1

Gheorghe Onuţ

MAŞINA DE IDEI
dicţionar de tehnici creative
 2

NOTĂ INTRODUCTIVĂ

Una dintre cele mai valoroase invenţii pe care ni le lasă moştenire secolul XX, eu
zic că cea mai deşteaptă, este ideea că poţi produce idei (că nu trebuie să aştepţi să-ţi vină)
şi tezaurul aferent de tehnici de produs exact ideile care îţi trebuie şi exact atunci când ai
nevoie de ele. Acest dicţionar este o colecţie de astfel de tehnici creative – osutătrei, dacă am
numărat bine – una dintre cele mai consistente apărute până acum şi, din câte ştiu, cea mai
bogată în limba română. Deşi se bazează pe experienţa ştiinţifică şi profesională acumulată
world wide în ultimele şase-şapte decenii, nu este o carte de specialitate în sensul curent. În
orice caz, nu are ca scop mutarea osemintelor dintr-un mormânt într-altul. Ca orice culegere de
gen, ea este făcută pentru produs idei faine, de oricine are nevoie, oricând are nevoie.
De utilizat se utilizează aşa: ori de câte ori ai nevoie de o idee, deschizi „Maşina” la
întâmplare şi aplici tehnica creativă descrisă acolo1. Fără premeditări, fără alte raţionalizări,
fără să-ţi spui că nu ai timp, că nu e timpul sau că nu se potriveşte. Se potriveşte, una dintre
caracteristicile esenţiale ale tehnicilor creative fiind maxima lor versatilitate. Deşi sunt unele
care merg mai bine la anumite tipuri de probleme, oricare dintre ele poate fi aplicată cu succes
la orice problemă, indiferent de domeniu. Principiul versatilităţii este atât de tare încât unele
culegeri (americane) sunt puse pe piaţă însoţite de seturi de cartonaşe cu denumirea fiecărei
tehnici şi pagina la care se găseşte în culegere, asamblate ca rolodexuri fiţoase, pentru
extrageri/ aplicaţii aleatorii (aplicaţiile fiind precedate de vizitarea textului corespunzător din
culegere).
Specific metodei creative, vei obţine întotdeauna o mare cantitate de idei, dintre care
cele mai multe vor avea aspectul şi parfumul de tâmpenie sadea, de absurditate, de fără legătură
cu chestiunea. De pildă, la o şedinţă de brainstorming de patruzeci de minute făcută cum
trebuie, se obţin cam douăsute-douăsutecincizeci de idei. Din acestea, doar vreo şapte-opt sunt
şi originale şi aplicabile. Dar sunt cu adevărat excelente. Problema e că până şi ele au, în
formularea iniţială, aspectul şi parfumul de care ziceam. Singura chestie dificilă este
probabilitatea, întotdeauna foarte mare, de a arunca la coşul cu tâmpenii idei care nu au decât
vina că nu ne-am prins ce e cu ele. Pentru a reduce această probabilitate, procedura recomandă
ca, după ce am produs şi notat ideile în forma lor brută, să le triem – cu atenţie, competenţă, dar
mai ales cu sensibilitate la potenţialul inovativ al fiecăreia – în trei teancuri, respectiv idei
banale, idei absurde, idei interesante. Experienţa ne sfătuieşte să utilizăm şase teancuri, şi
anume
- idei banale (deja aplicate)
- idei interesante pentru alte probleme
- idei interesante, dar care nu pot fi aplicate acum
- idei originale, valoroase, care se reţin pentru a fi finisate ca soluţii
- idei originale cu care nu ştim ce să facem, dar e bine să le punem de o parte
- idei absurde, tâmpenii, formulări ininteligibile.
Succesiunea este şi ea importantă, în sensul că evaluarea fiecărei idei se va face încercând-o în
fiecare categorie, în ordinea menţionată, şi lăsând-o acolo unde îi este locul.
Pentru utilizarea cu succes a tehnicilor creative avem doar două restricţii.
Prima se referă la formularea problemei pe care vrem să o soluţionăm şi se enunţă aşa:
indiferent cât ar fi ea de „de specialitate”, de abstractă sau de particulară, problema se
formulează în cuvintele şi expresiile cele mai obişnuite ale limbii naturale. Ori de câte ori e
cazul, problema trebuie pur şi simplu „tradusă pe româneşte”.

1
Cu o singură excepţie, ipotezele, item care nu e o tehnică creativă, ci altceva. Menţionez că în corpul
dicţionarului, cuvintele cu această grafie – italic îngroşat – trimit la tehnica creativă cu denumirea respectivă.
 3

A doua, o adevărată interdicţie, este să nu luăm tehnicile creative ca reţete rigide, ca

proceduri imuabile. Cred că e de datoria mea să mărturisesc cât de ispititor e să te dai titularul
unei competenţe riguroase şi să scrii ca şi când ai şti ceva care se face numai aşa şi exact aşa
cum spui tu. Probabil că am şi păcătuit în acest sens, pentru că fiecare tehnică creativă este
evident o reţetă, care trebuie deci respectată. Dar niciodată ca exerciţiu al tenacităţii şi răbdării,
ci întotdeauna ca trambulină pentru ideaţie. Există un criteriu foarte bun după care ne putem da
seama că facem cum trebuie şi anume plăcerea, juisanţa, amuzamentul. Dacă nu e funny, dacă
nu e joacă, dacă nu ne place, ceva e în neregulă cu modul în care folosim o tehnică creativă,
oricare ar fi ea. Şi se va vedea fără discuţie în sărăcia şi platitudinea ideilor pe care le vom
obţine. Tehnicile creative sunt ele însele subiect al inovării, la fiecare utilizare.
Tehnicile creative sunt în acelaşi timp modalităţi verificate de antrenament al
creativităţii şi de dezvoltare a acesteia. Deşi teoriile actuale despre creativitate sunt deficiente
şi menţin sub un semn de întrebare ce este creativitatea şi cum poate fi ea dezvoltată, a fi o
persoană creativă pare să fie ceva dezirabil pentru foarte multă lume. Observ că dacă spui cuiva
că nu e creativ/ă, se înţelege că spui ceva de rău. În orice caz, în culturile manageriale evoluate,
creativitatea s-a instalat stabil în rolul de criteriu de selecţie/ promovare a cadrelor. După cum a
devenit una dintre mizele analizabile ale sistemelor de educaţie. Dezvoltarea creativităţii este
ceva important, atât pentru persoane, cât şi pentru organizaţii şi naţiuni. Tehnicile creative
dezvoltă per se creativitatea celor care le utilizează, ca efect decelabil al înseşi proceselor de
utilizare. În plus, foarte multe dintre ele sunt la origine procedee şi exerciţii de antrenament al
creativităţii, foarte uşor şi incitant de (re)montat ca exerciţii de training.
Tehnicile creative formează de multă vreme, probabil încă de la apariţie, un fel de
folclor global. Procesul continuă viguros, pentru că este în ADN-ul lor ca, la fiecare aplicaţie,
să apară variaţii pe care mediul le consacră ca specii distincte. Una dintre consecinţe este că e
foarte dificil să stabileşti speciaţia, varietăţile şi, destul de frecvent, autorii lor iniţiali. În ceea
ce mă priveşte, am identificat şi numit, ori de câte ori am putut, iniţiatorul sau sursa cea mai
notorie. E posibil să fi făcut şi ceva atribuiri greşite. După cum am şi tehnici la care nu indic
nimic ca autor, iniţiator sau sursă. Nu înseamnă că le-am inventat eu, ci că pur şi simplu mi-a
fost imposibil să decid cine şi ce. Dicţionarul valorifică însă şi propria mea experienţă de
cercetare, de utilizator de tehnici creative şi de trainer de dezvoltare a creativităţii. Motiv
pentru care aş accepta cu greu că el este doar o compilaţie.
Trăim într-o lume reglementată de capacitatea de a genera schimbare. Cine nu
poate genera schimbare se sufocă în exerciţiul curent – agitat, dezordonat şi periferic – al
supravieţuirii. Şi, într-un fel sau altul, mai devreme sau mai târziu, va sucomba.
Nu ţin neapărat să-mi valorific talentele de Casandra-socioloaga, arătând spre felul în
care cele mai multe dintre culturile organizaţionale şi manageriale de pe la noi – instituţionale,
politice, ca şi de business – îşi bagă picioarele în povestea cu schimbarea, creativitatea, ideile,
deci cu oamenii. Dar mi-ar plăcea să cred că „Maşina de idei” le dă o mână de ajutor să
sucombe mai devreme, încurajând şi instrumentând eficacitatea concurenţială a celorlalte –
astăzi puţine, mâine mai multe – care sunt centrate pe schimbare, pe creativitate, pe idei, deci
pe oameni.
 4

ABSTRACŢII PROGRESIVE
(A. B. VanGundy)

Pocedeu de abordare a unui tip foarte special, foarte răspândit şi foarte dificil de
probleme. Este vorba despre acele probleme care sunt deja soluţionate, soluţiile respective
nemulţumesc pe toată lumea, dar ne-am obişnuit atât de tare cu ele încât nu mai e nici o
speranţă de a schimba ceva, de a face altfel, mai bine. Inventatorul abstracţiilor progresive dă
ca exemplu problema etichetelor cu preţuri din supermarketuri. Etichetele astea sunt mici,
inevitabil sumare, conţin tot felul de abrevieri sau coduri ale denumirii produsului sau/ şi
mărcii, greu de decriptat. Fiind plasate una lângă alta pe marginea rafturilor, de cele mai multe
ori ai dificultăţi în a-ţi da seama care etichetă (care preţ) corespunde cărui produs din raft.
Multă lume e enervată dar, după cum vedem cu toţii, degeaba, soluţia este aceeaşi, peste tot.
Exemplul lui VanGundy poate părea minor şi, prin generalizare, poate părea minoră
toată gama de probleme cu soluţii proaste dar persistente pentru că sunt acceptate unanim. Din
păcate nu e deloc minoră. Dacă am sta să ne gândim un pic, am vedea că viaţa noastră de zi cu
zi este literalmente invadată de soluţii proaste, pe care le tolerăm însă în mod unanim şi cu care
ajungem să ne obişnuim ca şi când ar fi inevitabile, deci socialmente normale. Ele ne toacă
nervii – e adevărat, fiecare câte puţin –, dar efectul total trebuie să fie suficient de important ca
să fim obligaţi să ne luăm măsuri spontane de protecţie. În mod curent ne protejăm prin
autoanesteziere, ceea ce expediază categoria aceasta de probleme în sfera imposibilităţilor
naturale – nu plouă, ce să fac dacă nu plouă? Pot să mă împotrivesc că nu plouă? Nu aş fi luat
de idiot dacă aş încerca să plouă? În ultimă instanţă, chiar e treaba mea să plouă?

În general, tipul acesta de probleme este acompaniat sistematic de o combinaţie de

împrejurări, letală pentru inventarea şi aplicarea unor soluţii mai deştepte: nu ne enervează
suficient de tare, nu enervează pe cine trebuie, nu produc cumularea enervărilor, ne ândeamnă
să credem că nu e deloc inteligent să ne batem capul cu ele. La care se adaugă faptul că,
vorbind în termeni de creativitate, sunt pur şi simplu greu de soluţionat. Presupunând că am
reuşit să depăşim autoanestezia şi vrem să căutăm o soluţie mai bună, mintea noastră este atât
de familiarizată cu soluţia existentă, încât nu reuşeşte să iasă din ea. În materie de tehnici şi
procedee creative, aceasta este o situaţie uzuală. Motiv pentru care foarte multe dintre tehnicile
şi procedeele creative sunt „comutatoare”, în sensul că ne iau mintea de pe direcţia, de obicei
rutinieră, pe care ea se înfige în mod spontan şi irepresibil, şi ne-o (co)mută pe altă direcţie, din
care lucrurile se văd altfel sau din care vedem altceva. Experienţa arată că genul de probleme
de care vorbim aici nu prea cedează la „comutatoarele” obişnuite. Abstracţiile progresive sunt
un „comutator” inventat special pentru genul acesta de probleme. Dată fiind dificultatea
suplimentară a comutării, procedeul e un pic mai apăsat şi mai riguros. De fapt, prin
abstracţiile progresive obţinem o altă definiţie a problemei de soluţionat.

Iată cum se procedează:

1. scrie o declaraţie/ expunere scurtă şi generală despre problemă. Ca şi când ar trebui să pui în
temă pe cineva avizat în chestiune. Poţi începe cu „După cum ştim ...”;
2. fără să-ţi faci griji cu privire la realism, ingeniozitate, originalitate ori acurateţe, inventează
câteva soluţii pentru problemă. Întrebându-te subtextual care este esenţialul în problema asta;
3. examinează soluţiile pe care le-ai obţinut, acordând atenţie aspectelor inedite pe care soluţiile
respective le luminează la problema de soluţionat. Aici stă toată şmecheria: examinând soluţiile
inventate, oricât ar fi de zbanghii, vei observa că ele tind să mute problema în alte câmpuri de
soluţionare;
 5

4. momentul cheie: luând în considerare aceste aspecte inedite, inventează o definiţie nouă a
problemei (alta decât cea de la 1);
5. repetă mişcările 2, 3, 4 până când soluţiile pe care le obţii depăşesc resursele disponibile sau
ies din zona ta de decizie sau de influenţă;
6. selectează definiţia (problemei) care te satisface (în sensul că te deblochează şi te
stimulează);
7. lansează o altă producţie de idei noi, pe noua definiţie a problemei. Eventual punând la lucru
o altă tehnică creativă;
8. triază toate ideile obţinute, inclusiv pe cele generate la punctul 2. Selectează ideile
interesante. Finisează-le, adu-le în forma aplicabilă.

Încerc o exemplificare, pe problema cu etichetele:

1. după cum se ştie, pentru cumpărători este adeseori dificil să afle cât costă cutare produs
alimentar din raft, deoarece nu poate identifica cu uşurinţă care etichetă de pe marginea raftului
corespunde produsului pe care îl doreşte
2. o soluţie ar fi ca fiecare produs din raft să fie cumva legat de eticheta corespunzătoare. Astfel
că atunci când îl ridici să vezi la care etichetă duce firul
3., 4. observ că de fapt am o altă problemă. Soluţia actuală este pentru cei care pun etichetele,
nu pentru cei care cumpără produsele. Pentru cei care pun etichetele nu (prea) are importanţă
unde pun produsele, în sensul că trebuie să le pună „undeva, în zonă”; ei se uită mai întâi la
etichetă şi apoi pun produsele în raft. Cei care cumpără însă aleg mai întâi produsul şi apoi
caută eticheta; ei se uită invers, mai întâi la produs şi apoi caută eticheta;
5. ca să nu vă plictisesc, sar peste 5.
6. problema nouă: cum să identific eticheta acestui produs, pe care l-am ales, pe care îl pot lua
în mână, la care mă pot uita, pe care vreau să-l cumpăr;
7. idei (câteva, tot ca să nu vă plictisesc)
- dacă tot avem coduri de bare pe fiecare produs, să introducem în loc de etichete nişte cititoare
de coduri, care să decripteze pe nişte ecrane o secvenţă de coduri destinată exclusiv
cumpărătorilor. Dacă nu găsesc repede eticheta, bag produsul cu codul de bare sub cititor şi văd
pe un ecran (tot) ce mă interesează: preţul, termenul de valabilitate, gramajul etc.
- fiecare etichetă ţinteşte un spot luminos pe câte un item din gama produsului respectiv
- etichete pe fiecare produs, nu (numai) pe rafturi
- vitrine cu câte un item din fiecare produs al raionului respectiv, fiecare cu eticheta lui. Iei
produsul, nu reuşeşti să-i găseşti eticheta, te duci la vitrină şi vezi. Variantă: primul raft de sus
al consolei, galantarului să fie rezervat vitrinei.

ACTIVEAZĂ-TE
(T. Bentley)

Inventatorul acestei tehnici zice că e bună atunci când ai de căutat o idee faină, dar nu te
simţi în formă creativă. Ideea e să redemarezi folosind analogia personală.

Pentru aceasta, îţi inventezi o identitate ad-hoc, cu următoarele rubrici:

Numele meu este

(de exemplu, Încăpăţânatul)
 6

Sunt
(de exemplu, călător în timp)
Arăt ca
(de exemplu, ca un vârtej)
Miros ca/ a
(de exemplu, ca briza mării)
Mă simt ca
(de exemplu, ca un balon de săpun)
Fac un zgomot ca/ de
(de exemplu, ca o râşniţă de cafea)
Am un gust de
(de exemplu, de sirop de ciocolată)
Ultima mea realizare/ aventură a fost
(de exemplu, la ultima cursă din Grand Prix-ul de formula I am ieşit pe locul secund, după
Michael Schumacher)

După ce ţi-ai definit identitatea, treci la exploatarea ei:

- sunt un Încăpăţânat. Nu cumva problema de soluţionat e o problemă pentru că cineva nu e
suficient de Încăpăţânat/ă? Ce s-ar întâmpla dacă ar fi? Cunosc pe cineva cu adevărat
Încăpăţânat/ă? Cum ar soluţiona el/ ea problema mea? Dar dacă eu aş fi o persoană
Încăpăţânată, cum aş soluţiona această problemă? Etc. Notez ideile;
- sunt călător în timp. Cum ar fi arătat problema mea pe timpul dacilor? Ce soluţii ar fi avut
dacii pentru ea? Dar dacă m-aş duce în timp peste o sută de ani, cum ar arăta, în ce ar consta
problema mea atunci? Ce soluţii aş putea aplica dacă aş fi în viitorul de peste o sută de ani? Dar
dacă aş lăsa-o nerezolvată trei zile? Azi e poimâine, ce s-a petrecut între timp cu problema asta?
Etc. Notez.
- miros ca briza mării. Dar problema mea cum/ a ce miroase? Cât de important, în ce sens e
important mirosul în această problemă? Dacă mă iau după cum miroase, ce chestii noi sunt de
remarcat în legătură cu problema? Dar dacă ar mirosi ca briza mării, ar ieşi vreun avantaj de
aici? Etc. Notez.
Ş. a. m. d., până la „am ieşit pe locul secund, după M. Schumacher”.
Urmează trierea, selectarea şi finisarea observaţiilor şi ideilor notate, până la degajarea
ideii de aplicat ca soluţie.

Activează-te nu e chiar aşa de nevinovată precum poate părea la prima vedere. Într-un
montaj simpatic şi uşor de utilizat, ea pune la lucru un întreg set de motoare creative, între care
e de evidenţiat iluminarea cimpului de atribute. În procesul de ideaţie pe care îl generează,
vom convoca şi vom procesa o mare diversitate de amănunte despre problema de soluţionat,
atât de natură intelectivă (prin „numele meu este...”, „sunt...”, „ultima mea realizare...”), cât şi
de natură senzorială (prin văz – „arăt ca...”, mirosul – „miros ca...”, simţ kinestezic general sau/
şi pe cel tactil – „mă simt ca...”, auz – „fac un zogomot ca...”, respectiv prin gust – „am un gust
de...”). Astfel, vrând-nevrând, vom lua în calcul o mulţime de atribute ale problemei de
soluţionat, pe care altfel le-am ignora. Pentru rularea cu succes a tehnicii activează-te, avem
nevoie de această iluminare din diverse unghiuri a problemei, iluminare care se obţine din
diversitatea stimulilor la care ne expunem mintea.
Ca la orice aplicaţie a analogiei personale, şi aici avem o condiţie esenţială a
randamentului: trebuie să te transpui pe bune în identitatea pe care ţi-ai inventat-o şi să (te) joci
pe bune cu ea. În plus, e necesar să-ţi inventezi o identitate cât mai haioasă, care:
- să fie excitantă: să-ţi placă, să te amuze, să-ţi suscite cheful de joacă
- să fie divergentă:
 7

i.e., suficient de îndepărtată faţă de arealul problemei de soluţionat, astfel încât ambitusul
câmpului de analogare să fie cât mai mare
i.e., cât mai îndepărtată de felul tău obişnuit de a fi
- să fie diversă: să conţină o varietate de stimuli, care să te oblige să sesizezi şi să iei în calcul
tot felul de „amănunte” ale problemei, de obicei ignorate, care te ajută să o abordezi dintr-o
perspectivă inedită.
Activează-te este de folos şi ca mişcare de încălzire în procedeele de ideaţie voluntară în
grup, de pildă în brainstorming. Atenţie însă, este un exerciţiu pentru emisfera dreaptă (a
creierului) şi multe persoane se simt foarte disconfortabil atunci când le este solicitat „nebunul”
(pentru că le e ruşine să-l scoată în lume). E nevoie deci de încurajări şi de propriul tău
exemplu. Dacă ai invitaţi suficient de ţicniţi (de fapt, dezinhibaţi şi cu chef de joacă) sau crezi
că te ţin curelele să-i aduci într-o stare corespunzătoare de ţicneală, poţi monta întreaga şedinţă
de brainstorming pe „personaje” construite după reţeta activează-te, astfel încât fiecare invitat
să emită idei după cum îi cântă personajul său.
Într-o versiune un pic mai exigentă, această tehnică poate fi utilizată şi pentru
inventarea şi gestiunea conceptelor creative. Pentru aceasta e nevoie ca, respectând regulile
jocului, în primul rând pe cea a diversităţii stimulilor, predicatele care definesc identitatea să fie
mai strânse în jurul unei idei centrale decât în varianta standard.

ACUMULATORUL

Tehnică de producere şi exploatare a efectului cumulativ pe care îl produce orice

creştere susţinută. Aplicaţiile ei sunt uşor limitate la problemele care pot să aştepte un pic sau
care sunt suficient de importante pentru a merita o temporizare în speranţa unei soluţionări
incomparabil mai deştepte decât ceea ce se poate obţine repede-repede.
Metafora originară a acumulatorului traduce una dintre legile fundamentale ale
dialecticii, cea care spune că, menţinută suficient de mult, orice creştere cantitativă sfârşeşte
prin a produce o transformare calitativă, transformă în altceva obiectul, procesul, situaţia
supuse creşterii. Ideea este să colecţionăm cu minuţiozitate idei pe fiecare dintre problemele
care ne interesează şi care se pretează la o abordare a la longue. Indiferent cât de bune sau
nebune sunt ideile respective, indiferent dacă le producem noi sau le împrumutăm. La
momentul la care vom avea de soluţionat problema, avem şi stocul de idei brute necesar şi util.
În plus, şi aici vine şmecheria cu acumulatorul, trecerea în revistă a ideilor colectate este de
natură să producă scântei, ca orice acumulator încărcat, adică idei noi, mai interesante decât
cele deja stocate.

Ca tehnică creativă propriu-zisă, acumulatorul constă în faptul de a-ţi rezerva un

răstimp – o oră, o zi, două zile, cât îngăduie problema – în care să alergi după idei şi să le aduni
bucată cu bucată. Notezi orice idee, fără mari preocupări de coerenţă, adecvare sau acurateţe.
Orice sursă este bună, fără să uităm să-i consultăm pe profani – adulţi care se pricep la altceva
decât la domeniul problemei, ca şi copii. După ce am adunat tot ce era de adunat în timpul
disponibil, trecem în revistă ideile, dar nu pentru a le tria, ci folosindu-le ca trambuline pentru
alte idei. Adăugăm acest supliment şi le operăm pe toate ca stoc de idei brute.

Acumulatorul funcţionează pentru oricine are un proiect. Exemplific cu jurnalele de

idei şi de observaţii, dar i-aş extinde utilitatea la orice proiect personal, indiferent dacă este o
 8

carte de filosofie, o idee de business, un scop politic, o ţintă de carieră sau o problemă mică şi
enervantă de acasă sau de la servici. Secretul e cât se poate de evident – să deschizi dosare şi să
acumulezi orice material care are vreo legătură, fie şi foarte vagă, cu proiectul. Şi să nu descarci
prematur acumulatorul uitându-te înainte de vreme la ce ai adunat. Să laşi să crească până când
intuieşti că ai trecut de pragul măsurii şi că a sosit momentul să treci la materializarea
proiectului.

Principiul acumulatorului poate fi utilizat ca reţetă de realizare a alternării individual/

grupal, alternare inventată de Osborn pentru exploatarea complexă a brainstormingului.

ALŢI ARTIŞTI ŞI ARTA TA

(R. A. Black)

Tehnică de punere la lucru a asociaţiei de idei şi analogiei.

Pasul 1.
Iei un album de artă (pictură sau grafică). Ai grijă să fie unul cu reproduceri cât mai
multe şi cât mai bune, cu multe detalii.
Răsfoieşte-l, fără nici o preocupare specială, doar aşa, ca să te uiţi la poze.
Mai răsfoieşte-l o dată, ca să vezi care dintre reproduceri îţi plac cel mai mult. Pune
nişte semne la paginile respective.
Fă o pauză de câteva minute (poate fi şi de o oră), în care te ocupi cu altceva.

Pasul 2.
Ia din nou albumul, uită-te însă numai la reproducerile care ţi-au plăcut, care ţi-au atras
atenţia. Fără nici o preocupare specială. Bucură-te pur şi simplu de ceea ce vezi, savurează.
Mai fă apoi o pauză, tot activă.

Pasul 3.
Te duci la reproducerile care ţi-au plăcut. Te uiţi, pe rând, la fiecare.
De fiecare dată aplici următoarea şmecherie: prin lucrarea respectivă autorul încearcă
să-ţi transmită nişte idei despre problema ta. Uită-te cu atenţie la forme, culori, personaje, fii
atent/ă la detalii.
Notează toate ideile care îţi vin.

Triază ideile, selectează-le pe cele interesante ca soluţii pentru problema ta. Finisează-
le, adu-le în forma de care ai nevoie.

Am o experienţă neplăcută, deci instructivă, cu această tehnică. Nişte cetăţeni de 18 –

19 ani, studenţi în anul I, au avut-o de aplicat ca exerciţiu pe tema „idei pentru revelionul (meu)
de anul acesta”. Şi au aplicat-o cam aşa: arată pictorul în tabloul său un bal mascat? Arată. Ce
idei ne dă deci pictorul pentru revelion? Să facem un revelion bal mascat. Punct.
Poate că ideea de a face un revelion bal mascat nu este atât de plată şi poate că tehnica
alţi artişti şi arta ta e utilizabilă şi au ralenti. Dar e păcat. Lasă-te deci purtat/ă de ideile pe care
ceilalţi artişti ţi le sugerează, foloseşte-te de aceste idei ca de nişte amorse sau trambuline. Ca la
 9

orice tehnică inventată ca să joace asociaţia de idei, şi aici e important să pui preţ pe ce agaţă şi
scoate din mintea ta fiecare dintre „cârligele” furnizate de artiştii convocaţi.

ANALIZA (INGINERIA) VALORII

Tehnică destinată în special abordării unei game specifice de situaţii, cele în care
problema e reducerea costurilor.

Experienţa ultimelor decenii arată că analiza valorii nu prea mai este rulată chiar ca o
tehnică creativă. Deoarece în areale pragmatice fundamentale prin valoare se înţelege în mod
curent cost în bani, problema tipică de soluţionat a fost restrânsă la reducerea costurilor băneşti.
În consecinţă, analiza valorii s-a tranformat într-un procedeu profesional al inginerilor,
economiştilor şi al altor oameni serioşi şi pragmatici, utilizat cu rigiditate şi maximă
responsabilitate, probabil din cauza importanţei şi seriozităţii câmpului de aplicaţie directă la
care a fost restrânsă – banii. Mai mult, a devenit curs universitar, cu toate mizeriile obişnuite în
asemenea situaţii – formalizare didactică, tehnicizare, accent pe analitism şi pe rigoare
procedurală etc.
Chiar dacă restrângem noţiunea de valoare la cea de cost, costurile pot fi de foarte multe
alte feluri decât băneşti: avem costuri sociale, psihologice, politice, culturale, ecologice etc.
Totodată, reducerea costurilor, de orice fel ar fi ele, este un obiectiv dezirabil pentru orice
domeniu. Cred deci că e foarte important să depanăm analiza valorii din cotlonul în care a fost
înghesuită şi să o repoziţionăm ca maşină de făcut idei.

Principiul care motorizează analiza valorii, comun multor altor tehnici creative, este
divizarea în subprobleme: când nu poţi soluţiona o problemă pentru că e complicată, compusă,
complexă, tai-o în bucăţi şi inventează soluţii pentru fiecare bucată/ subproblemă rezultată din
divizare. Dacă nu te descurci, mai taie o dată, de două ori, de n ori, până ajungi la probleme
analizabile şi abordabile. Caută idei pentru aceste (sub)probleme şi judecă-le apoi pentru a le
compatibiliza la nivelul întregului. Analiza valorii este o astfel de tehnică divizionistă,
specializată însă pe reducerea costurilor. Nu îţi vin idei (suficient de bune) pentru soluţionarea
reducerii costurilor pe întregul obiect/ proces, pe întreaga situaţie. În schimb îţi vin, şi încă
foarte multe şi, de obicei, foarte bune, pentru reducerea costurilor analitice, determinate pentru
fiecare componentă/ structură/ funcţie. Într-o primă fază notezi ideile care îţi vin pentru
reducerea costului la fiecare structură/ funcţie în parte. Pentru ca apoi să judeci şi să rezolvi
compatibilitatea lor mutuală.

Recapitulativ, avem un algoritm de felul următor:

1. fixezi obiectul/ procesul/ situaţia de ameliorat prin reducerea costurilor;
2. descompui obiectul/ procesul/ situaţia de ameliorat pe componente/ structuri/ funcţii distincte
şi clare;
3. determini costurile pe fiecare structură/ funcţie identificată. Atenţie la tipurile de costuri
analizate:
3.1. în mod normal, suplimentarea analizei pe un alt tip de costuri decât cele băneşti produce o
perspectivă inedită de abordare a obiectului/ procesului/ situaţiei respectiv/e şi, în consecinţă, o
suită de idei inedite şi de preţ. Dacă ai deci de soluţionat o problemă de bani, nu ezita să adaugi
la analiza dimensiunii financiare şi analiza altor două-trei tipuri de costuri, mai ales a unor
 10

tipuri de obicei ignorate, cum sunt costurile ecologice (presiunea asupra mediului, deşeurile şi
procesarea lor etc.), cele politice sau de lobby;
3.2. dacă problema de soluţionat nu este una financiară şi nici nu e în mod explicit una de
reducere a costurilor, e cazul ca, indiferent de ce tip ar fi ele, să forţezi o aplicare a analizei
valorii. Răstălmăceşte de capul tău problema de soluţionat şi zi că asta e problema, reducerea
costurilor de tip A şi/sau B şi/ sau C etc.;
4. analizează aceste idei în relaţia lor mutuală:
4.1. identifică şi rezolvă situaţiile în care aplicarea unei idei de reducere a costului pe structura/
funcţia X, ar produce creşterea costurilor pe structura/ funcţia Y. Atenţie şi la situaţiile în care o
idee excelentă pentru reducerea costurilor de un anumit tip, de exemplu băneşti, măreşte
costurile de alt tip, de pildă pe cele de mediu. Aceste situaţii se rezolvă prin eliminarea
perechilor de idei conflictuale numai atunci când nu ai suficient timp la dispoziţie. Sau când
eşti în pană de energie creativă. Altfel, ele sunt situaţii foarte favorabile pentru geneza altor
idei, cu un potenţial de inovare semnificativ mai mare decât ceea ce se obţine la primul atac;
- în general, fii foarte atent/ă la ideile care îţi vin din analiza joncţiunilor dintre ideile de
reducere a costurilor pe fiecare structură/ funcţie. Notează-le, evident, şi pe ele;
5. triază stocul de idei brute pe care l-ai obţinut. Selectează ideile interesante, adu-le în forma
de care ai nevoie. Specific analizei valorii, e nevoie de o triere secundară şi de asamblarea
coerentă la nivelul întregului a soluţiilor de reducere a costurilor analitice.

Chestiunea esenţială este analitismul descrierii pe componente/ structuri/ funcţii. O

descriere prea generală nu e cine ştie ce productivă. Să luăm televizorul, de pildă. Dacă din
analiză ne iese că acesta se compune din telecomandă, ştecher, fir de alimentare şi televizorul
propriu-zis, e foarte greu de crezut că vom avea idei foarte interesante şi utile despre reducerea
costurilor la fiecare dintre componentele/ structurile/ funcţiile astfel identificate. Dacă vom
coborâ prea mult nivelul de analitism şi vom ajunge la componente electronice, pentru a avea
idei de reducere a costurilor pe fiecare în parte ne va trebui o competenţă de specialist, ceea ce
scoate analiza valorii dintre procedeele creative. Trebuie să găsim descompuneri analizabile în
afara oricărei specialităţi. Nu ne împiedică nimeni să fim foarte originali în această etapă. Ba
dimpotrivă.

Date fiind universalitatea problemei costurilor şi importanţa raporturilor dintre parte şi

întreg, e de subliniat că analiza valorii funcţionează foarte bine şi ca procedeu de descoperit,
definit şi explorat probleme noi şi interesante.

ANALOGAREA FORŢATĂ

Tehnică înrudită foarte îndeaproape cu corespondenţele forţate, cu care împărtăşeşte

principiul de bază – ne obţinem ideile forţându-ne mintea să conexeze problema de soluţionat
cu tot felul de chestii, luate la întâmplare şi care nu au nimic în comun cu domeniul problemei.
Deosebirea ar consta în accentul pe analogie şi nu pe asociaţia de idei, ca modalitate de
realizare a conexiunilor respective.

Analogarea forţată este o modalitate foarte liberă şi, obligatoriu, foarte amuzantă şi
amuzată de aplicare a analogiei.
 11

Ea se potriveşte pentru problemele mai puţin clare, care nu cer o soluţie aici şi acum, ci
idei de optimizare. E bună când ai o nemulţumire despre o anumită situaţie, nu ţi-e prea clar ce
te nemulţumeşte, nu vrei o soluţie revoluţionară dar nici nu ţi-ar cădea rău dacă ai obţine-o. Îţi
trebuie idei pentru a gestiona mai bine o situaţie care nu e nici atât de simplă încât să meargă de
la sine, dar nici atât de importantă încât să necesite un concept evoluat. În acest sens,
analogarea forţată este ruda fără pretenţii a analogiei simbolice. Dar ea are potenţialul de a
genera unghiuri inedite de abordare a situaţiei şi de a aduce o viziune nouă asupra acesteia.

Se ia situaţia de optimizat.
Se alege aleator obiectul de analogare. Prin obiect înţeleg nu numai un lucru, poate fi şi
o fiinţă, o marcă de comerţ, un fenomen geologic sau meteorologic, o firmă, un grup de
oameni. Pentru a favoriza analogiile în dauna asociaţiilor, este util să avem în faţă o imagine
(fotografie, desen) a obiectului respectiv, eventual însoţită de un text explicativ.
Se forţează relaţii între situaţie şi obiectul de analogare. De exemplu cartea asta şi orcă.
Orcile vânează în grup. Constat că ceea ce mă nemulţumeşte la cartea asta este că nu prea ştiu
cum să-i asigur coerenţa. O idee ar fi ca fiecare dintre tehnicile creative să fie o orcă, iar toate
împreună un grup de orci care vânează. Cum vânează grupul de orci? Se coordonează între ele
cu semnale pe care le aud numai ele. Se duc la adâncime, fac un cerc şi scot bule de aer. Dar la
această activitate participă numai cele mari, puii stau pe margine şi aşteaptă. Să scriu mai întâi
tehnicile mari, de bază. Să fac în aşa fel încât să emită nişte semnale de coordonare insesizabile
pentru cititori. Să înconjoare un număr de idei pe care cartea trebuie neapărat să le transmită.
Nu să le scoată în evidenţă pe fiecare, ci să decupeze un spaţiu în care aceste idei se adună de la
sine.
Pentru a face analogarea mai sistematică şi pentru a nu rata idei, se recomandă utlizarea
unui tabel de înregistrare simplu, de forma următoare.
Atributele orcilor „Maşina de idei”
Orcile vânează în grup. Fiecare dintre tehnicile creative să fie o orcă, iar toate
împreună un grup de orci care vânează.
Se coordonează între ele cu semnale pe care le aud Să fac în aşa fel încât tehnicile să emită nişte semnale
numai ele. de coordonare insesizabile pentru cititori.
La vânătoare participă numai cele mari, puii stau pe Să scriu mai întâi tehnicile mari, de bază.
margine şi aşteaptă.
Se duc la adâncime, fac un cerc şi scot bule de aer. Tehnicile mari să înconjoare un număr de idei pe care
cartea trebuie neapărat să le transmită. Nu să le scoată
în evidenţă pe fiecare, ci să decupeze un spaţiu în care
aceste idei se adună de la sine.

O idee utilă este să ai pregătit un set de carduri cu obiecte de utilizat pentru analogări
forţate.

ANALOGIA DIRECTĂ

Prin analogie directă, materialul ideatic transportat din domeniul cunoscut este aplicat
ca soluţie în domeniul problemei, cel necunoscut, cu cele mai mici adaptări sau chiar fără nici o
adaptare. Acest caracter direct, textual, ca atare al transportului este ceea ce o diferenţiază de
celelalte forme ale analogiei. În cărţile despre creativitate, exemplul cel mai des invocat pentru
a ilustra analogia directă este modul în care Coulomb a obţinut legea care îi poartă numele (Q =
k . q1 . q2/ r2), importând şi aplicând ca atare legea atracţiei universale a lui Newton (G = k . m1 .
 12

m2/ r2) la domeniul particulelor încărcate electric. Chiar şi cei/ cele care nu ne mai aducem
aminte ce am învăţat în liceu despre aceste legi ale fizicii, putem vedea că soluţia diferă de
ideea importată doar prin faptul că în loc de m-uri avem q-uri.

Analogia directă poate fi utilizată ca tehnică creativă nemijlocită. Dar ea este

interesantă înainte de orice ca prototip, ca schemă de principiu pentru o întreagă categorie de
tehnici creative propriu-zise, precum alţi artişti şi arta ta, animale, asta seamănă cu asta,
corespondenţele forţate, RETEDE/ RECODE. În rolul de schemă de principiu, analogia
directă are câteva reguli de eficienţă care funcţionează pentru oricare dintre ipostazele ei
aplicative. Două sunt marile secrete în această privinţă.
Primul stă în atingerea din start şi menţinerea unui nivel cât mai ridicat de divergenţă.
Este o regulă valabilă pentru succesul aplicativ al oricărei forme de analogie, dar pentru
analogia directă ea este de obicei prohibitivă. Divergenţa trebuie luată cu un sens cât mai
apropiat de rădăcina ei franţuzească, verbul diverger – a o lua pe o direcţie diferită faţă de cei
împreună cu care ai pornit (din acelaşi punct şi aţi mers împreună o anumită distanţă), a te
menţine pe o direcţie diferită, a vedea altfel, a o ţine pe a ta, a te abate de la drumul obişnuit,
normal, curent. Pentru atingerea şi menţinerea divergenţei se recomandă:
- utilizarea pentru aceeaşi problemă, în aceeaşi sesiune creativă, a unui număr cât mai mare de
cupluri de analogare. Ideea este să nu ne mulţumim cu un singur teritoriu din care aducem idei
şi soluţii, ci să exploatăm succesiv mai multe astfel de teritorii. Cu cât te joci cu mai multe
cupluri, cu atât stocul de idei brute va fi mai mare, deci cu atât mai mare va fi probabilitatea să
obţii soluţii noi şi de bună calitate;
- ca aceste teritorii să fie cât mai diverse, ba chiar cât se poate de divergente între ele. Deoarece
diversitatea/ divergenţa câmpurilor produce diversitatea şi abundenţa ideilor. În plus, urmând
această recomandare avem posibilitatea de a obţine o recoltă de „metaidei”, cele care se nasc
deasupra domeniilor pe care le conexăm prin analogie sau/şi în spaţiile dintre ele. Ele sunt în
mod special interesante deoarece produc concepte inedite;
- preocuparea pentru calitatea pe parametrul distanţă (ambitus) de analogare a fiecăruia dintre
cuplurile alese. Soluţia de principiu este să ne ducem de fiecare dată cel mai departe cu putinţă,
într-un domeniu care nu are nici cea mai mică/ vagă legătură cu problema noastră. Tehnicile
creative bazate pe analogia directă rezolvă această problemă prin diverse reţete de alegere
aleatorie a domeniului/ domeniilor din care vom face importul. În practică, se întâmplă nu o
dată să constatăm că multe dintre domeniile astfel identificate sunt inerte, nu ne spun nimic, nu
avem nimic de luat din ele. De exemplu, într-o listă pentru tehnica denumită corespondenţele
forţate, îmi pică „mixolidian”. În afară că e ceva din muzică (parcă, ceva cu moduri – eolian,
lidian...), nu ştiu nimic, deci nu am ce transporta. Când aplicăm o tehnică creativă, oricare ar fi
ea, suntem de obicei sub presiunea timpului şi, în consecinţă, trecem în viteză peste ceea ce nu
ne spune nimic sau nu ne spune mare lucru şi ne oprim la ceea ce ne este cât de cât familiar.
Riscăm astfel ca de fiecare dată să ne oprim într-unul sau într-altul dintre cele câteva domenii
în care avem habar. Soluţia de a te documenta ad-hoc nu este întotdeauna realizabilă, iar
extinderea continuă a ambitusului de analogare este un scop strategic, ceva ce urmează să
realizăm. Nu cred că această problemă are o soluţie unică şi perfectă. Esenţial este să ştim că
avem tendinţa de a analoga confortabil şi să ne ţinem de fiecare dată împotriva ei.
Al doilea secret este gestiunea acelui „pur şi simplu”, „textual”, „ca atare”, „tale quale”
care reglementează în mod specific transportul de acolo aici în cazul analogiei directe. În
principiu, această idee de direct poate părea contradictorie faţă de ideea de divergent: cum să
aplici cu minime adaptări sau fără nici o adaptare chestiile cele mai disparate cu putinţă? Iar în
procesualitatea efectivă a ideaţiei ştim că ne este imposibil să ne ţinem mintea în zgardă. E
inevitabil ca pe parcursul aplicării tehnicilor montate pe analogia directă, mintea noastră să o
zbughească pe diferitele forme ale asociaţiei de idei, ca şi pe alte forme ale analogiei. Ba se
 13

întâmplă ca transferul să se producă în ambele direcţii şi să nu te poţi abţine să duci idei din
domeniul problemei de soluţionat în cel din care voiai să imporţi. Sunt câteva lucruri de reţinut
pentru a gestiona acest pachet de dileme:
- deşi e natural să-ţi dea soluţii directe, analogia directă rămâne în mod fundamental o ocazie,
un context de a-ţi utiliza imaginaţia lăsând-o liberă şi stimulând-o. Ca oricare dintre tehnicile
creative, şi cele bazate pe analogia directă sunt trambuline pentru imaginaţie şi nu tramvaie
tenace care au un traseu de parcurs şi trebuie să oprească în toate staţiile. Deci nu se face să ne
blocăm mintea doar pentru că avem o reţetă de respectat;
- deşi e directă şi în asta stă şarmecul ei, analogia directă se bazează pe metaforizare, inclusiv
pe caracterul deliberat al acesteia. Metaforizarea nu este chiar cea mai naturală şi spontană
dintre activităţile noastre mentale. Din acest unghi de vedere, e limpede că mintea noastră este
mult mai înclinată să ruleze în locul analogiei directe similitudinea, formă a asociaţiei de idei,
activitate mentală în general mai promptă la serviciu decât analogia. Pentru ca mintea noastră
să facă analogii directe şi nu similitudini este foarte important să ne propunem asta şi să nu ne
lăsăm mintea să reculeze în zona spontană şi incomparabil mai confortabilă a asocierilor prin
similitudine;
- una dintre condiţiile de bază ale metaforei este claritatea. Această condiţie operează ca atare şi
asupra analogiei directe, chiar dacă ea este cea mai simplă dintre formele analogiei. În orice
proces creativ exită o perioadă de căutări confuze, identificată de specialişti sub numele de
incubaţie. Tehnicile creative bazate pe analogia directă au de comprimat la maximum această
perioadă. Căutarea nu se mai desfăşoară la voia întâmplării, ci pe o direcţie sau pe câteva
direcţii bine definite, abordate succesiv (domeniile de analogare). Iar materialul ideatic de
transportat va fi esenţial, formulat în câteva propoziţii, foarte puţine, care trebuie să fie simple
şi distincte. Evident, regula clarităţii trebuie să acopere şi formularea problemei de soluţionat.

Este obligatoriu de remarcat că analogia directă are o componentă spontană, şi că pe

această componentă ea seamănă mai mult cu asociaţia de idei decât cu celelalte forme, mai
complexe, ale analogiei. De aceea, nu avem voie să uităm că, prin orice aplicaţie a analogiei
directe:
1. obţinem numai şi numai ipoteze. Mecanismele de analogare implicate produc idei, nu le şi
verifică. Caracterul ipotetic se transmite ereditar, indiferent cât de adevărate şi de mişto ni se
vor părea ideile pe care le-am obţinut;
2. simplificăm problema de rezolvat. Regulile, cunoştinţele, contextele pe care le transferăm
aparţin de obicei unui domeniu mai puţin complex decât cel în care le aplicăm.
Concluzia este că în examinarea ideilor rezultate din analogii directe avem de convocat
o doză suplimentară de prudenţă epistemologică şi de atenţie. Subliniez, în examinarea ideilor,
nu în producţia de idei.

ANALOGIA FANTASTICĂ

Una dintre formele analogiei. Se realizează prin înlocuirea soluţiei realiste, pe care o
căutăm şi nu o găsim, cu soluţia cea mai utopică, perfectă, ideală pe care am putea-o imagina
vreodată pentru problema noastră. Un exemplu poate fi soluţionarea unei probleme enervante
pentru mulţi/ multe dintre noi: nu ne găsim cheile, da’ exact când ne grăbim mai tare. Soluţia
fantastică: să le strigăm, băi cheilor, unde sunteţi? Iar ele să ne răspundă: suntem aici, în
buzunarul din dreapta de la pantalonii pe care i-ai purtat ieri. Nu blugii, bă, ăia gri deschis, de
 14

caşa. Ne apucăm apoi să transformăm această fantezie într-o soluţie realistă. La cheile noastre
asta poate fi un breloc care îţi răspunde cu un piuit atunci când fluieri într-un anumit fel. Este,
după cum ştim, o soluţie cât se poate de reală, poate fi cumpărată prin bazare (ba chiar a şi ieşit
din modă).

Principalul mecanism creativ care asigură productivitatea analogiei fantastice constă în

redefinirea problemei. Inventând o soluţie fantastică, mintea noastră este obligată să vadă altfel
problema. Iluminăm cu această ocazie alte atribute ale problemei, pe care nu le luam în calcul
pe definiţia obişnuită, ne comutăm atenţia şi fluxul mental pe aceste atribute. Dacă am reuşit o
soluţie cu adevărat fantastică, lucrurile merg de la sine. Nu e nevoie să ne propunem comutări
şi iluminări, nu e nevoie să ne dirijăm mintea în vreun fel special, ştie ea ce are de făcut.

Secretul stă în acea soluţie imaginară, care trebuie să fie nu atât fantezistă, cât mai ales
vrabia-mălai-viteazu, şi anume cât se poate de vrabia-mălai-viteazu. Pare greu de crezut, dar
acesta nu e un sport foarte popular şi accesibil. Îndelung pisate, şi din afară şi dinăuntru, minţile
noastre devin foarte hotărâte să fie realiste, pragmatice, serioase, să nu viseze la cai-verzi-pe-
pereţi. Experienţa arată că ne este destul de incomod să aplicăm analogia fantastică direct ca
tehnică creativă, motiv pentru care au fost inventate tot felul de astfel de tehnici care o
contextualizează în aplicaţii mai la îndemână (de exemplu analogia magică, idealizarea sau
wishful thinking). Asta nu înseamnă că nu merită să încercăm, măcar ca antrenament, să o
aplicăm ca atare.

ANALOGIA MAGICĂ
(P. Lebel)

Varietate sau tehnică de aplicare a analogiei fantastice. Începem nu prin a inventa o

soluţie fantastică, ci prin a considera că problema noastră este pur şi simplu rezolvată. Nu ştim
cum a fost rezolvată, nu ne interesează. Dar problema e rezolvată. Ca prin magie, am pocnit din
degete şi gata, s-a rezolvat. Momentul creativ constă în examinarea consecinţelor: identificăm
cât mai analitic ce s-ar schimba odată cu rezolvarea. Ne gândim apoi la ce ar trebui decis/ făcut
pentru a atinge fiecare dintre aceste schimbări de detaliu. De aici ar trebui să rezulte o întreagă
listă de idei.
Cam aşa arată, un pic reamenajat, exemplul de analogie magică pe care îl dă
inventatorul ei:
1. avem (în organizaţia noastră) destul de des problema realizării de programe de formare
(training). Nu găsim resursele necesare, tot timpul sunt alte urgenţe şi priorităţi;
2. zicem că problema a fost rezolvată exact aşa cum ne dorim;
3. examinăm consecinţele, schimbările care au apărut în comparaţie cu situaţia de la care am
pornit (de fapt, situaţia reală). Ce s-a schimbat în materie de metode de muncă, de
comportamente, unelte, echipamente, niveluri de competenţă (ale cui?), tipuri de cunoştinţe
achiziţionate, tipuri de abilităţi achiziţionate. Facem o listă cât mai completă a acestor
schimbări. Iată o posibilă secvenţă din această listă:
- majoritatea stagiilor se desfăşoară în timpul programului de muncă, nu după muncă sau în
weekend;
- de fapt, există o zi, marţea, în care, de la ora paişpe la ora şaişpe, toată lumea învaţă ceva;
 15

- conţinuturile nu sunt numai profesionale, ci şi de interes personal (cum să ne ţinem

contabilitatea casei şi să ne chivernisim mai deştept banii, de exemplu);
- a apărut o adevărată emulaţie pentru a face cât mai interesantă „învăţarea de marţi”. Oamenii
povestesc toată săptămâna ce chestii au aflat, cine a venit cu ce;
- nu se învaţă numai în stagii, ci şi altfel. De exemplu, firma îţi rambursează banii pe care i-ai
cheltuit pe cărţi de specialitate. Te duci la contabilitate cu chitanţa şi ţi se dau banii pe loc;
- majoritatea antrenorilor nu sunt mari experţi din exteriorul firmei, ci diferite persoane din
organizaţie, care se pricep mai bine la o anumită chestie care interesează şi pe alţii;
- toţi şefii sunt şi antrenori. Iar cei din vârful ierarhiei sunt mentori;
- stagiile importate din exteriorul organizaţiei sunt plătite din beneficiile create prin
consecinţele lor;
4. căutăm soluţii concrete pentru fiecare schimbare din listă, cu întrebarea cum să facem să
ajungem de aici, acolo (dacă lista e foarte mare, putem selecta schimbările cele mai intersante).
Pe secvenţa anterioară, care vine dintr-o aplicaţie reală, am constatat, între multe altele, că:
- atât şefii cât ceilalţi salariaţi acceptă ideile respective, ba chiar şi le-ar dori;
- resurse sunt, iar necesarul nu e deloc atât de mare pe cât părea să fie;
- putem găsi prestatori dispuşi să-şi angajeze serviciile de training în termeni de performanţe în
sarcină post-stagiu ale persoanelor/ echipelor care au urmat stagiile respective;
- firma are o problemă cunoscută de toată lumea, dar lăsată să treneze – statul peste program.
Devenind mai atenţi la el (pentru că ne împiedică să introducem „învăţarea de marţi”), am
constatat că nu e necesar pentru ca oamenii să apuce să-şi îndeplinească sarcinile, ci că
funcţionează ca mod de exprimare a devotamentului faţă de firmă. Eliminarea acestui obicei
devine prima problemă de soluţionat. Şi se rezolvă prin decizia PDG – toate orele peste
program se înregistrează şi se plătesc ca ore suplimentare, iar şeful care îşi ţine oamenii peste
program le plăteşte orele suplimentare din buzunarul său.

Analogia magică se bazează pe acelaşi principiu creativ ca şi analogia fantastică, şi

anume vrabia aia care mălai-visează, visează cu ochii deschişi, vorbeşte în vis, ba chiar notează
cu încântare şi scrupulozitate ce visează. Diferenţa e la comutator. Spre deosebire de analogia
fantastică, cu care ne comutăm mintea pe o direcţie ideală, dar aleatorie, cu analogia magică ne
comutăm tot timpul pe aceeaşi direcţie, şi anume modul ideal al domeniului problemei de
soluţionat. Pentru a putea să ne reprezentăm acest mod ideal, pare să fie evident că trebuie să ne
pricepem la domeniul respectiv. (Pe exemplul cu stagiile, „am visat”, aproape textual, ceea ce
literatura de specialitate descrie ca learning organization.) Cred însă că nu e indicat să luăm
foarte restrictiv acest trebuie să ne pricepem. Suntem totuşi în câmpul analogiei, deci al
metaforei, iar ceea ce contează în primul rând este să ne instalăm cât mai realist în configuraţia
situaţiei rezolvate la modul ideal. Să ne obligăm mintea să proceseze pe bune situaţia rezolvată
ca şi când chiar ar fi rezolvată perfect. Contează de asemenea modul în care explorăm
consecinţele. Pe de o parte vom avea în vedere cantitatea, în sensul de a produce şi examina cât
mai multe. Pe de alta ne vom strădui într-un analitism cât mai ingenios, din care să vedem
consecinţele cele mai neaşteptate.

Analogia magică se pretează foarte bine la utilizări de grup. Mai multe minţi pot fi o
soluţie şi pentru acoperirea mai bună a condiţiei „trebuie să ne pricepem”.

Analogia magică este de folos şi pentru degajarea problemelor despre care avem
bănuiala că sunt încrengături sau probleme încapsulate una într-alta.
 16

ANALOGIA PERSONALĂ

Formă a analogiei, în care metafora constă într-o personificare, iar instrumentul de

analogare este propria noastră persoană. De exemplu, se zice, si non e vero, e ben trovato, că
acum câteva decenii, unui fabricant de conserve de fructe i-a trecut prin cap că ar da lovitura
dacă ar pune pe piaţă mieji de nucă întregi. Problema e spartul industrial al nucilor, în mod
rentabil şi fără să le zdrobeşti miezul. După cum se ştie, nucile au obiceiul de a nu fi la fel.
Unele sunt mai mici, altele mai mari, unele se sparg uşor, altele dimpotrivă. O maşină mecanică
nu poate fi reglată după fiecare nucă în parte, iar roboţi atât de inteligenţi încât să lovească nuca
exact cu forţa care trebuie nu existau (şi ar fi şi astăzi nepotrivit de scumpi). Soluţia a fost
căutată cu tot felul de metode, inclusiv cu tot felul de analogii, de exemplu analogia (directă) cu
coada vacii: cum reuşeşte vaca să omoare muştele cu coada, fără să o doară prea tare? S-a ajuns
şi la analogia personală. Eu sunt un miez de nucă. Stau aici înăuntru, chircit. Nu văd nimic, nu
aud nimic, nu mă pot mişca. Aş vrea să ies, cum să fac? E clar că nu pot singur, ar trebui să fiu
ajutat. Nu pot fi ajutat decât din exterior, prin spargerea pereţilor. Dar există riscul ca loviturile
din exterior să mă spargă şi pe mine, nu numai pereţii. Ar trebui să-i sparg eu, lovind din
interior spre exterior. Dar eu nu pot să mişc nici măcar un deget. Ar trebui să intre cineva lângă
mine şi să împingă pereţii. Soluţia ar fi să fiu ajutat să împing cumva pereţii spre exterior.
Soluţia găsită în continuare a fost găurirea nucilor şi injectarea din exterior a unui fluid sub
presiune.

Energia creativă a analogiei personale rezidă în faptul că ne ia mintea de pe

proprietăţile uzuale ale problemei, pe care oricine le-ar lua în calcul, şi o mută pe alte
proprietăţi ale problemei, în mod obişnuit ignorate. Analogia personală este deci un comutator.
Înglobarea personală în problemă îmi crează oportunităţi de observaţie inedite. Ceea ce
schimbă radical perspectiva din care văd şi din care a văzut şi vede toată lumea. Dintr-o dată
am altă definiţie a problemei de soluţionat. De exemplu, să sparg nucile din interior, nu din
exterior, cum este logic şi raţional, şi încă de jdemii de ani, de când sparg oamenii nuci.

Condiţia esenţială pentru aplicarea productivă a analogiei personale este această

înglobare în problemă. Trebuie să mă identific cu problema, să mă implic în ea, cât mai pe
bune, cât mai intim şi mai realist. Am de obţinut o formă specială de personificare, în care eu
însumi/ însămi sunt partea vizibilă a metaforei. Sunt o parte activă care, scufundată în
intimitatea situaţiei problematice, observă şi verbalizează cât mai expresiv ceea ce observă.
Sunt o metaforă care spune ce vede.
Mi-e teamă că îndeplinirea condiţiei implicării pe bune nu e ceva chiar la îndemână.
Sunt mai multe şiruri de obstacole în calea ei. Cel mai accidentat este seriozitatea, cu toate
muchiile ei care ne împiedică să ne jucăm. Să mai luăm un exemplu (după V. Belousov,
Creaţia tehnico-ştiinţifică în construcţia de maşini. Inventica, 1986). Problema cu frezele
(scule aşchietoare) este că se încălzesc foarte tare şi din această cauză păţesc tot felul de lucruri
costisitoare – se deformează, se uzează foarte repede, se rup. Soluţia existentă, răcirea cu un jet
de lichid special, nu răceşte îndeajuns. Sunt o freză. Mă învârtesc foarte repede, atât de repede
că din frecarea picioarelor pe sol se naşte o căldură care riscă să mă incendieze. E, dar ce
observ? Observ şpanul. Care se adună în jurul meu şi stă lipit de mine. E din ce în ce mai mult.
E ca un cojoc fierbinte. După ce că mă încălzesc prin frecare, îmi mai ţine şi el de cald. O idee
ar fi să-mi pun nişte ţepi de jur împrejur, care să ţină şpanul la distanţă. Dar dacă mi-aş pune o
fustă? Şi, dacă tot mă învârtesc, ce-ar fi să-mi fac o fustă ca o elice, care să împingă un jet de
aer pe lângă corp. Întrebarea este dacă am fi fost dispuşi/ dispuse ca, pentru a aplica analogia
 17

personală la freze, să ne ridicăm în picioare, să ne învârtim ca nişte balerine, să „observăm” că

ni se încing picioarele de la frecatul pe parchet etc. Disponibilitatea pentru joacă, dar pentru o
joacă pe bune, este cea care face diferenţa între o aplicaţie de succes şi orice altă aplicaţie.
Un obstacol mai diafan dar şi mai perfid îl crează utilizarea curentă a analogiei
personale ca modalitate principală şi cotidiană a cunoaşterii celuilalt. Pentru succesul
activităţilor noastre de zi cu zi, cunoaşterea celorlalţi oameni (pentru a le anticipa conduitele)
este semnificativ mai importantă decât oricare alte rubrici de cunoaştere. Majoritatea situaţiilor
de intercunoaştere o rezolvăm punându-ne în pielea celuilalt. Problema e că această varietate de
analogie personală este reglementată ca tipar (pattern) cultural. Dovada – deşi facem în fiecare
zi tone de astfel de analogii, ne e imposibil prin mijloace de cunoaştere obişnuite să sesizăm
cum este pattern-ul după care le facem. Ele este un automatism, deci se produce mereu la fel
sau cu variaţii foarte slabe. Se naşte astfel potenţialul coruperii continue la metafora automată a
metaforizării inedite pe care o cere analogia personală ca metodă creativă. Coruperea aceasta
nu generează imposibilităţi aplicative, ci declasări, banalizări ale comutărilor şi observaţiilor.
Pentru a ne păzi, ar trebui să avem în vedere analogia personală în definiţie Zen. Budismul zen
o consacră ca modalitate esenţială a trezirii spirituale (satori) pe care o caută discipolul prin
meditaţie. A te confunda cu piatra şi a gândi ca piatra, a te confunda cu şarpele şi a gândi ca
şarpele. A te confunda cu freza şi a gândi ca freza.

Există părerea că analogia personală nu se pretează la aplicaţii în grup, deoarece ar da

o varietate exagerată de idei, între care e dificil de stabilit vreo coerenţă. Experienţa îmi spune
că motivul pentru care ea nu (prea) merge în aplicaţii de tipul brainstorming ţine de raritatea
persoanelor capabile să se plaseze quasi-instantaneu în situaţia de analogie personală. Dar dacă
ai fie şi un singur participant cu capacitatea necesară de transpunere şi verbalizare expresivă, e
păcat să nu exploatezi analogia personală ca moment într-o procedură de grup, oricare ar fi ea.
Pentru acest tip de proceduri, ca şi pentru orice tehnică creativă, problema coerenţei este o non-
problemă.

Analogia personală este şi un foarte eficace procedeu de deblocare.

ANALOGIA SIMBOLICĂ

Exemplele mele favorite de analogie simbolică sunt cele despre tranziţie. În mod
evident, imediat după 1989, nimeni nu ştia ce este tranziţia şi cum ar trebui ea făcută1. La
începutul anilor '90, ne dădeam cu toţii în vânt după definiţi metaforice ale tranziţiei/reformei:
cea cu aruncatul în apă deşi nu ştii să înoţi sau cea cu tăiatul cozii la câine, de pildă, pentru a nu
le cita decât pe cele mai frecventate. Ceea ce merită subliniat este că acest gen de definire nu
era utilizat numai ca instrument de comunicare cu un public needucat în materie de politică şi
de economie, ci formau baza de inferare a deciziilor şi opţiunilor programatice ale instanţelor
publice de atunci. Inclusiv Guvernul utiliza astfel astfel de metafore. De pildă, pentru a gestiona
nivelul de responsabilitate al realizării cu succes a reformei, analogia simbolică era următoarea:
suntem într-o sală de operaţie. Uşa e închisă cu un cifru. Avem pe masă un pacient, singurul
care ştie cifrul. Dar, pacientul nostru, adică societatea românească, e în colaps. Ori îl facem

1
Nu sunt prea sigur că lucrurile s-au schimbat în mod esenţial, chiar dacă pragmatica născută între timp trece drept
colecţie de etaloane nechestionabile.
 18

bine, ne spune cifrul şi ieşim cu toţii, ori din sala asta nu mai iese nimeni. Iar pentru definirea
vitezei şi durităţii reformei s-a discutat la un moment dat varianta: poporul român a scăpat de
morcov. Să-i înfigem repede un ardei iute. Recunosc că e ireverenţioasă şi, poate, un pic cam
cinică. Din păcate nu a fost niciodată instrumentată şi aplicată. Ce bine ar fi fost ca guvernările
de după Revoluţie să o fi derulat cu curaj, poate chiar cu un pic de cinism. După cum ar fi fost
bine ca pentru soluţionarea dilemei liberalizării preţurilor, dintr-o mişcare sau pe etape, să se fi
utilizat ca analogie bancul cu miliţianul trimis în Anglia să studieze circulaţia de acolo. Întors
acasă, miliţianul respectiv a propus să trecem şi noi la circulaţia pe stânga, deoarece, din
observaţiile lui, acesta este motivul pentru care englezii au de enşpe ori mai puţine accidente la
mia de autovehicule decât noi. Tovarăşii generali, după ce au analizat cu matură chibzuinţă
propunerea, au ajuns la concluzia că da, este just să se introducă şi la noi circulaţia pe stânga.
Dar, pentru ca populaţia să se obişnuiască treptat, se va introduce pe etape: în prima săptămână
trec la circulaţia pe stânga numai camioanele grele. În a doua ... Cam asta înseamnă în
economie liberalizarea preţurilor pe etape.
Sintetic, analogia simbolică este cam aşa:
- ai o problemă de soluţionat, mai complicată decât în mod obişnuit şi care presupune o anumită
întindere în timp. Este vorba despre probleme strategice, adică despre probleme care se
soluţionează în baza unei concepţii, a unei viziuni, a unei filosofii;
- nu ai o concepţie şi, în timpul disponibil, nici nu ai de unde să o iei;
- în loc de concepţie, inventezi sau împrumuţi o definiţie simbolică a situaţiei;
- utilizezi definiţia respectivă ca şi când ar fi o concepţie. Inferezi din ea predicatele de care ai
nevoie pentru conducerea şi controlul coerent al procesului.

Resursa creativă pe care funcţionează analogia simbolică este dublă. Pe de o parte

avem avantajele care decurg în general din orice acţiune deliberată. Acţiune deliberată este
atunci când: 1. înainte de a face ceva, ne gândim. Analizăm situaţia, inventăm variante de
soluţionare; 2. evaluăm mental fiecare dintre variante şi o alegem pe cea mai potrivită; 3.
trecem la acţiune, respectând fără prea multă flexibilitate, dar în mod inteligent, ceea ce am
gândit; 4. acţionăm cu tenacitate, până la atingerea obiectivelor şi scopului. Statisticile arată că
mai puţin de 5% dintre oameni, inclusiv dintre cei cu ceva carte, îşi gestionează problemele
strategice în regim de acţiune deliberată. Motiv pentru care o putem considera o metodă
creativă. Pe de altă parte avem toate avantajele specifice ale metaforei ca modalitate creativă,
inclusiv capacitatea ei de a ne muta atenţia şi fluxul mental de pe ceea ce este banal, cunoscut,
evident, pe aspectele inedite ale problemei de soluţionat.

Condiţiile principale ale succesului în utilizarea analogiei simbolice sunt ingeniozitatea,

claritatea şi expresivitatea definiţiei. Nu vom importa ca definiţie simbolică o chestie de
specialitate şi nici nu o vom enunţa în termenii vreunei specialităţi. Ne vom folosi de cuvinte şi
expresii aparţinând limbii comune. Definiţia trebuie să fie isteaţă. Dacă nu putem produce o
astfel de definiţie, o vom importa dintre proverbe şi alte vorbe de duh. Ele formează un stoc
inepuizabil de definiţii simbolice. Şi bancurile fac parte din acest stoc, ca şi snoavele şi
alegoriile.
Capacitatea de a produce definiţii simbolice nu este, din păcate, distribuită egalitar.
Chiar dacă avem noi înşine această capacitate, e foarte util să ne cultivăm prietenii care o au.

Nu se cunosc reţete sigure, algoritmi de produs definiţii simbolice. Pot fi încercate însă
simplificări procedurale de aplicare a analogiei simbolice, cu următorii paşi (după P. Lebel):
- alegem proprietatea esenţială pe care ne-ar fi convenabil să rezolvăm problema. De exemplu
durabilitate/ fiabilitate;
 19

- identificăm câteva chestii reputate pentru durabilitatea lor. De exemplu piramidele egiptene,
Shakespeare, oceanul, soarele, invidia, piatra;
- urmează explorarea succcesivă a acestor pre-definiţii simbolice, pentru a înţelege cum, în ce
sens, prin ce este durabilă fiecare dintre ele. De exemplu, piramidele se asociază cu papirusul.
De unde rezultă că pentru a dura în timp trebuie să laşi în urmă şi ceva scris;
- compactăm înţelesurile obţinute într-o definiţie simbolică, inedită şi expresivă, a durabilităţii;
- aplicăm apoi această definiţie la problema noastră.
Normal, rezultatele sunt cu atât mai bune, cu cât avem câmpuri de analogare mai
diverse.

Definiţia simbolică poate fi utilizată cu succes ca formulare generală a problemei la

şedinţele de brainstorming, urmată eventual de gestiunea în regim de analogie simbolică a
ritmului lung al acestor şedinţe.

ANALOGIA

Analogie este atunci când, având o problemă despre care nu ştim suficient pentru a o
soluţiona, „importăm” cunoştinţe, principii, metode, idei dintr-un teritoriu în care ştim, pentru a
le aplica la problema noastră. Comparăm situaţia în care problema noastră este sădită, şi pe care
nu o cunoaştem (suficient de bine), cu o altă situaţie, pe care o cunoaştem. Comparăm, adică
„ne ducem” până acolo şi vedem ceşicum. „Transportăm” ceşicumuri de acolo, aici. Potrivim la
problema noastră ceea ce am adus.
Modalităţile de realizare a comparaţiei, transportului şi potrivirii fiind destul de variate,
din combinaţia lor rezultă o varietate de forme ale analogiei, dintre care se detaşează prin
importanţa lor euristică analogia directă, analogia personală, analogia simbolică, analogia
fantastică şi pseudologia. La care aş adăuga analogia semantică (transferul de proporţii, cu
observaţia că atunci când ecartul semantic este mare, avem de-a face cu metafora) şi analogia
sintactică sau structurală (aceeaşi sintaxă <structură> pentru obiecte <sisteme> diferite), încă
neexploatate în pragmatica creativităţii ca resurse tehnice.

Dacă analogia şi formele ei sunt sau nu tehnici creative poate fi o dilemă interesant de
explorat. Observaţia generală este că aplicarea lor ca atare pentru soluţionarea unei probleme
date este dificultuoasă. Şi că orice aplicare de succes este una contextualizată. Multe dintre
contextualizările aplicative s-au dovedit utile ca reţete simple şi eficace de punere la lucru a
analogiei şi formelor ei, indiferent de natura problemei de soluţionat. Aceste reţete sunt
tehnicile creative bazate pe analogare. Ele sunt deja foarte numeroase, dar cel mai interesant
este că sunt generate de un câmp inepuizabil: orice inovaţie în aplicarea cu succes a analogiei şi
formelor ei este susceptibilă de a deveni o tehnică creativă distinctă. Dacă analogia şi formele
ei nu sunt tehnici creative sau nu sunt recomandabile ca tehnici creative pentru că sunt dificil de
gestionat ca atare, atunci este de recomandat utilizarea tehnicilor creative bazate pe analogare.
Întrebarea e cine mai inventează noi tehnici creative (bazate pe analogare). Dilema este valabilă
şi pentru asociaţia de idei, ca şi pentru oricare alt motor de ideaţie. Soluţia cuminte,
respectuoasă cu timpul şi cu celelalte resurse ale noastre, este să utilizăm tehnicile creative,
adică reţetele de aplicare a motoarelor, şi nu motoarele ca atare. Părerea mea este că această
soluţie are toate avantajele valabile despre fetele cuminţi. Dar şi dezavantajele. În consecinţă,
cred că utilizarea tehnicilor creative trebuie să fie şi un prilej pentru a progresa în abilitatea de a
 20

pune în mod direct la lucru principiile şi metodele creative, de a inventa contexte de aplicare
inedite şi, în acelaşi timp, respectuoase cu randamentul în soluţionarea problemei date.
Oricum, se pot imagina şi reţete de aplicat analogia ca tehnică creativă nemijlocită.
Compania Infinite Innovations Ltd. (www.brainstorming.co.uk), un furnizor reputat de servicii
creative la scară „ww”, dă o astfel de reţetă, cu doi paşi de bază:
- pasul 1. „Născoceşte (make up) o analogie:
Ce îţi aminteşte/ evocă situaţia sau problema ta?
Ce alt areal de viaţă/ muncă trece printr-o situaţie similară?
Cine face chestii similare, dar nu în sectorul tău de competenţă?”
Cu menţiunea lămuritoare că „adeseori o analogie include cuvintele <e ca şi>”, urmată de
câteva exemple, cum ar fi „A conduce o afacere e ca şi a conduce o producţie teatrală” sau „A
schimba cauciucurile la maşină este ca şi a-ţi încălţa pantofii”.
- pasul 2. „Foloseşte analogia ca stimul şi culegător care face punte spre ideile din (terenul de)
analogie. Aceste idei pot fi un aspect al analogiei, o soluţie sau un proces care acolo este folosit
atât pentru a lucra mai bine, cât şi pentru a rezolva probleme similare (cu problema ta). Te uiţi
apoi cum poţi aplica aceste idei noi la propria situaţie.”
Pe exemplele anterioare:
- „A conduce o afacere e ca şi a conduce o producţie teatrală”. „O producţie teatrală este
împărţită în două. Avem nevoie să ne împărţim echipa de vânzări în două: pre-vânzare şi post-
vânzare?”
- „A schimba cauciucurile la maşină este ca şi a-ţi încălţa pantofii”. „Când simţi că pierzi un
pantof, îţi legi mai bine şiretul. Am putea încorpora un senzor în roţi, care să-i semnaleze
şoferului că e pe cale să piardă un cauciuc?”
E clar că şi specialiştii de la Infinite Innovations Ltd. au problema descrierii analogiei ca
tehnică creativă, deci ca procedură, descriere logică în ordine explicativă, dar imposibilă sau
foarte sumar posibilă pornind de la definiţia analogiei. Soluţia pe care au ales-o este
completarea descrierii ca procedură, evident sumară, cu cât mai multe exemple, cu încurajări
(„încearcă pe cont propriu această tehnică şi vei vedea cu certitudine cât de multe idei noi îţi
vin”, „fă-ţi propriile analogii”) şi cu nişte recomandări, ţinute să-l facă mai practicabil pe
„născoceşte o analogie”. Aceste recomandări sunt două, respectiv:
- 1. „să forţezi o analogie şi să creezi ceva de utilizat ca analogie”, cu exemple de genul
„Ambalajul e ca un ou”. „Puiul în ou schimbă culoarea albă (a oului) pe măsură ce creşte. Am
putea inventa ceva care să arate vizual unde se află produsul faţă de termenul de valabilitate
prin schimbarea în timp a culorii ambalajului?” sau „A face reclamă este ca şi a găti un fel de
mâncare”. „Oamenii anticipează mai bine mâncarea dacă le miroase a ceva bun. Am putea pune
un miros (sau o altă senzaţie distinctivă) în produsul nostru, care să nu servească decât ca
clientul să recunoască un deliciu care urmează cumpărării produsului?”
- 2. „alege un cuvânt la întâmplare şi utilizează-l ca pe o analogie”1.
Ceea ce e interesant cu cele două recomandări este că ambele sunt descriptibile ca
tehnici creative de sine stătătoare, respectiv corespondenţele forţate şi cuvintele paralele. Am
astfel încă un motiv să cred că aplicarea directă a analogiei ca tehnică creativă face parte din
categoria sic et simpliciter, adică la mintea cocoşului. E adevărat, nu a oricărui cocoş, dar asta
este o altă poveste.

Comparativ cu asociaţia de idei, analogia este motorul greu al ideaţiei. Ea nu

demarează cu spontaneitatea şi promptitudinea asociaţiei, dar odată lansată produce arhitecturi
ideaţionale mai complexe şi mai elaborate decât scânteile tipice asociaţiei. Fiind mai puţin

1
Garantez pentru fidelitatea sensului traducerilor din paragraful cu Infinite Innovations Ltd., nu şi pentru
fidelitatea lor textuală.
 21

spontană, analogia este în consecinţă mai puţin dependentă de dispoziţia şi inspiraţia de

moment. În mod obişnuit, asociaţia de idei precede şi amorsează analogia, iar pe parcursul
analogării mintea noastră rulează diverse forme de asociaţie. Distingerea între analogie şi
asociaţie nu este posibilă la un nivel foarte ridicat de rigoare. Dar este utilă prin câteva
consecinţe practice. 1. Astfel, vom înţelege că, în mod spontan, mintea noastră este mai degrabă
înclinată să asocieze decât să analogheze. Propoziţia este adevărată cu precădere pentru formele
mai complexe ale analogiei, la a căror punere în funcţiune e nevoie să trecem în mod deliberat
prin concluzia că da, acum este cazul să tragem o analogie simbolică, o analogie fantastică sau
o pseudologie. În aceeaşi situaţie se află şi formele mai simple. Deşi cuplează cam la fel de
spontan ca asociaţia, analogia directă şi analogia personală sunt cu adevărat productive în
utilizări sistematice, deci tot deliberate. 2. Apoi, deoarece implică o activitate mentală mai
laborioasă şi mai complexă, analogia şi tehnicile creative care o instrumentează sunt de utilizat
pentru atacarea unor probleme mai tărişoare, care cer ca soluţie un pachet de idei, mutual
compatibile. Nu e vorba de a evita risipa de resurse, deoarece, cu excepţia tehnicilor de grup (e.
g. brainstorming, FRISCO, sinectică), într-adevăr costisitoare, celelalte tehnici creative costă
foarte puţin (de fapt nu costă, ci dimpotrivă, deoarece sunt moduri mai deştepte de a valorifica
resurse deja alocate). E vorba despre sentimentul de descurajare care se naşte dintr-o aplicare
nereuşită sau vag reuşită şi de consecinţele propagate ale acestui sentiment. Deoarece abordarea
unei probleme simple printr-o tehnică creativă sofisticată are foarte multe şanse să producă idei
pricăjite sau să genereze disonanţe cognitive din gama s-a scremut muntele ca să nască un
şoarece. 3. Dacă asociaţia stă pe agregatele cumva mecanice şi aleatoare în care mintea noastră
stochează informaţiile, analogia se întemeiază pe capacitatea minţii noastre de a produce şi
gestiona metafore. Metafora este la îndemâna persoanelor creative şi cultivate, iar şi-ul acesta
subliniat are rolul de a preciza atât o condiţie de bază a randamentului, cât şi sensul în care
capacitatea de analogare poate fi antrenată şi dezvoltată.

Oricine are posibilitatea să sesizeze că în mintea sa epura analogiei există şi

funcţionează în mod natural, fără să fie nevoie nici măcar să ştim că o avem sau cum se
numeşte. Ideea este însă că vom fi mai creativi/ mai creative, că vom putea utiliza mai
productiv tehnicile creative bazate pe analogie, care sunt şi cele mai sofisticate, dacă ne vom
antrena capacitatea de analogare, ceea ce înseamnă şi o cunoaştere mai bună a analogiei.
Ca obiect de cunoaştere şi perfecţionare, analogia este o descoperire străveche, o
moştenim de la antichitatea greacă, care a inventat însuşi cuvântul – ana logon = (comparaţie)
pe baza unei proporţii. În limbaj formal analogia se scrie, încă de atunci, a/b = c/d şi se citeşte
„c este pentru d ceea ce a este pentru b”. Iar pentru exemplificare îl voi convoca pe Platon, care
spune că Ideea de Bine face cunoaşterea posibilă aşa cum soarele face posibilă vederea
(sesizarea) lumii perceptive. Încă de la început analogia a făcut obiectul unei intense dispute
filosofice, pe problema similitudinii dintre cunoaştere (a Dumnezeirii, de către om) şi existenţă
(Dumnezeire): cum este posibil să cunoaştem ceea ce este (pe Dumnezeu) dacă însăşi
cunoaşterea noastră nu ar avea o sintaxă analogă cu ceea ce este (cu Dumnezeu)? Chiar dacă
intru într-un teritoriu arid, cred că e de datoria mea să mă pronunţ în cestiune, pentru a
privilegia componenta euristică. Modelele, i.e. conceptele teoretice, sunt, cel puţin la origine,
analogii. În discuţie se află deci validitatea analogiilor. Cu alte cuvinte, ce garanţii avem că un
anumit model se potriveşte cu chestia pe care pretinde că o descrie (şi explică) şi cum ne putem
da seama cât de bine se potriveşte. Consider că problema este rău pusă deoarece ne trimite în
cele mai păşuniste versiuni ale realismului, cele în care avem, de o parte „realitatea”, de
cealaltă parte produsul de cunoaştere care „reflectă” realitatea respectivă (modelul), iar undeva
în exteriorul ambelor părţi o a treia entitate, care nu are voie să fie nici realitate şi nici
cunoaştere, şi care ne face semne cum să poziţionăm modelul ca să acopere cât mai corect ceea
ce are de acoperit. Nu e nevoie de sacrificarea realismului pentru a obţine poziţii
 22

epistemologice mai fiabile. De exemplu, atât timp cât modelarea (adică, să nu uităm,
analogarea) are ca scop producerea de ipoteze de calitate – noi, ingenioase, cu conţinut cât mai
mare etc. –, justificarea ontologică a modelelor este perfect inutilă. E suficientă justificarea
euristică, în sensul că avem de aplicat aceleaşi criterii cu care „justificăm”, adică evaluăm,
ipotezele. Nimeni nu renunţă la o ipoteză doar datorită modului în care ea a fost obţinută, după
cum nimeni nu renunţă la testarea unei ipoteze doar pentru că ea are o origine suficient de
sănătoasă. Pe scurt, problema justificării modelelor, deci a validităţii analogiilor, poate fi
restrânsă fără riscuri la testarea ipotezelor sau a modelelor ipotetice. Nu avem nici un motiv să
subminăm valoarea analogiei, care este una în mod esenţial euristică, confundând creaţia şi
creativitatea cu verificarea şi valorizarea socială a rezultatelor creaţiei. Analogon-ul grecesc a
făcut carieră prestigioasă în filosofie şi teologie, pentru care a şi fost inventat şi unde
denumeşte un concept foarte sofisticat. Cu sensuri mai modeste, dar încă rafinate, îl avem astăzi
ca termen ştiinţifico-tehnic, de exemplu atunci când distingem între analogic şi digital (apropo,
de exemplu, de înregistrări video).

