MANAGEMENTUL PROIECTELOR PREMIS A DEZVOLTRII MACROECONOMICE Lect. univ. dr.

. Alina Brgoanu coala Naional de Studii Politice i Administrative, Bucureti

Abstract. Given Romanias status as a future EU member state, expertise in managing European projects has a strategic importance and is a prerequisite for the sustainable development of the country. This paper starts from the premise that there is a correlation between the project maturity of the Romanian society and the results it achieves in managing the EU-funded projects. As various analyses have shown, Romanias maturity as a projectoriented society is quite low, meaning that it lacks widespread competence and practice in project management, a genuine cultural background of thinking and performing in terms of projects. This low maturity is a major impediment in the absorption of EU money. In order to improve this absorption capacity, which has been one of the greatest concerns of all Romanian governments till now , this macro background needs to be changed instead of implementing very expensive training schemes for public administration or related sectors only. The paper draws the attention upon the root causes for Romanias lack of preparedness in the field of EU-funded projects and thus, upon the need to change the focus in policy-making and implementation. Keywords: management of EU-funded projects; project-oriented society; maturity model of the project-oriented society; development theory.

1. Dezvoltarea nu poate fi redus la dezvoltare economic

Analiza de fa pornete de la premisa c exist o corelaie ntre gradul de maturitate a societii romneti n ceea ce privete managementul de proiect i rezultatele obinute n managementul fondurilor europene. Pentru a crete capacitatea de absorbie a fondurilor europene, pregtirea specialitilor care lucreaz sau vor lucra cu fondurile europene este insuficient. Accentul trebuie pus, n egal msur, pe crearea competenelor organizaionale, pe politicile care s stimuleze adoptarea managementului de proiect ca mod de a concepe dezvoltarea. Dezvoltarea este un concept larg utilizat ncepnd cu al Doilea Rzboi Mondial. Exist multe teorii care se concentreaz asupra celei mai bune metode de a realiza dezvoltarea, dar ele pot fi clasificate n dou mari paradigme: paradigma neoclasic (Solow, 1956; Swan, 1956) i paradigma politicilor structurale (Tobin, 1989). Abordarea neoclasic, dominant n anii 5060, pune accentul pe creterea economic naional bazat pe investiii, echivalnd dezvoltarea cu creterea i industrializarea. Cnd abordarea neoclasic era popular, i proiectele erau populare. Ele erau considerate a fi cea mai practic metod de atingere a unor scopuri specifice. De aceea, pentru o perioad considerabil de timp, proiectele au ajuns s fie asociate cu construirea de faciliti industriale i de infrastructur.

Management & marketing

Spre sfritul anilor 8090, accentul a trecut de la expansiunea i creterea economic la studiul politicilor. Ideea care se afl la baza celei de-a doua abordri cea axat pe politici structurale este urmtoarea: dac se implementeaz politicile corecte, dezvoltarea urmeaz n mod inevitabil. n consecin, proiectele sunt considerate a fi un instrument al politicii, mijloacele prin care politicile sunt implementate, puse n practic. Dezbaterea contemporan pe tema dezvoltrii (Cushworth, 2003) subliniaz faptul c dezvoltarea nu poate fi redus la dezvoltare economic, presupunnd schimbri variate, de la structura social pn la credinele i obiceiurile cele mai rspndite. Dezvoltarea nu se limiteaz la contextul naional, ci implic i sistemul internaional; este, cu alte cuvinte, un fenomen global (dezvoltarea nu se oprete la grani). Dezvoltarea nu este pur i simplu un fenomen economic, ci este, n egal msur, un fenomen social, care presupune mai mult dect o cretere a productivitii pe cap de locuitor. Aadar, dezvoltarea ar trebui conceput ca un proces multidimensional care implic reorganizarea i reorientarea ntregului sistem economic, social i cultural.

