Sunteți pe pagina 1din 16

Kentucky Fried Chicken

(Japonia)

SRL

n Ianuarie 1983, Dick Mayer s-a lsat pe spate n scaunul su i s-a uitat lung
absent la portretul Norman de Rockwell al Colonelului Sanders de pe peretele biroului
su. Mayer, un veteran director al Kentucky Fried Chicken (KFC), recent promovat din
funcia de vicepreedinte i conductor al operaiunilor companiei n Statele Unite n cea
de preedinte i director executiv, i-a concentrat atenia n special pe provocrile pe care
le-a ntlnit la Kentucky Fried Chicken - International (KFC-I). n timp ce discuta cu
directorii de la KFC- International, despre problemele, oportunitile si provocrile lor, el
a fost expus la o gam larg de opinii asupra a ceea ce era necesar pentru a continua
creterea rentabilitii si a profiturilor companiei peste oceane.
La un capt al spectrului se afla Loy Weston, preedintele uneia dintre cele mai de
succes societi mixte KFC din Japonia. Weston era de prere c, n ultimii ani,
implicarea celor din sediul central n operaiunile locale, naionale, compromitea din ce n
ce mai tare spiritul antreprenorial care a stat la baza afacerii peste hotare. n Louisville,
oricum, Mayer a auzit o alt poveste. De exemplu, Gary Burhow, vicepreedinte pe
planificare strategic, a considerat c absena unei planificri i a unui control efectiv n
primii ani ai KFC - International a dus la performane financiare nesatisfctoare i a
oprit expansiunea ctre noi piee. El a accentuat c, recentele eforturi ale personalului din
sediile centrale au urmrit suportul filialelor de peste oceane i aducerea de resurse i
experien, considerabile, de la compania mam.

nceputurile
Harland Sanders s-a nscut n Henryville, Indiana n 1890, fiul unui muncitor
agricol. Avnd 6 clase terminate, ocazional el a muncit ca buctar. Pe final de patruzeci
de ani, el a dezvoltat o reet pentru pui, bazat pe o metod de gtire sub presiune i un
amestec secret de unsprezece ierburi i condimente. Cnd benzinria, restaurantul i
motelul au fost traversate de noul sistem de autostrzi, n 1956, el a hotrt s ncerce si francizeze reeta de pui. Cu costumul su alb, brbia, cravata i farmecul benign, el a
vndut aproximativ 700 de francize n mai puin de nou ani. Alocnd drepturi de
franciz pentru KFC, Sanders a fost foarte generos cu prietenii i rudele lui. Stilul su de
management era bazat pe buntatea oamenilor din jurul lui i avea ncredere c francizaii
lui vor fi coreci. Nu erau sisteme de management i nici controale strategice.

Dezvoltarea i creterea industrial


Colonelul Sanders a devenit pionierul unei industrii cu cea mai rapid dezvoltare
a perioadei postbelice. Multe dintre practicile iniiate de el au fost imitate rapid de alii i
n urmtorii ani, cteva reguli ale jocului au fost introduse n industria alimentar a
Statelor Unite.
1

Una dintre primele norme stabilite a fost expansiunea prin franciz. Costul mare
de deschidere a noilor magazine, mpreun cu nevoia de expansiune rapid pentru a
acoperii teritoriul, au forat companiile spre aceast opiune. Francizarea permitea, de
asemenea, companiilor s acapareze economii operaionale, n special n publicitate i n
achiziionarea materiei prime. Odat cu maturizarea francizelor, lanul de afaceri era
adesea interesat n recumprarea lor sau n deschiderea propriilor magazine. Acest lucru,
nu numai c le oferea o mai bun nelegere i un mai bun control al operaiunilor, dar i
retribuiile francizailor erau suplimentate de profituri.
La nivel de magazin, importana unei economii de scar a fost recunoscut cu
rapiditate. Deoarece fiecare magazin avea costuri fixe ridicate i profituri mici pe unitatea
de vnzare, volumul de trafic era crucial. Acest lucru fcea ca locaia s fie unul dintre
factorii cheie ai succesului i alegerea unei regiuni, ora, cartier sau chiar parte a strzii
putea reprezenta diferena dintre succes sau faliment.
n interiorul industriei, companiile au aflat cu rapiditate c managementul efectiv
al magazinului este de asemenea un factor cheie al profitabilitii. Deoarece adaosul era
mic, posibilitile de pierdere, restrngere i ineficien erau multe, fiind nevoie de un tip
special de individ pentru ca un restaurant s funcioneze fr piedici i profitabil. In plus
pentru a asigura profituri pe termen scurt, managerii magazinelor erau de asemenea
responsabili i cu construirea relaiilor cu publicul, cu meninerea moralului angajailor,
dezvoltarea dorinelor clienilor, pstrarea ateniei la lanurile competiiei i aa mai
departe. i totui, salariile pltite acestor indivizi cu spirit antreprenorial erau relativ
sczute pentru cele 60-80 de ore lucrate sptmnal cu devotament. Cei mai muli dintre
ei erau ns atrai de filialele proprii ale companiei, de posibilitatea de promovare pe
poziii regionale i divizionale.
Pe msur ce industria se dezvolta, importana imaginii pieei globale a lanului a
devenit din ce n ce mai clar. Nevoia unei teme concentrate sau a unei linii de produse
era recunoscut ca fiind critic, asemenea importanei consistenei i ncrederii pe care le
ofer produsul lanului de restaurante. Inovaii de noi produse de succes erau greu de
realizat, iar conducerea era contient de riscurile ca imaginea lanului s devin confuz
dac se devia prea mult de la meniul de baz si de la tema principal.

