CAPITOLUL I

Spiritul de întreprinzător
Moto: «Antreprenorii văd schimbarea ca pe un model şi ca
pe ceva sănătos. (...) antreprenorul caută mereu schimbarea,
ii răspunde şi o exploatează ca pe o ocazie».
(Peler F. Dmcker, „Inovaţia şl spiritulantreprenorial".
Editura Enciclopedicii. Bucureşti, 1995)

întreprinzători - persoane
care iniţiază o afacere
OBIECTIVE
După studierea acestei unităţi
de învăţare, vei fi capabil:
Bunurile şi serviciile pe care le consumăm în fiecare zi sunt rezultatul
activităţii economice. Pâinea, energia electrică, autovehiculele, băncile
din sala de clasă, transportul în comun, medicamentele, telefonia fixă şi
mobilă sunt exemple de bunuri şi servicii care se adresează nevoilor
curente de viaţă ale unei persoane.
întrucât îşi poate satisface trebuinţele materiale şi spirituale numai
prin utilizarea unor bunuri şi servicii specifice corespunzătoare, fiecare
persoană este un consumator.
Existenţa bunurilor şi serviciilor de care au nevoie consumatorii presu-
pune derularea continuă a activităţilor din care ele rezultă.
Aceasta înseamnă că oamenii tre-
buie să-şi producă în mod continuu bu-
nurile şi condiţiile necesare existenţei
lor individuale şi colective, că fiecare

I să identifici rolurile posibile persoană este un producător.

pe care le poate îndeplini
individul în activitatea
economică;

2 să
noţiunea
defineşti

întreprinzător
de
sau
antreprenor;

3 să identifici consecinţe
ale activităţii antrepre-
noriale asupra mediului
social;

4 să enumeri caracteristici
ale spiritului de între-
prinzător.
Lumea afacerilor
Activităţile economice se desfăşoa-
ră în cadrul organizat al unor întreprin-
deri sau firme, care produc bunuri sau
prestează servicii în domeniul indus-
TERMENI-CHEIE trial, agricol, comercial, financiar-ban-
■ consumator car, al construcţiilor, turismului, asigu-
■ producător rărilor etc. Indiferent dacă sunt private
■ lumea afacerilor sau publice, firmele formează un do- O activitate simplă poate deveni
■ întreprinzător meniu distinct al vieţii sociale - lumea o afacere de succes
■ antreprenor sau sectorul afacerilor.
■ spiritul de întreprinzător întreprinderile sunt unităţi economice de bază, specializate în
■ inovaţie producerea şi distribuirea unor bunuri sai servicii. Producând bunuri
destinate satisfacerii nevoilor consumatorilor asigurând locuri de muncă
şi orientându-şi permanent activitatea în sen sul realizării unor
performanţe economice cât mai ridicate, întreprinde rile sau firmele
creează bogăţie, determină prosperitatea şi nivelul de civi lizaţie
materială a unei societăţi.

Antreprenorul
Cine înfiinţează firme? Cei care au iniţiativa demarării unei afaceri
a creării unei firme poartă numele de antreprenori sau întreprinzători.
în sens generic, întreprinzătorul este o persoană care dă dovadă d
iniţiativă şi de capacitate organizatorică în abordarea unei acţiuni soc
ale, într-o profesie oarecare.
-4-
 Spiritul de întreprinzător şi educaţia antreprenoriaiă
în sensul economiei de piaţă*, întreprinză-
torul este persoana care iniţiază o afacere, o
întreprindere, care îşi investeşte resursele
(banii, timpul, energia, creativitatea) în afa-
cerea sa şi o conduce în aşa fel încât să obţină
beneficii maxime.
Termenul de antreprenor, având sensul de
întreprinzător, a fost utilizat pentru prima
dată de către economistul francez Jean-
Baptiste Say în lucrarea „Tratat de economie
politică" (1803). Say este cel care subliniază,
pentru prima oară, rolul economic şi social pe
care îl joacă antreprenorul: acela de a orienta
resursele* de care dispune societatea către do-
meniile de activitate economică ce asigură cea Comercializarea bunurilor este unul din domeniile
mai eficientă valorificare a lor. de afirmare a spiritului antreprenorial
Indiferent de motivaţia* pe care o poate avea o persoană atunci când decide să devină antreprenor
-dorinţa de îmbogăţire, curiozitatea, dorinţa de faimă şi de apreciere - pentru a avea succes în afaceri, ea
trebuie să aducă o contribuţie la mai buna satisfacere a nevoilor consumatorilor.
Atunci când antreprenorul îşi va orienta activitatea în aşa fel încât să ofere
bunuri şi servicii de calitate, la preţuri accesibile unui număr cât mai mare de con-
sumatori, afacerea sa va avea succes.
Dimpotrivă, dacă nu va şti să se adreseze nevoilor ____________________
consumatorilor, iar bunurile sau serviciile produse nu economie de piaţă - formă
vor corespunde exigenţelor acestora, afacerea sa va modernă de organizare a acti-
eşua, va intra în faliment*. vităţii economice, în care
Rezultă că, in economia de piaţă, interesele antre- •oamenii liber şi
(acţionează în mod
autonom; asigură valo-
Jean Baptiste prenorului şi cele ale consumatorului sunt comple- rificarea eficientă a resurselpr
Say (1767-
mentare: existente \şi realizarea urnii
♦ antreprenorul urmăreşte obţinerea unui beneficiu sau profit* cât mai nivel supeţior de satisfacere a
mare, dar nu îşi poate atinge acest scop decât dacă bunurile sau ser- trebuinţei
viciile pe care le oferă au o calitate şi un preţ care corespund nevoilor
reyu£ii£_=-fcrtaflTâTea
şi posibilităţilor consumatorilor; elementelor care pot fi
♦ consumatorul urmăreşte realizarea unui nivel cât mai ridicat de satis- antrenate şi utilizate într-o
facere a trebuinţelor sale, dar nu îşi poate atinge acest scop decât dacă activitate.
antreprenorul este motivat sau interesat să producă şi să ofere bu- motivaţie - ansamblul imbol-
durilor, mobilurilor, stărilor
interne de necesitate care de-
clanşează, susţin şi orientează
comportamentul.

faliment - situaţie în care fir-

nurile corespunzătoare - în speranţa că va realiza beneficiul scontat.

Consecinţe ale activităţii antreprenoriale

Plecând de la această interdependenţă, pot fi evidenţiate câteva dintre
consecinţele activităţii antreprenoriale asupra consumatorului şi asupra
mediului social în general: ma nu mai are capacitatea de
a-şi continua activitatea, deoa-
♦ prin iniţiativă, dinamism, orientare permanentă spre cunoaşterea şi rece încasările realizate nu
satisfacerea nevoilor consumatorilor, prin căutarea continuă a celor acoperă cheltuielile cerute de
mai bune soluţii pentru eficientizarea afacerii sale, antreprenorul de- desfăşurarea acesteia.
termină creşterea şi diversificarea continuă a ofertei de bunuri şi de
servicii, deci ridicarea standardelor de viaţă, a nivelului de trai; profit - sumă de bani ce revine
♦ prin dorinţa de a veni în întâmpinarea nevoilor consumatorilor cu persoanei care a iniţiat o afa-
cere după ce, din încasări, şi-a
ceva nou şi deosebit, prin căutarea organizată şi cu un scop bine acoperit cheltuielile.
definit a acelor schimbări care se pot transforma în ocazii, în oportu-
-5-
CAPITOLUL I
nităţi de afaceri, antreprenorul stimulează cercetarea ştiinţifică şi
inovaţia, absorbţia rapidă a noilor tehnologii în activitatea eco-
nomică, accelerează ritmul în care progresul cunoaşterii se trans-
formă în progres economic şi social.

Spiritul de întreprinzător
în esenţă, ceea ce caracterizează personalitatea şi activitatea an-
treprenorului este spiritul de întreprinzător. Pentru cei animaţi de
un astfel de spirit, schimbarea este modul normal şi sănătos de a fi al încrederea in sine, o condiţie
lucrurilor. Mai mult, convingerea profundă a unui adevărat antrepre- esenţială a succesului in afaceri
nor este că misiunea sa socială nu este aceea de a face mai bine ceea ce deja s-a făcut, ci de a face
ceva nou, ceva diferit.
Termenul care exprimă nota definitorie a spiritului de între-
prinzător este inovaţia. Ea desemnează schimbarea, introducerea
unei noutăţi într-un sistem, într-o practică, într-o activitate etc.
Deşi majoritatea oamenilor consideră că inovaţia are legătură di-
rectă cu aspectele materiale sau tehnice ale activităţii, în realitate
ea nu trebuie să fie neapărat tehnică, nu trebuie să fie „un lucru".
De fapt, inovaţia este „mai degrabă un termen social decât unul
tehnic" (Peter F. Drucker), ceea ce evidenţiază faptul că schim-
barea pe care o produce presupune un alt mod de a pune o pro-
blemă şi de a o soluţiona. Deci, spiritul de întreprinzător, expri-
mat în capacitatea de a genera schimbări inovatoare, se referă la
un ansamblu de trăsături de personalitate combinate cu puterea
de a gândi ca un vizionar.
Nu există o definiţie unanim acceptată a spiritului de între-
prinzător, dar trăsăturile acestuia, menţionate în cele mai multe
dintre definiţii, sunt: creativitatea, capacitatea de asumare a ris-
cului, capacitatea de a inova.
Inovaţia reprezintă punctul de inceput
al unei afaceri
Antreprenorii văd oportunitatea dezvoltării unei afaceri acolc
unde majoritatea oamenilor consideră că nu e nimic de văzut. Ei
împing mereu mai departe limitele a ceea ce este cunoscut, obişnuit, acceptat. Elaborează viziuni noi şi
atunci când îşi pun în practică proiectele, creează valoare financiară, socială sau culturală, schimbi
modul de viaţă al oamenilor.
încrederea în sine, capacitatea de a analiza şi de a realiza opţiuni ferme, de a lua decizii şi de a urmăr
sistematic aplicarea lor se reflectă în puterea de a înfrunta obstacolele şi incertitudinea, de a-şi asuma ris
cui pe care îl presupune o afacere. Riscul şi incertitudinea caracterizează lumea afacerilor. Cei care s<
pot adapta la schimbările permanente ce au loc în domeniul preferinţelor consumatorilor, care ţin pasu
cu progresele permanente din domeniul tehnicii şi tehnologiilor, care valorifică schimbarea ca pe o şans:
sau proiectează viziuni inovatoare sunt înzestraţi cu spirit de întreprinzător.

RECAPITULARE SI FIXARE
1. Deoarece îşi satisface trebuinţele materiale şi spirituale prin
consumarea unor bunuri şi servicii adecvate, iar acestea
există numai întrucât sunt produse de oameni, orice per-
soană este consumator şi producător.
2. Bunurile şi serviciile sunt rezultatul unor activităţi economice
specializate, desfăşurate în cadrul unor întreprinderi sau firme.
3. Antreprenorul este persoana care iniţiază şi conduce o afa-
cere, în aşa fel încât aceasta să fie cât mai profitabilă.
4. Gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor şi dinamica
vieţii economicc-sociale sunt într-o puternică dependenţă
faţă de calitatea activităţilor antreprenoriale.
5. Caracteristica fundamentală a antreprenorului este spiritul
de întreprinzător, ale cărui note distinctive sunt: creativita-
tea, riscul, inovaţia.
-6-
 Spiritul de întreprinzător şi educaţia antreprenorială
STUDIU DE CAZ
1. Citiţi următorul text care descrie cazul producătorului de
aparate şi lame de ras Gillette. Analizaţi împreună cazul pre-
zentat, în aşa fel încât să răspundeţi la următoarele întrebări:
a) Ce schimbare produsă în mentalitatea oamenilor a sesizat
şi a valorificat Gillette?
b) Cărei nevoi a consumatorilor i s-a adresat Gillette?
c) in ce constă inovaţia adusă de Gillette?
„...Ani de zile, cel mai cunoscut american a fost King
Gillette, al cărui nume onora ambalajul fiecărei lame de ras
Gillette, vândută în toată lumea.(...) King Gillette nu a
inventat aparatul de ras; în ultimele decade ale secolului al
XlX-lea existau o mulţime de aparate patentate. Până prin
1860 sau 1870, foarte puţini bărbaţi, majoritatea aristocraţi,
câţiva profesionişti şi câţiva comercianţi aveau grijă de
aspectul feţei lor şi îşi puteau permite să meargă la bărbier.
Apoi, dintr-o dată, agenţii comerciali, vânzătorii, funcţionarii
trebuia să arate «respectabil». Puţini ştiau să folosească
briciul şi puţini se simţeau în siguranţă când foloseau un
astfel de instrument, dar o vizită la bărbier era prea scumpă
şi se pierdea mai mult timp. Mulţi inventatori au proiectat
aparate de ras; totuşi, nici unul nu a putut să le vândă. O
şedinţă la bărbier costa zece cenţi, iar preţul celui mai ieftin
aparat de ras era de cinci dolari, sumă enormă pentru acele
vremuri, când un dolar pe zi era un salariu bun. Aparatul de
ras Gillette nu era mult mai bun decât altele şi fabricarea lui
costa chiar mai mult. Dar Gillette nu «a vândut» aparatul.
El pur şi simplu l-a oferit pentru o sumă de cincizeci de
cenţi cu amănuntul sau douăzeci de cenţi en
gros, adică aproximativ o
cincime din costurile de fabri-
caţie. L-a proiectat însă în aşa
fel încât să nu poată fi folosit
decât cu lamele produse de
el. Acestea îl costau cam un
cent bucata, iar el le vindea
cu cinci cenţi. Şi, pentru că
puteau fi folosite de şase sau
Primul aparat de ras, şapte ori, un bărbierit costa
Gillette mai puţin de un cent, adică
Gillette, de la începuturi şi până in prezent
mai puţin de o zecime din costul unei vizite la bărbier.
Ceea ce a făcut Gillette a fost să stabilească un preţ pentru
ceea ce cumpără clientul, adică bărbieritul, şi nu pentru
ceea ce face producătorul. (...) Clienţii lui Gillette ştiau asta;
ei plăteau ceea ce cumpărau, adică un bărbierit şi nu un «lu-
cru». Iar satisfacţia pe care o aveau, folosind aparatele de
ras şi lamele Gillette, era mult mai mare decât satisfacţia pe
care o aveau când se râdeau cu briciul şi îi costa mult mai
ieftin decât şedinţa de la bărbierul din vecinătate."
(sursa: Peter F. Drucker, „Inovaţia şi
spiritul antreprenorial")
2. Următorul text conţine informaţii statistice referitoare la iniţia-
tiva antreprenorială în România.
a) Care este domeniul de activitate preferat de către noii între-
prinzători?
b) Identificaţi două cauze care consideraţi că explică această
orientare.
c) Evidenţiaţi o corelaţie posibilă între specificul unui domeniu
de activitate şi riscurile acelei activităţi.
„Conform datelor statistice prezentate de Oficiul Naţional al
Registrului Comerţului, peste 34% dintre societăţile înfiin-
ţate în acest an desfăşoară activităţi în sectorul comerţului
cu ridicata şi cu amănuntul. 14,9% dintre societăţi sunt
prestatoare de servicii, 11,6% din totalul companiilor înma-
triculate sunt transportatori, iar 11,5% desfăşoară activitate
în domeniul industriei.
Din totalul de 112.756 de înmatriculări la Registrul Comer-
ţului, 46.897 reprezintă liber-profesioniştii înregistraţi ca
persoane fizice (P.F.) sau asociaţii familiale (A.F.).
(sursa: revista „Idei de afaceri", ianuarie 2005)

ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
Urmăriţi timp de o săptămână ziarele sau emisiunile informative de la radio şi televizor. Reţineţi informaţiile despre iniţiative
sau afaceri de succes ale unor persoane din comunitate. Comparaţi informaţiile şi identificaţi modul în care se manifestă, în cazul
fiecărei afaceri, creativitatea, capacitatea de asumare a riscului şi spiritul inovator al antreprenorului.

EVALUARE (TEST)
1. Numeşte două situaţii curente de viaţă în care te manifeşti în calitate de consumator...........................................(1p)
2. Numeşte două situaţii curente de viaţă în care te manifeşti în calitate de producător...........................................(1p)
3. Formulează un argument prin care să demonstrezi interdependenţa dintre calitatea bunurilor
 şi serviciilor, satisfacţia consumatorului şi calitatea activităţii antreprenorului........................................................(3p)
4. Caracterizează succint spiritul de întreprinzător...................................................................................................(4p)

-7-
CAPITOLUL I
Educaţia antreprenorială
Pregătirea permanentă,
condiţie esenţială a succesului
OBIECTIVE
După studierea acestei unităţi
de învăţare, vei fi capabil:
I să stabileşti, în cooperare
cu ceilalţi, rolurile proprii,
actuale şi de perspectivă,
într-un mediu de afaceri;
2 să caracterizezi cultura
antreprenorială;
3
să argumentezi necesita-
tea educaţiei antrepre-
noriale;
4 să caracterizezi etapele
educaţiei antreprenoriale,
în cadrul procesului de
învăţare continuă (de-a
lungul întregii vieţi);
5 să enumeri principalele
beneficii pe care le aduce
educaţia antreprenorială.
TERMENI-CHEIE
I educaţie antreprenorială I
cultură antreprenorială I
dezvoltare profesională
Moto: «într-o societate antreprenorială, indivizii trebuie să
facă faţă unei provocări extraordinare care trebuie
tratată ca o ocazie: necesitatea învăţării şi reinvăţă-
rii permanente.»
(Peler F. Drucker, .Inovaţia şi spiritul antreprenorial")
Sunt numeroase situaţiile în activitatea noastră cotidiană când ne
aflăm în faţa unei opţiuni şi luăm decizii; efectele lor nu se răsfrâng doar
asupra noastră, ci şi asupra celorlalţi, asupra mediului economico-social.
Majoritatea oamenilor ştiu CE anume îşi doresc, dar au dificultăţi
atunci când trebuie să aleagă şi să decidă CUM să acţioneze pentru
realizarea proiectelor lor.
Problema este cu atât mai importantă
cu cât, indiferent de decizia pe care o vom De exemplu, ne întrebăm:
♦ dacă ar fi mai bine ca banii
lua, ea va produce consecinţe asupra fe- strânşi în fondul clasei
lului în care decurge viaţa noastră şi, toto- pentru sărbătorirea colegilor
dată, asupra colectivităţii din care facem să fie depuşi într-un cont la
parte. De aceea, este esenţial ca aceste de- o bancă şi ce bancă să
cizii să fie întemeiate şi luate în cunoştinţă ♦ alegem?
dacă dorim să ne continuăm
de cauză. studiile după terminarea
Mai mult, chiar dacă decizia pe care am clasei a X-a şi, dacă da, care
luat-o la un moment dat s-a dovedit a fi ar fi specializarea cea mai
bună, schimbările permanente care se potrivită?
petrec în jurul nostru ne solicită perma-
nente revizuiri şi adaptări. De exemplu, cei
♦ cum să folosim o sumă de
bani pe care am economisit-
o: cumpărând un bun pe
care astăzi au ieşit de pe băncile şcolii cu o care îl putem consuma ime-
anumită calificare - inginer, programator, diat, un bun de folosinţă în-
asistent medical, contabil, strungar, zoo-
tehnist - şi au găsit locuri de muncă potri-
delungată, achitând taxa
pentru un curs de fotografie
artistică, oferit de Şcoala de
vite, trebuie să ştie că, peste cinci-zece ani, Arte, sau păstrând în con-
cunoştinţele şi deprinderile necesare exer- tinuare banii in bancă pentru
citării profesiunii lor se vor schimba; un proiect viitor?
fiecare peste cinci sau zece ani va trebui să
fie capabil să facă ceva
nou, va avea alte scopuri
şi altă profesiune.
Educaţia antrepreno-
rială este, deci, necesară
deoarece aceasta contri-
buie la formarea şi conso-
lidarea unui set de compe-
tenţe (cunoştinţe, abilităţi,
atitudini) care conduc la:
♦ şterea şi aprecierea
c
u Pentru a lua decizii corecte e necesară
o documentare adecvată
n corectă a po-
o sibilităţilor perso-
a nale;

-8-
 Spiritul de întreprinzător şi educaţia antreprenorială
♦ orientarea activă în mediul economic şi so-
cial de-a lungul întregii vieţi;
♦ adoptarea unor decizii optime în raport cu
informaţiile disponibile în momentul
respectiv;
♦ manifestarea unui comportament orientat
spre realizarea personală, valorificarea pro-
priului potenţial şi construirea unei cariere
de succes;
♦ conştientizarea dinamicii mediului econo-
mico-social şi a responsabilităţii faţă de ca-
litatea acestuia.

Spiritul de întreprinzător nu este în mod necesar o calitate înnăscută. Pe lângă anumite tră-
sături de personalitate (care, şi ele se formează de-a lungul vieţii), el se cultivă prin activităţi care
conduc la creşterea încrederii în sine a tinerilor, a disponibilităţii lor de a avea iniţiativă personală şi
de a-şi asuma riscuri, de a se afirma în domeniul afacerilor ca antreprenori de succes.

Cultura antreprenorială
Pentru România, formarea unei culturi antreprenoriale, bazată pe valori specifice societăţii
democratice - libertatea şi libera iniţiativă, munca şi respectul pentru rezultatele ei, egalitatea de şanse
şi accesul egal la oportunităţi, recunoaşterea meritelor - constituie o necesitate şi o prioritate.
Participarea eficientă la procesele de dezvoltare economică şi socială
printr-un aport semnificativ şi valoros, care să conducă totodată şi la reali- Comisia Europeană - instituţie
zarea aspiraţiilor de viaţă ale persoanei, la prosperitatea personală şi la suc- a Uniunii Europene (UE),
având ca principale atribuţii:
ces, se află în directă legătură cu nivelul său de educaţie antreprenorială. ♦ iniţierftîTde politici pe^do-
în esenţă, persoana educată din punct de vedere antreprenorial ştie şi metlii specifice; \
poate: • furnizarea de expertiză, pno-
puneri şi iccomandări: formu-
larea de opinii asupra ches-
tiunilor legate de aplicarea tra-
tatelor comune, ^^s^
• asigujawfrlfianagementului
politicilor UE;
# reprezentarea UE în rela
ţiile cu ONU şi cu NATO.

întreprinderi mici si mijlocii

(1MM) - conform Articolului 4
din Legea nr. 133/1999: „( 1)
întreprinderile mici şi mijlocii
care îşi desfăşoară activitatea
in sfera producţiei de bunuri
materiale şi servicii se definesc
in funcţie de numărul mediu
scriptic anual de personal,
după cum urmează:
a) până la nouă salariaţi - mi-
croîntreprindcri;
b) între zece şi 49 de salariaţi
-întreprinderi mici:
c) între 50 şi 249 de salariaţi
-întreprinderi mijlocii."
♦ să recunoască şi să valorifice oportunităţile;
♦ să-şi organizeze eficient resursele în raport cu scopurile sale prezente
şi de perspectivă;
♦ să manifeste iniţiativă, inclusiv prin crearea şi conducerea unei afaceri.
Persoanele care au deja experienţă antreprenorială confirmă faptul că
aceasta le-a oferit şansa de a-şi manifesta libertatea într-un mod creativ,
de a dobândi stima celorlalţi şi de a avea un puternic sentiment al inde-
pendenţei, al controlului asupra propriei vieţi. Aceste persoane constru-
iesc şi diseminează în colectivitate o cultură antreprenorială orientată că-
tre maximizarea şanselor de succes economic şi social la nivel local şi na-
ţional, în cadrul ei, educaţia antreprenorială îi pregăteşte pe tineri pentru
a reuşi să se afirme într-o economie dinamică - bazată pe cunoaştere şi
pe competiţie.
Nimeni nu se naşte antreprenor, ci devine, prin educaţie şi acumulare
continuă de experienţă. Calităţile de bază pentru ca o persoană să iniţieze
şi să dezvolte o afacere de succes sunt acelea de care oricine are nevoie
atunci când ia decizii, cooperează cu ceilalţi în realizarea unor sarcini co-
mune, îşi alege şi îşi exercită profesiunea:
♦ capacitatea de a comunica eficient;
♦ capacitatea de a stabili relaţii interpersonale în acord cu scopurile
proprii şi cele ale grupului;

-9-
CAPITOLUL I
♦ înţelegerea adecvată a fenomenelor economice şi a dinamicii lor;
♦ capacitatea de a prelucra eficient informaţiile, de a utiliza limbajul matematic şi al computerului,
în plus, educaţia antreprenorială conduce la formarea deprinderilor de gestionare eficientă a
resurselor şi de studiere atentă a tendinţelor exprimate de schimbările ce au loc la nivel local, naţional,
global. „A şti înseamnă a prevedea, iar a prevedea înseamnă a putea", spunea Auguste Comte (filosof
şi sociolog francez, 1798-1857). Cei care sunt informaţi şi înţeleg schimbările ce se petrec în jurul lor
au puterea şi curajul de a-şi asuma riscul de a produce ei înşişi schimbările, de a inova, de a-şi construi
viaţa aşa cum şi-o doresc.
Educaţia antreprenorială este un proces care începe în şcoală şi durează
de-a lungul întregii vieţi. în cadrul ei, se disting două mari etape, fiecare inclu-
zând stadii succesive de formare şi consolidare treptată a competenţelor
antreprenoriale.

Auguste Sintetizând, educaţia antreprenorială de bază conduce la formarea acelor

Comte competenţe considerate condiţii necesare ale afirmării ca antreprenor. Dar, în
societatea globală a cunoaşterii şi a competiţiei deschise tuturor, învăţarea continuă, deschiderea către
noi experienţe şi provocări, afirmarea autonomiei personale şi a liberei iniţiative înseamnă şi obligaţia
fiecărei persoane de a-şi asuma responsabilitatea pentru propria pregătire şi dezvoltare continuă.
Efectele educaţiei antreprenoriale se răsfrâng într-un mod pozitiv asupra persoanei şi asupra
comunităţii:
♦ înţelegerea problemelor economice din perspectiva interesului personal şi a interesului
comunitar;
♦ gestionarea eficientă a resurselor;
♦ orientarea către schimbare, către gândirea critică şi abilităţi de luare a deciziilor;
♦ deschiderea faţă de opţiunile de dezvoltare profesională:
-10- (adaptare după „Nurturing the Entreprenorial Spirit",
Consortium for Entreprenorial Education)
 Spiritul de întreprinzător şi educaţia antreprenorială
RECAPITULARE SI FIXARE
1. in oricare dintre activităţile pe care le desfăşurăm sau în ro-
lurile pe care ni le asumăm, ne aflăm în situaţia de a alege
între diferite alternative şi de a lua decizii.
2. Deoarece deciziile pe care le luăm ne influenţează viaţa,
dar au efecte şi asupra celorlalţi, acestea trebuie funda-
mentate şi luate în cunoştinţă de cauza.
Educaţia antreprenorială este necesară pentru că ea con-
tribuie la valorificarea optimă a posibilităţilor personale şi a
oportunităţilor create în mediul economico-social. Educaţia
antreprenorială majorează şansele de reuşită profesională
şi de dezvoltare personală, de formare a unei culturi
antreprenoriale.
STUDIU DE CAZ
Citiţi cu atenţie următorul text, astfel încât să puteţi răspunde la
următoarele întrebări:
a) Cum este definit în documentele Comisiei Europene* spiritul
de întreprinzător?
b) Pentru care motive întreprinderile mici şi mijlocii* sunt consi-
derate temelia economiei europene?
c) Ce efecte produce afirmarea spiritului de întreprinzător?
d) Cu ce argumente se susţine necesitatea educaţiei antrepre-
noriale?
in martie 2004, Comisia Europeană şi-a publicat planul de
acţiune în legătură cu promovarea spiritului de întreprinzător,
acesta având cinci domenii strategice: dezvoltarea culturii antre-
prenoriale, încurajarea unui număr cât mai mare de persoane
pentru a deveni antreprenori, orientarea antreprenorilor către
creştere şi competitivitate, ameliorarea fluxurilor financiare şi in-
staurarea unui cadru legislativ şi administrativ mai favorabil.
Comisia defineşte spiritul de întreprinzător drept un set de
caracteristici ale unei persoane, necesare pentru a crea şi a
dezvolta activităţi economice prin îmbinarea capacităţii de asu-
mare a riscului, creativităţii şi inovaţiei cu un management* per-
formant, în cadrul unor noi forme sau în cadrul celor existente.
întreprinderile mici şi mijlocii sunt considerate temelia eco-
nomiei europene, deoarece ele oferă locuri de muncă pentru
milioane de cetăţeni ai Europei şi sunt baza proceselor de ino-
vare economică. Cu toate acestea, o cercetare Eurobarometru
întreprinsa în anul 2002 a evidenţiat că cetăţenii Uniunii Euro-
pene sunt mai puţin înclinaţi să devină antreprenori decât cetă-
ţenii americani şi au o mai pronunţată reţinere sau aversiune faţă
de risc.
în ianuarie 2003, Comisia Europeană a adoptat Cartea Ver-
de a Spiritului de întreprinzător, cu scopul de a stimula interesul
decidenţilor asupra unei probleme: modul în care ar trebui
acţionat pentru ca spiritul de întreprinzător să fie încurajat în Eu-
ropa, în acest document se afirmă:
„Mreprenoriatul conduce la inovare, competitivitate,
crearea de locuri de muncă şi creştere economică. El face ca
noi idei inovatoare să se transforme în afaceri de succes şi, de
asemenea, poate favoriza valorificarea potenţialului personal,
inclusiv al celor dezavantajaţi, prin crearea de locuri de muncă
pentru ei înşişi, astfel încât fiecare să-şi găsească un loc mai
bun în societate."
„Educaţia antreprenorială trebuie să favorizeze dezvoltarea
unei largi palete de capacităţi şi trăsături de personalitate:
curiozitatea, disponibilitatea pentru învăţarea continuă,
atitudinea proactivă, încrederea în sine şi creativitatea. Alte
abilităţi specifice antreprenorului sunt: rezolvarea problemelor,
gândirea critică, abilităţi de comunicare şi relationare
interpersonală."
„Educaţia antreprenorială ar trebui să fie parte integrantă a
curriculei, astfel încât toţi tinerii să aibă şansa de a învăţa
despre antreprenoriat şi de a-şi forma abilităţi specifice di-
verselor activităţi din lumea afacerilor, întrucât acestea sunt
necesare şi benefice chiar şi pentru aceia care nu doresc să
devină antreprenori."
Educaţia antreprenorială trebuie să promoveze o imagine
pozitivă a antreprenorului şi o cultură antreprenorială.
(sursa: www.EurActiv.com)
 ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
in 1957, sovieticii au lansat primul satelit artificial - Sputnik 1 - inaugurând astfel era spaţială. Pentru că au ratat această pri -
oritate istorică, cetăţenii americani au vrut să ştie care a fost cauza şi ce soluţie se impunea. Răspunsul a fost: Investiţi în educaţie!
Făcând o analogie cu situaţia descrisă, elaboraţi un eseu referitor la rolul educaţiei antreprenoriale în pregătirea tinerilor din
România de azi.
- 11
CAPITOLUL II

Condiţii ale activităţii antreprenoriale

 Activitatea oricărui antreprenor se desfăşoară într-un mediu complex,
într-un cadru multiplu determinat de condiţiile naturale, economice, legis-
lative şi socio-culturale specifice. Din interacţiunea acestor condiţii va re-
zulta contextul concret şi dinamic în care antreprenorul iniţiază şi de-
rulează afacerea.

Camera de Comerţ si Industrie]

a României
OBIECTIVE
După studierea acestei unităţi
de învăţare, vei fi capabil:

I să caracterizezi relaţia
dintre condiţiile naturale
şi iniţiativa antrepre-
norială;_______________

2 să corelezi fundamentele
economiei de piaţă cu
spiritul de întreprinzător;

3 să identifici prevederile
legislative referitoare
la activitatea antrepre-
norială;_______________ Condiţiile naturale

4 să apreciezi importanţa
factorilor socio-culturali
pentru activitatea
antreprenorului.
TERNIENI-CHEIE
condiţii naturale !
economie de piaţă
proprietate privată I
libertate economică I
concurenţă I libertate a
preţurilor I piaţă
I politici economice I
legislaţie ! potenţial
demografic
Particularităţile geografice ale unei zone, relieful, clima, ieşirea
la mare, volumul şi diversitatea zăcămintelor naturale, tipul şi
calitatea solurilor sunt factori care exercită influenţe permanente
asupra activităţii economice. Chiar în condiţiile actuale, în care
mijloacele de transport şi de comunicare au realizat progrese uriaşe,
facilitând circulaţia mărfurilor, persoanelor şi ideilor, condiţiile
naturale continuă să joace un rol important în orientarea iniţiativelor
antreprenoriale. Urmărind să întreprindă şi să dezvolte activităţi cât mai
profitabile, antreprenorii se vor orienta către zonele bogate în resurse
naturale şi situate în regiuni al căror relief permite un acces larg.
Condiţiile economice
Iniţiativele antreprenoriale sunt puternic condiţionate de factorii eco-
nomici, între care esenţiali sunt: -> sistemul economic; -* nivelul
de dezvoltare a economiei; -* politica economică.

-» Sistemul economic ce favorizează în cel mai înalt grad afirmarea

iniţiativei şi a spiritului de întreprinzător este economia de piaţă. Acest
sistem se bazează pe proprietatea privată, pe concurenţă şi libertatea
preţurilor.
a) Proprietatea privată asigură exercitarea de către persoanele particu-
lare, în mod individual sau prin diverse forme de asociere, a următoa-
relor drepturi:
12
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
♦ de posesiune asupra bunurilor, indiferent de natura acestora (bunuri materiale, servicii, informaţii);
♦ de dispoziţie, de a decide asupra folosirii sau destinaţiei bunurilor;
♦ de utilizare, de a întrebuinţa bunurile conform propriei voinţe;
♦ de uzufruct, de însuşire a rezultatelor obţinute prin utilizarea bunurilor.
După subiectul sau titularul proprietăţii (cel care exercită drepturile pe care le conferă calitatea de
proprietar), se disting următoarele forme de proprietate:
Forma de proprietate Titularul proprietăţii

Proprietatea privată individuală Persoană particulară

Proprietatea privată asociativă Persoane particulare asociate
Proprietatea publică Statul
Proprietatea mixtă Persoane particulare asociate cu statul
MBMHaHMHIHMMHWMMMMMaMHl
 Consecinţa fundamentală a proprietăţii private este libertatea economică. Ea înseamnă că proprietarii
îşi asumă în mod autonom şi pe deplin dreptul de a iniţia acele acţiuni pe care le consideră conform cu
interesele lor, însuşindu-şi câştigurile realizate şi asumându-şi integral riscurile acţiunilor lor.
Dreptul la libera iniţiativă, dreptul de a alege şi de a decide conform propriilor interese economice*
constituie condiţia necesară afirmării spiritului de întreprinzător.

b) Concurenţa se referă la acel sistem de relaţii care se creează între participanţii la activitatea economică,
atunci când fiecare are libertatea şi posibilitatea de a-şi orienta acţiunile în conformitate cu interesele sale.
în esenţă, motivaţia economică a oricărui agent economic - producător sau consumator - este
aceeaşi: maximizarea satisfacţiei, adică obţinerea avantajelor maxime posibile în condiţiile date. Dar
concurenţa este o „luptă", unde câştigă numai acei producători care au capacitatea de a răspunde pre-
ferinţelor consumatorilor şi de a-şi orienta activitatea în aşa fel incât să satisfacă simultan două exi-
Jurnal genţe majore:
Euroinfo
♦ realizarea unor bunuri de calitate, ÂUCHiSt 2004
corespunzătoare trebuinţelor con-
sumatorilor şi la preţuri cât mai
accesibile;

♦ acoperirea, din încasări, a cheltuie-

lor efectuate pentru desfăşurarea
activităţii şi obţinerea unui profit.
în acest fel, concurenţa asigură selec-
ţia iniţiativelor şi activităţilor economice
prin prisma rezultatelor lor, şi constituie
cel mai important factor care dinami-
zează firmele în lupta pentru câştigarea
CONCURENŢA în
Dreptul European al Afacerilor
Procesul de extindere a Uniunii Europene implica
realizarea unei concordanţe Intre legislaţia naţionala
şi legislaţia existent* la nivelul Unwm. concordanţi
ce devine practica prin intermediul procesului de
adoptare a Acguis-ulut Comunitar Odeta cu finalizarea ■ l«gislaţ.e e»nis.l c!o dlrc instituie Comuntel

unui număr cât mai mare de clienţi.

Pentru că produce efecte benefice asupra mediului economic şi asupra consumatorilor, concurenţa
este protejată prin lege şi încurajată prin măsuri adecvate de politică economică.

c) Libertatea preţurilor este, în acelaşi timp, o consecinţă şi o condiţie a libertăţii economice şi a

concurenţei.
Preţul este suma de bani pe care cumpărătorul consimte să o cedeze vânzătorului în schimbul bunului
pe care îl doreşte şi, în acelaşi timp, suma de bani la care vânzătorul este dispus să cedeze un bun.

- 13-
CAPITOLUL II
Atunci când preţurile se formează în mod liber:
♦ consumatorul caută şi alege producătorul care oferă bunul corespunzător trebuinţelor sale la preţul
cel mai convenabil;
♦ producătorul este stimulat să-şi îmbunătăţească în mod continuu oferta, pentru a câştiga un număr

cât mai mare de clienţi.

Preţul devine astfel un instrument esenţial pen-
tru informarea agenţilor economici şi pentru orien-
tarea deciziilor acestora, un criteriu prioritar atunci
când agenţii economici, consumatori sau produ-
cători, se află în situaţia de a alege între diferite
posibilităţi.
în sistemul descris, întreaga activitate economi-
că gravitează în jurul pieţei. în esenţă, piaţa este un
spaţiu economic complex, loc de întâlnire a agen-
ţilor economici - în calitatea lor de cumpărători
(consumatori) şi vânzători (producători) - de for-
mare a preţurilor şi de manifestare a concurenţei.

-"> Nivelul de dezvoltare a unei economii se referă la capacitatea acesteia de a satisface trebuinţele
populaţiei: cu cât o ţară are un nivel de dezvoltare economică mai ridicat, cu atât nivelul de trai al
populaţiei acelei ţări este, şi el, mai ridicat.
Există o strânsă interdependenţă între tipul de organizare a economiei, nivelul ei de dezvoltare şi gra-
dul de afirmare a iniţiativei antreprenoriale.
Ţările cu niveluri înalte de dezvoltare economică sunt ţări cu economii de piaţă în care sunt
asigurate condiţiile unei largi afirmări a spiritului de întreprinzător şi a
interese economice - acele ne- liberei iniţiative.
voi care sunt conştientizate de în acelaşi timp, gradul înalt de dezvoltare economică, dinamismul
oameni şi transformate în mo-
biluri ale acţiunilor sau activi- acestor economii, capacitatea lor de a satisface din ce în ce mai bine trebu-
tăţilor lor. inţele în continuă diversificare ale consumatorilor sunt o consecinţă a spi-
ritului antreprenorial de care dă dovadă majoritatea oamenilor, a iniţiativei
minraţia Ybrlei de muncă - ffle- inovatoare, a curajului şi a creativităţii lor.
plasarea populaţiei active dis-
ponibile dlntr-o regiune în a/ta
sau dintr-ouară în alta, în (mu-
tarea unui loc de muncă^poate
fi definitivă sautejpptîrarâ.

