ABC Antreprenor PDF

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai
1. Antreprenoriat/ Antreprenor
In clipa n care ai luat o decizie, providenta pune si ea umrul. Din hotrrile luate decurge o serie ntreag de evenimente, ce aduc cu sine tot felul de situatii, ntlniri si ajutoare materiale neprevzute care te avantajeaz si la care nimeni nu ar fi visat ca si vor iesi n cale. Orice lucru pe care-l poti face sau pe care visezi s-l faci, f-l. Indrzneala cuprinde n ea geniul, puterea si magia. Incepe s faci acel lucru chiar acum J.W.Goethe
1.1 Ce este antreprenoriatul?
Antreprenoriatul, ca si definitie primar, reuneste toate aspectele legate de nfiintarea si dezvoltarea afacerilor si presupune un mod specific de a gndi si actiona caracterizat prin identificarea si valorificarea oportunittilor de afaceri. Etimologic vorbind, termenul antreprenor, este destul de putin utilizat astzi, n Romnia, att n literatura de specialitate ct si n limbajul comun. In general, este preferat termenul ntreprinztor, motiv pentru care cele dou notiuni sunt folosite cu ntelesuri comune.
Antreprenoriatul nu inseamna neaparat firme cu sute de angajati si milioane de euro cifra de afaceri. De fapt, de cele mai multe ori, nu inseamna deloc asta. Antreprenoriatul nu presupune neaparat timp liber si bani venind gramada. Ba chiar, de multe ori, inseamna mai multa munca decat un angajat si mai putini bani decat salariul mediu pe economie. Iar asta se intampla fiindca a fi antreprenor inseamna, printre altele, a avea un vis, o tinta. Iar ca sa ajungi acolo (ai impresia ca) ai putea face orice. Inclusiv sa investesti 90% din timp si bani si sa iti asumi riscuri. In majoritatea cazurilor, antreprenorii nu obtin finantari pentru a-si lansa un start-up. Si nici nu au banii necesari. Pornesc de la zero si singurul lucru pe care il pot vinde si exploata e o viziune, un vis, o proiectie. Iar ca sa poti vinde asta, trebuie ca mai intai tu sa crezi in acel vis. Andrei Rosca, coordonatorul proiectului online bookblog.ro
Daca te astepti ca cei din jurul tau sa creada ca vei reusi ai nimerit in lumea gresita. Ai ceva de demonstrat iar asta e unul dintre punctele in care oratoria nu ajuta prea mult. Uneori e nevoie de luni si ani de munca pentru ca cineva sa observe macar ceea ce faci. Calitatea inseamna a face totul cum trebuie, atunci cand nimeni nu se uita (H.Ford). Iar la inceput nu se uita nici naibii. In stransa legatura cu asta, cineva dadea o definitie a PR-ului acum cateva zeci de ani: PR-ul inseamna a face ceva exceptional si a vorbi despre asta. Mare atentie la topica! Fa ceva extraordinar si abia dup-aia vorbeste despre ceea ce ai facut. Antreprenoriatul e un drum, nu o destinatie. Nu momentul in care ajungi la destinatie va arata cat de bun esti ci ceea ce faci pe drum. Andrei Rosca, coordonatorul proiectului online bookblog.ro
Banii firmei nu sunt banii tai. Banii tai sunt tangibili, poti sa iti iei grisine sau ipoduri sau masini. Banii firmei sunt numere. Nu au reprezentare in obiecte pentru tine. Au reprezentare in timpul pe care il cumperi cu ei: sa te poti extinde, sa fi responsabil cu dorintele oamenilor, sa poti sa tii corabia in vremurile mai putin bune. Antreprenorul nu lucreaza un numar de ore. Nu poate scapa de probleme. Uneori iei o hotarare care afecteaza negativ oamenii. Poti fi considerat ca esti un om rau. Dar daca nu te bucuri de ea, si simti ca a fost cea mai buna solutie intr-o situatie delicata, si daca ai remuscari si te intrebi cum puteai sa faci ca sa fie si mai bine, atunci e ok. Antreprenor e persoana care fura topul de hartie de acasa ca sa il aduca la munca. Antreprenor e persoana care munceste 80 de ore pe saptamana pentru el ca sa nu munceasca 40 de ore pentru altcineva, pe aceiasi bani.
1.2 Esti pregatit sa devii intreprinzator?
7 principii pe care ar trebui sa le stie oricine inainte de a-si deschide propria afacere: Eu sunt singurul responsabil pentru urmarirea obiectivelor mele Nu exista esec, exista doar rezultate Lucrurile nu se imbunatatesc din intamplare, ci numai in urma intreprinderii actiunilor adecvate Munca este cea care trebuie sa ne faca placere Nu exista succes de lunga durata fara sacrificii Oamenii reprezinta resursa noastra cea mai importanta Daca reusim sa dam celorlalti ceea ce doresc si au nevoie, atunci ei ne vor da ceea ce noi dorim si avem nevoie
1.3 Cele mai frecvente greseli in deschiderea unei afaceri...
Lipsa planificarii si a unui minim studiu de fezabilitate este prima greseala careia ii cad victime tinerii antreprenori. A doua greseala majora o reprezinta tratarea superficiala a responsabilitatilor legale asumate pe parcursul afacerii, atata de catre asociati cat si de catre administratorul afacerii, precum si lipsa de inters sau neclaritatea in privinta responsabilitatilor, a implicatiilor si optiunilor actionarilor. Aroganta: convingerea ferma ca nu are nevoie de ajutor il poate face pe tanarul antreprenor sa intre intr-un cerc vicios: nu intreaba la timp (cel mai adesea pe contabil sau avocat), apoi regreta ca nu a facut-o, nu ii este usor sa recunoasca faptul ca a gresit si evita sa isi repare greseala. Ofertarea ineficace: de multe ori antreprenorul aflat la inceput de drum este nerabdator si accepta cu greu dimensiunea afacerii sale si faptul ca succesul nu apare din primele zile. Multi se demoraliazeaza dupa cateva incercari nereusite.
1.3 Cele mai frecvente greseli in deschiderea unei afaceri...
Slabiciunea fortei de vanzare: de cele mai multe ori, vitorul antreprenor nu are capacitatea financiara, stiinta sau rabdarea sa investeasca in pregatirea si echiparea minimala aunei forte de vanzari care sa il reprezinte. Cu putina atentie, al va putea gasi formula optima pentru alcatuirea si instruirea unei echipe puternice. Insuficienta preocuparii pentru marketing: investitiile in promovare pot fi foarte mari sau foarte mici, insa rezultatele vor exista intotdeauna. Un marketer bun va sti intotdeauna sa recomande investitii profitabile in marketing. Slaba cunoastere a pietei, a concurentei, a clientilor si a nevoilor acestora, precum si aplicarea unui management intuitiv, fara obiective si strategii foarte clare pe termen mediu si scurt. Dependenta de un singur client: acest lucru limiteaza drastic puterea de negociere a antreprenorului si instaleaza o relatie de tipul cauza-efect intre situatia financiara a clientului sau comenzile acestuia si supravietuirea firmei. Se recomanda existenta acel putin 2 conturi majore si un maxim de 35% din cifra de afaceri pentru suma facturata de un singur client.
2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes
In procesul conducerii intreprinderilor se intalnesc zilnic, situatii care impun conducatorilor acestora sa analizeze, conform unei conceptii directoare, deciziile fundamentale, necesar a fi adoptate, pentru a mentine in viata intreprinderea si daca este posibil sa o si dezvolte. Orice intreprindere care a reusit sa se mentina si sa se dezvolte, indeplineste, in mod necesar, o functie economica, atat pentru clientii care au apelat la produsele sau serviciile sale, cat si pentru ea insisi, conditie fara de care intreprinderea nu poate sa existe, caci sanctiunea pietei va interveni si ea va disparea ruinata, pentru motivul ca a consumat resurse pe care nu a fost capabila sa le incorporeze in preturile produselor sau serviciilor sale. Instrumentul care faciliteaza conducerea intreprinderii realizarea acestui deziderat este Planul de afaceri, iar modul in care acest lucru se concretizeaza este diferit: in unele firme conducerea identifica numai performantele ce trebuie atinse, lasand o mare parte libertate personalului operativ in realizarea diferitelor afaceri, iar in altele, obiectivele sunt definite in mod precis si operational.