Achiziiile i creterea: sfritul anilor 1960


Pn n 1964, cele 700 de restaurante KFC aduceau un profit brut de peste 37 de
milioane de dolari i Colonelul, acum la mijlocul anilor 70, ncepuse s murmure c
blestemata de afacere ncepe s funcioneze peste capul meu. Era momentul potrivit
pentru un schimb de proprietari. Cnd avocatul de 29 de ani din Kentucky, John I. Brown
i un specialist n finane, de 60 de ani, Jack Massey, i-au oferit lui Sanders 2 milioane de
dolari, un salariu pe viat i o funcie n controlul calitii, Colonelul a acceptat.
Sub conducerea lui Brown si Massey, creterea a explodat. n urmtorii cinci ani,
venitul KFC a crescut cu 96 de procente pe an (de la 7 milioane la 200 de milioane). n
1970, compania construia 1.000 de magazine pe an n Statele Unite. Brown a realizat c
2

secretul pentru o cretere continu era gsirea, motivarea i pstrarea celor mai muncitori
i cu spirit antreprenorial manageri i francizai. Filozofia sa era aceea c oricine era
implicat ntr-o afacere KFC avea dreptul de a se atepta s se mbogeasc.
Dar, odat cu creterea rapid, au nceput s apar i problemele. Sediul central al
KFC a trecut prin schimbri majore, cnd un numr mare de directori executivi au prsit
compania, plecnd ntr-o succesiune rapid pentru a deveni francizai KFC pentru noi
aventuri. Dac ar fi fost s pstreze aceti oameni cheie, Brown ar fi trebuit s gseasc
noi provocri si noi oportuniti de promovare n cadrul companiei.
In tot acest timp, Brown a devenit fascinat de prilejurile nemrginite pentru KFC
de a se extinde peste oceane. Creterea economic rapid i tendina spre dou familii
nou venite care au alimentat creterea rapid a industriei alimentare din anii 1950 si 1960
au aprut spre sfritul anilor 1960 i n alte ri. n ciuda avertismentelor de la diveri
care simeau c gustul mncrii difer de la o ar la alta i c ntregul concept de fastfood era un fenomen cultural care nu putea s fie transportat n afara Statelor Unite,
Brown era convins ca este o bun ocazie. n afar de asta, el credea c va putea menine
interesul unora dintre managerii lui cu spirit antreprenorial, trimindu-i s porneasc noi
afaceri KFC n strintate. Unul dintre directori descria, mai trziu, strategia expansiunii
lui Brown la nivel internaional, n aceti termeni: El tocmai a aruncat nite noroi pe
harta de pe perete i a sperat c o parte din el va rmne.
Managerii de ar erau asemenea guvernatorilor romani trimii s guverneze
provinciile ndeprtate cu nimic mai mult dect un ordin de a menine reputaia i puterea
Romei Imperiale. Puini au avut experien operaional, ei au primit foarte puin suport
din partea centralului i singurul care ddea atenie era nsui Colonelul Sanders n
ncercarea sa de a pstra calitatea produsului iniial. Fiecare manager de ar era de unul
singur pentru a obine un succes din aventura sa i muli au trebuit sa nvee afacerea de
la 0.

Schimbri la nceputul anilor 1970


KFC (Japonia): pregtirile de nceput
Era n acest context, cnd Mitsubishi s-a apropiat de KFC cu propunerea de a
porni o afacere mpreun, n Japonia. Uriaa companie japonez de comer avea o mare
operaiune cu psri de curte i dorea s-i dezvolte cererea de pui de gin n ara sa.
Gsind potrivirea perfect cu prioritile sale, Brown a fost rapid in sesizarea
oportunitilor. Singura problem era c el nu avea pe nimeni n companie n stare s
rspund unei asemenea provocri. Dar el credea c tie un bun candidat, un vnztor de
la IBM, pe numele su Loy Weston.
n timpul rzboiului coreean, Weston a fost reinut n Japonia i a devenit intrigat
de cultura japonez. Dup rzboi, el s-a alturat departamentului de vnzri al IBM i a
studiat dreptul la seral. n timp ce lucra la IBM, el a pornit o duzin de afaceri n timpul
su liber, inclusiv leasing de avioane, vnzare de maini de cafea i vnzare en gros de
3

mirghel. n anii aizeci el se afla n Lexington, Kentucky ca membru al grupului de


vnzri pentru noile produse IBM. Atunci l-a cunoscut pe John I. Brown.
Dup contactul cu Mitsubishi, din 1969, Brown l-a sunat pe Weston i l-a ntrebat
dac ar merge n Japonia s porneasc o companie nou. Weston a fost de acord i curnd
cei doi oameni discutau cum s fac afacerea s funcioneze. Instruciunile lui Brown
pentru Weston erau simple. I-a cerut s nu francizeze afacerea pn ce nu va face
cunoscut conceptul de fast-food cu magazinele proprii. Dictonul lui Brown era:
Construiete un magazin i f-l s mearg; apoi construiete un altul si un altul. Weston
a primit 200.000 de dolari, capital de pornire i un salariu anual de 40.000 de dolari. Lui i
s-a mai promis un cont de cheltuieli dup ce compania va fi fondat cu succes. Pregtirea
sa a constat n dou sptmni n care a pregtit puiul la un restaurant KFC din Detroit.
ndreptndu-se ctre est, spre Japonia, Weston s-a hotrt s fac o escal n
Grecia. n Atena, el l-a ntlnit pe preedintele lui Dai Nippon, o tipografie cu sediul n
Osaka. Cnd managerul japonez a auzit c Weston intenioneaz s porneasc o afacere
nou care ar necesita o mulime de imprimri, el s-a oferit s trimit un telex la biroul lui
s gseasc pe cineva care s se ntlneasc cu Loy. Aceea persoan era Shin Ohkawara,
un reprezentant de vnzri al Dai Nippon.
Weston a crezut c gsete un real potenial la acest tnr vnztor i a decis s
dezvolte o prietenie cu acesta n vederea convingerii lui s se alture KFC Japan. El i-a
cerut lui Ohkawara s-l duc la diverse restaurante astfel nct s poat s nvee ct mai
multe despre industria alimentar japonez. Aceasta i-a dat ocazia lui Loy s inspecteze
piaa i n acelai timp s-l cunoasc mai bine pe acest tnr japonez. Weston a folosit
aceste momente i pentru a-l impresiona pe tnrul Ohkawara cu marile planuri pe care le
avea cu noua companie, folosindu-se de conexiunea cu Mitsubishi pentru a accentua fora
i angajamentul lui KFC. Dup ase luni, Shin Ohkawara i ddea acordul s se alture
KFC.
n ciuda faptului c nu fusese semnat niciun act oficial n care s se menioneze
nelegerea dintre Mitsubishi i KFC, n ase luni de la sosirea sa n Japonia Weston a
mers nainte cu testarea produselor KFC ntr-un magazin universal local dei fr un
asociat japonez asemenea operaiune era strict ilegal. El a descoperit c acelui japonez
nu i plcea piureul de cartofi din meniul standard KFC i c salata Coleslaw era de
asemenea prea dulce pentru gustul localnicilor. Atunci imediat, Weston a hotrt s
nlocuiasc piureul de cartofi prescris cu cartofi prjii i s reduc cantitatea de zahr din
salata Coleslaw standard a companiei. Acestea nu au fost gndite. Ideea de a primi
acceptul Statelor Unite nici nu mi-a trecut prin minte. Primul magazin KFC era n parcul
american, n EXPO 70 din Osaka. Corporaia KFC a trimis echipamentul de la Louisville
si magazinul a fost ridicat n doar dou sptmni.
Semnarea contractului de asociere s-a realizat n sfrit pe 4 iulie 1970. Pentru a
construi pe baza imaginii ctigate la EXPO 70, alte 2 restaurante au mai fost deschise n
Osaka. Locaiile au fost alese unde pmntul era relativ ieftin i unde urma s se deschid
noi centre comerciale. Pstrnd practica Statelor Unite, restaurantele erau mari, cu
4

