Întreprinderea comercială.

Managementul comercial
Prof. Îndrumător Studenţi
Lect.dr. Nechita Daniela Anghel Gabriela
Brînză Teodora
Alexandra
Cristea Florin Cosmin
Filea Miruna Mihaela
Leu Gabriel
Tudorel Ionuţ

Specializarea Economia Comerţului, Turismului şi

Serviciilor, anul III
 Cuprins
 Capitolul I Întreprinderea comercială – sistem social - economic
1. Definirea firmei comerciale
2. Trăsăturile definitorii ale firmei comerciale
3. Rolul firmei comerciale in cadrul economiei
 Capitolul II Întreprizătorul – promotorul firmei comerciale
1. Definirea conceptului de întreprinzător
2. Trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului
3. Variabilele înteprinzătorului
4. Funcţiile întreprinzătorului
5. Tipuri de întreprinzători
 Capitolul III Managementul comercial
1. Definirea şi conţinutul managementului comercial
2. Sistemele de management ale firmei comerciale
3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale
4. Managementul pragmatic al firmei comerciale
1. Definiţia managementului pragmatic
2. Elementele managementului rpagmatic
3. Factorii cheie ai succesului marilor firme comerciale competitive
 Capitolul I. Întreprinderea comercială –
sistem social - economic
1. Definirea firmei comerciale

Economia naţională este compusă din întreprinderi (firme economice), ele fiind
unităţile de bază ale acesteia. Firmele economice au un rol hotărâtor, întrucât în
cadrul acestora se produc bunuri materiale, se prestează servicii, se execută
lucrări, într-un cuvânt se realizează toate formele de activitate economică.
Firmele economice sunt organizate într-un mod specific în vederea atingerii unor
obiective prestabilite. Abordarea firmei economice (întreprinderii comerciale)
necesită mai întâi cunoaşterea conceptului de întreprindere ( firmă).

Există numeroase modalităţi de a defini întreprinderea :

 Alain Cotta defineşte întreprinderea ca un ansamblu de factori de producţie

reuniţi sub autoritatea unui individ (întreprinzător) sau a unui grup, cu scopul de a
obţine un câştig bănesc ca urmare a producerii de bunuri si servicii destinate
pieţei.
După Francois Perroux, întreprinderea este microcosmosul economiei de
piaţă moderne. Ea este inima producţiei, repartiţiei şi schimbului.

În S.U.A., firma este definită ca fiind o entitate socio-economică ce desfaşoară

o activitate lucrativă pe cont propiu şi plăteşte impozite.

În România, specialiştii definesc firma comercială ca fiind unitatea

producătoare de bază ce se caracterizează prin :
- un gen specific de activitate, funcţionalitate şi organizare tehnologică ;
- capacitatea de a produce anumite bunuri, de a se conduce şi autogestiona ;
-autonomia sa financiară.

2. Trăsăturile definitorii ale firmei comerciale

Firma comercială este caracterizată prin 3 trăsături :

a. Trăsături organizatorico - administrative;

b. Trăsături tehnico - productive;
c. Trăsături economico-financiare.
a. Trăsăturile organizatorico - administrative se concretizeazǎ în faptul că
firmei comerciale i se atribuie de la înfiinţare:
•o denumire,
•un sediu,
•un obiect de activitate,
•un complex de mijloace de producţie,
•o conducere proprie,
•un colectiv organizat de oameni.

Firma comercială are statutul de persoană juridică. Ea poate fi desfiinţată,

reorganizată (prin fuziune, absorbţie, divizare) sau poate să-şi modifice obiectul
de activitate, denumirea şi sediul.

b. Trǎsǎturile tehnico-productive. Ca unitate tehnico-productivă, firma asigură

desfăşurarea proceselor tehnologice la nivelul fiecărei verigi sau unităţi de bază
specializate în producţia anumitor tipuri de produse sau servicii sau executarea
unor lucrări.
c. Trǎsǎturile economico-sociale. Firma comercială ca unitate economico-
socială este înzestrată încă de la înfiinţare cu mijloace fixe şi circulante proprii şi
funcţioneazǎ pe baza a două principii :

•principiul autonomiei funcţionale şi financiare - presupune autonomia de

decizie, posibilitatea finanţării în condiţii de risc şi asumarea responsabilităţii
pentru rezultatele obţinute.
•principiul eficienţei şi rentabilităţii impune conducerii o preocupare
permanentă pentru utilizarea cu eficienţă cât mai ridicată a resurselor proprii,
asigurând acoperirea cheltuielilor din venituri şi obţinerea unui profit mulţumitor.

