Curs Competente Antreprenpriale

Proiect co-finanțat din Programul operațional Capital Uman 2014-2020
Proiect cofinanțat din Fondul Social European prin Programul Operațional Capital
Uman 2014-2020.
Programul Operațional Capital Uman 2014-2020.
Axa prioritară 3 “Locuri de muncă pentru toți”
Obiectivul specific 3.7 “Creșterea ocupării prin susținerea întreprinderilor cu profil non-
agricol din zona urbană”
POCU/82/3/7/106396
Titlul proiectului: ”UCB Susține Antreprenoriatul”, Cod SMIS 2014+: 106396
DEZVOLTAREA COMPETENȚELOR ȘI ABILITĂȚILOR ANTREPRENORIALE

PENTRU IMPLEMENTAREA UNEI
AFACERI DURABILE
POCU/82/3/7/106396
Titlul proiect: ”UCB Susține Antreprenoriatul”
Data creării: 25.06.2018

Ultima modificare: ……………………
Versiunea: 1.0 ( DRAFT )
Târgu Jiu
2018
1
Document elaborat de :
Data Autori Versiune Modificări

……………… Medar Lucian-Ion 1.0
…
Constanta Enea
Bălăcescu Aniela
Chirtoc Irina
Chirculescu Felicia
Înregistrarea Modificărilor
Data Autori Versiune Modificări

……………
……
2
Cap. 1. INTRODUCERE ÎN ANTREPRENORIAT (Chirtoc Irina)
Obiective:
1.Concept, caracteristici, competente
-Antreprenoriat, antreprenor – concepte
- Caracteristici și competențe ale antreprenorului
2.Inițierea unei afaceri – nevoie, oportunitate, creativitate și inovație.
-Nevoie și oportunitate
-Creativitate și inovație
3.Ce înseamnă și de ce este necesar studiul de piață
4.Noțiuni de legislație și contabilitate în domeniul afacerilor
1. CONCEPT, CARACTERISTICI, COMPETENTE
1.1. Antreprenoriat, antreprenor – concepte
Fiind un concept multidisciplinar, studierea antreprenoriatului contemporan necesită

cunoaşterea diversităţii teoriilor referitoare la acesta. Dreptul roman cunoştea noţiunea de
„antreprenor”, desemnând o activitate, îndeosebi comercială. Antreprenor era considerat
arendaşul, precum şi persoana care gestiona construcţia proprie.
În Evul Mediu noţiunea de „antreprenor” avea mai multe sensuri, indicând:
- persoanele care se ocupau cu comerţul exterior;
- organizatorii de parade, spectacole;
- responsabilii de obiecte industriale, şantiere. Aceştia nu îşi asumau niciun risc, ci doar
conduceau toate activităţile, utilizând resursele financiare, materiale şi comerciale care li se
alocau.
Noţiunea „antreprenoriat de risc” cunoaşte o dezvoltare aparte în sec. al XVIIlea,
atunci când antreprenor era numită persoana care a încheiat cu statul un contract de
îndeplinire a anumitor lucrări sau de desfacere a anumitor produse. Deoarece valoarea
3
contractului era prestabilită, mărimea profitului sau a pierderilor era determinată în

exclusivitate de norocul antreprenorilor.
În literatura economică noţiunea de „antreprenor” a apărut pentru prima dată în
Dicţionarul Universal de Comerţ, editat la Paris în anul 1723, desemnând „persoana care îşi
asumă obligaţii în vederea gestionării construcţiei unui obiect”.
Ca termen ştiinţific, ca subiect de discuţie şi analiză, noţiunea de „antreprenor”
datează încă din sec. al XVIII-lea, când economistul francez Richard Cantillon a asociat
asumarea de riscuri în economie cu antreprenoriatul, formulând primele teorii cu privire la
antreprenoriat.
O trăsătură distinctă a economiilor dezvoltate este reprezentată de rolul vital al
antreprenoriatului ca pilon central al creșterii economice. Întreprinzătorii motivați, gata de a-
și asuma riscuri, înființează firme noi generatoare de locuri de muncă. În mod particular,
progresul tehnologic rapid continuă să genereze noi afaceri și să ducă la dezvoltarea celor
existente, constituind un factor decisiv pentru adaptarea la noi oportunități pe piață,
dobândirea de noi cunoștințe și creșterea productivității.
Activitatea de antreprenoriat este o activitate independentă, desfăşurată pe propriul
risc şi orientată spre obţinerea profitului ca urmare a utilizării bunurilor, vinderii mărfurilor,
executării lucrărilor sau prestării serviciilor de către persoanele înregistrate în această calitate,
în modul stabilit de lege. Activitate de antreprenoriat pot desfăşura atât persoanele juridice,
cât şi cetăţenii (persoanele fizice).
Antreprenorul (întreprinzătorul) este acea persoană care îşi asumă riscul începerii
propriei afaceri şi caută mijloace pentru organizarea întreprinderii. Dar şi cel care prin
inovaţie şi creativitate poate promova succesul firmei din care face parte. El trebuie să
cunoască modul de efectuare a activităţii de antreprenoriat, mediul de afaceri, problemele cu
care se poate ciocni în activitatea sa şi posibilităţile de soluţionare. Pentru a lua decizii
corecte, antreprenorul trebuie să estimeze la justa valoare conjunctura pieţei şi poziţia sa
efectivă. Înainte de a fi antreprenor, persoana respectivă trebuie să renunţe la confortul oferit
de un loc de muncă, să fie un întreprinzător. Întreprinzătorul este acea persoană care iniţiază
singură sau în asociere o afacere, asumându-şi riscul de a investi capital şi anumite
responsabilităţi de a conduce firma.
4
Antreprenoriatul este o activitate care implică mai mulți actori și nu doar

antreprenorul. Acesta nu acționează izolat, ci trebuie să identifice colaboratori, să-i motiveze
și să-i coordoneze către realizarea propriei viziuni asupra afacerii pe care a inițiat-o.
Antreprenorul trebuie să creeze valoare pentru el și pentru societate, deoarece în caz contrar
își pierde motivația pentru activitatea desfășurată, își pierde clienții și implicit rațiunea de a
acționa ca antreprenor.
Procesul antreprenorial
Conform literaturii de specialitate procesul antreprenorial cuprinde cinci etape distincte.
Aceste etape sunt: identificarea şi evaluarea oportunităţilor; obţinerea resurselor necesare;
elaborarea planului de afaceri; înfiinţarea firmei; asigurarea managementului.
 Identificarea şi evaluarea oportunităţilor se poate realiza în mod intuitiv sau în
manieră ştiinţifică, cercetând tipurile cunoscute de oportunităţi, dintre care unele pot
fi accesibile întreprinzătorului care se lansează într-un proces intraprenorial sau
antraprenorial.
 Obţinerea resurselor necesare se realizează prin combinarea resurselor obţinute din
surse proprii, atrase şi împrumutate, ţinând cont de costurile fiecărei surse.
 Elaborarea planului de afaceri, unul dintre cele mai des întrebuinţate instrumente
antreprenoriale.
 Înfiinţarea firmei este dependenţa de factorii care influenţează ritmul acestui fenomen
(fluctuații macroeconomice, caracteristicile ramurilor economiei naționale, costul
șomajului etc.).
 Asigurarea managementului este conducerea de tip antreprenorial ce este absolut
necesară în orice domeniu. Cunoaşterea practicilor antreprenoriale, chiar şi cele mai
vechi, nu este folosită doar de firmele care se confruntă cu situaţii din ce în ce mai
complexe, generatoare de tot mai multe schimbări, ci şi în interesul societăţii (Neguţ,
2010, p. 3).
Antreprenoriatul nu mai este un concept abstract. Exista cerere și interes din ce în ce
mai mare pentru plasarea "antreprenoriatului" (crearea de noi afaceri) ca element cheie în
procesul de dezvoltare și revitalizare a zonelor mai puțin dezvoltate.
Este important de remarcat faptul că antreprenoriatul reprezintă un proces care include
în structura sa următoarele caracteristici:
5
 Este un act de voinţă umană,

 Este un proces dinamic,
 Este un demers unic,
 Implică numeroase variabile,
 Se produce la nivelul unei firme economice,
 Implică o schimbare de stare a firmei.
Rezultatul antreprenorial depinde de numeroşi factori. Principalii factori care
influenţează activitatea antreprenorială sunt factori interni şi factori externi.
Factorii interni depind de: mărimea întreprinderii, tipul şi specificul activităţii,
personalitatea şi pregătirea întreprinzătorului şi nivelul de pregătire al persoanelor implicate
şi cultura firmei. Aceşti factori au un impact mult mai mare asupra performanţelor
întreprinderii.
Factorii externi depind de: caracteristicile şi funcţionalitatea sistemului economic,
conjunctura economiei naţionale şi piaţa pe care firma acţionează. Aceşti factori, datorită
conţinutului favorizant sau defavorizant, pot avea un impact major asupra iniţiativelor
antreprenoriale.
Se poate spune că factorul cu cea mai mare influenţă îl constituie întreprinzătorul prin
spiritul său antreprenorial.
1.2. Caracteristici si competențe ale antreprenorului
Evoluţia rolului antreprenorului a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile

manageriale, fiind în strânsă legătură cu mediul social din care provine antreprenorul. El
trebuie să fie conştient că îşi asumă responsabilităţi de natură economică, etică, socială faţă
de angajat, furnizor, clienţi.1
Potrivit unor studii, antreprenorii au personalităţi diferite de ale managerilor din
corporaţii: sunt mult mai deschişi la experienţe noi, mai curajoşi şi inventivi, mai motivaţi şi
mai rezistenţi la stres.
1
Dobrotă, Niţă–Economie politică. O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor (Ed. Economică,
Bucureşti, 1997)
6
Un antreprenor trebuie să prezinte următoarele caracteristici și competențe:

 Competențe de bază MOTIVAȚIE, VIZIUNE ȘI LEADERSHIP
 Caracteristici și competențe psihologice: Inovativitatea și Inteligența emoțională
 Caracteristici și competențe sociale
 Capacitatea de a comunica și convinge colaboratorii în legătură cu ideile și viziunea;
 Capacitatea de a-i percepe corect pe ceilalți, de a face o primă impresie bună și de
a-i convinge să-și schimbe opiniile sau comportamentele;
 Capacitatea de a dezvolta rețeaua de relații. Valoarea rețelei de relații pe care o are
un antreprenor, constituie capitalul său social, reprezentând resursele tangibile și
intangibile la care acesta poate să aibă acces prin intermediul membrilor rețelei. Cu
cât această rețea este mai mare, cu atât identificarea de noi oportunități și resurse este
mai ușoară.
 Principalele caracteristici și competențe de management ale antreprenorilor sunt:
 Competențe de administrare a afacerii, de marketing, operaționale, IT;
 Cunoașterea legislației și a fiscalității;
 Capacitatea de a identifica și mobiliza resursele necesare dezvoltării activității.
Pentru a începe o activitate un antreprenor are nevoie de resurse informaționale
(despre piață, despre mediu, legislație), umane (parteneri, colaboratori, angajați),
operaționale (echipamente, locații, utilaje) și financiare;
 Capacitatea de a obține profit financiar, social sau personal.
Profilul unui antreprenor este definit de următoarele trăsături:
- Un simţ dezvoltat de independenţă;
- Dorinţa de a-şi asuma o responsabilitate şi de a conduce o afacere ;
- Capacitatea crescută la efort intens şi de durată;
- Preferinţa pentru afaceri cu grad mediu de risc;
- Reacţie rapidă, decizii prompte în activitatea curentă ;
- Organizare eficientă a timpului de muncă.
În literatura clasică s-au identificat trei tipuri de antreprenori:
1) conducători al căror obiectiv principal îl constituie siguranţa.
2) inovativi al căror obiectiv principal este dorinţa de a avea senzaţii.
7
3) controlori care urmăresc câştigarea şi menţinerea puterii.

Robinson enumeră cele şapte trăsături de caracter care-l definesc pe antreprenorul de
succes2:
1. Tenacitatea - Lansarea unei afaceri presupune capacitatea de a acţiona într-un
mediu de incertitudine şi de a depăşi numeroase obstacole. Tenacitatea este calitatea cea mai
necesară în aceste condiţii, susţin experţii. Practic, este vorba despre capacitatea de a o lua de
la capăt după fiecare eşec.
2. Pasiunea - Antreprenorii care au cel mai mare succes nu sunt motivaţi doar de
dorinţa de a obţine mai mulţi bani, ci şi de pasiunea pentru produsul sau serviciul lor, de
oportunitatea de a soluţiona o problemă şi de a face viaţa clienţilor mai uşoară, mai bună şi
mai ieftină.
3. Apetitul pentru risc - Asumarea riscurilor, ca abilitate de a rezista fricii de
incertitudine şi de potenţialele eşecuri, este una dintre trăsăturile de bază ale unui antreprenor
de succes. Acesta trebuie să-şi poată depăşi frica de umilinţe sau de faliment, teama că va
rămâne fără lichidităţi.
4. Viziunea - O altă trăsătură definitorie a antreprenoriatului este capacitatea de a
sesiza o oportunitate şi de a imagina ceva acolo unde alţii n-au văzut nimic. Antreprenorii au
curiozitatea de a identifica nişe cu potenţial. Ei au o viziune pe care sunt în stare s-o
împărtăşească investitorilor, clienţilor şi echipei lor.
5. Încrederea în sine - Antreprenorul trebuie să fie sigur că produsul său corespunde
unei necesităţi de pe piaţă, actuală sau viitoare. Această încredere trebuie să ţină piept celor
care vor lua în râs un produs sau serviciu, încă nevalidat de majoritate.
6. Flexibilitatea - Supravieţuirea unei afaceri, ca şi cea a oamenilor, depinde de
adaptare. Antreprenorul trebuie să fie flexibil în privinţa produsului şi a serviciului pe care-l
oferă, pentru ca acesta să răspundă la schimbările cererii şi a condiţiilor de pe piaţă.
7. Încălcarea regulilor - Antreprenorii de succes sfidează convenţionalul. Robinson
consideră că simpla lansare a unei afaceri încalcă regula.
2. INIȚIEREA UNEI AFACERI – NEVOIE, OPORTUNITATE, CREATIVITATE ȘI

INOVAȚIE
2
http://www.managerexpress.ro/antreprenoriat/afaceri/cele-sapte-trasaturi-ale-antreprenorului-de-succes.html/6
8
2.1. Nevoie, oportunitate
Primul pas într-o afacere este dorinţa şi tendinţa de a o iniţia. Stabilirea nevoilor de
iniţiere a unei afaceri este o condiţie de bază pentru un start bun.
Mulţi oameni, într-o anumită perioadă a vieţii, au idei care ar putea sta la baza unei
afaceri, dar nu toţi se hotărăsc să urmeze acest drum. Pentru a transforma ideea în realitate un
rol important îl au necesităţile de bază care fie influenţează/impun decizia, fie o motivează.
Printre factorii de impunere se numără, în primul rând, şomajul, neînţelegerile de la
locul precedent de muncă, lipsa confortului psihologic la serviciu sau lipsa unui venit regulat.
Aceşti factori sunt foarte duri şi ei impun luarea unei decizii îndrăzneţe.
O afacere prosperă este influenţată şi motivată şi de alte cauze, cauze pozitive, care
indică o probabilitate înaltă de succes: nevoia de independenţă, autorealizare, dezvoltare
personală, independenţă financiară prin posibilitatea de a lua decizii în mod independent, de
a-ţi fi propriul şef.
Un om bine motivat este activ, caută permanent noi căi de soluţionare a propriilor
necesităţi.
Nu există studii care ar indica vârsta optimă pentru iniţierea unei afaceri proprii.
Practica demonstrează că în afaceri se lansează persoane de cele mai diferite vârste. În
literatura de specialitate sunt prezentate câteva grupe de persoane care sunt motivate în
inițierea unei afaceri:
1. Influenţa sporită asupra spiritului antreprenorial a nivelului de educaţie şi a studiilor de
bază, a familiei, vârstei, experienţei de muncă etc.
2. Condiţiile de organizare a afacerii în ce priveşte amplasarea, sectorul de piaţă, abilităţile
necesare domeniului de activitate selectat etc.
3. Factorii de mediu antreprenorial: economia, sursele de finanţare, asistenţa consultativă,
personalul de suport etc.
Dar pentru a transforma ideea într-o afacere cu şanse reale de succes, antreprenorul
trebuie să aibă calităţile personale şi abilităţile profesionale necesare pentru desfăşurarea
tipului concret de afacere. El trebuie să identifice consumatorii şi să înţeleagă legile pieţei. La
fel, el trebuie să-şi cunoască concurenţii, să ştie cum să atragă clienţii, satisfăcându-le
9
necesităţile mai bine decât concurenţii. Antreprenorul trebuie să stabilească metodele optime
de vânzare a produsului sau a serviciului. El trebuie să se asigure că are resurse suficiente,
finanţare sigură.
Viitorul antreprenor trebuie:
I. Să ia decizia de a intra în afaceri.
II. Să aleagă genul de activitate, produsul sau serviciul.
III. Să stabilească modalitatea de organizare a afacerii.
Pentru lansarea unei afaceri :
Primul pas presupune determinarea obiectivelor afacerii. Pentru aceasta trebuie găsite
răspunsuri la următoarele întrebări:
- Ce se doreşte a se obţine?
- Ce rezultate se doreşte a fi atinse?
- În ce constă afacerea?
- Care va fi cererea?
- Ce venit (profit) poate fi obţinut?
Al doilea pas presupune formularea răspunsurilor la întrebările:
- Care sunt posibilităţile proprii, efortul necesar pentru a începe o afacere?
- Ce resurse sunt necesare pentru producerea/prestarea acestui tip de marfă/serviciu?
- Ce eforturi vor trebui depuse sau ce acţiuni vor trebui întreprinse la început?
- Corespund ele posibilităţilor de piaţă (cererii)?
Al treilea pas constă în raportarea posibilităţilor şi a resurselor reale la posibilele
beneficii.
 Alegerea produsului sau a serviciului înseamnă:
- Analiza propriei calificări, experienţe, a calităţilor personale, a tendinţelor actuale în
businessul de ramură după criteriul compatibilităţii lor.
- Dispunerea de cele necesare pentru a începe afacerea dorită.
- Înţelegerea corectă a punctelor forte şi slabe ale businessului dat.
 Determinarea modalităţii de organizare a afacerii. Există trei modalităţi de a intra într-o
afacere:
- Crearea unei întreprinderi noi.
- Cumpărarea unei întreprinderi.
10
- Cumpărarea unei francize.
Figura nr. 1 Schema de lansare a unei afaceri
Alegerea potrivită a căii de iniţiere a unei afaceri proprii depinde de mai mulţi factori
şi va putea fi realizată doar după o analiză complexă.
2.2.Creativitate și inovație
Multe persoane iniţiază afacerea proprie bazându-se pe calităţile şi abilităţile de care

dispun, de experienţa sau calificarea pe care au acumulat-o pe parcursul activităţii precedente
ori pe un hobby. Deseori ele consideră că angajatorul lor nu a identificat sau nu a valorificat
cea mai bună oportunitate. Uneori ele au idei potenţiale de îmbunătăţire, dar angajatorul nu
le-a permis să le realizeze, de aceea vor să încerce singure să le pună în practică în mod
independent. Alteori, având relaţii cu terţii în virtutea responsabilităţilor de serviciu, ele speră
că vor putea explora aceste avantaje având propria afacere.
Alţii speră să acopere golurile de pe piaţă, găsind astfel oportunităţi de afaceri.
Motivaţiile pot fi diferite la început, însă în virtutea faptului că antreprenorul observă
oportunităţile şi caută metode de a le valorifica, el diferă deja de un simplu angajat.
Golurile de pe piaţă provin de la schimbările pieţei, ale cererii. Aceste schimbări pot
avea implicaţii benefice pentru afaceri. De exemplu:
- Produsele şi serviciile care nu există pe piaţa dată, dar care au fost observate pe alte pieţe,
pot deveni o oportunitate. Observarea altor pieţe, a produselor şi serviciilor existente în alte
ţări este o sursă destul de valoroasă.
11
- Schimbările în cererea consumatorului sau noi metode de deservire pot deveni necesităţi
care nu au fost explorate pe o piaţă anumită.
- Schimbările de piaţă, de asemenea, pot oferi noi posibilităţi.
- Modificările în legislaţie pot crea noi oportunităţi.
Desigur, pot fi create oportunităţi prin forţele proprii, datorită inovaţiilor:
- Ideea nu trebuie neapărat să fie proprie, ea poate fi împrumutată, oferită de un inovator.
Inovatorii mai des vând ideea, decât s-o implementeze.
- Inovaţie înseamnă, de asemenea, a face lucruri într-o altă manieră decât ceilalţi sau mai
ieftin decât ceilalţi.
- Noile tendinţe şi noile tehnologii ce presupun utilizarea computerului, a serviciilor de
vânzare E-commerce pot fi exemple de inovaţie.
- Pot fi implementate noi căi de a aduce produsele sau serviciile pe piaţă, de exemplu, vânzări
directe, vânzări prin Internet sau telefon.
Inovaţia şi creativitatea pot fi explorate prin următoarele abordări:
- Având o problemă, se caută soluţii netradiţionale de rezolvare.
- Posedând o soluţie, se caută problema ce ar putea fi rezolvată prin utilizarea
soluţiei date.
- Se identifică problema şi se caută soluţia de rezolvare.
Creativitatea este o formă specifică a gândirii, care permite elaborarea ideilor noi şi
neobişnuite. Acest mod de gândire permite unui antreprenor începător să vadă oportunităţi
pentru a iniţia o afacerea, să analizeze din mai multe puncte de vedere situaţiile neordinare, să
adopte decizii riscante, să activeze cu succes.
Etapa de explorare. Aceasta este prima etapă, care debutează odată cu apariţia ideii.
Ea reprezintă începutul căutărilor active. Se va analiza ce s-a făcut în domeniul respectiv,
chiar pot fi descoperite noi aspecte ale lucrurilor cunoscute. Pentru un plus de originalitate, se
vor examina cele mai mici detalii, deoarece ele pot oferi cele mai valoroase revelaţii.
Etapa de incubare. Etapa a doua presupune luarea unei pauze pentru prelucrarea
informaţiei acumulate.
Etapa de generare, meditare. Prima regulă la această etapă: se vor aduna cât mai
multe variante de realizare a ideii. Se va imagina cum ar face-o alţii. Se va ţine cont de cazuri
12
similare în care au fost implicaţi prieteni, cunoscuţi, persoane cu renume şi se va încerca

adaptarea la condiţiile concrete.
Etapa decizională. Înainte de luarea deciziei finale se vor identifica aspectele pozitive,
se vor selecta cele mai reuşite, mai adecvate, mai realizabile idei. Se vor stabili avantajele şi
dezavantajele în fiecare caz aparte şi abia apoi se va lua decizia finală.
Etapa de acţiune. Este cea mai responsabilă etapă, momentul când se văd rezultatele
căutărilor de până acum. Implementarea ideii selectate se va face în conformitate cu decizia
luată, în baza planului decizional, care va conţine mijloace, termene şi modalităţile de
realizare a ideii. Se va pregăti o versiune simplificată a activităţilor şi a rezultatului final. Se
va lucra asupra realizării ideii.
Procesul de identificare a oportunităţilor şi de generare a ideilor de afaceri optime este
un pas foarte important pentru cei care vor să iniţieze o afacere.
Creativitatea este caracteristica cea mai potrivită pentru găsirea unei idei de afaceri
proprii fără a repeta ceea ce există deja.
Nu întotdeauna o idee excelentă este şi o oportunitate de afaceri bună. Ea trebuie
corelată cu cererea pieţei. Înainte de a o pune pe piaţă, ideea trebuie verificată şi evaluată
corect.
3. CE INSEAMNĂ ȘI DE CE ESTE NECESAR STUDIUL DE PIAȚĂ
O cercetare de piață permite o mai buna înțelegere a segmentului pe care vrei sa

lansezi o afacere și creste șansele de succes ale acesteia. De asemenea, exista o serie de
riscuri ce pot fi evitate, daca se realizează un studiu înainte de a investi într-o nouă companie.
Unele afaceri pot crește și fără cercetare, dar este vorba, în special, de companiile lansate de
antreprenori cu experiență pe piața respectiva.
În funcție de tipul cercetării și de gradul de cuprindere al acesteia, cele mai relevante
rezultate pentru afacerile aflate la început de drum sunt următoarele:
- Dimensiunea curentă și evoluția istorică a pieței (cât de mare este piața - valoric sau
cantitativ).
- Jucătorii cheie din piață și cotele de piață deținute de aceștia
13
- Caracterizarea jucătorilor cheie (capacități de producție, portofoliul de clienți, cota

de piață deținută, evoluția cotei lor de piață în ultimii ani - câștigători sau perdanți în piață,
originea capitalului/acționarilor principali, gama de produse/servicii, prezența în principalele
canale de distribuție/vânzări, puncte forte și puncte slabe, performanțe financiare - profit,
cifra de afaceri, etc.)
- Marje uzuale de preț și prețuri de listă ale jucătorilor cheie
- Identificarea canalelor de distribuție/vânzări, a oportunităților și barierelor întâlnite
de un nou jucător de pe piață care caută parteneri de distribuție sau prezență în retail
- Oportunități existente pe piață, bariere de intrare pe piață și factori cheie de succes
- Factori de influență ai pieței și previziuni
- Cele mai relevante reglementari legale
Studiul de piață constă în procesul de investigare a pieţei cu scopul de a studia
perspectivele vânzării unui produs care să conducă la obţinerea de profit. În funcţie de
obiectivul urmărit, studiile pot fi:
- de conjunctură - răspunde la întrebarea dacă piaţa este sau nu favorabilă,
- de piaţă - adânceşte cunoaşterea pieţei şi a mijloacelor de cucerire a ei,
- de distribuţie,
- de prospectare - serveşte la alegerea pieţei (sau a produsului).
Principalele obiective care trebuie urmărite la întocmirea unui studiu de piaţă sunt:
• orientarea producţiei către acele sortimente care dispun de un nivel tehnic ridicat;
• identificarea permanentă de noi pieţe de desfacere;
• coordonarea producţiei cu consumul intern, cu importul şi exportul;
• alegerea celor mai avantajoase forme de cooperare economică, tehnică şi comercială.
Aspectele de interes pentru studiile de piaţă se referă la: consum - studiat ca volum şi
structură; concurenţă - informaţii despre existenţă, pondere, spaţii neacoperite; preţ - fixarea
unui preţ care să ofere produsului competitivitate şi să asigure realizarea unui profit.
Studierea pieţei se poate realiza prin metode directe şi indirecte.
Cercetarea directă. Metodă de studiere directă a pieţei: chestionarul, observarea
(structurată sau nestructurată), înregistrarea de imagini, interviul, metoda anchetelor. Aceste
instrumente se aplica asupra unui eşantion (grup de persoane selectat dintr-o populaţie astfel
încât acesta să fie reprezentativ pentru întreaga populaţie. Selecţia grupului este rezultatul
14
alegerii prin diverse tehnici (adesea pe baza selecţiei aleatoare) cu scopul investigării lor în
locul întregii populaţii).
Cercetarea indirectă cuprinde: analiza vânzărilor, analiza produsului, studiile
demografice, studiile monografice, cele de distribuţie, de promovare, de motivaţie, de
creativitate şi de previziune.
Tehnici de studiu al pieței.
Chestionarul este o succesiune logică de întrebări (cele mai multe cu răspunsuri
multiple), utilizat în culegerea datelor necesare unei cercetări. Cerinţe în elaborare: să
răspundă obiectivelor cercetării; să fie inteligibil pentru cel chestionat; să nu fie prea lung
(pentru a menţine viu interesul respondentului). Structura unui chestionar: 1) o formulă scurtă
de adresare; 2) câteva întrebări de introducere (de exemplu: „Cu ce scop sunteţi acum în acest
magazin?”); 3) Întrebare/întrebări filtru, pentru separarea celor interesaţi de produs de ceilalţi
(„Cu ce frecvenţă efectuaţi cumpărături în acest magazin?”); 4) Întrebări de conţinut („Ce
mărfuri cumpăraţi de obicei?”, „Care sunt preferinţele cu privire la produsele de tip X?”,
„Care este valoarea cumpărăturilor efectuate din produsele de tip X?”etc.);
Interviul se desfăşoară pe baza unui grile de interviu. Avantaj: subiectul/subiecţii
intervievat/intervievaţi pot răspunde liber, exprimă ceea ce gândesc. Dezavantaj: răspunsurile
sunt greu de cuantificat. Operatorul de interviu pune în mod prioritar „întrebări deschise”, la
care nu există variante de răspuns.
Observarea structurată este o metodă care se bazează pe o grilă de observaţie
(instrument în care sunt trecute în formă organizată tipurile de comportament care trebuie
observate). Presupune o cunoaştere prealabilă a fenomenului cercetare permite elaborarea
grilei de observaţie.
Observarea nestructurată este o tehnică utilizată în studiul pieţei, atunci când nu se
cunosc date asupra fenomenului cercetat, fapt care face imposibilă utilizarea unui instrument
dinainte pregătit pentru înregistrarea informaţiilor.
Direcţiile în care se derulează studiile de piaţă vizează:
1) cercetarea ofertei (dinamica acesteia, manifestată prin diversificare şi înnoire
sortimentală, respectiv gradul de învechire, adică ciclul de viaţă al produsului);
2) prospectarea cererii - studiul caracteristici lor acesteia;
15
3) analiza comportamentului consumatorului – atitudinile, deciziile pentru cumpărare

determinate de:
• motivele de cumpărare sau necumpărare;
• preferinţele consumatorului;
• intenţiile de cumpărare;
• deprinderile de cumpărare;
• obiceiurile de consum;
• reprezentările asupra mărfurilor.
Studierea comportamentului consumatorului asigură semnalarea existenţei şi a
manifestării unei anumite dimensiuni comportamentale şi distribuţia de frecvenţă a acesteia
în rândul purtătorilor cererii.
În urma studiilor efectuate se poate obține răspuns la următoarele întrebări:
- Este piață suficient de mare și accesibilă pentru o noua afacere?
- Este acum momentul oportun de a lansa afacerea?
- Ce fel de produse/servicii ar fi indicat să constituie gama de lansarea?
- La ce prețuri ar trebui poziționate acestea?
- Cu ce se vor diferenția produsele/serviciile față de cele ale concurenței?
- Pe ce canale de distribuție ar trebui lansate produsele?
- Care sunt punctele slabe ale concurenților ce pot fi folosite în avantajul nostru? (calitatea
slaba a produselor/serviciilor oferite, prețuri ridicate/adaosuri mari, asistență slabă oferită
clienților, lipsa stocurilor în perioadele de vârf și nu numai, termene lungi de livrare a
produselor, etc.)
- Care sunt oportunitățile nefructificate încă de concurența pe piață vizată?
- În ce areal geografic ar trebui lansată afacerea?
16
Exemplu studiu de piață sub forma de chestionar

Studiu privind consumul de vin pe piaţa Gorjului3
Obiectivele studiului:
- identificarea profilului cumpărătorului de vin;
- determinarea criteriilor care stau la baza alegerii şi cumpărării unuia sau altuia din soiurile
de vin existente pe piaţă;
- determinarea notorietăţii soiurilor şi mărcilor de vin etc.
Populaţia ţintă: totalitatea persoanelor cu vârsta de peste 18 ani, cu domiciliul în Gorj, care
în ultimele luni au cumpărat vin îmbuteliat.
Metoda de administrare a chestionarului a fost ancheta pe teren, respectiv în imediata
apropiere a unor magazine.
Chestionarul utilizat. Chestionarul reprezintă unul din cele mai importante elemente ale unui
studiu de piaţă. Pornind de la acest considerent, elaborarea sa trebuie să se bucure de o atenţie
deosebită din partea cercetătorilor.
Pentru studiu s-a utilizat următorul chestionar:

Bună ziua! Efectuăm un studiu referitor la cererea şi consumul de vin.
1. Aţi achiziţionat vin îmbuteliat de pe piaţă în ultimele luni?
(Dacă răspunsul este negativ se mulţumeşte persoanei respective, iar dacă este pozitiv se
continuă intervievarea).
1. Da. 2. Nu.
2. Ce fel de vin?
1. Sec 2. Demisec 3. Demidulce 4. Dulce
3. Care sunt soiurile/mărcile de vin pe care le cunoaşteţi sau de care aţi auzit până în
prezent?
1. 6.
3
http://antreprenoriala.blogspot.ro/2011/02/exemplu-studiu-de-piata-sub-forma-de.html
17
2. 7.
3. 8.
4. 9.
5. 10.
4. Pentru ce soiuri/mărci de vin aţi văzut recent reclamă pe posturile de televiziune?
1. 2. 3. 4.
5. Ce importanţă au următoarele criterii în decizia de achiziţionare a vinului?
Foarte Important Aşa şi aşa Puţin Foarte puţin

important important important
Soiul
Tipul vinului
Podgoria
Culoarea
Preţul
Ambalaju
Altele.
(Care?)
6. Ce ambalaj preferaţi?
1. Pet –ul 2. Sticla de 0,75 l 3. Sticla de 1 l 4. Sticla de 2 l 5. Altul. (Care?)
7. Care a fost frecvenţa de cumpărare în ultimele luni?
1. Zilnic 2.De 2-3 ori pe săptămână 3. O dată pe săptămână
4. De 2-3 ori pe lună 5. O dată pe lună 6. Mai rar.
8. Ce cantitate de vin achiziţionaţi la o singură cumpărătură? (exceptând sărbătorile sau

alte evenimente deosebite)
1. O sticlă de 0,75 litri 2. 1 litri 3. 2-3 litri 4. Mai mult de 3 litri
18
9. Care este locul preferat de achiziţionare a vinului?
1. Supermagazin 2. Magazin specializat 3. Magazin de mici dimensiuni
4. Altul (care?)
10. Care este preţul pe care sunteţi dispus să-l plătiţi pentru o sticlă de 0,75 l?
1. Sub 50 lei 2. 51-75 lei 3. 76-100 lei 4. Peste 100lei
11. Care dintre următoarele afirmaţii se potriveşte cel mai bine cu modelul
dumneavoastră de consum?
1. Consum doar un singur soi.
2. Consum mai multe soiuri simultan.
3. Consum ocazional, ceva diferit.
4. Îmi place să schimb mereu soiurile.
5. De câte ori cumpăr, încerc ceva nou.
12. Ce caracteristici consideraţi că ar trebui să aibă vinul „ideal”?
1. Preţ accesibil
2. Ambalaj atractiv
3. Culoare plăcută
4. ..........
5. ..........
13. Dintre soiurile de vin prezentate mai jos, pe care le cunoaşteţi sau de care aţi auzit
până în prezent?
Marca Observaţii
1. Busuioacă de Bohotin
19
2. Cabernet Sauvignon
3. Chardonnay
4. Fetească Albă
5. Fetească Regală
6. Galbenă de Odobeşti
7. Grasă de Cotnari
8. Merlot
9. Muscat Ottonel
10. Pinot Gris
11. Pinot Noir
12. Riesling
13. Sauvignon Blanc
14. Tămâioasă Românească
15. Altele
16. Nici una
17. Nu am nici o preferinţă
14. Doriţi să ne spuneţi la ce vă gândiţi atunci când se vorbeşte despre vin? (întrebare
deschisă).
Concluzii – succesul intrării pe piaţă depinde în mare măsură de capacitatea

întreprinzătorului de a sesiza şi fructifica oportunităţi le pieţei, puse în evidenţă de rezultatele
cercetărilor de marketing, ale studiilor de piaţă. Eficienţa proprie şi răspunsul la solicitările
pieţei sunt condiţii ale intrării oricărei firme pe piaţă.
20
4. NOȚIUNI DE LEGISLAȚIE ȘI CONTABILITATE ÎN DOMENIUL

