UNIVERSITATEA BABES-BOLYAI

Lucrare de licenţă
Franciza - modalitate de intrare într-o afacere. Studiu de caz pe două
francize din aceeaşi industrie

Coordonator ştiinţific
Prof.univ.dr. Anca Borza
Student ubb
Anca Mădălina Bejan

2015
Cuprins
Lista tabelelor, graficelor şi casetelor ...............................................................................................4
Motivaţie ..........................................................................................................................................5
CAPITOLUL I Franciza şi apariţia acesteia pe teritoriul României ...............................................7
1.1 Franciza – modalitate de a conduce o afacere ........................................................................7
1.2 Tipuri de franciză ...................................................................................................................8
1.3 Căi de realizare .................................................................................................................... 10
1.3.1 Macromediul................................................................................................................. 11
1.3.2 Micromediul ................................................................................................................. 12
1.4 Principiile de bază privind cooperare în sistem de franciză ................................................ 13
1.5 Tendinţele francizei ............................................................................................................. 17
1.6 Evoluția francizei în România ............................................................................................. 18
1.6.1 Scurt istoric................................................................................................................... 18
1.6.2 Cele mai cunoscute afaceri în franciză din România.................................................... 20
1.6.3 Asociația Română de Franciză ..................................................................................... 21
1.7 Francizele din România ....................................................................................................... 21
1.7.1 Francize din domeniul retail-ului ................................................................................. 22
1.7.2 Francize din domeniul alimentar .................................................................................. 22
1.7.3 Business-uri cu cafenele ............................................................................................... 22
1.7.4 Alte domenii ................................................................................................................. 22
1.8 Piaţa francizelor din România 2013-2014 ........................................................................... 23
CAPITOLUL II Cauze ale succesului sau insuccesului unei afaceri în regim de franciză ........... 26
2.1 Beneficiile cumpărării unei afaceri în regim de franciză..................................................... 26
2.2 Dezavantajele cumpărării unei afaceri în regim de franciză ............................................... 28
2.3 Factori ai succesului ...................................................................................................... 31
2.3.1 Realismul ...................................................................................................................... 31
2.3.2 Lucrul cu informaţia ..................................................................................................... 31
2.3.3 Rezervele ...................................................................................................................... 31
2.3.4 Loialitatea ..................................................................................................................... 32

2
 2.4 Principalii factori în reuşita unei afaceri de franciză ..................................................... 32
2.5 Limite ale sistemului de franciză ................................................................................... 33
2.6 Încetarea francizei ......................................................................................................... 34
CAPITOLUL III Studiu de caz privind două francize din aceeaşi industrie şi anume : McDonald’s
şi KFC............................................................................................................................................ 37
3.1 Mc Donald’s ........................................................................................................................ 37
3.1.1 Scurt istoric................................................................................................................... 37
3.1.2 Obiective de activitate .................................................................................................. 38
3.1.3 Strategii......................................................................................................................... 38
3.1.4 Misiunea companiei...................................................................................................... 38
3.1.5 Politicile de marketing .................................................................................................. 39
3.1.6 Reţeaua McDonald’s în România ..................................................................................... 39
3.1.7 Analiza SWOT a firmei McDonald’s ............................................................................... 40
3.2 Kentucky Fried Chicken ...................................................................................................... 41
3.2.1 Scurt istoric................................................................................................................... 41
3.2.2 Obiective de activitate .................................................................................................. 42
3.2.3 Strategia ........................................................................................................................ 42
3.2.4 Misiunea companiei...................................................................................................... 42
3.2.5 Politicile de marketing .................................................................................................. 43
3.2.6 Reţeaua KFC în România ............................................................................................. 43
3.2.7 Analiza SWOT pentru firma KFC ................................................................................ 45
3.3 Asemănări şi deosebiri privind comunicarea de marketing dintre mărcile McDonald’s şi
KFC ........................................................................................................................................... 45
3.3.1 Politica de marketing .................................................................................................... 47
3.3.2 Publicitatea ................................................................................................................... 47
3.3.3 Observaţii la faţa locului - KFC şi McDonald’s: .......................................................... 52
Bibliografie .................................................................................................................................... 56

3
Lista tabelelor, graficelor şi casetelor

Tabel 1- Domeniile cele mai populare în franciză ............................................................ 20

Tabel 2- Distribuţia restaurantelor McDonald’s pe judeţe ............................................... 40
Tabel 3- Analiza SWOT – McDonald’s ........................................................................... 40
Tabel 4- Distribuţia restaurantelor KFC pe judeţe ............................................................ 44
Tabel 5- Analiza SWOT - KFC ........................................................................................ 45
Tabel 6- Puncte tari şi slabe ale KFC................................................................................ 52
Tabel 7- Puncte tari şi slabe ale McDonald’s ................................................................... 53

Diagrama 1- Segmentarea pieţei ....................................................................................... 24

Diagrama 2- Francize internaţionale în funcţie de ţara de origine .................................... 25

Figura 1-Drepturile şi obligaţiile părţilor în contractul de franchising ............................. 16

Figura 2- Logo McDonald’s ............................................................................................. 37
Figura 3- Logo KFC.......................................................................................................... 41

4
Motivaţie

Această lucrare de licenţă îşi propune să se concentreze asupra importanţei realizării unei
afaceri în regim de franciză într-o economie care leagă titulatura afacerii de succes de
comercianţii interesaţi în dezvoltarea propriei afaceri. O afacere proprie, mai ales în
sistemul de franciză al unui brand cunoscut, este una din cele mai bune modalități de a
avea un câștig financiar crescut. Și ceea ce este mai important e că riscul de eșec este
mult mai mic atunci când se pornește o afacere în franciză.

A cumpăra o licență de franciză înseamnă să conduci o afacere pe propriul risc, însă cu

beneficiile folosirii numelui brandului francizorului. Notorietatea brandului îți garantează
un număr crescut de clienți și șanse minime de a da faliment. După luarea deciziei de a
intra în rețeaua de franciză, francizorul și francizatul trebuie să semneze un acord ce
impune obligații pentru ambele părți. Principala responsabilitate a francizorului este de a
oferi licența de franciză ce permite utilizarea numelui brandului și să asigure transferul de
informații și cunoștințe cu privire la conducerea afacerii în mod regulat pe toată perioada
acordului. Responsabilitatea primară a francizatului este de a conduce franciza după
regulile comune de funcționare a rețelei și de a plăti taxele aferente cumpărării licenței de
franciză.

A avea o franciză nu se rezumă doar la dreptul de a folosi numele și logo-ul brandului, ci

și la adaptarea afacerii la cerințele sistemului. Cuvântul ”sistem” este cheia pentru a
înțelege regulile pentru o afacere în franciză. Francizatul va avea mereu suport din partea
francizorului – cum ar fi cursuri de formare profesională pentru francizat și angajații lui;
campanii promoționale pentru a sprijini creșterea vânzărilor; transmiterea cunoștințelor
într-o anumita arie precum contabilitatea și modalitatea de facturare. Pentru această
asistență francizatul plătește, pe lângă fee-ul de aderare la sistemul de franciză, o taxă ce
reprezintă un anumit procentaj din profit ce se virează lunar în contul francizorului.
Acești bani sunt folosiți pentru bunăstarea întregului sistem de franciză, pentru fiecare
francizat în parte. Francizorul cheltuie acești bani pentru cercetări de piață, dezvoltarea de
produse noi, campanii de promovare. Într-o singură frază, francizatul folosește în
conducerea afacerii experiența, cunoștințele și metodele de operare dezvoltate francizor.

5
Francizarea este o metodă dovedită de a face afaceri și este folosită cu succes în multe
domenii de către mii de antreprenori din lume. Franciza oferă libertate în conducerea,
administrarea și influențarea direcției propriei afaceri. Dar, acolo unde este libertate, este
și responsabilitate pentru propriile decizii. Responsabilitatea francizatului este definită de
anumite regularități incluse în contractul de franciză. Asta înseamnă că regulilor legate de
serviciul cu clienții, cumpărarea produselor de la francizor și participarea la fiecare
campanie de promovare organizată de rețeaua de franciză, sunt respectate de fiecare
francizat.

Capitolul I prezintă noţiuni introductive privind utilitatea dar şi conţinutul unor aspecte
teoretice şi practice cu privire la evoluţiile istorice în sistemul francizei şi cadrul
normative actual din România.

Capitolul al II-lea este rezervat în întregime succesului sau insuccesului unei afaceri în
regim de franciză, respectiv factori ai succesului şi limite ale sistemului de franciză.

Capitolul al III-lea cuprinde un studiu de caz realizat pe baza a două francize din aceeaşi
industrie, iar concluziile vor pune în lumină instituţia francizei, urmărind comercializarea
produselor şi serviciilor, fundamentată pe colaborarea strânsă între entităţi economico-
financiare.

6
CAPITOLUL I Franciza şi apariţia acesteia pe teritoriul României

1.1 Franciza – modalitate de a conduce o afacere

Rădăcinile francizei provin din perioada Evului Mediu din Franţa. În limba franceză
cuvântul franchise avea semnificaţia unui drept sau a unui privilegiu, iar în limba engleză
are înţelesul de autorizaţie sau licenţă (Ioan Macovei, Alexandru Amititeloaie –
Contractul de franciză – O formula care poate garanta succesul in afaceri, Editura Candy,
Iaşi, 2000, pag. 15) .

Franciza reprezintă o modalitate de a conduce o afacere. Este o formă de comerţ prin care
o persoană împuterniceşte o altă persoană pentru a dezvolta o afacere, un produs, o
tehnologie sau un serviciu. Prima persoană se numeşte francizor iar cea de-a doua
beneficiar sau francizat. Funcţia definitorie a francizei constă în aptitudinea acesteia de a
transpune pe o piaţă, în aceleaşi circumstanţe, o afacere care a avut succes pe o altă piaţă
(Gheorghe Gheorgiu, Gabriel N. Turcu – Operaţiunile de franciză, Editura Lumina Lex,
Bucureşti, 2002, pag. 7).

Din punct de vedere strict juridic contractul de franciză poate fi definit ca un acord de
voinţe între francizor şi francizat, prin care titularul unei mărci sau afaceri de success
pune la dispoziţia unui comerciant marca, stilul de afaceri ori know-how-ul său, având ca
scop exploatarea cu success a acestora într-un alt teritoriu decât cel de origine, în
schimbul plăţii unei redevenţe(Gheorghe Piperea în «Prefaţă» - Mihaela Mocanu,
„Contractul de franciză” Editura C. H. Beck, Bucureşti, 2008, p. VII).

Francizatul plăteşte o taxă de intrare în sistem francizorului şi un procent din cifra de

afaceri. Franciza poate fi o modalitate potrivita de a conduce o afacere însă înainte de a o
adopta trebuie sa cunoşti în detaliu termenul de franciză şi implicaţiile care vin odată cu
acesta.

Dacă doreşti să-ţi înfiinţezi o afacere proprie, franciza poate fi o bună modalitate de a
realiza acest lucru deoarece riscul de eşec este unul mai mic atunci când porneşti o
afacere în regim de franciză iar câştigurile financiare sunt mai crescute. A cumpăra o

7
licenţă de franciză înseamnă să conduci o afacere pe propriul risc însă cu beneficiile
folosirii numelui brandului francizorului.

În zilele noastre franciza este prezentată ca fiind poate cel mai adaptat mijloc de investire,
pentru pieţele în expasiune, având capacitatea de a introduce tehnici, servicii şi produse
noi, mobilizând, în acelaşi timp, capitalurile locale şi răspunzând tendinţei de globalizare
şi concentrare a economiei mondiale, deţinând avantajul distribuirii riscului, fapt care
duce la înlăturarea pericolului unor crize economice generale, cu efectele devastatoare.

1.2 Tipuri de franciză

Norman M. Scarborough a indentificat, în ediţia 10 a cărţii sale intiltulată “Effective

Small Bussiness Management” (subcapitolul “Types of Franchising”, pagina 97), trei
tipuri de sisteme folosite în desfăşurarea activităţii în regim de franciză şi anume: franciza
de utilizare a mărcii, franciza de distribuţie a produselor şi franciza de distribuţie a
produselor.

Franciza de utilizare a mărcii constă în faptul că un francizat cumpăra de la francizor

dreptul de a-i folosi marca, însă francizatul poate distribui şi alte produse/servicii.

