MANAGEMENT PUBLIC

Corneliu Maior
Editura ,,Vasile Goldi U n iversity P ress ARAD 2006

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei MAIOR, CORNELIU Management public / Corneliu Maior A rad : V asile Goldi U niversity P ress, 2006 Bibliogr. ISBN (10) 973-664-141-4; ISBN (13) 978-973-664-141-1 65:35 65.012.4:35

Coperta de: Luminia Penioar

Introducere
A ctuala reform din adm inistraia public a generat i conceptul de management public. A sistm la o nou evoluie a legturilor dintre autoritatea public i com un itate, ntre management i adm inistraie, ntre sectorul public i privat. O concepie pur adm inistrativ a m anagem entu lui structurilor publice a fost substituit cu o concepie diferit a raporturilor cu utilizatorii i cu m ediul structurilor publice, concepie legat de un univers concu renional i de noile ateptri ale contribuabililor i ale utilizrilor serviciilor publice. D atorit faptului c interveniile publice s-au dezvoltat, responsabilii publici au fost pui n situaii noi, distincte de funciile adm inistrative clasice i care n ecesit din partea lor o concepie diferit despre organizaie i despre ex igenele managementului public. Rolul stru ctu rilor p u b lice n viaa econ om ic i social s-a extins din ce n ce mai mult. mprumutnd forme juridice variate, n special forme provenite din dreptul privat, aceast evoluie progresiv a condus la o d ilu ie a d iferen ei n tre p u b lici p rivat. Interesul pentru noul management public este generat de faptul c prin reorganizarea sistem ului administrativ colectivitilor le-au fost atribuite responsabiliti fr a li se acordai resursele necesare gestionrii acestora. M an agem entul de tip antreprenorial bazat pe principiul subsidiaritii presupune ca tot m ai m ulte activiti ale dom eniului public s fie contractate de sectorul privat. L ucrarea de fa se adreseaz m asteranzilor, studenilor dar se poate doved i util i altor categorii de cititori. Autorul

CAP. I. ELEMENTE DE MANAGEMENT GENERAL

1.1. Scurt istoric al conceptului de management
M anagem entul ca practic i disciplin de studiu are o istorie ndelungat. M anagem entul este n prim ul rnd o disciplin de studiu de sine stttoare. E ste o disciplin tnr ntruct organizaiile m oderne au ap rut n acest secol, iar managementul a aprut odat cu acestea. R dcinile acesteia porn esc cu aproape 200 d e ani n urm . S e poate spune c m anagem entul a ex istat cu m ult nainte ca s se vorbeasc desp re el. A dam Smith, David Ricardo, John Stuart Mill i K arl M arx nu cunoteau m anagem entul. P entru ei economia era im personal i obiectiv. K enneth B ouldin g, ex ponent al clasicilor econom iei sintetizeaz credina acestora astfel: E conom ia are a face m ai degrab cu com portam entul m rfu rilor dect cu com portam entul oam enilor. D e asem enea M arx considera c legile im person ale ale istoriei determ inau viaa. O m ul este nevoit s ncerce s se adapteze. E l poate cel m ult s optim izeze ceea ce econo m ia face posibil. Ultimul dintre clasicii englezi Alfred Marshall adau g m an agem entul printre cei trei factori d e produ cie cunoscui: pm ntul, m unca i capitalul, dar nu -i acord im p ortan egal. n c de la nceput au ex istat dou abordri diferite ale conceptului. Prima abordare punea n centrul economiei managerul, iar cea de-a doua insista pe sarcina managerului de a face resursele productive. J. B. Say unul dintre cei m ai m ari econom iti francezi a fost cel care a inventat cuv ntul antreprenor cruia i acord rolul de a aloca resursele m ai puin produ ctive n investiii productive crend astfel bo gia. E l a fost urm at de socialitii utopici n special F rancois F ourieri contele de Saint-Simon. P e vrem ea aceea nu ex istau organizaii sau instituii dezvoltate dar acetia le-au anticipat dezvoltarea i au desco perit m anagem entul naintea ap ariiei acestui concept. A u anticip at faptul c sarcina organizaiilor este i de a construi structu ri sociale i au id entificat sarcini m anageriale. P en tru c

au insistat asupra ideii c m anagem entul este o for distinct care po ate aciona singu r att ca factor de producie ct i ca lege a istoriei, M arx i-a num it utopici. Americanul Alexander Hamilton a insistat pe rolul constructiv, sistematic al managementului. A cesta a v zut n m an agem ent m otorul d ezvoltrii eco nomice i sociale, nu n forele econ om ice. Urmndu-l pe H enry C lay n S istem ul A m erican, a schiat prim ul plan de dezvoltare sistem atic a economiei. P rim ul adevrat m anager a fost scoianul R obert O w en. n cadrul ntreprinderii sale textile s-a vorbit pentru p rim a d at despre probleme ca: productivitate i m otivare, relaia m uncitor-m unc, muncitorntreprindere, muncitor-m anagem ent. O dat cu O w en managementul concept abstract pn atunci devine realitate. D ar va m ai trece m ult tim p pn ce O w en v a avea succesori. Managementul ca tiin s-a conturat la nceputul secolului XX fiind astfel, o rezultant a contribuiilor diferitelor curente d e gndire i a ex perienelor practice. n jurul acestora s-au format n timp m icri i coli de m anagem ent. C ristalizarea relativ recent a acestei tiine a ap rut ca o necesitate, ca un rspuns la cerinele practicii sociale.

1.2. Definirea managementului

M anagem entul este un term en en glezesc cu o sem antic deosebit de com plex care desem neaz tiina conducerii i conducerea tiinific a instituiilor. n publicaiile de m anagem ent nord -americane, Reece i O G rad y d efinesc m anagem entul ca fiind procesul de coo rdonare a resurselor um ane, inform aionale, fizice i financiare n ved erea ndeplinirii scopului prim ar al organizaiei obinerea de prod use i servicii dorite de un anum it segm ent al societii. O riginea lingvistic a cu vntului se gsete n term enul latin m anus (m n) i m anegron e (con ducerea cailor n manej). M anagem entul nseam n aadar, arta d e a conduce. A conduce trebuie neles ca term en generic pentru desemnarea diferitelor stiluri de a con duce. E l poate nsem na a conduce, a ord ona, a coordona, a anim a. D ar poate cel m ai im portant aspect rm ne ideea de: a fi responsabil de realizarea n comun a ob iectivelor u n ei organ izaii. n acest context, managementul reprezint o m eserie, o activitate, o practic ce p resupune un ansamblu de tehnici, de priceperi i un sistem de relaii; nefiind doar un proces abstract, sau doar o teorie. D up afirm aia lui S un -T se (condu ctor chinez din secolul al V-lea .C H ): C el ce nu are un obiectiv, nu se expune ndeplinirii, nainte d e a realiza un obiectiv, trebuie s-l formulezi. ntr-o organizaie, obiectivele nu sunt ntotdeauna clar definite i, chiar dac ele privesc organizaia n ansam blul ei, ele nu pot fi abord ate dect la nivelul fiecrui com partim ent, i atunci se im pune un efort d e concentrare. Problema referitoare la cum se efectueaz aceast transcrip ie, rm ne n dezbatere, ns e sigur c m anagerul are un rol determ inant. n u rm toarea etap urm eaz concentrarea ntregului colectiv spre ndeplinirea obiectiv ului, chiar dac vo r ex istai obiective personale divergente. Uneori contradictorii. Din acest motiv, adesea managementul e comparat cu un lan al naltei fideliti, n care calitatea fidelitii nu depinde de calitatea verigii celei mai puternice, ci a celei mai slabe. S e pot ex trage astfel con cluzii dup cum urm eaz: 1. M anagem entul este o profesie specific; ea const n a concentra to ate forele organizaiei n scopul realizrii aceluiai obiectiv; 2. M anagem entul nu priv ete doar ntrep rinderile private: este un pro ces derulat n toate organizaiile, n orice serviciu public; 3. Nu este apanajul unora, ci parte a tuturor celor care au n subo rdine o ech ip.

1.3. Rolul colilor d e m an agem en t i a con cep telor d e gn d ire n evolu ia managementului pe plan mondial
Conturarea managementului ca tiin are ca start ideea central con fo rm creia este esenial maximizarea rezultatelor activitii individuale sau colective cu eforturi m inim e prin evitarea muncii

ineficiente a oam enilor im plicai nem ijlocit n procesele produ ctive. ntreg procesul de genez a managementului ca tiin a fost jalonat de m ai m ulte coli. O clasificare a colilor de m anagem ent are n vedere proveniena geo grafic a ideilor care au stat la baza lor. Se disting astfel: coala am erican, coala fran cez, co ala germ an, coala ruseasc, coala polonez. D ar clasificarea propriu -zis care s-a circumscris opiniilor larg acceptate n m ediul specialitilor s-a fcut dup cum urm eaz n continuare:

1.3.1 coala clasic u n iversal

A ceast co al s-a afirmat puternic la nceputul acestui secol. E x ponenii acestei m icri sunt F. Taylor (n lucrarea S hop Management 1903), H. Fayol, M. Weber, L. Gulick, O. Sheldon, M. Parker Follet .a. n lucrarea sa, autorul enum er principiile de baz ale colii clasice universale: 1) principiul ierarhiei, conform cruia o rganizaia cuprind e un ansamblu de linii ierarhice care pornesc din vrful structurii spre baza acesteia. A utoritatea deinut de ealonul superior este delegat spre nivelurile inferioare; 2) unitatea de com and , care evideniaz faptul c orice m uncitor nu prim ete dispoziii dect de la un ef ierarhic; 3) specializarea organizaional , n virtutea creia fiecare m uncitor trebu ie s nd eplineasc sarcini specializate, ntruct sunt m ai uor asim ilabile, ducnd astfel la creterea productivitii muncii; 4) evantaiul subordonailor, potrivit cruia, un ef poate conduce un num r lim itat de subordonai, 5) corespondena autoritate-responsabilitate, adic autoritatea cu care este investit un ef trebuie dublat sau echilibrat cu responsabilitatea sa; 6) principiul excepiei, n baza cruia sarcinile de ex cepie neconforme cu obiectivele prestabilite, sau pentru care nu ex ist criterii de control, trebuie realizate num ai de ctre superiorii ierarhici. A portul de baz n cadrul acestei coli a fost adus de H . Fayol care a stabilit conceptele fundamentale pentru management, n sensul c el a stabilit funciunile de baz ale unui agent economic: a) funciunea finan ciar-contabil, b) funciunea tehnic (d e producie) c) funciunea com ercial, d) funciunea d e secu ritate (de protecie m potriva riscurilor). Tot H. Fayol a detaliat atribute funciunii de conducere: previziune, organizare, coordonare, com and i control. A ferente aceleiai funciuni de conducere, F ayol a enu nat i principiile de conducere, multe dintre ele fiind actuale i astzi: 1) necesitatea concordanei ntre autoritatea p erson al i cea de serviciu, 2) luarea deciziei cu caracter unic, 3) succedarea personalului la conducerea ntreprinderii, 4) subordonarea intereselor individuale celor generale, ale o rganizaiei, 5) m eninerea stabilitii cadrelo r n cadrul o rganizaiei. C u toate c coala clasic universal rep rezint unul din fundam entele de baz ale tiinei m anagem entului, prezint o lim it privitoare la lipsa interesului pentru factorul uman.

1.3.2. coala relaiilor u m an e

coala relaiilor um ane apare ca o replic fa de abordarea m ecanicist proprie colii clasice. A ceast co al reunete urm toarele p ersonaliti: E . M ayo , F . R oethliberger, E . D ale, R . Likert, H. Leavitt, G. Friedmann, D. Carnegie. Teoriile elaborate au fost centrate pe ex perim entrile i descoperirile teoriei psihologice denumite behaviorism. Spre deosebire de co ala clasic universal,co ala relaiilor umane s-a focalizat asupra facto rului um an din organizaie. S e au n vedere m otivaiile, comportamentului individului i modul de integrare n cadrul colectivitii. n lu crarea sa H ow to w in friends and influ ence people, D . C arnegie susine im portana deosebit a coop errii cu alii n vederea obinerii succesului, prin cooperare nelegndu -se abilitatea de-a ti s-i faci pe ceilali s se sim t im portani, s capacitezi oamenii n a gndi ca i tine, s dai ocazia reabilitrii celor care greesc. A . M aslow este cun oscut ca fondator al teoriei m otivaiei. M anagerii s tie

c ex ist m ai m ulte niveluri i remedii ale m otivaiei i, c, odat satisfcut un nivel de m otivaie, nu mai este cazul s se insiste prin consum suplim entar de rem edii ci trebuie trecut la nivelul de stimulare superior. U n alt reprezentant al abordrii behavioriste, D . M cG regor prom oveaz cele do u teorii X i Y asupra calitilor um an e. T eoria X prezint o viziune negativ a om ului, n sensul n care om ul este lipsit de am biie, evit m unca i responsabilitile i trebuie n perm anen s fie v erificat. n contrapartid, teoria Y evideniaz asp ectele pozitive ale caracterului um an. n aceast accepie, om ul accept responsabilitile, iar m unca este vzut de el ca fiind o necesitate n atural ca i distracia i relax area. n cele din urm , este acreditat ideea n baza creia om ul este totui m ai apropiat conceptului relevat de teoria Y, astfel nct, D. M cG rego r rm n e un ad ept prin ex celen al doctrinei um aniste. A naliza conceptelor p ro m ovate de cele dou coli descrise anterio r,co ala clasic universal i coala relaiilor um ane permite formularea anumitor concluzii: H . F ayol i F . T aylo r, reprezentanii colii clasice universale, sunt iniiatorii m anagem entului tiinific interpretnd organizaia din punct de vedere tehnic (ei de altfel fiind la baz ingineri). P roductivitatea va crete prin intervenia n sistem ul tehnologic i n cel al salarizrii. n schim b adepii m icrii behavioriste au m eritul de a fi identificat legtura dintre m anagem entul tiinific i psihosociologia industrial, de a fi fcut trecerea de la om ul econom ic la om ul social, punnd accent pe ideea u tilizrii relaiilor um ane n scopul m axim izrii efectelor pozitive ntr-o organizaie i m inim izrii celor negative.

1.3.3. coala can titativ

coala cantitativ este reprezentat de num ero i specialiti reputai dintre care m enionm : francezul A . K aufm an, ruii E . Kameniter i C . A fanasiev, am ericanii J. S tarr i F . G oronzy, maghiarul K ornay. A ceast coal a aprut la m ijlocul sec. X X fiind un curent de gndire bazat prin ex celen pe aparatul matematic i statistic. Cel mai frecvent sunt utilizate teoria grafelor, teo ria firelor de ateptare, analiza combinatorie, program area liniar, n special pentru funciile de previziune i organizare ale managementului. Aportul deosebit al colii cantitative la dezvoltarea tiinei m anagem entu lui rezid n adaptarea instrumentarului matematic i statistic la cerinele practicii sociale prin co nferirea unui plus de rigurozitate la analizele i soluiile m anageriale prom ovate n cadrul unei organizaii.

1.3.4. coala sistemic

coala sistem ic se constituie ca o sintez la colile de management enumerate anterior, fiind cea m ai com plex i aplicativ. R eprezentanii acestei coli sunt urm torii: francezii H. Simon, J. Melese i J. L obstein, ruii C . P opov i G utstein, nord-americanii R. Johnson, F. Cast, P. Drucker, M. Porter, englezul J. Child, etc. C aracteristica de baz a acestei coli const n utilizarea unei game largi de concepte i m etode provenind din mai multe discipline: analiza econom ic, finane, m atem atic, sociologie, psihologie, statistic, drept, inform atic. O rgan izaia este v zut ca un sistem, iar funciile sale cu grad egal de im portan (previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i evaluarea) sunt considerate ca subsisteme ale sale. Abordarea sistem ic se bazeaz pe dou teorii: teoria organizaional, n viziunea creia organizaia este v zut ca un sistem nchis,i, respectiv teoria cibern etic n care organizaia este un sistem deschis. n viziunea colii sistem ice este iterat ideea co nform creia la nivelul organizaiei ex ist toate prghiile prin care procesele economice sunt clarificate, ierarhizate, reglate i dinam izate, inndu -se cont att de relaiile de natur form al ct i relaiile inform ale, relaii care se intercondiioneaz. Abordarea sistem ic are n vedere totalitatea influenelor provenite i din m ediul intern i din mediul extern, deciziile adoptate avnd un caracter reglator. F ran cezul H . S im on susine c n abord area sistem ic ex ist trei activiti interdependente care menin n stare activ organizaia,i anum e: C om unicarea,

 L uarea deciziilor, E chilibrul. T ot n teoria sa este acreditat ideea conform creia la niv elul organizaiei nu ex ist starea de optim ci doar conjuncturi favorabile p entru care se gsesc soluii satisfcto are. A a cum arat autorii n lucrarea lor M anagem ent, contribuia m ajor a acestei coli const n: situarea pe prim ul plan a finalitii econom ice a firm ei ntr-o viziune co m plet i previzional, b azat p e un solid fundament tiinific.

1.4. Elemente i con cep te m od ern e n activitatea de management

Conturarea unei multitudini de sisteme, metode i tehnici m anageriale reprezint dovada dezvoltrii intense att a tiinei managementului ct i a m anagem entului tiinific. n cele ce urmeaz au fost selectate un num r sem nificativ de sistem e i m etode cu o frecven ridicat d e utilizare, acestea fiind grupate dup dou criterii, aa cum este redat n tabelul 1.1 de m ai jos:

1.4.1. Managementul participativ factor de m b u n tire a proceselor de management

Managementul participativ presupune exercitarea proceselor de management prin implicarea unui num r m are de manageri i ex ecutani, folosind o gam larg de m odaliti, ntre care organismele participative instituionalizate ocup o poziie central. A cest tip de m anagem ent se constituie ca o alternativ la stilul de management individualist, acest din urm stil dovedindu-se tot m ai puin adecvat n faa com plex itii crescnde a problemelor care apar la nivelul actualelor organizaii. S oluionarea acesto r dificulti care survin n viaa oricrui agent economic reclam m ulte cunotine, abiliti i ex perien derivate din efortul concertat al mai multor persoane. Principalele organisme de management participativ, instituionalizate n ara noastr i atribuiile acestora sunt: A d u n area gen eral a acion arilor (A .G .A .) aprob statutul i contractul de societate aprob structu ra organizatoric num ete m em brii C onsiliului de adm inistraie i a Comisiei de cenzori aprob bilanul contabil i raportul de gestiune C .A . aprob bu getul de v enituri i cheltuieli hotrte m prum uturi bancare pe term en lun g hotrte m rirea sau reducerea capitalului social; hotrte fuziunea, divizarea sau dizolvarea societii. C on siliu l d e ad m in istraie (C .A .) angajeaz i con cediaz personalul stabilete strategia de m arketing, d e cercetare-dezvoltare, asigurarea calitii, protecia m ediului supune anual A.G.A., n termen de 60 de zile de la ncheierea ex erciiului economico-financiar, raportul cu privire la activitatea societii, bilanul i contul de p rofit i pierderi pe anul precedent, precum i proiectul de bu get al societii pe anul n curs Comisia de cenzori verific gospod rirea fondurilor fix e i a mijloacelor circulante, casai registrele de eviden contabil controleaz ex actitatea inventarului, bilanul i contul de profit i pierderi la lichidarea so cietii controleaz operaiunile de lichidare; prezint A .G .A . un pun ct de vedere priv ind m rirea sau reducerea capitalului social. M anagem entul particip ativ reprezint astzi nu doar un stil de management ci un concept larg asim ilat, n cadrul organizaiilor din ntreaga lum e, avnd drept consecin stim ularea spiritului de echip i implicarea real a tuturor factorilor decizionali i de ex ecuie la bunul m ers al ntreprinderii. A ltfel spus, managementul participativ reprezint o serie de caracteristici im portante, dintre care enum erm n continuare: P articiparea efectiv a salariailor la exercitarea procesului de conducere, Im plicarea unui num r m are de p ersoan e n ex ercitarea funciei de evaluare i control, P articiparea activ a salariailor la adoptarea d eciziilor de cea m ai m are im portan.

