Sunteți pe pagina 1din 0

- 1 -

MANAGEMENTUL COMPARAT AL RESURSELOR UMANE


Mihai Adrian UDRESCU
1
Logic, orice problem, indiferent de nivelul la care apare, naional sau internaional, este
creat de om, dar n cele din urm tot el este cel care o rezolv. Ca atare, a avea oameni potrivii la locul
i timpul potrivit reprezint cheia care asigur succesul unei companii pe plan internaional. Dac
reuim s soluionm aceast problem nseamn c vom fi capabili s le rezolvm, mult mai repede i
mai uor, pe toate celelalte.
R. Schuller
Cuprins
Definirea managementului comparat al resurselor umane......2
1 . Managementul resurselor umane n SUA
1.1. Caracteristici generale ale managementului n SUA..2
1.1.1 Sistemul i filosofia american de management.....3
1.1.2 Stilul de management American....4
1.2 Managementul resurselor umane n SUA.....5
1.2.1. Politicile de resurse umane....................6
1.2.2. Trsturile generale ale managerilor americani....................7
1.3. Managementul competenelor n SUA.....8
1.4. Tendine n managementul resurselor umane n SUA..9
2. Managementul resurselor umane n Japonia
2.1. Caracteristici generale ale managementului n Japonia..10
2.1.1. ncadrarea Japoniei n abordarea lui Geert Hofstede...11
2.1.2. Trsturile modelului de producie japonez.12
2.1.3. Influena modelului de producie japonez asupra practicilor de resurse umane..13
2.2. Managementul resurselor umane n Japonia...................14
2.2.1. Modelul japonez de management al resurselor umane15
Bibliografie....16
Definirea managementului comparat al resurselor umane
Dei managementul resurselor umane i-a mbogit permanent coninutul i i-a lrgit
continuu domeniile de activitate, creterea competiiei internaionale i amplificarea procesului
de globalizare sporesc n continuare importana managementului resurselor umane, datorit
necesitii de a ine seama tot mai mult de dimensiunile internaionale ale acestuia
1
.
De asemenea, managementul resurselor umane dobndete o importan din ce n ce mai
sporit, ca rezultat al dezvoltrii pieei bunurilor i serviciilor, dar mai ales pe msur ce procesul
de regionalizare-globalizare se intensific.
Extinderea activitii companiilor la nivel internaional presupune creterea complexitii
aciunilor pe care le desfoar, dar mai ales dezvoltarea i diversificarea instrumentelor de
management al resurselor umane pe care acestea le utilizeaz pentru a gestiona variabilele
*
Universitatea Lucian Blaga Sibiu, Facultatea de tiinte Economice, Specializarea Management
1
Manolescu A. Managementul resurselor umane,edi ia a IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2004 op. cit, pag.
53;
- 2 -
culturale, economice i instituionale care le influeneaz activitatea la nivelul fiecrei ri. Toate
aceste evoluii determin regndirea rolului strategic al resurselor umane n cadrul unei
companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizaiile dispun.
n acest context, se impune realizarea unor studii i analize comparative, n domeniul
managementului n general i al managementului resurselor umane n special, n scopul de a
permite realizarea transferului de cunotine dintre diferite domenii i sisteme de management. n
aceste condiii se impune delimitarea a ceea ce este universal i specific n domeniul
managementului resurselor umane, adic o cunoatere a asemnrilor i deosebirilor, respectiv a
domeniului managementului comparat al resurselor umane.
R. Nath
2
definete managementul comparat astfel: managementul comparat, n sens larg,
se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de management i de
afaceri din contexte diferite.
Miller E. L.
3
definete mult mai adecvat conceptul de management comparat:
managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de management al resurselor umane
ntre ri sau culturi, prin concentrarea asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i
interpretrii similaritilor i deosebirilor privind procesele, conceptele i tehnicile de
management.
1 . Managementul resurselor umane n SUA
Managementul nord-american a marcat i marcheaz de o manier semnificativ evoluia
managementului din numeroase ri ale lumii. Argumentul suprem n acest sens l constituie
faptul c un numr foarte mare de concepte, metode i tehnici de management sunt furnizate
practicii manageriale de ctre sistemul american de management. De aceea am considerat
necesar i oportun cunoaterea cel puin a unor caracteristici de baz ale managementului
companiilor nordamericane.
1.1. Caracteristici generale ale managementului n SUA
SUA au fost campionii promovrii proprietii private i a spiritului de ntreprinztor,
rezultatul, din punct de vedere economic, constituindu-l existena unui foarte puternic sector
privat care domin economia acestei ri. n opinia lui Douglas A., Miller E. i Nath R.,
.economia SUA. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o
economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice...
4
O alt caracteristic important a sistemului american de management o reprezint
dimensiunile foarte mari ale pieei interne, redate nu numai de evoluiile demografice nregistrate
n aceast ar i de dimensiunile geografice, ci mai ales de amploarea activitii economice
desfurate. SUA sunt ara cu cea mai puternic clas de mijloc.
n SUA se poate observa existena unui sector bancar foarte bine dezvoltat. Potrivit unui
studiu publicat de revista Fortune n anul 1986, 42 de bnci deineau active de peste 10
miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci comerciale posedau active de peste
1750 de miliarde de dolari, utiliznd mai mult de 950.000 de salariai. Existena unei astfel de
fore financiare constituie concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru
nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor.
Sectorul economic al SUA este reprezentat de o reea complex de peste 4,8 milioane firme, a
cror mrime variaz, incluznd companii precum General Motors, cu ncasri de peste 96
milioane USD, i sute de mii de firme cu ncasri mai mici de 50.000$ pe an.
2
Adaptare dup Burdu E. Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 35;
3
Burdu E. op cit., pag. 35;
4
Nicolescu O. Management comparat, Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia. Ediia a II-a,
Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 237;
- 3 -
Firmele de dimensiuni mari, dei dein o pondere semnificativ pe pia, nu sunt reprezentative
pentru ntregul sector economic. Mai mult de jumtate din firmele din SUA au mai mult de 5
angajai, 95% dintre acestea au mai pu in de 100 de angajai i aproape 75% din companiile
americane realizeaz un venit anual mai mic de 500.000$. ntreprinderile mici, antreprenoriale,
sunt segmentul reprezentativ al economiei, ele prezentnd cel mai mare potenial de dezvoltare i
inovare n viitor.
1.1.1. Sistemul i filosofia american de management
Inspirndu-se din cercetrile lui Hofstede, Simcha Ronen
5
descrie valorile i
caracteristicile angajailor din corporaiile din SUA n urmtorii termeni:
SUA se evideniaz printr-un puternic pragmatism i prin accentul pus asupra maximizrii
profitului, eficienei organizaionale i productivitii. SUA este o societate individualist,
orientat spre aciune, caracterizat prin toleran ridicat la risc i evitarea redus a
incertitudinii. Nevoia de realizare a indivizilor este mare, iar obinerea unui post de conducere
i averea reprezint principalele obiective ale vieii lor. Se acord importan conducerii
democratice, ce stimuleaz decizia de grup i participarea, fapt evideniat de scorul redus n
ceea ce privete distana fa de putere. Comunicarea ntr-un singur sens nu este apreciat.
