Antreprenoriat

Antreprenoriat
ANTREPRENORIAT
Prof. Univ. Dr. Horaiu oim
2
Academia de Antreprenoriat de la idee la afacere
Antreprenoriat
CUPRINS
1.
ANTREPRNORIAT - INTRODUCERE................................................................................4 1.1. Conceptul de antreprnoriat ..................................................................................................4 1.2. Antreprnoriatul n practic ..................................................................................................7 IDENTIFICAREA I ANALIZA OPORTUNITILOR ..................................................14 2.1. Metoda de marketing.........................................................................................................14 2.2. Metoda oceanul albastru....................................................................................................17 STRATEGIA ANTREPRENORIAL I PLANUL DE AFACERI...................................18 3.1. Elaborarea strategiei antreprnoriale ..................................................................................18 3.2. Planificarea, planul de afaceri si necesarul de resurse ......................................................20 DEMARAREA, CRETEREA I CULEGEREA ROADELOR UNEI AFACERI............24 4.1. Ciclul de via al afacerii ..................................................................................................24 4.2. Culegerea roadelor afacerii ...............................................................................................27 ANTREPRENORIAT, LEADERSHIP I MANAGEMENT..............................................29 5.1. Abordri de management n antreprnoriat ........................................................................29 5.2. Competene manageriale ale antreprenorului....................................................................34 PLANUL PERSONAL DE DEZVOLTARE ANTREPRENORIAL ................................39 6.1.Trsturi antreprnoriale ......................................................................................................39 6.2. Identificarea i dezvoltarea a 10 competene antreprenoriale ...........................................39 Bibliografie ...........................................................................................................................41
2.
3.
4.
5.
6.
7.
3
Antreprenoriat
1. Antreprenoriatul. Concept. Profil antreprenorial.

