Investete n oameni!

FONDUL SOCIAL EUROPEAN Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013 Axa prioritar 6: Promovarea incluziunii sociale Domeniul major de intervenie 6.2: mbuntirea accesului i a participrii grupurilor vulnerabile pe piaa muncii Titlul proiectului: Dezvoltarea de programe de formare specifice pentru creterea incluziunii sociale n scopul mbuntirii accesului pe piaa muncii Beneficiar: Universitatea 1 Decembrie 1918Alba Iulia Contract nr. POSDRU/96/6.2/S/49743

MANAGEMENT FINANCIAR
SUPORT DE CURS

CUPRINS
CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL FINANCIAR - COMPONENT A MANAGEMENTULUI PROIECTULUI .................................................................................. 5 1.1. Coninutul managementului financiar ........................................................................ 5 1.2. Managementul proiectului i managementul financiar............................................... 6 1.3. Planificarea financiar, bugetul proiectului i importana acestora ............................9 CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI ........................................ 12 2.1. Coninutul managementului costului........................................................................ 12 2.2. Planificarea resurselor.............................................................................................12 2.3. Estimarea costurilor................................................................................................. 20 2.3.1. Clasicarea estimrilor dup gradul de certitudine ............................................. 23 2.3.2. Tehnici de estimare a costurilor ........................................................................ 23 2.3.3. Documentele de ieire ale estimrii costului .....................................................26 2.4. Stabilirea bugetului i a fluxului de numerar ale proiectului ..................................... 27 CAPITOLUL 3. CONTROLUL COSTURILOR I ELIGIBILITATEA CHELTUIELILOR ...................................................................................38 3.1. Controlul costurilor .................................................................................................. 38 3.2. Criterii de eligibilitate a cheltuielilor ......................................................................... 40 3.3. Eligibilitatea cheltuielilor n proiectele finanate din fonduri structurale...................41 3.4. Decontarea cheltuielilor ...........................................................................................45 CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE ACHIZIIE. LICITAIILE PUBLICE ....................................................................................................... 46 4.1. Managementul procesului de achiziie .................................................................... 46 4.2. Achiziiile publice n Romnia .................................................................................. 47 4.2.1. Tipuri de contracte de achiziie public .............................................................47 4.2.2. Proceduri de atribuire a contractelor ................................................................. 48 CAPITOLUL 5. RAPORTAREA PROIECTULUI. AUDITUL PROIECTULUI ......................60 5.1. Raportarea ctre finanator .....................................................................................60 5.2. Auditul financiar al proiectului................................................................................. 61 BIBLIOGRAFIE .................................................................................................................. 63

MANAGEMENT FINANCIAR
FIA DISCIPLINEI Denumire modul: MANAGEMENT FINANCIAR Grup int: personalul furnizorilor de servicii sociale Buget timp: 32 ore Activiti teoretice: 16 ore Activitai practice: 16 ore Competene generale: Cunoaterea, nelegerea i folosirea adecvat a conceptelor fundamentale specifice managementului financiar al proiectelor aplicate domeniul asistrii persoanelor dezavantajate Dezvoltarea capacitii de analiz i sintez utiliznd termeni specifici managementului financiar al proiectului Abilitatea de a lucra n echip Dezvoltarea profesional Competene specifice: Capacitatea de a analiza i interpreta datele financiare ale proiectului Capacitatea de a construi un buget conform solicitrilor finanatorului Capacitatea de a planifica si implementa bugetul unui proiect Capacitatea de a realiza fluxul de numerar al unui proiect Capacitatea de a nelege modul de ntocmire a unui raport financiar

Nr. crt.

Coninuturi/Teme MANAGEMENTUL FINANCIAR COMPONENT A MANAGEMENTULUI PROIECTULUI Coninutul managementului financiar. Managementul proiectului i managementul financiar Planificarea financiar, bugetul proiectului i importana acestora. Legtura ntre planificarea activitilor proiectului i bugetare. MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI. Coninutul managementului costului. Planificarea resurselor Estimarea costurilor. Clasicarea estimrilor dup gradul de certitudine. Tehnici de estimare a costurilor. Documentele de ieire ale estimrii costului Stabilirea bugetului i a fluxului de numerar ale proiectului

Forma de activitate

Nr. ore

1.

Activ iti teoretice Activiti practice

3 1

2.

Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice

2 3 2 2 2 3
3

3.

4.

Nr. crt. 5.

Coninuturi/Teme CONTROLUL COSTURILOR I ELIGIBILITATEA CHELTUIELILOR Controlul costurilor. Eligibilitatea cheltuielilor n proiectele finanate din fonduri structurale. Decontarea cheltuielilor MANAGEMENTUL PROCESULUI DE ACHIZIIE. Managementul procesului de achiziie. Achiziiile publice n Romnia. RAPORTAREA PROIECTULUI. AUDITUL PROIECTULUI. Raportarea ctre finanator. Auditul financiar al proiectului Total ore

Forma de activitate Activiti teoretice Activiti practice

Nr. ore 2 2

6.

Activiti teoretice Activiti practice Activiti teoretice Activiti practice 16+16

2 3 3 2 32

7.

Metodologia didactic: Tehnici educaionale: prezentri, dezbateri, brainstorming, exerciii, studii de caz Mijloace educaionale: tabl, videoproiector, prezentri power-point, foi cu exerciii, fie de lucru.

CAPITOLUL 1. MANAGEMENTUL FINANCIAR - COMPONENT A MANAGEMENTULUI PROIECTULUI

1.1. Coninutul managementului financiar Managementul financiar reprezint un ansamblu de principii, metode, tehnici, instrumente i aciuni prin intermediul crora se fundamenteaz deciziile financiare n contextul realizrii unor obierctive organizaionale, formulate printr-o strategie a organizaiei1. Ca urmare, managementul financiar ndeplinete o serie de atribuii2: evalueaz eforturile financiare ale tuturor aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse ntr-o perioad de gestiune dat; asigur la momentul oportun, n structura i condiiile reclamate de necesiti, capitalul, la un cost ct mai sczut posibil; urmrete modul de utilizare a capitalului i gradul de influen al factorilor de decizie n direcia asigurrii unei utilizri eficiente a fondurilor atrase n circuitele financiare; asigur i menine echilibrul pe termen scurt i pe termen lung n concordan cu necesitile organizaiei (sau proiectului); urmrete obinerea rezultatului financiar scontat i l repartizeaz pe destinaii. Cu alte cuvinte, managementul financiar se refer la urmtoarele aspecte: planificarea resurselor financiare, care are n vedere formularea unor programe concrete de msuri i de punere n practic a strategiilor adoptate. n elaborarea planurilor, managerii vor avea n vedere diferite alternative de aciune. Instrumentele planificrii sunt studiile de fezabilitate, bugetele, previziunea cash-flowului, etc.; organizarea, care presupune sistemul informaional necesar pentru a putea punerea n aplicare a planurilor financiare, ntre instrumente nscriindu-se bugetele, manualele de proceduri specifice, planul de conturi, etc.; controlul este un atribut specific managementului, fiind necesar pentru a asigura aplicarea corespunztoare a procedurilor i utilizarea eficient i eficace a resurselor financiare. Ca i instrumente specifice acestei etape se nscriu bugetele, procedura de licitaie, auditul, etc.; raportrile referitoare la utilizarea resurselor financiare ale organizaiei pentru a atinge obiectivele. Prin intermediul raportrilor se va urmri s se asigure n mod regulat i la timp informaie managerilor, astfel nct acetia s poat evalua pe parcurs i la finalul proiectului eficacitatea planului, s identifice puntele tari i punctele slabe i eventual s ia msuri corective. ntre instrumentele specifice acestei componente a managementului financiar se nscriu rapoartele de evaluare, rapoartele de monitorizare a bugetelor, rapoartele referitoare la cash-flow, rapoartele de audit.3.
1 2

M. Onofrei, Management financiar, Editura CH Beck, Bucureti, 2006, pag. 2 M. Onofrei, op.cit., pag. 4 3 Prelucrate dup Management Accounting for Non-governmental Organisations, Practical Financial Management for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook, pag. 2

1.2. Managementul proiectului i managementul financiar Proiectul reprezint un proces unic, constnd ntr-o mulime de activiti coordonate i controlate, orientate spre realizarea unor obiective definite sub aspect cantitativ i calitativ, n condiii restrictive de timp, cost, resurse. Din aceast definire a proiectului putem evidenia cteva caracteristici ale unui proiect: proiectul este unic, proiectele nu sunt repetitive, dei activitile operaionale sunt n multe situaii repetitive; proiectul este temporar, trebuind s se deruleze conform unui calendar agreat. Proiectele au o dat de nceput i o dat de finalizare clar stabilite; proiectul dispune de resurse limitate, la nceputul acestuia stabilindu-se cantitile de resurse alocate proiectului; proiectul utilizeaz bugetul pentru a obine resursele necesare (for de munc, echipamente, materiale, etc.) pentru realizarea activitilor proiectului astfel nct s se produc rezultatele ateptate i s se ating obiectivele stabilite; proiectul va produce de regul un serviciu sau produs unic; proiectul implic un risc, ca urmare a incertitudinii. Ciclul de via al proiectului poate fi descompus n patru etape: iniierea proiectului; planificarea proiectului; execuia proiectului; nchiderea proiectului. Figura 1.1. reflect ciclul de via al proiectului.
Sursa: Project Management Guidebook, onlide la adresa: http://www.method123.com/

Iniierea proiectului oi

Revizuirea post implementare nchiderea proiectului

Definirea proiectului
Planificare a proiectului

Ciclul de via al proiectului

Monitorizare i control

Detalierea planului

Execuia proiectului
6

Iniierea proiectului este prima faz a unui proiect, n care se urmrete definirea problemei, a viziunii i formularea misiunii proiectului, stabilirea rezultatelor proiectului, realizarea unei analize a soluiilor poteniale disponibile, identificarea unei structuri de organizare i a unui plan sumar de activiti, precum i o estimare general asupra unor caracteristici ale proiectului (restricii legate de timp, de cerinele de calitate, de costuri, riscuri, etc.) care s poat furniza elementele necesare pentru luarea unei decizii n ceea ce privete continuarea sau renunarea la dezvoltarea proiectului. n situaia n care proiectul prevede realizarea unei investiii, este indicat s se aib n vedere elaborarea unui studiu de oportunitate (const n identificarea i analiza oportunitilor de investiii ntr-o anumit industrie, zon geografic sau afacere concret4) i a unui studiu de prefezabilitate, care trebuie s acopere urmtoarele aspecte5: analiza tuturor alternativelor; prezentarea ideii proiectului i a argumentelor pro; determinarea aspectelor cruciale pentru fezabilitatea proiectului; identificarea i prezentarea potenialilor investitori; evaluarea efectelor asupra mediului natural. De obicei, proiectele sunt iniiate de o oragnizaie sub forma unei propuneri de proiect sau de ctre finanator sub forma unei oferte de finanare. Planificarea, care poate fi descris ca fiind activitatea de stabilire a unei secvene predeterminate de aciuni n cadrul unui mediu previzionat6, presupune dezvoltarea planurilor care sunt necesare la depunerea spre finanare a propunerii, concomitent cu dezvoltarea planurilor referitoare la punerea n aplicare a proiectului7.
Planificarea nseamn determinarea activitilor necesare a fi realizate, a termenelor de realizare, a resurselor necesare i a momentului n care acestea trebuie s fie disponibile, a bugetului disponibil. Faza de planificare presupune derularea unui proces decizional focalizat asupra atingerii unor deziderate bine individualizate, printr-un set specific de obiective, atent partajate ntre diferitele compartimente ale organizaiei.

Paii care trebuie urmai n faza de planificare ar putea fi structurai n modul urmtor8:

4 5

C. Bia, Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, Editura BMT, Bucureti, 2005, pag. 14 idem 6 M. Mocanu, C. Schuster, Managementul proiectelor, ed. a II-a, Editura All Beck, Bucureti, 2004, pag. 143. 7 A se vedea www.pm4dev.com 8 http://www.consultingreview.ro/articole/managementul-proiectelor-planificarea-proiectului.html

Figura 1.2. Paii planificrii proiectului

Sursa: http://www.consultingreview.ro/articole/managementul-proiectelor-planificarea-proiectului.html

Din figura 1.2. se observ c o faz a etapei de planificare se refer la planificarea resurselor i achiziiilor, precum i la ntocmirea bugetului, care n esen exprim suma de bani detaliat pe surse de venituri i respectiv destinaii de cheltuieli necesar pentru a realiza proiectul. Bugetul este instrumentul prin care se realizeaz planificarea financiar. Prin prism managerial, se observ c prin intermediul planificrii financiare se asigur suportul bnesc fazei de planificare, asigurnd-se totodat i funcionarea tuturor compartimentelor organizaionale implicate n etapa de execuie. n condiiile n care aciunile de natur financiar preced orice iniiative tehnice, economice i organizatorice, n sensul n care mai nti se procur capitalurile bneti necesare i apoi au loc fluxurile reale de bunuri i servicii ctre organizaie, decizia financiar este aprioric oricrei decizii tehnico-economice, rezultnd din acest fapt i importana covritoare a acesteia n procesul managerial. Finalitatea procesului de planificare financiar coincide cu descrierea n termeni financiari a ceea ce o organizaie intenioneaz s ntreprind ntr-o anumit perioad de timp.

Punerea n aplicare (implementarea) proiectului este de obicei cea mai lung faz a proiectului, ce are n vedere att derularea activitilor cuprinse n calendarul proiectului, ct i monitorizarea progresului proiectului, prin raportare la obiective, cu urmrirea devierilor de la planul iniial, i luarea msurilor corective necesare. O importan deosebit o are obinerea resurselor financiare la timp, utilizarea acestora conform destinaiilor, atingerea obiectivelor propuse cu ajutorul resurselor financiare planificate, identificarea cu ajutorul rapoartelor periodice a posibilelor devieri ale proiectului de la planul aprobat; nchiderea proiectului presupune finalizarea documentaiilor, a contractelor de furnizare, eliberarea resurselor i comunicarea nchiderii proiectului tuturor celor interesai.
8

Ultimul pas are n vedere obinerea informaiilor referitoare la aspectele pozitive ale proiectului, precum i la aspectele ce ar putea fi mbuntite n viitor. Implicarea managementului financiar n cadrul duratei de via a unui proiect este evideniat n figura 1.3. Stabilirea bugetului

Identificarea aspectelor pozitive i negative i luarea n considerare a acestora

Planificarea

Revizuirea

Implementarea

Monitorizarea veniturilor i cheltuielilor comparativ cu bugetul

Implementarea planurilor cheltuirea i primirea banilor

Figura 1.3. Planificarea - Implementarea - Revizuirea bugetului

Sursa: Management Accounting for Non-governmental Organisations(MANGO), Practical Financial Management for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook, pag.3, online la adresa http://www.mango.org.uk/Guide/CourseHandbook

n aceste condiii, managementul de proiect apare ca un instrument de planificare, coordonare i control al activitilor complexe generate de desfurarea proiectului; scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct proiectul s poat fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente9. Ca urmare, managementul financiar, care are n vedere gestionarea resurselor financiare limitate n vederea atingerii obiectivelor stabilite, reprezint o component esenial a managementului de proiect, ntruct ntocmirea, execuia, raportarea i controlul execuiei planurilor financiare asigur utilizarea resurselor financiare n scopurile propuse, pentru atingerea obiectivelor stabilite ale proiectului. 1.3. Planificarea financiar, bugetul proiectului i importana acestora Principalele funcii pe care le ndeplinete planificarea financiar sunt: Funcia de orientare, ntruct n lipsa unei activiti de planificare financiar managerul ar putea utiliza ca i repere numai realizrile anilor precedeni sau
9

D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000, pag. 3

realizrile concurenei, fr ca respectivele rezultante s fie extrapolate n perioadele viitoare; Funcia de coordonare, care const n gruparea tuturor eforturilor compartimentelor funcionale ale unei organizaii n vederea participrii la procesul de execuie (mai mult sau mai puin), caz n care planificarea financiar va trebui s ntruneasc regula consensului printr-un procedeu de eliminare a consecinelor negative de ordin decizional. Funcia de eficientizare a controlului, ntruct implementarea unui sistem organizaional eficient se face numai n msura n care prin control sunt efectuate comparaii ntre realizri i previziuni, n funcie de care se pot lua msuri de corectare oportune i mult mai viabile. Mai mult, planificarea financiar poate deveni o surs de risip, prin tendina unor compartimente de a-i supraestima nevoile proprii de finanare10. Avantajele pe care planificarea financiar le genereaz asupra unei organizaii constau n: ofer sens de orientare direciilor viitoare de aciune, existena planului financiar eliminnd deciziile riscante i imprevizibile, bazate numai pe intuiie; focalizeaz atenia pe obiective i rezultate, ntruct actorii implicai n elaborarea planului se axeaz asupra rezultatelor stipulate n cadrul planului; creeaz stimulente pentru munca n echip, asigurnd o inter-relaionare a tuturor resurselor i activitilor organizaionale; ajut la anticiparea unor situaii viitoare i a efectelor acestora, permind prin estimrile efectuate, nelegerea mai bun a structurii i dinamicii unor fenomene care pot influena nefast atingerea obiectivelor organizaiei; ofer elemente primordiale pentru luarea de decizii. O reprezentare grafic a piramidei planificrii este redat n figura 1.4.

Viziunea Misiunea Strategia de finanare Bugetele operaionale Obiectivele Strategiile Planificarea activitii Figura 1.4. Piramida planificrii
Sursa: MANGO, Practical Financial Management for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook, pag.25, online la adresa http://www.mango.org.uk/Guide/CourseHandbook
10

Stancu Ion, Finane. Teoria pieelor financiare. Finanele ntreprinderilor. Analiza i gestiunea financiar, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag. 545.

10

Transpunerea n practic a planificrii financiare se face prin ntocmirea planurilor financiare, care reprezint documente cu caracter decizional-estimativ prin intermediul crora stabilesc mrimile financiare aferente etapelor de derulare a unui proiect i termene de realizare a respectivelor componente. ntre aceste planuri financiare, se distinge ca importan bugetul, care exprim resursele financiare detaliate pe surse de provenien care vor fi utilizate pentru diferite destinaii, astfel nct s se realizeze scopurile propuse. Bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii de contract11. Exist n esen trei categorii de planuri financiare specifice unui proiect: bugetul de venituri i cheltuieli, care reflect veniturile i cheltuielile estimate ale proiectului pe o perioad de timp (de obicei durata proiectului, iar n cazul proiectelor cu o durat de peste 1 an - detaliate pe fiecare an). De multe ori, bugetul anual este estimat i pe perioade mai restrnse (lun, trimestru sau semestru), pentru a se putea realiza o monitorizare mai uoar a punerii n aplicare a acestuia; bugetul de capital (al investiiilor), care exprim angajmentele pe termen scurt privind proiectele de investiii prevzute n cadrul proiectului; previziunea cash-flowului, prin intermediul creia se pot identifica perioadele de timp cnd nivelurile de resurse financiare devin critice. n cadrul acestui document, fluxurile de numerar (ncasrile, respectiv plile) sunt previzionate lunar i trimestrial. Bugetul proiectului ndeplinete cteva funcii specifice12: funcia de planificare - un buget este necesar pentru a planifica un nou proiect, astfel incat cei de care depinde deciza sa isi faca o idee completa despre costurile proiectului. In luarea deciziei de a incepe proiectul conteaz disponibilitatea fondurilor i eficiena cu care vor fi folosite; obinere de fonduri (fund-raising) - bugetul este punctul critic al oricrei negocieri cu finanatorii. Acetia sunt interesai n primul rnd de eficiena banilor investii de ei, adic de raportul beneficii/costuri; punerea n aplicare (implementarea) proiectului - un buget clar este necesar pentru a monitoriza proiectul, o dat ce acesta se deruleaz. n acest sens, se poate realize compararea costurilor actuale cu cele din buget, iar dac este necesar o revizuire a proiectului va trebui s se realizeze o revizuire a bugetului; evaluarea proiectului - bugetul este un instrument de baz n evaluarea succesului proiectului, atunci cnd acesta s-a sfrit. Pentru a-i realize funciile, bugetul proiectului este realizat pe baza metodei de bugetare bazat pe activitate, care presupune luarea n considerare a tuturor activitilor, estimarea costurilor i veniturilor, analizarea lor, stabilirea legturilor acestor activiti analizate cu obiectivele propuse i asumate.

