Lector Universitar Doctor Ionuț NICA

Analiza și Diagnoza Sistemelor Economice

Studiu de caz: Analiza POPIT

Concepte teoretice:
 Analiza POPIT este o metoda utilizata in managementul afacerilor pentru a
analiza si optimiza diferite aspecte ale unei organizatii, inclusiv procesele de
afaceri, structura organizatorica, performanta angajatilor si sistemele IT.
 Analiza POPIT poate fi utilizată ca un instrument holistic pentru analiza
strategică a unui domeniu de afaceri ce ia în considerare toate componentele
implicate și analizează interacțiunile și depedențele dintre ele (sistem). Astfel,
se poate identifica si aborda problemele sau lacunele care pot afecta
performanta si eficienta companiei.
 În general, metoda POPIT poate fi aplicata în orice industrie sau domeniu de
activitate, de la producție și comerț la serviciile financiare sau sănătate. Prin
abordarea holistica a întregii organizații, companiile pot identifica și aborda
problemele sau lacunele care pot afecta productivitatea și performanța generală
a afacerii.
 Modelul POPIT oferă o perspectivă utilă pentru a lua în considerare nevoile,
oportunitățile și schimbările dorite pentru a rezolva problemele de afaceri.
POPIT înseamnă Process (Procese), Organisation (Organizație), People
(Oameni), Information and Technology (Tehnologia Informației). Uneori,
modelul POPIT este denumit „modelul celor 4 perspective”.
Lector Universitar Doctor Ionuț NICA
 Lector Universitar Doctor Ionuț NICA

 Având în vedere modelul POPIT ca analist de afaceri, oferă un ghid util de

referință pentru lista de verificare holistică de luat în considerare, pe măsură ce
vă desfășurați activitățile de analiză a afacerii în timpul analizei stării curente
(AS-IS) și al analizei stării viitoare (TO-BE).
 Adoptarea unei abordări holistice este și mai importantă atunci când vine vorba
de proiecte de transformare digitală pentru a ajuta la asigurarea alinierii
soluției globale de afaceri.
 Modelul POPIT este, de asemenea, o referință utilă atunci când implementați
sau faceți tranziția unei soluții tehnologice și luați în considerare impacturile
asociate.

De exemplu:

➢ Proces – au fost actualizate hărțile proceselor sau procedurile operaționale?

➢ Organizare – a fost actualizată structura organizatorică; sau este nevoie de un
nou departament sau funcție?
➢ Oameni – a fost consultat și instruit personalul operațional afectat de
schimbare?
➢ Tehnologia Informației – ce informații sunt necesare pentru a susține și rezolva
problema de afaceri? Există nevoi de informare din legislație care
reglementează utilizarea operațională a informațiilor? Există politici de
păstrare sau de arhivare a informațiilor? Ce aplicații, hardware, software sunt
necesare pentru a susține soluția tehnologică implementată.

 Utilizarea perspectivei modelului POPIT ajută la o mai bună aliniere a

schimbării, nevoilor, soluției, părților interesate, valorii și
contextului (concepte CORE ale analizei de business). O analiză a decalajului
POPIT poate fi efectuată între starea actuală (AS-IS) și starea viitoare (TO-BE)
folosind modelul POPIT ca referință și ajutând să îi permită analistului de
afaceri să înțeleagă orice schimbare care are loc în cadrul unei organizații.
 Lector Universitar Doctor Ionuț NICA

Studiu de Caz 1. Compania ABC

Compania ABC este o companie de producție care se specializează în fabricarea de

componente electronice. Compania are o echipă de producție dedicată, dar a început
să observe o scădere a productivității și o creștere a defectelor în ultimele luni.
Compania a decis să aplice metoda POPIT pentru a identifica și rezolva problemele.

Procese:

Compania ABC va examina procesele de productie pentru a identifica orice probleme

sau deficiențe. Vor fi luate în considerare procedurile actuale, procedurile de control
al calității, procesele de asamblare și verificarea calității. Compania va lucra cu echipa
de productie pentru a intelege procesul de productie si pentru a determina ce poate fi
imbunatatit.