3. Rolul firmei comerciale în cadrul economiei

Firma comercială are un dublu rol în cadrul economiei: unul economic şi unul
social.
Rolul economic al firmei se explică prin câteva aspecte :
a) finalitatea activităţii firmei constă în producerea şi comercializarea de bunuri şi
servicii ;
b) pentru realizarea finalităţii sale, firma atrage şi combinǎ factorii de producţie ;
c) conducerea firmei caută să obţină cele mai multe bunuri la cele mai reduse
costuri ;
d) firma comercială distribuie veniturile pe categorii de beneficiari, utilizând
diferite forme de repartiţie :
 BENEFICIARI FORME DE REPARTIŢIE
Personalul angajat Salarii

Organisme sociale Cotizaţii sociale

Statul Taxe şi impozite

Creditori şi bănci Dobânzi, comisioane

Acţionari Dividende

Firma Autofinanţare

Rolul social al firmei comerciale este determinat de faptul cǎ aceasta nu poate

exista decât în contextul social existent. Orice firmă există prin indivizi (prin
salariaţii săi şi prin consumatorii bunurilor şi serviciilor oferite pe piaţă) faţǎ de
care ea manifestă un rol social specific:
faţă de salariaţi
faţă de consumatori
Exercitarea rolurilor firmei comerciale generează interese dificil de armonizat,
care fac ca la nivelul firmei să se manifeste unele contradicţii :
•între interesele salariaţilor şi cele ale proprietarilor capitalului ;
•între interesele titularilor de venituri (generate de întreprindere), care doresc să
câştige cât mai mult si cele ale consumatorilor, care caută să cumpere la un preţ
cât mai redus.
 Capitolul II. Întreprinzătorul –
promotorul firmei comerciale
1. Definirea conceptului de întreprinzător
Noţiunea de întreprinzǎtor provine din termenul francez „entrepreneur”,
care desemnează persoana ce iniţiază o acţiune, o activitate pe cont propriu.
Întreprinzătorul este considerat promotorul afacerii deoarece el, prin
iniţiativă, concepţie, creativitate şi dinamism, asumarea riscului, potenţează
modernizarea şi dezvoltarea întregii economii. Conceptul de întreprinzǎtor a fost
abordat în numeroase lucrări şi studii. Existǎ numeroase modalităţi de definire a
acestui concept.
În literatura americană, întreprinzătorul este definit ca fiind persoana
care întreprinde o afacere lucrativǎ de mici dimensiuni.
În literatura germană, întreprinzǎtorul este definit ca fiind o persoană
care dispune de un capital pe care îl investeşte, urmărind demararea unei afaceri
care să producă bunuri / servicii destinate pieţei.
Alţi specialişti definesc întreprinzătorul ca fiind persoana sau grupul de
persoane, care, pornind de la o idee de afaceri, procură capitalul, înfiinţează o
firmă şi orientează activitatea acesteia către piaţă şi client.
Peter Drucker apreciază că întreprinzătorul modern este persoana care
urmăreşte schimbarea şi o exploatează ca pe o oportunitate, creând o nouă piaţă
şi un nou client
2. Trăsăturile caracteristice ale întreprinzătorului

Principalele trăsături ale întreprinzătorului au fost studiate de diverşi specialişti,

care au ajuns la concluzia că acestea pot fi sintetizate astfel:
1. Inovator - simte nevoia de a-şi folosi creativitatea, inovând ceva nou şi
diferit.
2. Lider - posedă forţa de a influenţa oamenii.
3. Asumator de riscuri moderate - are încredere în sine şi îşi asumă riscuri
calculate.
4. Independent - doreşte să lucreze pentru sine, să se bucure de
independenţă, de autonomie.
5. Energic - este energic şi plin de iniţiativă.
6. Tenacitate şi perseverenţă - este disponibil pentru învăţare şi efort
prelungit.
7. Originalitate - urmăreşte combinarea resurselor disponibile dupǎ idei noi şi
personale.
8. Optimism - are încredere în reuşita eforturilor depuse.
9. Centrat pe rezultate - dovedeşte spirit ofensiv şi constructiv urmărind
obţinerea rezultatelor dorite.
10. Flexibillitate- se adaptează cu uşurinţǎ la oameni şi situaţii.
11. Materialism- banii sunt principalul criteriu de măsurare a performanţelor
Trăsăturile personale ale oamenilor care devin întreprinzători au fost grupate în trei
categorii, în funcţie de importanţa lor pentru succesul afacerilor întreprinse:

1. Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes.

2. Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes.
3. Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri

Trăsături personale comune întreprinzătorilor de succes

1. Dorinţa de asumare a riscului economic :
Implicarea în afaceri presupune şi riscuri personale şi financiare. Dacă afacerile nu
merg, se pierde reputaţia, poziţia socială, prestigiul întreprinzătorului. De aceea, este
nevoie ca întreprinzătorul să-şi asume un risc calculat, ca raport între posibilitatea
de succes şi posibilitatea de eşec, astfel încât şansele de succes să devanseze
perspectiva eşecului.
Rc = S/E*100 Rc – risc calculat
S – succes
E – eşec
2. Dorinţa de a fi propriul său stăpân, de a conduce şi de a nu fi condus
3. Spirit inovator
4. Nevoia de succes (de împlinire, realizare).
5. Acceptarea incertitudinii
6. Încrederea în sine
7. Perseverenţa şi hotărârea
8. Spiritul de iniţiativă
9. Sesizarea oportunităţilor de afaceri
10. Potenţialul energetic ridicat

Trăsături improprii întreprinzătorilor de succes

1. Lăcomia
2. Necinstea
3. Acţiunile pripite
4. Neîncrederea în oameni
5. Necunoaşterea domeniului şi mediului de afaceri

Trăsături irelevante pentru succesul în afaceri

1. vârsta
2. sexul
3. starea civilă
4. nivelul de educaţie
5. religia
3. Variabilele antreprenoriale

În literatura occidentală există numeroase lucrări referitoare la ceea ce americanii

denumesc entrepreneurship ( acea stare ce declanşează activitatea antreprenorială).
Albert Shapero afirma cǎ "existǎ patru factori (variabile) care determină indivizii să
devină întreprinzători" :
•variabila de situaţie ;
•variabila psihologică ;
•variabila sociologică;
•variabila economică.

a. Variabila de situaţie. Aceasta se explică prin schimbările pozitive sau negative ce

pot interveni în situaţia (starea) actuală a individului. Exemplu : schimbări negative
pot fi transferul unei persoane într-un oraş în care nu doreşte să meargă ;
concedierea unor colegi, ceea ce indică perspectiva şomajului. Schimbări pozitive
pot fi îndemnurile familiei de a intra într-o afacere, încurajarea din partea prietenilor
de a iniţia o afacere pe cont propriu.

b. Variabila psihologică. Se concretizează în predispoziţia pentru acţiunea de a

întreprinde o afacere, determinată de anumite trăsături ale personalităţii individului,
care fac din nevoia de independenţă a acestuia lucrul cel mai important pentru el.
c. Variabila sociologică. Poate stimula un individ să devină întreprinzător prin
încrederea persoanei în a întreprinde o afacere. El poate să se imagineze în
postura unui întreprinzǎtor de succes. Experienţa profesională poate să amplifice
încrederea unei persoane în actul de înfiinţare a unei întreprinderi.

Cele trei variabile pregătesc persoana să treacă de la stadiul de întreprinzător

potenţial la stadiul de întreprinzător real. Pentru a se realiza aceasta este nevoie şi
de variabila economică.

d. Variabila economică. Este reprezentată de disponibilitatea resurselor necesare

(local, maşini, materii prime, resurse financiare, resurse umane calificate). Această
variabilă este decisivă pentru transformarea persoanei în întreprinzător efectiv.

4. Funcţiile întreprinzătorului

Rolul întreprinzătorului în economie este relevat prin funcţiile pe care le

îndeplineşte:

a. Funcţia de iniţiere şi organizare a producţiei.

