Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
2012
Cuprins
Introducere
Studiu bibliografic
1. Introducere n studiul birocraiei
1.1. Ce este birocraia?
1.2. Modelul ideal al birocraiei
1.3. Avantaje i critici ale modelului birocratic
1.4. Post birocraia
2. Noul Management Public
2.1. De la Management Public la Noul Management Public
2.2. Ce este Noul Management Public?
2.3. Trsturi ale Noului Management Public
3. Abordri ale Noului Management Public
3.1. Teoria alegerii publice
3.2. Neo Taylorism
3.3. Divizare i descentralizare
3.4. Modelul excelenei administrative
3.5. Reinventarea guvernrii
4. Noul Management Public ntre inovaie i declin
Concluzii i recomandri
Bibliografie
Introducere
2
Societatea nu este element static. Datorit structurii demografice eterogene deseori
apar clivaje de a cror rezolvare este responsabil nimeni altul dect statul. Principalul
instrument prin care statul i pune n execuie planul de gestionare a maselor este
administraia public.
Aadar, datorit transformrilor succinte din societate, administraia public trebuia s
se muleze constant unor noi tipare decise de actori dintre cei mai diveri astfel nct s poat
ine pasul cu nevoile crescnde ale populaiei.
Dac la nceput de secol XIX, aparatul administrativ a trebuit s i modifice aproape
total structura i modul de funcionare, abordnd modelul lui Max Weber denumit
emblematic birocraie, n prezent, administraia public ncearc n mod disperat s scape de
aceast denumire i s ncorporeze acele elemente ale mediului tehnologic utilizate att de des
de o parte tot mai numeroas de ceteni pentru a putea ajunge s funcioneze n mod eficient.
Noul Management Public a aprut ca rspuns la criticile aduse birocraiei weberiene.
Dei conceptele modelatoare ale acestei paradigme au existat nc de la sfr itul anilor 1970,
denumirea de Noul Management Public i s-a atribuit doar dup un deceniu, cnd conceptul
era total definitivat. Acest nou tip de administrare pornea de la ideea c pentru a supravie ui,
birocraia trebuia importe practici din sectorul privat care s aduc un plus de eficien i
eficacitate gamei largi de servicii publice. Astfel, Noul Management Public a revolu ionat
administraia public prin introducerea competiiei n sectorul public, lansarea unui nou
sistem de personal bugetar i mprirea sarcinii de a furniza servicii publice.
Cu toate c a fost mult vreme un sistem imbatabil, ale crui elemente au fost preluate
att de statele puternic dezvoltate, ct i de cele care fceau primii pai ntr-un mediu
demoracratic, acelai actor care a pledat pentru aparaia noului management public
societatea, l foreaz s prseasc peisajul pentru a las loc propriei crea ii: e-government.
ntr-o lume al crei progres este dominat de obinerea informaiei n timp real, conexiunea
mondial instant pe care o ofer internetul este calea pe care o vor alege majoritatea
utilizatorilor de servicii publice.
Studiu bibliografic
3
1. Introducere n studiul birocraiei
4
D. Activitatea organizaiei se bazeaz pe documente scrise aceste documente constituie
memoria organizaiei, astfel trebuie s existe consemnri ale ntregii activit i
organizaionale;
E. Specializare i diviziunea muncii munca este defalcat pe sarcini specifice, care sunt
executate de angajai competenei, specializai;
F. Funcionarii publici au pregtire de specialitate;
G. Vocaia este deprinderea care motiveaz ocuparea unei funcii publice;
H. nlocuirea spoil system cu merit system.
Dezavant
Avantaje
aje
5
Odat cu dezvoltarea societii, au aprut noi tehnologii, noi concepte i noi cerine,
mai complexe i mult mai variate. Astfel c, datorit rigiditii sale, birocra ia nu a mai putut
face fa acestor noi solicitri, fiind esenial apariia unei noi forme de organizare. Post
birocraia a aprut ca un rspuns la aceste modificri majore din societate.
