MANAGEMENT SANITAR

SUPORT DE CURS

CUPRINS
ASPECTE GENERALE_________________________________________________________1
DEFINIIE________________________________________________________________________1
OBIECTIVE_______________________________________________________________________1
PRINCIPII DE BAZA______________________________________________________________1
EFECTE__________________________________________________________________________2
OMUL CA ELEMENT AL MANAGEMENTULUI____________________________________2
CATEGORII DE TALENTE________________________________________________________3
MOTIVAREA_____________________________________________________________________3
ABILlTI NECESARE MANAGERULUI__________________________________________5
FUNCIILE MANAGEMENTULUI_________________________________________________6
PRINCIPIILE GENERALE ALE CONDUCERII_____________________________________7
ROLURILE MANAGERULUI______________________________________________________8
SURSELE AUTORITII MANAGERILOR_________________________________________8
MANAGEMENTUL SANITAR_____________________________________________________9
CURENTE N MANAGEMENT___________________________________________________10
SCOPUL MANAGEMENTULUI SANITAR________________________________________10
MANAGEMENTUL NGRIJIRILOR DE SNTATE________________________________11
CARACTERISTICI________________________________________________________________________11
CERINTE ALE MANAGEMENTULUI INGRIJIRILOR DE SANATATE____________________________11

DETERMINANII SNTII_________________________________________________12
SNTATEA - O CALITATE A VIETII____________________________________________12
DEFINIIA SNTII__________________________________________________________12
CARACTERISTICI_______________________________________________________________13

SISTEME I SERVICII DE SNTATE__________________________________________14

SERVICIILE DE SNTATE______________________________________________________14
SERVICIILE DE SNTATE DE BAZ_____________________________________________________15
FINANAREA SERVICIILOR DE SNTATE________________________________________________16
ECONOMIA SERVICIILOR DE SNTATE__________________________________________________16
PARTICULARITILE ECONOMIEI SANITARE______________________________________________17
METODE DE EVALUARE ECONOMIC____________________________________________________18
ANALIZA ECHITII N FINANAREA SERVICIILOR PUBLICE DE SNTATE_________________19

NGRIJIRILE DE SNTATE__________________________________________________20
NIVELURI_______________________________________________________________________20
COSTURILE NGRIJIRILOR DE SNTATE______________________________________20

ASIGURAREA CALITII SERVICIILOR DE SNTATE__________________________21

DEFINIIA CALITAII I A ASIGURRII CALITII SERVICIILOR______________22
ASIGURAREA CALITII SERVICIILOR DE SNTATE_________________________23
MASURARE I METODOLOGIE N ASIGURAREA CALITII___________________24
COSTURI PENTRU ASIGURAREA CALITII___________________________________25
NCLINAREA BALANEI NGRIJIRILOR_________________________________________25

PLANIFICAREA SERVICIILOR DE SNTATE__________________________________26

DEFINIREA PROCESULUI PLANIFICRII_______________________________________26

DEFINIIA PLANIFICRII_________________________________________________________________26
NOIUNI DE BAZ______________________________________________________________________26
PROCESUL METODIC___________________________________________________________________27

CARACTERISTICILE PLANIFICRII_____________________________________________28
FORME DE REALIZARE_________________________________________________________28
TIPURI DE PLANIFICARE_______________________________________________________30
ETAPELE PLANIFICARII________________________________________________________31
COLECTAREA INFORMAIILOR I ANALlZA LOR___________________________________________31
DEFINIREA i SELECTAREA PROBLEMEI DE SNTATE PRIORITARE_________________________32
FORMULAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE_______________________________________________35
ANALIZA DE FEZABlLITATE A ALTERNATIVELOR STRATEGICE______________________________35
FORMULAREA PROGRAMULUI DE SNTATE i SELECTAREA PROIECTELOR DE DEZVOLTARE
________________________________________________________________________________________35
PUNEREA N PRACTIC A PROIECTULUI___________________________________________________35

PROGRAMAREA SERVICIILOR DE SNTATE__________________________________37

NOTIUNI GENERALE_____________________________________________________________37
DEFINIII_______________________________________________________________________________37
CRITERII DE ALEGERE A PROGRAMULUI__________________________________________________38
GESTIUNEA PROIECTELOR DE SNTATE_________________________________________________38
ANALIZA DE CONTEXT__________________________________________________________________39

PLANUL UNUI PROGRAM DE SNTATE (model)___________________________________39

ANALIZA DE SITUAIE___________________________________________________________________39
CALITILE NECESARE UNUI PROGRAM__________________________________________________40
IDENTIFICAREA, ABORDAREA i EVALUAREA NEVOILOR___________________________________40
SCOP i OBIECTIVE______________________________________________________________________41
STRATEGIA_____________________________________________________________________________43
EVALUAREA____________________________________________________________________________43

MANAGEMENT SPITALICESC_________________________________________________43
SPITALUL CA ORGANIZAIE____________________________________________________43
DESPRE ORGANIZAII LA MODUL GENERAL_____________________________________________43
COMPONENTELE SPITALULUI____________________________________________________________43

LOCUL I ROLUL SPITALULUI N CADRUL SISTEMULUI DE NGRIJIRI DE

SNTATE______________________________________________________________________43
CADRUL GENERAL I LEGAL____________________________________________________________43
ROLURILE SPITALULUI__________________________________________________________________43

FINANAREA SPITALULUI______________________________________________________43
FINANAREA SPITALELOR n ROMNIA__________________________________________________43

MODELE DE RAMBURSARE____________________________________________________43
METODE DE RAMBURSARE____________________________________________________43
STRUCTURA DE CONDUCERE A SPITALULUI__________________________________43
INDICATORI DE PEFORMAN N EVALUAREA ACTIVITII SPITALULUI____43
INDICATORI DE EFICIEN PENTRU PATURILE DE SPITAL_________________________________43
INDICATORI FINANCIARI________________________________________________________________43
INDICATORII CALITII DIAGNOSTICULUI________________________________________________43
SATISFACIA PACIENTULUI______________________________________________________________43

POSIBILITI DE PRODUCERE A SERVICIILOR SPITALICESTI_________________43

SPITALUL NON-PROFIT__________________________________________________________________43
SPITALUL NON-PROFIT VERSUS SPITALUL PENTRU PROFIT_______________________________43

IMPLICAIILE SPITALULUI N REFORMA ASISTENEI SANITARE DIN

ROMNIA_______________________________________________________________________43

MANAGEMENTUL TIMPULUI ________________________________________________43

MANAGEMENTUL TIMPULUI LA INTALNIRI____________________________________43

MANAGEMENTUL TIMPULUI IN PROCESE_____________________________________43

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE______________________________________43

FORMAREA SI DEZVOLTAREA PERSONALULUI________________________________43
MIJLOACE DE DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE__________________________43
1. PROIECTUL ORGANIZATIONAL________________________________________________________43
2. INFORMAREA________________________________________________________________________43
3. PARTICIPAREA_______________________________________________________________________43
4. VALORIZAREA_______________________________________________________________________43
5. MEDIUL______________________________________________________________________________43
6. ORIENTAREA_________________________________________________________________________43
7. MENTINEREA COMPETENTELOR______________________________________________________43
8. PERFECTIONAREA___________________________________________________________________43
9. EVALUAREA RANDAMENTULUI________________________________________________________43
10. MOBILITATEA RESURSELOR UMANE_________________________________________________43

PREGATIREA SI DEZVOLTAREA CARIEREI PERSONALULUI___________________43

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

CARIERA PERSONALULUI_____________________________________________________________43
CARIERA SI DEZVOLTAREA IN TIMPUL VIETII__________________________________________43
ROLUL ORGANIZATIEI IN DEZVOLTAREA CARIEREI____________________________________43
ROLUL INDIVIDULUI IN DEZVOLTAREA CARIEREI______________________________________43
ROLUL MANAGERILOR_______________________________________________________________43
SISTEME DE DEZVOLTARE A CARIEREI INDIVIDUALE__________________________________43
MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI________________________________________________43
EVALUAREA CARIEREI________________________________________________________________43

ETAPELE FORMARII SI EVOLUTIEI GRUPULUI_________________________________43

ELEMENTE ALE SUCCESULUI UNEI ECHIPE______________________________________________43
PRINCIPII DE COMUNICARE CORECTIVA POZITIVA_______________________________________43
DESCRIEREA SUMARA SI COMPARATIVA A STILURILOR PERSONALE DE COMUNICARE____43
GRILA DE EVALUARE IN URMA INTERVIULUI_____________________________________________43

COMUNICAREA MANAGERIAL______________________________________________43
DEFINIIE_______________________________________________________________________43
ELEMENTELE COMUNICRII_____________________________________________________43
CONTEXTUL N CARE ARE LOC COMUNICAREA___________________________________43
ROLUL COMUNICRII N PROMOVAREA SNTII______________________________43
SCOPUL COMUNICRII___________________________________________________________43
MESAJUL COMPONENT ESENIAL A COMUNICRII___________________________43
FUNCIILE COMUNICRII________________________________________________________43
FELURILE COMUNICRII________________________________________________________43
REGULILE COMUNICRII________________________________________________________43
PRINCIPII PENTRU INFLUIENAREA COMPORTAMENTULUI_________________________________43

MESAJUL________________________________________________________________________43

BIBLIOGRAFIE______________________________________________________________43

ASPECTE GENERALE
DEFINIIE
Latin:
MANUS = STRUNIREA CAILOR CARE TRAG UN CAR SAU O CRU CU
AJUTORUL HURILOR.
Englez: TO MANAGE:
A INE UN CAL N FRU
A ADMINISTRA
A TRATA CU INDULGEN
A FI ATT DE NENDEMNATIC I GHINIONIST NCT
A DUCE CEVA LA BUN SFRIT
Definiie: Managementul este arta de a reui n via, de a te descurca n
orice situaie pentru a obine un avantaj material, financiar i sentimental n
raport cu partenerii.
OBIECTIVE

Formarea omului viitorului la nivelul cerinelor actuale.

Formarea noului tip de manager.
Schimbarea conceptelor vechi de comportament
Adoptarea modelelor i metodelor de aciune occidentale.
Obinerea unor avantaje materiale i spirituale pentru a fi folosite ca
baze pentru alte avantaje.
Se apeleaz la o schem cibernetic compus din INPUT-PROCES-OUTPUTFEEDBACK.

1. INPUT (nceput) - faza de nceput a aciunii;

2. PROCES (desfurare) - faza de aplicare a ceea ce ne-am propus,
urmrind tot timpul calitatea muncii depuse;
3. OUTPUT (rezultat) - faza de ncheiere
4. FEEDBACK (rspuns) - faza de verificare a rezultatului obinut, de analiz
a rezultatului obinut i corecie a eventualelor greeli.
PRINCIPII DE BAZA
Regula pisicii - din orice situaie trebuie s iei cznd n picioare prin
utilizarea regulilor manageriale.
Pentru a ajunge la un rezultat calitativ superior trebuie aplicate patru
principii de baz:
Pag. 1

1. S cunoti teoria managementului

2. S cunoti analiza de sistem (defurarea schemei n funcie de ideea
propus spre promovare)
3. S fii capabil s operezi pe computer
4. S cunoti o limb strin de larg circulaie.
EFECTE
Prin ndeplinirea acestor condiii rezult apte efecte sigure:
1. S fiu pregtit s fac fa oricrei situaii grele
2. S acionez dup schema cibernetic
3. S acionez n momentul optim: S acionez nainte de a se produce
evenimentul
4. S capt putere de a penetra n structurile ierarhice nchise: S ptrund
i s rezolv
5. S menin permanent un sistem activ de cunotiine i relaii
6. S nu m sprijin pe rude sau prieteni
7. S fiu o persoan plcut.
OMUL CA ELEMENT AL MANAGEMENTULUI
Sunt luate n considerare dou elemente:
1. HARD= NFIAREA, aspectul fizic
2. SOFT=
FRUMUSEEA
INTERIOAR,
(este
cea
mai
important
component).
Fiecare om este un unicat
Fiecare om are mndria lui: O ceac de cafea fierbinte ce st pe un
ou fiert (proverb japonez).
Gndirea reprezint proiectarea viitorului i planificarea aciunilor
astfel nct s ne aduc un profit. Paradox: dei omul este singura
fiin care poate gndi, refuz s gndeasc deoarece gndirea
presupune un efort intelectual, izolare de mediu i imobiltate fizic.
TEHNIC MANAGERIAL
Cnd faci ceva trebuie s te concentrezi cu toat puterea, voina i
intensitatea.
Omul este singura fiin care lenevete i se plictisete
Referitor la procesul de gndire se poate spune: Creierul este ca o
mmlig - dac nu-l foloseti prinde crust
Gndirea presupune efort continuu i intens, concentrare, mobilizare,
detaare de mediu, poate provoca dureri de cap ns reprezint
viitorul i poate aduce un profit.
Lenea aduce plcere, destindere, relaxare ns reprezint trecutul i
aduce pierderi.

FAZA I
TRI STEE

Faza I I
SUPRARE

Faza I I I
NERVOZI TATE

Faza I V
I ZBUCNI REA

Figura 1 - Cel mai greu lucru este s-l

faci
Pag.
2 pe om s gndeasc, ntruct prin
refuzul instictiv de a gndi, demararea procesului de gndire este lung

Oamenii se mpart n dou categorii: efi i executani.

1. EFUL este activ, are rol de comand, trebuie s aib o mare putere de
penetrare, este ntreprinztor, curajos.
2. EXECUTANII sunt pasivi, sunt lipsii de spirit de iniiativ, nu iau decizii
singuri.
CATEGORII DE TALENTE
1. TIPUL UMAN CU TALENT DE CONDUCTOR:
predomin raionalul;
are logic;
are capacitate de analiz;
are imaginea problemelor ca fiind derivat din relaia cauz-efect.
2. TIPUL UMAN CU TALENT DE COMERCIANT:
n mediul lui este foarte bun dar mediul lui este redus la afaceri;
imaginea predominant este cea vizual conceptual;
are putere de creaie, putere de analiz, putere de concepie.
3. TIPUL UMAN CU TALENT DE PROFESIONIST
la locul de munc creaz atmosfera interpersonal prin autocontrol
(Self Control),
are un ridicat instinct de conservare, organizare i munc.
4. TIPUL UMAN CU TALENT DE FAMILIST
predomin emoionalul;
caracteristic este credina;
este un boem.

NU TE CONTROLEZ

AUTOCONTROL

NU SEMNEZ

SEMNTUR

NU RSPUND EU

RSPUNDERE

Figura 2 - Autocontrolul impune rspundere

MOTIVAREA
Suntem tentai s cerem de la oameni foarte puin dintr-un sentiment de
subiectivitate.
Zilnic, un om pierde 2 milioane de neuroni prin neutilizarea gndirii, prin
pauze dese i prin enervare.
Trebuie s ne reamintim faptul c omul tinde spre confort, adic spre un efort
fizic i intelectual minim cu profit maxim.
Pentru a-i mri doza de efort, fiina uman are nevoie de motivaie.
Pag. 3

CONDIII:
1. Trebuie s apar n INPUT;
2. Apare i se menine urmnd 16 pai succesivi;
3. Se poate dezvolta n dou sensuri:
benefic, creativ - prin dezvoltarea talentului nativ;
malefic - prin dezvoltarea viciului.
4. Are intensiti diferite n timp, n funcie de personalitatea fiecrei
persoane:
este constant pe tot parcursul vieii pentru oamenii echilibrai,
este cresctoare pentru oamenii entuziati,
este descresctoare pentru oamenii pesimiti.
UNI TI DE STAT

EF
C
O
N
T
R
O
L

A
U
T
O
R
I
T
A
T
E

COMPETEN

SUBALTERNI

UNI TI PRI VATE

R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L
I
T
A
T
E

EF
C
O
N
T
R
O
L

A
U
T
O
R
I
T
A
T
E

SUBALTERNI

R
E
S
P
O
N
S
A
B
I
L
I
T
A
T
E

AUTOCONTROL

Figura 3 - Comparaie ntre managementul unitilor de stat i managementul unitilor private

Un bun manager trebuie s fie capabil s-i motiveze subalternii prin:

exemplul personal,
rezolvarea unui caz anterior i explicaii,
demonstraii pe caz.
Tehnici de ncrcare cu sarcini pe vertical:
Eliminarea rutinelor i a birocraiei;
Eliminarea controalelor de rutin a subalternilor prin acordarea
ncrederii
Autocontrolul este foarte eficient, ieftin i exclude apariia
interfeelor.
Pe scurt i la modul simplu, managementul nseamn "a face ca lucrurile s
fie fcute".
O definiie mai tiinific de aceast dat poate fi enunat astfel:
managementul este procesul social i tehnic care utilizeaz resurse,

Pag. 4

influeneaz aciunea uman i faciliteaz schimbrile pentru a se atinge n

final scopurile organizaiei.
Din aceasta ultim formulare se rein dou elemente:
managementul are loc n organizaii formale
include dirijarea i facilitarea muncii altora
1. Managerul va fi persoana responsabil de a face posibil ndeplinirea unei

activiti prin colaboratorii si din interiorul organizaiei. Un corolar

sarcastic al acestei definiii ar suna astfel: managerul este persoana care
i face munca punndu-i pe alii s i-o fac pe a lor.
2. Leadership-ul (conducerea) va fi arta de a influena persoanele astfel
nct acestea s ndeplineasc de bunvoie i cu entuziasm sarcinile care
li se repartizeaz.
3. Administrarea reprezint urmrirea modului de aplicare a unor reguli sau
proceduri, atenia acordndu-se procesului (nu se iau decizii).

Figura 4 Rolul managementului n societate

ABILlTI NECESARE MANAGERULUI

Pentru a fi manager este nevoie de trei tipuri de abiliti:
- tehnice: cunotine legate de folosirea instrumentelor, tehnologiilor,
proceselor tehnice etc.
- umane: abilitatea de a lucra cu, de a coordona i de a conduce oamenii
ntr-o organizaie, fie luai individual fie n grup
Pag. 5

conceptuale: abilitatea de a privi organizaia ca un ntreg i de a coordona

diferitele pari sau subpri ale acesteia n relaiile cu mediul exterior;
uneori se refer i la capacitatea de gndire strategic.
Dup Katz, toate aceste abiliti trebuie sa existe la un manager, ns n
proporii diferite n funcie de poziia pe care o ocupa n organizaie (figura
2.), cu excepia abilitilor tehnice i aproximativ 50%, indispensabile oricrui
manager.
-

Figura 5 Abilitatile necesare unui manager

FUNCIILE MANAGEMENTULUI
Funciile manageriale sunt urmtoarele:
A. Planificarea: reprezint stabilirea direciilor principale i a obiectivelor
organizaiei precum i stabilirea unui "design" pentru atingerea acestora.
Aceast activitate presupune luarea de decizii cu alegerea ntre mai multe
alternative, orientnd managementul spre utilizarea resurselor. ntotdeauna
va exista un decalaj ntre nevoi i resurse iar planificarea va reprezenta exact
instrumentul prin care se va realiza, sau cel puin se va ncerca realizarea
unui echilibru.
B. Organizarea: presupune determinarea i gruparea activitilor necesare
ndeplinirii planurilor, precum i repartizarea acestor activiti unor poziii
specifice sau unor persoane, cu delegarea autoritii corespunztoare. Astfel
se stabilete structura organizaiei, cu definirea relaiilor ntre diferitele
compartimente, ntre compartimente i oameni precum i a rolurilor
indivizilor. Organizarea este un mijloc i nu un scop n sine: faciliteaz
ndeplinirea sarcinilor care la rndul lor vor servi realizrii scopurilor
preformulate.
Pag. 6

C. Conducerea: reprezint supervizarea i ghidarea subordonailor spre

ndeplinirea obiectivelor organizaiei. Se ocup pe de o parte cu ncadrarea,
meninerea, dezvoltarea i influenarea personalului organizaiei iar pe
cealalt parte cu relaiile cu persoane externe organizaiei asupra crora
managerul nu are nici o autoritate. Presupune dezvoltarea unor relaii
interumane, interpersonale.
D. Controlul (monitorizarea) i evaluarea. Controlul reprezint msurarea i
corectarea activitii desfurate de subordonai pentru ca evenimentele sa
se desfoare conform planului, ajustndu-se astfel abaterile fa de plan,
standarde i proceduri. Evaluarea are caracter periodic i final i cuprinde cel
puin trei aspecte, (putnd fi de structura de proces i de rezultate).
Cele patru mari funcii manageriale se succed teoretic ntr-o secvenialitate
bine definit, formnd ciclul managerial.
Acestor funcii manageriale li se acord o importana i un timp diferit n
raport cu nivelul ierarhic la care se afla managerii.
PRINCIPIILE GENERALE ALE CONDUCERII
Se pot enumera urmtoarele principii generale aplicabile n conducere:
1. Conducerea prin obiective
Obiectivele pot fi extrem de diverse ns obligatoriu trebuie sa fie asociate
expresii cantitative i unui interval de timp. Caracteristica lor comuna:
trebuie rspuns la ntrebrile: ce trebuie fcut, ct trebuie fcut, unde
trebuie fcut, cnd trebuie terminat?
Cercetarea i definirea obiectivelor trebuie s permit cu precizie
cunoaterea direciei urmate, altfel, dup cum spunea Mager, "dac nu
suntem siguri ncotro mergei riscai s ajungei aiurea fr s tii".
Conducerea prin obiective este o conducere strategica i este un element de
msur a eficacitii.
2. nvarea din experien.
Completeaz primul principiu, presupunnd o evaluare permanent a
activitilor desfurate i a rezultatelor obinute n raport cu obiectivele
propuse. Se nva n cursul procesului de monitorizare, din acest mod de
conducere rezultnd o msur a randamentului adic utilizarea judicioasa a
resurselor.
3. Diviziunea muncii .
Fiecare membru al organizaiei trebuie s desfoare activitatea la care se
pricepe i pentru care este calificat. Cnd acest principiu este aplicat corect,
grupul care urmrete un obiectiv comun trebuie sa formeze o echip.
4. Convergena muncii .
Activitile profesionle trebuie s fie prevzute i dirijate n aa fel nct s se
susin reciproc pn la atingerea obiectivelor. Activitile vor trebui
ordonate logic, fie dup o secvena determinat anterior, fie convergent
ctre un punct comun.
5. nlocuirea resurselor rare.
Are legtura cu noiunea de eficien (obinerea rezultatelor maxime cu
resurse minime).
6. Funciile determin structura.
Este un principiu esenial, conform cruia deciziile trebuiesc luate n
momentul i n locul unde este necesar, de ctre persoana cea mai calificata.
Pn acum i poate i de acum ncolo o lunga perioada de timp, la noi
structura determina funciile.
Pag. 7

7. Delegarea autoritii.
Rspunde principiului enunat anterior i reprezint posibilitatea constant
ca n anumite condiii i n anumite circumstane responsabilitatea sa fie
transferata altei persoane mai competente.
8. Conducerea prin excepie.
Se stabilesc obiectivele activitilor i n cazul neatingerii acestora se
ncearc o corecie la nivelul subsistemului, transmindu-se la nivelul
ierarhic superior numai acele situaii n care abaterea depete o anumita
limita. i situaia din extrema opus - de depire a obiectivelor, poate fi
nociv, prin dereglarea altor subsisteme.
9. Informaia util trebuie s circule bine.
Managementul implica decizii, evaluare i control, pentru care un flux
informaional pertinent, corect, complet i rapid este esenial. Informaia
nefolositoare trebuie ndeprtat.
10. Utilizarea celui mai scurt drum pn la decizie.
Este conectat cu principiul anterior i influeneaz viteza de adaptare la
condiiile schimbtoare de mediu.
ROLURILE MANAGERULUI
Gel mai complet model a fost descris de Mintzberg, n urma unui studiu
observaional deosebit de complex. Rolurile managerului se pot mpri
astfel n trei mari categorii:
A. Roluri interpersonale - reprezint consecina direct a autoritii
formate a managerului i sunt la rndul lor de trei feluri :
a) Rolul de figur centrat a organizaiei, de reprezentare a acesteia
spre exterior.
b) Rolul de conductor (de leader): motivarea i ncurajarea
subordonailor cu scopul satisfacerii att a nevoilor organizaiei ct i a
nevoilor membrilor acesteia.
c) Rolul de element de legtur prin care managerul i face contacte n
afara lanului su vertical de comand. Contactele de acest gen se cultiv
pentru a se gsi informaii; se va cldi un sistem informaional n afara
organizaiei, care va fi informal, privat, oral, ns foarte eficace.
B. Roluri informaionale - legate de rolurile managerului n circulaia
informaiei din exterior spre interiorul organizaiei i invers:
a) Rolul de element receptor, care primete informaii att pe cale
formal ct i pe cale nonformal prin relaiile interpersonale pe care i le-a
creat.
b) Rolul de diseminator a acestor informaii ctre subalterni.
c) Rolul de purttor de cuvnt transmiterea de informaii spre exteriorul
organizaiei.
C. Roluri decizionale - consecin a deciziilor pe care un manager trebuie
s le ia n permanen:
a) Rolul de antreprenor prin care genereaz un proces continuu de
modificare cutnd s mbunteasc organizaia i s o adapteze la
condiiile schimbtoare a mediului nconjurtor (economic, social, politic).
b) Rolul de stpnire a conflictelor de orice natur care pot tulbura
funcionarea organizaiei; exist i conflicte benefice pentru organizaie Pag. 8

cnd n urma unui diferend membrii acesteia concureaz unii cu alii pentru
a demonstra care dintre ei a avut dreptate - pstrarea conflictelor de acest
gen n limite constructive i aplanarea lor momentul degenerrii
reprezentnd o adevrata art.
c) Rolul de alocare a resurselor monetare i non-monetare: managerul
are responsabilitatea de a decide cine ce primete n organizaie. Probabil
cea mai important resurs pe care trebuie s o aloce este propriul su timp
de lucru.
d) Rolul de negociator: negocierea cu persoane sau grupuri externe a
problemelor ce intereseaz dezvoltarea organizaiei.
SURSELE AUTORITII MANAGERILOR
Autoritatea este calitatea care d unui conductor dreptul de a pretinde
ascultare i face posibil luarea i executarea deciziilor ns ntotdeauna
autoritatea managerilor trebuie s fie dublat de responsabilitate.
Principalele trei surse ale autoritii sunt urmtoarele:
Poziia ierarhic. Genereaz autoritatea administrativ i are un
caracter efemer, putndu-se exercita numai atta timp ct managerul
ocupa o anumita funcie ierarhic n organizaie.
Competena.
Genereaz
autoritatea
de
competen
datorat
cunotinelor i tehnicilor folosite de un manager n activitatea sa. Sursa
acestui tip de autoritate nu poate genera pretenia de a fi ascultat, ns,
unui manager respectat datorit cunotinelor i experienei sale, acest
drept i va fi conferit de ctre colaboratorii si.
Charisma. Este o calitate nnscut, care se asociaz autoritii morale.
Reprezint puterea de convingere pe care managerul o exercit asupra
subordonailor, determinu-i s fac ceea ce dorete el, fr ca acetia s
pun ntrebri sau sa-i submineze autoritatea.
MANAGEMENTUL SANITAR
Prin management sanitar nelegem:
Totalitatea activitilor de planificare, organizare, de personal, de
coordonare, control i evaluare n scopul proiectrii i nsuirii celor mai bune
(optime) decizii n ceea ce privete serviciile de sntate.
Denumirea de management (conducere) asimileaz i noiunea de marketing
(de prospectare a pieei n vederea ofertei de servicii sanitare).
Dup Virginia Mayden, marketing-ul reprezint:
"Mijloacele prin care o economie armonizeaz resursele sale finite, umane,
financiare i materiale cu nevoile clienilor si n vederea atingerii
obiectivelor ei"
Nevoile de sntate i de asistena medical ale unei populaii trebuiesc
cunoscute de sistemul sanitar n vederea ofertei de servicii (cercetarea pieei
n vederea stabilirii consumului medical).
n acordarea de servicii trebuiesc cunoscute att beneficiile fizice ct i cele
psihice ca rezultante ale serviciilor.

