FACTORII ȘI REZISTENȚA

LA SCHIMBARE
 Factorii interesaţi în procesul de schimbare. Rezistenţa la schimbare.

În general, o astfel de analiză urmăreşte identificarea răspunsurilor la întrebări de genul:

• Cine sunt cei care vor beneficia de o anumitã activitate de dezvoltare?
• Ce interese pot fi afectate de aceasta?
Schimbarea este iniţiată de către cei care o percep ca fiind o oportunitate. În afara acestora, multe alte
persoane pot deveni interesate în a susţine, promova sau bloca activităţile desfăşurate în cadrul unui
proces de schimbare organizaţională. Analiza tuturor factorilor interesaţi, mari şi mici, persoane sau
organizaţii, este esenţialã pentru orice activitate dacã se doreşte ascultarea tuturor celor care ar putea
influenţa în vreun fel succesul sau nereuşita acestei activitãţi. Opiniile şi interesele tuturor factorilor
interesaţi trebuie luate în considerare, indiferent de etapele în care acestea vor fi analizate.
Ce este un factor interesat?
Un factor interesat este orice persoanã, comunitate, grup sau organizaţie interesatã de rezultatul
unui program, deoarece fie este afectat de acesta în mod pozitiv sau negativ, fie poate influenţa
activitatea în mod pozitiv sau negativ.
Analiza factorilor interesaţi permite managerilor sã identifice interesele diferitelor grupuri şi sã
gãseascã modalităţi de a câştiga sprijinul acestora pentru o anumitã activitate, gestionând în acelaşi
timp riscurile implicate de cei care sunt împotriva acesteia. De asemenea, aceasta poate juca un rol
central în identificarea unei importante nevoi de dezvoltare.
Analiza factorilor interesaţi trebuie sã fie parte integrantã a activitãţii de proiectare şi evaluare a
programelor de schimbare. De asemenea, este o tehnicã utilã în timpul revizuirilor, misiunilor şi
evaluãrilor unei organizaţii.
Existã trei tipuri principale de factori interesaţi:

• Factori interesaţi cheie cei care pot influenţa semnificativ rezultatul unei activitãţi;

• Factori interesaţi în mod direct: acele persoane şi grupuri afectate în cele din urmã de o activitate, fie ca beneficiari
(influenţaţi pozitiv) sau defavorizaţi (influenţaţi negativ). De exemplu, într-o activitate de dezvoltare a infrastructurii rurale
factorii interesaţi primari pot include atât micii comercianţi şi fermieri a cãror viaţã este influenţatã pozitiv de noile
drumuri, cât şi acele gospodãrii care sunt afectate negativ (cele care au trebuit sã fie mutate ca urmare a lãrgirii drumului);

• Factori interesaţi în mod indirect. Toate celelalte persoane sau instituţii implicate, interesate sau cu rol intermediar în
activitate. De exemplu, într-un program de sãnãtate publicã primarã, factorii interesaţi secundari pot include angajaţii locali
ai unitãţilor sanitare, oficiali ai departamentului de sãnãtate publicã, Ministerul Sãnãtãţii, ONG-uri, Departamentul de
Dezvoltare Instituţionalã (DFID), alţi finanţatori, medici privaţi etc. În realitate distincţia nu este percepută de o manieră
evidentă, existând suprapuneri între cele trei tipuri de factori interesaţi: unii factori interesaţi primari sau secundari pot fi,
de asemenea, factori interesaţi cheie.
 De ce este necesarã analiza factorilor interesaţi? Analiza factorilor interesaţi este folositã în proiectarea şi managementul
schimbărilor:

- Interesele tuturor celor implicaţi care ar putea afecta sau fi afectate de către un program;
- Conflicte potenţiale şi riscuri care ar putea pune în pericol un program;
- Oportunitãţi şi relaţii care se pot consolida pe parcursul implementãrii unui program pentru a contribui la succesul
acestuia,
- Grupurile care ar trebui încurajate sã participe la diferite stadii ale ciclului de activitãţi;
- Moduri de perfecţionare a programului şi de reducere sau chiar eliminare a impactului negativ asupra grupurilor
vulnerabile sau dezavantajate.
Când este necesarã aceastã analizã? Analiza şi utilitatea factorilor interesaţi se poate realiza în fiecare etapã principalã
a Ciclului de Activitãţi şi trebuie sã se facã în etapele de Identificare, Proiectare şi Evaluare.

