Amfiteatru Economic vă recomandă AE

PERCEPȚII PRIVIND PROFILUL UNUI MANAGER DE PROIECT IDEAL

Mihaela Luțaș 1, Răzvan Nistor 2, Marius Radu3 şi Ioana Beleiu4
1)2)3)4)
Universitatea Babeș-Bolyai, Cluj-Napoca, România

Vă rugăm să citați acest articol astfel: Istoricul articolului

Lutas, M., Nistor, R., Radu, M. and Beleiu, I., 2020. Primit: 15 noiembrie 2019
Perceptions Regarding the Profile of an Ideal Project Revizuit: 20 ianuarie 2020
Manager. Amfiteatru Economic, 22(54), pp. 608-622. Acceptat: 3 februarie 2020

DOI: 10.24818/EA/2020/54/608

Rezumat
În prezent, proiectele reprezintă un mijloc comun de organizare a activităților în
toate domeniile, iar managementul proiectelor este un subiect de cercetare actual. În timp ce
resursa umană este considerată cea mai valoroasă resursă a unei organizații, managerii de
proiect pot fi văzuți ca actori cheie pentru succesul proiectelor, un subiect de interes
deosebit datorită numărului mare de proiecte care eșuează. Cercetarea urmărește să
identifice profilul unui manager de proiect ideal, prezentând o imagine de ansamblu a
studiilor privind profilul unui bun manager de proiect și, pe de altă parte, analizând
percepția persoanelor din conducerea organizațiilor și a specialiștilor în resurse umane cu
privire la profilul managerului de proiect. Metoda de cercetare se bazează pe analiza
conjoint, pentru o abordare mai realistă. Astfel, un set controlat de profiluri diferite de
candidați pentru poziția de manager de proiect este prezentat în perechi respondenților,
cărora li se cere să își exprime preferința. Drept urmare, articolul propune un instrument
aplicabil în cadrul oricărei organizații, pentru a identifica profilul managerului de proiect
cel mai potrivit pentru rol. În primul rând, cercetarea empirică oferă dovezi că persoanele
implicate în selecția managerilor de proiect percep diferit valoarea educației, a certificării, a
experienței sau a abilităților. În al doilea rând, cercetarea arată că certificările de
management de proiect sunt relevante în selecția managerilor de proiect și sunt mult
apreciate în întreaga lume. Deși fiecare proiect necesită competențe și abilități specifice
pentru managerul de proiect, cercetarea determină un profil preferat bazat pe percepția a
peste o sută de respondenți implicați în procesul de selecție al managerilor de proiect.

Cuvinte-cheie: proiect, manager de proiect, certificare în management de proiect, profil,

selecție.

Clasificare JEL: J24, M12, M51.


Autor de contact, Ioana Beleiu – ioana.beleiu@econ.ubbcluj.ro

Vol. 22 • Nr. 54 • Mai 2020 359

AE Percepții privind profilul unui manager de proiect ideal

Introducere

Proiectele reprezintă mai mult decât un set de activități întreprinse pentru a atinge
anumite obiective. Acestea sunt organizații temporare, în conformitate cu definiția dată în
standardul internațional PRINCE2: "o organizație temporară necesară pentru a produce un
rezultat unic și predefinit la un moment dat folosind resurse predeterminate" (Office of
Government Commerce, 2009, p.4). Incertitudinea care caracterizează proiectele determină
un nivel ridicat de risc în acest domeniu, care ar putea duce la eșec, dar care pe de altă parte
poate contribui la obținerea avantajului competitiv. Frecvența sporită a utilizării proiectelor
reprezintă o adaptare a activităților economice la mediul actual, caracterizat prin
complexitate și dinamism, în timp ce managementul proiectelor este una dintre provocările
cu care se confruntă organizațiile. Proiectele sunt apreciate nu numai pentru beneficiile
financiare, ci și pentru beneficii intangibile, greu măsurabile, în domeniul tehnologic, al
inovării, al managementului cunoașterii și al managementului resurselor umane.
Rolul managerului de proiect este complex și unic, deoarece se bazează pe sarcini
temporare și pe lipsa pozițiilor formale (Bredin & Söderlund, 2013), fiind o provocare pentru
angajații din organizații. Acesta poate fi descris printr-o listă de sarcini și o gamă largă de
responsabilități. Studii care abordează profilul managerului de proiect ideal, manageri de
proiect de succes și dezvoltarea carierei managerului de proiect (Muller & Turner, 2010;
Hölzle, 2010; Fisher, 2011; Bredin & Söderlund, 2013; Ramazani & Jergeas, 2014; Bredillet et
al., 2014; Joseph & Marnewick, 2018) sunt discutate mai jos în secțiunea teoretică a lucrării.
Cercetarea prezentată în acest articol completează cercetările anterioare referitoare la rolul
managerului de proiect, urmărind identificarea competențelor și abilităților care sunt percepute
a fi cele mai importante pentru un manager de proiect ideal, printr-o analiză bazată pe alegerea
asocierilor care vizează preferințele pentru diferitele competențe și abilități ale potențialilor
manageri de proiect. Principala întrebare la care se răspunde prin cercetarea actuală este: Care
sunt competențele necesare pentru un manager de proiect ideal, conform specialiștilor în
resurse umane și persoanelor din conducerea organizațiilor? Analiza oferă posibilitatea de a
înțelege mai bine modul în care schimbările în profilurile managerilor de proiect influențează
valoarea profesională a candidaților, așa cum este percepută de către actorii principali implicați
în inițierea proiectul și în selecția managerilor de proiect. Metodologia propusă în cadrul
articolului bazată pe analiza conjoint poate fi aplicat în practică, facilitând identificarea
profilului preferat al managerilor de proiect, contribuind astfel la îmbunătățirea șanselor de a
alege persoana potrivită pentru acest rol.
Tema de cercetare este relevantă în contextul economic actual, în care, potrivit PMI,
mai mult de o treime din proiecte nu reușesc să-și atingă obiectivele (Project Management
Institute, 2013a) și mii de miliarde de dolari sunt cheltuiți anual în cadrul proiectelor cu rate
mari de eșec (Serrador & Pinto, 2015). Într-un mediu care cere angajaților să-și
îmbunătățească continuu abilitățile și competențele, mai multe studii corelează managerii de
proiect, competențele acestora și succesul proiectului. Zang et al. (2013) susțin că managerii de
proiect competenți sunt esențiali pentru succesul proiectelor, selectarea persoanei potrivite
pentru această poziție necesitând o atenție deosebită. Un alt aspect care poate influența succesul
proiectelor este definirea clară a rolurilor și responsabilităților.
Prezentul articol include o recenzie a literaturii de specialitate privind selecția și
profilul managerului de proiect, prezentarea modelului conceptual propus pentru
identificarea profilului ideal al unui manager de proiect, prezentarea metodologiei de
cercetare și o secțiune care include analiza datelor și interpretarea rezultatelor. Articolul se
încheie cu un set de concluzii care rezumă rezultatele, prezintă limitele și direcțiile viitoare
ale cercetării. Cercetarea îmbogățește literatura actuală în domeniu prin atingerea scopului
său de a crea un profil complex al managerului de proiect ideal, bazat pe percepții diferite.