Pag. 9

Deoarece beneficiile unor servicii sunt mai bine cunoscute de populaie

dect exprimarea nevoilor sau a procedeelor componente ale ofertei de
servicii, cercetarea pieei trebuie orientat n special pe beneficiile scontate.
Nici un sector (economic sau social) nu poate eluda sondarea pieei, fiind
nevoie deci de a adopta o anumit strategie de abordare a acesteia n
vederea organizrii livrrii serviciilor. Prin marketing se realizeaz simbioza
optim ntre cererea de servicii i oferta acestora, n cadrul unei strategii
(optimizare) i avnd la baz informaia eficient.
n evoluia satisfacerii nevoilor de sntate (respectiv de asisten medical)
trebuie inut cont i de tendina indivizilor de a-i rezolva singuri aceste
nevoi.
n dezvoltarea managementului (general, deci inclusiv sanitar) trebuiesc
reinute tendinele noi grefate pe funciile sale devenite clasice:
alianele strategice n conturarea modernizrii funciei de planificare.
cultura corporatist a funciei de organizare.
noile caracteristici (de competen, plata n raport de performan etc.)
ale funciei de personal.
activitatea antreprenorial a funciei de conducere.
evaluarea, component important a funciei de control.
CURENTE N MANAGEMENT
Tot un rol important n evoluia spre perfecionare a managementului l au
cele dou curente: american i japonez.
Cultura managerial japonez are la baz legtura afectiv cu grupul, cu
familia, i cu comunitatea, constituia i codul comportamental al agenilor
economici (definindu-se individualizat. Unul dintre coduri este construit pe
sinceritate i contribuia pozitiv la calitatea vieii consumatorului. Astfel, o
caracteristic a managementului japonez este armonia ("cwa"); un alt
concept cultural este reprezentat de "modelul Balon" ce caracterizeaz cea
de a dou familie a japonezului, familia industrial (care st la baza
parteneriatului dintre sindicate i firmele patronale).
Managementul japonez "merge" spre obinerea calitii totale (T.Q.M. - Total
Quality Management) cu urmtoarele etape:
1. Etapa I de diagnostic: diagnosticul receptivitii beneficiarilor, al
performantei furnizorilor, resurselor necesare, analiza prerilor pentru a fi
mereu n realitate.
2. Etapa II de implicare a conducerii: nelegerea de ctre angajai a
obiectivelor, construirea unei imagini, implicarea.
3. Etapa III de perfecionare intensiv.
4. Etapa IV de revizuire i reluare. Pe msura ce obiectivele sunt
rezolvate se obine succesul i se stabilesc noi obiective.
Conceptul japonez definete i structurarea managerilor pe nivele ierarhice:
Top management - elaboreaz i conduce politica organizaiei.
Middle management - realizeaz planificarea general, promovarea de
relaii (umane).
Echipa de conductori - realizeaz planificarea i raporteaz imediat la
conducere, continu auto perfecionarea factorului uman.

Pag. 10

Angajaii - practic autodepiea, promoveaz relaii interumane pozitive,

promoveaz prin munca lor calitatea.

SCOPUL MANAGEMENTULUI SANITAR

Scopul managementului instituiilor sanitare este constituit de calitatea
serviciilor i de o mai bun utilizare a resurselor, sectorul sanitar fiind un
subsistem de eficien social i economic, nelegerea global a noiunii
incluznd ca la orice firma i marketing-ul (prin acesta serviciile sanitare ale
societii cunosc i satisfac nevoile reale sntate ale grupurilor i individului
).
Concomitent cu mersul nainte general al societii i sistemele de sntate
se adapteaz treptelor evolutive. Managementul sanitar, sntatea ca
servicii, recreioneaz n funcie de contextul social naional dup
urmtoarele cerine:
ameliorarea distribuiei serviciilor
mai bun corelare ntre sectoarele de sntate i societate, sntatea ca
noiune de baz a societii fiind o rezultant plurisectorial
evaluarea nevoilor de sntate ale populaiei
studiul produciei i repartiiei resurselor pentru sntate n rndul unei
populaii (cuantificarea resurselor sanitare disponibile i repartiia lor n
funcie de nevoile populaiei - aspecte de baz ale planificrii sanitare)
studiul structurilor organice ale sectorului sanitar (sistemul ierarhic
sanitar, modul de finanare i interrelaiile acestuia) - proiecia evolutiv
bazndu-se pe planificare indicativ n corelaie cu descentralizarea)
modul de atribuire al serviciilor de sntate pentru a se vedea n ce fel
beneficiaz efectiv populaia de scara serviciilor; studiul felului n care
diferitele sectoare de sntate se achit de rolul lor (sectoarele serviciilor
primare, secundare i teriare de sntate)
studiul gestiunii diverselor forme de organizare ale sectoarelor de
sntate din punct de vedere al planificrii, administrrii, reglementarilor
i evalurii sanitare
analiza ponderii sprijinului economic acordat sntii i tipurile de surse
determinarea rezultatelor programelor de sntate
participarea i angajarea comunitar n raport de calitile, obiceiurile i
modul de via al membrilor comunitii.
MANAGEMENTUL NGRIJIRILOR DE SNTATE
CARACTERISTICI
1. Fiecare aspect al practicii este direcionat deopotriv spre ntmpinarea
nevoilor i spre servirea intereselor pacienilor i clienilor.
2. Trebuie s existe o preocupare permanent pentru a acumula, a menine
i a dezvolta cunotinele, abilitile i competena pentru a rspunde
adecvat nevoilor i intereselor.
3. Cunoaterea nevoilor de pregtire profesional i luarea msurilor
necesare pentru remedierea oricror deficiene ce pot avea relevan.

Pag. 11

4. Asigurarea c orice extindere sau ajustare a scopului practicii poate fi

adoptat fr a compromite sau diminua calitatea ngrijirii.
5. Recunoaterea i asumarea responsabilitilor personale n toate
aspectele practicii.
6.Evitarea oricrei delegri a altor persoane care poate s compromit
interesele pacienilor i clienilor.
MANAGEMENTUL NGRIJIRILOR DE SNTATE este procesul prin care se
utilizeaz mijloace financiare, umane, materiale i timp pentru a prevedea i
a planifica, a organiza, a conduce, a coordona i a controla generarea de
servicii de ngrijiri de sntate eficace i eficiente.
Scopul managementului ngrijirilor de sntate este asigurarea calitii
serviciilor i o mai bun utilizare a resurselor, sectorul sanitar fiind un
subsistem de eficien social i economic.
nelegerea global a noiunii include i marketing-ul (prin acesta serviciile
sanitare ale societii cunosc i satisfac nevoile reale sntate ale grupurilor
i individului ).
CERINTE ALE MANAGEMENTULUI INGRIJIRILOR DE SANATATE

ameliorarea distribuiei serviciilor,

mai bun corelare ntre sectoarele

de sntate i societate,
sntatea ca noiune de baz a societii fiind o rezultant
plurisectorial,
evaluarea nevoilor de sntate ale populaiei,
studiul produciei i repartiiei resurselor pentru sntate n rndul
unei populaii (cuantificarea resurselor sanitare disponibile i
repartiia lor n funcie de nevoile populaiei - aspecte de baz ale
planificrii sanitare),
studiul structurilor organice ale sectorului sanitar (sistemul ierarhic
sanitar, modul de finanare i interrelaiile acestuia) - proiecia
evolutiv bazndu-se pe planificare indicativ n corelaie cu
descentralizarea),
modul de atribuire al serviciilor de sntate pentru a se vedea n ce
fel beneficiaz efectiv populaia de scara serviciilor,
studiul felului n care diferitele sectoare de sntate se achit de rolul
lor (sectoarele serviciilor primare, secundare i teriare de sntate),
studiul gestiunii diverselor forme de organizare ale sectoarelor de
sntate din punct de vedere al:
planificrii,
administrrii,
reglementarilor,
evalurii sanitare.
analiza ponderii sprijinului economic acordat sntii i tipurile de
surse
determinarea rezultatelor programelor de sntate
participarea i angajarea comunitar n raport de calitile,
obiceiurile i modul de via al membrilor comunitii.
MANAGEMENTUL INGRIJIRILOR DE SANATATE, sntatea ca servicii, se
adapteaz cerintelor n funcie de contextul social naional.
Pag. 12

DETERMINANII SNTII
SNTATEA - O CALITATE A VIETII
Se poate considera sntatea ca fiind parte componenta a calitii
individuale? n mod sigur rspunsul este afirmativ i trecnd la planul
general putem spune c sntatea este concomitent o expresie a calitii
vieii politice, socio-economice i culturale a ntregii societi.
DEFINIIA SNTII
Cea mai consacrat definiie a sntii:
Sntatea reprezint o stare complet de bine din punct de vedere fizic,
mental i social, i nu numai absena bolii sau a infirmitii" (Constituia
OMS)
Caracteristicile definiiei sunt urmtoarele:
-- acceptat de toat lumea ca o "aspiraie"
-- realizarea ei presupune responsabilitatea societi
-- subliniaz caracterul pozitiv i multiaxial al sntii.
Sntatea grupurilor umane reprezint:
O sintez a sntilor individuale apreciate ntr-o viziune sistemic, global
(ecosistemic).
OMS structureaz cinci dimensiuni ale calitii vieii ce trebuiesc avute n
vedere n evaluarea programelor de sntate i anume:
1. Reducerea simptomelor maladiei.
2. nlocuirea anxietii i a descurajrii prin influxuri de stare de bine i
optimism.
3. Meninerea unei reele de interaciuni sociale pozitive.
4. Conservarea aptitudinilor cognitive.
5. Aptitudinea de a munci i de a pstra un nivel de viaa "suficient" sau n
caz de pensionare, de a avea un centru ocupaional.

Pag. 13

Sisteme
interne
complexe
Maturizare
i
mbtrnire

Mostenire
Genetic

BIOLOGIA
UMAN

Social

Recuperator

STAREA DE SNTATE
Psihic

MEDIUL

Fizic

SISTEMUL
DE
SNTATE

COMPORTAMENTUL
Riscuri
profesionale

Curativ

Preventiv

Riscuri n
timpul liber
Obiceiuri
alimentare
i consum

Figura 6 - Modelul epidemiologic al factorilor care determin starea de sntate (dup Denver

CARACTERISTICI
Sntatea face parte din tipurile de necesiti umane; dup Maslow (psiholog
american) ntre aceste tipuri se numr i necesitatea de securitate (de
protecie mpotriva factorilor de agresiune, inclusiv a bolilor).
"Omul este un copil, darul su cel mai nalt este darul creterii" respectiv,
fiina uman se afl n continu dezvoltare i autoperfecionare.
(Rabindranath Tagore)
Ca fiin bio-psiho-socio-cultural existena individului este supus unor
continue agresiuni - omul fiind "un neant fa de infinit, un tot fa de
neant, o medie ntre nimic i tot" (Pascal).
tiina medical a secolului XX pe lng sntatea individului abordeaz din
plin n sens medico-social i sntatea colectivitilor umane constituind bine
conturat medicina omului sntos. Sntatea i boala sunt abordate astfel n
Pag. 14

concept global, multifactorial (factori genetici-familiali, factorii mediului

ambiental fizic i socio-economic, politic i cultural) i vorbim de o
interferen participativ multidisciplinar a contribuiilor la starea de bine
din punct de vedere mental i social n ceea ce privete individul i
colectivitatea.
Sntatea poate fi definit i ca posibilitatea de adaptare armonioas la
mediul ambiant complex; boala apare astfel prin antitez ca o imposibilitate
de adaptare la multitudinea de condiii ambientale; din punct de vedere
social va fi deci o inadaptabilitate la mediul social, sntatea fiind o expresie
a strii de bine social. Omul trebuie privit n consecin ca o fiin social - o
entitate biologic, economic, cultural, social i juridic (I'homo socialis)
nc din cele mai vechi timpuri ("omul este un animal social" - Seneca),
dreptul la sntate fcnd parte indistructibil din justiia social.
Sntatea formeaz un tot unitar cu dezvoltarea economic, decizia
problemelor de sntate integrndu-se comandamentelor politice i
economice ale acesteia. Sectorul sanitar - sntatea - este de fapt un sector
productiv i ar trebui sa aib aceeai sau chiar o mai mare prioritate dect
sectoarele industriale, abordarea sntii reprezentnd o cerin
intersectorial pentru societate. Dreptul la sntate, accesul liber al grupului
la serviciile de sntate, fac parte din valorile universale ale dreptului
omului. Sntatea reprezint investiia de prioritate a capitalului uman,
individul i grupul fiind participani activi n conceptul modern al sntii.
Totodat, strategia sntii conine o lupt permanent pentru prelungirea
vieii, prevenirea defectuozitii biologice i a status-ului social inadecvat al
fiinei umane.
n promovarea sntii un rol important revine mijloacelor mas-media att
din punct de vedere a susinerii unui mesaj pozitiv asupra modificrilor
comportamentale necesare spre un mod de via sanogen, ct i n ceea ce
privete puterea demersului socio-politic pentru sntate.
Sntatea este unul dintre drepturile fundamentale ale omului, este o
valoare universal a societii, existena biologic a individului fiind ns
intricat i completat de existena sa social i de statusul mediului
ambiental.
Dreptul la sntate al individului i al colectivitii umane (parte a eticii
sntii reprezint o component a eticii ntregii societi, determinnd
acesteia comandamentul echitii.
Sntatea, pe de o parte este o calitate a vieii iar pe de alta parte reprezint
i msur a calitii vieii (al nivelului de trai socio-economic i cultural).
"Fericirea ntr-un stat nu se poate concepe dect dac vizeaz ansamblul
cetenilor i nu se limiteaz numai Ia un numr mic". (Aristotel)
Calitatea vieii este un imperativ etic al societii dar i o responsabilitate a
acesteia. Programele de sntate public reflect calitatea vieii,
mbuntirea sntii fiind dat de mbuntirea calitii ntregii palete
bio-psiho-sociale a societii.

Pag. 15

SISTEME I SERVICII DE SNTATE

SERVICIILE DE SNTATE
Serviciile de sntate sunt dificil de definit. n general se consider c
serviciile de sntate sunt un sistem de instituii care sunt recunoscute
oficial, sunt organizate pe ntreg teritoriul unui stat i au ca obiectiv de
activitate satisfacerea diverselor necesiti i cerine de sntate ale
populaiei acelui stat.
Aceste servicii de sntate care asigur ngrijiri de sntate indivizilor,
familiilor i comunitilor (beneficiari/clieni) includ un larg spectru de
activiti att preventive ct i curative i de recuperare, activiti pentru
realizarea crora sunt folosii profesioniti de sntate (furnizori) care au
atribuii diverse, specifice domeniului n care i desfoar activitatea.1

Figura 7 - Nivelurile ngrijirilor de sntate

Hogart, J. Glossary of Health Care Terminology, Public Health in Europe 4. Copenhagen,

WHO Regional Office for Europe, 1978
Pag. 16

SERVICIILE DE SNTATE DE BAZ

Serviciile de sntate de baz constau dintr-o reea de instituii
administrate de guvern, ca parte a sistemului administrativ naional care
furnizeaz un anumit nivel de asisten de urgen i servicii preventive.
Serviciile sunt asigurate de personal de specialitate i auxiliar selecionat
fr o consultare prealabil a comunitii pe care o deservete i fr o
implicare obligatorie a comunitii n aciunile menite ridicrii standardului ei
de sntate. De obicei serviciile de sntate de baz acioneaz de la centru
spre periferie, ele nu ncearc n mod necesar s identifice i s utilizeze o
tehnologie medical adecvat i nu sunt preocupate de aspectele socioeconomice ale sntii sau de activitile interdisciplinare. 2
Serviciile de sntate prin profesionitii lor furnizeaz ngrijiri de sntate
populaiei care pot fi clasificate n: ngrijiri primare de sntate, ngrijiri
secundare de sntate i ngrijiri teriare de sntate.
FINANAREA SERVICIILOR DE SNTATE
Cei trei factori principali implicai n serviciile de sntate sunt:
1. Furnizorii de servicii de sntate.
2. Consumatorii de servicii de sntate.
3. Administraia de sntate
reprezentat de terul pltitor i de organizaiile
pentru mediere.
ntre cei factori apar conflicte de interese a cror rezolvare nu se poate
face mereu n mod obiectiv. Toate fenomenele economice au o evoluie
oscilatorie influienate i de sistemele sociale. Deasemenea, toate sistemele
sociale creeaz grupuri sociale avantajate i grupuri sociale dezavantajate.
Sistemul de sntate al unei ri nu se poate dezvolta n dizarmonie cu
sistemul social-economic.
ECONOMIA SERVICIILOR DE SNTATE
Economia sanitar este o parte a tiinei economice care studiaz
fenomenele legate de producia i consumul de servicii de sntate.
Producia presupune transformarea unor resurse n rezultate. Domeniul
legat de producie va studia resursele i anume:
Munca: limitat prin numr de persoane, cunotine i deprinderi posibile,
Materii prime i teren: limitate natural,
Capital: limitat de productivitatea din alte sectoare.
1. Consumul: presupune folosirea acestor rezultate implicnd cumprarea
lor drect sau prin intermediar.
2. Piaa: este definit n economie ca zona de interaciune dintre vnztor
i cumprtor. Domeniul legat de folosirea bunurilor i serviciilor, limitat
n economia general prin fenomene de cumprare va studia pieele care,
n cazul economiei sanitare reprezint pieele de servicii de sntate.
Studiile de economie sanitar pot fi:
a. de tip macroeconomic
2

Glossary of terms used in the Health for all Serie No. 1-9, Geneva, WHO, 1984.
Pag. 17

 cnd au ca obiect de cercetare fenomenele ce au

loc la nivel de sisteme de sntate
b. de tip microeconomic
cnd au loc la nivel de unitate a sistemului.
Economia serviciilor de sntate studiaz fluxul financiar i ocuparea
forei de munc generate de ngrijirile de sntate ca proces productiv.
Metodologia studiilor economice urmrete construirea de modele prin care
s se poat explica i prevedea fenomenele economice. Pentru ilustrarea i
construirea acestor modele se folosesc instrumente specifice cum ar
fi:diagrame, tabele i grafice, prezentarea de trenduri prin iruri de numere i
prezentarea de relaii funcionale prin ecuaii, etc.
O parte din noiunile de baz cu care opereaz tiinele economice i
gsesc aplicaii n economia sanitar.
O importan deosebit o are noiunea de bunuri publice care este
definit ca o categorie de bunuri pe care piaa liber, perfect sau
imperfect, nu le va produce n cantitate suficient. Bunurile publice au dou
caracteristici importante i anume:
Au beneficii externe mari n comparaie cu cele private, ca atare ele
sunt dezirabile social dar neprofitabile din punct de vedere privat.
Odat bunurile publice furnizate nu poate fi exclus nimeni de la
utilizarea lor.
PARTICULARITILE ECONOMIEI SANITARE
Particularitile eseniale ale economiei sanitare care influieneaz orice
modalitate de reglare i control al costurilor sunt:
Natura produciei i a consumului
care
se
bazeaz
pe
relaia
bipolar
profesionist
de
sntate/persoan asistat.
Relaia bipolar (interrelaia) furnizor de servicii de sntate/beneficiar al
serviciilor de sntate are urmtoarele caracteristici:
Este esenial pentru individ dar, n acelai timp este esenial i
pentru societate deoarece face posibil accesul la consumul de alte
bunuri i servicii.
Cererea de servicii de sntate este practic nelimitat datorit
datorit valorii subiective pe care o are consumul acestora.
Consumul nu coincide cu costul resurselor folosite pentru producia
acestor servicii.
Producia i consumul sunt ambigue iar finalitatea lor este vag.
Incertitudinea
se distribuie n diferite etape ale procesului de producie i consum.
Astfel:

Resursele financiare aparent bine cunoscute de fiecare unitate de

ngrijiri sau de furnizorii independeni devin imprecise prin
agregarea lor pe ansamblul serviciilor de sntate..
Pag. 18

Factorii de producie (personal, echipament, cldiri, etc.) bine

cunoscui n fiecare unitate de ngrijiri devin neclari pentru
analiz la nivelele superioare datorit agregrii statistice a
informaiilor.

Cererea primar definit ca nevoia resimit dar neexprimat,

este i ea insuficient cunoscut.

Cererea secundar definit ca nevoia exprimat i diagnosticat,

poate da o idee mai clar asupra spitalizrilor numai n unitile
care utilizeaz procedee de tip Case-Mix (DRG). Utilizarea
resurselor raportate la cererile exprimate prin diagnostice
permite totui o aproximare suficient, cu condiia ca informaiile
s fie sistematizate i analizate cu grij.

Produsele ca uniti de masur a activitii sunt relativ bine

cunoscute n mediul instituional n timp ce, pentru ngrijirile
ambulatorii dac informaiile nu sunt fiabile, aceste date sunt
indisponibile.

Rezultatele asupra procesului de producie i de consum sunt

cele mai puin definite (gradul de independen, nivelul de
sntate, etc.).
Nivelul nalt al incertitudinilor n serviciile de ngrijiri este probabil una
din principalele singulariti ale domeniului economiei sanitare.3
Finanarea indirect.
S-a constatat c 10% din populaie consum, n medie, 70% din
resursele sanitare i c genereaz costuri/caz inaccesibile din punct
de vedere financiar marii majoriti a populaiei. Acesta a determinat
necesitatea unor msuri de redistribuire a fondurilor bazate pe
echitate i solidaritate.
Pentru ca ntre productorii de servicii de sntate i consumatorii
acestora s nu mai fie raporturi economice directe s-a trecut la
finanare indirect prin generalizarea asigurrilor de sntate i prin
contribuia tot mai important a statului. Astfel, cererea i finanarea
sunt intermediate printr-un ter. n cazul celor trei actori furnizor beneficiar - finanator, rolul dublu al profesionistului de sntate de
controlor al produciei i consumului va determina comportamente
strategice specifice n tranzaciile furnizor - cumprtor de servicii,
cu att mai mult cu ct incertitudinea este mai mare.
n concluzie:
1. Clientul (contribuabil i consumator), va tinde spre satisfacie fr a lua n
considerare costul.
2. Pltitorul, (organizaia de asigurri, statul sau cominitatea) va fi interesat
aproape exclusiv de preul de cost i mai puin interesat de utilitatea care
nu poate fi msurat i sancionat economic.

