Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
(Japonia)
SRL
n Ianuarie 1983, Dick Mayer s-a lsat pe spate n scaunul su i s-a uitat lung
absent la portretul Norman de Rockwell al Colonelului Sanders de pe peretele biroului
su. Mayer, un veteran director al Kentucky Fried Chicken (KFC), recent promovat din
funcia de vicepreedinte i conductor al operaiunilor companiei n Statele Unite n cea
de preedinte i director executiv, i-a concentrat atenia n special pe provocrile pe care
le-a ntlnit la Kentucky Fried Chicken - International (KFC-I). n timp ce discuta cu
directorii de la KFC- International, despre problemele, oportunitile si provocrile lor, el
a fost expus la o gam larg de opinii asupra a ceea ce era necesar pentru a continua
creterea rentabilitii si a profiturilor companiei peste oceane.
La un capt al spectrului se afla Loy Weston, preedintele uneia dintre cele mai de
succes societi mixte KFC din Japonia. Weston era de prere c, n ultimii ani,
implicarea celor din sediul central n operaiunile locale, naionale, compromitea din ce n
ce mai tare spiritul antreprenorial care a stat la baza afacerii peste hotare. n Louisville,
oricum, Mayer a auzit o alt poveste. De exemplu, Gary Burhow, vicepreedinte pe
planificare strategic, a considerat c absena unei planificri i a unui control efectiv n
primii ani ai KFC - International a dus la performane financiare nesatisfctoare i a
oprit expansiunea ctre noi piee. El a accentuat c, recentele eforturi ale personalului din
sediile centrale au urmrit suportul filialelor de peste oceane i aducerea de resurse i
experien, considerabile, de la compania mam.
nceputurile
Harland Sanders s-a nscut n Henryville, Indiana n 1890, fiul unui muncitor
agricol. Avnd 6 clase terminate, ocazional el a muncit ca buctar. Pe final de patruzeci
de ani, el a dezvoltat o reet pentru pui, bazat pe o metod de gtire sub presiune i un
amestec secret de unsprezece ierburi i condimente. Cnd benzinria, restaurantul i
motelul au fost traversate de noul sistem de autostrzi, n 1956, el a hotrt s ncerce si francizeze reeta de pui. Cu costumul su alb, brbia, cravata i farmecul benign, el a
vndut aproximativ 700 de francize n mai puin de nou ani. Alocnd drepturi de
franciz pentru KFC, Sanders a fost foarte generos cu prietenii i rudele lui. Stilul su de
management era bazat pe buntatea oamenilor din jurul lui i avea ncredere c francizaii
lui vor fi coreci. Nu erau sisteme de management i nici controale strategice.
Una dintre primele norme stabilite a fost expansiunea prin franciz. Costul mare
de deschidere a noilor magazine, mpreun cu nevoia de expansiune rapid pentru a
acoperii teritoriul, au forat companiile spre aceast opiune. Francizarea permitea, de
asemenea, companiilor s acapareze economii operaionale, n special n publicitate i n
achiziionarea materiei prime. Odat cu maturizarea francizelor, lanul de afaceri era
adesea interesat n recumprarea lor sau n deschiderea propriilor magazine. Acest lucru,
nu numai c le oferea o mai bun nelegere i un mai bun control al operaiunilor, dar i
retribuiile francizailor erau suplimentate de profituri.
La nivel de magazin, importana unei economii de scar a fost recunoscut cu
rapiditate. Deoarece fiecare magazin avea costuri fixe ridicate i profituri mici pe unitatea
de vnzare, volumul de trafic era crucial. Acest lucru fcea ca locaia s fie unul dintre
factorii cheie ai succesului i alegerea unei regiuni, ora, cartier sau chiar parte a strzii
putea reprezenta diferena dintre succes sau faliment.
n interiorul industriei, companiile au aflat cu rapiditate c managementul efectiv
al magazinului este de asemenea un factor cheie al profitabilitii. Deoarece adaosul era
mic, posibilitile de pierdere, restrngere i ineficien erau multe, fiind nevoie de un tip
special de individ pentru ca un restaurant s funcioneze fr piedici i profitabil. In plus
pentru a asigura profituri pe termen scurt, managerii magazinelor erau de asemenea
responsabili i cu construirea relaiilor cu publicul, cu meninerea moralului angajailor,
dezvoltarea dorinelor clienilor, pstrarea ateniei la lanurile competiiei i aa mai
departe. i totui, salariile pltite acestor indivizi cu spirit antreprenorial erau relativ
sczute pentru cele 60-80 de ore lucrate sptmnal cu devotament. Cei mai muli dintre
ei erau ns atrai de filialele proprii ale companiei, de posibilitatea de promovare pe
poziii regionale i divizionale.