Indicele masculinitii are o valoare moderat, exprimnd preferina pentru lideri respectai,
orientai ctre relaii interpersonale. Americanii cred n autodeterminare, de unde preferina
pentru planificare i pentru adoptarea deciziilor pe baza unor date precise, exacte.
Recompensele bazate pe merit sunt considerate cele mai adecvate, deoarece se promoveaz
principiul conform cruia individul este rspunztor pentru rezultatele obinute.
n mod tradiional, managerii americani pun un accent deosebit pe distincia dintre
activitile manageriale i cele de execuie. Aceast distincie este ntrit i de prejudecata c
managerii reprezint i apr interesele proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz
mpotriva acestora, prin faptul c solicit ct mai multe beneficii.
Managerii americani i arog anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca
resursele i dreptul de a face angajri i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea
participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei.
Informaiile sunt deseori diseminate n cadrul firmei numai n msura n care acestea sunt
solicitate de personalul de execuie. Acest fapt are rezultate mai puin dorite. Relaiile
conflictuale dintre manageri i angajai nu sunt ceva neobinuit n companiile americane,
numeroi angajai susinnd c se simt strini n cadrul propriului loc de munc.
Alte disfuncionaliti sunt generate de importana accentuat acordat aa-numitelor
tehnici de raionalizare a deciziilor. Hayes R. i Abernathy W. J.
6
aduc n discuie i un alt
argument: corelarea performanei managerilor cu mrimea compensaiilor bneti acordate
acestora pe baza rezultatelor trimestriale determin apariia unei perspective pe termen scurt
7
,
respectiv managerii urmresc profitabilitatea pe termen scurt. Astfel, ei sunt recompensai chiar
i pentru amnarea unor investiii pe termen mediu i lung, dac prin aceasta maximizeaz
profitul trimestrial. n aceste circumstane are loc o reducere a investiiilor n cercetare-
dezvoltare, a cheltuielilor cu ntreinerea echipamentelor sau cu perfecionarea forei de munc
etc., deoarece efectul acestor cheltuieli se face simit pe termen lung, termen n care actualul
manager poate promova ntr-un post superior, lsnd alt manager s soluioneze problemele
motenite.
Odat cu amplificarea concurenei la nivel internaional, managerii americani au ajuns la
concluzia c aceste practici ineficiente trebuie corectate. n ultimii ani se pune tot mai mult
5 Rouen S. Comparative and Multinaltional Management, John Willey, New John Willey, New Y-ork, 1986, pag.
181;
6 Hayes R.H., Abernathy W.J. Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review, Vol. 58/1980,
pag. 67-77;
7
Schneider S., Barsoux J. L. Managing across culture, Second Edition, Prentice Hall, London, 2003, pag. 166-167
- 4 -
accentual pe maximizarea utilizrii resurselor umane, prin intermediul perfecionrii i
implicrii lor n managementul firmei.
n anii 60, Douglas McGregor
8
promova curentul resurselor umane, ns puine firme
aureacionat cu entuziasm la stilul participativ de management. n acea perioad, SUA deineau
poziia de lider n domeniul tehnologiei, cunoscnd o puternic mbuntire a productivitii.
Succesul nregistrat de firmele americane a determinat autosatisfacia multor companii i
neglijarea problemelor legate de fora de munc. n ultimul deceniu ns, puternica concuren intern
i extern au forat firmele din SUA s-i reconsidere metodele manageriale adoptate.
Anul 1980, reprezint un moment de referin n istoria economic a SUA, semnificaia
acestui moment fiind dat de faptul c n acel an Japonia a atins cifra de 11.000.000 autovehicule
produse. n acelai an, SUA fabricau 8.000.000 de autovehicule, fiind primul an n care o alt
naiune a produs mai multe autovehicule dect SUA. n mod similar, ramura produselor
electronice de uz casnic a fost puternic afectat de aceast concuren, unele produse disprnd
din producia companiilor americane. Marca made in Japan, care n anii 1950-1960 era
identificat cu produse ieftine i de proast calitate, reprezint acum marca calitii i valorii. n
acelai timp, marca made in USA a devenit, n anumite sectoare de activitate, simbolul calitii
reduse i, deseori, al preului ridicat. Companiile din SUA au pierdut ncrederea publicului n
ceea ce privete capacitatea de a concura ntr-o lume aflat ntr-o continu schimbare.
Responsabili pentru aceste probleme au fost considerai n primul rnd muncitorii
americani. Numeroi analiti consider c nu mai exist etic n munc: muncitorii americani nu
mai sunt dedicai calitii i productivitii. Comportamentul muncitorilor japonezi se axeaz pe
valorile culturii excelenei. Ali analiti au concluzionat c reducerea competitivitii SUA se
datoreaz creterii preului la energie, reglementrilor excesive i creterii forei sindicatelor.
Totui, aceste argumente sunt insuficiente pentru a explica magnitudinea dificultilor economice
cu care se confrunt SUA. Preul petrolului, impactul reglementrilor sau al sindicatelor au fost
i sunt aceleai i n Japonia i n Europa. Argumentul c muncitorii americani sunt inferiori
celor din alte ri s-a dovedit lipsit de fond atunci cnd firme japoneze i europene au nfiinat
ntreprinderi deosebit de eficiente pe teritoriul SUA., utiliznd for de munc american.
n anul 1974, compania Matshushita-Panasonic a achiziionat divizia Quasar Division a
companiei Motorola. Tot n anul 1974, sub conducerea firmei Motorola, ntreprinderea nregistra
n medie 1.3 defecte la fiecare televizor fabricat, care au generat cheltuieli cu reparaiile n
garanie n valoare de 16 milioane USD anual i o rat de reprelucrare a produselor finite nainte
de livrare de 63%. Dup ase ani de la preluare, Matshushita (n aceeai ntreprindere i cu
aceeai for de munc) obinea o medie de 0.005 defecte per produs, cheltuieli cu reparaiile n
garanie mai mici de 1 milion USD pe an i un procent de reprelucrare a produselor nainte de
livrare de 2%.
1.1.2 Stilul de management american
n ultimii ani, numeroi specialiti au observat tendina companiilor din SUA de a se
orienta ctre un stil managerial participativ. Implicaiile acestei tendine sunt rezumate n tabelul
1., n care se prezint comparativ cele dou stiluri de management: autocratic i participativ.
Dei eforturile companiilor americane n vederea adoptrii stilului participativ sunt
semnificative, totui rezultatele nu au fost vizibile imediat.
8 Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999, pag. 45-46;
- 5 -
Tabelul 1. Stiluri de management practicate n SUA
Stil autocratic Stil participativ
Concepia managerilor referitoare la executani
Salariaii sunt lenei, iresponsabili i pot fi motivai
numai de ctigurile bneti.
Lucrtorii sunt dornici s accepte responsabiliti,
sarcini provocatoare, fiind motivai de oportunitile
oferite de dezvoltarea personal i profesional.
Principii i concepte referitoare la descrierea postului
Munca este divizat, necesitnd un minimum de
abiliti profesionale. Fiecare lucrtor n parte are o
mic influen asupra productivitii.
Activitatea impune deinerea unei largi game de
talente i abiliti din partea lucrtorului. Munca n
echip reprezint un mijloc important pentru
creterea motivrii i productivitii lucrtorului.