Dan Enchescu i Mihai Gr. Marcu -Sntate public i management sanitar -Ed. ALL- 1994
Enchescu i Mihai Gr. Marcu -Sntate public i management sanitar -Ed. ALL- 1994
Pag. 19

3. Profesionistul de sntate va fi interesat de preul de cost punnd n

balan venitul propriu i costurile sociale dar va lua n considerare i
utilitatea din perspectiva multipl a pacientului, a tiinei i a identitii
profesionale.
METODE DE EVALUARE ECONOMIC
Economia sanitar urmrete ca prin mijloace specifice s realizeze
creterea eficienei i echitii n serviciile de sntate precum i
controlulcosturilor n acest sector de servicii.
Ca orice servicii, serviciile sanitare au un cost i un rezultat. Pentru a
putea aprecia eficiena lor trebuie msurate costurile i rezultatele produse.
Aceast msurare se numete evaluare economic i se refer att la
srviciile diagnostice ct i la cele terapeutice i de prevenire.
n prezent sunt folosite trei tehnici de evalare:
1. Analiza de tip cost - eficacitate
Raporteaz costurile serviciilor la eficacitatea acestora msurat n
termeni de eveniment. ani de supravieuire, grad de recuperare, etc.
Comparaiile sunt greu de fcut mai ales atunci cnd nu este vorba
de proceduri terapeutice diferite pentru acelai tip de afeiune.
2. Analiza de tip cost - beneficiu
Compar mai bine intervenii din domenii diferite ale serviciilor de
sntate pentru c att costurile ct i beneficiile se exprim n bani.
fezabilitatea metodei este ns redus datorit numrului restrns
de produse ale serviciilor de sntate care se pot transforma n bani.
3. Analiza de tip cost - utilitate
Reprezint o revoluie n abordarea economic a serviciilor de
sntate.
A generat multe controverse mai ales n domeniul etic pentru c n
pricipiu aceasta permite societii s aleag dintre serviciile de
sntate oferite, pe acelea care se dovedesc a avea un impact mai
mare asupra duratei medii de via ajustat n funcie de calitatea
vieii membrilor acesteia.
Esena metodei const n msurarea serviciilor de sntate ca
utilitate, adic exprimndu-le n ani de via ctigai i ponderndui pe acetia cu un indicator ce reprezint valoarea subiectiv a
respectivilor ani la nivel social.
Valorizarea ia n consideraie vrsta la care acetia se adaug vieii,
precum i nivelul de recuperare funcional a individului care
beneficiaz de un anumit serviciu de sntate.. aceasta poate
permite compararea diferitelor servicii din punct de vedere al
eficienei economice.

De exemplu, se compar sfatul de oprire a fumatului dat unui

client de ctre un profesionist din reeaua IPS cu tratamentul
ortopedic de protezare a oldului a altui client dintr-un serviciu
Pag. 20

specializat. Ambele servicii de sntate au un cost i ambele au

ca rezultat prelungirea vieii. totui, calitatea anilor ctigai de
cei doi beneficiari este diferit. Raportnd fiecare beneficiu la
costul pe care l implic se pot compara cele dou intervenii.
Culegerea datelor pe care aceste studii de eficien le folosesc se
face prin revizuirea literaturii de specialitate, informaiile fiind
ulterior supuse unui proces de metaanaliz. suma total de bani pe
care societatea i are la dispoziie pentru furnizarea de servicii de
sntate este n general fix.
Atunci cnd societatea opteaz pentru furnizarea unui serviciu va
opta implicit pentru a renuna la furnizarea altor servicii.

De exemplu, dac se opteaz pentru a se dializa un numr de

bolnavi renali se va renuna fie la un program de vaccinri, fie
poate la un serviciu diagnostic de baz, .a. Societatea trebuie
s cunoasc aceste opiuni i s le fac n drept pentru a evita
ca anumite grupuri de interes s le fac n numele ei.

ANALIZA ECHITII N FINANAREA SERVICIILOR PUBLICE DE SNTATE

Aceast analiz intr, de asemenea n sfera preocuprilor economiei
sanitare. n general, serviciile de sntate pot avea ca surse de finanare:
taxele generale,
asigurrile sociale de sntate,
asigurrile private,
plile directe ale clienilor.
Se studiaz relaia care exist ntre capacitatea de a plti a indivizilor i
nivelul cu care acetia particip la finanarea serviciilor publice de sntate.
Se descriu astfel diferii indici de progresivitate a taxelor care variaz de la
ar la ar reprezentnd grade de echitate n finanarea serviciilor publice
de sntate.

NGRIJIRILE DE SNTATE
NIVELE
I - ngrijirile primare de sntate
Sunt acele ngrijiri eseniale de sntate acordate la nivel
comunitar n cadrul asistenei medicale primare i a nursingului
comunitar de ctre profesioniti care lucreaz n echip colabornd
ntre ei, cu membrii comunitii i cu alte categorii de profesioniti
comunitari.
Sunt centrate pe
(clieni/beneficiari).

familie/comunitate

Pag. 21

membrii

acesteia

 Lucrtorii de sntate din comunitate (furnizorii de servicii de

sntate) sunt acei profesiniti care triesc n cadrul comunitii i
lucreaz mpreun cu ali membri ntr-o echip.

Tipul lucrtorilor de sntate din comunitate variaz ntre tri

i comuniti n funcie de necesiti i de resursele
disponibile pentru satisfacerea nevoilor lor.

Membrii echipei de sntate din comunitate asigur de obicei

primul contact ntre individ i sistemul de sntate, adic
asigur punctul de intrare n sistem.

II - ngrijirile secundare de sntate

Sunt acele ngrijiri acordate la nivel de spital de ctre personal
specializat i care sunt centrate pe individ (pacient/client).
III - ngrijirire teriare de sntate sunt
ngrijirile acordate n instituii specializate
persoanelor cu infirmiti sau cu handicap.

recuperarea

COSTURILE NGRIJIRILOR DE SNTATE

Sistemele de sntate din Europa au metode de finanare i de operare
diferite de la ar la ar dar sunt puse s fac fa acelorai cerine care
sunt n conflict::
presiunea politic constant de a asigura fiecrui cetean accesul la
cele mai bune ngrijiri
cerina imperativ de a scdea preul de cost al acestor ngrijiri.
Cheltuielile pentru sntate, conform constatrilor Royal College of
Nursing din Londra, n rile dezvoltate reprezentau, n anul 1991:
8.6% n Australia,

10% n Canada,

9,1% n Frana,

8,5%n Germania,

8,3% n Frana,

6,6% n Japonia,

7,6% n Noua Zeeland,

6,7% n Spania,

8,6% n Suedia,

6,6% n Anglia

13,4% n USA.
nclinarea balanei ngrijirilor de la spital spre comunitate a avut i
implicaii economice deosebit de evidente prin scderea costurilor ngrijirilor
de sntate n sectorul comunitar fa de sectorul spital.
Pag. 22

Din moment ce asistenii medicali reprezint un grup separat al

lucrtorilor din sistemul de ngrijiri de sntate, salariile lor sunt, n general,
pltite separat din bugetul SIS. n UK bugetul alocat pentru plata salariilor
nurselor reprezint 40% din ntregul buget al SIS naional.
Este deosebit de important ca profesia nursing s continue s pun n
eviden faptul c nursele/asistenii medicali au rolul lor unic n SIS i c
trebuie s fie pltite ca atare pentru serviciile profesionale pe care le
presteaz

ASIGURAREA CALITII SERVICIILOR DE SNTATE

Asigurarea calitii pornete de la o idee simpl: producerea sau livrarea
unor bunuri sau servicii trebuie s respecte n mod constant un set de
standarde prestabilite, potenialii clieni putnd fi astfel asigurai de calitatea
bunului sau serviciului respectiv.
Implementarea acestei idei se dovedete ns a fi extrem de dificil i s
urmrim motivaiile ce susin aceast afirmaie:
n primul rnd, serviciile de sntate cuprind o gam extrem de larg care
poate varia de la intervenii relativ simple i explicit fizice pn la
intervenii extrem de complexe i chiar psihosociale.
n al doilea rnd, apare problema consensului (ntre specialiti i ntre
diverii actori: consumatori, productori, prestatori) n stabilirea
standardelor adecvate.
Odat standardele stabilite este necesar asigurarea ndeplinirii lor
constante, lucru iari extrem de dificil deoarece producerea oricrui
serviciu de sntate presupune implicarea unor aspecte vizibile i n
general cunoscute, ns i a unui ntreg Ian de evenimente aa numite
"de suport". Nu este suficient stabilirea standardelor care trebuie
ndeplinite de un anumit serviciu; se impune gsirea unor standarde i
pentru diferitele activiti necesare producerii serviciului respectiv.
Toate aceste etape enumerate anterior odat parcurse vor implica i un
control periodic n scopul verificrii respectrii standardelor i respectiv a
calitii serviciilor.
Asigurarea calitii unor servicii att de complexe cum sunt serviciile de
sntate are loc aproape invariabil n organizaiile formale de mrimi
considerabile (spitalele, serviciile comunitare).
DEFINIIA CALITAII I A ASIGURRII CALITII SERVICIILOR
Din punctul de vedere al numeroilor actori implicai n piaa serviciilor de
sntate, definiia calitii serviciilor va diferi i anume:
1. Pentru consumatori prioritatea se pune pe:
rspunsul care este primit la rezolvarea nevoilor de ngrijiri; nivelul de
comunicare;
grija artata de personalul medical;
gradul de dispariie al simptomelor i nivelul de mbuntire funcionala
(pe scurt mbuntirea calitii vieii).
pentru productori (profesionitii de sntate) accentul se pune pe:
msura n care ngrijirile se apropie de statutul tehnic de "art";
Pag. 23

 gradul de libertate pe care-l au de a aciona n interesul deplin al

pacientului.
pentru prestatori (terii pltitori, managerii) calitatea nseamn n special:
utilizarea eficient i eficace a fondurilor i resurselor disponibile;
reducerea la maximum a productivitii pierdute datorita strii de boal.
Datorit acestor multiple aspecte care trebuiesc luate n considerare, o serie
de autori au ncercat s defineasc mai multe pari "anatomice" ale calitii
ngrijirilor de sntate.
A. Donabedian face distincia ntre partea tehnic i cea interpersonal a
calitii serviciilor de sntate, precum i ntre calitatea structurii, procesului
i consecinelor:
Partea tehnic privete manipularea fizic a diferitelor lucruri
(aparatura, materiale, pacientul n stare de incontien etc.) i este
concreta, pe cnd partea interpersonal (contactul psihic cu pacientul),
poate la fel de important ca i prima ns este mult mai imprevizibil n
ceea ce privete impactul produs. Tot aici se mai poate aduga i un al
treilea aspect i anume cel moral: include alegerile care trebuie fcute
ntre diferitele tipuri de intervenii precum i judeci asupra nivelului de
acces limitat la resursele existente.
Structura privete diferenierea, coordonarea, puterea, diviziunea
muncii, vizibilitatea consecinelor etc. i nu numai resursele implicate n
producerea serviciilor de sntate (numrul, tipul i pregtirea
personalului, cldirile i echipamentele, materialele, fondurile i timpul)
aa cum deseori se interpreteaz.
Procesul se refer la prestarea efectiv a serviciilor din momentul n care
pacienii semnalizeaz dorina de a fi examinai pentru a beneficia de un
potenial tratament pn la ndeplinirea nevoilor acestora, sau pn la
recomandarea unui nou tip de serviciu. Procesul va include:
Accesul
Diagnosticul
Tratamentul (precum i serviciile administrative i de suport tehnic) 4.
scoaterea din evidenta i aranjamentele comunitare post-ngrijiri 5.
activitile de promovare a sntii i educaie pentru sntate
Consecinele reprezint rezultatul final al serviciilor de sntate i vor
include (ntr-un cuvnt mbuntirea calitii vieii):
starea de sntate
mbuntirea funcionalitii
longevitatea
confortul
Principala critic adus acestei teorii este c ea se refer mai mult la
diferitele categorii de ngrijiri de sntate n sine dect la calitatea acestora.
Ceva mai aproape de anumite criterii de calitate se afl dimensiunile lui
Maxwell precum i lista JCAHO a lui Wilkinson.
Dimensiunile calitii serviciilor de sntate ale lui Maxwell cuprind:
- accesibilitatea la servicii (include toate tipurile de accesibilitate)

Pag. 24

- relevana fa de nevoi (caracterul adecvat al serviciilor furnizate

pentru ntreaga comunitate)
- eficacitatea (atingerea rezultatelor scontate)
- echitatea (se acord fiecrui individ sau grup uman acele servicii
de care are ntradevr nevoie) i egalitatea (pentru aceleai nevoi
se ofer tuturor aceleai servicii)
- acceptabilitatea social
- eficiena economica (utilizarea judicioasa a resurselor cu obinerea
de rezultate maxime )
Lista JCAHO include:
- eficacitatea (este serviciul de sntate folositor?)
- adecvarea ( este potrivit pentru pacientul respectiv?)
- accesibilitatea (n cazul n care serviciul este potrivit, pacientul are
acces la el?)
- acceptabilitatea ( dac serviciul este i potrivit i accesibil,
pacientul l dorete i-I accept?)
- eficacitatea (este produs cu maxim de rezultate?)
- eficiena (este produs Intr-un mod cost-eficace?)
- continuitatea (s-a desfurat fr ntreruperi, cu o urmrire, schimb
de informaii i ndrumare spre alte servicii optime, mai
specializate?)

Folosirea acestor modele de "scindare" ridic totui problema pierderii din

vedere a proprietii de tot unitar a calitii. Vor apare astfel ntrebri
importante legate de exemplu de relaia ntre structura, proces i consecine
sau ntre imput, proces, rezultate i consecine, tentaia general fiind de a
compara imputul cu outputul i de a neglija celelalte elemente.
Pn n prezent exista peste 100 de definiii i peste 18 dimensiuni ale
calitii serviciilor de sntate, ceea ce a condus la adoptarea unei
simplificri de enunare i anume:
Calitatea serviciilor oferite indivizilor i populaiilor reprezint gradul n care
aceste ngrijiri sunt n concordan cu cunotinele medicale curente i cresc
probabilitatea de apariie a consecinelor dorite asupra sntii.
ASIGURAREA CALITII SERVICIILOR DE SNTATE
Capacitatea de a defini sau cel puin de a recunoate calitatea serviciilor nu
este acelai lucru cu posibilitatea de a o asigura.
Masurile de asigurare a calitii vor diferi n funcie de modul de definire a
acesteia. Dac plecm de la definirea activitii de asigurare a calitii ca
fiind suma procedurilor stabilite pentru a menine i a garanta calitatea
nseamn c avem de a face cu stabilirea unor standarde, apoi observarea
practicii curente i compararea ei cu aceste standarde n scopul
mbuntirii. Aceasta succesiune ciclica i repetitiv de proceduri este o
condiie necesar i obligatorie n asigurarea calitii. OMS, prin raportul
Grupului de lucru pentru asigurarea calitii precizeaz obiectivele care
trebuie atinse:
1. Fiecare pacient s primeasc o combinaie optim de servicii (diagnostice
i terapeutice) care s conduc cu o probabilitate maxim la obinerea
celei mai bune consecine posibil de atins pentru starea sa de sntate;
Pag. 25

aceste consecine trebuie s se raporteze la practicarea medicinii la nivel

de art i la factorii biologici (vrsta i boala pacientului, afeciuni
secundare asociate, rspunsul la tratament etc.);
2. Folosirea resurselor minime pentru atingerea rezultatelor dorite;
3. Asumarea riscului minim de apariia iatrogeniilor;
4. Satisfacie maxim a pacientului cu privire la interaciunea sa cu sistemul
sanitar i la rezultatele obinute.
Aceste deziderate pot fi obinute numai prin continua monitorizare, evaluare
i n final, mbuntirea sistemului de ngrijiri primare, secundare i teriare
precum i a promovrii sntii.
MASURARE I METODOLOGIE N ASIGURAREA CALITII
Modificrile biologice asociate unor ngrijiri tehnice pentru afeciuni bine
definite sunt relativ uor de observat i msurat; monitorizarea schimbrilor
n cunotinele legate de sntate, a percepiilor, atitudinilor i valorilor este
mult mai dificila atta timp ct nici una dintre aceste variabile nu poate fi
observata direct. Evaluarea calitii ngrijirilor de sntate va fi deci
dependent de multiple probleme asociate cu msurarea unor fenomene
psiho-sociale intangibile.
Ca o prim problem specific apare dificultatea de a msura
consecinele ngrijirilor datorit influenei unor variabile sociale asociate
(dieta, condiiile de locuit, srcia, nivelul cunotinelor, atitudinile i
dorinele etc.). Nu se poate deci afla cu precizie dac modificarea strii de
sntate este rezultatul exclusiv al serviciilor primite sau un rspuns la
modificarea circumstanelor.
O a dou problem specific privete alegerea bazei de eviden pentru
aprecierea calitii. Toate observaiile impun selectarea informaiilor iar
aceasta selecie poate avea un impact major asupra concluziilor, mai ales
n domeniul medical.
n Statele Unite se folosete tradiional metoda revederii retrospective a
cazurilor bazat pe nregistrrile medicale; are ca avantaje o facilitate
relativ de execuie, o minim interferen a episoadelor de revizuit i
posibilitatea de a pstra un nalt grad de confidenialitate iar ca
dezavantaje dependena de acurateea nregistrrilor medicale sau de
memoria participanilor.
Metoda revizuirii concomitente prezint o acuratee i o flexibilitate
crescut ns interfereaz cu procesul de ngrijire iar gradul de
confidenialitate pentru pacieni i specialiti scade.
O alt problem privete alegerea ariei de investigat (lucru care va
influena de asemeni validitatea concluziilor) deoarece nu este nici
necesar i nici practic s monitorizam permanent toate aspectele
serviciilor de sntate.
Astfel exist metode diverse care ncearc s reglementeze aceast
problem, cum ar fi metodologia trasorului, a lui Kessner (folosete
anumite condiii selectate care reprezint trasori n stabilirea calitii) sau
concepia evenimentului santinel a lui Roberts (folosete screeningul unor
incidente care selecteaz anumite cazuri pentru un studiu retrospectiv
complet).

Pag. 26

COSTURI PENTRU ASIGURAREA CALITII

n final se va ajunge fr ndoial la ntrebarea dac n definirea calitii
precum i a msurrii acesteia trebuiesc incluse i elemente de cost
monetar.
Teoretic separarea calitii de ineficien este posibil. Din punct de vedere
tehnic se poate aprecia calitatea dup gradul n care se ateapt atingerea
obiectivului propus (mbuntirea strii de sntate) iar ineficiena ca fiind
folosirea inutil de resurse pentru atingerea obiectivelor respective.
Practic ineficiena se nsoete cu o calitate sczut deoarece ngrijirile
medicale nenecesare fie duneaz sntii fie consum fonduri care ar
putea fi utilizate pentru producerea altor servicii folositoare.
Costul unui serviciu de sntate nu trebuie confundat cu calitatea acestuia.
O relaie ntre cele dou elemente exist ns, iar dac urmrim corelarea
variaiei costului cu beneficiul (mbuntirea strii sntii) consumatorilor
vom constata o scdere progresiva a creterii beneficiului n timp ce costul
crete accelerat.
n concluzie va exista un punct din care orice cretere a investiiilor pentru
mbuntirea calitii serviciului sau serviciilor respective va determina o
modificare prea mic a beneficiului ca s merite efortul.
Pe baza acestor considerente se definesc dou curente:
A. "Maximalist" care ignor costul i privete calitatea ca fiind o
caracteristic a serviciului care aduce consumatorului beneficiul maxim
(punctul B n figura 6.3);
B. "Optimalist" care n mod alternativ, consider costul un element
important i recomand oprirea investiiilor n momentul n care apare
disproporia cu beneficiile poteniale.
Profesionitii din sntate tind s adopte curentul maximal ns practica
optimalist cntrete cu atenie fiecare beneficiu suplimentar n raport cu
costurile implicate, n acest proces fiind implicat att medicii ct i pacienii.
Problema spinoas apare ns n momentul n care un ter (case de asigurri
private sau structuri guvernamentale) intervine n mod hotrtor n definirea
calitii..
NCLINAREA BALANEI NGRIJIRILOR
De-a lungul acestui secol, chiar n rile dezvoltate, tendina n serviciile
de sntate a fost de a asigura servicii din ce n ce mai specializate care, cu
costuri mari, au concentrat tehnici tot mai elaborate pentru diagnosticarea
bolii.
Deasemenea s-au introdus echipamente foarte scumpe care, utiliznd
cele mai avansate tehnologii medicale, au fost folosite pentru a prelungi
viaa nou-nscuilor sau a persoanelor n vrst care n trecut nu ar fi
supravieuit.
Aceaste metod de furnizare a ngrijirilor de sntate care a fost descris
ca modelul bazat pe ngrijirea bolii, modelul bazat pe ngrijirea de spital
sau modelul bazat pe ngrijirea medical, asigur cel mai nalt bine la cel
mai ridicat pre de cost i pentru o foarte mic parte din populaie. Acest
mare disproporie, (din acest model de ngrijire), dintre preul de cost foarte
ridicat i beneficiile sale minore pentru sntate este acum unanim
recunoscut.

Pag. 27

n consecin, n multe ri, furnizorii de servicii de sntate recunosc c

o atenie deosebit trebuie acordat, din nou, modelului de ngrijire a
sntii bazat pe ngrijirile comunitare.

Figura 8 Aria de aciune a ngrijirilor de sntate comunitare

PLANIFICAREA SERVICIILOR DE SNTATE

DEFINIREA PROCESULUI PLANIFICRII
DEFINIIA PLANIFICRII
Dup cum s-a mai amintit i n capitolul 1, planificarea este un proces ce
prevede stabilirea resurselor i activitilor necesare pentru atingerea
anumitor obiective, n urma
stabilirii unei ierarhizri a prioritilor,
permind alegerea celei mai bune soluii dintre mai multe alternative
posibile. Procesul planificrii conduce n final la deciziile care rspund
urmtoarelor, ntrebri: "ce s faci", "cum s faci" i "cum s evaluezi
eventualele rezultate", nainte de a aciona.

Pag. 28

Alegerea n final a celei mai bune soluii va depinde de contextul extern

precum i de constrngerile (interne i externe) cunoscute n prezent sau
previzibile pentru viitor.
NOIUNI DE BAZ
Pentru a putea ptrunde n analiza procesului planificrii serviciilor de
sntate se impune n prealabil definirea ctorva noiuni de baz cu care
planificarea opereaz i care sunt utilizate n mod frecvent:
Proiecia simpl reprezint o extrapolare a situaiei prezente n viitor n
ipoteza c toi factorii de influen existeni vor aciona asupra
fenomenelor Studiate prin acelai mod ca i n prezent.
Previziunea conduce la elaborarea unui model explicativ i predictiv
innd seama de modificrile posibile sau probabile ale factorilor existeni
i de efectele acestor factori asupra fenomenului studiat.
Programarea const n elaborarea unui ansamblu organizat, coerent i
integrat de activiti i servicii realizate simultan sau succesiv cu
resursele necesare lor n scopul de a atinge obiective care au fost
determinate n raport cu problemele de sntate precise pentru o
populaie bine definit.
Proiectul este o variant mai restrns a programului i puine obiective
ealonate pe o durat mai sczut n timp, dar cu o experimentare i o
evaluare mai riguroase.
Datele n planificare reprezint valori brute cu care aceasta opereaz, ex.:
numrul de bolnavi de difterie ntr-un anumit jude, numrul de paturi ntrun anumit spital etc.
Decizia presupune informare i judecat i reprezint alegerea celei mai
bune dintre soluiile alternative propuse.
Constrngerile reprezint lucruri sau fapte care nu pot fi schimbate n
termen scurt de ctre noi i care ngrdesc posibilitile de aciune; unele
constrngeri pot deveni obstacole.
Obstacolele se refer la probleme care reprezint piedici n activitate i
asupra crora se poate interveni prin aciunea noastr sau prin aciunea
organelor politice i/sau administrative.
Coordonarea se adreseaz stabilirii unor bune legturi ntre cei care
lucreaz mpreun astfel nct s se obin rezultatele dorite (presupune
legaturi pe orizontala).
Integrarea se refer la stabilirea unor bune legturi ntre diferitele nivele
ierarhice (legturi de data aceasta pe vertical).
Scopul reprezint un rezultat ateptat n urma aplicrii unui program (nu
trebuie msurat n termeni operaionali).
Obiectivul este rezultatul dorit al unei activiti de etap sau rezultatul
final al unui program (obiectiv de etap i respectiv obiectiv final);
obligatoriu trebuie cuantificat i stabilit un termen maxim (dead line).
Activitatea este un termen general aplicat unei lucrri efectuate de ctre
personal n vederea atingerii unui obiectiv ( ex.: examinarea medical
periodica a copiilor 0-1 an); fiecare activitate cuprinde un grup de sarcini.
Sarcina reprezint o unitate de lucrare ce constituie cea mai mica
diviziune a unei activiti (ex.: controlul temperaturii, controlul greutii).
Pag. 29

Strategia const ntr-un grup de soluii i activiti ce pot fi aplicate unei

probleme singulare sau unui set de probleme ce intesc un obiectiv final.
Tactica reprezint o "subunitate" a strategiei, fiind valabil pentru
realizarea unui obiectiv de etap.