Activitatea ar trebui sã prevadă şi un proces de revizuire ulterior. Unul din motivele pentru întocmirea analizei
factorilor interesaţi pe tot parcursul unei activitãţi este cã aceasta îndeplineşte funcţii diferite în etape diferite.
 În etapa de Identificare, scopul este identificarea preliminarã a factorilor interesaţi cheie. În aceastã etapã este important
sã se identifice factorii interesaţi cei mai importanţi şi influenţi şi sã se decidã modul în care aceştia pot fi implicaţi în
etapa de proiectare şi evaluare.

În etapa de Proiectare şi Evaluare întocmirea unei analize detaliate a factorilor interesaţi, care sã îi includã pe
aceştia, în totalitate, este folositã ca bazã pentru proiectarea analizei de risc. În etapa Iniţialã Analiza factorilor interesaţi
se foloseşte pentru planificarea implicãrii diferiţilor factori în demararea activitãţii.

În etapa de Implementare analiza factorilor interesaţi se foloseşte ca un ajutor de memorie pentru a asigura implicarea
eficientã a factorilor interesaţi cheie care sprijinã programul şi pentru monitorizarea factorilor cheie care se opun acestuia.
În etapa de Evaluare este important sã se revizuiascã toate analizele realizate şi sã se foloseascã pentru planificarea
implicãrii diferiţilor factori în procesul de revizuire şi evaluare a activitãţii. Cine ar trebui implicat? Analiza factorilor
interesaţi trebuie realizatã cu toţi factorii acolo unde este posibil, şi proporţional cu activitatea planificatã.
Trebuie însã vãzut dacã acest fapt este profitabil pentru situaţiile în care factorii interesaţi sunt rãspândiţi pe o arie largã.
În acelaşi timp, este important sã evitãm deformarea analizei – şi, prin aceasta, sã ameninţãm viabilitatea sau succesul
activitãţii – prin neacordarea atenţiei cuvenite temerilor întemeiate ale factorilor interesaţi pur şi simplu pentru cã aceştia
sunt greu de gãsit sau pentru cã este dificil sã îi încorporãm în planificare. Este de preferat extinderea sferei de
planificare renunţării la opinia unui factor interesat.

Obiectivul echipelor de implementare a schimbărilor este sã identifice toţi factorii interesaţi cheie şi sã cunoascã
potenţialul impact al acestora asupra activitãţii. Pentru aceasta, pot si folosite printre altele atelierele de lucru, discuţiile
în focus grupuri sau interviurile individuale.

Orice metode ar fi folosite, paşii de bazã în orice analizã a factorilor interesaţi sunt:

• Identificarea factorilor interesaţi cheie şi a intereselor acestora în aceastã activitate;

• Evaluarea influenţei şi importanţei fiecãrui factor interesat în aceastã activitate.

Influenţa este puterea pe care o are un factor interesat de a facilita sau împiedica atingerea obiectivelor unei activitãţi.
Importanţa este prioritatea datã acoperirii nevoilor şi intereselor fiecãrui stakeholder.
Riscuri şi ameninţãri în analiza factorilor interesaţi în schimbare:

• Analiza factorilor interesaţi poate da greş. Este un instrument, dar nu poate garanta succesul;

• Jargonul îi poate speria pe mulţi;

• Analiza nu poate reflecta decât informaţia colectatã şi folositã (ca în GIGO: Garbage In, Garbage Out);

• Matricele pot simplifica prea mult situaţiile complexe;

• Pãrerile folosite la aşezarea factorilor într-o matrice sau într-un tabel sunt deseori subiective.