Paul du Gay afirma faptul c apariia unui nou model de organizare, cum este post
birocraia se datoreaz celor trei niveluri eseniale: individul, organizaia i societatea. ntre
aceste elemente exist o relaie de interdependen, astfel c la nivel individual se pune
accentul pe nevoile angajailor i se aplic abordarea best man for the job. La nivel
organizaional ncep s se utilizeze instrumente specifice sectorului privat, cum sunt
planificarea strategic, flexibilitate, competiie etc, iar la nivelul societii, sunt promovate o
serie de valori, din nou specifice mediului privat, cum sunt eficiena, atenie sporit pentru
nevoile cetenilor, care devin clienii organizaiei, concuren etc (Mora, iclu, 2009, p. 92).
Post birocraia a ncercat de fapt s aduc o schimbare, s reformeze administra ia
clasic pentru a putea face fa noilor cerine din societate. Aceast reform a cunoscut mai
multe forme diferite, n funcie de statul n care a fost aplicat schimbarea, ns n cele ce
urmeaz vor fi doar enumerate aceste forme (Mora, iclu, 2009, pp. 92 95):
reforma neo - managerial business-oriented aproach to government (Marea
Britanie, Noua Zeeland);
reforma comprehensiv politicile din Marea Britanie ale lui Margaret Thatcher
(schimbare radical);
reforma statului providen introducerea unor programe de economisire a banilor
(Olanda, statele scandinave);
reforma prin regionalizare descentralizare, debirocratizare i privatizare (Frana,
Italia, Spania, Belgia);
reforma regimului trecerea de la regimuri totalitare sau semi totalitare la
democraie (Grecia, Portugalia);
reforma gradual pas cu pas (Germania).
Astfel, n urma acestor reforme petrecute la nivelul unui numr considerabil de state, a
aprut un nou concept, inovator i interesant care a grupat o serie de elemente comune acestor
paradigme Noul Management Public.
6
Administraia public necesit o reform deoarece, evolutiv, a nceput s aib tot mai
muli teri parteneri instituionali i datorit faptului c ntreaga gam de servicii pe care le
ofer s-a lrgit. Totui reforma are un mare impediment: resursele limitate, iar pentru a se
putea realiza trecerea de la birocraie la management public acestea nu trebuie neglijate.
7
realizat trecerea spre o nou paradigm admininstrativ, care dup un deceniu a ajuns s fie
cunoscut sub denumirea de Noul Management Public.
standarde
folosirea
explicite i
eficient a
msuri de
resurselor
performan
management controlul
privat outputului
concuren descentralizare
Figura 3. Elemente ale Noului Management Public
Enumernd aceste elemente caracteristice, se creaz un spaiu organizaional bazat pe
gndirea din mediul privat, ncercnd s se ndeprteze ntr-o oarecare msur de sectorul
8
public, aa cum este el perceput n mod tradiional. Este important ca pentru buna funcionare
a organizaiei, toi cei apte termeni s fie luai n considerare simultan.
Conform lui Hodge, exist dou surse principale de provenien a conceptelor i
filosofiilor legate de Noul Management Public. Prima surs face referire la practicile din
sectorul privat sau managerialismul, iar cea de-a doua surs este parte din sectorul economic
instituional, fcnd referire la punerea accentului pe dezagregarea birocaraiei i utilizarea
concurenei (Mhina, 2008, p. 5).
Din sectorul privat au fost adoptate urmtorele elemente:
msurarea performanei i evaluarea rezultatelor reale;
auditul financiar;
optimizarea numrului de personal;
descentralizarea bugetelor;
cetenii devin clienii organizaiei;
economia resurselor.
Din sectorul economic, altfel spus de pe pia au fost preluate urmtoarele elemente:
subcontractare;
competiie, concuren;
servicii contra plat;
accent pus pe calitate;
valoare pentru bani.
n consecin, analiznd aceste elemente preluate att din mediul privat ct i din
sectorul economic i adaptate la domeniul public, rezult un nou model bazat pe competiie,
descentralizare, o administraie public mai puin rigid, mai destins i nu n ultimul rnd,
mai eficient.
