Managementul European Europa n general i Uniunea European n special reprezint un partener important n comerul internaional, aflndu-se pe primul loc

din punctul de vedere al exportului, importului i al investiiilor n strintate, adic n alte ri dect cele europene. rile europene au nceput s-i integreze i s-i coordoneze economiile i pieele lor naionale n vederea creterii competitivitii produselor fa de produsele firmelor americane i !aponeze. "ntr-un asemenea context concurential, definirea unui model european de management ntr-o economie glo#al este dependent de valorificarea n sinergie a tuturor influentelor pozitive, provenite din sfera micro si macro-economiei, din aceea a mediului social, politic, cultural specific fiecrei tri mem#re n UE, precum si dinspre structurile transeuropene ce exist de!a sau se vor constitui n viitor. Managementul european se definete ca fiind un concept privind rezolvarea pro#lemelor si luarea deciziilor la toate nivelurile organizaiilor, prin care s$ se disting$ identitatea European$ a strategiilor, precum i a planific$rii, implement$rii si evalu$rii sc%im#urilor. &ezvoltarea modelului de management european are la #az$ urmatoarele argumente ' necesitatea dezvolt$rii unor soluii pentru pro#lemele i oportunit$ile referitoare la diversitatea cultural$, economic$, politic$ i social$ specific$ spatiului European( ela#orarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurselor, pe considerentul c$ numai o strategie economic$ european$ poate raspunde eficient provoc$rilor mediului concurential glo#al( reformarea managementului organizaiilor europene, astfel nct modelele naionale de management s$ poat$ depai #arierele economice, sociale i culturale existente( extinderea spaiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene si dezvoltarea unui cadru instituional, !uridic si legislativ care guverneaza spatiul Uniunii Europene, reglementnd rapoartele dintre state( trecerea de la ideea de concuren$ ntre $rile Europei la cea de competiie ntre companiile europene( anga!area de catre companiile multinaionale str$ine a unor manageri europeni, pentru a asigura o a#ordare managerial$ unitar$ la nivelul tuturor filialelor acestora( )preciem c via#ilitatea managementului european e dependent de succesul UE pe plan economic i social, n condiiile economiei i concurenei glo#ale, care se poate realiza potrivit principiului' ceea ce este #un i agreat ntr-un anumit model naional tre#uie meninut i generalizat prin adaptare la ceilali, iar ceea

ce este nevia#il i pgu#os tre#uie s dispar treptat, printr-un proces de omogenizare ce presupune apropierea fr a exclude unitatea n diversitate n cadrul UE. +actorii fundamentali cu capacitate de influenare pozitiv a instituirii modelului de management european intr'- sistemele politice democratice -consolidarea culturii europene -sistemele educaionale naionale - mediul !uridic comunitar - modelele naionale de management -mediul economic competitiv - continuarea europenizrii afacerilor - susinerea parteneriatului social. Caracteristici ,rincipala caracteristic$ a managementului european o constituie flexi#ilitatea.)ceast$ particularitate a modelului european de management al resurselor umane are mai multe sensuri. "n primul rnd, este vor#a de diversitatea economica, social$, cultural$ i politic$ care caracterizeaz$ spaiul european. &in acest punct de vedere managerii companiilor multinaionale care acioneaz$ n Europa tre#uie s$ dispun$ de capacitatea de a ntelege si a interpreta aceasta diversitate si complexitate. "n -landa, principiul care st$ la #aza relaiilor dintre manageri i anga!ai l reprezint$ consensul. )nga!aii din companiile olandeze manifest$ un grad sporit de rezisten$ fa$ de formalizarea practicilor de resurse umane n stil francez. "n -landa, managementul resurselor umane se #azeaz$ pe o comunicare ct mai #un$ ntre manageri si anga!ai. "n .ermania, +rana, /elgia, 0uxem#urg, au fost ela#orate o serie de norme si reglement$ri legislative care o#liga companiile ca, n functie de numarul de anga!ati, sa recunoasca activitatea sindicatelor i s$ le consulte ntr-o serie de pro#leme cu implicaii directe la nivelul forei de munc$. "n al doilea rnd, spaiul european se caracterizeaz$ printr-un grad foarte mare de mo#ilitate a forei de munc$. ,entru spaiul european, circulaia persoanelor i, respectiv, a forei de munc$, prezint$ o importan$ deose#it$. .lo#alizarea i internaionalizarea pieelor sunt factori care determin$ noi comportamente migratorii, fenomenele migratorii temporare avnd o semnificaie aparte. Mo#ilitatea forei de munca permite realizarea transferului intercultural . - alt$ caracteristic$ a modelului de management european o reprezint$ existena unor valori i comportamente specifice modului de via$ european, care permit integrarea su# 1

