Mihai Adrian UDRESCU 1 Logic, orice problem, indiferent de nivelul la care apare, naional sau internaional, este creat de om, dar n cele din urm tot el este cel care o rezolv. Ca atare, a avea oameni potrivii la locul i timpul potrivit reprezint cheia care asigur succesul unei companii pe plan internaional. Dac reuim s soluionm aceast problem nseamn c vom fi capabili s le rezolvm, mult mai repede i mai uor, pe toate celelalte. R. Schuller Cuprins Definirea managementului comparat al resurselor umane......2 1 . Managementul resurselor umane n SUA 1.1. Caracteristici generale ale managementului n SUA..2 1.1.1 Sistemul i filosofia american de management.....3 1.1.2 Stilul de management American....4 1.2 Managementul resurselor umane n SUA.....5 1.2.1. Politicile de resurse umane....................6 1.2.2. Trsturile generale ale managerilor americani....................7 1.3. Managementul competenelor n SUA.....8 1.4. Tendine n managementul resurselor umane n SUA..9 2. Managementul resurselor umane n Japonia 2.1. Caracteristici generale ale managementului n Japonia..10 2.1.1. ncadrarea Japoniei n abordarea lui Geert Hofstede...11 2.1.2. Trsturile modelului de producie japonez.12 2.1.3. Influena modelului de producie japonez asupra practicilor de resurse umane..13 2.2. Managementul resurselor umane n Japonia...................14 2.2.1. Modelul japonez de management al resurselor umane15 Bibliografie....16 Definirea managementului comparat al resurselor umane Dei managementul resurselor umane i-a mbogit permanent coninutul i i-a lrgit continuu domeniile de activitate, creterea competiiei internaionale i amplificarea procesului de globalizare sporesc n continuare importana managementului resurselor umane, datorit necesitii de a ine seama tot mai mult de dimensiunile internaionale ale acestuia 1 . De asemenea, managementul resurselor umane dobndete o importan din ce n ce mai sporit, ca rezultat al dezvoltrii pieei bunurilor i serviciilor, dar mai ales pe msur ce procesul de regionalizare-globalizare se intensific. Extinderea activitii companiilor la nivel internaional presupune creterea complexitii aciunilor pe care le desfoar, dar mai ales dezvoltarea i diversificarea instrumentelor de management al resurselor umane pe care acestea le utilizeaz pentru a gestiona variabilele * Universitatea Lucian Blaga Sibiu, Facultatea de tiinte Economice, Specializarea Management 1 Manolescu A. Managementul resurselor umane,edi ia a IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2004 op. cit, pag. 53; - 2 - culturale, economice i instituionale care le influeneaz activitatea la nivelul fiecrei ri. Toate aceste evoluii determin regndirea rolului strategic al resurselor umane n cadrul unei companii, acestea fiind abordate ca principalul avantaj competitiv de care organizaiile dispun. n acest context, se impune realizarea unor studii i analize comparative, n domeniul managementului n general i al managementului resurselor umane n special, n scopul de a permite realizarea transferului de cunotine dintre diferite domenii i sisteme de management. n aceste condiii se impune delimitarea a ceea ce este universal i specific n domeniul managementului resurselor umane, adic o cunoatere a asemnrilor i deosebirilor, respectiv a domeniului managementului comparat al resurselor umane. R. Nath 2 definete managementul comparat astfel: managementul comparat, n sens larg, se concentreaz asupra similaritilor i diferenelor dintre sistemele de management i de afaceri din contexte diferite. Miller E. L. 3 definete mult mai adecvat conceptul de management comparat: managementul comparat cuprinde studiul fenomenelor de management al resurselor umane ntre ri sau culturi, prin concentrarea asupra detectrii, identificrii, clasificrii, msurrii i interpretrii similaritilor i deosebirilor privind procesele, conceptele i tehnicile de management. 1 . Managementul resurselor umane n SUA Managementul nord-american a marcat i marcheaz de o manier semnificativ evoluia managementului din numeroase ri ale lumii. Argumentul suprem n acest sens l constituie faptul c un numr foarte mare de concepte, metode i tehnici de management sunt furnizate practicii manageriale de ctre sistemul american de management. De aceea am considerat necesar i oportun cunoaterea cel puin a unor caracteristici de baz ale managementului companiilor nordamericane. 1.1. Caracteristici generale ale managementului n SUA SUA au fost campionii promovrii proprietii private i a spiritului de ntreprinztor, rezultatul, din punct de vedere economic, constituindu-l existena unui foarte puternic sector privat care domin economia acestei ri. n opinia lui Douglas A., Miller E. i Nath R., .economia SUA. se bazeaz pe principiile capitaliste, ns cel mai bine este caracterizat ca o economie mixt sau ca un amestec de sectoare private i publice... 4 O alt caracteristic important a sistemului american de management o reprezint dimensiunile foarte mari ale pieei interne, redate nu numai de evoluiile demografice nregistrate n aceast ar i de dimensiunile geografice, ci mai ales de amploarea activitii economice desfurate. SUA sunt ara cu cea mai puternic clas de mijloc. n SUA se poate observa existena unui sector bancar foarte bine dezvoltat. Potrivit unui studiu publicat de revista Fortune n anul 1986, 42 de bnci deineau active de peste 10 miliarde de dolari fiecare. Mai mult, primele 1000 de bnci comerciale posedau active de peste 1750 de miliarde de dolari, utiliznd mai mult de 950.000 de salariai. Existena unei astfel de fore financiare constituie concomitent o facilitate esenial i un factor determinant pentru nfiinarea, funcionarea i managementul companiilor. Sectorul economic al SUA este reprezentat de o reea complex de peste 4,8 milioane firme, a cror mrime variaz, incluznd companii precum General Motors, cu ncasri de peste 96 milioane USD, i sute de mii de firme cu ncasri mai mici de 50.000$ pe an. 2 Adaptare dup Burdu E. Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 35; 3 Burdu E. op cit., pag. 35; 4 Nicolescu O. Management comparat, Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia. Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 237; - 3 - Firmele de dimensiuni mari, dei dein o pondere semnificativ pe pia, nu sunt reprezentative pentru ntregul sector economic. Mai mult de jumtate din firmele din SUA au mai mult de 5 angajai, 95% dintre acestea au mai pu in de 100 de angajai i aproape 75% din companiile americane realizeaz un venit anual mai mic de 500.000$. ntreprinderile mici, antreprenoriale, sunt segmentul reprezentativ al economiei, ele prezentnd cel mai mare potenial de dezvoltare i inovare n viitor. 