AFACERILOR
Societățile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligația să

conducă contabilitatea proprie, respectiv contabilitatea financiara, potrivit legii și
contabilitatea de gestiune – adaptată la specificul activității – Legea contabilității nr. 82 /
1991.
Societățile comerciale - se constituie prin asociere intre doua sau mai multe persoane
fizice (cu vârsta peste 18 ani, care nu au înscrisuri în cazierul fiscal și judiciar) sau juridice,
pentru a efectua acte de comerț. Societatea comerciala dobândește personalitate juridică de la
data înregistrării în Registrul Comerțului. Societățile comerciale se pot constitui în una din
următoarele forme juridice:
- Societatea cu răspundere limitata (SRL) - se constituie de unul sau mai mulți
asociați, persoane fizice sau juridice, (maxim 50) ale cărei obligațiuni sunt
garantate cu patrimoniul social, iar asociații sunt obligați numai în limita
capitalului social subscris. Capitalul social nu poate fi mai mic de 200 de lei.
- Societatea pe acțiuni (SA) - se constituie de doi sau mai mulți acționari, persoane
fizice sau juridice, ale cărei obligațiuni sunt garantate cu patrimoniul social, iar
acționarii sunt obligați numai în limita capitalului social subscris. Capitalul social
nu poate fi mai mic de 90.000 de lei.
- Societatea în nume colectiv (SNC) - va avea cel puțin doi asociați și se constituie
prin act constitutiv în forma autentică. Asociații în societatea în nume colectiv
răspund nelimitat și solidar pentru obligațiile sociale. Asociații au libertatea să
stabilească valoarea capitalului social.
- Societatea în comandită simplă (SCS) - se înființează de cel puțin doi asociați, un
asociat comanditat și un asociat comanditar. Asociatul comanditat răspunde
nelimitat și solidar pentru obligațiile sociale și poate avea calitatea de
administrator. Asociatul comanditar răspunde numai până la limita capitalului
social subscris, nu poate îndeplini funcția de administrator dar poate delibera și
decide în societate. Fondatorii sunt liberi să stabilească valoarea și structura
capitalului social.
21
- Societatea în comandită pe acțiuni (SCA) - se înființează de cel puțin doi asociați,

un asociat comanditat și un asociat comanditar. Asociatul comanditat răspunde
nelimitat și solidar pentru obligațiile sociale și poate avea calitatea de
administrator. Asociatul comanditar răspunde numai pana la limita capitalului
social subscris, nu poate îndeplini funcția de administrator dar poate delibera și
decide în societate. Capitalul social nu poate fi mai mic de 90.000 lei.
- Societatea Europeana (SE) - se constituie în conformitate cu legea societăților
comerciale din statul în care aceasta are stabilit sediul, sub forma de societate pe
acțiuni. Capitalul social nu poate fi mai mic de 120.000 de Euro.
Contabilitatea societăților comerciale poate fi definită ca un ansamblu de reguli și
proceduri ce trebuie urmate pentru a cuantifica, prelucra, și comunica informații,
preponderent de natură financiară, despre o entitate economică identificabilă, în scopul
adoptării deciziilor economice.
Conform legii contabilității există două modalități de organizare și conducere a
contabilității, și anume:
- contabilitatea se organizează şi se conduce, de regulă, în compartimente distincte
conduse de către directorul economic, contabilul – şef sau altă persoană împuternicită să
îndeplinească această funcţie. Aceste persoane trebuie să aibă studii economice superioare.
Prin persoană împuternicită să îndeplinească funcţia de director economic sau contabil – şef
se înţelege o persoană angajată potrivit legii, care are studii economice superioare şi care are
atribuţii privind conducerea contabilităţii entităţii.
- contabilitatea poate fi organizată şi condusă și pe bază de contracte de prestări servicii în
domeniul contabilităţii, încheiate cu persoane fizice sau juridice, autorizate potrivit legii,
membre ale Corpului Experţilor Contabili şi Contabililor Autorizaţi din România.
Răspunderea pentru organizarea şi conducerea contabilităţii revine administratorului,
ordonatorului de credite sau altei persoane care are obligaţia gestionării entităţii respective.
Totodată, potrivit legislației în vigoare, răspunderea pentru aplicarea necorespunzătoare a
reglementărilor contabile revine directorului economic, contabilului-şef sau altei persoane
împuternicite să îndeplinească această funcţie, împreună cu personalul din subordine.
În cazul în care contabilitatea este condusă pe bază de contract de prestări de servicii, încheiat
cu persoane fizice sau juridice, membre ale Corpului Experţilor Contabili şi Contabililor
22
Autorizaţi din România, răspunderea pentru conducerea contabilităţii revine acestora, potrivit
legii şi prevederilor contractuale.
În concluzie, contabilitatea unei societăți comerciale poate fi organizată și condusă
numai de economiști angajați cu contract de muncă, sau pe bază de contracte de prestări
servicii de contabilitate încheiate cu persoane fizice sau juridice membre CECCAR.
În țara noastră evidența contabilă se bazează pe Sistemul partidei duble ce pornește de
la principiul dualității, principiu conform căruia orice fapt economic are două aspecte –
resursa și utilizare, consum și venit, efort și rezultat – acestea compensându-se sau
echilibrându-se reciproc. Contabilitatea se ține în limba română și în moneda națională.
Totodată societățile comerciale sunt obligate să întocmească situații financiare anuale.
Odată cu dezvoltarea societăților pe acțiuni - unde se face separarea conducerii
întreprinderilor de proprietarii lor – se conturează o noua latură a contabilității –
contabilitatea de gestiune.
Aceasta este destinată conducerii și delimitată de contabilitatea generală și este
destinata acționarilor.
Contabilitatea de gestiune furnizează toata informația contabilă care este cuantificată,
prelucrată și transmisă pentru utilizare internă de către manageri.
Contabilitatea financiară furnizează informația contabila care, pe lângă o utilizare
internă de către management, este comunicată și în exteriorul organizației.
Cerințe pentru alegerea formei de impozitare
- 3% impozit pe venit –condiții ce trebuie îndeplinite: angajarea a minim unui salariat și
pana la maxim 9 salariați cu contract individual de munca, în termen de 60 zile de la data
eliberării certificatului de la Registrul Comerțului; cifra de afaceri să nu depășească 100.000
euro. Nu pot opta pentru plata impozitului pe veniturile microîntreprinderilor următoarele
persoane juridice care: desfășoară activități în domeniul bancar; desfășoară activități în
domeniul asigurărilor și reasigurărilor, al pieței de capital cu excepția persoanelor juridice
care desfășoară activități de intermediere în aceste domenii; desfășoară activități în domeniile
jocurilor de noroc, consultanței și managementului; au capital social deținut de un acționar
sau asociat persoană juridică cu peste 250 angajați.
23
- 16% impozit pe profit – nu este necesara angajarea nici unui salariat, profitul impozabil la
care se aplica cota de 16% se calculează după formula: Total venituri - total cheltuieli -
venituri neimpozabile + cheltuieli nedeductibile.
Indiferent de forma de impozitare aleasa, impozitul calculat se declară și se plătește
trimestrial pana la data de 25 a lunii următoare pentru trimestrul încheiat.
O firmă poate fi microîntreprindere plătitoare de impozit pe venit 3% sau
microîntreprindere plătitoare de impozit pe profit 16%.
Organizarea contabilităţii societăților comerciale nu poate fi concepută fără existenţa
unor documente care stau la baza înregistrărilor contabile.
În funcţie de importanţa şi frecvenţa utilizării lor, documentele contabile sunt tipizate
şi netipizate.
În funcţie de rolul pe care îl îndeplinesc documentele contabile se pot clasifica astfel:
a) documente justificative,
b) documente de evidenţă contabilă
c) documente de sinteză şi rapoarte.
Documentele justificative constituie baza sau suportul material pentru înregistrarea
în contabilitate a operaţiilor patrimoniale. Ele reprezintă înscrisuri în care se consemnează
orice operaţie care afectează patrimoniul societății comerciale acolo şi atunci când a avut loc.
În formatul lor, documentele justificative, conţin o serie de elemente care, în funcţie de modul
de completare, se pot clasifica în comune şi specifice.
Elementele comune sunt acelea care se referă la datele de identificare şi la asigurarea
responsabilităţii pentru întocmire, verificare şi aprobate.
Elementele specifice caracterizează fiecare operaţie economico-financiară în parte.
Documente de evidenţă contabilă, denumite în activitatea practică registre de
contabilitate, au caracter obligatoriu pentru toate societățile comerciale. În ele se înregistrează
periodic, cronologic şi sistematic operaţiunile societăților comerciale, consemnate în
documentele justificative.
Registrele de contabilitate se pot păstra sub formă de registre sau foi volante sau listări
informatice legate sub formă de registre.
Principalele registre ce se folosesc în contabilitate sunt:
- registrul - jurnal
24
- registrul - inventar
- registrul „cartea mare”
Registrul inventar – se completează pe baza inventarierii faptice a fiecărui element
de activ și de pasiv. Conform cu OMFP 3512/2008 acesta este un document contabil
obligatoriu și se întocmește cel puțin o data pe an în timpul funcționării societății și cu ocazia
încetării activității societății: divizare, fuziune, insolvență cât și alte situații prevăzute de lege.
Trebuie numerotat, șnuruit și parafat și înregistrat în evidența societății. Poate fi cumpărat de
la orice librărie.
O societate comercială are obligația să efectueze inventarierea generala a elementelor
de natura activelor, datoriilor și capitalurilor proprii deținute la începutul activității, cel puțin
o dată în cursul exercițiului financiar, precum și în cazul fuziunii, divizării sau lichidării și în
alte situații prevăzute de lege.
Registru jurnal – conform legii contabilității 82/1991 este un document contabil
obligatoriu și trebuie întocmit în așa fel încât în orice moment să fie posibilă identificarea și
controlul operațiunilor contabile. Societatea comercială are voie să țină registrul jurnal atât
prin registru, foi volante sau listat din programul informatic. Datele se înregistrează
cronologic și sistematic în ordinea modificării elementelor de activ și de pasiv. Se păstrează
în cadrul unității timp de 10 ani de la data încheierii exercițiului financiar pentru care a fost
întocmit. În acest registru se completează doar rulajele, registrul detaliat se listează și este
arhivat la dosarul fiecărei luni. Poate fi cumpărat de la orice librărie sau poate fi listat din
programul informatic de cel care ține evidența contabilă a societății.
Registru cartea mare – registru contabil obligatoriu în care se înregistrează lunar,
cronologic și sistematic, prin regruparea conturilor, mișcarea tuturor elementelor de activ și
pasiv. Acesta sta la baza întocmirii balanței de verificare. El este un document de sinteză și
sistematizare, conține simbolurile conturilor debitoare și creditoare corespondente. Se listează
și se arhivează la dosarul fiecărei luni de cel care ține evidența contabilă a societății, nu
trebuie cumpărat.
Alte registre obligatorii ce trebuie să existe în cadrul firmelor:
1. Registrul unic de control
Este obligatoriu pentru societățile înregistrate la Oficiul Registrului Comerțului,
conform Legii nr. 252/2003, atât pentru sediul social cat și pentru fiecare sediu secundar.
25
În termen de 30 de zile de la înregistrarea la Registrul Comerțului. Acest registru este utilizat

pentru a ține evidenta tuturor controalelor efectuate asupra societății de către organele de
control.
2. Registrul de evidenta fiscala
Este obligatoriu numai pentru unitățile plătitoare de impozit pe profit 16%, nu este
obligatoriu pentru microîntreprinderi, care sunt plătitoare de impozit pe venit. Este nevoie de
un singur registru de evidență fiscală la sediul firmei. Acesta trebuie completat pe baza
balanței de verificare, explicându-se modul de calcul al impozitului pe profit. Termenul de
completare coincide cu declararea impozitului pe profit de către operatorii economici.
3. Registrul general de evidenta a salariaților (REGES-Revisal)
Se completează de către societățile care au angajați conform cu HG 500/2011, după ce
firma se înregistrează la Inspectoratul Teritorial de Munca și primește un user-name și o
parolă. Acesta se va completa și transmite electronic.
Documente de sinteză şi rapoarte reprezintă instrumente contabile importante în
procesul conducerii fiind necesare atât în fundamentarea deciziilor, cât şi pentru organizarea
controlului asupra deciziilor luate.
Periodic, datele din conturi sunt grupate şi sistematizate după anumite criterii şi
redate sub forma unor situaţii informaţionale pe baza cărora se întemeiază cele mai
importante acte de decizie.
Situaţiile financiare anuale trebuie să cuprindă:
- bilanţul contabil,
- contul de profit şi pierdere,
- situaţia modificărilor capitalului propriu,
- situaţia fluxurilor de trezorerie, politici contabile şi note explicative.
Bilanţul contabil este documentul de sinteză cel mai important ce asigură
centralizarea şi generalizarea datelor societății comerciale.
El permite o prezentare de ansamblu, o analiză detaliată şi un control al activităţii
derulate la sfârşitul fiecărei perioade financiare. Acest document prezintă elementele de activ
şi de pasiv ale societății la închiderea exerciţiului şi în situaţia fuzionării sau încetării
activităţii.
26
Bilanţul contabil este un instrument de mare importanţă în procesul conducerii.

Informaţiile cuprinse în bilanţ sunt necesare în fundamentarea deciziilor privind alocarea,
finanţarea, utilizarea şi recuperarea fondurilor, organizarea controlului asupra realizării
deciziilor luate, dar şi pentru stabilirea unor drepturi şi obligaţii, a unor răspunderi şi
cointeresări provenite din activitatea de gospodărire şi dezvoltare a patrimoniului societății
comerciale.
Acest document cuprinde toate elementele de activ şi de pasiv grupate după natură,
destinaţie şi lichiditate, respectiv natură, provenienţă şi exigibilitate.
Bilanţul se întocmeşte pe baza ultimei balanţe de verificare a conturilor sintetice,
puse de acord cu soldurile din balanţa conturilor analitice, încheiată după înregistrare a
tuturor documentelor în care au fost consemnate operaţiunile financiar-contabile aferente
perioadei raportate.
Contul de profit şi pierdere s-a introdus în cadrul raportărilor anuale, pe de o parte ca o
necesitate firească a controlului respectării interesului fiscal al statului, iar pe de altă parte
datorită nevoii de informare a conducerii societății comerciale asupra rezultatului exerciţiului.
Acest formular cuprinde totalitatea veniturilor realizate, cheltuielile aferente acestora şi
rezultatele financiare obţinute, respectiv profit sau pierdere.
Contul de profit şi pierdere cuprinde: cifra de afaceri netă, veniturile şi cheltuielile
exerciţiului, grupate după natura lor, precum şi rezultatul exerciţiului (profit sau pierdere) şi
asigură premisele necesare pentru stabilirea performanţelor financiare ale societății comerciale.
Situaţia modificărilor capitalului propriu este prezentată ca o componentă separată
a situaţiilor financiare şi oferă informaţii privitoare la: profitul net sau pierderea netă a
perioadei; fiecare element de venit sau cheltuială, câştig sau pierdere; efectul cumulativ al
modificărilor politicilor contabile şi corelaţia erorilor fundamentale.
Notele explicative conţin informaţii suplimentare privind unele elemente sau
categorii de elemente patrimoniale semnificative ale societății comerciale. Aceste anexe permit
detalierea şi explicarea unor date înscrise în bilanţ şi contul de profit şi pierdere, oferind
informaţii suplimentare în legătură cu situaţia patrimonială şi financiară, cu rezultatul
exerciţiului încheiat şi în ceea ce priveşte principiile, politicile şi metodele contabile.
BIBLIOGRAFIE
27
1. Bugaian L. și colectivul, Antreprenoriat. Inițierea unei afaceri, niversitatea tehnică a

Moldovei, Chişinău, 2010;
2. Nicolescu O., Plumb I., Verboncu I., Priop M. – Abordări moderne în managementl şi
economia organizaţiei, vol şi 2, Editura Economică, Bucureşti, 2003;
3. Nicolescu O., Verboncu I. – Fundamentele managementului organizaţiei, Editura
Universitară, Bucureşti, 2008;
4. Dobrotă, Niţă–Economie politică. O tratare unitară a problemelor vitale ale oamenilor
(Ed. Economică, Bucureşti, 1997);
5. Legea contabilității nr. 82 / 1991;
6. http://socio-umane.ct-asachi.ro/e107_files/downloads/Economie%20aplicata/02.2%20
Economie%20aplicata%20-%20Marketingul%20firmei.pdf;
7. http://www.startups.ro/node/544;
8. http://antreprenoriala.blogspot.ro/2011/02/exemplu-studiu-de-piata-sub-forma-de.html;
9. www.onrc.ro;
10. http://ceccar.ro/ro/wp-content/uploads/2015/12/ORDIN-Nr-2634.pdf;
11. http://www.startups.ro/node/544.
CAP. 2. ORGANIZAREA ACTIVITATII SI CREAREA UNEI STRATEGII

DE FIRMA. ( Enea Constanța)
Obiective:
1. Identificarea punctelor tari si a celor slabe.
2. Strategii de dezvoltare si managementul riscului.
3. Aplicatie practica: Descrierea unei afaceri (obiective, activitati, rezultate,

indicatori);
4. Analiza SWOT a afacerii
28
1. Identificarea punctelor tari și celor slabe
Un aspect important în faza incipientă a schițării unui proiect este identificarea

punctelor tari și a celor slabe ale viitoarei afaceri. Analiza SWOT a afacerii este un
instrument folosit frecvent pentru identificarea situației prezente a unei companii (sau ca
radiografie a unei idei de afaceri), care permite perceperea caracteristicilor mediului intern și
extern în care aceasta își desfășoară activitatea. Scopul principal al unei astfel de analize este
de a identifica strategiile care oferă posibilitatea creării/dezvoltării unei afaceri prin utilizarea
optimă a resurselor și adaptarea la cerințele mediului. Practic, se poate constata dacă punctele
forte pot asigura o valorificare optimă a oportunităților identificate, ceea ce presupune faptul
că afacerea este viabilă, sau, dimpotrivă, dacă punctele slabe pot genera concretizarea
amenințărilor, cu implicații directe asupra materializării proiectului.
Analiza SWOT reprezintă abrevierea următorilor termeni:
• S - „strengths” – puncte tari;

• W - „weaknesses” – puncte slabe;
• O - „opportunities” – oportunități;
• T- „threats” – amenințări.
Punctele tari și punctele slabe sunt specifice mediului intern al companiei și/sau
factorilor aflați sub controlul acesteia. În schimb, oportunitățile și amenințările provin din
mediul extern în care compania își desfășoară activitatea, fără ca aceasta să le poată controla.
Ca urmare, strategia promovată de companie trebuie să reflecte o adaptare la o realitate care
nu poate fi controlată sau modificată.
Punctele tari ale unei afaceri
Analiza SWOT reliefează factorii interni ai companiei care funcționează la parametri

optimi, asigurându-i acesteia un avantaj concurențial. În categoria punctelor tari se
încadrează, deci, acele elemente care oferă un avantaj pe piață. În concordanță cu
,,Management Study Guide”punctele tari pot fi tangibile sau intangibile.
29
În categoria celor tangibile se înscriu:
• forța de muncă calificată;

• competența echipei;
• disponibilități bănești suficient de mari, pentru desfășurarea activității în condiții
optime;
• echipamente noi și moderne;
• derularea unor procese tehnologice avansate;
• existența unor contracte clare și precise încheiate cu furnizorii;
• existența unui magazin de desfacere într-o zonă cu trafic.
În categoria celor intangibile se pot încadra:
• dedicarea angajaților față de companie;

• imaginea și reputația;
• deschiderea firmei către inovație de produs și proces;
• deținerea unei licențe de fabricație, a unui brevet de invenție sau a unei francize;
• „know-how”-ul deținut.
Un aspect pozitiv este reprezentat de existența unui număr cât mai mare de
puncte tari, fapt ce oferă un avantaj competitiv comparativ cu concurenții. În acest
context, strategia aplicată trebuie să se orienteze spre urmărirea și consolidarea acestora,
astfel încât să se asigure menținerea lor pe termen îndelungat.
Punctele slabe ale unei afaceri
În mod inerent, orice afacere implică și puncte slabe, concretizate de elemente din
cadrul companiei care nu funcționează la parametri optimi. Ele sunt specifice mediului intern
al acesteia, aflându-se sub controlul său direct, fiind necesară acțiunea permanentă pentru
diminuarea sau eliminarea lor.
În această categorie se înscriu:
- resurse insuficiente/datorii;
- forța de muncă slab calificată;
30
- fluctuația mare a personalului;
- mașini, instalații sau utilaje vechi, care impun reparații frecvente;
- rebuturi (produse refuzate de clienți)/ servicii de o calitate slabă oferite clienților;
- consumuri tehnologice mari, ca o consecință a utilajelor învechite;
- incapacitatea de respectare a termenelor contractuale;
- management slab calificat;
- reputație proastă;
- obligații de plată către furnizori sau către stat;
- resurse insuficiente alocate pentru cercetare-dezvoltare-inovare.
Identificarea punctelor slabe cu ajutorul analizei SWOT impune acționarea în sensul

stabilirii cauzelor determinante precum și a efectelor pe care le produc. Strategia aplicată
trebuie să se orienteze spre diminuarea sau eliminarea lor.
Oportunitățile identificate de analiza SWOT sunt factorii proveniți din mediul

extern, pe care compania nu îi poate controla, însă pe care îi poate fructifica spre avantajul
propriu în relațiile cu concurența. Oportunitățile nu trebuie confundate cu acele aspecte
pozitive identificate în mediul intern al societății. Spre exemplu, achiziția unor utilaje
moderne, care permit obținerea unor produse cu un nivel calitativ superior sau creșterea
productivității muncii, nu reprezintă o oportunitate, ci un punct forte în cadrul companiei. În
schimb, schimbarea preferințelor consumatorilor spre astfel de produse, în detrimentul unor
produse cu o calitate inferioară, reprezintă o oportunitate.
Din această categorie se pot enumera:
• realizarea unei fuziuni sau a unei alianțe strategice;

• preluarea unui furnizor, cu implicații directe în diminuarea costurilor de producție;
• dezvoltarea infrastructurii;
• facilități fiscale în cazul creării unui număr ridicat de locuri de muncă (scutirea de la
31
plata impozitelor pentru profiturile reinvestite în acest scop);

• obținerea unei finanțări nerambursabile, din surse europene sau naționale;
• pătrunderea pe o piață nouă sau identificarea unei nișe;
• creșterea cererii pentru produsele obținute sau serviciile prestate;
• acordarea de subvenții de către stat.
În cazul oportunităților identificate cu ajutorul analizei SWOT, strategia aplicată de
către companie trebuie să vizeze fructificare rapidă (evident, și alți antreprenori pot observa
oportunitățile) și de maximizare a beneficiilor.
Analiza SWOT permite, de asemenea, identificarea unor factori proveniți din

mediul extern, care pot avea efecte negative asupra desfășurării activității și care o pot
pune în pericol. După identificarea acestora, se impune o analiză a cauzelor și a efectelor
acestor amenințări, strategia recomandată fiind de adaptare a companiei la noile provocări,
conturarea unui plan de acțiune și monitorizarea continuă a evoluției societății și a mediului
extern.
Amenințările nu trebuie confundate cu punctele slabe. Limita dintre cele două este
dată de mediul de manifestare: intern pentru punctele slabe și extern pentru amenințări.
În categoria amenințărilor se înscriu:
• modificări repetate ale legislației (în special a legislației fiscale, care poate determina
o predictibilitate scăzută a mediului de afaceri și implicații financiare negative);
• birocrația;
• instabilitatea politică;
• intrarea pe piață a unor competitori noi sau puternici, care oferă produse superioare
calitativ sau mai ieftine;
• condiții meteo pentru afacerile sezoniere;
• fazele de recesiune sau criză ale ciclului economic.
Analiza SWOT poate fi sistematizată astfel:
Puncte tari - STRENGTHS Puncte slabe - WEAKNESSES
• •
32
Oportunităţi - OPPORTUNITIES Ameninţări - THREATS
• •
Avantajele unei analize SWOT
• este facilă și reprezintă o sursă bună de informare;

• nu implică intervale mari de timp sau eforturi financiare;
• oferă o clară asupra elementelor ce impun o îmbunătățire;
• permite identificarea punctelor tari pe care compania trebuie să le păstreze și să le
transforme în avantaje competitive;
• realizează o analiză a mediului extern în se derulează/se va derula activitatea;
• identifică oportunitățile din mediul extern pe care societatea trebuie să le fructifice;
• identifică amenințările provenite din exterior;
• stă la baza planificării strategice;
• reprezintă un instrument de prognoză;
• oferă posibilitatea identificării unor idei noi de dezvoltare.
Elemente negative în realizarea unei analize SWOT:
- tentația de a exagera punctele tari și de a ascunde/diminua punctele slabe, pe

considerentul că prezentarea lor ar crea un dezavantaj;
- confuzia între puncte tari și oportunități sau între punctele slabe și amenințări;
- efectuarea analizei SWOT doar pentru că este cerută în cadrul unui plan de afaceri,
fără a exista dorința de a acționa pe baza concluziilor formulate;
- utilizarea unor date insuficiente sau incorecte;
- tendința de a realiza o cercetare laborioasă și plină de amănunte, care pot distrage

atenția de la elementele importante.
33
2. Strategii de dezvoltare si managementul riscului
Conceptul de strategie
Tipologia și mărimea firmelor sunt elemente importante în evoluția acestora atâta

timp cât sunt însoțite de calitatea strategiilor fundamentate și aplicate. În ultimii ani, se
constată o orientare accentuată spre procesul strategic, ce a devenit o componentă
fundamentală a managementului oricărei firme, indiferent de domeniul de activitate.
Evident, termenul de strategie nu este unul nou ci se regăsește pe diferite trepte ale
evoluției societății omenești. Astfel, încă din antichitate, se utiliza termenul de ,,strategos” cu
semnificația de general care comanda o armată. Ulterior, termenul a dobândit noi accepțiuni,
fiind similar cu abilitățile unui general de a organiza și conduce o armată. Treptat, termenul a
dobândit valențe noi și în alte domenii, respectiv economie, politologie etc.
Peter Druker are meritul de a se număra printre primii care au evidențiat importanța
derulării procesului strategic și a indicat conținutul strategiei. Astfel, el a considerat că
transformările fundamentale înregistrate se repercutează în mod accentuat asupra economiei
în general și asupra managementului firmei în special, în cinci domenii importante, respectiv:
• integrarea economică internatională;

• integrarea firmelor în economia mondială;
• restructurarea organizatorică a firmelor;
• noile provocări care vizează managementul;
• proeminența crescândă a vieîii politice internationale și a politicilor internaționale
asupra celor economice interne.
In 1954, economistul aprecia faptul că strategia unei organizații trebuie să răspundă
la două întrebări:
- în ce constă afacerea?
34
- care ar trebui să fie obiectul de activitate al firmei?
În domeniul managementului, literatura de specialitate a consacrat definiţii mai mult

sau mai puţin complete, pentru termenul de strategie. O abordare complexă a acestuia a
realizat-o pentru prima dată Alfred Chandler care a definit-o drept: „determinarea pe termen
lung a scopurilor şi obiectivelor unei deprinderi, adoptarea căilor de acţiune şi alocarea
resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”. Acest mod de abordare a fost criticat, în
sensul că s-a considerat că nu a realizat o diferenţiere a procesului de elaborare a strategiei de
strategia însăşi.
O astfel de diferențiere au realizat-o Kenneth Andrews și Igor Ansoff. Astfel,

Andrews a considerat strategia ca fiind structura obiectivelor, scopurilor, politicile și
planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite încât să definească obiectul actual sau
viitor de activitate ale afacerii și tipul de întreprindere. Ansoff abordează strategia ca
principalul element, comun activității firmei și produselor, ce stabilește natura fundamentală
a activității economice derulată de firmă sau prefigurată a se desfășura în viitor.
Unul dintre cei mai mari specialişti în management, Henry Mintzberg defineşte
strategia în cinci moduri:
• plan de acţiune, deoarece reflectă modalitatea de acțiune pentru rezolvarea unei

probleme, ceea ce denotă prestabilirea unei căi de acțiune și urmărirea unui scop final;
• stratagemă în cazul în care vizează inducerea în eroare a concurenților în scopul
obținerii unui avantaj concurențial asupra acestora;
• model de comportament pentru asigurarea succesului acșiunilor aplicate de o
persoană;
• poziţie deținută de firmă pe piață;
• perspectivă ce reprezintă un model de acțiune pentru toți membrii firmei.
Nu poate fi omisă contribuția majoră în definirea strategiei de către Michael Porter,
care utilizează termenul de strategie generică cu sensul următor:
" specificarea abordarii fundamentale pentru obtinerea avantajului competitiv

urmarit de firma, ce furnizeaza contextul actiunilor de intreprins in fiecare domeniu
35
functional. In practica, totusi, multe planuri strategice sunt liste ale fazelor de actiune,
fara o articulare clara cu avantajul competitiv ce se urmareste a se realiza si a
modalitatilor de utilizat".
Și economiștii români au avut preocupări în domeniul stabilirii conținutului strategiei

și a caracteristicilor acesteia. Astfel, Nicolescu O. Și Verboncu I. au precizat faptul că prin
strategie se desemnează ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung,
principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii
avantajului competitiv potrivit misiunii organizației.
Principalele caracteristici ale strategiei
Orice firmă își stabilește anumite obiective care trebuie atinse pentru realizarea
principalului scop al activității desfășurate, respectiv maximizarea valorii. Pentru aceasta,
firma trebuie să deruleze un ansamblu de acțiuni corelate care sunt orientate în mod unitar
spre realizarea obiectivelor în cauză. Evident, agentul economic poate să opteze pentru o
variantă din multiplele căi posibile, astfel încât să se asigure atingerea obiectivelor strategice
fixate. În acest context, strategia firmei concretizează rezultatul opțiunii strategice a
managerilor acesteia referitor la căile pe care le va urma și mijloacele alternative pe care le va
folosi pentru atingerea obiectivelor.
Orice strategie trebuie să răspundă, pentru a fi eficientă, unor cerințe referitoare la:
• conținut – să fie cuprinzătoare, astfel încât să se raporteze la toate domeniile de

activitate ale firmei;
• sens – să fie unitară, orientând în aceeași direcție derularea tuturor activităților;
• capacitatea integratoare – prin intermediul planificării trebuie să armonizeze
desfășurarea și rezultatele activităților realizate.
Din analiza definițiilor strategiei prezentate anterior, se pot desprinde anumite
trăsături definitorii ale acesteia:
• strategia vizează realizarea unor scopuri definite, prezentate sub formă de misiune și
36
obiective, nivelul calitativ al acestora condiționând nivelul performanțelor realizate de firmă;

• orice strategie trebuie să se raporteze la o perioadă mai mare de timp, de regulă
luându-se în considerare un interval de 3 până la 5 ani;
• strategia se poate raporta fie la cele mai importante părți ale firmei, fie la aceasta în
ansamblu;
• Conținutul strategiei se raportează la elementele esențiale, concentrându-se asupra
evoluțiilor majore ale firmei;
• Strategia trebuie să realizeze o abordare corelativă a firmei și mediului extern în care
aceasta acționează (o abordare singulară ar putea avea efecte negative asupra viitorului firmei deoarece
influențele exercitate de factorii externi pot modifica semnificativ traiectoria unei firme);
• Strategia se raportează de regulă la interesele a cel puțin unei părți a stakeholderilor,
șansele de succes ale aplicării sale fiind cu atât mai mari cu cât se raportează la mai multe părți
implicate;
• Orice strategie trebuie să încorporeze, pe lângă evoluțiile contextual, și cultura
organizațională (de multe ori, s-au înregistrat opoziții serioase ale membrilor unei firme în aplicarea unui
anumit tip de strategie);
• Orice proces strategic trebuie să vizeze obținerea unui efect pozitiv cât mai mare cu
nivelul resurselor alocate, luîndu-se în considerare multiplele variante de combinare a resurselor și
acțiunilor;
• Strategia trebuie să armonizeze interesele părților implicate;
• Forma de prezentare a strategiei trebuie să fie scrisă, concretizată de un plan ce
precizează concret componentele, procedurile și mecanismele de elaborare și implementare;
• Principalul obiectiv al oricărei strategii trebuie să se raporteze la obținerea avantajului
competitiv, vizavi de cost sau nivel calitativ.
În accepțiunea lui Russu C., formularea strategiei este procesul prin care
managementul firmei definește misiunea ei strategică, deduce obiective strategice necesare
realizării misiunii, alege strategia adecvată atingerii obiectivelor și precizează modalitățile
punerii în operă a acesteia.
Pornind de la acest mod de definire, se pot identifica câteva trăsături definitorii ale
strategiei:
37
• elaborarea strategiei implică existența unui volum mare de informații, și, în același
timp, a unor informații ce se raportează la o perioadă viitoare, ceea ce induce un grad de probabilitate cu
privire la realizarea modalităților de acțiune prefigurate, ca urmare a acțiunii unor factori negativi;
• strategia impune stabilirea unor obiective propuse a se realiza, fapt ce implică și
precizarea modalităților și mijloacelor de realizare a acestora; pornind de la acest aspect, este evident
faptul că orice modificare a obiectivelor impune și modificarea strategiei anterior fundamentată;
• adoptarea strategiei nu determină derularea imediată a tuturor acțiunilor necesare
realizării ei ci o transpunere progresivă pe întregul interval pentru care a fost fundamentată;
• este rezultatul unui proces ce impune în permanență și derularea în sens invers, ca
urmare a schimbărilor care se înregistrează după adoptarea strategiei, atât la nivelul factorilor endogeni
cât și a celor exogeni.
Indiferent din ce punct de vedere este analizat conceptul de strategie, un lucru este
cert: managerul trebuie să identifice toate caracteristicile acesteia, astfel încât să poată
fundamenta și aplica cea mai bună opțiune strategică, iar performanțele firmei să înregistreze
o îmbunătățire semnificativă.
Componentele fundamentale ale strategiei
Analiza diferitelor modalități de abordare a conceptului de strategie permite și

identificarea principalelor componente ale acesteia.
În lucrarea Strategy Formulation. Analitical Concepts, Schendel și Hofer, în

corelație cu alte lucrări de referință din literatura de specialitate, au identificat patru
componente principale ale oricărei strategii.
Evident, aceasta nu este singura structură delimitată pentru componentele strategiei.

Quinn J. consideră că principalele componente sunt reprezentate de obiective, programele
specifice secvențelor de acțiune, deciziile strategice. În general, sunt însă acceptate mai multe
componente, reprezentate de: misiune, obiective, opțiuni strategice, resurse, termene, avantaj
competitiv.
38
Misiunea firmei reflectă precizarea scopului principal și a modului în care este

prefigurată evoluția viitoare a firmei astfel încât să se poată diferenția de firmele similare.
Obiectivele strategice concretizează scopurile finale ale firmei spre care converg
acțiunile derulate în cadrul activității desfășurate. Frecvent, se constată fixarea unor obiective
de natură economică, dar, în ultima perioadă, strategiile elaborate se raportează și la obiective
de natură socială. În prima categorie se pot înscrie: câștigul per acțiune, cursul bursier al
acțiunii, nivelul profitului, cifra de afaceri, productivitatea muncii, calitatea produselor sau
serviciilor. Obiectivele sociale pot viza protecția mediului înconjurător, îmbunătățirea
condițiilor de muncă ale salariaților, construirea unor grădinițe sau creșe pentru copii
salariaților, satisfacerea clienților prin nivelul calitativ al produselor etc.
Opțiunile strategice stabilesc modalitatea de acțiune pentru atingerea obiectivelor

fixate. În literatura de specialitate, se precizează drept opțiuni strategice privatizarea,
retehnologizarea, diversificarea producției, specializarea în producție ș.a.
Resursele reflectă nivelul fondurilor utilizate de o firmă pentru asigurarea

elementelor fundamentale oricărei activități: active circulante și investiții. Firma trebuie să
evite două pericole majore: subdimensionarea resurselor și supradimensionarea acestora.
Termenele strategice stabilesc perioada de timp în care se va operaționaliza

strategia, precizând momentul declanșării dar și cel al finalizării acesteia. Stabilirea realistă a
acestora și respectarea lor constituie un determinant al asigurării succesului procesului
strategic.
Avantajul competitiv implică obținerea unor produse și servicii superioare din

punct de vedere calitativ și al costului de producție, comparativ cu cele oferite de concurenți.
Acesta trebuie să fie durabil astfel încât să se manifeste pe o perioadă îndelungată. Practic,
avantajul competitiv este componenta invizibilă cu caracter sintetic a strategiei, cea care
conferă, în ultimă instanță, viabilitate și competitivitate firmei pe termen lung.
3. Factorii de influenţă asupra strategiei firmei
39
În literatura de specialitate există numeroase abordări ale factorilor de influenţă. Într-o

concepţie sintetică, se consideră că determinanţii strategiei de firmă se divizează în două
categorii: endogeni şi contextuali.
A. Determinanţii endogeni
Trăsătura lor comună este aceea că ei se manifestă în cadrul firmei. În această

categorie sunt incluşi:
• Proprietarul firmei. Mărimea şi felul influenţei proprietarului asupra strategiei

depind foarte mult de caracteristicile sale: puterea economică, cota parte din capitalul firmei pe care-l
deţine, nivelul de pregătire economico – managerială, intensitatea spiritului de întreprinzător, vârsta,
importanţa pe care o prezintă firma în ansamblul preocupărilor sale, preocupările familiare pe care le are
de rezolvat.
• Managementul de nivel superior. Cea mai mare contribuţie asupra strategiei o are
managerul sau directorul general. Calităţile, cunoştinţele, aptitudinile, şi deprinderile sale se vor reflecta,
în mod direct, asupra configuraţiei strategiei. Între acestea, menţionăm concepţia sa asupra evoluţiei
firmei, spiritul antreprenorial, amploarea şi profunzimea cunoştinţelor de management, economice şi
tehnice, în special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vârsta, vechimea în firmă,
modalităţile prin care este motivat.
• Dimensiunea firmei. Dimensiunea organizaţiei condiţionează strategia în primul
rând, prin amploarea resurselor pe care le posedă şi pe care le poate atrage şi în al doilea rând prin
amploarea obiectivelor previzionate începând cu masa profitului de realizat.
• Complexitatea organizaţiei. La baza complexităţii organizaţiei se află, în primul
rând complexitatea producţiei. În plan strategic, complexitatea induce două categorii de influenţe. Pe de
o parte varietatea activităţilor încorporate şi multitudinea interdependenţelor constituie surse potenţiale
de funcţionalitate şi dezvoltare. Pe de altă parte un grad sporit de complexitate a firmei semnifică şi o
sferă mai cuprinzătoare de aspecte de luat în considerare în faza elaborării strategiei şi de modificat în
faza operaţionalizării sale.
• Înzestrarea tehnică şi tehnologiile. Resursele avute în vedere prin strategie
încorporează integral sau parţial echipamentele şi tehnologiile existente.
• Dispersia teritorială a subdiviziunilor. Impactul său asupra strategiei rezidă, mai
40
ales, în planul alocării şi folosirii resurselor şi al stabilirii şi operaţionalizării opţiunilor strategice.

• Potenţialul uman al firmei. Personalul organizaţiei se caracterizează prin număr,
volum şi calitate a cunoştinţelor, vârstă, capacitate de muncă, grad de motivare, care, toate la un loc,
influenţează derularea tuturor fazelor procesului strategic. Însuşi felul opţiunilor strategice este
condiţionat decisiv de numărul şi calitatea personalului organizaţiei.
• Potenţialul informaţional al organizaţiei. Resursa informaţională îmbogăţită şi
actualizată continuu constituie baza fundamentării, adoptării şi aplicării de strategii performante. Practic,
fiecare componentă a strategiei, de la profit până la termenele de finalizare, este proiectată şi
implementată, în funcţie de informaţiile de care dispune firma. Ca urmare, potenţialul informaţional al
firmei se manifestă, după caz, ca un potenţator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate,
opţiunilor adoptate, resurselor alocate şi termenelor prestabilite.
• Starea economică a firmei. O stare economică bună constituie fundamentul
amplificării obiectivelor de realizat în următorii ani, pe baza majorării resurselor alocate, a adoptării de
opţiuni strategice, care să genereze o continuare şi amplificare a performanţelor firmei.
• Cultura organizaţională. Realismul acestora, durata şi eficacitatea aplicării lor
depind, adesea substanţial, de cultura organizaţiei.
B. Determinanţii contextuali
Definitorie pentru ei este manifestarea în mediul ambiant al firmei, puterea de

influenţă directă asupra factorilor decizionali din organizaţie asupra lor fiind mai redusă.
• Determinantul economic. Are ponderea cea mai importantă asupra strategiei,

datorită faptului că include piaţa. Supravieţuirea şi dezvoltarea unei firme depinde, în primul rând, de
existenţa pieţei.
• Determinantul managerial. Tendinţa pe plan mondial este de amplificare a
impactului determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizării
managementului.
• Determinantul tehnic şi tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce ţin de
profilul firmei, îşi pun amprenta asupra părţii tehnico – materiale şi financiare a resurselor strategiei şi
opţiunilor strategice. De altfel, o parte importantă a opţiunilor strategice are un conţinut predominant
tehnic.
• Determinantul socio – cultural. Impactul asupra strategiei are în vedere dimensiunea
41
umană a resurselor, opţiunilor strategice şi termenelor.

• Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei îşi manifestă influenţa, în principal,
pe două planuri. Prima are în vedere faptul că, o parte majoră a resurselor strategiei, fără de care firma
nu poate să funcţioneze şi să se dezvolte, este tocmai de natură ecologică. O a doua influenţă majoră se
referă la restricţiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.
• Determinantul politic. Nu face decât să exprime, prin mijloacele sale specifice,
problemele majore ce se manifestă la nivelul determinanţilor precedenţi, prin prisma opticii forţelor ce
deţin puterea politică în stat. Proprietarii şi managerii unei firme nu pot să facă abstracţie în prefigurarea
viitorului acesteia de elementele politicilor ce-şi manifestă raza de acţiune în spaţiul şi în domeniul de
activitate aferent respectivei organizaţii.
• Determinantul juridic. Prevederile reglementărilor juridice sunt obligatorii pentru
firmă. Cunoaşterea lor aprofundată şi într-o viziune evolutivă permite factorilor decizionali din firmă, ca,
prin strategia ce o elaborează şi prin modul de implementare, să valorifice facilităţile oferite de
reglementări şi să evite penalităţile asociate nerespectării lor.
Strategiile de dezvoltare
Prin strategia de dezvoltare se trasează traiectoria de evoluție a companiei pentru o

perioadă mai mare de timp. Strategia de dezvoltare ocupă un loc important în cadrul strategiei
generale a firmei prin complexitatea cuprinsului, necesitatea elaborării și aplicării ei pentru
activitatea economică viitoare. Complexitatea strategiei de dezvoltare este determinată de
necesitatea includerii unor obiective de dezvoltare care trebuie atinse într-o perioadă viitoare,
în contextul unei concurențe tot mai accentuate și al necesității înregistrării unei rentabilități
la nivelul activitaţilor desfaşurate. În acest sens, o strategie de dezvoltare trebuie să se
raporteze la realizarea unor obiective în contextul folosirii eficiente a potenţialului productiv
existent, dar și cu orientarea spre asimilarea progresului tehnic și inovare. Firmele se
orientează, în general, pentru aplicarea strategiilor de dezvoltare, datorită efectelor vizate de
stakeholderi, respectiv:
• succesul acestora se concretizează în atragerea de clienți noi, sporirea cifrei de afaceri,

asigurarea stării de performanță financiară, îmbunătățirea imaginii de piață, cu implicații directe asupra
viabilității firmei;
42
• atingerea obiectivelor fixate determină avantaje financiare pentru salariați și

manageri;
• se poate înregistra o creştere sistematică a activităţii firmei, vizată în egală măsură atât
de acționari/asociați, cât și de creditori;
• realizarea cu succes a unei strategii de dezvoltare reprezintă o dovadă a derulării unui

proces managerial eficient.
Modalităţi de realizare a strategiilor de dezvoltare
Între modalitățile de realizare a strategiilor de dezvoltare se înscriu: achizitiile, cererea

internă, fuziunile si joint-venture.
Achizitionarea are loc în momentul în care o firmă decide să se dezvolte prin

cumpărarea unei alte firme, proces care poate viza un anumit grad de control asupra acesteia.
În geeneral, se pot achiziționa pachete de acțiuni care asigură controlul asupra activității
firmei vizate. Investitorii pot purta negocieri directe sau pot achiziționa titlurile dorite de pe
piața financiară (tranzacționare la bursă).
Cererea internă reprezintă extinderea produselor şi a cotei de piaţă ale unei firme, cu
ajutorul surselor interne pe care aceasta le deţine. Spre exemplu, se poate opta pentru
dezvoltarea unor produse sau servicii originale care să atragă un număr mare de clienți sau
pentru promovarea unor strategii de marketing care să asigure pătrunderea pe noi piețe, etc.
Fuziunea are ca efect dizolvarea, fără lichidare, a firmei care îşi încetează existenţa şi
transmiterea universală a patrimoniului său către firma beneficiară, în starea în care se găseşte
la data fuziunii, în schimbul atribuirii de acţiuni sau de părţi sociale ale acestora către
asociaţii societăţii care încetează şi, eventual, a unei sume de bani, care nu poate depăşi 10%
din valoarea nominală a acţiunilor sau părţilor sociale atribuite. Fuziunea are loc la data
înscrierii în registrul comerţului a menţiunii privind majorarea capitalului social al firmei
absorbante. Aceasta dobândeşte drepturile şi preia obligaţiile societăţii pe care o absoarbe.
Fuziunea îmbracă trei forme: orizontală, conglomerată și concentrică. Fuziunea orizontală
rezultă din unirea mai multor firme într-o afacere, care prezinta aceleaşi caracteristici ale
43
procesului de producţie. Fuziunea concentrică reprezintă unirea mai multor firme în afaceri,
care au un aspect comun referitor la procesele de producție, tehnologie şi piaţa de desfacere.
Fuziunea conglomerată reprezintă unirea mai multor firme care nu au nici un aspect comun.
Dintre cele trei tipuri menționate, fuziunea conglomerată se dezvolta cel mai rapid deoarece
se achizitionează firme pentru acțiuni, în momentul în care prețul acțiunilor fimei care
achiziționează este mult mai mare în comparație cu cel al acțiunilor fimei vizate. Asocierile
de tip Joint - venture sunt generate de folosirea resurselor a două sau mai multor firme, în
scopul creării unui produs nou și al obținerii de profit. Practic, se înregistrează o asociere care
nu generează o nouă persoană juridică. Avantaje: firmele pot realiza lucruri pe care nu si le
permiteau; riscurile sunt minimizate prin divizarea între firmele implicate; guvernele
realizează proiecte care susțin aceasta modalitate.
Managementul riscurilor la nivelul companiilor
Desfășurarea oricărei activități este supusă probabilității de manifestare a riscului cu

efecte negative asupra performanțelor economico - financiare ale acestora.
Definiții ale riscurilor:
• ,,posibilitatea ca un împrumut sau o investiţie să producă o pierdere”;

• ,,eveniment viitor şi probabil, a cărui producere ar putea provoca anumite pierderi;
• ,,posibilitate de a ajunge într-o primejdie, de a avea de înfruntat un necaz sau de
suportat o pagubă;
• ,,pericol eventual, mai mult sau mai puţin previzibil”
• ,,posibilitatea de a se întâmpla ceva rău”
Caracteristici:
• Probabilitatea producerii unei pierderi;

• Element nesigur, dar potențial, ce poate genera pierderi însemnate;
44
• Efectul unui management defectuos sau al unor evenimente necontrolabile;

• Situație generată de existența unei posibilități de înregistrare a unui rezultat opus celui
vizat;
• probabilitatea manifestării unui pericol incert ca urmare a unei stări de incertitudine
Metode de identificare şi evaluare a riscurilor
Identificarea riscurilor constă în evidenţierea ameninţărilor şi pericolelor potenţiale, a

complexului de evenimente, fenomene și procese care ar putea genera pierderi, scopul final
urmărind să confere claritate problemelor potenţiale înainte ca acestea să devină probleme
reale.
METODE CLASICE METODE MODERNE
Identificarea prin chestionar Cartografierea proceselor
Analiza documentelor financiare și contabile Profilul riscurilor
Observarea directă Cardul de notare a riscurilor
Brainstormingul
Analiza datelor statistice
Abordarea Delphi
Analiza SWOT
Interacțiune cu sursele externe (interviul)
Metode utilizate în analiza riscurilor: metode cantitative și metode calitative
• implică atribuirea unor valori numerice în timp ce a doua se bazează pe stabilirea unor
etichete non - numerice (ex. redus, ridicat, înalt, excelent, mediu, etc.) specifice unor intervale ce includ
o gamă de valori numerice.
45
Analiza cantitativă reflectă deci, procesul prin care se atribuie caracteristici numerice
probabilității și impactului fiecărui risc asupra obiectivelor proiectului, asupra situației de
risc, asupra costurilor determinate. Principalele tehnici cantitative utilizate sunt interviul,
simularea Monte Carlo, analiza de senzitivitate și metoda arborilor de decizie.
Analiza calitativă a proiectului permite ierarhizarea riscurilor în raport de efectul

potențial asupra obiectivelor unui proiect sau asupra activității desfășurate. Metoda presupune
compararea rezultatelor pozitive sperate a se obține cu pierderile potențiale determinate de
decizia de realizare a unei linii de acțiune. În același timp, se impune o estimare a impactului
deciziei adoptate asupra tuturor subiecților implicați, chiar și colateral (există posibilitatea ca
manifestarea unui risc să afecteze o firmă și să o favorizeze pe alta).
Pentru evaluarea riscului trebuie luate în considerare probabilitatea de apariție,

care poate fi: mare, medie sau neglijabilă precum și nivelul vulnerabilității.
Practic, riscul trebuie evaluat din perspectiva unei combinaţii între probabilitatea ca
acesta să se producă şi impactul generat de materializarea lui. Cu ajutorul sistemelor
informatice, evaluarea riscurilor și a nivelurilor asociate pentru fiecare eveniment
nedorit se poate realiza prin intermediul matricii nivelului de risc.
Exemplu matrice niveluri de risc
IMPACTUL
PROBABILI Scăzut Mediu Mare

TATEA
(nesemnificati (impact (va avea un
v, trebuie doar rezonabil, impact
notat) necesită semnificativ
monitorizar )
e)
Mare Mediu Sporit Extrem
(foarte probabil)
46
Medie Scăzut Mediu Sporit
(probabil)
Neglijabilă Scăzut Scăzut Mediu
(puțin probabil)
Exercițiu individual:
Realizați matricea riscurilor care pot afecta activitatea desfășurată, după

următorul model:
Riscul identificat Probabilitatea de Impactul producerii Scorul

manifestare riscului riscului
Subdimensionarea Mică Întreruperea procesului de 30%

stocurilor de materii producție;
prime necesare Din 36 de cicluri de
producție, în 6 cazuri Salarii achitate pentru ,,timp
s-au înregistrat astfel pierdut” (cuantificate prin
de situații (riscul de ponderarea numărului de
neasigurare a ore nelucrate cu salariul orar
continuității
procesului de
producție este de
16,67%)
Încercați să vă raportați la afacerea pe care vă propuneți să o inițiați.
Și pe parcursul derulării activităţii, firmele se pot confrunta cu diferite riscuri, astfel:
- riscul de exploatare determinat de structura cheltuielilor generate de volumul

producției și cel al vânzărilor. Astfel, un agent economic care înregistrează un nivel ridicat al
cheltuielilor fixe este supus riscului de exploatare dacă volumul producţiei este mic (baza de
repartizare este mică), fapt ce poate genera pierderi importante. Dimpotrivă, obţinerea unei
47
cantităţi mai mari de produse corespunzător cererii pieţei, permite înregistrarea de profituri şi,
implicit, diminuarea riscului.
- riscul de îndatorare corespunde structurii de finanţare şi se înregistrează în cazul în

care rentabilitatea economică înregistrată de agentul economic împrumutat este mai mică
decât rata medie de dobândă corespunzătoare creditelor acordate (efectul de îndatorare este
negativ).
În contextul utilizării unui volum tot mai mare de resurse împrumutate, se impune
obținerea de profituri suplimentare care să permită remunerarea şi rambursarea acestora.
- riscul de faliment este determinat de insolvabilitatea firmei şi poate genera chiar

lichidarea acesteia. Insolvabilitatea nu determină întotdeauna falimentul dar poate determina
costuri specifice suplimentare, cu implicaţii negative asupra activităţii viitoare a firmei.
- riscul valutar şi riscul de rată a dobânzii sunt generate de evoluţia cursului de

schimb şi a ratei dobânzii. Un agent economic care desfăşoară operaţii ce impun plăţi şi
încasări în valută poate înregistra pierderi ca urmare a evoluţiei nefavorabile a cursului de
schimb pe perioada cuprinsă între momentul încheierii tranzacţiei şi până în momentul
realizării plăţii/încasării. Fluctuaţiile înregistrate de rata dobânzii pe piaţa financiară
generează riscuri de natură financiară pentru firmele care au contractat credite precum şi
pentru cele care au acordat credite. Astfel, în primul caz, o creştere a ratei dobânzii determină
sporirea cheltuielilor financiare iar în al doilea caz, acordarea de împrumuturi cu dobândă
fixă poate determina pierderi pe fondul creşterii ratei dobânzii pe piaţa de capital.
Necesitatea şi funcţiile managementului riscului la nivel microeconomic
La nivelul oricărei firme se impune implementarea unui proces sistematic de

management al riscurilor, care poate determina obținerea unei stări de performanță, în
contextul aplicării unor principii raționale de analiză și evaluare a unei palete largi de riscuri.
Gestionarea riscurilor este un element important al managementului general al unei firme,
deoarece furnizează o serie de informații privind pericolele din mediul economic și social în
48
care aceasta acționează. Confruntarea tot mai frecventă a firmelor cu situații imprevizibile a
impus orientarea spre utilizarea unor metode de identificare, evaluare și prevenire a riscurilor
potențiale.
Managementul riscurilor = capacitatea de a adopta decizii într-un mediu incert,

pe fondul identificării, cuantificării, analizei și gestionării riscurilor ce afectează o
entitate economică.
Activitate managerială privind riscurile implică parcurgerea următoarelor etape:
• Identificarea riscurilor (procesul de analiză a alternativelor disponibile și

identificarea tuturor surselor de risc);
• Evaluarea și ierarhizarea riscurilor (implică atribuirea unei dimensiuni pierderilor
estimate a se produce dacă acesta se manifestă);
• Răspunsul la risc (modul în care sunt tratate riscurile) – managerul trebuie să
implementeze un control al riscurilor și să stabilească dacă va utiliza anumite tehnici și metode de
evitare și protecție împotriva riscului sau dacă va apela la societăți sau persoane specializate.
Important: necesitatea aplicării unui proces de management continuu al riscurilor, și
nu fracționat sau ocazional.
Măsurile de gestionare a riscurilor se pot circumscrie la următoarele obiective:
• evitarea riscului/ înlăturarea totală a riscului, ceea ce poate fi echivalent, de multe ori,
cu renunțarea la derularea acțivității economice întrucât riscul este inerent; practic, nu există activităţi cu
grad de risc ,,zero”;
• diminuarea gradului de risc, fie prin reducerea probabilităţii, fie prin reducerea
impactului – este eficientă doar atunci când se realizează o comparație cu costurile producerii riscului
(ex. montarea unor filtre de protecție împotriva poluării mediului versus costul suportat în cazul plăţii
unor daune);
• elaborarea unor planuri pentru situaţiile neprevăzute care se referă la identificarea
unor alternative ce pot să contribuie la recuperarea unor eventuale pierderi şi la mobilizarea fondurilor
pentru acestea;
• transferul riscului – prin încheierea unei poliţe de asigurare, ceea ce reprezintă un
49
mijloc de transferare a impactului financiar pe care l-ar produce materializarea unui risc;
• Acceptarea riscului - antreprenorul poate decide că în momentul respectiv nu trebuie
sau nu poate fi făcut nimic, dar are grijă să reanalizeze situaţia din timp în timp, pe parcursul derulării
activităţilor.
Aplicație practică . Descrierea unei afaceri
• Misiunii firmei si obiectivele strategice

Firma vizează derularea activitatea în domeniul producției, serviciilor și
comercializării de mobilier, fiind angajată în satisfacerea nevoilor prezente și viitoare ale
clienților ei prin produse și servicii de înaltă calitate. Intreaga activitate a firmei este
subordonată scopului major al asigurării unor câștiguri decente pentru doi acționari, prin
desfășurarea unei activități profitabile și prin dezvoltarea unei organizări eficiente orientată
spre reducerea continuă a costurilor.
Firma dorește să fructifice toate oportunitățile ce se manifestă pentru satisfacerea,

într-o proporție cât mai mare, a clienților ei, pentru îmbunătățirea situației economice și a
climatului de afaceri în industria de profil și pe piețele pe care le deservește. In acest sens, ea
va întreprinde acțiuni adecvate pentru a onora la un nivel superior responsabilitățile sale
socio-economice, astfel încât să răspundă cât mai bine intereselor clienților, salariaților și
acționarilor. O direcție primordială de acțiune va fi aceea de perfecționare continuă a
tehnologiilor de fabricație și de vânzare a produselor.
Pentru a avea mai mult succes față de concurenți, firma nu va trebui să se

mulțumească cu o anumită stare de fapt ci să identifice răspunsuri inovatoare la problemele
complexe cu care se confruntă.
Managementul firmei are drept obiectiv principal menținerea și motivarea adecvată a

salariaților atașati obiectivelor acesteia, talentați, creativi prin acordarea de salarii si
stimulente atractive și prin consolidarea unui climat de muncă foarte bun. Totodată,
managementul firmei stabilește și menține standarde morale ridicate și militează pentru
50
asigurarea transparenței depline în activitatea pe care o desfășoara și în comunicarea cu toți

deținătorii de interese în aceasta activitate.
Firma trebuie să fie preocupată de imaginea publică, pe care va încearca să o

îmbunatățească continuu atât direct prin produsele și serviciile oferite, cât și indirect prin
publicitate.
Principalele avantaje competitive ale firmei sunt:
• calitatea produselor și serviciilor;

• calificarea personalului;
• prețurile oferite.
Urmarea cu consecvență a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor
corespunzătoare acestei misiuni constituie axa centrala a activității firmei, pentru care
managementul firmei va acționa eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor. Având
în vedere faptul că obiectivele strategice trebuie corelate cu modalitățile lor de realizare,
firma și-a stabilit următoarele obiective strategice:
- majorarea cifrei de afaceri comparativ cu 10% în primii 3 ani, prin sporirea

producției, utilizarea mai eficientă a capacităților de producție, în condițiile în care costurile
de producție cresc rapid datorită inflației și diminuarea stocurilor;
- creșterea nivelului calitativ al producției prin achiziționarea de utilaje mai

performante în cadrul activității de exploatare;
- îmbunătățirea imaginii companiei prin desfășurarea unei puternice activități

promoționale, dar și prin oferirea unor produse și servicii superioare din punct de vedere
calitativ;
- adaptarea producției la cerințele pieței prin efectuarea de studii de marketing pentru

prospectarea pieței și dacă este nevoie introducerea în fabricație a unor noi produse cerute pe
piață;
- îmbunătățirea nivelului de organizare în cadrul secției de producție prin introducerea

unor noi posturi care să eficientizeze rezultatele acestei activități;
51
- obținerea unui profit de 50000 lei anual, la 2 ani după înființare;
- creșterea nivelului de pregătire al personalului angajat prin efectuarea de cursuri de

pregătire organizate de firmă
Analiza SWOT a firmei
Elaborarea oricărei strategii presupune o documentare amănunțită asupra activităților

de ansamblu ale firmei și în mod special ale celor referitoare la domeniile: financiar,
comercial, producție, resurse umane și managerial. Cunoașterea profundă a aspectelor și
tendințelor ce caracterizează fiecare din aceste domenii și apoi o evaluare a activității de
ansamblu a firmei sunt premise ale elaborării unei strategii viabile, care va putea fi apoi
aplicată cu succes.
• Domeniul financiar
Diagnoza subsistemului financiar se bazează pe previziunile financiare pentru anul
T1.
Se determină indicatori relevanți pentru domeniu, reprezentați de venituri,

cheltuieli, profit/pierdere, valoare adăugată. Analiza critică a informațiilor financiare
vizează evidențierea diferențelor care apar în dinamică dar și a factorilor conjuncturali care
pot modifica până la deformare rezultatele financiare ale unei firme.
De asemenea, se pot determina indicatori de rentabilitate a capitalului utilizat

sau indicatori de echilibru financiar.
Rentabilitatea capitalului este indicatorul care reflectă cel mai exact situația
financiară a unei firme. Analiza echilibrului financiar este menită să identifice riscurile
ca firma să ajungă în imposibilitatea de a-și achita obligațiile datorită unei gestiuni
defectuoase, chiar daca în ansamblul ei este rentabilă. Analiza echilibrului financiar se
face cu ajutorul următorilor indicatori:
• fondul de rulment și nevoia de fond de rulment;
52
• capacitatea de plată - solvabilitatea.

Nivelul indicatorilor de echilibru financiar
Nr. crt Indicator Formule de calcul
1 Fond de rulment (mil. lei) Active circulante - Datorii pe termen scurt
2 Nevoia de fond de rulment (mil. lei) (Stocuri+ creanțe) - Datorii
3 Trezoreria netă FR-NFR
4 Rata de finanțare a NFR FR/NFR
Capacitatea de plată - solvabilitatea
Solvabilitatea reprezintă capacitatea firmei de a face față plăților scadente. Pentru

analiza capacității de a face față plăților pe termen scurt se utilizează indicatorii de lichiditate.
Starea solvabilității pentru firma analizată este evaluată prin următorii indicatori
statistici:
Indicatori de dimensionare a solvabilității firmei
Nr. Indicator Formulă de calcul

crt.
1 Indicatori de solvabilitate. Rata solvabilitatii (Active totale/Datorii curente)

generale:
2 Indicatori de lichiditate. Rata lichiditatii (Active circulante - stocuri / Datorii

imediate: curente)
3 Rata lichiditatii generale (Active Circulante / Datorii)
Valoarea minimă admisă pentru rata solvabilității generale este 2, în timp ce valorile
normale pentru rata lichidității generale sunt între 1 și 2. Un aspect nefavorabil este
înregistrarea unor valori subunitare la nivelul lichidității imediate, ceea ce denotă faptul că
53
situația financiară a firmei nu îi permite să acopere datoriile curente din disponibilități și că,
în general, are dificultăți în onorarea datoriilor curente către furnizori la termenele scadente.
2. Domeniul comercial
Asigurarea cu materii prime și materiale se realizează de la furnizori din diferite orașe.

Sortimentele cel mai mult utilizate sunt materiile prime necesare realizării produselor finite
(MDF, PAL). Prin specificul lor, furnizorii interni de materiale sunt furnizori unici și
specializați.
În vederea aprovizionării pentru anumite materiale, firma vizează încheierea de

contracte pe termen de un an cu posibilitatea prelungirii acestora cu principalii furnizori,
stabilind condițiile de livrare și plată, precum și durata aprovizionării astfel încât să se poată
aproviziona la timp cu cele necesare, în cantitățile dorite și în special cu materii prime și
semifabricate de calitate. Pentru alte materiale, aprovizionarea se face pe bază de comandă,
livrarea fiind efectuată de furnizori la sediul firmei. Pentru aprovizionarea cu cantități mari,
firma beneficiază de rabaturi de la furnizori. De asemenea, pentru livrări de produse cu valori
mari firma acordă rabaturi sau avantaje clienților. Firma va amenaja pentru aprovizionare
două depozite, unul la secția de producție a firmei, pentru materiile prime iar celălalt la 200 m
de aceasta. În consecință, cheltuielile de transport sunt reduse în cazul transferului de produse
sau componente între acestea.
3. Domeniul producției
Producția realizată de firmă va fi specializată, datorită solicitărilor foarte diversificate

ale clienților și a faptului că bunurile se produc manual. Ciclul de fabricație cuprinde
următoarele etape: primirea comenzii de la clienți; lansarea comenzii pentru materia primă
către depozit, primirea acestora, producerea propriu-zisă, controlul calității, livrarea și
montarea mobilierului la clienți. Stocurile de produse finite sunt mici deoarece producția se
realizează numai pe baza comenzii clientului.
Pe parcursul desfășurării întregului proces de producție, de la aprovizionare până la

testare și livrare o importanță deosebită este acordată calității. Calitatea produselor și
54
serviciilor prestate și seriozitatea în respectarea angajamentelor asumate sunt atuuri ale firmei
și din acest punct de vedere li se acordă o atenție deosebită.
4. Domeniul resurselor umane
Domeniul personalului constituie o preocupare importantă pentru conducerea firmei,

aceasta considerând că cel mai mare capital al acesteia sunt oamenii de care dispune;
performanțele firmei în ansamblu sunt strâns legate de pregătirea și calificarea personalului.
Numărul de salariați a crescut, ca urmare a reorientării firmei și spre activitatea de

producție. Vârsta medie a personalului angajat este de 40 de ani, managerul acesteia având 28
ani.
Firma și-a stabilit o serie de direcții de dezvoltare a activității, principalele obiective

fiind:
• asigurarea unor condiții bune de viață angajaților și acționarilor;

• profitabilitatea;
• creșterea cotei de piață a firmei prin îmbunătățirea imaginii în rândul clienților;
• desfășurarea activității într-un climat intern netensionat.
Din analiza diagnostic se pot sintetiza principalele puncte forte și slabe pe domenii
(elemente care pot rezulta din previziunile efectuate):
Domeniul financiar
Puncte forte:
• majorarea profitului din exploatare;

• evoluția rapidă a cifrei de afaceri față de anul anterior;
• Accelerarea vitezei de rotație a activelor circulante.
Puncte slabe:
• indicatorii de lichiditate și solvabilitate au valori subunitare (firma nu poate să acopere

datoriile curente din disponibilități, solvabilitatea firmei pe termen lung nefiind asigurată);
Domeniul comercial
55
Puncte forte:
• încheierea de contracte pe termen de un an cu principalii furnizori;

• personalul din acest domeniu are pregătirea necesară;
• livrarea materiilor prime de către furnizori direct la sediul firmei;
• existența unor mijloace de transport proprii, ce permit livrarea bunurilor produse la
domiciliul clienților;
Puncte slabe:
• lipsa compartimentului de marketing;

• utilizarea sistemului de depozite sub capacitatea proiectată;
• absența contractelor ferme de vânzare a produselor pe termen lung.
Domeniul producției
Puncte forte:
• folosirea unor materii prime si materiale de calitate;

• existenta unui sistem de control a calității produselor;
• stocurile mici de produse finite.
Puncte slabe:
• înregistrarea unor pierderi tehnologice;

• întârzieri în finisare producției.
Domeniul resurselor umane
Puncte forte:
• atașamentul personalului față de firmă;

• utilizarea unei forțe de muncă preponderent tânără.
Puncte slabe:
• fluctuațiile înregistrate la nivelul personalului.

Domeniul managerial
Puncte forte:
56
• utilizarea unui sistem de management participativ;

• flexibilitatea conducerii la nou și la schimbare.
Puncte slabe:
• nu se folosesc tehnici de previziune;

• absența unui personal specializat în gestionarea resurselor umane.
Exercițiu individual: Încercați să identificați amenințări și oportunități pentru
domeniile analizate.
Exemplul 2
Analiza SWOT pentru o unitate de alimentație publică care vizează livrări la
domiciliu
Puncte tari (Strenths):
- prețurile practicate sunt mai mici în comparație cu cele ale concurenței
- produsele vândute se bazează pe respectarea principiilor: simplu, gustos și sănătos;
- exista un serviciu rapid de livrare la domiciliu;
- meniu variat;
- personal bine pregătit.
Puncte slabe (Weaknesses):
- firmă nou înființată, fără o imagine de piață recunoscută;
- resurse financiare proprii limitate;
- produse în meniu care sunt disponibile deja pe piață;
- serviciu de marketing slab dezvoltat;
- mijloace de transport rapid insuficiente.
Oportunități (Opportunities):
- dezvoltarea unui ansamblu de clădiri de birouri în apropiere;
- construirea unui ansamblu rezidențial de blocuri;
- posibilitatea de a închiria un spațiu adecvat;
- asocierea cu un partener care dispune de mijloace de transport adecvate.
Amenințări (Threats):
- reducerea prețurilor la produsele din meniu de către cei mai importanți competitori;
- majorarea costurilor cu utilitățile și chiria plătită;
- creșterea ratei dobânzii pentru creditele contractate.
Bibliografie:
57
1. Bacanu Bogdan - Practici de management strategic, Editura Polirom, Iaşi, 2006

2. Bacanu Bogdan - Tehnici de analiza in managementul strategic, Editura Polirom,
Iaşi, 2007
3. Bădulescu Daniel, Bădulescu Alina, Vancea Mariana, Economia întreprinderii,
Editura Universităţii din Oradea, Oradea, 2008
4. Decker, Ch. (1999), Să câştigăm în afaceri cu Procter &Gamble, Bucureşti: Image,
1999
5. Enea C. Boncea A., Economia şi gestiunea întreprinderii, Editura Academica
Brancuşi, Tg-Jiu 2004
6. Enea, Constanta, Economia întreprinderii - caiet de seminar, Editura Academica
Brancuşi, Tg-Jiu, 2004
7. Epure Dănuţ Tiberiu, Economia întreprinderii, Editura Muntenia, Constanţa, 2009
8. Hapenciuc Valentin, Economia întreprinderii, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2008
9. Hristea A.M., Analiză economică şi financiară a activităţii întreprinderii, vol.I,
Editura Economică, Bucuresti, 2015
10. Hristea A.M., Analiză economică şi financiară a activităţii întreprinderii, vol.II,
Editura Economică, Bucuresti, 2015
11. Nancu Dorinela, Economia întreprinderii, Editura Universitaria, Craiova, 2016
12. Neamţu L., Neamţu A. – Management strategic-principiile succesului, Editura
Academica Brâncuşi, Tg-Jiu, 2009
13. Nistorescu Tudor, Constantinescu Dumitru – Economia întreprinderii, Editura
Universităţii din Craiova, 2012
14. Pană Viorica, Tuţă Loredana – Economia întreprinderii, Editura Universităţii din
Piteşti, 2008
15. Pascal Chapentier, Xavier Deroy – Organizarea şi gestiunea întreprinderii,
Editura Economică, Bucureşti, 2009
16. Popescu A.M, Analiza şi evaluarea întreprinderii, Editura Economică, Bucuresti
2015
17. Toma, S.-G., Bazele economiei întreprinderii, Bucureşti: Ed. ASE, 2007
58
CAP.3. MANAGEMENTUL AFACERII (Felicia Chirculescu)
Obiective:
1. Identificarea corectă și optimizarea costurilor.

2. Recrutarea și menținerea personalului
3. Aplicatie practica: Elaborarea schemei organizatorice si a politicii de resurse
umane a unei intreprinderi al carui profil va fi ales de cursanti
1. Identificarea corectă și optimizarea costurilor constă în primul rând în organizarea

și eficientizarea recompensării personalului pentru menținerea acestuia în
întreprindere
Sistemul de recompensare din cadrul unei firme constă din totalitatea elementelor de
recompense directe şi indirecte. În realitatea managerială autohtonă s-a încetăţenit şi noţiunea
de sistem de salarizare a muncii în cadrul întreprinderii. Într-o abordare mai largă, noţiunile
de sistem de recompensare şi sistem de remunerare/salarizare pot fi considerate drept
sinonime. Într-o abordare mai punctuală, noţiunea de sistem de remunerare/salarizare se
referă, preponderent, la elementele recompenselor directe.
Un sistem eficient de recompensare va fi proiectat în baza următoarelor principii:
salarizarea lucrătorului trebuie să fie efectuată în funcţie de cantitatea muncii şi nivelul de
calificare profesională, în funcţie de calitatea muncii, în funcţie de condiţiile de muncă;
pentru muncă egală se va plăti un salariu egal, salariul trebuie să aibă un caracter
confidenţial. La nivel de firmă sistemul de recompensare cuprinde mai multe elemente, care
vor fi examinate în continuare. Salariul de bază reprezintă suma de bani pe care salariatul o
primeşte din partea firmei în care activează, în schimbul muncii prestate. Salariul de bază
reflectă însăşi valoarea muncii, şi nu contribuţia individuală a fiecărui angajat. În practica
antreprenorială, de cele mai dese ori, mărimea salariului de bază este determinată în funcţie
de complexitatea postului deţinut de angajat. Salariul de bază este completat cu diverse
sporuri acordate personalului întreprinderii, fără a ţine seama de rezultatele obţinute.
Sporurile la salariu sunt componente ale recompensei acordate pentru condiţii de lucru
(nocive şi periculoase), supraefort, muncă în afara programului normal, vechime în muncă
59
etc. Stimulentele reprezintă un adaos la salariul de bază şi sunt acordate salariaţilor în funcţie
directă de performanţele obţinute.
Stimulentele oferite angajaților sunt de trei categorii, și anume:
1. Stimulente individuale;
2. Stimulente de grup;
3. Stimulente organizaţionale.
Stimulentele individuale. În practică se disting mai multe forme de stimulare
individuală, şi anume:
 salariul pe bucată (acordul direct) – există o legătură directă între mărimea
salariului angajatului şi numărul de produse realizate;
 salariul unitar diferenţiat (acordul progresiv) – angajaţii sunt remuneraţi în mod
diferenţiat, în raport cu cantitatea de produse realizate, salariile fiind din ce în ce mai mari, pe
măsura creşterii productivităţii muncii;
 comisionul – sumele calculate ca procent din vânzări sau încasări. Comisionul
poate fi direct (numai procentul din vânzări) sau adăugat la salariu (un supliment la salariul
de bază, care se obţine în condiţiile îndeplinirii unui anumit minim de realizări);
 primele – sumele de bani acordate angajaţilor, în mod diferenţiat, pentru realizări
deosebite.
2. Stimulentele de grup au drept scop principal promovarea cooperării dintre salariaţi
şi a efortului comun în vederea atingerii performanţei şi instituţionalizării în cadrul firmei a
inovaţiei şi creativităţii.
Stimulentele organizaţionale. Stimulentele organizaționale se referă la toţi angajaţii,
fiind corelate cu rezultatele financiare obţinute de firmă. Principalele modalităţi de stimulare
a întregului personal sunt: distribuirea veniturilor în timpul anului; distribuirea unei părţi de
profit la sfârşitul anului; posibilitatea angajaţilor de a cumpăra acţiunile firmei la preţuri
avantajoase. Elementele sistemului de recompensare enumerate mai sus se referă la
recompensele directe. În afară de acestea, sistemul de recompensare a firmei include şi
recompensele indirecte. Menţionăm că sistemele de recompensare indirectă sunt în dinamică,
putând apărea noi forme odată cu emiterea unor acte normative în domeniul protecţiei
sociale. Fondurile din care se efectuează achitarea acestor recompense sunt formate de către
angajat prin plăţi individuale şi prin intermediul taxelor şi impozitelor pe salariu şi venituri,
60
de către firmă – prin taxe şi impozite şi de către stat – de la bugetul central. Recompensele
indirecte includ plata timpului liber şi facilităţi speciale acordate angajaţilor.
Plata timpului liber presupune:
 durata-limită de lucru;
 zilele libere cu ocazia unor evenimente personale;
 concediul de odihnă;
 concediul fără plată.
Facilităţile speciale reprezintă gratuităţi acordate angajaţilor de către firma în care
activează, şi anume: facilităţi pentru petrecerea timpului liber, facilităţi de ameliorare a
condiţiilor de trai, subvenţii pentru hrană, mărfuri cu preţ redus, achitarea cheltuielilor pentru
transport, acordarea de credite, asistenţa medicală gratuită, asigurarea pentru accidente, plăţi
pentru incapacitate temporară de muncă etc. În felul acesta, sistemul de recompensare a unei
firme reprezintă totalitatea elementelor sau veniturilor materiale şi nemateriale, financiare şi
nonfinanciare, a facilităţilor sau avantajelor prezente şi viitoare, determinate direct sau
indirect de calitatea de angajaţi, precum şi de activitatea desfăşurată de aceştia.
2. Recrutarea personalului este procesul de asigurare a unui număr suficient de mare

de candidaţi calificaţi din care să fie posibilă selectarea celor care corespund cel mai
bine cerinţelor pentru ocuparea posturilor vacante în firmă.
În linii mari, cu cât numărul candidaţilor este mai mare, cu atât se consideră că
procesul de recrutare este mai reuşit. Însă nu contează doar latura cantitativă, ci şi cea
calitativă, adică gradul de compatibilitate între cerinţele postului şi calificarea candidaţilor
(abilităţi, aptitudini), care trebuie să corespundă cât mai bine cerinţelor înaintate de
conducerea firmei. În felul acesta, evidenţiem, în ceea ce priveşte evaluarea procesului de
recrutare a personalului, două categorii de indicatori: - indicatori cantitativi de evaluare –
numărul candidaţilor recrutaţi pentru un post vacant; - indicatori calitativi de evaluare –
gradul de corespundere a calificărilor candidaţilor cu cerinţele postului.
Întreprinzătorul poate utiliza două tipuri de surse de recrutare a personalului, şi
anume: sursele interne şi cele externe. Sursele interne de recrutare se referă la mediul intern
al firmei şi cuprind: actualii angajaţi ai firmei, care pot fi transferaţi, promovaţi sau
61
retrogradaţi; foştii angajaţi ai firmei; solicitanţii precedenţi la posturile vacante; prietenii sau
rudele angajaţilor.
La sursele externe de recrutare se referă: instituţiile de învăţământ de toate nivelurile;
agenţiile specializate (de stat sau private) de încadrare în câmpul muncii; anunţurile
publicitare. Atât sursele interne de recrutare a personalului, cât şi cele externe prezintă
avantaje şi dezavantaje, unele dintre care sunt relevate în tabelul nr. 1.
Tabel nr.1
Avntajele și dezavantajele surselor interne și externe de rectrutare
Tipul surselor de Avantaje Dezavantaje
recrutare
Surse interne Competenţele persoanei care Pot avea loc favoritisme
ocupă postul sunt cunoscute;
Recrutarea este mai rapidă şi În cazul extinderii rapide a
cu costuri mai mici; firmei, posibilităţile de
completare a posturilor vacante
cu personalul deja existent
sunt reduse;
Perioada de încadrare este mai Salariaţii existenţi ai firmei pot
redusă, deoarece candidatul fi promovaţi înainte de a fi
cunoaşte firma; pregătiţi pentru noul post;
Creşte motivaţia angajaţilor în Se creează un efect de
vederea viitoarelor promovări; “propagare” de posturi libere
în momentul promovării sau
transferării unui angajat;
Probabilitatea fluctuaţiei Utilizarea exclusivă a surselor
cadrelor este mai redusă, în interne conduce la pierderea
special din partea angajaţilor flexibilităţii din partea
competenţi. angajaţilor.
Surse externe Se aduc noi idei şi puncte de Evaluările celor angajaţi sunt
vedere în firmă bazate pe surse mai puţin
sigure
Persoanele venite din afară pot Descurajează angajaţii actuali
fi mai obiective ai firmei, deoarece se reduc
şansele de promovare
Se evită efectul “propagării” Deoarece piaţa externă este
postului liber mult mai largă şi mai dificil
Se realizează economii în de cercetat, costurile sunt mai
costurile de pregătire, deoarece mari pentru firmă
62
sunt angajaţi specialişti gata

formaţi
Având în vedere aspectele prezentate în tabelul nr. 1, se poate afirma că o firmă nu

trebuie în niciun caz să se limiteze la utilizarea exclusivă a unei singure surse de recrutare –
internă sau externă. Întreprinzătorul le va aplica pe ambele, ponderea lor depinzând de
specificul activităţii firmei şi de mediul extern de afaceri al firmei.
Odată ce compania a deciz să facă angajări este nevoie de foarte mult timp și efort
pentru a identifica și angaja talentul de care este nevoie pentru creșterea echipei comapniei.
Printre modalitățile prin care se poate gări personalul potrivit se numără:
1. Recrutarea prin campusuri universitare: Companiile cu vechime, dar și cel noi, din
toate domeniile, vizitează compusurile universitare în fiecare an pentru a întâlni și a descoperi
studenți care se apropie de absolvire. Companiile din domeniile bancar, consultanță,
contabilitate, bunuri de consum, tehnologie, îngrijirea sănătății și altele sunt mari recrutori
din campusurile universităților.
2. Completarea personalului și recrutarea: Companiile planifică și fac angajări potrivit
unor planuri de completare a personalului și a bugetelor și de obiecei folosesc o combinație
de recrutori interni (angajați ai companiei), recrutori externi (diverse agenții și firme de
angajări) și solicitări de slujbe pe internet, pe website-uri specializate.
3. Căutare executivă: când companiile au nevoie să angajeze o persoană în echipa de
conducere, un director executiv, director de resurse umane sau alți lideri, ele fac o “căutare
executivă”. Aceste slujbe de vârf nu sunt anunțate, de regulă, iar procesul este adeseori
administrat de o firmă specializată.
În procesul de angajare, oamenii trebuie tratați corect și cu respect. Multe companii
ăși fac angajații participanți la proprietate, dându-le acțiuni care îi îndreptățesc la o parte din
profiturile companiei.
Pentru a fi un angajator bun trebuie să:
1. Angajați oameni potriviți: punerea oamenilor potriviți la locurile potrivite
reprezintă cel puțin jumătate din reușită. Aceasta înseamnă ca angajatorul să cunoască
punctele tari și slabe ale angajaților.
63
2. Asigurați un salariu corect și să oferiți condiții de muncă bune.