raport politic, social, economic si cultural. "ntre acestea, pot fi menionate' cultura religioas$, preocuparea pentru protecia mediului,guvern$rile democratice din $rile europene. -rientarea c$tre resursele umane este o alt$ caracteristic$ important$ a managementului european. "n opinia managerilor europeni, resursele umane sunt cele care asigur$ progresul, considerndu-le ca fiind investiii strategice ale companiilor. - astfel de orientare este susinut$, din punct de vedere practic, de preocup$rile companiilor pentru calitatea vieii propriilor salariai, asigurarea unor condiii de munc$ corespunz$toare,dezvoltarea i motivarea resurselor umane de care dispun. &in punctul de vedere al legislaiei, modelul european de management al resurselor umane este limitat de o serie de constrngeri legislative specifice att Uniunii Europene, ct i fiec$reia dintre $rile din spaiul european. &e asemenea, acesta este limitat i de un grad sporit de intervenie a statului n reglementarea strategiilor i politicilor de resurse umane la nivel naional. )sigurarea s$n$t$ii i #un$st$rii n munc$ a salariailor reprezint$ una dintre principalele coordonate ale politicii Uniunii Europene n domeniul securitatii si sanatatii n munca. Euromanagementul ca disciplina de studiu s-a afirmat n anii 234, el are drept o#iect de cercetare o realitate specifica si complexa' conceptia si practica de management a organizatiilor europene.Elementele care definesc superficialitatea europeana, si care sunt mpartasite de toti cei care se identifica drept cetateni ai Europei, fie ei cetateni individuali sau corporationali, reprezinta #aza comuna a modelului european de comportament si management. Euromanagementul este un mozaic de modele nationale de management.)naliza, din punct de vedere al culturii manageriale, a tarilor europene mparte spatial Uniunii Europene n cinci grupe culturale' nordica 56uedia, +inlanda, &anemarca, -landa7,germanica 5.ermania, )ustria7, latina 5+ranta, 6pania, ,ortugalia, 0uxem#urg, 8talia, /elgia7,engleza 5Marea /ritanie si 8rlanda7 si estica 5.recia, 9omnia, :urcia, ,olonia7. "n opinia unor specialisti, managementul european este caracterizat de o serie de trasaturi specifice, precum' -lipsa unei identitati nationale a managementului, la nivelul ntregii Europe,comparativ cu modelele de management american si !aponez ( - inexistatea unui lim#a! cultural comun( - sc%im#arile aparute la nivelul spatiului european sunt mult mai complexe dect n 6.U.). si ;aponia( procesul de extindere a Uniunii Europene catre sud-estul Europei genereaza o serie de mutatii din punct de vedere economic, social si politic( <

- ritmul rapid de asimilare a cunostintelor n domeniul te%nologiei si comunicatiilor( - managerii companiilor europene tre#uie sa dispuna nu numai de ama#ilitati manageriale, fiind necesare si a#ilitatile sau competentele lingvistice n ceea ce priveste folosirea unor lim#i straine( - necesitatea de a dezvolta noi forme de organizare a muncii si de a spori flexi#ilitatea organizatiilor n mediul de afaceri, scopul de a folosi diversitatea si complexitatea culturala,sociala, politica, economica pentru a o#tine avanta!ul competitive( &esigur, modelul european de management va nregistra o dezvoltare si mai puternica n viitorul apropiat, ca rezultat al procesului de europenizare. "n mod evident acesta nu se va limita doar la dimensiunile economice, politice si sociale, ci va nglo#a si diferentele culturale, care l vor individualiza si mai mult n raport cu modelele de management din alte state. Managementul )merican 6curt istoric "n primele decenii dup cel de-al doilea 9z#oi Mondial, managementul american a reprezentat un adevrat mit, o =Mecca> a managementului i eficienei pentru cvasitotalitatea specialitilor n domeniu i n general pentru toi cei implicai n iniierea,desfurarea i finalizarea activitilor economice. Evoluia managementului a numeroase tari ale lumii are la #aza managementul practicat in 6U). )cesta se remarca printr-un conglomerat de te%nici, metode, concepte si studii de caz care instiga la studierea lor pe cei specializai in acest domeniu. "n prezent, concepiile i instrumentarul de management cel mai frecvent studiate, adaptate i adoptate, aparin managementului din 6.U.). i ;aponia. 6tudiind domeniul afacerilor din 6U) descoperim un important pion al managementului. ?a orice activitate managementul este influenat de numeroi factori ai contextului in care este conceput. Urmnd acest exemplu si managementul american asam#leaz si forme de management a culturilor altor state, incluzndu-le aici pe cele europeane si pe cele nipone. @alori culturale americane Un rol important n dezvoltarea capitalismului pe teritoriu american l au colonitii englezi avnd la #aza comerul american. ,rocesul de conturare a afacerilor americane arata asemenea unei piramide cu A niveluri .