9
privete planificarea bugetului, alocarea resurselor, managementul resurselor umane, cu alte
cuvinte se aplic principiul subsidiaritii.
Reducerea aparatului birocratic este de asemenea, o caracteristic important a
Noului Management Public. Aceasta include schimbri interne n structura departamentelor,
comasarea anumitor compartimente din cadrul aceleiai organizaii publice, care desfoar
aceai activitate ori activiti similare, dar i restructurri de personal.
Privatizarea i/sau concesionarea unor servicii publice pe care statul nu le mai poate
oferi n condiii optime ctre actori din sectorul privat, care dein resursele necesare furnizrii
respectivelor servicii ctre ceteni. Prin privatizarea i concesionarea serviciilor publice,
administraia public reuete s-i reduc rolul pn la un nivel controlabil.
Subcontractarea i parteneriatul public privat sunt o modalitate de ntrire a rolului
administraiei publice n trile n care aceasta nu poate furniza ea nsi anumite servicii, ns
prin aceste procese, autoritile publice i pstreaz o parte din autoritate asupra serviciilor
subcontractate ori furnizate printr-un parteneriat public privat. Aceste procese pot
supravieui doar dac exist o pia non-monopolist, transparen n procesul de selecie al
companiilor i un puternic sistem de evaluare i monitorizare a serviciilor oferite.
O alt caracteristic esenial a Noului Management Public este determinat de
viziunea asupra indivizilor, care din simpli ceteni devin clieni ai administraiei publice.
Astfel, nevoile i solicitrile acestora devin input pentru elaborarea politicilor publice.
Poate una dinte cele mai importante caracteristici ale acestei reforme este legat de
creterea eficienei administraiei publice. Astfel, resursele vor fi folosite raional n vederea
atingerii obiectivelor i scopurilor propuse, iar calitatea serviciilor furnizate este de asemenea
n concordan cu cerinele clienilor.
Recompense i sanciuni acordate n funcie de performanele individuale ale
angajailor i nu n funcie de apartenen politic, loialiti etc. Astfel, gradul de
profesionalizare a funciei publice se situeaz pe un nivel superior, iar motivarea angajailor
va deveni intrinsec.
i nu n ultimul rnd, promovarea unui puternic spirit antreprenorial modelat pentru a
se potrivi mediului public, n rndul organizaiilor publice, fapt care determin o ntrire a
competiiei ntre organizaii. Astfel, organizaiile publice se afl n competiie unele cu
celelalte, ns apare i competiia ntre o organizaie public i una privat n furnizarea unui
anumit serviciu.
11
o analiz a costurilor i beneficiilor a politicilor publice;
control mai strict asupra birocrailor1
E. Birocraia excesiv, ca rezultat al raionalitii birocratice, se concretizeaz printr-o
risip a banilor publici.
Teoria alegerii publice, pe lng elementele economice ce le implic, presupune i
idenitificarea unui vinovat pentru supradimensionarea aparatului birocratic i anume
democraia reprezentativ.
12
utilizarea unor noi categorii de conductori (de exemplu: city manager-ul).
Un element esenial al acestei abordri este determinat de faptul c reforma pornete
de la cel mai nalt nivel ierarhic, adic de sus n jos.
3.3. Divizare i descentralizare
Divizarea i descentralizarea serviciilor publice sunt ncercri de reducere a
dimensiunilor administraiei publice. Acesta este scopul primordial al abordrii downsizing
and decentralization i se poate realiza prin mai multe schimbri att la nivelul administraiei
publice locale, ct i centrale.
n primul rnd trebuie s se realizeze o restructurare a aparatului birocratic, care
nglobeaz un numr mult prea mare de salariai, pentru care de multe ori, nu sunt suficiente
sarcini, astfel c nu se justific existena unei administraii cu att de muli angajai.