11 12

C. Opran, S. Stan, P. Spnu, Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2007, pag. 241. MANGO, Practical Financial Management for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook, pag. 25, online la adresa http://www.mango.org.uk/Guide/CourseHandbook

11

CAPITOLUL 2. MANAGEMENTUL COSTULUI PROIECTULUI

2.1. Coninutul managementului costului Managementul costului proiectului include procesele cerute pentru asigurarea realizrii proiectului n condiiile ncadrrii n bugetul aprobat. Managementul costului proiectului include urmtoarele procese: planificarea resurselor, care presupune determinarea resurselor i a cantitilor necesare pentru realizarea activitilor proiectului; estimarea costurilor, care presupune realizarea unei aproximri a costurilor necesare pentru desfurarea proiectului; elaborarea bugetului, care nseamn alocarea costului total estimat pe activiti specifice; controlul costurilor, care are n vedere controlul modificrilor aduse bugetului proiectului. O prezentare grafic a coninutului acestor procese este redat n figura 2.1. 2.2. Planificarea resurselor Planificarea resurselor se realizeaz datorit raritii resurselor, ceea ce necesitatea determinrii cantitii i perioadei n care trebuie utilizate. Aceast raritate poate s conduc chiar la necesitatea modificrii proiectului n situaia n care resursele necesare nu sunt disponibile n cantitatea necesar sau n perioada dorit iniial. Planificarea resurselor are la baz identificarea constrngerilor proiectului. Acestea pot fi: tehnologice, care se refer la faptul c anumite activiti se pot derula doar n condiiile n care alte activiti au fost deja realizate; de resurse, ceea ce presupune lipsa unor resurse adecvate la un anumit moment sau costuri prea mari pentru obinerea resurselor adecvate ntr-un anumit moment, ceea ce genereaz necesitatea derulrii unor activiti secvenial i nu n paralel, cu efectul ntrzierii finalizrii proiectului; fizice, determinate de condiii contractuale sau de mediu. Din punct de vedere al constrngerilor, proiectele pot fi clasificate astfel: proiecte cu constrngere de timp, situaie n care utilizarea unor resurse suplimentare poate readuce proiectul n graficul de execuie; proiecte cu constrngere de resurse, caz n care nu pot fi furnizate cantiti suplimentare de resurse. Scopul planificrii resurselor este acela de a conduce la ntrzieri minime n ceea ce privete realizarea proiectului. Pentru planificarea resurselor se utilizeaz informaiile furnizate de o serie de surse13: structura activitilor descompuse (WBS), document care identific elementele proiectului care implic utilizarea de resurse. Prin structura
13

Enumerarea are la baz informaiile furnizate de Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 1996,, pag. 75

12

activitilor descompuse, activitile (Work Elements) se grupeaz n mulimi logice intitulate Pachete de lucru (Work Package WPi), cu subdiviziunea fiecruia n Activiti (Task Tik)14. n Figura 2.1. este prezentat coninutul managementului costului
Sursa: Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 1996, pag. 74

14

M. Opran, .a., op.cit., pag. 62

13

Managementul costului proiectului

1. Planificarea resurselor A. Intrri 1. Structura pachetelor delucru 2. Informaii istorice 3. Scopul exprimat 4. Resurse poteniale deosebite 5. Politici organizaionale 6. Durata estimat a activitilor B. Instrumente i tehnici 1. consultarea experilor 2. identificarea alternativelor 3. softuri pentru management proiect C. Ieiri 1. resurse necesare

2. Estimarea costurilor A. Intrri 1. Structura pachetelor delucru/ subproiectelor 2. Necesarul de resurse 3. Ratele unitare ale resurselor 4. Estimarea duratei activitilor 5. Disponibilitatea informaiilor financiare 6. Informaii istorice 7. Contabilizarea costurilor 8. Riscuri B. Instrumente i tehnici 1. Estimri comparative 2. Modelarea parametrilor 3. Estimarea costurilor activitilor 4. Software pentru simulare i statistici 5. Alte metode de estimare a costurilor C. Ieiri 1. Costuri estimate 2. Fundamentarea estimrilor 3. Planul de management al costului proiectului

3. Elaborarea bugetului proiectului A. Intrri 1. Cost estimat 2. Structura pachetelor de lucru 3. Planificarea proiectului ca termen de inceput i de sfrit 4. Planul de management al riscului pentru proiect B. Instrumente i tehnici 1. instrumente i tehnici de elaborare a bugetului C. Ieiri 1. cost de baz

4. Controlul costurilor A. Intrri 1. Cost estimat cumulat 2. Rapoarte de performan 3. Realocri necesare 4. Planul de management al costlui proiectului B. Instrumente i tehnici 1. Sistemul de control al realocrii resurselor 2. tehnici de control ale costurilor 3. bilanul activitilor realizate 4. planul de estimare adiional 5. Softuri pentru management proiect C. Ieiri 1. cost estimat revizuit 2. buget revizuit 3. aciuni corective 4. estimarea final a costurilor proiectului 5. finalizarea proiectului 6. baza de date privind desfurarea proiectului

14

Fiecare pachet de lucru are urmtoarele caracteristici principale15: reprezint diviziuni ale muncii la locul unde este prestat; exist o distincie clar ntre activiti, ele fiind fiecare distinct asignate unui singur grup funcional; are o dat de start i una de ncheiere bine definite; pentru fiecare activitate se cunoate bugetul exprimat n zile-om, lei sau alt unitate msurabil; activitile trebuie s fie utilizate ca instrument de comunicare n care rezultatele acestora s poat fi comparate cu ateptrile; activitile trebuie estimate pe toat durata lor; activitile trebuie astfel structurate nct s necesite un effort minim de control din partea biroului de proiect i documentaie minim. informaii de surse referitoare la tipurile de resurse care au fost utilizate n activiti similare ale unor proiecte anterioare; scopul exprimat al proiectului, care conine justificarea proiectului i obiectivele acestuia; descrierea setului de resurse potenial disponibile pentru realizarea proiectului, fie c este vorba de resurse alocate exclusiv proiectului, fie despre resurse partajate cu alte proiecte; politici organizaionale, care se refer la personal, la modul de obinere a materialelor i echipamentului (achiziie sau nchiriere), etc. Ca instrumente i tehnici utilizate n planificarea resurselor se utilizeaz: consultarea experilor, care pot fi reprezentai de o persoan sau un grup de persoane cu cunotine de specialitate, iar informaiile experilor pot proveni dintr-o serie de surse: alte uniti din cadrul aceleiai organizaii, consultani, asociaii profesionale, grupuri din industrie; identificarea alternativelor. Faza de planificare a resurselor poate fi descompus n urmtoarele etape: identificarea resurselor; alocarea resurselor; agregarea resurselor; echilibrarea resurselor (resource leveling). Identificarea resurselor implic stabilirea resurselor necesare a fi planificate i administrate astfel nct proiectul s se realizeze cu succes. Exist o serie de resurse ce pot fi planificate: resursele umane; instalaiile i mainile; materiile prime, materialele; banii. Exist ns i resurse dificil de programat, cum ar fi de exemplu spaiile de lucru, n cazul crora se vor folosi machetele la scar sau modelarea tridimensional pe calculator. Alocarea resurselor se refer la stabilirea numrului cerut al resurselor identificate n faza anterioar pe fiecare activitate identificat n plan. Unei activiti specifice i poate fi atribuit mai mult de o resurs.

15

M. Mocanu, C. Schuster, Managementul proiectelor, Editura CH Beck, 2005, pag. 158

15

n aceast faz nu se au n vedere aspectele referitoare la impactul lipsei de resurse sau a excesului de resurse asupra duratei proiectului. Tabelul 2.1. evideniaz modalitatea de alocare a resurselor de personal ale proiectului (exemplu ipotetic). Tabel 2.1. Alocarea resurselor de personal Descrierea etapelor/activitilor 1.1. .......... 1.2. ........... 1.3. ......... Total etap 2.1.......... 2.2. ....... Total etap ....... n.1.......... n.2............. n.3......... n.4............. Total etap Total proiect om x ore Total din bugetul proiectului (uniti valorice) Total din surse de la finanator (uniti valorice) Responsabil Partener de activitate (P1) P1 0,4 P3 0,2 P2 0,3 0,9 P2 0,2 P1 0,5 0,7 P3 P3 P2 P3 0,3 0,2 0,4 0,1 1 2,6 80 40 Necesar om-lun Partener Partener (P2) (P3) 0,2 0,1 0,3 0,5 0,6 0,2 1,1 0,8 0,7 0,1 0,3 0,3 1 0,4 0,3 0,3 0,6 0,2 1,4 3,5 120 0 0,5 0,4 0,2 0,4 1,5 2,7 60 60

Total 0,7 1 1,1 2,8 1 1,1 2,1 1,1 0,9 1,2 0,7 3,9 8,8 260 100

Sursa: dup C. Opran, .a., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, 2007, pag. 246

Agregarea resurselor nu reprezint altceva dect nsumarea, la nivel de perioad de programare (poate fi sptmna, ziua, chiar ora), a resurselor cerute n faza de alocare a resurselor pentru realizarea tuturor activitilor proiectului. Rezultatele acestei faze sunt prezentate de obicei sub forma grafic a unei histograme. Pentru aceast faz sunt eseniale: diagramele cu bare, care prezint pe vertical toate activitile proiectului, iar pe orizontal - timpul, exprimat n diferite uniti de msur (zile, sptmni, luni). n cadrul diagramelor, fiecare bar orizontal reprezint a activitate din proiect, lungimea ei fiind proporional cu durata estimat a activitii respective16. Acestea sunt utile n planificarea resurselor pentru proiectele foarte mici. reeaua proiectului, care prezint activitile proiectului n ordinea logic, fiind foarte util n cuantificarea prioritilor. ntruct la construirea reelei se acord o atenie deosebit reprezentrii ct mai exacte a relaiilor logice i a interdependenei tuturor activitilor din proiect, reelele se numesc de multe ori scheme logice.

16

D. Lock, op.cit., pag. 132

16

Un alt element esenial n agregarea resurselor l reprezint analiza timpilor (estimarea timpilor), existnd numeroase situaii n care managerii de proiect nu au n vedere complexitatea, ceea ce conduce la subestimarea timpului necesar. Pentru estimarea timpului este necesar s se neleag pe deplin scopul proiectului, s se revad sarcinile cuprinse n structura activitilor descompuse (WBS) i s se estimeze ct va dura fiecare sarcin. Managerii de proiect trebuie s asigure c n cadrul estimrilor s ia n considerare i o serie de evenimente ce pot s apar: accidente, urgene; ntlniri ale membrilor proiectului; vacane i mbolnviri ale membrilor de proiect; ntlniri cu cei interesai de proiect (finanatori, beneficiari, etc.); defeciuni ale echipamentelor, ntreruperi ale furnizrii energiei electrice sau termice; furnizri greite ale furnizorilor sau consultanilor; ntreruperi cauzate de evenimente sociale, politice sau naturale; audituri ale finanatorilor. Apariia unora dintre aceste evenimente vor conduce la creterea duratei proiectului i trebuie avute n vedere la estimarea duratei proiectului. Utilizarea diagramelor cu bare n vederea agregrii presupune utilizarea unei diagrame distincte pentru fiecare categorie de resurse.

17

Un exemplu de utlizare a diagramelor cu bare este evideniat n figura 2.2. Activitateperioada de timp (zi, saptamana, etc.) Act. 1 Act. 2 Act. 3 Act. 4 Totalul unitilor de resurse necesar

7 6

3 4 9 8 3 2 5 8 9 3 2

13

15

11

11

Graficul agregrii resursei i

Figura 2.2. Histograma necesarului de resurse pentru resursa i pe perioada de derulare a proiectului Utilizarea reelei pentru descrierea proiectului conduce la necesitatea convertirii acesteia ntr-o diagram cu bare referitoare la utilizarea resurselor i revenirea la situaia prezentat anterior. Echilibrarea(nivelarea) resurselor este o etap necesar n programarea resurselor, ntruct pot aprea situaii n care diferenele ntre nivelul de resurse solicitat n perioade consecutive sunt foarte mari (spre exemplu, ntr-o zi sunt necesare 3 persoane, n ziua urmtoare o persoan, a treia zi 7 persoane, a patra zi 2 persoane), situaii care pot conduce la costuri suplimentare de transport, depozitare, etc., la afectarea altor activiti ale unitii care deruleaz proiectul, la apariia unor ntrzieri ca urmare a posibilelor
18

indisponibiliti de resurse. Prin intermediul etapei de echilibrare (nivelare) a resurselor se asigur c cererea de resurse nu va depi disponibilitatea de resurse. Echilibrarea resurselor depinde i de situaia n care acestea sunt dedicate unui proiect particular sau acestea sunt partajate cu alte proiecte i este necesar ca resursele s fie utilizate ct mai deplin. n cazul n care s-a utilizat graficul cu bare pentru estimarea nivelului necesar de resurse exist dou posibiliti de ncadrare a resurselor necesare n nivelul resurselor disponibile: ntrzierea sau anticiparea startului anumitor activiti; extinderea duratei anumitor activiti, ceea ce implic reducerea cererii pentru resurse pe durata activitii. Spre exemplu, n figura nr. 2.2. se observ o solicitare a resursei i ntre 2 i 15 uniti. n situaia n care nivelul maxim disponibil al resursei i este 13, acest fapt se poate realiza doar prin utilizarea metodelor menionate. Cu toate acestea, exist o serie de impedimente n folosirea diagramei cu bare pentru echilibrarea resurselor: nu sunt analizate interdependenele dintre activitile proiectului. n acest caz, ntrzierea unei activiti sau extinderea duratei activitii va putea genera ntrzieri ale altor activiti, iar impactul modificrii nu poate fi determinat cu uurin; drumul critic nu poate fi determinat cu uurin, dei activitile critice pot fi observate prin inspecie17. Mult mai utilil n reprogramarea activitilor este reeaua, care permite s se calculeze i marja de timp18. Reelele sunt utilizate ca metod de baz pentru planificarea resurselor n situaiile n care exist urmtoarele categorii de restricii: restricii legate de limitarea resurselor; restricii legate de limitarea timpului. Programarea cu resurse limitate are ca rezultat un plan n care nivelurile cunoscute de resurse disponibile nu sunt depite niciodat. n acest caz, obiectivul principal al planificrii este meninerea consumului ntre limitele existente19. Programarea cu timp limitat presupune ca finalizarea proiectului s se realizeze pn la o anumit dat, care va fi determinat de obicei n urma analizei reelei. Programarea cu limit de timp impune acceptarea tuturor suprancrcrilor de resurse care se pot prevedea, eventual lund n considerare posibilitatea de a le soluiona prin subcontractarea unora dintre lucrri sau prin restructurri pe termen scurt ale resurselor20. Cu toate acestea, planificatorul trebuie s urmreasc realizarea unei curbe ct mai netede de utilizare a resurselor, fr ntreruperi, vrfuri sau depresiuni inutile. Astfel, chiar dac sunt disponibile n orice moment 9 uniti ale resursei i, este preferabil s se utilizeze sptmnal cte 6 uniti dect n prima sptmn 9 uniti, n a doua sptmn 4 uniti, n a treia -8 uniti, iar n a patra 3 uniti. Cum se poate realiza
17

Prin activitate critic se nelege acea activitate care, dac este ntrziat, va ntrzia la rndul ei data programat pentru terminarea ntregului proiect. Drumul nseamn o succesiune de activiti adiacente ce conduc de la un eveniment la altul, iar drumul critic este succesiunea de activiti i evenimente critice care formeaz un drum continuu (o cale continu) ntre nceputul i sfrsitul proiectului, acesta fiind drumul cel mai lung (ca durat) din ntregul proiect. 18 Pentru definirea diferitelor tipuri de marje de timp se poate utiliza cartea D. Lock, Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000, pag. 191-197. 19 D. Lock, op.cit., pag. 198 20 Idem.

19

aceast nivelare ns, avnd n vedere c necesitile de resurse ale activitilor de pe drumul critic sunt fixe? n acest caz este necesar s se stabileasc ordine de prioritate referitoare la activitatea creia s i se acorde prioritate, iar n cadrul acesteia crei resurse dintre cele care se utilizeaz n cadrul activitii. Astfel, n determinarea activitii creia s i se acorde prioritate, este necesar s se realizeze o analiz subiectiv referitoare la tipul de resurse asociate fiecrei activiti i s se acorde prioritate activitilor ale cror resurse sunt considerate cele mai importante. ntre activitile care utilizeaz aceste resurse, prioritate trebuie acordat acelor activiti pentru care raportul dintre cantitatea de munc a activitii i marja total rmas este cel mai ridicat. Gsirea soluiilor optime pentru alocarea resurselor este deosebit de complex i presupune utilizarea unor metode de cercetare seriale sau paralele. n cadrul metodei paralele de alocare a resurselor, activitile sunt nscrise ntr-o list, iar resursele sunt alocate pe rnd fiecrei activiti pn cnd resursele sunt alocate tuturor activitilor. Metoda paralel presupune alocarea resurselor perioad dup perioad mai puin dect pe activitate. n cadrul acestei metode vor fi luate n considerare doar activitile pentru care activitile precedente au fost finalizate. n cazul n care dou sau mai multe activiti concureaz pentru aceleai resurse, se vor utiliza principiile de prioritate stabilite anterior. Rezultatul fazei de planificare a resurselor este formularea cerinelor de resurse, care const n descrierea tipurilor i a cantitilor de resurse necesare pentru fiecare element din structura activitilor descompuse. Lock (2000) prezint cteva principii care pot asigura o planificare a resurselor adecvat21: scara de timp trebuie s fie operabil; nivelul de detaliere ales trebuie s se potriveasc cu scopul planului; programul este de preferat s rezulte dintr-o reea, astfel nct: activitile s fie prezentate ntr-o succesiune logic, realizabil; cu ajutorul analizei timpilor, s se cuantifice prioritile (pentru a se putea lua n calcul marja fiecrei activiti, atunci cnd se aloc resursele limitate, precum i pentru controilul ulterior al lucrrilor); programul trebuie s fie flexibil, pentru a putea fi actualizat cu uurin n lumina evoluiei lucrrilor sau a modificrii specificaiilor proiectului. 2.3. Estimarea costurilor Estimarea costurilor presupune obinerea unei aproximri a costurilor resurselor necesare pentru realizarea proiectului. Ca urmare, aceast estimare are la baz specificaiile proiectului, iar definirea ct mai concret i corect a proiectului poate conduce la o estimare ct mai corect a costurilor implicate. Estimarea presupune ntotdeauna un element de apreciere personal. Trebuie fcut distinia ntre estimarea costului i pre. Estimarea costului implic dezvoltarea unei evaluri cantitative a rezultatelor probabile - care va fi costul organizaiei necesar pentru a furniza produsul sau serviciul avut n vedere.

21

D. Lock, op.cit., pag. 200-201

20

Estimarea preului are n vedere suma de bani pe care o va percepe organizaia pentru furnizarea produsului sau serviciului. Preul are n vedere costul produsului sau serviciului, dar i alte aspecte. Prin cost se nelege ansamblul cheltuielilor necesare pentru obinerea unui volum dat de bunuri materiale sau servicii. Exist o serie de noiuni specifice costului n domeniul managementului de proiecte. Vom prezenta cteva astfel de noiuni, avnd la baz lucrarea lui D. Lock (2000)22. Costul de producie (sau costul de fabric) exprim costul total al unei activiti sau al unui proiect, nainte de a i se aduga marja de profit. El cuprinde toate costurile directe i indirecte. Costurile directe sunt cheltuielile ce pot fi atribuite n mod direct unei activiti din cadrul proiectului; altfel spus, cheltuielile cu resursele ce sunt utilizate numai pentru derularea activitilor proiectului. Ca exemple de costuri directe sunt: salariile pltite celor ce lucreaz la proiect pentru activitatea prestat n cadrul proiectului; materiale, componente, echipament cumprat pentru proiect; cheltuielile cu deplasarea fcute pentru proiect; serviciile subcontractate sau prestate de teri care sunt necesare pentru derularea proiectului. Costurile indirecte reprezint acea categorie de costuri ce sunt realizate de organizaie pentru obiectivele generale ale acesteia, care nu pot fi asociate n mod direct proiectului, fiind comune mai multor activiti care se realizeaz n organizaia respectiv. n aceast categorie de costuri se includ: cheltuieli administrative; cheltuieli cu salariile indirecte; cheltuieli cu avize, licene, etc.; cheltuieli cu utilitile; cheltuieli cu asigurrile, etc. Costurile fixe reprezint acea categorie de costuri care nu se modific la modificarea volumului de activitate. Acestea sunt diferite de 0 i n situaia n care activitatea este suspendat (nu se desfoar activitate). n aceast categorie de costuri se includ chiria, impozitele i taxele, nclzirea, asigurrile, salariile personalului administrativ i de conducere al organizaiei, etc. Aceste cheltuieli depind de factorul timp. Costurile variabile sunt cele care se modific concomitent cu modificarea volumului de activitate. n aceast categorie se includ cheltuielile cu salariile persoanelor direct productive, cheltuielile cu materia prim, materialele necesare proiectului, energia, apa, combustibilul folosite n scopuri tehnologice, etc. Costurile de sub linie sunt alocri adugate dup efectuarea estimrii totale primare a costurilor. n aceast categorie se includ rezervele care au rolul de a compensa eventuale escaladri ale costurilor23, a modificrii ratei de schimb, a altor situaii neprevzute. Costul standard de munc (manoper) presupune calculul unei medii a salariilor, difereniate pe nivelul calificrii personalului (pe categorii de personal). Costul standard de manoper cuprinde: standardele de timp (timpii necesari realizrii operaiilor stabilite pe fiecare produs/activitate n parte); tarifele de salarizare standard pe niveluri de calificare. Tarifele de salarizare standard se stabilesc pe baza calificrii personalului, a datelor cu privire la
22 23

A se vedea pag. 60-65. Creteri ale costurilor ntre un moment de referin i alt moment n timp.

