faptului că ea este stipulată în
contract chiar dacă acea lucrare nu mai este necesară şi implică cheltuieli inutile din
partea beneficiarului.
Indiferent de forma de contract utilizată, trebuie să se cadă de acord asupra
condiţiilor şi modului în care fie consultantul, fie beneficiarul se pot retrage din contract
sau pot sugera o revizuire, în unele cazuri poate fi mai indicat să se semneze un contract
numai pentru o singură fază a misiunii (de exemplu, culegerea de date şi diagnosticul
detaliat) şi să se amâne o decizie în legătură cu lucrările ulterioare până când se culeg şi
se examinează informaţii suficiente.

Contractul psihologic

Într-o epocă în care tot mai multe aspecte ale vieţii noastre sunt reglementate şi
imitate prin legislaţie, iar contractele oficiale tind să devină tot mai obişnuite în sectoarele

38
prestatoare de servicii, este util să subliniem că latura oficială (legală) a contractului nu
este cea principală. Am explicat de ce un contract oficial bine elaborat poate fi necesar.
Totuşi, cititorul trebuie să reţină că misiunile de consultanţă excelente sunt acelea în care
există un alt tip de "contract’’, care nu este codificat în nici un document şi nu este uşor de
descris: un contract psihologic, în cadrul căruia consultantul şi beneficiarul cooperează
într-o atmosferă de încredere şi respect, cu convingerea că metoda aplicată de cealaltă
parte contractantă este cea mai bună cale care duce la încheierea cu succes a misiunii.
Un astfel de "contract" nu poate fi înlocuit nici de cel mai detaliat document juridic.

Comentarii 2.4.

Pe lângă aspectele legale care sunt strict necesare, apare şi necesitatea

constituirii treptate a unui mecanism de încredere reciprocă şi de cooperare între
consultant şi beneficiar, care însă trebuie delimitate si consemnate în documente cât mai
clare. Este neindicată, în faza de promovare a profesiei, efectuarea de misiuni pe bază
de înţelegeri verbale sau contracte prea succinte, pentru că pot apărea pe parcurs
diverse divergenţe ce nu vor avea bază legală. De aceea se recomandă ca bazele
contractuale scrise să aibă în vedere cel puţin elementele prezentate mai sus, la care să
se adauge eventual unele clauze speciale, care tin de specificul misiunii sau de dorinţele
reciproce ale celor doi parteneri.
Contractul psihologic, este în condiţiile noastre, absolut necesar şi va trebui să se
realizeze în timp deoarece consultantul şi beneficiarul sînt doi parteneri care trebuie, să-şi
acorde reciproc încredere şi respect pentru munca fiecăruia şi să accepte
responsabilitatea comună pentru misiunea de consultanţă şi rezultatele ei practice.
Reuniuni în cadrul restrîns şi familial ale celor doi parteneri pot favoriza
consolidarea în timp a acestei relaţii psihologice, care se dovedeşte determinantă pentru
succesul misiunilor de consultanţă în management.

III. PREGĂTIREA Şl PERFECŢIONAREA

CONSULTANŢILOR

Cititorul cunoaşte din capitolul 27 că toţi cel care optează pentru profesiunea de
consultant trebuie să aibă o pregătire de bază excelentă, şi că mulţi au şi câţiva ani de