2. Managementul proiectelor o strategie macroeconomic

Proiect, managementul proiectelor, manager de proiect, managementul prin proiecte au devenit unii dintre cei mai utilizai termeni ai momentului. n limba romn actual, se poate chiar observa o utilizare excesiv i, adeseori, neadecvat, a acestora. Explozia semantic are loc deoarece ne confruntm cu o explozie real de proiecte la nivelul economiei globale. Unele sectoare ale economiei sunt dominate de orientarea pe proiecte industria de IT, industria aeronautic, industria farmaceutic. Proiectele sunt din ce n ce mai prezente i n micile companii, n administraia public, n micile comuniti, asociaii, coli sau chiar familii. n noul context, managementul proiectelor a depit de mult cadrul unor preocupri microeconomice, sectoriale, specifice unor simple industrii, reprezentnd o strategie macroeconomic, o modalitate prin care societile contemporane n ansamblu rspund complexitii crescnde a mediului extern (Gareis, 2005, p.33). Tot mai muli autori concep proiectele ca fiind demersuri multidisciplinare, care deservesc scopuri multiple i se deruleaz n medii complexe, fiind chiar modalitatea de rspunde complexitii. Potrivit unui studiu recent (Kent, 2006, p.10), managementul proiectelor reprezenta, n primvara anului 2006, cea mai cutat specializare n Statele Unite, fapt dovedit de dinamica unuia dintre cele mai mari siteuri americane de resurse umane. PMI Project Management Salary Survey (2006), arta c, n ciuda faptului c toate economiile lumii au trecut, n ultimul timp, prin perioade fie de stagnare, fie de declin, ceea ce a antrenat o reducere a cheltuielilor n diversele sectoare economice, salariile managerilor de proiect au cunoscut o ascensiune accelerat, ajungnd, numai n Statele Unite, la o medie de 1.000 $/ zi.

46

Managementul proiectelor premis a dezvoltrii macroeconomice

Reputai economiti, precum Lester Thurow, devin din ce n ce mai interesai de cercetarea n domeniul managementului proiectelor, de legturile dintre acest domeniu exploziv i fenomene cu evoluie la fel de exploziv, precum globalizarea. Semnificativ, n acest sens, este anunata participare a celebrului economist de la Massachusetts Institute of Technology, n deschiderea congresului asociaiei Project Management Institute (Seattle, octombrie 2006). Dup cum o indic site-ul asociaiei (http://www.pmi.org), intervenia lui Lester Thurow va accentua ideea c noii lideri pe care i pretinde economia global vor trebui s aib abiliti i cunotine de management de proiect. Idee pe care Thurow o expusese, de altfel, i n cartea din 2003, Fortune Favors the Bold: What We Must Do to Build a New and Lasting Prosperity.

3. Importana strategic a managementului de proiect

Legtura pn de curnd teoretic dintre dezvoltare i managementul proiectelor fundamenteaz, n mod explicit, strategiile de dezvoltare multianual a mai multor state, n special a celor din regiunea Asia-Pacific. Guvernul chinez acord o importan aparte managementului de proiect, n special n domenii considerate de importan strategic precum construciile, industria informatic, aerospaial, industria de produse biochimice, industria mineritului, mediul nconjurtor (http://china.pmi.org). Ilustrativ este i cazul Indiei. Strategia de dezvoltare a Indiei pn n anul 2020, intitulat Indias New Opportunities 2020, a fost n mod explicit conceput i formulat n termeni de proiect (Rao, 2006). Prin respectiva strategie, statul indian i-a propus: s i construiasc infrastructura de comunicare, s schimbe percepiile globale referitoare la India prin campanii de marketing, s accelereze accesul la educaie i s mbogeasc oferta educaional. Viziunea referitoare la dezvoltarea Indiei se dorete a fi mplinit prin aplicarea modelelor i standardelor globale de management de proiect: generarea i elaborarea ideii de proiect/ program, identificarea stakeholderilor, realizarea consensului n jurul ideii de proiect/program, ntocmirea cartei programului/proiectului, conceperea planurilor preliminare ale programului/proiectului, obinerea finanrii, desemnarea comitetului director i a managerului de proiect/ program (Rao, idem).

4. Societatea orientat pe proiecte

n acest context, de o atenie deosebit se bucur conceptul de societate orientat pe proiecte, ca societate care utilizeaz n mod frecvent proiectele i programele pentru a derula procese relativ unice, de o complexitate medie sau mare (Gareis, 2005, p. 579). Ascensiunea acestui concept reflect faptul c metodologiile de management de proiect depesc, aa cum am artat, cadrul unei industrii i sunt considerate strategii macro de dezvoltare a unei ntregi naiuni/societi.