21

salariilor pltite n perioadele anterioare i pe baza condiiilor concrete de desfurare a produciei. Tariful standard de salarizare se corecteaz cu toate cheltuielile privind asigurarea i protecia social: contribuia la fondul asigurrilor sociale, contribuia la fondul ajutorului de omaj, contribuia la fondul asigurrilor sociale de sntate. Costul standard de materiale este calculat ca medie pe baza costurilor unitare din facturile furnizorilor. Costul standard de materiale are la baz, pe de-o parte standardele cantitative de materii prime i materiale directe i costurile de achiziie standard, pe de alt parte. Standardele cantitative sunt stabilite de organele tehnice ale entitii cu luarea n considerare a calitii materiilor prime i materialelor directe, a condiiilor de desfurare a produciei i a tipodimensiunilor la care sunt livrate materiile prime i materialele. Costurile de achiziie standard se stabilesc avnd n vedere amplasarea furnizorilor, condiiile de aprovizionare i starea economiei (criza-inflaie). Pondernd standardele cantitative de materii prime i materiale cu costurile de achiziie standard, se obin costurile standard pentru materii prime i materiale24. Costul standard de regie se determin la nivelul departamentului de contabilitate, pe baza prognozelor privind volumul de munc, a estimrilor costurilor de regie i a controlului corect al acestora. Costurile standard se utilizeaz la calculul costurilor activitilor proiectului, ct i pentru nregistrarea ulterioar a costurilor activitilor de rutin (foi de pontaj, fie de materiale, etc.). Estimarea realizat cu un grad sporit de certitudine este deosebit de util pentru cei care urmresc stabilirea unor preuri competitive. Pentru estimarea costurilor se utilizeaz informaiile furnizate de o serie de surse25: structura activitilor descompuse, document care se utilizeaz pentru a verifica dac toat munca a fost identificat este i cuantificat; necesarul de resurse stabilit n etapa planificrii resurselor; ratele unitare ale resurselor (costurile standard). n acest caz, dac ratele actuale nu sunt cunoscute, ratele trebuie estimate; estimarea duratei activitilor. Estimrile duratei activitilor vor participa la estimrile costurilor fiecrei activiti rezultnd n final costul proiectului n care bugetul alocat include o toleran privind costul de finanare (spre exemplu, comisioane, dobnzi bancare, etc.); informaiile istorice. Informaii asupra costurilor multor categorii de resurse este adesea disponibil din una sau mai multe surse: fie de proiect - una sau mai multe organizaii implicate n proiect pot menine nregistrri ale proiectelor anterioare care sunt detaliate suficient pentru a ajuta la dezvoltarea estimrii costurilor. n unele domenii, membri ai echipei individuale pot denine asemenea nregistrri; baze de date comerciale cu estimri ale costurilor; cunotinele echipei de proiect. Aceast surs este mai puin de ncredere dect cele bazate pe documente. contabilizarea costurilor.

24 25

S. Briciu, Contabilitatea managerial. Aspecte teoretice i practice, Editura Economic, Bucureti, 2006, pag. 189 PMBOK, pag. 76-77.

22

n plus, la estimarea costurilor echipa proiectului ia n considerare informaiile asupra riscurilor, ntruct riscurile pot avea un impact important asupra costului. 2.3.1. Clasicarea estimrilor dup gradul de certitudine O estimare poate avea un grad de certitudine mai mare sau mai sczut, o importan deosebit n acest sens avndu-o calitatea informaiilor de care dispun estimatorii i timpul alocat determinrii estimrilor. O clasificare a estimrilor n funcie de gradul de certitudine este redat de D. Lock (2000)26. Conform acestei opinii, se ntlnesc urmtoarele categorii de estimri: 1. estimri aproximative, care sunt realizate: a. nainte de nceperea proiectului, atunci cnd informaiile existente sunt foarte vagi, iar detaliile activitii viitoare trebuie formulate; b. n cazuri de urgen, atunci cnd, dei exist informaii suficiente pentru a face o estimare ct mai exact, nu exist timpul necesar. Utilizarea estimrilor aproximative se face pentru verificrile preliminare privind necesarul posibil de resurse, pentru selectarea cererilor de ofert, pentru decizii de planificare n prima faz. Acurateea unei estimri aproximative poate ajunge la +/-25%. 2. estimrile comparative se bazeaz pe compararea muncii care trebuie fcut pentru un proiect nou cu munca din proiecte similare din trecut. Aceste estimri se realizeaz naintea proiectrii detaliate a proiectului, moment n care nu se dispune de liste de materiale i calendare de activitate precise. Condiiile pentru o estimare ct mai bun prin aceast metod sunt: a. o bun definire generic a proiectului; b. accesul la arhivele de costuri i de documentaie tehnic din proiecte anterioare, care au elemente comparabile. Acurateea unei astfel de estimri este de +/-15%, depinznd de elemente cum sunt: riscurile comerciale pe care estimatorul nu le poate controla, gradul de ncredere al soluiilor de proiectare propuse, metodele de lucru, gradul de asemnare dintre proiectul estimate i proiectele anterioare. Estimrile comparative sunt folosite ca baz pentru licitaii n proiectele industriale i tehnologice, caz n care estimrile trebuie s lase loc pentru situaiile neprevzute. 3. estimrile de fezabilitate se realizeaz dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar a proiectului. n acest caz, sunt necesare informaii despre cotaiile echipamentelor din proiect, listele de achiziii de materiale, etc. Acurateea acestei estimri este de circa +/-10%. 4. estimrile definitive se realizeaz la finalul proiectului. Estimrile definitive pot fi fcute pornind de la 0, ns metoda cea mai indicat este de a actualiza estimrile comparative sau de fezabilitate realizate anterior n timpul procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea lor este de +/-5% sau mai bun. Este important ca la estimarea costurilor s se furnizeze i gradul de acuratee. 2.3.2. Tehnici de estimare a costurilor

26

D. Lock, op.cit., pag. 66-67

23

Exist mai multe metode de estimare a costurilor, cele mai importante fiind urmtoarele: 1. metoda prin analogie - prin intermediul acestei metode se utilizeaz cifrele bugetate dintr-un proiect relativ similar, inndu-se seama de efectul inflaiei i de modificrile cunoscute ale nivelurilor diverselor activiti. Estimatorul de cost trebuie s identifice purttorii de cost, modul n care vechiul element relaioneaz cu cel nou, i decide cum fiecare purttor de cost influeneaz costul total. Aceast metod poate fi utilizat cel mai bine n situaia n care exist informaii despre un proiect similar ca obiective i activiti celui pentru care se realizeaz estimeaz costul. Avantajele metodei de estimare prin analogie sunt urmtoarele: a. poate fi utilizat naintea cunoaterii cerinelor detaliate ale proiectului; b. dac analogia este puternic, estimarea va fi uor de susinut; c. estimarea prin analogie poate fi dezvoltat rapid i la un cost minim; d. legtura cu datele istorice este simpl, astfel c poate fi neleas cu uurin. Ca dezavantaje, putem identifica urmtoarele: a. estimarea pe baz de analogie se bazeaz pe un singur set de date; b. de obicei este dificil s se gseasc costul detaliat, datele tehnice i de proiect pentru analogie; c. exist tendina de subiectivism n ceea ce privete factorii de ajustare a parametrilor tehnici. 2. metoda bottom-up (de jos n sus) - aceast metod presupune realizarea estimrilor activitilor individuale i costul fiecrei intrri, ulterior realizndu-se nsumarea acestora pentru a obine buigetul total. Aceast metod are la baz structura detaliat a activitilor (WBS), n baza creia se determin resursele necesare ale fiecrei activiti. Responsabilul fiecrei activiti va realize estimrile pentru activitatea respectiv, iar prin nsumarea acestora se obin estimrile pentru fiecare nivel superior, care prin nsumare conduc la obinerea costului proiectului. n estimarea costului pot fi luate n considerare i alte elemente, cum ar fi analizele privind licitaiile fcute pentru diverse componente i servicii ex ecutate de teri. Cteva avantaje ale estimrii de tip bottom-up sunt urmtoarele: a. se bazeaz pe abilitatea estimatorului de a determina exact ceea ce include estimarea i dac s-au luat n considerare toate aspectele; b. realizeaz o privire amnunit asupra purttorilor de costuri importani; c. asigur un transfer uor al rezultatelor ctre alte proiecte. Ca dezavantaje, putem enumera: a. poate fi prea scump i consumatoare de timp punerea n aplicare a acestei metode; b. nu este sufficient de flexibil pentru a putea rspunde la ntrebri de tipul ce se ntmpl dac...?; c. trebuie construite estimri noi pentru fiecare alternativ; d. specificaiile proiectului/produsului trebuie s fie bine cunoscute i stabile; e. orice modificare a produsului sau procesului trebuie s fie reflectat n estimri; f. micile erori pot conduce la erori importante prin intermediul adunrii; g. unele elemente pot fi omise accidental. 3. metoda estimrii parametrice - aceast metod presupune utilizarea unor parametri standardizai care definesc costurile unei activiti sau sarcini ataate unei
24

anumite cantiti de rezultat prin integrarea acestora ntr-un model matematic necesar pentru a prezice costurile proiectului. n fapt, aceast metod presupune stabilirea unei relaii statistice ntre costurile istorice i caracteristicile fizice i de performan ale proiectului. a dezvolta o estimare parametric, estimatorii de cost trebuie determinai purttorii de cost care influeneaz cel mai mult costul. Modelele pot fi simple sau complexe. Ca exemple de parametri standardizai ce pot fi utilizai: costul instruirii unei persoane (poate include costul resurselor umane, a materialelor utilizate, a echipamentelor, costul locaiei, etc.). Scopul estimrii parametrice este de a crea relaii valide statistic de estimare a costului prin utilizarea datelor istorice. Ulterior, legtura statistic poate fi utilizat pentru a estima costul unui nou program prin introducerea caracteristicilor sale specifice n modelul parametric. Legturile stabilite n perioada de nceput a ciclului de via a proiectului trebuie revizuite n permanen, astfel nct intrrile n model s fie actuale. Utilizarea metodei parametrice poate fi fcut ntr-o multitudine de situaii, de la determinarea estimrilor iniiale n faza de planificare pn la estimrile specifice negocierilor contractuale. Acurateea rezultatelor acestei metode depinde de disponibilitatea datelor, astfel nct parametrii folositi in model s fie usor cuantificai, precum i de posibilitatea de utilizare a modelului pentru diferinte niveluri de activitate. Spre deosebire de metoda prin analogie, metoda parametric se bazeaz pe date care provin de la multe proiecte. Ca avantaje ale metodei parametrice de estimare a costului se numr urmtoarele: a. versatilitatea, astfel c dac sunt disponibile date, relaiile parametrice pot fi obinute pentru orice nivel de activitate. La modificarea proiectului, estimrile parametrice pot fi modificate, astfel nct se pot utilize pentru a rspunde la ntrebri de genul ce se ntmpl dac.?; b. posibilitatea de realizare a analizei de senzitivitate, care se poate face prin simpla variaie a parametrilor de intrare i nregistrarea modificrilor obinute; c. determinarea unui grad de ncredere a estimrilor, fiind vorba de relaii statistice pentru care se pot obine semnificaia statistic i eroarea standard; d. rezultatele obinute, avnd la baz date istorice ale mai multor proiecte, sunt mai obiective, mai uor de susinut. Ca dezavantaje ale estimrii parametrice se includ urmtoarele aspecte: a. necesitatea existenei unei baze de date consistente i de ncredere. Normalizarea datelor sau verificarea corectitudinii normalizrii pot fi consumatoare de timp, mai ales dac baza de date este extern. n cazul nenelegerii modalitii de normalizare a datelor, analistul se va ncrede n datele existente, ceea ce poate spori riscul estimrii; b. estimatorul trebuie s actualizeze informaiile istorice pentru a ine seama de variaiile cursului de schimb; c. metoda poate fi foarte complex, ceea ce poate genera dificulti din partea altor persoane de a nelege relaia dintre cost i variabilele independente. Exist mai multe niveluri de acuratee a estimrii, n funcie de momentul la care estimarea a fost cerut27. La propunerea proiectului, se va urmri o estimare general a efortului, a costului i a duratei proiectului.
27

A se vedea http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep.aspx

25

La propunerea proiectului spre finanare, estimatorul devine din ce n ce mai contient de ateptri i rezultatele ce se obin prin proiect (livrabile), astfel nct estimrile sunt mai precise - de la -15% pn la +25%. La nceperea proiectului, echipa de management a proiectului trebuie s revalideze estimrile, dup definirea formal a activitilor i crearea programului de activiti i a bugetului. Rezultatul estimrilor ar trebui s fie aproape de la -5% pn la +10%. Tabel 2.2. Gradul de acuratee a estimrii n funcie de scopul realizrii Estimare Schematic Preliminar (Buget) Acuratete -25% - +75% - 15% - +25% Scop Evaluarea proiectelor sau a alternativelor Stabilirea bugetului initial si a fondurilor de rezerva pentru proiect Stabilirea bugetului final dupa Definirea Proiectului

Definitiv

- 5% - +10%

Sursa: http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep.aspx

Instrumentele informatice, cum sunt programele software de project management, sunt utilizate n prezent pe scar larg pentru asisten la estimarea costurilor. Astfel de instrumente pot simplifica utilizarea metodelor prezentate anterior i s faciliteze luarea n considerare a unor variante de pre28. 2.3.3. Documentele de ieire ale estimrii costului Rezultatele procesului de estimare a costurilor se concretizeaz n29: estimrile costurilor; detaliile conexe; planul de management al costurilor. Estimrile costurilor sunt documente de evaluare cantitativ care conin costuri realiste ale resurselor ce trebuie angajate pentru desfurarea proiectului. Costurile pot fi prezentate n mod sumar sau n detaliu. Costurile pot fi estimate pentru toate resursele ce vor fi folosite n proiect (cum ar fi: munca, materialele, serviciile executate de teri, cheltuielile indirecte, rezervele, etc.). Ele vor fi exprimate n uniti monetare, iar n unele cazuri se vor utiliza i alte uniti de msur, cum ar fi orele sau zilele de manoper. De asemenea, exist situaii n care estimrile costurilor trebuie s se realizeze n uniti de msur multiple, pentru a putea facilita controlul acestora. Estimrile pot fi ajustate pe parcursul derulrii proiectului pentru a ncorpora detaliile suplimentare ce devin disponibile pe parcurs. Detaliile conexe ale estimrii costurilor trebuie s includ: descriere a coninutului activitilor pentru care se estimeaz costurile, descriere care de obicei se face prin referirea la structura activitilor descompuse; documentaia referitoare la modul de elaborare a estimrilor; documentaia care se afl la baza ipotezelor de estimare folosite;
28 29

PMBOK, pag. 77. Prezentat dup PMBOK, pag. 78

26

indicarea plajei de valori poteniale (prin adugarea valorii de variaie a indicatorului -+/-). Aceste detalii pot fi mai ample sau mai sumare, n funcie de domeniul de utilizare, ns ele sunt deosebit de utile pentru nelegerea modului de realizare a estimrii. Planul de management al costurilor descrie modul n care vor fi administrate variaiile de cost, fiind o component a planului proiectului. 2.4. Stabilirea bugetului i a fluxului de numerar ale proiectului Bugetul proiectului este un document prin care se stabilete costul estimativ global al tuturor activitilor individuale i ale locurilor de munc, precum i sursele de finanare ale acestora. Altfel spus, bugetul unui proiect prezint totalitatea resurselor financiare prevzute pentru realizarea obiectivelor acestuia, provenite din finanare de la autoritatea contractant (finanator) i de la partenerii de contract30. Acest document are, de obicei, dou pri componente: partea de cheltuieli, care detaliaz cheltuielile pe tipuri de cheltuieli; partea de venituri, care este detaliat, de obicei, pe surse. Bugetul se stabilete de obicei anual. n cazul unui proiect multianual, bugetul va stabili veniturile i va aloca cheltuielile pe perioade anuale, iar n cazul unui proiect subanual, acesta va reflecta veniturile i cheltuielile pe ntreaga perioad a proiectului. Un exemplu de format de buget este redat n tabelul 2.3. Tabel 2.3. Bugetul proiectului
Nr. crt. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Specificaie Resurse umane Participani Alte tipuri de costuri FEDR Total costuri directe (1+2+3) Total cheltuieli generale de administraie (7%) VALOAREA ELIGIBIL A PROIECTULUI (5+6) Din care activiti transnaionale CONTRIBUIA SOLICITANTULUI ASISTEN FINANCIAR NERAMBURSABIL SOLICITAT (7-9) VALOAREA NEELIGIBIL A PROIECTULUI VALOAREA TOTAL A PROIECTULUI (7+11) Anul 1 1823175,00 1275750,00 853200,00 48600,00 3952125,00 276648,75 4228773,75 333390,60 84575,48 4144198,28 Anul 2 1604475,00 1761750,00 888300,00 0 4254525,00 297816,75 4552341,75 1000171,80 91046,84 4461294,92 Total 3427650,00 3037500,00 1741500,00 48600,00 8206650,00 574465,50 8781115,50 1333562,40 175622,31 8605493,19

11 12

750903,75 4979677,50

808359,75 5360701,50

1559263,50 10340379,00

Sursa: Privind realizarea previziunilor de flux de numear aferente proiectetelor implementate de Beneficiari, precum si intocmirea de situatii sinteza, conform cerintelor din contractul de finantare, online la adresa
30

C. Opran, .a., op.cit., pag. 241

27

http://www.fonduri-ue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd62/utile/Instructiuni%20de%20implementare/POSDRU/3_POSDRU_Ghid_%20cash_flow.pdf

Stabilirea bugetului presupune s se rspund la o serie de ntrebri: Care sunt obiectivele proiectului? Ce activiti vor fi implicate n atingerea acestor obiective? Ce resurse vor fi necesare pentru a realiza aceste activiti? Ct vor costa aceste resurse? De unde vor proveni fondurile prin care se vor acoperi costurile? Este rezultatul real? Pentru ca un buget s fie bun, acesta trebuie s ndeplineasc urmtoarele cerine: a. s aib claritate, ntruct documentul trebuie s fie neles de toi cei care l utilizeaz; b. elaborarea sa s se realizeze conform unui calendar aprobat; c. liniile bugetare s fie adecvate pentru aspectele contabile i pentru realizarea controlului; d. estimarea costurilor s fie realizat astfel nct s poat fii justificat; e. includerea unor rezerve n cadrul liniilor bugetare relevante, ntruct adugarea unei linii a bugetului sub form de rezerve poate fi dificil de argumentat; f. includerea tuturor costurilor n buget. Exist o serie de costuri care sunt de multe ori uitate n buget: costurile legate de personal (costuri de recrutare, pregtire, taxe i impozite), costurile de start-up (publicitate, costuri legale), asigurri, costul utilitilor, costuri de ntreinere ale autovehiculului, costurile de ntreinere i reparaii ale echipamentelor, costurile conducerii proiectului (ntlniri ale conducerii, etc.), taxele de audit. Pentru stabilirea bugetului, documentele de intrare sunt31: estimrile costurilor; structura activitilor descompuse, care elementele proiectului asupra crora vor fi alocate costurile; calendarul proiectului, care stabilete datele de nceput i de final ale elementelor proiectului, informaie necesar pentru ataarea costurilor perioadei n care acestea apar. Exist dou modaliti principale de a realiza un buget: metoda incremental presupune c estimrile bugetului se bazeaz pe realizrile(unei sumele bugetate) ale bugetului anului anterior, cu modificarea acestora n funcie de inflaie sau modificrile cunoscute n ceea ce privete nivelul activitii. Acest mod de construire a bugetului se utilizeaz mai ales n situaiile n care nivelurile de activitate i resursele utilizate se modific puin de la an la an; bugetarea cu baz zero (ZBB zero based-budgeting) presupune justificarea fiecrei linii de cheltuieli i venituri, ignornd experiena anterioar. Acest tip de bugetare se bazeaz pe detalierea activitilor planificate. O form special a bugetrii de tip ZBB este bugetarea pe baz de activitate. Principalele linii bugetare (tipuri de cheltuieli) ale unui proiect sunt urmtoarele:

31

PMBOK, pag. 79

28

cheltuieli de personal (includ salariile, contribuiile aferente salariilor, cazare, diurn, transport, alte cheltuieli); cheltuieli materiale i servicii (materii prime i materiale, lucrri i servicii executate de teri); dotri independente; cheltuieli indirecte. Cheltuielile de personal cuprind salarii pentru personalul propriu, plata consultanilor care asigur desfurarea proiectului, impozitele i contribuiile pe salarii. Determinarea volumului cheltuielilor de personal se face avnd n vedere volumul de munc prevzut pentru fiecare persoan (sau categorie de angajai), de nivelul de salarizare prevzut pentru persoana/categoria de angajai prevzut (fie tarif/or mai ales n cazul persoanelor angajate cu contract civil, fie salariu lunar), de nivelul contribuiilor i impozitelor aferente veniturilor de natur salarial. Ca urmare, este necesar s se stabileasc numrul de om-zile sau om-lun necesar pentru realizarea activitilor proiectului i, n funcie de nivelul de salarizare, se va determina valoarea inclus n buget. n calculul cheltuielilor salariale sunt cteva reguli care trebuie respectate32: a. salariile prevazute trebuie s fie n acord cu valoarea de pia; b. n rubrica salarii sunt prevzute salariile brute ale angajailor implicati n proiect, la care sunt adugate i toate taxele angajatorului; c. este recomandat ca bugetul de salarii s nu depeasc n general 30 % din valoarea proiectului; d. de obicei, finanatorii aloc fonduri pentru beneficiari, i nu, n primul rand, pentru salarii. Acest lucru duce uneori la restricii n ceea ce privete salariile; sunt finanatori care nu accept plata salariilor, acestea fiind considerate drept o contribuie proprie a iniiatorului; e. consultantii sunt persoane care nu aparin organizaiei iniiatoare i sunt participani n proiect, fiind pltii pentru aceasta ; f. serviciile oferite de consultani pot fi contractate ctre acetia, fiind o form de a-i plti pentru activitile n care intervin, fr a fi angajai permaneni n cadrul proiectului. Cheltuielile legate de deplasare i transport includ cheltuielile de transport, cazare, diurn. Cheltuielile de transport, cazare, diurn incluse n buget sunt doar cele fcute pentru realizarea activitilor din proiect. Cheltuielile de transport vizeaz att cheltuielile legate de transportul personalului, ct i cele legate de transportul beneficiarilor (participarea la diferite activiti, abonamente pentru transportul n comun, etc) sau ale voluntarilor. Fundamentarea cheltuielilor de transport cu autoturismul are n vedere numrul de kilometri parcuri/perioad, consumul specific (consum/100 km), preul combustibilului. Ch transport = (nr. km. parcuri x consum normat/100 km x pre combustibil) / 100 Pentru consumul de carburant, legea rii noastre specific un consum normat de 7,5 l/ 100 km. n cazul transportului cu avionul sau feroviar se au n vedere numrul de cltorii i valoarea estimat a unei cltorii (preul biletului).
32

. Cojocaru, Proiectul de intervenie n asistena social, Editura Polirom, Iai, 2006, pag. 154-155

29

Cheltuielile de cazare se fundamenteaz n funcie de numrul de nopi de cazare estimate i costul cazrii/noapte. Cheltuielile cu diurna se fundamenteaz n funcie de numrul de zile de deplasare i de valoarea diurnei zilnice. Trebuie avute n vedere la fundamentarea acestor cheltuieli restriciile impuse de finanator sau, dac nu exist, cele impuse de legislaia romneasc. Cheltuielile materiale i servicii33 includ cheltuielile de exploatare ce particip direct la realizarea proiectului, i se refer la: materii prime i materiale; materiale consumabile; combustibil; piese de schimb; obiecte de inventar. Materiile prime sunt specifice fiecrui proiect, iar consumul lor se obine din memoriul tehnic, n timp ce materialele sunt materiale auxiliare necesare derulrii proiectului, fr a se regsi, de regul, n produsul finit. Fundamentarea cheltuielilor cu materiile prime i materialele se realizeaz n funcie de capacitatea zilnic de producie a utilajelor, numr de zile lucrtore pe an, gradul de utilizare a acestora, consumurile specifice pe unitatea de produs i preurile medii de achiziie existente pe pia a materiilor prime i materialelor. Ch.
mat.prime

Cap.pr.zi x Nr.zilelucr. x Gr.ut.(%)x Consum

specific/prod.

x Pre achiz.

Combustibilii care se regsesc n aceast categorie se refer la cei utilizai n mod direct pentru activiti ale proiectului (cu excepia celor utilizai la transportul personalului, care se regsesc n categoria cheltuielilor de personal). n acest caz, la fundamentarea cheltuielilor cu combustibilii se au n vedere consumurile specifice i volumul de activitate la care particip utilajele, echipamentele sau vehiculele alimentate. Fundamentarea cheltuielilor cu consumabilele (papetrie, etc.) presupune determinarea volumului de consumabile, estimarea preului unitar pentru fiecare categorie de consumabile n baza preurilor de pe pia. Cheltuielile cu piesele de schimb sau cu obiectele de inventar se estimeaz n funcie de cantitatea anual necesar i preul mediu de achiziie existent pe pia. n cadrul anumitor tipuri de proiecte exist i cheltuieli materiale ce au ca int beneficiarii, incluznd n principal urmtoarele categorii de cheltuieli34: a. ajutor material acordat beneficiarilor proiectului (dac nu exista restrictii din partea finantatorului); b. dotari materiale specifice nevoilor operationale de implementare a proiectului (de exemplu, burse, dotri cu echipamente destinate beneficiarilor, de recuperare i reabilitare, dotare pentru centre de zi, etc.). n categoria cheltuielilor directe se mai pot include i o parte a cheltuielilor legate de spaii, n special chiria locaiei unde se desfoar activitile proiectului, nchiriat special n acest scop. Pentru fundamentarea acestei categorii de cheltuieli, chiriile prevzute n proiect trebuie s fie cele de pe piaa liber.

33 34

C. Opran, .a., op.cit., pag. 243 . Cojocaru, op.cit., pag. 155

30

Fundamentarea cheltuielilor legate de lucrri i servicii executate de teri se face pe baza estimrii volumului de activiti necesare a fi contractate i preul estimat al fiecrui tip de activitate (avnd n vedere preurile de pia). Multe categorii de proiecte pot include i cheltuieli legate de diseminarea rezultatelor proiectelor. Cheltuielile legate de diseminare pot fi detaliate n diferite capitole: consumabile, servicii de publicare, transport, diurn, cazare, taxe de participare, etc35. n cazul dotrilor independente (echipamente prevzute a fi achiziionate prin proiect), fundamentarea se realizeaz pe baza ofertelor existente pe pia sau a ofertelor de pret solicitate de solicitantul finanrii. Echipamentele prevzute n buget trebuie s fie necesare pentru implementarea proiectului. La acest capitol de buget este indicat s fie luate n calcul i cheltuielile de ntreinere i asigurrile pentru echipamente36. O categorie important de cheltuieli este reprezentant de cheltuielile indirecte(cheltuieli de regie). Din punct de vedere financiar, regia proiectului reprezint suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Fundamentarea cheltuielilor indirecte se poate face fie pe baz real, atunci cnd sistemul contabil permite acest fapt, fie pe baz forfetar (caz n care acestea se determin ca procentaj din cheltuielile directe)37. Fundamentarea cheltuielilor indirecte pe baz real se face astfel: cheltuielile cu chiriile (dac nu sunt considerate directe) se estimeaz n funcie de valoarea chiriei pe unitatea de suprafa i suprafa spaiului nchiriat (valoarea se preia, n general, din contractele de nchiriere sau acordurile de prenchiriere); cheltuielile cu utilitile: au la baz consumurile specifice i preurile de achiziie/tarifele de prestare pe unitile de msur corespunztoare fiecrui tip de utilitate. Spre exemplu, pentru energie electric relaia de calcul este urmtoarea: Ch.electric= Consum specific/h x 24h x 295 zile x Preul Euro/1kwh cheltuieli cu salariile indirecte: se fundamenteaz asemntor cu cheltuielile cu salariile directe i vizeaz personalul neproductiv, adic cel administrativ; cheltuieli cu ntreinerea i reparaiile: se fundamenteaz ca i procent din cuantumul valorii achiziiilor/echipamentelor; cheltuieli cu asigurrile: se fundamenteaz ca i procent din cuantumul valorii construciilor, autovehiculelor, etc. alte cheltuieli indirecte: se estimeaz ca i procent din cuantumul cheltuielilor cu utilitile. Estimarea acestor tipuri de cheltuieli se realizeaz n practic prin utilizarea a diverse formate de lucru, cel mai utilizat fiind foaia de lucru de tipul urmtor: Tabel 2.3. Foaie de lucru pentru determinarea bugetului Nr. Crt.
35 36

Descriere

UM

Numr uniti

Cantitate

Cost unitar

Cost total

D. Isoc, Managementul proiectelor de cercetare, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007, pag. 54 . Cojocaru, op.cit., pag. 155 37 C. Opran, op.cit., pag. 245

31

Unitile de msur cele mai utilizate n estimarea bugetului sunt prezentate n tabelul 2.4. Tabel 2.4. Tipuri de uniti de msur Exemple de uniti de msur Costuri de personal Salarii, premii i contribuii lun Recrutarea personalului Cheltuieli de publicitate Dezvoltarea personalului Zile, persoane Diurn Zile, persoane, deplasare Cheltuieli ale voluntarilor Zile, persoane, deplasare Costuri de transport Carburani Kilometri, lun Asgurarea autovehiculului Lun sau sum fix ntreinerea autovehiculului Kilometri, lun Cost transport aerian deplasare Transport autobuz/taxi Deplasare, lun Costuri de distribuie Kilometri, deplasare, lun Administrarea programului Chiria biroului, electricitate i ap Lun Asigurarea cldirii Lun sau sum fix Telefon/fax Lun Servicii potale Lun Reparaii Lun Comisioane bancare Lun Taxe de audit Sum fix Costuri ale proiectului nchirierea locaiei Zile, luni Costuri de publicitate Sum fix Publicaii Lun Taxe profesionale zile Intrri pies Echipament pies Cazare noapte Mncare Persoan, zi, pre meniu Linii bugetare
Sursa: MANGO, Practical Financial Management for NGOs. Course Handbook, pag. 36-37

EXERCIIU: Utiliznd formatul foii de lucru prezentate, s se realizeze bugetul organizrii unui seminar cu 20 de participani, 3 moderatori, desfurat pe parcursul a 3 zile. Not: celelalte elemente necesare pentru bugetare sunt la alegerea cursanilor. Bugetul de capital, ca program privind finanarea investiiilor, cuprinde volumul total al mijloacelor financiare necesare pentru realizarea investiiilor i sursele de formare,
32

fiind deci un document de previziune financiar38. El este un document de gestiune intern, al crui rol este cel de a asigura echilibrul financiar structural dintre activele fizice i cele financiare i respectiv raportul dintre sursele proprii i cele mprumutate. Investiiile ce pot fi finanate se pot grupa astfel39: investiii de nlocuire, care presupun n general nlocuirea activelor uzate fizic sau moral, a cror ntreinere cost mult, astfel nct nu se mai justific; investiii de expansiune, care au n vedere creterea capacitii de producie sau de distribuie, mbuntirea calitii produselor, meninerea poziiei competitive a organizaiei; Investiii de modernizare/inovare, care au rolul de a asigura condiiile de reducere a costurilor, ameliaorarea calitii produselor, introducerea de noi produse; investiii strategice, care au ca obiect reducerea riscului determinat de progresul tehnic i de concuren. Acestea implic cheltuieli de cercetaredezvoltare, precum i investiiile de natur social (care nu aduc n mod direct beneficii financiare, dar sporesc mulumirea angajailor i, indirect, productivitatea muncii). Att cheltuielile curente, ct i cele necesare pentru realizarea investiiilor trebuie s aib surse de finanare. Bugetul stabilete i sursele de finanare a proiectului. Sursele se mpart n dou mari categorii: surse interne; surse externe de finanare a proiectului. n categoria surselor interne se include autofinanarea i majorarea capitalului social prin ncorporarea rezervelor. Autofinanarea corespunde unei reineri din remunerarea anual a acionarilor pentru finanarea diverselor nevoi ale ntreprinderii, reprezentnd procesul de economisire realizat de ntreprindere. Autofinanarea constituie mijlocul de finanare prin care se asigur: rennoirea potenialului productiv n vederea pstrrii nivelului patrimoniului; creterea economic, n scopul creterii patrimoniului. Autofinanarea constituie resursa generat de activitatea de exploatare curent a societii comerciale care se realizeaz pe seama amortizrii i a beneficiilor nedistribuite. Capitalurile proprii reprezint ansamblul de finanri pe care proprietarii ntreprinderii o realizeaz fie prin aporturi directe, fie prin renunarea la remunerare. Ca surs intern se consider creterea capitalului social prin ncorporarea rezervelor, care presupune c n prima faz profitul nedistribuit este trecut n rezerv, iar n cea de a doua faz acesta este ncorporat n capitalul social. n categoria surselor externe se includ: crearea sau creterea capitalului social prin alte modaliti dect ncorporarea de rezerve; creditele bancare; sumele obinute de pe piaa financiar prin credit obligatar; leasingul; credit-furnizor; mobilizarea creanelor comerciale; factoringul; credite acordate de ctre fundaii, fonduri de investiii, etc.; fonduri nerambursabile. Constituirea i creterea capitalului (echivalent cu emiterea de noi aciuni) prin aport n numerar constituie principala surs de fonduri proprii de origine extern ntreprinderii, fiind o operaiune complex care necesit respectarea a numeroase
38 39

I. Vasile, Gestiounea financiar a ntreprinderii, Editura Meteor Press, Bucureti, 2008, pag. 260 M. Onofrei, Finanele ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2004, pag. 145

33

formaliti. O alt modalitate de constituire i cretere a capitalului social o reprezint aportul n natur al acionarilor. Datoriile reprezint principala surs de finanare extern a ntreprinderii. Finanarea investiiilor se realizeaz, de regul, pe lng capitalul social, din mprumuturi pe termen mediu i lung. Cele mai utilizate forme de mprumuturi pe termen mediu i lung sunt: emisiunea de obligaiuni; mprumutul rambursabil la termen; creditul ipotecar. Obligaiunile sunt titluri de valoare (de credit) emise de societi comerciale sau de autoriti publice (conform legii) n schimbul obinerii unor sume de bani, cu asumarea obligaiei de rambursare a acestor sume i a plii dobnzilor datorate. mprumuturile ramburasabile la termen se acorda pe intervale de 3-15 ani i fiind, de regul, nepublice, sunt negociate direct de beneficiar i creditor ( bnci, instituii nefinanciare). Rambursarea acestor mprumuturi se realizeaz prin amortizri. Creditul ipotecar reprezint o datorie garantat cu un activ imobiliar, asemntor din punct de vedere al schemelor de rambursare i tipurilor de dobnzi cu celelalte mprumuturi. Acest tip de credite sunt acordate pentru achiziii, amenajri i reparaii de bunuri imobile efectuate fie de ntreprinderea debitoare, fie de ctre o instituie specializat. O alternativ a creditelor pe termen mediu i lung o constituie leasingul. Leasingul este o modalitate de finanare ce permite ntreprinderii s dispun de anumite bunuri fr a avansa fonduri proprii sau fr a apela mprumuturi. Reprezint o soluie de finanare pe termen lung care evit dezechilibrele mari de trezorerie, fiind o adaptare a firmei la capacitatea limitat a mediului economic n ceea ce privete finanarea investiiilor. Principalele forme de leasing sunt: 1. Leasingul financiar este operaiunea de leasing care ndeplinete una sau mai multe dintre urmtoarele condiii: a. riscurile i beneficiile aferente dreptului de proprietaate trec asupra utilizatorului din momentul ncheierii contractului de leasing; b. prile au prevzut expres c la exprimarea contractului de leasing se transfer utilizatorului dreptul de proprietate asupra bunului; c. utilizatorul poate opta pentru cumprarea bunului, iar preul de cumprare va reprezenta cel mult 50% din valoarea de intrare pe care acesta o are la data la care opiunea poate fi exprimat; d. perioada de folosire a bunului n sistem de leasing acoper cel puin 75% din durata de utilizare a bunului, chiar dac n final dreptul de proprietate nu este transferat. 2. Leasingul operaional este operaiunea de leasing care nu ndeplinete nici una din condiiile prevzute de leasingul financiar. Pentru finanarea activitii curente se poate apela la credite bancare pe termen scurt. Rambursarea creditelor de exploatare se va sprijini chiar pe operaia pe care a finanat-o. O alt modalitate de finanare des ntlnit pentru activitatea curent const n mobilizarea creanelor comerciale. Aceasta se concretizeaz n vnzarea de ctre furnizor bncilor a efectelor de comer (cambia, billet la ordin, etc.) care atest dreptul de ncasare n schimbul unor servicii prestate sau a unor bunuri a unor sume de la clienii lor.