1.1.1. Sistemul i filosofia american de management Inspirndu-se din cercetrile lui Hofstede, Simcha Ronen 5 descrie valorile i caracteristicile angajailor din corporaiile din SUA n urmtorii termeni: SUA se evideniaz printr-un puternic pragmatism i prin accentul pus asupra maximizrii profitului, eficienei organizaionale i productivitii. SUA este o societate individualist, orientat spre aciune, caracterizat prin toleran ridicat la risc i evitarea redus a incertitudinii. Nevoia de realizare a indivizilor este mare, iar obinerea unui post de conducere i averea reprezint principalele obiective ale vieii lor. Se acord importan conducerii democratice, ce stimuleaz decizia de grup i participarea, fapt evideniat de scorul redus n ceea ce privete distana fa de putere. Comunicarea ntr-un singur sens nu este apreciat. Indicele masculinitii are o valoare moderat, exprimnd preferina pentru lideri respectai, orientai ctre relaii interpersonale. Americanii cred n autodeterminare, de unde preferina pentru planificare i pentru adoptarea deciziilor pe baza unor date precise, exacte. Recompensele bazate pe merit sunt considerate cele mai adecvate, deoarece se promoveaz principiul conform cruia individul este rspunztor pentru rezultatele obinute. n mod tradiional, managerii americani pun un accent deosebit pe distincia dintre activitile manageriale i cele de execuie. Aceast distincie este ntrit i de prejudecata c managerii reprezint i apr interesele proprietarilor, n timp ce restul salariailor acioneaz mpotriva acestora, prin faptul c solicit ct mai multe beneficii. Managerii americani i arog anumite prerogative decizionale, precum dreptul de a aloca resursele i dreptul de a face angajri i concedieri. Acest lucru a condus, n general, la reducerea participrii executanilor la procesele decizionale privind organizarea sau strategia firmei. Informaiile sunt deseori diseminate n cadrul firmei numai n msura n care acestea sunt solicitate de personalul de execuie. Acest fapt are rezultate mai puin dorite. Relaiile conflictuale dintre manageri i angajai nu sunt ceva neobinuit n companiile americane, numeroi angajai susinnd c se simt strini n cadrul propriului loc de munc. Alte disfuncionaliti sunt generate de importana accentuat acordat aa-numitelor tehnici de raionalizare a deciziilor. Hayes R. i Abernathy W. J. 6 aduc n discuie i un alt argument: corelarea performanei managerilor cu mrimea compensaiilor bneti acordate acestora pe baza rezultatelor trimestriale determin apariia unei perspective pe termen scurt 7 , respectiv managerii urmresc profitabilitatea pe termen scurt. Astfel, ei sunt recompensai chiar i pentru amnarea unor investiii pe termen mediu i lung, dac prin aceasta maximizeaz profitul trimestrial. n aceste circumstane are loc o reducere a investiiilor n cercetare- dezvoltare, a cheltuielilor cu ntreinerea echipamentelor sau cu perfecionarea forei de munc etc., deoarece efectul acestor cheltuieli se face simit pe termen lung, termen n care actualul manager poate promova ntr-un post superior, lsnd alt manager s soluioneze problemele motenite. Odat cu amplificarea concurenei la nivel internaional, managerii americani au ajuns la concluzia c aceste practici ineficiente trebuie corectate. n ultimii ani se pune tot mai mult 5 Rouen S. Comparative and Multinaltional Management, John Willey, New John Willey, New Y-ork, 1986, pag. 181; 6 Hayes R.H., Abernathy W.J. Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review, Vol. 58/1980, pag. 67-77; 7 Schneider S., Barsoux J. L. Managing across culture, Second Edition, Prentice Hall, London, 2003, pag. 166-167 - 4 - accentual pe maximizarea utilizrii resurselor umane, prin intermediul perfecionrii i implicrii lor n managementul firmei. n anii 60, Douglas McGregor 8 promova curentul resurselor umane, ns puine firme aureacionat cu entuziasm la stilul participativ de management. n acea perioad, SUA deineau poziia de lider n domeniul tehnologiei, cunoscnd o puternic mbuntire a productivitii. Succesul nregistrat de firmele americane a determinat autosatisfacia multor companii i neglijarea problemelor legate de fora de munc. n ultimul deceniu ns, puternica concuren intern i extern au forat firmele din SUA s-i reconsidere metodele manageriale adoptate. Anul 1980, reprezint un moment de referin n istoria economic a SUA, semnificaia acestui moment fiind dat de faptul c n acel an Japonia a atins cifra de 11.000.000 autovehicule produse. n acelai an, SUA fabricau 8.000.000 de autovehicule, fiind primul an n care o alt naiune a produs mai multe autovehicule dect SUA. n mod similar, ramura produselor electronice de uz casnic a fost puternic afectat de aceast concuren, unele produse disprnd din producia companiilor americane. Marca made in Japan, care n anii 1950-1960 era identificat cu produse ieftine i de proast calitate, reprezint acum marca calitii i valorii. n acelai timp, marca made in USA a devenit, n anumite sectoare de activitate, simbolul calitii reduse i, deseori, al preului ridicat. Companiile din SUA au pierdut ncrederea publicului n ceea ce privete capacitatea de a concura ntr-o lume aflat ntr-o continu schimbare. Responsabili pentru aceste probleme au fost considerai n primul rnd muncitorii americani. Numeroi analiti consider c nu mai exist etic n munc: muncitorii americani nu mai sunt dedicai calitii i productivitii. Comportamentul muncitorilor japonezi se axeaz pe valorile culturii excelenei. Ali analiti au concluzionat c reducerea competitivitii SUA se datoreaz creterii preului la energie, reglementrilor excesive i creterii forei sindicatelor. Totui, aceste argumente sunt insuficiente pentru a explica magnitudinea dificultilor economice cu care se confrunt SUA. Preul petrolului, impactul reglementrilor sau al sindicatelor au fost i sunt aceleai i n Japonia i n Europa. Argumentul c muncitorii americani sunt inferiori celor din alte ri s-a dovedit lipsit de fond atunci cnd firme japoneze i europene au nfiinat ntreprinderi deosebit de eficiente pe teritoriul SUA., utiliznd for de munc american. n anul 1974, compania Matshushita-Panasonic a achiziionat divizia Quasar Division a companiei Motorola. Tot n anul 1974, sub conducerea firmei Motorola, ntreprinderea nregistra n medie 1.3 defecte la fiecare televizor fabricat, care au generat cheltuieli cu reparaiile n garanie n valoare de 16 milioane USD anual i o rat de reprelucrare a produselor finite nainte de livrare de 63%. Dup ase ani de la preluare, Matshushita (n aceeai ntreprindere i cu aceeai for de munc) obinea o medie de 0.005 defecte per produs, cheltuieli cu reparaiile n garanie mai mici de 1 milion USD pe an i un procent de reprelucrare a produselor nainte de livrare de 2%. 1.1.2 Stilul de management american n ultimii ani, numeroi specialiti au observat tendina companiilor din SUA de a se orienta ctre un stil managerial participativ. Implicaiile acestei tendine sunt rezumate n tabelul 1., n care se prezint comparativ cele dou stiluri de management: autocratic i participativ. Dei eforturile companiilor americane n vederea adoptrii stilului participativ sunt semnificative, totui rezultatele nu au fost vizibile imediat. 