3. Împărtășiți cu angjații viziunea pentru companie.
4. Dați angajaților stimulente pentru alucra eficient, de exemplu, înființați un plan de
împărțire a profitului.
5. Dați-le control asupra muncii lor.
6. Dați-le responsabilități și zone de control clare.
Selectarea personalului reprezintă procesul de alegere a persoanelor care au
calificările şi deprinderile necesare pentru a ocupa un anumit post de muncă vacant în cadrul
firmei. Procesul de selectare a personalului are drept obiectiv principal determinarea
corespunderii dintre cerinţele postului şi capacităţile candidatului, care este importantă atât
pentru firmă, cât şi pentru persoana care solicită postul vacant. Procesul selectării începe din
momentul în care întreprinzătorul anunţă despre existenţa unui post vacant în firmă.
Formulând anunţul de angajare, firma trebuie să ofere potenţialilor candidaţi o descriere a
postului bazată pe o analiză şi o specificaţie veridică a acestuia.
Etapele şi conţinutul procesului de selectare a personalului depind de mărimea şi
profilul firmei, de natura funcţiei vacante, de numărul persoanelor participante la selectare.
Procesul de selectare poate avea o durată mai mare sau mai mică, iar fazele acestuia pot fi
diferite în ceea ce priveşte conţinutul şi succesiunea lor. Selectarea personalului cuprinde
următoarele etape: recepţia candidaţilor; interviul iniţial de selecţie; completarea formularelor
de cerere; testele şi interviul aprofundat de selecţie; investigaţiile de fond; examinarea
fizică/medicală; angajarea. Fiecare dintre aceste etape este eliminatorie.
1) Recepţia candidaţilor. Are drept scop principal să producă asupra candidaţilor o
impresie favorabilă chiar de la prima întâlnire, influenţând atitudinea acestora faţă de firmă.
În cadrul acestei întâlniri trebuie prezentate clar şi concret condiţiile şi posibilităţile de
angajare.
2) Interviul iniţial de selecţie. Se realizează înainte ca solicitantul să completeze
formularele de cerere, pentru a determina dacă acesta are şanse să fie ales pentru postul
vacant. Interviul constă din câteva întrebări simple referitoare la studii, specialitate, gradul de
posedare a limbilor moderne sau a calculatorului, pentru a stabili, în linii mari, gradul de
corespundere dintre cunoştinţele şi abilităţile candidatului şi cerinţele postului. Acest interviu
este realizat de persoana responsabilă de recepţia primară a candidaţilor. O modalitate de
64
realizare a interviului iniţial de selecţie este Curriculum Vitae (CV), care poate fi definit drept
“autobiografia profesională” a candidatului. În multe cazuri, întreprinzătorii folosesc CV-ul
drept punct de plecare în orice proces de selecţie şi mijloc de triere preliminară a candidaţilor.
CV-ul este uşor de obţinut (poate fi expediat prin poştă, inclusiv electronică) şi conţine date
aparent uşor de interpretat. CV-ul trebuie să fie concis (maximum două – trei pagini), în caz
contrar există mari şanse să nu fie citit.
CV-urile sunt de două tipuri: cronologice şi funcţionale. CV-ul cronologic scoate în
evidenţă, în primul rând, activităţile recente şi continuă în ordine invers cronologică. CV-ul
funcţional se concentrează asupra realizărilor în sine, fără a ţine seama de cronologia lor. CV-
ul poate fi însoţit de o scrisoare de recomandare (din partea unei persoane cu notorietate în
domeniu) sau de o scrisoare de prezentare (poate să conţină elemente specifice care nu sunt
incluse în CV, cum ar fi: salariul actual, motivaţia pentru noul serviciu etc.).
Model Curriculum Vitae - Anexa nr. 1
3) Completarea formularelor de cerere. Se face de către solicitanţii acceptaţi după
interviul de selecţie. Formularele de cerere pentru angajare pot avea formă şi conţinut variat,
de la o firmă la alta.
Formularul de cerere serveşte următoarelor scopuri:
 asigură înregistrarea solicitanţilor (acceptaţi iniţial) care doresc să ocupe o
anumită funcţie;
 oferă persoanei care realizează interviul un profil al fiecărui solicitant ca un punct
de pornire în realizarea interviului;
 conţine datele de bază privind persoanele care sunt angajate;
 serveşte pentru cercetarea eficienţei procesului de selecţie şi a altor probleme de
personal.
Conţinutul formularelor menţionate trebuie să fie adaptat şi în funcţie de
particularităţile grupurilor profesionale, respectiv: manageri, specialişti funcţionali,
funcţionari de birou, supervizori, muncitori etc.
4) Testele şi interviul aprofundat de selecţie. Cele mai multe teste sunt orientate spre a
scoate în evidenţă aptitudinile şi îndemânările specifice. Utilizarea testelor în procesul de
selecţie urmăreşte, de regulă, două scopuri: identificarea punctelor slabe ale candidatului şi
ierarhizarea aptitudinilor acestuia, relevându-le pe cele cerute de postul vacant.
65
În practica antreprenorială se folosesc, în raport cu specificul postului, trei categorii de

teste, și anume:
1. teste psihometrice;
2. teste clinice;
3. teste de situaţii.
Testele psihometrice au în vedere anumite aptitudini particulare ale candidatului
(inteligenţă, cunoştinţe, calităţi vizuale etc.) în raport cu cerinţele postului. Testele clinice
urmăresc să caracterizeze personalitatea candidatului. În acest scop pot fi utilizate
chestionarele-tip, a căror analiză permite identificarea trăsăturilor de caracter ale
candidatului. De asemenea, uneori se folosesc testele grafologice, ştiind că scrisul
candidatului îi caracterizează personalitatea.
Testele de situaţii presupun verificarea modului de reacţionare a candidatului la
problemele specifice postului pentru care candidează. În această fază se poate recurge şi la un
examen de probă, încredinţându-i-se candidatului efectuarea unei activităţi, lucrări etc. într-
un timp determinat, ţinând cont de calificarea pe care o are şi de specificul postului solicitat.
Interviul este convorbirea directă dintre unul sau mai mulţi reprezentanţi ai firmei şi
candidat. Scopul interviului în cadrul procesului de selectare este de a permite firmei să
constate dacă este cazul să-şi dezvolte interesul preliminar faţă de candidat. În practica
antreprenorială se aplică mai multe tipuri de interviuri, diferenţiate în ceea ce priveşte
rigiditatea, numărul intervievatorilor, gradul de profunzime a discuţiei etc.
În funcţie de rigiditatea interviului, se evidenţiază următoarele tipuri:
 interviul structurat;
 interviul nestructurat;
 interviul semistructurat.
Interviul structurat presupune că întrebările sunt planificate din timp şi puse fiecărui
candidat exact în aceeaşi ordine. Acest tip de interviu poate fi realizat în trei moduri – sub
forma interviului tradiţional, situaţional sau de descriere a comportamentului. Interviul
tradiţional conţine întrebări axate pe activitatea din trecut, pe studii, carieră etc. Interviul
situaţional începe cu o analiză amănunţită a postului. Întrebările sunt bazate direct pe analiza
postului şi sunt dublu controlate de către experţi pentru a vedea gradul de iniţiere a
candidatului în cerinţele viitorului său post de muncă. Interviul de descriere a
66
comportamentului se bazează pe preceptul că performanţele viitoare au la bază performanţele

(succesele) din trecut ale candidatului. Cei intervievaţi sunt rugaţi să dea exemple cum au
executat îndatoririle postului sau cum au tratat în trecut probleme similare. Interviul
nestructurat nu presupune planificarea întrebărilor din timp. Acest tip de interviu prezintă
riscul de a lăsa neexplorate părţi importante din activitatea profesională precedentă a
candidatului sau unele idei de viitor ale acestuia.
Interviul semistructurat presupune o planificare flexibilă din partea intervievatorului,
care permite adaptarea pe parcurs a întrebărilor, în scopul obţinerii informaţiilor dorite.
Conducerea unui interviu implică parcurgerea următoarelor faze:
 primirea candidatului, care trebuie să se desfăşoare într-un cadru adecvat, liniştit,
agreabil;
 culegerea de informaţii privind activităţile desfăşurate anterior de candidat,
motivaţiile personale, datele biografice etc.
Pentru a fi eficiente, interviurile trebuie planificate cu grijă, urmărindu-se obiective
raţionale pentru evaluarea caracteristicilor importante ale candidaţilor.
5) Investigaţiile de fond. Au drept obiectiv verificarea de fond a gradului de
veridicitate şi corectitudine a datelor prezentate de candidat (în CV, în formularele de cerere,
în cadrul interviurilor etc.). Dacă au fost prezentate scrisori de recomandare, acestea de
asemenea pot fi verificate.
6) Examinarea fizică/medicală. Se efectuează în cazurile în care postul de muncă
impune cerinţe fizice şi psihice specifice (deosebite) faţă de candidat, precum şi pentru
verificarea stării generale de sănătate a viitorului angajat al firmei.
7) Angajarea. Procesul de selecţie se finalizează (pentru candidaţii care au parcurs
toate etapele precedente) cu angajarea. Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă
respectându-se legislaţia muncii în vigoare, prin încheierea unui contract de muncă între
firmă şi candidatul selectat.
Evaluarea surselor şi efortului de recrutare
Indicatorii cei mai importanţi folosiţi pentru evaluarea efortul de recrutare sunt:
1. Numărul aplicanţilor. Deoarece obiectivul procesului de recrutare este să se
genereze un grup cât mai mare de candidaţi potenţiali din care să se poată alege persoana cea
mai potrivită postului, indicatorul de natură cantitativă – număr – joacă un rol important.
67
2. Calitatea aplicanţilor. Alături de cantitate, calitatea ne dă o imagine despre

calificarea aplicanţilor şi astfel se poate evalua dacă există un număr realtiv mare de candidaţi
cu calificare ridicată dintre care se poate selecta cel mai bun.
3. Costul pe aplicant. Costul variază în funcţie de poziţia scoasă la concurs.
Componenta cea mai mare de cost este cea reprezentată de cheltuielile cu echipa ce
desfăşoară procesul de recrutare. De asemenea trebuie calculat raportul cost/beneficiu pentru
fiecare sursă de recrutare. În acest caz, costurile pot include atât costurile directe
(publicitatea, salariu celui care recrutează, comisionul agenţiei, etc.) şi costurile indirecte
(implicarea managerilor, relaţiile publice). Beneficiile includ: durata procesului, numărul de
aplicanţi, numărul de acceptaţi, procent de aplicanţi calificaţi din total.
Paşii Procesul de selecţie
Ierarhizarea iniţială a candidaţilor
Acest pas se realizează pe baza unui interviu foarte scurt numit şi interviu preliminar
şi completarea unui formular de înscriere tip şi prin analiza documentului Curriculum Vitae şi
a Scrisorii de Intenţiei (motivare) . Interviul preliminar are rolul de a afla dacă există vreo
preferinţă a candidatului pentru un anumit post, dacă sunt mai multe vacante. În cadrul
acestui interviu preliminar, se poate identifica dacă persoana interesată are pregătirea şi
abilităţile generale cerute de post. Întrebările tipice pentru acest interviu sunt legate de
interesul pentru post, dorinţa pentru o anumită locaţie geografică, aşteptările legate de
remuneraţie şi disponibilitatea pentru program flexibil şi muncă.
Pe baza răspunsurilor primite, solicitanţii sunt evaluaţi pentru a determina dacă sunt
acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecţie. Astfel spus, încă din
această fază, unii candidaţi pot fi eliminaţi.
Completarea formularului tip se face înaintea interviului preliminar. Formularele tip
bine concepute, sunt des folosite pentru selecţie pentru că:
o reprezintă un document scris ce exprimă dorinţa candidatului să obţină postul;
o oferă informaţii despre profilul candidatului ce se pot folosii la interviu;
o reprezintă documentul de bază pentru angajare în cazul selecţionării
candidatului;
o poate fi folosit în procesul de cercetarea a eficacităţii procesului de selecţie.
68
O cale prin care angajatorul poate să coreleze mai strâns formularul tip cu cerinţele
postului este proiectarea unui formular de înscriere ponderat. Pe baza analizei postului s-au
determinat cunoştinţele, abilităţile şi deprinderile profesionale cerute candidatului. Acestea
sunt listate în formular împreună cu ponderi procentuale sau numerice (note), candidatul
alegând cifra pe care o consideră corespunzătoare pentru el. La final, angajatorul adună
notele (procentele) şi pe baza totalului poate să-şi facă o primă impresie despre candidat.
Un model de formular pentru angajare sezonieră sau pe o perioadă determinată, este
prezentat mai jos.
FORMULAR DE ÎNSCRIERE
DATA ……….
COD NUMERIC PERSONAL: ………………………………
NUMĂR TELEFON: ………………………………………….
NUMELE: …………………………………………………….
PRENUMELE: …………………………… NUME DE
FATĂ:…………………………
ADRESA:
ORAŞUL ………………………….. STRADA ………………………………………..
BLOCUL………………………….. APARTAMENT …………………………………

SECTORUL ………………………. COD POSTAL …………………………………
POSTUL DORIT: ……………………………….
AVEŢI 18 ANI SAU MAI MULT? DA NU
DATA DE ÎNCEPERE A ACTIVITĂŢII …………………………………..
SUNTEŢI ANAGAJAT? DA NU
DACĂ DA, UNDE?
FOSTUL ANAGAJATOR: (vă rugăm să completaţi începând cu cel mai recent)
DATA NUME şi TELEFON SALARIU MOTIVELE

de la:.. până la: ADRESĂ PLECĂRII
.. ANAGAJATOR (putem să-l sunăm?)
69
EDUCAŢIE ŞCOALA şi ANI DE DATA INFORMAŢII

LOCUL STUDIU ABSOLVIRII DE INTERES
SPECIAL
LICEU
COLEGIU
UNIVERSITATE
POSTUNIVERSITARE
AVEŢI VRE-UN DEFECT FIZIC CE AR PUTEA SĂ VĂ INFLUENŢEZE ÎN

ACTIVITATEA PERFORMANTĂ ÎN POSTUL PE CARE DORIŢI SĂ-L OCUPAŢI?
…………………………………………………………………………………………
DISPONIBILITATEA
15-25 35-45
estimaţi câte ore pe săptămână sunteţi disponibil pentru a lucra:
DIMINEAŢA ZILE: WEEK-END DA NU
DUPĂMASA ZILE: WEEK-END DA NU
SEARA ZILE: WEEK-END DA NU
ORELE ÎN CARE SUNTEŢI INDISPONIBIL PENTRU MUNCĂ ŞI MOTIVELE:
……………………………………………………………………………………..
REFERINŢE:
Vă rugăm să daţi numele a trei persoane care nu vă sunt rude, care vă cunosc de cel puţin 1
an şi pot să dea referinţe despre dumneavoastră.
NUME ADRESĂ ACUPAŢIE DE CÂND VĂ
CUNOAŞTE
Autorizez investigarea oricărei informaţii declarate de mine în acest formular de cerere.

Subliniez că orice omisiune este neintenţionată. Am luat la cunoştinţă şi sunt de acord cu
70
angajarea mea pe o perioadă determinată şi că angajarea, în funcţie de data la care se

plăteşte salariu şi alte drepturi financiare şi conform codului muncii, poate fi întreruptă.
DATA SEMNĂTURA: …………………
INTERVIEVAT DE: ……………………. DATA:………………………….
Scrisoarea de intenţie
Este indicat ca un C.V. să fie însoţit de o scrisoare de intenţie, care nu repetă
informaţiile conţinute de acesta. Scrisoarea trebuie să fie scurtă, concisă, şi să aibă un stil
direct. În structura sa, sunt incluse: scopul, obiectivele, punctele forte şi slabe ale
candidatului. Mai pot fi menţionate aspecte cum ar fi salariul actual, motivaţia pentru noul
post, etc.
Această scrisoare trebuie adresată întotdeauna unei anumite persoane de aceea este
bine să aflăm cui trebuie să adresăm aceasta scrisoare. Când nu avem această informaţie
scrisoarea trebuie adresată şefului compartimentului de personal sau directorului general.
Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea
candidatului fiind necesar sa exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada interesului
faţă de firmă, organizaţie, arătând că deţine informaţii despre organizaţie. Cu cât se va
cunoaşte mai mult despre organizaţie, cu atât este mai uşor să se dovedească modul în care
abilităţile candidatului pot fi valoroase pentru organizaţie.
Curriculum Vitae este unul dintre cele mai folosite documente pentru a oferii
informaţii cu privire la pregătirea lor profesională. Acest document diferă ca stil şi lungime.
Teoretic, Curriculum Vitae trebuie privit de angajator ca pe un formular de înscriere. De
multe ori, angajatorul solicită şi completarea unui formular tip pentru a identifica informaţii
pe care candidatul nu le trece în CV.
Recomandări şi Referinţele
Recomandările şi referinţele sunt folosite de obicei pentru a înregistra şi analiza
candidaţii ce vin din afara organizaţiei. Aceste documente oferă patru categorii de informaţii,
şi anume: educaţia şi istoria angajărilor, caracterul şi competenţele interpersonale, abilitatea
de a lucra pe post şi dorinţa candidatului de a lucra o perioadă rezonabilă pe un post. Din
experienţa firmelor, ce iau în consideraţie aceste documente, reiese că, pentru ca acestea să
aibă credibilitate şi utilitate, trebuie să cuprindă următoarele informaţii:
71
 gradul de familiaritate al referentului cu candidatul – de când îl cunoaşte, cât timp

pe săptămână, a avut posibilitatea să urmărească modul în care lucrează.
 gradul de cunoaştere al postului pe care doreşte candidatul să îl ocupe. Pentru
aceasta candidatul trebuie să ofere referentului descrierea postului pentru care recomandă.
 exemple specifice de performanţă ale candidatului – obiective, sarcini dificile
îndeplinite, mediul în care a lucrat, părerea altor lucrători cu care a lucrat.
 persoane cu care se poate compara candidatul.
Teste de selecţie
Testele scris reprezintă o altă procedură ce permite culegerea informaţiilor despre
candidaţi şi astfel, selecţia celui mai bun. Eficienţa procesului de selecţie apare numai dacă,
testele folosite sunt corect alese şi administrate. Cele mai obişnuite teste scrise măsoară
abilităţile mentale, cognitive, fizice, ca şi personalitatea şi interesul pentru realizare
profesională.
1. Teste de măsurare a abilităţilor cognitive
În acest grup se includ testele generale ce măsoară: inteligenţa şi abilităţile de analiză;
şi teste specifice ce măsoară: memoria şi capacitatea de analiză inductivă.
 Testele de inteligenţă, cunoscute şi sub denumirea de teste IQ, măsoară abilităţile
intelectuale cum ar fi: memoria, vocabularul, fluenţa comunicării verbale sau scrise şi
abilitatea de a lucra cu cifre şi simboluri.
 Testele pentru abilităţi specifice, spre deosebire de cele de inteligenţă, măsoară
procese mentale specifice. Acestea se mai numesc şi teste de aptitudini pentru că identifică
aptitudinile candidaţilor pentru postul aflat în concurs. Testele de aptitudine măsoară
capacitatea de analiză inductivă şi deductivă, şi abilitatea de a înţelege şi lucra cu numere.
2. Teste pentru abilităţi fizice şi motorii
În acest grup se identifică testele pentru abilităţile motorii: coordonare şi dexteritate
(dexteritatea degetelor şi manuală, viteza de mişcare a braţului şi viteza de reacţie); şi testele
pentru abilităţile fizice: forţa şi rezistenţa (forţa musculară statică şi dinamică, ridicarea
greutăţilor, puterea de împingere, coordonarea mişcărilor trupului – săritura cu coarda şi
rezistenţa).
3. Măsurarea personalităţii şi interesului
72
Credibilitatea în legătură cu performanţa ce va fi atinsă pe post, nu poate fi susţinută

numai de abilităţile mentale şi fizice. Este necesar să fie luaţi în consideraţie şi alţi factori
cum ar fi: motivaţia şi abilităţile interpersonale. Personalitatea şi inventarul intereselor pot
constitui predictori pentru nivelul de performanţă.
Testele de personalitate pot măsura aspectele de bază ale unui candidat – din
perspectiva personalităţii, legate de : introversie, stabilitate şi motivare. Cu toate că, aceste
teste sunt mai puţin predictive în legătură cu succesul pe post, evaluarea personalităţii
reprezintă o completare la procesul de selecţie pentru un post nou. Un astfel de test, des
folosit, a fost dezvoltat de specialistul Edwin Ghiselli sub numele de „Inventarul
autodescrierii”. Acesta include 64 de perechi de adjective, dintre care, candidatul este rugat să
aleagă pe cele care se potrivesc cel mai mult şi pe cele care se potrivesc cel mai puţin unui
obiect. Răspunsurile sunt prelucrate pe baza a 13 dimensiuni ale personalităţii, cum ar fi:
abilităţi de supraveghere, tenacitate, spirit decisiv, dorinţa de realizări; legate de
competenţele manageriale. Proiectantul testului a demonstrat că managerii de succes se
„autodescriu” forte diferit comparativ cu cei care nu au succes.
Inventarul intereselor este necesar deoarece candidaţii pot să ocupe posturi diferite,
în funcţie de preferinţele lor pentru anumite activităţi, sau medii de lucru. Inventarul este
folositor pentru a poziţiona lucrătorii pe posturi pe care se simt bine. În mod concret,
inventarul interesului compară interesele unei persoane cu interesele persoanelor cu meserii
diferite. Astfel, dacă un angajator poate selecta un candidat ale cărui interese sunt
comparative cu cele ale celor care deja se află pe posturi similare, în organizaţie sau în afara
ei, atunci există probabilitate mare de succes a candidatului pe noul post.
Teste de realizare a obiectivelor.
Aceste teste prevăd succesul individual pe baza cunoştinţelor pe care le au candidaţii.
Testele măsoară cunoştinţele candidaţilor în domenii ca: economie, marketing, resurse
umane, matematică, sistemul total al calităţii, etc. Uneori se măsoară şi abilităţile de a folosi
calculatorul personal - softuri specializate, sau echipamente de instruire, etc.
73
Intervievarea
Interviul de selecţie este destinat identificării cunoştinţelor, deprinderilor şi abilităţilor
impuse de un post şi clarificării unor informaţii provenite din alte surse decât candidatul.
Scopul interviului este de a obţine informaţii despre candidat. Aceste informaţii vor
face posibilă prevederea performanţelor viitoare ale candidatului la locul de muncă, şi
compararea candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se procesează şi evaluează informaţiile
obţinute despre candidat, în legătură cu particularităţile postului.
C.V., formularul tip şi scrisoarea de intenţie nu sunt suficiente pentru a selecta cel mai
potrivit candidat. Câteva reguli pentru desfăşurarea interviului, sunt necesare.
1. Planificarea interviului trebuie să respecte următoarele aspecte:
 Candidatul trebuie anunţat unde şi când are loc interviul şi cu cine trebuie să ia
legătura.
 Candidatul trebuie să aibă o cameră special amenajată, unde să aştepte.
 Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, conceput
astfel încât să fie suficient timp pentru fiecare candidat.
 Intervievatorul trebuie să vadă C.V.-ul, scrisoarea de intenţie si formularul tip
înaintea interviului, pentru a ştii ce întrebări să pună În situaţii deosebite acest proces se
desfăşoară cu câteva zile înainte de programarea interviului.
 Controlul interviului este foarte important şi presupune cunoaşterea informaţiilor
ce trebuie obţinute, culegerea sistematică a acestora şi oprirea când au fost obţinute.
 Intervievatorul trebuie să ştie să conducă interviul, să nu vorbească mai mult de
25% din timpul interviului de fond.
 Abordarea realistă a procesului presupune ca cel care conduce interviul să ofere
informaţii corecte despre postul pentru care se desfăşoară selecţia şi despre organizaţie,
pentru a permite candidatului să evalueze propriile aşteptări faţă de postul dorit , reducându-
se astfel, riscul insatisfacţiei angajatului.
 Candidatul trebuie informat la sfârşitul interviului care va fi pasul următor în
procesul de selecţie.
Conducerea unui interviu (paşii)
1 Primirea candidatului într-un ambient adecvat, liniştit, agreabil.
74
2 Culegerea de informaţii, etapă în care trebuie să se obţină maximum de informaţie

privind activităţile desfăşurare anterior de către candidat, motivaţii, aspecte biografice, etc. se
desfăşoară după următorul flux:
 Informaţii biografice:
- pregătire şcolară, diplome deţinute
- situaţie familială, trecut, prezent
- situaţie economică, prezent
 Informaţii despre activitatea profesională:
- Experienţă profesională
- Posturile ocupate şi intervalele de timp aferente
- Funcţiile şi responsabilităţile avute
 Elemente psihologice privind atitudini şi trăsături de caracter
observate.
3 Completarea fişei de rezultate la interviu presupune ca intervievatorul să
completeze o fişă de evaluare în care se centralizează aprecierile cu privire la răspunsurile
date în ordinea următoare:
a. Statutul familial şi pregătirea profesională a candidatului:
Observaţii:
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
b. Statutul economic:
Observaţii
c. Experienţă profesională:
Observaţii
d. Atitudini şi trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:
Observaţii
e. Rezultatul notaţiilor: a, b, c, d.
Observaţii:
Candidatul poate fi: selectat
75
respins
Caracteristicile intervievatorului / intervievatului

Persoana care intervievează poate fi din cadrul organizaţiei, manager, directorul
departamentului Resurselor Umane, şeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat, sau
poate provenii din cadrul unei organizaţii specializată în selecţia resurselor umane cadrelor.
Intervievatorul trebuie să aibă experienţă, complexitate cognitivă, abilitate în
comunicare, adaptabilitate socială şi detaşare.
Intervievatul trebuie să se pregătească pentru interviu şi să respecte un număr de
reguli:
 Să nu vină cu răspunsurile de acasă;
 Să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
 Să nu ezite când răspund la întrebări;
 Răspunsurile să fie scurte şi inteligibile;
 Să evite detaliile;
 Informaţia să fie exactă, deoarece se verifică;
 Să nu se subaprecieze, si supraaprecieze;
 Să manifeste interes real pentru postul vacant.
Evaluarea interviului
Succesul unui interviu se apreciază pe baza unui bilanţ ce cuprinde elemente de natură
calitativă şi cantitativă (resurse). Această etapă este la fel de importantă ca şi interviul în sine,
oferind date pentru perfecţionarea procesului de selecţie în viitor.
Eficienţa procesului se identifică pe baza indicatorilor: (1) Numărul candidaţilor care
au răspuns anunţului raportat la numărul candidaţilor chemaţi pentru interviu, (2) Numărul
candidaţilor supuşi interviului raportat la numărul candidaţilor acceptaţi pentru a fi testaţi, (3)
Numărul celor angajaţi raportat la numărul celor ce-şi desfăşoară cu succes activitatea, (4)
Costul recrutării şi selecţiei raportat la numărul de angajaţi.
Instruirea şi dezvoltarea personalului

Instruirea este un proces de învăţare prin care angajaţii însuşesc deprinderi şi
cunoştinţe noi, care îi ajută la îndeplinirea sarcinilor de muncă specifice postului pe care îl
76
deţin în prezent (activităţilor lor prezente). Instruirea personalului are atât implicaţii actuale,
cât şi viitoare pentru succesul firmei. O problemă importantă este repregătirea personalului,
ale cărui cunoştinţe şi îndemânări au devenit învechite sau depăşite. Principalele componente
ale procesului de instruire a personalului sunt: formarea şi perfecţionarea profesională. Prin
formare se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce perfecţionarea vizează
îmbunătăţirea capacităţilor existente. Eficienţa acestor două procese depinde de preocuparea
pentru aplicarea celor studiate. În cazul în care aplicarea eşuează, cele două procese nu au
nicio valoare.
Instruirea eficientă este o investiţie în personalul firmei, cu efecte atât imediate, cât şi
pe termen lung. O bună pregătire profesională îi ajută pe angajaţi să facă faţă cu succes
dificultăţilor organizaţionale, sociale şi schimbărilor tehnologice.
Instruirea personalului într-o organizaţie este necesară:
 la încadrarea în serviciu;
 la transferarea într-un nou post sau încredinţarea unor sarcini noi;
 la stabilirea, în urma controlului, că angajatul nu deţine cunoştinţele şi deprinderile
necesare pentru postul dat.
Instruirea trebuie realizată în baza unui program, la a cărui elaborare trebuie să se ţină
seama de numărul orelor şi de durata cursului, de nivelul de pornire (nivelul cunoştinţelor şi
capacitatea de asimilare) a cursanţilor şi de sistemul de evaluare a rezultatelor studiului. De
asemenea, vor fi stabilite metodele de învăţare, mijloacele de predare, conţinutul cursului,
locaţia etc.
Realizatorul programului (formatorul) trebuie să genereze schimbarea în atitudinea
cursanţilor prin utilizarea metodelor de simulare, prin interpretarea de către cursanţi a unor
roluri, prin studii de caz sau jocuri de rol.
Învăţarea este un proces psihologic complex. Din această cauză, instruirea
personalului este un proces îndelungat şi costisitor. Învăţarea are loc atunci când informaţia
este recepţionată, înţeleasă şi interiorizată (conştientizată) de către cursanţi. Calitatea
instruirii personalului firmei se determină în procesul de evaluare. Evaluarea instruirii se
poate face prin compararea rezultatelor instruirii cu obiectivele stabilite sau prin exprimarea
costurilor instruirii şi a beneficiilor rezultate.
77
Evaluarea instruirii poate fi concepută însă şi ca un proces prin care se măsoară

următoarele aspecte:
 reacţia sau atitudinea celor instruiţi faţă de formele şi calitatea programului de
instruire;
 cunoştinţele acumulate în procesul de instruire;
 modificarea comportamentului celor instruiţi;
 rezultatele, efectele ce se obţin ca urmare a instruirii.
Dezvoltarea personalului urmăreşte sporirea capacităţilor profesionale ale angajaţilor
pentru a asigura continua lor creştere şi avansare în cadrul firmei. În felul acesta, se face
distincţie clară între procesele de instruire (training) şi dezvoltare (development) a
personalului. Dezvoltarea personalului are un sens mai larg decât instruirea personalului şi
include obţinerea de către individ a cunoştinţelor şi deprinderilor necesare atât pentru funcţia
actuală, cât şi pentru cea viitoare.
Pentru dezvoltarea eficientă a personalului sunt necesare câteva condiţii:
 sprijinul din partea managementului superior/întreprinzătorului, care trebuie să
înţeleagă (conştientizeze) semnificaţia dezvoltării personalului, să susţină şi să organizeze
această dezvoltare. Mai mult decât atât, întreprinzătorul trebuie să delege nivelurilor
inferioare autoritatea şi responsabilitatea adoptării deciziilor, pentru a dezvolta capacităţi şi
dexterităţi manageriale la tinerii specialişti ai firmei, consideraţi de perspectivă;
 existenţa (instituţionalizarea) unei interdependenţe directe între dezvoltarea
personalului şi calitatea cu care sunt realizate alte activităţi de personal, cum ar fi selecţia,
plasarea, recompensarea, promovarea personalului etc., deoarece dezvoltarea personalului nu
poate substitui alte activităţi de personal: dacă nu am fost exigenţi în selectarea personalul,
atunci dezvoltarea nu se va încununa de succes.
În practica antreprenorială se utilizează două tipuri de metode de dezvoltare a
personalului, şi anume:
1. Metode de dezvoltare a personalului legate direct de funcţie. În cadrul acestei
metode sunt incluse:
 meditaţia;
 instruirea zilnică făcută angajatului de către superiorul său imediat;
78
 rotaţia pe posturi – trecerea angajatului de la un post la altul, din acelaşi

compartiment sau din compartimente diferite , care constituie o tehnică de dezvoltare a
personalului folosită pe larg;
 asistenţa pe post – încadrarea într-o poziţie de consultant (staff) imediat subordonat
unui manager;
 asocierea la un comitet – repartizarea unui angajat cu perspective pe lângă un
comitet sau comisie, ceea ce poate contribui la o extindere semnificativă a experienţei.
2. Metode de dezvoltare legate indirect de funcţie. În cadrul acesteimetode sunt
incluse:
 cursurile în sala de clasă – organizate atât în cadrul firmelor, cât şi la instituţii/
centre de învăţământ (universităţi, colegii, şcoli de afaceri etc.);
 simularea la calculator – diferite jocuri, programe de studiu, business games;
 testarea psihologică – un set de teste folosite pentru a determina potenţialul de
dezvoltare a angajaţilor;
 metoda de pregătire a relaţiilor interumane – o metodă complexă de dezvoltare a
personalului, şi anume: pregătirea în domeniul psihologiei şi încadrarea concomitentă a
salariatului respectiv în diferite echipe de lucru pentru a-şi dezvolta aceste cunoştinţe şi
abilităţi;
 studii de caz;
 jocuri de rol (role playing).
Menținerea personalului
Menținerea personalului se face prin diverse modalități de recompensare a acestuia.
Recompensa este o noţiune managerială care ţine de motivarea personalului şi antrenarea cât
mai eficientă a acestuia în procesul de conducere şi activitate a firmei. Recompensarea
salariaţilor în cadrul firmelor este un instrument important al managementului, care
influenţează eficienţa activităţii unei întreprinderi. În calitate de recompensă poate apărea
orice are valoare pentru individ. Reieşind din faptul că indivizii se deosebesc între ei prin
variabilele lor comportamentale (sisteme de valori, comportamente, atitudini, credinţe etc.),
înţelegerea recompensei va fi diferită de la un individ la altul. Ceea ce pentru un individ are
valoare şi va fi primit drept recompensă, pentru un altul va fi lipsit cu desăvârşire de valoare
şi, evident, nu va constitui o recompensă.
79
Recompensa primită de către salariat poate fi atât internă, cât şi externă. Recompensa
internă este oferită salariatului de însăşi munca pe care o prestează, în special de rezultatele
activităţii sale, având o sorginte internă. Altfel spus, recompensa internă reprezintă satisfacţia
interioară pe care o resimte un angajat în urma efectuării cu succes a unei munci în cadrul
firmei: generarea unei idei reuşite de afaceri, efectuarea unei analize temeinice şi depistarea
unor puncte slabe în activitatea firmei, abordarea în mod creativ şi inovator a unor activităţi
etc. recompensa externă este oferită salariatului de către firma în care activează şi poate fi
constituită din prime, promovarea pe scara ierarhică a firmei, recunoştinţa din partea
colaboratorilor şi prestigiul în cadrul întreprinderii, facilităţi etc. recompensa externă se
regăseşte, se materializează şi se instituţionalizează în sistemul de recompensare a
personalului, sistem conceput şi implementat în cadrul firmei de către echipa managerială.
Salariaţii se angajează şi activează în cadrul firmelor motivaţi de dorinţa de a-şi satisface
nevoile individuale. Fiecare dintre ei este ghidat de motivarea prin necesităţi, parcurgând
etapele procesului motivaţional, şi anume: nevoile individuale; dorinţa de a-şi satisface aceste
nevoi; motivul către acţiune (activitate în cadrul firmei); alegerea liniilor de acţiune, adică
modul de comportament şi activitate; acţiunile întreprinse, activitatea de salariat al firmei în
cadrul postului deţinut; performanţa atinsă, determinată de gradul de productivitate şi
eficienţă a muncii; recompensa primită şi gradul de satisfacere a nevoilor (valenţa).
În felul acesta este evident că recompensa primită de salariat din partea firmei în care
activează (recompensa externă) determină în mod direct gradul de satisfacere a nevoilor
salariatului sau valenţa recompensei. Valenţa recompensei trebuie să constituie punctul-cheie
al algoritmului actului motivaţional care are loc în cadrul firmei şi care se situează la baza
proiectării şi implementării activităţilor de motivare a personalului acesteia.
Algoritmul actului motivaţional care se derulează în cadrul firmelor constă din
următoarele etape:
1. Identificarea nevoilor dominante ale fiecărui salariat al firmei.
2. Instituţionalizarea în cadrul firmei a unei interdependenţe directe între atingerea
obiectivului organizaţional (în cazul salariatului – realizarea sarcinii de muncă) şi
recompensa externă oferită de către firmă, orientată spre satisfacerea nevoilor dominante ale
salariaţilor (identificate din timp).
80
3. Proiectarea, formalizarea şi implementarea în cadrul firmei a unui sistem eficient de

recompensare/salarizare în baza interdependenţei directe enunţate.
4. Informarea salariaţilor cu privire la principiile pentru care a fost proiectat sistemul
de salarizare al firmei, la criteriile de evaluare a performanţelor, la obiectivele necesare a fi
realizate de către fiecare salariat în parte (concrete şi măsurabile, fără posibilităţi de
interpretare, cu orizont bine definit de timp, realiste şi realizabile).
5. Feedback-ul, adică actualizarea permanentă a sistemului de recompensare/salarizare
al firmei de către echipa managerială.
Recompensa externă reprezintă totalitatea veniturilor materiale şi băneşti, a
înlesnirilor şi avantajelor prezente sau viitoare, determinate direct sau indirect de calitatea de
angajat şi de activitatea desfăşurată. Plata reprezintă numai un element al recompensei care se
concretizează în sumele de bani primite de angajaţi. După cum am menţionat anterior,
recompensa are o sferă de cuprindere mult mai largă, incluzând atât recompensele de sorginte
materială (bănească), cât şi cele nemateriale.
Criterii de bază în selecția resurselor umane

Criteriile de secție diferă în funcție de post și de angjator. Cu toate acestea sunt câteva
criterii comune:
1. Educația - se referă la școala formală, publică sau privată, colegiu, universitate sau
școală tehnică. Educația poat eda informații despre competențe trecute, dar angajatorii sunt
tot mai atenți la competențeșe actuale.
2. Experiența – reprezintă timpul petrecut în muncă, într-o firmă sau într0un anumit
domeniu de interes. Uneori experința este importantă, alteori nu. De exemplu, firmele care au
culturi puternice și doresc să-și formeze angajații într-un anume mod, preferă candidați fără
experiență.
3. Competențe specifice postului. Cele dou întrebări specifice acestui criteriu sunt:
Poate candidatul să se implice? Și vrea să se implice? Informații interesante în acest domeniu
se pot obține uneori de la referenți. De regulă, comportamentele trecute au mare probabilitate
să se repete în viitor, desigur, dacă și contextul oferă această șansă. Un manager de resurse
umane spunea: “Domnilor, aveți grijă cum deschideți ușa șefului pentru că prima impresie
este importantă, dar ultima este beton!”.
81
4. Caracteristici personale. În unele posturi este importantă evaluarea caracteristicilor

personale ale candidaților. Aceste caracteritici sunt partea vizibilă a personalității și pot fi un
important factor de succes în unele posturi.
Cercetările recente sugerează că dimensiunile de personalitate sunt mai importante
pentru performnața postului decât alte caracteristici tradiționale de personalitate.
Bibliografie:
1. Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Lumina Lex, 1997;
2. Cole G. Managementul personalului. Bucureşti: CoDECS, 2000;
3. Chişu V. Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Irecson, 2002;
4. Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura
Didactică şi Pedagogică, 1995;
5. Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura
Economică, 1997;
82
Cap. 4. MARKETING, STRATEGII DE MARKETING (Medar Lucian)
Obiective:
1.Necesitatea utilizarii TIC in derularea unei afaceri.