Apoi, o serie ntreag de atribuii i responsabiliti sunt transferate de la nivel central,
ctre nivelele locale. n acest mod, administraia central se elibereaz de unele sarcini,
putndu-i gestiona eforturile i resursele nspre gestionarea unor situaii mai importante i de
interes naional. n acest sens, autoritile locale trebuie s se orienteze spre obinerea de
fonduri din alte surse dect cele clasice (taxe, impozite), ca de exemplu obinerea unor fonduri
nerambursabile pe baza unor proiecte de dezvoltare.
n timp ce n abordarea precedent, se punea accentul pe control i comand, prin
divizarea i descentralizarea serviciilor publice se dorete utilizarea unui management prin
influen, bazat pe reele de comunicare.
Aceast perspectiv, ca toate celelalte de altfel, amintete despre rigiditatea sistemului
birocratic i se dorete flexibilizarea acestuia, pentru a putea fi capabil s se adapteze la
modificrile aprute n societate.
13
- schimbarea se realizeaz de sus n jos
- funcionarea organizaiei cuprinde
schimbarea
Top
- managerii au un rol important n
- modelarea culturii organizaionale
- liderul este charismatic
do - existena unor programe de training de
wn tip corporative
- strategii de comunicare bine stabilite
Bottom - up
- schimbarea se realizeaz de jos n sus
- se bazeaz pe idea de organizaie care nva
- se pune accentul att pe proces, ct i pe
rezultate
- cultura organizaional are rolul unui liant
organizaional
- se pune accent pe munca n echip
- descentralizare
14
7) Adminsitraia trebuie s identifice surse alternative de finanare;
8) Administraia nu trebuie doar s satisfac direct anumite nevoi, ci trebuie s educe
indivizii i s previn apariia acestor nevoi2;
9) Descentralizare, munca n echip, management participativ, cooperare;
10) Stimularea investitorilor privai de a se implica n livrarea de servicii.
Aceast abordare are o perspectiv interesant, deoarece nu se propune o reducere a
aparatului birocratic, ci doar o eficientizare a adminsitraiei publice.
Analiznd aceste cinci abordri se pot observa cu uurin o serie de trsturi comune ale
Noului Management Public. Astfel, printre aceste puncte comune se numr creterea
eficienei administraiei publice, felxibilizarea aparatului birocratic precum i descentralizarea
serviciilor publice, dar i privatizarea ori concesionarea unor servicii publice ctre sectorul
privat. Mai mult, se vorbete despre cheltuielile foarte mari ale administra iei care trebuie
reduse semnificativ printr-o economie a resurselor i o apreciere crescut a banilor publici. De
asemenea se pune foarte mult accentul pe restructurarea aparatului birocratic.
n opinia noastr, aparatul birocratic este ca un individ obez care are trei variante: 1.
ajunge la dimensiuni normale prin diet, sport i chiar operaii; 2. moare sau 3. trie te izolat
i nefericit. La fel este i cu aparatul birocratic, care dac vrea s supravieuiasc trebuie s- i
reduc drastic dimensiunile i s-i reconsidere unele trsturi de baz, altfel spus s-i
schimbe ntreaga existen, altfel va disprea definitiv ori va fi uitat n crile vechi de
administraie public.
15
4. Noul Management Public ntre inovaie i declin
16
mai fie n concordan cu noile cerine ale societii sau s nu fie cele mai potrivite pentru
mediul n care organizaia i desfoar activitatea i atunci necesit o schimbare.3
O alt critic adus Noului Management Public const n posibilitatea acestuia de a
conduce la corupie administrativ datorit creterii flexibilitii i diminurii regulilor,
considernd de asemenea, c managementul sectorului privat nu va fi la fel de potrivit
sectorului public datorit faptuli c forele politice externe vor influena sistemul managerial
intern.