Franciza de distribuţie a produselor permite francizanţilor să cumpere produse de la

francizor şi să le vândă consumatorilor dintr-o anumită zonă geografică sub numele
francizorului. În acest caz francizorii caută francizaţi în diferite zone pentru a evita
concurenţa dintre ei.

Franciza întregii afaceri oferă francizatului un format de afacere complet, incluzând

licenţa de utilizare a mărcii, a produselor şi serviciilor destinate vânzării, tehnologia,
metodele de operare, planul de marketing, procesul de control al calităţii, sistemul de
comunicare dintre cele două părţi. Este cea mai des întâlnită formă şi cu cel mai mare
ritm de creştere dintre cele trei tipuri de franciză.

Mihaela Mocanu a identificat în cartea sa „Contractul de fraciză„ (Editura C.H Beck,

Bucureşti 2008,p10-17, Organizaţia Mondială A Proprietăţii Intelectuale,Editura Rosseti,
Bucureşti,2001,p.260-264), patru acorduri de franciză şi anume:

8
 a)Acorduri de franciză industrială

În acest caz francizatul este autorizat, prin acordarea unei licenţe de către francizor, să
fabrice sub marca francizorului şi cu asistenţa sa tehnică produsele. Prin acest acord
francizorul poate să-şi promoveze propria sa marcă în străinătate fără a fi nevoit să facă
investiţii importante, reuşind astfel să intre relativ uşor pe pieţe pe care în alte condiţii i-
ar fi fost dificil să intre fie datorită unor factori cum ar fi reglementările vamale şi fiscale,
costurile transportului, costurile legate de promovarea produsului.

Şi pentru francizat este avantajos acest contract întrucât el reuşeşte să beneficieze de

servicile unui întreprinzător a cărui reţetă îi poate asigura succesul în afaceri.

Între francizor şi francizat se stabilesc relaţii specifice. Astfel francizorul acordă

consultanţă managerială, pregăteste personalul, oferă asistenţă tehnică şi comercială,
know-how-ul, dreptul de a folosi marca sa, precum şi alte drepturi de proprietate
industrială şi intectuală, se ocupă de publicitate.

Francizatul la rândul are obligaţia de a se încadra în sistemul francizorului, înbunătăţind

şi dezvoltând afacerea acestuia. Se ajunge ca francizatul să fie ţinut să cumpere materia
primă a francizorului , printr-o clauză de aprovizionare exclusivă.

Acorduri cunoscute de franciză industrială sunt cele care au ca obiect produsele

Campari, Schweppes , Coca-Cola şi Pepsi-Cola.

b)Acorduri de franciză în distribuţie

În aceste acorduri, francizorul este un producător care desface produsele sale prin
inermediul unui francizat. În aceste acorduri, francizorul acordă consultanţă, pregăteşte
personalul, oferă francizatului dreptul de a folosi marca sa pentru produsele care fac
obiectul francizei.

Acorduri de franciză de distribuţie cunoscute sunt : Santal, Veritas, Unic, Yves Rocher.

9
 c) Acorduri de franciză de servicii

Prin aceste acorduri francizorul carte a pus la punct o metodă sau o tehnică specifică de
prestare de servicii, îl autorizează pe francizat să utilizeze aceste metode şi tehnici în
prestarea aceluiaşi gen de servicii.Sunt cele mai răspândite acorduri de franciză.

Exemple de astfel de acorduri de franciză de servicii sunt : McDonald’s, Pizza Hut, KFC,
Hertz.

d)Contractul de franciză principală (master franchise)

Există reţele de franciză construite în etape. Prin acordul de franciză principală (master
franchise), întreprinderea francizoare acordă altei persoane ,subfrancizor, în schimbul
unei compensaţii financiare, directe sau indirecte, dreptul de a exploata o franciză , în
vederea încheierii de contracte de franciză cu terţi francizaţi.

1.3 Căi de realizare

În lume la fiecare opt minute o nouă franciză este lansată!(Zimmmerer, W., T.,
Scarborough, M., N., Wilson, L., D., 2008, p. 189)

Atunci când un antreprenor ia decizia de a achiziţiona o franciză acesta nu are doar

dreptul de a folosi numele şi logo-ul brandului, ci trebuie să îşi adapteze afacerea
conform regulilor francizorului. De exemplu: training profesional pentru francizat şi
angajaţii acestuia, program de promovare naţională, respectarea strictă a operaţiilor
standardizate.

Antreprenorul trebuie să analizeze micromediul şi macromediul afacerilor de franciză

înainte de a lua o decizie. Acestea se împart la rândul lor după cum se poate observa mai
jos.

10
1.3.1 Macromediul. Acesta se împarte în:

1.Mediul demografic
Acesta depinde de fiecare întreprindere. Clienţii potenţiali ar putea fi reprezentaţi de
persoanele de toate vârstele sau antreprenorul poate să se concentreze pe un anumit
segment de piaţă.

2.Mediul economic
Situaţia economică a ţării influenţează direct resursele de care dispun clienţii şi
consumatorii şi pe care le utilizează pentru cumpărarea produselor sau serviciilor pe care
producătorii le oferă. Consumatorii cu un nivel redus al venitului sunt sensibili la preţ, în
timp ce consumatorii cu venituri ridicate sunt dispuşi să plătească un preţ mai ridicat
pentru un produs de calitate superioară. Ponderea celor două categorii de consumatori
este în strânsă corelaţie cu nivelul de dezvoltare economică

3.Mediul natural
Desfăşurarea unei activităţi economice poluante produce o serie de consecinţe negative
asupra mediului natural: efectul de seră, subţierea stratului de ozon, defrişarea pădurilor,
creşterea exponenţială a deşeurilor, diminuarea speciilor vegetale şi animale, etc. Aceste
efecte sunt dificil de comensurat şi se resimt o perioadă de timp foarte îndelungată. Ca
urmare a presiunilor mişcării ecologiste s-a dezvoltat o legislaţie care să asigure protecţia
mediului ambiant şi a agenţilor economici de consecinţele propriilor lor acţiuni.

4.Mediul tehnologic
Dintre factorii tehnologici cu influenţă ridicată asupra activităţii întreprinderii se
evidenţiază nivelul tehnic şi calitatea tehnologiilor disponibile pe piaţă, ritmul lansării de
noi produse şi tehnologii.

Cunoaşterea efectelor acestor factori este deosebit de importantă datorită impactului lor
direct asupra strategiei de marketing şi performanţelor întreprinderii.

Nivelul dotărilor tehnice ale întreprinderii şi al tehnologiilor disponibile, nivelul tehnic al

produselor, ritmul dezvoltării şi lansării de noi produse influenţează nivelul

11
productivităţii muncii, al costurilor şi profiturilor, volumul producţiei şi al vânzărilor,
calitatea produselor, poziţia pe piaţă, imaginea întreprinderii şi a produselor sale.

5.Mediul politic şi juridic

Mediul politic şi juridic au impact asupra activităţii coorporaţiei, prin gradul de implicare
a statului în economie, stabilitatea climatului politic intern şi extern, reglementările
guvernamentale şi internaţionale, impozite şi taxe, constrângeri generale şi ale
autorităţilor locale.

6.Mediul socio-cultural
Mediul socio-cultural include instituţiile şi factorii care definesc o societate, conferindu-i
un sistem propriu de valori, norme, tradiţii şi obiceiuri ce generează un anumit
comportament etic, moral şi cultural pentru toti membrii săi, influenţând comportamentul
de consum şi de cumpărare al consumatorilor.

Făcând o analiză la nivelul pieţei din România în ultimii ani, se poate observa o creştere a
orientării cetăţenilor români spre mâncăruri specifice altor tradiţii şi bucătării (cea
italienească, chinezească, thailandeză, indiană, fast-food-urile), în detrimentul bucatelor
tradiţionale.

1.3.2 Micromediul este alcătuit din elementele pe care firma le poate controla sau
influenţa.

1.Clienţii
Principalul indicator avut în vedere la stabilirea serviciilor oferite este clientul.
Satisfacţia clientului este ceea ce orice întreprinzător urmăreşte şi aceasta este un factor
decisiv în asigurarea succesului sau insuccesului întreprinzătorului.

2.Furnizorii
Pentru resursele de bază, organizaţia negociază contracte pe termen lung cu furnizorii
pentru a avea un control mai bun asupra preţurilor, calităţii, termenelor de livrare,
condiţiilor de creditare şi de plată.

12
 3.Concurenţa

4.Publicul
Publicul este reprezentat de organizaţiile, grupurile sau indivizii care au un interes în
raport cu organizaţia, printre aceştia numărându-se: acţionarii şi comunitatea financiar-
bancară, grupurile de media, presă scrisă şi audio-vizuală, instituţiile guvernamentale şi
administraţia publică, grupurile de interese publice şi civice, comunitatea locală şi
publicul intern (managerii şi salariaţii).

În relaţiile publice trebuie să se realizeze un compromise între nevoia de transparenţă

(fără de care nu poate exista comunicare) şi nevoia de confidenţialitate asupra proiectelor
şi acţiunilor întreprinderii.

5.Intermediarii
Intermediarii sunt mijlocitorii, persoanele care, de obicei în schimbul unui avantaj
bănesc, fac legătura între vânzător şi cumpărător sau încheie o tranzacţie între două părţi,
cu împuternicirea acestora.

6.Organismele publice
Organismele publice sunt reprezentate de garda financiară, mass-media, protecţia
consumatorului etc. Organismele publice se împart în componente care nu pot influenţa
deciziile de marketing ale firmei (lumea financiară, grupurile de interese şi administraţia
publică) şi componente de ale căror influenţă şi presiune firmele trebuie să ţină seama
(mediile de comunicare în masă, mişcarea pentru protecţia consumatorilor şi personalul
propriu al firmei).

1.4 Principiile de bază privind cooperare în sistem de franciză

Contractul de franciză cuprinde şi reglementează principiile de cooperare dintre francizat

şi francizor, iar instrucţiunile de gestionare a afacerii sunt incluse în manualul
operaţional.

Veniturile totale din vânzările realizate de companiile ce operează în sistem de franciză

pot ajunge de la câteva procente din PIB până la 20% din PIB în țările cu o economie

13
bine dezvoltată. Asta înseamnă că oricând fiecare dintre noi, ca consumatori, poate
cumpara un produs sau beneficia de un serviciu al unei companii în franciză. Orice
persoană, cu aspirații de antreprenor, ce dorește să investească într-o afacere poate alege
una din sutele de concepte de franciză cu prețurile începând de la câteva mii de lei (mici
restaurante, fast-food-uri) până la câteva milioane de lei (stații de benzinării,
supermarketuri).

Francizarea este o metodă dovedită de a face afaceri și este folosită cu succes în multe
domenii de către mii de antreprenori din lume. Franciza oferă libertate în conducerea,
administrarea și influențarea direcției propriei afaceri. Responsabilitatea francizatului este
definită de anumite regularități incluse în contractul de franciză. Asta înseamnă că
regulilor legate de serviciul cu clienții, cumpărarea produselor de la francizor și
participarea la fiecare campanie de promovare organizată de rețeaua de franciză, sunt
respectate de fiecare francizat.

Ca principii de bază ale cooperării identificăm:

 Francizorul este proprietarul logo-ului și brandului în franciză.

 Francizorul a testat conceptul de afacere și i-a demonstrat profitabilitatea.
 Francizatul operează sub logo-ul și brandul francizorului ca antreprenor
independent : câștigurile sale fiind reprezentate de profitul afacerii.
 Francizatul are responsabilitatea financiară a investiției.
 Francizatul este proprietarul spațiului de operare al afacerii.
 Francizorul trebuie să asigure transmiterea cunoștințelor pentru ca francizatul să
gestioneze afacerea în mod corespunzător.
 Francizatul cumpără licența de operare în franciză și trebuie să plătească o taxă
lunară pentru beneficiile primite de la francizor (directă - când se virează direct în cont un
procent din vânzări , indirectă - când taxa este inclusă în marja de produse cumpărate de
la francizor).
 Francizator decide asupra prețul și serviciilor oferite în punctul său e desfacere.
Profitul (când este) depinde nu numai de vânzare, cât și de marja fixă pusă pe produse.

