Sunteți pe pagina 1din 10

Studiul de caz : Prajituri- Cakes!

Acest studiu a fost intreprins ca activitate de consultanta si a fost remunerat.



Acest studiu arata uzul explicit al Modelului Sistemului Viabil intr-o fabrica de prajituri.
Fiind o unitate autonoma functionala a unei companii pentru fabricarea produselor alimentare,
fabrica a fost tratata ca fiind strict o sursa de lichiditati rapide pentru proprietarii ei, operand de un
numar de ani sub amenintarea inchiderii.

Managementul fabricii fusese instruit ca obiectivul lor este Outputul (output at all costs).
Organizatia suferea de o absenta ridicata a personalului, moral scazut, organizare ineficienta si lipsa
controlului, coordonarii si planificarii.

Modelul Sistemului Viabil a fost folosit atat ca instrument de diagnosticare cat si ca schema pentru a
explica schimbarile necesare. Intentia ultima este aceea de a spori eficienta organizatiei si de a
redirectiona unitatile fara scop.

Cadru:
Studiul a avut loc, sub titlul larg al unei revizuiri a organizarii i planificarii organizatiei i obiectivele
sale explicite au fost:
- Definirea si analiza rolurilor existente ale personalului la nivel primar primul nivel de
supervizor
- Evaluarea nevoilor de informare pentru fiecare rol
- Redefinirea structurii si rolurilor daca este necesar
- Pregatirea unor scurte fise de post cu referire specifica la decizie, autoritate si
responsabilitati
- Specificarea unui mecanism de planificare a productiei.

Rezultatele anticipate ar fi o definire mai clara a functiilor, autoritate si responsabilitate explicite si
imbunatatirea comunicarii.

Proiectul a fost realizat printr-o serie de interviuri cu tot personalul relevant, observare, discutii si un
proces de negocieri si dezbateri cu Managementul Superior.

Identificarea Sistemelor

Fabrica de prajituri, care a devenit Sistemul-In-Atentie era organizata intr-o serie de zone functionale
pe trei etaje.

Aceste zone erau dedicate pentru: Depozitarea Materiilor Prime, Preparare, Coacere,
Glazurare(Procesare), Ambalare si Expeditie.

Depozitarea Materiilor Prime, Expeditia si o linie Coacere-Glazurare-Ambalare se aflau la Parter. O a
doua linie de Coacere-Procesare-Ambalare se afla la etajul 1 iar ultimul etaj era destinat zonei de
Preparare asigurand mix-ul pentru ambele linii de Coacere.

Fiecare dintre aceste zone avea propriul Manager sau Supervizor.

Pe langa aceste zone/unitati, Compania avea unitati care se ocupau de Dezvoltare Produse,
Personal, Igiena, Inginerie, Controlul Calitatii si o Cantina.

Initial Sistemul era mai mare, Prajituri Holdings, care administra inca o fabrica si care se ocupa cu
partea de vanzari, deci sistemele pe care le continea holdingul erau fiecare potential viabile.
In analiza initiala s-a constatat ca 93 de pozitii din 300 erau pozitii de supervizor sau manager si ca un
numar important dintre aceste poztii a aparut ca urmare a nevoii de mentinere a armoniei
industriale cand fabrica fusese in pericol de a fi inchisa. S-a descoperit astfel ca un numar important
de Supervizori nu aveau personal sub ei.



Diagrama Initiala a Sistemului-In-Atentie:

Figure 1- Diagrama Initiala a Sistemului-In-Atentie.








Diagnoza Sistemului:

Obiectivul organizatiei a fost dezbatut cu Directorul General al fabricii si cu reprezentanti ai
Holdingului (Nivelul De Recursiune 0) si s-a stabilit ca acesta trebuie sa fie: productia de torturi in
concordanta cu preferintele consumatorilor

Exista o intelegere limitata a rolurilor in intreaga organizatie si nu exista o articulare clara a
performantelor asteptate de la Managementul Superior. Nu exista delegare clara a autoritatii.
Managerii si Supravegetorii nu sunt constienti asupra zonei lor de autoritate si numarul lor serveste
doar pentru a creste nivelul de incertitudine.

Fabrica este puternic sindicalizata si majoritatea personalului considera ca Sindicatul are o influenta
majora in felul in care se desfasoara lucrurile. Convingerea ca Sindicatul are putere aduce impact pe
doua planuri: odata ce se considera ca are putere aceasta creste si in realitate iar abilitatile
Managerilor de a gestiona sunt inhibate de perceptia erodata asupra autoritatii lor.