Pe msur ce industria se dezvolta, importana imaginii pieei globale a lanului a
devenit din ce n ce mai clar. Nevoia unei teme concentrate sau a unei linii de produse
era recunoscut ca fiind critic, asemenea importanei consistenei i ncrederii pe care le
ofer produsul lanului de restaurante. Inovaii de noi produse de succes erau greu de
realizat, iar conducerea era contient de riscurile ca imaginea lanului s devin confuz
dac se devia prea mult de la meniul de baz si de la tema principal.
secretul pentru o cretere continu era gsirea, motivarea i pstrarea celor mai muncitori
i cu spirit antreprenorial manageri i francizai. Filozofia sa era aceea c oricine era
implicat ntr-o afacere KFC avea dreptul de a se atepta s se mbogeasc.
Dar, odat cu creterea rapid, au nceput s apar i problemele. Sediul central al
KFC a trecut prin schimbri majore, cnd un numr mare de directori executivi au prsit
compania, plecnd ntr-o succesiune rapid pentru a deveni francizai KFC pentru noi
aventuri. Dac ar fi fost s pstreze aceti oameni cheie, Brown ar fi trebuit s gseasc
noi provocri si noi oportuniti de promovare n cadrul companiei.
In tot acest timp, Brown a devenit fascinat de prilejurile nemrginite pentru KFC
de a se extinde peste oceane. Creterea economic rapid i tendina spre dou familii
nou venite care au alimentat creterea rapid a industriei alimentare din anii 1950 si 1960
au aprut spre sfritul anilor 1960 i n alte ri. n ciuda avertismentelor de la diveri
care simeau c gustul mncrii difer de la o ar la alta i c ntregul concept de fastfood era un fenomen cultural care nu putea s fie transportat n afara Statelor Unite,
Brown era convins ca este o bun ocazie. n afar de asta, el credea c va putea menine
interesul unora dintre managerii lui cu spirit antreprenorial, trimindu-i s porneasc noi
afaceri KFC n strintate. Unul dintre directori descria, mai trziu, strategia expansiunii
lui Brown la nivel internaional, n aceti termeni: El tocmai a aruncat nite noroi pe
harta de pe perete i a sperat c o parte din el va rmne.
Managerii de ar erau asemenea guvernatorilor romani trimii s guverneze
provinciile ndeprtate cu nimic mai mult dect un ordin de a menine reputaia i puterea
Romei Imperiale. Puini au avut experien operaional, ei au primit foarte puin suport
din partea centralului i singurul care ddea atenie era nsui Colonelul Sanders n
ncercarea sa de a pstra calitatea produsului iniial. Fiecare manager de ar era de unul
singur pentru a obine un succes din aventura sa i muli au trebuit sa nvee afacerea de
la 0.
structuri pentru mncat n picioare amplasate pe 4.400 de metri ptrai de podea. Shin
Ohkawara, care a condus unul dintre magazine, reamintea zilele trecute:
Magazinele au fost copiile exacte ale celor din Statele Unite. Dei arhitectura
distinct era un mare plus n Statele Unite, n Japonia nu era recunoscut ceea
ce noi vindeam si vnzrile erau foarte srace. Manualul Statelor Unite spunea
c nu putem pstra mncarea mai mult de dou ore dup ce a fost gtit. Astfel
noi aruncam mai mult pui dect vindeam.
Noua afacere era curnd n ncurctur. Pierderile au crescut i compania a
epuizat cei 400.000 de dolari dai de asociai. Weston avea nevoie s mprumute mai
mult. ntre timp el trebuia s recruteze oameni pentru buna funcionare a restaurantelor
existente. i el i Ohkawara lucrau 15 ore pe zi i tiau ca nu vor putea s fac asta la
nesfrit. Ameninarea de ultim or era acum apariia primului McDonald's n Tokyo. Cu
toate probleme sale, se prea c KFC- J se ndrepta ctre un deces timpuriu, iar Weston se
ntreba cum ar putea s fac afacerea s funcioneze.
aceste decizii, afirma mndru Loy Weston, au fost luate la nivel local, fr aprobarea
sediului central.
Pn la finalul anului 1972, compania a deschis alte 14 magazine, majoritatea n
Tokyo. n 1973, se mai adugau alte 50 de magazine. Weston era optimist creznd c anul
1974 va fi i anul n care KFC-J va obine primele profituri. Apoi nsa, criza petrolier a
lovit economia Japoniei i pierderile continue au condus la refinanare i la ncetinirea
extinderii. Loy simea c o ia de la capt.
Grey Poupon, Ortega i Al Steak Sauce. n aceast calitate, el a iniiat i a realizat primul
plan strategic pentru companie. Planificarea strategic avea s devin noul lui crez.