Avantajele i lim itele m an agem en tu lu i participativ

Tab. 1.2
AVANTAJE C reterea n ivelu lu i gen eral d e in fo rm are a salariailo r C rete grad u l d e fu n d amentare a d eciziilo r ca u rm are a im p licrii unui nu m r m are d e salariai la d eru larea proceselor decizionale S e am p lific an tren area p erso n alu lu i la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei Folosirea la un nivel superior a po ten ialu lu i p ro fesio n al i m an ag erial al personalului firmei LIMITE P o nd erea rid icat a tim p u lu i destin at co n su ltrii sub o rd on ailor i p articip rii la edin ele organ ism elo r p articip ative d e management D im in u area o p erativitii so lu ionrii unor probleme Amplificarea unor cheltuieli legate de p regtirea reu n iu nilo r, multiplicarea m aterialelo r, tran sp o rtu l co m p o n enilo r unor organisme participative.

1.4.2. Modaliti n oi p rivin d m otivarea personalului

O com ponent im portant a m an agem entului o reprezint motivarea personalului, fenomen m anifest cu predilecie d e abia spre sfritul seco lului trecut. M otivarea p ersonalului este un ansamblu de aciuni m enit s satisfac interesele salariailor unei organizaii, s duc la creterea potenialului acestora i n cele din urm , la creterea pro fitabilitii organizaiei. T eoriile privitoare la recom pensarea salariailor au fost ilustrate de specialitii n dom eniu nc de la nceputul secolului trecut: E. Mayo, A. Maslow. D. McGregor, F. Herzberg, V. Vroom, Mc. Clellan, Porter-Lawler.

1.5. Metode de management elem en te d e b az n d esfu rarea activitii m an ageriale 1.5.1. Management prin obiective
Managementul prin obiective (M B O ) rep rezint un sistem de conducere integrat, care vizeaz orientarea consecvent a ntregii activiti m anageriale i organizaionale n vederea ndeplinirii scopurilor i obiectivelor majore ale companiei. Scopurile i obiectivele sunt d eterminate de conducerea superioar a com paniei, ele fiind determ inate de raiunea ex istenei organizaiei. O dat stabilite intele activitii, sistem ul m anagerial urm rete: definirea p recis i cuantificarea obiectivelor, sarcinile i com petenele n ndeplinirea obiectivelor, urm rirea i verificarea periodic a rezultatelor (feedback), sistem ul de recom pense i penalizri pentru ndeplinirea / nendeplinirea rezultatelor. P entru aplicarea reuit a acestui sistem , com pania stabilete o serie de principii: structura arborescent a scopurilor i obiectivelo r organizaiei, obiectivele specifice pentru fiecare com p artim en t (persoan), principiile lurii deciziilor (ierarhia decizional), etapizarea i ealonarea precis, evaluarea perform anelor i bucla de feed -back. O biectivele sunt stabilite pe trepte de im portan i relev an, ele corespunznd ierarhiei structurale a o rganizaiei. Toate obiectivele secundare, strategiile i tacticile operaionale sunt subordonate realizrii scopului i m isiunii organizaiei. M isiunea com paniei este definiia raiunii de a exista a acesteia. E a este stabilit de fondatori sau acionarii principali i reprezint idealul spre care trebuie s tind fiecare angajat n activitatea sa. Sunt prezentate n continuare cteva dintre cele mai relev ante com p anii internaionale i m isiunea lor, aa cum este ea d efinit n paginile w eb (Intern et) de p rezentare:

Misiunea companiilor
Tab. 1.3
IBM
,,T ind em s d even im lead eri n crearea, d ezvo ltarea i pro d ucia celo r m ai avansate tehno lo gii in fo rm aio nale industriale, incluznd sistemele computerizate, software, reele, sistem e d e sto care d ate i m icro electro nic. D valoare acestor tehnologii avan sate p entru clien ii no tri p rin so luiile no astre p ro fesio n ale i service o riu nd e n lu m e.

Silicon Valley
,,V iziunea no astr este d e a ajun ge cel m ai d e ncred ere furnizo r d e servicii d e o cup are p ro fesio nal strategice, d e nalt calitate din America; de a ne conduce compania n aa fel nct firm ele d e o cup are p ro fesio nal s fie p ercep ute la cel mai nalt nivel de ctre asp irani, an gajato ri, ang ajai i clieni.

Kellogg
,,K ello g este o co m p anie glo b alizat, ncred inat s realizeze o cretere d urab il a valo rii i p ro fitului, p recu m i m b u ntirea p o ziiei sale d e lid er mondial, prin furnizarea de produse alimentare i n utriio nale d e calitate sup erio ar.

Global 1
,, intim s furnizm cea m ai b un calitate a d esig n ulu i i cel m ai b u n service p en tru co n su m ato ri, n efo rtul no stru de a ajuta clienii s-i atin g o b iectivele. A n gajm p erso nal talentat, p asio nat p entru m u nca d ep u s, o am eni care vo r onora ncrederea no astr i i vo r nd ep lini p ro m isiunile. A vnd o int clar, o rientat sp re clieni, vo m face to t ce p u tem p entru a o b ine rezultate favorabile i a ne m u lu mi clienii. n co nsecin , rezultatele co nstau n calitatea m u ncii i p restaiilo r n o astre, iar clienii su nt ncrezto ri c ad ugm valo are afacerii lo r.

Philip Morris
,, inta P hilip M o rris U .S .A . este d e a fi cel m ai responsabil, puternic i resp ectat cercetto r, p rod ucto r i comerciant de bunuri de consum, n special de produse d estinate ad ulilo r.

Microsoft
,,Viziunea Microsoft este de a da putere oamenilor printr-u n so ftw are d e nalt calitate oricnd, oriunde i pe orice dispozitiv de calcul. n calitate de lider mondial n p ro gram e p erso nale sau d e afaceri, M icro so ft nzuiete s realizeze p ro d use in o vative i s p resteze servicii care s vin n ntm p inarea necesitilo r crescnd e ale clienilo r.

Sursa: site-ri din reeaua Internet

O dat definitivat m isiunea i scopul principal al cam paniei, condu cerii cam paniei i se traseaz principalele obiective. Acestea vizeaz, cu precdere, p rincipalii indicatori pe care aceasta trebuie s-i ating, n con cordan cu scopul propus. C onducerea operativ traseaz n continuare sarcini n cadrul organizaiei, astfel nct activitatea tuturor departam entelor i com partim entelor s convearg spre realizarea strategiei decise. Deciziile curente, tactice, sunt luate la nivelul managementului mediu i inferior, prin consultare interdepartam ental i sub supravegherea conducerii superioare. A precierea activitii se face la nivelul fiecrei persoane, pe baza de job description i job evolution. F iindc fiecare p ersoan din cadrul organizaiei i cunoate responsabilitile i com petenele directe ct i scopul firmei n general, sistem ul m anagem entului prin obiective prezint o serie de avantaje pentru activitatea firmei: crete gradul de m otivare al personalului, ntrete responsabilitatea, m buntete defalcarea activitilor i obiectivelor pe persoane. S istem ul prezint i carene, care pot fi depite prin flex ibilitatea organizaional i rspunsul rapid la reaciile pieii: flex ibilitate redus n m odificarea obiectivelor p rincipale ale firmei, m odificarea lent a con cepiilor an gajailor, n cazul schim brii obiectivelor, ezitri n asum area d e responsabilitate sporite din partea p ersonalului de ex ecuie.

1.5.2. Management prin proiecte

n categoria sistemelor moderne de conducere se nscrie i conducerea prin proiecte (SCP), acest sistem se aplic pentru o perioad lim itat n tim p (civa ani), n scopul soluionrii unei probleme com plex e, precis definit. R ezolvarea acestei problem e reclam d atorit ansam blului de activiti de natur diferit participarea unui num r m are de specialiti din diferite structuri organizatorice ale firmei. Caracteristicile unui proiect n viziunea lui G . O rtsm an sunt urm toarele: a) finalitatea p roiectului este obinerea unui produ s (sau produse) foarte complexe, b) relaiile com erciale privind produsul care face obiectul proiectului sunt mai diferite, deoarece nu ex ist dect un cum prtor i un beneficiar final, c) materiile prime, materialele, subansamblele sau piesele utilizate pentru obinerea produsului sunt foarte diversificate, d) realizarea p roiectului este tem porar, obiectivul de baz fiind minimizarea duratei de realizare a lui, e) d esfurarea i realizarea proiectului reclam form area unei structuri organizatorice specifice, autonome, folosind personal din structura organizaiei i stabilindu -se n avans operaiile i term enele de ex ecuie, f) n cadrul proiectului ex ist un grad m are de delegare a autoritii i responsabilitii pentru directorul de proiect. Directorul de proiect, care nu este obligato riu s fie topm an agerul, descompune proiectul n sisteme i subsisteme, repere ce pot fi ulterior uor planificate i urm rite n tim p. Pentru fiecare astfel de sistem se desem neaz un responsabil. Avantajele managementului prin proiecte rezid n urm toarele: 1. este aplicabil n organizaiile productive m ari care au n nom enclatorul de fabricaie p rodu se deosebit de complexe (unicat sau serie m ic), 2. n acest demers de finalizare a proiectului sunt facilitate schimburile de experien ntre diferitele diviziuni organizatorice implicate, 3. nu n cele din u rm , acest sistem de condu cere prin p roiecte determ in creterea gradului de flex ibilitate structural a organizaiei la cerinele im puse de realizarea proiectului.

1.5.3. Management prin inovare

M anagem entul p rin ino vare reprezint un con cept dinam ic b azat pe atitudinea receptiv a conducerii la inovare, fiind axat pe stabilirea i aplicarea consecvent a unor strategii inovaionale. M etoda a aprut dintr-o necesitate obiectiv plecnd d e la faptul c produsele vo r fi supuse n viitor ntr-un ritm ex trem de rapid pro cesu lui de prsire a pieei, iar viabilitatea organizaiei este condiionat de gradul ridicat de inovare pe care l deine. S e aprecia, n urm cu cca. 70 de ani, c pieele aparin productorilor capabili de a satura piaa cu produse obinuite. U lterior rolul d eterm inant i-l asum com ercian ii prin crearea reelelor de pro m ovare i distribuie m enite s asigu re abso rbia produselor, iar n cele d in urm , cercetto rii vor fi cei care vor rspunde cererii crescnde, prin oferirea de noi produse, mai performante i cu un grad de utilitate sporit.

Inovarea noului produs

F ig. 1.2 S ch em a p rocesu lu i d e in ovare p e care se axeaz practicarea SCI P rocesul de inovare este un proces iterativ urm rindu -se asigu rarea conco rdanei ntre dezvoltarea tehnic a produsului i dezvoltarea sa com ercial, potrivit schem ei reprezentat mai sus. E sena m anagem entului prin inovare const n aplicarea consecvent a urm toarelor dou principii: 1. optim izarea aprovizionrii pieei n condiiile concentrrii activitii de cercetare i a tuturor celorlalte posibiliti pentru satisfacerea nevoilor consumatorilor n anii viitori, 2. perfecionarea i introducerea de m etode noi n m anagem entul activitii de realizare a produselor noi. Implementarea conceptului modern de management prin inovare presupune parcurgerea mai m ultor etape (faze) dup cum urm eaz: n prim a etap se ncearc identificarea de idei noi privitoare la produs, idei privind soluiile constructive, de produ cie, tehnologice, urm eaz apoi ev aluarea/analiza rentabilitii ideilor luate n considerare, implementarea soluiilor propuse n realizarea produselor, n care toate operaiile cuprinse n planul strategic sunt transpuse practic utilizndu-se n principal graficul n reea C P M , M P M sau PERT, controlul termenelor i a costurilor, care urm eaz s identifice toate impedimentele i barierele n calea finalizrii planului propus.

1.5.4. Management prin bugete

C onform autorului n lucrarea sa ,,M anagem ent, conducerea prin bu gete ,,reprezint un sistem d e conducere care const, n esen, la fund am entarea costurilor aferente realizrii fiecrui obiectiv al organizaiei i n urm rirea sistem atic a n cadrrii cheltuielilor efective n nivelul planificat al costu rilor. A cest sistem de m anagem ent com port, n fapt, d ou faze: prefigurarea viitorului organizaiei prin prisma obiectivelor realizabile (bugete), controlul, sub form a b ugetelor, a realizrilor ex ecuia bugetar.

A ctivitatea de bugetare a unei organizaii econom ice reprezint un sistem articulat prin care se urm rete asigurarea atingerii obiectivelor propuse pentru o perioad d efinit de tim p, avnd la dispoziie anum ite resurse, a cror gestionare este atribuit unui responsabil desem nat n acest scop. P rincipiile d e baz ale managementului prin bugete constau n: principiul participrii, care presupun e c ntregul personal i n special m anagem entul particip efectiv la elaborarea i ex ecuie a bugetului principiul realismului, care po rnete de la ideea c obiectivele propuse trebuie s fie realiste i deci realizabile, iar norm ativele s nu fie prea strnse principiul flex ibilitii sistem ul de elaborare a bugetelor trebuie s nu fie prea rigid, oferind posibilitatea, n cadrul ex ecuiei bugetare, adaptrii la noile condiii aprute n operaiunile econo m ice ale organizaiei. Adoptarea acestui sistem m anagerial creeaz p rem izele instituirii unui climat favorabil n cadrul organizaiei, prin particip area activ a salariailor la realizarea obiectivelo r propuse.

1.5.5. M an agem en t p rin excep ii

M anagem entul prin ex cepii se nscrie n categ oria sistemelor de management, bazat fiind pe transm iterea ascendent a inform aiilor privind abaterile de la lim itele de toleran stabilite, pe de o parte, precum i p e plasarea celor m ai buni m an ageri sp ecialiti n zonele ch eie p entru com petitivitatea firmei, pe de alt parte. C aracteristicile de baz ale acestui sistem constau n urm toarele: flux urile de inform aii vizeaz n principal abaterile de la planurile, standardele i norm ele stabilite, circulaia flux urilor inform aionale este selectiv: fluxurile se rein dup nivele de com peten aprioric stabilite, n funcie de nivelul abaterilor, pe m sura creterii dim ensiunii abaterilor constatate, ele asced la nivele superioare de decizie, pentru fiecare m anager sunt clar definite com p etenele decizionale, n zonele ,,ch eie ale o rganizaiei i unde prob abilitatea apariiei unor disfuncionaliti im portante este mai mare, acolo volum ul inform aiei transm isei cadena cu care sunt raportate sunt mai mari, nu n ultimul rnd, este extrem de im portant plasarea managerilor i a specialitilor n subdiviziunile organizatorice decisive pentru realizarea obiectivelor. Implementarea unui astfel de sistem managerial impune o anum it etapizare dup cum u rm eaz: stabilirea clar a obiectivelor de ndeplinit precum i a normelor care se cer a fi respectate (ex. stabilirea unei anumite cantiti de produse care u rm eaz a fi realizate ntr-un interval de timp), urm eaz n continuare stabilirea cm pului de toleran admis pentru valorile previzionate i nivelul variaiilor valorilor de la norm ele stabilite care d eclaneaz deciziile corective, adoptarea (luarea) deciziei care s nlture ab aterile: prin eliminarea cauzelor generatoare sau, poate, a normelor care pot fi inadecvate (dac variaiile sunt justificate). A vantajele im plem entrii m anagem entului prin ex cepii rezid n econom ia de costuri (a tim pului managerilor) cu efecte b enefice n creterea pro fitului organizaiei. D ezavantajele constau n netransmiterea inform aiilor sem nificative privind nivelul abaterilor i/sau uzura m oral a toleranelor stabilite. L a noi n ar, m anagem entul prin ex cepii este recom andabil n com paniile productive cu un nomenclator de produse care se realizeaz n serie m are: industria uoar, industria alim entar, n grm inte, m obil, etc. Metodele specifice de management pot fi aplicate att global, la nivelul firmei, ct i alte dom enii, legate de pregtirea profesional:

1.5.6. Tehnica Delphi

T ehnica D elphi este o m etod din dom eniul anchetelor, fiind utilizat pentru decizii strategice (cu orizont m ai ndeprtat). T ehnica D elphi, num it i ,,ancheta iterativ, i are originea n p resupunerea c la baza deciziilor stau cunotinele i intuiia specialitilor n dom eniu. A plicarea m etodei necesit parcu rg erea a trei etape: pregtirea i lansarea an chetei,

 efectu area an chetei, prelucrarea datelor i valorificarea acestora. n etapa p regtitoare, se stabilesc: conductorul an chetei, problem a decizional care trebuie soluionat, aspectele m ajore asup ra crora se va cere prerea specialitilor, alctuirea grupului de specialiti crora li se va supune ateniei chestionarul, coninutul chestionarului. n etapa d e desfurare efectiv a anchetei, ciclul de lucru este format din patru etape: ex pediere chestionar, com pletarea lui de ctre specialiti, napoiere ch estionar, prelucrare opinii. A cest ciclu se rep et pn cnd se obine consensul a cel puin jum tate din m em brii grupului intervievat. E tapa final const din: prelucrarea, analiza, sinteza chestionarelor, prezentarea rezultatelor ctre conducerea solicitantului, n vederea lurii deciziilor ce se im pun. T ot n aceast etap are loc recom pensarea specialitilor grupului pentru opiniile ex prim ate. D ac metoda este corect aplicat, referitor la calitatea chestionarului i seriozitatea rspunsurilor, m etoda prezint o serie de avantaje: valorificarea p entru firm a opiniilor unor specialiti de valoare, analiza aprofund at a u nor problem e m ajore, soluii de perspectiv. Dezavantajele fiind reprezentate numai de costul i ntinderea tem poral a anchetei.

1.5.7. C ercetarea m orfologic

S e aplic fenom enelor deosebit de com plex e i const din descom pu nerea acestora n pri componente, care sunt analizate independent. S oluia de ansamblu se desprinde prin integrarea rezultatelor pariale, n ved erea determ inrii finalitii aciunilor. n acest m od se creeaz posibilitatea gsirii so luiilor problemelor i se structureaz perioad a de analiz a fenom en elor.

1.5.8. Tehnica scenariilor

A a cum i spun e num ele, aceast tehnic const din elaborarea unor scenarii de dezvoltarea a evenimentelor n m om en tele critice prin care trece organizaia. S e stabilesc astfel cile d e urm at i se aleg variantele optim e pentru soluionarea problem ei n cauz. S cenariile cond uc apoi la alte m om ente critice, a cror soluionare duce, n final, la rezolvarea integral a problemei propuse. R ezolvarea diverselor situaii ntlnite se poate realiza prin diverse metode matematice sau stohastice: teoria jocurilor, sim ulare, m odele m atem atice, program are liniar, stim ularea creativitii grupului.

1.5.9. Tehnica Pattern

S tabilete drum ul de urm at n rezolvarea unei problem e prin subordonarea tuturor eforturilor pentru realizarea elului propus. Ideea de baz este un pro ces de gndire inv ersat. A ceasta nseam n c se pornete de la m om entul n care trebuie atins obiectivul i se elibereaz traseul de urm at, astfel nct s se asigure condiii optime pentru atingerea elului. M etoda este utilizat preponderent n domeniile tehnice, precum i n procese tehnologice i com plex e n care tehnica are un rol determ inant. A lturi de tehnicile prezentate anterior,

prezentm n cele ce urm eaz m etode de stim ulare a creativitii. A ceste tehnici sunt tot m etode m anageriale al cror sco p este de atrage idei i so luii din partea personalului de conducere i/sau ex ecuie:

1.5.10. Brainstorming
Brainstorming-ul (asaltul de idei) urm rete em iterea unui num r ct m ai m are d e idei n vederea rezolvrii unei problem e, aceasta urmnd a fi analizate i com binate n sperana obinerii soluiei optim e. Id eea de b az o constituie stim ularea creativitii n cadrul grupului prin crearea unei atmosfere perm isive, care s nlture inhibiia instalat, de obicei, din frica d e a nu se grei sau a fi greit interpretat S esiunile de braistorm ing se desfo ar respectnd urm toarele reguli: grupu ri de 5 -15 persoane, ct mai eterogene, durata: 30 -45 minute, conducerea: coo rdonato r, care joac rolul de anim ator (iniial), respectiv moderator (de parcurs), m odul de desfurare: sala corespunztoare, m obilier com od, linite (nederanjai pe perioada edinei), participanii s fie odihnii i s se desprind de problem ele curente, toat desfurarea edinei va fi nregistrat, pentru a perm ite regsirea tuturor ideilor de valoare emise pe parcurs. P entru reuita sesiunii, pe parcursul edinei se respect ct mai strict o serie de principii, de care depinde ,,eliberarea gn dirii i em iterea de judeci valoroase: problem a su pus discuiei trebuie s fie clar d efinit i bine conturat, fiecare participant este liber s form uleze opinii, orict de ndrznee sau n eobinuite, se vor evita lurile d e cuvnt de dragul de a spu ne cev a, nu se vor em ite critici, judeci de v aloare asupra prerilor altora, nu se va discuta n contradictoriu, ideile vor fi ex puse ct m ai scurt, urm nd a fi dezvoltate, eventual, ulterior, dac se constat c sun t valoroase. La finalul edinei, cu aportul tuturor participan ilor la edin, care vor bifa primele trei idei valoroase n opinia lor, se va ajun ge la ideea optim . Avantajele metodei constau n libertatea de a formula idei noi, n costurile reduse ale sesiunilor i n aplicabilitatea universal a m etodei (indiferent de dom eniul cru ia se circumscrie problematica abordat). D eficiena m etodei este d epend ent pu ternic d e calitatea condu ctorului edinei, care trebuie s dirijeze discuia spre problem a de soluionat, fr a lim ita extinderea gndirii sau discursului participanilor.