8 Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999, pag. 45-46; - 5 - Tabelul 1. Stiluri de management practicate n SUA Stil autocratic Stil participativ Concepia managerilor referitoare la executani Salariaii sunt lenei, iresponsabili i pot fi motivai numai de ctigurile bneti. Lucrtorii sunt dornici s accepte responsabiliti, sarcini provocatoare, fiind motivai de oportunitile oferite de dezvoltarea personal i profesional. Principii i concepte referitoare la descrierea postului Munca este divizat, necesitnd un minimum de abiliti profesionale. Fiecare lucrtor n parte are o mic influen asupra productivitii. Activitatea impune deinerea unei largi game de talente i abiliti din partea lucrtorului. Munca n echip reprezint un mijloc important pentru creterea motivrii i productivitii lucrtorului. Structura organizatoric Organizaia este structurat ierarhic. Lanul de comand este direcionat de sus n jos, iar managerii sunt responsabili pentru toate deciziile ce influeneaz munca i motivarea lucrtorilor. Organizaia cuprinde puine niveluri manageriale. Executanii sunt ncurajai s participe la procesul managerial. Pregtirea i securitatea forei de munc Abilitile lucrtorilor se degradeaz n timp, dar lucrtorii sunt uor de nlocuit. Pregtirea executanilor este limitat i se concentreaz asupra deprinderii ctorva abiliti de baz. Executanii reprezint o resurs important, ei dein aptitudini, capacitatea de a gndi i spirit participativ. Valoarea executantului pentru firm crete n timp. Sistemul de motivare Salariul este corelat direct cu sarcinile aferente postului. Sistemul de evaluare a postului permite stabilirea valorii fiecrui post pentru ansamblul organizaiei. Salariul este corelat cu aptitudinile lucrtorului, att cele deinute, ct i cele solicitate de natura postului. Motivarea nu const numai n recompensare bneasc. Relaia cu fora de munc Relaiile ntre fora de munc i management sunt de adversitate. Sindicatele, ce reprezint interesele lucrtorilor, atrag atenia managementului asupra diferitelor probleme de munc. ntre fora de munc i management exist relaii de cooperare. ntre managementul firmei i sindicat au loc schimburi de informaii. Managementul firmei invit sindicatul s participe activ la rezolvarea diferitelor probleme ale firmei. 1.2. Managementul resurselor umane n SUA Dei preocuprile teoretico-metodologice din SUA privind valorificarea complex a multiplelor valene ale factorului uman sunt bine cunoscute pe plan mondial, n practic, lucrurile au evoluat sensibil diferit. ntreprinderile americane i-au bazat evoluiile dinamice timp de zeci de ani preponderent pe factorul tehnic. Abia la nceputul deceniului al IX-lea, ca urmare a publicrii unor lucrri tiinifice 9 importante i sub influena managementului japonez, n numeroase companii are loc o reconsiderare a importanei factorului uman. Potrivit rezultatelor unor investigaii empirice, realizate la nivelul anului 1982, cheltuielile cu fora de munc n ntreprinderile din SUA erau de dou ori mai mari dect n cele japoneze i de 10 ori superioare celor din majoritatea rilor n curs de dezvoltare. Pe fondul acestor evoluii, factorul uman nu mai este considerat o simpl component a ntreprinderii, care cost o anumit sum de bani, ci este abordat prioritar ca o resurs de baz a acesteia. Corespunztor acestor mutaii, apar o serie de schimbri chiar din punctul de vedere al terminologiei utilizate. Astfel, termenul de manager de personal a fost nlocuit cu expresia 9 Eldridge D., Abdul Rahman bin Idris Reconceptualising human resource planning in response to institutional change, International Journal of Manpower, vol. 19, no. 5/1998, pag. 343-357, MCB University Press; - 6 - manager resurse umane (HRM Human Resource Manager). Principalele sale obiective sunt: participareaconcret la elaborarea strategiei de ansamblu a companiei i elaborarea unei strategii specifice privind resursele umane n strns legtur cu strategia general a companiei . n noua economie, managerul de resurse umane este unul din principalii colaboratori ai conducerii ntreprinderii, contribuia sa fiind din ce n ce mai frecvent considerat ca esenial pentru asigurarea competitivitii. n cadrul firmei, angajaii sunt permanent supravegheai. n SUA managerii se plimb prin birouri, schimbnd informaii i stimulndu-i subordonaii. Hei, Jack, mi-a venit o idee genial, ce zici de ea? este un mod de interpelare obinuit din partea managerilor americani. Majoritatea managerilor lucreaz n birouri aflate pe acelai coridor, deseori observndu-se faptul c ua biroului este deschis. Prin acest mod de organizare, managerii, atunci cnd prsesc biroul, se ntlnesc cu ali colegi manageri cu care discut referitor la desfurarea activitii n cadrul firmei, astfel majoritatea recomandrilor i a consultaiilor realizndu-se n coridorul comun al birourilor. Managerii se afl n sli diferite de cele n care lucreaz restul angajailor, neexistnd un contact direct ntre manageri i subordonaii acestora. Circularele, directivele i sugestiile scrise sunt omniprezente n cadrul firmei. Presiunea din partea acionarilor impune realizarea unor rapoarte regulate i actualizarea permanent a previziunilor. Acest mod de organizare, care separ managerii de subalternii lor, difer foarte mult de cel japonez, n care managerul ocup un birou n cadrul unei sli mari n care se afl angajaii din subordinea sa, putnd observa n timp real atmosfera din cadrul grupului de lucru, dar i felul n care sunt realizate sarcinile. n general, salariaii din companiile americane, nu numai managerii, sunt recrutai cu rapiditate i sunt eliberai din funcie tot att de rapid (deseori fr a li se oferi o compensaie). A fi concediat nu reprezint un stigmat, fiind astfel n total opoziie cu sistemul japonez, n care concedierile se foloseau n cazuri izolate nainte de 1992, n prezent recurgndu-se la aceast metod de redresare a activitii firmei n ultim instan. Americanii dau dovad de foarte puin sentimentalism n afaceri. Rezultatele financiare ale tranzaciei au prioritate n faa sentimentelor personale. Ei se ghideaz dup principiul conform cruia dac obii profit, poi ncheia afaceri chiar i cu diavolul. n caz contrar, o afacere, chiar bazat pe prietenie, nu are valoare. n Japonia, o importan covritoare n luarea deciziilor n afaceri o are consensul, acordul tuturor membrilor organizaiei. Astfel se ntmpl ca uneori s fie meninut o activitate mai puin profitabil datorit fie istoriei, fie statusului angajailor din firm, vechimii acestora etc. 1.2.1. Politicile de resurse umane O perioad ndelungat de timp, n organizaiile americane, managementul resurselor umane a fost considerat un domeniu mai puin nsemnat al managementului. La Harvard Business School 10 problematica MRU nu a fost dezvoltat dect n anii 80, situndu-se mult n urma unor domenii privilegiate precum marketingul i finanele. Un motiv pentru care aceast situaie este reconsiderat n prezent l reprezint studiile demografice. n anul 1990, publicaia Wall Street Journal 11 atrgea atenia asupra faptului c ritmul creterii populaiei active se va diminua ctre anul 2000, comparativ cu anii 80, i prin urmare resursele umane vor deveni unul dintre atuurile strategice ale ntreprinderilor. Din punctul de vedere al resurselor umane, principala problem a sistemului american de management a reprezentat-o alegerea uneia dintre cele dou variante: nlocuirea personalului n funcie de nevoile companiei sau realizarea de investiii n formarea acestuia. Tendina n 10 Adaptare dup Burdu E. Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001, pag. 179; - 7 - aceast ar este de a nlocui personalul care nu dispune de competenele necesare, mai degrab dect a-l forma. n SUA, angajrile i concedierile sunt foarte frecvente, iniiativa aparinnd att angajatorului, ct i salariatului. Americanii au tendina de a schimba frecvent firma n care lucreaz, n cutarea unui loc de munc mai bun. Din acest motiv, firmele americane prefer s schimbe personalul n funcie de nevoi, n loc s investeasc n pregtirea acestuia. Aceast politic este reflectat de faptul c n domeniul recrutrii i seleciei resurselor se investesc cele mai mari sume. 1.2.2. Trsturile generale ale managerilor americani. Cercetrile n domeniu au demonstrat faptul c studiile superioare sunt din ce n ce mai importante pentru un manager american. Un studiu efectuat asupra a 250 de manageri ale celor mai mari firme americane a artat c 99% dintre ace tia au urmat cursurile unui colegiu i 91% le-au absolvit. La nivelul ntregii populaii a SUA, doar 33% din american i au urmat cursurile unui colegiu i doar un sfert din acetia au absolvit o form de nvmnt superior. Cele mai populare domenii de specializare universitar sunt: studiile economice, tehnice, tiinele umaniste etc. Mai mult, aproape jumtate dintre managerii de top din organizaiile americane au urmat cursuri postuniversitare, majoritatea n domeniul juridic i economic. Un studiu recent a relevat faptul c mai mult de jumtate dintre managerii generali a 1500 de mari firme din SUA posed o diplom de doctor sau sunt liceniai (master) n domeniul managementului. n proporie de 1/5, acetia au obinut diploma la Harvard University. Pentru majoritatea managerilor, procesul de instruire nu se ncheie odat cu terminarea studiilor. Ei urmeaz cursuri de specializare organizate de instituii de nvmnt superior sau cele realizate n cadrul firmei sau de diferite alte organizaii. Un studiu realizat asupra unui numr de 611 firme, fiecare cu cel puin 1000 de angajai, a evideniat faptul c 89% din personalul de conducere particip la cursuri de pregtire i perfecionare. O atenie deosebit se acord pregtirii n domeniul managementului internaional, incluznd att cursuri de specialitate, ct i detari n strintate. Faptul c experiena joac un rol important n activitatea unui manager nu este deloc surprinztor. Cercetrile efectuate la nivelul celor mai mari 800 de firme americane au artat c 79% dintre manageri au nceput s lucreze n perioada liceului, iar 56% au lucrat i n timpul facultii. 70% dintre ace tia au fost membri ai unor cluburi, asociaii sau ai altor organizaii studeneti. Un procent semnificativ (38%) dintre managerii americani au participat la concursuri sportive organizate ntre colegii. Acetia au recunoscut c experiena acumulat i-a ajutat s nvee s lucreze n echip i s-i dezvolte abilitile interpersonale. De exemplu, C.J. Silas, preedintele companiei Phillips Petroleum, medaliat cu aur la baschet n cadrul jocurilor Pan American Games, a precizat c sportul i jocul n echip l-au ajutat s neleag c nu poi face totul de unul singur. Dei publicaiile economice creeaz impresia c managerii americani, n special cei de nivel superior, i schimb frecvent slujba, acest lucru nu se poate generaliza. Aproximativ 75% dintre managerii intervievai au recunoscut c experiena n firm le-a fost de ajutor n obinerea actualului post de conducere, jumtate dintre ei lucrnd de aproximativ 20 de ani n aceeai firm. Totui, aceast tendin pare a se schimba. Numrul managerilor promovai la conducerea firmelor dup primul an de activitate n organizaia respectiv a crescut de la 9% la 17% n ultimul deceniu. Orele suplimentare petrecute n firm au un aport semnificativ la formarea experienei managerilor. Conform unui studiu efectuat de revista The Wall Street Journal, majoritatea managerilor generali lucreaz 10 ore pe zi n timpul sptmnii i 6 ore n weekend. - 8 - Din punctul de vedere al criteriului vrst, managerii americani susin ipoteza c acest criteriu are un rol important n formarea experienei i are o importan relativ redus n promovarea pe un post de conducere. 1.3. Managementul competenelor n SUA n opinia lui R.E. Boyatzis 12 , competena poate fi definit ca ansamblul motivelor, caracteristicilor, cunotinelor, abilitilor i aptitudinilor de care dispune un individ. Pragmatismul, ca dimensiune dominant a comportamentului managerilor americani, se reflect i n coninutul noiunii de competen. Astfel, n opinia a numeroi manageri americani, competena poate fi definit ca reprezentnd capacitatea individului de a folosi cunotinele i abilitile de care dispune pentru a obine performana. Analiznd coninutul acestei definiii, este evident faptul c n concepia managerilor exist o legtur direct i foarte puternic ntre competen i performan. Un angajat este considerat competent doar dac poate obine performan. La nivel organizaional, competena angajailor trebuie s reflecte capacitatea acestora de a gndi, de a formula judeci, de a adopta decizii, de a pune n practic anumite iniiative i de a-i valorifica potenialul creativ. De exemplu, competena unui manager n domeniul planificrii este frecvent asociat cu capacitatea acestuia de a stabili obiective, de a anticipa riscurile, de a elabora planuri de realizare a activitilor n vederea atingerii obiectivelor propuse. Asociaia American de Management a dezvoltat un model al competenelor pe care trebuie s le ndeplineasc n orice situaie un bun manager (fig. 4.3.). Conform acestui model, competena unui bun manager trebuie s se concretizeze la nivelul a patru domenii: 1. obiective i aciuni manageriale n acest domeniu, competena managerului este redat de capacitatea acestuia de a stabili obiective realiste i de a iniia aciuni orientate spre obinerea performanei. De asemenea, acesta trebuie s fie capabil s evalueze, s analizeze i s neleag coninutul activitilor desfurate, astfel nct s adopte decizii de reorientare a acestora n vederea atingerii scopurilor iniiale. Viziunea pe termen lung este una dintre calitile unui bun manager; 2. relaiile cu subordonaii un bun manager trebuie s manifeste perseveren n vederea obinerii performanei i tocmai de aceea, uneori, acesta trebuie s i exercite puterea i autoritatea de care dispune n relaiile cu subordonaii. Una dintre condiiile reuitei o reprezint furnizarea feedbackului ctre salariaii aflai sub coordonarea direct a acestuia, astfel nct acetia s dispun de posibilitatea de a-i cunoate rezultatele muncii depuse i de a nelege necesitatea mbuntirii continue a propriei activiti; 3. managementul resurselor umane caracterizat ca un domeniu cheie n care un bun manager trebuie s dispun de o serie de abiliti precum: realism, abilitatea de a corela nevoile individuale ale angajailor cu cele de dezvoltare organizaional, flexibilitatea i adaptabilitatea la schimbrile intervenite la nivelul organizaiei i al mediului n care aceasta i desfoar activitatea, capacitatea de a-i exprima ncrederea n colaboratorii si i de a lucra n echip; 4. leadership un bun manager trebuie s fie caracterizat de o serie de trsturi precum: perseveren, ncredere n sine, abiliti de comunicare, gndire logic, integritate, abilitatea de a influena mentalitatea i stilul de munc al angajailor. Conform modelului competenei dezvoltat de Asociaia American de Management, competena unui manager ntr-un anumit domeniu este evaluat prin prisma unor coordonate, precum: obiectivele organizaionale, rolul cheie deinut (manager al unei subdiviziuni organizatorice i, implicit, al unei echipe de angajai), unitile de competen (activitile ce trebuie desfurate), elementele sau componentele competenei (cunotine, abiliti, aptitudini, caliti etc.), comportamentul n munc i rezultatele obinute (performana). 12 Boyatzis, R. E. The Competent Manager, New York: John Wiley, 1982; - 9 - Un studiu 13 privind transferul competenelor la nivel internaional realizat de ctre Ashridge Management College la nivelul a 50 de companii americane, britanice i japoneze a evideniat faptul c un bun manager trebuie s dispun de urmtoarele competene: orientarea strategic; adaptabilitate la situaiile noi; nelegerea diferenelor culturale; abilitatea de a lucra ntr-o echip internaional; cunoaterea unor limbi strine; abiliti de comunicare; aptitudini de negociere la nivel internaional; orientarea spre rezultate; disponibilitate; abiliti de interrelaionare. 