2.Aplicatii practice: Elaborarea strategiei de marketing a unei intreprinderi al carui
profil va fi ales de participanti;
3.Elaborarea unui comunicat de presa/anunt publicitar/alte forme de publicitate
inovative
1. Necesitatea utilizarii TIC în derularea unei afaceri.
Marketingul a apărut la începutul secolului al XX-lea în SUA și a evoluat mereu,

devenind un domeniu fundamental al afacerilor, cu principiile sale specifice și activități
bazate din ce în ce mai mult pe comunicare zilnică și tehnologia informației. În
antreprenoriat, marketingul este funcţia afacerii responsabilă de piaţă şi de satisfacerea
consumatorilor, de cunoaşterea pieţei şi de gestionarea judicioasă a acţiunilor firmei în
legătură cu ea. Pentru aceasta marketingul utilizează o întreagă paletă de instrumente,
inclusiv segmentarea, ţintirea, poziţionarea şi mixul de marketing (produs, preţ, distribuţie şi
plasament). Iar principiul de bază care încununează toate activităţile de marketing este
primordialitatea clientului, printr-o comunicare comunicare permanentă cu acesta. În acest
contex, tehnologia informației și a comunicațiilor (TIC) reprezintă totalitatea
instrumentelor ce se bazează pe calculator, folosite de oameni pentru a prelucra și a transmite
informatii.
În general, marketingul în afacerile mici este diferit de cel practicat de marile
companii.
Principalele caracteristici specifice marketingului firmelor mici includ: operativitate şi
flexibilitate, posibilitatea specializării pe un segment mic al pieţei, personalizare înaltă şi
calitate excepţională a ofertei, dezvoltarea unor relaţii speciale cu clienţii şi oportunităţi
privind dezvoltarea comunicării cu ajutorul instrumentelor IT.
Infrastructura TIC de bază, cum ar fi reţelele simple de calculatoare şi accesul la
Internet, au devenit o necesitate pentru majoritatea întreprinderilor din toate sectoarele.
Aceste tehnologii au devenit atat de uzuale încât ele sunt acum esenţiale în afaceri. Totodată,
infrastructurile şi serviciile avansate de informaţii au un rol critic în economia de mâine, mult
mai important decât cel al sistemelor şi al tehnologiei în sine. Acestea permit şi declanşează
noi căi de administrare a relaţiilor de afaceri şi noi modele pentru afaceri în economia digitală
în dezvoltare. Astfel, în timp de companiile mari sunt bine plasate pentru a prelua şi dezvolta
aceste modele, companiile mai mici trebuie fie să urmeze exemplul, fie să rişte să fie excluse
din lanţurile de aprovizionare.
Infrastructurile informaţionale fundamentale s-au dezvoltat şi, azi, puţini oameni se
83
indoiesc de importanţa lor în modernizarea afacerilor şi de efectul lor de parghie. TIC

continuă să fie o resursă eficientă pentru reducerea costurilor existente. TIC este din ce in ce
mai mult adoptată ca un instrument al inovării şi al creşterii veniturilor, permiţand noi servicii
şi căi de funcţionare în cadrul lanţurilor şi al reţelelor de creare de valoare economică. Pe
măsură ce aceste activităţi intensive de cunoaştere se extind (nu numai in servicii – ci şi in
producţie), observăm ivirea noilor intermediari specializaţi, care preiau procesele de afaceri
secundare de la alte companii, permiţandu-le acestora să se concentreze asupra operaţiunilor
principale.
TIC şi activităţile economice electronice sunt folosite în toate sectoarele economiei,
dar motivele pentru care sunt utilizate şi focalizarea lor poate varia în mare măsură. Acest
lucru depinde de natura ofertei societății economice, de dimensiunea pieţei şi de strategiile de
marketing.
Societățile comerciale mari din industria chimică, a cauciucului şi a maselor plastice
sunt utilizatori avansaţi ai TIC şi ai activităţilor economice electronice şi inlocuiesc
progresiv procesele bazate pe hartie şi cele manuale cu cele electronice. Cu toate
acestea, companiile mai mici din acest sector sunt mai puţin avansate şi, pentru întreaga
industrie, restrângerea acestei diferenţe electronice („e-gap”) va fi importantă. În acest
context, în industria oţelului, de pildă, există posibilităţi limitate pentru tranzacţiile directe
prin comerţul electronic. Principalul impact al TIC este imbunătăţirea eficienţei proceselor. In
climatul existent al preţurilor este probabil ca acesta să rămană scopul principal, deoarece
achiziţionarea tinde să se impună totuşi in faţa relaţiilor pe termen lung in această structură
specifică de piaţă. Cu toate acestea, comunicarea cu clienţii poate fi imbunătăţită prin
intermediul aplicaţiilor electronice.
De asemenea TIC poate juca un rol central in inovarea produselor şi în reducerea termenelor
de execuţie din industria mobilei. Sectorul utilizează frecvent programele informatice CAD4
şi instrumente 3D pentru proiectare şi producţie.
4
Programele de proiectare asistata de calculator CAD (Computer Aided Design) sunt programe de
grafica, mai pretentioase, in care precizia desenarii joaca un rol foarte important. Se pot proiecta obiecte
tridimensionale asupra carora se pot aplica sectionari, scalari, rotatii, compuneri si descompuneri de obiecte.
Initial aceste aplicatii au fost create ca un nou instrument de desenare, dorit sa inlocuiasca planseta de desenare.
Pe parcurs aceste aplicatii au evoluat in programe care pot usura activitate de proiectare. De unde initial
permiteau desenare in doua dimensiuni, la momentul actual se poate crea virtualizarea unui obiect real
(exemplu: un arbore), precum si vizualizarea unei asamblari.Vizualizarea obiectelor poate fi facuta in cele mai
mici amanunte si din diverse pozitii. Produsele din aceasta categorie dispun de bogate biblioteci grafice, cu
multe exemple, cu imagini ce pot fi adaugate in biblioteca, cu stiluri de linii, cu pattern-uri pentru hasuri si
suprafete. Ustensilele de care dispun sunt usor accesibile cu ajutorul mouse-ului, se poate folosi cu usurinta
compasul, linia, guma, lupa si multe altele, printr-o simpla apasare a unui buton dintr-o tabela de instrumente
(tools). Posibilitatea inserarii textului in imagine precum si importul de imagini de tip raster sunt alte facilitati ce
fac din programele de proiectare o solutie productiva pentru crearea rapida de desene, rapoarte, schite,
84
În sectorul vânzărilor cu amănuntul, activităţile economice electronice sunt

folosite în procesele de administrare a lanţului de aprovizionare dintre comercianţi şi
furnizori, in special dintre comercianţii importanţi. Aproape 40% dintre comercianţi folosesc
comerţul electronic pentru a vinde bunuri online, deşi comercianţii exclusiv electronici sunt
încă foarte puţini. Comerţul electronic este în continuare mai răspandit în Statele Unite decât
în Europa.
Sectorul transporturilor şi al logisticii inregistrează un decalaj digital de mari
proporţii intre societățile comerciale mari şi cele mici. Companiile mai mari folosesc sisteme
TIC sofisticate pentru a işi administra operaţiunile, în timp ce companiile mai mici folosesc
instrumente de comunicare mai tradiţionale
În conditiile actuale ale globalizarii afacerilor, mediul organizational al unei firme
trebuie să se adapteze cerintelor concurentiale ale pietei. Creșterea economică a unei firme
depinde in mod esential de abilitatea ei de a actualiza si integra, personaliza și extinde
aplicatiile informatice, intr-un mod flexibil si rapid, oferind tuturor utilizatorilor acces
instantaneu, interactiv si consistent la modelul sau de date. De asemenea, pentru asigurarea
eficientei activitatii lor, firmele trebuie să standardizeze gestiunea proceselor economice.
În faza de început a informatizarii activitatilor, mai ales din considerente de ordin
fmanciar, firmele decid in general sa achizitioneze sau sa dezvolte prin forțe proprii o serie de
aplicatii informatice pentru activitatile de contabilitate, apoi pentru cele financiare, de
salarizare a personalului, de aprovizionari, însă, fară nici o legatura între aceste aplicatii.
În etapa a Il-a se incearca construirea unor legaturi între aceste aplicatii, legaturi
concretizate în interfete personalizate, care isi propun realizarea integrarii intre doua sau mai
multe aplicatii. Fiecare dintre aplicatii foloseste în continuare baza sa de date proprie, ceea ce
înseamnă redundanța (care conține informații identice în mai multe părți ale aceluiași sistem
de informați) si o sursa de inconsistenta (datele comune trebuie actualizate separat, ceea ce
înseamnă eforturi suplimentare).
Într-o etapă urmatoare a procesului de integrare s-a trecut la implementarea pachetelor
ERP (Enterprise Ressource Planning). Sistemele ERP constau din module software, care
acopera toate ariile functionale ale unei firme: marketing-ul si vanzarile, service-ul,
proiectarea si dezvoltarea de produse, productia si controlul stocurilor, aprovizionarea,
distributia, resursele umane, finantele si contabilitatea, precum si serviciile informatice.
Tehnici care utilizeaza Marketing prin Motoarele de Cautare (MMC) se referă la
obtine cat mai mult din link-uri sponsorizate în cadrul Motoarelor majore de cautare (cum ar
fi Google sau Yahoo!). În timp ce Optimizarea Motoarelor de Căutare se ocupă cu rezultatele
documente. In cadrul acestor programe de proiectare asistata de calculator, se pot enumera cele din categoria
produselor free (gratuite), precum: freeCAD; GraphiteOne; Qcad; Blender, Google Sketchup, și cele din
categoria programelor comerciale: Auto CAD for Windows, Generic CAD, Auto Sketch (AutoDesk); Drafix CAD
(Foresight); Design CAD 2D/3D (American Design); Toolbox Professional; Auto Architect ș.a.
85
naturale, non-comerciale pe care utilizatorii le primesc atunci când interoghează Motorul de

Căutare. Ideea este de a determina care sunt cuvintele pe care potenţialii consumatori ai
produselor / serviciilor noastre le-ar tipări în motorul de căutare atunci când caută pe Internet.
VRM-ul sau Visitor Relationship Management este arta de a atrage valoare din nimic. În timp
ce omniprezentul, CRM (Customer Relationship Management) este bazat pe colectarea
tuturor informaţiilor disponibile despre utilizator (desigur identificând-ul), nu numai pentru a
adapta produsele şi servicii noastre pentru el, ci pentru a produce ceea ce vrea să cumpere,
VRM-ul intenţionează să completeze informaţiile oferite de CRM cu date cumulate de la
vizitatorii a cărei identitate nu va fi niciodată cunoscută. Prin valorificarea acestor date ca şi
informaţii comportamental orientative, care ne va permite să determinăm interesul lor pentru
produsele noastre, le putem oferi informaţia prin pagini web5, sporind astfel vânzările online.
Poate cel mai cunoscut exemplu de utilizare a VRM-ul este funcţionalitatea Amazon
de a face recomandări de cărţi, nu numai în funcţie de istoricul cumpararilor noastre (CRM),
ci în funcţie de profilul nostru de navigare. Amazon foloseşte VRM-ul nu numai din partea
privată (e-cercetare de pieţe), ci şi din partea publică, spunându-le vizitatorilor despre ceea ce
alţii ca ei au fost interesaţi.
De exemplu, când facem referire la licitaţii, vorbim de obicei despre licitaţii directe
sau
convenţionale, în care cineva oferă anumite servicii sau produse în timp ce restul utilizatorilor
pot licita pentru ele, într-un sistem ascendent (versiunea Engleză) sau descendent (versiunea
Olandeză), unde cel mai bun ofertant în mod normal ia totul. Însă licitaţiile care contează cu
adevarat pentru companii nu sunt directe ci e-licitaţii inverse.
O e-licitaţie inversă este o procedură electronică prin care o societate – prin
departamentul de achiziţii - achiziţionează produse sau servicii printr-o competiţie publică şi
5
site-urile web sau <<website>>, <<pagina de internet>>, portal de internet este exact ce sugerează și numele,
adică o pagina care apare perpetuu pe internet. De pildă, dacă ești într-o localitate modestă și vrei să anunti un
spectacol, gasesti niste pereti goi, sau o clădire în constructie cu garduri mari de tablă și îi umpli cu afișe care să
anunțe spectacolul (circul) . Și totodată vrei ca afișele rămână acolo peste noapte și chiar mai mult, câteva zile
bune pentru ca oamenii care trec pe stradă sa le vadă și să ia cunoștiința despre spectacolul respectiv. Așa s-a
inventat și pagina Web, cu același scop al publicității, ca o aplicație a internetului. Web / net sau internet e
acelasi lucru, WEB = retea/plasa, NET= retea/plasa. Internet este „o plasa”, o retea, formată din calculatoare
interconectate. Deci, pagina web sau pagina de internet este o mare aplicatie a internetului.
Cum a fost realizată ? Înițiatorii au făcut ca unele calculatoare din retea (din internet) sa rămână mereu pornite
(totdeauna) pe „post de ziduri, garduri, afiziere” și pe ele sa fie mereu afisate (prezentate) afise electronice, care
sunt chiar aceste pagini de internet(Web / net) și care pot fi accesate la orice oră (secundă) din zi și din noapte,
de orice calculator din retea prin intermediul unui adrese de tip www.
Pentru a realiza acest lucru însă au avut nevoie să se inveteze HTML-ul (Hyper Text Markup Language) care e
un limbaj prin care calcutorul respectiv să poată să scrie, să citească și să interpreze afisul. Deci, acest limbaj
HTML e folosit de calculator avizier (server) ca să redacteze afișul. Poate fi privit ca o conventie, pentru ca
un calculator să poată publica pagini de internet si alt calculator să le poată citi. Este o „convenție
internațională între două calculatoare”. E ca si cum realizezi ca daca esti în Romania e logic ca e nevoie ca
limbajul în care e scris afisul sa fie înteles atat de creatorul lui cat și de cel care citeste afisul, în orice colț al
lumii. Deci, inventatorii au zis de ce sa folosim un limbaj local, hai mai bine sa invetăm un limbaj global
(internațional) pe care să îl înțeleagă toata lumea și informațiile să poată fi accesate la orice oră din zi si din
noapte de orice calculator din retea prin intermediun unui adrese de tip www.
86
închisă (în ceea ce priveste cantitatea şi specificatiile tehnice) competiţie care, teoretic, este
câştigată de către vânzătorul care oferă nu numai cele mai bune preţuri dar şi cele mai bune
condiţiile comerciale şi de servicii (reţineţi că nu întotdeauna cea mai mică sumă licitată ia
contractele).
Portal-urile de e-commerce (în afară de funcţia evidentă de a vinde produse) sunt
fantastice pentru colectarea de informaţii foarte utile, cu conţinut foarte specific, cu utilizări
foarte bine determinate, care genereaza valoare adăugată. Aceste conţinuturi pot fi clasificate
în cele centrale (conectate direct cu esenţa portal-urilor), şi cele de suport (care consolidează
serviciul portal-urilor).
Scopul principal al portal-urilor de e-commerce este de a comercializa produsele
companiilor prin Internet furnizând vizitatorilor servicii cu valoare adăugată, în scopul de a-i
transforma în clienţi şi clienţii în cumpărători fideli.
Cu ceva timp în urmă când s-a născut e-marketing-ul, site-urile web au fost doar un
fel de carti virtuale de vizită avansate de companiile cele mai trendy folosite pentru a se
prezenta potenţialilor clienţi în spaţiul cibernetic.
Tehnologia a permis evoluţia acestui concept până la conversia site-urilor web iniţiale
în instrumente de e-branding reale: vânzarea prin Internet nu este obligatorie sau poate nici
chiar recomandabilă în anumite ocazii. Uneori, cheia reală spre succes este de a putea
determina vizitatorul să cumpere printr-un alt canal. Şi nimic nu este mai bun pentru a
îndeplini acest obiectiv decât informarea utilizatorilor pentru a cunoaşte modul nostru de a
face afaceri prin intermediul site-urilor web interactive, sociale, care le permite utilizatorilor
să aibă un rol-cheie în dezvoltarea conţinutului. Prima problemă care trebuie luată în
considerare atunci când se crează un site web interactiv, social este ca acesta să se
concentreze pe particularităţile clienţilor şi potenţialilor cumpărători. Nu contează
dezvoltarea tehnologică (fie internă sau închiriată) dacă gradul de utilizare şi design-ul (nu
numai grafica, dar şi conţinutul) nu sunt cele mai potrivite pentru segmentul ţintă. Astfel, nu
este o idee rea în a conta pe sfatul unui profesionist cu privire la design-ul paginii web în
acelaşi mod în care angajăm cele mai bune agenţii pe care ni le putem permite atunci când
dezvoltăm un pliant corporativ pentru a atrage clienţii. Şi continuand cu exemple de pliante:
dacă schimbăm broşurile în fiecare an, de ce nu am face acelaşi lucru şi cu paginile web? Ele
si-au recuperat banii cheltuiti in doi ani şi totusi este destul de obişnuit a găsi pagini web
vechi de 3 şi 4 ani în multe companii foarte importante
2. Aplicații practice:
2.1.Elaborarea strategiei de marketing a unei intreprinderi al carui profil va fi ales
de participanti (repere);
87
De ce ar vrea cineva să-şi asume riscul iniţierii unei afaceri proprii, ştiind că acesta
este un lucru greu şi fără nicio garanţie de succes?
Cu toate acestea, în fiecare zi milioane de oameni de pe întreg globul pământesc se
lansează în afaceri. Deseori răspunsul vine de la sine, adică din înţelegerea potenţialului
micului business şi a faptului că el deschide în faţa oamenilor posibilităţi nelimitate:
„Business
mic, dar speranţe de succes mari!” Primul pas într-o afacere este dorinţa şi tendinţa de a o
iniţia. Stabilirea motivelor de iniţiere a unei afaceri este o condiţie primordială pentru un start
bun. Specialiştii arată că mai mult de o treime dintre antreprenori, deschizând propria
afacere, determină domeniul potenţial de business pornind de la înţelegerea profundă a
activităţii lor anterioare, de la experienţa de muncă. Unii dintre antreprenorii începători (7-
10%) concep o idee de afaceri proprie, alţii (4%) copiază o idee străină, iar cei din altă
categorie (6%) pornesc afacerea în baza propriul hobby. Aproximativ acelaşi număr de
antreprenori se conduc de faptul că au găsit o nişă liberă pe piaţă. Pentru a transforma ideea
într-o afacere cu şanse reale de succes,antreprenorul trebuie să aibă calităţile personale şi
abilităţile profesionale necesare pentru desfăşurarea tipului concret de afacere. El trebuie să
identifice consumatorii şi să înţeleagă legile pieţei. La fel, el trebuie să-şi cunoască
concurenţii, să ştie cum să atragă clienţii, satisfăcându-le necesităţile mai bine decât
concurenţii.
 Rolul strategiei de marketing pentru atingerea obiectivelor intreprinderii

Având în vedere că antreprenorul trebuie sa se raporteze permanent pietei pe care
actioneaza, sa se acomodeze schimbarilor aparute in cadrul acestei piete, putem spune ca
strategia de marketing este o strategie generala a intreprinderii, strategie care strabate toate
activitatile si deciziile care se iau in cadrul intreprinderii.
Trebuie mentionat ca materializarea strategiei de marketing - adica promovarea unei
politici de marketing a intreprinderii - presupune initierea unui sir de actiuni practice si
antrenarea unor eforturi financiare si umane.
Aceste actiuni practice se refera la stabilirea obiectivelor strategice ale intreprinderii, dupa
care aceasta va trebui sa elaboreze strategii detaliate cu privire la produs, pret, distributie si
promovare, aceste strategii fiind deci strategii derivate din strategia de marketing.
 Fundamentarea strategiei de marketing
Gandirea strategica si planificarea sunt esentiale pentru orice afacere.
Strategia unei companii trebuie sa acopere fiecare aspect al existentei acesteia : de la ceea ce
se vinde pana la persoana careia i se vinde, de la modul cum sunt organizate finantele pana la
felul in care sunt utilizate.
88
Strategia de marketing reprezinta o decizie de maxima importanta pentru o intreprindere. De

aceea, adoptarea ei presupune ample studii prealabile asupra factorilor care influenteaza
activitatea unei intreprinderi .
In literatura de specialitate acestia se impart in doua categorii: factori endogeni si exogeni.
Factorii endogeni se refera la potentialul material, uman si financiar ai intreprinderii, de
care depinde capacitatea acesteia de a se adapta la conditiile si cerintele pietei. Acesti factori
se constituie sub denumirea de sinergie a intreprinderii.
Factorii exogeni se prezinta sub forma unor forte ale pietei si cuprind: consumatori
actuali si potentiali, structura si caracteristicile distributiei, raporturile de forte si gradul de
competitivitate, factori sociali, economici si juridici.
Strategia de marketing a unei intreprinderi este, in mare masura, influentata si de vechimea
intreprinderii, de gradul sau de dezvoltare, de prestigiul pe care l-a castigat pe plan intern si
international.
Atunci cind isi elaboreaza strategia de marketing, o companie trebuie sa stie in ce mod
poate obtine un avantaj competitiv.
Materializarea strategiei de marketing, iar prin aceasta promovarea unei politici globale de
marketing presupune initierea unui sir de actiuni practice si antrenarea unor eforturi pentru
desfasurarea lor.
Marketingul este asociat cu vânzarea (funcţia comercială), cu publicitatea (promovarea) sau
cu sondajele de opinie (funcţia de cercetare a pieţei). În realitate, doar realizarea complexă a
tuturor funcţiilor sale permite marketingului să-şi atingă eficienţa scontată. Clasificarea
funcţiilor după criteriul operaţional este în concordanţă şi cu unul dintre conceptele
strategico-tactice universale din marketing – cel al mixului de marketing, sau „4P”.
-produs
- pret
- plasament ( sau distributie )
- promovare
Elementul de baza al mixului de marketing este produsul. El reprezinta oferta tangibila a
unei firme si include calitatea, aspectul, caracteristicile, adoptarea marcilor si modul de
ambalare.
Un element extrem de important al mixului de marketing este pretul, adica suma de bani
pe care consumatorii trebuie sa o plateasca pentru achizitionarea unui produs. Pretul trebuie
sa corespunda valorii percepute de cumparatori, in caz contrar acestia se vor orienta catre
produsele firmelor concurente.
89
Plasamentul sau distributia, urmatorul element al mixului de marketing, se refera la

activitatile pe care firma trebuie sa le desfasoare astfel incit produsul sa fie accesibil si
disponibil pentru categoriile de consumatori vizate.
Cel de-al patrulea element al mixului de marketing, promovarea, defineste actiunile
firmei legate de comunicatiile cu privire la produs si de promovarea acestuia pe piata tinta
Firmele de astăzi înţeleg foarte bine că nu pot atrage toţi consumatorii în acelaşi fel. Clienţii
au nevoi şi dorinţe diferite, fiecare dintre ei reprezentând în mod potenţial o piaţă separată. În
situaţia ideală, vânzătorul ar trebui să creeze oferte diferite pentru fiecare cumpărător în parte,
cum este, de exemplu, cazul atelierelor de confecţii. Totuşi majoritatea furnizorilor de
produse şi servicii tind spre identificarea unor grupuri mai mari de cumpărători, sau segmente
de piaţă, care se aseamănă între ei în ceea ce priveşte nevoile şi modul de a face cumpărături.
Strategia antreprenorilor mici:
Firmele mici sunt cele care deservesc o nisa de piata si, in general, evita sa concureze
impotriva firmelor mari. Aceste firme opereaza pe segmente specializate ale pietei fata de
care firmele mari manifesta un interes scazut sau chiar nul.
Functiile specifice pe care le pot indeplini firmele mici in cadrul niselor de piata sunt:
- specializarea pe categorii de utilizatori: firma se specializeaza in
deservirea unui anumit tip de utilizatori finali.
- specializarea in functie de marimea clientului: firmele se axeaza
pe deservirea unor clienti de marime mica, medie sau mare. In general, firmele care opereaza
pe nisele de piata se specializeaza in deservirea clientilor mici, neglijati de principalii
concurenti.
- specializarea pe anumiti clienti: firmele se limiteaza la a deservi
unul sau cativa clienti importanti.
- specializarea geografica: firma deserveste numai o anumita
localitate, regiune sau zona a lumii.
- specializarea flexibila: firma isi adapteaza produsele in functie de
dorintele fiecarui client.
- specializarea pe calitate sau pret: firma opereaza pe segmentul
inferior sau superior al pietei.
- specializarea pe servicii: firma presteaza unul sau mai multe
servicii, pe care celelalte firme nu le ofera.
- specializarea pe canale: in acest caz, firma se specializeaza in
90
servirea unui anumit canal de distributie.

Brandul reprezintă bunul cel mai de preţ al companiei.
Foarte tehnic și adaugându-se la peste o duzină de alte definiții, toate corecte în felul lor, un
brand este “asocierea automată, puternică și persistentă dintre un produs sau serviciu (cu toate
atributele aferente) oferite de o companie și un concept sau o experiență unică, în mintea
clienților acesteia”. Un brand este constituit din mai multe elemente din care se pot aminti:
numele; logoul; sloganul; grafica; forma; culoarea; sunetul; miros; și gustul.
Dacă aruncăm o privire la ansamblul mărcilor de pe piața românească, vom observa

că fiecare încearcă prin diferite promisiuni să ocupe un loc distinct în mintea
consumatorului. Folosind asocieri simbolice, ne putem construi o strategie de poziționare
eficientă, care să ne asigure un loc distinct în mintea consumatorilor. Începerea unei afaceri,
lansarea unui produs sau a unui brand nou sunt de neconceput fără alegerea unui nume şi
elaborarea unui logo (emblemă, siglă, icon).
Un logo reuşit oferă unei firme avantajul de a fi reţinută în memoria potenţialilor

clienţi. Acesta poate fi unul dintre cele mai puternice instrumente de marketing. Logoul este
pentru un brand ceea ce amprenta digitală este pentru o persoană: un semn unic, care ajută la
identificare.
Unii antreprenori începători nu acordă prea multă atenţie promovării sau creării
mărcilor comerciale din simplul motiv că „au lucruri mai importante”, considerând aceste
activităţi mai degrabă un lux al marilor companii. Atitudinea dată intră clar în contradicţie cu
unul dintre principiile de bază ale comunicării sau promovării: fără nume şi imagine eşti mai
degrabă un necunoscut, chiar dacă ai „inima bună”. Indiferent cât de bun este un produs,
acesta nu se va vinde dacă nimeni nu a auzit niciodată de el.
Promovarea include totalitatea metodelor de comunicare utilizate de firmă pentru a
informa şi a convinge consumatorii să cumpere produsele sale şi pentru a forma o imagine
favorabilă despre sine în ochii celor din jur. Pentru aceasta se procedează astfel:
1. Identificarea pieţei-ţintă. Publicul poate fi format din consumatori casnici, întreprinderi,
grupări de interes public etc., fiecare având anumite particularităţi şi
anumite imagini create despre firmă, produsele acesteia sau despre concurenţi
2. Stabilirea obiectivelor comunicării. În procesul achiziţionării unui produs,
cumpărătorul trece printr-o succesiune de etape de natură cognitivă, afectivă şi apoi
comportamentală. Atunci când o firmă (sau un produs) abia se lansează pe piaţă şi este
necunoscută publicului se practică promovarea de captare a atenţiei, care are ca scop
„rezervarea unui loc” în conştiinţa consumatorilor (suntem o firmă de construcţii şi ne numim
„Consincom SRL”). După un anumit interval de timp intervine etapa de informare („oferim
construcţii industriale şi comerciale”), iar apoi – de convingere („oferim calitate înaltă la un
preţ acceptabil”).
91
După stabilirea clară a elementelor de identitate (nume, culori, motto, mesaj), urmează
firesc alegerea strategiilor si a tehnicilor de comunicare, respectiv transmiterea mesajului
brandului către clienți. Comunicarea se poate realiza prin varii modalități, începând cu
publicitatea tradițională în ziare, reviste, la radio, TV, online (site proprii sau publicitate pe
alte site-uri) si continuând cu materiale informative și promoționale (afișe, pliante, broșuri,
cataloage), relații publice, comunicare cu și prin mass-media, articole de presa, interviuri,
publicatii interne, organizare de evenimente, rețele sociale, forumuri, bloguri etc
Procesul de vânzare constă în tehnicile prin care clienții sunt determinați să își dea
banii în schimbul acestor produse sau servicii.
Procesul de vânzare constă mult în interacțiune interpersonală. Întâlniri one to one, cold calls
(n.r. abordare telefonică prin care se încearcă vânzarea unui bun/serviciu catre cineva care nu
a facut o solicitare în acest sens), networking, acesta este „terenul” vânzărilor, orice situație
de apropiere cu clientul. De cele mai multe, potențialul client a fost atras în această
interacțiune cu omul de vânzări prin tacticile de marketing. Procesul de vânzare presupune
încheierea vânzării și încheierea unui contract între părți
Pentru a măsura creșterea vânzărilor, se folosesc o serie de indicatori dintre care, cel
mai important este rata de conversie a potențialilor clienți în cumpărători
Indicatorii de conversie, sunt acei indicatori, exprimati în % care te ajută în procesul
de vânzare (de exemplu) să urmarești traiectoria, acțiunile unei persoane din momentul în
care aceasta a auzit de companie și/sau de serviciile/ produsele pe care le oferi, până în
momentul în care această persoană a achiziționat, devenind astfel un client. În altă ordine de
idei, ratele de conversie reflectă costul “achiziției” unui client, din faza de prospectare până în
faza de achziție
Scopul oricărui produs/serviciu este de a produce venituri.
Deși procesul de vânzare desfașurat de fiecare societate comercială în parte, are

caracteristici diferite, măsurarea și evaluarea vânzărilor se rezumă în majoritatea cazurilor
la 4 factori principali, ce alcatuiesc o formulă matematică simplă:
𝑁𝑈𝑀𝐴𝑅 𝑂𝑃𝑂𝑅𝑇𝑈𝑁𝐼𝑇𝐴𝑇𝐼 𝑥 𝑅𝐴𝑇𝐴 𝐷𝐸 𝐶𝑂𝑁𝑉𝐸𝑅𝑆𝐼𝐸 𝑥 𝑉𝐴𝐿𝑂𝐴𝑅𝐸𝐴 𝑀𝐸𝐷𝐼𝐸 𝐷𝐸 𝐶𝑂𝑁𝑇𝑅𝐴𝐶𝑇
Valoare venituri= 𝐷𝑈𝑅𝐴𝑇𝐴 𝑀𝐸𝐷𝐼𝐸 𝐶𝐼𝐶𝐿𝑈 𝐷𝐸 𝑉𝐴𝑁𝑍𝐴𝑅𝐸
Dacă fiecare dintre acești factori este îmbunătățit, cu siguranță se va înregistra o

creștere a vănzărilor.
O componenta importanta a micromediului unei afaceri este concurenta. In lupta

pentru asigurarea pietelor de desfacere, agentii economici intra în relatii de
concurenta. Concurenta se manifesta in mai multe forme: concurenta de marca (toate firmele
care ofera acelorasi cetegorii de consumatori produse sau servicii similare la preturi similare
), concurenta la nivel de industrie ( toate firmele care ofera acelasi produs sau clasa de
produse ), concurenta formala ( toate firmele care ofera produse destinate sa satisfaca aceeasi
92
nevoie ) si concurenta generica ( toate firmele care lupta pentru aceleasi venituri ale
consumatorilor).
În studiul mediului concurential este necesara realizarea urmatoarelor obiective:
-identificarea strategiilor concurentilor,
-determinarea obiectivelor concurentilor,
-identificarea punctelor tari si punctelor slabe ale unui concurent,
-aprecierea reactiei concurentilor.
Dupa identificarea concurentilor si a strategiilor acestora, este necesara identificarea
principalelor obiective pe care le urmareste fiecare. Aceste obiective depind in mare masura
de: marimea firmei, traditia acesteia, conducerea actuala si politica firmei respective.
In continuare, se procedeaza la determinarea punctelor tari si a punctelor slabe ale fiecarui
concurent. Firma trebuie sa adune informatii recente despre activitatea fiecarui concurent in
parte, în mod special despre vanzarile sale, cota de piata, marja de profit, eficienta
investitiilor, fluxul de numerar, noile investitii si utilizarea capacitatilor sale.
Analiza macromediului firmei
Macromediul unei intreprinderi cuprinde componente de mare diversitate, majoritatea
lucrarilor de specialitate delimitandu-le in urmatoarele grupe:
1. mediul demografic;
2. mediul economic;
3. mediul tehnologic;
4. mediul cultural;
5. mediul politic;
6. mediul institutional;
7. mediul natural;
Am putea concluziona abordand fiecare componenta a mediului extern al intreprinderii, ca
acestea au un grad ridicat de complexitate, si ca ele conditioneaza intr-o masura mai mica sau
mai mare activitatea firmei.
Firmele isi desfasoara activitatea in cadrul unui sistem de relatii de concurenta si
interdependenta si au legaturi reciproce de determinare cu agentii economici, cu mediul
economic in care actioneaza.
Pentru a studia mediul intern trebuie sa ne referim la:
- resursele financiare. Esenta functiei financiare este sa colecteze, sa utilizeze si sa
controleze resursele banesti ale firmei
93
- resursele materiale; Pot fi determinate cu ajutorul datelor din declaratiile financiare

ale firmei.
- resursele umane ( personal ).Factorul uman este determinant. Fie ca se afla in contact
direct cu clientii, fie ca lucreaza in interior, calitatea muncii desfasurate poarta amprenta
calitatii angajatilor.
Strategii de pret
In sistemul relatiilor concrete ale firmei cu piata, pretul ocupa un loc proeminent. El intra
in alcatuirea structurii de mesaje dintre firma si mediul sau extern, fiind prezent in ambele
fluxuri ale acestor mesaje. Intevenind in mod direct in “ relatia “ dintre produs si cumparator,
pretul joaca adesea un rol decisiv in optiunea cumparatorului, in realizarea actului de
vanzare-cumparare, si prin urmare, in soarta produsului pe piata.
Strategii de distributie
Alegerea canalelor de distributie, selectarea intermediarilor, stabilirea formelor de
distributie adecvate constituie o decizie de maxima importanta, cu efecte pe termen lung
asupra activitatii firmei.
Dimensiunile canalului reprezinta un prim criteriu de care o firma va tine seama in alegerea
strategiei sale de distributie
Amploarea distributiei diferentiaza, la randul ei, strategiile unei firme.
2.2.Elaborarea unui comunicat de presa/anunt publicitar/alte forme de publicitate

inovative
Publicitatea este unul dintre cele 5 instrumente importante folosite de firme pentru
orientarea comunicatiilor, convingatoare, catre cumparatori si alte categorii de public vizate.
Notiunea de publicitate a fost definita sub diverse forme, dintre care amintim în cele ce
urmeaza doar câteva:
• arta de a convinge consumatorii
• orice forma de transmitere impersonala si remunerata a informatiei, efectuata prin

intermediul mediilor de comunicare, îndreptata catre un public tinta si în care se identifica un
emitent al carui scop este stimularea cererii fata de un produs sau schimbarea opiniei /
comportamentului consumatorilor în legatura cu acesta
94
• orice forma platita de prezentare impersonala si promovare a ideilor, bunurilor sau

serviciilor de catre un "anuntator" identificat
Publicitatea cuprinde toate actiunile care au drept scop prezentarea indirecta (nepersonala) -
orala sau vizuala - a unui mesaj in legatura cu un produs, un serviciu sau firma, de catre orice
sustinator (platitor) identificat
Publicitatea este foarte importanta deopotriva pentru intreprinderile ce o realizeaza si pentru

consumator. Acesta din urma are posibilitatea sa cunoasca mai bine din multe puncte de
vedere (in cazul unei publicitati corecte) produsele existente pe piata si astfel sa aleaga cel
mai avnatajos produs
Continutul oricarui anunt publicitar trebuie sa se fondeze pe cunoasterea exacta si de detaliu a

tuturor elementelor prin care se defineste produsul supus atentiei si anume:
- elementele de baza ale produsului: materia prima din care este fabricat;
- modul de producere: manual, mecanic, in serie, unicate;
- utilitatea produselor, in sensul de a defini cu exactitate valoarea de intrebuintare a acestora;
- posibilitatile de folosire, inclusiv caracteristicile functionale ale produsului;
- originea comerciala a produsului, intelegandu-se prin aceasta carei intreprinderi ii apartine;
- valoarea produsului (pretul acestuia) si conditiile de cumparare.
Reclama se foloseşte pe scară foarte largă, întrucât ea şi-a dovedit utilitatea, începând de la
lansarea unui nou produs - când a constituit instrumentul de familiarizare, sensibilizare şi
stimulare a curiozităţii şi dorinţei - până la întreţinerea atenţiei consumatorului prin fidelitate,
simpatie şi în final repoziţionarea imaginii produsului, care se poate deplasa spre alte calităţi,
spre produsul îmbunătăţit, etc.
Se utilizează mai multe tipuri de reclamă, ce rezultă pe baza clasificării, în funcţie de o serie
de criterii. Cele mai importante criterii sunt:
1. canalele de informare şi mijloacele tehnice de realizare, diferenţiază reclama:
a. grafică - prin tipărire.
b. prin efecte luminoase
95
c. viu grai - radio.
d. combinată - televiziune, cinematograf.
e. prin etalarea produselor - vitrină, expoziţii.
f. prin servicii şi prime acordate cumpărătorului.
2. organul senzorial receptor - diferenţiază reclame:
a. vizuale - ziare, cataloage, prospecte, calendare, parade, demonstraţii, târguri, expoziţii,

panouri, ambalaje.
b. auditive - radio.
c. audiovizuale - televizoare, filme.
3. aria geografică - diferenţiază reclame:
a. locale
b. regionale
c. naţionale
d. mondiale.
4. sponsorul - diferenţiază reclama sponsorizată de: producător, intermediar, alt agent.
Purtătorii reclamelor sunt şi ei de o mare diversitate, ei alegându-se în funcţie de: natura

produselor, receptorul şi gradul lui de cultură, etc. cei mai des utilizaţi purtători de reclame
sunt: magazine, expoziţii, târguri, clădiri, construcţii, mijloace de transport, săli de sport,
stadioane, ziare, reviste, radio, televiziune, cinematograf, etc.
În aprecierea eficienţei activităţii publicitare, se porneşte de la cheltuielile efectuate pentru

aceste activităţi conform bugetului destinat, care se determină prin mai multe modalităţi, cele
mai utilizate fiind: nivelul concurenţilor, cât ne permitem, procentaj la profit, etc.
Măsurarea eficienţei reclamei în special, a publicităţii în general, se face prin următoarele

metode: măsurarea nivelului de conştientizare, măsurarea gradului de aducere aminte, analiza
atitudinilor, evaluarea psihologică, sortarea şi numărarea, care îi dau posibilitatea
vânzătorului să evalueze în ce măsură publicitatea este productivă din punct de vedere
economic, în ce măsură a meritat să cheltuiască..
96
Pregatirea materialelor publicitare pentru o reclama
1. Definirea proiectului, prin asocieri:

Exemplu pentru un târg de locuri de muncă: oficial, elegant, companii, angajați, ofertă.
2. Stabilirea grupului țintă;
3. Crearea unei imagini sau element cheie;
4. Stabilirea instrumentelelor utilizate (culori, fonturi, imagini, forme);
5. Folosirea culorilor și fonturilor potrivite pentru mesajul transmis;
Exemplu: albastru transmite integritate, roșu – putere, pasiune, portocaliu – creativitate
etc.
6. Folosirea imaginilor pentru a transmite anumite emoții publicului.
Redactarea unui comunicat de presa
Bernard Dagenais, profesor de relaţii publice la Departamentul de Informare şi

Comunicare al Universităţii Laval, Québec, Canada, susţinea următoarele: “Comunicarea
este persuasiune. A persuada înseamnă a face pe cineva să creadă ceva, să fie convins de
acel lucru sau să dorească să facă ceva anume, cu o adeziune totală. Comunicarea nu este,
deci, doar o împărţire de informaţii; ea reprezintă dorinţa de schimbare şi reflectă o intenţie
de a da un sens anume realităţii”.
Comunicatul de presă poate stârni interesul mass-media dacă furnizează un răspuns unor
întrebări-cheie precum: „Cine?”, „Ce?”, „Când?”, „Unde?”, „ De ce?”, „Cum?”.
Tehnica „piramidei inversate” este, în genere, cea mai eficientă schemă. Titlul, primul
paragraf şi finalul constituie piese extrem de importante într-un articol.
În cazul în care nu ai reuşit să câştigi cititorul de partea ta cu o introducere persuasivă, atunci

comunicatul nu va avea efectul scontat, iar în ultimă instanţă va trebui rescris. Cititorii
scanează informaţia de cele mai multe ori, aşadar lead-ul sau introducerea ar trebui să fie una
informativă şi convingătoare pentru a stârni interesul publicului. Tot în introducere ar trebui
să se găsească şi răspunsurile întrebărilor-cheie: „Cine?” (persoana, grupul de persoane,
asociaţia, organizaţia etc.) şi „Ce?” (acţiunea, evenimentul în sine). „Când?”, „Unde?”
Localizarea în timp şi spaţiu se realizează de obicei în introducere.
Corpul ştirii are menirea de a aprofunda subiectul abordat şi cel mai adesea răspunde la
întrebările: „de ce?” (cauzele evenimentului) şi „cum?” (modul de desfăşurare al
evenimentului).
De asemenea, finalul memorabil reprezintă o condiţie cerută imperios pentru un maxim de

eficienţă şi profesionalism.
97
Bibliografie:
1. Niculescu L. Marketing modern. Polirom: Iaşi, 2000.