2.1 Identificarea ideii de afaceri
Primul lucru pe care trebuie s-l fac o persoan dup ce a luat decizia de implicare n afaceri l constituie identificarea unor idei posibile de afaceri din care s rezulte oportuniti viabile. O oportunitate atractiv i bine definit reprezint piatra de temelie a unei afaceri de succes. Este deosebit de important s se fac distincie ntre idee i oportunitate. Oportunitatea n sens antreprenorial este o idee care poate fi transformat ntr-o afacere. Ea are calitatea de a fi atractiv, durabil, de actualitate i se are n vedere un produs sau serviciu care creeaz sau adaug valoare cumprtorului sau utilizatorului final. Practic, aciunea de elaborare a studiului de fezabilitate are menirea de a transforma ideea de afaceri n oportunitate. Exist o mare varietate de surse de idei de afaceri. ntreprinztorul va trebui s determine care dintre aceste idei are un potenial comercial suficient pentru a deveni nucleul noii afaceri. Exist dou mari categorii de surse de idei noi de afaceri: tendinele macroeconomice de evoluie i conjunctura microeconomic.

2.1.1 Tendinele macroeconomice de evoluie
a.
b.
Tendinele demografice. Demografia studiaz caracteristicile populaiei. Din punct de vedere al oportunitilor de afaceri, un interes deosebit l reprezint studiul segmentelor populaiei, adic al diferitelor categorii de populaie, dup vrsta, sex, educaie etc. Cel mai semnificativ criteriu de segmentare n iniierea afacerilor l reprezint vrsta. Tendinele sociale. Dintre tendinele sociale din care pot rezulta oportuniti de afaceri mai importante sunt modificarea structurii familiei, modificarea preferinelor religioase, schimbarea modelelor de coabitare datorit SIDA, creterea interesului pentru mediul nconjurtor. n ultimul timp se pune un accent deosebit pe respectarea, reluarea i preluarea unor tradiii i obiceiuri.

2.1.1 Tendinele macroeconomice de evoluie
c.
d.
Tendinele tehnologice. Cele mai notabile tendine tehnologice se refer la folosirea calculatoarelor i n special la miniaturizarea acestora. Faxurile, scanerele, pota electronic nu erau cunoscute foarte bine cu civa ani n urm. Cuptoarele cu microunde tind s schimbe modul de a gti. Modalitile de nregistrare a muzicii s-au schimbat de dou ori n ultimii 20 de ani. Tendinele n afaceri. Una dintre tendinele mai recente n afaceri este colaborarea marilor firme cu ntreprinderile mici i mijlocii pentru realizarea unor produse sau prestarea de servicii.

2.1.2 Conjuctura microeconomic
a.
b.
Experiena precedent n munc. Cele mai multe idei de afaceri provin din experiena dobndit anterior de ntreprinztori. Cercetrile arat c n tehnologia de vrf 85% din produsele noilor firme sunt similare cu ale firmelor n care au lucrat ntreprinztorii. Experiena anterioar este considerat un adevrat blockstarter pentru ntreprinztor, deoarece ea reprezint punctul de plecare n afaceri al ntreprinztorului. Hobiuri i vocaii. Transformarea unei pasiuni ntr-o afacere este o alternativ de afaceri demn de luat n considerare. n acest caz, cu siguran, ntreprinztorul va face un lucru cu pasiune i pe care l cunoate foarte bine. Se consider ns c asemenea afaceri nu au ntotdeauna succes. Ele se limiteaz la produse care pot fi uor finanate i realizate de o singur persoan. Cele mai multe dintre aceste produse sunt realizate cu migal, pentru scopul personal al inventatorului, care se gndete ulterior c i alii vor avea aceleai preferine ca i el i va putea ncepe astfel o afacere.

c.
d.
Contacte sociale. Relaiile sociale joac, de regul, un rol deosebit de important n nfiinarea de noi firme. Uneori ele au chiar funcia de generare a unor noi idei de afaceri. De cele mai multe ori contactele sociale se dezvolt din relaiile de serviciu. Astfel, clienii pot furniza idei foarte valoroase privind introducerea unui nou produs sau serviciu. Distribuitorii pot oferi informaii utile privind calitile i defectele produselor i mbuntirile ce pot fi aduse. Prin analizarea atent a produselor oferite de concureni se poate ajunge la o idee de produs mai performant. Constatri personale. Uneori observarea direct a unei nevoi de cu zi poate deveni o surs de inspiraie pentru un produs sau serviciu de succes. Lui King C. Gillete, de exemplu, i-a venit ideea aparatului de brbierit cu senzori brbierindu-se. Desigur, multe alte persoane ar fi putut-o face nainte. n aceast aciune ns primul pas l constituie recunoaterea nevoii i dup aceea gsirea unei soluii.

e.
f.
g.
Cercetri proprii deliberate. Dei n mod normal ntreprinztorul ar trebui s caute sistematic idei noi, realitatea arat c ideile de afaceri apar mai frecvent cu totul ntmpltor. Totui, procesul n sine de cutare persistent a ideilor poate duce la apariia de idei noi. Studiile de creativitate arat c descoperirile apar n cele mai neateptate momente, ns numai dup ce persoana respectiv a depus un efort struitor, uneori descurajant pentru gsirea rspunsului la problem. Instituii de cercetare. Numeroase institute de cercetare i universiti realizeaz cercetri n cele mai diverse domenii. ntreprinztorul poate cumpra patentul unei invenii. Internet. Prin Internet se pot obine alte surse valoroase de idei de afaceri. Se poate, desigur, folosi i un cuvnt cheie sau un domeniu de cercetare pentru a cuta pe Web informaii privind o zon de interes anume.

2.2 Dezvoltarea ideii ntr-un PLAN DE AFACERI
2.2.1 Ce este un plan de afaceri?
Pentru a nelege ce este un plan de afaceri trebuie definit nti conceptul de afacere. O definiie a acestui concept, ar putea fi: intenia unei persoane (fizice sau juridice) de a face/ a ntreprinde anumite activiti n scopul obinerii unui profit. Planul de afaceri este un instrument indispensabil intreprinzatorilor ce construiesc o afacere sau cauta parteneri, managerilor ce propun proiecte altor persoane sau institutii de finantare, institutiilor ce gestioneaza fonduri pentru proiecte de investitii, gestionarilor de proiecte in cadrul asa-numitelor incubatoare de afaceri, etc. El reflecta proiecte de investitii din toate domeniile de activitate. Un plan de afaceri se bazeaz pe urmtoarele elemente: un antreprenor, care i asum contient anumite riscuri i dorete s obin un anumit profit; mai multe activiti care consum resurse i care genereaz profit (ideea de afacere); un mediu n care se desfoar aceste activiti (mediul de afaceri).