Ca termen asociat creativităţii, analogia se întoarce la sensul general şi direct de

metaforă. Aici analogia este totuna cu metafora. Această propoziţie ne poate suna ininteligibil,
pentru că lucrul cel mai pregnant pe care îl ştim despre metaforă este ce am învăţat la şcoală, şi
anume că este vorba despre o figură de stil, care constă dintr-o comparaţie din care lipseşte unul
dintre termeni ca şi orice cuvânt care trimite la comparaţie (ca, la fel cu etc.) Dacă tot am ajuns
la metaforă ca figură de stil, să ne reamintim că savoarea ei stă în supriza cu care mintea
noastră decopertează comparaţia implicită şi în ecourile emoţionale şi de sens pe care această
decopertare ni le procură. E interesant de ştiut şi că metafora face parte dintre invenţiile tehnice
ale retoricii clasice, alături de zeugmă, anacolut, hipalagiu, protasă, apodoză, prosopee, şi că e
singura care a avut un destin favorabil, intrând şi supravieţuind în limbajul curent (spre
deosebire de celelalte, rămase exclusiv în preocuparea unui cerc foarte restrâns de specialişti).
Mai putem afla că metafora este unul dintre cele trei tipuri de tropi, respectiv metonimia
(comparaţia prin corespondenţă), sinecdoca (comparaţia prin corelaţie), metafora (comparaţia
prin asemănare) (P. Fontanier, Les figures du discours, 1821).
Este însă foarte important să scoatem metafora din secvenţa de cunoştinţe în care ea este
asamblată în mod obişnuit – figură de stil, adică un fel de artificiu de exprimare frumoasă.
Pentru aceasta, vom nota că:
- metafora este o figură de stil. OK, dar ştim din surse sigure şi autorizate că „după cum este
omul aşa este şi felul lui de a vorbi; faptele sunt asemănătoare cu felul de a vorbi” (Cicero,
Tusculanae disputationes, sec. I, â. d. Hr.) şi că „stilul e omul” (Boileau, Art poetique, 1674);
- Aristotel, inventatorul faimoasei definiţii cu comparaţia incompletă, susţinea că stăpânirea
deplină a metaforei este cel mai puternic indicator al măiestriei intelectuale veritabile;
- există o tendinţă certă şi puternică a limbilor naturale de a evolua metaforic. Iau câteva
exemple, mai provocatoare. Orfan. Este un cuvânt foarte vechi, are probabil vreo patrumii de
ani, dacă nu mai mult, al cărui sens iniţial, era cel de orb, de persoană lipsită de simţul vederii.
Un copil fără părinţi este (ca şi) cineva care nu vede. A dezmierda. Are aceeaşi rădăcină latină
ca şi ruda sa franţuzească merde, pe bune. Sensul lui iniţial era, tehnic şi neechivoc, a spăla un
copil (mic) de caca. Hotărât. Un om hotărât este cineva care are hotare, garduri, limite, pe care
ştii de unde şi cum să-l iei pentru că s-a precizat, a ales să stea între anumite hotare. Probabil că
majoritatea cuvintelor principale de care ne folosim zi de zi, în toate limbile pămîntului, sunt
metafore, cărora le-am pierdut sau le ignorăm sensul iniţial.
Trecând la etimologie, vom observa că metaforă vine din greaca clasică, care l-a
combinat pe meta – „dincolo de”, cu phoros – „care poartă”. Metafora pe care o redescoperim
cu această ocazie este că „metaforă” însemna iniţial „care poartă dincolo de”. Ceea ce înseamnă
că sensul iniţial al cuvântului „metaforă” se suprapune pe sensul cu care utilizăm actualmente
 23

termenul „analogie” în domeniul creativităţii. Motivele pentru care nu îl utilizăm aici pe

„metaforă” ca atare ţin de sensul precis, cel de figură de stil, pe care acest cuvânt îl are deja în
anii ’30 ai secolului trecut, când se naşte teoria despre creativitate. Este clar că expresiile de
forma „metaforă directă”, „metaforă personală”, „metaforă simbolică” etc., care ar fi rezultat, ar
fi avut o doză negestionabilă de ambiguitate. În plus, „analogie” sună mai tehnic, conservând,
oriunde îl transportăm, o parte din prestigiul său filosofic. Dar, în modul cel mai riguros, când
ne referim la analogie ca metodă creativă, captăm integral sensul originar al metaforei.

Trăim într-o lume în care cunoştinţele cele mai importante şi interesante, ca şi

problemele de rezolvat tind să se specializeze în domenii mutual izolate. Din această cauză, ar
trebui ca posibilităţile de a analoga, adică de a tranporta sensuri, semnificaţii, idei dintr-un
domeniu în altul, să se restrângă până la impracticabil. Ceea ce se şi întâmplă, blocându-ne pe
fiecare între pereţii profesiei/ specialităţii sale. Poate că astăzi am uitat ce spunea Aristotel
despre metaforă ca standard al măiestriei intelectuale sau poate că ne sună vetust. Dar nu este o
ignorare care ne avantajează. Metafora este modalitatea prin care putem pune în comunicare
cunoştinţele cele mai disparate ca domeniu, atât pe cele care se află în propria noastră minte,
cât şi pe cele din mintea altor „specializaţi”. Ar intra aici multe discuţii de specialitate, de pildă
dacă intracomunicarea metaforică trebuie sau nu să fie in praesentia sau care sunt restricţiile
intercomunicării metaforice. Dar argumentarea metaforei ca modalitate de comunicare nu
necesită o abordare cine ştie ce rafinată. Un argument cât se poate de concret stă în
specialităţile destinate tuturor specialiştilor. Dacă, de pildă, ne gândim la calculatoare, vom
observa că toate expresiile de bază sunt de fapt metafore – „window”, „folder”, „web”,
„shortcut” etc. – ba mai mult, că în engleză, limba lor de origine, ele sunt cuvinte şi expresii
comune, fără pretenţii terminologice. Pot fi convocate o mulţime de alte argumente, dar ideea
este să revalorizăm metafora ca mod performant de gândire şi de punere în comun a gândirii,
deci de comunicare. Să scăpăm de prostia, bine ancorată în mintea multora dintre noi, că a
metaforiza este ceva „unprofessional” sau că este „professional” numai pentru poeţi, o
categorie de oameni reputată, tot în partea nu prea deşteaptă a minţii noastre, pentru văzduhism,
futilitate şi alte păcate desfiguratoare pentru persoanele demne de respect în vremea noastră.
Deci, înainte de orice, avem de evacuat prostia cu pricina şi de repus metafora la locul indicat
de Aristotel. Vom avea drept consecinţă un câmp foarte larg de creştere, în care evidenţiez aici
doar o direcţie, care mi se pare cea mai productivă şi cea mai la îndemână. Este vorba despre
redescoperirea şi reînvăţarea limbii materne. Mă bazez pe un principiu gnoseologic general –
gândirea mea nu poate fi mai precisă, mai abundentă şi mai fluentă decât limba care se vorbeşte
în capul meu (şi pe care, de altfel, o vorbesc şi faţă de ceilalţi). Am în vedere mai întâi
acurateţea, pentru că o gândire performantă, iar gândirea creativă este una foarte performantă,
nu se prea combină cu o limbă agramată. Acurateţea înseamnă corectitudine gramaticală, dar şi
subtilitatea gestiunii regulilor gramaticale ale limbii tale materne, în mod special a regulilor
referitoare la verbe (predicate). În egală măsură trimit la extinderea vocabularului activ, cuplată
cu preocupări sistematice de etimologie şi de arheologie a sensurilor. Trimiterea este valabilă
atât pentru zona neologistică a lexicului, cât în special pentru zona lui neaoşă (pentru limba
română, sunt de văzut neapărat C. Noica, Cuvânt împreună despre rostirea românească, 1987,
1996 şi G. I. Tohăneanu, Dicţionar de imagini pierdute, 1995)1.

Succesul euristic al metaforei este explicabil prin faptul că pune în mişcare parametrii
definiţionali ai creativităţii: capacitatea de problematizare, lateralitatea, fluiditatea,

1
Probabil că ar trebui să accept că expresiile de genul „metaforă vizuală (plastică)” sau „metaforă sonoră
(muzicală)” sunt corect formate şi referenţiale. Situaţie în care, gestiunea capacităţii de analogare şi dezvoltarea ei
ar putea fi semnificativ extinse, dincolo de teritoriile pe care le străbatem cu cuvântul. Neavând competenţa
necesară, trebuie să mă mulţumesc doar cu semnalarea lor ca oportunităţi.
 24

flexibilitatea, abundenţa, facilitatea de denumire etc. Atât pentru cel/ cea care o propune, ca
orice creaţie, cât şi pentru receptorul ei, prin solicitare.
Metafora este sugestivă, incită şi mai este şi un foarte bun gestionar pentru orice
concept creativ.
Asumată ca metaforă, analogia este slujită euristic şi de alegorie, ghicitoare sau proverb
(notez, după J. Paulhan, L’ Experience du proverbe, 1971, că acelaşi enunţ îşi schimbă radical
sensul dacă îl iei ca proverb sau dacă îl iei ca metaforă).
Pentru a fi productivă, analogia trebuie să fie nu numai neaşteptată şi divergentă, ci şi
clară. În mintea unora dintre noi noţiunea de neaşteptat/ divergent poate fi contradictorie faţă de
noţiunea de claritate. Clar, cel puţin în legătură cu analogia, nu înseamnă însă plat, anticipabil,
evident, terestru. O analogie trebuie să fie clară exact în sensul în care o metaforă bună este o
metaforă clară.

Privind analogia ca metaforă înţelegem şi putem acoperi mai bine regulile de randament
ale acestui motor creativ. J. R. Searle (The Acts of Language, 1969) zice că, în faţa unei
metafore, mai întâi avem impasul sensului literal, nu înţelegem despre ce e vorba în propoziţie,
după care suntem obligaţi să căutăm alt sens/ alte sensuri. Întreaga poveste – impasul urmat de
căutarea în altă direcţie decât cea dată în sensul literal – fiind intenţionată de cel care „zice o
metaforă”. În pragmatica creativităţii se ştie foarte clar că majoritatea situaţiilor în care nu
avem idei pentru o problemă este formată din blocajul pe unul dintre sensurile problemei. În
mod normal, mintea noastră nu are puterea de a se autoredirecţiona şi, de multe ori, nici măcar
nu sesizează că se află într-un blocaj. De aceea, multe dintre tehnicile creative sunt de fapt o
mână fermă în ceafă, care ne scoate de pe direcţia pe care bâzâim fără rezultate şi ne mută pe
altă direcţie. Prin însăşi natura ei, metafora este mai mult decât un astfel de comutator. Ca
obişnuinţă, de exemplu ca obişnuinţa de a citi poezie, frecventarea metaforelor instalează şi
antrenează o capacitatea spontană de autodeblocare, care, în mod normal/ natural, nu se găseşte
decât în mintea a circa 2% dintre persoanele trecute de unsprezece ani. Cât despre tehnicile
creative din gama analogiei, ele programează un proces artificial. În loc să ne lase mintea să
aleagă un sens obişnuit, normal, deci blocant al problemei, ele inventează din start un sens
anormal, neaşteptat. Pe care îl explorăm datorită naturii însăşi a metaforei: andrisantul oricărei
metafore este programat să se blocheze pe sensul literal, să-şi dea seama că s-a blocat şi că
trebuie să o ia prin altă parte, chiar să o ia prin altă parte, unde să găsească altceva decât a
crezut iniţial că e de găsit.
Subliniez ideea de neaşteptat. Ca să fie productivă, analogia trebuie să ne trimită mintea
pe direcţii cât mai stranii, mai divergente în raport cu ceea ce ne vine în mod curent să gândim
despre problema de soluţionat. Atenţie însă, metaforele foarte sobre şi cu atât mai mult cele
sumbre nu sunt chiar cele mai recomandabile reţete de analogare. Dimpotrivă, o bună analogie
este neaşteptată mai degrabă în sensul în care definim umorul ca o categorie a esteticii. Simplu
vorbind, o direcţie de analogare neaştepată şi amuzantă este mai confortabil de explorat
deoarece oamenii nu rezistă prea mult la tensiunea dramatică, iar când nu mai rezistă se apără
dând-o pe râs.
Strâns legate de ideea de neaşteptat sunt ambitusul analogiilor şi bogăţia spaţiului de
atribute explorabil şi explorat. Prin ambitusul analogiilor înţeleg, metaforic vorbind, distanţa de
la care transportăm sensuri, semnificaţii şi idei. Distanţă mare poate însemna şi grad de
divergenţă, dar enunţul merită luat mai metaforic, mai în general. Cu cât această distanţă este
mai mare, cu atât cele transportate vor fi mai inedite, vor corespunde mai bine ideii de creativ,
ingenios, original. Nu ţin neapărat să mă flatez ca european, dar specialiştii americani în
pragmatica creativităţii par să fie înclinaţi să dea ca soluţie la problema ambitusului o
profuziune de tehnici creative bazate pe asociaţia forţată de idei. În principiu, aceste tehnici,
altfel foarte utile, funcţionează cam aşa: pentru a produce idei de soluţionare a unei probleme,
 25

pun ochii pe o carte, pe ceva dintr-un domeniu foarte îndepărtat de cel al problemei mele.
Identific în acest ceva un număr de sensuri, atribute, proprietăţi şi forţez apoi asocieri ale
acestora cu problema mea. Cred că soluţia „europeană”, posibil mai puţin productivă hic et
nunc, este mai interesantă ca efecte totale. Ea ne sfătuieşte să ne dezvoltăm ambitusul
analogiilor în propria noastră minte, prin acumularea de cunoştinţe din domenii cât mai variate.
Mă bazez şi pe faptul că un anumit enciclopedism a stat tot timpul şi stă bine şi acum alături de
ideea de cultură generală. Nu în sensul de cultură generală în mozaic, ci în sensul de preocupare
sistematică de a-ţi extinde aria cunoştinţelor pe arhitecturi conceptuale articulate situate foarte
departe de aria specialităţii tale. În ultimă instanţă este cel puţin caraghios să-ţi reprezinţi
esenţialul despre ADN sau despre sonata formă şi sonata gen sau despre orogeneză sau despre
„O scrisoare pierdută” sau despre „ve egal cu radical din doi a es” drept cunoştinţe de
specialitate. În primul rând mă bazez însă pe altceva. Cunoştinţele diverse nu sunt numai
materialul pe care îl transportăm de acolo aici prin analogie, ci şi oportunitatea şi condiţia
iniţială a metaforizării. O minte betonată pragmatic într-o anumită specialitate este opacă pentru
însăşi ideea de analogie şi de metaforă. Dar sunt motive să luăm lucrurile cu destul de mult
optimism. Educaţia în şcoală, inclusiv în facultate şi inclusiv în profesiile foarte net
specializate, este o educaţie conceptuală. La capătul formării în şcoală, indiferent care a fost ea,
suntem în posesia unei culturi profesionale, deci a unei maşinării evoluate de cugetat. Vreau să
zic că avem softul de instalare pentru orice set de cunoştinţe, pentru că majoritatea
cunoştinţelor este structurată conceptual-ştiinţific, indiferent de domeniu. Fără să neglijăm
creşterea profesională, nu avem decât să profităm de orice prilej pentru a ne anexa zone mutual
îndepărtate.
Nu prea avem motive pentru acelaşi optimism în legătură cu diversitatea tipurilor de
raţionalitate ca (re)sursă a capacităţii noastre de analogare. Suntem buni/ bune în interiorul
raţionalităţii ştiinţifice, deoarece educaţia noastră a fost centrată astfel. Însăşi această centrare
este cea care ne obturează faţă de raţionalitatea artistică, filosofică sau religioasă. În acest fel
suntem decuplaţi/ decuplate nu numai faţă de vaste teritorii din care să transportăm sensuri
inedite, ci şi faţă de modalităţi inedite de transport şi de intepretare la destinaţie, adică de
metaforizare. Pentru majoritatea dintre noi aceasta este o problemă de reeducare.

ANIMALE
(R. A. Black)

Alege (numele a) cinci animale, la întâmplare.

Fă câte o mică listă de atribute pentru fiecare dintre ele. Te poţi folosi de ce ai în
memorie sau/ şi de vreo carte. Experienţa arată că dacă te duci la o carte, aproape întotdeauna
afli lucruri neaşteptate şi foarte sugestive. În general, atributele neaşteptate (pe care nu le ştiai)
sunt mai provocatoare. Câte un animal foarte exotic (puţin cunoscut) în setul de cinci este şi el
de folos. La fel varietatea tipologică a animalelor din set.
Secretul este însă să iei ca nou, ca inedit orice atribut pe care l-ai notat.

Producţia de idei se realizează punând în legătură problema de rezolvat, pe rând, cu

fiecare dintre atributetele notate pentru fiecare animal.
Lasă-ţi mintea slobodă, direcţioneaz-o numai prin comutarea de pe o proprietate pe alta,
respectiv de pe un animal pe altul.
 26

Nu este obligatoriu să opreşti în toate staţiile, ca tramvaiul. Dacă mintea ta a găsit o

direcţie în care se simte bine, las-o să producă cât mai mult pe direcţia respectivă. Dar ai grijă
să menţii un caracter sistematic al explorării şi să nu te opreşti la primele idei care îţi vin.
Absurditatea sau banalitatea ideilor nu este un motiv ca să te opreşti.

Notează toate ideile care îţi vin. Ele sunt stocul de idei brute.
Triază-le, selectează ideile interesante, finisează-le.

Animalele sunt o reţetă de exploatare a asociaţiei de idei printr-o aplicaţie specifică a

corespondenţelor forţate. Convocăm astfel simultan două surse de noutate. Pe de o parte, ne
forţăm mintea să producă idei prin asocierea unor chestii disparate. Noutatea ideilor vine din
faptul că, plasându-ne în situaţii nefamiliare, forţarea ne împiedică să alunecăm în rularea
formelor uzuale de asociere mentală şi ne lasă mai liberi să folosim formele mai puţin frecvente
(de exemplu predicarea, completarea sau asocaţia prin parte/ întreg). Pe de altă parte, asociem
proprietăţi din regnul animal. Avem aici un supliment de noutate a ideilor, care vine din
distanţa mare de la care le aducem, deoarece animalele şi proprietăţile lor sunt foarte
îndepărtate de problemele pe care le avem de soluţionat de obicei.
Nu ne împiedică nimic să utilizăm plante în loc de animale. De altfel, importul de soluţii
gata elaborate de Mama Natură formează un domeniu distinct şi sistematic al pragmaticii
creative, bionica.

Animalele prezintă avantajul suplimentar că ne antrenează într-un fel introductiv şi

amuzant capacitatea de analogare şi metaforizare, esenţială pentru a ne dobândi şi menţine
turgorul creativ.

ASOCIAŢIA DE IDEI

Împreună cu analogia, asociaţia de idei formează categoria metodelor euristice

generale şi fundamentale. Se poate spune că tehnicile creative nu sunt decât invenţiile prin care
aceste metode sunt puse în funcţiune.
Distincţia dintre analogie şi asociaţie nu este întotdeauna foarte clară, ceea ce le
diferenţiază fiind promptitudinea cu care le utilizăm şi gradul de elaborare al rezultatelor. În
acest sens, asociaţia de idei este imediată şi spontană, iar de produs produce mai degrabă idei
simple şi brute, care necesită o prelucrare/ finisare ulterioară. Însă, în procesele ideaţionale
reale este foarte greu şi, de obicei, inutil să marchezi cu exactitate momentul în care materialul
intelectiv extras din memorie prin asociaţie începe să fie procesat prin analogie sau să decupezi
pe faze succesiunea de asociaţii şi analogii care formează fluxul mental curent.
Asociaţia se bazează pe faptul că memoria fiecăruia/ fiecăreia dintre noi nu stochează în
mod izolat ceea ce stochează, pe itemi şi alte căprării reciproc etanşe, ci în tot felul de agregate,
mai mult sau mai puţin voluminoase, mai mult sau mai puţin aleatoare, cu certitudine foarte
diverse, din foarte multe puncte de vedere. În acelaşi agregat de memorie poate fi prezentă
întreaga gamă perceptivă (senzaţii tactile, vizuale, auditive etc.), împreună cu cuvinte,
propoziţii şi imagini, atât de nivel conştient, cât şi subconştient. Ori de câte ori memoria noastră
este atinsă de o „sondă” – care poate fi un cuvânt sau o senzaţie – ea ne va aduce în minte
întregul agregat sau mai multe agregate, la limită toate agregatele care au vreo legătură cu
 27

stimulul care funcţionează ca sondă1. Fenomenul acesta de evocare legată se produce de la sine
şi formează o parte însemnată din monitorizarea reflexivă cu care ne coordonăm viaţa de zi cu
zi.

Aşa cum toţi putem alerga, mai bine sau mai prost, dar unii se antrenează în mod special
pentru alergare şi ajung să alerge foarte bine, cu asociaţia de idei e la fel. Putem identifica
diferitele forme în care mintea noastră asociază şi ne putem antrena în utilizarea lor mai
performantă. Încă din antichitate, Aristotel identifică trei forme de asociaţie – prin similaritate,
prin contrast şi prin contiguitate. Pentru John Locke, cel care inventează expresia „asociaţie de
idei” (An Essay Concerning Human Understanding, 1690), formele de asociaţie sunt patru –
prin asemănare, prin contiguitate în spaţiu, prin contiguitate în timp şi prin cauză/ efect. După
Locke şi Hume asociaţionismul a devenit una dintre orientările clasice ale psihologiei, centrată
pe ideea că un anumit stimul „extrage” din memorie tot ceea este stocat acolo ca experienţă
perceptivă asociată stimulului respectiv, realizându-se astfel dezvoltarea cunoştinţelor de la
simplu la complex. Într-o măsură semnificativă psihanaliza este şi ea tributară
asociaţionismului. C. G. Jung, de exemplu, introduce asociaţiile verbale libere ca metodă de
investigaţie. Deşi a fost abandonat în prima parte a secolului XX în favoarea poziţiilor care
consacră activismul intelectului uman în realizarea proceselor mentale, asociaţionismul este
departe de a fi epuizat, cel puţin la nivelul înţelegerii şi gestiunii practicilor de cunoaştere
curente.
Ca procedeu euristic, asociaţia este o modalitate de exploatare a memoriei, deci de
amintire/ evocare, prin utilizarea deliberată şi sistematică a diferitelor forme de asociaţie
mentală. Cele mai importante dintre formele de asociaţie mentală care utilizează ca stimul
(sondă) cuvântul sunt următoarele:
aliteraţia – evocăm cuvântul/ cuvintele care încep cu aceeaşi literă cu cuvântul stimul;
asonanţa – evocăm cuvântul/ cuvintele care încep cu aceeaşi silabă;
cauză/ efect – evocăm ceea ce ar putea fi cauză sau efect al situaţiei stimul;
completarea – evocăm ceea ce în memoria noastră vine ca o completare spontană la
situaţia/ cuvântul stimul;
clasificarea – evocăm genul proxim al cuvântului stimul;
consonanţa (rima) – evocăm cuvântul/ cuvintele care se termină cu aceeaşi silabă cu
cuvântul stimul;
contiguitatea în spaţiu – evocăm ceea ce este lângă/ mai sus, mai jos faţă de obiectul
sau situaţia stimul;
contiguitatea în în timp – evocăm ceea ce precede sau vine după situaţia stimul;
contrastul – evocăm ceea ce e invers faţă de cuvântul/ situaţia stimul;
dependenţa – evocăm exemple care ilustrează cuvântul stimul;
ierarhia – evocăm ceea ce se află mai sus decât situaţia stimul;
parte/ întreg – evocăm ceea ce rezultă ca părţi din descompunerea analitică a situaţiei/
obiectului stimul, respectiv întregul/ întregurile din care obiectul/ situaţia stimul face parte sau
ar putea face parte;
predicarea – evocăm ceea ce se potriveşte ca predicat la cuvântul stimul;
ordonanţarea – evocăm ceea ce cuvântul/ situaţia stimul atrage dintr-o regulă a culturii
noastre (pattern);
similitudinea – evocăm ceea ce, în orice sens, este asemănător cu cuvântul/ situaţia
stimul.

1
Fără să intru în detalii, sunt şi combinaţii de stimuli şi agregate de memorie care funcţionează invers, filtrând sau
chiar blocând activarea memoriei. Este, de pildă, cazul lapsusurilor: când cădem peste amintiri neplăcute, stimulul
declanşează un mecanism de blocare a accesului la amintirile respective. Psihanaliza este cea care dă seama de
acest gen de situaţii.
 28

Subliniez că asociaţia de idei funcţionează în mod spontan, în mintea oricărui om. Ca să

facă asociaţii de idei, mintea noastră nu trebuie să ştie nimic despre cum se petrec sau de câte
feluri şi care sunt formele de asociaţie. Însă, pentru utilizarea deliberată a asociaţiei de idei ca
procedeu euristic, este esenţial să nu ne mulţumim ca ea să ne servească în mod natural, ci să o
punem la lucru în mod sistematic atunci când avem nevoie de idei. Pentru aceasta, condiţiile
sunt următoarele:
- să cunoaştem întreaga gamă a formelor asociaţiei de idei;
- să ne antrenăm în utilizarea fiecăreia dintre ele;
- să ne alegem întotdeauna o combinaţie de forme, apelând şi la cele pe care mintea noastră nu
este înclinată în mod spontan să le ruleze. Cu cât vom utiliza forme de asociaţie mai rare, cu
atât ideile pe care le vom produce vor fi mai noi şi mai ingenioase. Pentru aceasta, ar trebui să
avem o statistică a frecvenţei cu care sunt utilizate formele de asociaţie. Iată cum arăta o astfel
de statistică pentru mediul cultural nord-american (limba engleză) la începutul anilor ’70:

Statistica tipurilor de asociaţii mentale în limba engleză. SUA, 1971

(după James şi Karwoski)

tipul de asociaţie

exemple
predicare câine/a lătra
completare înainte/marş
parte/întreg petală/floare
asonanţă motor/motiv
consonanţă prospect/conspect
clasificare cal/mamifer
ordonanţare măr/păcat
ierarhie pivniţă/pod
dependenţă animal/câine
similitudine boboc/floare
contrast ud/uscat
frecvenţa

După cum se vede, tipul cel mai ferecvent este asociaţia prin contrast, ceea ce înseamnă
că, acolo şi atunci, pe această cale era foarte puţin probabil să se obţină idei foarte noi şi
ingenioase. Lucrurile stăteau la fel pentru similitudine sau dependenţă şi invers în cazul
predicării sau completării.
Nu avem o asemenea statistică pentru limba română aşa cum e vorbită în România
acum. Până când se va hotărâ cineva să o facă, ne putem orienta după statistica americană, fiind
în acelaşi timp atenţi/ atente la ceea ce ne spun propriile observaţii şi intuiţii despre frecvenţa
utilizării formelor de asociaţie mentală în mediile în care ne mişcăm. Regula de producţie
rămâne aceeaşi: cele mai rare promit să dea ideile cele mai proaspete.
Ca şi analogia, asociaţia de idei nu se prea pretează la utilizarea directă ca tehnică
creativă. Ea este o epură, un prototip care ne ajută să înţelegem condiţiile şi regulile generale pe
baza cărora funcţionează larga varietate de reţete concrete în care asociaţia şi formele ei se
aplică efectiv. Dintre ele, o menţiune specială merită reţetele de aplicare bazate pe alţi stimuli şi
agregate mnezice decât cuvintele, în primul rând pe sunete (altele decât cuvintele auzite,
evident) şi pe senzaţii tactile şi olfactive1. Sunt încă foarte puţine tehnicile creative care să

1
Memoria vizuală pare să fie compromisă: avem cuvinte pentru orice putem vedea, traducem în cuvinte orice
vedem şi este important. Blocajul în cuvânt este o caracteristică transculturală a civilizaţiei contemporane, în orice
caz a majorităţii elitelor ei intelectuale. În acest sens poate fi luat ca extrem de curios faptul că, deşi suntem o
specie care receptează 90% din informaţie prin intermediul ochilor şi, mai mult, suntem de câteva decenii bune o
civilizaţie vizuală, majoritatea crucială a activităţilor intelective este clădită pe şi din cuvinte. Politica se gîndeşte
 29

valorifice capacitatea de evocare şi prelucrare a ceea ce se găseşte în diverse moduri non-

verbale în memoria noastră. Zona aceasta este un larg câmp pentru invenţii noi.

ASTA SEAMĂNĂ CU ASTA

(R. A. Black)

Tehnică de viteză, foarte utilă când ai nevoie urgentă de o idee bună. De fapt este o
improvizaţie, prin care ne punem în mişcare capacitate de asociere şi de analogare directă,
repede şi fără mari griji de acurateţe procedurală.

Avem problema. Ridicăm pur şi simplu privirea şi ochim, la întâmplare, douăşpe chestii
din imediata apropiere. Evident, pot fi şi mai puţine sau mai multe, dar douăşpe pare să fie cifra
care satisface cel mai bine dubla exigenţă a acestei tehnici: să fie rapidă şi, în acelaşi timp, să
proceseze diversitatea de direcţii de asociere/ analogare suficientă pentru a naşte idei noi.
Cele douăsprezece chestii pot fi obiecte, situaţii sau/ şi persoane. E foarte important ca
ele să fie cât mai diferite una de alta.
Producţia de idei se face prin asocierea forţată a problemei de rezolvat cu fiecare dintre
cele douăsprezece obiecte, situaţii sau/ şi persoane. Inventatorul acestei tehnici recomandă ca
întrebări de pus la fiecare împerechere cele de genul ce legătură are X cu problema mea; cum,
în ce sens seamănă X cu problema mea sau diferă de problema mea.
Notăm ideile care ne vin, le triem, selectăm, finisăm.

Dacă avem un pic de timp, merită să rulăm, pentru fiecare pereche problemă şi X,
întrebări care defilează întreaga gamă a formelor asociaţiei de idei, respectiv (recapitulare):
aliteraţia – evocăm cuvântul/ cuvintele care încep cu aceeaşi literă cu cuvântul stimul;
asonanţa – evocăm cuvântul/ cuvintele care încep cu aceeaşi silabă; cauză/ efect – evocăm
ceea ce ar putea fi cauză sau efect al situaţiei stimul; completarea – evocăm ceea ce în
memoria noastră vine ca o completare spontană la situaţia/ cuvântul stimul; clasificarea –
evocăm genul proxim al cuvântului stimul; consonanţa (rima) – evocăm cuvântul/ cuvintele
care se termină cu aceeaşi silabă cu cuvântul stimul; contiguitatea în spaţiu – evocăm ceea ce
este lângă/ mai sus, mai jos faţă de obiectul sau situaţia stimul; contiguitatea în timp – evocăm
ceea ce precede sau vine după situaţia stimul; contrastul – evocăm ceea ce e invers faţă de
cuvântul/ situaţia stimul; dependenţa – evocăm exemple care ilustrează cuvântul stimul;
ierarhia – evocăm ceea ce se află mai sus decât situaţia stimul; parte/ întreg – evocăm ceea ce
rezultă ca părţi din descompunerea analitică a situaţiei/ obiectului stimul, respectiv întregul/
întregurile din care obiectul/ situaţia stimul face parte sau ar putea face parte; predicarea –
evocăm ceea ce se potriveşte ca predicat la cuvântul stimul; ordonanţarea – evocăm ceea ce
cuvântul/ situaţia stimul atrage dintr-o regulă a culturii noastre (pattern); similitudinea –
evocăm ceea ce, în orice sens, este asemănător cu cuvântul/ situaţia stimul.

Dacă, dimpotrivă, suntem sub presiunea timpului, vom evita să ne folosim de analogii,
fie şi de analogia directă, mulţumindu-ne cu genul de întrebări recomandate de R. A. Black.

şi se face din cuvinte, filosofia se face din cuvinte, ştiinţa se face din cuvinte, conducerea de asemenea. Chiar şi
artele cele mai non-verbale au nevoie de cuvinte (estetica, critica de artă etc.) care să le faciliteze în mod
convenabil recepetarea şi propagarea.
 30

De menţionat că la asta seamănă cu asta, regula evitării definirii problemei în termeni

şi expresii de specialitate se aplică în sens foarte tare. Problema trebuie definită numai în
cuvinte şi expresii aparţinând limbii naturale. (Cu precizarea că, oricât ar părea de ciudat, limba
de lemn nu este o limbă naturală.)

AŢÂŢĂTORUL DE CONCEPTE
(E. de Bono)

Se foloseşte atunci când nici una dintre soluţiile care ne trec prin cap nu e bună sau nu
ne place pentru că nu e suficient de bună.
Luăm o foaie de hârtie mai mare, recomandabil un A3.
Undeva spre mijlocul ei, mai spre marginea din dreapta, desenăm un cerculeţ în care
notăm problema de rezolvat. Spre dreapta cerculeţului notăm soluţiile găsite dar inacceptabile
şi o legăm pe fiecare cu o linie de cerculeţ. Ceva de felul următor (exemplu MindGenius, la
adresa www.mindtools.com):
lungirea spre larg a gurilor
de vărsare ale canalelor

curăţirea
apei de mare pe filtrarea apei de mare
plaja X

patrule de curăţenie pe plajă

Nici una dintre cele trei soluţii nu ne convine. Pentru a găsi altele, ne tragem (imaginar)
un pas în spate, lărgind astfel unghiul din care privim problema. La stânga cerculeţului
desenăm altul, în care scriem definiţia mai cuprinzătoare problemei.
lungirea spre larg a gurilor
de vărsare ale canalelor

reducerea curăţirea
surselor de apei de mare pe filtrarea apei de mare
poluare a plaja X
mării

patrule de curăţenie pe plajă

Inventăm idei de soluţionare a problemei (re)definite mai cuprinzător. Cum ar fi:

- reducerea poluării pe care o fac navele
- creşterea generală a calităţii apei (din mare)
- stoparea aruncării în mare de gunoaie şi vechituri
- reducerea surselor industriale şi agricole de poluare a mării.
 31

Le vom nota în dreapta definiţiei, pe aceeaşi coloană cu „curăţirea apei de mare de pe

plaja X”. Le vom încercui şi pe ele şi le vom lega cu linii de definiţia din dreapta.
Vom găsi pentru fiecare câteva idei de soluţionare. Pentru reducerea poluării pe care o
fac navele – interzicerea aruncării de gunoaie în porturi, supravegherea navelor în porturi şi în
apele teritoriale etc. Pentru creşterea generală a calităţii apei (din mare) – îmbunătăţirea tratării
apelor reziduale deversate în mare, blocarea deversării de materiale solide etc. Avem grijă ca
aceste idei să fie notate, cu liniile de legătură corespunzătoare, pe coloana formată din ideile de
la definiţia iniţială a problemei.
Dacă din stocul de idei rezultate nu ne place nici una, mai facem un pas în spate, lărgind
şi mai mult unghiul de abordare. Vom ajunge la o definiţie şi mai cuprinzătoare, posibil la „să
facem poluarea neprofitabilă”.
să facem reducerea curăţirea
neprofitabilă surselor de apei de mare pe
poluarea poluare a plaja X
mării

Vom inventa soluţii pentru această a treia definiţie, care ne vor duce mai întâi la idei
mai generale – de notat în coloana celei de-a doua definiţii, apoi la idei cu o generalitate mai
restrânsă – de notat în dreptul primei definiţii, iar în pasul următor la idei concrete – de notat şi
ele la locul lor.
Dacă nici acum nu avem ideile care ne trebuie, mai facem un pas în spate şi etc.

Secretul acestei tehnici stă în acel pas în spate, care realizează deblocarea de pe direcţia
uzuală (şi epuizată) în care se abordează problema respectivă şi comutarea succesivă pe direcţii
inedite. Configuraţia grafică – cerculeţe, coloane, linii radiale – are o importanţă deloc
neglijabilă.

BIONICE

Un teritoriu privilegiat al analogiei directe, constituit deja ca domeniu distinct de

cunoaştere şi aplicaţii, este bionica. Ea se ocupă cu identificarea şi importul unor metafore
speciale – invenţiile făcute de natură, „patentele” acesteia. Bionice este denumirea de scenă a
bionicii, care ca tehnică creativă s-ar putea numi la fel de bine PATENTE DIN NATURĂ.

Paşii de bază
1. analizează problema de rezolvat: care sunt elementele ei principale, din ce se compune? Care
sunt nevoile de satisfăcut, ce anume trebuie să rezolve în mod concret soluţia?
2. ia câteva exemple din natură de probleme asemănătoare. Cum rezolvă Mama Natura aceste
probleme?
3. transferă pe rând soluţiile respective la problema ta. Alege-o pe cea mai practică, ieftină,
convenabilă, adecvată.

În afară de arhicunoscutul radar/ sonar, importat de la lilieci, respectiv delfini, un

exemplu la fel de sugestiv este aplicaţia din care s-a născut familia de scule ROMASCON.
Textual, inventatorul ei – profesorul Vitalie Belousov de la Politehnica din Iaşi – zice aşa: „în
domeniul aşchierii metalelor şi al sculelor aşchietoare, în care îmi desfăşor activitatea, este
 32

cunoscută soluţia Ignatiev, de dinte de sculă autoascuţibil, prin extinderea – extrapolarea

soluţiei naturale a dinţilor rozătoarelor în construcţia sculelor aşchietoare.” Mai pe româneşte,
cineva, enervat de câtă muncă şi câţi bani se cheltuie pentru ascuţirea sculelor aşchietoare, s-a
întrebat dacă în alte domenii decât industria prelucrării metalelor există scule aşchietoare şi
cum se rezolvă acolo problema (re)ascuţirii. Şi a ales „domeniul” naturii. Există în natură
„scule aşchietoare”? Da, există, de pildă dinţii de iepure. Cum îşi ascute iepurele dinţii? Îşi
înlocuieşte iepurele dinţii uzaţi? Cum îşi înlocuieşte iepurele dinţii uzaţi? Cu ce? Etc. Pentru a
răspunde la aceste întrebări, profesorul Belousov s-a documentat şi a aflat că pe măsură ce se
uzează la vârf, dintele creşte din rădăcină, în mod continuu; că iepurele nu-şi duce dinţii la
vreun atelier de ascuţit, ci şi-i ascute singur, chiar în timpul utilizării, modificând continuu
poziţia de lucru a dintelui, adică unghiul de atac, unghiul de degajare etc. A mai aflat o mulţime
de alte chestii interesante, de exemplu că, destul de frecvent, iepurele „prelucrează” materiale
mai dure decât proprii săi dinţi. Aceste cunoştinţe şi observaţii au fost apoi transportate ca atare
la domeniul sculelor aşchietoare din industrie, pentru soluţionarea problemei ascuţitului.
Transportul a născut foarte multe idei precise şi concrete, permiţând, între altele, prelungirea de
câteva ori a duratei de utilizare a sculelor aşchietoare placate cu carburi metalice prin
modificarea sistemului de prindere şi introducerea unor soluţii de repoziţionare a sculelor
respective (cuţite de strung, freze etc.) astfel încât ele să se ascută singure în timp ce lucrează. E
de notat că, de fapt, cu ajutorul acestei analogii directe, pe care, de altfel o împrumutase, după
cum el însuşi mărturiseşte, profesorul Belousov a inventat un întreg concept creativ,
ROMASCON, generatorul unui pachet de brevete care definesc şi instrumentează „sculele cu
ascuţire continuă”.

Este clar că natura vie este ceva inepuizabil ca teren de analogare, deci că achiziţionând
cunoştinţe despre animale şi despre plante îţi pui la dispoziţie un număr nenumărabil de soluţii
gata elaborate şi îndelung şi minuţios verificate. Cred însă că nu prin bionică, care ar trebui
lăsată în durerea ei de aparat de copiat, de obicei în versiuni simplificate şi chinuite, „brevetele”
inventate de natură. Sunt de acord, de exemplu, că este folositor să înţelegem cum nu li se
infectează hipopotamilor rănile, deşi se bălăcesc într-un mediu saturat de microorganisme, care
mai de care mai virulente. Mă gândesc însă că a utiliza cunoştinţele obţinute de aici doar pentru
a fabrica noi pilule şi injecţii ar fi ceva exagerat de rudimentar. Asta pe de o parte. Pe de alta,
fără să îmi propun să ofensez în vreun fel creativitatea tehnico-inginerească, beneficiara de
drept a bionicii, cred totuşi că terenul de creaţie fundamental este sau ar trebui să fie
organizarea socială şi relaţiile dintre oameni. Inclusiv arealele specializate, de tipul marketing,
advertising sau public relations, unde nevoia de idei noi este continuă şi de cele mai multe
multe ori imperativă. E destul de îndoielnic că bionica poate aduce ceva interesant în acest
teren. Întrevăd însă posibilităţi nelimitate şi provocatoare în analogarea directă pe o natură
metaforizată mai subtil decât prin „brevete”. Mă gândesc de exemplu la ecosistem, genom,
fenotip, radiaţie adaptativă etc., adică la conceptele relaţionale şi diacronice ale biologiei. Dar şi
la problemele mai filosofice pe care biologia le ocazionează, cum ar fi consecinţele ideii că, de
fapt, în natură nu există lupta pentru existenţă şi nici supravieţuirea celui mai puternic, ci că
Darwin nu a făcut decât să extindă asupra naturii, printr-o analogie directă nedeliberată,
organizarea societăţii britanice de pe la jumătatea secolului al XIX-lea.

Oricum, a te face prieten cu biologia sau măcar cu un biolog este o idee înţeleaptă.
 33

BRAINSTORMINGUL AD-HOC

Varianta cea mai comodă, cea mai promptă şi cea mai puţin costisitoare, practic fără
costuri, a brainstormingului. Ca să zicem aşa, este brainstormingul de casă. Conservă
simplitatea şi versatilitatea versiunii iniţiale a brainstormingului, think-up, aşa acum l-a inventat
A. F. Osborn.
Aplicaţia tipică este cam aşa. Suntem la servici, într-o şedinţă de lucru. Constatăm că în
agendă avem la un moment dat o problemă care ne cam dă de furcă sau pe care ne-ar plăcea să
o soluţionăm mai altfel decât de obicei. Întrerupem cursul normal al discuţiilor şi introducem
un moment special. Hotărâm că timp de cinci – zece – maximum cinsprezece minute discuţiile
vor respecta următoarele patru reguli:
1. Nimeni nu are voie să critice ideile emise. În nici un fel, sub nici un motiv.
2. Să producem cât mai multe idei. Fără nici o inhibiţie, fără să ne preocupe calitatea lor,
acurateţea, deşteptăciunea sau dacă se potrivesc sau nu cu problema de soluţionat.
3. Să ne folosim de ceea ce spun ceilalţi/ celelalte ca trambuline pentru a iventa noi şi noi idei.
4. Să spunem primul lucru care ne trece prin cap. Cel/ cea care conduce acest moment al
şedinţei încurajează, inclusiv prin propriul exemplu, emiterea de idei cât mai derezonabile, cât
mai neortodoxe, cât mai tembele.
Cineva notează (înregistrează) toate ideile emise. După care le evaluăm şi o alegem pe
cea mai bună.

Evident, aplicaţiile brainstormingului ad-hoc nu se reduc la şedinţe. Îl putem pune în

funcţiune ori de câte ori avem posibilitatea de a întrerupe din treabă câţiva colegi/ colaboratori/
subalterni, împreună cu care, respectând cele patru reguli, să atacăm o problemă care nu
cedează la abordările obişnuite.
Aplicaţiile pe ideea „brainstorming de casă” pot fi extinse până în vecinătatea
brainstormingului standard. Patroni şi manageri, dar şi salariaţi în poziţii executive sensibile,
asistaţi sau nu de câte un guru din exteriorul organizaţiei, dar mai ales incitaţi de propria lor
experienţă, vom accepta că de idei avem în primul rând nevoie, şi că ne stă la îndemână să le
producem în regie proprie, la momentul, în cantitatea şi la nivelul de calitate de care avem
nevoie. Situaţia cea mai frecventă va fi aceea în care cineva din interiorul organizaţiei, cineva
care ştie la ce e bun brainstormingul şi cum se face el, îşi va sufleca mânecile şi va face el
însuşi/ ea însăşi o (primă) sesiune de brainstorming, pentru a rezolva mai bine sau măcar cu alte
speranţe o problemă importantă a organizaţiei respective. În această direcţie acţionează şi faptul
că, făcut „în casă”, brainstormingul costă mult mai puţin şi apasă mult mai diafan pe buget şi pe
obiceiurile decizionale decât dacă îl faci cu o firmă sau cu un specialist din exterior.
Un interes special îl prezintă situaţiile potenţiale de utilizare din organizaţiile care vând
produse ce înglobează idei, în care producţia de idei ar trebui să fie un proces continuu,
organizat ca atare. Este cazul, de exemplu, al agenţiilor de publicitate. Din nefericire lucrurile
nu se petrec deloc aşa. Până şi aici, unde ideile trebuie să apară pentru că altfel nu ai ce livra,
ele apar la inspiraţie. De obicei, producţia de idei este trântită în curtea „departamentului de
creaţie” (restrâns frecvent la o singură persoană), care o scoate cumva la capăt, nici el/ ea nu
ştie prea bine cum. Consecinţa este că, de la un punct, ideile se repetă sau, oricum, se
degradează, pe măsură ce inspiraţia creatorilor, nesusţinută de procedee euristice adecvate şi
performante, se epuizează. De la un punct încolo născutul de idei la comandă, fără susţinere
 34

procedurală, devine ceva rutinier şi de-a dreptul chinuitor. Nu mai vorbesc că producţia la
inspiraţie are şanse aproape inexistente să satisfacă fie şi cele mai mititele dintre exigenţele de
targeting. Din păcate, pe partea beneficiarilor operează aştepări deosebit de modeste şi, foarte
frecvent, stupide. Ei sunt încântaţi că „lucrează cu o firmă de advărtaizing”, se lasă convinşi de
cele mai arbitrare găselniţe şi sunt mulţumiţi dacă „se vorbeşte” despre prezenţa lor în mass-
media.. De aceea, e greu de anticipat că această situaţie va fi corectată brusc, prin modificarea
oficială a structurii organizaţionale şi a procedurilor de lucru din companiile de publicitate,
public relations, advertising etc. şi, în general, din firmele care materializează idei. E de
aşteptat însă o reacţie corectivă din partea celor care lucrează în departamentele lor de creaţie,
în general oameni tineri, creativi, care chiar pun preţ pe idei şi ştiu să recunoască o idee bună.
Nu vor putea să determine utilizarea continuă, într-o procedură organizaţională oficială, a
procedeelor creative, mai ales a brainstormingului. Asta ar însemna buget, decizii ale forurilor
de conducere, creşterea preţurilor la produsul final. Dar pot inventa şi utiliza variate situaţii in
house. Avantajul acestor persoane este că au de rezolvat probleme bine definite, tipice pentru
abordarea prin brainstorming, care se află chiar în responsabilitatea lor profesională. Situaţiile
in house îi scutesc de grijile legate de resurse sau măcar îi ajută să le depăşească pe cont
propriu.

Subliniez utilitatea brainstormingului ad-hoc în animarea grupurilor de decizie şi în

team-building. Mai general, succesul organizaţiilor depinde din ce în ce mai net de capacitatea
lor de a fi creative, de a învăţa şi de a fi montate pe încredere. Aceasta înseamnă cadre de
conducere bine dotate la capitolul abilităţi interpersonale, capabile să intre cu naturaleţe în
rolurile de mentor, antrenor şi facilitator. Logic, achiziţionarea competenţei de bază ca
facilitator (moderator) de brainstorming devine o oportunitate de dezvoltare a capacităţii
manageriale.

BRAINSTORMINGUL AVANSAT
(Infinite Innovations Ltd., www.brainstorming.co.uk)

Advanced brainstorming means better brainstorming, spun inventatorii acestei tehnici.

Ei pornesc de la un număr de observaţii critice asupra brainstormingului standard
(„tradiţional”), iar îmbunătăţirile pe care le aduc le reunesc sub denumirea brainstorming
avansat. Observaţiile respective, „posibile probleme cu brainstormingul tradiţional”, sunt
următoarele:
„Nu ai timp sau resurse pentru o şedinţă de grup.
Invitaţii nu reuşesc să scape de inhibiţii.
Aceeaşi idee este reluată şi iar reluată.
Şedinţa nu curge, iar invitaţii se simt inconfortabil.
Invitaţii opun rezistenţă în a gândi altfel decât sunt obişnuiţi.
Ai nevoie de un grup ca să facă ceva ce nu poţi face singur/ă.
Sunt prea multe momentele penibile de tăcere şi de disconfort.
Şedinţele sunt dominate de unul sau doi dintre invitaţi.
Unii dintre invitaţi stau deoparte.
Facilitatorul e nevoit să-şi tot încurajeze invitaţii.
Ne învârtim între aceleaşi idei.
Nu ajungem la soluţii, la idei de succes.”
 35

Între cauzele acestor probleme, inventatorii brainstormingului avansat enumeră:

„Sunt multe persoanele care nu se simt confortabil în situaţia de brainstorming.
Oamenii nu cred că sunt sau ar putea fi creativi.
Utilizarea accidentală a autorităţii, ceea ce îi face pe invitaţi să se sperie (de prostiile pe care le-
au spus).
Obiectivele nu sunt clar stabilite.
Invitaţii nu ştiu cum e aia să gândeşti creativ.
Invitaţii nu utilizează tehnici creative.
Grupul are o compoziţie sărăcăcioasă (ca diversitate şi/ sau resurse creative).
Tipurile diferite de personalitate au nevoie de stiluri diferite de brainstorming.
Avem undeva un deficit de training.
Facilitatorul nu încurajează sau nu ghidează suficient.
Nu au fost folosite exerciţii (mişcări) de încălzire.
Mediul şedinţei este ostil creativităţii.
Invitaţii nu utilizează ideile celorlalţi pentru a-şi stimula ideaţia proprie.”

Pentru a neutraliza aceste cauze şi a elimina problemele pe care le generează,

brainstormingul avansat apelează la trainingul invitaţilor, pe banii producătorului. Această
îmbunătăţire ridică nişte probleme suplimentare de motivare, organizare şi cost. Faţă de
brainstormingul standard, care consumă maximum două ore din timpul lor, la brainstormingul
avansat invitaţii vor avea de alocat semnificativ mai mult, inclusiv ca efort personal. Ca
producători, va trebui să vedem cum îi convingem. Avem avantajul că îi putem recompensa
chiar cu stagiul de training, în speranţa că a-ţi dezvolta creativitatea şi a-ţi însuşi tehnici
creative, totul pe banii altcuiva, este ceva tentant pentru oricine. Iar persoanele la care ne-am
gândit ca invitaţi ar trebui să fie prin definiţie suficient de receptive la ideea de a se perfecţiona
în materie de creativitate. Ca modalităţi de training, este normal să ne gândim la cele mai
avantajoase sub aspectul duratei, eficacităţii şi costului. De exemplu, dacă putem întruni
condiţiile necesare – PC, conectare, engleză –, o soluţie satisfăcătoare sunt trainingurile de
creativitate pe Internet, care au avantajul de a fi scurte, interactive şi nu foarte costisitoare.
În legătură cu durata, e rezonabil să ne gândim la un cuantum care să nu depăşească
douăsprezece ore în total, divizate în şedinţe de câte două ore. Vom lua în calcul şi o perioadă
de latenţă a trainingului, ceea ce înseamnă că el se va finaliza cu cel puţin o săptămână înaintea
şedinţei de brainstorming pe care o intenţionăm.
Eficacitatea este o chestiune de scop, care dictează atât conţinutul trainingului, cât şi
formele de realizare. Scopul principal ar trebui să fie formarea unei atitudini foarte favorabile
ideilor ca resursă şi creativităţii în general, iar cel secundar însuşirea anumitor tehnici creative.
În consecinţă, trainingul ar trebui să conţină o informare asupra creativităţii ca proces şi ca
aptitudine, ca şi asupra factorilor care inhibă creativitatea. Am avea nevoie de asemenea de
exerciţii de dezvoltare a creativităţii şi de familiarizarea cu brainstormingul, dar şi cu alte
tehnici creative, în special cu cele din gama analogiei. În legătură cu formele ar fi foarte multe
de spus. Esenţialul este că orice asemănare cu şcoala aşa cum o cunoaştem şi nu ne place ar
trebui judecată ca defect şi, în consecinţă, eliminată.
Despre costuri nu se poate spun decât că trebuie dimensionate astfel încât să ne
cumpărăm cel mai bun training la cel mai mic preţ.
Se subînţelege că facilitatorul/ producătorul brainstormingului este responsabil de
trainingul participanţilor. Ideal ar fi ca el/ ea să cumuleze competenţa şi sarcina de trainer. Dacă
nu o cumulează, va participa obligatoriu la training, ca stagiar, alături de invitaţi.

A doua serie de îmbunătăţiri pe care o propune brainstormingul avansat se referă la

„uneltele potrivite, capabile să facă această tehnică mai uşoară şi mai productivă”. Pentru
 36

inventatorii ei, uneltele respective sunt în special ceea ce ei înşişi produc şi comercializează,
adică software pentru brainstorming. Ideea generală este însă de a maximiza caracterul creativ
al mediului de brainstorming prin utilizarea a tot ce este mai bun, atât ca materiale, cât şi ca
tehnici de lucru. Ceva în genul (everything) no less than perfect.
În ultimă instanţă, asta înseamnă un facilitator/ producător full-options, ca să zic aşa,
atent/ă la toate detaliile, care nu lasă nimic la voia întâmplării şi, mai ales, care nu cântă după
ureche. Cunoaşte foarte multe tehnici creative şi le cunoaşte suficient de bine pentru a-şi
compune şi executa partitura numai pe astfel de tehnici. Cu o reverenţă specială faţă de cele de
tip concasaj, OLTAM şi, mai ales, extracţii.

A treia serie vizează surplombarea disconforturilor pe care însăşi organizaţia beneficiar

le poate genera. Inventatorii brainstorminglui avansat pun această depanare în sarcina
facilitatorului/ producătorului. El/ ea are de învăţat cât mai mult despre factorii organizaţionali
care blochează creativitatea, cu particularizarea lor faţă de brainstorming într-o organizaţie dată
(organizaţia beneficiar). Pornind de la o cunoaştere generală, avem de identificat obstacolele pe
care ideea de a face un brainstorming le-ar avea de depăşit în interiorul organizaţiei beneficiar,
ca şi cele care ar putea interveni pe parcursul derulării sesiunii şi al finalizării ei. Sunt chestiuni
de comunicare, de cultură managerială şi organizaţională, de ostilitate faţă de schimbare, dar şi
unele strict personale, mititele şi meschinele. Pe baza acestei cunoaşteri analitice şi
particularizate, avem de acţionat anticipativ pentru a facilita acceptarea ideii de a face un
brainstorming şi pentru a netezi drumul realizării şi finalizării sesiunii efective.

Personal, sunt ispitit să ricanez: Infinite Innovations Ltd. a inventat brainstormingul

avansat ca să-şi vândă (mai bine) produsele proprii, respectiv softul de brainstorming, stagiile
de dezvoltare a creativităţii şi trusele de scule creative (creative toolbox). Advanced
brainstorming means simply good brainstorming, aş spune. Un brainstorming prost făcut este
un brainstorming ratat, nu unul „tradiţional”, după cum unul bine făcut este un brainstorming
pur şi simplu, nu unul „avansat”. Sunt însă de acord că brainstormingul avansat aduce câteva
avantaje distincte.
În primul rând, se vede că la baza lui stă o evaluare foarte realistă a felului în care se fac
de fapt brainstormingurile. Într-adevăr, defectele luate la ţintă se produc în mod curent, mult
mai des şi mai grav decât suntem dispuşi/ dispuse să acceptăm. Avantajul funcţionează pentru
cei/ cele care doresc să o facă pe facilitatorii de brainstorming şi constă în faptul de vedea în
mod realist şi analitic ce şi cum să nu greşim.
În al doilea rând, situaţia de utilizare avută în vedere este în special brainstormingul in
house, adică situaţia în care facilitatorul şi invitaţii fac parte din staff-ul organizaţiei beneficiar.
Investiţia în trainingul lor ca persoane creative, bătălia facilitatorului pentru neutralizarea
surselor intraorganizaţionale de blocare a creativităţii, deschiderea oportunităţii pentru rularea
brainstormingului ad-hoc ca procedeu curent de abordare a problemelor şi de animare a
grupurilor de decizie sunt tot atâtea acţiuni de creştere a capacităţii creative a organizaţiei şi de
modificare incrementativă a culturilor manageriale şi a culturii organizaţionale pe direcţia
organizaţie creativă. Acest avantaj funcţionează desigur numai pentru managerii, patronii care
s-au prins cum stă chestia cu succesul organizaţional.
În situaţia în care nici facilitatorul şi nici invitaţii nu sunt de-ai casei, e de avut în vedere
valorificarea optimă a investiţiei în training-ul lor. Îi avem antrenaţi, să-i ţinem, să-i punem în
valoare. O soluţie poate fi societatea de weekend. Alta facilitatorul ca freelance, cu o haită de
persoane creative şi antrenate, inclusiv pentru brainstormingul regizat, oricând mobilizabile în
roluri de invitaţi.
În al patrulea rând, însăşi vehicularea pe Net a unor teme creative este un avantaj, are
consecinţe favorabile. Indiferent care ar fi aceste teme (softuri specializate, stagii de training,
 37

truse de scule), brainstormingul avansat (şi inventatorii săi) contribuie la proliferarea atitudinii
favorabile faţă de idei şi faţă de creativitate în general.

BRAINSTORMINGUL REGIZAT

Variantă de brainstorming, destinată situaţiilor în care avem una sau mai multe dintre
următoarele dificultăţi:
- contextul nu ne permite separarea producţiei de idei de verificarea şi finisarea lor, ca în
brainstormingul standard. Asta înseamnă că suntem sub presiunea timpului, că nu putem
convoca mixul de competenţe şi contextul necesare pentru finalizare sau că nu avem încredere
în competenţele pe care le putem convoca;
- beneficiarul nu are dispozitivul organizaţional, i.e. cultura de firmă, structurile de conducere şi
de comunicare etc., apt să proceseze idei nefinisate pentru a le face soluţii direct aplicabile;
- beneficiarul vrea în mod explicit soluţii concrete şi imediat aplicabile;
- beneficiarul are nevoie de fapt de un program articulat, nu de o soluţie punctuală;
- problema de rezolvat este de fapt soluţionată, dar soluţia este considerată neconvenabilă;
- problema nu este inedită. Avem deja o definiţie a ei, ca şi un număr de variante de soluţionare
deja schiţate, dar nici una nu iese în faţă;
- problema este relativ complexă, susceptibilă de a nu ceda la abordarea prin varianta standard
de brainstorming deoarece are multe subprobleme, nesoluţionate sau soluţionate neconvenabil;
- problema are o soluţie de principiu, dar mai e nevoie de setul de idei secundare care să o facă
cu adevărat aplicabilă.
Genul acesta de dificultăţi, simple sau cumulate, poate fi abordat cu succes şi prin alte
tehnici creative. De aceea, criteriul esenţial în funcţie de care vom decide că facem sau nu o
sesiune de brainstorming regizat este unul foarte pragmatic: avem sau nu avem cu cine să îl
facem.
Prima condiţie este facilitatorul. În afară de calităţile şi dexterităţile care se cer pentru
varianta standard, facilitatorul de brainstorming regizat trebuie să aibă competenţă şi fler în
materie de casting, i.e. alegerea „actorilor” şi distribuirea lor în roluri, ca şi o anumită forţă de
viziune, specifică regizorilor de film sau de teatru. Spre deosebire de situaţia în care regizorul
se află de obicei, facilitatorul de brainstorming regizat este el însuşi „actor”, este prezent el
însuşi în spectacol. În plus, mai trebuie să-i şi placă să facă toate acestea. Din câte văd,
cumularea acestor calităţi nu este foarte frecventă. Dar există soluţia încercărilor şi, inevitabil, a
erorilor. Evident, nu vom face încercări pe banii clienţilor. Merită să exersăm ca joc, pe
probleme fără altă miză pragmatică decât propriul nostru training. Pot da asigurări că exerciţiul
este foarte amuzant, pentru toate persoanele implicate.
A doua condiţie sunt invitaţii.. În plus faţă de calităţile uzuale pentru orice invitat la
brainstroming, ei vor avea o înclinaţie naturală pentru a interpreta (diverse personaje), ca şi
capacitatea de a fi în acelaşi timp şi în rol şi în afara lui. Invitaţii vor rămâne însă „în rol” pe
toată durata şedinţei, fără sincope şi fără nici un moment de ieşire din situaţie. În particular, nu
e bine ca invitaţii să fie legaţi de o amiciţie prea strânsă, dar nici să fie montaţi de animozităţi
personale.
Reduse la trăsăturile esenţiale, personajele brainstormingului regizat, în afară de
facilitator, sunt următoarele patru:
- tradiţionalistul (T)
- este un „arbitru”, care se străduieşte să fie cât mai imparţial;
 38

- apreciază soluţiile „clasice” ale problemei în discuţie, dar le vede şi inconvenientele;

- consideră că aceste soluţii merită în principiu să fie menţinute, dar acceptă că pot fi
îmbunătăţite;
- trebuie să evite orice expresie sceptică;
- exuberantul (E)
- un ultratipic invitat de brainstorming;
- o avalanşă de idei, perfect derezonabile, fanteziste, arbitrare;
- alături de facilitator, are rolul esenţial în menţinerea divergenţei şi a unui standard imaginativ
foarte ridicat al discuţiilor;
- atenţie, tipic pentru brainstormingul regizat, exuberantul este singurul lansator de idei noi.
Acestea vor fi ideile pe care ceilalţi le critică, le susţin, le modifică etc., evoluând astfel către
soluţie;
- pesimistul (P)
- el este cenzorul, adeseori obstrucţionist;
- afirmaţia lui preferată este „mai binele este duşmanul binelui”;
- el este anticreativul;
- optimistul (O)
- „realistul obiectiv, încrezător în posibilităţile nelimitate ale minţii omeneşti”;
- discreditează în mod politicos, dar neechivoc, susţinerile pesimistului;
- îl sprijină cu argumente raţionale pe exuberant.
După cum se poate anticipa, procedura de realizare a brainstormingului regizat
prezintă deosebiri sensibile faţă de cea ce se petrece în varianta standard. Cele mai importante,
demne de a fi menţionate ca elemente specifice în partitura facilitatorului, sunt următoarele:
- pentru o bună angajare a resurselor specifice, la brainstormingul regizat ne vom aşeza
invitaţii la o masă rotundă, cu următoarea poziţionare a „personajelor”:
optimistul vis-a-vis de pesimist
exuberantul vis-a vis de tradiţionalist
moderatorul în poziţie neutră, vis-a-vis de secretar.
Apropo de secretar, la şedinţele de brainstorming regizat ideile se notează la loc vizibil,
pe măsură ce sunt emise, astfel încât toţi participanţii să le vadă pe toate. Secretarul este cel
care le notează, în mod lizibil, una după alta. Ca să fie vizibile pentru toţi, le va nota pe o tablă,
dacă sala de şedinţă e dotată cu aşa ceva, sau pe un flip-chart. Desigur, varianta ideală ar fi cu
calculator şi (retro)(video)proiector sau monitoare individuale. Oricum, ideea e ca fiecare
participant să vadă ce s-a produs şi să poată reveni, nuanţa, evalua, completa. Să nu uităm, ca la
orice şedinţă de brainstorm, secretarul este o prezenţă tăcută şi discretă.
Este util ca, la primul tur, ordinea „intrării în scenă” să fie T, E, P, O. Această secvenţă
trebuie ţinută minte, deoarece o vom relua ori de câte ori avem nevoie de o explorare mai
sistematică a unei idei;
- singura sursă de idei noi este exuberantul. Este un gest de prudenţă ca facilitatorul să
aleagă pentru acest rol o persoană care „le are” cu tehnicile individuale de ideaţie voluntară sau
să antreneze un pic persoana aleasă, măcar cu principalele tipuri de analogii. Aceasta deoarece
comutările de randament e bine să fie făcute de exuberant, niciodată în mod explicit, ci
exprimând doar ideile rezultate. Dacă le face facilitatorul, iar el nu le poate face decât în mod
explicit, celorlalţi „actori” le va fi foarte dificil să se menţină în rolurile lor şi să nu execute şi ei
comutarea solicitată. Se cunosc situaţii în care, la comutarea de randament propusă de
facilitator, exuberantul nu a percutat. În schimb au percutat ceilalţi invitaţi, care, ca să se
respecte regula, a trebuit să fie blocaţi, cu somaţia de a reintra în rolurile lor. Tăiată prin
frustrările astfel generate („ia te uită ce mai exuberant a invitat şi ăsta”), maioneza nu poate fi
dreasă decât prin renunţarea la configuraţia regizată şi trecerea la un brainstorming standard;
 39

- date fiind dificultatea şi importanţa rolului de exuberant, o soluţie foarte practică este
să ne asociem persoana care urmează să-l interpreteze ca pe un fel de co-facilitator. Mă refer la
pregătirea sesiunii şi, în mod special, la elaborarea planului de comutări. Vom crea împreună
succesiunea de analogii, iar interpretul/ interpreta exuberantului se va antrena pentru a le
introduce în mod subtil, nu prin angajarea explicită a vreuneia dintre analogii, ci, cum ziceam,
prin exprimarea ideilor care decurg din ea;
- nu mai e valabilă regula interzicerii manifestărilor critice. Dimpotrivă, ideile emise (de
exuberant) vor fi supuse de către celelalte trei personaje, pe parcursul şedinţei, unei intense şi
minuţioase analize, cu argumente pro şi contra. Este încă un motiv pentru care cel/cea care
interpretează exuberantul trebuie să fie tare pe poziţie şi să nu se lase stins/ă, cuminţit/ă de
evaluările, îndoielile şi atacurile celorlalţi;
- principiul „cantitatea produce calitatea” va fi gestionat altfel decât la brainstorming.
El este valabil doar pentru exuberant. Facilitatorul nu insistă asupra cantităţii, ci asupra
explorării ideilor emise. Aceasta înseamnă că este atent ca, după o fază în care îl solicită la
maximum pe exuberant, să aleagă dintre ideile pe care acesta le-a emis pe cele care sunt cele
mai promiţătoare şi să le supună dezbaterii, inclusiv critice, a tuturor invitaţilor;
- faţă de varianta standard a brainstormingului, facilitatorul este foarte preocupat să
direcţioneze ideaţia grupului pe problema de rezolvat. El o atacă direct în formularea concretă
şi introduce pe rând subproblemele, aspectele, limitele, restricţiile;
- durata şedinţei este în principiu aceeaşi cu cea valabilă pentru brainstormingul
standard. În funcţie însă de timpul pe care facilitatorul şi invitaţii îl au la dispoziţie, ca şi de
stocul de idei acumulate, durata poate fi prelungită, cu pauzele de rigoare, până la 120 – 140 de
minute. Suplimentul de timp este adeseori necesar pentru finisarea ideilor;
- la finalul şedinţei nu vom avea un stoc abundent de idei brute, ci un număr restrâns de
soluţii noi, finisate, garnisită fiecare cu cele mai bune idei de aplicare. Practic, vom avea
soluţiile gata de aplicat sau, în cel mai rău caz, soluţii de pus în probe.
După cum se vede, brainstormingul regizat înlocuieşte diversitatea shifting-urilor şi
interacţiunile aleatoare dintre ele, specifice formei standard, cu un conveer determinat de stiluri
mentale, care sunt puse să interacţioneze după o anumită schemă. Vom avea deci un număr de
patru personaje-tip, care joacă într-o piesă scrisă parţial dinainte, întregul spectacol fiind regizat
de facilitator. Rezultă o şedinţă de brainstorming care combină producţia de idei cu selectarea şi
finisarea acestora.

BRAINSTORMINGUL SOCRATIC

Varietate a brainstormingului de unul singur, în care tu eşti şi moderator şi invitaţi (vezi

brainstorming 1/1). Epitetul „socratic” din denumire nu trebuie luat într-un sens prea sofisticat.
El este o trimitere directă la ideea de dispută, de discuţie în contradictoriu, despre care ştim, de
la Socrate într-adevăr, că moşeşte naşterea adevărului, deci a unor idei mai bune.

Teoriile dialectice despre creativitate spun că mintea noastră este formată din două
module, care coexistă şi se combat mutual: un modul intuitiv – „artist”, care produce sinteze şi
aserţiuni, localizat în emisfera dreaptă a creierului, corespunzătoare mâinii stângi – şi un modul
logic – „raţional”, care produce analize şi judecăţi, localizat în emisfera stângă, corespunzătoare
mâinii drepte. Primul modul este Nebunul, iar al doilea Judecătorul. Fluxul nostru mental este
rezultatul luptei permanente dintre cele două module, adică dintre Nebun, care face tot timpul
 40

propuneri, una mai şturlubatică decât alta, şi Judecător, care temperează propunerile Nebunului
făcându-le acceptabile sau respingându-le. Această descriere pare să se suprapună destul de
bine pe ceea ce auzim fiecare la „difuzorul” din propriul cap. Ştim că atunci când căutăm idei,
în mintea noastră e destul de multă gălăgie. Sunt cel puţin două personaje care se ceartă: un
„nebun” – care vine cu tot felul de chestii ţinând de emisfera dreaptă, de obicei originale, de
multe ori scrântite, şi un „judecător” – care evaluează, de obicei foarte arogant, ce spune
nebunul şi pune lucrurile la punct. În plus, atunci când ne frământă o problemă se întâmplă
destul de des să trecem de la optimism la deznădejde şi de la exuberanţa cea mai derezonabilă
la scepticismul cel mai negru. Şi invers. Cu alte cuvinte, mintea noastră funcţionează
permanent în regim de brainstorming socratic cu două personaje.

În utilizarea sa cea mai simplă, brainstorming socratic înseamnă scurte şedinţe, marcate
ca atare în agenda noastră, de produs idei pentru soluţionarea unei anumite probleme, şedinţe în
care facem mai clare decât de obicei identitatea celor două personaje şi disputa dintre ele.
Adică să fie clar că asta a spus-o Nebunul, iar Judecătorul are următoarea părere. În aceste
şedinţe vom acorda o încurajare specială Nebunului, deoarece după ce am depăşit vârsta de
unşpe-doişpe ani Judecătorul nostru se descurcă foarte bine şi fără încurajări.

Brainstormingul socratic veritabil este însă cu cinci personaje, importate de la

brainstormingul regizat, respectiv
Tradiţionalistul
Exuberantul
Optimistul
Pesimistul
Facilitatorul.
Principiile generale ale producţiei de idei sunt aceleaşi ca la orice brainstorming.
Principiul specific este acelaşi cu cel al versiunii de grup a brainstormingului regizat:
ideile se nasc din disputa celor patru personaje, concepută şi condusă de moderator. Singura
diferenţă este că întregul spectacol este one-wo/man-show.
Câteva tricuri:
- acordă o atenţie specială pregătirii rolului de Exuberant;
- ca Pesimist ai grijă să nu ajungi în obstrucţii;
- nu critica niciodată ideile emise ca Exuberant de pe poziţia de Pesimist;
- evită să-ţi susţii poziţiile emise ca Pesimist cu argumente de Tradiţionalist şi viceversa;
- ca Pesimist ceartă-te cu Optimistul;
- ordinea cea mai bună de intrare în scenă este O, P, E, T, care pare să fie la fel de bună şi în
continuarea disputei;
- cel mai greu de asumat şi interpretat par să fie personajele rezonabile, adică Tradiţionalistul şi
Optimistul.

Nu recomand utilizarea brainstormingului socratic în mari şi îndelung pregătite

montaje. El funcţionează bine mai ales în utilizări rapide, aici şi acum. Constat că nu-mi place
ce soluţii am în cutare problemă, mă opresc şi trag imediat câteva ture O, P, E, T. Sau, dacă nu
mă simt prea în formă, câteva trânte mutuale Nebun – Judecător. Oricum, nu e recomandabil să
stăm într-o astfel de şedinţă mai mult de zece minute, iar durata optimă pare să fie undeva în
jurul a patru-cinci minute. Ceea ce e recomandabil este să scoatem aceste minute din rândul
activităţilor obişnuite, să le considerăm ceva special şi distinct. Şi, desigur, să notăm toate
ideile care ne vin, fără excepţie. Ca să avem ce judeca, selecta, finisa.
 41

BRAINSTORMINGUL 1/1

„Brainstorming unu pe unu” este numele generic pentru orice aplicaţie de unul singur/
de una singură a brainstormingului.
Posibilitatea de a face brainstorming numai tu cu tine este cu adevărat încântătoare
pentru că nu eşti condiţionat/ă nici de bani, nici de timp, nici de disponibilitatea, motivarea şi
mobilizarea altor persoane şi nici de existenţa unui spaţiu convenabil amenajat. Poţi să faci
brainstorminguri ori de câte ori vrei.

Literatura de specialitate spune că, de obicei, contextele care favorizează aplicaţiile

individuale ale brainstormingului sunt următoarele:
- ştii (cam) cum se face un brainstorming standard, dar nu prea ai clienţi pentru o astfel de
prestaţie;
- lucrezi pentru tine sau te afli într-o altă situaţie de self-employment;
- nu prea găseşti persoane disponibile şi adecvate pentru rolul de invitaţi la sesiuni de grup;
- persoanelor pe care le cunoşti nu prea le place sau sunt jenate să participe la sesiuni de
brainstorming;
- anticipezi că persoanele pe care le-ai putea invita la o sesiune de grup nu prea sunt dispuse să
respecte regulile brainstormingului;
- e prea costisitor sau consumă prea mult timp să organizezi o sesiune de grup;
- îţi convine mai mult să tragi toată spuza pe turta ta;
- problema de rezolvat e prea mică pentru a justifica montarea unei sesiuni de grup;
- lucrezi pentru sau într-o organizaţie necreativă sau foarte critică şi „serioasă”, la care trebuie
să vii mai întâi cu soluţii şi abia după aceea, eventual, să povesteşti cum le-ai obţinut.

În varianta cea mai elaborată, o sesiune de brainstorming 1/1 se face la fel ca una de
grup, iar secretul constă în clonarea reţetei de pregătire şi de derulare a sesiunilor de grup foarte
elaborate.
Principiile pe care le vei pune în lucru sunt şi ele aceleaşi, ca şi fazele de derulare a
şedinţei.
Pentru o şedinţă de brainstorming cu tine însuţi/ însăţi te vei pregăti exact cum se
pregăteşte orice moderator conştiincios şi responsabil. Îţi vei „anunţa” tema cu două-trei zile
înainte. Pentru şedinţa efectivă vei rezerva 40 – 60 de minute, obligatoriu dimineaţa. Vei
conduce şedinţa după toate regulile – introducere, comutări pe ritmul lung, comutări pe ritmul
scurt etc. E bine să pregăteşti şi să utilizezi cât mai multe şi mai diverse analogii directe pentru
comutările de randament. În prealabil, fă-ţi un inventar al domeniilor în care eşti cât de cât
informat/ă, pentru a le utiliza ca domenii de referinţă ale analogiilor. Un rezervor de analogii
directe întotdeauna disponibil îl formează basmele, altul filmele (inclusiv serialele de
televiziune pe care le ştii) sau politica şi personajele ei. Ideea este să-ţi tratezi „invitatul” ca şi
când ar fi mai multe persoane, cu profesii şi preocupări diferite, i.e. cu shifting-uri diferite.
Ca invitat, trebuie să suplineşti într-un fel sau altul evidentul deficit de diversitate a
shifting-urilor, intrând pe rând în pielea unor personaje diferite. Te vei lăsa antrenat de ideile
emise şi vei da drumul la orice porumbel îţi vine. Nu uita, nu ai voie să critici.
Faptul că tu interpretezi atât rolul de moderator cât şi rolul de „invitaţi” pur şi simplu nu
trebuie să producă efecte, nici pe parcursul şedinţei, nici în ceea ce priveşte ideaţia.
Evident, vei vorbi cu voce tare şi te vei înregistra. După care vei transcrie ideile emise,
le vei tria, selecta, finisa.
 42

După două-trei zile te vei rechestiona să vezi dacă nu ţi-au mai venit şi alte idei.

În practică, gradul în care suntem dispuşi/ dispuse să montăm şi să jucăm spectacolul

aferent brainstormingului 1/1 pare să fie destul de variabil. Multora poate să ne fie de-a dreptul
antipatic să ne comportăm atât de ciudat, iar altora poate să ne lipsească doza de
demonstrativism implicată, absolut necesară totuşi pentru realizarea oricărei aplicaţii apretate
ale acestei tehnici. Avem, de exemplu, vorbitul cu voce tare de, un detaliu nu tocmai neglijabil.
Pe de o parte, după cum ştim cu toţii, a te sfădi cu tine însuţi/ însăţi cu glas tare, de faţă cu alţii,
nu este chiar cel mai indicat comportament, indiferent cât de socratice ar fi motivele pentru care
o faci. Şi nu oricui îi cade bine să vorbească singur/ă, chiar dacă nu îl/o aude nimeni. Pe de altă
parte, ca să-ţi consemenzi ideile, trebuie să vorbeşti cu glas tare, să te înregistrezi şi apoi să
transcrii. Dacă vorbeşti în gând, e obligatoriu să-ţi notezi ideile. Iar dacă le notezi, volumul
fluxului ideaţional se reduce, pentru că mintea care scapără ideile trebuie să aştepte mâna care
le scrie. Şi pierzi substanţial la cantitatea de idei, cu consecinţe inevitabile asupra noutăţii şi
ingeniozităţii acestora.

Părerea mea este că varianta foarte elaborată este de aplicat în situaţii speciale –
problemă de soluţionat importantă, care nu a cedat la abordări mai puţin ambiţioase, dar pentru
care nu poţi mobiliza resursele necesare unei sesiuni de brainstroming standard. Plus
angajamentul tău personal irepresibil în probema respectivă, care pur şi simplu nu îţi dă pace.
Altfel, ca şi pentru brainstormingul standard, nu există absolut nici un motiv să nu ne
folosim de brainstormingul 1/1 pentru că nu putem întruni condiţiile ideale. Sunt la servici, e o
zi obişnuită, am o problemă obişnuită, pentru care aş vrea o soluţie mai deşteaptă. Mă opresc şi
timp de câteva minute, nu mai mult de zece, mă oblig să gândesc respectând regulile
brainstormingului: notez orice prostie îmi trece prin cap, mă străduiesc să-mi treacă cât mai
multe, nu am voie să mă critic pentru prostiile care îmi trec, nu mă opresc până nu am
minimum n idei notate (treizeci, de pildă). Închid apoi „sesiunea”, triez stocul de idei, selectez,
finisez.

BRAINSTORMINGUL
(A. F. Osborn)

De departe cea mai celebră dintre tehnicile creative, întruchipând însăşi ideea de tehnică
creativă şi, adeseori, chiar pe cea de ideaţie voluntară şi de creativitate în general. Prezintă
avantajul unic de a fi prezent, şi încă într-o poziţie foarte prestigioasă, pe harta mentală sau cel
puţin în vocabularul majorităţii managerilor şi a altor categorii de persoane importante.

Brainstormingul1 este la bază o reţetă de făcut şedinţe deştepte şi productive. Suntem în

1941, în Statele Unite, iar Alex Osborn, tânăr director de advertising, este foarte nemulţumit de
sărăcia şi platitudinea ideilor care se nasc din derularea normală a şedinţelor de lucru. Soluţia
pe care a găsit-o este „o tehnică de şedinţă prin intermediul căreia un grup caută să obţină
soluţia la o problemă concretă adunând la grămadă toate ideile emise în mod spontan de

1
Cuvântul brainstorming nu are echivalent în limba română. Încercările de a-l traduce şi acredita, după model
franţuzesc, prin „furtună a creierelor” sau „asalt cerebral”, nu au prins nici la noi, cum nu au prins pe nicăieri. Nici
măcar în Franţa, unde tentativele de autohtonizare, vezi fiorosul remue-meninges, rămân simple curiozităţi.
 43

membrii grupului respectiv”. Inovaţia constă în aplicarea, neabătută, a următoarelor patru

reguli:
1. No criticism of ideas. Pe parcursul şedinţei, nimeni nu are voie să critice ideile emise. În
nici un fel, sub nici un motiv.
2. Go for large quantities of ideas. Să producem cât mai multe idei, fără nici o inhibiţie,
fără să ne preocupe calitatea lor, acurateţea, deşteptăciunea sau dacă se potrivesc sau nu
cu problema de soluţionat.
3. Build on each others ideas. Să ne folosim de ceea ce spun ceilalţi/ celelalte ca trambuline
pentru a iventa noi şi noi idei.
4. Encourage wild and exaggerated ideas. Conducătorul şedinţei încurajează, inclusiv prin
propriul exemplu, emiterea de idei cât mai derezonabile, cât mai neortodoxe, cât mai
tembele.

Invenţia aceasta, denumită iniţial think-up, a avut parte de un destin excepţional. Din
câte pot să-mi dau seama, brainstormingul este prima tehnică creativă, în cel puţin următoarele
sensuri:
- iluminează ideile ca resursă distinctă, inepuizabilă şi esenţială;
- deschide oportunitatea de a produce idei bune exact atunci când ai nevoie de ele, fără să
aştepţi până binevoieşte inspiraţia să te servească cu câte ceva;
- este prima invenţie făcută cu scopul explicit de a pune în valoare creativitatea grupurilor de
persoane ca resursă distinctă de creativitatea persoanelor individuale.
Brainstormingul este prototipul foarte multor tehnici creative şi al tuturor tehnicilor
creative de grup. Chiar dacă poftim la împărţirea lor în subclase reciproc etanşe, respectiv
„dialectice” şi „sinectice”, cum se obişnuieşte, toate tehnicile de grup se bazează pe principiile
brainstormingului, nefiind în ultimă instanţă decât dezvoltări, rafinări şi contextualizări
aplicative ale setului iniţial de reguli think-up. Au rezultat atât numeroasele variante (e.g.
brainstormingul ad-hoc, avansat, regizat, socratic), cât şi rudele, mai apropiate sau mai
îndepărtate ale brainstormingului (e.g. Philips 66, Frisco, CNB, sinectica, Moliere, Sherlok
Holmes). Iar potenţialul de diversificare generativă este departe de a se fi epuizat.
Ca frecvenţă a utilizării, e suficient de spus că, undeva în lume, chiar în acest moment
se derulează o sesiune de brainstorming.
Dacă brainstormingul dovedeşte o versatilitate excepţională în producţia de idei, avem
de făcut aceeaşi constatare despre utilizările lui în
- animarea şi conducerea grupurilor de lucru, mai ales a grupurilor de decizie;
- team-building;
- dezvoltarea abilităţilor manageriale, atât pe dimensiunea leadership, cât şi pe cea a
dexterităţilor interpersonale.
A şti să faci sesiuni de brainstorming devine o abilitate managerială per se, foarte
căutată şi de succes.