structuri pentru mncat n picioare amplasate pe 4.400 de metri ptrai de podea. Shin
Ohkawara, care a condus unul dintre magazine, reamintea zilele trecute:
Magazinele au fost copiile exacte ale celor din Statele Unite. Dei arhitectura
distinct era un mare plus n Statele Unite, n Japonia nu era recunoscut ceea
ce noi vindeam si vnzrile erau foarte srace. Manualul Statelor Unite spunea
c nu putem pstra mncarea mai mult de dou ore dup ce a fost gtit. Astfel
noi aruncam mai mult pui dect vindeam.
Noua afacere era curnd n ncurctur. Pierderile au crescut i compania a
epuizat cei 400.000 de dolari dai de asociai. Weston avea nevoie s mprumute mai
mult. ntre timp el trebuia s recruteze oameni pentru buna funcionare a restaurantelor
existente. i el i Ohkawara lucrau 15 ore pe zi i tiau ca nu vor putea s fac asta la
nesfrit. Ameninarea de ultim or era acum apariia primului McDonald's n Tokyo. Cu
toate probleme sale, se prea c KFC- J se ndrepta ctre un deces timpuriu, iar Weston se
ntreba cum ar putea s fac afacerea s funcioneze.

Operaiunile din Statele Unite: Apariia problemelor


Pe la sfritul anilor 1970, KFC s-a confruntat cu schimbarea ambiantei din
Statele Unite. Economia a intrat n recesiune, iar veniturile i profiturile companiei au
nceput s stagneze. ntre timp, noile aventuri de diversificare a produselor, ca petele i
cartofii i carnea fript de vit, nu au fost la nlimea ateptrilor. Aciunile KFC au
sczut de la un vrf de 58 de dolari la doar 18 dolari, forndu-i pe muli dintre aceia care
sperau s se mbogeasc s prseasc compania. Astfel, exodul celor din conducere
continund, Brown a considerat c este un bun moment pentru a angaja o echip
profesionist care s construiasc sistemele necesare pentru a ctiga controlul.
Competiia din fast-food-ul Statelor Unite devenise mult mai intens i astfel au
nceput cltinrile din aceast industrie. Managerii KFC au nceput s aud rapoarte
despre proasta calitatea a produselor i serviciului cu clienii din magazinele lor. Att de
preocupai erau de problemele economice, competitive i funcionale din Statele Unite,
nct tindeau s lase operaiunile externe s se fereasc de la sine. n mijlocul a tot ceea
ce se ntmpla, a aprut o ruptur n reeaua din top management i astfel, la jumtatea
anului 1971, Brown i Massey au vndut KFC la Heublein, o companie de bunuri
ambalate, care a dezvoltat puternice mrci francizate, precum Smirnoff Vodka, n Statele
Unite i n multe alte ri, totul n schimbul unor aciuni evaluate la mai mult de 275 de
milioane de dolari.
Pentru a se potrivi n cadrul organizaiei Heublein, care era structurat pe 2 linii,
naionale i internaionale, puinul personal al KFC-International a fost alipit la divizia
Heublein International din Farmington, Connecticut, i un manager de la Heublein
International a fost instalat ca vicepreedinte al KFC-International. Un personal redus a
fost desemnat n exclusivitate la KFC-International pentru a face legtura dintre filialele
de peste oceane i cartierul general al Heublein. (vezi anexa 1A)

n ciuda eforturilor de a avea mai mult control asupra filialelor, conducerea


sediului central a gsit c managerii filialelor KFC-I erau independeni i necooperani.
Rapoartele, adesea veneau trziu sau cu informaii puine. Uneori ele nu erau expediate
deloc. Cu toate c vizitele efilor din sediul central au devenit mai frecvente, ele de obicei
erau limitate la schimburi generale de puncte de vedere cu privire la modul n care
funcionau aceste filiale. In final, fiecare manager de ar a fost lsat cu responsabilitatea
de extindere pe teritoriul su, folosindu-se de fondurile din operaiunile existente.