2. Kotler Ph. Armstrong G. Principiile marketingului. Bucureşti: Teora, 1998.
3. Balaure V. (coordonator). Marketing. Bucureşti: Uranus, 2005.
4. Petrovici S., Belostecinic Gr. Marketing. Chişinău, 1998.
5. Anghel L. Marketingul întreprinderilor mici şi mijlocii. Bucureşti: ASE, 2000.
6. Levinson J. Guerilla marketing. Bucureşti: Business Tech International, 2002
CAP. V. CE ÎNSEAMNĂ ȘI CE AVANTAJE ADUC DEZVOLTAREA DURABILĂ,

INOVAREA SOCIALĂ ȘI RESPONSABILITATEA SOCIALĂ
Chirculescu Felicia
Obiective:
-Aplicatii practice: Gasirea de solutii de dezvoltare durabila si inovare sociala în dezvoltarea
activitatii unei intreprinderi.
-Fiecare cursant va trage la sorti domeniul de activitate al intreprinderii pentru care trebuie sa
elaboreze solutiile.
„Înţelepciunea vieţii e simplă:

fă ca, pe unde ai trecut tu, să fie mai bine decât înainte.”
Nicolae Iorga
Dezvoltarea durabilă este dezvoltarea care urmăreşte satisfacerea nevoile prezentului,

fără a compromite posibilitatea generaţiilor viitoare de a-şi satisface propriile nevoi.
Nu putem vorbi de dezvoltate durabilă fără a pune în echilibru cei trei piloni care
generează acest concept. Astfel, dezvoltarea durabilă apare acolo unde cele trei concepte
ajung la un punct comun (figura 1.1).
Sistemul
economic
Sistemul Sistemul
social ecologic
98
Dezvoltare durabilă
Sursa: Dezvoltarea durabilă. O perspectivă românească, Ion A. Popescu, Aurelian A.
Bondrea, Mădălina I. Constantinescu 2005, pag. 23.
Figura nr. 1.1. Interdependenţa dintre cei trei piloni ai dezvoltării durabile
Pe lângă dezvoltarea durabilă, literatura de specialitate consacră diverse moduri de
definire a conceptului de responsabilitate socială. Consiliul Mondial al Afacerilor pentru
Dezvoltare Durabilă (World Business Council for Sustainable Development), prin
reprezentanţii săi, Lordul Holme şi Richard Watts, defineşte responsabilitatea socială ca fiind
“un angajament continuu în domeniul afacerilor, în direcţia unei comportări etice şi a
contribuţiei la dezvoltarea economică, concomitent cu o creştere a calităţii vieţii personalului
şi a familiilor acestuia, dar şi pentru comunitatea locală şi societate în ansamblu”.
În literatura română, responsabilitatea socială este definită ca fiind: ”ansamblul
obligaţiilor organizaţiei faţă de grupurile din societate, altele decât cele care au interese în
întreprinderea respectivă”.
Din definiţiile prezentate reiese că organizaţiile moderne pot şi trebuie să îşi
fundamenteze activitatea nu numai pe obiectivele legate de productivitate şi obţinerea de
profit ci şi pe premisa că îşi desfăşoară activitatea ca parte integrantă a societăţii, influenţând
întreaga dezvoltare a acesteia. Conceptul poate fi abordat atât din perspectivă internă, în
cadrul organizaţiilor, cât şi din perspectivă externă.
În cadrul organizaţiilor, aplicarea responsabilităţii sociale vizează probleme cum ar fi:
 recrutarea nediscriminatorie;
 motivarea personalului;
 încurajarea unui proces de învăţare continuă, au ca rezultat atragerea şi menţinerea
unui personal competent, condiţie cheie pentru dezvoltarea economică durabilă a
organizaţiilor.
În acelaşi timp, firmele trebuie să se preocupe de protejarea sănătăţii angajaţilor şi de
creşterea nivelului de securitate a muncii. Adaptarea la schimbările climatului economic
impune de cele mai multe ori restructurări de amploare ale activităţii organizaţiilor, ceea ce
conduce la apariţia unor serioase probleme sociale legate de şomaj şi scăderea nivelului de
99
trai. Aceste fenomene sociale negative sunt cu atât mai grave în cazul firmelor mari care
concentrează cea mai mare parte a activităţii economice a unei regiuni. Experienţa a
demonstrat faptul că aplicarea conceptului de responsabilitate socială în procesele de
restructurare, prin conlucrarea strânsă a organizaţiilor cu autorităţile publice şi comunităţile
locale, a redus impactul social negativ al acestora.
Responsabilitatea socială este definită ca fiind un ansamblu al obligaţiilor organizaţiei
faţă de grupurile din societate, altele decât cele care au interese în întreprinderea respectivă.
Din definiţiile prezentate reiese că organizaţiile moderne pot şi trebuie să îşi
fundamenteze activitatea nu numai pe obiectivele legate de productivitate şi obţinerea de
profit ci şi pe premisa că îşi desfăşoară activitatea ca parte integrantă a societăţii, influenţând
întreaga dezvoltare a acesteia. Conceptul poate fi abordat atât din perspectivă internă, în
cadrul organizaţiilor, cât şi din perspectivă externă.
În cadrul organizaţiilor, aplicarea responsabilităţii sociale vizează probleme cum ar fi:
 recrutarea nediscriminatorie;
 motivarea personalului;
 încurajarea unui proces de învăţare continuă, au ca rezultat atragerea şi menţinerea
unui personal competent, condiţie cheie pentru dezvoltarea economică durabilă a
organizaţiilor.
În acelaşi timp, firmele trebuie să se preocupe de protejarea sănătăţii angajaţilor şi de
creşterea nivelului de securitate a muncii. Adaptarea la schimbările climatului economic
impune de cele mai multe ori restructurări de amploare ale activităţii organizaţiilor, ceea ce
conduce la apariţia unor serioase probleme sociale legate de şomaj şi scăderea nivelului de
trai. Aceste fenomene sociale negative sunt cu atât mai grave în cazul firmelor mari care
concentrează cea mai mare parte a activităţii economice a unei regiuni. Experienţa a
demonstrat faptul că aplicarea conceptului de responsabilitate socială în procesele de
restructurare, prin conlucrarea strânsă a organizaţiilor cu autorităţile publice şi comunităţile
locale, a redus impactul social negativ al acestora.
O altă categorie de probleme ce vizează latura internă a responsabilităţii sociale sunt
cele legate de modul de utilizare a resurselor naturale în activitatea de producţie şi de
protecţia mediului înconjurător.
100
La nivelul Uniunii Europene există o preocupare deosebită pentru promovarea

responsabilităţii sociale, studiile indicând faptul că 50% din firmele analizate utilizând acest
concept în activitatea lor, conştientizând beneficiile sale, printre care se numără îmbunătăţirea
relaţiilor cu consumatorii şi comunităţile locale.
Preocupările în domeniul responsabilităţii sociale s-au manifestat pentru început în
cazul firmelor mari.
De exemplu:
Compania suedeză „Volvo” îşi fundamentează demersul de promovare a
conceptului de dezvoltare durabilă și responsabilitate socială pe următoarele elemente:
 siguranţă: atributul principal al produselor firmei;
 client: cel care judecă imaginea firmei;
 calitate: satisfacţia consumatorilor se bazează pe calitatea produselor;
 mediu: preocupare permanentă pentru protejarea mediului înconjurător;
 colaboratori: satisfacţia acestora este privită ca unica modalitate de realizare a
obiectivelor firmei;
 furnizori: aceştia trebuie să respecte standardele de calitate;
 societate: firma se consideră membru responsabil al societăţii.
Pentru grupul de firme „Danone” promovarea responsabilităţii sociale se bazează pe:
 egalitate de şanse;
 respectarea legislaţiei în domeniu;
 promovarea progresului profesional şi personal, stabilirea şi menţinerea unui dialog
permanent cu angajaţii şi reprezentanţii acestora;
 atenţie sporită acordată percepţiei consumatorilor asupra produselor şi nevoilor
acestora;
 urmărirea atentă a calităţii produselor oferite pe piaţă.
Exemplul dat de marile corporaţii trebuie urmat şi de întreprinderile mici şi mijlocii,
care se vor vedea nevoite să conştientizeze avantajele oferite în plan competiţional de o astfel
de abordare. Uniunea Europeană este interesată de extinderea conceptului de dezvolotare
durabilă și responsabilitate socială şi în rândul ţărilor candidate la aderare. Necesitatea
responsabilitãţii sociale în activitatea firmelor este evidenţiatã de înţelegerea faptului cã între
101
acestea şi societate existã o relaţie de simbiozã – starea lor depinde de cea a societãţii şi
invers.
Astfel implicarea companiei în problemele sociale şi de mediu îi poate aduce multiple
avantaje:
 îmbunătăţirea relaţiilor cu comunitatea (clienţi, furnizori, autorităţi);
 influenţarea publicului ţintă, liderilor de opinie, presei, etc.;
 poziţionarea companiei pe o treaptă superioară în societate;
 o imagine mai bună pentru companie;
 fidelizarea consumatorilor faţă de companie şi produsele sale;
 motivarea angajaţilor;
 construirea şi promovarea excelenţei în afaceri.
Astfel, firmele româneşti sunt obligate să înţeleagă necesitatea şi avantajele
promovării responsabilităţii sociale în activitatea lor. Primii paşi în această direcţie au fost
deja făcuţi de către companiile multinaţionale care operează în România. Companii precum
Philip Morris România, Lafarge Romcim, JIT România desfăşoară programe de ajutorare a
comunităţilor din care fac parte.
Premizele care favorizează adoptarea şi dezvoltarea atitudinii de responsabilitate
socială a întreprinderilor:
 tendinţa globală de erodare a rolului statului în economie, (globalizarea);
 liberalizarea comerţului internaţional şi a tranzacţiilor financiare;
 extinderea corporaţiilor globale transnaţionale;
 dezvoltarea noilor tehnologii ce asigură creşterea fluxurilor de informaţii;
 slaba asigurare de către stat a unei protecţii sociale şi de mediu.
Responsabilitatea sociala poate fi definită de acțiunile unei întreprinderi în privința
promovării unor interese sociale înaintea unor elemente de interes strict economic și în afara
solicitarilor legislative.
Astfel, acțiunile de responsabilitate sociala sunt cele care trec dincolo de obligațiile pe
care le are întreprinderea, conform legii (sociale sau de mediu), cu scopul de a crea o
percepție sau o realitate conform căreia ea promovează interesul public. Aceste organizații
aleg să fie responsabile din punct de vedere social.
102
Pentru a se implica in acțiuni care să le demonstreze responsabilitatea socială,

întreprinderile întâlnesc presiuni puternice din partea diferitelor categorii de părți interesate.
Tot mai des întâlnim exemple de implicare socială a companiilor în viața
comunităților prin donații și sponsorizări, implicarea angajaților, voluntariat corporatist,
înființarea de fundații sau ample campanii de marketing comunitar. Donațiile, sponsorizarea
și responsabilitatea socială corporatistă reprezintă forme prin care firmele pot interacționa cu
comunitatea în care activează.
La nivel microeconomic activitățile de responsabilitate socială pot genera o serie de
chestiuni pozitive:
 crează un mediu de încredere și mâdrie pentru angajații companiei;
 generează dezvoltarea unor stategii de evitare sau minimizare a riscurilor;
 beneficii la nivelul financiar;
 creșterea numarului de angajați;
 creșterea productivității și la reducerea ratei de eroare.
Plecând de la nevoia satisfacerii acestor obiective, operatorii economci implicați în
procesul de responsabilitate socială a sunt evaluați în funcţie de practicile de gestionare a
acestor cerinţe esenţiale. Fiind un concept direct legat de conceptul de dezvoltare durabilă,
responsabilitate socială a întreprinderilor depinde nu numai de voinţa politică şi de mediul
economic în general, dar şi de fiecare dintre agenţii economicişi non economici în parte. Un
aspect important al responsabilității sociale a întreprinderilor îl reprezintă faptul că aceasta
reprezintă cel mai evident mod în care dezvoltarea durabilă a reuşit deja să schimbe
raportarea întreprinderilor la mediu şi societate, contribuind prin aceasta la instaurarea unei
noi culturi organizaţionale. Astfel, din modul în care întreprinderile interacţionează cu părţile
interesate interne şi externe (angajaţi, clienţi, vecini, ONG-uri, autorităţi publice etc.),
responsabilitate socială a întreprinderilor nu ar trebui să fie confundată cu simpla activitate de
sponsorizare. În timp ce sponsorizarea se desfăşoară separat de planul de afaceri al
companiei, responsabilitate socială a întreprinderilor este un domeniu cu mult mai larg,
pentru că se aplică în acelaşi timp, rolului pe plan social, grijii faţă de mediu şi economisirii
resurselor, dar şi pe plan mai restrâns, al calităţii generale a lanţurilor de aprovizionare şi
subcontractare, bunăstării şi sănătăţii angajaţilor, amprentei ecologice a companiei ş.a. pe
care le şi le asumă o organizaţie responsabilă.
103
Deşi sunt subiecte care au stârnit multe controverse, atât responsabilitate socială a
întreprinderilor cât şi dezvoltarea durabilă sunt din ce în ce mai puţin considerate a fi forme
sofisticate de manipulare a multinaţionalelor şi, din ce în ce mai mult o şansă pentru oricare
întreprindere de a-şi redefini relaţiile sale cu societatea civilă şi puterea politică. Cu alte
cuvinte, aparenta limitare a dreptului de proprietate a acţionarilor în favoarea părţilor
interesate, atât la nivel naţional, cât şi la nivel global, pentru ca întreprinderile să –şi integreze
în mod voluntar preocupările legate de mediu, economie şi societate în operaţiunile lor
curente şi în toate interacţiunile lor cu părţile interesate, se compensează din plin cu
asigurarea sustenabilităţii.
Rezultat al cererilor societăţii civile, responsabilitate socială a întreprinderilor poate
lua mai bine în considerare impactul economiei asupra mediului, lucru care o transformă într-
o faţetă a conceptului de afaceri de dezvoltare durabilă, integrând astfel cei trei piloni ai săi
într-un mod echilibrat. De aceea, dezvoltarea durabilă este adesea asimilată sau chiar
confundată cu activităţile de responsabilitate socială a întreprinderilor. De fapt, politica de
dezvoltare durabilă include sau ar trebui să includă acţiunile de responsabilitate socială a
întreprinderilor duse de companii, ţinând cont de faptul că aceste acţiuni ar trebui să urmeze
şi să fie conforme cu politica dezvoltării durabile din organizaţie. Tocmai de aceea,
companiile care au început să integreze principiile de dezvoltare durabilă în activitatea,
procesele de afaceri şi filozofia lor, impun ca acţiunile de responsabilitate socială a
întreprinderilor susţinute să evidenţieze semnificativ componenta de dezvoltare durabilă. La
rândul ei, Strategia Europeană asupra responsabilitate socială a întreprinderilor susţine
integrarea voluntară de către întreprinderi a obiectivelor sociale şi de mediu în activităţile lor
comerciale şi în relaţiile lor cu părţile interesate. Comisia Europeană subliniază că
programele de responsabilitate socială a întreprinderilor contribuie la dezvoltarea durabilă a
Uniunii Europene şi că acestea au un impact pozitiv asupra gestionării şi competitivităţii
întreprinderilor, luând în considerare, în special următoarele aspecte:
 globalizarea comerţului, ceea ce înseamnă că întreprinderile au activităţi şi
responsabilităţi în străinătate, inclusiv în ţările în curs de dezvoltare;
 sensibilizarea consumatorilor cu privire la imaginea şi reputaţia întreprinderilor;
104
 luarea în considerare a activităţilor de responsabilitate socială a întreprinderilor de

către instituţiile financiare şi investitori, pentru evaluarea factorilor de risc şi a succesului
întreprinderilor;
 posibilitatea de a folosi activităţile de responsabilitate socială a întreprinderilor
pentru a dezvolta competenţele angajaţilor.
De-a lungul timpului întreprinderile au început să își manifeste interesul pentru
responsabilitatea socială și numărul acestora este în creștere deoarece programele de
responsabilitate sociale sunt susținute de strategii, programe sau evenimente dedicate, iar
practicile responsabile se centrează pe dezvoltarea societății, mediului și stării de bine.
Din momentul integrării în Uniunea Europeană, în România au început și modificările
legislative ce sunt încă în curs de implementare însă îmbunătățiri semnificative s-au facut la
nivelul legislatiei mediului, sănătății și siguranței angajaților, incluziunii sociale și
anticorupției.
Ținând cont de necesitatea implementării conceptului la nivel național, este important
ca în România să se asigure un contact mai apropiat şi continuu cu experienţa europeană, mai
exact schimbul de bune practici în domeniu. Acest transfer de know - how este necesar pentru
alinierea pieţii româneşti la nivelul normelor şi experienţei ţărilor ce sunt mai experimentate
în ceea ce priveşte responsabilitatea socială. Pe de altă parte, un punct slab ar putea fi faptul
că programele de responsabilitate socială nu sunt încă bine acoperite în presa de specialitate,
deoarece nivelul de cunoaştere a opiniei publice este relativ scăzut.
Analiza responsabilității sociale din întreprinderile românești
Petru cercetarea practică a responsabilității sociale a întreprinderilor poate fi folosit
următorul studiu prin intermediul unui sondaj cantitativ.
Chestionarul propus este alcătuit din 16 întrebări, atât închise cât și deschise, cu
informații despre domeniul de activitate, dimensiunea întreprinderii, practicile de
responsabilitate folosite, propuneri.
Prin intermediul acestui chestionar se poate realiza o cercetare asupra stadiului în care
se află conceptul de responsabilitate socială a întreprinderilor în România. Obiectivele
cercetării au în vedere următoarele obiective:
1. cât de cunoscut este conceputul de responsabilitate socială a întreprinderii de către
întreprinzătorii români;
105
2. instrumentele de responsabilitate socială a întreprinderii utilizate în întreprinderile

românești;
3. barierele și dilemele întâmpinate în implementarea responsabilității sociale a
întreprinderilor românești;
4. modalitățile de proliferare a responsabilității sociale a întreprinderilor din România.
Pentru asigurarea validității datelor, întrebăile din chestionar nu sunt cu răspuns da
sau nu care să compromită rezultatul chestionarului. Limitele metodei utilizate sunt
reprezentate de următoarele:
- cunoștințele respondenților despre conceptul de responsabilitate socială;
- sinceritatea, interesul acordat de manageri și angajați cu privire la rezultatul
cercetării;
- autocenzura: respondentul se abține să fie sincer din varii motive;
- unele chestionare au fost făcute în grabă.
La întrebarea numărul 3: “În viziunea dumneavoastră de antreprenor, cum definiți
responsabilitatea socială a întreprinderii? ” răspunsurile pot fi de cele mai multe ori:
- „parte din profitul companiei să fie direcționat către ONG-uri.”
- „după parerea mea, responsabilitatea socială a întreprinderii reprezintă implicarea
firmei în îmbunatățirea vieții comunității din care face parte.”
- „Implicarea firmei în îmbunatățirea mediului de viață al angajaților!”
- „Efortul pe termen lung de a rezolva o parte din problemele tuturor deținătorilor
de interese din cadrul companiei.”
- „Implicarea întreprinderii în dezvoltarea societății, prin contribuirea la crearea
unui impact pozitiv în comunitate.”
- Atitudinea conștientă a unei societăți, dincolo de responsabilitățile legale, de a
contribui în mod activ la bunăstarea individului și a societății.”
- „Contribuția la dezvoltarea durabilă a întreprinderii. ”
La întrebarea: Vă implicați firma în acțiuni de responsabilitate socială? De ce? Se pot
formula răspunsuri de forma:
- „Până în acest moment, nu. ”
- „Da. Pentru că ne obligă legea.”
- ”Da, pentru a avea angajați implicați și mulțumiți.”
106
- „Da, pentru a crea o comunitate mai unită, mai responsabilă.”

- „Nefiind o activitate încurajată de către stat, acțiunile noastre se referă doar la
asigurarea unui mediu de lucru sanatos, corect și sigur pentru angajați și protecția
mediului înconjurător.”
- „Într-o mică măsura întrucât suntem o organizație foarte mică. În măsura în care o
putem face și depinde de activitatea noastră.”
- În ceea ce privește modalitățile de promovare ale conceptului de responsabilitate
socială în interiorul întreprinderii respondenții au comunicat următoarele:
- „Încercând să folosim resursele într-un mod responsabil.”
- „Prin programe cu diferite teme care să aibă ca scop îmbunătățirea vieții
comunităților oamenilor!”
- „Prin determinarea angajaților de a se implica în proiecte sociale în interiorul
firmei cât si în unele din exterior: încurajarea creării la orice nivel a unui mediu de
lucru pozitiv, informarea și promovarea acțiunilor de reciclare și management
corect al deșeurilor, aplicarea tuturor prevederilor legale, respectarea programului
de lucru și a nevoilor personale ale angajaților, sponsorizări și donații,
profesionalism și atitudine deschisă față de clienți și relațiile inter-umane. ”
- „Prin comunicări către colegi astfel încât să recicleze la birou și să mențină o
relație uniformă și de lungă durată cu clienții.”
Subiectul despre instrumentele de responsabilitate socială a întreprinderii care trebuie
cunoscute de către respondenți este abordat prin întrebarea: Care dintre următoarele
instrumente de responsabilitate socială a întreprinderii vă sunt cunoscute? Iar răspunsurile se
pot centraliza conform tabelului de mai jos:
Tabel nr. 1
Instrumente de responsabilitate socială a întreprinderii cunoscute
Sănătate și securitate la locul de muncă; îmbunătățirea condițiilor de muncă
Sprijinirea echilibrului dintre viața profesională și cea personală
Cooperarea cu instituțiile de învățământ ce oferă stagii de practică
Interacțiune și cooperare cu sectorul public, ONG-uri și alte întreprinderi
Îmbunătățirea calității și siguranței produselor și serviciilor oferite, făcându-le mai
prietenoase cu mediul
Reducerea producției de deșeuri, precum și reutilizarea și reciclarea acestora
107
Încurajarea clienților, a personalului și a partenerilor de afaceri să adopte practici

ecologice
Prețuri echitabile și transparente
Implementarea unui sistem de feedback eficient din partea clientului
Transparența proceselor de producție și de executare a serviciilor
Îmbunătățirea cercetării și dezvoltării ca anticipare a nevoilor viitoare
Soluții inovatoare pentru dezvoltarea socială
Voluntariat și donații
Altele
Dacă prin întrebările din tabelul nr. 1 sunt evidențiate instrumentele responsabilității
sociale a întreprinderii cunoscute de către respondenți, în tabelul nr. 2 datele arată
instrumentele folosite în cadrul întreprinderilor ce pot fi analizate prin chestionar
Tabel nr. 2
Încurajarea clienților, a personalului și a partenerilor de afaceri să adopte practici ecologice
Altele
Pentru a exemplifica ceea ce respondenții pot să implementeze în viitor din punct de

vedere al responsabilității sociale este exemplificat prin întrebările din tabelul nr. 3
Tabel nr. 3
108

Încurajarea clienților, a personalului și a partenerilor de afaceri să adopte practici ecologice
Altele
După implementarea chestionarelor, în practică, întreprinderile se pot confronta cu

următoarele dificultăți:
Tabel nr. 4
Dificultăți întâmpinate în procesul de implementare de responsabilitate socială a
întreprinderii
Resursele financiare
Timpul necesar clădirii de relaţii cu comunităţi, ONG-uri, parteneri de afaceri sau contractori
Resursele necesare implementării unei strategii de responsabilitate socială
Informaţia şi bunele practici din rândul întreprinerilor
Dimensiunea business-ului nu permite implementarea de proiecte de resposanbilitate socială
Reticența angajaților și/sau partenerilor de a se implica în diverse activități de
responsabilitate socială
Instrumente necesare pentru raportare și mecanism de monitorizare
Altele
Măsurarea beneficiilor intangibile
La finalul chestionarului repondenții pot fi rugați să menționeze orice element pe care
îl consideră important cu tema responsabilității sociale a întreprinderilor.
Promovarea conceptului de responsabilitate socială în cadrul companiei începe să ia
amploare. Se încearcă folosirea resurselor în mod responsabil, reciclare, implementare de
programe cu scopul de a prioritiza comunitatea și stimularea angajaților să se implice în
proiecte sociale. Se observă că tendința este ca schimbarea să fie făcută din interiorul
109
întreprinderii și cu oamenii acesteia astfel amplificând fenomenul în rândul stakeholderilor

săi.
În România, deși întreprindeile sunt deficitare în utilizarea unor instrumente de
importanță majoră, acestea sunt dornice să le adopte în viitor fapt ce relevă creșterea gradului
de consțientizare al fenomenului de responsabilitate socială a întreprinderilor.
Responsabilitatea socială în România este în faza incipinetă și nu se poate vorbi de o
standardizare sau uniformizare a sa. Se poate vorbi, însă, despre o clasificare a pieței și
fiecare întreprindere decide dacă vrea să fie implicate în conformitate cu propria strategie.
Întreprinderile nu pot fi apreciate doar în termeni de performanță economică și
financiară, ci se impune integrarea aspectelor de mediu și sociale și astfel, apreciate prin
prisma a ceea ce numim performanță globală, determinate prin agregarea performanțelor
economice, sociale și de mediu.
Nevoia ca măsurarea performanței și managementul persormanței să comunice
realizările la nivelul unei întreprinderi (bune sau slabe) nu a fost niciodată așa de pregnantă
deși aceste activități derulate în interiorul unei entități nu sunt recente. În prezent,
întreprinderile trebuie să facă față noilor constrângeri. Adică, întreprinderile trebuie să facă
față, nu numai exigențelor acționarilor, ci și ale salariaților, clienților, cerințelor opinie
publice, adică ale tuturor categoriilor de parteneri sociali.
Dezvoltarea durabilă impune noi standarde de performanţă entităţilor economice care
depăşesc sfera economicului, iar acestea trebuie integrate în strategia de dezvoltare a
entităţilor, pentru a asigura sustenabilitatea activităţilor derulate prin armonizarea obiectivelor
economice, sociale şi ecologice, şi astfel, pentru a obţine performanţe „sustenabile‖.
Conceptul dezvoltării durabile presupune echilibrarea necesităţilor privind dezvoltarea
economică, echitatea socială şi utilizarea eficientă şi conservarea mediului înconjurător.
În acest context sistemele care evaluează performanţa trecută (financiară) se dovedesc
a avea o utilitate redusă pentru managementul performanţei, deoarece acestea au la bază
indicatori financiari calculaţi pe baza datelor istorice, nu surprind legătura dintre strategia
entităţii respective şi activităţile derulate de aceasta şi nu oferă informaţii legate de calitate,
inovare, servicii oferite clienţilor, poluare, satisfacţia muncii, etc.
Pentru o apreciere pertinentă a performanței globale este necesară folosirea unui
sistem de indicatori care să surprindă atât aspectele financiare ale activității cât și aspectele
110
non-financiare ale acesteia, deoarece un sistem de evaluarea performanțelor este inima

managementului la nivelul unei întreprinderi.
Multe întreprinderi din România acționeză responsabil fără a avea cunoștințe teoretice
privind responsabilitatea socială. Prin urmare, acțiunile privind creșterea gradului de
conștientizare a bunelor practici și sprijinul primit din partea instituțiilor naționale sunt
premise pozitive ale dezvoltării durabile pentru întreprinderile din România.
Fiecare întreprindere are un punct de plecare diferit atunci când vine vorba de a atinge
un model strategic de responsabilitate socială. Cei trei piloni ce se iau în considerare în
momentul în care nu s-au îndeplinit obiectivele dorite ale responsabilității sociale sunt cultura
organizațională, relația cu stakeholderii și acțiunile întreprinse.
Pentru a contribui la protecția mediului înconjurător și a aduce valoare în mediul
social întreprinderile trebuie să își orienteze responsabilitatea socială către domeniul lor de
activitate, cunoștințe sau domenii conexe iar în momentul integrării responsabilității sociale
în strategia firmei trebuie să aibă în vedere situația actuală în care se află și tendințele în
mediul și domeniul său. Pe de alta parte, este importanta analiza responsabilitatii sociale
întreprinderilor cu un indice de relevanță și capacitate de răspuns în relație cu strategia.
Responsabilitatea socială poate crea avantaje pentru întreprinderi deoarece nu este o
modalitate simplă prin care se poate atinge succesul ci este o investiție pe termen lung.
Prin integrarea responsabilității sociale într-o manieră trategică și conștientă, sunt
vizibile aceste avantaje. Responsabilitatea socială se referă la îmbunătățirea continuă și
trebuie văzută ca o parte a modelului modern al excelenței în afaceri, în special pentru
întreprinderi. Mediul de afaceri românesc are nevoie de o paletă de valori și standarde în
deciziile și acțiunile de zi cu zi dar mai ales în elaborarea unor strategi pe termen lung
Strategiile de responsabilitate socială sunt oportunităţi oferite de dezvoltarea
strategiilor de afaceri aliniate obiectivelor companiei, puternic ancorate în principiile şi
valorile de responsabiliate socială corporatistă.
Concret, obiectivele de responsabilitate socială corporatistă sunt integrate în strategia
de afaceri, devenind un mobil al dezvoltării acesteia.
În construirea afacerilor sustenabile, întreprinderile se află permanent sub influenţa a
mai multor forţe, care pot fi clasificate în două categorii: promotorii afacerilor sustenabile şi
inhibitorii afacerilor sustenabile. În fapt, obiectivele creării şi consolidării afacerilor
111
sustenabile sunt: optimizarea bunăstării oamenilor, menţinerea capacităţilor de susţinere a

vieţii şi asigurarea echităţii sociale.
Alegerea şi implementarea celor mai potrivite strategii de responsabilitate socială
deţin rol important în obţinerea valorii adăugate prin crearea şi consolidarea afacerilor
sustenabile, pe mai multe paliere: la nivelul părţilor interesate (investitori, consumatori,
furnizori, comunităţi, organizaţi nonguvernamentale, parteneri şi distribuitori), la nivelul
întreprinderii (cotă de piaţă, vânzări, capital intelectual, reputaţie, brand), la nivelul mediului
înconjurător.
Problemele pe care le generează neintegrarea practicilor de responsabilitate socială în
cadrul strategiei de afaceri se pot observa în momentul evaluării costurilor şi beneficiilor
proiectelor implementate, în selecţia tehnologiei, în relaţia cu comunitatea şi în structura
stimulentelor pentru performanţă.
În vederea îndeplinirii scopului lor, strategiile de responsabilitate socială trebuie
integrate în strategia generală a afacerii.
În construirea afacerilor sustenabile, întreprinderile se află permanent sub influenţa a
mai multor forţe, clasificate în două categorii: promotorii afacerilor sustenabile şi inhibitorii
afacerilor sustenabile. Promotorii sunt acele forţe ca favorizează crearea afacerilor
sustenabile şi se structurează astfel: codul etic şi comitetul de etică de la nivelul organizaţiei,
strategiile de responsabilitate socială, operatorii de la nivel sectorial, presiunile
guvernamentale, comunităţile locale, organizaţiile nonguvernamentale. Inhibitorii sunt o altă
categorie de forţe care stopează organizaţiile în a-şi conduce afacerile bazându-se pe valorile
sustenabilităţii: managementul defectuos, constrângerile economice, costurile ridicate ale
programelor de responsabilitate socială, mediul concurenţial.
Alegerea şi implementarea celor mai potrivite strategii de responsabilitate socială
deţin rol important în obţinerea valorii adăugate prin crearea şiconsolidarea afacerilor
sustenabile, pe mai multe paliere: la nivelul părţilor interesate (investitori, consumatori,
furnizori, comunităţi, organizaţii nonguvernamentale, parteneri şi distribuitori), la nivelul
organizaţiei (cotă de piaţă, vânzări, capital intelectual, reputaţie, brand), la nivelul mediului
înconjurător.
Responsabilitatea socială la nivelul unei întreprinderi presupune gestionarea unei
afaceri într-o manieră responsabilă social astfel încât acea afacere:
112
 să promoveze practicile etice în politica de angajare şi să se preocupe în sensul

îmbunătăţirii condiţiilor de muncă;
 să fie implicată în construirea unei comunităţi locale şi să îşi facă cunoscute
acţiunile în acest sens;
 să investească în construirea unei infrastructuri sociale;
 să contribuie la menţinerea unui mediu înconjurător cât mai curat, la protecţia şi
sustenabilitatea acestuia;
 să contribuie la dezvoltarea economică în sens larg prin activităţile derulate.
Matricea responsabilității sociale a întreprinderilor poate fi prezentată astfel:
INVESTIȚII ETICĂ ȘI RESURSE

. SOCIALE
UMANE
COMUNITATE LOC DE MUNCĂ
MEDIU PIAȚA
PROTECȚIA MEDIULUI RESPONSABILITATEA

ȘI ECONOMICĂ
SUSTENABILITATEA
Matricea responsabilității sociale a întreprinderilor
Studiul literaturii de specialitate a relevat faptul că nu există o definiție clară și

specifică a peformanțelor sociale a unei întreprinderi. Responsabilitatea socială a unei
întreprinderi se poate identifica cu preocupările acesteia legate de diverse aspecte sociale cum
ar fi: contribuția la dezvoltarea comunității unde își desfășoară activitatea, respectarea
113
cerințelor dezvoltării durabile etc., deoarece întreprinderile sunt instituții sociale, acestea
trebuind să satisfacă interesele tuturor partenerilor sociali cu care interreacționează.
Entitățile economice care se diferențiază printr-o mai bună performanță socială pot
avea așteptări de a obține o performanță financiară sustenabilă.
Evaluarea performanţei sociale şi de mediu oferă entităţilor economice cel puţin
următoarele beneficii:
 încurajează entităţile să îşi îmbunătăţească managementul performanţei sociale;
 promovează transparenţa performanţei sociale şi a riscurilor sociale aferente
activităţilor derulate;
 oferă o bază pentru realizarea de comparaţii cu alte entităţi;
 economice din sector sau cu standarde internaţionale sau reglementări legale (acolo
unde este cazul);
 oferă informaţii relevante prin raportarea socială diverselor categorii de părţi
interesate;
 atrage şi promovează investiţiile în entităţi economice cu o performanţă socială
crescută.
Inovarea
Prin inovare se înţelege conversia unor noi cunoştinţe în beneficii economice şi
sociale, ca rezultat al unor interacţiuni complexe în cadrul unui sistem constând într-un mediu
ce conţine firme, institute de cercetare, finanţatori, precum şi reţelele prin care toţi aceştia
intră în contact. În realitate, procesul de inovare este mult mai complex decât găsirea unei
soluţii de piaţă şi se distinge de implementarea unei invenţii în producţie, ceea ce, de regulă,
înseamnă numai crearea unui nou produs/serviciu sau a unui nou procedeu tehnologic.
Procesul inovării este un proces sistemic, general, care parcurge patru faze:
1. conceperea unei idei, fundamentată ştiinţific;
2. implementare economică printr-un parteneriat calificat cercetare-industrie;
3. o protecţie puternică a elementelor de proprietate intelectuală;
4. impactul cu succes pe piaţă a rezultatului procesului inovării prin intermediul
unei reţele de valorificare naţională şi/sau internaţională.
114
Inovarea unei afaceri se poate defini şi prin crearea unei noi valori substanţiale pentru
consumator, firma schimbând una sau mai multe dimensiuni ale propriului sistem de
dezvoltare a afacerii.
Procesul de inovare este un catalizator care poate stimula crearea şi susţinerea
bunăstării, dacă se ţine seama de următoarele:
a) Tipul de cunoştinţe care definesc caracteristicile inventive şi complexitatea
elementului de noutate care stau la baza procesului de inovare. Gradul în care o invenţie
poate fi copiată depinde nu numai de nivelul intrinsec de inventivitate, care conferă o mai
mare forţă protecţiei juridice, ci şi de natura cunoştinţelor folosite pentru prezentarea
caracteristicilor constructive în descrierea invenţiei.
b) Dacă aceste cunoştinţe sunt tacite (se referă, de exemplu, la un proces tehnologic
propriu a cărui aplicare presupune anumite abilităţi tehnice), ele nu sunt codificabile, nu pot fi
transmise digital şi deci, nu pot fi copiate.
Procesul de inovare se naşte la joncţiunea dintre necesitate şi pasiune acţionând pentru
a produce valoare într-o afacere prin introducerea pe piaţă, cu succes, a rezultatului obţinut
printr-o inovare. Potenţialul este tot atât de evident pe cât de nesigur este succesul.
Timp, efort şi bani se pot cheltui în van dacă nu există un management al procesului
inovării realist care să evalueze în permanenţă riscul acţiunilor în desfăşurare în comparaţie
cu avantajele generate de creşterea valorii competitive ale noilor activităţi economice în
dezvoltare. Mai mult, dacă prin strategie se stabileşte să se efectueze o inovare în activitatea
companiei trebuie să se definească foarte precis răspunsurile cele mai corecte la următoarele
două întrebări: Care ar fi modificarea optimă? Cum s-ar putea realiza această modificare cu
minim efort şi maxim beneficiu? Răspunsurile la cele două întrebări sunt, în realitate, cele
două feţe ale aceleiaşi monezi care nu pot fi separate, ceea ce implică faptul că
implementarea strategiei nu poate fi separată de formularea acesteia.
Δ Strategia instruirii individuale