1.1 INTRODUCERE Antreprenoriatul este o surs de inovare i schimbare, i ca atare stimuleaz creterea productivitii i a competitivitii economice. Antreprenoriatul este strns legat de cunotine i flexibilitate, doi factori care au ctigat o nou semnificaie ca surs a competitivitii ntr-o economie mondial din ce n ce mai globalizat. Odat cu schimbrile tehnologice i cu intensificarea concurenei mondiale aduse de globalizare i de liberalizarea economic, ipoteza c ncurajarea spiritului antreprenorial reprezint ncurajarea competitivitii unei ri, azi pare mai valabil dect oricnd. Ca un element-cheie n asigurarea competitivitii rilor dezvoltate, spiritul antreprenorial este chiar mai important pentru rile n curs de dezvoltare care ncearc s ating competitivitatea pe pieele internaionale. CE ESTE ANTREPRENORIATUL? Majoritatea cercetrilor economice, psihologice i sociologice puncteaz faptul c spiritul antreprenorial este un proces i nu un fenomen static. Antreprenoriatul are de a face cu schimbarea i este, de asemenea, frecvent asociat cu probleme legate de alegere. Definiiile existente despre antreprenoriat fac adesea referire la rolul funcional al antreprenorilor i includ coordonare, inovare, neutralizarea incertitudinii, furnizare de capital, luare a deciziilor, proprietate i alocare a resurselor. ntr-adevr, trei dintre cele mai frecvente roluri funcionale menionate ale antreprenorilor sunt asociate cu principalele coli de gndire cu privire la antreprenoriat: Cutarea riscului: antreprenorii descrisi de Cantillon sau Knight doresc s-i asume riscurile asociate cu incertitudine Inovare: antreprenorii descrii de Schumpeter grbesc generarea, diseminarea i punerea n aplicare a ideilor inovatoare Cutarea oportunitii: antreprenorii descrii de Kizner identifica oportuniti i reuesc s obina profit din acestea O definiie operaional a antreprenoriatului care sintetizeaz cu succes rolurile funcionale ale antreprenorilor este cee a lui Wennekers i Thurik (1999): ... capacitatea i voina manifestat a indivizilor, pe cont propriu, n echipe din interiorul i din afara organizaiilor existente, de a percepe i de a crea noi oportuniti economice (produse noi, noi metode de producie, noi scheme de organizare i noi combinaii produs-pia) i de a introduce ideile lor pe pia, n ciuda incertitudinii i a altor obstacole, prin luarea deciziilor cu privire la amplasarea, forma i utilizarea resurselor i instituiilor. (46-47) Antreprenoriatul este, prin urmare, n esen o caracteristic comportamental a unei persoane. Antreprenorii o pot expune numai n timpul unei anumite faze a carierei lor, sau numai cu privire la anumite activiti.
4
Antreprenoriat
Mituri despre antreprenori Mitul 1 Antreprenorii se nasc, nu se fac. Realitatea - n timp ce antreprenorii se nasc cu o anumit inteligen nativ, un fler pentru a crea, i energie, prin ele insele aceste talente sunt ca i ceramica neformat sau pnza nepictat. Crearea unui antreprenor se face prin acumularea de abiliti relevante, know-how, experiene, i contacte pe o perioad de ani i include i doze mari de dezvoltare de sine. Capacitatea creativ de a imagina i apoi urmrirea unei oportuniti este un descendent direct cel puin 10 sau mai muli ani de experien care conduc la recunoaterea tiparului. Mitul 2 Oricine poate ncepe o afacere. Realitatea - Antreprenorii care fac diferena ntre o idee i o oportunitate, i care tind destul de sus, ncep afaceri care au o ans mai bun de success. Norocul, n msura n care este implicat, necesit o bun pregtire. i cea mai uoar parte este s ncepi. Ceea ce e mai greu este supravieuirea, susinerea, i cldirea unei afaceri astfel nct fondatorii ei s culeag roadele. Probabil doar una din 10 pn la 20 de afaceri noi care supravieuiete cinci ani sau mai muli ofer un ctig de capital pentru fondatori. Mitul 3 Antreprenorii sunt juctori de noroc. Realitatea - Antreprenorii de success i asum riscuri calculate i u mare grij. Ei ncearc s influeneze sorii, de cele mai multe ori prin a-I face pe alii s mpart riscuririle mpreun cu ei i prin evitarea sau minimalizarea riscurilor dac au de ales. De cele mai multe ori impart riscul n pri mai mici, doar atunci i aloc timp sau resurse pentru a determina dac vor merge mai departe. Ei nu ncearc n mod deliberat s i asume mai multe riscuri, de care adesea nu este nevoie, nici nu se intimideaz n faa riscurilor care nu pot fi evitate. Mitul 4 Antreprenorii vor tot spectacolul pentru ei Realitatea - Deinerea i derularea ntregului spectacol pune efectiv o limit superioar dezvoltrii. Antreprenorii individuali de obicei reuesc s supravieuiasc. Este extrem de dificil s creti o afacere cu potenial mai mare prin munca unul singur om. Antreprenorii cu potenial mai mare i creeaz o echip, o organizaie, o companie. De asemenea, 100% din nimic este nimic, deci, n loc s se ia o bucat mare din tort, ei depun eforturi pentru a face tortul mai mare. Mitul 5 Antreprenorii sunt proprii lor efi i sunt complet independeni Realitatea - Antreprenorii sunt departe de a fi independani i trebuie s serveasc muli stpni. Aceste pri implicate (stakeholders) includ parteneri, investitori, clieni, furnizori, creditori, angajai, familii, i aceia far de care exist obligaii sociale i comunitare. Antreprenorii, totui, pot face singuri alegeri de care se angajeaz s rspund. Este foarte dificil, i rar, s se cldeasc o afacere cu vnzri de peste 1 milion de lei de unul singur. Mitul 6 Antreprenorii lucreaz mai mult i mai greu dect managerii din companiile mari
5
Antreprenoriat
Realitatea - Nu este nici o dovad c toi antreprenorii lucreaz mai mult dect substituii din corporatii. Unii da, alii nu. Unii chiar spun c lucreaz mai puin. Mitul 7 Antreprenorii au de a face cu un stress imens i pltesc un pre mare pentru succes Realitatea - Nu este nici o ndoial n asta.A fi un antreprenor este stresant i solicitant. Dar, nu este nici o dovad c ar fi mult mai stresant dect numeroase alte roluri profesionale foarte solicitante, i antreprenorii i gsesc slujba mai satisfctoare. Au un sentiment de reuit, sunt mai sntoi, i sunt mult mai puin inclinati s se pensioneze dect cei care lucreaz pentru altcineva. De trei ori mai multi antreprenori dect manageri de corporatii au spus c nu vor s se pensioneze niciodat. Mitul 8 nceperea unei afaceri este riscant i deseori se termin cu eec Realitatea - Antreprenorii talentai i cu experien - deoarece ei urmresc oportuniti atractive i sunt capabili s atrag persoanele potrivite i finanarea necesar i alte resurse pentru a face afacerea s mearg - deseori dezvolt afaceri de succes. n plus, unele afaceri pot eua, dar antreprenorii pot merge mai departe. Eecul este deseori focul care clete oelul experienei de nvare al unui antreprenor. Mitul 9 Banii sunt ingredientul cel mai important n demararea unei afaceri. Realitatea - Dac talentul i celelalte ingrediente sunt acolo, banii vor veni, dar nu este sigur ca dac un antreprenor are destui bani, el sau ea va reui. Banii sunt unul dintre cele mai puin importante ingrediente ntr-o nou afacere de success. Banii sunt pentru antreprenor ceea ce pensula i vopseaua sunt pentru artist - o unelt, care, n minile bune, poate s creeze minunii. Banii sunt mai degrab o cale de a ine scorul, dect un scop n sine. Antreprenorii se bucur de fiorul competitiei, i de fiecare dat, chiar i dup ce a fcut cteva milioane de lei sau mai mult, un antreprenor va lucra fr rgaz pe baza unei noi viziuni la crearea unei noi companii. Mitul 10 Antreprenorii ar trebui s fie tineri i energici. Realitatea - n timp ce aceste caliti ajut, vrsta nu este o barier. Vrsta medie al antreprenorilor care ncep afaceri cu potenial ridicat este cam pe la 30 de ani, i sunt numeroase exemple de antreprenori care ncep afaceri la vrsta de 60 de ani. Ceea ce este critic este s posezi know-how-ul relevant, experiena, i contactele care faciliteaz foarte mult recunoaterea i urmrirea oportunitii. Mitul 11 Antreprenorii sunt motivai doar de cutarea succesului financiar. Realitatea - Antreprenorii care caut afaceri cu potenial sunt mai atrai de construirea de ntreprinderi i realizarea unui ctig de capital de lung durat dect de bucuria imediat oferit prin salarii mari i bonusuri. Un sentiment de reuit i realizare personal, de control al propriului destin, i realizarea viziunii i visurilor lor sunt de asemenea motivatori puternici. Banii sunt vzui ca un instrument i un mod de a ine socoteala.
6
Antreprenoriat
Mitul 12 Antreprenorii vor s aib control i putere asupra celorlali. Realitatea - Antreprenorii de success sunt motivati de cutarea responsabilitii, reuitei, i rezultatelor, i mai putin de putere n sine. Ei tind spre un sentiment de reuit i de depirea concurentei, i nu spre o nevoie personal pentru putere exprimat prin dominare i controlul asupra celorlali. Prin virtutea realizrilor lor, ei pot fi puternici i influeni, dar acestea sunt mai mult rezultate ale procesului antreprenorial dect o for motivatoare. Mitul 13 Dac un antreprenor este talentat, succesul va aprea ntr-un an sau doi. Realitatea - O maxim veche printre oamenii de afaceri capitaliste spune totul: Lmile se coc n doi ani i jumtate, dar pentru perle este nevoie de apte sau opt ani. Rareori o afacere nou se stabilete solid n mai puin de trei sau patru ani. Mitul 14 Orice antreprenor cu o ide bun poate s strng capital pentru o afacere. Realitatea - Din afacerile antreprenorilor cu idei bune care caut capital pentru afacere, doar 1 pn la 3 din 100 sunt finanate. Mitul 15 Dac un antreprenor are destul capital de nceput, el sau ea nu poate da gre Realitatea - Opusul este de regul adevrat; asta fiind, prea multi bani la nceput deseori creaz euforie i sindromul copilului rsfat. Lipsa de disciplin i cheltuielile impulsive de obicei duc spre probleme serioase i spre eec.
1.2 Antreprenoriatul n practic ase teme dominante ale profilului antreprenorial ase teme dominante atitudini i comportamente dorite i care pot fi modelate Tem Atitudine sau comportament Tenacitate i hotrre Disciplin Persisten n rezolvarea problemelor Dorina de a-i asuma sacrificiu personal Imersiune total Deinerea unor cunotine detaliate despre nevoile clienilor Ghidat de pia Obsedat de crearea de valoare Asumarea unor riscuri calculate Minimizarea riscului
Angajament i determinare
Obsesia oportunitatii Toleran la risc, ambiguitate i
7
Antreprenoriat
incertitudine
mprtirea riscului Toleran la incertitudine i la lipsa de structur Toleran la stres i conflict Abilitatea de a rezolva probleme i de a integra soluii Neconvenional, lipsit de prejudeci, gndire deschis Nelinitit cu status quo Abilitatea de a se adapta Abilitatea de a nva Nu exist teama de eec Abilitatea de a conceptualiza i sudoare pentru detalii (minte elicopter) Orientare spre obiective i rezultate Motivat de a realizri i de cretere/dezvoltare Nevoie sczut pentru statut i putere Sprijinire impersonal fa de concuren Contient de punctele forte i punctele slabe Capacitatea de avea o imagine de perspectiv Simul umorului Iniiator Integritate i ncredere Rbdare Constructor de ehipe Experien Nu e lup de mare solitar
Creativitate, ncredere n sine i abilitatea de a se adapta
Motivaia de a excela
Leadership
Angajament i determinare Angajamentul i determinarea sunt considerai cei mai importani dintre toi factorii. Cu ajutorul angajamentului i determinrii un antreprenor poate depi obstacole incredibile i de asemenea poate compensa alte puncte slabe. Angajament total este recomandat de aproape toate afacerile antreprenoriale. Aproape fr excepie, antreprenorii triesc sub presiuni imense i constante - n primul rand pentru ca firmele lor s supravieuiasc nceputului, apoi pentru acestea s rman n via, i n final pentru ca acestea s se dezvolte. O afacere nou necesit prima prioritate din timpul antreprenorului, din emoiile lui, i din loialitatea lui. Astfel, consecinta pentru angajament i determinare este de obicei sacrificiul personal. Angajamentul unui antreprenor poate fi msurat n mai multe feluri prin disponibilitatea s investeasc o poriune substanial din venitul lui sau ei net n afacere, prin disponibilitatea s renune la salariu din moment ce el sau ea va deine o parte mare din afacere, i prin alte mari sacrificii n stilul de via i circumstanele familiale. Antreprenorii care cldesc cu succes noi ntreprinderi doresc s depeasc obstacolele, s rezolve problemele, i s finalizeze sarcinile, i sunt disciplinai, struitori, i persisteni n rezolvarea problemelor i n efectuarea altor sarcini. Ei nu sunt intimidai de situaii dificile i, de
8
Antreprenoriat
fapt, par s vad c imposibilul dureaz doar un pic mai mult. Dar, ei nu sunt nici fr scop nici temerari n atacul lor nesfrit spre o problem sau obstacol care poate s mpiedice afacerea lor. Dac o sarcin este nerezolvabil, un antreprenor va renuna de fapt mai repede ca i alii. Cei mai muli cercettori sunt de acord cu opinia c, n timp ce antreprenorii sunt extrem de persisteni, ei sunt i realiti n recunoaterea a ceea ce pot sau nu pot face, i unde ei pot obtine ajutor n rezolvarea unei sarcini dificile dar necesare. Obsesia oportunitii Obsesia antreprenorilor este manifestat prin imersiune total n oportunitate. Ei sunt intim familiari cu industriile lor, clienii, i competiia. Aceast obsesie fa de oportunitate este ceea ce ghideaz modul in care un antreprenor abordeaz lucrurile importante. Este de observat cum caracteristicile chinezeti pentru probleme i crize, cnd sunt combinate, nseamn oportunitate. Tolerana fa de risc, ambiguitate, i incertitudine. Din moment ce ratele mari de schimbare i nivelurile mari de risc, ambiguitate, i incertitudine sunt aproape o certitudine, antreprenorii de succes tolereaz riscul, ambiguitatea, i incertitudinea. Antreprenorii risc bani i mult mai mult dect att reputaia. Antreprenorii de succes nu sunt juctori de noroc; ei i asum riscuri calculate. Ca i parautistul, ei sunt dispui s i asume riscuri; totui, deciznd astfel, ei calculeaz riscul cu grij i n dedtaliu i fac tot posibilul s ntoarc ansele n favoarea lor. Antreprenorii in determina si pe alii s mpart riscurile financiare i de afaceri mpreun cu ei. Partenerii pun bani i pun reputaia lor n joc; la fel i investitorii; creditorii se altur; la fel i clienii care pltesc n avans i furnizorii care ofer mrfuri n avans. Antreprenorii tolereaz de asemenea ambiguitatea i incertitudinea i se simt confortabili cu situatii conflictuale. ntreab pe cineva care lucreaz ntr-o companie mare ct de sigur este de faptul c va primi salariul n aceast lun, n dou luni, n ase luni, i anul viitor. Invariabil, va spune c este virtual cert i c va medita asupra ntrebrii. Antreprenorii la nceput au de a face cu exact opusul; s-ar putea s nu fie un venit la nceput, i dac este, este, doar o ntrziere de mai putin de 90 de zile ar fi chiar o excepie. Ca lucrurile s fie mai rele, lipsa de organizare, structurare, i ordine sunt un stil de via. Schimbrile constante introduc ambiguitatea i stresul n fiecare parte al ntreprinderii. Slujbele sunt nedefinite i n continu schimbare, clienii sunt noi, colegii noi, i ntoarcerile i surprizele sunt inevitabile. i parc niciodat nu este destul timp. Creativitate, ncredere n sine, i abilitate de adaptare. Nivelurile ridicate de incertitudine i viteza de schimbare foarte rapid care caracterizeaz afacerile noi necesit forme de organizare foarte adaptive i fluide. O organizaie care poate s rspund repede i efectiv este o necesitate. Antreprenorii de succes cred n ei nii. Ei cred c realizrile lor sunt sub controlul i influena lor i c pot afecta rezultatul. Antreprenorii de succes au abilitatea de a vedea i de a ndulci detaliile i de asemenea s conceptualizeze. Sunt nesatisfcui de status quo i sunt iniiatori nelinitii.
9
Antreprenoriat
Antreprenorul a fost vzut ca independent, ca un inovator cu ncredere de sine, i campionul (ocazional nelegiuitul) al economiei libere, de pia. Cercetrile moderne au rafinat considerabil modul de abordare al ncrederii de sine. Exist un acord larg rspndit ntre cercettori i practicani, deopotriv, c antreprenorii eficace caut n mod active i preiau iniiativa. Ei sunt dispui s se pun n situaii unde sunt personal responsabili pentru succesul sau eecul operaiunii. Le place s aiba iniiativa n rezolvarea unei probleme sau n umplerea golului unde nu exist nici un leadership. De asemenea le plac situaiile unde impactul personal asupra problemelor poate fi msurat. Aceasta este natura orientat spre actiune a antreprenorului. Antreprenorii de succes sunt adaptivi i rezisteni. Ei au o dorin nestvilit de a ti ct de bine se descurc. Realizeaz faptul c, pentru a tii ct de bine se descurc i cum s i mbunteasc performana, ei au nevoie s caute i s utilizeze feedbackul. Cutarea i utilizarea feedbackului este de asemenea cheia obiceiului de a nva din greeli, i de a rspunde la evenimente neateptate. Din aceleai motive, aceti antreprenori adesea sunt descrii ca i asculttori exceleni i care nva repede. Antreprenorii nu se tem de eec; dimpotriv, ei sunt mai axai spre reuit. Oamenii care se tem de eec vor neutraliza orice motivaie de realizare ar putea avea. Ei se vor angaja ntr-o sarcin uoar, unde ansa de eec este foarte mic, sau, ntr-o situaie dificil, unde nu pot fi gsii responsabili dac nu reuesc. Antreprenorii de succes au abilitatea de a folosi experienele eecurilor ca un mod de nvare i de mai bun nelegere, nu numai rolurile lor dar i rolurile altora, n cauzarea eecului pentru a evita probleme similare n viitor. Este o vorb veche asupra efectului pe care vcarul care nu a fost niciodat aruncat de pe cal fr ndoial nu a clrit prea mult! Invarea prin procesul iterativ de ncercare-eroare este esential pentru finalitatea de a deveni un antreprenor de succes dei aduce obstacole serioase i dezamgiri, care toate sunt parte integrant a procesului de nvare. Motivare spre a excela Antreprenorii de success sunt motivai s exceleze. Antreprenorii sunt cei care prefer s nceap singuri activiti, care apar condui de o dorin puternic de a concureza cu standardele impuse de ei nii i s urmeze i s ating eluri competitive. Aceast dorin de a realiza a fost bine stabilit n studiile despre antreprenori (McClelland i Atkinson despre motivare n anii 1950 i 1960). Urmrirea provocrii inerente unui nceput i rspunderea ntr-un mod pozitiv la acveasta, este echivalent motivatiei de a realiza. Invers, aceti antreprenori au o dorin sczut fa de statut i putere, i extrag motivarea personal din competiie i emoia crerii i construirii de ntreprinderi. Sunt condui ma mult de o sete pentru realizare, dect pentru statut i putere. In mod ironic, realizrile lor, n special dac sunt foarte realizai, le dau putere. Dar este important s recunoatem faptul c puterea i statutul sunt un rezultat al activitilor lor i nu o motivatie. Stabilirea unor eluri nalte dar tangibile permit antreprenorilor s i concentreze energiile, s fie foarte selectivi n sortarea oportunitilor, i s tie la ce s spun nu. Existena elurilor i direciei ajut de asemenea s gseasc prioritile i furnizeaz o msur a modului n care reuesc. Existena unui sistem de msur obiectiv, profituri, vnzri, sau preul aciunilor, este de asemenea important. Leadership.
10
Antreprenoriat
Antreprenorii de succes sunt experimentati, avnd inclusiv cunotiine detaliate despre tehnologie i piaa n care vor concura, au abiliti generale de management, i au dovezi cu privire la reusitele trecute. Ei sunt genul de oameni care incep o activitate singuri i au capacitate de autocontrol. Ei sunt lideri rbdtori, capabili s instaleze viziuni tangibile i s conduc pe termen lung. Antreprenorul este n acelai timp un executant dar i un vizionar. Viziunea cldirii unei ntreprinderi care va contribui cu ceva de durat i relevant, n timp ce realizarea unui ctig de capital necesit rbdare pentru a persista asupra sarcinii pentru 5 pn la 10 ani sau mai muli. Exist printre antreprenorii de succes o capacitate bine dezvoltat n exercitarea influenei fr o putere formal. Aceste persoane sunt adepte ale soluionrii conflictelor. tiu cnd s foloseasc logica i cnd s conving, cnd s fac o concesie, i cnd s cear una. Pentru a conduce o afacere de succes, un antreprenor nva s se neleag cu oameni cu interese diferite, adeseori cu inte conflictuale clientul, furnizorul, finanatorul, creditorul, ca i cu partenerii i cu alii din interior. Succesul vine cnd antreprenorul este un intermediar, un negociator n loc de dictator. Antreprenorii de succes sunt persoane care ofer sprijin i un sunt competitive n relaiile interpersonale. Cnd antreprenorul are o dorin arztoare de a controla, inflena, i de a obine putere peste alii, sau unde el sau ea are o dorin lacom pentru a distruge un asociat, aproape cu siguran afacerea va avea probleme. Un stil de management dictatorial i dominant face foarte dificil atragerea i s pstrarea oamenilor care aspir spre realizare, responsabilitate, i rezultat.
Mintea Non-antreprenorial De asemenea pare s existe o minte neantreprenorial care nseamn pericol pentru o nou afacere, sau poate fi fatal. Aparent nu este nici o cercetare pe acest subiect, dect abstracii generale despre management ca i cauz principal pentru eec. Descoperiri despre dezastruoase modele despre piloi care pot contribui la o judecat proast sunt intrigante. S-ar putea s fie paralele ntre sarcina de pilotare i conducerea unei companii emergente. Asemenea sentimente ca i invulnerabilitate, a fi macho, a fi anti-autoritar, a fi impulsiv, i a avea control din afar au fost prezentate de cercettori ca fiind periculoase pentru piloi. La aceas list s-au mai adugat trei - a fi perfecionist, a fi un atottiutor, i a fi dependent la extrem. Invulnerabilitate. Acesta este un model de gndire al oamenilor care simt c nimic dezastruos nu li se poate ntmpla. Ei s-ar putea s i asume riscuri nenecesare i riscuri nesocotite. Acest comportament are n mod cert implicaii severe cnd e vorba de pilotarea unui avion sau de lansarea unei companii. A fi macho.
11
Antreprenoriat
Aceasta descrie oameni care ncearc s demonstreze c sunt mai buni i c pot s ii depeasc pe alii. Ei s-ar putea s ncerce s demonstreze c sunt mai buni prin asumarea unor riscuri foarte mari, i s-ar putea s ncerce s i impresioneze pe ceilali prin expunerea lor la pericole ( ex. Ei sunt dependeni de adrenalin). n timp ce e asociat cu prea mult ncredere, acest mod de gndire ajunge mult mai departe de aceast definiie. Competiii prosteti fa n fa, i lupte iraionale de preluare pot fi exemple bune pentru acest comportament. A fi anti-autoritar. Unii oameni iau n nume de ru controlul asupra aciunilor sale de ctre orice autoritate dinafar. Abordarea lor este rezumat de urmtoarele : Nu-mi spune mie. Nimeni nu mi poate spune mie ce s fac! Acest mod de gndire este n contrast cu tendina antreprenorilor de succes care caut i folosesc feedbackul ca s i ating scopurile i s i mbunteasc performana, i cu nclinaia lor de a cuta membrii de echip i alte resurse pentru a exploata o oportunitate. Impulsivitate. n faa unui moment de decizie, anumite persoane simt c trebuie s fac ceva, orice, i s o fac repede. Ei eueaz n explorarea implicaiilor aciunilor lor i s analizeaz alternativele nainte de a aciona. Control din afar . Este opusul capacitii de autocontrol intern caracteristic antreprenorilor de succes. Persoanele cu trstura controlului din exterior simt c pot face puin, pentru a controla ce se ntmpl cu ei. Dac lucrurile merg bine, ei atribuie aceasta norocului i vice versa. Perfecionist. Din nou, perfecionismul este dumanul antreprenorului. Implicaiile pentru timp i cost al obinerii unui rezultat perfect conduce invariabil la situaia n care fereastra de oportunitate este nchis de un competitor mai hotrt i mai receptiv, sau s dispar mpreun cu un salt n tehnologie. ( A fi un perfecionist i a avea standarde nalte nu este acelai lucru) A tii totul. Antreprenorii care cred c ei au toate rspunsurile au de obicei foarte puine. Pentru a nruti lucrurile, ei deseori eueaz n recunoaterea a ceea ce nu cunosc. Oamenii buni i oportunitile bune i gsesc calea altundeva. mpotriva dependenei. Un caz extrem i sever de independen poate constitui o gandire limitat pentru antreprenor. Obligat i determinat s ndeplineasc lucruri singuri, fr nici un pic de ajutor din partea altora, aceti antreprenori deseori ajung s ndeplineasc foarte puin. Dar totul le aparine.
12
Antreprenoriat
Intrapreneuriat Existena antreprenoriatului n corporaiile mai mari se va regsi n cele ce urmeaz. Interesant, din moment ce se leag cu mintea antreprenorial discutat aici, este ceea ce Rosabeth Moss Kanter a descoperit despre urmtoarele atitudini i comportamente antreprenoriale ale managerilor de mijloc ntr-un studiu. Tolerana la schimbare. Aceti manageri sunt obinuii cu schimbarea i vd nevoile nesatisfacute i oportuniti. Direcia i viziunea. Aceti manageri sunt clari n privina direciei lor, selecteaz cu grij proiecte, au un orizont pe termen lung, i vd stagnrile ca fiind temporare. Pregtirea i stilul de management. Aceti manageri sunt cunoscui pentru rigoarea pregtirii i opereaz cu un stil de management orientat spre echip. Participativ. Perseveren, persisten, i discreie. Aceti manageri exerseaz perseverena, persistena, i discreia.
Alte atitudini i comportamente dezirabile (dar nu att de usor de dobndit) Energie, Sntate i Stabilitate emoional. Extraordinarul volum de munc i stressful crora trebuie s le fac fa antreprenorii necesit energiei i sntate fizic i emoional. n timp ce fiecare are puternice rdcini genetice, acestea pot de asemenea s fie cultivate sau prezervate prin atenie maxim asupra obiceiurilor de mncare i butur, exerciii, i relaxare. Creativitate i spirit inovator. Despre creativitate s-a crezut odat a fii o capacitate exclusiv motenit, i cei mai muli ar fi de acord c rdcinile ei sunt n primul rnd genetice. Dar asta ar putea fi n mod surprinztor o de barier cultural, lund nivelul de creativitate i inovare n Statele Unite, comparat cu alte culturi egal de sofisticate care nu sunt att de creative i inovatoare. Tot mai mult este acceptat c aceast creativitate i spiritul inovator se pot nva. Inteligena. Inteligena i abilitatea de a conceptualiza sunt mari avantaje pentru un antreprenor. Nu au un potenial mai mare afacerile ale cror fondatori ar putea fi descrii ca fiind prosti sau cu inteligen medie, dar ca avnd inteligena strzii (ex. are nas pentru afaceri). Desigur si aceasta este un tip special de inteligen (bazat pe instincte i feeling). Exist antreprenori deosebiti care un au absolvit o scoala. De exemplu Colonelul Sanders de la Kentucky Fried Chicken. El a fost citat spunnd, Cnd am ajuns la coal la punctul n care ziceai c X este egal cu o cantitate necunoscut, Y, am decis c am nvat ct de mult am putut, i am decis c trebuie s prsesc coala i s m duc la lucru!. Nu mai e nevoie s spunem c, aceasta nu trebuie s ncurajeze pe nimeni s renune la coal. Lucrul de remarcat este acela c un individ poate s aib un anumit fel de inteligen care i va servi lui sau ei bine ca i antreprenor dar nu att de bine n alte situaii. Capacitatea de a inspira. Viziunea este acea calitate natural de leadership care este carismatic, ndrznea, i inspiraional. Toi marii lideri de-a lungul anilor mprtesc o viziune, ca i muli antreprenori ntr-adevr extraordinari. Este dificil s faci pe cineva s argumenteze faptul c asemenea caliti personale excepionale sunt altceva dect caliti cu care te nati. Totui, dei coeficientul carismei unui
13
Antreprenoriat
antreprenor poate fi redus, acesta este tot lider, i viziunea lui sau ei este transmis prin stilul de conducere. Valorile i obiectivele antreprenorului vor stabili atmosfera n care toate activitile ulterioare se vor desfura, iar inspiraia sa, indiferent de ce form preia, va modela afacerea. Valori. Valorile personale i etice par s reflecte mediile i trecuturile din care au venit antreprenorii i n care s-au format nc de la nceput. Aceste valori sunt o parte integrant a unui individ.
2. Identificarea i analiza oportunitilor