Cltinndu-se spre jumtatea anilor


1970
KFC (Japonia): nceputuri cutremurtoare
La nceputul anilor 1970, KFC-J se lupta s se pun pe picioarele sale. Dup
pierderi importante n Osaka i un nceput nu foarte favorabil n Kobe, compania era cam
strmtorat. La nceputul anului 1972, Weston s-a dus n Statele Unite pentru a cere
fonduri suplimentare companiei mam. Spre surprinderea sa, Heublein a fost de acord si mreasc ponderea cu 400.000 de dolari. Cu resurse egale de la Mitsubishi, i cu
garanii bancare de la ambele firme, el acum a fost primit cu mai mult cldura cnd a
cerut un credit adiional. Acum tot ce trebuia s fac era s fac magazinele s
funcioneze.
Pe msur ce a continuat s se lupte cu provocrile de pornire, Weston a fost izbit
de ceva ce el a calificat drept simpl, dar profund introspecie. El a nceput s se
gndeasc la KFC-Japonia nu ca la o companie de fast-food, ci ca la firm din industria
modei.
Recunoscnd c noi vindeam tinerilor japonezi, care ncercau s imite
obiceiurile americane, ne-a ajutat s dezvoltm o cu totul alt viziune
strategic. De asemenea ne-a condus la mai multe schimbri. Mai nti, noi
trebuia s ne concentrm pe Tokyo, din moment ce acesta era centrul de mod
i sursa de noi tendine n Japonia. Dup aceea, am nceput s focalizm n
ntregime eforturile pe grupul nostru int - perechile de tineri i copiii.
Aceste decizii au dus la schimbri suplimentare n strategia de produs i de pia.
Pentru a atrage clieni, magazinele erau localizate nu n centrele comerciale suburbane, ci
n apropierea punctelor cheie ale liniilor de circulaie importante. Chiria ridicat i spaiul
limitat i-a forat s reduc dimensiunea standard a magazinului la mai puin de jumtate
din suprafaa specificat n manualul de funcionare al KFC. Asta a nsemnat buctrii i
echipament complet reproiectate. Pentru a atrage clieni, Loy i echipa sa au hotrt s
adauge la meniul standard pete prjit i pui afumat, dou dintre produsele preferate ale
japonezilor. De asemenea, ei au redus preurile pentru a putea concura cu specialitatea
japonez din carne de porc numit katsudon. Publicitatea devia ncet-ncet de la temele
KFC i pentru a satisface micile apetite japoneze, au fost introduce meniuri cu 12 buci
de pui spre deosebire de cele din Statele Unite, care conineau 21 de buci de pui. Toate
6

aceste decizii, afirma mndru Loy Weston, au fost luate la nivel local, fr aprobarea
sediului central.
Pn la finalul anului 1972, compania a deschis alte 14 magazine, majoritatea n
Tokyo. n 1973, se mai adugau alte 50 de magazine. Weston era optimist creznd c anul
1974 va fi i anul n care KFC-J va obine primele profituri. Apoi nsa, criza petrolier a
lovit economia Japoniei i pierderile continue au condus la refinanare i la ncetinirea
extinderii. Loy simea c o ia de la capt.

Operaiunile Statelor Unite: nfruntnd dificultile


ntre timp, operaiunile naionale ale KFC erau n dezordine. Muli dintre fotii
francizai, care au devenit directori ai corporaiei sub conducerea lui Brown, fie au plecat
pe cont propriu, fie au fost concediai. Vnzrile KFC stagnau. Existau nemulumiri
printre francizai, unii dintre ei fiind de prere c noii proprietari nu nelegeau afacerea
cu pui i c nu erau capabili s conduc la nivelul ateptat de la un francizor. Era vorba
chiar despre o aciune mpotriva lui Heublein, printre francizaii cei mai nemulumii.
Restaurantele companiei se zbteau i operaiunile de franciz funcionau sub nivelul
optim, convingndu-i n continuare pe francizai c noii proprietari nu tiu cu ce se ocup
propria afacere. Chiar i fondatorul societii, Colonelul Sanders s-a declarat nefericit,
spunnd unui grup de ziariti c sosul lanului KFC ncepe s capete imaginea i gustul
lipiciului pentru tapet. Aceast dezordine a fost o favoare pentru concureni. Apariia
francizei Churches i a unui numr de lanuri regionale au nceput s taie adnc n
dominaia KFC pe piaa fast-food.
Nu numai c a oprit creterea, dar pn n 1976, vnzrile KFC au artat un declin
de patru ani de 8 procente. Nivelul profiturilor la nivelul magazinelor a sczut cu 26 de
procente anual. Aa cum Dick Mayer a relatat mai trziu: Calitatea, serviciile i
curenia (n restaurantele deinute de companie) erau groaznice... Aprecierile produselor
erau contradictorii, standardele erau aproape inexistente, timpul de serviciu era extrem de
variabil, angajaii erau adesea ursuzi i cldirile erau murdare i alunecoase. n aceast
perioad, Heublein nu s-a strduit prea tare s asigure fondurile pentru ceva ce prea a fi
o cauz pierdut. Cu excepia trimiterii unui numr mic de experi n tieri de costuri,
care s rezolve problemele financiare, conducerea a avut foarte puine de spus n
problema crizei. Atitudinea predominant era aceea c se aflau pe un segment
suprasaturat al industriei alimentare i c oportunitile mai bune constau n diversificare.

Sfritul anilor 1970: Noua Direcie.


KFC-I: Schimbri de Management
Spre finalul anului 1975, Michael Miles a fost numit vicepreedinte al
operaiunilor internaionale pentru Heublein. La vremea aceea, el nu avea experien
internaional. Miles avea o diplom de ziarist de la Northwestern i nainte s se alture
la KFC, n 1971, a lucrat timp de 10 ani la agenia de publicitate Leo Burnett, unde a fost
rspunztor de contul Colonelului Sanders. n 1972, el a fost numit vicepreedinte la
Heublein i a devenit eful Diviziei de Produse de Bcnie, care a scos pe pia mrcile
7

Grey Poupon, Ortega i Al Steak Sauce. n aceast calitate, el a iniiat i a realizat primul
plan strategic pentru companie. Planificarea strategic avea s devin noul lui crez.
Ca vicepreedinte al grupului internaional, Miles era rspunztor de toate
operaiunile internaionale ale lui Heublein, care erau n primul rnd restaurantele KFC
de peste oceane i afacerile cu buturi alcoolice din afara Statelor Unite. El hotrte cu
rapiditate c lanul de filialele autonome KFC ar necesita cea mai mare parte din atenia
sa. Realizrile multora dintre ele lsau mult de dorit. Puinele operaiuni standard care
erau comunicate erau foarte puin controlate. Chiar i meniul de baz varia foarte mult Africa de Sud oferind hamburgeri, Australia servind puiul fript, Japonia propunnd pete,
Brazilia cu un meniu la alegere la scar mare. Unii, ca i KFC-J aveau de atins primele
profituri, iar alii, mai bine dezvoltai ncepeau s aib profiturile n scdere. Muli
ddeau vina pe saturarea pieei i pe mai mult competitivitate pentru justificarea
rezultatelor slabe. Miles i-a apropiat operaiunile internaionale cu convingerea c
filialele de peste oceane aveau nevoie de un suport i un control mai mare din partea
sediului central al corporaiei i c o bun planificare strategic era punctul de plecare.
(vezi anexa 1B, pentru impactul organizaional al schimbrilor).
Recunoscnd c se afla pe un teritoriu mai puin familiar, Miles s-a micat cu
pruden. El a vzut planificarea esenial, ca o abordare pentru a favoriza un proces de
gndire printre managerii de ar. El a dorit ca aceti indivizi care tiau cum s conduc
afacerea s fac planurile i s le pun n aplicare. n ciuda rezistenei imense a filialelor,
el a persistat n eforturile sale i filialele treptat au nceput s adopte abordarea
planificrii sale strategice.
Miles de asemenea s-a oferit s ajute filialele s-i dezvolte noi abiliti de
marketing. Prin seminariile periodice el le prezenta cercetri de pia i noi tehnici de
publicitate prin televiziune, care ar spori gradul de recunoatere a mrcii. Dup aproape
doi ani, cele mai multe dintre filiale au nvat s foloseasc aceste strategii i chiar s le
foloseasc n activitile de zi cu zi.