Produs Global Brut PGB (Gross

Domestic Produc GDP) -
valoa-

rea totală a rezultatelor acti-
vităţii economice obţinute în
cadrul unei economii naţio-
nale într-o perioadă determi-
nată de timp, de obicei un an.
Registrul Comerţului - docu-
ment şi sistem de înmatricu-
lare, de publicitate şi de infor-
mare cu privire la între-
prinderi.
-"► Una dintre caracteristicile esenţiale ale economiei de piaţă este
aceea că posibilitatea statului de a interveni în domeniul afacerilor este
limitată, tocmai datorită existenţei proprietăţii private şi a libertăţii eco-
nomice. Forma generală pe care o îmbracă intervenţia statului în eco-
nomie sunt politicile economice. Ele sunt ansambluri corelate de măsuri
care urmăresc asigurarea macrostabilităţii economice, precum şi crearea
unor condiţii stimulative care să ducă la creşterea economică. Politicile
economice sectoriale (pentru industrie, agricultură, turism ş.a.) sau cele
care vizează probleme economice generale (reducerea şomajului, sti-
mularea investiţiilor şi a proceselor de modernizare etc.) au o influenţă
majoră asupra iniţiativei antreprenoriale. Pe de altă parte, punerea lor în
aplicare şi succesul lor sunt dependente, în mare măsură, de capacitatea
antreprenorilor de a valorifica stimulentele şi facilităţile pe care acestea
le creează.
- 14-
Iniţierea şi derularea unei afaceri
 Pentru România, conceperea şi implementarea unor politici economice în România, principalele re-
şi a unor programe care să încurajeze dezvoltarea întreprinderilor mici şi glementări legale ale activităţii
mijlocii (IMM) constituie o necesitate ce decurge atât din particularităţile antreprenoriale sunt:
structurale ale economiei româneşti, cât şi din transformările ce trebuie ♦ Decretul-lege nr. 54/1990,
privind organizarea şi desfă-
realizate în vederea integrării active în structurile Uniunii Europene. şurarea activităţii întreprin-
zătorilor individuali şi a
Condiţiile legislative asociaţiilor familiale;
♦ Legea nr. 26/1990, referi-
In orice societate democratică, afirmarea libertăţii şi a iniţiativei indi- toare la Registrul Comer-
viduale sau colective se realizează în contextul unui cadru legal, stabilit în ţului*, prin care se regle-
mod democratic. Respectarea prevederilor legale nu constituie o îngrădire mentează înmatricularea
obligatorie a firmelor parti-
a liberei iniţiative, ci chiar o condiţie necesară a manifestării ei. Funcţio- culare;
narea normală a unei economii de piaţă, concurenţiale, cere antreprenori- ♦ Legea nr. 31/1990, care de-
lor nu doar respectarea legilor „nescrise" (ale pieţei şi ale concurenţei), ci fineşte şi reglementează for-
şi cunoaşterea şi respectarea legislaţiei naţionale şi internaţionale din do- mele legale de constituire a
societăţilor comerciale (com-
meniul în care ei îşi desfăşoară afacerile. pletată cu Legea 133/1999,
Indiferent dacă sunt favorabile sau, dimpotrivă, restrictive, legile trebuie privind stimularea întreprin-
respectate. Comportamentul corect al antreprenorului este principala con- zătorilor privaţi pentru infiin-
ţarea şi dezvoltarea IMM):
diţie a credibilităţii lui şi sursa ce alimentează un mediu economic sănătos. ♦ Legea nr. 133/1999, referi-
în acelaşi timp, atât la nivel european, cât şi naţional, se evidenţiază ne- toare la organizarea, dezvol-
cesitatea creării unui cadru legislativ mai stimulativ şi mai flexibil, care să tarea, fuziunea sau divizarea
societăţilor comerciale;
încurajeze intrarea în lumea afacerilor a unui număr cât mai mare de per- ♦ Legea nr. 544/2001. pri-
soane. Sunt în mod prioritar vizate anumite categorii al căror potenţial ino- vind liberul acces la infor-
vator nu beneficiază încă de condiţii suficiente de afirmare: tinerii, femeile, maţiile de interes public;
persoanele aparţinând unor grupuri minoritare ş.a. ♦ Legea nr. 346/2004, pri-
vind stimularea înfiinţării şi
dezvoltării întreprinderilor
Condiţiile socio-culturale mici şi mijlocii;
Afirmarea iniţiativei antreprenoriale este dependentă şi de potenţialul ♦ Legea nr. 359/2004, pri-
vind simplificarea procedu-
demografic existent în diferite zone sau regiuni, de numărul şi de dinamica rilor de înregistrare în Re-
populaţiei, dar şi de tradiţiile, obiceiurile şi mentalităţile specifice. gistrul Comerţului.
Rata natalităţii, durata medie a vieţii, fenomenele de întinerire sau,
dimpotrivă, de îmbătrânire a populaţiei,
migra-ţia* internă sau internaţională a forţei
de muncă influenţează opţiunile PROIECTUL "FIT FOR THE IMTERNAL MARKET Pregătirea
întreprinzătorilor tn vederea aderării la Uniunea Europeana"
antreprenorilor, deschid noi posibilităţi sau,
uneori, creează dificultăţi. et Jurnal Eurotnto nr.Cy «prin* 2004 ■ foel prezentat
pe larg, proiectul *FII lor th« Internai Merkat -
umemot. ptraoarutiot si cmpualulut afacvii
atacanta
praoettree Întreprinzătorilor In rtdfH aderam la
Tradiţiile, mentalităţile şi convingerile (in- Uraunea Europeane' Aoeet proiect am finanţai ba
Unejnea Europaana prin Programul PHARE - Eondul
Beneficiari dlraoll comunităţii* da afaceri din
Ccmlanţa, Bala Mera. Braşov Bucuraşi.. Oawu şl

clusiv cele religioase) pot fi factori stimulativi

Europa «I eete derulai de cave Caninii Eurc mln Timişoara: loial eellmal la 330 firma.
Conelem*.
Obiectivul proiectului sa conttibuta la Dintre ectrvUttle da informare pentru Imrapmueton

ai formării fiecărei noi generaţii în spiritul li- conftatnUtwm tntraptnzMalor asupra coocavtuu
pimfiustcrPisssiInssiyiaavrapsria.amocAAalncara
car* pmtnj pnfKva Os sbam orevasna « Bunurilor.
prezentam In acaat numer. şeminerlile da la
Constanţa, Bucureşti. Bau Mare, Braşov (Meii şl
Tineşoar*
bertăţii şi al asumării responsabilităţii pentru
realizarea propriilor aspiraţii de viaţă. în ţările
dezvoltate, stilul de viaţă al marii majorităţi a
populaţiei reflectă un mod specific de a gândi:
bogăţia fiecăruia şi a colectivităţii trebuie mai
întâi creată şi apoi gestionată cu grijă; dificultă-
ţile apar continuu, dar pot fi depăşite prin ini-
ţiativă personală şi prin solidaritatea membri-
lor colectivităţii. Antreprenorii sunt oameni care invaţâ permanent

-15-
Piramida vârstelor în Germania
Modificarea structurii pe vârste şi sexe a populaţiei poate impune
reorientarea şi redimensionarea activităţilor antreprenoriale
(sursa: Miron Florea, „Geografie economică mondială",
Ed. Aula, Braşov, 2000,
RECAPITULARE SI FIXARE
1. Activitatea antreprenorială se desfăşoară întotdeauna într-un
context concret, determinat de interacţiunea unor factori
naturali, economici, legislativi şi socio-cutturali.
2. Condiţiile naturale se referă la particularităţile geografice, la
bogăţiile solului şi subsolului şi la gradul lor de accesibilitate.
3. Condiţiile economice se referă la sistemul de organizare a
activităţii economice, la nivelul de dezvoltare a economiei şi
la politicile economice aplicate într-un context istoric dat.
4. Condiţiile legislative se referă la ansamblul prevederilor
legale care reglementează diferitele domenii ale activităţii
economice.
5. Condiţiile socio-culturale au în vedere dinamica populaţiei
şi aspectele de ordin spiritual reflectate în modul de viaţă al
populaţiei.
ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
 Lucrând pe grupe, organizaţi o cercetare care să evidenţieze influenţa condiţiilor
naturale, economice şi socio-culturale asupra activităţii antreprenoriale.
Fiecare grupă îşi va alege o firmă care îşi desfăşoară activitatea în localitate. Progra-
maţi o întâlnire cu patronul firmei sau cu o persoană din conducerea acesteia şi trimiteţi
din timp un set de întrebări pe marginea cărora să se desfăşoare discuţia. Aceste între-
bări trebuie să vâ conducă la obţinerea unor informaţii relevante referitoare la:
- particularităţile geografice locale care au influenţat preferinţele antreprenorului
pentru un anumit domeniu de activitate;
- modul în care antreprenorul se orientează în lupta de concurenţă cu alte firme, având
acelaşi profil;
- cele mai importante motive ce l-au determinat să iniţieze afacerea şi care îl determină
acum să urmărească dezvoltarea ei;
- problemele pe care le are, eventual, cu personalul firmei.
După discuţie, analizaţi răspunsurile pe care le-aţi primit şi sintetizaţi concluziile
într-un raport pe care să îl prezentaţi celorlalţi colegi.

-16-
 EVALUARE (TEST)
I. Alegeţi răspunsul corect, încercuind litera corespunzătoare:
1. Progresul actual al mijloacelor de transport şi de comunicare face ca distanţa faţă de zonele bogate în resurse naturale şi parti
cularităţile geografice ale unei zone să nu mai aibă importanţă economică. _________^___________
a) adevărat b) fals............................................................................................................................................................(1 p)
2. Libertatea economică înseamnă dreptul neîngrădit al oricărui antreprenor de a întreprinde acţiuni, ţinând cont numai de
interesele
personale. •
a) adevărat b) fals............................................................................................................................................................(1p)
3. Proprietatea privată asigură dreptul oricărei persoane de a dispune de bunurile al căror proprietar este şi de a decide asupra
modului de utilizare a lor.
a) adevărat b) fals.............................................................................................................................................................(1 p)
II. Libertatea preţurilor este atât o condiţie, cât şi o consecinţă a libertăţii economice şi a concurenţei.
A. Explicaţi succint legătura dintre libertatea economică şi libertatea preţurilor...............................................................(2p)
B. Descrieţi succint două consecinţe pe care le-ar avea situaţia în care
preţurile tuturor bunurilor ar fi fixate de către o persoană sau de către stat.................................................................(2p)
III. Elaboraţi un scurt eseu (aproximativ o jumătate de pagină) în care să evidenţiaţi importanţa respectării legislaţiei
pentru libera manifestare a iniţiativei antreprenoriale............................................................................................................(2p)

ANTRENAMENT PENTRU SPIRITUL DE ÎNTREPRINZĂTOR

învaţă să-ţi stabileşti scopuri

în lumea afacerilor, dar şi în viaţa personală este important să-ţi stabileşti scopuri. Fixarea şi formularea scopurilor nu sunt
însă
uşor de realizat.
Se spune că un scop bun este SMART:
S - specific, bine definit, concret, clar (apelând la cunoştinţele de logică, se poate spune că un scop bine formulat nu conţine
termeni vagi)
M - măsurabil, formulat în aşa fel încât să permită determinarea precisă a „distanţei" până la atingerea lui; în plus, persoana
poate să-şi dea seama foarte clar dacă şi în ce măsură şi-a realizat scopul
A - posibil de atins: un scop bine formulat poate fi atins în condiţiile în care persoana îşi mobilizează voinţa şi resursele, îşi
organizează eficient activitatea (dacă scopul nu poate fi atins, atunci înseamnă câ el este de fapt un ideal sau un „vis")
R - realist, formulat pe baza luării in considerare a resurselor (materiale, informaţionale, de timp etc.) de care dispune persoana
T - delimitat precis in timp: formularea scopului include în mod obligatoriu şi termenul-limită până la care scopul trebuie să fie atins.

Exemplu
Un antreprenor care deţine o fabrică de confecţii din piele îşi poate formula următorul scop: la sfârşitul anului în curs, firma
„Cojocul" SRL va deţine supremaţia pe piaţa locală a confecţiilor din piele.
Un astfel de scop este:
S - specific: este clar definit, concret.
M - măsurabil: „supremaţia" înseamnă ponderea cea mai mare în totalul vânzărilor de produse din piele, realizate pe piaţa
locală
(din localitate). A - posibil de atins: presupunem că firma dispune de resursele materiale (capacităţi de producţie) şi umane
necesare pentru
realizarea volumului de producţie prevăzut. R - realist: presupunem câ antreprenorul îşi cunoaşte posibilităţile şi cunoaşte
situaţia celorlalţi fabricanţi de produse din piele care
acţionează pe piaţa locală. T - delimitat precis în timp: este menţionată data-limită
până la care scopul trebuie atins.

Aplicaţie
Formulaţi împreună un scop SMART al clasei voastre.

-17-
CAPITOLUL II
Succesul unei afaceri
depinde de studiul de piaţă
OBIECTIVE
După studierea acestei unităţi
de învăţare, vei fi capabil:
Isă argumentezi necesitatea
studierii pieţei pentru
întemeierea deciziilor
antreprenoriale;
2 să identifici principalele
tipuri de cercetare a
pieţei;
3 să caracterizezi
principalele tehnici de
cercetare a pieţei;
4 să utilizezi instrumente
adecvate pentru identifi-
carea şi evaluarea oportu-
nităţilor pieţei.
TERMENI-CHEIE
■ marketing
■ studiu de piaţă
■ piaţa-ţintă
■ metode de cercetare
a pieţei
■ tehnici de cercetare
calitativă
■ tehnici de cercetare
cantitativă
■ oportunitate
Iniţierea unei afaceri
Studierea pieţei
Moto: «Oricine doreşte să folosească marketingul ca bază
pentru strategie va obţine supremaţia intr-c
industrie sau pe piaţă, repede si fără risc».
(Peler F. Drucker, „Inovaţia şi spiritul anlreprenorial",
Una dintre consecinţele esenţiale care decurg din mecanismul de func
ţionare a economiei de piaţă - bazat pe proprietatea privată, concurenţi
şi libertatea preţurilor - este aceea că maximizarea profitului producătc
rului se realizează prin maximizarea satisfacţiei consumatorului. Refl
zând produsele care nu corespund exigenţelor şi aşteptărilor sale, cot
sumatorul va „sancţiona" producătorul; acesta va pierde în lupta de coi
curentă şi va fi eliminat de pe piaţă.
Rezultă că un antreprenor de succes nu va încerca să vândă cee
ce a produs, ci va produce numai ce poate vinde. Nevoile şi preferii
ţele consumatorilor, exprimate pe piaţă, vor orienta in permanem
decizia antreprenorială.
Marketingul
Deşi poate juca un rol important în afacere, intuiţia nu este suficien
pentru a cunoaşte într-un mod cât mai adecvat trebuinţele consumate
lor şi tendinţele care se manifestă în preferinţele acestora. Antreprenoi
are nevoie de metode şi instrumente ştiinţifice pentru cercetarea pieţ
Ansamblul acestor metode ştiinţifice prin care se realizează studiei
pieţei, plecând de la concepţia potrivit căreia activitatea antreprenori;
trebuie să răspundă cerinţelor prezente şi viitoare ale pieţei, formei
marketingul.
Şansele de succes ale unei noi afaceri depind în mare măsură de c
tatea şi cantitatea informaţiilor de care dispune antreprenorul în mom
tul în care ia decizia înfiinţării firmei.
Colectarea şi analizarea informaţiilor necesare întemeierii deci
sunt rezultatul unui studiu de piaţă.
Nici o afacere nu poate şi nu trebuie să-şi propună să ofere toate
nurile de care au nevoie oamenii. Dimpotrivă, spiritul antreprenoria
exprimă şi prin modul în care
antreprenorul caută să identifice
cu cât mai mare acurateţe nevoile
specifice ale unei categorii riguros
determinate de consumatori, care
vor deveni clienţii firmei sale.
Acest grup va constitui piaţa-
ţintă, iar informaţiile necesare în
legătură cu potenţialii
- 18
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
clienţi se pot grupa în:
a) demografice: vârstă, sex, ocupaţie, nivel al veniturilor, situaţie familială;
b)geografice (naturale şi economice): particularităţile naturale ale zonei de reşedinţă (şes, munte, litoral
etc.) şi economice (urban, suburban, rural etc);
c) referitoare la stilul de viaţă: preferinţe şi înclinaţii în domeniul consumului şi al petrecerii timpului
liber, particularităţi psihologice exprimate în atitudini dominante faţă de tradiţie şi faţă de schimbare,
faţă de ideea de consum şi faţă de ideea de economisire etc.
Un studiu de piaţă nu trebuie să fie neapărat foarte complex şi costisitor. El trebuie însă să îi ofere
antreprenorului informaţiile suficiente pentru ca ef să poată determina într-un mod cât mai riguros:
♦ dimensiunea pieţei-ţintă;
♦ cea mai bună amplasare a afacerii;
♦ factorii care influenţează deciziile de cumpărare ale viitorilor săi clienţi;
♦ mărimea cererii pentru produsul sau serviciul pe care urmează să îl ofere.
Toate aceste informaţii urmează să fie asamblate într-un „portret-robot" al clientului firmei, ale cărui
trebuinţe, gusturi, preferinţe, tendinţe vor fi vizate prin activitatea firmei şi vor orienta strategiile acesteia.

Metode de cercetare a pieţei

Metodele de cercetare a pieţei pot fi grupate în

două mari categorii:
/ Metode primare - prin care se obţin informaţii
originare, de „primă mână" despre preferinţele, obi-
ceiurile cumpărătorilor, opiniile şi atitudinile clien-
ţilor actuali şi clienţilor potenţiali ai firmei.
2 Metode secundare - prin care se obţin informa-
ţii rezultate din alte cercetări de piaţă.

/. Metodele primare presupun stabilirea în prealabil a unui eşantion asupra căruia se va efectua
cercetarea. Eşantionul este o parte din populaţia ce reprezintă grupul-ţintă al firmei. El nu trebuie să fie
foarte extins, dar trebuie să fie reprezentativ, adică să permită obţinerea de informaţii relevante cu
privire la întregul grup-ţintă. Dacă studiul de piaţă este bine conceput şi realizat, un eşantion de 1%
din piaţa-ţintă poate fi suficient pentru a conduce la rezultate pe care antreprenorul să se poată baza
în deciziile lui.
Cercetarea primară a pieţei poate fi calitativă sau cantitativă.
Cercetarea calitativă conduce la obţinerea unor informaţii certe referitoare la opiniile şi preferinţele
persoanelor incluse în eşantionul studiat. Interviul şi focus-grupul sunt tehnicile de cercetare calitativă a
pieţei cel mai frecvent utilizate.

■ Interviul:
• este o discuţie directă între două persoane, desfăşurată într-o locaţie convenită de intervievator şi per
soana intervievată;
• permite cercetătorului observarea directă a reacţiilor şi a atitudinilor celui intervievat;
• utilizează întrebări deschise - nu oferă variante de răspuns dintre care persoana intervievată trebuie
să aleagă;
• permite utilizarea unei game largi de întrebări;
• discuţia este înregistrată (audio sau video);
• durează, în mod obişnuit, o oră;
1* un studiu de piaţă obişnuit permite, de regulă, intervievarea unui număr de 50 de

persoane.

-"- .........
CAPITOLUL ll_
■ Focus-grupul:
• este o discuţie între un moderator şi un grup de 8-12
persoane;
• moderatorul conduce discuţia pe baza unui plan
conceput în prealabil;
• durează una-două ore;
• discuţia este înregistrată (audio sau video);
• un studiu de piaţă trebuie să includă minimum două
focus-grupuri;
• interpretarea informaţiilor trebuie să ia în conside-
rare şi fenomenele de influenţare care au loc între Persoane care participă la un focus-grup
membrii grupului. Cercetarea cantitativă conduce la
obţinerea unor informaţii statistice valide, care descriu ceea ce
este valabil pentru întregul grup-ţintă şi nu în mod necesar pentru fiecare persoană în parte. Tehnicile
uzuale de cercetare cantitativă a pieţei sunt observarea directă, convorbirea telefonică şi chestionarul
trimis prin poştă.

■ Observarea directă:
• cercetătorul îşi desfăşoară activitatea acolo unde clientul va intra în contact direct cu produsul sau cu
serviciul oferit de firmă;
• prin adresarea de întrebări şi înregistrarea imediată a răspunsurilor obţinute în mod spontan, se recol
tează informaţii cu grad ridicat de relevanţă şi credibilitate;
• este destul de costisitoare, cere timp îndelungat, iar informaţiile obţinute pot fi influenţate (chiar nein
tenţionat) de opiniile personale ale observatorului.

■ Convorbirea telefonică:
• cere mai puţin timp şi este mai puţin costisitoare decât observarea di
rectă;
• permite obţinerea informaţiilor de la persoane aflate în zone geogn
fice extinse;
• durata ei poate fi însă insuficientă pentru colectarea informaţiilor ni
cesare (dacă cel care iniţiază convorbirea telefonică nu este suficier
de pregătit, nu captează interesul şi bunăvoinţa corespondentulu
acesta va închide telefonul);
• numărul persoanelor incluse în eşantion, dar indisponibile penti
Convorbirea telefonică - metodă
primară de cercetare a pieţei convorbirea telefonică poate fi destul de ridicat (aprox. 50%).

■ Chestionarul trimis prin poştă:

• este o listă de întrebări trimisă prin poştă şi care, după completarea răspunsurilor, se returnează exp
ditorului;
• pentru a putea prelucra rapid răspunsurile, întrebările sunt de cele mai multe ori închise (fiecare î
trebare este urmată de o listă de variante de răspuns între care corespondentul trebuie să aleagă);
• asigură anonimatul persoanelor incluse în eşantionul studiului;
• poate fi aplicat unui eşantion foarte larg, la costuri scăzute;
• returnarea răspunsurilor se poate face cu mare întârziere sau deloc (procentul de returnare es
între 3-15%).

-20-
Iniţierea şi derularea unei afaceri
STUDIUDEPIAŢA MOTIVE PENTRU CARE
CUV
NU SE CITESC CÂRTI
Ziare Beletristică 70
1Lipsa timpului 64%
Tipuri de $t"ntă/de specialitate 39 Staturi
2Prefer alte activităţi 28%
fteviste practice 21
3Sunt plictisitoare 6%
publicaţii Colculatoare/tehnicâ 10 4Sunt obositoare 6%
citite Oic/ionare a Că
*religioase 5Nu este un obicei al anturajului 5%
Nici una dintre acestea 3 6Nu îmi sunt de folos 4%
7Altele 3%

Baza: 982 de persoane care au decla-

Principalale tipuri de cârti citite
rat de ce nu citesc cărţi (sursa:
COMPANIA SYNOVATE)
 2. Metodele secundare se referă la activităţile prin care sunt identificate şi analizate informaţii deja
existente cu privire la piaţa-ţintâ. Pentru colectarea acestor informaţii nu sunt necesare tehnici speciale;
în schimb, este importantă credibilitatea sursei din care provine informaţia.
Cele mai accesibile şi larg utilizate resurse informaţionale pentru cercetarea secundară sunt:
♦ bibliotecile şi centrele de informare publică;
♦ cărţile şi publicaţiile de afaceri;
♦ ziarele şi revistele;
♦ buletinele şi materialele informative ale camerelor de comerţ şi industrie;
♦ buletinele şi materialele informative editate de bănci şi de societăţile de asigurări;
♦ materialele de analiză şi sinteză editate de diferite agenţii guvernamentale, ministere şi alte institu-
ţii publice;
♦ rezultatele proiectelor de cercetare desfăşurate în cadrul departamentelor de marketing ale facul-
tăţilor şi colegiilor cu pofil economic;
♦ site-uri în resursele din Internet.

Audienţe TV:
29 noiembrie 2004 - prime time
Orice studiu de piaţă trebuie să satisfacă următoarele exigenţe:
♦ să vizeze obiective foarte precise;

Cota de piaţă
♦ să utilizeze metode şi tehnici adecvate scopului cercetării;
27%
♦ să fie temeinic proiectat, condus şi realizat;
♦ să ofere informaţii riguroase, însoţite de interpretări ale re-
zultatelor şi de recomandări;
♦ să conducă la o imagine articulată şi cât mai complexă a
trebuinţelor şi aşteptărilor clienţilor firmei.
Studierea pieţei este o activitate pe care antreprenorul trebuie
să o desfăşoare permanent. Concret, această sarcină revine de-
partamentului de marketing al firmei.
Observarea şi studierea atentă a schimbărilor care se petrec
neîncetat pe piaţă îi permit antreprenorului să identifice noi opor-
tunităţi. Din perspectiva antreprenorului, oportunitatea este acea
modificare apărută în domeniul său de activitate sau în compor-
tamentul şi preferinţele consumatorilor pe care el o poate valori-
fica printr-o iniţiativă de succes. Caracterul inovator al activităţii Acasă
antreprenoriale şi spiritul de întreprinzător se reflectă tocmai în Prima TV
(sursa: TNS/CSOP)
capacitatea de a sesiza şi valorifica oportunităţile pieţei.

21 -
CAPITOLUL II
RECAPITULARE SI FIXARE
1. Activitatea antreprenorială este orientată de cerinţele clien-
ţilor firmei; ca urmare, cunoaşterea acestor cerinţe este o
condiţie pentru adoptarea deciziilor privind iniţierea şi/sau
dezvoltarea unei afaceri.
2. Marketingul este ansamblul activităţilor practice, metodelor
şi tehnicilor de investigare a pieţei, dar şi o concepţie pri-
vind organizarea şi desfăşurarea activităţii.firmei potrivit ce-
rinţelor prezente şi viitoare ale pieţei firmei.
3. Studierea pieţei se face prin metode de cercetare primai
şi secundare.
4. Cele mai utilizate tehnici de cercetare primară a pieţei sui
observarea directă, convorbirea telefonică, anche
(chestionarul) prin poştă, interviul şi focus-grupul.
5. Studierea pieţei trebuie să conducă la identificarea oport
nităţilor, ocaziilor favorabile pentru iniţierea sau dezvoltare
unei afaceri.
STUDIU DE CAZ
Citiţi cu atenţie următorul text. Analizaţi împreună cazul prezen-
tat, în aşa fel încât să răspundeţi la următoarele întrebări:
a) Poate fi considerată situaţia descrisă o oportunitate? De ce?
b) Prin ce se caracterizează comportamentul producătorilor ja-
ponezi spre deosebire de cel al producătorilor elveţieni?
c^ Unde este consumatorul în această „poveste"?
„Când au apărut semiconductoarele, în industria cea-
sornicelor se cunoştea că acestea se vor putea folosi pentru a
face ceasuri mai exacte, mai bune şi mai ieftine. Elveţienii au
realizat imediat un ceas digital cu cuarţ, dar, cum investiseră
deja foarte mult în industria tradiţională, au
hotărât ca noile ceasuri să fie introduse treptat, într-o
rioadă mai lungă de timp, care să permită ca acestea si
cotate ca obiecte de lux.
Compania Hattori din Japonia executa de mult timp cea
convenţionale pentru piaţa japoneză. Ea a văzut ocazia
trecut imediat la construirea unui ceas digital cu cuarţ, pe c
l-a introdus ca pe un cronometru standard. Când s-au ti
elveţienii, era prea târziu. Ceasurile Seiko erau cele mai cău
şi aproape că scoseseră de pe piaţă ceasurile elveţiene".
(sursa: Peter F. Druc, „Inovaţia şi
spiritul antreprenori
 ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
Specialiştii denumesc „nişa de piaţă" un grup precis identificabil de persoane din cadrul unei pieţe-ţintâ mai largi, având
anumită caracteristică sau notă comună pe care firma o poate viza cu rezultate excelente. Având în vedere acest concept, organiz
o cercetare a comportamentului colegilor de şcoală, prin metoda observării directe, în urma căreia să puteţi identifica:
a) o nişă de piaţă;
b) trebuinţa concretă comună grupului respectiv;
c^ bunul sau serviciul cu care v-aţi adresa acestei trebuinţe; d)
numărul aproximativ al clienţilor pe care i-aţi putea avea;
Formaţi patru grupe de lucru; fiecare grup va realiza cercetarea din perspectiva unei anumite firme. Puteţi alege între:
- o firmă care comercializează robinete şi alte instalaţii sanitare;
- o firmă care comercializează întrerupătoare, prize, aparate şi instalaţii electrice;
- o firmă care produce şi comercializează mobilier;
- o firmă care produce şi comercializează echipament sportiv.
După finalizarea cercetării, fiecare grupă îşi prezintă în faţa clasei rezultatele.

EVALUARE (TEST)
Formaţi grupe de câte patru-cinci elevi. Fiecare grup îşi alege una dintre tehnicile de cercetare a pieţei, o analizează şi c
pletează un tabel de forma următoare:
Tehnica de cercetare:.................................
Avantaje Dezavantaje
in tabel se vor adăuga şi opiniile exprimate de ceilalţi colegi pe parcursul prezentării.

-22-
 Iniţierea si derularea unei afaceri
ANTRENAMENT PENTRU SPIRITUL DE ÎNTREPRINZĂTOR

învaţă să abordezi o problemă

I. Descrierea problemei:
- in ce constă problema?
- Cum se manifestă?
- Care sunt aspectele concrete ce creează dificultăţi sau deranjează (comparativ cu situaţia pe care aţi prefera-o)

II. Analiza problemei:

- formulaţi cât mai precis problema;
■grupaţi diferitele ei forme de manifestare în categorii;
- identificaţi cauze posibile;
-identificaţi obstacole posibile in calea rezolvării ei.

III. Elaborarea soluţiilor posibile:

• identificaţi cât mai multe soluţii posibile pentru fiecare dintre manifestările problemei;
- evaluaţi fiecare soluţie din punctul de vedere al raportului efect/efort;
- alegeţi soluţia pe care o consideraţi optimă.

IV. Aplicarea soluţiei:

- stabiliţi strategia de aplicare - evaluaţi rezultatele.

Aplicaţie
Alegeţi oricare dintre „ameninţările" pe care le-aţi identificat la analiza SWOT din antrenamentul precendent şi construiţi o abordare
a ei după modelul celor patru paşi.

învaţă să spui „da, şi..."

Pe parcursul unei dezbateri sau negocieri, răspunsul „Da, şi..." (in loc de „da, dar...") constituie un mod simplu şi eficace de a
contracara negativismul, de a crea un climat pozitiv/constructiv şi de a genera idei noi.
Un exemplu: „ - Da, şi am putea reduce cheltuielile de fabricaţie prin subcontractarea unor operaţii..." în loc de: „- Da, dar vom
avea cheltuieli prea mari pentru a fabrica acest produs...".

Aplicaţie
Formulaţi câte un răspuns de forma „da, şi..." pentru fiecare dintre punctele „slabe" pe care le-aţi identificat la analiza SWOT din
antrenamentul precedent.

învaţă
■
să conduci o şedinţă
ti
Uneori, pe parcursul unei şedinţe pot apărea situaţii de confruntare intre participanţi, care împiedică obţinerea rezultatelor
urmărite. Totuşi, conducătorul şedinţei poate folosi confruntarea pentru a genera efecte pozitive. Pentru aceasta, el trebuie să
adopte o atitudine constructivă, calmă şi să conducă discuţia spre:
• clarificarea obiectivelor - multe conflicte apar deoarece participanţii înţeleg greşit obiectivele şedinţei;
• inţelegerea argumentelor - într-o confruntare, oamenii nu-şi mai ascultă argumentele cu atenţie pentru că ii preocupă prea mult
cum să-şi formuleze replicile; conducătorul şedinţei trebuie să se asigure că fiecare parte aflată în confruntare este în stare să
redea poziţia şi argumentele celeilalte părţi;
• recursul la raţiune - atingerea unui rezultat bun depinde de concentrarea participanţilor asupra unor considerente raţionale
(fapte, argumente, consecinţe);
• generarea de alternative - stimularea creativităţii şi a gândirii divergente, identificarea a cât mai multor soluţii posibile;
• amânarea problemei care generează conflictul - dacă părţile implicate în conflict au nevoie de timp pentru a lua în considerare
argumentele prezentate, atunci o cale bună de tratare a conflictului este suspendarea temporară a discuţiei;
• umorul - simţul umorului poate fi folosit ca mijloc pentru a reduce tensiunea confruntării şi generarea unei stări de spirit pozitive.

-23-
CAPITOLUL II
Banca Naţională a
României, sediul centrul
OBIECTIVE
După parcurgerea acestei
unităţi de învăţare, vei fi
capabil:
4 să identifici resursele ne-
1 cesare pentru iniţierea şi
derularea unei afaceri;
gy să caracterizezi formele
*\u de finanţare;
0% să interpretezi relaţia din-W
tre calitatea resurselor şi
calitatea performanţelor
firmei;
M să apreciezi rolul special
■§ al resurselor umane şi
informaţionale;
m să caracterizezi antrepre-w
norul ca resursă.
TERMENI-CHEIE
■ resurse financiare
■ forme de finanţare
■ dobândă
■ resurse materiale
■ resurse umane
■ resurse informaţionale
Iniţierea unei afaceri
Resursele necesare iniţierii şi derulării unei afaceri
Moto: «...„tehnologia" nu 'înseamnă electronică sau gene
tică sau materiale noi. „Noua tehnologie" este con
ducerea antreprenorială».
(Peter F. Drucker, „Inovaţia şi spiritul antreprenorial")
După studierea pieţei, determinarea pieţei-ţintă şi identificarea opor-
tunităţilor, cea mai importantă problemă pe care trebuie să o soluţio
neze antreprenorul este aceea a identificării şi mobilizării resurselor I
nanciare, materiale, umane şi informaţionale necesare pentru demara
rea afacerii. Pentru o persoană dotată cu spirit de întreprinzător, acea
ta nu este un obstacol, ci o provocare. Antreprenorul îşi va exprima gâ
direa inovatoare prin:
♦ studierea atentă a mediului economico-social în care urmează să îşi
desfăşoare activitatea, a particularităţilor şi a potenţialului acestuia;
♦ localizarea resurselor materiale disponibile şi definirea posibilităţile
de a intra în posesia lor;
♦ identificarea potenţialilor finanţatori ai afacerii sale şi evaluarea cor
diţiilor de acces la finanţare;
♦ mobilizarea şi motivarea persoanelor de care va avea nevoie pentr
desfăşurarea activităţii, a colaboratorilor şi a eventualilor parteneri,
în acelaşi timp, cu cât proiectul de afacere pe care doreşte să îl pun
în practică antreprenorul este mai realist şi mai bine fundamentat, adr
sându-se unor nevoi precise, riguros determinate, cu atât accesul său 1
resurse va fi mai facil, pentru că toţi participanţii la afacerea sa vor 1
mai încrezători în succesul ei şi
in şansele lor de a obţine câşti-
guri corespunzătoare. ZlAHUMâEf! ANCIA*
iiiliW \»< «
Identificarea şi mobilizarea
resurselor necesare derulării
unei afaceri reprezintă, în ultimă %pm
instanţă, o problemă ce ţine de
interesele economice ale indi-
vizilor, dar şi ale comunităţii. In
economia de piaţă, resursele se
află în proprietatea unor agenţi
economici autonomi, indepen-
denţi. Pământul, clădirile, infor-
maţiile, tehnica şi tehnologia
necesare producerii bunurilor
sau serviciilor, banii, cunoştin- Publicaţii care oferă informaţii
din lumea afacerilor
ţele, abilităţile şi competenţele
-24-
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
de care este nevoie în orice activitate se află în propri-
etatea unor oameni. în mod firesc, aceştia vor con-
simţi să le pună la dispoziţia antreprenorului numai
atunci când câştigurile pe care le vor realiza sunt con-
venabile în raport cu contribuţia lor.
în plus, mobilizarea resurselor va fi mai eficientă
atunci când interesele individuale sunt în acord cu in-
teresele întregii colectivităţi.

-» Resursele financiare se referă la disponibilităţile

băneşti necesare pentru iniţierea şi derularea afacerii.
Principalele forme de finanţare sunt:
♦ finanţarea bancară - sumele de bani acordate de bănci sub forma împrumuturilor pe termen scurt,
mediu sau lung şi care se restituie treptat sau la scadenţă (la încheierea pe-
rioadei pentru care a fost acordat împrumutul);

♦ finanţarea bugetară - fondurile băneşti alocate de la bugetul de stat*, rambursabile sau neram-
bursabile; prin acestea se urmăreşte sprijinirea unor categorii de întreprin-
zători, stimularea unor obiective de politică economică;
♦ finanţarea externă - împrumuturi rambursabile sau nerambursabile acordate de către instituţiile
bancare şi financiare internaţionale sau de către bugetul de stat - balanţă cu-
guvernele altor ţări; prinzând veniturile şi cheltuie-
lile statului, fiecare dintre
•atestea flîrîd detaliate pe capi-
tole, respectiv surse de venituri
şi obiectrte de cheltuieli, pe|o
perioadă aptă, de obicei un

cursul de \chimb - nujrfărul

de unităţi monetafc'străine
care_jfi_jWHneScin schimbul
unei unităţi monetare na-
ţionale, în condiţii date de loc
şi de timp; de exemplu, în ziua
de 15 decembrie 2004, cursul
leului a fost de
0,000034467$, dar, pentru
uşurinţa înţelegerii şi operării,
cursul de schimb se comunică
sub forma 1$ = 29.013.

investiţie - utilizarea unei

sume de bani pentru crearea şi
dezvoltarea unei afaceri.

piaţa monetară - spaţiu eco-

nomic în care are loc întâlni-
rea cererii cu oferta de dispo-
nibilităţi băneşti pe termen
scurt; principalii operatori pe
piaţa monetară sunt băncile.

♦ autofinanţarea - sume de bani provenite din resurse proprii.

Indiferent de forma sa, finanţarea afacerii prin împrumuturi băneşti

rambursabile ridică nu numai problema restituirii sumelor împrumutate,
ci şi pe aceea a achitării dobânzii. Dobânda este o suma de bani pe care
debitorul (cel care face împrumutul) trebuie să o plătească creditorului
(băncii sau altui finanţator) pentru dreptul de a dispune pe o anumită
perioadă de disponibilităţile băneşti ale acestuia.
Ea se calculează ca un produs între suma împrumutată (C), rata do-
bânzii (d') şi durata, exprimată în ani, a împrumutului (n).