Structura organizatoric
Organizaia este structurat ierarhic. Lanul de
comand este direcionat de sus n jos, iar managerii
sunt responsabili pentru toate deciziile ce
influeneaz munca i motivarea lucrtorilor.
Organizaia cuprinde puine niveluri manageriale.
Executanii sunt ncurajai s participe la procesul
managerial.
Pregtirea i securitatea forei de munc
Abilitile lucrtorilor se degradeaz n timp, dar
lucrtorii sunt uor de nlocuit. Pregtirea
executanilor este limitat i se concentreaz asupra
deprinderii ctorva abiliti de baz.
Executanii reprezint o resurs important, ei dein
aptitudini, capacitatea de a gndi i spirit
participativ. Valoarea executantului pentru firm
crete n timp.
Sistemul de motivare
Salariul este corelat direct cu sarcinile aferente
postului. Sistemul de evaluare a postului permite
stabilirea valorii fiecrui post pentru ansamblul
organizaiei.
Salariul este corelat cu aptitudinile lucrtorului, att
cele deinute, ct i cele solicitate de natura postului.
Motivarea nu const numai n recompensare
bneasc.
Relaia cu fora de munc
Relaiile ntre fora de munc i management sunt
de adversitate. Sindicatele, ce reprezint interesele
lucrtorilor, atrag atenia managementului asupra
diferitelor probleme de munc.
ntre fora de munc i management exist relaii de
cooperare. ntre managementul firmei i sindicat au
loc schimburi de informaii. Managementul firmei
invit sindicatul s participe activ la rezolvarea
diferitelor probleme ale firmei.
1.2. Managementul resurselor umane n SUA
Dei preocuprile teoretico-metodologice din SUA privind valorificarea complex a
multiplelor valene ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial, n practic,
lucrurile au evoluat sensibil diferit. ntreprinderile americane i-au bazat evoluiile dinamice
timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la nceputul deceniului al IX-lea, ca
urmare a publicrii unor lucrri tiinifice
9
importante i sub influena managementului japonez,
n numeroase companii are loc o reconsiderare a importanei factorului uman. Potrivit
rezultatelor unor investigaii empirice, realizate la nivelul anului 1982, cheltuielile cu fora de
munc n ntreprinderile din SUA erau de dou ori mai mari dect n cele japoneze i de 10 ori
superioare celor din majoritatea rilor n curs de dezvoltare.
Pe fondul acestor evoluii, factorul uman nu mai este considerat o simpl component a
ntreprinderii, care cost o anumit sum de bani, ci este abordat prioritar ca o resurs de baz a
acesteia. Corespunztor acestor mutaii, apar o serie de schimbri chiar din punctul de vedere al
terminologiei utilizate. Astfel, termenul de manager de personal a fost nlocuit cu expresia
9
Eldridge D., Abdul Rahman bin Idris Reconceptualising human resource planning in response to institutional
change, International Journal of Manpower, vol. 19, no. 5/1998, pag. 343-357, MCB University Press;
- 6 -
manager resurse umane (HRM Human Resource Manager). Principalele sale obiective sunt:
participareaconcret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i elaborarea unei
strategii specifice privind resursele umane n strns legtur cu strategia general a
companiei .
n noua economie, managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai
conducerii ntreprinderii, contribuia sa fiind din ce n ce mai frecvent considerat ca esenial
pentru asigurarea competitivitii.
n cadrul firmei, angajaii sunt permanent supravegheai. n SUA managerii se plimb prin
birouri, schimbnd informaii i stimulndu-i subordonaii. Hei, Jack, mi-a venit o idee
genial, ce zici de ea? este un mod de interpelare obinuit din partea managerilor americani.
Majoritatea managerilor lucreaz n birouri aflate pe acelai coridor, deseori observndu-se
faptul c ua biroului este deschis. Prin acest mod de organizare, managerii, atunci cnd
prsesc biroul, se ntlnesc cu ali colegi manageri cu care discut referitor la desfurarea
activitii n cadrul firmei, astfel majoritatea recomandrilor i a consultaiilor realizndu-se n
coridorul comun al birourilor. Managerii se afl n sli diferite de cele n care lucreaz restul
angajailor, neexistnd un contact direct ntre manageri i subordonaii acestora. Circularele,
directivele i sugestiile scrise sunt omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea
acionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate i actualizarea permanent a previziunilor.
Acest mod de organizare, care separ managerii de subalternii lor, difer foarte mult de cel
japonez, n care managerul ocup un birou n cadrul unei sli mari n care se afl angajaii din
subordinea sa, putnd observa n timp real atmosfera din cadrul grupului de lucru, dar i felul n
care sunt realizate sarcinile.
n general, salariaii din companiile americane, nu numai managerii, sunt recrutai cu
rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de rapid (deseori fr a li se oferi o compensaie). A
fi concediat nu reprezint un stigmat, fiind astfel n total opoziie cu sistemul japonez, n care
concedierile se foloseau n cazuri izolate nainte de 1992, n prezent recurgndu-se la aceast
metod de redresare a activitii firmei n ultim instan.
Americanii dau dovad de foarte puin sentimentalism n afaceri. Rezultatele financiare
ale tranzaciei au prioritate n faa sentimentelor personale. Ei se ghideaz dup principiul
conform cruia dac obii profit, poi ncheia afaceri chiar i cu diavolul. n caz contrar, o
afacere, chiar bazat pe prietenie, nu are valoare. n Japonia, o importan covritoare n
luarea deciziilor n afaceri o are consensul, acordul tuturor membrilor organizaiei. Astfel se
ntmpl ca uneori s fie meninut o activitate mai puin profitabil datorit fie istoriei, fie
statusului angajailor din firm, vechimii acestora etc.
1.2.1. Politicile de resurse umane
O perioad ndelungat de timp, n organizaiile americane, managementul resurselor
umane a fost considerat un domeniu mai puin nsemnat al managementului. La Harvard
Business School
10
problematica MRU nu a fost dezvoltat dect n anii 80, situndu-se mult n
urma unor domenii privilegiate precum marketingul i finanele. Un motiv pentru care aceast
situaie este reconsiderat n prezent l reprezint studiile demografice. n anul 1990, publicaia
Wall Street Journal
11
atrgea atenia asupra faptului c ritmul creterii populaiei active se va
diminua ctre anul 2000, comparativ cu anii 80, i prin urmare resursele umane vor deveni unul
dintre atuurile strategice ale ntreprinderilor.
Din punctul de vedere al resurselor umane, principala problem a sistemului american
de management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele dou variante: nlocuirea personalului
n funcie de nevoile companiei sau realizarea de investiii n formarea acestuia. Tendina n
10
Adaptare dup Burdu E. Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 179;
- 7 -
aceast ar este de a nlocui personalul care nu dispune de competenele necesare, mai degrab
dect a-l forma.
n SUA, angajrile i concedierile sunt foarte frecvente, iniiativa aparinnd att
angajatorului, ct i salariatului. Americanii au tendina de a schimba frecvent firma n care
lucreaz, n cutarea unui loc de munc mai bun. Din acest motiv, firmele americane prefer s
schimbe personalul n funcie de nevoi, n loc s investeasc n pregtirea acestuia. Aceast
politic este reflectat de faptul c n domeniul recrutrii i seleciei resurselor se investesc cele
mai mari sume.