2.1 Recunoasterea i analiza oportunitailor existente. Oportunitaile de afaceri sunt domenii de necesitate i interes a cumprtorilor care ofer cu o probabilitate mare posibilitatea obinerii de profit prin satisfacerea acelei necesiti. Atractivitatea unei oportunitti depinde: de numrul de cumprtori potentiali, de puterea lor de cumprare, de dorina lor de cumprare, i aa mai departe. O oportunitate i face apariia dac un antreprenor gsete un grup suficient de mare, ale crui necesiti n-au fost nc satisfcute. Ray Kroc a fost genial cnd a creat McDonald's, pentru c a observat c o multime de oameni doreau servicii fast-food, costuri sczute, mncare gustoas i se ateptau la un gust extraordinar. Nimeni nu a mai oferit aceste caracteristici nainte de McDonald's. Care sunt principalele surse de oportuniti de marketing? Exist trei situaii care ar putea crea oportunitti de marketing: Furnizarea unui produs care se gsete greu pe pia Cnd ceva nu se gsete, cnd cumprtorii stau la coad ca s-l cumpere, exist o oportunitate de marketing. Aceast situatie cere cea mai mic ncrctur de talent de marketing, deoarece oportunitatea va fi vzut de oricine. Este cazul perioadelor din timpul rzboiului, cnd mncarea, echipamentele, piesele de schimb nu se gsesc i nu trebuie s fii un geniu ca s observi asta. Fabricantii pot profita la maximum de aceast oportunitate, pot inclusiv s ridice preturile, dac nu exist un control impus al preturilor. Penurii mai pot aprea i dup dezastre cum ar fi cutremurele, tomadele i inundatiile, dar ele tind s fie temporare, iar oportunittile de marketing au viat scurt. Natiunile care au trit sub comunism au fost obligate s fac economii pentru a finanta o expansiune rapid"a industriei, consumatorii lor rmnnd marcati de penurii ale bunurilor i serviciilor, care erau de proast calitate i lipsite de varietate. Pe pietele cu economie liber, astfel de penurii ar fi fost corectate prin infuzii de capital. ns asemenea infuzii de capital nu au fost permise penru a remedia penuriile respective. Astzi, ns, McDonald's, Nike, Gap i alti detailiti globali au intrat rapid pe piata format de fostele tri comuniste i au eliminat penuriile i cozile.
14
Antreprenoriat
Furnizarea unui produs sau serviciu deja existent, ntr -un mod superior Companiile folosesc anumite metode s gseasc idei pentru mbuntirea unui produs sau serviciu deja existent. Aici vom examina trei metode: metoda detectrii de probleme, metoda ideal i metoda lanului de consum. METODA DETECTRII DE PROBLEME. Exist multe bunuri i servicii obinuite, pe care oamenii le accept n forma lor prezent, cu prea puin satisfacie. Oamenii de marketing pot nvta o multime de lucruri folosind metoda detectrii de probleme, adic ntrebnd oamenii care folosesc produsul sau serviciul respectiv ce nu le place sau dac au vreo sugestie pentru mbuntirea acestora. lat cteva rspunsuri posibile: Maina mea consum prea mult benzin. Toasterul meu e greu de curat. Nu-mi place s stau la cozile lungi de la banc. Bateria PC-ului meu se termin n trei ore. Uneori nu mi gsesc telecomanda. Fiecare rspuns sugereaz o oportunitate de marketing. De exemplu, ultimul rspuns i-a fcut pe cei de la Magnavox s adauge un buton la televizoarele lor, pe care proprietarul poate apsa, pentru ca telecomanda s nceap s bzie de pe unde se pierduse. Trebuie s remarcm c metoda detectrii de probleme tinde s produc mai degrab mbuntiri ale produsului i serviciului, dect inovaii. METODA IDEAL. Aici oamenii de marketing invit la interviu o serie de oameni i i roag s-i imagineze o versiune ideal a produsului sau serviciului ale cror consumatori sunt. S-ar putea s se constate c, n anumite cazuri, aceste visuri pot fi relativ uor de satisfcut. Figura 3-1 prezint o list de dorine care au fost formula te cu diverse ocazii i descrie soluii cu care au venit nite oameni de marketing vigileni. O serie de dorinte poate conine elemente aparent contradictorii. De exemplu, s presupunem c cineva a spus: "mi doresc ca o companie s fac nite prjituri care s fie delicioase dar s nu aib grsimi i s conin mult mai puine calorii". Prerea general ar fi c aa ceva nu se poate. Consumatorii ar trebui s aleag ntre prjituri cu multe grsimi i cele fr grsimi, dar mai puin gustoase. i totui, cei de la Procter & Gamble au studiat ndelung aceast dorint, considernd-o o provocare i au obtinut, dup civa ani de cercetri, o substan numit Olestra. S-a dovedit c Olestra are moleculele prea mari pentru a fi absorbite de organism ca grsimi, dar ofer totui gustul bun al prjiturilor cu multe grsimi P&G a primit aprobare de la Administraia federal a medicamentelor i alimentelor s scoat Olestra pe pia. P & G poate face avere vnznd Olestra productorilor de prjituri, snack-uri, cartofi prjii i ngheat. METODA LANULUI DE CONSUM. Aici oamenii de marketing i invit pe consumatori la un interviu n care acetia trebuie s-i descrie paii pe care i fac pentru achizitionarea, folosirea i renuntarea la produs. Oamenii de marketing fac o hart a "lantului de consum" i apoi studiaz fiecare pas, pentru a vedea dac se pot introduce produse, servicii sau beneficii noi.
15
Antreprenoriat
Utilizarea lanului de consum pentru a gsi noi oportuniti 1. Cum devin oamenii contienti c au nevoie de produsul sau serviciile dvs.? 2. Cum li se pare consumatorilor oferta dvs.? 3. Cum i fac consumatorii alegerea final? 4. Cum fac consumatorii comanda pentru produsul sau serviciul dvs. si cum fac achizitia? 5. Cum este livrat produsul sau serviciul dvs.? 6. Ce se ntmpl cnd produsul sau serviciul este livrat? 7. Cum se face instalarea produsului dvs.? 8. Cum se face plata pentru produsul sau serviciul dvs.? 9. Cum este depozitat produsul dvs. ? 10. Cum este transportat produsul dvs.? 11. De fapt, care este scopul pentru care consumatorul folosete produsul dvs.? 12. De ce fel de ajutor au nevoie cumprtorii cnd folosesc produsul? 13. Ce se ntmpl n caz de returnri sau cereri de nlocuire? 14. Cum este reparat produsul dvs. sau cumi se acord service-ui? 15. Ce se ntmpl cnd produsul dvs. este nlturat sau nu mai este folosit? Furnizarea unui produs sau serviciu nou. Companiile se sprijin pe cteva surse de idei noi. De exemplu, ele sper c oamenii de vnzri vor auzi despre diverse necesitti ale clientilor i vor aduce aceste informatii napoi n companie. ns exist trei probleme. Mai nti, oamenii din forta de vnzare sunt prea ocupati i tind s nu-i piard timpul ca s raporteze idei pentru produse i servicii noi. n al doilea rnd, n mod normal, ei nu ar ti cu cine s vorbeasc despre aceste idei noi, n afar, poate, de managerul lor de vnzri. n al treilea rnd, cei din vnzri primesc rar o rsplat financiar pentru aducerea de idei n companie. Companiile mai sper s primeasc asemenea idei de la grupul lor de cercetare i dezvoltare. i aici sunt dou probleme. Mai nti, oamenii din departamentul de cercetare i dezvoltare lucreaz, n general, cu problemele care li se dau, i nu cu propriile lor idei. n al doilea rnd, presupunnd c departamentul de cercetare i dezvoltare vine cu o idee, aceasta s-ar putea dovedi a fi nepotrivit din punct de vedere al profitului. O companie care vrea s obtin idei pentru produse i servicii noi are nevoie s instaleze un sistem care s direcioneze fluxul ideilor noi ctre un punct central, unde acestea s fie colectate, trecute n revist i evaluate. Altfel, ideile bune se vor zbate prin diferite departamente i vor muri. n esent, o companie trebuie: 1. S numeasc o persoan cu vechime, respectat, pe postul de manager de idei. 2. S creeze o comisie multidisciplinar format dintr-un om de tiint, un inginer, un om de la achizitii, un om de vnzri, un productor, un om de marketing i un om de finante, care s se ntlneasc n mod regulat i s evalueze produsele i serviciile propuse. 3. S instaleze un numr fr tax pentru oricine vrea s trimit o idee nou spre manager. 4. S ncurajeze toti oamenii interesati de companie - angajatii, fumizorii, distribuitorii, dealerii - s-i trimit ideile ctre managerul de jdei. 5. S pun pe picioare un program de recunoatere pentru a-i rsplti pe cei care i-au adus contributia cu cele mai bune idei de-a lungul anului.
16
Antreprenoriat
2.2 Metoda ocean albastru Piaa poate fi imaginata ca fiind de doua tipuri descrise ca dou feluri de oceane: unele roii, celelalte albastre. Oceanele roii reprezint toate domeniile de activitate existente astzi, respectiv piaa cunoscut. n oceanele roii, limitele fiecrei activiti economice sunt definite i acceptate, iar regulile concureniale ale jocului sunt cunoscute. n aceast situaie, companiile ncearc s-i surclaseze rivalii, pentru a acapara o poriune mai mare din cererea existent. Pe msur ce zona de pia se aglomereaz, ateptrile privind profiturile i creterea se reduc. Produsele respective devin obiecte de uz curent, iar concurena acerb nsngereaz oceanele. Oceanele albastre semnific toate domeniile care astzi nc nu exist respectiv o pia ipotetica, necunoscut. n oceanele albastre cererea trebuie creat. Cu toate c unele oceane albastre sunt create foarte departe de limitele domeniilor existente, cele mai multe se ivesc din cadrul oceanelor roii prin extinderea granielor activitilor existente. Este important s noi performant n oceanele roii, depindu-i competitorii. Oceanele roii vor conta ntotdeauna i vor fi mereu o realitate n lumea afacerilor. Dar atunci cnd oferta depete cererea n tot mai multe ramuri economice, nu este suficient s fii performant in sens comun. Pentru a beneficia de oportuniti ele trebuie s-i creeze oceane albastre. Pentru a cuantifica impactul crerii oceanelor albastre asupra dezvoltrii unei firme, vom lua n considerare veniturile i profiturile n cadrul unui studiu privind lansarea n afaceri a unui numr de 108 companii. S-a constatat c 86% dintre lansri reprezentau extinderi liniare, adic mbuntiri i dezvoltri n cadrul oceanului rou ale unei zone de pia existente. Dei acestea au nregistrat 62% din veniturile totale, au avut totui numai 39% din profiturile totale. Celelalte 14% firme rmase au reprezentat afaceri care inteau crearea oceanelor albastre. Acestea din urm au generat 38% din veniturile totale, dar 61% din profiturile totale. Ceea ce i separ n mod vizibil pe nvingtori de nvini cnd vine vorba de crearea oceanelor albastre este abordarea strategic. Creatorii oceanelor albastre nu i iau concurena ca reper ci se bazeaz pe o logic strategic diferit, denumit inovaie de valoare. Inovaia de valoare pune accent, n mod egal, pe valoare i pe inovaie. Valoarea fr inovaie tinde spre crearea de valoare fr a evidenia compania n cadrul pieei. Inovaia fr valoare tinde spre tehnologizare exagerat sau pionierat, depasind ceea ce sunt cumprtorii pregtii s accepte i s plteasc. n acest sens, este important s facem diferena ntre inovaia de valoare i opusul acesteia, adic inovaia tehnologic i pionieratul pe pia. Inovaia de valoare apare atunci cnd companiile combin inovaia cu utilitatea, preul i nivelul costului. Inovaia de valoare este creat n zona n care aciunile unei companii afecteaz favorabil att structura costului, ct i nivelul valorii oferite cumprtorilor. Economiile sunt realizate prin eliminarea sau reducerea unor factori care reprezinta domenii de competitie intre juctorii de pe pia. Valoarea oferit cumprtorului crete prin includerea i dezvoltarea unor elemente care nu au mai fost oferite niciodat n domeniul respectiv. Inovaia de valoare este ceva mai mult dect o simpl inovaie. Ea se refer i la strategia care are n vedere ntregul sistem de activiti organizaionale.
17
Antreprenoriat
3. Strategia antreprenorial i planul de afaceri