Faţă de think-up-ul iniţial – de mare utilitate şi astăzi, vezi brainstormingul ad-hoc –

ceea ce considerăm acum ca brainstorming standard a pierdut complet caracterul de
improvizaţie şi a devenit o procedură. La baza acestei transformări se află interpretarea
evoluată a unora dintre regulilor iniţiale.
i. Sinergia de grup şi shifting-ul. Grupurile de oameni1 au capacităţi ideative care nu
se reduc la suma capacităţilor membrilor grupului. La origine se află, între altele, dar în mod
fundamental pentru eficacitatea şedinţelor de brainstorming, diversitatea shifting-urilor
individuale şi efectele interacţiunii lor mutuale. Prin shifting se înţelege modalitatea de clivaj a

1
Mă refer aici numai la grupuri în accepţiunea psihologiei sociale, i.e. „grupuri mici” (small groups).
 44

intelectului individual: fiecare avem o anumită direcţie în care mintea ni se sparge în figuri.
Specifică fiecărei persoane, această direcţie este destul de stabilă şi depinde de structurile
personalităţii, de profesie, gen, temperament, statut social etc.
Teoretic, ştim deci că:
- mai multe persoane împreună au şanse de a produce idei mai multe şi mai interesante decât ar
avea aceleaşi persoane separat;
- e avantajos ca numărul de persoane să fie cât mai mare, dar nu atât de mare încât să
depăşească posibilităţile optime de interacţiune mutuală;
- cel mai bine ar fi ca persoanele respective să aibă shifting-urile cele mai diverse/ divergente
cu putinţă. Punând în interacţiune persoane cu shifting-uri foarte diferite, acestea vor intra în
coliziune. Metaforic vorbind, din „ciocnirea” lor vor ieşi foarte multe „scântei”, adică idei.
Diversitatea shifting-urilor este esenţială pentru bogăţia şi calităţile creative ale ideilor emise,
deoarece ea oferă un spaţiu pentru asociaţiile de idei şi pentru analogii, incomparabil mai
extins şi mai variat decât eventuala lor asemănare sau, cu atât mai puţin, identitate.
Mai ştim că atunci când suntem împreună cu alţii ne influenţăm reciproc, ceea ce spune
cineva generează idei, amorsează gânduri în mintea altcuiva, nu numai în propria minte. „Build
on each other ideas” înseamnă că în calitate de participanţi la o şedinţă de brainstorming ne
vom lăsăm „virusaţi” de ceea ce spun ceilalţi şi vom spune cu voce tare ceea ce ne trece prin
cap, pentru a-i „virusa” la rândul nostru. În plus, a vorbi în prezenţa altor oameni este ceva mult
mai natural şi mai spontan decât a vorbi singur/ă. Iar a vorbi cu glas tare înseamnă de fapt a
gândi şi a-ţi exprima gândurile în mod discursiv, adică unul după altul. Ceea ce, după cum
putem lesne observa pe propria noastră experienţă, nu este întotdeauna cazul cu gândirea
interioară, plină de simultaneităţi, de aglomerări inextricabile şi inexprimabile. În capul nostru
gândirea seamănă mai degrabă cu un caier, destul de încîlcit. Când vorbim (sau când scriem),
aceasta ne obligă să toarcem un fir. Indiferent cât ar fi de wild and exaggerated, ideile emise în
şedinţele de brainstorming sunt clare şi distincte, deci ne pot amorsa, respectiv pot fi
înregistrate şi evaluate.
Pe acest stoc de cunoaştere au fost inferate reguli noi, specifice brainstormingului aşa
cum îl practicăm astăzi. La şedinţe nu mai participă cine e la servici şi trebuie să fie prezent/ă la
o oareşcare şedinţă de lucru, ci nişte persoane invitate special pentru o activitate de ideaţie în
grup. Persoanele invitate trebuie să aibă shifting-uri foarte diferite, deci să fie cât mai diferite
unele de altele. Persoana care conduce şedinţa trebuie să aibă o competenţă interpersonală
specifică şi să aplice anumite strategii şi tactici de conducere a discuţiilor de grup. Faţă de cele
inventate de Osborn, avem următoarele regulile suplimentare:
5. Numărul de participanţi nu va fi mai mic de patru şi nici mai mare de doisprezece.
Optimul este între opt şi zece.
6. Participanţii sunt invitaţi speciali1, cu profesii/ ocupaţii/ preocupări/ stiluri mentale cât
mai diferite între ele.
7. Conceperea, conducerea şi realizarea activităţilor sunt în responsabilitatea unei
persoane distincte, special antrenate, moderatorul (facilitatorul).
ii. Neutralizarea inhibiţiilor naturale. E vorba de ambele categorii de factori care
inhibă creativitatea, atât de cei „psihologici”, adică de cei care acţionează din interiorul propriei
noastre minţi, cât şi de cei „sociali” (interpersonali, organizaţionali, culturali, economici,
politici etc.) După momentul Osborn, preponderent intuitiv, aceşti factori au devenit o temă
centrală în cercetarea şi dezvoltarea creativităţii. Simplu vorbind, chiar dacă nu ştim cât de
creativă este o persoană X şi nici cum să procedăm pentru a-i dezvolta creativitatea, este logic
să presupunem că vom obţine un plus de creativitate de la X dacă blocăm sau măcar diminuăm
incidenţa factorilor care o inhibă.

1
din interiorul, dar şi din exteriorul organizaţiei beneficiar
 45

Între factorii care trebuie blocaţi în mod obligatoriu pe parcursul şedinţelor de

brainstorming se află teama de a greşi, coroborată de teama de a nu fi pedepsiţi. Această teamă
este profund inculcată în fiecare dintre noi. Ea ne împiedică să spunem şi să facem lucruri pe
care, deşi în sinea noastră le gândim, ne aşteptăm ca alţii să nu le vadă cu ochi buni.
Brainstormingul pare să fie din principiu subminat de o contradicţie fără ieşire. Pe de o parte
participanţii sunt încurajaţi să spună cu glas tare orice le trece prin cap, mai mult, să aibă şi să
spună wild and exaggerated ideas. Pe de altă parte, aşa cum ştim cu toţii, a da drumul la
porumbei este o greşeală care atrage în mod automat din partea celorlalţi tot felul de sancţiuni,
usturătoare de obicei, ameninţătoare de multe ori. De exemplu, nu văd ce l-ar putea face pe
Marele Şi Seriosul Şef Ş să spună chiar orice prostie îi trece prin cap într-o şedinţă de
brainstorming la care participă şi vreunul dintre subalternii săi, s. De altfel putem fi convinşi/
convinse că nici un s nu şi-ar da drumul chiar de tot în prezenţa vreunui Ş, poate nici măcar în
prezenţa unui ş.
Soluţia lui Osborn la această contradicţie este în primul rând regula 1. No criticism of
ideas. Este regula de aur, cea mai distinctă şi caracteristică marcă a brainstormingului ca
activitate de grup. Regula se anunţă de la început şi se aplică textual şi rigid: pe parcursul
şedinţelor de brainstorming nimeni nu are voie să critice – nimic, pe nimeni, în nici un fel, sub
nici un motiv, niciodată. Regula No criticism of ideas nu înseamnă însă absenţa criticii, deci a
evaluării ideilor, ci amânarea ei pentru o fază ulterioară şedinţei. Adică, mai întâi producem
idei şi abia după aceea le criticăm/ evaluăm. Speranţa implicită a lui Osborn se verifică cu
fiecare aplicaţie: suspendarea criticii pe durata şedinţei de brainstorming şi faptul că
participanţii ştiu de la început că această regulă va fi aplicată fără echivoc produce un climat
permisiv, dezinhibat, în care teama de a greşi intervine foarte puţin. Dar continuă să intervină,
împreună cu ceilalţi factori inhibitori. Împotriva lor funcţionează complementar regula 4.
Encourage wild and exaggerated ideas. Procedând astfel, moderatorul asigură în primul rând
originalitatea ideilor emise. Dar, ca să-i încurajeze efectiv pe ceilalţi participanţi, moderatorul
trebuie să dea un exemplu, emiţând el însuşi/ ea însăşi idei wild and exaggerated. Pe această
cale invitaţii văd în mod concret ce anume se aşteaptă de la ei şi, dat fiind rolul de lider pe care
moderatorul îl joacă prin definiţie, sunt înclinaţi să îl imite, ignorându-şi propriile reţineri.
Regula este valabilă şi astăzi, orice moderator este ţinut să emită el însuşi, în mod repetat şi
pilduitor, idei ilogice, nejustificate, agresive. Între timp, pe baza identificării factorilor care
inhibă creativitatea, au fost inventate o mulţime de tactici pentru a neutraliza incidenţa lor pe
parcursul şedinţelor de brainstorming.
La regulile existente adăugăm:
6.1. Invitaţii vor fi persoane creative. În condiţiile în care nu putem evalua suficient de bine
creativitatea fiecăreia dintre persoanele la care ne-am gândit să le invităm, ca să nu greşim vom
aplica regulile
6.1.1. nici unul dintre invitaţi nu va avea mai mult de douăzecişicinci de ani. Dacă apar,
excepţiile vor fi formate numai din persoane despre care avem probe recente şi sigure că sunt
creative. Cu atenţie la precizarea 6.2. (mai jos);
6.1.2. simţul umorului este obligatoriu. Nu se admit excepţii.
6.2. Între invitaţi nu vom avea persoane cu diferenţe sesizante de statut social. De exemplu, nu
vom avea şi profesori şi elevi/ studenţi (de-ai lor), şi şefi şi subalterni, şi somităţi şi debutanţi.
7.1. Moderatorul are grijă să instaleze şi să menţină un climat cât mai permisiv
7.1.1. dar nu are voie să facă acest lucru prin încurajarea consensualităţii între invitaţi. Apariţia
stării de group-think va fi judecată ca defecţiune majoră de derulare a şedinţei.
7.2. Moderatorul are grijă să menţină un nivel de divergenţă cât mai ridicat între invitaţi.
8. Momentul şi locul şedinţelor de brainstorming trebuie astfel alese încât să favorizeze
creativitatea sau cel puţin să nu alimenteze factorii care o inhibă.
9. Durata şedinţei de brainstorming este variabilă, dar nu va depăşi şaizeci de minute.
 46

iii. Cantitatea produce calitatea. Explicaţia pentru funcţionalitatea regulii 2. Go for

large quantities of ideas stă în temeiul filosofic şi statistic al regulii. Ea se dovedeşte a fi o
aplicaţie pragmatică a uneia (a doua) dintre cele trei legi ale dialecticii, aşa cum le putem găsi
la Hegel sau la Marx (şi Engels), la intersecţia categoriilor filosofice de calitate, cantitate şi
măsură. La noi, această lege este mai cunoscută în coruptela „cantitatea produce calitatea”,
despre care presupun că ne vine din „Diamat” (dialecticeskii materializm), Vulgata de la
Kremlin. Nu îmi pot da seama dacă Osborn şi-a inventat regula cu mintea la dialectica
hegeliană, ba chiar am foarte serioase îndoieli. Chestia asta cu „mari cantităţi de idei” îmi pare
mai degrabă o generalizare pragmatică. Important este însă că Osborn a căzut pe un principiu
foarte profund şi puternic. În sens intuitiv-statistic, chiar şi coruptela stalinistă ne oferă un
supliment de explicaţie: dacă ai multe, multe idei, apăi printre ele trebuie să fie şi vreo câteva
mai răsărite.
În şedinţele de brainstorming vom fi deci preocupaţi să producem cât mai multe idei,
fără să ne pese deloc de acurateţea sau inteligenţa lor şi nici de cât sunt de adecvate la problema
de soluţionat. Există foarte multe soluţii practice pentru a materializa această regulă, dintre care
se detaşează necesitatea ca participanţii să-şi formuleze ideile cât mai scurt. La brainstorming
nu luăm cuvântul, nu argumentăm, nu ne asigurăm că ne exprimăm cu cap şi coadă, nu
dezbatem, nu convingem.
Cine vrea să o facă pe moderatorul de brainstorming are de renunţat la teama că
procedând atât de neraţional va obţine numai aiureli şi nici o idee valoroasă şi originală pentru
soluţionarea problemei. Dacă nu renunţă, alternativa este să conducă grupul într-o discuţie
raţională, focalizată cu simţ de răspundere pe problema de soluţionat. Procedând astfel, va
ajunge în mod sistematic şi inevitabil la tipul normal de şedinţă de lucru, exact acela care l-a
nemulţumit pe Osborn, adică idei foarte puţine şi excepţional de banale. Brainstormingul a fost
inventat tocmai pentru problemele care nu cedează la abordările „normale” sau când nu ne
convin soluţiile pe care le obţinem prin asemenea abordări. Ca invitaţi, dar mai ales ca
moderatori şi beneficiari, e obligatoriu să acceptăm că brainstormingul este cu totul şi cu totul
altceva decât ceea ce experienţa şi intuiţia ne împing să credem că e bine să facem într-o
şedinţă. Majoritatea ideilor produse într-o şedinţă de brainstorm este inutilizabilă. Ca
moderatori pur şi simplu nu avem voie să ne speriem că grupul spune numai prostii şi, în
consecinţă, să îl împingem în direcţii raţionale. Trebuie să avem încredere în principiul
„cantitatea produce calitatea” şi să fim convinşi că ideile utile le vom identifica abia după
şedinţă, atunci când evaluăm fiecare idee emisă. Experienţa spune că, în medie, într-o sută de
idei vom găsi cam patru cu adevărat noi, valoroase şi aplicabile. Dar dacă nu vom avea
nouăzecişişase de tâmpenii, este foarte puţin probabil ca respectivele patru să fie cu adevărat
noi şi utile.
Ca reguli suplimentare extragem:
10. Invitaţii vor fi lămuriţi din start şi încurajaţi pe parcurs să-şi formuleze ideile cât mai
scurt. Este sarcina moderatorului să intervină pentru eventuale clarificări.
11. Toate ideile emise se înregistrează/ consemnează ca atare.
iv. Reacţia în lanţ. Cea mai des utilizată analogie pentru a descrie şi explica de ce şi
cum funcţionează brainstormingul este analogia cu reacţia în lanţ din fizica nucleară. Să zicem
că la şedinţa noastră avem zece invitaţi. Unul dintre ei emite o idee. În principiu, această idee va
genera câte o altă idee în mintea fiecăruia dintre invitaţi, inclusiv în mintea celui care a emis-o.
Avem zece idei. Dacă fiecare dintre invitaţi ar apuca să exprime ideea care i-a venit şi fiecare
dintre ele ar produce câte o altă idee în mintea fiecăruia/ fiecăreia, în „turul” următor am avea o
sută de idei, în al treilea o mie, în următorul zece mii, iar în al cincilea o sută de mii. Evident, în
practică lucrurile nu au cum să se întâmple aşa. Dar, din această analogie ne putem da seama
că, dacă am respectat regulile de organizare şi de derulare, pe parcursul celor 40 – 60 de minute
ale unei şedinţe obişnuite de brainstorming plutesc în aer câteva mii bune de idei. Motivul
 47

pentru care nu contabilizăm decât ceva de ordinul a două sute ţine strict de limite fizice. Dacă
pentru emiterea fiecărei idei ar fi nevoie de două secunde şi nu am consuma nici măcar o
secundă cu alte activităţi, oricum nu am putea înregistra mai mult de 800 – 1200 de idei. În
termeni reali avem nevoie cam de patru secunde în medie pentru emiterea unei idei, iar
jumătate din timpul unei şedinţe o consumăm cu mişcările şi manevrele de lubrifiere şi
întreţinere. Ajungem astfel cu calculele la 200 – 300 de idei, cifre care se apropie de
performanţele reale şi curente ale şedinţelor de brainstorming bine făcute.

Cum judecăm dacă e cazul sau nu să punem de un brainstorming – iată o întrebare

esenţială şi neaşteptat de delicată. Reputaţia excepţională care îl însoţeşte conţine riscul de a-l
apela ca pe o metodă şi infailibilă şi universală. Şi nu au fost puţine dezamăgirile succesive
unor aplicări neadecvate. Invitaţia la prudenţă care decurge implicit conţine şi ea un risc major,
cel puţin în condiţiile actuale de la noi. Elegant vorbind, culturile noastre manageriale şi
organizaţionale nu sunt prea receptive la idei şi la creativitate. Orice deschidere, indiferent cât
ar fi de discutabilă, merită asumată ca oportunitate. De exemplu, snobismul multora dintre şefi
apropo de brainstorming. Mi-e teamă ca nu cumva o descriere prea apăsată a restricţiilor de
utilizare să nu trezească reticenţele curente. După cum îmi este teamă ca lipsa de rezultate a
unor eventuale aplicaţii imprudente să nu confirme vechile aprehensiuni. Cred că soluţia acestei
dileme stă mai degrabă în ignorarea inteligentă a limitelor şi restricţiilor de utilizare. Ne
încurajează în această opţiune versatilitatea deja dovedită a brainstormingului ca tehnică
creativă. Putem vorbi despre faptul că fiecare dintre tehnicile creative are câmpurile sale
privilegiate de eficienţă, în care succesul predictibil al aplicaţiilor este semnificativ mai mare.
Pentru brainstorming, aceste câmpuri sunt următoarele (după P. Clayton, Infinite Innovations
Ltd., www.brainstorming.co.uk):
- campanii de advertising
- metode şi strategii de marketing
- proceduri de cercetare-dezvoltare
- tehnici de cercetare
- patente
- produse obiectuale
- articole şi alte materiale scrise
- servicii
- procese
- componente de inginerie
- politici guvernamentale (inclusiv pentru guvernarea locală)
- cercetări asupra consumului şi consumatorilor
- fabrici şi fabricaţie
- metode de management
- structura şi politica firmelor
- decizii investiţionale
- industrii noi
- asigurări.
Simpla lectură a acestor câmpuri de succes probat arată că deşi a fost inventat pentru
advertising, brainstormingul şi-a diversificat utilizările în cele mai neaşteptate şi pretenţioase
domenii. S-a ajuns la această diversificare tocmai datorită atitudinii ofensive şi inventive a
celor care au utilizat şi utilizează această tehnică creativă. Lista domeniilor rămâne în
consecinţă deschisă. Faptul că problema pe care o avem de soluţionat nu se încadrează în
domeniile de succes deja probate nu ar trebui să ne procure decât un sentiment net de
provocare.
 48

Un criteriu mai tărişor pentru decizia dacă facem sau nu un brainstorming este
complexitatea problemei de soluţionat. Nu prea cedează la brainstorming, mai exact, cedează
cu dificultăţi suplimentare şi cam la întâmplare, problemele etajate, adică acelea care se
compun din subprobleme, la rândul lor divizabile pe dimensiuni distincte şi numeroase.
Abordarea unor astfel de probleme prin brainstorming ne poate trimite în idei neconcludente,
cu consecinţe dezavantajoase de parcurs şi de finalizare: imposibilitatea focalizării discuţiilor,
comutări la voia întâmplării, concentrarea involuntară a ideaţiei de grup pe subprobleme sau pe
detalii nerelevante. Asta nu înseamnă deloc că brainstormingul este limitat la soluţionarea unor
probleme simple. Cele mai multe dintre problemele pe care le avem de rezolvat se compun din
subprobleme. Dar avem de fiecare dată posibilitatea să o identificăm pe aceea care, dacă ar fi
soluţionată, ar produce efectele cele mai importante, mai stabile, în ultimă instanţă dezirabile.
Desigur, există riscul să cădem pe o subproblemă moale sau de-a dreptul nerelevantă. Este un
risc a cărui diminuare intră în atribuţiunile stricte ale moderatorului: e de datoria lui/ ei să-şi
exploreze în mod sistematic şi analitic problema, pentru a degaja ceea ce este relevant.
Sunt cu adevărat inabordabile prin brainstorming problemele de specialitate atît timp cît
pot fi definite numai în terminologia de specialitate. Problemele de acest tip nu pot fi
soluţionate prin nici una dintre tehnicile creative, pentru că nu putem pune în funcţiune nimic
din ceea ce face gloria şi eficacitatea metodei creative. Termenii de specialitate au sens univoc,
ceea ce împiedică analogia, asociaţia de idei şi, în general, metaforizarea. Într-un grup de
persoane cu profesii diverse, ei blochează fie şi cea mai elementară comunicare, darmite
„virusarea” mutuală specifică brainstormingului. Ce poţi să metaforizezi despre masa molară,
despre curba directoare sau despre impedanţă? Dar, există un dar. Piedica stă în formulare, nu
în conţinutul efectiv al problemei. Putem pune orice problemă de specialitate în cuvintele limbii
naturale, ba putem găsi formulări inteligibile pentru oricine şi expresive, care în acelaşi timp să
nu mutileze sensul problemei respective. Acest „putem” de principiu necesită cel puţin două
condiţii: competenţa de specialitate şi competenţa lingvistică. Adică e nevoie de o minte
capabilă să „traducă” o problemă de specialitate într-o expresie comună. Nu spun că astfel de
competenţe nu există, spun doar că sunt foarte rare. Inclusiv pentru motivul că specialiştii nu
prea acceptă că specialitatea lor ar putea fi desacralizată în enunţuri pe care le pricepe oricine.
Un nu foarte rigid şi fără nuanţe trebuie pus în faţa utilizării brainstormingului în afara
obiectivelor pe care le poate atinge metoda creativă. În acest sens, brainstormingul nu este un
procedeu de investigaţie, chiar dacă, în plan superior, el este o metodă de cunoaştere. În
practică, distincţia nu este chiar atât de subtilă pe cât pare. E vorba în principal despre
sociologi, psihologi şi marketeri, adică de profesiile privilegiate, de competenţă ca şi de
practică, pentru îndeletnicirea de moderator de brainstorming. Prin definiţie, pofesioniştii
acestor domenii sunt dotaţi cu un foarte prompt instinct cognitiv: în orice situaţie ei vor să afle
– cine, de câte ori, unde, cum, cu cine, de ce. Asta pe de o parte. Pe de alta, ei sunt familiarizaţi
cu interviul de grup (focus-group-ul), una dintre sculele de investigaţie pe care le utilizează
frecvent. Or, interviul de grup seamănă în foarte multe privinţe cu şedinţa de brainstorming –
avem cam tot 10 – 12 invitaţi, avem de instalat cam acelaşi climat permisiv, înregistrăm tot
ceea ce spun invitaţii etc. Ba chiar şi numele conducătorului de şedinţă este acelaşi, moderator.
Din combinaţia celor două condiţii a rezultat o neaşteptat de frecventă practică profesională: la
şedinţele de brainstorming nu ne putem abţine să nu punem întrebări cu scopuri clar
investigaţionale („da’ de ce credeţi asta”, de pildă) sau să conducem şedinţa numai prin
întrebări, iar în interviurile de grup plasăm aproape sistematic câte un moment euristic. Această
practică este suplimentată de o certă asimetrie de cunoaştere: toţi (sociologii, psihologii şi
marketerii) învăţăm în şcoală cum se face focus-group-ul, dar foarte puţini ce este şi cum se
face brainstormingul. Nu ştiu cât de bune sunt ideile obţinute într-un interviu de grup colorat cu
un pic de euristică (adică ştiu, dar mă jenez să spun). Dar ştiu cu toată claritatea că plasarea
unor întrebări cu scopul de afla câte ceva despre insight-urile invitaţilor la brainstorming nu
 49

face decât să le raţionalizeze atitudinile şi deci să le trezească inhibiţiile. Ca regulă generală,

conducerea şedinţei de brainstorming preponderent prin întrebări trebuie considerată ca defect.
În sumă, faptul că există restricţii de utilizare a brainstormingului nu trebuie să ne
conducă la reticenţe. Prin brainstorming putem soluţiona excelent o mulţime de probleme, din
orice domeniu. Cu următoarele condiţii:
- problemele să fie clar delimitabile, adică să poată fi formulate într-o singură întrebare
principală;
- să poată fi formulate în expresii comune (metaforice), uşor şi complet inteligibile pentru
nespecialişti.
Iar dacă este să ne gândim în mod serios la beneficiar, vom pune de un brainstorming
doar atunci când problema nu cedează la abordări mai puţin costisitoare. Nici aici însă n-aş vrea
să introduc restricţii exagerat de severe. Dacă avem chef şi bani sau dacă ne aflăm într-o altfel
de situaţie în care raportul cost-beneficii nu contează, putem să facem brainstorminguri pentru
soluţionarea oricărui fel de probleme.

Cum se face brainstormingul. Precizări prealabile

Iau ca situaţie de referinţă brainstormingul ca prestaţie de piaţă, din exteriorul unei
organizaţii, în care avem un prestator distinct de beneficiar şi de salariaţii acestuia, iar
brainstormingul face obiectul unui contract de prestări de servicii intervenit între cele două
părţi. Este de departe situaţia cea mai exigentă. Asumându-ne acest nivel de exigenţă, ne va fi
incomparabil mai uşor să gestionăm aplicaţiile de brainstorming ad-hoc, ca şi orice altă
aplicaţie.
Distincţia dintre şedinţa şi sesiunea de brainstorming. Practic vorbind, o şedinţă de
brainstorm înseamnă a aduna într-o încăpere 10 – 12 oameni foarte diferiţi unii de alţii, care de
obicei nu se cunosc între ei, şi timp de 50 – 60 de minute să-i faci să spună toate prostiile care
le trec prin cap în legătură cu, de fapt, mai degrabă apropo de o problemă care le-a fost
specificată în prealabil. Dar brainstormingul nu începe şi nici nu se termină cu şedinţa de
produs idei. Avem o mulţime de activităţi pregătitoare, după cum avem o întreagă procedură de
finalizare, ceea face ca durata efectivă de realizare să depăşească cu mult cele 50 – 60 de
minute ale şedinţei, întizându-se pe zile şi chiar pe săptămâni. Această procedură, care cuprinde
pregătirea, şedinţa şi finalizarea, o voi numi sesiune de brainstorming. Ea începe cu
identificarea problemei şi angajarea explicită a responsabilităţii de a o rezolva şi se încheie cu
implementarea soluţiei/ soluţiilor şi configurarea parametrilor de satisfacţie a beneficiarului. Aş
îndrăzni să introduc la capătul sesiunii de brainstorming, ca pentru orice prestaţie de piaţă, şi
stabilirea unui anumit follow-up.
Sesiunea de brainstorming este deci prestaţia completă prin care, utilizând
brainstormingul şi alte procedee creative complementare, rezolvăm o problemă sau un pachet
de probleme pentru un beneficiar definit. După cum se vede, şedinţa de brainstorming nu este
decât una dintre activităţile de pe parcursul prestaţiei, e adevărat, cea mai importantă pentru a
diferenţia sesiunea de brainstorming de alte tipuri de prestaţii bazate pe metoda creativă. Mă
aştept ca din distincţia şedinţă/ sesiune să rezulte o asumare mai judicioasă a responsabilităţilor,
mai ales a celor de finalizare, benefică pentru expansiunea brainstormingului şi a celorlalte
procedee creative ca practici organizaţionale şi, mai ales, ca prestaţii de piaţă.
Distincţia dintre producătorul şi facilitatorul (moderatorul) de brainstorming. În
abordările tradiţionale, cel/ cea care face brainstormingul poartă numele de generic de
moderator. Este o denumire ambiguă cu consecinţe ambigue, din cel puţin două motive. 1.
Dacă ne referim strict la şedinţa de brainstorming, denumirea „moderator” este pur şi simplu
nepotrivită. Pentru că el face orice, numai de moderat nu moderează. Dimpotrivă, misiunea lui
pe parcursul şedinţei este de a pune gaz pe foc, de a încinge discuţiile, de a declanşa şi întreţine
reacţia în lanţ specifică brainstormului. Nu ştiu de unde vine şi cum s-a încetăţenit denumirea
 50

de moderator, dar este clar că la brainstorming el nu „calmează” pe nimeni şi nici nu este acea
persoană, mai mult sau mai puţin amabilă, care conduce o reuniune ascultând politicos
panseurile şi analizele invitaţilor săi şi dându-le cuvântul în mod echitabil (ca la talk-show-urile
tv de pildă). Denumirea nu e deloc atât de stabilă pe cât pare, cel puţin pe la noi. La sinectică,
de exemplu, un procedeu de grup derivat din brainstorm, cel/ care conduce reuniunile poartă
numele de jongleur, mult mai adecvat în raport cu rolul pe care îl are de jucat. De altfel, pentru
rolul de conducător al şedinţelor de brainstorming avem denumirea mai recentă de facilitator.
Deşi nici ea nu este suficient de expresivă şi, în plus, sună destul de ciudat pe româneşte, sigur
e mai potrivită decât cea de moderator. 2. Dacă privim brainstomingul ca prestaţie şi mai ales
ca prestaţie de piaţă, vedem că „moderatorul” are foarte multe alte treburi de făcut, în plus faţă
de conducerea efectivă a şedinţei, la fel de importante pentru reuşita sesiunii de brainstorming.
În acest sens, el/ ea este un antreprenor şi, din câte observ, cea mai asemănătoare ocupaţie pare
să fie cea de producător, de film sau de televiziune. Personal, l-aş prefera ca free-lance, pentru
a-i sublinia caracterul înalt autonom, iniţiativa şi competenţa antreprenorială şi managerială.
Avem deci motive pentru a renunţa la „moderator” şi pentru a-i decupa sarcinile în două
competenţe distincte:
- producătorul de brainstorming. Este un om de business. Cunoaşte cererea şi identifică
oportunităţile pe piaţa prestaţiilor creative. Generează astfel de oportunităţi. Stabileşte şi
gestionează relaţia cu beneficiarul. Îşi constituie şi conduce o echipă capabilă să acopere toate
funcţiunile şi exigenţele unei sesiuni de brainstorming. Pe o piaţă matură a ideilor, producătorul
şi echipa sa pot funcţiona ca firmă, specializată în prestaţii creative;
- facilitatorul. Face parte din echipa producătorului. Concepe, conduce şi finalizează şedinţa de
brainstorming. Nu este deloc necesar să se priceapă la domeniul problemei de soluţionat.
Facilitatorul trebuie să fie în mod natural o persoană dotată cu calităţi de lider, căreia îi place să
se afle printre oameni şi care este plăcută de ceilalţi, o persoană care vorbeşte bine şi este
ascultată în mod spontan când vorbeşte. Trebuie să fie deasemenea un om deschis la minte, cu
simţul umorului, sensibil la idei, convins că oriunde şi oricând există o cale mai bună de a
rezolva problemele. Evident, facilitatorul trebuie să fie o persoană creativă, care cunoaşte bine
tehnica brainstormingului, ca şi celelalte procedee creative, şi are o bună intuiţie despre „cum
funcţionează” oamenii şi grupurile umane. Profesia de bază este oarecum indiferentă, dar este
de aşteptat ca sociologii, psihologii, antropologii, relaţioniştii (specialiştii în public relations)
sau marketerii să se descurce mai bine în această sarcină.
Trebuie să subliniez că distincţia între producător şi facilitator operează concret numai
la nivelul cel mai exigent al brainstormingului ca prestaţie de piaţă. Altfel, adică până una alta
în majoritatea situaţiilor de utilizare, această distincţie are doar o valoare asimptotică. Ea ne
spune cum ar trebui să arate o sesiune de brainstorming impecabilă şi ne-o arată pe cea mai
favorabilă dintre direcţiile de evoluţie. În practică, producătorul poate realiza şi, de obicei,
realizează singur/ă toate sarcinile sau marea lor majoritate, inclusiv pe cea de facilitator. Dar el/
ea trebuie să ştie că are o sarcină efectivă care nu se reduce la rolul de facilitator şi la şedinţa de
brainstorming.
Relaţia cu beneficiarul. Rămânând în situaţia de referinţă, aceasta pretinde organizarea
relaţiei cu beneficiarul pe parcursul întregii sesiuni de brainstorming. Pentru simplificarea
descrierii, voi considera în continuare că facilitatorul realizează şi rolul de producător.
Este nevoie de o echipă a beneficiarului. Ea ajută facilitatorul în realizarea
brainstormingului şi, mai ales, răspunde în numele beneficiarului de finalizarea sesiunii,
gestionând efectiv implementarea soluţiilor. Nu trebuie să fie o echipă numeroasă, dar e
obligatoriu să fie formată din persoane competente în domeniul problemei de soluţionat,
deschise la minte şi, dacă e posibil, familiarizate cât de cât cu brainstormingul sau măcar cu
metoda creativă în general. Esenţial este ca această echipă să fie dotată cu autoritate
organizaţională. Ideal ar fi ca ea să fie condusă de una dintre persoanele de la vârful ierarhiei
 51

beneficiarului, eventual chiar de cea din vârf. După toate probabilităţile, evoluţia va privilegia
însă soluţiile din gama MBO (management by objectives), cu proiect şi manager de proiect.
Adică, pentru rezolvarea prin brainstorming a unei probleme, conducerea superioară a
beneficiarului va numi un manager de proiect, căruia îi va preciza obiectivele de atins şi îi va
aloca resursele necesare, inclusiv pe cele de autoritate organizaţională. Pentru noi, în calitate de
producători de brainstorming, ca şi pentru beneficiar de altfel, este foarte important să
împingem lucrurile într-o asemenea variantă de lucru. Ba chiar ne vom face o agendă cu
persoane susceptibile de a juca asemenea roluri, pe care le vom cultiva cu multă căldură, ca
potenţiale căi de acces la beneficiari (deci la comenzi de lucru).
Cele două echipe se constituie şi funcţionează ca task-force.
Nu este deloc recomandabil ca pe perioada sesiunii de brainstorming cele două echipe
să interfereze în realizarea funcţiilor specifice. Cu o oarecare derogare în ceea ce priveşte
conducerea celor două echipe: ea este realizată partenerial de facilitator şi de directorul de
proiect desemnat de beneficiar. Dar şeful este facilitatorul, chiar dacă, pentru a evita situaţia de
pluralitate a comenzilor, el nu va adresa niciodată ordine sau solicitări directe către persoanele
din echipa beneficiarului.
În termeni realişti, nu putem spera ca persoanele care compun echipa beneficiarului să
fie alocate exclusiv pe sarcinile legate de sesiunea de brainstorming. Ele vor trebui însă
degrevate de o parte din sarcinile joburilor lor curente. Şi, pentru că, în tot bazarul ocazionat de
sesiune, facilitatorul este cel mai abilitat în relaţii interumane, motivarea şi integrarea ambelor
echipe ar fi bine să cadă în sarcina lui.

Cum se face brainstormingul. Cele două formulări ale problemei.

Formularea problemei este de competenţa facilitatorului.
La brainstorming se utilizează două formulări. Astfel, în invitaţiile la şedinţa de
brainstorming şi în primele două treimi ale şedinţei efective facilitatorul va produce şi utiliza o
formulare în expresii cât mai generale şi cât mai comune, metaforice dacă îl ţin curelele, în
afara oricărei specialităţi profesionale, ştiinţifice etc. De exemplu, dacă are de produs idei
pentru promovarea şi comercializarea unor pompe de pulverizat soluţii de insecticid,
formularea în expresii generale va fi „cum să îi facem pe oameni să cumpere aparate de
stropit”.
A doua formulare numeşte problema concretă, mai exact chestiunea la care am convenit
cu beneficiarul că vom găsi soluţii. Pe parcursul şedinţei de brainstorming, facilitatorul se va
strădui să o „ascundă” de participanţi, rezistând la tentaţia de a o pune prematur pe tapet.
Problema concretă va fi introdusă numai în ultima treime a şedinţei, ca o comutare, focalizând
atenţia participanţilor asupra ei.
Pe scurt, facilitatorul trebuie să inventeze şi să utilizeze cel puţin două formulări ale
problemei, una generală şi una concretă. Suplimentar, el va avea pregătit câte un set de
„traduceri” ale problemei, pentru fiecare dintre cele două formulări, în diferite tipuri de analogii
şi domenii de analogare. Atenţie la analogiile pentru formularea concretă. Ele nu trebuie să
decentreze discuţiile, readucându-le în zona generală, dar nici să împingă discuţiile în abordări
raţionale.

Cum se face brainstormingul. Timpul

Pentru realizarea sesiunii de brainstorming, avem nevoie de timp şi de planificare, deci
de un plan de acţiune. Cea mai bună strategie de planificare pare să fie şi aici strategia de stat-
major, în care reperul temporal central (momentul c) este momentul realizării şedinţei de
brainstorming. De la acest moment c planificăm pe zile sau, dacă este necesar, pe ore,
activităţile care îl preced, respectiv îi succed. Într-o variantă de principiu, planificarea unei
sesiuni de brainstorming are următoarele momente principale:
 52

[c – (minus) 15 zile, c – 10 zile] – stabilirea prestaţiei. Contacte directe cu beneficiarul

pentru identificarea problemei, definirea obiectivelor, desemnarea directorului de proiect şi a
echipei beneficiarului, semnarea contractului;
[c – 9, c – 4] – pregătirea şedinţei. Pregătirea facilitatorului (documentarea, definirea
problemei, elaborarea planului de comutări), rezolvarea detaliilor logistice şi organizatorice ale
şedinţei, inclusiv stabilirea listei invitaţilor;
[c – 3] – lansarea invitaţiilor de participare la şedinţa de brainstorming. Invitaţiile se
adresează întotdeauna în scris. În afară de coordonatele spaţiale şi temporale, ele specifică în
mod obligatoriu tema şedinţei, i .e. problema în formularea generală. Este utilă menţionarea, în
ideea de „vă reamintim”, a regulilor de bază ale brainstormului. Nu trebuie uitat că invitaţiile,
ca orice mijloc de comunicare, sunt şi instrumente de public relations, adică purtători de
imagine;
[c – 2, c – 1] – confirmarea primirii invitaţiilor şi reînnoirea acestora. Confirmarea
telefonică a primirii şi acceptării invitaţiei este o practică foarte necesară;
[c – 1] – verificarea locaţiei şi dispozitivului, corecţiile finale;
[c] – şedinţa de brainstorming. Are loc în mod obligatoriu dimineaţa. Între 9.30 şi 10
pare să se afle momentul cel mai potrivit pentru începerea şedinţei. Atenţie, dacă aţi anunţat ora
9.45 de exemplu, atunci începeţi la 9.45 fix. Pentru că eventualii întârziaţi se vor simţi în mod
inevitabil prost, iar noi avem nevoie ca toţi participanţii să se simtă în largul lor, vom face tot
posibilul pentru ca toată lumea să fie prezentă la ora angajată. Durata optimă a şedinţei de
brainstorming se situează între 50 şi 60 de minute. Dacă totul a mers cum trebuie, în acest
răstimp se obţin minimum două sute de idei distincte. Invitaţii vor fi în consecinţă destul de
obosiţi pentru ca prelungirea şedinţei dincolo de o oră să fie inutilă. Experienţa arată că după
cincizeci de minute, ideile încep să se repete, să se banalizeze, iar participanţii se orientează
irepresibil către evaluarea şi „perfecţionarea” lor. E util să vă bazaţi de fapt cam pe patruzeci de
minute. Dar, aceeaşi experienţă spune că ne este practic imposibil să închidem primele noastre
şedinţe ca moderatori mai devreme de o sută de minute. Am chemat atîţia oameni, am reunit
oameni atât de diverşi, am muncit atâta pentru organizarea şedinţei, am reuşit să instalăm o
atmosferă atât de prietenoasă încât este omeneşte imposibil să ne oprim la ţanc. Nu e nici o
nenorocire, cu condiţia ca, de fapt, „marfa” să fi fost deja produsă în primele patruzeci –
cincizeci de minute. Ca moderatori debutanţi, aici la noi, avem şanse să păţim şi alte ieşiri din
timpul planificat. De pildă pentru că nu reuşim să îi împiedicăm pe participanţi să se repeadă
critic la primele idei emise. Atmosfera tolerantă şi deschisă nu se „leagă”, toată lumea stă cu
puştile pregătite să doboare orice porumbel care îndrăzneşte să-şi ia zborul din gura cuiva. Deşi
e clar că cineva a greşit la lista de invitaţi sau la instruirea acestora, costurile organizatorice nu
îţi permit să pui punct şi să organizezi altă şedinţă, cu alţi participanţi. Vei munci din greu, cu
răbdare şi cu mult umor pentru a drege ce se poate drege. Aceasta îţi va lua timp, prelungind
durata şedinţei. Dacă participanţii nu au obosit prea tare şi timpul îţi permite, şedinţa poate fi
lungită spre două ore. Într-o astfel de situaţie, vei plasa „producţia” pe final. Chiar dacă ideile
vor fi destul de puţine şi cam cuminţele, ceva, ceva tot iese;
[c, c + 3] - transcrierea ideilor
- evaluarea şi trierea ideilor
- reapelarea invitaţilor pentru culegerea ideilor care le-au venit după
şedinţă;
[c + 4, c + 5] – finisarea soluţiei, prezentarea soluţiei
[c + 6, c + 30 – asistarea beneficiarului în implementarea soluţiei.
Subliniez că sesiunea de brainstorming se finalizează cu aplicarea soluţiei şi asistarea
beneficiarului în perioada-pilot.
 53

Cum se face brainstormingul. Locul în care se desfăşoară şedinţa de brainstorming

şi amenajarea lui.
Sunt de evitat sediile la care se ajunge greu, mergând cu două troleibuze şi-un tramvai,
întrebând trei poliţişti şi un băştinaş, sau care, după ce intri, te obligă să traversezi kilometri de
coridoare. Sunt de evitat de asemenea locurile non-neutre, care trezesc invitaţilor nedumeriri şi
suspiciuni, sediile de partid de pildă.
Vom trata cu multă atenţie aspectul primitor al locului în care are loc şedinţa, începând
de la intrare. Dacă ea este oarecum departe de sala în care are loc şedinţa, ne vom primi invitaţii
la intrare sau vom avea grijă să semnalizăm cu claritate traseul până la sală. (Regret, dar trebuie
să spun că va trebui să avem cumva grijă şi de toaletele care deservesc sala respectivă.) În
esenţă, vom proceda astfel încât fiecare participant să se simtă bine primit şi înconjurat de
atenţia noastră, care poate fi şi un pic ostentativă.
- Sala de şedinţă trebuie să fie luminoasă, bine aerisită şi primitoare. Pe pereţi e bine să fie
tablouri optimiste sau măcar poze frumoase cu tineri. E folositor ca, până începe şedinţa, în sală
să se audă un pic de muzică, despre care ştiţi că produce plăcere (nu pasiune) participanţilor,
dată la un volum prietenos.
- Modul de aşezare trebuie să permită tuturor participanţilor să se vadă între ei fără să fie
nevoiţi să se răsucească sau să facă alte mişcări speciale pentru asta. Nu recomand utilizarea
fotoliilor cu măsuţe individuale, pentru că are o serie de dezavantaje. Poate induce o stare
vecină cu somnolenţa, dar, mai ales, poate solicita griji suplimentare şi inutile din partea
participanţilor: de exemplu, doamnele şi domnişoarele vor avea de supravegheat corelaţia
decentă dintre picioare şi fustă, iar bărbaţii distanţa dizgraţioasă dintre marginea de jos a
pantalonilor şi marginea de sus a şosetelor. Experienţa arată că mesele mai mari, rectangulare
sau circulare, sunt cele mai potrivite.
Un element de cunoaştere foarte eficient şi important pentru a şti cum să ne amplasăm
cât mai profitabil invitaţii unii faţă de ceilalţi este ceea ce psihologia socială numeşte efect
Steinzor. La aşezare rectangulară, persoanele care stau una lângă alta au tendinţa de a coopera,
cele care stau faţă în faţă să se contrazică, iar cele care stau pe colţuri să-şi fie indiferente. La
aşezare circulară, efectul Steinzor are alt conţinut: comunicarea tinde să fie maximă cu
persoana de vis-a-vis şi din ce în ce mai rară şi mai puţin consistentă cu persoanele din lateral,
fiind minimă cu persoanele din imediata apropiere, stânga şi dreapta. În mod curent invitaţii nu
se cunosc între ei, dar se presupune că noi îi cunoştem, şi încă destul de bine, pe fiecare în
parte, inclusiv în ceea ce priveşte shifting-urile şi stilurile de comunicare. Pe baza acestei
ştiinţe, vom avea grijă, vom plănui, în funcţie de forma mesei, pe cine vom pune lângă cine şi
pe cine vom pune faţă în faţă.
Un subiect important este ce le punem invitaţilor dinainte. Este cât se poate de necesar
să le dăm ceva de băut şi de mâncat. Etologic vorbind, a te alimenta în prezenţa altora este un
pas foarte sigur în direcţia acceptării lor şi a situaţiei în care te afli împreunã cu ei. Fiind nişte
vieţuitoare destul de evoluate, oamenii nu trebuie neapărat să mănînce şi să bea ca atare, e
suficient să marcăm elementele esenţiale ale ritualului alimentării. Evident, nu ne vom trata
invitaţii cu sarmale sau cu alte feluri care pretind atenţie şi tehnologii complicate de repartiţie şi
consum. Sunt de evitat şi trataţiile „standard”: colele sau fantele sau etc., plus cafeaua la filtru,
plus trocuţele de plastic cu diferite snacks-uri. Băuturile alcoolice sunt interzise. Ideea este să
arătăm, de data asta fără ostentaţie, că ne-a preocupat personalizarea întâlnirii şi că îi dăm o
importanţă deosebită, ca şi celor pe care i-am invitat. Vom avea în vedere momentul în care
introducem trataţia. Dacă vom servi cafeluţa după 10 – 15 minute de la începerea şedinţei,
facilitatorul va munci ceva ca să refocalizeze grupul după pauza de distribuire a ceştilor. O
soluţie din ce în ce mai des practicată este bufetul finlandez, adică un colţişor în care se găsesc
de toate, fiecare participant având posibilitatea să se ridice şi să se aprovizioneze ad libitum. La
şedinţele de brainstorming nu există coffee-breack. Aveţi grijă ca înainte de începerea şedinţei
 54

participanţii să se servească şi să înţeleagă că se pot ridica oricând de la masa de şedinţă pentru

o reaprovizionare, că pot participa la discuţii şi în drum spre sau dinspre bufet, că pot vorbi şi
între două înghiţituri, cu sandvişul în mână. Facilitatorul va da el însuşi exemplele
corespunzătoare, având grijă să ruleze acest comportament nonverbal în direcţia instalării şi
menţinerii unei atmosfere permisive.
Încercaţi să găsiţi o soluţie prietenoasă în chestiunea fumatului.
În faţa fiecărui invitat trebuie să se afle ceva instrumente de scris, inclusiv un set de
cartonaşe sau de hârtiuţe sau un carneţel. Trebuie să le dăm ceva de făcut mâinilor. Unii
specialişti recomandă mai mult, să punem în faţa fiecărui invitat şi câte un clip-board, un mic
echer, un raportor, o mică riglă, un mic calculator etc.
- Mijloacele de înregistrare. Şedinţele de brainstorming se înregistrează/ consemnează
exhaustiv. Avem de ales între stenografiere şi înregistrare magnetică, audio sau audio-video, cu
transcrierea ulterioară a ideilor emise.
Prezenţa mijloacelor de înregistrare va fi notificată ca atare participanţilor, cărora li se
va explica necesitatea lor.
În cazul stenografierii, se recomandă prezenţa, foarte discretă, a doi secretari, pentru a
evita orice pierdere. Secretarii nu vor interveni în nici un fel pentru reducerea, „clarificarea”,
„stilizarea”, explicitarea ideilor emise, nu vor omite şi nu vor adăuga nimic. Această regulă este
valabilă şi pentru transcrierea ideilor. Nu vor interveni nici în discuţii, nici măcar pentru a
solicita repetarea vreunei idei pe care nu au reţinut-o. Pe toată durata şedinţei vor păstra o
atitudine cât se poate de discretă. La aşezare circulară se recomandă ca persoana (persoanele)
care asigură secretariatul să stea vis-a-vis de facilitator.
Dacă se utilizează mijloace tehnice, ne vom asigura înainte de începerea şedinţei că
acestea sunt amplasate cum trebuie şi că vor funcţiona cum trebuie, fără pauze fortuite, nici
măcar pentru schimbarea sau întoarcerea casetei. Este bine să aveţi un asistent tehnic care să se
ocupe, discret şi competent, de sculele de înregistrat. Nu e deloc o prudenţă exagerată să
înregistraţi cu două seturi de scule simultan.
- Alte mijloace materiale. În funcţie de temă şi de obiective, s-ar putea să avem nevoie de
retroproiector, flip-chart, tablă, televizor, videocasetofon etc. Noi decidem ce ne trebuie, iar
grija este să le avem la momentul potrivit şi să funcţioneze. Aproape întotdeauna însă vom avea
nevoie de o tablă. Trebuie să ne asigurăm că sala este dotată cu aşa ceva şi cu creta şi buretele
aferente. Dacă nu e, aduceţi de pe undeva un flip-chart.
Ideea esenţială în legătură cu locul şedinţei de brainstorming şi cu amenajarea ei este
confortul maxim al invitaţilor. Vom fi atenţi/ atente la orice amănunt care poate contribui la
instalarea unei atmosfere prietenoase, neutralizând cu calm şi cu promptitudine orice sursă de
disconfort.

Cum se face brainstormingul. Invitaţii

În mod uzual la şedinţele de brainstorming participă invitaţii, facilitatorul şi specialiştii
care asigură secretariatul şi asistenţa tehnică. Uneori, în mod excepţional, sunt prezenţi şi doi-
trei observatori din partea beneficiarului, care nu participă însă la discuţii (dar contribuie la
crearea prealabilă a atmosferei şi, eventual, finalizează cu mulţumiri şedinţa). În situaţii
speciale, facilitatorul îşi poate asocia un număr de observatori, însărcinaţi cu consemnarea
anumitor idei sau/şi, mai ales, a anumitor comportamente nonverbale. Nici aceşti observatori nu
participă la discuţii. Din experienţă, nu recomand prezenţa „la vedere” a observatorilor decât în
situaţia în care avem un facilitator antrenat.
Numărul invitaţilor – cei/ cele care produc de fapt ideile – se situează între 4 şi 12.
Facilitatorilor debutanţi le recomand să lucreze cu grupuri de 6 – 8 invitaţi.
Indiferent de temă, invitaţii nu vor fi specialişti în domeniul problemei de soluţionat. Ei
trebuie să aparţină unor profesii şi specialităţi cât mai variate. Recomand să aveţi printre
 55

invitaţi, neapărat şi în mod sistematic, un biolog, un muzician şi un matematician (dacă

matematicianul va fi o persoană de sex feminin, sub 25 de ani, vorbăreaţă şi frumuşică, va fi cu
atât mai bine).
Invitaţii trebuie să aibă sub 25 şi să fie cunoscuţi/ cunoscute ca persoane inventive,
comunicative şi cu simţul umorului. Prezenţa unor persoane trecute de 30 de ani va fi asumată
întotdeauna ca excepţională. Dacă aţi decis să invitaţi astfel de persoane, va trebui să fiţi
absolut siguri că sunt oameni deschişi la minte şi, mai ales, că sunt creativi cu probe recente şi
analizabile.
Atenţie, în aceeaşi echipă de brainstorm nu vom introduce persoane între care există
mari diferenţe de prestigiu sau care se află pe trepte diferite ale aceleiaşi ierarhii. Aşa cum am
mai spus, nu se introduc studenţi şi profesori de-ai lor, şefi şi subalterni, autorităţi ştiinţifice sau
profesionale şi aspiranţi etc. Motivele sunt foarte simple. În prezenţa şefului, nici un subaltern
nu se va „expune”, debitând toate „prostiile” care îi trec prin cap. La rândul său, şeful va
observa o conduită demnă, ocolind orice crede el că l-ar putea face de râs. În general, nu vom
invita somităţi. Nimeni nu poate emite idei imprudente în prezenţa unui monument de prestigiu.
La rândul său, monumentul cu pricina va avea o conduită concordantă cu aşteptările celor din
jur, adică prestigioasă.
E de discutat aici şi problema recompensării invitaţilor: e sau nu e nevoie să-i plătim
pentru participarea lor la brainstorming? Principiile brainstormingului şi experienţa nu ne dau o
regulă stabilă, dar înclină balanţa spre o participare neremunerată. Opinia mea este că,
dimpotrivă, ori de câte ori contextul ne permite, e bine să fixăm un onorariu. Desigur, vor fi
situaţii şi situaţii. Una este când te afli într-un context de tip in-house sau când brainstormingul
se realizează ca activitate a unui grup din categoria societate de week-end. Normal, în aceste
situaţii problema remunerării invitaţilor, ca şi a celorlalţi participanţi de altfel, nu se pune sau se
pune în termenii satisfacţiei intrinseci. Cred însă că, pentru brainstormingurile realizate ca
prestaţii contractuale, plata invitaţilor este obligatorie. De exemplu, ea rezolvă problema, cu
evoluţii posibil delicate, a drepturilor de proprietate intelectuală asupra soluţiilor elaborate. În
plus, avem beneficii interesante în zona prestigiului pe piaţă al brainstormingului şi ideilor. Cu
reverenţa obligatorie faţă de utilizarea remunerării ca factor motivator. Incomparabil mai acut
decât în alte situaţii de muncă, vom avea în vedere că remunerarea este un factor extrinsec şi
igienic (în sensul dat de Fr. Herzberg), deci nu unul productiv. Cu alte cuvinte, o vom
dimensiona şi acorda pentru a neutraliza eventualul sentiment de unfair („voi vă umpleţi de
bani din chestia asta, eu cu ce mă aleg?”), şi în nici un caz pentru a stimula productivitatea
invitaţilor.
Când eşti în situaţia de a fi invitat/ă la o şedinţă de brainstorming, prima regulă pe care
trebuie să o respecţi este punctualitatea. Apoi, pe parcursul şedinţei nu trebuie să ai nici o
preocupare pentru logică, acurateţe sau raţionalitate. Când ai o idee foarte bucălată, nu te gândi
cum s-o faci rezonabilă. Dă-i drumul aşa cum ţi-a venit.
Regula esenţială este că invitaţii nu au voie să critice sau să exprime îndoieli. Nici
direct, nici indirect, nici prin cuvinte, nici prin gesturi. Invitaţilor le este interzis să spună:
„S-a (mai) făcut (deja).”
„E prea scump.”
„Nu e realist.”
„S-a spus deja.”
„Nu vom găsi niciodată.”
„Nu există soluţie.”
„S-a (mai) încercat (deja).”
„Aţi mai spus asta.”
„Nu văd legătura.”
Invitaţii se vor strădui să spună orice le trece prin cap, exact aşa cum le-a trecut.
 56

Vor evita în mod sistematic să spună „eu”, „a mea”, „al meu”, „mie” şi să „lipească”
ideile pe persoane: „ideea lu' doamna cu pulovăr verde”, „părerea lu' domnu' cu ochelari”.
Nu vor lua cuvântul, nu vor exprima puncte de vedere, nu vor analiza, nu vor apela la
logică. Îşi vor debita ideile în cea mai scurtă şi mai explicită formulare, fără să se întrebe dacă
ideea emisă are sau nu are legătură cu tema, este sau nu este tâmpită, este sau nu este raţională,
este sau nu este justificată.
Se vor lăsa furaţi de mersul discuţiei, încercând să dezvolte, să continue, să agraveze
prostiile spuse de ceilalţi.
Dacă nu vor respecta aceste instrucţiuni şi vor fi oameni serioşi, competenţi, cu simţul
răspunderii etc., întâlnirea respectivă va fi orice altceva decât o şedinţă de brainstorming.
De unde să luăm invitaţi „competenţi”? Problema nu este aşa de complicată precum
pare, cu condiţia să respectăm două reguli de bază. Prima: concentraţi-vă atenţia pe
caracteristica de creativitate, vârstă şi simţul umorului. Dacă invitaţii au aceste proprietăţi (dacă
nu le au nu are nici un rost să organizaţi şedinţa), au în mod sigur şi înclinaţia spre joc şi
disponibilitatea pentru toleranţă de care e nevoie. A doua: instruiţi-i, comunicaţi-le cu claritate
ce aşteptaţi de la ei. O puteţi face chiar în invitaţia scrisă. Este obligatoriu să o faceţi ca
introducere la şedinţa propriu-zisă.

Cum se face brainstormingul. Partitura facilitatorului

Derularea şedinţelor de brainstorming se supune unui ritm dublu, unul lung şi altul
scurt.
- Ritmul lung. La modul ideal, facilitatorul ar trebui să conducă producţia şi emisia de idei de
la intuiţii generale şi dezordine, la focalizare pe problema concretă. În realitate lucrurile se
petrec de obicei altfel. Dacă totul a fost făcut cum trebuie, după ce facilitatorul a făcut
introducerea, se trece repede peste prima emisie de idei, care sunt de obicei banale, sub efectul
autocenzurii. Începe apoi emisia necenzurată de idei, care sunt punctiforme, contradictorii,
destul de vagi, fără legătură între ele. În faza imediat următoare, membrii grupului se sperie de
„prostiile” pe care le-au spus şi au tendinţa de se cuminţi, încercând să redevină logici, raţionali
şi să atace asftel (prematur) soluţia problemei. Aceasta conduce imediat şi în mod sigur la
blocaj. Este treaba facilitatorui să anticipeze acest moment şi să-l evite „împingându-i” pe
participanţi să continue să emită idei scurte, concise, nejustificate, agresive, ilogice. Abia în
ultima treime şi, după ce, eventual, s-au conturat în mod spontan câteva câmpuri intuitive de
soluţionare, moderatorul va slăbi presiunea şi va lăsa grupul să genereze idei „rezonabile”. Tot
în legătură cu ritmul lung, vom avea în vedere gestiunea atentă a formulărilor problemei, a celei
în termeni generali pentru primele două treimi ale şedinţei, şi a celei concrete pentru ultima.
- Ritmul scurt. Simultan cu ritmul lung, grupul poate trece printr-o suită de blocaje punctuale.
Cele mai comune sunt:
- momentele de tăcere,
- intervenţiile critice (experienţa arată că majorităţii oamenilor le vine foarte greu „să asculte tot
felul de tâmpenii fără să pună lucrurile la punct”),
- intervenţiile logice,
- „luările de cuvânt”,
- consensualitatea,
- complezenţa politicoasă,
- automarginalizarea unora dintre participanţi.
Facilitatorul trebuie să aibă grijă să ritmeze discuţiile astfel încât grupul să nu intre în
aceste blocaje. Face parte din competenţa lui să intuiască iminenţa lor şi să aplice soluţiile de
deblocare pe care şi le-a însuşit şi pregătit din timp.
 57

La începutul şedinţei, facilitatorul prezintă invitaţii, personalul auxiliar şi justifică

prezenţa echipamentelor de înregistrare. Anunţă apoi tema, clarificând formularea generală a
problemei de soluţionat prin introducerea datelor, informaţiilor, cifrelor, documentaţiei,
precizărilor pe care le consideră necesare, dacă le consideră necesare. Tot la început,
reaminteşte participanţilor care sunt regulile jocului. Va face un caz special din abaterile de la
regula non-criticii, prezentând şi justificând „instrumentul de sancţionare” pe care îl va utiliza.
Mă refer la ce faci ca facilitator când cineva emite o critică, verbală sau gestuală. Normal,
trebuie să aplici o sancţiune, pentru ca abaterea să nu se repete. Dacă o faci prea tare, rişti să
strici atmosfera destinsă şi foarte permisivă pe care te-ai chinuit să o instalezi. Dacă o faci fără
relief, rişti ca abaterea să se repete şi să obţii, pe această cale, aceeaşi stricăciune. Soluţia este
să utilizezi un mod amuzant şi prietenos de sancţionare, care să fie însă perceput fără echivoc şi
de toată lumea ca mod de sancţiune. Se recomandă utilizarea unui obiect amuzant, de pildă un
clopoţel sau o jucărie care piuie, şuieră etc. Ori de câte ori cineva încalcă regula, facilitatorul
pune în funcţiune, el însuşi amuzat, obiectul pedepsitor.
Grija principală a facilitatorului este să instaleze şi să menţină atmosfera deschisă,
permisivă, de antagonism amical necesară la brainstorming, identificând şi eliminând cu tact şi
cu simţul umorului orice sursă de inhibare. Arătaţi-vă în permanenţă destins/ă, optimist/ă,
pozitiv/ă.
Nu privilegiaţi, în nici un sens, pe nici unul dintre invitaţi. Dacă pe unii îi cunoaşteţi mai
bine şi vă tutuiţi, iar pe alţii nu, pe parcursul şedinţei nu tutuiţi pe nimeni. Moda americană a
tutuitului şi spusului pe nume este destul de artificială la noi şi pentru că limba română are
formule de politeţe mult mai pregnante decât engleza. Sunt însă de acord că o adresare mai
puţin scorţoasă este mai favorabilă pentru buna desfăşurare a şedinţelor de brainstorm. Dacă
credeţi că ţine, negociaţi şi acreditaţi de la început regula tutuitului, apăsând un pic pe
similitudinea de vârstă, statut, educaţie şi, mai ales de deschidere de minte a invitaţilor.
Eventual, spuneţi că regula adresării directe este temporară, nu se aplică decât pe durata
şedinţei.
Nu e prea bine ca facilitatorul să fie cel/ cea care emite prima idee. Dar se întâmplă
aproape sistematic ca el/ ea să fie primul/ prima care emite prima trăznaie. Recomandarea este
să aveţi totuşi un pic de răbdare, aşteptând ca primul porumbel să-l scoată unul dintre invitaţi.
Cunosc facilitatori care se folosesc de o mică manipulare pentru a scurta perioada de tatonare şi
idei cuminţi. Ei se înţeleg în prealabil (şi în secret) cu unii, vreo doi, dintre invitaţi să dea
drumul repede la câteva idei absurde, ilogice etc., amorsându-i astfel pe ceilalţi.
Una dintre grijile facilitatorului este ca nici unul dintre invitaţi să nu se
automarginalizeze sau să se simtă marginalizat. Dacă vreunul dintre invitaţi tace mai îndesat,
este o greşeală să focalizaţi atenţia asupra lui, invitându-l, eventual cu o mică insistenţă, să iasă
la joc. O dată puteţi însă încerca. Dacă nu merge, profitaţi de primul moment de respiro pentru
a introduce un tur, ca la pocker. Alegeţi o analogie dintre cele pe care le-aţi pregătit ca variante
de comutare a discuţiilor, lansaţi-o şi solicitaţi câte o idee de la fiecare invitat, pe rând. Ca să nu
creaţi frustrări, cine n-are zice „pas” şi treceţi la invitatul următor. Dacă nici asta nu
funcţionează, aveţi la dispoziţie o altă soluţie, din gama „artilerie”. Introduceţi, tot pe o
analogie, un moment de ideaţie individuală în scris, cu o durată de trei-patru minute. Puneţi-i
apoi pe toţi invitaţii, fiecare pe rând, să comunice ce au notat. Dacă nici asta nu merge,
abandonaţi-vă invitatul atât de tăcut. Ceva nu a fost în regulă la întocmirea listei de invitaţi. Cel
mai probabil este că aţi greşit, invitând o persoană exagerat de timidă. Dacă însă tac mai mulţi,
greşeala cea mai probabilă e alta. Vorbiţi prea mult. Sau, printre invitaţi se află o altă persoană
cărei îi place la nebunie să se asculte vorbind şi care are tot timpul ceva esenţial, fundamental şi
epocal de spus. Cunoaştem cu toţii genul. Nu există soluţie pentru a corecta această greşeală.
Descurcaţi-vă.
 58

Din timp în timp, cam la 5-6 minute, facilitatorul face un bilanţ al ideilor emise,
semnalând progresele făcute de grup şi încurajându-l astfel să persevereze.
Facilitatorul emite el însuşi idei, având însă grijă să nu manipuleze ideaţia grupului pe
direcţia propriului său shifting.
Tot facilitatorul este cel/ cea care reformulează ideile exprimate eliptic, clarifică ideile
insuficient de precise, „traduce” ideile formulate în termeni de specialitate.
Comutarea este unul dintre ingredientele de bază ale brainstormingului, cu care
facilitatorul 1. pune în mişcare creativitatea grupului; 2. orientează fluxul ideaţional în direcţiile
pe care le consideră productive şi utile; 3. depanează grupul din situaţiile de blocaj care pot
surveni. Principalele tipuri de comutări sunt următoarele:
- mişcări de încălzire şi comutări de amorsare. După ce am parcurs introducerea, în care am
făcut prezentările, am (re)amintit regulile brainstormingului etc., este neapărat necesar să facem
câteva mişcări în care fiecare dintre paticipanţi să aibă ceva de spus, să poată emite idei. În
general, grupurile, mai ales atunci când invitaţii nu se cunosc între ei, se pun în mişcare mai
greu. O greşeală destul de frecventă a facilitatorilor, şi nu numai a celor debutanţi, este săritul
peste aceste mişcări introductive. După formularea problemei şi, eventual, a câtorva întrebări
adiacente, facilitatorul aşteaptă reacţia invitaţilor: „Hai, cine dă drumul la prima idee?”
Urmează aproape sigur un moment, îndelungat şi penibil, de tăcere. Facilitatorul simte nevoia
să mai zică el ceva, mai insistă un pic. Invitaţii mai tac şi ei un pic, aşteptând „să ia naibii
cineva cuvântul”. Până la urmă şi la urmă discuţia porneşte şi, cu chiu cu vai, începe să se lege.
Trebuie să ai însă un pic de noroc ca şedinţa să se finalizeze cu rezultate normale. Pentru a evita
această situaţie, vom începe întotdeauna cu ceva care să mobilizeze interesul invitaţilor şi să le
dea ocazia să vorbească. Recomandarea standard este să utilizăm în acest scop scurte exerciţii-
test de creativitate, începând cu unele simple şi comutând apoi succesiv pe altele, din ce în ce
mai dificile. Iată câteva exemple de exerciţii-test:
a. avem o casă cu toţi pereţii îndreptaţi către sud. Ce culoare are ursul care se îndreaptă către
ea?
Soluţia: albă, este un urs alb. Deoarece „o casă cu toţi pereţii îndreptaţi către sud” nu poate fi decât una aşezată exact pe polul
nord.
b. avem o ţeavă lungă de 3 metri, dreaptă, cu diametrul interior de 30 de centimetri. Un şoricel
se uită dintr-un capăt al ţevii, altul din celălalt capăt. De ce nu se văd?
Soluţia: pentru că unul se uită joi şi altul vineri.
c. de ce nu folosesc eschimoşii degetul acesta (arătaţi degetul mic de la propria dumneavoastră
mână dreaptă. Sau stângă)?
Soluţia: pentru că e al meu.
Suplimentar, aceste exerciţii ne permit să semnalizăm invitaţilor într-o formă intuitivă şi
directă cam ce e creativitatea şi ce se aşteaptă de la ei. Facilitatorul va apăsa un pic pe
concluziile edificatoare şi incitative. De pildă,
- la exerciţiul cu casa şi ursul se va sublinia că nu trebuie să respingem premisele aberante
(„cum adică o casă cu toţi pereţii îndreptaţi către sud!? Asta nu poate fi decât un zid! Şi ce are
asta cu ursul?”) şi să refuzăm să gândim pe baza lor;
- la exerciţiul cu şoriceii se va arăta cum funcţionează rutinele şi ne împiedică să gândim altfel
pentru a găsi o soluţie faină. Toată lumea ia în analiză doar proprietăţile de natură spaţială:
ţeava e strâmbă, la mijloc e pisica, e întuneric, grosimea peretelui ţevii e foarte mare, şoriceii
sunt orbi etc. Soluţia generală este să ne rupem din rutină şi să ne comutăm în mod voluntar
mintea pe alte proprietăţi. De pildă, în cazul exerciţiului nostru, pe cele temporale;
- exerciţiul cu degetul mic „al eschimoşilor” ne arată cât de tare şi de imprudent se repede
mintea noastră pe rutine („eschimoşi? A, frig! Le îngheaţă! Nu-l pot scoate din mănuşă!”),
ignorând informaţii evidente şi obiective: e vorba de degetul ăsta, pe care îl vedem.
Nu vom sta prea mult ca să aşteptăm rezolvările. Dacă ele întârzie mai mult de un
minut-două vom comunica noi rezolvarea, sugerând că „dacă aţi fi avut timp suficient, în mod
 59

sigur aţi fi găsit rezolvarea. Din păcate timpul nu ţine cu noi. Am vrut doar să vă arăt cum se
pune problema cu creativitatea”. În această situaţie, nimic din comportamentul facilitatorului nu
trebuie să sugereze invitaţilor că nu se pricep, că nu sunt creativi, că nu-i duce mintea, că sunt
vinovaţi. Dimpotrivă, vom avea o atitudine foarte suportivă. Vom spune de pildă „păi să vedeţi
ce de invenţii am făcut eu despre degetele mici ale eschimoşilor”.
O problemă mai greu de rezolvat este că, odată puse în circulaţie, aceste exerciţii-test se
demonetizează, devenind foarte cunoscute. Un facilitator bun va vâna pur şi simplu genul
acesta de producte, le va acomoda pe cele mai vechi sau, de ce nu, le va crea el însuşi. Oricum
este prudent ca atunci când propuneţi un astfel de exerciţiu-test să vă asiguraţi, rugându-i pe cei
care ştiu deja răspunsul să se abţină un pic, „ca să se bucure şi ceilalţi”.
În gama comutărilor de amorsare sunt de folosit tehnicile de ecleraj – corespondenţele
forţate, procedeul Gordon, listingul, RETEDE, concasajul etc. Ele au avantajul că dau
oricărui invitat posibilitatea să spună ceva. Sau trebuie folosite şi cu acest scop. Pe ele le vom
utiliza după ce am consumat momentul exerciţiilor-test, mai ales dacă invitaţii, creativi -
creativi, dar nu ştiu mare lucru despre creativitate şi brainstorming. Atenţie, ritmul lung ne
obligă să utilizăm tehnicile de ecleraj ca amorse pe definiţia generală a problemei de rezolvat.
Aceasta nu înseamnă că nu avem voie să le utilizăm şi în ultima treime a şedinţei, pentru a
ilumina câmpul de atribute al problemei în formularea concretă şi reală. Dimpotrivă, aplicarea
uneia sau alteia dintre tehnicile de ecleraj în debutul fazei finale a şedinţei este una dintre
condiţiile de bază ale succesului oricărui brainstorm.
Dacă, după prezentări şi exerciţiile-test, sesizaţi că grupul se dezgheaţă mai încet,
introduceţi o pseudologie şi exploataţi-o ca exerciţiu al consecinţelor. Sau aplicaţi în scris
tehnica de ecleraj care vi se pare adecvată, introducând un moment de ideaţie individuală.
- comutările de randament. Din punctul de vedere al producţiei de idei, facilitatorul are o
sarcină triplă
- să obţină un număr cât mai mare de idei distincte
- ideile obţinute să fie cât mai „creative”, adică mai diverse, mai neserioase, mai originale
- spre finalul şedinţei de brainstorming, să focalizeze emisia de idei pe problema de soluţionat
în definiţia ei concretă.
Avem la dispoziţie comutarea general/ particular. Am descris-o deja, nu fac decât să
reamintesc că reţeta de succes verificată recomandă utilizarea a două definiţii pentru problemă:
una generală, pentru primele două treimi ale şedinţei şi una concretă, pe care comutăm grupul
în ultima treime a şedinţei. Realizarea efectivă a acestei convergenţe, adică aducerea emisiei de
idei în câmpul de restricţii căruia îi sunt destinate, poate fi prilej de greşeală. În sensul ca atât
facilitatorul cât şi invitaţii să profite de ocazie pentru a redeveni prematur raţionali, serioşi,
responsabili. Ceea ce concură în primul rând în această direcţie este teama facilitatorului de a
nu fi adunat până în momentul comutării decât prostii şi nimic din ideile de care are de fapt
nevoie. Ca facilitatori trebuie să avem ideea foarte clară că „suiciul” general/ particular nu
echivalează cu revenirea la „normalitate”. Dimpotrivă, continuăm să excităm grupul în ideaţia
creativă tipică brainstormingului.
Pentru stimularea ideaţiei invitaţilor pe parcursul şedinţei de brainstorming, ne vom
folosi de oricare dintre tehnicile creative pe care le cunoaştem şi le considerăm potrivite. Nu
există o reţetă de administrare, dar e de observat că, deşi sunt utile şi cele din gama asociaţiei
de idei, cele mai productive la brainstorming sunt analogia şi tehnicile întemeiate pe analogie.
Singura care prezintă dificultăţi este analogia personală. În sensul că dacă o introducem fără să
fim siguri/ sigure că printre invitaţi se află cineva cu o capacitate excelentă de transpunere în
situaţie şi de verbalizare a ceea ce simte acolo, vom obţine cu certitudine un blocaj. Dacă l-am
obţinut, comutăm grupul pe „aceeaşi” direcţie (spunem „hai să încercăm chestia asta altfel”),
analogând în alt câmp de expresie decât cel verbal. De pildă, îi punem pe invitaţi să definească
prin mimă problema în discuţie sau bătând în masă ritmul definitor sau făcând un desen pe
 60

tablă (pe flip-chart). Atenţie însă, genul acesta de comutare nu merge decât după ce invitaţii au
atins un grad relativ ridicat de acceptare reciprocă şi le place cum se desfăşoară
„brainstormingul ăsta”.
Ca orientări generale, notăm că:
- putem aplica tehnicile creative atât cu grupul în întregimea lui, cât şi fracţionat
- vom grada succesiunea tehnicilor utilizate de la simplu la complex.
Secretul este să nu le introduci în mod aleator şi brusc, în mod nejustificat, doar pentru
că ţi le-ai planificat şi trebuie musai să le faci pe toate cele pe care le ai în plan. Grupul trebuie
lăsat să metabolizeze comutarea pe care o propui. O observaţie pe care o face oricare facilitator
este că dacă introduci o serie mai alertă de comutări prin analogie, unii invitaţi vor emite idei
generate pe analogia A1 în secvenţa în care te afli deja la analogia A2 şi chiar A3. Aceasta nu
produce mari dezavantaje, dar îţi semnalează că n-ai lăsat suficient timp pentru ca grupul să
valorifice tema pe care i-ai dat-o. În asemenea situaţii e util să faci o scurtă oprire pe întrebarea
„mai are cineva vreo idee în direcţia aceasta”.
O atenţie specială e de acordat menţinerii unui nivel ridicat de divergenţă, de
antagonism amical între invitaţi. Invitaţii pot deveni exagerat de consensuali, virează pe
atitudini complezente, foarte politicoase, foarte prietenoase, în care toată lumea e de acord cu
toată lumea şi „ne simţim bine cu toţii”, deoarece constatăm că toţi suntem deştepţi, toţi suntem
creativi şi fiecare spune exact ce se aşteaptă ceilalţi să spună. Pericolul acesta, identificat de
psihologia socială cu termenul de group-think, nu este chiar foarte improbabil, mai ales dacă
invitaţii găsesc motive să se placă reciproc. Soluţia cea mai bună pentru a-l preîntâmpina,
respectiv, repara este comutarea grup/ individ/ grup. Ea constă în introducerea unei faze
individuale de ideaţie, care poate ajunge la 6 – 8 minute, în care fiecare participant scrie ideile
care îi trec lui (ei) prin cap. Se comută apoi din nou pe grup. În aceeaşi idee putem folosi
brainstormingul în cascadă, concentrăm adică succesiv grupul pe câte o proprietate centrală a
problemei/ situaţiei-problemă. Inclusiv în varianta fragmentării temporare a grupului pe câte o
proprietate, fază în scris urmată de punerea în comun. O altă soluţie poate fi introducerea unei
„caracteristici monstruoase”, de exemplu că obiectul problemă este nedistructibil (P. Lebel) şi,
în general, apelarea tehnicilor de tipul caricaturizare. Mai putem folosi şi un procedeu de team-
building, „lichidarea”. Punem invitaţii să facă, individual şi în scris, inventarul tuturor soluţiilor
pe care fiecare le are în minte în acest moment. După care adunăm foile respective şi, fără să le
citim, le aruncăm, demonstrativ, la coşul de gunoi (sau, dacă nu riscăm un incediu, le dăm foc).
Îi putem pune chiar pe invitaţi să-şi „lichideze” astfel ideile.
- comutările de deblocare. Blocajele pot surveni în oricare dintre fazele şedinţei de
brainstorming. Ideal este să intuim momentele de blocaj şi comutăm discuţia înainte ca ele să se
producă. Această abilitate se formează prin exerciţiu, dar contează şi talentul, ca şi mijloacele
pe care intuiţia şi inspiraţia de moment ni le pun la îndemână. Important este
- să nu lăsăm grupul să se descurce singur dacă s-a produs un blocaj
- să nu dăm semne de nemulţumire sau de nelinişte, cu atât mai puţin de îngrijorare
- să folosim ca soluţii de deblocare de primă instanţă comutări din categoria celor de randament
- să avem în mânecă, pregătite înainte de şedinţă, câteva comutări pentru orice eventualitate,
distincte de comutările de amorsare, respectiv de randament. Ele ne vor fi inspirate tot de
tehnicile creative, ca şi de soluţia generală a comutărilor grup/ individ/ grup.
Se înţelege că pregătirea facilitatorului pentru şedinţa de brainstorming conţine la loc
central elaborarea unui plan de comutări. Am observat că facilitatorii cu experienţă ajung
treptat la o anumită configuraţie, destul de stabilă, a planului de comutări. Asta nu înseamnă
însă că ne vom mecaniza stilul, ci dimpotrivă, că vom concepe planuri diferite pentru fiecare
şedinţă, chiar dacă vom conserva o anumită marcă stilistică.
Sunt foarte tentat să susţin că fără acest plan nu există brainstorming. Trebuie să admit
însă că am văzut şedinţe în care facilitatorul aproape nu a intervenit, grupul descurcându-se mai
 61

degrabă singur. Am constatat însă că de fiecare dată au fost întrunite trei condiţii: a. majoritatea
invitaţilor era formată din persoane care terminau sau terminaseră un stagiu de dezvoltare a
creativităţii, familiarizaţi îndeaproape cu brainstormingul; b. facilitatorul era concomitent şi
beneficiar; c. se căuta nu soluţia unei probleme acute, ci se căutau idei de îmbunătăţire.
Pregătirea minimală a facilitatorului sau, pentru facilitatorii mai autoexigenţi, începerea
pregătirii poate consta în următoarea activitate: ia o hârtie, scrie minimum treizeci de idei în
problema de abordat prin brainstorming.
Administrarea planului de comutări şi, în general, gestiunea şedinţei de brainstorming
trebuie să curgă cât mai natural, urmând cu sensibilitate dinamica proceselor de grup şi a
ideaţiei. Spre deosebire de alte tipuri de reuniuni de grup, brainstormingul nu are rezultate
previzibile. Regula generală a oricărei activităţi de conducere, cum că nu putem controla
efectele, ci controlăm procesele, se aplică foarte tandru în cazul brainstormingului. Experienţa
arată că facilitatorii debutanţi „aleg” de obicei extremele. Ori se concentrează pe realizarea
atmosferei permisive şi uită complet de orice plan şi de orice comutare, ori circulă ca tramvaiul,
oprind în toate staţiile, în strictă conformitate cu graficul, ignorând orice inspiraţie, inclusiv pe
a lor. Cred că asemenea păţanii sunt inevitabile la început. Dar trebuie să ajungem cât mai
repede să jucăm ca Hagi, cu privirea sus şi dribling instantaneu, dar având în minte şi
respectând cu graţie (prin graţie înţeleg efort fără să se vadă efortul) o tactică de joc. Se pare că
singura condiţie sine qua non pentru achiziţia acestui nivel de competenţă este să continue să-ţi
placă să faci brainstorminguri şi după a patra şedinţă (eventual ratată).
Ce facem în caz de eşec? Dacă eşecul se conturează încă înainte de încheierea şedinţei
de brainstorming, indiferent cât am fi de dezamăgiţi, nu ne arătăm dezamăgirea în faţa
invitaţilor. Majoritatea oamenilor (încă) nu ştie cum trebuie să arate un brainstorm „stas”.
Dimpotrivă, ne vom arăta mulţumiţi/ mulţumite, semnalând raţional principalele neîmpliniri şi
necesitatea de a persevera. Dar, orice eşec se pune pe masa de autopsie şi se taie în bucăţele
pentru a ne perfecţiona ca moderatori. Nu vom da vina pe grup, pe naţiune, pe ceilalţi, ci vom
analiza la rece unde şi de ce am greşit şi ne vom strădui să tragem maximum de învăţăminte.
Atenţie, nu există şedinţă de brainstorm integral ratată. Participanţii „s-au pus pe vorbit” şi
ceva, ceva s-a produs în mintea lor. Putem repara şedinţele confuze solicitând invitaţilor ca, în
următoarele două zile, să noteze ideile care le vin apropo de tema abordată şi să ne dea aceste
însemnări. Îi vom încuraja subliniind importanţa pe care o acordăm acestor idei.