Modelul mai este criticat pentru faptul c nu acord foarte mult atenie principiilor
democratice, astfel c democraia la locul de munc s-a dezvoltat mult mai puin dect spiritul
antreprenorial i tehnocraia. Mai mult, unii teoreticieni sunt de prere c relaia
guvernmntului cu societatea civil este problematic datorit faptului c Noul Management
Public acord o prea mic atenie implicrii cetenilor i-i privete pe acetia ca simpli
utilizatori ai serviciilor publice sau clieni, dect ca membri ai unui stat democratic.
Linda Kaboolian a folosit o metafor interesant pentru a descrie o critic adus
acestui model, astfel ea afirm c Noul Management Public este ca un vin vechi n sticle
vechi (New Wine in Old Bottles).
O ultim critic adus acestui model se refer la faptul c Noul Management Public
este o micare n care se pune accentul pe nevoile unui anumit grup de ceteni, n detrimentul
maselor. Atfel spus, aceast form de organizare este vzut ca un mecansim prin care sunt
promovate i satisfcute interesele de carier ale unui grup elitist de birocrai. Acest lucru este
paradoxal n condiiile n care, Noul Management Public este un sistem post birocratic,
format pe baza criticilor aduse birocaiei i birocarailor.
n consecin, n ncercarea de eficientizare a administraiei publice trebuie avut n
vedere i componenta uman, att la nivel micro n interiorul organizaiei, ct i la nivel
macro la nivel cetenilor. Astfel, dup cele patru dimensiuni care descriu rela ia
guvernmntului cu cetenii (societatea civil vzut ca i clieni, beneficiari, cet eni ori
subieci), Noul Management Public nu ia n considerare componenta n care oamenii sunt
percepui drept subieci, adic indivizi distinci, cu valori i necesiti multiple i diverse.
3 Spre exemplu, o primrie situat ntr-o comunitate din mediul rural, n care
structura demografic s-a schimbat datorit migraiei tinerilor spre zona urban,
rmnnd n mare parte doar persoanele vrstnice, trebuie s-i schimbe
anumite valori i etici pentru a putea rspunde cerinelor comunitii respective.
17
Noul Management Public i implicaiile sale n administraia public
din Romnia studiu de caz
Dup cderea regimului comunist din Romnia, administraia public a trecut prin
perioade succesive n care s-a ncercat reformarea aparatului administrativ.
Hinea preciza c n anii ce au urmat cderii regimului comunist, mediul administrativ
nu era tocmai atractiv i motivant datorit culturii organizaionale existente, lipsei de
experien a autoritilor publice n procesul de reformare a aparatului administrativ, absena
unei viziuni strategice precum i datorit faptului c Romnia era un stat puternic centralizat
(Cepiku, Mititelu, 2010, p. 68).
n anul 2010, Romnia avea o populaie de circa 21 de milioane de locuitori. La acea
vreme, n administraia public erau disponibile 110.426 de posturi de funcionari publici, din
care 87,97% erau ocupate (Cepiku, Mititelu, 2010, p. 68). Dup cum se poate observa,
aparatul administrativ era suprapopulat, iar n concordan cu principiile Noului Management
Public, care promoveaz o restructurare i o destindere a administraiei publice, dar i pe
fondul crizei economice, guvernmntul a decis reorganizarea aparatului administrativ.
18
la nivelul resurselor umane, avantajul generat de Noul Management Public, const n
nlocuirea motivrii extrinseci cu cea intrinsec;
la nivel organizaional, Noul Management Public contureaz avantajul unui proces
decizional bazat pe principii economice, n detrimentul deciziilor adoptate din
considerente politice.
19
creterea importanei managementului performanei, a managementului resurselor
umane i a managementului tehnologiei informaionale i comunicaiilor (TIC); aceste
obiective se pot raliza prin:
site-uri instituionale care comunic integral informaiile necesare i mijloacele
prin care ceteanul poate beneficia de servicii on-line;
utilizarea semnturii i tampilei oficiale electronice;
utilizarea unor info chiocuri, biblioteci i arhive on-line;
ncurajarea cetenilor s utilizeze sistemul electronic de plat a taxelor;
ceterea transparenei instituionale i manageriale;
creterea satisfaciei cetenilor fa de serviciile publice i implicit mbuntirea
relaiilor dintre administraia public i societatea civil.