Întreprinzătorul este persoana care iniţiază şi derulează o afacere. El este un
promotor în domeniul lui de activitate.
 Întreprinzătorul iniţiază, în baza informaţiilor oferite de piaţă despre nevoile umane
(ce cerere de bunuri trebuie satisfăcută cu resursele disponibile la un moment dat),
acţiuni şi decide (ce ?, cum ?, pentru cine se produce ?).
Apoi el asigură utilizarea şi combinarea resurselor necesare desfăşurării raţionale a
procesului de producţie pentru a obţine cel mai ridicat rezultat posibil.

Ca organizator al producţiei, întreprinzătorul îndeplineşte două grupuri de sarcini

majore :
•sarcini tehnice,
•sarcini economice
b. Funcţia de autoritate

c. Funcţia de asumare a riscurilor

d. Funcţia de inovare
Rolul de inovator al întreprinzătorului se exprimă prin :
•capacitatea de a combina idei noi şi de folosire eficientă a resurselor de care dispune.
•producerea de produse noi şi crearea de noi pieţe.
•găsirea unor noi pieţe de desfacere.
•găsirea unor noi surse de aprovizionare şi căi de comercializare
5. Tipuri de întreprinzători

Unul dintre cele mai des abordate aspecte referitoare la întreprinzători este
clasificarea lor. Există numeroase clasificări dupǎ diferite criterii.
O clasificare recentă diferenţiază întreprinzătorii după două categorii de atitudini şi
comportamente ale acestora :
•creativ- dinamice
•managerial- administrative

Din combinarea acestora au rezultat patru tipuri de întreprinzători:

1. Întreprinzătorul de tip A (universal sau complet). Acesta posedă o bună

pregătire economică şi tehnică, manifestând o capacitate ridicată de înţelegere a
problemelor antreprenoriale. El demonstrează o disponibilitate de adaptare la mediu,
urmărind diversificarea afacerii.
Obiectivele urmărite sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii
personale. Temperamentul care corespunde cel mai des acestui întreprinzător este
temperamentul coleric. Aceşti întreprinzători sunt cei mai performanţi din punct de
vedere economic.
2. Întreprinzătorul de tip B (dinamic sau pionier). Este creativ, manifestǎ
disponibilitate spre asumarea risculu, se adaptează bine la schimbările din mediul
antreprenorial. Acestor întreprinzători le corespunde temperamentul sangvinic.
Urmăreşte penetrarea pe piaţă şi dezvoltarea producţiei. Sunt dinamici. Urmăresc
aceleaşi obiective ca şi întreprinzătorul de tip A (câştig bănesc, stil de viaţă bogat în
satisfacţii personale).
Ca performanţe sunt situaţi pe locul doi, după tipul A.

3. Întreprinzătorul de tip O (organizatorul). Acordă o atenţie majoră aspectelor

organizatorice. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe raţionamente profunde. Acţiunile
desfăşurate sunt gândite cu atenţie. Posedă un puternic spirit organizatoric.
Acordă importanţă egală opţiunilor de diversificare, modernizare a producţiei şi
penetrare pe noi pieţe.
Ca obiective de prim ordin sunt realizările unor scopuri de natură familial-
antreprenorială. Corespunde tipului de temperament melancolic.

4. Întreprinzătorul de tip R (rutinier, clasic). Se caracterizează prin prudenţă

apreciabilă. Deciziile şi acţiunile sale sunt de mică amploare. Nu urmăreşte să
dezvolte o firmă puternică şi dinamică. Orientarea strategică predilectă este
diversificarea. Ca performanţă se situează pe ultimul loc. Temperament- flegmatic.
 Capitolul III. Managementul
comercial
1. Definirea şi conţinutul managementului comercial

Managementul comercial reprezintă o componentă importantă a ştiinţei

managementului, o parte apreciabilă a literaturii mondiale de management fiind
consacrată acestui domeniu. Termenul " comercial" din denumirea disciplinei
subliniază faptul că ea se bazează pe aplicabilitatea conceptelor şi metodelor sale
în cadrul firmelor (de comerţ, turism, servici), care urmǎresc sǎ realizeze
comercializarea produselor şi serviciilor prin intermediul actelor de comerţ.

Managementul comercial studiază sistemul de management al firmei comerciale

şi mediul ambiant în care aceasta acţioneazǎ, cu scopul identificǎrii modalitǎţilor
de conducere care sǎ contribuie la ridicarea eficienţei.