D = C x d' x n

Rata dobânzii este preţul plătit pentru a dispune pe timp de un an de

100 de unităţi monetare.
De exemplu, dacă un antreprenor contractează un împrumut de zece
milioane de unităţi monetare (Lei, Euro etc), iar rata dobânzii practicate
de bancă este de 10%, atunci, la sfârşitul anului, el va trebui să restituie
1.100.000 unităţi monetare (u.m.), din care 1.000.000 reprezintă suma
împrumutată, iar 100.000 u.m. reprezintă dobânda.
La fel ca oricare alt preţ, rata dobânzii se modifică - creşte sau scade
-în funcţie de condiţiile pieţei, ceea ce reclamă din partea antreprenorului o
analiză foarte atentă a tendinţelor din economie şi de pe piaţa monetară*.

25-
ftAprffllIIIII
De asemenea, capacitatea sa de a previziona cât mai realist aceste tendinţe, precum şi influenţele ce se
vor exercita asupra afacerii sale, consituie un factor decisiv al succesului.
în situaţia în care antreprenorul decide să împrumute o sumă într-o altă monedă decât cea naţio-
nală (de exemplu, Euro, Dolari americani etc); atunci el va trebui să ia în calcul şi posibilele
modificări ale cursului de schimb*.
în aceste condiţii, decizia de contractare a împrumutului va depinde de prognoza pe care o face
antreprenorul privind succesul afacerii sale. El va apela la o finanţare prin împrumut rambursabil nu-
mai dacă speră ca încasările să îi permită acoperirea tuturor cheltuielilor, inclusiv restituirea împru-
mutului şi a dobânzii aferente. Dacă nu, atunci va căuta alte soluţii de finanţare.
Una dintre ele poate fi identificarea unui partener împreună cu care să iniţieze afacerea.

Criterii pentru alegerea partenerului de afaceri

în prezent, o sursă importantă de susţinere financiară disponibilă pentru iniţierea sau pentru
dezvoltarea afacerilor o constituie programele cofinanţate de Uniunea Europeană şi Guvernul Romi
niei. Aceste programe vizează obiective specifice ale unor domenii economico-sociale, care să stimu
leze dezvoltarea acestora şi alinierea la standardele Uniunii Europene (compatibilizarea activităţilai
economice naţionale cu nivelul şi cu exigenţele de calitate europene).
Pentru obţinerea finanţării, antreprenorul trebuie să elaboreze un proiect conform instrucţiunilo
cuprinse în Ghidul solicitantului. în esenţă, orice proiect se construieşte pornind de la identificare
unei anumite nevoi şi de la configurarea activităţii din care vor rezulta bunuri sau servicii ce vor sati
face nevoia respectivă. Apoi, proiectul trebuie să determine riguros resursele pe care le va solicita act
vitatea, etapele concrete ale derulării ei şi o estimare cât mai realistă a rezultatelor aşteptate.

-» Resursele materiale se referă la terenul, spaţiul de producţie şi dotările aferente, elementele <
ordin tehnic, echipamente, depozite, mijloace de transport, spaţii pentru activităţile administraţi
necesare desfăşurării activităţii. Asigurarea acestor resurse presupune, din partea antreprenorului, i
efort financiar, iar calitatea lor va influenţa eficienţa activităţii şi calitatea rezultatelor obţinute de fim

-* Resursele umane se referă la numărul angajaţilor şi la competenţele specifice ale acestora de ci

are nevoie firma. Selecţia viitorilor angajaţi, stabilirea atribuţiilor asociate fiecărui loc de muncă, creai
unui sistem stimulativ de plăţi şi recompense suplimentare pentru angajaţi, controlul şi evalua
eficientă a rezultatelor acestora condiţionează performanţele firmei şi succesul ei în lupta de concurei
Nu întâmplător, departamentul de resurse umane al unei firme este un departament-cheie.

-26-
 Iniţierea şi derularea unei afaceri

Exigenţele antreprenorilor faţă de angajaţi sunt din ce în ce

mai înalte, pe măsură ce, o dată cu intrarea în societatea cu-
noaşterii sau societatea informaţională, calitatea resurselor
umane joacă un rol din ce în ce mai important.
De exemplu, compania Microsoft, a cărei valoare de piaţă
este estimata la 450 miliarde USD, consideră că aproximativ
350 de miliarde din această valoare o constituie „ceea ce se
află în mintea" angajaţilor săi.
Antreprenorii caută persoane care, pe lângă un nivel de ca-
lificare profesională cât mai ridicat, să dispună şi de însuşiri
de personalitate adecvate mediului dinamic al firmei, de capa-
cităţi cerute de integrarea în echipe de lucru diverse, de capa-
cităţi de adaptare şi
Principalele responsabilităţi
• asamblare PC
livrare si instalare echipamente
^^^^^H Cerinţe:
• persoana dinamica, cu bune abilitaţi de comuni
care, capabila sa lucreze atât individual cat si in
^S echipa
• cunoaşterea limbii engleze •
domiciliul in Braşov
• permis auto
Va rugam trimiteţi CV, insolit de scrisoare de intenţie la

Numai candidaţii selectaţi vor fi contactaţi pentru

Interviu.
J Atunci când un antreprenor angajează
personal, ' se asigură de calităţile viitorilor săi
angajaţi

de rezistentă la stres.
Antreprenorul ştie că performanţele angajaţilor săi şi
fidelitatea lor faţă de firmă depind şi de modul în care firma
îi va răsplăti pentru eforturile lor. Un sistem echitabil de plăţi
şi recompense va majora interesul pentru firma sa al celor
care se află în căutarea unui loc de muncă, astfel încât antre-
prenorul va putea mobiliza mai rapid resursele de muncă de
care are nevoie.
evaluare corectă
 t Perceperea

T
şi recunoaşterea Satisfacţie
echităţii
Performante
 remunerare echitabilă

Succesul in afacei depinde de performanţă

-» Resursele informaţionale constituie astăzi o categorie vitală de resurse, întrucât de calitatea aces-
tora depinde în mod esenţial gradul de competitivitate al oricărei firme.
Timp de sute de ani, deviza care a ilustrat spiritul antreprenorial a fost „Time is money"; în socie-
tatea cunoaşterii, această deviză este „Knowledge is power".
Fiecare produs sau serviciu, fiecare tehnologie de fabricaţie, fiecare proces de organizare şi condu-
cere a unei activităţi înglobează informaţie şi reflectă calitatea acesteia.
Astăzi, tehnologia informaţiei şi comunicării (TIC, IT&C) dinamizează procesele economice,
schimbă radical însuşi modul de concepere a activităţilor economice, structura organizatională a fir-
melor şi principiile lor de funcţionare, asigurând niveluri de performanţă din ce în ce mai ridicate.
Dar, poate că cea mai valoroasă şi complexă resursă umană este antreprenorul însuşi. El dispune
nu doar de un set de însuşiri şi capacităţi speciale, ci şi de curajul şi de voinţa de a le valorifica prin
iniţiativă inovatoare.
-27
CAPITOLUL II
RECAPITULARE SI FIXARE
1. Spiritul de întreprinzător se manifestă în mod specific atunci
când antreprenorul caută, identifică şi mobilizează resursele
de care are nevoie pentru iniţierea şi derularea afacerii.
2. Principalele categorii de resurse sunt: financiare, materia-
le, umane, informaţionale.
3. Opţiunea pentru asigurarea resurselor financiare prin con-
tractarea unor împrumuturi rambursabile sau. prin alte
modalităţi trebuie bine fundamentată economic.
4. Procurarea resurselor materiale necesare poate solicita
eforturi financiare mari.
5. în societatea cunoaşterii, cele mai importante resurse de-
vin resursele umane şi resursele informaţionale.
6. Spiritul de întreprinzător, însuşirile şi capacităţile antrepre-
norului constituie ele însele o resursă.
 ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
Formaţi grupe de lucru alcătuite din patru - cinci elevi. Fiecare grupă îşi va alege una dintre următoarele situaţii ipotetice:
- organizarea Balului bobocilor;
- pregătirea unei excursii de două zile cu întreaga clasă;
- înfiinţarea în şcoală a unui Club al elevilor;
- editarea unei reviste de educaţie a consumatorului pentru elevi.
Discutaţi în grup şi identificaţi cât mai multe dintre resursele de care credeţi că aţi avea nevoie pentru desfăşurarea activităţii
descrise. Apoi, completaţi următorul tabel:
Categoria Resursa Modul în care poate fi asigurată Destinaţia
 •..................................................................!•...................

Resurse materiale

; :
; !

Resurse umane ........ •.............

•............................
j
i
ij 1
Resurse informaţionale

i Iii
1 ! i !
EVALUARE (TEST)
1. Numiţi două forme de finanţare a activităţii firmei...............................................................................................................(1 p)
2. Caracterizaţi succint oricare dintre formele de finanţare menţionate la punctul 1..........................................................(1p
3. Construiţi un exemplu concret, cu valori numerice, pentru a ilustra conţinutul noţiunii de dobândă...........................(2p
4. Menţionaţi patru dintre criteriile de alegere a unui partener de afaceri...........................................................................(1p
5. Explicaţi succint relaţia dintre performanţa profesională şi satisfacţia angajatului..........................................................(2p
6. Formulaţi un argument pentru a demonstra legătura dintre calitatea resurselor informaţionale şi nivelul de
competitivitate a firmei...........................................................................................................................................................(2p

-28
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
ANTRENAMENT PENTRU SPIRITUL DE ÎNTREPRINZĂTOR
învaţă să completezi un Curriculum Vitae

Model de Curriculum Vitae European

INFORMAŢII PERSONALE
Nume (nume, prenume):
Adresă (numărul, strada, cod poştal, oraş, ţara):
Tel./Fax:
Email:
Naţionalitate:
Data naşterii (ziua, luna, anul):
EXPERIENŢĂ PROFESIONALA
(menţionaţi pe rând fiecare experienţă profesională pertinentă, începând cu cea mai recentă dintre acestea)
Perioada (de la ... - până la...):
Numele şi adresa angajatorului:
Tipul activităţii sau sectorul de activitate:
Funcţia sau postul ocupat:
Principalele activităţi şi responsabilităţi:
EDUCAŢIE Şl FORMARE
(descrieţi separat fiecare formă de învăţământ şi program de formare profesională urmate, începând cu cea mai recentă)
Perioada (de la ... - până la...):
Numele şi tipul instituţiei de învăţământ şi al organizaţiei profesionale prin care s-a realizat formarea profesională:
Domeniul studiat/aptitudini ocupaţionale:
Tipul calificării/diploma obţinută:
Nivelul de clasificare a formei de instruire/învăţământ:
APTITUDINI Şl COMPETENŢE PERSONALE
(dobândite în cursul vieţii şi carierei, dar care nu sunt recunoscute neapărat printr-un certificat sau o diplomă)
Limba maternă:
Limbi străine cunoscute:
(abilitatea de a citi; abilitatea de a scrie; abilitatea de a vorbi)
(enumeraţi limbile cunoscute şi indicaţi nivelul: excelent, bine, satisfăcător)
APTITUDINI Şl COMPETENŢE ARTISTICE
Muzică, desen, pictură, literatură etc.
(descrieţi aceste aptitudini şi indicaţi contextul în care le-aţi dobândit)
APTITUDINI Şl COMPETENŢE SOCIALE
Locuiţi şi munciţi intr-un mediu multicultural, în care comunicarea este importantă, sau desfăşuraţi o activitate in care
munca de echipă este esenţială (descrieţi aceste aptitudini şi indicaţi contextul în care le-aţi dobândit)
APTITUDINI Şl COMPETENŢE ORGANIZATORICE
Coordonaţi sau conduceţi activitatea altor persoane la locul de muncă, în acţiuni voluntare sau la domiciliu (descrieţi
aceste aptitudini şi indicaţi în ce context le-aţi dobândit)
APTITUDINI Şl COMPETENŢE TEHNICE
Utili/are calculator, echipamente, maşini etc. (descrieţi aceste aptitudini şi indicaţi în ce context le-aţi dobândit)
Permis de conducere
ALTE APTITUDINI
Competenţe care nu au mai fost menţionate anterior (descrieţi aceste aptitudini şi indicaţi în ce context le-aţi dobândit)
APTITUDINI Şl COMPETENŢE PERSONALE
Locuiţi şi munciţi cu alte persoane, într-un mediu multicultural, ocupaţi o poziţie in care comunicarea este importantă sau
desfăşuraţi o activitate în care munca de echipă este esenţială; de exemplu cultură, sport.
INFORMAŢII SUPLIMENTARE
(indicaţi alte informaţii utile şi care nu au fost menţionate, de exemplu persoane de contact, referinţe etc.)
ANEXE
(enumeraţi documentele ataşate CV-ului, dacă este cazul)

-29-

OBIECTIVE
După parcurgerea acestei
unităţi de învăţare, vei fi
capabil:
I să enumeri principalele
carateristici ale mediului
extern în care funcţionează o
firmă;
2 să menţionezi domenii ale
activităţii economice în
care un antreprenor îşi
poate manifesta iniţiativa;
3 să caracterizezi principa-
lele tipuri de societate
comercială;
4 să analizezi procesul de
elaborare a unui plan de
afaceri;
5 să analizezi conţinutul unui
plan de afaceri;
6 să argumentezi importanţa
elaborării unui plan de
afaceri.
TERMENI CHEIE
■ mediu extern
■ domeniu de activitate
obiect de activitate
■ forma juridică
■ societate comercială
■ capital social
■ tip de societate comercială
■ plan de afaceri
Iniţierea unei afaceri
Elaborarea planului de afaceri
Decizia de a iniţia o afacere şi de a în- oferta - cantitatea totală
fiinţa o firmă se bazează pe studierea aten- dintr-un bun sau serviciu adu-
tă a particularităţilor mediului extern în să pe piaţăşpjea fi vândută la
«A momţsnt daHle către aoţi
care firma îşi va desfăşura activitatea, ca- producătorii (vânzătorii) care
racterizat de: acţionează pe piaţa respectivă.
putere de Yumpârare - canti-
tatea de bunuri şi servicii'care
poate fi procurată_cjxJunitate
moneti
♦ condiţiile naturale;
♦ structura socio-profesională a populaţiei şi
tradiţiile din zona vizată;
♦ volumul şi structura consumului;
♦ nivelul veniturilor populaţiei şi al puterii de
cumpărare*;
♦ nivelul şi calitatea ofertei*;
♦ condiţiile legislative.
Analiza mediului extern trebuie să conducă la o diagnoză cât mai
corectă şi să întemeieze o prognoză cât mai realistă a schimbărilor ce se
vor petrece la nivelul factorilor mediului extern, într-un orizont de timp
previzibil.
Domeniul şi obiectul de activitate
Studierea pieţei şi identificarea oportunităţilor ei, împreună cu identi-
ficarea şi evaluarea resurselor disponibile îl conduc pe antreprenor la ale-
gerea domeniului de activitate în care îşi va manifesta iniţiativa şi a obiec-
tului de activitate al firmei sale. El va putea decide să se afirme în dome-
niul producţiei de bunuri (industriale, agricole etc.) sau al prestărilor de
servicii, în domeniul construcţiilor, comerţului, turismului etc.
Obiectul de activitate al firmei precizează acţiunile şi activităţile
concrete pe care le
va desfăşura firma,
în interiorul dome-
niului sau domenii-
lor către care s-a
orientat.
Forma juridică
O decizie importantă
a antreprenorului se
a referă la forma
l
Pagină de site a Ministerului Economiei şi Comerţului
t
juridică pe care o va
ă
avea firma.

30
 în economia de piaţă, firmele cunosc forme tipice de organizare: firme acţiune - titlu de valoare (în-
individuale sau de familie, firme de tip asociativ, companii publice sau pri- scris) care atestă participarea
deţinătorului ei ja capitalul
vate etc. Fiecăreia dintre aceste forme îi corespunde un anumit regim eco- so-«tal al firfrîei emitente
nomic şi juridic de funcţionare. Opţiunea pentru o anumită formă aparţine (organi zată ca societate pe
antreprenorului - celui care iniţiază şi desfăşoară activitatea în sectorul acţi' deci, de coproprietar al
afacerilor. El alege acea formă juridică pe care, în raport cu prevederile
insolvabilitate - incapaciti
legale existente, o consideră favorabilă promovării intereselor sale. persoanei ftfizice sau juridice)
Pentru a putea fi autorizată să funcţioneze, orice firmă trebuie să fie mai de a restitui sumadHwni lua-
întâi înregistrată ca persoană juridică şi, astfel, să fie abilitată să îşi asume tă cujriip»*Trrrr"Tplus dobânda
angajamente contractuale. aferentă); situaţia în care debi-
torul (cel care a contractat un
împrumut) se află în imposibi-
litatea stingerii (achitării) da-
toriei sale faţă de creditor.
Din punct de vedere economico-juridic, marea majoritate a firmelor din sectorul afacerilor sunt
societăţi comerciale. Ele iau fiinţă în baza unui contract (Contract de societate) prin care două sau mai
multe persoane convin să pună ceva în comun - bani, terenuri, clădiri, echipamente sau alte bunuri - în
vederea desfăşurării unei anumite activităţi şi a împărţirii beneficiilor ce rezultă din aceasta.
Totalitatea contribuţiilor în bani (aport în numerar) şi în bunuri (aport în natură) ale persoanelor care
înfiinţează societatea comercială formează capitalul social al firmei.
După natura răspunderii pe care şi-o asumă proprietarul firmei în raport cu obligaţiile acesteia, se
disting:
♦ societate cu răspundere limitată: în caz de pierderi sau de prejudicii, proprietarul firmei este respon-
sabil faţă de terţi în limita aportului său la capitalul firmei;
♦ societate cu răspundere nelimitată: în caz de insolvabilitate* a firmei, de producere a unor prejudicii
sau pierderi, proprietarul răspunde cu întreaga avere personală.

Cel mai des întâlnite tipuri de societate comercială sunt firma individuală, firma asociativă şi socie-
tatea pe acţiuni.
Firma individuală este expresia directă, nemijlocită a liberei iniţiative a unei persoane interesate să îşi
pună în valoare, în mod autonom, propriile idei şi competenţe antreprenoriale. De regulă, proprietarul
firmei este cel care - ajutat, eventual, de un număr redus de angajaţi - prestează întregul volum de
activităţi aferent funcţionării firmei.

rĂvantaje Dezavantaje
■ flexibilitate şi capacitate de adaptare rapidă la schimbările ■ fiind, de regulă, de dimensiuni mici, prezintă

pieţei grad ridicat de vulnerabilitate faţă de fluctuaţiile

■ mobilitate în ceea ce priveşte tipul de produse sau servicii
realizate şi locaţia
■ decizii rapide şi operaţionale de schimbare a profilului,
de extindere sau restrângere a activităţii
■ însuşirea integrală a beneficiilor de către proprietar
conjuncturale ale pieţei
■ posibilităţi limitate de dezvoltare
■ dificultăţi de obţinere a creditelor bancare
■ răspunderea proprietarului este nelimitată

Yirma de tip asociativ se constituie ca expresie a voinţei unor persoane de a se asocia şi de a iniţia
împreună o afacere, numărul maxim al acestora fiind prevăzut prin lege. Asociaţii pot contribui atât în
bani, cât şi în natură la constituirea capitalului social şi participă în mod direct la administrarea firmei.

-31 -
1 Avantaje Dezavantaje
■ posibilitatea concentrării, la dispoziţia firmei, a unor resurse ■ potenţiale conflicte între asociaţi
financiare şi materiale semnificative ■ proceduri mai complicate şi mai lente de luare
■ cooperarea asociaţilor, distribuţia competenţelor şi sarcinilor a deciziilor
în funcţie de calităţile şi de pregătirea fiecăruia ■ distribuirea beneficiilor
■ răspunderea asociaţilor este nelimitată

Societatea pe acţiuni este cea mai răspândită formă de organizare a firmelor mijlocii şi mari. Capitalul
social al acesteia se formează prin aportul acţionarilor - persoane fizice sau juridice (firme). Ca expresie
a contribuţiei la constituirea capitalului social al societăţii, fiecare persoană îşi însuşeşte un număr de
acţiuni*, proporţional cu ponderea contribuţiei.
In calitatea lor de coproprietari, acţionarii exercită - direct sau prin reprezentanţi - conducerea
generală a societăţii şi adoptă prin vot, în adunarea generală a acţionarilor (AGA), deciziile majore
referitoare la activitatea firmei.
1 Avantaje Dezavantaje
■ posibilităţi extinse de dezvoltare ■ cheltuieli de administrare relativ mari

■ forţă economică ridicată ■ persoanele care deţin un număr redus de acţiuni

■ durată lungă (potenţial nelimitat) de existenţă au posibilităţi limitate de influenţare a deciziilor
■ răspunderea acţionarilor este proporţională cu ponderea ■ firma are nevoie de un timp relativ mai îndelungat
contribuţiei la capitalul social pentru adaptare la modificările conjuncturale ale j
pieţei

Potrivit Legii 31/1990, în România principalele forme de organizare a societăţilor comerciale sunt:

Forma juridică Capitalul social minim Număr asociaţi Răspunderea

|(la înfiintare)|
Societate cu răspundere minim 1 în limita capitalului social
limitată (SRL) maxim 50 subscris ]
2.000.000 lei

Societate în nume colectiv Nelimitată şi solidară

minim 2
(SNC) în limita capitalului social
neprecizat
Societate pe acţiuni (SA) subscris

minim 5
25.000.000 lei

Decizia referitoare la forma juridică a firmei are numeroase implicaţii asupra activităţii acesteia pe
termen scurt, mediu şi lung. Fundamentarea ei presupune o bună cunoaştere a prevederilor legale şi a
consecinţelor acestora asupra gestionării ei efective. Câteva dintre criteriile pe care antreprenorul le
poate avea în vedere în procesul luării deciziei sunt:
♦ viziunea sa asupra dimensiunilor şi perspectivelor de dezvoltare a firmei;
♦ nivelul de control al afacerii pe care doreşte să îl deţină;
♦ complexitatea organizaţională a firmei (prezentă şi de perspectivă) pe care o consideră optimă;
♦ mărimea profiturilor (sau pierderilor) pe care le estimează într-un orizont de timp previzibil.

-32-
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
Planul de afaceri

Identificarea resurselor şi oportunităţilor pieţei, alege-

rea domeniului de activitate şi a formei juridice a firmei
constituie paşii pregătitori înfiinţării ei.
După ce firma a dobândit personalitate juridică, antre-
prenorul trece la elaborarea planului de afaceri. Acesta
este un document fundamental care defineşte în mod rigu-
ros (în termeni foarte precişi) misiunea firmei şi scopurile
ei, fiind o adevărată „carte de vizită" a acesteia. în plus,
planul de afaceri proiectează etapele pe care urmează să le
parcurgă afacerea, începând cu evaluarea resurselor şi a
posibilităţilor prezente şi încheind cu evaluarea cantitativă
şi calitativă a rezultatelor aşteptate. El reprezintă pro-
Deprinderea de a utiliza noile tehnologii
iectarea în termeni economici şi financiari a inovaţiei (no- este foarte importantă pentru un antreprenor
utăţii) pe care doreşte să o aducă antreprenorul într-un do-
meniu precis determinat, în care el a sesizat o oportunitate.
Importanţa elaborării unui plan de afaceri cuprinzător şi bine fundamentat este semnificativă, deoa-
rece, pe baza lui, antreprenorul va realiza şi va controla:
♦ dimensionarea şi mobilizarea resurselor materiale, umane şi financiare;
♦ managementul proceselor de producţie;
♦ promovarea şi marketingul produsului;
♦ atingerea obiectivelor şi a scopurilor propuse.
Tot aşa cum un constructor nu va deschide un şantier înainte de a avea în faţă proiectul construcţiei pe
care urmează să o ridice, antreprenorul va elabora planul afacerii înaintea demarării acesteia.
Planul de afaceri este: -> un instrument de planificare prin care se Conform datelor statistice
proiectează diferitele faze prezentate de Oficiul Naţional
al Registrului Comerţului, cele
mai multe societăţi înfiinţate în
anul 2004 sunt din sectorul
comerţului cu amănuntul
(retail) şi cu ridicata (en gros),
peste 34%. Comercianţii sunt
urmaţi de prestatorii de servicii
(14,9% din totalul companiilor
înmatriculate), transportatori
(11,6) şi de către industriaşi,
care deţin o pondere de 11,5%.
Din punctul de vedere al
formei de organizare, societă-
ţile cu răspundere limitată
(SRL) domină ca număr
-64.945, ponderea acestora
fiind de peste 98%.
Din totalul de 112.756 de
înmatriculări la Registrul Co-
merţului, 46.897 reprezintă
liber-profesioniştii înregistraţi
ca persoane fizice (PF) sau
asociaţii familiale (AF)."
(sursa: revista „Idei
de afaceri", ianuarie 2005)

ale afacerii, se identifică posibilele dificultăţi şi obstacole, se descriu

alternative posibile de acţiune pentru depăşirea lor, se fixează
termene de realizare şi indicatori de măsurare a rezultatelor; -»
un instrument de management prin care se organizează şi se
conduc diferitele compartimente şi activităţi; -» un instrument
de comunicare prin care pot fi mobilizaţi diferiţi
finanţatori sau parteneri, pe baza evidenţierii potenţialului de
succes al afacerii, înainte de elaborarea propriu-zisă a planului de
afaceri, antreprenorul trebuie să poată da răspunsuri clare la patru întrebări
esenţiale:
•Ce produs sau serviciu va oferi firma şi cărei nevoi i se adresează acesta?
•Cine sunt clienţii potenţiali ai firmei şi de ce aceştia vor prefera produsul
sau serviciul oferit de firmă (mai ales în situaţia în care, pe piaţă, există
produse similare oferite de alţi producători)?
•Cum va fi promovat produsul în aşa fel încât să ajungă la un număr cât
mai mare de clienţi?
•De unde vor fi procurate resursele financiare necesare pentru demararea
şi susţinerea afacerii?

-33-
CAPITOLUL II
PLAN DE AFACERI
(model orientativ)

Cuprinsul

Partea I: DESCRIEREA AFACERII

♦ produsul - descrierea bunului sau serviciului pe care îl va oferi firma, cu accent pe benefici
consumatorului;
♦ poziţia pe piaţă - numărul competitorilor (firme care oferă acelaşi bun sau serviciu), care si
avantajele faţă de competitori;
♦ şansele de dezvoltare - care sunt perspectivele afacerii, ţinând cont de evoluţiile previzit
ale pieţei;
♦ obiectivele - ce îşi propune să realizeze firma, în cât timp şi cu ce instrumente va fi măsur
atingerea obiectivelor.

Partea a Il-a: PLANUL DE MARKETING

♦ piaţa-ţintă - cine sunt clienţii actuali (dacă există) şi potenţiali, care sunt tendini
cantitative şi structurale ale pieţei;
♦ strategiile de marketing - cum se va realiza organizarea vânzărilor, ce strategii în domei
produsului, preţului, distribuţiei vor fi utilizate;
♦ strategiile de promovare a produsului - ce strategii de promovare a produsului, de reclam
publicitate vor fi aplicate.

Partea a IH-a: PLANUL DE PRODUCŢIE

♦ furnizorii - număr, care sunt dificultăţile sau avantajele de acces, ce fel de contracte v(
încheiate;
♦ licenţele de fabricaţie necesare şi alte reglementări - cum vor fi ele obţinute, respe
implementate;
♦ organizarea producţiei - care sunt compartimentele, responsabilităţile specifice, posturii
lucru necesare (calificări specifice şi necesarul de lucrători), cum se derulează procese
fluxurile de fabricaţie;
♦ echipamente şi tehnologii - ce capacităţi de producţie şi dotări specifice sunt necesare.
Partea a IV-a: PLANUL DE MANAGEMENT
♦ organizarea firmei - care este structura generală a firmei, ce formă juridică are firmi
organigramă şi responsabilităţi specifice revin fiecărui departament, cum se asigură flux
informaţionale şi de control;
♦ conducerea firmei - cine o exercită şi cum;
♦ managementul resurselor umane - care sunt prevederile legale referitoare la raporturil
muncă dintre angajator şi angajaţi, formele de retribuire a lucrătorilor, măsurile de prot
a muncii şi de pregătire profesională continuă ce vor fi aplicate.

Partea a Va: PLANUL FINANCIAR

♦ veniturile estimate - de unde vor proveni;
♦ costurile estimate - cum se va realiza contre
reducerea lor permanentă;
♦ fluxul de lichidităţi - cum se va asigura con
tatea fluxurilor de încasări, de cheltuieli ale fi
♦ alternative de finanţare - care sunt sursele po
de finanţare a activităţii şi cum vor fi ele mobil

-34-
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
RECAPITULARE SI FIXARE
1. Decizia de a iniţia o afacere şi de a înfiinţa o firmă se bazea-
ză pe studierea atentă a caracteristicilor mediului extern în
care va acţiona firma.
2. înfiinţarea unei firme presupune alegerea domeniului, stabi-
lirea obiectului de actMate a firmei şi a formei sale juridice.
3. Orice activitate a firmei se desfăşoară pe baza unui Plan
de afaceri.
4. Planul de afaceri este instrumentul pe baza căruia firma îşi
proiectează, planifică, organizează, desfăşoară şi evaluea-
ză activitatea.
5. Elaborarea oricărui Plan de afaceri presupune ca antrepre-
norul să determine riguros: • produsul • clienţii • promo-
varea produsului • finanţarea activităţii.
6. Componentele principale ale Planului de afaceri sunt: Des-
crierea firmei, Planul de marketing, Planul de producţie,
Planul de management şi Planul financiar.
 STUDIU DE CAZ

Partea introductivă a unui Plan de afaceri conţine descrierea

firmei. Acesta trebuie să fie un text concis, care să furnizeze infor-
maţiile esenţiale despre firmă şi să construiască o imagine convin-
gătoare asupra seriozităţii proiectelor de dezvoltare ale firmei.
Comparaţi descrierile următoare şi identificaţi elementele
esenţiale prin care ele se aseamănă:
„Fondată in 1995 ca o companie cu capital românesc
orientată pe distribuţie de componente II, accesorii periferice,
solupi de reţea şi suport tehnic, K-Tech Electronics s-a
constituit in nucleul uneia dintre cele mai importante companii
cu profil II de pe piaţa românească.
in 1999 ia fiinţă Ultra PRO Computers, care va prelua şi va
dezvolta accelerat reţeaua de retail, devenind şi unul dintre cei
mai performanţi dealeri Connex din România. în 2003 activita-
tea grupului se diversifică prin înfiinţarea Ultra PRO Software,
companie axată pe solupi customizabile de control acces, su-
praveghere video şi aplicaţii software la cerere.
Astăzi, grupul K-Tech-Ultra PRO dispune de acoperire naţi-
onală atât la nivelul distribuţiei, cu peste 1.000 de distribuitori
in toată ţara, cât şi la nivel de retail - 53 de magazine Ultra PRO
Computers în toate judeţele României. Cifra de afaceri a com-
paniei depăşeşte valoarea de 60 milioane USD în 2004, sec-
ând în evidenţă profilul unei companii dinamice şi mature, ca-
pabilă să facă faţă provocărilor unei pieţe în continuă trans-
formare."
(sursa: revista „PC World România") „SOFTWIN este o
companie privată, cu capital integral românesc, a cărei
principală activitate o reprezintă dezvoltarea şi furnizarea de
soluţii şi servicii complexe din domeniul IT&C.
irWiN
ioni
Software and Service*
over
D\J\J\J (pt?®fl®<3Cfe
leading provider
of complex
and 8®t7"wfi.3©g
www.ftoftwin.rc
Pa/fină de site
înfiinţată în 1990, compania a ajuns în prezent la peste 600 de
angajaţi, profesionişti cu mare experienţă în dezvoltarea
soluţiilor şi serviciilor personalizate.
SOFTWIN are patru divizii, mai precis, patru direcţii prin-
cipale de afaceri: Business Information Solutions (Solupi Infor-
matice pentru Afaceri), CRM (Managementul Relaţiilor cu
Clienţii), eContent Solutions (Solupi de Conţinut Informatic) şi
Data Security Solutions (Soluţii de Securitate a Datelor).
SOFTWIN a realizat, folosind tehnologii de ultimă oră, peste
600 de proiecte de dezvoltare software şi peste 4.500 de
proiecte de structurare de conţinut pentru parteneri internaţio-
nali, câştigând peste 46 de milioane de clienp din 100 de ţări cu

ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
1. Faceţi împreună o vizită la Primăria din localitate şi solicitaţi serviciului de specialitate informaţii în legătură cu avizele
de funcţionare pe care ar trebui să le obţineţi dacă aţi dori să deschideţi:
- un restaurant de tip fast-food;
- o spălătorie de maşini;
- un atelier de reparaţii obiecte de uz casnic;
- o grădiniţă.
2. Organizaţi o întâlnire cu un om de afaceri din comunitatea locală care să vă prezinte un plan de afaceri pe care l-a fi
nalizat cu succes. Discutaţi despre importanţa elaborării clare a unui plan de afaceri şi despre rolul acestuia pe parcursul
derulării afacerii.

-35
CAPITOLUL II

Derularea unei afaceri

Managementul şi cultura antreprenorială

Moto: «Oriunde întâlneşti o afacere de succes, trebuie să <

I1I1H
că, acolo, cineva a luat odată o decizie curajoasă».
(Peter F. Drucker, .Inovaţia si spirilul antreprenorii
|Tlrf ..-
La aproape o sută de ani de la întemeierea

" II
i 'wS
^^tif * Ji
Managerul administrează şi
conduce firma
OBIECTIVE
După parcurgerea acestei unităţi
de învăţare vei fi capabil:
I
să defineşti manage-
mentul;
2 să compari viziunea cla-
sică privind organizarea şi
conducerea firmei cu cea
modernă;
3 să enunţi reguli de bază
ale unui management
inovativ;
4 să caracterizezi sistemul
TQM;________________
iPRINCIPUSOF
sa ştiinţifică (Frederick W. Taylor, „Principles iSCIENTIFIC
of Scientific Management", 1911), manage-
mentul continuă să fie definit în mod sintetic
drept ştiinţa şi arta organizării şi conducerii
unei întreprinderi.
Analizând modul în care erau organizate
firmele industriale nord-americane de la
începutul secolului al XX-lea, Taylor
propune un model de organizare bazat pe
diviziunea verticală a activităţii şi a
responsabilităţilor: sarcinile încredinţate
compartimentelor de conducere se delimitează de cele care revin
compartimentelor de execuţie acest fel, firma apare ca fiind
organizată centralizat şi piramidal.
Managerul sau directorul general exercită administrarea şi conduce
firmei într-un mod autoritar, îşi asumă întreaga responsabilitate per
deciziile strategice, controlează resursele şi cheltuielile firmei. De cele i
multe ori, antreprenorul este şi managerul firmei. Pe măsură ce firmi
dezvoltă, numărul angajaţilor creşte şi complexitatea activităţilor ei i
reşte, funcţiile de administrare efectivă sunt preluate de către mana
profesionişti, specializaţi pe departamente. Aceştia răspund în faţa
prietarilor pentru realizarea angajamentelor pe care şi le-au asuma
pentru performanţele firmei.

5
Manager sau Director General
să corelezi cultura antre-
prenorială cu mana-
gementul inovativ.

TERMENI-CHEIE
■ management
■ revoluţie managerială
■ manager
■ Managementul Total al
Calităţii (TQM)
■ calitate
■ productivitatea Schemă de organizare a unei firme

-36-
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
într-o perioadă în care economiile avansate ale lumii se aflau încă în etapa dezvoltării industriale, era
firesc ca procesele de comunicare şi cele decizionale din interiorul firmei să fie orientate în aşa fel încât
să servească în mod exclusiv procesul de producţie propriu-zis (fabricaţia).
Financiar Resurse Marketin Cercetare- Aprovizionar
umane g dezvoltare e
(personal) cerinţe - noi produse oferta
condiţii de previziuni - ameliorări de materiale
muncă extindere - noi procese schimbări
angajări de fabricaţie în calitatea
cursuri materialelor
disciplină
Producţia
 Financia Resurse Marketing Cercetare- Aprovizionare
r
umane • noi pieţe dezvoltare materiale
■ utilizarea (personal) disponibile - probleme necesare
forţei - ameliorarea
cerinţe tehnice
de muncă -
viitoare poziţiei pe şi tehnologice
utilizarea
calificări piaţă - dezvoltarea
bazei
viitoare capacităţii
materiale
necesare de producţie
 IM început, producţia dicta totul intro firmă

Trecerea la etapa dezvoltării postindustriale, la societatea informaţională sau bazată pe cunoştinţe

(anii '80 - '90) este însoţită de schimbări majore în domeniul managementului. Astăzi, firmele trebuie să
facă faţă unei concurenţe globale din ce în ce mai puternice şi unui mediu din ce în ce mai complex, dar
şi mai exigent faţă de activitatea lor.
 Investitori
activi
Angajaţi exigentă
dinamici
■ mobili schimbătoare
pragmatici
diverşi din punct de vedere influentă
cultural cu abilităţi tot mai
înalte

Opinia publică

Noile tehnologii
în progres accelerat
determină schimbări
profunde
Parteneri
■ opţiuni diverse
■ mai puţin fideli jf ^^^ - în continuă
schimbare
■ exigenţi/orientaţi spre calitate ^^^ ^^^^^ -
aflaţi în zone geografice
■ educaţi/informaţi ^^ ^^ tot mai îndepărtate
Astăzi, mediul de afaceri şi concurenţa influenţează managementul unei firme

-37
CAPITOLUL II
în aceste condiţii, vechile principii ale orga-
nizării piramidale şi ale managementului direc-
tiv au fost înlocuite cu o a\tă concepţie, bazată
pe motivaţia tuturor persoanelor care lucrează
în firmă şi crearea de structuri organizaţionale
flexibile, mai „plate", bazate nu pe funcţiuni
(contabilitate, marketing, producţie etc), ci pe
procesele care asigură supravieţuirea firmei
-cercetarea şi dezvoltarea produselor, relaţiile
cu furnizorii şi clienţii, asigurarea calităţii pro-
legendă: ------->- comunicare permanentă, trans
ceselor şi a produselor, managementul schim- terea informaţiei cu caracter reglator
bării şi al performanţei. baza căreia se adoptă decizii;

Datorită schimbărilor pe care le generează noile tehnologii informaţionale, globalizarea, mobilital

tot mai accentuată a populaţiei, precum şi alte fenomene (economice, sociale, politice, culturale), în i
meniul managementului are loc o adevărată revoluţie. în esenţă, revoluţia managerială presupune ca i
nagerul să aibă capacitatea de a conduce firma prin decizii curajoase, adoptate însă în condiţii de inc
titudine*, de a antrena toţi angajaţii în procesul de analiză şi decizie, de a promova viziuni şi valori c
turale care permit oamenilor să creeze medii de muncă bazate pe colaborare şi pe un puternic sentimi
de responsabilitate.
Această nouă abordare a managementului este foarte diferită de viziunea tradiţională, care considi
ca primordial necesare un control riguros, exercitat de la vârf spre bază, şi separarea strictă a angajaţi
în funcţie de specializarea lor.