39
experienţă practică. Totuşi consultanţa are propriile ei cerinţe de pregătire şi perfecţionare
în plus faţă de tot ceea ce a învăţat un nou consultant la universitate sau la un institut de
management şi în serviciul pa care l-a avut anterior.
Există trei motive pentru aceasta. În primul rînd aşa cum am subliniat de multe
ori, a da consultaţii cu privire la modul în care trebuie făcut un lucru este mai mult decât a
face într-adevăr acel lucru. Un consultant junior trebuie să înţeleagă pe deplin această
diferenţă şi să-şi însuşească metodele specifice consultanţei.
în al doilea rînd, profunzimea şi amploarea cunoştinţelor tehnice necesare pentru
sfătuirea clienţilor depăşesc ceea ce a învăţat un tînăr consultant în timpul studiilor şi în
slujbele avute anterior. Un consultant junior cu 5-10 ani de experienţă în întreprinderi
poate să fi schimbat 2-4 servicii şi să aibă experienţa unuia sau cîtorva contexte de lucru
şi de conducere. Aceasta nu-l înzestrează întotdeauna cu suficientă experienţă pentru a
da clienţilor cel mai bun sfat posibil. în plus, un consultant nou trebuie să-şi actualizeze şi
să-şi perfecţioneze cunoştinţele tehnice căpătate la universitate sau la institutul de
management.
În al treilea rând, consultantul junior intră într-o firmă de consultanţă care a ales,
se presupune, o anumită filozofie şi strategie de consultanţă. Aceasta se referă la
aspecte ca obiectivele consultanţei, metodele şi tehnicile de consultanţă utilizate, modul
în care trebuie să participe clienţii şi consideraţii de ordin etic. Este nevoie ca cei nou
recrutaţi să fie "îndoctrinaţi" pentru a învăţa metoda specială de abordare practicată de
firmă, şi a se identifica cu filozofia acesteia.
Desigur că pregătirea consultantului nu se poate încheia niciodată odată cu
pregătirea iniţială. Consultanţii nu-şi pot permite niciodată să afirme că vechiul mod de a
lucra este suficient de bun. Probabil că nici un alt grup nu este mai puternic confruntat de
explozia informaţională decât consultanţii în management. Pentru consultanţi învăţarea
este o activitate ce trebuie desfăşurată toată viaţa, scria E.N.Shays, preşedinte al
Institutului de Consultanţă în Management din S U A.
Cum învaţă un consultant ? Care este modul cel mai eficace de a crea un
consultant competent ? La fel ca şi managerii, consultanţii învaţă, mai presus de orice,
din experienţă. Aceasta include experienţa proprie directă a consultantului, în misiuni în
care sarcina lui este să se ocupe de probleme şi situaţii care oferă posibilităţi de învăţare
semnificative. Făcând acest lucru, consultantul învaţă şi din experienţele clientului său.
De fapt, o trăsătură fundamentală a consultanţei constă în a învăţa de la clienţii actuali
pentru a servi mai eficace clienţii viitori. În plus, consultantul învaţă de la alţi consultanţi -
colegii lui de echipă, şefi sau consultanţi - care au lucrat înaintea lui pentru acelaşi client.
Învăţarea la locul de muncă, prin practicarea consultanţei este, deci, principala
metodă de învăţare general recunoscută. Acesta este modul în care majoritatea
consultanţilor au învăţat meserie în trecut, şi chiar în prezent unii consultanţi susţin că
învăţarea la locul de muncă este singurul mod de a deveni competent în consultanţă.
Totuşi, experienţa recentă a arătat că numai învăţarea la locul de muncă, nu este
suficientă şi că trebuie suplimentată (dar nu înlocuită) şi cu alte forme de învăţare. Acesta
este punctul de vedere pe care l-am adoptat şi noi în acest capitol. Acesta este şi punctul
de vedere sprijinit de asociaţiile profesionale ale consultanţilor. De exemplu,
regulamentele Asociaţiei consultanţilor în management din SUA, stipulează că fiecare
nou consultant trebuie să beneficieze de instruire adecvată înainte de a i se încredinţa o
misiune".

40
 Pregătirea noilor consultanţi
Obiectivele pregătirii
Obiectivul general al unui program iniţial de instruire a consultanţilor este:

Să asigure ca respectivul consultant să aibă capacitatea şi

siguranţa de a realiza misiuni în domeniul său de specialitate în
management.

Consultanţa nu este uşoară, iar instruirea iniţială trebuie să explice şi să

demonstreze acest lucru, dar în acelaşi timp să ofere noului venit suficientă îndrumare
pentru ca acesta să-şi poată începe prima misiune încredinţată, cu toate forţele sale şi
plin de entuziasm.
Obiectivul general citat mai sus poate fi defalcat în patru subobiective, după cum
urmează:

1. Să asigure ca respectivul consultant să poată cerceta o situaţie existentă

şi să poată proiecta îmbunătăţiri.

Aceasta presupune capacitatea de a culege informaţii şi a le analiza critic pentru a

identifica toate aspectele problemei şi apoi pentru a proiecta îmbunătăţiri practice folosind
imaginaţia şi capacitatea creatoare.

2. Să asigure ca el să poată stabili o relaţie de colaborare cu

clientul, să obţină acceptarea schimbărilor propuse şi să implementeze
satisfăcător schimbările.

Capacitatea de a stabili uşor contactele cu oamenii, înţelegerea factorilor care

stimulează sau care inhiba schimbarea, o cunoaştere profundă a tehnicilor de a
comunica şi a convinge, o bună interacţiune cu oamenii în timpul implementării sunt
componente vitale ale instrumentarului consultantului. Ele sunt accentuate şi exersate îh
timpul instruirii iniţiale.

41
 3. Să asigure specializarea în domeniul sau disciplina consultantului
respectiv.

Aceasta cuprinde cunoaşterea tuturor aspectelor tehnice ale domeniului său,

chiar a acelora cu care consultantul nu s-a întîlnit în activitatea sa anterioară şi stimularea
de a le aplica la problemele clientului. În acelaşi timp, consultantul trebuie să fie în stare
să vadă problemele domeniului său funcţional specific în contextul mai larg al unei
strategii globale de conducere şi să le lege de problemele altor domenii funcţionale şi de
mediul în care lucrează o întreprindere.

4. Să dea asigurări conducerii organizaţiei de consultanţă că

respectivul consultant este în stare să lucreze independent şi, chiar sub
presiune, să atingă standardul cerut.

