CUPRINS

INTRODUCERE............................................................................................................................................... 3
PARTEA I. STADIUL ACTUAL AL CUNOAŞTERII ŞTIINŢIFICE ÎN DOMENIU
.............................................................................................................................................................................. 8
ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND CUNOAȘTEREA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR 9
Cap. 1 STADIUL CUNOAŞTERII ŞTIINŢIFICE AL ELEMENTELOR DE MANAGEMENT
GENERAL CU IMPLICAȚII ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR.................................................. 11
1.1 Cunoștințe de management general pe care se consolidează elementele teoretice ale managementului
proiectelor.................................................................................................................................................... 12
1.2 Particularităţi ale funcţiilor managementului în managementul de proiect ......................................... 17
1.3 Managementul bazat pe cunoştinţe - noțiuni teoretice de bază cu aplicabilitate practică în toate
domeniile managementului........................................................................................................................... 29
Cap. 2 STUDII ŞI CERCETĂRI ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI PROIECTELOR ................... 37
2.1 Elemente conceptuale, definire, evoluție ................................................................................................. 38
2.2 Tipologia proiectelor .............................................................................................................................. 47
2.3 Perspective, abordări și noi viziuni asupra managementul de proiect ....................................................... 51
Cap. 3 STADIUL CUNOAŞTERII ŞTIINŢIFICE PRIVIND PROIECTELE EUROPENE...................... 67
3.1 Contextul politico-legislativ al proiectelor europene, elemente specifice ................................................. 68
3.2 Tipuri de proiecte europene și stadiul actual al programelor de finanțare al acestora ................................ 72
3.4 Comparație între Programele Operaționale în ceea ce privește gradul de absorbție a fondurilor europene 79
CONCLUZII PRIVIND STADIUL ACTUAL AL CUNOAȘTERII ȘTIINȚIFICE ÎN DOMENIU .......... 83
PARTEA a II -a. ELEMENTE DE CUNOAȘTERE ȘTIINȚIFICĂ ÎN MANAGEMENTUL
PROIECTELOR EUROPENE ..................................................................................................................... 86
NECESITATEA IDENTIFICĂRII PROBLEMELOR PRIVIND PLANIFICAREA, FINANȚAREA ȘI
IMPLEMENTAREA PROIECTELOR ........................................................................................................ 87
CAP. 4. ELEMENTE SPECIFICE ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE .................... 89
4.1 Locul proiectelor europene în cadrul general al proiectelor................................................................ 90
4.1.1 Considerații privind Managementul Ciclului Proiectelor finanțate din fonduri europene ............ 90
4.1.2 Specificul riscului în proiectele finanțate din fonduri europene .................................................. 95
4.2 Particularităţi ale proiectelor europene .............................................................................................100
4.2.1 Atribute ale proceselor de obținere a finanțării europene pe proiecte .........................................100
4.2.2 Posibile probleme care pot afecta demararea și bunul mers al proiectelor..................................103
4.2.2.1 Greşeli întâlnite în etapa de planificare a proiectelor.................................................................103
4.2.2.2 Greşeli în etapa de implementare a proiectelor .........................................................................105
4.2.3 Elemente cu influență negativă asupra parteneriatelor...............................................................109
4.2.4 Probleme care pot afecta procesul de comunicare în managementul proiectelor ........................110
4.2.4.1 Factori care influențează transferul de cunoştinţe......................................................................110
1
 4.2.4.2 Bariere în calea comunicării .....................................................................................................111
CAP. 5 ANALIZA CONTEXTULUI PROIECTELOR EUROPENE ....................................................... 115
5.1 Analiza mediului intern ...................................................................................................................116
5.2 Analiza mediului extern ...................................................................................................................120
5.3 Stakeholderii unui proiect ................................................................................................................126
CONCLUZII PRIVIND SPECIFICUL PROBLEMELOR IDENTIFICATE ÎN PROIECTELE
EUROPENE................................................................................................................................................. 131
BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................................... 134
LISTA FIGURILOR .................................................................................................................................... 142
LISTA TABELELOR .................................................................................................................................. 143
LISTA CASETELOR................................................................................................................................... 144
GLOSAR DE TERMENI ............................................................................................................................ 145

2
 INTRODUCERE

Știința și practica managementului proiectelor au înregistrat recent la nivel global o evoluție

spectaculoasă, cu un impact deosebit asupra tuturor tipurilor de organizații, impunând un nou mod de a
concepe dezvoltarea în termeni de proiect, accentul punându-se pe elaborarea şi implementarea
strategiilor coerente de dezvoltare, pe planificare şi organizare. Această tendinţă este cu atât mai
pregnantă la nivelul Uniunii Europene unde, sub impactul necesităţilor de integrare, managementul
proiectelor tinde să devină principala formă de existenţă în mediul economic.

Prezenta lucrare a prins contur ca urmare a schimbărilor politice și economice cu consecințe

sociale și culturale care au apărut ca urmare a aderării României la Uniunea Europeană. Acest proces de
aderare a atras după sine o serie de avantaje de care țara noastră ar putea beneficia ca urmare a integrării
într-o regiune mai mare și superior dezvoltată, cum ar fi instrumentele structurale puse la dispoziția
României pentru realizarea obiectivului de convergență economică și socială.
Fiecare perioadă de finanțare 2007-2013, 2014-2020, etc., deși nu s-au finalizat în etape incipiente
cu mari performanțe în ceea ce privește absorbția de fonduri europene, au rolul de a contribui la creșterea
experienței în domeniu. Astfel, aceste perioade de dezvoltare pot fi asociate cu cicluri de câte șase ani
prin care România are șansa de a-și îmbunătăți anumite competențe, pornind de la etapa de elaborarea a
documentelor strategice care programează procesul de finanțare, de la întocmirea structurilor
administrative care vor deveni responsabile cu gestionarea fondurilor și până la îmbunătățirea
competențelor în managementul proiectelor care au o deosebită contribuție în accesarea și absorbția
banilor europeni.
creșterea performanțelor
în domeniul fondurilor convergență
Managementul
..... economică
proiectelor
2014-2020
dobândirea de
competențe 2007-2013
Perioade de
finanțare
sporirea
cunoștințelor

Figura 1 Creșterea performanțelor obținute în accesarea de fonduri europene prin sporirea cunoștințelor
în managementul proiectelor

La fiecare sfârșit de perioadă, o importanță deosebită o are realizarea unei analize de diagnosticare
a aspectelor pozitive și negative care au condus la rezultatele obținute. Această analiză are rolul de a
contribui la îmbunătățirea rezultatelor pe care România le-ar putea obține pe viitor în acest domeniu.

3
 Prezenta lucrare porneşte de la premisa că există o corelaţie între gradul de maturitate a
managementului de proiect în societatea românească în general şi în cadrul Regiunii de Dezvoltare Centru
în particular, şi rezultatele obţinute în managementul fondurilor europene.
Deoarece cunoașterea reprezintă elementul central ce determină competitivitatea la nivel
instituțional și implicit național, și considerând importanța cercetării pentru dezvoltarea cunoașterii, cartea
completează nivelul de cunoaștere în domeniul managementul proiectelor considerat o sursă vitală de
creștere a bunăstării la nivel național și internațional.
Profesorul C. Opran cita în anul 2002 revista Fortune care spunea că “Managementul proiectelor
va deveni ceva imens în deceniul următor…. managementul proiectelor este valul viitorului.
Managementul proiectelor este o idee a cărui timp a sosit, iar viitorul este unul promiţător.” Interesul şi
accentul asupra managementului proiectelor ca posibilitate de sistem managerial se dezvoltă în tot mai
multe sectoare industriale şi afaceri.
Suntem în deceniul următor, iar managementul proiectelor este mai mult decât “valul viitorului”, a
devenit în ultimii ani o necesitate. Se vorbește despre o “societate a proiectelor”, în sensul de societate
care utilizează în mod frecvent proiectele şi programele pentru a derula procese relativ unice, de o
complexitate medie sau mare; despre necesitatea unei culturi a proiectelor, care să străbată societatea
românească de la instituţiile publice centrale sau locale, la mediul privat, până în micile comunităţi.
În acest context, instituțiile ar trebui să dezvolte strategii care să răspundă viziunii și obiectivelor
de dezvoltare, să încurajeze în cadrul angajaților gândirea creatoare, generarea de idei peste limitele
formale impuse care pe fondul unor cunoștințe solide de management de proiect să le asigure creșterea
performanțelor pe toate planurile.
Lucrarea face parte din teza de doctorat „Contribuții ale managementului asupra performanței
accesării de finanțări europene pe proiecte” care are ca obiectiv central identificarea gradului de
maturitate pe care țara noastră îl deține în managementului proiectelor prin analizarea proceselor de
accesare și absorbție a fondurilor europene din prima perioadă de finanțare de care a beneficiat România
ca membru al Uniunii Europene. Astfel, cercetarea realizată în această lucrare a avut ca punct de plecare
asocierea performanțelor obținute în domeniul fondurilor europene cu competențele pe care țara noastră le
deține în managementul proiectelor.
Importanța studiului rezidă atât din actualitatea și importanța problematicii, cât și datorită faptului
că urmărește completarea teoriei și practicii existente în aceste domenii care se întrepătrund: fonduri
europene, managementul proiectelor, dezvoltare instituțională, convergență, domenii în care există
necesitatea de studii și cercetări care să își aducă contribuția la ridicarea nivelului de performanțe.
Managementul proiectelor, un domeniu relativ nou dar de actualitate, nu trebuie privit doar ca un
instrument de atragere a fondurilor pentru atingerea obiectivelor de coeziune, ci o modalitate de
dezvoltare instituțională, un nou mod de a gândi și acționa prin care putem crește performanțele personale

4
și organizaționale. Instituțiile ar trebui să adopte managementul proiectelor pentru a atinge un anumit
nivel de organizare care să le permită atingerea obiectivelor strategice pentru a răspunde cerințelor actuale
de schimbare și inovare.

Fondurile europene trebuie privite ca o importantă sursă de finanțare care poate conduce spre
modernizarea României, iar managementul proiectelor, ca instrumentul care poate face posibil acest
progres. Un rol important în acest proces îl deține capacitatea statului de a canaliza cu eficacitate și în
mod eficient fondurile către utilizatori și investiții adecvate care să conducă spre creșterea economică
scontată.
Utilizarea managementului proiectelor ca un instrument de atragere a fondurilor europene
reprezintă un subiect tot mai dezbătut. Unul din motive este unul negativ, și anume rata de absorbție a
fondurilor structurale care a atins în perioada 2007 – 30 iunie 2014 un procent de aproximativ 36%.
Aceste fonduri europene își pot aduce în momentul de față, o importantă contribuție strategiei de
creștere a României. În acest context economic incert, proiectele finanțate din fonduri europene reprezintă
un important motor de creștere economică. Apare astfel imperativul îmbunătățirii ratei de absorbție a
fondurilor europene, acest aspect constituindu-se ca un prim argument al necesității abordării
domeniului managementul proiectelor..
Cartea răspunde astfel unor nevoi de mare actualitate, necesitatea elaborării acesteia rezultând și
din următoarele necunoscute:
 Lipsa de studii care să se focalizeze pe gradul de cunoaștere deținut de potențialii beneficiari
ai proiectelor europene în tehnicile managementului proiectelor și corelarea acestora cu
rezultatele înregistrate de țara noastră în absorbția de fonduri europene;
 Multitudinea de probleme întâmpinate în accesarea și absorbția de fonduri europene sunt
foarte dezbătute, dar există încă foarte mari necunoscute în ceea ce privește cauzele acestora,
a aportului pe care factorii de mediu îl au asupra proiectelor europene, provocând mari
dezechilibre în absorbția acestui capital străin necesar dezvoltării țării;
 Alte necunoscute se referă la argumentele care îi influențează pe potențialii beneficiari în
decizia de a nu accesa fonduri europene, precum și investigarea modului optim de cheltuire a
fondurilor europene pentru a asigura locuri de muncă și pentru a îmbunătăți standardele de
viață a românilor.
 Un alt aspect care justifică necesitatea studiului este legat de specificul proiectelor europene
în domeniul public, de numărul redus de studii de identificare a competențelor și gradului de
utilizare a managementului proiectelor în acest sector, a cunoștințelor și metodologiilor
aplicate pentru derularea unui proiect.
Cartea debutează cu o cercetare din surse secundare care combină o serie de metode și tehnici
adaptate obiectivelor. Prima parte conține un studiu bibliografic realizat prin documentare științifică și
5
parcurge mai multe etape cum sunt: informarea asupra surselor, culegerea datelor, studiul surselor de
documentare și gruparea acestora, evaluarea și studierea aprofundată a acestora pentru atingerea
obiectivului de cunoaștere a domeniului studiat. Ultima etapă a documentării științifice a fost utilizarea
surselor, ceea ce a presupus pregătirea utilizării informațiilor documentare pentru realizarea cercetării
propriu-zise. Principala metodă utilizată este reprezentată de analiza de conținut. O altă metodă utilizată
este metoda comparativă, utilizată pentru evidențierea caracteristicilor unor concepte și noțiuni analizate.
Documentarea științifică se combină cu documentarea directă și s-a constituit în analiza realității
practice furnizând informații asupra domeniului în care se integrează tema cercetată.
Din punct de vedere structural, lucrarea este organizată pe cinci capitole grupate în două părți.
Prima parte, denumită „Stadiul actual al cunoașterii științifice în domeniu”, este structurată pe trei
capitole și conturează din punct de vedere teoretic noțiunile de management, proiect și managementul
proiectelor folosind o bibliografie bogată cuprinzând studii ale unor autori reputați atât din țara noastră cât
și din literatura de specialitate internațională.
Primul capitol, „Stadiul cunoaşterii ştiinţifice al elementelor de management general cu
implicații în managementul proiectelor” se fundamentează pe cercetarea științifică, teoretică a noțiunilor,
tehnicilor și modelelor de management general care își găsesc aplicabilitate în managementul proiectelor.
Capitolul identifică specificul funcțiilor de management general și subliniază importanța utilizării lor în
managementul proiectelor. Capitolul scoate în evidență managementul proiectelor ca parte integrantă a
concepției moderne privind managementul organizației.
Al doilea capitol, „Studii şi cercetări în domeniul managementului proiectelor”, completează din
punct de vedere teoretic informațiile referitoare la proiect și managementul proiectelor, consultând surse
documentare multiple și sintetizând informații a căror aplicabilitate poate fi testată prin cercetare. O
contribuție a capitolului este aprofundarea teoriei privind managementul cunoștințelor și identificarea
aplicabilității elementelor de management al cunoștințelor în domeniul proiectelor.
Prin intermediul capitolului trei, „Stadiul cunoaşterii ştiinţifice privind proiectele europene” se
realizează introducerea în problematica fondurilor europene, prin abordarea contextului politico-legislativ
al proiectelor europene și prin identificarea oportunității de finanțare. Acest capitol punctează elementele
specifice ale proiectelor europene, precum și tipologia acestora. Contribuția capitolului constă în faptul că
în urma analizei programelor de finanțare, s-a identificat problema care stă la baza întregii cercetări
efectuate în cadrul tezei și anume un grad de absorbție scăzut al fondurilor europene. Această concluzie
rezidă în urma efectuării unei analize a stadiului de absorbție a fondurilor europene, care la data
respectivă (mai 2011) era sub 10 %.
Partea a doua, intitulată „Elemente de cunoaștere științifică în managementul proiectelor
europene”, cuprinde două capitole și punctează particularitățile proiectelor europene, încercând
încadrarea acestora noțiunii mai largi de proiecte. Cercetarea nu are ca obiectiv doar îmbunătățirea

6
literaturii în domeniul proiectelor europene, ci a oricăror tipuri de proiecte care pot contribui la
dezvoltarea instituțională sau chiar națională.
Capitolul patru, „Elemente specifice în managementului proiectelor europene” aprofundează
informațiile care conturează particularitatea managementului proiectelor finanțate din fonduri europene.
Capitolul completează cunoașterea în domeniu prin evidențierea specificului ciclului de viață a unui
proiect european, a riscurilor specifice acestora, precum și a caracteristicilor distinctive ale unui program
de finanțare nerambursabilă. Capitolul se axează de asemenea și pe identificarea de probleme, dificultăți,
greșeli care pot apărea în diferite etape ale proiectelor și care pot fi interpretate ca efecte negative a
influenței factorilor de mediu analizați în capitolul cinci. O altă contribuție a acestui capitol rezidă din
conturarea problemelor cu care potențialii beneficiari ai fondurilor europene se pot confrunta în accesarea
și implementarea de proiecte europene, furnizând direcțiile de cercetare ale demersului științific.
Stadiul actual al cunoașterii în domeniu a permis identificarea unor dificultăți, probleme care pot
constitui punctul de plecare a unei investigații. Cercetarea din surse secundare a continuat în partea a doua
cu identificarea efectelor acestor deficiențe asupra grupului țintă și anume actorii sociali ai Regiunii 7
Centru.
Capitolul cinci, „Analiza contextului proiectelor europene”, conține un studiu prin care sunt
identificați factorii de mediu extern și intern care pot influența derularea proiectelor europene. Această
analiză are scopul de a contura în primul rând posibile efecte negative pe care aceștia o pot avea asupra
proiectelor. Capitolul analizează și categoriile de stakeholderi ai proiectelor europene și nivelele de
implicare abordate de aceștia cu privire la proiect.
Cartea dorește să aducă contribuţii importate faţă de stadiul actual al cunoaşterii în domeniu,
completând semnificativ problematica legată de managementul proiectelor europene și nu numai, ea
răspunde unei nevoi curente, stringente ale societății românești, aflată în incapacitatea de a face față
gestionării fondurilor puse la dispoziție de către Uniunea Europeană pe perioada 2007-2013 și în mod
probabil a finanțărilor viitoare 2014-2020.
Practicarea unui management de proiect eficient deschide porțile unor noi proiecte, al căror efect
imediat este creșterea gradului de absorbție al fondurilor europene, urmat de o redresare a economiei
românești și de creșterea prestigiului țării noastre între țările membre ale Uniunii Europene.
România, ca stat membru al Uniunii Europene, ar trebui să acţioneze în direcţia stimulării
potenţialului de creştere economică, menţinerii şi obţinerii unor rate mari de creştere. Pentru a obţine
convergenţa reală cu media de dezvoltare de la nivelul Uniunii Europene, strategia României trebuie să se
axeze pe investiţiile necesare pentru a spori competitivitatea pe termen lung, pentru a promova crearea
locurilor de muncă şi dezvoltarea durabilă.

7
 PARTEA I.
STADIUL ACTUAL AL CUNOAŞTERII
ŞTIINŢIFICE ÎN DOMENIU

„Să formezi o echipă este doar începutul, să rămâi împreună

este progresul, să lucrezi împreună este succesul.”,

Henry David Thoreau

8
 ELEMENTE INTRODUCTIVE PRIVIND CUNOAȘTEREA ÎN
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

În această primă parte a cărţii s-a urmărit atingerea unei serii de obiective: prezentarea stadiului
actual de dezvoltare al domeniului managementului proiectelor, a principalelor studii și cercetări apărute
în domeniu, precum realizarea unui studiu de caz care scoate în evidență o problemă actuală cu care se
confruntă țara noastră și anume un grad scăzut de absorbție a fondurilor europene.
Demersul cărţii în această primă parte pornește cu documentarea în ceea ce privește analiza
elementelor definitorii ale conceptului de management din perspectiva diferiților oameni de știință și
cercetători în domeniu. O importanță deosebită se acordă funcțiilor managementului, abordate din diferite
perspective și a conceptelor privind necesitatea și importanța folosirii lor în practica managementului de
proiect.
Această parte își propune definirea conceptului de management bazat pe cunoştinţe, una din cele
mai recente abordări în domeniul managementului, care marchează şi influenţează semnificativ conţinutul
managementului în organizaţiile economice. Acesta a apărut în contextul în care mediul de afaceri global
este invadat de o nouă tendință, care se manifestă în toate domeniile de activitate: „economia bazată pe
cunoştinţe”. Abordarea teoretică a conceptului în această parte dorește să evidențieze faptul că această
știință își poate aduce contribuții importante în practica managementului instituțional și mai ales a
managementului de proiect prin capturarea acelor informații care pot fi transformate în cunoștințe.
Apare astfel imperativul tratării modului de valorificare al managementului bazat pe cunoştințe în
instituțiile dezvoltatoare de proiecte. Cunoștințele create din experiență sau prin capturarea bunelor
practici reprezintă resurse inepuizabile care conferă un avantaj strategic instituțiilor, concretizat în
dezvoltarea unor proiecte de succes bazate pe profesionalism.
Documentarea științifică continuă cu definirea conceptelor de proiect şi managementul proiectelor
din perspectiva unui număr mare de specialişti români şi străini, și prezentarea unei evoluţii în timp a
managementului de proiect şi a proceselor suport ale acestuia. Accentul este pus pe importanţa strategică
a managementului proiectelor, acea abilitate a managerilor de a gestiona proiecte în mod constant şi
competent, fiind considerată o competenţă strategică. Este de asemenea analizată schimbarea viziunii
managementului de proiect în ceea ce privește rolul şi responsabilitatea managerului, cunoștinţele
necesare, aşteptările clienţilor şi definirea succesului.
Pentru a investiga modalitatea în care aceste cunoștințe privind managementul proiectelor sunt
puse în practică, este necesară realizarea unei analize a stadiului de dezvoltare a proiectelor europene.
Documentarea științifică se combină cu documentarea directă în ultimul capitol al acestei părți, pentru a
expune contextul politico-legislativ al proiectelor europene și principalele caracteristici ale acestora, care
le diferenţiază de restul proiectelor. Analiza continuă cu enunţarea şi analiza principalelor programe de

9
finanţare a proiectelor. Fiecare Program Operaţional este analizat din perspectiva proiectelor depuse şi a
banilor cheltuiţi până la data de 31 mai 2011. Capitolul conţine o comparaţie a programelor în funcţie de
gradul de absorbţie al fondurilor alocate.

- Previziune
- Organizare Implicații
ELEMENTE DE MANAGEMENTUL
- Coordonare
MANAGEMENT PROIECTELOR
- Antrenare
- Control-evaluare (cărți, articole,
Studiu
cercetări, teze de
bibliografic doctorat, etc.)

STADIUL ACTUAL AL
CUNOAȘTERII ÎN
DOMENIUL PROIECTELOR

Corelație

DEFICIENTĂ PUNERE ÎN PRACTICĂ GRADUL DE ACCESARE ȘI

A TEORIEI PRIVIND ABSORBȚIE AL
MANAGEMENTUL PROIECTELOR FONDURILOR EUROPENE

Figura
2 Rezultatele vizate în prima parte a demersului științific

Unul din rezultatele propuse în această parte reprezintă identificarea problemei care stă la baza
cercetării efectuate în volumul II al cărţii, și anume performanțele reduse în practica managementului de
proiect în România reflectate într-un grad scăzut de absorbție a fondurilor europene.
Pornind de la concluziile acestei analize, care relevă o rată foarte mică de absorbţie a fondurilor
europene, de aproximativ 10% (această cifră reprezintă rata internă, adică conține și plățile interne
efectuate), teza îşi propune identificarea principalilor factori de influenţă negativă asupra proiectelor
europene din Regiunea 7 Centru în general și a nivelului redus de absorbție în particular.
Îmbunătăţirea capacității de absorbţie a fondurilor europene – devenită o preocupare şi îngrijorare
constante a guvernanţilor de până acum – presupune în primul rând identificarea principalelor lacune, a
insuficienţelor privind strategia de cheltuire a fondurilor europene în România sau a ineficienţelor
întâmpinate de persoanele responsabile cu planificarea de proiecte şi implementarea lor.

10
Cap. 1 STADIUL CUNOAŞTERII ŞTIINŢIFICE AL ELEMENTELOR
DE MANAGEMENT GENERAL CU IMPLICAȚII ÎN
MANAGEMENTUL PROIECTELOR

OBIECTIVE:

 conturarea teoretică şi practică a conceptului de management general cu implicații în

managementul proiectelor din perspectiva specialiştilor din literatura autohtonă şi
internaţională;
 conturarea funcţiilor managementului din diferite perspective şi analiza elementelor specifice
ale acestora cu implicații în derularea unui proiect;
 definirea managementului bazat pe cunoştinţe şi evidenţierea importanţei implementării
conceptului în organizaţii;
 identificarea implicaţiilor şi modalităţilor în care conceptul de management bazat pe
cunoştinţe intervine în desfăşurarea procesului de management.

11
 1.1 Cunoștințe de management general pe care se consolidează elementele teoretice ale
managementului proiectelor

Termenul management n-a avut, de la început, o consacrare în economie. A fost introdus şi folosit
la început în administraţie, poliţie, politică, armată şi, abia la începutul secolului al XX-lea, termenul de
management îşi găsea consacrarea în domeniul economic, în Statele Unite, unde începe să semnifice
conducerea unei afaceri.
Ca ştiinţă, managementul s-a cristalizat destul de recent, ca urmare a dezvoltării ştiinţei şi tehnicii,
acestea accelerând şi îmbogăţind gândirea umană în domeniul organizării şi conducerii activităţii
economice şi sociale. Primele concepte generale de management s-au consolidat odată cu apariţia
lucrărilor lui F. W. Taylor, „The Principles of Scientific Management”, 1911, SUA și H. Fayol,
„Administration industrielle e gènèrale”, 1916, Franţa, consideraţi ca întemeietori ai managementului
ştiinţific.
În anii 1940, un alt specialist, James Burnham, în lucrarea sa “Revoluţia managerială”, publicată
la New York în 1941, consacră definitiv termenii de manager şi management, arătând că managerii au
devenit un grup social distinct, cu un rol major în cadrul societăţii şi, ca orice societate, indiferent de
regimul ei politic, are nevoie de manageri valoroşi şi de un management competitiv dacă vrea ca
economia ei să prospere în ritm inovator şi dinamic.
În literatura de specialitate există numeroase definiţii ale managementului. Acestea diferă de la o
ţară la alta, de la un autor la altul, demonstrând preocuparea specialiștilor pentru acest domeniu.
Astfel, Reece si O′Grady definesc managementul ca fiind procesul de coordonare a resurselor
umane, informaţionale, fizice şi financiare în vederea realizării scopurilor organizaţiei.
Peter Drucker consideră că managementul este mai degrabă practică decât ştiinţă sau profesie,
deşi conţine elemente din ambele.1 Conform autorului, managementului este organ economic, organul
specific economic al unei societăţi industriale. Fiecare act, fiecare decizie, fiecare deliberare de
management are ca primă dimensiune, una economică.
Profesorul Koontz defineşte managementul astfel: Managementul este procesul prin care se
asigură şi se menţin condiţiile ambiante în care indivizii, lucrând împreună în echipe, realizează în mod
eficient ţelurile alese. 2
Mackensie A. arată că managementul este procesul în care managerul operează cu trei elemente –
idei, lucruri şi oameni - realizând prin alţii obiectivele propuse.3

1
Drucker, P. – The practice of management, Editura Heinemann, Londra, 1967, pag. 9.
2
Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economică, Bucuresti, 2000, pag.16.
3
Brătianu, C., Management si marketing, curs universitar, Bucuresti, 2004, pag. 20.
12
 E. Turban si J. R. Meredith consideră că prin management se înţelege procesul utilizat pentru
atingerea obiectivelor stabilite prin utilizarea resurselor determinate (resurse umane, materiale,
financiare, energie, spaţiu şi timp).4
Cohen G.J. afirmă că managementul activează averea producătoare de resurse a unei
întreprinderi. O întreprindere poate avea clădiri, maşini, oameni şi bani, dar nu va produce „bogăţie”
(bunuri, servicii) cu excepţia cazului în care sunt coordonate şi activate în mod eficient.5
În opinia lui Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu, managementul firmelor rezidă în studierea
proceselor şi relaţiilor de management din cadrul lor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor
care le guvernează şi a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalități de conducere, de natură
să asigure obținerea şi creșterea competitivităţii. 6
După profesorul Ioan Ursachi, managementul este arta şi ştiinţa de a-i face pe alţii să acţioneze în
aşa fel încât să se atingă obiectivele unei organizaţii; este procesul de statuare şi îndeplinire a
obiectivelor, prin realizarea unor funcţii de bază, specifice, în dirijarea şi utilizarea resurselor umane,
materiale şi financiare ale organizaţiei.7
În următoarea definiţie, autorii enumeră funcţiile de bază ale managementului. Astfel,
managementul reprezintă un set de activităţi, care includ planificarea şi luarea deciziei, organizarea,
conducerea (leading-ul) şi controlul, direcţionate pentru organizarea resurselor umane, financiare, fizice
şi informaţionale, cu ajutorul cărora se realizează ţelurile organizaţionale într-o manieră eficientă şi
eficace.8
J.S. Schreiber spune despre management că este arta artelor întrucât are în vedere valorificarea
talentelor oamenilor, iar Peter Drucker susţine că managementul presupune acţiune şi aplicare, iar
rezultatele sunt cele care îi confirmă valoarea. De aici latura sa tehnică. Însă tot managementul se ocupă
de oameni, de valorile, formarea şi perfecţionarea lor – şi de aici rezultă latura sa umanistică. Este deci
evident că orice fisură în management înseamnă o irosire de talente, un rău social, cum implicaţii multiple
şi profunde atât asupra oamenilor, cât şi asupra performanţelor organizaţionale. 9
Numărul definițiilor și opiniilor cu privire la acest domeniu ar putea continua, deoarece
publicațiile în domeniu continuă să apară. Este unanim recunoscut că managementul reprezintă unul
dintre factorii de bază ai creşterii economice, având aceeași importanţă ca si tehnologia avansată.
Având în vedere complexitatea inerentă al postului de manager, o întrebare rezonabilă este dacă
managementul este o ştiinţă sau o artă. În fapt, un management eficient este un amestec de ştiinţă şi artă.

4
Turban, E., Meredith, J.R., Management – metodologie si tehnici operative, Editura Jackson, Milano, 1990, pag. 2.
5
Cohen, G.J., The nature of management, Editura Ggaham@Trotman, 1988, USA, pag.49.
6
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucuresti, 1999, pag.37.
7
Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucuresti, 2001, pag. 11.
8
Tuturea, M., Dumitrascu, D., Management general, Editura ULB Sibiu, 2002, pag. 15.
9
Gorski, H., Management – elemente fundamentale, Editura ULB Sibiu, 2004, pag.43.
13
Managerii de succes recunosc importanța de a combina atât ştiinţa cât şi arta managementului în
practicarea meseriei lor. 10
Henry Fayol a fost cel care a formulat pentru prima dată funcţiile managementului, în lucrarea
„Administration Industrielle et Générale” (1916), denumindu-le elemente ale conducerii. La vremea
respectivă Fayol a nominalizat: planificarea, organizarea, comanda, coordonarea şi controlul. 11
Aceleaşi funcţii au fost preluate 70 de ani mai târziu de autorul G. J. Cohen, denumindu -le la fel,
elemente ale managementului. 12

Tabelul 1 Concepţii privind funcţiile managementului

Franţa Anglia SUA România

O. Nicolescu

Țuțurea M.
Kreitner R.
Bedeian A.
P. Drucker

R. Griffin
Gulick L.
H. Fayol
(1916)

(1954)

(1937)

(1993)

(1995)

(1998)

(1999)

(1999)
Previziune x x
Planificare x x
Prevedere x
Planificare și luarea deciziilor x x
Stabilirea obiectivelor x
Organizare x x x x x x x x
Motivare & comunicare x
Coordonare x x x x
Conducere (leading) x x
Leading și influențe interpersonale x
Conducere propriu-zisă x
Conducere personal x
Personal (staffing) x x
Staffing și MRU x
Comunicare x
Motivare x
Comandă x
Antrenare x
Control (measuring) x x x x x x
Control-evaluare x
Dezvoltarea resurselor umane x
Evidență x
Întocmirea bugetelor x

10
Griffin, R.W., Management, Editura Cengage Learning, SUA, 2010, pag.19.
11
Gorski, H., op.cit, pag.111.
12
Cohen, G.J., op.cit., pag.61.
14
 Delimitarea acestor funcţii si numărul lor reprezintă încă subiecte de controversă, realitate
confirmată de opiniile diferite ale unor autori de notorietare (tabelul nr. 1). O abordare comparată a
funcțiilor managementului după diverși autori este realizată și de Simionescu Aurelian. 13 O primă
concluzie care se poate desprinde analizând tabelul este faptul că funcția de organizare este prezentă în
abordările tuturor autorilor analizați, urmată de funcția de control, prezentă la aproape toți autorii.

Previziune
(Planning)

Control DECIZII Organizare

(Controlling) & (Organizing)
COMUNICARE

Motivare Personal
(Motivating) (Staffing)

Figura 3 Interdependenţa dintre funcţiile managementului (după E. Dale, 2003)

Ernest Dale, în lucrarea sa Management: Theory and Practice (1967), expune principalele
activităţi ale unui manager denumite şi „funcţiile managementului”: planning (planificare), organizing
(organizare), staffing (îndrumare), motivating (motivare), controlling (control) cu două procese esențiale
prezente în cele cinci funcții şi anume comunicare şi luarea deciziilor. 14

Planificare
și luarea
deciziilor

Control Organizare

Conducere

Figura 4 Funcţiile managementului (după R. W. Griffin, 2010)

13
Simionescu, A., Manual de inginerie economică. Management general, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2001, pag. 23.
14
Dale, E., Management: theory and practice, reeditată de Carlos C. Lorenzana si Rex Book Store, Manila, 2003, pag. 5.
15
 Figura nr. 4 conţine funcţiile managementului, principalele activităţi pe care managerii trebuie să
le parcurgă pentru combinarea în mod eficient şi eficace a resurselor în scopul atingerii performanţelor
dorite în viziunea lui R. W. Griffin, într-o lucrare de specialitate mai recentă (2010). Această abordare a
funcțiilor proprie literaturii americane a fost preluată de o serie de autori români, după cum se observă din
tabelul nr. 1.
Comparând cele două figuri, şi în fond cele două concepţii privind funcţiile managementului ale
celor doi autori, se observă ca R Griffin comprimă funcţiile de motivare şi staffing într-o singură funcţie
şi anume funcţia de conducere (leading). În timp ce Griffin combină luarea deciziilor cu planificarea şi le
constituie în prima funcție a managementului, Dale consideră că aceste două procese sunt necesare pe
întreg procesul de conducere. Trebuie menţionat că motivarea, prezentă în tabelul nr. 1 ca funcţie a
managementului, nu este acceptată ca atare, ea fiind inclusă în antrenare sau leading.
Dar nu toți autorii români au aceeaşi abordare a funcţiilor managementului. Spre exemplu, în
opinia autorilor Mihalcea R. şi Androniceanu A., funcţiile managementului sunt: planificarea,
organizarea, asigurarea personalului, conducerea şi controlling-ul.15

Previziune

Control- Organizare
evaluare
DECIZIA

Coordonare Antrenare

Figura 5 Interdependenţele dintre funcţiile managementului, după literatura română (sursa H. Gorski,
pag. 115)

Abordarea separată a funcțiilor managementului şi a interdependenţelor dintre ele a contribuit la

evidenţierea specificităţii componentelor procesului de management şi într-o anumită măsură a

15
Mihalcea, R., Androniceanu, A., op.cit., pag. 23.
16
complexității sale, inclusiv a multiplelor faţete care le implică.16 Figura nr. 5 reprezintă interdependenţele
dintre funcţiile managementului.
Structurile de management reprezintă mediul de desfășurare a managementului proiectelor, care se
construiește pe fundamentul teoretic al managementului general. Dar în urma analizei comparative a
definițiilor managementului general, nu se poate afirma că toate sunt suficient de cuprinzătoare pentru a
îngloba definiția managementului de proiect. O caracteristică comună a definițiilor analizate este
imlicarea de resurse (cu accent pe resursele umane), realizarea unor activități sau a unor obiective
organizaționale. Deși din definiții nu reies alte tipuri de constrângeri cu excepția celor referitoare la
realizarea de eficiență sau atingerea de performanțe, se pot identifica și elemente specifice
managementului proiectelor cum sunt atingerea obiectivelor în condiții de eficiență, utilizarea de resurse,
îndeplinirea funcțiilor managementului.

1.2 Particularităţi ale funcţiilor managementului în managementul de proiect

Conform analizei realizate în capitolul anterior, există mai multe opinii referitoare la numărul de
funcţii ale managementului, dar specialiştii din ţara noastră consideră cinci funcţii şi anume: 17
 Previziunea;
 Organizarea;
 Coordonarea;
 Antrenarea;
 Control-evaluarea.
Complexitatea managementului și integrarea unor variate perspective de analiză au generat multe
abordări atât în ceea ce privește definirea, cât și funcțiile managementului. Practica managementului și
multiplele studii care se realizează vor contribui și pe viitor la creșterea în dinamică a nivelului de
cunoștințe în domeniu, oferind noi perspective de cercetare.
Funcțiile managementului proiectelor nu au beneficiat de un spectru foarte larg de abordări din
partea specialiștilor. Elementele de management cu aplicabilitate în domeniul proiectelor au fost preluate,
adaptate specificului proiectelor și integrate în teoria managementului proiectelor. Teoria privind
planificarea proiectelor este preluată din funcția de previziune a managementului proiectelor și tratată de
obicei în cadrul analizei ciclului de viață al proiectelor.
Acest capitol se axează pe identificarea noțiunilor teoretice ale funcțiilor managementului cu
aplicabilitate în managementul proiectelor. Sunt autori care tratează cele cinci funcţii ale managementului
ca şi funcţii principale ale managementului de proiect. Figura nr. 6 prezintă un astfel de exemplu.

16
Nicolescu, O., Verboncu, I., op.cit., pag. 49.
17
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucuresti, 1999, pag.37.
17
 CONTROL
(cine verifică rezultatele şi
după ce standarde)

COORDONAREA PLANIFICARE
(cine decide, ce şi (care e scopul nostru şi
PROIECT
când) de ce)
RESURSE

MOTIVARE ORGANIZARE
(care e scopul nostru şi (ce implică şi de ce)
de ce)

Figura 6 Funcţiile de bază ale managementului de proiect (după Cleland, D., Ireland, L., 2005)

1.2.1 Funcţia de previziune

Funcţia de previziune constă în „ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se

determină principalele obiective ale firmei – societate comercială sau regie autonomă – şi componentele
lor, precum şi resursele şi principalele mijloace necesare realizării lor. 18
A planifica înseamnă a te pregăti azi pentru ceea ce vei face mâine. 19 Planificarea este actul de
stabilire a obiectivelor organizaţiei şi mijloacele de realizare a acestora.20
Această funcţie stabileşte cadrul obiectivelor de atins în cadrul proiectului, activităţile viitoare ce
vor fi desfăşurate, detalierea şi corelarea sarcinilor implicate în activitatea desfăşurată, precum şi resursele
şi mijloacele necesare realizării lor. Planificarea are drept scop elaborarea unor orientări privind
desfăşurarea activităţilor viitoare şi presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a mijloacelor necesare şi
a strategiilor. 21
Managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori:

 Timp: timpul acţionează ca o restricţie;

 Bani (resurse): bugetul nu poate fi majorat;
 Calitatea (specificaţii tehnice): obiectivele nu pot fi modificate.

18
Nicolescu, O., Verboncu, I., op.cit., pag. 43.
19
Ursachi, I., op. cit., 2001, pag. 15.
20
Daft, R. L., Marcis, D., Understanding Management, Editura Cengage Learning, SUA, 2010, pag.19.
21
Neagu, Cibela, Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 25-31.
18
 Funcţia de previziune în managementul proiectelor se concretizează în planificarea
strategică, pe baza căreia se efectuează apoi planificarea operaţională şi programarea acţiunilor
necesare derulării proiectului. 22
Planificarea strategică are ca rezultat stabilirea planului strategic, adică a principalelor elemente
care prefigurează activitatea pe termen lung a proiectului, şi anume:

 obiectivele, care cuantifică scopul proiectului. Acestea pot fi: generale, strategice, stabilite
pentru ansamblul proiectului şi derivate, tactice, fixate pentru principalele activităţi ale
acestuia;
 strategiile, respectiv planurile generale de acţiune şi de alocare a resurselor stabilite pentru
atingerea obiectivelor proiectului.
Planificarea operaţională continuă firesc planificarea strategică, ducând-o la nivelul de detaliere
cerut pentru desfăşurarea activităţilor proiectului. Planificarea operaţională se exprimă prin politici,
bugete, standarde sau norme şi proceduri.
Figura nr. 7 conţine elementele cheie utilizate în planificare. Piramida reprezintă ierarhia acestor
elemente sau planuri.

Ţel,
viziune, Planificarea
misiune strategică
a proiectului
Obiective

Strategii

Politici

Proceduri şi reguli Planificarea

operațională
Programe a proiectului

Bugete

Figura 7. Elementele planificării unui proiect

Orice tip de organizaţie vizează încă din faza de idee o finalitate, împlinirea unor deziderate. Orice
formă concretă a acestor deziderate nu devine realitate decât în urma schimburilor pe care organizaţia le
are cu mediul în care activează. O premisă esenţială a schimbului de valori pentru organizaţie este oferta

22
Neagu, Cibela, op.cit., 2007, pag. 25-31
19
pe care aceasta trebuie să o facă cunoscută mediului ei de operare. Oferta organizaţiei, prezentă în
viziunea sau misiunea sa, o defineşte şi o diferenţiază nu numai în ce priveşte domeniul de activitate, dar
şi faţă de organizaţiile ce activează în acelaşi domeniu. 23
Misiunea firmei constă în enunţarea cuprinzătoare a scopurilor fundamentale şi a concepţiei
(filozofiei) privind evoluţia şi desfăşurarea activităţilor firmei, prin care se diferenţiază de întreprinderile
similare şi din care decurge sfera sau domeniul de activitate şi piaţa deservită. 24
În ceea ce priveşte obiectivele, Peter Drucker spune că acestea sunt necesare în orice domeniu
unde performanţa şi rezultatele afectează direct şi vital supravieţuirea şi prosperitatea afacerii.25
Obiectivele diferă în funcţie de nivelul de conducere, de domeniu şi de timp. In funcţie de nivelul
de conducere obiectivele pot fi: strategice, tactice şi operaţionale. 26
Obiectivele strategice sunt cele ale conducerii de vârf. Ele se concentrează în mod uzual pe
probleme generale. Obiectivele tactice se fixează pentru managerii de la nivel mediu și se concentrează
pe acţiunile necesare în vederea realizării scopurilor strategice. Obiectivele operaţionale sunt ale
managerilor de la nivel inferior şi sunt în general pe termen scurt şi asociate obiectivelor tactice.
Andrews defineşte strategia ca fiind „documentul întreprinderii care precizează şi face cunoscute
intenţiile, scopurile şi ţelurile sale, cele mai importante procedee şi planuri pentru atingerea acestor ţeluri,
precum şi componentele ramurii în care intenţionează să activeze. 27
T. Zorlenţan, E. Burduş şi G. Căprărescu definesc strategia ca fiind “ştiinţa şi arta de a stabili
obiectivele generale ale organizaţiei pe termen mediu şi lung şi de a formula opţiunile de acţionare pentru
atingerea acestora, ţinând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizaţiei
la cerinţele mediului ambiant în care acţionează.“ 28
Strategiile servesc drept fundament pentru realizarea politicilor, programelor şi regulilor de către
firmă.29
Politicile reprezintă modul prin care firma concepe dezvoltarea activităţii sale, direcţiile de
perspectivă şi acţiunile practicate, concrete, care vizează valorificarea potenţialului său în concordanţă cu
cerinţele mediului.
Procedurile sunt planuri care stabilesc metode uzuale de efectuare a viitoarelor activităţi. O
procedură este o secvenţă de paşi ce trebuie făcuţi pentru a obţine un rezultat aşteptat. Procedurile
prescriu cu exactitate ce acţiuni trebuie întreprinse într-o situație concretă.
Regulile sunt moduri specifice şi relativ rigide de abordare a unei anumite situaţii, datorită
faptului că sunt permise doar puţine abateri sau excepţii în aplicare.

23
Ursachi, I., op. cit., 2001, pag. 75.
24
Nicolescu, O., Verboncu, I., op.cit., pag. 137.
25
Drucker, P. – op. cit. , pag. 55.
26
Țuțurea, M., Dumitrașcu, D., op.cit., pag. 75.
27
Mihalcea, R., Androniceanu, A., op.cit. , pag.74.
28
T. Zorlenţan, E. Burduş, G. Căprărescu, Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 89.
29
Băcanu, B. - Management strategic, Ed. Teora, Bucuresti, 1997, p. 21.
20
 Politicile, procedurile şi regulile sunt forme ale planurilor permanente, planuri care sunt folosite
repetitiv, atât timp cât situațiile pe care le reglementează apar.
Programele redau specificarea unei succesiuni de acţiuni necesare pentru realizarea unor
obiective. Ele explică modul în care vor fi atinse stările viitoare ale organizaţiei, formând o ierarhie
asemenea politicilor, cea mai mare importanţă deţinând-o programele strategice.
Programele sunt un complex de obiective, politici, proceduri, reguli, sarcini repartizate, paşi de
făcut, resurse de utilizat şi alte elemente necesare efectuării unei acţiuni date. 30
Bugetele, ca planuri, sunt expresia numerică a alocării şi utilizării diverselor resurse necesare
variatelor activităţi ale întreprinderii, precum şi a rezultatelor aşteptate. Bugetul poate fi exprimat în bani,
ore muncă, unităţi de produs, ore maşină sau orice altă unitate de măsură numerică. Avantajul principal al
bugetării este acela că îi face pe oameni să planifice. Şi pentru că bugetele nu pot fi decât în formă
numerică, forțează un anumit grad de precizie în planificare.