1.2.2. Trsturile generale ale managerilor americani.
Cercetrile n domeniu au demonstrat faptul c studiile superioare sunt din ce n ce mai
importante pentru un manager american. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor
mai mari firme americane a artat c 99% dintre ace tia au urmat cursurile unui colegiu i 91%
le-au absolvit. La nivelul ntregii populaii a SUA, doar 33% din american i au urmat cursurile
unui colegiu i doar un sfert din acetia au absolvit o form de nvmnt superior. Cele mai
populare domenii de specializare universitar sunt: studiile economice, tehnice, tiinele
umaniste etc. Mai mult, aproape jumtate dintre managerii de top din organizaiile americane au
urmat cursuri postuniversitare, majoritatea n domeniul juridic i economic. Un studiu recent a
relevat faptul c
mai mult de jumtate dintre managerii generali a 1500 de mari firme din SUA posed o diplom
de doctor sau sunt liceniai (master) n domeniul managementului. n proporie de 1/5, acetia au
obinut diploma la Harvard University.
Pentru majoritatea managerilor, procesul de instruire nu se ncheie odat cu terminarea
studiilor. Ei urmeaz cursuri de specializare organizate de instituii de nvmnt superior sau
cele realizate n cadrul firmei sau de diferite alte organizaii.
Un studiu realizat asupra unui numr de 611 firme, fiecare cu cel puin 1000 de angajai,
a evideniat faptul c 89% din personalul de conducere particip la cursuri de pregtire i
perfecionare. O atenie deosebit se acord pregtirii n domeniul managementului internaional,
incluznd att cursuri de specialitate, ct i detari n strintate.
Faptul c experiena joac un rol important n activitatea unui manager nu este deloc
surprinztor. Cercetrile efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au artat c
79% dintre manageri au nceput s lucreze n perioada liceului, iar 56% au lucrat i n timpul
facultii. 70% dintre ace tia au fost membri ai unor cluburi, asociaii sau ai altor organizaii
studeneti.
Un procent semnificativ (38%) dintre managerii americani au participat la concursuri
sportive organizate ntre colegii. Acetia au recunoscut c experiena acumulat i-a ajutat s
nvee s lucreze n echip i s-i dezvolte abilitile interpersonale. De exemplu, C.J. Silas,
preedintele companiei Phillips Petroleum, medaliat cu aur la baschet n cadrul jocurilor Pan
American Games, a precizat c sportul i jocul n echip l-au ajutat s neleag c nu poi face
totul de unul singur.
Dei publicaiile economice creeaz impresia c managerii americani, n special cei de
nivel superior, i schimb frecvent slujba, acest lucru nu se poate generaliza. Aproximativ 75%
dintre managerii intervievai au recunoscut c experiena n firm le-a fost de ajutor n obinerea
actualului post de conducere, jumtate dintre ei lucrnd de aproximativ 20 de ani n aceeai
firm. Totui, aceast tendin pare a se schimba. Numrul managerilor promovai la conducerea
firmelor dup primul an de activitate n organizaia respectiv a crescut de la 9% la 17% n
ultimul deceniu. Orele suplimentare petrecute n firm au un aport semnificativ la formarea
experienei managerilor. Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal,
majoritatea managerilor generali lucreaz 10 ore pe zi n timpul sptmnii i 6 ore n weekend.
- 8 -
Din punctul de vedere al criteriului vrst, managerii americani susin ipoteza c acest
criteriu are un rol important n formarea experienei i are o importan relativ redus n
promovarea pe un post de conducere.
1.3. Managementul competenelor n SUA
n opinia lui R.E. Boyatzis
12
, competena poate fi definit ca ansamblul motivelor,
caracteristicilor, cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor de care dispune un individ.
Pragmatismul, ca dimensiune dominant a comportamentului managerilor americani, se
reflect i n coninutul noiunii de competen. Astfel, n opinia a numeroi manageri americani,
competena poate fi definit ca reprezentnd capacitatea individului de a folosi cunotinele i
abilitile de care dispune pentru a obine performana. Analiznd coninutul acestei
definiii, este evident faptul c n concepia managerilor exist o legtur direct i foarte
puternic ntre competen i performan. Un angajat este considerat competent doar dac poate
obine performan. La nivel organizaional, competena angajailor trebuie s reflecte
capacitatea acestora de a gndi, de a formula judeci, de a adopta decizii, de a pune n practic
anumite iniiative i de a-i valorifica potenialul creativ.
De exemplu, competena unui manager n domeniul planificrii este frecvent asociat cu
capacitatea acestuia de a stabili obiective, de a anticipa riscurile, de a elabora planuri de realizare
a activitilor n vederea atingerii obiectivelor propuse.
Asociaia American de Management a dezvoltat un model al competenelor pe care
trebuie s le ndeplineasc n orice situaie un bun manager (fig. 4.3.). Conform acestui model,
competena unui bun manager trebuie s se concretizeze la nivelul a patru domenii:
1. obiective i aciuni manageriale n acest domeniu, competena managerului este redat
de capacitatea acestuia de a stabili obiective realiste i de a iniia aciuni orientate spre
obinerea performanei. De asemenea, acesta trebuie s fie capabil s evalueze, s
analizeze i s neleag coninutul activitilor desfurate, astfel nct s adopte decizii
de reorientare a acestora n vederea atingerii scopurilor iniiale. Viziunea pe termen lung
este una dintre calitile unui bun manager;
2. relaiile cu subordonaii un bun manager trebuie s manifeste perseveren n vederea
obinerii performanei i tocmai de aceea, uneori, acesta trebuie s i exercite puterea i
autoritatea de care dispune n relaiile cu subordonaii. Una dintre condiiile reuitei o
reprezint furnizarea feedbackului ctre salariaii aflai sub coordonarea direct a
acestuia, astfel nct acetia s dispun de posibilitatea de a-i cunoate rezultatele
muncii depuse i de a nelege necesitatea mbuntirii continue a propriei activiti;
3. managementul resurselor umane caracterizat ca un domeniu cheie n care un bun
manager trebuie s dispun de o serie de abiliti precum: realism, abilitatea de a corela
nevoile individuale ale angajailor cu cele de dezvoltare organizaional, flexibilitatea i
adaptabilitatea la schimbrile intervenite la nivelul organizaiei i al mediului n care
aceasta i desfoar activitatea, capacitatea de a-i exprima ncrederea n colaboratorii
si i de a lucra n echip;
4. leadership un bun manager trebuie s fie caracterizat de o serie de trsturi precum:
perseveren, ncredere n sine, abiliti de comunicare, gndire logic, integritate,
abilitatea de a influena mentalitatea i stilul de munc al angajailor.
Conform modelului competenei dezvoltat de Asociaia American de Management,
competena unui manager ntr-un anumit domeniu este evaluat prin prisma unor coordonate,
precum: obiectivele organizaionale, rolul cheie deinut (manager al unei subdiviziuni
organizatorice i, implicit, al unei echipe de angajai), unitile de competen (activitile ce
trebuie desfurate), elementele sau componentele competenei (cunotine, abiliti, aptitudini,
caliti etc.), comportamentul n munc i rezultatele obinute (performana).