Ar fi nerealist să cerem noilor consultanţi să fie în stare să abordeze orice misiune

dificilă imediat după termiarea pregătirii iniţiale. Totuşi, la sfîrşitul perioadei iniţiale de
instruire consultantul trebuie să fi demonstrat convingător şefilor săi capacitatea lui de a
realiza o misiune în teren. În acelaşi timp, o evaluare sistematică a activităţii cursantului
trebuie să furnizeze organizaţiei de consultanţă suficiente informaţii despre punctele
slabe şi cele tari ale noului coleg, astfel încât şeful lui să-l poată ajuta printr-o îndrumare
adecvată în timpul primelor lui misiuni.

Tipuri de instruire iniţială

Proiectarea unui program de instruire iniţială depinde de mai multe variabile,

inclusiv de necesităţile specifice ale cursanţilor individuali şi resursele organizaţiei de
consultanţă. Practica organizaţiilor de consultanţă în acest domeniu este diversificată.
Există o gamă largă de programe de instruire iniţială, de la programe precis planificate şi
structurate până la programe complet informale de durată nedeterminată. Scopul acestui
capitol nu este să prescrie un anumit tip de program bun pentru toate situaţiile. Există
însă anumite principii care trebuie reflectate în orice program pentru consultanţi începători
şi, de asemenea, anumite structuri de program care au dat rezultate bune In diverse
situaţii.
Individualizarea. Începătorii au formaţii diferite în ce priveşte cunoştinţele şi
experienţa, precum şi caracteristici personale diferite. Nu trebuie să utilizăm un program
uniform de instruire iniţială, deşi fiecare consultant începător va trebui să primească unele
elemente comune de instruire iniţială, din motive obiective. Vom arăta în continuare cum

42
se poate individualiza un program de instruire fără ca acesta să devină prea dificil sau
prea costisitor pentru organizaţia de consultanţă.
Caracterul practic. Unele aspecte şi metode de consultanţă se pot explica şi
exersa în timpul unui curs, dar majoritatea instruirii trebuie să ia forma acţiunilor practice
de realizare a diverselor etape dintr-o misiune de consultanţă şi a interacţiunii cu clienţii,
sub îndrumarea unui consultant cu experienţă. Programnul trebuie să cuprindă atât
observarea modului de lucru al consultanţilor experimentaţi, cât şi executarea de sarcini
sau proiecte de consultanţă practice.
Stimularea cursantului. Programul trebuie să demonstreze că activitatea de
consultanţă cere timp, efort şi concentrare mentală, astfel încât cursantul să nu se înşele
cu privire la răspunderea pe care a acceptat-o în profesiunea nou aleasă.
Durata programului. Deşi se poate argumenta că un consultant începător va
avea nevoie de câţiva ani de experienţă pentru a deveni pe deplin competent şi capabil
să lucreze cu puţină îndrumare şi supraveghere, ar fi nepractic şi neindicat psihologic să-i
ţinem pe consultanţii începători în categoria cursanţilor o perioadă prea îndelungată, în
condiţii normale de recrutare, perioada de instruire iniţială nu depăşeşte 6-12 luni.

Componentele de bază ale programului de instruire

Programul de instruire iniţială are trei componente de bază:

•cursul de instruire pentru consultanţi debutanţi;
•instruire practică pe teren la organizaţia clientului;
•studiul individual.
Un curs de instruire pentru consultanţi debutanţi va cuprinde acele aspecte ale
consultanţei care trebuie predate tuturor cursanţilor şi care pot fi tratate în sala de curs,
folosind o multitudine de metode de instruire, după cum se va vedea în secţiunea 28.3.
De regulă acesta este un curs rezidenţial, compact, iar durata sa totală poate fi de la 2 la
12 săptămâni. Organizaţiile de consultanţă mari îşi pot permite cursuri mai lungi şi le pot
rula la sediul lor sau în centre de instruire. Organizaţiile de consultanţă mici îşi pot trimite
consultanţii debutanţi la un curs extern pentru consultanţi în management, completând
apoi un asemenea curs printr-un seminar scurt pe problemele lor specifice şi pe
conceptele lor de lucru.
Instruirea pe teren este menită să dezvolte o gamă de aptitudini practice, să
demonstreze consultanţa în acţiune si să modeleze atitudinile cursantului spre noua sa
profesiune pe baza propriei sale experienţe directe. În planificarea acestei părţi a instruirii,
organizaţia de consultanţă are multă flexibilitate, cu condiţia să aibă destui clienţi care să
dorească să primească cursanţii şi consultanţi cu experienţă care au timpul şi capacitatea
de a instrui colegi noi. Problema privind partea ce trebuie să i se deconteze clientului
pentru timpul petrecut de cursanţi într-o organizaţie-client este delicată şi trebuie discutată
deschis cu clienţii, fără a impune aranjamente pe care aceştia n-ar vrea să le accepte.
Deşi este oarecum justificat să ceri clienţilor să plătească un onorariu oarecare, dacă
munca unul cursant duce la îmbunătăţiri măsurabile, nu este rezonabil să ne închipuim
că aceştia vor suporta direct costul instruirii consultanţilor începători, deoarece aceasta
reprezintă o cheltuială generală în costurile instituţiei. Se poate găsi o soluţie de
compromis prin perceperea unui onorariu redus sau a unui onorariu plătit doar pentru o
parte a timpului cursantului. Acelaşi lucru este valabil pentru timpul instructorului - dacă