Definirea misiunii
proiectului

Implementarea,
revizuirea şi urmărirea Evaluarea mediului
extern al organizaţiei
planurilor

Identificarea punctelor
Elaborarea planurilor,
tari şi a celor slabe
obiectivelor, strategiilor

Analiza capacităţii
organizaţionale şi a
condiţiilor favorabile ale
mediului

Figura 8 Procesul de planificare strategică a unui proiect (după Neagu, Cibela, 2007)

În cazul managementului proiectelor, funcţia de planificare presupune gândire anticipativă

privind etapele ce trebuie străbătute pentru atingerea obiectivelor, şi anume:
 dezvoltarea scopului, obiectivelor şi strategiei proiectului;
 stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare;

30
Ursachi, I., op. cit., 2001, pag. 85.
21
  dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaţiilor logice dintre activităţile proiectului
şi punctele critice;
 realizarea programării în timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;
 realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului;
 realizarea de planuri de contingenţă.
Previziunea permite coordonarea eforturilor în direcţiile stabilite de către manageri. Absenţa
planificării duce la “mersul în cerc” şi contribuie la deteriorarea performanţelor proiectului. Planificarea
duce la diminuarea incertitudinii prin anticiparea schimbării. Etapele procesului de planificare strategică a
unui proiect sunt redate în figura nr. 8.

1.2.2 Funcţia de organizare

Funcția de organizare desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora

se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi,
operaţii, lucrări, sarcini, etc.) precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi
atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în
vederea realizării în cât mai bune condiţii a obiectivelor previzionate. 31
Organizarea are ca principală preocupare, structura unei întreprinderi. Aceasta implică garantarea
faptului că există un loc corect, cunoscut de către toţi cei interesaţi, pentru toate bunurile şi persoanele din
cadrul întreprinderii. Organizarea stabileşte, de asemenea, relaţiile dintre acestea. 32
În managementul proiectelor, organizarea presupune asigurarea disponibilităţii resurselor umane,
materiale şi financiare necesare desfăşurării activităţilor proiectului, în cantitate suficientă, la momentul și
locul potrivit, precum şi distribuirea responsabilităţilor către echipa de proiect şi coordonarea activităţilor
tuturor celor implicaţi. Totodată, funcţia de organizare managerială constă în stabilirea cadrului
organizatoric optim care să permită desfăşurarea activităţii organizaţiei de proiect în condiţii de eficienţă
şi de profitabilitate.
În domeniul proiectelor, funcţia de organizare are în vedere:
 stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;
 identificarea şi repartizarea rolurilor membrilor echipei în cadrul proiectului;
 definirea politicilor, procedurilor şi tehnicilor managementului de proiect;
 pregătirea statutului managerului de proiect şi a instrumentelor de delegare;
 stabilirea standardelor de autoritate şi responsabilitate ale echipei de proiect;
 alocarea resurselor materiale şi financiare pe activităţi.

31
Nicolescu, O., Verboncu, I., op.cit., pag. 44.
32
Cohen, G.J., The nature of management, Editura Graham&Trotman, London, 1988, pag. 50.
22
 Una din deciziile pe care managerul de proiect trebuie să le ia și pe care apoi să o transmită
organizației de care aparţine este tipul de structură organizaţională care să fie cea mai adecvată pentru
completarea proiectului. De cele mai multe ori, managerul de proiect va dori să dețină o echipă de proiect
formată din membrii biroului de proiectare şi din toţi specialiştii funcţionali de care are nevoie pentru
proiectul său. Deoarece adeseori sunt şi alte proiecte în curs de execuţie care au nevoie de specialişti
funcţionali, acest lucru este rar întâlnit. Pe lângă asta, managerii funcţionali nu sunt doritori să renunţe la
cei mai capabili muncitori pe perioade mari de timp. Această situaţie a limitării resurselor a condus la
structura organizaţională de tip „matriceal” în care specialiştii sunt împărţiţi între diferite proiecte şi
divizii funcţionale. 33
Figura nr. 9 ilustrează modul de organizare a unei societăţi, cu nivelurile de conducere top, mediu,
supervizorii, şi în final muncitorii. Figura ilustrează şi organizarea funcţională între unităţile de muncă ale
organizaţiei.

Top
management:
politici

Nivel mediu:
planificare

Nivel mediu:
programare

Nivel operațional:
muncitorii

NIVELURILE DE NIVELURILE INSULE OPERATIVE

CONDUCERE FUNCŢIONALE: (CENTRE DE GESTIUNE)
DEPARTIMENTIZAREA

Figura 9 Organizarea structurală şi funcţională a unei companii (sursa: Kerzner, Harold, 2005)

Dacă se suprapun nivelurile de conducere şi nivelurile funcţionale, se observă că societăţile sunt

constituite din mici‚ insule operative care de obicei refuză să comunice între ele. Responsabilitatea
managerului de proiect este să asigure o bună comunicare între aceste „insule” create pentru a atinge
scopuri şi obiective comune. 34

33
Mccollum, J.K., Băcanu, C.S., Management de proiect – o abordare practică, Editura Universitară, 2007, pag. 87.
34
Kerzner, Harold, Project management – pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Editie italiană de Ulrico Hoelipi
Editore, Milano, 2005, pag. 4.
23
 Structura organizatorică este un instrument, care, prin definirea criteriilor de alocare a
resurselor materiale şi a resurselor umane pe sarcinile care trebuie efectuate şi prin punerea în aplicare a
mecanismelor adecvate de coordonare, poate atinge obiectivele organizaţiei dezvoltând o activitate
ordonată şi coerentă. 35
Figura nr. 10 evidențiază factorii de influență ai structurii organizatorice în viziunea autorului R.L.
Daft. Orientările strategice influenţează organizarea internă a unei firme, cum de altfel poate influența și
organizarea unui proiect. Caracteristicile structurii organizatorice trebuie să sprijine abordarea
competitivă a organizaţiei. 36

Mediul în
Strategia care se Tehnologia Dimensiunea,
proiectului desfășoară utilizată ciclul de Cultura
viață

Structura organizaţională a unui proiect

Figura 10 Factori de influenţă ai structurii organizatorice (după Daft, R., 2004)

Într-un mediu stabil, organizaţia poate adopta o structură tradiţională, bazată pe un control
vertical, pe eficienţă, specializare şi proceduri standard. Pe de altă parte, într-un ambient într-o continuă
mişcare, ar fi mai indicată o structura flexibilă, cu o bună coordonare și colaborare orizontală între
departamente sau alte mecanisme. 37 Structura organizaţională trebuie să fie adaptată tehnologiei care
caracterizează fluxul productiv al organizaţiei.
În ceea ce priveşte dimensiunea şi ciclul de viaţă al unei organizaţii, organizaţiile mici şi tinere
sunt în mare parte informale şi au un grad mic de diviziune al muncii, puţine reguli şi regulamente.
Un ultim factor de influenţă al structurii organizaţionale este cultura. O cultură organizaţională
care valorifică munca în grup, colaborarea, creativitatea şi comunicarea deschisă între manager şi
membrii echipei de proiect, nu ar funcţiona bine într-o structură verticală, rigidă şi cu severe reguli şi
norme.

35
Vincenzo, P., Le strutture organizzative d’impresa, Editura EGEA, 1990, Milano, pag. 365.
36
Daft, R.L., Organization Theory and Design, editie italiană publicată de APOGEO, Milano, 2004, pag. 59.
37
Daft, R.L., op.cit., pag. 61.
24
 În funcţie de măsura competenţelor repartizate, există trei tipuri organizatorice de bază, distincte,
în structura organizatorică a proiectelor: 38
 coordonarea proiectului,
 organizarea matriceală a managementului proiectelor;
 structura organizatorică independentă a managementului proiectelor.
În cazul coordonării proiectelor este vorba de o formă redusă a managementului proiectelor în
care coordonarea proiectului se face de către managerul/coordonatorul de proiect, de cele mai multe ori
direct subordonat conducătorului instituţiei, datorită importanţei strategice a proiectelor. Toate procesele
de decizie importante cad însă în sarcina organizaţiei funcţionale primare.
Organizarea matriceală a managementului proiectelor este o combinaţie între coordonarea de
proiect şi structura organizatorică independentă a managementului proiectelor. În funcţie de aspectele
abordate în proiect, competenţele sunt exercitate atât de conducătorul de proiect, cât şi de către
conducerea din structura organizatorică primară.
Din punct de vedere psihologic este forma de organizare cea mai dificilă datorită conflictelor care
apar între organizaţia primară ierarhică şi organizaţia secundară de proiect, bazată pe experienţa muncii în
echipă, deci conflicte între două culturi diametral opuse. Organizarea matriceală a proiectelor este forma
cea mai răspândită şi cea mai avantajoasă, dacă aspectele privind rezolvarea conflictelor de competenţă
sunt gestionate profesional printr-un management al conflictelor.
Managementul proiectelor ca structură organizatorică independentă implică o structură
organizatorică secundară, independentă, atât conducătorul de proiect cât şi membrii echipei de proiect
făcând parte dintr-o organizaţie secundară. Organizaţia primară nu intervine decât la cerere pentru
rezolvarea unor aspecte de strictă specialitate. Toate competenţele şi răspunderile sunt localizate la
nivelul organizaţiei secundare – deci la nivelul managementului independent al proiectelor. Practic,
această formă de organizare este folosită la derularea unor proiecte mari.
Concluzionând, realizarea funcției de organizare în cadrul proiectelor presupune asigurarea cu
resurse umane a acestuia, stabilirea de sarcini și responsabilități, precum și a tipului de structură
organizatorică, fiind condiționată de următorii factori ordonați în funcție de influența exercitată asupra
organizării proiectelor: dimensiunea proiectului, strategia utilizată, mediul în care se desfășoară, cultura și
tehnologia utilizată.

38
Florescu, M., Marton, B., Neamţu, B., Balogh, N., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă (curs), Universitatea
Babes-Bolyai Cluj Napoca, pag.28-29.

25
 1.2.3 Funcţia de coordonare

Funcţia de coordonare constă în ansamblul proceselor de muncă prin care se armonizează

deciziile şi acţiunile personalului firmei şi ale subsistemelor sale, în cadrul previziunilor şi sistemului
organizatoric stabilite anterior. 39
La baza coordonării se află comunicarea. Element vital în funcția de coordonare, comunicaţiile
constituie, de fapt, numitorul comun al acesteia şi al funcţiei de antrenare, ceea ce face ca, în procesul de
management, cele două funcţii să se interfereze şi să se condiţioneze reciproc. 40
În afaceri şi în relaţiile interumane, arta de a comunica nu este nicidecum o opţiune, ci o condiţie
sine qua non” 41.
Aflată la baza coordonării – ca funcţie a managementului – comunicarea este un proces de
transmitere a informaţiilor, sub forma mesajelor simbolice, între două sau mai multe persoane, unele cu
statut de emiţător, altele cu statut de receptor, prin intermediul unor canale specifice. 42
După cum evidenţiază afirmaţiile lui Smith, comunicarea este o componentă importantă a
activităţii fiecărui manager. Fără o comunicare eficientă, chiar şi cele mai elaborate strategii şi cele mai
bune planuri de conducere au puține şanse de succes.
Există o serie de modalităţi prin care managerii pot reduce diferenţa dintre mesajul transmis de ei
şi mesajul receptat de angajaţi. “Studii recente arată că angajaţii de astăzi îşi petrec majoritatea timpului
comunicând. Astfel, dezvoltarea astăzi a unor aptitudini de comunicare va duce mâine la o carieră de
succes. Comunicarea eficientă îşi concentrează atenţia asupra aptitudinilor de vorbire, de scriere, de
ascultare şi de lucru în echipa ce reprezintă fundamentul oricărei afaceri” 43.
Michael Hall vorbeşte de o aşa numită magie a comunicării care apare la nivelul minţii noastre.
Apare în sistemele noastre minte-corp, asemănător proceselor de reprezentare şi hărţilor pe care le creăm,
magia apare de fapt în modul nostru de reprezentare sau etichetare a obiectelor.
Acest lucru o transformă într-o magie reprezentaţională sau de etichetare şi într-o funcţie a
modului de comunicare sau de reprezentare a obiectelor.
Magia apare în însuşi procesul de comunicare, în interacţiunea dintre transmiţătorul şi receptorul
unui mesaj şi în mintea persoanei care codează şi cartografiază lumea. 44
În managementul proiectelor, funcţia de coordonare are în vedere:
 pregătirea şi derularea proiectului;
 instruirea personalului;

39
Nicolescu, O., Verboncu, I., op.cit., pag. 45.
40
Gorski, H., op.cit., pag.191.
41
Kevin Hogan, Ron Stubbs, Depăşeşte cele 8 obstacole din calea comunicării, Editura Amaltea, 2006, pag. 10.
42
Nicolescu,O., Verboncu,I, - op.cit., pag. 464.
43
Aurelian Sburlescu, Comunicarea eficienta, Editura All, 2006
44
Hall, M., Magia comunicarii – explorarea structurii si intelesului limbajului, Editura Excalibur, Bucuresti, 2008, p.29
26
  sincronizarea deciziilor şi acţiunilor individuale;
 monitorizarea resurselor şi activităţilor proiectului.
Forma oficială, predominantă, prin care se realizează funcţia de coordonare, este şedinţa.

Cerinţele realizării eficiente a acestei funcţii sunt următoarele: 45

 existenţa unui bun sistem de comunicaţii, atât la nivelul întregii organizaţii, cât şi al fiecărui
grup de lucru;
 eşalonarea raţională a competenţelor decizionale pe fiecare niveluri ierarhice, în funcţie de
implicaţiile deciziilor şi de volumul informaţiilor necesare fundamentării lor;
 atentă şi judicioasă selectare şi pregătire a personalului.
Conform mai multor studii recent efectuate, comunicarea se află, fără îndoială, în topul primelor
cinci probleme cu care se confruntă orice manager, deoarece ea reprezintă unul din principalele sale
motive de îngrijorare. Lipsa de comunicare este adesea simptomul altor probleme. Abilităţile de
comunicare nu numai că sunt importante, dar nevoia pentru ele este universală. Oricine are nevoie să
comunice în mod eficient cu ceilalţi.
Succesul proiectelor poate fi afectat frecvent de probleme de coordonare. Managerul de proiect
deține un rol important în realizarea acestei funcții, o importantă responsabilitate a acestuia fiind
reprezentată de proiectarea comunicării în modul în care să permită coordonarea. Importanța unei
comunicări eficiente în cadrul proiectelor este evidențiată de natura lucrului în echipă caracteristic
managementului proiectelor, unde, instaurarea unei culturi bazate pe comunicare deschisă și informală
favorizează atingerea unui grad de cooperare mare.

1.2.4 Funcţia de antrenare

Funcţia de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină

personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în
considerare a factorilor care îl motivează. 46
Suportul practic al antrenării îl constituie motivarea47. Îndeplinirea corespunzătoare a funcţiei de
antrenare presupune înţelegerea, de către manager, a rolului, locului şi particularităţilor resurselor umane
în cadrul organizaţiei. Antrenarea personalului în realizarea eficientă a scopurilor şi obiectivelor
proiectului nu se poate obţine decât prin motivarea corespunzătoare – materială şi/sau moral-spirituală – a
indivizilor, prin practicarea unui stil corespunzător de management şi prin stabilirea unor comunicaţii
foarte bune.

45
Neagu, Cibela, Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 29.
46
Nicolescu,O., Verboncu,I, - op.cit., pag. 46.
47
Gorski, Hortensia, op.cit. pag. 141.
27
 Termenul de “motivaţie” şi expresia “cercetarea motivaţională” au fost create în 1930 de către
psihologul austriac Ernest Dichter, paternitatea acestor termeni fiind reclamată, însă, şi de psihologul
american Louis Cheskin, care susţine ca l-a folosit, tot în anul 1930, independent de E. Dichter. 48
Motivaţia exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri
– trebuinţe, tendinţe, afecte, intenţii, idealuri - care susţin realizarea anumitor acţiuni şi fapte şi adoptarea
anumitor atitudini. 49

În managementul proiectelor, funcţia de antrenare are în vedere:

 realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ, în conducerea echipei
de proiect;
 stabilirea modului de analiză a opţiunilor, luarea deciziilor şi comunicarea lor pentru fiecare
activitate a proiectului;
 dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de către echipa de proiect;
 cine are autoritatea de a decide, în ce domeniu şi care sunt limitele de autoritate ale postului său
privind coordonarea activităţii şi alocarea resurselor proiectului.
În managementul modern antrenarea subordonaţilor tinde să înlocuiască activitatea managerilor
bazată pe comandă şi directive. Dacă activitatea de comandă conturează ideea axării acestei funcţii pe
dispoziţii şi ordine de îndeplinit, cea de antrenare presupune luarea în considerare a psihologiei
salariaţilor, a trăsăturilor, nevoilor şi aspiraţiilor lor, asigurându-se motivarea şi integrarea lor efectivă.

1.2.5 Funcţia de control-evaluare

Control-evaluarea reprezintă ansamblul proceselor prin care se urmăreşte şi se măsoară rezultatele

obţinute prin comparaţie cu prevederile planurilor în vederea adoptării unor măsuri corective atunci când
se înregistrează abateri de la planurile stabilite.

Procesul de control ca funcţie a managementului, implică patru etape, şi anume: 50

1) Stabilirea obiectivelor şi standardelor;
2) Măsurarea performanţelor reale;
3) Compararea rezultatelor cu obiectivele şi standardele;
4) Iniţierea şi luarea acţiunii corective necesare.
Funcţia de control-evaluare trebuie îndeplinită pe toată durata desfăşurării proiectului şi ea
presupune:
 stabilirea standardelor de performanţă (calitate, proceduri, costuri, încadrare în timp, etc.);

48
Catoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p.221
49
Russu, C. – Management – Editura Expert, Bucuresti, 1996, p.13
50
Ionescu, Gh.Gh., Cazan, E., Management, Editura Universitatii de Vest, Timisoara, 2005, p.255.
28
  stabilirea unui sistem informaţional între membrii echipei de proiect, între aceştia şi restul
organizaţiei şi între aceştia şi ceilalţi factori interesaţi;
 planificarea revizuirii regulate a strategiei în funcţie de rezultatele evaluării;
 stabilirea şi implementarea unei scheme de monitorizare şi evaluare a progresului organizaţiei
în direcţia dorită, integrată şi planificată;
 ce se urmăreşte şi care sunt aspectele relevante prin prisma elementelor caracteristice (resurse,
activităţi, rezultate).
În cadrul managementului proiectelor, etapele procesului de control sunt:
1) Determinarea standardelor de performanţă pentru fiecare activitate controlată;
2) Măsurarea performanţelor actuale;
3) Compararea situaţiei existente cu performanţele şi identificarea abaterilor;
4) Evaluarea abaterilor;
5) Introducerea acţiunilor corective necesare;
6) Refacerea planului iniţial de desfăşurare a activităţilor proiectului.
Realizarea în această viziune a funcţiei de control managerial presupune următoarele cerinţe:
 existenţa unui sistem informaţional care să permită vehicularea rapidă a informaţiilor privind
standardele de performanţă;
 efectuarea controlului direct, la locul acţiunii;
 analiza cauzelor abaterilor şi tratarea diferenţiată a acestora în funcţie de importanţa lor;
 evitarea suprapunerii dintre activităţile de control şi cele de evidenţă;
 realizarea unui control general şi permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune existenţa
unui sistem de control managerial.

1.3 Managementul bazat pe cunoştinţe - noțiuni teoretice de bază cu aplicabilitate practică

în toate domeniile managementului

În acest context actual în care România depune eforturi considerabile pentru construirea unei
societăți bazate pe cunoaștere, managementului cunoștințelor a devenit o preocupare constantă pentru un
număr tot mai mare de specialiști care încearcă să identifice modalități de aplicare a acestei noi științe în
domeniile managementului, inclusiv în managementul proiectelor.
Acest capitol tratează contextul care a dus la nașterea managementului cunoștințelor, precum și
definirea principalelor concepte specifice pentru care au fost consultați atât specialiști autohtoni, cât și din
literatura internațională.
La începutul anilor 1990, un corp tot mai mare de cadre didactice universitare şi consultanţi
vorbesc despre managementul cunoaşterii ca „practica de afaceri noi”, iar termenul începe să apară în tot
29
mai multe reviste de afaceri şi tot mai des în agende ale conferinţelor. Până la mijlocul anilor 1990, a
devenit cunoscut faptul că avantajul competitiv al unora dintre companii lider mondial era sculptată din
activele acestor „societăţi bazate pe cunoştinţe”, cum ar fi competenţe, relaţii cu clienţii şi inovaţia.
Gestionarea cunoştinţelor, prin urmare, brusc a devenit un obiectiv de afaceri a multor companii în
încercările lor de a deveni lideri de piaţă.51
În timp ce părerea filozofilor este că “knowledge is nothing natural” (nu ne naștem cu
cunoștințele), din punctul de vedere al istoricilor, acumularea de cunoştinţe este baza evoluţiei umane
încă de la începuturile ei, cu mii de ani în urmă. Importanţa cunoaşterii pentru competitivitatea
companiilor este larg acceptată în zilele noastre în cadrul organizaţiilor şi chiar în economii.52
Ceea ce se chema documentare, devenită ulterior comunicare şi informare, astăzi vine
caracterizată printr-un termen mult mai amplu: cunoştinţă. Acest concept te duce cu gândul la ştiinţă,
metodă, criterii, deschidere mentală, relaţii internaţionale, o abordare empirică.53
Într-un studiu cuprinzător realizat de autori pe 1000 companii germane de top şi 200 de companii
europene de top, privind cele mai bune practici organizaționale europene, unul dintre subiecte abordate a
fost referitor la termenul de „management bazat pe cunoștințe”.
Dacă literatura internațională utilizează doar expresia de „knowledge management” pentru analiza
și tratarea conceptului, autorii români apelează la o serie de termeni cum sunt: managementul cunoașterii,
managementul bazat pe cunoștințe și managementul cunoștințelor, fără a exista o delimitare conceptuală.
Traducerea sintagmei „knowledge management”, managementul cunoaşterii reprezintă procesul
de gestionare a cunoștințelor și este un nou model de afaceri interdisciplinar, încă în curs de dezvoltare,
care pune cunoașterea în centrul unei organizaţii. Este înrădăcinat în mai multe discipline, inclusiv
afaceri, economie, psihologie şi managementul informaţiilor. Managementul cunoașterii este cel mai
recent avantaj competitiv al firmelor din ziua de azi și implică interacțiunea dintre oameni, tehnologie şi
procese.54
Jennex defineşte managementul cunoașterii ca şi practica de a aplica selectiv cunoştinţele
acumulate pe baza experienţelor anterioare din activități de luare a deciziilor cu scopul expres de a
îmbunătăţi eficienţa organizaţiei.55

51
Caroline de Brun, ABC of Knowledge management, publicat de NHS National Library for Health: Knowledge Management
Specialist Library, 2005;
52
Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., Knowledge management: concepts and best practice, Editura Springer, Berlin, 2003,
pag. 1.
53
Capitani, Paola, Il knowledge management, Editura FrancoAngeli, Milano, 2006, pag. 89-90.
54
Awad, E., Ghaziri, H., Knowledge management, Editura Dorling Kinderslay, New Delhi, 2007, pag. 26.
55
Murray, E Jennex, Knowledge management in Modern Organizations, Idea Group Publishing, SUA, 2007, pag. 4.
30
 Oameni
(forța de muncă)

K
Procese
knowledge organizaţionale
Tehnologie
(infrastructură
IT)

Figura 11 Interacţiunea dintre oameni, tehnologie şi procese în knowledge management (după Awad, E.,
Ghaziri, H., 2007)

Conform unor autori, managementul cunoştinţelor este o ramură a domeniului cunoştinţelor

manageriale care se ocupă de realizarea de acţiuni privind cunoaşterea (knowledge actions), cum ar fi
organizarea, blocarea, filtrarea, culegerea, stocarea, partajarea, diseminarea şi utilizarea obiectelor
cunoaşterii (knowledge objects), identificate ca fiind informaţii, date, experienţe, evaluări, analize şi
iniţiative.56
În viziunea unora managementul cunoştinţelor a fost înţeles ca o parte a culturii corporative, care
susţin schimbul activ de informaţii, cunoştinţe şi experienţă între angajaţi şi departamente, în timp ce alte
răspunsuri au clasificat termenul drept o metodă a companiei reprezentând suma de proceduri care
determină producerea, distribuirea şi aplicarea de cunoştinţe pentru a atinge obiectivele
organizaţionale.57
Termenul de „management bazat pe cunoștințe” este abordat de autorii Nicolescu O. și Plumb I.
care, au propus două definiri a conceptului: una teoretică ca ştiinţă, alta ca practică managerială.
Ca ştiinţă, managementul bazat pe cunoştinţe constă în studierea proceselor şi relaţiilor
manageriale bazate pe cunoştinţe, în descoperirea legităţilor care le guvernează şi în conceperea de noi
sisteme, metode, tehnici etc., în vederea creşterii funcţionalităţii şi performanţelor organizaţiilor,
valorificând marile valente ale cunoştinţelor.
Teoria managementului bazat pe cunoştinţe este încă la început. Practic, nici nu se poate afirma
că există o astfel de teorie, ştiinţă sau disciplină ştiinţifică, în plenitudinea accepţiunii acestor concepte.
Studiile apărute în ultimii ani oferă încă relativ puţine elemente riguroase şi pentru o gamă restrânsă de
componente manageriale, contribuţiile lor fiind încă modeste, dar absolut necesare.

56
Nestian, S. A. - Concepte şi modele de managementul cunoştinţelor aplicabile pentru dezvoltarea regional, Revista de
Management-Marketing, Nr. 1, 2007, pag. 27.
57
Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., op.cit., pag. 3.
31
 Ca practică, managementul bazat pe cunoştinţe constă în abordările, metodele, tehnicile din
firme centrate asupra producerii şi utilizării cunoştinţelor, prin care se asigură o valorificare superioară,
comparativ cu perioada precedentă, cu multiple valente ale cunoştinţelor.
Cum se întâmplă, de cele mai multe ori în toate domeniile noi care se referă la firmă, practica a
luat-o înaintea teoriei. Mai ales în ţările dezvoltate, funcţionează mii de firme care au dezvoltat practici
manageriale bazate pe cunoştinţe, sub diversele lor forme, prin care se obţine un plus substanţial de
funcţionalitate.
În viziunea profesorului Ovidiu Nicolescu, premisele abordării managementului bazat pe
cunoştinţe sunt58:

 trecerea la un nou tip de economie, cea bazată pe cunoştinţe, influenţează profund conţinutul
şi modul de manifestare a managementului în toate componentele sale şi la toate eşaloanele
societăţii;
 situarea cunoştinţelor în prim-planul managementului, deoarece ele devin concomitent o
resursă, un activ major, un produs principal şi un avantaj strategic pentru organizaţii, un nou
tip de management;
 tratarea cunoştinţelor ca obiect al managementului, în completitudinea lor, având în vedere
sursele, tipurile, dimensiunile, caracteristicile acestora, precum şi specificitatea lor pe multiple
planuri;
 managementul îşi menţine raţiunea de a fi, finalitatea sa organizaţională, reprezentată de
asigurarea, de funcţionalitatea şi de performanţele ridicate, competitive pentru firmă.
Fie că este definit de practicieni, fie că e definit de teoreticieni, din definiția managementului
cunoştinţelor se desprind următoarele:

 utilizează cunoştinţe accesibile din surse externe;

 încorporează şi stochează cunoştinţe în procesele de business, în produsele şi serviciile
companiei;
 cunoştinţe încorporate în baze de date, documente;
 promovează învăţarea continuă în cultura organizaţiei;
 transferul şi schimbul de cunoştinţe e prezent în întreaga organizaţie;
 evaluarea regulată a valorii şi impactului cunoştinţelor.
Ideea de „gestionare” a cunoştinţelor este una abstractă. Cunoştinţele nu pot fi considerate ca un
bun care poate fi gestionat, ci mai degrabă, controlat individual, personal şi autonom. Cunoştinţele nu pot
fi măsurate. Consecinţa este evidentă: dacă nu le putem măsura, nu le putem nici gestiona.

58
Nicolescu, O., Plumb, I., op.cit., pag. 53.
32
 Un indicator unic al managementului cunoştinţelor îl reprezintă modul de a gândi al oamenilor:
activ sau pasiv. Angajaţii unei companii trebuie sa aibă o gândire orientată spre viitor, nu spre trecut. În
mediul în care operează astăzi, un serviciu al clienţilor mai bun înseamnă o rezolvare mai rapidă şi
eficientă a problemelor, lansare rapidă de produse noi pe piaţă, îmbunătăţirea proceselor de livrare a
produselor noi pe piaţă, toate acestea fiind posibile prin creşterea creativităţii şi inovării oamenilor din
spatele acestor procese. În acest caz tehnologia, crearea de reţele de date şi infrastructura comunicaţiilor
joacă un rol important. Datorită tehnologiei, transferul de cunoştințe şi inovarea au devenit realizabile. 59
Contribuțiile managementului cunoștințelor în creșterea inovării cu efecte de creștere instituțională sunt
evidențiate în figura nr. 12.
Un punct de vedere mai popular este că managementul cunoştinţelor nu poate rămâne ca o
disciplină distinctă, ci mai degrabă va deveni încorporat în modul de lucru al organizaţiilor. Acest lucru
poate fi comparată cu Total Quality Management, care a fost "în discuţie" în anii 1980. Nu mai sunt
dezbateri referitor la "TQM", dar multe dintre principiile şi practicile sale sunt o parte integrantă a
modului în care cele mai multe organizaţii operează. Pare probabil că acest lucru ar putea fi posibil, de
asemenea, în viitor pentru managementul cunoaşterii. 60

Mediul Metode,
extern procese

Învăţare

- produse noi;
- pieţe noi,
Oameni Idei
Perspicacitate - rezolvare eficientă a
noi
problemelor;
- inovare prin valoare
adăugată;
Procesul de
Conversie - îmbunătăţirea serviciilor
„Knowledge creation”
cu clienţii;
- procese mai eficiente;
Cunoştinţe de Tehnologie codificată - personal mai experimentat.
bază

Figura 12 Managementul bazat pe cunoștințe şi inovarea (după Awad, E., Ghaziri, H., 2007)

59
Awad, E., Ghaziri, H., op.cit. pag. 31.
60
Caroline de Brun, ABC of Knowledge management, publicat de NHS National Library for Health: Knowledge Management
Specialist Library, 2005;
33
 Odată cu definirea managementului cunoștințelor, specialiștii încearcă să puncteze și o serie
clarificări ale conceptului: 61

 În primul rând, managementul cunoștințelor nu este reeingineering. Reeingineeringul

implică o schimbare drastică de tip şoc în cadrul proceselor organizaţionale cu scopul de a
creşte eficienţa managerială, în timp ce managementul bazat pe cunoştinţe implică schimbări
continue, valorificarea de oportunităţi, îndepărtarea viitoarelor ameninţări prin învăţare
continuă.
 Managementul cunoştinţelor nu este o disciplină, ci doar un mod de a creşte calitatea şi
profitabilitatea în interiorul organizaţiei;
 Managementul cunoştinţelor nu este o chemare filozofică, ea reprezentând nucleul bunurilor
intangibile ale unei organizaţii.
 Managementul cunoştinţelor nu reprezintă capitalul intelectual al firmei. Capitalul
intelectual reprezintă valoarea mărcii comerciale, a patentelor sau a brand-urilor deţinute de
către organizaţie. Acesta reprezintă capacitatea intelectuală colectivă a organizaţiei, fiind
compusă din experienţe, cunoştinţe, informaţii, de proprietatea intelectuală a întregii
organizaţii.
 Managementul cunoştinţelor nu este un management al informaţiilor, acestea devenind
cunoştinţe doar atunci când sunt folosite pentru a produce valoare adăugată.
 Managementul cunoştinţelor nu este un management al datelor, deoarece datele şi
informaţiile nu reprezintă cunoştinţe.
 Managementul cunoştinţelor nu este lanţ al valorii bazat pe informaţii. În lanţul valorii,
componenta de bază este un sistem tehnologic care ghidează procesele firmei, în care angajaţii
reprezintă participanţi pasivi. Prin contrast, un lanţ al valorii bazat pe cunoştinţe pune accentul
pe resursele umane în evaluarea şi procesarea informaţiilor acumulate într-un sistem
tehnologic.
 Managementul cunoştinţelor nu se limitează la acumularea de informaţii de la experţii în
domeniu şi crearea de date de baze accesibile în sisteme de intranet. Managementul
cunoştinţelor este un concept colectiv cu privire la întreaga bază de cunoştinţe a organizaţiei.
 Managementul cunoştinţelor nu este o reţea digitală. Managementul cunoştinţelor are în vede
îmbunătăţirea proceselor de afaceri cu ajutorul oamenilor şi al tehnologiei.
 Managementul cunoştinţelor nu presupune o captură de cunoştinţe pentru sine.
Managementul cunoştinţelor implică colaborare, cooperare în cadrul organizaţiei.

61
Awad, E., Ghaziri, H., op.cit. pag. 32-33.
34
 Concluzii

Prin intermediul documentării științifice în cadrul capitolului au fost atinse obiectivele propuse,
respectiv tratarea și analiza elementelor teoretice de management general care dețin aplicabilitate în
managementului proiectelor.
Capitolul reprezintă o incursiune teoretică privind apariţia şi dezvoltarea managementului general.
În literatura de specialitate s-au exprimat diferite opinii privind conţinutul şi sfera de cuprindere a
managementului, definiţiile fiind cele mai diverse. Analizând definițiile din lucrările de management
parcurse se poate desprinde o diferențiere a acestora în funcție de bibliografia parcursă. Astfel, autorii
străini definesc managementul accentuând necesitatea și importanța resurselor pentru atingerea
obiectivelor. În definirea conceptului, literatura românească pune accent pe management ca proces și
punctează necesitatea identificării unor „sisteme, metode, tehnici şi modalități de conducere”optime. O
altă abordare a literaturii autohtone este definirea managementului prin evidențierea funcțiilor conducerii.
Funcțiile managementului, considerate pârghii importante pentru coordonarea şi dirijarea
activităţilor, resurselor şi pentru generarea de competenţe distinctive în cadrul organizaţiilor reprezintă un
subiect foarte dezbătut de specialiști. Deși se află în dezbatere de aproape un secol (Fayol, 1916), nu se
poate vorbi încă de o unanimitate a concepțiilor privind delimitarea funcțiilor și numărul acestora.
Literarura românească îmbrățișează două abordări în ceea ce privește funcțiile managementului:
abordarea conform căruia există cinci funcții, și anume: previziune, organizare, coordonare, antrenare ,
control-evaluare și o altă abordare, frecvent utilizată și în literatura americană de specialiști precum Daft
și Griffin, în opinia cărora managementul deține patru funcții: planificarea și luarea deciziei, organizare,
conducere (leading) și control.
În contextul unei noi economii care îşi face apariţia, o economie bazată pe cunoştinţe şi idei, în
care factorul-cheie al prosperităţii şi creării de locuri de muncă îl constituie gradul de implementare a
noilor concepte, a ideilor inovării şi tehnologiei în toate sectoarele economiei, îşi face locul un nou
concept care aduce schimbări majore în funcţionarea unei organizaţii şi anume: managementul
cunoștințelor. Acesta reprezintă astăzi una din cele mai recente abordări în domeniul managementului,
care poate marca şi influenţa semnificativ procesul de management al proiectelor.
O concluzie care se poate desprinde în urma parcurgerii literaturii care a abordat acest domeniu
este faptul că această teorie este doar la început, iar conceptele utilizate (managementul cunoașterii,
managementul cunoștintelor, managementul bazat pe cunoștințe) nu sunt încă foarte clar delimitate în
studiile unor autori. Există specialiști internaționali care au preferat preluarea termenului în engleză
pentru a nu se confrunta cu astfel de dificultăți: autoarea Paola Capitani în lucrarea „Il knowledge
management”.

35
 Lipsa de acuratețe în utilizarea termenilor specifici managementului cunoștințelor poate
reprezenta expresia unei neglijențe de limbaj, dar reflectă și lipsa unor repere solide și corecte care să
ghideze practica în domeniu.
Abordarea teoretică a managementului cunoștințelor se motivează prin identificarea unei posibile
legături cu efect sinergic între această știință aflată în plină dezvoltare și managementul proiectelor.
Utilitatea managementului cunoștințelor și modul în care această știință își găsește aplicabilitatea în
cadrul managementului proiectelor va fi studiată în capitolul 2.

36
Cap. 2 STUDII ŞI CERCETĂRI ÎN DOMENIUL MANAGEMENTULUI
PROIECTELOR

OBIECTIVE:

 abordarea fundamentelor teoretice a conceptelor de proiect și managementului proiectelor din

perspectiva unor specialişti recunoscuţi în domeniu;
 evidenţierea importanţei unor concepte: viziune, proiecte, probleme şi sisteme în
managementul proiectelor;
 abordarea managementului proiectelor ca un avantaj strategic şi a abilităţilor managerilor de a
conduce proiecte ca şi competenţe strategice;
 prezentarea unei noi viziuni a managementului de proiect care aduce modificări în abordările
privind managerul de proiect, cunoştinţele acestuia, planificarea proiectelor, succesul
proiectului şi al programului;
 evidenţierea importanţei dezvoltării unei strategii de management al cunoștințelor în
organizaţiile organizate pe proiecte;
 explicarea modului în care managementul cunoştințelor poate fi valorificat în cadrul
organizaţiilor care dezvoltă proiecte sau care sunt organizate pe proiecte.

37
 2.1 Elemente conceptuale, definire, evoluție

Un proiect este un concept foarte simplu, pentru a cărui definire multe cărţi de specialitate dedică
numeroase pagini. În esenţă, proiectul este o misiune cu un punct final cunoscut. 62 Un proiect realizează
un obiectiv clar definit, într-o perioadă de timp planificată şi cu un cost planificat. După terminarea
proiectului se schimbă ceva, se obţin rezultate unice, fapt demonstrat chiar de semnificația termenului
care provine din latinescul projicere = a merge înainte.
Nu există documente care să ateste vechimea conceptului de proiect, dar martore sunt marile
construcţii ale lumii din antichitate cum sunt piramidele din Egipt, marele zid chinezesc, marele canal
chinezesc, drumurile romane, apeductele romane. În toate aceste cazuri, deşi nu există documentaţie
scrisă care să ateste construcţia lor, descrieri prevăzute în antropologie, arheologie şi alte documente
istorice pot furniza unele introspecţii referitoare la modul în care şi motivul pentru care aceste proiecte au
fost realizate.63
Printre cele mai timpurii publicaţii în care este menţionat termenul de „proiect” se numără şi
eseul intitulat „An Essay Upon Projects” (Un eseu despre proiecte), publicat în 1697 de către reputatul
jurnalist englez Daniel Defoe, un viitor mare novelist. În această publicaţie, autorul face un comentariu
interesant referitor la construcţia arcei lui Noe, despre care afirmă că este „primul proiect despre care a
citit.”
Definiţia dată de dicţionarul englez Oxford explică termenul de “proiect” ca fiind “un plan, o
schemă”.64 Principalele definiţii ale acestui termen în literatura de specialitate sunt:
 O activitate (sau un număr de activităţi conexe) care se desfăşoară conform unui plan
prestabilit în vederea realizării obiectivelor fixate în timpul determinat.
 Un grup de activităţi intercondiţionate desfăşurate într-o manieră organizată, cu un punct de
plecare şi un punct final bine definite, în vederea realizării unor rezultate specifice dorite
pentru a satisface o serie de obiective clar definite.
 Un ansamblu de activităţi ce trebuie realizate într-o succesiune logică pentru a îndeplini
obiectivele prestabilite indicate de clientul beneficiar.
Dicţionarul englez Oxford prin publicaţiile sale plasează originile noțiunii de proiect în jurul
anului 1600. Într-un extras din respectivul dicționar datat din 1600, apare o afirmaţie referitoare la “un
proiect, referitor la stat, ordine şi modul de guvernare de la Universitatea din Cambridge, care poate fi
văzut şi citit.”

62
Newton, Richard, Managementul proiectelor, Editura Meteor Press, 2007
63
Cleland, I. D., Ireland, L.R., Project management: strategic design and implementation, Editura McGraw Hill, SUA, 2005,
pag. 6.
64
A. Armenia, O. Abaluta, D. Curteanu, I. Popescu, Managementul proiectelor cu finantare externa, Editura Universitara,
2006.
38
 Institutul de Management de Proiect (PMI) din SUA, asociaţie profesională a managerilor de
proiect, în ediţia din 2008 a ghidului “Project Management Body of Knowledge”, defineşte proiectul ca
un „efort temporar întreprins pentru a produce un produs, serviciu sau rezultat unic.” Temporar
înseamnă că fiecare proiect are un început şi un sfârşit clar. Unic se referă la faptul că produsul, serviciul
sau rezultatul este diferit de altele care l-au precedat.65
Proiectul mai este definit ca şi o intenţie (idee) ce se caracterizează în esenţă prin unicitatea
condiţiilor date, de exemplu: stabilirea obiectivului, limitări temporale, financiare, de personal şi de altă
natură, deosebite faţă de alte intenţii şi alte proiecte”. 66
Principalele elemente pe care le implică un proiect sunt:
 termen de început şi termen pentru finalizare;
 buget;
 specificaţii privind calitatea;
 activităţi;
 realităţile obiective ce trebuie identificate, delimitate/stabilite, definite, dezvoltate;
 echipa de proiect;
 scopul care reprezintă o schimbare durabilă;
 ciclul de viaţă al proiectului.
Stefano Tonchia defineşte proiectul ca un set de activităţi din ce în ce mai complexe şi
interdependente, cu un scop şi un obiectiv bine definite ce pot fi atinse prin eforturi sinergice şi
coordonate, într-un termen predeterminat şi având la dispoziție o sumă exactă de resurse financiare şi
umane disponibile.67
Fiecare proiect este caracterizat de “unicitatea globală” a elementelor sale, şi anume:
1. Obiectivul.
2. Limitările temporale, financiare, de personal sau de altă natură.
3. Specificitate comparativ cu alte planuri.
4. Organizare specifică a proiectului.
Conform unor autori, proiectul este definit într-un mod simplu şi general, adică “o investiţie de
capital pe o perioadă determinată, cu scopul de a crea active productive”. Într-un proiect, energia şi
inventivitatea oamenilor joacă un rol tot atât de important ca al utilizării de resurse materiale şi financiare,
astfel încât termenul “capital” se referă în egală măsură la resursele umane şi la cele materiale. 68

Proiectul este de fapt ceva special prin natura sa şi este perceput ca fiind o acţiune în afara celor

65
Lewis, P. James, Project Planning, Scheduling and Control, Editura McGraw Hill, SUA, 2010, pag. 5.
66
L. Baltador, G. Hausmann, J. Schiffer, M. Baltador, Managementul proiectului, Editura Burg, 2006.
67
Tonchia, Stefano, Il project management – come gestire il cambiamento e l’innovazione, Editura Il Sole 24 ORE, Milano,
2001, pag. 5.
68
Dumitrașcu, D., Pascu, V.R., Managementul proiectelor, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2005, pag.7.

39
obişnuite, desfăşurându-se o singură dată, de aceea este definit ca: „un ansamblu de activităţi
intercondiţionate, realizate într-o manieră organizată, cu momente de început şi de sfârşit clar definite,
pentru a obţine rezultate specifice care să satisfacă necesităţile derivate din planul strategic al unei
organizaţii”.
Proiectul se mai definește ca un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definită,
în cadrul unor organizaţii specializate. Proiectul este abordat ca și proces nerepetitiv deoarece se
caracterizează ca fiind o acţiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activităţi
componente coordonate şi controlate, cu caracter inovaţional de natură diferită, realizat într-o manieră
organizată metodic şi progresiv, având constrângeri de timp, resurse şi cost, destinat obţinerii cu succes
de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite.69 Utilizarea termenului
de cantitate nu este cea mai potrivită abordare pentru a evidenția rezultatele proiectului, iar caracterizarea
ca și specializate a organizațiilor care dezvoltă proiectele nu este cea mai potrivită deoarece nu toate
organizațiile își limitează activitatea proiectelor, consacrându-se doar perfecționării și aplicării
managementului proiectelor.
Definiţia noţiunii de proiect implică implicit performanţa acelor activităţi care îl concretizează:
obiectivul reflectă nivelul de calitate a proiectului, durata proiectului se referă la necesitatea încadrării în
timp, bugetul alocat necesită un calcul eficient al costurilor. Cu alte cuvinte, chiar şi în activităţile
proiectului poate fi regăsit trinomul cost/timp/calitate, fapt care le diferenţiază de activităţile operative ale
unei companii. 70
Astfel, fiecare proiect este constrâns în diferite moduri de scopul, durata şi costul obiectivelor.
Aceste limitări sunt denumite în managementul proiectului ca fiind o triplă constrângere. Pentru a crea un
proiect de succes, scopul, durata şi costul trebuie luate toate în considerare, şi este de datoria managerului
de proiect să balanseze aceste trei obiective competitive. 71
Termenul de „proiect” a devenit unul dintre cele mai utilizate cuvinte ale vocabularului de
afaceri în general şi ale vocabularului actual al limbii române. Acest lucru se întâmplă deoarece ne
confruntăm cu o explozie reală de proiecte la nivelul economiei mondiale. Tendinţa există – poate chiar şi
mai pregnant – şi la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la
scară mai redusă reprezintă modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic
actual.72
Proiectele reprezintă modalitatea prin care organizaţiile se adaptează contextelor în schimbare,
necesităţii unei pieţe profitabile de tip dinamic. Astfel, se poate presupune că un produs rezultat al unui
proiect se poate concepe în Uniunea Europeană, se produce în Asia şi se vinde în SUA prin e-commerce.