2.2.2 Care este coninutul unui plan de afaceri?
Nu exist dou afaceri la fel. Nu exist dou organizaii la fel. i deasemenea nu exist formule magice pentru elaborarea planurilor de afaceri. Planul de afaceri trebuie s fie un instrument de lucru simplu, sugestiv i extrem de practic. Anumite aspecte tipice este bine s fie atinse n elaborarea planului de afaceri. Prin abordarea acestora, ntreprinztorul demonstreaz c are o percepie global asupra afacerii, c nelege toate aspectele ei, att cele tehnice ct i cele financiare sau de resurse umane. Demonstreaz mediului exterior (dar i celui interior) c stpnete situaia. Principalele aspecte care pot fi avute n vedere n cadrul unui plan de afaceri sunt: a. Viziune, strategie b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent c. Analiza pieei d. Analiza costurilor de operare e. Investiii necesare f. Proiecii financiare g. Anexe

a. Viziune, strategie Cuvinte pretenioase, dar n esen att de simple. Totul pleac de la viziune. Fiecare ntreprinztor are o viziune. Pentru a clarifica noiunea de strategie trebuie gasit rspunsul la urmtoarele ntrebri: Care este esena afacerii ? Ce anume va genera bani i profit ? Cum vrea antreprenorul s arate produsele/serviciile lui ? Exist deja un model sau un prototip? Cine vor fi clienii? Exist o ofert comparabil pe pia? Cum vede afacerea peste 5 ani. Trebuiesc fixate obiective cuantificabile! Care este punctul tare care l determin s cread c va avea succes ? Exist un consens ntre asociai/acionari referitor la problemele mai sus menionate?

b. Istoric, management, resurse umane, activitatea curent Istoricul unei afaceri este foarte important pentru a nelege afacerea n sine, afacerea din prezent. Managerul sau viitorul manager ar trebuie s-i pun ntrebri de genul: Ce experien practic aduce n afacere? De ce cunotine teoretice dispune? Ce referine poate prezenta? Este familia acestuia dispus s-l sprijine? Dispune de mijloace financiare pentru a ntreine familia n perioada dificil de nceput a afacerii? Dispune de mijloace financiare pentru a sprijini afacerea? Dispune de aport n natur pentru a sprijini afacerea? Unde se va localiza sediul organizaiei? De ci angajai este nevoie? Ce calificri trebuie s aib angajaii? Ce nivel de salarizare trebuie prevzut? Se pot gsi pe piaa muncii specializrile necesare? Exista o schi a structurii organizatorice ?

c. Analiza pieei Este important s se rspund la ntrebri referitoare la: Clienii firmei: Cine sunt clienii firmei? Firme sau persoane fizice? Cum se poate segmenta piaa firmei? Cum este piaa potenial mprit din punct de vedere geografic? Ct de mare este volumul pieei poteniale? Exist un plan de aciune pentru atragerea clienilor? Concurena: Ce se tie despre concuren? Ci angajai are concurena? Ce for de vnzare are? Ce cote de pia are concurena? Ce avantaje competitive are comparativ cu noua firm nfiinat? Ce strategii de pre are concurena? Dar strategii de comunicare/reclam? Piaa: Cum se apreciez c vor evolua vnzrile? Care este prognoza cererii? Politici de marketing: Exist o strategie de produs? Este stabilit o politic de distribuie? Exist o politic de pre i condiii de plat? Exist o politic de imagine, de comunicare cu piaa?

d. Analiza costurilor de operare Nu trebuie s se uite costurile legate de: nfiinarea firmei: Autorizaii, nscrierea n Registrul Comerului. Costuri curente: Materii prime, Materiale consumabile, materiale auxiliare, Impozite i taxe locale Servicii externe: Contabilitate, Consultan fiscal, Consultan juridic, Consultan n management, Consultan IT, Consultant PR, Costuri de spaiu: Spaiu de birouri, Spaiu de producie, Spaiu de vnzri, Spaiu de depozitare; Cheltuieli de nclzire, gaz, curent, curenie, reparaii, asigurare, ap/canal, gunoi; Costuri cu echipamentele, Reparaii, ntreinere Costuri administrative Deplasare Materiale de birou Comunicaii: telefon, fax, mobil, e-mail Copiere documente Eviden primar i calculul salariilor Impozite i taxe

e. Investiii necesare De foarte multe ori planul de afaceri este necesar la nceputul unei noi activiti. i, de cele mai multe ori, o nou activitate presupune o investiie nou. A diminua sau a ignora aspecte conexe investiiei (de. ex. infrastructura de utiliti) sau de a o supradimensiona nejustificat (introducerea unor echipamente foarte scumpe, de lux) sunt greeli frecvente care ridic imediat semne de ntrebare (justificate) n mintea acionarilor, partenerilor, finanatorilor.

f. Proiecii financiare Proieciile financiare nu sunt altceva dect anticipri/planificri pe viitor ale situaiilor financiare ale afacerii. Proieciile financiare sunt modelri matematice viitoare ale bilanului, contului de profit i pierdere i a calculului de lichiditi (cash-flow) pe baza crora se calculeaz eventual i anumite rate de profitabilitate a afacerii. Proieciile sunt indisolubil legate de punctele c, d i e de mai sus. Aceste puncte furnizeaz datele de intrare n modelul matematic i dac aceste date sunt eronate, rezultatele modelului matematic al proieciilor financiare nu poate fi dect tot eronat i deci complet inutil. Evident c nu pot fi propuse formate-cadru, limitative, pentru planul de afaceri. ns n cazul anumitor programe de finanare pot fi puse la dispoziia solicitanilor formate cadru specifice.

2.3 Utilizarea planului de afaceri in relatiile cu mediul intern si mediul extern al firmei
Un plan de afaceri trebuie sa fie ca un material de reclama si de sustinere a vanzarii unei companii si chiar o forma mai directa, organizata si sustinuta cu detalii, realist in privinta problemelor si obstacolelor, cu solutii de depasire a cestora. Pentru a-si atinge scopurile propuse, un plan de afaceri presupune: Prezentarea intentiilor firmei pentru viitorul apropiat si mai in delungat; Evidentierea scopurilor si certitudinea indeplinirii lor; Demonstrarea faptului ca realizarea planului va satisface asteptarile celor interesati. Deoarece numarul cerintelor si ofertelor de finantare sau al altor tipuri de suport din afara se extinde, planul de afaceri devine o unealta indispensabila firmei pentru a putea beneficia de support din afara firmei.

Finantarea bancara. Bancile, in mod traditional, nu au cerut, formal, planuri de afaceri de la solicitantii de imprumuturi, bazandu-si increderea pe rapoartele anterioare si actuale privind activitatea economicofinanciara a afirmei solicitante de credite. Investitia de capital. Investitorii particulari de capital si alte firme similare nu vor lua in considerare acordarea sprijinului finnaciar unei firme care nu prezinta un plan de afaceri scris si credibil. Aliantele strategice. Astfel de aranjamente au devenit tot mai obisnuite in ultimii ani. Pentru firmele in crestere, aranjamentul, cel mai adesea, include o combinatie de sprijin financiar si acces la canale de distributie bine consolidate. Efortul comun poate sa dureze trei ani, sau mai mult. Fuzionarile. O firma de marime medie cauta tot mai mult calea fuzionarii care sa constituie un mijloc de expansiune si pentru aceasta are tot mai multa nevoie de planul de afaceri.

Relatiile cu clientii si distribuitorii. Pentru firme de marime medie, castigarea, in calitatea de client, a unei firme mari, sau dobandirea unui angajament din partea uneui distribuitor important, pot fi evenimente de importanta egala. In alta ordine de idei, un plan de afaceri este un instrument important pentru management. El da posibilitatea managementului sa planificencresterea firmei si sa anticipeze schimbarile ei structurale. Conducerile firmelor mici si medii argumenteaza uneori ca este inutil sa scrie un Plan de afaceri pentru cva se schimba foarte rapid situatia pietei si planul se perimeaza. Cel mai importanta lucru este, poate, acela ca planul de afaceri mobilizeaza si obliga intregul management la indeplinirea acelorasi deziderate. Un plan de afaceri scris poate fi un document important si pentru firme cu sedii si activitati multiple. Managementul poate dirija elaborarea planului de afaceri spre a fi cat mai cert in privinta atingerii, pe termen lung, a scopurilor firmei in ceea ce priveste piata si rezultatele finnaciare.