Δ Strategia valorificări proprietății intelectuale
Δ Strategia instruirii organizației
Δ Strategia infrastructurii informatice
Δ Strategia managementului cunoștinețelor
115
Δ STRATEGIA INOVĂRII
Pentru a asigura succesul, o strategie de inovare trebuie concepută raţional, emoţional

şi politic. Elementele componente ale unei strategii de inovare sunt:
1. Viziunea;
2. Obiectivele;
3. Modalităţi de realizare a obiectivelor adică: resurse, termene etc.
O strategie de inovare trebuie să reprezinte o gândire sistemică, globală şi coerentă
care, ţinând cont de particularităţile fiecărui obiectiv stabilit precum şi de experienţa
acumulată în realizarea strategiilor anterioare, să asigure o armonizare a realizării obiectivelor
şi sincronizarea termenelor stabilite. Atragerea unei mari părţi din beneficiile generate de un
proces de inovare depinde de protejarea sau nu a elementului de noutate prin protecţia
drepturilor de proprietate intelectuală.
Factorii care încurajează activitatea de inovare în dezvoltarea activității unei
întreprinderi
Factorii de inovare și pentru dezvoltarea activității unei întreprinderi sunt :
 existența în interiorul întreprinderii a unor oamenii cu un înalt potențial științific și
tehnic;
 legatura strânsă cu clienții care pot astfel să sugereze numeroase înnoiri folositoare
atât lui cât și firmei producătoare. Clienții reprezintă o importantă sursă de idei inovatoare, de
care trebuie fără îndoiala să se țină seama atunci când se dorește înoirea produselor. Ei sunt și
o sursă ce semnalizează în mod pertinent lipsurile produselor firmei, lipsuri ce se remediază
fie la următoarea generație de produse, fie prin modificări ale tehnologiei de fabricație;
 o fixare și delimitare clară a obiectivelor întreprinderii care să permită canalizarea
eficientă a eforturilor de înnoire;
 existentța unor studii de prognonză atât în domeniul tehnologic cât și în cel al
marketing-ului, care să permită întreprinderii să aleagă în mod realist direcțiile de înnoire;
 o politică de concentrare a resurselor întreprinderii pe un numar restrâns de
proiecte de inovare, cărora să li se poată asigura evoluția rapidă spre forma finală, produs sau
tehnologie nouă;
116
 alcătuirea unor echipe interdisciplinare însărcinate cu introducerea elementelor de

inovare. Conducerea acestor echipe trebuie încredințate unor oameni care trebuie pe lânga o
calificare înaltă este imperativ necesar să fie deschiși spre nou și totodată să fie ei înșăși
capabili să genereze idei noi.
Factorii care contribuie la succesul unui proiect cu caracter novator sunt:
 existența în cadrul întreprinderii a unui personal calificat pentru a rezolva toate
problemele ce apar de la stadiul de cercetare până la transpunerea industriala a proiectului;
 implicarea serviciului de cercetare în toate fazele noului proiect, de la decizia de
adoptare a acestuia până la realizarea producției de serie ca urmare a intrării noii tehnologii în
regim normal de lucru;
 o comunicare eficientă și o cooperare reală intre toate serviciile implicate;
 susținerea permanentă din partea conducerii întreprinderii;
 eistența unor studii corecte de prognoză a evoluției piețelor și a cererii de aici;
 capacitatea de a accepta idei venite din afara serviciilor direct implicate în luarea
deciziilor de înnoire și în transpunerea în practica a acestora.
Factorii care pot frâna introducerea noului în activitatea unei întreprinderi trebuie bine
„gestionați”
Printre factorii care pot influența introducerea noului se numără:
 dificultăți care apar la trecerea de la faza laborator la faza industriala a proiectului.
Aceste dificultăți se explica prin faptul ca în faza laborator se testează în primul rând
posibilitățile de a realiza noul produs prin prisma cunoștințelor în domeniul legilor naturii, a
existenței utilajelor necesare, optimizarea randamentelor etc. pe când în faza industrială
elementele care trec pe primul plan sunt cele de tip economic, iar optimul privit dintr-un
punct de vedere strict tehnologic este foarte adesea departe de cel economic și de aici
discordanța între performanțele tehnologice și cele comerciale ale noului produs;
 inerția pieței de a accepta noul;
 lipsa unui sistem eficient de informație, atât între serviciile implicate în lansarea
noului cât și între acestea și exterior.
Tabel nr. 2
Clasificarea întreprinderilor în funcție de gradul de inovare
presupus de strategia adoptata
117
Tipul Inchisă Stabilă Deschisă Inovantă

întreprinderii
Comportare Opusă la nou Răspunde la o nouă Activă în Este permanent
cerință raport cu noul în față
Eficiență Mică, inovare Moderată, inovare Inaltă, inovare Slabă, inovare

slabă redusă moderată susținută
Mod de Opus la nou Neentuziast față de Acceptă noul Susține
conducere nou permanent noul
Structura Birocratică Parțial birocratică Parțial De tip colegial
birocratică
O inovație pentru a fi eficientă trebuie sa fie simplă și să aibă o adresă precisă. Noua
idee trebuie să conducă la un produs care să facă un lucru anume; altfel riscându-se creerea
unei confuzi și produsul respectiv ar puteă sa nu fie acceptat. Cea mai mare laudă care se
poate aduce unei invenți este să spui "Ce simplu!" "Dar este evident! Cum de nu m-am
gândit până acum la așa ceva!"
Nu se pornește la o invenție cu gândul ca se va revoluționa o întreagă ramură
industriala. Atunci când se pornește cu o asemenea intenție rareori se materializează în ceva
util.
În schimb multe invenți care și-au propus doar aducerea unui element de noutate bine
precizat și usor de precizat au sfârșit adesea prin a revoluționa domeniul. Exemplul realizării
primului calculator personal este tipic. Acel prim APPLE nu visa nici pe departe să-i
detroneze pe "cei mari" din domeniu dar în câțiva ani a reușit să facă acest lucru. În schimb
când 15-20 ani mai tarziu același cercetator a anunțat elaborarea unui nou calculator care va
revoluționa informatica (NEXT) eșecul a fost pe măsura laudelor.
Nimeni nu poate spune din inainte dacă un nou produs va fi un success formidabil sau
doar un pas înainte care se va materializa sau nu printr-o reușita comerciala. Cel ce luptă
pentru introducerea noului va dori întotdeauna să impună o nouă norma în domeniul
respectiv, un nou concept, să aducă ceva esențial nou unei tehnologi. Fără o
asemenea ambiție nicio inovație nu are șansa de reușită.
A realiza o invenție înseamnă ceva inspirație dar mai ales foarte multă muncă și o
cunoaștere temeinică a domeniului. Spre exemplu T.A. Edison este autorul a câteva mii de
brevete de invenție dar toate în același domeniu - electricității.
118
O influență majoră asupra procesului de inovație o are omul, creativitatea fiind un

atribut al acesteia. Capacitatea unui om de a fii creativ se poate aprecia dupa o serie de criterii
între care:
 ușurința de a rezolva problemele;
 capacitatea de a asuma riscuri calculate;
 capacitatea de a conduce un colectiv de oameni;
 ușurința de a comunica cu oamenii;
 experiența bogată în domeniu;
 dorința de a se realize în domeniu;
 optimism.
Un individ creativ trebuie să fie capabil să identifice problemele ce așteaptă a fie
rezolvate, să vină cu ideii care să ajute la rezolvarea lor. Să inovezi înseamnă a fii capabil să
furnizezi idei care să servească drept soluții utilizabile pentru probleme reale trebuie deci să
fie un om practic. Între trăsăturile unui om inventiv se mai pot reține spiritual de observație,
curiozitatea, capacitatea de a face numeroase conexiuni, de a se descurca într-un hățis de
elemente complexe.
Fraze stimulative pentru creativitate
 O idee absurdă este oricum mai bună decât nici o idee;
 Duceți până la capat fiecare idee, oricât de fantezistă pare la început;
 Întotdeauna la o problema există mai multe soluții. Căutați-le!
 Nu vă opriți la prima soluție bună. Există probabil una și mai bună. Căutați-o!
 Este bine să fii activ, este și mai bine să fii creativ;
 Fiți orientați spre viitor; prezentul ține deja de trecut;
 Nu așteptați să gândească alții înaintea dumneavoastră;
 Nu așteptați să gândească alții în locul dumneavoastră;
 Creativitatea nu depinde de vârsta, ba chiar întinerește.
Orice invenție presupune schimbări și lucru într-un teritoriu necunoscut. De aceea
trebuie să fii pregatit să îți asumi un anumit risc care este inerent.
Optimismul unui cercetator nu înseamna să crezi că totul este simplu și "va ieși "
imediat ci să fii convins că la orice problema se poate găsi o soluție să abordezi lucrurile în
119
mod pozitiv. Nu toți oamenii sunt la fel de inventivi. Există și inventivi și există oameni
metodici tot așa cum există oameni pur și simplu "obisnuiți".
Distribuția lor respectă un clopot Gauss de tipul celui ilustrat în figura nr. 2.
În fapt este foarte bine că lucrurile stau chiar așa pentru că într-o echipă echilibrată
avem nevoie de ambele categorii de oameni. În tabelul nr. 3 sunt prezentate în mod
comparativ trăsăturile care susțin afirmația anterioară.
Tabelul nr. 3
Comparație a trasăturilor pentru cele două categorii de oameni: metodici și inventivi
Trăsăturile pedanților Trăsăturile inventivilor
Sunt caracterizați de precizie, constanță, Par indisciplinați, au un stil propriu și uneori
eficiență, prudență, conformitate, spirit ciudat de a aborda problemele.
metodic.
Sunt preocupați să resolve probleme în Adesea constată în totalitate sistemul,
suspensie ale sistemului acceptat ca atare. căutând soluții alternative, cel mai adesea
atipice.
Soluțiile problemelor sunt căutate după o Caută parcă înadins soluții complicate și
metodologie stabilită și verificată. ieșite din comun.
Reduc rezolvarea problemelor la o Caută să stârneasca controverse, să
succesiune de pași ce se rezolvă în regim de contrazică părerile comune, adesea cu
continuitate și stabilitate, cu o foarte bună intenția de a "stârni" noul dintr-o discuție în
120
eficiență. contradictoriu.
Urmăresc cu egală atenție și scopurile și Se preocupă aproape exclusiv de scopul de
mijloacele de a le atinge. atins, fără a da prea multă atenție mijloacelor.
Pot lucra în mod constant o lungă perioadă de Accepta doar uneori și pentru scurt timp o
timp. activitate de rutină.
Conduc cu ușurință o structură stabilizată. Preiau controlul în situații atipice,
destabilizate.
Respectă toate regulile și regulamentele. Total nerespectuos față de reguli, obiceiuri.
Nu prea siguri de sine. Se apară de eventuale Sunt foarte siguri de sine, mai ales cand emit
acuze argumentând cu respectarea strictă a și susțin idei noi. Nu au nevoie de aprobarea
regulilor. Se supun ordinelor primite ierarhic. majorității pentru a și le apăra.
Au un aport major în buna funcționare a unei Foarte util în rezolvarea crizelor neprevăzute
structuri. Este însa bine ca uneori să fie și chiar în prevenirea apariției unor asemenea
"reciclați" chiar în exteriorul sistemului. situații.
BIBLIGRAFIE
Burduş E. – Management comparat, Ed. Economică, Bucureşti, 2001;

Utveckling W. - “Report on CSR – Sweden”, articol la wws.cecop.org.;
Lazăr G. – Secolul responsabilităţii, pag.2, articol la www.markmedia.ro;
Baloiu Liviu Mihail, Managementul inovației-, Editura Eficient, 1995;
Hoza Maria Gabriela, Intreprinderea secolului XXI, Editura Ecomomica, 2001;
Becker G. Comportamentul uman – o abordare economică. Bucureşti: All, 1994;
Burloiu P. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Lumina Lex, 1997;
Cole G. Managementul personalului. Bucureşti: CoDECS, 2000;
Chişu V. Manualul specialistului în resurse umane. Bucureşti: Irecson, 2002;
Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura
Didactică şi Pedagogică, 1995;
Mathis R., Nica P., Rusu C. Managementul resurselor umane. Bucureşti: Editura
Economică, 1997;
121
www.societatedurabila.ro;
www.mallenbaker.net/crs/CRS files/;
www.europa.eu.int/comm/entreprise/entreprise_policy/analysis/observatory.htm.
Cap 6. PREVIZIUNI FINANCIARE PRIVIND ÎNFIINTAREA/DEZVOLTAREA

UNEI INTREPRINDERI. ELABORAREA UNUI PLAN DE AFACERI
Aniela Bălăcescu
Obiectivele:
- Să știți ce este un plan de afaceri și care este importanța lui;

- Să fiți capabil să construiți un plan de afaceri;
- Să elaborați previziuni și proiecții financiare.
6.1. Planul de afaceri - definiție și rol
Planul de afaceri este un document al cărui rol este de a oferi o vizibilitate asupra
țelurilor și evoluției unei anumite afaceri. Strict din punct de vedere tehnic, planul de afaceri
este instrument de planificare care determină drumul de parcurs al unei firme într-o anumită
perioadă de timp și cuprinde misiunea, obiectivele, strategia şi planurile de acţiune pentru
derularea unei activităţi specifice pe parcursul unei perioade viitoare determinate.
Un plan de afaceri se bazează pe următoarele elemente:
 un întreprinzător (omul de afaceri), care îşi asumă conştient anumite riscuri şi doreşte
să obţină un anumit profit;
 mai multe activităţi care consumă resurse şi care generează profit (ideea de afacere);
 un mediu în care se desfăşoară aceste activităţi (mediul de afaceri).
Rolul planului de afaceri este complex, el repezentând un instrument de lucru al
managerilor folosit pentru:
- organizarea internă: Indicatorii şi mijloacele de verificare a obiectivelor descrise în
planul de afaceri contribuie la monitorizarea permanentă a gradului de atingere a
122
acestora şi coalizează întreaga echipă managerială a firmei spre satisfacerea

obiectivelor propuse.;
- dialogul cu partenerii de afaceri: băncile, investitorii potenţiali, partenerii strategici,
parteneri pentru fuziuni, clienţii, furnizorii, distribuitorii, avocaţii, contabilii.
- suport pentru obţinerea unei finanţări sau pentru a realiza un parteneriat strategic
cu o altă firmă.
Fiecare business este unic si, de aceea, o forma de planificare ce se potriveste unei
afaceri poate fi nepotrivita pentru alta. În funcție de scopul urmărit, întâlnim multe tipuri de
planuri de afaceri, cum ar fi: planuri de afaceri pentru un start-up sau planuri de afaceri
pentru dezvoltarea activității.
6.2. Structura planului de afaceri
Un plan de afaceri nu prezintă o structură standardizată, aceasta poate varia în funcție

de diferite aspecte, cum ar fi:
 destinatarul final: proprietarii afacerii sau investitorii potențiali;
 vechimea firmei: planul de afaceri pentru o firma noua va fi diferit de cel pentru un
proiect al unei firme existente;
 specificul activității firmei;
 amploarea proiectului de afaceri.
Planul de afaceri trebuie să descrie condiţiile şi obiectivele interne şi externe într-o
formă concisă şi clară.
Principalele capitole ale unui plan de afaceri trebuie să cuprindă:
1. Titlul proiectului
2. Cuprins
3. Introducere/Scopul planului de afaceri
4. Descrierea firmei/afacerii – viziune, strategie
5. Echipa şi managementul companiei
6. Prezentare produse şi/sau servicii
7. Analiza pieţei
8. Obiective
9. Strategia firmei/afacerii şi implementarea ei
123
10. Informaţii și proiecții financiare

11. Anexe şi alte documente
1. Titlul proiectului
Cât mai sugestiv, de exemplu „Planificarea afacerii la S.R.L…. cu privire la noua linie
de producţie…..” sau „Planul pentru afaceri al S.C…. pe anul 2018”, etc. Titlul se trece pe
prima pagină sau pe coperta şi tot pe prima pagină trebuiesc trecute şi datele de contact şi
identificare a firmei, logo-ul.
2. Cuprinsul planului de afaceri

Un index cu capitolele planului de afaceri şi cu numărul paginilor la care se regăsesc
acestea.
3. Introducere/Scopul planului de afaceri

Aici veţi rezuma pe scurt obiectivele planului şi structura lui. Nu vă pierdeţi prea mult
în detalii.
4. Descrierea firmei/afacerii
Informaţii cu privire la firma, fondatori, parteneri, eventuali investitori, sedii, active,
pasive, etc. Dacă nu aveţi o firmă şi prezentaţi planul de afaceri pentru investitori, în acest
capitol veţi descrie afacerea.
Fiecare plan de afaceri este parte a unei strategii de dezvoltare, firma dvs. trebuie să
aibă o strategie de dezvoltare la fel cum are un istoric, un viitor şi o echipă de management.
Chiar şi o companie recent înfiinţată are un trecut al formării sale. Informaţiile prezentate aici
sunt folosite pentru a evalua capacităţile companiei, nivelul gradului său de succes în afaceri,
capacităţile manageriale şi ale resurselor umane, într-un cuvânt experienţa tehnică şi
financiară de a implementa afaceri de succes.
Strategia prezintă liniile directoare ale companiei tale. Ce urmăreşte, care este
misiunea, obiectul de activitate şi care sunt elementele de viziune strategică ale acesteia,
obiectivele pe termen mediu şi lung. Cel care citeşte această secţiune trebuie să-şi dea seama
care este abordarea generală a firmei în legătură cu procesele specifice de dezvoltare ale
124
acesteia cum ar fi procesul de producţie, de vânzare, de promovare a afacerii sau alte

elemente care să vă ajute să aveți succes.
5. Echipa şi managementul
În această secțiune veţi descrie colectivul echipei dumneavoastră şi rolul pe care îl
deţine fiecare. Managementul resurselor umane constă în ansamblul activităţilor orientate
către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor umane în cadrul organizaţiei
în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi satisfacerii nevoilor
angajaţilor. Pe măsură ce companiile se dezvoltă, ele se confruntă cu o serie de aspecte
esenţiale ale managementului resurselor umane. Managerii creează un plan de atragere şi
motivare a persoanelor cu abilităţile necesare funcţionării optime a firmei. Implementarea
planului presupune recrutarea, selecţia, integrarea, instruirea, recompensarea, alegerea
beneficiilor celor mai potrivite şi evaluarea permanentă a performanţelor pentru a se verifica
dacă sunt atinse obiectivele.
6. Prezentarea produselor şi/sau serviciilor

Descrierea calităţilor şi neajunsurilor produselor/serviciilor dvs. Îmbunătăţirile pe care
doriţi să le aduceţi pe viitor sau noile linii de producţie pe care doriţi să le realizaţi.
7. Analiza pieţei
Acest capitol este unul foarte important în structura unui plan de afaceri întrucât
prezintă modul în care dvs. vreți să vă vindeți marfa. Trebuie să convingeți potenţialii
investitori, finanţatori sau parteneri de afaceri că există piaţă de desfacere a produselor sau
serviciilor oferite de firma dvs şi că metodele de promovare ale acestora sunt cele mai
eficiente şi că eşti viabil într-un mediu concurenţial.
Analiza pieţei este o secţiune foarte importantă, care vă ajută să înţelegeți
componenţa, organizarea şi dinamica cheie ale pieţei de desfacere a produselor şi serviciilor
firmei: Ce motivează decizia de cumpărare? Cum este segmentată piaţa? Cum vor fi
poziţionate pe piaţă produsele / serviciile tale? Care este concurenţa existentă la această oră
pe piaţă? Care va fi strategia ta de apărare în faţa concurenţei? Care sunt tendinţele de
evoluţie a pieţei?
125
8. Obiective
O estimare realistă a targetului (obiectivelor) afacerii pe termen scurt şi pe termen
lung. Poţi fi estimate comparativ atât în variantă optimistă cât şi în cea pesimistă.
Obiectivul specific urmărește impactul pozitiv pe care proiectul îl va avea asupra
beneficiarului, sau beneficiarilor. Neîndeplinirea unui obiectiv specific duce la eșecul
proiectului, prin urmare trebuie să fie formulat SMART, astfel încât să permită o planificare
riguroasă și un control permanent.
Un obiectiv SMART este: Specific; Măsurabil; de Atins; Realist; Încadrat în Timp
În practică, un plan de afaceri conține între 3 și 5 obiective specifice, un număr mai
mare de atât ducând la o risipă de resurse și un control slab.
Atingerea obiectivelor specifice și generarea efectelor pozitive asupra beneficiarilor
proiectului este posibilă prin parcurgerea unui set de activități specifice. Cu alte cuvinte, ce
activități trebuie să parcurgem, pentru ca obiectivul specific să fie atins? Se recomandă ca
fiecare obiectiv specific să aibă cel puțin 2 activități, în caz contrar fiind necesară o redefinire
a obiectivelor specifice. Pentru detalierea activităților se utilizează frecvent diagrama
GANTT, numită de asemenea planul activităților, sau grafic de implementare fizic și
financiar. Indiferent de numele pe care îl poartă, această diagramă permite planificarea
activităților și urmărirea stadiului de implementare pe măsura scurgerii timpului.
9. Strategia firmei/afacerii si implementarea ei

Strategia de introducere a produselor/serviciilor pe piaţă sau de menţinere a vânzărilor
la un nivel optim, dacă produsele şi serviciile afacerii/firmei sunt deja pe piaţă. De asemenea
puteţi vorbi despre strategia de marketing şi modul în care vă gândiţi să o implementaţi.
10. Informaţii financiare

Proiecţiile financiare nu sunt altceva decât anticipări/planificări pe viitor ale situaţiilor
financiare ale afacerii și reprezintă de cele mai multe ori cel mai important capitol al
planurilor de afaceri, mai ales în cazul atragerii de fonduri sau atragerii de investitori. De
multe ori chiar investitorii sau companiile de credit, cărora le prezentaţi planificarea afacerii,
vă pot oferi modele pentru acest capitol de informaţii financiare.
126
De regulă aceste informaţii financiare cuprind, dar nu se limitează la: informaţii şi

raporturi contabile; fluxuri monetare periodice (trimestriale, lunare, anuale, etc.); estimări ale
vânzărilor, veniturilor sau cheltuielilor trimestriale, lunare sau anuale ale afacerii şi aşa mai
departe, în funcţie de cerinţele investitorilor sau societăţilor creditoare cărora le prezentaţi
respectivul plan de afaceri.
Proiecţiile financiare sunt modelări matematice viitoare ale bilanţului, contului de
profit şi pierdere şi a calculului de lichidităţi (cash-flow) pe baza cărora se calculează
eventual şi anumite rate de profitabilitate a afacerii.
În cadrul acestei secţiuni, detaliaţi ipotezele care au stat la baza realizării
previzionării.
Informaţiile din această proiecţie financiară trebuie corelate cu cele menţionate în
restul planului de afaceri.
10.1. Dimensionarea investiției
N Element de Nr Valoa Valoar Valoare Valoare Valoa Justificare
r. investiţie bu re ea a TVA a TVA re necesitate
C / Cheltuieli c unitar totală nededuc deducti eligib investiție
rt operationale a fara tibil bil ila
Denumire TVA -
lei
TOTAL INVESTIȚIE
10.2 Plan de finanţare a proiectului
Sursa de finanţare
RON %
Ajutor de minimis
Aport propriu
TOTAL valoare de 100%
investiţie
10.3. Previziune cheltuieli și venituri (cash-flow) pe o perioadă de 3 ani
127
CASH-FLOW
Nr.
crt. Explicaţii / lună AN 2019 AN 2020 AN 2021
I Sold iniţial disponibil (casă şi bancă)
A Intrări de lichidităţi (1+2+3+4)
1 din vânzări
2 din credite primite
alte intrări de numerar (aport propriu,
3 etc.)
4 Alocaţie Financiară nerambursabilă
Total disponibil (I+A)
B Utilizari numerar din exploatare
Cheltuieli cu materii prime şi materiale
consumabile aferente activităţii
1 desfaşurate
2 Salarii (inclusiv cheltuielile aferente)
3 Chirii
4 Utilităţi
Costuri funcţionare birou, Cheltuieli de
marketing, Servicii cu terţii,
5 Reparaţii/Întreţinere
6 Asigurări
7 Impozite, taxe şi vărsăminte asimilate
8 Alte cheltuieli
Cheltuieli pentru investiţii (Valoarea
C totală a proiectului)
D Credite
rambursări rate de credit scadente
dobânzi şi comisioane
Plăţi/încasări pentru impozite şi taxe
E (1-2+3)
1 Plăţi TVA
2 Rambursări TVA
3 Impozit pe profit/cifră de afaceri
F Dividende
Total utilizări numerar
G (B+C+D+E+F)
H Flux net de lichidităţi (A-G)
II Sold final disponibil (I+H)
128
10.4. Prezentați ipotezele de lucru pe baza cărora a fost realizat cashflow-ul
În cadrul acestei secţiuni se detaliază prezumţiile care au stat la baza realizării

previzionării veniturilor și cheltuielilor din cash-flow: gradul de utilizare a capacităţii de
producţie şi modul cum evoluează acesta în timp; se va preciza producţia fizică şi producţia
valorică estimată în urma realizării investiţiei. Previzionarea vanzarilor/incasarilor se va
realiza in preturi constante (LEI). Tabelul de mai jos se va completa pentru primele 12 luni
de funcționare a întreprinderii.)
Produs/Serviciu Cantitatea UM Valoare-lei Pondere în
vândută vânzările totale
Produsul 1/Serviciul
1
Produsul 2/Serviciul
2
...........................
Produsul n/Serviciul
n
11. Anexe și alte documente
În funcție de motivul pentru care este întocmit planul de afaceri (prezentarea către un
potențial viitor partener de afaceri, sau către un investitor, sau către un creditor, sau pur și
simplu pentru ca întreprinzătorul să aibă o imagine foarte clară asupra afacerii ce urmează a fi
începută), există o serie de anexe care îl pot ajuta pe întreprinzător să își atingă scopul mai
bine. Câteva exemple de astfel de anexe ar putea fi: certificate de studii ale managementului,
aprecieri de la clienți, aprecieri de la bănci cu care a colaborat etc. În cadrul acestor anexe pot
intra orice fel de documente pe care întreprinzătorul le consideră relevante pentru prezentarea
afacerii sale.
6.3. Un model detaliat de plan de afaceri
Modelul de plan de afaceri prezentat în cadrul acestui subcapitol reprezintă o sursă de

inspirație care are ca scop fixarea și completarea cunoștințelor teoretice asimilate.
129
Planul de afaceri
Îmbunătăţirea calităţii serviciilor oferite de către SC ALFA SRL
– achiziţie echipamente şi mobilier-
Cuprinsul planului de afaceri:
1. Scopul planului de afaceri …………….…………………………………………..
2. Descrierea firmei/afacerii – viziune, strategie ……………………………………
3. Echipa şi managementul companiei …………………………………………….
4. Prezentare produse şi/sau servicii …………………………………………………
5. Analiza pieţei ………………………………………………………………………
6. Obiective imediate………………………………………………………………
7. Strategia firmei/afacerii şi implementarea ei …………………………………….
8. Informaţii și proiecții financiare ………………………………………………….
130
9. Anexe şi alte documente …………………………………………………………
1. Scopul planului de afaceri
Prezentul Plan de afaceri are drept scop prezentarea:

- oportunității de îmbunătăţire a calităţii serviciilor oferite de către SC ALFA SRL
prin achiziţie de echipamente şi mobilier
- etapelor necesare pentru realizarea proiectului cu prezentarea resurselor financiare,
materiale si umane pe care le implica derularea acestuia.
2. Descrierea firmei/afacerii – viziune, strategie
SC Alfa SRL are ca principal obiect de activitate prestarea de servicii turistice. În

prezent, firma se adresează în principal potenţialilor clienţi din municipiul Craiova şi
localităţile învecinate, însă, prin intermediul sistemului de rezervări on-line pus la dispoziţie
pe site-ul firmei şi potenţialilor clienţi din alte zone ale ţării, precum şi din străinătate, oferind
pachete de servicii turistice atât interne, cât şi externe.
Viziune – SC Alfa SRL îşi propune să devină un nume important în domeniul
serviciilor turistice din România, oferind clienţilor săi servicii de calitate de către o echipă
profesionistă.
Misiune - Satisfacerea cerinţelor clienţilor firmei (oferind soluţii potrivite în condiţii
de maximă seriozitate şi responsabilitate), îmbunătăţirea continuă a performanţelor şi calităţii
serviciilor oferite pe baza observaţiilor şi sesizărilor clienţilor, crearea unui mediu intern
favorabil dezvoltării, menţinerii şi motivării capitalului uman, îmbunătăţirea calităţii mediului
înconjurător şi instruirea angajaţilor în vederea protejării lui.
Strategie – Fidelizarea clienţilor, atragerea de noi clienţi, calitatea personalului,
promovarea serviciilor. O strategie importantă de menţinere a avantajului competitiv o
constituie folosirea unor mijloace tehnice si echipamente de calitate ridicată, care să mărească
nivelul confortului clientului şi să sporească utilitatea/promptitudinea serviciilor oferite.
Politica vânzărilor s-a modificat prin acordarea de facilităţi sub forma unor reduceri de preţ
grupurilor organizate şi clienţilor care colaborează frecvent cu firma. Calitatea personalului,
131
relaţiile publice, participarea la târguri de turism, materialele/echipamentele publicitare sunt

alte mijloace prin care noi încercăm să facem din SC Alfa SRL un tour-operator recunoscut la
nivelul ţării pentru calitatea serviciilor turistice oferite.
SC Alfa este organizată ca Societate cu răspundere limitată, cu capital 100 %
privat, fiind înfiinţată de către Ionescu Andrei – Administrator şi Asociat unic, capitalul
social aparţinându-i integral.
Sediul social al firmei se află în Craiova, Calea București nr.12 jud. Dolj.
Firma îşi desfăşoară activitatea principală (activităţi ale agenţiilor turistice) la sediul
social; nu are puncte de lucru, sucursale sau filiale.
3. Echipa şi managementul companiei
În acest an, societatea a avut un număr de 6 angajaţi (5 agenţi de turism - din care 1 şi
cu atribuţii de gestiune a resurselor umane - şi 1 contabil), iar din luna iunie 2010 au fost
angajate încă 2 persoane (agenţi de turism).
Toate persoanele angajate au studii superioare absolvite în domeniile economic,
geografie sau litere.
Prin proiect se vor crea suplimentar alte 3 noi locuri de muncă (permanente), resurse
necesare punerii în aplicare a strategiei de dezvoltare a SC Alfa SRL pentru următorii 5 ani,
intenţionându-se deschiderea unui nou punct de lucru în Craiova.
Personalul angajat în prezent provine 100% din cadrul forţei de muncă locale.
În ceea ce priveşte echipa de proiect, aceasta va fi structurată ţinând cont de cele 4
aspecte importante care trebuie urmărite pe întreg parcursul implementării proiectului, şi
anume:
 aspectul tehnic, de realizare corespunzătoare a activităţilor propuse şi asumate
prin contractul de finanţare;
 aspectul financiar, respectiv transpunerea corectă, în concordanţă cu legislaţia în
vigoare, a tuturor operaţiunilor efectuate în cadrul proiectului la nivel de
documente financiare, în vederea asigurării unei monitorizări optime a acestora
atât intern, cât şi din partea organelor de verificare/control competente;
 contabilitate, pentru operaţiunile referitoare la implementarea proiectului urmând
132
a se ţine o evidenţă contabilă analitică distinctă, în conformitate cu dispoziţiile

legale în vigoare;
 resurse umane, asigurând condiţii optime de realizare a procesului de selecţie şi
angajare a personalului care va ocupa posturile nou create prin proiect.
Astfel, echipa de proiect va fi formată din 3 persoane din cadrul SC Alfa SRL -
coordonatorul de proiect, responsabilul pentru resursele umane, responsabilul contabil – şi
personal contractat pentru serviciile de consultanţă pentru managementul de proiect,
care va îndeplini sarcinile de responsabil tehnico-financiar.
A. Coordonatorul de proiect
Responsabilităţi:
- Coordonarea şi aprobarea tuturor activităţilor desfăşurate de către echipa de
implementare a proiectului;
- Întocmirea fişelor de post pentru membrii echipei de proiect;
- Contractarea serviciilor de consultanţă pentru managementul de proiect şi
monitorizarea activităţii personalului contractat în fiecare etapă desfăşurată;
- Realizarea activităţilor de achiziţii echipamente şi mobilier, cu sprijinul
responsabilului tehnico-financiar (contractat pentru serviciile de consultanţă pentru
managementul de proiect).
Expertiză – Funcţia de Coordonator de proiect va fi îndeplinită de către
Administratorul firmei (Ionescu Andrei), având profesia de economist (absolvent al secţiei
„Economia turismului şi serviciilor”, ASE Bucureşti) şi o experienţă de 22 de ani în domeniul
serviciilor turistice, din care 16 ani în domeniul managementului, ocupând funcţia de
administrator din anul 1994 până în prezent (CV ataşat). În cadrul companiei, răspunde de
conceperea şi realizarea strategiei de dezvoltare, efectuarea achiziţiilor de
echipamente/mobilier, negocierea şi încheierea de contracte de prestări servicii (în special
întreţinere/reparaţii echipamente IT) cu firmele furnizoare (CV ataşat).
B. Responsabilul tehnico-financiar
Având în vedere că personalul din cadrul SC Alfa SRL nu dispune de experienţă în
gestionarea şi derularea de proiecte cu finanţare europeană, pentru o parte a activităţilor de
management al proiectului vor fi contractate servicii de consultanţă. Activităţile de
management care vor face obiectul contractării de servicii de consultanţă vor fi cele de:
133
- întocmire a raportărilor periodice privind progresul activităţilor proiectului;

- întocmire a cererilor de rambursare şi realizare a dosarului aferent cererilor de
rambursare (documente justificative, rapoarte, etc.).
- sprijin derularea procedurilor de achiziţie publică conform legislaţiei în vigoare
şi a instrucţiunilor de achiziţie prezentate în Ghidul Solicitantului.
Cerinţe minime:
- Experienţă în gestionarea de fonduri publice de minim 2 ani şi în gestionarea şi
derularea de proiecte cu finanţare europeană de minim 1 an;
- Să deţină calificarea necesară pentru a îndeplini sarcini de management financiar al
proiectului şi responsabil pentru achiziţii.
Activitatea personalului contractat pentru servicii de management va fi monitorizată
în fiecare etapă de desfăşurare. Astfel, Coordonatorul de proiect va solicita un raport
detaliat după fiecare activitate desfăşurată, care va cuprinde:
 pentru activităţile de raportare a progresului: se face o copie a raportului de
progres aprobat de către Autoritatea de Management, se va specifica dacă au
existat solicitări suplimentare de informaţii sau documente din partea Autorităţii
de Management, în ce mod au fost rezolvate aceste solicitări, probleme
întâmpinate în procesul de raportare;
 pentru activităţile de întocmire a cererilor de rambursare şi realizare a dosarului
aferent cererilor de rambursare: se va face un sumar al documentelor ataşate
cererii de rambursare, se va face o copie a cererii de rambursare depuse la
Autoritatea de Management, se va specifica dacă au existat solicitări suplimentare
de informaţii sau documente din partea Autorităţii de Management, în ce mod au
fost rezolvate aceste solicitări, probleme întâmpinate în procesul de validare şi
rambursare a cheltuielilor efectuate;
 pentru activităţile de sprijin pentru derularea procedurilor de achiziţie publică:
descrierea demersurilor întreprinse în vederea încheierii contractului de achiziţie.
C. Responsabilul pentru resursele umane
Responsabilităţi:
- Realizarea procesului de selectare şi angajare a persoanelor care vor ocupa noile
locul de muncă create prin intermediul proiectului;
134
- Întocmirea fişelor de post pentru aceaste persoane.