69
Opran, C. (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2002, pag.41.
70
Tonchia, Stefano, op.cit, pag.6.
71
Dumitrașcu, D., Pascu, V.R., op.cit., pag. 9.
72
Bârgăoanu, Alina, Managementul proiectelor cu finanțare nerambursabilă (curs), Școala Națională de Studii Politice și
Administrative, București, 2005 – 2006, pag. 5.
40
 Sunt autori care consideră că managementul proiectelor poate fi atât ştiinţă, cât şi o artă. 73
Primul argument care vine în sprijinul abordării managementului proiectelor ca știință și artă este faptul
că reprezintă un domeniu de management și se supune definiției generale. Arta managementului de
proiect se referă la faptul ca proiectele sunt rezultatul interacţionării unui grup de oameni cu un anumit
scop. Managementul de proiect presupune o sete de cunoaştere a comportamentului uman precum şi
abilitatea de a aplica cunoştinţele însuşite. Al doilea aspect, şi anume de ştiinţă, presupune utilizarea de
sisteme, metode și tehnici care să asigure îndeplinirea obiectivelor propuse.
Atingerea obiectivelor atrage după sine schimbări în organizaţie. Proiectele se ocupă de obicei cu
efectuarea acestei schimbări, întotdeauna cineva fiind responsabil de succesul finalizării fiecărui proiect.
Managerul de proiect este principalul agent de schimbare, iar ghidul care îl îndrumă este procesul
managementului de proiect.
Managementul proiectelor este o tehnică indispensabilă pentru toate organizaţiile și se defineşte ca
totalitatea atribuţiilor de conducere şi organizare, tehnice şi financiare, necesare derulării unui proiect.
Institutul de Management de Proiect din SUA (PMI) defineşte managementul de proiect ca
fiind “o aplicaţie a cunoştinţelor, îndemânărilor, instrumentelor şi tehnicii pe diferite activităţi pentru
realizarea cerinţelor de proiect”. Managementul de proiect este îndeplinit prin aplicarea şi integrarea
proceselor de iniţializare, planificare, execuţie, monitorizare şi control, încheiere. 74
Managementul de proiect are ca scop o mai bună utilizare a resurselor existente, prin garantarea
faptului că fluxul de lucru circulă, atât pe orizontală şi pe verticală în interiorul companiei. Această
abordare într-adevăr nu elimină fluxul de documente şi pe verticală, ci pur şi simplu presupune o
comunicare mai bună în plan orizontal pentru a se asigura că obiectivele sunt atinse în mod uniform în
întreaga organizaţie. De fluxul de muncă vertical sunt responsabili managerii de linie, în timp ce de fluxul
orizontal responsabilii sunt managerii de proiect, efortul acestora constând în asigurarea unei bune
comunicări şi coordonări între activităţile orizontale ale liniilor verticale. 75
Harold Kerzner defineşte managementul proiectelor ca fiind planificarea, organizarea,
conducerea şi controlul resurselor unei organizaţii pentru atingerea unui obiectiv stabilit pe termen scurt
pentru urmărirea scopurilor şi obiectivelor specifice. de pe funcţiuni (ierarhia verticală) să fie implicat în
proiecte specifice (ierarhia orizontală).
Stanley Portny defineşte managementul proiectului ca fiind procesul de ghidare a unui proiect
de la început până la sfârşit prin performanţele sale. Managementul proiectelor include cinci seturi de
procese76:

73
Heerkens, Gary R., Management de proiect, CWL Publishing Enterprises Book, 2002.
74
James P. Lewis, Fundamentele managementului de proiect, Editura Amacom, 2007, pag. 4.
75
Kerzner, Harold, Project management – pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Editie italiană de Ulrico Hoelipi
Editore, Milano, 2005, pag. 3-4.
76
Portny, E. Stanley, Project management for dummies, Wiley Publishing, SUA, 2010, pag. 14.
41
  procesele de iniţiere: clarificarea nevoilor, a aşteptărilor, resurselor, identificarea audienţei
proiectului;
 procesele de planificare: detalierea scopului, a intervalelor de timp, a resurselor, riscului,
precum şi a abordărilor destinate comunicaţiilor, calităţii şi gestionării achiziţiilor externe de
bunuri şi servicii;
 procesele de execuţie: stabilirea şi conducerea echipei de proiect, modul de comunicare cu
publicul proiectului şi implementarea planurilor proiectului;
 procese de monitorizare şi control: evaluarea performanţei şi luarea măsurilor necesare
pentru asigurarea că planule proiectului sunt implementate cu succes şi rezultatele realizate
sunt cele aşteptate;
 procesele de încheiere: definitivarea activităţilor proiectului.
Din figura nr. 13 reiese modul în care aceste cinci grupuri de procese contribuie la susţinerea
proiectului, prin cele patru de cicluri de viaţă al acestuia. Procesele de inițiere oferă sprijin în activitățile
de la debutul proiectului, iar procesele de planificare sprijină etapa de organizare si pregătire.

Monitorizare şi control

Procese de planificare

Procese de Procese de
iniţiere încheiere

Procese de control

Startul Organizare Execuţia Finalizarea

proiectului şi preparare proiectului proiectului

Figura 13 Procesele managementului de proiect (sursa: Stanley Portny, 2010)

Procesele de execuție ghidează performantele sarcinilor executate în timpul derulării proiectului,

iar procesele de încheiere, pentru a îndeplini sarcinile care aduc proiect la final.
Figura nr. 13 ilustrează posibilitatea de a reveni din stadiul de execuţie în stadiul de planificare, în
cazul apariţiei unor probleme sau informaţii noi care necesită modificări în etapa de organizare. Procesele
de monitorizare şi control sunt folosite în fiecare din cele patru stagii pentru asigurarea că performanţele
atinse sunt conforme cu planurile iniţiale.

42
 Succesul acestor procese depinde de următoarele aspecte 77:

 informare: asigurarea unei bune planificări a proiectului, o bună monitorizare a

performanţelor şi evaluarea finală a proiectului depind de informaţii complete, precise şi
accesate în timp;
 comunicarea: trebuie să fie clară, deschisă, cu schimburi de informaţii în timp între membrii
echipei pe toată durata derulării proiectului;
 angajament: membrii echipei îşi iau angajamentul de a atinge rezultatele dorite în timp şi
respectând bugetul alocat.
Realizarea unei evoluții a managementului de proiect cu accent pe evidențietea originea noțiunii
de proiect și a vechimii acestora confirmă faptul că modul de organizare sub formă de proiect a existat cu
mult înainte cristalizării managementului ca știință.
Astfel, proiectele mai vechi de anul 1900 au lăsat importante moşteniri pentru cultura şi istoria
noastră arhitecturală şi industrială. Acestea, au lăsat un mare semn de întrebare referitor la modul în care
au fost gestionate în lipsa tehnologiei, atât de accesibilă şi de neînlocuit în ziua de astăzi. 78
O altă perioadă cu schimbări semnificative este perioada 1900 – 1949, când rapida industrializare
şi cererea mare de armament din timpul primului război mondial, au avut drept consecinţă apariţia
managementului ştiinţific şi a primilor ingineri industriali (Mayo, Taylor, Gantt) care au studiat oamenii
şi productivitatea la locul de muncă. Se începe folosirea reţelei drumului critic şi a graficelor Gantt.
Acestea erau folosite pentru programarea timpilor de lucru, a oamenilor, a maşinilor, programarea
concediilor, de obicei fiind afișate vizibil pe pereţii birourilor. Aceste studii efectuate au coincis cu
apariția primelor forme de management.
Primele calculatoare apărute după anul 1950 a făcut posibilă procesarea şi actualizarea reţelelor
de drum critic mai ușor şi mult mai repede. Manufacturile şi industria construcţiilor se află printre cei care
au cunoscut beneficiile acestor noi metode. Calculatoarele fiind imense, rare şi foarte scumpe, firmele
mari au fost primele care au beneficiat de ele, firmele mai mici cumpărând astfel de servicii de la diverse
birouri, companii mari dotate cu computere.
După anul 1970 debutează perioada cu mari progrese ale tehnologiilor informaţionale (IT).
Proiectele industriale au beneficiat de softuri noi de management de proiect. Consecinţa a fost apariţia
unei noi categorii de manageri: managerii IT, care deşi cu puţine cunoştinţe referitoare la metodele de
management de proiect cunoscute până la data respectivă, aveau în schimb abilităţi tehnice şi mentale
pentru a conduce echipele de proiect în dezvoltarea proiectelor IT.
În această perioadă s-au înfiinţat asociaţii profesionale de management de proiect concomitent cu
apariţia primelor legi privind protecţia angajatului la locul de muncă şi legi de antidiscriminare.

77
Portny, E. Stanley, op.cit., pag. 15.
78
Lock, Dennis, op. cit., pag. 3-4.
43
 Înainte de 1900: Perioada 1900 – 1949:

- proiecte deosebite; - apariţia ştiinţei managementului;

- forță de muncă ieftină;
- armata şi biserica era singurele instituţii
organizate structural;
- nu existau specialişti în management;
- nu exista profesia de manager de
proiect.
- a debutat studiul locului de muncă şi a
oamenilor la locul de muncă;
- Henry Gantt introduce diagramele de
planificare;
- dezvoltare timpurie a reţelei drumului
critic.

Perioada 1950 – 1969: Perioada 1970 – 1979:

- proiectele naţionale de apărare utilizează - managementul de proiect are două

reţeaua drumului critic;
- a debutat studiul locului de muncă şi a
oamenilor la locul de muncă;
- apar calculatoare care pot rula software
de gestionare a proiectului;
- mai multă concentrare pe angajați.
abordări: proiecte industriale și proiecte
IT;
- înfiinţarea de asociaţii profesionale în
management de proiect;
- mai multe softuri de management de
proiect;
- apar legi pentru sănătate şi siguranţă;
- se introduc legi antidiscriminare.

Perioada 1980 – 1989: Perioada 1990 – prezent

- computerele devin mai performante; - calculatoarele si notebook-urile pot rula

- apar graficele color;
- manageri mai puțin dependenţi de
experţi IT;
- mai multă concentrare pe angajaţi;
- norma devine o prioritate;
- acceptare la scară mai largă a
managementului de proiect ca profesie.
orice tip de aplicaţie;
- accent mai mare pe riscul proiectului;
- nu se mai face o diferenţiere atât de mare
între proiecte IT şi proiecte industriale;
- profesiunea de management de proiect
este una respectată, cu asociaţii
înfloritoare;
- dezvoltarea comunicaţiilor satelitare şi
prin Internet.

Figura 14 Istoria managementului de proiect (sursa: Dennis Lock, 2007)79

La începutul anilor 1980, un număr tot mai mare de companii şi-au început activitatea folosind
managementul informal urmând ca apoi să apeleze la restructurare pentru a face oficial procesul de
management al proiectului, în principal deoarece dimensiunea şi complexitatea afacerilor a crescut într -o
asemenea măsură încât au devenit greu de controlat în interiorul organizației.
Toate acestea se petrec pe fondul avansării tehnicii şi științei, când managerii deţin computere mai
avansate, iar accentul se centrează mai mult pe resursa umană.
Începând cu anii 1990 societatea începe să înţeleagă că implementarea managementului
proiectelor devine mai mult o necesitate decât o alegere. În țara noastră momentul integrării în Uniunea

79
Lock, Dennis, Project management, Gower publisging, England, 2007, pag. 2.
44
Europeană a coincis cu conștientizarea faptului că managementul proiectelor este unul din principalele
motoare de dezvoltare și inovație.
Începând cu anii 1990, societăţile încep, în sfârşit să recunoască avantajele managementului de
proiect. Tabelul 2 ilustrează avantajele managementului de proiect şi modul în care s-a schimbat viziunea
asupra acestuia.

Tabelul 2 Avantajele managementului de proiect (sursa: Kerzner, Harold, 2005)

Puncte de vedere asupra managementului Puncte de vedere asupra managementului

proiectelor în trecut proiectelor în prezent

 managementul de proiect va necesita tot mai
multe persoane, ajungându-se la creşterea
costurilor;
 rentabilitatea ar putea scade;
 managementul proiectelor va duce la
schimbarea obiectivelor;
 managementul proiectelor creează
instabilitate în organizaţie, intensificând
conflictele;
 managementul proiectelor e mai mult „fum
în ochi” decât avantaj pentru clientelă;
 managementul proiectelor creează multe
probleme;
 doar proiectele de mari dimensiuni au nevoie
de management de proiect;
 managementul proiectelor va creşte
problemele de calitate;
 managementul proiectelor creează probleme
de putere şi autoritate;
 managementul proiectelor se concentrează
doar pe proiect;
 managementul proiectelor distribuie produse
unui client;
 costul managementul proiectelor poate
reduce competitivitatea organizaţiei.
 managementul proiectelor poate rezolva mai
multe probleme în timp mai scurt, astfel,
rentabilitatea este în creştere;
 managementul proiectelor asigură un bun
control al îndeplinirii obiectivelor;
 managementul proiectelor face organizaţia
mai eficace şi eficientă prin principii mai
bune de comportament organizaţional;
 managementul proiectelor presupune o
relaţie apropiată cu clienţii;
 managementul proiectelor oferă noi mijloace
de rezolvare a problemelor;
 toate proiectele, mici sau mari, vor avea
avantaje din utilizarea managementului de
proiect;
 managementul proiectelor are ca efect
creșterea calităţii;
 managementul proiectelor va reduce luptele
pentru putere;
 managementul proiectelor permite
angajaţilor să ia decizii mai bune pentru
organizaţie;
 managementul proiectelor distribuie soluţii;
 managementul proiectelor creşte
competitivitatea afacerii.

Un alt factor care a contribuit la acceptarea managementului proiectelor a fost economia, mai
exact, recesiunile din anii 1979/1983 si 1989/1993. La sfârşitul recesiunii din perioada 1979/1983,
organizaţiile recunoşteau avantajele managementului de proiect, dar erau foarte reticenţi în aplicarea

45
acestuia. Managerii s-au întors la practica managementului tradiţional, fără a mai fi folosite tehnici
alternative de management care au promovat managementul de proiect. 80
Analizând informațiile din tabelul nr. 2, se poate concluziona existența unui număr mare de
prejudecăți cu privire la managementului de proiect, care au întârziat conturarea managementului
proiectelor ca știință și profesionalizarea acestuia. Există încă în prezent, la nivelul organizațiilor din
România, o serie de puncte de vedere negative care influențează adoptarea la scară largă a
managementului proiectelor: opinia conform careia ar putea conduce la creșterea costurilor și concepția
că managementul proiectelor se concentrează doar pe proiect.

1 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2
1985 1990 1991- 1993 1994 1995 1996 1997- 1999 2000 2001 2002 2003 2005
1992 1998
Total Quality Management

Scop Schimbare Control

Planificarea capacității
Echipe multinaționale
Costul ciclului de viață

Modele de maturitate
Birouri pentru proiecte
Concurent Engineering

Echipe Autoconduse

Gestiunea riscului

Planificare strategică

Rapoarte interne
Echipe colocate
Re-Engineering

Evoluția proceselor suport

Figura 15 Procese suport ale managementului de proiect (sursa: Kerzner, Harold,2005)

Îndeplinirea în condiții de eficiență a funcțiilor managementului proiectelor presupune utilizarea

unor procese suport. Figura nr. 15 surprinde evoluția înregistrată de aceste procese suport în perioada
1985-2005 confirmând o schimbare de viziune în ceea ce privește acceptarea și utilizarea managementul
proiectelor, precum și profesionalizarea acestuia, care a devenit unul din subiectele cele mai dezbătute de
specialiști.
Un motiv îl constituie conștientizarea avantajelor pe care utilizarea tehnicilor de management de
proiect îl au asupra organizațiilor și care au ca efect sporirea rentabilității și creșterea competitivității
afacerii. Cu cât managementul de proiect continuă să crească şi să se maturizeze, cu atât va avea şi mai
mulţi specialiști în domeniu. În secolul XXI, națiunile din lumea a doua si a treia vor recunoaşte
avantajele şi importanţa managementului de proiect şi vor fi stabilite standarde mondiale.

80
Kerzner, Harold, op.cit., pag. 45.
46
 2.2 Tipologia proiectelor

Există o foarte mare varietate de proiecte. Tipologia proiectelor a preocupat un număr mare de
specialiști. O primă clasificare a proiectelor ia în considerare o serie de caracteristici ale lor, cum ar fi
amploarea, domeniul de activitate și mărimea lor (Scarlat&Galoiu, 2002): 81

1. După amploarea lor:

 organizaţionale;
 locale (localitate, judeţ, grup de judeţe);
 naţionale;
 regionale (proiectul este de interes pentru mai multe judeţe din regiunea geografică respectivă);
 internaţionale.
2. După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:
 proiecte industriale;
 proiecte sociale;
 proiecte comerciale;
 proiecte culturale;
 proiecte de protecţie a mediului;
 proiecte ştiinţifice (de cercetare);
 proiecte educaţionale;
 proiecte de management.
3. După mărimea lor:
 proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maxim un an, au valori reduse, permit angajările
part–time, au cerinţe tehnologice modeste și permit o urmărire directă zilnică;
 proiecte medii: au termene cuprinse între doi și trei ani, cu valori medii, în care sunt permise atât
angajările part-time, cât și full-time, au cerinţe tehnologice medii, iar urmărirea lor se realizează
prin raportări periodice;
 proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicată și permit numai
angajări full-time, au cerinţe tehnologice performante, apelează la instrumente şi programe
specifice, iar urmărirea lor se realizează prin raportări de control.
O altă tipologie a proiectelor poate fi concepută pornind de la două elemente: tipul de produs
(tangibil, entitate fizică, şi intangibil, cu valoare abstractă, intelectuală) şi tipul de activitate (fizică sau
intelectuală). Prin combinarea acestor criterii se pot obţine patru tipuri de proiecte (Wideman, 1998):

81
Florescu, M., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă (curs), Universitatea Babes-Bolyai Cluj Napoca, pag. 20-21.
47
 1. Produs tangibil şi muncă fizică (exemplul standard fiind dat de proiectele de construcţii). Astfel
de proiecte prezintă următoarele caracteristici:
 activităţile presupuse de proiect sunt în mare aceleaşi, eforturile sunt repetate;
 sursele de variaţie sunt reduse;
 resursele sunt previzibile;
 costurile implicate sunt relativ mari.
2. Produs intangibil şi muncă fizică (exemplu standard: revizuirea unor politici sau proceduri).
Caracteristicile de bază ale acestui tip de proiect sunt:
 se bazează pe un model anterior;
 modelului anterior i se aduc doar modificări, corecţii sau îmbunătăţiri;
 resursele sunt previzibile;
 costurile sunt relativ mici, necesare doar pentru a opera aceste modificări şi pentru a multiplica
noul produs.
3. Produs tangibil şi muncă intelectuală (exemplu standard: proiecte de dezvoltare a unor noi
produse, proiecte de investiţii). Ca şi caracteristici pot fi menţionate:
 nu se bazează pe un model sau pe un lucru deja existent;
 eforturile nu se repetă, abordările sunt multiple;
 resursele nu sunt atât de previzibile, nu pot fi anticipate în mod riguros;
 costurile variază.
4. Produs intangibil şi muncă intelectuală (exemplu standard: proiecte de cercetare şi dezvoltare).
Aceste proiecte:
 presupun muncă de creaţie şi inovaţie;
 eforturile nu sunt standardizate de la o etapă la alta a proiectului, ci diferă considerabil;
 presupun muncă de explorare;
 nu se bazează pe ceva existent;
 resursele utilizate sunt imprevizibile;
 costurile sunt imprevizibile şi, de obicei, mari.
S-a pus accentul pe prezentarea acestei tipologii pentru a se evidenţia în primul rând faptul că, de
la proiectele de tip unu şi până la cele de tip patru riscurile cunosc o creştere considerabilă, dar la fel
creşte şi numărul posibilităţilor, al oportunităţilor care pot fi exploatate pentru a obţine rezultate cât mai
performante. De altfel, încadrarea proiectului într-una din aceste categorii uşurează munca de planificare
şi cea de execuţie.

48
 Teoreticianul Dennis Lock clasifică proiectele în patru mari categorii (Lock, 2000):
 proiecte de construcții, petrochimice, miniere, extractive – acest tip de proiecte sunt dintre
cele cunoscute, cu un grad mare de vizibilitate. Ele implică riscuri și probleme speciale de
organizare și comunicare, necesită adesea investiții masive de capital și un management
riguros al activităților, resurselor și al calității;
 proiecte industriale – au ca scop producerea de echipamente și utilaje specializate, produsul
finit fiind construit special pentru un anumit client. De regulă acest tip de proiecte se
desfășoară într-una din fabricile companiei ceea ce permite exercitarea activității de
management direct la fața locului și crearea unui mediu propice de lucru;
 proiecte de management – aceste proiecte au în vedere managementul și coordonarea
activităților necesare pentru realizarea unui produs finit care diferă în principiu de produsele
industriale sau de construcții;
 proiecte de cercetare – presupun cel mai mare grad de risc, obiectivele lor finale sunt, de
obicei, dificil sau imposibil de definit și pot să nu se preteze la metodele de management de
proiect aplicabile în cazul proiectelor industriale sau de management.
Diferențierea proiectelor realizată de teoreticianul Lock după domeniul obiectivului nu este
completă. Există categorii de proiecte cum sunt proiectele de mediu, proiectele sociale, proiectele
culturale și educaționale care nu se încadrează în nici una din clasele de proiecte enunțate.
O altă clasificare a proiectelor are în vedere împărțirea lor în trei mari grupe (Mocanu&Schuster,
2004):
 proiecte de investiții (construcția unei clădiri noi, restaurarea unui monument istoric,
retehnologizarea unei bănci);
 proiecte de cercetare și dezvoltare (dezvoltarea unui produs nou, a unei noi tehnologii,
elaborarea unui nou software);
 proiecte de organizare (introducerea unui nou concept de marketing, introducerea
managementului proiectelor ca formă alternativă de conducere, lărgirea segmentului de piață).
Prima categorie din clasificarea proiectelor în abordarea Mocanu&Schuster, și anume proiectele
de investiții pot îngloba și celelalte două categorii deoarece dezvoltarea unei noi tehnologii sau chiar și
introducerea unui nou concept de marketing sunt schimbări care implică o serie de resurse și pot fi
considerate investiții.
Robert Turner realizează o diferențiere a proiectelor în funcție de cât de bine sunt definite
obiectivele și metodele de atingere a acestora. Utilizând acest criteriu, autorul identifică patru categorii de
proiecte(Turner 2004):82

82
Turner, R.J., Simister, J.S., Manualul Gower de management de proiect, Editura Codecs, București, 2004, pag. 435.
49
  Tipul 1 – obiectivele și metodele vor fi bine înțelese dacă proiectul este foarte asemănător cu
cele derulate în trecut. Accentul se va pune pe adaptarea proceselor cunoscute deja la cazul
particular al proiectului, apelându-se la specialiști în implementare.
 Tipul 2 – obiectivele sunt bine înțelese, dar inedite, deci nu se cunoaște încă modul optim de
atingere a lor. Accentul se va pune pe brainstormingul tehnicilor, apelându -se la echipe
pluridisciplinare, alcătuite din oameni capabili să contribuie la proces.
 Tipul 3 – obiectivele sunt neclare, dar în definirea lor se va urmări un ciclu de viață bine
definit. Se pune accent pe definirea activelor și sunt implicate echipe de specialiști care au
executat lucruri asemănătoare în trecut, deoarece au experiență în privința ciclurilor de viață
standard ce trebuie urmărite.
 Tipul 4 – nu se cunosc nici obiectivele, nici metodele. Se cunoaște doar problema care trebuie
rezolvată, deci se pune accent pe rezolvarea acestei probleme, pe identificarea produsului care
va soluționa problema strategică și apoi se va trata proiectul ca fiind de tip 2.
Realizarea acestei clasificări de către autori a avut de fapt scopul de a evidenția o serie de efecte
negative (obiective neclare) care pot apărea ca urmare a demarării proiectului fără prevederi adecvate de
management al proiectelor, punând accent pe importanța unei abordări profesioniste a proiectelor.
Turner a identificat și alte criterii de diferențiere a proiectelor, cum sunt: țelurile proiectului,
gradul de implementare, gradul de repetitivitate, tipul titularului proiectului, complexitatea și raportarea la
procesele companiei.
Clasificările realizate anterior permit obținerea unei noi tipologii. Astfel, pornind de la clasificarea
realizată de Turner, se pot încadra tipologiile de proiecte analizate în cele patru categorii (Tip 1, Tip 2,
Tip 3, Tip 4) delimitate în funcție de modul de definire a obiectivelor. După cum se observă din tabelul 4,
clasificările care primesc caracteristica de tip 1, tip 2, tip 3 sau tip 4 sunt realizate în funcție de domeniul
obiectivului şi activităţilor proiectului, după tipul de produs, tipul de activitate și clasificarea în abordarea
Mocanu&Schuster.
Analizând datele obținute astfel în tabelul nr. 3, se poate concluziona că proiectele care se
încadrează în tipul 4 sunt proiectele de cercetare, care urmăresc obținerea de produse intangibile prin
muncă intelectuală. Caracteristica de tip 3 i s-a atribuit proiectelor culturale, proiectelor de organizare și
proiectele care vizează obținerea de produse tangibile prin muncă intelectuală, datorită faptului că
obiectivele urmărite nu sunt foarte clare, dar metodele de atingere a acestora sunt cunoscute. În categoria
proiectelor de tip 2, care urmăresc obiective inedite se încadrează patru tipuri de proiecte și anume
proiectele industriale, proiectele sociale, proiectele de protecția mediului și proiectele industriale. Cinci
clase de proiecte analizate primesc caracteristica de tip 1, bazându-se pe proiecte similare, derulate
anterior.

50
 În literatura de specialitate există o multitudine de abordări cu privire la tipologia proiectelor,
unele dintre ele pun accentul pe amploarea și domeniul de activitate al proiectului, altele au în vedere
tipul de produs care rezultă în urma derulării proiectului și gradul de complexitate, în vreme ce o serie de
proiecte țin cont de domeniul în care se derulează, de durata finanțării și de sursa de proveniență a
banilor.

Tabelul 3 Încadrarea tipologiilor de proiecte analizate în categorii de proiecte diferențiate în funcție de

modul de definire a obiectivelor
TIP 1 TIP 2 TIP 3 TIP 4
După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului:
Proiecte industriale x
Proiecte sociale x
Proiecte comerciale x
Proiecte culturale x
Proiecte de protecția mediului x
Proiecte de cercetare x
Proiecte educaționale x
Proiecte de management x
După tipul produsului și tipul activității:
Produs tangibil şi muncă fizică x
Produs intangibil şi muncă fizică x
Produs tangibil şi muncă intelectuală x
Produs intangibil şi muncă intelectuală x
Mocanu&Schuster:
Proiecte de investiții x
Proiecte de cercetare și dezvoltare x
Proiecte de organizare x
Toate proiectele, indiferent de tiparul în care sunt încadrate, depind de o multitudine de factori
(durata definirii proiectului și costurile aferente, volumul informațiilor și gradul lor de detaliere, timpul
necesar pentru documentare, gradul de implicare și specializare a echipei și a managerului de proiect)
care, până la urmă, conduc la reușita unui proiect.

2.3 Perspective, abordări și noi viziuni asupra managementul de proiect

Pentru a evidenția evoluția managementului și prin schimbarea de viziune asupra acestuia,

capitolul a supus analizei studii recente realizate de reputați specialiști în domeniu. Conform abordării lui
Morris, termenii: perspective, proiecte, probleme și procese dețin o serie de implicaţii în dezvoltarea
51
teoriei managementului de proiect. Ideea de la care au plecat autorii studiului a fost de a oferi un ghid şi o
privire de ansamblu asupra literaturii şi consideraţiilor teoretice actuale în managementul de proiect.
Studierea diferitelor perspective asupra managementului proiectului a oferit un început pentru
identificarea eventualelor legături în teoriile managementului. Autorii oferă o serie de recomandări
privind aceşti termeni, rezumate în patru puncte. 83
Tabelul nr. 4 evidențiază rezultatele studiului realizat de autori, care au dorit sa evidențieze
semnificația unor termeni specifici domeniului proiectelor, precum și implicațiile acestora în cercetare și
în practica managementului de proiect.
În primul rând, autorii pun accent pe perspectivă, analizată din mai multe puncte de vedere: ca
perspectivă generală asupra domeniului proiectelor, ca perspectivă a proiectului care aduce contribuții în
cercetare și ca perspectivă a factorilor interesați asupra proiectelor. Astfel, conform datelor din tabelul nr.
4, se poate desprinde concluzia că atunci când se analizează un proiect, pot apărea perspective diferite
asupra acestuia pornind de la etapa de definire și până la finalul proiectului. Autorii subliniază necesitatea
de a încadra cercetările în anumite perspective pentru a se clarifica cărei perspective îi revin cunoștințele
noi obținute sau valoarea adăugată obținută.
În al doilea rând, autorii au analizat termenul de proiect punctând necesitatea elaborării unor
tipologii a acestora. Autorii au motivat avantajul întocmirii unor tipologii a proiectelor prin faptul că
încadrarea proiectele unei tipologii ușurează identificarea caracteristicilor acestora și a domeniului unde
se încadrează rezultatelor obținute.
În al treilea rând, este accentuat faptul că orice proiect răspunde unei nevoi sau rezolvă o
problemă. Analizând termenul de problemă, autorii consideră că proiectele se pot confrunta cu probleme
de cooperare și coordonare. Natura lucrului în echipă specific proiectelor și evoluția proceselor suport a
managementului de proiect au favorizat apariția de echipe multiculturale specifice proiectelor naționale
sau internaționale. Aceste atribute pot favoriza apariția unor probleme de cooperare, care la rândul lor pot
conduce la apariția unor probleme de coordonare a resurselor.
În al patrulea rând, se pune accent pe caracterul științific al managementului proiectelor,
derularea proiectelor implică anumite procese de organizare, precum și utilizarea unor metode pentru a
asigura îndeplinirea obiectivelor propuse sau soluționarea problemelor identificate.
Astfel, această viziune ia în considerare următoarele aspecte: numărul perspectivelor asupra
proiectelor a crescut, există încercări tot mai elaborate de a încadra proiectele în diferite tipologii, iar
cercetările au abordat probleme organizatorice ale proiectului, concentrându-se pe diferite procese şi
etape din ciclul de viaţă a proiectului. Aceste puncte de vedere sunt comparate în tabelul nr. 5 împreună
cu o serie de comentarii referitoare la implicaţiile în cercetare şi practica managerială.

83
Morris, P.W.G., Pinto, J.K., Söderlund, J., The oxford Handbook of Project Management,Oxford University Press, 2010,
pag. 53-54.
52
Tabelul 4 Fundamentele teoretice ale managementului proiectului: distincţii şi implicaţii (sursa: Morris,
P.W.G., 2010)
Perspectivă „neo- Implicații în Implicații în
Perspectivă extinsă
conventională” cercetare management
Apar un număr Cercetările ar trebui
Managementul de
considerabil de să specifice mai clar
proiect a fost
perspective, şcoli şi ce perspective au Un proiect poate fi
dominat de abordări
teorii. Perspectivele aplicat, modul în care interpretat în mai multe
raţionaliste. O nouă
diferă în ceea ce priveşte se bazează pe moduri în acelaşi timp:
Perspective perspectivă asupra
definirea proiectului, cercetări existente, şi actori diferiţi percep
teoriei
întrebările cheie, ce noutăți adaugă la acelaşi proiect în moduri
organizaţionale a
accentul principal al cunoştinţele existente diferite.
fost adăugată.
analizei şi legătura cu în această
(1995)
disciplina de bază. perspectivă.
Cercetările ar trebui
Există încercări mai să precizeze clar ce
elaborate pentru a tip de proiect este în
Proiectele sunt diferite şi
identifica tipuri de studiu, care sunt
ar trebui să fie analizate,
Proiectele sunt proiecte şi de a construi caracteristicile
gestionate şi organizate în
Proiecte similare, dar de tipologii, în primul rând acestuia si în ce mod
mod diferit, deşi pot
mărimi diferite. în funcţie de mărime, de rezultatele obținute
exista asemănări
contextul instituţional, contribuie la
importante între ele.
starea de organizare, cercetările existente
sarcini şi caracteristici. cu privire la acest tip
de proiect.
Proiectele sunt soluţii la
diferite tipuri de
Managementul
Cercetarea ar trebui probleme. Aceste
proiectelor
Managementul să specifice care probleme derivă mai ales
reprezintă
proiectelor este asociat problemă a din deficiențele de
planificarea şi
Probleme cu două probleme organizaţiei o rezolvă coordonare și cooperare
organizarea
distincte: de cooperare şi ce subprobleme ale ale proiectului. Acestea
resurselor astfel
şi de coordonare. studiului sunt necesită soluţii specifice;
încât proiectul să
accentuate. în general o soluție la o
ajungă la finalitate.
problemă o accentuează
pe cealaltă.
Proiectele sunt create,
Cercetarea ar trebui
născute si concepute
sa acorde mai multă
pentru a muri.
atenție procesului și
Managementul Managementul Proiectele sunt dinamice,
să admită faptul că
proiectelor diferă proiectelor cere creație implică entități și ar
proiectele implică
conform ciclului de în modelarea trebui analizate, conduse
Procese, procese de
viață al proiectului: proiectului, în şi organizate diferit în
metode organizare. Ar trebui
sarcini diferite sunt implementarea acti- funcţie de faza în care se
de asemenea
realizate în diferite vităților proiectului și în află și de procesele
accentuat tipul de
faze ale proiectului. adoptarea deciziilor implicate.
proces centrat în
necesare pentru
studiu (politic, social,
înaintarea sau oprirea
tehnic etc.).
progresului proiectului.

53
 Aceste distincţii realizate de autori în ceea ce privesc termenii analizați sunt utile în compararea
unor studii de management de proiect, cu un accent special pe perspectivele aplicate, tipuri de proiecte în
cadrul studiului, de problema abordată şi procesele implicate. Aplicarea acestor perspective creează un
nou cadru de cercetare cu respectarea specificității problemelor şi proceselor.
O altă abordare care evidențiază avantajele managementului de proiect este a autorului Verzuh
Eric. Conform autorului, schimbarea mentalității cu privire la o serie de concepte, au avut ca efect
scoaterea în evidență a avantajelor pe care instituțiile le pot obține prin utilizarea managementului
proiectelor.
Începutul secolului XXI se caracterizează printr-un ritm alert al schimbărilor, iar schimbările sunt
realizate prin intermediul proiectelor. Indiferent de mediul în care firma operează, public, privat, non-
profit, indiferent dacă este o organizaţie mare sau mică, aceasta trebuie să se adapteze prin implementarea
unor schimbări sau măcar să ţină pasul cu colegii din branşă. 84
Ritmul foarte rapid al schimbărilor poate induce o stare de incertitudine în cadrul organizaţiilor.
Disciplina managementul proiectelor poate reduce riscul instalării unor astfel de incertitudini.
Această disciplină foloseşte tehnici deja consacrate pentru selecţia, planificarea şi execuţia proiectelor,
reducerea costurilor, programarea resurselor şi creșterea calităţii rezultatelor.
Având în vedere faptul că firmele sunt tot mai mult conduse prin proiecte, această abilitate a
managerilor de a gestiona proiecte în mod constant şi competent, fiind considerată o competenţă
tactică, s-a schimbat în direcţia unei competenţe strategice. Firmele care recunosc managementul
proiectelor ca o competenţă strategică, o abilitate care le oferă un avantaj competitiv, văd în această
disciplină un proces care poate fi consecvent definit si îmbunătăţit.
Deci această „forţă strategică” provine din avantajul competitiv care influenţează strategia unei
firme. În cel mai bun caz, este o putere atât de dominantă, încât poate împiedica concurenţii să pătrundă
pe piaţă.
O serie de avantaje strategice în trecut erau:

 creșterea producţiei cu costuri mai mici; pionierul acestei idei a fost Henry Ford, ea fiind
cultivată pe parcursul secolului XX;
 reţele mari de distribuţie care oferă canale pentru livrarea produselor către clienţi;
 specializarea şi organizarea pe procese, care a permis organizaţiilor să producă produse mai
bune, la costuri reduse.
Dar managementul proiectelor nu reprezintă un avantaj strategic pentru toate firmele, deoarece nu
fiecare organizaţie are o conducere bazată pe proiecte. De exemplu, ar fi dificil pentru firmele de comerț
cu amănuntul să se concentreze pe managementul proiectelor ca un avantaj competitiv.

84
Verzuh, Eric, The Portable MBA in Project Management, Editura John Wiley&Sons, SUA, 2003, pag. 15-25.
54
 Dacă o parte din următorii factori se regăsesc într-o organizaţie, atunci se poate afirma că aceasta
poate considera managementul proiectelor ca un avantaj strategic. Aceştia se pot aplica pentru
întreaga organizaţie (dacă e condusă pe proiecte), sau doar pentru un departament (birou) de management
al proiectelor:

 managementul pe proiecte reprezintă o deprindere tactică pentru organizaţie;

 firma îşi dedică o mare parte din buget sau din venituri pentru a investi în proiecte;
 industria în cadrul căreia operează firma e condusă prin proiecte; o industrie poate fi
considerată condusă prin proiecte atunci când firma şi principalii concurenţi furnizează servicii
pe bază de proiect (de exemplu în domeniul construcţiilor, tehnologii informaţionale, etc.);
 organizaţia derulează mai multe proiecte independente în acelaşi timp;
 firma are obiective importante de dezvoltare şi creștere; creşterea presupune schimbare, iar
schimbarea este implementată prin intermediul proiectelor;
 organizaţia derulează proiecte importante, al căror eşec ar paraliza firma; atunci când o
organizație derulează proiecte strategice, abilitatea de a le conduce reprezintă o „forță
strategică”.
Pentru organizaţiile în care se regăsesc mare parte dintre aceşti factori, managementul
proiectelor este mai mult decât o forţă strategică, este o capacitate care poate schimba fundamental
abilitatea de a conduce organizaţia.
Capacitatea de a reduce riscul face din managementul proiectelor o competenţă strategică
deoarece aduce schimbări în ecuaţia risc versus oportunitate. Managementul proiectelor schimbă
vechea regulă financiară conform căreia obţinerea de randamente ridicate presupune un risc ridicat. Din
acest motiv, acest avantaj permite organizaţiilor să participe la „jocuri cu miză mare” şi să câștige mult
mai consistent.
Deci managementul proiectelor poate fi considerat o putere strategică deoarece conferă
organizaţiei un avantaj asupra concurenţilor, o face un competitor mai puternic. Acest avantaj are ca efect
creşterea performanţelor proiectelor, costuri şi programe mai precise, precum şi creşterea capacităţii de a
recunoaşte de timpuriu problemele. De asemenea, se îmbunătățeşte capacitatea de a gestiona un portofoliu
de proiecte, de a selecţiona proiectele ale căror rezultate vor satisface cel mai bine cerinţele organizaţiei.
Puterea strategică este o abilitate care conferă un avantaj competitiv.
În această lume a schimbărilor rapide, este tot mai dificil de menţinut avantajele operaţionale, ceea
ce evidenţiază din nou importanţa de a stăpâni şi controla această „disciplină a schimbării”.
Aceste firme se concentrează pe trei componente:
1. Un riguros portofoliu al proceselor de management pentru a alege corect proiectele în care
firma va investi şi pentru a supraveghe proiectele care sunt în lucru.

55
 2. Un număr consistent de metode folosite în managementul proiectelor, astfel încât fiecare
proiect să folosească tehnicile adecvate de planificare şi conducere a proiectului.
3. Un departament de management de proiect responsabil pentru menținerea şi îmbunătăţirea
acestui portofoliu al proceselor de management, precum şi al metodelor folosite în cadrul
proiectelor.
Importanta strategică a managementului de proiect o subliniază şi Bârgăoan Alina într-un articol
în care precizează că legătura – până de curând teoretică – dintre dezvoltare şi managementul proiectelor
fundamentează, în mod explicit, strategiile de dezvoltare multianuală a mai multor state. Guvernul acordă
o importanţă aparte managementului de proiect, în special în domenii considerate de importanţă strategică
precum construcţiile, industria informatică, aerospaţială, industria de produse biochimice, industria
mineritului, mediul înconjurător.85
Specialiștii în management de proiect Kerzner, H., Saladis, F.P., în studiul „Value driven
management project”, analizează cea mai actuală viziune asupra managementului proiectelor, care
contribuie cu o serie de schimbări în ceea ce privesc proiectele, resursele implicate, modul de
implementare a acestora, precum și rezultatele obținute. Autorii ne atrag atenţia că, pe fondul
schimbărilor economice profunde, într-un mediu global din ce în ce mai competitiv, managerii încep să se
orienteze tot mai mult pe afaceri. Proiectele trebuie să fie acum privite dintr-o perspectivă strategică.
Autorii pornesc prin prezentarea opiniei tradiţionale cu privire la managementul de proiect,
conform căreia, condiția ca un proiect să fie considerat de succes este ca managerul să finalizeze proiectul
respectând tripla constrângere de timp, cost, și performanță. Astăzi, din perspectiva clientului şi a
organizației care dezvoltă proiectul sau a finanțatorului, dacă un proiectul la final nu atinge obiectivele
propuse, este văzut ca un eşec.
Managementul de proiect tradiţional funcţionează bine atunci când direcţia proiectului este clar
înțeleasă, domeniul de aplicare este bine definit, toate părţile interesate sunt de acord asupra obiectivelor
şi aşteptărilor, riscurile au fost evaluate şi probabilitatea de succes este considerată a fi foarte mare.
Comparativ cu această abordare tradițională, companiile care doresc să fie inovatoare şi să devină lideri
de piaţă, mai degrabă decât adepţii pieţei, trebuie să dezvolte proiecte bazate pe obiective clar specificate,
pe optimism, să dețină capacitatea de a controla și anticipa riscurile, fără a urma un set specific de criterii
de selecţie.86
Recent, proiectele au devenit mai mari si foarte complexe şi pot necesita eforturi considerabile
pentru a atinge succesul. În plus, riscurile asociate cu realizarea obiectivelor pot fi semnificative, nu
există certitudinea că proiectul va fi unul de succes, şi că la finalizarea proiectului va fi atinsă valoarea
aşteptată.

85
Bârgăoan, Alina, Managementul proiectelor – premisă a dezvoltării macroeconomice, Revista de Management şi Marketing,
Editura economica, 3, 2006, pag.47.
86
Kerzner, H., Saladis, F.P., Value-driven project management, Editura John Wiley&Sons, SUA, 2011, pag. 2-16.
56
 În perioada actuală, ca urmare a unor fenomene care au afectat economia cum sunt globalizarea,
creșterea costurilor și intensificarea concurenței, proiectele au cunoscut schimbări semnificative în
direcția creșterii riscurilor asumate pentru atingerea obiectivelor propuse. Ca urmare, teoriile tradiţionale
de management de proiect pot să nu fie la fel de eficiente atunci când sunt aplicate la aceste noi tipuri de
proiecte. Este nevoie de o schimbare în modul de a gestiona şi lua decizii cu privire la proiecte. Astfel,
apare necesitatea deținerii de competențe care să faciliteze luarea de decizii și identificarea unor soluții la
diferite probleme.
Dezvoltarea teoriei privind managementul proiectelor și creșterea interesului specialiștilor pentru
domeniu, concretizate în documente cu cele mai bune practici au contribuit la conștientizarea
organizațiilor asupra faptului că o metodologie de management de proiect bine definită şi eficient
implementată este foarte benefică pentru creşterea şi stabilitatea unei organizaţii.