Organizatie:

Compania ABC va examina structura organizatorica si sistemul de raportare pentru a

identifica orice probleme sau lacune. Vor fi analizate joburile si responsabilitatile
pentru a identifica daca exista orice suprapuneri sau lacune in ceea ce priveste
responsabilitatile. Compania va lucra cu departamentul de resurse umane pentru a
determina cum pot fi abordate aceste probleme.

Oameni:

Compania ABC va examina oamenii care lucreaza in procesul de productie pentru a

identifica orice probleme sau probleme de performanta. Se vor analiza nivelele de
competenta si nivelurile de pregatire si se vor identifica eventuale lacune. Compania
va lucra cu departamentul de resurse umane pentru a dezvolta planuri de formare si
dezvoltare pentru angajati.
 Lector Universitar Doctor Ionuț NICA

Tehnologia informatiei:

Compania ABC va examina sistemul de management al productiei si alte sisteme IT

utilizate in procesul de productie. Vor fi identificate problemele sau deficiente cu
aceste sisteme si se vor identifica posibile solutii. Compania va lucra cu departamentul
IT pentru a implementa solutiile necesare.

Prin aplicarea metodei POPIT, Compania ABC va putea identifica si aborda

problemele de productivitate si calitate, imbunatati procesul de productie si crește
performanta angajatilor si eficienta sistemelor IT.
 Lector Universitar Doctor Ionuț NICA

Studiu de caz 2: Fabrica de prăjituri Alpha

Fabrica de prăjituri Alpha este o unitate autonomă funcțională a unei companii pentru
fabricarea produselor alimentare. Aceasta a fost tratată ca fiind strict o sursă de
lichidități rapide, operând de câțiva ani sub amenințarea închiderii. Managementul
fabricii a fost instruit că obiectivul lor este Outputul (“output at all costs”). Organizația
suferea de o absență ridicată a personalului, moral scăzut, organizare ineficientă și
lipsa controlului, coordonării și planificării.

Fabrica de prajituri, care devine Sistemul-În-Atenție, este organizată într-o serie de

zone funcționale, pe trei etaje. Aceste zone erau dedicate pentru: Depozitarea
Materiilor Prime, Preparare, Coacere, Glazurare (Procesare), Ambalare și Expediție.

Depozitarea Materiilor Prime, Expediția si o linie Coacere-Glazurare-Ambalare se

aflau la parter. O a doua linie de Coacere-Procesare-Ambalare se află la etajul 1, iar
ultimul etaj este destinat zonei de Preparare asigurând mix-ul pentru ambele linii de
Coacere. Fiecare dintre aceste zone avea propriul Manager sau Supervizor. Pe lângă
aceste zone/unități, compania are unități care se ocupă de Dezvoltare Produse,
Personal, Igienă, Inginerie, Controlul Calității si o Cantina.

Inițial sistemul era mai mare, Prajituri Holdings, care administra încă o fabrică și care
se ocupa cu partea de vanzari, deci sistemele pe care le conținea holdingul erau fiecare
potențial viabile.

În urma unui studiu, s-a constatat că 93 de poziții din 300 erau poziții de supervizor
și manager și că un număr important dintre aceste poziții au apărut ca urmare a nevoii
de menținere a armoniei industriale când fabrica fusese în pericol de a fi închisă.
Astfel, s-a descoperit faptul că un număr important de supervizori nu aveau personal
în subordine.