3.1 Elaborarea strategiei antreprenoriale. Problema care se pune este cum anume reueti n cadrul oceanelor albastre. Cum i pot maximiza companiile, n mod sistematic, oportunitile, minimiznd n acelai timp riscurile, n efortul de a elabora i aplica strategia oceanului albastru? Trasarea unor noi granite ale pietei - modalitile prin care putei crea sistematic zone de pia necontestate ntre diverse ramuri economice Cum s determinai concurena s devin irelevant, prin traversarea a ase granie convenionale impuse de competiie, pentru ca, n final, s deschidei oceane albastre importante din punct de vedere comercial. Cele ase ci se concentreaz asupra urmtoarelor aspecte: domenii alternative, grupuri strategice, alte segmente de clieni, produse i servicii complementare, orientarea func-ional-emoional a unui domeniu, i chiar timpuri viitoare.
Diagrama strategic
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Pret Terminologie Marketing Calitate prin vechime Prestigiul podgoriei Sofisticarea gustului Gama sortimentala
Piata premium
Piata economic
Cadrul de aciune al strategiei:
Creare Eliminare Reducere Cretere
18
Antreprenoriat
Care sunt factorii care ar trebui creai (pe care industria nu i-a oferit niciodat) Care sunt factorii considerai necesari de industrie, dar care trebuie eliminai Care sunt factorii care ar trebui redui sub standardele industriei Care sunt factorii care ar trebui crescui peste standardele industriei
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Pret Terminologie Marketing Calitate prin vechime Prestigiul podgoriei Sofisticarea gustului Gama sortimentala Usor de baut Usor de ales Veselie si aventura
Piata premium
Piata economic
Competitor BOS
Matricea eliminare-diminuare-dezvoltare-creare
Matricea aduce avantaje imediate: Determin companiile s urmreasc, simultan, att diferenierea de concuren, ct i scderea costurilor, n copul desfiinrii raportului valoare/cost. Trage imediat un semnal de alarm acelor companii concentrate numai asupra dezvoltrii i crerii i care, n consecin, i ncarc structura costului i adesea i supratehnologizeaz produsele si serviciile oferite cumprtorilor o stare de fapt existent n multe companii. Este uor de neles de ctre managerii de la orice nivel, ducnd la un mai mare grad de implicare a acestora n aplicarea sa. Caracteristicile unei bune strategii 1. Concentrare (FOCUS) Concentrare asupra unui numr limitat de factori. 2. Divergen Difereniere fa de competitori curba valorii difer fa de curba celorlalte firme 3. Moto (extras din declaraia de misiune) O propoziie care sintetizeaz oferta firmei i are o nuan persuasiv. Planul de afaceri - modalitati de abordare a resurselor din punct de vedere antreprenorial
19
Antreprenoriat
3.2 Planificarea, planul de afaceri i necesarul de resurse Motive frecvent citate de planificare sunt: Munc mai inteligent. Planificarea ajut o echip de management s munceasc "inteligent" (de exemplu, a veni cu o "mai bun cale" prin considerarea de alternative), mai degrab dect pur i simplu "mai din greu". Planificarea permite unei echipe de management s neleag i s clarifice riscurile i, la rndul su, s elaboreze metode de a gestiona aceste riscuri i de a le reduce. Orientare ctre viitor. Planificarea necesit o orientare spre viitor. Gndirea n viitor ajut o echip s anticipeze i, astfel, s fie mult mai alert i s rspund problemelor, oportunitilor, i schimbrilor. Testarea de idei. Planificarea ajut echipa de management s dezvolte i apoi s actualizeze strategia prin testarea sensibilitii ideilor i abordrilor sale. Orientare ctre rezultat. Stabilirea obiectivelor ofer de asemenea unei echipe o "orientare ctre rezultat" (adic, o preocupare pentru realizare i progres). Dezvoltarea i specificarea unui anumit scop, care este msurabile i ealonat n timp, permite evaluarea performanelor. Managementul stresului. Stabilirea unor obiective realiste poate ajuta n gestionarea i confruntarea cu ceea ce este prin natura sa o situaie stresant. Motivare. O consecin mai subtile a planificrii este rezultatul pe care stabilirea obiectivelor realiste l are asupra motivaiei. Inerent n orice obiectiv exist un anumit nivel al efortului necesar pentru a-l atinge. Probleme cu planificarea Planificarea nu este pentru toat lumea. Probleme citate frecvent, care adesea duc la decizia de a nu planifica, sunt urmtoarele: Lipsa informaiilor. Un plan, cum ar fi un plan de afaceri, poate fi nvechit ct mai curnd, sau chiar nainte de a fi scris. De exemplu, n tehnologiile extrem de volatile i turbulente i rapida schimbare a niei de pia, planificarea tinde s fie ad-hoc i spontan i orice planuri sunt adesea depite nainte de a fi tiprite. Inflexibilitate. Uneori este de nedorit a se angajeza n incertitudine deoarece viitorul nu poate fi prezis. Planificarea presupune stabilirea obiectivelor, luarea deciziilor i stabilirea prioritilor. Inerent n acest proces este posibilitatea ca viitorul sau opiunile nc necunoscute, care ar putea fi mai atractive dect cele alese, pot fi pierdute sau excluse. Incapacitatea de a planifica. Invariabil, un eveniment n ntregime dincolo de controlul echipei de management, cum ar fi criza petrolului din Arabia n 1970, poate impulsiona sau scufunda planurile cele mai bune. Niciun proces de planificare nu poate prevedea aceste evoluii. Probleme cu timpul. n timpul stadiilor precoce de supravieuire ale unei noi societi, a crei durat de via poate fi estimat n sptmni sau luni, principalele alocri de timp i efort cu planificarea pentru anul viitor s-ar putea s nu aib sens. Pericol pentru vnzri. O problem potenial fatal pentru antreprenori apare atunci cnd planificarea este nlocuit de aciune n obinerea comenzilor.
20
Antreprenoriat
Planificarea: cauze, simptome i remedii Planificare Simptome Obiectivele sunt vagi, generale Obiective nespecifice, nemsurabile, sau fr termen limit Fr sub-obiective sau pai de aciune Orientat ctre activitate, nu ctre obiective Optimism excesiv Fr strategii alternative Nu recunoate conflictele Nu-i face griji, m-am gndit la asta Nencadrarea n termenele de livrare Lipsesc prognoze principale Nu a primit suport cnd a avut nevoie Crizele sunt o obinuin Poate atepta; mi amintesc asta Voi ti cum vom face cnd vom ajunge acolo s jucm dup ureche Nu prea tiu cum facei Orientare pe termen scurt Nu-mi amintesc cnd am revizuit ultima dat modul n care facem lucrurile Nu exist revizuiri recente ale planului Remediu Stabilirea unor obiective specifice, ncadrate n timp, msurabile, i pai de aciune necesari Pstrarea n minte a obiectivului general Oportunism n parcurgerea obiectivelor Flexibilitate, n msura n care este posibil, n planificarea i anticiparea obstacolelor i identificarea modalitilor de a le depi Abordarea cu ncredere a obstacolelor neprevzute ntotdeauna vor apare Roag pe altcineva s gndeasc alturi de tine, Ce ar putea merge ru sau ne-ar putea sta n cale? Realismul este cheia Setarea unor borne de referin specifice fiecrei sarcini i a datelor pentru analiza evoluiei; respectarea i revizuirea lor cnd este necesar ntreab-te n fiecare zi, Ce am realizat astzi pentru a-mi atinge scopul? ntreab-te n fiecare zi, Ce am nvat pentru a putea progresa mai rapid?
1. Nu exist obiective reale
2. Neanticiparea obstacolelor
3. Lipsa bornelor de referin i revederea progreselor
21
Antreprenoriat
4. Lipsa angajamentului
i-am spus c nu va merge nu acesta era planul meu! Amnare Concentrare pe rutin, activiti zilnice Nendeplinirea obiectivelor Eecul de a dezvolta msuri specifice pentru a ndeplini obiectivele Lipsa prioritilor Reuniuni, ntlniri pierdute
Stabilii reciproc obiectivele; utilizai n comun revizuiri, negocieri, compromisuri i schimb de date ntlniri periodice i urmrirea progresului ncurajai discuiile informale ntre membrii echipei, att pentru a testa, ct i pentru a-i rennoi angajamentele inei membrii echipei informai n legtur cu rezultatele obinute Recunoatei i recompensai performane care ntrunesc standardele dvs. ridicate
5. Eecul de a revizui obiectivele
Planul nu este schimbat niciodat, lipsit de elasticitate Infelxibil sau ncpnat n faa unui feedback care cere o schimbare Obiectivele nu sunt ndeplinite sau sunt depite cu mult Inflexibil ntr-o situaie n schimbare Ajutorul nu a fost cutat atunci cnd a fost nevoie Timp pierdut sau sarcini, activiti neproductive Activitile nu se potrivesc cu scopul prioritar
ntlniri periodice pentru a revizui obiectivele i progresul i pentru a evalua situaia Schimbai accentul i modul de abordare dup caz Crearea unui climat tolerant atunci cnd apare o veste rea, i invitai criticile constructive i feedback-ul
6. Eecul de a inva din experiene
Obiectivele sunt pierdute din vedere Greelile se repet Feedback-ul este ignorat sau negat Aceai rutin aceai criz ca nainte Refuzul de a schimba modul de a face lucrurile Nu ntreab: Ce am nvat din aceast experien?
Stabilirea mbuntirilor i a obiectivelor de nvare Utilizai borne de referin i evaluai periodic progresul Colaborai mai frecvent n urmrirea progresului i nvare Documentai la sfritul unui proiect/plan leciile, criterii de evaluare, bunele practici care au aprut. Ce s-a nvat? Fii adaptiv, flexibil i receptiv la derularea evenimentelor. Iniierea unei noi afaceri este plin de surprize Concentrai-v pe producerea
22
Antreprenoriat
rezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor
Necesarul de resurse 3.2.1 Abordarea antreprenorial a resurselor
Nu este necesar ca antreprenorii s dispun de toate resursele necesare demarrii unei afaceri. Antreprenorii cu acest mod de abordare reduc unele riscuri n urmrirea oportunitilor: Capital. Suma de capital necesar este pur i simplu mai mic, n consecin se reduce expunerea financiar i diluarea capitalului fondatorilor. Flexibilitate. Antreprenorii care nu dein o resurs se afl ntr-o poziie mai bun pentru a se angaja sau dezangaja rapid. Costuri nerecuperabile reduse. n plus, costurile nerecuperabile sunt mai mici atunci cnd firma a fost nevoit s-i lichideze activitatea. De exemplu pentru constructia unei centrale nucleare se fac cheltuieli enorme care nu mai pot fi recuperate la abandonarea unui astfel de proiect. Costuri. Costurile fixe sunt reduse, astfel afecteaz favorabil pragul de rentabilitate. Desigur, cealalt fa a medaliei este c costul variabil poate crete. Reducerea riscului. n plus fa de reducerea expunerii totale, alte riscuri, cum ar fi riscul de demodare a resurselor, sunt de asemenea mai mici. De exemplu, nu este de mirare c leasing-ul calculatoarelor a prins repede i s-a dezvoltat. 3.2.2 Asisten extern
Urmtoarele domenii ale legislaiei sunt cele n care antreprenorii au nevoie de asisten: nfiinarea firmei. Probleme, cum ar fi pasivele fondatorilor, funcionarilor i directorilor sau forma de organizare aleas pentru o nou afacere sunt importante. n timp ce legile fiscale i alte circumstane se schimba, ele de asemenea sunt importante pentru multe firme nfiinate. Ct de important acest domeniu poate fi este ilustrat din cazul unui fondator care aproape a pierdut controlul companiei sale ca urmare a manevrelor legale ale vnztorului i unui alt acionar. Obinerea de francize i licene. Nenumrate probleme n ceea ce privete viitoarele drepturi, obligaii i ceea ce se ntmpl n caz de neexecutare fie de ctre un francizat sau chiria sau un francizor sau locator solicit consultan juridic de specialitate. Contracte i acorduri. Firmele au nevoie de asisten pentru contracte, licene, nchirieri i alte astfel de acorduri precum acorduri legate de ocuparea neloial a forei de munc i cele care reglementeaz drepturile acionarilor. Litigiile oficiale, etc. n climatul litigios al zilelor noastre, mai devreme sau mai trziu muli antreprenori se vor regsi ca inculpai n procese i vor cere ndrumare. Imobiliare, asigurri i alte aspecte. Este greu de imaginat un antreprenor care, la un moment dat sau altul, nu va fi implicat n diferite tipuri de tranzacii imobiliare, de la nchirieri la cumprarea i vnzarea unei proprieti, i solicit un avocat.
23
Antreprenoriat
Planurile pentru angajai (beneficii, pensii, etc.). Ctigul i furnizarea planurilor de distribuire de actiuni catre angajati, au devenit complicat de a fi folosite i administrate n mod eficient. Ei solicit know-how-ul special al avocailor astfel nct capcanele obinuite s poat fi evitate. Planificarea/optimizarea fiscal. Aici, precauia este cuvntul de ordine. ntreprinztorii, care-i fac mai multe griji despre gsirea unei bune oportuniti de a face bani, mai degrab dect protecia taxelor, sunt mai nstrii. Acte normative i rapoarte financiare. nelegerea impactului i conformitatea cu reglementrile de multe ori nu este uoar. nclcri ale actelor normative i rapoartelor federale i de stat de multe ori poate avea consecine grave. Fuziuni i achiziii. Exist know-how juridic de specialitate n cumprarea sau vnzarea unei companii. Dac un antreprenor nu are foarte mult experien i nu are consilieri cu nalt calificare juridic n aceste tranzacii, el sau ea pot fie pierde afacerea sau fie s ajung s continue cu obligaii legale care pot fi costisitoare. Legea falimentului. Muli oameni au auzit poveti cu antreprenori care nu fac pltesc diverse taxe federale i de stat pentru a utiliza acel numerar n activitatea lor. Este posibil ca aceti antreprenori s-i fi asumat n mod fals acest lucru, n cazul n care companiile lor au falimentat, guvernul a fost fr noroc, la fel ca i banca i ali creditori. Ei s-au inselat. n fapt, proprietarii, funcionarii, i adesea directorii dein rspundere personal pentru aceste obligaii. Nevoi personale. Pe msur ce antreprenorii acumuleaz avere (de exemplu, proprieti i alte active), consultan juridic n imobiliare, planificare fiscal i financiar devine tot mai important.
4. Demararea, creterea i culegerea roadelor unei afaceri