?onstituia a avut un rol important in contextul afacerilor din 6U) )stfel ea'prote!a dreptul de proprietate al colonitilor -a adoptat sistemul de unitati de msura -a condus la crearea sistemului potal naional ?onceptul american al afacerilor a avut la #aza nu numai producia n sine, ci omul vizionar ,inovator, cel care din orice activitate putea demara o afacere. ?eea ce este specific sistemului american de afacere este li#ertatea de a aciona fra teama n orice situaie. @alorile vieii din 6U) se pot evidenia astfel' individualismulB americanii i desfasoar activitatea ca i propriul interes, i consider c dezvoltarea societaii americane este #azat pe activitatea societaii respective( tendina de realizare personalBoricine muncete din greu poate iz#uti i nu exist dect un pas mic de la o srcie crunt la o #ogaie fa#uloas( devotament faa de muncaB toi cei ce doresc s ating un anumit prag al #ogaiei resping ideea relaxrii n timpul orelor de program( pragmatismul B americanii sunt foarte concentrai asupra eficientei i sunt adepii unor activitai cu soluii practice ( morala i umanismulBconfer americanilor nclinaia spre aciuni carita#ili fiind caracterizai de onestitate ( li#ertateaBcea mai important valoare a culturii americane n care sunt respinse soluiile unice( egalitatea B marcat de denunarea sclaviei, dreptul la vot i promovarea =egalitaii anselor>( patriotismulBpoporul american ncon!urat de loialitate att pe plan local ct i pe plan naional( neutralitateaBamericanii nu sunt caracterizai de emotivitate n ceea ce fac, mai cu seama n afaceri iar pro#lemele sunt soluionate din prisma cercetrii o#iective( confortul material-americanii sunt tentai de a-si insusi o#iecte de pre in tot ce-i ncon!oar. C Economia 6.U.) se #azeaza pe principiile capitaliste , nsa cel mai #ine este caracterizat ca o economie mixta sau ca un amestec de sectoare private i pu#lice>,afirma &ouglas )len si EdDin Miller.

,iaa interna este foarte mare, datorit nu numai dimensiunii rii , din punct de vedere al populaiei ,ci i a existenei unei foarte numeroase clase de mi!loc. "n consecina ntreprinderile americane sunt predilect orientate spre piata intern, #azandu-i dezvoltarea cu prioritare pe oferta auto%ton. - alt trasatur o constituie existenta unui purternic sistem #ancar. Existena unei semenea fore financiare constituie concomitent o facilitate financiar i un factor determinant pentru infiintarea, funcionarea i managementul companiilor. ,erspectiva a#ordrii cuatrodimensional a lui Fofstede. n managementul american individualismul este pronunat, individul este considerat ca principalul artizan al dezvoltarii i prestigiului( distana faa de putere este redus, existnd n consens cvasinaional pentru diminuarea inegalitailor dintre indivizi, pe #aza ncura!ari i recompensrii celor valoroi( la americani dimensiunea evitarii incertitudinii prezinta o valoare medie, acordandu-se o atenie destul de mare mi!loacelor prin care se caut minimalizarea riscului asociat viitorului( 8n 6U) exist dou tipuri de sindicate' sindicate organizate pe criteriul profesiei i sindicate organizate pe criteriul ramurii de activitate. "n general sindicatele de ramur poart negocieri la nivel naional, cu reprezentanii companiilor, scopul lor final fiind acela de a sta#ili termenii contractului de munc colectiv. "n sc%im#, sindicatele profesionale tind s negocieze numai la nivel local. -rganizaiile internaionale ale acestor sindicate nu se implic n negocieri colective. 9eprezentanii organizaiilor internaionale ofer spri!in i expertiz sindicatelor locale, acestea din urm fiind cele care poart negocierile. "n 6U), relaiile sindicatmanagement au fost ntotdeauna tensionate. )nga!aii sunt atrai de afilierea la aceste sindicate datorit faptului c reprezentarea colectiv le permite s negocieze cu managerii companiilor de pe o poziie de egalitate. 8n lucrarea sa ' = ?omparative and multinational management = G6imc%a 9omen prezint o caracterizare de ansam#lu a managementului american =Managementul din 6U) prezint un pronunat pragmatism, punnd accent pe maximizarea profitului, eficienta organizaionala si creterea productivitatii. Este individualistic si orientat spre active , cu o ridicata toleranta la risc si o redusa evitare a incertitudinii. Hevoia de realizare este puternica acordnd prioritati autorealizarii, individualismului, capacitatii I