34

Ca modalitate de finanare a activitii de exploatare se nscrie i factoringul, care este un contract prin care un furnizor transfer creanele sale unei societi financiare specializate, care i achit contravaloarea. Creditul-furnizor reprezint obligaiile de plat ce apar pentru o oragnizaie la care data primirii mrfurilor sau recepionrii serviciilor devanseaz termenul de plat. Ca urmare, organizaia va trebui s urmreasc s maximizeze att ca volum, ct i ca termen de rambursare creditul-furnizor. Exist i o serie de fundaii al cror scop este cel de a sprijini organizaiile dintr-un anumit domeniu, astfel c aceasta poate obine uneori mai uor anumite sume necesare pentru derularea unor programe specifice. O surs de finanare a organizaiilor mai recent este reprezentat de instrumentele structurale. Acestea reprezint finanri nerambursabile, acordate de ctre Uniunea European rii noastre cu scopul de a ajuta la dezvoltarea economiei i a societii. Sunt de evideniat cteva aspecte specifice: funcioneaz pe principiul rambursrii cheltuielilor effectuate (adic vor fi primate de organizaie doar dup ce aciunile au fost finalizate i finanate din alte resurse, rambursndu-se dup aceea n totalitate sau parial valoarea acestor cheltuieli); pentru accesarea acestor fonduri este necesar ca organizaia s dispun de cofinanare, a crei mrime variaz n funcie de planul operaional i msurile pentru care se aplic. Pe lng bugetul proiectului i bugetul de capital (al investiiilor), este necesar ca ntr-un proiect s se realizeze i situaia fluxului de numerar. Situaia fluxului de numerar evideniaz situaia ncasrilor i plilor, detaliat pe perioade mai reduse de timp dect anul (cum este cazul bugetului), de obicei pe perioade de cte o lun. Astfel, prin intermediul acestui document se pot determina momentele n care nivelurile numerarului devin critice, adic situaiile n care resursele bneti la dispoziia organizaiei nu sunt suficiente pentru a face fa plilor generate de realizarea programului. Spre deosebire de buget, care evideniaz dac organizaia i acoper costurile la nivelul anului ntreg, situaia fluxurilor de numerar evideniaz dac organizaia are sufficient numerar pentru a-i onora obligaiile financiare pe msur ce apar sau dac, dimpotriv, are un excedent bnesc pe care l-ar putea fructifica n vederea creterii veniturilor. Identificarea momentelor critice conduce la luarea de ctre organizaie a unor msuri corespunztoare, cum ar fi40: solicitarea fondurilor de la finanator mai devreme; ntrzierea plilor anumitor facturi; ntrzierea anumitor activiti; contractarea unui mprumut pentru perioada necesar. Aceste elemente trebuie prevzute nainte de pornirea proiectului, ntruct oricare dintre msurile menionate pot avea efecte negative pe termen mediu sau lung: ntrzierea plilor va putea conduce la deteriorarea relaiilor cu furnizorii; ntrzierea activitilor va putea conduce la nencadrarea termenul asumate prin contractul de finanare; apelarea la credite va conduce la mrirea costurilor sub forma dobnzilor i a comisioanelor bancare.
40

MANGO, Course Handbook, Practical Financial Management for NGOs-Getting the Basics Right, pag. 27

35

ntocmirea unei situaii a fluxurilor de numerar are la baz: planul de activitate al proiectului (situaia activitilor descompuse); estimarea costurilor; bugetul proiectului. Astfel, liniile situaiei fluxului de numerar vor fi cele care se regsesc i n bugetul detaliat, iar cifrele din document se obin prin estimarea sumelor care se vor ncasa i se vor plti i a momentului n care se va realiza acest fapt. Momentul apariiei ncasrii sau plii depinde de momentul n care a fost planificat s se realizeze aciunea care conduce la acest fapt. Majoritatea plilor sau ncasrilor pot fi prevzute: plata salariilor are loc lunar; plata utilitilor se face lunar; plata chiriei se face conform contractului; plata aprovizionrilor/ncasarea creanelor se realizeaz conform contractelor, n funcie de momentul aprovizionrii/furnizrii (care se determin n funcie de structura activitilor descompuse ale proiectului); plata asigurrilor se face conform contractelor de asigurare (de obicei annual sau semestrial); plata serviciilor i lucrrilor executate de ctre teri se realizeaz conform contractelor, n funcie de momentul prestrii (care se determin n funcie de structura activitilor descompuse ale proiectului); plata reparaiilor capitale (dac este cazul). Exist ns i situaii care nu pot fi prevzute, cum ar fi cazul reparaiilor curente, motiv pentru care este indicat ca soldul situaiei lunare a fluxurilor de numerar s fie uor pozitiv. Cteva sfaturi pentru elaborarea situaiei fluxurilor de numerar41: 1. estimarea situaiei fluxurilor de numerar nu este pur i simplu o mprire a bugetului n 12 pri egale, ci mprirea ncasrilor i plilor se va face n funcie de momentul derulrii activitilor i a decontrii acestora; 2. cheltuielile vor fi trecute n situaia fluxurilor de numerar n momentul n care resursele bneti sunt utilizate efectiv prin efectuarea plii (spre exemplu, o factur la utiliti pentru luna aprilie va fi primit n luna mai, cu scadena n luna iunie. n acest caz, plata se va face n iunie, iar ieirea de resurse bneti va fi evideniat n luna iunie); 3. trebuie s se in seama de termenii plii, precum i de calendarul de ncasare a veniturilor. Astfel, trebuie s se in seama de faptul c resursele bneti de la finanator vor intra doar dup ce s-au efectuat o parte de cheltuieli i pli, astfel c este necesar s existe resurse proprii ale organizaiei pentru a reui realizarea activitilor. De asemenea, pot exista anumite prevederi contractuale care impun efectuarea unor pli cu titlul de avans pentru diverse lucrri sau servicii prestate de teri sau pentru anumite aprovizionri. n cazul aprovizionrilor sau a vnzrilor de bunuri sau servicii, condiiile contractuale pot prevedea plata/ncasarea n trane, astfel c n situaia fluxurilor de numerar plile i ncasrile vor fi evideniate treptat, pe msura realizrii lor efective; 4. pentru cheltuielile neprevzute este rezonabil s avem n vedere crearea unei rezerve rezonabile lunare;

41

Dup MANGO, op.cit., pag. 28

36

5. din situaia fluxurilor de numerar sunt excluse tranzaciile care nu implic numerar (de exemplu, donaiile n natur), chiar dac acestea apar n buget.

37

CAPITOLUL 3. CONTROLUL COSTURILOR I ELIGIBILITATEA CHELTUIELILOR

3.1. Controlul costurilor Controlul costurilor proiectului are n vedere evaluarea modului de realizare a cheltuielilor proiectului, analiza i verificarea modificrilor ce pot s apar pe parcursul derulrii proiectului n bugetul acestuia. Pentru un control eficient se recomand: stabilirea aspectelor analizate; stabilirea unor elemente de analiz intermediare; stabilirea unor limite de avertizare; efectuarea unor activiti corective. Msurile corrective ce trebuie luate pot fi prevzute ntr-un plan de aciune corectiv. Cele mai importante rapoarte ce vor fi utile managerului de proiect sunt: raportul asupra fluxului de numerar; raportul privind execuia bugetului. Raportul asupra fluxului de numerar are n vedere analiza ncasrilor i plilor realizate comparative cu cele planificate iniial i actualizarea estimrilor referitoare la viitoarele ncasri i pli. Cu ajutorul acestui raport, managerul de proiect poate depista din vreme momentele n care resursele bneti vor fi insuficiente pentru a face fa nevoilor, precum i situaiile de excedent bnesc ce pot aprea. Importana acestui raport este deosebit, ntruct trebuie avute n vedere msuri de eliminare a dificultilor financiare, astfel nct furnizorii s poat fi pltii la timp. Ca i soluii rezonabile n astfel de situaii ntlnim: ncasarea debitorilor la termenele stabilite; depunerea tuturor banilor ncasai zilnic la banc; solicitarea unor termeni de plat speciali de la furnizorii mai importani ai proiectului (cei a cror pondere n total achiziii este ridicat); prioritizarea plilor importante; amnarea aciunilor care conduc la creterea costurilor; negocierea unei faciliti de mprumut de tip overdraft. Raportul privind execuia bugetului are n vedere compararea bugetului aprobat pentru perioada supus analizei cu nivelul nregistrat de cheltuieli i venituri ale perioadei. n baza acestei comparaii, se vor stabili diferene ale indicatorilor bugetari realizai fa de cei aprobai, ceea ce impune luarea unor msuri corrective. Diferenele pot evidenia: nerealizarea unor niveluri ale veniturilor sau cheltuielilor din bugetul aprobat (adic venituri sau cheltuieli mai mici); respectarea bugetului aprobat n execuie; realizarea la nivel superior a veniturilor i/sau cheltuielilor. Diferenele favorabile sunt cele care reflect urmtaorele situaii: veniturile realizate sunt mai mari dect cele aprobate; n general, cheltuielile effectuate sunt mai mici dect cele bugetate. Diferenele nefavorabile sunt cele n care: veniturile realizate sunt mai mici dect veniturile bugetate; cheltuielile realizate sunt mai mari dect cheltuielile bugetate.
38

Un exemplu simplificat de comparaie asupra bugetului aprobat vs. realizat este redat n tabelul 3.1. (diferenele negative sunt aferente celor nefavorabile, iar cele pozitive - celor favorabile). Tabel 3.1. Raport asupra execuiei bugetului Linie bugetar 0 Cheltuieli cu salariile Cheltuieli de deplasare Cheltuieli cu echipamentele Taxe Total Buget aprobat 1 100 80 85 40 305 Cheltuieli realizate 2 89 90 100 30 309 Diferene (u.m.) 3 = 1-2 + 11 - 10 - 15 + 10 -4 Grad de realizare (%) 4 = (2/1) x 100 89 112,5 117,65 75 101,31

Pentru a evidenia n plus rezultatele comparative se poate utiliza formatul grafic. Dup realizarea acestui tabel comparativ, analiza trebuie s identifice cauzele care au generat aceste diferene. n general, cauzele care pot determina apariia acestor diferene sunt apariia unor modificri n ceea ce privete42: perioada de derulare a activitii; preurile de achiziie efective fa de preurile de achiziie bugetate; cantitatea de bunuri i/sau servicii necesar n realitate comparativ cu cantitatea estimat. Aceste cauze pot determina: diferene temporare (n general cele determinate de reprogramarea unor activiti), n cazul crora nu sunt necesare msuri corective; diferene definitive (determinate de modificrile de preuri sau cantiti), care necesit luarea unor msuri care s corecteze derapajele. Msurile corective care se pot lua n baza acestei analize sunt evideniate n tabelul 3.2. Tabel 3.2. Aciuni corective n cazul diferenelor bugetare Efecte temporare monitorizarea progresului planificarea cheltuielii dac activitatea este ntrziat ntrzierea costurilor bugetate viitoare analiza implicaiilor asupra fluxului de numerar Efecte definitive multiplicarea activitilor realocarea fondurilor (dac finanatorul permite) atragere de resurse bneti suplimentare utilizarea rezervelor reducerea costurilor reducerea operaiunilor
Sursa: Mango, op.cit., pag. 70
42

Diferene favorabile Diferene nefavorabile

MANGO, op.cit., pag. 68-69.

39

Rezultatele analizei celor dou rapoarte pot conduce la unele aprecieri generale asupra gestiunii proiectului. Astfel: un deficit important conduce la aprecierea c organizaia este greu de controlat i slab administrat; un deficit redus evideniaz necesitatea finanrii, n condiiile unei administrri adecvate; un excedent redus sugereaz un management bun; un excedent important poate indica nesatisfacerea nevoilor sau o inabilitate de proiectare a bugetului. n baza celor dou rapoarte se poate realiza o nou estimare a bugetului i a fluxului de numerar pentru perioada rmas din proiect. n esen, aceste analize sunt prevzute i de aa-numita metod de management al valorii ctigate, care analizeaz prin comparaie urmtorii indicatori: costul bugetat al activitilor planificate; costul bugetat al activitilor realizate; costul realizat al activitilor realizate. Se determin abateri absolute, precum i indici de performan prin compararea celor 3 categorii de costuri, n funcie de care se decide dac sunt necesare revizuri ale costului bugetat, actualizarea bugetului, luarea unor msuri corective. 3.2. Criterii de eligibilitate a cheltuielilor Vor fi finanate prin proiect doar cheltuielile pe care finanatorul le consider eligibile. Ca urmare, n cadrul bugetului se vor estima att nivelul total al cheltuielilor, ct i defalcat pe categorii, respectiv cheltuieli eligibile sau cheltuieli neeligibile. n general, se consider eligibile cheltuielile care ndeplinesc urmtoarele criterii43: s fie necesare pentru derularea proiectului, s fie incluse n contract i s fie n concordan cu principiile unui management financiar sntos; s fie efectuate n timpul duratei execuiei proiectului i dup semnarea contractului; s fie nregistrate n contabilitate, s fie identificabile i justificabile prin documente financiar-contabile; costurile indirecte sunt eligibile numai dac nu includ costuri alocate altor capitole de buget prevzute n contract; cheltuielile cu personalul angajat n proiect trebuie s corespund salariilor actuale (care includ contribuiile ctre bugetele publice) i s se ncadreze n limitele legale sau prevzute de finanator; cheltuielile de transport i cele cu diurna se ncadreaz n limitele acceptate de finanator sau, dac nu sunt precizate, n limitele specificate de lege; cheltuielile de achiziie a echipamentelor sau serviciilor trebuie s corespund celor ale pieei. Exist i o serie de cheltuieli care n general nu sunt eligibile, cum ar fi: dobnzi datorate; pierderi datorate variaiei cursului de schimb; amenzi;
43

C. Opran, .a., op.cit., pag. 247

40

alte tipuri de cheltuieli (spre exemplu, cheltuieli pentru achiziia de terenuri sau cldiri).

3.3. Eligibilitatea cheltuielilor n proiectele finanate din fonduri structurale n Romnia, actul legislativ care stabilete n principal regulile generale pe care trebuie s le ndeplineasc o cheltuial pentru a fi eligibil este HG 759/2007. Pe de alt parte, Hotrrea stipuleaz i regulile specifice i plafoanele pentru unele categorii de cheltuieli sensibile (ex. contribuia n natur, amortizarea, cheltuielile generale de administraie, achiziia de tren i de imobile, cheltuielile care intervin n proiectarea, monitorizarea sau managementul operaiunii, leasingul financiar). n plus, aici sunt stabilite categoriile de cheltuieli care nu sunt eligibile. HG 759/2007 a fost modificat prin HG 1135/2011, potrivit creia cheltuiala cu TVA nedeductibil devine eligibil pentru toate programele operaionale finanate din instrumente structurale. Pentru a fi eligibil, o cheltuial trebuie s ndeplineasc cumulativ urmtoarele condiii cu caracter general44: a) s fie efectiv pltit de ctre beneficiar, ntre 1 ianuarie 2007 i 31 decembrie 2015, dac autoritatea de management nu decide altfel prin contractul de finanare; b) s fie nsoit de facturi, n conformitate cu prevederile legislaiei naionale, sau de alte documente contabile cu valoare probatorie, echivalent facturilor, pe baza crora cheltuielile s poat fi auditate i identificate; c) s fie n conformitate cu prevederile contractului de finanare ncheiat de ctre autoritatea de management sau organismul intermediar, pentru i n numele acesteia, pentru aprobarea operaiunii, cu respectarea art. 54(5) i art. 60 din Regulamentul Consiliului nr. 1.083/2006; d) s fie conform cu prevederile legislaiei naionale i comunitare. Prin excepie de la prevederile anterioare, cheltuielile din cadrul schemelor de ajutor de stat sunt eligibile n conformitate cu prevederile art. 78 din Regulamentul Consiliului nr. 1.083/2006, iar cheltuielile privind instrumentele de inginerie financiar sunt eligibile n conformitate cu prevederilor art. 78 din Regulamentul Consiliului nr. 1.083/2006 i ale art. 43-46 din Regulamentul Comisiei nr. 1.828/2006. Exist i o serie de cheltuieli care pot fi considerate eligibile, n situaia respectrii anumitor cerine. Astfel, prin excepie de la prevederile amintite anterior i n conformitate cu prevederile art. 56 alin. (2) lit. c) din Regulamentul Consiliului nr. 1.083/2006, contribuia n natur poate fi considerat cheltuial eligibil, n conformitate cu prevederile art. 2, dac ndeplinete i urmtoarele condiii specifice: a) contribuia este de natura terenului, cldirilor, echipamentelor, materialelor; b) contribuia n natur sub formele prevzute la lit. a) este considerat contribuie proprie a beneficiarului i nu trebuie s depeasc cumulativ 20% din totalul contribuiei beneficiarului stabilite prin contractul de finanare; c) obiectul contribuiei n natur sub formele prevzute la lit. a) nu trebuie s fi fost achiziionat prin intermediul unor finanri comunitare nerambursabile; d) n cazul terenului, cldirilor i echipamentelor, valoarea este certificat de un evaluator independent autorizat; e) n cazul cldirilor i echipamentelor, acestea trebuie s fac parte integrant i inseparabil din rezultatul operaiunii;
44

HG 759/2007, art. 2

41

f) n cazul terenurilor i cldirilor, acestea trebuie s fie libere de orice sarcini sau interdicii i s nu fac obiectul unor litigii aflate n curs de soluionare la instanele judectoreti; g) respect prevederile art. 12 lit. e) a HG 759/2007. De asemenea, prin excepie de la prevederile generale de eligibilitate, amortizarea este considerat cheltuial eligibil dac respect prevederile aplicabile de la art. 2 i ndeplinete urmtoarele condiii specifice: a) bunul amortizabil nu a fost achiziionat prin intermediul unor finanri comunitare nerambursabile; b) amortizarea este calculat n conformitate cu prevederile legale n vigoare; c) amortizarea este eligibil exclusiv pentru perioada de finanare a operaiunii, conform prevederilor contractului de finanare; d) costul de achiziie al bunului amortizabil nu a fost declarat drept cheltuial eligibil i respect prevederile art. 11(3) pct. (c) din Regulamentul nr. 1.081/2006 al Parlamentului European i al Consiliului; e) valoarea amortizrii poate fi evaluat i auditat. Prin legislaia specific se prevd condiiile n care diferite tipuri de cheltuieli (cheltuielile generale de administraie, Costul achiziiei de teren fr construcii; costul de achiziie al imobilelor deja construite, inclusiv terenul pe care se afl construcia,; cheltuielile pentru locuine, cheltuielile realizate de ctre beneficiar care intervin n proiectarea, monitorizarea i managementul operaiunii; cheltuielile utilizatorului de leasing) sunt eligibile. Prin HG 759/2006 s-au stabilit categoriile de cheltuieli care nu sunt eligibile45: a) taxa pe valoarea adugat; b) dobnda i alte comisioane aferente creditelor; c) cheltuielile colaterale care intervin ntr-un contract de leasing; d) dezafectarea centralelor nucleare; e) achiziia de echipamente, mobilier, autovehicule, infrastructur, teren i alte imobile, pentru operaiunile care beneficiaz de finanare din FSE, cu excepia cazurilor n care se aplic prevederile art. 34 alin. (2) din Regulamentul Consiliului nr. 1.083/2006, ale art. 3 alin.(7) i ale art. 11 alin. (4) din Regulamentul nr. 1.081/2006, potrivit art. 13 din hotrre; f) cheltuielile pentru locuine, pentru operaiunile care beneficiaz de finanare din Fondul Social European (FSE) Fondul de Coeziune (FC); g) achiziia de echipamente second-hand; h) amenzi, penaliti i cheltuieli de judecat; i) costurile pentru operarea obiectivelor de investiii. Prin HG 1135/2011 s-au modificat prevederile HG 759/2007 referitoare la eligibilitatea TVA. Astfel, s-a stabilit ca TVA nedeductibil s fie eligibil pentru toate programele operaionale finanate prin instrumentele structurale. Pentru a fi eligibil, TVA nedeductibil trebuie s fie aferent unor cheltuieli eligibile efectuate n cadrul proiectelor finanate din instrumente structurale. Prin aceeai HG 1135 s-a stabilit c TVA deductibil este cheltuial neeligibil. n completare, Autoritile de Management elaboreaz liste detaliate cu cheltuielile eligibile, n funcie de specificul programului operaional gestionat, care vor fi aprobate prin Ordin Comun al Ministrului coordonator al Autoritii de Management i al Ministrului Economiei i Finanelor.
45

HG 759/2007, art. 12

42

Spre exemplu, lista cheltuielilor eligibile efectuate n cadrul proiectelor finanate n cadrul Programului Operaional Regional 2007-2013 precizeaz pentru axa 2 mbuntirea infrastructurii sociale, domeniul de intervenie: 2.2. Reabilitarea /modernizarea / dezvoltarea si echiparea infrastructurii serviciilor sociale, urmtoarele cheltuieli eligibile46: 1. Cheltuieli pentru obinerea i amenajarea terenului 1.1. Obinerea terenului (maxim 10% din valoarea eligibila a proiectului), care includ cheltuielile efectuate pentru cumprarea de terenuri. 1.2. Amenajarea terenului care includ cheltuielile efectuate la nceputul lucrrilor pentru pregtirea amplasamentului i care constau n demontri, defriri, evacuri materiale rezultate, devieri reele de utiliti din amplasament, drenaje, epuismente (exclusiv cele aferente realizrii lucrrilor pentru investiia de baz), devieri de cursuri de ap. 1.3. Amenajri pentru protecia mediului, care includ cheltuielile efectuate pentru lucrri i aciuni de protecia mediului, inclusiv pentru refacerea cadrului natural dup terminarea lucrrilor, precum: plantare de copaci, reamenajare de spaii verzi. 2. Cheltuieli pentru asigurarea utilitilor necesare obiectivului, care includ cheltuielile aferente asigurrii cu utilitile necesare funcionrii obiectivului de investiie, precum: alimentare cu ap, canalizare, alimentare cu gaze naturale, agent termic, energie electric, telefonie, radio-tv care se execut pe amplasamentul delimitat din punct de vedere juridic, ca aparinnd obiectivului de investiie, precum i cheltuielile aferente branrii la reelele de utiliti. 3. Cheltuieli pentru proiectare i asisten tehnic 3.1. Studii de teren, care cuprind cheltuielile pentru studii geotehnice, geologice, hidrologice, hidrogeotehnice, fotogrammetrice, topografice i de stabilitate a terenului pe care se amplaseaz obiectivul de investiie. 3.2. Obinere avize, acorduri i autorizaii, care includ cheltuielile pentru: a. obinerea/prelungirea valabilitii certificatului de urbanism, taxa pentru obinerea/prelungirea b. valabilitii autorizaiei de construire, conform legii; c. obinerea avizelor i acordurilor pentru racorduri i branamente la reele publice de ap, d. canalizare, gaze, termoficare, energie electric, telefonie etc.; e. obinerea acordului de mediu; f. obinerea avizului PSI. 3.3. Proiectare i inginerie, care includ cheltuielile pentru elaborarea tuturor fazelor de proiectare (studiu de prefezabilitate, studiu de fezabilitate, proiect tehnic, detalii de execuie), pentru plata verificrii tehnice a proiectrii, precum i pentru elaborarea documentaiilor necesare obinerii acordurilor, avizelor i autorizaiilor aferente obiectivului de investiie, documentaii ce stau la baza emiterii avizelor i acordurilor impuse prin certificatul de urbanism, documentaii urbanistice, studii de impact, studii/expertize de amplasament. Pentru lucrrile de modernizare sau consolidare la construcii existente sau pentru continuarea lucrrilor la construcii ncepute i neterminate se includ cheltuielile efectuate pentru expertiza tehnic. 3.4. Consultan, care includ cheltuielile efectuate, dup caz, pentru:

46

A se vedea la adresa http://www.fonduri-structurale.ro/Document_Files//Regional/00000026/524jc_hg_anexa.pdf

43

a. plata serviciilor de consultan la elaborarea studiului de prefezabilitate sau a studiilor de pia, de evaluare; b. plata serviciilor de consultan n domeniul managementului investiiei sau administrarea contractului de execuie. 3.5. Asisten tehnic, care includ cheltuielile efectuate, dup caz, pentru: a. asisten tehnic din partea proiectantului, n cazul cnd aceasta nu intr n tarifarea proiectrii; b. asigurarea supravegherii execuiei prin inspectori de antier desemnai de autoritatea contractant n limita a 10% din valoarea contractului de lucrri; 4. Cheltuieli pentru investiia de baz 4.1. Construcii i instalaii, unde se cuprind cheltuielile aferente execuiei obiectivului de investiie: cheltuieli de lucrri pentru dezvoltarea cldirilor centrelor sociale; cheltuieli de lucrri pentru reabilitarea i modernizarea cldirilor centrelor sociale existente; cheltuieli de lucrri pentru dezvoltarea cldirilor n care funcioneaz centre rezideniale; cheltuieli de lucrri pentru reabilitarea i modernizarea cldirilor existente n care funcioneaz centre rezideniale; cheltuielile se desfoar pe obiecte, iar delimitarea obiectelor se face de ctre proiectant (ex. rampe de acces etc) 4.2. Utilaje, echipamente tehnologice i funcionale cu montaj, care cuprind cheltuielile pentru procurarea utilajelor i echipamentelor tehnologice, precum i a celor incluse n instalaiile funcionale; cheltuieli cu achiziionarea de echipamente de specialitate; cheltuieli cu achiziionarea de programe informatice; cheltuieli cu achiziionarea i instalarea de sisteme de ridicat persoane cu dizabiliti; 5. Alte cheltuieli 5.1. Organizare de antier, care cuprind cheltuielile estimate ca fiind necesare contractantului n vederea crerii condiiilor de desfurare a activitii de construcii-montaj. 5.1.1. Lucrri de construcii i instalaii aferente organizrii de antier, care cuprind cheltuielile legate de lucrri de nivelri ale terenurilor naturale, dezafectri locale de ci de comunicaie sau construcii, branarea la utiliti, realizarea de ci de acces, construcii sau amenajri la construcii existente. 5.1.2. Cheltuieli conexe organizrii de antier, care cuprind cheltuielile pentru: obinerea autorizaiei de execuie a lucrrilor de organizare de antier, taxe de amplasament, nchirieri semne de circulaie, ntreruperea temporar a reelelor de transport sau distribuie de ap, canalizare, agent termic, energie electric, gaze naturale, a circulaiei rutiere, ci ferate, navale sau aeriene, contractele de asisten cu poliia rutier, contracte temporare cu furnizorii de utiliti, cu uniti de salubrizare. 5.2. Comisioane, taxe, cote legale, care cuprind, dup caz: cota aferent inspeciei pentru controlul calitii lucrrilor de construcii, cota pentru controlul statului n amenajarea teritoriului, urbanism i pentru autorizarea lucrrilor de construcii, cota aferent Casei Sociale a Constructorilor, valoarea primelor de asigurare din sarcina autoritii contractante. 5.3. Cheltuieli diverse i neprevzute a. Estimarea acestora se face n procent de maxim 5% din valoarea cheltuielilor prevzute la cap./subcap. 1.2, 1.3, 2, i 4 ale devizului general, n funcie de natura i complexitatea lucrrilor. b. Din procentul stabilit se acoper, dup caz, cheltuielile rezultate n urma modificrilor de soluii tehnice, cantiti suplimentare de lucrri, utilaje sau dotri ce se impun pe parcursul derulrii
44

investiiei, precum i cheltuielile de conservare pe parcursul ntreruperii execuiei din cause independente de autoritatea contractant. 6. Cheltuieli aferente implementarii programului 1. Cheltuieli cu diurne, cazare i transport ale echipei de proiect 2. Salarii ale echipei de proiect; 3. Cheltuieli de publicitate 4. Cheltuieli de audit; 5. Cheltuieli administrative n limita a maxim 5 % din valoarea eligibil a proiectului. 3.4. Decontarea cheltuielilor Justificarea principalelor tipuri de cheltuieli se face astfel: cheltuielile salariale ale personalului se justific cu statul de plat semnat de persoanele angajate i de ordinele de plat vizate de banc; cheltuielile de deplasare se justific cu ordinul de deplasare i cu documentele de transport (billet, bon de benzin/motorin, etc.); cheltuielile de cazare se justific cu ordinul de deplasare i cu factura i documentul de plat (ordin de plat, chitan) care atest plata; cheltuielile de diurn se justific cu ordinul de deplasare; cheltuielile cu materiile prime, materialele, obiectele de inventar achiziionate se justific cu factura fiscal care atest achiziia, nota de recepie i constatare diferene, bonul de consum (pentru darea n consum), iar plata achiziiei se nregistreaz pe baza ordinului de plat; cheltuielile pentru lucrrile i serviciile executate de teri se justific pe baz de facturi sau contracte i pe baz de procese verbale de recepie; cheltuielile cu achiziia de imobilizri se nregistreaz n contabilitate pe baz de factur, proces verbal de recepie/recepie provizorie/punere n funciune/constatare final, iar plata se nregistreaz pe baza ordinului de plat vizat de banc. Documentele justificative se nregistreaz n contabilitatea contractorului proiectului n mod cronologic i sistematic, iar rspunderea pentru nregistrarea n contabilitate revine contractorului.

45

CAPITOLUL 4. MANAGEMENTUL PROCESULUI DE ACHIZIIE. LICITAIILE PUBLICE

4.1. Managementul procesului de achiziie Managementul procesului de achiziie cuprinde procesele necesare pentru a obine bunurile i serviciile din afara organizaiei care realizeaz proiectul. Managementul procesului de achiziie are urmtoarele componente47: planificarea achiziiilor, care presupune determinarea a ceea ce trebuie achiziionat. Principalele rezultate ale acestei etape sunt ntocmirea planului de management al achiziiilor, care poate fi formal sau informal, detaliat sau formulat n termeni generali; specificaia de lucru, prin care se descrie bunul ce trebuie achiziionat suficient de detaliat pentru a permite vnztorilor poteniali s determine dac sunt capabili s furnizeze bunurile planificarea licitaiilor, care nseamn stabilirea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc produsele i identificarea surselor poteniale; licitaia, care presupune obinerea de cotaii, oferte, etc.; selectarea ofertei de achiziie; administrarea contractului, care presupune administrarea relaiei cu vnztorul; finalizarea contractului. O descriere general a procesului de achiziie este redat n figura 4.1.
Organizarea i desfurarea licitaiei

Pregtirea achiziiei

Autorizarea achiziiei

Primirea i verificarea facturilor

Furnizarea bunurilor i serviciilor de ctre furnizor

Emiterea ordinului de achiziie

Elaborarea documentaiei i aprobarea plii

Emiterea documentului de plt i realizarea plii

nregistrarea cheltuielii n contabilitate i a plii n documentele financiare (situaia fluxurilor de numerar)

Figura 4.1. Etapele procesului de achiziie

Sursa: prelucrare dup MANGO, Practical Financial Management for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook, pag. 80.

47

PMBOK, pag. 123

46

1. pregtirea achiziiei, care presupune ntocmirea unor documente formale necesare pentru solicitarea cumprrii bunurilor sau serviciilor, documente n care se realizeaz descrierea cumprrii i se argumenteaz necesitatea acesteia; 2. autorizarea achiziiei, care se realizeaz de ctre conductorul unitii/managerul de proiect, etap n care se verific necesitatea achiziiei, disponibilitatea sumelor necesare(ceea ce presupune verificarea bugetului), aprobarea criteriilor relevante de analiz a ofertelor furnizorilor; 3. organizarea i desfurarea licitaiei, care nseamn solicitarea ofertelor din partea eventualilor furnizori, alegerea furnizorilor pe baza unor criterii stabilite n etapa anterioar (de obicei se refer la pre, calitate, timpul de furnizare, serviciile post-vnzare, etc.), ntiinarea asupra rezultatelor licitaiei; 4. emiterea ordinului de achiziie, care se concretizeaz de obicei ntr-un contract de vnzare-cumprare ntre cumprtor i vnztorul desemnat prin licitaie; 5. furnizarea bunurilor i serviciilor de ctre furnizor, care se nsoete de avizul de nsoire a mrfurilor (atunci cnd furnizorul accept creditul comercial); 6. primirea i verificarea facturilor. Facturile trebuie verificate de ctre departamentul financiar-contabil prin confruntare cu prevederile contractuale (referitoare la cantiti aprobate, preuri), dar i cu procesul verbal de recepie (pentru a verifica intrrile effective); 7. elaborarea documentaiei i aprobarea plii. Dup verificare, departamentul financiar contabil face propunerea de plat i ntocmete documentul de plat, pe care l nainteaz spre analiz i aprobare conductorului organizaiei; 8. emiterea documentului de plat i realizarea plii. Dup analiza documentaiei furnizate de compartimentul financiar-contabil, conductorul unitii semneaz documentul de plat (ordin de plat, cec, etc.), document care este transmis ulterior bncii cumprtorului pentru a realiza plata n condiiile agreate prin contractul de vnzare-cumprare; 9. nregistrarea cheltuielii n contabilitate i a plii n documentele financiare (situaia fluxurilor de numerar). 4.2. Achiziiile publice n Romnia48 4.2.1. Tipuri de contracte de achiziie public Sistemul achiziiilor publice n Romnia este reglementat de ctre OUG 34 2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii, cu modificrile n vigoare49. n conformitate cu cadrul legislative, contractele de achiziie public sunt: a) contracte de lucrri; b) contracte de furnizare; c) contracte de servicii.

48 49

Prezentarea are n vedere cadrul legislativ existent la momentul redactrii cursului. Modificrile la OUG nr. 34/2006 s-au realizat prin Legea 337/2006, Legea 128/2007, OUG 94/2007, Decizia Curii Constituionale referitoare la excepia de neconstituionalitate a dispoziiilor art. 281 din Ordonana de urgen a Guvernului nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achiziie public, a contractelor de concesiune de lucrri publice i a contractelor de concesiune de servicii, OUG 143/2008, OUG 228/2008, OUG 72/2009, OUG 76/2010, Legea-cadru nr. 284/2010 privind salarizarea unitar a personalului pltit din fonduri publice, OUG 76/2010, Legea 279/2011

47

Prin contract de lucrri se nelege acel contract de achiziie public care are ca obiect: a) fie execuia de lucrri legate de una dintre activitile cuprinse n anexa nr. 1 a legii sau execuia unei construcii; b) fie att proiectarea, ct i execuia de lucrri legate de una dintre activitile cuprinse n anexa nr. 1 a legii sau att proiectarea, ct i execuia unei construcii; c) fie realizarea prin orice mijloace a unei construcii care corespunde necesitii i obiectivelor autoritii contractante, n msura n care acestea nu corespund prevederilor lit. a) i b). Contractul de furnizare este acel contract de achiziie public, altul dect contractul de lucrri, care are ca obiect furnizarea unuia sau mai multor produse, prin cumprare, inclusiv n rate, nchiriere sau leasing, cu sau fr opiune de cumprare. Contractul de achiziie public ce are ca obiect principal furnizarea de produse i, cu titlu accesoriu, operaiuni/lucrri de instalare i punere n funciune a acestora este considerat contract de furnizare. Contractul de servicii este acel contract de achiziie public, altul dect contractul de lucrri sau de furnizare, care are ca obiect prestarea unuia sau mai multor servicii, astfel cum acestea sunt prevzute n anexele nr. 2A i 2B ale legii. Contractul de achiziie public care are ca obiect principal prestarea unor servicii i, cu titlu accesoriu, desfurarea unor activiti dintre cele prevzute n anexa nr. 1 a legii este considerat contract de servicii. Contractul de achiziie public care are ca obiect att furnizarea de produse, ct i prestarea de servicii este considerat: a) contract de furnizare, dac valoarea estimat a produselor este mai mare dect valoarea estimat a serviciilor prevzute n contractul respectiv; b) contract de servicii, dac valoarea estimat a serviciilor este mai mare dect valoarea estimat a produselor prevzute n contractul respectiv. 4.2.2. Proceduri de atribuire a contractelor Procedurile de atribuire a contractului de achiziie public sunt50: a) licitaia deschis, respectiv procedura la care orice operator economic interesat are dreptul de a depune oferta; b) licitaia restrns, respectiv procedura la care orice operator economic are dreptul de a-i depune candidatura, urmnd ca numai candidaii selectai s aib dreptul de a depune oferta; c) dialogul competitiv, respectiv procedura la care orice operator economic are dreptul de a-i depune candidatura i prin care autoritatea contractant conduce un dialog cu candidaii admii, n scopul identificrii uneia sau mai multor soluii apte s rspund necesitilor sale, urmnd ca, pe baza soluiei/soluiilor, candidaii selectai s elaboreze oferta final; d) negocierea, respectiv procedura prin care autoritatea contractant deruleaz consultri cu candidaii selectai i negociaz clauzele contractuale, inclusiv preul, cu unul sau mai muli dintre acetia. Negocierea poate fi: negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare; negociere fr publicarea prealabil a unui anun de participare;
50

OUG 34/2006 cu modificrile n vigoare, art. 18.

48

e) cererea de oferte, respectiv procedura simplificat prin care autoritatea contractant solicit oferte de la mai muli operatori economici. Autoritatea contractant achiziioneaz direct produse, servicii sau lucrri, n msura n care valoarea estimat a achiziiei nu depete echivalentul n lei a 15.000 euro pentru fiecare achiziie de produse, servicii ori lucrri. Achiziia se realizeaz pe baz de document justificativ. Autoritatea contractant are obligaia de a preciza n cadrul documentaiei de atribuire orice cerin, criteriu, regul i alte informaii necesare pentru a asigura ofertantului/candidatului o informare complet, corect i explicit cu privire la modul de aplicare a procedurii de atribuire51. Documentaia de atribuire trebuie s cuprind, fr a se limita la cele ce urmeaz, cel puin52: a) informaii generale privind autoritatea contractant, n special cu privire la adres - inclusiv telefon, fax, e-mail , persoane de contact, mijloace de comunicare etc.; b) formaliti care trebuie ndeplinite n legtur cu participarea la procedura de atribuire; c) dac sunt solicitate, cerinele minime de calificare, precum i documentele care urmeaz s fie prezentate de ofertani/candidai pentru dovedirea ndeplinirii criteriilor de calificare i selecie; d) caietul de sarcini sau documentaia descriptiv, aceasta din urm fiind utilizat n cazul aplicrii procedurii de dialog competitiv sau de negociere. Acesta conine, n mod obligatoriu, specificaii tehnice, care reprezint cerine, prescripii, caracteristici de natur tehnic ce permit fiecrui produs, serviciu sau lucrare s fie descris, n mod obiectiv, n aa manier nct s corespund necesitii autoritii contractante. Specificaiile tehnice trebuie s permit oricrui ofertant accesul egal la procedura de atribuire i nu trebuie s aib ca efect introducerea unor obstacole nejustificate de natur s restrng concurena ntre operatorii economici. Definirea specificaiilor tehnice trebuie s se fac: - fie prin referire la standarde naionale care adopt standarde europene, la omologri tehnice europene, la standarde internaionale sau la alte referine de natur tehnic elaborate de organisme de standardizare europene (de regul n ordinea de prioritate menionat). Orice astfel de referire trebuie s fie nsoit de meniunea sau echivalent; - fie prin precizarea performanelor i/sau cerinelor funcionale solicitate, care trebuie s fie suficient de precis descrise nct s permit ofertanilor s determine obiectul contractului de achiziie public, iar autoritii contractante s atribuie contractul respective. Performanele i cerinele funcionale prin care se definesc specificaiile tehnice, pot include i caracteristici de mediu. Se interzice definirea n caietul de sarcini a unor specificaii tehnice care indic o anumit origine, surs, producie, un procedeu special, o marc de fabric sau de comer, un brevet de invenie, o licen de fabricaie, care au ca efect favorizarea sau eliminarea anumitor operatori economici sau a anumitor produse. Prin derogare de la prevederile anterioare, se admite o astfel de indicaie, dar numai n mod excepional, n situaia n care o descriere suficient de precis i inteligibil a obiectului contractului nu este posibil, dar aceast definire trebuie nsoit de meniunea sau echivalent.;

51 52

OUG 34/2006 cu modificrile n vigoare, art. 33, lit. a) OUG 34/2006 cu modificrile n vigoare, art. 33, lit. b)

49

- fie att prin precizarea performanelor i/sau cerinelor funcionale solicitate, ct i prin referirea la standardele, omologrile tehnice, specificaiile tehnice commune; - fie prin precizarea performanelor i/sau cerinelor funcionale solicitate pentru anumite caracteristici, i prin referirea la standardele sau omologrile tehnice pentru alte caracteristici. e) instruciuni privind modul de elaborare i de prezentare a propunerii tehnice i financiare; f) informaii detaliate i complete privind criteriul de atribuire aplicat pentru stabilirea ofertei ctigtoare, corespunztor prevederilor cap. V seciunea a 3-a; g) instruciuni privind modul de utilizare a cilor de atac; h) informaii referitoare la clauzele contractuale obligatorii. Licitaia deschis Aceasta este cea mai ntlnit procedur, fiind compatibil cu achiziia de bunuri i servicii comune care sunt utilizate n activitatea curent a oricrei entiti53. Licitaia deschis se iniiaz prin transmiterea spre publicare a unui anun de participare prin care solicit operatorilor economici interesai depunerea de oferte. Procedura de licitaie deschis se desfoar, de regul, ntr-o singur etap. n cazul n care valoarea estimat a contractului de achiziie public este egal sau mai mare dect anumite limite prevzute n legislaie54, perioada cuprins ntre data transmiterii anunului de participare spre publicare n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene i data-limit de depunere a ofertelor trebuie s fie de cel puin 52 de zile. Licitaia restrns Procedura de licitaie restrns se desfoar, de regul, n dou etape: a) etapa de selectare a candidailor, prin aplicarea criteriilor de selecie. Autoritatea contractant are dreptul de a limita numrul de candidai care vor fi selectai pentru a depune oferte, cu condiia s existe un numr suficient de candidai disponibili. Atunci cnd selecteaz candidaii, autoritatea contractant are obligaia de a aplica criterii obiective i nediscriminatorii, utiliznd n acest scop numai criteriile de selecie prevzute n anunul de participare. Autoritatea contractant are obligaia de a indica n anunul de participare criteriile de selecie i regulile aplicabile, numrul minim al candidailor pe care intenioneaz s-i selecteze, numr care trebuie s fie suficient pentru a asigura o concuren real i, n orice situaie, nu poate fi mai mic de 5, i, dac este cazul, numrul maxim al acestora. Autoritatea contractant are obligaia de a transmite concomitent o invitaie de participare la etapa a doua a procedurii de licitaie restrns tuturor candidailor selectai. Este interzis invitarea la etapa a doua a licitaiei restrnse a unui operator economic care nu a depus candidatura n prima etap sau care nu a ndeplinit criteriile de selecie. Autoritatea contractant are obligaia de a transmite invitaia de participare cu cel puin 40 de zile nainte de data-limit de depunere a ofertelor dac valoarea estimat a contractului
53

A. Gyorgy, L. u, A. Stoian, Finanele instituiilor publice, Editura Universitar, Bucureti, 2009, pag. 114 OUG 34/2006, art. 55, alin. 2 precizeaz aceste limite: a) valoarea estimat a contractului de furnizare sau de servicii care urmeaz s fie atribuit este egal ori mai mare dect echivalentul n lei al 125.000 euro; b) valoarea estimat a contractului de furnizare ori de servicii care urmeaz s fie atribuit este egal sau mai mare dect echivalentul n lei al 387.000 euro; c) valoarea estimat a contractului de lucrri care urmeaz s fie atribuit este egal sau mai mare dect echivalentul n lei al 4.845.000 euro.
54