2.4 Prezentarea si promovarea planului de afaceri
2.4.1 Prezentarea planului de afaceri
Planul de afaceri este un produs ca oricare altul. Ca orice produs, pentru a fi bine vandut trebuie s aib un ambalaj corespunztor, o imagine ce vinde coninutul. Ceea ce putem spune cu sigurant este c nu exist un mod de prezentare i un coninut standard. Ins, conform prerii destinatarilor planurilor de afaceri, unele modele dau mai bine decat altele.
De redactare Form Planul de afaceri Fond Calitatea informaiei Confidenialitate Fiabilitate Exhaustivitate De susinere

2.4.2 Calitatea informaiei prezentate
Din punct de vedere al caracteristicilor calitative ale informaiilor cuprinse in planul de afaceri, un rol important este atribuit confidenialitii, fiabilitii i exhaustivitii acestora. Nu exist o regul scris, ins fiecare entitate economic are propriiie ei norme in privina confidenialitii, fiabilitii i exhaustivittii datelor care se comunic in exterior. Calitatea informaiei este asigurat de: confidenialitate, fiabilitate i exhaustivitate. Confidenialitatea planului de afaceri Dei in comunitatea finanatorilor instituionali se subinelege confidenialitatea informaiiior primite de la clieni, muli intreprinztori se tem s divulge informaii confideniale (detalii tehnice, strategice etc.) chiar i investitorilor poteniali. Probleme precum fixarea limitelor de dezvluire a informaiei, gradul de detaliere, pericolul scurgerii informaiei critice ctre concureni sunt inerente in procesul de elaborare al planului.

2.4.2 Calitatea informaiei prezentate
Fiabilitatea i exhaustivitatea unui plan de afaceri Fiabilitatea informaiilor furnizate este o condiie esenial. Numai faptele evidente i bine stabilite trebuie prezentate. Bineineles, planul implic si ipoteze, estimri, previziuni ins acestea trebuie prezentate ca atare, precizand sursele fiecrei informaii folosite. Spre deosebire de documentele contabile, nu exist norme care sa reglementeze nivelul confidenialitii sau fiabilitii informafllor din coninutul planului de afaceri. Totui, aceste informaii sunt dezvluite sub premisa sinceritii i rigurozitii depline. Orice investitor care poate considera c a fost inelat cu informaii crora le poate contesta sinceritatea va avea tendinta sa se intoarc impotriva celui care i-a inelat increderea. Pentru a ajuta finanatorul s-i formeze o opinie asupra afacerii, planul de afaceri poate cuprinde i informaii care, dei nu se coreleaz imediat ci proiectul, sunt utile destinatarului.

2.4.3 Maniera de redactare i susinere a planului de afaceri
In pregtirea planului este bine s avei in vedere urmtoarele reguli: pregtii-v temeinic inainte de susinerea planului, revizuii toate detaliile sale; sprijinii-v prezentarea cu elemente vizuale (planuri, grafice etc.); explicai i Ia nevoie aprai-v ideea de afaceri, produsul, piaa si inclinaia firmei dumneavoastr pentru respectiva afacere, ascultai comentariile i obieciile comisiei cu politee. E bine s fii receptiv, ins evitai s ajungei in situaia de a prea c avei prea multe Iipsuri in plan; afisai o inut i o prezentare de om de afaceri, stpan pe sine, care poate s obin profiturile anticipate; nu uitai acele mici trucuri ce v fac un interlocutor plcut i interesant: contact vizual cu interlocutorul, intonaie a discursului, entuziasm, un Iimbaj aI corpului pozitiv etc.

2.4.4 Promovarea planului de afaceri
Dup finalizarea sa, planul de afaceri devine el insui o marf i ca orice marf, presupune un marketing adecvat. E greit s presupunei c odat realizat un plan competitiv acesta se va vinde" singur. Ai parcurs numai o etap in indeplinirea scopului dumneavoastr, Urmeaz o a doua, ceI puin Ia fel de important deoarece, susinand una din ideile de cptai ale planificrii afacerilor, degeaba producei dac nu suntei in stare s vindei. Multe sunt cazurile in care planuri de afaceri competitive esueaz ca urmare a unei valorificri inadecvate. Strategia de promovare a planului de afaceri are Ia origini intrebri de genul: Cui ii trimit planul meu de afaceri? Vor fi mai muli destinatari? Cine trebuie s realizeze contactul iniial? Cine va continua discuiile? Cu ce probleme se pot conft unta ace~ti interlocutori pe parcursul discuiilor? Cu cine trebuie s negociai pentru stabilirea unei inelegeri?

Strategia de promovare a planului de afaceri e definit de urmtoarele elemente: Destinatarii planului de afaceri; Momentul contactrii; Interlocutoril Confidenialitatea informaiilor furnizate; Negocierea. Destinatarii In linii mari, destinatarii poteniali sunt aceia identificai de realizatorul planului ca avand aptitudinile si resursele necesare implicrii in proiect. Totusi, ar fi bine s tii dac finanatorul respectiv a avut experiene negative cu genul dumneavoastr de afaceri. Dac da - atunci probabil va trebui s cutai i ali destinatari ai planului. Intrebare care apare in acest moment in mintea intreprinztorului este dac trebuie s trimit planul unuia sau mai multor destinatari in aceIasi timp?

Momentul contactrii Acesta se refer de fapt Ia momentul din viaa afacerii/ proiectului in care intreprinztorul contacteaz potenialul finanator. Alegerea momentului propice este in strans Iegtur cu resursele financiare de care dispune intreprinztorul. Cu cat proiectul se consolideaz mai mult cu atat creste valoarea sa si Iibertatea de negocierea intreprinztorului. Un proiect e mai puin atrgtor in stadiul conceptual si documentar decat in stadiul de definire a prototipului, ca s nu mai vorbim de existena unei experiene care s argumenteze fezabilitatea sa. Interlocutorii Orice intreprinztor ar vrea s vorbeasc cu omul din varful piramidei", cu persoana care ia decizia final pentru a economisi timp i pentru a depune toate eforturiie in convingerea acestuia.

Cine susine proiectul, cine reprezint expeditorul planului in discuiile cu finanatorul? Acest rol poate fi asumat fie de intreprinztorul respectiv, fie de unul sau mai muli membri ai echipei de conducere. Poate fi inclus i un consultant extern ce a participat Ia intocmirea planului. Confidentialitatea informatiilor furnizate Presupunand c in redactarea planului de afaceri ai gsit echilibrul optim intre suficiena informaiei i riscul de pierdere a confidenialitii, in cadrul negocierilor I intalnirilor intre pri vor fi dezvluite informaii cu caracter confidenial pe care suntei indreptii s cerei s fie tratate ca atare. Negocierea Dac planul de afaceri capteaz atenia destinatarului, atunci acesta va avea cu dumneavoastr ceI puin o intrevedere, o intalnire direct. Nici un finanator nu va lua o decizie de finanare numai pe baza planului de afaceri prezentat, fr a-l cunoaste pe cel cruia ii va imprumuta banii sau pe care il va avea drept partener in afaceri.

2.5 Recomandari in vederea realizarii planurilor de afaceri
2.5.1 Erori frecvente ntalnite n planul de afaceri
O mare parte a planurilor de afaceri examinate de finantatori esueaz Iamentabil nu datorit caracterului afacerilor respective, ci datorit modului in care ntreprinztorii intocmesc i-i prezint proiectele de investiii. Pentru a v avertiza in aceast privin, vom detalia cateva din cele mai frecvente greeli cuprinse in planurile de afaceri propuse de intreprinztori. Stiind ceea ce nu trebuie s facei, vei evita capcanele in care aIii au czut deja; astfel, vei nva din experiena celor care nu au primit fonduri pentru proiectele Ior. Principalele erori frecvent ntalnite intr-un plan de afaceri se pot grupa pe trei categorii: 1. Erori de abordare general (strategie); 2. Erori Iegate de form; 3. Erori provocate de Iips de pruden si obiectivitate

1. Erori de abordare general (strategie): S presupunei c examinatorul cunoaste subiectul prezentat - muli intreprinztori i ntocmesc cererile de finanare pornind de la premisa c examinatorul cunoate compania in cauz, situaia i evoluia industriei in care activeaz aceasta. S credei c mrimea industriei sau pieei pe care evoluai va impresiona finantatorul -- datele statistice nu au nimic in comun cu situaia dumneavoastr particular. S v trebuiasc o vesnicie pentru a ajunge Ia subiectmulte planuri sunt pline de idei Iipsite de importan i de lucruri irelevante. S uitati scopul unui plan de afaceri -- amintii-v c scopul acestuia nu este de a face vanzri prin pot, ci de a obine o intrevedere.