Ca vicepreedinte al grupului internaional, Miles era rspunztor de toate
operaiunile internaionale ale lui Heublein, care erau n primul rnd restaurantele KFC
de peste oceane i afacerile cu buturi alcoolice din afara Statelor Unite. El hotrte cu
rapiditate c lanul de filialele autonome KFC ar necesita cea mai mare parte din atenia
sa. Realizrile multora dintre ele lsau mult de dorit. Puinele operaiuni standard care
erau comunicate erau foarte puin controlate. Chiar i meniul de baz varia foarte mult Africa de Sud oferind hamburgeri, Australia servind puiul fript, Japonia propunnd pete,
Brazilia cu un meniu la alegere la scar mare. Unii, ca i KFC-J aveau de atins primele
profituri, iar alii, mai bine dezvoltai ncepeau s aib profiturile n scdere. Muli
ddeau vina pe saturarea pieei i pe mai mult competitivitate pentru justificarea
rezultatelor slabe. Miles i-a apropiat operaiunile internaionale cu convingerea c
filialele de peste oceane aveau nevoie de un suport i un control mai mare din partea
sediului central al corporaiei i c o bun planificare strategic era punctul de plecare.
(vezi anexa 1B, pentru impactul organizaional al schimbrilor).
Recunoscnd c se afla pe un teritoriu mai puin familiar, Miles s-a micat cu
pruden. El a vzut planificarea esenial, ca o abordare pentru a favoriza un proces de
gndire printre managerii de ar. El a dorit ca aceti indivizi care tiau cum s conduc
afacerea s fac planurile i s le pun n aplicare. n ciuda rezistenei imense a filialelor,
el a persistat n eforturile sale i filialele treptat au nceput s adopte abordarea
planificrii sale strategice.
Miles de asemenea s-a oferit s ajute filialele s-i dezvolte noi abiliti de
marketing. Prin seminariile periodice el le prezenta cercetri de pia i noi tehnici de
publicitate prin televiziune, care ar spori gradul de recunoatere a mrcii. Dup aproape
doi ani, cele mai multe dintre filiale au nvat s foloseasc aceste strategii i chiar s le
foloseasc n activitile de zi cu zi.
10
11
12
Noi provocri
n momentul n care noile sale programe internaionale se conturau, KFC a
nceput un nou capitol din istoria sa. Atras de creterile puternice ale vnzrilor
Heublein i performana important legat de profit, R.J. Reynolds (RJR) achiziioneaz
compania n 1982, ca parte a strategiei continue de diversificare departe de produsele din
tutun. (Anexa 5 arat performana global a afaceri Heublein). Curnd dup aceea, lui
Mike Miles i s-a oferit ocazia s devin preedintele lui Dart si Kraft i a fost nlocuit n
funcia de preedinte i director executiv al KFC de ctre Richard Mayer.
Mayer, un absolvent MBA al Rutgers, i-a nceput cariera la General Foods. El s-a
alturat la Heublein n 1973, ca director al dezvoltrii afacerilor i apoi a devenit
vicepreedintele planificrilor strategice i marketing, pe vremea n care Miles ncerca s
conving compania s aib o abordare mai sofisticat n asemenea probleme. n timp ce
ncerca s impun o abordare mai profesional de conducere n cadrul KFC, Mayer a
inut prelegeri referitoare la valoarea planificrii strategice:
Planificarea strategic a ptruns n tot ceea ce facem la KFC. A fost adus o
mare si efectiv schimbare asupra afacerii noastre i asupra felului n care
vindeam. (Dar) reducea n mod evident abilitatea de vnzare n stil propriu.
Cu ct mai muli oameni tiau exact ce se ntmpla, cu att era mai puin
flexibilitate i mai mult responsabilitate n funcia de marketing. De exemplu,
toate meniurile i creterile de preuri cereau analize detaliate de marketing.
Propunerile au fost revzute de cei din conducerea de top i evaluate dup
modul n care ele puteau s ajute la ndeplinirea elurilor strategice pe termen
lung, nu la ndeplinirea obiectivelor trimestriale.
Cei mai buni oameni de marketing au devenit i mai buni dup expunerea la
procesului de planificare. Ei au vzut logica foarte rapid i au folosit aceste
unelte s mbunteasc afacerea i carierele lor. Cei mai puin performani
care bteau pasul pe loc fac acelai lucru, doar c n alt parte.
n timp ce a revzut operaiunile internaionale, Dick Mayer s-a concentrat o bun
parte a timpului pe KFC Japonia. Nu numai c era una dintre cele mai mari, cu o
cretere rapid i cu cel mai mare potenial dintre unitile KFC, dar din multe puncte de
vedere reflecta provocrile pe care le-a ntlnit divizia de operaiuni internaionale a
companiei. Patru probleme preau de importan major n Japonia i bineneles pentru
KFC-I.
13
15
16