Tabelul 5 Schimbarea viziunii asupra managementului proiectelor (sursa: Kerzner, H., Saladis, F.P.,
2011)

VIZIUNE
1990 ASTĂZI
ISTORICĂ
Rolul şi Monitorizează şi Dezvoltă strategii şi
Planifică execuția
responsabilitatea controlează execuţia selectează intrările în
proiectului
managerului de proiect proiectului proiect
În timpul dezvoltării
După câştigarea
Când a ajuns „on În timpul pregătirii conceptului şi intrării în
contractului sau la
board” propunerii de proiect sfera deciziilor privind
sfârşitul iniţierii
oferta
Cunoştințe
Cunoştințe tehnice, în Cunoştinţe de afaceri în
tehnologice
Cunoştinţele necesare general, dar şi o serie de general şi o serie de
(tehnologia era
cunoştinţe de „business” cunoştinţe tehnice
prioritară)
Livrarea este
Aşteptările clienţilor Livrarea este importantă Soluţii de afaceri
importantă
Respectarea triplei Multiple criterii de succes
Respectarea triplei
Definiţia succesului constrângeri a (atât a proiectului, cât şi în
constrângeri a proiectului
proiectului afaceri)

În trecut, managerii de proiect au fost priviţi ca resurse organizaţionale, orientaţi spre sarcini
şi care nu posedau neapărat cunoştinţe prea aprofundate legate de probleme de afaceri sau strategice, dar
deţineau abilităţi de excepţie la dezvoltarea şi executarea planurilor.
Potrivit analizei realizate de Kerzner cu privire la atribuirea sarcinilor de proiect managerilor, în
trecut existau trei situații:

57
 1. Manager de proiect implicat doar în etapa de planificare a proiectului, etapa de implementare
devenind responsabilitatea unui alt manager;
2. Manager de proiect implicat atât în planificare, cât și în implementare;
3. Manager de proiect implicat doar în etapa de finalizare a proiectelor.
Era considerată o practică comună angajarea unor specialiști care se ocupau de planificarea
proiectelor, elaborau planurile proiectului pentru ca acestea să fie atribuite unui manager de proiect pentru
a le executa. De obicei, managerii de proiect nu au fost implicați în proiect din timpul definirii
proiectului, ci au fost incluşi în proiect după ce etapa de planificare a fost parcursă.87
Conform autorilor, exista posibilitatea ca unui manager de proiect care a demonstrat aptitudini
semnificative în planificarea proiectului să îi fie atribuită și responsabilitatea implementării proiectului.
Au existat și unele cazuri, când, un al treilea manager de proiect a fost desemnat pentru administrarea
finalizării proiectului.
Astăzi, viziunea asupra profesiei de manager de proiect este una extinsă, iar accentul se pune pe
abilitatea de a lua decizii. Treptat, prin acumularea de experienţă, managerii de proiect şi-au îmbunătăţit
abilităţile lor de planificare. Există totuși încă anumite situații, cum sunt proiectele derulate pe bani
publici, în care managerul implicat în etapa de planificare diferă de managerul responsabil cu
implementarea proiectelor. O motivație poate fi complexitatea managementului achiziţiilor publice, care
necesită implicarea unui specialist în domeniu.
Printre inputurile unui manager de proiect se numără:

 stabilirea obiectivelor proiectului la nivelul componentelor tehnice şi la nivel de afacere;

 strategie de dezvoltare care să conecteze obiectivele proiectului cu obiectivele organizaţionale;
 selectarea proiectelor, ca parte a portofoliului de management;
 prioritizarea proiectelor, tot ca parte a portofoliului de management;
 decizii privind oferta organizaţiei.
Timp de mulţi ani, funcţiile de manager de proiect au fost atribuite inginerilor datorită
cunoştinţelor tehnice pe care aceştia le posedau. Acestă viziune a apărut din perspectiva clienţilor.
Aceştia considerau că managerii de proiect trebuie să posede o cunoaştere aprofundată a produsului,
abilităţi tehnice, mai degrabă decât aptitudini de conducere a echipelor şi de coordonare a rezultatelor.
Deoarece proiectele au crescut atât în dimensiune, cât şi în complexitate, managerii de proiect au
fost provocaţi să îşi extindă nivelul de cunoștințe și aptitudini pentru a obține competențele necesare
gestionării activităţilor proiectului.
În contextul economic actual, managerii de proiect pun mai puțin accent pe cunoştinţele tehnice.
În acelaşi timp, cunoştinţele de management general ale managerului de proiect au crescut considerabil,
ajungând până la punctul în care managerii de proiect sunt competenți în luarea deciziilor importante de

87
Kerzner, H., Saladis, F.P., op.cit., pag. 17-19.
58
afaceri. Aptitudini ca inovația, asumarea riscurilor, precum şi capacitatea de a planifica şi de a manageria
proiecte în scopul atingerii obiectivelor conferă managerilor de proiect actuali competențe antre-
prenoriale.
O schimbare substanțială a apărut și în relația dintre furnizorii de servicii de management de
proiect și clienții finali. Proprietarii de afaceri sunt în căutare de furnizori care pot oferi companiei lor
soluţii de afaceri pe termen lung. Furnizorii, sunt dispuşi să își perfecţioneze abilităţile lor de management
de proiect şi să ofere soluţii la nevoile mediului de afaceri ale clientului, dar în schimb doresc să fie trataţi
ca parteneri pe termen lung. Managementul de proiect, prin urmare, a ajuns la maturitate, obţinând
parteneriate strategice de afaceri pe termen lung.
În mod evident s-a schimbat și viziunea asupra succesului proiectului, care obişnuia să fie
măsurat în mod tradiţional în funcţie de respectarea triplei constrângeri de timp, cost şi performanţă.
Aceasta definiţie nu mai este respectată ca urmare a schimbării de viziune conform căreia succesul
proiectelor și programelor trebuie integrate. (Tabelul nr. 6)

Caseta 1 Exemplu privind schimbarea de viziune asupra succesului proiectului

Un proiect care are ca obiectiv dezoltarea unui produsul nou este parte a unui
program în care produsul trebuie să fie comercializat şi apoi vândut. În cazul în care
proiectul a fost finalizat respectând parametrii de triplă constrângere iar apoi
organizația descoperă că există o cerere mică pentru produsul respectiv, proiectul poate
fi considerat un succes sau un eşec?
Conform opiniei tradiționale, proiectul era considerat de succes deoarece a
respectat tripla constrângere a proiectului, iar programul un eșec. În perioada actuală,
dacă programul nu obține rezultatele planificate și nu își atinge obiectivele, atât
proiectul, cât și programul sunt considerate eșecuri.

Caseta 1 evidențiază schimbarea de viziune asupra succesului proiectelor. De asemenea, o altă

condiție a succesului este alinierea obiectivelor proiectelor cu obiectivele strategice ale companiei. Acest
lucru va încuraja organizațiile să dezvolte o definiţie comună a succesului, care va fi la fel atât la nivel de
proiect, cât şi la nivel de program. Pe viitor, succesul proiectului şi programului se aşteaptă să fie
conectate şi interdependente.
Analizând depășirea limitelor managementului proiectelor, putem puncta două situații. O primă
schimbare se referă la adoptarea managementului proiectelor de către organizații nu doar pentru a
dezvolta proiecte, ci și ca strategie organizațională sau formă alternativă de conducere. Fenomenul
globalizării a favorizat apariția proiectelor internaționale, managementul proiectelor depășind și limitele
naționale.
59
 Tabelul 6 Alte schimbări asupra viziunii managementului proiectelor
(sursa: Kerzner, H., Saladis, F.P., 2011)

VIZIUNE ISTORICĂ 1990 ASTĂZI

Succesele proiectelor şi
Succesul Succesul proiectului este Succesul programului
programelor trebuie
programului/proiectului critic este critic
integrate
Limitele Managementul de proiect
Management de proiect Management de proiect
managementului de global este esenţial
organizațional național
proiect pentru viitor
Cea mai mare parte la Implicare considerabilă a
Păstrat strict secret de
nivelul ierarhic superior, managerilor de proiect și
Portofoliul de către nivelul superior de
dar o parte și la nivelul a departamentului de
management conducere
de mijloc management de proiect

Astăzi, managementul de proiect a devenit un factor prezent la toate nivelurile, în toate

departamentele în cadrul multor companii. Unele companii consideră că această globalizare a
metodologiei de management de proiect ca fiind esenţială pentru supravieţuirea firmei.88
Nu există până la această dată studii sau cercetări efectuate în țara noastră care să ateste dacă
aceste schimbări de viziune sunt îmbrățișate de către dezvoltatorii de proiecte din România din mediul
privat sau public. În țara noastră managementul proiectelor și termenul de „proiect” au devenit foarte
dezbătute odată cu conștientizarea posibilității de dezvoltare pe care o oferă fondurile europene. Dar nu se
poate vorbi încă despre adoptarea managementului proiectelor ca proces organizațional explicit. În
schimb, a existat o schimbare de viziune în ceea ce privește succesul proiectului, obiectivele acestuia fiind
aliniate cu ale programului și cu obiectivele organizaționale. O posibilă direcție de cercetare ar putea fi
reprezentată de identificarea opiniilor dezvoltatorilor de proiecte din România cu privire la rolul,
responsabilitățile și cunoștințele necesare unui manager de proiect.
După ce în cadrul subcapitolului 1.2 au fost evidențiate circumstanțele care au favorizat apariția
managementului bazat pe cunoștințe, precum și importanța acestuia, acest subcapitol completează
informațiile cu privire la aplicabilitatea managementului cunoștințelor în managementul proiectelor.
Capitolele anterioare, care s-au focalizat pe reliefarea importanței actuale a managementului de
proiect din diferite perspective, conțin referiri cu privire la „necesitatea de a captura bune practici” sau de
utilitatea unui departament de proiecte responsabil cu îmbunătăţirea proceselor de management, precum şi
a metodelor folosite în cadrul proiectelor. Astfel, un instrument care poate răspunde acestor cerințe poate
fi managementul bazat pe cunoștințe.
De asemenea, pentru a-şi menține avantajul competitiv, care este atât de important așa cum s-a
amintit si la punctul anterior, organizaţiile sunt în continuare în căutare de moduri în care să se

88
Kerzner, H., Saladis, F.P., op.cit., pag. 29.
60
diferenţieze de principalii competitori. O metodă pentru obţinerea acestui avantaj, este dezvoltarea unei
strategii de management bazat pe cunoștințe.
O strategie de management bazat pe cunoștințe clarifică modul în care organizaţia îşi creează,
valorifică, conservă şi îşi transferă cunoştinţele critice în operaţiunile sale. Dezvoltarea unei astfel de
strategii este foarte importantă pentru organizaţiile în care se aplică managementul de proiect.89
Pentru a fi competitivi, pentru a realiza strategiile de afaceri şi a atinge obiectivele firmei,
organizaţiile trebuie să obţină cunoştinţe atât interne, cât şi externe, din exteriorul organizaţiei. O strategie
efectivă de management bazat pe cunoștințe ar ajuta organizaţiile în obţinerea unor astfel de informaţii.
Învăţarea continuă permite organizaţiilor să răspundă schimbărilor care apar în mediul de afaceri.
O strategie de management bazat pe cunoștințe este adoptată de către organizaţii pentru
îmbunătăţirea modului în care dezvoltă, depozitează şi foloseşte cunoştinţele organizaţiei. Atât
cunoaşterea tacită, cât şi explicită sunt importante în crearea şi refolosirea cunoştinţelor. Memoria
organizaţională formează baza de capital intelectual, care este deţinut de o organizaţie. Capitalul
intelectual reprezintă cunoaşterea şi capacitatea de a dezvolta această cunoaştere într-o organizaţie.90
O organizaţie care se află într-o schimbare continuă, trebuie să evolueze şi să înveţe continuu.
Învăţarea este definită ca dobândirea de cunoştinţe sau ca şi capacitatea de a articula o înţelegere
conceptuală a unei experienţe. Învăţarea este procesul perfecţionării şi inovării continue.
Organizaţiile care învaţă sunt definite a fi organizaţiile în care oamenii îşi extind continuu
capacitatea de a obţine rezultatele pe care le doresc cu adevărat, în care modelele noi şi expansive de
gândire sunt încurajate, precum şi schimbul de idei.
Pentru ca o organizaţie să înveţe, cunoştinţele trebuie create, împărtăşite şi refolosite. Procesul de
învăţare este constituit din următoarele stadii: achiziţia de cunoştinţe, împărtăşirea cunoştinţelor şi
utilizarea cunoştinţelor.
Cunoaşterea organizaţională a fost definită ca şi cunoştinţele despre organizaţie care pot fi
păstrate prin intermediul angajaţilor, dosare, obiecte fizice şi încorporată în proceduri şi în cultura
organizaţională.
Organizaţiile care lucrează pe proiecte sau care sunt organizate pe proiecte reprezintă mediul
propice pentru manifestarea managementului cunoştinţelor prin intermediul personalului implicat în
conducerea proiectelor, a interacţionării acestuia în diferite proiecte şi faze ale proiectelor, în urma căreia
rezultă cunoştinţe tacite şi explicite.
Cunoştinţele explicite91 sunt acele cunoştinţe care pot fi capturate şi scrise în documente sau baze
de date. Exemple de cunoştinţe explicite includ manuale de instrucţiuni, proceduri scrise, cele mai bune
practici, lecţiile învăţate şi rezultatele cercetării. Cunoştinţele explicite pot fi clasificate ca structurate și
89
Jennex, E.Murray, Case studies in knowledge management, Idea Group Publishing, SUA, 2005, pag. 138.
90
Jennex, E.Murray, op.cit., pag.139-141.
91
, Caroline de Brun, ABC of Knowledge management, publicat de NHS National Library for Health: Knowledge Management
Specialist Library, 2005;
61
nestructurate. Documente, baze de date și foi de calcul sunt exemple de cunoştinţe structurate, deoarece
conțin date sau informaţii organizate într-un mod eficient pentru a fi ușor preluate de mijloace de
comunicare, transmise și stocate. În contrast, e-mail-uri, imagini, cursuri de formare, selecţiile audio şi
video sunt exemple de cunoştinţele nestructurate, deoarece informaţiile pe care le conţin se pot pierde, iar
recuperarea lor este dificilă.
Cunoştinţele implicite 92 (tacite) sunt reprezentate de cunoştinţele fiecărui individ, au caracter
subiectiv şi încorporează intuiţia fiecăruia. Această formă de cunoştinţe este foarte greu de formulat şi
transmis, deoarece este înmagazinată în cadrul fiecărei persoane. Accesul la cunoaşterea ta cită poate fi
mai dificilă. De fapt, majoritatea oamenilor nu sunt conştienţi de cunoştințele pe care le posedă sau de
valoarea lor pentru alţii.
Într-o organizaţie condusă prin proiecte, învăţarea este importantă deoarece ajută managerii de
proiect în dezvoltarea de competențe în domeniul managementului de proiect, precum și în managementul
cunoştinţelor care se pot concretiza în proiecte de succes. Învăţarea în şi prin proiecte a devenit o
necesitate. Organizaţiile care învaţă din mediul managementului de proiect, implică o învăţare atât
„intra- proiecte” cât şi „inter-proiecte”. Învăţarea intra-proiecte apare în cadrul unui proiect în toate
fazele ciclului său de viaţă. Învăţarea inter-proiecte aplică cunoştinţe câştigate din proiecte anterioare
pentru a fi refolosite şi a da naştere unor noi cunoştinţe.
Cunoştinţele trebuie să fie dezvoltate în cadrul proiectelor, unde sunt folosite, testate, înainte de a
fi transferate către alte proiecte. Proiectele, în special cele pe termen lung, pot avea o varietate de relaţii
intra şi inter organizaţionale. Provocarea în aceste tipuri de proiecte o reprezintă preluarea şi refolosirea
cunoştinţelor în viitoare proiecte, precum şi constatarea modului în care are loc învăţarea intra şi inter
proiecte.
Printre factorii cruciali pentru atingerea acestor obiective se numără o mai eficientă gestionare,
aplicare precum şi reutilizare a cunoştinţelor câştigate din parcurgerea ciclului de viată al unui proiect.
Dacă informaţiile necesare sunt identificate, asimilate şi reţinute în cadrul organizaţiei, acestea reprezintă
capitalul intelectual care poate fi refolosit în alte proiecte, astfel managerii câştigă timp pentru alte
operaţiuni.
Refolosirea cunoştinţelor poate ajuta organizaţia să evite greşelile care s-au făcut în trecut. Un
management al proiectelor eficient este un element cheie al afacerilor de succes. Cu toate acestea, dacă
cunoştinţele organizaţiei nu sunt gestionate eficient pe durata ciclului de viaţă al proiectului, valorosul
capital intelectual este pierdut, ceea ce cauzează muncă în plus pentru manageri şi oportunităţi pierdute.
Un cadru pe care organizaţia îl poate utiliza pentru a conceptualiza managementul bazat pe
cunoștințe este prezentat în figura nr.16. După cum reiese din figură, datele se referă la elemente diferite,
care, atunci când sunt prelucrate şi modelate într-un fel, sunt transformate în informaţii. De îndată ce

Stoica, M., Raţiu-Suciu, C., Grigoriu, C., Evaluarea performanţelor umane prin prisma cunoştinţelor explicite şi tacite,
92

Revista „Economia”, Management, Vol. VIII, nr.1, 2005, pag.153-168.

62
informaţiile devin o acţiune, aceasta este transformată în cunoaştere. Atunci când cunoştinţele sunt
învăţate şi integrate în procesele individuale şi organizaţionale, crește valoarea cunoașterii organizaționale
și individuale. 93

Cultura
Contextul sferei
organizațională şi
de activitate sistemul de valori
individuale
Date Informaţii individuale

Învățare

Procese
individuale şi Cunoștințe
organizaţionale

Iniţiative Benchmarking/
manageriale Standarde

Figura 16 O privire conceptuală asupra cunoaşterii (după Irani, Zahir, 2005)

Pentru a fi utile pentru o organizaţie cunoştinţele, trebuie să dețină un context. În plus,

promovarea sau inhibarea de cunoştinţe vor fi afectate de cultura organizațională, precum şi de sistemul
de valori individual. Modul în care cunoaşterea este internalizată şi apoi externalizată este legat de
viziunea fiecărui individ. Iniţiativele şi standardele de management vor afecta, de asemenea, crearea de
cunoştinţe în organizație.
Analizând situația prezentată în caseta 2, se poate concluziona că informațiile stocate, odată
preluate și refolosite, sunt transformate în cunoaştere. Această cunoaştere este împărtășită cu alții, fie
prin viu grai sau prin sistemul de „lecţii învăţate”, si va fi încorporată în procesele de lucru a echipelor de
proiect prezente si viitoare implicate în testarea aceluiași tip de produs.
În cazul în care organizaţia promovează activ captarea, analiza şi difuzarea lecţiilor învăţate,
echipele de proiect vor fi mai bine informate în diferite probleme. Această viziune, combinată cu o
cultură şi un climat organizaţional propice, are un efect sinergic dând naștere unor iniţiative de
management care ar putea influenţa modul în care cunoaşterea este împărtăşită în întreaga organizaţie.

93
Irani, Zahir, Management of knowledge in project environments, Editura Butterworth-Heinemann, Oxford, 2005, pag. 3-5.
63
 Caseta 2 Exemplu privind avantajele aplicării managementului cunoștințelor în organizațiile care
dezvoltă proiecte

Pentru a-și menține avantajul competitiv, o firmă dezvoltatoare de proiecte a

dezvoltat o strategie de management al cunoștințelor, implementând tehnici noi în
activitățile zilnice. Unul din avantajele acestei schimbări organizaționale s-a evidențiat
odată cu decizia de derulare a unui proiect care are ca obiectiv dezvoltarea unui nou
produs. Managerul de proiect este preocupat cu testarea produsului pe care echipa sa îl
construieşte, pentru identificarea unor posibile probleme şi erori.
După identificarea rezultatelor, managerul de proiect decide, de asemenea, să
consulte bazele de date disponibile ale organizaţiei ("lecţiile învăţate") şi descoperă că
un produs similar a fost testat în cadrul unui alt proiect, rezultând aceleaşi erori cu care
se confruntă şi echipa sa. Cunoștințele stocate ajută managerul în identificarea rapidă a
unor soluții pentru îndepărtarea problemelor identificate, asigurând succesul
proiectului.

În cadrul figurii nr. 17 a fost evidențiată modalitatea de aplicare a managementului cunoștințelor

în cadrul managementului proiectelor. Ciclul managementului cunoştinţelor e format din patru stagii,
care pot fi aplicate și în managementul proiectelor. Cunoştinţele sunt identificate, capturate, împărtăşite
cu partenerii și factorii interesați ai proiectului, aplicate în derularea proiectului și combinate cu alte
cunoştinţe existente, pentru ca apoi din greșeli și probleme întâmpinate ia naştere alte noi cunoştinţe, care
vor fi depozitate pentru a fi refolosite în alte proiecte, care la rândul lor trec prin întregul ciclu al
cunoştinţelor.
Noile cunoştinţe trebuie redistribuite managerilor de proiect pentru a fi refolosite în noile
proiecte dezvoltate. Există două modalităţi principale pentru distribuirea cunoştinţelor într-o organizaţie
bazată pe proiecte94:
 prin intermediul procedurilor de management de proiect,
 prin intermediul comunităţii de management de proiect, și anume a dezvoltatorilor de proiecte, a
beneficiarilor și a tuturor factorilor interesați care prin contactul cu proiectele devin purtători de
cunoștinte în domeniu.
Dar s-a demonstrat că există o pierdere de învăţare la fiecare pas al procesului. T.Kooke-
Davies a identificat existenţa unei pierderi de 25% a informaţiilor la fiecare pas, ceea ce înseamnă că mai
puţin de o treime din noile idei bune care o organizaţie pe bază de proiect le generează, vor fi efectiv
folosite la noile proiecte. Cele mai bune moduri sugerate pentru a depăşi această problemă sunt:

94
Turner, Rodney, Gower handbook of project management, Gower publishing, Anglia, 2007, pag. 712.
64
  recenzia proiectelor să devină obligatorie;
 biroul de management de proiect să devină responsabil pentru corelarea rezultatelor din
recenzii;
 folosirea intranetului pentru depozitarea şi distribuirea de idei noi;
 comunitatea managementului de proiect trebuie să depună o activitate eficientă.

Identificarea cunoştinţelor și
utilizarea acestora în proiecte

Depozitare Comunicare
MANAGEMENTUL
PROIECTULUI

Învățarea din greșeli și nașterea Schimb de cunoștințe cu

de noi cunoștințe parteneri ai proiectului și
factori interesați

MANAGEMENTUL
CUNOȘTINȚELOR Colaborare
Participare

Aplicarea cunoştinţelor prin

derularea activităților
proiectului

Figura 17 Ciclul managementului cunoştinţelor în managementul proiectelor

Concluzii

În contextul economic actual, în cadrul organizaţiilor sunt necesare structuri organizaţionale

flexibile și inovative, care să permită reacţia rapidă la mediu, orientarea spre piaţă, asimilarea şi
prelucrarea în timp util de informaţii noi. Trebuie dezvoltate concepte manageriale care sa permită
implicarea personală a angajaţilor şi asumarea răspunderii personale, individuale. În acest scop,
managementul proiectelor, ca parte a unui concept modern de management organizaţional, poate fi un
prim pas spre afirmarea angajaţilor în spiritul cooperării şi deschiderii spre nou.
Capitolul a atins obiective care au plasat managementul proiectelor în centrul preocupărilor u nui
număr mare de specialiști, numărul acestora crescând odată cu complexitatea proiectelor. Bazele
managementului proiectelor au fost puse de către autori renumiţi, specialişti absoluţi în materie de
gestionare de proiecte, atât din literatura națională, cât și internațională.
65
 Studiile recente realizate în domeniul managementului proiectelor au completat cunoașterea în
domeniu prin identificarea unor noi perspective asupra unor termeni specifici și asupra practicii în
domeniu. Autorii Morris, Pinto și Soderlund au analizat implicațiile unor termeni atât în cercetare, cât și
în teoria managementului de proiect. Termenii supuși analizei autorilor sunt „perspective” pentru
evidențierea abordării diferite a proiectelor, „proiecte” cu accent pe necesitatea elaborării unor tipologii
elaborate a acestora, „probleme” cu punctarea dificultăților de cooperare între părțile interesate și
coordonare a activităților acestora și în final sublinierea managementului proiectelor ca „proces” care
presupune utilizarea unor „tehnici și metode”. O limită a studiului este neabordarea unor concepte de
importanță vitală pentru succesul proiectelor și care au propriile lor implicații atât în practică, cât și în
teorie, cum sunt: riscurile proiectelor și cunoștințele necesare unui manager pentru a conduce eficient.
O altă perspectivă privind managementul proiectelor este conform autorului Verzuh, care
consideră că managementul proiectelor oferă un avantaj competitiv organizațiilor. Alina Bârgăoan
completează acest studiu motivând că managementul proiectelor reprezintă o metodă flexibilă de
management, care poate fi îmbrățișată de orice organizație, publică sau privată. Ca urmare a acestor
schimbări, managementul de proiect este recunoscut drept o „competență strategică” a unei organizații.
Cea mai nouă abordare cu referire la domeniul proiectelor este a autorilor Kerzner și Saladis
(2011), care surprind o serie de schimbări care intervin în practica contemporană a managementului de
proiect. Concluziile acestui studiu evidențiază necesitatea adoptării unor schimbări și la nivelul practicii
managementului de proiect din țara noastră cum sunt: introducerea managementului proiectelor ca
metodă alternativă de conducere, înființarea unui departament responsabil cu dezvoltarea unui portofoliu
de proiecte.
Pentru ca managementul de proiect să aducă un beneficiu organzațiilor care îl implementează,
teoreticienii au încercat să identifice tehnici suport care să contribuie la îmbunătățirea practicii în
domeniu. Una din soluțiile care răspunde acestei necesități este dezvoltarea unei strategii de management
bazat pe cunoștințe. Această tehnică răspunde și nevoilor organizaţiilor preocupate permanent în
menținerea avantajului competitiv pe piață.
O contribuție a acestui capitol este conceperea unui model care evidențiază modul de funcționare
al ciclului managementului cunoștințelor în cadrul managementului proiectelor, precum și punctarea
avantajelor utilizării unei astfel de strategii. O limită a acestui concept de management al cunoștințelor,
aflat încă la început de drum, constă în faptul că nu oferă încă o metodologie clară de urmat de către
organizațiile care doresc sa o implementeze. Dar, organizaţiile care lucrează pe proiecte sau care sunt
organizate pe proiecte reprezintă mediul propice pentru manifestarea managementului cunoștinţelor prin
intermediul personalului implicat în conducerea proiectelor, a interacţionării acestuia în diferite proiecte
şi faze ale proiectelor. În cazul în care organizaţia promovează activ captarea, analiza şi difuzarea lecţiilor
învăţate, echipele de proiect vor fi mai bine informate în diferite probleme.

66
 Cap. 3 STADIUL CUNOAŞTERII ŞTIINŢIFICE PRIVIND
PROIECTELE EUROPENE

OBIECTIVE:

 Identificarea oportunităţii de finanţare a proiectelor de investiţii prin intermediul

programelor Uniunii Europene;
 Prezentarea cadrului general al finanţării europene pentru perioada 2007 – 2013, al
bugetului pentru această perioadă şi structura acestuia pe programe de finanţare;
 Identificarea elementelor specifice ale proiectelor cu finanţare nerambursabilă;
 Realizarea unei analize a programelor de finanţare în scopul identificării stadiului actual al
proiectelor depuse şi al plăţilor către beneficiari;
 Realizarea unei comparaţii între programele de finanţare în ceea ce priveşte situaţia plăţilor
înaintate către beneficiari şi în ceea ce priveşte gradul de absorbţie al fondurilor europene
până la data de 31 mai 2011.

67
 3.1 Contextul politico-legislativ al proiectelor europene, elemente specifice

Eforturile României de a răspunde cerinţelor Uniunii Europene s-au concretizat în elaborarea unor
documente strategice, care fundamentează şi impulsionează activitatea de cercetare ştiinţifică, investiţii,
resurse umane şi altele, menite să reducă decalajul dintre România şi statele europene, şi care reprezintă
totodată un suport valoros pentru elaborarea proiectelor, dintre care: Planul Naţional de Dezvoltare 2007-
2013, Cadrul Strategic Naţional de Referinţă 2007-20013, Programul Naţional de Reforme 2011- 2013,
Strategia naţională de ocupare a forţei de muncă 2004-2010 și Strategia Lisabona 2007-2013.95
Planul Naţional de Dezvoltare a României pentru perioada financiară 2007-2013 reprezintă
documentul de planificare strategică şi programare financiară multianuală, aprobat de Guvern şi elaborat
într-un larg parteneriat, care va orienta dezvoltarea socio-economică a României în conformitate cu
Politica de Coeziune a Uniunii Europene. PND reprezintă documentul pe baza căruia a fost elaborat
Cadrul Strategic Naţional de Referinţă 2007-2013 (CSNR), reprezentând strategia convenită cu Comisia
Europeană pentru utilizarea instrumentelor structurale, precum şi Programele Operaţionale prin care se
vor implementa aceste fonduri.

PLANUL NAŢIONAL DE DEZVOLTARE A

ROMÂNIEI

Politica de Coeziune Politica Agricolă Politica Comună de

Comună Pescuit

Cadru Strategic Plan Naţional Plan Naţional

Naţional de Strategic Dezvoltare Strategic
Referinţă Rurală Pescuit

Programe Program Naţional Program Operaţi-

Operaţionale Dezvoltare Rurală onal Pescuit

Fondul European de Fondul de Fondul European Fondul European

Dezvoltare Re- Coeziune pentru Agricultură şi pentru Pescuit
gională şi Fondul (similar ISPA) Dezvoltare Rurală (similar SAPARD)
Social European (similar SAPARD)
(similar Phare)

Figura 18 Strategia Planului Naţional de Dezvoltare a României 96

95
Doval, Elena, Strategii manageriale de proiectare, curs disponibil on line la adresa http://facultate.regielive.ro, pag. 15.
96
Fondurile structurale si de coeziune 2007-2013 (îndrumar), decembrie 2006, pag. 9.
68
 Planul Național de Dezvoltare al României pentru perioada 2007-2013 prevede şase priorităţi
naţionale de dezvoltare pentru perioada 2007-2013:

 Creşterea competitivităţii economice şi dezvoltarea economiei bazate pe cunoaştere;

 Dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii de transport;
 Protejarea şi îmbunătăţirea calităţii mediului;
 Dezvoltarea resurselor umane, promovarea ocupării şi incluziunii sociale şi întărirea
capacităţii administrative;
 Dezvoltarea economiei rurale şi creșterea productivităţii în sectorul agricol.
Cadrului Strategic Naţional de Referinţă (CSNR) este documentul strategic de referinţă pentru
programarea Fondurilor Structurale şi de Coeziune în România. Acest tip de document este elaborat de
fiecare stat membru al UE, conform noului acquis privind Politica de Coeziune. Prin acest document se
explică modul în care vor fi implementate Instrumentele Structurale în România în perioada 2007-2013.
Scopul principal al CSNR este de a consolida obiectivul strategic al politicilor economice, de
coeziune socială şi regionale ale României, precum şi de a stabili legăturile potrivite şi corecte cu
politicile Comisiei Europene, mai ales cu Strategia de la Lisabona, care stă la baza elaborării politicilor de
dezvoltare economică şi de creare a noi locuri de muncă.
CSNR a fost elaborat pe baza Planului Naţional de Dezvoltare (PND) 2007-2013 şi se
implementează prin Programele Operaţionale.
Programul Naţional de Reformă pentru perioada 2011-2013 este un document care reprezintă
instrumentul de transpunere, la nivel naţional, a obiectivelor Strategiei Europa 2020 şi cuprinde măsurile
privind creşterea economică şi forţa de muncă.
Programul Naţional de Reformă cuprinde, practic, ansamblul măsurilor şi acţiunilor ce urmează a
fi întreprinse la nivel naţional pentru atingerea obiectivelor în materie de creştere economică şi ocuparea
forţei de muncă.
Obiectivele strategiei de ocupare ale României au fost stabilite pe baza celor trei mari obiective
strategice interdependente ale Strategiei Europene de Ocupare revizuite: ocupare deplină, calitatea şi
productivitatea muncii, coeziune şi incluziune socială.
Măsurile şi acţiunile avute în vedere în cadrul strategiei de ocupare a forţei de muncă sunt în
concordanţă cu liniile directoare ale SEO si anume:

 Măsuri active şi preventive pentru şomeri şi persoane inactive;

 Crearea de locuri de muncă şi spiritul antreprenorial;
 Managementul tranziţiei şi promovarea adaptabilităţii şi mobilităţii pe piaţa muncii;
 Promovarea dezvoltării capitalului uman şi a învăţării pe tot parcursul vieţii;
 Creşterea ofertei pe piaţa muncii şi promovarea îmbătrânirii active;
69
  Egalitate de gen;
 Promovarea integrării şi combaterea discriminării persoanelor dezavantajate pe piaţa muncii;
 Rentabilizarea muncii şi crearea de stimulente corespunzătoare;
 Transformarea muncii nedeclarate în ocupare corespunzătoare;
 Combaterea disparităţilor regionale privind ocuparea.
Pentru a veni în întâmpinarea problemelor cu care se confruntă Uniunea Europeană, statele
membre ale Uniunii Europene au lansat cu prilejul Consiliul European din 23-24 martie 2000, Strategia
Lisabona. Scopul declarat al acestei strategii este acela de a revigora politicile comunitare, pe fondul a
două provocări majore care afectau economia și societatea: globalizarea și dezvoltarea cu repeziciune a
societăţii informaţionale. Procesul de globalizare implică creşterea concurenţei în toate sectoarele
economiei. Dezvoltarea societăţii informaţionale presupune o reformă radicală a sistemului de educaţie
din Europa şi asigurarea învăţării pe tot parcursul vieţii pentru cetăţenii europeni.
Obiectivul central al Strategiei Lisabona, respectiv acela de a transforma Uniunea în cea mai
competitivă şi dinamică economie din lume până în anul 2010, a fost reformulat în anul 2005, cu ocazia
efectuării evaluării pe termen mediu a Strategiei.
Obiectivul Strategiei Lisabona relansate îşi propune transformarea Uniunii într-un spațiu mai
atractiv pentru investiţii şi muncă, promovarea cunoaşterii şi inovării şi crearea de locuri de muncă mai
numeroase şi mai bune. Pentru perioada de programare financiară 2007-2013, statelor membre li s-a
solicitat alocarea anumitor sume din fondurile structurale pe care urmează să le primească pentru
finanţarea proiectelor legate de îndeplinirea obiectivelor Strategiei Lisabona. Astfel, fiecare Stat Membru
a fost nevoit să elaboreze Programul Naţional de Reforme pentru Strategia Lisabona Relansată.
Uniunea Europeană cheltuieşte peste 100 miliarde de Euro în fiecare an pe o arie largă de
domenii, de la ajutor pentru fermieri și până la ajutor acordat unor ţări din afara Uniunii. De exemplu, la
nivelul anului 2007 bugetul UE a fost de 114 miliarde Euro, modul în care această sumă a fost cheltuită
fiind un indicator important şi pentru direcţiile şi politicile viitoare de dezvoltare ale UE. 97

Astfel, principalele domenii pe care s-a cheltuit bugetul UE sunt următoarele:

 agricultura;
 ajutor regional;
 ajutor pentru ţări din afara UE;
 administraţie;
 cercetare;
 educaţie;
 controlul criminalităţii şi al frontierelor;

97
Grigoras, M. A., Managementul proiectelor si politici de absorbtie a resurselor financiare pentru cercetarea stiintifică
(Teză de doctorat), Scoala Doctorală a Universitătii de Stiinte Agricole si Medicină Veterinară din Cluj-Napoca, 2010.
70
  alte cheltuieli.
Complexitatea şi amploarea care caracterizează managementul proiectelor au forţat apariţia unui
element de noutate: proiectele nu mai sunt finanţate decât pe baza unei propuneri scrise, pe baza unui
formular care, de cele mai multe ori, este standardizat. La nivelul Uniunii Europene, aceasta este singura
modalitate prin care pot fi accesate fondurile comunitare.
Diferenţele care există între proiectele cu finanţare nerambursabilă derulate prin programele
Uniunii Europene şi proiecte în general sunt subliniate în lucrarea Managementul proiectelor cu
finanțare nerambursabilă astfel:98

1. Formularul standard este o prezenţă obligatorie.

2. Finanţările sunt acordate în scopul promovării unei anumite politici a Uniunii Europene; prin
urmare, obiectivele sursei de finanţare – acelea de a promova o anumită politică – trebuie cunoscute şi
luate în consideraţie. În felul acesta, ele exercită constrângeri mai accentuate asupra obiectivelor
organizaţiei; dacă cele două tipuri de obiective nu coincid, propunerea nu este eligibilă.
3. Durata proiectelor cu finanţare nerambursabilă este impusă, ceea ce creează o diferenţă marcată
faţă de proiectele comerciale; în cazul celor din urmă, este deosebit de importantă decizia cu privire la
numărul relevant de ani pentru care să fie evaluată viabilitatea unui proiect.
4. Bugetul este, şi el, mai degrabă o constrângere decât un obiectiv (mai exact, principala
provocare este cum să exploatezi la maxim un buget dat şi nu cum să atingi anumite obiective cu efortul
financiar cel mai mic posibil – cum este cazul proiectelor comerciale);
5. Managementul (performant) al proiectelor europene realizează un echilibru între:
 constrângerile de timp;
 resursele prestabilite (bugetul fix);
 constrângerile/procedurile/standardele impuse de Uniunea Europeană.
6. Analiza obiectivelor, stabilirea obiectivelor, redactarea propunerii de proiect reprezintă faze
mult mai importante decât în proiectele obişnuite, cele comerciale sau cele care sunt iniţiate în interiorul
unei organizaţii de către diferitele departamente.
7. Consultarea documentelor sursei de finanţare – Ghidul programului/Ghidul solici-
tantului/Ghidul promotorului, consultarea termenilor de referinţă ai proiectului, familiarizarea cu
obiectivele generale ale sursei de finanţare constituie etape suplimentare, care lipsesc din proiectele
obişnuite;
8. Finanţatorul nu îşi propune să îşi recupereze suma de bani acordată iniţial şi să obţină o plată
suplimentară (dobândă); recuperarea „creditului”, sau recuperarea „investiţiei” se fac sub forma
promovării unei anumite politici; de aici, accentul pe rezultate, pe durabilitatea rezultatelor, pe metodele
de diseminare/promovare a acestora.
98
Bârgăoanu, Alina, op.cit., pag. 51-52.
71
 3.2 Tipuri de proiecte europene și stadiul actual al programelor de finanțare al acestora

Pe lângă evidențierea domeniilor variate în care pot activa proiectele, acest capitol urmărește
identificarea stadiului rezultatelor pe care proiectele dezvoltate din fonduri europene le-au obținut până la
31.05.2011 pe fiecare program operațional în parte.
Proiectele pot fi lansate practic în orice domeniu, cu condiția ca rezultatele sale să fie eficace,
eficiente și economice pentru a fi finanțate fie din surse interne (din capitalul organizației, fondul de
rulment, rezerve sau de investiții) fie din surse externe (credite bancare, piața de capital, împrumuturi,
aport de capital, granturi etc.). 99 Acestea pot consta în investiții de mare anvergură, investiții de mică
anvergură, training și educație, dezvoltarea capabilităților de competiție pe piață, etc.
În scopul finanțării externe a proiectelor cu sprijin comunitar (granturi parțiale) acestea sunt
elaborate în domenii prioritare ale economiei naționale sau regionale.
În ceea ce privește fondurile structurale și de coeziune de la Uniunea Europeană sunt
considerate prioritare următoarele domenii: servicii publice, mediu și energie, politici publice,
infrastructură socială, resurse umane, turism, sprijin pentru IMM-uri, sprijin pentru întreprinderi mari, IT
(tehnologia informațională) și CDI (cercetare, dezvoltare, inovare).
Proiectele pot fi lansate de orice organizație: autoritate publică locală sau centrală, întreprindere
mare, întreprindere mijlocie, întreprindere mică, microîntreprindere, universitate, institut, ONG și altele.
Principalele programe de finanțare a proiectelor din fonduri structurale și de coeziune sunt 100:

 Programul Operațional Regional (POR);

 Programul Operațional Sectorial Creșterea Competitivității Economice (POSCCE);
 Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane (POSDRU);
 Programul Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative (PODCA);
 Programul Operațional Sectorial Transport;
 Programul Național pentru Dezvoltare Rurală și Programe de Cooperare Europeană
(transfrontalieră, transnațională și interregională).
Figurile 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27 și 28 conțin o analiză a gradului de accesare a fondurilor
(proiecte depuse) și a gradului de absorbție (plăți efectuate) pe fiecare program în parte. Datele analizate
sunt preluate din rapoarte care se publică regulat de către site-urile de specialitate în domeniul fondurilor
europene (exemplu: fonduri-structurale.ro). Această analiză are rolul de a contura competențele dovedite
de către România în practicarea managementului de proiect și implicit în accesarea de fonduri europene
până la data efectuării studiului.

99
Doval, Elena, op.cit., pag.18.
100
www.fonduri-structurale.ro.
72
 Primul program analizat, Programul Operaţional Regional (POR) vizează diminuarea
disparităţilor interregionale şi intraregionale, precum şi a celor dintre centrele urbane şi zonele rurale
adiacente, prin sprijinirea creării mai multor pieţe integrate ale forţei de muncă şi o utilizare mai bună a
sinergiilor regionale. Acest program deține până la data analizei un număr de 7.792 de proiecte depuse,
dintre care 1.827 proiecte aprobate și 1.485 de contracte încheiate cu beneficiarii. S-a plătit către
beneficiari doar 31,81% din valoarea contractelor încheiate. Plățile efective înaintate către beneficiari
până la această dată reprezintă 21,50% față de banii alocați pe perioada 2007-2013.

Evoluția Programului Operațional Regional până la 31.05.2011 [mil. euro]

7792
8000

6000
3726
4000 2568
1827 1485
2000 817

0
Proiecte Proiecte Contracte Bani alocați Valoare Plăți
depuse aprobate încheiate contracte efectuate

Figura 19 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin POR 101

Numărul mare de proiecte depuse prin acest program demonstrează o preocupare destul de ridicată
pentru obiectivele pe care le vizează programul. Există însă o diferență considerabilă între numărul de
proiecte depuse și numărul de proiecte aprobate, respectiv aproximativ un procent de 25%. De asemenea
se remarcă o sumă destul de mică în ceea ce privește plățile efectuate în raport cu valoarea contractelor
încheiate, fapt care poate fi motivat și de stadiul incipient de implementare al proiectelor.
Programul Operaţional Sectorial Mediu urmăreşte îmbunătăţirea standardelor de viaţă şi
calitatea mediului, luând în considerare două scopuri pe termen lung: asigurarea accesului general la
utilităţile publice de bază şi îmbunătăţirea calităţii mediului. POS Mediu deține până la data curentă 428
de proiecte depuse, 208 de proiecte aprobate și 196 de contracte încheiate cu beneficiarii. S-au înaintat
bani către beneficiari în valoare de 12,41% din valoarea contractelor încheiate. Aceste plăți reprezintă
9,86% din totalul banilor europeni alocați pe 2007-2013.
Informațiile din figura 22 relevă un număr relativ mic de proiecte depuse și contracte încheiate,
dar cu valoare apropiată de valoarea banilor alocați; astfel acest program a beneficiat de proiecte de

101
Datele și informațiile prelucrate în cadrul graficelor sunt preluate de pe site-ul www.fonduri-structurale.ro, din documentul
„Stadiul absorbției”; pentru conversia euro-lei s-a utilizat un curs valutar de 1 euro = 4,2838.
73
anvergură, complexe. Există însă o foarte mare discrepanță între plățile efectuate și valoarea contractelor
încheiate. Deși acestea se află în implementare, această diferență poate semnala apariția unor probleme.

Evoluția Programului Operațional Sectorial Mediu până la 31.05.2011 [mil. euro]

4512
5000
3560
4000
3000
2000
1000 428 208 196 442

0
Proiecte Proiecte Contracte Bani Valoare Plăți
depuse aprobate încheiate alocați contracte efectuate

Figura 20 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin POS Mediu102

Unul din programele care merită toată atenția datorită avantajelor pe care țara noastră le poate
obține în urma atragerii de fonduri este Programul Operaţional Sectorial Transport. Acest program
vizează investiții în îmbunătăţirea reţelelor de transport rutier, feroviar, aerian, fluvial şi maritim.
Investiţiile vor conduce la sporirea accesibilităţii la pieţele regionale, naţionale şi internaţionale,
reducerea timpilor de deplasare şi a costurilor de transport pentru pasageri şi marfă, precum şi la creşterea
calităţii serviciilor de transport.