14
 De obicei, francizatul are influență asupra tipului și diversității produselor din
locația condusă de el.
Obligaţiile esenţiale ale francizorului sunt:
• Transmiterea know-how-ului;
• Transmiterea dreptului de utilizare a semnelor distinctive;
• Asistenţa tehnică şi/sau comercială;
• Aprovizionarea;
• Exclusivitatea;
• Publicitatea.
Obligaţiile esenţiale ale francizatului sunt:
• Respectarea normelor impuse de francizor;
• Păstrarea secretului know-how-ului;
• Plata taxelor şi a obligaţiilor financiare, respectiv a redevenţelor;
• Aprovizionarea exclusivă;
• Non-concurenţa;
• Realizarea cifrei minime de afaceri;
• Publicitatea.

15
Figura 1-Drepturile şi obligaţiile părţilor în contractul de franchising

16
1.5 Tendinţele francizei

Franchisingul şi-a extins rapid sfera de acţiune. La început el s-a folosit la restaurantele
fast-food, după care s-a extins în domeniul serviciilor iar mai apoi s-a focalizat pe nişe de
piaţă specifice. Principalele tendinţe ale francizei se referă la următoarele (Scarborough,
N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 126; Zimmmerer, W., T., Scarborough, M., N.,
Wilson, L., D., 2008, p. 211):

a) Schimbări ale competenţelor francizaţilor. În prezent francizaţii sunt mult mai educaţi,
au abilitatea de a gândi şi de a judeca rapid şi mult mai bine. Cei mai mulţi francizaţi sunt
foşti manageri de corporaţii, în căutarea unei noi cariere.

b) Unităţi multiple de franciză. În unităţi multiple de franciză un francizat deschide mai

mult de o unitate pe un teritoriu mai mare, în cadrul unei perioade specifice de timp.
Pentru francizori este mai convenabil să aibă câte un francizat care să funcţioneze în
cadrul unui număr de unităţi, decât să pregătească numeroşi francizaţi care să acţioneze în
acelaşi număr de magazine (localuri). Francizorii trebuie să se concentreze pe selecţia
francizaţilor potriviţi care să fie capabili să conducă unităţi multiple. Operarea unor
unităţi multiple presupune complexitate pentru că problemele afacerii se multiplică.

c) Oportunităţi internaţionale Tot mai frecvent francizorii caută francizaţi pe piaţa

internaţională. Francizorii trebuie să adapteze afacerea la cerinţele pieţei locale, adică să
ţină seama de cultură şi de preferinţele consumatorilor.

d) Dimensiuni reduse şi locaţii netradiţionale. Datorită costurilor de construcţie în

creştere, tot mai mulţi francizori caută locaţii netradiţionale pentru a construi magazine
(localuri) mai mici şi mai ieftine.

e) Subfrancizarea (master franchising). Oferă francizatului dreptul de a crea o organizaţie

semi-independentă într-un anumit teritoriu (zonă geografică sau chiar o ţară) cu scopul de
a selecta şi a vinde franciza altor francizaţi.

17
f) Combinarea sau franciza multi-brand. Unii francizori se asociază cu alţi francizori care
vând produse şi servicii complementare, rezultatul fiind creşterea vânzărilor şi a
profitului.

g). Franciza pe Internet Această formă este posibilă pentru afaceri cum ar fi: licitaţii
electronice, consultanţă în marketing, imobiliare, educaţia copiilor etc. Atractivitatea
acestei forme noi de franciză este dată de costurile mult mai mici necesare pentru
începerea afacerii, acestea fiind mai accesibile multor francizaţi, comparativ cu sitauţia în
care este necesară o amplasare fizică a afacerii create prin franciză.

1.6 Evoluția francizei în România

Fiind o modalitate de succes pentru dezvoltarea unei afaceri profitabile, franciza a fost şi
este o primă alegere pentru antreprenorii doritori de a avea un avantaj de intrare pe piaţă,
având suport din partea francizorului chiar şi pentru cei lipsiţi de experienţă.

1.6.1 Scurt istoric

Primele urme ale francizei în România datează din anul 1975 când este semnat primul
contract comercial care avea elemente contractuale specifice sistemului de franciză şi
anume contractul Hertz cu Clubul Automobil Român. Prima franciză apărută pe teritoriul
României a fost McDonald’s în anul iunie 1995, deschisă în Bucureşti la Unirea
Shopping Center. Restaurantul a avut peste 15 000 de clienţi în ziua deschiderii.

Pe 28 august 1997 se aprobă Ordonanța Guvernului (OG) nr. 52 privind regimul juridic al
francizei. Ordonanța cuprinde definiții ale francizei, francizorului, beneficiarului, know-
how-ului, rețelei de franciză precum și norme privind relațiile dintre părți, publicitatea și
selecția. Pe 9 aprilie 1998 Parlamentul României adoptă Legea nr. 79 pentru aprobarea
OG nr. 52/1997 privind regimul juridic al francizei.

Dezvoltarea economiei va determina în viitor o creştere a numărului francizelor încheiate

în România. În multe ţări franciza a fost recunoscută ca find posibilitatea de a avea
success în afaceri cu un minim de cost şi cu beneficii imense. În România acest sistem, a
pătruns cu repeziciune, iar cei ce s-au orientat la timp au reuşit să-şi creeze o afacere
sigură şi profitabilă. Firme cum sunt McDonald’s, Coca-Cola, Shell și Fornetti au reuşit
18
să-şi dezvolte sisteme de succes pe piaţa românească. Rata de eşec a acestor firme era
proape nulă iar beneficiarii se bucură de avantajele sistemului.

În anul 2004, în Romania taxa de intrare a variat de la 500 euro pentru o franciză de tipul
serviciilor, până la 250.000 euro pentru nume recunoscute pe piaţa internaţională ca
branduri.

Mediul de afaceri devine mai favorabil francizelor în anul 2006 când este înființată
Asociația Română de Franciză. Asociația promovează franciza ca metodă comercială pe
piața românească și inițiază acțiuni împotriva francizelor ilegale, a contrafacerilor precum
și pentru combaterea furturilor de know-how.

În anul 2007 sistemul francizelor aduce un nou avantaj francizaților. Ca urmare a aderării
României la Uniunea Europeană toate companiile trebuie să respecte normele Uniunii.
Auditurile sunt destul de costisitoare în România iar oferta francizorului este mai
avantajoasă deoarece aceasta este deja formatată pentru Uniunea Europeană.

La nivelul anului 2007 cel mai francizat brand era Fornetti cu un număr de 400 de unități
deschise.

Prima încercare a unei mărci locale de a intra pe piața din afara României, prin sistemul
de franciză, a avut loc în anul 2008 când Jolidon a expus pentru întâia oară la Salonul de
Francize din Paris.

Într-un interviu acordat AGERPRESS, preluat de site-ul www.romedic.ro, Constantin

Anton, președintele Asociației Române de Franciză spune că piața francizei din România
a avut de-a lungul timpului o evoluție ascendentă. Potrivit acestuia, la nivelul anului
2010, piața francizei a stagnat la nivelul de 1 miliard de euro. Constantin Anton preconiza
că în perioada 2011-2012 în în România se vor dezvolta multe francize.

Potrivit datelor de pe site-ul www.fbb.ro, de la începutul anului 2015, în România sunt

declarate active aproximativ 438 de lanțuri de franciză. În urma unei analize a 2633 de
unităţi de franciză din România, domeniile de activitate cele mai populare a francizelor
sunt evidenţiate în urmatorul tabel:

19
 Tabel 1- Domeniile cele mai populare în franciză
Domeniu de activitate Pondere
Servicii personale 30,54%
Retail 28,29%
Fast food 25,07%
Servicii firme 6,57%
Amenajări interioare 2,66%
Îmbrăcăminte şi accesorii 2,47%
Alimentaţie 1,63%
Imobiliare 1,06%
Construcţii 0,65%
Restaurante şi cafenele 0,65%
Hoteluri 0,41%
Sursa: www.fbb.ro

1.6.2 Cele mai cunoscute afaceri în franciză din România

Cele mai multe afaceri în franciză deschise în România sunt în domeniul

restaurantelor/fast-food-ului, cafenelelor, retail-ului, al serviciilor de înfrumusețare, al
serviciilor auto dar și în domeniul imobiliar.

Cele mai cunoscute francize autohtone sunt: Gogoașa Înfuriată, Elvila, Turabo Cafe,
Jolidon, Musette, Tina R, Startonight, Rodipet, Rompetrol, Piritex, Ana Pan, Best Clean,
Rent a Benz, Expert Detailing, Mobexpert, Romstal, Fereastra Suki, Perfect Nails.

Cele mai cunoscute brand-uri care s-au extins pe piața internă prin francizare sunt:
McDonald’s, KFC, Pizza Hut, Fornetti, Gogoașa Înfuriată, Burger King, Golden Pie,
Wienerwald, Clate, Coca-Cola, Pepsi, Yves Rocher, H&M, Replay, Mexton, s.Oliver,
VERO MODA, Veronesse, Gloria Jean’s, New Look, Perfect Nails, Geta Voinea, Safety
Broker, Mr. Bricolage, Elvila, Lavazza, Segafredo Zanetti Espresso, Caffe Filicori
Zecchini, Caffe Vergnano, Illy Caffe, Julius Meinl, Euroins, HomeLife Romania,
REALPRO.

20
1.6.3 Asociația Română de Franciză

Beneficiarul care încheie un contract de franciză va exploata o marcă de prestigiu și va

intra pe o piață concurențială folosind tehnici de producție, comercializare și marketing
cu un grad înalt de rentabilitate. Noii francizați sunt îndrumați de cei cu experiență să nu
facă unele greșeli care ar putea dăuna afacerii.

Pentru a impunele standardele unui mediu de afaceri cât mai favorabil francizei, în
România a fost înființată Asociația Română de Franciză, o organizație non-
guvernamentală, apolitică și non-lucrativă. Unul dintre scopurile orgaizației este
identificarea și soluționarea problemelor specifice sectorului francizei.

Asociația Română de Franciză a fost înființată în anul 2006. Asociația promovează

franciza ca metodă comercială pe piața românească și inițiază acțiuni împotriva
francizelor ilegale, a contrafacerilor precum și pentru combaterea furturilor de know how.

Afacerile în cadrul sistemelor de franciză nu sunt pentru : cei care nu tolerează să le fie
condiționată activitatea de proceduri impuse din exterior, cei care au găsit în piață o nișă
neexploatată , cei care au suficienți bani să investească într-o afacere nouă sau cei care au
experiență în domeniul în care doresc să pornească propria afacere (ai nevoie de multă
experiență pentru a crea un brand de succes). De asemenea, este bine atunci când aceste
persoane au multe contacte în domeniul afacerii lor. Pentru restul ce doresc să devină
antreprenori, ar trebui să profite de oportunitatea operării unei francize sub protecția unui
brand cunoscut care le va da posibilitatea unei dezvoltări rapide încă de la început.

1.7 Francizele din România

Francizarea, o modalitate de dezvoltare a afacerilor folosită în diverse domenii din

întreaga lume, a devenit în timp o operațiune de succes și pe piața din România. Succesul
afacerilor în franciză în țara noastră se datorează în principal ajutorului care vine din
partea grupului mamă, respectiv a francizorului.

21
1.7.1 Francize din domeniul retail-ului

În domeniul retail-ului, în România, s-au dezvoltat francize ca: Puma, Esprit, Steilman –
din Germania, Sephora, Lacoste- din Franța, Levi’s, Samsonite – din Statele Unite ale
Americii, Mango- din Spania, Terraova, Replay, Motivi, Oviesse- din Italia, Debenhams,
Marcks&Spencer, Accessorize-din Marea Britanie, BATA - din Cehia, Motor - din Rusia.

1.7.2 Francize din domeniul alimentar

Cele mai populare francize internaționale deschise în România în domeniul alimentar,

mai exact în domeniul fast-food-ului, provin din Statele Unite ale Americii: Mc Donald’s,
KFC, Pizza Hut, Subway, Burger King, Domino’s, Cinnabon, Broaster Chicken. Întreaga
piață de fast-food din România valorează în prezent în jur de jumătate de miliard de euro,
potrivit www.realitatea.net. Alte francize internaționale din domeniul alimentar sunt:
Fornetti- din Ungaria, Gregory’s și Golden Pie -din Grecia, Nordsee din Germania,
PAUL -din Franța.

Cele mai cunoscute brand-uri francizate din România din cele enumerate anterior sunt:
McDonald's, KFC, Fornetti și Pizza Hut, potrivit unui studiu realizat în anul 2011 de
Divizia Market Research a grupului româno - german Rentrop & Straton, citat de site-ul
www.manager.ro.