KFC Japonia: operaiuni de maturizare


n reamintirea eforturilor lui Miles de a introduce sistemele de planificare, Loy
Weston a fost fr menajamente:
ntr-o bun diminea, el s-a uitat peste cele nou pagini ale documentului de
planificare. Sediul central dorea tot felul de date - condiiile ambientale,
punctele tari i slabe n funcionare, obiectivele pentru urmtorii cinci ani,
proiecii, planuri de aciune i aa mai departe. Era fr folos pentru nevoile
noastre. Era acelai lucru ca i cu marketingul. Spuneau c ar trebui s fim
mai profesioniti. Ne-au cerut s angajm o companie de cercetare de pia
care s fac sondaje n rndul consumatorilor. Noi am pltit o grmad de bani
pentru asta i ce a artat? C oamenii cumprau puiul nostru pentru c era
gustos. Fascinant!
Shin Ohkawara a fost ceva mai puin direct, dar prea i puin sceptic:

Era ironic. Aici noi am construit afacerea noastr de la 0, fr nicio asisten


din Statele Unite i ne apropiam n sfrit de momentul profitului. n contrast cu
situaia din State, restaurantele noastre erau cunoscute pentru calitatea lor,
serviciile i curenia i aveam o echip extrem de motivat. Totui, cei din
Statele Unite ncercau s ne arate nou cum trebuie s conducem. Chiar au
trimis un controlor american s se asigure c rapoartele noastre lunare erau
completate corect.
Dar noi am nvat s trim cu el. Exerciiile de planificare strategic ne-au
ajutat, forndu-ne s proiectm i s cuantificm nesigurana pentru prima
dat. Desigur, am adaptat-o la practicile japoneze. Inspecia preedinilor notri
const ntr-un document care provine din toate seciunile i care sunt lipite n
dosare groase de 2-3 inci. Noi trecem prin acest proces n prima lun a anului nu n ase luni nainte, aa cum cerea perioada de planificare a Statelor Unite i
n mod evident nu n formatul prescris de ei.
Noi de asemenea am nvat cum s gestionm cel mai bine relaiile cu sediul
central. Am nvat regulile jocului, ca de exemplu niciodat nu arta o mare
cretere i gestioneaz vnzrile i profitul s ari o cretere consistent.
n 1976, KFC-J a anunat cel dinti profit, unul modest de 14 milioane de yeni.
Miles a oferit calde felicitri peste tot.

nceputul anilor 1980: Reorganizarea


Schimbri la sediul central: Schimbarea din Statelor Unite
n timpul celei de-a doua jumti a anului 1970, operaiunile locale ale KFC au
continuat s alunece pn n punctul n care problemele nu mai puteau fie ignorate. La
nceputul anilor 1977, Mike Miles a primit cea mai mare provocare din partea companiei:
s afle ce era greit n afacerea din Statele Unite, care numra doua treimi din vnzrile
mondiale ale KFC i s remedieze. Miles i-a cerut lui Dick Mayer, care era vicepreedinte
pe marketing i planificare al Grupului de Produse de Bcnie din Heublein, s vin la
sediul central din Louisville pentru a-l ajuta la aceast sarcin dificil. Mayer a lucrat cu
Miles i a jucat un rol major n dezvoltarea unei strategii de schimbare a KFC.
Aa cum fcuse la nivel internaional, prima aciune a lui Miles, ca preedinte al
KFC a fost s introduc un proces de planificare strategic. Analizele sale au identificat
faptul c, compania a cam pierdut legturile cu clienii si i ncepuse s fie nvluit de
concureni noi i agresivi, precum Churches. Piesa de rezisten a schimbrii lui Miles era
un program denumit ntoarcerea la baze. El a pus accentul pe inspecii asupra calitii, a
serviciilor i a cureniei (QSC) prin intermediul unor cumprtori misterioi direcionai
de ctre sediul central, programe de training, controale stricte a programelor de
management, planuri de munc pe cinci ani, o nou abordare publicitar, investiii n
mbuntirea imaginii restaurantelor i relaii eficiente cu francizaii.