Cum se face brainstormingul. Închiderea şedinţei şi finalizarea sesiunii de

brainstorming
Participarea ca invitat la o şedinţă de brainstorming este, pentru marea majoritate, ceva
inedit şi destul de straniu faţă de experienţele cotidiene. De aceea, este necesar să închidem
şedinţa cu câteva mişcări de debriefing, adică să ne scoatem invitaţii din situaţia de
brainstorming şi să-i readucem la normal. Pentru aceasta, facilitatorul:
- anunţă formal închiderea şedinţei;
- ridică cu un ton optimismul şi atitudinea pozitivă pe care le-a avut pe parcursul şedinţei. Se
arată încântat/ă;
- evidenţiază succesul şedinţei, subliniind atingerea obiectivelor cantitative propuse („dacă am
fost suficient de atent/ă, avem ceva de ordinul a douăsute de idei”) şi a parametrilor calitativi
(„sunt sigur/ă că printre ideile pe care le-am produs se află cel puţin cinci foarte promiţătoare şi
vreo zece-cinşpe foarte interesante ca direcţii inedite; cred că ne va fi destul de dificil să
alegem”). Dacă poate, este foarte bine să exemplifice, cu grija de a nu lăuda pe unii/ unele în
defavoarea altora, dar mai ales în intenţia de a arăta concret că la brainstorming normal
înseamnă „anormal” – idei exagerate şi derezonabile;
 62

- reaminteşte participanţilor ce se va întâmpla în continuare cu ideile emise (transcriere,

evaluare, triere, aplicare). Insistă asupra revenirii la normal – urmează criticarea ideilor emise şi
aducerea celor mai interesante la versiuni raţionale;
- produce momentul înmânării recompenselor;
- le mulţumeşte.
Şedinţa nu este însă încheiată de tot, ea se închide abia după ce am recoltat „ideile de a
doua zi”. Deoarece un brainstorming făcut cum trebuie îi captează pe invitaţi într-un proces
creativ spontan care durează încă două-trei zile după şedinţa efectivă. Avem astfel şansa unei
recolte suplimentare de idei, „ideile de a doua zi”, adeseori deosebit de interesante fiindcă sunt
rezultatul unor incubaţii incomparabil mai laborioase decât cele care se petrec pe parcursul
celor 40 – 60 de minute ale şedinţei. Măcar pentru motivul invocat de profesorul Vitalie
Belousov – proverbul cu „mintea cea de pe urmă” – şi tot trebuie să ne preocupe culegerea
acestei recolte. În momentul închiderii, îi vom preveni deci pe invitaţi că în următoarele două-
trei zile vor fi contactaţi pentru a ne spune ce idei le-au venit după brainstorm. Îi vom ruga
chiar să ne contacteze ei înşişi/ ele însele în situaţia în care, câteva săptămâni după trecerea
celor două-trei zile, le mai vine vreo idee.
După ce am închis şedinţa, trecem la finalizarea sesiunii de brainstorming. Din acest
moment intră din nou în acţiune task-force-ul constituit din echipa beneficiarului şi echipa
producătorului, ca echipă de finalizare, sub conducerea colegială a facilitatorului şi
managerului de proiect. Pe parcursul finalizării, rolurile celor doi evoluează divergent – cel al
facilitatorului se estompează, pe când managerul de proiect intră din ce în ce mai tare în sarcina
de a face lucrurile să se întâmple, tipică pentru orice rol managerial.
Prima operaţie este transcrierea înregistrărilor sau a stenogramelor/ notelor de secretar.
Ideile se transcriu distinct, una sub alta, exact aşa cum au fost formulate, în ordinea în care au
fost emise, fără omisiuni. Fiecare propoziţie (i.e. fiecare predicat) trebuie tratată ca idee
distinctă şi e mai practic să fie numerotată. Secretariatul face transcrierea, facilitatorul are grijă
ca ea să fie fidelă.
Urmează evaluarea stocului de idei brute astfel obţinut. Există oareşce discuţii în
legătură cu cine să facă evaluarea, respectiv care să fie şi în ce ordine să se administreze
criteriile de evaluare. O idee (P. Lebel, La creativite en entreprise, 1990) este de a plasa
evaluarea imediat după şedinţa efectivă de brainstorming, iar invitaţii să fie cei care aplică
criteriile de selecţie a ideilor. Cred că pur şi simplu nu merge, măcar pentru motivul că
participantul standard la brainstorming nu este competent pentru evaluarea şi trierea ideilor pe
criterii obiectiv-realiste. Nu mai vorbesc despre timpul necesar, după o şedinţă destul de
solicitantă, pentru evaluare. Poate că este o idee aplicabilă la brainstormingul ad-hoc. Dar
trebuie acceptată fără echivoc ideea, subtextuală la autorul invocat, că orice producţie euristică
trebuie urmată, în primă instanţă, de o evaluare euristică a ideilor emise. Cu alte cuvinte,
evaluarea stocului de idei brute o vom face mai întâi după criteriile originalităţii, noutăţii,
ingeniozităţii. Criteriile obiective-realiste, cele care cer competenţă în domeniul problemei de
soluţionat – context, costuri, limite juridice, logistică, tehnologii etc. – le vom aplica în a doua
instanţă. Argumentul stă în faptul că 90% dintre ideile brute adunate într-un brainstorming au,
dacă şedinţa a fost realizată cum trebuie, aspectul de absurditate, trăznaie, de tâmpenie sadea.
Doar ideile banale sunt uşor de recunoscut şi au un aspect raţional. Ideile originale şi valoroase,
obiectivul oricărei şedinţe de brainstorming, se prezintă aproape fără excepţie în vestimentaţia
de absurditate, trăznaie etc. Din acest motiv, ele sunt foarte uşor de aruncat la coşul cu aberaţii.
Exemplific cu o secvenţă din protocolul unei şedinţe de brainstorming cu tema „Să facem
cursurile (universitare) atractive”:
38. Să vină cu bomboane (profesorii).
39. Să vină în blugi rupţi.
40. Să vină cu minijup.
 63

41. Să vină dezbrăcaţi până la brâu.

42. De jos în sus.
43. De sus în jos.
44. Să vină în pielea goală.
45. Să nu vină deloc.
46. Să predea studenţii.
47. Cursurile să se predea pe bază de proces verbal.
48. De predare - primire.
49. Să nu-şi poată lua leafa fără semnătura studenţilor că au primit cursul în bune condiţiuni.
Între aceste trăznăi se află cel puţin o idee excelentă, originală şi aplicabilă fără mari dificultăţi
instituţionale. Dacă am evalua cele douăşpe idei mai întâi cu criterii obiectiv-realiste, cel mai
probabil este că nu am vedea-o pe nici una dintre ele ca interesantă.
Evaluarea stocului de idei are de acoperit două exigenţe principale: i. să selecteze ideile
cele mai interesante, unele aplicabile ca soluţii, după finisare, altele utile ca deschideri sau ca
soluţii potenţiale, finisabile pentru alte probleme. Să nu aruncăm la coş idei interesante doar
pentru că nu suntem suficient de deschişi/ deschise la minte; ii. să finiseze ideile interesante şi
să ajungă la ideea cea mai bună, cea mai potrivită ca soluţie la problemă. Pentru realizarea
acestor exigenţe creativitatea singură nu e suficientă, după cum nu e nici competenţa. E nevoie
de combinarea lor. Această combinare dictează componenţa şi activitatea echipei de finalizare.
Nu numai facilitatorul şi echipa lui trebuie să fie persoane creative, ci şi competenţii în
problemă, adică membrii echipei beneficiarului. Până la degajarea soluţiei aşa cum va fi
aplicată, şedinţele de lucru ale echipei de finalizare se vor derula într-o atmosferă foarte
asemănătoare cu cea specifică brainstormingului.
Putem privi brainstormingul ca tehnologie care reproduce artificial schema de principu
după care se desfăşoară orice proces de creaţie. La finalul şedinţei de brainstorming am
terminat etapa iluminării, avem ideile. Normal, ca în orice proces de creaţie, urmează
verificarea şi apoi valorificarea. Vom observa că ceea ce numim evaluarea stocului de idei
brute corespunde verificării, dar că avem în acelaşi timp şi o continuare a iluminării. În sensul
că finisarea ideilor poate însemna şi combinarea lor, ba chiar folosirea lor ca trambulină pentru
a obţine idei şi mai bune. La finalul verificării avem soluţia/ soluţiile în versiunea de aplicat,
bine potrivită pe restricţiile impuse de problemă.
Urmează valorificarea, adică aplicarea efectivă a soluţiei/ soluţiilor, care echivalează cu
transformarea unei/ unor idei, deci a unor vorbe, în fapte, în schimbări de realitate. Este faza
cea mai critică a traiectoriei ideilor. Majoritatea lor se pierd undeva între complinirea verificării
şi începutul valorizării. O sesiune de brainstorming este prea costisitoare ca să ne putem
permite tratarea aproximativă a acestei faze. Nu numai că nu sunt de acord că finalizarea
brainstormingului constă în livrarea către beneficiar a stocului de idei brute (transcrierea), dar
subliniez cu toată convingerea că facilitatorul (producătorul) brainstormului trebuie să stea în
treabă până când beneficiarul decide încetarea activităţii şi desfiinţarea echipei de finalizare
(task-force) pentru că este perfect satisfăcut de schimbările produse ca soluţionare a problemei.
Ca orice prestator, şi facilitatorul (producătorul) de brainstroming este obligat la o relaţie
continuă şi atentă cu beneficarii săi, finalizată în mod clar şi cert ca reciproc profitabilă. În
ultimă instanţă este vorba despre o relaţie de business. Cine vrea să trăiască bine şi mâine, nu
numai azi, va avea grijă ca orice afacere pe care o realizează să fie aşezată pe o situaţie win -
win şi va urmări cu minuţiozitate satisfacţia reală a clienţilor săi. Susţin că, în general, în
domeniile în care managementul românesc abia începe să se alfabetizeze – marketingul,
gestiunea şi dezvoltarea resursei umane, gestiunea resurselor simbolice („intangibilele”) şi
public relations, adică zona care cere şi produce idei – asistarea beneficiarului oricărei prestaţii
specifice până la rezultate concludente este o obligaţie faţă de propriile noastre interese, nu
numai faţă de beneficiar.
 64

Exemplu de şedinţă de brainstorming cu un plan de comutări prea rigid şi intricarea unor elemente de
focus-group
Tema: campanie de luptă împotriva drogurilor;
Facilitator: Codrina Ş., sociolog, preparator universitar;
Invitaţi: studenţi, anul III, Sociologie;
Data şi locul: 17.12.1997, ora 9.20 – 9.55, sala OI6, Universitatea „Transilvania” Braşov;
Observaţii:
- beneficiarul reprezentat de facilitator
- shfiting-uri omogene
Ideile emise
Moderator: care este primul cuvânt pe care îl asociaţi cu „drog”?
- venă
- extaz
- medicament
- disperare
- marijuana
- heroină
- LSD
- euforie
- dependenţă
- Nirvana
- înregistrare neclară
- Gib Morrison
- seringi de unică folosinţă
- colţ de stradă
- parcuri
M: dacă ar fi să desfăşuraţi o campanie, la ce activităţi v-aţi gândi?
- aş explica efectele negative
- campanie tv.
- afişe promoţionale
- mers prin licee
- radio
- pe străzi
M: ce aţi pune, ce aţi face pe străzi?
- ceva semănător cu ce a făcut Crucea Roşie pentru SIDA, pliant în care se comunică efectele nocive
- defilări
- pipi (?)
- afişe cu sloganul „Realitatea ţi-o faci singur frumoasă”, adică fără chimicale
M: care ar fi mesajul pe care l-aţi transmite?
- prieteni falşi
- dacă nu te gândeşti la sănătate, gândeşte-te la bani
- nu cocaină, mai bine făină
- nu te autodistruge
- fii tu însuţi
M: mesaje cu impact, asta cerem!
- nu fiţi proşti
- fiţi deştepţi, nu fiţi proşti
- nu vă bateţi jod de banii părinţilor
M: mai aveţi idei?
Linişte.
M: ce imagini aţi utiliza pentru afişe?
- un dependent în criză
- un schelet fumând marijuana
- un copil mic injectându-se
- studenţi cu şi seringă
- asociez drogurile cu violenţa. I-aş arăta bătându-se şi împuşcându-se
- aş desena un cerc vicios
M: cum?
- lanţul, până îţi faci rost de droguri. Totul se întoarce, se repetă. E ceva din care cu greu te poţi desprinde
 65

- corelez ideea de droguri cu ideea de costuri foarte mari în timp

- puteai să-ţi iei o vilă
- uite ce şi-au cumpărat alţii cu banii pe care tu i-ai dat pe droguri
M: să ne concentrăm acum pe consecinţele consumului de droguri.
- un slogan „Nu strica/ vicia viaţa ta şi pe a celorlalţi”
- un creier din care se scurge tot ce ai acumulat
- un creier stafidit
M: cine credeţi că ar trebui să lucreze în asociaţiile de luptă împotriva consumului de droguri?
- foşti drogaţi
- personalităţi publice
- medici psihiatri
- gagice mişto
- sociologi?
- asistenţi sociali
- tineri
- părinţi
- senatori, deputaţi?
- miniştri
- adolescenţi
- poliţişti
- gardieni publici
- medici
- absolvenţi de arte plastice
- muzicieni, coregrafi, balerini
- da, şi să facă spectacole pentru a le descoperi diferite talente
M: ce parteneri ar trebui în această campanie?
- cu primul-ministru
- Crucea Roşie
- poliţia
- Centrul de recuperare
- spitale
- patroni
- instituţii de asistenţă socială
- mass-media
- şcolile
- societăţi de caritate
- aurolacii
- copiii străzii
- tot felul de ligi
- pacienţi din centrele de dezintoxicare
- primării, consilii locale
- FBI, Interpol, SRI
- CIA
M: dacă ar fi să construiţi un centru de dezintoxicare în judeţul Braşov, unde l-aţi contrui?
- Brădet
- Timişul de Jos
- pe Tîmpa
- pe Postăvarul
- în centrul Braşovului
- lângă Stejeriş
- lângă ţigănie, în Gârcin
- lângă un spital. Lângă spitalul judeţean
- în corpul O al universităţii
- la IAI
- în Piaţa Sfatului
- pe Colină
- într-un cămin studenţesc
M: o mică precizare: dependenţa este de două feluri, fizică şi psihică. Ce aţi face pentru a diminua
dependenţa psihică?
- discuţii de grup
 66

- să-i observe pe alţii în stări de criză

- campanie pentru ceea ce e frumos şi merită trăit
- plimbări în aer liber
- vizită în Hawaii
- ajutor pentru a-şi rezolva problemele vieţii lor
- să-i ajute pe alţii care au nevoie de ajutor
- să-i baţi cu perne
- să-i admiţi la facultate fără examen
- să le dai o primă că nu se mai droghează
- lagăre de muncă lejeră
- să le oferi ceva foarte tentant dacă se lasă
- sticle cu bere sau cu "ceva"
- icre negre
- bomboane mentolate
- homari
- femei frumoase
- de cauciuc
- medalii
- decoraţii - diplome
- înmânate cu mare tam-tam, cu televiziune
- chemat papa de la Roma
- să faci câte un chef cu ei
- Crăciun de fiecare dată când reuşesc
- să vină Moş Nicolae
M: cum aţi amenaja Centrul? Cum ar arăta acest Centru?
- cât mai luminos, cât mai vizibil
- ceva spaţios şi paralelipipedic
- piramidal
- în vârf să stea cei vindecaţi, la bază noii veniţi
- un labirint, să caute tot timpul ieşirea
- să aibă piscină
- şi patinoar
- să aibă formă aerodinamică
- o cameră cu realitate virtuală
- camere rotunde, în culori diferite, cu perne moi
- fiecare să-şi amenajeze camera cum vrea
- să i se dea fiecăruia un animal în grijă: câine, pisică, papagal
- serate, în care să se afirme
- să li se dea prilejul de a fi utili
- să joace mimă că se droghează
M: ce să facă pentru a fi utili?
- să împletească coşuleţe
- înregistrare neclară
- să facă fişe pentru o campanie antidrog
- gemuri, dulceţuri
- să spargă geamuri
- să facă sport
- să deseneze
- să facă locuri de joacă pentru copiii din oraş
- să facă bani
- emisiuni tv. şi radio
- să meargă la dependenţii în stare critică
- să fie ghizi montani
- să cînte în pieţe pentru a face un fond pentru drogaţii care nu au bani
- jucării
- să nu facă nimic, să stea degeaba
- să se joace cu copiii
- să-i înveţe şi pe ăia ...
- să le dai în grijă copii de la orfelinat
- să stea cu bătrânii
 67

M: cine credeţi că ar trebui să ţină conferinţe în şcoli şi licee?

- elevi care au avut probleme
- tocilarii
- profesorii cei mai agreaţi
- diriginţii
- asistentele medicale
- profii de biologie
- studentele de la medicină
- la Liceul auto
- studenţii de la farmacie
- miss-sociologia
- mister Univers
- femeia de serviciu
- un preot
- o miss, fostă dependentă
- cineva costumat în Beavis şi Buttehead
M: dacă voi aţi ţine o oră de dirigenţie cu tema combaterea consumului de droguri, ce aţi face?
- aş invita aurolaci de pe stradă
- aş prezenta filme din sanatorii
- aş invita un toxicoman
- o lecţie despre droguri
- cu mostre
- să le dai să şi "guste"
- droguri care nu crează dependenţă
- le-aş descrie efectele
M: cum v-aţi duce costumat la această oră?
- normal, nici sobru, nici extravagant
- depinde. Cât mai apropiat de felul în care se îmbracă ...
M: cum aţi încheia ora, cu ce mesaj?
- vă arăt eu vouă dacă vă drogaţi
- să le spui câţi oameni mor din cauza drogurilor. Pe an, pe zi
- în fiecare secundă
- minte sănătoasă în corp sănătos
- cu cât vă veţi înţepa mai des, cu atât vă veţi scurge mai repede
- căutaţi şi o altfel de fericire
- pentru că aceasta este o iluzie
- trăiţi realist şi nu utopic.

Exemplu de şedinţă de brainstorming cu facilitator quasiabsent

Tema: Idei de spectacol pentru casele studenţeşti de cultură
Facilitator: Valentin M., muzician, stagiar Institutul de Administrare a Întreprinderilor
Invitaţi: zece cursanţi la Institutul pentru Administrarea Întreprinderilor, trei studenţi, un sociolog şi un metodist
Data şi locul: 24.01.1998, 9.30 - 10.45, sala RII1, Casa de cultură studenţească Braşov. Şedinţă şcoală în cadrul modulului
„Dezvoltarea creativităţii”, Institutul de Administrare a Întreprinderilor;
Observaţii:
- facilitatorul ca beneficiar (V.M. este directorul Casei de cultură studenţească Braşov)
- dintre invitaţi, cei zece cursanţi IAI sunt bine familiarizaţi cu brainstormingul şi cu tehnicile creative în general.
Ideile emise
1. Să fie o scenă circulară, ca la circ.
2. Spectacol de umbre pe perete.
3. Să se dea în spectacol.
4. Să se dea în stambă
5. Să se dea mare.
6. Să se schimbe rolurile.
7. Spectatorii să fie în pielea goală.
8. Spectatorii să fie înjuraţi în mod sistematic la intrare şi la ieşire.
9. Să se dea bilete la ieşire.
10. Să se organizeze totul într-un spaţiu foarte mare, ca expoziţia marilor realizări economiei naţionale, cu ateliere,
mai serioase sau mai neserioase, să faci glume, dar şi chestii foarte serioase; între ateliere să circule trenuleţe ca la
mare.
 68

11. Spectatorii să participe şi ei la spectacol.

12. În loc de bilet să se dea morcovi, roşii sau ouă, iar după numărul de obiecte aruncate în scenă să se stabilească
cu număr de stele, ca la filme, calitatea spectacolului.
13. Dacă nu le-a plăcut spectacolul, spectatorii să se arunce pe jos.
14. Scena spectacolului să fie întreg oraşul, oraşul să fie întors cu fundul în sus de spectacolul studenţesc.
15. Spectacolele să fie haotice, să nu fie reflectoare.
16. Să fie spectacole fără sală.
17. Să nu existe spectatori.
18. Să se meargă pe ideea de nonspectacol.
19. Scena să fie într-un parc.
20. Să se scoată bani din spectacole.
21. Să se dea bani pentru spectacole.
22. Să se bage bani în spectacole.
23. Şi câte un hot-dog.
24. Un spectacol în care toată lumea să huiduie.
25. Spectacol pe strada Sforii.
26. La spectacole să se dea măşti, pentru ca spectatorii să-şi piardă identitatea.
27. Să înceapă dimineaţa la 7 şi să se termine a doua zi la şapte.
28. Un spectacol la care să plîngi.
29. Un spectacol la care să râzi.
30. Actorii să aibă gura plină de mâncare.
31. Poliţaii să facă tot spectacolul.
(Intervenţie moderator: nume de spectacole.)
32. „Braşovu' cu curu-n sus”.
33. „Mafia Braşovului”.
34. „Masturbin' love”.
35. „Oiţa bârsană”.
36. „Cerbul studenţesc”.
37. „Berbecul vesel”.
38. „Duplex Braşov – California”.
39. „Ziua Sfîntului Bartolomeu”.
40. „Horinca studenţească”.
41. „Palinca studenţească”.
42. „Prosteşti şi câştigi”.
(Intervenţie moderator: genuri de spectacole.)
43. Bărbaţii să dezbrace femeile.
44. Publicul să dezbrace poliţaii.
45. Spectacole de modă.
46. Să introducă mari evenimente în istoria/tradiţia oraşului, de pildă „Arderea anului universitar”.
47. Să se facă spectacolul generaţiilor.
48. Crima la Braşov în secolul XIV.
49. Hans Benkner primind scrisoarea boierului Neacşu din Câmpulung.
50. Petre Roman S.A.
51. Un spectacol la „Tractorul” şi la „Roman” când sunt nemulţumiri.
52. Să vină vampirii.
53. Exerciţii de blocare a şoselelor.
54. Exerciţii de deblocare a şoselelor.
55. Grevă model (uitaţi, băi, aşa arată o grevă!).
56. „Tractorul” în conştiinţa IAI-ului.
57. Rugăciune colectivă pentru binele şi viitorul Braşovului.
58. Să poţi fi şi pe scenă şi în sală.
59. Să dea spectacole şi la domiciliu.
60. Un spectacol kitsch.
61. O expoziţie de kitschuri.
62. Fiecare să se transforme într-un kitsch.
63. Fiecare să participe cu un kitsch.
64. Să facă un kitsch apoi să încerce să-l vândă.
65. Licitaţie de kitsch.
 69

66. Expoziţie de kitsch.

67. Balul kitschului.
68. Vernisaj de rame de tablouri.
69. Un spectacol pe prăpastia din Răcădău.
70. Spectacol de plantat pomi şi statui.
71. Kitsch, kitschitoarea mea.
72. Un spectacol de bărbierit statui.
73. Un pelerinaj la toate statuile din oraş.
74. Zilele berii studenţeşti.
75. Zilele postberii studenţeşti.
76. Un spectacol fără actori.
77. Să se transmită direct la tv.
78. Spectacol pe acoperişul blocurilor.
79. Spectacol surdo-mut.
80. Spectacol de lumini şi umbre.
81. Stroboscopic.
82. Spectacol pentru surzi legaţi la ochi.
83. Spectacol cu imagini virtuale.
84. Spectacol de întuneric.
85. Spectacol pe apă.
86. Spectacol pe gheaţă.
87. Spectacol de infraroşii.
88. Spectacol pe gheaţă, desculţ.
89. Spectacol de lucrări publice. De exemplu să se înceapă săparea tunelului pe sub Tîmpa.
90. Spectacol în care singurul actor şi personaj să fie primarul.
91. Spectacol de miros.
92. Un spectacol care să facă ceva cu fosta viitoare casă de cultură studenţească.
93. Sau cu altă ruină recentă.
94.Să o împachetăm.
95. Spectacol pe pârtie.
96. Spectacol de făcut curăţenie.
97. Spectacol cu studenţi beţi.
98. Spectacol pentru încurajarea homosexualelor.
99. Spectacol pentru descurajarea homosexualităţii şi lesbianismului.
100. Spectacol pentru descurajarea adulterului.
101. Concurs pentru cel mai mişto trio soţ, soţie, amant.
102. Familia şi prietenul/prietena de familie.
103. Concurs pentru cel mai curat cămin.
104. O săptămână profesorul să locuiască în locul studentului şi să fie filmat tot timpul.
105. Spectacol în pauzele dintre ore, în spaţiile de învăţământ.
106. Spectacole în sălile de curs.
107. Spectacole în faţa Rectoratului.
108. Cursuri sub formă de spectacole.
109. Spectacole pe străzi.
110. Spectacole de pălării.
111. Spectacol de costume de baie din trei piese: papuci, pălărie şi ciorapi.
(Intervenţie moderator: focalizarea pe tema propriu-zisă, spectacolul studenţesc.)
112. Un spectacol pentru fiecare student.
113. Fiecare student să dea un spectacol.
114. La fiecare student în cameră un spectacol.
115. Trio cu studenţi: un maramureşan, un moldovean şi un oltean.
116. Fiecare student să ştie că are obligaţia de a da un spectacol pe durata facultăţii şi să fie planificat.
117. Un spectacol la cantină.
118. Pâine şi circ, textual.
119. Actorii să gătească şi să intepreteze.
120. Zilele studentului leneş.
121. Zilele studentului somnoros.
122. Studentul le el acasă: căminul.
123. Politicienii să dea câte un show, fiecare.
124. Profesorii să dea un spectacol pentru studenţi.
 70

125. Studenţii să dea spectacole pentru care să primească notă, care să conteze la bursă.
126. Să ironizeze profesorii.
127. Premiul pentru profesorul care debitează cele mai multe prostii.
128. Premiul pentru cine le ia în serios.
129. Spectacol studenţesc regizat şi jucat de studenţi.
130. Spectacol studenţesc regizat şi jucat de profesori în faţa studenţilor.
131. Casa de cultură studenţească să dea premii anuale pentru cel mai prost actor, cel mai prost politician, cel mai
imbecil profesor.
132. Premiile să fie publice şi cu invitaţi.
133. Fiecare să urce pe scenă şi să spună ce vrea.
134. Spectacol studenţesc organizat într-o discotecă.
135. Într-un WC de cămin.
136. Profesor-păpuşă mînuit de studenţi.
137. Spectacol la duş, pe culoar.
138. Spectacol în noapte.
139. Spectacol în limba maghiară pentru români şi invers.
140. Spectacol de detensionare în sesiune.
141. Spectacol de subiecte la examen.
142. Să vină şi studenţii de la universităţile particulare şi să se numească "studenţi ai nimănui".
143. Concursuri de sumo.
144. Concursuri de cerşit.
145. Concursuri studenţeşti de cerşit note.
146. Serenade sub fereastra profesorului.
147. Concurs pentru studenţii care iau 5.
148. Concurs în care fiecare student îşi face reclamă.
149. Serenada primarului.
150. Serenada de sponsorizare.
151. Spectacol cu spectatori obligatoriu neatenţi.
152. Spectacol hard-rock cu trupe de profi.
153. Spectacol cu două scene, în capetele opuse ale sălii.
154. Spectacol de muzică naturală.
155. Cea mai gălăgioasă grupă.
156. Cea mai dezordonată grupă.
157. Cea mai tembelă grupă.
158. Cea mai belă grupă.
159. Miss combinat cu sumo, mister boboc.
160. Balul ca tradiţie studenţească.
161. Balul profesorilor.
162. Dacă nu se face bal, să nu înceapă anul universitar.
163. Fiecare semestru să înceapă cu un bal şi să se termine cu un bal.
164. Balul silviculturii. În pădure.
165. Balul alcoolicilor.
166. Balul studenţilor necăsătoriţi.
167. Balul studenţilor căsătoriţi.
168. Montarea strungurilor de către studenţii la psihologie.
169. Balul virginilor.
170. Balul curvelor.
171. Dialog pe aceeaşi scenă între curve şi virgini.
172. Sfaturi utile pentru virgini.
173. Sfaturi neutile pentru virgini.
174. Concurs de sfaturi perverse.
175. Dialog pe aceeaşi scenă între studenţii cu bursă de merit şi restanţierii "profesionişti".
176. Tocilarii faţă în faţă cu chiulangii.
177. Linia fierbinte - scena fierbinte.
178. Talk-show cu spectatori, netelevizat.
179. Concurs de copiuţe.
180. Expoziţie de fiţuici.
181. Invenţii de fiţuici.
182. Concurs de invenţii de copiat.
183. Decor cu fiţuici.
 71

184. Examenele să fie precedate de o bătaie între participanţi, indiferent de vârstă, sex etc., cu frişcă.
185. Spectacol total.
186. Spectacol spontan.
187. Poliţiştii să-i bată pe studenţi cu sorcova.
188. Profesorii să dea spectacole cîntând.
189. Schimbări de roluri.
190. Spectacol pe Colină, pe toate culoarele.
191. Spectacol de bocete. După examen.
192. Spectacol de urlete.
193. Spectacol de înjurături studenţeşti.
194. Spectacol de travestiuri.
195. Spectacol de licitat note.
196. Spectacol de licitat profesori.
197. Bursa profesorilor.
198. Spectacol cu indecenţe ale profesorilor.
199. Să nu poţi lua examenul decât mituind pe cineva.
200. Un spectacol în care actorul principal să fie rectorul.
201. Un spectacol cu hotărârile Senatului.
202. Un spectacol de cursuri cîntate.
203. O operă rap la cursuri.
204. Şedinţele Senatului să fie filmate cu camera ascunsă şi prezentate ca spectacol.
205. Camera ascunsă şi în alte locuri, activităţi.
206. Admiterea.
207. Spectacol de citire a rezultatelor la examen.
208. Spectacol cu tema profesorul dur.
209. Rezultatele la examene să fie prezentate în spectacole.
210. Să fie afişate la primărie.
211. Să se dea cupoane pentru apă caldă.
212. Cel mai bun cămin.
213. Spectacolul restanţierilor.
214. Studenţii cei mai buni să fie premiaţi de CEC cu credit de făcut casă.
215. Premii anuale "Cei mai restanţieri studenţi".
216. Studentul căzut în patima învăţăturii.
217. Showul tocilarilor.
218. Decăderea studentului.
219. Prostii spuse de profesori.
220. Spectacol pentru plata cotizaţiei la prostie.
221. Spectacol de palme.
222. Spectacol de ceartă pe o temă dată.
223. Dispută profesională pe scenă între profi. Talk-show cu spectatori studenţi.
224. Să se cumpere spectacole.
225. Povestiri adevărate: studenţii povestesc cum au promovat în mod miraculos examenul x.
226. Spectacol pe un ecran mare.
227. Schimburi culturale.
228. Să se taie gaura Colinei în formă de stea.
229. Să fie informaţi şi cei de la Oxford.
230. Cerc studenţesc de spectacole studenţeşti internaţionale.
231. O săptămână să se ţină numai spectacole pe Colină.
232. Invitaţi din afară.
233. Spectacol cu arta de a seduce un prof.
234. Reţete culinare de cămin.
235. Arta supravieţuirii fără cantină. Cu contraindicaţii.
236. Cum să faci mâncare în cameră făr să-ţi miroase hainele.
237. Instructajul militar făcut cu echipa de spectacole.
238. Cel mai tocilar student, cel mai silitor.
(Intervenţie moderator: comutare pe "nonspectacol.)
239. Toţi studenţii să se uite la televizor.
240. Cursurile prezentate la televizor.
241. Un singur canal. Pe celelalte să fie rectorul care îţi face cu degetul să treci pe canalul cu cursuri.
242. Un trenuleţ care să uneasă toate locurile frecventate de studenţi.
 72

243. Minicare.
244. În complexele de cămine să fie patrule formate din studenţi.
245. Ordinea să fie ţinută de copii de 7 - 8 ani.
246. Studenţii să aducă studenţii la cursuri.
247. Să existe creşe sudenţeşti.
248. Cursurile să fie ţinute de studenţi.
249. Examenele să fie notate de studenţi.
250. Studenţii să predea, profesorii să le dea note pe predat.
251. Examenele să fie publice, să poată asista părinţii, prietenii.
252. Examenele să se dea în parc.
253. Spectacole la tribunal.
254. Tribunal studenţesc.
255. Avocaţi studenţi.
256. Cursuri în cămin, în camere.
257. Examene tip brainstorming.

Exemplu de şedinţă de brainstorming bine făcută

Tema: Cum să facem transportul în comun mai plăcut şi mai comod
Facilitator: Florentina S., studentă, anul III Sociologie, Universitatea Transilvania Braşov
Invitaţi: sudenţi din anul III Sociologie
Data şi locul: 19.01.1999, 9.45 - 10. 30, sala O II 2. Şedinţă-şcoală în cadrul cursului de „Relaţii umane”.
Observaţie: vizibil un efect de group-think, datorat omogenităţii shifting-urilor.
Ideile emise
M: Când ne gândim la transportul în comun, care este cuvântul care ne vine în minte?
1. Înghesuială
2. Ţigani
3. Zgomot
4. Mizerie
5. Miros
6. Miros de transpiraţie.
7. Frică de hoţi.
8. Mă uit în toate direcţiile.
M: Dacă am schimba ceva la clasicul autobuz. Ce să schimbăm?
9. Şoferul.
10. Să conducă mai prudent.
?11. Manechine
12. Parbrizul.
M: Cum să-i modificăm forma? Ce formă să aibă?
13. De castravete.
14. Trenuleţe ca în Disneyland.
15. Avion.
16. Ca o navă spaţială.
17.
18.
19. Cu etaj.
20. Să aibă duş.
21. WC, ca la autocare.
22. Să fie cu autoservire.
23. Să aibă căldură.
24. Să aibă muzică.
25. Să ne facă pantofii.
26. Cât stăm pe scară.
M: Să-l facem din alt material. Din ce?
27. Din sticlă.
28. Plafon de sticlă.
?29. Materiale rezistente,
30. Antiglonţ.
31. Colorat, multe culori.
32. Să nu fie acoperit de reclame.
M: L-am vopsi?
 73

33. Am scrie ceva pe el.

34. Să aibă perdele, vara e cam soare.
35. Geamuri antisolare.
36. Să se deschidă geamurile mari.
37. Să aibă aer condiţionat.
M: Analogie cu un animal.
38. Un dinosaur.
39. Panteră.
40. Ca în filmul „Aventuri în epoca de piatră”.
41. Balaur.
M: Poate fi un cal ca în „Harap Alb”. Sfrijit, slab, îl ademeneşti cu o tavă cu jăratec. Muşcă din jăratec şi
se transformă. Cine să fie Harap Alb?
42. Şoferul.
43. Primarul.
44. Emil Constantinescu.
45. Băsescu.
M: Ce să-i dăm ca jăratec?
46. Bani.
47. Bezină.
48. Ani-lumină.
49. Oxigen.
M: De unde să luăm jăratecul?
50. De la cei care circulă cu autobuzul.
51. Din banii de pe bilete.
52. Din soba împăratului.
M: Cine-i împăratul?
53. Guvernul.
M: Da dacă am lua ceva de la avioane?
54. Stewardesele.
55. Controloarele.
55. Să fie amabile.
56. Dacă avem bilet să ne dea un premiu.
57. Taxatoare.
58. Să se introducă o metodă de inventariere a călătorilor: dacă călătorim regulat să ni se dea un abonament gratuit,
pentru fidelitate.
59. A 12-a lună să fie gratuită.
M: Ce să mai luăm de la avion?
60. Copilotul.
61. Scrumiere.
62. Să ni se spună pe unde mergem.
M: Ce să ne mai spună?
63. „Mi-au sărit captatoarele”.
64. „Staţi liniştiţi”.
65. „Sunteţi pe pilotul automat”.
66. Dacă se strică să ni se dea taxiuri.
67. „Bine aţi venit la bord”.
68. Uşier să ne ajute la bagaje.
69. Loc pentru bagaje.
70. Să nu ai voie să urci cu saci în spinare.
M: Cu ce să ne ocupăm timpul?
71. Să aibă televizor.
72. Muzică.
73. Ceva relaxant.
74. Un ghid care să ne spună ceva despre locurile prin care trecem.
75. Pliante cu zonele prin care trecem.
76. Coşuri de gunoi.
77. Ştirea zilei.
78. Să ne ghicească în palmă.
79. Ziare la fiecare scaun.
 74

80. Mochetă.
81. Ştergătoare de picioare la uşi.
82. Uşă interactivă: să-i spui „vreau să cobor” şi ea să se deschidă.
83. Să-ţi răspundă „tu nu azi, altcineva azi. Tu mâine”.
84. Geamuri interactive: „fă-te negru”, imagini virtuale, ca la televizor.
M: Ce să mai fie în autobuz?
85. Spectacole.
86. Bar cu mâncare, dacă ţi se face foame.
87. Să-ţi facă farse, sperieturi ca în Tunelul groazei.
88. O mână care iese de sub canapea.
89. Să fie canapele?
90. Să fie fotolii.
91. Senzori de miros: să nu ţi se deschidă uşa dacă miroşi urât.
92. Uşi de intrare distincte, pentru coborârea orbilor.
93. Uşi distincte pentru cei cu ochii verzi.
94. Uşi de urcare distincte de cele pentru coborâre.
95. Uşi şi pe partea cealaltă.
96. Scară rulantă de urcare.
97. Să nu fie voie să mănînci seminţe.
98. Să se împartă gumă de mestecat sau Tic - Tac.
M: Să ne întoarcem puţin la „Harap Alb”. Ce făcea Harap Alb în timpul călătoriei cu calul său?
99. Vorbea cu el.
100. Îl pupa.
101. Cunoştea locuri noi.
102. El nu îmbătrânea.
103. Cel care se întîlneşte cu toţi monştrii - Lungilă, Ochilă ...
M: Cum să facem să cunoaştem?
104. Ne trebuie câte un ochios.
105.Cartelă cu anunţuri pe un ecran: „ne întîlnim la uşa de la mijloc”.
106. Pe ecran să se afişeze toate cererile, toate criteriile.
107. Să cunoşti oameni.
108. Anunţuri matrimoniale.
109. Urci singur şi cobori doi.
110. Să cînte marşul nupţial.
111. Căsătorie de-o călătorie.
112. Urci unul şi cobori doi.
113. Poate rămîi şi însărcinată, dacă e mai lungă călătoria.
114. Mulaje de staruri.
115. Să anunţăm dimineaţa cu ce staruri vrem să călătorim şi şoferul să rezolve.
116. Cărţi de vizită autentice de la staruri.
117. Să călătoreşti cu o vedetă.
118. Cu Horia Brenciu.
M: Harap Alb se mai şi luptă. Noi?
119. Dăm din coate pe-apucate.
120. Acţiuni de tipul „un leu pentru Ateneu”.
121. Cutie la intrare, fiecare să pună cât vrea pentru îmbunătăţirea confortului.
122. Concurenţă ca la taxiuri.
123. Să se facă reclamă pentru fiecare reclamă afişată.
124. Să miroase frumos.
125. Să ne asigure că toţi călătorii vor sta vertical, nu la 45 de grade.
126. Să se asigure locuri pe scaun. Când s-au umplut scaunele să nu mai urce nimeni.
127. Să fie sufieciente autobuze.
128. Să circule non-stop.
129. De Crăciun, colinde la casetofon.
130. Să circule şi de Crăciun.
131. Colindătorilor să nu li se ceară bilet.
132. Să fie mai ieftine decât taxiul.
133. Chestii speciale pentru fumat.
134. Separeuri?
 75

135. Da, numai pe o parte.

136. Autobuze separate pentru fumători/ nefumători.
137. La taxi plătim o sumă cât pentru 4 călătorii, la autobuz nu.
138. Reduceri, incluisv la banii din autobuz.
139. În preţu biletului să intre şi o mică atenţie.
M: Cam ce?
140. O napolitană.
141. Un pufulete.
142. Un suc.
143. O ciocolată.
144. O gumă de mestecat.
145. Dar să ai din ce să alegi.
146. Să fie oglinzi ca să vedem ce fac ceilalţi călători.
147. Condică de reclamaţii.
M: Cum să fie şoferul, controlorii?
148. Să fie altfel.
149. Să fie îmbrăcaţi ca personaje din desenele animate.
150. În saci de box.
151. Când ajungi la uşă să nu te mai întrebe nimic.
M: Cum să fie şoferul?
152. Să iabă o şapcă.
153. Să fie intelectual, un prof univ.
154. Să ne vorbească la microfon.
155. Să se prezinte.
156. Să aibă o temă de discuţie.
157. Să fie cântăreţ.
158. Să ne pună o carte cu problema existenţei.
159. Să fie de la Oficiul Foţei de Muncă şi Şomaj.
160. Să ne zică „nu vedeţi că sunteţi proşti, urîţi. Vai cum arătaţi!”
161. Să ne găsim o slujbă în timpul călătoriei.
M: Cum să facem?
162. Prin broşuri: azi sunt libere următoarele locuri de muncă.
163. Să spună „mâine se vor scoate la concurs următoarele posturi”, ca să ai timp să te pregăteşti.
164. Să-ţi dea şi bibliografia.
165. Controlorii să aibă uniformă, să ştim şi noi.
166. Să avem cartelă magnetică.
M: Nu e bun sistemul cu bilete? Cu ce să-l înlocuim?
167. Cartelă ca la metrou?
168. Carte de credit.
169. Cât îţi ia din cartea de credit să depindă de distanţa pe care o parcurgi.
170. (câteva idei piedute datorită schimbării casetei)
171. Să aibă toate becurile, să fie lumină.
172. Toate staţiile să fie luminate.
173. Şi autobuzul să fie iluminat.
174. Să nu se stingă la cap de linie.
175. Să văd unde cobor.
176. Să văd unde mă aşez.
177. Autobuzul să aibă umbrelă.
178. Să nu mai scoată fumul ăla.
179. Autobuzele să fie ecologice.
180. Fumul să iasă pe deasupra, ca la tractoare.
181. Fumul de eşapament să fie parfumat.
182. Autobuzul să aibă cuibuir de porumbei.
183. Să i hrăneşti din mână.
184. Să fie papagali, care te sancţionează vorbindu-ţi urât.
M: Pe timpul călătoriei s-ar putea organiza jocuri, concursuri, zile speciale.
185. Robingo.
186. Tombolă.
187. Toate biletele să fie necâştigătoare.
188. Premii în călătorii.
 76

189. Abonament pe un an.

190. Pe toată viaţa.
191. Salariu pe viaţă.
192. Costul biletului să fie în funcţie de gabaritul fiecăruia.
193. Să fie şi scaune în funcţie de gabarit.
194. Să fie scaune speciale pentru persoane speciale.
195. Pat pentru însărcinate.
196. Să-ţi facă cu evantaiul.
197. Să aibă câte un medic bun.
198. Paturi dimineaţa, să ma dormi un pic.
199. Saltele cu apă.
200. Perne cu aer, să nu-ţi cadă capul.
201. Pentru femeile însărcinate un autobuz cu saloane anexă.
202. Să fie o gondolă în autobuz.
203. Să fie pungi de vomitat.
M: Ziceam de gondolă...
204. Da, cu gondolier, să ne cînte.
205. Autobuzul ândrăgostiţilor.
206. Ândrăgostiţilor de canapea, de geam, de clădiri, de copaci.
207. Să poţi să pupi pe cine vrei.
208. Pe ochelari, pe ceas, pe insigna de veteran.
M. Alte zile?
209. Mai multe zile ale ândrăgostiţilor.
210. Autobuze pe categorii socio - profesionale.
211. Să-i bată.
212. Să ne facă inginerii masaj.
213. Să ne repete: voi sunteţi creerul.
214. Să ne spună bancuri cu blonde.
215. Profii ce să fie? Şoferi.
216. Profii să meargă pe jos.
217. Să ne povestească din familia lor în legătură cu autobuzul.
218. Profii să umble după noi. Să ne dea note după şcoala vieţii.
219. Autobuzul - şcoala vieţii.
210. Să fie frizer sau coafor.
211. Să te trezeşti cu o altă coafură.

BRAINWRITINGUL
(A. B. Van Gundy)

Tehnică foarte populară în Germania anilor 1970 (RFG), greu de spus însă dacă s-a şi
născut acolo. Consacrată de A. B. Van Gundy (autorul multor cărţi despre creativitate, cu titluri
care mai de care mai incitante, cum ar fi Brain Boosters for Business Advantage, Idea Power:
Techniques & Resources to Unleash the Creativity in Your Organization, 101 great Games and
Activities (ca editor), Techniques of Structured Problem Solving, Managing Group Creativity.
Vezi şi www.creativityatwork.com)

Ca domeniu de aplicare, brainwritingul este o tehnică foarte versatilă, practic

universală.

Denumirea arată suficient de clar înrudirea cu brainstormingul. Este o tehnică de grup,

iar invitaţii sunt recrutaţi după regulile cunoscute, inclusiv după aceea a diversităţii shifting-
urilor. Diferenţele încep de la silenţiozitate: în loc să-şi vorbească ideile, invitaţii (şi) le scriu.
 77

Probabil că cea mai şocantă dintre consecinţe este că, la aceeaşi durată şi cu acelaşi
număr de invitaţi, într-o şedinţă de brainwriting obţinem semnificativ mai multe idei decât într-
una de brainstorming. Dacă într-o şedinţă de brainstroming cu doisprezece invitaţi obţin două
sute de idei în patruşcinci de minute, într-o şedinţă similară de brainwriting voi obţine
minimum şasesute. Explicaţia este simplă: în timpul în care la şedinţa de brainstorming obţin o
idee, la cea de brainwriting obţin în principiu douăsprezece. Dispare „blocajul de producţie”,
cum zice Gundy, sau se atenuează foarte mult, în funcţie de diferenţa dintre viteza cu care
invitaţii scriu, simultan, şi viteza cu care ei vorbesc, pe rând.

Brainwritingul are două variante de bază, cea nominală şi cea interactivă. Amândouă
presupun momente de ideaţie individuală. La amândouă este necesar ca invitaţilor să li se
asigure un mic training pregătitor, în care să li se precizeze ce urmează să se întâmple şi ce se
aşteaptă de la ei, ca şi un pic de ceşicum despre creativitate şi principiile gândirii creative. Nu e
obligatoriu ca invitaţii să fie în aceeaşi încăpere, dar e obligatoriu ca activitatea să fie simultană
şi să existe mijloace de comunicare promptă între ei (în ultima vreme prin calculatoare
interconectate). În general, se lucrează în cicluri, cu un moment de ideaţie de zece-cinsprezece
minute, urmat de unul de evaluare, întotdeauna în grup.
La brainwritingul nominal nu există decât ideaţie individuală. Invitaţii îşi scriu ideile,
dar nu ajung să le împărtăşească. Nu există „virusarea” reciprocă, acel build on each others
ideas tipic brainstormingului şi majorităţii celorlalte tehnici creative de grup. Activitatea de
bază este un ciclu, de ideaţie individuală (nominală), cam de zece-cinsprezece minute, urmată
de adunarea ideilor notate şi evaluarea lor în grup.
Brainwritingul interactiv seamănă mai mult cu brainstormingul, folosind regula build on
each others ideas. În versiunea cea mai simplă, ne aşezăm invitaţii la aceeaşi masă, în cerc.
Fiecare primeşte o foaie de hârtie, pe care îşi scrie prima idee. După care dă hârtia vecinului din
dreapta. Acesta citeşte şi
- utilizează ideea vecinului pentru a inventa o idee nouă sau
- o modifică sau
- nu scrie nimic, pentru că nu i-a venit nici o idee.
Oricum, toată lumea dă la un moment dat hârtia vecinului din dreapta, de obicei la
semnalul facilitatorului. Şi tot aşa până când facilitatorul consideră că e de ajuns, dar în mod
excepţional mai mult de cinsprezece minute.
Soluţia virusării în cerc este doar una dintre numeroasele posibile. Ne putem pune
invitaţii să-şi transmită ideile pe avioane de hârtie. Sau să ni le prindem cu un bold pe spatele
hainei şi să ne plimbăm ca să ni le poată citi şi ceilalţi şi, la rândul nostru, să putem citi ideile
lor. Sau să ne bombardăm cu ideile făcute ghemotoace. Secretul este să adoptăm soluţia care
contribuie cel mai bine la climatul dezinhibat şi amuzant specific brainstormingului.
În oricare dintre cele două variante, dacă apreciază necesar, facilitatorul continuă cu noi
cicluri de ideaţie urmată de evaluare în grup.
Inventatorul zice că varianta interactivă este mai productivă decât cea nominală.

Versatilitatea brainwritingului este excepţională şi ca modalităţi de aplicare. El poate fi

combinat în brainstorming, storyboarding, CNB, cu care este îndeaproape înrudit.

CA UN COPIL
(G. Davis)
 78

Tehnică de exploatare a unei premise generale şi unanime: copiii gândesc altfel decât
adulţii – mai liber, mai proaspăt, mai creativ. Ca un copil se bazează pe recapacitarea
temporară a modului nostru de a face asociaţii de idei şi analogii cu mintea copiilor.

Redefineşti mai întâi de problema de rezolvat. Pentru aceasta, o vei descrie ca scenă –
personajele implicate, acţiunile lor, locul, momentul, rezultatele dorite.
Te gândeşti apoi la cât mai multe dintre poveştile, cărţile, desenele animate, filmele care
le plac copiilor de azi1 (pot fi şi de ieri). Din această gândire faci o listă de douăsprezece
chestii, care pot fi povestiri, mituri, personaje, istorioare, glume. Încearcă să nu le selectezi
după ce îţi place ţie, ci după ce crezi că le-ar plăcea copiilor.
Alege la întâmplare una. Transpune, „tradu” problema ta în această poveste, mit etc.
Esenţialul este să te transpui tu însuţi/ însăţi în modul în care un copil ar vedea şi înţelege. În
caz că nu mai ţii minte, iată cum gândesc copiii (T. Bentley, Sharpen Your Team’s Skills in
Creativity, 1996):
inocent – totul este proaspăt şi nou
miniatural – totul e mai mare decât copilul
curios – explorează
literal – iau ca atare ceea ce li se spune
onest – copii nu filtrează ceea ce au de spus
amuzant – copii caută sistematic partea amuzantă a lucrurilor
pozitiv – totul este văzut cu optimism.
Notează toate ideile care îţi vin pe măsură ce transpui problema. Este foarte important
să nu îţi reprimi ideaţia, să nu o cuminţeşti, să nu o faci rezonabilă.
Triază apoi stocul de idei brute. Selectează, finisează.

O idee foarte utilă pentru viitor, o veritabilă investiţie în propria ta capacitate creativă,
este să descoperi şi să-ţi însuşeşti epura basmelor, schema lor de principiu. O vei găsi în
„Morfologia basmului”, a lui V. I. Propp (Editura Univers, Bucureşti, 1970). Conspectează,
învaţă. Ca training, scrie vreo două – trei basme cu personaje principale inedite: un fotoliu, un
covor şi o veioză sau un scaun, un ghem de lână şi un buton de sertar etc. Îţi vei pune astfel la
dispoziţie o maşină de analogare de o savuroasă productivitate.

CARICATURIZAREA
(A. Osborn)

Tehnică de aplicare a uneia dintre formele analogiei, şi anume pseudologia.

Inventată de însuşi Alex Osborn, părintele brainstormingului şi al pragmaticii
creativităţii în general.

Eficacitatea caricaturizării este maximă pentru degajarea problemelor dificile şi

definirea lor avantajoasă din perspectiva unei abordări creative.
În acelaşi timp, este şi o maşină de făcut idei, mai ales datorită capacităţii ei specifice de
a accelera problematizarea şi incubarea, primele etape ale procesului de creaţie.

1
Dacă ai timp, nu strică deloc să-ţi actualizezi un pic cunoştinţele în domeniu.
 79

Începem cu precizarea şi definirea problemei. Să zicem, de pildă, că suntem şefi la

Consiliul Naţional al Audiovizualului. Nemulţumirea noastră este că posturile de televiziune
din România dau prea multe telenovele. Vrem să găsim o soluţie simplă şi necoercitivă de a le
face să reducă difuzarea acestui tip de programe. Aceasta e problema de soluţionat.
Caricaturizăm apoi problema, adică o împingem, mental, desigur, în manifestările ei
extreme. În mod obişnuit aceste extreme trebuie inventate şi vor fi cu atât mai productive, cu
cât sunt mai extreme.
Examinăm cu atenţie problema aşa cum ne apare ea în manifestările extreme. Secretul
este chiar să o examinăm, adică, pe de o parte, să luăm aceste manifestări foarte în serios, ca şi
când ar fi reale, iar pe de altă parte să dăm foarte multă atenţie amănuntelor, să vânăm
amănunte şi să le exploatăm în succesiuni de idei. Productivitatea caricaturizării vine din
redefinirea inedită a problemei, care ne obligă să o privim din alte unghiuri şi să vedem soluţii
care altfel nu se văd.

Pe exemplul cu telenovelele.
Caricaturizarea: toate posturile transmit numai telenovele, tot timpul.
Examinarea: care ar fi categoriile de telespectatori mulţumiţi? Ce anume i-ar mulţumi?
Care ar fi categoriile nemulţumite? De ce ar fi nemulţumite? Cum s-ar schimba audienţa? Care
ar fi intervalul orar de prime-time? Care ar fi posturile TV care ar câştiga audienţă? De ce ar
câştiga? Care ar fi posturile care ar pierde audienţă? De ce ar pierde?
Voi examina un singur aspect, pe care, din motive de să nu-mi pun în cap consumatorii
de telenovele, îl voi trata fictiv. Unul dintre amănuntele pe care cică le-am sesizat cu ocazia
examinării este că majoritatea celor care se uită la telenovele au copii cu vârsta între
doisprezece şi optsprezece ani. Şi că acestor copii nu le place să se uite la telenovele. Ştiu că în
majoritatea gospodăriilor din România există un singur televizor. O idee ar să-i fac pe teenager-
i adevăraţi duşmani ai telenovelelor şi concurenţi pe televizorul din casă exact când
consumatorilor le e lumea mai dragă. Cum să fac asta? Păi e simplu, între orele ... (chiar ar fi
simplu).

Ca toate analogiile, şi caricaturizarea este o bună tehnică de comutare pe parcursul

sesiunilor de brainstorming. Dar cel mai bine funcţionează ca mişcare de încălzire şi de
deschidere în aceste sesiuni. Practic, ea poate genera întregul plan de comutări.

Poate fi de asemenea utilizată în sinectică, în faza de distorsiune a problemei, pentru

obţinerea unei definiţii incitante a acesteia ca p. a. u. (problem as understood).

CAUTĂ ŞI REUTILIZEAZĂ
(Infinite Innovations Ltd., www.brainstorming.co.uk)

Motoarele creative de bază, asociaţia de idei şi analogia, există în mintea fiecăruia/

fiecăreia dintre noi, chiar şi în mintea acelora care nu ştiu nici că sunt acolo, nici ce e cu ele. Ca
să pornească, motoarele acestea au nevoie de un demaror. Caută şi reutilizează este un demaror
simplu şi prompt.
 80

După ce am definit problema de soluţionat, alegem un alt domeniu decât cel al

problemei, uitându-ne după un proces prin care a fost soluţionată o problemă cumva similară cu
problema noastră. Utilizăm acest proces ca sursă de stimuli pentru ideile de care avem nevoie.
Unele ne vor veni prin transportul ca atare al ideilor de acolo încoace, altele prin transformarea
şi acomodarea soluţiilor inventate acolo. Ne putem amorsa şi susţine ideaţia folosindu-ne de
diverse chei de contact, adică de întrebări tipice pentru astfel de situaţii:
- Cine a mai soluţionat probleme similare cu problema noastră?
- Care ar fi domeniile în care au fost soluţionate probleme similare?
- E cineva prin apropiere (în firma noastră, de pildă) care ştie cum se rezolvă chestia asta?
- Ce altceva aş putea folosi pentru a soluţiona problema?
- Unde altundeva ar mai fi putut fi soluţionată o astfel de problemă?
- Ce altă firmă (instituţie, organizaţie) ar putea şti cum se rezolvă chestia asta?
- Care sunt problemele similare care au fost soluţionate, cum au fost soluţionate?
Exemplul pe care îl dau inventatorii acestei tehnici este să găseşti soluţii la problema
cum să bagi un pian în livingul unei case obişnuite trecând cu el prin uşile, inevitabil înguste
pentru un pian, ale unei case obişnuite. Ca demaroare putem folosi, cu instrucţiunea de a vă
juca un pic cu acest exemplu:
- mobilierul care se livrează descompus (urmând a fi montat acasă, de cumpărător)
- automobilele livrate în bucăţi (kit cars)
- cura de slăbire
- şmecheriile de magician
- jucăriile de tip LEGO
- naşterea
- cei care mută/ cară mobilă.

Caută şi reutilizează poate fi utilizată şi în mod anticipativ. Fără să ai o problemă

imperativă de soluţionat, este folositor să te gândeşti cum ai putea utiliza în propriul tău câmp
de activitate obiecte sau/ şi procese cu care nu ai în mod obişnuit de-a face. În afară de a genera
astfel un stoc de idei interesant de utilizat, această activitate este şi un foarte bun exerciţiu de
antrenament al propriei creativităţi.

CE-AR FI DACĂ
(T. Bentley)

Exerciţiu de dezvoltare a creativităţii, interesant şi ca tehnică creativă în gama wishful

thinking. Merge foarte bine pentru soluţionarea problemelor care au şi importante conotaţii
personale.
Ca şi la analogia fantastică, începem prin a considera problema soluţionată, dar ne mai
zicem şi că soluţionarea a fost una excepţional de bună, iar meritele ne revin în exclusivitate.
Producţia de idei se realizează prin explorarea situaţiei de după rezolvare, punându-ne
următoarea succesiune de întrebări:
- cu ce ar semăna situaţia în care m-aş afla (vizează o analogie simbolică)
- cum ar suna
- cum ar mirosi
- ce gust ar avea
- m-aş simţi ca şi când ...
 81

- cine mi-ar fi recunoscător

- în ce fel şi-ar arăta recunoştinţa
- ce aş spune dacă aş fi invitat/ă la televiziune să vorbesc despre realizarea mea
- cum i-aş descrie mamei mele ce anume am inventat
- cum i-aş descrie nepotului meu de paisprezece ani ce am făcut, ca să îi dau un bun exemplu de
urmat în viaţă
- cum i-aş descrie beneficiarului ce am făcut de fapt.
Stocul de idei brute este format din ceea ce ne trece prin cap pe măsură ce răspundem la
aceste întrebări.

Secretul este să te instalezi şi să te menţii într-o foarte clară şi încântată stare pozitivă,
prin asumarea cât mai autentică a rezolvării problemei ca deja petrecută. Ce-ar fi dacă cere în
acest sens o atitudine de aceeaşi natură ca şi cea necesară la analogia personală.

CINCI R
(după T. Bentley)

Cei cinci R formează o matrice de reîncadrare mai specială, în care cei cinci „r”
denumesc etapele proceselor creative, oricare ar fi ele. Ideea inventatorului (T. Bentley,
Sharpen Your Team’s Skills in Creativity, 1996) este să ne pună să inventăm idei reproducând –
una după alta, fără omisiuni – fazele prin care trece orice proces natural de creaţie.
Forţând un pic traducerea ca să-mi iasă cinci de R, aceste faze sunt următoarele:
Realizează problema (Realize de need)
Revezi datele (Review all data)
Relaxează-te (Rest the data)
Recunoaşte ideile scânteietoare care ţi-au venit (Recognize the spark)
Rafinează-le (Refine).

Profit de ocazie pentru a introduce cunoştinţele despre etapele proceselor creative, utile
în aplicarea oricărei tehnici creative, ca şi în orice intenţie de autoperfecţionare a capacităţii
creative.

Pe cale pragmatică s-a descoperit că există într-adevăr ceva comun tuturor creaţiilor şi
anume că orice creaţie, indiferent de domeniu, este rezultatul unui proces care parcurge în
principiu aceleaşi etape, în aceeaşi succesiune. Aceasta înseamnă că din momentul în care
ştim care sunt aceste etape şi ce condiţii trebuie întrunite pentru realizarea lor, putem reproduce
în mod voluntar acest proces, ori de câte ori şi indiferent unde avem nevoie de idei noi.

Prima etapă a oricărui proces de creaţie este geneza problemei., care corespunde
primului R, Realizează problema (Realize de need). În momentul naşterii sale, orice creaţie,
orice idee este o nemulţumire în mintea cuiva, o stare de divergenţă între eul creator şi lumea
înconjurătoare. Nu există excepţii. Subliniez: fără nemulţumire nu există creaţie.
La ora actuală nu ştim de fapt cum se naşte o problemă, nici în termenii ştiinţei, nici ai
filosofiei. Mai exact nu ştim atât de bine încât să putem reproduce în mod voluntar procesul
respectiv. Avem însă un număr de aproximări pe care ne putem baza cât de cât:
 82

- ştim că o problemă este în sine ceva foarte important şi de valoare. Trebuie doar să ne
convingem că aşa e. Einstein spunea că a pune o problemă este aproape întodeauna un pas mai
important decât a o soluţiona;
- mai ştim că numărul oamenilor capabili să identifice o problemă înainte ca ea să fie evidentă
pentru toată lumea este foarte mic. De aici decurge că trebuie să punem mare preţ pe oamenii
care sunt în stare să identifice o problemă şi să fim foarte bucuroşi atunci când am intrat în
posesia unei probleme, indiferent pe ce cale am ajuns la ea;
- ştim de asemenea că o problemă (ca şi o ipoteză) nu se judecă niciodată după originea ei, după
modul în care a fost obţinută sau după cine a obţinut-o. O problemă se judecă exclusiv după
potenţialul de schimbare pe care îl conţine şi, secundar, după acurateţea definirii ei din
perspectiva posibilităţilor de a fi soluţionată;
- în sfârşit, ştim la fel de sigur că orice problemă este în faza iniţială o stare de nemulţumire, o
stare de disconfort în mintea cuiva anume.
Pentru a crea nu este însă de ajuns să fii nemulţumit/ă, nu este suficient să fii mulţumit/ă
că eşti nemulţumit/ă. Mai trebuie să ai tupeul, formidabil, de a vrea să schimbi ceea ce te
nemulţumeşte, să vrei să schimbi lumea după cum arată ea în capul tău. Nu orice nemulţumire
sfârşeşte prin a fi o idee nouă, o creaţie. Din contră, zdrobitoarea majoritate a stărilor de
nemulţumire se stinge cu mult înainte. Cum se petrece această stingere? Mai întâi ea se petrece
în propria noastră minte, fără nici un ajutor din afară. Trecând în fiecare zi prin tot felul de
situaţii, care mai de care mai colorate şi mai diverse, fiecare dintre noi acumulează un număr
important de tensiuni, de divergenţe, de nemulţumiri. Mama natură a decis că nu putem trăi cu
aceste focare de incendiu şi a pus în mintea noastră o întreagă armată de pompieri, excepţional
de eficienţi, care intervin cu maximă promptitudine, fără ca noi să dăm vreun ordin, fie el cât de
mic sau de vag. De exemplu, atunci când am făcut un mare efort, dar rezultatele pe care le-am
obţinut sunt prăpădite, întotdeauna există cineva în mintea noastră care nu ne lasă la greu şi ne
spune că nu e chiar aşa, că în realitate rezultatele sunt chiar valoroase, date fiind condiţiile
(grele!) în care le-am obţinut, că alţii n-ar fi reuşit nici pe jumătate etc. Sau, stai pe scaun în
troleu, iar lângă tine, în picioare, stă o bătrână. Nu vrei pur şi simplu să-i cedezi locul. Te simţi
bine? Nu te simţi. Ce face mintea ta? Păi pune repede pompierii la treabă. Variante: „să le mai
ia şi naiba de babe, că umblă moartea după ele pe acasă şi ele bântuie prin târg”; „da' de ce să
mă ridic eu, să se ridice ăla că e mai tânăr”; te uiţi preocupat-neatent pe geam – tocmai nu ai
văzut-o. Se mai poate remarca şi o soluţie preventivă de cuplu: domnul se aşează pe scaunul
dinspre geam, iar doamna pe cel dinspre culoar, adică cel „cedabil”, care, fiind ocupat de o
doamnă, devine astfel tehnic ne-cedabil.
Psihosociologii au identificat aproape toate mecanismele de reducere a stărilor
disonante. Chestiunea e că aceste mecanisme, aceşti pompieri interpretează orice disconfort din
mintea noastră ca disonanţă, inclusiv problemele în stadii iniţiale. Eficacitatea mecanismelor de
reducere şi eliminare a disconforturilor mentale, deci şi a problemelor, este excepţională.
Gândiţi-vă de câte ori aţi fost foarte nemulţumit/ă, poate chiar iritat/ă, de o mulţime de lucruri,
de pildă de modul de colectare a deşeurilor menajere în cartierul în care locuiţi. Poate aţi avut,
poate mai aveţi chiar şi unele idei în această privinţă. De ce nu aţi făcut nimic, mai exact cum
de nu aţi făcut nimic? Ce v-aţi spus ca să puteţi convieţui cu nemulţumirea, fără ca ea să vă
sâcâie ori de câte ori duceţi gunoiul? Foarte probabil vocea de dinăuntru v-a convins că „ce, e
treaba mea? E treaba primarului, a ăstora de la ...”. Sau „unde să mă duc? Cine naiba o să mă
asculte? Mă fac de râsul proştilor. Mă fac de râsul vecinilor, pe care văd că-i doare fix în cot”.
Stingerea problemelor în mintea noastră prin mecanismele de reducere a disonanţelor este ceva
foarte natural, este ceva neblamabil, aşa suntem noi oamenii făcuţi. Totuşi, unele probleme
reuşesc să supravieţuiască atacului natural al mecanismelor de reducere a disonanţelor şi să
treacă în etapa următoare a procesului de creaţie. E adevărat, sunt excepţional de puţine, dar
totuşi sunt, altfel nu putem explica nimic, dar absolut nimic din ce ne înconjoară şi e făcut de
 83

mână şi de minte omenească. Întrebarea este cum reuşesc, mai exact ce putem face pentru ca
ele să rămână totuşi în mintea noastră. Aceasta este o întrebare foarte utilă, cu condiţia să nu
căutăm răspunsuri ştiinţifice, pentru că nu avem unde să le găsim. Este util să gândim din
interior: cum trebuie să stea o problemă în capul meu ca să nu o poată scoate de acolo decât
setul de schimbări pe care problema îl cere? Cât de importantă trebuie să fie acea problemă
pentru mine? Cât de tare trebuie să mă preocupe? Cât de ascuţită şi de importantă trebuie să fie
nemulţumirea faţă de ceea ce este, ca să nu mi-o stingă nimic altceva decât schimbarea a ceea
ce este în concordanţă cu ceea ce am în cap?
Problemele care reuşesc să se salveze din atacul extinctoarelor din interiorul minţii
noastre mai au de suportat un atac, cel din exterior, al celorlalţi. Al rudelor, al prietenilor, al
colegilor, al şefilor, al altor apropiaţi, care ţin cu adevărat la noi şi vor „să ne scoată prostiile
din cap” ca să ne ferească de relele pe care le anticipează. De obicei, cele două atacuri nu sunt
succesive şi nici reciproc indiferente, ci sunt concomitente şi se coroborează1 reciproc.
Dacă am reuşit să ne salvăm problema de sub dublul atac igienico-sanitar, adică
rămânem convinşi că merită să schimbăm ceea ce nu ne place cu ceva mai bun, care se află, sub
formă de speranţă momentan, în mintea noastră, procesul de creaţie continuă. Dacă nu, nu.

Următoarea etapă a procesului de creaţie este incubaţia, care corespunde atât celui de-
al doilea R – Revezi datele (Review all data), cât şi celui de-al treilea – Relaxează-te (Rest the
data). Rămaşi cu problema înfiptă bine în minte, începem procesul de căutare a soluţiei.
Această căutare conţine activităţi foarte diverse şi foarte complexe: analize, sinteze, convocări
de resurse suplimentare de cunoaştere, asociaţii mentale, analogii, reduceri, inferenţe inductive,
deductive, comparaţii etc. (adică review all data). Ceea ce trebuie subliniat este că în această
fază mintea noastră nu operează numai la nivelul conştient. Căutăm adică soluţia nu numai
când ştim că o căutăm, ci şi când nu suntem atenţi/ atente la ea, ba chiar şi când dormim.
Mintea noastră participă la procesul de căutare cu toate etajele şi resursele ei. Condiţia ca acest
lucru să se întâmple este ca problema să aibă o mare importanţă subiectivă pentru noi, să fim cu
mintea la ea, să nu ne dea pace. Experienţa arată că în această fază persoanele creative
realizează o adevărată anamorfoză a lumii înconjurătoare. În tot ce vezi, auzi, percepi, cauţi,
voluntar, ca şi involuntar, răspunsul la întrebarea care te frământă.
Durata incubaţiei este foarte variabilă, de la câteva minute la câteva zeci de ani. Henri
Coandă, de exemplu, socotea cât timp s-a scurs între problemă şi soluţie, apropo de efectul care
îi poartă numele. În 1910 a conceput şi construit primul avion cu reacţie din lume. Motorul era
amplasat în capul avionului, iar ajutajele erau astfel înclinate faţă de axa longitudinală încât
jeturile reactive să nu aprindă fuselajul. La încercarea în zbor, tânărul, pe vremea aceea, inginer
a observat că jeturile, în loc să asculte de legile cunoscute ale fizicii şi să le respecte integral,
ascultau câţiva centimetri după care se lipeau de fuselaj, pe care îl cam aprindeau. Scăpat cu
viaţă din accidentul care a urmat, Coandă povestea că, prin 1936, „lua o baie fierbinte”.
Jucându-se cu o picătură de apă, a observat că aceasta, în loc să cadă de pe vârful degetului,
cum pretindea fizica pe atunci, se prelingea pe deget. A urmat declicul care a conexat această
observaţie cu problema „descoperită” cu douăzecişişase de ani înainte şi soluţionarea ei prin
ceea ce de atunci numim „efectul Coandă”.
Ştiinţific vorbind, nici aici nu prea ştim ce face mintea noastră sau, mai exact nu avem
descrieri şi predicţii suficient de clare şi de sigure ca să obţinem din ele inferenţe practice
instructive. Pe calea generalizării pragmatice a unor observaţii inevitabil superficiale, putem
totuşi să ne punem la dispoziţie câte ceva de folos. Vom avea în primul rând încredere, răbdare
şi speranţă: dacă problema este suficient de importantă pentru subiectivitatea noastră, dacă ne
stă bine înfiptă în cap şi nu putem scăpa de ea, mintea noastră va căuta soluţia chiar şi atunci

1
„A corobora” nu înseamnă „a corela”, ci „a confirma, a susţine”.
 84

când nu suntem atenţi la problemă, până şi când dormim. Cu cât problema ne preocupă mai
tare, cu atât procesele de căutare vor fi mai consistente şi mai diverse. În al doilea rând, trebuie
să acceptăm că pentru a găsi soluţia, mintea noastră trebuie să aibă unde să caute şi cu ce să
caute. Dacă vrem să fim creativi, vom fi permanent preocupaţi să ne extindem ambitusul
mental, diversificându-ne cunoştinţele în domenii cât mai variate. De asemenea vom fi
preocupaţi să achiziţionăm scule noi şi productive de procesare mentală în general şi de
explorare euristică în special, asociaţia de idei şi analogia în primul rând. În al treilea rând
vom avea grijă de tinereţea şi flexibilitatea minţii noastre, de disponibilitatea ei pentru joacă.
Următoarea etapă a procesului de creaţie este iluminarea, care corespunde lui
Relaxează-te (Rest the data) şi lui Recunoaşte ideile scânteietoare care ţi-au venit (Recognize
the spark). Dacă problema a fost suficient de bine încuibată în mintea noastră, dacă am fost
harnici/ harnice şi inspiraţi/ inspirate şi dacă am avut şi un pic de noroc, problema noastră
ajunge în etapa soluţiei, mai exact a primei soluţii sau a soluţiei brute. Este o etapă instantanee.
Iluminarea este momentul lui „aha!”, în care soluţia apare brusc, agregând ceea ce părea
definitiv dispersat, explicând ceea ce părea de neexplicat. Majoritatea celor care îşi aduc aminte
cum au trecut printr-un proces de creaţie spun că iluminarea survine atunci când aproape că ţi-
ai pierdut speranţa de a mai găsi o soluţie. Acestei senzaţii subiective îi corespunde un fel de
uitare, de abandonare a problemei şi faptul că iluminarea se produce de obicei în momente de
destindere, de absenţă a concentrării pe problemă. Este arhicunoscut exemplul cu Arhimede, a
cărui „Evrika” o mai auzim şi acum, după mai bine de două milenii, sau cel al lui Newton, pe
care iluminarea l-a pocnit literalmente în cap, sub forma faimosului măr. Iluminarea este
desigur momentul cel mai fast al proceselor de creaţie. În mod obişnuit el este acompaniat de
răcnetele de bucurie, unele memorabile, ale autorilor descoperirilor. În plus, pentru majoritatea
creatorilor, etapa incubaţiei şi efortul, adeseori inconştient, pe care l-au depus atunci sunt
neanalizabile şi nenarabile. De aceea, foarte frecvent, simţul comun reduce procesul de creaţie
la iluminare, iar creativitatea la proprietatea unor oameni gata trăzniţi de a se lăsa trăzniţi de tot
felul de idei, în cele mai neaşteptate momente. Aceasta este o confuzie foarte frecventă, la care
trebuie să renunţăm. Dacă am rămâne la ea, creaţia nu ar fi decât un eveniment misterios şi
impenetrabil, imposibil de anticipat sau de reprodus în mod deliberat.

După iluminare urmează etapele de „transpiraţie”, din care prima este verificarea,
corespunzătoare lui Rafinează-le (Refine). Soluţia brută este confruntată cu setul de restricţii –
financiare, sociale, organizaţionale etc. – al câmpului în care problema noastră se cere
soluţionată. În mod obişnuit nu are loc numai o validare a soluţiei, ci şi o rafinare a acesteia, o
finisare a ei pentru ca să se potrivească cât mai bine la problema de soluţionat. Acum intervine
în mod decisiv competenţa, iar procesul de creaţie trece, cum spuneam, din sectorul inspiraţie
în sectorul transpiraţie.
Marele inventator Thomas Alva Edison spunea că creaţia este 1% inspiraţie şi 99%
transpiraţie. E nevoie să comentăm un pic chestia asta cu transpiraţia, pentru că sloganul lansat
de Edison a dobândit o circulaţie formidabil de extinsă şi, mai ales, o capacitate formidabilă de
a genera efecte perverse, ajungând să fie folosit de mediocrii industrioşi împotriva oamenilor cu
adevărat talentaţi. Mai întâi să vedem cine a spus asta. Edison a fost ceea ce numim un
autodidact. Pentru a obţine una dintre principalele lui invenţii, becul cu incandescenţă, a
„testat” peste 4.000 de materiale, inclusiv fire din propriile mustăţi. Se spune că la bătrâneţe îşi
cumpărase o fermă, în care şi locuia. Cei care îl vizitau erau destul de intrigaţi de efortul pe
care trebuiau să-l facă pentru a deschide poarta. Abia la plecare aflau că împingând la poartă,
pompaseră de fapt nu ştiu câte zeci de galoane de apă din puţ în rezervor. Este neîndoielnic că
Edison era o persoană simpatică şi ingenioasă, dar nu cred că trebuie să luăm ad literam spusele
lui. Chestia cu transpiraţia este probabil destul de exactă, cel puţin în cazul lui. Ceea ce însă
trebuie subliniat şi răssubliniat, inclusiv în cazul lui, este că fără acel unu la sută inspiraţie, cele
 85

nouăzecişinouă la sută transpiraţie pot fi şi nouămiinouăsutenouăşnouă, că tot degeaba. Beleaua

e că prostia spusă de Edison a intrat între principiile şi practicile educative, unde a contribuit în
mod substanţial la înlocuirea cultivării talentului şi a inventivităţii cu încurajarea hărniciei
supuse şi conformiste. Mai mult, în plan social, mediocritatea, care este întodeauna majoritară,
a impus hărnicia drept criteriu de apreciere în dauna strălucirii şi a excepţiei. Conspiraţia
mediocrităţii împotriva talentului nu îi afectează numai pe unii în dauna altora. Ne afectează pe
fiecare dintre noi. Fiecare dintre noi îşi are, sub straturile majoritare de mediocritate, micul său
talent, puţinele sale momente de strălucire. În afară de obiceiurile educative proaste, nu există
nici un motiv serios pentru a ne descuraja talentul în favoarea hărniciei. Asta nu înseamnă deloc
că hărnicia e de dispreţuit, ci doar că lucrurile trebuie puse la locul lor. Un bun exemplu de
notificare a consecinţelor spusei lui Edison îl găsim la Marin Preda. Aflând că creaţia e o
chestie de transpiraţie, o mulţime de nedotaţi şi-au zis că de transpirat putem transpira şi noi. Şi
s-au apucat de treabă, umplând rafturile librăriilor şi istoria literară cu maldăre de cărţi – fioros
de banale, dar admirabil de harnice. Să nu ne fie teamă să generalizăm această observaţie. Ea
nu este valabilă doar pentru literatură. Să nu opunem însă inspiraţia transpiraţiei. Hărnicia şi
competenţa sunt doar condiţii, dar nişte condiţii indispensabile ale exprimării talentului. Nimic
nu este mai deprimant, poate chiar sfâşietor, decât talentul care se autocontemplă la nesfârşit în
oglinda propriei neîmpliniri. Totuşi: se spune şi se acceptă fără discuţie că puterea de muncă şi
hărnicia sunt calităţi valoroase în sine. Dar dacă le are un prost?1

Verificată, validată şi rafinată, soluţia ajunge în ultima etapă a procesului de creaţie,

recunoaşterea şi valorificarea socială, care lipseşte şi nu trebuie să lipsească dintre cei cinci
R. Oricum ar fi definită, creativitatea are două caracteristici considerate în mod unanim ca strict
necesare: originalitatea şi valoarea. Noutatea, ineditul, originalitatea unei idei, ale unui
produs, ale unui comportament nu sunt condiţii suficiente pentru ca ele să fie creaţii în sens
deplin. Este necesar ca ele să fie apreciate şi, într-un sens foarte larg, utilizate, valorificate de
organizaţia, colectivitatea, comunitatea, societatea căreia le sunt adresate. Chiar şi în principiu
însă, problema recunoaşterii şi valorificării sociale a creaţiilor este una destul de sensibiloasă în
general, iar la noi de-a dreptul delicată.
Pentru cazul general, e suficient să ne gândim la un Van Gogh, care murea de foame
când picta „Noapte înstelată” de pildă, tablou care peste câteva decenii se va vinde cu multe
milioane de dolari. Sau la Brâncuşi, a cărui „Coloană infinită” era apreciată de concitadinii lui
din Tg. Jiu cu delicatul apelativ „p... lui Tătărăscu”, calitate în care, prin anii 1950, au şi
încercat să o dea jos cu buldozerul. Brâncuşi avusese o păţanie de aceeaşi natură (chiar dacă era
în alt context) cu vama americană. Sau să ne gândim la un Aurel Persu, al cărui automobil
aerodinamic a rămas doar o curiozitate care rugineşte în Muzeul tehnicii. Exemplele sunt
nenumărate şi ele ne arată că nu sunt chiar atât de rare situaţiile în care destinatarul creaţiei şi
epoca sa refuză cu aroganţă orice recunoaştere a valorii creaţiei respective. În această capcană,
călăii pot fi personalităţile cele mai prestigioase cu putinţă, uneori de-a dreptul adorabile.
Caragiale, de exemplu, se prăpădea de râs la versul eminescian „când cu gene ostenite suflu
sara-n lumânare”. Sociologic vorbind, respingerea unor creaţii în epoca lor strict contemporană
nu este opera manipulatorie a unor personalităţi, ci exact dimpotrivă, unele personalităţi sunt
receptate ca atare de epoca respectivă tocmai pentru că exprimă gusturile majorităţii, inevitabil
mediocre. În acest sens ne putem mira, de exemplu, cum s-a făcut că Marea Epocă Interbelică a
respins ideea mutării capitalei României (Mari), inventată de inginerul Nicolae Theodorescu şi
susţinută de Regina Maria, Nicolae Titulescu, Mircea Vulcănescu, sub argumentul „profetului
cu barbă al naţiunii”, Nicoale Iorga, argument vizibil falacios, cum că „o naţiune care nu-şi
poate apăra capitala situată la şes, înseamnă că nu merită să aibă o capitală”.