4.1 Ciclul de via al unei afaceri. Gestionarea n perioade de cretere rapid sau criz. 1.1. Gestionarea creterii rapide - Crize i simptome Prestart-Up (ani de la -3 la -1) Antreprenori Concentrare. Este fondatorul ntr-adevr un antreprenor, cu nclinaie spre cldirea unei societi, sau un inventator, amator tehnic, sau ceva asemntor? Vnzarea. Are echipa abiliti de vnzare i de ncheiere a contractelor necesare pentru a le aduce n afacere i face planul - la timp? Management. Are echipa abiliti de management necesare i experien relevant, sau este suprancrcat, n unul sau dou domenii (de exemplu, domeniul financiar sau tehnic)? Proprietate. Au fost rezolvat deciziile critice despre proprietate i mprirea capitalului, i sunt membrii angajai la acestea? Oportunitate Concentrare. Este afacerea cu adevarat orientat spre utilizatori, clieni i pia (printr-o nevoie), sau este condus de o invenie din dorina de a crea? Clienii. Clienii au fost identificai cu nume, adrese i numere de telefon, i au fost estimate
24
Antreprenoriat
nivelurile de cumprare, sau afacerea este n continuare doar n "faz conceptul"? Oferta. Costurile, marjele i duratele standard pentru a achiziiona bunuri, componente, i persoane cheie sunt cunoscute? Strategia. Exist o strategie clar cu privire la intrarea pe pia? Resurse Resurse. Au fost identificate resursele necesare de capital? Cash. Sunt fondatorii deja fr numerar ("OOC") i resurse proprii? Plan de afaceri. Exist un plan de afaceri, sau este echipa este dezorientat? Start-up i supravietuire (0 - 3 ani) Antreprenori Leadership. A fost acceptat un lider, sau fondatorii sunt n negociere pentru rolul de decizie sau insist asupra egalitii de anse n toate deciziile? Obiective. Fondatorii mprtesc i au obiective i stiluri de munc compatibile, sau acetia incep s intre n conflicte i divergene o dat ce ntreprinderea se afl n curs de dezvoltare i presiunea crete? Management. Fondatorii anticipeaz i se pregtesc pentru o schimbare de la "a face" la "a gestiona" i anun deciziile i controlul care vor fi necesare pentru a face planul la timp? Oportunitate Economie. Sunt beneficiile economice i recompensa ctre client realmente atinse, i la timp? Strategie. Este compania o companie axat pe produs sau spre marketing? Concurenta. Au aprut pe pia concureni necunoscui anterior sau nlocuitori? Distribuie. Exist surprize i dificulti n realizarea efectiv a distribuiei planificate la timp? Resurse Cash. Compania se confrunt cu un impas in bani mai devreme ca urmare a care a faptului c nu are un plan de afaceri (i un plan financiar), se confruntat cu un impas, deoarece nimeni nu se ntreba: "Cnd vom rmne fr bani?" Sunt agendele proprietarilor epuizate? Program. ntmpin compania abateri grave de la proieciile i estimrile de timp din planul de afaceri? Compania este capabil de a conduce resursele n conformitate cu planul i la timp? Cretere timpurie (4-10 ani) Antreprenori "Aciune" sau "gestionare". Fondatorii nc doar "acioneaz" sau ei gestioneaz pentru rezultate pe baza unui plan? Fondatorii au nceput s delege i anun deciziile critice, sau menin puterea de veto asupra tuturor deciziilor importante? Concentrare. Orientarea mental a fondatorilor este doar operaional, sau exist de asemenea unele gnduri strategice profunde? Oportunitate Piaa. Vnzrile repetate i vnzrile la noi clieni sunt realizate la timp, n conformitate cu planul. Ideile de mbuntire privind produsele vin de la clieni, sau acestea vin de la inginerie, R & D sau grupul de planificare? Compania se reprofileaz spre o orientare de marketing far a-i pierde "instinctul criminal" pentru nchiderea de vnzri? Concurena. Calitatea i preul sunt vinovate pentru pierderea de clieni sau pentru
25
Antreprenoriat
incapacitatea de a atinge obiectivele din planul de vnzri, n timp ce serviciul de clieni este rareori menionat? Economie. Marjele brute ncept s se erodeze? Resurse Controlul financiar. Contabilitatea i sistemele de informare i control (ordinele de cumprare, stocurile, facturarea, ncasarea, analiza costurilor i a profitului, managementul numerarului, etc) in pasul cu creterea economic i sunt acolo atunci cnd sunt necesare? Cash. Este compania ntotdeauna fr numerar sau aproape fr OOC, i nimeni nu se ntreab cnd se va ntmpla sau este sigur de ce sau ce s fac? Contacte. Compania a dezvoltat reelele externe (directori, persoane de contact, i aa mai departe) necesare pentru a continua creterea economic? Maturitate (peste 10-15 ani) Antreprenori Obiective. Partenerii sunt n conflict privind controlul, obiectivele, sau eticile fundamentale sau valorile? Sntate. Exist semne cum c apar probleme n sntatea, mariajul, sau stabilitatea emoional a fondatorilor (de exemplu, exist relaii extraconjugale, abuz de droguri i / sau alcool, sau certuri cu partenerii sau cu soii/soiile)? Lucru n echip. Exist un sentiment de team-building pentru un "scop mai mare", cu fondatorii acum gestionnd managerii, sau exist conflict asupra controlului societii i dezintegrare? Oportunitate Economie / concuren. Produsele i / sau serviciile care au adus att de departe compania ntmpin o concuren necutoare ca urmare a perisabilitii, a noilor tehnologii, sau concuren off-shore, i exist un plan pentru a rspunde? Repetarea produsului. Introducerea unui nou produs a fost un eec? Strategia. A continuat compania s activeze n pieele n cretere, cu un rezultat lipsit de linii strategice clare? Resurse Cash. Este firma din nou fr numerar? Dezvoltare / informaii. Creterea a scpat de sub control, cu sisteme, formare profesional, i dezvoltarea de noi manageri care nu reuesc s in pasul? Control financiar. Au continuat sistemele de control financiar s ntrzie identificarea ntrzierilor la plat? Culegerea roadelor / stabilitate (peste 15-20 ani) Antreprenori Succesiune la proprietate. Exist mecanisme care s prevad succesiunea managementului i tratarea problemelor foarte sensibile de proprietate (n special de familie)? Obiective. Obiectivele personale i financiare i prioritile partenerilor au nceput s intre n conflict i s se abat de la cele ale firmei? Unul din fondatori este pur i simplu plictisit sau terminat, i caut o schimbare de perspectiv i activiti? Pasiune antreprenorial. A fost o eroziune a pasiunii pentru crearea de valoare prin recunoaterea i exercitarea de oportunitate, sau au devenit mai importante dobndirea
26
Antreprenoriat
statutului i simbolurilor puterii, i ctigarea controlului? Oportunitate Strategie. Exist un spirit de inovaie i de rennoire n firm (cum ar fi, un obiectiv care dubleaz vnzrile companiei provenite din produse sau servicii mai recente de cinci ani), sau s-a stabilit din inerie? Economie. Modelul de afacere i durabilitatea oportunitii s-au erodat att de mult nct rentabilitatea i profitul investiiei este de aproape la fel de jos precum media industriei? Resurse Cash. Lipsa numerarului a fost rezolvat prin creterea datoriei bancare deoarece fondatorii nu doresc nu pot fi de acord s renune la actiuni? Contabilitate. Contabilitatea i problemlee juridice au fost anticipate i rezolvate, n special cele relevante pentru creterea averii i planificarea taxelor? Conceptul de "culegere a roadelor" face parte din procesul de planificare? 4.2 Culegerea roadelor 4.2.1 O privire napoi
Pentru marea majoritate a antreprenorilor este nevoie de 10, 15, chiar 20 ani sau mai mult pentru a construi o avere net semnificativ. Conform presei i statisticilor guvernamentale, exist mai muli milionari dect oricnd n America. 4.2.2 Stabilirea unei strategii de culegere a roadelor
In majoritatea cazurilor, antreprenorii evit s se gndesc despre problema culegerii roadelor. n momentul n care o companie este lansat pentru prima dat, apoi se lupt pentru supravieuire i n final incepe ascensiunea, cel mai ndeprtat lucru din mintea fondatorului este de obicei iesirea din afacere. Lichidarea afacerii este adesea vzut de ctre antreprenor ca echivalent cu abandonul propriului "copil". Astfel, n general, un fondator nu ia n considerare lichidarea afacerii pn n momentul n care apare pericolul de a-i pierde ntreaga companie. De obicei, aceast posibilitate vine n mod neateptat: noua tehnologie amenin s depeasc actuala linie de produse, un concurent puternic apare brusc ntr-o mic pia, sau se pierde un client major. Vnzarea la momentul potrivit, de bunvoie, implic exploatarea unei ferestre de oportunitate, una din numeroasele care apar in timp. n modelarea unei strategii de culegere a roadelor, unele linii directoare i precauii pot ajuta: Rbdare. Aa cum a fost demonstrat, cele mai de succes companii necesit mai muli ani pentru a se lansa i dezvolta, i, prin urmare, rbdarea poate fi de nepreuit. O strategie de culegere a roadelor este mult mai eficient dac permite o perioad de timp de cel puin 3 pn la 5 ani i pn la 7 la 10. Viziune. De cealalt parte a monedei este rbdarea, a nu intra n panic ca urmare a evenimentelor precipitate. Vnzarea sub presiune/ constrngere este de obicei cel mai ru dintre toate. Evaluare realist. Dac nerbdare este inamicul unei recolte atractive, atunci lcomia este clu ei.
27
Antreprenoriat
Consiliere extern. Gsirea un consilier care v poate ajuta s elaborai o strategie de culegere a roadelor este util deoarece acesta i menine obiectivitatea despre valoarea ei i are rbdarea i calificarea pentru a maximiza beneficiile. Este greu, dar merit. 4.2.3 Optiuni pentru culegerea roadelor
Exist ase modaliti principalele prin care o companie poate realiza culegerea roadelor pe care le-a creat. Descrise mai jos, cel mai frecvent par s apar n ordinea n care sunt scrise. Vaca de capital O "vac de capital" este pentru antreprenor ceea ce este o "vac de muls bani" pentru o corporaie mare. n esen, marja de profitabilutate mare a afacerii (vaca) arunc mai mult numerar pentru uz personal (laptele) dect muli antreprenori au timpul i nclinaii de a-l cheltui. Rezultatul este o companie bogat n capital i bogat in numerar cu enorm capacitate pentru plata datoriilor i reinvestiii. Plan de distribuire a actiunilor ctre angajati (Employee Stock Ownership Plan - ESOP) Planurile de distribuire a actiunilor ctre angajati (Employee Stock Ownership Plan - ESOP) au devenit foarte populare printre companiile deinute ca un mecanism de evaluare pentru actiuni pentru care nu exist nicio pia oficial. Acestea sunt de asemenea vehiculele prin care fondatorii pot realiza unele lichiditi din aciunile lor prin vnzarea acestora ctre angajai. i, din moment ce ESOP creeaz de obicei proprieti consistente de actiuni n rndul angajailor, este privit de asemenea ca un instrument de motivare pozitiv. Vanzarea ctre management (Management Buy Out - MBO) O alt cale, numit vnzarea ctre management (MBO), este una prin care un fondator poate realiza un ctig de la o afacere prin vnzarea ei partenerilor existeni sau altor manageri cheie din afacere. Dac afacerea are att active ct i un flux de numerar sntos, finanarea poate fi aranjat prin bnci, companii de asigurri, i instituii financiare. Chiar dac activele sunt reduse, un flux de numerar sntos care poate acoperi datoria pentru a consolida preul de achiziie i i poate convinge pe creditori pentru a face MBO. De obicei, problema este c managerii care doresc s cumpere de la proprietari i rmn n continuare pentru a rula societatea nu au capital. Cu excepia cazului n care cumprtorul are numerarul necesar i acesta este un caz rar o astfel de vnzare poate fi foarte fragil, i realizarea a unui ctig este discutabil. Fuziune i alian strategic Fuziunea cu o alt firm este n continuare un alt mod pentru un fondator de a realiza un ctig. De exemplu, doi fondatori care au dezvoltat programe de training de nalt calitate pentru personalul din industia computerelor. Aceti ntreprinztori au avut experien n computere, mai degrab dect n marketing sau management general, i rezultatele societii n primii cinci ani au reflectat acest decalaj. O fuziune cu o firma specializat n domeniile in care firma noastr are puncte slabe poate crea avantaj pentru toti. Vnzare curat Vnzarea curat este privit de majoritatea consilierilor ca fiind o cale ideal pentru a merge. Aceasta se datoreaz faptului c numerarul, n avans, este de preferat pentru cele mai multe
28
Antreprenoriat
aciuni, Problema este volatilitatea i imprevizibilitatea preului de achiziie a companiei. Muli antreprenori au rmas cu o fraciune din preul iniial n momentul n care preul de aciunilor companiei achiziionate a sczut constant. De multe ori, societatea absorbant vrea s blocheze managementul cheie prin contracte de munc pentru o perioad de mai muli ani. Dac acest lucru este util depinde de obiectivele i circumstanele antreprenorilor. Oferta public Probabil cea mai sacr "vac din colile de business" este dac transformarea unei companii antreprenoriale n companie public. Viziunea sau fantezia de a avea afacerea listat pe o burs strnete pasiune pentru lcomie, glorie i mreie. Pentru muli antreprenori, aceast aspiraie este de necontestat i extrem de atrgtoare. Totui, transformarea unei companii n companie public, i continuarea activitii n ceast form, poate nsemna mai mult timp pierdut i probleme i cheltuieli dect merit.
5. Antreprenoriat, leadership i management