43
instructorul este un consultant operativ, timpul petrecut pentru îndrumarea şi
supravegherea cursanţilor nu trebuie debitat clientului.
Studiul individual este o altă componentă care oferă flexibilitatea instruirii. Unui
consultant nou i se poate cere să-şi completeze unele lacune în cunoştinţe citind cărţi şi
articole de specialitate, rapoarte finale de misiune, manuale şi alte documentaţii.
Într-o situaţie ideală aceste trei componente ale instruirii iniţiale pot fi combinate şi
programate după cum urmează :
(1)partea întâi (introductivă) a cursului pentru consultanţi începători (între 2 şi
9 săptămîni);
(2)instruire pe teren (durata după necesităţi şi posibilităţi);
(3)a doua parte a cursului (aproximativ 1-3 săptămâni, inclusiv seminarii pe
probleme operaţionale, familiarizarea cu servicii tehnice, cu oamenii si
documentaţia de la sediul unităţii de
consultanţă);
(4)instruirea pe teren continuă dacă este cazul;
(5)nu se rezervă nici o perioadă anume pentru studiul individual - acesta se
face în paralel cu cumul şi cu instruirea pe teren (consultantul trebuie să-şi
prevadă să petreacă multe ore suplimentare pentru studiu individual).
Cu toate acestea, o organizaţie de consultanţă poate constata că este imposibil
să urmeze acest program din diverse motive practice: de exemplu, numărul cursanţilor
nu justifică un curs intern, chiar dacă nu există nici un curs adecvat în altă instituţie din
ţară. În acest caz, sarcina de instruire este mai dificilă pentru toţi cei implicaţi şi noul venit
va trebui să înveţe mai mult din lecturile sale si din discuţiile cu consultantul operativ
(instructorul său de teren).

Rolul Instructorului

În timpul recrutării şi selecţiei noul consultant întîlneşte persoane importante din

organizaţia de consultanţă doar pentru scurt timp. El nu ajunge să le cunoască bine şi nici
nu-şi face decât o părere superficială despre munca pe care o face consultantul cu
adevărat. Instructorul este primul membru al organizaţiei pe care consultantul ajunge
să o cunoască mai bine. El dă exemplu de modul în care se comportă un consultant şi de
modul de obţinere a rezultatelor, în general, fără a-şi impune ideile. Prin urmare,
instructorul joacă un rol important în dezvoltarea caracteristicilor care diferenţiază
consultantul de manager, de contabil sau planificator. În afară de a inocula cunoştinţe,
instructorul dă tonul în activitatea nouiui consultant cu clienţii şi-l ajută să se identifice cu
filozofia şi strategia firmei de consultanţă.
Instructorul de la sediu este o persoană importantă, cu experienţă mare în
consultanţă şi instruire. El are întreaga răspundere pentru instruirea proaspătului
consultant, inclusiv pentru programarea instruirii pe teren. El răspunde de cursul
principal de instruire pentru consultanţi debutanţi şi ţine chiar el o mulţime de lecţii de
instruire. De asemenea, el poate să-i viziteze pe cursanţi în timpul instruirii pe teren
pentru a se asigura că totul merge bine.
În cursul principal de instruire pentru iniţierea consultanţilor, fiecare cursant este
considerat ca o persoană care îşi va petrece mult timp în calitate de consultant operativ

44
într-o misiune. Se remarcă, de asemenea, comportamentul său în cadrul grupului şi
capacitatea sa de a se alătura obiectivelor comune. Se remarcă, de asemenea, reacţiile
sale la problemele şi ideile discutate în timpul cursului.
Cursantul poate constata că îi este greu să se adapteze la curs. Pentru el această
mişcare poate presupune mai mult decât o schimbare de serviciu; probleme care apar în
mod incidental acasă pot să-i distragă atenţia. Cursantul nu adoptă o atitudine profesor-
elev, iar atmosfera din sala de curs nu este aceea dintr-o sală de clasă la şcoală. Acest
lucru poate părea evident, dar s-ar putea ca şi instructorul să fie la prima lui încercare în
acest domeniu şi poate începe prin a fi cam pedant. Cursantul trebuie să constate că
instructorul este un prieten bun şi un îndrumător pe care se poate baza oricând pentru a
obţine ajutor.
Instructorul de teren este un consultant operativ care lucrează la un client. El
lucrează deja în domeniul în care va activa proaspătul consultant şi trebuie să ia măsuri
ca acesta să preia treptat o parte a misiunii. Şi el trebuie să aibă capacitatea de a instrui,
să înţeleagă nevoile noului consultant şi să-i transmită entuziasmul de a lucra cu un client
El are, mai ales, răspunderea de a asigura ca noul consultant să poată lucra cu suces la
încheierea perioadei de instruire. Instructorul de teren stabileşte o relaţie foarte specială
cu noul consultant. Deoarece vor petrece împreună câteva seri între ei se stabileşte o
puternică legătură de prietenie şi aceasta poate dura mulţi ani după încheierea instruirii.
Consultantul principal senior care îl supraveghează pe proaspătul consultant are
de jucat un rol complex în instruirea de teren. El asigură terminarea programului la
momentul stabilit, aprobă rapoartele referitoare la instruire şi, pe lângă acestea, se
asigură că noul consultant este mulţumit cu munca lui şi nu apar frămîntări.
Atât instructorul de la sediu cât şi cel din teren au răspunderi importante cu
privire la evaluarea noului consultant.