12
Boyatzis, R. E. The Competent Manager, New York: John Wiley, 1982;
- 9 -
Un studiu
13
privind transferul competenelor la nivel internaional realizat de ctre
Ashridge Management College la nivelul a 50 de companii americane, britanice i japoneze a
evideniat faptul c un bun manager trebuie s dispun de urmtoarele competene:
orientarea strategic;
adaptabilitate la situaiile noi;
nelegerea diferenelor culturale;
abilitatea de a lucra ntr-o echip internaional;
cunoaterea unor limbi strine;
abiliti de comunicare;
aptitudini de negociere la nivel internaional;
orientarea spre rezultate;
disponibilitate;
abiliti de interrelaionare.
1.4. Tendine n managementul resurselor umane n SUA
De ce prsesc angajaii organizaiile? Iat una dintre ntrebrile la care ar trebui s
rspund nu numai managerii companiilor americane, ci din ntreaga lume. Studiul
14
realizat de
ctre Societatea American de Management al Resurselor Umane (Society for Human Resource
Management) la nivelul unui numr de 473 de specialiti n domeniul resurselor umane a
evideniat faptul c, n SUA, 87% dintre angaja i prsesc organizaiile din proprie iniiativ.
Din numrultotal al celor care prsesc companiile din proprie iniiativ, 50% dintre salaria i nu
solicit modificri ale condiiilor contractuale, n timp ce 40% p rsesc organizaia n care
lucreaz datorit faptului c managementul acesteia a respins modificrile contractuale solicitate
Ponderea cea mai mare a celor care prsesc compania n care lucreaz se nregistreaz la
nivelul companiilor foarte mari, cu peste 5001 de angajai, respectiv 26%, n timp ce n
companiile cu un numr de salariai cuprins ntre 2501-5000, procentul este de 21%. La nivelul
firmelor al cror numr de salariai este cuprins ntre 100-300, ponderea celor care i prsesc
locul de munc este de 16%.
Pentru 87% dintre persoanele care p rsesc compania, cele mai importante dou motive
sunt pachetul motivaional foarte atractiv oferit de noul angajator i perspectivele de dezvoltare a
carierei. Principalele motive pentru care angajaii i prsesc actualele locuri de munc sunt:
salariul mult mai atractiv oferit de noua organizaie (75%), nemul umirile n ceea ce privete
oportunitile de carier existente n vechea organizaie (61%) i activitatea ce urmeaz a fi
desfurat la nivelul noului post (53%).
Companiile au neles c fluctuaia personalului reprezint una dintre
disfuncionaliti majore cu care se confrunt n domeniul resurselor umane, avnd
implicaii multiple din punct de vedere financiar. Tocmai de aceea au ncercat s identifice noi
mijloace i instrumente cu ajutorul crora s limiteze costurile fluctuaiei resurselor umane, ca de
exemplu:
asigurarea unor oportuniti de dezvoltare a carierei;
eliminarea caracterului rutinier al muncii;
pachete motivaionale consistente;
preocuparea din partea organizaiei pentru problemele angajailor;
asigurarea securitii, sntii i bunstrii angajailor n munc;
definirea standardelor i criteriilor de performan.
13
Jackson T.International HRM: a cross-cultural approach, Sage Publications, London, 2002,
pag. 67
14
Konrad A. M., Deckop J. Human resource management trends in the USA. Challenges in the midst of
prosperity, International Journal of Manpower, vol. 22, no.3/2001, MCB University Press; pag. 270;
- 10 -
2. Managementul resurselor umane n Japonia
n opinia unor specialiti
15
, analiznd evoluiile economice i sociale nregistrate de dup
al doilea rzboi mondial, Germania reprezint miracolul dezvoltrii n Europa, iar Japonia
expresia modelului de dezvoltare n Asia. n general, principalele caracteristici care difereniaz
sistemul de management japonez de cele din alte ri, n special SUA, pot fi identificate cu
preponderen n domeniul resurselor umane, la nivelul unor activiti precum: recrutarea i
selecia resurselor umane, managementul recompenselor, angajarea pe termen lung i relaiile de
munc din cadrul organizaiilor. Sistemul de management japonez are un caracter paternalist,
organizaia fiind asimilat unei familii.
2.1. Caracteristici generale ale managementului n Japonia
Unul dintre elementele specifice care se afl la baza comportamentului i
managementului japonez este aa-numitul amae, prin care se desemneaz o stare specific de
dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile
interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana
dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale n
ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l
protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c
persoana dependent are dorina de a fi iubit discret i de a fi protejat de eful su de ceea ce se
ntmpl n mediul n care i desfoar activitatea.
Caracteristic climatului social japonez, respectiv culturii japoneze, este aa-numitul
paternalism, grupism sau familiarism. n esen, acesta const n tendina japonezilor de a pune
accentul pe grupul din care fac parte, n sensul de protecie, afeciune, descoperire a necesitilor
bunei lui funcionri, n opoziie cu celelalte grupuri. n organizaiile japoneze, prioritate are
cadrul situaional, i nu atributele personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu o
alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i aparine oponentul, i nu cine este
respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului
din care face parte.
n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie
interpersonal specific culturii japoneze, respectiv raporturile de tip oyabun-kobun
16
(aya-tat,
kocopii). Raportul oyabun-kobun desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre
persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie, deci pe poziie
de ef, este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal,
fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu,
altfel acesta i pierde statutul de oyabun, n sensul c nu mai este recunoscut de subalternii si,
aprnd astfel o stare conflictual. Rezolvarea acestei stri rezid n nlocuirea oyabun-ului. Un
oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun are ntotdeauna un singur oyabun.
Promovarea unor asemenea relaii are la baz o serie de reguli de conduit
corespunztoare stabilite n cadrul organizaiei, alturi de care o contribuie substanial o are
realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun. Dintre acestea
menionm organizarea unor excursii anuale, a unor ntlniri lunare, toate finanate de
organizaia respectiv. Rezultanta acestor aciuni o reprezint manifestarea unui mare respect
fa de superiori i larga proliferare a managerilor caracterizai de un stil de munc afectuos i
preocupai de promovarea i protejarea intereselor kobunilor.
15
Lange T., Maguire K. Labour markets, unemployment and training for quality: Germany and Japan, Journal of
European Industrial Training, vol. 22, no. 3/1998, MCB University Press, pag. 138-144;
16
Nicolescu O. op. cit., pag. 204-205;
- 11 -
O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor din Japonia o
constituie larga proliferare a grupuleelor i a clicilor n cadrul lor. Grupuleele sunt
componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor
ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti,
legturile de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv.
Aceste caracteristici erau reprezentative pentru managementul i cultura japonez n
perioada de boom economic. Recesiunea economic din anul 1991 a adus cu sine o serie de
modificri ale acestor trsturi. Astfel, ncepnd cu anul 1992, a avut loc o serioas reconsiderare
a acestor valori.
De-a lungul timpului, conceptul amae i-a pierdut din intensitate, deoarece angajaii
organizaiei nu se mai simt protejai de ctre organizaie, fiind contieni de faptul c vor fi
sacrificai dac interesele companiei vor impune acest lucru.
Modificarea paternalismului n cadrul organizaiilor japoneze a fost cauzat n mare
msur de necesitatea reducerii costurilor cu fora de munc. Astfel, dac nainte de anul 1991
companiile erau dispuse s suporte costurile angajailor cu cazarea, ncepnd cu anul 1992
aceast practic a disprut din majoritatea organizaiilor, manifestndu-se n prezent doar la
nivelul companiilor mari, care le deconteaz angajailor doar un anumit procent din totalul
costurilor cu locuina. Aceast reconsiderare a atitudinii din partea companiilor a dus la
diminuarea sentimentului de protecie i siguran al salariatului, care este pus n situaia de a se
descurca pe cont propriu.