50

de achiziie public este egal sau mai mare dect limitele prevzute n legislaie. Iar dac valoarea estimat este mai mic dect aceste limite autoritatea contractant are obligaia de a transmite invitaia de participare cu cel puin 15 zile nainte de data-limit de depunere a ofertelor55. b) etapa de evaluare a ofertelor depuse de candidaii selectai, prin aplicarea criteriului de atribuire. Autoritatea contractant are dreptul de a decide organizarea unei etape suplimentare de licitaie electronic, caz n care are obligaia de a anuna aceast decizie n anunul de participare i n documentaia de atribuire. n cazul n care numrul candidailor care ndeplinesc criteriile de selecie este mai mic dect numrul minim indicat n anunul de participare, autoritatea contractant are dreptul: a) fie de a anula procedura de licitaie restrns; b) fie de a continua procedura de licitaie restrns numai cu acel/acei candidat/candidai care ndeplinete/ndeplinesc criteriile solicitate. Dialogul competitiv Autoritatea contractant are dreptul de a aplica procedura de dialog competitiv pentru atribuirea unui contract de achiziie public dac se ndeplinesc, n mod cumulativ, urmtoarele condiii: a) contractul n cauz este considerat a fi de complexitate deosebit; b) aplicarea procedurii de licitaie deschis sau restrns nu ar permite atribuirea contractului de achiziie public n cauz56. n cazul acestei proceduri, dac valoarea estimat a contractului de achiziie public este egal sau mai mare dect cea prevzut n legislaie (menionat anterior de noi), perioada cuprins ntre data transmiterii anunului de participare spre publicare n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene i data-limit de depunere a candidaturilor trebuie s fie de cel puin 37 de zile, iar dac valoarea estimat a contractului de achiziie public este mai mic dect aceast limit, autoritatea contractant are obligaia de a transmite anunul de participare spre publicare n SEAP cu cel puin 20 de zile nainte de data-limit de depunere a candidaturilor57. Conform legii, procedura de dialog competitiv se desfoar n trei etape: a) etapa de preselecie a candidailor, la care are dreptul de a-i depune candidature orice agent economic. n anunul de participare, autoritatea contractant trebuie s indice criteriile de preselecie i regulile aplicabile, numrul minim al candidailor pe care intenioneaz s i preselecteze i, dac este cazul, numrul maxim al acestora.La preselecia candidailor, autoritatea contractant are obligaia de a aplica criterii obiective i nediscriminatorii, utiliznd n acest scop numai criteriile de preselecie prevzute n anunul de participare. Numrul minim al candidailor indicat n anunul de participare trebuie s fie suficient pentru a asigura o concuren real i, n orice situaie, nu poate fi mai mic de 3. Autoritatea contractant are obligaia de a transmite, concomitent, o invitaie de participare la etapa a doua a procedurii de dialog competitiv tuturor candidailor admii. Este interzis invitarea la etapa a doua a dialogului competitiv a unui operator economic care nu a depus candidatura n prima etap sau care nu a ndeplinit criteriile de preselecie.
55 56

Art. 89 i 90 din OUG 34/2006 prevd i posibiliti de reducere a acestor perioade. OUG 34/2006 cu modificrile n vigoare, art. 94. 57 Conform art. 98 i 99 din OUG nr. 34/2006, care prevd i posibiliti de reducere ale acestor perioade

51

b) etapa de dialog cu candidaii admii n urma preseleciei, pentru identificarea soluiei/soluiilor apte s rspund necesitilor autoritii contractante i n baza creia/crora candidaii vor elabora i vor depune oferta final. Autoritatea contractant deruleaz dialogul cu fiecare candidat admis, n parte. n cadrul acestui dialog se discut opiunile referitoare la aspectele tehnice, montaje financiare, mod de rezolvare a unor probleme legate de cadrul juridic, precum i orice alte elemente ale viitorului contract, astfel nct soluiile identificate s corespund necesitilor obiective ale autoritii contractante. Pe durata dialogului, autoritatea contractant are obligaia de a asigura aplicarea principiului tratamentului egal fa de toi participanii. Autoritatea contractant deruleaz dialogul pn cnd identific soluia/soluiile corespunztoare necesitilor sale obiective. Dup ce a declarat nchis etapa de dialog i a anunat participanii cu privire la acest aspect, autoritatea contractant are obligaia de a invita participanii selectai s depun oferta final, ofert care se elaboreaz pe baza soluiei/soluiilor identificate n cursul acestei etape i care trebuie s conin toate elementele necesare prin care se prezint modul de ndeplinire a viitorului contract. Perioada acordat pentru elaborarea ofertei finale nu trebuie s fie mai mic dect o perioad minim stabilit de comun acord cu participanii selectai pe parcursul derulrii celei de-a doua etape a procedurii de dialog competitiv. c) etapa de evaluare a ofertelor finale depuse. Negocierea cu publicarea prealabil a unui anun de participare Autoritatea contractant are dreptul de a aplica procedura de negociere, cu publicarea prealabil a unui anun de participare, n urmtoarele cazuri58: a) atunci cnd, n urma aplicrii licitaiei deschise, licitaiei restrnse, dialogului competitiv sau a cererii de oferte, nu a fost depus nicio ofert sau au fost depuse numai oferte inacceptabile ori neconforme. Aplicarea procedurii de negociere n acest caz este posibil numai dup anularea procedurii iniiale de licitaie deschis, licitaie restrns, dialog competitiv sau cerere de oferte i numai dac cerinele iniiale prevzute n documentaia de atribuire nu sunt modificate substanial. n acest caz, autoritatea contractant are dreptul de a decide organizarea unei etape finale de licitaie electronic, caz n care are obligaia de a anuna aceast decizie n anunul de participare i n documentaia descriptiv; b) n situaii excepionale, temeinic motivate, atunci cnd natura lucrrilor/produselor/serviciilor sau riscurile implicate de executarea/livrarea/prestarea acestora nu permit o estimare iniial global a preului viitorului contract de achiziie public; c) atunci cnd serviciile care urmeaz s fie achiziionate, ndeosebi serviciile financiare, astfel cum sunt acestea prevzute n categoria 6 din anexa nr. 2A a legii, sau serviciile intelectuale, cum ar fi cele care implic proiectarea lucrrilor, sunt de aa natur nct caietul de sarcini nu poate fi elaborat cu precizia pe care o impune atribuirea unui contract de achiziie public prin aplicarea licitaiei deschise sau licitaiei restrnse; d) atunci cnd lucrrile ce urmeaz a fi executate sunt necesare exclusiv n scopul cercetrii tiinifice, experimentrii sau dezvoltrii tehnologice, i numai dac acestea nu se realizeaz pentru obinerea unui profit i nici nu urmresc acoperirea costurilor aferente. n cazul n care valoarea estimat a contractului de achiziie public este egal sau mai mare dect limitele prevzute n legislaie, perioada cuprins ntre data transmiterii anunului de participare spre publicare n Jurnalul Oficial al Uniunii Europene i data-limit
58

OUG 34-2006, art. 110.

52

de depunere a candidaturilor trebuie s fie de cel puin 37 de zile59, iar dac valoarea estimat a contractului de achiziie public este mai mic dect valorile stabilite legal, autoritatea contractant are obligaia de a transmite anunul de participare spre publicare n SEAP cu cel puin 10 zile nainte de data-limit de depunere a candidaturilor. Orice operator economic are dreptul de a solicita i de a obine un exemplar al documentaiei descriptive, care trebuie s conin o descriere a necesitilor, obiectivelor i constrngerilor autoritii contractante, pe baza crora se vor derula negocierile. De asemenea, orice operator economic are dreptul de a-i depune candidatura pentru a participa la procedura de negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare. Autoritatea contractant are obligaia de a indica n anunul de participare criteriile de preselecie i regulile aplicabile, numrul minim al candidailor pe care intenioneaz s i preselecteze i, dac este cazul, numrul maxim al acestora. La preselectarea candidailor, autoritatea contractant are obligaia de a aplica criterii obiective i nediscriminatorii, utiliznd n acest scop numai criteriile de preselecie prevzute n anunul de participare. n ceea ce privete numrul minim al candidailor, indicat n anunul de participare, acesta trebuie s fie suficient pentru a asigura o concuren real i, n orice situaie, nu poate fi mai mic de 3. n cazul n care numrul candidailor care ndeplinesc criteriile de preselecie este mai mic dect numrul minim indicat n anunul de participare, autoritatea contractant are dreptul60: a) fie de a anula procedura de negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare; b) fie de a continua procedura de negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare numai cu acel/acei candidat/candidai care ndeplinete/ndeplinesc criteriile solicitate. Autoritatea contractant are obligaia de a transmite, concomitent, o invitaie de participare la etapa a doua a procedurii de negociere cu publicarea prealabil a unui anun de participare tuturor candidailor preselectai. Este interzis invitarea la etapa a doua a procedurii de negociere a unui operator economic care nu a depus candidatura n prima etap sau care nu a ndeplinit criteriile de preselecie. Autoritatea contractant deruleaz negocieri cu fiecare candidat preselectat n parte. n cadrul negocierilor se determin toate aspectele tehnice, financiare i juridice ale viitorului contract. Pe durata negocierilor, autoritatea contractant are obligaia de a asigura aplicarea principiului tratamentului egal fa de toi candidaii. Autoritatea contractant are dreptul s prevad n cadrul documentaiei descriptive posibilitatea de a desfura negocierile n runde succesive, cu scopul de a reduce numrul de propuneri de ofert care intr n negociere. Reducerea succesiv a propunerilor de ofert se realizeaz numai pe baza factorilor de evaluare care au fost stabilii n documentaia de atribuire. Autoritatea contractant deruleaz negocieri pn la identificarea i stabilirea ofertei ctigtoare. Negocierea fr publicarea prealabil a unui anun de participare Autoritatea contractant are dreptul de a aplica procedura de negociere fr publicarea prealabil a unui anun de participare numai n urmtoarele cazuri61:

59 60

Art. 113 prevede posibilitile de reducere a acestei perioade. OUG 34/2006, art. 117, alin. 2) 61 OUG 34/2006, art. 122.

53

a) atunci cnd, din motive tehnice, artistice sau pentru motive legate de protecia unor drepturi de exclusivitate, contractul de achiziie public poate fi atribuit numai unui anumit operator economic; b) ca o msur strict necesar, atunci cnd perioadele de aplicare a licitaiei deschise, a licitaiei restrnse, a negocierii cu publicarea prealabil a unui anun de participare sau a cererii de oferte nu pot fi respectate din motive de extrem urgen, determinate de evenimente imprevizibile i care nu se datoreaz sub nicio form unei aciuni sau inaciuni a autoritii contractante. Autoritatea contractant nu are dreptul de a stabili durata contractului pe o perioad mai mare dect cea necesar, pentru a face fa situaiei de urgen care a determinat aplicarea procedurii de negociere fr publicarea prealabil a unui anun de participare. n cazuri de for major sau n cazuri temeinic motivate autoritatea contractant are dreptul de a emite un ordin de ncepere a serviciilor/lucrrilor concomitent cu iniierea procedurii de negociere fr publicarea prealabil a unui anun de participare. c) atunci cnd produsele ce urmeaz a fi livrate sunt fabricate exclusiv n scopul cercetrii tiinifice, experimentrii, studiilor sau dezvoltrii tehnologice, i numai dac acestea nu se realizeaz pentru obinerea unui profit i nici nu urmresc acoperirea costurilor aferente; d) atunci cnd este necesar achiziionarea, de la furnizorul iniial, a unor cantiti suplimentare de produse destinate nlocuirii pariale sau extinderii echipamentelor/instalaiilor livrate anterior, i numai dac schimbarea furnizorului iniial ar pune autoritatea contractant n situaia de a achiziiona produse care, datorit caracteristicilor tehnice diferite de cele deja existente, determin incompatibiliti sau dificulti tehnice sporite de operare i ntreinere. Ca regul general, durata unor astfel de contracte, precum i cea a contractelor rennoite nu poate fi mai mare de 3 ani; e) pentru achiziionarea de materii prime cotate la bursele de mrfuri, achiziia acestora realizndu-se ca urmare a tranzaciilor de pe piaa la disponibil; f) atunci cnd produsele pot fi achiziionate n condiii deosebit de avantajoase, de la un operator economic care i lichideaz definitiv afacerile, de la un judector-sindic care administreaz afacerile unui operator economic n stare de faliment sau lichidare, printr-un aranjament cu creditorii unui operator economic n stare de faliment sau lichidare ori printr-o alt procedur similar cu cele anterioare, reglementat prin lege; g) atunci cnd, ca urmare a unui concurs de soluii, contractul de servicii trebuie s fie atribuit, conform regulilor stabilite iniial, concurentului ctigtor sau unuia dintre concurenii ctigtori ai concursului respectiv, n acest din urm caz, autoritatea contractant avnd obligaia de a transmite invitaie la negocieri tuturor concurenilor ctigtori; h) atunci cnd este necesar achiziionarea unor lucrri sau servicii suplimentare/adiionale, care nu au fost incluse n contractul iniial, dar care datorit unor circumstane imprevizibile au devenit necesare pentru ndeplinirea contractului n cauz, i numai dac se respect, n mod cumulativ, urmtoarele condiii: atribuirea s fie fcut contractantului iniial; lucrrile sau serviciile suplimentare/adiionale s nu poat fi, din punct de vedere tehnic i economic, separate de contractul iniial fr apariia unor inconveniente majore pentru autoritatea contractant sau, dei separabile de contractul iniial, s fie strict necesare n vederea ndeplinirii acestuia; valoarea cumulat a contractelor care vor fi atribuite i a actelor adiionale care vor fi ncheiate pentru lucrri i/sau servicii suplimentare ori adiionale s nu depeasc 20% din valoarea contractului iniial;
54

i) atunci cnd, ulterior atribuirii unui contract de lucrri sau de servicii, autoritatea contractant i propune s achiziioneze noi lucrri, respectiv noi servicii, care sunt similare lucrrilor ori serviciilor achiziionate prin atribuirea contractului iniial i numai dac se respect, n mod cumulativ, urmtoarele condiii: atribuirea se face contractantului iniial, iar noile lucrri, respectiv noile servicii, constau n repetarea unor lucrri sau servicii similare celor prevzute n contractul atribuit iniial i sunt conforme cu cerinele prevzute n caietul de sarcini elaborat cu ocazia atribuirii respectivului contract; contractul de lucrri/servicii iniial a fost atribuit prin procedura de cerere de oferte/licitaie deschis sau restrns; valoarea estimat a contractului iniial de lucrri/servicii s-a determinat prin luarea n considerare inclusiv a lucrrilor/serviciilor similare care pot fi achiziionate ulterior; n anunul de participare la procedura aplicat pentru atribuirea contractului iniial s-a precizat faptul c autoritatea contractant are dreptul de a opta pentru achiziionarea ulterioar de noi lucrri similare, respectiv noi servicii similare, de la operatorul economic a crui ofert va fi declarat ctigtoare n cadrul procedurii respective; autoritatea contractant are dreptul de a aplica aceast procedur ntr-un interval care nu poate depi 3 ani de la atribuirea contractului iniial. n cazul n care acest lucru este posibil, autoritatea contractant are obligaia de a invita la negocieri un numr de operatori economici care s asigure o concuren real. Cererea de oferte Cererea de oferte trebuie utilizat n situaia n care valoarea estimat, fr TVA, a a contractului de achiziie public depete echivalentul n lei a 15.000 euro pentru fiecare achiziie de produse, servicii ori lucrri, dar este mai mic dect echivalentul n lei al urmtoarelor praguri: a) pentru contractul de furnizare: 125.000 euro; b) pentru contractul de servicii: 125.000 euro; c) pentru contractul de lucrri: 4.845.000 euro. Cererea de oferte se iniiaz prin publicarea n SEAP a unei invitaii de participare la procedura de atribuire62. Invitaia de participare cuprinde cel puin urmtoarele informaii: a) data i ora limit stabilite pentru primirea ofertelor; b) adresa la care se transmit ofertele; c) data i ora deschiderii ofertelor; d) limba sau limbile n care trebuie elaborat oferta; e) dac se solicit ndeplinirea unor criterii minime de calificare, menionarea acestora; f) o scurt descriere a obiectului contractului de achiziie public ce urmeaz s fie atribuit; g) modul de obinere a documentaiei de atribuire. h) sursa de finanare. n cazul n care documentaia de atribuire este accesibil direct prin mijloace electronice, autoritatea contractant are obligaia de a include n invitaia de participare informaii privind modul de accesare a documentaiei respective.
62

OUG 34/2006, art. 125

55

Autoritatea contractant are obligaia de a transmite spre publicare invitaia de participare cu cel puin 10 zile nainte de data limit de depunere a ofertelor, iar n cazul n care autoritatea contractant public n SEAP ntreaga documentaie de atribuire i permite, ncepnd cu data publicrii invitaiei de participare, accesul direct i nerestricionat al operatorilor economici la aceast documentaie, atunci aceasta are dreptul, n cazul atribuirii unui contract de furnizare de complexitate redus, s reduc perioada prevzut anterior cu 4 zile63. Autoritatea contractant are obligaia de a deschide ofertele la adresa, data i ora indicate n invitaia de participare, n msura n care nu a devenit necesar decalarea termenului de depunere a ofertelor. Concursul de soluii Autoritatea contractant are dreptul de a organiza un concurs de soluii64 ca o procedur independent, n care concurenii pot obine premii i/sau prime de participare, sau ca parte a unei alte proceduri care conduce la atribuirea unui contract de servicii. Documentaia de concurs trebuie s cuprind cel puin65: a) informaii generale privind autoritatea contractant; b) instruciuni privind date limit care trebuie respectate i formaliti care trebuie ndeplinite n legtur cu participarea la concurs; c) cerinele minime de calificare pe care autoritatea contractant a hotrt s le solicite, precum i documentele care urmeaz s fie prezentate de concureni pentru dovedirea ndeplinirii cerinelor respective; d) ansamblul cerinelor pe baza crora concurenii urmeaz s elaboreze i s prezinte proiectul; e) cuantumul premiilor care urmeaz s fie acordate, n cazul n care concursul este organizat ca o procedur independent; f) angajamentul autoritii contractante de a ncheia contractul de servicii cu ctigtorul sau cu unul dintre ctigtorii concursului respectiv, n cazul n care concursul este organizat ca parte a unei alte proceduri de atribuire a contractului de servicii; g) informaii detaliate i complete privind criteriul aplicat pentru stabilirea proiectului/proiectelor ctigtor/ctigtoare. Conform prevederilor legislative, autoritatea contractant are obligaia de a transmite spre publicare anunul de participare cu cel puin 52 de zile nainte de data limit de depunere a proiectelor. Autoritatea contractant are dreptul de a realiza o selecie preliminar a concurenilor, utiliznd n acest sens criterii clare, obiective, nediscriminatorii, care trebuie s fie precizate n mod explicit n documentaia de concurs. Numrul de concureni selectai trebuie s fie suficient astfel nct s asigure o concuren real66. Selectarea proiectelor se va realize de un juriu format din cel puin 3 membri, juriu care va realize un raport privind evaluarea calitativ a soluiilor, n care se vor formula observaii specifice. Juriul are de asemenea dreptul de a invita concurenii s rspund la problemele care au fost consemnate n raportul de evaluare a soluiei.