PROCESUL METODIC
Orice activitate de planificare impune urmarea unui proces a crei
metodologie const n:
a) ldentificarea uneia sau mai multor probleme de sntate public.
b) ldentificarea nevoilor i cerinelor nesatisfcute care constituie probleme.
c) Fixarea scopurilor ce pot fi atinse.
d) Stabilirea ordini de prioriti.
e) Recenzia resurselor necesare pentru atingerea scopurilor.
f) Proiectarea aciunilor administrative, formulnd diverse strategii de
intervenie posibile pentru rezolvarea problemei.
g) Alegerea celei mai bune alternative i aplicarea ei.
h) Evaluare de etap i final.
CARACTERISTICILE PLANIFICRII
Cele apte caracteristici majore ale procesului planificrii se pot enuna
astfel:
1. Este un proces prospectiv (privete spre viitor).
2. Implic o relaie de cauzalitate ntre aciunea ntreprins i rezultate
scontate.
3. Este un proces continuu i dinamic
4. Formularea planului unui program de sntate nu se face de o singura
persoan ci de o echip de specialiti care poate ti format din:
reprezentani ai autoritilor medicale (medici, economiti, juriti,
psiho sociologi etc.).
reprezentani ai autoritilor administrative.
reprezentani ai beneficiarului (populaia)
5. Pentru maximizarea coeziunii unei echipe care formuleaz un proiect de
sntate au fost stabilite anumite criterii de compatibilitate ntre membrii
echipei de planificare, criterii care duc n final la maximizarea
funcionalitii echipei de planificare i care sunt urmtoarele:
ncrederea interpersonal i ntre grupurile de lucru.
Crearea unui climat deschis de rezolvare a problemelor.
Localizarea lurii deciziei aproape de sursele de informaie i
resursele pertinente.
Maximizarea acceptrii i adoptrii de ctre membrii echipei a
scopurilor i obiectivelor proiectului.
Favorizarea contientizrii procesului de grup de ctre membrii
echipei de proiect.
Ar fi ideal ca membrii echipei sa lucreze detaai de la locurile lor de munc
pentru se putea izola de problemele lor curente.
6. Efectuarea unui plan foarte simplu dureaz minim dou sptmni
efectuarea unui plan complex dureaz n medie 6 sptmni.

Pag. 30

7. Planificarea opereaz cu date (reprezint valori brute, absolute) i

informaii (date care au fost supuse unei analize sumare - tendin,
comparare, asociaie etc.
FORME DE REALIZARE
Exista trei forme stilizate de reprezentare a procesului de planificare n
funcie de realizarea progresului n timp (de ritmul de evoluie) i anume:
A. Strategia de planificare sub forma de bucl.

PLANI FI CARE

I MPLEMENTARE

EVALUARE

Pentru realizarea unui program (schematic) se urmrete temporal

succesiunea a trei procese dintre care unul este planificarea: se planifica, se
pune apoi n practic (aciunea sau aciunile necesare) iar n final se
evalueaz; cnd rezultatul evalurii nu este satisfctor, se reia ciclul
B. Strategia "bicicletei" Duce de asemenea la progres dar lent i pe o
durat mai mare de timp. Succesiunea proceselor este aceeai, aplicarea
fiind indicat pentru programele cu aplicare continu; reprezentarea grafic
n acelai plan este asemntoare cu traiectoria unei pedale de biciclet n
mers - de aici i denumirea strategiei.

Pag. 31

PLANI FI CARE

PLANI FI CARE

PLANI FI CARE

EVALUARE

EVALUARE

I MPLEMENTARE

I MPLEMENTARE

Figura 10 - Strategia "BICICLETEI"

C. Strategia spiralei lrgite - progresul este atins mai rapid dect n cazul
anterior, lucru reprezentat i grafic, n spaiu, prin creterea progresiv a
razei unei spirale (ca un tirbuon evazat).
TIPURI DE PLANIFICARE
n funcie de paii care trebuiesc parcuri, planificarea este de trei tipuri
(fiecare tip avnd mai muli pai care se vor succeda obligatoriu n aceasta
ordine):
1. Planificarea normativa i strategic:
Identificarea problemei
Stabilirea prioritilor
Fixarea scopurilor
2. Planificarea tactic (structural):
Stabilirea obiectivelor generale i specifice
Determinarea aciunilor pentru atingerea obiectivelor
Prevederea resurselor necesare
3. Planificarea operaional:
Fixarea obiectivelor operaionale.
Aplicarea n practica a programului.
Evaluarea structural a procesului i a rezultatelor
n mod obligatoriu trebuie subliniat rolul epidemiologiei, folosit ca unul
dintre principalele instrumente ale managementului.
Modelul raional
Modelul pragmatic
Este "pur" (rigid)
Este mai "moale" (maleabil,
flexibil),
ine
seama
de
realiti.
Este tehnocratic, tehnic.
E mai participativ, implic
aciuni comunitare.
Folosete metode "dure", obiective,
sunt
mai
"moi",
tehnice, cantitative de limitare a Metodele
Pag. 32

problemelor.
Logica de planificare are o cale
prestabilit (nu admite devieri de la
calea logic).
Nu ine cont de constrngeri n
ceea ce privete fezabilitatea.
E
adesea
independent
de
programare (proces mai lung).
Rolul expertului e foarte important.

Se realizeaz la modul "ideal".

Nu e influenat de problemele
politice.

subiective, calitative, dar de o

calitate superioar.
Planificarea e adaptativ, pe
etape, gradual oportunist (ine
cont
n
permanen
de
aspectele reale ).
ine
cont
de
fezabilitatea
aciunilor i sarcinilor.
E integrat i programarea
Rolul expertului e mai puin
important sau se folosesc i ali
experi nu numai experi tehnici.
Se axeaz pe planul posibilului,
al realizabilului, chiar dac se
mai cedeaz din exigene.

Tinde s integreze
general i sanitar

politica

Tabel 1 - Caracteristicile modelelor planificrii

ETAPELE PLANIFICARII
Sunt ase etape ale planificrii:
COLECTAREA INFORMAIILOR I ANALlZA LOR
Aceast faz se mai numete i analiza de situaie i nu trebuie s cuprind
soluii ci numai recunoaterea obiectivelor i stabilirea scopurilor.
Cuprinde urmtorii pai:
1. Culegere de date economice i sociale privind politicile sanitare i
obiectivele sanitare:
Politici de dezvoltare economico-social.
Dezvoltarea politicilor de sntate.
Anticipri ale obiectivelor n domeniul sntii.
2. Date privind problemele propriu-zise de sntate i date privind
activitatea sanitar:
Probleme de sntate existente, analiza strii de sntate.
Resurse.
Estimarea costurilor pentru activitile de sntate (ex.: ct cost o
unitate de activitate sanitar - ct cost o glicemie?).
Analiza activitii sanitare, a serviciilor i dezvoltrii lor.
3.

Date privind organizaiile i instituiile de sntate:

Analiza structurii organizaiilor i a funciilor organizaiilor.
Analiza procedurilor administrative.
Analiza experienei de implementare a strategiilor organizatorice.
Pag. 33

Analiza procesului de luare a deciziei.

4. Aspecte privind potenialul de dezvoltare sanitar:

Analiza modului de finanare (din surse private sau publice) a cheltuielilor
pentru sntate.
Analiza potenialului de dezvoltare a resurselor pentru sntate, (PNB,
ponderea din PNB pentru sntate, alte surse - sponsorizri, cointeresri).
Analiza potenialului de schimbare a tehnologiei.
La sfritul acestei faze se obine o gril de informaii ce va fi util n
elaborarea planului operaional. Grila de informaii cuprinde urmtoarele
aspecte:
a) Amploarea problemei: se msoar n principal prin frecvena problemei
de sntate n rndul populaiei, folosind:
prevalena
incidena
estimarea numrului persoanelor care pot fi afectate de problema plecnd
de la indicatorii recunoscui sau de la frecvena utilizrii serviciilor.
b) Severitatea problemei de sntate i a consecinelor ei: se estimeaz
plecnd de la mai multe elemente, dintre care:
Gravitatea problemei - rata de mortalitate, ani poteniali de viaa pierdui.
Importana sechelelor, exprimate prin:
incapacitate temporar
incapacitate permanent
inconfort, durere
pierderea autonomiei
perturbri de dezvoltare
probleme de comportament
dezorganizare familial sau a reelei sociale
Costuri sociale
Costuri economice - asociate tratamentului, readaptrii, reinseriei sociale
c) Capacitatea de intervenie: se refer la gsirea de mijloace eficace i
acceptabile (interveniile trebuie evident sa fie eficace n funcie de
problema pe care vor s o rezolve). De exemplu, dac obiectivul urmrit este
de a diminua incidena bolilor cardio-vasculare sau dac vizeaz reducerea
mortalitii, mijloacele de intervenie avute n vedere acioneaz astfel mai
mult asupra incidenei bolilor cardio-vasculare printr-un program de
prevenie a tabagismului i de promovare a activitii fizice, n timp ce un
program de reanimare cardio-respiratorie va produce reacie inadecvat
asupra diminurii mortalitii.
Se pune deci problema identificrii celor mai eficiente mijloace, n funcie de
nivele de intervenie aceste mijloace putnd fi:
promovare / prevenie
depistare
ngrijiri i tratament
corectarea consecinelor bolilor, readaptarea, reinseria social urmate de
suport.

Pag. 34

DEFINIREA i SELECTAREA PROBLEMEI DE SNTATE PRIORITARE

La sfritul acestei faze se obine situaia cantitativ a problemei prioritare.
Aceast etap cuprinde:
Stabilirea de criterii pentru selectarea problemei prioritare.
Selectarea problemei pe baza criteriilor stabilite lerarhizarea problemelor
de sntate.
Identificarea indicatorilor i posibilitilor de msurare a problemei.
Estimarea nivelului curent al problemei prioritare.
Estimarea nivelului viitor al problemei prioritare.
Cteva exemple de criterii pentru stabilirea prioritilor:
a) n funcie de aspectele tehnologice se va acorda prioritate problemelor
pentru a cror soluionare exist tehnologii capabile s le rezolve (exist
resurse tehnologice pentru efectuarea screeningului, diagnostic precoce,
tratament adecvat, etc.)
b) n funcie de aspectele privind starea de sntate, se va acorda
prioritate problemelor de sntate care:
nu se rezolv de la sine n cazul n care nu se intervine printr-un program
de prevenie.
se vor manifesta o lung perioad de timp dac nu se intervine cu
elemente specifice.
determin mortalitate mare cu pierderea unui numr mare de ani
poteniali de via:
numr mare de cazuri

decese la vrste tinere

scderea speranei de viaa

implic aspecte negative mai numeroase sau mai intense privind
morbiditatea, inndu-se cont n acest caz, de:
numrul de persoane afectate

gravitatea bolii

durata probabil a bolii

prematuritatea afectrii

inducerea de leziuni ireversibile

eventualele dificulti de tratament

disconfortul i durerea provocate

c) n funcie de aspectele socio-politice se va acorda prioritate problemelor
care :
se pot rezolva conform prevederilor legale
prezint riscul unor dereglri ecologice
nu contribuie la apariia unor stri de inechitate n populaie
sunt n concordan cu scopul programului
prezint interes pentru public i nu creeaz insatisfacii
implic antrenarea ntr-o mai mare msur a participrii populaiei
permit controlul realizrii msurilor de ctre colectivitate
permit coordonarea ntre diferite nivele administrative
Pag. 35

d) n funcie de aspectele economice se va acorda prioritate problemelor

care:
antreneaz un consum sczut de resurse
induc efecte negative asupra productivitii muncii sau celor a cror
soluionare determin sporirea forei de munc
cost mult societatea prin amploarea i durata lor
Tot n cadrul acestei etape s vedem cum se realizeaz ierarhizarea
problemelor de sntate ntr-o populaie. Exist mai multe metode de
ierarhizare a problemelor de sntate dintre care vom prezenta dou
recunoscute universal:
I)
Metoda scorurilor const n urmtoarele:
echipa de lucru trebuie s cuprind minimum cinci membri din care unul
trebuie s fie neaprat reprezentant al beneficiarilor
problemele de sntate sunt listate fr a se folosi un anumit criteriu de
selecie
fiecare membru al echipei are la dispoziie un numr fix de puncte (attea
puncte cte probleme sunt) pe care le poate acorda n totalitate unei
probleme sau s le repartizeze pe fiecare problem n parte
scorurile acordate de membrii echipei sunt apoi nsumate iar problema
care ntrunete numrul cel mai mare de puncte, va constitui problema
prioritar
II)
Metoda HANLON
Prin aceast metod, problemelor de sntate li se acord pentru nceput un
anumit punctaj n funcie de urmtoarele criterii (de la A la D):
A. Dimensiunea problemei: 0 -10 puncte (se acorda 10 puncte atunci
cnd este afectat peste 50% din populaia luat n discuie - observare
aleatorie).
B.

lmportana problemei: 0 -20 puncte, considerndu-se:

Urgena: O -5 puncte (d.p.d.v.: individual i d.p.d.v.: al sntii publice)
Gravitatea: O -5 puncte (funcie de mortalitate, morbiditate, incapacitate
Pierderi economice: O -5 puncte (d.p.d.v.: individual d.p.d.v.: al
comunitii rolul plus-valorii)
Implicarea populaiei: O -5 puncte (funcie de potenialul direct numrul
persoane care pot s fie afectate de problemele existente i gradul de
implicare, precum i de potenialul indirect - numrul de persoane
afectate social, economic, etc. i gradul de implicare).

C. Eficacitate: O -10 puncte i se refera la:

eficacitatea programului sau activitii ca i cnd ar fi n prezent n
execuie.
eficacitatea programului ca i cnd s-ar realiza n mod optim.
D. Coeficientul PEARL: reprezint produsul punctelor acordate pentru
fiecare dintre elementele urmtoare:
Pag. 36

P = oportunitate {0 sau 1 punct)

E = economicitate {0 sau 1 punct)
A = acceptabilitate (0 sau 1 punct)
R = resurse {0 sau 1 punct)
L = legalitate (0 sau 1 punct) formula de calcul fiind:

D=PxExAxRxL
Coeficientul PEARL va fi egal cu 0 chiar dac numai unul din elemente a fost
notat cu 0.
Pentru a vedea care este problema prioritar se calculeaz indicele de
prioritate (IP) folosind urmtoarea formul care include punctajele criteriilor
discutate anterior (de la A la G):

IP = (A + B) x C
3

Valoarea indicelui de prioritate poate fi mai mic sau egal cu 100.

Indicele operaional de prioritate (lOP) include n formul i criteriul D
(coeficientul PEARL), iar atunci cnd acesta din urm este egal cu 0
problema respectiv iese din plan. Deci coeficientul PEARL are puterea de a
exclude total o problem atunci cnd este egal cu 0.

IP = (A + B) x C

XD

= IPxD

FORMULAREA OBIECTIVELOR STRATEGICE

Const n:
Stabilirea reducerii nivelului problemei negative pentru perioada de sfrit
a planului; nivelul pe care vrem sa-l atingem se cuantific n mod
obligatoriu.
Distribuia n timp i spaiu a scderii nivelului problemei.
Criterii pentru stabilirea fiecrei alternative
Analiza strategiei actuale care este n curs de derulare (strategia pe care
vrem s o introducem trebuie s fie superioar celei deja existente)
Dezvoltarea strategiei externe
Dezvoltarea strategiei interne
ANALIZA DE FEZABlLITATE A ALTERNATIVELOR STRATEGICE
Fezabilitatea unei intervenii corespunde capacitii sale de operaionalizare
n contextul propriu: studiul de fezabilitate al unei intervenii va viza deci
evaluarea "anselor de succes ale implementrii. De aceea trebuie mai nti
analizate elementele care pot frna sau favoriza punerea n practic a
programului de sntate.
Analiza de fezabilitate presupune trei tipuri de analiz:
a fezabilitii din punct de vedere tehnic
a fezabilitii din punct de vedere instituional
a fezabilitii din punct de vedere financiar
Toate cele trei procese constau n parcurgerea unei serii diferite de pai care
dac nu conduc n final la un rezultat mulumitor impun reluarea ciclului.

Pag. 37

FORMULAREA PROGRAMULUI DE SNTATE i SELECTAREA PROIECTELOR DE

DEZVOLTARE
Aceast etap poate fi reprezentat de asemeni printr-o diagram de tip
flowchart.
n urma efecturii analizei complete de fezabilitate pentru strategia aleas,
se elaboreaz o schi ("draff') de program ce se va concretiza ntr-o
propunere. Propunerea se compar cu termenii de referin ai proiectului
folosind abordri ale sferei economice i socio-politice iar ulterior se alege
modul de punere n practic a deciziilor. n cazul n care programul nu este
aprobat, se reia ciclul pn la obinerea unui rezultat satisfctor.
PUNEREA N PRACTIC A PROIECTULUI
Punerea n practic i controlul punerii n practic a unui proiect de sntate
dup ce au fost studiate alternativele strategice i s-au fcut studiile de
fezabilitate prezentate anterior, se face prin monitorizarea parcurgerii
etapelor operaionale, conform calendarului operaiilor prestabilit prin
utilizarea graficului GANTT. Se va avea n vedere:
controlul progresului
controlul costurilor
controlul resurselor
controlul calitii
n funcie de datele obinute se pot face reajustri ale proiectului.
Controlul este un proces permanent care permite gestionarului s compare,
pe baza criteriilor i normelor stabilite, planificarea obiectivelor i a planurilor
operaionale cu execuia acestora i cu formularea de planuri n vederea
lurii de masuri:
pentru corectarea strilor de fapt nefavorabile (masuri retroactive
pe baz de feedback)
necesare naintea cunoaterii rezultatelor activitilor care se desfoar
n prezent (proactiv)
Controlul progresului are ca obiectiv msurarea gradului de avansare a
activitilor planificate folosind ca instrumente:
rapoartele i subrapoartele periodice

fia planificrii n timp a activitilor utiliznd calendarul operaiilor GANTT

tehnica PERT de evaluare i revizuire a proiectului

Calendarul operaiilor GANTT (sau graficul Gantt), poart numele

autorului su i este un instrument foarte practic de planificare a sarcinilor
specifice deoarece cuprinde termenul prevzut pentru realizarea unei sarcini
i-I raporteaz la termenul real de efectuare a acesteia, indicnd totodat
care sunt sarcinile cele mai avansate, cele la timp sau cele n ntrziere fa
de estimrile anterioare.
Pe axa vertical graficul Gantt cuprinde sarcinile de efectuat. Pe axa
orizontal este trecut calendarul de timp pentru efectuarea sarcinilor
prevzute n proiectul operaional i timpul total estimativ cerut de fiecare
din ele, reprezentat printr-o bar necolorat (goal). Pe msura ce
Pag. 38

efectuarea sarcinii nainteaz se completeaz prin haurare bara ce

simbolizeaz sarcina respectiv.
Situaia nscrierii n timp a realizrii aciunilor fa de momentul actual P,
Tehnica PERT
Dac procesul de control al progresului de efectuare a sarcinilor se poate
face utiliznd calendarul operaional GANTT, controlul desfurrii etapelor
drumului critic se face utiliznd tehnica PERT de evaluare i revizuire a unui
proiect.
lat care sunt cele cinci faze de punere n practic a acestei tehnici:
Faza 1: listarea tuturor sarcinilor proiectului
Faza 2: determinarea secvenialitii n timp a sarcinilor, preciznd totodat
ce sarcin poate fi executat n acelai timp cu alta.
Faza 3: stabilirea pentru fiecare sarcin a trei valori estimative ale duratei
sale (0 valoare optimista To, una normal Tn i una pesimista Ts. Timpul
mediu sperat sau estimat pentru fiecare sarcin se obine dup urmtoarea
formul:

Te = To + 4Tn + Tp

6
DRUM CRI TI C

5u

ALTE DRUMURI

7u

G
3u

10u

u
2u

4u

6u

UNI TATI DE
TI MP

3u

15u

7u

5u

B
H

11u
TI MP

Figura 11 - Stabilirea DRUMULUI CRITIC

Faza 4: construirea reelei pentru determinarea drumului critic, adic a

secvenei operaiilor care au duratele cele mai lungi i calcularea termenului
cumulativ prevzut al proiectutui.
Faza 5: verificarea realizrii proiectului prin compararea lui cu estimrile
anterioare. Diferena dintre timpul de debut cel mai apropiat i timpul de
debut cel mai ndeprtat al unei activiti, constituie marja total disponibil
fr a ntrzia proiectul.
Pag. 39

Controlul calitii se face prin utilizarea feedback-urilor venite att din partea
utilizatorilor programului ct i din partea experilor.

PROGRAMAREA SERVICIILOR DE SNTATE

NOTIUNI GENERALE
DEFINIII
Un program de sntate reprezint:
un ansamblu organizat, coerent i integrat de activiti i servicii
realizate simultan sau succesiv, cu resursele necesare, n scopul
atingerii obiectivelor stabilite n raport cu probleme precise de
sntate, i aceasta, pentru o populaie definit.
ansamblul elementelor difereniate i interdependente care
completeaz i renoiesc un ciclu de activiti utiliznd resurse n scop
de a produce rezultate determinate.
"un ansamblu de operaii care trebuie s permit atingerea unui
obiectiv clar exprimat i prezentnd un anume caracter de unicitate".(J.
Lissargue)
Deoarece un proiect de sntate a fost comparat cu un sistem, el poate fi
reprezentat sub forma unui ansamblu de componente interdependente,
aflate ntr-un anumit context sau macromediu, viznd atingerea unei
finaliti comune.
CRITERII DE ALEGERE A PROGRAMULUI
Criteriile pentru alegerea unui program de sntate se stabilesc n funcie de
obiectivele propuse i de domeniile de interes, putnd viza:
promovarea sntii i prevenia
depistarea precoce a afeciunilor
diagnosticul unei probleme de sntate
serviciile de ngrijiri de sntate
acordarea de consultan
recuperarea
intervenia i organizarea comunitar
aciuni de politic sanitar
educaia sanitar
marketingul social
GESTIUNEA PROIECTELOR DE SNTATE
Gestiunea proiectelor de sntate este o noiune relativ recenta i
reprezint: aplicarea conceptelor de gestiune la un proiect specific
spre deosebire de responsabilitatea mai general de a conduce un serviciu,
un departament sau o ntreag organizaie.
Formularea unui proiect de sntate se definete ca fiind conjugarea
resurselor viznd un scop specific, care rspunde anumitor norme legate de
timp, resurse financiare, calitate, cantitate, etc.
Pag. 40

n ceea ce privete beneficiul adus n plan tehnologic, gestiunea programelor

i proiectelor de sntate introduce un mod sistematic de gndire, aducnd
tehnici noi de organizare a muncii, aplicabile la toate nivelurile sistemului de
sntate.
Managementul proiectelor de sntate aduce o manier concis i obiectiv
de nelegere coerent i clar a proiectelor de sntate, fiind n acelai timp
un instrument care faciliteaz justificarea proiectului, marketingul proiectului
i comunicarea proiectului ntre cei implicai.
Rolurile gestiunii proiectelor de sntate n planul organizrii serviciilor de
sntate sunt urmtoarele:
orientarea serviciilor de sntate ctre nevoile populaiei - se obine astfel
mai mult legitimitate n interveniile n populaie
mobilizarea ansamblului de intervenii i de resurse umane ctre acelai
scop
creterea eficacitii interveniei prin asigurarea complementaritii
creterea eficacitii interveniei prin asigurarea complementaritii
serviciilor
creterea calitii i disponibilitii serviciilor care s rspund nevoilor
populaiei
introducerea obiectivelor colective n organizarea serviciilor de sntate
ANALIZA DE CONTEXT
Analiza contextului sau mediului extern care poate influena dimensiunile i
coninutul programului se refer la:
1. Contextul economic - se analizeaz disponibilitatea fondurilor necesare
pentru punerea n practic a programului
2. Contextul politic i legal - studiaz condiiile privind susinerea politic a
proiectului, conformitatea lui cu legile i reglementrile actuale,
conformitatea cu politicile i programele deja existente.
3. Contextul socio-cultural i etic - se refer la condiiile privind
compatibilitatea cu valorile i credinele populaiei creia i se aplic
programul, deschiderea la schimbare, gradul de participare a celor interesai
direct de aplicarea programului i eventualele impacte negative pe care le-ar
putea aduce aplicarea programului.
4. Infrastructura existent este alt factor care trebuie avut n vedere i ine
cont de capacitatea reelei de comunicaii, reeaua de servicii i celelalte
surse disponibile, necesare comunicrii etapelor i aciunilor de desfurare
a programului.
5. Contextul tehnologic se analizeaz pentru a estima capacitatea de
adaptare, adecvare i disponibilizare a intrrilor, precum i capacitatea de
expertiza.
6. Contextul organizaional sau contextul intern se refer la capacitatea de
gestiune, coordonare sau conducere a programului, capacitile financiare,
tehnice disponibilitatea resurselor umane, competena personalului voina i
capacitatea de susinere a programului care n final pot asigura un anumit
grad de dependen i autonomie a proiectului.