Coeren
Curaj
are
Consider Claritate
focalizare pe resursa misiune, viziuni,
uman obiective
organizaionale
clare
20
Figura 5. Regula celor 4C
21
rezisten la stres.
Analiznd aceste caracteristici pe care un manager public ideal ar trebui s le aib, se
poate observa faptul c acestea coincid cu cele ale unui manager din sectorul privat. Totui,
rolul managerului public din Romnia este acela de a coordona i conduce politicile publice n
domeniul reformei i modernizrii serviciilor publice, fiind n subordinea unui nalt funcionar
public ori dac acesta nu exist n respectiva organizaie, n subordinea unui funcionar de
conducere de cel mai nalt nivel.
ns, n opinia noastr, caracteristicile atribuite managerului public, cu toate c sunt n
concordan cu cele ale unui manager din sectorul privat, nu sunt maximizate n cadrul
instituiei publice datorit faptului c managerul public are atribuii doar n acele activi i care
sunt ntreprinse n contextul reformei administrative6.
Astfel, conform Statutului Managerului Public, atribuiile acestuia sunt urmtoarele:
Responsabiliti generale:
coordonarea de activiti, proiecte, programe, compartimente, alte structuri
organizatorice sau servicii publice, n funcie de obiectivele pe care le are de atins;
identificarea de domenii care ar putea beneficia de asistenta externa privind reforma
administraiei publice, precum i de proiecte corespunzatoare;
susinerea de prezentri publice privind reforma administraiei publice i integrarea
european, precum i a altor domenii de activitate n legtura cu realizarea obiectivelor
stabilite n cadrul instituiei;
analizarea i elaborarea de documente legate de problematica integrrii europene;
evaluarea impactului msurilor ce se dispun de ctre conducerea autoritii sau
instituiei publice respective;
orice alte atribuii cu un nivel de complexitate similar, relevante pentru postul de
manager public.
Responsabiliti specifice:
revizuirea, evaluarea i propunerea de recomandri n scopul simplificrii,
modernizrii i mbuntairii modalitilor de prestare a serviciilor publice n relaie cu
beneficiarii;
22
elaborarea i propunerea de strategii de comunicare i management la nivel intra i
interinstituional;
elaborarea de metodologii de monitorizare continu i control al calitii activitilor
privind reforma administraiei publice i integrarea european;
elaborarea de rapoarte asupra activitilor cheie din sectoarele publice privind reforma
administraiei publice i integrarea european.
n Romnia exist dou programe prin intermediul cruia se pot forma manageri
publici. Primul program este Bursa Special Guvernul Romniei. Acesta s-a lansat n
octombrie 2004, fiind un parteneriat ntre guvernul Romniei, ca finanator i Ministerul
Educaiei i Cercetrii, ca beneficiar. Bursa oferea tinerilor romni de elit posibilitatea de a
urma cursuri de perfecionare la faculti de prestigiu din lume, la nivel de masterat sau
doctorat. Odat cu finalizarea acestor studii, tinerii puteau alege s devin manageri publici n
Romnia7.
Al doilea program se intituleaz Schema Tinerilor Profesioniti (Youg Professional
Scheme YPS) i este finanat integral de ctre Uniunea European pentru a grbi ritmul
modernizrii administraiei publice. Prin acest program, sunt pregtii viitori leaderi apolitici
i care se ghideaz dup valorile i principiile managementului public din Uniunea
European.
Cursurile acestor programe sunt oferite de Institutul Naional de Administra ie, care i
propune s formeze o nou generaie de manageri publici, performani i competeni i care s
poat duce la ndeplinire reforma din administraia public romneasc.