360 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE
1. Recenzia literaturii relevante privind selecția și profilul managerului de proiect

Este larg acceptat faptul că una dintre cele mai valoroase resurse disponibile
pentru ca o organizație să fie competitivă este resursa umană (Segalla et al., 2001). Potrivit
Institutului de management a proiectelor (Project Management Institute, 2013b), între 2010
și 2020, vor fi create la nivel global 15,7 milioane de noi roluri de management de proiect.
Având în vedere importanța managerului de proiect, ca element cheie care stabilește relația
între structura permanentă a unei organizații și echipa temporară de proiect, și care are
principala contribuție la realizarea rezultatelor dorite, se poate observa un interes important
față de acest rol cheie, în cercetarea privind managementul proiectelor.
Managerul de proiect este membru al echipei de proiect, care răspunde în fața
proprietarului, a părților interesate și are ca obiective principale: reprezentarea intereselor
proiectului, asigurarea realizării obiectivelor proiectului, coordonarea echipei de proiect,
reprezentarea proiectului în medii relevante, supravegherea pregătirii documentației de
proiect (Gareis, 2005). Conducerea echipei de proiect și responsabilitatea transferării
rezultatelor proiectului în organizație (Hölzle, 2010) ar trebui de asemenea menționate
atunci când se descrie rolul managerului de proiect. Poziția de manager de proiect poate fi
percepută ca o profesie (Bredin & Söderlund, 2013), în multe cazuri o persoană având acest
rol de mai multe ori, în diferite proiecte. Prin urmare, recrutarea și selecția managerului de
proiect potrivit pentru un anumit proiect reprezintă o provocare pentru fiecare organizație
(Ahsan et al., 2013). Potrivit lui Taylor (2006), recrutarea și selecția sunt probabil cele mai
frecvent abordate subiecte în cursurile și cărțile de management al resurselor umane,
precum și primul pas în construirea oricărei organizații permanente sau temporare.
Procesul de recrutare are rolul de a atrage persoanele potrivite de pe piața muncii,
confruntându-se cu creșterea concurenței pentru obținerea resursei umane (Ma & Allen,
2009). Ahsan et al. (2013) a realizat un studiu privind procesul de recrutare pentru a analiza
competențele managerului de proiect menționate în anunțurile de angajare, ca semnale pe
care organizațiile le comunică potențialilor candidați. Fără a ne axa prea mult pe aspectele
privind recrutarea, este necesar să menționăm că atât recrutarea internă, cât și cea externă
sunt posibilități care trebuie luate în considerare în căutarea unui manager de proiect,
depinzând de variabile precum nivelul de inovare cerut de mediul proiectului, resursele
umane disponibile în cadrul organizației, timpul și resursele financiare disponibile pentru
desfășurarea procesului de recrutare. Concentrându-se pe procesul de selecție a managerilor
de proiect, cercetarea actuală continuă studiul menționat mai sus. Accentul se pune pe
managerii de proiect externi, angajați în faza de inițiere a proiectului.
Scopul principal al unui proces de selecție este alegerea dintre mai mulți candidați
a celui mai potrivit, persoana care este mai apropiată de standardele de performanță cerute
și are cea mai mare șansă de a atinge obiectivele proiectului, ale organizației, dar și cele
individuale. Studiile existente subliniază prezența mai multor factori care influențează
procesul de selecție a unui candidat pentru un loc de muncă. De exemplu, Segalla et al.
(2001) a efectuat o cercetare bazată pe opiniile a aproape 300 de manageri pentru a
identifica caracteristicile principale care justifică angajarea unei persoane: educație în limbi
străine, punctaje obținute la teste, abilități de gestionare a întreprinderilor mici/ mijlocii,
referințe, experiență de muncă internațională, abilitati tehnice. Subiectul rămâne de interes
în mediul economic actual (Salas & Velasco, 2012; Kar & Mitra, 2015), motiv pentru care
am abordat această problemă, concentrându-ne pe factorii care influențează angajarea
managerilor de proiect.

Vol. 22 • Nr. 54 • Mai 2020 361

AE Percepții privind profilul unui manager de proiect ideal

Deseori, managerul de proiect este selectat înainte de a stabili cerințele și forma