47

Management & marketing

Cercetarea conceptului societate orientat pe proiecte pornete de la premisa c exist o legtur ntre orientarea pe proiecte a unei societi i rezultatele obinute din implementarea proiectelor, ntre maturitatea managementului de proiect ca strategie macroeconomic i competitivitatea global a respectivei societi (Gareis, 2005, 2002, 2001; Kerzner, 2005). Cercetarea maturitii managementului de proiect n organizaii este un domeniu de cercetare de ultim or, care atrage interesul cercettorilor, al teoreticienilor i al practicienilor deopotriv. Extinderea cercetrii empirice la studiul nivelului de maturitate a unei ntregi societi (Gareis, 2005) prezint potentialul de a mbogi i nuana teoriile cu privire la dezvoltare. Premisa referitoare la maturitatea managementului de proiect la nivelul unei ntregi societi i competitivitatea acesteia a fost testat n spaiul european i, dincolo de aspectele teoretice, viznd modelele de maturitate, teoria sistemelor, teoriile dezvoltrii, cercetarea de acest fel au inspirat politici de anvergur n ceea ce privete orientarea pe proiecte a diferitelor state europene (ex. Programme I Austria The Austrian Project Management Initiative, Project Sweden Initiative, Global Project Business Iniative Finlanda). Exist preocupri consistente de a cerceta n mod riguros nivelul de maturitate a unei societi/naiuni din punctul de vedere al managementului de proiect, pornind de la ideea c nivelul global de maturitate poate fi agregat din scoruri intermediare obinute de sectoarele-cheie: mediul privat, administraia public, nvmntul superior, nvmnt preuniversitar sau gimnazial, ONG-uri. Unul dintre cele mai cunoscute modele de maturitate ale societii orientate pe proiect, modelul pnzei de paianjen, are n vedere studierea a dou dimensiuni: competenele i gradul de utilizare a metodologiilor de management de proiect n sectoarele menionate mai sus, msura n care cunotine i metodologii specifice sunt aplicate n diversele etape ale unui proiect: iniiere, coodonare, control, ncheiere; serviciile specifice managementului de proiect pe care le ofer o societate: servicii de educaie (numrul, coninutul i calitatea programelor universitare, postuniversitare, de doctorat i al programelor de training), servicii de cercetare (programe i fonduri de cercetare, instituii de cercetare la nivel naional) i servicii de marketing/promovare a profesiei (numrul asociaiilor profesionale, numrul membrilor, numrul certificrilor internaionale, numrul evenimentelor i al conferinelor de specialitate etc.). n dinamica nivelului de maturitate a societii orientate pe proiecte intervin, pe lng aspectele tehnice (vezi mai sus: metodologii i procese specifice, arii de cunotine), i aspecte sociale-cheie: importana perceput a proiectelor, relevana social cu care este nzestrat profesia de manager de proiect, structura de ansamblu a societii, istoria i ateptrile sale cu privire la viitor, structura subsistemelor sale: economie, tiin, educaie, politic, religie, drept, art etc. (Gareis, 2001, p. 4). Modelul relev corelaia dintre maturitatea managementului de proiect i rezultatele obinute din implementarea proiectelor. Cu toate acestea, modelul
48

Managementul proiectelor premis a dezvoltrii macroeconomice

evideniaz i faptul c o cretere substanial a serviciilor specifice de management de proiect educaie, cercetare, marketing/promovare nu garanteaz, n mod automat sau n niciun caz imediat utilizarea metodologiilor de management de proiect la parametri calitativi sau, mai mult, creterea competitivitii. Cu alte cuvinte, creterea numrului de specialiti, de exemplu, nu garanteaz utilizarea metodologiilor de management de proiect pentru o utilizare mai eficient a resurselor. Aciunea de pregtire a specialitilor trebuie nsoit, prin urmare, de: creterea nivelului de contientizare a managementului de proiect n rndul factorilor de decizie (fie c este vorba despre mediul privat sau despre administraia public), de apariia managerilor care sunt project aware and project friendly; obinerea efectului de cross-over n ceea ce privete managementul de proiect dinspre industrie, dinspre mediul privat, ctre organizaii mici, comuniti mici, coli i chiar familii (Gareis, 2005, p.580); crearea competenelor organizaionale n managementul proiectelor, care s le completeze pe cele individuale.