Pag. 41

PLANUL UNUI PROGRAM DE SNTATE (model)

ANALIZA DE SITUAIE
Analiza de situaie cerceteaz o problem de sntate ce trebuie bine
specificat i privete momentul prezent; poate fi reprezentat sub form de
text, tabele sau grafice i cuprinde urmtoarele aspecte de importan
major:
1. Caracteristici ale populaiei (legate n principal de structura
populaiei).
numr total, densitate
structura pe grupe de vrst, pe sexe, profesii, religie, starea civil, etc.
obiceiuri
2. Starea de sntate - exprimat prin indicatori intensivi i extensivi
rata de mortalitate specific (pe sexe, grupe de vrst, boli)
rata de morbiditate
incapacitatea
sperana de via fr boal
sntatea mental
3. Factorii de risc - (factorii biologici, obiceiurile, factorii de mediu)
asociai bolilor din populaie, influena lor msurndu-se prin:
cuantificarea riscului
ponderea diverilor factori ntr-o afeciune
4. Resurse de servicii exprimate prin:
disponibilitate de servicii respectiv resurse
accesibilitate la servicii respectiv resurse
utilizare de servicii respectiv resurse
productivitate, cheltuieli, costuri, venituri, finanare
5. Caracteristici socio-economice - respectiv:
activitate economic
nivel de instruire
nivel de venituri
condiii de locuit
sedentarism
calitatea educaiei
criminalitate
inadaptare social etc.
Un proiect de program de sntate are menirea de a traduce n termeni
operaionali nevoia de sntate a populaiei, fcnd n aa fel ca situaia
problemei (starea actual de sntate) s vin n coresponden cu starea
de sntate inta i cu situaia dorit.
CALITILE NECESARE UNUI PROGRAM
Calitile necesare oricrui program de sntate sunt urmtoarele:
Adecvarea - obiectivele pe care le urmrete trebuie s corespund
populaiei

Pag. 42

Pertinena - trebuie s rspund prioritilor sociale i de sntate n

funcie de care a fast elaborat
Eficacitatea - reprezint obinerea de rezultate conform cu obiectivele
stabilite
Eficiena - efectele sau rezultatele programului pe unitatea de cheltuial
trebuie s fie ct mai mari

IDENTIFICAREA, ABORDAREA i EVALUAREA NEVOILOR

Orice program de sntate ncepe prin identificarea problemelor de sntate
n populaie, pentru a avea un portret al strii de sntate al acesteia,
portret care mai departe poate servi ca baz pentru luarea deciziei asupra
aciunii. Analiza serviciilor i resurselor permite estimarea nevoilor i a
resurselor necesare pentru rezolvarea problemelor identificate.
Clasificarea tipurilor de nevoi:
a) Nevoia normativ - definit de ctre expert, profesionist, administrator,
n raport cu o anumit norm dorit sau optim i astfel, reflect starea
actual de cunotine i de valori de care este determinata
b) Nevoia resimit - se refer la percepiile oamenilor asupra problemelor
de sntate sau a celor care doresc servicii de sntate
c) Nevoia exprimat - echivalenta nevoii de cerere de sntate i respectiv
de servicii (reprezint nevoia resimit care se traduce prin recurgere la
servicii)
d) Nevoia comparativ - nevoia pe care un individ sau un grup ar trebui so aib n cazul n care prezint aceleai caracteristici cu un alt individ sau
grup pentru care s-a identificat o nevoie.
ABORDRI
METODE
A. lndicatori:
Analiza statistic asupra speranei de
de sntate
via,
incapacitii,
mortalitii,
morbiditii
sociali

Analiza statisticilor sociale legate de

de
utilizare
a
serviciilor
probleme sau servicii de sntate
extrapolarea
precum i sociale
Analiza utilizrii serviciilor de sntate
sau persoanelor sub tratament
Extrapolri
sprijinite
pe
date
epidemiologice
provenind
dintr-o
populaie de referin
B. Ancheta
- Ancheta pe eantion din populaia
general
- Ancheta pe eantion din totalul
beneficiarilor
sau furnizorilor
de
servicii
C. Cercetare de consens
Informaii cheie
Grup nominal
Tehnica Delphi
Forum comunitar, impresii de comunitate
Tabel 2 - Abordri i metode de evaluare a nevoilor (adaptare dup A. Dever, C.
Champagne, R. Pineault)

Pag. 43

Nevoia de sntate exprim voina de a se soluiona n ntregime sau parial

problema de sntate observat, estimnd totodat ndeprtarea n raport
cu norma (situaia considerat normal).
Cu ct ndeprtarea de la norm este mai mare, cu att nevoia de sntate
este mai important iar nevoia la rndul su nate nevoia de servicii de
sntate.
Starea de sntate a populaiei se descrie prin indicatori de sntate cum ar
fi mortalitatea, morbiditatea, incapacitatea sau sperana de via. Indicatorii
de sntate nu arat problemele de sntate ci reprezint doar o observare
neutr. Se constat o problem de sntate doar dac indicatorul de
sntate depete un prag care se consider inacceptabil. De exemplu,
dac se consider c depirea ratei de mortalitate infantil peste 20% este
inacceptabil, atunci avem o problem de sntate infantil cnd rata
actual este de exemplu, de 25%.
SCOP i OBIECTIVE
TIPURILE DE OBIECTIVE
n raport de nevoile de sntate ale populaiei, se pot defini obiectivele unui
program de intervenie n populaie care i ele pot diferi n funcie de
domeniul anume vizat.
Clasificarea obiectivelor:
Obiective de sntate - n care nevoile de sntate se traduc n termeni
de rezultate de atins (implicit investiiile sau reorganizarea resurselor) ex.:
pn n anul 2000 s se reduc rata de mortalitate infantil la 20%.
Obiective de servicii - obiectivele de sntate se traduc n serviciile
necesare (obiectivul de servicii implic o apreciere asupra pertinenei i
eficacitii serviciilor) ex.: implementarea unui serviciu de depistare
precoce: mbuntirea serviciilor spitaliceti: de pediatrie (subneles
pentru a atinge rata de 20%)
Obiectivele de resurse - prin care obiectivele de servicii se traduc n
resursele necesare pentru activitile de ndeplinit. De exemplu n
legtur cu obiectivul de servicii implementarea unui serviciu de
depistare precoce, se pot enuna urmtoare obiective de resurse umane:
doi planificatori de sntate, pentru dou luni, pentru conceperea
serviciului
doi medici, patru cadre medii, pentru un an, pentru activitatea
serviciului
STRUCTURA OBIECTIVELOR
Structura obiectivelor permite obinerea unei priviri de sintez asupra
programului i organizarea realizrii acestuia
Nu este necesar ca n planul unui program sa fie introduse toate
obiectivele, structura obiectivelor se poate adapta dup programul n
cauz
Un obiectiv este un enun care descrie mai degrab rezultatele dorite
dect procedura sau mijloacele utilizate pentru atingerea acestor
rezultate; unii autori identific obiectivele ca "ieiri" din program
n domeniul sntii i n perspectiva sntii publice, rezultatele
ateptate pot ti descrise n termeni de stare de atins (stare de sntate,
Pag. 44

rata de mortalitate etc.) sau de comportament de dezvoltat la individ

(obiceiuri de viat); acestea se denumesc adesea obiective de sntate
Obiectivul poate acoperi ansamblul programului sau o parte a
programului, poate fi general sau detaliat; obiectivele intermediare pot da
natere unor subprograme
Obiectivul operaional este formulat din punct de vedere a activitilor de
echip de lucru sau de responsabiliti rezultatul fiind vizat de o echipa de
lucru prestabilit; fiecrui obiectiv operaional i se adaug activiti de
proiect care circumscriu responsabiliti ale echipei de lucru
Obiectivul de sntate conine n mod obligatoriu urmtoarele elemente:
- termenul
- populaia vizat
- intervenia de efectuat
- rezultatul vizat
obiectivul operaional conine aceleai elemente ca i obiectivul
de sntate, dar specific echipa responsabil pentru fiecare
operaie n parte

IERARHlZAREA SCOPURILOR i OBIECTIVELOR UNUI PROGRAM

Problema ierarhizrii scopurilor i obiectivelor oricrui program este
prezentata n tabelul de mai jos:
Finalitatea unui proiect de Contribuia general a proiectului Viziuni pe
program
termen lung
De obicei necuantificabil
Scop
Rezultatul ateptat al proiectului
Ideal se exprim n termeni de stare de sntate
Obiectiv general
Legtura ntre problem i soluie
Traducerea operaional a scopului programului
Msurabil
Obiectiv intermediar
Duce la atingerea obiectivului general
Obiectivele intermediare acoper pri a
proiectului
Obiectiv specific
Realizarea sau ansamblul de realizri necesare
i suficiente pentru atingerea obiectivului
general sau a obiectivului intermediar de la
nivelul superior
Obiectiv operaional
Activiti elementare (sarcini) a cror realizare
este necesar i chiar suficient pentru
atingerea obiectivului de la nivelul superior
Tabel 3 - lerarhizarea scopurilor i obiectivelor unui program

Exemple de strategii, scopuri, obiective, activiti i sarcini - toate

componente ale unui program de sntate:
Strategie: mbuntirea condiiilor de viaa prin:
armonizarea politicilor publice i a aciunilor n favoarea snti i
bunstrii
orientarea sistemului de sntate i a serviciilor sociale spre soluiile
cele mai eficace i mai puin costisitoare
Scop: reducerea mortalitii i morbiditii asociate accidentelor rutiere la
copiii 0-4 ani, pn n anul2000
Pag. 45

Obiectiv general: 75% din automobilitii care transport copii sub 5 ani
vor utiliza adecvat i permanent dispozitive rspunznd normelor sociale
de securitate rutiera, pn n anul 2000
Obiectiv intermediar: 40%din automobilitii transportnd pasageri sub
5 ani vor putea demonstra utilizarea adecvat a unui astfel de dispozitiv
de securitate, pn n anul 1997
Obiective specifice: 90% din profesionitii de sntate prin intervenia
lor pe lng prini, vor demonstra utilizarea adecvat a diverselor
dispozitive de securitate, pn n anul1998; 80% din prinii cu copii 0-5
ani i posesori de autoturisme vor putea identifica locurile de unde pot
procura dispozitivele de securitate, pn n anul1998.

CRITERIILE NECESARE STABILIRI UNUI OBIECTIV

Un obiectiv definit corect i pertinent trebuie s ndeplineasc o serie de
criterii:
s descrie un rezultat specific i nu o activitate sau o dorin
s fie msurabil - s se poat msura gradul sau de realizare
s aib o dat de scaden (deadline) - prin fixarea unui termen precis de
realizare
s fie realist i realizabil - prin luarea n considerare a condiiilor
organizaionale i de mediu
s fie controlabil - prin aceasta nelegnd posibilitatea persoanei
responsabile de program, de a-l realiza i pune n practic
s fie motivant - rspunde unei nevoi de ndeplinit i are anse de reuit
s fie util i utilizabil - adic s rspund nevoii utilizatorului (respectiv
populaiei)
STRATEGIA
PROBLEME GENERALE
Cteva dintre problemele care se ridic sunt urmtoarele:
Dup ierarhizarea problemelor i repartizarea lor dup diferite criterii se
trece la planificarea activitilor care i ele se pot grupa astfel:
- dup nivelul de prevenie (primar, secundar, teriar)
- n funcie de factorii de risc, de grupele de vrst
- dup
domeniile
implicate
(factori
ereditari,
factori
comportamentali, de mediu)
Ritmul activitilor i matricea sau grila de responsabiliti cuprinde
responsabiliti specifice pentru:
- medicii generaliti implicai n desfurarea programului
- cadrele medii care vor lucra n program
- specialitii de laborator (se nominalizeaz)
- autoritile sanitare
- centrele de medicin preventiv etc.
Standardizarea activitilor (fie pentru fiecare activitate) este o etap n
care se specific metodologia examinrii clinice, analizele, de laborator
(denumire tehnic), calculul i interpretarea datelor, conduita medical
etc.

Pag. 46

Definirea activitilor din cadrul proiectului reprezint un sistem structurat

de lucru care va cuprinde:
- matricea de responsabiliti
- calendarul de lucru
- analiza drumului critic
- graficul GANTT
- sistemul de alocare a resurselor
Analiza fezabilitii vizeaz analiza resurselor, analiza obstacolelor i
identificarea soluiilor.

ANALIZA DE OBSTACOLE
Const n derularea unei serii de pai (sau faze) obligatorii, descrise astfel:
1. Faza I - obinerea de informaii prin intervievarea mai multor categorii de
persoane:
- medici, asisteni medicali
- reprezentani ai organelor administrative de stat
- reprezentani ai autoritilor sanitare
- reprezentani ai beneficiarilor
2. Faza II - presupune:
- construirea cadrului de analiz
- stabilirea activitilor obligatorii
- analiza drumului critic - drum obligatoriu ce limiteaz posibilitile
de micare
3. Faza III compararea obiectivelor propuse cu ieirile actuale
4. Faza IV - evaluarea numrului de persoane i a bazei materiale implicate
n prezent precum i stabilirea necesarului de personal i de resurse
materiale
5. Faza V - listarea ntr-un tabel a deficienelor existente pentru fiecare
problem n parte, a obstacolelor precum i a remediilor posibile.
Obstacolele vor fi grupate n categorii ce se refer la: tehnologie i
echipamente, personal, probleme politice, economice, sociale, culturale,
demografice etc. Dac pentru diverse probleme se observ acelai obstacol
se face ierarhizarea obstacolelor n funcie de frecvena sau de posibilitile
de depire a obstacolelor. Dac n final rmn obstacole pentru care nu
exista remedii n strategia propus de noi, atunci se propune schimbarea
strategiei iniiale.
EVALUAREA
Evaluarea poate fi efectuat:
n dinamic (pe parcurs), numindu-se evaluare de etap - se refer la
verificarea atingerii obiectivelor sau reperelor stabilite pentru fiecare
etap
La final, numindu-se evaluare final - verific atingerea obiectivului final
al programului
ABORDARI ALE EVALUARII
Dup Donabedian, abordarea diferitelor componente ale unui program
privete urmtoarele aspecte:
A. Evaluarea structurii se refer la:
Pag. 47

 sistemele de informaii
personal (numr, tip, formare, motivare)
faciliti (numr, tip, standarde, acreditare)
echipamente (specificaii privind funcionarea, performantele)
organizare (coordonare, continuitate)
cheltuieli (accesibilitate, adecvare, finanare)
B. Evaluarea procesului se refer la furnizorii i la utilizatorii de servicii de
sntate. lata cteva exemple de evaluare din acest punct de vedere n
cadrul procesului de derulare a unui program:
Furnizori
Utilizatori
Recunoaterea problemei
Utilizare
Procesul de diagnostic
Acceptare
Conduita terapeutic
Compliana
Preevaluarea
METODE DE EVALUARE ECONOMIC A PROGRAMELOR DE SNTATE
Importana evalurii economice a programelor de sntate deriva din faptul
ca resursele necesare realizrii lor (umane, materiale, echipamente, faciliti,
energie, timp i cunotine) sunt reduse i de aceea pentru utilizarea
acestora trebuiesc fcute alegeri numai pe baza unor analize organizate i
pertinente n luarea deciziilor.
Evaluarea economic i propune s rspund la o serie de probleme care
implic noiunea de cost i n principal folosete urmtoarele tehnici de
evaluare a programelor de sntate:
1. Analiza minimizrii costurilor - caut alternativa cu costurile cele mai
mici n cazul obinerii unui acelai rezultat prin variante diferite.
2. Analiza cost-eficacitate - compar costuri legate de un singur efect
comun ce poate diferi ca magnitudine.
3. Analiza cost-beneficiu - se efectueaz atunci cnd avem de comparat
rezultate sau efecte diferite care presupun la rndul lor costuri diferite i
msoar att costurile ct i consecinele alternativelor n uniti bneti.
4. Analiza cost-utilitate - folosete utilitatea ca msur a valorii efectelor
programului i permite ajustri ale calitii vieii pentru un anumit set de
rezultate (de exemplu ale unui tratament), furniznd simultan i un numitor
comun (zile sntoase sau ani de via ajustai calitativ) pentru compararea
costurilor i rezultatelor diferitelor programe.

MANAGEMENT SPITALICESC
SPITALUL CA ORGANIZAIE
DESPRE ORGANIZAII LA MODUL GENERAL
Cel mai modern i indicat tip de analiz a organizaiilor este prin prisma unui
sistem alctuit din variabile dependente mutual, principalele probleme de
interes fiin urmtoarele:
1. Care sunt prile strategice ale sistemului
2. Care este natura interdependenei ntre componentele sistemului

Pag. 48

3. Care este procesul principal din cadrul sistemului

componentele
4. care sunt scopurile, obiectivele i prioritile sistemului.

care

unete

SCOPURILE PRINCIPALE ale oricrui sistem sunt urmtoarele:

DEZVOLTAREA: achiziionarea continu de resurse
ADAPTABILITATEA: rspunsul adecvat la schimbri
INTERACIUNEA: rspusul la nevoile personale i de grup ale
membrilor si.
O organizaie, asemeni unui sistem, este alctuit dintr-un ansamblu de pri
componente sau subsisteme interdependente care vor interaciona n
direcia obinerii unui obiectiv comun.
Caracteristicile oricrei organizaii vor fi:
1. Are o "grani" care o delimiteaz;
2. Este alctui din componente sau subsisteme ale organizaiei mam;
3. Are un grad de independen sporit fa de mediul extern;
4. Organizaia n ansamblu, are mai multe caliti dect suma calitilor
subsistemelor sale (noiunea de sinergie a lui Aristotel);
5. Existena unui transfer de materiale, energie i informaie mult uurat n
interiorul oragnizaiei;
Primete "input"-uri pe care le transform i le napoiaz n mediul
RESURSE

MEDI UL EXTERN

MEDI UL I NTERN

RESURSE

I NPUT

PROCES

FeedBack

OUTPUT

PRODUSE,
SERVI CI I,
I DEI

REZULTATE

Figura 12 - Schema general de funcionare a unui sistem

nconjurtor sub form de "output-uri", condiia de viabilitate a organizaiei

fiind ca output-urile s fie mai mari dect input-urile;

Pag. 49

6. Prezint un mecanism propriu de feedback ce i va furniza informaii

despre progresele realizate i ajustrile necesare.
Principalele condiii necesare existenei oricrei organizaii, inclusiv
spitalului, sunt urmtoarele:
1. Existena unui interes comun al membrilor si;
2. Comunicaia - este un instrument, o tehnic;
3. Conducerea (leadership) i managementul - reprezint probleme
cheie ale fiecrei organizaii;
4. Cultura organizaiei - este n general stabilit de conductor, care
decide asupra naturii ei i reprezint un set de reguli, de norme, care
reglementeaz comportamentul membrilor organizaiei;
5. Scopuri i obiective comune - se realizeaz prin tactici, spre deosebire
de interese care sunt atinse prin strategii;
6. Diviziunea muncii - activiti specifice n funcie de specializarea,
calificarea i competenele individuale i de nevoile diferite ale
organizaiei;
7. Structura - poate fi simpl (cu un singur sau cel mult dou nivele de
management) sau complex (cu cel pui trei nivele de management).
Organizaiile "sntoase" au fom de piramid, organizaiile "bolnave" au
form de om de zpad, structura managerial de mijloc fiind
hipertrofiat n dauna sectorului de producie efectiv.

APEX
STATEGI C

LI NI A DE
MI J LOC

MI EZ
OPERATOR

ORGANI ZAI E
"SNTOAS"

ORGANI ZAI E
"BOLNAV"

Figura 13 - Structura managerial comparativ a dou organizaii

8. Resursele - pot fi tangibile (materiale: oameni, materii prime, etc) sau

intangibile (imateriale: timpul, etc) sau, prin alt tip de clasificare, pot fi:
materii prime i materiale, aparatur tehnologic i energie, resurse
umane, cunotine, timp;
9. Solidaritatea - poate fi profesional sau politic i se definete ca fiind
un sentiment prin care membrii organizaiei doresc s se simt mai
apropiai ntre ei dect cu oamenii din afara organizaiei;
Pag. 50

10. Conformarea - fiecare individ trebuie s respecte regulile organizaiei,

interesul organizaiei fiind mai important dect interesul individual;
11. Deviana - persoanele care nu se conformeaz trebuie s conoasc
consecinele i s fie contiente de repercursiunile acestora asupra lor.
COMPONENTELE SPITALULUI

APEX SRATEGI C

TEHNOSTRUCTURA

LI NI A DE MI J LOC

SERVI CI UL
DE SUPORT
LOGI STI C

MI EZ OPERATOR

Figura 14 - Diagrama unei organizaii (dup Mintzberg)

Dup Mintzberg, o organizaie prezint cinci componente de baz: apexul

strategic, linia de mijloc, miezul operator, tehnostructura i serviciul de
suport logistic. n afar de acestea, Mintzberg susine c exist i o a asea
component: ideologia sau cultura organizaiei.
Ca orice organizaie, spitalul va avea cinci componente principale:
1. VRFUL sau apexul strategic - reprezentat de conductorul spitalului
(director general, consiliul de administraie, comitetul director), avnd
responsabiliti legate de buna desfurare a activitii.
2. LINIA DE MIJLOC- reprezint un lan de supervizori (directori adjunci,
director de ngrijiri, efi de secii, manageri operatori) prin care se
realizeaz autoritatea ierahic fcnd posibil circulaia deciziei dispre
apex spre miezul operator i a reaciei de baz n sens invers.
3. MIEZUL OPERATOR - cuprinde persoanele care ndeplinesc activitile
de baz (medici, asisteni medicali, farmaciti, biologi, alt personal de
specialitate, infirmiere, brancardieri i alt personal auxiliar).
4. TEHNOSTRUCTURA - format din analiti cu rolul de a analiza, planifica
i coordona munca celorlai (nu i n sistemul romnesc unde se menine
nc o centralizare ferm precum i mentalitatea de a se atepta
indicaiile de la centru).
Pag. 51

5. SERVICIUL DE SUPORT LOGISTIC - cuprinde toate activitile care fac

posibil i susin activitatea centrului operaional (spltoria, buctria,

aprovizionarea, contabilitatea, serviciile tehnice, administrative, de
curenie, de paz i ordine, etc).
LOCUL I ROLUL SPITALULUI N CADRUL SISTEMULUI DE NGRIJIRI DE
SNTATE
CADRUL GENERAL I LEGAL
n Romnia, spitalele sunt organizate i funcioneaz, n prezent pe baza
Legii nr.270 din 18 iunie 2003 (Anexa I)
Emitent: Parlament
Procesul legislativ la:- Camera Deputatilor: P.L. nr.
699/2001
Senat: P.L. nr. L521/2002
Publicare: M.Of. nr. 438/20 iun. 2003
Abrog: L. nr.146/1999 privind organizarea, funcionarea i finanarea
spitalelor -la 19 sept 2003 odata cu L. nr. 146/1999 totodata, abrog: O.G.
nr.68/2001
pentru modificarea Legii nr.146/1999 privind organizarea,
funcionarea i finanarea spitalelor
Modific: L. nr.3/1978 privind asigurarea sanatatii populaiei
Promulgat: D. nr.388/2003 pentru promulgarea Legii spitalelor
Modificat:
O.G. nr.57/2003 pentru prorogarea termenului de intrare n vigoare a
Legii spitalelor nr. 270/2003 - prorog termenul de intrare n vigoare
pn la data de 1 ianuarie 2004.
O.G. nr.94/2003 pentru prorogarea termenului de intrare n vigoare a
Legii spitalelor nr. 270/2003 - proroga termenul de intrare n vigoare
pna la 1 martie 2004
O.G. nr.40/2004 pentru modificarea i completarea Legii spitalelor nr.
270/2003 - modifica art.1 alin.(3), art.7, art.8, art.13 alin.(8), art.15,
art.23, art.24 lit.c) si e), art.25 alin.(2), (3) si (5), art.26, art.30, art.32,
art.35, art.36 alin.(1) si (3), art.36 alin.(2) lit.e) , art.38 alin.(2), art.39,
art.43, art.47 alin.(1) si (3); abroga art.10 alin.(2), art.25 alin.(7), art.27,
art.41 - dispune republicarea
O.G. nr.68/2004 pentru modificarea i completarea Legii spitalelor nr.
270/2003 - modifica art.1 alin.(1), art.6 alin.(3), art.19 alin.(2) si (4),
art.45 alin.(2); introduce alin.(5) la art.19, art.201, alin.(10) si (11) la
art.23, alin.(41) la art.25, alin.(11) la art.29, alin.(11) la art.45, art.471
ROLURILE SPITALULUI
De asisten medical pentru bolnavii spitalizai (care cuprinde;
diagnostic i tratament, asigurarea urgenelor medicale, recuperare
medical i izolare pentru anumite boli infecioase)
De coordonare a activitii unitior medicale din subordine: policlinici i
dispensare medicale
Rol de nvmnt i cercetare
Rol economic, administrativ i de politici de personal