1
Profesorul Nicolae Bujdoiu dixit.
 86

Coborând la creativitatea curentă – adică la invenţii, inovaţii, idei – şi la contextul

românesc actual, cei mai mulţi dintre noi cred cu convingere că românii sunt foarte creativi, dar
că le lipseşte tenacitatea în a-şi finaliza creaţiile şi a le impune ca valori sociale. Este posibil să
fie adevărat, deşi un Justin Capră, cu maşinile sale minunate, sau un Vitalie Belousov, cu
bicicletele sale şi chiar cu sculele din familia ROMASCON, ar avea ce să ne povestească
despre permeabilitatea la nou a structurilor societăţii româneşti. Asta ca să nu vorbesc despre
miile de anonimi cu ideile lor excelente de organizare socială, idei cu care nu au nici măcar
unde să se ducă şi pe cine să înjure. Până vom găsi o explicaţie deşteaptă, cred că este rezonabil
să acceptăm că creatorul român trebuie să se doteze cu un supliment barosan de viclenie şi de
tenacitate în promovarea socială a propriilor idei.
Definitorii creativităţii, mai ales cei de pe la noi şi în special cei care lucrează în
învăţământ, insistă foarte viguros pe diferenţa dintre originalitate şi creativitate, apăsând pe
faptul că nu trebuie în nici un caz să confundăm „originalitatea cu orice preţ” cu „creativitatea
propriu-zisă”. Originalitatea este prezentată ca opusă creativităţii şi se sugerează explicit că
trebuie izgonită ca orice non-valoare. Ţin neapărat să mă iau un pic de beregată cu această
concepţie. Sunt de acord că originalitatea neexprimată în rezultate socialmente consacrate nu
este creaţie deplină. Observ însă că:
- consacrarea socială a unor „originalităţi” foarte valoroase poate întârzia decenii întregi sau
poate să nu vină niciodată;
- creaţii solid validate şi intens valorificate de o anumită epocă, într-o epocă ulterioară sunt
eliminate ca stupide şi dăunătoare, ca originalităţi lipsite de orice valoare;
- este un fapt de notorietate că persoanele recunoscute ca fiind creative sunt în acelaşi timp
persoane originale, adeseori în sensul cel mai disconfortabil cu putinţă şi că pentru a le
recunoaşte valoarea le uităm originalităţile sau le ambalăm în aşa fel încât să fie suportabile ca
simpatice, amuzante, oricum neesenţiale.
Acestea ar fi deja nişte motive suficiente pentru a torpila orice tentativă de a contrapune
creativitatea originalităţii. Resimt însă nevoia invocării unui set suplimentar de motive, strict
legate de societatea românească. În răspăr cu foarte multă lume (bună), îndrăznesc să susţin că
„românul” nu este cine-ştie-ce creativ şi că această situaţie este conexată cu desconsiderarea
originalităţii în toate mediile noastre sociale. Am un argument explicativ de natură sociologică:
suntem o societate foarte recent desţărănită. Cel puţin şapte din zece cetăţeni ai ţării noastre au
un strămoş ţăran la cel mult a doua treaptă genealogică (cea a bunicilor). Nu am nimic cu
civilizaţia ţărănească, dimpotrivă, sunt unul dintre susţinătorii ei cei mai derezonabili. Dar, o
ştie oricare sociolog şi oricare antropolog, civilizaţia ţărănească este o civilizaţie foarte
conservatoare. Faptul că, de exemplu, românii din Ardeal au rezistat la o mie de ani de asuprire
şi deznaţionalizare este explicabil tocmai prin această repetare imuabilă a cadrului de viaţă, a
normelor şi valorilor care monitorizează viaţa cotidiană. Satul are instanţe de conformare foarte
eficiente, care sancţionează orice abatere de la regulă. „Gura satului”, de exemplu, ştie tot şi
spune tot, infamând cu promptitudine orice originalitate. În plus, atunci când un tânăr pleacă de
acasă pentru a-şi câştiga existenţa prin alte părţi, sfaturile esenţiale pe care le primeşte de la ai
lui sunt „Să fii cuminte”, „Să-ţi vezi de ale tale”, „Să nu te pui cu cei mari”, „Capul plecat sabia
nu-l taie”. Apropo, câţi oameni cunoaşteţi care îşi sfătuiesc copiii ajunşi în pragul maturităţii
cu: „Nu te lăsa călcat în picioare”, „Bate-te pentru ideile şi adevărurile tale”, „Afirmă-te, ieşi în
faţă, nu sta cu limba-n gură”, „O idee absurdă este întotdeauna ceva mai bun decât nici o idee”
ş.a.m.d.? De câte ori aţi primit astfel de sfaturi?
Cred deci că într-o societate atât de puţin permeabilă la nou cum este societatea noastră,
strâmbatul din nas la originalitate, mai ales când îl fac instanţele educative, este un moft
exagerat de costisitor şi periculos de confuz. Nu cred că printre educatorii şi şefii noştri există
prea mulţi care să fie în stare să discearnă între originalitatea sterilă şi originalitatea ca
 87

anticameră şi precondiţie a creativităţii. De fapt, respingerea originalităţii nu este decât încă o

modalitate prin care mediocritatea îşi autoreproduce dominaţia.
Sunt însă de acord că creatorilor de pe la noi le lipseşte o porţiune însemnată din
autodisciplină, din tenacitate, din sculele efortului sistematic şi competent. Într-adevăr, sunt
prea multe ideile valoroase care zac abandonate de proprii lor părinţi în diferite faze, mai ales în
faza de idee-genială-nefinisată de după iluminare.

CÂNTĂ

Tehnică utilă în primul rând ca exerciţiu de team-building pe dimensiunea creativă.

Exemplul tipic este când avem un stagiu de dezvoltare a spiritului de echipă, iar participanţii –
staff-ul managerial al unei organizaţii, de pildă – sunt exagerat de scorţoşi şi nu prea ies la joc.
Le aducem o garnitură de tobe, cât mai completă, şi îi punem, pe rând, să le bată în ideea de a
„reprezenta” cum e organizaţia noastră în acest moment. În loc de tobe putem folosi un
trombon, o tubă, vioară sau orice alt instrument muzical.

Ca tehnică creativă propriu-zisă, cântă nu este ceva foarte stabil procedural. O putem
executa cum ne trece prin cap. Ideea de bază este să ne reprezentăm problema interpretând-o la
un anumit instrument muzical la care nu ştim să cântăm. Ceea ce vom câştiga astfel este
comutarea de pe proprietăţile/ atributele banale, uzuale ale problemei de soluţionat, pe aspecte
inedite ale acesteia. Intră în funcţiune şi o modalitate de analogare simbolică mai puţin uzitată,
deci mai aptă de a produce idei inedite.

Aplicaţiile de grup nu prea sunt de recomandat la şedinţele de brainstorming, pentru că

e foarte dificil să recentrezi invitaţii după hohotele de râs pe care le generează momentele
intrepretative. Dar cântă poate fi foarte utilă în fazele explorative, p.a.u. (problem as
understood), ale sinecticii.

CNB

Collective Note Books – carnetele colective de notiţe.

Tehnică de grup derivată din brainstorming, asemănătoare cu varianta interactivă a
brainwritingului. Semnificativ mai puţin costisitoare şi mai simplu de organizat decât
brainstormingul. Are şi avantajul că nu necesită cine ştie ce partitură de facilitator. În plus, se
pretează şi la abordarea unor probleme mai complicate, compuse. Singura restricţie de utilizare
este timpul: o sesiune de CNB durează minimum două – trei zile.

Având definită problema de rezolvat, facilitatorul/ producătorul sesiunii de CNB

selectează invitaţii. Spre deosebire de brainstorming, numărul lor poate fi (mult) mai mare de
doisprezece, în funcţie de câte persoane potrivite găsim şi de timpul pe care îl avem la
dispoziţie. Regulile de selecţie sunt cele obişnuite pentru brainstorming, dar putem introduce şi
specialişti în domeniul problemei de soluţionat.
 88

În colaborare cu beneficiarul sau cu reprezentanţii acestuia, facilitatorul formulează

problema şi identifică un set de informaţii relevante despre problemă, inclusiv despre
eventualele soluţii existente şi dezavantajele lor.
Cumpărăm un număr de carneţele egal cu numărul invitaţilor, între care, dacă credem de
cuviinţă, se punem şi pe noi. Pe primele pagini ale fiecărui carneţel notăm:
- problema;
- setul de informaţii relevante;
- câteva dintre principiile şi tehnicile creative, de exemplu regulile de bază ale
brainstormingului, analogia, tehnici de iluminare a spaţiului de atribute, tehnici de comutare;
- câteva mesaje de incitare şi încurajare creativă, de exemplu „o idee absurdă este întotdeauna
ceva mai bun decât nici o idee”, „tot ce astăzi foloseşte toată lumea, la data apariţiei a provocat
râsul”.

Convocăm invitaţii.
Înmânăm fiecăruia/ fiecăreia câte un carneţel
Îi lămurim ce au de făcut:
- timp de o zi, fiecare notează în carneţelul pe care l-a primit tot ce îi trece prin cap în legătură,
fie ea şi foarte vagă, cu problema. Ideaţia este ca la brainstorming, iar facilitatorul va avea grijă
ca invitaţii să înţeleagă foarte clar ce se aşteaptă de la ei/ ele. Notarea nu e obligatoriu să fie
făcută numai în cuvinte. Se pot scrie formule, se poate desena, se pot lipi tăieturi sau poze din
ziare şi reviste etc.
- schimbă apoi carneţele între ei/ ele. În ziua care urmează, citesc ce a scris posesorul anterior.
Se lasă contaminat/ă. Scrie tot ce îi trece prin cap, inclusiv dezvoltări şi modificări ale ideilor
pe care le-a găsit. Evident, nimeni nu are voie să critice;
- schimbă din nou carneţelele între ei/ ele, notează. Schimbă iarăşi, notează. Şi tot aşa până ce
facilitatorul opreşte jocul.
La această primă (şi, de obicei, ultimă) şedinţă faţă-în-faţă vom avea grijă:
- ca toată lumea să înţeleagă ce are de făcut;
- să stabilim o procedură coerentă şi practică de trecere a carneţelelor între invitaţi;
- să marcăm momentul final al sesiunii şi modul în care toate carneţelele ajung la facilitator.

Urmează finalizarea procedurii, aşa cum o cunoaştem de la brainstorming. Facilitatorul

adună carneţelele, transcrie ideile (pe toate), le evaluaeză, triază, finisează, aplică.
Finalizarea poate include o şedinţă de brainstorming, avându-i ca invitaţi pe cei/ cele
mai creativi/ creative dintre participanţii la sesiunea de CNB.

Reţeta de CNB poate fi interpretată în felurite ipostaze aplicative. Nu e obligatoriu să

schimbăm carneţelele la intervalul de o zi. El poate fi mai scurt, dar mai lung nu se prea
recomandă, pentru că riscăm ca invitaţii să-şi uite obligaţia de a nota. De asemenea, carneţelele
pot fi înlocuite cu plicuri A4 sau cu mape, în care fiecare îşi pune ideile pe suportul şi în forma
care îi plac. Iar de când cu Internetul, stau şi mă gândesc cum ar arăta CNB-ul într-o astfel de
aplicaţie, eventual cu sesiuni simultane, intercalate sau nu între ciclurile de producţie. E de luat
în calcul şi posibilitatea utilizării CNB ca procedură în think-tank.

COLAJUL
 89

Una dintre puţinele tehnici creative care se bazează pe capacitatea vizuală de asociere/
analogare şi pe înclinaţiile noastre artistice, din domeniul plastic şi nu numai. „Nici un alt
mediu creativ nu este atât de accesibil. Pentru oricine, indiferent de vârstă sau de îndemânare”
(N. Leland, V. L. Williams, Creative Collage Techniques: A Step-by-Step Guide, 1996).
Colajul (din franţuzecul coller – a lipi) este o modalitate de creaţie plastică inventată la
începutul secolului XX, primele colaje fiind cele realizate de Braque şi Picasso în 1912. Ea
constă în lipirea unor obiecte luate din mediul înconjurător pe suprafaţa „tabloului” pe care îl
creăm de fapt astfel. Ideile de bază sunt cele de obiecte găsite şi de lipirea lor la inspiraţie, de o
manieră dadaistă. Nu e obligatori ca suprafaţa „tablourilor” să fie netedă, poate avea tot felul de
reliefuri. Putem crea colaje tridimensionale de-a binelea, deja inventate de Pop-Art, despre care
e util să notăm că abreviază expresia „artă populară”, subliniind sensul încurajator de artă
făcută de oameni obişnuiţi (nu neapărat de profesionişti).
Avem în colaj cea mai populară şi mai la îndemână modalitate de creaţie artistică. Ne
trebuie doar hârtie, de cât mai multe feluri, ziare şi reviste din care să tăiem orice ne trece prin
cap, alte obiecte găsite, foarfece şi lipici, culori. Colajul este o excelentă tehnică de dezvoltare a
creativităţii, pentru copii, ca şi pentru adulţi.

Ca tehnică creativă colajul pare să fie abia la început, nu există încă proceduri stabile de
exploatare. Asta înseamnă că îl putem utiliza foarte liber, ca sursă amuzantă de inspiraţie. E
limpede că pentru a-l aplica avem nevoie de un spaţiu de lucru adecvat, inclusiv de o masă, de
un suport pe care montăm colajul (carton, dar e bine să fie ceva cât mai neuzual), de celelalte
unelte de tăiat, lipit şi colorat. Cât priveşte „obiectele găsite”, este important să alegem chestii
despre care intuiţia ne spune că au legătură cu problema de soluţionat. Nu vom apăsa însă prea
tare pe această legătură, ci ne vom lăsa ghidaţi/ ghidate de întâmplare şi de inspiraţia de
moment.
Procesul de producţie a ideilor începe imediat ce ne-am apucat de treabă. E suficient să
acordăm atenţie la ceea ce se vorbeşte în mintea noastră în timp ce decupăm, lipim etc. şi să
notăm ceea ce ni se pare mai interesant, util, deştept. Procesul continuă şi după ce am terminat
opera şi o contemplăm. Şi este de aşteptat să se reamorseze la fiecare recontemplare. Se pot
obţine idei interesante punându-i şi pe alţii să admire şi, desigur, să comenteze.

Nu există restricţii pentru aplicarea colajului ca tehnică de grup. Avantajul este că

oamenii îşi dau drumul mai uşor când e să smîngălească decât când e să vorbească. Putem deci
utiliza crearea unui colaj ca mişcare iniţială într-o şedinţă de brainstorming. În egală măsură
însă ea poate acoperi o şedinţă întreagă. Singura condiţie este ca moderatorul să-i încurajeze pe
participanţi să şi vorbească. Suplimentar faţă de brainstormingul obişnuit, ideaţia grupului
poate fi condusă prin alegerea „obiectelor găsite” pe care moderatorul le aduce pentru ciopârţit.

Ori de câte ori încercăm alte vehicule de gândire şi comunicare decât cuvântul apare o
problemă. Ea tinde să devină importantă în situaţia paradoxală pe care o treversează civilizaţia
noastră actuală. Despre ea se spune că e vizuală şi aşa şi este. Peisajul comunicării este dominat
de vizual. Mai mult, circa 90% din materialul senzorial-perceptiv pe care îl utilizăm fiecare
dintre noi vine prin ochi. Dar vehiculul cu care gândim este de predilecţie cuvântul. De
exemplu imaginea televizată este de cele mai multe ori produsă ca ilustraţie a unor texte. În
legătură cu colajul, paradoxul este că ideile care se nasc le captăm şi, inevitabil, utilizăm ca
agregate de cuvinte. Nu s-ar putea altfel, în sensul de a genera şi utiliza ca atare imagini,
metafore vizuale?
 90

COMPARAŢII NESĂBUITE
(T. Bentley)

Tehnică de aplicare a analogiei.

Definesc problema de soluţionat.
Inventez o listă de situaţii „ca şi când”. Exemple de astfel de situaţii (după T. Bentley,
Sharpen Your Team’s Skills in Creativity, 1996):
- unul dintre colegii mei/ colegele mele ar fi internat/ă în spital;
- aş culege afine;
- aş face o ascensiune pe Himalaya;
- aş pune faianţă;
- aş deschide o sticlă de şampanie;
- aş schimba o roată la maşină;
- aş participa la un concurs de alergat în saci;
- aş dansa tango.
Pentru fiecare situaţie „ca şi când” enunţ un număr de propoziţii adevărate şi relevante.
De pildă, ca să fac o ascensiune pe Himalaya îmi trebuie o echipă de alpinişti. Atât de buni
încât să mă poată căra fără probleme şi pe mine. Îmi mai trebuie tuburi de oxigen, ca pentru
scafandri. Ne trebuie aprobări. Trebuie să facem o tabără de bază. De acolo ne lansăm, în
echipe mici, în expediţii. Ne trebuie şerpaşi, oameni de-ai locului, care au know-how-ul fără de
care nu se poate.
Iau apoi fiecare dintre aceste propoziţii şi o transport la problema de soluţionat. Forţez
interpretările, metaforizez până când ajung la idei aplicabile.

Secretul stă în ce inventăm ca situaţii „ca şi când”. Pentru aplicarea cu succes a

comparaţiilor nesăbuite (wild, în limba de origine) ele trebuie:
a. să fie cât mai îndepărtate de problema de soluţionat;
b. să ne fie cât de cât familiare, ca să putem produce propoziţiile acelea adevărate şi relevante,
deci să avem ce transporta.

COMUTĂ STILUL
(după T. Bentley)

Presupune însuşirea prealabilă a unei tipologii a stilurilor creative, oricare ar fi ea, cu

condiţia să fie suficient de sugestivă pentru a nu necesita întregi defilade terminologice
descriptive şi argumentative.
Iată un exemplu foarte potrivit de tipologie sugestivă a stilurilor creative (T. Bentley,
Sharpen Your Team’s Skills in Creativity, 1996):

elefant într-un magazin de porţelanuri

 91

Evrika!

tiptil pe cioburi de sticlă

mi se pare că ai putea să crezi că e posibil

uite ce idee am eu

„nu” nu e un răspuns pe care să-l iau în serios.

Pentru a ne însuşi această tipologie la nivelul necesar pentru aplicaţii cu comută stilul
avem nevoie de un mic training.
Primul pas: defineşte în câteva propoziţii fiecare dintre stilurile de mai sus, folosind
cuvinte şi expresii uzuale. Nu e voie să utilizezi termeni (i.e. expresii univoce din diferite
ştiinţe).
Pasul doi: meditează dacă eşti, nu prea eşti sau nu eşti deloc cineva care:
- nu urmează regulile;
- e spontan/ă;
- găseşte ceva amuzant/ distractiv în aproape orice;
- atent/ă la propriile senzaţii (ce aude, ce miroase etc.);
- vede chestii pe care ceilalţi/ celelalte nu le văd sau le vede înaintea lor;
- e orientat/ă spre acţiune;
- nu se opreşte în faţa obstacolelor;
- nu e mulţumit/ă cu ceea ce e evident;
- e foarte diferit/ă de ceilalţi/ celelalte;
- e atât de entuziast/ă încât frizează apostolatul;
- e animat/ă de motive înalte;
- are un nivel foarte ridicat de încredere în sine şi de stimă de sine.
Pasul trei: pe baza meditaţiei de la pasul anterior, alege-ţi stilul care crezi că ţi se
potriveşte cel mai bine.
Pasul patru şi ultimul: scrie minimum zece propoziţii despre stilul tău (cel de la pasul
trei), pe schema care urmează
acest stil m-a făcut până acum să acest stil mă va face ca în viitor să
1 2

3 4

5 6

7 8

9 10

Ca tehnică creativă comută stilul este exact ce sugerează denumirea: iei problema de
soluţionat şi o treci succesiv prin cele şase stiluri. De fiecare dată cauţi idei care se potrivesc cu
stilul în care te afli.

Avem o variaţie a brainstormingului socratic, în care spectacolul dat de cele patru

personaje ale brainstormingului regizat (Tradiţionalistul, Exuberantul, Optimistul şi
Pesimistul) este înlocuit de un spectacol mai complex, cu şase personaje.
 92

Evident, cele şase roluri pot fi montate şi în spectacole de grup, cu condiţia ca invitaţii
să-şi însuşească rolurile şi să performeze cum trebuie în ele.

CONCASAJUL
(A. Moles)

Tehnică creativă adecvată în mod special pentru situaţiile în care avem de optimizat un
anumit obiect, o anumită procedură sau un anumit proces. Atacăm obiectul problemă cu o listă
amănunţită de întrebări, trecându-l succesiv prin toate. Răspunsurile pe care ni le dăm formează
stocul de idei brute. Deşi are o vârstă respectabilă, cea mai reuşită rămâne lista elaborată de
Osborn (vezi lista de întrebări).

De altfel, concasajul este foarte apropiat de lista de întrebări. Motivul pentru care îl
putem lua ca tehnică creativă distinctă stă în suplimentul de utilitate euristică pe care îl aduce
metafora propusă de A. Moles. Obstacolul de care ne lovim sistematic când căutăm soluţia la o
problemă este chiar în mintea noastră şi constă în tenacitatea obstinată cu care ea se blochează
pe o anumită direcţie, în interiorul unei anumite concepţii sau perspective de abordare. În
interiorul unei perspective vedem mereu şi mereu aceleaşi lucruri, aceleaşi proprietăţi ale
problemei. Este esenţial să ne putem comuta, să putem ieşi din acest blocaj. În versiunea lui A.
Moles, listele de întrebări sunt concasoare. Ele fărîmiţează obiectul problemei în foarte multe
detalii, pe care suntem forţaţi să le analizăm. Ideea practică este să producem idei prin această
concasare şi prin examinarea „firmiturilor” care rezultă.

Listele de întrebări sunt un fel de strămoş ancestral, din care s-au desprins şi au evoluat
o mulţime de tehnici creative distincte. Pe principiul concasării, deci al iluminării câmpului de
atribute, pot fi inventate în continuare alte tehnici creative, inclusiv alte liste de întrebări. Foarte
mare atenţie însă în procesul utilizării. Cum spunea Al. Osborn, fondatorul pragmaticii
creativităţii, listele de întrebări sunt trambuline pentru imaginaţie, nu exerciţii ale răbdării.

CORESPONDENŢELE FORŢATE
(E. de Bono)

Modalitate de aplicare a asociaţiei de idei şi a formelor mai simple ale analogiei.

Definim în mod cât mai concentrat problema de soluţionat, astfel încât să încapă într-un
singur cuvânt sau, cel mult, într-o locuţiune.
Facem o listă de cuvinte luate la voia întâmplării. Acest „la voia întâmplării” trebuie
satisfăcut exact cum spune această locuţiune. E o regulă atât de importantă, încât merită să fie
realizată prin extragerea aleatoare a cuvintelor dintr-un dicţionar general.
Luăm apoi cuvântul/ locuţiunea cheie care exprimă problema de soluţionat şi ne forţăm
mintea să o asocieze, pe rând, cu fiecare dintre cuvintele din listă.
 93

Notăm toate ideile care ne vin, indiferent cât de absurde, bucălate, tâmpite sau banale ni
s-ar părea. Ele formează stocul de idei brute din care vom extrage şi finisa soluţia/ soluţiile la
problema noastră.

Un exemplu de forţare reuşită este asocierea dintre „bielă-manivelă” – definiţia

comprimată a problemei şi „moară” – cuvânt din lista aleatorie. Pe această cale s-a născut ideea
motorului cu piston rotativ (Wankel). Sau asocierea forţată dintre „ciocan” şi „puşcă” (armă de
foc = gun în engleză, limba exemplului). Din care a rezultat SPIT, adică pistolul de împuşcat
cuie în pereţi (tari, în care nu putem bate cuie cu ciocanul. Poate că e util să ştim că, exasperat
de refuzuri, autorul şi-a vândut invenţia pe nimica toată).

Ideea de bază este forţarea asocierii între chestii care nu au nici o legătură între ele. Iar
dacă nu e distractiv nu e creativ (productiv).

Corespondenţele forţate constituie prototipul multor altor tehnici creative, dintre care
unele sunt foarte apropiate (de exemplu analogarea forţată), iar altele simple rebotezări
(„perechile forţate” ale lui J. M. Higgins).

CUVINTE ALEATOARE
(după Infinite Innovations Ltd., www.brainstorming.co.uk)

Tehnică din familia inputului aleator, „cea mai de bază şi mai evidentă”, după cum
spun inventatorii ei, în această gamă.
Stimulii pe care îi vom folosi ca trambuline-comutatori cu care să ne deblocăm din
rutinele gândirii curente sunt cuvinte luate la voia întâmplării şi cuplate succesiv la problema pe
care dorim să o soluţionăm. Ideea nu este atât de nouă pe cât ar părea, prima „aplicaţie” fiind
probabilă oracolele antice, de pildă faimosul oracol din Delphi consacrat zeului Apollo. Mai
mult sau mai puţin inspirată de emanaţiile vulcanice din peştera cu pricina, o preoteasă (cu
numele generic Pythia) răspundea la întrebările celor care veneau să-şi afle viitorul. Deşi
răspunsurile erau gramatical şi logic ininteligibile, în dodii, cum s-ar zice (e. g. „te vei duce te
vei întoarce nu vei muri”), beneficiarii erau cei care le „clarificau”, inventând de fapt
semnificaţii, de cele mai multe ori foarte relevante şi prescriptive pentru conduita lor viitoare
(de altfel, oracolele erau plătite, şi nu neapărat ieftin). E interesant de observat că oamenii din
vechime foloseau frecvent oracolele (e.g. vechii egipteni tarotul, scandinavii runele,
amerindienii roţile de vraci) şi că destinaţia obişnuită a acestora era depanarea din situaţii de
incertitudine, nu atât prin „ghicirea” viitorului, cât mai ales prin forajul în propria conştiinţă (R.
von Oech, A Kick in the Seat of the Pants, 1986).

Într-un sens destul de minuţios, cuvintele aleatoare sunt şi ele nişte oracole.
Fără să ne gândim în nici un fel la problema de soluţionat, avem de produs mai întâi o
listă de cuvinte luate la voia întâmplării. Cel mai bine este să luăm substantive, iar pentru o
problemă dată sunt suficiente vreo zece-douăsprezece. Ideea de „la voia întâmplării” este atât
de importantă încât listele de cuvinte aleatoare fac obiect de negoţ, inclusiv pe Internet sub
numele de random word generator. Cel mai simplu este să deschidem un dicţionar la
întâmplare şi să notăm primul substantiv pe care îl găsim. Repetăm apoi operaţia până ne
obţinem lista. În loc de dicţionar putem folosi orice altă carte, după cum putem folosi vreo
 94

revistă sau vreun ziar care ne e la îndemână. Vom evita însă sursele legate într-un fel sau altul
de domeniul problemei de soluţionat.
Luăm apoi primul cuvânt din listă, oricare ar fi el şi notăm principiile lui esenţiale – ce
este, în ce condiţii, la ce se foloseşte, cum etc., ca şi orice altă idee care ne vine în minte apropo
de acest cuvânt.
„Transportăm” apoi materialul adunat la problema noastră. Mintea noastră se va lansa în
mod spontan în tot felul de asociaţii de idei şi analogii. Pentru a o susţine, putem accentua
ideea de analogie directă, punându-ne întrebări de genul
- dacă înlocuiesc cuvântul cheie din problemă cu cuvântul aleator, care sunt consecinţele?
- care sunt avantajele care decurg din această înlocuire? Cum le-aş putea face aplicabile?
- care sunt dezavantajele? Cum le-aş putea ocoli sau bloca?
- cum să aplic la problema mea principiile şi, în general, ce mi-a venit în minte apropo de
cuvântul aleator?
- ce amintiri, ce cunoştinţe îmi evocă cuvântul aleator? Cum se potrivesc ele la problema mea?
Este foarte important să nu ne oprim prea repede. Iar dacă ideile obţinute nu sunt
satisfăcătoare, continuăm cu următorul cuvânt din listă.

Pentru a avea aplicaţii reuşite, e bine să avem în vedere câteva reguli de eficacitate.
Astfel, ne vom strădui să obţinem idei la primul pas după cuvântul stimul. Cu cât facem mai
mulţi paşi succesivi, cu atât avem „şansa” de a „descoperi” idei banale, care existau deja în
mintea noastră şi sunt monedă curentă. De asemenea, vom vedea că sunt cuvinte care pur şi
simplu nu merg, nu ne spun nimic. Nu e vina lor, e vina inspiraţiei noastre de moment. Trecem
la un alt cuvânt, având mare grijă să-l alegem la întâmplare. Orice dirijare a alegerii prezintă
riscul de a ne duce nu la idei noi, ci la „confirmări”, inutile şi neproductive, ale ideilor care le
avem deja. În sfârşit, cel mai important este să nu facem prostia de a considera că ceea ce
facem este o prostie.

Ca utilizări mai speciale, cuvintele aleatoare sunt interesant de aplicat pentru evaluarea
situaţiilor complexe, dilematice, ca şi pentru verificarea unor soluţii rulate neproblematic sau
slab problematic prea de multă vreme.
Merg de asemenea pentru a recupera idei pierdute.

DEMAROARE
(T. Bentley)

O adevărată colecţie de chei de contact cu care să ne pornim motoarele creative sau să

le repornim în caz că s-au blocat. La concurenţă cu lista „mecanismelor sinectice de
declanşare” (vezi sinectica).

Deci, ca să te porneşti sau să te deblochezi, alege unul sau o combinaţie dintre

următoarele demaroare (triggers în original, vezi T. Bentley, Sharpen Your Team’s Skills in
Creativity, 1996):
- fă altfel/ altceva
- du-te la un muzeu
- du-te la servici pe un alt drum
- citeşte dintr-o carte despre care ştii de la început că n-o să-ţi placă
 95

- vizitează o clădire în care nu ai intrat niciodată

- dă un telefon la cineva cu care nu ai vorbit de mai bine de un an
- vizitează o grădiniţă de copii
- du-te şi înoată
- du-te şi aleargă
- ascultă alt post de radio decât cel pe care îl asculţi de obicei
- plimbă-te prin spatele clădirilor prin faţa cărora treci de obicei
- uită-te cruciş
- vizitează o galerie de artă
- du-te şi dansează
- provoacă-ţi o viziune
- gândeşte-te la sportul preferat
- imaginează-ţi problema soluţionată
- mută problema în anul 100 A.D.
- imaginează-ţi că dansezi şi cînţi cu Madona
- tu într-o furtună
- tu ca insulă tropicală
- tu ca milionar
- fă idei din cuvinte
- trage un scrabble
- citeşte dintr-un dicţionar
- citeşte pagina de sport (sau financiară. Ideea e de pagină „de specialitate”, pe care în mod
normal nu o citeşti) a unui ziar
- fă un careu de cuvinte încrucişate
- cumpără şi citeşte trei reviste pe care nu le-ai citit niciodată pănă acum
- uită-te prin „Pagini aurii”
- ia idei de la alţii
- ia un prînz colectiv, fă din el o şedinţă de spus tâmpenii (despre problema pe care o ai de
soluţionat)
- „plăteşte” câte 100 de euro pentru fiecare idee pe care o iei de la alţii
- cere idei (pentru problema pe care o ai de soluţionat) de la un copil
- cere idei de la un şofer de taxi
- vorbeşte cu cineva, cu oricine, şi spune-i să te provoace, să te împingă să continui (să cauţi
soluţia pentru problemă)
- ia-o razna
- îmbracă-te cu nişte haine trăznite
- fă o petrecere cu idei tembele
- ia o revistă şi citeşte numai reclamele
- uită-te la televizor pe mute
- joacă un joc pe calculator
- joacă un joc de copii
- citeşte o carte pentru copii
- pune un flip-chart pe o stradă aglomerată şi cere idei de la trecători
- centrează-te pe timp
- stabileşte un termen ridicol pentru rezolvarea problemei
- divide rezolvarea problemei în sarcini cât mai mici şi stabileşte recompense pentru
îndeplinirea fiecăreia
- munceşte o oră şi apoi ia-ţi zece minute pauză; munceşte apoi zece minute şi ia-ţi o oră pauză
- potriveşte-ţi greşit ceasul şi comportă-te toată ziua ca şi când ceasul ar arăta ora bună
- stimulează-ţi simţurile
 96

- mănîncă un fruct neobişnuit

- mănîncă ciocolată
- dă-te cu un parfum/ un deodorant inedit pentru tine
- aprinde o lumânare parfumată
- du-te şi te culcă
- pune-ţi muzică în timp ce lucrezi
- treceţi palma pe o suprafaţă foarte fină
- du-te (şi lucrează) la munte
- du-te într-o pădure
- du-te pe malul mării
- schimbă-ţi scrisul
- notează pe hârtii de format A2
- scrie cu ceva care scrie gros
- scrie pe asfalt, cu cretă colorată
- scrie o poveste (un basm) despre problema ta
- scrie scenariul pentru un film horror despre problema ta
- scrie numai propoziţii de cinci cuvinte.

Secretul este să te ţii de ce ai ales, să nu abandonezi prematur trecând la alt demaror

pentru că cel pe care l-ai ales „nu merge”.

DESENEAZĂ
(R. McKim, B. Edward)

Luăm problema de soluţionat şi o desenăm. Încercăm în primul rând să-i găsim şi să-i
dăm o reprezentare vizuală. Putem folosi în acest scop orice tehnică ne stă la îndemână – creion
negru, creioane colorate, tuş, cretă, acuarele, tempera etc. Nu este important cât de bine ştim să
desenăm, orice mâzgăleală e bună. Ideea este să încercăm intepretarea vizuală a problemei, prin
asociaţii şi analogii care nu au de-a face cu cuvântul. Lăsându-ne purtaţi/ purtate de valul
„talentului”, explorând liber, cu chef de joacă formele şi culorile.
Eficienţa desenatului ca tehnică creativă stă în comutarea specială pe care el ne-o
asigură în mod spontan. Desenând, vom deveni inevitabil atenţi/ atente la alte proprietăţi şi
amănunte ale problemei – cele de formă, întindere, culoare –, pe care în mod obişnuit le
ignorăm. Ideile se nasc chiar din această comutare.

Foarte bun exerciţiu de antrenament al flexibilităţii mentale şi capacităţii de analogare,

în mod special de analogare simbolică. În genul fă câte un desen care să reprezinte toamna sau
fericirea sau timpul sau conceptul. Cu respectarea următoarelor indicaţii:
1. ceea ce ne luăm de desenat să fie abstracţiuni, idei cât mai generale şi mai abstracte;
2. să ne interzicem să utilizăm silueta umană (deoarece este „desenul” pentru care majoritatea
dintre noi, profani în artele plastice, are oareşce automatisme grafice).

Tehnică utilă ca mişcare de comutare în procedeele creative de grup, atât din categoria
brainstorming, cât şi din sinectică.
 97

Desenează este o tehnică asemănătoare cu colajul. Dacă nu avem o întreagă categorie

de tehnici vizuale, aceasta se datorează unui fapt destul de banal: cei/ cele care inventează şi
scriu tehnici creative sunt persoane centrate pe cuvânt. Sincer, aproape că nu îmi pot reprezenta
cum aş putea să procesez şi să fac comunicabile idei altfel decât prin cuvinte. Îmi închipui însă
că artiştii plastici, regizorii de film sau ziariştii de televiziune nu îşi spun mai întâi în cuvinte ce
vor să arate şi abia după aceea, pe baza unui proiect verbal, se apucă de creaţia lor vizuală. Ştiu
şi eu că, de exemplu, un plan foarte apropiat, cum ar fi un prim-plan sau un gros-plan,
subiliniază per se, fără să mai fie nevoie de cuvinte, importanţa persoanei pe care o arătăm.
Presupun în general că profesioniştii vizualului au reguli specifice de expresivitate şi de
construcţie. Observ totodată că sunt foarte mulţi neprofesioniştii care se simt confortabil
gîndind în imagini. Toate acestea mă fac să cred că există o întreagă lume de inventat, cea a
tehnicilor creative vizuale.

DIN GREŞEALĂ ÎN GREŞEALĂ

(după I. Moraru)

Formulăm un număr de întrebări esenţiale, de pildă şase, despre problema noastră.

La fiecare dintre ele dăm răspunsul cel mai greşit cu putinţă. Nu un răspuns aberant, nu
unul aleator, nu unul eronat, ci pe cel mai greşit.
În timp ce căutăm acest răspuns ne străduim să înţelegem de ce, în ce sens, cum anume
este el cel mai greşit. Notăm, chiar de la început, ideile şi înţelesurile pe care le obţinem.
Continuăm, tot pentru fiecare în parte, cu explorarea consecinţelor. Ce s-ar întâmpla
dacă acest răspuns ar fi cel real? Cum s-ar modifica problema? Cine ar trebui să se sesizeze/ să
reacţioneze? Cum ar trebui să reacţioneze? Cine ar trebui să primească o pedeapsă? În ce ar
consta pedeapsa? Cum ar trebui să arate acţiunea corectivă? Cine să o facă? Notăm
răspunsurile, observaţiile şi ideile care se nasc în mintea noastră stimulată de aceste întrebări.
Adunăm întregul pachet de idei, triem, finisăm.

Din greşeală în greşeală (spre victoria finală) se bazează pe neutralizarea fricii de a

greşi. Aceasta este unul dintre cei mai puternici factori de blocare a creativităţii. Dându-ne în
mod deliberat răspunsurile cele mai greşite, punem cumva răul înainte şi este de aşteptat ca de
aici încolo mintea noastră să se mişte incomparabil mai dezinhibat. În plus, explorarea din
perspectiva unor răspunsuri eronate, de obicei inedită, este de natură să ne lărgească câmpul de
conştiinţă cu care abordăm problema, semnalându-ne direcţii de comutare neaşteptate.

DISTRUGE PREMISELE
(Ch. Cave)

Modalitate de aplicare a pseudologiei, aproape doar un alt nume al acesteia.

În limba în care a fost inventată, tehnica se numeşte smash your assumptions. Evoc
denumirea în limba engleză pentru a preciza sensul lui „premise”, care nu acoperă suficient de
 98

bine pe „assumptions”. Vom exploata deci faptul că despre orice problemă sunt de spus câteva
propoziţii adevărate şi importante la modul esenţial, atât ca afirmaţii, cât şi ca negaţii. Acestea
sunt premisele pe care le vom distruge. Ele se referă la felul în care există, funcţionează acum şi
în mod real obiectul, procesul, situaţia care face problema noastră.

Luăm aceste asumpţii, câte una sau în combinaţii. Şi, pe rând, le distrugem, le
desfiinţăm, le strivim, le nimicim. Trebuie să facem această operaţie menţinându-ne mintea pe
un sens acţional concret, cumva senzorial al distrugerii. Vom vedea că mintea noastră
înlocuieşte spontan distrugerile cu tot felul de invenţii absurde.
Pentru fiecare asumpţie sau combinaţie „distrusă” examinăm consecinţele. Esenţialul
este să examinăm cu seriozitate consecinţele acestor invenţii, ca şi când ar fi adevărate şi reale.
Notăm aceste consecinţe, pe toate. Ele formează stocul de idei brute între care se află şi
ideea/ ideile cu care vom soluţiona, după triere, selecţie şi finisare, problema.

În mod obişnuit, inspirată de distrugerea presupoziţiilor, mintea noastră nu poate fi

ţinută în frâu. Ea nu se limitează la producţia de idei-soluţii şi nici nu se focalizează prea
sistematic pe acestea. Ne vin atât idei, cât şi probleme noi, reproblematizări sau redirecţionări.
Şi ele fac parte din stocul de idei brute şi vor fi procesate ca atare.

Pentru ca distruge premisele să funcţioneze bine, este important:

- să dăm prioritate invenţiilor cele mai absurde cu care mintea noastră înlocuieşte premisele
„desfiinţate”;
- să nu ne speriem de absurditatea invenţiilor şi a primelor consecinţe, ci să le folosim ca
trambuline pentru a deduce consecinţe şi mai absurde;
- să nu ne mulţumim cu consecinţele apropiate şi evidente, ci să le căutăm pe cele neaşteptate şi
îndepărtate. Ideaţia generată prin zdrobirea presupoziţiilor este cu atât mai bogată cu cât reuşim
să o împingem spre consecinţele cele mai stranii, mai puţin anticipabile, spre răspunsurile cele
mai neaşteptate la întrebarea „Ce ar fi/ ce s-ar întâmpla dacă...”;
- să nu ne lăsăm mintea să revină prematur în lumea reală. Am hotărât că cinşpe minute trăim
într-o altă lume, apăi stăm acolo fix cinşpe minute.

Deşi, în principiu, distruge premisele este un procedeu individual, el poate fi aplicat cu

succes şi în grup. Dacă aveţi alături două-trei persoane dispuse să se joace câteva minute,
exploatarea în comun poate fi foarte haioasă şi productivă. Nu vă chinuiţi însă colegii prea
mult, mai bine alternaţi momentele comune cu cele în care exploraţi singur/ă asumpţiile
distruse.

Distruge premisele este şi un foarte bun comutator pentru brainstorming şi procedeele

înrudite.

DO IT
(R. W. Olson)

DO IT constă în rularea comprimată şi sistematică a succesiunii care are loc cu ocazia

oricărui proces de creaţie natural.
Fazele principale ale acestui proces (un pic aduse din condei ca să iasă acronimul) sunt
 99

Define. Defineşte problema.

Open. Deschide-ţi mintea către o multitudine de soluţii.
Identify. Identifică soluţia cea mai bună.
Transform. Transformă această soluţie de principiu în soluţia reală a problemei.
Acţionează.

Ca procedură (descriere după R. W. Olson, The Art of Creative Thinking, 1980),

începem ca de obicei cu o primă enunţare, în scris, a problemei de rezolvat.
Prima fază este să o definim. La modul ideal, scopul ei este să obţinem un nivel foarte
ridicat de intimitate cu problema. În procesele naturale de creaţie, acest nivel de intimitate
îmbracă tonalităţile aproape obsesive ale anamorfozei. Problema noastră ne domină suficient de
mult pentru ca să vedem în (aproape) tot ce ne înconjoară ipostaze ale problemei. Această
condiţie este necesară pentru două motive, ambele esenţiale: i. să nu scăpăm problema din
minte, să nu acceptăm alte ieşiri în afară de soluţionarea ei; ii. să-i dăm prilejul minţii noastre să
se angajeze integral, atât cu etajul conştient cât şi cu cel inconştient. La modul tehnic, definirea
problemei este necesară pentru a avea în colimator chiar problema reală. Totodată, o bună
definiţie va lumina direcţii de abordare şi amănunte pe care obişnuinţa le ignoră.
Iată paşii care ne vor cataliza în această fază.
 Întreabă-te în mod repetat de ce această problemă există, ce anume o face să
existe. În acest fel poţi să-ţi dai seama dacă eşti chiar pe problemă sau doar pe
detalii/ simptome ale ei. Este frecvent şi ocazia de a ajunge la o definiţie mai
Concentrare largă a problemei.
 Decupează problema în subprobleme. Pe această cale este posibil să obţii
redirecţionarea pe o definiţie mai îngustă a problemei sau pe vreuna dintre
rădăcinile ei.
 Gândeşte-te la obiectivul pe care trebuie să-l atingi, adică la ce este, cum arată
Înţelegere ce înseamnă problema odată rezolvată.
 Descrie acest obiectiv în câteva propoziţii formate din doar două cuvinte.
 Identifică obstacolele, constrângerile, limitele care te împiedică să atingi acest
obiectiv.
 Forţează, întinde-te peste fiecare dintre aceste obstacole, astfel încât să-l
Îndindere
depăşeşti. Notează fiecare idee care ţi-a venit.
 Fă acelaşi stretching şi pentru „rezolvarea” fiecăreia dintre problemele mai
mici în care ai decupat problema generală. Notează ideile.
La capătul acestei faze este esenţial să avem o reformulare mai bună a problemei.
Pentru aceasta, R. W. Olsen recomandă soluţia redactării problemei în cât mai multe şi mai
diferite propoziţii de două cuvinte, urmată de lucrul pe aceste propoziţii până ajungem la
definiţia optimă, cea care exprimă cel mai precis, mai compact şi mai sugestiv ce anume vrem
să soluţionăm.

În faza a doua ne deschidem. Este faza inspiraţiei, în care generăm idei. Generăm idei
în mod abundent, nu avem voie să ne oprim după o primă idee bună. Generăm idei fără să
ţinem seama de nici o restricţie, dar de nici una. Generăm idei fără să schiţăm nici măcar cea
mai diafană tentativă de judecare/ criticare a acestora (vom face evaluarea lor, dar în faza
următoare).
În procesele naturale de creaţie deschiderea corespunde incubaţiei. Este etapa în care
creatorii „clocesc” problema. Incubaţia nu este ceva foarte bine cunoscut. Ştim că are o durată
foarte variabilă, de la câteva minute la câteva zeci de ani (poate dura şi la nesfârşit). Ştim că
dacă se încheie, se încheie cu iluminarea, o etapă instantanee, momentul lui aha!, în care toate
 100

se leagă între ele şi ţâşneşte, clară ca o sabie în aer, ideea care soluţionează problema. Nu prea
ştim ce face mintea noastră pe parcursul natural al incubaţiei. Caută, asta este sigur, în stilul şi
cu metodele care se află în mintea noastră. Mai ştim că energia cu care caută, ca şi implicarea
ambelor etaje – conştientul şi inconştientul –, este direct proporţională cu nivelul de intimitate
cu problema.
Ca fază în procesul tehnologic DO IT, deschiderea adună cam tot ce ştim despre
creativitate cu scopul de a comprima la maximum timpul de incubaţie şi de a favoriza producţia
abundentă de idei şi sinteza (iluminarea). Acest scop se realizează cu următorii paşi, succesivi
sau alternativi.
 Vorbeşte despre problema ta cu oameni cât mai diverşi ca profesie, vârstă,
nivel cultural. Poţi utiliza tehnici creative din gama „profanilor”, de xemplu
Instigarea Moliere. Notează ideile lor, indiferent cât îţi par de naive sau de absurde.
 Foloseşte modul lor de a vedea problema şi ideile lor ca instigatori pentru
propria ta ideaţie.
 Lasă-te surprins de problemă. Ia aspectele ei banale ca şi când le-ai vedea
pentru prima dată. Pe cele stranii, necunoscute, ia-le ca şi când ar fi banale
(vezi şi sinectica).
Surprinderea
 Colecţionează separat ideile caraghioase, cele care ar provoca râsul
specialiştilor în problemă. Foloseşte-le ca declanşatoare pentru a obţine alte
idei, mai rezonabile. Inclusiv în reţeta trăgaci.
 Forţează similarităţi între problema ta şi tot felul de chestii fără nici o legătură
logică cu ea.
Eliberarea 1. Scrie numele unui obiect, unei plante sau al unui animal.
2. Fă o listă a caracteristicilor sale, în detaliu.
3. Forţează asocierea acestor caracteristici cu problema pentru a-ţi stimula ideaţia.
Ideea generală pentru activitatea de produs idei este „deschideţi mintea şi aplică tehnici
creative”. Orice fel de tehnici creative, cât mai multe şi mai diverse, în orice combinaţie ne
trece prin cap.
 Este momentul iluminării, în care acumulările se agregă în idei coerente de
soluţionare. DO IT produce de obicei o succesiune de iluminări.
Sinteza  Sinteza este favorizată de „abandonul” problemei. Între momentele de
acumulare e foarte util să încerci să uiţi problema, să nu te mai gândeşti la ea.
Să te relaxezi, să te abandonezi reveriei, să-ţi laşi mintea să o ia pe unde vrea
ea.

A treia fază este identificarea. În registrul natural, ea corespunde verificării. Stocul de

idei brute acumulat până aici este triat, ideile sunt evaluate – abia acum, numai acum! – una
câte una. Criteriul esenţial de evaluare este scopul organizaţional pentru care am montat DO
IT-ul.
Este posibil ca pe parcursul producţiei, unele idei să fi ieşit deja în faţă şi să fie evident
cele mai bune. Dacă nu s-a întâmplat aşa, selectăm ideile cele mai interesante şi le completăm/
finisăm. La finalul acestei faze trebuie să avem – clară, inedită şi excelentă – soluţia problemei.
Există şi posibilitatea să obţinem nu o singură, ci mai multe idei distincte de soluţionare, de
valoare apropiată. Este elegant ca opţiunea între ele să o lăsăm conducerii organizaţiei.
Pentru a face cum trebuie identificarea, ne stau la dispoziţie următorii paşi.
 101

 Mai treci o dată în revistă scopul, obiectivele şi criteriile la care soluţia trebuie
să corespundă.
 Interpretează criteriile ca restricţii (financiare, tehnice, politice, etice etc.)
Gândeşte restricţiile în termeni de resurse, mai ales de generare de resurse.
Integrarea
 Asigură-te că ideile de detaliu sunt mutual compatibile şi compatibile cu
soluţia generală, şi că aceasta integrează în mod inteligent resursele.
 Verifică dacă unele dintre ideile de detaliu care însoţesc soluţia au fost
vreodată aplicate şi ce rezultate s-au obţinut..
 Fii scârbos/ scârboasă cu ideile reţinute, subliniază-le aspectele negative.
 Ia fiecare aspect negativ şi inversează-i sensul, făcându-l pozitiv. Foloseşte
Consolidarea
ideile care îţi vin pentru a diminua aspectele negative ale soluţiei.
 Asigură-te că ai dotat soluţia generală cu resursele adecvate.
 Exagerează rezultatele foarte bune şi pe cele foarte rele care pot fi obţinute din
aplicarea soluţiei pe care ai ales-o. Modifică soluţia pentru a diminua
rezultatele proaste şi a le maximiza pe cele bune. Atenţie, aceasta nu este o
Energizarea
operaţie de machiaj.
 Asigură-te că ideea este nouă. Fă-ţi foarte clare elementele de noutate ale ideii
şi avantajele lor.
Nimeni nu crede dacă tu nu crezi, nu poţi convinge pe nimeni dacă tu nu eşti convins/ă. Vei
trece la transformare numai când în forul tău interior te simţi perfect convins/ă şi energizat/ă.
Identificarea se încheie cu ideea (ideile) cea mai bună redactată în forma care va fi
prezentată şi aplicată ca soluţie.

Ultima fază este transformarea. Este faza în care introducem soluţia în lumea reală, pe
care o transformăm astfel în concordanţă cu ce avem în minte. Soluţia pe care am inventat-o
dobândeşte acum recunoaşterea socială.
Sunt foarte multe ideile care se împotmolesc şi mor în această fază. Factorii care inhibă
creativitatea au fost prezenţi şi până aici, dar una e să vorbeşi despre schimbare şi alta e să
schimbi efectiv. În această fază, rezistenţa la schimbare se manifestă cu contururile cele mai
nete şi cele mai dure. DO IT nu recomandă nişte mijloace speciale de luptă împotriva
rezistenţei la schimbare. Subliniază în schimb ca recomandare de fond acţiunea, prezentă în
însăşi denumirea acestei tehnici: do it, fă-o!. Nu te mulţumi că ai ajuns la o soluţie. Nu te
mulţumi că ea e evident bună, eventual excelentă. Nu te consola în ideea că fiind bună, toţi cei/
cele din jur vor cădea pe spate şi se vor repezi debordând de entuziasm să o aplice. Nu se va
întâmpla aşa. Oricât ar fi de extraordinară, o soluţie nouă va fi întâmpinată cu reticenţă, ba chiar
cu ostilitate. Porneşte de la principiul că aplicarea practică a ideii este tot treaba ta, în aceeaşi
măsură în care a fost şi inventarea ideii. Redactează ideea ca plan de acţiune. Luptă-te în mod
inteligent şi tenace să convingi şi să obţii susţinere. Nu te opri până transformarea nu a avut loc
aşa cum ai gândit-o.

DO IT este o tehnică de categorie grea, foarte bună pentru soluţionarea problemelor

complicate, dificile şi, concomitent, importante.
Dar, singura resursă pe care o consumă suplimentar faţă de tehnicile creative mai simple
este timpul. Dacă avem timp, o putem aplica la orice problemă dificilă, în care ne-am rupt deja
ceva dinţi sau anticipăm că ne-am putea rupe. Evidenţiez gama destul de largă a problemelor
fără speranţă, care se târăsc pe soluţii despre care toată lumea ştie că nu sunt cele mai bune dar
altele nu sunt şi asta e. Ele se pretează foarte bine la o abordare prin DO IT, eventual dusă tacit
şi de unul singur/ una singură până în faza T(ransformă).
 102

În plus, fazele procesului pe care DO IT îl pune în mişcare pot fi utilizate şi separat,

pentru abordări creative uzuale.

Procesul DO IT poate fi utilizat şi ca tehnică de grup, de exemplu pentru planificarea şi

conducerea think-tank-urilor.

DORMI
(T. Bentley)

Seara, când te duci la culcare, readu în minte problema de soluţionat. Esenţial este să o
tratezi la modul wishful thinking, eventual chiar pe o tehnică din această gamă, de exemplu pe
idealizare. Destul de des, mulţi/ multe dintre noi adormim cu o idee-suzetă. Ne gândim la ceva
ce ne face plăcere, într-un fel care ne face plăcere – roz, metaforic, idealizat, rezolvat,
anticipând şi savurând rezultatele rezolvării. Asta este ceea ce avem de făcut cu problema
noastră.
Chiar înainte de a adormi, dă-ţi comanda mentală să ţii minte ce vei visa în noaptea asta.
Dimineaţa, ai grijă ca imediat ce te-ai trezit, să nu deschizi ochii. (Este o indicaţie foarte
importantă, deoarece deschiderea ochilor şterge instantaneu şi aproape integral acumulările din
timpul somnului.) Cu ochii încă închişi, încearcă să îţi aminteşti ce ai visat. Explorează,
fixează. Deschide apoi ochii şi notează.
Aceste note formează stocul de idei brute. Este posibil ca unele dintre ideile notate să
fie chiar soluţii directe la problema ta. De cele mai multe ori însă, ideile sunt doar sugestii, de
utilizat ca trambuline pentru inspiraţie.
Se poate întâmpla, mai ales dacă problema este bine încărcată în subiectivitatea noastră,
ca „aha-ul” să ne trezească pe parcursul nopţii. Ca să nu uităm, e bine să ne punem la îndemână
ceva de scris. Şi să scriem imediat, eventual pe întuneric. În general, nu e rău să dormi pe un
pat cu pix şi carneţel.

Dormi are rezultate variabile, destul de dependente de întâmplare. Ea funcţionează bine

mai ales pentru problemele cărora le acordăm spontan o mare importanţă personală. Merge de
asemenea ca tehnică creativă complementară.

ECHIPA COMPLEXĂ
(I. Moraru)

„Metodă de creativitate în microscop”, inventată de profesorul I. Moraru (I. Moraru,

Creativitatea socială. Introducre în socioeuristică, 1981).
Domeniul de aplicare îl constituie problemele complexe şi dificile, indiferent de natura
sau domeniul lor.

Echipa complexă se compune din şapte până la nouă specialişti, cu profesii diferite,
asezonate însă în funcţie de natura problemei. Pot intra şi nespecialişti, cu condiţia să aibă „o
 103

viziune largă, interdisciplinară”. În sumă, va trebui să avem trei categorii de membri: „1. cu
disponibilităţi în ideaţie; 2. cu capacităţi experimentale; 3. cu simţ practic”.
În sarcină, echipa alternează o abordare divergentă cu una convergentă. Divergenţa,
inventatorul sugerează că activitatea ar trebui să înceapă cu un moment divergent, se realizează
ca privire din unghiul competenţei profesionale a fiecărui specialist din echipă. Este momentul
propriu-zis euristic, care generează însă dispersare. Convergenţa, faza a doua, constă în
unificarea căutărilor pe un ax comun, care aduce experienţele fiecăruia, până aici dispersate, la
un „numitor comun”.
Membrii echipei parcurg un număr de şapte „etape psihologice”, respectiv
1. „contactul cu problema”
2. „asimilarea şi interiorizarea problemei”
3. „naşterea dorinţei puternice de a rezolva problema”
4. „declanşarea energiilor individuale şi grupale” pentru „învingerea dificultăţilor şi
obstacolelor” şi, în final, rezolvarea problemei
5. „luarea în stăpânire a problemei, care este echivalentă cu rezolvarea ei”
6. juisarea, „trăirea bucuriei şi stării de satisfacţie în faţa succesului”
7. succesul confirmă încrederea în sine şi motivează pentru atacarea şi rezolvarea altor
probleme.
Echipa complexă „necesită un lider cu formaţie interdisciplinară, familiarizat cu
problemele şi tehnicile de creativitate, cu stil managerial autentic democratic, care să fie
conciliant şi larg tolerant la opiniile divergente, să încurajeze dialogul, să nu-şi impună în mod
autoritar şi exclusivist propriile sale puncte de vedere, să aibă simţ sintetic şi unificator, de
natură convergentă” (I. Moraru, Ştiinţa şi filosofia creaţiei, 1995).

Problema cu echipa complexă este simplă: să poţi să o faci. Însuşi inventatorul ei

conchide că a emis de fapt nişte simple opinii. E foarte problematic, de exemplu, dacă există pe
undeva vreo persoană reală care să întrunească dexterităţile liderului de care ar fi nevoie. Chiar
şi ca tip ideal, în sens metodologic, liderul definit este, în cel mai fericit caz, o ficţiune. Pe
tipologia lui M. Belbin, de pildă, e greu de crezut că o singură persoană poate cumula abilităţile
de chairman, plant, resource-investigator, team worker şi finalizator, cum ar trebui ca să intre
în rol.
Dar, ideea profesorului Moraru este că o echipă creativă trebuie să realizeze un succes
complet. Ea are de imaginat, de experimentat şi de aplicat. Merită să ne gândim, cu ocazia
fiecărei aplicaţii cu tehnici creative de grup, cum să satisfacem acest principiu.

EVADEAZĂ
(E. de Bono, R. Polster, P. Sloan)

Tehnică din familia analogiei fantastice, înrudită cu distruge premisele, sau cu

răstoarnă premisele, împreună cu care conturează un mic curent „escapist”.
Ca principiu, evadarea este o tehnică prin care ne deblocăm mintea din automatismele
în care este arestată de educaţie şi de experienţă. La început, mintea noastră este un peisaj
virgin. Ori de câte ori avem de rezolvat o problemă, calea pe care o luăm este inedită, defrişăm.
Pe măsură ce avansăm în vârstă, educaţia şi experienţa ne umplu peisajul cu şosele, din ce în ce
mai late, mai comode şi mai de mare viteză. Astfel încât, chiar şi pentru problemele inedite,
mai întâi şi mai întâi identificăm o astfel de şosea, o rutină de soluţionare deja existentă. Dacă
 104

nu se potriveşte, ajustăm problema până se potriveşte, ignorând frecvent informaţii evidente.

Este natural să se întâmple aşa. Ce-ar fi viaţa noastră dacă, de exemplu, în fiecare dimineaţă ar
trebui să inventăm o altă soluţie pentru a ne lega şireturile? Problema este că, datorită acestei
mecanizări, o putem da rău de tot în bară, adoptând soluţii care sunt bune numai pentru că aşa
ne spune să procedăm mintea noastră de ieri. Exemplul cel mai des utilizat este Linia Maginot.
După ce au păţit-o în repetate rânduri cu vecinii lor nemţii, comandanţii francezi au tras între ei
şi inamic o fortificaţie perfect inexpugnabilă. Singura problemă a fost că era inexpugnabilă în
condiţiile de ieri, ale Primului Război Mondial. Armatele lui Hitler au ocolit-o pur şi simplu,
ignorând că Belgia era o ţară neutră. La fel cu tancurile, pe care francezii le-au lăsat, ca în
războiul anterior, dispersate defensiv pe la subunităţile de infanterie, iar nemţii le-au comasat în
unităţile ofensive de blindate caracteristice blietzkrieg-ului.
Presiunea eternului ieri se exercită asupra fiecăruia/ fiecăreia dintre noi, în viaţa de zi cu
zi. Ea este incomparabil mai mare şi mai prezentă decât suntem dispuşi/ dispuse să acceptăm.
Şi este accentuată de faptul că rareori vedem că soluţiile nu sunt bune înainte să ne cadă peste
picioare.

Evadează este o tehnică eficace în special pentru abordarea şi soluţionarea problemelor

rutiniere. Dar merge foarte bine şi pe problemele foarte speciale, despre care nu există
standarde, reglementări clare.
După ce am definit problema, facem o listă cu cele mai arbitrare, aberante, ridicole,
absurde, tâmpite, nepractice, imorale, sărite de pe fix, imposibile idei care ne pot trece prin cap.
La voia întâmplării apropo de problemă, nu neapărat în legătură cu problema. Nu ne vom
impune nici cea mai mică restricţie, nici fizică, nici finaciară, nici juridică, nici măcar morală
sau, cu atât mai puţin, vreuna logică. Misiunea creativă este să ne împingem imaginaţia dincolo
de orice limită. Este esenţial să ajungem dincolo şi să ne menţinem cât mai mult acolo.
Notăm cu sfinţenie toate aceste tâmpenii.
Le examinăm apoi pe rând, integral sau din bucăţi. Forţăm legături cu problema noastră.
Încercăm să le facem practice. Ce modificări să fac pentru ca soluţia asta să meargă? Cum aş
putea obţine un efect asemănător? Nu ne lăsăm până nu ajungem la ceva practic, aplicabil ca
soluţie la problemă. Aceste soluţii formează stocul de idei brute, din care, prin finisare vom
obţine soluţia. De exemplu (după Infinite Innovations Ltd., www.brainstorming.co.uk), la
problema cum să ne apărăm de spărgători, am avut „soluţia” să folosim o banană. Ideea-punte:
coaja de banană este foarte alunecoasă şi, teoretic, greu de ţinut în mână. Soluţia potenţială: să
fac o clanţă care se învârteşte liber şi poţi să deschizi uşa numai prinzând-o într-un dispozitiv
special.

A debita tâmpenii în prezenţa altora este o chestie de încredere mutuală. Nu spunem

tâmpenii în prezenţa unor persoane în care nu avem încredere, alături de care nu ne simţim
confortabil. Este motivul principal pentru care evadează se comportă foarte bine ca exerciţiu de
team-building.

După ce vom evada de mai multe ori, vom băga de seamă că, împinsă dincolo de limite,
mintea noastră inventează tâmpenii doar în câteva zone, mereu aceleaşi. E o constatare foarte
utilă pentru restartarea dezvoltării propriei creativităţi.

EXEMPLUL CREATIV
(după I. Moraru)
 105

Sub numele „mediatizarea creativităţii şi a exemplului creativ”, invenţia îi aparţine

profesorului I. Moraru, care o defineşte ca procedeu de stimulare a creativităţii individuale şi
grupale. „Este vorba de formarea şi dezvoltarea conştiinţei valorii creative a contemporanilor
atât prin exemplul cotidian, cât şi prin cel al înaintaşilor. Este un procedeu de formare şi
cultivare a încrederii în capacităţile proprii, a convingerii că avem (ca naţie, n. m.)
disponibilităţi pentru creativitate şi creaţie”. (I. Moraru, Ştiinţa şi filosofia creaţiei, 1995)

Ca tehnică creativă, exemplul creativ seamănă întrucâtva cu alţi artişti şi arta ta şi

constă în:
1. să-ţi faci obiceiul de a colecţiona principii, scheme, faze, detalii şi ticuri ale marilor creatori,
indiferent de domeniu. De exemplu, despre Hermann Oberth se spune că pe vremea când era
profesor la Mediaş, se plimba seara, de fiecare dată pe acelaşi traseu, ca să-şi limpezească
ideile. Pe care, limpezite, le scria cu creta pe pereţii caselor pe lângă care trecea. A doua zi
dimineaţa, în drum spre şcoală, trecea pe traseul respectiv transcriindu-şi ideile în carneţel. (E
adevărat că avea grijă să se plimbe târziu şi să facă traseul de transcriere dimineaţa cât mai
devreme, pentru a nu le da ocazia concitadinilor săi să-şi şteargă pereţii caselor de mâzgălelile
apărute peste noapte. Dar care concitadini, ordonaţi ca nişte adevăraţi saşi ce erau, aveau
această ocazie în timpul zilei. Şi nu o ratau, refăcând condiţiile perfecte pentru notarea ideilor
din seara următoare.)
2. când ai o problemă de soluţionat, să alegi la întâmplare ceva din colecţia pe care ţi-ai făcut-o
şi să aplici ca atare „reţeta” respectivă la problema ta.

Am câteva motive solide pentru care nu propun o astfel de colecţie chiar aici. Primul
este că ar fi nevoie de un insert disproporţionat de mare, practic de un întreg cărţoi. Al doilea
motiv: oricât m-aş strădui, ultimul cuvânt din acest cărţoi ar fi etc., deoarece arheologia în
materie este inepuizabilă. Ar mai fi şi alte motive, dar cel mai important este că preocuparea de
a face o astfel de colecţie şi realizarea ei ca atare, inevitabil continuă, secundară şi de durată,
sunt modalităţi excelente de dezvoltare şi de antrenament al creativităţii.

EXTRACŢII
(Infinite Innovations Ltd, www.brainstorming.co.uk)

Tehnică inventată în pachetul de îmbunătăţiri care au înaintat brainstormingul

„tradiţional” la gradul de brainstormingul avansat.
Tema este cum să storci la maximum un stimul ideaţional, cum să faci idei cât mai
multe şi mai ingenioase dintr-o asociaţie de idei şi/ sau dintr-o analogie. Spre deosebire de
analogarea forţată, comparaţiile nesăbuite, corespondeţele forţate sau de alte tehnici de acest
tip, extracţiile exploatează analogiile şi asociaţiile printr-o procedură sistematică, compusă din
două faze succesive.
În prima fază scoatem tot ce se poate scoate din stimulul ca atare, adică din situaţia,
obiectul cu care facem asocierea mentală sau analogarea. Inventatorii extracţiilor propun
pentru aceasta o listă de întrebări, pe care o citez ca atare.
1. Extrage un principiu/ concept şi reutilizează-l pentru problema ta.
- Cum face să funcţioneze (chestia asta, stimulul)? Ce realizează?
 106

- Cum realizează?
- Ce anume face?
- În ce ordine merge?
- Cine este implicat? De ce?
2. Extrage o particularitate şi refoloseşte-o.
- Care îi sunt atributele materiale, fizice?
- Ce este cu forma pe care o are?
- Ce proces are loc? De ce?
- Cine este esenţial/ă pentru succesul acestei chestii?
- Care sunt aspectele temporale (succesiuni, simultaneităţi)?
3. Extrage un aspect pozitiv şi clonează-l pentru problema ta.
- Ce e bine la chestia asta?
- Cum reuşeşte să facă?
- Care sunt situaţiile în care merge cel mai bine?
4. Extrage diferenţele dintre stimul şi soluţia actuală la problema ta.
- Care sunt diferenţele de concept, de principii? Sunt diferenţe de mod de realizare? Rezultatele
sunt cele care diferă?
- Care sunt diferenţele materiale, fizice?
- Care sunt diferenţele de procesualitate?
- Care sunt diferenţele de scop?

În faza a doua, luăm materialul analitic produs anterior şi îl transportăm, rând pe rând,
în problema noastră.

Pentru situaţia în care stimulul este o întrebare, inventatorii extracţiilor recomandă să

pui această întrebare la problema ta şi să răspunzi
- direct, cu aplomb, fără stânjeneli, fără inhibiţii
- în formulări cât mai multe şi cât mai diferite
- din puncte de vedere cât mai multe şi cât mai diferite, inclusiv din puncte de vedere opuse
- vizând principiile din spatele întrebării
- ca şi când întrebarea ar avea mai multe sensuri
- în general, ca şi pe cât mai multe detalii.

FĂRĂ CUVINTE
(A. F. Osborn, R. A. Blacke)

Alături de cântă şi de desenează, fără cuvinte este încă o invitaţie la depăşirea

cuvântului ca suport net predominant al proceselor intelective şi de comunicare şi de a-l înlocui
cu altceva. La origine se află ideea lui A. F. Osborn de a ne dezvolta şi folosi creativitatea în
exerciţii solitare de tipul desenează toamna sau sărăcia etc., fără să te foloseşti de silueta
umană.

Ca exerciţiu de dezvoltare a creativităţii, numeşte o duzină de modalităţi de comunicare

fără utilizarea – nici scrisă, nici orală – a cuvintelor.
 107

Ca tehnică creativă, foloseşte în genul cântă sau şi desenează modalităţile de

comunicare pe care le-ai inventat anterior.

Pentru inspiraţie, iată o listă de astfel de modalităţi (după R. A. Blacke)

limbajul semnelor
clopote
tobe
obiecte atârnate pe castele de apă (sau alte construcţii înalte)
strânsul mâinilor
arătat cu degetul
gesticulare
mormăit
mişcat din umeri
semnale luminoase
desene
picturi
simboluri pe zăpadă.

FLOAREA DE LOTUS
(M. Michalko)

Tehnică grafică, asemănătoare cu mind maping-ul şi cu storyboarding-ul, dar mai ales

cu aţâţătorul de concepte. Potrivită ca şi acesta atunci când nici una dintre soluţiile care ne trec
prin cap nu e bună sau nu ne place pentru că nu e suficient de bună. Problemele cu care o păţim
astfel sunt de obicei problemele-proces, definite prin concepte abstracte.

Metafora conducătoare este că floarea de lotus se compune din mai multe flori
organizate concentric, fiecare cu petalele ei. Cel mai frecvent, diagrama floare de lotus în care
înregistrăm ideile are o formă simetrică, riguroasă.

Diagramă floare de lotus simetrică (după A. Petersen)

 108

Începem cu formularea problemei de soluţionat. O vom nota în mijlocul florii din

centru, ca temă principală. Spontan sau folosindu-ne de alte tehnici creative, căutăm apoi idei
legate de tema principală. O notăm pe fiecare pe câte o „petală” a florii (în exemplul de
diagramă simetrică, „petalele” sunt respectiv A, B, C, D, E, F, G, H. Putem avea mai mult sau
mai puţin de opt petale, dar formatul de opt pare cel mai potrivit, inclusiv din motive grafice).
De exemplu (după M. Michalko, Thinkpak, 1994), tema centrală este „un climat mai creativ în
firma noastră”, iar ideile-petală A. (să facem) concursuri de idei, B. mediu fizic de muncă
stimulativ, C. utilizarea de principii creative în şedinţele de lucru, D. căi de a încuraja „ieşitul
din cutie”, E. de creat o atitudine generală pozitivă, F. de pus în funcţiune o echipă sau un
comitet de idei creative, G. de făcut munca distractivă, H. de lărgit conţinutul muncilor.
Pasul următor este să luăm fiecare idee-petală şi să o notăm ca temă principală în
centrul unei flori distincte, dintre cele care înconjoară floarea din mijlocul diagramei. Vom lua
pe rând fiecare floare şi vom căuta (opt) idei de soluţionare a temei din mijlocul ei. Le vom
nota pe petalele corespunzătoare.
Continuăm până când avem un stoc de idei brute pe care îl considerăm adecvat. Nu
trebuie neapărat să completăm toate cele opt flori. După cum nu este obligatoriu să ne oprim la
primul ciorchine de nouă flori (una în centru, opt de jur împrejur). Contează timpul pe care îl
avem la dispoziţie, dispoziţia ca atare şi sentimentul că am adunat idei câte şi cum trebuie.
Finalizăm cu trierea şi finisarea stocului de idei brute.

Există şi varianta diagramelor spontane, care se autogenerează.

Diagramă floare de lotus spontană (după www.fpext.appstate.edu/apples.htm)

 109

Tema principală, problema de soluţionat, o notăm în mijloc, într-un cerc mare, în final
cel mai mare din diagramă. Ideile care ne vin le vom nota în jurul acestui cerc, în cerculeţe ale
căror mărime, respectiv poziţie corespund importanţei fiecăreia şi legăturilor dintre ele.
Organizarea concentrică a ideaţiei rămâne valabilă, dar este realizată într-un regim mai spontan,
mai puţin rigid. „Floarea” de idei care rezultă pierde la abundenţă şi la rapiditate, dar câştigă la
concentrarea ideaţiei şi la finisajul conceptual.

Nu există motive speciale pentru a alege între cele două variante. Dar, dacă ambele sunt
potenţate de utilizarea altor tehnici creative, versiunile spontane sunt mai productive în
configuraţii împrumutate de la sinectică.
Varianta simetrică poate funcţiona foarte bine şi în tehnica obiectului generalizat (vezi
matricile de descoperire).

Floarea de lotus reinventează principiul productiv al brainstormingului, în sensul că în

loc de o „explozie nucleară”, reacţia în lanţ, avem o „explozie vegetală”. De altfel, floarea de
lotus poate fi utilizată ca reţetă nemijlocită de concepere şi conducere a brainstormingului.

FORŢEAZĂ-ŢI PERSPECTIVA
(R. A. Black, I. Moraru)

Precizează problema pe care o ai de rezolvat. Analizează. Ce urmărim, ce vrem să se

întâmple prin soluţionarea problemei? Defineşte în mod concret şi clar obiectivul de atins prin
soluţionarea (mai bună a) problemei. Scrie acest obiectiv.
Înlocuieşte acest obiectiv cu unul exagerat, practic imposibil sau foarte, foarte greu de
atins. Acesta este momentul esenţial.
Caută soluţii la problema astfel „îmbunătăţită”. Concentrează-ţi căutările pe direcţia
noului obiectiv. Lasă-ţi mintea să se ducă pe unde vrea ea, dar ai grijă ca imediat ce s-a poticnit
să o readuci pe direcţia căutării de soluţii la obiectivul exagerat. Vei observa că în timp ce cauţi
soluţii pe direcţia acestuia, mintea ta face tot felul de constatări şi naşte tot felul de idei în
legătură cu obiectivul iniţial.
Acestea formează stocul de idei brute. Notează toate aceste constatări şi idei, indiferent
ce crezi despre calitatea, realismul sau importanţa lor. Ele formează stocul de idei brute, din
care vei selecta ideea/ ideile cu care vei soluţiona problema pe care o ai de rezolvat.
 110

Exemplu. Să inventăm o soluţie/ nişte soluţii pentru ca telefoanele mobile să fie mai
greu de furat. Acesta este obiectivul de fapt.
Îl înlocuim cu un obiectiv exagerat. Să inventăm soluţii pentru ca telefonul mobil să fie
imposibil de furat şi imposibil de utilizat de către o altă persoană decât apropitarul.
Producem idei pentru această variantă:
- când îl ia altcineva în mână să se îngreuneze brusc, să aibă vreo cinşpe chile;
- să aibă un loc de pus degetul. Să nu pornească dacă amprentele nu se potrivesc;
- acelaşi lucru, dar cu amprenta vocală;
- la anumite intervale de timp să ceară un cod (de exemplu amprenta digitală sau vocală), iar
dacă nu i se dă, să spună că va începe să emită microunde şi chiar să le emită;
- să fie un implant, sub piele;
- să fie mascat într-un obiect banal şi ieftin, eventual şi jerpelit. Toc de ochelari de exemplu;
- să semene cu ochelarii de vedere, adică să aibă un mare număr de „acordaje” pe titular
(„dioptrii”, mărimea şi forma ramei etc.)
- să aibă numai comenzi vocale, acordate la amprenta vocală a titularului;
- să fie ieftin ca braga, să nu se merite să-l furi;
- de ce se furau pe vremea lui Ceauşescu receptoarele de la telefoanele publice, de ce acum nu
se mai fură? Să transferăm răspunsul la telefoanele mobile;
- să-l porţi ca pe un bebeluş. Bebeluşii se fură foarte rar;
- ce se mai fură foarte rar? Cum putem transfera asta la telefoanele mobile?
- umbrelele nepliabile se fură/ se uită/ se pierd mult mai rar decât cele pliabile. De ce? Cum am
putea transfera asta la telefoanele mobile?
- telefoanele mobile mai mult se pierd decât se fură. De ce găsitorul nu te sună ca să ţi-l dea
înapoi? Cum am putea face să te sune?
- cel mai nasol e când îţi fură telefonul în timp ce vorbeşti (hoţul ţi-l smulge şi fuge cu el);
- cartelele şi telefoanele sunt interşanjabile. Cum ar fi un mobil cu cartelă încastrată?

Forţează-ţi perspectiva poate fi aplicată şi pentru probleme mai complexe, care se

definesc în mai multe obiective. Principiul este acelaşi, înlocuirea fiecăruia cu unul exagerat.
Cu un supliment de atenţie în faza de finisare a ideilor, care trebuie aduse la compatibilitate
mutuală.

Mecanismul creativ care stă la baza acestei tehnici este comutarea. Forţează-ţi
perspectiva ne obligă să ne mutăm mintea pe alte proprietăţi ale problemei de soluţionat decât
cele luate în calcul în mod uzual. De aceea merge bine şi ca tehnică de ecleraj, foarte utilă în
preambulul altor tehnici creative, inclusiv al celor de grup.

Este de observat că, dacă nu e aplicat în fapte, ci în gândirea care precede faptele,
proverbul „şoarecele când nu poate intra în bortă, îşi mai leagă şi un pepene de coadă” produce
o surprinzător de pozitivă şi utilă provocare.

FRISCO

Denumirea completă ar fi The Four Boys of San Francisco, dar cei „four boys” au ales
să-şi boteze invenţia cu numele de alint al oraşului lor, Frisco.
 111

Este cea mai elaborată formă de brainstorming. Cu ea poate fi abordată şi rezolvată

orice fel de problemă, indiferent cât de complexă ar fi şi indiferent cât de compozită şi de
tehnică trebuie să fie soluţia. Cere însă o organizare foarte serioasă şi nişte costuri pe măsură,
ceea ce o face indisponibilă pentru probleme obişnuite. Pentru edificare, e util de ştiut că pe
Frisco s-a bazat inventarea avionului cu geometrie variabilă sau a programului spaţial
„Apollo”.

Presupune două echipe complet diferite, atât ca structură, cât şi ca activitate.

Echipa de cercetare. Este condusă de un reprezentant al beneficiarului şi se compune
din doisprezece până la cinsprezce experţi de foarte înaltă calificare, specialişti în domeniul
problemei de soluţionat şi în domeniile conexe. În prima fază, misiunea acestei echipe este să
elaboreze lista de control (check-list). Această listă trebuie astfel construită încât să
îndeplinească o funcţie triplă:
- i. să-i „instruiască” şi să-i incite pe membrii celeilalte echipe, echipa de inferenţă, să-i aducă
la zi în privinţa problemei de soluţionat;
- ii. să direcţioneze activitatea echipei de inferenţă spre schemele de rezolvare avantajoase
pentru beneficiar;
- iii. să orienteze echipa de cercetare în evaluarea ideilor produse de echipa de inferenţă.
În lista de control vor fi trecute atributele problemei considerate de experţi ca relevante
şi soluţiile deja aplicate sau imaginate, cu inconvenientele fiecăreia prezentate cât mai detaliat.
Cel mai bine este ca lista de control să fie redactată ca o succesiune de întrebări şi răspunsuri.
Lista poate conţine şi o schiţă a soluţiilor ideale la problema abordată, clasificate în funcţie de
gradul de risc al fiecăreia, respectiv (foarte mare), mediu, scăzut, fără riscuri.
Sarcina echipei de cercetare nu se reduce la elaborarea listei de control. Ea este
responsabilă şi de evaluarea şi finisarea ideilor produse de echipa de inferenţă şi, mai ales, de
implementarea soluţiei/ soluţiilor descoperite. Date fiind gabaritul şi importanţa problemelor
abordate prin Frisco, este de subliniat că implementarea soluţiei echivalează de obicei cu o
foarte importantă schimbare organizaţională în curtea beneficiarului. Este motivul pentru care
conducerea echipei de cercetare trebuie asigurată de o persoană de la vârful ierarhiei
organizaţiei beneficiar, dotată cu autoritatea adecvată. Spre deosebire de brainstorming,
producătorul sesiunii de Frisco este bine să fie şeful echipei de cercetare, nu facilitatorul, cel/
cea care răspunde de echipa de inferenţă.
Echipa de cercetare este compusă din specialiştii beneficiarului, dar se poate apela şi la
outsourcing, mai ales pentru completarea ei.

Echipa de inferenţă (sau echipa euristică). Se compune după regulile uzuale pentru
brainstorming, forţându-se însă opţiunea către persoane cu realizări de excelenţă în domeniul
lor. Prezenţa unui tânăr matematician/ unei tinere matematiciene este cosiderată ca absolut
necesară. Este bine ca rolul de facilitator să fie realizat într-un regim profesional, de un
psiholog sau sociolog (cât mai tânăr şi el/ ea).
Activitatea echipei de inferenţă începe cu însuşirea individuală a listei de control şi se
desfăşoară după principiile brainstormingului regizat. Dacă se dovedeşte necesar, şedinţele
echipei de inferenţă se repetă până la obţinerea unei (unor) soluţii brute de bună calitate.
Eventual se schimbă compunerea echipei, echipa în totalitate sau se utilizează mai multe echipe
de inferenţă.

Aşa cum spuneam, finalizarea sesiunii revine echipei de cercetare, care evaluează şi
triază ideile emise de echipa de inferenţă, calibrează şi finisează soluţia (soluţiile) aleasă (alese)
şi o/ le implementează.
 112

GÂNDEŞTE CU MÂINILE
(A. F. Osborn, M. Maliţa, I. Moraru)

Vine pe observaţia, destul de veche şi oarecum unanimă, că există o inteligenţă a

mâinilor, distinctă de inteligenţa intelectuală şi complementară cu aceasta. A. F. Osborn,
fondatorul pragmaticii creativităţii, şi urmăritorii colportează con amore ideea lui A. N.
Whitehead cum că „nefolosirea abilităţii manuale a fost cauza principală a letargiei mentale a
aristocraţiei” (apud I. Moraru, Ştiinţa şi filosofia creaţiei, 1995).
Rezultă practicarea meşteşugurilor (manuale, evident) ca soluţie împotriva letargiei
mentale şi ca modalitate curentă de dezvoltare a creativităţii. Cu recomandarea lui Osborn,
„meşteşugurile contribuie mai mult la sporirea creativităţii noastre dacă noi înşine elaborăm
planurile şi tot noi le îndeplinim” (idem).