Obiectivul organizației a fost dezbătut cu Directorul General al fabricii și cu

reprezentanți ai Holdingului și s-a stabilit că acesta trebuie să fie: “producția de torturi
în concordanță cu preferințele consumatorilor”

Exista o întelegere limitată a rolurilor în întreaga organizație și nu exista o articulare

clară a performanțelor așteptate de la Managementul Superior. Nu exista delegare
clară a autorității. Managerii și Supravegetorii nu sunt conștienți asupra zonei lor de
autoritate și numărul lor servește doar pentru a crește nivelul de incertitudine.
 Lector Universitar Doctor Ionuț NICA

Fabrica este puternic sindicalizată și majoritatea personalului consideră că Sindicatul

are o influență majoră în felul în care se desfășoară lucrurile. Convingerea că sindicatul
are putere aduce impact pe două planuri: odată ce se consideră ca are putere, aceasta
crește și în realitate iar abilitățile Managerilor de a gestiona sunt inhibate de percepția
erodată asupra autorității lor. Multe dintre elemente operaționale au asociați
manageri care se ocupau doar de o mica parte din procese. Managerii nu au linii clare
asupra rolului și responsabilității lor și au tendința de a pasa vina către celalalte zone
operaționale. Exista poziții de supervizor acolo unde nu este nimeni de supervizat.
Aceasta lipsă de claritate genereaza interferența cu alte unități operaționale și
persoanal care își exercita autoriatea fără a avea și responsabilitate.

Unele unități operaționale au mai mult de un manager, astfel cauzând confuzie. A

existat un caz în care numarul de supervizori era mai mare decât numărul de operatori.
Regulile și procedurile sunt în mod obișnuit ignorate și managementul nu reușește să
corecteze acest lucru.

Managerii consideră, în general, că supervizorii sunt prost calificați invocând nevoia

de a-i solicita și ghida la absolut orice schimbare. Acest tip de comportament a fost
observat în timpul proiectului și s-a descoperit și faptul că unii dintre supervizori nu
aveau capacitatea de a comunica într-un limbaj inteligibil cu subordonații sau
managerii lor. Acest fapt vine în contradicție directă cu cerința cibernetică de a exista
o comunicare eficientă și de a asigura canale de comunicare corespunzătoare.

Programarea muncii și producției sunt efectuate de către fiecare unitate în parte,

independent de activitățile altor unități, utilizând un sistem de programare pe hârtie.

Acest lucru conduce la dezechilibre ale fluxurilor de lucru ale tuturor zonelor
operaționale. Deosebit de important în acest sens este eșecul de a programa mixurile
pentru prăjituri care ajung să rămână prea mult în zona de Procesare și astfel devin
nefolosibile și generează costuri nejustificate.

Nu sunt implementate mecanisme de control și nici standarde de performanță care să

permită monitorizarea departamentelor, proceselor sau angajaților. Unele mecanisme
care par a se aplica se dovedesc contra-productive fiind canalizate pe unul sau două
aspecte de performanță cum ar fi transferurile sau utilizarea muncii ingnorându-se în
totalitate consecințele sistemice ale maximizării acestor aspecte. Se produce mult și se
folosc mulți muncitori fără a se lua în considerare fluxurile în acest sens. De exemplu,
 Lector Universitar Doctor Ionuț NICA

supra-producția implica costuri adiționale cu înghețarea, transportul și depozitarea

produselor. Aceste costuri sunt pur și simplu acceptate ca necesare pentru a menține
performanța într-o anumită zonă. Managerii responsabili nu sunt preocupați de acest
lucru pentru că “este problema altcuiva”.

Cerințele de igienă reglementate prin legislație sunt ignorate chiar și de managerul

direct responsabil de implementarea acestora.

Există putine dovezi ale activități de audit, altele decât verificările de calitate care au
devenit rutina, calitatea fiind evaluată prin proceduri standard la diferite momente ale
procesului de producție. Controlul calității este ineficient de-a lungul liniei de
producție. O rată dorită de 100% inspecție ajungea să fie în realitate una aproape de
5%. În ciuda unei rate de respingere de 10%, identificată în etapele de coacere și
ambalare, personalul considera că nivelul calității era unul bun.

Cerință: Având în vedere informațiile de mai sus, se dorește realizarea analizei POPIT
pentru a identifica problemele existente și pentru a propune soluții.