Sistemul 1:
Multe dintre elemente operationale au asociati Manageri care se ocupa doar de o parte mica din
procese. Managerii nu au linii clare asupra rolului si responsabilitatii lor si au tendinta de a pasa vina
catre celalalte zone operationale.

Exista pozitii de supervizor acolo unde nu este nimeni de supervizat. Aceasta lipsa de claritate
genereaza interferenta cu alte unitati operationale si persoanal care isi exercita autoriatea fara a
avea si responsabilitate.

Unele unitati operationale au mai mult de un Manager cauzand astfel confuzie. A existat un caz in
care numarul de Supervizori era mai mare decat numarul de operatori. Regulile si Procedurile de
toate felurile sunt in mod obisnuit ignorate si Managementul nu reuseste sa corecteze acest lucru.

Managerii considera in general ca Supervizorii sunt prost calificati invocand astfel nevoia de a-i
solicita si ghida la absolut orice schimbare. Acest tip de comportament a fost observat in timpul
proiectului si s-a descoperit si faptul ca unii din Supervizori nu aveau capacitatea de a comunica intr-
un limbaj inteligibil cu subordonatii sau managerii lor. Acest fapt vine in contradictie directa cu
cerinta cibernetica de a exista o comunicare eficienta, canale si traductoare.

Sistemul 2:
In acest caz nu au fost descoperite mecanisme asociate sistemului 2. Programarea muncii si
productiei sunt efectuate de catre fiecare unitate in parte, independent de activitatile altor unitati.
Acest lucru conduce la dezechilibre ale fluxurilor de lucru ale tuturor zonelor operationale.

Deosebit de important in acest sens este esecul de a programa mixurile pentru prajituri care ajung sa
ramana prea mult in zona de Procesare si astfel devin nefolosibile si genereaza costuri nejustificate.

Nu exista flexibilitate a personalului intre diferite unitati lucru, fabrica avand deja un excedent de
personal. S-a observat faptul ca in anumite zone personalul astepta pentru urmatorul task in timp ce
alte categorii de personal sunt supraincarcati.

Sistemul 3:
Nu sunt implementate mecanisme de control si nici standarde de performanta care sa permita
monitorizarea Departamentelor, Proceselor sau Angajatilor. Unele mecanisme care pare a se aplica
se dovedesc contra-productive fiind canalizate pe unul sau doua aspecte de performanta cum ar fi
transferurile sau utilizarea muncii ingnorandu-se in totalitate consecintele sistemice ale maximizarii
acestor aspecte.

(Se produce mult si se folosc multi muncitori fara a se lua in considerare fluxurile in acest sens). De
exemplu supra-productia implica costuri aditionale cu inghetarea, transportul si depozitarea
produselor. Aceste costuri sunt pur si simplu acceptate ca necesare pentru a mentine performanta
intr-o anumita zona. Managerii responsabili nu sunt preocupati de acest lucru pentru ca este
problema altcuiva.

Salariile din fabrica sunt mici si personalul abuza in mod sistematic de schimburile Premium (de
noapte) si de orele suplimentare pentru a compensa acest lucru. Deci se inregistreaza un esec atat la
nivelul Sistemului 1 cat si la nivelul Sistemului 3.

Cerintele de igiena reglementate prin legislatie sunt ignorate chiar si de Managerul direct
responsabil de implementarea acestora.

Functiile din Departamentul de Personal formeaza o parte a Sistemului 3. Managerii se plang ca nu
primesc suport de la Departamentul de Personal pentru acoperirea absentelor si sunt doar instruiti
sa se descurce cu acest fapt. Procedura formala care ar fi trebuit sa le asigure inlocuitori pentru
personalul lipsa era complet ignorata. Prin investigarea acestui fapt descoperit ca nici Managerul
Unitatii/Zonei si angajatii departamentului de Personal nu au un mecanism de determinare a nevoii
de muncitori. Fac mereu apel la numerele folosite de obicei fara a tine cont de schimbarile din
complexitatea productiei.

Directorul de Personal al fabricii isi vede rolul ca fiind acela de a minimiza costurile fortant Managerii
sa se descurce in aceste situatii. Nici Managementul Superior nu considera efectele acestui tip de
abordare ca fiind o problema.