Peter F. Drucker, cel care este considerat părintele managementi

modern, subliniază faptul că, în economia începutului de secol XX, vor
pravieţui şi se vor dezvolta numai acele firme care vor fi capabile să ii
veze permanent nu numai în domeniul producţiei (al bunurilor sau i
viciilor pe care le oferă), ci şi în domeniul organizării şi conducerii pro]
ei activităţi, adică al managementului. Un management inovator, oriei
permanent spre performanţă, se bazează pe aplicarea consecventă a un
toarelor reguli:
♦ activitatea firmei este orientată spre clienţi;
♦ procesul de inovare permanentă este stimulat prin construirea ui
climat favorabil creativităţii şi prin diverse mijloace (premii, stagii
formare, tehnici de lucru creative, tolerarea unor erori);
♦ utilizarea unor metode diversificate de motivare şi responsabiliz
Peter F. Drucker a angajaţilor;

♦ asigurarea coeziunii angajaţilor firmei în jurul unor valori-cheie: respectul pentru lucrul bine fă<
dorinţa de a fi cel mai bun, sentimentul de preţuire a valorii personale şi de autorealizare, presti|
firmei;
♦ firma dezvoltă afaceri numai în domenii pe care le cunoaşte foarte bine şi pentru care are perso
calificat;
♦ structura organizaţională a firmei este simplă şi flexibilă, cât mai adaptabilă la schimbă
mediului extern;
♦ conducerea efectivă a firmei se bazează pe principiul „centralizare simultan cu descentralizare

-38-
Iniţierea şi derularea unei afaceri
 în contextul revoluţiei manageriale, una dintre cele mai importante incertitudine - stare de nesigu-
inovaţii este sistemul Managementului Total al Calităţii (Total Quality ranţă in legătură cu rezultatele
ce se vor obţine în urma unei
Management - TQM). Acesta este orientat înspre ameliorarea continuă acţiuni fau activităţi econo-
a calităţii proceselor, produselor şi serviciilor realizate de firmă cu sco- mice; este generată de faptul
pul creşterii satisfacţiei clienţilor - a beneficiarilor firmei. Calitatea tre- că unelelprocese economice
buie asigurată, în primul rând, în procesele din care rezultă bunurile sau pot avea «evoluţie neaşteptată
şi de caracterul incomplelr al
serviciile. în acest fel, se reduc cheltuielile pe care le presupun activi- informaţiilor deţinute a/\mo-
tăţile de control şi remediere, creşte calitatea rezultatelor intermediare mentul adoptăriiujj&uecmi.
şi finale, sporeşte numărul clienţilor, cresc veniturile firmei şi încrede-
productivitate - rodnicie sau
rea beneficiarilor.
eficacitate; „raport între can-
titatea de bogăţie produsă şi
cantitatea de resurse absorbite
în cursul producerii ei." (Ray-
mond Baffe, „Iiconomie
politique", PUF, 1970, p.495)
Principiile de bază ale Managementului Total al Calităţii sunt:

a) satisfacerea clientului - este scopul şi principiul major; clientul este cel

care plăteşte pentru produsul sau serviciul oferit de către firmă şi este în-
dreptăţit să realizeze un grad cât mai ridicat de satisfacţie prin consu-
marea acelui bun. standard - descriere a caracte-
risticilor obligatorii pe care
trebuie să le aibă un produs
pentru a fi acceptat; criterii
sau repere obligatorii in evalu-
area unui produs.
Orientarea spre satisfacerea trebuinţelor şi a aşteptărilor clientului este un principiu care
funcţionează şi în interiorul firmei, în relaţiile dintre angajaţi: dacă un lucrător furnizează un
produs sau un serviciu către o persoană care va evalua rezultatul activităţii sale şi care va
stabili ce salariu i se cuvine pentru munca prestată, atunci acest lucrător va trebui să se com-
porte faţă de evaluatorul său ca şi faţă de un client. Lucrătorul îşi va păstra locul de muncă sau chiar
va primi un salariu mai mare numai dacă clientul său este mulţumit.
h) satisfacerea furnizorului: persoanele sau întreprinderile de la care firma se aprovizionează cu bunuri
şi servicii de care are nevoie pentru a-şi desfăşura activitatea trebuie să fie satisfăcute de colaborarea
cu firma. Aceasta presupune ca firma să îşi formuleze cu claritate cerinţele privind calitatea bunurilor
şi termenele de livrare şi, totodată, să îşi achite la timp obligaţiile de plată către furnizori, în
interiorul firmei, persoanele care coordonează şi evaluează activitatea lucrătorilor trebuie să le
furnizeze acestora instrucţiuni şi sarcini clare, să asigure
condiţii de muncă favorabile obţinerii unor performanţe su-
perioare, în acest fel, productivitatea* muncii va spori, iar
firma va reuşi să-şi păstreze angajaţii atunci când aceştia
sunt mulţumiţi de felul în care sunt evaluaţi şi plătiţi.
P.O. Datowymr, ftfaitiura Raatf,
Nr» rMU 11*044
(Mta)
 ISO 9001 : 2000 c) îmbunătăţirea continuă: oricât de bune sunt metodele de
lucru şi rezultatele obţinute de firmă la un moment dat, ele
pot fi în continuare îmbunătăţite.
i *•* SatvM* FmyiBon «*l
Preocuparea pentru identificarea cauzelor unor probleme
.,.i«^» II .U-
sau dificultăţi şi a soluţiilor de ameliorare trebuie să fie
MM.SH
( Or A. Mfrthar. CEO )
însoţită constant de evidenţierea aspectelor pozitive şi de ex-
hi cm tinderea acestora. în acest proces, o sursă importantă de in-
Un certificat care
formaţii şi de soluţii ameliorative sunt chiar angajaţii firmei,
atestă că firma a căror implicare în procesul de analiză şi decizie este un
respectă important factor motivaţional.
Standardele ISO Aplicarea principiilor Managementului Total al Calităţii
nu înseamnă însă numai reguli şi forme noi de organizare a
-39-
CAPITOLUL II

■* IHM J ~4- —tlw i^lul • Ijn fWfcM. Wa-
firmei. Ea înseamnă şi schimbarea mentalităţii, atât a antre-<
prenorilor, cât şi a angajaţilor. Calitatea superioară, cores-
punzătoare standardelor* europene şi mondiale, înseamnă,
înainte.de toate, respect faţă de clientul firmei, respect
pentru lucrul bine făcut, autoexigenţă, disciplină, compe-
tenţă. Cultura antreprenorială şi managementul inovator se
întâlnesc acolo unde iniţiativa individuală a antreprenorului
şi modul în care el îşi conduce afacerea se exprimă prin acti-
MJMMMI

vităţi care au capacitatea de a stimula interesul tuturor anga-

jaţilor firmei în obţinerea performanţei. Un management

"! IB=~
nJOOQ
performant îmbină decizia curajoasă a antreprenorului cu
beneficiile create prin dezvoltarea unor relaţii de parteneriat,
Pagină a site-ului Organizaţiei Internaţionale prin cultivarea intereselor comune - ale individului şi ale
pentru Standardizare colectivităţii.
RECAPITULARE SI FIXARE
1. Managementul este ştiinţa şi arta organizării şi conducerii
unei întreprinderi, având ca scop creşterea competitivităţii
acesteia.
2. în viziunea managementului clasic, firma era organizată pi-
ramidal, pe baza separării stricte a funcţiunilor şi a exerci-
tării unui control riguros, de la vărf spre bază.
3. în societatea postindustrialâ sau informaţională, mediul in
care firmele îşi desfăşoară activitatea devine tot mai com-
plex şi mai exigent.
4. Noile structuri organizaţionale ale firmelor sunt mai „plate",
mai flexibile, bazate pe principiile coordonării şi colaborării
între echipe de lucru muftidisciplinare.
5. Revoluţia managerială exprimă o nouă viziune asupra rolu-
lui şi misiunii firmei, a relaţiilor ei cu clienţii şi cu angajaţii şi
a criteriilor de apreciere a performanţei.
6. Managementul Total al Calităţii este un sistem inovator care
urmăreşte încorporarea calităţii nu doar în produsele firmei,
ci şi în procesele care au loc în interiorul ei, cu scopul unei
mai bune satisfaceri a clientului. Managementul Total al
Calităţii este centrat pe calitate, se bazează pe participarea
tuturor celor implicaţi în activitatea firmei şi urmăreşte asi-
gurarea succesului pe termen lung.
7. Cultura antreprenorială şi managementul inovator se regă-
sesc împreună în cadrul mai larg al culturii parteneriatului.
STUDIU DE CAZ
 Principiile ISO 9000 : 2000 ale Managementului Calităţii
în 1946, delegaţii din 25 de ţâri s-au întâlnit la Londra şi au
decis să creeze o organizaţie internaţională având ca obiectiv
„facilitarea coordonariii şi unificării internaţionale a standardelor
industriale". Astăzi, Organizaţia Internaţională pentru Standardi-
zare reuneşte institute naţionale din 146 de ţări.
Deoarece denumirea organizaţiei ar avea abrevieri diferite în
diferite limbi (de exemplu, IOS - International Organization of
Standardization, OIN - Organisation International de Norma-
lisation), s-a decis utilizarea unui cuvânt derivat din grecescul
ISOS, care înseamnă EGAL. Utilizarea standardelor ISO are
efecte benefice asupra activităţii economice şi a comerţului in-
ternaţional. Produsele şi serviciile care respectă standardele
ISO pot fi mai uşor comparate şi evaluate, oferă garanţii sigure
privind condiţiile de utilizare, protecţia consumatorului şi protec-
ţia mediului.
Standardele ISO nu sunt obligatorii. întrucât este o organi-
zaţie nonguvernamentalâ, ISO nu are autoritatea legală de a im-
pune implementarea standardelor. Cu toate acestea, respec-
tarea lor a devenit o cerinţă normală a pieţei: firmele şi prodi
sele care au implementat şi respectat standardele ISO sunt m
bine cotate şi mai uşor acceptate pe pieţele internaţionale.
Standardele ISO 9000 : 2000 se bazează pe opt princii
ale managementului calităţii, a căror aplicare duce la îmbunat
ţirea performanţelor firmei şi la asigurarea succesului ei pe te
men lung.
(Observaţie. în documentele ISO, firmele sau instituţiile su
numite organizaţii).
PRINCIPIILE MANAGEMENTULUI CALITĂŢII
1 Concentrarea asupra clienţilor
2 Asigurarea unei conduceri eficiente
3 Implicarea oamenilor
4 Utilizarea unei abordări procesuale a activităţii
5 Utilizarea unei abordări sistemice a organizaţiei
6 încurajarea îmbunătăţirii continue
7 întemeierea deciziilor pe fapte
8 Colaborarea cu furnizori
-40
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
Alcătuiţi o listă de probleme pe care consideraţi că le are colectivul de elevi din care faceţi parte. Alegeţi, prin discuţie liberă
în clasă, două probleme pe care trebuie să le rezolvaţi cel mai urgent. Formaţi două grupe, fiecare urmând să se ocupe de
câte o problemă.
Grupa I se va organiza şi îşi va desfăşura activitatea conform principiilor managementului clasic:
- profesorul alege elevul care va conduce activitatea grupului - „managerul";
- managerul formează trei echipe şi desemnează pe responsabilul fiecăreia;
- managerul şi cei trei responsabili elaborează planul de activitate, stabilesc responsabilităţile fiecărei echipe şi termenele de
realizare;
- fiecare responsabil îşi informează echipa numai în legătură cu sarcinile concrete care îi revin;
- echipele nu comunică între ele;
- membrii echipei raportează îndeplinirea sarcinilor, în mod individual, responsabilului echipei;
Grupa a ll-a se va organiza şi îşi va desfăşura activitatea conform principiilor managementului modern:
- elevii aleg un grup de coordonare, format din trei-cinci persoane;
- planul de activitate, scopul şi obiectivele, echipele, responsabilităţile şi termenele se stabilesc prin dezbatere în plen;
- echipele comunică permanent între ele şi cu grupul de coordonare;
- responsabilitatea pentru îndeplinirea sarcinilor şi respectarea termenelor revine echipei.

După încheierea activităţii (aproximativ două săptămâni), organizaţi o dezbatere pentru evaluarea acesteia, în care să răspun -
deţi la următoarele întrebări:
a) Cum v-aţi simţit pe parcursul activităţii?
b) Aţi rămas cu convingerea că v-aţi putut exprima toate opiniile, că v-aţi folosit capacităţile şi că v-au fost apreciate eforturile?
c) Aţi avut sentimentul că sunteţi direct implicat şi responsabil pentru ceea ce faceţi? dj
Aţi putut să-i ajutaţi pe colegi şi să primiţi ajutorul lor?
e) Aţi fost conştient de faptul că modul în care vă îndepliniţi sarcinile influenţează rezultatele celorlalţi colegi?
I) Cum au fost depăşite obstacolele ce au apărut pe parcurs?
g) Ce calităţi îi sunt necesare unei persoane pentru a fi un bun coechipier? Dar pentru a fi un bun conducător?
Despre care grupă se poate spune că a ajuns atât la soluţionarea problemei, cât şi la consolidarea aptitudinilor şi capacită -
ţilor membrilor ei în mai mare măsură?
în final, completaţi următorul tabel sintetic:

Managementul clasic Managementul modern

EVALUARE (TEST)
1................................................................................................................................................................................................Menţi
onaţi două caracteristici ale organizării firmelor potrivit managementului clasic..............................................................(1p)
2. Caracterizaţi succint două dintre categoriile de factori care determină creşterea
complexităţii mediului în care firma îşi desfăşoară activitatea............................................................................................(2p)
3................................................................................................................................................................................................Enum
eraţi patru reguli pe care se bazează un management inovator...........................................................................................(2p)
4. Explicaţi de ce, în interiorul firmei, persoana care evaluează activitatea
unui lucrător poate fi privită ca un client al acestuia............................................................................................................(2p)
5. Formulaţi un argument prin care să susţineţi ideea că managementul inovator
şi cultura antreprenorială pot fi considerate elemente ale unei culturi a parteneriatului................................................(2p)
-41 -
CAPITOLUL II

Derularea unei afaceri

Rolul managerului

Moto: «Influenţa personală a întreprinzătorului asupra

prosperităţii întreprinderii pe care o conduce in mod
efectiv se exercită într-o formă incontestabilă şi foarte
puternică. El face firma; aceasta pierde atunci când
Managerul conduce, planifică, trece în măinile altuia incapabil sau mai puţin abil».
organizează şi controlează (Henri Guitlon, „Economie polilique", Tome II Dalloz,
activitatea unei firme Paris, 1968)
 OBIECTIVE
Mediul afacerilor este astăzi foarte dinamic şi complex. Libertatea d<
După studierea acestei unităţi de
învăţare, vei fi capabil:
acţiune a agenţilor economici, dispariţia sau diminuarea restricţiilor îi

I să enumeri funcţiile esenţiale ceea ce priveşte libera circulaţie a persoanelor, ideilor, mărfurilor şi capi
pe care le îndeplineşte talurilor, precum şi noile tehnologii ale informaţiei şi comunicării detei
managerul; mină schimbarea tot mai accelerată a condiţiilor în care firma îşi desfi

2 să caracterizezi fiecare şoară activitatea. Apar mereu noi competitori pe piaţă, noi produse, ne
din cele patru funcţii tehnologii de fabricaţie, noi oportunităţi, dar şi noi riscuri*.
esenţiale ale managerului; într-un astfel de mediu rolul managerului devine şi el foarte complei

3 să descrii activităţile prin Arta de a-i face pe oameni să lucreze mai bine şi ştiinţa mijloacelor pri
care se realizează funcţia de care se poate realiza acest obiectiv - adică managementul - solicită din pa
organizare a managerului; tea celui care conduce firma îndeplinirea unor funcţii esenţiale:

4 să analizezi corelaţiile a) organizarea;

dintre misiunea, scopul şi b) planificarea;
obiectivele firmei; c) conducerea;

5 să distingi între planificarea

strategică şi planificarea
curentă;
d) controlul şi îmbunătăţirea continuă a activităţii.

Organizarea

6 să enumeri calităţile esen-

ţiale ale unui bun con-
ducător.
in viziunea managementului modern, firmele sunt organizaţii, adi
grupuri de oameni care îşi organizează şi îşi coordonează activitatea în \
derea realizării unor finalităţi sau scopuri clar formulate.
Administraţiile publice, întreprinderile industriale, comerciale şi
TERMENI-CHEIE servicii, şcolile, instituţiile de cercetare, armata, partidele politice, asoc
ţiile de toate tipurile sunt exemple de organizaţii. Printre altele, secolul
■ organizaţie XXI-lea este unul al
■ principiul raţionalităţii dezvoltării rapide a
■ plan de afaceri organizaţiilor.
■ viziune
■ misiune
■ valori centrale
■ scop principal
■ obiective
■ lider
■ stil de conducere

Ceea ce deosebeşte însă fir-

mele de alte organizaţii este
faptul că activitatea lor este
orientată explicit conform
principiului raţionalităţii sau
eficienţei: maximizarea efec-
telor utile (rezultatelor) prin
minimizarea eforturilor (chel-
tuielilor).
-42-
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
Întrucât este o organizaţie, firma poate fi privită sub două aspecte:
♦ ca structură organizaţională - o modalitate specifică de organizare a activităţii membrilor ei,
bazată pe anumite principii şi reguli, în aşa fel încât să se realizeze performanţe cât mai
ridicate;
♦ ca sistem social - uman, compus din persoane, cu motivaţiile lor specifice, care stabilesc relaţii
interpersonale formând echipe, colective, grupuri.
Supravieţuirea firmelor într-un mediu concurential, deschis şi dinamic, nu este un dat natural, ci
o problemă. Ea presupune ca managerul să aibă capacitatea de a modela continuu, în acord cu
cerinţele mediului, atât formele de organizare a activităţii, cât şi comportamentele oamenilor.
Organizarea activităţii înseamnă:
♦ instituirea unor structuri organizaţionale (departamente, competenţa - caracteristică a
compartimente, sectoare, servicii, echipe de lucru etc), definirea unei persoane sau a unui co-
competenţelor acestora şi a relaţiilor dintre ele; lectiv de a dispune de cu-
noştinţele şi deprinderile nece-
sare realK*rit-*fircinilor pro-
fesionalei şi rezolvării cu ces a
problemelor ce decu din
respectivele sarcini; plex de
comportamente re1 tând
unitatea cunoştim
aptitudinilor şi aUUKfînilor
specifice uneLpe«r5ane.
♦ instituirea unor principii şi reguli în baza cărora să se realizeze
comunicarea/circulaţia informaţiei, coordonarea, colaborarea,
decizia controlul şi evaluarea;
♦ crearea unui climat organizaţional pozitiv;
♦ alocarea şi managementul resurselor materiale, umane,
financiare, informaţionale, inclusiv managementul schimbării şi
al dezvoltării organizaţionale.
în esenţă, derularea unei afaceri înseamnă consolidarea continuă a
capacităţii firmei de a-şi atinge obiectivele şi de a-şi îmbunătăţi
performanţele. Managerului îi revin trei sarcini-cheie:
♦ să elaboreze şi să implementeze strategii* privind structura
internă a firmei;
competenţă
ideologie - ansamblu de idei,
♦ să selecteze persoanele potrivite pentru ocuparea diferitelor teorii, concepţii care reflectă
valorile împărtăşite de un
funcţii sau poziţii; grup, interesele acestuia şi
♦ să dezvolte continuu competenţele* şi forţa competitivă a principiile generale de acţiune,
fiecărui angajat, dar şi a firmei ca organizaţie. în vederea realizării acestor in-
terese.
Desigur, eficienţa deciziilor prin care managerul îşi îndeplineşte
aceste sarcini depinde de numeroşi factori. Există teorii şi modele
matematice (unul dintre ele elaborat de matematicianul român Mihai
Botez) care demonstrează că o decizie are un grad mai mare de
raţionalitate cu cât la fundamentarea ei participă un număr mai mare
de persoane. Rezultă că nici o persoană nu poate lua, singură, decizii
cu grad satisfăcător de raţionalitate, că un bun manager lucrează
întotdeauna împreună cu o echipă.
 Planificarea risc - eveniment sau situaţie
Orientarea permanentă înspre satisfacerea nevoilor şi a aşteptărilor posibilă care poate cauza o pa-
gubă, o pierdere; în economie,
clienţilor, organizarea şi alocarea resurselor, derularea propriu-zisă a acti- interpretarea statistică a unui
vităţii presupun planificarea acesteia. volum cât mai mare de infor-
Se spune că, dacă nu ştii încotro te îndrepţi, orice direcţie poate fi bună maţii permite estimarea pro-
ducerii unui risc.
(Peter F. Drucker).
Dar firmele sunt organizaţii ale căror „ţinte" sunt - sau ar trebui să fie strategie - ansamblu de mă-
-clar definite; trasarea „drumului" pe care se ajunge la atingerea lor în- suri, instrumente, acţiuni prin
seamnă proiectarea şi planificarea activităţii. Astfel, una dintre funcţiile care se vizează realizarea unui
obiectiv major, într-un timp
esenţiale ale managerului (sau echipei manageriale) este întocmirea mediu sau lung.
planului de afaceri.
43
CAPITOLUL II
Ca document de proiectare, orientare şi reglare continuă a activităţii, planul de afaceri conţine, chi;
în partea sa introductivă, câteva elemente care îndeplinesc un rol fundamental în definirea profilului
identităţii firmei, în jalonarea direcţiilor ei principale de acţiune, în asigurarea coerenţei şi performant
pe termen lung:
♦ viziunea şi misiunea firmei;
♦ scopurile;
♦ obiectivele concrete prin realizarea cărora se urmăreşte atingerea scopurilor.
 Deşi trebuie să se adapteze permanent la schimbă- Valori centrale Scopul princip
rile mediului, firma trebuie să-şi formuleze şi să păs-
treze neschimbate câteva idealuri care îi vor ghida
orientarea, dezvoltarea, deciziile strategice şi orice
Viziunea firmei Misiunea firm
proiect sau plan de afacere. Aceste idealuri formează
viziunea firmei şi sunt exprimate în declaraţia re-
feritoare la misiunea ei. în esenţă, misiunea exprimă
în mod sintetic ideologia* firmei şi reuneşte trei com-
ponente: Obiective (ţinte)
♦ valorile centrale pe care le împărtăşeşte firma; Elemente care influenţează viziunea firmei
♦ scopul principal al firmei;
♦ obiectivele sau „ţintele" pe care le va urmări firma în vederea îndeplinirii misiunii declarate.

Valorile centrale - câteva, nu mai mult de cinci - reflectă concepţia de bază a firmei pe care acea:
o păstrează independent de schimbările care se produc în mediul afacerilor sau în managementul ei.
modalitate de a decide dacă o anumită valoare poate fi considerată de bază este de a verifica în ce n
sură ea mai rămâne valabilă atunci când împrejurările se schimbă. Dacă, în împrejurări noi, într-
mediu complet diferit, ea îşi păstrează capacitatea de a orienta deciziile antreprenorului şi de a exprii
ceea ce el consideră a fi identitatea firmei sale, atunci acea valoare este centrală şi poate fi încorpon
în viziunea firmei. Iată câteva exemple de valori centrale împărtăşite de unele firme: excelenţă în des
virea clienţilor, creativitatea, integritatea (cinstea), responsabilitatea socială.
 Scopul principal exprimă chiar raţiunea de a fi a firmei şi este formulat prin declaraţia referitoare
misiunea ei. Ca şi valorile centrale, scopul principal al unei firme poate rămâne acelaşi timp de decei
El evidenţiază ceea ce deosebeşte firma de alte firme din acelaşi dor
niu de activitate, precum şi direcţia dezvoltării firmei.
Din perspectivele motivaţiei lor imediate, firmele există pentru a i
ir umilii a IIKICIt
ţine profit. Profitul este insă motivaţia oricărui antreprenor. Prin
S&T România. fondata In 1*4. «ce
mare, nu obţinerea profitului poate fi scopul principal al unei firr
membra a grupului multinaţional S&T AO,
preient în 20 de ţari din Europa Ceiuralfl si
ceea ce individualizează firma în raport cu alţi competitori. Ceea ce e
de Hat. SckT este cel mai important
integrator ele sisteme „mânu-facturcr-
cu adevărat important este modul în care va acţiona firma pentru a i
independent" din România si centrul de
coordonare pentru Sc*T Regiunea Sud
ţine profit, pentru că acesta îi defineşte identitatea.
(care mai include Bulgaria, Turcia. Orecia, Antreprenorului îi revine sarcina de a fixa scopul principal al afaci
Cipru si Malta).

S&T România este lsmllfc—1 ISt)

9001:2000 si deţinătoare a Premiului •J.M.
Juran" pentru excelenţa în managementul
calităţii.
Anunţ prin care este/acut public
scopul unei firme
sale şi de a-1 formula în termeni clar înţeleşi de către toţi factorii mec
lui extern (clienţi, furnizori, investitori, opinia publică) şi intern (an
jaţii firmei - indiferent de poziţia şi de responsabilităţile lor).
Obiectivele (ţintele) sunt ţelurile cele mai înalte pe care manageru
echipa sa îşi propun să le atingă. Ele exprimă ceea ce firma doreşte
realizeze sau să devină într-un orizont de timp mediu (cinci-zece anf

-44-
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
Obiectivele trebuie formulate în aşa fel încât să determine un puternic angajament al tuturor membri-
lor organizaţiei în atingerea lor. Ele trebuie să fie ca o provocare şi, totodată, să dea măsură eforturilor
ce trebuie depuse pentru ca firma să ajungă la ţinta propusă.
Pentru manager, planificarea activităţii se concretizează în:
♦ formularea misiunii firmei, a scopului şi a obiectivelor ei;
♦ determinarea acţiunilor şi activităţilor ce se vor realiza în vederea îndeplinirii lor;
♦ dimensionarea resurselor necesare, a termenului până la care obiectivele vor fi atinse;
♦ precizarea perioadei de timp necesare şi a modului optim de utilizare a acestora;
♦ evaluarea situaţiilor favorabile şi a celor nefavorabile care pot apărea;
♦ stabilirea modalităţilor şi instrumentelor prin care se realizează controlul activităţii şi evaluarea
rezultatelor.
0 dată atins, obiectivul firmei trebuie înlocuit. Dacă firma continuă să-şi menţină aceleaşi obiective
şi după îndeplinirea lor, este foarte probabil că nu va mai avea succes şi va pierde curând poziţia
câştigată. Spre ilustrare, în anii '20 Ford şi-a atins obiectivul, dar nu l-a înlocuit cu un altul, adecvat noilor
condiţii; ca urmare, General Motors a depăşit Ford în anii '30, iar compania Ford a trebuit să facă faţă
unei perioade de declin puternic al afacerii sale.
Pe lângă funcţia de planificare strategică, exprimată prin definirea explicită a valorilor împărtăşite, a
scopului şi a obiectivelor firmei, managerul realizează şi o funcţie de planificare curentă a activităţii.
Un plan bine întocmit este prima condiţie a îndeplinirii obiectivelor propuse la timp şi conform
standardelor adecvate. El este, totodată, un instrument de control, o „hartă" care orientează pe toţi cei
implicaţi într-o activitate.
Planul activităţilor curente conţine:
♦ sarcinile concrete (CE acţiuni trebuie întreprinse);
♦ persoana care îndeplineşte fiecare sarcină şi răspunde pentru îndeplinirea ei (CINE este responsabil);
♦ termenul limită de îndeplinire a sarcinii (PÂNĂ CÂND trebuie realizată fiecare sarcină).
In raport cu planul unei activităţi, se specifică sarcinile şi atribuţiile angajaţilor, se constituie echipe
de lucru, se definesc proceduri de comunicare şi de colaborare. în acest fel, planul generează forme de
organizare şi evidenţiază modul în care funcţiile esenţiale ale managerului se întrepătrund.
 Conducerea
Calităţile de lider ale managerului
şi modul în care el exercită funcţia de
conducere sunt decisive pentru suc-
cesul întreprinderii sale. Funcţia de
conducere constă în luarea deciziilor
şi in asumarea responsabilităţilor
pentru efectele pe care le produc
deciziile luate.
Trăsăturile de personalitate ale lide-
rului şi modul său de a se comporta în
calitate de conducător se reflectă în
stilul de conducere. Acesta
influenţează moralul tuturor
angajaţilor, motivaţia lor pentru
obţinerea performanţei, atitudinea
faţă de muncă şi faţă de organizaţia în
care lucrează.
-45-
CAPITOLUL II
Un bun conducător:
♦ exprimă consideraţie, atitudine pozitivă, respect şi stimă faţă de oameni;
♦ are capacitatea de a formula cu claritate obiectivele de realizat şi mijloacele adecvate ce voi
utilizate, de a defini cu claritate situaţia, prezentă şi cea de perspectivă;
♦ se consultă cu membrii grupului în procesul de fundamentare a deciziilor;
♦ ştie cum să motiveze oamenii şi să determine antrenarea lor în obţinerea unor performanţe tot r
ridicate;
♦ este exigent şi obiectiv în aprecieri, dându-le oamenilor sentimentul că sunt răsplătiţi corect pen
contribuţia lor.
Climatul generator de performanţă şi de satisfacţie pe care managerul îl construieşte în firma pe c
o conduce se bazează, în primul rând, pe o bună cunoaştere de sine şi a celorlalţi, precum şi pe alte c
taţi, cum sunt:
♦ abilităţi de comunicare - claritate, coerenţă, concizie, persuasiune, utilizarea adecvată a limbaji
verbal şi nonverbal;
♦ abilităţi de relaţionare - flexibilitate, sociabilitate, adaptabilitate, gândire pozitivă, tolerai
principialitate;
♦ abilităţi de negociere şi de soluţionare a conflictelor;
♦ capacitatea de gestionare eficientă a timpului, a emoţiilor, a stresului, a informaţiilor ş.a.
 Controlul şi îmbunătăţirea continuă a activităţii
Organizarea, planificarea şi conducerea unei activităţi trebuie să fie însoţite permanent de contn
desfăşurării ei şi de adoptarea continuă de măsuri vizând îmbunătăţirea performanţelor obţinute.
Prin funcţia de control şi îmbunătăţirea activităţii, managerul urmăreşte:
♦ prevenirea, limitarea sau eliminarea abaterilor de la principiile şi i
mele privind desfăşurarea activităţii;
♦ verificarea respectării deciziilor adoptate şi a îndeplinirii sarcinii*
♦ anticiparea nevoii de măsuri corective, astfel încât să se asigure o
nerea rezultatelor aşteptate. Sintetizând, complexitatea şi
importanţa rolului managerului s
evidenţiate de atribuţiile cheie care îi revin:
♦ organizarea firmei;
♦ planificarea activităţii;
♦ conducerea, controlul şi evaluarea activităţii;
♦ gestionarea eficientă a tuturor resurselor,
Un bun manager are întotdeauna ♦ dezvoltarea firmei, îmbunătăţirea continuă a performanţelor a<
o atitudine pozitivă teia şi creşterea renumelui ei.

RECAPITULARE SI FIXARE
1. Funcţiile esenţiale ale managerului sunt organizarea, planifica-
rea, conducerea, controlul şi îmbunătăţirea continuă a activităţii.
2. Firmele sunt organizaţii care funcţionează pe principiul ra-
ţionalităţii sau eficienţei.
3. Funcţia de organizare constă în stabilirea structurii interne
a firmei, a principiilor şi a regulilor de bază ale activităţii.
4. Funcţia de planificare constă în proiectarea de ansamblu a
activităţii firmei (planificarea strategică) şi în elaborarea
planurilor curente pe baza cărora se derulează oricare d
tre iniţiativele sau acţiunile întreprinse de firmă.
5. Funcţia de conducere constă în adoptarea deciziilor şi
supravegherea procesului de îndeplinire a acestora.
6. Funcţia de control şi îmbunătăţire a activităţii constă în n
nitorizarea proceselor de aplicare a deciziilor, evaluat
performanţelor, introducerea corecţiilor necesare şi get
ralizarea practicilor de succes.
-46
 Iniţierea şi derularea unei
STUDIU DE CAZ
Citiţi cu atenţie următorul text şi identificaţi: a) misiunea
firmei; ty scopul principal al firmei; cj valorile centrale
promovate de firmă; .Misiunea Microsoft România este
creşterea satisfacţiei
partenerilor şi utilizatorilor tehnologiei de vârf Microsoft,
contribuind cu profesionalism şi onestitate la dezvoltarea
industriei IT locale, prin transpunerea modelului de business
al corporaţiei".
(sursa: www.microsoft.ro)
 ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
Formaţi patru grupe. Fiecare grupă va elabora un plan pentru pregătirea şi realizarea unei întâlniri cu un om de afaceri din
comunitatea locală, care să vorbească în faţa elevilor din clasele a X-a despre rolul managerului. Veţi avea în vedere faptul că
activitatea are trei etape:
a) etapa pregătitoare - contactarea invitatului:
- informarea invitatului în legătură cu tema dezbaterii;
-fixarea datei, locului şi duratei dezbaterii;
- informarea colegilor din celelalte clase in legătură cu tema dezbaterii;
- obţinerea acordului şcolii pentru realizarea activităţii;
- amenajarea spaţiului şi instalarea echipamentelor necesare.
b) desfăşurarea propriu-zisă a dezbaterii, în care un elev va avea rol de moderator, iar discuţiile trebuie înregistrate;
c) etapa postdezbatere - redactarea sintezei dezbaterii:
-multiplicarea şi distribuirea materialului;
- redactarea scrisorii de mulţumire pentru invitat şi trimiterea ei.
După discuţii, fiecare grupă va prezenta în faţa clasei propunerea sa de plan al activităţii:
Nr, Crt. ACTIVITATEA (Ce ?) RESPONSABIL (Cine ?) TERMEN (Până când ?)
 Comparaţi cele patru proiecte şi decideţi împreună care este cel mai bun, luând în considerare următoarele criterii: a)
claritatea formulării sarcinii;
bl adecvarea conţinutului activităţii cu personalitatea şi preferinţele celui care a fost desemnat responsabil pentru realizarea ei;
c) realismul termenelor fixate.
Alegeţi un conducător al întregului proiect şi stabiliţi mijloacele prin care el va realiza controlul activităţii.

EVALUARE (TEST)
Detaliaţi fiecare dintre următoarele caracteristici ale unui lider, elaborând o scurtă descriere a acţiunilor şi a comporta-
mentelor corespunzătoare:
Nr. Crt. Caracteristică generală Comportamente corespunzătoare
1 j Cunoştinţe de psihologie şi capacităţi de relaţionare
2 J Disponibilitatea de a-i asculta pe ceilalţi şi capacităţi de comunicare
3 Autocontrol, consecvenţă în comportament şi atitudini, obiectivitate
4 EExigenţâ, încredere în sine şi în ceilalţi
47-
CAPITOLUL II

Derularea unei afaceri

Obţinerea produsului
Moto: «La fiecare trei ani 'întreprinderea trebuie să testezt
fiecare produs, proces tehnologic, piaţă, canalul ă\
distribuţie, activitatea fiecărui individ in parte,
Trebuie să se pună 'întrebarea: Mai continuăm ci
acel produs, această piaţă, acest canal de distribu
ţie, această tehnologie?».
(Peter F. Dnicker, ..Inovaţia şi spiritul antreprenorial"
 Orice produs rezultă
din asocierea resurselor umane
şi materiale
OBIECTIVE
După parcurgerea acestei
unităţi de învăţare, vei fi
capabil:
Pentru un întreprinzător, produs este ceva ce poate fi oferit pe piaţă
întrucât are capacitatea de a satisface o cerere sau o trebuinţă. Produsu
înseamnă mult mai mult decât un bun cu existenţă fizică. El este de fapi
un ansamblu de beneficii şi satisfacţii pe care cumpărătorii se aşteaptă s*
le obţină prin achiziţionarea lui; este suma tuturor atributelor sale fizice
psihologice, simbolice şi utilitare.

I să descrii cele trei aspecte

sub care poate fi privit
produsul unei firme;
Produsele pe care le oferă o firmă pot fi bunuri (obiecte cu existenţă fi
zică, tangibile, ce se consumă după ce au fost confecţionate) sau servicii
acestea din urmă sunt acţiuni sau activităţi ce se consumă în procesul pro

2 să caracterizezi
conţinutul activităţii de
management al
ducerii lor (bunuri intangibile).
Astfel, o firmă poate să producă mezeluri sau servicii de consultări
ţă juridică, autoturisme sau servicii turistice, încălţăminte sau serviri
producţiei; medicale etc.

3 să defineşti costul pro-

ducţiei;
Indiferent de natura sa, orice produs trebuie considerat sub trei as
pecte principale:

4 să explici legătura dintre

cost, preţ şi profit;
♦ al beneficiilor directe pe care le aduce consumatorului: satisfacere*
trebuinţei, îmbunătăţirea imaginii pe care consumatorul respecţi

5 să argumentezi
necesitatea reducerii
costului;
vului produs o are în faţa celorlalţi, siguranţa sau securitatea p<
parcursul utilizării, confort;
♦ al caracteristicilor sale: atribute sau proprietăţi, calitate, stil, am

6 să descrii ciclul de viaţă al

unui produs;
balaj şi condiţii de livrare, informaţiile despre produs inscripţio
nate pe etichetă;

7 să argumentezi ♦ al serviciilor care sunt oferite împreună cu el: garanţie, transport, in

necesitatea înnoirii stalare, servicii de întreţinere pe perioada utilizării.
portofoliului de produse al Rezultă că activităţile prin care firma produce un bun sau un serviciu
firmei. sunt nu doar complexe, dar şi foarte importante pentru succesul ei pe pia
ţă: fără un management eficient al activităţii de producţie nici o firmă nu
poate spera să se menţină pe piaţă, să facă faţă în lupta de concurenţă.
TERMENI-CHEIE
Managementul producţiei constă în planificarea, organizarea şi
produs
controlul operaţiilor din care rezultă produsul oferit de firmă, în aşa fel
I bunuri
încât să se asigure utilizarea eficientă a resurselor firmei, iar produsul să
I servicii
I managementul producţiei I
satisfacă cerinţele cantitative şi calitative ale pieţei.
costul producţiei I ciclul de
Orice produs (bun sau serviciu) rezultă dintr-o anumită asociere sau
viaţă al produsului I
portofoliu de produse
48
combinare a resurselor umane de care dispune firma - oamenii cu diferite calificări şi competenţe - cu
resursele materiale - spaţii de producţie, echipamente, tehnologii de fabricaţie, materii prime etc.
Managementul producţiei urmăreşte integrarea eficientă a activităţilor şi a resurselor destinate obţinerii
unui produs.