Pag. 52

La modul general, putem spune ca obiectivul principal al unui spital este de a

reduce intensitatea i durata bolii pentru pacienii care necesit
instituionalizare, obiectiv prin a crui atingere se pot msura
"productivitatea" i eficacitatea spitalului.
FINANAREA SPITALULUI
FINANAREA SPITALELOR n ROMNIA
n ara noastr, finanarea spitalului este de tip public, asigurat pe fiecare
an calendaristic de la bugetul statului prin dou surse:
de la Ministerul Sntii prin Direciile Sanitare, care acoper salariile
personalului; (din spital i din unitile sanitare din teritoriul arondat),
medicamentele din spital i ambulator i investiiile.
de la bugetul local, prin autoritile administrative locale (primarii), care
acoper reparaiile, materialele sanitare, ntreinerea cldirilor, energia
etc.
Bugetul spitalului este divizat n capitole bugetare, ca de exemplu pentru
hrana bolnavilor, investiii, salarii, medicamente, reparaii etc. i este
interzis trecerea de sume de bani de la un capitol bugetar la altul, este deci
un buget rigid, inflexibil. Sumele rmase necheltuite la sfritul anului se
returneaz la bugetul statului.
MODELE DE RAMBURSARE
n sistemul actual, finanarea n sistemul nostru sanitar i deci i la nivelul
spitalului este de tip retrospectiv, istoric, adic pentru fiecare capitol bugetar
se aloc o sum de bani aproximativ egal cu cea din anul precedent,
corectat eventual cu indicele inflaiei.
n acest fel finanarea nu ine cont de criterii de performan ale unitii
sanitare, de structura populaiei pe grupe de vrst, a cazuisticii sau a
morbiditii. Acest sistem este aplicat i n ri din occident, dar exist i ri
unde bugetarea spitalului se face n mod prospectiv. Deci, din punctul de
vedere al momentului stabilirii plii spitalului, sistemul de plat al spitalelor
poate fi prin rambursare prospectiv sau retrospectiv.
Metode de rambursare prospectiv:
a) Rambursarea prospectiv poate fi fcut pe baza unei formule care fine
cont de criterii ca structura pe grupe de vrsta a populaiei, structura
morbiditii i altele precum i de planul de dezvoltare al unitii (ca de
exemplu RAWP- Ressouce Allocation Working Porty, ca n Marea Britanie).
b) alt metod de rambursare prospectiv se bazeaz pe o formul ce ine
cont de sarcina de lucru; aceasta nseamn stabilirea unor costuri specifice i
a unei durate de spitalizare pentru fiecare tip de caz n funcie de
diagnosticul de baz, dar i innd cont i de vrsta i bolile concomitente
(ca de exemplu DRG-urile - Diagnostic Related Groups, n Statele Unite).
Aceast ultim metod este agreat deoarece ea presupune un bun control
al plilor (depirea duratei de spitalizare poate duce la rspunderea
material a medicului, deci stimuleaz la ncadrare strict), dar este criticat
ca fiind neuman pentru pacienii, care datorit particularitilor individuale
se pot declara incomplet vindecai, pot acuza dureri, etc., lucruri de care se
Pag. 53

ine cont mai puin n criteriile de externare. Din acest motiv, aceast
metod este apreciat ca mai puin potrivit mentalitii europene, i n
consecin are mai puin succes pe acest continent.
METODE DE RAMBURSARE
Finanarea spitalelor se poate face folosind urmtoarele metode eseniale:
Bugetul anual prezint avantajul simplitii i al controlului global al
cheltuielilor, dar nu ofer un stimulent serios pentru micro-eficacitate i
calitate.
Plata pe zi de spitalizare are la fel avantajul simplitii, dar nu stimuleaz
la reducerea duratei internrii.
Plata pe caz sau diagnostic ncurajeaz reducerea duratei de spitalizare
dar favorizeaz creterea numrului de internri i eventual scderea
calitii i intensitii ngrijirilor.
Acest mod de finanare nu reflect exact cheltuielile fcute i, implicit,
gravitatea cazului, descurajnd tratamentul cazurilor complexe.
Plata pe unitate de serviciu, folosit n special pentru spitalele private,
ncurajeaz mult oferta i calitatea serviciilor, dar crete volumul
cheltuielilor globale.
Chiar i n prezent dar mai ales pentru viitor, la noi n ar se urmrete cu
interes apariia altor surse de finanare ca de exemplu sponsorizri de la
persoane fizice sau juridice, donaii de la organizaii de caritate i
neguvernamentale, persoane fizice, culte religioase etc.
STRUCTURA DE CONDUCERE A SPITALULUI
n momentul de fa spitalele sunt organizate, conform Legii Spitalelor, dup
o structur relativ descentralizat, formata din:
Directorul general, de obicei medic. Acesta coordoneaz serviciile i
reprezint unitatea n relaiile cu alte persoane juridice.
Comitetul Director
Consiliul de administraie, care funcioneaz ca un "stat major".
Sectoarele de producie medical sunt seciile clinice de specialitate,
laboratoarele i serviciile de explorri funcionale; acestea sunt conduse
n general de ctre o triad:
medicul ef
asistenta ef
administratorul, (care poate fi unic pentru unitile mici).
n cadrul acestui grup este necesar:
sa fie relaii de consens
sa soluioneze problemele mpreun
n situaii problem, medicul va lua decizia.
n prezent, activitatea directorului general este mult grevat de activitatea
administrativ (obinerea finanrii, primirea plngerilor efilor de secii i
servicii, rezolvarea de urgen a unor lipsuri sau disfuncionaliti, etc.), n
detrimentul activitii medicale creia de fapt ar trebui s se dedice total.

Pag. 54

Dat fiind c scopul activitii spitalului ca organizaie este de a asigura

asistena medical a populaiei, se preconizeaz pentru perioada urmtoare
c unele activiti ca pregtirea i servirea mesei bolnavilor, splatul rufelor,
reparaiile, paza i ordinea s fie efectuate de ctre companii private
specializate, pe baz de contract, companii care pot avea acest scop ca
organizaii.
INDICATORI DE PEFORMAN N EVALUAREA ACTIVITII SPITALULUI
Problema indicatorilor de performan la nivelul spitalului s-ar putea msura
prin folosirea unor indicatori universali.
Indicatorii de performan folosii n general trebuie s fie:
a) msurabili cu o precizie relativ mare
b) obiectivi
c) cuantificabili
Dintre cei mai folosii indicatori de performan, putem enumera:
INDICATORI DE EFICIEN PENTRU PATURILE DE SPITAL
1. Nivelul de ocupare a paturilor. n sistemul informaional acest
indicator poate fi exprimat n numrul de zile pe an n care patul este ocupat
din totalul de 365 sau n procent, considernd 365 de zile totalul de 100%
(indicele de utilizare al paturilor). Un grad de ocupan de 300 zile/an (82%)
este considerat ca necesar pentru a satisface criteriile de eficien. Analiza
trebuie fcut difereniat pentru diferite specialiti clinice. De exemplu
pentru serviciile de maternitate o ocupan de 80% este considerat
suficient, deoarece activitatea acestor servicii nu este previzibil i
programabil, pe cnd n serviciile de chirurgie planificat (chirurgie de o zi)
indicele optim de ocupare poate fi 100 sau chiar 120%. Pentru seciile cu un
nivel de ocupare a paturilor mai mic de 50% trebuie reconsiderat raiunea
lor de a exista.
2. Durata medie a internrii (durata medie de spitalizare). Indicatorul
intereseaz att medicul (ca durat medie de tratament a unei anumite
afeciuni) ct i pe gestionarul spitalului (influeneaz costurile). Are valoare
folosit i corelat cu ali indicatori.
3. Mortalitatea intraspitaliceasc la 100 de bolnavi internai. Acest
indicator ne atrage atenia prin posibilitatea de a efectua comparri ntre
secii de aceiai specialitate clinica i respectiv ntre uniti similare.
4. Rulajul bolnavilor pe un pat. Corespunde numrului de bolnavi ce
revin pe un pat, pe an.
n cadrul indicatorilor de eficien a paturilor de spital, respectiv ocupan i
durat medie de spitalizare este greu de apreciat i interpretat limita dintre
domeniul medical i social, ntruct unele internri sau durate prelungite de
spitalizare au un substrat social, prin lipsa condiiilor sau posibilitilor de
ngrijire la domiciliu, prin "abandonarea" unor copii sau vrstnici de ctre
familii n spital i multe altele. Acest fenomen exista n mai mic msur i n
rile Europei de Vest.
INDICATORI FINANCIARI
Reprezint cheltuielile totale ( cuprinznd salarii, hran, investiii, energie,
materiale sanitare, medicamente etc.), sau defalcat cheltuielile pe
Pag. 55

medicamente ce revin pentru un pat, un bolnav i o zi de spitalizare.

Interpretarea lor se face la fel pentru secii de aceiai specialitate clinic i
uniti similare.
Aceti indicatori sunt importani pentru economiti i decideni i produc
nemulumiri n rndul medicilor i cadrelor medii, datorit tendinei de
raionalizare a consumurilor i limitrii costurilor. n acelai spital i respectiv
chiar aceeai secie exist costuri diferite n funcie de serviciile asigurate.
Trebuie menionat c n cadrul cheltuielilor pe pat, pe bolnav sau pe zi de
spitalizare, cheltuielile medicale propriu-zise nu ocup primul loc. Salariile
personalului reprezint o proporie n jur de 70%, iar cheltuielile pe
medicamente reprezint aproximativ nc 10% din cheltuielile totale.
INDICATORII CALITII DIAGNOSTICULUI
Se refer la concordana de diagnostic ntre diagnosticul din ambulator i cel
stabilit de spital la data internrii; ali indicatori se refer la concordana de
diagnostic ntre diagnosticele de internare, externare, anatomopatologic etc.
SATISFACIA PACIENTULUI
Prin chestionarea unor grupe de pacieni au fost identitificate n principiu trei
elemente care determin viziunea pacientului n spital i anume:
calitatea interrelaiilor dintre el i cel care-l ngrijete
alimentaia n timpul internrii
gradul de curenie
n afara indicatorilor menionai mai exist i numeroi alii, care de exemplu
se pot referi la calitatea asistenei medicale (indicele infeciilor
intraspitaliceti numite i nosocomiale, adic al cazurilor noi de infecii
aprute la bolnavii din spital).
n compararea spitalelor i seciilor de spital prin aceste baterii de indicatori,
trebuie s se in cont de profilul unitii, de serviciile asigurate i de gradul
de competen, iar compararea trebuie fcut dup cum am mai subliniat,
pentru secii clinice i uniti similare.
POSIBILITI DE PRODUCERE A SERVICIILOR SPITALICESTI
SPITALUL NON-PROFIT
Pentru a studia activitatea unui asemenea spital este nevoie s simplificm
cadrul general, n scopul uurrii abordrii, precum i a nelegerii.
Se poate imagina un model de spital care are o activitate non-profit de
acordare a serviciilor de sntate.
S consideram c obiectivele urmrite de managerul spitalului pentru a fi
maximizate sunt dou: cantitatea i calitatea serviciilor medicale. A fost
adugat i calitatea serviciilor datorita rolului esenial pe care aceasta l
deine n producerea acestor servicii. De asemenea, calitatea este strns
legat de prestigiul personalului medical, putnd astfel nlocui profiturile ca
int pentru manager; n acelai timp, s nu uitm c are o deosebit
importan i pentru consumatori, aa cum s-a mai artat anterior.
Pag. 56

Curba cererii pentru serviciile spitalului foarte probabil c va fi translatat

odat cu creterea calitii.
Fiecare nivel al calitii este asociat unei curbe D.D. a cererii care prin
intersecia cu CM (curba costului mediu) d punctul de rupere PR; unind
aceste puncte de rupere obinem curba echilibrului posibil pentru spital Plata
de la pacieni trebuie s acopere doar costurile medii, astfel c spitalul s
poat atinge punctul de rupere.
Mergnd mai departe, trebuie s inem seama de prezumia c peste un
anumit nivel al calitii costul pentru a o ridica n continuare depete din
ce n ce mai mult cererea.
Acest lucru se produce deoarece de la un anumit standard n sus
consumatorul va acorda calitii importan redus, utilitatea marginala fiind
n declin, iar costurile cresc datorit creterii costului marginal al calitii.
Decidenii spitalului vor ncerca s se poziioneze n punctul de tangen
ntre curba echilibrului EE i curba maxim a poziiei indiferente Imax. n
consecin, managerul va decide producerea unei cantiti Q1 la o calitate
q1 n locul unei cantiti maxim posibile Qmax la o calitate inferioara q2.
SPITALUL NON-PROFIT VERSUS SPITALUL PENTRU PROFIT
Spitalele pentru profit se afl n faa unei dileme: dac trebuie s
competiioneze pentru consumatori cu spitalele non-profit, vor trebui s
ofere o calitate comparabil a serviciilor; vor trebui ns s fac fa i
preurilor non-profit, ceea ce cu siguran va conduce la faliment. Cum vor
putea deci supravieui ntr-o pia unde spitalele non-profit reprezint un
lucru obinuit?
n cazul n care sectorul non-profit nu poate satisface toate cererile de
servicii la preul punctului de rupere (sau preul 0 pentru sntatea public),
o parte a cererii rmne nesatisfcut; n mod analog, dac serviciile nonprofit sunt evaluate la un pre care s acopere costurile totale (mai puin
orice fel de subsidii primite), ele vor evita s rspund excesului cererii prin
creterea preurilor, chiar dac cvasi-profitul pe care-l vor realiza ar putea fi
folosit pentru creterea pe viitor a imputurilor.
Ca rezultat, o alt parte a cererii va rmne nesatisfcut, ncurajnd din
nou sectorul pentru profit.
Pot exista ns diferene semnificative ntre cele dou tipuri de spitale n
ceea ce privete tipul de cerere pe care l prefer, precum i metodele
utilizate pentru a satisface consumatorii.
S urmrim un exemplu teoretic de comparare, plecnd pentru simplificarea
nelegerii de la dou prezumii (care nu afecteaz ns rezultatul
comparaiei):
luam n considerare doar dou boli - una care necesit mai multe metode
consumatoare de capital (se folosesc intervenii chirurgicale) i alta care
este mai ieftin (cernd servicii de medicin interna);
funcia produciei dependent de imputuri (umane, de capital) i de
outputuri (numr de cazuri tratate) este omogen i de gradul 1.
Astfel, putem construi izocurbe pentru fiecare boal. Aceste izocurbe
stabilesc relaia ntre capitalul i resursele umane folosite n funcie de
numrul de bolnavi tratai: le notam CiCi pentru boala consumatoare de mai
mult capital i UiUi pentru boala consumatoare de mai multe resurse umane.
Pag. 57

Putem aduga linii de izocost (UC non profit i UC profit) care s releve
diferitele combinaii posibile ce pot fi obinute ntre resursele umane i
capital, dintr-un anumit buget; aceste linii difer ntre cele dou spitale,
sugernd costuri diferite de capital (sursele de finanare sunt diferite, ceea
ce face ca pentru aceeai tehnologie de producie, costurile de capital s
difere).
Pentru o cantitate dat de cazuri din ambele tipuri de boal ne ateptm ca
spitalul pentru profit s foloseasc pentru tratament o proporie mai mic de
capital prin resurse umane (aa cum arat razele ce pleac din origine i
intersecteaz punctele de tangen). De asemeni, pentru o anumit restricie
a costului, costurile de capital ale spitalului pentru profit l determin pe
acesta s trateze un numr mai mic de bolnavi de ambele tipuri; aceasta
reducere devine ns mai mare n cazul tratrii numai a bolnavilor ce
necesit mai mult capital dect a bolnavilor ce necesit mai multe resurse
umane. Proporia cazurilor tratate de spitalul pentru profit fa de cel nonprofit se determin trasnd raze din origine i fcnd raporturile Oa/Ob i
Oc/Od.
Plecnd de la diagram putem construi curbele costurilor medii (CMcnp
CMcp CMu,np CMu.p) pentru cele dou boli i pentru cele dou spitale i s
le reprezentm grafic. Costul mediu pe termen lung este constant pentru
toate nivelurile de output i este egal cu costul marginal. Cel mai sczut cost
de capital pentru spitalul non-profit conduce la un cost mediu mai sczut
pentru ambele tipuri de boli (CMc.np CMcp). Datorit efectului mrimii
capitalului asupra numrului de cazuri tratate, costul mediu al spitalului
pentru profit cu toate c este mai mare pentru ambele boli, depete ntr-o
mare proporie costurile spitalului non-profit pentru boala ce necesit mai
mult capital (CMu.np CMu,p).
Pn acum am cercetat numai partea de cost a pieei; s urmrim acum ce
se petrece cu preul i cu outputurile n momentul n care intervine cererea
(curbele cererii sunt Cc pentru serviciile ce necesit mai mult investiie de
capital i Cu pentru serviciile ce necesit mai mult investiie uman).
n faa acestor cereri, spitalul non-profit va produce outputurile Oc,np i
Ou,np pentru fiecare tip de boal; un spital pentru profit va produce
outputuri mai sczute din ambele tipuri (Oc,p i Ou,p) ns, dup cum arat
curbele cererii va trata proporional mai puine cazuri care necesit investiii
de capital mai mari, dect cazuri care necesit mai multe resurse umane.
Concluzia ar fi c n momentul cnd se confrunt cu cereri similare, spitalele
pentru profit vor trata un case-mix n care preponderena va fi a persoanelor
ce necesit mai puine investiii de capital.
IMPLICAIILE SPITALULUI N REFORMA ASISTENEI SANITARE DIN
ROMNIA
n momentul de fa spitalele sunt organizate n secii clinice de specialitate
cu paturi, uneori cu 100 sau chiar mai multe paturi ntr-o secie. Personalul
sanitar este normat la numrul de paturi i este retribuit cu salariu n funcie
de gradul profesional, vechime n serviciu etc. Aceast organizare nu face
diferenierea n activitate i inclusiv n retribuie dup calitatea i dificultatea
muncii i nu ofer motivaia rezolvrii cazuisticii dificile.
Pag. 58

De exemplu, teoretic un chirurg care ar opera numai hernii i apendicite, la

aceeai vechime n activitate i grad profesional ar avea acelai salariu cu un
alt chirurg care ar opera cazuistica dificil: rezecii gastrice, neoplasme etc.
n cadrul reformei asistenei medicale, ntr-un numr de judee pilot se
experimenteaz retribuirea medicilor de specialitate n funcie de cazuistica
i deci implicit faa de competena i pregtire profesional. n mod concret,
fiecare medic specialist ar trebui s asigure asistena medical ambulatorie
i asistena medical n spital, la paturi.
Pentru toate specialitile clinice s-a elaborat un catalog de servicii, conform
cruia, pentru fiecare caz nou de boal sau pentru fiecare control se acord
un numr de puncte n funcie de dificultatea cazului.
Punctul are o valoare stabilit n lei i astfel se poate calcula venitul lunar al
fiecrui medic.
De precizat ca nivelele de competen pentru anumite manopere sau tehnici,
conform gradului profesional sau categoriei de spital rmn n vigoare, de
unde apare motivaia mplinirii profesionale pentru medici, care ar avansa n
acest fel fie n spitale de rang mai nalt, fie ar avea dreptul i competena
rezolvrii unor cazuri dificile, pentru care se acord un numr mai mare de
puncte.
Totodat seciile de spital au fost reorganizate cu un numr mai mic de paturi
i n compartimente cu paturi de o zi de spitalizare, paturi de scurta durat
sau sptmnale (5 zile) i paturi de lung durat.
Aceast organizare va permite separarea cazurilor acute de cele cronice, va
permite dezvoltarea chirurgiei de o zi pentru cazuri necomplicate i
programarea unor cazuri (ex.: operaii pentru cataract, hernie, extragerea
de material de osteosintez, mic chirurgie, etc.), continuate de control i
ngrijiri la domiciliu. Aceast separare va putea de asemenea delimita
ngrijirile pentru bolnavi acui, cu costuri ridicate, de cele pentru bolnavi
cronici.
n majoritatea rilor, ca de altfel i la noi exist tendina reducerii duratei de
spitalizare i a numrului de paturi n favoarea ngrijirilor la domiciliu.
O categorie de personal medical care privete cu interes modificrile aduse
de reform este personalul sanitar mediu. Asistentele medicale solicita
intens intrarea n reform i se constituie ntr-un "grup de presiune" n acest
sens. n cazul n care acest grup profesional nu va fi satisfcut, el poate
deveni o frn important n procesul de reform.
Idea care se are n vedere n stadiul reformei este normarea asistentelor
medicale nu n funcie de numrul de paturi, ci de ngrijirile medicale
acordate. Astfel este n studiu o clasificare a bolnavilor n funcie de
gravitatea afectrii strii de sntate, n care sunt avute n vedere
posibilitile i necesitile bolnavului privind igiena personal, alimentaia,
tratamentele efectuate etc. i normarea cadrelor medii n funcie de
cantitatea de munc necesar pentru bolnavul care ocup patul.
Distribuirea cazurilor pentru cadrele medii se are n vedere a fi fcut de
ctre un manager de ngrijiri, iar coordonarea i controlul ngrijirilor medicale
pe ntregul spital revine directorului de ngrijiri medicale, care este un cadru
mediu sanitar cu funcie de director adjunct n cadrul spitalului (post recent
nfiinat).
Pag. 59

Prin acest sistem se intenioneaz corectarea unei probleme importante din

cadrul asistenei medicale spitaliceti, respectiv slaba calitate a ngrijirilor
medicale, care de fapt este o slbiciune a colii medicale romneti i este o
surs major de nemulumire i de critic din partea pacienilor.

MANAGEMENTUL TIMPULUI

Obiectivele cursului:
Identificarea situatiilor care conduc la o utilizare necorespunzatoare a
timpului de lucru
Familiarizarea cu tehnici de organizare a activitatilor
Cunoasterea unor instrumente folosite in managementul timpului (graficul
Gantt, drumul critic)
Nimanui nu ii place sa creada ca iroseste timpul. In realitate, nu numai ca
este usor sa ajungi intr-o asemenea situatie, dar jumatate din timp nici nu iti
dai seama ca asta se intampla.

timpul
timpul
timpul
timpul
timpul
timpul

este o resursa inextensibila - nu poate fi decat utilizat

este o resursa limitata - este imposibil "sa produci timp"
nu poate fi controlat in totalitate
necesita analiza si trebuie planificat
are un anumit ritm -monoton
trebuie folosit pentru realizarea obiectivelor propuse

Pentru organizarea mai buna a timpului pot fi luati in considerare urmatorii

pasi:
1. Ganditi-va cum va folositi timpul -in acest scop, pot fi folosite urmatoarele
metode:
alcatuiti un calendar de folosire a timpului .
studiati activitatile prin sondaj
2. Planiticati-va timpul metodic folosind: .
lista
calendarul intalnirilor
.agenda (electronica)
3. Stabiliti prioritati de activitate si nu lasati ca activitatile urgente sa le dea
la o parte pe cele importante. Pe lista de rezolvare a problemelor se vor
afla in ordine:
.urgentele
.problemele care pot ti rezolvate foarte rapid ( chiar daca nu sunt
importante)
.problemele de lunga durata (in ordinea importantei)
4. Evitati lucrurile care va 'mananca' timpul
delegati autoritatea
4

'Dr. Carmen Moga - UMF "Carol Davila" Bucuresti - Curs "Managementul Resurselor Umane" - Phare, Martie
2000
Pag. 60

Un manager trebuie sa stie sa spuna NU:

cand activitatea nu serveste obiectivelor profesionale
cand activitatea necesita timp si aptitudini pe care managerul nu le are
cand activitatea este neplacuta si lipsita de interes
cand interfera cu alte activitati mai utile
Lista de control:
Utilizarea timpului
.Esti in mod constant in criza de timp?
.Ai analizat pe deplin utilizarea pe care o dai timpului tau?
Prioritatile
.Stii care iti sunt prioritatile?
.Faci distinctie intre lucrurile urgente si cele importante?
Organizarea personala
.Ti-ai analizat viata profesionala si pe cea personala dpdv al organizarii
timpului?
.Ai identificat metode de economisire a timpului?
Planificarea timpului
Ti-ai dezvoltat strategii pentru utilizarea timpului pe care il ai la dispozitie
in avantajul tau?
Ti-ai descompus sarcinile complexe in mai multe sarcini simple?
Ti-ai planificat perioade de timp in care sa nu fi intrerupt?
Ai incercat sa profiti la maximum de pe urma sedintelor la care ai
participat?
Iti planifici ce vrei sa realizezi in fiecare situatie data?
Delegarea
Ai delegat unele din sarcinile tale altor persoane?
Te-ai asigurat ca ai dat instructiuni foarte clare persoanelor carora le-ai
transferat o parte din sarcinile tale?
Planificarea timpului liber
.Ti-ai revizuit periodic tabieturile pentru a te asigura ca acestea nu
provoaca pierderi de timp?
.Ti-ai planificat in cadrul programului tau si perioade de timp liber?

MANAGEMENTUL TIMPULUI LA INTALNIRI

20-30% din timpul unui manager este petrecut in intalniri. ..
Lista de verificare a intrunirii
Obiective :
Pag. 61

Este intrunirera cea mai buna cale de a le rezolva?

Ce le doresc eu sa realizez prin aceasta intrunire

Participanti:
Cine are nevoie de informatii ?
Cine poate contribui ?
Cine se asteapta sa fie chemat
Timpul:
Cat de lunga este perioada de pregatire ?
Data intrunirii
Agenda de lucru:
Elemente de lucru din agende de lucru anterioare
Elemente noi
Intervalul de timp
Ora inceperii
Informatii:
Ce informatii pot fi furnizate dinainte dinainte ?
Activitatea pregatitoare
Ce trebuie sa pregateasca participantii inainte de a veni la intrunire ?
Sala de sedinte:
Da cate locuri este nevoie ?
Ce camera trebuie folosita ?
De ce echipament este nevoie ?
Notite
Cine ia notite despre discutii ?
Pauze:
Va fi nevoie de pauze ?
Inregistrari:
Vor fi publicate documentele intrunirii?
Vor arata cine si cand va actiona?
Cand vor fi publicate?