Evoluția Programului Operațional Sectorial Transport până la 31.05.2011 [mil. euro]

4565
5000
4000
3000
2000 1167
1000 82 47 44 113
0
Proiecte Proiecte Contracte Bani Valoare Plăți
depuse aprobate încheiate alocați contracte efectuate

Figura 21 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin POS Transport103

102
Datele și informațiile prelucrate în cadrul graficelor sunt preluate de pe site-ul www.fonduri-structurale.ro, din documentul
„Stadiul absorbtiei”; pentru conversia euro-lei s-a utilizat un curs valutar de 1 euro = 4,2838.
74
 Prin POS Transport s-au depus 82 de proiecte, s-au aprobat 47 de proiecte și s-au semnat 44 de
contracte cu beneficiarii. S-au înaintat plăți către beneficiari în valoare de 9,72% din valoarea contractelor
încheiate și în proporție de 2,61% din valoarea banilor alocați pentru acest program pe perioada 2007-
2013.
Programul analizat în figura 23 a înregistrat cele mai slabe performanțe în accesarea de fonduri,
atât în ceea ce privește numărul de proiecte depuse, cât și în ceea ce privește plățile înaintate către
beneficiari. Deși infrastructura reprezintă un capitol deficitar pentru țara noastră, până la această dată s-a
înregistrat un interes redus prin acest program.
Unul din programele care susține dezvolatrea sectorului privat este Programul Operaţional
Sectorial Creşterea Competitivităţii Economice. Prin acest program se finanțează consolidarea şi
dezvoltarea sectorului productiv şi crearea unui mediu de afaceri favorabil pentru dezvoltarea
întreprinderilor. Totodată, programul vizează creşterea eficienţei energetice şi dezvoltarea durabilă a
sectorului energetic. Prin acest Program Operațional s-au depus 8.575 de proiecte dintre care s-au aprobat
2.338 si s-au semnat 1.766 de contracte cu beneficiarii. Către beneficiari s-au înaintat plăti în valoare de
28,50% din valoarea contractelor încheiate si în valoare de 12,58% din suma totală alocată pe perioada
2007-2013.

Evoluția Programului Operațional Sectorial Creșterea Competitivității [mil. euro]

Economice până la 31.05.2011

10000 8575

8000

6000

4000 2338 2554

1766
1168
2000 333
0
Proiecte Proiecte Contracte Bani Valoare Plăți
depuse aprobate încheiate alocați contracte efectuate

Figura 22 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin POS CCE 104

Analizând figura 24 se poate concluziona un număr mare de proiecte depuse, dintre care s-au
aprobat aproximativ un sfert. Totuși gradul de absorbție se menține destul de scăzut, deși sunt contractați
jumătate din valoarea banilor alocați.

103
Datele și informațiile prelucrate în cadrul graficelor sunt preluate de pe site-ul www.fonduri-structurale.ro, din documentul
„Stadiul absorbtiei”; pentru conversia euro-lei s-a utilizat un curs valutar de 1 euro = 4,2838.
104
Datele și informațiile prelucrate în cadrul graficelor sunt preluate de pe site-ul www.fonduri-structurale.ro, din documentul
„Stadiul absorbtiei”; pentru conversia euro-lei s-a utilizat un curs valutar de 1 euro = 4,2838.
75
 În cadrul Programului Operaţional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane sunt sprijinite
investiţiile în îmbunătăţirea sistemului educaţional şi de pregătire profesională şi se încearcă corelarea
ofertei educaţionale cu cererea efectivă de forţă de muncă. Programul vizează totodată modernizarea
Serviciului Public de Ocupare, în sprijinul bunei funcţionări a pieţei muncii. Adaptabilitatea forţei de
muncă şi a întreprinderilor, precum şi formarea pe tot parcursul vieţii vor reprezenta de asemenea
elemente centrale ale programului. Prin POSDRU au fost depuse un număr de 10.165 de proiecte din care
s-au aprobat 2.893 și s-au semnat 2.034 contracte cu beneficiarii. Plățile către beneficiari reprezintă
21,37% din valoarea contractelor încheiate și 19,10% din valoarea banilor alocați pe 2007-2013.

Evolutia Programului Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane [mil. euro]

până la 31.05.2011

12000 10165
10000
8000
6000 3476
2893 3054
4000 2034
2000 653
0
Proiecte Proiecte Contracte Bani Valoare Plăți
depuse aprobate încheiate alocați contracte efectuate

Figura 23 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiat și a plăților efectuate
prin POS DRU 105

Numărul mare de proiecte depus prin POSDRU relevă interesul pe care instituțiile o acordă
investițiilor în resurse umane. Din păcate, acest fapt nu se reflectă și în numărul de contracte încheiate
care însumează 20% din proiectele depuse. Totuși, comparativ cu alte programe, POSDRU se bucură de
un grad de absorbție destul de ridicat.
Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative vizează accelerarea reformei
managementului public din administraţia publică prin intervenţii în ciclul de politici publice (consolidarea
capacităţii managementului public a ministerelor şi implementarea unor metode moderne în domeniul
resurselor umane pentru îmbunătăţirea performanţelor individuale a funcţionarilor publici) şi susţinerea
reformei managementului în sectoarele care contribuie în mod direct la creşterea economică şi crearea de
locuri de muncă. Prin PO DCA s-au depus un număr de 1.290 de proiecte, s-au aprobat doar 333 din care
s-au semnat 302 de contracte cu beneficiarii. Din valoarea contractelor încheiate s-au virat beneficiarilor
16% din bani, iar din suma totală a banilor alocați pe perioada 2007-2013 s-au cheltuit 7,44%.

105
Datele și informațiile prelucrate în cadrul graficelor sunt preluate de pe site-ul www.fonduri-structurale.ro, din documentul
„Stadiul absorbtiei”; pentru conversia euro-lei s-a utilizat un curs valutar de 1 euro = 4,2838.
76
 Evolutia Programului Operațional Dezvoltarea Capacității Administrative [mil. euro]
până la 31.05.2011

1290
1400
1200
1000
800
600 333 302
400 208
98
200 15
0
Proiecte Proiecte Contracte Bani Valoare Plăți
depuse aprobate încheiate alocați contracte efectuate

Figura 24 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin PO DCA 106

Rezultatele slabe înregistrate prin PO DCA în ceea ce privește atât numărul mic de proiecte
depuse, cât și gradul mic de absorbție a fondurilor denotă o capacitate redusă a instituțiilor publice și a
administrațiilor publice de a construi și implementa proiecte.
Prin Programul Operaţional Asistenţă Tehnică se asigură sprijin pentru coordonarea şi
implementarea eficientă şi transparentă a Instrumentelor Structurale în România, vizând în principal
sprijin pentru implementarea instrumentelor structurale şi coordonarea Programelor; dezvoltări viitoare şi
sprijin pentru funcţionarea Sistemului Unic de Management al Informaţiei; diseminarea informaţiilor şi
promovarea Instrumentele Structurale.

Evoluția Programului Operațional Asistență Tehnică până la 31.05.2011 [mil. euro]

200 170

150

100 81
66 59 51
50 14

0
Proiecte Proiecte Contracte Bani alocați Valoare Plăți
depuse aprobate încheiate contracte efectuate

Figura 25 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin PO AT107

106
Datele și informațiile prelucrate în cadrul graficelor sunt preluate de pe site-ul www.fonduri-structurale.ro, din documentul
„Stadiul absorbtiei”; pentru conversia euro-lei s-a utilizat un curs valutar de 1 euro = 4,2838.
77
 Prin acest Program s-au depus 81 de proiecte, s-au aprobat 66 de proiecte și s-au semnat 59 de
contracte cu beneficiarii. S-au înaintat plăți către beneficiari în valoare de 28,63% din valoarea
contractelor încheiate și în valoare de 8,98% din suma totală alocată programului pe perioada 2007-2013.
Creșterea numărului de proiecte derulate cu succes prin acest program ar crește șansele de reușită
pentru restul proiectelor fie ele în faza de depunere sau în faza de implementare. Performanțele reduse
înregistrate de restul programelor trag un semnal de alarmă asupra nevoii imperative de sprijin și
îndrumare pe parcursul întregii metodologii pe care o presupune accesarea de fonduri europene. Dar
programul care ar trebui să ofere astfel de servicii nu beneficiază de un număr mare de proiecte,
înregistrând un grad de absorbție de sub 10%.
Prin intermediul Programului Național pentru Dezvoltare Rurală (PNDR) pot fi accesate
Fondurile europene pentru agricultură. Fondul European pentru Agricultură și Dezvoltare Rurală
(FEADR) este un instrument de finanțare creat de Uniunea Europeană pentru a sprijini țările membre în
implementarea Politicii Agricole Comune. Politica Agricolă Comună este un set de reguli și mecanisme
care reglementează producerea, procesarea și comercializarea produselor agricole în Uniunea Europeană
și care acordă o mare atenție dezvoltării rurale.

Evolutia Programului Național pentru Dezvoltarea Rurală [mil. euro]

până la 10 iunie 2011

70000 60818
60000
50000
40000 31412 28806
30000
20000 10097
3952 2063
10000
0
Proiecte Proiecte Contracte Bani alocați Valoare Plăți
depuse aprobate încheiate contracte efectuate

Figura 26 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin PNDR 108

În cadrul PNDR s-au depus 64.164 de proiecte, din care s-au aprobat 31.575 și s-au semnat 29.812
de contracte cu beneficiarii până la data de 10.06.2011. S-au efectuat plăți în proporție de 39,14% din

107
Datele și informațiile prelucrate în cadrul graficelor sunt preluate de pe site-ul www.fonduri-structurale.ro, din documentul
„Stadiul absorbtiei”; pentru conversia euro-lei s-a utilizat un curs valutar de 1 euro = 4,2838.
108
Datele și informațiile prelucrate în cadrul graficelor sunt preluate de pe site-ul www.fonduri-structurale.ro, din documentul
„Stadiul absorbtiei”; pentru conversia euro-lei s-a utilizat un curs valutar de 1 euro = 4,2838.
78
valoarea contractelor încheiate și de 20,43% față de cei 10 milioane de euro alocați pentru acest program
pe perioada 2007-2013.
PNDR a beneficiat de cel mai mare număr de proiecte depuse, dar mai ales de cel mai mare număr
de contracte încheiate, aproape jumătate din propunerile de proiect au fost aprobate, astfel și gradul de
absorbție a banilor se menține unul destul de ridicat.
Programul Operațional pentru Pescuit al României (POP) contribuie la realizarea viziunii
strategice exprimate în Planul Național Strategic pentru Pescuit, și anume: „Un sector piscicol competitiv,
modern și dinamic, bazat pe activități durabile de pescuit și acvacultura care ia în considerare aspectel e
legate de protecția mediului, dezvoltarea socială și bunăstarea economică". Prin POP s-au încheiat până la
data de 05.04.2011, 131 de contracte de finanțare în valoare de 94 milioane de euro. POP are alocați
pentru perioada 2007-2013, 307,6 milioane de euro. Prin POP sunt contractați doar aproximativ 10,01%
din suma totală .

3.4 Comparație între Programele Operaționale în ceea ce privește gradul de absorbție a

fondurilor europene

Conform Planului National de Dezvoltare, România beneficiază pe perioada 2007-2013, pentru

creșterea convergenței cu Uniunea Europeană o sumă estimativă globală de 57,8 miliarde de euro, din
care 43% reprezintă contribuție comunitară, 48% fonduri din surse publice naționale (centrale si locale),
iar restul de 9% reprezintă cofinanțări private aferente fondurilor comunitare.

POS DCA, 208

POS DRU, 3476 PO AT, 170
[mil. Euro]
POS CCE, 2554 PNDR, 10097

POS Transport,
4565
POP, 30

POR, 3726
POS Mediu, 4512

Figura 27 Alocarea bugetară în perioada 2007-2013

Figura nr. 29 evidențiază repartizarea bugetului comunitar pe programe operaționale pentru

perioada 2007-2013.

79
 Dacă comparăm plățile înaintate către beneficiari până la data de 31 mai 2011 prin programe
operaționale, POR este programul cu cele mai multe plăți efectuate, iar la polul opus, cu cele mai puține
plăți este PO Transport. Observând evoluția proiectelor depuse prin toate programele operaționale, se
poate deduce un ritm redus al plăților către beneficiari.

[mil. euro]
5000 4512 4565
4500
3726
4000 3560 3476
3500 3054
3000 2568 2554 Bani alocați
2500
Valoare contracte
2000
1500 1167 1168 Plăți efectuate
817
1000 653
442 333
113 208 98 170 51
500 15 14
0
POR POS Mediu POS POS CCE POS DRU POS DCA PO AT
Transport

Figura 28 Situația plăților înaintate către beneficiari

Sunt Programe în cadrul cărora valoarea contractelor încheiate sunt aproape egale cu întreaga
sumă alocată pe perioada 2007-2013 (a se observă POS DRU), și totuși valoarea plăților reprezintă doar
20,5% din valoarea contractelor.
Aceeași concluzie, în ce privește un ritm lent al plăților, se desprinde și din figura nr. 31. Din cele
șapte Programe Operaționale se disting cu cel mai mare grad de absorbție a fondurilor europene, PO
Regional (21,5%) urmat imediat de POS DRU (19,10%). Ultimul loc este ocupat de POS Transport cu un
grad de absorbție de doar 2,61%.

25 21.5
19.1
20

15 12.58
9.68 8.98
10 7.44

5 2.61

0
POR POS POS POS CCE POS DRU POS DCA PO AT
Mediu Transport

Figura 29 Comparație între Programe în ceea ce privește gradul de absorbție a fondurilor

80
 Până la data efectuării studiului, sumele înaintate de România către bugetul Uniunii Europene
depășesc cu mult valoarea banilor absorbiți prin proiecte. S-au atras sume constituite ca avans pentru
diverse proiecte, însă nu au fost cheltuiți acești bani decât în proporție redusă. Există întârzieri mari în
demararea proiectelor, iar punerea în practică a proiectelor pentru perioada 2007-2013 este în întârziere.

Concluzii

Principalul obiectiv al acestui capitol a fost evidențierea problemei cu privire la performanța

redusă în absorbția de fonduri europene care poate conduce la concluzia existenței unei lipse de maturitate
în practica managementului de proiect la nivel național.
Asigurarea unui nivel de creştere şi dezvoltare economico – socială durabil şi sustenabil în
dinamică, similar ţărilor europene, este, practic, o misiune imposibilă fără sprijinul strategic, instituţional
şi financiar al Uniunii Europene. Fondurile Structurale şi de Coeziune (FSC), sau Instrumentele
Structurale, sunt instrumentele financiare prin care Uniunea Europeană acţionează pentru eliminarea
disparităţilor economice şi sociale între regiuni, în scopul realizării coeziunii economice şi sociale.

Însă, la debutul anului 2011 România avea o rată internă (respectiv banii plătiți de statul român
catre beneficiari) de aproximativ 12,4% și o rată externă (respectiv contribuția Uniunii Europene) mult
mai mică, de 3,7%. Deși sumele contractate până la această dată au fost mari, însumând aproape jumătate
din fondurile totale, plățile efective au fost foarte mici. Un exemplu îl reprezintă POS Transport care, deși
deținea proiecte aprobate la UE în valoare de un miliard de euro și proiecte depuse la Autoritatea de
Management POS-T, dar și la UE, în valoare de alte două miliarde de euro, a deținut în perioada analizată
cea mai mică rată de absorbție, de doar 2,61%. POR și POSDRU au reprezentat programele “fruntașe” în
absorbția de fonduri structurale în România. Cu plăți de 3,150 miliarde lei, respectiv 2,596 miliarde lei,
acestea au înregistrat rate de absorbție de 21,5% si 19,1%.
Recunoscută internaţional de marea majoritate a statelor şi economiilor, infrastructura constituie o
preocupare majoră pe termen mediu şi lung, datorită influenţelor semnificative asupra nivelului de
competitivitate şi a gradului de atractivitate a fluxurilor internaţionale de investiţii. Și, deși o parte din
fonduri pentru infrastructură pot fi accesate și prin Programul Operațional Regional, totuși POS Transport
este responsabil de cea mai mare parte a investițiilor în infrastructură, ceea ce în urma analizei nu rezultă
a fi o prioritate.
Printre principalele probleme constatate în absorbția de fonduri se numără decalajul temporal
ridicat dintre momentul depunerii cererii de finanţare şi momentul primirii răspunsului; durata mare a
procedurilor de contractare; întârzieri foarte mari în rambursarea tranşelor de bani cheltuiţi de către cei
care derulează proiecte; comunicarea deficitară între autorităţile de management şi organismele
intermediare, pe de o parte, şi solicitanţii de finanţare din instrumente structurale pe de altă parte.
81
 Recomandări în vederea unei mai bune absorbții pe viitor a fondurilor europene: reducerea
numărului de documente necesare întocmirii dosarului; perfecționarea procedurilor de accesare a
fondurilor; îmbunătățirea evaluării proiectelor, a procedurilor de achiziții publice; ridicarea nivelului de
pregătire profesională; utilizarea expertizei băncilor comerciale pentru accesarea de fonduri; parteneriate
între administraţiile publice şi firme de consultanţă și creșterea în general a numărului de parteneriate
public-private.

82
CONCLUZII PRIVIND STADIUL ACTUAL AL CUNOAȘTERII ȘTIINȚIFICE ÎN DOMENIU

Utilizând atât rețeaua românească de documentare, cât și pe cea internațională, prima parte a
demersului științific a parcus literatura în domeniu pentru punctarea conceptelor de management și
managementul proiectelor din perspectiva unui număr mare de oameni de știință și cercetători în
domeniu. Primul capitol are rolul de a evidenția elementele specifice managementului general care își
găsesc aplicabilitate în managementul proiectelor și de a identifica acele elemente ale funcţiilor
managementului cu implicații în derularea unui proiect. Acest capitol conturează din punct de vedere
teoretic o nouă știință denumită managementul cunoștințelor, care de asemenea își poate găsi
aplicabilitate în managementul proiectelor.
Pentru identificarea elementelor specifice de managementul proiectelor au fost analizate o serie de
studii care conturează noile perspective și abordări ale domeniului. A fost utilizată metoda comparativă
pentru a evidenția anumite schimbări care au intervenit cu privire la știința managementului proiectelor.
În urma analizei informațiilor din studiile parcurse, s-a constatat că managementul proiectelor a
beneficiat de o evoluție spectaculoasă, favorizată de o serie de schimbări care au survenit cu privire la
modul de aplicare a acesteia, la performanțele pe care le poate obține, precum și la avantajele pe care
instituțiile le pot obține prin aplicarea de proiecte. S-a pus accent pe expunerea importanței utilizării unor
tehnici de managementul cunoștințelor în cadrul managementul proiectelor pentru creșterea
performanțelor în domeniu. S-a constatat o tendință a specialiștilor de a pune accent pe importanța
strategică a managementului proiectelor și pe rolul managerului de proiect care trebuie să dețină
cunoștințe în domeniul managementului, în planificare, comunicare, și nu în ultimul rând, cunoștințe de
leadership.
O importantă contribuție este identificarea modalității în care cunoștințele privind managementul
proiectelor își găsesc aplicabilitatea în practică prin realizarea unei analize a situației actuale a fondurilor
europene absorbite în România. Această analiză a luat în considerare faptul că ar exista o legatură între
rezultatele înregistrate în accesarea și absorbția de fonduri europene și maturitatea în management de
proiect la nivel de țară.
Analizând concluziile celor trei capitole ale primei părți, se desprinde o deficientă punere în
practică a teoriei privind managementul proiectelor. Această concluzie rezidă mai ales din ultimul capitol
care realizează o analiză a absorbției fondurilor europene pe programe operaționale. România a deținut în
anul 2011 o rată de absorbție de aproximativ 12,4%, situându-se printre statele europene cu cel mai scăzut
grad de absorbţie, cu efecte dramatice în ceea ce privește recuperarea discrepanțelor de dezvoltare și
convergența reală cu țările UE. Rata de absorbție analizată a însumat și contribuția internă a României,
reprezentând deci o rată de absorbție internă. Rata externă, formată doar din contribuția europeană a fost
mult mai mică.

83
 Printre cauzele acestor întârzieri în absorbție se află lipsa capacității de implementare a proiectelor
conform graficului inițial, în sensul că au loc amânări lungi în toate fazele procesului de absorbție, mai
ales în sectorul public.
Literatura de specialitate din domeniul managementul proiectelor abundă în cărți, articole,
cercetări, teze de doctorat, dar în cercetările întreprinse nu se regăsește o temă cu obiective asemănătoare
celei prezente și anume identificarea factorilor de influenţă în accesarea finanţărilor pe proiecte de către
actorii publici ai Regiunii 7 Centru.
Combinând documentarea științifică cu documentarea directă, au fost atinse obiectivele propuse
pentru fiecare capitol în parte. Ca și rezultate obținute în această parte amintim:

 Noțiunile de management, proiect și managementul proiectelor beneficiază de atenția unui

număr mare de specialiști din literatura autohtonă și internațională;
 Știința managementului general conține o serie de elemente care își găsesc aplicabilitate în
managementul proiectelor; acestea sunt prezentate structurat prin analiza componentelor
funcțiilor managementului cu implicații în managementul proiectelor;
 Recent s-a conturat o nouă știință, managementul bazat pe cunoștințe, implementarea
conceptului în organizațiile care lucrează pe proiecte conducând la sporirea performanțelor;
 În perioada actuală ne confruntăm cu o schimbare de viziune asupra managementului
proiectelor, în ceea ce privește modul de implementare a proiectelor, persoanele implicate și
rezultatele așteptate, organizațiile devenind conștiente de faptul că utilizarea acestuia conferă
organizațiilor un avantaj strategic;
 În urma realizării unei analize cu privire la stadiul actual al accesării de absorbției de fonduri
europene pe programe operaționale, se poate desprinde concluzia că există o serie de
deficiențe în aceste procese care au condus la performanțele reduse înregistrate de țara noastră
la acest capitol.
Aceste rezultate înregistrate conduc la concluzia existenței unei deficitare puneri în practică a
teoriei privind managementul proiectelor în practica proiectelor europene. Pornind de la această premisă
se recomandă efectuarea unui studiu privind contextul proiectelor europene, pentru a identifica potențialii
factori care pot influența pozitiv sau negativ derularea proiectelor, precum și potențialele probleme care
au putut genera rezultatele slabe înregistrate de țara noastră în acest domeniu.
Pentru a atrage toți banii de care beneficiază, România ar trebui să dețină o rată de absorbție de 8
milioane de euro pe zi. Luând în considerare valoarea mare a banilor contractați (aproximativ 15 milioane
de euro) denotă faptul că România nu duce lipsă de proiecte, ci principala problemă a acestor grade mici
de absorbție se află în implementarea proiectelor.
Un rol important privind capacitatea de absorbție îl reprezintă instituțiile publice implicate în
managementul fondurilor europene. Pentru ca România să îndeplinească obiectivul de convergentă
84
economică și socială, strategiile și politicile comunitare trebuie implementate corect antrenând totodată și
creșterea ratei de absorbție a fondurilor.
Cum s-a menționat și în introducere, prezenta lucrare pornește de la premisa că există o corelație
între gradul de maturitate a managementului de proiect în societatea românească în general și în cadrul
Regiunii de Dezvoltare Centru în particular, şi rezultatele obţinute în managementul fondurilor europene.
Elementele negative constatate denotă existența unei lipse de eficiență a practicii managementului de
proiect în România. Identificarea cauzelor acestui grad de maturizare scăzută în domeniul
managementului proiectelor ar trebui să constituie o prioritate pentru întreaga societate, pentru a putea
transforma fondurile structurale în oportunitate.

85
 PARTEA a II -a.
ELEMENTE DE CUNOAȘTERE
ȘTIINȚIFICĂ ÎN MANAGEMENTUL
PROIECTELOR EUROPENE

„Să mergi din eșec în eșec fără a-ți pierde

entuziasmul, acesta este succesul.”,

Winston Churchill

86
 NECESITATEA IDENTIFICĂRII PROBLEMELOR PRIVIND PLANIFICAREA,
FINANȚAREA ȘI IMPLEMENTAREA PROIECTELOR

Capacitatea de absorbţie a fondurilor reprezintă gradul în care o țară este capabilă să cheltuiască
efectiv şi eficient resursele financiare alocate din fondurile structurale. Pentru atingerea acestei
performanțe ar fi nevoie, pe de o parte de capacitatea de absorbţie din partea sistemului instituţional creat
de statul respectiv pentru a administra fondurile în cauză şi, pe de altă parte, de capacitatea de absorbţie
din partea beneficiarilor cărora li se adresează aceste fonduri. Se poate considera că este vorba de două
caracteristici distincte, respectiv de capacitatea de absorbţie din partea ofertei (de fonduri) şi capacitatea
de absorbţie din partea cererii. 109 Această capacitate de absorbție a cererii are de-a face cu capacităţile
potenţialilor beneficiari de a crea proiecte şi de a le cofinanţa și a putut fi evaluată odată cu demararea
programelor de finanțare, de altfel evaluarea acesteia reprezintă chiar un obiectiv al tezei de doctorat.
Concluziile unui studiu de impact realizat de Institutul European din România la începutul
perioadei de programare 2007-2013, cu privire la capacitatea administrativă de absorbție a României, au
fost că România se află într-o fază incipientă a construirii capacității sale de absorbție. Singurul punctaj
ridicat obținut de România în această direcție a fost la structura instituțională a instituțiilor de
management, pentru faptul că aceste autorități au fost stabilite. La ceilalți indicatori primari (programare,
implementare, resurse umane, sisteme și instrumente), capacitatea de absorbție nu a fost evaluată ca și
suficientă și s-a considerat chiar a nu exista o bază pentru administrarea fondurilor europene.110
Acum, la sfârșitul acestei perioade, rezultatele înregistrate în absorbția de fonduri europene nu pot
decât să confirme aceste studii. Aceste fapte evidențiază importanța identificării problemelor care au
condus la aceste rezultate, chiar din experiența beneficiarilor.
După ce din concluziile primei părți a tezei se desprinde o deficientă punere în practică a teoriei
privind managementul proiectelor, obiectivul central al acestei părți este identificarea din punct de
vedere teoretic a aspectelor negative cu influenţă în demararea şi managementul proiectelor din surse
secundare. Figura nr. 32 evidențiază contribuția acestei părți în cadrul demersului științific.
Astfel, această parte se axează pe evidenţierea particularităţilor proiectelor europene și încearcă
încadrarea proiectelor europene noțiunii mai largi de proiecte. De asemenea, un obiectiv al acestei părți
este identificarea problemelor cu care s-au confruntat potenţialii beneficiari ai fondurilor europene în
demararea şi implementarea proiectelor, precum şi a unor factori de influenţă negativă în managementul
proiectelor. Identificarea factorilor care pot influența negativ sau pozitiv derularea proiectelor necesită

109
Florescu, M., Marton, B., Neamțu, B., Balogh, N., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă (curs), Universitatea
Babes-Bolyai Cluj Napoca;
110
www.ier.ro
87
realizarea în prealabil a unei analize de context a proiectelor europene. Această analiză are rolul de a ne
furniza o imagine cât mai completă a conjuncturii în care evoluează proiectele europene în România.

Managementul proiectelor

Management Proiecte europene

Cunoașterea stadiului actual al

dezvoltării domeniului cercetat Partea I

Analiza specificului proiectelor europene

Analiza contextului proiectelor europene

Partea a II a

Identificarea din surse bibliografice de

probleme în accesarea și implementarea
de proiecte

Cauze:…… Remedii:……

Figura 30 Încadrarea contextuală a părții a II a a tezei

Pentru ca societatea în care trăim să atingă maturitatea în ceea ce priveşte managementul

proiectelor, al programelor şi al portofoliilor de proiecte, trebuie identificate problemele care afectează
procesul de absorbţie al fondurilor europene, principalele cauze care le generează, precum şi modalităţi de
înlăturare a acestora.
Rolul managementului proiectelor este acela de a schimba statutul României din membru relativ
pasiv al construcţiei europene în actor care ia parte activă la dezvoltarea Uniunii Europene. Utilizarea
eficientă a fondurilor europene şi participarea activă la politica de dezvoltare europeană pretind o
schimbare mult mai amplă: profesionalizarea managementului proiectelor, crearea unei adevărate culturi
a proiectelor, conceperea dezvoltării societăţii româneşti în ansamblu, în termeni expliciţi de programe şi
proiecte, utilizând metodologii specifice de managementul programelor şi managementul proiectelor.

88
 CAP. 4. ELEMENTE SPECIFICE ÎN MANAGEMENTUL
PROIECTELOR EUROPENE

OBIECTIVE:

 Identificarea elementelor ciclului managementului proiectelor (CPM) în general, care se

păstrează în CPM al proiectelor europene;
 Identificarea de riscuri ale proiectelor europene din experienţa organizaţiilor româneşti în
obţinerea de finanţări europene pentru proiecte, dar şi în implementarea propriu-zisă;
 Evidențierea principalelor particularități și constrângeri ale proiectelor finanțate din fonduri
nerambursabile;
 Punctarea specificului proiectelor europene în ceea ce privește atributele unui program de
finanţare nerambursabilă sau clarificarea unor elemente de planificare a proiectului.
 Identificarea principalelor probleme care au fost întâmpinate de beneficiarii proiectelor
finanțate prin fonduri europene în definirea, planificarea și implementarea proiectelor;
 Identificarea și analiza barierelor care afectează anumite procese importante ale
managementului proiectelor cum sunt: parteneriatele, transferul de cunoștințe și comunicarea.

89
 4.1 Locul proiectelor europene în cadrul general al proiectelor

Atunci când se discută despre proiectele europene, acestea pot fi interpretate din două perspective:
în primul rând a „proiectului” pe care Comisia Europeană îl definește ca fiind „activitatea (sau un număr
de activități conexe) care se desfășoară potrivit unui plan bine stabilit în vederea realizării obiectivelor
fixate într-un termen determinat.” A doua semnificație a termenului se referă la totalitatea documentaţiei
tehnico-economice care trebuie întocmită pentru a primi aprobarea finanţării nerambursabile.

4.1.1 Considerații privind Managementul Ciclului Proiectelor finanțate din fonduri europene

Comisia Europeană a adoptat în 2002 „Managementul ciclului proiectului” (MCP), ca un set de

modele de proiecte şi instrumente manageriale bazate pe metoda de analiză a cadrului logic. Orice proiect
trebuie să dezvolte un ciclu de management al proiectului, particularitatea proiectelor europene rezidând
în specificul documentelor care însoțesc fiecare fază a ciclului.
Obiectivul MCP este îmbunătăţirea managementului activităţilor de cooperare externă - proiecte şi
programe – prin punerea accentului pe problemele esenţiale şi pe condiţiile cadrului de desfășurarea atât
în cadrul etapei de pregătire/proiectare, cât şi în etapa de implementare a proiectelor şi programelor. 111
Proiectele se realizează într-o succesiune de etape, pornind de la un document strategic de
dezvoltare din care se desprinde ideea de proiect într-un anumit domeniu (ex. resurse umane,
infrastructură, mediu, turism, etc.), care apoi este formulată, implementată şi în final evaluată, cu scopul
de crea condiţiile necesare pentru realizarea unor acţiuni viitoare de dezvoltare.
Deoarece proiectele funcţionează ca o parte a sistemului şi implică incertitudine, este indicat ca
proiectele să fie împărţite în câteva faze. Un proiect trebuie să treacă cu succes printr-o fază pentru a trece
la următoarea. Deoarece organizaţia cheltuieşte tot mai mulţi bani odată cu înaintarea proiectului, trebuie
făcută o evaluare după fiecare fază, pentru a stabili progresul făcut şi a continua în acord cu ţintele
organizaţiei. Aceste verificări, numite ieşiri de faze sau puncte de capăt, sunt foarte importante pentru
menţinerea proiectului pe traiectorie şi stabilirea continuării, redirecţionării sau încheierii lui. Schimbările
survenite în altă zonă a organizaţiei pot afecta activităţile din cadrul proiectului, dar şi reciproc. Prin
împărţirea proiectelor în faze, managerii de vârf se pot asigura că proiectele sunt compatibile cu nevoile
restului organizaţiei. 112
Figura nr. 34 ilustrează etapele ciclului proiectului şi succesiunea acestora, precum și documentele
aferente fiecărei faze, conform manualului care tratează „Managementul ciclului de proiect”, realizat de
Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation Office, cu contribuţie din partea Comisiei Europene.

111
Androniceanu, A., Abăluţă, O., Curteanu, D-, Popescu, I., Managementul proiectelor cu finanţare externă, Editura
Universitară, Bucureşti, 2004, pag. 335.
112
Dumitrascu, D., Pascu, V.R., Managementul proiectelor, Editura Universitătii Lucian Blaga din Sibiu, 2005, pag. 56.
90
 Domenii prioritare,
programe de acţiune
Strategia
Decizie privind naţională
modul de utilizare a
rezultatelor în PROGRAMAREA
programe viitoare
Studiu de
Studiu de prefezabilitate
evaluare
EVALUAREA IDENTIFICAREA Decizii privind
EX-POST acţiuni care
trebuie
aprofundate
Decizii de a
continua conform
planului sau de a
reorienta proiectul Studiu de
EVALUAREA fezabilitate
IMPLEMENTAREA EX-ANTE

Rapoarte privind Decizii privind

progresul proiectului oportunitatea unei
decizii de finanţare
Decizii privind APROBAREA
nevoia de extindere FINANŢĂRII Propunere de
finanţare
preliminară
Propunere de
finanţare

Contract de Decizii de finanţare

finanţare

Figura 31 Ciclul proiectului: principalele documente şi decizii 113

Se observă din figura nr. 33 că noţiunea de evaluare se foloseşte în managementul proiectelor în

două situaţii, din două etape diferite, cu înţelesuri diferite, şi anume:
 Evaluarea în momentul propunerii unui proiect (etapa a treia) – după finalizarea conceperii
proiectului, în vederea aprobării finanţării şi implementării ulterioare (evaluarea ex-ante).
 Evaluarea efectelor proiectelor în etapa a şasea (evaluarea ex-post).
a) Programarea
Programarea este prima fază a PCM care constă în stabilirea cadrului general de cooperare al UE
cu o anumită ţară sau regiune a unei ţări și conferă un context de desfășurare proiectelor europene.
Printr-un proces de consultare şi negociere între guvernul naţional, donatori şi alţi factori
interesaţi, urmărind analiza problemelor şi a oportunităţilor de dezvoltare ale ţării sau regiunii în cauză şi
ţinând cont în acelaşi timp de priorităţile UE şi ale ţării beneficiare, se convine acordarea sprijinului pe

113
Androniceanu, A., Abăluţă, O., Curteanu, D-, Popescu, I., op.cit, pag. 339.
91
anumite domenii de activitate şi se schiţează idei de programe. Rezultatul se regăseşte într-un Document
Strategic de ţară sau Regional. 114
b) Identificarea
Etapa de identificare este de obicei prima etapa din managementul ciclul de viață al proiectelor în
general și mai poate fi regăsită sub următoarele definiri: „inițierea proiectului”, „definirea proiectului”.
Conform cadrului stabilit de Documentul Strategic Regional se analizează problemele, nevoile şi
interesele posibililor factori interesaţi şi se identifică acele idei de proiecte care urmează să fie
aprofundate.
c) Evaluarea ex-ante (Formularea)
În această fază se analizează aspectele importante ale ideii de proiect, ţinând cont de obiectivele
generale şi priorităţile Documentului Strategic Regional, de indicatorii cheie de calitate şi de opiniile
principalilor factori interesaţi.
Acțiunile care au loc în această fază reprezintă de fapt etapa de planificare a PCM în general. În
această fază echipa de proiect devine o structură executivă, iar consultarea cu beneficiarii direcţi şi
factorii interesaţi se realizează sub forma unor întâlniri periodice, în care se discută între altele stadiul
analizei, se cer informaţii suplimentare şi după caz, studii de fundamentare, analiza riscului, etc.
Relevanţa problemelor şi fezabilitatea reprezintă alte aspecte cheie ale acestei faze.
d) Finanţarea
Metodologia de realizare a acestei etape este asemănătoare în ceea ce priveste PCM în general și
PCM al proiectelor europene. Adică, există o propunerea de finanţare, care se elaborează sub forma unei
cereri de finanţare, care se completează într-un formular standardizat (aplicaţie), care va fi studiat de către
comitetul extern sau intern, iar decizia adoptată se referă la finanţarea sau nu a unui proiect.
Diferența dintre cele două cicluri ale proiectelor constă în coordonatele fundamentale ale
procesului de obținere a finanțării, și anume specificul programului de finanțare, concretizat în cinci
etape, cerințele privind documentația necesară și formularea propunerii de proiect. Comisia de evaluare a
propunerilor de proiect evaluează cererea de finanţare şi decide dacă proiectul va fi sau nu va fi finanţat,
pe baza unor criterii de selecţie, aceleaşi pentru toate cererile de finanţare depuse în cadrul programului
de finanţare respectiv.
e) Implementarea
Activităţile implementate în cadrul proiectului implică, de regulă, încheierea unor contracte pentru
realizarea de studii, pentru asistenţă tehnică, achiziţii de bunuri şi lucrări. Evoluţia activităţilor din proiect
este urmărită (se monitorizează progresul proiectului) şi, după caz, se propun ajustări impuse de
schimbarea condiţiilor iniţiale. La sfârşitul perioadei de implementare, se poate propune un nou proiect
pentru continuarea sau extinderea activităţilor proiectului.

114
Androniceanu, A., Abăluţă, O., Curteanu, D-, Popescu, I., op.cit, pag. 338-339.

92
 Etapa de implementare a proiectelor europene este un proces greoi din două motive: în primul
rând datorită regulilor stricte impuse de finanțator și, în al doilea rând datorită legislației deficitare în ceea
ce privește achizițiile publice de bunuri și lucrări.
f) Evaluarea
Evaluarea este un proces continuu care se desfășoară pe toată perioada de derulare a proiectului.
Acest proces este prezent în fiecare ciclu de viață al proiectului în general, deși sub alte denumiri:
monitorizare și control (Portny, 2010) sau feedbeck, schimbări și acțiuni corective (Verzuh, 2003).
Ca fază a PCM a proiectelor europene, evaluarea reprezintă estimarea, cât mai sistematică şi
obiectivă cu putinţă, a unui proiect, program sau politică în derulare sau finalizată, în fazele de concepţie
şi implementare, precum şi a rezultatelor sale. Scopul evaluării este de a compara coerenţa rezultatelor
proiectului cu obiectivele propuse, determinând astfel eficienţa, eficacitatea, impactul şi durabilitatea
proiectului. Evaluarea ar trebui să conducă la decizia de a continua, revizui sau stopa un proiect/program,
iar concluziile şi recomandările ar trebui luate în considerare în procesul de elaborare, respectiv
implementare, a unor proiecte sau programe viitoare.
Principiile de bază ale PCM sunt:
 Folosirea Cadrului Logic (Matricei Logice) în elaborarea proiectului sau programului;
 Elaborarea, în fiecare fază, a documentelor cheie de bună calitate, pentru a asigura un proces de
luare a deciziilor structurat şi bine fundamentat;
 Consultarea şi implicarea factorilor cheie interesaţi, cât de mult posibil;
 Formularea clară a scopului proiectului, în termeni de beneficii durabile pentru grupul
beneficiarilor;
 Încorporarea, încă din faza de formulare, a aspectelor cheie ale calităţii.
Studiul literaturii în domeniu a relevat lipsa unui model de implementare a proiectelor europene
care să îmbine cele două teorii: managementul general al proiectelor și managementul proiectelor
europene. Astfel, în figura nr. 34 este propus un model de management al ciclului de viață al proiectelor
europene.
Conform modelului, orice proiect ar trebui să dețină o primă etapă de documentare, informare.
Dacă se dorește finanțarea proiectului din fonduri europene, este obligatorie consultarea documentelor de
programare financiară care orientează dezvoltarea socio-economică a României și, implicit, modalitatea
de cheltuire a banilor cum sunt Planul Național de Dezvoltare a României (PND), Cadrul Național
Strategic de Referință (CNSR). Deoarece proiectele publice nu urmăresc maximizarea profitului, ci
urmăresc creșterea eficienței prin prisma creșterii obiectivelor sociale la nivelul colectivității teritoriale,
trebuie să răspundă unei nevoi, unei probleme. Problema identificată devine astfel ideea de proiect,
care trebuie să fie în conformitate cu obiectivele de dezvoltare a programelor europene, dar în mod
obligatoriu trebuie să răspundă și unei nevoi instituționale.

93
 INIȚIEREA PROGRAMARE Consultarea documentelor de
PROIECTULUI programare (CNSR, Ghiduri de
Finanțare);
INFORMARE
Identificarea problemei care
coincide cu ideea de proiect și
care trebuie să fie eligibilă.
DEFINIRE Studii de prefezabilitate;
Crearea de parteneriate – accent pe PPP.
Manager de proiect;
EVALUARE Echipa de proiect;
Studii de fezabilitate;
Analiza riscului; PLANIFICARE
Relevanța probleme;
Se decide înaintarea
proiectului.

Completarea cererii de finanțare

CONTRACTAREA
FINANȚARE Semnarea contractului de finanțare.
PROIECTULUI

RAPORTARE
TEHNICO- IMPLEMENTARE Derularea activităților proiectului.
FINANCIARĂ

EVALUARE FINALĂ Accent pe impactul și durabilitatea

proiectului.

Asigurarea sustenabilității proiectului

Figura 32 Managementul proiectelor europene

După conturarea ideii de proiect, se efectuează studii de prefezabilitate și se formează primele

relații de parteneriat care ar putea consolida proiectul. Următoarea etapă, de evaluare corespunde cu
închegarea echipei de proiect , alegerea managerului de proiect si analizarea propunerii de proiect care s-a
conturat anterior. În cadrul acestei etape, care este de fapt planificarea proiectului, se examinează
relevanța problemei care se soluționează prin intermediul proiectului, se analizează riscurile, se
efectuează studii de fezabilitate si ia decizia asupra înaintării proiectului.
Dacă se decide depunerea proiectului spre licitație, se completează cererea de finanțare conform
instrucțiunilor din Ghidul Solicitantului aferent programului de finanțare. Informațiile din cererea de
finanțare provin din studiile și analizele efectuate anterior și trebuie să fie cât mai realiste deoarece

94
reprezintă oglinda proiectului și abaterea de la acestea pot aduce prejudicii proiectului. Dacă proiectul
este aprobat, se semnează contractul de finanțare.
Începerea finanțării coincide cu implementarea proiectului, adică derularea activităților
proiectului. Implementarea proiectului și evaluarea finală se află sub monitorizarea instituțiilor care
gestionează fondurile (Organisme Intermediare) prin raportare continuă a evoluțiilor, motiv pentru care au
fost plasate sub umbrela etapei de raportare tehnico-financiară. Evaluarea finală stabilește dacă
obiectivele propuse au fost atinse, care este durabilitatea proiectului și impactul acestuia. Un aspect
important al proiectelor europene este identificarea unor acțiuni care să asigure sustenabilitatea
proiectului.

4.1.2 Specificul riscului în proiectele finanțate din fonduri europene

În dimensiunea sa istorică, riscul este un concept nou şi în acelaşi timp unul din puţinii termeni
utilizați în afaceri cu origini directe în mediul comercial şi financiar şi nu derivat din vocabularul militar,
psihologic sau ştiinţific.
Acest capitol tratează conceptul de risc al proiectelor în general, punând accent pe semnificația
riscului și evoluția acestuia și se finalizează prin particularizarea riscului în proiectele finanțate din
fonduri europene.
În timp ce în anii 1970 “riscul” era o noţiune asociată în special cu ştiinţele naturii şi mai puţin cu
teoria financiară şi a asigurărilor, în ultimii ani, conceptul de risc a câştigat importanţă în rândul
decidenţilor din lumea afacerilor. În acest context, economiştii americani Harry M. Markovitz şi James
Tobin, laureaţi ai premiului Nobel, au jucat rolul de pionieri. Lucrările acestora s-au concentrat pe
conceptele de portofolii eficiente (portofoliu care asigură cel mai mare profit pentru un nivel dat de risc
sau, echivalent, cel mai mic nivel de risc pentru un profit aşteptat).
Pe măsură ce metodele de evaluare ştiinţifică a riscului au devenit mai sofisticate, societatea a
acordat atenţia cuvenită dezbaterilor cu privire la acceptarea riscului şi tehnicile de evaluare a acestuia.
Conceptul de risc a câştigat conotaţii generale care i-au permis expandarea către domenii diverse în
structurile societăţii moderne.
În limbajul comun, riscul este un joc de noroc sau posibilitatea de a înfrunta consecinţe
negative. 115 Un element major, cu profunde semnificaţii şi consecinţe ce caracterizează din plin
particularităţile mediului de afaceri şi organizaţiile de orice tip sau mărime, îl reprezintă riscul în
afaceri.116
Noţiunea de risc este opusă celei de siguranţă. Din punct de vedere formal se consideră că starea
de siguranţă desemnează cazurile în care anticipările sunt unice sau limitate într-o marjă foarte restrânsă.