Etapele procesului de producţie

Procesul de producţie presupune parcurgerea mai multor etape: conceperea produsului, fabricarea
componentelor produsului, asamblarea, distribuţia (transportul produsului către centrele de desfacere
sau vânzare).
Crearea unui produs trebuie să plece de la o bună cunoaştere a nevoii pe care acesta urmează să o
satisfacă. Dacă un produs va fi ingenios, bine realizat, încorporând inteligenţă şi tehnologie, dar nu va
răspunde cerinţelor pieţei, el nu se va vinde.
Ca urmare, conceperea produsului pe care îl va oferi firma este un proces care începe cu definirea
clară a unei anumite nevoi sesizată pe piaţă şi se poate încheia cu stabilirea procedurilor prin care
produsul va fi vândut. Paşii intermediari sunt:
• elaborarea specificaţiilor tehnice: prin acestea se pun în legătură cerinţele pieţei cu posibilităţile de
producţie ale firmei şi se verifică dacă firma dispune de capacităţile tehnice şi umane pentru a realiza
produsul în cantitatea cerută de piaţă, la calitatea şi preţul aşteptate de către cumpărători;
• conceperea prototipului produsului: este momentul în care înteprinzătorul, împreună cu echipa sa, îşi
valorifică resursele de creativitate, viziunea personală, inventivitatea, elaborând modele sau variante
diferite ale aceluiaşi produs, urmând să fie selectată aceea care satisface cel mai bine criteriile de
fezabilitate.

Realizarea produsului
Realizarea propriu-zisă a produsului (confecţionarea, fabricarea, producerea) constă în introducerea
în fabricaţie a componentelor acestuia şi asamblarea lor. Datorită creşterii complexităţii produselor şi
proceselor de fabricaţie, majoritatea firmelor preferă să achiziţioneze de la alţi producători diferitele
componente sau subansambluri. Deci, firma va trebui să încheie contracte cu furnizorii acestora sau să
subcontracteze unele dintre operaţiile necesare realizării produsului.
Iniţial, produsul va fi realizat la scară redusă (într-o cantitate mică), dar, pe măsură ce el va fi acceptat
şi cerut de către cumpărători, volumul producţiei va creşte, fiind totodată posibil să intervină şi anumite
schimbări în design-ul lui şi/sau în metodele de fabricaţie.
Firmele sunt organizaţii care îşi subordonează activitatea principiului raţionalităţii: efect maxim cu
efort minim. Orice decizie referitoare la introducerea în fabricaţie a unui nou produs va avea în vedere
eforturile pe care firma va trebui să le facă şi
câştigurile pe care le va realiza.
Totalitatea cheltuielilor ocazionate de
producerea bunurilor sau serviciilor formea-
ză costul producţiei.
întreprinzătorul cumpără materiile prime
şi materialele, energia şi combustibilul, maşi-
nile, utilajele, echipamentele tehnice de care
are nevoie pentru a-şi desfăşura activitatea.
Cumpără sau închiriază terenuri, clădiri.
Uneori, pentru iniţierea afacerii sau pentru
derularea ei, contractează împrumuturi pe
care trebuie să le restituie împreună cu do-

-49-
CAPITOLUL II
banda aferentă. Angajează personal, oameni capabili să ofere serviciile de care firma are nevoie. To
aceste eforturi înseamnă cheltuieli sau costuri pe care firma trebuie să şi le recupereze prin încasările
care le realizează în urma vânzării produselor ei.
Atunci când decide să producă şi să ofere un bun sau un serviciu, întreprinzătorul calculează cos
unitar (sau pe bucată) şi îl compară cu preţul pe care speră să îl obţină pe produs.
Costul unitar se determină prin raportarea cheltuielilor totale ale firmei într-o perioadă dată de tir
la volumul total al producţiei (sau cantitatea totală de bunuri) obţinute în intervalul respectiv:
Cortultotal
Costul unitar =
Volumul producţiei

In structura costului producţiei intră două categorii de cheltuieli: ♦ cheltuieli directe - cele
care sunt nemijlocit legate de activitatea din care rezultă produsul oferit firmă (de exemplu:
cheltuieli cu materii prime şi materiale, salariile persoanelor direct implicate
obţinerea produsului);
♦ cheltuieli indirecte - cele care nu au legătură nei
locită cu procesul din care rezultă bunul sau servii
oferit (de exemplu: cheltuielile administrative, salai
personalului din serviciile de secretariat, contabilii
sau ratele şi dobânzile lunare la creditele contractai
De regulă, atunci când volumul producţiei se mi
fîcă (creşte sau scade), cheltuielile directe se modi:
şi ele proporţional. în schimb, deoarece nu au legat
nemijlocită cu obţinerea produsului, cheltuielile ii
recte rămân nemodificate, relativ constante.
Consecinţa acestei evoluţii a celor două categori
cheltuieli este foarte importantă: în mod normal, atu
când creşte volumul producţiei, costul unitar scade
 Cheltuieli Indirecte
Costul total (CT) Cheltuieli directe
Costul unitar =-
Volumul producţiei (Q) Volumul producţiei (01 Volumul producţiei (Q)
Determinarea volumului optim al producţiei nu depinde însă numai de condiţiile interne ale fin
ci şi de mărimea cererii de piaţă. Dacă firma va produce mai mult decât cere piaţa, cu scopul reali?
unui cost unitar mai scăzut, ea se va putea afla în situaţia de a rămâne cu produsele nevândute, ceej
o va obliga la reducerea preţului şi la diminuarea câştigurilor ei.
Diferenţa dintre preţ şi costul unitar reprezintă profitul.

Profitul ■ Preţ - Cost unitar

FIRMA PIAŢA
Costul producţiei PREJUL Raportul cerere-otertâ
Costul de producţie şi Piaţa fixează Preţul

-50-
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
Profitul constituie principala sursă de finanţare a dezvoltării firmei, sursă din care se susţin proce-
sele de modernizare, retehnologizare, perfecţionare a angajaţilor, cercetare şi inovare. Rezultă că ori-
ce întreprinzător este direct interesat în obţinerea unui profit cât mai mare, care se realizează, în pri-
mul rând, printr-un management orientat către reducerea permanentă a costurilor.

Reducerea costurilor
Pentru majoritatea managerilor, reducerea costurilor prin care se obţine un anumit produs este
echivalentă cu reducerea sau diminuarea pierderilor, a risipei. Surse ale risipei pot fi:
♦ nerespectarea strictă a condiţiilor tehnice de realizare a produsului, ceea ce conduce la obţinerea
unor produse cu defecte; remedierea acestora necesită întotdeauna cheltuieli suplimentare, la care
se adaugă şi riscul pierderii încrederii clienţilor în ceea ce priveşte seriozitatea firmei;
♦ supraproducţia - producerea unui volum de bunuri mai mare decât cantitatea cerută în mod curent
pe piaţă, ceea ce determină sporirea cheltuielilor ocazionate de depozitarea şi păstrarea bunurilor;
♦ organizarea defectuoasă a procesului de fabricaţie din punctul de vedere al amplasării în spaţiu, al
succesiunii, al distanţelor, al căilor de acces, al diferitelor operaţiuni şi locuri de muncă, ceea ce
determină pierderi de timp, încetinirea fluxului tehnologic;
♦ dimensionarea necorespunzătoare a stocurilor de materii prime, piese, subansambluri: supradi-
mensionarea lor înseamnă blocarea unor resurse financiare în bunuri care „aşteaptă" în depozite,
în timp ce subdimensionarea poate să pună firma în situaţia imposibilităţii onorării unor comenzi
din cauza lipsei de materiale;
♦ indisciplina contractuală - furnizorii, partenerii sau clienţii firmei care nu îşi respectă angajamen-
tele asumate prin contracte (termen de livrare, condiţii de calitate, termene de plată) şi care pot
bloca activitatea firmei, cauzându-i mari pierderi.
Echipei care asigură managementul procesului de producţie îi revin, deci, sarcini foarte importante:

Sarcinile care revin echipei ce asigură managementul producţiei

în fiecare dintre domeniile de competenţă menţionate, deciziile trebuie să vizeze permanent adapta-
rea la dinamica pieţei şi la exigenţele din ce în ce mai mari ale cumpărătorilor, precum şi la schimbările
rapide pe care le produce progresul tehnic.

-51 -
CAPITOLUL II
Orice produs (bun sau serviciu) are un ciclu de viaţă, parcurge o succesiune de etape sau stadii:

Tlmiral

în primul stadiu, produsul este fabricat într-o cantitate relativ scăzută, unele dintre caracteristicile lui
pot fi schimbate, iar metodele de obţinere sunt încă neconsolidate. Managementul producţiei trebuie si
fie foarte flexibil, adaptabil la schimbările ce pot interveni şi la faptul că cererea este încă imprevizibili.
în stadiile de creştere şi de maturitate, produsul şi piaţa sa sunt relativ stabile, iar firma urmăreşte câş-
tigarea unui număr cât mai mare de clienţi (a unei cote de piaţă cât mai mari). Acum, solicitările faţă de
producţie sunt foarte puternice: volumul producţiei trebuie să fie cât mai mare, calitatea cât mai înaltij
şi costul cât mai scăzut. Deoarece volumul vânzărilor este previzibil, întreprinzătorul îşi poate permite
să investească în îmbunătăţirea metodelor de fabricaţie, în cercetare şi în dezvoltare.
Inevitabil, datorită schimbării preferinţelor consumatorilor sau a apariţiei unor noi competitori pe
piaţă, orice produs intră - mai devreme sau mai târziu - într-un stadiu de declin.
Majoritatea firmelor preferă să intre pe piaţă cu un nou produs înainte ca cel vechi să fi ajuns iu
ultimul stadiu. Această politică evidenţiază mai mult importanţa activităţilor de cercetare şi de ino
vare, a disponibilităţilor pentru schimbare. Firmele dinamice, inovatoare, orientate continuu către sa
tisfacerea nevoilor clienţilor, îşi elaborează un portofoliu de produse pe care îl înnoiesc şi îl adaptează
permanent.
El este format din diferitele bunuri pe care firma le poate produce sau din serviciile pe care le poatt
presta, în funcţie de obiectul ei de activitate şi de capacitatea de care dispune.
De regulă, decizia de a renunţa la un produs trebuie să ia în considerare impactul asupra activităţi
firmei (utilizarea capacităţilor sale de producţie, a serviciilor oferite de către angajaţi), precum şi asupn
clienţilor firmei, a furnizorilor şi a partenerilor ei. De aceea, firmele luptă pentru păstrarea clienţilor i
pentru menţinerea competitivităţii lor pe piaţă, prin introducerea de noi produse sau prin îmbunătăţiră
permanentă a caracteristicilor acestora.

RECAPITULARE SI FIXARE
1. Prin produsul realizat de firmă se înţelege orice bun sau orice
serviciu care poate fi oferit pe piaţă, întrucât are capacitatea
de a satisface cererea sau trebuinţele consumatorilor.
2. Orice produs trebuie privit sub aspectul beneficiilor pe care
le aduce consumatorilor, al caracteristicilor sale şi al servi-
ciilor suplimentare oferite de firmă împreună cu el.
3. Managementul producţiei constă în planificarea, organiza-
rea şi controlul operaţiilor din care rezultă bunul sau servi-
ciul oferit de firmă.
4. Procesul de producţie include conceperea produsului, fa-
bricarea componentelor şi asamblarea lor într-un produs fi-
nal, transportul şi distribuţia.
5. Conceperea produsului trebuie să ţină seama de nevoile
clienţilor şi de posibilităţile firmei.
6.Totalitatea cheltuielilor pe care le antrenează produi
bunurilor sau a serviciilor formează costul producţiei
7.Profitul este diferenţa dintre încasări şi cheltuieli, şi repre-
zintă principala sursă de finanţare a dezvoltării firmei.
8.Managementul producţiei urmăreşte reducerea costului şi
îmbunătăţirea calităţii produsului, în conformitate cu cerinj
ţele pieţei.
9.Orice produs are un ciclu de viaţă, care include introduce-
rea sa pe piaţă, creşterea, maturizarea şi declinul său.
10. Managementul producţiei este responsabil cu urmărirea
ciclului de viaţă al fiecărui produs şi înnoirea continuat
portofoliului de produse al firmei.
52-
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
STUDIU DECAZ
 Citiţi cu atenţie următorul text. Completaţi informaţiile pe care le
conţine cu valori numerice fictive şi construiţi graficul care
ilustrează ciclul de viaţă al produsului.
„Compania IBM, înainte de introducerea pe piaţă, stabileşte o
perioadă de cinci ani pentru noul produs. în primul an, mul produs
începe să se dezvolte foarte repede. La începutul celui de-a/
doilea an, trebuie să preia supremaţia pe piaţă
şi să aducă cele mai mari profituri, la începutul celui de-a/ treilea an,
trebuie să returneze top banii investiţi, să atingă punctul maxim, iar în al
cincilea an, când un alt produs nou al firmei IBM începe să-t facă să fie
învechit, el este retras şi fabricarea lui încetează".
(sursa: Peter F. Drucker, „Inovaţia şl
spiritul antreprenorial")
\ ACTIVITĂŢI Şl PROIECTE
1. Evoluţia vânzărilor la produsul X realizat de firma Calende SRL se prezintă astfe :

1 Perioadă Cantitate
1 ianuarie - 28 februarie 200 buc.
1 martie - 31 mai 800 buc.
1 iunie - 30 septembrie 1000 buc.
1 octombrie - 30 noiembrie 400 buc.
in acest interval, preţul produsului pe piaţă s-a menţinut constant, la 1000 um, iar costul unitar a scăzut, la sfârşitul primei

perioade, de la 900 la 750 um.

ij Reprezentaţi grafic ciclul de viaţă al produsului X.
t|Consideraţi că produsul X ar trebui retras din portofoliul firmei? Argumentaţi.

2. Firma Ambra SRL, specializată în producerea şi comercializarea mezelurilor, realizează o producţie lunară de 2000 kg de

mezeluri, având următoarele cheltuieli:

Cheltuieli cu materii prime şi materiale 30 mii. um
Cheltuieli cu combustibilul şi energia 2 mii. um
Cheltuieli cu funcţionarea utilajelor, echipamentelor, instalaţiilor 4 mii. um
Salariile personalului din secţiile de fabricaţie 20 mii. um
Saferiile personalului administrativ 10 mii. um
Cheltuieli de transport 4 mii. um
Cheltuieli de depozitare 4 mii. um
Cheltuieli ocazionate de vânzarea produselor
Ichirie, magazin, întreţinere, salarii, ambalarea produselor) 20 mii. um
Raia lunară pentru creditul contractat şi dobânda 4 mii. um
Preţul mediu pentru 1 kg de mezeluri este de 50.000 um
bjCalculaţi profitul lunar total.
ilizaţi cheltuielile incluse în cost şi propuneţi două măsur prin care firma ar putea realiza creşterea cifrei de afaceri şi a
profitului.

«RE (TEST)
Pentru fiecare dintre activităţile enumerate mai jos, elaboraţi o scurtă descriere a acţiunilor prin care se realizează:
Managementul producţiei Acţiuni
a) Documentarea
b) Conceperea produsului
c) Introducerea în fabricaţie
d) Monitorizarea procesului de fabricaţie
e) Controlul
f) îmbunătăţirea

-53
CAPITOLUL II
 Derularea unei afaceri
Promovarea produsului

Moto: «Marketingul şi inovaţia sunt două funcfii-cheie a

unei afaceri. Afacerea câştigă atunci când i
creează un client, ceea ce înseamnă marketing,
câştigă atunci cănd creează o nouă dimensiune
performanţei, ceea ce înseamnă inovaţie».
(Peter F. Drucker, „Inovaţia şi spiritul antreprenoria

Marketingul, Orice firmă urmăreşte vânzarea produselor sale şi este preocupată <
cheia unei
afaceri realizarea unui volum cât mai mare de vânzări. Este preocupată de c
OBIECTIVE litatea produselor ei şi de modul in care cumpărătorii o vor aprecia, <
După parcurgerea acestei preţul la care va reuşi să-şi vândă produsele, de schimbările care
unităţi de învăţare, vei fi petrec pe piaţă. Orice firmă ia decizii comerciale; totuşi, nu orice firn
capabil:
are o politică de marketing. Pentru că marketingul este, înainte de toat
I să defineşti
marketingul; o anumită viziune, o concepţie cu privire la ceea ce înseamnă o afacei
aceea care favorizează funcţia comercială în raport cu producţia, ca
2 să descrii cele
patru principii de
bază ale
consideră că deciziile privind producţia - ca şi organizarea şi desfăş
rărea generală a activităţii - se iau, în primul rând, pe baza cerinţei
marketingului; prezente şi viitoare ale pieţei.
De aceea, pentru un antreprenor orientat către satisfacerea nevoilor c
3 să analizezi conceptul de
marketing total (mix
marketing);
enţilor, planul de marketing va constitui o componentă esenţială a plan
lui de afaceri, exercitând o puternică funcţie de reglare continuă a afacei

4 să caracterizezi diferite
instrumente şi modalităţi
prin care se realizează
Marketingul
Marketingul se referă la o gamă largă de activităţi, între care se inclu
promovarea vânzărilor şi ♦ prospectarea riguroasă a pieţei, finalizată cu definirea precisă
publicitatea; unei/ unor nevoi ale unei anumite categorii de clienţi; în termei

5 să apreciezi rolul marke-

tingului pentru
îndeplinirea misiunii
marketingului, aceasta înseamnă identificarea unei nişe de piaţă;
♦ cooperarea cu departamentul de producţie pentru conceperea pi
dusului şi planificarea producţiei pe baza preferinţelor cumpărăl
firmei. iilor şi în raport cu estimarea volumului vânzărilor;
♦ pregătirea pieţei pentru acceptarea produsului, lansarea lui pe pia
şi menţinerea atenţiei cumpărătorilor asupra produsului respecth
TERMENI-CHEIE
♦ stabilirea canalelor i
■ marketing distribuţie optimă,
■ nişa de piaţă formelor de livrare
■ principiile marketingului a punctelor sau a ce
■ marketing total (mix- trelor de vânzare,
marketing) aşa fel încât cumpăi
■ produs
torul să poată găsi i
■ preţ
efort minim produşi
■ plasare Marile companii dispun de
un Departament de marketing
la locul şi la mome
■ promovare
tul potrivit;
-54-
•
♦ urmărirea comportării produsului
Iniţierea şi derularea unei afaceri
pe parcursul utilizării de către Cercetarea/
consumator; Implicarea prospectarea
comunitară pieţei

Promovare
Vânzarea a
produsului
MARKETING
♦ asocierea vânzării produselor cu Relaţii
servicii oferite consumatorului, în cu clienţii
aşa fel încât gradul de satisfacţie,
siguranţă şi de încredere a acestuia
în seriozitatea firmei să crească;
♦ promovarea de măsuri şi acţiuni
vizând protecţia mediului, protecţia
consumatorului, îmbunătăţirea
standardelor de viaţă.
Servicii-
suport pentru
clienţi
Principiile marketingului
In conceperea şi realizarea politicii
de marketing a firmei sale, Distribuţia produsului
antreprenorul va aplica într-un mod
creativ, ţinând cont de caracteristicile
firmei şi ale mediului în care işi
desfăşoară activitatea, principiile
marketingului. Elementele unui marketing eficient
1, Produsul: pentru ca un bun sau serviciu să aibă succes, să fie acceptat de către cumpărător, el
trebuie să aibă valoare pentru acesta, să-i ofere o satisfacţie clară, deosebită (mai mare) faţă de
produsul
_____ —_—. oferit de o altă firmă.
Ifffll UtiliiU'M 2. Plasarea produsului (locaţia): canalele de distribuţie şi centrele
\ /de vânzare trebuie să asigure atât accesul cât mai facil al cumpărăto-
V J rului la produs, cât şi un efort minim din partea acestuia pentru a intra
Piata-tintâ în posesia produsului.
3. Preţul: cumpărătorul trebuie să aibă certitudinea că sacrificiul
pe care îl face, cedând o sumă de bani pentru cumpărarea produsului,
este compensat din plin de satisfacţia pe care o va obţine prin consu
marea lui, că preţul plătit este cel puţin egal cu beneficiile pe care el
...... .... , . le va obţine.
Principiile marketingului • , « . - , « - . ,,.
4. Promovarea: cumpărătorul trebuie sa afle ca produsul exista, sa
fie informat în legătură cu avantajele pe care produsul le oferă şi să fie convins să prefere produsul, în
condiţiile in care produse similare sunt oferite şi de alte firme.
Pe baza acestor principii, conceptul de marketing total sau mix-marketing are în vedere integrarea
într-o politică unitară a deciziilor referitoare la produs, preţ, plasare şi promovare („cei 4P").
Orice decizie referitoare la produsul pe care îl va oferi firma trebuie să se bazeze pe evidenţierea be-
neficiilor pe care le va aduce cumpărătorului, a satisfacţiei resimţite prin consumul acelui produs.
Fiecare dintre caracteristicile produsului trebuie pusă în legătură cu modul în care ea răspunde unei
nevoi a riguroasă a nevoii pe care o satisface produsul este condiţia esenţială nu doar pentru politica de
clientul marketing a firmei, ci şi pentru proiectarea întregii sale activităţi.
ui. In plus, de cele mai multe ori, cumpărând un produs, consumatorul cumpără şi plăcerea de a cum -
Identi păra. De aceea, devin importante condiţiile de ambalare şi livrare, ambianţa în care are loc
ficarea cumpărarea, serviciile suplimentare oferite, atitudinea vânzătorului, documentele (instrucţiuni,
certificate de garanţie ji) care însoţesc produsul.

55
CAPITOLUL II
 Stabilirea preţului de vânzare al produsului constituie o decizie strate- De exemplu, mărimea unui
gică, la care se ajunge prin luarea în considerare a trei factori principali: portmoneu nu este importantă
♦ costul produsului (cheltuielile pentru producerea şi desfacerea lui); in sine, ci numai în raport cu
faptul că el intră sau nu intr-un
♦ preţurile produselor similare practicate pe piaţă de alte firme; buzunar obişnuit, corespunde
♦ nivelul mediu al veniturilor sau al puterii de cumpărare a categoriei sau nu mărimii bancnotelor ce
de clienţi pe care firma o vizează; urmează să fie ţinute în el.
 Preţul trebuie să permită acoperirea costului şi obţinerea unui profit, să fie competitiv (în raport ci
preţurile practicate de alte firme) şi să fie acceptat de către cumpărător.
Deciziile referitoare la preţ au în vedere flexibilitatea lui (faptul că, pe pieţe diferite, acelaşi bun s
poate vinde la preţuri diferite), practicarea unor reduceri de preţ în anumite perioade, facilităţi 1
modalităţile de plată, negocierea unor preţuri mai mici pentru vânzările în cantitate mare etc.
Deciziile privind plasarea produsului trebuie să echilibreze necesitatea ca accesul cumpărătorilor 1
produs să fie cât mai facil, cu necesitatea reducerii cheltuielilor de transport şi de desfacere ale firme
Produsul trebuie să ajungă la client la momentul şi în locul potrivit, iar locul cel mai bun (vizibil, aco
sibil) şi momentul cel mai potrivit trebuie anticipate cu cât mai mare precizie.
 !i
«» _^» 1
•>
Promovarea
î ' J^^r ' 1 <-

5 i\ O dată stabilite măsurile referitoai

. la produs, preţ şi plasare, departame
tului de marketing îi revine sarcina de
NI . r..** ăât realiza promovarea produsului. Acţi
"■*■*, '* " -u nile de promovare se diferenţiază
două mari categorii:
a) Promovarea vânzărilor - un ansai
blu de acţiuni care „împing" produs
către consumator,
Cu cât un produs este mai bine plasat, b) Publicitatea - prin care consun
cu atât cresc şansele sale de a fi vândut
torul este „împins" către produs.
 a) Cel mai frecvent utilizate mijloace sau instrumente de promovare a vânzărilor sunt:
♦ tipărirea şi distribuirea de broşuri, buletine informative, afişe, cataloage şi alte materiale pron
ţionale conţinând informaţii despre produs;
♦ activităţi promoţionale: concursuri, mostre gratuite, sponsorizarea cu produse a unor evenimen
participarea la evenimente din comunitatea locală, participarea la târguri şi expoziţii;
De exemplu, un vânzător i
fiori care îşi va oferi marfa,
dimineaţa zilei de 8 martie,
faţa unui atelier de croitoi
unde lucrează numai fem
este foarte probabil să râmă
cu florile nevândute, in senin
dacă Jn aceeaşi zi va oferi fii
în faţa unui service (unde n
joritatea lucrătorilor şi a clii
ţilor sunt bărbaţi), probabil
va fi mulţumit de câştigurile
care le va realiza.
♦ publicarea unor articole în ziarele locale şi în revistele de specialitate;
♦ utilizarea media (radio, TV, Internet) pentru transmiterea recla-
melor, afişarea reclamelor în locuri intens circulate sau pe autobuze
şi pe maşini, tipărirea siglei firmei sau unor anunţuri promoţionale pe
programul unor evenimente, publicarea anunţurilor în presă.

b) Publicitatea constituie totalitatea mesajelor care vizează orientarea

consumatorilor şi influenţarea opiniilor acestora, în aşa fel încât aceştia să
cumpere produsul. Atunci când organizează o campanie publicitară (un
ansamblu de acţiuni limitate în timp, care urmăresc un obiectiv precis),
firma trebuie să-şi definească cu precizie ţinta, deci categoria de cumpără-
tori pe care o vizează: vârsta, nivelul de educaţie, venitul, ocupaţia prepon-

-56-
Iniţierea şi derularea unei afaceri
derentă, modul de petrecere a timpului liber, as- Cheltuieli de publicitate
piraţii, modele sociale agreate etc. O condiţie foar- (miliarde USD)
te importantă a succesului unui plan de marketing
America de Nord ► 168.7
este ca deciziile adoptate în domeniul produsului,
preţului, plasării şi promovării să fie coerente 84,2
intre ele, să se susţină reciproc, să comunice clien-
ţilor firmei un mesaj unic, şi acesta, cu un impact 72,3
cât mai puternic.
Europa
0 politică inteligentă, eficientă şi creativă de 18,5
marketing contribuie substanţial la dezvoltarea fir-
Asia Pacific
mei. Ea însăşi permite realizarea raţiunii de a fi a 14,4
unei firme: satisfacerea nevoilor clienţilor, îndepli- America Latini
nirea misiunii ei. (sursa: revista „Capital", 2004)

Restul lumii
RECAPITULARE SI FIXARE
1,Marketingul este o concepţie potrivit căreia funcţia comer-
ciala a unei firme este prioritară şi, totodată, un ansamblu
de activităţi prin care produsele firmei ajung la consumator.
2,Principiile marketingului se referă la preţ, produs, plasare
şi promovare.
3,Conceptul de marketing total sau mix-marketing are în ve-
dere integrarea într-o politică unitară a deciziilor refe-
ritoare la produs, la preţul acestuia, la plasarea şi la pro-
movarea lui („cei 4P").
4. Promovarea produsului înseamnă promovarea vânzărilor şi
publicitatea.
5. Succesul politicii de marketing depinde de coerenţa acţiu-
nilor din cele patru domenii: produs, preţ, plasare, pro-
movare („cei 4P').
 STUDIU DE CAZ
Pentru realizarea campaniilor de promovare a produselor lor, să vândă emoţii prin
Hunele apelează la agenţii de publicitate specializate. Ci cu execuţii legate de
atenţie următorul document şi analizaţi modul în care sunt viaţa de cuplu, de
implicate elementele de psihologie a consumatorului în familie (vezi Elite -
fffwnovarea unui produs: Bucură-te de viaţă), în
Nume proiect: campanie de lansare pentru cafeaua Ackerman. continuare, am văzut
Background: piaţa este împărţită între trei-patru jucători im- că marca este cel mai
portanţi (Jacobs, Elita, Tchibo), care sunt de câţiva ani pe piaţă, important lucru în pro-
iu investit mutt în imagine, beneficiază de mare notorietate şi de cesul de cumpărare.
oimagine bine conturată în mintea consumatorilor. Obiective Noi aveam un nume
de marketing: 4% market share (cota de piaţă) în primul an. care suna nemţeşte,
Target (ţintă): 25-55 ani, 70% femei, din oraşe cu peste dar nimeni nu ştia
50.000 locuitori, consumatori veritabili de cafea, studii mai nimic despre el
jegrabâ medii. [numele fusese ales la
Recomandarea strategică: evitarea oricărei abordări legate întâmplare dintr-o carte de telefon din Berlin - n.a.] şi atunci
,je atributele produsului sau emoţii gen Elita şi construirea ima- am încercat ca în spatele lui să evităm abordarea legată de
gnii Ackerman pe patru atribute cheie - încredere, tradiţie, ca- atributele produsului sau emoţii gen Elita. Prima soluţie
tete, marcă cunoscută. propusă a fost alegerea unui personaj - domnul Ackerman,
Mesaj: construit pe tradiţie, încredere, origine olandeză şi calitate. priceput la cafea, ca nimeni altul. Până la urmă, conceptul
Concept „aspiraţionalul normalitâţii occidentale". ,Principalele creativ a fost „aspiraţionalul normalitâţii occidentale".
atribute ale cafelei erau «luate». Nu mai puteam să spunem Explicaţia agenţiei: pentru români, viaţa occidentală, dată, în
că e aromată, chiar dacă este comparabilă ai alte produse. cazul de faţă, de tabieturile de dimineaţă, este o ţintă. Pe de
Jacobs comunică astfel. Apoi, gustul este un atribut altă parte, faptul că oamenii simpli, aparent nemţii, beau
subiectiv, şi nu se poate spune că este mai gustoasă decât Ackerman dă credibilitate brandului şi conferă chiar tradiţie".
alta. Pe de altă parte, multe branduri încearcă (sursa: revista „Capital", 2004)

57-
 PITOLUL II
ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
1.0 modalitate obişnuită de a prezenta performanţele unei firme, comparativ cu alte firme din acelaşi domeniu, este evider
ţierea cotei sale de piaţă. Comparaţi următoarele date statistice şi ilustraţi cotele de piaţă ale firmelor în două tipuri de grafice
unul cu bare şi unul cu sectoare de cerc.
Piaţa băuturilor carbogazoase (100%): - Coca-Cola HBC România = 43%
- PepsiCo = 13%
- European Drinks ■ 37%
- Restul = 6,2%
(sursa: revista „Capital", 200'
2. Formaţi patru grupe. Fiecare grupă îşi va alege unul dintre următoarele produse:
- Serviciu de consultanţă psihologică pentru orientarea şcolară şi profesională;
- Serviciu de însoţire a copiilor din clasa I de acasă până la şcoală şi înapoi;
- Organizarea unui târg de jucării şi produse confecţionate de elevi pentru colectarea de fonduri, în vederea cumpărării uni
cadouri de Crăciun pentru copiii dintr-un orfelinat;
- Organizarea unui concurs cu premii, cu ocazia Zilei Mondiale a Drepturilor Omului (10 Decembrie).
Fiecare grupă va elabora planul unei campanii de promovare a produsului său şi îl va prezenta în faţa clasei.

EVALUARE (TEST)
1. Există opinii potrivit cărora cheltuielile unei firme pentru reclamă şi publicitate sunt inutile pentru că:
■ dacă produsul este bun, consumatorul îl va cumpăra, chiar fără să trebuiască să fie convins prin mesajele
publicitari
■ dacă produsul nu este bun, consumatorul nu îl va cumpăra, chiar dacă produsului i se face o publicitate
intensă.
Formulaţi două contraargumente la acest punct de vedere.
2. Cine este beneficiarul acţiunilor de promovare: firma sau clientul? Motivaţi răspunsul.
3. Gândirea inovatoare a antreprenorului se exprimă, între altele, şi prin modul în care el integrează principiile
marketingului în organizarea şi conducerea firmei sale. Explicaţi succint în ce constă legătura dintre obţinerea
produsului şi vânzarea lui, în viziunea marketingului total.

ANTRENAMENT PENTRU SPIRITUL DE ÎNTREPRINZĂTOR

Invată să faci o analiză SWOT

 Ori de câte ori ne aflăm in faţa unei propuneri sau a
unui proiect, ori atunci când ne formulăm scopuri, evalua-
rea şanselor de realizare se poate face cu ajutorul unei
analize SWOT. Puncte „tari" Puncte „slabe"
Scopul analizei SWOT (strengths, weaknesses, oppor-
sunt bine pregătit şi voi face sunt timid
tunities, threats) este de a identifica într-un mod cât mai re-
faţă mă adaptez destul de gre
alist factorii care pot favoriza succesul şi, respectiv, factorii
îmi doresc acest lucru ■ un mediu nou;
care pot împiedica obţinerea rezultatului dorit.
particip deja la activităţile Cer- mă orientez greu în spaţiu
De regulă, punctele „tari" şi punctele „slabe" sunt ca-
cului de Studii Sociale
racteristici ale ideii sau ale proiectului analizat; oportuni-
tăţile şi ameninţările (obstacolele) se referă la caracte-
Oportunităţi Ameninţări
ristici ale mediului sau împrejurărilor în care se va des-
făşura activitatea. am rude în localitate, care mă naveta este relativ scumpi
După o astfel de analiza, spiritul ingenios al antrepre- pot ajuta;
norului va căuta să schimbe punctele „slabe" în puncte beneficiez de o pregătire foar-
„tari" şi ameninţările în oportunităţi. te bună într-un domeniu care
Exemplu: analiză SWOT pentru evaluarea deciziei de a mă interesează pentru viitor
urma ciclul superior al liceului într-o altă localitate decât
cea de reşedinţă.
Aplicaţie
Realizaţi o analiză SWOT a şanselor de realizare a scopului SMART pe care vi l-aţi propus la antrenamentul anterior.

-58-
 Iniţierea şi derularea unei afaceri
învaţă să susţii interviul de angajare
Interviul este o conversaţie planificată şi controlată între două sau mai multe persoane, având un anumit scop şi în cursul căreia
ambele părţi vorbesc şi se ascultă pe rând.

I înainte de prezentarea la interviu:

• antreneazâ-te pentru a reuşi să-ţi stăpâneşti emoţiile şi starea de nervozitate;
§ informează-te în legătură cu firma şi postul pe care doreşti să îl ocupi;
Surse de informare:
- firma însăşi - datele pe care este obligată să le comunice şi care sunt publice
- media - ziare, reviste, radio, televiziune (citeşte articole de specialitate şi ascultă ştirile)
- persoane - prieteni sau cunoştinţe care pot deţine informaţii utile
- intervievatorul însuşi - pe care, în mod rezonabil, îl poţi întreba despre condiţiile de muncă, posibilităţile de pregătire,
nivelul salariului
• preaăteşte-te să răspunzi la unele întrebări dificile;
de exemplu: ■ care a fost cea mai valoroasă experienţă a dumneavoastră? ■ descrieţi-vă în trei adjective ■ care a fost cea mai bună
idee de anul trecut? ■ care a fost cel mai dificil lucru pe care l-aţi făcut în ultimii doi ani? ■ vorbiţi-ne despre
dumneavoastră ■ care a fost cea mai mare greşeală a dumneavoastră? ■ ce aţi dori să faceţi în viitorii cinci ani? Dar în
viitorii zece?
Ce anume şi cum răspunzi la aceste întrebări oferă angajatorului informaţii foarte importante despre personalitatea ta şi valorile
pe care le împărtăşeşti;
• asiaură-te că ştii exact unde trebuie să te prezinţi pentru interviu şi fii punctual.

II în timpul interviului:
• fii tu însuti: încearcă să fii calm şi relaxat (dar controlat);
> construieşte o imagine bună despre tine: evidenţiazâ-ţi calităţile, prezintâ-te în aşa fel încât să arăţi că eşti conştiincios, respon -
sabil, flexibil, competent, activ şi creativ;
> fii realist: prezintâ-ti calităţile cu obiectivitate (evită să pari modest sau, dimpotrivă, arogant), nu ezita să vorbeşti despre proiectul
tău de dezvoltare profesională, despre faptul că ţi-ai propus anumite scopuri, dar nu uita să corelezi în mod realist aceste scopuri
cu experienţa pe care o ai în prezent şi cu ceea ce speri să devii în următorii cinci sau zece ani;
Iîncearcă să eviţi: - un mod nenatural, nefiresc de a vorbi
- vocea stridentă sau, dimpotrivă, prea joasă şi monotonă
- limbajul argotic (prea familiar) sau, dimpotrivă, preţios şi încărcat de neologisme
- atitudini neadecvate - a sta ţeapăn sau a te balansa, a face mişcări excesive cu braţele
- un început negativ - de genul: „Nu sunt sigur dacă eu sunt chiar persoana pe care o căutaţi, dar..." sau „Mă
tem că nu am nici o experienţă, dar..."

Foarte important:
t soseşte la momentul potrivit: cu câteva minute înainte de ora
fixată, pentru a avea timp să te relaxezi şi să îţi verifici ţinuta;
• fii curat şi relativ clasic în înfăţişare: ţinuta adecvată mediului
afacerilor este decentă (evită culori stridente, parfumuri pu-
ternice, machiaj excesiv);
tfii politicos, deschis, prietenos, zâmbeşte atunci când este
cazul (dar nu râde zgomotos);
Ifii pregătit să iei notiţe: pregâteşte-ţi o agendă de format mediu,
aflată într-o stare bună, în care să notezi, cu calm, informaţiile
esenţiale (dacă este cazul); |_________Pentru "ngajare, interviul este esenţial
I pleacă imediat ce interviul s-a încheiat, după ce ai zâmbit, ai strâns mâna intervievatorului şi ai mulţumit.
(adaptare după Nicki Stanton - „Comunicare")

-59-
CAPITOLUL II
 Evaluarea unei afaceri
Moto: «(...) evenimentele care explică de ce sistemul ai
treprenorial devine eficient nu sunt, probabil, m
nimente economice în ele însele. Cauzele par i
Antreprenorul decide rezide in schimbarea de valori, de percepţie şi t
continuarea sau încetarea atitudine (...)».
activităţii unei firme (Peler F. Drucker, ..Inovaţia şi spiritul antreprenoria!
 OBIECTIVE într-o economie de piaţă liberă, deschisă, firmele reuşesc să facă faţ
După studierea acestei unităţi în lupta de concurenţă numai dacă îşi îmbunătăţesc permanent perfo
de învăţare, vei fi capabil: mantele. Firmele supravieţuiesc atunci când inovează, când se adapteaz
I să enumeri principalii
indicatori cantitativi de
evaluare a unei afaceri;
continuu la schimbările pieţei, când îşi evaluează continuu performanţeli
Atitudinea unui antreprenor faţă de performanţele firmei sale este di
cisivă pentru ameliorarea continuă a acestora. Controlul afacerii presi
2 să enumeri principalii
indicatori calitativi de
evaluare a unei afaceri;
pune evaluarea ei continuă.