organizatorică a proiectului. Procesul de recrutare și selecție a managerului de proiect în
faza de inițiere are o importanță critică pentru relația dintre managerul de proiect și părțile
interesate și pentru valoarea percepută de finanțatorul proiectului. Deoarece succesul
înseamnă de obicei lucruri diferite pentru oameni diferiți (Shenhar et al., 2001), managerul
de proiect poate influența succesul printr-o relație adecvată cu părțile interesate cheie.
Atunci când este vorba de succesul proiectului, atingerea obiectivelor proiectului într-un
anumit interval de timp și cu un buget predefinit nu este de obicei suficientă. Succesul
proiectului este un concept complex și multidimensional (Mir & Pinnington, 2014),
influențat de o serie de factori (Pollack & Algeo, 2016). Printre factorii identificați care
afectează succesul proiectelor se numără competențele managerului de proiect, împreună cu
cooperarea și comunicarea, încadrarea în timp, identificarea/ stabilirea obiectivelor,
satisfacția părților interesate, acceptarea și utilizarea produselor finale, aspectele privind
costul/ bugetul, beneficiile strategice ale proiectului și sprijinul top managementului. Mai
mult, managerul de proiect poate influența factorii de succes pentru a crește șansele de a
obține rezultatele dorite (Westerveld, 2003). Managerul de proiect trebuie să satisfacă
cerințele clientului și să răspundă conducerii superioare, generând o rentabilitate echitabilă
a investiției (Forsberg et al., 2005). Astfel, alegerea unui manager de proiect competent cu
abilități adecvate este esențială, deoarece această decizie este critică pentru obținerea
succesului proiectului.
Asociațiile profesionale au o contribuție semnificativă la dezvoltarea cunoștințelor
în domeniul managementului proiectelor. În cadrul standardului internațional de
competență IPMA Competence (ICB), Asociația internațională de management al
proiectelor (IPMA) abordează "ochiul competenței", care descrie o combinație a trei
elemente de competență necesare pentru gestionarea unui proiect: tehnic, comportamental
și contextual (IPMA, 2015) . O altă organizație profesională internațională de management
al proiectelor, Institutul de management a proiectelor (PMI) a dezvoltat Cadrul de
dezvoltare a competenței managerului de proiect (PMCD), care cuprinde trei componente
principale: cunoaștere, performanță și personal (Project Management Institute, 2007).
Cercetătorii, pe de altă parte, au, de asemenea, o contribuție importantă la crearea profilului
de manager de proiect bun. Muller și Turner (2010) au efectuat un studiu extins pentru a
examina profilurile competențelor de conducere ale managerilor de proiect de succes în
diferite tipuri de proiecte prin analiza competențelor intelectuale, manageriale și
emoționale. Una dintre constatările principale a fost că: competențele unui manager de
proiect de succes diferă în funcție de tipurile proiectelor (Muller & Turner, 2010). Hölzle
(2010) prezintă în studiul său următoarele competențe necesare pentru ca un manager de
proiect să facă față provocărilor unei organizații unice și temporare, variind în funcție de
tipul și scopul proiectului: expertiză specifică proiectului, competențe de rezolvare a
problemelor, de leadership, competențe sociale, antreprenoriale și de management de
proiect. Un alt studiu, realizat de Ramazani și Jergeas (2015), se concentrează pe cerințele
necesare unor manageri de proiect competenți, împărțite în trei categorii: caracteristici
individuale - cum ar fi personalitatea, abilitatea și motivația; educație - referitor la
învățământul universitar; dezvoltare - referitoare la experiența și dezvoltarea profesională.
După selectarea persoanelor potrivite pentru rolul managerului de proiect, anumite abateri
de la profilul necesar pot fi ajustate prin educație și printr-un proces continuu de formare
(Ramazani & Jergeas, 2015).
Un manager de proiect de succes este un motivator, un coordonator și un lider care
trebuie să fie capabil să ghideze o echipă diversă spre rezultate integrate. Managerii de

362 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE
proiect de succes dețin următoarele abilități esențiale: abilități de lucru cu oamenii; abilități
de management; expertiză în afaceri; cunoștințe tehnice (Chen, 1997). Sommervile et al.
(2010) a menționat că rolurile unui manager de proiect se schimbă; iar natura lor se
modifică în funcție de maturitatea managerului de proiect. Când sunt luate în considerare
diferite industrii sau abordări de afaceri, este necesar să se acorde atenție unui set mai
rafinat de competențe. De exemplu, pentru un proiect externalizat de IT, managerul de
proiect poate avea roluri distincte: lider, alocator de resurse, purtător de cuvânt,
antreprenor, persoană de legătură sau monitor (Karlsen & Gottschalk, 2006). Persoanele,
afacerile, managementul și abilitățile tehnice pot fi detaliate și particularizate pentru
necesitățile afacerii de outsourcing IT sau pentru alt tip de domeniu de afaceri. Potrivit lui
Bredillet et al. (2015), "un manager de proiect competent este cel care deține anumite
atribute pentru a-și îndeplini rolul; și demonstrează un anumit nivel de performanță". Nu
există definiții sau teorii universal acceptate care să se refere la competențele necesare în
domeniul managementului de proiect (Zhang et al., 2013), astfel crearea portretului
managerului de proiect ideal, este o sarcină dificilă.

2. Modelul conceptual propus pentru identificarea profilului ideal al unui manager de

proiect

Deși profilul unui manager de proiect de succes este abordat în literatura de

specialitate, nu există un consens privind abilitățile și competențele necesare. Pornind de la
literatura de specialitate, am stabilit patru categorii principale de factori care descriu
profilul unui bun manager de proiect. Prin această abordare se urmărește propunerea unui
profil complex, care să integreze pe de-o parte abordările cercetătorilor și a organizațiilor
internaționale din domeniu, iar pe de altă parte să evidențieze importanța certificărilor în
managementul proiectelor.
 Experiență (tehnică vs. managerială)
Experiența profesională este unul dintre factorii care influențează competențele
unui manager. Managerii de proiect cu experiență sunt obișnuiți cu aspectele tehnice ale
managementului de proiect, cum ar fi analiza drumului critic, structura de descompunere a
activităților, alocarea resurselor și gestionarea riscurilor, dar și cu aspectele tehnice ale
afacerii (de exemplu pentru industria IT, managerul de proiect ar putea avea experiență în
scrierea de cod software). În prezenta cercetare, experiența tehnică este asociată cu
activități non-manageriale de dezvoltare a afacerilor, în timp ce experiența managerială
include numai activități de management al proiectelor legate de luarea deciziilor,
gestionarea resurselor, leadership, control și coordonare. Mai mult, în studiul nostru,
analizăm dacă experiența de management este mai valoroasă decât experiența tehnică
atunci când este vorba de angajarea unui manager de proiect. Jennifer Mateyaschuk a
menționat în InformationWeek că managerii de proiect cu competențe tehnice și privind
managementul afacerilor pot câștiga cu 25% mai mult decât managerii de proiect care au
doar competențe tehnice (Sommerville et al., 2010).
 Certificare în managementul proiectelor
Există o ipoteză acceptată în lumea afacerilor, a unei relații pozitive între aplicarea
standardelor de management de proiect și performanța ridicată la locul de muncă
(Crawford, 2005). Organizațiile profesionale de management al proiectelor oferă ghiduri de
bune practici care sprijină implementarea proiectelor, recunoscute uneori ca standarde, și
oferă posibilități de certificare în domeniu. Morris et al. (2006) a realizat un studiu care