Chiar i raporturile de tipul oyabun-kobun au suferit modificri substaniale n timp. Dac nainte
de anul 1992 acest tip de relaie se ntlnea la toate nivelurile ierarhice, dup anul 1992 aceste
raporturi sunt specifice doar la nivelul managementului superior. nainte de anul 1992, oyabun-ul
invita deseori n weekend kobun-ii i familia acestora la o ntlnire familial (cin, barbecue,
ieire n ora etc.). Astfel, kobun-ii acceptau fr s clinteasc invitaia oyabun-ului lor,
manifestnd n acelai timp un puternic sentiment de recunotin. ns, n ultimul deceniu,
aceste raporturi au suferit numeroase transformri. De exemplu, dac oyabun-ul vrea s-i
petreac timpul liber n familie, iar kobun-ul l invit s petreac weekendul mpreun cu familia
sa, acesta va refuza respectuos invitaia, motivnd c timpul liber i aparine i c a dedicat destul
timp organizaiei. n mod direct, i relaiile dintre manageri i subordonai s-au deteriorat,
acestea fiind influenate, ntr-o msur din ce n ce mai mare, de unele valori specifice culturii
americane.
Majoritatea acestor reconsiderri se datoreaz schimbrii obiectivelor strategice ale
firmelor, care nainte de 1992 vizau n primul rnd cota de pia i apoi satisfacia salariailor i a
clienilor. Intensificarea concurenei la nivel internaional a condus la o reconsiderare a
importanei obiectivelor strategice, pe primul loc situndu-se profitabilitatea i apoi cota de pia.
Pentru a atinge aceste dou obiective, firmele recurg i la o msur care nainte de 1992 era de
neconceput, i anume concedierile.
2.1.1. ncadrarea Japoniei n abordarea lui Geert Hofstede
Japonezii sunt orientai mai mult ctre colectivism dect ctre individualism, ei
acordnd importan deosebit apartenenei la grup i loialitii fa de acesta. Totui, sub
influena culturilor occidentale, n cultura japonez i fac apariia unele elemente de
individualism. Caracteristic japonezilor este situarea n prim plan nu a eului individului, ci a
intereselor i aciunilor noastre.
Distana fa de putere este mare, ns exist i preri contradictorii care susin c
adoptarea n mod colectiv a deciziilor, dezbaterea democratic a soluiilor i proliferarea
iniiativei de jos n sus caracterizeaz culturile cu distan fa de putere mic. Aceast
aparent distan mic fa de putere este o imagine fals, de suprafa a sistemului de organizare
japonez. n ceea ce privete consensul, prerea popular este c procesul de luare a deciziilor
este rspndit n ntreaga companie i c toi angajaii de la diferitele niveluri ierarhice sunt
- 12 -
implicai activ n acest proces. Cu toate acestea, este surprinztor modul n care sunt adoptate
deciziile, datorit puternicei ierarhizri pe multe niveluri a companiilor japoneze. Totui, o serie
de specialiti au indicat faptul c structura organizatoric difer de cea decizional. Realitatea
este c nu toi angajaii posed o putere real n cadrul organizaiei. Cu toate acestea, atunci cnd
vine vorba de a lua decizia efectiv, muncitorii se simt sub presiunea de a fi de acord cu superiorii
lor, iar deciziile de grup nepopulare (care difer de deciziile superiorilor) sunt pur i simplu
ignorate. Din aceste motive, putem spune c, nainte de momentul de referin, anul 1992,
distana fa de putere era mare, dar treptat aceast dimensiune se ndreapt ctre o valoare
medie.
n ceea ce privete dimensiunea evitrii incertitudinii, tendina japonezilor este de a
evita necunoscutul, incertitudinea. Practica angajrii pe via i sistemul de promovare i
remunerare n funcie de vechime n munc au rolul de a reduce incertitudinea i de a asigura
securitateapersonal. Japonezii acord o mare importan strategiilor i investiiilor pe termen
lung.
Studiile privind dimensiunea masculinitate/feminitate evideniaz faptul c japonezii se
situeaz pe o poziie relativ contradictorie. Ei sunt caracterizai printr-o cultur puternic
masculin sub aspectul diferenierii rolului sexelor n societate i preferinei pentru brbai n
posturile de conducere. Totui, pot fi identificate i unele elemente specifice culturii de tip
feminin, precum importana acordat performanelor grupului, n defavoarea performanei
individuale i orientrii paternaliste a efilor fa de angajai. Contradicia masculin-feminin este
evideniat i de faptul c japonezii sunt orientai n aceeai msur att ctre relaiile
interumane, ct i ctre acumularea de bani i valori materiale.
2.1.2. Trsturile modelului de producie japonez
Schimbrile din mediul concurenial i modificarea preferinelor consumatorilor n
favoarea unor produse superioare din punct de vedere calitativ, nregistrate dup cel de-al doilea
rzboi mondial, au avut un impact dur la nivelul politicilor manageriale de tip fordist i asupra
tehnologiilor de producie. n perioada anilor 50, compania Toyota a introdus o nou tehnologie
de producie, care n scurt timp a nceput s concureze modelul tradiional fordist. Krafcik J. F.
17
a atribuit succesele nregistrate de ctre companiile japoneze n domeniul productivitii i
calitii produselor conceptului lean
18
, mai exact, conceptului de producie n loturi mici. Spre
deosebire de producia de mas, n opinia lui Krafcik J. F., acest nou sistem de producie poate
rspunde rapid schimbrilor nregistrate pe pia i n structura preferinelor consumatorilor i
poate satisface la un nivel ridicat cererea pentru produse noi. Modelul de producie n loturi mici
asigur o mai bun integrare a practicilor de resurse umane n strategia de producie a oricrei
companii (tabelul 2)
Principala caracteristic a sistemului de japonez de management o reprezint producia
flexibil de tip lean. Modelul de producie japonez sporete capacitatea de reacie a
companiilor la solicitrile pieei i preferinele consumatorilor. Astfel, pot fi realizate produse n
loturi mici, la comand, n funcie de opiunile clienilor. Gradul ridicat de flexibilitate i
adaptabilitate a companiilor la cerinele pieei este favorizat de faptul c modelul de producie de
tip lean pune accentul pe realizarea unor economii de coordonare a funciilor manageriale.
Dei automatizarea i mecanizarea produciei sunt nc percepute ca fiind importante,
noul model este dependent de controlul uman al calitii i productivitii. Spre deosebire de
modelul fordist, conform cruia organizarea activitilor se bazeaz pe o ierarhizare strict i
rigid i pe centralizarea deciziilor la nivelul managementului superior, modelul de producie
japonez este caracterizat printr-o structur ierarhic aplatizat i utilizarea pe scar larg a
controlului. Modelul de tip lean se concentreaz asupra controlului total al calitii i
17 15
Yang Zhuang J. The Japanese Approach to Quality Management a human resource perspective, Journal of
Organizational Change, vol. 7, no. 3/1994, MCB University Press,
- 13 -
integreaz calitatea n caracteristicile produsului prin implicarea tuturor membrilor organizaiei
n realizarea acestuia. O ultim diferen ntre vechiul i noul model de producie vizeaz faptul
c noul model de producie folosete strategia inventarului de tip JIT (Just In Time), permind
astfel o utilizare eficient a resurselor n procesul de producie i o cretere a eficienei acestuia.