1.4. Tendine n managementul resurselor umane n SUA De ce prsesc angajaii organizaiile? Iat una dintre ntrebrile la care ar trebui s rspund nu numai managerii companiilor americane, ci din ntreaga lume. Studiul 14 realizat de ctre Societatea American de Management al Resurselor Umane (Society for Human Resource Management) la nivelul unui numr de 473 de specialiti n domeniul resurselor umane a evideniat faptul c, n SUA, 87% dintre angaja i prsesc organizaiile din proprie iniiativ. Din numrultotal al celor care prsesc companiile din proprie iniiativ, 50% dintre salaria i nu solicit modificri ale condiiilor contractuale, n timp ce 40% p rsesc organizaia n care lucreaz datorit faptului c managementul acesteia a respins modificrile contractuale solicitate Ponderea cea mai mare a celor care prsesc compania n care lucreaz se nregistreaz la nivelul companiilor foarte mari, cu peste 5001 de angajai, respectiv 26%, n timp ce n companiile cu un numr de salariai cuprins ntre 2501-5000, procentul este de 21%. La nivelul firmelor al cror numr de salariai este cuprins ntre 100-300, ponderea celor care i prsesc locul de munc este de 16%. Pentru 87% dintre persoanele care p rsesc compania, cele mai importante dou motive sunt pachetul motivaional foarte atractiv oferit de noul angajator i perspectivele de dezvoltare a carierei. Principalele motive pentru care angajaii i prsesc actualele locuri de munc sunt: salariul mult mai atractiv oferit de noua organizaie (75%), nemul umirile n ceea ce privete oportunitile de carier existente n vechea organizaie (61%) i activitatea ce urmeaz a fi desfurat la nivelul noului post (53%). Companiile au neles c fluctuaia personalului reprezint una dintre disfuncionaliti majore cu care se confrunt n domeniul resurselor umane, avnd implicaii multiple din punct de vedere financiar. Tocmai de aceea au ncercat s identifice noi mijloace i instrumente cu ajutorul crora s limiteze costurile fluctuaiei resurselor umane, ca de exemplu: asigurarea unor oportuniti de dezvoltare a carierei; eliminarea caracterului rutinier al muncii; pachete motivaionale consistente; preocuparea din partea organizaiei pentru problemele angajailor; asigurarea securitii, sntii i bunstrii angajailor n munc; definirea standardelor i criteriilor de performan. 13 Jackson T.International HRM: a cross-cultural approach, Sage Publications, London, 2002, pag. 67 14 Konrad A. M., Deckop J. Human resource management trends in the USA. Challenges in the midst of prosperity, International Journal of Manpower, vol. 22, no.3/2001, MCB University Press; pag. 270; - 10 - 2. Managementul resurselor umane n Japonia n opinia unor specialiti 15 , analiznd evoluiile economice i sociale nregistrate de dup al doilea rzboi mondial, Germania reprezint miracolul dezvoltrii n Europa, iar Japonia expresia modelului de dezvoltare n Asia. n general, principalele caracteristici care difereniaz sistemul de management japonez de cele din alte ri, n special SUA, pot fi identificate cu preponderen n domeniul resurselor umane, la nivelul unor activiti precum: recrutarea i selecia resurselor umane, managementul recompenselor, angajarea pe termen lung i relaiile de munc din cadrul organizaiilor. Sistemul de management japonez are un caracter paternalist, organizaia fiind asimilat unei familii. 2.1. Caracteristici generale ale managementului n Japonia Unul dintre elementele specifice care se afl la baza comportamentului i managementului japonez este aa-numitul amae, prin care se desemneaz o stare specific de dependen i ntrajutorare care exist ntre componenii oricrei organizaii. Relaiile interpersonale bazate pe amae presupun un anume ataament emoional, astfel nct persoana dependent are un comportament specific, evitnd s-i asume responsabiliti individuale n ntreprinderea de aciuni proprii, ateptnd ca eful de care depinde s aib iniiativ i s-l protejeze. Relaiile umane se aseamn cu cele dintre o mam i copilul su, n sensul c persoana dependent are dorina de a fi iubit discret i de a fi protejat de eful su de ceea ce se ntmpl n mediul n care i desfoar activitatea. Caracteristic climatului social japonez, respectiv culturii japoneze, este aa-numitul paternalism, grupism sau familiarism. n esen, acesta const n tendina japonezilor de a pune accentul pe grupul din care fac parte, n sensul de protecie, afeciune, descoperire a necesitilor bunei lui funcionri, n opoziie cu celelalte grupuri. n organizaiile japoneze, prioritate are cadrul situaional, i nu atributele personale ale membrilor si. n confruntrile unui nipon cu o alt persoan, acesta are n vedere, de regul, grupul cruia i aparine oponentul, i nu cine este respectivul individ. Se promoveaz deci grupul, apartenena la grup i relaiile n cadrul grupului din care face parte. n strns legtur cu amae, se manifest pe verticala oricrei organizaii o alt relaie interpersonal specific culturii japoneze, respectiv raporturile de tip oyabun-kobun 16 (aya-tat, kocopii). Raportul oyabun-kobun desemneaz relaiile care se constituie n procesul muncii ntre persoane situate pe niveluri ierarhice diferite. Persoana situat mai sus n ierarhie, deci pe poziie de ef, este oyabun, lui fiindu-i subordonai mai muli kobuni, pe care i trateaz n mod egal, fr a face discriminare ntre ei. Tratamentul egal aplicat tuturor kobunilor si este obligatoriu, altfel acesta i pierde statutul de oyabun, n sensul c nu mai este recunoscut de subalternii si, aprnd astfel o stare conflictual. Rezolvarea acestei stri rezid n nlocuirea oyabun-ului. Un oyabun poate avea mai muli kobuni, dar un kobun are ntotdeauna un singur oyabun. Promovarea unor asemenea relaii are la baz o serie de reguli de conduit corespunztoare stabilite n cadrul organizaiei, alturi de care o contribuie substanial o are realizarea unei game largi de aciuni de petrecere a timpului liber n comun. Dintre acestea menionm organizarea unor excursii anuale, a unor ntlniri lunare, toate finanate de organizaia respectiv. Rezultanta acestor aciuni o reprezint manifestarea unui mare respect fa de superiori i larga proliferare a managerilor caracterizai de un stil de munc afectuos i preocupai de promovarea i protejarea intereselor kobunilor. 