5. 1.000 de specialiti sau 10.000 de specialiti n managementul fondurilor europene? O fals problem
Pn n momentul de fa, cercetri privind maturitatea managementului de proiect au fost fcute pe mari companii (studiul global realizat de Pricewaterhouse Coopers, 2004, http://www.pwc.be), pe un sector industrial (industria de IT, sectorul bancar). Au existat, aa cum am artat, i studii globale realizate pe grupuri de ri (Gareis 2005, 2002), care au avut ca obiectiv evaluarea maturitii managementului de proiect de-a lungul celor dou dimensiuni: practica managementului de proiect i serviciile specifice oferite prin universiti, institute de cercetare i asociaii profesionale. Printre statele analizate, s-a aflat i Romnia, diversele faze ale cercetrii indicnd ara noastr ca ocupnd fie ultimul loc din punctul de vedere al maturitii managementului de proiect (Gareis, 2001), fie penultimul loc, depit doar de Lituania (Gareis, 2005, p. 586). Cu alte cuvinte, nota obinut de societatea romneasc la materia orientarea pe proiecte, maturitatea managementului de proiect este nesatisfctoare. Ceea ce arat c Romniei i lipsete orientarea pe proiecte, o adevrat cultur a proiectelor, care s strbat societatea romneasc de la instituiile publice centrale sau locale, la mediul privat, pn n micile comuniti. n evaluarea noastr, absena acestei culturi a proiectelor, lipsa orientrii pe proiecte, incapacitatea de a stabili legtura dintre dezvoltare i proiecte constituie un impediment major pentru absorbia fondurilor europene considerabile (aproximativ 30 de miliarde de euro pentru perioada 2007-2013). Recenta disput dintre specialitii Institutului Romn de Training i secretarul de stat n Ministerul Integrrii Europene, Leonard Orban, privind numrul optim de specialiti de care are nevoie ara noastr (10.000 evaluarea Institutului Romn de

49

Management & marketing

Training, 1.000 Leonard Orban) pentru implementarea Instrumentelor Structurale pare, din perspectiva schiat mai sus, lipsit de miz. Pentru a mbunti capacitatea de absorbie a fondurilor europene preocupare i ngrijorare constante ale tuturor guvernanilor de pn acum derularea unor demersuri de reform a administraiei publice, de pregtire a specialitilor, de implementare a unor ample programe de training pentru cei care lucreaz sau vor lucra cu fondurile europene, apare ca insuficient. Utilizarea eficient a fondurilor europene, participarea la politica de dezvoltare european pretind o schimbare mult mai ampl i de durat, schimbare care s aib n vedere promovarea profesiei de manager de proiect i a managementului de proiect ca abordare micro i macroeconomic, profesionalizarea managementului de proiect, crearea unei adevrate culturi a proiectelor n universiti, n administraia central i local, n micile ntreprinderi sau n marile companii, conceperea dezvoltrii societii romneti n ansamblu n termeni explicii de programe i proiecte, utiliznd metodologii specifice de management de program i management de proiect. Parafraznd titlul unei lucrri citate pe parcursul articolului (Rao, 2006), acesta ar fi rolul managementului de proiect, de a schimba statutul Romniei din stat candidat n stat membru, actor al politicii de dezvoltare a Uniunii Europene.

Bibliografie
Cusworth, J.W.; Franks, T.R. (2003). Managing Projects in Developing Countries. Essex, England: Longman Group, UK. Gareis, R. (2005). Happy Projects, Manz Verlag, Vienna Gareis, R. (2002). Management in the Project-oriented Society, n PMI Research Conference Gareis, R. (2001). Benchmarking the Project-Oriented Society, n PM Days Conference, University of Economics and Business Administration Vienna Kent, S. (2006). Project Managers in Demand, n PM Network, august, vol. 20, nr. 8, 10 Kerzner, H. (2005). Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling and Controlling, Wiley & Sons, New York Solow, R.M. (1956). A Contribution to the Theory of Economic Growth, n Quarterly Journal of Economics, februarie, 70, pp. 65-94 Swan, T.W. (1956). Economic Growth and Capital Accumulation, n Economic Record, 32(2), pp. 334-361 Thurow, L. C. (2003). Fortune Favors the Bold: What We Must Do to Build a New and Lasting Global Perspective, Collins, New York Tobin, J. (1989). Policies for Prosperity: Essays in Keynesian Mode, MIT Press, Boston Turner, J.R.; Simister, S.J. (2006). The Gower Handbook of Project Management (eds), Gower Publishing Company (4th edition) Rao, R. (2006). White Paper The Role of Project Management in Transforming a Nation from Developing into Developed Status: The Case of India Vision 2020, n PMI Global Congress 2006 Asia-Pacific, Bangkok http://www.pwc.be http://wwwpmi.org http://china.pmi.org

50