5.1 Abordri de management n descrierea culturii i climatului antreprenorial descrise mai sus, anumite abordri de management sunt comune dincolo de modurile managementului de baz. 1.Leadership Rolurile, sarcinile, responsabilitile, rspunderile i aprobrile corespunztoare sunt definite. Nu exist nicio competiie pentru conducere n aceste organizaii, i conducerea se bazeaz pe cunotine de specialitate, nu autoritate. 2.Realizarea consensului Liderii celor mai de succes afaceri definesc autoritatea i responsabilitatea ntr-un mod n care construiesc motivaie i angajament pentru obiectivele inter-departamentale i corporative. Folosind o abordare consensual pentru cerinele managementului, gestionarea i lucrul cu colegii i subordonaii altora (sau cu superiorii) se desfoar adesea n afara lanurilor formale de comand. 3.Comunicare Cei mai eficieni manageri schimb informaii i sunt dispui s-i modifice opiniile individuale. Ascultarea i participarea sunt facilitate de metode precum aezarea circular n sal, cteva ntreruperi sau conversaii secundare, i discuii calme fr multe intreruperi, conversaii dure sau separate, i aa mai departe, la ntlniri.
29
Antreprenoriat
4.ncurajare Managerii de succes construiesc ncredere prin ncurajarea inovaiei i asumarea calculat a riscului, mai degrab dect prin pedeaps sau critic a ceea ce este mai puin perfect, i prin ateptarea i ncurajarea altora pentru a gsi i a-i corecta propriile greeli i a-i rezolva propriile probleme. Acetia sunt percepui de ctre colegii lor i de ctre altele persoane ca fiind accesibili i dispui s ajute la nevoie, i ofer resursele necesare pentru a le permite altora s fac treaba. 5.ncredere Cei mai eficieni manageri sunt percepui ca fiind de ncredere i neprefcui. Fac ceea ce spun c au de gnd s fac; sunt mai deschii i spontani, mai degrab dect precaui i prudeni cu fiecare cuvnt; sunt percepui ca fiind sinceri i direci. Au o reputaie de obinere de rezultate i au devenit cunoscui sub numele de rezolvatori creativi de probleme care au un talent pentru echilibrarea mai multor puncte de vedere. 6.Dezvoltare Managerii eficieni au o reputaie pentru dezvoltarea capitalului uman (de exemplu, ei ngrijesc i cresc ali manageri eficieni prin exemplul i mentoratul lor). Legarea unui plan de cretere a capitalului uman la nivelul managementului de mijloc i nivelele de supraveghere cu strategia de afaceri este un prim pas esenial. 4.3 Monitorizarea variabilelor - Modele i Aciuni
Domeniu Echip Model sau aciune
Antreprenorul
Membrii echipei
n cazul n care antreprenorul este suprancrcat cu lucruri care nu ar trebui s ajung niciodat n biroul su, acest lucru poate indica fie o lips de delegare n echip i funcionarea personalului sau, mai ru, o delegare invers de la parteneri i subordonai care nu au o imagine clar a obiectivelor sau a politicii companiei sau nu sunt capabili de rezolvarea situaiilor lor. n cazul n care antreprenorul se simte inconfortabil fcnd lucruri pe care nu tie cum s le fac, nu comunic n mod eficient, sau nu are ncredere n etica, motivaia oricui din echipa de conducere, ar putea s nu lucreze bine cu echipa. Percepiile contradictorii privind acelai eveniment ale diferitelor echipe i membrii personalului ar putea nsemna o lips de claritate i angajament fa de obiective. O incapacitate repetat de a ajunge la un consens ar putea nsemna c compania nu are o viziune sau viziunea nu este clar. Lipsa de comunicare a informaiilor critice n timp util poate nsemna o lips de colaborare i rivaliti periculoase. Efectuarea de decizii rele de ctre subordonai, i luarea de deciziilor
30
Antreprenoriat
Alt personal
Planificare
cruciale de ctre subordonai care nu au fost verificai de superiorii lor, sunt probleme elocvente. Slbiciunea de a permite subordonailor care sunt mai bine poziionai i pregtii de a lua decizii i de a-i lsa s creasc, fcnd greeli nefatele poate semnala un perfecionist care supra-controleaz subordonaii. Imposibilitatea de a plti n mod echitabil, astfel nct recompensa nu reflect contribuiile reale ar putea nsemna c sunt necesare mecanisme de ajustare. Sintagma, "Avem nevoie de un sistem pentru ...," poate indica nevoia de a avea un sistem sau poate indica necesitatea unei echipe de lucru. Nemulumirile angajailor superiori poate fi un alt indicator al moralului sczut. Uneori ateptrile sunt prea mari pentru angajaii care lucreaz pentru recompense inechitabile. Angajaii part-time de obicei nu-i asum responsabilitate pentru succes precum ar face un membru al echipei. Un antreprenor poate atepta consiliere i resurse pentru aciunile sale, dar nu va primi neaprat soluii creative detaliate la probleme. Listele "de fcut" sunt instrumente puternice pentru dezvoltarea unei afaceri pas cu pas spre fiecare din scopurile sale. Lipsa efectiv a unei liste din partea personalului de conducere al unei afaceri este oun semn de avertizare care trebuie s fie luat n seam. Lipsa de ntlniri orientate spre strategie indic adesea probleme precum lipsa de comunicare, nencredere n parteneri, i nerecunoatere problemelor de zi cu zi. Cu toate acestea, atunci cnd aceast condiie exist pe durata unui numr semnificativ de sptmni, indic n mod clar preferina echipei pentru activiti orientate spre aciune, mai degrab dect activiti orientate spre obiective i planificare. Faptul c nimeni nu tie sigur modul n care compania acioneaz i modul n care aceasta va obine profit poate nsemna c planul de afaceri a fost abandonat i trebuie s fie modificat
Produs (produse) sau serviciu (servicii)
Diversificarea produsului
Diluare resurselor trebuie s fie urmrit ndeaproape, pentru c este unul dintre cele mai dificil de detectat fenomene. O greeal comun este c firma are pur i simplu prea multe produse. n pornirea ntr-un nou domeniu, afacerea adesea poate dezvolta rapid produse pentru a satisface nevoile clienilor. Cnd nu este evident ce produse vor fi cruciale pentru succes, aceasta este o strategie valabil pentru a stabili dac dezvoltarea este sustenabil sau dac clientul pltete pentru ea. Cu toate acestea, la un moment dat, vor exista produse care vor aduce puin n totalul vnzrilor, n timp ce utilizeaz resurse ale managementului, forelor de vnzare, inginerilor i capital de lucru. Vor fi muli aprtori ai unei game largi de produse, i analiza obiectivelor este necesar pentru a menine un echilibru adecvat. O echip poate fi tentat s accepte afaceri pentru produsele sau serviciile n zonele n care echipa are puin experien. Este important ca afacerea
31
Antreprenoriat
Servicii documentarea utilizatorilor i
Documentarea porduciei
Lista performanelor
ntotdeauna s construiasc pe ceea ce echipa a fcut deja. Cnd raportul necunoscutelor n comparaie cu cunoscutele dintr-un proiect devine mare, riscul de eec crete foarte mult. O problem endemic n firmele mici este fie service-ul sau manualele de utilizare i documentaia. O afacere trebuie s rmn alert la costurile reale anexate la furnizarea de informaii suficiente utilizatorului pe termen lung. n timp ce domeniul ajunge la maturitate, vor fi deseori cerine standard pentru documentaia care trebuie ndeplinit pentru a concura n mod eficient. Corelat cu problema informaiilor de utilizare a produsului este documentaia de producie a produsului. Documentaia devine mai important pentru a facilita comunicarea i performana individual i a departamentului. Aici, din nou, problema va aprea sub forma controlului de calitate. Este important s nu se "supra-estimeze" performana. ntr-un domeniu nou, clientul de cele mai multe ori nu tie ce vrea n ceea ce privete performana, i, prin urmare, specificaiile nerealiste pot fi costisitoare pentru o firm nou. De exemplu, atunci cnd mprumut de la banc, o afacere nou nu ar trebui s promit mai mult dect este necesar. Imposibilitatea de a ncheia vnzrile este o problem comun la afacerile noi. Este de multe ori greu de crezut c un client nu va cumpra ce sau atunci cnd a spus. O greeal pe care antreprenorii continu s o fac este slbiciunea de a realiza c un client poate cumpra doar o parte din ceea ce a promis, sau poate s nu cumpere nimic n cele din urm. Uneori, de asemenea, o echip crede propria poveste despre vnzri i uit c trebuie s finalizeze pentru a reui. Sngele companiei este reprezentat de vnzri, ncasri, i comenzi repetate. O societate poate avea vnzri bune dar nite clieni iritai. Un client furios i poate face companiei o mulime de probleme n domeniul vnzrii, din moment ce el sau ea va avea "gura rea" pentru un numr de ali clieni. n cazul n care produsul sau serviciul este la fel de extraordinar cum l prezint planul de afaceri i brourile de vnzri, atunci o companie poate (i ar trebui) s cear plata n avans. fi a sistemul de contabilitate, lucrurile. Este comun pentru firme cu bunuri care au o valoare mare pe unitate de a face inventar lunar. Managementul trebuie s tie cum se coreleaz procesul muncii cu rata de primire a comenzilor i cerinele de inventar. Managementul trebuie s tie cum se coreleaz nivelul de achiziionare cu rata de primire a comenzilor i cerinele de inventar.
Vnzri
Comenzi
Poteniale comenzi Satisfacia clientului
Pli n avans
Inventarul i munca n desfurare Nu conteaz ct de eficient este considerat a Nivelul inventarului inventarul fizic real arat cum stau de fapt
Munca n desfurare Nivelul de achiziionare Financiar
Conturi de ncasat
O problem pentru firmele noi este c uneori o echip este prea ocupat cu dezvoltarea de noi produse pentru a "pierde vremea" fcnd treaba murdar de inventariere a facturilor de ncasat. n cazul n care afacerea se afl n mod neateptat n lips de fonduri, firma i mrete creditul bancar n loc de
32
Antreprenoriat
Numerar in banc Costurile de producie Mediul
Cheltuieli
a colecta datoriile. Deficitul de numerar poate aprea din mai multe cauze, i ntrebrile care trebuie s fie puse se refer la momentul n care compania va rmne fr bani, modul n care societatea s tie acest lucru, i de ce va rula fr. Cnd cheltuielile sunt mai mari dect s-a anticipat, o echip ar trebui s devin preocupat. Cauzele de baz pot lua timp pentru a fi rezolvate. Rar compania tie valoarea real a costurilor pentru fiecare dintre produsele sale. Totui, cunoaterea doar a costurilor contabile i costurilor totale nu este suficient pentru a cunoate costurile de producie.
Contientizare
Arogan
O afacere exist pe pia i n lume. n cazul n care economia se duce n jos, efectul va ajunge n cele din urm la afacere indiferent ct de izolat crede c este. Ferete-te de creterea ratelor dobnzilor, dificultatea n obinerea creditelor, i ntrzierea ncasrii facturilor. O echipa trebuie s rmn atent la problema aroganei. Arogana afacerii de a crede c deinei cheia unui model de afaceri de succes poate fi dezastruoas dac condiiile ar trebui s se schimbe. Arogana tehnic poate duce la dezvoltarea de produse care sunt prea nguste i au devenit demodate; arogana vnzrilor poate lsa o firm cu noi competitori; i arogana personalului poate aduga la lista de concureni un spin-off de la companie.
4.4
Rezolvarea problemelor
4.4.1
Atitudini
Problemele sau crizele din afacere uneori necesit n primul rnd o anumit atitudine. Atitudine mental pozitiv. A avea o atitudine mental pozitiv i a fi contieni de probleme. Viziune asupra viitorului. O viziune asupra viitorului poate ajuta un antreprenor s ineleag detaliile prezentului i modul optim de abordare a problemelor. Implicare i druire total. Cunotine despre detaliile eseniale ale unei ntregi afaceri i domeniu (de exemplu, funcionarea companiei, produsul, piaa, mediul de risc, concurena, literatura actual, i inovaiile) necesit aloccarea unui numr suficient de ore de munc. 4.4.2 Paii de rezolvare a problemei
Urmtorii pai sugereaz o posibil abordare a problemelor de risc: Definirea problemei. Primul pas n rezolvarea unei probleme este de a separa problema de simptomele ei i de a o defini n detaliu. Rupei problema n buci. Atunci cnd v confruntai cu o problem aparent insolubil, divizai problema n subprobleme, uneori ajut. Stabilirea obiectivelor. Obiective care sunt: specifice i concrete, msurabile, legate de timp, realiste i realizabile, care pot fi modificate i adaptate. nregistrai factorii periferici. Notarea factorilor periferici (cei care sunt n afara problemei de baz i necentrali pentru rezolvarea ei) este util pentru ca aceti factori s nu distrag atenia de la factorii eseniali.
33
Antreprenoriat
Catalogai resursele disponibile. Multe probleme au nevoie de un spectru de resurse pentru a ine seama de soluii, i catalogarea acestor resurse trebuie s in cont de timp. Initiati o furtuna a creierelor (Brainstorming). Acest pas permite managementului s ia n considerare soluiile de la probleme similare i s pun n micare experiene i implicarea echipei. Alegei cea mai bun soluie. Soluiile alternative trebuie s fie dezvoltate. Aceste soluii pot fi ordonate n funcie de oportunitatea lor, i cele mai bune pot fi alese. Refaceti. Refaceti piesele problemei i soluiile lor i examinai relaiile dintre piese pentru a identifica poteniale mbuntiri. 5.2 Competene manageriale ale antreprenorului Lista de mai jos este mprit n dou arii trans-funcionale administrare i legislaie/taxare i patru arii funcionale cheie marketing, finane, producie i operaii, i TIC. Administrare Rezolvarea de probleme. Abilitatea de a anticipa poteniale probleme; abilitatea de a aduna fapte despre probleme, analizarea lor pentru a afla cauza real, i planificarea unei aciuni eficace pentru a le rezolva; i abilitatea de a fi foarte minuios n ceea ce privete detaliile problemelor particulare i de a le duce la capt. Comunicare. Abilitatea de a comunica efectiv i clar oral i n scris ctre media, public, clieni, colegi, i subordonai. Planificarea. Abilitatea de a stabili scopuri realiste i realizabile, identificarea obstacolelor n atingerea scopurilor, i dzvoltarea planurilor detaliate de aciune pentru atingerea acelor scopuri, i abilitatea programrii timpului personal foarte sistematic. Luarea deciziilor. Abilitatea de a lua decizii pe baza celei mai bune analize a datelor incomplete existente. Managementul proiectelor. Abilitati in organizarea echielor de proiect, stabilirea obiectivelor proiectului, definirea sarcinilor proiectului, si monitorizarea indeplinirii sarcinilor tinand seama de problemele ce apar si constrangerile cost/calitate. Negocierea. Abilitatea de a lucra efectiv n negocieri, i abilitatea de a echilibra rapid valoarea oferita si valoarea primit. Administrarea Personalului. Abilitatea de a stabili statul de plat, angajarea, compensarea, i funciile de instruire. Legislaia i Taxele Legislaia firmelor. Familiaritatea cu codul uniform commercial, incluznd forme de organizare i drepturile i obligaiile personalului, titularii aciunilor, i directori; i avantajele i dezavantajele diferitelor tipuri de firme. Legislaia contractual. Familiarizarea cu procedurile contractuale i cererile contractelor guvernamentale i comerciale, licene, nchirieri, i alte acorduri, acorduri n special de angajare i acorduri reglementnd drepturile fondatorilor i titularilor de aciuni. Legislaia referitoare la brevete i drepturi de proprietate. Abiliti n pregtirea i revizuirea aplicaiilor de brevete i abilitatea de a recunoate un patent valoros, o marc comercial, dreptul de autor, ca i proprietatea intelectual. Legislaia fiscal. Familiaritatea cu cerinele de raportare, inclusiv cerine specifice al unei forme particulare de organizare, al profitului, etc.
34
Antreprenoriat
Legislaia in domeniul imobiliar. Familiarizarea cu mprumuturile, ofertelor de cumprare, nelegerilor de cumprare i vnzare, i aa mai departe, necesar pentru nchirierea sau cumprarea unei proprieti. Legislaia Falimentului. Cunoaterea legislaiei falimentului, opiunilor, al modului n care raspund fondatorii i directorii. Marketing Cercetarea i evaluarea de pia. Abilitatea de a analiza i interpreta rezultatele cercetrii de pia, incluznd cunoaterea conducerii i proiectrii studiilor i gsirea i interpretarea informaiei, i o familiaritate cu proiectare chestionarelor i tehnici de sampling. Un antreprenor de succes a afirmat c ceea ce este vital este s cunoti unde sunt ameninrile competitive i unde se afl oportunitile i o abilitate de a vedea nevoile clienilor. Planificarea de marketing. Planificarea abilitilor n planificarea vnzrilor generale, plublicitatea, i programe de promovare i n deciderea i planificarea unui sistem de vnzare. Punerea preului pe produs. Abilitate de a determina preul competitiv i structurile de profit i poziionarea produselor n termeni de pre i abilitate de a dezvolta politici de pre care maximizeaz profiturile. Managementul vnzrilor. Abilitate de organizare, supervizare, i motivare a unei fore de vnzri directe, i abilitate de a analiza teritorii i potenialul de vnzri i gestionarea unei fore de vnzri pentru obinerea unei cote de pia maxime. Vnzarea direct. Abiliti n gsirea, ntlnirea, i dezvoltarea clienilor noi i n realizarea de vnzri. Fr comenzi pentru un produs sau serviciu, o companie nu are ntr-adevr o afacere. Monitorizarea clienilor i distribuirea de servicii. Abilitatea de a percepe nevoile de servire al produselor particulare i determinarea cerintelor de servicii i piese de ashimb, rezolvarea cu plngerilor clientilor, i administrarea unei organizaii de servicii. Managementul distributiei. Abilitatea de a organiza i administra fluxul de produse de la fabricaie prin canale de distribuie la ultimul client, inclusiv familiaritatea cu costurile de transport, tehnici de planificare a livrrilor, etc. Managementul produsului. Abilitatea de a integra informaia de pia, nevoile percepute, cercetarea i dezvoltarea, i promovarea ntr-un plan raional de produs, i abilitatea de a nelege ptrunderea pe piat si atingerea pragului de rentabilitate. Planificarea de noi produse. Abiliti n introducerea de produse noi, inclusiv testarea de marketing, testarea prototipului, i dezvoltarea de pre/vnzri/mercantizare i planuri de distribuie pentru produsele noi. Operaiuni/Producie Managementul fabricaiei. Cunoaterea procesului de producie, echipamente, for de munc, i spaiu necesar producerii unui produs i abilitatea n gestionarea produciei pentru a produce produse tinand seama de constrngeri de timp, cost, i calitate. Controlul inventarului. Familiarizarea cu tehnicile de controlare a inventarului de materiale, semifabricate si produse finite. Analiza i controlul costului. Abilitatea de a calcula costurile de munc i materiale, dezvoltarea sistemelor standard de cost, calcularea nevoilor de munc peste program, i administrarea/controlarea costurilor. Controlul calitii. Abilitatea de a stabili sisteme de inspecie i standarde pentru
35
Antreprenoriat
controlarea efectiv al calitii materialelor, semifabricatelor si produselor finite. Fluxul i programarea produciei. Abilitatea de analiz a fluxului, de planificare i administrare a proceselor de producie, abilitate de a administra fluxul de munc, i abilitate de a calcula programe de lucru i fluxuri pentru nivelul n cretere al vnzrilor. Achiziionarea. Abilitatea identificrii surselor adecvate de aprovizionare, negocierea contractelor cu furnizorii, i administrarea fluxului de materiale n inventar, i familiaritatea cu cantitile uzuale ale comenzilor i posibilitatea de a obtine discounturi de pret. Evaluarea postului. Abilitatea de a analiza productivitatea i nevoile lucrtorului pentru ajutor, i abilitatea de a calcula aspectele economiilor de cost pentru ajutor temporar comparative cu ajutor permanent. Financiar Strngerea capitalului. Abilitatea de a decide cum poi s faci rost de fonduri pentru ncepere i cretere, abilitatea de a prognoza nevoile de fonduri i de a pregti bugete, i familiarizarea cu sursele de finanre pe termen scurt i pe termen lung, formal i informal. Administrarea fluxului de bani. Abilitatea de a planifica necesitile de bani, de a controla fluxul de numerar, de a administra efficient numerarul firmei, i abilitatea n identificarea capitalului necesar. Managementul creditului i colectrii. Abilitatea de a dezvolta politici de credit i criterii de monitorizare, abilitatea de a echilibra termenele creanelor i datoriilor, i o nelegere a utilitii ageniilor de colectare i a modalitilor de recuperare a banilor n justiie. Alternative de finanare pe termen scurt. nelegerea managementului datoriilor i folosirea finanrii provizorii cum ar fi mprumuturile bancare, utilizarea factoringului pentru ncasarea creanelor, angajarea i vnzarea contractelor i biletelor la ordin, i avalizarea de ctre bnci; i familiaritatea cu declaraiile financiare i planificarea bugetului/profitului. Ofertare public i privat. Abilitatea de a dezvolta un plan de afaceri i o not ofertant care pot fi utilizate pentru creterea capitalului; o familiarizare cu necesitile legale al ofertelor publice i private de aciuni; i abilitatea de a administra relaiile cu acionariatul i de a negocia cu sursele de finanare. Contabilitate, gestiune i control. Abilitatea de a determina o modalitate corespunztoare de gestiune i de contabilitate. Alte abilit i specifice. Abilitatea de a citi i pregti o declaratie financiar i un bilan, i abilitatea de a face analiza i planificarea fluxului de numerar, inclusiv analiza pragului de rentabilitate, analiza profitului i pierderii, i managementul bilanului. TIC Analiza foilor de calcul. Abilitatea de a efectua utiliza foi de calcul folosind microcomputerul, inclusic bazele de date. Altele. Cunotiine de procesare de text, pota electronic, Internet, i aa mai departe, sunt foarte folositoare. Abiliti tehnice Acestea sunt unice la fiecare afacere.
36
Antreprenoriat
Cum s-a mai spus, nu toi antreprenorii vor gsi c sunt foarte calificai n domeniile listate mai sus; i, dac nu, ei probabil vor avea nevoie s dobndeasc aceste abiliti, ori prin nvtur, prin parteneri, ori prin folosirea consilierilor. Totui, este folositor s presupui c, n timp ce sunt foarte muli consilieri extraordinari, cum ar fi avocai i contabili, care sunt de un beneficiu enorm pentru antreprenori, aceti oameni nu sunt ntotdeauna oameni de afaceri i deseori nu pot face cele mai bune judeci n afaceri pentru cei pe care i consiliaz. De exemplu, n cazul avocailor, judecata lor, n cele mai multe cazuri, sunt att de contaminate de o dorin s asigure protecie perfect nct au o mare aversiune la risc.
5.3 Managerul antreprenor 5.3.1 Moduri de afaceri dominante Start-up Cel mai mult Potenial mai mare, Afacere orientat spre crestere Stil de via Afaceri ale parintilor Cretere ridicat Potenial mai mare, Afacere orientat spre crestere Matur Birocratic (dinozaur) Maturitate Cel mai mult
Antreprenorial
Cel mai puin Cel mai puin Cel mai puin mult Administrativ Cel mai
Domeniu antreprenorial
Domeniu administrativ
Schimbare i incertitudine
37
Antreprenoriat
5.3.2
Principalele fore motrice Start-up Cretere ridicat Maturitate
Cel mai mult
Condus/Motivat de: Puini proprietari Invenie sau idee/stil de via Fr resurse Organizare: Inexistent sau plat, adaptiv
Condus/Motivat de: Administratori/ma ndatari Concentrat pe produs Proprietatea asupra resurselor Organizare: Formal
Cel mai puin Cel mai puin Cel mai puin Administrativ Cel mai mult
Domeniul antreprenorial
Domeniul administrativ
Schimbare i incertitudine
Condus/Motivat de: Obiectivele i valorile fondatorilor Concentrat de oportunitate Controlul i minimizarea resurselor Organizare: Plat, adaptiv
Condus/Motivat de: Inovatori Concentrat pe oportunitate Proprietatea asupra resurselor Organizare: Formal
Cel mai mult
Antreprenorial
38
Antreprenoriat
6. Planul personal de dezvoltare antreprenorial