2. Erori Iegate de form S utilizati o exprimare prea tehnicist -- nu presupunei niciodat c cititorul va inelege abrevierile sau termenii tehnici mentionati de dumneavoastr. S utilizati o expunere prea succint -- nu suntei in situaia de a prezenta un CV pentru interviul de angajare. Explicai-v trecutul in termeni pertinenti si favorabili. Artai cum experiena acumulat va contribui Ia succesul afacerii. S fii plictisitor i confuz - un plan de afaceri trebuie s fie accesibil. Trebuie s fie convingtor, usor de citit, s prezinte faptele intr-un mod plcut. Asta nu inseamn s cuprind glume in fiecare paragraf, ci s fie Ia obiect, inteligibil, frazele succedandu-se armonios in conturarea ideilor dorite.

3. Erori provocate de lipsa de pruden i obiectivitate S euai in incercarea de a arta cum vei produce baniintreprinzatorii in cutare de fonduri uit c finanatorii ii doresc dou Iucruri: s nu-si piard banii i s sporeasc numrul Ior. S punei prea mult accent pe produs/serviciu- produsele sau serviciile nu fac bani. S folositi previziunl fr sens- proieciile fcute trebuie s fie pertinente nu la nivel de an, nu la nivel de trimestru, ci la nivel de lun. S nu demonstrai cum vei folosi sumele cerute- dac vrei s fii finanat trebuie s justificai intreaga sum pe care o vei primi. S nu reuii s v vindei" ideea in Sinteza lucrrii- avei numai cateva minute s captai atenia cititorului i locul in care putei s-o facei este prima seciune a planului. S inducei in eroare cititorul- nu v ferii de ceea ce s-a intamplat in trecut cu afacerea dumneavoastr.

Esecurile unor afaceri in derulare efectiv se explic, de asemenea, prin comiterea unor erori, cum ar fi: 1. Erori de strategie; 2. Erori de management; 3. Erori provocate de Iipsa de prudent i obiectivitate. 1. Erori de strategie Demararea afacerii fr unui studiu de fezabilitate / plan de afaceri Scopurile i oblectivele stabilite sunt prea generale sau nu sunt rezonabile Intreprinztorul nu este total dedicat afacerii (are un alt job, in afara afacerii) Nu exist o cerere a clienilor pentru tipul respectiv de produs - Serviciul este cea mai grav greseal ce-o poate comite un intreprinztor in momentul in care aloc resurse pentru crearea unei afaceri; piaa este cea dicteaz comportamentul oamenilor de afaceri i nu invers.

2. Erori de management Intreprinztorul nu are experien in afacerea respectivincercarea de a lansa o afacere numai pe baza ideii c pare atractiv i c sunt fonduri disponibile pentru finanarea ei duce Ia faliment lntreprinztorul nu intuieste potentialele pericole i slbiciuni ale afacerii- acest dezavantaj poate fi minimizat prin intocmirea unei analize SWOT Incercarea de a desfsura prea multe afaceri cu prea puin capital Apelare exagerat la achiziiile pe baz de credit Lipsa unui sistem de eviden contabil adecvat care s semna Iizeze din timp pericolele poteniale Confuzia liberttii de a avea propria afacere cu Iibertatea de a proceda dup pofta inimii.

3. Erori provocate de Iipsa de pruden i obiectivitate Subevaluarea costurilor bunurilor i serviciilor necesare Lipsa de pruden in estimarea timpului necesar pentru a intra pe piaa respectiv Insuficiena capitalului de pornire - incercarea dea porni si de a alimenta" apoi in timpul mersului este des intalnit in randul intreprinztorilor nerbdtori si totodat, extrem de riscant Excesul de capital de pornire i Iipsa de grij in alocarea acestuia Imprumutarea banilor fr a analiza cand i cum vor fi rambursai lnexistena unor rezerve de siguran pentru cheltuielile neateptate i evenimente neprevzute

2.5.2 Recomandri finale pentru intocmirea planului de afaceri
Recomandrile finale pentru intocmirea unui plan de afaceri se pot grupa astfel: 1. Recomandri ce in de strategia de planificare 2. Recomandri ce in de atitudinea i comportamentul intreprinztorului 3. Recomandri ce in de procesul de planificare 1. Recomandri ce in de strategia de planificare Definii-v clar ideea de afacere i fii in msur s o prezentai succint i convingtor Inainte de a porni la aciune, fcei-v o evaluare financiar proprie Examinai-v obiectivele afacerii i obiectivele personale Nu uitai c obiectivul dumneavoastr principal este utilizarea eficient a capitaluluI l mai ales c scopul afacerii este generarea profitului Gandii-v cum vei finanta afacerea Ia inceput i pe parcurs Testai pertinena afacerii - ce o va propulsa i cum vei face acest lucru

2. Recomandri ce in de atitudinea i comportamentul intreprinztorului Fii gata s investii timp, s respectal o disciplin, s parcurgei un proces continuu de invtare, s rezistai frustrrilor inerente Realizai o cercetare de pia competitiv incluzand produsele, preurile, promoia, advertising-ul, distribuia, calitatea, service-ul i nu uitai factorii exogeni ce v influeneaz afacerea lnvai din experiena unor afaceri similare, apelai Ia consultani profesionisti, la agenii guvernamentale Examinai-v propriile aptitudini, punctele forte i cele slabe i angajai pentru a v completa aptitudinile nu pentru a le duplica Asigurai-v c angajaii tiu ce se ateapt de la ei Monitorizai afacerea i fii vigilent fa de industria in care activati Pstrai Iegturile cu comunitatea de afaceri de care aparinei Alocai 3-4 ore / sptman pentru analiza i planificarea afacerii

3. Recomandri ce in de procesul de planificare Facei o analiz a produsului/serviciului oferit ldentificati-v clienii poteniali, nevoile lor Planificati modul in care clienii vor cumpra de la dumneavoastra Avei grij ca seciunea financiar a planului i seciunea de marketing s fie complete, deoarece aceste dou componente ale planului demonstreaz abilitile dumneavoastr antreprenoriale i profunzimea analizei afacerii Previzionai principalii indicatori de care va depinde existena afacerii in cauz Intocmii previziuni realiste Stabilii un plan operaional anual pe care s-l revizuii i s-l imbunatatiti lunar Creai profile pentru produselel/ serviciile dumneavoastr, clienii i pieele vizate Abordati cu atenie problema stocurilor Gestionai cu pruden capitalul disponibil Dezvoltai o serie de Instrumente de promovare
3. Cum ne nfiinm afacerea?

3.1 nregistrarea firmei i pornirea afacerii (prestarea primelor servicii sau producerea primelor bunuri)
Pregtirea dosarului de nregistrare i autorizare Verificarea i/sau rezervarea firmei i/sau emblemei; Pregtirea actelor doveditoare pentru sediu; Redactarea declaraiei pe proprie rspundere pentru nregistrare; Obinerea autorizaiei emise de administraia public local; Redactarea actului constitutiv; Depunerea capitalului social; Acordarea mputernicirii; Redactarea declaraiei de avere; Pregtirea actelor privind activitatea comercial anterioar; Depunerea specimenului de semnatur; Depunerea garaniei de ctre administratori; Pregtirea copiilor de pe actele constatatoare ale operaiunilor ncheiate n contul societii comerciale; Redactarea contractului de administrare; Pregtirea copiilor de pe actele de identitate; Pregatirea actului de nregistrare a fondatorilor persoane juridice;

3.2 Documentaia de susinere a cererii de nregistrare n Registrul Comerului i de autorizarea funcionrii unui PFA
Carte de identitate sau paaport Document care s ateste drepturile de folosin asupra sediului profesional, precum contractul de vnzare cumprare, etc. Declaraie pe propria rspundere care s ateste ndeplinirea condiiilor legale de funcionare prevzute de legislaia special n domeniul sanitar, sanitar veterinar, protecia mediului i protecia muncii Fotocopii certificate olograf de pe documentele care atest pregtirea profesional, dac aceasta este cerut, potrivit unor prevederi legale speciale Fotocopii certificate olograf de pe documentele care atest experiena profesional, dac este cazul Dovada verificrii disponibilitii i rezervrii firmei Specimenul de semntur conform prevederilor art. 18 din Legea nr. 26/1990 privind Registrul Comerului Documente care atest pregtirea sau experiena profesional