15 Lange T., Maguire K. Labour markets, unemployment and training for quality: Germany and Japan, Journal of European Industrial Training, vol. 22, no. 3/1998, MCB University Press, pag. 138-144; 16 Nicolescu O. op. cit., pag. 204-205; - 11 - O alt caracteristic major a managementului i activitii organizaiilor din Japonia o constituie larga proliferare a grupuleelor i a clicilor n cadrul lor. Grupuleele sunt componente funcionale de baz ale organismelor guvernamentale, partidelor politice, marilor ntreprinderi etc. Cele mai frecvente criterii de constituire sunt absolvirea acelorai universiti, legturile de cstorie i munca n comun n cadrul aceluiai colectiv. Aceste caracteristici erau reprezentative pentru managementul i cultura japonez n perioada de boom economic. Recesiunea economic din anul 1991 a adus cu sine o serie de modificri ale acestor trsturi. Astfel, ncepnd cu anul 1992, a avut loc o serioas reconsiderare a acestor valori. De-a lungul timpului, conceptul amae i-a pierdut din intensitate, deoarece angajaii organizaiei nu se mai simt protejai de ctre organizaie, fiind contieni de faptul c vor fi sacrificai dac interesele companiei vor impune acest lucru. Modificarea paternalismului n cadrul organizaiilor japoneze a fost cauzat n mare msur de necesitatea reducerii costurilor cu fora de munc. Astfel, dac nainte de anul 1991 companiile erau dispuse s suporte costurile angajailor cu cazarea, ncepnd cu anul 1992 aceast practic a disprut din majoritatea organizaiilor, manifestndu-se n prezent doar la nivelul companiilor mari, care le deconteaz angajailor doar un anumit procent din totalul costurilor cu locuina. Aceast reconsiderare a atitudinii din partea companiilor a dus la diminuarea sentimentului de protecie i siguran al salariatului, care este pus n situaia de a se descurca pe cont propriu. Chiar i raporturile de tipul oyabun-kobun au suferit modificri substaniale n timp. Dac nainte de anul 1992 acest tip de relaie se ntlnea la toate nivelurile ierarhice, dup anul 1992 aceste raporturi sunt specifice doar la nivelul managementului superior. nainte de anul 1992, oyabun-ul invita deseori n weekend kobun-ii i familia acestora la o ntlnire familial (cin, barbecue, ieire n ora etc.). Astfel, kobun-ii acceptau fr s clinteasc invitaia oyabun-ului lor, manifestnd n acelai timp un puternic sentiment de recunotin. ns, n ultimul deceniu, aceste raporturi au suferit numeroase transformri. De exemplu, dac oyabun-ul vrea s-i petreac timpul liber n familie, iar kobun-ul l invit s petreac weekendul mpreun cu familia sa, acesta va refuza respectuos invitaia, motivnd c timpul liber i aparine i c a dedicat destul timp organizaiei. n mod direct, i relaiile dintre manageri i subordonai s-au deteriorat, acestea fiind influenate, ntr-o msur din ce n ce mai mare, de unele valori specifice culturii americane. Majoritatea acestor reconsiderri se datoreaz schimbrii obiectivelor strategice ale firmelor, care nainte de 1992 vizau n primul rnd cota de pia i apoi satisfacia salariailor i a clienilor. Intensificarea concurenei la nivel internaional a condus la o reconsiderare a importanei obiectivelor strategice, pe primul loc situndu-se profitabilitatea i apoi cota de pia. Pentru a atinge aceste dou obiective, firmele recurg i la o msur care nainte de 1992 era de neconceput, i anume concedierile. 2.1.1. ncadrarea Japoniei n abordarea lui Geert Hofstede Japonezii sunt orientai mai mult ctre colectivism dect ctre individualism, ei acordnd importan deosebit apartenenei la grup i loialitii fa de acesta. Totui, sub influena culturilor occidentale, n cultura japonez i fac apariia unele elemente de individualism. Caracteristic japonezilor este situarea n prim plan nu a eului individului, ci a intereselor i aciunilor noastre. Distana fa de putere este mare, ns exist i preri contradictorii care susin c adoptarea n mod colectiv a deciziilor, dezbaterea democratic a soluiilor i proliferarea iniiativei de jos n sus caracterizeaz culturile cu distan fa de putere mic. Aceast aparent distan mic fa de putere este o imagine fals, de suprafa a sistemului de organizare japonez. n ceea ce privete consensul, prerea popular este c procesul de luare a deciziilor este rspndit n ntreaga companie i c toi angajaii de la diferitele niveluri ierarhice sunt - 12 - implicai activ n acest proces. Cu toate acestea, este surprinztor modul n care sunt adoptate deciziile, datorit puternicei ierarhizri pe multe niveluri a companiilor japoneze. Totui, o serie de specialiti au indicat faptul c structura organizatoric difer de cea decizional. Realitatea este c nu toi angajaii posed o putere real n cadrul organizaiei. Cu toate acestea, atunci cnd vine vorba de a lua decizia efectiv, muncitorii se simt sub presiunea de a fi de acord cu superiorii lor, iar deciziile de grup nepopulare (care difer de deciziile superiorilor) sunt pur i simplu ignorate. Din aceste motive, putem spune c, nainte de momentul de referin, anul 1992, distana fa de putere era mare, dar treptat aceast dimensiune se ndreapt ctre o valoare medie. n ceea ce privete dimensiunea evitrii incertitudinii, tendina japonezilor este de a evita necunoscutul, incertitudinea. Practica angajrii pe via i sistemul de promovare i remunerare n funcie de vechime n munc au rolul de a reduce incertitudinea i de a asigura securitateapersonal. Japonezii acord o mare importan strategiilor i investiiilor pe termen lung. Studiile privind dimensiunea masculinitate/feminitate evideniaz faptul c japonezii se situeaz pe o poziie relativ contradictorie. Ei sunt caracterizai printr-o cultur puternic masculin sub aspectul diferenierii rolului sexelor n societate i preferinei pentru brbai n posturile de conducere. Totui, pot fi identificate i unele elemente specifice culturii de tip feminin, precum importana acordat performanelor grupului, n defavoarea performanei individuale i orientrii paternaliste a efilor fa de angajai. Contradicia masculin-feminin este evideniat i de faptul c japonezii sunt orientai n aceeai msur att ctre relaiile interumane, ct i ctre acumularea de bani i valori materiale. 2.1.2. Trsturile modelului de producie japonez Schimbrile din mediul concurenial i modificarea preferinelor consumatorilor n favoarea unor produse superioare din punct de vedere calitativ, nregistrate dup cel de-al doilea rzboi mondial, au avut un impact dur la nivelul politicilor manageriale de tip fordist i asupra tehnologiilor de producie. n perioada anilor 50, compania Toyota a introdus o nou tehnologie de producie, care n scurt timp a nceput s concureze modelul tradiional fordist. Krafcik J. F. 17 a atribuit succesele nregistrate de ctre companiile japoneze n domeniul productivitii i calitii produselor conceptului lean 18 , mai exact, conceptului de producie n loturi mici. Spre deosebire de producia de mas, n opinia lui Krafcik J. F., acest nou sistem de producie poate rspunde rapid schimbrilor nregistrate pe pia i n structura preferinelor consumatorilor i poate satisface la un nivel ridicat cererea pentru produse noi. Modelul de producie n loturi mici asigur o mai bun integrare a practicilor de resurse umane n strategia de producie a oricrei companii (tabelul 2) Principala caracteristic a sistemului de japonez de management o reprezint producia flexibil de tip lean. Modelul de producie japonez sporete capacitatea de reacie a companiilor la solicitrile pieei i preferinele consumatorilor. Astfel, pot fi realizate produse n loturi mici, la comand, n funcie de opiunile clienilor. Gradul ridicat de flexibilitate i adaptabilitate a companiilor la cerinele pieei este favorizat de faptul c modelul de producie de tip lean pune accentul pe realizarea unor economii de coordonare a funciilor manageriale. Dei automatizarea i mecanizarea produciei sunt nc percepute ca fiind importante, noul model este dependent de controlul uman al calitii i productivitii. Spre deosebire de modelul fordist, conform cruia organizarea activitilor se bazeaz pe o ierarhizare strict i rigid i pe centralizarea deciziilor la nivelul managementului superior, modelul de producie japonez este caracterizat printr-o structur ierarhic aplatizat i utilizarea pe scar larg a controlului. Modelul de tip lean se concentreaz asupra controlului total al calitii i 17 15 Yang Zhuang J. The Japanese Approach to Quality Management a human resource perspective, Journal of Organizational Change, vol. 7, no. 3/1994, MCB University Press, - 13 - integreaz calitatea n caracteristicile produsului prin implicarea tuturor membrilor organizaiei n realizarea acestuia. O ultim diferen ntre vechiul i noul model de producie vizeaz faptul c noul model de producie folosete strategia inventarului de tip JIT (Just In Time), permind astfel o utilizare eficient a resurselor n procesul de producie i o cretere a eficienei acestuia. 