Opinii diferite din surse diferite vor fi adesea necesare pentru confirmarea sau infirmarea unei pãreri;

• Lucrul în echipã poate fi afectat dacã diferenţele dintre grupuri într-o anumitã activitate, mai mult decât pãrerile
comune, sunt prea mult scoase în evidenţã;

• Încercarea de a descrie învingãtorii şi învinşii, ca şi anticiparea conflictelor şi intereselor ascunse, poate scinda
grupurile puternice.
 REZISTENŢA LA SCHIMBARE

Rezistenţa la schimbare: - orice comportament sau atitudine indicând un refuz de a susţine sau opera modificările
propuse / Schermerhorn & al. (2002)

Motivele pentru care indivizii opun rezistenţă la schimbare:

• Teama de necunoscut;

• Lipsa de informare;

• Teama de a pierde ceea ce aveau;

• Percepţie asupra inutilităţii schimbării;

• Teama de a pierde puterea;

• Lipsa resurselor pentru a susţine schimbarea;

• Alegerea nepotrivită a momentului;

• Ataşamentul faţă de vechile obiceiuri;

• Preferinţa pentru stabilitate ca certitudine;

• Teama de noutate (teama de eşec).

Teoria lui Kotter privind forţele de respingere a schimbării şi metodele de înlăturare a acestora se întemeiază pe modul
cum reacţionează oamenii – atât la nivel individual, cât şi la nivel de grup – în cazul în care apare o modificare majoră
în mediul lor de lucru.
Motivele principale care îi determină pe oameni să se opună schimbării:
• Toleranţa scăzută faţă de schimbare;
• Interesul personal scăzut în ceea ce priveşte consecinţele unei schimbări organizaţionale;
• Evaluarea subiectivă a situaţiei, conform mentalităţii;
• Lipsa de informaţii, ceea ce duce la neînţelegere şi neîncredere.
Rezistenţa la schimbare: - orice comportament sau atitudine indicând un refuz de a susţine sau opera modificările
propuse / Schermerhorn & al. (2002)
Concluzie: Este normal ca orice schimbare să genereze anxietate, fie că se produce în viaţa personală, fie în cea
profesională. Orice schimbare este însoţită de o suită de preocupări (respingere, acceptare) la nivel individual şi
organizaţional.
 Organizațiile școlare contemporane funcționează într-un mediu care se schimbă
permanent, iar capacitatea de adaptare la schimbările impuse a devenit o condiție
fundamentală pentru succesul instituției educaționale și, în foarte multe cazuri, chiar o
condiție pentru supraviețuire.
Însă schimbările generează în mod obiectiv rezistență. Rezistența la schimbări este
o reacție naturală a colaboratorilor, care este condiționată de un șir de cauze, care le
vom descrie în cele ce urmează. Nivelul scăzut de motivare. Pedagogii tind să-și
satisfacă la maximum necesitățile cele mai importante. Dacă schimbările prezintă un
pericol pentru situația existentă și unii pedagogi sau grupuri de pedagogi au temeri că
vor pierde ceva prețios pentru sine, atunci, cu certitudine, că ei nu vor fi bucuroși și
într-o formă sau alta se vor opune.
Putem enumera următoarele cauze personale, care, diminuând motivarea cadrelor didactice, provoacă

rezistență:

- pericolul de a pierde sau de a diminua puterea sau controlul asupra unor anumite resurse ale școlii;

- diminuarea veniturilor sau a diferitelor facilități;

- pericolul de a pierde nivelul de respect și de recunoștință din partea colegilor, elevilor, părinților;

- apariția iminentă a unor dificultăți în activitățile zilnice;

- protejarea împotriva pierderii funcției sau a înrăutățirii condițiilor de muncă;

- convingerea că schimbările nu sunt necesare, bazată pe încrederea exagerată în profesionalismul

personal și cunoaștere profundă a lucrului.

 Înțelegerea slabă a scopurilor. Cadrele didactice sunt tentate să opună rezistență, dacă nu înțeleg
scopurile schimbărilor propuse sau a metodelor și mijloacelor, care pot fi utilizate pentru realizarea lor.
Lipsa înțelegerii scopurilor și obiectivelor schimbărilor poate fi condiționată de insuficiența cunoștințelor
și a experienței, erorilor în suportul informațional.