Conţinutul managementului comercial este alcătuit dintr-un ansamblu de decizii şi

acţiuni privind procesele de dimensionare, structurare şi execuţie a prestaţiilor în
conformitate cu cerinţele şi aşteptǎrile clienţilor, în condiţiile unei eficienţe
acceptabile.
Managementul comercial urmǎreşte, în principal, două obiective :
a. gestionarea capacităţilor, resurselor şi fondurilor firmei şi asigurarea unei
corelări raţionale între componente, unitǎţi, resurse umane şi între acestea
şi dotările tehnice existente.

b. asigurarea unei poziţii cât mai bune a firmei pe piaţa pe care acţionează,
interacţionând sub impactul diverşilor factori de mediu şi urmărirea atingerii
obiectivelor economice fixate în condiţii de eficienţă.

Pentru realizarea acestor obiective trebuie îndeplinite trei grupe de decizii şi

acţiuni:

A. Proiectarea sistemului de management al firmei şi a componentelor sale.

B. Proiectarea sistemului funcţional al firmei, cuprinzând decizii şi acţiuni pe

termen lung privind :
•structurarea, conceperea şi organizarea activităţii de bază ;
•alegerea şi organizarea activităţilor auxiliare;
•stabilirea formei juridice de constituire şi organizare generală a firmei ;
•procurarea dotărilor, echipamentelor şi resurselor umane şi asigurarea organizării
şi utilizării lor raţionale.
C. Organizarea operativă, exploatarea şi controlul funcţionǎrii firmei şi
subsistemelor sale, activitǎţi ce cuprind decizii operative, pe termen scurt privind
planificarea şi controlul tuturor activităţilor din punct de vedere cantitativ, calitativ şi
al încadrǎrii în anumite niveluri de costuri.

Firmele prestatoare de servicii comerciale şi de turism îşi asigură :

•forţa de muncă necesară realizării diverselor prestaţii;
•condiţiile tehnice şi materiale (clădiri, instalaţii, materii prime şi materiale etc.);
• unităţi auxiliare.

Toate acestea asigura firmei comerciale o individualitate tehnico-productivă

specifică obiectului de activitate.

Firmele de comerţ, turism şi servicii prezintă o diferenţiere evidentă faţă de firmele

industriale, la care unitatea tehnico-productivă (fabrica) este definitorie.

Pentru servicii, definitoriu este contactul cu clienţii, unitatea economico-

comercială fiind cea principală şi nu unitatea de producţie. Însuşi sistemul de
organizare este axat tocmai pe valorificarea dispersării spaţiale, pe contactul cu
clienţii, pe întâmpinarea cererii.
Spre deosebire de firmele de producţie materialǎ, organizate în unităţi mari, care
transformǎ mari cantităţi mari de materii prime, materiale şi alte input-uri în produse
materiale (bunuri tangibile, de regulă stocabile), firmele prestatoare de servicii sunt
dispersate în spaţiu, în căutarea contactului cu clientela şi diferenţiate (după profilul
de activitate, dimensiuni şi alte criterii), transformând resursele în servicii (bunuri
intangibile, care nu pot fi stocate).

2. Sistemul de management al firmei comerciale

Sistemul de management al firmei se defineşte ca fiind ansamblul elementelor cu

caracter decizional şi informaţional prin intermediul căruia se execută procesul de
conducere (funcţiile managementului) şi se îndeplinesc funcţiunile întreprinderii
în vederea realizării obiectivelor prestabilite în condiţiile unei eficienţe cât mai mari.

La baza sistemului de management se află un complex de principii, reguli, cerinţe

care asigură aplicarea sa, conform preceptelor ştiinţei conducerii.
În conceperea şi realizarea sistemului de management trebuie luate în considerare
elementele specifice fiecărei firme :
•profilul, dimensiunea, complexitatea şi specificul activităţii acesteia ;
•dispersia teritorială a unitǎţilor;
•structura resurselor umane, materialeşi financiare ;
•nivelul dotǎrii tehnice ;
•potenţialul şi mentalitatea personalului ;
•gradul de specializare şi cooperare în producţie ;
•poziţia firmei în contextul economic naţional şi internaţional