2.1.3. Influena modelului de producie japonez asupra practicilor de resurse umane n opoziie cu modelul de producie fordist, modelul de producie japonez se caracterizeaz printr-un grad ridicat de dependen i de integrare a practicilor de resurse umane n strategia de afaceri a companiei, accentul fiind pus pe securitatea locului de munc, participarea salariailor i munca n echip. n opinia lui Krafcik J. F., sistemul de producie tradiional se caracterizeaz prin robustee i rigiditate datorit faptului c este foarte birocratizat i poate fi implementat fr a solicita un grad ridicat de participare a salariailor la procesul de producie. Pe de alt parte, noul sistem de producie este mai fragil, deoarece se axeaz n general pe o structur de tip informal, implementarea sa solicitnd interaciunea tuturor membrilor organizaiei prin intermediul echipelor de munc. Krafcik J.F. a descoperit c mainile i roboii avansai sunt puin folositoare dac nu sunt susinute de participarea activ a tuturor membrilor organizaiei. Influenele modelului de producie japonez asupra managementului resurselor umane sunt redate n tabelul 2 Tabelul 2: Influena modelului tradiional japonez de producie asupra practicilor MRU 19 Modelul de producie japonez Practici de resurse umane Flexibilitatea produsului Economii de oportunitate Accentuarea controlului uman Structur organizatoric aplatizat Controlul total al calitii Inventar Just-in-time Concedierile ca ultim msur Structur foarte diversificat Pregtirea la locul de munc (OJT) Utilizarea extensiv a muncii n echip Participarea total a angajailor Rotaia posturilor i abiliti multifuncionale Concedierile ca ultim msur la care companiile pot apela n vederea redresrii activitii economice reprezint una dintre consecinele modelului de tip lean la nivelul managementului resurselor umane. Managementul de top al companiilor japoneze manifest un angajament profound fa de problemele salariailor, acordnd resurselor umane aceeai importan ca i celor financiare. De asemenea, obinerea unei productiviti sporite i a unor produse superioare din punct de vedere calitativ sunt condiionate de priceperea, ndemnarea i angajamentul tuturor angajailor. n aceste condiii, este esenial dezvoltarea unor politici de resurse umane stabile i punerea n practic a msurilor de concediere dac organizaia se confrunt cu o situaie economic nefavorabil. Dezvoltarea unei structuri de lucru diversificate prin implementarea managementului calitii totale (TQM) solicit coordonarea activitilor productive de-a lungul tuturor departamentelor funcionale. Salariaii nu sunt angajai pentru ndemnarea lor funcional, ci pentru cunotinele de care acetia dispun cu privire la produsele ce urmeaz a fi realizate i la nivelul calitativ al acestora. n consecin, criteriile de angajare pun accentul pe atitudinea candidatului n munc i pe abilitatea acestuia de a nva i deprinde cunotine i abiliti multifuncionale. Fiele de post sunt definite n termeni generali. Pregtirea la locul de munc (On the Job Training) tehnologia de producie japonez i managementul calitii totale pun accentul pe flexibilitate i activiti inter- funcionale, care necesit un proces continuu i intensiv de pregtire la locul de munc. n studiile sale, Aoki M. 20 a explicat faptul c singurul scop al stabilirii unor sarcini de lucru flexibile i al utilizrii rotaiei posturilor n cadrul departamentelor funcionale din fabricile 19 Yang Zhuang J. op. cit., pag. 47-49; 20 Yang Zhuang J. op. cit., pag. 47-49; - 14 - japoneze este acela de a permite muncitorilor s se familiarizeze cu o gam ct mai diversificat de sarcini i activiti i s i dezvolte un numr ct mai mare de abiliti, ceea ce va facilita mprtirea cunotinelor ntre muncitori, care reprezint cheia succesului pentru obinerea calitii produselor. n opinia sa: cunotinele pe care le are un muncitor se extind dincolo de o anumit jurisdicie a postului, n aa fel nct exist o suprapunere considerabil ntre cunotinele muncitorilor aflai la nivelul halei de producie, cu diferite funcii manageriale Utilizarea extensiv a muncii n echip implementarea managementului calitii totale presupune utilizarea, la un nivel ct mai mare, a muncii n echip i a cercurilor de calitate. Prin activitile pe care le realizeaz, fiecare dintre echipele de salariai din cadrul firmei contribuie la obinerea i mbuntirea continu a calitii produsului. Dei n companiile japoneze individualismul este descurajat, la nivelul echipelor talentul fiecrui membru este folosit la maximum. Aoki M. susine c, n timp ce firmele americane se concentreaz asupra eficienei prin specializarea muncii i realizarea unei distincii clare ntre posturi, firmele japoneze accentueaz capacitatea grupurilor de lucru de a face fa urgenelor n mod autonom. Aceast abilitate este dezvoltat prin procesul de nvare prin munc i mprtirea informaiilor la nivelul halei de producie. n opinia lui Aoki M., aceasta este practic cheia succesului companiilor japoneze. Participarea total a angajailor ca premis a mbuntirii continue a calitii produselor. n acest scop, firmele japoneze au dezvoltat diferite mecanisme de nvare organizaional, cum ar fi sistemul de sugestii. n decursul a 40 de ani, Toyota a primit, prin programul de sugestii ale angajailor, aproximativ 20 de milioane de idei pentru mbuntirea produselor sale 21 . Noile idei i sugestii nu numai c furnizeaz input-uri i avantaje pentru realizarea unei producii de calitate superioar, ci chiar i motiveaz pe angajai Rotaia posturilor i dezvoltarea abilitilor multifuncionale accentuarea coordonrii i cooperrii interdepartamentale impune firmelor japoneze s ncurajeze formarea abilitilor multifuncionale, astfel nct muncitorii s aib posibilitatea de a i le forma, n scopul de a le transmite altor angajai, alturi de care particip la realizarea obiectivelor organizaionale. Rotaia posturilor ntre departamentele funcionale diferite este realizat sistematic i regulat. Rotaia posturilor contribuie la crearea unor echipe de lucru puternice i eficiente, care reprezint cheia succesului n obinerea unei caliti superioare a produselor. n opinia lui Taira K.: pentru a obine versatilitatea muncitorilor este nevoie de o mbogire extensiv a posturilor, de frecvente repartizri i disciplin riguroas. Angajarea i reinerea unor muncitori versatili reprezint funcii centrale ale sistemului de angajare japonez 22 . 2.2. Managementul resurselor umane n Japonia Dei muli ali factori sunt responsabili pentru miracolul economic japonez, accentul a fost pus ndeosebi pe metodele i tehnicile de management utilizate n domeniul resurselor umane. Ceea ce este n mod deosebit interesant este relaia dintre stilul de management paternalist i angajamentul n munc al salariailor, deoarece fora de munc este considerat ca reprezentnd adevratul secret al succesului japonez. O analiz tipic n acest sens este cea oferit de White M. i Trevor M.: Care este atunci tipul de avantaj pe care l confer practicile de resurse umane? Acesta const ntr-o for de munc stabil cu un grad ridicat de angajament fa de companie: personal orientat spre acceptarea schimbrilor personal reticent n a intra n greve sau n orice alt form de conflict personal care pune interesele companiei deasupra propriilor interese. 