Pn n 1979, aceste programe diverse au nceput s dea rezultate. Media de


vnzri pe restaurant s-a schimbat i a nceput s creasc cu mai bine de 10 procente pe
an. Profiturile la nivel de restaurant au crescut i mai mult aducndu-le aproape de
nivelul liderului din aceast industrie, McDonald's.
n iulie 1981, cu reputaia sa foarte cunoscut, Mike Miles a fost numit
vicepreedinte senior, responsabil de toate produsele alimentare ale Heublein att n
Statele Unite ct i la nivel internaional. ndat, atenia sa s-a ntors ctre filialele externe
ale KFC, unde el a vzut o oportunitate foarte mare, s beneficieze de tehnicile aplicate
cu succes n cadrul schimbrii n bine a operaiunilor din Statele Unite.
Imediat dup luarea n grij a KFC-I, Miles a fcut trei importante schimbri
organizaionale. Mai nti, el a hotrt c operaiunile internaionale ar putea nva mai
multe din experiena Statelor Unite dac sediul central al KFC s-ar rentoarce n
Louisville alturi de restul KFC. Apoi, el a angajat un nou preedinte la KFC-I, un
manager profesionist, cu o experien vast n marketing-ul produselor pentru
consumatorii finali (cu Procter & Gamble) i n managementul general (cu grupul Swift
al corporaiei Esmark). n al treilea rnd, el a extins expertiza personalului la sediul
central al KFC-I pentru a consolida planificarea, serviciile i funciile de control, unde a
considerat necesar. (anexa 2).
Bob Hiatt, noul preedinte al KFC-International a schiat obiectivele sale
complete:
Cnd eu am venit aici, n septembrie 1981, modul de planificare strategic era
pe drumul su bun, dar motenirea de la filialele independente era nc
evident. Obiectivele noastre erau s i convingem c o mai bun planificare
strategic nsemna un profit net mai mare. n termeni operativi, ai putea spune
c inta noastr a fost i este s deinem consecven i control la nivel mondial.
Noi vrem consecvena produselor i a facilitilor i avem nevoie s controlm
abordarea de producie i marketing, pentru a menine aceast consecvent.
Gary Buhrow, vicepreedinte pe planificare strategic al KFC-I a discutat despre
schimbrile din aria lui de responsabilitate.
n finalul anului 1981, planificarea la nivel internaional a fost ntr-adevr un
exerciiu superficial. Miles a vrut ca eu s fac o mai integrat i n curs de
desfurare activitate. Pentru a garanta consecvena, noi am dezvoltat un
format standard pentru a fi folosit n toate filialele, am adoptat un proces de
planificare derulant pe cinci ani i am implementat o procedur etapizat, mult
mai formal. Aa cum probabil era de ateptat, managerii de ar nu au fost
foarte ncntai.
Donald Lee a fost vicepreedinte financiar la KFC-I. Mai nainte, el a fost
controlor internaional i a lucrat de asemenea la sediul central Heublein, n zona
financiar. El a spus:

10

Numrul de rapoarte pe care le ceream se multiplica de-a lungul anilor (Anexa


4). Dar nu aplicam cerinele noastre ntr-un mod rigid. KFC-Japonia este un
bun exemplu. Ei s-au opus cnd noi am introdus noua procedur de aprobare de
extindere a capitalului pentru deschiderea de noi magazine i au afirmat c ei
au fcut investiii de succes ntr-un mod tradiional fr a cere aprobarea
sediului central. De asemenea, ei au mai menionat c Mitsubishi nu le-a cerut
o aprobarea prealabil. Aadar, am fost de acord s le dm o aprobare general
(blanket) a capitalului la nceputul anului. Problema era c fcnd astfel de
excepii, slbeai ntregul sistem, lsndu-te pe tine deschis pentru ca alte filiale
s cear acelai tratament.
n general, avem tendina de a-i trata pe oamenii din Japonia cu mare atenie.
Loy afirma c interferena personalului din central nu va face altceva dect s-l
sufoce. Dar Loy i Shin nu pot merge prea departe cu autonomia acestei afaceri.
Trebuie s realizeze c fac parte dintr-o companie cu multe oportuniti i
nevoi. Avem nevoie de proceduri, ca de exemplu aprobarea extinderii de capital,
aa c putem face alegeri sensibile printre cererile competitive. In Tokyo, ei
cred c ar trebui s avem o viziune pe termen lung i s ignorm pierderile pe
termen scurt. Dar, realitatea este c suntem o companie public american i
Wall Street va ncepe s ipe dac ctigurile trimestriale se scufund.
n plus fa de strategiile si sistemele financiare, a fost introdus un nou set de
controale la aceea vreme. Grupul de operaiuni internaionale s-a stabilit s transfere
filialelor KFC de peste oceane o parte din sistemele managementului de baze de date,
care au fost de mare ajutor n schimbarea n bine pe care au suferit-o afacerile americane.
Gary Masterson, un manager cheie n grupul de operaiuni internaionale explica:
Obiectivele noastre sunt simple - s mrim eficiena i s asigurm standardele
pe o baz la nivel mondial. Produsul este sacru i trebuie s facem tot ce putem
pentru a-i asigura calitatea i consistena. Cu ct ne ntoarcem mai repede la
baze - eliminnd coastele din Anglia i petele din Japonia - cu att mai repede
putem avea controlul i putem stoarce economii de costuri. i dac operaiunile
din Statele Unite erau capabile s foloseasc sistemul de baze de date s ajute
ridicarea vnzrilor din restaurante cu 60% i s dubleze profitul restaurantelor
n mai puin de 6 ani, am fi nebuni s nu ncercm s nvam din unitile
noastre externe.
Noile sisteme de control al operaiunilor cereau informaii la nivel de restaurant,
informaii referitoare la cantitatea de pui, numrul de clieni, media bonurilor, amestecul
de meniuri i viteza de servire. Disponibilitatea datelor comparabile ntr-o baz de date la
nivel global, dar i unele elemente de intrare ca timpul i studiile de micare pentru a
stabilii eficiena muncii, au permis managementului s stabileasc standarde, s msoare
performana i s-i recompenseze pe managerii restaurantelor. inte de eficien, evaluri
QSC i niveluri pentru bonusul de performan au fost introduse i rapoarte asupra
tendinei nivelului restaurantului s-au emis.

11

Reacia filialelor la noile sisteme de operaiuni cu baze de date a fost variat. De


exemplu, Noua Zeeland le-a adoptat cu entuziasm, dar Australia a avut o mare
rezisten. Dar acolo era o mare deteriorare n ceea ce privete calitatea, serviciile i
curenia din restaurantele australiene n ultimii ani i operaiunile grupului din Louisville
s-au folosit de rezultatele slabe n vnzri i profituri pentru a implementa programul
napoi la baze i sistemul de suport cu baze de date. Japonia, de asemenea, s-a ndoit de
nevoia de a adopta noile sisteme i programe i a provocat reacii la sediul central.
Conducerea din Louisville a subliniat c ncerca s nu fie prea dogmatic i dorea s
adapteze sistemul la nevoile lor speciale. Noi nu vrem s le lum gtul, dar dorim ca
sistemul s fie operaional la nivel mondial, a spus Masterson. Aceia care l accept
consider c sistemul poate fi unul foarte util pe care l pot aplica la nivel local i nu doar
ca s trimit datele ctre sediul central pentru control. Noi vrem ca acesta s fie unul
dintre instrumentele lor de management.