Evaluarea instruirii
Evoluţia consultantului în timpul instruirii este urmărită atent de cei care sunt în
contact cu el şi se întocmesc o serie de rapoarte cu privire la această evoluţie. Scopul
este acela de a constata dacă instruirea îşi atinge obiectivele, de a propune măsuri de
corecţie (prelungirea programului de instruire, includerea de subiecte noi pentru studiu
individual etc.) şi de a culege informaţii despre punctele forte şi cele slabe ale noului
memebru al unităţii (aceste informaţii sunt nepreţuite pentru cei care îi vor supraveghea
primele misiuni). Nu mai este nevoie să adăugăm că evaluarea ajută şi la îmbunătăţirea
politicilor şi programelor de instruire ale unităţii de consultanţă.
Multe organizaţii de consultanţă folosesc un sistem de rapoarte confidenţiale în
care instructorii (atât cei de la sediu cât şi cei din teren) îşi prezintă propria lor evaluare
asupra cursantului. Sunt necesare cel puţin două rapoarte:
•unul la sfârşitul cursului de instruire de la sediul firmei;
•unul la sfârşitul instruirii de teren.
Pot fi cerute rapoarte suplimentare - de exemplu, dacă instruirea iniţială este
împărţită în câteva perioade, sau dacă durata instruirii de teren face necesară existenţa
unor rapoarte interimare cu privire la mersul lucrărilor.

45
 Rapoartele evaluează pe noul consultant dintr-o serie de puncte de vedere.
Evaluările se fac de regulă pe o scară numerică cu comentarii şi exemple edificatoare.
Scara de evaluare poate folosi o gamă de cifre sau litere, un sistem obişnuit fiind cel cu
cinci sau cu trei puncte:

1. Excelent A.Satisfăcător
2. Foarte bun B.Satisfâcător cu rezerve
3. Normal C. Nesatisfăcător
4. Slab
5. Nesatisfăcător

Standardul după care se măsoară activitatea noului consultant este nivelul de

activitate al unui consultant operativ în prima lui misiune. Întrebarea la care trebuie să se
răspundă este: "Aşa după cum arată lucrurile va fi acest om în stare să activeze la
sfârşitul perioadei de instruire ?” Consecvenţa interpretării nivelului la care a ajuns
consultantul de către instructorul de la centru, de cel din teren şi de supraveghetori derivă
din experienţa lor comună şi din cunoaşterea necesităţilor curente de funcţionare ale
firmei.
Instructorii analizează modul în care evoluează cursantul în mod informal, în
timpul lucrului, în timpul sesiunilor de instruire, şi în timpul unor discuţii formale care se
organizează atunci când se pregăteşte un raport de evaluare. Noul consultant trebuie să
afle care sunt punctele lui forte şi care sunt cele slabe, şi trebuie să fie informat şi despre
alte aspecte ale activităţii lui.
Pe lângă aceste discuţii, consultanţii seniori din organizaţie stau de vorbă cu
proaspătul consultant în timpul instruirii.
Pe lângă faptul că dau tuturor participanţilor posibilitatea să vorbească despre
munca lor şi despre progresele înregistrate, aceste discuţii fac ca noul consultant să
devină un martor pe deplin integrat al organizaţiei. Ele dovedesc că cei din conducerea
firmei se interesează de el, sunt conştienţi de progresele pa care le face şi planifică
repartizarea lui la realizarea unei misiuni după terminarea instruirii.
Nu mai este nevoie să subliniem importanţa criticii deschise şi sincerităţii. Atât
eficacitatea viitoare şi existenţa organizaţiei de consultanţă, precum şi perspectivele
profesionale pe termen lung ale noilor consultanţi depind, în primul rând, de munca
profesională susţinută a individului. Orice îndoieli privind capacitatea noului consultant nu
sunt ascunse, ci discutate cu el şi cu şefii din unităţi. Dacă îndoielile nu sunt risipite până
la sfârşitul cursului de instruire, este nevoie să se hotărească dacă noul consultant
râmâne sau dacă i se suspendă contractul de angajare. Dacă punem lucrurile în balanţă,
încetarea angajamentului, în acest moment timpuriu, poate fi o opţiune mai bună atât
pentru noul consultant cât şi pentru organizaţie. Totuşi, încetarea angajării trebuie să fie o
excepţie, dacă selecţia iniţială a candidaţilor se realizează într-o manieră competentă.
La sfârşitul întregului program de instruire iniţială este util să se tragă concluzii.