de a conduce si #ogatiei, ca scopuri ale vietii. ,une accent pe managementul democratic, favorizeaz deciziile de grup si participrii.> Managementul ntreprinderilor din 6U) este unul dintre cele mai copiate din lume, att datorit performanelor acestor ntreprinderi, dar mai ales ca urmare a faptului c n contextul 6U) au fost realizate cele mai numeroase cercetri, s-au pus n aplicare cele mai multe i variate sisteme, metode i te%nici de management. - form specific de management centrat pe activitile de producie conturate n 6U), l reprezint managementul integrat al produciei. "n esen acest tip de management #az stocare un i reunete, trei solid aprovizionare, a#ordri fundament i concomitent manageriale eficace J :e%nologia de prelucrare - presupune realizarea activitilor de producie avnd la informatic. a costurilor J .estiunea stocurilor n timp real - asigur o diminuare su#stanial a timpilor de J Managementul calitii totale - presupune perfecionarea continuu a activitilor i a elementelor implicate n aceast activitate i satisfacerea necesitilor clienilor. "n managementul resurselor umane firmele americane i sta#ilesc urmtorul scop general' m#untirea motivrii ca premis de cretere a eficienei utilizrii resursei umane. "n activitile specifice managementului resursei umane sunt anga!ate trei categorii de persoane' - ,rima care poart ntreaga responsa#ilitate n acest domeniu este reprezentat de managementul de nivel superior, respectiv preedintele organizaiei care impune un anumit climat de munc. El este a!utat de directorii executivi n sta#ilirea o#iectivelor i practic politicilor politica din de acest resurse domeniu. umane. - ) doua categorie este reprezentat de toi managerii organizaiei, care pun n - ) treia categorie este reprezentat de departamentul de personal care are rolul activ n procesul de adoptare a deciziilor legate de resursa uman la nivelul organizaiei i de ela#orare a strategiei din perspectiva resurselor umane. - trstur de #az a culturii manageriale americane o reprezint, n prezent, o#inerea consensului asupra a ceea ce este #un i drept, asupra a ceea ce este cinstit, corect i responsa#il. "n ultimul timp se pune un accent tot mai mare pe ela#orarea i adoptarea codurilor de etic, avnd ca o#iectiv principal pstrarea consumatorilor, prote!area acestora i c%iar a colectivitii. )ceste coduri de etic i propun promovarea unor atitudini i comportamente K