Stabilirea obiectivelor si a prioritatilor

Lakein (1971) propune stabilirea de obiective personale din 3 puncte de
vedere:
Obiectivele sunt:
Pag. 62

pe termen lung .
pe termen mediu
pe termen scurt

Calitatile unui obiecliv bine slabilit:

sa fie delimilat in limp
sa fie orientat spre rezultat .sa fie accesibil realizabil
sa fie masurabil .
sa fie precis
sa fie atribuit
functie de prioritati
MANAGEMENTUL TIMPULUI IN PROCESE
Optimizarea proceselor determina o utilizare mai buna a timpului de catre
angajati, determina o scadere a costurilor si o crestere a productiei.

Simplificati activitatea
Atacati cauzele problemelor
Delegati autoritatea

Evaluarea eficientei timpului folosit:

examinati procentul obiectivelor realizate la timp in functie de prioritati
apreciati raportul efort depus/rezultate obtinute
cate intreruperi ale activitatilor propuse s-au produs in medie intr-o ora
cat din timpul unei zile de lucru ati folosit pentru realizarea obiectivelor
importante
cat de des au ramas sarcini nerezolvate
cat de des va simtiti frustat de faptul ca volumul de munca prestat nu se
materializeaza in rezultate
cate "surprize" apar zilnic
Sfaturi...
1.

Vizitele ...
descurajati vizitele neasteptate
limitati vizitele asteptate / neasteptate
incercati incheierea discutiei dupa ce obiectivul intrevederii a fost abordat
realizati o filtrare a vizitelor (rolul secretarei) .desfasurati discutii in
secretariat
scuzati-va, ridicati-va in picioare, indreptati-va spre usa...
daca parsoana este "mancatoare de timp" incepeti discutia in biroul
acesteia pentru a va putea retrage
organizati paranzul de lucru .evitati conversatiile inutile
2. Telefoanele. ..

Pag. 63

discutarea problemei si incheierea convorbirii dupa transmiterea

informatiei
jumatate din convorbirile telefonice sa aiba durata mai mica de 3 minute
organizati teleconferinte
folositi telefonul in locul scrisorii -cu conditia de a nota in agenda data,
subiectul
grupati raspunsurile la telefon pe care nu le-ati dat si dati-Ie odata
notati informatiile de transmis inainte de a da telefon
amanati telefoanele pe care le primiti ( nu e obligatoriu sa raspundeti
imediat)

3. Sedintele. ..
rezervati aprox. 6 minute/persoana
organizati sedintele numai cand este necesar .vedeti daca este necesar
sa participati convocati numai persoanele de la care asteptati un castig la
rezolvarea problemei
sa existe o ordine de zi cunoscuta de participanti desi cei mai multi vin
nepregatiti
incheiati rezumand concluziile .stabiliti reuniunea urmatoare
stabiliti responsabilitati
4. Corespondenta ...
cititi numai ce este important
schitati anterior ce vreti sa scrieti, nu lungiti f. mult .80% din scrisori pot fi
tipizate
utilizati dictafonul -economiseste timp
90% din corespondenta sa nu aiba mai mult de o pagina
sortati scrisorile importante raspundeti; neimportante -dati-Ie altora,
uitati-Ie
nu pastrati pe birou hartii care nu se rezolva, va ingropati in ele
sortarea corespondentei de catre o alta persoana folositi un loc pentru
dosare in lucru
5.

Timpul pentru lectura

.organizati un spatiu -periodice, carti
.cititi in masina, la cafea, acasa, in asteptarea sedintei
.nu pastrati mai mult de 2 saptamani ceea ce nu ati citit
.cititi numai ce va intereseaza

6.

Amanari...
rezolvati repede deciziile minore
nu amanati pana in ultima clipa o problema, riscati o solutie proasta
recompensati pe cei care pot realiza sarcini in timp util
nu va lasati coplesiti de activitati fara valoare .
alegeti momentul cel mai optim din zi pentru
rezolvarea activitatilor cele mai importante {nu stabiliti dimineata
sedinte, convorbiri telefonice)
Pag. 64

concentrati-va asupra unei singure probleme importante intr-o zi

7. Crizele
anticipate - nu le lasati sa apara
in momente de criza calmati-va si analizati "la rece"
Delegarea autoritatii
Cand?

De ce?

Managerul nu poate coordona totul

Exista puterea de a accepta ca sunt colaboratori mai
buni
Creste eficacitatea conducerii
Eliberarea oamenilor din conducere de sarcini

repetitive
Impartirea muncii cu colaboratorii si subordonatii
Formarea, dezvoltarea, valorizarea personalului
Cui?

Subordonatilor directi
Celui mai liber sau celui mai competent

Pana unde?
randament optim,

La nivelul cel mai inferior la care exista un

Pana unde se poate controla

Cum?

Se listeaza deciziile luate

Se identifica colaboratorii
Se asigura controlul exercitarii autoritatii delegate
Delegarea se face in scris

Nu se delega

Rezolvarea problemelor vitale, grave, importante

Evaluarea subordonatilor
Recompensarea si sanctionarea subordonatilor

Dificultati
submineaza

Conducator: nu stie cum sa delege sau crede ca se

Subordonat: nu intelege motivele

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

FORMAREA SI DEZVOLTAREA PERSONALULUI
Priricipalele functii descrise in managementul resurselor umane intr-o
organizatie sunt :
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Analiza muncii ("job analysis")

Planificarea resurselor umane
Recrutarea/selectarea/angajarea personalului
Formarea si dezvoltarea personalului
Evaluarea performantei
Remunerarea angajatilor
Pag. 65

Reprezinta o problema cheie a unei organizatii, pentru a obtine un

potential maxim, care are drept scop final realizarea obiectivelor
Un sistem de formare si dezvoltare cuprinde:
-stabilirea obiectivelor
-stabilirea cerintelor de instruire
-precizarea responsabilitatilor in domeniul pregatirii profesionale
-conceperea programelor de pregatire
-conceperea programelor de cariera
Obiectivele pregatirii profesionale.sunt :
-perfectionarea capacitatii de rezolvare a problemelor
-executarea unor lucrari specifice
-rezolvarea unor sarcini noi
-perfectionarea capacitatii de comunicare
-perfectionarea unor atitudini adecvate pentru schimbare
Pregatirea profesionala da rezultate numai daca se bazeaza pe o analiza
atenta a
nevoilor unei organizatii
succesul pregatirii profesionale depinde de masura in care se stie
-ce trebuie facut
-pentru cine
-de ce
-in ce mod
a. EDUCATIE ("education")
- instructie de baza, invatare pe termen lung, pentru obtinerea unor
cunostinte, ca si atitudini care permit indivizilor sau grupurilor sa faca fata
rolurilor din societate
- educatia este centrata , in primul rand, pe nevoile individului si apoi pe
nevoile comunitatii
b. FORMARE ("training")
- este o activitate de invatare directionata spre acumularea de cunostinte
speciale, abilitati si atitudini necesare indivizilor sau grupurilor pentru a-si
realiza obiec
- implica pregatirea pentru o ocupatie sau pentru abilitati specifice
- este orientata mai mult spre munca sau sarcini decat spre nevoile
individului
- are caracter continuu in orice organizatie
- permite angajatului sa obtina noi abilitati sau sa-si perfectioneze pe cele
existe
- standardul solicitat de organizatie
- se realizeaza pe baza de programe
- rezultat : o mai buna utilizare a resurselor umane
c. DEZVOLTARE ("development")
-activitate de invatare, orientata mai degraba spre nevoile viitoare decat
spre cele prezente si care intereseaza mai mult angajatii cu pozitii inalte
ierarhice;

Pag. 66

-se centreaza mai ales spre forta de munca solicitata in viitor de o

organizatie;
-secundar: nevoile crescande ale angajatilor la locul de munca (ex. nevoia
de pregatire a personalului pentru a accepta schimbarea).
Procesul de formare si dezvoltare este un proces continuu, se adreseaza
atat noilor angajati, cat si celor deja existenti in serviciile medicale.
Important - contactul noului angajat cu echipa medicala.
Foarte util - la prima intalnire dintre manager si noul angajat sa se
stabileasca:
practicile utilizate de serviciul in care va lucra
standardele acceptate
organigrama
serviciului
si
relatiile
functionale
dintre
departamente
sa se identifice punctele slabe din pregatirea profesionala a
acestuia (este mai usor sa se identifice aceste puncte acum,
deoarece angajatul poate fi inclus intr-o forma adecvata de
pregatire)
momentul in care se va face prima evaluare a noului angajat
Scopul functiei de formare si dezvoltare depinde de politicile si strategiile pe
care organizatia si le propune.
"Formarea continu" este un termen frecvent utilizat pentru a descrie
organizarea unei bune formari si dezvoltari a personalului
Beneticiile formrii :
furnizeaza o rezerva a fortei de munca;
creste motivatia angajatilor prin includerea intr-un plan de formare;
amelioreaza performanta si creste calitatea serviciilor medicate;
dezvolta cunostintele si abilitatile angajatului prin insusirea unor
tehnici moderne sau a unor tipuri noi de tratamente , interventii
oportunitati pentru angajat in vederea promovarii
Formarea si dezvoltarea se impun pentru :
noii angajati;
achizitionarea de echipament nou;
introducerea unor tehnici sau metode de tratament si investigatie
noi;
performanta redusa;
necesitatea imbunatatirii calitatii serviciilor medicale;
aparitia cu o frecventa mai mare de cat cea cunoscuta a unor
evenimente ( ex. Infectii nosocomiale );
modificarea standardelor din organizatie.
Metode de formare si dezvoltare :
workshops;
studiul de caz;
simularea diferitelor situatii;
jocul de roluri;
Pag. 67

exercitiul in grup;
"brainstorming"
audieri de cursuri sau conferinte.

MIJLOACE DE DEZVOLTARE A RESURSELOR UMANE

1. PROIECTUL ORGANIZATIONAL
2. INFORMAREA
3. ARTICIPAREA
4. VALORIZAREA
5. MEDIUL CARE FAVORIZEAZA DEZVOLTAREA
6. ORIENTAREA
7. MENTINEREA COMPETENTELOR
8. PERFECTIONAREA
9. EVALUAREA RANDAMENTULUI
10. MOBILITATEA
1. PROIECTUL ORGANIZATIONAL

activitate globala, se adreseaza mai multor categorii de personal

este utilizat pentru
planul strategic al organizatiei
codul de etica
o anumita filozofie manageriala
implementarea unei anumite filozofii de ingrijire a pacientilor
obiective pe terrnen lung (ani)
standarde de perforrnanta
crearea de noi servicii
conditii:
de a da de gandit organizatiei
sa implice mare parte a personalului
sa fie recunoscut de conduce rea organizatiei
fiecare individ sa-si regaseasca locul
scopul trebuie sa fie stimulant

2. INFORMAREA
constituie un mijloc privilegiat
informatia este cea care "decide decizia" (cine are informatia poate
decide)
informatia de calitate
vehicularea informatiei trebuie sa tina cont de cine sunt receptorii
a nu se supraincarca informatia
variatia in timp si spatiu
existenta unui mijloc de "feed-back"
3. PARTICIPAREA
pasiva : fiecare isi indeplineste sarcinile
Pag. 68

activa la -fix area obiectivelor

luarea deciziilor
evaluare
dezvoltare
stabilirea de politici de dezvoltare
in functie de pozitia angajatilor
participare directa
participare indirecta (prin reprezentanti)
nivele de participare
schimbul de informatii
consultarea prealabila luarii unei decizii
pariciparea la luarea unei decizii
delegarea

4.

VALORIZAREA
procesul prin care un manager formeaza un angajat asa cum ii trebuie lui
procedura extrem de controversata
mijloace de valorizare :
programe de recunoastere a contributiilor deosebite
excursii ale personalului
serbari oferite personalului cu ocazia diverselor aniversari
oferirea de diplome
saptamana unei anumite categorii de personal

5.

MEDIUL
obiective clare
sa fie stimulant
lider mobilizator
climat de lucru si facilitati de lucru potrivite
sa se valorizeze educatia continua a personalului

6. ORIENTAREA
integrarea profesionala -corespunde etapei initiale prin care trece o
persoana in relatie cu o anumita structura sau post
exista trei activitati care sunt propice dezvoltarii prin orientare
orientarea generala in organizatie (primirea)
orientarea specifica (in sectie)
orientarea specifica pe post.
7. MENTINEREA COMPETENTELOR
competenta:
concept dinamic - cunostintele de referinta se modifica
se refera la capacitatea de a efectua un anumit act potrivit unui
anumit standard de calitate
este diferita de randament care are o componenta cantitativa

Pag. 69

se considera ca atunci cand se doreste ca angajatii sa fie competenti,

trebuie sa li se ofere posibilitati de dezvoltare a abilitatilor

8. PERFECTIONAREA
activitati planificate
procesul prin care se imbunatateste competenta intr-un anumit domeniu
in relatie cu nevoile organizatiei .
9. EVALUAREA RANDAMENTULUI
Poate corespunde la trei tipuri de nevoi
ale angajatilor
de a cunoaste ce performante si cunostinte sunt necesare in viitor;
de a obtine un feed-back;
pentru a obtine o oportunitate in vederea promovarii.
ale managerului de prim nivel:
de cunoastere asupra eficientei si eficacitatii activitatii angajatilor.
ale organizatiei:
nevoi de planificare pertinenta a programelor de fomIare si
dezvoltare a resurselor umane
nevoia de informare asupra calitatii fortei de munca.
10. MOBILITATEA RESURSELOR UMANE
presupune "rotatia cadrelor": trecerea unei persoane pe un alt post, din
acelasi compartiment sau din compartimente diferite
permite stabilirea evolutiei posibile a angajatului
permite identificarea postului in care performantele sale ar putea fi
maxime
ar putea ti utila si pentru pregatirea managerilor
PREGATIREA SI DEZVOLTAREA CARIEREI PERSONALULUI
1. CARIERA PERSONALULUI
2. CARlERA SI DEZVOLTAREA El
3. ROLUL ORGANlZATIEI IN DEZVOLTAREA CARIEREI
4. ROLUL INDIVIDULUI IN DEZVOLTAREA CARIEREI
5. ROLUL MANAGERILOR
6. SISTEME DE DEZVOLTARE A CARIEREI INDIVIDUALE
7. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI
8. EVALUAREA CARIEREI
1. CARIERA PERSONALULUI
concept complex ce trebuie aplicat global
nu dispunem de o definitie unanim acceotata
a. interpretare obiectiva
Pag. 70

b.

succesiunea de functii, in ordine crescatoare a prestigiului, prin care trece

angajatul in mod ordonat, dupa o regula previzibila ( Wilensky, H.)
succesiune de pozitii intr-o ierarhie, impreuna cu functiile asociate
Hughes,E.C.)
interpretare subiectiva
cadrul dinamic in care o persoana isi percepe viata, in intregul ei, si
interpreteaza semnificatia diferitelor calitati personale, actiuni si lucruri
care i s-au intamplat
exista o distinctie clara intre cariera subiectiva si cea obiectiva

O data cu cresterea calificarii si flexibilitatii personalului, cresc si sansele de

promovare sau de deplasare in interiorul sau exteriorul organizatiei.
Invatarea si dezvoltarea personala va influenta atat cariera obiectiva, cat si
cariera subiectiva (perceperea de sine, recompensele obtinute ca urmare a
performantelor obtinute, relatia cu superiorii si rolul muncii in viata proprie).
2. CARIERA SI DEZVOLTAREA IN TIMPUL VIETII

-concept care influenteaza planul de cariera

-relatie directa intre planul de cariera si dezvoltarea adultului

faza de explorare: 30 -35 ani

faza de stabilizare: 35 -40 ani
punctul nodal : 60ani
-crestere
-mentinere
-declin
-pentru dezvoltarea carierei personale trebuie sa ne intelegem pe noi si
lumea in care traim

a. imaginea interioara: intrebari fundamentale

"cine ia decizii cu privire la cariera personala?"
"ce ne mobilizeaza ?"
"cat suntem de eficace?"
"cat suntem de multumiti de noi insine?"
"ce talente avem?"
"care sunt restrictiile de care trebuie sa tinem cont?
b. imaginea exterioara
"am gasit o organizatie care sa mi se potriveasca?" .
c. imaginea de ansamblu:
"care sunt obiectivele noastre pe termen lung?"
"care suntt obiectivele pe termen scurt?"
"cum ar trebui sa ne dezvoltam pentru ca un moment prielnic sa ne
gaseasca pregatiti?"
"poate ca ar trebui sa facem deja o schimbare in cariera proprie?"

Pag. 71

 "cum s-ar putea exploata cel mai bine momentul actual?"

3. ROLUL ORGANIZATIEI IN DEZVOLTAREA CARIEREI
-stabilitatea si loialitatea angajatului
-micsorarea impactului pe care ii va produce socul viitorului
-sa inveti cum sa inveti
-sa inveti sa alegi
-sa inveti sa corelezi
-motivarea performantei
4. ROLUL INDIVIDULUI IN DEZVOLTAREA CARIEREI
-din punct de vedere temporal, angajatii care acced la un anumit post dispun
de o gama larga de posibilitati in ceea ce priveste dezvoltarea carierei
profesionale, fiecare urmandu-si calea proprie
5. ROLUL MANAGERILOR
-includerea in planificarea carierei a unor sesiuni de evaluare a
perfomlantelor angajatilor
-facilitarea calificarii, largirii si imbogatirii muncii prestate de angajati in
scopul dezvoltarii carierei
6. SISTEME DE DEZVOLTARE A CARIEREI INDIVIDUALE
scopul carierei
planificarea dezvoltarii carierei
calificarea si experienta profesionala
evaluarile partiale
(analogie cu o calatorie cu autoturismul, in care se foloseste o harta rutiera)
Elementele sistemului
Calatoria cu automobilul
de dezvoltare a
carierei
Scopil carierei
Decizia privind destinatia calatoriei
Planificarea
dezvoltarii Alegerea itinerariului de parcurs pana la
carierei
destinatie, folosind anumite criterii de selectia
dintre mai multe rute posibile
Calificarea si experienta Cand si unde pot fi obtinute deprinderile necesare,
personala
atat pe traseu, cat si la fiecare dintre punctele de
pe parcurs
Evaluari partiale
Determinarea distantei parcurse, a distantei
ramase si a altor elemente necesare pentru a
ajunge la destinatie
Tabel 4 - Comparatie intre dezvoltarea carierei si calatoria cu autoturismul

7. MODELE DE PLANIFICARE A CARIEREI

modelul "sansa si noroc"
Pag. 72

-persoana in cauza sa fie in locul potrivit si la momentul potrivit;

-cale urmata de un foarte mare numar de angajati;
-sfat: sa fie perseverent
modelul "organizatia stie cel mai bine'
-in functie de nevoile organizatiei;
-este acceptata de tineri:
-sfat: sa cunoasca orientarea strategica a organizatiei si sa se
deplaseze in acea directie.
modelul "auto-orientat"
-cel mai des, duce la performanta si multumire;
-angajatii isi stabilesc singuri cursul de dezvoltare utilizand asistenta
furnizata de organizatie;
-angajatii care au dezvoltarea carierei in mainile proprii, vor presta o
munca de calitate.

8. EVALUAREA CARIEREI
-stabilirea pozitiei in planul de cariera;
-prin metode adecvate:
cunoasterea precisa a pozitiei detinute in cadrul dezvoltarii carierei:
cunoasterea distantei rarnase de parcurs;
cunoasterea conditiilor si cunostintelor aditionale necesare pentru
atingerea cu succes a destinatiei;
-dezvoltarea carierei nu este fixata in mod rigid: cand se doreste schimbarea,
angajatul isi reevalueaza nevoile si cerintele
-o buna plallificare a dezvoltarii carierei depinde de:
proiectarea amanuntita a drurilului de urrnat;
reproiectarea drumnlni, daca se decide schimbarea caii de urmat sau a
destinatiei.
dezvoltarea carierei este o functie a departamentului de resurse umane
ETAPELE FORMARII SI EVOLUTIEI GRUPULUI
1. ECHIPA DE LUCRU
2. NATURA GRUPULUI - STABILIREA OBIECTIVELOR
3. STRUCTURA GRUPULUI
4. ROLURI BAZATE PESARCINA
5. IDENTIFICAREA PROBLEMELOR GRUPULUI
6. ETAPELE LUARII DECIZIEI iNTR-UN GRUP
7. GRUPURI FORMALE SI INFORMALE
8. DIMENSIUNEA GRUPULUI
9. DINAMICA GRUPULUI
10. ROLURI BAZATE PE RELATIILE INTERPERSONALE ,
11. ROLURI BAZATE PE SARCINA
12. IDENTIFICAREA ELEMENTELOR DE SUCCES
13. EFECTELE DIMENSIUNII ASUPRA GRUPURILOR

Pag. 73

ELEMENTE ALE SUCCESULUI UNEI ECHIPE

Urmatorii factori sunt importanti pentru succesul unei echipe
Echipele se vor forma cu succes intr-o organizatie, atunci cind sunt
sustinute de conducere si fac parte integrala din cultura organizatiei.
Dezvoltarea echipelor este responsabilitatea conducerii de varf a
organizatiei i, necesita o dedicare puternica fata de sprijinirea i
dezvoltarea echipei.
Dezvoltarea eficienta a echipelor poate apare doar acolo unde exista un
efort total pentru dezvoltarea resurselor umane, cu accent pe angajati ca
indivizi i membri ai unei echipe.
Echipele pot fi permanente sau temporare; ele au membrii statici sau
temporari; dar procesul de formare a echipei (formare, furtuna, normare,
performanta i dizolvare) trebuie inteles i gestionat eficient.
Echipele vor avea succes, atunci cand vor include mai multe persoane
necesare rezolvarii problemei i, cand echipa echilibreaza suficient
conflictul i conformitatea cu creativitatea, astfel incat sa permita
rezolvarea problemelor.
Liderul desemnat al echipei (autoritate formala) este foarte important
pentru succesul echipei. Conducerea eficienta a echipei va avea ca
rezultat o performanta mai buna.
Intre membri se va face cu schimbul in privinta conducerii echipei, in
functie de autoritatea formala, cunotiintele sau resursele cerute pentru a
sprijini planificarea, luarea deciziilor sau implernentarea sarcinilor
grupului.
Echipele sunt mai bine conduse atunci cand managerul echilibreaza
relatiile cu echipa ca intreg cu cele cu membrii individuali (triunghi) In aa
fel incat nevoile individuale sa fie satisfacute i scopul grupului atins.
EXEMPLE DE CORECTII CE TREBUIE EFECTUATE (1)
Salariatul are capacitatile cerute dar:
comite erori din neglijenta
nu-si indeplineste partea de munca care ii revine
nu colaboreaza sau provoaca conflicte
are o comportare care ii deranjeaza pe ceilalti
!!! Toate acestea in conditiile in care majoritatea celorlalti angajati
lucreaza bine
SCOPUL INTERVENTIEI SUPERIORULUI (2) - pastrarea imaginii pozitive
pe care subalternul o are despre valoarea sa i mentinerea unei relatii bune
cu subalternul.
A determina subalternul:
sa realizeze ce anume a facut
sa aprecieze consecintele
sa adopte un comportament mai bun
Erori Posibile
A decide cu prea mare uurinta ca salariatul a facut ceva cu rea intentie.
A decide cu prea mare uurinta ca salariatul nu avea motive serioase
pentru a face ceea ce a facut.
Pag. 74

A decide cu prea mare uurinta ca salariatul nu are capacitatile cerute :comportarea "problema" se datoreaza cu adevarat unei lipse de
capacitate a persoanei In cauza: deci aceasta nu putea sa faca lucrurile
mai bine decat le- a facut.
A ataca sentimentul pe care il are salariatul despre propria sa valoare
pentru organizatie i a-l determina sa se inchida In sine sau sa va declare
razboi sau sa nu mai ia initiative.
A intarzia interventia din teama de a nu se inela... i din acel moment
salariatul respectiv va deveni un salariat-problema cronic.
A actiona sub imperiu supararii.
A actiona fara sa fii suficient de pregatit:
este important sa va asigurati ca faptele pe care le reproati
persoanei
respective s-au petrecut cu adevarat.
Imaginati-va cum ati reactina dumneavoastra daca ati fi in locul
subalternului.
TREBUIE SA DAM SFAT SAU NU?
Avantaje:
Daca titi un lucru pe care el nu-l tie va afla repede despre asta, dar
Dezavantaje:
dependenta pe viitor
focalizarea asupra statului mai mult decat asupra analizei situatiei de
catre salariat
sfatul este bun pentru dumneavoastra, dar pentru salariat?
implicit: nu este capabil sa rezolve singur problema
Solutii
nu dati staturi de la inceput
cereti sa va spuna care sunt solutiile posibile
oferiti sfatul dumneavoastra doar daca nu s-a gandit singur, i doar ca o
parere.
PRINCIPII DE COMUNICARE CORECTIVA POZITIVA
DA
1. A se pune de acord cu salariatul in privinta momentului pentru a
discuta problema.
As dori sa stam de vorba despre a problema, cand ne-am putea intalni?
2. Comunicarea orientata pe problema.
lata ce anume ai facut in ataresituatie
3. Comunicare descriptiva
lata care sunt consecintele acestui comportament (si ce atrebuit sa fac ca sa
impiedic alte consecinte)
4. Comunicarea validanta
Sunt sigur, ca tinand seama de experienta pe care a ai, exista posibilitatea
de a studia situatia si de agasi o solutie mai buna.
5. Comunicare specifica
Pentru aprevedea ce este de facut daca, pe viitor se va ivi o situatie
asemanatoare

Pag. 75

a). daca, de exemplu, intr-un astfeI de caz ai face un alt Iucru (altfel) ce
crezi? (sfat)
b). care ar fi actiunile posibile intr-o astfeI de situatie? (fara sfat)
NU
1. A actiona pripit.
Daca actionati "la furie" sau daca salariatul este ocupat, riscati sa actionati
stangaci.
2. Comunicarea orientata pe persoana
lata ce fel de persoana esti
3. Comunicare evaluativa
Esti lenes, incompetent, necinstit, violent, betiv.etc.
4. Comunicarea invalidanta
Acest gen de persoana nu este acceptabila in organizatia noastra
5. Comunicare globala
Trebuie sa iti schimbi comportamentul
6. Comunicare "inchisa"
Trebuie sa fe corecfezi.. sau sa faci fata consecintelor. lata ce ma astept sa
faci pe viifor.
DESCRIEREA SUMARA SI COMPARATIVA A STILURILOR PERSONALE DE
COMUNICARE5
Analitic
Reactie lenta
Efort maximal pentru organizare
Centrat asupra procesului
Preocupare minima pentru emotiile i sentimentele personalului
Cadrul de referinta este istoric
Prudenta in actiune
Tendinta de a evita implicarea personala
Nevoia de adevar i pertinenta
Amabil
Reactie moderata
Efort maximal penru a intra in relatie Centrat asupra persoanei
Preocupare minima pentru logica formala
Prezentul este cadrul de referinta Actiune de suport
Tendinta de a evita conflictele
Nevoia de cooperare i de acceptare
Directiv
Reactii rapide .
Efort maximal pentru a controla
Centrat asupra sarcinii
Preocupare minima analiza i reflexia teoretica
Prezentul este cadrul de referinta Actiune directa
5

MERRIL, D.W. et REID, R.H.(1986), "Personal Styles and Effective Performance", Radnor,
Pennsylvanie, Chilton, (1986), p. 67
Pag. 76

 Nevoia de control
Expresiv
Reaciie puternica
Efort maximal pentru a se implica
Centrat asupra interactiei
Preocupare minima pentru rutina si conformitate
Viitorul este cadrul de referinia
Impulsivitate in aciiune
Tendinia de a evita insolenta
Nevoia de stimulare si interaciiune
O abordare generala si simplificata pentru a interactiona cu fiecare
stil personal de comunicare6
1. Analitic
Explicati dinainte cum
Procedati intr-un mod sistematic
Apelati la principiile altora
Prezentati fapte documentate Precizati ansele
Fiti organizat i logic

2. Amabil
Explicati dinainte de ce trebuie actionat
Procedati documentat
Oferiti suport personal
Abordati subiecte personale
Intrebati-l despre luarea initiativelor
Fiti gentil, precis si calm

3. Directiv
Explicati dinainte cine trebuie sa actioneze
Procedati rapid
Puneti accent pe rezultate
Propuneti o actiune imediata
Lasati o marja de manevra
Puneti accent pe fapte; fiti rapid si eficace; mergeti direct la scop .