Vol. 22 • Nr. 54 • Mai 2020 363

AE Percepții privind profilul unui manager de proiect ideal

explorează rolul ghidurilor de bune practici în definirea profesiei de manager de proiect,

concluzionând că practicienii au un interes privind aceste ghiduri, deoarece ele influențează
viziunile la nivelul industriei privind competențele, cele mai bune practici, instruirea și
dezvoltarea. PMI, cea mai mare asociație profesională din acest domeniu, avea ca membri
peste 500.000 de manageri de proiect certificați în anul 2015; din 180 de țări diferite și din
toate industriile (Project Management Institute, 2015). Certificările oferite de PMI sunt: −
Certificat asociat în managementul de proiect (CAPM) și Certificat de management de
proiect profesional (PMP). Alte organizații recunoscute la nivel mondial care oferă
posibilități de certificare sunt: − Asociația pentru managementul proiectelor (APM),
Asociația internațională de management al proiectelor (IPMA), Axelos − oferind
certificarea PRINCE2, cea mai populară în Marea Britanie; și CompTIA - cea mai populară
în domeniul IT. Aceste organizații internaționale oferă diferite posibilități de certificare în
managementul de proiect, în funcție de nevoile, cunoștințele și experiența în domeniu.
Astfel, certificatul de management de proiect poate fi clasificat ca bazat pe cunoștințe și
bazat pe competențe. În opoziție cu certificatele bazate pe cunoștințe care necesită
cunoștințe teoretice, certificatele bazate pe competențe necesită, de asemenea, experiență
practică în domeniu. Certificarea ca manager de proiect este, de obicei, văzută ca un pas
către profesionalizarea domeniului managementului de proiect. Certificările urmăresc să
ofere persoanelor cunoștințele și abilitățile necesare pentru a gestiona cu succes proiectele
(Joseph & Marnewick, 2018). Deși certificările nu garantează competențele managerului de
proiect, ele pot oferi un avantaj competitiv într-un proces de selecție.
 Educație în domeniul proiectului
Educația este, de asemenea, un factor relevant care conturează profilul unui
manager de proiect bun. Se așteaptă ca managerii de proiect să contribuie în cadrul echipei
cu un nivel ridicat de cunoștințe tehnice pentru rezolvarea problemelor (Chen, 1997). Bauer
et al. (2014) susțin ideea că gestionarea cu succes a unui proiect presupune un anumit nivel
de abilități tehnice, care pot fi obținute prin educația formală în domeniul proiectului.
 Abilități
Pe de altă parte, unii autori susțin importanța abilităților pentru gestionarea cu
succes a proiectelor. Cunoștințele de specialitate necesare și experiența s-ar putea să nu fie
întotdeauna de ajuns. Managerii trebuie, de asemenea, să fie versatili și capabili să
gestioneze o varietate de circumstanțe (Mediouni et al., 2018). În studiul său asupra
managerilor de proiect eficienți, Fisher (2011) subliniază importanța abilităților de a lucra
cu oameni și comportamente diferite, cum ar fi: înțelegerea caracteristicilor
comportamentale, conducerea echipei, influențarea celorlalți, gestionarea conflictelor și
conștientizarea diferențelor culturale. Zhang et al. (2013) și Obradovic et al. (2013)
menționează, de asemenea, competențele emoționale ca fiind necesare pentru un manager
de proiect de succes, deoarece ele influențează comportamente importante, cum ar fi
conducerea, munca în echipă, eficacitatea grupului de lucru și gestionarea conflictelor.

3. Metodologia de cercetare

Cercetarea empirică urmărește să evalueze importanța abilităților și competențelor

managerului de proiect, după cum acestea sunt percepute de persoanele implicate în
procesul de selecție a managerilor de proiect. Studiul completează literatura existentă pe
această temă, oferind un instrument care poate fi aplicat oricărei organizații, pentru a

364 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE
identifica profilul celui mai potrivit manager de proiect. Analiza datelor și interpretarea
rezultatelor se bazează pe o cercetare cantitativă și pot fi împărțite în trei faze principale:
 Faza 1 - Analiza preferințelor respondenților pentru cele patru categorii de factori care
influențează decizia de selecție.
 Faza 2 - Analiza răspunsurilor în funcție de ocupația respondentului (persoane din
conducerea organizațiilor sau specialiști în resurse umane) și de locația geografică. În
această fază a cercetării se analizează de asemenea dacă certificatele profesionale de
management al proiectelor sunt apreciate diferit în diverse locații.
 Faza 3 - Identificarea profilului preferat al unui manager de proiect, pe baza
răspunsurilor primite.
Chestionarul a fost folosit ca instrument de colectare a datelor. În loc să solicite în
mod direct respondenților care sunt abilitățile și competențele cele mai apreciate ale unui
manager, a fost utilizată analiza conjoint pentru a oferi o abordare mai realistă. În analiza de
determinare statistică a concesiilor (CBC), un set controlat al diferitelor profiluri ale
managerilor de proiect este prezentat în perechi respondenților. Profilul unui manager de
proiect este definit ca o anumită selecție de abilități și competențe. Se așteaptă ca
respondentul să marcheze preferința pentru profilul candidatului pentru poziția de manager
de proiect, care este considerat mai valoros pentru proiect. În plus, caracteristicile
managerilor de proiect sunt evaluate pe baza preferințelor respondentului între aceste
profiluri. Factorii incluși în studiu sunt prezentați în (tabel nr. 1) și se referă la experiență,
certificări, educație și abilități. Toți factorii menționați sunt importanți în selecția unui
manager de proiect, dar unii dintre ei pot influența alegerea mai mult decât alții.