6.1 Trsturile antreprenoriale (McClelland) Indivizii sunt unanim recunoscui ca fiind agenii primari ai activitii antreprenoriale. Originea oricrei inovaii, start-up sau decizii antreprenoriale ne conduce la o singur persoan; o modalitate de promovarea spiritului antreprenorial este de a consolida trsturile antreprenoriale ale persoanelor. Unul dintre cele mai importante fundamente teoretice pentru aa-numita abordare a trsturilor sunt studiile psihologului David McClelland de la Harvard (1961). McClelland este printre cei mai cunoscui savani, care au analizat conceptul de antreprenoriat din punct de vedere psihologic. Studiile psihologice cu privire la antreprenoriat sunt concentrate pe studierea a cine este un antreprenor i/sau de trasaturilor de personalitate ale unui antreprenor. McClelland accentueaz importana aspectului motivaional al antreprenorului. n studiile sale el arat c comportamentul antreprenorial este determinat de necesitatea de realizare personal care s conduc la o tendin clar pentru a deveni un antreprenor. McClelland sugereaz de asemenea c, indiferent de variaiile n dezvoltarea economic, antreprenorii cu un grad ridicat de motivaie, aproape ntotdeauna vor gsi modaliti de a maximiza realizrile economice. El identific 10 competene antreprenoriale personale pentru detectarea i consolidarea potenialului antreprenorial, care sunt deosebit de consistente de la ar la ar: (1) cutarea oportunitilor i iniiativa; (2) asumarea riscului; (3) cerere pentru eficien i calitate; (4) perseveren; (5) angajamentul fa de contractul semnat; (6) cutarea informaiilor; (7) stabilirea scopului/obiectivelor; (8) planificare i monitorizare sistematic; (9) persuasiune i networking; i (10) independen i ncredere de sine (McClelland 1961). Cercetarea lui McClelland a inspirat o mulime de studii n aceeai linie de gndire pn n prezent. Dei teza lui nu a rmas necontestat i studiile recente pun un accent mai mare pe variabilele culturale i influena lor asupra antreprenoriatului, McClelland rmne principalul punct de referin pentru studierea antrprenoriatului prin abordarea trsturilor antreprenorului. De exemplu, n timp ce Mller i Thomas (2001) susin n studiul lor asupra culturii i potenialul antreprenorial faptul c unele culturi sunt mai favorabile trsturilor antreprenoriale dect altele, ele nu contrazic presupunerea c trsturile antreprenoriale sunt aceleai ntr-o anumit cultur (Mller i Thomas 2001 ). 6.2 Identificarea i dezvoltarea a 10 competene antreprenoriale 6.2.1 Iniiativ i cutarea oportunitilor Caut i descoper oportunitaile de pe pia, fara a atepta s fie constrns de competitori.
39
Antreprenoriat
6.2.2
Cutarea informaiei
Caut personal informaii de pe pia (clieni, furnizori i competitori) i de la experi pe domenii tehnice, economice i financiare 6.2.3 Stabilire obiectivelor
Elaboreaz obiective relevante/provocatoare pe plan personal pe termen lung i scurt 6.2.4 Planificare i monitorizare sistematic
Elaboreaz i revizuiete planuri detaliate de aciune, utiliznd feedback att de pe pia ct i din informaiile interne de gestiune 6.2.5 Asumarea unor riscuri calculate
Evalueaza riscurile, acioneaz pentru reducerea lor astfel nct s ii asume doar riscuri moderate. 6.2.6 Persistena
Acioneaza cu rabdare pentru depairea obstacolelor asumnd personal responsabilitatea pentru atingerea obiectivelor. 6.2.7 Eficien i calitate
Reueste s implementeze metode/proceduri pentru a face lucrurile repede, bine i cu costuri mai mici astfel inct s ndeplineasc sau chiar depaeasc standardele calitative 6.2.8 ndeplinirea angajamentelor
Este dispus s faca eforturi i sacrificii personale, i chiar s lucreze alturi sau n locul angajailor, pentru a ndeplini la timp angajamentele 6.2.9 Independen i ncredere n sine
Este o persoan independent fa de reguli i/sau controlul altora, are ncredere n abilitatea sa de a duce la sfrit o sarcin dificil sau de a face fa unei provocri. 6.2.10 Putere Este capabil de persuasiunea celor din jur, avnd i dezvoltnd permanent reeaua de contacte de afaceri.
40
Antreprenoriat
Bibliografie
1. Borza A., Bordean, O., Mitra, C., Supuran, R., Murean, A., 2009, Antreprenoriat. Managementul firmelor mici i mijlocii. Concepte i studii de caz, Ed. Risoprint, ClujNapoca 2. Barringer, B., Ireland, D., 2010, Entrepreneurship. Successfully launching new ventures, Third edition, Pearson/ Prentice Hall, USA, Biblioteca Catedrei de management 3. Drucker, Peter, Despre profesia de manager, MeteorPress, Bucureti, 2006 4. Drucker, Peter, Innovation and Entrepreunership, New York, Harper Business, 1993 5. Global Entrepreneurship Monitor (GEM). See www.gemconsortium.org/category_list.asp for a list of available documents. 6. Hatten, T., 2009, Small business management. Entrepreneurship and beyond, Houghton Mifflin Company, USA, Biblioteca Catedrei de management 7. Hitt, M., Ireland, D., Camp, M., Sexton, D., 2002, Strategic entrepreneurship.Creating a new mindset, Blackwell Publishers, USA 8. Kotler Philip, Marketing Management, Prentice Hall International, SUA, 1991. 9. Kotter, J.P. - Leading Change, Boston, HBS Press, 1996 10. McClelland, David (1961). The Achieving Society. Princeton, NJ: Van Nostrand. 11. Scarborough, N, 2011, Essentials of entrepreneurship and small business management, Sixth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey 12. Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, Effective small business management. An entrepreneurial approach, Ninth edition, Pearson/Prentice Hall , USA 13. Stokes, D., Wilson, N., 2006, Small business management and Entrepreneurship, Thomson, USA 1. Zimmerer, T., Scarborough, N., Wilson, D., 2008, Essentials of entrepreneurship and small business management, Fifth edition, Pearson-Prentice Hall, New Jersey
41