Departamentul de Inginerie, element a Sistemului 3, este in mod patogen autopoietic. Personalul isi
urmareste propriile interese in loc ofere suport in nevoile operationalului. Acest lucru a duce la
echipamente defecte si la stopuri de linie datorita lipsei mentenantei de rutina. Se genereaza astfel
alte costuri nejustificare si neacoperite de productivitate.

Managerii Sistemului 1 sunt frustrati de acest lucru datorita faptului ca recurg in mod curent la a se
implica direct in reparatii minore.

Sistemul 3* - Audit/Control
Exista putine dovezi ale activitati de audit, altele decat verificarile de calitate care au devenit rutina,
calitatea fiind evaluata prin proceduri standard la diferite momente ale procesului de productie.
Controlul calitatii este ineficient de-a lungul liniei de productie. O rata dorita de 100% inspectie
ajungea sa fie in realitate una aproape de 5%.

In ciuda unei rate de respingere de 10%, identificata in etapele de coacere si ambalare, personalul
considera ca nivelul calitatii era unul bun.

Sistemul 4
Exista unele dovezi de activitati proprii Sistemului 4. Dezvoltarea de Produse desfasoara atat
activitati pentru imbunatatirea produselor existente cat si pentru dezvoltarea de noi produse care sa
raspunda cererii clientilor.

Comunicarea asupra nevoii de noi produse si implementarea acestora este slaba, produsele fiind
puse in productie fara avertizare. Personalul implicat in productie considera noile produse ca fiind o
bataie de cap care interfereaza cu buna functionare a zonelor lor de activitate. Din moment ce
implementarea proceselor era slaba au loc probleme majore legate de calitatea produselor in
momentul introducerii lor in productie.

Un Program de Instruire a fost introdus in organizatie cu 12 luni inainte de revizuire cu intentia de a
spori nivelul de calificare a persoalului de supraveghere si middle management. In ciuda costurilor
semnificative ale acestui program nu au aparut beneficii semnificative. Personalul instruit este
impiedicat sa introduca noi schimbari si daca incearca sa faca acest lucru se produc dispute cu
Sindicatul iar Managementul Superior nu intervine pentru a sustine aceste schimbari.




Sistemul 5
La momentul de fata, Sistemul 5 lipseste la acest nivel al organizatiei (fabrica). Nu exista etos,
sistemul nu genereaza un scop ultim sau o politica a organizatiei. Directorul General priveste aceste
lucruri ca fiind rolul lui dar recunoaste ca are nevoie de ajutor pentru a aduce organizatia intr-o stare
functionala si operationala.

Canalele de Comunicare si Informare
Comunicarea oficiala in interiorul organizatiei este in general slaba, majoritatea angajatilor bazandu-
se pe mica barfa sau pe Sindicat pentru a descoperi ce se intampla in organizatie.

Comenzile si cerinte obisnuite ale clientilor sunt de multe ori ignorate, Managerii unitatilor
operationale produc in functie de comenzile saptamanii anterioare.

Administratorii stocurilor de materii prime fac comenzi catre furnizori pentru a mentine stocurile
indiferent daca este sau nu nevoie de materiale pentru productie.

Aceste abordari au dus la un nivel ridicat de pierderi atat de materie prima cat si de produse finite.

Concluzii
Simptomele identificate:
- Comunicare slaba
- Practici de lucru restrictive
- Abuzul de sisteme si proceduri
- Linie de management slaba
- Putere a sindicatului mare
au dus catre o organizatie pierduta de sub control.
Din punct de vedere structural este evident ca un nivel de recursiune a fost omis in organizarea
fabricii trecandu-se direct de la nivelul de fabrica la nivelul unitatilor operationale. Se considera ca
acest lucru este cauza unui numar semnificativ de probleme.

Redesign

Diagnosticul de mai sus a dus la discutii considerabile cu Managerul General avand ca rezultat
urmatoarea declaratie normativa:
- Scopul organizatiei, asa cum a fost studiat, este de a produce o varietate de produse pentru
a indeplini cerintele clientului. Orice activitate care nu indeplineste acest scop trebuie sa
sustina acest scop. In cazul in care o activitate nu este nici indreptata catre scop si nici nu
sustine atingerea scopului continuare acesteia este pusa sub semnul intrebarii.

- Nevoia organizatiei este ca activitatea de control sa fie exercitata cat mai aproape de sursa
dificultatilor sau tulburarilor. Acest lucru inseamna ca Managerii trebuie sa aiba un maxim
de autonomie in desfasurarea activitatii lor, sub rezerva doar acelor constrangeri necesare
pentru a asigura coeziunea organizatiei.