Ca tehnică creativă, gândeşte cu mâinile este din aceeaşi familie cu colajul sau
desenează.
Ideea este să gândim şi să facem cu mâinile noastre o reprezentare obiectuală a
problemei de soluţionat, mai ales dacă aceasta este abstractă.
Putem modela în lut,
putem face o „tapiserie” din petice,
o pernă,
o păpuşă,
o hăinuţă.
Sau un aranjament floral,
un aranjament de seminţe de multe feluri (într-un vas de sticlă),
o combinaţie de pietre,
o „sculptură” dintr-o rădăcină.
Un colier.
Sau o mâncare.
Esenţialul este să le dăm de lucru mâinilor, pentru că astfel ne mobilizăm inteligenţa
perceptivă şi pe cea motorie, ca şi alte resurse mentale altfel latente.
De observat şi calitatea lui gândeşte cu mâinile de a ne direcţiona atenţia pe aspectele
senzoriale ale problemei.

FUZZY
(L. Zadeh, B. Kosko, D. McNeill, P. Freiburger)

Mai degrabă principiu al gândirii creative decât tehnică creativă.

Porneşte de la adevărul că gândirea logică constituie un obstacol foarte serios în calea
creativităţii şi unul dintre factorii care o blochează. Problema nu e cu logica în sine, ci cu
privilegierea netă a logicii tradiţionale ca mod unic şi universal al gândirii corecte, veritabile,
pure. Orice modalitate a gândirii care nu operează binar – da/ nu, adevărat/ fals, 0/ 1 – şi nu
 113

respectă regulile deducţiei (raţionamentului) tinde să fie dispreţuită sau măcar expediată
peiorativ ca slabe, nedemne de încredere, secundare. Pentru cei mai mulţi/ cele mai multe dintre
noi, „nelogic” sau „ilogic” au devenit sinonime pentru „prost”, „aiurea”, „nerealizabil”. Chestia
asta ne este atât de bine înşurubată în cap, încât rămânem blocaţi/ blocate în faţa oricărei situaţii
care refuză să se supună logicii, mai exact logicii aristotelice, şi folosim logica pentru a stinge
ideile, atât în mintea noastră, cât şi a celor din jur.
Ideea e că dacă vrem să fim mai creativi/ mai creative sau măcar să putem utiliza câte
ceva din tehnicile creative de abordare şi soluţionare a problemelor, avem de luptat împotriva
mitului logicii aşa cum împărăţeşte el în propria noastră minte. Convoc două exemple ca
mijloace iniţiale şi uşoare. Primul este un raţionament perfect, care ne arată cum se pot bate
câmpii în deplină concordanţă cu logica formală1: „să presupunem că ştim dintr-o sursă
verificată că toate mantilopele sunt lesiparzi şi că toţi lesiparzii huhăie. Putem deduce imediat
că toate mantilopele huhăie şi că orice căţărător care nu huhăie nu este, cu siguranţă, o
mantilopă. Bineînteles, pot exista lesiparzi care să nu fie mantilope, ceea ce face ca huhăitul să
nu fie un semn sigur de mantilopie”. Al doilea ni-l oferă Lucian Blaga, care distinge un „spirit
slav”, net diferit de „spiritul european”. Pentru „noi, europenii” raţionamentul este:
1. toţi oamenii sunt muritori.
2. Socrate este om.
Deci, 3. Socrate este muritor.
Pentru „ei, slavii”, raţionamentul este:
1. toţi oamenii sunt muritori.
2. Socrate este om.
Deci, 3. să ne sinucidem.

Fuzzy (scămoşat, pufos, vag, neclar) înseamnă să operezi cu (cât) mai multe alternative
şi să nu le reduci la două, să tolerezi mental contradicţiile, să accepţi că unu şi cu unu poa’ să
facă şi cinci. În general, înseamnă să nu respingi moduri de gândire doar pentru că nu respectă
regulile logicii sau ale matematicii şi, mai mult, înseamnă să te foloseşti de asemenea moduri
de gândire. Ceea ce contează cu adevărat este calitatea ideilor finale, a soluţiilor la care ai
ajuns. A critica/ respinge o idee bună pentru motivul că nu a fost obţinută „corect” nu este decât
o mişculaţie.

GREŞELI DE SUCCES
(T. Bentley)

Se aplică la problemele pentru care a existat o tentativă de soluţionare, finalizată cu un

eşec, cel puţin în sensul că cineva important/ă în gestiunea problemei respective nu este deloc
mulţumit/ă de rezultate.

Totul constă într-o cercetare la „locul crimei”.

Identificăm persoanele implicate în soluţionarea deficitară a problemei.
Cu fiecare dintre ele facem câte un interviu, focusat pe următoarele întrebări de
principiu:
- ce aţi făcut

1
Îmi pare rău, dar pur şi simplu nu mai reuşesc să localizez sursa de unde am luat acest exemplu.
 114

- ce vă place din/ la ce aţi făcut

- ce nu vă place din/ la ce aţi făcut
- ce învăţăminte aţi tras (trageţi) din ce aţi făcut
- ce v-a ieşit din ce v-aţi propus
- ce vă place la ce v-a ieşit
- ce nu vă place la ce v-a ieşit
- ce învăţăminte aţi tras (trageţi) din ce v-a ieşit
- ce nu v-a ieşit din ce v-aţi propus
- e ceva bun în ce nu v-a ieşit
- ce e cu adevărat rău în ce nu v-a ieşit
- ce învăţăminte aţi tras (trageţi) din ce nu v-a ieşit
- ce aţi fi putut face altfel
- ce ar trebui să faceţi altfel
- ce ar trebui să vă iasă (altfel)

Este vorba despre o mică cercetare, din gama anchetelor sociologice. Vom avea
maximum de grijă ca persoanele intervievate să se simtă implicate, să coopereze, să înţeleagă
cu claritate că nu se caută vinovaţi şi vinovăţii, ci cauze, condiţii şi înţelesuri. Vom începe
întotdeauna cu o deschidere asupra greşelilor – fiecare dintre noi se străduieşte să evite
consecinţele pe care greşelile le aduc. Dar asta nu înseamnă că nu greşim. Exigenţa cooperării
este atât de importantă încât dacă nu suntem absolut siguri/ sigure că o putem materializa, e mai
bine să nu ne apucăm.
Interviurile individuale pot fi urmate de interviuri de grup (focus-group).

Ideile se vor naşte pe parcursul cercetării.

În cazul în care nu am reuşit să adunăm un stoc satisfăcător de idei, merită să facem, pe
baza cunoştinţelor dobândite din cercetare, o sesiune de producţie creativă pe o altă tehniciă
creativă. Cea mai recomandabil este Frisco, cu folosirea persoanelor pe care le-am intervievat
ca echipă de check-list.

Greşeli de succes prezintă avantajul unei relaţii consistente, sistematice şi

comprehensive cu beneficiarul, foarte interesantă pentru aplicarea ideii/ ideilor obţinute.

Tehnica poate fi utilizată foarte bine şi ca exerciţiu de dezvoltare a creativităţii. De

exemplu, luând în colimator o problemă personală de a cărei rezolvare nu suntem mulţumiţi/
mulţumite.

IDEALIZAREA
(R. A. Black)

Scrie câţiva dintre parametrii cei mai importanţi ai problemei de soluţionat. Cât de mulţi
poţi, să nu fie mai puţini de cinci. Printrei ei introdu şi unul la care nu s-ar gândi nimeni, un
amănunt pe care, din motive care te privesc, îl consideri special.
Imaginează şi scrie varianta ideală/ perfectă pentru fiecare dintre aceşti parametri. De
exemplu, pentru soluţionarea unei probleme de targeting, vei inventa variantele ideale din
punctul de vedere al categoriei de consumatori/ alegători/ beneficiari pe care o vizezi.
 115

Pentru fiecare parametru, caută un drum de la felul în care situaţia lui este acum, la
varianta ideală. Pune-ţi întrebări de felul:
- concret, ce ar trebui să se schimbe
- cine ar trebui să se schimbe
- ce ar trebui făcut
- cine ar trebui să facă
- cine ar trebui să aibă iniţiativa
- cine s-ar opune, de ce s-ar opune, cum ar putea fi neutralizat/ă
- ce resurse ar fi necesare etc.
Secretul e să-ţi abandonezi – temporar, of course – autoironia şi „simţul imposibilului”.
Lasă-ţi mintea să zburde. Vei judeca după aceea.
Scrie tot ce obţii. Această colecţie formează stocul de idei brute.

Idei foarte interesante îţi pot veni chiar în timp ce faci această operaţie de triere şi
finisare. Până şi cele mai absurde dintre ideile brute pe care le-ai adunat pot să funcţioneze ca
punte spre alte idei..
Nu se întâmplă prea des, dar se întâmplă ca ideile provenind de la parametri diferiţi să
nu se potrivească între ele, ba chiar să fie contradictorii (de alfel, chestia asta se vede încă din
faza variantelor ideale). În mod normal, acest tip de divergenţă ar trebui să te conducă la o idee
mai bună decât fiecare dintre cele care nu se potrivesc. Insistă un pic. Dacă nu vine şi nu vine,
soluţia cea mai simplă este să sacrifici una dintre ideile iniţiale (dintrea acelea care nu se
potrivesc între ele).

Idealizarea funcţionează destul de bine şi pentru generarea, regenerarea, perfecţionarea

conceptelor creative.

Idealizarea funcţionează foarte bine şi ca exerciţiu de dezvoltare a creativităţii. De

exemplu pentru a căuta soluţii la nemulţumirea ta despre locul tău de muncă actual, inclusiv,
eventual, despre faptul că nu îl ai.
Care sunt pentru tine parametrii cei mai importanţi ai unui locul de muncă (ce contează
pentru tine când te gândeşti la un loc de muncă)? Iată o posibilă listă:
recunoaşterea meritelor
motivarea
salariul
încurajarea
învăţarea
sfătuirea
finanţarea
varietatea sarcinilor
autonomia
colegii
mediul ambiant
mutra şefului.
Imaginează (şi scrie) varianta ideală, varianta perfectă pentru fiecare dintre aceşti
parametri.
Apoi, caută (inventează!) un drum de la situaţia actuală la situaţia ideală. Evident,
pentru fiecare parametru.
Ceea ce ai obţinut în faza anterioară este stocul de idei brute pentru soluţionarea
problemei tale. Triază, finisează etc.
 116

IDEATOANELE
(M. Michalko)

Cu „ideatoane” (cartoane care conţin/ generează idei) încerc să echivalez denumirea

originală – „Ideatoon Logo” (M. Michalko, Thinkertoys, 1991).

Începem cu divizarea problemei de soluţionat în părţile, dimensiunile, atributele ei

principale.
Luăm nişte cartoane, format1 A5 sau A6, şi confecţionăm câte un simbol vizual pentru
fiecare dintre aceste atribute. Simbol vizual poate însemna orice reprezentare vizuală – un
desen, un colaj, o acuarelă, o fotografie decupată şi lipită etc. Nu trebuie să ne preocupe
măiestria artistică de care putem da dovadă. Ideea este să laşi reprezentarea respectivă să iasă
din tine cum îi vine şi ca ea să însemne pentru tine ceea ce ţi-ai propus să însemne. Pe verso
vom scrie denumirea atributului respectiv.
Punem apoi „ideotoanele” pe masă, cu simbolurile grafice în sus. Ne jucăm cu ele,
grupându-le la întâmplare. Este foarte important să ne blocăm tendinţa de a le grupa după o
logică, după criterii raţionale.
Combinăm şi recombinăm simbolurile la inspiraţie. Folosim combinaţiile ca trambuline.
Forţăm asocieri. Ne lăsăm purtaţi/ purtate de relaţiile care se nasc din aranjamentele
întâmplătoare. Dacă ne blocăm, putem adăuga ideotoane suplimentare. Sau, dacă chiar nu iese
nimic, repornim procedura cu un alt set de ideatoane.
Pe întregul parcurs, începând cu divizarea problemei, notăm ideile care ne vin.

Ideatoanele funcţionează pe principii creative comune. Dar, alături de colaj sau

desenează, ele fac o figură foarte specială printre tehnicile creative. Ceea ce le este specific este
mobilizarea vizualităţii, un mod de gândire mai liber şi un spirit de observaţie mai proaspăt
pentru cei mai mulţi/ cele mai multe dintre noi, potopiţi şi potopite de cuvinte.

IMAGINI ALEATOARE
(după Infinite Innovations Ltd., www.brainstorming.co.uk)

Varianta generală a multor tehnici creative care utilizează imaginile vizuale ca stimul
pentru ideaţie, de exemplu alţi artişti şi arta ta.

Se foloseşte după aceeaşi procedură ca şi cuvintele aleatoare, împreună cu care împarte

principiile inputului aleator.
Diferenţa este că în loc de cuvinte, folosim ca stimul imagini – reproduceri de artă,
fotografii, cărţi de joc, hărţi etc. – pe care le alegem la întâmplare din sursele care ne stau la

1
Cu cât avem mai multe atribute, cu atât vom utiliza formate mai mici.
 117

îndemână în momentul în care ne apucăm de treabă. Există şi practica (Ch. Cave) colecţionării
de imagini vizuale stimulative, pe care le scoatem la joc când avem nevoie de ele.

Faţă de cuvintele aleatoare, imaginile aleatoare pun mai bine la lucru emisfera
cerebrală dreaptă, cea creativă, şi lateralitatea ca modalitate creativă de a ne conduce procesele
mentale. Sunt persoane care se descurcă mai bine cu imagini vizuale ca stimuli ai ideaţiei, decât
cu cuvinte. Ele par să fie însă o minoritate, motiv pentru care este util ca majoritatea să-şi
exerseze abilităţile imagistice. Un exerciţiu util şi amuzant este să decupăm poze fără textele
explicative şi să le dăm alte titluri, cât mai îndepărtate de cele iniţiale, dar în acelaşi timp
potrivite cu ceea ce se vede în poză.

INPUTUL ALEATOR
(după E. de Bono)

Numele generic al unei familii de tehnici creative care, ca şi provocarea sau

corespondenţele forţate, îşi trag eficacitatea euristică din surplombarea mecanizării care se
instalează în minţile noastre pe măsură ce avansăm în vârstă. Ajunsă în faţa unei probleme, în
mod normal şi curent mintea noastră se repede mai întâi şi mai întâi să identifice în stocul de
rutine deja acumulat ceva care se potriveşte ca schemă de soluţionare. O face în mod automat,
cu o asemenea promptitudine, energie şi viteză încât se întâmplă frecvent să ignorăm informaţii
evidente sau/şi esenţiale despre problemă. Forţăm pur şi simplu problema să se încadreze în
rutina de soluţionare pe care am ales-o pentru că ni s-a părut cea mai logică şi mai raţională. De
pe la unsprezece ani încolo, rutinele logice, raţionale pe care le acumulăm sunt atât de multe şi
de prompte încât nu mai putem ieşi din perimetrul lor decât cu ajutorul unor mişcări speciale şi
energice de deblocare.
Specifică inputului aleator este utilizarea unor bucăţele de informaţie luate la voia
întâmplării ca trambuline şi comutatoare cu care ne degajăm din blocajul curent şi pornim să
căutăm soluţii în alte direcţii şi pe alte atribute ale problemei decât am fi apelat în mod normal.
Forţând-o să proceseze succesiv secvenţe de informaţie „nepotrivită”, mintea noastră
este obligată să facă tot felul de ţopăieli, care mai de care mai neobişnuite, deci mai creative.

Bucăţelele de informaţie utilizate până acum sunt cuvintele, pentru care avem cuvintele
aleatoare ca tehnică distinctă, şi imaginile (vizuale), respectiv imagini aleatoare. Nu ne
împiedică nimic să utilizăm mirosurile, sunetele (altele decât cuvintele) sau senzaţiile tactile
pentru a inventa tehnicile creative corespunzătoare lor.
Indiferent ce tip de informaţie vom folosi ca trambulină/ comutator, esenţialul este să
ajungem la altfel de direcţii, atribute şi moduri de gândire decât ne-ar fi trecut prin cap în mod
normal. Pentru aceasta:
1. vom lua chiar la voia întâmplării cuvântul sau imaginea trambulină. Nu vom interveni cu nici
un fel de criteriu de selecţie;
2. ce am luat e bun luat, pe aia lucrăm. Nu schimbăm sub nici un motiv cuvântul sau imaginea
care a ieşit. Singura excepţie este când stimulul face parte din domeniul problemei de
soluţionat.
În continuare, procedura curge ca la provocare sau cuvintele forţate. Listăm atributele
cuvântului/ imaginii luate, aşa cum ne vin în minte, fără să ne gândim la problema de
soluţionat. Abia după aceea luăm fiecare dintre aceste atribute şi le „transportăm” la problemă.
 118

O parte din idei se vor naşte prin asociaţie de idei, alta prin analogie. O metaforă care poate
explica ce se petrece în mintea noastră provocată de inputul aleator, alta decât trambulină/
comutator, este cea a pietricelelor (sau pietroaielor) aruncate într-o apă liniştită şi a undelor care
se nasc astfel (R. von Oech, A Kick in the Seat of the Pants, 1986)
Reluăm ciclul de producţie cu un nou input aleator şi tot aşa până atingem limita de
timp sau cota de idei pe care am stabilit-o.
Notăm fiecare idee, toate la un loc formează stocul de idei brute pe care le vom evalua,
selecta, finisa.

O situaţie funcţională mai specială este cea ce unii specialişti numesc „efectul Evrika”.
Dacă „clocim” o problemă şi vedem că momentul iluminării nu vine, putem provoca acest
moment apelând la inputul aleator.

Inputul aleator funcţionează foarte bine şi ca mişcare iniţială sau comutare de parcurs
la brainstorming.

IPOTEZELE (CONJECTĂRILE)

Nu e vorba despre vreo tehnică sau metodă creativă botezată „ipotezele”, ci despre o
problemă fundamentală de cunoaştere, care intervine în orice proces de ideaţie. Este o problemă
de epistemologie şi de sociologia cunoaşterii şi necesită o atenţie un pic mai specială decât
ceilalţi itemi ai acestui dicţionar. Asta nu înseamnă în nici un caz că e o problemă de
specialitate. Dimpotrivă.
Ca să o degajăm, vom accepta mai întâi că modalităţile de cunoaştere şi de gândire în
general, ca şi cunoaşterea însăşi sunt activităţi cosubstanţiale speciei noastre, pe care orice
persoană le realizează cotidian, chiar dacă nu resimte la fel de cotidian nevoia de a fi atentă la
ele. E cumva ca şi cu respiraţia – nu respiră numai profesioniştii respiraţiei (presupunând că ar
exista aşa ceva), nu respirăm numai în anumite momente, nu suntem conştienţi tot timpul, nici
măcar foarte des, de faptul că respirăm sau despre cum respirăm. Fluxul nostru mental, al
oricărei persoane normale, este continuu şi, ca să zic aşa, foarte profesionist în mod natural.
Recent redescoperită, teoria constructelor (G. Kelly, The Psychology of Personal Constructs,
1955) zice în esenţă că fiecare dintre noi, în majoritatea situaţiilor care compun viaţa noastră
cotidiană, se comportă ca un savant: observăm, pe baza observării facem presupoziţii despre ce
se întâmplă, validăm apoi sau invalidăm aceste presupoziţii şi aşa mai departe, într-un ciclu de
cunoaştere/ acţiune mereu reluat şi continuu îmbunătăţit, rafinat. Integrată cu concepte actuale
de sorginte interacţionist-simbolică, teoria lui Kelly prezintă avantaje descriptive, explicative şi
predictive cu totul remarcabile. În problema noastră ea ne spune ceva esenţial: toţi oamenii
produc, în mod continuu, conjectări, iar succesul nostru, indiferent cum şi în ce câmp l-am
defini, depinde în mod substanţial de calitatea acestor conjectări.

Trebuie să introduc o paranteză tehnică. Folosesc „presupoziţie” în acelaşi sens cu

„conjectare” şi le precizez la sensul tradiţional al lui „bănuială”. Cu menţiunea că toate sunt
propoziţii, i.e. au un predicat. „Ipoteza” este deci o „bănuială”, care se supune însă unor reguli
suplimentare, cea mai importantă fiind aceea a vestimentaţiei terminologice. Pentru a deveni
 119

ipoteză, o bănuială (presupoziţie, conjectare) trebuie reenunţată în termeni (ştiinţifici1), adică în

expresii univoce, tipice pentru teorii, discipline, populaţii de concepte şi, în general, pentru
orice elaborat de cunoaştere complex, cu pretenţia de elaborat ştiinţific. Cu alte cuvinte,
bănuielile sunt formulate în expresiile limbilor naturale, pe când ipotezele sunt bănuieli
formulate terminologic. Necesitatea vestimentării terminologice vine din faptul că, de obicei, ea
face posibilă o verificare incomparabil mai de încredere decât ceea este posibil pentru
verificarea propoziţiile rămase în stadiul de bănuială, deci în formulări aparţinând limbilor
naturale. Să încerc un exemplu. Din observaţiile noastre de zi cu zi, am ajuns la bănuiala că,
dacă bărbaţii sunt deştepţi, atunci au femei frumoase. Presupunând că am vrea să vedem cât de
adevărată este această propoziţie, cum am putea să o verificăm? E sigur că mintea oricăruia
dintre noi este în stare să inventeze oareşce contexte de verificare. Dar am avea nişte probleme
de măsurare, indiferent cât de neexigent am lua ideea de măsurare. De pildă, după ce criterii am
împărţi, măcar în două clase – deştept, respectiv nedeştept, – bărbaţii din eşantion? Dar femeile,
în frumoase, respectiv nefrumoase? În plus, ce sens i-am da lui „au”? Au mame frumoase?
Amante? Soţii? Fiice? Mătuşi? Şefe? E de presupus că, dacă în psihologie, sociologie,
antropologie ar exista echivalenţi terminologici pentru „bărbat deştept”, „femeie frumoasă” şi
„au”, sarcina de verificare s-ar preciza incomparabil mai bine şi chiar am putea să ne dăm
seama cât de adevărată ne este bănuiala iniţială.

Revenim la oile noastre (Kelly, Giddens, Goffman), reiterând premisele:

- 1. toţi oamenii produc şi verifică, în mod continuu, conjectări, ca modalitate de bază cu care
conştiinţa noastră practică monitorizează reflexiv şi gestionează coloratele situaţii prin care
trecem în viaţa de zi cu zi;
- 2. succesul nostru, indiferent cum, în ce câmp şi la ce nivel l-am defini, depinde în mod
substanţial de calitatea acestor conjectări şi a proceselor cu care le verificăm;
- 3. spun „depinde în mod substanţial” deoarece pentru „în mod decisiv” trebuie adăugate
viteza cu care ne mişcăm în şi între momentele reflexive şi momentele acţionale şi, mai ales,
calitatea teatrului pe care îl producem ca organizare concretă, reală şi activă a vieţii noastre de
zi de zi.
Propun să ne concentrăm atenţia asupra unei singure teme din pachetul pe care îl
generează aceste premise, temă pe care aş numi-o faza conjecturală a cunoaşterii. Toate
operaţiile de cunoaştere şi, în consecinţă, toate acţiunile bazate pe cunoaştere, deci succesul,
depind în mod crucial de calitatea conjectărilor pe care le emitem. Nu vom găsi în concluzii
decât ceea ce am pus în conjectări. De aici rezultă că, pentru orice succes, este esenţial să avem
o emisie bogată de conjectări – ingenioase, isteţe, contrariante, originale, puternice, optimiste.
Aceasta echivalează cu a spune că a fi creativ/ă în interiorul propriei tale minţi2 este o condiţie
esenţială a oricărui succes. Sau cu a spune că antrenarea capacităţii de conjectare este ceva util
şi important pentru oricine doreşte să-şi îmbunătăţească succesul, indiferent cum şi unde l-ar
defini.

Problema cu capacitatea de conjectare este că e foarte dificil de antrenat.

Iniţial, mi-am dat seama de acest lucru dintr-o experienţă problematică personală, în
primul rând ca profesor de metode de cercetare sociologică, dar şi ca sociolog care face el
însuşi cercetări şi se uită la ce fac ceilalţi cercetători. Indiferent de domeniu, metoda ştiinţifică
presupune la un moment dat să elaborezi ipoteze. Ei bine, cu elaboratul ăsta de ipoteze e jale.
Nu numai la studenţi, nu numai în cercetarea sociologică din România şi nu numai cu

1
Pentru familiarii/ familiarele epistemologiei, expresia „termen ştiinţific” este, normal, pleonastică.
2
A fi creativ/ă în interiorul propriei minţi pare să fie ceva sensibil diferit de a fi creativ/ă şi în exterior, adică în
conduita destinată celorlalţi. Mai am de lucru la această separare a creativităţii între sfera privată, intimă şi cea
publică, cu care cred că am făcut o descoperire importantă atât pentru teoria cât şi pentru pragmatica creativităţii.
 120

cercetarea sociologică. Nici nu merită să te uiţi la alte exigenţe – adecvarea la agenda de

cunoaştere a cercetării, adecvarea la universul cercetării sau acurateţea terminologică. În mod
curent, ceea ce se propune şi se testează ca ipoteze sunt nişte propoziţii strivitor de banale. (Nu
mai vorbesc despre abundenţa excepţională a cercetărilor fără ipoteze, care, simplu vorbind, se
situează în afara activităţilor de cunoaştere ştiinţifică.) Surpriza este că, dacă stai de vorbă cu
proiectanţii cercetărilor, studenţi sau profesionişti cu reputaţie, constaţi că au în minte tot felul
de bănuieli/ presupoziţii/ conjectări despre obiectul cercetării, uneori foarte puternice şi
ingenioase, dar că nu le-a trecut prin cap că acestea ar fi trebuit să fie ipotezele pe care să le
testeze prin cercetările lor. Întrebarea pe care mi-am pus-o este de ce nu luăm în considerare
aceste întrebări născocite spontan de mintea noastră, de ce le tratăm ca pe ceva inautentic şi
lipsit de valoare, câtă vreme ele sunt de fapt chiar pre-ipotezele cele mai interesante de care
avem nevoie şi de care dispunem.

Explicaţia mea este că le tratăm astfel deoarece le producem în mod abundent, continuu
şi cumva natural, aşa cum respirăm. Mintea noastră nu pare să acorde atenţie şi importanţă la
ceea ce se petrece în interiorul ei fără participarea ei voluntară şi „conştientă”.
Cred că este o chestiune de focalizare a atenţiei. Mă gândesc în primul rând că e foarte
greu să pui lumina conştiinţei practice pe ceva ce nu ştii că există, chiar dacă e în mintea ta.
Într-o situaţia aemănătoare s-a aflat chiar creativitatea. Până prin anii ’30 ai secolului trecut, pur
şi simplu nu ştiam, nimeni nu ştia, că mintea noastră are o proprietate distinctă, şi anume
aptitudinea creativă. Normal, câtă vreme nu ştiam că există, nu ne puteam pune problema să o
perfecţionăm. În plus şi de fapt, una e să existe pentru un cerc mai mult sau mai puţin restrâns
de specialişti, şi alta e să existe pentru mine şi să facă obiectul preocupărilor mele.
În al doilea rând, cred că e o chestie de diferenţiere a autocunoaşterii la persoana I şi la
persoana a III-a. E o diferenţiere destul de subtilă, din care menţionez aici numai îndoiala că
propoziţiile de tipul „eu gândesc” ar fi referenţiale. Cine constată, pe ce bază şi la ce se referă
constatările sunt lucruri foarte diferite apropo de propoziţia „eu (Gheorghe) gândesc” faţă de
propoziţia „el (acelaşi Gheorghe) gândeşte”. Îndrăznesc să susţin că producţia de conjectări,
prin continuitatea, abundenţa şi firescul ei, face parte din zumzetul interior pe care suntem
obişnuiţi să-l „auzim” ca zgomotul normal şi natural al minţii noastre în funcţiune. Câtă vreme
nu avem vreo problemă, câtă vreme nu ni se întâmplă ceva ieşit din comun, nu avem nici un
motiv să selectăm şi să aducem în raza conştiinţei practice (în care aş include şi
autocunoaşterea la persoana a III-a) ceva din acest zgomot, în mod normal eufonic.
În al treilea rând, cred că ar putea fi şi o chestie de valorizare. L-aş convoca aici pe H.
Putnam, cu observaţia lui că aşa cum nu ne tratăm zgomotele interioare, de exemplu ghiorăitul
maţelor, ca pe nişte persoane, suntem la fel de condiţionaţi să tratăm ca non-persoane
eventualele fiinţe raţionale care ar împărtăşi un alt sistem de valori decât al nostru (H. Putnam,
Reason, Truth and History, 1982). În teoriile actuale despre creativitate se admite fără rezerve
că mintea noastră se comportă ca un agregat dialectic în care coexistă şi se luptă două module
contrare, de pildă un nebun şi un judecător. Este destul de clar că în culturile moderne de
sorginte europeană judecătorul face figura de persoană, în orice caz de persoană raţională. De
unde decurge că suntem condiţionaţi să ne interpretăm nebunul – producătorul principal de
conjectări sau, în orice caz, producătorul celor mai nebunatice, deci mai interesante conjectări –
ca non-persoană, dimpreună cu tratarea peiorativă a tuturor celor ale sale, y compris capacitatea
de a produce conjectări şi producţia însăşi de conjectări.

Dacă ai ajuns cu cititul până aici, scopul în care am introdus ipotezele în acest dicţionar
ar trebui să fie deja realizat. Ai aflat că în mintea ta se află o aptitudine distinctă, perfectibilă şi
ale cărei produse merită să fie preţuite.
 121

IZVOARE DE INSPIRAŢIE
(J. M. Higgins)

Tehnică simplă şi imediată de amorsare a asociaţiei de idei sau/ şi analogiei.

Ca să găseşti soluţia la problema peste care ai dat, răsfoieşte la întâmplare prima carte
sau revistă care ţi-e la îndemână. Foloseşte ce îţi cade sub ochi ca excitatori pentru asocieri şi
analogări. În acelaşi scop poţi foloseşti un film, primul care îţi vine în minte, o poveste sau un
banc. Sau un clasor cu mărci poştale.
O variantă care cere mai mult timp este să te ridici şi chiar să te duci la un film. Sau la
un muzeu, la o expoziţie sau într-un magazin de jucării. Cu mintea însă la problema pe care o ai
de soluţionat.

Foarte utilă şi ca exerciţiu de dezvoltare a creativităţii. Fă-ţi, de exemplu, lista celor

douăsprezece izvoare de inspiraţie care te stimulează cel mai mult.

JOCURI CU CUVINTELE

Premisa pe care se bazează este că, deşi cuvintele desemnează ceva, numesc lumea,
limbajul este relativ independent faţă de referinţă, are o existenţă autonomă. Limbile naturale,
ca şi limbajele artificiale, sunt maşini de ideaţie per se.

Jocurile cu cuvintele formează de fapt o întreagă colecţie de tehnici creative aflate în

diferite stadii de maturare.
Unele, cum ar fi traducerea, au evoluat până la stadiul de tehnică creativă distinctă.
Altele sunt încă necoapte, dar pot fi utilizate ca atare, cel puţin ca procedee de comutare
a atenţiei şi fluxului mental.. De exemplu lista de cuvinte (propusă de J. M. Higgins, 101
Creative Problem Solving Techniques, 1994). Ne facem mai întâi o listă de cuvinte, prepoziţii
şi conjuncţii, cu rol major în orientarea fluxului de gândire: şi, sau, despre, peste, după, printre,
între, aproape, opus, prin, sub, deasupra, dincolo etc. Din motive de dezvoltare a creativităţii şi
de angajament personal, este important să ne facem porpia listă, nu să o luăm de-a gata. Ca
tehnică creativă, vom lua propoziţia/ fraza/ întrebarea în care am enunţat problema pe care o
avem de soluţionat. Schimbăm apoi aleator câte unul dintre cuvintele de legătură cu un cuvânt
din lista cu pricina. În felul acesta vom ajunge la idei noi sau/ şi la întrebări noi, mai ingenioase.
Majoritatea se află în fază embrionară, aşteptându-şi mamoşul. Sub condiţia iniţiativei şi
inventivităţii, ele sunt bune de utilizat, fără nici un fel de preocupare procedurală. Evidenţiez:
- explorările etimologice şi analiza evoluţiei istorice a sensurilor (foarte utilă, de exemplu, în
analiza şi dezvoltarea conceptelor)
- identificarea familiilor de cuvinte şi a celor semantice
- detectarea şi analiza proximităţilor fonetice
- cuvintele înrudite
 122

- analiza confuziilor pe care vorbitorii le fac spontan

- identificarea sinonimelor şi antonimelor
- analiza echivalenţilor argotici
- jocurile de cuvinte şi calambururile.

În general, jocurile cu cuvintele sunt excelente ca descoperitori de probleme noi şi

ingenioase.
Funcţionează foarte bine şi ca exerciţii de dezvoltare a creativităţii.

Eficacitatea euristică a jocurilor cu cuvintele stă în special în forţa lor de concasaj, de

distrugere a perspectivelor uzuale de abordare, şi de comutare/ redirecţionare a fluxului mental.
Condiţia fundamentală a eficacităţii este competenţa lingvistică. Ea este unul dintre
ingredientele de bază ale creativităţii şi poate fi definită în următorul set de indicatori:
1. cunoaşterea verbală, volumul vocabularului activ, nivelul de stăpânire a regulilor
gramaticale;
2. fluenţa cuvintelor, capacitatea de a mobiliza cuvinte cu anumite caracteristici formale (de
exemplu cuvintele care se termină în „sort”, sau cuvintele care se citesc la fel şi de la stânga la
dreapta, şi de la dreapta la stânga etc.)
3. fluenţa de exprimare, uşurinţa de a transpune idei în cuvinte şi construcţii gramaticale
acceptabile;
4. facilitatea de denumire;
5. sensibilitatea gramaticală.
Orice achiziţie pe aceşti indicatori este un progres în capacitatea de a utiliza productiv
jocurile cu cuvinte. După cum este un progres în dezvoltarea aptitudinii creative în general.

LARC
(R. Williams, J. Stockmyer)

Denumirea este un acronim care abreviază expresia Left And Right Creativity şi trimite
la fundamentul teoretic al acestei tehnici. Într-o abordare devenită tradiţională, mintea
omenească este văzută ca având două module distincte şi „dialectice”. Unul este riguros, logic,
analitic, deci „raţional”, celălalt este liber, intuitiv, sintetic, deci „creativ”. Modulul raţional
este locat în emisfera stângă a creierului, cea care comandă mâna dreaptă. Modulul creativ are
sediul în emisfera cerebrală dreaptă, cea care comandă mâna stângă. Fluxul minţii noastre ar
trebui să fie tricotajul pe care cele două andrele, emisferele cerebrale, îl fac împreună.
Chestiunea e că marea majoritate a persoanelor trecute de şapte anişori, după unele cercetări
mai bine de 95%, tricotează numai cu mâna dreaptă, deci cu emisfera stângă – cea logică,
raţională.

LARC este o tehnică de activare, de repunere în joc a emisferei drepte. Pentru aceasta,
ne folosim în primul rând de desene, în baza premisei că imaginile vizuale sunt stimuli tipici
pentru emisfera noastră creativă, capabili să o elibereze din lesă şi să o asmută (R. Williams, J.
Stockmyer, Unleashing the Right Side of the Brain, 1987).
Prima operaţie pe care o avem de făcut este deci să facem câte un desen pentru fiecare
dintre cuvintele/ conceptele/ expresiile în care este formulată problema de rezolvat sau care
sunt în altfel legate de ea. Pentru cuvintele concrete vom desena imagini concrete (covor,
 123

veioză, copil), iar pentru cele abstracte vom desena imagini simbolice (stânjeneală, confort,
ameţeală). Este foarte important ca pentru fiecare cuvânt să facem mai multe desene, cât mai
multe, în culori diferite, din perspective diferite, în tehnici diferite etc. Evident, nu
profesionalismul acestor desene este important. Iar în legătură cu tehnicile, avem libertate
deplină, nu trebuie să luăm desenatul în mod textual. Putem picta, decupa poze, putem face
colaje etc., după cum ne vine şi avem timp.
A doua operaţie este izbirea. Ne vom da cu mintea de pereţi, obligând-o la procesarea
unor serii de combinaţii neaşteptate a imaginilor. Inventatorii LARC-ului au pus la punct
această serie, în care combinaţiile pe care le avem de făcut sunt grupate după criteriul pasiv/
activ, respectiv simplu/ complex (vezi tabelul de la final). Pentru problemele mai simple vom
utiliza întrebările simple, iar pentru cele mai dificile, compuse, pe cele complexe. Este
recomandabil ca întrebările pasive să fie utilizate pentru probleme care implică relaţii statice,
sincrone, nu acţiuni. Întrebările active sunt mai bune pentru abordarea problemelor de acţiune,
în care cineva sau ceva controlează/ trebuie să controleze acţiuni sau comportamente. Aceste
recomandări nu trebuie luate însă în sens tare. Întrebările funcţionează ca incitatori creativi
pentru orice problemă şi oricum le-am lua, numai pe unele sau lista în întregimea ei.

În funcţie de complexitatea întrebărilor de izbire şi a operaţiilor de producţie avem patru

variante de LARC. Fiecare dintre ele poate fi utilizată ca o tehnică creativă dstinctă. LARC 1 şi
LARC 2 sunt mai rapide şi foarte versatile. LARC 3 şi LARC 4 fac parte dintre tehnicile
creative complexe şi nu se pretează decât la abordarea problemelor mai dificile, pentru care
merită să facem o investiţie mai mare de timp şi de energie.
LARC 1 este varianta cea mai simplă, în care avem de parcurs cei trei paşi de bază,
respectiv desenarea, izbirea şi ideaţia. Desenatul ştim ce e. Izbirea constă în aranjarea desenelor
după indicaţiile uneia dintre întrebări, cea pe care am ales-o. Le aranjăm de exemplu după „Paşi
(succesiune)”. Trecem imediat la recoltarea ideilor pe care mintea noastră le generează, în timp
ce arajăm desenele şi după ce le-am aranjat, când examinăm consecinţele aranjării pe paşi. Cu
menţiunea că ideaţia începe încă din momentul în care ne-am apucat de desenat, deci că
recoltatul trebuie să-l începem de acolo.
LARC 2 înseamnă pur şi simplu dublarea pasului de ideaţie cu încă o aranjare a
desenelor, pe o altă întrebare, distinctă de prima.
LARC 3 introduce o reţetă fizică de aranjare. Punem desenele în grup, în piramidă, în
lanţ sau/ şi în cerc. Cu alte cuvinte, respectând criteriul de aranjare pe care ni-l indică întrebarea
de izbire pe care am ales-o, producem mai multe configuraţii fizice (grup, piramidă ...). Ele
funcţionează ca faze distincte de ideaţie.
LARC 4 e mai complexă, în sensul că, în al doilea pas de ideaţie, introducem
aranjamentul desenelor în linii de relaţii.
Putem monta un program LARC. Începem cu LARC 1 şi construim fiecare variantă mai
complexă pe LARC-ul precedent.

Lista întrebărilor de izbire LARC

Pasive Active
 124

Pasive Active
Simple Tipuri Abilităţi
Paşi (succesiune) Frica de ameninţări
Părţi Scopuri şi speranţe
Cauze şi efecte Puteri
Unde Slăbiciuni
De ce Tipuri
Cum Paşi (succesiune)
Lucruri legate de Lucruri legate de
Vederi (perspective) ale Vederi (perspective) ale
Produse sau rezultate Carateristici
Complexe Tipuri Abilităţi
Paşi (succesiune) Frica de ameninţări
Părţi Scopuri şi speranţe
Cauze şi efecte Responsibilităţi
Sinonime Interese
Cine Asemănări
Ce Neplăceri
Când Puteri
Unde Slăbiciuni
De ce Tipuri
Cum Cauze
Lucruri legate de Paşi (succesiune)
Vederi (perspective) ale Cum devine
Imagini sonore ale Cine este
Emoţii Unde
Chestii opuse Când
Cum mă emoţionează Lucruri legate de
Caracteristici Vederi (perspective) ale
Produse sau rezultate Caracteristici
Moduri de operare Produse sau rezultate

LISTA DE ATRIBUTE (LISTING-ul)

(R. P. Crawford)

Tehnică creativă din familia matricilor de descoperire, potrivită în special pentru a

obţine idei de optimizare a unor produse, servicii sau procese aflate deja în uz, mergând până la
obţinerea unui produs inedit. (Botezată şi conexiuni morfologice forţate (Morphological
Forced Connections, în Koberg şi Bagnall, The Universal Traveler), cu pretenţia, nejustificată,
de aplicaţie a listing-ului.)

Începem cu listarea dimensiunilor produsului (serviciului, procesului) pe care dorim să-l

facem mai bun. Dimensiunile sunt acele atribute pe care le are orice produs de tipul respectiv.
De exemplu, vrem să optimizăm sandalele. Atributele pe care le are orice sanda, dimensiunile
ei (principale), sunt: forma tălpii, materialul din care este făcută talpa, forma în care se pun
curelele, materialul din care sunt făcute curelele, cum se leagă de picior, cum se prind curelele
de talpă.
În pasul următor facem un tabel al atributelor, notând pe coloana fiecăruia, una sub alta,
variantele sale alternative. Ne vom lua libertatea ca între aceste variante să introducem, alături
de cele deja folosite, şi unele inedite, inclusiv unele absurde. Pe exemplul cu sandalele, tabelul
ar putea fi aşa:
 125

forma tălpii materialul din forma în care materialul din cum se leagă cum se prind
care este făcută se pun curelele care sunt făcute curelele de
talpa curelele talpă
grosime piele împletite strâns piele cu cataramă prin lipire la
uniformă de 5 cald
mm., fără toc
grosime aluminiu paralele material de blugi cu nod prin lipire la
uniformă de 20 rece
mm., fără toc
ortopedică fibră de sticlă paralele cu benzi nailon de pescuit cu capsă prin presare
transversale
mai groasă în răşină sintetică împletite cu plastic cu lăcăţel cu cuie de metal
faţă decât în ochiuri pătrate transparent
spate
grosime textolit împletite cu hârtie cu arici cu cuie de lemn
uniformă de 5 ochiuri
mm., cu un toc triunghiulare
plat de 5 mm.
ca la sandalele bazalt gen papuc, fără cânepă cu un nod legate prin talpă
din teatrul antic curele special, unic
ca la cizmele de lemn zale metalice cusute
cowboy
ca la bocancii rafie împletită
militari

Producţia de idei începe încă din acest pas, deoarece identificarea atributelor şi a
variantelor pentru fiecare divizează problema de soluţionat şi ne asigură astfel comutarea
succesivă a atenţiei pe proprietăţi în mod obişnuit ignorate.

Producţia propriu-zisă, specifică acestei tehnici, constă în alegerea aleatorie de

combinaţii dintre cele pe care tabelul le conţine. Fiecare dintre combinaţiile alese este o idee
distinctă, o soluţie potenţială a problemei. Împreună, ele formează stocul de idei brute.
Urmează evaluarea fiecărei idei şi selectarea/ finisarea celor interesante. Cu o atenţie
mai specială la tendinţa de a şuta la absurde combinaţii în realitate originale şi provocatoare.
Dacă ideile obţinute nu ne ajung, producem o selecţie/ evaluare suplimentară de
combinaţii.

Pe la noi există înclinaţia, inginerească, de a trata lista de atribute şi, în general,

matricile de descoperire ca „metode logico-deductive” şi, în consecinţă, de a le utiliza ca jocuri
tenace de evaluare raţională, numai pentru optimizarea unor produse obiectuale. Avem de
depăşit această înclinaţie, deoarece tehnicile respective sunt totuşi tehnici creative, deci maşini
de idei, inclusiv sub aspectul versatilităţii domeniilor de aplicabilitate. Aduc în acest sens un
exemplu de utilizare pentru a genera povestiri, începând cu titlul acestora (aplicaţie National
Enquirer. După www.fpext.appstate.edu/apples.htm).

subiectul predicatul obiectul direct locul

1. luptător (de catch) a pierdut [organe, părţi din corp] spălătorie

2. bebeluş a câştigat carte navă spaţială
3. mamă a descoperit Arca lui Noe [vârf de munte]
4. preşedinte (i s-)a amputat cvadrupleţi (gemeni) Casa Albă
 126

subiectul predicatul obiectul direct locul

5. [stea de cinema]1 a muşcat [animale] autostradă

6. extraterestru a omorât [pietre preţioase] pădure
7. Maica Tereza a născut [obiecte bisericeşti] deşert
8. [o diformitate] a explodat bani aeroport
9. Isus a murit [relaţii de familie] staţie de autobus

După ce a generat acest tabel, editorul a luat la întâmplare o cifră între 1111 şi 9999,
pentru a inventa titluri. De pildă, 1318 este ceva de genul „Luptătorul a descoperit în aeroport
un braţ secţionat”, 6593 „Extratereştrii au muşcat o bunică pe vârful muntelui Rushmore”, 9741
„Isus a născut patru gemeni într-o spălătorie”, iar 5414 „Jane Fonda şi-a amputat gamba stângă
(sau o altă parte a corpului) în Casa Albă”.
Presupun că acum e suficient de clar ce vrea să spună propoziţia că lista de atribute
produce idei ca trambuline pentru ideaţie, şi nu pentru repetate şi tenace examinări raţionale.
De notat randamentul cantitativ al listei de atribute. De exemplu, tabelul anterior
conţine nici mai mult nici mai puţin de 8.888 de idei potenţiale.

LISTA DE ÎNTREBĂRI (CHECKLIST)

(A. Osborn)

Piesă de bază în orice trusă de scule creative, lista de întrebări se foloseşte în principal
pentru optimizarea unui obiect sau proces aflat deja în serviciu. Situaţiile de acest gen sunt
dificil de rezolvat prin abordări uzuale, non-creative, deoarece familiaritatea cu obiectul/
procesul respectiv produce obişnuinţă şi, inevitabil, mecanizare şi rutină. Cu cât vechimea în
serviciu a unui obiect/ proces este mai mare şi mai neproblematică, cu atât ne este mai greu să
ne rupem din modul în care gândim acel obiect/ proces.

Soluţia inventată de Osborn (A. Osborn, Applied Imagination, 1957) este să ne forţăm
perspectiva şi să ne comutăm fluxul mental prin trecerea obiectului/ procesului de optimizat
printr-o succesiune de întrebări, fiecare dintre ele reprezentând o altă direcţie de abordare.
Textual, principiul lui Osborn este să utilizăm întrebările ca pinteni pentru ideaţie. Iar lista
întrebărilor-pinten este următoarea:

Alte utilizări? Noi utilizări aşa cum e acum?

Alte utilizări prin modificare?
Alt utilizator?
Să adaptez? Cu ce seamănă chestia asta (produsul, procesul de optimizat)?
Ce alte idei sugerează?
Trecutul ne oferă ceva comparabil?
Ce aş putea să copiez?
Pe cine aş putea să concurez?

1
Între paranteze drepte sunt variante de circumstanţiat.
 127

Să modific? O nouă caracteristică?

Să schimb înţelesul, sensul, culoarea, mişcarea, sunetul, mirosul,
forma, configuraţia?
Alte configuraţii?
Să măresc? Ce să adaug?
Mai mult timp?
Frecvenţă mai mare?
Mai tare?
Mai înalt/ă?
Mai lung/ă?
Mai greu/ grea??
Să adaug o valoare suplimentară?
Încă un ingredient?
Să dublez?
Să multiplic?
Să exagerez?
Să micşorez? Ce să scot?
Mai mic/ă?
Mai condensat/ă?
Miniatură?
Mai jos?
Mai scurt/ă?
Mai uşor/ uşoară?
Mai subţire?
Să omit?
Să-i dau o linie aerodinamică?
Să sparg?
Să declasez?
Să înlocuiesc? Cine altcineva?
Ce altceva?
Alt ingredient?
Alt material?
Alt proces?
Altă sursă de putere?
Alt loc?
Altă abordare?
Alt ton al vocii?
Să rearanjez? Schimbând componentele între ele?
Alt model (pattern)?
Altă schemă?
Altă succesiune?
Să inversez cauza cu efectul?
Alt ritm?
Să schimb orarul?
Să răstorn? Să inversez negativul cu pozitivul?
Ce este opus?
Să întorc?
Să răstorn cu susul în jos?
Să inversez rolurile?
Să mă pun în pielea altcuiva?
 128

Să schimb complet situaţia?

Să întorc obrazul?
Să combin? O aromă, un aliaj, o asortare, un ansamblu?
Să combin unităţi?
Să combin scopuri?
Să combin atracţii?
Să combin idei?

Luăm obiectul/ procesul de optimizat şi îl trecem succesiv prin aceste şaptezecişicinci

de întrebări. Utilizându-le ca trambuline pentru imaginaţie şi nu ca exerciţii ale tenacităţii şi
răbdării, vom obţine stocul de idei brute din care selectăm soluţia sau soluţiile de care avem
nevoie.
Fiecare dintre întrebări este un pinten, iar perspectivele de abordare, prezentate în prima
coloană, sunt tot atâtea direcţii divergente în care ne forţăm mintea să alerge, succesiv. Pe
fiecare direcţie ne aşteaptă surprize. De exemplu, dacă micşorăm de două ori Turnul Eiffel
obţinem tot ceva din gama monumentelor. Dar dacă îl micşorăm de o mie de ori obţinem cu
totul altceva, probabil un bibelou sau, continuând micşorarea, un breloc. Ideea de dat pinteni
sugerează să nu ne oprim după primii paşi, ci să continuăm să alergăm, repede şi energic, pe
direcţia pe care ne aflăm.

Cunoscută şi ca „lista M. I. T.” (Massachusetts Institute of Technology; nu am reuşit să

aflu de unde şi până unde), lista lui Osborn a intrat în folclorul pragmaticii creativităţii, unde a
produs o întreagă serie de tehnici creative derivate, mai mult sau mai puţin recunoscute ca atare
de cei care le-au inventat. De exemplu cinci R, concasajul, matricea de reîncadrare, mind
mapping, OLTAM, SCAMPER.
Unele dintre ele nu sunt decât simplificări, care valorifică observaţia că lista întreagă e
mai greu de ţinut minte şi de evocat cu promptitudinea neceasară aplicaţiilor ad-hoc. De
exemplu, reducerea la prima coloană, mai uşor de memorat, eventual prin inventarea unui
acronim (după M. de Mot, Les techniques de creativite, 1970):

De utilizat pentru alte scopuri.

De adaptat.
De modificat.
De mărit.
De micşorat.
De înlocuit.
De reclasat.
De inversat.
De combinat.

LOCKHEED (Air Corporation)

Variantă de brainstorming regizat, cu o zonă de aplicaţii specializată – gestiunea

relaţiilor de piaţă. Nume pentru o activitate pe care o facem destul de des, fără să ştim că e
tocmai „loc-hid (er corporeişăn)”.
 129

În esenţă este vorba să te pui în pielea altuia şi să te gândeşti ce ar face, ce ar crede, ce

ar vrea, ce şi-ar dori apropo de relaţia pe care o are sau urmează să o aibă cu tine. Procedura
rulează analogia personală, realizată însă în mod sistematic, prin susţinerea celor patru roluri
de la brainstormingul regizat (tradiţionalistul, exuberantul, pesimistul şi optimistul) de către
patru persoane distincte, într-o şedinţă de grup organizată ca atare.
Aplicaţia standard constă în a-i pune pe salariaţii propriei companii, mai ales pe şefii din
serviciile manageriale – marketing, resursă umană, comercial, financiar, tehnic, public
relations, cercetare – să joace rolul managerului de resort de la firma-client, responsabil cu
deciziile care ne privesc, fiecare din perspectiva celor patru personaje de brainstorming regizat.
În aceste roluri, ei vor evalua din perspectiva clientului deciziile pe care preconizează să le ia
compania noastră în relaţia cu clientul respectiv.

Aceeaşi aplicaţie poate fi realizată în legătură cu concurenţa. Cu ideile obţinute prin

Lokheed şi cu un pic de organizare, putem scăpa de multe dureri de cap.

O versiune foarte specială de aplicare în relaţia cu concurenţa este „guvernul din

umbră”, pe care îl practică orice formaţiune politică deşteaptă, care se află în opoziţie şi este
dornică să (re)cucerească puterea. Ea prezintă avantajul, esenţial pentru noi, alegătorii, că,
formaţiunea politică respectivă ştie ce să critice în mod eficient la deţinătorii actuali ai puterii,
iar odată (re)ajunsă la putere, chiar ştie ce are de făcut şi are şi oamenii antrenaţi pentru asta.

MAGIE ÎN TREI-PATRU
(după P. Lebel)

Variantă de aplicare a brainstormingului ad-hoc. Porneşte de la observaţia că

dispunerea birourilor/ meselor de lucru pe la multe dintre serviciurile noastre produce de obicei
vecinătăţi de trei-patru persoane. Ideea este de a ne „exploata” colegial unii pe alţii, în secvenţe
creative ad-hoc de câteva minute, fără pregătiri speciale (eventual fără să ne ridicăm de pe
scaune), pentru a găsi soluţii la vreo problemă de serviciu căreia vreunul/ vreuna dintre noi nu-i
dă de capăt. Diferenţa faţă de brainstormingul ad-hoc este că pentru a produce idei vom utiliza
analogii mai şmechere, cum ar fi analogia personală, analogia fantastică sau pseudologia.
Adică acele forme de analogie foarte productive, dar pentru care e întotdeauna dificil să găseşti
persoane disponibile şi în formă.
De ce ar fi aceste persoane tocmai colegii noştri/ colegele noastre de servici, vecini de
birou cu noi? În primul rând pentru că, în mod normal, vecinătatea de birou se constituie şi
evoluează pe un fond de simpatie şi de încredere mutuală. Indiferent cât ar fi de rigide
instrucţiunile formale de configurare spaţială a locurilor de muncă cu capul, noi cei care le
ocupăm avem grijă să fie şi după cum ne place nouă. E cumva asemănător cu ceea ce făceam la
şcoală când ne aşezau în bănci. Până la urmă ieşea tot cum voiam noi. În al doilea rând,
vecinătatea de birou înseamnă şi susţinere mutuală în rezolvarea sarcinilor. Chiar dacă nu
suntem prieteni unii cu alţii, ne ajutăm între noi. Al treilea rând este vrabia mălai viteazu. Îmi
imaginez că dacă cineva dintr-o vecinătate de servici iniţiază ideea utilizării ad-hoc a anumitor
tehnici creative de grup, între colegii vecinătăţii respective se va naşte o emulaţie. Cel puţin
pentru că, încă de la prima utilizare, orice tehnică creativă este altceva. Rupe monotonia
activităţii curente, desprăfuieşte relaţiile, ne dă un sentiment de sine mai eufonic. Nu mai
vorbesc despre eficacitatea practică – soluţiile vor fi găsite mai uşor şi vor fi mai bune. În
 130

închipuirea mea, toate acestea sunt de natură să incite la perfecţionarea stilului ideatic al
fiecăruia/ fiecăreia, inclusiv prin achiziţia de competenţă şi de exerciţiu în materie de analogii
pretenţioase. De la un punct încolo, prin achiziţie personală sau/şi stagii explicite de training al
capacităţii creative, colegii unei vecinătăţi de serviciu pot deveni meseriaşi în ideaţia voluntară.

Dacă suntem patru în vecinătate, avem deja condiţiile pentru rularea ad-hoc a
brainstormingului regizat.

Magia în trei-patru merge ca secvenţă/ activitate în think-tank. Merge şi ca nucleu de

iniţiere a unei societăţi de weekend.
Trebuie să mărturisesc însă că am introdus-o ca tehnică distinctă în special în intenţia
stimulării vecinătăţilor colegiale ca vector al dezvoltării organizaţionale pe dimensiunea
creativă.

MATRICEA DE REÎNCADRARE
(www.mindtools.com)

Denumire, cam pretenţioasă, a unei tehnici de comutare altfel destul de simple.

Luăm o foaie de hârtie şi notăm în mijlocul ei, într-o căsuţă, problema de soluţionat.
Avantajos este să o redactăm ca întrebare.
De jur împrejur, fiecare în altă căsuţă, notăm perspective de abordare cât mai diferite
unele de altele. Inventatorii dau ca un prim exemplu „abordarea 4 P”, adică:
- Produsul (ce nu e în regulă cu produsul?)
- Planificarea (avem cumva erori de succesiune, de durată, de termene?)
- Potenţialul (care ar fi limitele şi ce ar trebui să facem dacă ar trebui să ne dublăm, triplăm etc.
activitatea?)
- Persoanele (cum se vede produsul sau/ şi problema din perspectiva beneficiarilor, clienţilor?).
Rulăm apoi succesiv aceste perspective, notând ideile care ne vin prin iluminarea
atributelor inedite pe care fiecare dintre perspective ne-o ocazionează.
Pentru a justifica ideea de matrice, vom scrie aceste idei în conexiune grafică (săgeţi,
linii) cu perspectiva din care s-au născut.

Matricea de reîncadrare prezintă două variante destul de diferite de utilizare.

Prima, ilustrată foarte bine de exemplul anterior, este de folosit mai ales în rolul de
check-list. Se întâmplă destul de des ca, luaţi/ luate de valul ideaţiei/ discuţiilor, să ne
amorezăm atât de tare de o anumită configuraţie ideatică încât să trecem pur şi simplu pe lângă
celelalte amănunte, inclusiv pe lângă unele esenţiale. Acolo unde avem impresia că, involuntar,
putem rata pădurea din cauza copacilor sau că putem ignora interese şi aşteptări foarte
importante pentru soluţionarea cu succes a problemei, vom genera o listă a perspectivelor
obligatorii. Şi le vom rula pe fiecare, tocmai în ideea de a vedea problema din toate unghiurile
obligatorii. În general, domeniile pragmatice şi-au inventat deja liste cu astfel de unghiuri, de
exeplu cei „4 P” de la marketing (place, price ...) sau Lockheed dintre tehnicile creative.
A doua este tipic creativă şi constă în folosirea unei liste de perspective arbitrare, cât
mai divergente unele de altele şi cât mai divergente faţă de domeniul problemei de soluţionat.
Exemplul inventatorilor matricii de reîncadrare este să iluminăm succesiv problema din
direcţia unui set de profesii. Ce ar vedea un medic în problema noastră şi cum ar soluţiona-o el?
 131

Dar un avocat, un cioban, o învăţătoare, un poliţist? Putem face aceleaşi operaţii cu liste de
personaje de desene animate sau din poveşti, ca în personaje.

MATRICEA RADIALĂ
(R. Fobes)

Tehnică creativă asemănătoare cu floarea de lotus în varianta spontană, valorificând

ceva din ideea de combinare a matricilor de descoperire şi a ideatoanelor.
Foarte versatilă, poate fi utilizată indiferent de tipul sau de domeniul problemei de
soluţionat.

Începem cu formularea problemei şi inventarea unei prime soluţii. Vom avea grijă ca
această primă soluţie să nu fie una (prea) concretă. Dacă e prea concretă, o vom reformula mai
general. Notăm soluţia pe un carton format A6 sau, dacă încape (ar trebui să încapă), chiar pe
unul mai mic.
Pentru soluţia generală inventăm cât mai multe soluţii concrete, atât uzuale cât şi
originale, inclusiv tembele. Le notăm şi pe ele pe câte un carton.
Pentru fiecare soluţie concretă inventăm un număr de soluţii de aplicare. Le notăm şi pe
ele, fiecare pe cartonul său.
Pentru producţia de idei de până aici putem utiliza, eventual la întâmplare, oricare dintre
celelalte tehnici creative individuale.
Avem deja o acumulare de idei brute. Dar faza de producţie specifică matricii radiale
începe abia acum. Luăm cartoanele cu idei şi la aşezăm în faţa noastră. Le grupăm apoi într-un
prim puzzle radial, cu atenţie la relaţiile dintre ideile notate. Cele mai generale vor fi mai în
centru, cele mai particulare spre margine. Notăm la grămadă ideile care ne vin.
Dacă stocul de idei brute nu ne convine, continuăm cu un nou puzzle, eventual restrâns
la o parte dintre cartoane.
Adunăm toate ideile, le evaluăm, triem, finisăm.

MATRICILE DE DESCOPERIRE

Spre deosebire de lista de atribute, cea mai simplă dintre tehnicile creative „matriciale”,
celelalte au un potenţialul mai ridicat de a genera produse/ servicii/ procese noi, dincolo de
capacitatea de a rezolva probleme de optimizare a unor produse existente.

Prototipul şi algoritmul grupului de tehnici pe care îl formează matricile de descoperire

îşi au sediul în analiza morfologică.
Procedura este foarte asemănătoare cu cea de la lista de atribute. Analiza morfologică
se începe cu elaborarea unei definiţii operaţionale a produsului de îmbunătăţit sau de reinventat,
adică a unui set de atribute esenţiale ale acestuia (dimensiunile), fiecare cu variantele sale, atât
existente, cât şi dezirabile (indicatorii). Diferenţele esenţiale sunt două:
 132

1. alegerea atributelor din perspectiva deficienţelor sau dificultăţilor de depăşit va fi făcută mai
riguros;
2. vor fi listate şi apoi evaluate toate combinaţiile posibile, în mod sistematic, nu numai unele
dintre ele, aleator. Pentru aceasta, tabelul specific listei de atribute devine un obiect spaţial, cu
trei (uzual) sau cu mai multe dimensiuni.
Exemplul devenit „clasic” este cel cu vehicolele de transport în comun: vrem să
perfecţionăm vehicolele existente sau să inventăm unul nou, inedit. Definiţia operaţională ar
putea fi următoarea:
- A. tipul de vehicol: A1 furgon, A2 scaun, A3 pat, A4 leagăn
- B. mediul pe/în care vehicolul operează (se deplasează): B1 aer, B2 apă, B3 ulei, B4 suprafaţă
rigidă, B5 role, B6 şine, B7 câmp magnetic
- C. sursa de putere: C1 aer comprimat, C2 motor cu combustie internă, C3 motor electric, C4
abur, C5 câmp magnetic, C6 cablu de tracţiune, C7 atelaj, C8 personalul, C9 călătorii, C10 energie
mecanică înmagazinată.
Matricea care rezultă este un obiect tridimensional, în care fiecare cubuleţ reprezintă o
soluţie. Vom avea 169 de cubuleţe, adică tot atâtea combinaţii, respectiv variante de
soluţionare. Imaginaţi-vă că suplimentăm numărul de dimensiuni, menţinând pentru fiecare o
medie modestă, de cinci variante. Putem ajunge foarte uşor la cifre uriaşe, de mii sau chiar zeci
de mii de soluţii de principiu. Problema cea mai grea devine explorarea, variantă cu variantă, a
soluţiilor astfel generate. Va trebui să inventăm un set de criterii care să ne ajute să decidem la
un nivel ridicat de certitudine că „soluţiile care conţin combinaţiile X sunt în mod evident
banale”, iar „soluţiile care conţin combinaţiile Y sunt în mod evident absurde”. Ne vor rămâne
astfel pentru a le analiza punct cu punct combinaţiile susceptibile de a fi interesante şi utile.
Atenţie, faptul că o combinaţie conţine ipostaze banale nu înseamnă neapărat că şi combinaţia
lor este banală. O idee foarte bună este examinarea soluţiilor care ne apar ca banale sau
învechite cu ajutorul tehnicii RECODE/ RETEDE.

O variantă specializată de matrice este metoda obiectului generalizat al creaţiei

tehnice (V. Belousov; vezi şi TRIZ). Cu ajutorul ei, inventatorul a obţinut un adevărat
generator de brevete în domeniul sculelor aşchietoare. „Fazele de bază” sunt următoarele:
„1. stabilirea criteriilor principale de clasificare;
2. clasificarea;
3. schematizarea principială a tuturor soluţiilor;
4. notarea soluţiilor pentru fiecare criteriu de clasificare;
5. elaborarea obiectului generalizat al creaţiei tehnice, sub forma unui trunchi, în coordonate
cilindrice, cu clasificarea radială axială şi tangenţială” (V. Belousov, Creaţia tehnico-ştiinţifică
în construcţia de maşini. Inventica, 1986).
Utilizarea metodei obiectului generalizat poate fi extinsă fără nici o restricţie la
valorificarea creativă a oricărui concept.

Principiul general al matricilor de descoperire constă în suprapunerea unui câmp de

preocupări pe unul de posibilităţi. Linia/ suprafaţa de intersecţie dintre cele două câmpuri
reprezintă aportul posibil al celui de-al doilea câmp la primul (după P. Lebel).
Iar etapele principale sunt (după Kaufman, Fustier, Drevet, Zwiki, Moles):
1. enumerarea sau „listingul”;
2. analiza combinatorie;
3. evaluarea soluţiilor.

Avantajul lor specific este că surplombează incapacitatea intelectului uman de a nu

putea opera simultan pe de rost combinaţii mai mari de opt parametri, chiar în situaţiile
 133

excepţionale de dotare nativă şi antrenament. Matricile ne oferă un suport foarte simplu cu care
putem gestiona mental un număr foarte mare de combinaţii, prin concentrarea succesivă,
ordonată sau aleatoare, pe fiecare dintre ele.

Productivitatea matricilor de descoperire creşte substanţial dacă le asociem cu alte

tehnici creative, inclusiv în aplicaţii de grup.

Paranteză epistemologică. Faptul că matricile de descoperire au ca teritoriu predilect

inovaţia tehnică a ocazionat celor care se ocupă cu ea numeroase dătături cu părerea. De
exemplu, unul dintre cei mai prestigioşi le numeşte cu entuziasm „metode logice-
combinatorice-deductive ale inventicii”. E o întreagă mistagogie în aceste păreri, care devin
adeseori habotnice, intratabile şi chiar arogante.
Chiar dacă aplicaţiile inginereşti cer şi o anume competenţă specifică în faza de
decupare pe atribute şi variante, matricile de descoperire nu sunt logice şi, cu atât mai puţin,
deductive. Dacă vrem neapărat să le zicem logice, atunci trebuie să sesizăm şi să acceptăm că
sunt strict inductive. Inferenţele deductive (raţionamentul, de exemplu) nu produc idei, ci doar
le verifică. Concluzia nu conţine mai mult sau altceva decât conţin premisele. Iar dacă e altfel,
avem, definită ca atare chiar în logica de ordinul I, o eroare materială.
Chiar dacă cer disciplină mentală în faza de evaluare, matricile de descoperire sunt şi
ele trambuline pentru inspiraţie, nu excerciţii tenace ale răbdării. Cu matricile inventăm idei
noi. Deci nu caracterul logico-deductiv este cel care joacă, ci
- posibilitatea de reconceptualizare;
- noutatea, până la nivel de provocare, a variantelor pentru fiecare criteriu/ parametru. Matricile
de descoperire ne oferă pur şi simplu oportunitatea de a gestiona în mod sistematic inovaţiile
existente şi propria noastră capacitate de inovare. Noutatea poate veni ca
noutate efectivă (cele mai noi materiale, cele mai noi idei în domeniu)
provocări efective (materiale, idei, soluţii arbitrare, chiar absurde, pe care nu s-ar fi
gândit nici un specialist să le utilizeze)
soluţii/ idei considerate ca revolute (prin RECODE/ RETEDE);
- capacitatea de a genera probleme noi sau/şi de a indica modalităţi noi, mai ingenioase, de
definire şi abordare a unei probleme. Inclusiv capacitatea de a sugera concepte inedite de
abordare;
- oportunitatea de a explora sistematic, exhaustiv şi, mai ales, creativ o listă foarte voluminoasă
de soluţii potenţiale.

METODA AVOCAŢILOR

Varietate de personaje, modalitate de realizare a analogiei personale.

Este întemeiată pe principiul versatilităţii metodelor de acţiune, adică pe faptul că o
reţetă acţională care se dovedeşte eficientă pentru un anumit domeniu este eficientă şi în alte
domenii.

Metoda avocaţilor constă în transportul reţetei judiciare din domeniul administrării

dreptului în domeniul problemei pe care vrem să o soluţionăm în mod creativ.
Luăm problema respectivă şi o redefinim pe reţeta judiciară. Vom avea:
 134

- un litigiu sau, dacă vrem o abordare mai energică, deci un proces penal, o încălcare gravă a
„legii”;
- un proces;
- un dosar;
- nişte părţi împricinate (sau un acuzat, dacă e un proces penal);
- o instanţă de judecată (judecător, grefier ş. a. m. d.)
- un procuror;
- un avocat;
- martori, ai fiecăreia dintre părţile împricinate, respectiv ai apărării şi ai acuzării.
Ca la orice aplicare a analogiei personale, şi aici e esenţial să ne pliem cât mai bine şi
mai autentic pe rolurile şi pe activităţile specifice, în cazul de faţă pe reţeta judiciară.

Deşi se pot imagina şi aplicaţii „socratice”, metoda avocaţilor merge cel mai bine în
aplicaţii de grup, la care ne putem inspira din brainstormingul regizat.
Se pretează foarte bine ca exerciţiu complex de team-building.

METODA PROFESORULUI (KAPIŢA)

(după I. Moraru)

Metafora fondatoare constă în transportarea metodelor/ activităţilor didactice în

domeniul tehnicilor creative şi utilizarea lor ca atare. Valorifică o experienţă de tipul unde dai
şi unde crapă de proporţii istorice, în care activităţi didactice uzuale, şi sarbede – cum le ştie
toată lumea – au ocazionat inovaţii şi descoperiri savuroase şi consistente, destul de frecvent
epocale. De exemplu, însăşi geometria euclidiană s-a născut dintr-o sarcină didactică. Invitat să
revigoreze învăţarea matematicilor în Alexandria, Euclid a fost nevoit să elaboreze un manual,
faimoasele „Elemente”, din care învăţăm de douăzecişitrei de secole că unghiul drept fierbe la
nouăzeci de grade, că suma unghiurilor într-un triunghi este osutăoptzeci de grade sau că printr-
un punct exterior unei drepte dintr-un plan nu putem duce decât o singură dreaptă paralelă cu
dreapta respectivă.

Metoda profesorului nu este încă structurată procedural. Avem o idee generală – să

luăm ceva din ceea ce (ne) fac de obicei profesorii şi să aplicăm acest ceva la problema pe care
o avem de soluţionat.
Cea mai inubliabilă este tema de casă. Profesorul ne dă să rezolvăm un exerciţiu, de
obicei foarte dificil. În termeni de tehnică creativă, vom reformula problema ca temă de casă
foarte grea sau, dacă putem, imposibilă. Apoi vom căuta soluţii la problema astfel reformulată.
Seamănă foarte mult cu forţează-ţi perspectiva. Diferenţa, de cultivat cu minuţiozitate, este să
redactăm problema chiar ca temă de casă, ca exerciţiu didactic foarte dificil sau imposibil. Ca
exemplu edificator-încurajator îl citez pe profesorul Moraru, care îl citează pe profesorul
Kapiţa, care îl evocă pe profesorul Stokes, care i-a dat studentului Maxwell să determine
„distribuţia vitezelor moleculelor într-un gaz”. Maxwell acesta (care dădea examen de admitere
la doctorat) nu ştia că profesorul său i-a dat o problemă fără soluţie. Şi a soluţionat-o,
formulând ceea ce de atunci se cunoaşte şi se aplică drept „legea distribuţiei vitezelor
moleculelor într-un gaz”.
O altă activitate curentă pentru profesori este explicitarea didactică –sistematică şi
clară – ca să înţeleagă toţi elevii. Citat de profesorul Moraru, profesorul Kapiţa spune că „ideile
 135

noi vin de multe ori tocmai din procesul de căutare a unei forme clare de expunere a unei
chestiuni sau alteia”. Aşa este, şi oricine care a fost pus/ă să o facă ocazional pe profesorul
poate confirma câte noutăţi se ţi se ivesc astfel, chiar în domeniul în care consideri că te pricepi.
Ca tehnică creativă, vom lua problema de soluţionat şi o vom explicita pe înţelesul cuiva care
nu se pricepe. Ne putem centra pe o persoană anume. Suplimentar, putem produce mai multe
explicitări, pentru persoane concrete, foarte diferite unele de altele.
Notarea este de asemenea ceva ce fac în mod curent profesorii. Ca exemplu de aplicaţie
creativă a notării, iau o companie multinaţională de advertising, care s-a gândit să dea note
anuale, de la 1 la 10, fiecăreia dintre firmele sale world-wide. Inventarea criteriilor de notare şi
a modului de gestiune a notelor a devenit un prilej excepţional de scanare realistă a criteriilor
de performanţă, a culturii organizaţionale şi manageriale existente, a strategiei de companie şi a
dispozitivului uman. A rezultat „şapte plus”, o reţetă de consolidare şi de dezvoltare a
performanţelor foarte invidiată şi uneori copiată tacit de concurenţă. Ideea este ca, pentru
problema pe care o avem de soluţionat, să identificăm un context de notare, pentru care să
inventăm sistemul de criterii şi de standarde cu care să-l producem şi gestionăm.
Mai sunt o mulţime de alte procedee şi activităţi didactice care aşteaptă să fie utilizate
ca tehnici creative.

Secretul funcţionării metodelor didactice şi, în general, pedagogice ca tehnici creative

stă în capacitatea lor de a ne comuta atenţia şi fluxul mental pe direcţii de abordare inedite, din
care se văd amănunte altfel ignorate. În consecinţă, probabil că ar trebui să acceptăm că metoda
profesorului nu este foarte potrivită pentru profesori, cu excepţia situaţiilor în care au de
rezolvat altfel de probleme decât cele uzuale pentru ei sau când sunt asamblaţi în activităţi
creative de tip Frisco, în echipa de cercetare.

MÂNCAREA PREFERATĂ
(după T. Bentley)

Modalitate simplă de punere la lucru a asociaţiei de idei şi analogiei.

Defineşti problema de soluţionat.

Te gândeşti apoi la un fel de mâncare, unul care îţi place foarte mult sau cel mai mult. E
bine să aibă şi un nume. E interesant dar nu obligatoriu să aibă un nume străinez.
„Citeşte” apoi problema de soluţionat forţând legături cu mâncarea ta preferată.
Ce ar fi problema asta?
Cum ar arăta?
Unde ai mânca-o?
Cu cine?
Când?
Ce gust ar avea?
Ce culori?
Ce ar merge înainte?
Ce ar merge după?
Cine ar găti-o cel mai bine?
Din ce ar fi gătită?
Notează toate ideile care îţi vin. Acesta este stocul de idei brute.
 136

Mâncarea preferată merge şi în grup, ca procedeu de sine stătător. Mai ales în situaţii
spontane, de tipul brainstromingului ad-hoc.
Merge şi ca mişcare de comutare la brainstorming.

Secretul eficacităţii euristice a mâncării preferate constă în mobilizarea etajelor de

adâncime, din afara razei conştiinţei, ale minţii noastre, ca şi a gândirii de emisferă cerebrală
dreaptă.

MIND MAPPING
(T. Buzan)

Deşi poate fi tradusă în expresii de tipul „Scheme euristice”, „Cartografiere mentală”

sau „Hărţile minţii” (de la mind = minte, gândire, cuget, intelect şi map = hartă, mapping =
cartografiere), cred că este mai bine să folosim denumirea în limba engleză, mai precisă şi care
evoluează spre o globalizare asemănătoare cu cea a expresiei „brainstorming”1.

Mind Mapping este o reţetă de exploatare în aceeaşi procedură a mai multor capacităţi
creative pe care le are mintea fiecăruia dintre noi. În esenţă, este vorba despre:
- 1. solicitarea capacităţii intelective pe toate direcţiile, respectiv
Ce?
Unde?
Când?
Cum?
De ce?
Cine?
Ca procedură, vom începe prin a trece problema de soluţionat prin aceste şase întrebări.
Rudyard Kipling însuşi ne încurajează în această operaţie, specialiştii în Mind Mapping
citându-l aici cu un poem din „Just So Stories”:
I keep six honest serving men
They taught me all I knew:
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
O recomandare este să punem în mod repetat, de patru-cinci ori, problemei noastre
fiecare dintre cele şase întrebări (C. Thompson, What a Great Idea);
- 2. mobilizarea gândirii de emisferă dreaptă (partea creativă, sintetică, artistă a minţii
noastre), prin realizarea unei configuraţii vizuale a întrebărilor şi ideilor. Ne putem mulţumi cu
una mai simplă, de forma:

1
De altfel, nici măcar în Franţa, cu toată îndârjirea galicistă, autohtonizarea nu prinde şi avem exprimări de felul le
Mind Mapping est également connu sous la notion de "Schémas Heuristiques", désignation plus souvent utilisée
dans la littérature française.
 137

Ce Unde

Când Problema Cum

De ce Cine.

Sau putem apela la tehnici vizuale de sine stătătoare, cum ar fi desenează, ideatoanele, sau
floarea de lotus;
- 3. mobilizarea gândirii de emisferă dreaptă prin mobilizarea tuturor simţurilor, prin
(răs)tălmăcirea problemei cu întrebări de genul:
Cum miroase chestia asta? A ce miroase?
Ce sunet scoate? Cum se aude? Cum sună?
Ce gust are?
Cum e la pipăit?
Cum e ca temperatură?
Cum se vede? Care sunt culorile? Care sunt formele?
Ideea este să ne comutăm succesiv mintea pe fiecare dintre seturile de proprietăţi
senzoriale ale problemei. Evident, nu vom face din asta un prilej de acribie încruntată ci, ca la
orice tehnică creativă, ne vom lăsa provocaţi/ provocate.
Este avantajos să dispunem constatările în configuraţii vizuale sugestive (ca la punctul
2).

Tehnica se pretează şi la utilizări în grup, mai ales pe parcursul programelor de

brainstorming sau sinectică.

Mind Mapping ambiţionează la sinteza unei întregi metode creative, prin moblizarea
tuturor cunoştinţelor despre felul în care funcţionează creierul uman. Este de aşteptat ca
ingineria cognitivă să o utilizeze în regim de resursă conceptuală strategică.

Cunoscută şi sub numele „şase ori cinci (întrebări)”, în ideea de a pune de cinci ori
fiecare dintre cele şase întrebări (C. Thompson, What a Great Idea).

MOLIERE

Tehnică de grup cunoscută şi sub numele mai directe de metoda profanilor sau
metoda diletanţilor1.

1
Este posibil ca denumirea „Moliere” să fie o pudibonderie şi, simultan, o metaforă confuză, cu trimitere la
Monsieur Jourdain, personajul creat de Moliere, ca profanul/ diletantul etalon (care făcea proză fără să ştie).
 138

Recomandabilă pentru abordarea problemelor foarte complexe, intens specializate sau/

şi, mai ales, strategice.
Principiul este simplu – să produci soluţii prin consultarea unor persoane totalmente
nepricepute, absolut profane în materia problemei respective. Muzicieni care inventează direcţii
strategice de dezvoltare a cercetării în fizica atomică, gospodine care dau soluţii pentru
privatizarea societăţii naţionale de telefonie, studenţi la teologie care se pronunţă în chestiunea
reducerii emisiilor de freon în atmosferă. Dar mai ales copii. Copiii, în special cei până în zece
ani, sunt profanii predilecţi ai tehnicii Moliere.

Secretul şi în acelaşi timp principala regulă de eficienţă stau în faptul că profanii nu au

prin definiţie nici una dintre inhibiţiile profesioniştilor. Ei nu cunosc „limitele obiective” ale
problemei, nu sunt presaţi de rigorile cunoştinţelor de specialitate, nu au prestigii profesionale
de apărat, nu disting între soluţie rezonabilă şi absurditate, nu sunt mecanizaţi de rutine
profesionale rulate îndelung şi neproblematic. Cu alte uvinte, au o gândire dezinhibată, în care
nu avem de luptat împotriva factorilor, individuali sau sociali, care blochează în mod obişnuit
gândirea creativă. Singura luptă pe care o avem de dat este să-i facem să vorbească, să creăm
contextele, în mod special interpersonale, în care fiecare categorie de profani este dispusă să
dea drumul la porumbei.

Configuraţiile în care îl putem monta pe Moliere sunt mai degrabă subiect de invenţie
decât de procedură. Ne putem inspira din tehnicile de grup aşa-zis „dialectice”, cum ar fi
brainstormingul, brainwritingul, ancheta Delphi sau CNB. Dar cel mai bine este să găsim de
fiecare dată şi să punem în aplicare situaţii în care profanii cu care am decis să lucrăm se simt
în siguranţă şi îşi dau cu părerea fără reticenţe.
Cu copiii e un pic mai special. Cea mai creativă, mai dezinhibată şi, în acelaşi timp,
suficient de disciplinată mental, este categoria de vârstă cinci – şapte ani. Problema cea mai
dificilă este că majoritatea avem reticenţe bine inculcate în a face conversaţie pe bune cu copiii
în general, darmite cu unii atât de mitititei. În realitate este o chestiune de stil, deci un pattern.
Cultura noastră este cea care ne programează să fim convinşi/ convinse că „acum avem treabă,
acum muncim, nu ne jucăm” şi că, în general, o persoană cu adevărat matură nu se (mai) joacă.
Povestea cu copiii face parte din acest pattern mai extins, de la care este destul de greu să ne
sustragem. Dacă nu am nimerit în cele două procente (da, numai două), de persoane care, în
medie, rămân creative şi după unsprezece ani, deci care se (mai) joacă, trebuie să facem un
important efort de autoscrutare pentru a sesiza pattern-urile care ne programează viaţa, cu
speranţa că această conştiinţă superioară de sine ne va aduce o gestiune mai subiectivizată a
propriei conduite. Cred că asta se numeşte revoluţie socratică (vezi şi NLP).
Dacă apelăm la copii, e bine să ştim că ei reacţionează foarte bine la tehnicile creative
„de emisfera cerebrală dreaptă”, deci la cele de tipul colaj sau desenează.
 139

NEGÂNDITUL
(după W. A. Peterson)

Inventatorul spune „gânditul naşte necazuri; negânditul le opreşte”.