3.3 Documentaia de susinere a cererii de nregistrare n Registrul Comerului i de autorizare a funcionrii intreprinderii individuale
Carte de identitate sau paaport al titularului ntreprinderii individuale Document care s ateste drepturile de folosin asupra sediului profesional, precum i contract de nchiriere, comodat, certificat de motenitor, contract de vnzare cumprare, etc. Declaraie pe propria rspundere care s ateste ndeplinirea condiiilor legale de funcionare prevzute de legislaia special din domeniul sanitar, sanitar-veterinar, proteciei mediului i proteciei muncii; Fotocopii certificate olograf de pe documentele care atest pregtirea profesional, dac aceasta este cerut, potrivit unor prevederi legale speciale; Fotocopii certificate olograf de pe documentele care atest experiena profesional, dac este cazul; Dovada verificrii disponibilitii rezervrii firmei; Specimenul de semntur conform prevederilor art. 18 din Legea nr. 26/1990 privind Registrul Comerului; Documente care atest pregtirea sau experiena profesional

3.4 Documentaia de susinere a cererii de nregistrare n Registrul Comerului i autorizare a funcionrii ntreprinderii familiale
Carte de identitate sau paaport al fiecrui membru Document care s ateste drepturile de folosin asupra sediului profesional, precum contract de nchiriere, comodat, certificat de motenitor, contract de vnzare cumprare, etc. Declaraie pe propria rspundere a reprezentantului, care s ateste ndeplinirea condiiilor legale de funcionare prevzute de legislaia special din domeniul sanitar, sanitar-veterinar, protecia mediului i protecia muncii; Fotocopii certificate olograf de pe documentele care atest pregtirea profesional, dac aceasta este cerut, potrivit unro prevederi legale speciale; Fotocopii certificate olograf de pe documentele care atest experiena profesional, dac este cazul; Acordul de constituire i procur special, prevzute la art. 29; Dovada verificrii disponibilitii i rezervrii firmei; Specimenul de semntur conform prevederilor art. 18 din Legea nr. 26/1990 privind Registrul Comerului; Documente care atest pregtirea sau experiena profesional
4. Firma, obiectivele de dezvoltare i echipa de management a firmei
Compania (cine, ce, unde, cand) La acest punct se evideniaz urmtorii parametri: Datele de contact i identificare Logo-ul intreprinderii Obiectul principal de activitate Obiecte secundare de activitate Structura capitalului social Administratorii societii Informaii referitoare la locul desfurrii activitii societii Istoria intreprinderii La acest punct se evideniaz urmtoarele aspecte: anul nfiinrii societii, modalitatea de constituire i evoluia tuturor parametrilor menionai la punctul anterior, de la momentul nfiinrii societii pn la momentul curent. Aceste informaii se regsesc n Actul Constitutiv al societii mpreun cu modificarile i completrile ulterioare i n Certificatul Constatator emis de ctre Registrul Comerului.
Activitate curenta Descrierea produselor/serviciilor/lucrrilor oferite Se enumer toate produsele/ serviciile/ lucrrile pe care societatea le ofer i se detaliaz fiecare dintre acestea Schema fluxului tehnologic Pentru detalierea celor de mai sus, este necesar descrierea modalitii de obinere a produsului, materializ ntr-o schem a fluxului tehnologic de producie, dac vorbim despre o firm productoare sau descrierea modalitii de prestare a serviciului/ realizare a lucrrii, materializ ntr-o schem a fluxului tehnologic de prestare/ realizare, dac vorbim despre o firm de servicii sau lucrri. Caliti/avantaje ale produselor/serviciilor/lucrarilor oferite fa de cele ale competitorilor Acest aspect trebuie tratat n strns corelare cu Punctele tari evideniate la punctul de Analiz SWOT
Managementul intreprinderii In afacere n ceea ce privete managementul afacerii, trebuie facut pentru nceput o imagine global, anume, se evideniaz departamentele componente mpreun cu subordonarea fa de departamentul de conducere. Resursele umane implicate Resursele umane implicate n afacere sunt menionate succint (ca numr) n organigram i in mod detaliat in statul de funcii. Modalitatea de subordonare este reprezentat n organigram i detaliat n Regulamentul de Ordine i Funcionare. Resursele financiare implicate Resursele financiare implicate n afacere fundamenteaz sustenabilitatea financiar a societii i implicit a proiectului de investiii.
Tehnologia utilizata Se prezint bunurile tangibile (echipamente i utilaje) i cele intangibile (soft-uri i licene) utilizate n producerea/ prestarea/ realizarea produselor/ serviciilor/ lucrrilor i cum anume intervin acestea n cadrul fluxului tehnologic prezentat anterior. Materii prime utilizate Se prezint materiile prime, inclusiv agregatele, dac este cazul, utilizate n producerea/ prestarea/ realizarea produselor/ serviciilor/ lucrrilor i cum anume intervin acestea n cadrul fluxului tehnologic prezentat anterior. Utiliti necesare Se prezint utilitile necesare n producerea/ prestarea/ realizarea produselor/ serviciilor/ lucrrilor i cum anume intervin acestea n cadrul fluxului tehnologic prezentat anterior.
Furnizori (materii prime i utiliti) Se enumer furnizorii de materii prime. In situaia n care exist furnizori agreai, se evideniaz acest lucru, deoarece poate scoate n eviden mai multe aspecte: fie o relaie de parteneriat de lung durat, fie calitate mult peste medie necesar procesului tehnologic sau dorit, fie monopol de pia. Descrierea proiectului de investitie Descrierea produsului/serviciului/lucrrii ce face obiectul investiiei caracteristici Materii prime utilizate n dezvoltarea acestuia/acesteia Utiliti necesare n dezvoltarea acestuia/acesteia Modul n care tehnologiile noi, moderne vor fi utilizate n dezvoltarea acestuia/acesteia Descrierea produselor/serviciilor/lucrarilor viitoare oferite si planificarea dezvoltarii acestora Bugetul total al investiiei
5. Piaa firmei i planul de marketing
Localizarea pieei Piaa int reprezint gruparea din populaie care are un set de trsturi comune, ce o deosebete de restul populaiei. Identificarea pieei int i identificarea nevoilor i constrngerilor pieei n ntmpinarea crora produsul/serviciul/lucrarea va veni, reprezint cheia succesului investiiei propuse (att la nivel de afacere, ct i la nivel de proiect de investiie). Identificarea segmentului de pia se va realiza prin: Segmentarea propriu zis a pieei int Motivaia clientului Trendul pieei Piaa int este actuit din indivizi, care se pot mpri n persoane juridice i persoane fizice.
Fixarea segementelor pieei int va ine cont de urmtoarele reguli limitative: Comensurabilitatea estimarea numrului de clieni cuprini ntr-un segment de pia Accesibilitatea posibilitatea de a ajunge cu oferta la clienii respectivi Mrimea satisfctoare mrimea segmentului trebuie s fie suficient de mare Disponibilitatea dorina clienilor de a cheltui o sum de bani pentru intrarea n posesie a ceea ce firma ofer Alegerea segementelor pieei int va ine cont de urmtoarele recomandri: Mrimea i creterea fiecrui segment Atractivitatea structural Compatibilitatea cu resursele i obiectivele firmei Motivaia clientului (aici trebuie inut cont de faptul ca clienii nu cumpr produse, ei achiziioneaz soluii pentru problemele lor)
Clienii existeni se enumer clienii existeni dup tipurile acestora, dup tipurile produselor/serviciilor/lucrrilor pe care le doresc i se evideniaz Clienii poteniali; Comportamentul potenialilor clieni n funcie de natura ofertei pe care societatea o pregtete, de nevoile i constrngerile identificate (care pot fi aceleai sau nou aprute) i de msura n care acestea pot fi satisfcute cu oferta n lucru, putem vorbi despre achiziionarea de: Produse/servicii/lucrri de acelai tip, dar mbuntite Produse/servicii/lucrri noi Concurena existent pe pia Mediul concurenial poate fi analizat n funcie de urmtoarele aspecte cheie: Gradul de concuren Surse de concuren viitoare Bariere de intrare pe pia Alte influene