- Aceasta abordare se va aplica in intreaga organizatie astfel incat in cele din urma, operatorii
de pe linia de productie trebuie sa invete sa se auto-gestioneze constransi doar de
necesitatea de coeziune.

- Constrangerile necesare pentru coeziune includ ca fiecare unitate a sistemului sa ia parte la
obiectivele organizatiei.
Interpretarea practica a acestui lucru inseamna ca pe cat posibil, toti angajatii trebuie sa aiba
responsabilitatea variabilelor controlabile care le afecteaza activitatea si performanta in mod direct.
Trebuie sa aiba autoritate de decizie pentru a indeplini sarcinile cu care au fost delegati si trebuie sa
aiba standarde specifice, relevante si masurabile de performanta spre care sa lucreze.
S-a stabilit de asemenea ca Managerii trebuie sa fie sustinuti de Managementul Superior. Ei ar trebui
sa fie de asemenea responsabili pentru formarea si dezvoltarea subordonatiilor lor si standardele de
performanta ar trebui sa fie negociate in mod continuu pentru a se ajunge la un consens. Acest lucru
nu trebuie impus de mai sus.

S-a introdus un nou nivel de recursiune astfel incat lantul de sisteme al organizatiei a devenit asa
cum se vede in Figura. 2.



Figure 2 - Lantul Respecificat de Sisteme.















Recursiunea la Nivelul Unu

Sistemul 1: Daca s-a stabilit ca rolul Fabricii este acela de a produce/fabrica prajituri, atunci Sistemul
Unu, de la nivelul Fabricii cuprinde activitatea de fabricatie.

Operationalul in cazul de fata cuprinde 4 elemente: Materiile Prime, Linia 1, Linia 2, (care rezlizeaza
intregul proces de fabricatie de la Mix pana la impachetare) si Expedierea (Despatch). Aceste
elemente, fiecare sunt sub controlul unui Manager sau unui Administrator, care vor raporta unui
nou numit Manager de Fabrica, care reprezinta prima functie a Sistemului 3 (Sistemul 3: Regulament
Intern, Oprimizare, Sinergie).

Managementul elementelor Sistemului Unu va fi responsabil cu partea de fabricatie cat si cu rutinele
controlului de calitate, igiena, supravegherea echipamentelor si procedurile de sanatate si siguranta
in cadrul zonei de activitate.

Standardele de performanta pentru fiecare element operational vor fi convenite intre Managerul
Unitatii si Managerul de Fabrica.

Sistemul 2: Un prim rol al Managerului de Fabrica este de a coordona activitatile diverselor zone
prin planificarea si programarea productiei si elaborarea si implementarea de proceduri in vederea
realocarii angajatiilor intre elementele operationale pentru a asigura fluxul de productie.

Sistemul 3: Elementele noului Sistem 3 cuprind pe langa Managerul de Fabrica, Inginerie
(Mentenanta Masinilor), Tehnic (cu functiile de Igiena si Calitate) si ceea ce a devenit elementul de
Servicii care se ocupa cu probleme de personal si gestioneza catina personalului.

Fiecare dintre aceste elemente trebuie sa fie recunoscute ca existand pentru a fi stimula Sistemul
Unu in indeplinirea rolului lui. Astfel ca, standardele de performante pentru Elementele Sistemului 3
trebuie convenite intre Managerii elementelor si Managerul de Fabrica.

De exemplu, pentru Departamentul de Ingineri s-au stabilit orare pentru mentenanta si urmarirea
timpilor de la semnlarea unei defectiuni pana la rezolvarea ei. Aceste lucruri nu ajuta doar la
monitorizarea performantei departamentului dar ajuta si la stabilirea unui buget corespunzator.

Abordari similare au fost propuse pentru Departamentul Tehnic si Servicii si s-a incurajat comunicare
intre toate partile prin sedinte regulate si sesiuni informale.

Sistemul 3*: Activitatile de Control al Calitatii de rutina au fost alocate Managerilor din Sistemul
Unu, iar partea de audit a fost reorganizata si s-a stabilit ca auditul la nivelul de recursiune Unu va fi
executat de Managerii Elementelor Sistemului 3 in legatura cu aria lor de specializare. Rapoartele
vor fi facute disponibile catre toate celalate parti in forma scrisa si orala (se comunica rezultatele
auditului).

De exemplu, Unitatea Tehnica ar trebui sa se asigure ca procedurile de Controlul Calitatii sunt
executate, rapoartele sunt tinute si masuri corective sunt luate atunci cand este necesar, nu sa se
implice direct in aceste activitati.