1.7.3 Business-uri cu cafenele

Marii jucători internaționali ai rețelelor de cafenele au fost atrași de piața autohtonă din
acest domeniu. Segafredo, Lavazza, Illy, Caffe Vergnano 1882, Flilicori Zecchini și
Pascucci sunt francize renumite din domeniul cafenelelor și toate provin din Italia. Alte
francize din același domeniu sunt: Starbucks și Hard Rock Cafe- din SUA, Gloria Jean s
Coffes- din Australia, Costa Caffee din Marea Britanie și Café Nescafe- din Elveția.

1.7.4 Alte domenii

Franchisingul s-a dezvoltat destul de rapid și în industria automobilelor. Six rent a car din
Germania, Premio din Elveția și Point’s din Franța sunt câteva francize din domeniul auto
deschise în România.

22
Benzinării deschise prin franciză în România provin din: Rusia- Lukoil, Austria- OMV,
Italia - Azienda Generale Italiana Petroli (AGIP).

În domeniul imobiliar s-au dezvoltat francize din SUA: Century 21, RE/MAX și din
Canada: Homelife.

1.8 Piaţa francizelor din România 2013-2014

Datele prezentate sunt preluate din studiul realizat de către Inventure Franchise
Consulting pentru Catalogul Francizelor din România (publicat de Ziarul Financiar).

În anul 2005, existau 170 de concepte de franciză, care generau 0,7 mld euro cifra de
afaceri (sursa: Ziarul Financiar). A urmat o perioadă de creştere rapidă până în anul 2008,
când piaţa a ajuns la peste 400 de concepte şi 1,2 mld euro cifra de afaceri. La nivelul
anului 2013, cifra de afaceri cumulată a sistemelor de franciză era de aproximativ 7,2
miliarde de lei (peste 1,6 miliarde euro), (sursa Studiu de Piaţa Inventure). Ajungând în
anul 2014, conceptele din piaţă s-au triat şi consolidat, existând un număr de 330 de
concepte care au generat o cifra de afaceri pentru anul 2014 estimată la 1,8-1,9 mld euro.

23
 Diagrama 1- Segmentarea pieţei

Segmentarea pieţei. Care sunt domeniile

care domină piaţa francizelor
Comerţ 45%

Restaurante, cafenele şi
baruri 19%
Servicii 18%

Construcţii şi amenajări
interioare 5%
Îngrijire personală 5%

Auto 4%

Sursa: Ziarul Financiar

24
 Diagrama 2- Francize internaţionale în funcţie de ţara de origine

Francize internaţionale în funcţie de ţara de

origine

Altele
4%4%
5% SUA
29%
6% Franţa
Italia
16% Germania
Spania
19%
Polonia
17%
Marea Britanie

Sursa: Ziarul Financiar

25
CAPITOLUL II Cauze ale succesului sau insuccesului unei afaceri în
regim de franciză

Modelul de afaceri pe care un antreprenor îl alege poate fi diferenţa de la un succes

naţional sau internaţional până la un eşec total. În acest capitol voi enumera câteva dintre
motivele pentru care o franciză poate fi o poveste de success sau dimpotriva, de insucces.

Înainte de a lua o decizie de afaceri, fie una de francizarea afacerii, fie una de cumpărare
a unei francize, trebuie să analizezi şi să cântăreşti avantajele şi dezavantajele unei afaceri
în franciză.

2.1 Beneficiile cumpărării unei afaceri în regim de franciză

Nu putem vorbi de avantajele cumpărării unei francize pentru francizant fără a discuta şi
despre avantajele francizorului deoarece acestea, de obicei, reprezintă beneficii pentru
ambele parţi. Acestea fiind spuse vă prezint mai jos avantajele cumpărării unei francize
(Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, pagina 107; Hatten, T., 2009, pagina
128; Nickels, W., McHugh, J., McHugh, S., 2005, pagina 158):

- Suport şi training de management

Remiterea know-how-ului, a tehnologiei sau a brevetelui de invenţie nu este suficientă
pentru a asigura francizatului folosinţa acestora. În această privinţă, Codul deontologic
European menţionează alături de obligaţia de transmitere a drepturilor şi pe cea de
acordare a asistenţei tehncie şi/sau comerciale şi de pregătire care cad în sarcina
francizorului. Articolul 5 din legea noastră, stipulează că francizorul trebuie să asigure
beneficiarilor săi o pregătire iniţială, precum şi asistenţa tehnică şi/sau comercială
permanentă, pe toată durata contractului de franciză. Această pregătire iniţială şi asistenţă
comercială şi/sau tehnică reprezintă o formă de ajutor, pe care francizorul trebuie să o
asigure beneficiarului în vederea reuşitei afacerii.

26
 - Atracţia mărcii
Pentru atragerea clientului, beneficiarul (francizorul) va trebui autorizat să utilizeze
elementele fondului de comerţ, ale francizorului cum sunt: firma, emblema sau marca,
legislaţia noastră mergând pe ideea transmiterii dreptului de folosire a mărcii înregistrate.

Dreptul de folosinţă a semnelor distinctive ale francizorului nu permite transferarea

acestor semne în fondul de comerţ al francizatului, utilizarea acestora, de către beneficiar,
fiind supusă unei duble limitări: pe de o parte ele nu vor mai putea fi folosite în alte
scopuri decât strict prevăzute în contract, iar pe de altă parte, francizatul nu poate aduce
nici o modificare acestor semne. Însă, francizorul poate aduce modificări semnelor sale
distinctive, în vederea adaptării la evoluţia pieţei (Antonio-Silviu Mutulescu, Roxana
Paliţă, Eduard Dragomir, Georgia Ciobotea, „Contractul de franciză”. Executarea
contractului de franciză, Editura Nomina Lex, Bucureşti 2009, p.69).

- Produse şi servicii la standarde de calitate

Francizorii solicită respectarea standardelor de calitate şi servicii tuturor francizaţilor. Se
efectuează periodic inspecţii în acest sens, iar în cazul în care un francizat funcţionează
sub standardele impuse, imaginea întregului lanţ va avea de suferit daune ireparabile.

- Programe de promovare naţionale

De regulă, publicitatea, atât pe plan naţional, cât şi pe plan local se realizează de către
francizor, titularul drepturilor exclusive asupra semnelor distinctive folosite în reţeaua de
franciză, însă o participare financiară a beneficiarilor nu numai că nu poate fi exlusă, ci ea
este chiar necesară. Ba mai mult, aceştia pot, ei înşişi să realizeze campanii publicitare la
nivel local.

- Asistenţă financiară
În multe cazuri francizorul acorda asistenţă financiară francizatului. Dacă pentru o
afacere existenţa vânzătorul solicita plătirea întregii sume, francizorul arareori cere acest
lucru, eşalonând plata francizei.

27
 - Produse şi afaceri deja cunoscute
Francizatul beneficiază de metodele şi tehnicile unei afaceri de succes deja existentă, iar
datorită acestui fapt el nu trebuie să depună un efort mare pentru a avea parte de
recunoaştere pe piaţă. Marile lanţuri de francize au importantul avantaj al recunoaşterii
imediate. Multe firme noi trebuie să aştepte luni şi chiar ani pentru a fi recunoscute.

- Putere de cumpărare centralizată

Francizatul deţine accesul la aprovizionare datorat puterii de cumpărare în cantităţi mari
şi în mod centralizat dobândită de la furnizor.

- Selecţia locaţiei şi protecţia teritorială

În cadrul contractului de franciză vor trebui menţionate clauze privind exclusivitatea
teritorială în beneficiul francizantului, deoarece prin folosirea unor firme, embleme,
mărci, francizantul beneficiază de o clientelă preconstituită, iar instalarea în apropiere a
unui alt francizat va avea ca efect pierderea parţială a acesteia.

Clauza exclusivităţii teritoriale sau menţinerea acesteia este condiţionată de cifra minimă
de afaceri, numărul consumatorilor şi perspectiva creşterii acestora. Însă, chiar şi în lipsa
unei astfel de clauze, buna-credinţă interzice francizatului să acorde o altă franciză în
zona ocupată de franciza deja existentă.

- Şanse mari de succes

Şansele de succes ale unui antreprenor care deţine o franciză sunt mult mai mari
comparativ cu cele ale unui antreprenor care decide să îşi întemeieze o afacere proprie
deoarece riscurile de eşec ale unei francize sunt considerabil mai mici.

2.2 Dezavantajele cumpărării unei afaceri în regim de franciză

Deşi prin contractul de franciza se stabileşte o relaţie reciproc avantajoasă între francizor
şi francizat, franciza are şi o serie de dezavantaje, pe care le redam în continuare (Stokes,
D., Wilson, N., 2006, p. 248; Scarborough, N., Wilson, D., Zimmerer, T., 2009, p. 114;
Hatten, T., 2009, p. 130):

28
 - Taxele francizei şi obligaţii financiare anuale faţă de francizor
Taxele şi capitalul iniţial necesar diferă de la un francizor la altul, cert este că fiecare
francizor impune francizaţilor săi o serie de taxe şi o parte din veniturile anuale.

- Respectarea strictă a operaţiilor standardizate

Succesul reţelei de franciză depinde, în mod deosebit, de modul de prezentare a
francizaţilor în faţa consumatorilor. Dacă prezentarea exterioară este uniformă, franciza
va fi bine identificată, iar semnele distinctive îşi vor exercita din plin puterea de atragere
a consumatorilor.

Pentru un astfel de success se impune ca francizorul sa-şi definească şi sa-şi stabilească

concepţia nu doar în ansamblu, ci până la cele mai mici detalii şi anume: alegerea
localurilor, forma acestora, amenajarea interioară şi exterioară, lista produselor şi
serviciilor oferite, prezentarea generală a mărfurilor şi ambalajelor, ţinuta vestimentară a
personalului si rolul fiecăruia şi nu în ultimul rând, modul de realizare a publicităţii. Însă,
aceste obiective nu pot fi atinse decât dacă francizorul implementează aceste reguli
partenerilor săi, interzicând orice deviere care ar putea pune în pericol uniformitatea
reţelei.

Francizatul este definit de legea noastră ca fiind o persoană care „aderă la principiul
omogenităţii reţelei de franciză, aşa cum este ea definită de către francizori” ( a se vedea
art. 1 lit. c din Ordonanţă), instituind în mod expres pentru această obligaţie de a acţiona
în vederea „menţinerii identităţii comune şi a reputaţiei reţelei” de franciză (a se vedea
art. 3 lit. a din Ordonanţă).

- Restricţii privind aprovizionarea

Francizaţii trebuie să cumpere materii prime şi echipamente potrivite standardelor de
calitate impuse de francizor. Francizorul deseori impune francizaţilor cumpărarea
echipamentelor, produselor, materialelor, de la depozitele sale sau de la anumiţi furnizori
agreaţi de francizor.

29
 - Linie de produse limitată
Potrivit contractului, francizatul poate vinde doar produse şi servicii cuprinse în
contractul de franciză.

- Clauzele contractuale şi reînnoirea contractului

Contractele de franciză sunt de obicei realizate în favoarea francizorului iar sunt puţini
cei care doresc să negocieze termenele contractuale.

- Programe de training nesatisfăcătoare

Francizorii promit programe de instruire pe parcursul afacerii, uneori însă acestea fiind
puţin relevante practicii de afaceri a francizatului.

- Saturarea pieţei
Pentru a preveni situaţii în care franciza este ameninţată cu furtul consumatorilor de
deschiderea unei alte francize în apropierea celei dintâi, unii francizori oferă francizaţilor
protecţie teritorială.

- Mai puţină libertate de acţiune

Un dezavantaj aparent este că întreprinzătorii lasă în urmă oportunitatea de a avea
independenţa absolută. Un francizat va renunţa la o bună parte din independenţa sa atunci
când semnează contractul de franciză. Unii francizaţi pot dori să schimbe produsele sau
serviciile ce sunt oferite - aceasta este adesea interzisă de către contractul de franciză.

Francizaţii trebuie să realizeze că vor urma o afacere prescrisă pentru ei de către

organizaţia de franciză. Aceasta nu distruge nevoia de a conduce în mod creativ şi de
standarde înalte din partea francizatului.