Evaluarea unei afaceri este un proces complex, care constă în compi

3 să utilizezi informaţii
despre activitatea unei
firme pentru calcularea
rărea eforturilor (cheltuielilor) cu efectele (rezultatele) obţinute în măsi
rărea performanţelor firmei.
unor indicatori cantitativi Antreprenorul decide continuarea activităţii şi dezvoltarea ei sau, din
şi calitativi; potrivă, încetarea activităţii (lichidarea firmei) pe baza raportului deevj

4 să distingi între bilanţul luare a performanţelor (vezi schema de mai jos).

contabil şi fluxul de
lichidităţi; Colectarea informaţiilor

5 să caracterizezi procesul
de dezvoltare a unei
afaceri;

6 să descrii situaţia în care

o firmă intră în faliment;
Măsurarea indicatorilor de performanta

7 să argumentezi necesi-
tatea evaluării
permanente a unei
afaceri. Analiza datelor (evidenţierea cauzelor)
TERMENI CHEIE
■ evaluarea afacerii
■ indicatori de efort Elaborarea raportului de evaluare
activităţii
■ indicatori de efect
■ pragul de rentabilitate
■ indicatori de eficienţă
■ rata profitului Elaborarea Demararea
■ rata rentabilităţii şi implementarea Continuarea procedurilor
încetarea
■ fluxul de lichidităţi
strategiilor de lichidare
■ faliment
de dezvoltare a afacerii
-60-
Iniţierea şi derularea unei afaceri
 Principalii indicatori* care măsoară eforturile sunt:

Capitalul social - totalitatea sumelor puse în mod per-

manent la dispoziţia firmei de către proprietarul/proprie-
tarii ei, sub formă de aport;
Capitalul utilizat - sumele utilizate pentru desfăşurarea
activităţii şi concretizate în bunurile materiale care con-
tribuie la obţinerea produselor (materii prime, materiale,
combustibili, maşini, utilaje, echipamente, calculatoare,
clădiri şi alte dotări tehnice);
Volumul investiţiilor - sume adăugate la capitalul utilizat
şi folosite pentru achiziţionarea de noi bunuri şi echipa-
mente;
Costul producţiei - volumul total al cheltuielilor efec-
tuate pentru desfăşurarea activităţii şi obţinerea unui volum
dat de produse.

Principalii indicatori care măsoară şi exprimă efectele

sunt:
Volumul producţiei - cantitatea totală de bunuri, produse sau servicii prestate într-un interval dat de
timp (o lună, un an etc);
Cifra de afaceri - volumul total al încasărilor obţinute de firmă într-un interval de timp provenind din
vânzarea bunurilor sau a serviciilor realizate în intervalul respectiv;
Profitul - diferenţa dintre cifra de afaceri şi costul producţiei.
 în planul său de afaceri, antreprenorul îşi proiectează un anumit nivel al cheltuielilor şi, respectiv, al
incasărilor. Evaluarea rezultatelor activităţii îi permite aprecierea măsurii în care estimările sale s-au
confirmat.
Dacă volumul fizic al producţiei şi cifra de afaceri corespund previziunilor (sau sunt mai mari),
aceasta confirmă utilitatea socială a firmei, faptul că ea s-a orientat către nevoile clienţilor şi a reuşit să
satisfacă exigenţele acestora.
Dacă diferenţa dintre încasări şi cheltuieli, adică profitul,
corespunde previziunilor (sau este chiar mai mare), aceasta este
confirmarea faptului că antreprenorul a reuşit să organizeze şi să
conducă eficient afacerea, a practicat un management performant.

Cheltuielile şi încasările se pot afla unele faţă de altele în trei

situaţii:
a) Cheltuieli < încasări => profit > 0, firma îşi poate continua ac-
tivitatea;

indicata* - rllini&r care măsoa-

nomic.
b) Cheltuieli = încasări => profit = 0, firma se
află la nivelul pragului de rentabilitate; dacă antreprenorul nu
adoptă decizii corecte pentru reducerea cheltuielilor sau
creşterea încasărilor, firma va avea dificultăţi majore în
continuarea activităţii;
c) Cheltuieli > încasări => profit < 0,
firma înregistrează pierderi şi se
află în imposibilitatea continuării
activităţii.

-61-
 O evaluare corectă a performanţelor firmei pre-
supune nu doar analiza indicatorilor cantitativi
(sau de volum), ci şi a celor calitativi (sau de
cienţă).
Principalii indicatori care măsoară şi expri
eficienţa activităţii sunt:
♦ Costul unitar (sau pe bucată);
♦ Profitul unitar (sau pe bucată);
♦ Rata profitului.
Acest ultim indicator furnizează informaţii
esenţiale pentru aprecierea calităţii sau a eficienţei
unei afaceri. Prin compararea profitului cu cifra
de afaceri, cu volumul capitalului utilizat şi cu cos-
tul total al producţiei, antreprenorul obţine imagi-
nea completă a raţionalităţii activităţii sale.
Rata profitului protlt (Pr) .
vinno/

cifra de afaceri (CA)

 profit (PD „no-/.
Rata profitului = Firma Calende S.R.L. Fluxul
Capital utilizat (Cut) de lichidităţi (martie 1999)
Bani in casă (disponibili diu
profit (Pr) Costul .x100% luna precedentă)
Rata profitului ■
500.000 um |
total al producţiei (CT)
Încasări
Bani încasaţi din vânzări...
Raportul profit/CT evidenţiază gradul de rentabilitate a firmei şi mai 5.000.000 um
poartă numele de rata rentabilităţii. Pentru un antreprenor, „raţional", „efi- Bani proveniţi din împrumu
cient", „rentabil" sunt sinonimi. turi 1.000.000 um
Bani proveniţi din alte resurse.
Oum
Pentru ca firma să îşi poată onora în mod continuu angajamentele faţă TOTAL ÎNCASĂRI
de furnizori şi faţă de clienţi, o condiţie importantă este proiectarea şi rea- 6.000.000 um
lizarea ritmică a fluxului de lichidităţi (cash flow). BANI CASH (lichizi) disponi-'
bili 6.500.000 um
Prin aceasta se evidenţiază încasările şi plăţile curente ale firmei. Atunci
când încasările curente sunt mai mari decât plăţile curente, antreprenorul Cheltuieli
dispune de un surplus de bani (în numerar şi în contul bancar al firmei) Cheltuieli directe (materiale şi
care reprezintă profitul său efectiv. Profitul efectiv constituie principala salariate) 4.500.000 um
Cheltuieli indirecte (adminis-
sursă de autofinanţare a dezvoltării afacerii. Pentru că, în economia de trative, taxe, dobânzi etc.)
piaţă, firmele nu supravieţuiesc dacă nu se dezvoltă. 1.800.000 um
TOTAL CHELTUIELI
Decizia antreprenorului de a continua activitatea este (sau ar trebui să 6.300.000 um
fie) însoţită de proiectarea şi implementarea strategiilor de dezvoltare a TOTAL ÎNCASĂRI
afacerii sale. 6.500.000 um
Dezvoltarea înseamnă atât extinderea şi (uneori) diversificarea activi- TOTAL CHELTUIELI
6.300.000 um
tăţii, cât şi creşterea calităţii proceselor şi a produselor firmei. TOTAL CASH (bani lichizi) la
Din punct de vedere cantitativ, dezvoltarea afacerii se bazează, în pri- sfârşitul lunii 200.000 um
mul rând, pe aplicarea unor strategii de marketing care vizează:
♦ Creşterea numărului de clienţi;
-62
 Iniţierea şi derularea unei afaceri

♦ Creşterea volumului mediu al vânzărilor, al cantităţii dintr-un bun sau serviciu achiziţionat de un
cumpărător într-o perioadă dată;
♦ Creşterea frecvenţei cu care un produs este recumpărat.
Din punct de vedere calitativ, dezvoltarea afacerii înseamnă creşterea nivelului ei de eficienţă, a ra-
portului încasări/cheltuieli.
Creşterea volumului ■ ■HHIH
IHH
producţiei

1
«H Creşterea volumului
vânzărilor, a cifrei de

I 1
afaceri

■ Hi ■ HH
îmbunătăţirea
calităţii produselor
I
m ■1
îmbunătăţirea

■■■■
ratei profitului
Modernizarea proceselor

■
de fabricaţie
■ H^ri
Reducerea costurilor

l■i^^^^^^H
Creşterea nivelului
de competenţă
profesională
a angajaţilor

Elementele care conduc la îmbunătăţirea ratei profitului

Proiectarea şi implementarea deciziilor referitoare la dezvoltarea firmei angajează întreaga capacitate
inovatoare a antreprenorului, talentul său managerial, curajul şi responsabilitatea sa. Aceste decizii se
bazează nu doar pe concluziile reieşite din analiza activităţii firmei, ci şi pe o evaluare atentă a schimbă-
rilor şi a tendinţelor care se manifestă în mediul afacerilor, precum şi a tendinţelor pieţei.
 Cultura inovării Atunci când analiza indicatorilor de per-
şi a performanţei formanţă cantitativă şi calitativă a firmei
conduce la concluzia că firma nu obţine re-
Dezvoltare zultatele aşteptate, iar previziunile nu în-
Crearea de
a
noi produse dreptăţesc speranţa în relansarea activităţii,
resurselor
antreprenorul va decide lichidarea afacerii.
Managementul
Firma aflată în incapacitate de plată (în
producţiei
imposibilitatea de a-şi achita obligaţiile faţă
Dezvoltarea de furnizori, angajaţi, bancă) nu îşi mai poa-
Dezvoltarea
produselor te continua activitatea şi este obligată să îşi
declare falimentul.
proceselor Tot aşa cum înfiinţarea firmei şi dobândi-
de marketing rea personalităţii sale juridice au fost rezulta-
tul unei hotărâri judecătoreşti, falimentul şi
Dezvoltarea proceselor de
procedurile de lichidare a firmei (prevăzute
producţie si a activităţii
în Legea falimentului) sunt consecutive ac-
tului de constatare judiciară a intrării firmei
în stare de incapacitate de plată. Acest act
Un bun management al producţiei înseamnă.. atestă eşecul unui antreprenor.
-63-
CAPITOLUL II
Un eşec nu înseamnă însă sfârşitul carierei lui. Mai mult, se spune că în viaţă nu există eşecuri, există
doar lecţii (Fr. Nietzsche, filosof german). Dacă antreprenorul va reuşi să identifice, cu luciditate şi rea
lism cauzele eşecului său şi va desprinde concluzii corecte din această „lecţie", el se va putea relansa îr
afaceri, înfiinţând o nouă firmă şi, poate, va avea succes.
Există şi situaţii în care antreprenorul decide încetarea activităţii firmei sale, chiar dacă ea nu se afli
în pericol de faliment. O cauză poate fi faptul că firma nu a reuşit să obţină un profit cel puţin egal ci
cel pe care antreprenorul l-ar fi obţinut dacă şi-ar fi investit banii într-un alt mod, într-o altă activitate.
De fiecare dată, însă, deciziile antreprenorului se bazează pe evaluarea afacerii sale şi pe aprecierei
şanselor ei de succes în viitor.

RECAPITULARE SI FIXARE
1. Evaluarea unei afaceri consta în măsurarea performanţelor
acesteia, în compararea eforturilor (cheltuielilor) cu efec-
tele (rezultatele) obţinute de aceasta.
2. Raportul de evaluare a performanţelor stă la baza deciziei
de continuare a activităţii sau, dimpotrivă, de încetare a
acesteia.
3. Principalii indicatori de efort sunt capitalul social, capitalul
utilizat, volumul investiţiilor şi costul producţiei.
4. Principalii indicatori de efect sunt volumul producţiei, cifra
de afaceri şi profitul.
5. Pragul de rentabilitate a firmei este situaţia în care cheltu-
ielile firmei sunt egale cu încasările ei, deci, profitul este
egal cu 0.
6. Rata profitului se poate calcula în trei modalităţi: Pr/CA x
100%, Pr/Cut. x 100%, Pr/CT x 100%.
7. Principalii indicatori de eficienţa sunt costul unitar, profitul
8.unitar şi rata profitului.
Evidenţierea situaţiei plăţilor şi a încasărilor curente ale firmei
se face cu ajutorul fluxului de lichidităţi. Dezvoltarea sau
9. extinderea afacerii se realizează prin creşterea
numărului de clienţi, creşterea volumului mediu al vânzărilor şi
creşterea frecvenţei cu care un produs este recumpărat. 10.
Dezvoltarea calitativă a afacerii înseamnă adoptarea unoi
decizii complexe care conduc la creşterea eficiente activităţii,
11
exprimată prin îmbunătăţirea raportului încasări/cheltuieli.
Falimentul este situaţia (consacrată judiciar) intrării une
firme în incapacitate de plată. Decizia privind
12 continuarea şi dezvoltarea afacerii sau li chidarea ei se
bazează pe evaluarea performanţelor pre zente şi de
perspectivă ale acesteia.
STUDIU DE CAZ
Analizaţi performanţele obţinute de SC Mecanică Fină S.A. prin
compararea rezultatelor ei în anul 2003 şi 2004.
SC Mecanică Fină S.A. Sediu: Str. Popa
Lazâr nr. 5-25, sector 2, Bucureşti. Obiect de activitate:
producerea şi comercializarea de AMC-
uri, scule, dispozitive, matriţe, incluzând şi activităţi de metrc
gie, încercare/etalonare/verificare.
Structura acţionariatului: Mol Invest S.A. Bucureşti: 89,89^
alţi acţionari: 10,103%.
Număr de salariaţi: 269 (la 25.11.2004).
Rezultate financiare (mii lei) 2003 2004
Capital social 26.976.950 49.732.725
Cifra de afaceri 110.328.813 130.758.865
Venituri din exploatări 132.438.205 143.104.017
Cheltuieli pentru exploatare 111.315.226 111.781.164
Rezultate din exploatare 21.122.979 31.322.853
Rezultat financiar -1.776.277 -4.718.959
Venituri totale 134.450.819 144.574.874
Cheltuieli totale 115.103.917 122.019.980
Rezultatul brut 19.346.702 22.554.894
Rezultatul net 14.153.609 18.667.750
kBMHHMBHMHMMHMMBBHiiHMl
(sursa: ziarul „Bun

-64-
 P
ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
1. Vizitaţi site-ul Ministerului de Finanţe (www.mfinante.ro) şi colectaţi informaţii despre patru firme din acelaşi domeniu

i91 p
referitoare la:

jj§ Ş
Firma Cifra de afaceri Profitul Numărul de angajaţi Volumul investiţiilor Mărimea creditelor

Simi Si?
a) Comparaţi datele, calculaţi rata profitului la cifra de afaceri şi ierarhizaţi cele patru firme.
b) Pornind de la compararea cifrelor de afaceri, a ratelor profitului şi a volumului investiţiilor, previzionaţi evoluţia acestor
firme în următorii doi ani, ţinând cont de obiectul lor de activitate şi de schimbările ce se vor petrece în economia românească
in perspectiva integrării în Uniunea Europeană.

2. Un indicator important pentru evaluarea unei firme este cota de piaţă pe care o deţine. Presupunând că sunteţi antrepre
nor şi ca firma pe care o conduceţi are ca obiect de activitate producerea şi vânzarea de confecţii pentru copii, elaboraţi un plan
de dezvoltare a firmei al cărui obiectiv este creşterea cotei de piaţă prin creşterea numărului de clienţi.
3. Ce concluzie se desprinde din următorul text, referitoare la cauzele posibile şi la rolul pe care îl poate avea eşecul în afaceri?
„Eşecurile, spre deosebire de succese, nu pot fi respinse şi rareori trec neobservate. Dar, deseori, ele sunt văzute ca
simptome ale ocaziei. Multe eşecuri nu sunt, bineînţeles, nimic altceva decât greşeli, rezultatele lăcomiei, prostiei, unei
ascensiuni de succes nechibzuite sau incompetenţei - fie în proiectare, fie în execuţie. Şi, totuşi, dacă ceva eşuează în ciuda
faptului că este planificat cu grijă, proiectat cu grijă şi executat conştiincios, eşecul atrage deseori schimbarea fundamentală
şi, o dată cu ea, inovaţia."
(sursa: Pater F. Drucker, „Inovaţia şl sistemul antreprenorial")

EVALUARE(TEST)
. in legătura cu activitatea unei firme, se cunosc următoarele date:
Anul 2001
■ valoarea capitalului utilizat - 10
mii. u.m.
-cheltuieli materiale = 6 mii. u.m.
•cheltuieli salariale = 5 mii. u.m.
■volumul total al producţiei = 1000 buc.
Anul 2002
■ costul total al producţiei se reduce cu 10%
•cifra de afaceri - 14,4 mii. u.m.
Calculaţi:
a) Rata profitului (la cifra de afaceri şi la costul total) în 2001 şi în 2002.
bl Volumul producţiei în 2002 (presupunând că preţul a rămas constant)..............................................................................(3 p)
2. Din totalul vănzărilor lunare de pe piaţa locală a produselor lactate, firma Ambra SRL deţine 12%. Numărul mediu
lunar al clienţilor săi este de 500, fiecare cumpărând lunar, în medie, produse în valoare de 200.000 u.m.
Prin aplicarea unui plan de dezvoltare orientat către creşterea cotei de piaţă a firmei, numărul clienţilor creşte cu 20%, iar
valoarea medie a achiziţiilor fiecărui cumpărător creşte cu 10%.
Presupunând că pe piaţa locală nu s-au produs nici un fel de modificări (dimensiunea pieţei, numărul celorlalţi competitori,
volumul vânzărilor realizate de fiecare), calculaţi noua cotă de piaţă deţinută de Ambra SRL......................................................(2 p)
3, Evidenţiaţi două aspecte ale legăturilor dintre dezvoltarea noilor produse şl strategiile de marketing în cadrul
procesului de dezvoltare a unei afaceri....................................................................................................................................(4 p).

65-
 CAPITOLUL (ii
OBIECTIVE
După studierea acestei unităţi
de învăţare, vei li capabil.
I să distingi între risc şi
incertitudine în afaceri;
2 să caracterizezi diferite
tipuri de risc;
3 să descrii procesul de
analiză, evaluare, control şi
monitorizare a riscurilor;
4 să analizezi principiile
de bază ale
managementului riscului;
5 să evaluezi măsuri posibile
pentru minimizarea
diferitelor tipuri de risc.
TERMENI CHEIf
risc !
incertitudine
managementul riscului
I risc comercial I risc
financiar I risc
tehnologic I risc
accidental
Riscul în afaceri
Moto: «De fapt, există mu/te organizaţii' anfrepirnorklt
a căror medie de reuşită este atât de ridicată, incit
credinţa aproape universală in riscul deosebit ti
sistemului antreprenor/al //' a/ i/toivfiei t/n ine a
m//tc/u/tâM.
(Peter /■'. Drucker, Jnovafia şi spiritul amreprenorial')
în mod obişnuit, profitul pe care îl obţine un antreprenor in urma in-
vestirii resurselor sale într-o activitate economică este considerat o răs-
plată pe care el o merită, întrucât a avut curajul să rişte şi să înfrunte in-
certitudinile pieţei.
Fiind un mediu deschis, complex şi dinamic, piaţa prezintă numeroase
elemente a căror evoluţie este, de multe ori, imprevizibilă.
Schimbările neaşteptate pot fi sursa apariţiei unor oportunităţi sau
dimpotrivă, a unor dificultăţi majore.
Orice activitate economică implică riscul. între risc şi incertitudine
există-însă o deosebire semnificativă.
Riscul se referă la un eveniment posibil care poate genera o pagubă, o
pierdere, care împiedică obţinerea rezultatului dorit.
Incertitudinea exprimă o stare de nesiguranţă cu privire la viitor. Iniţia-
torul unei afaceri niciodată nu va putea fi absolut sigur că ea se va derula
exact aşa cum a fost proiectată şi planificată, că rezultatul ei va fi exact
cel aşteptat.
Proprietarul unei afaceri de confecţii, de exemplu, care introduce in I
fabricaţie un nou model de sarafan, nu va putea fi niciodată absolut sigur
de reacţia cumpărătorilor Ia noul produs. Iar nesiguranţa lui va fi cu atât
mai mare, cu cât informaţiile pe care le deţine cu privire la preferinţele
consumatorilor şi la tendinţele modei sunt mai sumare, mai vagi.
Riscul este, deci, un eveniment care se poate produce, în timp ce in-
certitudinea este o stare pe care antreprenorul o trăieşte permanent, pen-
tru că obţinerea rezultatelor nu este niciodată absolut certă.
Ca eveniment posibil, riscul poate fi prevăzut. Mai mult, antreprenorul
are posibilitatea de a acţiona pentru identificarea surselor riscului, pentru
aplicarea unor măsuri care să reducă posibilitatea producerii lui şi pentru
a se asigura faţă de pierderile pe care le-ar putea suferi.
Curajul unui antreprenor şi asumarea conştientă a riscurilor sunt
legate, în primul rând, de capacitatea lui de a gândi proiectiv, iar aceasta
decurge dintr-o bună cunoaştere a conţinutului activităţii pe care doreşte
să o iniţieze şi a mediului în care aceasta se va desfăşura. De altfel, una
dintre concluziile la care conduce analiza notelor comune ale afacerilor
de succes este aceea că de activitate în care se derulează afacerea.
iniţiatorii lor sunt persoane Ca urmare, atunci când antreprenorul este familiarizat cu toate aspec-
care cunosc bine domeniul tele activităţii, îi cunoaşte detaliile, o „stăpâneşte", el poate identifica zo

-66-
 Risc şi reuşită în afaceri
nele sau acţiunile în care probabilitatea* producerii unui eveniment nedorit este mai mare. El poate an-
ticipa riscurile şi poate adopta măsurile necesare pentru contracararea lor. Asumarea riscului şi spiritul
de prevedere trebuie să coexiste.
Managementul riscului se referă la ansamblul proceselor de analiză, decizie şi control prin care antre-
prenorul urmăreşte reducerea gradului de probabilitate a producerii unui eveniment nedorit (risc) şi a
impactului acestuia. Pentru că situaţii care generează consecinţe negative în raport cu scopurile sale se
pot ivi la nivelul oricăreia dintre componentele activităţii, antreprenorul integrează managementul riscu-
lui în managementul general al afacerii sale.
Prima condiţie pentru proiectarea şi realizarea unui sistem eficient de măsuri destinate minimizării
riscurilor este cunoaşterea tipurilor de risc la care este expusă o afacere.

a) Riscul tehnologic se situează în zona proceselor de producţie - a tehnicilor, tehnologiilor şi a pro

cedurilor prin care firma obţine bunul sau serviciul pe care îl oferă.
în acest domeniu, există două surse majore care pot genera situaţii dificile pentru firmă:
♦ schimbarea rapidă a tehnicilor şi tehnologiilor, ca efect al progresului ştiinţifico-tehnic din ce în ce
mai accelerat, ceea ce expune firma la riscul ca dotările sale tehnice şi tehnologiile de fabricaţie să
devină uzate moral* (ţinând cont de faptul că noile tehnologii permit întotdeauna obţinerea unui
volum mai mare de rezultate cu costuri mai scăzute, firma care nu are capacitatea de a integra rapid
aceste tehnologii nu va putea face faţă concurenţei şi va fi eliminată de piaţă);
♦ nivelul de calificare profesională a lucrătorilor - înnoirea permanentă a tehnicilor reclamă adaptarea
continuă a celor care le utilizează în mod efectiv; firma care nu
realizează informarea şi instruirea continuă a angajaţilor se expu-
ne riscului de a suporta pierderi provocate de accidente de mun-
că, de nerespectarea de către lucrători a normelor de utilizare a
echipamentelor sau chiar a noilor tehnici şi tehnologii.

Pentru minimizarea riscurilor tehnologice este necesară comunicarea şi

probabilitate - şansa unei anu-
colaborarea permanentă între departamentul de producţie, cel de resurse mite posibilităţi de a se petre-
umane şi cel de cercetare-dezvoltare. Aplicarea riguroasă a principiilor ce, de a deveni realitate; mă-
managementului total al calităţii (TQM, ISO 9000 : 2000 şi alte sura în fâre fiecare din evo-
standarde specifice domeniului de activitate a firmei sau produsului pe luţiile posibile ale unei situaţii
are şansa Vie a se realiza. 1
care îl oferă) diminuează riscul accidentelor de muncă sau riscul ca
produsele firmei să nu corespundă normelor de calitate, de protecţie a uzura morală - situaţia în ofire
consumatorilor şi de protecţie a mediului. un echipament tehniCyjnilaj,
maşină, agregat deyjne'depăşit
din pujictul--de"'vedere al per-
formanţelor tehnico-economi-
ce; este efectul progresului teh-
nic, care determină apariţia
unor utilaje (maşini etc.) cu
caracteristici tehnico-funcţio-
nale tot mai înalte, astfel că, în
raport cu noile exemplare,
cele aflate în uz devin peri-
mate, uzate moral.

b) Riscul comercialconstă în pierderile pe care le poate suferi firma din

cauza unor schimbări care apar în relaţiile cu clienţii şi cu furnizorii.
De exemplu:
♦ reducerea bruscă a volumului cererii, determinată de schimbarea prefe-
 rinţelor consumatorilor, de reducerea numărului clienţilor sau de apa-
riţia pe piaţă a unor produse (oferite de alţi producători) care le pot în-
locui pe cele oferite de firmă;
♦ intrarea pe piaţă a unor competitori (firme), în condiţiile liberalizării
pieţelor, mobilităţii persoanelor şi a capitalurilor, globalizării;
♦ discontinuităţi în aprovizionarea cu materii prime, materiale, subansam-
bluri, piese de schimb, schimbări bruşte în preţurile acestora, nerespec-
tarea de către furnizor a condiţiilor de calitate şi a termenelor de livrare.

-67-
CAPITOLUL 1^^^^^1—^—mm^|^—
în astfel de situaţii, firma înregistrează pierderi, fie pentru că scăderea volumului vânzărilor poate să
ajungă până acolo încât să nu mai permită acoperirea cheltuielilor, fie pentru că lipsa de ritmicitate în
aprovizionare face firma să nu poată onora la timp comenziile pe care le-a primit. Departamentul sau
serviciul de marketing al firmei este cel care va trebui să integreze în planul său măsuri prin care
posibilitatea producerii unor astfel de pierderi şi dimensiunile lor să fie cât mai reduse.
 Evoluţia dobânzilor la credite si depozite c) Riscul financiar se referă la pierderile pe care
le poate suferi firma atunci când:
34,00%
30,10% ♦ clienţii nu respectă termenele de plată a contra-
valorii mărfurilor livrate de firmă sau ajung în in-
31,00% capacitate de plată (situaţie în care firma poate
28,60%
intra în criză de lichidităţi);
28,00%
27.90% ♦ banca sau alte instituţii financiare care au cre-
25,00% —H|— Depozite ditat firma (către care firma, în calitate de de-
—^t— ( rediu- bitor, trebuie să plătească la termene fixate
22,00% anumite sume de bani) majorează rata dobân-
zii, deci suma ce trebuie achitată;
19,00% ♦ au loc modificări bruşte ale cursului de schimb
13,80% 14,40% al monedei naţionale faţă de alte monede;
16,00% ♦ condiţiile de acordare a creditelor devin mai res
trictive şi firma nu mai poate avea acces la surse
13,00% suplimentare de finanţare a proiectelor sale sau
13,90%
accesul la acestea devine mai dificil.
10,00% Prevenirea sau contracararea riscurilor finan
Ianuarie Mai Septembrie
2004 200 2004 ciare este, în primul rând, sarcina departamentului
4 financiar, dar reducerea vulnerabilităţii firmei la
astfel de riscuri angajează întreaga organizaţie într-un efort coerent de consolidare a eficienţei forţei şi a
competitivităţii pe termen lung.

d) Riscul accidental este un eveniment

Evoluţia cursului Leu/Euro
cu consecinţe negative - uneori foarte gra-
ve - care poate avea cauze naturale (inun- 40300
daţii, cutremure, secetă, alunecări de teren,
incendii şi alte calamităţi naturale) sau
sociale (conflicte, războaie, schimbări vio- 39800
lente de regim politic ş.a.).

Pentru a diminua pierderile provocate

de astfel de evenimente, antreprenorul 39300
are posibilitatea de a încheia contracte
de asigurare cu firme specializate. In
schimbul unei rate lunare plătite de fir- 38800
mă şi calculate în raport cu valoarea bu-
nului pe care firma îl asigură, asigură-
torul se obligă să despăgubească firma 38300
17 18 19 22 23 24 25 26 29 30
atunci când se produce evenimentul pen- Noiembrie
tru care firma s-a asigurat.

-68-
4 Risc şi reuşită în afaceri
 Analiza riscurilor (tipuri şi forme specifice de manifestare) îi permite antreprenorului să răspundă în
mod concret la următoarele întrebări:
|Ce evenimente negative se pot petrece pe parcursul unei afaceri? •
Cât de probabilă este producerea fiecărui eveniment? tCare sunt
consecinţele pe care le va produce fiecare eveniment? #Cum va
influenţa evenimentul rezultatele afacerii?
Aceste răspunsuri constituie o evaluare a riscurilor, care conduce la elaborarea listei de priorităţi şi a
măsurilor adecvate pentru preîntâmpinarea sau/şi pentru reducerea efectelor negative posibile. Măsurile
considerate oportune sunt integrate în diferitele componente ale planului de afaceri (marketing, produc-
ţie, resurse umane, financiar), în managementul afacerii şi în strategiile ei de dezvoltare.
Sintetic, managementul riscului poate fi ilustrat astfel:
 Marketing Antreprenorii de succes dovedesc o
bună capacitate de abordare realistă,
Producţie obiectivă a riscurilor, bazată pe obser-
!■■

Allfllllrl
varea continuă a schimbărilor din inte-
i >*------- Resurse umane .*------- riorul firmei şi din mediul extern.
O anumită schimbare este apreciată
Financiar de antreprenor ca fiind o oportunitate,
' numai după ce riscurile pe care schim-
barea respectivă le poate genera au fost
analizate şi evaluate cât mai corect.
Evaluarea riscurilor Managementul riscului
Spiritul antreprenorial se deosebeşte
(impact şi priorităţi) atât de spiritul aventurier (caracterizat
; [
prin subevaluare/subaprecierea riscu-
rilor şi iniţierea unor acţiuni insuficient
Controlul riscurilor fundamentate), cât şi de prudenţa exa-
[măsuri de prevenire gerată sau de conservatorism (caracteri-
şi minimizare)
zat prin supraevaluarea riscurilor, refu-
________;[___________
zul schimbării şi teama de eşec).
Evenimentele cu impact negativ asu-
Monitoriza rea aplicării pra firmei au, de cele mai multe ori,
măsurilo de control tul surse şi efecte complexe; ele nu sunt nu-
r afacerilor) | mai comerciale sau numai financiare
ş.a.m.d., ci angajează şi aspecte psihologice, sociale, juridice etc.
De aceea, strategiile şi măsurile pe care antreprenorul le dezvoltă cu scopul minimizării riscurilor
sunt, la rândul lor, complexe, solicitând resurse umane, materiale şi financiare.
Probabilitatea producerii unui anumit eveniment negativ poate fi diminuată prin aplicarea unor
măsuri diferite, fiecare dintre ele având un anumit cost, un anumit beneficiu şi o anumită şansă de a
conduce la rezultatul dorit.
De exemplu, dacă un produs oarecare trebuie transportat până la beneficiar cu avionul, iar prognoza
meteo indică o înrăutăţire accentuată a vremii, este posibil ca aeroporturile să fie închise, zborurile sus-
pendate şi, astfel, există riscul ca marfa să nu mai ajungă la timp. în această situaţie, antreprenorul poate
să aleagă între a transporta marfa cu trenul sau cu un autovehicul. Fiecare dintre aceste opţiuni antre-
nează anumite costuri şi este, Ia rândul ei, expusă unor riscuri. Analiza opţiunilor şi decizia finală presu-
pune compararea costurilor cu beneficiile şi cu şansele de succes ale fiecărei variante.

-69-
 JAPITOLUL III
Măsurile destinate minimizării riscurilor decurg din câteva principii generale şi din modul în care an-
treprenorul adaptează aceste principii la particularităţile firmei sale. Aceste principii sunt:
♦ perspectiva globală asupra afacerii;
♦ observarea/supravegherea schimbărilor ce se petrec în interiorul firmei şi în mediul extern;
♦ informarea şi eficienţa fluxurilor informaţionale;
♦ instruirea continuă a tuturor celor implicaţi în activitatea firmei;
♦ integrarea măsurilor de contracarare a riscurilor în fiecare dintre componentele planului de afaceri;
♦ implementarea continuă a măsurilor care reduc vulnerabilitatea firmei faţă de diferite tipuri de risc.
Existenţa riscurilor nu trebuie însă supradimensionată. în fond, nu doar iniţiativa economică este
riscantă, ci şi orice acţiune sau activitate umană în general (de exemplu, faptul de a merge pe stradă
ne expune riscului de a suferi un accident). Mai mult, tocmai schimbarea, incertitudinea şi riscul pot
constitui o provocare, un mediu favorabil afirmării spiritului original şi inovator al antreprenorului.
Acolo unde nu există riscuri, nu există câştiguri. în afaceri, antreprenorii sunt cei care......transferă
posibilităţile din zonele cu productivitate scăzută în cele cu productivitate mai ridicată şi cu ran-
dament. Bineînţeles că există şi riscul de a nu reuşi. Dar, dacă au un succes, chiar moderat, profiturile
vor fi mai mult decât suficiente pentru a compensa orice risc care ar putea exista", (sursa: Peter F.
Drucker, „Inovaţia si spiritul antreprenorial")

RECAPITULARE SI FIXARE
1. Riscul şi incertitudinea sunt caracteristici permanente ale
acţiunii economice.
2. Riscul se referă la un eveniment posibil, care poate gene-
ra o pagubă, o pierdere, care împiedică obţinerea rezul-
tatului dorit.
3. Incertitudinea este starea de nesiguranţă cu privire la
modul în care va evolua şi se va finaliza o iniţiativă sau o
afacere.
4. Managementul riscului desemnează ansamblul proce-
selor de analiză, decizie şi control prin care antreprenorul
urmăreşte minimizarea riscului (reducerea gradului de
probabilitate a producerii unui eveniment nedorit şi a con-
secinţelor acestuia).
5. Principalele tipuri de risc sunt riscul comercial, riscul teh-
nologic, riscul financiar şi riscul accidental.
6. Managementul riscului este parte componentă a manage-
mentului afacerii şi include analiza, evaluarea, controlul şi
monitorizarea.
7. Deciziile cu privire la măsurile pentru minimizarea riscurilor
se iau pe baza unei analize detaliate a raportului cost-bene-
ficiu-probabilitate de succes.
8. Principii generale ale managementului riscului: perspectiva
globală, observarea, informarea/comunicarea, instruirea,
integrarea şi implementarea continuă.
9. Riscurile trebuie asumate conştient şi, uneori, privite ca
oportunităţi.
 STUDIU DE CAZ
Citiţi cu atenţie următorul text.
a) Identificaţi două tipuri de risc cu care s-a confruntat Şantierul
Naval Daewoo Mangalia.
b) Care este riscul pe care şi l-a asumat Şantierul Aker Tulcea
atunci când a acceptat un volum de comenzi ce îi depăşeşte
posibilităţile?
„Rezultatele preliminare ale Daewoo Mangalia indică o
valoare a cifrei de afaceri de 128 mii. $(105 mii. euro) şi o
rată de profit în scădere, de circa 3,5%. Profitul este mai
mic comparativ cu anul anterior, când am realizat 5 mii. $,
datorită acţiunii a doi factori. Preţul tablei la nivel mondial
ne-a tow'f foarte tare, din această cauză crescând cheltu-
ielile cu materialele. Pe de altă parte, Mărirea leului a fost
un alt factor nefavorabil, care a afectat toţi exportatorii (...).
Recent, şantierul Aker Tulcea a primit o comandă de 150
-70-
mii. euro pentru construirea a cinci nave de tip ferry-boat, /ar
pentru acest an compania mizează pe o triplare a cifrei de
afaceri până la 120 mii. euro. Practic, şantierul de la Tulcea al
grupului norvegian Aker este atât de sufocat de comenzi,
încât vrea să mai angajeze încă 400-500 de oameni pentru a
face faţă volumului de lucru. 0 situaţie asemănătoare este a
la celălalt şantier deţinut de norvegienii de la Aker, cel de tal
Brăila. Acesta a primit recent o comandă de 130 mii. euro şl
mizează pe o creştere a nivelului de business în acest an.
Creşterea comerţului maritim a produs o explozie a cel
rerii din partea armatorilor de a-şi suplimenta flotele, ma/l
ales că în unele domenii au apărut şi reglementări noi, ctesJ
tul de restrictive, cum este cazul transportului de ţiţei sau alt
altor substanţe periculoase."
(sursă: „Ziarul Financiar", 10 Ianuarie 2005J j
 Risc şi reuşită în afaceri
«'■■■■ ■ —

ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
1. Formaţi cinci grupe. Fiecare grupă işi va alege una dintre următoarele afaceri: fabrica de pâine (produse de panificaţie);
birou de consultanţă juridică pentru minori; atelier de reparaţii biciclete;.librărie-papetărie; magazin alimentar.
Fiecare grupă va analiza specificul activităţii, va identifica posibilele riscuri şi măsurile adecvate pentru prevenirea lor sau
reducerea efectelor negative pe care le pot produce. Rezultatele analizei vor fi prezentate în faţa clasei.
Tipul de risc Riscuri posibile Măsuri de minimizare
 Risc comercial

Risc tehnologic

Risc financiar

Risc accidental

2.0 clasificare interesantă a riscurilor (bazată pe analogie) le grupează astfel:

Tigri: riscuri foarte probabile şi cu impact puternic; tigrii
'I------------------------------- Tigri sunt animale care trebuie neutralizate cât mai curând
CAţeluşI posibil.
Aligatori: riscuri cu probabilitate scăzută, dar cu impact
puternic; aligatorii sunt animale periculoase care trebuie
evitate cu grijă. Căţeluşi: riscuri foarte probabile, dar cu
impact scăzut; atunci când ajung la maturitate, căţeluşii pot
Pisicuţe Aligatori
produce stricăciuni, dar puţin dresaj îi face inofensivi.
Pisicuţe: riscuri cu probabilitate scăzută şi impact slab; nici
cea mai mare pisică nu poate produce mari pagube, dar
efortul de a o dresa cere întotdeauna foarte mult timp.
(sursa: Robert Tusler, „Coblands Consulting",
Impact august 1996)
Utilizând această clasificare, grupaţi riscurile pe care le-aţi identificat în cadrul activităţii 1.
3. Organizaţi în clasă o dezbatere pe marginea ideilor conţinute în următorul text: „Dacă o activitate comercială este apreciată
ţinându-se cont numai de bani, iar riscul ei este perceput doar ca un neajuns, înseamnă că nu ştiţi nimic despre acest domeniu".
(sursa: Paul Hawken, „Cum si dezvolţi o afacere")
4. Vizitaţi două firme din localitate, una din domeniul producţiei şi cealaltă din domeniul comerţului. Solicitaţi o întâlnire cu
persoane din conducere şi o discuţie despre modul în care măsurile pentru minimizarea riscurilor au fost adoptate pe baza
comparării costurilor şi beneficiilor.