1.5.11. Sinetica
P ostulatele pe care se bazeaz sinetica au fost fundam entate de W illiam G ordoni sunt frecvent aplicate, mai ales n firmele nord-americane: n procesul inovrii treb uie depite m ai m ulte faze critice, generatoare de idei noi n domeniu, recunoaterea acestor faze are un rol determ inant n creterea capacitii creatoare, nu ex ist diferene eseniale n inovaia um an, indiferent de dom eniu (tiin, tehnic, art, sociologie) sau de tipul de creaie (individual sau colectiv), pentru inovare, eseniale sunt procesele em oion ale i iraionale, dev ansnd aspectele intelectuale i raionale. Problemele sunt supuse unui grup eterogen de 5-10 persoan e, cu pregtire, vrste i ocup aii ct mai diverse, coordonate de managerii firmei. Prezena unui psiholog este justificat de felul n care sunt scoase n eviden ideile novatoare. S tim ularea inovrii este asigurat prin fazele sineticii, care reflect de fapt etapele procesului creator: problem ele sunt definite rigu ros, analizate, ev en tual cerinele reform ulate, creeaz legturi ntre problem atica tem ei, sarcinile actuale ale protago nitilor i alte elem ente, aparent disparate, asigur eliberarea de id ei noi n problem a studiat, confer eufo ria succesu lui, atunci cnd ap are o id ee valoro as

1.5.12. Reuniunea Phillips 66

E ste o m etod de stim ulare a creativitii grupu rilor, perm ind participarea unui num r m are de persoane la soluionarea problem ei (pn la 30 persoane). G rupul este form at din specialiti i nespecialiti, m p rii n echipe de lucru de 6 persoane, conduse de un lider ales n cadrul subgrupului. P roblem a este supus in dependent analizei sub grupurilor, un interval limitat de timp (6 minute). Liderii subgrupurilor supun soluia propus dezbaterii n cadrul un ei reuniuni generale. Aici, soluiile sunt analizate, dezbtute i ev aluate. M etod a poate fi repetat, p n se gsete o soluie acceptabil. A v antajul participrii unui num r m are de persoan e este afectat de perio ada ndelungat de gsire a unei soluii n cadrul subgrupurilor (pot ex ista m ai m ulte sesiuni succesive pn se gsete o variant rezonabil) i de extindere a dezbaterilor n grupul general (cnd se analizeaz toate soluiile propuse de liderii subgrupurilor).

1.5.13. Matricea descoperirilor

O metod m ai raional dect cele ex puse anterior, m atricea d escoperirilor, ex ploreaz toate legturile posibile ntre factorii unui fenom en, asigurnd ex plorarea sistem atic a tuturor com binaiilor i, prin urm are, posibilitatea gsirii soluiei optim e. Dezvoltarea m etod ei im plic crearea unui tab el (m atrice) bi- sau tri- dim ensionale, n care intrrile sunt factorii sau variabilele im plicate. S e realizeaz astfel toate legturile posibile ntre elemente, chiar dac, aparent, ele par disjuncte. Etapele de parcu rs sunt urm toarele: identificarea problem ei de baz, gsirea tuturor v ariabilelor im plicate, realizarea tuturor com binaiilor posibile, ex am inarea com binaiilor i clasificarea lor: aplicabile, de perspective, inaplicabile, prezentarea soluiilor ctre m anageri, care pot stabili oportunitatea folosirii rezultatelor. n ex em plul din tabelul nr. 1.4, la intersecia dintre necesitate N3 i echipamentul E2 apare posibilitatea inovrii unui nou produs (x).

Matricea descoperirilor
Tab. 1.4

Aplicabil n toate dom eniile, m etoda este recom andat, dato rit com plex itii i caracterului sau laborios, mai ales n domeniile financiar i com ercial, unde prezint avantajul ex plorrii tuturor variantelor posibile i gsirii celei op tim ale.

CAP. II. MANAGEMENT PUBLIC

2.1. S ectoru l p u b lic, d elim itri con cep tu ale
C ontrar cu ceea ce pretin d unii specialiti, m anagem entul organizaiilor publice nu este identic cu managementul organizaiilor private. E x ist un ansam blu de principii, de norm e i de ateptri care disting organizaiile publice de cele private. A dori s reduci m anagem entul organizaiilor publice la o sim pl transpunere a regulilor m anagem entului organizaiilor private nseam n s neglijezi m isiunile fundam entale i specifice ale organizaiilor pub lice. Legitimitatea sectorului public presupune abordarea a dou m ari teme: 2.1.1. cea care vizeaz distincia public/privat i; 2.1.2. cea care vizeaz fu ncionarea i im pactul sectorului public.

2.1.1. D iferen e n tre sectoru l p u b lic i sectorul privat

A rgum entul pentru o form specializat de m anagem ent n sectoru l public se bazeaz pe diferenele ntre secto rul public i sectorul privat. ntr-un moment n care teoriile, tehnicile i condiiile de m unc n sectoru l public au p rem ise n sectorul privat, aspectul diferenelor d evine d eo sebit de im portant. D ac ex ist m otive de ce cele dou sectoare nu sunt la fel i nu por fi sim ilare, cazul necesitii unui m anagem ent public special devine i m ai puternic. S tillm an T . (1987) citeaz ctev a atribute unice ale organizaiilor publice: 1) diversitatea acordu rilor instituionale; 2) fragm entarea organizaiilor publice i a autoritilor; 3) ageniile publice fun cioneaz n acvarii cu peti de aur; 4) sensibilitatea special la m arile schim bri socio econom ice; 5) complexitatea, rigiditatea i diversitatea subsistem elor profesionale interne; 6) perspective diferite d e tim p ale fiecrui subsistem ; 7) incapacitatea de a selecta grupul-int de audien; 8) lim ite constituionale i legale asupra m etodelor/m ijlo acelor serviciului. C teva dintre acetia sun t diferene d e accent sau de practic i nu sunt diferene fundam entale, de fond. T otui, ex ist diferene m ajore care influeneaz m odul de conducere a sectorului public. 1) Deciziile n sectorul public pot fi coercitive, ntr-un mod care nu este caracteristic sectorului privat. C etenii pot fi forai s respecte deciziile, im pozitele i sunt supui sanciunilor care deriv, n final, din puterile coercitive ale statului. Elementul coercitiv nu este prezent n sectorul privat, dat este im portant datorit m odalitii dificile de abordare a sectorului public de ctre m uli oam eni. D eoarece oamenii au dat putere societii, ei doresc un tratam ent corect i echitabil de la instituiile ei. Elementul coercitiv restricioneaz, de asem en ea, m odalitatea de a considera publicul n calitate de clieni. N u toate activitile pub lice sunt coercitive, dar acelea care sunt trebuie tratate mai atent dect n sectorul privat. ntreprinderile private au o mare libertate n a fi arbitrare. Ele pot cere diferite preuri de la diferii clieni, ele por refuza s trateze cu ei, ele pot igno ra procedurile norm ale. P uterea co ercitiv a statului trebuie s nsem ne lim itarea dero grii procesului. 2) Sectorul public are forme diferite de responsabilitate n com paraie cu sectorul privat. n tim p ce managerii ntreprinderilo r private rspund n faa acionarilor, an gajatul public rspunde n faa conducerii politice, a parlamentului, a publicului i a variatelor com ponente ale p arlam entu lui public i variatelor componente ale sistemului judiciar. D ei este im portant, acest aspect nu trebuie supraevaluat. R esponsabilitatea este o problem pretutindeni. T otui, este m ai puin cert i m ai neregulat n sectorul public.

3) Managerul serviciului public trebuie s fac fa unei agende im pu se din ex terior de ctre conducerea politic. A cest aspect este diferit fa de o organizaie und e m otivaia m prtit la toate nivelurile organizaiei co nst n a face b ani. P rezena autoritii politice reprezint diferena ch eie. Bozeman i S traussm an (1990) evideniaz: A utoritatea politic influ eneaz clar m anagem entul strategic privat i rep rezint m ai m ult dect o influen asupra m anagem entului strategic public; este o caracteristic d efinitorie. P oliticienii care solicit aciuni care d epreciaz o practic m ai b un de m anagem ent sunt, probabil, m anageri neinstruii. F aptul c o agend politic trebuie urm rit i realizat poate conduce la con flicte ntre birocraie i politicieni. Prin aceasta nu spunem c a lucra la o agend p olitic este m ai puin raional dect a lucra la un a ax at pe obinerea p rofitului. S punem c agenda politic face ca m an agem entul s fie diferit de sectorul public. A avea o m are p arte din agend im pus reduce domeniile de aciune ale unui m anager. 4) S ectorul public ntm pin dificulti inerente n m surarea rezultatului sau a eficienei. i lipsesc criteriile de ev aluare. M ulte com ponente ale sectorului au o problem n m su rarea p erfo rm anei, de asemenea personalul de conducere, unitile de cercetare chiar ntreaga organizaie p oate fi m onitorizat prin m suri de profitabilitate. n sectorul priv at, rareori ex ist un acord privind scopurile sau m su rile activitilor proprii. M sura brut a profitabilitii ofer un sp rijin pentru m anageri n secto rul privat. D ificultatea m surrii perform anei n sectorul public, fie c este a in divizilor, grupurilor sau ntregii organizaii, penetreaz managementul ca ntreg. M surarea i evaluarea sunt posibile n sectorul pub lic, dar sunt mai dificile i, probabil, m ai puin semnificative. L ipsa un ei m surri adecv ate p oate perm ite unor p ri ale serviciului public s nu ndeplineasc o funcie folositoare i s nu fie an alizate. A cest asp ect poate s ap ar i n sectorul priv at, dat este cu mult mai improbabil dect n sectorul public. D ificultatea inerent n m surarea perform anei a fost parial introdus de schim brile m anageriale, dar m surile dezvoltate au propriile lor probleme. D im ensiunea total i diversitatea sectorului public fac ca o rice control sau coordon are s fie dificile. G uvernele i consultanii lor ncearc s coordoneze activitile cele m ai m ari i m ai co m plex e ale societii. n teorie, ex ist responsab ilitatea politic, dar n practic, guvernele elaboreaz o gam larg d e proceduri de control care adesea se aplic pretutindeni i sunt frecvent schimbate. A desea, ex ist suprapunere sau chiar conflict ntre programe. De exemplu, pot exista programe ale unui departament pentru sprijinirea cultivatorilor de tutun, n timp ce alt departament ncearc s reduc fum atul din m otive de sntate. C oordonarea treb uie s fie politic i nu este niciodat uoar.

2.1.2. F u n cion area i im p actu l sectoru lu i p u b lic

L iteratura d e specialitate evideniaz faptul c do m eniul public include bunuri mobile i im obile, care nu sunt susceptibile de a face obiect de proprietate privat i sunt destinate folosinei publice sau funcionrii serviciului p ublic. Domeniul public cu propriile sale scopuri i condiii reprezint aren a n care valorile se pot realizai care nu pot fi realizate adecvat n ex teriorul su. U nii econom iti spun c domeniul public este necesar p entru a corecta im perfeciunile pieei, pentru a fu rniza servicii care nu pot fi oferite d e pia sau pentru a redistribui resurse. A sem en ea declaraii sunt neadecvate, pentru c ele d efinesc dom eniul p ublic n mod negativ. Valorile exprimate n domeniul public stabilesc scopurile pentru m anagem ent, determ in condiiile i specific sarcinile distincte. Ele constituie baza pentru un model de management public, care se individualizeaz de cel din dom eniul privat. Din analiza modelelor sectorului privat i cel al sectorului public, tabelul 2.1, distingem c dom eniul public stabilete condiiile care reglem enteaz secto ru l privat. O rganizaiile particulare im pun propria lor ordine i p ractic, dat ex istena lor presupune dom eniul public. A ctiviti ale dom eniului public sunt subcontractate de sectorul privat, aa cum se prezint subcapitolele urm toare.

Tabelul 2.1. Caracteristicile sectoarelor public i p rivat Modelul sectorului public A legerea colectiv prin politic N evoia pentru resurse D eschidere pentru aciunea public E galitatea nevoii C utarea justiiei (dreptii) C etenia A ciunea colectiv ca instrument al politicii Tot mai mult i n cazul serviciilor publice se p rom oveaz, term enul d e client care acoper o relaie clasic ntre fu rnizor i beneficiarul de servicii. P rom ovarea intereselor consum atorului a d ev enit o m od aprob at o ficial. n spitale, coli, servicii de consultan i inform aii, m an agerii sunt ndrum ai s acorde m ai m are atenie do rinelor consum atorului, s o fere consum atorului opiun i m ai largi i s d ezvolte tehnici pentru m arketingul serviciilor. T ab elu l 2.2. T ip u ri d e relaii clien t prestator
P oziia clien tu lu i Tipuri de servicii p oziia clien tu lu i i p restatoru lu i P o ate b eneficia, d e exem p lu, d e ajuto rul d e o m aj. C lien tul p rim ete u n b eneficiu n b ani d e care acesta este dependent ntr-u n grad rid icat i care rep rezint un d rep t legal al acestuia. P restatorul d eine m o no p o lul. D e exem p lu, ajuto rul p en tru lo cuin. n acest caz, clientu l p o ate avea p o sib ilitatea d e a alege, ntr-o o arecare m sur, ntre d iferite servicii p ub lice sau p rivate, d ar este n m are m sur dependent de acest serviciu, care va fi n general personalizat. i D e exem p lu, cazu l vo lun tariatului p rinilo r n cad rul co lilo r, cnd clientul p o ate fi u n co nsu m ato r care jo ac un ro l n p ro d ucerea unu i serviciu. Este cazul parcurilor publice, n care clientul nu are n ici o alternativ n afara serviciului p ub lic, dar nici nu este foarte dependent i nici serviciul n u este p erso nalizat. C lientu l acio neaz un serviciu (d e exem p lu, p o t, teleco m unicaii, transp o rt) p ltind o su m d e b ani. P restato rul ad esea d ein e m o no p o lul, iar d ep end ena d e acel serviciu este p ro b ab il s fie mare. n relaiile cu fiscu l, co ntrib u ab ilii (clienii) au o b ligaii clare, d ar se ateap t ca serviciul sau asistena s le d ea p o sibilitatea de-i nd ep lini aceste o b ligaii. D e exem p lu, reg uli p rivind sigurana sau m ed iul. C lientul este sup u s u no r co ntro ale, reg uli etc., care au u n im p act sem n ificativ asup ra aciu nilo r acestuia. C lientu l are o b ligaii impuse de lege, d ar se ateap t ca activ itatea rep rezentanilo r legii s fie caracterizat d e b u nv o in i promptitudine.

Modelul sectorului privat A legere individual pe pia C erere i pre n chidere pentru aciunea privat E galitatea pieei S uveranitatea clientului C oncuren a, ca instrument al pieei

Beneficiar

Consumator P rod ucto r consumator

Utilizator C u m p rto r

Contribuabil C etean sup us unor reguli

T abelul indic m ultiplele dim ensiuni ale term enului client, n funcie de natura tranzaciei dintre client i prestator sau d e relaia dintre acetia. A ceste dim ensiuni diferite, pot afecta gradul p articiprii clientului la luarea deciziilor, nivelul ateptrilor clientului i natura reclam aiilor i a m ecanism elor de redresare, ce vor fi discutate ulterior. Obiectivele strategice globale ale prestatorului vor reflecta abordarea specific n d efinirea relaiilor cu clienii. n cercnd s ex plorm conceptele teo retice ale marketingului i m arketin gului social spre sectorul public, observm c av em o provocare specific a sectorului p ublic, i anum e aceea a raionalizrii. T endina spre un secto r public bazat pe pia poate reflecta preo cuprile d espre rolul G uvernului, precum i ngrijorrile despre eficien i eficacitate.

n dom eniul public, m ulte servicii sunt raionalizate. Serviciile nu sunt n mod normal furnizate la cerere ntr-un sens, nu ex ist nici o lim it la cerere pentru un serviciu gratuit,i chiar un serviciu subvenionat genereaz cerere n plus fa d e cererea pieei. S e poate gen era o asem enea cerere cnd serviciul a fost deja stab ilit. D ar alo carea serviciilor poate fi realizat m ai degrab prin nevoi dect prin cerere. M anagem entul raionalizrii necesit o nelegere i o evaluare a nevoii, o identificare a alegerii, o nelegere a m odului de realizare a raionalizrii. O riunde, un serviciu lim itat trebuie s satisfac cererea nesatisfcut, raionalizarea se desfoar prin vo ina politic sau inerie b irocratic, prin alegere b ugetar sau sub presiunea muncii, prin frustrare sau idealism. n m anagem entul raion alizrii, provocarea const n adecvarea practicii la scop. n ceea ce privete relaia dintre sectorul public, serviciul public i funcia public, conform fig. 2.1, se constat m ai m ulte situaii de interferen care gen ereaz abord ri m anageriale specifice.

F ig. 2.1. A b ord ri ale sectoru lu i p u b lic/serviciu lu i p u b lic i fu n ciei p u b lice Sursa: Bartoli A.

M anagem entul public trebuie s se m anifeste n aceste cazuri, innd seam a de particularitile fiecruia n planurile structural, juridic i cultural. A ciunea colectiv este determ inat d e reprezentani alei care acioneaz n num ele com unitii. Id ealul un ei com uniti p articipative este o provocare pentru adm inistraia aleas. D e aceea d em ocraia este o valoare d e baz pentru m anagem entul n domeniul public.

2.2. C on sid eraii gen erale d esp re organ izarea ad m in istraiei p u b lice
Nevoia de organizare apare oriunde i oricnd, dou sau m ai m ulte persoane se an gajeaz s conlucreze cu un anumit scop. n gen eral, prin organizare se nelege descom pun erea unui fenomen, proces, obiect n elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scop ul recom punerii lor sub un efect de sintez ameliorat. E tim ologic, term enul organizare vine d e la cuv ntul de origine greac organon care nseam n arm onie. n domen iu l m an agem en tu lu i p u b lic organ izarea con st ntr-un ansamblu de procese de m u n c p rin care se d elim iteaz elem en tele com p on en te ale sistem u lu i, se stab ilesc com p on en ele, sarcinile i resp on sab ilitile care revin componentelor acestuia, precum i relaiile care se stabilesc ntre ele n interiorul i exterioru l sistem u lu i. n esen, organizarea este un proces de divizare a m uncii, de precizare a responsabilitilor i autoritii. R aiunea de a fi a organizrii n adm inistraia public deriv din necesitatea stabilirii ierarhilor i autoritii necesare ndep linirii obiectivelor. S e realizeaz, n acelai tim p, o ct m ai eficient com unicare n i ntre structu rile ad m inistrative publice prin definirea ct m ai clar a canalelor de com unicaii. C a urmare, fiecare individ, trebuie s tie cine este, ce trebuie s fac, cin e este responsabil i pentru ce rezultate. E ficiena organizrii ad m inistraiei publice este apreciat dup rezultatele obinute. A m ploarea i com plex itatea organizrii sunt astfel dependente de nivelul la care se realizeaz aceasta. C u ct instituia din adm inistraia public are o sfer m ai larg de atribuii, com petene i responsabiliti, cu att i organizarea acesteia este m ai com plex .