Nivelul scăzut de încredere față de conducerea instituției de învățământ. Dacă organizația școlară este
caracterizată printr-un nivel scăzut de colaborare între conducere și angajați, iar managementul are un
caracter închis și înclină spre adoptarea deciziilor neraționale, atunci aceste lucruri duc la apariția unor
fenomene negative în comportamentul personalului. O reacție naturală va fi neîncrederea și suspiciunea
față de toate inițiativele conducătorilor instituției de învățământ, ceia ce va duce la înrăutățirea climatului
psihologic. Sunt posibile răspândirea minciunilor și deformarea informației, care vine de la instanțele
ierarhic superioare. Toate acestea duc la dificultăți în relațiile dintre administrație și personalul didactic și
nondidactic, creează probleme reale.
 Aprecieri contradictorii a scopurilor. Rezistența apare deseori din cauza, că angajații apreciază în mod
diferit posibilele avantaje și cheltuieli generate de schimbări. Deseori se poate vorbi despre diferențele dintre
diferite grupuri de personal în perceperea nu doar a situației create, dar și a scopurilor schimbărilor și căilor de
realizare a acestora. De altfel, rezistența la schimbare nu totdeauna este un fenomen negativ. Opoziția
constructivă, constituită din cei mai experimentați profesori, care au motive temeinice de a trata situația creată
în modul său, poate salva organizația școlară de la schimbările neproductive sau chiar catastrofale.

Insuficiența de competențe profesionale și experiență. Insuficiența de cunoștințe profunde, competențe

profesionale și experiență este un izvor serios de rezistență a colaboratorilor școlii față de tot ce este nou,
deoarece adesea provoacă neîncredere în forțele proprii, în capacitatea de a face față noilor cerințe. În afară de
aceasta, neîncrederea în propria solvabilitate profesională deseori micșorează simțitor capacitatea de a înțelege
schimbările curente și cele de perspectivă.
 Conservatismul. Opunerea față de schimbările inițiate în cadrul organizației școlare poate avea
drept bază înclinarea unor cadre didactice spre conservatism. Conservatismul nu trebuie privit
exclusiv ca o calitate, ce caracterizează persoanele care resping totul ce este nou. În spatele acestui
fenomen ar putea fi tendința oamenilor spre stabilitate, spre adoptarea și aplicarea unor abordări
sigure, încercate deja. Consecințele incerte ale schimbărilor pot avea repercusiuni psihologice grele
pentru mulți pedagogi, punând la îndoială autoaprecierea profesională. Conducătorul școlii poate,
dacă va depune efort, să facă schimbările să fie acceptate, dorite de către toți actorii procesului
educațional. În cele ce urmează propunem niște sugestii, care ar putea favoriza buna pregătire a
personalului pentru a accepta și a susține schimbările.
Schimbările vor fi înțelese și acceptate în cazurile când:
 pedagogul este de acord cu utilitatea lor;
 ele (schimbările) nu amenință securitatea cadrelor didactice (se are în vedere nu doar condițiile de muncă, dar și
posibilele amenințări asupra nivelului salariului garantat, asupra perspectivelor profesionale sau nivelului sarcinii
didactice);
 persoanele vizate participă la elaborarea strategiilor și tacticilor schimbărilor;
- ele sunt rezultatul unei analize profunde și sub toate aspectele a factorilor obiectivi, dar nu sunt realizate doar în baza
părerilor, aprecierilor unor persoane influente;
 sunt însoțite de mișcări pozitive în activitatea organizației școlare;
 sunt puse în funcțiune după ce schimbările anterioare și muncă în condiții noi au devenit obișnuită;
 au fost din timp planificate, dar nu se realizează în mod stihinic;
 sunt mai lesne acceptate de către colaboratorii noi, care activează în instituția de învățământ nu demult;
 sunt acceptate de oamenii care se vor bucura realmente de beneficiile schimbărilor, decât de oamenii, care nu așteaptă
îmbunătățiri esențiale;
 dacă pedagogii au ca obiectiv îmbunătățirea permanentă a lucrului.
 Logica primilor pași la etapa pregătitoare a schimbărilor cere să se prevadă acțiuni, care ar permite
nu doar să diminueze rezistența, dar și să amplifice predispoziția pedagogilor de a susține activ
inovațiile [2]. În cele ce urmează vom descrie unele procedee eficiente.