Tabel nr. 1: Factorii folosiți în designul factorial al cercetării

Factori Niveluri
(-) cu experiență tehnică
Experiență
(+) cu experiență în management
(-) NA
Certificate
(+) certificate în managementul proiectelor (ex. Prince2, PMP, Comptia Project+)
(-) NA
Educație
(+) studii superioare în domeniul proiectului
(-) bun membru de echipă, adaptabil, cu abilități de comunicare dezvoltate
Abilități
(+) cu abilități de învățare, pregătire și îndrumare

Din cele patru categorii de factori prezentați mai sus au fost construite 16 profiluri
de candidați diferite pentru poziția de manager de proiect, într-un design factorial complet.
Din acest design complet, a fost extras un design factorial fracțional (matrice ortogonală)
care conține opt asemenea profiluri. Pe baza acestora au fost construite perechi și prezentate
respondenților folosind un chestionar web. Pentru fiecare pereche, respondenților li s-a
cerut să selecteze profilul de manager preferat, așa cum se arată în (figura nr. 1).
Chestionarul a fost construit și aplicat utilizând LimeSurvey, o variantă de sondaj
on-line. Populația țintă include persoanele care au fost implicate în selectarea managerilor
de proiect; și este împărțit în două grupe principale: specialiști în resurse umane și persoane
din conducerea organizațiilor (antreprenori și persoane fizice din structura de conducere a
organizației cu putere de decizie în procesul de selecție). Chestionarul a fost distribuit prin
intermediul rețelelor sociale (LinkedIn și Twitter) către medii cu potențial interes. Metoda
de eșantionare s-a bazat pe auto-selecție.

Vol. 22 • Nr. 54 • Mai 2020 365

AE Percepții privind profilul unui manager de proiect ideal

Figura nr. 1: Perechi de profiluri

Un număr de 280 de persoane au răspuns la chestionar, iar 119 (42,5%) s-au

calificat ca respondenți incluși în populația vizată. Majoritatea respondenților sunt bărbați
(50,42%), din Europa (46,22%), ocupând poziții de conducere (63,02%). Un procent de
35,29% dintre respondenți sunt specialiștii în resurse umane implicați în procesul de
selecție a managerilor de proiect pentru proiecte IT, proiecte de inginerie și construcții,
proiecte de cercetare și dezvoltare, proiecte de dezvoltare a resurselor umane sau proiecte
de schimbare organizațională. Datele demografice privind respondenții și o imagine
detaliată a eșantionului sunt prezentate în (tabel nr. 2).

Tabel nr. 2: Date demografice

Ocupație Nr. % Continent Nr. % Gen Nr. %
Manager 75 63,02 Europa 55 46,22 Masculin 60 50,42
Specialist RU 42 35,29 Altele 34 28,57 Feminin 36 30,25
Nespecificat 2 1,69 Nespecificat 30 25,21 Nespecificat 23 19,33
Total 119 100 Total 119 100 Total 119 100

Fiecare respondent și-a declarat preferința pentru fiecare dintre cele opt profiluri
de manager de proiect prezentate în pereche cu o altă alternativă a profilului selectat
aleatoriu din cele șapte rămase în matricea ortogonală. Setul de date analizat conține 1904
înregistrări unice preluate din designul experimental controlat. Datele au fost analizate cu
ajutorul limbajului de programare pentru analiză statistică R.

4. Analiza datelor și interpretarea rezultatelor

În prima fază a cercetării, datele valide au fost analizate utilizând modele generale
liniare (GLM1). Ca un prim pas, influența factorilor studiați (experiența, certificarea,
educația și abilitățile) asupra preferințelor respondenților este evaluată folosind două
modele diferite de regresie:

366 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE
• Model de regresie liniară prezentat în (tabel nr. 3). În acest caz, preferințele au fost
notate conform unei scale de măsurare a preferințelor între 1 și 9, unde 9 corespunde
profilului celui mai preferat, iar 1 corespunde profilului celui mai puțin preferat.
• Model de regresie logistică prezentat în (tabel nr. 4). În acest caz, preferințele au fost
notate conform unei scale de măsurare cu valori 1 sau 0, unde 1 corespunde profilului celui
preferat din setul de alternative prezentate.

Tabel nr. 3: Rezultatele regresiei liniare în cazul modelului complet

Valoare Eroare
Coeficienți Valoarea t Pr(>|t|)
estimativă standard
Interval 2,90 0,23 12,54 <2e-16 ***
Experiență: cu experiență în
0,23 0,12 1,84 0.0663
management
Certificare: certificat în managementul
1,69 0,12 13,68 <2e-16 ***
proiectelor (ex. Prince2, PMP)
Educație: studii superioare în domeniul
1,95 0,12 15,82 <2e-16 ***
proiectelor
Abilități: bun membru de echipă,
adaptabil, cu abilități de comunicare 0,30 0,12 2,42 0,0158 *
dezvoltate
Poziție 0,01 0,12 0,10 0,9187
Coduri semnificative: 0 ‘***’ 0,001 ‘**’ 0,01 ‘*’ 0,05 ‘.’ 0,1 ‘ ’ 1; AIC: 9183,6

Rezultatul principal al acestei analize este faptul că ordinea relevanței factorilor în

ceea ce privește preferința este aceeași în ambele regresii. Astfel, pe baza rezultatelor
prezentate mai jos, educația este cel mai influent factor, urmat de certificare, abilități și
experiență.
În ambele modele de regresie a fost utilizată o variabilă de integrare numită
"poziție" care identifică poziția (stânga sau dreapta) a profilului prezentat în fiecare
pereche. Aceasta a fost construită cu scopul de a evalua influența modului de prezentare a
profilului asupra preferințelor respondentului. S-a constatat că poziția profilurilor (în stânga
sau în dreapta) nu influențează preferința. Variabila de integrare și valorile p sunt
prezentate în (tabel nr. 3). În continuare, am exclus acest factor irelevant din rezultatele
obținute în urma aplicării modelului de regresie logistică prezentate în tabelul următor.