63 64

OUG 34/2006, art. 127 Art. 18 al OUG 34/2006 prevede c concursul de soluii este o procedur special prin care achiziioneaz, ndeosebi n domeniul amenajrii teritoriului, al proiectrii urbanistice i peisagistice, al arhitecturii sau n cel al prelucrrii datelor, un plan sau un proiect, prin selectarea acestuia pe baze concureniale de ctre un juriu, cu sau fr acordarea de premii. 65 OUG 34/2006, art. 133 66 OUG 34/2006, art. 137

56

Legislaia prevede i cteva modaliti speciale de atribuire a contractului de achiziie public67: acordul-cadru, care se ncheie de regul prin aplicarea procedurilor de licitaie deschis sau licitaie restrns; pentru ncheierea acordului, celelalte proceduri pot fi aplicate numai n circumstanele specifice prevzute n legislaia specific; sistemul de achiziie dinamic poate fi utilizat numai prin intermediul SEAP i numai pentru achiziia unor produse de uz curent, ale cror caracteristici general disponibile pe pia satisfac nevoile autoritii contractante; licitaia electronic, care se poate utiliza n urmtoarele situaii: a. ca o etap final a licitaiei deschise, a licitaiei restrnse, a negocierii cu publicarea prealabil a unui anun de participare (n anumite condiii precizate legislative) ori a cererii de oferte, nainte de atribuirea contractului de achiziie public, i numai dac specificaiile tehnice au fost definite cu precizie n caietul de sarcini; b. la reluarea competiiei dintre operatorii economici care au semnat un acord-cadru, n anumite condiii prevzute n legislaia specific; c. cu ocazia depunerii ofertelor ferme n vederea atribuirii unui contract de achiziie public prin utilizarea unui sistem de achiziie dinamic. Atribuirea contractului de achiziie public se face respectnd prevederile legislative i are n vedere cteva elemente68: oferta, care trebuie depus la adresa i pn la data i ora limit pentru depunere stabilite n anunul sau n invitaia de participare, are caracter obligatoriu, din punctul de vedere al coninutului, pe toat perioada de valabilitate stabilit de ctre autoritatea contractant; selecia i calificarea candidailor/ofertanilor, care au n vedere: a. situaia personal a candidatului sau ofertantului; b. capacitatea de exercitare a activitii profesionale; c. situaia economic i financiar; d. capacitatea tehnic i/sau profesional; e. standarde de asigurare a calitii; f. standarde de protecie a mediului; criteriile de atribuire a contractului de achiziie public, care pot fi (cu anumite restricii prevzute legislative), numai: a. fie oferta cea mai avantajoas din punct de vedere economic; b. fie, n mod exclusiv, preul cel mai sczut; s tabilirea ofertei ctigtoare, care trebuie realizat n termen de 20 de zile de la data deschiderii ofertelor. n cazuri temeinic motivate, prevzute ntr-o not justificativ, aprobat de conductorul autoritii contractante i care devine parte a dosarului achiziiei publice, autoritatea contractant poate prelungi o singur dat perioada de evaluare. informarea candidailor i a ofertanilor trebuie fcut n scris i ct mai curnd posibil, dar nu mai trziu de 3 zile lucrtoare de la emiterea deciziilor referitoare la rezultatul seleciei, la rezultatul procedurii de atribuire a contractului de achiziie public sau de ncheiere a acordului-cadru, la admiterea ntr-un sistem de achiziie dinamic, la rezultatul concursului de
67 68

Detalierea acestor modaliti este realizat n capitolul IV al OUG 34/2006 Pentru detalierea acestor aspecte, a se vedea cap. V al OUG 34/2006

57

soluii ori, dup caz, la anularea procedurii de atribuire i eventuala iniiere ulterioar a unei noi proceduri; anularea aplicrii procedurii de atribuire a contractului de achiziie public, care trebuie realizat n urmtoarele cazuri: a. dac au fost depuse numai oferte inacceptabile i/sau neconforme; b. dac nu a fost depus nicio ofert sau dac au fost depuse oferte care, dei pot fi luate n considerare, nu pot fi comparate din cauza modului neuniform de abordare a soluiilor tehnice i/ori financiare; c. dac abateri grave de la prevederile legislative afecteaz procedura de atribuire sau dac este imposibil ncheierea contractului. Pentru fiecare contract atribuit sau acord-cadru ncheiat, precum i pentru fiecare lansare a unui sistem de achiziie dinamic autoritatea contractant are obligaia de a ntocmi dosarul achiziiei publice, care, mpreun cu ofertele nsoite de documentele de calificare i selecie se pstreaz de ctre autoritatea contractant att timp ct contractul de achiziie public/acordul-cadru produce efecte juridice, dar nu mai puin de 5 ani de la data finalizrii contractului respectiv. Dosarul achiziiei publice, care are caracter de document public i la iinformaiile cruia accesul se realizeaz cu respectarea termenelor i procedurilor prevzute de reglementrile legale privind liberul acces la informaiile de interes public, trebuie s cuprind documentele ntocmite/primite de autoritatea contractant n cadrul procedurii de atribuire, cum ar fi, dar fr a se limita la urmtoarele: a. nota privind determinarea valorii estimate; b. anunul de intenie i dovada transmiterii acestuia spre publicare, dac este cazul; c. anunul de participare i dovada transmiterii acestuia spre publicare i/sau, dup caz, invitaia de participare; d. documentaia de atribuire; e. nota justificativ privind alegerea procedurii de atribuire, n cazul n care procedura aplicat a fost alta dect licitaia deschis sau licitaia restrns; f. nota justificativ privind accelerarea procedurii de atribuire, dac este cazul; g. procesul-verbal al edinei de deschidere a ofertelor; h. formularele de ofert depuse n cadrul procedurii de atribuire; i. solicitrile de clarificri, precum i clarificrile transmise/primite de autoritatea contractant; j. raportul procedurii de atribuire; k. dovada comunicrilor privind rezultatul procedurii; l. contractul de achiziie public/acordul-cadru, semnate; m. anunul de atribuire i dovada transmiterii acestuia spre publicare; n. dac este cazul, contestaiile formulate n cadrul procedurii de atribuire, nsoite de deciziile motivate pronunate de Consiliul Naional de Soluionare a Contestaiilor; o. documentele referitoare la funcia de verificare a aspectelor procedurale aferente procesului de atribuire a contractelor de achiziie public, dac este cazul; p. documentul constatator care conine informaii referitoare la ndeplinirea obligaiilor contractuale de ctre contractant.

58

n cazul anulrii procedurii de atribuire, dosarul se pstreaz cel puin 5 ani de la data anulrii respectivei proceduri. Orice persoan care se consider vtmat ntr-un drept ori ntr-un interes legitim printr-un act al autoritii contractante, prin nclcarea dispoziiilor legale n materia achiziiilor publice, poate solicita, prin contestaie, anularea actului, obligarea autoritii contractante de a emite un act, recunoaterea dreptului pretins sau a interesului legitim pe cale administrativ-jurisdicional69, contestaie care se realizeaz conform prevederilor legale.

69

A se vedea n acest sens capitolul IX al OUG 34/2006

59

CAPITOLUL 5. RAPORTAREA PROIECTULUI. AUDITUL PROIECTULUI

5.1. Raportarea ctre finanator La anumite perioade de timp exist obligaia realizrii unor rapoarte ctre finanator. Raportarea ctre finanator trebuie s informeze cu privire la progresul proiectului, fiind de obicei reglementat nc din faza de specificare a proiectului70. Prin intermediul acestor rapoarte trebuie demonstrat faptul c fondurile primite sub form de finanare au fost utilizate n scopurile pentru care au fost alocate i faptul c prin utilizarea acestor fonduri s-au obinut rezultatele prevzute prin proiect. Raportarea are n vedere cererea de finanare depus, iar forma i termenele n care trebuie realizat raportul se precizeaz de obicei de ctre finanator chiar de la deschiderea finanrii sau la semnarea contractului de finanare. Formatul general al unui raport este urmtorul: scrisoare de naintare; titlul raportului; rezumatul raportului (poate s lipseasc n rapoartele reduse); scopul raportului; procedura de monitorizare; constatri; concluzii; recomandri; anexe. Scrisoarea de naintare va rezuma motivul ntocmirii raportului i coninutul acestuia i va accentua orice seciune a acestuia asupra cruia se dorete s se atrag atenia. Va trebui menionat i frecvena de ntocmire a tipului respectiv de proiect (anual, semnestrial, trimestrial, lunar, special, etc.). Titlul raportului trebuie s fie clar, s nu lase nici un dubiu asupra subiectului raportului. Rezumatul proiectului este o seciune important, fiind singura parte citit de o parte a persoanelor care au n vedere raportul. Astfel, un rezumat bine ntocmit este absolut necesar. Rezumatul va meniona scopul propiectului, va prezenta pe scurt cele mai importante puncte ale raportului, va reda principalele concluzii i recomandri. Pentru o citire mai uoar, rezumatul poate conine subtitluri. Rezumatul trebuie s fie destul de scurt (exist chiar o aa numit regul a lui 10, care spune c rezumatul nu trebuie s depeasc 10% din lungimea raportului). Rezumatul raportului este ultima parte a raportului care se va realiza. Scopul raportului trebuie s fie scurt (de obicei nu mai mult de un paragraf) i s reflecte esena a ceea ce este analizat (spre exemplu, raport de progres al proiectului X ntre ianuarie-iulie 2012, etc.). Procedura de monitorizare descrie paii luai pentru a colecta informaia care monitorizeaz sau evalueaz progresul proiectului. Trebuie s se evite termenii vagi. n situaia raportului asupra unei finanri pe proiect, structura raportului ar trebui s in seama de contractul de finanare i/sau de propunerea de proiect, urmrind s evidenieze realizarea sau nerealizarea rezultatelor promise.

70

C. Mocanu, op.cit., pag. 222

60

Constatrile prezint informaiile care au fost obinute, fr interpretarea acestora. Pentru o mai bun nelegere a informaiei, pot fi utilizate tabele, figuri, alte elemente grafice. Concluziile prezint interpretarea constatrilor, putnd s utilizeze aceeai structur ca i seciunea de constatri. n aceast seciune trebuie explicate i aspectele negative n ceea ce privete evoluia proiectului. n aceste cazuri, trebuie evideniate i msurile corective care trebuie s fie luate pentru a evita acelai tip de greeli n viitor. Recomandrile reflect paii ce trebuie parcuri (sau care trebuie evitai), avnd la baz seciunea de concluzii anterioar. Formularea acestor recomandri se face sub forma: ar trebui s..., iar cele care sunt mai importante vor fi introduce prin formul[ri cum ar fi: este recomandat s... Aceast seciune poate s lipseasc sau s recomande doar continuarea proiectului atunci cnd proiectul se deruleaz conform planului. Cu toate acestea, dac proiectul nregistreaz devieri de la cel aprobat, n recomandri se poate propune o redesenare a proiectului n ceea ce privete aspectele legate de activitile proiectului i/sau bugetul proiectului (o alt alocare a resurselor, etc.). Rapoartele anuale sau finale adresate finanatorului trebuie s fie nsoite de un raport financiar care s arate n mod clar modul de utilizare a resurselor bneti. Este important ca datele financiare s fie prezentate corect i clar, iar n acest sens, realizarea raportului financiar ar trebui fcut de persoana responsabil cu activitatea financiarcontabil, iar forma final trebuie agreat de managerul de proiect cu responsabilul activitii financiar-contabile. Anexele detaliaz aspectele care nu pot fi ignorate, dar fr de care logica raportului poate fi neleas (motiv pentru care nu sunt introduse n raport). Un raport ctre finanator trebuie s fie ntocmit i prezentat la timp, s conin cifre clare i verificabile, s nu ascund depirile de cheltuieli sau nerealizarea cheltuielilor la nivelul prevzut, s explice orice variaii semnificative, s informeze finanatorul asupra oricrei probleme poteniale. Un raport care ntrunete aceste condiii este apreciat de ctre finanator. 5.2. Auditul financiar al proiectului Auditul proiectelor finanate se bazeaz pe un studiu complet i nelegerea clauzelor stabilite n contractul de finanare nerambursabil, o atenie deosebit acordndu-se aspectelor calitative ale proiectului, testrii conformitii cu procedurile icerinele stabilite prin clauzele contractului de finanare sau n alt document agreat cu finanatorul71. Auditul poate varia destul de mult, n funcie de obiectivele, activitile proiectului i rapoartele ateptate, punct de vedere din care auditul poate fi: audit al situailor financiare; audit de conformitate; audit operaional. Auditul situaiilor financiare are n vedere dac aceste situaii sunt realizate n conformitate cu standardele de contabilitate. Fiecare audit acoper o perioad specific. Auditul situaiilor financiare analizeaz dac plile raportate au fost realizate n concordan cu acordul de finanare, dac diferitele tipuri de cheltuieli au fost autorizate corespunztor, dac sunt eligibile de ctre finanator, dac au fost contabilizate corespunztor i dac exist documente justificative pentru acestea. Auditorul trebuie s
71

E. Dobre, Controlul i auditul proiectului, Editura Economic, Bucureti, 2007

61

examineze i organizarea contabilitii proiectului i sistemul de control intern, astfel nct s poat furniza o opinie asupra ncrederii n situaiile financiare ale organizaiei care deruleaz proiectul. Auditul de conformitate implic analiza, testarea i evaluarea procedurilor de control i de operare a organizaiei, incluznd conformitatea cu regulamentele, contractele i legile la care se supune organizaia. Auditul operaional se refer la o examinare mai amnunit a tehnicilor de management ale organizaiei i a performanei. Acesta urmrete s identifice problemele legate de implementare pentru luarea prompt a msurilor corrective la nivel de proiect. Produsul primar al auditului operaional este un raport ce recomand mbuntiri n eficiena i eficacitatea operaiilor, cuprinznd toate funciile importante ale organizaiei. n funcie de modul de organizare a activitii de audit se identific: auditul intern; auditul extern. Auditul intern reprezint o evaluare sau monitorizare organizat de ctre conducerea unei entiti sub forma unui serviciu privind examinarea sistemelor proprii de contabilitate si de control intern. Rolul auditului intern este de a acorda asisten personalului organismului auditat n ndeplinirea responsabilitilor oferind conducerii asigurarea c politicile, procedurile i controalele, efectuate n scopul evitrii erorilor umane i combaterii fraudelor sau aciunilor greite, acioneaz eficient. Auditul extern este efectuat de un profesionist independent i rspunde nevoilor tertlor i entitii auditate n ceea ce privete gradul de ncredere care poate fi acordat tranzaciilor i situaiilor financiare ale acestuia; respectarea reglementrilor legale, statutelor, regulamentelor i deciziilor manageriale; precum i respectarea principiilor economicitii, eficienei i eficacitii n activitatea desfurat . Auditul extern este independent de managementul entitii att sub aspectul aprecierilor externe, ct i al atitudinii generale fa de audit. In functie de domeniul unde se realizeaz, exist mai multe tipuri de audit: audit financiar-contabil, auditul performanei, auditul sistemelor informatice, auditul politicii de securitate a datelor. Auditul financiar se nscrie n analiza financiar a proiectului, fiind un instrument managerial care const n evaluarea sistematic, documentat, periodic i obiectiv a modului n care se desfoar proiectul, n scopul de a ajuta evoluia acestuia72. Auditorul financiar ar trebui: s aib pregtirea necesar, experien i capaciti de investigare; s aib o nelegere clar a istoriei proiectului, a obiectivelor i a aspectelor critice, s aib o viziune de ansamblu asupra proiectului; s identifice potenialele riscuri ale proiectului i s evidenieze rspunsurile la risc; s aib ntlniri frecvente cu membrii echipei de proiect, pentru a stabili ce proceduri trebuie meninute i ce proceduri trebuie mbuntite pentru o mai bun derulare a proiectului; s fie independent i obiectiv n raport cu proiectul. Auditul financiar urmrete: s asigure o evaluare independent; s asigure credibilitatea raportrilor financiare sau a altor tipuri de rapoarte; s identifice slbiciunile controlului intern i a sistemului financiar;
72

C. Opran, .a., op.cit., pag. 248

62

s verifice conformitatea cu prevederile acordului de finanare referitoare la aspectele financiare; s fac recomandri de mbuntire. Auditul financiar presupune73: realizarea comparaiei ntre rezultatele obinute i cele prevzute; analiza stadiului de realizare a obiectivelor; analiza eficienei utilizrii fondurilor. Cteva beneficii ale auditului constau n identificarea problemelor ct mai devreme, clarificarea relaiilor dintre persorman/cost/calendarul activitilor, mbuntirea performanelor proiectului, identificarea oportunitilor, evaluarea performanei echipei de management, reducerea costurilor, informarea clienilor asupra strii proiectului, reconfirmarea fezabilitii proiectului. Dup ce auditorul ncheie toate procedurile pentru fiecare obiectiv al auditului, informaiile obinute vor fi reunite pentru a se formula o concluzie de ansamblu asupra aspectelor financiare ale proiectului. Acest proces este foarte subiectiv i se bazeaz n mare msur pe raionamentul profesional subiectiv al auditorului. n ceea ce privete cerinele tehnice ale raportului, acestea sunt bine definite, fiind afectate de perimetrul lucrrilor auditului i de natura constatrilor fcute.

BIBLIOGRAFIE
Cri: 1. Bia C. (coord), Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, Editura BMT, Bucureti, 2005 2. Briciu S., Contabilitatea managerial. Aspecte teoretice i practice, Editura Economic, Bucureti, 2006 3. Cojocaru ., Proiectul de intervenie n asistena social, Editura Polirom, Iai, 2006 4. Dobre E., Controlul i auditul proiectului, Editura Economic, Bucureti, 2007. 5. Gyorgy A., u L., Stoian A., Finanele instituiilor publice, Editura Universitar, Bucureti, 2009 6. Isoc D., Managementul proiectelor de cercetare, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007 7. Lock D., Management de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000 8. Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor, Editura CH Beck, 2005 9. Onofrei M., Management financiar, Editura CH Beck, Bucureti, 2006. 10. Onofrei M., Finanele ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2004. 11. Opran C., Stan S., Spnu P., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2007. 12. Stancu Ion, Finane. Teoria pieelor financiare. Finanele ntreprinderilor. Analiza i gestiunea financiar, Ed. Economic, Bucureti, 1996. 13. Vasile I., Gestiounea financiar a ntreprinderii, Editura Meteor Press, Bucureti, 2008

73

C. Opran, .a., op.cit., pag. 248

63

Documente online: 1. Management Accounting for Non-governmental Organisations (MANGO), Practical Financial Management for NGOs Getting the Basics Right, Course Handbook, online la adresa http://www.mango.org.uk/Guide/CourseHandbook 2. Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK), 1996 3. Privind realizarea previziunilor de flux de numear aferente proiectetelor implementate de Beneficiari, precum si intocmirea de situatii sinteza, conform cerintelor din contractul de finantare, online la adresa http://www.fonduriue.ro/res/filepicker_users/cd25a597fd62/utile/Instructiuni%20de%20implementare/POSDRU/3_POSDRU_Ghid_%20cash _flow.pdf Legislaie: 1. HG nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate prin programele operaionale, publicat n Monitorul Oficial nr. 517/2007 2. H.G. nr. 1.135/2011 pentru modificarea si completarea Hotrrii Guvernului nr. 759 din 2007 privind regulile de eligibilitatea cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate prin programele operaionale, publicat n Monitorul Oficial nr. 849/ 2011 3. Ordinul Ministerului Afacerilor Europene nr. 204/2011 pentru aprobarea Instruc iunilor de aplicare a prevederilor art. 11 din Hotrrea Guvernului nr. 759/2007 privind regulile de eligibilitate a cheltuielilor efectuate n cadrul operaiunilor finanate prn programele operaionale, publicat n Monitorul Oficial nr. 940/2011 4. OUG nr. 34/2006 privind atribuirea contractelor de achizitie publica, a contractelor de concesiune de lucrari publice si a contractelor de concesiune de servicii, publicat n Monitorul Oficial nr. 418/2006, cu modificrile n vigoare Siteuri: 1. www.pm4dev.com 2. http://www.consultingreview.ro/articole/managementul-proiectelor-planificareaproiectului.html 3. http://www.method123.com/ 4. http://www.tenstep.ro/MetodologiileTenStep.aspx Bibliografie: 1. Bia C. (coord), Elaborarea studiilor de fezabilitate i a planurilor de afaceri, Editura BMT, Bucureti, 2005 2. Briciu S., Contabilitatea managerial. Aspecte teoretice i practice, Editura Economic, Bucureti, 2006 3. Chirlean Dan, Gestiunea Proiectelor, Editura Universitii Alexandru Ioan Cuza Iai, 2006 4. Cojocaru t., Designul propunerilor de finanare. Metodologie, modele de proiecte, comentarii, Editura Lumen, Iai, 2004

64

5. Cojocaru t., Proiectul de intervenie n asistena social. De la propunerea de finanare la proiectele individualizate de intervenie, Editura Polirom, Iai, 2006 6. Dobre E., Controlul i auditul proiectului, Editura Economic, Bucureti, 2007 7. Gyorgy A., u L., Stoian A., Finanele instituiilor publice, Editura Universitar, Bucureti, 2009 8. Isoc D., Managementul proiectelor de cercetare, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007 9. Kerzner H., Project management, A system approach to planning, schedulling and controlling, John Wiley&Sons, 1998 10. Le Dantec T., Managementul proiectelor prin exemple, Editura CH Beck, Bucureti, 2009 11. Lock D., Managementul proiectului, Regia Autonom Monitorul Oficial, Bucureti, 2010 12. McCollum J.K., Management de proiect o abordare practica, Editura Universitara, Bucureti, 2005 13. Mocanu M., Schuster C., Managementul proiectelor, Editura All Beck, Bucureti, 2004 14. Onofrei M., Management financiar, Editura CH Beck, Bucureti, 2006 15. Onofrei M., Finanele ntreprinderii, Editura Economic, Bucureti, 2004 16. Opran C., Stan S., Spnu P., Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucureti, 2007 17. Stancu Ion, Finane. Teoria pieelor financiare. Finanele ntreprinderilor. Analiza i gestiunea financiar, Ed. Economic, Bucureti, 1996 18. Vasile I., Gestiounea financiar a ntreprinderii, Editura Meteor Press, Bucureti, 2008 19. Turner R., Simister St., Nistor S.(trad.), Manualul Gower de management de proiect, CODECS, Bucuresti, 2004

65