23
instituiile publice n rspunderea crora au fost descentralizate coli i spitale nu au
capacitatea necesar asigurrii bunei funcionari a acestor insituii. Acest fapt pune sub
semnul ntrebrii gradul n care acest proces a avut loc precum i scopul n sine pentru care a
fost ntreprins: oferirea de servicii publice moderne versus consecin a crizei economice.
n opinia nostr, cu toate c procesul de descentralizare trebuia s se realizeze la un
moment dat, acesta a fost puternic influenat de criza economic mondial, care datorit lipsei
resurselor i-a determinat pe guvernani s grbeasc descentralizarea, chiar dac aceasta nu
era oportun la acea perioad, datorit dificultilor autoritilor publice locale de a gestiona
eficient aceste servicii.
n ceea ce privete privatizarea, acest proces n Romnia a aprut dup cderea
regimului comunist, cnd multe ntreprinderi i societi de stat au fost vndute pe motiv de
ineficien. De exemplu Societatea Naional a Petrolului Petrom S.A. a fost ptivatizat n
anul 2004, deoarece, conform autoritilo era neprofitabil, ns dup ce aceasta a intrt sub
patronaj privat a nceput s fie productiv i implicit profitabil. ntrebarea care se ridic este
dac Petrom S.A. chiar a fost neprofitabil sau a fost doar o afacere neprofitabil a statului?
Apoi, un alt element al Noului Management Public este reducerea aparatului
birocratic. Acest proces a nceput n Romnia nc din anul 2009, pe fundalul crizei
economice mondiale. Exist totui posibilitatea ca acest demers s se fi realizat din cauza
fondurilor insuficiente, ci nu ca un proces integrat n reforma administrativ.
Parteneriatul public privat este de asemenea, o consecin a reformei administrative
din Romnia. Ca urmare a tratatului de la Maastricht, n procesul de furnizare de servicii
publice, administraia public trebuie s respecte anumite rigori, n ceea ce privete
consolidarea infrastructurii i maximizarea raportului calitate pre (value for money), astfel,
din sectorul privat s-au preluat un set de practici, precum eficiena, inovarea i managementul
riscurilor, n sensul c reducerea costurilor i mbuntirea performanei se realiza prin
acordarea gestiunii unui serviciu partenerului privat capabil s-l gestioneze cel mai bine
(Ministerul Finanelor Public). n prezent, parteneriate publice private se ntlnesc n diverse
domenii, cum sunt salubritate, administrarea drumurilor, transport public local etc.
i nu n ultimul rnd, cetenii au devenit clienii administraiei publice din Romnia,
fiind obligai la plata unor taxe pentru anumite servicii de care beneficiaz din partea
autoritilor publice. ns, acest transfer de la ceteni la clien i s-a realizat doar par ial, n
sensul c acetia trebuie s plteasc pentru serviciile de care beneficiaz 8 o anumit sum de
8 De exemplu, cetenii trebuie s plteasc orice adeverin emis de
autoritile publice.
24
bani, ns, cetenii nu sunt tratai ca nite clieni, ci sunt vzui n continuare ca simplii
ceteni de ctre funcionarii publici.
Aadar, procesul de reform din Romnia, se afl n continuare n plin ascensiune. Acesta a
avut ca ramp de lansare aderarea rii noastre la Uniunea European, fapt care a necesitat
adoptarea unui set de msuri pentru a alinia Romnia la standardele europene.
Totui, pe zi ce trece, dei msurile reformiste se multiplic teoretic, n practic
asistm la o Romnie birocratic i neschimbat, dar dornic de reform.
Concluzii
De-a lungul timpului, sectorul public a suferit o serie de schimbri din punct de vedere
organizaional. Odat cu modernizarea societii i nevoile acesteia s-au schimbat, astfel c
sistemul public a fost nevoit s se adapteze dup noile cerine. n ncercarea de a face mai
uor procesul de munc al persoanelor care lucrau n administraia public, dar i pentru a
reui s se apropie mai mult de ceteni i s satisfac nevoile acestora, sectorul public a
suferit numeroase modificri.