2.3. M an agem en t an trep ren orial al d ezvoltrii locale 2.3.1. D ezvoltare local i p arten eriat
B aza d ezvoltrii econo m ico -sociale, n cadrul unui program, o reprezint resursele endo gene, iniiativa i activitatea antreprenorial la nivel local. n sprijinul acestui argum ent al dezvoltrii vine i aprecierea confo rm creia antrepreno rul este o organizaie de afaceri, servicii publice, de tip guvernamental sau neguv ernam ental, a crui activitate se bazeaz pe o anum it politic i o anum it practic la nivel local. D efinirea conceptului de local se face nu numai n legtu r cu unitile adm inistrativ -teritoriale, com un, ora, m unicipiu sau jude, ci i la nivel intercom unal, interregional i chiar transfrontalier. Este necesar a se nelege, n contex tul dezvoltrii regionale, locul i rolul dezvoltrii locale, parten eriatul dezvoltrii i tipologia relaiilor la diverse niveluri administrative. F uncionarea optim a societii depinde de rap ortul ntre rolul guvernului i al adm inistraiei centrale i rolul adm inistraiei locale, prin care se asigu r arm onizarea intereselor naionale cu cele locale. innd seam a de principiul subsidiaritii, care restricioneaz interv enia guvernului n activitatea autoritilor locale, putem aprecia c: autoritile regionale (judeene)i locale (com u ne, orae, m unicipii) au autonom ie decizional n procesele de dezvoltare; autoritile centrale intervin cu m suri de corecie n procesele de dezvoltare unde apar disfuncionaliti; se m anifest parteneriat ntre autoritile adm inistraiei publice centrale i cele locale, subordonate intereselor cetenilor;

 form ularea p ro gram elor de dezvoltare local solicit creterea grad ului de responsabilitate i implicarea factorilor decideni, identificarea i valorificarea resurselor proprii i atrase, prin care se rspunde la cerinele co m unitii locale. O biectivele dezvoltrii locale pot fi realizate de ctre partenerii locali i regionali (judeeni cnd este cazul) care sunt cei m ai interesai n rezolvarea p roblem elor prop rii ariilor lor de aciune i sunt organizai n parteneriat al dezvoltrii locale. D ezvoltarea local presu pune deci ex istena unui cadru normativ-procedural, a unui parteneriat local i a unei strategii de dezvoltare local. Referitor la cadrul normativ-procedural, acesta permite manifestarea d escen tralizrii activitilor i creterea autonom iei locale, com p etene asigurate prin C onstituia R om niei care stipuleaz c adm inistraia public local trebuie s se b azeze pe principiile descentralizrii i autonom iei locale, prin Legea nr. 69/1991, art. 2 1 (pentru consiliile locale)i art. 59 (pentru consiliile judeene). A v nd n vedere c dezvoltarea socioecon om ic local se bazeaz, n principal, pe parteneriatul dintre instituiile publice i cele private, nu trebuie s uitm i alte acte normative care stipuleaz rolu l acestora n d ezvoltarea local.

2.3.2. Consultare i d ecizie

O rganizarea sistem ului partenerial local necesit stabilirea clar a rolu rilor actorilor dezvoltrii locale (atribuii, sarcini, com petene), definirea p rocedurilor m oderne de lucru i realizarea unui echilibru n sistemul partenerial (fig. 2.2).
Judeean C onsiliu judeean A sociaii profesionale Servicii publice C am ere de com er descentralizate Instituii de finanare A dm inistraie local A genii de dezvoltare local Sindicate Instituii de nvm nt A sociaii ale ntreprinztorilor C entre de consultan i pregtire n domeniul micilor ntreprinderi C entre tehnologice i de inovare Incubatoare A geni econom ici

Local

B nci ntreprinderi mici i mijlocii G ospodrii fam iliale

Consiliu local

Nivel administrativ Nivel intermediar Nivel microeconomic F ig. 2.2 S ch em a actorilor d ezvoltrii locale Decizia la nivelul parteneriatului local presupune consultare i con fruntare colectiv, precum i contribuie individual n aplicarea ei. S e bazeaz pe un volum foarte m are de inform aii, avnd componente economice, tehnice, sociale etc. A tunci cnd actorii locali sunt im plicai n procesul decizional al problem ei dezvoltrii locale, ex periena rilor U niunii E uropene dem onstreaz c prin aceasta li se creeaz sentim entul responsabilitii propriilor aciuni. P arten eriatul dezvoltrii locale precizeaz elementele de responsabilitate i m puternicire ale actorilor, structur i criterii de baz ale funcionrii acestuia, obiective, sarcini, criterii de perform an n dezvoltarea local. P arteneriatul local se constituie n im portani actori ai dezvoltrii i aplicrii politicilor, ntmpinnd serioase obstacole. Acestea depind de circumstanele com unitii locale, de legislaie, de finane i tax e sau de lipsa profesionalism ului n domeniu. P rin parteneriatul local sunt m obilizai toi actorii, se d ncred ere n propriile fore i se acord credibilitate efo rturilor, cooperndu-se permanent n gsirea soluiilor privind problem atica dezvoltrii locale. A ctorii dezvoltrii locale ocup diferite locu ri n ierarhia nivelului adm inistraiei, interm ediar sau microeconomic, n fun cie de: a) managementul local; b) autonom ia funcional i decizional;

c) rolul n dezvoltarea economico-social n calitate de partener i/sau participant; d) intervenie strategic; e) rol consultativ. Intervenia actorilor n procesul dezvoltrii locale, de exemplu la nivel intermediar, este caracterizat prin urm toarele aspecte: actorii acestui nivel (cam ere de com er, agenii de dezvoltare local, sin dicate, asociaii profesionale, instituii de finanare, instituii de nvm nt, asociaii ale ntreprinztorilor, centre d e consultan i pregtire n dom eniu l ntreprinderilor mici i m ijlocii etc.) posed indep enden m are, autonom ie total, respectiv, parial, fa de guvern; capacitate m are de preluare parial a uno r sarcini publice i speciale; interm ediere ntre interesele guvernului i cele individ uale (sindicate, aso ciaii profesionale); orientare spre anu m ite grupe de ceteni (asociaii profesion ale, sindicate, asociaii ale ntreprinztorilor); m ai puin birocraie; orientare spre anum ite obiective (agenii de dezvoltare local, instituii de nvm nt, de finanare etc.). A ciunea actorilor dezvo ltrii locale, neleas ca o intervenie strategic, poate fi considerat ca fiind, pe de o parte, o op iune a liderilor (U n elem ent cheie al p arteneriatului lo cal co nst n id entificarea, su sinerea i im p licarea acto rilo r so ciali lo cali ca p o teniali lid eri lo cali) i decidenilor locali n identificarea prioritilor de dezvoltare local, b azat pe an alize locale, iar, pe de alt parte, un m ijloc de eficientizare a utilizrii resurselor locale. A cest lucru trebuie fcut prin interm ediul elaborrii unei analize diagnostic a com unitii locale ca prim com ponent a stud iilor i analizelor de dezvoltare local, cutnd s de dea rspuns printre altele la: 1. interpretarea atent a indicatorilor sociali relev ani ai calitii creterii econom ice; 2. im pactul transform rilor structurale operate la nivel naional, region al i cu repercusiuni asupra nivelului local; 3. definirea poziiei com unitii locale n plan regional (judeean); 4. adoptarea politicii de ajustare structural av n d n vedere, p e de o parte, m buntirea capacitii de transformare i adaptare, iar, pe de alt parte, creterea cap acitii de inovaie i creaie.

2.3.3. A d m in istraie local i servicii p u b lice

Calitate i d iversitate n servicii publice R esponsabilitile adm inistraiei locale pe plan european sunt concepute n diferite moduri, n funcie de politicile rii, de natura responsabilitii avute n vedere, de caracteristicile fizice i condiiile economice din fiecare colectivitate local i de capacitatea efectiv a au toritilor locale d e a-i asum a o anum it responsabilitate. Articolul 119 din C onstituia R om niei instituionalizeaz dou principii fundam entale ale organizrii i funcionrii adm inistraiei publice,i anum e: principiul autonom iei locale i principiul descentralizrii serviciilor publice. P rincipiul subsidiaritii subliniaz necesitatea atribuirii oricrei obligaii publice celui m ai sczut nivel de autoritate posibil care are cap acitatea s i-o asume efectiv i eficient. A plicarea acestui principiul trebuie s in seam a de elem entele p articulare ale adm inistraiei locale, cum sunt dim ensiunea m ic a acesteia, cap acitatea lim itat de fin anare, riscuri legate de mediu etc. E x periena dem onstreaz c serviciile pentru care autoritile locale au rsp underi n asigurarea lor nu sunt ntotdeauna furnizate de organism ele auto ritilor locale. C te servicii sunt i care sunt? T otul depinde de nevoii ntreprinderi. R esponsabilitile autoritilor locale n furnizarea de servicii la nivel de m unicipii, orae, com une n Romnia, conform legislaiei, sunt structurate astfel:

A . In frastru ctu r, locu in e i tran sp ort: ap i can alizare; ntreinerea strzilor; adm inistrarea traficului; colectarea i depozitarea deeurilor solide; ilum inatul public; ntreinerea p arcu rilor i a spaiilor verzi; energie term ic; adm inistrarea fondului locativ public; transport public. B . A rt, cu ltu r i ed u caie: biblioteci i m uzee locale; centre p entru tineret; spitale i dotri pentru ngrijirea sntii; C . A sisten social i sn tate: cm ine de copii i de btrni; centre p entru tineret; spitale i dotri pentru ngrijirea sntii; program e d e asisten social. D. Ordinea i sigu ran a p u b lic: gardieni publici. E . A ctiviti econ om ice: adm inistrarea d e ntreprinderi (regii) com erciale; adm inistrarea pieelor i ex poziiilor. S erviciul public este deci un organism adm inistrativ de stat, jude sau com un, cu o com peten i pu teri determinate, cu mijloace financiare procurate din patrimoniul general al adm inistraiei publice creato are, pus la dispoziia publicului pentru a satisface n mod regulat i continuu o nevoie cu caracter gen eral. S erviciile publice, nelese n sens larg, sunt ansambluri de persoane i lucruri create n v ederea satisfacerii unei nevoi pu blice de ctre colectivitate public, supuse autoritii i controlului acesteia. n un ele ri ale E u ropei centrale i d e est, sistem ele de asigurare a serviciilor publice locale variaz n funcie d e tip ul serviciului i de m rim ea com unitii locale, individualizndu -se pentru fiecare ar.

2.3.4. Analiza diagnostic SWOT n sprijinul ad m in istraiei locale

Avnd n vedere cererea crescnde de servicii publice, limitat de restriciile din dom eniul resurselor, adm inistraia local trebuie s gseasc noi form e d e a-i ndeplini obligaiile i responsabilitile fa de com unitatea local. Efectuarea unei analize SWOT (metodologie ce permite pregtirea unui program p entru m buntirea cap acitii de a 59 furniza servicii publice locale i a crea condiiile m anifestrii antreprenoriatului n serviciile publice), la nivelul autoritilor locale cu atribuii n furnizarea serviciilor publice locale, ev alueaz punctele tari i slab e ale m ediului intern i oportunitile i am eninrile m ediului ex tern com unitilor locale.
S = strenghts / puncte forte / atuuri W = w eak n ess / pun cte slab e / vu ln erab iliti O = opp ortunu ties / op ortun iti / p osib iliti T = th reats / am eninri / riscu ri exam in eaz elementele: endogene A d m inistraiei locale exogene

Rezultatele unei astfel de analize sunt reprezentate sintetic n tabelul 2.3 Din tabelul 2.3 se observ c ex ist un potenial puternic pentru a maximiza punctele tari i oportunitile. O portunitile prevaleaz am eninrile, iar punctele slab e trebuie ndreptate. Analiza SWOT
Tab. 2.3
PUNCTE TARI existen a u n ei stru ctu ri o rgan izaio n ale a o rgan ism elo r ad m in istraiei lo cale cu o sp ecializare fu n cio n al cap acitate d e a realiza p arten eriatu l d ezvo ltrii lo cale i realizarea unor acorduri p o ten ial p en tru a fi u n centru d e in fo rm are i co o rd on are a serviciilor publice locale PUNCTE SLABE resu rse p ro p rii lim itate stru ctu r o rgan izaio n al n eadop tat la d in am ica m ed iu lu i lip sa m o tivrii fu n cio n aru lu i p ub lic rigid itatea regu lam en telo r p rop rii d e fu n cion are, care n u so licit activitatea d e co o rd on are i de control flu ctu aia p erso n alulu i angajat o rgan ism elo r ad m in istraiei lo cale sp re secto ru l p rivat A M E N IN R I sistem legislativ i n o rm ativ n eactu alizat stan d ard ele calitii serviciilo r pu b lice la n ivelu l

co m p eten ele ad m in istraiei lo cale O P O R T U N IT I atragerea u n o r no i acto ri n p arten eriatu l d ezvo ltrii lo cale p entru prestarea serviciilor publice sp ecializarea u n o r acto ri locali n furnizarea unui anumit serviciu (ap , en ergie, tran sp o rt, ilu m in at etc.) p o sib iliti d e con cesio n are, contractare sau licitaii p en tru servicii cerere m are p en tru u n ele servicii

C o m p eten ele ad m in istraiei lo cale su n t rezu ltanta celo r trei com p o n en te: cu no tin e gen erale (m ix d e cu n o tin e d e sp ecialitate, tehnice, m an ageriale i alte tip u ri rezu ltate n u rm a p ro ceselo r d e cu no atere), p ricep eri i cu no aterea b u n elo r m an iere.
*)

2.3.5. M an agem en tu l sch im b rii n ad m in istraie

S ch im b area (fig. 2.3.) n ad m in istraia local p resu p u n e: 1. dezvoltarea i aplicarea unui sistem de m anagem ent m buntit care s perm it autoritilor locale s-i realizeze obiectivele n domeniul serviciilor publice locale; 2. determinarea misiunii actorilor parteneriatului local n pro gram ul de m buntire a capacitii furnizrii serviciilor publice locale, innd seam a de dinam ica m ediului
Oportunitate
A uto ritatea lo cal cu atrib uii n furnizarea serviciilor publice

Punct slab

Punct tare

A m eninare

F ig. 2.3. D iagram a sch im b rilor Realizarea acestor aciuni solicit eforturi speciale la urm to arele p aliere: a) management practicarea metodelor moderne / managementul proiectului (fig. 2.3.), managementul prin obiective, tabloul de bord etc.; b) creterea d elegrii de autoritate, deci m buntirea furnizrii serviciilor publice locale; c) raionalizarea i sim plificarea sistem ului adm inistrativ; d) ncurajarea noilor structuri organizatorice ale adm inistraiei prin flexibilitate organizaional i m anagerial; e) contractarea i concesionarea serviciilor publice ce pot fi oferite de ntreprinderi m icii m ijlocii private;

f) m anifestarea inov aiei n serviciile publice. S chim brile solicitate sistem ului de m anagem ent privesc urm toarele niv eluri: A. Nivelul organizatoric: restructurarea organizatoric sistem ul de m anagem ent s se concentreze pe rezultate; reactualizarea rolurilor, obiectivelor i direciilor organism elor autoritii locale p entru m buntirea structurii o rganizatorice innd seam a de m isiunea acesteia; reactualizarea regulamentelor de organizare, fu ncionare i ordine interioar i rep roiectarea fielor posturilor n vederea creterii perform anelor n prestarea serviciilor; descentralizarea autoritii, m puternicirea m anagerilor executivi; restructurarea ierarhiei organizaionale p entru creterea p erfo rm anelor i dezvoltarea carierei angajailor. B. Nivelul resurselor umane: practicarea unor politici de personal, b azate pe m otivarea i dezvoltarea planului de carier; ncurajarea fun cionarilor publici s adopte o atitudine pozitiv n furnizarea serviciilor; crearea unor grupu ri profesionale; pregtirea an gajailor s rspund la schim bare; practicarea m etodei de lucru cu ex peri, colabo ratori, pentru unele proiecte i activiti specifice; practicarea unu i sistem de salarizare care s atrag i s m enin oam enii com peteni. C . N ivelu l evalu rii rezu ltatelor: determ inarea factorilor pentru evaluarea p erfo rm anelor i aplicarea unui sistem de audit pentru toate activitile semnificative; adoptarea unei politici clare pentru furnizarea serviciilor publice i a plan urilor asociate; utilizarea m etodei brainstorm ing p entru a stim ula participarea la planificare, evaluare i m buntirea perform anelor; planificarea perspectivelor. D . N ivelu l fin an rii: m buntirea sistem ului de bugetare, a politicilor fiscale, n perspectiva creterii flex ibilitii procesului decizional n alocarea resurselor i atragerea uno r noi surse d e finanare a serviciilor publice.

CAP. III. MANAGEMENTUL C O M U N IC R II N INST IT U IIL E P U B L IC E

3.1. D efin iia i rolu l com u n icrii n m an agem en t
C om unicarea um an este un proces com plex i nu se poate ex prim a uor printr-o definiie. n defin irea com u n icrii ex ist m ai m ulte abordri: procesul prin care o persoan (sau un grup) transmite un coninut conceptual (o atitudine, o stare em oional, o dorin, etc.) unei alte persoane sau unui alt grup; arta transm iterii inform aiilor, ideilor, atitudinilor de la o persoan la alta; trecerea un ei inform aii de la em itor la receptor; N oiunea de com unicare este neleas n m od diferit de oameni: fie sub forma unor mesaje scrise (scrisori, rapoarte, memorii, etc.); fie sub forma unor schimburi de mesaje verbale (dialog, edin, conferin ); fie sub forma unor echipamente de com unicaie (radio, televizor, etc.). Comunicarea este procesul prin care em itorul transm ite un mesaj receptorului prin intermediul unui canal cu scopul de a produce asupra acestuia anumite efecte (informare, convingere, modificarea comportamentului, etc.). O rice com unicare, indiferent de form a sa (v erbal, scris, nonverb al) are patru obiective: receptarea corect a m esajului;

 nelegerea corect a m esajului; acceptarea mesajului; provocarea un ei reacii (o schim bare d e com portam ent sau atitudine). C om unicarea se caracterizeaz prin aceea c: are ntotdeauna un obiectiv concretizat n cerina de a influena gndirea, sentim entele i comportamentul interlocutorului; obiectiv ndeplinit dac m esajul em is este auzit, neles i acceptat d e ctre receptor; este un proces dinamic; odat iniiat evolueaz i se schim b; este un proces ireversibil; m esajul odat em is i recepionat nu m ai poate fi retras; este un dialo g n am bele sensuri ntre em itor i receptor cuprinznd nelegerea d e am bele pri a problemelor prin schim b ul de inform aie i rspun s ceea ce p erm ite s ne afirm m ; comunicarea nu este informare; are loc ntr-un anum it contex t situaional i nu ntr-un ,,vid fizic, social, cultural sau tem poral. Rolul deosebit al comun icrii n asigurarea fun cionalitii i eficacitii activitilor instituiei este generat, n principal, de: volumul, complexitatea i diversitatea apreciabile ale obiectivelor firmei i subsistem elor sale, datorate impactului variabilelor mediului am biant naional i internaional; m utaiile profunde intervenite n caracteristicile dimensionale i funcionale ale firm ei rom neti, declanate de tranziia la econom ia de pia. S chim barea i im plem entarea noului economic, managerial, tehnic i tehno logic au devenit starea de spirit a organizaiei, cu consecine apreciabile asupra com plex itii i configu raiei com unicaiilor; grupurile i m odul de concep ere i funcionare a acestora, com unicaiile au rolul unor decizii, de a am plifica legturile dintre com ponenii grupurilor, de a consolida co eziunea acestora; activitatea m anagerial, m odul de structurare a tim pului lor de m unc n secvene care s perm it rezolvarea d ecizional i operaional a problem elor cu care se confrunt d om eniul condus. Din acest punct de vedere este unanim aprecierea conform creia un m anager afecteaz aprox im ativ 80% din tim pul su pentru a com unica, situaie ce justific m ultiplele roluri pe care acesta le nd eplinete n cadrul firm ei: un rol interpersonal (simbol, lider, agent d e legtur); u n rol in form aion al (observator activ, difuzor, purttor de cuvnt); un rol decizional (ntreprinztor, regulator, repartitor de resurse, negociator).

3.2. P rin cip alele ab ord ri ale com u n icrii

P rincipalele abord ri ale procesului de comunicare pot fi rezum ate la urm toarele: a) Schema lui Laswell, ce prezint, de o m anier foarte sim plificat (liniar), p rocesul de com unicare, conceput s rspund la 5 ntreb ri: cine?; ce zice?; prin ce m ijloace?; cui?; cu ce efecte?. i are sorgintea n abo rd area clasic a colii comportiste (behavioriste) schema stimul-rspuns. Comunicarea este vzut ca traseul unui stim ul (inform aie) ce provo ac un rspuns (im pactu l asupra receptorului). Canal E m itor M esaj Canal R eceptor

Fig. 3.1. Schema lui Laswell b) Schema lui Shannon, m ult m ai com plex dect p recedenta, prin aceea c se introduc i se utilizeaz noiunile de decodificare, ce p erm it ex plicitarea num eroaselor blocaje ale com u nicrii. Concomitent, se propune un nivel de generalizare suficient de ridicat pentru a putea fi utilizat n domenii variate m atem atic, m ecanic, electronic, lin gv istic.