3. Componentele sistemului de management al firmei comerciale

Indiferent de caracteristicile firmei comerciale, sistemul de management cuprinde
mai multe componente :
•Sistemul decizional.
•Sistemul informaţional
•Sistemele care rezultă din exercitarea procesului de conducere (funcţiilor
managementului): planificare, organizare, coordonare, antrenare-motivare,
control-evaluare.
•Sistemele care rezultă din derularea funcţiunilor întreprinderii: comercială,
producţie, cercetare dezvoltare, finanţe-contabilitate, resurse umane.
 Sistemul Funcţiunile
Funcţiile informaţional întreprinderii
managementului

Sistemul de Sistemul Producţie

planificare decizional

Sistemul de Comercială
organizare

Între funcţiile managementului şi

Sistemul de Cercetare -
coordonare funcţiunile firmei există o strânsă dezvoltare
interdependenţă, procesul de
management fiind implicat în Finanţe şi
Sistemul de
motivare toate activităţile (care compun contabilitate

funcţiunile întreprinderii) pe care

le desfăşoară firma, iar rezultatul Resurse umane
Sistemul de
control-evaluare activităţilor oferă informaţii
pentru luarea deciziilor de
perfecţionare a managementului
4. Managementul pragmatic al firmei comerciale

Realităţile şi pragmatismul economiei libere nu permit o conducere în sine, ci

solicită cu acuitate, un management pragmatic şi competitiv a cărui
caracteristică dominantă trebuie să fie obţinerea unor rezultatele de înaltă
performanţă
4.1. Definiţia managementului pragmatic

Eficienţa este înainte de toate o problemă de management pragmatic: a

combina, în maniera cea mai avantajoasǎ resursele disponibile (de muncă, de
capital şi materiale), în scopul de a produce bunuri şi servicii cât mai utile, în
cantităţi mai mari şi de calitate cât mai bunǎ. Succesul firmei comerciale
performante ţine mai mult de calitatea managementului decât de tehnologii sau
resurse financiare. Progresele realizate de către aceste firme sunt consecinţa
intervenţiei decizionale şi acţionale a conducerii firmei.
Profesorul american Harold Koontz defineşte managementul pragmatic al
firmelor comerciale ca fiind procesul prin care se asigură şi se menţin condiţiile
ambiante în care indivizii, lucrând în echipe (teams) realizează în mod eficient
scopurile fixate.
Managementul pragmatic se aplică la toate nivelele firmei şi include planificarea,
organizarea, coordonarea, motivarea şi controlul. Scopul suprem al
managementului pragmatic este realizarea unui surplus şi obţinerea unui profit.
Elementul cel mai important al acestei definiţii este precizarea scopului esenţial al
managementului pragmatic: obţinerea eficienţei, a câştigului şi profitului.

Orice acţiune managerială este orientată spre acest scop, iar succesul managerului
sau eficacitatea procesului managerial se măsoară de cele mai multe ori prin
mărimea câştigului.

4.2. Elementele managementului pragmatic

Principalele elemente care exprimă conţinutul managementului pragmatic sunt:

a) Oameni competenţi şi un climat de muncǎ favorabil colaborǎrii;

b) Climatul organizaţional;
c) Creativitatea;
d) Echipele de lucru;
e) Scopurile (ţelurile firmei) raţionale şi realiste;
f) Un marketing performant;
g) O rigoare financiarǎ;
h) Metode de producţie, de planificare şi control care sǎ permitǎ obţinerea de
produse competitive.
a. Oameni competenţi şi un climat de muncǎ favorabil colaborǎrii.
Participanţii la procesul de management sunt indivizii, managerii şi executanţii.
Modul de selecţie al acestora trebuie să corespundă cerinţelor activităţii pe care ei
trebuie s-o desfăşoare.
Misiunea strategică a managementului resurselor umane este de a achiziţiona,
dezvolta şi motiva competenţele.
Firma trebuie să se “doteze” cu oameni competenţi care stabilesc între ei relaţii de
încredere, colaborare şi de coresponsabilitate.
•amplificarea spiritului de participare şi coresponsabilitate
•impunerea spiritului de competitivitate
•pregătirea personalului pentru concurenţă
•a motiva şi a răsplăti pe cei care produc şi a-i trata cu consideraţie

b. Climatul organizaţional.
Angajaţii beneficiază în cadrul firmei de condiţii ambientale create şi menţinute,
considerate ca fiind necesare pentru desfăşurarea corespunzătoare a activităţii.
Asigurarea acestor condiţii constituie o sarcină de baza a conducerii, deoarece
permit atingerea scopului urmărit. În timp, este posibilă modificarea condiţiilor
interne ca urmare a influenţei unor factori, care conduc la deteriorarea climatului
organizaţional. De fiecare dată, managerii trebuie să intervină pentru a restabili
condiţiile organizatorice optime în care grupurile de lucru să poată funcţiona.
c. Creativitatea.
Managerul trebuie să fie animat permanent de creativitate pentru a putea să
genereze şi să conducă un proces creativ.