Instruirea. Deseori indisponibilitatea pedagogilor de a susține schimbările este legată de nesiguranța

lor în propriile puteri și este determinată de nivelul insuficient de cunoștințe și deprinderi
profesionale. Instruirea specială prealabilă (până la demararea schimbărilor în instituție) a cadrelor
didactice este în stare să ridice nivelul de implicare a acestora în procesul inovativ, să amortizeze
îndoielele, să amplifice gradul de înțelegere a lucrurilor noi și să influențeze pozitiv motivația de a
susține transformările din cadrul colectivului de pedagogi.
 Propagarea inovațiilor, informarea cu privire la aspectele importante ale schimbărilor. Inițiatorii schimbărilor
deseori stăpânesc informații referitoare la transformări, care pot fi inaccesibile pentru alți pedagogi. Diseminând
informația, ei contribuie la majorarea nivelului de susținere a inovațiilor.
Asemenea tactică presupune asigurarea cadrelor didactice, care sunt antrenate în procesul schimbărilor, cu
informație veridică, completă și la timpul potrivit, înlăturarea neînțelegerilor ca rezultat al inițierii defectuoase sau
incomplete și elucidarea diferitor puncte de vedere în cadrul unor consfătuiri special organizate cu reprezentanții
conducerii instituției d eînvățământ.
În funcție de natura schimbărilor această tactică poate încadra campanii de informare prin intermediul
mijloacelor disponibile (pagina Web, ziarul școlii, avizierul, standuri speciale, etc), de asemenea discuții ”între patru
ochi”, întâlniri ale conducerii școlii cu grupuri de pedagogi, luări de cuvânt în cadrul adunărilor, consfătuirilor,
volantelor, consiliilor profesorale, ședințelor comisiilor metodice. Eficacitatea unor astfel de campanii depinde de
calitatea pregătirii lor, completitudinea informației și de prezența încrederii reciproce dintre părți
 Participarea la procesul de pregătire a schimbărilor. Unul din cele mai eficiente procedee de
diminuare a rezistenței și de amplificare a disponibilității cadrelor didactice pentru susținerea activă a
schimbărilor preconizate constă în implicarea acestora în procesul de planificare și de pregătire a
schimbărilor în instituția de învățământ. Aceasta oferă pedagogilor posibilitatea de a micșora simțitor
frica față de schimbările așteptate și de a aplica întreg spectrul de competențe profesionale la realizarea
acestora.
Oamenii sunt tentați să susțină aceia la care și-au adus contribuția. Amplificarea motivației pentru
schimbări. Ridicarea cointeresării personalului didactic în realizarea schimbărilor poate fi obținută doar
în cazul când colaboratorii vor putea vedea noi posibilități de ași satisface necesitățile sale personale. Nu
este obligatoriu de a se limita doar la stimulente pozitive (stumul material, îmbunătățirea condițiilor,
perspective de carieră, etc.). Motivația pentru schimbare poate fi asigurată și cu ajutorul pericolului
sancțiunilor negative împotriva celora care se împotrivesc cu înverșunare inovațiilor.
 Ajutorul și susținerea. Această tactică constă în folosirea susținerii, care este
menită să ridice încrederea în sine, să ajute la depășirea ssenzației de frică față de
schimbări. Ea este binevenită în special atunci când rezistența este consecința
temerilor profesorilor față de greutățile care au apărut, față de noile cerințe în
privința rezultatelor muncii. Așa metode de susținere ca discutarea problemelor cu
angajații, aplicarea programelor de implementare a schimbărilor pe etape, excluderea
abordărilor severe și dure, desemnarea unor consultanți bine pregătiți, aplicarea unor
facilități pentru participanții la procesul de schimbare, sunt utilizate pe larg în multe
organizații școlare.
 Negocierile. În multe situaţii, schimbarea necesită negocieri. Acestea au loc atunci când două sau mai multe
persoane sau grupuri discută măsurile ce urmează a fi introduse, beneficiile obţinute şi costurile implicate din
punctul de vedere al tuturor celor interesaţi. Rezultatul poate fi un compromis atunci când nici una din părţi nu-l
consideră drept soluţia ideală. Totuşi, creşte probabilitatea ca toţi cei implicaţi să acorde sprijin şi, de aici,
probabilitatea de a implementa acordul la care s-a ajuns. Această tactică de depășire a rezistenței la schmbare
constă în discutarea aspectelor chee ale novațiilor și obținerea unui acord cu grupurile influente de pedagogi.
Deoarece obținerea unei înțelegeri presupune interacțiune bilaterală, atunci inițiatorul transformărilor se străduie ca
schimbările să corespundă necesităților și intereselor oponentului activ. Înțelegerile obținute pe calea tratativelor
sunt foarte importante în situațiile când unii lucrători aparte sau grupuri de angajați sunt în mod vădit dezinteresați
în succesul schimbărilor și opun o rezistență dură.
 Opun o rezistență dură.
Atragerea în procesul de luare a deciziilor. Această tactică constă în implicarea
principalilor oponenți ale schimbărilor în structurile responsabile de adoptare a
deciziilor. Este o formă populară de depășire a rezistenței și se aplică în diferite
domenii. Instituțiile de învățământ interesate în schimbare trebuie să încurajeze
inovaţia, experienţele şi spiritul întreprinzător [3].
Pentru managerii educaționali aceasta nu înseamnă doar a tolera abateri de la
rutină şi tradiţie şi a accepta că acest lucru nu este posibil fără un oarecare risc, ci şi a
angaja în mod deliberat persoane inovatoare, dându-le şansa să lucreze, observândule în
timpul activităţii şi folosindu-i ca exemple pentru a arăta ce poate să realizeze
organizația școlară.
Motive pentru care managerii trebuie să înţeleagă cultura în perspectiva schimbării:

• Managerii pot lua decizii fără a analiza problema pe deplin;

• Managerii pot adopta decizii bazate pe o experienţă anterioară care poate să nu mai fie relevantă la momentul
actual;

• Managerii ar putea să-şi raporteze mai bine activitatea la organizaţia lor dacă ar reuşi să o înţeleagă;

• Managerii ar putea să-şi sporească eficacitatea în muncă dacă ar fi capabili să anticipeze comportamentul
subordonaţilor lor.
 Cauze ale rezistentei la schimbare.
Înțelegerea motivelor și situațiilor care pot genera rezistența la schimbare este esențială în explorarea
strategiilor de evitare și reducere a efectelor negative ale rezistenței.
cauzele rezistenței pot fi:
 anxietatea și disconfortul inerente schimbării. orice proces de schimbare presupune lansarea organizației și
a oamenilor în “necunoscut” acest lucru generând în mod natural o anumită stare de anxietate, teamă de
necunoscut, disconfort.
 conservarea situației actuale. adesea, rezistența este un efort de a conserva și menține modul “actual” de a
face lucrurile care este perceput ca mai benefic decât “noul” mod.
 competențe relativ modeste pentru a activa în noile condiții;
 teama de tensionare a relațiilor interpersonale;
 neîncrederea în inițiatorii schimbării;
 interese personale;
 sentimentul lipsei de control – oamenii se implica într-o mai mare măsură în procese pe care le controlează sau
au senzația ca le controlează. lucrurile care “ne scapă de sub control” sunt lucruri în care de regulă nu ne
implicăm și pe care avem tendința de a le respinge. sentimentul lipsei de control este asociat cu un puternic
sentiment de insecuritate acesta determinând rezistența la schimbare.
 sentimentul devalorizării propriei persoane. în unele cazuri procesul de schimbare decis la nivelul unei echipe
sau organizații este perceput ca derivând din evaluarea negativă a propriilor performanțe. adică există percepția
că, în realitate, cei ce au decis schimbarea consideră că performantele oamenilor vizați de schimbare sunt sub
așteptări.
 neînțelegerea presiunii spre schimbare și a strategiei de schimbare. este probabil cel mai des motiv care
fundamentează rezistența.
 Factori de rezistență la schimbare
Se pot evidenţia următorii factori de rezistenţă (după a.Huberman) :

FCATORI
EXOGENI

FACTORI DE FACTORI
LIMITARE ENDOGENI
 Soluții psiho-emoționale de diminuare a rezistenței la schimbare
 