Partea de Personal din Cadrul Serviciilor a fost incurajata sa vizitele diferitele zone ale
operationalului si sa poarte conversatii cu angajatii in loc sa se ascunda de ei asa cum se facea
inainte. Acest lucru le permite o intelege mai buna asupra operationalului si ajuta angajatii din
productie sa isi exprime parerile si ingrijorarile.

Sistemul 4: In cadrul sistemului 4 s-a mentinut partea de Dezvltare de Produs si Training si s-a
considerat ca functionarea Sistemului 4 poate fi dezvoltata prin implicarea elementelor Sistemului 3
in activitati sistematice de cercetare in zona lor de expertiza pentru a stimula adaptarea si
dezvoltarea continua a fabricii.
Partea de Inginerie se va implica in prima faza in cautarea de echipamente noi si eficiente din punct
de vedere al costurilor. Tehnicul se va documenta asupra noilor reglementari legislative asupra
Sigurantei Alimentelor si Substantelor Periculoase. Managerul de Fabrica va studia diverse procese
de productie.

Sistemul 5: este reprezentat de Managerul General si a fost responsabil pana acum de toate
activitatile operationale ale fabricii dar in structura revizuita rolul lui este de a coordona activitatile
dintre Sistemul 3 si Sistemul 4 in care nu se va implica in mod direct.

Rolul lui este definit ca fiind un arbitru intre cele doua sisteme folosind informatiile pe care le are
asupra sistemului de la Nivelul de Recursiune Zero (reprezentati ai Holdingului). Astfel implicarea lui
se va face strict in situatii de criza si cand i se va cere acest lucru de catre Managerii Sistemelor 3 si 4.

Diagrama Reorganizarii la Recursiunea 1:

Figure 3- Diagrama Reorganizarii la Nivelul 1 de Recursiune


Reorganizarea la Recursiunea Doi

Sistemul1: Fiecare element al Operationalului dispune de un Administrator responsabil cu
performanta elementului si care raporteaza Managerului de Proces.

Administratorul dispune de responsabilitatea operationala completa pe zona lui, are libertatea de a
negocia resursele si performantele cu Managerul de Proces.

Responsabilitatile includ verificari de rutina asupra calitatii produselor, mentinerea standardelor de
igiena si rutina de curatenie zilnica. Administratorii au libertatea de a administra personalul in
urmarirea acestor activitati asa cum crede de cuviinta.

Sistemul 2: Mecanismele de planificare si programare a productiei au fost introduse impreuna cu un
sistem de Control de Loturi de Productie. Acest lucru a fost introdus pentru a ajuta in identificarea
productiei de-a lungul fabricii si de a atentiona Sistemul 3 asupra problemelor emergente.
Managerul de Process isi va dedica mare parte din timp acestui rol de coordonare a loturilor.

Deci, odata ce standardele de performanta au fost convenite, programarile zilnice sau saptamanale
de productie au fost emise, rolul Managerului de Proces s-ar muta de la Sistemul 3 catre Sistemul 2
tintind sa balanseze si sa coordoneze procesele de productie pentru a atinge o line de productie cu
curgere lina.

Sistemul3: S-a considerat ca Managerul de Proces va indepini functiile Sistemului 3. Acest lucru
implica asumarea responsabilitatii pentru intregul proces de productie pe o anumita linie,
convenirea negocierii resurselor (standardele de performanta, numar de muncitori) cu subordonatii
lui si conceperea programarilor de productie. Tot el ar fi responsabil cu toate lucrurile legate de linie:
administrare personal, disciplina si rotatia turelor.

Sistemul4: Scopul functiei de dezvoltare la acest nivel de recursiune este limitat. Cele mai
importante preocupari ar fi cu anticiparea si evitarea problemelor emergente de productie cum ar fi
deficitul de personal si supraincarcarea volumului de munca.

Activitatea directa de dezvoltare o reprezinta preocuparea pentru moduri de a reduce nivelurile de
resurse necesare pentru operarea liniei de productie si gestionarea introducerii noilor produse.

Trainigul Administratorilor si Operatorilor va deveni o mare parte a functiei atat formal cat si
informal.

Sistemul5: Managerul de Proces este vazut ca fiind cel care creaza etosul liniei de productie prin
extensie cu propria personalitate, starea de spirit si stilul sau.

Figure 4- Reorganizarea la Recursiunea 2.