30
2.3 Factori ai succesului

Există o serie de factori universali ai succesului în franchising, patru dintre care sunt
menţionaţi de majoritatea specialiştilor în domeniu şi anume :

 Realismul
 Lucrul cu informaţia
 Rezervele
 Loialitatea

2.3.1 Realismul se referă, în primul rând, la evaluarea obiectivă, înainte de demararea

afacerii, a punctelor slabe şi puternice ale franchisee-ului, scopurilor şi abilităţilor lui.
Foarte binevenit, în acest caz, va fi suportul unor specialişti şi organizaţii din domeniu
(firme de consultanţă şi de avocaţi, centre de business şi franchising). În afară de aceasta,
franchisingul nu este o maşină de bani. El necesită muncă din greu, dedicaţie totală,
înfruntarea barierelor şi mult timp. Suportul din partea francizorului este, bineînţeles,
foarte important, dar afacerea aparţine totuşi francizatului şi acesta urmează să activeze
ca antreprenor şi nu ca angajat.

2.3.2 Lucrul cu informaţia include colectarea riguroasă a informaţiilor referitoare la

afacere până la demararea ei şi în procesul de activitate. Este cunoscut faptul că nu există
afaceri veşnice şi că cel care este flexibil în soluţionarea problemelor business-ului în
funcţie de schimbarea factorilor mediului de afaceri, are mult mai multe şanse de succes
îndelungat . Chiar şi compania McDonald’s introduce unele modificări în conceptul său
de afaceri, care diferă de la o ţară la alta (de exemplu, în Germania, România, Moldova în
meniu este inclusă şi berea).

2.3.3 Rezervele se referă la resursele suplimentare de care ar avea eventual nevoie

afacerea. În primul rând, se au în vedere cele financiare. Astfel, cifrele reale ale
vânzărilor, profiturilor şi ale fluxului de numerar pot devia substanţial de la cele
prognozate, iar întreprinderea s-ar întâmpla să nu dispună de mijloace băneşti pentru a-şi
onora obligaţiile faţă de furnizori, creditori şi alţi parteneri. De aceea anticiparea unor
astfel de situaţii şi asigurarea unor rezerve, inclusiv economii ale fondatorilor, ajutoare

31
din partea rudelor, credite bancare, vor salva francizatul de întreprinderea unor măsuri
extraordinare, uneori destul de neplăcute pentru el.

2.3.4 Loialitatea se referă mai întâi de toate la efectuarea regulată şi onestă a plăţilor faţă
de franchiser. Chiar dacă la un anumit moment (când afacerea s-a stabilizat şi merge
bine) apare tentaţia de a nu plăti sau de a reduce mărimea royalty (indicând în rapoarte
vânzări mai mici), este recomandabil de a rezista acestei „ispite”. Căci franchisingul are
succes anume datorită faptului că reprezintă un sistem şi nu o afacere individuală. El
asigură, în esenţă, o reducere a riscului afacerii, pentru ce şi trebuie de plătit.

Alt aspect al loialităţii ţine de respectarea cu stricteţe a standardelor afacerii stabilite în

contract. Uneori fancizatul poate încerca să modifice unele activităţi, metode, tehnici din
propria iniţiativă. Scopurile pot fi chiar cele mai nobile – adaptarea mai bună la cerinţele
pieţei şi sporirea vânzărilor. Dar aceste iniţiative nu sunt binevenite pentru afaceri în
sistem franchising, unde succesul se bazează anume pe uniformitatea produselor şi
serviciilor în toate unităţile şi teritoriile. Este cazul, când iniţiativa locală se pedepseşte.
Evident, aceasta nu înseamnă că franchisingul reprezintă un sistem foarte conservator,
care se opune la tot ce este nou şi eficient. Din contra, franchiserii sunt foarte interesaţi în
aceasta, dar mecanismul introducerii lor în practică are loc într-o succesiune strictă:
colectarea centralizată a ideilor de la toţi francizaţii, examinarea şi elaborarea
modificărilor unice pentru întreg sistemul şi aplicarea lor în toate unităţile.

2.4 Principalii factori în reuşita unei afaceri de franciză

Principalii factori în reuşita afacerilor de franciză sunt: tradiţia, legislaţia, comunicarea şi

testarea pieţei.

Tradiţia din ţara în care se începe o asemenea afacere, presupune ca beneficiarul

sistemului de franciză să se implice în punerea în practică a afacerii în ţara sa, ţinând cont
de elementele tradiţionale din domeniul respectiv. Ca atare, semnarea unui asemenea
contract ar trebui să se facă după o perioadă de încercări, asumarea riscurilor impuse de
adaptarea licenţei la condiţiile locale revenind ambilor parteneri.

32
Legislaţia. Este obligatorie corelarea legislaţiei ţării în care se realizează afacerea cu cea
internaţională. Reglementările Uniunii Europene în domeniul contractelor de franciză
devin clauze contractuale şi pentru ţara noastră, care este membră a acestei Uniuni.

Comunicarea competentă şi de bună credinţă este esenţială pentru reuşita în franciză. Ea

contribuie la o bună înţelegere cu partenerul din străinătate, iar reţeaua modernă de
comunicaţie poate contribui la schimbul rapid şi corect de informaţii, fără de care nu se
poate obţine succesul în afacere.

Testarea pieţei este necesară înainte de încheierea contractului pentru a evita surprizele
neplăcute datorate lipsei de cultură organizaţională în domeniul unor obiceiuri cu ţările
francizoare. Totodată, trebuie să se efectueze atât instruirea personalului în specificul
pieţei, cât şi supravegherea acestuia pentru a avea siguranţa calităţii serviciilor.

Dacă atât francizorul, cât şi francizatul vor ţine cont de aceşti patru factori anteriori
menţionaţi, se asigură premise pentru argumentarea succesului.

2.5 Limite ale sistemului de franciză

Din punct de vedere al francizatului, limitele se referă la: lipsa unei independenţe totale în
acţiune şi la faptul că, odată cu încetarea franchisei, nu poate beneficia de vadurile
comerciale create pentru produsele distribuite prin acest sistem; în cazul unei operaţiuni
internaţionale, la acestea se adaugă şi imposibilitatea de a beneficia în continuare de
asistenţă din partea cedentului.

Din punct de vedere al francizorului, limitele se referă la: consumul de capital pentru
iniţierea operaţiunii; eventualele dificultăţi în repatrierea profiturilor; selectarea
francizaţilor corespunzători; într-un sistem internaţional pot apărea probleme noi
referitoare la controlul şi îndrumarea activităţii cesionarilor.

În cazul extinderii operaţiunii pe plan internaţional, distanţarea teritorială a partenerilor şi

diferenţele din legislaţia celor doi parteneri pot avea consecinţe nefavorabile asupra
organizării sistemului. Astfel, specificul naţional al ţării de operare poate impune şi

33
anumite modificări în pachetul francizat, în tehnicile de comercializare, în designul
unităţilor de desfacere.

2.6 Încetarea francizei

Viorel Roş a subliniat în cartea sa „Dreptul proprietăţii intelectuale” (Editura Global

Lex, Bucureşti 2001, p.770), faptul că, în materialul contractului de franciză nu se poate
vorbi de cauze speciale de încetarea francizei, ci doar de particularităţi ale acestora.

În legislaţia noastră nu este reglementată, în mod special, încetarea contractului de

franciză, însă O.G. nr. 52/1997 conţine unele dispoziţii care privesc încetarea contractului
şi efectele încetării.

 Încetarea existenţei uneia dintre părţi

Având un caracter intuitu personae, încetarea existenţei uneia dintre părţi are ca efect
încetarea convenţiei. Astfel, francizorul sau beneficiarul îşi pot înceta existenţa, în cazul
în care sunt persoane fizice prin deces sau incapacitatea care loveşte una din părţile
contractante fără deosebire de cauzele acesteia ( de exemplu, rezultat al unei
incompatibilitaţi profesionale care interzice părţilor exercitarea activităţilor de comerţ,
rezultatul unei condamnări sau puneri sub interdicţie).

În cazul în care co-contractanţii sunt persoane juridice cauzele care duc la încetarea
existenţei contractului sunt: expirarea duratei pentru care a fost încheiat, lichidarea
convenţională sau judiciară şi falimentul.

După cum rezultă din dispoziţiile art. 6 din Ordonanţa nr. 52/1997, republicată, contractul
de franciză va trebui să cuprindă şi condiţiile în care va putea opera cesiunea drepturilor
ce decurg din contract, mai cu seamă condiţiile de desemnare a unui succesor. Din acest
text legal rezultă ca în situaţia când transmiterea drepturilor şi, implicit, şi a obligaţiilor
este posibilă, condiţiile cesiunii,în special de desemnare a unui succesor trebuie prevăzute
în contract.În lipsa unei clauze exprese, ţinând cont de caracterul intuitu personae al
contractului de franciză, încetarea existenţei uneia dintre părţi va avea ca efect încetarea
convenţiei.

34
  Expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul de franciză
Cum este şi normal, expirarea termenului pentru care a fost încheiat contractul are ca
efect încetarea acestuia, legiuitorul nostru, adoptând, în materia francizei, o soluţie
discutabilă. Astfel, potrivit articolului 5, în contractul de franciză trebuie specificată clar
durata acestuia precum şi condiţiile de modificare, prelungire şi reziliere.

Articolul 6 vine şi menţionează faptul că termenul va fi fixat încât să i se permită

beneficiarului amortizarea investiţiilor specifice francizei. Însă, tot articolul 6 prevede că
francizorul va înştiinţa pe beneficiar cu un preaviz suficient de mare asupra intenţiei de a
nu reînnoi contractul la data expirării sau de a nu semna un alt contract.

 Anularea contractului de franciză

Contractul de franciză poate fi anulat în condiţiile dreptului comun. Însă, având în vedere
complexitatea unei astfel de convenţii, literatura de specialitate a arătat că probleme
deosebite pot apărea în ceea ce priveşte vicierea consimţământului prin eroare asupra
naturii actului ce se încheie, eroarea, viciul de consimţământ şi dolul.

Caracterul complex al contractului precum şi problemele pe care le ridică formarea

consimţământului sunt argumentele reglementării fazei precontractuale şi a dispoziţiei
articolului 13 potrivit căruia, publicitatea pentru selectionarea beneficiarilor trebuie să fie
lipsită de ambiguitate şi să nu conţină afirmaţii eronate.

 Rezilierea
Ca în orice contract sinalagmatic, condiţia rezolutorie este subînţeleasă şi în cazul
contractului de franciză. Articolul 6 din legea noastră a prevăzut, totuşi, că în contractul
de franciză trebuie prevăzute condiţiile de reziliere şi că în „ cadrul clauzelor de reziliere
se vor stabili în mod clar circumstanţele care pot determina o reziliere fără preaviz.”

Potrivit teoriei civile rezoluţiunea şi rezilierea sunt sancţiuni care intervin in cazul
neexecutării culpabile a obligaţiilor izvorâte din contractele sinalagmatice, iar pactele
comisorii de gradul II, III, IV au menirea de a simplifica procedura desfiinţării
contractelor în cadrul neexecutării culpabile a obligaţiunilor.

35
Se impune a preciza că în cazul neîndeplinirii obligaţiunilor de catre francizor, pentru
francizat nu există obligaţia notificării şi acordării unui termen rezonabil, o asfel de
reglementare punând părţile unui contract de franciză pe poziţii inegale, neţinând seama
de faptul că rezilierea pentru o cauză de neexecutare culpabilă se bazează pe
reciprocitatea şi interdependenţa obligaţiilor născute din contractul sinalagmatic.

36
CAPITOLUL III Studiu de caz privind două francize din aceeaşi
industrie şi anume : McDonald’s şi KFC

3.1 Mc Donald’s

“I’m Lovin’ It” (sursa: www.mcdonalds.com).

Figura 2- Logo McDonald’s

Sursa: www.mcdonalds.com

3.1.1 Scurt istoric

Compania McDonald’s şi-a început activitatea în anul 1940, fiind fondată de către Dick şi
Mac Macdonald în San Bernardina, California. Servirea era rapidă iar meniul era limitat
la 9 produse iar scopul lor era acela de a vinde cât mai mult. Primul acord de franciză a
fost semnat în anul 1954 cu Ray Kroc care „a dus afacerea la un alt nivel” (conform lui
James Schrager, profesor la universitatea Chicago’s Graduate School of Bussiness).