KFC (Japonia) - Reacia


Noile direcii i sisteme ale managementului anului 1981 nu erau pe placul lui
Loy Weston:
Noi suntem, ncetul cu ncetul, redui la rolul de executani. n primul an dup
rentoarcerea lui Miles, am avut 22 de sptmni de vizite, persoane de la
corporaia mam. Cei care se ocupau cu controlul calitii, oameni de la
calculatoare, planificatori, tipi de la exploatare i aa mai departe. Ei ntrebau
despre tot, de la designul restaurantului pn la puiul afumat, iaurt sau petele
din meniul nostru. Ei ne-au impus plafoane dificile de profit pentru a investi i
ne-au dat instruciuni de operare direct din manualele americane.
Ei se purtau ca i cum ar fii avut toate rspunsurile i noi nu tiam nimic. Doar
datorit faptului c au introdus puiul crocant n Statele Unite, credeau c ar
trebui s l introducem i noi. tiam c nu o sa mearg. Dar am fost de acord cu
un test de pia. A explodat. Nu le-au plcut reclamele noastre de la televizor
astfel nct ne-au fcut ei una care a fost att de nepotrivit c nu am agreat-o
niciodat. n final, a trebuit s le reamintesc c nu puteau face asta. Suntem un
parteneriat, nu o filial proprie.
Discursul lui Shin Ohkawara suna filozofic:
Cred c totul este inevitabil din moment ce ne-am schimbat de la o companie
orientat ctre aventur la o societate condus n stil profesionist. Voiau ca noi
s le urmm ideile. Bun, o s le dm o ans. Dar am continuat s gndim c
erau multe alte ci prin care ei puteau nva de la noi. De exemplu, am simit
c meniul nostru de 12 buci de pui ar putea fi un mare succes pretutindeni. i
modelul micilor noastre restaurante, cu designul flexibil al buctriei, ar fi
putut fi foarte potrivite pentru mall-urile din Statele Unite. Noi chiar
experimentam bulgrii de pui n 1981, pn cnd ni s-a spus s ne oprim.

12

Ceea ce m ngrijoreaz, totui, este presiunea constant a Statelor Unite


pentru mbuntirea profiturilor. (Apropo, Mitsubishi nu ne-a cerut niciodat
un profit mai mare). Oamenii din sediul central voiau s tie de ce nu am mrit
preurile de acum patru ani i doar o dat n ultimii 12 ani. Punnd preul la
produsele noastre cu doar 20% peste preul puiului proaspt din supermarket,
am crescut cererea enorm. Dac folosim formula de pre a Statelor Unite, nu
facem altceva dect s invitm concurena.

Noi provocri
n momentul n care noile sale programe internaionale se conturau, KFC a
nceput un nou capitol din istoria sa. Atras de creterile puternice ale vnzrilor
Heublein i performana important legat de profit, R.J. Reynolds (RJR) achiziioneaz
compania n 1982, ca parte a strategiei continue de diversificare departe de produsele din
tutun. (Anexa 5 arat performana global a afaceri Heublein). Curnd dup aceea, lui
Mike Miles i s-a oferit ocazia s devin preedintele lui Dart si Kraft i a fost nlocuit n
funcia de preedinte i director executiv al KFC de ctre Richard Mayer.
Mayer, un absolvent MBA al Rutgers, i-a nceput cariera la General Foods. El s-a
alturat la Heublein n 1973, ca director al dezvoltrii afacerilor i apoi a devenit
vicepreedintele planificrilor strategice i marketing, pe vremea n care Miles ncerca s
conving compania s aib o abordare mai sofisticat n asemenea probleme. n timp ce
ncerca s impun o abordare mai profesional de conducere n cadrul KFC, Mayer a
inut prelegeri referitoare la valoarea planificrii strategice:
Planificarea strategic a ptruns n tot ceea ce facem la KFC. A fost adus o
mare si efectiv schimbare asupra afacerii noastre i asupra felului n care
vindeam. (Dar) reducea n mod evident abilitatea de vnzare n stil propriu.
Cu ct mai muli oameni tiau exact ce se ntmpla, cu att era mai puin
flexibilitate i mai mult responsabilitate n funcia de marketing. De exemplu,
toate meniurile i creterile de preuri cereau analize detaliate de marketing.
Propunerile au fost revzute de cei din conducerea de top i evaluate dup
modul n care ele puteau s ajute la ndeplinirea elurilor strategice pe termen
lung, nu la ndeplinirea obiectivelor trimestriale.
Cei mai buni oameni de marketing au devenit i mai buni dup expunerea la
procesului de planificare. Ei au vzut logica foarte rapid i au folosit aceste
unelte s mbunteasc afacerea i carierele lor. Cei mai puin performani
care bteau pasul pe loc fac acelai lucru, doar c n alt parte.
n timp ce a revzut operaiunile internaionale, Dick Mayer s-a concentrat o bun
parte a timpului pe KFC Japonia. Nu numai c era una dintre cele mai mari, cu o
cretere rapid i cu cel mai mare potenial dintre unitile KFC, dar din multe puncte de
vedere reflecta provocrile pe care le-a ntlnit divizia de operaiuni internaionale a
companiei. Patru probleme preau de importan major n Japonia i bineneles pentru
KFC-I.
13