În toate modelele de schimbare aspectul psihoemoţional joacă un rol important în acceptarea, planificarea şi
implementarea schimbărilor. În acest context, liderul are o mare responsabilitate în vederea unui climat
psihoemoţional ce ar favoriza acceptarea şi implementarea schimbării. modul în care liderul comunică
profesionist personalului necesitatea, avantajele, dificultăţile, eforturile procesului de schimbare este crucial
pentru a face oamenii fericiţi într-o perioadă de schimbare, care este relativ dificilă pentru ei.
o simplă modificare a limbajului folosit de lider, poate fi benefică pentru convingerea oamenilor de a accepta
schimbarea. în continuare vom prezenta unele exemple de modificare a limbajului liderului în cazul în care se
doreşte o implementare mai puţin frustrantă a schimbării.
 treceţi accentual de pe “trebuie” pe „uitaţi-vă ce oportunităţi se vor deschide în urma implementării
schimbării ”
 treceţi accentul de pe « cum schimbarea mă va afecta pe mine ” pe « ce probleme se vor soluţiona în
mod pozitiv în urma schimbării ”.
•trecem accentul de pe « noi nu am făcut până acum aşa ceva ” pe « cum vom realiza noi aceste lucruri pe

viitor ”, aducem argumente în favoarea noilor practici comparându-le cu cele anterioare

•treceţi accentul de pe ”când se va termina odată această schimbare ? » pe cum pot eu ajuta ca această

schimbare să fie mai optimă ?” implicaţi personalul în implementarea schimbării. ei singuri vor fi agenţi

ai schimbării

•trecem accentul de pe « cine va realiza schimbarea pentru noi ?” pe “ cine ne poate fi partener în

implementarea cu success a schimbării?”

Este destul de important ca în cadrul schimbărilor liderul să vină cu un mesaj încurajator către personal.

de exemplu martin luter king nu spunea „eu am un plan minunat !” el spunea „eu am un vis minunat pe

care tind să-l transform în realitate !”.

 DEPĂŞIREA REZISTENŢEI LA SCHIMBARE
Metoda Metoda De utilizat atunci Avantaje Inconvenient
1. Informare şi ... informarea este -suscită persoanelor atinse - poate necesita mult
comunicare insuficentă şi inexactă dorinţa să contribuie la timp.
schimbare

2. Participare şi ... atunci când persoanele - ameliorează planificarea - poate necesita mult timp.
implicare/ angajament. vizate deţin funcţii schimbării prin creşterea
  importante sau au forţa de a calităţii informaţiei
rezista la schimbare. disponibile şi favorizează
implicarea persoanelor
vizate.

3. Facilitare şi sprijin - rezistenţa la schimbare
este legată de probleme ce
ţin de resurse sau
capacitatea de adapare
- ea răspunde direct unor - poate necesita mult timp
nevoi precise în planul şi antrenează costuri
resurselor şi al capacităţii importante
de adaptare - poate necesita
mult timp şi antrenează
costuri importante
4. Negociere şi -schimbarea poate ocaziona - permite evitarea situaţiei în - poate fi costisitoare şi
înţelegeri (acordare de pierderi importante pentru anumiţi care rezistenţa ar lua o comportă riscul ca alte
avantaje) indivizi sau grupuri. amploare prea mare persoane să ceară avantaje
similar.
5. Manipulare ... alte strategii se dovedesc - poate da rezultate rapide şi -poate cauza alte probleme
ineficiente sau sunt considerate puţin costisitoare. dacă persoanele atinse se simt
costisitoare. manipulate.

6. Coerciţia explicită .. cel care iniţiază schimbarea -este rapidă şi permite -poate cauza alte probleme
sau implicită (agentul schimbării) este în poziţie eliminarea oricăror forme de dacă persoanele atinse se
de autoritate şi trebuie să rezistenţă. înfurie.
acţioneze rapid.

Oricare ar fi metoda utilizată, trebuie amintit că o rezistenţă la schimbare denotă în general necesitatea luării unor măsuri
pentru a obţine o armonizare mai bună între schimbarea planificată, situaţia şi persoanele atinse.