Mrimea pieei i prognoza cererii Prognoza cererii reiese din studiile de pia realizate n vederea fundamentrii necesitii produsului/ serviciului/ lucrrii pe care societatea l poate oferi. Planul de marketing Planul de marketing reprezint mijlocul de implementare a strategiei de marketing alese. Planul de marketing ca parte component a unui plan de afaceri: Identific i materializeaz strategia de ndeplinire a scopurilor i obiectivelor companiei Identific resursele financiare, materiale i umane necesare Se axeaz pe o viziune pe termen lung i se coreleaz cu planul de marketing anterior Este nsoit de scenarii alternative i aciuni de marketing aferente acestora
6. Riscurile asociate unei afaceri
Definirea riscurilor Referitor la riscuri, putem face urmtoarele afirmaii: reprezint posibilitatea de a ajunge ntr-o primejdie, de a avea de nfruntat un necaz sau de a avea de suportat o pagub (DEX) genereaz crize care pot influena funcionarea normal a proiectului sunt determinate de totalitatea cauzelor care conduc la ntrzieri sau nerealizri n cadrul proiectelor sunt direct proporional cu complexitatea proiectului Factori ce determina riscurile identificarea i analiza acestora identificarea riscurilor analiza riscurilor gestionarea riscurilor
Identificarea riscurilor Factori pe care nu-i putem influena Factori pe care ii putem influena Factori care rspund unor constrngeri cunoscute Factori care rspund unor constrngeri necunoscute Analiza riscurilor metode calitative metode cantitative Clasificarea riscurilor n funcie de natura lor: Riscul de pia Riscul tehnologic Riscul fabricaiei Riscul economic Riscul schimbului valutar Riscul creterii costurilor de fabricaie Riscul investiional Riscul social Riscul juridic Riscurile ecologice
Clasificarea riscurilor n funcie de natura lor criterii ce se pot msura n limite de evaluare: riscurile pure, riscurile speculative, riscuri dinamice, riscuri statice, riscuri globale, riscuri pariale, riscuri ndeprtate, riscuri de conjunctur, riscuri accidentale, riscuri statistice, riscuri minore, riscuri majore. Gestionarea riscurilor msuri ofensive (A1. tratarea riscului, B1. evitarea riscului) msuri defensive (A2. asigurarea i B2. asumarea riscului) Dou metode consacrate de analiz a riscului I. Metoda variantelor optimist i pesimist II. Metoda analizei de sensibilitate
7. Strategia de marketing a firmei
Obiectivele strategiei de marketing Strategia de marketing, sau conduita organizatiei in vederea atingerii anumitor obiective, este definita de literatura de specialitate a domeniului printe altele si ca un ansamblu de actiuni prin care organizatia intentioneaza sa-si atinga obiectivele stabilite, prin luarea unor decizii, prin care sa se raspunda cel putin la urmatoarele intrebari ale marketingului: pentru cine ?, ce ?, cat ?, cand ?, cum ?, unde ?, la ce pret ?, de cine ?, de ce?. Exista 3 tipuri de strategii de marketing care au in vedere aspecte ce tin de cei patru P din cadrului mixului de marketing (produs, pret, promovare (publicitate) si plasare distributie)); strategii defensive (de aparare), si trategii ofensive (de atac) si strategii de dezvoltare.
In conceperea strategiei de marketing si de promovare trebuie sa se tina cont de urmatorii factori strategici: segmentele pietei tinta pentru fiecare categorie de produse/servicii/lucrri oferite, caracteristicile clientilor potentiali si previzionarile privind cererea pentru fiecare tip de produs/serviciu/lucrare oferit in intervalul de timpluat in discutie. Strategii de pia i Politici de promovare Strategiile si politicile de promovare se implementeaza prin mixul de marketing si planul de actiune. Mixul de marketing Mixul de marketing poate fi caracterizat de cei patru P: Produs/ serviciu/ lucrare Pret Promovare (publicitate) si Plasare (distributie)
Planul de aciune Politica de produs stabileste in primul rnd natura produsului/serviciului/lucrrii ce va fi oferit i piaa pe care se va intra. Politica de pre (strategia de pre i poziia competitiv) - se recomanda realizarea periodica de studii de piata, ale comportamentului de cumparare si consum ale clientilor, pentru a cunoaste perceptia acestora despre activitatile organizate, ca gen, moment, pret - maxim pe care l-ar oferi si minim sub care s-ar indoi de calitatea produselor/serviciilor/lucrarilor - determinandu-se astfel pretul psihologic pentru segmentul respectiv, adica acel pret, la care procentul clientilor potentiali din segmentul respectiv ar fi maxim. Exista multe tipuri de strategii si tactici privind preturile: politici de acaparare (skimming policies), si politici de penetrare (penetration policies)
8. Planul financiar
8.1 Bazele teoretice ale analizei financiare
8.1.1 Necesitatea si utilizatorii analizei financiare
Parte component a analizei economico-financiare, analiza financiar este inclus n categoria analizelor cu scop special, care a aprut i s-a dezvoltat mai ales n ultimii 20 de ani i se afl ntr-o evoluie permanent. Printre factorii care au impus i stimulat dezvoltarea i perfecionarea analizei financiare pot fi amintii: dezvoltarea societilor pe aciuni; creterea rolului bncilor i instituiilor financiare n economie. Evoluia analizei financiare vizeaz adaptarea obiectivelor sale cerinelor diverilor utilizatori n funcie de aspectele specifice domeniului de interes. Finalitatea analizei financiare se concretizeaz n diagnosticuli financiar, parte distinct a diagnosticului economico-financiar, orientat n special spre funciunea financiar-contabil a ntreprinderii. Din aprecierea analistului financiar va decurge atracia terilor pentru relaii comerciale sau plasamente ctre ntreprinderile studiate.
8. Planul financiar
8.1.2 Diagnosticul financiar instrument al analizei financiare
Analiza financiar folosete instrumente i mijloace specifice adaptate scopului urmrit i conduce la diagnosticul financiar; parte a diagnosticului economicofinanciar, alturi de diagnosticul contabil, fiind orientat n special spre rentabilitatea i riscurile ntreprinderii. Diagnosticul financiar, elaborat pe baza analizei financiare, procedeaz n acelai mod, avnd cteva obiective generale: 1) Evidenierea disfuncionalitilor sau elementelor nefavorabile n situaia financiar i a performanelor ntreprinderii; 2) Identificarea cauzelor dificultilor prezente sau viitoare ale ntreprinderii; 3) Prezentarea perspectivelor de evoluie a ntreprinderii i propunerea unor aciuni de ntreprins pentru ameliorarea sau redresarea situaiei. diagnosticul financiar este orientat spre utilizatori i vizeaz msurarea rentabilitii capitalurilor investite i a riscurilor, condiiile de realizare a echilibrelor financiare i autonomia, urmnd decizii majore: ntreprinderea i ntrerupe activitatea, i redefinete strategia sau politica pe termen scurt.
8. Planul financiar
8.1.3 Sursele de date si informatii ale analizei financiare
O analiz financiar efectuat n scopul realizrii unui diagnostic financiar, care s permit adoptarea unor decizii i stabilirea unor previziuni financiare se bazeaz n primul rnd pe de date i informaii provenite din situaiile financiare ale ntreprinderii, dar nu se poate limita doar la acestea. Analiza financiar nu poate pleca dect de la documentele reprezentative ale imaginii fidele a ntreprinderii prezentat partenerilor interni i externi. Situaiile financiare anuale utilizate n diagnosticul financiar ofer date i informaii pentru dou abordri specifice: 1) Analiza-diagnostic a performanelor i riscurilor pe baza contului de rezultat; 2) Analiza-diagnostic a situaiei financiare pe baza bilanului.
8. Planul financiar
8.1.4 Metodele si procedeele analizei financiare