46
 Formular de raport de instruire

RAPORT DE INSTRUIRE (confidenţial) Raport nr. Data

Cursant Instructor
Supraveghetor Client
Tip de raport Intermediar □ Instruire la sediu □
Final □ Instruire în termen □

47
Perioada de Data de început Data de sfârsit Durata în săptămâni
raportare
Descrierea activitătii desfăsurate:

Evaluarea A - satisfăcător
(marcaţi cu x coloana potrivită;
dacă evaluarea este mai puţin B - satisfăcător cu rezerve
decît "satisfăcător" sînt
necesare comentarii) - nesatisfăcător
C Observatii
1. Caracteristici personale
Capacitate intelectuală
Comportament profesional
Înfăţişare fizică si ţinută

Iniţiativă şi energie
Comunicare de la om la om
Comportament social

2. Calităţi tehnice (generale)

Capacitatea de diagnostic
Pregătirea de propuneri
Tehnici de Introducere a schimbării
Raportarea orală
Rapoarte scrise
3. Capacităţi concrete pentru o
anumită funcţie sau sector

(continuare)

Evaluarea A B C Observatii
4 Observaţii generale
Prezentă şi punctualitate
Contribuţia la curs (ca indivizi)

48
Contribuţia la curs (la lucrul în grup)
Contribuţia la munca din teren
Capacitatea de a respecta termenele
fixate
Viteza şi precizia

Evaluarea generală de către instructor

Observaţiile supraveghetorului

Recomandări privind primele misiuni şi instruirea ulterioară

Alte observaţii şi hotărîri

IV. REDACTAREA RAPORTULUI DE

CONSULTANTĂ

Rapoartele scrise de consultanţi pentru clienţii lor sunt menţionate în diverse

capitole ale cărţii. Scopul acestei anexe este trecerea în revistă a factorilor esenţiali în
scrierea şi realizarea tuturor rapoartelor folosite în consultanţă. Strategia generală a
consultantului trebuie să fie aceea de a face din redactarea rapoartelor o muncă cât mai
uşoară pentru el. Scrierea uşoară face şi citirea mai uşoară.

49
 Rapoartele în pespectivă
În munca de consultanţă comunicarea scrisă completează comunicarea orală,
dar în anumite cazuri raportul scris devine canalul principal de comunicare. Pe lângă
transmiterea de informaţii, rapoartele prezentate clientului mai au şi alte funcţii importante.
Ele contribuie prin calitatea şi prezentarea lor la impactul pe care-l are consultantul în
timpul misiunii. Ele influenţează şi reputaţia generală a consultantului.
Când contactele personale între consultant şi client sunt limitate (de exemplu,
dacă clientul obţine rapoarte de analiză de la mai mulţi consultanţi şi va alege pe baza
raportelor) puterea de convingere poate fi o trăsătură vitală a raportului.
În principiu, rapoartele de consultanţă nu repetă informaţii obişnuite de la clienţi
sau pe care acesta le cunoaşte foarte bine, cu excepţia informaţiilor care justifică, în mod
direct, propunerile sale.
Esenţa informaţiilor trebuie să fie noutatea. Astfel, conţinutul de informaţii al
rapoartelor trebuie să fie:
•fapte descoperite pentru prima dată de consultant;
•o semnificaţie nouă a unor fapte cunoscute;
•legături noi între efecte cunoscute şi cauze necunoscute ale acestora;
•soluţii la probleme importante şi justificarea lor.
Ca să se verifice singur, consultantul trebuie să-şi pună următoarele întrebări
despre necesitatea şi scopul oricărui raport pe care vrea să-l scrie:
-de ce este necesar raportul ?
-ce va realiza el ?
-există vreo cale mai bună pentru realizarea acestui obiectiv ?
-este acum momentul pentru acest obiectiv ?
Nu e rău să încercaţi să scrieţi o introducere începând chiar cu "obiectivul
acestui raport este..................". Dacă aveţi dificultăţi în încheierea propoziţiei înseamnă că
există îndoieli legate de necesitatea raportului. Perioada de timp de la ultimul raport nu
contează, atâta timp cât lucrarea de consultanţă a progresat satisfăcător de atunci şi
clientul ştie acest lucru.