21 Zhao B.Z. How do Japanese manage total quality, The Best Paper Proceedings of the 1991 Annual Meeting of Association of Japanese Business Studies, New York, 1991; 22 Taira K Human Resource Management and Industrial Relations in the United States: Japanization of America or Americanization of Japanese Techniques, Association for Japanese Studies, 1989; - 15 - Rezultatul este un nivel ridicat i n continu cretere a productivitii muncii i, per ansamblu, un climat de munc ce permite managementului planificarea i implementarea planurilor de schimbare att a produselor, ct i a proceselor. Specialitii spun c aceste rezultate sunt produse de practicile din domeniul resurselor umane, care pun accentul pe angajamentul companiei fa de proprii angajai, fapt ce inspir acestora un sentiment de siguran, un statut i avantaje materiale i care dezvolt potenialul angajailor ntr-o manier sistematic i pe termen lung. O alt trstur care este deseori subliniat este modul n care coeziunea i cooperarea grupului sunt ncurajate n locul individualismului i iniiativei personale 23 . 2.2.1. Modelul japonez de management al resurselor umane n opinia specialitilor 24 , cei trei piloni ai sistemului japonez de management al resurselor umane sunt: principiul angajrii pe termen lung, principiul senioritii i uniunile sindicale, ca expresie a angajamentului total al salariailor. Angajarea pe termen lung ncurajeaz stabilitatea, angajamentul i sentimentul de apartenen a salariailor la organizaie. Angajarea pe termen lung nu este identic cu meninerea angajatului pe durata ntregii viei profesionale n acelai post. Dimpotriv, acest principiu al managementului japonez al resurselor umane ncurajeaz mobilitatea intern a angajailor, la nivelul propriilor companii. Este vorba de asigurarea stabilitii pe termen lung a angajailor n organizaii, indiferent de posturile pe care le ocup. Exist tendina de a analiza i de a nelege angajarea pe termen lung prin prisma dezvoltrii angajailor, promovrii acestora n interiorul companiei. ns, angajarea pe termen lung nu prezint doar avantaje, ci, dimpotriv, genereaz i efecte nefavorabile, ca de exemplu scderea creativitii angajailor, mai ales n situaiile n care gradul de autonomie de care dispun la nivelul locului de munc este foarte sczut sau participarea la procesul decizional este doar formal. De asemenea, principiul angajrii pe termen lung poate crea la nivelul angajailor sentimentul de frustrare, eliminnd ntr-o anumit msur posibilitile de a lucra i n cadrul altor companii. Unii angajai se simt practic obligai s rmn pe via n cadrul firmei respective, chiar dac sentimentul de insatisfacie n munc este predominant. Dincolo de toate aceste dezavantaje, trebuie reinut faptul c principiul angajrii pe termen lung le-a asigurat companiilor japoneze capacitatea de a reaciona rapid la schimbrile din domeniul de activitate. Principiul senioritii are implicaii la nivelul activitilor de promovare i recompensare a angajailor. Dei acest principiu este puternic ancorat n valorile culturii japoneze, trebuie menionat c, n decursul ultimilor ani, n managementul japonez al resurselor umane se nregistreaz o serie de schimbri. Sunt din ce n ce mai frecvente situaiile n care tinerii angajai valorific oportunitile de promovare. n prezent, tendina este aceea de a nlocui conceptul de stabilitate a locului de munc cu cel de dezvoltare a carierei. Introducerea sistemului de recompense n funcie de performan i bonusurile anuale acordate salariailor reprezint practici de resurse umane ntlnite n companiile occidentale. Dei, n prezent, n managementul japonez se nregistreaz o serie de schimbri, trebuie menionat faptul c elementele de baz ale sistemului japonez de management al resurselor umane au n continuare o influen ridicat la nivelul practicilor manageriale. Sindicatele reprezint, n general, interesele majoritii salariailor din cadrul uneia sau mai multor companii. Principala caracteristic a acestora o reprezint rezolvarea problemelor i ncheierea negocierilor cu conducerea companiilor prin consens. Numrul mare de membri care fac parte din fiecare sindicat evideniaz principiul angajamentului total, specific managementului japonez. Relaia este reciproc, datorit faptului c sindicatele se implic n 23 White M., Trevor M. Under Japanee Management: the experience of british workers, Heinemann Publisher, London, 1983; 24 Van Ruysseveldt J. International Human Resource Management , Sage Publications, London, pag. 201; - 16 - rezolvarea unui numr foarte mare de disfuncionaliti cu care angajaii se confrunt la locul de munc: condiiile de munc, securitate i sntate n munc, sistemul de recompense etc. Bibliografie 1. Manolescu A. Managementul resurselor umane,ediia a IV-a, Editura Economic, Bucureti, 2004 2. Burdu E. Management comparat internaional, Editura Economic, Bucureti, 2001 3. Nicolescu O. Management comparat, Uniunea European, Statele Unite ale Americii i Japonia. Ediia a II-a, Editura Economic, Bucureti, 2001 4. Rouen S. Comparative and Multinaltional Management, John Willey, New John Willey, New Y-ork, 1986 5. Hayes R.H., Abernathy W.J. Managing Our Way to Economic Decline, Harvard Business Review, Vol. 58/1980 6. Schneider S., Barsoux J. L. Managing across culture, Second Edition, Prentice Hall, London, 2003, 7. Emilian R. Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureti, 1999 8. Eldridge D., Abdul Rahman bin Idris Reconceptualising human resource planning in response to institutional change, International Journal of Manpower, vol. 19, no. 5/1998 9. Boyatzis, R. E. The Competent Manager, New York: John Wiley, 1982 10. 1 Jackson T.International HRM: a cross-cultural approach, Sage Publications, London, 2002 11. 1 Konrad A. M., Deckop J. Human resource management trends in the USA. Challenges in the midst of prosperity, International Journal of Manpower, vol. 22, no.3/2001, MCB University Press 12. Lange T., Maguire K. Labour markets, unemployment and training for quality: Germany and Japan, Journal of European Industrial Training, vol. 22, no. 3/1998, MCB University Press 13. Yang Zhuang J. The Japanese Approach to Quality Management a human resource perspective, Journal of Organizational Change, vol. 7, no. 3/1994, MCB University Press 14. Zhao B.Z. How do Japanese manage total quality, The Best Paper Proceedings of the 1991 Annual Meeting of Association of Japanese Business Studies, New York, 1991; 15. Taira K Human Resource Management and Industrial Relations in the United States: Japanization of America or Americanization of Japanese Techniques, Association for Japanese Studies, 1989; 16. White M., Trevor M. Under Japanee Management: the experience of british workers, Heinemann Publisher, London, 1983; 17. Van Ruysseveldt J. International Human Resource Management, Sage Publications, London 18. www.findarticles.com 19. www.journalofmanagement.org; 20. www.unc.edu 21. www.gallup.ro 22. www.fedee.com 23. www.sec.gov 24. www.geert-hofstede.com