Antreprenoriat

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Antreprenoriat

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Antreprenoriat

1. Antreprenoriatul. Concept. Profil antreprenorial.

Obsesia oportunitatii Toleran la risc, ambiguitate i

Creativitate, ncredere n sine i abilitatea de a se adapta

2. Identificarea i analiza oportunitilor

3. Strategia antreprenorial i planul de afaceri

Cadrul de aciune al strategiei:

Creare Eliminare Reducere Cretere

1. Nu exist obiective reale

3. Lipsa bornelor de referin i revederea progreselor

5. Eecul de a revizui obiectivele

6. Eecul de a inva din experiene

rezultatelor nu pe rapoarte de dragul lor

Necesarul de resurse 3.2.1 Abordarea antreprenorial a resurselor

4. Demararea, creterea i culegerea roadelor unei afaceri

5. Antreprenoriat, leadership i management

Produs (produse) sau serviciu (servicii)

Servicii documentarea utilizatorilor i

Poteniale comenzi Satisfacia clientului

Munca n desfurare Nivelul de achiziionare Financiar

Numerar in banc Costurile de producie Mediul

Academia de Antreprenoriat de la idee la afacere

Principalele fore motrice Start-up Cretere ridicat Maturitate

Cel mai mult

Cel mai mult

6. Planul personal de dezvoltare antreprenorial

S-ar putea să vă placă și