Canal E m itor M esaj

Canal R eceptor

Decodificare Fig. 3.2. Schema lui Shannon c) Schema lui Wiener, ce com pleteaz preceden tele realizri cu feed -back-ul (inform aia retur) n posesia cruia em itorul intr, cunoscnd astfel m aniera de receptare a m esajului com unicaiei; nscris n abordarea dinam ic, schem a lui W iener, m bogit i prin alte elem ente ce in de com plex itatea deosebit a proceselor de com unicare, are urm toarea nfiare: E m itor C odificare M esaj Mesaj Decodificare Receptor

Codificare

Canal
Factori perturbatori Decodificare

Codificare Mesaj Canal Mesaj

Fig. 3.3. Schema lui Wiener Pe baza acesteia pot fi identificate att componentele fundamentale ale procesului de comunicare, ct i legturile dintre ele, facilitndu-se sesizarea impactului produs asupra sistemului inform aional i m anagem entului n ansam blul su.
Deschidere D esfu rare ncheiere Plan / Program / A g en d Continuare Oamenii

Scopul

P reg tirea

Climatul / Atmosfera

Timp u l

S p aiu l

P lan u l

Fig. 3.4. Comunicarea n cadrul ed in ei; Organizarea ed in ei.

3.3. Componentele procesului de comunicare

P rocesul de com unicare se deruleaz prin interm ed iul urm toarelor com pon ente: em itorul; mesajul; canalul; receptorul. E m itoru l, aflat n ipostaza de manager sau executant, este persoan a care iniiaz com unicaia. Mesajul reprezint form a fizic a inform aiei transm ise de em itor spre receptor, ce m brac m ai multe ipostaze (verbal i nonverbal). Canalul este calea de transm itere a inform aiei, strns legat de mesaj. Receptorul, executant sau manager, este persoana sau grupul de persoane beneficiare a mesajului inform aional. P rocesul de com unicare, n viziunea cibern etic, reclam com plex e operaii de codificare i decodificare, prin intermediul crora em itoru l i receptorul ap eleaz la anum ite sim boluri pentru a facilita nelegerea m esajului, transm iterea i interpretarea inform aiei ce face obiectul com unicaiei. A stfel, prin codificare, em itorul apeleaz la sim boluri variate sunete, litere, cifre, gesturi, etc. pentru a transmite i a se face neles de ctre receptor, iar acesta, prin d ecodificare, asigu r interpretarea mesajului i convertirea sim bolurilor ntr-o inform aie pertinent. F oarte im portant este faptul c, n anum ite situaii, decodificarea este influenat de m aniera n care sunt interpretate simbolurile de ctre receptor, de sem nificaia lor, d e m sura n care acestea i satisfac cerinele. n contextul procesului de comunicare apar i unii factori perturbatori, ce se m anifest pe traseu l em itor-receptor i care pot provoca disfuncionaliti m ajore n derularea acestuia, precum filtraje, distorsiuni, blocaje. Astfel de factori perturbatori sunt att obiectivi (calitatea deficitar a m ijloacelor de comunicare telefon, interfon, videofon, T V , instalaii de dispecerizare, calculator, fax, telefax, capacitatea redus a canalelor de co m unicare, folosirea unor supori m ateriali neadecv ai), ct i subiectivi (atenia m ai sczut acordat transm iterii i recepionrii m esajului inform aional, nivelul de pregtire a managerilor i ex ecutanilor, intervenia unor persoan e pentru d eform area coninutului inform aiilor transm ise etc.).

3.4. Bariere n calea comu n icrii

F uncionarea eficace a sistem ului de com unicaii este adesea influenat de apariia i m anifestarea a numeroase bariere, circum scrise factorilor p erturbatori deja abord ai n capitolul anterior. E le i u originea n caracteristicile psihologice ale em itorului i receptorului, precum i n caracteristicile situaiilor concrete n care se deruleaz com unicarea. n opinia m ajo ritii specialitilor, cele m ai sem nificative b ariere com u n icaion ale se refer la: a) bariere de limbaj, exprimare folosirea necorespunztoare a uno r elem ente ale procesului de comunicare (tonul folosit, gesturi, ex presia feei, poziia cap ului, etc.). incapacitatea em itoru lui de a-i stpni em oiile n transm iterea m esajului inform aional; aceleai cuvinte au sen suri diferite pentru anumite persoane. b ) b ariere d e recep ie tendina de a auzi num ai ceea ce ne-am obinuit s auzim ; ignorarea inform aiilor care sunt n dezacord cu ceea ce cunoatem ; evaluarea subiectiv de ctre receptor a sursei o biective (emitorul) d e transm itere a m esajului; recepionarea, n m oduri diferite, de ctre diferite persoan e din cad rul firm ei, a aceluiai m esaj. c) bariere contextuale perceperea diferit a m esajelor funcie d e p resiunile exercitate de mediu asupra receptorului (zgomot, climatul organizaional, etc). d) bariere mixte discernarea insuficient a m esajelor relevante transm ise sau prim ite de cele cu sem nificaie redu s sau nul.

A ceste bariere declaneaz o serie de deficiene n sistem ul de com unicaii, ntre care filtrajul, distorsiunea, suprancrcarea can alelor de com unicare cu inform aii inutile sunt cele m ai importante.

3.5. M od aliti d e com u n icare 3.5.1. C om u n icarea oral

S ituaiile specifice de co m unicare m an agerial oral sunt urm toarele: Comunicarea fa n fa cu o persoan are av antajul c este direct i c perm ite folosirea tutu ror mijloacelor verbale i nonverbale de com unicare. D e asem enea poate fi interactiv, perm ind ajustarea mesajelor de parcurs, pe baza feed-back-ului verbal i nonverbal. C om u n icarea in terperson al este im portant n situaii de evaluare a p erform anei i m otivare, de dare de instru ciuni, de rezolvare de conflicte, de negociere etc. Comunicarea interp ersonal fo calizat pe construirea d e relaii interpersonale este necesar n procesul de ndrum are i sftuire a an gajailor. C om u n icarea m an agerial n gru p are fun ciuni caracteristice cum sunt: ajut la identificarea grupului, sprijin procesul de implementare a deciziilor i schim brii. O form a com unicrii n grup este com u n icarea n faa u n u i au ditoriu ; ea are ca scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaiei. Filtrarea este tendina de a dilua sau a op ri un m esaj aflat n curs de transmitere. P olitica u ilor desch ise este posibilitatea oferit an gajailor de a com un ica direct cu m anagerul fr a parcurge circuitul ierarhic. E fectu l de cocoloire d efinete tendina d e a evita comunicarea tirilor proaste celorlali. n instituii apare i b u rsa n ou tilor, reea de com unicare inform al care traverseaz liniile de comunicare form al recunoscut de conducerea organizaiei. Info rm aia nu circul prin bursa n outilor ntr-o nlnuire liniar. Zvonul este o convingere nev erificat aflat n circulaia general iar jargonul este limbajul specializat folosit de deintorii unui anum it loc de m unc sau m em b rii unei anum ite organizaii. C om u n icarea oral , ca mod de comunicare a managerului, trebuie s in cont de m uli factori de context cum ar fi: cultura organizaional, ex perienele avute d e a lun gul com unicrii anterioare, diverse m otive care stau la baza relaiilor person ale, sociale i profesionale. A d resarea oral are ca form e specifice mai importante prezen tarea, briefin gu l, raportu l de situ aie i raportul final. P rezen trile pot avea lo c n interiorul o rganizaiei sau n ex teriorul ei. n cazul prezentrilor n interiorul organizaiei se presupune, n general, c auditoriul are caracteristici com une. n legtur cu prezentrile n faa unui auditoriu ex tern organizaiei, pot aprea dou p roblem e im portante: dificultatea ad aptrii i a vorbitorului la auditoriul i cadrul ex tern, m ai puin cunoscute; faza dificil a ntreb rilor i rspunsurilor. C teva din neajunsurile frecvente, n legtur cu p rezentrile att interne ct i ex terne, pot fi: prezentrile sunt confu ze (inform aia trebuie astfel organizat nct s po at fi urm at i neleas); prezentrile sunt prea lungi (con cizia, alturi de claritate, este ntotdeauna apreciat pozitiv); prezentrile sunt n econvingtoare (auditoriul trebuie convins c form aia este im portant i c argumentele sunt corecte; stilul de prezentare a in form aiilor este deficitar. Briefingul este o prezentare m ai scu rt cu scop de rezum are a unor in fo rm aii sau cu scop d e informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n d esfu rare, pro gram e sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu, procesul de informare po ate s im plice i auditoriul. Raportul are ca scop analiza situaiei unei activiti sau proiect i const n prezentarea de inform aii relevante p entru o anum it faz a acesto ra sau pentru finalizarea lor. R aportu l de situ aie se face printr-o prezentare de 30-40 m inute. S copul raportului de situaie este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a p roiectului sau activitii i, uneo ri, s fac referiri la proiecii n viitor.

 Raportul final este o prezentare form al m ajor de 40 -60 m inute, destinat analizei m uncii la ntregul proiect, de la nceput pn la sfrit. A re ca scop recom andarea pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, prezentarea unui rezultat final al muncii n cadrul unui proiect. S ituaiile neprevzute de com unicare oral apar frecvent n activitatea de comunicare a managerului. Calitatea acestei forme d e com unicare poate crete d ac avem n vedere faptul c perio ada de graie (intervalul dintre ntrebare i rspuns) furnizeaz tim pul necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite i pentru a lua decizii legate de mesaj. Alt tip de com u n icare oral este cea prin telefon. Aspectul distinctiv al acestei com unicri este lipsa de mesaj a elementelor denatur nonverb al. A ceasta genereaz o distan psihologic fa de interlocutor care duce n m od firesc la un coninut depersonalizat al mesajului. Comunicarea cu mass-m edia poate m brca fo rm e diferite: interviurile exclusive i spontane; com unicatele de pres; conferinele de pres. P lanurile strategice ale organizaiei trebuie s includ i un plan n legtu r cu relaiile d e comunicare cu mass-media.

3.5.2. Comunicarea n scris

C aracteristicile pe care trebuie s le posed e un m esaj scris pentru a fi eficient sunt urm toarele: trebuie s fie uo r de citit; trebuie s fie corect; trebuie s fie adecvat d ireciei de transm itere; trebuie s fie bin e gnd it. n ainte de a com unica ceva trebuie s stabilim scopul pentru care vrem s transm item un m esaj. T rebuie s clarificm dac: este oportun transm iterea m esajului; reacia d e rspuns este favorabil; mesajul transmis are anse s-i atin g scopul. P asul urm tor n pro cesul de scriere este clarificarea i sistem atizarea gndurilor n legtu r cu materialul pe care am decis c este opo rtun s-l scriem. Acest proces cuprinde urm toarele faze: generarea; sistematizarea; organizarea materialului. U ltim ul pas const n scrierea p ropriu -zis a m esajului, ncepnd cu redactarea lui i continund cu editarea i pun erea lui n form a ad ecvat. E ste ex trem de im portant s contientizm faptul c a gndi i a scrie sunt dou procese diferite. n general, etapa de gndire constituie aproximativ 40% din timpul necesar ntocmirii unui mesaj scris, iar etapa a doua, de scriere propriu-zis, restul. C om unicarea n scris ajut oam enii s devin m ai sistem atici n gnd ire. S tudierea atent a sem nificaiei, pentru a cu noate nuanele, este o co ndiie a calitii m esajului.

3.5.3. Comunicarea non-verb al

n com unicarea oral (direct, fa n fa), oam enii transm it mesaje prin intermediul expresiilor faciale, modulaiilor vocii, gesturilor i a posturii corpului. A desea nu suntem contieni de gesturile noastre i de efectele pe care le au acestea asupra interlocutorului. n cadrul com unicrii no n -verbale putem s an alizm i mediul n care are loc comunicarea. Este foarte im portant s tim n ce m ediu poate av e loc un dialog sau altul. A m bientul contribuie la o bun desfurare a edinelor sau ntrevederilor de orice fel. V estim entaia i recuzita (m obilierul i m odul de organizare a biroticii) au i ele o pondere nsem nat n com unicarea nonverbal.

3.6. Canalele de comunicare 3.6.1 Prezentarea canalelor de comunicare

P entru a nelege im portana i com plex itatea co m unicrii prezentm n tabelul 3.1 prin cipalele canale de comunicare. Canale de comunicare Tab. 3.1.
E xem p le i caracteristici
Scrisori memo-uri, rapoarte

Avantaje
n registrri p erm an en te. M esaje co n secven te ctre toi primitorii. Pot fi citite i li se p o ate rsp u nd e la momentul potrivit. Rapide, cu un consum red u s d e h rtie, rspu n su l p o ate fi im ed iat d ac recep to ru l se afl p e lin ie. A d esea co ast m ai p u in d ect trim iterile p o tale. Mecanisme efective de concentrare a eforturilor p en tru tran sm iterea in fo rm aiilo r, so lu io n area problemelor, documentarea deciziilor etc. Pot asigura angajarea grupului fa d e o b iectivele stab ilite. S e p o ate o b in e un rspu n s im ed iat. A sigu r u n tip d e co n tact p erso n al.

Dezavantaje
N ecesit sp aiu d e d epo zitare. L ip sa im p licrii p erso n ale. Volum excesiv. R sp u n s ntrziat. Posibil numai ntre cei care fac p arte d in reea. Pericolul scurgerii de in fo rm aii co n fid en iale.

P o t

Mijloace electronice

Mesaje e-mail, fax-uri, co n ferin e vid eo

ntruniri

ntln irea a do u sau m ai m u lte persoane. FormaleNeformale Planificate Neplanificate StructurateNestructurate M o d alitate co n cret, im ed iat i direct d e tran sm itere sau o b in ere d e in fo rm aii.

Consum mare de timp. N u to ate d iscu iile p rezin t im p o rtan p en tru to i p articip an ii. D ac n u su n t stru ctu rate pot fi manevrate n sco p u l evitrii lu rii unor decizii. N u se fac n registrri scrise. Nu permit feed-back vizual.

Convorbiri telefonice F a n fa

Cel mai utilizat i o b in u it can al d e comunicare. Canalul cel mai preferat.

C el m ai u tilizat i o b in u it can al d e comunicare. Canalul cel mai preferat.

Consum de timp. N u se fac n registrri scrise.

S ursa m esajului sau em itorul, este o persoan , care do rete s com unice cu o alt persoanreceptorul. Pentru a comunica, sursa tradu ce nelesul pe care vrea s-l transm it n sim boluri. Acest proces de traducere im p lic att sim boluri verbale ct i non-verbale, frecvent o com binaie a acestora. Receptorul, la rndul su , va decod a sim bolurile prim ite transform ndu -le ntr-un neles perceput. D ecodificarea este p rocesul prin care m esajele recepionate sunt translatare n termeni (simboluri) ce au sem nificaie p entru destinatari. S pecialitii au tendina s codifice mesajele ntr-un limbaj care este neles de ali specialiti din acelai dom eniu, dar m ai puin de public. De foarte multe ori, cel care transmite m esajul uit s verifice dac nelesul receptat este acelai cu nelesul transmis. Un prim element este feed-backul non-verbal. E m itorul trebuie s fie atent la mesajele non-verbale transm ise de ctre receptor. Transmiterea mesajelor se poate realiza prin mijloace verbale i non -verbale. E x ist o m are varietate de mijloace care pot fi utilizate. O apreciere a acestor mijloace n raport cu gradul de consisten al com unicrii este u rm toarea: Mijloace de comunicare G rad u l d e con sisten a m esajelor D iscuii ,,fa n fa RIDICAT C onversaii telefonice S crisori/m em orii P otavoice (voice-mail) P ota electronic (e-mail) D ocum ente scrise SC Z U T D ocum entele numerice

O com paraie ntre com u nicarea oral i surs este prezentat n tabelul 3.2.

C om p araie com u n icare oral-scris:

Tab. 3.2
C O M U N IC A R E A O R A L G rad ridicat de personalizare F eed -back imediat N u se nregistreaz E ficien pentru m esaje sim ple P ierdere acuratee Inform aie non -verbal disponibil C O M U N IC A R E A S C R IS G rad ridicat de form alizare F eed -back ntrziat nregistrare perm anent E ficien pentru m esaje com plexe P ierdere acuratee Inform aie non -verbal indisponibil sau redus

E x ist patru criterii n raport de care se apreciaz calitatea com unicrii: a) rap id itatea sesizrii erorilor, p rin folosirea con exiu n ii inverse i corectarea lor; b ) elab orarea m esajelor n fu n cie d e p articu laritile specifice destinatarilor; c) capacitatea de a transmite multe in form aii sim u ltan ; d ) b ogia lim b aju lu i (lim b aju l verb al n rap ort cu cel numeric). n situaiile n care este necesar un tim p ndelungat p entru analiza inform aiilor putem considera com unicarea inconsistent. D e cele m ai m ulte ori com unicarea fa n fa este cea m ai eficace pentru c ofer rspuns feedback rapid. Astfel se poate valida n timp real mesajul transmis. n acest tip de comunicare un rol important l au: limbajul utilizat; tonul vocii; ex presia feei.

3.6.2. Canalele de comunicare n in stitu iile p u b lice

M ediile prin care se transm it inform aiile de la em itor la receptor reprezint can alele d e com unicare. E x ist dou tipuri de canale: form ale; in form ale. Prin canale formale se transm it flux urile inform aionale oficiale. n rapo rt cu direciile d e propagare a flux urilor inform aionale, com unicarea este de m ai m ulte tipuri: vertical d escen d en t; vertical ascen d en t; ob lic. C om u n icarea vertical descen den t cuprinde fluxuri de inform aii (m esaje) gen erate de managerii de la nivelurile cele m ai nalte ale instituiei i adresate celor de la nivelurile inferio are. E le se m anifest ntre m anageri i subordonai i se concretizeaz prin decizii, instruciuni, proceduri, m em orii oficiale, reglem entri interne, norme, rapoarte, etc. E x ist pericolul ca m esajul s fie filtrat sau distorsionat pe parcursul trecerii lui de la un nivel ierarhic la altul.

n un ele instituii com unicarea descendent este inadecvat i im precis, angajaii recepionnd m esajele selectiv n fun cie de prop riile interese. M anagerii m bo gesc acest tip de comunicare apelnd la ntruniri sau edine. C om u n icarea vertical ascen den t se stabilete ntre conducere i subord onai, fiind caracterizat de fluxuri de inform aii orientate de jos n sus n cad rul unei organizaii, pe verticala sistemului de management. Prin intermediul acestor canale de comunicare sunt furnizate cereri, opinii, rapoarte i inform aii pentru control i fundamentarea deciziilor. C om unicarea de jos n sus poate fi ncurajat prin stilul practicat de manager. Ideal fiind stilul democratic. Pentru stimularea acestei forme de comunicare se recom and : ntlniri directe periodice ntre manageri i subordonai, n cad rul crora sunt ascultate ideile i opiniile angajailor; organizarea periodic de ntlniri neoficiale (petreceri, excursii) ntre ef i subordonai, ocazie cu care se pot obine inform aii referitoare la clim atul de m unc i la problem ele salariailor; organizarea unor interviuri periodice de evaluare, pe baza unor relaii de p arteneriat ef-subordonat. C om u n icarea orizon tal apare ntre p ersoan e care ocup poziii situate la acelai nivel ierarhic n sistemul de m anagem ent, ntre care ex ist relaii organizatorice de cooperare. Acest tip de comunicare este necesar pentru coordonarea diverselor funcii ale instituiei. C om partim entele funcionale dintr-o organizaie (de ex em plu: resurse um ane, organizare, etc.) realizeaz activiti de culegere i prelucrare a datelor, pe care le pun la dispoziia celorlalte com partim ente. edinele diferitelor comitete i rap oartele scrise sunt dou d in m etodele de com unicare orizontal. C om u n icarea oblic sau diagon al apare, de obicei ntre p ersoan e ce ocup posturi situate pe niveluri ierarhice diferite, fr ca ntre acestea s ex iste relaii de autoritate de tip ierarhic. Canalele informale de comunicare se stabilesc n general ntre persoane din grupurile informale. Acestea sunt formate din an gajai care au interese com une sau afiniti. Inform aiile transferate prin aceste canale sunt neoficiale i au un caracter personal sau general, ele nu sunt verificate. O configurare n eform al a com unicrii ntr-o instituie public o reprezint generarea (lansarea) zvonurilor. C irculaia zvonurilor poate scurtcircuita canalele formale de comunicare. Lansarea unui zvon vizeaz: inta (obiectivul zvonului); declaraia (ceea ce treb uie com unicat m ediului int); sursa (em itorul). L a nivel o rganizaional ex ist tendina de evitare a com unicrii vetilor neplcute care poate provoca uneori blocarea activitii.