Structura raportului

Conţinutul trebuie aranjat în succesiunea cea mai bună care să corespundă

naturii şi scopului raportului şi reacţiei dorite. Acest lucru poate fi dificil. Deşi autorul
raportului speră că cel care-l citeşte va începe cu începutul şi va continua până la sfârşit,
nu există nici o garanţie că aşa se va întâmpla. Acesta este unul dintre riscurile
comunicării scrise. Persuasiunea necesită o organizare atentă a materialului printr-o
succesiune bine chibzuită, pe care cititorul poate să n-o urmărească.
O soluţie la această problemă poate fi introducerea unei sinteze bine gândită la
începutul raportului. Mulţi conducători foarte ocupaţi vor citi sinteza pentru a avea

50
orientarea generală asupra structurii raportului, chiar dacă nu citesc toate capitolele
acestuia.
Este esenţial să existe un cuprins (cu excepţia rapoartelor foarte scurte); este
regretabil că multe rapoarte nu au cuprins. Locul cel mai indicat pentru cuprins este chiar
la începutul raportului, adică înaintea introducerii, a prefeţei, sintezei, sau a altor secţiuni.
În unele ţări se obişnuieşte să se plaseze cuprinsul la sfârşit.
Întregul raport trebuie să fie structurat foarte atent. El va conţine anumite idei şi
subiecte principale, şi unele dintre acestea pot avea subdiviziuni. Vă poate fi util să scrieţi
titlurile capitolelor şi să schimbaţi subiectele pe foi sau fişe separate. Apoi foile pot fi
aranjate în ordinea cea mai bună pentru prezentarea generală şi pentru redactare.
Aranjarea întregului material al unui rapot într-o structură logică este facilitată de
un sistem formal de cifre şi/sau litere pentru titlurile principale, subtitluri, s.a.m.d. Cuvintele
care urmează după fiecare cifră pot fi dactilografiate sau tipărite cu caractere diferite.
Se poate folosi un sistem zecimal ca în exemplul din stânga, sau un sistem cu
cifre şi litere, ca în exemplul din dreapta.

1. TULUL PRINCIPAL I. TITLU PRINCIPAL

1.1. SUBTITLU 1. Subtitlu
1.1.1. Diviziunea subtitlului A. Diviziunea subtitlului
(i) articol listat
(ii) articol listat

Avantajul unei astfel de scheme sinoptice este că îl obligă pe cel care realizează
să se gândească la priorităti si asfel să se determine temele si care sunt cele mai potrivite
subdiviziuni ale acestora. Această schemă promovează oganizarea ordonată a raportului
si conduce la o mai bună tehnoredactare si la evitarea repetărilor.
De exemplu, un raport, care include trei domenii de studiu Achizitie, Materiale si
Productie, tratează în cele trei sectiuni: Constatări, Concluzii si Recomandări. Care dintre
cele trei exemple de mai jos de organizare a materialului poatefi cel mai bun?

51
1. Constatări 1. Achizitie 1. Achizitie
1.1. Achizitie 1.1. Constatări 1.1. Constatări
1.2. Materiale 1.2. Concluzii 1.2. Concluzii
1.3. Productie 1.3. Recomandari

2. Concluzii 2. Materiale 2. Materiale

2.1. Achizitie 2.1. Constatări 2.1. Constatări
2.2. Materiale 2.2. Concluzii 2.2. Concluzii
2.3. Productie 2.3. Recomandări

3. Recomandări 3. Productie 3. Productie

3.1. Achizitie 3.1. Constatări 3.1. Constatări
3.2. Materiale 3.2. Concluzii 3.2. Concluzii
3.3. Productie 3.3. Recomandări

4. Recomandări
4.1. Achizitie
4.2. Materiale
4.3. Productie

Pentru orice raport una dintre aceste variante se poate dovedi cea mai potrivită,
dar dacă clientul nu află nimic nou din ”Constatări”, nu are nici un rost să le mai scrieţi.
"Concluziile" duc de obicei direct la "Recomandări". S-ar putea chiar ca raportul în
întregime să trebuiască să fie scris sub forma secţiunii 4 din coloana a treia, de mai sus
astfel încît constatările şi concluziile să reiasă clar.
Totul depinde de priorităţi, echilibru şi scop; un plan de selectare şi ordonare a
problemelor vă poate ajuta foarte mult.
Anexele sunt utile pentru a scoate din materialul care reprezintă partea principală
a raportului tabelele, graficele şi diagramele detaliate, care ar întrerupe continuitatea citirii
şi ar fi greu de intercalat. Partea principală a raportului trebuie să poată fi uşor citată şi să
permită o examinare rapidă a unor date de sinteză. Anexele pot include elemente care,
deşi importante, necesită o examinare care ia mai mult timp. Nu este indicat ca în
cuprinsul textului să apară în faţa cititorului multe pagini de tabele cu şiruri de cifre lungi şi
înghesuite. Bineînţeles, o diagramă sau un tabel de sinteză nu deranjează.
În special, în rapoartele finale de consultanţă este bine să se adreseze mulţumiri,
În această privinţă este însă nevoie de tact. Dacă se menţionează nume, nu trebuie să
se facă omisiuni pentru că toţi cei care au ajutat vor să-şi vadă numele pe listă. În
acelaşi timp, dacă includeţi pe această listă şi persoane care mai mult au împiedicat
decât au ajutat si acestea ştiu bine acest lucru, se va crea o situaţie destul de dificilă,
dacă lista este prea lungă, este mai bine să renunţaţi la ea şi să adresaţi mulţumiri
tuturor încheind cu remarca "îmi este aproape imposibil să menţionez pe toţi cei
care.......".

52
Principiile de bază ale unei redactări clare:

1.Raportul să fie cît mai scurt cu putinţă.