115
Mansfield, E., Economia pentru management, Editura Ulrico Hoepli, Milano, 1995, p.501
116
Gavrila, T., Lefte, V. - Managementul general al firmei, Ed. Economica, Bucuresti, 2002, pag.241-245
95
În realitate, agenţii economici realizează anticipări care acoperă marje largi de valori, cu grade de
probabilitate foarte diferite.
Termenul de risc este utilizat pentru a descrie tocmai asemenea situaţii, în care anticipările nu sunt
unice, dar se pot aprecia probabilităţile fiecărei valori posibile. În fapt, selecţia pe care o operează
mecanismele pieţei între agenţi competitivi şi cei necompetitivi asociază oricărei activităţi economice,
riscul eşecului.
Desigur, comportamentul agenților economici, evident, este diferenţiat, în funcţie de perspectiva
preferinţei spre risc, în mai multe categorii: adversari ai riscului, indiferenţi la risc, iubitori ai riscului. În
acest context, instituţia falimentului reprezintă tocmai încercarea de a încadra juridico-economic acele
situaţii în care riscul potenţial devine, în anumite împrejurări, o certitudine gravă pentru anumite firme.
Riscul economic poate fi definit prin modul de acţiune într-un mediu de afaceri în care factori
mai puţin controlabili sau necontrolabili pot interveni în mod aleator şi influenţa negativ rezultatele
activităţii unui agent economic. Riscul trebuie evaluat şi acceptat numai în anumite limite.
In definiţia dată de OCDE, se apreciază că riscul este constituit din posibilitatea ca un fapt cu
consecinţe nedorite să se producă. Această definiţie are la bază eventualitatea ca un eveniment (anticipat
cu o anumită probabilitate sau neprevăzut de decident) să se materializeze şi să afecteze negativ anumite
aspecte ale activităţii economice.
În cadrul teoriilor statistice avansate în evaluarea riscurilor, este prezentată o definire mult mai
elaborată a riscurilor: „riscul reflectă variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea şi valorile
lor subiective”. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizează în continuare că „măsurarea
riscului se realizează fie prin analiza non-liniarităţilor utilităţii relevate de bani, fie prin variaţia
distribuirii probabilităţilor câştigurilor şi a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere particulară”.117

Riscul economic, riscul eşecului "în afaceri", trebuie avut în vedere ca un factor omniprezent în
condiţiile economiei de piaţă, ca un factor de selecţie naturală, ceea ce îl impune tot mai evident ca o
funcţie a competenţei manageriale. 118
Riscul în proiecte se poate defini ca posibilitatea ca un proiect să nu se execute conform
previziunilor în ceea ce priveşte timpul de realizare, costul şi specificaţiile tehnice, această diferenţă între ce
s-a realizat şi ce s-a prognozat fiind dificil de acceptat sau chiar inacceptabilă.119
Se observă că definiţia riscului unui proiect se bazează pe obiectivele sale de bază:
 performanţă - nerealizarea standardelor de calitate;
 cost - depăşirea bugetului;
 timp - nerespectarea termenului de execuţie.

117
Opran, C. (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2002, pag. 129.
118
Gavrila, T., Lefte, V., op.cit., pag. 244.
119
Neagu, Cibela, Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007, pag. 167.
96
 Fiecare categorie de obiective cunoaşte propriile sale probleme de risc care, fiind oarecum
independente, se tratează prin metode specifice:
 Analiza riscului de nerespectare a specificaţiilor tehnice şi de calitate este o problemă tehnică,
iar instrumentarul metodelor folosite variază în funcţie de domeniul tehnic căruia îi corespunde
proiectul.
 Analiza riscului de depăşire a costului proiectului se efectuează clasic, în timpul realizării
proiectului, prin folosirea tehnicilor de control de gestiune, adaptate pe cazul gestiunii unui
proiect (metode ce au la bază valoarea adăugată).
 Analiza riscului de nerespectare a termenului de livrare este abordată prin metode clasice.
Managementul riscului proiectului este abordat și sub forma unei investiţii deoarece există costuri
asociate acestuia. 120 Investiţia pe care un manager de proiect o face în activităţile de management a
riscului depinde de natura proiectului, de experienţa echipei de proiectare şi de legăturile dintre acestea
două. În orice caz, costul pentru analiza riscului nu trebuie să depăşească beneficiile aduse de această
analiză.

Gravitate

RISC CAUZĂ
(probabilitate)
Catastrofic

Acţiune preventivă EFECT

Mare (împotriva cauzei) (gravitate)

Preventiv
Medie Ajutor
Zonă de risc
acceptabilă

Mică

Mică Medie Mare Foarte mare Probabilitate

Figura 33 Limite de acceptare a riscului (sursa: Dumitrascu, D., Pascu, V.R., 2005 )

Specialiștii au fost preocupați de identificarea unor tehnici care să ofere suport managerilor în
identificarea limitei dintre riscurile „acceptabile” și riscurile „inacceptabile”. 121
Fiecare risc este
identificat printr-o cauză (mai mult sau mai puţin probabilă). Această cauză generează un efect (mai mult
sau mai puţin grav). Potrivit teoriei, pentru fiecare tip de risc, un grafic G = f (P) permite definirea unei

120
Dumitrascu, D., Pascu, V.R., Managementul proiectelor, Editura Universitătii Lucian Blaga din Sibiu, 2005, pag. 223.
121
Dumitrascu, D., Pascu, V.R., op.cit., pag. 225.
97
zone de risc acceptabilă şi a unei zone de risc inacceptabile, fapt evidențiat de figura nr. 35. Dacă riscul
este inacceptabil, pot fi luate în considerare următoarele acțiuni:
 definirea unei acţiuni preventive cu scopul de a diminua probabilitatea apariţiei riscului;
definirea unei acţiuni de „salvare” cu scopul de a lupta împotriva efectului riscului după detectarea
acestuia.
În perioada actuală se manifestă o tendinţă de creştere a riscurilor datorită amplificării,
diversificării, dinamizării şi inovării la intensităţi superioare a ansamblului activităţilor şi factorilor ce
influenţează direct şi indirect firma şi contextul său. Pentru a contracara această tendinţă s-a conturat aşa
numitul management al riscurilor cu un pronunţat conţinut decizional. În esenţă, acesta urmăreşte o
micşorare a riscurilor, indiferent de natura lor, corelată cu îndeplinirea obiectivelor firmei, ceea ce
presupune schimbări în optica şi structurarea deciziilor. 122
Managementul riscului tratează „posibilitatea ca un proiect să nu se realizeze în conformitate cu
previziunile aşteptate”. Totodată, managementul riscului este arta şi ştiinţa de a identifica, a atribui şi a
răspunde riscului prin perspectiva ciclului de viaţă al proiectului, în scopul îndeplinirii obiectivelor
proiectului. Un aspect adesea trecut cu vederea al managementului proiectului, managementul riscului,
poate oferi multe îmbunătăţiri pentru succesul proiectului. Managementul riscului poate avea un impact
pozitiv în selectarea proiectelor, determinarea scopului proiectelor şi dezvoltarea de planuri şi estimări de
cost realiste.
Evoluţia aplicaţiilor în domeniul managementului riscului este strâns legată de cea a
managementului de proiect. În tabelul nr. 8 sunt prezentate principalele orientări ale celor două domenii
după anul 1950, când se vorbeşte de începutul perioadei moderne a managementului de proiect. Deşi
preocupări în afaceri au existat cu foarte multă vreme înainte, abia în anii 1980 managementul riscului
începe să deţină o poziţie bine definită în cadrul literaturii privind managementul proiectelor. 123
Aplicaţiile în domeniul managementului riscului enumerate se referă la proiecte singulare, dar un
număr tot mai mare de organizaţii derulează mai multe proiecte în acelaşi timp (organizaţiile proiect).
Acest mediu multi-proiect este denumit portofoliu de proiecte. În acest context managementul riscului
trebuie să se dezvolte pe două direcţii, respectiv pentru proiecte individuale si pentru portofoliul de
proiecte.

Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, Bucuresti, 1999.

122

Ene, N.,C., Consideraţii asupra abordărilor internaţionale privind managementul riscului în afaceri şi proiecte, Revista
123

Economia, Seria Management, Anul VIII, Nr. 2, 2005, pag. 77-87.

98
 Tabelul 7. Orientări în managementul riscului şi al managementului de proiect (adaptare după Ene,
N.C., 2005)
ORIENTĂRI ÎN APLICAŢIILE ORIENTĂRI ÎN MANAGEMENTUL
DECADA
MANAGEMENTULUI DE PROIECT RISCULUI PROIECTELOR
1950 Administrare, achiziţii, modele de planificare Modele de planificare prin reţele
Planificare (metoda drumului critic), modele de
1960 Planificare (PERT), reţele probabiliste
sisteme de management de proiect
Reţele probabiliste, arbori decizionali, probabilităţi
1970 Organizare, leadership, echipe de proiect
subiective
Software probabilist, Check Lists, liste de răspuns,
Modele şi aplicaţii computerizate, managementul
1980 diagrame de influenţă, aplicaţii de lucru în echipă,
calităţii
managementul contractelor
Lucru în echipă, comunicare, învăţare
organizaţională, învăţare din erori, procese de
1990 Procese, IT, networking
managementul riscului, organizarea
managementului riscului
Baze de cunoștinţe ca memorii organizaţionale,
Modele de cooperare, organizaţii virtuale,
învăţare, creativitate, cooperare, planificarea
2000 creativitate, învăţare, organizaţii proiect,
răspunsului la risc, metodologii de managementul
managementul afacerilor prin proiecte
riscului
Organizații organizate pe proiecte, societatea
dominată de o cultură a proiectelor, adoptarea Accent pe identificarea unor metode de prevenție a
Prezent
managementului proiectelor ca stil de riscului, algoritmi de diminuare a riscurilor
viață și gândire

Experienţa organizaţiilor româneşti în obţinerea de finanţări europene pentru proiecte, dar şi în

implementarea propriu-zisă, a arătat până acum că o cultură a managementului de proiect şi a
managementului riscului este încă la început în societatea noastră. Dincolo de evidentele probleme de
gestiune a fondurilor de la nivelul instituţiilor publice cu atribuţii în acest domeniu, se constată şi o lipsă
de experienţă a entităţilor economice, şi nu numai, în demararea şi desfăşurarea unui proiect finanţat din
fonduri europene. 124
Monica Iatan evidenţiază o serie de riscuri asociate cu acest tip de proiecte, puţin luate în calcul de
aplicanţi, cu consecinţe nefericite, de la depăşirea bugetului la pierderea finanţării.
Riscurile apar încă de la concepţia iniţială a proiectului, fiind de obicei generatoare de respingere
a finanţării:
 nearmonizarea obiectivelor proiectului cu cele ale programului de finanţare;
 grupuri ţintă alese greşit;
 construcţie eronată a bugetului;
 beneficii necuantificate corespunzător;
 echipă de proiect fără calificările sau experienţa solicitată de finanţator.
Cele mai mari riscuri apar însă la implementare. Acestea sunt:
1. Riscuri financiare. Se întâlneşte frecvent situaţia unor proiecte care, deşi au respectat toate
indicaţiile finanţatorului referitoare la întocmirea bugetelor, se bazează pe o prognoză financiară

Iatan, M., Managementul riscului în organizaţii. Scurte consideraţii despre proiectele finanţate din fondurile europene,
124

Revista Market Watch, Nr. 127, 2010.

99
defectuoasă, în care resursele necesare sunt subevaluate, ceea ce duce fie la imposibilitatea derulării
proiectului, fie la o balanţă negativă a acestuia.
2. Riscuri ale resurselor umane. Se referă la lipsa calificărilor tehnice necesare respectivei
organizaţii pentru o implementare de calitate, datorată unei analize greşite asupra resursei umane
implicate în proiect sau asupra necesităţilor cerute de fiecare activitate în parte (consultanţi externi,
organizaţii partenere, etc.). Aici se regăsesc şi riscurile asociate echipei de proiect, care uneori nu are
competenţe suficiente pentru a gestiona în condiţii optime toate etapele proiectului.
3. Riscuri de ordin tehnic. Calitatea rezultatelor finale ale proiectului, fie că vorbim de un
produs, o construcţie sau un curs, nu este aceeaşi cu cea prognozată în cadrul proiectului. Se întâmplă
frecvent ca acele condiţii de ordin tehnic stabilite în proiect, de exemplu cele legate de achiziţia de
materiale sau echipamente, să nu fie respectate din varii motive, ceea ce modifică implicit calitatea
proiectului în ansamblu.
4. Riscuri externe. Riscurile valutare, modificările de politică fiscală sau de proceduri
administrative, întârzierea deconturilor au îngreunat vizibil derularea proiectelor româneşti finanţate din
fonduri europene şi au fost prea puţin luate în calcul de beneficiari la întocmirea documentaţiei iniţiale.
Exemplele de mai sus acoperă doar o parte din multitudinea de riscuri asociate proiectelor
europene, dar au rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implică managementul riscului
în cadrul finanţărilor europene.

4.2 Particularităţi ale proiectelor europene

Acest capitol are ca obiectiv identificarea specificului problemelor care pot afecta procesul
finanțării europene pe proiecte și care se pot constitui în cauze ale performanțelor reduse înregistrate în
acest domeniu.

4.2.1 Atribute ale proceselor de obținere a finanțării europene pe proiecte

Pentru a se putea înțelege natura problemelor înregistrate în finanțarea europeană pe proiecte, este
necesară clarificarea în prealabil a specificului proiectelor europene. Acest capitol completează
informațiile analizate în capitolul 3.2, care a punctat o serie de elemente specifice proiectelor europene.
Astfel, acordarea finanţării se face doar pe baza unei propuneri scrise. Propunerea scrisă se face într -un
anumit format (cerere de finanţare/formular standard/formular pentru candidatură) pus la dispoziţie de
către finanţator sau instituţia care îl reprezintă. Cererea de finanţare descrie, în detaliu, ce va trebui să se
realizeze prin proiect în cazul în care se obţine grantul (prin competiţie sau fără). Pe lângă cererea de
finanţare completată, finanţatorul solicită şi alte documente sau anexe (certificate de urbanism sau de
mediu, autorizaţie de construcţie, studiul de impact de mediu, anexe referitoare la statutul legal al

100
aplicantului, CV-urile membrilor echipei de proiect etc). Cererea de finanţare împreună cu anexele
alcătuiesc dosarul de finanţare sau dosarul de candidatură. 125
În cazul unui proiect cu finanţare nerambursabilă, obiectivele proiectului trebuie să se coreleze şi
cu obiectivele organizaţiei, dar şi cu cele ale finanţatorului. Deci, în cazul unui astfel de proiect, avem de-
a face cu o dublă constrângere în ceea ce priveşte obiectivele. Dacă obiectivele proiectului nu se corelează
cu obiectivele de ansamblu ale organizaţiei, avem de-a face cu un proiect inutil pentru respectiva
organizaţie. Dacă obiectivele proiectului nu corespund cu cele ale finanţatorului, există mari şanse ca
respectivul proiect să nu fie finanţat de către acel finanţator.
Durata şi bugetul proiectelor cu finanţare nerambursabilă sunt impuse de către finanţator, în sensul
că acesta anunţă — prin apelurile pentru propuneri şi prin Ghidul Solicitantului — faptul că demersurile
pe care le va finanţa nu pot depăşi un număr de luni, iar valoarea grantului nu poate depăşi o anumită
sumă.
Cererea de finanţare devine documentul oficial al proiectului, anexă la contractul care
reglementează relaţia dintre finanţator şi aplicant. Aşadar, propunerea de proiect trebuie să reflecte o
abordare realistă, pentru că toate aspectele precizate în propunere se vor reflecta în viaţa reală, în
activitatea reală de execuţie. Propunerea scrisă reprezintă un gen de imagine în oglindă a proiectului din
viaţa reală, o anticipare detaliată a ceea ce se va întâmpla.
O altă caracteristică a proiectelor finanţate prin granturi de la Uniunea Europeană constă în faptul
că există cerinţe mult mai stricte în ceea ce priveşte durata şi bugetul; modificările parametrilor precizaţi
în cererea de finanţare privind aceste două aspecte sunt foarte rare.
Alte specificităţi ale unui proiect finanţat printr-un grant acordat de Uniunea Europeană sunt:

 în timpul derulării, trebuie respectate reguli de licitaţie/achiziţie stricte;

 promovarea proiectului este obligatorie şi se face în conformitate cu anumite reguli privind
identitatea vizuală a Uniunii Europene;
 proiectul se implementează cu respectarea regulilor de audit (extern) pe toată perioada
derulării şi, de regulă, încă cinci ani după încetarea finanţării nerambursabile;
 de multe ori, accentul cade pe derularea ca atare şi pe conformitate în defavoarea preocupării
pentru rezultate.
Derularea unui proiect finanțat din fonduri europene prezintă o serie de avantaje dar și un număr
de dezavantaje sau constrângeri care ar trebui cunoscute de fiecare aplicant. Avantajele asociate obţinerii
unui grant pentru finanţarea proiectelor unei organizaţii sunt: 126

125
Bârgăoan, A., Fondurile europene – strategii de promovare şi utilizare, Editura Tritonic, Bucureşti, 2009, pag. 153.
126
Bârgăoan, A., op.cit, pag. 157.
101
  Avantaje de natură financiară, căci se vorbeşte despre o sumă de bani nerambursabilă şi pentru
care nu se plăteşte dobândă;
 Aderarea la standarde de calitate, atât în ceea ce priveşte rezultatele proiectului, cât şi calitatea
procesului de management al proiectelor;
 transferul de know-how;
 asocierea cu imaginea (indiscutabil foarte bună) a finanţatorului;
 adoptarea obligatorie a unei metodologii de management al proiectelor; documentarea acestui
proces (rapoarte de monitorizare, de progres, minute ale întâlnirilor, planuri de proiect iniţiale
şi actualizate etc.);
 promovarea internă şi externă a proiectului;
 acumularea de experienţă în identificarea, pregătirea şi managementul proiectelor. În urma
unui astfel de proiect, se creează o anumită expertiză în ceea ce priveşte proiectele în general,
ceea ce reprezintă un avantaj deloc de neglijat. Mai mult, dată fiind cerinţa documentării
proiectului (atât în ceea ce priveşte conţinutul, cât şi procesul de management al proiectului),
este vorba despre crearea unei competenţe detectabile nu numai la nivel individual, ci şi a unei
competenţe organizaţionale;
 sprijinul din partea finanţatorului. Finanţatorul este interesat ca proiectul să fie un succes, să
producă rezultate, să fie sustenabil.
Printre dezavantaje (sau mai degrabă constrângerile de care un eventual aplicant ar trebui să fie
conştient de la bun început) se numără:

 posibilitatea existenței unui interval de timp foarte lung între momentul redactării cererii de
finanţare şi semnarea contractului (începerea proiectului);
 este posibil ca acest interval mare să creeze o situaţie oarecum diferită de cea descrisă în
cererea de finanţare (alte preţuri ale materialelor, alte categorii de beneficiari, alte nevoi ale
beneficiarilor, schimbări tehnologice etc.);
 accentul asupra conformităţii, a derulării (performance) în defavoarea rezultatelor. Proiectele
cu finanţare nerambursabilă nu sunt gândite, întotdeauna, într-o perspectivă economică foarte
exactă şi foarte strictă. Accentul se pune mai ales pe respectarea contractului, pe verificarea
eligibilităţii cheltuielilor, în defavoarea rezultatului final. O anumită reticenţă a
întreprinzătorilor se explică şi prin rigoarea impusă de finanţator, porneşte de la faptul că ei nu
pot adapta conţinutul proiectului în funcţie de schimbările care au intervenit în mediul extern
al acestuia;
 rigiditate şi birocraţie, care pot fi asociate cu proiectele finanţate de Uniunea Europeană, dar
nu sunt „reglementate" de către Uniune. De multe ori, această birocraţie este generată tot de

102
 instituţiile din statul beneficiar — în absenţa unei viziuni clare cu privire la implementarea
fondurilor.

4.2.2 Posibile probleme care pot afecta demararea și bunul mers al proiectelor

Din analiza surselor secundare, capitolul identifică problemele, dificultățile cu care beneficiarii de
proiecte s-au confruntat în trei etape importante: accesarea de finanțări pe proiecte (planificare),
contractarea proiectelor și implementarea acestora.

4.2.2.1 Greşeli întâlnite în etapa de planificare a proiectelor127:

 Nerespectarea prevederilor Ghidului în ceea ce priveşte anexele care sunt obligatoriu să însoţească
cererea de finanţare, lipsa acestor documente sau terminarea perioadei de valabilitate a altora;
 Nerespectarea criteriilor de eligibilitate din Ghidul Solicitantului;
 Nerespectarea formatului standard din Ghidul Solicitantului pentru cererea de finanţare, plan de
afaceri, studiu de fezabilitate, plan de marketing;
 Înţelegerea greşită a cerinţelor Ghidului Solicitantului privind activităţile eligibile pentru fiecare
domeniu major de intervenţie, în special pentru activităţile de reabilitare şi extindere; prezentarea de
documentaţii tehnico-economice care nu corespund activităţilor propuse prin proiect;
 Neconcordanţe între investiţia/lucrările propuse prin proiecte şi activităţile eligibile din cadrul
domeniului major de intervenţie; includerea în cadrul proiectului a unor activităţi neeligibile;
 Plan de faceri, plan de marketing, analiza cost – beneficiu superficial elaborate deoarece informaţiile
dintre documente nu au fost corelate;
 Proiecţii financiare nerealiste, fără o fundamentare;
 Greşeli în completarea bugetului proiectului şi a surselor de finanţare în ceea ce priveşte contribuţia
proprie;
 Bugetul proiectului incomplet, completat greşit, cheltuieli încadrate fără respectarea Ordinului de
cheltuieli eligibile pentru fiecare domeniu major de intervenţie;
 Necorelare între bugetul proiectului, calendarul activităţilor şi planul achiziţiilor atât ca sume incluse,
cât şi ca planificare în timp a activităţilor;
 Necorelare între bugetul proiectului, devizul general şi devizele pe obiecte;
 Neaplicarea corectă a prevederilor pentru proiectele generatoare de venituri, declararea incorectă a
proiectului ca fiind generator de venituri deşi acest lucru nu se susţine prin analiza cost-beneficiu şi
invers;

127
www.adrse.ro
103
 Necorelarea surselor de finanţare cu estimările de intrări din analiza cost-beneficiu pentru proiectele
generatoare de venituri, valoarea pentru autofinanţare calculată incorect şi nefundamentată prin
valorile din analiza cost –beneficiu;
 Planificarea nerealistă a activităţilor, fără a se ţine cont de perioadele de iarnă pentru lucrări de
construcţii; solicitanţii îşi propun termene scurte pentru îndeplinirea activităţilor;
 Nefundamentarea/fundamentarea insuficientă a modului în care se respectă prin proiect temele
orizontale: dezvoltarea durabilă, egalitatea de şanse, protecţia mediului;
 Nejustificarea/justificarea insuficientă a sustenabilităţii proiectelor;
 Includerea în cererea de finanţare a unor indicatori necuantificabili, nerealişti, a unor indicatori
nefundamentaţi/insuficient fundamentaţi;
 Aprecierea greşită a codului CAEN al obiectului de activitate la care se referă proiectul; 128
 Necunoaşterea prevederilor legii 346/2004 cu modificările şi completările ulterioare, lege care
defineşte dacă o întreprindere e micro, mică, medie şi în consecinţă, mare.
Analizând problemele întâmpinate de către beneficiarii proiectelor în etapele premergătoare
implementării se poate concluziona faptul că marea majoritate au la origine nerespectarea prevederilor din
Ghidul Solicitantului, document a căror prevederi trebuie respectate cu strictețe pentru obținerea
finanțării. Trebuie precizat că problemele analizate sunt raportate din punctul de vedere al organismelor
însărcinate cu gestionarea fondurilor. Pentru a identifica punctul de vedere al beneficiarilor, este necesară
realizarea unei cercetări în care dezvoltatorii de proiecte din România să reprezinte grupul țintă.
Figura nr. 36 are rolul de a evidenția efectele nerespectării cerințelor din Ghid, modul în care o
problemă o generează pe alta, precum și o parte din cauzele care le-au generat. Au fost identificate o serie
de potențiale cauze ale problemelor analizate. Expunerea problemelor poate continua, dar apare
necesitatea realizării unor investigații de confirmare a cauzelor identificate, precum și pentru a identifica
și alți fatori care au condus la apariția problemelor.

128
www.fonduri-structurale.ro
104
 Necorelare între
buget, calendarul
activităților și Necorelare
planul între buget
achizițiilor și devize
Subestimări, Introducerea
supraestimări greșită a
ale costurilor datelor de
Cheltuieli
Imposibili identificare a
încadrate greșit Introduce-
Greșeli -tatea de a aplicanților
prin rea unor
privind dovedi un sau
nerespectarea
Proiecții Ordinului de calcularea activități participanților
Cashflow
financiare cheltuieli contribuții- neeligibile
pozitiv
nerealiste eligibile lor proprii

Nerespectarea
Nerespec- Calcularea formatului
tarea standard
Nerespectarea Lipsa unor condițiilor greșită a
Greșeli privind
cerințelor privind documente de unor
aritmetice cererea de
întocmirea din anexe eligibilitate indicatori
frecvente finanțare
bugetului

Nerespectarea prevederilor din Ghidul Solicitantului

Lipsa de pregătire Lipsa studiului în Lipsa de

în domeniul detaliu a Ghidului profesionalism a
proiectelor Solicitantului firmelor de
consultanță

Accent redus pus de Lipsa de motivare a

instituții pe formarea personalului care
și perfecționarea lucrează pe proiecte
angajaților

Lipsa de implicare a
personalului care
lucrează pe proiecte

Figura 34 Arborele problemelor privind dificultățile întâmpinate în etapa de definire a proiectelor

4.2.2.2 Greşeli în etapa de implementare a proiectelor129

129
www.fonduri-structurale.ro
105
 În faza de implementare, problemele pot fi grupate în trei grupe în funcție de specificul etapei:
raportarea tehnico-financiară, contractarea și achizițiile publice. Astfel, în etapa de raportare tehnico-
financiară, au fost întâmpinate de beneficiari probleme cum sunt:

 Transmiterea rapoartelor tehnico-financiare într-o altă formă decât cea standard;

 Transmiterea rapoartelor tehnico-financiare nesemnate, neştampilate sau semnate de către o
altă persoană decât reprezentantul legal, fără să existe o împuternicire scrisă, expresă în acest
sens;
 Inadvertenţe cu privire la valorile prognozate ale indicatorilor raportaţi şi cele asumate în
cererea de finanţare, anexă la contract;
 Inadvertenţe cu privire la grupul ţintă raportat şi cel prevăzut în cererea de finanţare, anexă la
contract;
 Lipsa formularelor de înregistrare a grupului ţintă sau completarea acestora în mod
necorespunzător;
 Lipsa declaraţiilor de consimţământ cu privire la utilizarea datelor cu caracter personal pentru
membrii din grupul ţintă sau necorelaţi între acestea şi formularele de înregistrare a grupului
ţintă (existenta unui număr mai mare sau mai mic de declaraţii faţă de valoarea raportată a
grupului ţintă);
 Completarea defectuoasă a rapoartelor tehnico-financiare sub aspectul indicatorilor realizaţi,
activităţi realizate a grupului țintă, din descrierea activităţilor rezulta o anumită valoare, iar în
descrierea rezultatelor o altă valoare);
 Descrierea sumară şi neconcludentă a activităţilor desfăşurate;
 Necompletarea sau completarea defectuasă a rapoartelor tehnico - financiare sub aspectul
rezultatelor atinse pe perioada de raportare coroborat cu activităţile desfăşurate (lipsa
rezultatelor cuantificabile);
 Lipsa documentelor suport justificative pentru activităţile raportate sau transmiterea acestora
incomplet sau necorespunzător (exemplu: documente nesemnate, neasumate de managerul de
proiect);
 Abateri de la graficul de implementare aprobat cu privire la activităţile implementate în
perioada raportată, fără ca OIPOSDRU sa fie notificat în acest sens;
 Lipsa documentelor suport care să ateste raporturile juridice de implicare a resurselor umane
în desfăşurarea activităţilor din proiect;
 Includerea unor persoane în echipa de implementare a proiectului fără ca OIPOSDRU să fie
notificat în acest sens şi/sau fără respectarea condiţiilor contractuale cu privire la notificarea
acestora;

106
  Informaţii contradictorii în documentele transmise (exemplu: în pontaje se declară un anumit
număr de ore, iar din rapoartele de activitate rezultă un alt număr);
 Completarea necorespunzătoare a raportului financiar din cadrul raportului tehnico-financiar;
 Necompletarea sau completarea necorespunzătoare a raportului tehnico-financiar sub aspectul
obiectivelor orizontale asumate în cererea de finanţare prin prisma activităţilor desfăşurate.

Probleme întâmpinate în etapa de contractare a proiectelor:

 Documentaţie incorect întocmită de către beneficiari şi existenţa unui număr mare de scrisori
de clarificare adresate beneficiarilor;
 Transmiterea cu întârziere a documentaţiei necesare pentru semnarea contractului de finanţare;
 Notificarea cu întârziere a modificării componenţei echipei de implementare a proiectului;
 Notificarea cu întârziere a modificării graficului de implementare a activităţilor proiectului;
 Solicitările de modificare a contractelor nu sunt însoţite de documente justificative şi sunt
incomplete.

Achizițiile publice, deși un proces greoi datorită legislației în vedere, a întâmpinat patru
probleme:

 Erori în procesul de achiziţie publică efectuat de beneficiari;

 Netrimiterea listelor de achiziţii de către beneficiari şi imposibilitatea calculării riscului pe
criteriul achiziţii publice;
 Utilizarea ca factor de evaluare a duratei de execuţie a lucrărilor în procedura de achiziţie
publică de lucrări;
 Elaborarea unor documentaţii de atribuire cu informaţii tehnice incomplete-neactualizate.
Problemele identificate în implementarea proiectelor de către instituțiile care se ocupă cu
gestionarea fondurilor europene și aflate în contact direct cu beneficiarii de proiecte (Organisme
Intermediare) au la origine existența unor incompetențe a beneficiarilor în implementarea proiectelor
pentru care au primit finanțare. Figura nr. 37 evidențiază efectele acestei încapacități de a implementa
proiecte și potențialele cauze ale acesteia.

107
 Încheierea de acte adiţionale
de prelungire a duratei de
Emiterea de execuţie a lucrărilor
către
constructor, a
unor note
Câştigă oferte Necorelarea unor informații
de comenzi
Lipsa documentelor care cu durate cum sunt: rezultatele obținute
suplimentare
să ateste raporturile mici de și activitățile derulate sau
sau note de
execuţie, dar număr de ore raportat diferit
juridice de implicare a renunţare
nerealiste de cel din pontaje
resurselor umane

Documentaţii
Lipsa cu informaţii Utilizarea ca Inadvertențe Necomple-
Lipsa docu- declarațiilor tehnice factor de între grupul tarea sau
mentelor de consim- incompletete evaluare a țintă completarea
justificative țământ a ce nu reflectă duratei de raportat și deficitară a
a activității membrilor situaţia de execuţie a cel prevăzut obiectivelor
raportate grupului țintă pe teren lucrărilor în cerere asumate

Netransmite- Lipsa Erori în ceea ce Completarea

rea unor formularelor de privește derularea Completarea necorespunzătoare
documente înregistrare a procesului de achiziții greșită a unor a rapoartelor
grupului țintă publice a lucrărilor
indicatori tehnico-financiare

Existența unor necompetențe în ceea ce privește implementarea

proiectelor

Implementarea proiectelor
Lipsa unei comunicări Pregătire insuficientă a
europene este un proces, greoi, angajaților în domeniul
eficiente între beneficiarii
cu grad mare de dificultate
proiectelor și autorități managementului
proiectelor

Managementul proiectelor
europene se desfășoară după
reguli stricte de urmat
impuse de finanțator

Figura 35 Arborele problemelor privind dificultățile întâmpinate în etapa de implementare a proiectelor

Numărul de probleme expuse, precum și efectele acestora pot continua, dar dificultatea constă în
identificarea unui număr sporit de cauze, pentru a se atinge o îmbunătățire a practicii managementului
proiectelor europene.

108
 4.2.3 Elemente cu influență negativă asupra parteneriatelor 130

Parteneriatul reprezintă o schimbare importantă în modul cum se gestionează proiectele. O

asemenea schimbare are toate şansele să întâmpine rezistenţă. Conform unui studiu întreprins de Larson şi
Drexler (1997), barierele în calea succesului unui parteneriat pot să aibă drept cauză cinci factori
principali:
1. Lipsă de încredere între parteneri şi bariere interpersonale în calea cooperării
Conform autorilor, barierele de acest tip includ incapacitatea de edificare a unei relaţii de
încredere reală, teama de necunoscut şi de schimbare, diferenţele mari între sisteme de valori şi sisteme
culturale şi înţelegerea greşită a riscurilor şi a modului în care se redistribuie acestea într-un mediu
partenerial. Mulţi oameni manifestă instinctiv o anumită suspiciune faţă de cealaltă parte, din cauza
experienţelor avute în trecut. Se tem că, într-o zi, informaţiile divulgate ar putea fi folosite împotriva lor.
Pe de altă parte, un început pentru îndepărtarea acestei bariere ar putea fi crearea unei culturi
organizaționale orientată spre colaborare, astfel încât organizațiile ar putea înlocui teama de a pierde
anumite informații cu beneficiile diseminării unui număr mare de informații între membrii parteneriatului
format.
2. O natură şi structură ale proiectului care inhibă parteneriatul
În acest caz, principalul obstacol pare să fie legat de autorităţile publice şi de aspectele legale.
Proiectele publice impun existenţa unor documente complete şi a unui preţ fix, făcând imposibil un
demers partenerial total. Alte chestiuni de structură ale proiectului, identificate ca bariere, ar fi birocraţia
internă din multe companii, dificultatea găsirii unui partener potrivit şi faptul că unele proiecte pur şi
simplu nu se pretează la realizare în condiţii de parteneriat.
Această barieră este examinată prin prisma proiectelor în general. Dacă ne referim la
specificitatea proiectelor europene, există obligativitatea impusă de finanțator de a stabili relații de
parteneriat, cu accent pe parteneriatele public-private (PPP).
3. Percepţii ale procesului de parteneriat care descurajează parteneriatul
Turner și Sinister au identificat o serie de factori specifici procesului de asociere partenerială în
sine, care au fost şi ei identificaţi ca bariere. Primul dintre aceştia este percepţia că, pentru părţile
implicate din anumite industrii, nu există scopuri comune. Costul efectiv al efortului de a alinia ambele
organizaţii cu fiecare iniţiativă întreprinsă a fost şi el identificat ca barieră. S-a susţinut că planificarea
proiectului se dovedeşte adeseori neadecvată. În fine, costurile parteneriatului sunt considerate prea mari,
într-o industrie care se presupune că funcţionează cu costuri minimale. Importanţa acestor percepţii creşte
şi mai mult, dacă se ia în considerare faptul că una din consecinţele aşteptate ale parteneriatului este
reducerea costului.

130
Turner, J.R., Simister, S.J., Manualul Gower de management de proiect, Editura Codecs, Bucureşti, 2004, pag. 560-561.
109
 Fără a contrazice autorii, putem adăuga că beneficiile sunt mai mari și costurile sunt mai reduse în
formarea de PPP. Dacă între părțile implicate în anumite industrii nu pot exista obiective și viziuni
comune, cu siguranță că o organizație privată și administrația publică locală împărtășesc scopuri comune.
Din beneficiile unui astfel de parteneriat amintim: împărțirea costurilor de proiect, efecte pozitive asupra
ocupării forței de muncă și asupra participanților, impărțirea riscurilor asociate unei activități economice.

4. Bariera cunoştinţelor şi aptitudinilor

Neînţelegerea corectă a noţiunilor specifice parteneriatului sau lipsa de familiarizare cu aceste
concepte au fost şi ele identificate ca bariere importante. Altele ar fi lipsa de experienţă în abordarea de
această manieră a contractării, neînţelegerea culturii parteneriatului şi „managementul de modă veche”.
Dar această barieră poate fi depășită tocmai prin inițierea unui parteneriat. Este cunoscut faptul că
unul din beneficiile parteneriatelor este tocmai utilizarea expertizei deținute de parteneri și diseminarea
unui volum mare de cunoștințe.

5. Lipsa de angajament ferm în demersul partenerial

Gradul insuficient de angajament, sau absenţa totală a angajamentului, mai ales din partea
conducerii manageriale superioare, reprezintă o altă barieră.
Atunci când există un consens asupra nevoii de a stabili parteneriatul, o viziune și strategie de
acțiune comună, această barieră poate fi depășită prin încurajarea comunicării și participării tuturor
membrilor, precum și prin apelarea la stimulente cum sunt: puterea feedback-ului pozitiv, a recunoașterii
și a recompensei, motivând astfel persoanele implicate să răspundă pozitiv și în final să crească
implicarea de care dau dovadă.

4.2.4 Probleme care pot afecta procesul de comunicare în managementul proiectelor

4.2.4.1 Factori care influențează transferul de cunoştinţe

Managementul proiectelor este un domeniu care presupune lucrul în echipă, colaborare,

parteneriat, deci, schimb de cunoștințe. Sunt o serie de factori care își pot pune amprenta asupra
schimbului de cunoştinţe deci și asupra proiectelor: 131
 Încrederea. O echipă de proiect se bazează pe încredere și colaborare. Nivelul de
încredere care există între organizaţie, subunităţile sale, şi angajaţii săi influenţează foarte mult cantitatea
de cunoştinţe, care curge atât între persoane fizice, cât şi de la persoane fizice către bazele de date ale

131
Năftănăilă, I., Factors Affecting Knowledge Transfer in Project Environments, Review of International Comparative
Management, Vol. 11, 2010, pag. 834-840.

110
firmei și cele mai bune practici ale sale. Într-o relaţie de parteneriat, încrederea reduce incertitudinea şi
complexitatea, se dezvoltă treptat şi se acumulează.
 Cultura. Încrederea trebuie să fie însoţită de o cultură în care oamenii se pot simți în
siguranță, confortabil pentru a împărtăși cunoștințele lor cu colegii. Cultura influenţează, de asemenea,
modul în care oamenii percep impactul proiectului asupra muncii lor. Importanța culturii rezidă din faptul
că influenţează comportamentul în ceea ce priveşte crearea, partajarea şi utilizarea cunoştinţelor. Nu în
ultimul rând, cultura creează contextul de interacţiune socială care determină modul în care cunoştinţele
vor fi partajate în situaţii speciale.
 Valorile - o componentă importantă a culturii proiectului, se referă la obiectivele
proiectului şi mijloacele pentru atingerea acestor obiective. Ele pot fi folosite pentru a explica diferenţe de
comportament în rândul membrilor echipei. Succesul proiectului este influenţat de legătura dintre valorile
personale ale membrilor echipei şi valorile proiectului. Cu cât e mai puternică legătură între cele două
categorii, cu atât sunt mai multe șanse ca membrii echipei să se identifice cu proiectul şi să crească
implicarea în realizarea obiectivelor generale.
 Credinţele - în strânsă legătură cu valorile şi reprezintă ceea ce oamenii cred că este
adevărat. Uneori, între valori şi credinţe poate fi greu să se facă distincţia, în special în cazul în care
valoarea şi convingeri, ca şi stiluri de învăţare, sunt strâns legate.
 Motivarea - este un factor critic de succes pentru aproape toate proiectele. Multe din
problemele întâmpinate în derularea proiectelor au la bază lipsa motivării personalului. Pentru motivarea
personalului care lucrează pe proiecte trebuie combinate cele două tipuri de motivare: extrinsecă şi
intrinsecă. Intr-o societate şi în viaţă, în general, oamenii percep recompense ca măsuri pentru un
comportament apreciat de către conducere sau de către colegii lor. În scopul confirmării schimbului de
cunoştinţe ca o componentă importantă în atributele locului de muncă, o persoană trebuie să fie
recompensată pentru acest comportament. Nu este suficient ca managerii să se bazeze pe dorinţa
angajaţilor de a împărtăşi din cunoştinţele lor.

4.2.4.2 Bariere în calea comunicării

Un managerul de proiect poate deveni eficient dacă este atent la barierele de comunicare, meta -
limbaj şi capacităţile de comunicare. O mai bună comunicare duce la o mai mare acceptare a deciziilor şi
o mai bună înţelegere între interlocutori şi un mod mai eficient de a rezolva problemele ivite la nivelul
proiectului la care lucrează.
Multe erori informaţionale sunt cauzate de anumite deficienţe în transmiterea şi interpretarea
mesajelor. Acestea pot fi cauzate de emiţător, de receptor, de mesaj, de canalul de comunicare ales
precum şi de contextul în care se desfăşoară procesul de comunicare. 132

132
Constantinescu, D.A., Rotaru, S., Savu, C., Management, Colectia Nationala, Bucuresti, 2002
111
 Principalele bariere, surse de probleme în comunicare, care pot influenţa demersul unui proiect
sunt barierele de percepţie. Percepţia – este procesul prin care indivizii îşi însuşesc şi înţeleg informaţia
primită din mediul extern.
În comunicarea managerială, există câteva tendinţe comune de a denatura specificaţiile
mesajelor primite. 133 Aceste tendinţe sunt:
- erorile de atribuire; - proiectarea;
- stereotipia; - apărarea perceptuală;
- efectul “halo”; - tendinţele de părtinire;
- selectivitatea; - pierderea concentrării;
- evaluarea anticipată.
Utilitatea analizei acestor bariere face parte din demersul de identificare a cauzelor problemelor
întâmpinate în derularea proiectelor europene. Pornind de la semnificația acestor termeni, tabelul de mai
jos evidențiază implicațiile pe care aceste bariere ale unei comunicări eficiente le pot avea în
managementul proiectelor.

Tabelul 8 Implicațiile unei comunicări deficitare în managementul proiectelor

IMPLICAȚII ÎN MANAGEMENTUL
BARIERE ÎN CALEA COMUNICĂRII
PROIECTELOR
Erorile de atribuire – percepţii diferite ale oamenilor Evaluări diferite asupra unor situații, valori, lucrări care
asupra diferitelor evenimente sau lucruri care li s-au por conduce la greșeli de definire sau planificare a
întâmplat. proiectelor
Stereotipia - tendinţa de a atribui caracteristici unui
Evaluarea greșită a unor potențiali membrii ai echipei pe
individ pe baza evaluării grupului din care face
baza provenienței (departament, instituție).
parte.
Efectul “halo” – tendinţa de formare a unei impresii
Supraevaluarea unor sobordonați datorită atitudinii
generale asupra unei persoane, bazându-se pe una
pozitive, cea ce poate fi sursa unor dificultăți viitoare.
sau mai multe trăsături ale persoanei respective.
Percepţia selectivă – tendinţa de concentrare a
atenţiei numai asupra aspectelor unei situaţii sau a Un manager de proiect inginer, poate aprecia doar
unei persoane care confirmă sau pare sa fie în cunoștințele tehnice ale subordonaților, desconsiderând
concordanţă cu valorile, credinţele şi reperele alte tipuri de cunoștințe.
observatorului.
Proiectarea – tendinţa unui individ de a presupune Managerul este convins că acțiunile și deciziile îi sunt
că alţii împărtăşesc aceleaşi gânduri şi sentimente cu aprobate și împărtășite de echipă, datorită comunicării
el şi că au aceleaşi trăsături de caracter. unilaterale la care apelează.

133
Constantinescu, D.A., Rotaru, S., Savu, C., op.cit., 2002.
112
Apărarea perceptuală – tendinţa unor persoane de a
Întâmpinarea de probleme rezultate din neconsiderarea
ignora, refuza sau deforma informaţiile pe care le
unor aspecte negative care pot influența derularea
consideră periculoase pentru propria persoană sau
proiectului.
care nu corespund cu convingerile personale.
Părtinirea – tendinţa unui individ de a se considera Apelarea ca convingerea conform căreia „succesul
personal responsabil pentru succesul în activitate, iar proiectului este succesul managerului, iar insuccesul
pe alţii responsabili pentru eşecuri. proiectului este insuccesul sobordonaților.”
Pierderea concentrării poate fi provocată de
diferenţa dintre viteza la care cel care vorbeşte Interpretarea greșită a unor informații care pot conduce
transmite şi cea cu care interlocutorul recepţionează la realizarea unor greșeli, erori.
mesajul.
Evaluarea anticipată - diferenţa dintre viteza cu care Problemele se pot amplifica prin convingerea că
emiţătorul transmite şi viteza de recepționare. informațiile eronate sunt unele utile.

Concluzii

În perioada actuală, problematica fondurilor europene este invocată cu o frecvență destul de

ridicată, discutându-se despre capacitatea de absorbție, despre capacitatea administrativă, despre
imperativul cheltuirii banilor, calitatea proiectelor și nevoia de specialiști, de cele mai multe ori pentru
evidențierea unor aspecte negative. Acest capitol este o revizuire a informațiilor din diferite surse care
permit identificarea elementelor cu posibilă influență negativă asupra procesului de obținere a finanțării
europene pe proiecte, cu accent pe evidențierea elementelor distinctive ale proiectelor europene.
Astfel, în cadrul acestui capitol s-au atins obiectivele propuse, începând cu evidențierea
elementelor specifice de management al proiectelor europene, pornind de la semnificația mai largă a
termenului de proiect. Este abordat managementul ciclului de viață al proiectului în abordarea Unității de
Evaluare a EuropeAid Cooperation Office. O contribuție a capitolului este întocmirea unui model de
management performant al proiectelor europene care îmbină ciclul managementului proiectelor în general
cu specificul finanțărilor europene pe proiecte.
Performanțele reduse înregistrate în domeniul proiectelor europene a impus realizarea unei
documentări teoretice pentru conturarea noținii de risc în afaceri și implicit a riscului în proiecte cu accent
pe specificitatea proiectelor europene. Necuantificarea unor categorii de riscuri poate avea repercursiuni
negative asupra derulării de proiecte. O altă contribuție a capitolului este identificarea unei categorii de
riscuri ale proiectelor europene din experienţa organizaţiilor româneşti în obţinerea de finanţări
europene pentru proiecte.