Tabel nr. 4: Rezultatele regresiei logistice în cazul modelului complet

95% IÎ pentru
Valoare Eroare
Coeficienți Valoarea z Pr(>|z|) RC raportul cotelor
estimativă standard
0,025 0,975
Interval -1,67 0,12 -13,38 <2e-16 *** 0,19 0,15 0,24
Experiență 0,17 0,10 1,71 0,0866 1,19 0,98 1,45
Certificare 1,23 0,10 12,07 <2e-16 *** 3,43 2,81 4,20
Educație 1,31 0,10 12,82 <2e-16 *** 3,71 3,04 4,54
Abilități 0,26 0,10 2,57 0,0101 * 1,30 1,06 1,58
Coduri semnificative: 0 ‘***’ 0,001 ‘**’ 0,01 ‘*’ 0,05 ‘.’ 0,1 ‘ ’ 1; AIC: 2314,5; Pseudo R^2 pentru
regresie logistică: Hosmer și Lemeshow R^2=0,123; Cox și Snell R^2=0,157M Nagelkerke
R^2=0,209

Vol. 22 • Nr. 54 • Mai 2020 367

AE Percepții privind profilul unui manager de proiect ideal

Conform analizei regresiei logistice, factorii care influențează preferințele părților

implicate în procesul de selecție în mod semnificativ sunt: Educația (B=1,31; SE=0,1),
Certificarea (B=1,23; SE=0,1), Abilitățile (B=0,26; SE=0,1) și Experiența (B=0,17;
SE=0,1, unde p<0,1). În ceea ce privește factorul abilități, cele de învățare, pregătire și
îndrumare sunt apreciate într-o măsură mai mică în comparație cu cele de bun membru de
echipă sau comunicaționale (media de preferință=5,15; p=0,03).
Obiectivul principal al celei de-a doua faze a cercetării este testarea celor două
ipoteze formulate în secțiunea anterioară. (figura nr. 2) indică raportul cotelor celor patru
factori cuprinși în modelul de regresie logistică complet corespunzător tuturor
respondenților. Rezultatele ce depășesc valoarea 1 indică un raport de proporționalitate
directă între coeficientul de predicție și șansele de selectare a profilului prezentat de către
respondent.
Rezultatele principale ale analizei apar atunci când ne concentrăm pe analiza de
regresie realizată pentru două grupuri diferite de respondenți: persoane din conducerea
organizațiilor vs. specialiști în resurse umane. Respondenții orientați spre activități de
management acordă o importanță mai mare certificărilor în domeniul managementului
proiectelor decât studiilor superioare în domeniul proiectelor (IT, construcții etc.), în timp
ce respondenții orientați spre recrutare le preferă pe cele din urmă în detrimentul celor
dintâi. Așadar, persoanele din conducerea organizațiilor apreciază diferit față de specialiștii
în resurse umane ceea ce este important atunci când angajează un manager de proiect. Așa
cum era de așteptat, rezultatele indică faptul că experiența anterioară în muncă a unei
persoane influențează percepția privind profilul unui manager de proiect bun. Mai mult
decât atât, abilitățile și experiența în management nu sunt atât de relevante atunci când
respondenții trebuie să aleagă un candidat pentru poziția de manager de proiect. În
comparație cu respondenții orientați spre management, specialiștii în resurse umane
apreciază mai mult educația în domeniul proiectului și certificarea în management și mai
puțin experiența de management și abilitățile atunci când este vorba de selectarea profilului
de candidat preferat.

Figura nr. 2: Rapoartele cotelor celor patru factori

Analizând răspunsurile respondenților din Europa și a respondenților de pe alte

continente, rezultatul principal indică faptul că participanții la procesul de selecție a
managerului de proiect din Europa preferă candidații având diverse certificări în domeniul
managementului proiectelor precum PMP, Prince2 sau Comptia Project+. Astfel, se poate

368 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE
spune că certificatele profesionale de management al proiectelor sunt apreciate diferit în
diferite locații din întreaga lume. Este important să menționăm un anumit nivel de limitare
atunci când discutăm despre acest rezultat, datorită numărului redus de răspunsuri din afara
Europei. S-au înregistrat 34 de respondenți de pe alte continente, după cum urmează Asia: 8
respondenți (India: 6, Vietnam: 1, Singapore: 1); America de Nord: 21 de respondenți
(SUA: 20, Canada: 1); altele: 5 respondenți. Aceste valori pot fi considerate mai degrabă o
perspectivă decât un rezultat. Pentru rezultate mai concludente, subiectul ar trebui să fie
cercetat în profunzime, incluzând studii extinse care să respecte constrângerile de
eșantionare referitoare la continente.
În cea de-a treia fază a cercetării, s-a făcut o analiză aprofundată a răspunsurilor
pentru a completa studiile anterioare privind profilul unui manager de proiect bun. Astfel,
am analizat care a fost cel mai frecvent selectat profil de manager de proiect. Analiza ne-a
permis crearea unei ierarhii a preferințelor pentru profilurile prezentate după cum se indică
tabelul nr. 5. De exemplu, profilul 5 (cu experiență în management, certificare MP, studii
superioare în domeniul proiectului și cu abilități de învățare, pregătire și îndrumare) este
profilul preferat și este urmat, pe a doua poziție, de profilul 1, diferențele înregistrându-se
în sfera experienței în domeniul managementului și a abilităților.
Candidații cu experiență de conducere și abilități de îndrumare sunt preferați
candidaților cu experiență tehnică și buni membri de echipă. În plus, analiza utilizată poate
fi folosită ca un instrument pentru evaluarea și simularea scenariilor. Folosirea acestei
analize pentru analiza datelor colectate permite explorarea alternativă a profilurilor
managerilor de proiect. Simulările computerizate pot fi utilizate pentru a identifica aspectul
pentru care profilurile candidaților sunt mai apreciate de către părțile interesate cheie din
cadrul proiectului. Pentru proiectele specifice, părțile interesate cheie (finanțatorul sau
beneficiarul proiectului, de exemplu) ar putea aprecia mai mult abilitățile decât certificările;
și educația tehnică mai mult decât educația în management. Preferințele părților interesate
cheie pot fi evaluate utilizând simulări și ușurează procesul de recrutare și selecție a
candidaților cei mai potriviți pentru rolul de manager al proiectului.