2.Gâhdiţi-vă la cel care-l citeşte, la concepţia şi experienţa Iui.
3.Scrieţi pentru a exprima, nu pentru a impresiona
4.Scrieţi cu naturaleţe: stilul care curge lin şi nu atrage atenţia asupra sa este cel mai
eficace.
5.Formulaţi propoziţii scurte; lungimea lor poate fi diferită, dar în medie să fie sub 20 de
cuvinte.
6.Evitaţi frazele complicate şi combinaţi cu grijă cuvinte scurte cu cuvinte lungi.
7.Folosiţi cuvinte cunoscute, evitaţi-le pe cele care se folosesc rar.
6. Evitaţi limbajul prea profesional dacă nu sunteţi sigur că cel care citeşte raportul îl
cunoaşte şi dacă dumneavoastră înşivă nu-l cunoaşteţi bine.
9.Evitaţi cuvintele care nu sunt necesare, deoarece dau impresia de umplutură.
10.Folosiţi termenii pe care cititorul îi poate vizualiza; spuneţi lucrurilor pe nume, nu le
explicaţi prin perifrază; de exemplu, o macara este macara, nu un dispozitiv de ridicare.
11. Puneţi acţiune în verbele pe care le alegeţi; folosiţi forţa diatezei active;
folosiţi diateza pasivă doar ca să variaţi stilul.
12.Toate elementele raportului să fie pertinente scopului urmărit.
13.Asiguraţi-vă că aţi inclus în conţinut toate punctele necesare scopului.
14.Echilibraţi materialul, plasând şi accentuând fiecare element după importanţa sa
15.Tonul raportului trebuie să fie serios, aşa cum se cuvine unui obiectiv serios: nu-l
tentaţi pe cititor să citească printre rînduri: dacă faceţi asta, atunci sînteţi la ”mâna”
imaginaţiei lui.
16.Atenţie la folosirea numerelor în general cifrele atrag atenţia asupra lor; hotărâţi dacă
valorile absolute au semnificaţie mai mare decât procentele, şi invers; când citaţi cifre din
alte surse, fiţi exact; când faceţi estimări, puteţi să rotunjiţi cifrele.

Scrierea raportului

În zilele noastre conducătorii sunt inundaţi de rapoarte şi au aversiune faţă de

rapoartele lungi şi scrise prost. Este, deci, util să se urmărească anumite principii, care au
fost rezumate în tabelul 1.
Când autorul are timp, poate scrie complet o primă ciornă pe care s-o pună la o
parte o zi sau două, după care tot ce este greşit se poate vedea şi revizui mai uşor. Dacă
autorul crede că raportul este bun, trebuie să-l citească şi altcineva Ciorna de raport a
unui consultant de teren va fi cu siguranţă citită de şeful său, care de obicei, are talentul
de a găsi lucruri pe care un consultant cu mai puţină experienţă nu le-ar bănui niciodată.
Totuşi, în acest moment există unele riscuri; este loc de mai bine în orice raport, şi tentaţia

53
de a-l îmbunătăţi până ajunge să fie "perfect" poate uneori fi greu de învins. Ca şi în multe
alte situaţii uneori mai-binele este duşmanul binelui.
Lucrînd la redactarea raportului său, consultantul poate constata că planul ales
iniţial nu este cel mai bun. N-are nici un rost să te ţii de un plan care nu este foarte bun.
Totuşi, dacă clientul a fost de acord cu acel plan, trebuie şi el să fie întrebat pentru a
aproba modificarea; astfel se evită o posibilă neînţelegere cînd se va prezenta raportul.
Dacă raportul este rezultatul unei munci colective şi se ştie că stilurile personale
ale coautorilor diferă, trebuie să se prevadă o redactare finală. Caracteristicile principale
ale unui raport bine făcut suht consecvenţa şi omogenitatea.

Dactilografierea şl tipărirea raportului

Raportul trebuie să aibă o ţinută profesională elevată din toate punctele de

vedere. Prima impresie bună este dată de aspectul exterior - modul în care este legat şi
copertat. În interior, textul trebuie să fie dactilografiat fără greşeli sau ştersături şi paginat
frumos cu margine suficientă. Desenele, graficele şi diagramele trebuie să fie bine făcute
şi să respecte toate standardele necesare.
Firma de consultanţă poate avea propriul său format standard şi un sistem de
clasare şi control în biblioteca de rapoarte.
Varianta finală pregătită pentru a fi dactilografiată trebuie să fie aranjată exact aşa
cum trebuie s-o scrie dactilografa. Autorul este cel care trebuie să se asigure că raportul
nu conţine nici o greşeală.
Utilizarea sistemului modern de prelucrare de texte pe calculator (text processing)
pentru dactilografiere, editare, reproducere şi stocare a rapoartelor de conducere şi de
consultanţă a devenit o practică obişnuită în ţările industrializate, în deceniul al 8-lea şi
această practică se extinde rapid şi în multe alte ţări mai slab dezvoltate.

54