Negânditul nu este o tehnică creativă propriu-zisă, ci o conduită foarte interesantă

pentru menţinerea atitudinii creative şi pentru antrenamentul curent al capacităţii creative. Şi
foarte recomandabilă, mai ales pentru workaholic-i/e şi pentru cei/ cele predispuşi/ predispuse
la viciul workaholism-ului. Care, inevitabil, ajung să se dospească.

Ideea este să găsim în fiecare zi timpul în care să ne lăsăm pradă unor activităţi în care
nu ne propunem să facem sau să rezolvăm nimic în mod special, activităţi care ne fac pur şi
simplu plăcere. Să ne plimbăm fără o direcţie anume, să visăm cu ochii deschişi, să căscăm
gura la clădiri, la cer, la vreun copac, să stăm în pat cu picioarele pe pereţi, să lenevim, să
adormim seara cu o idee-suzetă.
Inventează, întreabă, împrumută, citeşte pentru a-ţi face o listă cu douăsprezece
activităţi din clasa negânditului. Cultivă-le, savurează.

Ca tehnică creativă, negânditul ar putea fi executarea uneia sau unora din lista celor
douăsprezece activităţi ca modalitate de scăpare de sub presiunea problemei de rezolvat. Pe
această cale, expediem incubaţia în zona necontrolabilă a conştiinţei, cu toate avantajele
creative care decurg de aici.

Negânditul seamănă un pic cu dormi. Întrebat de un proaspăt admis la doctorat ce să

facă mai întâi şi mai întâi, se zice că Grigore C. Moisil i-ar fi zis (în disidenţă haioasă cu
învăţătura leninistă, foarte pe linie în acele vremuri, era scrisă şi pe coperţile caietelor de
şcoală, „învăţaţi, învăţaţi, învăţaţi”) „să dormi, să dormi, să dormi”. Nu era numai, nu era nici
măcar în primul rând o indicaţie amuzantă.

NLP
(R. Bandler, J. Grinder)

Acronimul vine de la Neuro-Linguistic Programming, pe româneşte programare

neurolingvistică. Menţin denumirea în engleză nu numai pentru că „PNL” ar crea oareşce
confuzie, ci pentru că ea tinde să se generalizeze ca atare world wide.

Încă noutate, programarea neurolingvistică a fost fondată la sfârşitul anilor 1970 (vezi
R. Bandler, J. Grinder, Frogs into Princes, 1979, respectiv Reframing: Neurolinguistic
Programming and the Transformation of Meaning, 1982).
Este o noutate în plină expansiune, pe toate dimensiunile planificate, şi anume:
- studiul excelenţei umane („ştiinţa experienţei subiective” spun fondatorii);
- abilitatea de a fi mai des cel mai bun/ cea mai bună din ceea ce poţi fi;
- abordarea puternică şi practică a schimbării personale;
- tehnologia realizării superioare de sine.
 140

NLP nu este o tehnică creativă. Dar ambiţionează o deschidere formidabilă ca

tehnologie a excelenţei personale, în care creativitatea este dimensiune de bază. În materie de
tehnici creative şi, în general, de creativitate, NLP pare să metabolizeze ingredientele unei
adevărate explozii, prin cel puţin două surse de pulsaţii:
I. setul celor zece presupoziţii generale ale NLP (după S. Andreas, Ch. Faulkner (ed.)
NLP. The New Technology of Achievement, 1996):
1. Harta nu este totuna cu teritoriul (pe care îl reprezintă). Cu excepţia unor reacţii imediate
de tipul „frige, îmi trag mâna”, ne comportăm în concordanţă cu ce avem noi în cap despre ceea
ce ne înconjoară, nu în concordanţă cu ceea ce ne înconjoară.
2. Experienţa are o structură. Gândurile şi amintirile noastre se înscriu într-un anumit model/
pattern. Când reuşim să schimbăm acest pattern, în mod automat ni se schimbă şi experienţa.
Pe de o parte ne putem neutraliza amintirile neplăcute, iar pe de alta le putem îmbogăţi pe cele
care ne pot fi de folos.
3. Dacă este cineva care ştie să facă ceva, atunci oricine poate învăţa să facă acel ceva.
4. Mintea şi corpul sunt părţi ale aceluiaşi sistem. Dacă am învăţat cum să o schimbăm pe
una dintre aceste părţi, înseamnă că am învăţat şi cum să o schimbăm pe cealaltă.
5. Orice persoană deţine toate resursele de care are nevoie pentru a se dezvolta şi a face
schimbările pe care le doreşte.
6. Nu există să nu comunici. Până şi gândurile noastre sunt acte de comunicare, cu noi înşine.
7. Sensul a ceea ce comunici este răspunsul pe care îl obţii. Nu ceea ce ai intenţionat să
comunici, ci ceea ce adresantul a priceput. Celelalte persoane mă „înţeleg” nu în funcţie de cum
sunt eu „în realitate”, ci în funcţie de cum arată harta lor mentală despre mine. În comunicare
nu există eşec, ci doar feedback.
8. Sub fiecare comportament se află o intenţie pozitivă. Ţipăm ca să ne facem înţeleşi.
Lovim ca să ne apărăm de un pericol. Minţim ca să ne simţim în siguranţă.
9. Oamenii fac întotdeauna cea mai bună alegere dintre cele care le stau la dispoziţie.
Fiecare dintre noi are propria sa istorie, propria sa experienţă personală. Care ne învaţă ce şi
cum să alegem.
10. Dacă ceea ce faci nu merge, fă altceva. Fă orice altceva. Dacă faci de fiecare dată ceea ce
deja ai făcut, vei obţine de fiecare dată ceea ce deja ai obţinut. Dacă vrei ceva nou, ceva altfel,
atunci fă ceva nou, ceva altfel.
Nici una dintre aceste presupoziţii nu este o noutate. Prima, de exemplu, este o glosă la
faimoasa teoremă (sociologică) a lui Thomas, care ne spune că dacă oamenii cred că ceva este
adevărat, acel ceva devine adevărat în consecinţele sale. Sau la constatarea lui B. L. Whorf, şi
ea larg cunoscută între deservenţii ştiinţelor social-umane, că oamenii nu reacţionează la
situaţii, ci la cuvintele cu care ei definesc situaţiile. Iar ultima poate fi luată ca o enunţare
practică şi mai uşor de înţeles a celei de-a unsprezecea dintre tezele despre Feuerbach ale lui
Marx şi Engels.
Unele dintre cele zece presupoziţii sunt discutabile sub aspect teoretic, altele sub aspect
etic. Dar, enunţate cum sunt enunţate şi agregate deliberat ca set de premise destinat inferării
pragmatice, cele zece presupoziţii NPL fac din experienţa subiectivă resursa şi terenul de
realizare a perfectibilităţii umane. Este un fel de reţetă de revoluţie socratică la purtător, în care
creativitatea funcţionează ca predicat.
II. presupoziţia că creativitatea este definitorie pentru orice fiinţă umană, nu un
dar rezervat unui număr restrâns de aleşi.
Pentru că este perfect acceptabilă în termeni de etică a democraţiei, unde sună foarte
„corect”, presupoziţia aceasta pare şi adevărată. În „teoriile standard” despre creativitate ea este
însă o anomalie, şi încă una de proporţii catastrofale. Unul dintre pilonii acestor teorii este
compartimentarea intelectului uman în două module „dialectice”, unul raţional, logic, analitic,
localizat în emisfera stângă a creierului, şi altul non-raţional, intuitiv, sintetic, „artist”, localizat
 141

în emisfera cerebrală dreaptă. În aceste teorii, fluxul nostru mental se naşte din coexistenţa şi
cearta celor două module, personificate frecvent ca „judecătorul” şi „nebunul” (vezi şi
brainstormingul socratic). Totul stă pe această descriere, inclusiv foarte multe dintre tehnicile
creative inventate până acum. Una dintre constatările tari ale descrierii bimodulare este că, pe
măsură ce avansăm în vârstă, „nebunul” din mintea noastră se atrofiază şi apoi se stinge, pe
când „judecătorul” creşte, se dezvoltă, domină, stăpâneşte. Cu alte cuvinte, pe măsură ce
avansăm în vârstă, modulul nostru intuitiv, deci creativitatea noastră, se erodează, cedând locul
modulului raţional, logic. Există cercetări care confirmă în mod fioros această constatare. Dacă
la vârsta de cinci anişori, 90% dintre oameni dau semne nediscutabile de creativitate, la şapte
mai mişcă doar 10%. Iar de la unsprezece ani încolo, până la vârful piramidei vârstelor,
ponderea persoanelor creative se află undeva în apropierea imediată a lui 2%. Chiar dacă am
multiplica de zece ori această cifră, propoziţia „într-o populaţie statistic normală, ponderea
persoanelor creative este de circa 20%” nu poate fi adevărată simultan cu propoziţia „orice
fiinţă umană este creativă”, echivalentul supoziţiei NLP despre creativitate.
Această anomalie este aptă să zguduie din temelii întregul edificiu clădit pe teoriile
bimodulare, care este momentan şi singurul. Atât la nivelul populaţiilor de enunţuri care
formează teoriile, cât şi la cel al tehnicilor creative, dar mai ales în ceea ce priveşte stagiile de
dezvoltare a creativităţii. De vreo două-trei decenii, acestea formează obiectul unui business din
ce în ce mai înfloritor, mai ales după expansiunea Internet-ului. Or, dacă propoziţia „într-o
populaţie statistic normală, ponderea persoanelor creative este de circa 2, 5, hai să zicem, 10 la
sută” (20% nu poate fi, am luat-o cu intenţii strict demonstrative) este adevărată, atunci avem o
foarte aspră problemă de etică a afacerilor, foarte ameninţătoare faţă de businessul cu stagii de
dezvoltare a creativităţii. Propoziţia respectivă nu poate fi temperată prin contra-enunţul
„creativitatea oricărei persoane este depanabilă” deoarece el scoate din circulaţie cam tot ce
teoriile bimodulare constată despre emisfere cerebrale şi lateralitate, despre „judecător” şi
„nebun”, ca şi despre degradarea aptitudinii creative odată cu avansarea în vârstă. Am putea
presupune că, din cine ştie ce capricii ale zeilor statisticii, în stagiile de dezvoltare nimeresc
exclusiv sau preponderent persoane dintre cele 2 sau 5 sau 10 procente de adulţi rămaşi
creativi, singurele la care, în termenii teoriilor bimodulare, problema depanării/ dezvoltării
creativităţii face ceva sens. Dar, în aceeaşi termeni, aceste persoane nu prea au nevoie de stagii
de dezvoltare, pentru că sunt suficient de creative. Oricum o luăm, comerţul cu stagii de
dezvoltare a creativităţii apare ca o miraculos de bine vândută escrocherie. La majoritatea
clienţilor (statistic vorbind, ceva de ordinul a 90% sau mai mult) ele nu ar fi decât plimbat orbii
prin gară, iar la restul băgat seu în carne grasă.
Ceea ce este surprinzător cu stagiile de dezvoltare a creativităţii este că dezvoltă cu
adevărat creativitatea, că eficienţa lor poate fi testată prin probe in/ out (deţin eu însumi astfel
de probe). Asta înseamnă pur şi simplu că propoziţia „orice fiinţă umană este creativă” este
adevărată, iar propoziţiile de genul „într-o populaţie adultă statistic normală, ponderea
persoanelor creative nu poate depăşi n la sută”, tipice pentru teoriile bimodulare, nu. Sau, cel
puţin, că verosimilitatea lor se află sub un mare semn de întrebare. Este indiciul că teoriile
bimodulare trebuie înlocuite.
Îndrăznesc să cred că am o idee de teorie înlocuitoare. Fără să dezvolt aici, de altfel mai
am de lucru în jurul ei, de pildă la probarea inexactităţii/ inconsistenţei „lateralităţii” creierului
(descrierea a două emisfere cerebrale specializate funcţional1), această idee este, natural, una
sociologică. Mă gândesc că primul lucru care trebuie să mi-l explic este ce se petrece cu noi
între cinci şi şapte ani, când statistica trece de la 90% persoane creative, la 10%. Presupunerea
mea este că la această vârstă în procesul de socializare intră, pentru prima oară în mod

1
Funcţii distincte înseamnă structuri distincte. Vreau să aflu şi eu cum şi cât sunt structural diferite cele două
emisfere cerebrale.
 142

sistematic şi decisiv, modelele culturale ale succesului în viaţă. Apoi că, strâns legată în
modelele europene ale succesului, este stăpânirea de sine. Iar aceasta produce o instrucţiune
foarte specifică, şi anume segregarea conştiinţei şi conduitei în (cel puţin) două sectoare,
sectorul „public” şi sectorul „privat”. Pentru a spune fără să mă terminologizez ce vreau să zic
cu acest sector privat, sugerez să ne gândim la persoana pe care o iubim cel mai mult, de care
suntem cel mai ataşaţi/ ataşate. Ei bine, chiar şi despre această persoană avem gânduri pe care
nu i le vom spune niciodată, sub nici un motiv. Ideea mea este că între cinci şi şapte ani,
socializarea ne instalează segregarea „pe sectoare” şi „softul” lor de gestiune. Şi că învăţăm cu
această ocazie să ne retragem creativitatea – o sursă puternică de disconforturi interpersonale,
pentru că, între altele, este cea mai severă formă a criticii – în sectorul privat. Privită astfel,
creativitatea nu se erodează odată cu vârsta. Ea rămâne intactă, în zona pe care o ascundem de
ceilalţi. De aici ar decurge că:
i. cele două procente de persoane care rămân creative şi după unsprezece ani cuprind acele
persoane care au descoperit ceva reţete de scos creativitatea în public fără riscuri prea mari sau/
şi care au învăţat cum să reziste la consecinţele acestei exhibări;
ii. eficienţa stagiilor de dezvoltare a creativităţii se explică prin faptul că ele sunt prilejuri
socialmente omologate (costă bani, le ţin profesori, le organizează instituţii etc.) şi reţete
suficient de prudente de a scoate creativitatea sau părţi ale ei din sectorul privat în cel public.
Cu alte cuvinte, stagiile acestea sunt modalităţi de normalizare socială a creativităţii. Cât
priveşte tehnicile creative, ele sunt exact acele reţete prudente, socialmente omologabile, de
exhibat ceva altfel foarte privat, intim şi exact aceasta este direcţia lor de diversificare şi
dezvoltare.

Predicatul esenţial al NLP este modelarea. Tradusă din jargonul practicienilor

programării neurolingvistice, modelarea înseamnă în esenţă:
- studierea şi decodarea strategiilor mentale ale celor care au obţinut realizări deosebite sau
eşecuri remarcabile, indiferent de domeniu, indiferent de epocă;
- disponibilizarea acestor strategii, ca modele sau contra-modele pentru oricine doreşte să
obţină realizări deosebite.
Ca modalitate de autoantrenament al creativităţii şi ca tehnică creativă, modelarea se
aplică mai întâi ca ancorare. Identificăm o situaţie în care considerăm că am fost foarte
creativi/ creative. Ne străduim să descriem cât mai amănunţit starea în care eram atunci: în ce
încăpere eram, ce făcusem înainte, mergeam sau stăteam, eram aşezaţi sau în picioare, ce haine
purtam etc. Repusă în viaţă, această stare este ancora care va reaminti minţii/ corpului nostru
(vezi presupoziţia NLP numărul 4) să fie creativ/ă.
Data viitoare când ne vom constata creativi/ creative, vom avea mare grijă să
înregistrăm cu cât mai multe detalii contextul, de utilizat în viitor ca ancoră mai bună. O
înregistrare video sau măcar audio ar fi de mare folos. Ca şi prezenţa eventuală a altcuiva, care
să ne ajute în recoltarea şi sistematizarea detaliilor.

Presupoziţiile NPL constituie un suport foarte productiv atunci când avem de rezolvat
probleme de natură interpersonală şi, în general, probleme de interacţiune socială.

OBIECTIVE DECI SCOPURI

(după I. Moraru)
 143

Adjuvant, foarte util în aplicarea cu succes a oricărei tehnici creative, în mod special în
finalizarea ca soluţii active, ca schimbări reale a ideilor obţinute. Inserabil în familia DO IT şi
simplex.

Ideea este să fac astfel încât obiectivele pe care mi le-am planificat să devină scopuri/
mize personale pentru cei/ cele care intervin în procesul de soluţionare a problemei pe care mi-
am propus să o soluţionez.
Pentru aceasta, în primul şi în primul rând voi avea grijă să nu uit ideea de mai sus, să
mi-o aduc aminte şi să am grija ei de fiecare dată când abordez o problemă care implică şi pe
altcineva decât pe mine însumi/ însămi. Cu alte cuvinte, voi avea întotdeauna grijă ca
scufundarea mea în problemă, adeseori anamorfotică şi chiar obsesională, să nu-mi amputeze
atenţia la persoanele de care am nevoie.
În al doilea rând, voi avea grijă să nu atribui persoanelor respective propria mea
concepţie şi propriile mele sentimente, adică harta mea mentală asupra problemei. Tehnic
vorbind, voi lua foarte în serios următoarele presupoziţii ale programării neurolinvistice (vezi
NLP):
1. Harta nu este totuna cu teritoriul (pe care îl reprezintă).
6. Nu există să nu comunici.
7. Sensul a ceea ce comunici este răspunsul pe care îl obţii.
8. Sub fiecare comportament se află o intenţie pozitivă.
9. Oamenii fac întotdeauna cea mai bună alegere dintre cele care le stau la dispoziţie.
10. Dacă ceea ce faci nu merge, fă altceva. Fă orice altceva.
În al treilea rând, voi asigura validarea raţională a problemei în ochii persoanelor
implicate. Aceasta înseamnă „cunoaşterea analitică şi aprofundată a sistemului de obiective, ...
prima etapă a interiorizării lor”, urmată de „analiza temeiurilor raţional-valorice ale sistemului
de obiective”.
În al patrulea rând, am de completat validarea raţională (i. e. înţelegerea şi acceptarea
raţională a obiectivelor) cu validarea motivaţională, prin „raportarea obiectivelor la sistemul
intern de mobiluri ale indivizilor şi grupurilor” (implicate, n. m.), adică „nevoi, trebuinţe,
motive, interese, idealuri” (I. Moraru, Ştiinţa şi filosofia creaţiei, 1995).
Per total, mă voi asigura că obiectivele mele au fost interiorizate şi asumate ca scopuri
de persoanele de care am nevoie în procesul de soluţionare.

OBIECTIVE ÎNDRĂZNEŢE
(I. Moraru)

Idee de tehnică creativă în categoria forţează-ţi perspectiva.

Încadrăm problema de soluţionat în contextul ei social, cu menţiunea că orice problemă
are un astfel de context, cu componente organizaţionale, culturale, morale, politice, juridice.
Sub aspect euristic, obţinem cel puţin schimbarea inedită a perspectivei de abordare a
problemei, acompaniată de iluminarea unor atribute ale acesteia la care alfel nu ne-am fi gândit.

Nu are aplicaţii cunoscute, dar este de luat în seamă pentru problema pe care o pune:
lîncezeala (somnolenţă socială, zice profesorul Moraru) care ne cuprinde atunci când –
persoane, organizaţii sau entităţi sociale mari – nu suntem angajaţi de mize puternice. Non-
creativitatea prin subsolicitare.
 144

Soluţia, inventatorul ne reaminteşte că o ştie orice comandant militar şi orice antrenor

de sportivi, este să ne menţinem vigilenţi şi ascuţiţi având tot timpul obiective îndrăzneţe de
dus la îndeplinire. Ea funcţionează pentru fiecare dintre noi, dar prezintă un interes deosebit
pentru dezvoltarea creativă a moralului organizaţional şi a culturilor organizaţionale.
Sunt adevăruri la mintea cocoşului, pe care le ignorăm însă cu nonşalanţă cotidiană. De
exemplu, proverbul american dacă vrei să pescuieşti, du-te unde sunt peşti. Stabilirea de
obiective îndrăzneţe este un asemenea adevăr.

OBSERVAŢIA CAPITALIZATĂ
(după R. A. Black)

Prima fază este să te duci într-unul dintre locurile prin sau pe lângă care treci în mod
obişnuit, eventual zilnic. Fără să te gândeşti la problema pe care o ai de soluţionat, notează timp
de cinsprezece-douăzeci de minute tot felul de observaţii despre locul respectiv. Fiecare
observaţie pe câte un cartonaş. Observaţiile pot fi sintetizate şi în câte un singur cuvânt. Pune
cartonaşele într-un plic.
Şedinţa de producţie se ţine după câteva ore de la observaţie sau, dacă se poate, a doua
zi. Readu în memorie problema de rezolvat. Scoate din plicul cu cartonaşe câte unul, la voia
întâmplării. Întreabă-te la fiecare observaţie ce legătură poate fi între ce scrie pe cartonaşul
respectiv şi problema ta. Ce sugestii se nasc. Notează ideile care îţi vin.

Observaţia capitalizată este foarte versatilă, perfect independentă de câmp. De aceea,

poţi face observaţiile în mod preventiv, ba chiar mai multe seturi în locuri diferite, înainte de a
avea o problemă de soluţionat. Iar când se iveşte o astfel de problemă, alegi la întâmplare unul
dintre plicuri.

O.L.T.A.M.

Tehnică derivată din lista de întrebări, bună în special pentru degajarea problemelor în
vederea unei abordări euristice eficiente. De cele mai multe ori forma în care se naşte în mintea
noastră problema de soluţionat este abia intuită, confuză, amestecată cu sentimentele care au
generat-o ca nemulţumire, în orice caz foarte departe de exigenţele câmpului de restricţii în care
urmează să o soluţionăm. Foarte multe probleme nu trec pragul simplei nemulţumiri, al stării de
disconfort psihic, şi nu intră pe traseul procesului creativ pentru că nu sunt degajate, nu sunt
definite suficient de clar. Foarte multe altele ne consumă mult timp şi chin în incubaţii
interminabile şi ineficiente. Sau ne descurajează în iluminări care se dovedesc aiureli. De
fiecare dată cauza stă în modul în care le-am enunţat, decupat şi definit, care este neclar, trimite
mereu la un singur set de atribute, cel mai bătătorit, ignoră proprietăţi cu adevărat utile sau/şi
nu permite decât o singură soluţie, care nu ne convine.
Există mai multe reţete de degajare a problemelor prin analiză interogativă. Ideea
generală este de a le explora sistematic, trecându-le printr-o succesiune obligatorie de întrebări.
Am ales succesiunea cea mai versatilă şi mai des utilizată, care arată cam aşa:
 145

Ce se face? Ce anume trebuie să se facă? Obiectivul

De ce se face?
Ce se face în prezent?
Se poate face altceva?
Ce anume?
Unde se face? Ce condiţii sunt necesare? Locul
De ce acolo?
Unde se face în prezent?
Se poate face în altă parte?
Unde anume?
Când se face? Când trebuie să se facă? Timpul
De ce atunci?
Când se face de fapt?
Se poate face altcândva?
Când anume?
Cine face? Cine trebuie să facă? Actorul
De ce el (ea, ei, ele, eu, tu,
noi, voi)?
Cine face în prezent?
Poate să facă altcineva?
Cine anume?
Cum se face? Cum trebuie să se facă? Modul
De ce aşa?
Cum se face în prezent?
Se poate face altfel?
Cum anume?

Trecând problema pe care o avem de soluţionat prin fiecare dintre întrebările de mai
sus, vom observa tot felul de lucruri noi despre ea, pe care altfel nu le-am fi luat în calcul. Pe
această cale, vom dobândi nu numai o definiţie mai bună a problemei, ci şi direcţii inedite de
soluţionare, tipice pentru o abordare euristică.

Un exemplu cu destinaţie specializată de explorare sistematică este ceea ce în

management poartă numele de analiză SWOT. La rubrica de acronime utile, merită să-l
adaugăm şi pe OLTAM, ca tehnică de explorare sistematică şi de clarificare euristică a
problemelor.

Experienţa îmi spune că genul acesta de instrumente nu este teribil de apreciat pe la noi.
Ba mai mult, că face obiectul unei desconsiderări foarte amuzate şi, de cele mai multe ori, şi
foarte amuzante. Ceea ce este cu predilecţie trecut prin deriziune este exact ceea ce produce
avantajul esenţial, şi anume caracterul sistematic, oarecum mecanic, al aplicării. Sunt puţine
persoanele care să se poată abţine să nu treacă prin această schemă tot felul de obiecte şi
situaţii, de pildă ce, unde, când, cine şi cum face amor, şi să nu se amuze copios şi în grup. Este
motivul pentru care simt nevoia să insist: indiferent cât ne-ar apărea de stupidă şi de boantă o
asemenea unealtă, prezenţa în mintea noastră, foarte promptă la utilizare, a unei astfel de mături
de întrebări, deasă şi rigidă, este una dintre oportunităţile depăşirii stadiului de Mare Maestru al
Nemulţumirii Sterile.
 146

PERSONAJE
(după R. A. Black)

Variantă aplicativă a tehnicii ca un copil şi a analogiei personale.

Prima operaţie este să faci o listă de personaje cunoscute, din poveşti, din cărţi, din
filme, de la televizor, din desene animate, de unde poţi. Personajele acestea trebuie să-ţi fie
suficient de familare.
Iată un exemplu de astfel de listă.
PEŞTIŞORUL DE AUR (cel care îţi împlineşte trei dorinţe)
PĂCALĂ
CALUL LUI HARAP ALB
MAMA VITREGĂ A LU’ ALBĂ CA ZĂPADA
PANTERA ROZ
TOM
JERRY
DEXTER
RAMBO
PĂSĂRI-LĂŢI-LUNGILĂ
GERILĂ
SETILĂ
OCHILĂ
CRĂIASA FURNICILOR
SUPERMAN
CAŢAVENCU
DON QUIJOTE
IAGO
GARCEA.

Faza de producţie constă în a te pune pe rând în pielea acestor personaje şi de a

„rezolva” problema aşa cum ar face-o personajul respectiv.
Stocul de idei brute este format tocmai din „soluţiile” născute de fiecare personaj.

Personajele merg foarte bine şi în aplicaţii de grup, cu condiţia evidentă să găsim

persoanele dispuse să se joace. E de aşteptat să ne descurcăm mai uşor cu copiii, mai ales pe un
set de personaje din aceeaşi poveste, în care fiecare dintre invitaţi este distribuit în rolul care îi
place. O atenţie specială merită acordată poveştilor la modă, cum este actualmente „Harry
Potter”, cu Albus Dumbledore, Cap de Mort, Draco Reacredinţă, Plesneală, Hermione, Dobby.

În general, e de luat în calcul ideea circumstanţierii rolurilor de la brainstormingul

regizat pe personaje foarte cunoscute, din aceeaşi poveste sau din poveşti diferite.

Ca toate instrumentările intuitive ale analogiei, şi personajele funcţionează foarte bine

pentru a genera, dezvolta, finisa concepte creative.
 147

PHILIPS 66
(D. Phillips)

„Filips şase-şase” este un mod de aplicare, supracomprimat, al brainstormingului.

Se utilizează cu precădere în situaţiile în care avem întrunite următoarele condiţii:
- mai mult de douăsprezece persoane (câte încap la o şedinţă normală de brainstorming)
valoroase şi creative reunite în acelaşi loc şi în acelaşi timp (pentru cine ştie ce treabă, o
reuniune ştiinţifică, de pildă, sau vreo şedinţă mai specială, cum ar fi o reuniune a acţionarilor)
- pe care ne dorim să le punem la treabă pentru a găsi soluţii la
- o problemă importantă şi soluţionabilă prin brainstorming,
- dar nu îi putem ţine prea mult la dispoziţia noastră.

Sesiunea de Philips 66 se compune dintr-o succesiune de şedinţe simultane de

brainstorming, fiecare cu o durată de 6 minute şi cu un număr de 6 invitaţi cu tot cu
moderatorul.
Pentru producerea unei astfel de sesiuni avem nevoie exact de ceea ce e necesar pentru
orice şedinţă de brainstorming, cu câteva dotări suplimentare:
- avem nevoie în primul rând de un număr de mese de şase locuri egal cu numărul total de
invitaţi împărţit la şase. La fiecare masă avem nevoie de un reportofon sau alt mijloc de
înregistrare a ideilor;
- locul în care ţinem sesiunea trebuie să permită amplasarea meselor de lucru astfel încât
grupurile de brainstorming („mesele de joc”) să nu se stânjenească între ele. Ideal este un loc cu
un spaţiu central confortabil în care încap toţi participanţii şi cu numărul corespunzător de săli
mai mici în care se ţin şedinţele de brainstorming cu şase invitaţi, timp de şase minute. Spaţiul
central va fi utilizat ca spaţiu de convivialitate (cafea, răcoritoare, sanviciuri etc.), dar şi pentru
instruirea participanţilor, recompunerea grupurilor de brainstorming, pauzele dintre şedinţe;
- avem nevoie de un număr de moderatori egal cu numărul de „mese de joc”. Cei care zic că au
făcut filipsuri şase-şase nu recomandă soluţia cu moderatori special pregătiţi, ci pe cea a
moderatorilor ad-hoc. În sensul că în prima fază, când îi lămurim pe participanţi ce este un
Philips 66 şi ce aşteptăm de la ei, le spunem, tuturor, şi o mică poveste cu moderatorul de
brainstorming. Sarcina efectivă de moderator urmează să fie asumată informal. Esenţial este ca
la fiecare masă cineva să pornească şi, după şase minute, să oprească reportofonul.

Derularea efectivă a sesiunii începe cu un moment de tutti, adică cu reunirea şi

instruirea tuturor invitaţilor. Li se spun regulile de bază ale brainstormingului, ce este Philips
66, mica poveste cu moderatorul şi ce aşteptăm de la ei/ ele. Îi punem apoi să se grupeze câte
şase.
Momentul următor este aşezarea la mese şi tragerea primei serii de şedinţe de
brainstorming a câte şase minute.
Urmează o pauză în care participanţii se regrupează în alte combinaţii de câte şase.
Trecem apoi la a doua serie de şedinţe de brainstorming a câte şase minute. Urmează a
doua pauză de recombinare şi tot aşa. Seriile se repetă până când epuizăm combinaţiile inedite
de câte şase participanţi, până epuizăm timpul care ne-a fost alocat sau până când pe invitaţi îi
lasă nervii.
Sesiunea se finalizează ca orice sesiune de brainstorming.
 148

În principiu, există şi posibilitatea să produci ca atare o sesiune de Philips 66 fără să

aştepţi oportunitatea vreunei reuniuni cu alte scopuri principale. Raportul calitate/ cost este însă
inferior faţă de cel al unei sesiuni obişnuite de brainstorming.

Dar, când e vorba despre „marile şedinţe” (reuniuni cu alte scopuri principale decât
producerea de idei), nu ar trebui să ratăm oportunitatea de a trage un Philips 66. Probleme de
abordat se găsesc întodeauna, iar reuniunile de acest fel sunt de obicei destul de plicticoase.
Face bine la toată lumea să le agrementezi cu un moment ieşit din comun.
Evident, organizarea unei sesiuni de Philips 66 cere un efort de organizare destul de
serios. Dar merită. E bine să ne gândim nu numai la ideile pe care le obţinem, ci şi la efectele
de antrenare, de destindere şi de imagine, eventual de team-building pe care un asemenea
montaj, bine făcut, le produce.

Există şi un tip de reuniune la care Philips 66 este aproape obligatoriu şi acesta este
think-tank-ul. Aici el poate fi repetat şi funcţionează mult mai bine decât brainstormingul,
care este mai bine să fie păstrat pentru activităţile unicat de la final.

PRINCIPIUL DISCONTINUITĂŢII
(E. de Bono, R. van Oech)

Un vechi test de evaluare a creativităţii, în acelaşi timp un bun exercţiu de dezvoltare a

acesteia, constă în inventarea de noi utilizări pentru obiecte obişnuite. Observaţia cea mai
pregnantă este că cu cât ceva ne este mai familiar, cu atât ne vine mai greu să-i inventăm
utilizări noi. Situaţia este generală. Cu cât vor fi mai multe lucrurile pe care le gândim şi le
facem mereu în acelaşi la fel, cu atât vom fi mai robotizaţi, mai puţin disponibili/ disponibile
pentru abordări creative. Mintea noastră pur şi simplu se mecanizează, ajungând în
incapacitatea de face conexiuni noi şi de a înţelege altfel.
Soluţia generală este să introducem, ori de câte ori putem, discontinuităţi, rupturi,
altfeluri în viaţa şi activitatea de zi cu zi. R. Van Oech numeşte asta „să-ţi buşeşti mintea de
partea cealaltă a capului”, iar E. de Bono a inventat pentru ea cuvântul PO (de la Provocative
Operation), în ideea de a-ţi pune la punct şi rula un adevărat program de operaţii provocative.
Du-te la servici pe alt traseu decât o faci de obicei,
uită-te la programe tv la care nici nu ţi-a trecut prin cap să te uiţi,
piaptănă-te altfel,
încearcă o mâncare nouă,
citeşte o carte de haiku-uri, compune şi tu unul,
cumpără o revistă pe care nu ai mai cumpărat-o nici o dată.
Sunt şi reţete mai generale. De exemplu,
stai de vorbă cu copiii, luându-i în serios, nu cum facem de obicei;
nu evita călătoriile, deplasările;
când treci pe lângă o carte, oricare ar fi ea, fă-ţi un pic de timp să o răsfoieşti, să arunci o
privire la cuprins, să citeşti două-trei rânduri;
lărgeşte-ţi în mod activ cercul de cunoştinţe, caută să cunoşti persoane cât mai diferite de tine
şi de cei/ cele cu care te însoţeşti de obicei;
în conversaţie nu te limita la banalităţi sau la subiecte convenţionale.
 149

Ideea este că orice întrerupere este bine-venită pentru a ne menţine turgorul creativ.
Totodată, discontinuitatea este de natură să ne facă mai receptivi la ideile altora.

Principiul discontinuităţii întemeiază sau agrementează diverse tehnici creative. Dar

poate fi el însuşi aplicat ca tehnică creativă. În faţa unei probleme, facem o mică succesiune de
PO ca trambulină care să ne ducă spre idei proaspete.

PROCEDEUL GORDON
(W. J. J. Gordon)

Procedeu de aplicare a analogiei, în special a analogiei directe.

Constă într-o succesiune de comutări prin care conceptul central al problemei de
soluţionat este conexat cu câmpuri de analogare diferite.

După ce am definit problema, identificăm conceptul ei central. De exemplu, dacă

problema noastră este să inventăm un fel nou de sertar, care să se deschidă (închidă) altfel decât
o fac sertarele obişnuite, acest concept poate fi „deschidere”.

Alegem apoi câmpurile de analogare, cât mai îndepărtate de domeniul problemei şi cât
mai diverse între ele. Explorăm fiecare dintre aceste câmpuri în regim de analogie directă. Pe
exemplul cu sertarul, vom explora „deschiderea” în biologie, să zicem. Cum arată
„deschiderea” la organismele vii? Există, de pildă, anumite flori pe care nu le pot „deschide”
decât anumite gîngănii, care au o anumită greutate. Dacă sunt prea uşoare, petala care închide
floarea nu se lasă în jos. Dacă sunt prea grele, petala se lasă în jos brusc şi gîngania cade înainte
de a apuca să intre. Cum am putea exploata această analogie la sertarul nostru?
Trecem apoi la sport: de pildă, în limbajul fotbalistic de acum câteva decenii, se spunea
că mijlocaşii „deschideau” extrema.
Putem continua cu muzica (uvertura este o „deschidere”, de pildă), cu fizica, literatura
etc. Ideea este ca de fiecare dată să observăm cât mai multe despre ce şi cum se deschide şi să
transportăm materialul astfel adunat în problema sertarului.

Procedeul Gordon este un exemplu tipic de tehnică de ecleraj. El ne ajută să iluminăm

un set extins de atribute ale problemei de soluţionat, inclusiv amănunte inedite ale acesteia,
ignorate în abordările uzuale.
Funcţionează foarte bine ca mişcare de deschidere în şedinţele de brainstorming. Dar
poate fi utilizat şi ca schemă generală de construire a unei astfel de şedinţe.

PROVOCAREA
(E. de Bono)

Modalitate de aplicare a pseudologiei, înrudită cu distruge premisele, inputul aleator,

răstoarnă premisele, răstoarnă problema, cu care împărtăşeşte principiul euristic conform
 150

căruia putem obţine idei noi şi valoroase deblocându-ne mintea de pe modelele de gândire
structurate de experienţele din trecut.
Specifică provocării este deblocarea prin enunţuri cât mai tâmpite, care au capacitatea
să ne provoace mintea să iasă dintre structurile experienţei deja acumulate şi consolidate. În
sensul acestei tehnici, provocarea este să duci până la capăt nişte experimente mentale iniţiate
pe premise idioate.

Se începe de la enunţarea problemei de soluţionat, căreia i se ataşează ca premisă tare o

propoziţie perfectă sub aspect gramatical şi logic, dar aberant de neadevărată în raport cu
domeniul şi cu restricţiile ei. De exemplu, dacă am avea de soluţionat problema cum să vindem
mai multă telefonie mobilă, vom folosi ca premisă aberantă „telefoanele mobile se dau gratis”.
Dacă există vreo dificultate în utilizarea provocării, atunci cea mai mare parte a ei se găseşte
exact aici, în inventarea acestei premise. Iar obstacolele se află chiar în mintea noastră, care
refuză pur şi simplu să genereze astfel de aberaţii sau, în cazul mai fericit, propune una da’ nu
chiar aşa de tâmpită. Trebuie să o forţăm. Exemplul cu telefoanele mobile este şi o încurajare în
acest sens. Acum zece-doişpe ani o premisă de felul „telefoanele mobile se dau gratis” ar fi
sunat cu adevărat aberant. Astăzi nu mai e chiar aşa, sunt tipuri de abonamente la care telefonul
mobil chiar se dă gratis. Ca urmare a faptului că cineva a folosit această premisă, pe atunci
absurdă.
Vom utiliza aberaţia ca bloc-start, ca punct de plecare într-un experiment mental
„riguros”, în care vom genera idei luând premisa idioată ca şi când ar fi adevărată. Vom merge
până la capăt cu explorarea consecinţelor. Ne putem folosi în acest scop de următoarea
succesiune de trepte:
- care sunt (ar fi) consecinţele dacă propoziţia respectivă ar fi adevărată în practică;
- care ar fi beneficiile pe care le-am obţine;
- care ar fi circumstanţele concrete în care propoziţia respectivă ar putea fi făcută o soluţie
realistă, aplicabilă;
- de ce principii am avea nevoie pentru ca ea să funcţioneze;
- cum ar arăta activitatea moment cu moment;
- ce s-ar petrece dacă am schimba ordinea activităţilor.

Pentru a-şi susţine provocarea, Edward de Bono a inventat (în conceptul său de gândire
laterală), cuvântul „PO” (pentru provocative operation; pe româneşte ar veni „OP”), destinat
proliferării uzajului colectiv al propoziţiilor aberante ca trambuline ale ideaţiei creative. În
sensul că, dacă ştiu ce înseamnă „PO”, persoanele din anturajul nostru vor înţelege ce le
sugerăm ca modalitate de gândire atunci când venim în discuţie cu o astfel de propoziţie
semnalată ca „PO”.

Evident, nu toate ideile obţinute prin provocare sunt utilizabile. Nici măcar o mică parte
dintre ele. După cum este posibil să nu obţinem nici măcar o singură idee aplicabilă. Dar dacă
obţinem, soluţiile au calitatea de a fi foarte originale.

PSEUDOLOGIA

Varietate a analogiei, constând în suspendarea temporară a relaţiilor, regulilor, legilor

care funcţionează în domeniul problemei de soluţionat şi înlocuirea lor cu invenţii de moment.
 151

Urmează examinarea consecinţelor acestor substituiri şi consemnarea lor ca idei brute. La

triere, vom găsi între ele ideea sau ideile cu care vom soluţiona problema. De exemplu, sunt
nemulţumit de felul în care e aranjat mobilerul într-o încăpere. E prea aglomerat, dar nu vreau
să mă despart de nici una dintre piese. Îmi imaginez că în încăperea respectivă nu funcţionează
legea atracţiei gravitaţionale aşa cum o cunoaştem, ci că obiectele cad dinspre peretele din
spatele meu spre cel din faţă. Toate obiectele au căzut pe peretele din faţă. Cu această ocazie
voi observa tot felul de chestii noi, atât despre mărimea reală a mobilelor, cât şi despre relaţiile
dintre ele.

Ca şi celelalte forme ale analogiei, pseudologia este şi ea o metaforă, motorizată creativ

de comutare şi de iluminarea câmpului de atribute. Înlocuind cu o trăznaie una dintre relaţiile
de bază ale domeniului problemei de soluţionat, ne forţăm mintea să vadă atribute ale
problemei până atunci neluate în seamă.

Şi la pseudologie secretul este să ne jucăm cât mai pe bune. Să folosim ca înlocuitori

chiar trăznăi, să înlocuim relaţii esenţiale, să nu ne limităm la consecinţele evidente, să nu ne
oprim după doi-trei paşi, să nu ne plictisim.

Pseudologia poate fi exploatată la modul textual, iar exemplul cel mai bun în acest sens
este literatura SF. Multe dintre capodoperele acestui gen nu fac decât să „transcrie”
consecinţele care rezultă din introducerea într-o societate „normală” a unui număr, de obicei
foarte restrâns, de obiecte, principii sau relaţii inventate. Secretul e să introduci modificările
cele mai insignifiante şi să exploatezi consecinţele cele mai subtile şi mai neaşteptate.

Ca şi analogia fantastică, pseudologia are o mare putere de rupere a perspectivelor

curente, cu care ne-am obişnuit şi care ne împiedică să vedem altfel. În acest sens, ea este un
foarte bun procedeu de antrenament al creativităţii, mai ales sub forma exerciţiului
consecinţelor. Aplicaţia cea mai mişto de care am auzit este jocul pe care viitorul Andrei
Tarkovski şi prietenii lui, vecini pe strada Arbat din Moscova, îl jucau pe la cinşpe-şaişpe ani.
Luau o piesă de teatru foarte cunoscută, de obicei din Cehov, şi modificau sensul acţiunii unuia
dintre personajele secundare. Distracţia consta în a urmări ce consecinţe are această modificare
în economia generală a piesei. Un exerciţiu comparabil ar fi să luăm „Scrisoarea pierdută” şi
să-l facem, de exemplu, pe Cetăţeanul turmentat să-i dea lui Caţavencu şi nu „andrisantului”
scrisoarea găsită a doua oară. Care sunt consecinţele care ar rezulta? Ceva asemănător, dar
realizat pe scenă, ne povesteşte Liviu Ciulei despre spectacolul cu „Hamlet” pe care l-a montat,
prin anii '70, la Madison Square Garden. Pseudologia lui a fost să actualizeze tragedia
shakespeariană, aducând-o, inclusiv costumele, la sfârşitul secolului al XIX-lea, la curtea
Kaizerului Wilhelm al II-lea1.

RĂSTOARNĂ PREMISELE
(Ch. Thompson)

1
Supriza a fost să constatate că nu a avut de modificat în textul original decât o singură replică, neimportantă, a
unui personaj secundar care spunea ceva despre fantoma care avea viziera (coifului) lăsată.
 152

Tehnică foarte îndeaproape înrudită cu distruge premisele. Diferenţa este că

„distrugerea” constă în înlocuirea premiselor cu propoziţii cu sens contrar.

Paşii de bază:
1. enunţă problema (în scris);
2. scrie şase dintre presupoziţiile pe care orice om raţional le-ar lua în calcul pentru a
spune esenţialul despre obiectul, procesul, situaţia la care se referă problema;
3. răstoarnă pe rând fiecare presupoziţie, dându-le sensul contrar;
4. examinează consecinţele fiecărei răsturnări, notează-le;
5. acestea sunt ideile brute, din care vei selecta şi finisa ideea/ ideile de aplicat ca
soluţie.

Răstoarnă premisele este cea mai comodă şi mai versatilă dintre modalităţile de
aplicare a pseudologiei. Atunci când mintea noastră e pusă în situaţia de premise demolate, ea
tinde spontan să le înlocuiască cu ceva. Cel mai prompt dintre motoare este asociaţia de idei,
iar forma sa cea mai frecventă este asocierea prin contrast. Aceasta face ca răstoarnă premisele
să ne vină foarte la îndemână, în mod natural. Dar face şi ca ideile pe care le vom obţine să nu
fie chiar cele mai inedite cu putinţă.

RĂSTOARNĂ PROBLEMA
(Ch. Thompson, www.mycoted.com)

Modalitate de aplicare a pseudologiei, înrudită îndeaproape cu distruge permisele,

lupul cel mare şi rău (R. Branson) şi cu răstoarnă premisele. Cu observaţia că se pare că ne
vine mai uşor să gândim pe dos decât trebuie, de pildă negativ. Probabil pentru că aşa e mai
amuzant.

Luăm problema de soluţionat şi îi aplicăm succesiv inversări de sens, cât mai aproape
de 180 de grade.
1. Facem negativă propoziţia în care am formulat problema. Avem de găsit, de exemplu,
soluţii analitice la problema cum să se comporte cât mai bine cu cumpărătorii vânzătoarele din
reţeaua de magazine alimentare X (carne şi produse din carne, chiar acum am de rezolvat o
astfel de problemă). O inversăm, căutăm soluţii la problema cum să se comporte cât mai rău cu
putinţă.
2. Ne gândim cum să facem cu totul altfel decât face sau ar face oricine altcineva în
problema respectivă. Sau să facem ceva ce nimeni altcineva nu face. (Pentru probleme de
strategie este recomandabilă tehnica lupul cel mare şi rău.)
3. Utilizăm întrebarea „ce-ar fi dacă am face invers” ca busolă. Să nu poarte ecusoane,
să poarte măşti. Să nu stea în picoare, să stea în fotolii. Să nu zîmbească, să se încrunte. Să nu
vorbească amabil, să înjure. „Ca busolă”, înseamnă să perseverăm un pic în direcţia fiecărei
întrebări.
4. Schimbăm fizic locul în care suntem când ne ocupăm de problemă. Să ne ducem în
altă locaţie, net diferită, opusă. Sau schimbăm perspectiva din care am abordat-o până acum. Să
ne uităm de sus, cu aroganţă. Să ne uităm de jos, cu umilinţă. Să ne uităm cu colegialitate. Cu
prietenie.
 153

5. Utilizăm situaţii flip-flop. Luăm câte o idee bună care ne vine, o lăsăm să decoleze şi
să zboare un pic, după care o trântim, o facem să eşueze găsindu-i o hibă.
6. Plîngem victoria ca înfrângere şi sărbătorim înfrângerea ca victorie.

Stocul de idei brute se constituie din două direcţii: 1. idei care se nasc din explorarea
consecinţelor fiecărei inversări; 2.idei pe care le obţinem prin reinversarea ideilor negative.

Introduc la răstoarnă problema două versiuni de aplicare prezentate uneori ca tehnici

creative distincte. Prima este REVERSE, (M. Michalko, R. A. Black), inventată prin
dezvoltarea R-ului (Reverse) din SCAMPER, în aceeaşi idee a acronimelor. Ceea ce ar fi
echivalent cu INVERS, Presupunând că cineva s-ar apuca să inventeze şase procedee de
„inversare”, mai bune decât cele inventate de Ch. Thompson, al căror nume să înceapă cu i,
respectiv cu n, cu v şi aşa mai departe. Întrucât operaţia este uşor inutilă şi oarecum imposibilă,
reţinem din REVERSE:
- exemplul lui Henry Ford, care a inventat linia de montaj repartizând sarcinile de muncă pe
oameni, invers decât făcea toată lumea, care repartiza oamenii pe sarcini de muncă;
- ideea că, în general, tehnicile bazate pe inversare/ răsturnare sunt foarte potrivite pentru
producerea de idei de îmbunătăţire, inclusiv de îmbunătăţire radicală, a unor produse sau
servicii (procese) existente.
A doua, denumită REVERSAL, constă pur şi simplu în enunţarea ideii generale de la
răstoarnă problema.

O aplicaţie a ideii de răsturnare, foarte interesantă pentru extinderea în alte domenii,

vine din modalitatea în care se scriu scenariile (de film)1. Problema aici este cum să te încadrezi
în cele osutăzece minute ale unui film obişnuit, fără să afectezi coerenţa poveştii pe care o ai de
povestit. Pentru a rezolva această problemă, scenariştii (buni) scriu de la coadă la cap, începând
cu ultimul cadru al filmului. Derulează invers acţiunea, până la atingerea limitei de osutăzece
minute. Cu cadrul acesta va începe filmul, şi avem siguranţa că povestea va fi înţeleasă.

REGULI FALSE
(Infinite Innovations Ltd., www.brainstorming.co.uk)

Modalitate de aplicare a analogiei directe. Cu menţiunea că epitetul „false” din

denumire are un sens special. Regulile pe care le importăm pentru a obţine idei de soluţionare a
unei problemei nu sunt false în domeniul din care le importăm, dimpotrivă, acolo sunt cât se
poate de adevărate. Ele sunt „false”, adică arbitrare, în domeniul problemei de soluţionat.
Ca la orice analogie, momentul creativ al regulilor false este amorsat şi alimentat de un
transport de semnificaţii. Rămâne valabilă exigenţa divergenţei – domeniul din care facem
transportul este bine să fie cât mai diferit, cât mai îndepărtat faţă de domeniul problemei de
soluţionat. Specific acestei tehnici este conţinutul transportului, format exclusiv din enunţuri
pragmatice cu caracter normativ: reglementări, proceduri, reguli. Cel mai frecvent găsim astfel
de enunţuri în instrucţiunile de utilizare ale unor aparate (robot de bucătărie, de exemplu), în
regulamentele militare (e. g. regulamentul tragerii cu armamentul de infanterie), în manualele
de tactică şi strategie, inclusiv pentru jocurile sportive, în instrucţiunile diferitelor jocuri

1
Mă mândresc să o fi aflat direct de la Iosef Demian.
 154

(monopoly), în diversele manuale de operaţii (schimbarea garniturii la robineţi), în diferitele

coduri de proceduri, în regulamentele de ordine interioară, în job-descriptions. Ideea este să
devenim receptivi/ receptive la tezaurul de experienţă şi de înţelepciune acţională pe care îl
conţine genul acesta de elaborate procedurale.
După ce am definit problema de soluţionat, alegem o sursă de reguli, cu grija ca
alegerea să fie cât mai arbitrară.
Listăm câteva – zece, douăşpe – dintre regulile respective.
Pe rând, le aplicăm la problema noastră. De obicei, ideile ne vor apărea:
1. direct. Sunt lucruri care se potrivesc ca atare, cu modificări minime;
2. prin similaritatea raţiunilor. Întrebându-ne de ce, în ce sens regula cutare este utilă în
domeniul din care importăm;
3. prin similaritatea beneficiilor. Întrebându-ne pentru atingerea căror rezultate a fost inventată
şi aplicată regula cutare;
4. prin contrastul raţiunilor, respectiv al beneficiilor.

Secretul eficacităţii regulilor false este să nu abandonezi metaforizarea unei anumite

reguli „pentru că nu-mi spune nimic”. Inventatorii tehnicii spun că „meseriaş este să insişti pe
cum poate fi făcută acestă regulă să lucreze”.

REÎNNOIREA

Este un procedeu de aplicare a listing-ului. Merge foarte bine la optimizarea produselor/

serviciilor deja existente.
Constă în descompunerea obiectului-problemă în părţile sale componente, la nivelul de
detaliu care credem că ne convine.
Urmează analiza fiecărei părţi componente şi inventarea de soluţii pentru îmbunătăţirea
ei.
Recompunem apoi obiectul iniţial din componentele astfel perfecţionate. În principiu,
trebuie să obţinem un obiect reînnoit şi mai performant decât cel de la care am pornit.
Ca exemplu tipic de reînnoire se utilizează „cazul Honda”. Se spune că fondatorul
cunoscutei firme de motociclete (şi, ulterior, de autoturisme) a intrat, imediat după război, în
posesia unei motociclete, să zicem americane. A desfăcut-o în bucăţi şi a aplicat soluţii mai
bune pentru fiecare dintre piesele componente pentru care l-a dus mintea la aşa ceva. A
remontat piesele astfel optimizate şi a obţinut o motocicletă mult mai performantă decât cea de
la care a pornit. Nu ştiu dacă istoria aceasta este adevărată, dar si non e verro e ben' trovato.

Experienţa arată că îmbunătăţirile pe care le aducem fiecărei părţi componente nu sunt

întotdeauna reciproc compatibile. În sensul că, mai ales pentru obiecte complexe şi care au
suportat procese îndelungate de optimizare, a creşte performanţa unei componente echivalează
în mod obligatoriu cu a o sacrifica pe a altora. Tot experienţa ne arată însă că acest gen de
dezagremente cedează prin extinderea utilizărilor, mai ales prin „importul” de materiale şi, în
general, de soluţii din alte domenii. Rămânând în domeniul auto-moto, este frecvent citat ca
exemplu în acest sens micul automobil Citroen Diane, care a rămas zeci de ani cel mai ieftin şi
cel mai performant în clasa lui, prin aplicarea celor mai sofisticate tehnologii, inventate iniţial
pentru maşinile de formula unu, cum ar fi arborele motor asamblat din bucăţi prin tehnologie
criogenică.
 155

Chiar şi atunci când ne „blochează” în tracţiuni divergente, reînnoirea are avantajul

suplimentar de a fi o excelentă sursă de probleme inedite, ingenioase şi, de obicei, foarte
importante.

RETEDE (sau RECODE)

Denumirea reprezintă abrevierea expresiei franţuzeşti REvalorification des TEchniques

(respectiv, COnceptions) DEpassees.
Procedeul constă în actualizarea unei soluţii sau concepţii considerată obsolescentă, prin
reacomodarea ei la nivelul actual al posibilităţilor de soluţionare.
Exemplul cel mai des citat de RETEDE este tranzistorul, considerat o actualizare a
galenei. S-ar putea ca acest exemplu să fie destul de neclar, ca atare adaug unul mai lizibil,
reactualizarea navigaţiei cu pânze. O realizare foarte performantă a fost experimentată de
Jacques Yves Cousteau. Pe baza unei evaluări sistematice, cu ajutorul calculatorului, s-a
constatat că cea mai bună formă de corp pentru acest gen de navigaţie este cea de catamaran
(corp dublu). În acelaşi fel s-a ajuns la concluzia că velatura de altădată trebuie înlocuită cu un
alt sistem de captare a energiei vântului, rezultând un fel de cilindru, înalt, cu o anumită
dispunere a suprafeţei interioare. Ca material de construcţie nu s-a mai folosit, ca odinioară,
lemnul, ci tot felul de materiale compozite ultramoderne. A rezultat o navă maritimă ce putea
atinge suta de kilometri pe oră utilizând exclusiv forţa vântului. Un exemplu de aplicare foarte
profitabilă a procedeului RETEDE îl reprezintă sistemele de obţinere a energiei electrice din
energia eoliană, în ultimă instanţă o revalorizare a morilor de vânt.

Aplicaţiile nu se restrâng la domeniul tehnic, ci le putem extinde şi la politică, filosofie

sau organizare socială. Este un fapt de notorietate că ofiţerii superiori sau diplomaţii de carieră
ştiu istorie nu numai pentru cultura lor generală, ci şi pentru că, deşi discutabil în planul
realităţii, principiul „istoria se repetă” este o sursă de idei de mare actualitate. Studiind de pildă
democraţia ateniană (din vremea lui Pericle), ne vom face o idee mai precisă despre limitele
democraţiei reprezentative din zilele noastre, dar, mai ales, vom putea actualiza o mulţime de
soluţii de detaliu pentru participarea cetăţenească la conducerea treburilor în comunităţile
locale. Apropo, în democraţiile Greciei antice, talia demografică a cetăţilor (numărul efectiv de
cetăţeni) era în strânsă legătură cu caracterul direct al democraţiei. Fiind incomparabil mai
mari, naţiunile moderne care au adoptat democraţia au trebuit să o adapteze la această situaţie şi
aşa s-a inventat democraţia reprezentativă, în care, după cum se ştie, băutura preferată a
poporului este şampania, pe care acesta o bea prin reprezentanţii săi. Dar, în momentul
generalizării comunicării simultane în timp real, prin Internet de exemplu, necesitatea
reprezentării se va evapora. Fiecare cetăţean va putea fi consultat în mod direct şi în timp util
cu privire la problemele publice şi la măsurile şi deciziile care trebuie luate.

RITUALURI
(după P. Selwyn şi S. Raspberry)
 156

Modalitate de susţinere a ideaţiei atunci când căutăm soluţii apelând la metoda creativă.
Inventatorii ei pornesc de la constatarea factuală, altfel destul cunoscută, că în
momentele lor de inspiraţie, mulţi dintre marii creatori au nişte comportamente specifice şi
sistematice, ciudate şi ininteligibile din perspectiva noastră de oameni obişnuiţi. Liviu
Rebreanu nu scria decât noaptea şi trebuia musai să aibă în sertar câteva mere stricate. Despre
Kant se spune că îţi puteai potrivi ceasul după plimbarea sa zilnică prin Koenigsberg-ul natal.
Hermann Oberth avea şi el plimbarea lui, notânduşi ideile pe pereţii caselor din Mediaş.
De fapt fiecare dintre noi are oareşce comportamente ritualizate, foarte subiective şi
frecvent arbitrare din unghiul de vedere al celor din jur, dar cu care noi chiar ne obţinem
confortul vieţii de zi cu zi. Unele dintre ele sunt comportamentele care însoţesc momentele în
care ne vin idei. Inventatorii ritualurilor ne recomandă:
1. să identificăm aceste comportamente, de care în mod obişnuit nu suntem conştienţi;
2. să le reproducem în mod deliberat, ca ritualuri, ori de câte ori căutăm idei.
Cu ajutorul acestei reţete a ritualurilor confortului creator ne vom facilita în mod
semnificativ procesele ideaţionale, inclusiv atunci când utilizăm tehnici creative.

Ritualurile fac parte din gama NLP. Ele sunt o modalitate de realizare a ancorării, care
pune în valoare premisa „Mintea şi corpul sunt părţi ale aceluiaşi sistem”. Dacă am învăţat cum
să o schimbăm pe una dintre aceste părţi, înseamnă că am învăţat şi cum să o schimbăm pe
cealaltă.

ROLURI
(după Infinite Innovations Ltd., www.brainstorming.co.uk)

Tehnică simplă de iluminare a câmpului atribute al problemei şi de comutare a fluxului

mental de pe direcţia uzuală de abordare a problemei de soluţionat. Variantă de aplicare a
matricii de reîncadrare.

Alegem mai întâi o profesie/ ocupaţie1 (A), având în minte următoarele două griji:
- să fie una cât mai îndepărtată de domeniul problemei căreia ne-am propus să-i găsim soluţii
mai deştepte;
- să fie una pe care o cunoaştem cât de cât. Nu în sensul de a fi meseriaşi în ea, ci de a şti
suficient de multe despre ea ca să o putem interpreta ca pe un rol.
Ne privim apoi problema din perspectiva profesiei respective. Asta înseamnă să
„jucăm” profesia/ ocupaţia respectivă punându-ne întrebări de felul următor:
- cum, în ce termeni ar gândi problema cineva de profesie A;
- care ar fi obiectele, uneltele, mijloacele pe care le-ar utiliza;
- unde ar rezolva problema cineva de profesie A;
- cum ar vedea problema;
- ce acţiuni, ce manevre ar face;
- cum ar explica problema;

1
Deşi este o problemă sociologică şi importantă şi complicată, distincţia între profesie şi ocupaţie nu operează
prea viguros în limba comună. Distincţia nu este importantă nici în cazul rolurilor. Esenţialul este ceea ce ştie
oricine: că foarte multe profesii/ ocupaţii ne sunt cunoscute, ştim la ce să ne aşteptăm de la cineva care e medic,
avocat sau poştaş. Ştim să ne jucăm de-a medicul, de-a avocatul, de-a poştaşul.
 157

- cum ar soluţiona-o.
În principal, ideile se vor naşte prin mecanismele analogiei directe şi ale analogiei
personale. Notăm ideile care ne vin pe parcursul acestei „interpretări”. Ele vor fi stocul de idei
brute.
Dacă nu ne ajung ideile obţinute, putem relua ciclul de producţie interpretând o altă
profesie/ ocupaţie.

Rolurile pot fi utilizate şi în configuraţii de grup, în care fiecare joacă o profesie/

ocupaţie distinctă. Dacă joacă chiar profesia pe care o au, ne apropiem de varianta standard a
brainstormingului.

ŞASE PĂLĂRII
(E. de Bono)

Tehnică de grup, varianta de brainstorming regizat cea mai populară în ultima vreme.
În locul celor patru personaje (tradiţionalistul, exuberantul, pesimistul şi optimistul)
avem şase, indicat fiecare de culoarea pălăriei pe care o poartă, cu următoarele partituri
(descriere după J. Culvenor, D. Else, Engineering Creative Design, 1995):
- pălăria albă
- echivalează tradiţionalistul de la brainstormingul regizat;
- vede şi privilegiază în discuţii faptele, datele obiective legate de problema de soluţionat;
- sesizează deficitele de cunoştinţe/ informaţii/ documentare, pretinde rezolvarea lor,
completează şi suplimentează cunoştinţele/ informaţiile/ documentarea;
- a da cuvântul pălăriei albe echivalează cu a spune „hai să lăsăm baltă propunerile şi disputele
şi să revenim la datele obiective ale problemei pentru că e clar că ignorăm ceva”;
- pălăria neagră
- echivalentul pesimistului;
- este pălăria critică şi logică;
- judecă şi invită la prudenţă;
- sesizează şi subliniază nepotrivirile dintre ideile propuse şi „realitate” – faptele şi datele
obiective, experienţa disponibilă în termeni reali, sistemele utilizate în mod curent, scopurile şi
obiectivele pe care le avem de urmat;
- pălăria albastră
- nu are treabă cu problema de rezolvat, ci cu modul în care gândim problema;
- sesizează şi rezolvă defectele sistemului de gândire cu care abordăm problema;
- ne împinge în abordări superioare din punct de vedere al acurateţei şi performanţelor
cognitive;
- este ceea ce aş numi „poliţia epistemologică”;
- pălăria roşie
- cine îşi pune pălăria roşie are de exprimat emoţii şi sentimente legate de problemă, intuiţii. De
exemplu „asta e o propunere penibilă, nu-mi place”;
- exprimă pur şi simplu, fără să justifice ce spune. Cu menţiunea că în situaţiile de grup nu prea
e convenabil să intervii hodoronc-tronc, mai ales pentru a-ţi exprima sentimentele. De aceea,
resimţim nevoia de ne face „logice” intervenţiile de pălărie roşie. Dar, dacă sentimentele pe are
le exprimăm sunt de cele mai multe ori autentice, „logica” de suţinere e de obicei o
prefăcătorie;
 158

- punându-ne pălăria roşie le reamintim celorlalţi convenţia că avem dreptul să spunem ceva ce
altfel, deşi simţim cu acuitate, nu am spune;
- pălăria verde
- echivalentul exuberantului;
- exploatează posibilităţile creative oferite de problemă;
- este pălăria creativă tipică. Cu ea pe cap facem propuneri, formulăm alternative, provocăm la
schimbare;
- pălăria galbenă
- echivalentul optimistului;
- gestionează pozitiv gândirea logică, argumentativă;
- evidenţiază şi susţine raţional ceea ce este pozitiv într-o propunere, ceea ce ar funcţiona, ceea
ce ar aduce beneficii. Dar şi ceea ce este pozitiv în experienţa existentă.

Sesiunea de şase pălării se organizează, se derulează şi se finalizează cam ca o sesiune

obişnuită de brainstorming. Cu următoarele diferenţe şi precizări:
- deşi sunt metafore, pălăriile vor fi confecţionate şi utilizate ca atare. Evident, „pălării”
nu înseamnă neapărat marca Borsalino. Pot fi coifuri de hârtie sau orice altceva care se poate
pune pe cap, este vizibil şi poate fi colorat în alb, negru, verde etc.
- nu vom confecţiona numai şase pălării. Fiecare participant trebuie să aibă acces la
pălăria care îi trebuie. Optim este ca fiecare dintre ei/ ele să aibă propriul său set de şase pălării;
- vom instrui participanţii cu privire la semnificaţia fiecăreia. În sala de şedinţă vom
amplasa la loc vizibil cartoane cu semnificaţia fiecărei pălării;
- atenţie, pălăriile nu indică persoane, ci conduite.
Spre deosebire de brainstormingul regizat, la care distribuţia celor patru roluri pe
persoane este rigidă, la şase pălării toţi invitaţii vor juca sub toate pălăriile. Nu vom distribui
deci fiecărui participant câte o pălărie, fiecare cu culoarea sa.
Soluţia standard este ca, în acelaşi timp, toată lumea să poarte aceeaşi pălărie. La
comanda moderatorului, toată lumea trece la culoarea indicată.
Cu alte cuvinte, pe parcursul şedinţei vom avea unul sau mai multe momente „albe”, în
care toţi participanţii au pe cap pălăria albă şi se comportă în conformitate cu rolul prescris de
ea, unul sau mai multe momente „negre”, „albastre” ş. a. m. d., în succesiunea pe care o alege
moderatorul.
În mod excepţional, moderatorul poate introduce faze libere, în care fiecare alege să
intervină de sub pălăria care se potriveşte cu ce are de spus. Cu precizarea că e mai bine ca
intervenţiile libere de sub pălăria neagră să fie evitate şi chiar prohibite;
- comutările se fac în principal pe pălării – „să ne punem acum pălăria galbenă”.
Inclusiv planificarea comutărilor pe ritmul lung (vezi brainstormingul), unde vom avea grijă să
nu începem chiar cu pălăria neagră, ci ne vom orienta spre o ordine analogă cu T, E, P, O de la
brainstormingul regizat.

Randamentul special al celor şase pălării vine prin instrumentarea explicită a trei
principii noi, suplimentare faţă de cele care întemeiază variantele obişnuite de brainstorming
(E. de Bono, Six Thinking Hats, 1985):
- gândirea paralelă (sau simultană). Momentele în care avem cu toţii aceeaşi pălărie pe
cap sunt momente în care ne concentrăm cu toţii pe acelaşi mod de gândire, ceea ce generează
efecte cumulative consistente;
- gândirea pe întregul spectru. Fiecare dintre cele şase pălării este un mod de gândire
distinct. Faptul că le punem în mişcare pe toate şase avantajează explorarea complexă şi realistă
a problemei, direcţionarea fluxurilor de gândire, examinarea critică şi rafinarea ideilor. E clar
că E. de Bono a dorit să majoreze „gândirea laterală”, principala sa contribuţie la teoria şi
 159

pragmatica creativităţii. Dar fără să piardă avantajele celorlalte modalităţi de gândire – critică,
logică, ştiinţifică, metateoretetică, judecata. Rezultă o problemă de avut în vedere ca moderator
de şase pălării, şi anume echilibrarea între aceste modalităţi de gândire, să le zicem non-
creative, şi modalitatea „laterală”, adică creativă. Pentru că, în mod spontan, suntem
incomparabil mai înclinaţi să gândim critic, logic, ştiinţific etc., decât creativ. Simplu vorbind,
problema poate fi rezolvată prin privilegierea, măcar cantitativă, a momentelor de pălărie verde
şi, secundar, de pălărie galbenă;
- separarea ego-ului de performarea într-un anumit rol şi, pe această cale, separarea ego-
ului de performanţa în rolul respectiv. Faptul că suntem toţi o dată „nebuni” (şi, alternativ,
„judecători”) depersonalizează intervenţiile şi ne scoate de sub incidenţa factorilor psihologici,
interpersonali şi culturali care inhibă creativitatea.

„Pălăriile” pot fi utilizate şi în şedinţe de unul singur, similar cu brainstormingul

socratic.

O utilizare specială şi deosebit de utilă este rularea stabilă a şedinţelor de echipă

managerială pe reţeta şase pălării sau măcar introducerea unor secvenţe ad-hoc. Dincolo de
eficacitatea directă ca tehnică creativă, este o cale sigură de a evita jocurile de subaltern şi
ascunderea sentimentele negative, practici curente şi pernicioase în aceste şedinţe.
Funcţionează foarte bine şi ca modalitate de team-building, dar mai ales e o procedură
interesantă de indus schimbări de cultură managerială şi organizaţională.
E util de ştiut că la ora actuală cele şase pălării reprezintă o practică curentă în multe
dintre cele mai mari şi mai prestigioase companii din lume, cum ar fi Prudential Insurance,
IBM, Federal Express, British Airways, Polaroid, Pepsico, DuPont, Nippon Telephone and
Telegraph.

ŞASE PAŞI
(R. A. Black)

Tehnică creativă din gama demaroarelor, cu care ne pornim maşina de idei.

Definim problema de soluţionat.

După care facem succesiv următorii şase paşi:
1. aşează-te pe un scaun şi scrie douăsprezece căi diferite în care ai putea soluţiona
problema;
2. ascunde ce ai scris;
3. timp de o oră sau mai mult ocupă-te de altceva. Apoi întoarce-te la problemă;
4. aşează-te din nou şi inventează alte douăsprezece căi în care ai putea rezolva
problema, accentuând ideea de altfel, de nou, de neobişnuit, de modern, de unic, de
excepţional;
5. compară/ combină cele două liste. Notează-ţi ideile care se nasc în această fază;
6. în mod normal, în acest moment ai soluţia (soluţiile) la problemă, nu îţi mai rămâne
decât să o (le) finisezi.
 160

SCAMPER
(B. Eberle)

Procedeu de aplicare a conceptului checklist inventat de A. Osborn. Lista de întrebări

elaborată de Osborn prezintă dezavantajul de a fi prea lungă pentru a putea fi ţinută minte, deci
pentru a putea fi aplicată cu promptitudine. Or, situaţiile în care îţi trebuie o idee ca lumea hic
et nunc sunt cel puţin la fel de frecvente ca situaţiile în care te aşezi la treabă cu tot confortul şi
toate sculele la îndemână. În plus, însuşi faptul de a fi o persoană creativă pretinde să ai
permanent la tine o „trusă de scule” de primă necesitate. Pe baza acestei observaţii au fost
inventate diverse soluţii de stocare/ destocare promptă a principalelor întrebări din lista lui
Osborn. SCAMPER este o asemenea soluţie. Scamp înseamnă pe englezeşte (şi) „şmecher”, iar
(to) scamper „a o şterge”, deci pentru vorbitorii de engleză este un cuvânt uşor de ţinut minte şi
care se asociază cumva ca sens cu „creativ”, „isteţ”. În acelaşi timp, ca acronim conţine în
formă redusă algoritmul listei lui Osborn, adică:
Substituie (înlocuieşte)
Combină
Adaptează/ fă Altfel
Măreşte/ Micşorează sau Modifică
Pune (anumite părţi) în alte utilizări
Elimină unele componente, aspecte, părţi
Răstoarnă.

SCAMPER se utilizează la fel ca lista de întrebări. În problema pe care o ai de

soluţionat îţi pui o serie de întrebări direcţionate într-un anumit fel, după cuvintele din acronim.
Inspiraţia vine din faptul că îţi forţezi mintea să răspundă la întrebări pe care în mod normal nu
şi le-ar fi pus.
Diferenţa e de promptitudine şi viteză, în consecinţă – de context de aplicare.
SCAMPER vine foarte bine în situaţiile ad-hoc, atunci când trebuie să produci oareşce idei aici
şi acum, cât mai repede cu putinţă.

Mă întreb dacă acronimul SCAMPER este uşor de ţinut minte şi sugestiv pentru
vorbitorii (nativi) ai altor limbi decât engleza, de pildă pentru noi, românii. Deşi nici mie nu îmi
place să mă anglosaxofonizez, cred că o soluţie judicioasă este să ni-l însuşim ca atare. Există şi
alte acronime de limbă engleză care fac o excelentă carieră în afara spaţiului lingvistic care le-a
generat, un bun exemplu în acest sens fiind quasigeneralizata analiză SWOT.
Putem inventa o soluţie mai bună. Obstacolul de care ne lovim sistematic când căutăm
soluţia unei probleme este chiar mintea noastră, mai exact tenacitatea obstinată cu care ea ne
blochează pe o anumită direcţie, în interiorul unei anumite concepţii. Este esenţial să putem ieşi
când vrem din acest blocaj. Soluţia se bazează pe conceptul lui Osborn de a arunca în aer
modul în care gândeşti o anumită problemă, utilizând un amestec exploziv de verbe acţionale –
lărgeşte, lungeşte, scurtează, adaugă, creşte viteza etc. O altă metaforă productivă este
„concasajul” inventat de A. Moles, adică „distrugerea” gândirii rutiniere într-o anumită
chestiune cu ajutorul unor concasoare speciale – listele de întrebări (cuprinzând verbe
acţionale). Soluţia este să îţi faci o listă proprie de astfel de verbe. Chiar merită să investeşti
 161

ceva timp în această idee. Ca să poţi aplica lista proprie în mod sistematic şi prompt, trebuie să
o ţii minte. Iar ca să o ţii minte, cel mai bine e să le pui într-un acronim. De exemplu:
Cerne
Răstoarnă
Elimină
Adaptează (fă Altfel)
Trânteşte (şi sparge)
Invidiază
Vinde.

SHERLOCK HOLMES

Variantă a personajelor, modalitate de realizare a analogiei personale.

Se bazează pe faptul că ocupaţia de detectiv conţine o reţetă de gândire şi de acţiune
care poate fi transportată şi aplicată cu succes şi în alte domenii decât cel pentru care a fost
inventată.
Normal, pentru a o putea folosi, e nevoie să avem habar de cum gândeşte şi ce face un
detectiv, iar cel mai comod şi mai plăcut este să învăţăm de la consacraţi, adică de la Sherlock
Holmes, Hercule Poirot, comisarul Maigret, Colombo etc.

După ce am definit problema de soluţionat, o reinventăm ca problemă detectivistică.

Trebuie să existe
o „crimă”
o „victimă”
o „scenă a crimei”, care conţine un număr de indicii, de amănunte pe care, în mod tipic,
un detectiv adevărat nu le ignoră (ca noi, profanii)
o succesiune a faptelor
un „cerc de suspecţi”.
Trecem problema prin această definiţie şi o urmărim cu atenţia, minuţiozitatea, rigoarea
şi suspiciunea cu care şi-ar face treaba un detectiv. Ca la orice modalitate de analogie
personală, şi aici secretul este să intrăm cât mai bine în rol, să ne lansăm şi să ne menţinem cât
mai autentic în prestaţia de detectiv.
Ideile brute sunt „cercul de supecţi”, iar ideea finisată va fi „criminalul”.

Merge şi în aplicaţii de grup, cu distribuţii bine jucate în rolurile de bază – detectivul,

asistentul său (naiv, dar care face, involuntar, o observaţie cheie), poliţistul (rigid, nu prea
mintos, care propune ceea ce e rezonabil, din punctul de vedere al soluţiilor tradiţionale,
banale).

Observ că alături de metoda avocaţilor şi Moliere, care acum două-trei decenii nu

lipseau din nici o culegere cât de cât serioasă de tehnici creative, şi Sherlock Holmes a intrat în
ultima vreme într-un con de uitare. Nu mi se pare că e o uitare benefică şi cred că ele merită
reluate, eventual prin reacomodări de tip RETEDE/ RECODE.
 162

SIMPLEX
(M. Basadur)

Sub acest nume se află prezentarea sintetică a însăşi metodei creative de abordare şi
rezolvare a problemelor. Numele este uşor falacios, dar se justifică prin intenţia încurajatoare.
Într-adevăr, dacă accepţi că peste tot şi oriunde există o cale mai bună de a gândi şi de a face şi
că ideile sunt o resursă esenţială, pe care poţi să o generezi exact când, unde şi la gabaritul/
calitatea de care ai nevoie, metoda creativă e destul de simplă.

Descrisă simplex, metoda creativă este un algoritm cu următorii paşi de bază:

1. identificarea problemei. Este momentul crucial al metodei creative, pentru că dacă nu ai
problemă, nu ai creaţie. Aproape acelaşi lucru se petrece dacă ai o problemă rău definită sau
neacceptată ca problemă care merită soluţionată.
Nu vă bazaţi pe faptul că unele probleme vi se par evidente. Pentru a identifica şi defini
cum trebuie o problemă, ne putem folosi ca declanşatoare de întrebări cum ar fi
- ce anume vrei să îmbunătăţeşti? Dar, mai ales, ce anume vrea beneficiarul tău/ ce anume vor
clienţii tăi să îmbunătăţeşti?
- ce şi cum anume ai face mai bine/ ce şi cum anume ar face (beneficiarul, clienţii) mai bine
dacă ai reuşi să rezolvi problema?
- pe cine anume ai mai putea să ajuţi folosind aceeaşi competenţă, aceeaşi rezolvare?
- care sunt micile probleme (ale tale, ale beneficiarului tău, ale clienţilor tăi) care ar putea
evolua în probleme mari?
- ce ţi se întâmplă de obicei să nu-ţi iasă/ ce li se întâmplă de obicei să nu le iasă?
- ce anume îţi încetineşte munca sau o face mai dificilă? Ce anume le încetineşte munca şi le-o
face mai dificilă?
- ce anume este „de calitate” în domeniul tău/ ce anume este „de calitate” în domeniul lor? Cum
ai putea îmbunătăţi calitatea?
- care sunt competitorii care fac ceea ce tu/ beneficiarul/ clienţii tăi ar putea face?
- ce anume irită? Ce anume generează frustrări?
Este foarte probabil ca în acest stadiu să nu obţii o degajare suficient de clară a
problemei. Vei reuşi mai bine realizând acumularea de informaţii în pasul următor.
2. identificarea faptelor. Este stadiul acumulării stocului de cunoştinţe şi de informaţii de care
ai nevoie. Recomandări:
- găseşte ideile, cunoştinţele şi informaţiile cele mai bune pe care le-au obţinut competitorii.
Utilizează-le;
- asigură-te că înţelegi în detaliu nevoile beneficarului/ clienţilor tăi;
- asigură-te că ştii tot ceea ce s-a încercat deja;
- asigură-ţi cunoaşterea oricărui proces, serviciu, tehnologie de care gândeşti că te vei folosi;
- asigură-te că beneficiile rezolvării problemei merită eforturile.
Pentru a realiza cu succes acest stadiu, înţelegerea, cunoştinţele şi informaţiile adunate
trebuie să fie de o calitate/ valoare cât mai ridicată cu putinţă. Parametrii după care se judecă
încrederea pe care o poţi avea în aceste produse mentale sunt: adâncimea, valoarea de adevăr,
validitatea, fidelitatea şi utilitatea. Asta înseamnă că trebuie să te bazezi pe procese de
cunoaştere cât mai profesioniste. Cele mai înalte sunt procesele de cunoaştere montate de
metoda ştiinţifică.
 163

3. definirea problemei. În principiu, dacă ai trecut cum trebuie prin stadiile anterioare, ai tot ce
îţi trebuie pentru o definire adecvată a problemei, avantajoasă pentru abordarea şi soluţionarea
ei. Eroarea cea mai frecventă pe care o putem face este să definim problema prea îngust,
situaţie în care ne concetrăm aiurea pe anumite simptome, nu pe problemă, sau prea larg, prea
general, situaţie în care nu vom putea convoca resurse ideatice suficiente şi/ sau adecvate. Ca
să scăpăm din situaţia prea îngust vom pune întrebarea „De ce”, iar ca să strângem perspectiva
ne vom întreba „Ce mă opreşte”.
În general, pentru acest stadiu se recomandă aplicarea listei de întrebări şi tehnicilor
înrudite (concasajul, OLTAM, matricea de reîncadrare, SCAMPER).
4. producerea ideilor. Pentru realizarea acestui pas, inventatorul simplex-ului trimite explicit
la brainstorming. Nu este deloc obligatoriu. Orice altă tehnică creativă este la fel de potrivită,
ca şi orice cocteil de tehnici creative. Dintre reţele pragmatice, tehnicile creative sunt cele mai
versatile. Majoritatea sunt perfect independente de câmp, adică pot fi aplicate indiferent de
problemă şi de specificităţile/ restricţiile ei. Singura sursă de condiţionare este timpul pe care îl
avem la dispoziţie şi, când e vorba de tehnicile mai pretenţioase, puţine de altfel, resursa umană
şi resursele logistice.
5. selecţia şi evaluarea ideilor brute. Specific metodei creative, la capătul fazei de producţie
vom avea foarte multe idei. Mult mai multe decât avem efectiv nevoie, foarte pestriţe ca
valoare de întrebuinţare, majoritatea absurde, lipsite de orice altă valoare decât că au funcţionat
ca declanşatoare pentru alte idei. Problema evaluării stocului de idei brute şi selectării ideii/
ideilor care urmează a fi aplicată/ aplicate este una destul de migăloasă, în toate sensurile.
Greşeala pe care o putem face cel mai frecvent este să aruncăm la absurde idei cu adevărat noi
şi valoroase. De consultat introducerea la acest dicţionar.
6. planificarea. Având ideea/ pachetul de idei pe care le-am validat şi finisat în stadiul anterior,
urmează să facem paşii care vor duce la implementarea lor în lumea reală şi la schimbările pe
care le-am definit şi acceptat ca soluţionare a problemei. Este un moment foarte fragil. Nici un
efort nu e prea mic pentru a-l securiza. De exemplu efortul de planifica riguros şi cu
înţelepciune drumul până la satisfacţia garantată a beneficiarului/ clienţilor. Simplu vorbind,
este vorba despre conceperea şi lansarea unui plan de acţiune, cu conţinutul şi structura
cunoscute: cine, ce, când, unde, de ce şi cum va face ca lucrurile să se întâmple şi soluţia să
funcţioneze. Nu ar fi rău însă, în ideea de perfecţionare generală a capacităţilor noastre, să
învăţăm ceva tehnici de planificare (sau să ne perfecţionăm în aceste tehnici).
7. vânzarea ideii/ ideilor. Atenţie, dacă am trecut de planificare, nu avem de vândut o idee sau
nişte idei, ci o soluţie şi o reţetă adecvată de rezolvare a unei probleme. Cu alte cuvinte avem
de vânzare un proiect, iar dacă am lucrat bine, un proiect la cheie.
Situaţia avută în vedere de inventatorul simplex-ului este una destul de specială. Ceva
de genul am realizat pe cont propriu toate activităţile implicate de paşii 1 – 6, fără să avem un
deal prelabil cu vreun beneficiar; abia acum ne gândim cui să vindem ce am produs. Soluţia
este bună atunci când avem beneficiari reticenţi, care nu au încredere că problema lor poate fi
soluţionată sau că poate fi soluţionată semnificativ mai bine decât e acum. Însă situaţia mai
curentă şi cumva mai normală este să lansăm acţiunea pe baza unei negocieri, deci vânzări,
prealabile.
8. acţiunea. Cu cât ne-am făcut mai bine treaba în paşii anteriori, cu atât ne va fi mai uşor să
producem efectiv schimbarea lumii reale în concordanţă cu soluţia pe care am creat-o. Dacă
soluţia nu e suficient de bună, o luăm de la capăt cu pasul 1.