EVALUARE (TEST)
1.Imaginaţi o situaţie economică oarecare, fn aţa fel încît si Ilustraţi deosebirea dintre risc si incertitudine.
2.Proiectaţi un plan de măsuri pentru reducerea riscului de producere a unor accidente de muncă, în cadrul unul şantier
de construcţii.
3.Argumentaţi fdeea că managementul riscului trebuie Integrat în managementul general al afacerii.

-71 -
CAPITOLUL III

Modele de reuşită în afaceri

Moto: «Antreprenorii de succes nu aşteaptă până când „ii
sărută muza" să le dea o idee strălucită; ei pornesc
la treabă. Intr-un cuvânt, ei nu caută lovitura (...)
Acei antreprenori care pornesc cu ideea că vor da o
lovitură, şi asta in grabă, vor avea garantat un eşec».
(Peter F. Drucker, „Inovaţia şi spiritul anlreprenorial")

manager de succes
este, întotdeauna, un
OBIECTIVE
După parcurgerea acestei
unităţi de învăţare, vei fi
capabil:
I să caracterizezi succesul în
afaceri;
2 să identifici aspecte
comune ale afacerilor de
succes;
3 să identifici aspecte
particulare (elemente
specifice) ale unor afaceri
de succes;
4 să analizezi diferite com-
ponente ale reuşitei în
afaceri (economice,
sociale, psihologice, etice
ş.a.).
TERMENI CHEIE
succes
I recunoşterea socială
condiţii ale succesului
Noţiunea de succes sau reuşită în afaceri este relativă: nu există criterii,
cantitative sau unităţi de măsură pe baza cărora să se poată decide în mod
ferm succesul şi cât de mare este acesta.
Apelând la indicatorii de evaluare ai unei afaceri, un antreprenor va
putea considera, de exemplu, că o rată a rentabilităţii de 10% constituie
un succes, în timp ce un altul se va declara nemulţumit de acest nivel de
performanţă. într-un mediu economic instabil, pe o piaţă în formare sau
pe o piaţă cu competitori puternici, chiar supravieţuirea firmei şi menţi-
nerea unui anumit nivel de profitabilitate pot fi considerate un succes. Pe
de altă parte, ţinând cont de faptul că, într-un mediu concurenţial şi dina-
mic, continuarea unei afaceri este practic dependentă de strategiile ei de
dezvoltare, firmele care nu reuşesc decât menţinerea cifrei de afaceri şi a
nivelului de rentabilitate pot întâmpina dificultăţi.
Rezultă că aprecierea succesului sau reuşitei unei afaceri depinde de
numeroşi factori, dintre care:
factori obiectivi: situaţia concretă a mediului extern - situaţia eco-
nomică generală, situaţia pieţei pe care acţionează firma, condiţii
sociale, legislative, politice, tendinţe la nivel local, regional, naţional
şi internaţional;
factori subiectivi: caracteristicile de personalitate ale antreprenorului
-aşteptări, motivaţie, concepţia sa referitoare la succesul şi realizarea per-
sonală ş.a.
Dincolo de modul subiectiv (personal) în care poate fi apreciat succe-
sul unei afaceri, există un criteriu (sau un reper) pe care antreprenorul îl
are în vedere ori de câte ori îşi
evaluează rezultatele: măsura
în care şi-a atins obiectivele
propuse. Realizarea
obiectivelor confirmă
reuşita unei afaceri.
în esenţă, o afacere de
succes este consecinţa unei
relaţii echilibrate între cali-
tăţile personale ale antre-
prenorului, calităţile firmei
-ca organizaţie - şi aprecie-
rea (confirmarea) valorii ei
sociale. Produse atractive = management de succes
-72-
 Tocmai această dependenţă a succesului unei afaceri de recunoaşterea lui socială permite evidenţierea
unui criteriu foarte important: o afacere este bună nu doar dacă aduce beneficii celor direct implicaţi,
ci şi dacă îmbogăţeşte viaţa tuturor acelora care vin, într-un fel sau altul, în contact cu ea, dacă aduce
un spor de valoare pentru toţi.

Condiţii ale succesului

Diversitatea domeniilor şi a activităţilor în care se pot regăsi exemple de reuşită în afaceri este foarte
mare. Analiza exemplelor permite însă desprinderea unor aspecte comune, care pot fi considerate, în
acelaşi timp, condiţii ale succesului.
♦ Implicarea personală a antreprenorului
De cele mai multe ori, activitatea pe care o iniţiază antreprenorul îi este acestuia foarte bine cunos-
cută, poate reprezenta chiar o pasiune a sa. Ca urmare, cel puţin la început, el se poate implica direct în
oricare dintre componentele sau etapele activităţii, poate lua decizii în cunoştinţă de cauză, poate in-
terveni rapid pentru corectarea eventualelor deficienţe.
♦ Calităţile personale ale antreprenorului
Toţi oamenii care au iniţiat afaceri de succes sunt înzestraţi cu spirit de întreprinzător, cu dorinţa de
a realiza ceva care să îi reprezinte, sunt curajoşi şi conştienţi de responsabilităţile pe care şi le asumă,
pragmatici, dar şi vizionari.
♦ Calitatea climatului organizaţional şi a relaţiilor interpersonale în interiorul firmei
Afacerile de succes sunt rezultatul unui efort comun al tuturor celor implicaţi în realizarea lor. Suc-
cesul este în mare măsură dependent de selecţia competentă a angajaţilor, de sistemul prin care sunt sti-
mulate performanţele şi ataşamentul personal al acestora, de măsura în care fiecare angajat ajunge să in-
tegreze activitatea pe care o desfăşoară în firmă în propriul proiect de realizare personală.
♦ Proiectarea, planificarea, controlul şi evaluarea continuă
Afacerile de succes sunt afaceri bine conduse. Antreprenorul, împreună cu echipa sa, supraveghează
continuu fluxurile materiale, financiare şi informaţionale din interiorul firmei, precum şi cele dintre
firmă şi partenerii/beneficiarii externi.
♦ Orientarea permanentă către satisfacerea cerinţelor pieţei, inclusiv valorificarea promptă a oportu-
nităţilor
♦ Respectarea normelor legale şi a celor de etică a afacerilor
♦ Orientarea către comunitate şi cultivarea valorilor parteneriatului
Generalizând, se poate spune că afacerile de succes sunt produsul unor oameni de succes, oameni
care înţeleg timpul în care trăiesc şi care găsesc echilibrul între propriile aspiraţii de viaţă şi nevoile co-
munităţii din care fac parte.
Reuşita în afaceri nu înseamnă obţinerea imediată a unei sume de bani. De multe ori, succesul vine

I ^
greu, după un timp destul de îndelungat. Afacerile care rezistă în timp, care servesc interesele comuni-
tăţii şi ai căror antreprenori devin persoane respectate în comunitate sunt adevărate afaceri de succes.
CAPITOLUL III
RECAPITULARE SI FIXARE
 Aprecierea succesului sau a reuşitei unei afaceri depinde
de numeroşi factori obiectivi şi subiectivi.
, Succesul unei afaceri este dat de măsura în care antrepre :
norul şt-a atins obiectivele; indicatorul principal este rata
rentabilităţii.
, O afacere de succes este consecinţa unei relaţii echilibrate
între calităţile antreprenorului, calitatea firmei si recunoaş-
terea valorii ei sociale.
4. Condiţii ale succesului în afaceri sunt:
- implicarea personală şi calităţile antreprenorului;
- calitatea climatului organizaţional;
- proiectarea, planificarea, controlul şi evaluarea continuă;
- orientarea către satisfacerea cerinţelor pieţei;
- respectarea normelor legale şi a celor de etică a afacerilor;
- orientarea către comunitate şi cultivarea valorilor parteneria-
tului; echilibrul intereselor personale şi colective.
 STUDIU DE CAZ
In cazul fiecăruia dintre exemplele următoare, identificaţi:
1. Factori ai mediului extern care au influenţat succesul.
2. Calităţi ale antreprenorului.
3. Elemente particulare din strategia firmei care au favorizat succesul.
4. Indicatorii la care se apelează pentru măsurarea succesului,
în final, completaţi următorul tabel:

FIRMA Factori ai mediului extern Calităţi ale antreprenorului Particularităţi ale strategiei Indicatori

Unelte de grădinărit
„La firma Smith&Hawken am intrat în 1980, cu suma
princiară de 40.000 $, rezultaţi din vânzări. Pe măsură ce
ne dezvoltam, ne-am dat seama că vom epuiza destul de
rapid baza iniţială de clienţi, nu prea numeroasă, alcătuită
din grădinarii pasionaţi de horticultura, care se delectau cu
uneltele şi celelalte produse ale noastre. Pentru a ne putea
dezvolta, păstrând în acelaşi timp şi această mică bază de
clienţi, trebuia să facem totul fără a ne pierde identitatea şi
originalitatea.
Când am reuşit să facem două milioane de dolari SUA
din vânzări şi se părea că suntem pe punctul de a capta in-
teresul general, am fost loviţi de o competiţie ucigătoare
-peste noapte, au apărut opt firme puternic finanţate şi
bune cunoscătoare ale domeniului.
în următorul an şi jumătate, clientela noastră a mers din Ca să rămâi in frunte, trebuie să inovezi
şoc în şoc, neştiind cine pe cine copia, într-o confuzie
totală. A fost momentul în care la Smith&Hawken am făcut
câteva schimbări: am micşorat preţurile, deşi scăderea cursului
dolarului ne mărea cheltuielile; apoi, am triplat numărul de
cataloage cu oferta de produse expediate. în cei doi ani care \
au urmat, ne-am mărit câştigurile provenite din vânzări, mai întâi la patru şi apoi la 10 milioane de dolari.
Prin scădere preţurilor, am dovedit publicului că eram firma cea mai eficientă şi care ţinea cel mai mult la calitate. A fost
decizia p/a ca Smith & Hawken să rămână în frunte.
Reuşita noastră nu s-a datorat însă exclusiv acestor schimbări. Nu am fi putut face acele manevre dacă nu am li t
prima firmă în segmentul respectiv de piaţă, dacă n-am fi reuşit să avem cele mai bune produse, dacă n-am fi urmii
neabătut şi eficient sistemele interne de îndeplinire a sarcinilor şi - în final - dacă n-am fi avut o finanţare corespunzătoare.
După trei sau patru ani de muncă asiduă, era un sentiment eliberator să te afli în mijlocul curentului de piaţă."
(sursa: Paul Hawken, „Cum si dezvolţi o afacere"!

-74
^^^^4^->«a»!^2sssâr«eaK»iMiraaaBtt^ Risc şi reuşita în afaceri
Efectul Logan

„în total, 95.296 de vehicule Dacia au fost vândute în 2004, dintre care 72.840 vehicule de persoane şi 22.456
vehicule utilitare, în creştere cu 38,6% faţă de 2003. Acest succes, atât în România cât şi la export, este rezultatul
unei oferte de produse marcată de lansarea reuşită a modelului Logan şi a vânzărilor foarte bune ale modelului
Solenza. Creşterea realizată se bazează pe o reţea comercială care a fost în totalitate reconstituită şi care se
numără, astăzi, printre cele mai moderne din Europa. O contribuţie importantă a avut-o oferta completă de servicii,
de la Piesele de Schimb de Origine pană la serviciile de întreţinere şi reparaţii, fără a uita ofertele de finanţare. Motorul
creşterii vânzărilor Dacia în 2004 a fost Logan. De la lansarea sa comercială, 40.000 de exemplare Dacia Logan au fost
vândute şi comandate în total în România şi la export (23.000 de unităţi vândute şi 17.000 comenzi).
Dacia îşi consolidează poziţia de leader în România.

Reuşita modelului Logan este reflectată şi de preferinţele clienţilor care au optat în proporţie de 32% pentru
motorizarea cea mai puternică, 1,61 şi 90 CP. De asemenea, versiunile superioare, Laureate şi Ambition, reprezintă 51%
din vânzările acestui model. Succesul s-a confirmat nu numai în cazul clienţilor persoane fizice, ci şi în cazul clienţilor in-
stituţionali (administraţie, companii), seduşi de raportul preţ/habitabilitate/prestaţii, fără echivalent pe piaţă.
Propulsată de «efectul» Logan, Dacia a înregistrat în 2004 un volum de vânzări de 80.013 unităţi în România,
atingând o cotă de piaţă de 46,5%, ceea ce reprezintă o creştere de 32% faţă de 2003. Deşi lansat de curând, cu
20.274 unităţi comercializate, Logan este vehiculul cel mai bine vândut în România în semestrul al doilea al anului 2004,
reprezentând 21% din volumul total de vânzări Dacia pe întregul an.
Vânzările Solenza în România se ridică la 31.362 de unităţi în 2004, urmate de gama de vehicule utilitare, cu 20.243
unităţi. Rezultatele de vânzări în România se bazează pe o reţea comercială care cuprinde 76 de puncte de vânzare. Reţeaua
comercială este completată de 24 de puncte de service autorizate. In 2004, reţeaua comercială Dacia a beneficiat de
150.000 de ore de formare în domeniile caroserie, instalaţie electrică şi mecanică, formare comercială şi de management."
(sursa: ziarul „Gazeta de Transilvania", ianuarie 2005)
 Şi cărţile sunt cool
„Doar trei la număr în România, deocamdată, librăriile-cafe-
nea şi-au găsit un public constant, deşi iniţiatorii afacerii consi-
derau investiţia ca una cu grad mare de risc.
Cei 300.000 de euro pe care Şerban Radu şi asociata sa,
Nicoleta Dumitru, i-au investit acum un an în librăria Cărtureşti au
fost suficienţi pentru deschiderea primei librării-cafenea din
România, iar motoul «Carte, ceai, muzică, dichis» a ajuns să fie
folosit ca slogan al iubitorilor de carte.
Publicul-ţintă este foarte simplu de definit. «Nu am vrut să fim
elitişti. Vrem oameni obişnuiţi care să se simtă bine. Sunt grupe

-75-
CAPITOLUL III
de vârstă extrem de variate, de la 19 ani până la peste 60 de ani».
Librăriile-cărtureşti au înregistrat o cifră de afaceri de 500.000 euro în 2004, în perioada sărbătorilor vânzând în jur de
50-60% din stoc.
«Cărtureştii» sunt deja consacraţi prin evenimentele pe care le organizează."
Isursa: „Ziarul Financiar", Ianuarie 2005)
 Afaceri la Pet - 10% profit la tona reciclată
„După introducea subvenţiei, am înregistrat o dublare a cantităţilor de ambalaje PET colectate. Aceasta ne-a ajutat să
lucrăm aproape de capacitate şi astfel să reducem costurile cu reciclarea", spune Cristinel Dobrotă, director general al so-
cietăţii Greentech din Buzău. Societatea are o capacitate instalată
pentru reciclarea a 1200 t PET şi 500 t polietilenă, în prezent. A
fost înfiinţată în urmă cu doi ani, printr-o investiţie de 2 mii. euro.
Societatea a mai investit circa 0,5 mii. euro în 35 de piese de com-
pactare a ambalajelor PET. Directorul Dobrotă a calculat un profit
mediu de 50 euro/1 PET reciclată, în condiţiile în care se lucrează
la capacitate. Calcule aproximative - costurile de achiziţionare a o
tonă de ambalaje PET (150-200 euro), costurile de procesare (300-
350 de euro) - arată că, la un preţ de vânzare la export de 450-600
euro, firma obţine profit. Greentech colaborează cu 100 de
societăţi de colectare mase plastice, din care 27 se califică pentru
primirea subvenţiei. [Potrivit HG 166 din februarie 2004 se acordă
agenţilor economici care reciclează - transformă PET-ul in materie
primă secundară sub formă de fulgi, granule - o subvenţie ne-
rambursabilâ din Fondul pentru Mediu în valoare de 9.600 lei pentru
fiecare kilogram de ambalaj PET, pentru a plăti achiziţionarea acestor
deşeuri - n.a.].

(auraa: revista „Banii Noştri", decembrie 2004)

ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
1. Comentaţi împreună următorul text:
„Eşti omul cel mai liber din lume dacă ai o afacere care îţi aparţine şi pe care o conduci tu însuţi."
(auraa: Paul Hawken, „Cum si dezvolţi o afacere")
2. Formaţi două grupe:
O grupă va elabora o listă cu:
- Ce trebuie să facă un antreprenor pentru a avea succes în afaceri.
Cealaltă grupă, listă cu:
- Ce nu trebuie să facă un antreprenor pentru a avea succes în afaceri.
După elaborarea listelor, împărţiţi tabla în trei secţiuni, la fel ca în figura de mai jos:
Ce trebuie sa facă Condiţii ale succesului Ce nu trebuie să facă un
un antreprenor de succes în afaceri antreprenor de succes
Completaţi secţiunile exterioare, comparaţi ideile, evidenţiaţi aspectele esenţiale şi completaţi coloana centrală a tabelului.

-76-
 Risc şi reuşita în afaceri
EVALUARE
Elaboraţi un eseu, plecând de la următoarea afirmaţie:
„Cred că mijlocul cel mai sigur de a obţine succesul într-un domeniu este să atingi excelenţa in acel domeniu." (Andrew
Camegie, 1835-1919, industriaş american, cel mai bogat om din lume la începutul secolului XX)

ANTRENAMENT PENTRU SPIRITUL DE ÎNTREPRINZĂTOR

învaţă să iei o decizie

I. defineşte riguros situaţia 2. defineşte riguros scopul
sau obiectivul propus
3. colectează cât mai multe
informaţii despre situaţie
 6. alege alternativa 4. compară alternativele posibile
cu cel mai bun raport din punctul de vedere al
efect/efort avantajelor şi al dezavantajelor
 5. evaluează consecinţele directe si
indirecte ale fiecărei alternative

Aplicaţie
Presupunând că pentru realizarea scopului SMART pe care vi l-aţi propus există cel puţin două alternative de acţiune, procedaţi
împreună la luarea deciziei de alegere a uneia dintre ele după modelul indicat

învaţă să lucrezi în echipă

bort* O echipă este formată dintr-un număr de persoane care:
jjer<*
c*' - comunică şi colaborează intens;
ian9a -au aptitudini şi specializări diferite, astfel încât activitatea
mi toc^
s

echipei
$8 presupune combinarea acestora;
- împărtăşesc sentimentul unei misiuni comune;
- au acelaşi scop - scopul echipei - care trebuie să fie clar formulat, în
dteaP»
*2S@ fy» aşa
fel încât echipa să-şi poată măsura în orice moment succesul.

Exemplu: fiecare dintre membrii unei echipe de fotbal îndeplineşte

un rol specific, dispune de anumite calităţi şi are o contribuţie anume la
atingerea scopului propus - victoria.

«£ Aplicaţie
în sport, în muzică, la realizarea emisiunilor de televiziune sau a
filmelor se lucrează în echipă. Faceţi împreună o listă cât mai detaliată a
însuşirilor pe care trebuie să le aibă o persoană în aşa fel încât să fie
considerată „om de echipă".
-77
CAPITOLUL IV

Etică şi răspunderea în afaceri


Etica în afaceri este o
opţiune fundamentală
OBIECTIVE
După parcurgerea acestei
unităţi de învăţare, vei fi
capabil:
I să caracterizezi com-
portamentul etic al unui
antreprenor;
2 să identifici consecinţe
ale respectării/nerespec-
tării normelor etice în do-
meniul afacerilor;
3 să descrii formele
răspunderii în afaceri şi
diferitele tipuri de
sancţiuni;
4 să corelezi normele etice
şi normele juridice care
reglementează comporta-
mentul antreprenorului.
Moto: «Dacă vrei să cunoşti principiile etice pe care le
împărtăşeşte o companie, uită-te la felul in care
tratează oamenii: clienţii, furnizorii, angajaţii».
(Eduard Freeman, Bussines Ethics: The State ofthe
An, Oxford University Press, 1991)
Etica în afaceri
Ca persoană juridică, firma este subiect de drept, adică titulară a unor
drepturi şi obligaţii prevăzute explicit în legi şi alte acte normative.
Diversitatea situaţiilor concrete în care un antreprenor trebuie să ia
decizii, să exprime atitudini şi să se comporte într-un anumit fel depăşeşte
însă cu mult aria actelor, faptelor şi operaţiunilor care sunt prevăzute
explicit în legi. Acestea produc, însă, consecinţe asupra celorlalţi. Ca ur-
mare, sunt întotdeauna apreciate ca bune (dezirabile) sau rele (indezira-
bile), adică sunt evaluate din punct de vedere moral* sau etic*.
Orice iniţiativă economică se bazează pe comportamentul moral sau
etic al participanţilor. Ea presupune ca angajamentele asumate să fie ono-
rate, proprietatea privată să fie respectată şi promisiunile să fie îndepli-
nite. Firmele şi antreprenorii care au un comportament etic se bucură de
respectul şi încrederea partenerilor, a angajaţilor, a furnizorilor şi a clien-
ţilor lor.
Acest comportament exprimă valorile pe care le împărtăşeşte antre-
prenorul şi pe care se bazează relaţiile sale cu toţi aceia care contribuie la
bunul mers al afacerii; între aceste valori, prioritare trebuie să fie:
- sinceritatea - responsabilitatea
- cinstea
- loialitatea
- integritatea
- dreptatea
- respectul
- grija
 TERMENI CHEIE
Orientarea constantă a atitudinilor şi a comportamentelor conform
etică acestor valori măreşte încrederea reciprocă a partenerilor, face ca mediul
valori
afacerilor să fie previzibil (deci, mai puţin riscant), determină creşterea
principii etice
ratei de succes a afacerilor, încurajează iniţiativele personale, majorează
concurenţa loială
răspunderea penală
gradul de satisfacţie materială şi morală a indivizilor. Dimpotrivă, neres-
infracţiunea pectarea lor conduce la nesiguranţă, teamă, nemulţumire, pierderi (mate-
răspunderea riale, băneşti, de timp şi de energie - pentru urmărirea în justiţie a celoi
contravenţională care au înşelat sau nu şi-au respectat angajamentele şi recuperarea pagu
contravenţia belor/prejudiciilor).
răspunderea disciplinară Etica afacerilor nu este o opţiune oarecare (facultativă), ci este o con
abaterea disciplinară diţie fundamentală a prosperităţii individuale şi colective, a calităţii vieţi
răspunderea civilă şi a progresului economico-social.
-78-
 Valorile fundamentează principiile etice pe care se bazează activitatea firmei.

-> Aplicarea principiilor etice în relaţiile cu angajaţii înseamnă, în primul rând, asigurarea unui
sistem obiectiv de evaluare a contribuţiei acestora la rezultatele obţinute de firmă şi, ca o consecinţă,
remunerarea lor corectă. Salariul şi celelalte stimulente materiale (prime, bonusuri etc.) trebuie să
reflecte în mod echitabil, drept, calitatea serviciilor pe care angajaţii le prestează în folosul firmei.
Antreprenorul ştie că firma înseamnă oamenii ei şi că loialitatea acestora faţă de firmă depinde de
respectul cu care ei sunt trataţi. Respectul şi grija faţă de angajaţi înseamnă asigurarea unor condiţii de
muncă adecvate, aplicarea măsurilor de protecţie a muncii (care să reducă riscul accidentelor sau al îm-
bolnăvirilor), crearea unui climat de încredere şi de cooperare.
în activitatea unei firme intervin şi situaţii în care aceasta trebuie să renunţe la o parte dintre angajaţi.
Concedierea (desfacerea contractului de muncă al unui angajat din iniţiativa angajatorului) este o acţi-
une care, chiar şi atunci când este justificată economic, are un puternic impact moral. Principiile etice
îi cer antreprenorului nu doar respectarea prevederilor legale (preaviz, acordarea unor compensaţii etc),
ci şi explicarea cinstită a motivelor care au stat la baza deciziei de concediere: dificultăţi ale firmei sau
faptul că angajatul nu a răspuns în mod adecvat exigenţelor acesteia.
Cei mai mulţi dintre antreprenori sunt puternic interesaţi să evite situaţiile în care un angajat nu
face faţă solicitărilor, să păstreze oamenii valoroşi, să cultive sentimentul de ataşament al angajaţilor,
de participare la rezolvarea problemelor firmei şi de responsabilitate faţă de rezultatele acesteia. Con-
sultarea angajaţilor în procesul de luare a deciziilor şi înscrierea lor la cursuri de formare continuă
constituie proceduri prin care firma îşi ameliorează continuu climatul moral şi performanţele. Progra-
mele de instruire - de multe ori, plătite de firme sau din fonduri guvernamentale - vizează atât
informarea participanţilor în legătură cu progresele înregistrate în domeniile lor de specializare, cât şi
consolidarea abilităţilor de comunicare, cooperare, utilizare a noilor tehnologii (TIC), negociere şi de
luare a deciziilor în contexte complexe.
CAPITOLUL IV
-» Aplicarea principiilor etice în relaţiile cu partenerii firmei porneşte de la însăşi raţiunea de a fi a
acesteia: satisfacerea cerinţelor clienţilor ei.
A acţiona etic în relaţiile cu clienţii înseamnă a oferi produse de calitate la preţuri rezonabile, a g£
ranta siguranţa utilizatorilor respectivelor produse, a informa cu sinceritate şi decenţă cumpărătorii îi
legătură cu caracteristicile produsului şi cu avantajele pe care le oferă. Reclama sau publicitatea exag<
rată („mincinoasă") este nu numai imorală, ci şi contraproductivă, deoarece cumpărătorii vor înţeleg
repede că au fost păcăliţi şi îşi vor pierde încrederea în oricare dintre produsele firmei.
Pentru a-şi onora obligaţiile faţă de clienţi, firma trebuie să acţioneze principial şi în relaţiile c
furnizorii ei. Deşi aceste relaţii se stabilesc pe baze contractuale (prin încheierea unor contracte d
vânzare-cumpărare), etica afacerilor înseamnă mai mult decât respectarea angajamentelor prevăzut
în contracte. Cinstea, îndeplinirea promisiunilor, punctualitatea, integritatea morală nu pot fi previ
zute în contracte, dar sunt indispensabile pentru bunul renume al firmei şi pentru succesul ei.
Respectarea normelor etice în relaţiile de afaceri constituie o cerinţă fundamentală a concurenţi
loiale. Fiind dat rolul pozitiv, stimulativ, pe care îl are concurenţa în activitatea economică - pe de
parte, şi responsabilitatea statului în crearea cadrului juridic necesar exercitării loiale a raporturilor coi
curenţiale - pe de altă parte, concurenţa este protejată prin lege sub un dublu aspect:
♦ interzicerea înţelegerilor anticoncurenţiale între agenţii economici şi a abuzului de poziţie d<
minantă (Legea nr. 21/1996 asupra concurenţei);
♦ sancţionarea folosirii unor mijloace ilicite (nepermise, neloiale) în atragerea clientelei (Lege
11/1991 privind combaterea concurenţei neloiale).
Prin faptul că înfiinţează o firmă şi dezvoltă o afacere, orice antreprenor îşi
asumă obligaţii morale i faţă de comunitate. Interesele firmei nu trebuie :rale ale comunităţii, cerii
să contravină intereselor g< ţelor de limitare a poluării şi de prevenire a De exemplu:
degradării mediului ambient. Dimpotrivă, firma trebuie să contribuie la - interesul antreprenorului di
a reduce costurile îl determini
bunăstarea comunităţii, la îmbunătăţirea vieţii, a confortului şi a să incerce să obţină materiili
siguranţei cetăţenilor. prime şi materialele de cari
are nevoie la preţuri cât ma
mici; în acelaşi timp. interesu
de a păstra relaţii stabile ci
furnizorii şi de a fi sigur de ca
litatea bunurilor oferite di
aceştia îl determină să accepţi
preţuri mai mari;
- condiţii ale evaluării corecţi
a şanselor unei iniţiative sun
obiectivitatea şi spiritul critic
în acelaşi timp, antreprenoru
trebuie să creadă cu toată con
vingerea în succes şi să se im
plice emoţional în iniţiativei)
sale.
- ce este mai bine: să fii ones
şi să-ţi îndeplineşti intotdea
una promisiunile, chiar ş
atunci când aceasta presupum
sacrificarea unor interese ma
teriale personale, sau să-ţi ui
măreşti întotdeauna inte
resele, chiar şi atunci câne
aceasta presupune nerespec
tarea promisiunilor?
Este unanim recunoscut faptul că afacerile pun la încercare caracterul
unei persoane mai mult decât orice altă activitate. Deşi, dintr-o perspectivă
generală, interesele celor implicaţi într-o activitate economică (antrepre-
nori, investitori, parteneri, furnizori, angajaţi, clienţi, comunitate) sunt
convergente - dacă firma merge bine, toată lumea are de câştigat - în
anumite situaţii concrete este posibilă apariţia unor conflicte de interese, a
unui conflict între norme sau a unei dileme morale.
Ori de câte ori se află într-o astfel de situaţie, antreprenorul trebuie să
analizeze cu atenţie toţi factorii implicaţi, precum şi consecinţele previ-
zibile ale deciziei.

O decizie corectă necesită o analiză corectă

-80-
 Etica în afaceri
Cu toate că adoptarea deciziei poate fi dificilă, aprecierea caracterului ei moral nu presupune mai
mult decât ca antreprenorul să răspundă la următoarele întrebări:
• Este decizia conform cu valorile împărtăşite de firmă?
• Aş menţine această decizie dacă efectele ei s-ar răsfrânge asupra familiei sau asupra prietenilor mei?
• Dacă altcineva ar lua această decizie, iar efectele ei s-ar răsfrânge asupra mea, aş mai considera că este
o decizie bună?

| Răspunderea în afaceri
Pentru nerespectarea normelor etice, antreprenorul este sancţionat de opinia publică, pierde încre-
derea clienţilor şi a partenerilor de afaceri. Activitatea lui nu este însă reglementată numai de norme mo-
rale, ci şi de legi şi de acte normative. Respectarea acestora este obligatorie. încălcarea lor este sancţio-
nată potrivit prevederilor legale şi în conformitate cu gravitatea faptei comise.
Răspunderea în afaceri se referă la situaţia în care actele, faptele sau acţiunile antreprenorului se abat
de la reglementările legale. Rolul legii este acela de a prescrie modul în care trebuie să se desfăşoare
diferitele activităţi din societate şi raporturile stabilite între participanţii la respectivele activităţi. Con-
duitele prevăzute de lege sunt în acord cu interesele generale ale societăţii, iar comportamentele care nu
concordă cu ceea ce prevede legea sunt considerate ilicite. în consecinţă, cel care încalcă legea trebuie
să răspundă pentru faptele sale; cei care au avut de suferit de pe urma conduitelor nelegale sunt îndrep-
tăţiţi să primească reparaţii sau despăgubiri.
Formele răspunderii în afaceri sunt:
a) răspunderea penală
b) răspunderea contravenţională
c) răspunderea disciplinară
d) răspunderea civilă

a) Răspunderea penală revine antreprenorului pentru acele fapte ilicite pe care legea le consideră
infracţiuni - fapte grave, pedepsite de lege în modul cel mai aspru: privarea de libertate (închisoarea pe
viaţă sau pe o perioadă determinată de timp). Infracţiunile de natură economică sunt prevăzute în Codul
penal, în legi speciale şi în dispoziţii penale conţinute de diferite legi.
De exemplu. Legea nr. 31/1990 - Legea societăţilor comerciale - consideră (la art. 276) infracţiune
bancruta frauduloasă: falsificarea, sustragerea sau distrugerea evidenţelor societăţii sau ascunderea unei
părţi din activele societăţii; înfăţişarea de datorii inexistente sau înregistrarea în contabilitate a unor
sume eronate, cu scopul diminuării aparente a valorii activelor.
în funcţie de decizia organelor abilitate, condamnarea penală poate fi însoţită şi de răspunderea pa-
trimonială: antreprenorul este obligat să repare prejudiciul adus (să despăgubească pe cel afectat de
acţiunile sale ilicite).

b) Răspunderea contravenţională revine antreprenorului pentru acele fapte ilicite pe care legea le
consideră contravenţii - fapte care, nefiind la fel de grave ca şi infracţiunile, prezintă totuşi un pericol
social, fiind prevăzute şi sancţionate prin lege.
Contravenţia este pedepsită cu amendă contravenţională - obligarea antreprenorului care a săvârşit
contravenţia la plata unei sume de bani. Dacă antreprenorul nu achită amenda în termenul prevăzut, el
poate fi sancţionat cu închisoare contravenţională (durata detenţiei neputând fi însă mai mare de şase
luni). De exemplu, constituie infracţiuni:
♦ neprezentarea de către întreprinzător, la cererea organului de control, a documentelor justificative şi
contabile referitoare la modul de îndeplinire a obligaţiilor fiscale;

-81-
CAPITOLUL IV ^^—mmm^mm
♦ comercializarea de produse sau servicii care nu respectă normele igienico-sanitare, fără certifica
tele de calitate cerute de normele legale.

c) Antreprenorul poartă o răspundere disciplinară pentru acele fapte ilicite care au, potrivit legii, 1
gravitate mai scăzută decât infracţiunile şi contravenţiile şi sunt considerate abateri disciplinare.
De exemplu, în situaţia în care antreprenorul este şi administratorul firmei şi aceasta intră în falimeni
el este înlăturat din funcţiile sale o dată cu declanşarea procedurii falimentului, iar atribuţiile sale sur
preluate de către lichidator (o persoană sau instituţie desemnată prin hotărâre judecătorească).

d) Pentru orice faptă ilicită, alta decât infracţiunea, contravenţia sau abaterea disciplinară, antn
prenorul poartă o răspundere civilă:
♦ fie răspunderea civilă contractuală - în situaţia în care nu respectă obligaţiile pe care şi le-a asurm
prin contractele încheiate;
♦ fie răspunderea civilă delictuală - atunci când prin faptele sale aduce un prejudiciu unei persoam
în oricare dintre aceste situaţii, antreprenorul este obligat la plata daunelor şi a prejudiciilor produs
(în natură sau în bani).
Fiind dat caracterul larg al răspunderii în afaceri, rezultă că antreprenorul este obligat şi interesat s
cunoască bine legile şi actele normative care îi reglementează activitatea.
Aceasta cu atât mai mult cu cât necunoaşterea legii (şi invocarea ei) nu înlătură răspunderea şi nu
scutesc pe antreprenor de suportarea consecinţelor ce decurg din încălcarea legii.

RECAPITULARE SI FIXARE
1. Orice iniţiativă economică se bazează pe comportamentul
moral sau etic al participanţilor.
2. Etica afacerilor se referă la valorile morale împărtăşite de
antreprenor şi de firma sa şi la comportamentul antrepre-
norului în relaţiile de afaceri.
3. Principiile etice se referă la atitudinile şi la normele morale
pe care antreprenorul le aplică în relaţiile cu angajaţii,
clienţii, furnizorii, partenerii firmei şi cu mediul comunitar.
4. Respectarea normelor morale, a eticii afacerilor, constituie
cerinţa fundamentală a concurenţei loiale.
5. Ori de câte ori se află în situaţia unui conflict de interese
sau a unei dileme morale, decizia antreprenorului trebuie
să ia în considerare valorile care orientează în mod priorita
activitatea sa şi consecinţele pe care le va produce res
pectiva decizie.
6. Examinarea caracterului moral al unei decizii se poate re
zuma la imperativul: „Ce ţie nu-ţi place, altuia nu face!".
7. Răspunderea in afaceri se referă la consecinţele pe cari
este obligat să le suporte antreprenorul atunci când comiţi
fapte ilicite (sancţionate de lege).
8. Formele răspunderii în afaceri şi sancţiunile corespunză
toare lor sunt:
| Forma de răspundere
Răspunderea penală
Răspunderea contravenţională—►
Răspunderea disciplinară —^-
Răspunderea civilă —*-
a) contractuală
b) delictuală
Sancţiunea
- închisoarea
- amenda penală
- decăderea din anumite drepturi
- interdicţii
- amenda contravenţională
- închisoarea contravenţională
- amenda
- îndepărtarea din funcţie
- plata daunelor
- amenzi, penalizări
- despăgubiri

-82
mmm Etica în afaceri
STUDIU DE CAZ
 Citiţi cu atenţie textul şi răspundeţi la următoarea întrebare: articol cu moto-ul: «S-a terminat cu banii aruncaţi la canal!».
Ce ral pot avea normele morale în situaţia unei persoane care în urma acestui articol, încep să sune instalatori din
are succes in afaceri? toate colţurile ţării, dorind să înfiinţeze şi ei afaceri similare.
.Un instalator, care timp de zece ani s-a zbătut pentru Aşa că iniţiatorul trece la o nouă afacere: concesionarea
a-şi asigura o viaţă decentă, lansează o idee bună: aceea dreptului de reprezentare. în cinci ani, a ajuns să aibă circa
tje a încheia contracte de întreţinere prin care se obligă să 800 de reprezentanţe. Şi-a fixat un salariu mediu de circa
asigure reparaţiile la instalaţiile a şapte sute de gospo-
900.000 $ pe an, şi-a cumpărat o casă nouă cu 12 dormi-
dării, fiecare trebuind să plătească o taxă de 100 $ pe an.
toare, o reşedinţă de vacanţă, un avion personal, o mulţime
Piesele de schimb nu
de automobile şi o provizie de trabucuri Monte Cristo,
vor intra în costul repa-
raţiei, dar vor fi livrate menite să-i satisfacă o plăcere recent descoperită: fumatul.
la un preţ redus. Lucrurile încep însă să se schimbe. Angajaţii, care până
Ideea este accep- acum îl respectaseră, devin nemulţumiţi şi temători.
tată de public, aface- Reprezentanţii săi, care până mai ieri îl apreciaseră, încep
rea se extinde, instala- să gândească despre el că este un om impulsiv. Furnizorii
torul îşi cumpără mai se supără pentru că, între timp, a devenit zgârcit şi arogant.
multe maşini pentru a Soţia îl părăseşte, copiii ajung nişte răsfăţaţi, el devine obez
putea satisface rapid şi dependent de medicamente pentru hipertensiune şi de
cererile. Un ziarist, spe- sedative. Un fost colaborator îl dă în judecată, susţinând că
Instalaţiile pot constitui
cializat în probleme a fost păcălit cu mult timp în urmă."
unei afaceri
economice, scrie un (sursa: Paul Hawken, „Cum să dezvolţi o afacere")
 ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
1. Caracterizaţi profilul moral al companiei descrise în următorul text:
„Valorile companiei:
- Orientarea către client - peste zece ani de experienţă în abordarea tuturor segmentelor verticale de piaţă, folosind cele mai
noi concepte de business şi instrumente de lucru;
-Integritate - gestionarea afacerii cu integritate; crearea şi dezvoltarea unor parteneriate pe termen lung, bazate pe loialitate şi
respect mutual;
- Leadership - conducerea afacerii pe baza expertizei şi a poziţiei deja ocupate pe piaţa de distribuţie IT din România;
■Inovaţie - dezvoltarea proactivă, intensivă şi extensivă a portofoliului de produse şi servicii.
SCOP Computers se defineşte ca o companie ce are un rol esenţial în educarea şi dezvoltarea pieţei de distribuţie IT din România
Oferim soluţii competitive, servicii de calitate, personalizate pentru nevoile fiecărui segment de piaţă şi suport tehnic excelent."
(sursa: www.scop.ro)

2. Citiţi Legea nr. 31/1990 şi identificaţi faptele pe care legea le considera infracţiuni.
3. Urmăriţi timp de două săptămâni un ziar local sau unul central. Selectaţi şi grupaţi articolele care se referă la:
a) prevederi legislative referitoare la domeniul afacerilor nou-apărute: întocmiţi un dosar cu acestea;
ty cazuri de firme (agenţi economici) care au comis infracţiuni sau contravenţii: faceţi lista persoanelor şi a instituţiilor care au
fost prejudiciate prin respectivele fapte.
4. a) Citiţi Legea nr. 11/1991 privind combaterea concurenţei neloiale.
b) Explicaţi de ce concurenţa neloială şi, în general, nerespectarea normelor morale au consecinţe negative asupra me-
diului economic.