În anul 1961 numărul restaurantelor ce făceau parte din lanţul McDonald’s ajunsese la
130 şi tot în acel an, Raymond Kroc cumpără afacerea de la fraţii McDonald pentru 2,7
milioane de dolari. Acesta a încercat să construiască o marcă ce trebuia să fie asociată cu
o calitate superioară şi constantă a produselor servite. Datorită furnizorilor materiilor
prime, compania a avut mereu dificultăţi în oferirea constantă a unei calităţi maxime.

37
Kroc s-a decis să îmbunătăţească această verigă slabă a lanţului valoric şi a început
dezvoltarea unor colaborări temeinice, pe termen lung, cu cei mai buni furnizori posibili.
Astfel, McDonald's a început să colaboreze doar cu furnizori exclusivi, impunând
acestora restricţii calitative în procesul de producţie.

În prezent Mc Donald este cel mai mare lant de restaurante de tipul fast-food din lume,
operând peste 30. 000 de restaurante în 121 de ţări.

3.1.2 Obiective de activitate

Obiectivele strategice ale companiei Mc Donald sunt definite atât în mod direct cât şi în
mod indirect. Dintre cele definite în mod direct amintim: „facem ca McDonald’s să fie
locul preferat pentru mâncarea bună şi distracţia care îmbogăţeşte experienţa
McDonald’s ”, „manipulăm mixul de produse către produsele cele mai profitabile”
(sursa: www.mcdonalds.com). Printre obiectivele definite în mod indirect avem: creşterea
vânzărilor, atragerea clientului, implicarea în comunitate.

3.1.3 Strategii

Strategia de concentare a fost una din strategiile promovate de către McDonald’s cu

success. Astfel, firma şi-a dezvoltat piaţa prin extinderea în multe zone geografice. În
anul 1967, McDonald’s a deschis primul restaurant în afara Statelor Unite, anume în
Canada, şi de atunci compania s-a extins în toata lumea. Corporaţia s-a dezvoltat în multe
ţări din lume şi nu mai este o companie exclusivă Americană.

Una din strategiile folodite de aceştia este strategia de preţ care constă în faptul că
preţurile nu pot fi aceleaşi în ţările dezvoltate cu cele din ţările în curs de dezvoltare.
Datorită acestui fapt, McDonald’s adoptă un preţ în funcţie de puterea de cumpărare a
consumatorilor şi în funcţie de preţul practicat de concurenţii săi.

3.1.4 Misiunea companiei

Misiunea companiei este aceea de a promova un mod de alimentaţie sănătos şi

convenabil, cât şi schimbarea percepţiei unor grupuri de consumatori care privesc

38
produsele de la McDonald ca pe o plăcere vinovată (conform site-ului
www.mcdonalds.com).

3.1.5 Politicile de marketing

Politicile de marketing al companiei McDonald sunt orientate în 6 direcţii principale şi

anume:

 Oferirea unei experienţe unice fiecărui client

 Relaţia strânsă cu aceştia pentru a afla preferinţele şi aşteptările acestora
 Implicarea în comunitate
 Promovarea produselor şi a experienţei companiei
 Creşterea vânzărilor şi a profitabilităţii
 Sporirea şi îmbunătăţirii celor 4 domenii specifice: calitate, servire, curăţenie şi
valoare

3.1.6 Reţeaua McDonald’s în România

Afacerea McDonald's în România a început în anul 1995, odată cu deschiderea primului

restaurant de tip fast-food McDonald's din ţară, în Bucureşti. Având încredere în
potenţialul şi viitorul ţării noastre, McDonald's a investit, într-un interval de timp relativ
scurt, peste 54.000.000 USD, astfel încât la ora actuala funcţionează un număr de de
peste 60 de restaurante în principalele oraşe din România.

39
 Tabel 2- Distribuţia restaurantelor McDonald’s pe judeţe

Judeţ Numărul de Judeţ Numărul de

restaurante restaurante
Arad 1 Galaţi 1
Argeş 2 Hunedoara 1
Bacău 1 Iaşi 2
Bihor 2 Maramureş 1
Braşov 3 Mureş 1
Bucureşti 26 Prahova 2
Buzău 1 Sibiu 2
Cluj 4 Suceva 2
Constanţa 3 Timiş 2
Dolj 1 Vâlcea 2
Sursa: McDonald’s România, www.mcdonalds.ro

3.1.7 Analiza SWOT a firmei McDonald’s

Tabel 3- Analiza SWOT – McDonald’s

Puncte tari Puncte slabe
Meniu diversificat Terase – în general mici sau inexistente
Locaţie bună Neexistenţa locurilor pentru fumători
Calitatea produselor Preţuri ridicate
Servire rapidă
Curăţenie
Program non-stop
Oportunităţi Ameninţări
Avansare în funcţie Concurenţa ridicată
Afirmare Puterea de cumpărare
Creşterea nivelului de trai Migrarea personalului
Marketingul social Politica fiscală a guvernului

40
3.2 Kentucky Fried Chicken

“Nobody’s cooking like KFC today and we are the chicken experts” (www.kfc.com).

Figura 3- Logo KFC

Sursa: www.kfc.ro

3.2.1 Scurt istoric

KFC (Kentucky Fried Chicken) a fost fondat de Harland Sander, un tânăr antreprenor
care a început să vândă pui prăjit în North Corbin, Kentucky. Curând acesta a primit titlul
de Colonel al statului Kentucky, iar mai târziu în 1940 acesta a terminat crearea reţetei
originale de 11 ierburi şi mirodenii, care este folosită şi astăzi. În 1952 acesta a semnat
primul său contract de franciză cu Pete Harman din South Salt Lake, Utah, care a fost
considerat cofondatorul virtual a lui Sanders. În prezent lanţul de restaurant deţine peste
18.000 de restaurante în 115 ţări.

Restaurantele KFC sunt prezente în România din 1996, investițiile totale în extinderea
rețelei ridicându-se la opt milioane de euro până în anul 2008. KFC este adus în România
în sistem de franciză de compania US Food Network, aflată în portofoliul grupului
Altrom, controlat de omul de afaceri Gabriel Popoviciu. În prezent lanţul KFC numără 51
de restaurante, fiind parte din grupul YUM!Brands, cea mai mare companie de lanţuri de
restaurante şi unul dintre cei mai mari angajatori la nivel mondial.

41
3.2.2 Obiective de activitate

Obiectivul companiei este de a încerca a oferi produse de calitate, un mediu igienic şi în

acelasi timp o experienţă placută pentru clienţii săi. În ceea ce priveşte obiectivele la
nivelul corporativ, compania doreşte să crească profiturilor punctelor de lucru pentru
atragerea mai multor investitori şi a oportunitaţilor de francize. Scopul lor este de a-şi
extinde compania şi în acelaşi timp să reziste presiunii date de competitori.

KFC îşi doreşte menţinerea angajamentului pentru continuarea şi creşterea inovaţiei,

reacţionând prompt la permanentele schimbări ale pieţei, precum şi generarea de profituri
şi beneficii consistente pentru angajaţi şi patron.

3.2.3 Strategia

Principala strategie a KFC este aceea de creştere şi diversificare a brand-ului, prin

creşterea notorietăţii firmei, prin deschiderea de noi restaurante şi diversificarea
produselor oferite consumatorilor săi.

Acest lucru a fost conturat de catre David C. Novak Chairman of the Board and Chief
Executive Officer of Yum! prin patru strategii-cheie de creştere:

 construire de branduri în China

 expansiune internațională agresivă și construirea de branduri puternice peste tot
 îmbunătățirea pozitiilor de brand din SUA
 lider al industriei , creşterea valorii francizei

3.2.4 Misiunea companiei

KFC este un restaurant de tip fast-food renumit la nivel global. Acesta are ambiţia să
dezvolte şi să menţină calitatea în industria fast-food. Scopul lor este să captureze piaţa
fast-food, în principiu ei doresc să ofere produsele lor oricui, de aceea îşi extind afacerea
în întreaga lume.

Doresc să aibă o creştere de profit prin oferirea de satisfacţie maximă şi facilităţi

superioare. Acum, după dobândirea unei poziţii superioare în piaţa internaţională, KFC a
introdus un nou sortimet de carne de pui fără oase, oferind un gust şi mai atractiv.

42
3.2.5 Politicile de marketing

Politicile urmate de către KFC sunt (How We Work Together):

1. Customer Mania: ascultarea vocii clienţilor şi răspunderea la cerinţele acestora;

2. Încrederea în oameni: Echipa KFC are încredere în oameni, în intenţiile lor
pozitive, încurajează exprimarea ideilor şi dezvoltă o echipă diversificată în stil şi
componenţă.
3. Recunoaştere : motive de a sărbători realizările colegilor.
4. Instruire şi suport: se oferă tuturor membrilor echipei instruire şi suport în
desfăşurarea activităţilor.
5. Responsabilitate
6. Perfecţiune
7. Energie pozitivă: se lucrează cu plăcere şi pasiune
8. Munca în echipă: se lucrează ca o echipă, dar cu respectarea individualităţii
fiecărui membru.

Programul HWWT ghidează toate aspectele pe care le caută la angajaţii lor din punctul
de vedere personal, al dezvoltării profesionale şi al contactului cu oamenii. Au mare
încredere în oameni, considerând că oricine are potenţialul de a face diferenţa.

3.2.6 Reţeaua KFC în România

KFC ( Kentucky Fried Chicken ) operează sub un contract de franciză prin care licenţa
este acordată companiei US Food Network SA. Primul restaurant a fost deschis în aprilie
1997 pe Blvd. Magheru din Bucureşti. În 2004 KFC deschide al şaptelea restaurant al
său, în Constanţa, la Tomis Mall, primul în afara capitalei.

43
 Tabel 4- Distribuţia restaurantelor KFC pe judeţe
Judeţ Număr de Judeţ Număr de
restaurante restaurante
Arad 1 Maramureş 1
Bacău 1 Brăila 1
Braşov 2 Bucureşti 22
Buzău 1 Cluj 3
Constanţa 3 Dolj 2
Galaţi 1 Iaşi 2
Bihor 2 Argeş 2
Prahova 3 Vâlcea 1
Sibiu 1 Suceava 1
Gorj 1 Mureş 1
Timişoara 2
Sursa: www.kfc.ro

Calitatea produselor, modul excepţional de servire şi standardele menţinute la un nivel

constant ridicat au îndreptăţit echipele KFC din România să câştige numeroase premii
europene şi mondiale în competiţia cu celelalte restaurante KFC din lume pentru
Restaurant Excellence. Însă cea mai importanta distincţie este dată de cel mai bun scor
(100%) obţinut în numeroase rânduri de fiecare restaurant, începând cu anul 2000, an de
înfiinţare a CHAMPSCHECK, un sistem de verificare, de către echipe de profesionişti, a
experienţei clienţilor în localurile noastre. Această performanţă a introdus echipele
manageriale din Romania în Champions Club şi le-a oferit participarea la galele anuale de
la Reykjavik, Sevilla, Paris, Limassol, Atena, Mauritius.

44
3.2.7 Analiza SWOT pentru firma KFC

Tabel 5- Analiza SWOT - KFC

Puncte tari
Experienţa în domeniu
O gamă sortimentală diversificată
Atenţie deosebită oferită nevoilor
consumatorilor pe categorii şi părerilor
acestora
Oferirea unui climat de muncă antrenant
Oportunităţi
Creşterea nivelului de trai
Ritmul de dezvoltare a pieţei
Puncte slabe
Grad scăzut de acoperire a pieţei
Lipsa unei politici de promovare clară şi
eficientă
Notorietate relativ scăzută la nivelul ţării
Preţuri relativ mari
Timp scurt de aşteptare
Ameninţări
Creşterea preţurilor la materiile prime
Concurenţa formală (posibilitatea ca
potenţialii consumatori să prefere alte
produse în locul celor oferite de agenţie)

3.3 Asemănări şi deosebiri privind comunicarea de marketing dintre mărcile

McDonald’s şi KFC

Cele mai importante trei companii în regim de franciză din top 15 - francize prezente pe
piaţa din România, sunt reţele de fast-food; McDonald’s Romania, US Food Network –
compania care operează reţeaua KFC – şi American Restaurant System – cea care e
cunoscuta drept Pizza Hut Romania – au avut cele mai mari incasari in 2006. În cadrul
primelor cinci companii de pe piaţa, distanţele faţă de lider sunt însa considerabile. KFC
a generat 30% din cifra de afaceri McDonald’s, în timp ce Pizza Hut doar 22%. Primele
doua lanţuri de restaurante autohtone, La Mama si City Grill, se afla la distanţe
considerabile de primul clasat – sub 10% din cifra de afaceri generate de McDonald’s.