Ceea ce este de admirat şi de însuşit neapărat este ideea de acţiune subsecventă în mod
obligatoriu ideaţiei, pe care simplex-ul o instrumentează mai apăsat decât DO IT, ruda sa mai
puţin sofisticată.
 164

Foarte utilă ca strategie de organizare a firmelor de consultanţă, ca şi pentru planificarea

şi conducerea think-tank-urilor.

SINECTICA
(W. J. J. Gordon, G. Prince)


Valorificând acelaşi sens cu „sinergie”, cuvântul „sinectică” vine de la grecescul 
(synectikos) care înseamnă a unifica lucruri/ idei disparate în aceeaşi unică direcţie, a obţine un efect
convergent şi cumulativ dintr-o aglomerare disparată.
Propuse de W. J. J. Gordon, cele trei precepte ale „gândirii sinectice” sunt următoarele:
1. rezultatele creative cresc atunci când oamenii devin conştienţi de procesele psihologice care
le comandă comportamentul
2. în conduita creativă, componentele emoţionale şi iraţionale sunt mai importante decât
componenta intelectivă
3. componentele emoţionale şi iraţionale trebuie asumate şi utilizate ca unelte de precizie
pentru creşterea rezultatelor creative.

Din susţinerile lui Gordon cu privire la „gândirea sinectică” şi din literatura de specialitate
care i-a urmat ar rezulta că deşi este tot o tehnică creativă de grup, sinectica ar fi cu totul şi cu totul
altceva decât brainstormingul, atât de altceva încât avem de distins în mod riguros între o metodă
creativă „sinectică” (ilustrată prin Sherlock Holmes, Moliere, metoda avocaţilor) şi una „dialectică”
(în care ar intra tehnicile bazate pe principiile brainstormingului). Cred că această distincţie este şi
confuză şi producătoare de confuzii. Mi se pare mai judicios să definim sinectica în raport cu
brainstormingul, ca tehnică creativă de grup, de regulă foarte sofisticată, care se bazează pe aceleaşi
principii ca şi brainstormingul, dar mobilizează şi alte principii şi resurse euristice, în mod special
din gama analogiei, şi care asamblează o diversitate de alte tehnici creative, pe o durată care variază
de la câteva zile la câteva săptămâni şi chiar luni. În acest sens mi se pare mai adecvată denumirea de
program sinectic.
William J.J. Gordon a pornit de la slăbiciunile brainstormingului, cele mai importante fiind
că ideile sunt emise prea repede şi dezordonat, că nu pot fi rafinate şi că perspectivele de abordare nu
pot fi explorate pe ândelete. Nu trebuie omis că în momentul inventării sinecticii, brainstormingul
era exact ceea ce spune numele lui, o „furtună” a creierelor, iar partitura moderatorului se reducea la
a instala şi menţine această frenezie permisivă. Între timp lucrurile au evoluat, moderatorul având la
dispoziţie o mulţime de procedee de dirijare, tandră dar productivă, a fluxurilor ideaţionale:
focalizarea de la un enunţ general la problema concretă, comutarea prin utilizarea variatelor tipuri de
analogii (inclusiv simbolică sau personală), repetarea şedinţelor şi specializarea echipelor (în varianta
Frisco), adică exact ceea ce W.J.J. Gordon introducea ca unul dintre nucleele sinecticii.
Astăzi ar fi foarte greu de diferenţiat între sinectică şi o succesiune de şedinţe de
brainstorming bine gândită. Sub aspect practic este însă foarte util să distingem între şedinţa de
brainstorming şi programul sinectic. Motivul principal vine din derularea efectivă a şedinţelor de
brainstorming. Experienţa spune că trebuie să fii un moderator foarte bine antrenat pentru a reuşi să
conduci grupul de participanţi pe unde vrei, fără să o dai în bară la capitolul permisivitate, atmosferă
deschisă, climat securizant, spontaneitatea emisiei de idei. Chiar şi un astfel de moderator va evita să
rateze şedinţa de brainstorming în favoarea unei concentrări analitice. În consecinţă, slăbiciunile
brainstormingului, aşa cum le-a sesizat Gordon, rămân active în practică, în sensul că există
probleme care nu pot fi soluţionate numai prin brainstorming sau prin tehnicile derivate din el.
 165

Programul sinectic este o tehnică de produs soluţii inedite şi valoroase la probleme care nu pot fi
atacate cu succes prin brainstorming, nici măcar în varianta Frisco, probleme care nu ard, adică ne
lasă suficient timp pentru căutarea şi găsirea soluţiilor. Pentru realizarea lui e nevoie de un beneficiar
care ştie că îi trebuie idei şi este dispus să aloce resursele necesare.

Într-o percepţie actualizată, sinectica ne oferă în trei lecţii oportunitatea de a ne dezvolta şi

exprima creativitatea (după ozemail.com.):
I. instalarea şi ranforsarea atitudinii sinectice
- sinectica ne încurajează în abilitatea de a opera cu idei complexe şi aparent contradictorii
- ne stimulează gândirea creativă
- mobilizează ambele emisfere cerebrale, atât pe cea stângă, analitică şi raţională, cât şi pe
cea dreaptă, sintetică şi artistă, creativă
- ne furnizează starea de gândire liberă a conştiinţei (frecvenţa repetată, abundenţa şi
ambitusul analogiilor, gradul înalt de libertate emoţională şi psihologică)
II. mecanismele sinectice de declanşare
- ele sunt catalizatorii gândurilor şi ideilor noi, ai invenţiilor
- asemănătoare funcţional cu PO-urile („operaţiile provocative” ale) lui E. de Bono (vezi
provocarea) şi cu întrebările lui Osborn (vezi lista de întrebări), declanşatoarele sinectice sunt
următoarele:
ADUNĂ
- extinde sau lărgeşte
- dezvoltă
- creşte, avansează sau anexează
- măreşte, fă mai mare
- ce se poate adăuga?
SCADE
- ândepărtează anumite părţi sau elemente
- comprimă sau fă mai mic
- ce anume poate fi redus sau eliminat?
- care sunt regulile care pot fi încălcate?
- simplifică
- extrage, stilizează, abreviază
TRANSFERĂ
- mută problema/ subiectul în altă situaţie
- adaptează, transpune, du în alt loc, dislocă
- adaptează la un alt sistem de referinţă
- scoate problema/ subiectul din mediul său natural
- transpune într-un alt context istoric, social, geografic
- importă o soluţie dintr-un alt domeniu (e. g. adaptează o aripă de pasăre pentru a proiecta un pod)
- converteşte, tradu, transfigurează
BAGĂ EMPATIE
- simpatizează cu subiectul
- pune-te în locul celor implicaţi/ implicate în problemă
- pune-te pe tine emoţional şi subiectiv în problemă (ca la analogia personală)
- antropormorfizează
BAGĂ VIAŢĂ
- evidenţiază tensiunile vizuale şi psihologice
- care sunt mişcările şi forţele cele mai expresive? Cum ai putea să controlezi?
- ce ar putea fi folosit ca să se repete sau să avanseze pe o anumită direcţie?
- care sunt calităţile umane implicate?
 166

SUPRAPUNE
- pune sau întinde ceva peste altceva, acoperă
- suprapune imagini sau idei foarte diferite
- suprapune elemente pentru a produce imagini, idei, sensuri noi
- suprapune elemente provenind din perspective, domenii, timpuri diferite
- combină senzaţii diferite, de exemplu auditive cu vizuale
- alege secvenţe temporale diferite şi suprapune-le ca să vezi ce rămâne la fel şi ce se modifică
SCHIMBĂ SCARA
- fă subiectul să se micşoreze sau să se mărească menţinându-i sau schimbându-i proporţiile
- schimbă scara temporală
- schimbă proporţiile
ÎNLOCUIEŞTE
- fă un schimb de valori echivalente, schimbă ceva cu altceva, comută
- ce alte imagini, materiale sau idei ai putea folosi în locul celor existente?
- inventează un plan alternativ la cel existent sau un plan suplimentar
FRAGMENTEAZĂ
- separă, divizează, despică, disecă
- scoate subiectul/ problema din context
- ciopârţeşte, dezasamblează
- care sunt părţile care ar putea face obiectul unei creşteri separate?
- ce şi cum să faci ca procesul să apară discontinuu?
IZOLEAZĂ
- separă, aranjează separat, recoltează, detaşează
- ia numai o parte
- triază ideile cu un vizor mental
- concentrează-te pe un aspect
DISTORSIONEAZĂ
- contorsionează subiectul ca să iasă din forma, din proporţiile, din înţelesurile sale
- răstălmăceşte
- suceşte la modul fizic
- bagă într-o formă nepotrivită, obligând de exemplu la o singură calitate estetică
- lungeşte, lăţeşte, îngroaşă, îngustează
- topeşte, stoarce, scufundă, fisurează, rupe, torturează, varsă ceva pe
DEGHIZEAZĂ
- camuflează, disimulează, indu în eroare, criptează
- ascunde, maschează, implantează în alt cadru de referinţă
- ascunde prin imitaţie, cum face cameleonul
- crează o imagine latentă, care să comunice subconştient
CONTRAZI
- contrazi funcţiunea originară
- contrazi ceea ce se vede, contrazi ceea ce se ştie sau se crede
- contrazi legi evidente ale naturii, cum ar fi gravitaţia, scurgerea timpului sau atributele naturii
umane
- contrazi procedurile normale, tratează ca anormalitate ceea ce este acceptat ca socialmente
normal
- neagă, inversează
PARODIAZĂ
- ridiculizează, imită, maimuţăreşte, caricaturizează
- distrează-te pe socoteala cuiva sau a ceva legat de problemă/ subiect, ia peste picior
- transformă într-o glumă, într-un banc, într-un calambur, într-o înşiruire de versuri absurde
 167

- fă o bufonerie, trimite la ceva comic sau grotesc

- fă un desen umoristic al problemei
OCOLEŞTE ADEVĂRUL
- transformă totul într-o ficţiune, strâmbă ce e adevărat, falsifcă, fantazează
- adu informaţii surogat
- interpretează informaţia pentru a produce confuzii sau ândrumări greşite
ANALOGHEAZĂ
- fă asociaţii, logice ca şi ilogice
- caută similarităţi acolo unde nu sunt decât nepotriviri
- compară lucruri din domenii/ discipline cât mai diferite între ele
HIBRIDIZEAZĂ
- fă împerecheri de chestii disparate
- ce aş obţine dacă aş încrucişa un (o) _____ cu o (un) _____?
- împerechează culori, forme şi structuri
- împerechează chestii organice cu chestii minerale, mecanice
- împerecehează idei cu percepţii şi senzaţii
METAMORFOZEAZĂ
- transformă, converteşte, fă transmutaţii
- descrie subiectul într-o fază de schimbare
- schimbă culorile, configuraţia
- imaginează şi studiază evoluţii ale structurilor
- imaginează şi aplică o metamorfoză (de la omidă la pupă şi apoi la fluture)
- fă o transmutare de genul dr. Jekyll Mr. Hyde
SIMBOLIZEAZĂ
- un simbol vizual în locul a ceea ce este de fapt
- fiecare idee exprimată într-un desen
- impregnează subiectul/ problema cu calităţi simbolice
- defineşte subiectul/ problema printr-un simbol
* utilizează simboluri publice. Ele sunt clişee, foarte bine cunoscute şi uşor de înţeles
* utilizează simboluri private. Ele sunt adesea criptice, având înţelesuri inteligibile numai
pentru cine le-a inventat
* procedează ca marii artişti: adeseori operele de artă amestecă simboluri publice cu simboluri
private, luminându-le pe unele şi potenţându-le pe celelalte
MITOLOGIZEAZĂ
- construieşte un mit apropo de sau în jurul subiectului/problemei de soluţionat
- transformă subiectul/ problema în ceva de adorat
FANTAZEAZĂ
- lasă-ţi subiectul purtat de fantasme
- declanşează-ţi gânduri suprarealiste, absurde, bizare, ciudate
- contrariază-ţi aşteptările mentale şi senzoriale
- foloseşte întrebarea „ce ar fi dacă” pentru a-ţi încerca limitele imaginaţiei
REPETĂ
- repetă o anumită formă, culoare, formulare, imagine sau idee
- reia, reporneşte sau dublează
- găseşte un ecou
- identifică întâmplarea, repercusiunile, succesiunile, succesiunile direcţionale
COMBINĂ
-pune lucrurile împreună
- conectează, aranjează, stabileşte legături, unifică, mixează, contopeşte, rearanjează
- combină ideile, materialele, tehnicile
 168

- vânează efectele sinergetice ale adunăturilor

- conectează moduri senzoriale, cadre de referinţă, domenii cât mai diferite între ele
III. modalităţile sinectice de lucru
- mai mult decât abilitatea de a gestiona mental chestii contradictorii, sinectica se bazează pe
fuziunea contrariilor şi incită la această fuziune
- în sinectică motorul principal de ideaţie este analogia
- sinectica este sinergetică. Ea produce rezultate diferite şi mai bune decât cele pe care le pot
produce fiecare dintre părţile/ elementele care o compun.

După cum se vede, sinectica arată o ambiţie mult mai mare decât cea de tehnică creativă, fie
ea şi principală. Ea tinde să colecţioneze tot ce e important în materie de pragmatică a creativităţii şi
să reorganizeze întregul material într-o nouă sinteză, denumită uneori „ştiinţa sinectică”. De reţinut
„mecanismele sinectice de declanşare”, cea mai bună şi mai completă dintre listele disponibile de
predicate active şi energice de pus mintea în mişcare euristică. Dar, momentan cel puţin, nu avem o
ştiinţă sinectică, iar pretenţia că am avea-o nu face decât să timoreze utilizarea sinecticii ca tehnică
creativă. Încerc o ieşire, nu fără a evidenţia că realizarea unui program sinectic pretinde un
moderator foarte bine antrenat, dotat cu o bună capacitate de organizare şi cu o înţelegere foarte
atentă şi dedicată a intereselor beneficiarului.
Ceea ce diferenţiază moderatorul de sinectică de alte categorii de moderatori este că prestaţia
lui esenţială este cea de manager-antreprenor-producător. Job-ul lui se concentrează pe concepţie şi
coordonare şi de aceea seamănă cel mai mult cu cel de producător de film sau de eveniment.
Pe baza înţelegerii problemei şi aşteptărilor beneficiarului elaborează proiectul programului
sinectic. Aceasta înseamnă în esenţă că:
- ştie de unde porneşte şi ce tehnică euristică utilizează la start (nu este deloc obligatoriu să înceapă
cu un brainstorming);
- planifică activităţile de realizat în fiecare fază sinectică şi alege tehnicile şi metodele de lucru
pentru fiecare fază şi succesiunea lor;
- identifică necesarul de grupuri – de pregătire şi documentare, de creaţie, de evaluare şi finalizare –,
le compune, recrutează şi pregăteşte;
- elaborează planul de lucru şi termenele, inclusiv termenul de finalizare.
Pe parcursul derulării programului, moderatorul îşi valorifică experienţa şi sensibilitatea la
problemă şi context, suplimentând sau reproiectând activităţile acolo unde consideră necesar,
modificând succesiunea activităţilor, alternând fazele individuale cu cele de grup.
Ce ştie moderatorul?
În primul rând ştie principiile sinecticii, care sunt următoarele:
1. întârzierea sau temporizarea. Umblăm după puncte, unghiuri de vedere, mai degrabă decât
după soluţii. În forma ei reală şi concretă, problema de soluţionat nu apare decât în ultima parte a
programului sinectic.
2. autonomizarea obiectului. Lăsăm problema să prindă un contur propriu şi să aibă o viaţă proprie
în mintea fiecăruia dintre participanţi.
3. utilizarea obişnuitului, banalului, normalului. Utilizăm ceea ce este familiar ca punte spre ceea
ce este ciudat, nou, straniu. Specific sinecticii, atât în activităţile individuale, cât şi în cele de grup,
valorificăm insistent orice oportunitate de transformare a ceea ce este banal în ceva straniu, respectiv
a ceea ce este straniu, ciudat, nebunesc în ceva banal.
4. alternanţa implicare/detaşare. Scopul este de a-i face pe participanţi să vadă particularităţile
problemei de soluţionat ca manifestări ale unei situaţii generale, universale. O reţetă practică pentru a
atinge acest scop este alternarea analogiei personale în regim individual cu discutarea în grup a
expresiei generale a problemei. O altă reţetă este alternarea momentelor de lucru cu perioade de
„uitare”. Avem aici o indicaţie despre cât poate dura un program sinectic.
 169

5. abuzul de metafore. Apariţia accidentală a metaforelor pe parcursul programului sinectic trebuie

pândită şi valorificată maximal ca sursă de noi puncte/ unghiuri de vedere. Dacă apariţia accidentală
nu asigură un aport suficient de metafore, se trece la o producţie organizată, individual sau în grup,
prin utilizarea analogiei simbolice, pseudologiei sau asociaţiilor forţate. Este foarte util ca
moderatorul să aibă printre cunoştinţele sale persoane reputate pentru capacitatea lor de a formula
memorabil, de a spune concis şi expresiv lucrurilor pe nume, poeţi şi, în general, meseriaşi ai
cuvântului. În situaţii de criză, dar nu numai, este util să aibă un stoc de metafore gata produse de
această anexă a programului.
În al doilea rând, moderatorul stăpâneşte la nivel de virtuozitate întregul set de tehnici de
ideaţie voluntară, atât cele individuale, cât şi cele de grup.
În al treilea, cu referire strictă la echipa de creaţie, moderatorul cunoaşte şi rulează cu
naturaleţe specificitatea demersului sinectic. În acest sens, echipa de creaţie trebuie compusă după
regulile de la brainstorming. Programul sinectic se desfăşoară însă în mai multe şedinţe, fazele de
ideaţie voluntară alternează cu cele de ideaţie în grup, într-un interval de timp care variază de la
câteva zile, la câteva săptămâni.
Potenţialul asociativ-combinativ al echipei de creaţie este pus în valoare prin intermediul
metaforei, care în cazul sinecticii reprezintă instrumentul fundamental de gândire şi comunicare.
Metafora este cea mai potrivită cale de a conecta şi de a face reciproc inteligibile domenii de
specializare îndepărtate unele de altele. Ea asigură însumarea generativă, sinergetică, a unui larg
conveer de idei, imagini, simboluri, cunoştinţe. Pentru asigurarea abundenţei de metafore,
moderatorul va privilegia următoarele două comutări:
- să facem în aşa fel încât lucrurile necunoscute, neobişnuite care compun problema să ni se pară
cunoscute, banale. Aceasta va obliga memebrii echipei la analiză;
- să facem în aşa fel încât componentele banale, familiare să ni se pară ciudate, stranii. Aceasta este
modalitatea productivă specifică sinecticii, pe baza ei vom obţine intuiţiile, metaforele, ideile pe care
le aşteptăm.
Cele două comutări vor fi asamblate într-un modul operaţional, care are o configuraţie
asemănătoare cu traducerea unui text: a. textul iniţial, b. traducerea într-o altă limbă, c.
retroversiunea. Sau, în termenii specifici, comutările vor fi asamblate în succesiunea fazelor sinectice
– I. PAG (problem as given), II. PAU (problem as understood), III. PAA (problem as applied).
Modulul operaţional, denumit de obicei ciclu sinectic, va fi repetat pe toată durata programului
sinectic, atât în activităţile individuale, cât mai ales în cele de grup, până când soluţia este perfect
rafinată.
Ca proces simplificat şi standardizat, activitatea de creaţie din programul sinectic poate fi
realizată în următoarea succesiune de activităţi (etape):
1. detaşarea - identificarea. Etapă de grup în care se prezintă problema. Se începe în mod
obligatoriu cu acreditarea problemei ca stranie, ciudată. Cu ajutorul analogiei personale, membrii
echipei de creaţie vor fi puşi să se identifice cu problema, să se lase absorbiţi de ea;
2. temporizarea. Etapă individuală în care trebuie să se realizeze ceva ce corespunde incubaţiei.
Pentru aceasta, membrii echipei de creaţie vor fi sfătuiţi să uite problema sau măcar să evite
formularea (prematură) de idei;
3. speculaţia liberă. Ne jucăm cu cuvintele, aplicând toate tipurile de analogii. Această etapă se
realizează de obicei individual, dar dacă timpul şi resursele ne permit, este foarte de folos
intercalarea unor momente de grup;
4. autonomizarea problemei. Etapă de grup. Ideile adunate în etapele anterioare sunt „pasate” între
membrii echipei de creaţie, fiecare dintre aceştia fiind încurajaţi să „jongleze” cu ele. Treptat, soluţia
începe să se întrezărească, moderatorul având misiunea de a orienta discuţiile spre structurarea şi
rafinarea ei până devine ceva distinct şi autonom.
În al patrulea rând, moderatorul trebuie să ştie că pentru realizarea cu succes a unui program
sinectic fiecare membru al echipei de creaţie are un rol esenţial. Atât de esenţial încât fiecare
 170

activitate de grup este bine să fie condusă de altcineva din echipă, adică fiecare şedinţă cu
moderatorul ei. Indiferent cine conduce, trebuie să respecte următoarele reguli:
- să sprijine cu abnegaţie şi claritate ideile celorlalţi, nu pe ale sale;
- să nu permită comportamente care plasează pe altcineva din grup în situaţii defensive;
- să aibă grijă ca participanţii să realizeze concomitent faza solicitată, procedeul comandat;
- să nu manipuleze ideaţia celorlalţi, adică să nu îi conducă spre o idee pe care o are el în cap;
- să menţină dinamismul grupului la cote cât mai ridicate. Atenţie, datorită simultaneităţii impuse a
fazelor şi procedeelor, efectul sinergetic este mult mai puternic decât la brainstorming. În acest sens
funcţionează şi faptul că ciclul sinectic oferă modalităţi suplimentare de comutare. Această situaţie
impune o gestiune subtilă a mijloacelor de menţinere a dinamismului grupului şi, în special, a
comutărilor. Cel care comandă comutarea trebuie să ştie nu numai când să o facă, ci şi în ce sens.
În sfârşit, moderatorul trebuie să ştie că, la sinectică, nu se numeşte moderator sau
facilitator, ca la brainstorming, ci jongleur şi că nu numai că se numeşte aşa, dar asta şi trebuie
să fie, un jongleur de cuvinte şi idei.

Ce înseamnă şi cum arată un program sinectic? Ca să fie mai uşor de urmărit, voi utiliza
un exemplu care nu e foarte tipic, dar e unicul pe care îl cunosc (şi nu am interdicţii
contractuale de a-l pune în public).
În primul rând înseamnă că avem o problemă foarte complexă şi suficient de importantă.
Insist pe „suficient de importantă” deoarece un program sinectic este de câteva ori mai costisitor
decât o şedinţă de brainstorming (asta explică şi de ce sinectica este atât de rar utilizată). Tema de la
care am pornit a fost „program pentru o nouă generaţie de autovehicole de teren”, iar „beneficiar”
Uzinele ARO din Câmpulung. Pun beneficiar între ghilimele deoarece conducerea respectivei
societăţi comerciale habar nu avea, eventual află acum şi pe gratis, de acest program. El s-a născut ca
aplicaţie didactică, aşa a şi rămas de altfel, la stagiul de management organizat de Institutul de
Administrare a Întreprinderilor Braşov.
În forma iniţială, problema a fost de a găsi, prin brainstorming, ca aplicaţie didactică pentru
rolul de moderator, un nume pentru o maşină de teren fabricată la ARO. Iată cum arată protocolul
şedinţei care a avut loc.
TEMA: Denumire pentru un autoturism de teren marca „ARO”.
DATA: 15.06.1996, ora 9.40 - 10.15
LOCUL: sala O I 15, Universitatea "Transilvania" Braşov
MODERATOR: Dan L., inginer, stagiar la I.A.I
OBSERVAŢII
- moderatorul începe cu o „punere în temă”, în care explică semnificaţia numelui autovehiculelor,
tipurile de nume utilizate, semnificaţia lor. Precizează calităţile de scos în evidenţă pentru ARO:
robusteţe, ţinută de drum foarte bună pe teren accidentat, capacitate de trecere prin terenuri dificile,
un stil destul de conservator. Informează grupul asupra numelor utilizate până acum şi tipurilor de
utilităţi ale autovehicolelor ARO
- moderatorul anunţă intenţia de a începe cu o fază de notare individuală a ideilor
- discuţia lîncezeşte. Moderatorul vorbeşte prea mult, grupul intervine cu întrebări care dispersează
tema. Intervin pentru a lua o pauză. În pauză, vizibil nemulţumit de performanţa sa de până aici,
moderatorul mă întreabă dacă regulile brainstormului chiar trebuie aplicate ad-literam. Pentru a-l
încuraja, îi spun că, din fericire, acum nu ne aflăm în situaţia de a lucra pentru un beneficiar, cu un
termen concret de livrare a ideilor, situaţie în care aplicaţia riguroasă este obligatorie, tocmai pentru
că avem obligaţii concrete. Suntem într-o situaţie didactică, deci ne putem permite orice „inovaţie”.
Adaug că, de altfel, ar fi stupid să aplicăm rigid-stupid tocmai tehnicile creative
- reluăm şedinţa. Ritmul este foarte lent, moderatorul se limitează la a emite idei şi a face rare
incitări.
LISTA IDEILOR EMISE (în succesiunea reală)
 171

GHEPARD
ROBUSTA
ROBUSTA 4X4
STONE (STÎNCA)
MONTANA
ROCK ARO
COMPACT (pentru varianta mixtă, persoane şi mărfuri)
CARPATINA
TARO 2000
SILVA
TRANS SILVA
FORESTER
HUNTER (denumirea sub care maşina este comercializată de un dealer francez)
ACVILA
VULTUR
AROCAR
(Se pun întrebări despre numele variantei decapotate şi tipurile de deplasări specifice acesteia.)
SPARTANA (varianta decapotată)
CAPRICIU
VACANŢA
EXPRES
HOLIDAY
DELACARO
DRACULA
ORV (Off Road Vehicle)
PANCHO
(Ritmul este foarte lent, moderatorul ar trebui să comute grupul pe asociaţii/ analogii productive.)
TOTAL
SAMAR
SAMARO
SAM ARO
UNCHIUL SAM
TARARO (“maşină tare”)
FIELD CAR
(Intervin cu sugestia de analogare în vegetal, animal sau lumea basmelor romaneşti.)
CARFIELD
RAFF
LEGUMA
FELINA
STEJAR
URSARO
URSUS
ENDURRO
OGARUL
YETTY
MAUR
ICE-ARO
BRAC
DRAC
VITAL
 172

VITA
TISARO
ARROW
TRAPARO
MARATON
PĂCALĂ
MICUL PRINŢ
GREUCEANU
SFÂRLEAZ|
ZMEU
BALAUR
SFARMĂ-PIATRĂ
VRĂJITOARE
BALARO
(Intervin cu:
- întrebarea „care sunt instrumentele care intervin în basmele româneşti”;
- incitarea de a încerca să valorificăm componenta conservatoare a produsului.)
BALADA
BUZDUGAN
FULGER
VIFOR
TRĂZNET
FORTE
SPIRIDUŞ
GHIDUŞ
(Intervin pentru a comuta pe asociaţii în domeniul militar.)
RAID
TERENARO
CĂPITAN
GENERAL
MAIOR
SERGENT
COLONEL
CAPORAL
GRĂNICER (WRANGLER!)
MARINER
FLOARE DE COLŢ
CĂRĂUŞ
VÂNĂTOR
RAPEL
FRUNTAŞ
FRONTARO
ATOMIC
TITAN
COCOŞ
BERBEC
CERB
CAPRA NEAGRĂ
ARBERBE
TROTER
 173

GLOBE-TROTTER
(Intervin pentru a comuta pe epitete expresive pentru atributele produsului.)
ASPRU
ASPERA
ARGEŞ
DINTOPOR
RĂU
VULCANIC
TOPOR
EXPLOZIV
BARDĂ
BALTAG
CONSERVATOR
CLASICA
INTERMEZZO
RETRO
PATRU ANOTIMPURI
4X4X4a
4X4X4 ANOTIMPURI
POWER-FLOWER
CABRIOLET|
CAR
RĂDVAN
ŢAPINA
BUŞTEAN
BUŞTENI
TROIAN
CIOATA
CIUTA
RĂDĂCINA
DAC ARO
MARATON
DECEBAL
SCORILLO
CAP DE LUP (idee pentru siglă = capul de lup dacic în mimiatură funcţională)
CORVIN
FLAME (engl.)
COMOD
COMOARA
COMODARO
COMOARA
OLIMP
SARMISA
SARMIS
GETICA
TRACICA
SIHASTRU
FRONT ARO.
La evaluarea şedinţei, moderatorul şi-a justificat ezitările prin faptul că a sesizat o
oportunitate mult mai interesantă, şi anume generarea unui program complex de concepere a unei
 174

noi generaţii de autovehicule de teren, program centrat pe lup ca direcţie de analogare. În programul
sinectic, acest moment corespunde primei etape (detaşarea – identificarea) iar manevra predilectă
(faza sinectică) a fost „enunţarea problemei” (PAG, problem as given) Am convenit să alocăm
acestei preocupări şi următoarea întâlnire a grupului. Săptămâna dintre cele două şedinţe poate fi
semnificată ca etapa a doua a unui program sinectic, temporizarea.

În prima parte a celei de-a doua şedinţe, participanţilor li s-au prezentat informaţii ştiinţifice
despre lupi şi s-au forţat analogii între aceste informaţii şi o maşină de teren. Rezultate (exemple):
- aflăm că hrana preponderentă a lupilor o formează, surprinzător, cîinii, foarte probabil cîinii
vagabonzi. Aceasta sugerează că strategia de piaţă pentru autovehiculul nostru trebuie să fie foarte
agresivă, prin identificarea ca „adversar” a produselor similare din gama „domestică”, producătorii
„rătăciţi prin pădure”, care operează singuratici, nu în haită. Avem de asemenea sugestii interesante
despre fiabilitatea şi mentenabilitatea maşinii: în comparaţie cu câinele, de care are grijă omul, de lup
nu are grijă nimeni, îşi poartă singur de grijă;
- lupii nu aleargă foarte repede, dar aleargă foarte mult (circa 80 de kilometri pe zi), cu o viteză
constantă şi au o mare putere de străbatere prin terenuri dificile. Caracteristica somatică favorabilă în
această direcţie este configuraţia de torpilă aşezată pe picioare lungi. Important de reţinut este că
lupii au un gât atât de puternic, încât nu îşi pot întoarce capul. De aici se obţin analogii despre cum
trebuie motorizată maşina, cât de compactă trebuie să fie, cât de înaltă să fie garda la sol, cum să fie
repartizat centrul de greutate etc. Mai putem reţine cuvinte şi expresii pentru strategia de promovare;
- lupul în mitologia românească şi a altor popoare. Constatăm că în afară de „accidentul” cu Scufiţa
Roşie, lupul beneficiază de un „potenţial de imagine” foarte interesant, care poate suporta actualizări
şi acomodări deosebit de favorabile. El este feroce fără a fi sîngeros, este autoritar, demn, nu e
viclean, are grijă de puii lui şi uneori chiar şi de puii oamenilor. În foarte multe dintre vechile culturi
lupul era animal totemic, situaţie care îşi propagă difuz efectele în culturile moderne. De aici rezultă
o mulţime de „instrucţiuni” pentru strategia vânzare şi de promovare a maşinii. Pieţele-ţintă vor fi
ţările în care lupul are o proiecţie mitologică favorabilă şi consistentă, începând cu România şi cu
actualizarea lupului dacic. Se ajunge până la detalii, de exemplu emblema maşinii şi brelocul
promoţional cap-de-lup care imită funcţional steagul dacic;
- culoarea lupului oferă indicaţii despre proprietăţile vopselei de utilizat şi combinaţiile de culori
interior/exterior;
- lupii nu sunt singuratici. Ei sunt animale sociale, vânează în haite, care au o schemă distinctă de
constituire, de deplasare, o strategie de atac şi de repliere/ depliere. Haita este organizată ierarhic,
poziţia fiecărui individ şi accesul la poziţiile dominante fiind reglementate riguros. Modul de
organizare şi de acţiune este diferenţiat în funcţie de anotimp. De aici obţinem analogii utile pentru
organizarea reţelelor de distribuţie şi service şi pentru strategia de marketing.
În ciclul sinectic, modulul de operaţii al programului sinectic, aceste activităţi corespund
“distorsiunii deliberate” (PAU, problem as understood). Ar fi trebuit să urmeze distinct faza finală,
„rezolvarea problemei în condiţiile reale” (PAA, problem as applied). În cazul nostru, ultimele două
faze s-au amestecat, fără posibilitatea de a mai corecta ceva. Nu ne-a mai rămas de făcut decât să
marcăm faza de finalizare prezentând propoziţiile nemijlocit aplicabile obţinute anterior. În termenii
programului sinectic, am realizat în aceeaşi şedinţă ultimele două etape, speculaţia liberă şi, deficitar,
autonomizarea problemei. Demn de remarcat este că participanţii cu profesii inginereşti şi
economiştii „au suferit” că nu am mai avut timp să luăm fiecare idee în parte şi să o finisăm, aşa cum
spune procedura. Lucrurile ar fi stat desigur altfel dacă am fi avut un beneficiar real, cu care să fi
avut obligaţii reciproce definite contractual.
Faptele arată că este foarte greu să separi speculaţia liberă de autonomizarea problemei
atunci când ai aceeaşi participanţi, în sensul că e practic imposibil să-i faci să se abţină de a
duce analogia până la aplicaţia reală şi să aştepte până în faza următoare. Asta pe de o parte. Pe
de alta, finisarea ideilor pentru aplicare nemijlocită şi agregarea lor într-un plan coerent de
 175

acţiune cer competenţă profesională şi dotarea cu putere de decizie şi intervenţie. Deduc de aici
că o bună organizare şi finalizare a programelor sinectice necesită minimum două echipe, una
de inferenţă euristică şi una de evaluare şi finisare a ideilor, care să aibă şi sarcina de a conduce
aplicarea lor.

SPEE

Denumită uneori şi „eliminarea etapizată”, SPEE este o variantă de Philips 66 şi mai

accelerată decât acesta.
Noutatea este că pe parcursul recombinării grupurilor de câte şase, invitaţii care nu au
emis nici o idee în faza anterioară sunt trecuţi pe tuşă. Evident, ca producători ai sesiunii vom
avea toată grija ca această scoatere din joc să nu producă frustrări.

Când rămân doisprezece sau mai puţin, se recomandă finalizarea sesiunii de SPEE cu o
şedinţă obişnuită de brainstorming.

ŞTAFETA GENERAŢIILOR
(I. Moraru)

Numele originar al acestei tehnici este Cooperarea Creativă a Indivizilor şi Grupurilor

pe Generaţii, iar inventarea ei îi aparţine profesorului Ion Moraru (Ştiinţa şi filosofia creaţiei,
1995), unul dintre „greii” teoriei şi pragmaticii creativităţii în România.
Cumva împotriva curentului, care clamează erodarea creativităţii la persoanele trecute
de o anumită vârstă, profesorul Moraru susţine, încă din 1981, că punerea în situaţie de
cooperare a unor persoane de vârste diferite, pentru abordarea creativă a unei probleme date,
este de natură să producă soluţii originale, ingenioase şi, în acelaşi timp, „bine echilibrate,
realiste”, deci uşor de trecut puntea punerii în aplicare.

Nu se cunosc aplicaţii ale acestei invenţii, iar descrierea ei ca procedură se limitează la

„principiul ştafetei”, adică trecerea succesivă a stocului de idei între persoane sau colective de
vârste şi, în consecinţă, de experienţe diferite. În afară de utilizarea în aplicaţii ad-hoc, cred că
ştafeta generaţiilor poate fi foarte interesantă şi productivă ca variaţie de aplicare a tehnicilor
de grup, în mod special brainstormingul regizat, Frisco, CNB, ancheta Delphi-Helmer, ca şi
în sinectică.
Îi văd de asemenea o utilitate majoră în procesele de dezvoltare organizaţională care au
ca scop întărirea capacităţii organizaţiilor de a-şi genera şi gestiona propria schimbare.

Este posibil ca aplicarea ştafetei generaţiilor să producă divergenţele şi coliziunile

predictibile în baza principiului că tinerii sunt energici, îndrăzneţi şi inovatori, pe când
vârstnicii obosiţi, circumspecţi şi conservatori. Consider că e un risc demn de asumat, cel puţin
pentru că este foarte probabil ca principiul acesta să funcţioneze de fapt sociologic, în regim
profeţie (negativă)-care-se-împlineşte (negative-self-fulfilling-prophecy, R. Merton). Dacă
 176

suntem convinşi că vârstnicii sunt aşa, pe când tinerii altfel, ne vom comporta consecvent, ca şi
când această credinţă ar fi adevărată. Şi vom face astfel, în viaţa de zi cu zi, consecinţele
adevărate şi reale.

STORYBOARDINGUL

Practică creativă foarte veche şi foarte larg răspândită.

„Principiul” este să scrii/ desenezi idei parţiale, cunoştinţe şi informaţii utile sau orice
altceva care are vreo legătură cu problema de soluţionat şi să tapetezi cu înscrisurile/ desenele/
pozele/ schiţele respective pereţii încăperii în care lucrezi. Să adaugi, să elimini, să reanranjezi.
Să chemi şi pe alţii/ altele să facă autostopul pe acolo, să-şi dea cu părerea, să contribuie.
Practica aceasta – subiect de continuă şi inepuizabilă reinventare, în cele mai diverse
variante – poartă numele general de storyboarding. Probabil că am putea să-i găsim un nume
pe româneşte (de exemplu cai-verzi-pe-pereţi), dar denumirea pe englezeşte are deja o
circulaţie suficient de extinsă şi de stabilă ca să o preluăm şi noi ca atare, cum am făcut cu
brainstorming şi cum, foarte probabil, vom face şi cu multe altele.

Despre Leonardo da Vinci se poate spune că a fost primul despre care ştim că îşi atârna
ideile pe pereţi pentru a putea gestiona mai bine planul general al lucrării pe care o avea în
minte (pentru „Bătălia de la Anghiari”, de pildă). Dar nu ar fi de mirare să aflăm ceva
asemănător despre Imhotep sau chiar despre proiectantul/ proiectanţii monumentului de la
Stonehenge. Ştim că a utilizat-o şi Serghei Eisenstein, la începuturile cinematografiei, dar cel
care i-a dat nume şi a făcut-o sistematică este Walt Disney (în 1928), care dorindu-şi o animaţie
cât mai naturală pentru personajele sale, s-a pomenit că trebuie să producă şi să pună în ordine
un număr enorm de desene (cam douăzecişipatru pentru fiecare secundă de film de animaţie).

Storyboardingul este o tehnică excelentă pentru rezolvarea problemelor foarte

compuse, în care sunt implicate multe persoane şi care necesită o bună coordonare pe faze,
obiective intermediare şi, în general, încadrarea într-un concept unitar. Este foarte utilă însă şi
pentru explorarea şi dezvoltarea unei probleme, având avantajul că ne ţine în priză fără să ne
mobilizeze întreaga atenţie.
Nu mi se pare o idee foarte bună descriea sa ca procedură. E incomparabil mai
avantajos să ne inventăm noi înşine, de fiecare dată, reţeta. Ştiind că o mulţime de alte tehnici
creative – de exemplu floarea de lotus, aţâţătorul de concepte, colajul – se pretează la
atârnatul pe pereţi. Şi mai ştiind că storyboardingul poate fi montat şi în sesiuni de grup, pe
principiile brainstormingului.

TRADUCEREA

Tehnică creativă din categoria jocurilor cu cuvintele.

 177

Traducerea valorifică faptul că acelaşi cuvânt are anumite variaţii de sens în limbi
diferite. Comparând de exemplu productivitate cu franţuzescul rendement, cu englezescul
efficiency şi nemţescul wirkunsgrad, vom observa că în afară de sensul comun în toate patru
limbile, fiecare dintre ele adaugă un halou de semnificaţii speciale, distincte. Acest halou
conţine în mod sistematic sugestii utilizabile ca idei sau ca trambuline către idei.
Ca procedură, vom lua cuvântul central care defineşte problema de soluţionat şi îl vom
traduce în câteva limbi pentru care putem convoca o competenţă evoluată (de exemplu, din
dicţionare de bună calitate). Vom colecţiona ideile care apar ca diferenţe de sens sau ca efect al
incitărilor creative la care aceste diferenţe ne-au trimis. Este util ca între limbile respective să se
afle măcar una care scrie etimologic, respectiv una care şi-a refuzat evoluţia neologistică,
preferând crearea de cuvinte noi din materiale neaoşe (cum este maghiara, finlandeza sau
germana). Foarte probabil efectul de împrospătare pe care l-ar putea aduce chineza, araba sau
swahili, ca şi alte limbi exotice din unghiul experienţelor noastre curente.

Pentru cine poate roase oade, când dai o expresie formală (matematică sau logică)
ideilor tale, rezultă întotdeauna chestii la care nu te-ai gândit înainte. În general, traducerea
funcţionează la fel de productiv şi atunci când reformulezi problema într-un limbaj sau jargon
artificial.

TRIZ
(G. S. Altshuller)

„Metoda TRIZ” inaugurează orientarea inginerească în pragmatica creativităţii,

reprezentată mai modest de analiza (ingineria) valorii şi de nenumărabilele metode analitico-
matriciale (e.g. matricile de descoperire). Ambiţia care hrăneşte această orientare este de a
fabrica o maşină (quasi)axiomatică de diagnosticat şi rezolvat orice fel de probleme, dar cu
precădere probleme tehnice/ tehnologice. Cu menţiunea că în ideologia inginerească de
pretutindeni problemele tehnice sau/şi tehnologice sunt singurele probleme relevante sau, ceea
ce e acelaşi lucru, că orice problemă poate fi reinterpretată mai competent şi soluţionată mai
bine ca problemă tehnică/ tehnologică.
În forma sa deplină, maşina inginerească de creaţie ar trebui să aibă cinci subsisteme,
toate enunţate în (acelaşi) limbaj formalizat, şi anume:
i. un set de reguli de tradus orice problemă particulară într-o problemă standardizată
ii. un set de probleme standardizate
iii. un set de proceduri standardardizate de soluţionare a problemelor standardizate
iv. un set de reguli, şi ele standardizate, de alocare a procedurilor de soluţionare pe problemele
de soluţionat
v. un set de reguli de retraducere a soluţiei standardizate în termenii şi contextul problemei
particulare.
Pentru rezolvarea oricărei probleme, tehnologia aferentă maşinii inginereşti operează
următoarea succesiune:
- tactul 1, definirea („traducerea”) problemei particulare ca problemă standardizată
- tactul 2, aplicarea regulilor de cuplare şi stabilirea procedurii/ procedurilor de soluţionare
adecvate
- tactul 3, aplicarea procedurii/ procedurilor de soluţionare adecvate
- tactul 4, soluţia în versiune standardizată
 178

- tactul 5, redefinirea („retroversiunea”) particulară a soluţiei şi implementarea ei.

După realizări excepţionale în cosmonautica şi aviatica sovietică, TRIZ intră în circuitul

internaţional ca urmare a perestroikăi şi face, mai ales în Statele Unite, obiectul aplicaţiilor de
succes în cele mai variate, înalte şi competitive domenii ale ingineriei. Publicaţii ca Fortune
100 companies remarcă sistematic „creşterea fenomenală a productivităţii şi calităţii soluţiilor
care au fost gândite prin metoda TRIZ”. În 1989 a fost înfiinţată prima asociaţie internaţională
de TRIZ, care l-a avut ca prim preşedinte chiar pe Altshuller, inventatorul metodei. Între timp
numărul institutelor, asociaţiilor şi publicaţiilor de TRIZ (e. g. http://www.triz-journal.com,
jurnalul electronic al Institutului britanic de TRIZ) creşte necontenit, ca şi cel al utilizatorilor şi
beneficiarilor. Aplicaţiile se diversifică şi se extind şi în alte domenii decât cel tehnic/
tehnologic, în special în cele în care poate fi dezvoltată ideea de inginerie (e. g. ingineria
economică (financiară) sau chiar în ceva denumit „ingineria socială”).

Inventată în 1946 de inginerul rus (sovietic) G. S. Altshuller1 (1926 – 1998), TRIZ –

acronimul în limba rusă pentru Teoria (Teoria) Rezolvării (Reşenie/ Razreşenie) Inventive
(Izobretenaia) a Problemelor (Zatrudenii) – vizează din start configuraţia de maşină supremă şi
completă de rezolvare a problemelor.
La baza oricărei inginerii stă standardizarea. În termenii TRIZ, problema standard este
că orice perfecţionare a unei părţi sau a unei funcţii a unui obiect/ sistem (tehnic) se plăteşte cu
o declasare a altei/ altor părţi sau funcţii a/ ale obiectului respectiv (vezi şi reînnoirea). Pentru a
genera colecţia de subsisteme standardizate i. – v., marea idee a lui Altshuller a fost ipoteza că
orice obiect tehnic are o viaţă şi că în viaţa oricărui obiect tehnic intervin în mod inevitabil
anumite regularităţi. Studiind (împreună cu echipa) soarta unui număr de circa 1,5 milioane de
patente din întreaga lume, cele mai inovative, Altshuller şi-a confirmat ipoteza şi a început
descoperirea regularităţilor respective, descoperire care este încă în proces. Denumite „legile
evoluţiei obiectului tehnic” (de fapt sistemului de inginerie, pentru că avem nu numai obiecte
tehnice ci şi tehnologii de fabricaţie), aceste regularităţi arată astfel:
1. rata de optimizare a unui sistem tehnic/ tehnologic scade în măsura în care între parametrii
săi de bază se dezvoltă o contradicţie, un conflict. Singura cale constă în rezolvarea sau
eliminarea acestor contradicţii/ conflicte
2. orice sistem de inginerie are o evoluţie liniară, deci predictibilă. Orice sistem stabil (i. e. cu
evoluţie liniară, omogenă) poate fi descris şi simulat predictiv într-un model teoretic format
dintr-un număr finit de predicate (propoziţii)
3. în mod curent, orice iniţiativă de inovare exprimă conflictul dintre o nevoie sau o solicitare
nouă şi un sistem existent, vechi. Noutatea vine întodeauna ca dorinţă, ca iniţiativă şi intră în
conflict cu ceva care există în mod consolidat
4. ca să fie realizabilă, introducerea unei perfecţionări/ funcţii noi trebuie să aibă loc fără
costuri
5. cele mai multe dintre soluţiile la problemele dificile au fost/ sunt schimburi de genul „ce
câştig pe mere dau pe pere”. Optimizarea după un parametru a produs/ produce deterioarea pe
alt parametru. Aceste trocuri trebuie eliminate, iar soluţionarea problemelor dificile trebuie
făcută prin străpungeri
6. hibridarea este o soluţie frecventă de a introduce o funcţie nouă fără efectele trocului
7. străpungerile sunt acele soluţii noi care satisfac ambii termeni ai unui conflict
8. orice străpungere ajunge într-un conflict. Care va fi soluţionat printr-o altă străpungere

1
vezi Altshuller, G. S., Creativity as an Exact Science, 1984 şi, în limba rusă, Altshuller, G. S., Cum să-ţi vină o
idee. Introducere în teoria rezolvării inventive a problemelor, 1986
 179

9. utilizarea crescătoare a raportărilor la un „Obiect/ Sistem Ideal” (imaginar), identificabil

pentru fiecare domeniu (tehnic) în parte
10. la unele obiecte/ sisteme reducerea, la altele mărirea numărului de subsisteme
11. creşterea dinamismului
12. creşterea gradului de controlabilitate (întărirea omogenităţii şi stabilităţii, deci a
predictibilităţii)
13. trecerea de la nivel macro la nivel micro
14. multiplicarea tipurilor şi câmpurilor de energie aplicate
15. reducerea accentuată a dependenţei performanţelor şi controlabilităţii obiectului/ sistemului
de competenţa şi performanţa omului care produce, deserveşte sau utilizează obiectul/ sistemul
16. evidenţierea caracteristicilor aceluiaşi obiect/ sistem care se potrivesc unele cu altele,
respectiv a celor care nu se potrivesc
17. definirea ideii de „ciclu de viaţă al obiectului/ sistemului” pe o curbă logistică (curbă S), cu
trei stadii (naşterea-tinereţea, maturizarea-maturitatea, declinul- extincţia).
Cu ajutorul acestor „legi ale evoluţiei sistemului de inginerie” vom identifica toate
problemele de perfecţionare a obiectului pe care ne-am propus să-l îmbunătăţim. În plus, aceste
probleme ne vor apărea ca probleme standardizate.
Pentru aceasta, luăm obiectul/ sistemul de perfecţionat şi îl descriem, atât ca moment
actual cât şi ca evoluţie, din perspectiva fiecăreia dintre legile de mai sus. Nu e obligatoriu să le
luăm în secvenţa 1 – 17, dar e indicat să evaluăm pe cât mai multe, iar cel mai bine e pe toate.
Acordând o atenţie specială conexiunilor dintre evaluările succesive şi rezultatelor cumulative
pe care este capabilă să le producă abordarea exhaustivă 1 – 17.
De început e bine să începem cu 17, pentru a stabili în ce stadiu de viaţă se află obiectul
pe curba S. Nu trebuie să fii cel mai grozav inginer ca să-ţi dai seama că un obiect abia născut
va avea un parcurs iniţial inevitabil mai lent, în care trebuie să fii pregătit/ă pentru numeroasele
acumulări aparent fără efect de care are inevitabil nevoie. Vei şti cu siguranţă că după
consumarea fazei de acumulări, el va exploda exponenţial şi îşi va învinge competitorii. În
legătură cu obiectele despre care constatăm că se află în faza de declin-extincţie, TRIZ ne
spune că nu merită eforturi de perfecţionare1. Pentru a depăşi o contradicţie perfecţionare/
declasare, la aceste produse este nevoie de costuri uriaşe, cu ameliorări nu mai mari de 10%.
Soluţia corectă este trecerea la o nouă generaţie a obiectului respectiv, al cărei concept ne apare
cu claritate ca produs intelectiv al tronsonului de prognoză tehnologică. Convocând celelalte
legi ale evoluţiei, ne creăm posibilitatea de a descrie aici şi acum obiectul de perfecţionat, cu
exactitate şi în detaliu, în toate fazele vieţii sale. Vom obţine astfel întreaga gamă de produse
creative: idei noi de soluţionare a problemei, probleme noi şi, mai ales, concepte noi. Atât
pentru accelerarea evoluţiei obiectului şi depăşirea competitorilor, cât şi pentru înlocuirea,
înaintea competitorilor, a obiectului fără viitor. În orice competiţie, TRIZ este o trambulină de
făcut salturi în faţa competitorilor.
Nu vom sări peste descrierea şi evaluarea pe legea 3. Cu această ocazie identificăm şi
neutralizăm inerţiile – psihologice (personale), interpersonale, ca şi pe cele de cultură
managerială şi organizaţională – care frînează sau blochează procesele de schimbare. Cu
posbilitatea de a inventa şi instala un sistem permanent (structură organizaţională şi proceduri)
de străpungere a acestor inerţii, care să instrumenteze o funcţie managerială generală de
gestiune a schimbării organizaţionale.
S-ar putea ca unele dintre legile evoluţiei obiectului tehnic să pară că nu se potrivesc cu
obiectul pe care îl avem de perfecţionat. Oricum, metoda TRIZ nu ne lasă să sărim peste ceea
ce îi este strict cosubstanţial, de exemplu peste 5, 7, 8 sau 9. În general, soluţia corectă nu este

1
Nu intră sub incidenţa acestei reguli obiectele tehnice deja „decedate”. Însă, prin RETEDE/ RECODE, ele pot
face obiectul unor resuscitări deosebit de interesante şi utile.
 180

săritul, nici abandonul, ci forţarea. În nici un caz nu vom sări peste 4, introducerea fără costuri a
perfecţionării sau funcţiei noi. Ideea că orice perfecţionare costă este adânc înrădăcinată în
cultura inginerească şi, în general, în mintea oricărui om cu capul pe umeri. TRIZ se comportă
foarte ireverenţios cu acest monument al gândirii raţionale de pretutindeni şi îl aruncă pur şi
simplu în aer. Atunci când ne folosim de TRIZ, vom lua perfecţionarea fără costuri ca o lege la
fel de inevitabilă şi de obiectivă ca legea atracţiei gravitaţionale, ca legea lui Ohm, ca legile
Boyle-Mariot, ca pe ciclul Carnot etc. Cu alte cuvinte, o vom lua ca pe un dat. Perfecţionările a
căror introducere costă ceva nu sunt perfecţionări. Surpriza, din care gustă oricare dintre
utilizatorii şi beneficiarii unei aplicaţii TRIZ, nu este că se poate, ci că se poate la nivel de
excelenţă.
Cu ajutorul „legilor evoluţiei sistemului de inginerie” ne asigurăm înţelegerea evoluţiei
inevitabile a obiectului/ sistemului (tehnic) de perfecţionat şi realizarea definiţiei şi prognozei
sale pe curba de viaţă. Cu alte cuvinte, punem bazele ideaţionale ale însăşi ideii de
standardizare.

Am realizat în mare măsură tactul 1, definirea („traducerea”) problemei particulare ca

problemă standardizată. Pentru a putea trece la tactul 2, aplicarea regulilor de cuplare şi
stabilirea procedurii/ procedurilor de soluţionare adecvate, avem nevoie de un supliment de
analiză, care să facă mai precisă şi mai nuanţată definiţia standardizată a problemei. E ceva de
genul dacă reuşesc să definesc problema mea particulară ca problemă standard de chimie, voi
putea convoca soluţiile standard pe care chimia le-a inventat deja pentru problema standard
respectivă. Sau, dacă reuşesc să-mi definesc problema ca problemă standard în teoria
sistemelor, voi putea convoca soluţiile pe care teoria sistemelor le-a inventat deja pentru
problema standard respectivă.
Având nevoie de o metodă metadisciplinară de descriere standardizată a problemelor (să
nu uităm, TRIZ apare în vremea când cibernetica abia se năştea), Altshuller a inventat Modelul
Substanţă-Câmp sau Analiza Substanţă-Câmp (în limbaj internaţional SFM, după engl.
Substance-Field Model, sau SFA, după Substance-Field Analysis). Orice obiect/ sistem tehnic,
zice Altschuller, poate fi definit prin trei elemente, două „substanţe”, S1 – obiectul şi S2 –
unealta, şi un „câmp”, F – acţiunea lui S2 asupra lui S1. Într-o formulă compactă:
F\S2-------->S1.
Oricare funcţie a lui S2 este definită prin două cuvinte, un verb – relativ la funcţia F şi un
substantiv – relativ la obiectul S1.
În mod obişnuit, S2 are mai multe funcţii asupra lui S1. Fiecare funcţie se descrie separat, astfel
încât analiza se exprimă grafic într-o înlănţuire de modele, câte unul pentru fiecare funcţie.
Modelul Substanţă-Câmp distinge acţiunile folositoare de cele dăunătoare, care sunt
reprezentate astfel:
F\S2~~~~~>S1.
Perfecţionările care produc declasări vor fi reprezentate ca funcţii dăunătoare. Ele descriu
nucleul contradicţiei perfecţionare/ declasare.
Analiza Substanţă-Câmp generează mai degrabă descrieri ale obiectului/ sistemului
decât modele al funcţiilor sale. Următoarea generaţie a metodei de descriere standardizată,
dezvoltată de Z. Royzen după 1989, valorifică în mod explicit teoria sistemelor. Ea este Analiza
Funcţiei Unealtă-Obiect-Produs, cu denumirea internaţională TOP Function Analysis (după
engl. Tool-Object-Product Function Analysis). Modelarea este cu patru componente, respectiv
unealta, obiectul, acţiunea şi rezultatul, şi permite înţelegerea mai bună atât a funcţiei cât şi a
căilor cele mai adecvate pentru perfecţionarea ei.
Pentru funcţiile folositoare, cele patru componente sunt:
- O, obiectul acţiunii folositoare
- T, unealta (tool) acţiunii folositoare sau furnizorul acţiunii
 181

- F (field), energia, forţa sau o altă descriere a acţiunii folositoare

- UP (a useful product), un rezultat, un produs util al acţiunii folositoare
Pentru funcţiile dăunătoare vom avea:
- O, obiectul acţiunii dăunătoare
- T, unealta (tool) acţiunii dăunătoare sau furnizorul acţiunii dăunătoare
- F (field), energia, forţa sau o altă descriere a acţiunii dăunătoare
- HP (a harmful product), un rezultat, un produs nedorit al acţiunii dăunătoare
Iar pentru descrierea contradicţiilor de tipul perfecţionare/ declasare:
- O1, obiectul acţiunii folositoare şi funcţia dăunătoare
- T, unealta (tool) acţiunii folositoare sau furnizorul acţiunii
- Fu, energia, forţa sau o altă descriere a acţiunii folositoare
- Fh, energia, forţa sau o altă descriere a acţiunii dăunătoare
- UP, un rezultat, un produs util al acţiunii folositoare
- HP, un rezultat, un produs nedorit al acţiunii dăunătoare.
Ca model general al analizei funcţionale, avem
- descrierea precisă a fiecărei funcţii, atât a celor folositoare, cât şi a celor dăunătoare
- descrierea legăturilor dintre funcţii
- încadrarea şi analiza în tipologia TRIZ a funcţiilor
1. funcţie folositoare adecvată (poate sugera sau necesita o previziune tehnică/ tehnologică)
2. funcţie folositoare insuficientă (necesită perfecţionări)
3. funcţie folositoare insuficientă (necesită introducere)
4. funcţie dăunătoare sau nedorită (necesită eliminare)
5. funcţie nedorită perversă (necunoscută. Necesită analiza cauzelor).

TRIZ mobilizează reţete specifice de analiză:

1. identificarea ipostazelor concrete ale contradicţiei perfecţionare/ declasare pe o configuraţie
standardizată
2. standardizarea definiţiei problemei şi a soluţiilor. Pe de o parte vom avea un set de soluţii
standard, care creşte cu fiecare progres de cunoaştere. Pe de altă parte, indiferent care este
problema concretă, odată adusă la o definiţie standard, ea permite selectarea şi aplicarea
adecvată a soluţiilor standard deja acumulate. De menţionat avantajele analizei standard, care
sunt similare cu cele ale simbolismului matematic şi constau în depăşirea restricţiilor generate
de contextul concret al unei anumite probleme. Ca orice bună definire a problemei, şi analiza
TRIZ iluminează câmpul de atribute din unghiuri neuzuale, asigurând astfel acea cunoaştere
mai adâncă, mai diversificată şi mai inedită a obiectului/ sistemului de perfecţionat, specifică
abordărilor euristice. Specific analizei TRIZ ca metodă de iluminare este studiul obiectului/
sistemului de perfecţionat pe trei direcţii principale:
- analiza structurii obiectului/ sistemului şi a subsistemelor şi suprasistemelor sale
- analiza funcţiilor obiectului/ sistemului şi a subsistemelor şi suprasistemelor sale
- analiza evoluţiei inevitabile a obiectului/ sistemului şi a subsistemelor şi suprasistemelor sale.
Capacitatea tronsonului de analiză de a redefini şi standardiza problema de soluţionat şi
de a-i ilumina câmpul de atribute poate fi completată cu alte tipuri de abordări metadisciplinare,
de tipul ciberneticii, ca şi cu alte tipuri de abordări disciplinare, de exemplu fizica, chimia,
geometria – pentru problemele tehnice şi tehnnologice, sau sociologia, antropologia culturală,
psihologia, politologia, economia politică – pentru alte probleme. De subliniat importanţa şi
utilitatea reprezentărilor vizuale, grafice ale analizelor.

În tactul 2 ar trebui să avem aplicarea regulilor de cuplare şi stabilirea procedurii/

procedurilor de soluţionare adecvate. Aceasta înseamnă că TRIZ conţine ii., adică un set de
probleme standardizate, iii., adică un set de proceduri standardardizate de soluţionare a
 182

problemelor standardizate şi iv., adică un set de reguli standardizate de alocare a procedurilor

de soluţionare pe probleme.
În ceea ce priveşte ii., setul general de probleme standardizate pare să fie format din
următoarele clase:
I. problemele de tip contradicţie (conflict) perfecţionare/ declasare
II. problemele generale de tranziţie la un obiect/ sistem perfecţionat
III. problemele care cer străpungeri conceptuale.

După ce am definit-o prin studiu şi analiză, problema poate fi încadrată într-o clasă
specifică şi i se pot aplica metodele de rezolvare creativă potrivite. Sau o putem descompune în
subprobleme, pe care să le încadrăm în clasa specifică. Clasele TRIZ de probleme, fiecare cu
setul său adecvat de soluţii, pot fi decupate astfel:
I. problemele de tip contradicţie (conflict) perfecţionare/ declasare. Se soluţionează
prin „tabelul eliminării contradicţiei inginereşti”, intrat în uzul internaţional sub acronimul
TECE (din engl. Table for Engineering Contradiction Elimination). Pentru generarea acestor
tabele, Altshuller a identificat 39 de parametri, cei care intervin cel mai frecvent în contradicţie,
şi anume:
1. greutatea obiectului în mişcare
2. greutatea obiectului fix
3. lungimea obiectului în mişcare
4. lungimea obiectului fix
5. suprafaţa obiectului în mişcare
6. surpafaţa obiectului fix
7. volumul obiectului în mişcare
8. volumul obiectului fix
9. viteza
10. forţa
11. tensiunea, presiunea
12. forma
13. stabilitatea compoziţiei obiectului
14. rezistenţa
15. durata obiectului în mişcare
16. durata obiectului fix
17. temperatura
18. iluminarea
19. costul energetic al obiectului în mişcare
20. costul energetic al obiectului fix
21. puterea
22. consumul de energie
23. piederea de substanţă
24. piederea de informaţie
25. pierderea de timp
26. cantitatea de material
27. siguranţa
28. acurateţea măsurării
29. precizia de prelucrare
30. acţiunea dăunătoare asupra obiectului
31. efectul dăunător cauzat de obiect
32. uşurinţa prelucrării
33. uşurinţa operării
 183

34. uşurinţa reparării

35. adaptarea
36. complexitatea mecansimului
37. măsurarea
38. gradul de automatizare
39. productivitatea.
Din această listă facem pentru obiectul/ sistemul de perfecţionat TECE („tabelul
eliminării contradicţiei inginereşti”). Pe coloane vom pune parametrii pe care dorim să-i
perfecţionăm, iar pe linii parametrii care se declasează ca urmare a perfecţionării. Intersecţiile,
i.e. contradicţiile, vor fi abordate şi soluţionate prin aplicarea Principiilor Inventive ale TRIZ,
care sunt următoarele (exemplificări după http://www.triz-journal.com):
1. Divizarea (segmentarea)
- segmentarea obiectului în părţi independente
- secţiuni prin obiect
- creşterea gradului de fragmentare
2. Extracţia
- scoaterea/ izolarea din obiect a părţii sau funcţiei care deranjează
- scoaterea/ izolarea părţilor/ proprietăţilor strict necesare
3. Calitatea locală
- schimbarea structurii obiectului de la uniformitate la neuniformitate
- schimbarea unei acţiuni din mediul exterior obiectului dintr-o acţiune uniformă într-una
neuniformă
- punerea unei părţi sau a unei funcţii a obiectului în condiţiile cele mai favorabile
- punerea fiecărei părţi a obiectului să îndeplinească o funcţie utilă diferită şi/ sau
complementară
4. Asimetria
- schimbarea formei sau a proprietăţilor obiectului din simetrică/e în asimetrică/e
- schimbarea formei obiectului pentru a se potrivi cu o asimetrie exterioară acestuia
- creşterea gradului de asimetrie
5. Combinarea/ consolidarea
- compactarea spaţială a operaţiilor sau părţilor identice sau similare
- compactarea temporală (sicronizarea sau accelerarea succesiunii)
6. Universalizarea
- punerea obiectului să realizeze mai multe funcţiuni
- suprimarea sau reducerea dependenţelor
7. Înnidarea (cuibărirea, în sensul în care păpuşile Matrioşca sunt „cuibărite” una într-alte)
- obiectul în alt obiect
- obiecte multiple unul într-altul
- în mişcare, o parte a obiectului să treacă printr-o cavitate a altui obiect
8. Contragreutatea
- contragreutate ca la ascensoare
- forţa aerodinamică, hidrodinamică, plutirea, alte forţe pentru a compensa greutatea obiectului
9. Contraacţiunea preliminară
- când acţiunea folositoare se petrece în acelaşi timp cu o acţiune dăunătoare, o contracarăm pe
aceasta cu o contraacţiune
- punerea în obiect a unor surse de tensiune care să intre automat în contraacţiune atunci când
apar funcţii/ acţiuni nedorite
10. Acţiunea preliminară (cunctaţia)
- realizarea schimbării dorite înainte ca ea să fie necesară
 184

- prearanjarea obiectului astfel încât el să se afle exact unde trebuie când e nevoie de el şi să
intre în acţiune fără întârzieri
11. Compensarea
- pregătirea mijloacelor/ procedurilor pentru situaţiile de urgenţă
12. Echipotenţialitatea
- dacă obiectul trebuie ridicat sau coborât, pregăteşte condiţiile astfel încât ridicarea/ coborârea
să nu mai fie necesară sau să fie realizată de mediul în care se află obiectul
13. Inversarea
- inversarea sensului acţiunii cu care se rezolvă acum problema
- părţile în mişcare să le facem fixe şi invers, păţile fixe să le facem mobile
- punem obiectul cu susul în jos
14. Sfericizarea, curbarea
- înlocuirea suprafeţelor de mişcare plate cu unele sferice
- înlocuirea formelor „cu colţuri” (paralelipipedice) cu unele rotunde sau rotunjite
- role, bile, spirale
- de la mişcare liniară la mişcare circulară (sau invers)
- utilizarea forţei centifuge/ centripete
15. Gradul de dinamism (dinamizarea)
- schimbarea obiectului sau/ şi a elementelor din mediul său astfel încât să aibă perfemanţe
optime în fiecare fază de operare
- divizarea obiectului în părţi care se mişcă unele în raport cu altele
- schimbare din imobil în mobil
- creşterea gradului/ cantităţii de mişcare liberă
16. Excesul sau lipsa (acţiuni excesive sau parţiale, insuficiente)
- identifică situaţia de realizare 100%, ignoră ceea ce nu poţi realiza
- identifică situaţia de realizare 100%, fă ceva ce e peste
17. Schimbarea dimensiunilor (alte dimensiuni)
- mai multe dimensiuni. Dacă are una, treci la două. Dacă are două, treci la trei
- dacă are un singur etaj sau un singur strat, fă-l cu mai multe etaje, cu mai multe straturi
- înclină obiectul
- culcă-l pe o parte
- identifică şi utilizează partea cealaltă
18. Oscilaţia (vibraţia mecanică)
- fă obiectul să vibreze/ să oscileze
- creşte-i frecvenţa/ scade-i frecvenţa
- alt obiect cu care să inrtre în rezonanţă
- vibratoare piezoelectrice în locul celor mecanice
- oscilaţii ultrasonice combinate cu oscilaţii electromagnetice
19. Acţiunea periodică
- în loc de acţiune continuă, acţiune intermitentă sau pulsatorie
- la acţiunile periodice, frecvenţă sau intensitate mai mică. Sau mai mare
- pauze între acţiuni
20. Echilibrarea (continuarea unei acţiuni folositoare)
- funcţionare fără întreruperi accidentale
- toate părţile componente să funcţioneze fără pauze accidentale
- eliminarea mişcărilor leneşe sau a celor lipsite de promptitudine
21. Străpungerea precipitată
- etape arse
- procese în viteză maximă
22. Schimbarea unui minus în plus
 185

- paguba în beneficiu
- factorii care generează efecte nedorite în factori cu efecte pozitive
- asocierea unui factor negativ primar cu un alt factor negativ pentru a obţine efecte pozitive
- amplificarea efectelor unui factor negativ până când efectele devin pozitive
23. Feedbackul
24. Inserarea
- introducerea unui factor intermediar/ unei faze intermediare
- introducerea unui mediator
- înlocuirea temporară cu un alt obiect
25. Self-service
- adăugarea de funcţii utile
- economia de resurse
- reciclarea
26. Copierea
- înlocuirea a ceea este indisponibil, scump sau fragil cu o imitaţie
- copii optice în locul obiectelor reale
- variante în infraroşu sau în ultraviolet în locul celor vizibile
27. Viaţa scurtă şi ieftină
- înlocuirea cu obiecte cu funcţii multiple sau cu obiecte ieftine
- scurtarea duratei de viaţă a obiectului
28. Redesigning (substituiri de mecanisme)
- înlocuirea unui sistem mecanic cu unul electronic sau senzorial
- utilizarea câmpurilor magnetice sau electromagnetice ca interfaţă a obiectului
- utilizarea câmpurilor structurate şi controlabile
- utilizarea activatorilor de câmp (e. g. particulele feromagnetice)
29. Sistemul fluid (pneumatic, hidraulic)
- înlocuirea unor părţi solide ale obiectului cu părţi fluide (gonflabile, umplute cu lichid,
amortizare cu aer, hidrostatice, hidroreactive, sonicitatea)
30. Membrane flexibile, pelicule, carcase flexibile
- înlocuirea structurilor tridimensionale cu pelicule
- membrane flexibile în loc de ambalaje rigide
31. Materiale poroase
- fă obiectul din materiale poroase sau adaugă-i părţi din materiale poroase
- dacă obiectul este poros, introdu în el substanţe utile
32. Schimbarea culorii, transparenţa, vizibilitatea
33. Omogenizarea
- obiectele care interacţionează cu alte obiecte trebuie să fie din acelaşi material
34. Respingerea, aruncarea, regenerarea
- cum se scapă de un obiect odată ieşit din uz
- modificarea duratei
- recuperarea părţilor refolosibile
35. Schimbarea proprietăţilor/ parametrilor
- schimbarea stării de agregare
- schimbarea concentraţiei sau a densităţii
- schimbarea gradului de flexibilitate, temperaturii, volumului, presiunii
36. Trecerea de la o fază la alta
- identifică şi utilizează fenomenele de trecere
37. Expansiunea termică
- mărirea sau contracţia ca urmare a încălzirii/ răcirii
- utilizarea materialelor cu coeficienţi de expansiune termică diferiţi
 186

38. Oxidarea (accelerarea oxidării)

- înlocuirea aerului cu aer îmbogăţit în oxigen sau cu oxigen pur
- ionizarea aerului sau oxigenului
39. Mediu inert (gaze inerte)
40. Materiale compozite.
Cu toate strădaniile de până acum, TRIZ nu a produs setul regulilor standardizate de
alocare a procedurilor de soluţionare pe problemele de tip contradicţie (conflict) perfecţionare/
declasare. Probabil că din poziţionarea problemei lor particulare în tabelul contradicţiilor,
inginerii obţin destul de multe sugestii despre ce principiu creativ sau ce combinaţie de
principii, din cele cele patruzeci, este de utilizat. Dar alegerea rămâne intuitivă.
Important este însă că, de fapt, fiecare dintre cele patruzeci de „principii creative TRIZ”
este o tehnică creativă de sine stătătoare, cel puţin în sensul de demaroare. Le putem folosi
pentru orice tip de problemă, ca modalităţi de realizat analogii.

II. problemele generale de tranziţie de la un obiect/ sistem existent la un obiect/

sistem perfecţionat. Se soluţionează prin ceea ce Altshuller a definit ca „Soluţii Standard
pentru Probleme Inventive”. În număr de şaptezecişişase, acestea se grupează în cinci clase,
respectiv:
1. soluţii de creştere a performanţelor unui obiect/ sistem tehnic
2. soluţii de eliminare directă a unei funcţii dăunătoare sau nedorite
3. soluţii de perfecţionare suplimentară a unui obiect/ sistem tehnic (prin conversiunea unei
funcţii dăunătoare într-una folositoare)
4. soluţii de eliminare a problemelor de măsurare
5. soluţii de eliminare a noilor probleme implicate de aplicarea Soluţiilor Standard.

Gestiunea cuplajului TECE (tabele ale contradicţiilor inginereşti) cu principiile creative

cât şi a Soluţiilor Standard s-a dovedit destul de nesigură şi de dificultuoasă în termenii unei
maşini complete, (quasi)axiomatice de diagnosticat şi rezolvat probleme. Pentru depăşirea
limitelor au fost dezvoltate metode mai simple, dintre care se detaşează ARIZ (de la Algorithm
for Inventive Problem Solving), cu următorii paşi procedurali de bază (după http://www.triz-
journal.com):
- analiza obiectului/ sistemului, în vederea definirii funcţiilor sale de bază şi a selectării
contradicţiei sau contradicţiilor perfecţionare/ declasare care merită a fi soluţionată/e
- construirea modelului problemei, cu analiza funcţiilor opuse ale contradicţiei/ contradicţiilor
selectate şi specificarea versiunii cele mai avantajoase pentru eliminarea contradicţiei
- analiza resurselor obiectului/ sistemului (locul, perioadele, energia), care pregăteşte separarea
contradicţiei fizice de resursele obiectului/ sistemului
- definirea fizică a contradicţiei perfecţionare/ declasare, adică a solicitărilor conflictuale pe
acelaşi parametru
- definirea soluţiei ideale, care echivalează cu solicitarea la maximum a resurselor obiectului/
sistemului
- separarea contradicţiei fizice
- utilizarea resurselor pentru a aduce la minimum costurile schimbării
- evaluarea şi dezvoltarea conceptelor create.
Impresia mea este că atât „Soluţiile Standard” cât şi ARIZ suportă din plin şi în propria
curte contradicţia perfecţionare/ declasare. Perfecţionarea rigorii şi a completitudinii a condus
la declasarea pe parametrul creativitate/ inventivitate, cel puţin în sensul reducerii versatilităţii
TRIZ în aplicaţii ne-inginereşti şi ne-tehnice.
 187

III. problemele care cer străpungeri conceptuale. Se soluţionează prin conceptul

„Idealităţii Tehnice” şi al „Căilor Ideale” (respectiv Technological Ideality Concept şi Ideal
Ways). Cele două concepte rezultă din analiza obiectului/ sistemului de perfecţionat pe curba sa
de viaţă şi pe celelalte „legi ale evoluţiei”.
În sens restrâns, conceptul „Idealităţii Tehnice” descrie obiectul/ sistemul de
perfecţionat într-o versiune fictivă, în care funcţionează fără costuri şi fără acţiuni sau
consecinţe dăunătoare sau nedorite. În sens larg (pe are îl găsim parţial şi în idealizare), avem
obiectul în definiţiile sale succesive pe curba de viaţă.
„Căile ideale” constituie o metodă analitică de stabilire a direcţiilor perfecte prin care
am putea perfecţiona o anumită funcţie a obiectului/ sistemului.
Este greu de imaginat că domeniile ne-tehnice ar putea face terenul unor descoperiri de
tipul legilor evoluţiei sistemului ingineresc. Cum ar putea arăta, de pildă, aceste legi pentru
guvernare sau măcar pentru contradicţia şomaj-inflaţie?. Cred însă că în fiecare domeniu avem
deja acumulări de regularităţi constatate şi că ele continuă să crească. De aceea, consider că
forţa excepţională a „Idealităţii” şi a „Căilor Ideale” de a produce străpungeri conceptuale este
de încercat şi în domeniile ne-tehnice.

TRIZ este în mod predilect o tehnică de grup. Dat fiind caracterul ei sofisticat, laborios
şi necesarul de competenţe diverse şi înalte, configuraţia cea mai potrivită de realizare este cea
de think tank.

E de precizat fără echivoc că ambiţia de a face din TRIZ maşina supremă şi completă de
diagnosticat şi rezolvat probleme este o iluzie. O asemenea minunăţie este imposibilă. Cel puţin
până când inferenţele inductive, dintre care face parte orice inferenţă euristică, vor fi
demonstrate ca altfel decât logic probabile şi subiectiv incerte.
 188

SUMAR

ABSTRACŢII PROGRESIVE 4
ACTIVEAZĂ-TE 5
ACUMULATORUL 7
ALŢI ARTIŞTI ŞI ARTA TA 8
ANALIZA (INGINERIA) VALORII 9
ANALOGAREA FORŢATĂ 10
ANALOGIA DIRECTĂ 11
ANALOGIA FANTASTICĂ 13
ANALOGIA MAGICĂ 14
ANALOGIA PERSONALĂ 16
ANALOGIA SIMBOLICĂ 17
ANALOGIA 19
ANIMALE 25
ASOCIAŢIA DE IDEI 26
ASTA SEAMĂNĂ CU ASTA 29
AŢÂŢĂTORUL DE CONCEPTE 30
BIONICE 31
BRAINSTORMINGUL AD-HOC 33
BRAINSTORMINGUL AVANSAT 34
BRAINSTORMINGUL REGIZAT 37
BRAINSTORMINGUL SOCRATIC 39
BRAINSTORMINGUL 1/1 41
BRAINSTORMINGUL 42
BRAINWRITINGUL 76
CA UN COPIL 77
CARICATURIZAREA 78
CAUTĂ ŞI REUTILIZEAZĂ 79
CE-AR FI DACĂ 80
CINCI R 81
CÂNTĂ 87
CNB 87
COLAJUL 88
COMPARAŢII NESĂBUITE 89
COMUTĂ STILUL 90
CONCASAJUL 91
CORESPONDENŢELE FORŢATE 92
CUVINTE ALEATOARE 93
DEMAROARE 94
DESENEAZĂ 96
DIN GREŞEALĂ ÎN GREŞEALĂ 97
DISTRUGE PREMISELE 97
DO IT 98
DORMI 101
ECHIPA COMPLEXĂ 102
EVADEAZĂ 103
EXEMPLUL CREATIV 104
EXTRACŢII 105
 189

FĂRĂ CUVINTE 106

FLOAREA DE LOTUS 107
FORŢEAZĂ-ŢI PERSPECTIVA 109
FRISCO 110
GÂNDEŞTE CU MÂINILE 111
FUZZY 112
GREŞELI DE SUCCES 113
IDEALIZAREA 114
IDEATOANELE 115
IMAGINI ALEATOARE 116
INPUTUL ALEATOR 116
IPOTEZELE (CONJECTĂRILE) 117
IZVOARE DE INSPIRAŢIE 120
JOCURI CU CUVINTELE 120
LARC 121
LISTA DE ATRIBUTE (LISTING-ul) 123
LISTA DE ÎNTREBĂRI (CHECKLIST) 125
LOCKHEED (Air Corporation) 128
MAGIE ÎN TREI-PATRU 128
MATRICEA DE REÎNCADRARE 129
MATRICEA RADIALĂ 130
MATRICILE DE DESCOPERIRE 130
METODA AVOCAŢILOR 132
METODA PROFESORULUI (KAPIŢA) 133
MÂNCAREA PREFERATĂ 134
MIND MAPPING 135
MOLIERE 136
NEGÂNDITUL 138
NLP 138
OBIECTIVE DECI SCOPURI 141
OBIECTIVE ÎNDRĂZNEŢE 142
OBSERVAŢIA CAPITALIZATĂ 143
OLTAM 143
PERSONAJE 145
PHILIPS 66 146
PRINCIPIUL DISCONTINUITĂŢII 147
PROCEDEUL GORDON 148
PROVOCAREA 148
PSEUDOLOGIA 149
RĂSTOARNĂ PREMISELE 150
RĂSTOARNĂ PROBLEMA 151
REGULI FALSE 152
REÎNNOIREA 153
RETEDE (sau RECODE) 154
RITUALURI 154
ROLURI 155
ŞASE PĂLĂRII 156
ŞASE PAŞI 158
SCAMPER 158
 190

SHERLOCK HOLMES 160

SIMPLEX 160
SINECTICA 162
SPEE 173
ŞTAFETA GENERAŢIILOR 174
STORYBOARDINGUL 174
TRADUCEREA 175
TRIZ 176