3.7. R eele d e com u n icare

n interiorul organizaiei se configureaz diverse grupuri, pe de o parte n raport cu structura firmei (departamentele), pe de alt parte n rapo rt cu interesele indivizilor (grupuri informale). T ipurile de reete ce se pot form a ntr-un grup la nivel organizaional ce configureaz diverse grupuri, n raport cu structura firmei (departamentul) pe de o parte i n raport cu interesele indivizilor (grupurile inform ale) pe de alt parte sunt prezentate n tabelul 3.3.

T ipuri de reele d e com u nicri. Tab. 3.3.

T IP D E R E E A CARACTERISTICI

T ip L A N Tip Cerc

Tip Y

dezavantaj distorsiunea m esajului datorat serialitii fluxului inform aional dou persoane cu acelai statut feed -back rapid, eficient num r redus de legturi exist un grad de centralizare reducere grad de interaciune grup un membru com unic doar cu ali doi feed -back dificil organizare stabilit, satisfacie m are m odel centralizat de com unicare n grup dependen m are de leader la calitatea deciziei structur stabil dar rapid descentralizare comunicare inform aie liber im plicare egal ntre m em brii decizii bune feed -back rapid i eficient vitez transm itere inform aie m ic

T ip R oat

Tip STEA

n reeau a n stea toate flux urile sunt controlate de persoana de la centru pe cnd reeaua cu comunicare integral (tip L A N ), indivizii pot comunica ntre ei simultan. n raport cu gradul de interdepend en se folosesc diverse tipuri de reele: grad redus d e interdep enden - reeau a S T E A ; grad m are de interd ependen - reele de com unicare n lan.

CAP. IV. MANAGEMENTUL S T R E S U L U I IN S T IT U IO N A L

4.1. Definire i scu rt istoric al con cep tu lu i d e stres
Ultimele cinci decenii au fost marcate de preocuparea tiinelor um aniste pentru definirea, caracterizarea i teo retizarea adaptrii individului la cerinele vieii m oderne. N u este de m irare c n aceste condiii, term eni ca: nevroz, stres, sindrom de neadaptare, au fost transferai din lim bajul tiinific n cel cotidian. D e origine en glez, cuvntul stress circum scrie o serie de substantive nrudite ca neles, dar cu nuane uor diferite: presiune, apsare, efort, solicitare, tensiune, constrn gere, nco rdare nervo as. C el care lanseaz n lim bajul m edical, nc din 1 936, conceptul de stress este savantul canadian Hans Selye. Potrivit acestei prim e concepii, stresul este reacia n esp ecific a organismului la orice solicitare. Descris de H. Selye ca efortul fcut de o rganism p entru a rspunde solicitrilor m ediului, num it de el sindrom general de adaptare S.G.A. ulterior, num it de alii sindrom ul S elye, conceptul s-a dovedit util prin rapiditatea cu care s-a impus n lim bajul cotidian la nivel internaional. n ara no astr, term enul este prelu at iniial n ortografia en glez, apoi ntr-o variant orto grafic adaptat, cu un singu r s stres cu att mai mult cu ct a generat derivate adjectivale (stresant), substantivale (stresor)i v erbale (a stresa).

D efiniia cu cea m ai larg circulaie a stresului este starea b iologic d e alert care m ob ileaz corp u l p en tru a rsp u n d e sau a rip osta la solicitri sau am en in ri. Conform teoriei lui Selye, tensiunile care-l produc fac parte din viaa zilnic. n consecin, nim eni nu poate i nu trebuie s evite stresul; el este viaa nsi i eliberarea de stres nseam n linitea m orii. n aceste condiii afirm specialitii este cu mult mai bine ca stresul s fie cunoscut i controlat, dect ignorat. C ercetarea stresului face posibil o abordare pozitiv a lui, prin cunoaterea, contientizarea i dezvoltarea cap acitii de a reaciona optim la agresiunile ziln ice ale mediului.

4.2. Componentele stresului

C ercetri ulterioare au dem onstrat c stresul n u poate fi identificat, exclusiv, cu agresiunea, am eninarea provenit din exteriorul organismului; n mod paradoxal, bucuriile pot fi generatoare de stres. Global, se poate afirm a c stresul apare n orice situaie n care starea de echilibru sau integritatea fizic i/sau psihic a organism ului este am eninat de facto ri interni i ex terni i fa de care individul nu dispune de soluii tip pentru a reduce sau elim ina am eninarea. P ot fi deduse din aceast descriere a stresului cele dou mari componente: agentul stres or i starea organismului. Agentul stresor este desemnat prin factori nocivi sau stim uli psihici ca sem nificaie afectiv puternic. M ultitudinea factorilor generatori de stres a impus i clasificarea lor, proces necesar cun oaterii i stpnirii efectelo r. Criteriile i categoriile de ageni stresori pot fi sintetizai astfel: a) d u p n u m ru l agen ilor stresori n aciu n e pot fi identificai: stresori unici un zgo m ot puternic cu tendina de a se prelun gi sau zgo m ot survenit brusc n toiul nopii; stresori multipli zgom otul asociat cu cldura i cu noxele. b ) d u p n u m ru l in d ivizilor afectai: stresori cu sem n ificaie strict in d ivid u al regsii n insatisfacia prelungit a unor trebuine fiziologice: sete intens i lipsa perspectivei de a o potoli, foam e, som n; stresori cu sem n ificaie colectiv, ,,de grup, fam ilial sau profesional nereuita unui copil la ex am en, perspectiva om aju lui ntr-o organizaie; stresori cu sem n ificaie gen eral, care afecteaz orice individ, sp ecifici unor situaii de calam itate natural (inund aie, cutrem ur, rzboi etc.). c) d u p n atu ra lor: stresori fizici zgom ote, vibraii, radiaii, efort fizic prelungit, traumatisme: hemoragii externe, arsuri etc.; stresori chimici noxele chim ice cu aciune to x ic asupra organismului, ele pot induce i un stres psihic atunci cnd sunt percepute ca un p ericol im inent pentru sntatea individului; stresori biologici virui, bacterii, parazii prin care se instaleaz boli interne sau ex terne i contientizai ca surse de pericol pentru fun cionarea organism ului; stresori psihologici stim uli cu o sem nificaie nociv sau nu, interp retai subiectiv de psihicul uman, la nivelul operaiilor gndirii. d ) d u p con exiu n ea cu p rob lem ele vieii: stresori periferici m aterializai n dificulti trecto are: vrem e urt, aglom eraie, blocaj rutier etc. stresori centrali regsii n problem ele im portante ce pot provo ca p ertu rbri n viaa unei p ersoane. U n interesant studiu pe linia identificrii i clasificrii agenilor stresori centrali a fost efectuat d e doi profesori americani de la Universitatea din Washington T. H. Holems i R . H . R ahe. E i pun n eviden 43 de stresori clasificai de diveri subieci investigai cu ajutorul unor scale, n care pun ctul de referin l constituie m oartea partenerului (so, soie), cotat cu 100 de puncte. D iferitele evenim ente ale vieii au fost evaluate i ierarhizate n funcie de nivelul de stres pe care-l produc, aa cum rezult din Tabelul 4.1.

Ierarh izarea even im en telor d e via p ercep u te ca stresori centrali Tab. 4.1

4.3. C au zele stresu lu i in stitu ion al

C au ze ale apariiei i m en in erii stresu lu i in stitu ion al (organ izaion al) A genii stresori se m anifest n form e variate n cadrul organizaiilor i sunt percepui cu intensiti diferite de indivizii care o com pun. A ceast percepie diferit este datorat nu num i parametrilor individuali, ci i poziiei ocupate n cadrul organizaiei; de regul, m anagerii sunt m ult m ai ex pui efectelor nocive ale sindrom ului d e adaptare, n com paraie cu ex ecutanii. O analiz a cauzelor gen eratoare de stres organizaional relev posibilitatea departajrii celor care acioneaz ex clusiv la n ivelul m anagerilor, fa de cele regsite n rnd ul ex ecutanilor, dar i ex istena unor cauze comune. C au ze ale stresu lu i in stitu ion al specifice m an agerilor n cea mai mare parte aceste cauze sunt generate de conflictele de rol pe care managerii ncearc s le am ortizeze n cursul activitii lor. C ele m ai evidente cauze gen erato are de stres managerial sunt: complexitatea, diversitatea i caracteru l d e n ou tate frecven t a sarcin ilor cu ren te cu care se con fru n t m an ageru l. S olicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de dificultate i urgen al sarcinilor i lipsa de timp i/sau de cunotinele profesionale actualizate, cerute de rezolvarea lor; resp on sab ilitile m ari care n soesc fu n ciile d e management. P resiunile pot aprea ca urmare a dorinei de a con cilia interesele o rganizaiei, n ansam blu, cu cele ale diferitelor categorii de indivizi: angajai, acionari, clieni, furnizori. N u d e puin e ori, m anagerul este pu s s aleag i s sacrifice unele interese n favoarea altora, aceste responsabiliti fiind nsoite de em oii i sentim ente puternice; p reocu p area p en tru viitoru l organ izaiei. Conflictul apare ntre complexitatea i im portana problem elor cro ra m an agerul trebuie s le gseasc rezolvarea i presiunea ex ercitat de timpul redus alocat acestora. Se tie c una din deficienele m ajore cu care se confrunt m anagerii este tendina de a se lsa copleii de problem ele cotidiene, relativ m inore ca im portan dar urgente, care consum o parte apreciabil a zilei de m unc; ritmul alert de adoptare a deciziilor. P resiu nea ex ercitat d e schim brile frecv ente din m ed iu determ in scurtarea tim pului cerut de adoptarea corect,tiinific, a deciziilor. S tresul apare prin contientizarea posibilelor efecte ale unor decizii in suficient elaborate; stilul de management neadecvat reflect co nflictul dintre tipul de m anager care genereaz un anumit stil i caracteristicile diferite ale activitii sau grupului condus. cen tralizarea excesiv a au toritii, stres datorat conflictului dintre dorina de a dirijai controla m ai m ulte activiti i capacitile fizice, psihice, intelectuale i resu rsele d e tim p, limitate; su b ord on ai slab p regtii. A ceast cauz genereaz stres ca urm are a conflictului dintre dorina de realizare a obiectivelor grupului i lipsa autoritii necesare seleciei sau concedierii subordonailor; p relu n girea d u ratei zilei d e m u n c gen erat de constrn geri ca: term ene scad ente, schim bri frecvente n prioritile o rganizaiei, folosirea pe scar larg a unor metode i tehnici uzate moral. Cauze generatoare de stres manifestate la nivelul su bordon ailor incompatibilitatea cu tipul de manager genereaz stres ca urm are a co nflictului dintre dorina d e a-i m enine postul i tendina de a riposta fa de atitudini, comportamentale, gesturi percepute ca neadecvate; d elegarea n exces p racticat d e efi d natere unor presiuni contradictorii ntre dorina d e afirmare i promovare i efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini i, concom itent, a sarcinilor multe i/sau dificile, prim ite din partea efilor; teama de pierdere a postului, cauzat de stres m ai intens n situaiile de criz sau recesiune econom ic. n general, aceast cauz afecteaz prioritar subordonaii dar, n anum ite condiii, se poate m anifestai la nivelul cadrelor de condu cere. E ste generat de con cedieri, nesiguran n ce p rivete gsirea unui alt loc de m unc. C au ze com u n e gen eratoare de stres in stitu ion al Att la nivelul managerilor, ct i al ex ecutanilor, stresul poate fi cauzat de:

 d isp oziii in ap licab ile p rim ite d in p artea u n or superiori sau foruri superioare. Acest stres este datorat presiunii dintre autoritatea i, resp ectiv, am eninarea posibilei san ciuni i realitatea situaiei care nu perm ite aplicarea dispoziiei n forma prim it. A ex plica superiorului situaia inadecvat ar putea fi interpretat ca un repro fa d e incom petena sau gradul redus de informare a acestuia, a nu aplica decizia nseam n nerespectarea procedurilor i a obligaiilor ce decurg din responsabiliti; presiunea termenelor m anifestat ca discordan dintre obligaia de a rezolva sarcini com plex e i/sau dificile i tim pul alocat lor; m otivaia n esatisfctoare reflect con flictul dintre ateptrile individului ca urm are a rezultatelor obinu te i percepia, respectiv aprecierea diferit a acestora de ctre cei n drept; lip sa ap titu d in ilor sau a p regtirii n ecesare p ostu lu i genereaz stres, n situaiile n care selecia i prom ovarea personalu lui se face dup alte criterii dect cele legate de com petena profesion al. S tresul apare ca urmare a conflictului dintre dorina de putere (n cazul m anagerilor)i cea de satisfacere a trebuinelor prim are, pe de o parte,i nelinitea datorat posibilei constatri a perform anelor profesionale sczute, pe de alt p arte; asp iraia sp re fu n cii su p erioare, cauz a stresului resim it de orice individ ale crui dorine, nevoi, aspiraii depesc puterea i/sau veniturile bneti oferite d e postul deinut. Nevoile pot intra n conflict cu perspectivele reduse de avansare oferite de organizaie, cu criteriile de selecie sau prom ov are crora individul nu le poate face fa, cu stand arde de perfo rm an inaccesibile; tensiunile familiale pot genera stres ca urmare a conflictului dintre timpul i interesu l acordat problemelor profesionale n detrimentul celor familiale. S tresu l organ izaion al gen erat d e am b igu itatea rolu lu i poate fi resim it att de m an ageri, ct i de ex ecutani. C auzele acestui tip de stres in de: d eficien e n p roiectarea p ostu lu i. Exprimarea defectuo as a obiectivelo r sau chiar lipsa precizrii lor n fia postului, sarcinile nedelim itate care d au natere unor lucrri repetate sau paralele, la nivelul altor posturi sau compartimente, genereaz nesigurana, insatisfacia n m unc, fru strarea; sistem in form aion al i/sau in form aii in eficien te care furnizeaz inform aii incom plete, inoportune, nerelevante; organ izare in form al p u tern ic, capabil s pun n circulaie inform aii neoficiale aflate n evident dezacord cu inform aiile furnizate prin canalele oficiale.

4.4. F actori d e in flu en

Intensitatea cu care este perceput stresul instituional se afl sub incidena unor factori, dintre care cei m ai relev ani sunt considerai: Tipul de caracter P ractica dem onstreaz c stresul este resim it m ai puin puternic de caracterele emotive active: pasionaii, colericii, san guinii, sentim entalii n com paraie cu flegm aticii, m elancolicii sau nonalanii. C ercetrile m edicale efectuate n S U A de doi cardiolo gi americani M. Friedman i R . H . Rosenman au indicat relaia strns dintre stres, frecv ena bolilor cardiov asculare i tipul de personalitate. E i au identificat dou tip uri m ajore de p ersonalitate: A i B i un tip interm ediar A .B . Tipul A de personalitate, identificat n proporie de 50% la americani, poate fi observat la orice persoan im plicat agresiv ntr-o lupt cronic i nestpnit pentru a realiza ct m ai m ult n tot m ai puin tim p, n ciuda tuturor adversitilor. Indivizii aparinnd acestui tip se concentreaz spre realizri superioare, m uncesc rap id (fiind cuprini de febra m uncii), i stabilesc term ene lim it care im plic eforturi m ari, frecv ent lu creaz acas. S unt foarte com petitivi, intolerani i chiar agresivi cnd ntm pin dificulti. Cteva caracteristici comportamentale ale indivizilor aparinnd acestui tip sunt, credem , utile n depistarea lor: tendina de a accentu a cuvinte cheie ntr-o co nversaie obinuit, chiar dac nu este nevoie d e aceasta sau de a pronuna ultimele cuvinte ale unei propoziii m ai rapid dect prim ele; tendina de a-i grbi pe cei cu care discut, dn d din cap viguros sau rostind, nerbdtori i repetat, anum ite interjecii;

 gesturi sau ticuri n erv oase, pum nii strni, m ax ilarele ncordate, lovituri ale pumnului n palma deschis pentru a sublinia anumite aspecte; preocup area obsesiv d e a se com para cu alii i de a se evalua n termeni numerici: am scris 150 de articole, am ctigat 50 de milioane etc.; obiceiul de a se m ica, m erge sau m n c ntotdeauna rapid ; slab toleran fa de ateptare, situaie n care se frm nt, bat cu d egetele n m as, m ic din picioare; o gen eral lips de sensibilitate pn la igno rarea aspectelor i detaliilor estetice. Indivizii aparinnd tipului A de p ersonalitate sunt de dou ori m ai ex pui stresului i bolilor cardiovasculare, n com paraie cu tipul opus, B. Tipul B a fost identificat la 40% din subiecii am ericani. Indivizii aparinnd acestui tip sunt calm i, nu resim t presiunea i conflictele cu timpul sau cu alte persoane, dispun de o considerabil en ergie, do resc s-i ndeplineasc sarcinile i muncesc ntr-o linite statornic, fr a alerga n cursa contra cronom etru. M etafo ric vorbind, tipul B este o broasc estoas, n timp ce tipul A este un cal de curse. Tipul A.B., interm ediar, se ntlnete n 10% din cazuri i este mediu expus riscului de stres organizaional. Profesia i n ivelu l d e calificare n u rm cu 20 d e ani, profesiile considerate prin definiie stresante erau: piloii de ncercare, m ilitarii aflai pe front, controlorii de trafic aerian, lucrtorii d e la cile ferate, cosm onauii i m edicii (n special, chirurgii). A stzi, printre categoriile profesionale ex puse riscului sunt m enionai i managerii. Pe dom enii de activitate n cadrul organizaiilo r, angajaii din departam entele de contabilitate, aprovizionare i desfacere sunt m ai ex pui stresului organizaional dect cei din departamentele de planificare, personalnvm nt, organizarea produciei. n ceea ce privete nivelul de calificare, la cele dou ex trem iti se afl: la nivelul superior, intelectualii supui frecvent conflictelor de rol, tolernd greu ambiguitatea rolului; la extremitatea inferioar, m uncitorii necalificai. D im en siu n ea organ izaiei A fost cercetat ca factor de stres printr-un studiu efectuat de prestigioasa o rganizaie G allup un eantion de 845 m anageri am ericani, grup ai dup dim ensiunea organizaiei astfel: 327 aparinnd u nor mari companii, 312 unor companii medii i 206 m ici ntreprinztori. A naliza rspunsurilor a indicat o dubl intensitate a stresului m icilor ntreprinztori fa d e m anagerii m arilor com panii. R elaia ntre nivelul stresului managerial i m rim ea com paniei s-a dovedit a fi n mod paradoxal invers proporional. Vrsta P ractica dem onstreaz c dac vrstele tinere pn la 40 de ani acioneaz ca un am ortizor al stresului organizaional (ca urm are a unei cap aciti sporite de rezisten a organism ului), aceast categorie de vrst po ate gen era stres ca urm are a conflictelor dintre rolul profesional i cel fam ilial. C ercetrile ntreprinse p e un eantion de m an ageri ntre 30 i 60 de ani relev faptul c acetia resim t influenele stresu lui organizaional n fam ilie n proporii variab ile i dependente de grupele de vrst, astfel: 58% din cei cuprini n grup a de vrst 30 -40 de ani; 46% cei aflai ntre 41i 50 de ani; 38% cei peste 50 de ani. R ezultatele indic solicitrile sporite din partea fam iliilor la vrsta la care individul se afl concom itent pe curb a ascendent a aspiraiilor profesionale i a potenialului de m unc. Sexul D in punct de vedere al sex ului, difer esenial m odul de reacie: fem eia n stres poate deveni pasiv, dezorientat iar brbatul reacioneaz prin agresiviti, nervozitate, desconsiderarea normelor i valorilor sociale. N ivelu l d e d ezvoltare econ om ic

S tudii ntreprinse relev dependena dintre nivelul stresului i nivelul de dezvoltare a rii. n com paraie cu norm ele standard com unicate d e iniiatorul anchetei i situate ntre valorile 0, stres minim i 12, stres maxim, pentru fiecare simptom al stresului pe diferitele ri, situaia se prezint ca n tab elul 4.2. A a cum rezult din cele prezentate, cei m ai afectai de stres nu sunt m anagerii aparinnd rilor cu un nalt nivel de dezvoltare Suedia, Germania, SUA ci cei care aparin rilor aflate la vremea respectiv n pro funde i rapide schim bri Singapore, Nigeria, Brazilia, Egipt, ca i Japonia, con fruntat cu probleme de expansiune i, respectiv M area B ritanie, aflat ntr-un proces de reechilibrare a situ aiei pe pieele internaionale. Ierarh izarea even im en telor d e via p ercep u te ca stresori centrali Tab. 4.2.