Expertiză – Funcţia de Responsabil pentru resursele umane va fi îndeplinită de
Ionescu Mihaela Carmen (agent de turism), având o experienţă de 13 de ani în gestiunea
resurselor umane din cadrul firmei (CV ataşat).
D. Responsabilul contabil
Responsabilităţi:
- Întocmirea documentelor financiar-contabile aferente proiectului;
- Înregistrarea analitică distinctă în contabilitate a operaţiunilor desfăşurate în cadrul
proiectului.
Expertiză – Funcţia de Responsabil contabil va fi îndeplinită de către contabilul
firmei (Cristea Camelia), având profesia de economist (absolvent al Facultăţii de Ştiinţe
Economice din cadrul Universitaţii din Craiova) şi o experienţă de 20 de ani în domeniul
contabilităţii (CV ataşat).
Schema relaţiilor funcţionale între membrii echipei de proiect
135
Având în vedere evoluţia firmei de-a lungul anilor, pe termen mediu, se doreşte
extinderea acesteia prin deschiderea unui nou punct de lucru în Craiova în următorii 5 ani şi
îmbunătăţirea continuă a calităţii serviciilor prestate către clienţi şi diversificarea acestora,
care să-i asigure o creştere continuă a portofoliului de clienţi, astfel încât la nivelul anului
2018 cifra de afaceri să înregistreze o dublare faţă de anul anterior. Obiectivele propuse au
fost stabilite ţinând cont de:
- datele înregistrate de către companie în anii precedenţi;
- factorii de influenţă socio-economici actuali şi previzionaţi pe termen scurt şi mediu
asupra cererii (precum: diminuarea, respectiv stagnarea nivelului veniturilor pentru
o bună parte a populaţiei, creşterea diferitelor taxe/contribuţii către bugetul de stat,
atingerea pragului de saturaţie în ceea ce priveşte cererea de servicii turistice pe
piaţa locală – Craiova – şi creşterea nevoii de pătrundere/extindere pe alte pieţe
ş.a.).
În acest sens, SC Alfa SRL a iniţiat un proiect de dezvoltare progresivă a bazei
136
materiale şi umane deţinute, prin achiziţionarea de echipamente IT moderne şi performante,

achiziţia de mobilier, achiziţia unui panou publicitar cu led-uri (utilizat atât pentru
promovarea serviciilor prestate de către SC Alfa SRL, dar şi pentru închirierea de servicii de
promovare pentru alte societăţi), precum şi angajarea de noi persoane calificate în domeniul
turismului. De asemenea, agenţia are în vedere încheierea de noi parteneriate cu firme din
ţară şi străinătate (Eximtur, Royal Caribbean International şi Avis rent a car).
4. Prezentare produse şi/sau servicii
În prezent, firma oferă clienţilor săi o gamă complexă de servicii turistice precum:
 contractare pachete turistice: business, lux, relaxare şi rafinament, evadare în doi,
vacanţe de familie, turism rural şi ecoturism, oferte speciale şi de sezon, programe
speciale pentru tineri căsătoriţi, călătorii de afaceri, organizarea de training-uri, team
building, paintball, rafting, turism incentive;
 organizare de evenimente: conferinte, congrese, seminarii, sesiuni de lucru, cursuri de
perfecţionare, întâlniri de lucru, schimburi de experienţă în ţară şi în străinătate;
 rezervări la hoteluri şi pensiuni din ţară (inclusiv cu bilete de odihnă şi tratament) şi
străinătate. Prin întermediul sistemului de rezervări on-line disponibil pe site-ul firmei
www.Alfa.ro, clienţii au acces la peste 60.000 de hoteluri din întreaga lume;
 rezervări de bilete de avion pentru orice destinaţie, agenţii de ticketing din cadrul firmei
oferind clienţilor soluţii optime de zbor (conexiuni, escale, tarife);
 servicii de transport cu autocarul;
 servicii de tip rent-a-car (cu sau fără şofer);
 pentru delegaţiile străine care sosesc în România, sunt asigurate toate serviciile necesare:
preluare de la aeroport, transfer la hotel, servicii de asistenţă/ghid, consulting,
programarea întâlniririlor şi stabilirea agendei de lucru;
 servicii speciale: livrarea documentelor de călătorie la sediul clienţilor Corporate;
încheierea de asigurări medicale şi storno;
 servicii specializate: ghizi, translatori, închirierea de echipamente tehnice pentru
conferinţă, catering etc.
Pentru prestarea acestor servicii, firma utilizează atât resursele materiale
137
(autoturisme, echipamente IT) şi umane proprii (agenţi de turism, translatori, ghizi), dar şi
resursele materiale/umane puse la dispoziţie de către partenerii din Craiova (autocare,
translatori) şi din ţară (hoteluri, pensiuni, personal specializat pentru prestarea de activităţi de
catering, încheierea de asigurări medicale).
Din anul 2007, compania a devenit partener al tour-operatorului german TUI, iar din
2009 partener Thomas Cook-Neckermann, făcând astfel posibilă şi oferirea de pachete
turistice cu destinaţii exotice precum Sezchelles, Maldives, Bali etc.
Principalii parteneri care asigură furnizarea pachetelor turistice oferite clienţilor
de către firmă, se numără (în funcţie de ponderea în valoarea totală a contractelor
încheiate/pachetelor turistice vândute):
1) Interni: SC C&PI Comprod, SC Intermotor 94 SRL - Predeal; SC Delta Aurora
SRL, SC PNP Impex SRL - Jupiter; SC Alpin 2003 SRL, SC Amrom Conimpex - Poiana
Braşov; SC Aurora SRL, SC CH Victoria, SC CD Tur SRL, Complex Savoy SA, Mamaia
Resort (Complex Jupiter) - Mamaia; SC Axa Center Holding - Constanţa; SC Ana Hotels SA
- Eforie Nord; Apollo Estival - Neptun; SC Atlassib Hotels SRL - Sibiu; SC International SA,
SC ONT Carpaţi SA - Sinaia; SC HB Hotels SA - Băile Tuşnad; SC GDG Suprem – Băile
Olăneşti; SC Aluniş SRL – Sovata; SC Vios 2000 SRL, SC Camelysa Prodcom - Băile
Herculane.
2) Externi: - Gulf Oasis, Dubai; - Nagena LTD, Bulgaria.
În ceea ce priveşte serviciile de rezervare bilete de avion, SC Alfa SRL colaborează
cu următoarele companii aeriene: SC Transporturile Aeriene Române SA (TAROM);
Lufthansa; British Airways; KLM.
Resursele materiale utilizate în activitatea curentă a companiei (consumabile,
mobilier, echipamente de birou etc.) şi umane (personalul angajat al companiei şi furnizorii
de diferite servicii precum instalarea, întreţinerea şi funcţionarea echipamentelor IT) sunt
asigurate local în proporţie de 100%.
Principalii furnizori de resurse materiale şi servicii de întreţinere şi reparaţii
echipamente IT sunt:
- SC Metro Cash&Carry Craiova (consumabile, mobilier, echipamente de birou);
- SC Codynet Computers Craiova (serviciile de întreţinere şi reparaţii echipamente IT).
138
5. Analiza pieţei
Serviciile turistice oferite de SC Alfa SRL se adresează în principal persoanelor fizice
şi juridice din localitatea Craiova şi zonele învecinate din judeţul Dolj.
Municipiul Craiova are o populaţie de 298.643 persoane (la nivelul anului 2009,
conf. datelor Institutului Naţional de Statistică), fiind al 6-lea oraş din România, iar zona
metropolitană a Craiovei numără aprox. 335.000 locuitori. Conform statisticilor, acestora li se
adaugă un număr de 46.000 de flotanţi, 34.000 de studenţi şi elevi, veniţi pentru a-şi
efectua/continua studiile la liceele/colegiile şi centrul universitar din Craiova, precum şi alţi
22.000 de cetăţeni, fie străini, fie din alte localităţi ale ţării, care locuiesc în Craiova, dar nu
au domiciliul stabil în reşedinţa judeţului Dolj. Dintre aceştia, peste 110.000 sunt persoane
active ocupate.
Portofoliul de clienţi al firmei se constituie în principal din persoane din Craiova,
atât fizice, cât şi persoane juridice. Dintre persoanele juridice care se numără printre clienţii
agenţiei, cei mai importanţi, în funcţie de volumul vânzărilor, sunt: SC Termoserv Işalniţa;
Complexul Energetic Craiova; SC Electrocarbon SA, Craiova; Regia de Apă; SC CEZ
Distribuţie SA, Craiova; C.F.R. Craiova; Fabrica de Bere Heineken, Craiova; SC Softronic
SRL, Craiova; SC Cargill Oils SRL, Craiova.
Volumul vânzărilor firmei în anul 2017 s-a ridicat la cifra de 657.815 lei,
înregistrând o creştere cu 9% faţă de anul 2016, cererea revenind la tendinţa de creştere după
o uşoară scădere la nivelul anului 2016.
Aşa cum se poate observa din datele statistice (documente ataşate), creşterea
vânzărilor agenţiei se încadrează în tendinţa existentă la nivelul ţării, numărul beneficiarilor
de servicii turistice primiţi în unităţile de cazare de pe teritoriul ţării noastre cunoscând o
creştere permanentă cu 3-12% faţă de anul precedent. De asemenea, activitatea agenţiilor de
turism a înregistrat următoarea evoluţie:
 număr de turişti (activităţi interne plus activităţi externe) – creştere cu 3-16% în
fiecare an din această perioadă faţă de anul precedent;
 durata medie a sejurului – s-a menţinut la nivelul de 7 zile (fluctuaţie în intervalul
de 7,0 -7,6 zile).
În ceea ce priveşte factorii care influenţează evoluţia cererii de servicii turistice pe
piaţă s-au reţinut următorii:
139
a) factori economici - veniturile populaţiei şi modificările acestora

(diminuare/stagnare în 2008-2009, tendinţă care se menţine şi pentru perioada 2010-2011,
influenţă conjuncturală determinată de criza economică înregistrată la nivelul ţării şi
Europei); preţurile/tarifele şi modificările acestora (tarifele pentru ofertele turistice nu au
înregistrat creşteri semnificative în ultimii 2 ani; au fost identificate noi posibilităţi de
compensare a creşterii tarifelor turistice prin îmbunătăţirea calităţii serviciilor şi prin oferirea
de servicii conexe); oferta turistică (din ce în ce mai variată);
b) factori sociali - urbanizarea şi timpul liber (transformările rapide care au loc în
societate determinând creşterea presiunii exercitate asupra stării psihice a persoanelor şi
tendinţa permanentă de diminuare a duratei de inactivitate profesională conduc la creşterea
nevoii de îmbunătăţire a calităţii activităţilor de petrecere a timpului liber şi de „evadare” din
locul obişnuit de vieţuire);
c) factori demografici - evoluţia numerică a populaţiei, modificarea duratei medii a
vieţii, structura pe sexe, grupe de vârstă şi socio-profesională (peste 60% din volumul
vânzărilor înregistrate în ultimii 2 ani au fost realizate în cadrul grupei persoanelor cu vârsta
cuprinsă între 20 şi 40 de ani);
d) factori psihologici, educativi şi de civilizaţie - nivelul de instruire (evoluţia acestuia
având o influenţă pozitivă asupra cererii), setea de cultură (mult mai dezvoltată în cadrul
grupei de vârstă 30-40 de ani), dorinţa de cunoaştere, caracterul persoanelor din cadrul
grupului vizat de potenţiali clienţi, temperamentul, moda;
e) factori organizatorici - formalităţile la frontiere, regimul vizelor, diversitatea
aranjamentelor (îmbunătăţirea legislaţiei în domeniul turismului şi facilităţile de circulaţie
aduse de calitatea României de stat membru al Uniunii Europene au avut o influenţă pozitivă
atât asupra cererii de servicii turistice, cât şi asupra ofertei).
Principalii concurenţi ai societăţii sunt:
- Agenţia de turism Mapamond – firmă cu vechime de peste 15 ani în domeniul
turismului, acreditată IATA şi certificată ISO 9001-2001, cu peste 700 de
parteneri din ţară şi străinătate. A ocupat locul III în anul 2007 şi locul II în anul
2008 în Topul Firmelor pe judeţul Dolj.
Puncte slabe ale SC Alfa SRL faţă de Agenţia Mapamond:
o Locaţia – vizibilitate redusă a firmei, mai dificil de observat;
140
o Dotările materiale şi sistemul informaţional - depăşite moral şi

insuficiente.
- Agenţia de turism Palace Tour – companie cu 19 ani vechime în domeniul
turismului, aflată de asemenea printre cele mai importante agenţii de turism din
Craiova.
Ca punct slab al SC Alfa SRL faţă de Agenţia Palace Tour menţionăm dotările
materiale şi sistemul informaţional depăşite moral.
Puncte tari ale SC Alfa SRL faţă de Agenţia Palace Tour:
o Locaţia – mai aproape de centrul oraşului;
o Personalul – cu înaltă calificare în domeniul turismului.
- Agenţia de turism Paralela 45 – cu o vechime de 20 de ani în domeniul
turismului, Paralela 45 este una din cele mai puternice agenţii de turism din
România. Reţeaua sa de distribuţie cuprinzând 30 de agenţii în toată ţara.
Puncte slabe ale SC Alfa SRL faţă de Agenţia Paralela 45:
o Locaţia – vizibilitate redusă a firmei, mai dificil de observat;
o Dotările materiale şi sistemul informaţional - depăşite moral şi
insuficiente.
În prezent agenţia pune la dispoziţia clienţilor săi 2 modalităţi de contractare a
serviciilor sale:
 la sediul societăţii (în momentul de faţă singurul loc de desfăşurare a activităţii), prin
intermediul agenţilor săi de turism;
 prin intermediul paginii web, www.Alfa.ro, prin sistemul de rezervari on-line,
Booking.com.
6. Obiectivele imediate
Având în vedere creşterea continuă a volumului activităţilor desfăşurate de către

firmă, precum şi obiectivele propuse pe termen mediu, în momentul de faţă este necesară
dezvoltarea/extinderea bazei materiale a societăţii cu următoarele bunuri (oferte
ataşate):
- imprimantă laser – 4 bucăţi, valoare totală estimată fără TVA conform specificaţiilor
141
tehnice necesare 13.800,00 lei;

- multifuncţională (cu funcţii de imprimantă, copiator şi scanner) – 1 bucată, valoare estimată
fără TVA conform specificaţiilor tehnice necesare 25.000,00 lei;
- copiator digital – 1 bucată, valoare estimată fără TVA conform specificaţiilor tehnice
necesare 8.900,00 lei;
- router – 1 bucată, valoare estimată fără TVA conform specificaţiilor tehnice necesare
2.200,00 lei;
- panou publicitar cu leduri – 1 bucată, valoare estimată fără TVA conform specificaţiilor
- set post de lucru (mobilier) – 6 seturi, valoare estimată fără TVA 31.800,00 lei;
- set birou directorial (mobilier) – 1 set, valoare estimată fără TVA 11.800,00 lei;
- set spaţiu de aşteptare (mobilier) – 1 set, valoare estimată fără TVA 3.800,00 lei;
- server – 1 bucată, valoare estimată fără TVA conform specificaţiilor tehnice necesare
13.700,00 lei;
- computer (unitate, monitor, tastatură, mouse) – 8 bucăţi, valoare totală estimată fără TVA
conform specificaţiilor tehnice necesare 44.800,00 lei.
Achiziţionarea de echipamente IT, mobilier, echipamente publicitare performante va
contribui la creşterea competitivităţii SC Alfa SRL, prin îmbunătăţirea capacităţii
companiei de a presta servicii turistice de calitate, creşterea gradului de deservire a clienţilor
în timp util, diversificarea serviciilor oferite (închiriere servicii de publicitate pentru alte
companii) şi o mai bună promovare a firmei, prin intermediul unor mijloace moderne de
publicitate.
Firma promovează turismul de calitate, potenţialii clienţi beneficiind de 3 avantaje
concurenţiale majore:
1. timp - rezervări on-line, rezervări telefonice, pentru rezervarea serviciilor în ţară şi
străinătate şi serviciul de consultanţă on-line, emiterea şi transmiterea biletelor prin
poşta electronică, precum şi prin curierat;
2. calitate - implementarea sistemului managementului integrat şi tehnologia
informaţiei, afilierea agenţiei la importante organizaţii interne şi internationale de
profil;
3. financiar - putere de negociere, programe de creditare şi parteneriate strategice.
142
7. Strategia firmei/afacerii şi implementarea ei
Înfiinţată în anul 1994, ca societate comercială cu răspundere limitată având ca

domeniu principal de activitate „Activităţi ale agenţiilor de voiaj şi a tur-operatorilor;
activităţi de asistenţă turistică n.c.a.” (fost cod CAEN 6330, cod CAEN actual 7912
„Activităţi ale tur-operatorilor”), SC Alfa SRL a avut o evoluţie ascendentă pe piaţa turistică,
devenind unul dintre cei mai importanţi tour-operatori din Oltenia, prima agenţie de turism
din Craiova acreditată IATA (International Ait Transport Association).
Orientată în primii ani de activitate în principal pe oferirea de pachete turistice
constând în rezervări la hoteluri şi pensiuni din ţară, firma s-a dezvoltat de-a lungul anilor,
lărgindu-şi în mod continuu gama de servicii prestate către clienţi, în prezent firma asigurând
acestora şi posibilitatea de organizare de evenimente (conferinţe, congrese, seminarii),
transport cu autocarul, servicii rent-a-car, încheierea de asigurări medicale şi storno etc.
De asemenea, în prezent, SC Alfa SRL oferă şi pachete turistice externe, din anul
2007 devenind partener al tour-operatorului german TUI, iar din 2009 partener Thomas
Cook-Neckermann, prin intermediul sistemului de rezervări on-line booking.com de pe site-ul
firmei, clienţii având acces la o reţea de peste 60.000 de hoteluri din toată lumea.
Evoluţia companiei poate fi observată atât la nivel de portofoliu de clienţi, dar mai
ales la nivel de cifră de afaceri şi profit, după cum se poate observa din tabelul de mai jos,
cifra de afaceri netă crescând de 1,97 ori în ultimii 4 ani, profitul din exploatare de 4,32 ori,
iar profitul net al firmei de 6,91 ori:-lei-
2013 2014 2015 2016 2017
Cifra de afaceri neta 333211,00 442528,00 739159,00 606069,00 657815,00
Profit din exploatare 74534,00 88728,00 127906,00 198709,00 321834,00
Profit net al exercitiului
financiar 33129,00 44287,00 16435,00 145272,00 228801,00
SC Alfa SRL are o experienţă de 24 ani în domeniul activităţilor de prestare de

servicii turistice, din anul 1994 - anul când a luat fiinţă - şi până în momentul de faţă
143
diversificându-şi an de an gama de pachete de servicii prestate, adaptându-se permanent la

cerinţele pieţei, oferind clienţilor săi următoarele tipuri de servicii:
 contractare pachete turistice, rezervări la hoteluri şi pensiuni din ţară;
 organizare de evenimente: conferinţe, congrese, schimburi de experienţă în ţară şi
în străinătate;
 rezervări de bilete de avion pentru orice destinaţie;
 servicii de transport cu autocarul;
 servicii de tip rent-a-car;
 servicii de asistenţă/ghid, consulting, programarea întâlniririlor şi stabilirea
agendei de lucru;
 servicii speciale: livrarea documentelor de călătorie la sediul clienţilor Corporate,
încheierea de asigurări medicale şi storno;
 servicii specializate: ghizi, translatori, închirierea de echipamente tehnice pentru
conferinţă.
Spaţiul în care firma îşi are sediul şi îşi desfăşoară efectiv activitatea este
proprietate a SC Alfa SRL şi a fost amenajat corespunzător, din resurse proprii. Suprafaţa
totală/utilă a spaţiului este de de 68 mp (compus din 3 încăperi, 1 hol şi 1 toaletă pentru
personalul firmei) şi are asigurate toate utilităţile necesare desfăşurării activităţii firmei
(electricitate, apă curentă şi canalizare, încălzire, telefonie, internet etc.).
În prezent, compania dispune de următoarele echipamente/dotări:
- 3 dulapuri arhivare, 8 birouri, 10 scaune pentru clienţi;
- 8 computere, 2 laptop-uri, 8 imprimante (echipamentele sunt în stare bună de
utilizare, dar depăşite moral);
- 3 autoturisme utilizate pentru prestarea de servicii rent-a-car.
Promovarea serviciilor oferite se realizează în prezent preponderent prin:
a. intermediul site-ului web al firmei www.alfa.ro;
b. prin intermediul pliantelor distribuite clienţilor la sediul firmei.
Deşi compania este situată în zona centrală a Craiovei, localizarea acestia nu asigură o
vizibilitate foarte bună a firmei. Având în vedere obiectivele propuse de SC Alfa SRL
pe termen mediu (creşterea cotei de piaţă şi diversificarea serviciilor oferite), a fost concepută
o nouă stategie de publicitate, care cuprinde modernizarea şi diversificarea mijloacelor
144
tehnice de comunicare astfel:

- mass media - în special anunţuri şi comunicate de presă;
- îmbunătăţirea calităţii şi cantităţii de informaţii oferite prin intermediul site-ului web -
urmează a fi încheiat un contract cu o firmă de desing web pentru a adapta conţinutul paginii
web la necesităţile actuale ale societăţii, în vederea creării unei interfeţe moderne de
interacţiune între SC Alfa SRL şi potenţialii săi noi clienţi, optimizând accesului acestora la
serviciile prestate de către firmă;
- achiziţia unui panou publicitar cu leduri, care va fi utilizat atât ca mijloc permanent de
promovare pentru serviciile firmei, cât şi ca mijloc de diversificare a acestora, prin închirierea
de servicii pentru promovarea altor companii;
- organizarea de campanii de promovare şi distribuire de flyere în Craiova – fiind vizate în
special zonele mai îndepărtate de sediu, respectiv de centrul oraşului.
De asemenea, de-a lungul anilor, SC Alfa SRL şi-a dezvoltat o politică de preţ
orientată spre menţinerea portofoliului de clienţi existenţi, cât şi spre atragerea de noi clienţi,
oferind diferite reduceri de tarife pentru fidelizarea clienţilor, precum şi bonusuri constând în
servicii speciale precum: livrarea documentelor de călătorie la sediul clienţilor; încheierea de
asigurări medicale şi storno.
Societatea a urmărit în fiecare an optimizarea raportului calitate-preţ şi eficientizarea
resurselor utilizate, prin alegerea de parteneriate durabile, cu diferite firme din domeniul
turistic din ţară şi străinătate, existând în prezent posibilitatea reală de a oferi o varietate
foarte mare de pachete de servicii turistice, care pot fi adaptate la nivelul cerinţelor calitative
şi financiare ale clienţilor.
Prin realizarea parteneriatului cu tour-operatorul german TUI (2007) şi Thomas Cook-
Neckermann (2009), SC Alfa SRL şi-a extins oferta turistică externă cu destinaţii precum
Sezchelles, Maldives, Bali, îmbunătăţindu-şi totodată capacitatea de negociere a tarifelor.
Pe termen mediu, sunt vizate noi parteneriate cu companii recunoscute la nivel
naţional şi internaţional pentru calitatea produselor oferite, printre care Eximtur, Royal
Caribbean International şi Avis rent a car.
6.4. Proiecţiile financiare
145
În cadrul bugetului proiectului au fost prevăzute următoarele tipuri de cheltuieli

(cursuri valutare utilizate în calculul costurilor estimate conf. ofertelor primite: 1 euro = 4,30
lei; 1 dolar SUA = 3,50 lei):
i. Mobilier specific dotării serviciilor prestate (207.000,00 lei fără TVA), reprezentând
următoarele costurile de achiziţie a următoarelor bunuri:
- imprimantă laser – 4 bucăţi, valoare totală estimată fără TVA conform specificaţiilor
- multifuncţională (cu funcţii de imprimantă, copiator şi scanner) – 1 bucată, valoare
estimată fără TVA conform specificaţiilor tehnice necesare 25.000,00 lei;
- copiator digital – 1 bucată, valoare estimată fără TVA conform specificaţiilor
- router – 1 bucată, valoare estimată fără TVA conform specificaţiilor tehnice
- set post de lucru (mobilier) – 6 seturi, valoare estimată fără TVA 31.800,00 lei;
- set birou directorial (mobilier) – 1 set, valoare estimată fără TVA 11.800,00 lei;
- set spaţiu de aşteptare (mobilier) – 1 set, valoare estimată fără TVA 3.800,00 lei;
- panou publicitar cu leduri – 1 bucată, valoare estimată fără TVA conform
specificaţiilor tehnice necesare 109.700,00 lei.
ii. Echipamente şi programe informatice (58.500 lei fără TVA), reprezentând costurile de
achiziţie a următoarelor bunuri:
- server – 1 bucată, valoare estimată fără TVA conform specificaţiilor tehnice
- computer (unitate, monitor, tastatură, mouse) – 8 bucăţi, valoare totală estimată fără
TVA conform specificaţiilor tehnice necesare 44.800,00 lei.
iii. Consultanţă pentru managementul proiectului (14.000,00 lei fără TVA);
iv. Cheltuieli de publicitate şi informare (6.000,00 lei fără TVA), distribuiţi astfel:
- Anunţ de presă într-un ziar regional - 2 (unul la începutul 4.000,00 lei
146
proiectului şi unul la încheierea proiectului)

- Flyere – permanent, distribuite atât la sediul firmei, cât şi 2.000,00 lei
organizarea a 2 campanii de promovare în Craiova, pe parcursul
implementării proiectului
v. Cheltuieli de audit (7.000,00 lei fără TVA);
vi. Alte cheltuieli neeligibile (2.000 lei fără TVA) – au fost luate în calcul diferite taxe
neprevăzute necesare implementării proiectului.
Procentul aferent TVA utilizat în calculele bugetului, cât şi în proiecţiile fluxului de

numerar este 24%.
Metoda utilizată în elaborarea proiecţiilor financiare este cea a „fluxului net de

numerar actualizat”, nefiind luate în considerare amortizarea şi provizioanele. În cadrul
analizei financiare a investiţiei a fost apreciată:
- profitabilitatea financiară a investiţiei determinată prin indicatorii VNAF/C

(valoarea netă actualizată, calculată la valoarea totală a investiţiei) şi RIRF/C (rata internă de
rentabilitate financiară, calculată la valoarea totală a investiţiei). Valoarea totală a investiţiei
include totalul costurilor eligibile si ne-eligibile (inclusiv TVA).
- durabilitatea financiară a proiectului, prin verificarea fluxului net de numerar

cumulat (neactualizat). La determinarea fluxului de numerar net cumulat s-au luat în
considerare toate costurile (eligibile şi ne-eligibile) şi toate sursele de finanţare (atât pentru
realizarea investiţiei cât şi pentru operarea şi funcţionarea acesteia, inclusiv veniturile nete).
În ceea ce priveşte impozitul pe profit, a fost luată în considerare cota de 16%.
În realizarea proiecţiilor de cheltuieli şi venituri s-a ţinut cont de următoarele aspecte

specifice s-a avut în vedere faptul că activitatea de prestare servicii turistice este o activitate
care înregistrează o fluctuaţie la nivelul vânzărilor în cadrul celor 4 trimestre ale anului,
favorabile fiind trimestrele III şi IV, însă, deoarece nu se poate prevedea cu exactitate în care
dintre trimestre va începe implementarea proiectului, au fost considerate valori egale pe
fiecare trimestru atât în ceea ce priveşte calculul veniturilor, cât şi cel al cheltuielilor
(conform evoluţiei acestora din anii precedenţi), la care au fost adăugate
veniturile/cheltuielile înregistrate în cadrul proiectului (conform calendarului activităţilor).
147
Pentru proiecţia fluxului de numerar fără finanţarea nerambursabilă, valoare reziduală

a fost calculată pe baza valorii de piaţă a activelor fixe, ca şi cum ar fi vândute la sfârşitul
orizontului de timp luat în considerare.
Anexe :
 Anexa nr.1
 Calendarul activităţilor
Tabel 1 - Activităţile realizate până la depunerea cererii de finanţare, sau

care urmează să fie realizate până la semnarea contractului de finanţare
(întrucât acestea din urma au un caracter estimativ, calendarul activităţilor
va fi actualizat în etapa precontractuală).
Nr. Crt. (Sub)Activitatea Responsabil Lu

Ma
Activ. 1 Elaborare plan de afaceri Ionescu Andrei - Coordonator de proiect
Tabel 2 - Activităţile ce urmează a fi realizate după semnarea contractului

de finanţare
Nr. Crt. (Sub)Activitatea Responsabil
Activ. 2 Contractarea serviciilor de consultanţă pentru Ionescu Andrei -

managementul de proiect şi a serviciilor de audit Coordonator de
proiect
Subactiv. Contractarea serviciilor de consultanţă pentru Ionescu Andrei -
2.1 managementul de proiect (Realizare etape ale procedurilor Coordonator de
de contractare, stabilirea clauzelor contractuale şi proiect
încheierea contractului)
Subactiv. Contractarea serviciilor de audit (Realizare etape ale Ionescu Andrei -
procedurilor de contractare, stabilirea clauzelor Coordonator de
148
2.2 contractuale şi încheierea contractului) proiect
Activ. 3 Achiziţionare mobilier specific dotării serviciilor prestate şi a Ionescu Andrei -

echipamentelor şi programelor informatice Coordonator de
proiect
Responsabilul
tehnico-financiar
(Personal contractat
pentru serviciile de
consultanţă pentru
managementul de
proiect)
Subactiv. Achiziţia echipamentelor si programelor informatice Ionescu Andrei -

3.1 (server, computere) Coordonator de
proiect
Responsabilul
tehnico-financiar
(Personal
contractat pentru
serviciile de
managementul de
proiect)
Subactiv. Achiziţia mobilierului specific dotarii serviciilor prestate Ionescu Andrei -

3.2 (panou cu led-uri, imprimată laser, multifuncţională, Coordonator de
copiator, router, set post de lucru, set birou directorial, set proiect
spaţiu de aşteptare)
Responsabilul
tehnico-financiar
(Personal
contractat pentru
serviciile de
managementul de
proiect)
149
Activ. 4 Selectarea şi angajarea personalului care va ocupa locurile Ionescu Andrei -

de muncă permanente nou create prin intermediul Coordonator de
proiectului proiect
Ionescu Mihaela -
Responsabil pentru
resursele umane
Subactiv. Selectarea persoanelor care vor ocupa locurile de muncă Ionescu Mihaela -
4.1 permanente nou create Responsabil pentru
resursele umane
Subactiv. Angajarea persoanelor care vor ocupa locurile de muncă Ionescu Andrei -
4.2 permanente nou create Coordonator de
proiect
Ionescu Mihaela -
Responsabil pentru
resursele umane
Activ. 5 Realizare acţiuni de informare şi publicitate Ionescu Andrei -

Coordonator de
proiect
Subactiv. Achiziţie servicii informare si publicitate (anunţuri de Ionescu Andrei -

5.1 presă, realizare flyere, campanii de promovare) Coordonator de
proiect
Subactiv. Comunicate de presa, distribuire flyere si realizare Ionescu Andrei -

5.2 campanii de promovare, anunţ de promovare proiect pe Coordonator de
site-ul web al firmei, anunţ de promovare proiect pe proiect
panoul publicitar cu led-uri achiziţionat
 *) Anul 1, luna 1 = prima lună din perioada de implementare a proiectului,
respectiv după semnarea contractului de finanţare.
150
 ANEXA - BUGETUL PROIECTULUI
151
Bugetul
Nr. Cheltuieli Cheltuieli TOTAL
TVA
c rt Denumirea c apitolelor şi subc apitolelor neeligibile eligibile (fara TVA)
col. 1 col. 2 col. 3 col. 4 col. 5 col.6
Cap. 1 – Cheltuieli pentru investiţii
1.1. Construcţii şi instalaţii 0,00 0,00 0,00 0
1.2. Echipamente şi utilaje tehnologice 0,00 0,00 0,00 0
1.3. Mobilier specific dotării serviciilor prestate 0,00 207.000,00 207.000,00 49680
1.4. Echipamente şi programe informatice 0,00 58.500,00 58.500,00 14040
Total Capitol 1 0,00 265.500,00 265.500,00 63720
Cap. 2 - Cheltuieli pentru servic iile de c onsultanţă
2.1 Studii de piaţă şi de evaluare 0,00 0,00 0,00 0
2.2 Consultanţă pentru managementul 0,00 14.000,00 14.000,00 3360
proiectului
2.3 Cheltuieli pentru asistenţă/ consultanţă 0,00 0,00 0,00 0
juridica
Total Capitol 2 0,00 14.000,00 14.000,00 3360
Cap. 3 - Cheltuieli diverse şi neprevăzute
3.1 Cheltuieli diverse şi neprevăzute 0,00 0,00 0,00 0
Total Capitol 3 0,00 0,00 0,00 0
Cap. 4 - Cheltuieli aferente implementării proiec tului
4.1 Cheltuieli de publicitate şi informare 0,00 6.000,00 6.000,00 1440
4.2 Cheltuieli de audit 0,00 7.000,00 7.000,00 1680
Total Capitol 4 0,00 13.000,00 13.000,00 3120
Cap. 5 - Alte c heltuieli neeligibile
5.1 Alte cheltuieli neeligibile 2.000,00 2.000,00 380
Total Capitol 5 2.000,00 2.000,00 380
TOTAL GENERAL 2.000,00 292.500,00 294.500,00 70580
Sursele de finanţare
Surse de finanţare Valoare Calcul
I. Valoarea totală a proiec tului, din care: 365.080,00 = I.a.+I.b.+I.c
I.a. Valoarea eligibilă a proiectului 292.500,00 = Total col. 4 din Buget
I.b. Valoarea neeligibilă a proiectului 2.000,00 = Total col. 3 din Buget
I.c . TVA 70.580,00 = Total col. 6 din Buget
II. Contribuţia solic itantului din care: 72.580,00 = II.a. + II.b.+II.c.
II.a. Contribuţia la cheltuielile eligibile 0,00 Cf. secţ. II.3.3.B. din Ghid
II.b. Contribuţia la cheltuielile neeligibile 2.000,00 = Total col. 3 din Buget
II.c . TVA 70.580,00 =I.c
III. Finanţare nerambursabilă solic itată 292.500,00 = I.a.-II.a.=max. 100,00% din I.a.

152
 Administrator SC Alfa SRL,

 Ionescu Andrei
Anexa
INDICATORI FINANCIARI
IMPLEMENTAR
OPERARE SI INTRETINERE
U E
Nr. M
SPECIFICATIE AN 1 AN 2 AN 1 AN 2 AN 3
Crt.
Valoare investitie =
LE
1 valoarea totala a
I
proiectului cu TVA 362.700,0
Durata de realizare lun
2
investitie i 4,0
Rata interna de
3 rentabilitate a %
investitiei (RIRF/C) 7,92%
Rata de actualizare
4 %
financiara 9,00%
Valoare neta
LE
5 actualizata
I
(VNAF/C) -6.721,0
Disponibil de
LE
6 numerar la sfarsitul 205.056, 205.056, 302.870, 401.089,
I
perioadei 44 44 24 84 552.229,84
Bibliografie
http://www.aippimm.ro/files/articles_files/49/3079/plan-de-afaceri.pdf
http://www.afacerilacheie.net/articole/plan-de-afaceri/tipuri-de-planuri-de-afaceri-
pentru-fiecare-business-2525.html
http://www.aippimm.ro/files/articles_files/89/4634/plan-de-afaceri-.pdf
153
154

Curs Competente Antreprenpriale

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Curs Competente Antreprenpriale

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Proiect co-finanțat din Programul operațional Capital Uman 2014-2020

DEZVOLTAREA COMPETENȚELOR ȘI ABILITĂȚILOR ANTREPRENORIALE

Data creării: 25.06.2018

Versiunea: 1.0 ( DRAFT )

Data Autori Versiune Modificări

Data Autori Versiune Modificări

Cap. 1. INTRODUCERE ÎN ANTREPRENORIAT (Chirtoc Irina)

1. CONCEPT, CARACTERISTICI, COMPETENTE

1.1. Antreprenoriat, antreprenor – concepte

Fiind un concept multidisciplinar, studierea antreprenoriatului contemporan necesită

contractului era prestabilită, mărimea profitului sau a pierderilor era determinată în

Antreprenoriatul este o activitate care implică mai mulți actori și nu doar

 Este un act de voinţă umană,

1.2. Caracteristici si competențe ale antreprenorului

Evoluţia rolului antreprenorului a fost puternic influenţată de principiile şi tehnicile

Un antreprenor trebuie să prezinte următoarele caracteristici și competențe:

3) controlori care urmăresc câştigarea şi menţinerea puterii.

2. INIȚIEREA UNEI AFACERI – NEVOIE, OPORTUNITATE, CREATIVITATE ȘI

2.1. Nevoie, oportunitate

- Cumpărarea unei francize.

Figura nr. 1 Schema de lansare a unei afaceri

Multe persoane iniţiază afacerea proprie bazându-se pe calităţile şi abilităţile de care

similare în care au fost implicaţi prieteni, cunoscuţi, persoane cu renume şi se va încerca

3. CE INSEAMNĂ ȘI DE CE ESTE NECESAR STUDIUL DE PIAȚĂ

O cercetare de piață permite o mai buna înțelegere a segmentului pe care vrei sa

- Caracterizarea jucătorilor cheie (capacități de producție, portofoliul de clienți, cota

3) analiza comportamentului consumatorului – atitudinile, deciziile pentru cumpărare

Exemplu studiu de piață sub forma de chestionar

Pentru studiu s-a utilizat următorul chestionar:

1. Aţi achiziţionat vin îmbuteliat de pe piaţă în ultimele luni?

1. Sec 2. Demisec 3. Demidulce 4. Dulce

4. Pentru ce soiuri/mărci de vin aţi văzut recent reclamă pe posturile de televiziune?

5. Ce importanţă au următoarele criterii în decizia de achiziţionare a vinului?

Foarte Important Aşa şi aşa Puţin Foarte puţin

1. Pet –ul 2. Sticla de 0,75 l 3. Sticla de 1 l 4. Sticla de 2 l 5. Altul. (Care?)

7. Care a fost frecvenţa de cumpărare în ultimele luni?

1. Zilnic 2.De 2-3 ori pe săptămână 3. O dată pe săptămână

4. De 2-3 ori pe lună 5. O dată pe lună 6. Mai rar.

8. Ce cantitate de vin achiziţionaţi la o singură cumpărătură? (exceptând sărbătorile sau

1. O sticlă de 0,75 litri 2. 1 litri 3. 2-3 litri 4. Mai mult de 3 litri

9. Care este locul preferat de achiziţionare a vinului?

1. Supermagazin 2. Magazin specializat 3. Magazin de mici dimensiuni

1. Sub 50 lei 2. 51-75 lei 3. 76-100 lei 4. Peste 100lei

1. Consum doar un singur soi.

2. Consum mai multe soiuri simultan.

3. Consum ocazional, ceva diferit.

4. Îmi place să schimb mereu soiurile.

5. De câte ori cumpăr, încerc ceva nou.

12. Ce caracteristici consideraţi că ar trebui să aibă vinul „ideal”?

10. Pinot Gris

11. Pinot Noir

13. Sauvignon Blanc

14. Tămâioasă Românească

16. Nici una

17. Nu am nici o preferinţă

Concluzii – succesul intrării pe piaţă depinde în mare măsură de capacitatea

4. NOȚIUNI DE LEGISLAȚIE ȘI CONTABILITATE ÎN DOMENIUL

Societățile comerciale şi celelalte persoane juridice cu scop lucrativ au obligația să

- Societatea în comandită pe acțiuni (SCA) - se înființează de cel puțin doi asociați,

În termen de 30 de zile de la înregistrarea la Registrul Comerțului. Acest registru este utilizat

Bilanţul contabil este un instrument de mare importanţă în procesul conducerii.

1. Bugaian L. și colectivul, Antreprenoriat. Inițierea unei afaceri, niversitatea tehnică a

CAP. 2. ORGANIZAREA ACTIVITATII SI CREAREA UNEI STRATEGII