Creativitatea este cheia succesului personal al managerului performant, care-i oferă

posibilitatea de a contura perspective noi pentru firmă sau soluţii pentru problemele
apărute. El trebuie sa fie creativ, mai creativ decât ceilalţi colegi din conducerea
firmei şi mult mai creativ decât concurenţii săi.

Creativitatea singură nu este suficientă. Ea trebuie secondată de o altă caracteristică

de bază, indispensabilă managerului – pragmatismul, care-l ajută să nu confunde
realitatea cu rezultatele imaginaţiei sale.

d. Echipele de lucru (work-teams).

În firma modernă în care diviziunea muncii atinge un nivel înalt, unui manager îi este
imposibil să-şi atingă ţelul (realizarea profitului) fără sprijinul colegilor, superiorilor,
subalternilor. În timpul procesului de muncă, prin cooperare, participarea individuală a
fiecărui membru al echipei trebuie armonizată astfel încât să întărească buna
cooperare între aceştia.
Fiecare firmă economică trebuie percepută ca un sistem multidimensional în cadrul
căruia diverse grupuri pot coopera, pot împărtăşi informaţii, valori, concepţii.

Fiecare firmă economică, ca organizaţie, este un ansamblu de grupuri, a căror

coordonare este de multe ori o sarcină dificilă. O caracteristică importantă a firmelor
economice este aceea că o bună parte din activitatea lor se face desfăşoară în
grup sau în echipă. Grupurile de lucru sau echipele sunt considerate ca fiind blocul
constructor de bază a firmei.

e. Scopurile (ţelurile).
Procesul de alegere a scopurilor trebuie să fie judicios şi raţional. Numai pentru
scopurile astfel alese, indivizii se angajează cu întreaga lor capacitate de muncă şi
de creaţie. Aşa se poate asigura un profit care să fie mai mare decât cel pe care-l
realizează alte firme concurente.
Pentru aceasta managerii trebuie să supravegheze permanent activitatea firmei şi să
ia imediat măsurile necesare prin care să se iniţieze schimbări în mediul
organizatoric intern. Ei trebuie de asemenea, să urmărească şi să măsoare
permanent realizările şi performanţele, acestea fiind singurele care contează cu
adevărat.
f. Un marketing performant.
Realizarea acestuia demarează totdeauna cu integrarea gândirii marketing
sistemului de management şi orientarea firmei spre client şi calitate. Printr-un
marketing performant, conducerea firmei urmăreşte creşterea şi diversificarea
clientelei sale, adaptându-şi produsele şi serviciile la cerere printr-un bun raport între
calitate, preţ şi servicii oferite şi influenţând astfel clientul.
Clienţii sunt cei care menţin activitatea firmei, iar ei solicită calitate şi servicii.

Calitatea superioară presupune un management eficient al sistemelor şi proceselor.

Este interesant de remarcat că greşelile pur umane au o pondere minoră din totalul
erorilor care reduc calitatea activităţii.

De fapt, mai puţin de 20% din sursele erorilor aparţin lucrătorilor, în timp ce 80% din
probleme îşi au originea în sistem, deficienţe tehnologice sau lipsa de comunicare.
Cu alte cuvinte, 80% din erori necesită acţiuni de prevenire din partea
managementului, întrucât lucrătorii nu au capacitatea de a rezolva ansamblul
problemelor.
g. O rigoare financiarǎ.

O disciplină financiară riguroasă pretinde de a accepta ca aprecierea activităţii

economice a firmei să fie financiară, iar rata rentabilităţii, indicatorul sintetic de
măsurare a performanţei, a eficienţei (rata rentabilităţii este completată de profitul pe
o acţiune pentru o societate cu acţiunile cotate la bursă sau rata rentabilităţii
fondurilor proprii pentru un întreprinzător-proprietar).