113
 Datorită condițiilor și cerințelor impuse de finanțator pentru obținerea finanțării europene, precum
și a legislațiilor românești care adaugă restricții suplimentare procesului, se poate concluziona că
accesarea europeană pe proiecte este un proces greoi, de durată și de o complexitate ridicată care necesită
persoane calificate atât în etapa de de redactare a proiectului, cât și în etapa de implementare. Se
recomandă astfel instituțiilor care doresc să dezvolte proiecte specializarea angajaților în domeniul
proiectelor și schimbul de bune practici cu alte instituții care implementează proiecte pentru schimb de
experiență. Această concluzie rezidă și în urma analizei principalelor probleme cu care s-au confruntat
aplicanții pe diferite Programe Operaționale, în diferite stadii: stadiul definirii proiectelor și a
implementării proiectului în ceea ce privește raportarea tehnico-financiară, contractarea și achizițiile
publice.
Capitolul mai scoate în evidență din surse teoretice o serie de bariere care pot genera probleme în
managementul proiectelor. Astfel, sunt tratate o serie de cauze care au drept efect apariția unor dificultăți
în calea succesului unui parteneriat, un element vital în cadrul unui proiect. Mai sunt abordate anumite
probleme care pot afecta procesul de comunicare în managementul proiectelor, în primul rând prin
identificarea unor factori care influențează transferul de cunoştinţe în cadrul proiectelor cum sunt
încrederea, cultura, valorile, credințele, motivarea, și, în al doilea rând, prin evidențierea unor bariere care
pot să apară în calea comunicării.
Aspectele negative ale proiectelor europene sunt multiple. Dificultatea constă însă în identificarea
principalelor cauze ale acestora și a unor soluții, a unor modalități de atenuare. Deoarece menirea acestor
fonduri sunt de a ajuta dezvoltarea proiectelor de investiții viabile, prin intermediul cărora să se ajungă la
creșteri de calitate și de productivitate, efortul pentru depășirea tuturor dificultăților care stau în calea
accesării lor ar trebui intensificat.

114
CAP. 5 ANALIZA CONTEXTULUI PROIECTELOR EUROPENE

OBIECTIVE:

 Identificarea factorilor din mediul intern cu influență asupra performanțelor instituționale;

 Prezentarea implicațiilor elementelor culturii organizaționale asupra nivelului scăzut al
performațelor instituțiilor în accesarea de fonduri europene;
 Accentuarea incertitudinii mediului în care se desfășoară proiectele;
 Identificarea elementelor din mediul extern, precum și a modului în care aceștia își pun
amprenta asupra proiectelor;
 Identificarea principalelor categorii de stakeholderi a proiectelor în general și a proiectelor
finanțate din fonduri europene în particular.

115
 1.1 Analiza mediului intern

Identificarea problemelor care intervin în derularea proiectelor europene presupun în primul rând
analiza factorilor de mediu care le pot influența pozitiv sau negativ. Acest capitol debutează analiza de
context a proiectelor cu analiza mediului intern. Analiza se restrânge asupra instituțiilor din mediul public
ca potențiali beneficiari ai fondurilor europene, deoarece aceștia vor forma grupul țintă al investigației
derulate în cadrul demersului științific.
Mediul intern cuprinde totalitatea resurselor unei firme, potenţialul firmei, cadrul organizatoric şi
cultura organizaţională, calitatea conducerii şi instrumentele cu care un întreprinzătorul poate să acţioneze
pe piaţă: produsul, preţul, distribuţie şi promovare. 134 Aceste componente ale mediului intern vor fi
analizate prin prisma instituțiilor care formează grupul țintă al cercetărilor efectuate, cu accent pe
instituțiile publice.
Rezultatele activității desfășurate într-o instituție sau autoritate publică sunt condiționate într-o
măsură tot mai mare de modul în care managerii publici gestionează, pregătesc și dezvoltă competența,
profesionalismul, inteligența și creativitatea resurselor umane.
Resursele financiare reprezintă totalitatea mijloacelor bănești necesare îndeplinirii obiectivelor
economice și sociale ale programelor guvernamentale într-o perioadă de timp determinată. Dat fiind
caracterul limitat al resurselor în general și implicit al resurselor financiare publice se pune problema
alocării optime a acestora în scopul producerii tuturor categoriilor de bunuri publice. Cea mai mare parte
a resurselor financiare mobilizate de stat pentru acoperirea necesităţilor publice provin din încasările
aferente impozitelor. 135
În domeniul administrației publice, ca urmare a influenței pe care o are factorul politic asupra
managementului public, țelul principal reunește în conținut aspecte ce țin de interesul public abordat însă
în regim de putere publică și considerat de factorul politic ca reprezentativ tocmai datorită specificului
doctrinei politice promovate de reprezentanții politici propulsați în sistem. 136
Un alt factor de mediu intern cu influență asupra performanțelor instituționale este potențialul
managerial. Conform abordării unor specialiști, 137 potenţialul managerial ca factor al mediului intern, este
un vector al dezvoltării organizaţionale sau, dimpotrivă, al crizei şi falimentului, şi se compune din cinci
capabilităţi:

 Capabilitatea managerială – articularea permanentă a funcțiilor manageriale cu diferite

accente;

134
Dumitrașcu, Dan, Pascu, Radu Vasile, Managementul proiectului, Editura Universității “Lucian Blaga” din Sibiu, pag. 16.
135
Profiroiu, Alina, Hogye, Mihaly, Moldovan, Bogdan Andrei, Economie și finanțe publice. Management financiar, Suport de
curs, Universitatea Babeş-Bolyai Cluj-Napoca.
136
Nicolescu, Ovidiu, Plumb, Ion, Pricop, Mihai, Vasilescu, Ion, Verboncu, Ion, Abordări moderne în managementul și
economia organizației, Volumul III, Editura Economică, București, 2003, pag. 253.
137
Roşca, I. Gh., Moldoveanu, G., Măsurarea potențialului managerial, Revista Amfiteatru Economic, nr. 26, 2009;
116
  Capabilitatea funcțională – rezultă din articularea permanentă a funcțiunilor organizaționale;
 Capabilitatea construirii culturii organizaționale;
 Capabilitate de schimbare managerială - dimensiune a potenţialului managerial, în special în
mediile actuale turbulente, cu variabile noi, care modifică în permanenţă obiectivele dar şi
mijloacele de realizare;
 Echitatea.
Autorii138 au publicat un studiu ulterior în care realizează o legătura între potențial managerial și
performanță. Specialiștii consideră că potenţialul managerial are o probabilitate mai mare sau mai redusă
de a genera activităţi eficace şi eficiente. Performanţa managerială reprezintă rezultatul obiectiv al unui
exerciţiu managerial. Aceasta se identifică adesea cu maximizarea valorii afacerii pentru acţionari,
asociaţi, investitori, care nu poate avea decât un trend liniar, natural.
O contribuție personală a acestui capitol este evidențierea modului în care potențialul managerial
poate contribui la dezvoltarea de proiecte, prin suprinderea implicațiilor pe care aceste capabilități le pot
avea în managementul proiectelor. În cadrul tabelului nr. 10 sunt de fapt evidențiate cerințe, direcții pe
care trebuie să le urmeze managerii pentru a crea mediul propice dezvoltării de proiecte.

Tabelul 9 Contribuția unui potențial managerial performant la dezvoltarea de proiecte în mediul public
CONTRIBUȚII LA DEZVOLTAREA UNEI CULTURI A
POTENȚIALUL MANAGERIAL
PROIECTELOR ÎN INSTITUȚII PUBLICE
Previziune Dezvoltarea unui portofoliu de proiecte și corelarea obiectivelor acestora cu
obiectivele instituționale.
Identificarea modalității optime de organizare a proiectelor și asigurarea
Organizare
CAPABILITATEA necesarului de personal pentru derularea acestora.
MANAGERIALĂ Adaptarea ideilor de proiect schimbărilor din mediul extern. Specificul
Coordonare
relațiilor manager – subordonați.
Identificarea factorilor care antrenează și motivează subordonații să se
Antrenare
implice în îndeplinirea obiectivelor proiectului.
Identificarea unor standarde de calitate pentru măsurarea progresului
Control-evaluare
proiectului, compararea standardelor cu realizările.
Adoptarea Managementului Proiectelor într-un Mediu Complex (PMICE) ca
CAPABILITATE FUNCȚIONALĂ metodă de management public pentru pentru obținerea de valoare adăugată
din activitățile derulate în instituții.
CAPABILITATEA CONSTRUIRII Crearea unei culturi bazate pe comunicare, flexibilitate, spirit antreprenorial,
CULTURII ORGANIZAȚIONALE care să susțină și să amplifice primele două capabilități.
CAPABILITATEA DE SCHIMBARE Capacitatea de a dezvolta noi proiecte, deci de a se adapta la noi obiective și
MANAGERIALĂ de a antrena subordonații în aceeași direcție.
ECHITATEA Tratamentul corect față de subordonați, distribuirea echitabilă a sarcinilor de
proiect, față de clienți, beneficiari ai proiectului.
După cum se observă din tabel, un factor important care poate favoriza sau împiedica îndeplinirea
unor obiective și atingerea de performanțe, este cultura organizațională.
Prin cultura organizaţională în organizaţiile publice se înţelege ansamblul trăsăturilor distinctive,
spirituale, materiale, intelectuale şi afective rezultate din modul de gândire, simţire şi din personalitatea

Moldoveanu, G., Roşca, I. Gh., Performanţa managerială liniară, pas cu pas, versus performanţa exponenţială, Revista
138

Economie teoretică și aplicată, Vol. XVIII, Nr. 4, 2011.

117
indivizilor, manifestate în procesele de muncă care determină semnificativ misiunea organizaţiilor publice
şi obiectivele fundamentale ale acesteia. 139
În literatura de specialitate există mai multe modele ale culturilor organizaţionale care au o largă
aplicabilitate şi în organizaţiile din sectorul public. Specialiștii 140 au identificat o serie de modele, cu
ajutorul cărora se poate analiza cultura organizațională a organizaţiile din sectorul public: modelul
Iceberg-ului, modelul lui Edgar Schein și modelul Țintă.
Modelul Iceberg-ului împarte în două mari categorii componentele culturii: aspectele vizibile şi
aspectele invizibile. La suprafaţă se găsesc părţile vizibile şi componentele observabile - modul în care se
îmbracă şi se poartă oamenii, precum şi simbolurile, istorioarele şi ceremoniile împărtăşite de către
membrii organizaţiei. Ceea ce predomină însă în cultura organizaţională a acestor organizaţii este
sistemul de valori, credinţe, atitudini şi sentimente, respectiv partea nevăzută a „iceberg-ului”. Acestea
reprezintă aproximativ 90% din cultura organizaţională în sectorul public, restul fiind deţinut de
comportamente, îmbrăcăminte şi unele simboluri observabile.
Modelul lui Edgar Schein este structurat tot pe trei niveluri:
 Artefacturi: structuri şi procese organizaţionale vizibile, dificil de descifrat;
 Valori: strategii, obiective şi filosofii;
 Presupuneri implicite: percepţii, gânduri ale subconştientului, originea valorilor şi a acţiunilor.
Modelul pleacă de la premisa că „artefacturile” sunt uşor observabile, dar dificil de interpretat. La
această dificultate contribuie şi faptul că expresiile vizibile ale culturii nu se află întotdeauna în
concordanţă cu valorile existente. În consecinţă o analiză organizaţională nu poate fi realizată în viziunea
lui decât prin depăşirea nivelului de valori şi înţelegerea presupunerilor implicite care stau de fapt la
originea comportamentului vizibil.
Un alt model cunoscut este „Modelul Ţintă”, care diferenţiază nivelurile culturii nu numai prin
prisma vizibilităţii, ci şi a rezistenţei la schimbare pe care o opune fiecare strat - nucleu. Stratul - nucleu,
cel al presupunerilor implicite, reprezintă credinţele despre realitatea şi natura umană, credinţe acceptate
fără rezerve ca fiind singurele corecte. Următorul strat este cel al valorilor culturale şi cuprinde credinţele
comune, presupunerile şi sentimentele despre ceea ce este bine, normal, raţional, preţios şi aşa mai
departe. Stratul care se suprapune acestuia este cel al comportamentelor comune şi include normele
vizibile într-o oarecare măsură şi care sunt ceva mai uşor de schimbat decât valorile. Cel mai superficial
strat al culturii este compus din simboluri. Simbolurile culturale sunt cuvinte, gesturi, imagini sau alte
obiecte cu înţeles anume în cadrul organizaţiei.
Figura nr. 38 prezintă componentele culturii organizaţionale cu implicaţii majore asupra
performanţelor resurselor umane din instituţiile publice.

139
Androniceanu, Armenia, Noutăți în managementul public, Editura Universitară, București, 2005, pag. 233.
140
Androniceanu, Armenia, Noutăți în managementul public, op. cit., pag. 237.
118
 SIMBOLURI

COMPORTAMENTE

COMUNE
VALORI CULTURALE

PRESUPUNERI
IMPLICITE

Figura 36 Model de cultură organizațională cu aplicabilitate în sectorul public

Aspectele ascunse ale culturii organizaţionale sunt: valorile și presupunerile implicite. Aspectele
observabile ale culturii organizaţionale sunt: povestiri, simboluri, eroi, rituri, ceremonii şi ritualuri,
limbaj, norme şi statutul.
Valorile și presupunerile implicite și anume aspectele ascunse, sunt părțile cu cea mai mare
influență în formarea culturii organizaționale. Comportamentul angajaților instituţiilor din domeniul
public, se bazează pe credinţe, sentimente care li s-au format de-a lungul vieţii lor profesionale şi s-au
fixat atât de bine în gândirea acestora, astfel că noii intrați în sistem sau din alte domenii sunt foarte uşor
şi în scurt timp asimilaţi de aceste presupuneri implicite ale celor existenţi şi asimilează foarte uşor
valorile formulate. Această rezistență la schimbare caracteristică mediului organizațional din mediul
public explică performanțele scăzute ale acestor instituții pe mai multe planuri, inclusiv pe planul
accesării de fonduri europene și implementării de proiecte europene.
Deoarece instituțiile publice au o puternică culoare politică, iar pozițiile liderilor și a
funcționarilor de pe poziții ierarhice superioare sunt puternic influențate de schimbările din sfera
politicului, povestirile și miturile, parte a culturii organizaționale sunt determinate și influențate de
aceștia. Aceste schimbări, precum și rutina care intervine în activitățile angajaților, sunt cauze pentru care
nu există eroi bine conturați care să contribuie la îmbunătățirea culturii organizaționale.
Situația se schimbă când se vorbește de rituri, ceremonii, deoarece angajații sunt amatori de
evenimente de natură să solidifice legăturile între oameni cum sunt ziua funcționarului, diverse zile
festive, sărbători zonale organizate de către instituții.

119
 POVESTIRI SIMBOLURI

Care sunt legate de anumite Legate de simboluri politice

persoane publice ale unor partide

VALORILE

NORME ȘI EROI
De bază în formarea culturii
STATUT
organizaționale

Determinarea ierarhică a De bază în formarea culturii

PRESUPUNERILE organizaționale
statutului și norme informale IMPLICITE

Pronunțate în culturile organiza-

ționale ale instituțiilor publice
LIMBAJ
RITUALURI ȘI
CEREMONII

Anumite sloganuri sau tipuri de

Întărește legăturile între angajați
limbaje folosite pe zone sau instituții
(zile festive, ziua recoltei, etc.)

Nivel scăzut al performanțelor organizațiilor publice

Grad mic de accesare și absorbție a fondurilor

europene de către instituțiile publice

Figura 37 Influențele elementelor culturii organizaționale asupra performanțelor instituționale

Figura nr. 39 evidențiază influența pe care componentele culturii organizaționale o pot avea
asupra nivelului de performanțe atins în domeniul public. Impactul negativ cel mai puternic îl au
aspectele ascunse ale culturii organizaționale care își pun amprenta asupra comportamentului și deciziilor
adoptate de angajații din mediul public. Astfel cultura care se formează în instituții este un factor
important de influență asupra deciziei de accesare a finanțării europene pe proiecte. Conform analizei
efectuate, în perioada actuală impactul acesteia asupra proiectelor europene este unul negativ, cu efect
asupra nivelului de performanțe care este unul scăzut.

1.2 Analiza mediului extern

Importanța analizei cu rigurozitate a factorilor de mediu extern rezidă din incertitudinea care îl
caracterizează și care afectează instituțiile în luarea deciziilor.
Mediul ambiant este foarte complex, include toate elementele exogene firmei, de natură
economică, tehnică, politică, demografică, culturală, științifică, organizatorică, juridică, sociologică,
120
educațională și ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obținerea resurselor acesteia,
adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor. 141
Pe de altă parte, instituția este o componentă de bază a mediului în care acţionează şi, în
consecinţă, prin activitatea pe care o desfăşoară, influenţează la rândul ei mediul ambiant. 142 Aşadar,
adaptarea organizaţiei la mediu nu este pasivă, ci activă, prin influenţele pe care le exercită asupra
mediului.
Capitolul 5.1 a evidențiat rolul factorilor de mediu intern în stabilirea cadrului strategic al
proiectelor europene. Analiza continuă prin identificarea unei metode de identificare a factorilor de mediu
extern.
Mediul actual în care se desfășoară proiectele europene este turbulent, cu variabile noi, care pot
modifica frecvent modalitățile de atingere a obiectivelor. Pentru a face faţă informațiilor de multe ori
ambigue şi incomplete din mediu şi pentru a creşte gradul de înţelegere a mediului în general, managerii
apelează la diverse analize ale mediului extern. Figura nr. 40 evidențiază contribuția pe care un model de
analiză a mediului extern o poate avea asupra realizării cadrului strategic de dezvoltarea a proiectelor
europene. Această analiză are patru părți: scanare, monitorizare, prognoză, evaluare. 143

ANALIZA PROIECTE ANALIZA MEDIULUI

MEDIULUI INTERN EUROPENE EXTERN

Puncte tari Scanare

Puncte slabe Monitorizare
Prognoză
Evaluare

STUDII DE
FEZABILITATE

Figura 38 Contextul strategic al proiectelor europene

Modelul debutează cu etapa de scanare care implică studiul tuturor segmentelor mediului extern
general care pot influența proiectul. Prin scanare, se identifică semnale timpurii ale unor potențiale
schimbări ale mediului extern general, precum și anumite schimbări care sunt în curs, care pot modifica
anumite obiective ale proiectului sau modalități de realizare a acestora. Scanarea identifică de cele mai
multe ori informații ambigue, incomplete, neconectate între ele. Multe firme folosesc forme diferite de
software pentru identificarea unor evenimente care au loc în diferite medii și care sunt anunțate în surse
publice. Internetul, de asemenea oferă oportunități semnificative de scanare.
141
Nicolescu, Ovidiu, Verboncu, Ion, Management, Editura Economică, București, 1999, pag. 80.
142
Popa, Ion, Management general, Editura ASE, București, 2005, pag.55.
143
Hitt, Michael A, Ireland, Duane și Hoskisson, Robert E., Strategic management – competitiveness and globalization,
Editura South-Western Cengage Learning, Canada, 2010, pag. 39-41.
121
 În cadrul procesului de monitorizare, se urmăresc schimbările mediului, pentru a observa dacă
una dintre tendințele identificate prin procesul de scanare este în curs de concretizare. O monitorizare de
succes se referă la capacitatea de a detecta semnificațiile evenimentelor și tendințelor din diferite medii.
În etapa de prognozare, analiștii dezvoltă posibile proiecții cu privire la ce s-ar putea întâmpla și
în cât timp, ca urmare a schimbărilor și tendințelor identificare în etapele de scanare și monitorizare.
Prognozarea unor evenimente și rezultate cât mai exacte este o adevărată provocare. În managementul
proiectelor, în această etapă se întocmesc primele studii de prefezabilitate.
Obiectivele etapei de evaluare sunt de a identifica implicațiile în timp și semnificațiile
schimbărilor de mediu și a tendințelor care au fost identificate. Dacă după primele trei etape, analiștii au
devenit capabili să înțeleagă mediul extern general, intenția evaluării este de a specifica implicațiile
acestuia. Deşi colectarea şi organizarea informaţiilor este importantă, interpretarea în mod corespunzător
și capacitatea de a determina dacă o tendinţă identificată în mediul extern este o oportunitate sau o
amenințare pentru proiect, sunt la fel de importante.
Etapele acestei analizei de mediu ar trebui parcuse la concepția oricărui tip de proiect. Dificultatea
de a identifica, influența sau modifica anumiți factori pe parcursul proiectelor poate afecta bunul mers al
proiectelor, cu efect negativ asupra rezultatelor.
Pentru a analiza influența factorilor de mediu extern asupra proiectelor, s-a realizat clasificarea
acestora în două categorii de factori: mediul extern general sau macromediul și mediul extern
competițional sau micromediul.
Mediul extern general sau mediul înconjurător general (macromediul) formează contextul general
pentru procesele de management și de execuție și își pune puternic amprenta asupra rezultatelor
organizațiilor. 144 Problemele majore legate de mediul extern includ factorii macromediului – economici,
politico-legislativi, socio-culturali, tehnologici, ecologici.
În funcție de natura proiectului, de amplasare, destinație utilă și obiective, de proprietar și de
strategia aleasă pentru proiect, impactul fiecăruia dintre aceste contexte ale proiectului poate să varieze
considerabil. 145 De pildă, nu toate proiectele vor avea un context politic. În cazul proiectelor europene,
care sunt finanțate din fonduri publice și au un impact asupra comunităților sociale, acest context este
deosebit de evident.
Politicul, economicul, considerentele sociale și tehnologia pot să aibă, toate, un impact
semnificativ asupra rezultatului final al proiectului, adeseori mult mai mare decât efectele depășirilor de
cost sau de timp în privința produselor pe care trebuie să le furnizeze proiectul. Cu cât există
probabilitatea ca aceste probleme să fie mai complexe în cadrul unui proiect, cu atât va fi nevoie de mai
multă experiență și mai multe aptitudini în cadrul echipei de management al proiectului și cu atât mai

Gorski, Hortensia, Management – elemente fundamentale, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2004, pag. 162.
144

Turner, Rodney J., Simister, Stephen J., Manualul Gower de management de proiect, Editura Codecs, București, 2004, pag.
145

153.
122
costisitor va fi demersul managerial în comparație cu costul total al proiectului. Pentru aceste proiecte
complexe, managerii de proiect, sponsorii și alți membrii ai echipei manageriale vor avea nevoie de
competențe „suprastructurale” mai bune. 146
Mediul extern specific (micromediul) cuprinde factorii externi cu acţiune imediată, care
influenţează şi afectează direct organizaţia şi asupra cărora aceasta are o relativă influenţă şi putere de
control.
Mediul extern specific se compune din147:
 clienţii – cumpărătorii şi intermediarii, consumatorii sau beneficiarii – şi puterea lor de
negociere;
 competitorii şi intensitatea competiţiei;
 furnizorii şi puterea acestora de negociere;
 produsele de substituţie;
 noile intrări pe piaţă (firme sau/şi produse);
 patronatul;
 sindicate;
 alţi deţinătorii de interese faţă de organizaţie (băncile creditoare, media, organizaţiile pentru
protecţia consumatorului, organizaţiile patronale şi sindicale, etc.) şi puterea publică.
Figura nr. 41 evidențiază influența factorilor externi, grupați în factori externi generali și factori
externi specifici, asupra proiectelor finanțate din fonduri europene.
În ceea ce privește prima categorie de factori, climatul economic al unui proiect poate fi analizat
din două perspective: macroeconomic și microeconomic. Factorii macroeconomici influențează rezultatul
economic sau profitabil al proiectului și se referă la obținerea beneficiilor preconizate la început.
Contextul macroeconomic se referă la ratele dobânzii și ale inflației, la ratele de schimb valutar și
riscurile aferente, la riscurile politico-economice, și la factorii care pot să afecteze microeconomia
proiectului (justificarea economică), dar se află în afara sferei de control a sponsorului sau a managerului
proiectului.
Factorii politico-legislativi, cum ar fi modificările frecvente ale legislațiilor în vigoare, pot avea
repercursiuni negative asupra proiectelor derulate de instituțiile pe care le reprezintă.
Cultura, de asemenea poate fi analizată la nivel micro și macro pornind de la ideea că cele mai
mari influențe sociale asupra unui proiect derivă din cultura locală. 148
Macro-cultura constă în
stereotipurile pe care le asociem cu diverse naționalități și rase. Micro-culturile sunt cele referitoare la o
comunitate locală, o comunitate profesională sau un alt tip de grupare socială, cum ar fi o comunitate

146
Turner, Rodney J., Simister, Stephen J., Manualul Gower de management de proiect, op.cit., pag. 169.
147
Dumitrașcu, Dan, Pascu, Radu Vasile, Managementul proiectului, Editura Universității “Lucian Blaga” din Sibiu, pag. 20.
148
Turner, Rodney J., Simister, Stephen J., Manualul Gower de management de proiect, Editura Codecs, București, 2004, pag.
163.
123
religioasă. Este indicată o analiză a culturii comunităților afectate de către proiect, iar managementul
proiectului trebuie planificat în așa fel încât să se țină cont de cultura respectivă. Un exemplu de micro-
cultură care a constituit obiectul unui număr mare de proiecte din țara noastră unele reușite, altele eșecuri,
o constituie comunitatea romilor, o comunitate care opune de obicei rezistență schimbărilor pe care le
impun proiectelor.

MEDIUL EXTERN GENERAL

MEDIUL EXTERN SPECIFIC

FACTORI ECONOMICI
FACTORI ECOLOGICI
Fluctuația prețurilor,
Impactul proiectului a ratelor de schimb
ALȚI DEȚINĂTORI
asupra mediului în- valutar, a ratelor
DE INTERESE
conjurător, protecția SINDICAT CLIENȚI dobânzii, etc.
mediului. Exemplu: media
Poate avea acțiuni promovează proiectul; Capacitatea de a identifica
dăunătoare bănci, puterea publică. şi de a înţelege nevoile
proiectului. clienților.

CONCURENȚI FACTORI
PATRONAT
FACTORI POLITICO-
Puncte tari și slabe ale
TEHNOLOGICI Poate influența LEGISLATIVI
PROIECTUL concurenților, produs
pozitiv sau negativ
Decizia asupra superior concurenților. Legislația, politicile în
derularea proiectului.
tehnologiei necesară vigoare și modul în care
proiectului. se corelează cu
NOI INTRAȚI PE FURNIZORI
PRODUSE DE ghidurile de finanțare.
PIAȚĂ
SUBSTITUȚIE Influențează prin preț,
Proiecte similare care calitate, promptitudine.
pot să apară și să Analiza produselor de pe
afecteze finanțarea. piață care pot substitui
produsul oferit.

FACTORI SOCIO-CULTUTALI

Influențe sociale care derivă din

cultura locală, aspecte sociologice,
legate de indivizi și cultura acestora.

Figura 39 Factori externi de influență ai proiectului

Alegerea tipului de tehnologie necesară proiectului este un aspect deosebit de important pentru
reușita acestuia. Trebuie avute în vedere avantajele și dezavantajele utilizării unei tehnologii de ultimă
generație, precum și fondurile care pot fi alocate acesteia.
Acțiunile de protecția mediului înconjurător depășesc frontierele țării. Noțiuni precum poluarea
apelor, impactul deșeurilor toxice, calitatea aerului au devenit preocupări ale tuturor statelor lumii. Astfel,
124
pe lângă legislația în vigoare privind protecția mediului, ar trebui consultate și legile internaționale de
protecție a mediului.
Clienţii reprezintă unul dintre cei mai importanţi factori din mediul extern care influenţează
dezvoltarea unei organizaţii. 149 După Drucker, scopul cel mai întemeiat al unei afaceri este să creeze
produse şi servicii pentru a satisface clienţii. El arată că, identificarea clienţilor şi a necesităţilor lor este
prima măsură pentru supravieţuirea unei organizaţii.
Când se analizează clienții unui proiect, aceștia pot fi clasificați în mai multe categorii, în funcție
de interesul pe care îl au în derularea proiectului. 150 Clientul poate fi definit ca fiind „cineva” care are
oricare dintre următoarele trei caracteristici: impune în mod legitim cerinţe referitoare la proiect,
beneficiază de foloasele pe care le aduce proiectul, odată terminat și deţine în mod oficial un rol în
aprecierea reuşitei proiectului finanţat din fonduri europene nerambursabile, odată ce acesta e terminat.
Cele mai des întâlnite categorii sunt: sponsorul sau titularul proiectului finanţat din fonduri europene
nerambursabile, finanţatorul, beneficiarul, utilizatorul final, clientul final și alte persoanele cointeresate.
Orice proiect presupune o analiză a concurenților, o analiză a punctelor tari și slabe a acestora, a
produselor oferite de către aceștia și încercarea de a oferi produse superioare și rezultate mai bune.
O categorie de factori externi specifici cu influență asupra proiectelor sunt furnizorii. Aceștia
influențează prin preț, calitate și promptitudine și o analiză proastă a acestora poate avea o influență
proastă asupra proiectelor derulate de instituții.
Pentru a oferi un produs de o calitate superioară, trebuie analizate nu doar produsele concurenților,
ci și produsele de substituție, care au același rol cu cele de bază și pot satisface aceleași nevoi ale
consumatorilor. Dacă produsele de substituție se apropie ca și calitate și preț de cele originale, atunci
acestea devin atractive pentru consumatori.
Atunci când se analizează noii intrați pe piață, trebuie avute în vedere proiecte similare care pot
să apară și pot pune în pericol acordarea finanțării. Proiectul, pe lângă îndeplinirea condițiilor din Ghidul
Solicitantului, trebuie să conțină un plus de originalitate care să convingă finanțatorul.
Patronatul este o categorie de factori externi care prezintă o situaţie specială. Influența acestui
factor se simte mai ales în firmele mari, unde numărul acţionarilor poate fi foarte mare, iar interesele
acestora pot fi de multe ori contradictorii cu interesele firmei.151 Aceeaşi situaţie se prezintă şi în cazul
sindicatelor. Sindicatele sunt de fapt instituţii din afara firmei, ce cuprind într-adevăr membrii din
organizaţia respectivă și nu toate acţiunile sindicale ale acestora pot să fie la un moment dat benefice
pentru firmă.

149
Țuțurea, Moise, Dumitrașcu, Dănuț, Management general – curs aplicații, teste, Editura ULB Sibiu, 2002, pag. 31.
150
www.fondurile-structurale.com
151
Dumitrașcu, Dan, Pascu, Radu Vasile, Managementul proiectului, Editura Universității “Lucian Blaga” din Sibiu, pag. 22.
125
 1.3 Stakeholderii unui proiect

Una din etapele unei analize complete de mediu pentru studiul contextului unui proiect o
reprezintă identificarea stakeholderilor și a interesului acestora în legătură cu proiectul dezvoltat.
Stakeholderii sunt persoane sau grupuri de persoane care au sau cred că au, pretenții legitime
asupra aspectelor de fond ale proiectului. Miza acestora este un interes, o acțiune sau o revendicare într -
un proiect și aceasta poate varia de la un interes informal în cadrul organizației, la o extremă, până la o
implicare formală la cealaltă extremă.
De asemenea, stakeholderii sunt persoane și grupuri de persoane care pot influența și la rândul lor
sunt influențați de rezultatele activității unei organizații, emițând pretenții legate de materializarea
proiectului.152 Organizația se află într-o relație de dependență cu stakeholderii, dar această relație diferă în
funcție de importanța fiecăruia dintre cei din urmă pentru proiect. Cu cât este mai critică și mai valoroasă
participarea unui stakeholder în cadrul proiectului, cu atât el are o influență potențială mai mare asupra
deciziilor și acțiunilor echipei de proiect.
Există mai multe tipuri de stakeholderi, fiecare având interese diferite, de aceea managerii trebuie
sa facă anumite compromisuri:
 stakeholderii de pe piața de capital (acționarii firmei, creditorii firmei) urmăresc să obțină pe
termen scurt cât mai mult pentru investiția lor;
 stakeholderii de pe piața produselor (consumatorii, furnizorii) care, în contrast cu stakeholderii de
pe piața de capital, sunt interesați de îmbunătățirea funcționalității și a calității produselor, fără a
se înregistra o creștere a prețurilor;
 stakeholderii de la nivelul firmei (angajații, managerii departamentali) vor ca firma să le ofere un
mediu de muncă dinamic, sigur, stimulativ, precum și o recompensă adecvată.
Conform unor autori, stakeholderii interni pot fi grupați în jurul valorii de client atât în ceea ce
privește cererea, cât și în ceea ce privește oferta. Stakeholderii externi pot fi grupați în actori privați și
actori sociali. Stakeholderii implicați într-un proiect sunt managerul de proiect, echipa de proiect, clientul
(beneficiarul), sponsorul, promotorul. 153
Sunt specialiști care consideră stakeholderii unui proiect parte a unui grup divers, o parte dintre ei
membri formali ai coaliției de proiect. 154 Aceștia sunt de obicei definiți ca și grupul stakeholderilor
primari sau interni și sunt dețin o relație contractuală cu clienții proiectului sau subcontractuală cu alți
stakeholderi primari.

152
Marinescu, Paul, Management de proiect, Editura Universității, București, 2005, pag. 21.
153
Neagu, Cibela, Managementul proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007, pag. 34.
154
Morris, Peter, Pinto, Jeffrey K., The Wiley Guide to Project Program and Portofolio Management, Editura Wiley&Sons,
New Jersey, 2007, pag. 273.
126
 Tabelul 10 Stakeholderii unui proiect (sursa: Morris, Peter și Pinto, Jeffrey K., 2007)
STAKEHOLDERI INTERNI STAKEHOLDERI EXTERNI
- din partea cererii - - din partea ofertei -

Client final Consultanții Rezidenți locali Agenții de reglementare

Sponsor Principalii contractori Proprietari de teren Administrații locale
Finanțatori Antreprenorii contractați locali Administrații naționale
Angajații clienților Furnizori de materiale Ecologiști
Clienții clienților Angajații celor de mai sus Conservaționiști
Chiriașii clienților Arheologi
Furnizorii clienților

Această categorie de stakeholderi au intrat din propria inițiativă în coaliția proiectului și au o

atitudine pozitivă față de proiect, chiar dacă își negociază dur ponderea lor din valoarea adăugată a
proiectului. A doua parte a stakeholderilor sunt de obicei definiți ca și grupul stakeholderilor secundari
sau externi, au o foarte mică contribuție la derularea proiectului și pot avea o atitudine pozitivă sau
negativă față de proiect.
Teoria privind stakeholderii este foarte dezbătută de specialiști. Astfel, sunt autori care consideră
că stakeholderii implicați în cadrul unui proiect sunt reprezentați de managerul de proiect, echipa de
proiect, clientul (beneficiarul), sponsorul, promotorul. 155 Rolul acestora în derularea unui proiect este
major deoarece:
 pot avea o contribuție la reușita sau eșecul proiectului;
 comparativ cu un agent exterior proiectului, pot cunoaște mult mai bine în ce măsură anumite
acțiuni sunt fezabile și ce resurse sunt necesare pentru realizarea anumitor obiective;
 așteptările acestora trebuie să fie gestionate pe parcursul derulării proiectului;
 pot oferi informații importante despre stadiul proiectului.
Figura nr. 42 adaptează stakeholderii proiectelor europene derulate de către actorii sociali ai
Regiunii 7 Centru la tipologia stakeholderilor realizată în cadrul tabelului 11.
Datorită specificului beneficiarilor de proiecte, care provin din mediul public, și a obiectivelor
urmărite prin proiectele dezvoltate de către aceștia (accesul romilor pe piața muncii, prevenirea
abandonului școlar, creșterea calității educației, îmbunătățirea calității vieții și a condițiilor de viață, etc.),
precum și a specificului proiectelor europene, și categoriile de stakeholderi variază. Stakeholderii interni
au o influență puternică (pozitivă sau negativă) asupra proiectelor europene.

155
Neagu, Cibela, Managementul proiectelor, Editura Tritonic, București, 2007, pag. 34-35.
127
 STAKEHOLDERI INTERNI

Parteneri
Furnizori Finanțator
Contractori Organisme intermediare
Consultanți Autorități de management
ACTORII
SOCIALI AI
REGIUNII
Rezidenți locali CENTRU Agenții de reglementare

Proprietari de teren Administrații locale

Administrații naționale

STAKEHOLDERI EXTERNI

Figura 40 Stakeholderii proiectelor dezvoltate de către actorii sociali ai Regiunii 7 Centru

În figura nr. 42, categoriei de stakeholderi interni le-au fost adăugați partenerii, o categorie
nelipsită din cadrul proiectelor desfășurate pentru accesarea de fonduri europene.
După identificarea stakeholderilor proiectului, următoarea etapă este analiza fiecăruia dintre ei.
Analiza stakeholderilor unui proiect oferă informații cu privire la stakeholderii cheie pentru a ajuta la
gestionarea relațiilor cu aceștia. 156 Printre informațiile cuprinse într-o analiza a stakeholderilor se includ:
 numele și forma de organizare a stakeholderilor cheie;
 rolul lor în proiect;
 datele personale a fiecărui stakeholder;
 nivelul de interes în cadrul proiectului;
 influența pe care o dețin în proiect;
 sugestii pentru gestionarea relațiilor cu fiecare stakeholder.
Abordarea graduală a implicării categoriilor de stakeholderi în derularea proiectului poate oferi
suport managerului de proiect prin oferirea de informații cu referire la nivelul și modalitatea de creștere a
devotamentului acestora pentru realizarea obiectivelor propuse în proiect. Astfel, s-a demonstrat că
stakeholderii au niveluri diferite de angajament față de proiectele pe care le influențează, iar cheia
schimbării nivelului de angajament este comunicarea. 157
Managerii trebuie să conștientizeze că utilizarea unor mijloace de comunicare dincolo de
frontierele culturale, pot atrage după sine anumite schimbări, cum sunt:

156
Schwalbe, Kathy, Introducere în managementul proiectelor, Editura Thomson, Boston, 2006, pag. 71.
Binder, Jean, Global Project Management – Communication, Collaboration and Management Across Borders, Editura
157

Gower, 2007, USA.

128
  De la ignoranță la conștientizare – managerii pot câștiga un prim nivel de angajament prin
crearea unei camere virtuale a proiectului și publicarea informațiilor referitoare la proiect, a
reperelor cheie și a performanțelor de ansamblu a proiectului. În multe proiecte, stakeholderii
secundari își pot menține acest nivel de implicare prin accesarea de informații de pe camera
virtuală a proiectului sau primirea acestora pe mail.

Devotament
Implicare
Suport

Înțelegere

Conștientizare

Ignoranță

Figura 41 Nivele de implicare în proiecte (sursa: Jean Binder, 2007)

 Înțelegere – managerii pot atinge un bun nivel de înțelegere a proiectului prin organizarea de
întâlniri locale în locații cheie, vizitarea de stakeholderi cheie la debutul proiectului, asigurarea
transparenței proiectului prin radio sau televizor pe parcursul execuției proiectului.
 Suport – echipa de proiect poate obține suport de la stakeholderii cheie prin încurajarea
dezbaterilor și brainstorming-ului la distanță în anumite discuții strategice.
 Implicare – membrii cheie ai echipei trebuie implicați în etapa de planificare și în anumite etape
ale implementării proiectului , cum ar fi programarea, prevenirea și evaluarea riscului, etc.
Managerii de proiect trebuie să implice membrii echipei în toți pașii importanți ai proiectului,
când au loc schimbări importante sau se rezolvă anumite probleme;
 Devotament – o implicare continuă a stakeholderilor proiectului în întâlniri și discuții informale
va conduce la un înalt nivel de angajament pe toată durata execuției proiectului, simplificând
sarcinile de monitorizare și control a managerului de proiect. Acest devotament care ia naștere
între anumiți stakeholderi și managerul de proiect depășesc granițele proiectului și pot da naștere
unor colaborări viitoare.
Creșterea implicării stakeholderilor în derularea activității proiectului și în îndeplinirea
obiectivelor acestuia sporește șansele de succes a proiectului asigurând îndeplinirea obiectivelor și
obținerea de performanțe ridicate.
129
 Concluzii

Analiza de context realizată în acest capitol a avut drept scop identificarea factorilor de influență
asupra proiectelor. Necesitatea acesteia a apărut ca urmare a identificării unor deficiențe în derularea
proiectelor europene. O cercetare de identificare a cauzelor acestor probleme trebuie precedată de o
analiză de mediu care să contribuie la realizarea contextului proiectelor europene. Analiza realizată este
restrânsă asupra domeniului public, datorită specicității investigațiilor realizate în prezentul demers al
cărui grup țintă îl reprezintă actorii sociali ai Regiunii 7 Centru.
Obiectivele propuse pentru acest capitol au fost atinse. Astfel, analizând factorii mediului intern
specifici domeniului public, s-a constatat că potențialul managerial este un factor cu o puternică influență
asupra performanțelor instituționale. O contribuție a acestui capitol o reprezintă particularizarea unor
modele aplicate în mediul privat domeniului public, abordat în cadul tezei, ca potențial dezvoltator de
proiecte. Acest domeniu are însă o serie de atribute, care își pun amprenta asupra asupra calității
proiectelor dezvoltate. Specificul serviciilor publice, caracterizate printr-o puternică influență a
dimensiunii umane, induc un grad de incertitudine ridicat, comparativ cu produsele industriale. Serviciile
oferite de instituțiile publice sunt dictate de alegerea colectivă și se subordonează într-o mai mare măsură
procesului politic decât acțiunilor care au loc prin intermediul pieței.
Alți factori cu o mare influență asupra instituțiilor publice în ceea ce privește dezvoltarea de
proiecte sunt resursele financiare și cultura organizațională. S-a constatat că aspectele ascunse, și anume
valorile și presupunerile implicite, componentele culturii organizaționale se resfrâng a supra angajaților
sub forma unei puternice rezistențe la schimbare. Iar proiectele europene presupun informare, adaptare la
anumite reguli și o muncă susținută pentru o bună reușită. Se impune o mai mare deschidere pentru
instruirea angajaților din domeniul public în diferite domenii, inclusiv managementul proiectelor.
Analiza mediului extern completează cadrul strategic de dezvoltare a proiectului. Din analiza
componentelor mediului extern, aflat în permanentă schimbare, factorii cu cel mai mare impact asupra
proiectelor pot fi factorii economici și factorii politico-legislativi, a căror influență poate avea un impact
negativ puternic asupra proiectelor prin depășirea bugetului sau a graficului de timp.
S-a constatat că identificarea principalelor categorii de stakeholderi ai proiectelor europene nu e
suficientă. O atenție deosebită trebuie acordată identificării unor modalități care să îi motiveze pe aceștia
spre creșterea implicării pentru îndeplinirea obiectivelor proiectelor. Situația este dificilă mai ales pentru
managerii de proiecte dezvoltate în domeniul public care dețin resurse financiare limitate și trebuie să
identifice metode inovatoare de motivare a personalului implicat în proiecte.

130
 CONCLUZII PRIVIND SPECIFICUL PROBLEMELOR IDENTIFICATE ÎN
PROIECTELE EUROPENE

Partea a doua continuă firul logic al tezei cu documentarea în ceea ce privește analiza elementelor
definitorii ale conceptelor de proiect european și managementul proiectelor europene. Un obiectiv este
încercarea încadrării proiectelor europene noţiunii mai largi de proiecte. În acest mod, ar crește şansele de
a crea o viziune coerentă asupra fondurilor europene, asupra particularităţilor lor, dar şi asupra
elementelor comune cu acţiunile pe care le presupune orice proiect.
Contribuția principală a acestei părți este scoterea în evidență a specificității proiectelor
finanțate din fonduri europene și identificarea din punct de vedere teoretic a principalelor dificultăți,
probleme, bariere care pot să apară în accesarea acestor fonduri și în implementarea proiectelor europene,
cu efect asupra performanțelor reduse în domeniu.
Pentru îmbunătățirea rezultatelor în managementul proiectelor europene se impune o cuantificare
cât mai precisă a riscurilor care pot să intervină. În cadrul acestei părți sunt identificate riscuri ale
proiectelor europene din experienţa organizaţiilor româneşti în obţinerea de finanţări europene pentru
proiecte. Problemele care au afectat proiectele europene, atât din experienţa aplicanţilor pe diferite
Programe Operaţionale, cât şi din punct de vedere teoretic din diferite publicaţii pot reprezenta efecte ale
neconsiderării unor categorii de riscuri.