Tabel nr. 5: Valorile medii corespunzătoare profilurilor prezentate în perechi

în vederea evaluării preferințelor respondenților
Valorile medii
corespunzătoare
Profil Experiență Certificări Educație Abilități profilurilor
prezentate
în perechi
1 cu experiență certificare în studii bun membru de 6,15
tehnică domeniul superioare echipă,
managementului în adaptabil,
proiectelor domeniul abilități de
proiectelor comunicare
bine dezvoltate
2 cu experiență studii bun membru de 5,87
tehnică superioare echipă,
în adaptabil,
domeniul abilități de
proiectelor comunicare
bine dezvoltate

Vol. 22 • Nr. 54 • Mai 2020 369

AE Percepții privind profilul unui manager de proiect ideal

Valorile medii
corespunzătoare
Profil Experiență Certificări Educație Abilități profilurilor
prezentate
în perechi
3 cu experiență în certificare în bun membru de 5,18
domeniul domeniul echipă,
managementului managementului adaptabil,
proiectelor abilități de
comunicare
bine dezvoltate
4 cu experiență în bun membru de 3,39
domeniul echipă,
managementului adaptabil,
abilități de
comunicare
bine dezvoltate
5 cu experiență în certificare în studii cu abilități de 7,36
domeniul domeniul superioare învățare,
managementului managementului în pregătire și
proiectelor domeniul îndrumare
proiectelor
6 cu experiență în studii cu abilități de 4,52
domeniul superioare învățare,
managementului în pregătire și
domeniul îndrumare
proiectelor
7 cu experiență certificare în cu abilități de 4,68
tehnică domeniul învățare,
managementului pregătire și
proiectelor îndrumare
8 cu experiență cu abilități de 2,84
tehnică învățare,
pregătire și
îndrumare

Concluzii

Managerul de proiect reprezintă interesele proiectului în relație cu organizația

permanentă și părțile interesate cheie, coordonează, motivează și conduce echipa de proiect
spre rezultatele dorite. Rolul managerului de proiect este complex și are cea mai mare
influență asupra atingerii obiectivelor și îndeplinirii criteriilor de succes. Chiar dacă diferite
tipuri de proiecte ar putea necesita profiluri diferite ale managerilor de proiect, anumite
abilități și competențe sunt preferate în funcție de cine ia decizia de angajare. Cercetarea
empirică arată că persoanele implicate în selecția managerului de proiect percep diferit
valoarea competențelor și abilităților profesionale ale managerului de proiect, în funcție de
rolul lor profesional: persoane din conducerea organizațiilor sau specialiști în resurse

370 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE
umane. Utilizând analiza conjoint, am constatat că cei mai influenți factori în angajarea
unui manager de proiect sunt: − educația în domeniul proiectului (IT, inginerie și
construcții etc.), urmată de certificările în management de proiect (PMP, Prince2, Comptia
Project + etc.). Mai mult, persoanele din conducerea organizațiilor apreciază diferit față de
specialiștii în resurse umane ceea ce este important atunci când angajează un manager de
proiect. Specialiștii în resurse umane sunt mai bine pregătiți din punct de vedere teoretic să
determine profilul potrivit atribuțiilor managerului de proiect, în timp ce persoanele din
conducerea organizațiilor cunosc mai bine contextul proiectului. Această percepție diferită
este normală și poate aduce beneficii procesului de selecție dacă există o colaborare între
persoanele din conducerea organizațiilor și specialiștii în resurse umane. De asemenea,
certificările în management de proiect sunt apreciate mai mult de respondenții europeni
decât de respondenții de pe alte continente. Iar, certificările sunt mai apreciate decât
abilitățile precum îndrumarea sau comunicarea.
Deși numărul cazurilor analizate este relevant pentru a satisface ipotezele
statistice, pentru modele și teste, nu este suficient să se deducă concluzii pentru o populație
mare, deoarece din cauza limitelor de resurse nu am impus constrângerile de eșantionare
corespondente. Unicitatea proiectelor limitează și posibilitatea de generalizare a
rezultatelor. Cu toate acestea, rezultatele sporesc literatura existentă pe această temă,
analizând și prezentând percepția a 119 persoane implicate în selecția managerilor de
proiect, în ceea ce privește profilul preferat al candidatului. Ca o cercetare viitoare, o
analiză aprofundată poate fi efectuată pentru a studia relația dintre abilitățile și
competențele preferate ale unui manager de proiect și succesul proiectului.

Bibliografie

Ahsan, K., Ho, M. and Khan, S., 2013. Recruiting Project Managers: A Comparative
Analysis of Competencies and Recruitment Signals from Job Advertisements. Project
Management Journal, 44(5), pp.36-54. doi: 10.1002/pmj.21366.
Bauer, B.J., Richardson, T.M. and Marion, J.W., 2014. Project Manager Management
Competency vs. Technical Competency. Which is more important to overall project
management success? International Journal of Engineering Research and
Applications, 4(4), pp 269-273.
Bredillet, C., Tywoniak, S. and Dwivedula, R., 2015. What is a good project manager? An
Aristotelian perspective. International Journal of Project Management, 33(2), pp.254-
266. doi:10.1016/j.ijproman.2014.04.001.
Bredin, K. and Söderlund, J., 2013. Project managers and career models: An exploratory
comparative study. International Journal of Project Management, 31(6), pp.889-902.
doi:10.1016/j.ijproman.2012.11.010.
Chen, M.T., 1997. The modern project manager. Cost Engineering, 39(3), pp.27-30.
Crawford, L., 2005. Senior management perceptions of project management competence.
International Journal of Project Management, 23(1), pp.7-16. doi:10.1016/
j.ijproman.2004.06.005.
Fisher, E., 2011. What practitioners consider to be the skills and behaviours of an effective
people project manager. International Journal of Project Management, 29(8),
pp.994-1002. doi:10.1016/j.ijproman.2010.09.002.