4. Expresiv
Explicati dinainte pentru ce
Procedati intr-un mod entuziast
Tineti cont de intentiile
Vorbiti de oameni i de opinii
Furnizati un cadru de disciplina
Fiti stimulant, deschis

Cele patru stiluri personale de comunicare

6

BYRUM, B., "A Primer on Social Styles", The 1986 Annual: Developing Human Resources, p.
225
Pag. 77

1. Reactivitate afectiva
Dominanta
O buna cunoatere a manierei de interactiune cu fiecare stil de comunicare,
va favoriza inca de la inceput o interactiune mai armonioasa. Sinteza acestor
aspecte interactive pune in evidenta atitudinile i comportamentele care
faciliteaza raporturi cu persoane apartinand fiecarui stil.
O persoana cu un stil expresiv are dezavantajul de a fi putin supla pentru a
interactiona eficient cu indivizi analitici. O situatie asemanatoare se creeaza
in comunicarea dintre un individ directiv si o persoana cu un stil amabil.
a. Din studiile facute de numeroi autori (Bolton et Bolton - 1984; Byrum 1986; Eisea - 1987; Merrill et Reid - 1981) reiese ca relatii dificile sunt
acelea care intervin intre persoane care au urmatoarele stiluri:
Analitic -Expresiv,
Directiv - Amabil
Directiv -Expresiv.
b. Stiluri compatibile sunt:
Directiv - Analitic,
Analitic - Amabil
Amabil - Expresiv
Despre ascultare
Ascultare
Ascultare
Interpretare
Valorizare
Reactie
- 80 % din timpul nostru iI petrecem comunicand
- 45% ascultand
Ascultarea este o capacitate de comunicare, care este cea mai necesara, dar de care se invata cel mai putin

Ascultarea
Vorbirea
Citirea
Scrierea

Este necesara (folosita)

Cel mai des (45 %)
Des (30 % )
Mai putin des (16 % )
Cel mai putin (9 % )

GRILA DE EVALUARE IN URMA INTERVIULUI

Criterii de apreciere la interviu:
tinuta vestimentara ,
punctualitate
dinamism
voce linitita i bine timbrata
dictie
vocabular bogat
claritatea expunerii
Pag. 78

Este invatata
Cel mai putin
Putin
Des
Cel mai des

capacitate de ascultare
intelegere rapida
siguranta i control de sine
argumentatie clar i precisa
sinceritate aparenta
nivel de studii
experienta profesionala
vointa de perfectionare
disponibilitate i mobilitate
vointa de dominare
dorinta de a reui
activitate i energie
luarea de note
maturitate
amabilitate
sociabilitate aparenta
contact uman
interesul pentru putere
placerea muncii in echipa
diplomatie i suplete
cunotinte despre post
combativitate si tenacitate

COMUNICAREA MANAGERIAL
DEFINIIE
Comunicarea se poate defini ca fiind procesul de transmitere a unui
mesaj de la emitor (E) la receptor .
ELEMENTELE COMUNICRII

1. Emitor (E)
2. Receptor
3. Mesajul (int)

intenie
coninut
metod de difuzare

CONTEXTUL N CARE ARE LOC COMUNICAREA

Ce comunici ?
Cum comunici ?
Cnd comunici ?
Cui comunici ?
Evaluarea comunicrii

Pag. 79

ROLUL COMUNICRII N PROMOVAREA SNTII

Pentru schimbarea <C, A, P> ale :

populaiei
organizaiei (instituiei)

SCOPUL COMUNICRII

Pentru a informa :

cunotine de baz
cunotine suplimentare

Pentru a forma pstra :

atitudini, valori, motivaie

aptitudini

MESAJUL COMPONENT ESENIAL A COMUNICRII

Cerine ale mesajului
Atrgtor interesant, cu idei noi
Accesibil clar, logic, concis
Acceptabil s nu ocheze mentalitatea grupului (s nu irite publicul)
Direcionat grupul int s aib impresia c mesajul e adresat numai
lui
Convingtor s determine grupul la o atitudine favorabil
(convergen ntre ceea ce spune i ceea ce face promotorul de
sntate).
FUNCIILE COMUNICRII
Informare a da i a primi informaii
Social pentru formarea i meninerea relaiilor
Persuasiv a convinge oamenii s acioneze ntr-un fel
Instrumental a realiza un anume obiectiv
ndeplinire a rolului a aciona ntr-un mod predictibil
Reducerea anxietii a rezolva probleme i a reduce ngrijorarea
Emoional (counselling) a fi prietenos
eu

nu OK
eu
OK
tu
OK
tu
OK

Deprimat
eu
tu

nu OK
nu OK

Optimist
eu
tu

OK
nu OK

Nencreztor

Disperat

Tabel 5 - Funcia emoional a comunicrii

Pag. 80

FELURILE COMUNICRII
1. Potrivit proceselor psihice implicate
Limbajul verbal
Cuvinte spuse :

formal cu clieni, pacieni

informal prieteni, familie, colegi

Limbaj nonverbal
Cuvinte scrise scrisori, tiprituri, cri
Limbaj prin semne comunicare cu persoanele cu deficiene
inuta
Limbajul corporal :
Gestica micarea minilor i capului
Contactul i direcia privirii
Expresii faciale
Proximitatea spaial
2. Potrivit persoanelor care comunic
Comunicarea intrapersonal cu sine
Comunicarea interpersonal cu alii
Comunicarea cu mass-media audien necunoscut (anonim)
Comunicarea prin mass-media pres, radio, TV
REGULILE COMUNICRII
1. Fii un bun asculttor
fii pregtit s asculi
fii interesat
arat-te interesat
pstreaz-i mintea deschis
urmrete ideile principale
ascult critic
ascult cu atenie
ia notie
ajut vorbitorul
nu ntrerupe vorbitorul
2. Ajut oamenii s vorbeasc
invit oamenii s vorbeasc
d-le atenie
ncurajeaz-i s vorbeasc
parafrazeaz-i
arat-le sentimentele tale fa de ceea ce spun
arat c ai neles ce-i spun
3. Pune ntrebri i caut s obii rspunsuri rezultate
4. Creaz un mediu i relaii permisive
5. Depete-i propriile bariere de limbaj
Pag. 81

vorbete clar i rar

rezist tentaiei de a ridica vocea pentru a te face neles
dac nu ai fost neles repet aceleai cuvinte (nu altele)
folosete cuvinte simple i diateza activ a vorbelor, nu cea pasiv
prezint lucrurile ntr-o ordine logic, aa cum se prezint ele natural
dac foloseti limba scris ai grij ca instruciunile s poat fi nelese
6. Asigur-te c ai fost neles.
PRINCIPII PENTRU INFLUIENAREA COMPORTAMENTULUI

Afl ce tiu i fac oamenii i laud un comportament foarte sntos.

D informaia care lipsete i descrie exact ce trebuie s fac
oamenii.
Afl motivele pentru care oamenii n-au adoptat comportamente
sntoase n trecut i ce probleme pot avea n viitor. Discut ci de a
rezolva probleme.
Explic clar beneficiile noilor comportamente.
Ajut i ncurajeaz oamenii s adopte i s menin comportamente
noi.
Obine un angajament din partea oamenilor privind ceea ce vor face
n viitor.

MESAJUL
Mesajul este un grup omogen de informaii care duc la atingerea
unui obiectiv.
Obiectivele comunicrii manageriale:
s existe proiecia concret a unui mesaj penetrant;
s existe posibilitatea transmiterii ctre subalterni a mesajului n mod
eficient,
s determine subordonaii s recepioneze mesajul;
s te convingi c subordonaii au neles acest mesaj;
s determini subordonaii s acioneze dup mejajul pe care l-ai
transmis.
Caracteristicile comunicrii:
sinceritatea
deschiderea
eficiena.
Proiectarea comunicrii presupune 3 etape:
proiectarea conceptual a mesajului;
alegerea limbajului comun de comunicare cu subalternii;
transmiterea propriu-zis a mesajului.
Obiectivele etapei de comunicare legate de proiectarea mesajului:
1. Mesajul s fie recepionat total:
recepionarea corect a mesajului;
nelegerea mesajului ca form i coninut.
Pag. 82

2. S se in cont de CINE transmite, CINE recepioneaz i CUM este

transmis mesajul.
3. Mesajul trebuie s fie:
65% vizual
25% auditiv;
10% senzitiv.
4. Capacitatea normal de transmitere i recepie a mesajelor de ctre om:
Capacitatea de transmitere a mesajului prin:
scris: 35 cuvinte/minut;
vorbit: 125 cuvinte/minut;
Capacitatea de recepionare a mesajului:
scris: 175 cuvinte/minut;
auzit: 175 cuvinte/minut;
Capacitatea de prelucrare a mesajului: 435 cuvinte/minut.
Concluzii:
1. Omul are o mai mare capacitate de prelucrare a mesajului fa de
capacitatea de transmitere sau de recepionare.
2. Creierul uman poate fi comparat cu un computer de generaie superioar
care este alctuit din HARD (structura anatomic) i SOFT (structura
fiziologic).
HARD-ul (prile componente):
1. PROCESOR DE INTRARE a mesajului.
2. FILTRU DE AMPLIFICARE sau DIMINUARE a mesajului - receptorul triaz
pri din mesaj, nu le d amplitudine sau le amplific.
3. MEMORIA DE SCURT DURAT - se pot alege i memora fraciuni din
mesaj.
4. ZONA DE RUTIN REFLEX - executarea unor activiti de rutin.
5. ZONA LOGIC COMPLEX - fiecare mesaj recepionat este prelucrat.
Aceast component este UNICAT (fiecare om are modul su propriu de a
prelucra un mesaj).
6. FILTRELE DE IMPORTAN - triaz elementele mesajului (filtru prin care
ptrunde mesajul).
7. MEMORIA DE LUNG DURAT - principala zon de stocare a informaiei.
8. ZONA DE PLANIFICARE a instruciunilor transmise prin mesaj.
9. ZONA DE ABSTRACTIZARE a mesajului.
10. PROCESORUL DE IEIRE - rspunsul la mesajul primit.

Pag. 83

Figura 15 - Creierul uman - computer de generaie superioar

Generarea mesajului de ctre EMITOR se face dup o schem logic

simpl care presupune urmtoarele operaii:

Zona 7 - zona de intrare unde are loc conceperea mesajului

Zona 8 - zona de planificare unde are loc fixarea obiectivului mesajului

Zona 9 - zona de abstractizare unde are loc proiectarea coninutului

mesajului
Pag. 84

Zona 5 - zona de logic complex unde are loc alegerea limbajului de

comunicare a mesajului

Zona 3 - memoria de scurt durat unde are loc memorarea pe arje a

mesajului

Zona 4 - zona de rutin reflex unde are loc pregtirea transmiterii

mesajului

Zona 10 - zona ieire unde are loc transmiterea mesajului.

Recepionarea mesajului de ctre RECEPTOR se face dup o schem logic
simpl care presupune urmtoarele operaii:

Zona 1 - zona de intrare unde are loc recepionarea mesajului

Zona 2 - zona de filtrare unde are loc amplificarea sau diminuarea

mesajului

Zona 3 - memoria de scurt durat unde are loc nregistrarea pe arje

a mesajului

Zona 4 - zona de rutin reflex unde are loc transferarea mesajului

Zona 5 - zona logic complex unde are loc prelucrarea mesajului

Zona 6 - zona filtrelor de importan unde are loc consolidarea mesajului

Zona 7 - zona memoria de lung durat unde are loc nregistrarea

eficient a mesajului

Zona 8 - zona de planificare unde are loc planificarea aciunilor PRO sau
CONTRA informaiilor coninute n mesaj

Zona 9 - zona de abstractizare unde are loc sintetizarea informaiilor

coninute n mesaj

Zona 10 - zona de ieire unde are loc transmiterea n exterior a

rspunsului la mesaj. Rspunsul poate fi de confirmare sau de negare
sau de neclaritate (nenelegere).

COMUNICARE CU CONCEPT INSUFICIENT

CONTURAT
VOLUMUL DE
INFORMAII

COMUNICARE CU VOLUM DE CONCEPT

VOLUMUL DE
INFORMAII

EFORT
REUIT

EFORT

REUIT

UNITATEA DE TIMP

UNITATEA DE TIMP

Finalizarea unui dialog:

1. n sens unic: unul vorbete cellalt nu ascult
2. n dublu sens: unul vorbete cellalt vorbete despre cu totul altceva
3. Conform schemei de feedback:

Pag. 85

PRIMESC
INFORMAIA

RSPUND
GNDESC

ntr-un dialog se pierd un numr de informaii.

1. Transmiterea mesajului
Informaia este gndit n procent de 100%, se transmite 90%, (10% nu
se poate exprima).
2. Recepionarea mesajului
Informaia este recepionat n proporie de 80%
75% cred, (5% mi place)
65% accept, (restul resping)
55% rein, (consider c 10% nu m intereseaz)
50% neleg, (5% am uitat ce-a vrut s spun)
45% cum a proceda eu, (5% dezacordul fa de modul de aciune)
40% fac eu, (5% poate s mai atepte)
30% ceea ce fac eu din ceea ce dorete el, (10% nu vreau s-i dau
satisfacie).

OAMENII CLASIFICAI PE CATEGORII

EFICIENI
spun,
gndesc,
fac.

CONTAMINAI
una spun,
una gndesc,
fac cu totul altceva.

PARIAL CONTAMINAI
gndesc separat de
ceea ce fac

TEHNICA MANAGERIAL
Pentru a limita pierderile ntr-un dialog, trebuie folosite o serie de tehnici de
comunicare.

Folosirea unui limbaj simplu i sincer

Comunicarea direct

Generarea obligatorie a feedback-ului

MODUL DE COMUNICARE: patru tehnici eficiente i simple
Pag. 86

1.
2.
3.
4.

S
S
S
S

fiu
fiu
fiu
nu

expert n domeniul n care se face dezbaterea

n stare s art c tiu i fac ceea ce se cere
n stare s-l fac pe receptor s-i plac ceea ce-i transmit
fiu ntrerupt brusc.

Dup dialog trebuie s m asigur de rezultate, (prin feedback). Rezultate

posibile:
PIERDERE: el se uit pe geam, face totul cum vrea el.
REMIZ: partenerul de dialog tresare din cnd n cnd, este
nehotrt, (50% recepie).
CTIG: partenerul este atent, este activ, din dorina de colaborare,
(90% recepie).
ntr-un dialog sunt importante trei elemente n proporia de mai jos:
40% volumul de cunotiine,
40% personalitatea interlocutorului,
20% farmecul personal.

Pag. 87

BIBLIOGRAFIE
1. Albert L. - Planification strategique et operrationnelle des projets de
Faculte de Medicine du Montreal, Unite de Sante Internationale, 1994
2. Alford R. - Health Care Policies. University of Chicago Press, London,
1985
3. Appelby J. - Financing Health Care in the 1990s. Open University Press,
1992
4. Bainbridge J., Sahire S. - Gestion de projets sanitaires - Manuel de
procedures pour la formulation et I'execution de projets sanitaires. OMS,
Geneve, 1975
5. Black N., Boswell D., Gray A., Murphy S., Popay J. Healt & Disease. A
reader. Open University Press, Milton Keyes, 1990
6. Bowling Ann - Measuring Health. A review quality of life measurement
scales. Open University Press, Milton Keyes, 1991
7. Clarkson K. Some Implications of Proprety Rights in Hospital Management. Journal of Law and Economics, vol. 15, no.2, 1972
8. Constituia OMS, alte documente OMS.
9. Coroi V., Andronescu MI. - Conducerea Spitalului, Editura Medical, 1977
10. De Ferranti D. - Paying for Health Services in Developing countries; an
Over - view. World Bank Staff Working Papers, nr. 721, World Bank,
Washington DC, 1985
11. Donaldson C., Gerard K. - "Markets and Health Care". Economics of
Health Care Financing: the visible hand. London, Macmillan, 1993
12. DRUMMOND m., Stoddart G., Torrance G. - Methods for Economic
Evaluation of Health Care Programmes. Oxford Medical Publications,
Oxford, 1990
13. Ellis R., Whittington D. - Quality Assurance in Health. A Handbook.
Edward Arnold, London, 1993
14. Enachescu D., Havriliuc C., Marcu M. - Note de curs. U.M.F. Carol
Davila, Bucureti, 1994
15. Frame J.D. - Managing projects n organization. Jossey-Bass Publishers,
San Francisco, 1988
16. Georges S. - Management by objectives. Pitman Publisher, Odiorne 1965
17. Hardy C. - The Management of Organisational Closure. Gover, Aldershot,
1985
18. Institutul Naional pentru Servicii de Sntate i Conducere - Reforma
Sistemelor de Sntate i Medicin General, Caiet documentar nr.9,
septembrie 1992
19. Institutul Naional pentru Servicii de Sntate i Conducere -Dezvoltarea
Managementului Sanitar n Romnia. Evaluarea n asistena medical i
social. Caiet documentar nr.6, aprilie 1992
Pag. 88

20. Institutul Naional pentru Servicii de Sntate i Conducere, Asociaia

Romn de Sntate public i Management Sanitar, Centrul de
Colaborare OMS pentru Managementul Serviciilor de Sntate - Curs de
management spitalicesc, Bucureti, martie 1994
21. Jacobs P. A Survey of Economic Models of Hospitals. Inquiry, vol.11 ,
no. 2, 1974
22. Kerzner H. - Project Management. A system approach to planning and
controlling. Van Nostrand Reinhold, New York, 1989
23. Kinston W., Rowbottom R. - Levels of work. Brunel lnstitute of
Organisation and Social Studies, London, 1985
24. Koch H. - General Management in the Health Service. St. Edmunsbury
Press Ltd., Suffolk, 1988
25. Lee M. A Conspicuous Production Theory of Hospital Behaviour.
Southern Economic Journal, vol. 38, no.1, 1971
26. McGuire A., Henderson J., Mooney G. - The Economics of Health Care. An
introductory text. Routledge and Kegan Paul, London, 1988
27. McPake Barbara - "User charges for health services in developing
countries: a revue of the economic literature". Social Science and
Medicine, vol. 36 no.2, 1993
28. Mintzberg H. - The structuring of organizations. Engelwood Cliffs, N.J.
Prentice Hall,1978
29. Mooney G. - "Just health care: only medicine?". Economics, Medicine and
Health Care. Harvester Wheatsheaf, 1992
30. Murean P. - Manual de metode matematice n analiza strii de sntate.
Ed. Medical, Bucureti, 1989
31. Newhouse J. Towards a Theory of Non-Profit Institutions: An Economic
Model of a Hospital. American Economic Review, vol. 60, no.1, 1970
32. Parston G. - Managers as Strategists. Health services managers
reflecting on practice. King Edwards Hospital Fund for London, London,
1986
33. Pettigrew A. M., Ferlie E. B., McKee L. -Shaping Strategic Change in Large
Organisations. Sage, London, 1992
34. Pineault R., Daveluy C. - La Planification de la Sante. Concepts. Metfods.
Strategies. 4eme. Ed. Agence Darc Inc. Montreal, 1986
35. Popescu A. -Management i marketing Sanitar. Ed. Medical, Bucureti,
1993
36. Reundall T. - Health Planning and Evaluation. Chap. 66, Marcy-RoseauLast. Public Health and Preventive Medicine, 13th ed. Printec-HallIn
Iernational Inc. 1992
37. Reundall T. - Health Planning and Evaluation. Chap. 66, Marcy-RoseauLast. Public Health and Preventive Medicine, 13th ed. PrintecHalllnternationallnc. 1992
38. Roberts Jennifer - "Managing markets" -Journal of Public Health Medicine,
Pag. 89

1993
39. Robinson R. - "Economic Evaluation and Health Care -Cost-effectiveness
analisys". lnstitute for Health Policy studies, University of Southampton.
British Medical Journal. vol. 307. 1993
40. Robinson R. - "Economic Evaluation and Health Care -The policy context'.
Institute for Health Policy studies, University of Southampton. British
Medical Journal, vol. 307, 1993
41. Shaw L. - Introducing quality assurance. King's Fund Project Paper no.64,
London, 1986
42. Smith R. - Audit in Action. BMJ, London, 1992
43. Squire L., Van der Tak M.G. Analyse economique des projets.
Economica, Paris, 1975
44. Stuckenbruck L., Einstein H., Day R., Salapatas J. The project
management: three case histories:. Addison-Wesley, 1981
45. Thaimhain H., Wilemon D. - "Conflict Management in Project Life". Project
Management Journal. Vol.17, 1986
46. Thaimhain H., Wilemon D. -"Conflict Management n Project Life".
Management Journal. Vol.17, 1986
47. Thamhain, H. Wilemon D. - "Criteria for controlling projects according to
Project Management Journal. Vol. 17, 1986
48. Veer H. - Quality assurance of health services. WHO, Copenhagen, 1982
49. Vulcu L., Cojan Adela - Management. Note de curs pentru conducerea
serviciilor medicale sau sociale. Vol. I, Sibiu, 1996
50. Wesney R.E. Gestion de petits projets, Afnor Gestion, Paris, 1991
51. Wesney R.E. Le planing et le controle. Dunod, Paris, 1992
52. Westney R.E. - Le management de projet, principes et pratique. Afnor
Gestion, Paris, 1991
53. WHO -Targets for health for All. The health policy for Europe, Updated
edition. September 1991, WHO Europe, Copenhagen, 1993
54. WHO, Targets for Health for All, WHO Europe, Copenhagen, 1985
55. Williams A. (ed) - "Health Economics: the cheerful face of the dismal
science?". Health and economics. Proceedings of Section F (Economics)
of the British Association for the Advancement of Science, Bristol, 1986
56. Winslow C.E. -"The untitle field of Public Health". Modern Medicine, 1920
57. Young J. - Non-use of physicians: methodological approaches, policy
implications and the utility of decision models. Soc. Sci. Med.15B, 1981

Pag. 90