Analiza financiar, ca studiu sistematic i metodic al informaiilor contabile i financiare privind ntreprinderea pentru a-i cunoate situaia financiar i a-i nelege evoluia, folosete, n cadrul metodologiei generale prezentate n capitolul I, o serie de instrumente i mijloace specifice adaptate scopului urmrit de utilizatorul intern sau extern al diagnosticului financiar. Analizele comparative n timp pun n eviden abaterea indicatorilor fa de un criteriu de referin, ale cror cauze trebuie cunoscute, ceea ce impune efecturea unor analize factoriale i structurale. n acest scop, se utilizez procedee de cuantificare a influenei factorilor (substituia n lan, metoda balanier, metoda soldului, .a). Atingerea obiectivelor analizei financiare n vederea elaborrii diagnosticului financiar care vizeaz n special performanele (rentabilitatea) i riscurile impune efectuarea unor analize complexe structurale i factoriale- prin utilizarea combinat a mai multor procedee i tehnici de analiz multicriterial i multifactorial.
8. Planul financiar
8.1.5 Etapele analizei financiare
Efecturea unei analize financiare ample care s conduc la un diagnostic financiar complet presupune parcurgerea mai multor etape: 1) Etapa preliminar 2) Examinarea situaiei financiare 3) Formularea diagnosticului financiar n sintez se vor prezenta punctele tari i punctele slabe, aa cum au rezultat din analiza efectuat. Rezultatele analizei financiare vor fi valorificate diferit, n funcie de utilizator, dar n general, se va cuta rspuns la ntrebri de natur financiar, economic, fiscal, juridic. O atenie special se va acorda aspectelor de natur financiar, cum ar fi cererea de credite pe termen scurt i lung, achiziia de aciuni, emiterea de noi aciuni, noi investiii, sau din contra, dezinvestirea. Rezultatele analizei financiare se vor utiliza pentru formularea de ipoteze care trebuie s se bazeze pe informaii economice, financiare, monetare diverse.
8. Planul financiar
8.2 Analiza situatiei financiare planul financiar
8.2.1 Date de intrare ale planului financiar prognoza veniturilor si cheltuielilor
Proieciile financiare nu sunt altceva dect anticipri/planificri pe viitor ale situaiilor financiare ale afacerii. Proieciile financiare sunt modelri matematice viitoare ale bilanului, contului de profit i pierdere i a calculului de lichiditi (cash-flow) pe baza crora se calculeaz eventual i anumite rate de profitabilitate a afacerii. Proieciile sunt indisolubil legate de punctele prezentate in cadrul capitolului introductiv. Aceste puncte furnizeaz datele de intrare n modelul matematic i dac aceste date sunt eronate, rezultatele modelului matematic al proieciilor financiare nu poate fi dect tot eronat i deci complet inutil. Realizarea lui demonstreaz deopotriv nelegerea aspectelor tehnologice, economice i manageriale ale activitii curente. Demonstreaz c se nelege fluxul tehnologic, c se tie de ce infrastructur de utiliti e nevoie, ci oameni trebuie s se angajeze i n ce structur trebuie s fie dispui.
8. Planul financiar
8.2.2 Analiza capacitatii de autofinantare si a autofinantarii flux de numerar previziuni
Capacitatea de autofinanare (CAF), numit i marj brut de autofinanare, este un sold rezidual de flux semnificativ pentru ntreprindere, care se obine ca o diferen ntre fluxurile de intrare i fluxurile de ieire generate de operaiunile curente de gestiune care las la dispoziia ntreprinderii resurse proprii ce rmn disponibile pentru finanarea diverselor necesiti: rezultatul exerciiului dup impozitare i cheltuielile care nu au antrenat pli (amortizri, provizioane), dup deducerea sumelor corespunztoare participrii salariailor la profit acordate n condiiile legii. Capacitatea de autofinanare servete la determinarea unor rate financiare de performan i pentru calculul unui alt sold rezidual important pentru ntreprindere: autofinanarea. Autofinanarea (AF) constituie partea din capacitatea de autofinanare care rmne la dispoziia ntreprinderii dup deducerea dividendelor distribuite.
8. Planul financiar
8.2.3 Analiza rentabilitatii financiare proiectia contului de profit si pierdere
Rentabilitatea este categoria economic prin care se exprim capacitatea ntreprinderii de a obine profit, ceea ce reflect performana acesteia. Obiectivul major al ntreprinderii este att mrirea averii participanilor la viaa ntreprinderii (acionari, salariai, creditori, stat), ct i creterea valorii sale, pentru asigurarea propriei dezvoltri. Realizarea acestui obiectiv este condiionat de desfurarea unei activiti rentabile, care s permit remunerarea factorilor de producie i a capitalurilor utilizate, indiferent de provenien. Analiza rentabilitii se realizez pe baza datelor din contul de rezultat Profit i pierdere, situaie financiar anual redactat n termeni de flux, care cuprinde ansamblul fluxurilor patrimoniale ce permit crearea bogiei plecnd de la ansamblul cheltuielilor i veniturilor. Soldul net al contului (creditor sau debitor) reflect performana ntreprinderii, respectiv capacitatea de a genera fluxuri viitoare de numerar prin utilizarea resurselor existente.
8. Planul financiar
8.2.4 Analiza situatiei financiare bilantul contabil
Criteriile de clasament al activelor i pasivelor bilanului difer n funcie de scopul urmrit n analiz i de utilizator, ceea ce a condus la amenajarea mai multor tipuri (modele) de bilan cu prezentare tabelar cum ar fi: bilanul financiar, bilanul funcional, bilanul pool de fonds(ansamblul resurselor) .a. Studiul bilanului trebuie efectuat dup repartizarea rezultatului i trebuie s nceap cu examinarea structurii pasivului i a structurii activului. n acest scop se dovedete deosebit de util bilanul financiar, elaborat n optic patrimonial, care constituie suportul analizei financiare tradiionale ce are ca finalitate descrierea patrimoniului ntreprinderii n vederea unei evaluri patrimoniale care poate interesa att proprietarii, ct i creditorii. n msura n care creditorii utilizeaz un asemenea studiu, se procedeaz la o analiz financiar extern, ce vizeaz recuperarea capitalurilor investite mai ales n cazul lichidrii ntreprinderii.
8. Planul financiar
8.2.5 Indicatori financiari
Reglementrile romneti impun ntocmirea principalilor indicatori economico-financiari, document prezentat sistematic n cadrul situaiilor financiare anuale, care cuprinde o sintez a ratelor de bilan cu urmtoarea baterie de indicatori: I. Indicatori de lichiditate II. Indicatori de risc III. Indicatori de activitate IV. Indicatori de profitabilitate In concluzie, pe baza datelor obinute din proieciile efectuate se vor calcula indicatorii financiari care vor releva, necesitatea finanrii nerambursabile sau nu, sustenabilitatea i viabilitatea investiiei propuse.
Concluzii
Misterul situatiilor financiare nu este chiar atat de greu de penetrat. Este crucial sa le cunoasteti sufficient de mult pentru a le utilize bine si sa stiti cum le vor utiliza si evalua examinatorii planului de afaceri. In timp ce restul planului contribuie la intelegerea fundamental a afacerii in sine, performantele financiare servesc interesul final, vizand atat examinatorul , cat si intreprinzatorul. Aici investitorul descopera la ce nivel al castigurilor se poate astepta, iar creditorul cunoaste capabilitatea debitorului de a se achita de obligatii. In multe privinte planul financiar reprezinta cea mai putin flexibila parte a planului de afaceri. Indiferent de tipul afacerii sunt o serie de sabloane ce trebuie respectate. Este necesara prezentarea unor anumite informatii intr-o maniera conventional, aceasta abordare conventional asigurand comparabilitatea afacerii in timp si in spatiu. Gradul de detaliere a informatiei variaza de la caz la caz in functie de anumite circumstante, dar niciodata nu trebuie sa coboare sub o limita bine definite.
Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Editorul materialului: SC Avensa Consulting SRL, Flavius Trniceriu Data publicrii: 01.07.2010 Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a Guvernului Romniei

ABC Antreprenor PDF

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

ABC Antreprenor PDF

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai

2. Planului de Afaceri instrumentul antreprenorului de succes

Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iai