EVALUARE (TEST)
1. Descrieţi succint comportamentul etic în afaceri..................................................................................................(3 p)
2. Explicaţi de ce este necesară reglementarea prin lege a concurenţei loiale..........................................................(2 p)
3.Menţionaţi două consecinţe ale nerespectării de către antreprenor
a principiilor morale în relaţiile cu clienţii firmei..................................................................................................(2 p)
4. Enumeraţi formele răspunderii în afaceri, precizând şi câte o sancţiune
prevăzută de lege pentru fiecare dintre acestea...................................................................................................(2 p)

-83
CAPITOLUL IV

Protecţia consumatorului şi protecţia mediului

Protecţia consumatorului

Orice produs trebuie realizat
pentru un consumator
OBIECTIVE
După parcurgerea acestei
unităţi de învăţare, vei fi
capabil:
I să defineşti protecţia
consumatorului;
2 să enumeri principalele
drepturi ale
consumatorului;
3 să defineşti protecţia
mediului;
4 să analizezi conceptul
de dezvoltare durabilă;
5 să precizezi avantajele
tehnologiilor curate;
6 să identifici
consecinţe ale
activităţii antreprenorului
asupra consumatorului şi
asupra mediului.
TERMENI CHEIE
! protecţia consumatorului
I drepturile consumatorului
I protecţia mediului I
dezvoltare durabilă I eco-
industrie I tehnologii
curate
Scopul oricărui agent economic, scopul producţiei în general, este sa-
tisfacerea nevoilor de consum. Orice antreprenor ştie că şansele de pros-
peritate ale firmei sale depind de măsura în care produsele pe care le oferă
au capacitatea de a satisface nevoile consumatorilor.
Practica economică demonstrează însă că nu orice întreprinzător este
conştient de obligaţiile legale şi morale care îi revin, de necesitatea ca bu-
nurile sau serviciile pe care le oferă să corespundă standardelor de calita-
te, să nu pericliteze sănătatea sau siguranţa consumatorului, să nu încal-
ce drepturile şi interesele legitime ale acestuia. Ca urmare, prin mijloacele
prevăzute de lege, statul protejează cetăţenii în calitatea lor de consuma-
tori, asigurând cadrul necesar pentru apărarea acestora împotriva unor
practici şi comportamente abuzive ale producătorilor.
Principalele legi şi acte normative care vizează protecţia consuma-
torilor sunt:
♦ Legea nr. 11/1994 privind protecţia consumatorilor;
♦ Hotărârea Guvernului nr. 394/1995 privind obligaţiile ce revii
agenţilor economici - persoane fizice sau juridice - în comerciala
zarea bunurilor de folosinţă îndelungată destinate consumatorilor]
♦ Hotărârea Guvernului nr. 665/1995 privind înlocuirea, remediere»
sau restituirea contravalorii produselor care prezintă deficienţe; j
♦ Legea nr. 98/1994 privind stabilirea şi sancţionarea contravenţii-i
lor la normele de igienă şi sănătate publică;
♦ Hotărârea Guvernului nr. 784/1996 pentru aprobarea normelod
metodologice privind etichetarea produselor alimentare;
♦ Hotărârea Guvernului nr. 785/1996 pentru aprobarea normek
metodologice privind denumirea, marcarea şi etichetarea pro
selor destinate populaţiei;
♦ Hotărârea Guvernului nr. 168/1997 privind regimul produselor^
serviciilor care pot pune în pericol viaţa, sănătatea, securitatt
persoanelor şi pn
tecţia mediului
conjurător; ♦
Ordonanţa Guvern
nr. 62 i 5 iulie 2004
tru modificarea!
completarea 1 nr.
608/2001 vind
evalu conformităţii |
duselor.
Pagină de site a Autorităţii Naţionale
pentru Proiecţia Consumatorilor
84
 Ambalajul fiecărui produs trebuie
să conţină instrucţiuni de folosire

Etica în
afaceri
în conformitate cu Ordonanţa de Guvern nr.
21/1992, principalele drepturi ale consumatorilor sunt:
♦ de a fi protejaţi împotriva riscului de a achizi-
ţiona un produs sau de a li se presta un serviciu
care ar putea să le prejudicieze viaţa, sănătatea
sau securitatea, ori să le afecteze drepturile şi in-
teresele legitime;
♦ de a fi informaţi complet, corect şi precis asupra
caracteristicilor esenţiale ale produselor şi servi-
ciilor, astfel încât decizia pe care o adoptă în le-
gătură cu acestea să corespundă cât mai bine
nevoilor lor, precum şi de a fi educaţi în calitate
de consumatori;
♦ de a avea acces la pieţe care asigură o gamă va-
riată de produse şi servicii de calitate;
♦ de a fi despăgubiţi pentru prejudiciile generate
de calitatea necorespunzătoare a produselor şi a
serviciilor, folosind în acest scop mijloacele prevăzute de lege;
♦ de a se organiza în asociaţii pentru protecţia consumatorilor, în scopul apărării intereselor lor.

La încheierea contractelor, consumatorii au dreptul:

♦ de a lua decizii fără a li se impune în contracte clauze sau prevederi care favorizează practici
abuzive de vânzare;
♦ de a beneficia de o redactare clară şi precisă a clauzelor contractuale, inclusiv a celor referitoare
la calitate şi condiţii de garanţie, şi de indicarea clară a preţului;
♦ de a fi exoneraţi (scutiţi) de plata produselor sau serviciilor care nu au fost explicit solicitate şi
acceptate;
♦ de a fi despăgubiţi pentru daunele provocate de produsele sau de serviciile care nu corespund
clauzelor prevăzute în contract;
♦ de a li se asigura service-ul necesar şi piesele de schimb necesare pe durata medie de utilizare a
produsului (stabilită în documentele tehnice sau declarată de producător);
♦ de a plăti pentru produse sau servicii preţuri stabilite cu exactitate în prealabil.
Dacă este nemulţumit de calitatea produsului achiziţionat, viaţa sau sănătatea i-au fost puse în pe-
ricol, consideră că interesele sale economice au fost afectate, consumatorul se poate adresa Autorităţii
Naţionale pentru Protecţia Consumatorilor (ANPC) sau oficiilor teritoriale (judeţene).

Firmele care au adoptat Standardele ISO înscriu protecţia cosumatorilor printre obiectivele lor prio-
ritare. Există însă şi firme ale căror produse nu se ridică încă la nivelul standardelor europene şi interna-
ţionale; unii antreprenori consideră că profitul imediat este mai important decât bunul renume al firmei
sau respectarea drepturilor consumatorilor.
Intervenţia organismelor abilitate ale statului pentru sancţionarea lor trebuie dublată de vigilenţa con-
sumatorilor înşişi. Un consumator informat, educat, atent şi exigent are capacitatea de a se autoproteja,
de a evita situaţiile în care interesele lui sunt prejudiciate. El poate contribui eficient la salubrizarea me-
diului economic, la eliminarea de pe piaţă a mărfurilor de proastă calitate şi a firmelor care le produc.

85
:APITOLUL IV -

Protecţia mediului
 Protecţia mediului ambiant, aplicarea unor politici şi strategii coerente la nivel local, regional şi
mondial pentru refacerea echilibrului ecologic şi prevenirea degradării mediului, constituie una dintre
preocupările actuale ale societăţilor moderne.
Timp de decenii (chiar secole), modelul de dezvoltare economică bazat pe utilizarea intensă a
resurselor naturale ale planetei a generat modificări ale mediului natural, care au condus la fenomene
ce se răsfrâng negativ asupra calităţii vieţii:
♦ poluarea aerului, a apei (inclusiv a celei freatice) şi a solului;
♦ deşertificarea (extinderea deserturilor) şi despădurirea (dispariţia pădurilor);
♦ modificarea regimului climatic;
♦ distrugerea păturii de ozon din atmosferă (care protejează planeta de efectele distructive ale
razelor ultraviolete - „efectul de seră");
♦ dispariţia unor specii de plante şi animale;
♦ acumularea deşeurilor urbane (inclusiv a celor periculoase) ş.a.
Efectele dezechilibrelor ecologice şi ale degradării mediului natural nu pot fi stopate la graniţa unei
ţări. Ele au caracter global, iar în absenţa unor măsuri globale ferme şi eficiente pentru corectarea şi
prevenirea agravării lor, vor deveni ireversibile şi necontrolabile, punând în pericol însăşi supravieţui-
rea omului.
 Poluanţii emisi la 1000$ PIB anul 1990 Eco-etichetu a
fost lansată in 1992
de către Comisia
Europeană prin
Spania Reglementa-
\ rea CEE 880/92 şi
Marea Britanii' *
Olanda reprezintă o sche-
I ^g^^_ mă voluntară de
Kranţa

Grecia

Germania

Danemarca
certificare.
Belgia Produsele pe care se poate aplica eco-
România eticheta se împart în 21 de grupe. De exemplu,
eticheta ecologică aplicată pe haine sau
Ungaria încălţăminte arată faptul că în procesul de
Polonia producţie s-a urmărit comercializarea lor în
ambalaje ecologice, diminuarea gradului de
COjttlUKWSPtB^ risc, de apariţie a alergiibr precum şi
▼ co2 o 2 4 6 diminuarea gradului de poluare a apei şi a
— so2 aerului.

fcs 1
--------1------- 1 1 tn perioada 18-24 octombrie 2004 s-a or-
ganizat, în toată Europa, o săptămână de pro-
movare dedicată eco-etichetei.
(sursa: revista „Business Succes'
decembrie 2004)

X --------1--------------1------
r

---------1--------------1------

10 20 30 40
SO2(kg/1000$PlB)
(sursa: Victor Platon „Protecţia mediului şi dezvoltarea
economică. Instituţii şi mecanisme în perioada de tranziţie",
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1997
86-
 Etica în afaceri
Moştenind o industrie energofagă (mare consumatoare de energie) şi tehnologii în mare parte
uzate moral, România înregistra - în 1990 - niveluri înalte de poluare a aerului şi un nivel relativ
scăzut de conştientizare a priorităţii pe care trebuie să o reprezinte protecţia mediului.
Ulterior, prin Legea protecţiei mediului (pro-
mulgată în decembrie 1995), prin aplicarea
OBIECTIVE unor noi reglementări şi semnarea Acordului de
OBIECTIVE mă mm ECOLOGICE Asociere România - UE (1994), s-au realizat
ECONOMICE II fl 11 (protecţia paşi importanţi nu doar pentru crearea unui
(dezvoltarea) L^^^^ mediului) cadru legal adecvat, ci şi pentru schimbarea
comportamentului şi a atitudinilor cetăţenilor
(antreprenori, consumatori) faţă de problemele
de mediu.
în prezent, activitatea de protecţie a mediului este reglementată de Legea nr. 294/2003 privind
aprobarea OBIECTIV
Ordonanţei de Urgenţă a Guvernului nr. 92/2002 pentru completarea
Legii protecţiei E DEZVOLTAREA mediului nr. 137/1995. în baza acesteia, precum şi
(asigurarea nevoilor DURABILĂ a altor prevederi conţinute în Codul Comercial,
de baza pentru toţi). Codul Civil şi Codul Penal, antreprenorii răspund
pentru daunele aduse mediului (civil, contravenţional sau penal, în
funcţie de gravitatea faptei şi a prejudiciului produs).
Atât la nivelul politicilor europene, cât şi la nivel naţional, noua concepţie referitoare la relaţia om-me-
diu este sintetizată în conceptul de dezvoltare durabilă. Acesta desemnează acele politici, strategii, mă-
suri şi comportamente de transpunere în practică prin care se realizează maximizarea dezvoltării
concomitent cu:
-asigurarea nevoilor de bază pentru toţi;
-menţinerea calităţii mediului ambiant.

Pentru majoritatea antreprenorilor, această nouă viziune se concretizează în încorporarea obiec-

tivelor de protecţie a mediului în strategiile de dezvoltare a firmei, în orientarea activităţilor lor către
eco-industrii şi către tehnologiile curate.

Eco-industria se referă la activităţile care furnizează bunuri şi

servicii capabile să măsoare, să prevină, să limiteze sau să corec-
teze poluarea mediului. Tehnologiile curate sunt acele procese de
obţinere a bunurilor sau a serviciilor care minimizează efectele
negative exercitate asupra mediului. Caracteristicile produselor
ecologice şi ale tehnologiilor curate sunt descrise prin standarde.
De exemplu:
♦ standardele de produs stabilesc conţinutul maxim de sub-
stanţe dăunătoare sau poluante pe care îl poate conţine un
produs;
♦ standardele de proces corelează şi limitează nivelurile de
emisie a substanţelor toxice pentru diferite procese tehno-
logice;
♦ standardele tehnologice stabilesc tehnologia pe care o fir-
mă trebuie să o adopte pentru a se încadra în standardele Unele procese industriale
sunt o puternică sursă de poluare
de mediu;

87-
CAPITOLUL IV
♦ standardele de emisie stabilesc volumul maxim sau concentraţia maximă admisă a unui poluant
descărcat de o sursă;
♦ standardele de mediu stabilesc concentraţia maximă permisă a unui poluant specific în apă, în
sol sau în aer.
Grupul de standarde ISO 14000 descrie condiţii de calitate a produselor şi a proceselor pe care
firmele trebuie să le asigure în vederea realizării unor politici active de protecţie a mediului.
Antreprenorii trebuie să conştientizeze că tehnologiile curate prezintă avantaje certe faţă de
tehnologiile clasice, chiar dacă achiziţionarea lor poate solicita eforturi financiare considerabile:
♦ din punctul de vedere al eficienţei, tehnologiile curate determină economii de energie şi de
materii prime care conduc la reducerea costurilor şi la recuperarea mai rapidă a investiţiilor,
♦ din punctul de vedere al numărului de locuri de muncă, tehnologiile curate permit menţinerea
acestora concomitent cu creşterea productivităţii;
♦ din punctul de vedere al calităţii mediului, tehnologiile curate determină reducerea poluării me-
diului concomitent cu scăderea riscurilor de îmbolnăvire şi a accidentelor de muncă.
Protejarea mediului devine treptat o funcţie importantă a firmelor. Pentru îndeplinirea ei, antre-
prenorii trebuie să includă în activitatea lor curentă:
♦ controlul respectării reglementărilor privind poluarea;
♦ instruirea continuă a personalului;
♦ măsurarea şi înregistrarea emisiilor poluante;
♦ menţinerea legăturilor cu instituţiile care se ocupă de protejarea mediului;
♦ respectarea strictă a legislaţiei referitoare la mediu.
în ultimii ani, presiunile exercitate de consumatori şi de către diferitele organizaţii pentru protecţia
mediului au determinat firmele să facă eforturi din ce în ce mai
consistente pentru dobândirea imaginii de firmă „curată". Produsele
ecologice, materialele reciclabile sau obţinute prin valorificarea unor
deşeuri, ambalaje „environment friendly", bunurile despre care pro-
ducătorul declară că au fost obţinute prin tehnologii nepoluante su
din ce în ce mai apreciate de consumatori. De multe ori, consu-
matorii sunt de acord să plătească pentru astfel de bunuri preţuri
mari, conştienţi fiind de importanţa eforturilor pe care le fac prc
Cea mai intensă poluare cătorii respectivi pentru schimbarea raportului dintre activitatea eco-
o cauzează
nomică şi mediul natural în favoarea acestuia din urmă.

RECAPITULARE SI FIXARE
1. Protecţia consumatorului se referă la totalitatea mijloacelor
prevăzute de lege şi a practicilor prin care cetăţenii, în ca-
litate de consumatori, sunt apăraţi împotriva unor practici
abuzive care le pot periclita viaţa, sănătatea şi interesele.
2. Protecţia consumatorului este reglementată prin legi şi alte
acte normative.
3. Principalele drepturi ale consumatorilor sunt prevăzute în
OG nr. 21/1992.
4. Dacă un consumator este nemulţumit de modul în care
producătorul a reparat prejudiciile aduse de produsul
necorespunzător, el se poate adresa ANPC sau oficiilor ju-
deţene pentru protecţia consumatorului.
5. Protecţia mediului se referă la totalitatea mijloacelor, in-
strumentelor şi practicilor prin care se urmăreşte
refacerea echilibrului ecologic, prevenirea şi
combaterea degradării mediului.
Conceptul de dezvoltare durabilă desemnează
acele politici şi strategii de dezvoltare care
compatibilizează obiectivele economice, sociale şi
ecologice. Dezvoltarea durabilă presupune trecerea
la eco-industrii şi la tehnologii curate.
Tehnologiile curate permit, concomitent, creşterea
eficienţei, menţinerea locurilor de muncă şi
9 protejarea calităţii mediului. Orientarea către
dezvoltarea durabilă presupune modificarea
strategiilor de firmă şi includerea protecţiei
mediului printre obiectivele prioritare ale
antreprenorului.
-88-
Etica în afaceri
STUDIU DE CAZ
Citiţi următorul text, extras dintr-un articol intitulat „Mijloacele de
transport în comun - conserve expirate pe roţi" al Identificaţi
acele drepturi ale consumatorului care au fost încălcate. b)
Descrieţi alte situaţii în care consideraţi că v-au fost încălcate
drepturile în calitate de consumatori. „Regia Autonomă
de Transport Bucureşti încalcă prevederile legii, deoarece
nu acţionează pentru diminuarea supraaglomerării vehiculelor
în orele de vârf. Totodată, acest lucru reprezintă şi o lezare a
drepturilor consumatorilor şi o nesocotire
a contractului încheiat cu aceştia." (Laura Pascu, PR manager
al Asociaţiei pentru Protecţia Consumatorilor, APC România)
Conform APC România, şi simpla achiziţionare a unui
bilet de tramvai semnifică încheierea unui contract. De o par-
te este consumatorul, de cealaltă - furnizorul de servicii de
transport în comun.
Dacă sen/iciile nu respectă parametrii prevăzuţi de legile
şi regulamentele din domeniu, contractul este, cel puţin teo-
retic, nul de drept.
(sursa: revista „Capital", decembrie 2004}
 ACTIVITĂŢI SI PROIECTE
1. Pe baza informaţiilor din următorul articol, identificaţi ţara de provenienţă a 20 de produse alimentare (ambalate) şi a 20
de produse de papetărie pe care le găsiţi în cel mai apropiat magazin.
„Când etichetele mint
Dreptunghiul de bare şi spaţii imprimat sau lipit pe produse este cunoscut sub denumirea de «cod de bare».
Majoritatea produselor sunt marcate cu un număr format, de obicei, din 13 cifre. Structura de codificare a acestora,
potrivit sistemului internaţional EAN - UCC este: primele trei cifre - prefixul ţării; următoarele patru cifre - numărul
producătorului; următoarele cinci cifre - numărul de identificare a articolului (produsului).
Pentru cumpărător sunt relevante primele trei cifre, care reprezintă ţara de origine. Prefixul României este 594, primele
trei cifre de pe cod. Toate ţările au un astfel de prefix în trei cifre, excepţie făcând ţările fondatoare ale sistemului care au
prefixe din două cifre."
România - 594 (Prefix EAN/UCC), SUA şi Canada - 00 la 13, Franţa - 30 la 37, Japonia - 45 la 49, Anglia - 50,
Belgia - 54, Finlanda - 64, Elveţia - 76, Italia - 80 la 83, Austria - 90-91, Bulgaria - 380, Taiwan -471, Grecia - 520,
Polonia - 590, Ungaria - 599, Cehia - 859, Turcia - 869, Thailanda - 885.
(sursa: revista „Banii noştri", iunie 2004)

2. Programul „Premiile Ford pentru Protecţia Mediului" ilustrează modul în care firmele din cele mai diverse domenii pot în
curaja preocupările pentru protecţia mediului şi pentru educaţia ecologică.
Organizaţi o dezbatere pe această temă, evidenţiind totodată legăturile dintre educaţia ecologică şi educaţia antreprenorialâ.
„în sala «Toma Caragiu» a Teatrului Bulandra, Ford şi-a desemnat câştigătorii celei de-a opta ediţii a concursului pentru
Protecţia Mediului şi Patrimoniului. Proiectul «Green Chemistry» propus de Centrul de Chimie Organică «C D. Neniţescu»
a convins juriul că merită cel dintâi premiu. Acesta propune o nouă tehnologie de producere pe scară industrială a
combustibilului Biodiesel, utilizând ca materie primă uleiuri vegetale sau grăsimi animale. Valoarea cofinanţării acordate
de Ford este de 8.000 USD. în acest fel, «Green Chemistry» egalează recordul stabilit în urmă cu trei ani de proiectul «Casa
liliecilor» care a obţinut cea mai mare finanţare Ford. Locul al doilea a fost câştigat de proiectul «SOS! Broaştele în peri-
col!», implementat de Societatea Română de Herpetologie, şi are drept scop protejarea broaştelor brune din regiunea
Zalău. Locul 3 a revenit proiectelor «Producerea hârtiei din materiale neconvenţionale» şi «Protejarea surselor de apă din
mediul rural». Elevii Liceului «Ovidius» din Constanţa au prezentat un procedeu ingenios de prelucrare a algelor marine şi
frunzelor pentru obţinerea hârtiei, cartonului şi chiar a unor jucării.
Programul «Premiile Ford Motor Company pentru Protecţia şi Conservarea Mediului» este succesorul programului
«Henry Ford Conservation Awards», lansat la Londra în 1983."
(sursa: ziarul „Adevărul", decembrie 2004)

EVALUARE (TEST)
1. Explicaţi de ce este necesară intervenţia statului pentru realizarea unei protecţii eficiente a consumatorilor.
2. Enumeraţi patru drepturi ale consumatorilor.
3. Ce se înţelege prin conceptul de dezvoltare durabilă?
4. Menţionaţi două avantaje ale tehnologiilor curate.
5. Menţionaţi două atribuţii legate de protecţia mediului, care revin antreprenorului.

-89-
CAPITOLUL V

Managementul carierei
Cariera profesională: traseul sau ruta profesională, profesiunile şi poziţiile pe care o persoană
le ocupă de-a lungul vieţii active.
Managementul carierei: proiectarea succesiunii formelor de instruire şi a devenirii profesionale
în vederea îndeplinirii scopurilor propuse, a deplinei valorificări a resur-
selor personale şi a împlinirii potenţialului personal.
Consilierea vocaţionala: ansamblul demersurilor prin care se realizează sprijinirea persoanei şi
consilierea competentă a acesteia, în aşa fel încât să aleagă acele forme
de instruire şi de formare profesională care sunt potrivite cu aptitudinile
şi cu aşteptările sale.
O bună orientare şcolară şi profesională presupune cunoaşterea detaliată a celor două categorii de
factori care influenţează succesul profesional:
• caracteristicile personale: - trăsături de personalitate;
- aptitudini, predispoziţii, înclinaţii;
- structura motivaţională (interese, aşteptări, convingeri, ideal de viaţă).
• caracteristicile mediului economico-social: - oferta de forme de instruire şi de profesionalizare;
- oportunităţi de dezvoltare;
- tendinţe într-un orizont de timp previzibil.
—
Q DECIZIE DECIZIE
w DEPENDENTĂ RAŢIONALĂ
(persoana se orientează (persoana evaluează
C8
ii
u.
numai după ceea ce şi compatibilizează
ii
■«-*
mediul valorizează şi îşi caracteristicile personale
c/
>
c
neglijează propriul cu aşteptările proprii
a
o
potenţial) şi cu posibilităţile
c existente în mediul
3
economico-social)
U
DECIZIE
NEINFORMATĂ
DECIZIE
(întâmplătoare)
INTUITIVĂ
sau INCAPACITATEA
(persoana se
DE A LUA O DECIZIE
orientează numai
după propriile
înclinaţii şi aşteptări,
Cunoaşterea SINELUI
(Adaptare după AXIS Elite)

O decizie raţională privind cariera se înscrie întotdeauna

într-un proiect de dezvoltare profesională. Ca orice proiect, şi
acesta presupune:
♦ formularea scopurilor şi a obiectivelor pe termen scurt,
mediu şi lung; rohai
♦ identificarea resurselor necesare; Resurselor Urm
♦ determinarea etapelor şi eşalonarea lor în timp. PHAX£ 7002 - Cceauno Economico «f i
t* bag* HO-2007/000 SS6.0S.02.02
dar neglijează
condiţiile de mediu)
-90-
Managementul resurselor personale (DOSAR)

IV
 flair and even gre.terpotent.-l.
less well io their .pec.f.c needa. ortions of seif-
prop

■DOU
mu example raising finaf.ce. app^»» e sfully start and run a b"s'"e*
succ S ived
perce

M»M4t* M. ty.M* BISAMP. IMncUr

mm tot»
wll IhM anadiBaCMtfHMlUIIUIIIMM l'OMMH II Amu

,_,.i»—>■ --»"—*••""
(mi. l'OMflODţlTnMl
{/««/ «Vn'/ie obiectivele prioritare ale Uniunii Europene este încurajarea
iniţiativei antreprenoriale a femeilor, a tinerilor şi a altor categorii sociale
încă insuficient afirmate în mediul afacerilor.
 De fapt, cariera profesională începe în şcoală, atunci când tinerii optează pentru şcoli cu anumite
profiluri şi specializări. De regulă, ultima opţiune şcolară (la sfârşitul clasei a X-a sau la sfârşitul clasei a
XII-a) este şi prima opţiune profesională. în acest interval (de la 16 la 18 ani), asupra tânărului se exer-
cită numeroase presiuni şi influenţe: părinţii, profesorii, rudele şi prietenii oferă sfaturi, sugestii, reco-
mandări. Acestora li se adaugă influenţele puternice pe care le produc mijloacele de informare, care pro-
movează imagini ale succesului asociate cu diferite profesiuni sau ocupaţii.
0 alegere profesională raţională se bazează însă pe informaţii pertinente. Astfel de informaţii sunt
oferite de către specialiştii în consiliere vocaţională. Cu sprijinul lor, persoana îşi poate proiecta un anu-
mit traseu şcolar şi profesional, adecvat cu posibilităţile şi cu aşteptările sale, într-un context dat.
Totodată, acest proiect - bazat pe o bună cunoaştere a sinelui şi a mediului - va putea integra decizii
ulterioare de reconversie profesională, în situaţia în care schimbările mediului economic o cer.
Mobilitatea profesională este deja o caracteristică a lumii în care trăim. Studii de specialitate din ţările
Uniunii Europene arată că în cazul generaţiei Analiza resurselor
actuale de absolvenţi ai învăţământului superior personale - judecata
este probabilă schimbarea profesiunii de expert
aproximativ patru ori până la încheierea Identificarea şi evaluarea
perioadei vieţii active. Această situaţie măreşte importanţa formării unei alternativelor
atitudini curajoase, proactive faţă de propria for- Analiza oportunităţilor
mare şi dezvoltare profesională. mediului - judecata
expert
Alegerea uneia
dintre alternative
latreprlnderl si antreprenorul
2001 ■ 2005
Formularea scopului si
Programul multianual pentru ,ni,..„ j _■ , delimitarea etapelor

*, ..«are, acc.,uluj * X^"ZZZTT **•""• * '"* Evaluarea şi reevaluarea

C«»"r.»t.l».îm.un«^re,eoordo«âril,c M,orf,S* W™* * -l—.
continuă a performanţelor
realizate
91 -
CAPITOLUL V

Calităţi şi competenţe ale

întreprinzătorului de succes
Sinteza spiritului antreprenorial
 Lumea afacerilor şi carierele întreprinzătorului
de succes pun în evidenţă o mare diversitate de ti-
puri de personalitate; oameni aparţinând unor cul-
turi diferite, cu vârste, temperamente, profesiuni şi
ocupaţii diferite, au devenit antreprenori de succes.
Ce au în comun aceşti oameni, care sunt notele
lor comune, dincolo de ceea ce îi deosebeşte? Există
o reţetă a succesului? Care sunt capacităţile şi com-
petenţele necesare persoanei care doreşte să se afir-
me în lumea afacerilor? Ce trebuie făcut pentru a deveni un antreprenor
de succes?
■ ■ ■■ ^■■^^^^^■ UN ÎNTREPRINZĂTOR DE SUCCES

■■
ŞTIE CEEA CE ARE
DE FĂCUT |
|
1
ŞTIE SA LUCI
■1 B DUCE LUCRURILE

^■ 1■■
PÂNĂ LA CAPĂT
■■■
PLANIFICA
ŞTIE CUM SĂ FACĂ]
CEEA CE
HH ■ CUOA MENII
I i H
SI ORGA VIZEAZĂ | ARE DE FĂCUT
 I. Ştie ceea ce are de făcut
T

Modul în care ia decizii şi capacitatea de a sesiza aspectele esenţiale ale unei probleme sau situa-
ţii presupun:
♦ abilitatea de a intui implicaţii, stări, consecinţe;

♦ abilitatea de a vedea ansamblul unei situaţii sau al unei activităţi şi

de a o privi din diferite unghiuri sau puncte de vedere;
♦ abilitatea de a anticipa evoluţii sau consecinţe;
♦ „bunul-simţ", simţul măsurii;
♦ abilitatea de a proiecta pe termen lung, de a gândi ca un vizionar.

II.Ştie să lucreze cu oamenii

Modul în care cooperează cu oamenii, le stimulează interesele şi
îi motivează, respectând diferenţele dintre oameni şi valoarea unică
a fiecărui om presupune:
♦ abilitatea de a înţelege nevoile şi interesele celorlalţi;
♦ abilitatea de a gândi pozitiv, obiectiv şi de a fi flexibil in relaţiile cu Relaţia cu oamenii
este importantă in
ceilalţi; afaceri

-92-
- Managementul resurselor personale (DOSAR)
♦ abilitatea de a asculta şi de a înţelege puncte
de vedere diferite, fără a-şi impune propriile
păreri;

♦ abilitatea de a şti când şi ce să spună.

III. Duce lucrurile până la capăt

Modul în care îşi concentrează energia
asupra sarcinii de lucru şi o îndeplineşte
presupune:
♦ abilitatea de a formula scopuri şi de a
structura activitatea în raport cu ele;
♦ orientarea către rezultate concrete şi
capacitatea de a urmări obţinerea lor;
♦ încrederea în sine şi în ceilalţi;
♦ capacitatea de a menţine o anumită orientare (vizând atingerea scopurilor propuse), în
ciuda obstacolelor sau a circumstanţelor;
♦ capacitatea de a da sens lucrurilor şi de a urmări performanţa.

IV. Planifică şi organizează

Modul în care identifică nevoi şi implicaţii imediate şi de perspectivă, în care formulează
scopuri realiste şi elaborează planuri de acţiune care conduc la atingerea scopurilor într-un mod
eficient, presupune:
♦ abilitatea de a transforma idei şi aşteptări în tactici şi strategii de acţiune;
♦ abilitatea de a stabili măsuri concrete în vederea atingerii unor scopuri imediate;
♦ abilitatea de a stabili scopuri pe termen lung şi de a construi planuri (strategii) în vederea atingerii
lor,
♦ abilitatea de a identifica nevoile imediate şi pe cele de perspectivă şi de a planifica satisfacerea
lor.

V. Ştie cum să facă ceea ce are de făcut

Modul în care alege şi decide asupra metodelor, procedurilor, căilor de acţiune presupune:
♦ abilitatea de a evalua sarcinile ce trebuie îndeplinite;

IIBWIHI
♦ abilitatea de a acţiona conform standardelor şi aşteptărilor;
♦ capacitatea de a organiza într-o viziune unitară detaliile şi aspectele esenţiale, lucrurile, situaţiile
şi persoanele;
♦ capacitatea de a programa şi de a respecta termenele fixate;
♦ ca citatea de a corela într-o viziune unitară mijloacele şi scopurile, de a stabili alternative, de a
pa alege şi de a decide în mod eficient.
nonconformist
orientat spre rezultate bun conducător
antreprenorul
capabil să stabilească scopuri
\

IZ
capabil de asumare a riscului

încrezător în sine
 independent
Calităţile unui bun antreprenor

-93-
ANEXA

Plan de afaceri
Prezentăm câteva dintre cele mai importante componente şi conţinuturi ale unui plan de afaceri
care vizează dezvoltarea, modernizarea şi creşterea eficienţei activităţii unei unităţi economice din
domeniul turismului (numele societăţii este fictiv).

Complexul Discobol, Poiana Braşov

/. Constatări asupra pieţei
II. Analiza constatărilor
III Plan de Marketing
Viziunea:
Nici un efort nu este prea mare pentru a te apropia de perfecţiune.
Misiunea:
Creşterea profitului pe termen mediu şi lung prin exploatarea tuturor oportunităţilor cu potenţial.
Strategia:
1. Contracararea sezonalităţii anuale prin captarea şi prin dezvoltarea turismului de tip „business".
1. Contracararea sezonalităţii săptămânale prin fidelizarea clientelei, utilizând introducerea turis-
mului de tip „club".
2. Creşterea veniturilor prin fidelizarea clientelei datorită sporirii gradului de confort al spaţiilor
de cazare şi de agrement.
2. Creşterea veniturilor prin modernizarea şi prin actualizarea centrelor de profit.
5. Controlul cheltuielilor prin crearea unei infrastructuri adecvate.
Planul de acţiune:
A Program de investiţii AI Program
de investiţii de dezvoltare:
1.Construirea a două săli de conferinţe pe platformele etajului.
2.Crearea unei reţele informatice integrate de înregistrare, de urmărire şi de control în timp real a tu-
turor activităţilor desfăşurate în complex.
3.Construirea unei incinte-amfiteatru tip „night-disco-show" prin înglobarea piscinei hotelului într-un
complex de agrement exotic, cu o capacitate de 240 de locuri.
4.Construirea unei săli polifunctionale deasupra restaurantului şi a bucătăriei actuale, în vederea izolării
evenimentelor de alimentaţie publică, exterioare activităţilor de cazare, cu o capacitate de 260 de locuri.
AII Program de investiţii, de modernizare/actualizare
1. Modernizarea spaţiilor de cazare.
2. Restaurant cu specific italian. Salon de mic dejun.
3. Reamenajarea piscinei.
4.Sistem control acces spaţii cazare. TOTAL investiţii de
modernizare/actualizare: 1.587.600 USD
A III Investiţii strategice:
Construirea unui corp de cazare rezidenţial de lux în prelungirea aripii de S-SE a hotelului.
94-
RECAPITULARE costuri investiţii:
Costuri investiţii de dezvoltare: Costuri 1.447.000 USD
investiţii modernizare/actualizare: 1.587.600 USD
Costuri investiţii strategice: 1.624.000 USD
 B Finanţarea investiţiilor

C Prognoza efectelor investiţiilor

Recapitulare:

Prognoza cotelor de realizare a estimărilor de venituri, cheltuieli si profit:

Anul 1 Realizarea investiţiilor în 9 luni calendaristice
Pregătirea relansării pe piaţă a complexului Discobol
Anul 2 Rambursare trimestrială a creditului
Realizarea estimărilor: 75 %
Anul 3 Rambursare trimestrială a creditului
Realizarea estimărilor: 80 %
Anul 4 Rambursare trimestrială a creditului
Realizarea estimărilor: 95 %
Anul 5 Rambursare trimestrială a creditului
Realizarea estimărilor: 100 %

Prognoza acoperirii surselor de rambursare şi rambursarea creditului în 5 ani

Complex Discobol

Anul Procent realizare Profit net prognozat* Total plăti către bancă Rată credit Dobânda de plată
 1 2 3 4 5 6
I 20% 200.000 180.000 180.000
II 75% 754.506 713.500 550.000 163.500
II 85% 855.107 777.500 650.000 127.500
I
IV 95% 955.708 932.500 850.000 82.500
V 100% 1.006.008 978.500 950.00 28.500
TOTAL 3.771.328 3.582.000 3.000.000 0
 ♦coloana 2 x 1.006.008 USD

Bibliografie
Dnicker, Peter F., „Inovaţia şi spiritul antreprenorial", Editura Enciclopedică, Bucureşti, 1993
Hawken, Paul, „Cum să dezvolţi o afacere", SC Ştiinţă&Tehnică S.A., Bucureşti, 1995 Stanton,
Nicki, „Comunicarea", SC Ştiinţă&Tehnică S.A., Bucureşti, 1995 Zamfir, Cătălin, Vlăsceanu,
Lazăr (coordonatori), „Dicţionar de sociologie". Editura Babei, Bucureşti, 1993

-95-
1. Spiritul de întreprinzător ...................................................................................................... 4
2. Educaţia antreprenoriala...................................................................................................... 8

1. Condiţii ale activităţii antreprenoriale..................................................................................12

2. Iniţierea unei afaceri
A. Studierea pieţei................................................................................................... 18
B. Resursele necesare iniţierii şi derulării unei afaceri............................................24
C. Elaborarea planului de afaceri.............................................................................30
3. Derularea unei afaceri
A. Managementul şi cultura antreprenoriala............................................................36
B. Rolul managerului................................................................................................ 42
C. Obţinerea produsului .......................................................................................... 48
D. Promovarea produsului .......................................................................................54
4. Evaluarea unei afaceri......................................................................................................... 60

1. Risculln afaceri ................................................................................................................... 66

2. Modele de reuşită în afaceri ................................................................................................ 72

1. Etica şi răspunderea în afaceri

A. Etica în afaceri..................................................................................................... 78
B. Răspunderea în afaceri........................................................................................ 81
2. Protecţia consumatorului şi protecţia mediului
A. Protecţia consumatorului ....................................................................................84
B. Protecţia mediului................................................................................................ 86

1. Managementul carierei ........................................................................................................ 90

2. Calităţi şi competenţe ale întreprinzătorului de succes .......................................................92

Plan de afaceri: Complex Discobol.......................................................................................... 94

-96-