2.1.3. Influena modelului de producie japonez asupra practicilor de resurse umane
n opoziie cu modelul de producie fordist, modelul de producie japonez se
caracterizeaz printr-un grad ridicat de dependen i de integrare a practicilor de resurse
umane n strategia de afaceri a companiei, accentul fiind pus pe securitatea locului de
munc, participarea salariailor i munca n echip. n opinia lui Krafcik J. F., sistemul de
producie tradiional se caracterizeaz prin robustee i rigiditate datorit faptului c este foarte
birocratizat i poate fi implementat fr a solicita un grad ridicat de participare a salariailor la
procesul de producie. Pe de alt parte, noul sistem de producie este mai fragil, deoarece se
axeaz n general pe o structur de tip informal, implementarea sa solicitnd interaciunea tuturor
membrilor organizaiei prin intermediul echipelor de munc. Krafcik J.F. a descoperit c
mainile i roboii avansai sunt puin folositoare dac nu sunt susinute de participarea activ a
tuturor membrilor organizaiei. Influenele modelului de producie japonez asupra
managementului resurselor umane sunt redate n tabelul 2
Tabelul 2: Influena modelului tradiional japonez de producie asupra practicilor MRU
19
Modelul de producie japonez Practici de resurse umane
Flexibilitatea produsului
Economii de oportunitate
Accentuarea controlului uman
Structur organizatoric aplatizat
Controlul total al calitii
Inventar Just-in-time
Concedierile ca ultim msur
Structur foarte diversificat
Pregtirea la locul de munc (OJT)
Utilizarea extensiv a muncii n echip
Participarea total a angajailor
Rotaia posturilor i abiliti multifuncionale
Concedierile ca ultim msur la care companiile pot apela n vederea redresrii
activitii economice reprezint una dintre consecinele modelului de tip lean la nivelul
managementului resurselor umane. Managementul de top al companiilor japoneze manifest un
angajament profound fa de problemele salariailor, acordnd resurselor umane aceeai
importan ca i celor financiare. De asemenea, obinerea unei productiviti sporite i a unor
produse superioare din punct de vedere calitativ sunt condiionate de priceperea, ndemnarea i
angajamentul tuturor angajailor. n aceste condiii, este esenial dezvoltarea unor politici de
resurse umane stabile i punerea n practic a msurilor de concediere dac organizaia se
confrunt cu o situaie economic nefavorabil.
Dezvoltarea unei structuri de lucru diversificate prin implementarea managementului
calitii totale (TQM) solicit coordonarea activitilor productive de-a lungul tuturor
departamentelor funcionale. Salariaii nu sunt angajai pentru ndemnarea lor funcional, ci
pentru cunotinele de care acetia dispun cu privire la produsele ce urmeaz a fi realizate i la
nivelul calitativ al acestora. n consecin, criteriile de angajare pun accentul pe atitudinea
candidatului n munc i pe abilitatea acestuia de a nva i deprinde cunotine i abiliti
multifuncionale. Fiele de post sunt definite n termeni generali.
Pregtirea la locul de munc (On the Job Training) tehnologia de producie
japonez i managementul calitii totale pun accentul pe flexibilitate i activiti inter-
funcionale, care necesit un proces continuu i intensiv de pregtire la locul de munc. n
studiile sale, Aoki M.
20
a explicat faptul c singurul scop al stabilirii unor sarcini de lucru
flexibile i al utilizrii rotaiei posturilor n cadrul departamentelor funcionale din fabricile
19
Yang Zhuang J. op. cit., pag. 47-49;
20
Yang Zhuang J. op. cit., pag. 47-49;
- 14 -
japoneze este acela de a permite muncitorilor s se familiarizeze cu o gam ct mai diversificat
de sarcini i activiti i s i dezvolte un numr ct mai mare de abiliti, ceea ce va facilita
mprtirea cunotinelor ntre muncitori, care reprezint cheia succesului pentru obinerea
calitii produselor. n opinia sa: cunotinele pe care le are un muncitor se extind dincolo de o
anumit jurisdicie a postului, n aa fel nct exist o suprapunere considerabil ntre
cunotinele muncitorilor aflai la nivelul halei de producie, cu diferite funcii manageriale
Utilizarea extensiv a muncii n echip implementarea managementului calitii
totale presupune utilizarea, la un nivel ct mai mare, a muncii n echip i a cercurilor de
calitate. Prin activitile pe care le realizeaz, fiecare dintre echipele de salariai din cadrul
firmei contribuie la obinerea i mbuntirea continu a calitii produsului. Dei n companiile
japoneze individualismul este descurajat, la nivelul echipelor talentul fiecrui membru este
folosit la maximum. Aoki M. susine c, n timp ce firmele americane se concentreaz asupra
eficienei prin specializarea muncii i realizarea unei distincii clare ntre posturi, firmele
japoneze accentueaz capacitatea grupurilor de lucru de a face fa urgenelor n mod autonom.
Aceast abilitate este dezvoltat prin procesul de nvare prin munc i mprtirea
informaiilor la nivelul halei de producie. n opinia lui Aoki M., aceasta este practic cheia
succesului companiilor japoneze.
Participarea total a angajailor ca premis a mbuntirii continue a calitii
produselor. n acest scop, firmele japoneze au dezvoltat diferite mecanisme de nvare
organizaional, cum ar fi sistemul de sugestii. n decursul a 40 de ani, Toyota a primit, prin
programul de sugestii ale angajailor, aproximativ 20 de milioane de idei pentru mbuntirea
produselor sale
21
. Noile idei i sugestii nu numai c furnizeaz input-uri i avantaje pentru
realizarea unei producii de calitate superioar, ci chiar i motiveaz pe angajai
Rotaia posturilor i dezvoltarea abilitilor multifuncionale accentuarea
coordonrii i cooperrii interdepartamentale impune firmelor japoneze s ncurajeze formarea
abilitilor multifuncionale, astfel nct muncitorii s aib posibilitatea de a i le forma, n
scopul de a le transmite altor angajai, alturi de care particip la realizarea obiectivelor
organizaionale. Rotaia posturilor ntre departamentele funcionale diferite este realizat
sistematic i regulat. Rotaia posturilor contribuie la crearea unor echipe de lucru puternice i
eficiente, care reprezint cheia succesului n obinerea unei caliti superioare a produselor. n
opinia lui Taira K.: pentru a obine versatilitatea muncitorilor este nevoie de o mbogire
extensiv a posturilor, de frecvente repartizri i disciplin riguroas. Angajarea i reinerea
unor muncitori versatili reprezint funcii centrale ale sistemului de angajare japonez
22
.