Prin conducerea firmei, promovarea unei rigori financiare impune acţiuni pe

următoarele planuri:
•urmărirea obţinerii unui profit suficient, printr-o politică raţională de fixare a preţurilor
de vânzare integrând costurile;
•să definească o schemă strategică a rentabilităţii cu scopul de a pune sub
supraveghere elementele caracteristice, punctele limită şi a defini posibilităţile de
crştere în raport cu rentabilitatea;
•obţinerea fondurilor necesare şi a selecţiona sursele lor;
•să urmăreasă securitatea fondurilor permanente adoptând o politică adecvată faţă
de riscuri;
•evaluarea firmei printr-un diagnostic actualizat în mod regulat;
•să aleagă un sistem contabil,un sistem informatic, tehnici de înregistrare şi de
analiză a tuturor acţiunilor conduse (care permit obţinerea promptă a elementelor
tabloului de bord), să aleagă consultanţi valoroşi;
•să elimine clienţii puţin solvabili printr-o politică de credit judicioasă;
•a formaliza, a planifica şi a ameliora relaţiile cu comunitatea financiară;
•să menţină relaţii mulţumitoare între investitori, clienţi şi personal;
•să integreze raţionamentul financiar în sistemul de management.

4.3. Factorii cheie ai succesului managementului firmelor comerciale competitive

Cercetările efectuate în cadrul mai multor firme comerciale competitive au dus la

concluzia că succesul acestor firme se bazează pe următorii factori:
a) Concentrarea resurselor şi eforturilor;
b) Rapiditate în reacţii şi acţiuni;
c) Flexibilitate;
d) Preocuparea permanentă pentru cerinţele clienţilor
a. Concentrarea resurselor şi eforturilor.
Resursele şi eforturile intelectuale ale managementului firmei trebuie concentrate
asupra produselor şi tehnologiilor cheie prin care firma să poată obţine excelenţa.

Încercările de diversificare a producţiei şi a activităţilor trebuie să se facă numai

dacă firma deţine competenţe deosebite în mai multe domenii.

De regulă, managerii firmei trebuie să se concentreze în domeniile cunoscute şi

stăpânite bine şi să nu risipească resursele şi eforturile în prea multe activităţi şi
acţiuni, întrucât aceastǎ dispersare poate produce dificultǎţi în timp, chiar şi în
domeniul de bază.

b. Rapiditate în reacţii şi acţiuni: firma comercială trebuie să reacţioneze repede

la modificările de pe piaţă. Mărirea sau diminuarea volumului de produse, lansarea
de produse noi, adaptate cerinţelor actuale trebuie să se facă rapid.
Mai importantă este însă necesitatea ca managerii firmei să intervină cu o concepţie
nouă, provocând ei însăşi modificări ale pieţei în interesul propriu, creând o nouă
piaţă şi un nou client.
În practica managerială firmele comerciale se grupeazǎ în trei categorii în funcţie
de reacţia lor la modificǎrile de pe piaţǎ:
•firme care reuşesc să reacţioneze rapid, reuşind să producă ceva nou pentru
piaţă;
•firme care urmăresc atent şi analizează ce se petrece pe piaţă şi încearcă să se
adapteze;
•firme care sunt surprinse de schimbările care se produc.

c. Flexibilitatea: firmele comerciale trebuie să mărească flexibilitatea ofertei lor pe

piaţă din punct de vedere cantitativ, calitativ, al design-ului, al varietăţii produselor
etc.

d. Preocupare permanentă pentru cerinţele clienţilor.

Pe o piaţă determinată de cererea cumpărătorilor (clienţilor), răspunsul managerilor
firmelor comerciale trebuie îndreptat spre servicii prompte, fără nemulţumiri din
partea clienţilor, ceea ce implică dezvoltarea unor relaţii puternice cu aceştia
(relaţii bazate pe colaborare, încredere, promptitudine şi respectarea clauzelor
contractuale).
Bibliografie
1. Patriche, Dumitru (coordonator) - Tratat de
Management Comercial, Editura Universitară,
Bucureşti, 2007
2. Patriche, Iulian (coordonator) - Management
comercial – structuri instrumentale, tematici de
referate şi dezbateri, studii de caz, lucrări
practice, lucrări de licenţă, teste, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008
3. http://www.scribd.com/
4. http://www.google.ro/
5. http://ro.wikipedia.org/