Chiar dac Weber a propus un model ideal al birocaraiei, teoreticienii Noului
Management Public nu au identificat un model ideal al acestuia. Astfel de-a lungul timpului
au fost formulate o serie de abordri, care au descris similar, dar totu i distinct acest mod de
organizare.
n ceea ce privete Romnia, aceasta nc se afl n plin proces de dezvoltare i
reform, la fel ca restul statelor din fostul bloc comunist, care trebuie s desfoare anumite
etape parcurse cu muli ani n urm de state dezvoltate, gen Germania, pentru a ajunge la un
nivel optim de coeziune. Totui, trebuie apreciat perseverena i ncrederea cu care Romnia
ncearc s avanseze ncet, dar sigur, pe scala valorilor vest europene.
n acest fel, de la birocraie la post birocraie i mai apoi la Noul Management
Public, aceste sisteme au trasat calea pentru o nou form de organizare bazat pe cuno tere,
informaie, tehnologie e-government. Chiar dac iniial e-government a fost o component a
Noului Management Public, n prezent, acesta tinde s se extind, existnd astfel posibilitatea,
ca ntreaga gam de servicii furnizate s fie revoluionat, lrgindu-se de asemenea, sfera de
interaciune a autoritilor cu cetenii.
Ca o recomandare pentru autoriti, vizavi de procesul de reform, considerm
oportun introducerea, prin intermediul guvernanei electronice, unui sistem de vot electronic,
care i-a dovedit eficiena i utilitatea n Statele Unite ale Americii.
25
Mai mult, n ceea ce privete privatizarea companiilor de stat, considerm c acest
proces trebuie s se realizeze doar n condiii de strict necesitate. n situaiile generale, statul
ar trebui s-i pstreze autoritatea asupra acestor companii i s ncerce s induc reforma prin
intermediul numirii unor manageri competeni, care s transforme aceste organizaii n surse
aductoare de venit statului.
i nu n ultimul rnd, etica n administraia public ar trebui s fie un punct forte al
managementului public din secolul XXI. Codul deontologic pe care l urmeaz func ionarii
publici ar trebui s fie mai mult dect o simpl sugestie la adresa comportamentului prezent n
organizaiile publice. Acesta ar trebui s fie perceput drept liter de lege pentru func ionarea
optim a aparatului administrativ, n termeni de performan, profesionalism i valori.
n concluzie, Noul Management Public va rmne n istoria reformei administrative,
ca un pilon de baz, care a adus un plus de inovaie managementului public tradiional, prin
preluarea de bune practici din sectorul privat i adaptarea acestora la specificul fiecrei ri n
parte. Totui, odat cu transformrile impuse de contextul economic i tehnologic global, a
fost nevoie de o dezvoltare a Noului Management Public, dezvoltare care s-a concretizat sub
forma de e-governement.
Cel mai probabil, acest model va gravita n jurul adminstraiilor publice din ntreaga
lume pentru o anumit perioad de timp, pn ce, va fi necesar apariia unui alt model, mai
potrivit pentru a satisface nevoile societii, aflate n continu modificare i dezvoltare.
26
Bibliografie
27
11. Armenia Androniceanu, Anamaria andor, Impactul Noului Management Public
asupra administraiei publice din Romnia, 2006, Administraie i Management
Public, Nr. 6, pp. 13 19.
12. Ordonana de Urgen nr. 56 din 25 iunie 2004 privind crearea statutului special al
funcionarului public denumit manager public, publicat n Monitorul Oficial nr. 590
din 2004.
13. Statutul Managerului Public, online la adresa
http://www.managerpublic.ro/statutul_mp.php?idwebpage=8, accesat la data de 18
martie 2012.
14. Site-ul oficial al Ministerului Finanelor Public Romnia, online la adresa
http://www.mfinante.ro/ppp_prezentare_beneficii.html?pagina=ppp, accesat la data de
18 martie 2012.
28