2.2. Managementul resurselor umane n Japonia
Dei muli ali factori sunt responsabili pentru miracolul economic japonez, accentul a
fost pus ndeosebi pe metodele i tehnicile de management utilizate n domeniul resurselor
umane. Ceea ce este n mod deosebit interesant este relaia dintre stilul de management
paternalist i angajamentul n munc al salariailor, deoarece fora de munc este considerat ca
reprezentnd adevratul secret al succesului japonez. O analiz tipic n acest sens este cea
oferit de White M. i Trevor M.:
Care este atunci tipul de avantaj pe care l confer practicile de resurse umane? Acesta
const ntr-o for de munc stabil cu un grad ridicat de angajament fa de companie:
personal orientat spre acceptarea schimbrilor
personal reticent n a intra n greve sau n orice alt form de conflict
personal care pune interesele companiei deasupra propriilor interese.
21
Zhao B.Z. How do Japanese manage total quality, The Best Paper Proceedings of the 1991 Annual Meeting of
Association of Japanese Business Studies, New York, 1991;
22
Taira K Human Resource Management and Industrial Relations in the United States: Japanization of America or
Americanization of Japanese Techniques, Association for Japanese Studies, 1989;
- 15 -
Rezultatul este un nivel ridicat i n continu cretere a productivitii muncii i, per
ansamblu, un climat de munc ce permite managementului planificarea i implementarea
planurilor de schimbare att a produselor, ct i a proceselor. Specialitii spun c aceste
rezultate sunt produse de practicile din domeniul resurselor umane, care pun accentul pe
angajamentul companiei fa de proprii angajai, fapt ce inspir acestora un sentiment de
siguran, un statut i avantaje materiale i care dezvolt potenialul angajailor ntr-o manier
sistematic i pe termen lung. O alt trstur care este deseori subliniat este modul n care
coeziunea i cooperarea grupului sunt ncurajate n locul individualismului i iniiativei
personale
23
.
2.2.1. Modelul japonez de management al resurselor umane
n opinia specialitilor
24
, cei trei piloni ai sistemului japonez de management al
resurselor umane sunt: principiul angajrii pe termen lung, principiul senioritii i uniunile
sindicale, ca expresie a angajamentului total al salariailor.
Angajarea pe termen lung ncurajeaz stabilitatea, angajamentul i sentimentul de
apartenen a salariailor la organizaie. Angajarea pe termen lung nu este identic cu meninerea
angajatului pe durata ntregii viei profesionale n acelai post. Dimpotriv, acest principiu al
managementului japonez al resurselor umane ncurajeaz mobilitatea intern a angajailor, la
nivelul propriilor companii. Este vorba de asigurarea stabilitii pe termen lung a angajailor n
organizaii, indiferent de posturile pe care le ocup. Exist tendina de a analiza i de a nelege
angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltrii angajailor, promovrii acestora n interiorul
companiei. ns, angajarea pe termen lung nu prezint doar avantaje, ci, dimpotriv, genereaz i
efecte nefavorabile, ca de exemplu scderea creativitii angajailor, mai ales n situaiile n care
gradul de autonomie de
care dispun la nivelul locului de munc este foarte sczut sau participarea la procesul decizional
este doar formal. De asemenea, principiul angajrii pe termen lung poate crea la nivelul
angajailor sentimentul de frustrare, eliminnd ntr-o anumit msur posibilitile de a lucra i n
cadrul altor companii. Unii angajai se simt practic obligai s rmn pe via n cadrul firmei
respective, chiar dac sentimentul de insatisfacie n munc este predominant. Dincolo de toate
aceste dezavantaje, trebuie reinut faptul c principiul angajrii pe termen lung le-a asigurat
companiilor japoneze capacitatea de a reaciona rapid la schimbrile din domeniul de activitate.
Principiul senioritii are implicaii la nivelul activitilor de promovare i
recompensare a angajailor. Dei acest principiu este puternic ancorat n valorile culturii
japoneze, trebuie menionat c, n decursul ultimilor ani, n managementul japonez al resurselor
umane se nregistreaz o serie de schimbri. Sunt din ce n ce mai frecvente situaiile n care
tinerii angajai valorific oportunitile de promovare. n prezent, tendina este aceea de a nlocui
conceptul de stabilitate a locului de munc cu cel de dezvoltare a carierei. Introducerea
sistemului de recompense n funcie de performan i bonusurile anuale acordate salariailor
reprezint practici de resurse umane ntlnite n companiile occidentale. Dei, n prezent, n
managementul japonez se nregistreaz o serie de schimbri, trebuie menionat faptul c
elementele de baz ale sistemului japonez de management al resurselor umane au n continuare o
influen ridicat la nivelul practicilor manageriale.
Sindicatele reprezint, n general, interesele majoritii salariailor din cadrul uneia sau
mai multor companii. Principala caracteristic a acestora o reprezint rezolvarea problemelor i
ncheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. Numrul mare de membri care
fac parte din fiecare sindicat evideniaz principiul angajamentului total, specific
managementului japonez. Relaia este reciproc, datorit faptului c sindicatele se implic n
23
White M., Trevor M. Under Japanee Management: the experience of british workers, Heinemann Publisher,
London, 1983;
24
Van Ruysseveldt J. International Human Resource Management , Sage Publications, London, pag. 201;
- 16 -
rezolvarea unui numr foarte mare de disfuncionaliti cu care angajaii se confrunt la locul de
munc: condiiile de munc, securitate i sntate n munc, sistemul de recompense etc.
Bibliografie
1. Manolescu A. Managementul resurselor umane,ediia a IV-a, Editura Economic,
Bucureti, 2004
2. Burdu E. Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001
3. Nicolescu O. Management comparat, Uniunea European, Statele Unite ale Americii i
Japonia. Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2001
4. Rouen S. Comparative and Multinaltional Management, John Willey, New John Willey,
New Y-ork, 1986
5. Hayes R.H., Abernathy W.J. Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business
Review, Vol. 58/1980
6. Schneider S., Barsoux J. L. Managing across culture, Second Edition, Prentice Hall,
London, 2003,
7. Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999
8. Eldridge D., Abdul Rahman bin Idris Reconceptualising human resource planning in
response to institutional change, International Journal of Manpower, vol. 19, no. 5/1998
9. Boyatzis, R. E. The Competent Manager, New York: John Wiley, 1982
10.
1
Jackson T.International HRM: a cross-cultural approach, Sage Publications, London, 2002
11.
1
Konrad A. M., Deckop J. Human resource management trends in the USA. Challenges in
the midst of prosperity, International Journal of Manpower, vol. 22, no.3/2001, MCB
University Press
12. Lange T., Maguire K. Labour markets, unemployment and training for quality: Germany
and Japan, Journal of European Industrial Training, vol. 22, no. 3/1998, MCB University
Press
13. Yang Zhuang J. The Japanese Approach to Quality Management a human resource
perspective, Journal of Organizational Change, vol. 7, no. 3/1994, MCB University Press
14. Zhao B.Z. How do Japanese manage total quality, The Best Paper Proceedings of the 1991
Annual Meeting of Association of Japanese Business Studies, New York, 1991;
15. Taira K Human Resource Management and Industrial Relations in the United States:
Japanization of America or Americanization of Japanese Techniques, Association for
Japanese Studies, 1989;
16. White M., Trevor M. Under Japanee Management: the experience of british workers,
Heinemann Publisher, London, 1983;
17. Van Ruysseveldt J. International Human Resource Management, Sage Publications,
London
18. www.findarticles.com
19. www.journalofmanagement.org;
20. www.unc.edu
21. www.gallup.ro
22. www.fedee.com
23. www.sec.gov
24. www.geert-hofstede.com