4.5. C on secin ele stresu lu i organ izaion al

A a cum subliniai descoperitorul su H. Selye stresul, ca proces de mobilizare i aprare a organism ului n faa un or situaii neateptate, se con cretizeaz p rin reacii ex trem de diferite de la un individ la altul i de la o situaie la alta. R spunsu rile sunt deci individuale i nu, neap rat, n egative. E x ist persoane pentru care stresul este sarea i piperul vieii, facto r puternic energizant. Aceste persoane care dispun nativ sau i-au dezvoltat prin antrenam en t rezistena la stres pot fi rem arcate dup urm toarele trsturi: sigurana de sine n diferite situaii, n cea mai mare parte a timpului; schim barea este consid erat ca o provo care la com petiie i nu ca o am eninare; im plicarea pro fund n viaa profesional i personal; capacitatea de a-i asu m a riscuri; perseveren fa d e structurile adv erse sau div erse solicitri; flexibilitatea n opinii i n aciuni; contientizarea faptului c nu pot schim ba situaiile stresante dar le pot acceptai d epi, angrenndu-se n activiti de autom bogire a resurselor intelectuale i spirituale.

n marea majoritate a cazurilor ns efectele sunt nocive i chiar potenial prim ejdioase. Inv estigaiile au relev at, n principal, cinci categorii de efecte poteniale ale stresului: efecte subiective: an x ietate, agresiune, ap atie, plictiseal, dep resiun e, oboseal, in dispoziie, scderea ncrederii i stim ei n sine, nervozitatea, sentim entul de singurtate; efecte comportamentale: predispoziie spre accidente, alcoolism , abuz de cafea, ieiri em oionale, tendina de a m n ca i/sau fum a ex cesiv, com portam ent im pulsiv , rs nervos; efecte cognitive: scderea abilitii de a ad opta decizii raionale, concentrare slab, scd erea ateniei. hipersensibilitate la critic, blo caje m entale; efecte fiziologice: creterea glicem iei, a pulsulu i, a tensiunii arteriale, uscciu nea gurii, transpiraii reci, dilatarea pupilelor, valuri de cldu r i de frig; efecte organ izaion ale: absenteism, demisii, productivitate sczut, izolare, insatisfacie n m unc, reducerea responsabilitii i a loialitii fa de organizaie. Cteva din efectele cele m ai frecvente ale stresului, resim it la nivelul angajatului i al organizaiei, sunt aprofu ndate n cele ce urm eaz.

O b oseala sp ecific stresu lu i organ izaion al

Individul supus acestui tip de oboseal po ate parcurge urm toarele faze: faza d e alarm , n care se m anifest ten dine accentuate spre iritabilitate, susceptibilitate, dificulti de concentrare, tulburri de m em orie, in som nii; faza d e agitaie, n care apar suprareaciile. Ind ividul m anifest o total lips de ncred ere n alii; un soi de rutate fa de sinei de alii l m pinge la com portam ente m arcate de agresivitate; dorina de a acap arai rezolva singur toate problem ele l face s piard sim ul m surii; controlul devine sufocant, este interesat n special de detalii. C ele dou faze, odat depistate i tratate corespu nztor, sunt reversibile. O m ul i poate recp ta starea de echilibru, contientiznd situaia i elim innd cauzele ei. faza de epuizare se instaleaz ca u rm are a acum ulrii i accenturii oboselii; apare deprimarea, tendina spre izolare; apariia i incapacitatea de m unc. G radul de oboseal influeneaz hotrtor sntatea fizic i m ental. S tresul organizaional gen erato r al oboselii acioneaz sub form a efectului propagat n aa-numitele boli profesionale. D intre acetia, m ai d es invocate sunt bolile cardiovasculare. Aproape necunoscute n lumea industrial a anilor 60, aceste boli cauzau la nceputul deceniului 9 peste jum tate din decesele nregistrate n S U A . S e consider c aceste boli sunt att de rspndite nct brbaii am ericani cu vrsta cuprin s ntre 45i 55 de ani au o ans din patru de a su feri un atac de cord n urm to rii 10 ani. F actori tradiionali de risc n bolile coronariene ca: obezitatea, fumatul, ereditatea, colesterolul ridicat nu genereaz m preu n m ai mult de 25% din m bolnvirile i accidentele coronariene. A p recierile m edicilor converg ctre con cluzia c stresul vieii, n general, i cel organizaional, n special, genereaz pn la 75% din accidentele i bolile de inim ; surmenajul ca form a oboselii cronice, generat de depirea pe un term en ndelungat a cap acitii de m unc, poate conduce i el la bolile profesionale. N u de puine ori surm enajul este cauza unor sinucideri. n Japonia se sem naleaz frecvent n ultimii ani un nou tip de harakiri num it karosi, sinuciderea prin m unc. A ceast form de surm enaj ucide anu al peste 10.000 de m anageri dintre cei aflai n plin ascensiune, cadre relativ tinere (30-50 an i), dinam ice, am biioase, care m uncesc, ani la rn d, n jur de 4000 de ore anual; tensiuni familiale. Timpul limitat acordat familiei, m odificrile de com portam ent, pro asta dispoziie, dezinteresul pentru problem ele com u ne, n general,i ale cop iilor, n special, se rsfrng nu numai asupra managerilor marcai puternic de sentim entul de vinovie ci i asupra cuplului. D ivorurile, separrile m aritale, neglijarea edu caiei copiilor, cu con secine n delicvena juvenil, reprezint frecv ente feno m ene sociale ce m aterializeaz urm rile stresului gen erat d e organizaie; flu ctu aia p erson alu lu i. C ercettorii consider c absenteismul ca i dem isiile, nu rep rezint altceva dect forme ale fluctuaiei care pot redu ce tem porar,i n anum ite cazuri, stresul organizaional. A ceste cercetri indic o strns relaie ntre stres i fluctuaie. S -a constatat, spre ex em plu, c dup al 15 lea an de m un c se nregistreaz o cretere cu 22 % a absenteism ului atribuit problem elor de sntate fizic,

fa d e aceste d ate, absenteism ul provocat de problem ele de sntate psihic nregistreaz o cretere cu 152% de brb ai i 302% la fem ei; alcoolismul este considerat o boal caracterizat prin consumul repetat i ex cesiv de alcool, cu consecine asup ra sn tii individuale i a com portam entului n m unc. E x perii americani estim au c ex ist un risc de 5% pen tru fem ei i 9% p entru b rbai privind instalarea alcoolism ului ori a problem elor grave generate de alcool.

4.6. M an agem en tu l stresu lu i organ izaion al

E ste ex plicabil n aceste condiii reacia declan at n rndul organizaiilor i m anagerilor n vederea protejrii individului,i nu num ai fa de efectele no cive ale stresului. P rogram ele antistres lansate n rile industriale au avut nu num ai o int u m anitar, ci i un interes economic major. Potrivit calculelor, fiecare dolar cheltuit n acest program s-a soldat cu economii de 5-10 dolari, prin elim inarea un or consecine costisitoare stresului. Amplificarea acestor atitudini a dezvoltat un comportament cvasigeneral promovat n literatura de specialitate sub denumirea de m anagem ent al stresului. F aptul c stresul este identificat d e unii m anageri ca un factor de redu cere a perform anelor individuale i organizaionale nu nseam n i o unanim acceptare a lui. De aceea, prim ul pas n reuita pro gram elor antistres l constituie recunoaterea ex istenei i nevitabilitii lui.

CAP. V. MANAGEMENTUL C O N F L IC T E L O R N IN S T IT U II
S tudierea m anagem entului conflictelor este tot m ai abordat n m anagem entul instituional i al resurselor umane deoarece contribuie la o m ai bu n cunoatere a com portam entelor individuale i de grup n cadrul un ei organizaii i este cauza principal a stresului. n gen eral, conflictul ap are ca o form a interaciunii um ane prin care doi sau m ai m uli m em bri ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra uno r problem e. C u alte cuvinte, co nflictul este am estecul intenionat al unui individ sau al unui grup n eforturile de realizare a scopurilor u nui alt grup. D eoarece scopurile celo r dou pri sunt de cele mai multe ori incompatibile, realizarea sco pului de ctre una din pri face im posibil realizarea acestuia de ctre cealalt parte. Obiective sunt: Id entificarea strilor co nflictuale n organizaie; C larificarea con cepiilor privitoare la conflict; Id entificarea surselor de conflict; C unoaterea p rincipalelor tipuri de conflict; A nalizai ntocm irea hrii conflictului; nelegerea factorilor d e stres n gestionarea conflictelor.

5.1. Definirea conflictelor

P ractica organizaional arat c situaiile conflictuale sunt utilizate ca strategii importante de obinere a unui rezultat ct m ai bun n d etrim entul progresului celorlali. n consecin, conflictul trebuie privit ca un elem ent al vieii organizaionale, tocm ai datorit divergenelor ex istente ntre atitudini, scopuri, m odaliti de aciune sau fa d e o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune de la bun nceput identificarea surselor conflictuale precum i factorii care favo rizeaz orientarea acestora n sen sul dim inurii perform an elor m anageriale. n ceea ce p rivete rolul pe care l au conflictele n viaa organizaional, ex ist m ai m ulte puncte de vedere. Pe de o parte, conflictele sunt stri anorm ale n activitate, avnd un profund caracter

disfuncional. P e de alt parte, conflictele sunt aspecte fireti de ex isten i evoluie a afacerilor, funcional avnd un rezultat pozitiv. De-a lun gul tim pului practica m an agerial a d ezvoltat dou viziuni asupra conflictelor (J. A. Stoner, R. Freeman, 1989). Conform conceptelor promovate n viziunea veche: conflictul se poate evita; conflictul e cauzat de erori m anageriale n proiectarea i condu cerea o rgan izaiei; conflictele dezbin organizaia i m piedic obinerea p erfo rm anei optim e; obiectivul m anagem entului este de a elimina conflictul; perform ana optim necesit ndeprtarea conflictului. n prezent lum ea specialitilor prezint o viziu n e n ou asupra conflictelor care pot fi rezumate astfel: conflictul este inevitabil; conflictul este cauzat de stru ctura organizato ric, diferene n scopu ri, n percepii, ev aluarea resurselor umane etc.; conflictele contribuie la defim area p erform anei organizaiilor n diferite grade; obiectivul m anagem en tului este de a conduce nivelul conflictului spre obinerea perform anelor optim e n organizaie; perform ana optim necesit reducerea nivelului conflictului. Perspectiva clasicilor tiinei m anageriale prezint conflictul ca un lucru ru determ inat de lipsa nelegerii dintre oameni i d e relaiile interpersonale deficitare. Caracteristicile mediului organizaional, principalul m odelator al com portam entului um an, sunt considerate vinovate de aspiraia conflictelor. pentru evitarea coordonatelor conflictuale organizaiile se vor centra pe cultivarea unei cooperri armonioase ntre management i an gajai. O rganizaiile care practic aceast politic prom oveaz arm onia cu orice pre, sp iritul de fam ilie i ntr-ajutorarea, fiind considerate organizaii paternaliste. E chipa unit nu va accepta im ix iunile nedorite care s tulbure viaa organizaiei. O alt concepie n opo ziie cu cea tradiional, num it com p ortam en tal, accept ex istena conflictului ca pe un fapt inevitabil, chiar dezirabil. A pariia conflictu lui nu este cauzat de mediul organizaional, ci de in terese, scopuri i obiective personale diferite. Pluralitatea i divergena intereselor poate avea efecte pozitive ct i n egative, fiind vzute ca o m odalitate de revitalizare a o rgan izaiei. Acceptarea conflictului atunci cnd nu este benefic. L ipsa con flictelor ns, po ate cauza apariia imobilismului i inadaptarea organizaiei la provocrile schim brii. A stfel, m anagem entul va avea ca sarcin identificarea ex act a nivelului conflictului care afecteaz obinerea perform anelor, respectiv momentul n care stimularea conflictului poate avea efecte benefice asup ra o rganizaiei. D e altfel, ad epii acestui cu rent insist asupra aspectului po zitiv al confruntrii i dezacord ului, m ai ales n ceea ce privete posibilitatea introducerii pe aceast cale a inovaiei i a schim brii. S usintorii acestui punct de vedere arat c ntre perfo rm anele m anageriale i conflict ex ist o legtur direct pn la un anu m it nivel optim al conflictului perform ana m anagerial nregistreaz o cretere continu: dup ce starea conflictual depete pun ctul optim , perform anele scad o dat cu am plificarea strii conflictuale. n con cluzie, aceast con cepie su bliniaz caracterul pozitiv care poate fi atribuit situaiei conflictuale n persp ectiv a obinerii unor perform ane ridicate. C on cep ia rad ical asupra conflictului a fost inspirat n principal de teoriile lui K . M arx i M . Weber, avnd un cadru de referin m ult m ai larg. P erspectiva radical insist asupra contradiciei ntre interesele d e clas i asu pra distribuiei inegale a puterii n societate. Antagonismul dintre clasele sociale poate constitui o principal surs de con flict m ai ales n organizaiile caracterizate de o puternic diviziune a muncii. Altfel spus, organizaia devin e terenul propice p entru m anifestarea uno r fo re opuse (management-sindicate) care reflect stru ctura de putere specific so cietii. U tilizat ca instrum ent ideologic, nd eosebi n spaiul totalitarist, aceast perspectiv asupra conflictului a condus la obinerea solidaritii m u ncitorilor mpotriva managementului. Fiecare dintre cele dou pri sunt an gajate ntr-o lupt continu i u rm resc obinerea uno r avantaje ct m ai m ari. A adar, n concepia radical con flictele sunt determ inate de com petiia pentru dobndirea bunurilor economice i de distribuia difereniat a autoritii n societate.

5.2. Cauzele conflictelor

C oncepiile diferite asu pra conflictului sugereaz puncte de vedere diferite asupra surselor conflictului. Cauzele care gen ereaz strile con flictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psihosociologic, ct i n elem entele structurale ce caracterizeaz organizaiile. A stfel, strile conflictuale pot fi determinate de: nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nem ulum irea fa de m odul de repartizare a sarcinilor, percepii i interpretri greite, lipsa unei com unicri deschisei o neste, relaiile interperso nale dificile, ex istena unui clim at de nencredere ntre oameni, agresivitatea, team a de a lsa pe alii s se afirm e, com petiia, etc. A ceste cauze in m ai m ult de psihosociologia grupului. Un prim exemplu pe care l putem oferi este legat de percepiile diferite pe care le m prtesc membrii unui grup fa de alt grup. Im aginea grupului din oglind este o form d e manifestare a percepiilor greite p rin care prile aflate ntr-o situaie conflictu al tind s m prteasc aceleai percepii eronate una despre cealalt. n m sura n care un grup de m unc tinde s cread desp re un alt gru p c este ru, acesta din urm v a m anifesta la rndul lui aceleai percepii, com p ortam entul fiind singurul indiciu asupra sistem ului de valori m prtit de m em brii grupului. n consecin, reacia prii adverse va fi pe m sura com portam entului m anifestat. ntr-o organizaie ce desfoar o activitate econ om ic, cel m ai adesea se ntlnete con flictul structural. Sursele unui asem enea conflict trebuie cutate n: delim itarea departam entelo r dup o biective diferite, d ependena departam ental reciproc, nem ulum irea fa d e statutul profesional, delimitarea inex act a atribuiilor, caracterul lim itat al resurselor i com unicarea n organizaie. n acest subcapitol ne vom opri doar asupra variabilelor m ai des ntlnite n instituii: diferenierea, interdependena i folosirea n com un a resurselor. N ici unul din aceti factori nu produce singur un conflict substanial. ns cnd op ereaz m preun se poate ajun ge la o p resiune fo arte puternic ce poate exploda ntr-o serie de conflicte distructive care pot fi greu controlate sau, ntr-un caz fericit, n conflicte productive uor de gestionat (D. Robey, 1986). D iferen ele n tre d ep artam en te rezult n m od natural cnd sarcin a gen eral a unei o rganizaii este m prit p e specialiti. A ceast diviziune a m uncii perm ite indivizilor s realizeze o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departam ente diferite ajung s realizeze sarcini total diferite. E i folosesc alte m ijloace de m unc, au legturi cu ali oam eni, prim esc alt instruire, gnd esc i acioneaz diferit. A ceste diferene sunt norm ale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui diferenele creeaz dificulti ca intoleran i antipatie ntre departam ente. D iferenierea ngreun eaz comunicarea prin individualizarea unui gru p fa d e altul, cel m ai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i econom iti n activitatea productiv. D iferenierea includ e att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oam enilor. C ele dou sunt, probabil ntr-o strns legtur pentru c orientarea psihologic a personalului departam entului este influenat de structurai sarcinile din interiorul departamentului. In terd ep en d en a este o cauz im portant a con flictelor deoarece d posibilitatea de am estec i obstrucionare care altfel nu ar ex ista. A ceast interdependen poate aprea sub m ai m ulte forme: un contact m inim , cnd fiecare dep artam ent i aduce o m ic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o interdep enden secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare n care ex ist o dependen recipro c de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc de la un cap t al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organ izaiei i dau una alteia sarcini. n general vo rbind, cu interdependena este m ai m are cu att potenialul unui conflict este m ai ridicat. Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, tim p, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive, mai ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate iar nevoile mari. n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia m anagem entului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o m anier ordon at i constru ctiv. A adar, o difereniere m are, interd ependenele, folosirea n com un a resurselor constituie factori de presiune n organizaie. O viziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz m ai nti aceste cauze structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict. M anagem entul conflictelor va avea n atenie att

cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a con flictului necesitnd elaborarea unor strategii de m odelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul o rganizaiei. Un model mai simplu de explicare a conflictelor surprinde ntr-o variant instrum ental contradiciile, atitu din ile i comportamentul prilor im plicate. D in punctul nostru de vedere cauzele conflictelor trebuie privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic n care contradiciile, atitudinile i com portam entele se schim b continuu i se influeneaz reciproc (fig. 5.1.).

Fig. 5.1. Elementele structurii conflictuale C ontradicia se refer la incom pabilitatea, percepu t sau real, de scopuri ntre prile care intr n conflict, gen erat de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ elem ente em oionale, cognitive i de voin, n tim p ce comportamentele sunt rezultatele unor dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorine i ateptri nesatisfcute. O rice aciune ntreprins este justificat de un an sam blu de factori care energizeaz, activeaz i susin com portam entul. Insistm asupra rolului pe care l ndeplinesc nevoile pentru c starea de necesitate nu num ai c stim uleaz dar i o rienteaz organism ul um an sp re anum ite m oduri de satisfacere ad ecv at a dorinelor. Deci com portam entul m otivat nu este o sim pl cauz, ci un mijloc prin care se poate ajunge le realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determ inat de trebuinele specifice dar i de particularitile stim ulilor. O astfel de abordare are avantajul c p ropune soluionarea conflictelor prin dezam orsarea comportamentului conflictual, o schimbare n atitudini i o transform are a relaiilor i intereselor care se al n centrul structurii conflictuale.

5.3. Clasificarea i d in am ica strilor conflictuale

P entru a caracteriza situaiile conflictuale, putem form ula patru criterii de b az ca pun ct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena co nflictelor, subiecii aflai n conflicte, efectele pe care le gen ereaz conflictele i form ele sub care ap ar conflictele. D in punct de vedere al esenei lor, se evideniaz conflictele de substan i cele afective. prim ele se m anifest cu o m ai m are intensitate atunci cnd indivizii urm resc atingerea p ropriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele afective se refer la relaiile interp ersonale, fiind generate de stri em oionale. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de subiecii care sunt antrenai n conflict. Astfel, pot ex ista: conflicte ntre indivizi ale aceluiai grup, conflicte ntre indivizi i grupu ri, conflicte ntre grupuri, conflicte ntre organizaii. E fectele pe care le gen ereaz con flictele pot constitui un alt criteriu de m prire a conflictelor n conflicte distructive i conflicte benefice. Primele reduc cooperarea i funcionarea optim a echipei, produc violen i ostilitate, distru g statu -quo-ul fr al nlocuii cond uc la redu cerea perform anelor generale ale organizaiei. C onflictele ben efice, din pcate greu de identificat n faza incipient, m piedic stagnarea, provoac noi problem e i ncurajeaz rezolvarea acestora. C onflictele benefice au ca efect stim ularea creterii eficienei i eficacitii m anagem entului, fiind fora de dincolo de creativ itate i inovare.