Dacă în prezent reţeaua McDonald’s numara 51 de restaurante in 20 de oraşe din ţară,

dintre care 23 sunt numai în Bucureşti, de cealalta parte, strategia KFC de acoperire
naţionala devine tot mai agresivă.

McDonald’s are cea mai extinsa reţea din Bucuresti – 24 de restaurante, din care 11 cu
Mc Drive. Meniu diversificat – burgeri, placinte, briose, salate, îngheţată, shake etc.
Fireşte, cei mai apreciaţi sunt burgerii. Alături de aceştia, shake-ul şi-a câstigat şi el
popularitatea în rândul clienţilor. Servirea este, fără discuţie, unul din punctele forte.

45
Unele locaţii sunt non-stop, lucru apreciat îndeosebi în weekend. Restaurantul pierde în
continuare masiv la capitolul mâncare sănătoasă, în ciuda campaniei, care afişează
conţinutul nutritional al fiecărui fel de mâncare. Pe de altă parte, dacă vorbim tot despre
McDonald’s, trebuie spus că materia primă folosită la prepararea produselor sale este
foarte bine verificată. Spre exemplu, carnea de pui, care acum este adusă din Ungaria,
este supusă la 11 analize, în condiţiile în care legislaţia românească în materie sanitar-
veterinară obligă doar la 5 analize. La carnea de vacă, adusă acum din Austria, în afara
analizelor de laborator, este foarte bine urmărită traseabilitatea loturilor de carne, astfel
încât să se ştie cu precizie din ce zonă provine lotul de carne respectiv.

Deşi pe primul loc se află McDonald’s, acesta e urmat de KFC, un concurent de success.
Cu şase locaţii noi deschise în 2006, reţeaua KFC a ajuns la finalul anului trecut la o cifră
de afaceri de 20 milioane de euro. Vânzările restaurantelor KFC au înregistrat o creştere
de 15-20% anual. Cu nouă locaţii în Bucureşti, KFC a câştigat gusturile bucureştenilor
prin meniurile sale de pui prăjit – crocant, condimentat, suculent. Prezent în cinci
versiuni, puiul KFC pare să fie mai apreciat prin aripioare picante decat prin reţeta
originală a colonelului Sanders. Mai mult, hitul restaurantului pe piaţa bucureşteană e
combinaţia aripioare picante, sos de usturoi şi salata coleslaw, la garnitură de cartofi pai-
asta deşi în meniu sunt incluşi şi cartofii piure. Bucătăria e apreciată ca fiind ceva mai
sănătoasă decât la McDonald’s, pe motivul că puiul prăjit e mai sănătos decat carnea de
vita pe grătar. Meniul însa e sărac,nu străluceşte prin diversitate. Serviciile sunt bune,
chiar dacă seara se aşteaptă cam mult. Deserturile sunt slabe, nu impresioneaza cu nimic
– prajitura casei e facută la Alka, îngheţata e produs Amicii.

Un punct esenţial în expansiunea celor două lanţuri rezidă în ritmul accentuat de

dezvoltare a marilor centre comerciale. Unde răsare un mall, restaurantele cu servire
rapidă sunt nelipsite. Vânzările cresc, bineînţeles, în perioada weekendurilor. “La o
consumaţie medie de 10 lei pe client, vârfurile se înregistrează la sfârşit de săptămână,
când majorarea ajunge şi la 30% faţă de o zi obişnuită”, a precizat Lupuleţ. Potrivit
acesteia, numărul mediu zilnic de clienţi variază între 800 şi 3000 de persoane, în funcţie
de mărimea restaurantului, cele mai frecventate fiind cele din centrul Bucureştiului.

46
McDonald’s este vizitat zilnic de peste 200.000 de clienţi în toata ţara, cele mai solicitate
produse fiind cartofii prăjiţi şi hamburgerii.

3.3.1 Politica de marketing la Mc Donald’s, cat si la KFC, consta in:

 oferirea unei experienţe unice pentru fiecare client care vine la

McDonald's
 relaţia strânsă cu clienţii, pentru a putea afla părerile şi aşteptările acestora
(de exemplu pe site-ul www.kfc.ro există un chestionar pentru a analiza serviciile şi
produsele firmei)
 implicarea în comunitate
 aducerea în atenţia clienţilor, atât a calităţii produselor, cât şi a experienţei
McDonald's
 creşterea vânzărilor şi a profitabilităţii tuturor restaurantelor McDonald's
 sporirea şi îmbunătăţirea celor 4 domenii specifice activităţii: Calitate,
Servire, Curăţenie şi Valoare (QSC&V).

3.3.2 Publicitatea la cele două companii :

Publicitatea este o parte foarte importanta a marketingului. Ea înglobează cercetarea

pieţii, dezvoltarea reclamelor TV şi radio, a materialelor tipărite dar şi planificarea şi
cumpărarea spaţiilor de difuzare a spoturilor.

Strategia promoţională adoptată de Mc Donald’s:

S-a bazat pe campanii publicitare axate pe promovarea mărcii printr-o publicitate social-
umanitară şi corporativă, axată pe consumatorul final şi pe beneficiile ce derivă din
consumul de la McDonald’s. În SUA, va fi demarată campania în care bine cunoscutul
simbol “M” a fost înlocuit cu semnul întrebării având ilustrate alăturat alternative ale
modului de alimentaţie de tip fast food. Prin această campanie, concernul american îşi
pune clienţii în situaţia de a analiza pertinent în ce măsură aceste alternative sunt într-
adevăr mai sănătoase decât ceea ce se oferă în restaurantele McDonald’s. Concomitent,
McDonald’s România s-a aliniat la această politică de promovare şi a fost lansat pe site-

47
ul lor un catalog nutriţional şi un ghid pentru o alimentaţie mai sănătoasă într-un mediu
economico-social dinamic.

Pe site-ul McDonald’s România a apărut chiar un program nutriţional, ca replică la

documentarul realizat de Spurlock şi prin care clienţii de la Mac sunt invitaţi să consume
constant de la restaurantele McDonald’s, pentru o viaţă echilibrată şi sănătoasă. În
prezent, în ţara noastră, McDonald’s continuă campania de promovare “I’m lovin’ it”,
campanie orientată din punct de vedere al publicului ţintă către consumatorii finali prin
strategie de fidelizare, relaţionare cu marca. Noua imagine de ambalaj McDonald’s a
pătruns şi în ţara noastră printr-un design inovativ inspirat de campania “I’m lovin’ it”.

Ambalajul prezintă imagini ale unor persoane obişnuite surprinse bucurându-se de micile
plăceri ale vieţii (tineri practicând skateboarding-ul, jucând fotbal, etc). Sloganul “I’m
lovin’ it” va apărea în câteva limbi de circulaţie internaţională pentru a reflecta
diversitatea clienţilor companiei şi preocuparea pentru satisfacerea dorinţelor acestora.
Pentru promovarea în media a acestei campanii, McDonald’s a colaborat cu compania de
consultanţă Boxer, stabilită în Birmingham, Anglia, care a folosit pentru scenarii mai
mulţi participanţi aleşi aleator, cât şi personalităţi cunoscute din domeniul modellingului
şi atletismului. Ambalajul McDonald's reprezintă următoarea fază în campania de
marketing 'Rolling Energy' a companiei. Acesta se bazează pe un plan de marketing
derulat pe plan internaţional pe mai mulţi ani, concentrat asupra comunicării directe cu
consumatorii şi angajaţii. Programul include o varietate largă de activităţi de promovare
integrate, printre care şi lansarea noului ambalaj, promoţii derulate în restaurante,
planificarea media, noi produse incluse în gama binecunoscută şi marketing intern.

Obiectivul companiei reflectat in campania “i’m lovin it” este convingerea

consumatorului că McDonald’s este locul şi modul preferat de a mânca. Se pune accentul
pe modernizarea percepţiei asupra mărcii, a calităţii şi relevanţei acesteia în cadrul
segmentului de piaţă vizat. Campania emană din spiritul McDonald’s şi din valorile
fundamentale corporatiste: atitudine, stil de viaţă, optimism, modernism, energie,
prospeţime, lipsă de griji, libertate de exprimare, urmărindu-se o abordare competitivă,
diferită şi modernă a strategiei de marketing, cu o mai mare relevanţă pentru grupurile

48
ţintă. Prin aceste demersuri, consumatorul client devine ataşat afectiv de marcă şi solidar
cu valorile exprimate de aceasta.

În general, publicitatea McDonald’s România este realizată prin intermediul televiziunii

care reprezintă suportul publicitar ce a cunoscut o expansiune rapidă asigurând o
combinaţie a imaginii, sunetului şi mişcării, şi creând o impresie de contact cu
destinatarul mesajului prin flexibilitate, adresare sugestivă în faţa unei audienţe ridicate.
Clipurile publicitare ale McDonald’s sunt Snoopy, Robotul Ben, Kermit, Cheese,
Detectiv, Campioni fiind realizate de colectivul de proiectare al Procer Company SA,
firmă care s-a ocupat şi de amenajarea restaurantelor McDonald’s din capitală.

Apariţiile în presă şi radio, nu sunt atât de numeroase sugerând strategia companiei de

promovare a mărcii unui public cât mai larg. Ca urmare a creşterii notorietăţii mărcii s-au
creat şi în România forum-uri de discuţii legate de riscul pe care îl prezintă pentru
sănătate produsele de fast food, mesajele publicitare necorespunzătoare cu produsul
promovat. În acest context, pentru a-şi putea menţine credibilitatea şi profesionalismul,
compania va trebui să fie mai atentă în momentul lansării unui nou produs şi să se asigure
ca astfel de “scăpări” nu se vor mai repeta.

Din punct de vedere al publicităţii social-umanitare, McDonald’s România s-a implicat în

campania naţională de strângere de fonduri pentru ajutorarea populaţiei afectate de
cataclismul din 26 decembrie 2004. Campania “Un tsunami pe care-l putem opri” a fost
iniţiată de McDonald’s România şi Realitatea TV sub patronajul preşedinţiei şi şi-a
propus amplasarea unor urne speciale pentru donaţii publice în toate cele 50 de
restaurante McDonald’s din ţară şi sensibilizarea opiniei publice pentru a participa la
strângerea de fonduri. Conform afirmaţiilor preşedintelui McDonald’s România, Marian
Alecu, compania a decis să doneze câte 1000 lei din preţul fiecărui sandwich vândut în
luna ianuarie 2005, iar Fundaţia pentru copii Ronald McDonald s-a angajat să se alăture
acestei iniţiative printr-o donaţie suplimentară. Toate sumele strânse prin acest program
vor fi donate unei instituţii internaţionale implicate în sprijinirea populaţiei sinistrate.

McDonald’s este membră fondatoare a Asociaţiei Române pentru Ambalaje şi Mediu

reunind firme româneşti şi multinaţionale. Compania a lansat deja în SUA o campanie de

49
protecţia mediului prin oferta produselor în cutii biodegradabile, din coji de cartofi. Prin
aceasta, McDonald’s urmăreşte ca străzile din jurul restaurantelor să fie mai curate.

În cadrul politicii de promovare a McDonald’s România se înscriu şi manifestările

promoţionale prin acţiuni de sponsorizare inkind sau financiară a anumitor grupuri sau
organizaţii. Astfel, McDonald’s a sponsorizat şi în acest an ediţia a 9-a a Cupei Liceelor
organizată în capitală. Tricourile şi materialele promoţionale (200.000 de brelocuri de
spumă) au fost furnizate de TextPromotion, principalul furnizor de materiale
promoţionale pentru McDonald’s.

Din punct de vedere al promovării vânzărilor, McDonald’s a adoptat tehnici de

promovare variate: reducerea preţurilor în conformitate cu puterea de cumpărare a pieţei
locale, promovarea vânzărilor grupate prin meniurile Big Mac, McChicken, oferirea de
cadouri promoţionale de genul jucărioarelor din meniurile Happy Meal.

Publicitatea KFC se imparte in:

1. Promovarea Brand-ului - Promovarea brand-ului presupune atât comunicarea

personalităţii brand-ului, cât şi realizarea unei strânse relaţii cu clienţii. Publicitatea
brand-ului nu vinde doar mâncarea. Ea reflecta modul în care diferiţi clienţi percep
experienţa unei vizite la KFC.