Pentru a identifica potențiale cauze ale problemelor care au afectat proiectele europene, este
necesară în prealabil, identificarea factorilor de mediu care pot influența pozitiv sau negativ proiectele.
Din cadrul mediului intern, trei componente se disting importante ca influență asupra proiectelor
dezvoltate de către actorii sociali din Regiunea 7 Centru: potențialul managerial, resursele, în special cele
financiare și cultura organizațională care se formează în instituții. Factorul politic are o puternică
influență asupra acestor factori, contribuind la întocmirea capacităților manageriale, la modul de alocare a
resurselor financiare, cât și la formarea culturii organizaționale. Mediul extern, caracterizat printr-o
puternică incertitudine, afectează proiectele europene prin frecvente schimbări de natură legislativă și
economică.
Obiectivele propuse în această parte au fost atinse pentru fiecare capitol în parte. Principalele
rezultate obținute în această parte sunt:
 Deși se încadrează noțiunii largi de proiect, proiectele europene dețin o serie de particularități
distincte conferite de natura finanțatorului, care se reflectă în politica de accesare și de
implementare, astfel apare necesitatea unei solide documentări prealabile cu vedere la
specificul acestora;

131
  Paleta de factori care își pun amprenta asupra proiectelor europene provin atât din mediul
intern al instituțiilor publice, unul nu tocmai propice dezvoltării de proiecte, cât și din mediul
extern, pe fondul instabilității politico-economice care caracterizează țara noastră;
 Există o serie de stakeholderi cheie ai proiectelor europene. De identificarea și câștigarea
devotamentului acestora spre îndeplinirea obiectivelor poate depinde nivelul de succes al
proiectelor;
 Necuantificarea riscurilor care decurg dintr-o analiză deficitară a factorilor de influență a
proiectelor au condus la întâmpinarea unor variate probleme de către dezvoltatorii de proiecte
din țara noastră, cauzând un nivel redus de performanțe în accesarea și absorbția de fonduri
europene.

Analiza
stakeholderilor
Analiza factorilor din Analiza factorilor din
mediul intern mediul extern

PROIECTE EUROPENE

Necuantificarea riscurilor care decurg

din acțiunea factorilor

PROBLEME

Concepția proiectului Depunerea proiectului Implementarea proiectului

Completarea cererii de Raportarea Contractare

finanțare
tehnico-financară
Figura 42 Sinteză a concluziilor părții a doua

Problemele identificate în partea a doua cu privire la subiectul investigat reprezintă direcții

principale de cercetare pentru prezentul demers științific. Identificarea unor soluții pentru diminuarea
numărului de probleme care afectează proiectele europene este posibilă doar prin depistarea și analiza
cauzelor acestora.

132
 Perfecționarea proceselor de management a proiectelor europene prin analiza problemelor care au
afectat până acum derularea acestora oferă o șansă de reușită viitorilor beneficiari ai fondurilor europene
din perioada următoare de finanțare, 2014 – 2020, dar, de asemenea, aduce contribuții importante
domeniului științific de management al proiectelor în general.
Ca și soluții, ar trebui avute în vedere conştientizarea asupra necesității obținerii de calificări și
competențe în domeniul proiectelor, asupra adoptării managementului proiectelor ca formă de conducere
şi promovarea acestuia ca abordare micro şi macro economică, profesionalizarea în domeniu, crearea unei
adevărate culturi a proiectelor la nivelul regiunilor, oraşelor, instituţiilor publice şi private.

133
 BIBLIOGRAFIE

1. Allaire, Y., Farsirotu, M., Management strategic - strategiile succesului in afaceri, Editura
Economica, Bucuresti, 1998;
2. Androniceanu, A., Noutăți în managementul public, Editura Universitară, București, 2005;
3. Armenia, A., Abaluta, O., Curteanu, D., Popescu, I., Managementul proiectelor cu finantare
externă, Editura Universitara, 2006;
4. Sburlescu A., Comunicarea eficientă, Editura All, 2006;
5. Awad, E., Ghaziri, H., Knowledge management, Editura Dorling Kinderslay, New Delhi, 2007;
6. Băcanu, B. - Management strategic, Editura Teora, Bucuresti, 1997;
7. Baltador, L., Hausmann, G., Schiffer, J., Baltador, M., Managementul proiectului, Editura Burg,
2006;
8. Bârgăoan, A., Fondurile europene – strategii de promovare şi utilizare, Editura Tritonic,
Bucureşti, 2009;
9. Bârgăoan, A., Managementul proiectelor – premisă a dezvoltării macroeconomice, Revista de
Management şi Marketing, Editura economica, 3, 2006;
10. Bârgăoan, A., Managementul proiectelor (curs), Scoala Natională de Studii Politice si
Administrative, Bucuresti;
11. Bârgăoanu, A., Fondurile europene – strategii de promovare și utilizare, Editura Tritonic,
București, 2009;
12. Bârgăoanu, A., Managementul proiectelor cu finantare nerambursabilă (curs), Scoala Natională
de Studii Politice si Administrative, Bucuresti, 2005 – 2006;
13. Beju, L.D., Principiile de bază ale managementului proiectelor, Editura Universităţii „Lucian
Blaga” din Sibiu, 2002;
14. Binder, J., Global Project Management – Communication, Collaboration and Management
Across Borders, Editura Gower, 2007, USA
15. Boddy, D, Management – an introduction, Editura Pearson Education Limited, Anglia, 2008;
16. Bogdan, I., Management financiar, Editura Universitară, București, 2004;
17. Brătianu, C., Management și marketing, curs universitar, Bucuresti, 2004;
18. Brândașu, D.P., Cernușcă, D., Marketing, Editura universității Lucian Blaga, Sibiu, 2001;
19. Buşe, F., Simionescu, A., Bud, N., Managementul proiectelor, Editura economică, Bucureşti,
2008;
20. Burdus, E., Tratat de management, Editura Economica, Bucuresti, 2005;
21. Capitani, P., Il knowledge management, Editura FrancoAngeli, Milano, 2006;

134
22. Caroline de Brun, ABC of Knowledge management, publicat de NHS National Library for Health:
Knowledge Management Specialist Library, 2005;
23. Carretta A., Dalziel, M., Mitrani, A., Competenţele resurselor umane, Editura FrancoAngeli,
Milano, 2002;
24. Cătoiu, I., Teodorescu, N., Comportamentul consumatorului, Editura Economica, Bucuresti, 1997;
25. Cătoiu, I., Cercetări de marketing, Editura Uranus, București, 2009;
26. Cândea, R.M, Competențele emoționale și succesul în management, Editura Economica,
București, 2005;
27. Ciocîrlan D., Sisteme şi tehnici manageriale. Note de curs, aplicaţii şi studii de caz, Editura
Universitară, Bucureşti, 2005,
28. Chirleşan, D., Gestiunea proiectelor – teorie şi modele, Editura Universităţii „Alexandru Ioan
Cuza”, Iaşi, 2008;
29. Cleland, I. D., Ireland, L.R., Project management: strategic design and implementation, Editura
McGraw Hill, SUA, 2005;
30. Cohen, G.J., The nature of management, Editura Graham@Trotman, 1988, USA;
31. Constantinescu, D.A., Rotaru, S., Savu, C., Management, Colectia Nationala, Bucuresti, 2002;
32. Crișan, S., Management – elemente fundamentale, Editura Mira Design, Sibiu, 2001;
33. Cruceru, A., Project management adjustment to the new world trends, Revista Romanian
Economic Business Review a Universității Româno-Americane din București, Volumul 6, pag.
86-96 , 2011;
34. Daft, R.L., Lane, P.G., The leadership experience, Editura Thomson Learning, SUA, 2008;
35. Daft, R.L., Organization Theory and Design, editie italiană publicată de APOGEO, Milano, 2004;
36. Daft, Richard L., Marcic, Dorothy, Understanding Management, Editura Cengage Learning, SUA,
2010;
37. Daft, Richard L., Organization theory and design, Editura South – Western Cengage Learning,
USA, 2008;
38. Datculescu, P., Cercetarea de marketing, Editura Brandbuilders Grup, București, 2006;
39. Dima, I.C., Popescu, D.V., Management, Editura Agir, București, 2000;
40. DiTullio, L., Project team dynamics: enhancing performance, improving results, Editura
Management Concepts, SUA, 2010;
41. Drucker, P. – The practice of management, Editura Heinemann, Londra, 1967;
42. Dumitrașcu, D., Miricescu D., Management. Culegere de probleme și studii de caz, Editura
Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2012;
43. Dumitrașcu, D., Pascu, V.R., Managementul proiectelor, Editura Universitătii Lucian Blaga din
Sibiu, 2005;

135
44. Ene, N.,C., Consideraţii asupra abordărilor internaţionale privind managementul riscului în
afaceri şi proiecte, Revista Economia, Seria Management, Anul VIII, Nr. 2, 2005, pag. 77-87;
45. Florescu, M., Marton, B., Neamţu, B., Balogh, N., Managementul proiectelor. Dezvoltare
durabilă (curs), Universitatea Babes-Bolyai Cluj Napoca;
46. Florescu, M, Evaluation Of The Project Management Organisational Ability Of Public
Organisations, Revista Facultății de Științe Economice a Universității din Oradea, Volumul 1,
pag: 197-206, 2012.
47. Gavrilă, T., Lefter, V., Managementul general al firmei, Editura Economică, București, 2004;
48. Gido, J., Clements, J.P., Successful project management, Editura South-Western Cengage
Learning, USA, 2009;
49. Gorski, H., Management – elemente fundamentale, Editura Universității „Lucian Blaga”, Sibiu,
2008;
50. Gorski, H., Managementul organizației viitorului: mutații în era informațională, Editura
Universității „Lucian Blaga”, Sibiu, 2003;
51. Griffin, R.W., Management, Editura Cengage Learning, SUA, 2010;
52. Grigoras, M. A., Managementul proiectelor si politici de absorbtie a resurselor financiare pentru
cercetarea stiintifică (Teză de doctorat), Scoala Doctorală a Universitătii de Stiinte Agricole si
Medicină Veterinară din Cluj-Napoca, 2010.
53. Grigoras, M. A., Managementul proiectelor si politici de absorbtie a resurselor financiare pentru
cercetarea stiintifică, teză de doctorat, Scoala Doctorală a Universitătii de Stiinte Agricole si
Medicină Veterinară din Cluj-Napoca, 2010, Coordonator Științific: prof.univ.dr. Emilian Merce;
54. Grigorescu, A., Managementul proiectelor, Editura Uranus, Bucureşti, 2007;
55. Grigorescu, A., Project management an useful tool for the European integration, Analele
Universității Valahia din Târgoviște, ISSN 1453-8202, 2006;
56. Hall, M., Magia comunicarii – explorarea structurii si intelesului limbajului, Editura Excalibur,
Bucuresti, 2008;
57. Heerkens, G.R., Management de proiect, CWL Publishing Enterprises Book, 2002;
58. Herciu, M., Management comparat, Editura Universității Lucian Blaga din Sibiu, 2007;
59. Hitt, M.A., Black, S.J., Porter, L.W., Management, Editura Pearson Prentice Hall, 2005;
60. Hitt, M.A, Ireland, D. și Hoskisson, R.E., Strategic management – competitiveness and
globalization, Editura South-Western Cengage Learning, Canada, 2010;
61. Hoanță, N., Economie și finanțe publice, Editura Polirom, Iași, 2000;
62. Hoch, J. S., Kunreuther, H. C., Wharton on Making Decisions, Editura John Wiley & Sons, SUA,
2001;

136
63. Iatan, M., Managementul riscului în organizaţii. Scurte consideraţii despre proiectele finanţate
din fondurile europene, Revista Market Watch, Nr. 127, 2010;
64. Ionescu, Gh.Gh.., Cazan, E., Management, Editura Universității de Vest, Timișoara, 2005;
65. Ionescu, Gh.Gh., Cazan, E., Negrușa, A.L., Modelarea și optimizarea deciziilor managerial,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999;
66. Ionică, A., Facts about the relationship between the project management (PM) and the quality
management (QM) in compliance with the present standards, Annals of the University of
Petroşani, Vol.5, Editura Universitas, 2005, pag. 169-172;
67. Irani, Z., Management of knowledge in project environments, Editura Butterworth - Heinemann,
Oxford, 2005;
68. Kerzner, H., Saladis, F.P., Value-driven project management, Editura John Wiley&Sons, SUA,
2010;
69. Kerzner, H., Project management – pianificazione, scheduling e controllo dei progetti, Editie
italiană de Ulrico Hoelipi Editore, Milano, 2005;
70. Kevin H., Ron Stubbs, Depăşeşte cele 8 obstacole din calea comunicării, Editura Amaltea, 2006;
71. Kotler, P., Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucureşti, 2005;
72. Lassey, P., Developing a learning organization, Editura Clay Ltd, London, 1998;
73. Lewis, P.J., Project Planning, Scheduling and Control, Editura McGraw Hill, SUA, 2010;
74. Lewis, J.P., Fundamentele managementului de proiect, Editura Amacom, 2007.
75. Lock, D., Project management, Gower publisging, England, 2007;
76. Manolescu, I.T., Iniţierea şi derularea proiectelor, Editura Tehnopress, 2006, Iaşi;
77. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti, 2001;
78. Mansfield, E., Economia pentru management, Editura Ulrico Hoepli, Milano, 1995;
79. Menu, M., Controlul performanței în management, Editura Tehnică-Info, Chișinău, 2009;
80. Marinescu, P., Management de proiect, Editura Universității, București, 2005;
81. McCollum, J. K., Bănacu, C. S., Management de proiect - o abordare practică, Editura
Universitară, 2005;
82. Mertins, K., Heisig, P., Vorbeck, J., Knowledge management: concepts and best practice, Editura
Springer, Berlin, 2003;
83. Micu, A.; Micu,A.E. , Cercetări de marketing, Editura Valinex, Chisinau, 2004;
84. Mihalache, A., Salagean, L., Project Management Techniques, Analele Universității Ovidius din
Constanța, Volumul 10, pag. 1151-1155, 2010;
85. Mihalcea, R., Androniceanu, A., Management, Editura Economică, Bucuresti, 2000;
86. Mocanu, M., Schuster, C., Managementul proiectelor, Editura All Back, Bucureşti, 2004;

137
87. Moldoveanu, G., Roşca, I. Gh., Performanţa managerială liniară, pas cu pas, versus performanţa
exponenţială, Revista Economie teoretică și aplicată, Vol. XVIII, Nr. 4, 2011
88. Morris, P.W.G., Pinto, J.K., Söderlund, J., The oxford Handbook of Project Management, Oxford
University Press, 2010;
89. Morris, P., Pinto, Jeffrey K., The Wiley Guide to Project Program and Portofolio Management,
Editura Wiley & Sons, New Jersey, 2007;
90. Mureșan, I.N., Impactul proiectelor finanțate de Uniunea Europeană asupra dezvoltării
regionale, teză de doctorat în domeniul economic, domeniu fundamental management,
Universitatea Babeș-Bolyai din Cluj-Napoca, 2012, Coordonator științific: prof.univ.dr. Liviu
Ilieș;
91. Murray, EJ., Knowledge management in Modern Organizations, Idea Group Publishing, SUA,
2007;
92. Murray, J.E., Case studies in knowledge management, Editura Idea Group, SUA, 2005;
93. Naneş M., Management general - fundamente teoretice, Editura Sylvi, Bucureşti, 2003;
94. Năftănăilă, I., Factors Affecting Knowledge Transfer in Project Environments, Review of
International Comparative Management, Vol. 11, 2010, pag. 834-840;
95. Năstase, M., Stiluri de leadership în cadrul organizatiilor, Revista Economia1, Editura ASE,
2006, pag. 26-35;
96. Năstase, M., Ţăpurică, O.C., Tache, F., Involving Project Leaders within Project Management
Teams – Key Factor towards Competitiveness, Review of International Comparative
Management, Vol. 11, 2010, pag. 582-590;
97. Neagu, C., Managementul proiectelor, Editura Tritonic, Bucureşti, 2007;
98. Neagu, C., Managementul operaţional al proiectelor, Editura Bren, București, 2005;
99. Neamțu, A., Management, Editura Academică Brâncuși, Târgu-Jiu, 2003;
100. Nedelcu, D., Managementul proiectelor, aspecte teoretice și practice, Editura Politehnium, Iași,
2005;
101. Nedelea, A.M., Marketing în administrația publică, Editura Didactică și Pedagogică, București,
2006;
102. Nestor, O., Managementul proiectelor – planificarea proiectului, Tribuna Economică, Numărul
17, Rubrica Management, 2005;
103. Newton, R., Managementul proiectelor, Editura Meteor Press, 2007;
104. Nicolescu, O., Plumb, I., Abordări moderne în managementul si economia organizatiei, Volumul
I, II, III, IV, Editura Economică, Bucuresti, 2003;
105. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică, București, 1999;
106. Nicolescu O., Metodologii manageriale, Editura Economică, Bucureşti, 2001;

138
107. Oprea, D., Managementul proiectelor europene, Editura Universităţii Al. I. Cuza, Iași, 2005;
108. Opran, C. (coordonator), Managementul proiectelor, Editura Comunicare.ro, Bucuresti, 2002;
109. Oprean, C., Metode şi tehnici ale cunoaşterii ştiinţifice,. Editura Universității Lucian Blaga din
Sibiu, 2006;
110. Oprean, C. Managementul strategic, Editura Universității Lucian Blga din Sibiu, 2002;
111. Plumb, I.; Androniceanu, A., Managementul serviciilor publice, Editura ASE, București, 2003;
112. Popa, I., Management general, Editura ASE, București, 2005;
113. Popa, I., Management strategic, Editura Economică, București, 2004;
114. Portny, E. Stanley, Project management for dummies, Wiley Publishing, SUA, 2010;
115. Rajendra K., Research Methodology, Editura APH Publishing Corporation, India, 2008;
116. Ranf, D., Stadiul actual al cunoașterii științifice în domeniul managementul proiectelor”, Referat
1 , Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu, 2011;
117. Ranf, D., Elemente specific privind managementul proiectelor, Referat 2, Universitatea “Lucian
Blaga” din Sibiu, 2011;
118. Ranf, D., Cercetări privind identificarea factorilor de influență în accesarea finanțărilor pe
proiecte, Referat 3, Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu, 2012;
119. Ranf, D., Metode și tehnici de management utilizate pentru identificarea factorilor de influență în
cadrul proiectelor, Referat 4, Universitatea “Lucian Blaga” din Sibiu, 2012;
120. Ranf, D., Todărița, E., Alliance management, Revista Annales Universitatis Apulensis Series
Oeconomica, ISSN 1454-9409, pag. 788-795, 2009;
121. Ranf, D., Todărița, E., The growth of entrepreunership in a down economy through higher
education and european finance in Sibiu, The 6th International Seminar on the Quality
Management in Higher Education, Quality Management in Higher Education, ISBN 978-973-662-
567-1, nr. pag. articol 667-670, WOS:000288291800168, Tulcea, 2010;
122. Ranf, D., Cultural differences in project management, Revista Annales Universitatis Apulensis
Series Oeconomica, ISSN 1454-9409, pag. 657-662, 2010;
123. Ranf, D., Project Management – Than and Now, Revista Annales Universitatis Apulensis Series
Oeconomica, ISSN 1454-9409, pag. 596-603, 2011;
124. Ranf, D., Dumitrașcu, D., The Current Stage of EU Funds Absorption by Financing Programmes
- as Romania's Performance in Project Management Practice, Revista Studies in Business and
Economics, ISSN 11842-4120, pag. 153-163, 2011;
125. Ranf, D., Todărița, E., Dumitrașcu, D., Case Study on the State of Projects Accessed by Public
Institutions in Centre Region, , Revista Studies in Business and Economics, ISSN 11842-4120,
pag. . 96-107, 2012;

139
126. Ranf, D., Dumitrașcu, D., Research on Problems with Projects and Partnerships that Public
Institutions in the Centre Region Faced in Accessing European Funds, Revista Analele
Universităţii din Oradea. Ştiinţe Economice, Nr. 1/156/2012, ISSN 1582-5450, pag. 769-775,
2012.
127. Ranf, D., Dumitrașcu, D., Study on the Problems in the Stages of Filling Out the Application
Form and Technical-Financial Reporting Encountered by the Public Institutions in the Centre
Region in Accessing European Funds, Revista Analele Universităţii din Oradea. Ştiinţe
Economice, Nr. 1/156/2012, ISSN 1582-5450, pag. 1059-1065, 2012.
128. Ranf, D., Todărița, E., Dumitrașcu, Research on risks encountered by institutions in european
development project, International Conference on Engineering & Business Education, Innovation
and Entrepreneurship, Sibiu, Romania, Universitatea „Lucian Blaga”din Sibiu, 18 - 21 Octombrie
2012.
129. Ritt, A., Comunicare în managementul proiectelor, Editura Mirton, Timișoara, 2003;
130. Roşca, I. Gh., Moldoveanu, G., Măsurarea potențialului managerial, Revista Amfiteatru
Economic, nr. 26, 2009
131. Săvoiu, G., Grigorescu, R., Andrei, M.; Manole, S., Cercetări şi modelări de marketing. Metode
cantitative in cercetarea pieţei, Ediţia 1, Editura Universitară, Bucureşti, 2005;
132. Simionescu, A., Manual de inginerie economică. Management general, Editura Dacia, Cluj
Napoca, 2001, pag. 23
133. Russu, C. – Management – Editura Expert, Bucuresti, 1996;
134. Schwalbe, K., Introducere în managementul proiectelor, Editura Thomson, Boston, 2006;
135. Stoian, M., Gestiunea investițiilor, Editura ASE, București, 2003;
136. Todărița. E., Ranf, D., The necessity and efficient usage of managerial communication within
organisations during crisis situations. Drawing-up the content of a crisis planning, Revista
Annales Universitatis Apulensis Series Oeconomica, ISSN 1454-9409, pag. 796-804, 2009;
137. Tonchia, S., Il project management – come gestire il cambiamento e l’innovazione, Editura Il
Sole 24 ORE, Milano, 2001;
138. Turban, E., Meredith, J.R., Management – metodologie si tehnici operative, Editura Jackson,
Milano, 1990;
139. Turner, R.J., Simister, S.J., Manualul Gower de management de proiect, Editura Codecs,
București, 2004;
140. Țuțurea, M., Dumitrașcu, D., Management general – curs aplicații, teste, Editura ULB Sibiu,
2002;
141. Ursachi, I., Management, Editura ASE, Bucuresti, 2001;
142. Vasilescu, I., Managementul proiectelor, Editura Eficon Press, București, 2005;

140
143. Vârvorea, D., Managementul performant al proiectelor – soluție esențială în gestionarea optimă a
activității din întreprinderile mici și mijlocii, teză de doctorat, Universitatea “Lucian-Blaga” din
Sibiu, 2012, coordonator științific: prof.univ.dr. Dănuț Dumitru Dumitrașcu;
144. Verzuh, E., The Portable MBA in Project Management, Editura John Wiley&Sons, SUA, 2003.
145. Zorlenţan T. (coord.), Managementul organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
Resurse electronice:
1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide), Project Management
Institute, Pennsylvania, 2000;
2. AUSAID (Editor) (2005): AusGuidelines 3.3 The Logical Framework Approach. Sydney:
Commonwealth of Australia;
3. Project Cycle Management (Manual, Handbook), European Commission. Europe Aid Cooperation
Office, Brussels, 2002;
4. NHS National Library for Health: Knowledge Management Specialist Library;
5. www.adrse.ro;
6. www.fonduri-structurale.ro;
7. www.wall-street.ro;
8. www.evz.ro;
9. www.fonduri-ue.ro;
10. www.ideas.reper.org;
11. www.econpapers.repec.org;
12. www.adrcentru.ro;
13. www.eufinantare.info;
14. www.inforegio.ro;
15. www.stpcentru.ro;
16. www.biblioteca-digitala.ase.ro.
17. www.ec.europa.eu;
18. www.zf.ro;
19. www.tribunaeconomica.ro;
20. www.finantare.ro.

141
LISTA FIGURILOR:

Figura 1 Creșterea performanțelor obținute în accesarea de fonduri europene prin sporirea cunoștințelor
în managementul proiectelor .............................................................................................................................. 3
Figura 2 Metodologia cercetării .................................................................... Error! Bookmark not defined.
Figura 3 Structura logică a tezei .................................................................. Error! Bookmark not defined.
Figura 4 Rezultatele vizate în prima parte a demersului științific ................................................................ 10
Figura 5 Interdependenţa dintre funcţiile managementului (după E. Dale, 2003) ...................................... 15
Figura 6 Funcţiile managementului (după R. W. Griffin, 2010) .................................................................. 15
Figura 7 Interdependenţele dintre funcţiile managementului, după literatura română (sursa H. Gorski,
pag. 115) ............................................................................................................................................................ 16
Figura 8 Funcţiile de bază ale managementului de proiect (după Cleland, D., Ireland, L., 2005) ............. 18
Figura 9. Elementele planificării unui proiect ............................................................................................... 19
Figura 10 Procesul de planificare strategică a unui proiect (după Neagu, Cibela, 2007) ........................... 21
Figura 11 Organizarea structurală şi funcţională a unei companii (sursa: Kerzner, Harold, 2005) ........... 23
Figura 12 Factori de influenţă ai structurii organizatorice (după Daft, R., 2004) ....................................... 24
Figura 13 Interacţiunea dintre oameni, tehnologie şi procese în knowledge management (după Awad, E.,
Ghaziri, H., 2007) ............................................................................................................................................. 31
Figura 14 Managementul bazat pe cunoștințe şi inovarea (după Awad, E., Ghaziri, H., 2007)................. 33
Figura 15 Procesele managementului de proiect (sursa: Stanley Portny, 2010).......................................... 42
Figura 16 Istoria managementului de proiect (sursa: Dennis Lock, 2007) .................................................. 44
Figura 17 Procese suport ale managementului de proiect (sursa: Kerzner, Harold,2005) .......................... 46
Figura 18 O privire conceptuală asupra cunoaşterii (după Irani, Zahir, 2005) ............................................ 63
Figura 19 Ciclul managementului cunoştinţelor în managementul proiectelor ........................................... 65
Figura 20 Strategia Planului Naţional de Dezvoltare a României ................................................................. 68
Figura 21 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin POR ............................................................................................................................................................ 73
Figura 22 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin POS Mediu ................................................................................................................................................ 74
Figura 23 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin POS Transport ........................................................................................................................................... 74
Figura 24 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin POS CCE ................................................................................................................................................... 75
Figura 25 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiat și a plăților efectuate prin
POS DRU .......................................................................................................................................................... 76

142
Figura 26 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin PO DCA ..................................................................................................................................................... 77
Figura 27 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate, a contractelor încheiate și a plăților efectuate
prin PO AT ........................................................................................................................................................ 77
Figura 28 Stadiul actual al proiectelor depuse, aprobate a contractelor încheiate și a plăților efectuate prin
PNDR ................................................................................................................................................................. 78
Figura 29 Alocarea bugetară în perioada 2007-2013 .................................................................................... 79
Figura 30 Situația plăților înaintate către beneficiari .................................................................................... 80
Figura 31 Comparație între Programe în ceea ce privește gradul de absorbție a fondurilor ....................... 80
Figura 32 Încadrarea contextuală a părții a II a a tezei................................................................................. 88
Figura 33 Ciclul proiectului: principalele documente şi decizii .................................................................... 91
Figura 34 Managementul proiectelor europene ............................................................................................. 94
Figura 35 Limite de acceptare a riscului (sursa: Dumitrascu, D., Pascu, V.R., 2005 ) ............................... 97
Figura 36 Arborele problemelor privind dificultățile întâmpinate în etapa de definire a proiectelor ...... 105
Figura 37 Arborele problemelor privind dificultățile întâmpinate în etapa de implementare a proiectelor
.......................................................................................................................................................................... 108
Figura 38 Model de cultură organizațională cu aplicabilitate în sectorul public ....................................... 119
Figura 39 Influențele elementelor culturii organizaționale asupra performanțelor instituționale ............ 120
Figura 40 Contextul strategic al proiectelor europene................................................................................. 121
Figura 41 Factori externi de influență ai proiectului ................................................................................... 124
Figura 42 Stakeholderii proiectelor dezvoltate de către actorii sociali ai Regiunii Centru....................... 128
Figura 43 Nivele de implicare în proiecte (sursa: Jean Binder, 2007) ....................................................... 129
Figura 44 Sinteză a concluziilor părții a doua.............................................................................................. 132

LISTA TABELELOR:

Tabelul 1 Obiectivele specifice ale tezei ...................................................... Error! Bookmark not defined.
Tabelul 2 Concepţii privind funcţiile managementului ................................................................................. 14
Tabelul 3 Avantajele managementului de proiect (sursa: Kerzner, Harold, 2005)...................................... 45
Tabelul 4 Încadrarea tipologiilor de proiecte analizate în categorii de proiecte diferențiate în funcție de
modul de definire a obiectivelor ...................................................................................................................... 51
Tabelul 5 Fundamentele teoretice ale managementului proiectului: distincţii şi implicaţii (sursa: Morris,
P.W.G., 2010).................................................................................................................................................... 53

143
Tabelul 6 Schimbarea viziunii asupra managementului proiectelor (sursa: Kerzner, H., Saladis, F.P.,
2011) .................................................................................................................................................................. 57
Tabelul 7 Alte schimbări asupra viziunii managementului proiectelor ........................................................ 60
Tabelul 8. Orientări în managementul riscului şi al managementului de proiect (adaptare după Ene, N.C.,
2005) .................................................................................................................................................................. 99
Tabelul 9 Implicațiile unei comunicări deficitare în managementul proiectelor ....................................... 112
Tabelul 10 Contribuția unui potențial managerial performant la dezvoltarea de proiecte în mediul public
.......................................................................................................................................................................... 117
Tabelul 11 Stakeholderii unui proiect (sursa: Morris, Peter și Pinto, Jeffrey K., 2007) .......................... 127
Tabelul 12 Obiectivele și ipotezele investigației ......................................... Error! Bookmark not defined.

LISTA CASETELOR:

Caseta 1 Exemplu privind schimbarea de viziune asupra succesului proiectului ........................................ 59

Caseta 2 Exemplu privind avantajele aplicării managementului cunoștințelor în organizațiile care
dezvoltă proiecte ............................................................................................................................................... 64

144
 GLOSAR DE TERMENI

Antreprenor - persoana fizică sau juridică care se obligă, pe baza unor clauze și condiții contractuale, să
execute diferite lucrări (industriale, de construcții etc.) în beneficiul altei persoane sau organizații, în
schimbul unei sume de bani dinainte convenite.
Analiza SWOT - (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) este una dintre cele mai utilizate forme
de analiză a unei afaceri. Prin SWOT se analizează și se evaluează impactul punctelor forte (strengths) și
a slăbiciunilor interne (weaknesses), a oportunităților (opportunities) și a amenințărilor (threats) ce provin
din mediul extern.
– proiectul (cererea de finanțare) se depune acestei autorități care are rolul de a îl evalua și a decide dacă
proiectul este eligibil pentru a primi finanțarea.
Beneficiar – un operator, un organism sau o întreprindere, din domeniul public sau privat, responsabil
pentru inițierea, sau inițierea și implementarea operațiunilor.
Buget – plan de venituri si cheltuieli ale unui stat, a unei întreprinderi, instituții, etc. pentru o anumită
perioadă de timp.

Capacitatea de absorbție – capacitatea administrației naționale sau a unui organism public sau privat de
a planifica si de a implementa asistenta financiară externă disponibilă.
Chestionar – set formalizat de întrebări, proiectat pentru a genera datele necesare înfăptuirii obiectivelor
unei cercetări de marketing.
Cercetare exploratorie – vizează identificarea coordonatelor fenomenului de marketing cercetat,
definirea variabilelor și a ipotezelor care vor fi investigate în cadrul unei cercetări ulterioare.
Cercetare cantitativă – metodă științifică de investigare în care cifrele sunt folosite pentru a măsura
variabile și metodele statisticii pentru analiza datelor.
Cercetare calitativă – cercetare care derivă din observarea datelor, obținerea acestora prin interviu sau
interacțiune directă cu persoanele de interes.
Cerință – nevoie sau așteptare care este declarată, în general implicit sau obligatorie.
Client (beneficiar) – utilizatorul rezultatelor proiectului; uneori, clientul este persoana care comandă și
finanțează execuția proiectului, ca de exemplu în cazul construcțiilor de locuințe; în alte cazuri, clientul
reprezintă persoana care cumpără produsul de serie, obținut prin lansarea în fabricație a modelului
dezvoltat în cadrul unui proiect.
Condiții de eligibilitate – condiții obligatorii care trebuie să le îndeplinească o persoană juridică, un grup
de persoane fizice sau o persoană fizică individuală pentru a avea dreptul de a participa la o licitație de
proiecte de finanțare.
Conformitate – îndeplinirea unei cerințe.

145
Conservaționist – persoană care se ocupă cu protejarea mediului înconjurător si a speciilor pe cale de
dispariție.
Constrângeri – limitări situate în afara controlului echipei de proiect și care trebuie gestionate.
Context - ansamblu de circumstanțe care însoțesc un eveniment; conjunctură, situație specifică.
Cunoașterea - este unul din procesele definitorii, fundamentale ale spiritului uman. Poate fi considerat
procesul prim prin care conștiința de realitate și de sine apare în subiect raportându -l la sine și la lumea
sa.
Dezvoltare durabilă – concept care definește o formă de creștere economică prin care este asigurat un
nivel corespunzător de bunăstare nu numai pe termen scurt sau mediu, ci si pe termen lung. Dezvoltarea
este durabilă dacă răspunde necesităților curente ale societății, fără a pune în pericol perspectivele pentru
generațiile viitoare.
Durabilitate - capacitate a unui proiect, a rezultatelor şi a impactului său de a rezista, de a dura după ce
finanţarea iniţială încetează.

Economicul - știința practică a producerii și distribuirii avuției, precum și ca stare a unei țări din punctul
de vedere al prosperității materiale.
Ecologie - știință care se ocupă cu studiul interacțiunii dintre organisme și mediul lor de viață.
Eficacitate – măsura în care activitățile planificate sunt realizate și sunt obținute rezultatele planificate.
Eficiență – relație între rezultatul obținut și resursele utilizate.
Elaborarea obiectivelor – precizarea, la nivel operațional, a informațiilor care sunt necesare pentru
alegerea variantei decizionale optime, pentru fiecare dimensiune a problemei investigate.
Eligibilitatea unui proiect - calitatea unui proiect de a îndeplini criteriile specifice stabilite de finanţator
privind organizaţiile care pot depune cereri de finanţare nerambursabilă (eligibilitatea solicitanţilor şi a
partenerilor) şi activităţile pentru care se poate solicita finanţare (eligibilitatea activităţilor proiectului şi a
cheltuielilor).
Eșantion reprezentativ – subgrup din populația studiată, care este selectat pentru a participa la cercetare
și care permite generalizarea statistică a rezultatelor la nivelul ansamblului populației țintă.
Fezabil - care se poate face; realizabil, posibil.
Fondul de Coeziune (FC) – instrumentul financiar care sprijină investiții în domeniul infrastructurii de
transport si mediu.
Fondul European Agricol pentru Dezvoltare Rurală (FEADR) – este un instrument de finanțare creat
de Uniunea Europeană pentru implementarea Politicii Agricole Comune.
Fondul European pentru Dezvoltare Regională (FEDR) – fondul structural care sprijină regiunile mai
puțin dezvoltate, prin finanțarea de investiții în sectorul productiv, infrastructură, educație, sănătate,
dezvoltare locală si întreprinderi mici si mijlocii.

146
Fondul European pentru Pescuit (FEP) – este instrumentul financiar al Uniunii Europene, conceput
pentru a asigura dezvoltarea durabilă a sectorului european de pescuit si acvacultură prin reducerea
efortului de pescuit si protejarea mediului marin.
Fondul Social European (FSE) – fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii Europene, care
sprijină măsuri de ocupare a forței de muncă si de dezvoltare a resurselor umane.
Fonduri nerambursabile – fonduri acordate unei persoane fizice sau juridice în baza unor criterii de
eligibilitate precum realizarea unei investiții și care nu trebuie returnate – singurele excepții sunt
nerespectarea condițiilor contractuale si nerealizarea investiției conform proiectului aprobat.

Fondurile comunitare – sunt sume provenite din asistenta financiară nerambursabilă acordată României
de Comunitatea Europeană; Fondurile Structurale (FS) si Instrumentele Financiare (FEDR, FSE) prin care
Uniunea Europeană acționează pentru eliminarea disparităților economice si sociale între regiuni, în
scopul realizării coeziunii economice si sociale.
Graficele Gantt - graficele de eşalonare calendaristică care urmăresc derularea proiectelor şi
desfăşurarea activităţilor în timp.
Autoritate finanțatoare
Grantul - reprezintă o sumă de bani acordată drept finanţare nerambursabilă pentru îndeplinirea unui
scop anume.
Grupul țintă – grupul care va fi pozitiv afectat de proiect la nivelul obiectivului proiectului, cu care se va
lucra strâns în timpul proiectului și pentru care se va lucra prin proiect.
Impact – termenul se referă la schimbările pe care le produce proiectul, incluzând impact pe termen scurt
și pe termen lung.
Implementare – transpunerea în realitate a unui plan de activitate.
Inadvertenţă – greşeală făcută din neatenţie.

Investiții – utilizarea veniturilor în scopul formării capitalului. Investițiile reprezintă principala cale de
menținere a forței productive a întreprinderii si de dezvoltare a acesteia.
Ipoteza – propoziție afirmativă sau negativă nedovedită, referitoare la un factor sau un fenomen care
prezintă interes pentru cercetător.
ISPA – Instrumentul pentru Politici Structurale de Pre - Aderare, unul din instrumentele financiare cu
scopul de a asista statele candidate în pregătirea pentru aderare, prioritățile sale fiind: familiarizarea
acestora cu politicile și procedurile Uniunii; ajutorul oferit acestora pentru a îndeplini standardele de
mediu ale UE; extinderea și conectarea la rețelele de transport transeuropene.
IVO (Indicatori de verificare a obiectivelor) - se referă la informaţia de care avem nevoie pentru a
determina progresul spre îndeplinirea obiectivelor.

147
Întrebări deschise (întrebări nestructurate) – dau posibilitatea respondentului să-și formuleze singur
răspunsurile, folosind propriile cuvinte, fără să-i fie limitate variantele de răspuns.
Întrebări închise (întrebări structurate) – solicită respondentului să facă o alegere din două sau mai multe
variante de răspuns prezente în chestionar.
LFA - Logical Framework Approach = Abordarea Cadrului Logic al Proiectului.
Legislativ - referitor la legi, la legiferarea legilor, la elaborarea și la adoptarea lor.
Licitaţie - procedură competiţională de acordare a contractelor de finanţare cu valoare relativ mare într-
un proiect. Într-o licitaţie, selectarea contractorului este făcută de către o comisie de evaluare a ofertelor
pe care le-au depus potenţialii contractori.
Mediu - societatea, lumea în mijlocul căreia trăieşte cineva, ambianţă.
Metodă – procedeu sau ansamblu de procedee folosite în realizarea unui scop.
Metodologia RISKMAN - metodologie de managementul riscului care a încorporat cele mai bune
practici în domeniu din Europa.
OCDE – Organizaţia pentru Cooperare şi Dezvoltare Economică.

Patronat – organizații ale patronilor, autonome, fără caracter politic, înființate ca persoane juridice de
drept privat, fără scop patrimonial.
Parteneriat – un angajament pe termen lung între două sau mai multe organizații pentru realizarea unor
proiecte de interes comun prin maximizarea eficacității resurselor.
PCCV - Planul de control al calităţii, de verificări şi încercări.

PCM (Managementul Ciclului de Viaţă al Proiectului) - un set de modele de proiecte şi instrumente

manageriale bazate pe metoda de analiză a cadrului logic.
PERT (Program Evaluation and Review Technique) - este o tehnică utilizată pentru a sprijini
programarea activităţilor unui proiect.
PHARE - unul dintre cele trei instrumente de pre-aderare (împreună cu Ispa și Sapard) finanțate de către
Uniunea Europeană pentru a asista statele în curs de aderare din Europa Centrală și de Est în pregătirea
acestora pentru aderarea la Uniunea Europeană.
PMBOK (Project Management Body of Knowledge) – un document care descrie metode, procese,
instrumente care îmbunătățesc șansele de succes ale unui proiect.
PMI (Project Management Institute) – este organismul care gestionează emiterea de standarde de proiect
management și oferă certificarea internațională PMP (Project Management Professional).

Politica - știința și arta guvernării, treburilor politice sau vieții.

Populația țintă – populația din care va fi selectat eșantionul.
Portofoliu de proiecte – o listă de proiecte identificate, elaborate, selectate si ierarhizate pentru o
finanțare ulterioară.
148
Principiu - element fundamental, idee, lege de bază pe care se întemeiază o teorie științifică, un sistem
politic, juridic, o normă de conduită. Reprezintă și totalitatea legilor și a noțiunilor de bază ale unei
discipline.

Problematică - ansamblu de probleme cu privire la același subiect, tematică.

Problemă - dificultate care trebuie rezolvată pentru a obține un anumit rezultat; greutate, impas.
Problema decizională – situația care constituie o problemă reală pentru decident sau o ocazie favorabilă
pe care acesta ar dori să o cunoască mai bine și să o valorifice.
Procedură – mod specificat de desfășurare a unei activități sau a unui proces.
Proces – grup de activități corelate sau în interacțiune care transformă intrări și ieșiri.
Propunere de proiect - document scris care reflectă activitatea de planificare în cadrul proiectului. De
cele mai multe ori, propunerea de proiect are un format standard, impus de finanţator.
Raport de cercetare – prezentarea orală și/sau documentul scris, prin intermediul cărora sunt comunicate
rezultatele cercetării, concluziile și recomandările pe care cercetătorul le prezintă managementului și/sau
unei audiențe specifice.
Regiune de dezvoltare – regiune constituită prin asociere voluntară de județe vecine. Regiunea de
dezvoltare nu este unitate administrativ-teritorială si nu are personalitate juridică. (de exemplu, Regiunea
de Dezvoltare Centru grupează județele Alba, Brașov, Covasna, Harghita, Mureș și Sibiu).
Respondent – persoana care furnizează informațiile solicitate, prin răspunsurile oferite la întrebările din
chestionar și care face parte din eșantionul cercetării.
Rezultat – conceptul desemnează beneficiile și efectele imediate obținute în urma procesului de
implementare a proiectului.
SAPARD – Program Special de Pre - Aderare pentru Agricultură si Dezvoltare Rurală, creat cu scopul de
a ajuta solicitanții să se pregătească pentru politicile comune din agricultură, mai ales în ceea ce privește
standardele pentru calitatea alimentelor, protecția consumatorului și a mediului.
Scop – reflectă problema ce va fi studiată și despre care vor fi culese informații care să permită
soluționarea problemei decizionale, respectiv găsirea răspunsului la întrebarea: „ce trebuie să facă
decidentul?”.
SDA (Structura de divizare pe activităţi) - divizarea activităţilor proiectului în elemente de lucru tot mai
mici.

Simbol - procedeu expresiv prin care se sugerează o idee sau o stare sufletească și care înlocuiește o serie
de reprezentări. Semn, obiect, imagine etc. care reprezintă indirect un obiect, o ființă, o noțiune, o idee, o
însușire, un sentiment etc.
Sindicat – organizație al cărei scop este apărarea intereselor profesionale, economice etc. ale membrilor
ei.

149
Sistem – ansamblu de elemente corelate sau în interacțiune.
SMC - Sistemul de management al calităţii.

Socialul – care trăiește împreună cu alții, gregar, inapt pentru existență solitară sau care nu duce o
asemenea existență, interdependent, cooperativ, practicând diviziunea muncii, care se preocupă de
relațiile reciproce dintre oameni și din cadrul societății.
Sondaj – metodă de culegere de date primare, pe baza unui chestionar administrat unui eșantion
reprezentativ de respondenți.
Tehnicul – aplicarea în practică a științei, mai ales în scopuri industriale sau comerciale, sau metoda
științifică și materialul științific utilizate pentru atingerea unui obiectiv comercial sau industrial.
UE (Uniunea Europeană) – este o familie de țări europene democratice, care s-au angajat să colaboreze
pentru pace si prosperitate. Statele membre au pus bazele unor instituții comune cărora le-au delegat
parțial autoritatea astfel încât hotărârile privind aspectele specifice de interes comun să poată fi luate în
mod democratic la nivel european. Această alocare de autoritate mai este denumită si „integrare
europeană”.

Unitate de sondaj – persoana de la care se culeg datele, respectiv, respondentul.

Unitate de cercetare – persoana, grupul de persoane sau organizația despre care se culeg informațiile.
Valoarea contractului – bugetul total al unui contract.

Valori – însușirea unor lucruri, fapte, idei, fenomene de a corespunde necesităților sociale și idealurilor
generate de acestea.
Variabila – reprezintă o caracteristică sau mărime care își modifică valoarea.

150