Sam Deep i L yle S ussm an recom and m anagerilor s stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin urm toarele m su ri: ncurajai an gajaii s aib preri diferite i s-i pun ntreb ri referitoare la situaia de fapt; recom pensai-i cnd pro cedeaz aa; an gajai p ersoan e care nu gndesc n acelai fel ca i dvs., dar asigurai-v c v vor respecta autoritatea; atunci cnd bnuii c subordonaii dvs. se tem s recunoasc faptul c au alt prere, spunei-le c dorii s ascultai acea prere; nu reacionai negativ la veti proaste, din contr, ludai-i pe an gajaii care v in la curent; ajutai echipa s v ad p roiecte care vin din afar, pentru a m ri coeziunea dintre membrii ei; ridicai nivelul obiectivelor i ateptrilor dvs. fa de an gajai; punei-i pe subordon ai n poziie de com petiie unul fa d e cellalt, dar nu le p erm itei s se saboteze ntre ei. n ceea ce privete form a conflictului, putem deosebi conflicte latente i conflicte m anifeste (concretizate n conflicte de m un c). C onflictele de m unc rezult din desfurarea rapo rturilor d e m unc dintre unitate, pe de o p arte,i an gajaii acesteia, pe de alt p arte i priv esc num ai interesele cu caracter profesional, social sau economic. C adrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii de conflicte de m unc: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor d e m unc cu ocazia negocierii contractelor colective de m unc, i conflicte d e drepturi, care ap ar n situaiile de ex ercitare a drepturilor de m unc. A ceast precizare este im portant deoarece grev a, ca fo rm de protest a an gajailor, concretizat prin ncetarea colectiv i voluntar a lucrului, poate fi declanat doar pe p arcu rsul desfurrii con flictelor de in terese. A naliza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune acumularea treptat de tensiuni n tim p. n acest sens, pot fi pu se n eviden m ai m ulte stadii ale situaiilor conflictuale: starea tensional (n care ex ist toate prem isele declanrii conflictului), recunoaterea strii conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se acum uleaz starea tensional fr a se declana ns con flictul), declanarea conflictului i ncetarea conflictului. D inam ica strii conflictuale, rep rezentat n figura 5.2., poate cunoate form e diferite, uneori neinnd cont de etapizarea am intit. C ert este c fiecare din fazele m enionate se caracterizeaz printr-o serie de provo cri cro ra prile im plicate n conflict trebuie s le fac fa.

Fig. 5.2. Dinamica procesului conflictual S tarea tensional apare n situaia ex istenei unor elem ente care se pot constitui n surse conflictuale: diferenele dintre dep artam ente, interdependenele sau folosirea resurselor n comun.

O biectivele divergente nu gen ereaz conflictul dect n m om entul n care aceste divergene sunt sesizate. A cum situaia conflictual este recu noscut iar toi cei im plicai i fo calizeaz atenia asup ra dinam icii conflictului. A ccentuarea strii conflictu ale const n acum ularea d e ten siuni, dar dei con flictul nu s-a declanat, acesta d evine inevitabil. D eclanarea con flictului presupune d esctuarea forelor conflictuale i ncercarea de afirm are ct m ai puternic a intereselor divergente. n fine, starea con flictual se va ncheia prin schimbarea elem entelor care au cond us la apariia con flictului. P rile fac eforturi pentru creare unor con diii noi, de cooperare, sau construiesc argumente pentru declanarea unui nou conflict, m ult m ai puternic de aceast dat. ntr-un m odel asem ntor, S tephen R obbins evideniaz urm toarele etape ale con flictelor: opoziia potenial sau incom pabilitile ntre indivizi, grupuri, organizaii; recunoaterea i person alizarea; inteniile sau scopurile; com portam entul; consecinele sau efectele. M odelul lui R obbins este centrat m ai m ult pe relaiile interumane i evideniaz c adoptarea unu i anumit comportament declaneaz reacii sim ilare la ceilali. A ad ar, pentru a pstra situaia conflictual n lim ite constructive este bine s reinem c relaiile bune se pstreaz cu un control asupra comportamentului, fiind pe deplin contieni de pu terea pe care o are comportamentul adoptat asupra relaiilor interum ane. U n aspect im portant al m od elului l reprezint interd ependena dintre stadiile diferite pe care le parcurge i fap tul c prile im plicate sunt dependente una de cealalt pentru consecine. R obbins a realizat un model care ia n considerare co ncepia nou asupra co nflictelor, ca m su r n care interaciunea p rilor m buntete rezultatele sau le dim inueaz.

Fig. 5.3. Un model explicativ al procesului conflictual Sursa: S. P. Robbins, Organizaional behavior, McGraw Hill, Boston, 1998

5.4. A n aliza situ aiilor con flictu ale

ntr-un fel sau altul cu toii suntem im plicai n conflicte. Abordarea ordonat i sistem atic a acestora este o necesitate cu att m ai im portant cu ct nevoile i tem erile care ne conduc n situaiile conflictuale nu sunt contientizate de toi cei im plicai. C onflictul poate fi pozitiv sau negativ, n fu ncie de felul n care n privim . E fectele pot fi m ai pu in dureroase pentru organizaie d ac vom ti s trim conflictul n mod constructiv. De cele mai m ulte o ri, m anipularea conflictelor depinde n m are m sur de contientizarea lor. A cest lucru este posibil prin analizai ntocm irea h rii conflictului. Un asemenea dem ers ofer o im agine clar a faptelor i evideniaz m odul n care interacioneaz oam enii antrenai n conflicte. Punctul de pornire l constituie formularea problemei.

Lipsa comunicrii, incompabilitatea cu postul de munc, nendeplinirea datoriilor, agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor. Al doilea pas n constituirea hrii conflictului l constituie identificarea prilor implicate n conflict. Acestea pot fi persoane, grupuri, secii, compartimente. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se face ntotdeauna pe baza nevoilor asemntoare pe care acetia le mprtesc. De altfel, fiecare parte se implic deoarece are nevoi, trebuine diferite. Rspunsul pe care l formuleaz fiecare pentru rezolvarea problemei este strns legat de aceste nevoi: o munc plin de satisfacii, recunoaterea, nelegerea, etc.

Fig. 5.4. Harta conflictului (dup Helena Cornelius i Shoshana Faire) Alturi de nevoi, prile sunt caracterizate de preocupri, anxieti, griji, n general au unele temeri, care pot fi: eecul i compromiterea, nesigurana pecuniar, respingerea, pierderea controlului, munc rutinier, pierderea locului de munc, etc. De exem plu, la ntreb area C e nevoi avei? un posibil rspuns poate fi: P auze cu durate identice pentru toat lum ea. A ceasta constituie chiar o soluie; n fapt, nevoia care se ascunde dup rspuns este: U n vo lum de m unc echitabil pentru toat lum ea. Despre o persoan care ntrzie permanent la locul de munc s-ar putea spune c A re nevoie s ajung la tim p. n realitate, persoana are nevoie de cu totul altceva: mai mult ajutor n gospodrie, sprijin la creterea copiilor, etc. Utilizarea hrilor poate fi un real folos pentru contientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scpa n faa celor antrenai n conflict. n plus, relev noi direcii pentru soluionarea conflictelor.

5.5. Rezolvarea conflictelor

Curentele de gndire prezentate, impun tehnici i modaliti diferite de soluionare a conflictelor. Cunoscuii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni i sarcini, R. Blake i J. Mouton propun o tehnic de abordare a conflictului bazat pe dezvoltarea unor relaii de cooperare ntre prile aflate n conflict. Cooperarea este necesar datorit dependenei care exist ntre diferite grupuri sau indivizi. desigur, simpla existen a dependenei nu genereaz implicit cooperarea; realizarea acesteia ine de intervenia ierarhiei manageriale n sensul coordonrii aciunilor sectoarelor subordonate. Momentele declanrii conflictului nu pot fi marcate cu exactitate n toate situaiile. Oricum, atunci cnd indivizii sau grupurile renun la colaborare firete c starea conflictual domin. Aceast tehnic a cooperrii este desemnat s reduc percepiile greite, s stimuleze comunicarea corect i s dezvolte sentimente de ncredere ntre membrii organizaiei respective. De altfel, cei doi autori prezint i alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de la dou dimensiuni organizaionale: Preocuparea pentru rezultate (productivitate)i preocuparea pentru subordonai. Retragerea arat o preocupare redus att pentru rezultate, ct i pentru relaiile cu subordonaii. Managerii care adopt aceast soluie se retrag din conflict, amn asumarea responsabilitilor, ignor situaiile i persoanele i este caracteristic celor lipsii de ncredere n ei nii. Evitarea conflictului

presupune ignorarea acestuia n sperana c va dispare de la sine. Conflictul ns nu dispare, ci rmne n stare latent. El poate reizbucni cu o intensitate mult mai mare dect situaia care a generat conflictul este deosebit de important pentru organizaie. Aplanarea se rezum la ncercrile managerului de a mulumi toate prile implicate n conflict. n aceast situaie sunt supraevaluate relaiile cu subordonaii i sunt neglijate problemele teh nice ale organizaiei. Pentru c managerul dorete aprobarea celor din jur, va considera orice situaie conflictual ca fiind o grav disfuncie, n consecin va ceda n faa celorlali doar de dragul calm rii situaiei. Astfel spus, aplanarea conflictului se ntlnete atunci cnd una dintre pri este dispus s satisfac interesele celeilalte pri, n dauna propriilor sale interese, fie pentru a obine un credit din partea celorlali, fie pentru c armonia i stabilitatea este vital n organizaie. Aplanarea, n schimb poate genera n viitor obstacole pentru obinerea de performane ridicate, mai ales n cazul organizaiilor cu rezultate mediocre.

Fig. 5.5. Modaliti de rezolvare a conflictului Forarea este utilizat ndeosebi n cazul n care managerul dorete, cu orice pre, obinerea rezultatelor, fr a avea consideraie fa de ateptrile, nevoile i sentimentele celorlali. De obicei, aceast modalitate de rezolvare a conflictului se bazeaz pe fore de constrngere a managerului, care utilizeaz abuziv sursele de putere pe care le deine asupra subordonailor si. Pe termen scurt, fora poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele favorabile pe termen lung. Practica a confirmat c ntr-un climat de constrngere productivitatea va scdea. n realitate, se poate ajunge la motivaia negativ a subordonailor, lucru ce atrage frustrri, n consecin conflicte mai grave. Compromisul presupune concesii reciproce, ambele pri obinnd oarecare satisfacie. Aceast posibilitate de soluionare a conflictelor pornete de la supoziia c exist ntotdeauna o cale de m ijloc pentru soluionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea unei soluii de compromis. Compromisul este de fapt o soluie superficial de mpcare a tuturor prilor care presupune sacrificarea convingerilor i uneori a raionalitii. Adoptarea acestei metode se face mai ales atunci cnd prile au puteri egale i sunt ferm hotrte s-i ating scopurile n mod exclusiv. Confruntarea este o abordare a conflictului care ia n considerare att nevoia de rezultate, ct i relaiile cu subordonaii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare definitiv a conflictului i este utilizat n cazul n care se accept diferenele legitime dintre pri, cheia soluionrii conflictului fiind recunoaterea onest a diferenelor. De altfel, studiile arat c cei mai eficace manageri abordeaz conflictul prin confruntare, pentru nceput, iar apoi ncearc aplanarea, compromisul, forarea i, abia la urm, retragerea. Pentru a analiza abordarea conflictelor v propunem, la sfritul capitolului, un test care va indica ordinea de preferin pe care o deinei n modalitile de rezolvare a conflictelor. Pe lng aceste modaliti mai putem identifica o alt tehnic de soluionare a conflictelor care se refer la fixarea unor scopuri supra-ordonate. Pentru prile aflate n conflict se stabilesc obiective comune care nu pot fi realizate dect prin unirea eforturilor i resurselor fiecrui grup n parte. Conform acestei tehnici, scopurile supra-ordonate ar fora prile s uite dezacordurile dintre ele i s-i concentreze atenia pe depirea surselor de conflict. Dei este o tehnic ce nu presupune eforturi deosebite pentru

aplicarea n practic, utilizarea scopurilor supra-ordonate prezint dezavantajul c odat ce scopul a fost ndeplinit, conflictul poate s reapar. n practic se apeleaz frecvent la utilizarea mediatorului sau prii a treia. Metoda este deosebit de eficient atunci cnd cele dou pri aflate n conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onest, fiind prinse ntre presiunea organizaiei i nencrederea reciproc. O a treia persoan cu rol de mediator, va ncerca s provoace o ntlnire deschis ntre pri, favoriznd comunicarea deschis. n acest fel se reduce emotivitatea i se creeaz oportuniti egale pentru ambele pri de a-i exprima sentimentele. Pentru a reui n demersul su, mediatorul trebuie s inspire ncredere, armonie i stabilitate. Numai astfel mediatorul ofer o ans de mpcare prilor adverse i apoi crearea unor faciliti pentru comunicarea constructiv. Analiznd structura organizaiilor, pot fi identificate alte ci de evitare a conflictelor. Prima const n reducerea diferenierilor ntre departamente sau sectoare aadar, crearea unor departamente ct mai similare unul fa de cellalt prin pregtirea ct mai apropiat a resurselor umane ce lucreaz n compartimente diferite. Reducerea gradului de interdependen, a doua soluie, poate avea efecte benefice atunci cnd fiecare unitate de munc are un grad de autonomie care i permite funcionarea optim. n fine, o alt cale de evitare a conflictului structural o constituie creterea resurselor alocate fiecrui departament n parte, lucru dificil de realizat n condiiile n care resursele sunt tot mai limitate. Indiferent de metoda utilizat, n relaiile interpersonale pot fi puse n practic i cteva ndrumri utile pentru soluionarea favorabile (victorie/victorie) a situaiilor conflictuale (H. Cornelius,i S. Faire, 1989): form ulai nevoile fiecruia i ncercai s venii n ntmpinarea lor; sprijinii att valorile celorlali, ct i pe ale dumneavoastr; ncercai s fii obiectiv i disociai problema de persoane; concentrai-v pe corectitudine, nu pe for; cutai soluii creative i ingenioase; fii dur cu problema, dar blnd cu oamenii. Managementul organizaiei trebuie s priveasc dincolo de conotaiile negative pe care le trezete noiunea de conflict, beneficiile pe care le poate aduce dezacordul i confruntarea. Pentru a conduce orice organizaie, managerul trebuie s dispun de abiliti n diagnosticarea situaiilor conflictuale, deosebit de necesare pentru a iniia msuri de dirijare a conflictelor n sensul creterii eficienei i eficacitii manageriale. Avem convingerea c numai n organizaiile care mprtesc viziunea nou asupra conflictelor, se poate vorbi de creativitate i inovare continu, surse principale ale dezvoltrii organizaionale.

BIBLIOGRAFIE
1. Androniceanu A. Management public Ed. Economic, Buc. 1999 2. Alexandru I. Administraie public Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999 3. Brtianu C. Management strategic Ed. Ceres, Bucureti, 2000 4. Burloiu P. Managementul resurselor umane Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1997 5. Dnia I. Management general Ed. ,,Vasile Goldi U niversity Press Arad, 1992 6. Dijmrescu I. Bazele managementului Ed. Didactic i Pedagogic Bucureti, 1997 7. Drucker F. P. Management: Tasics, Responsabilities, Precises Ed. Harper New York, 1985 8. Fayol H. Administration gnrale Ed. Dunod Paris, 1975 9. Ilie L. Managementul resurselor umane Ed. Dacia Cluj- Napoca, 2000 10. Ionescu Gh., Ionescu Elisabeta, Toma A. Funciile managementului Ed. Mirador Arad, 1997 11. Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane Ed. Didactic i Pedagogic Bucureti, 1995 12. Maior C. Management instituional Ed. ,,Vasile Goldi University Press Arad, 2005 13. Matei Lucica Management public Ed. Economic, Bucureti, 2001

14. Maior C. Managementul funciei publice de conducere Ed. ,,Vasile Goldi U niversity P ress Arad, 2004 15. Munteanu R. Managementul schimbrilor Ed. Media mira Cluj-Napoca, 1999 16. Nicolescu O., Verboncu I. Management Ed. A.S.E. Bucureti, 2003 17. Nicolescu O. Management comparat Ed. A.S.E. Bucureti, 2003 18. Petrescu I. Management general Ed. Holding Reporter, Bucureti, 1985 19. Russu C. Management Ed. Expert, Bucureti, 1993. 20. Simionescu A. Management general Ed. Dacia Cluj-Napoca, 2002 21. Stncioiu I., Militaru Management Ed. Teora Bucureti, 1998 22. ** Legea nr. 188/1999, privind Statutul funcionarilor publici, republicat 23. ** Legea nr. 215/2001, Legea administraiei publice locale 24. ** Legea nr. 7/2004, privind Codul de conduit al funcionarilor publici 25. ** Legea nr. 52/2003 privind transparena decizional n administraia public 26. ** Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informaiile de interes public 27. ** Legea nr. 16/1996 legea Arhivelor Naionale 28. ** Hotrrea Guvernului romniei nr. 1723/2004 privind aprobarea Programului de msuri pentru combaterea birocraiei n activitatea de relaii cu publicul 29. ** Ordonana Guvernului Romniei nr. 27/2002 privind reglementarea Activitilor de soluionare a petiiilor.

CUPRINS
INTRODUCERE CAP. I. ELEMENTE DE MANAGEMENT GENERAL 1.1. Scurt istoric al conceptului de management 1.2. Definirea managementului 1.3. Rolul colilor de management i a conceptelor de gndire n evoluia managementului pe plan mondial 1.3.1 coala clasic universal 1.3.2. coala relaiilor umane 1.3.3. coala cantitativ 1.3.4. coala sistemic 1.4. Elemente i concepte moderne n activitatea de management 1.4.1. Managementul participativ factor de mbuntire a proceselor de management 1.4.2. Modaliti noi privind motivarea personalului 1.5. Metode de management elemente de baz n desfurarea activitii manageriale 1.5.1. Management prin obiective 1.5.2. Management prin proiecte 1.5.3. Management prin inovare 1.5.4. Management prin bugete 1.5.5. Management prin excepii 1.5.6. Tehnica Delphi 1.5.7. Cercetarea morfologic 1.5.8. Tehnica scenariilor 1.5.9. Tehnica Pattern 1.5.10. Brainstorming 1.5.11. Sinetica 1.5.12. Reuniunea Phillips 66 1.5.13. Matricea descoperirilor CAP. II. MANAGEMENT PUBLIC 2.1. Sectorul public, delimitri conceptuale 2.1.1. Diferene ntre sectorul public i sectorul privat

2.1.2. Funcionarea i impactul sectorului public 2.2. Consideraii generale despre organizarea administraiei publice 2.3. Management antreprenorial al dezvoltrii locale 2.3.1. Dezvoltare local i parteneriat 2.3.2. Consultare i decizie 2.3.3. Administraie local i servicii publice 2.3.4. Analiza diagnostic SWOT n sprijinul administraiei locale 2.4.5. Managementul schimbrii n administraie CAP. III. MANAGEMENTUL COMUNIC RII N INSTITU IILE PUBLICE 3.1. Definiia i rolul comunicrii n management 3.2. Principalele abordri ale comunicrii 3.3. Componentele procesului de comunicare 3.4. Bariere n calea comunicrii 3.5. Modaliti de comunicare 3.5.1. Comunicarea oral 3.5.2. Comunicarea n scris 3.5.3. Comunicarea non-verbal 3.6. Canalele de comunicare 3.6.1. Prezentarea canalelor de comunicare 3.6.2. Canalele de comunicare n instituiile publice 3.7. Reele de comunicare CAP. IV. MANAGEMENTUL STRESULUI INSTITU IONAL 4.1. Definire i scurt istoric al conceptului de stres 4.2. Componentele stresului 4.3. Cauzele stresului instituional 4.4. Factori de influen 4.5. Consecinele stresului organizaional 4.6. Managementul stresului organizaional CAP. V. MANAGEMENTUL CONFLICTELOR N INSTITU II 5.1. Definirea conflictelor 5.2. Cauzele conflictelor 5.3. Clasificarea i dinamica strilor conflictuale 5.4. Analiza situaiilor conflictuale 5.5. Rezolvarea conflictelor BIBLIOGRAFIE