Vol. 22 • Nr. 54 • Mai 2020 371

AE Percepții privind profilul unui manager de proiect ideal

Forsberg, K., Mooz, H. and Cotterman, H., 2005. Visualizing Project Management: Models
and Frameworks for Mastering Complex Systems. 3rd ed. Hoboken New Jersey:
Wiley.
Gareis, R., 2005. Happy Projects. Vienna: Manz Verlag.
Hölzle, K., 2010. Designing and implementing a career path for project managers.
International Journal of Project Management, 28(2), pp.779-786.
doi:10.1016/j.ijproman.2010.05.004.
IPMA, 2015. Moving PM Competence Forward. [online] Available at:
<http://ipma.ch/certification/> [Accessed 20 May 2018].
Joseph, N. and Marnewick, C., 2018. Investing in project management certification: Do
organisations get their money’s worth?. Information Technology and Management, 19,
pp.51-74. doi.org/10.1007/s10799-017-0275-y.
Kar, N. and Mitra, S., 2015. Recruiting a Project Manager: A Hiring Manager's Perspective.
International Journal of Information Technology Project Management, 6(1), pp.54-65.
doi: 10.4018/ijitpm.2015010103.
Karlsen, J.T. and Gottschalk, P., 2006. Project Manager Roles in IT Outsourcing.
Engineering Management Journal, 18(1), pp. 3-9. doi: 10.1080/10429247.
2006.11431678.
Ma, R. and Allen, D, 2009. Recruiting across cultures: A value-based model of recruitment.
Human Resource Management Review, 19(4), pp.334-346.
doi:10.1016/j.hrmr.2009.03.001.
Mediouni, A., Zufferey, Z., Subramanian, N. and Cheikhrouhou, N., 2018. Fit between
humanitarian professionals and project requirements: hybrid group decision procedure
to reduce uncertainty in decision-making. Annals of Operations Research, 283, pp.471-
496doi.org/10.1007/s10479-018-2782-6.
Mir, F.A. and Pinnington, A.H., 2014. Exploring the value of project management: Linking
Project Management Performance and Project Success. International Journal of
Project Management, 32(2), pp.202-217. doi:10.1016/j.ijproman.2013.05.012.
Morris, P.W.G., Crawford, L., Hodgson, D., Shepherd, M.M. and Thomas, J., 2006.
Exploring the role of formal bodies of knowledge in defining a profession – The case
of project management. International Journal of Project Management, 24(8), pp.710-
721. doi:10.1016/j.ijproman.2006.09.012.
Muller, R. and Turner, R., 2010. Leadership competency profiles of successful project
managers. International Journal of Project Management, 28(5), pp.437-448.
doi:10.1016/j.ijproman.2009.09.003.
Obradovica, V., Jovanovicb, P., Petrovica, D., Mihica, M. and Mitrovic, Z., 2013. Project
Managers’ Emotional Intelligence - A Ticket to Success. Procedia - Social and
Behavioral Sciences, 74, pp. 274-284. doi:10.1016/j.sbspro.2013.03.034.
Office of Government Commerce, 2009. An introduction to PRINCE2: Managing and
Directing Successful Projects. London: The Stationery Office.
Project Management Institute, 2007. Project Manager Competency Development (PMCD)
Framework. 2nd ed. Newtown Square, PA: Project Management Institute.
Project Management Institute, 2013a. Project Management between 2010-2020. Project
Management Talent Gap Report. [online] Available at:

372 Amfiteatru Economic

Amfiteatru Economic vă recomandă AE
<http://www.pmi.org/Learning/pulse/~/media/PDF/Business-
Solutions/PMIProjectManagementSkillsGapReport.ashx> [Accessed 22 May 2017].
Project Management Institute, 2013b. Pulse of the Profession In-Depth Report: The Impact
of PMOs on Strategy Implementation. [online] Available at:
<http://www.pmi.org/~/media/PDF/Publications/PMI-Pulse-Impact-of-PMOs-on-
Strategy-Implementation.ashx> [Accessed 20 March 2017].
Project Management Institute, 2015. Certifications. [online] Available at:
<http://www.pmi.org/Certification.aspx> [Accessed 22 May 2017].
Pollack, J. and Algeo, C., 2016. Project managers’ and change managers’ contribution to
success. International Journal of Managing Projects in Business, 9(2), pp.451-465.
doi: 10.1108/IJMPB-09-2015-0085.
Ramazani, J. and Jergeas, G., 2015. Project managers and the journey from good to great:
The benefits of investment in project management training and education.
International Journal of Project Management, 33(1), pp. 41-52.
doi:10.1016/j.ijproman.2014.03.012.
Salas Velasco, M., 2012. More than just good grades: candidates’ perceptions about the
skills and attributes employers seek in new graduates. Journal of Business Economics
and Management, 13(3), pp.499-517. doi: 10.3846/16111699.2011.620150.
Segalla, M., Sauquet, A. and Turati, C., 2001. Symbolic vs. Functional Recruitment:
Cultural Influences on Employee Recruitment Policy. European Management Journal,
19(1), pp.32-43. doi:10.1016/S0263-2373(00)00069-4.
Serrador, P., Pinto, J.K., 2015. Does Agile work? - A quantitative analysis of agile project
success. Int. J. Proj. Manag, 33(5), pp.1040-1051. doi.org/10.1016/
j.ijproman.2015.01.006.
Shenhar, A.J., Dvir, D., Levy, O. and Maltz, A.C., 2001. Project Success: A
Multidimensional Strategic Concept. Long Range Planning, 34(6), pp.699-725.
doi:10.1016/S0024-6301(01)00097-8.
Sommerville, J., Craig, N. and Hendry, J., 2010. The role of the project manager: all things
to all people?. Structural Survey, 28(2), pp.132-141. doi: 10.1108/
02630801011044235.
Taylor, S., 2006. Acquaintance, meritocracy and critical realism: Researching recruitment
and selection processes in smaller and growth organizations. Human Resource
Management Review, 16(4), pp.478-489. doi:10.1016/j.hrmr.2006.08.005.
Westerveld, E., 2003. The Project Excellence Model: linking success criteria and critical
success factors. International Journal of Project Management, 21(6), pp.411-418.
doi:10.1016/S0263-7863(02)00112-6.
Zhang, F., Zuo, J. and Zillante, G., 2013. Identification and evaluation of the key social
competencies for Chinese construction project managers. International Journal of
Project Management, 31(5), pp.748-759. doi:10.1016/j.ijproman.2012.10.011.

Vol. 22 • Nr. 54 • Mai 2020 373