Cea mai fundamental problem se referea la nivelul potrivit al ateptrilor de


performan pentru unitile externe (Anexa 6 arat recordul de creterea al KFC-J). De
exemplu, dei KFC-Japonia se atepta s deschid cel de-al 400-lea restaurant pn la
sfritul anului 1983, pe o baz pe cap de locuitor, aceasta reprezenta mai puin de un
sfert din nivelul de penetrare din Statele Unite. i nivelurile de penetrare n alte ri erau
chiar mai sczute. Mayer a simit c era important pentru management s reziste
tentaiilor de a vedea unitile mai dezvoltate de peste oceane ca i mature. KFC-I trebuia
s-i pstreze direcia ctre o cretere agresiv. Dar de ce avea nevoie ca s asigure
continuitate acestei creteri?
A doua provocare se referea la problema general a controlului sediului central
asupra operaiunilor internaionale. Mayer era contient de rezistena la sistemele i
controalele operaionale administrative i s-a gndit ct de puternic ar trebui s impun
implementarea acestora. De exemplu, cum ar putea sediul central s vad faptul c unele
uniti externe forau cifrele ca s ating obiectivele impuse, prezentnd cereri de
aprobare dup ce deciziile erau implementate i scriind rapoarte ctre conducere care s
liniteasc sediul central, mai degrab dect s realizeze analize potrivite? Ar fi ei dispui
s accepte variaiile operaionale cum ar fi rezistena continu a companiei japoneze la
sugestii care cereau obsesiv extinderea meniurilor i care dedicau mai mult atenie
mbuntirii bazelor operaiunilor? La sediul central, managerii susineau c s-a dovedit
c diversificarea meniului va afecta profitul net i va afecta calitatea, dar Japonia a
respins ambele teorii.
O a treia chestiune important identificat de Mayer a fost continua problem
referitoare la cum s te extinzi n noi ri. ase ri (Japonia, Australia, Africa de Sud,
Noua Zeeland, Marea Britanie i Germania) contabilizau peste 95% din ctigurile de
peste oceane i pe parcursul ultimilor 10 ani, numeroasele ncercri de extindere n mai
multe ri au avut un succes limitat (vezi Anexa 7). O diversitate de opinii a existat asupra
modului n care compania ar trebui s procedeze. Gary Burhow, vicepreedinte pe
planificarea strategic, credea c, compania trebuia s se ndeprteze de abordarea foarte
oportunist i dependent de oameni din trecut:
Lumea este mult mai complicat dect acum 15 ani. Trebuie s acordm mai
mult atenie riscurilor politice, riscurilor valutare i problemelor legale. i
aveam nevoie de msurri mai sofisticate ale potenialului pieei. ncepusem s
dezvoltm o capacitate la sediul central, o analiz i o comparaie sistematice
asupra riscurilor i oportunitilor din noile piee. Acest lucru ne-a ajutat s
pregtim o list de oportuniti prioritare pe pieele internaionale pentru KFC.
n plus, cnd managerii fac propuneri de intrare pe pia i prezint detaliile
strategiilor de intrare, noi avem mult mai multe date cu care s evalum i s
stabilim ateptrile financiare i operaionale.
Loy Weston, pe de alt parte, simea c irul de eecuri i performantele sub
ateptri din noile piee puteau fi legate direct de deviaiile fa de abordarea cu noroiul
de pe hart a lui John. Y. Brown, abordare de selectare a antreprenorilor, dndu-le
provocarea i lsndu-i singuri. El a explicat:
14

Expansiunea ctre noi piee cere o combinaie de sensibilitate i sclipire


antreprenorial, care se gsete ntr-un tip de persoan diferit fa de cel al
oamenilor obinuii ai corporaiei. Cnd gseti persoana potrivit cineva cu
energie, viziune, imaginaie i cel mai important dorina de a lua decizii rapide
i mai puin ortodoxe - trebuie s l lai n pace. Nu poi s reueti dac sunt
bilanuri constante, vizite i formulare de umplut pentru sediul central.
Hong Kong este exemplul perfect a ceea ce nu trebuie s faci. Ei au trimis un
australian insensibil i cu nasul pe sus, care s-a vzut ca un director din central
si cu superputeri. El a venit, i-a angajat o secretar, i-a luat un Mercedes i
imediat a nceput s inspecteze locurile poteniale. Nu era niciun efort n a
nelege gusturile sau obiceiurile locului. El a pltit preuri exorbitante pentru
locaii, a intrat ntr-un parteneriat cu un concern cu sediul central n Regatul
Unit i a deschis restaurante standard cu meniuri standard. Cnd restaurantele
s-au deschis, nu a fost aproape de operaiuni i nu a fost contient de faptul c
petele cu care hrnea puii i pe care l cumpra avea un gust foarte neplcut. A
fost un adevrat dezastru.
Dick Mayer a fost o persoan deschis la aceast problem. Dar el era ngrijorat
de faptul c KFC avea situaii dificile n Coreea, Taiwan, Thailanda i Hong Kong - patru
dintre rile cu cea mai mare prioritate, identificate de noua analiz de potenial al pieei.
El a neles c aceste ri erau responsabilitatea lui Loy Weston, care acum patru ani a fost
numit vicepreedinte pentru Pacificul de Nord. Shin Ohkawara l-a urmat pe Weston ca
preedinte i director executiv n Japonia, lsndu-i lui Loy libertatea de a se concentra n
totalitate pe noile intrri pe pia, dar progresul era lent. Mayer se ntreba dac ar trebui
s-l lase pe Weston singur sau dac ar trebui s autorizeze o mai mult implicare din
partea sediului central n acest moment?
Aceast ntrebare a pus problema abilitilor de conducere potrivite i necesare
pentru a putea conduce operaiunile externe ale companiei i acest topic a reprezentat al
patrulea element de pe lista de provocri a lui Mayer. Referitor la aceast problem, el a
considerat trei stagii n dezvoltarea managementului unei ri:
n etapa antreprenorial nu este prea mult spaiu pentru orientrile
manageriale. Loy Weston este un adevrat dobnditor de rezultate. Dar el este
un comar organizaional care are o mare plcere n a nepa baloanele
birocraiei. n cea de-a doua etap, vedem dezvoltarea baronilor locali cnd
managerii folosesc cunotinele locale i abilitile de dezvoltare operaional
n construirea autonomiei lor. A treia etap este marcat de apariia
managementului profesionist, care este receptiv la planificare i la idei de
msurare i dezvoltare a afacerii. Doar acest grup poate construi pe termen
lung.

15

Din pcate s-a rspndit prerea c managerii profesioniti nu pot fi


antreprenori sau aventurieri. Dar o afacere fast-food este aventur
antreprenorial i managerul de ar trebuie s se descurce cu francizaii, care
de obicei sunt antreprenori ei nii. Dac vrei s reueti n aceast afacere nu
poi fi genul libertin. Astfel, printr-un fel de selecie natural, manageri potrivii
se ridic deasupra. Consider c managerii notri profesioniti pot fi sursa
extinderii antreprenoriale pe care o cutm.

16