adecvate n folosul anga!ailor, dar i al firmei, care s permit reglarea situaiilor de criz prin intermediul unor sisteme de comunicare specifice. Hu tre#uie negli!at importana codurilor de etic, pentru manageri acestea fiind att o modalitate de control, ct i un instrument de apreciere privind respectarea i ndeplinirea responsa#ilitilor. ?aracteristicile negative ale managementului american s-ar rezuma la' -,referina managerilor americani pentru ctiguri msura#ile i pe termen scurt ndefavoarea investiiilor pe termen lung n activitatea de cercetare i n ec%ipamente mai productive. -&ezvoltarea activitii prin fuziuni i ac%iziii i mai puin prin dezvoltarea ilansarea de produse noi i cucerirea de noi piee. -?oncentrarea managerilor asupra carierei proprii i mai puin asupra #unstriifirmei ca ntreg. -,regtirea preponderent financiar-conta#il a managerilor de vrf, fapt ce face cafirma s fie condus pe #aza cifrelor, fr a lua n considerarea caracteristicile te%nice ale produselor, specificul industriei etc. -?onsumul inutil de timp i de #ani n conflicte cu sindicatele, cu autoritile pu#lice i cu alte companii.8ar la !aponezi principalele caracteristici ale procesului sunt ' -.radul ridicat de complexitate -+recventele implicari ale cadrelor de conducere pe parcursul procesului decizional -8m#inarea comunicarii formale cu cea informala -9olul crucial pe care il au cadrele de conducere de nivel mediu in realizareaconsensului necesar a#ordarii deciziei 6tudiu de caz )#ordri analitice evideniaza mai multe diferene de esena ntre managementul niponi cel nord-american."ntreprinderile nord-americane i #azeaz costruirea i funcionarea sistemelor demanagement pe o a#ordare analitic,iar cele nipone pe o viziune sistemic sau %aolistic.0a +ord Motor a#ordarea analitic se fundamenteaz pe premisa c ,dac se nelege fiecare parte a unui fenomen, o s se perceap la fel de #ine fenomenul n ansam#lul sau .Managementul utilizeaz o a#ordare L microscopic M, concentrndu-se asupra componentelor i nu a sistemului firmei n ansam#lu."n funcionare sistemului de management se pune accent pe sta#ilirea i realizarea de o#iective ct mai #ine delimitate i pe specificaii ale postului foarte detaliate. N

&eciziile se iau individual,sunt puini oameni implicai n luarea si ,,vindereaOdeciziei ctre persoane cu sisteme diferite de valori aceasta este iniiata sus i apoi co#oar spre organizaie.0uarea deciziei este rapid, implementarea ei dureaza mult timp, cere compromisuri i de multe ori se divizeaza n decizii su#optime.,uterea deciziei i responsa#ilitatea sunt avanta!ul unor indivizi anume desemnai.6copul individual este clar.,rintre o#iectivele frmei se numara ' P-#inerea de resurse financiare P)cces la capaciti te%nice P)cces la te%nologi de varf P)ccelerarea rezolvrii pro#lemelor te%nice i comerciale ?oncluzii ,rin urmare s-au fcut eforturi de implementare n ntreprinderile nord-americane a unor elemente specifice managementului.&intre acestea menionam dou care cunosc o larg rspandire i cu efecte economice su#staniale. ?ercurile de calitate ,rin cerc de calitate se inelege un grup de salariai construit pe #aza de voluntariat, carese ntlnesc periodic pentru a examina pro#leme cu care se confrunt la locul de munc."nurma discuiei se identific cauzele care genereaz disfunctionaliti pe planul calitii i care afecteaz productivitatea,astfel se formuleaz sugestii i recomandri de remediere,care sunt prezentate conductorilor ierar%ici. &e regul ma!oritatea propunerilor se aplic."n caz contrar se prezint mem#rilor cercurilor de calitatraiunile pentru care nu seaplic,mem#rii cercurilor sunt recompensai.- alt modalitate specific 6.U.) este aa numit gestiune a stocurilor n timp real,acesta const n dimensionarea stocurilor de materii prime, com#usti#il n strnsacorelare cu necesitile produciei.)stfel se cunoaste n orice moment att mrimea necesitilor de consum ct i a stocurilor de materii prime ,carese menin strict la nivelul minim, i n funcie de sursele de furnizare i aprovizionare."n concluzie, elementele de management si-a dovedit eficiena n 6U), ntoate cazurile n care s-au asigurat premisele necesare- umane, te%nice, financiare.:otui pentru viitor se creioneaza o a#ordare mai cuprinztoare a factorilor de mediu din partea managerilor, care au n vedere principalele determinri ale managementului 'comercial, te%nic, informatic, uman i financiar. &irectorii din 6U)acord o important relativ superioar determinrii comerciale i te%nice a managementului i mai puin pe cea uman. 3

/i#liografie ' -vidiu Hicolescu- Management comparat Ed. Economic*33K DDD.zf.ro DDD.#usinessmagazin.ro DDD.ford.ro DDD.Dall-street.ro

*4