2. Promovarea Campaniilor - Campaniile oferă clienţilor un motiv în plus de a veni

pentru prima oara sau de a reveni la KFC. Marketingul KFC caută, planifică, dezvoltă şi
implementează oferte noi şi atractive.

Promoţiile de brand şi campaniile sunt concepute astfel încât să se completeze şi să

menţină KFC pe primul loc în preferinţele consumatorilor.

Acum câţiva ani KFC a avut în Mexic sloganul “Para chiuparse los dedos” ceea ce în
traducere ar fi “De va lingeţi degetele”. Afişele prezintă de exemplu un muncitor care,
murdar fiind pe mâini, are vâfurile degetelor curate ca lacrima, o tânăra care a reuşit să îşi
şteargă tatuajul de pe degete dar şi clovnul de la McDonalds care are vârfurile degetelor
decolorate.

50
Din 15 aprilie 2008, KFC desfăşoară o noua campanie naţională în lifturile Elevate.
Restaurantele sunt promovate în 570 de lifturi din 8 oraşe din reţeaua Elevate, continuând
astfel o tradiţie de trei ani de colaborări constante. KFC este prezent în ascensoarele a 8
oraşe, lansând o invitaţie la masa în restaurantele din Braşov, Cluj Napoca, Constanţa,
Iaşi, Oradea, Ploieşti, Târgu Mureş şi Timişoara. Încă de la începuturile colaborării, KFC
a optat pentru campanii extinse în întreaga reţea Elevate. ″Apreciem spiritul inovator al
clientului nostru în a îmbrăţişa suporturi publicitare neconvenţionale. Prin campaniile
desfăşurate în mod constant în ultimii trei ani, KFC a contribuit la dezvoltarea
publicităţii în lift în România”, declara Andreea Brodocianu, director de vânzări Elevate.

Campania KFC acoperă 570 de lifturi în oraşe din toate regiunile ţării. O reclama într-un
lift atinge 240 de persoane pe lună. Campania KFC are un public estimat la 140.000 de
persoane atinse.

Reţeaua de lifturi „publicitare” a început în Bucuresti pentru a ajunge în scurt timp să

aibă acoperire naţională, în 11 oraşe. Astfel, la momentul prezent, publicitarii pot opta să
se promoveze în 2000 de lifturi din întreaga ţară, o campanie aducând o audienţă de
480.000 de persoane expuse pe parcursul unei luni şi o medie de 656.000 vizualizări pe
zi.

51
3.3.3 Observaţii la faţa locului - KFC şi McDonald’s:

KFC

Tabel 6- Puncte tari şi slabe ale KFC

Avantaje Dezavantaje
 personal amabil, bine informat şi  de multe atunci când este
intenţionat aglomerat se formează cozi şi trebuie să
 servire promptă şi rapidă stai la rând pentru a fi servit ( număr
 spaţiu aerisit şi curat unde se poate insuficient de vânzători/casieri)
lua masa  număr mic de produse dulci si de
 există bodyguard la intrare, clientii patiserie
se simt în siguranţă, protejaţi şi apăraţi  gustul prea picant al anumitor
 gama de produse variate în special produse cum ar fi Crisspy Chicken, gust
la specialităţile cu pui, se pot combina pe care nu poate îl suportă mai ales cei cu
diferite meniuri şi produse probleme digestive sau cei alergici
 pe lângă meniurile de carne poţi
alege şi meniuri vegetale sau cu peşte
 există o gama destul de largă de
produse mai sanatoase cum ar fi: salate,
cartofi fierţi, orez, porumb care se pot
servi lângă specialitaţile cu carne pentru a
se asigura o dieta variată

52
McDonald’s

Tabel 7- Puncte tari şi slabe ale McDonald’s

Avantaje Dezavantaje
 timp mic de aşteptare la coadă, ţi  vânzătorii nu sunt foarte amabili
se ia foarte rapid comanda  mizerie pe jos, chiar şi pe mesele
 gamă variată de băuturi şi produse unde clienţii servesc masa
dulci ( placinte, îngheţate, chiar şi fructe)  există destul de puţine produse mai
 sortiment destul de mare de sănătoase din punct de vedere nutritional
sandwich-uri: hamburgeri, cheeserburgeri  porţii destul de mici la anumite
cu carne de pui, vită, porc, peşte produse (de exemplu: cheeseburgeri,
 faptul că la meniurile Happy Meal shaorma, salate)
copii primesc jucării sau anumite
surprize, aceste este un mijloc foarte
eficient de a-i atrage pe cei mici, care vor
să cumpere cât mai des aceste meniuri
pentrui a completa colecţia cu surprize
 cartofi prăjiti foarte buni şi la un
preţ convenabil, raport bun calitate-preţ

53
Concluzii şi recomandări

Scopul propus de această lucrare a fost de a aduce la cunoştinţă beneficiile sistemului de

franciză şi să se concentreze asupra importanţei contractului de franciză într-o reţea care
leagă titularul afacerii de success de comercianţii interesaţi în dezvoltarea propriei
afaceri.În acest sens contractual de franciză reprezintă atât o metodă relativ sigură şi
ieftină de a obţine profit, cât şi instrumentul cel mai agreat al globalizării, atribut al
actualei societăţi de consum.

Desfăşurarea unei afaceri în sistemul francizei constituie avantaje ale instituţiei ce au

determinat extinderea acesteia la nivel internaţional, dobândind un caracter internaţional
ce are la bază principii fundamentale cum ar fi relaţiile existente între cei doi partenei de
afaceri ce pot duce la diminuarea riscului de faliment.

În primul rând, trebuie să subliniez faptul că franciza reprezintă una dintre cele mai
recente forme de organizare a activităţilor productive sau comerciale.

Ea a apărut ca urmare a nevoii de adaptare a agenţilor economici la noile cerinţe ale

economiei mondiale. Cea mai bună definire a conceptului de franciză, o sinteză a
întregului material prezentat, poate fi redată prin expresia “învaţă-mă să reuşesc singur”,
fiind o relaţie simbiotică între francizor şi francizat, în cadrul căreia are loc o
complementare a valorii adăugate aduse de fiecare membru al reţelei de franciză.

Există o întrebare, frecvent adresată specialiştilor în domeniul francizei: Reprezintă

franciza soluţia optimă pentru dezvoltarea unei afaceri? Cu alte cuvinte, poate fi consid
erată franciza superioară din toate punctele de vedere altor forme de organizare a unei
activităţi comerciale? Această întrebare îşi are în primul rând originea în rata de succes
pe care o înregistrează franciza: statisticile indică faptul că aproximativ 80% din
întreprinderile nou-înfiinţate (start-up business) dau faliment în primii trei ani de
activitate, în timp ce, în cazul francizei, acelaşi indicator înregistrează o valoare de numai
10%.

54
Franciza, în sine, nu asigură succesul unei afaceri, la fel cum nici calitatea de francizat în
cadrul unei reţele de francizăputernice nu garantează acelaşi lucru. Ceea ce asigură însă
franciza, ca model de dezvoltare al unei afaceri care şi-a dovedit deja viabilitatea este,
conform opiniei lui Warren Buffet, unul dintre cei mai renumiţi teoreticieni în domeniul
francizei, cea mai ridicată rentabilitate a capitalului investit, chiar dacă pe parcurs apar
greşeli manageriale. Sau, altfel spus, succesul unei reţele de franciză se bazează pe
succesul fiecărui membru al său dar, în acelaşi timp, insuccesul unei verigi din lanţ nu
atrage după sine.

Făcând o analiză la nivelul pieţei din România în ultimii ani se poate observa o creştere a
orientării cetăţenilor români spre mâncăruri specifice altor tradiţii şi bucătării, astfel KFC
şi McDonald’s s-au putut valorifica din plin această oportunitate.

McDonald’s este cel mai mare si mai cunoscut lant de restaurante cu servire rapida din
lume, operand peste 30.000 de restaurante in 121 de ţări.

Viziunea McDonald’s este de a fi recunoscut ca restaurantul cu servire rapida ce ofera

cea mai buna experienta clientilor sai. A fi cel mai bun iseamna atingerea si mentinerea
unor standarde de calitate, servire si curatenie deosebite, astfel incat fiecare client care
trece pragul restaurantelor McDonald’s sa se simta bine.

KFC nu a avut până acum prea multe campanii de imagine în România şi de aceea a fost
conceput acest plan de marketing care are drept obiectiv principal consolidarea poziţiei
pe piaţă şi bineînţeles creşterea profitului.

Din urma studiului realizat cu ajutorul acestui plan s-a constata că restaurantul de tip fast-
food KFC are ca şi principal concurent pe McDonald’s. Un punct esenţial în expansiunea
celor două lanţuri depinde de ritmul accentuat de dezvoltare a marilor centre comerciale.

55
Bibliografie

I. Literatura de specialitate
1. Ana Maria Sofronie, Adevărul Economic, nr. 18, 7-13 mai 2003
2. Antonio-Silviu Mutulescu, Roxana Paliţă, Eduard Dragomir, Georgia Ciobotea,
Contractul de franciză. Executarea contractului de franciză, Editura Nomina Lex,
Bucureşti 2009
3. Barringer, R., B., Ireland, R., D., 2006, Entrepreneurship.Successfully Launching
New Ventures, New Jersey: Pearson/Prentice Hall
4. Bejan, Felicia. Franciza sau Cum să faci avere prin metode testate de alţii.
Bucureşti : Rentrop & Straton, 2005. 164 p
5. Borza Anca, Bordean Ovidiu Niculae, Supuran Roxana-Valeria, Muresan Ana
Maria, Mitra Catalina-Silvia, Antreprenoriat. Managementul firmelor mici si
mijlocii. Concepte si studii de caz, RISOPRINT , CLUJ-NAPOCA, 2009, P. 329
6. Borza , A., Richter, C., Bordean, O.(editori), Entrepreneurship in the Global
economy: Economics, Innovation, Competition and Social change, INFER,
London, UK, 2011, P.134
7. Ciobanu, I., Ciulu, R., 2005, Strategiile Competitive ale Firmei, Iaşi: Polirom
8. Crăciun, M., L., 2001, Managementul Strategic al Întreprinderilor Mici şi
Mijlocii, Bucureşti: Colecţia Naţionala
9. Gheorghe Gheorgiu, Gabriel N. Turcu – Operaţiunile de franciză, Editura Lumina
Lex, Bucureşti, 2002
10. Gheorghe Piperea în «Prefaţă» - Mihaela Mocanu, „Contractul de franciză”
Editura C. H. Beck, Bucureşti, 2008
11. Ioan Macovei, Alexandru Amititeloaie – Contractul de franciză – O formula care
poate garanta succesul in afaceri, Editura Candy, Iaşi, 2000
12. Mihaela Mocanu „ Contractul de fraciză „, Editura C.H Beck, Bucureşti
2008,p10-17, Organizaţia Mondială A Proprietăţii Intelectuale,Editura Rosseti,
Bucureşti,2001
13. Mihai Roşcovan, Vasile Golocvo, Corneliu Secrieru, Alexandru Chisnencu,
Valentin Bozu, Larisa Bugaian, Franchising: tehnică de afaceri şi oportunităţi
pentru antreprenori, Proiectul Bizpro, Chişinău, 2002

56
14. Rogers, M., 2004, Networks, Firm Size and Innovation, Small Business
Economics, 22, no.2,
15. Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., 2009, Effective Small
Business Management. An Entrepreneurial Approach, 9th Edition, New Jersey:
Pearson/Prentice Hall
16. Scarborough, M., N., Wilson, L., D., Zimmerer, W., T., 2009, Effective Small
Business Management. An Entrepreneurial Approach, Tenth Edition, New Jersey:
Pearson/Prentice Hall
17. Stokes, D., Wilson, N., 2006, Small Business Management and Entrepreneurship,
5th Edition, London: Thomson Learning
18. Viorel Roş, „Dreptul proprietăţii intelectuale”, Editura Global Lex, Bucureşti
2001
II. Alte surse
1. www.Observatorulfrancizei.ro (Oportunităţi de francize din România)
2. www. Francize.ro (Firmă de consultanţă pe probleme de franciză).
3. www.Franchiseinfosite.com (Firme de francize din peste 100 de domenii şi liste
de consultanţi pe problemă de franciză din SUA)
4. www.Francize.net – Portal de informaţii privind franciza.
5. www. Franciza.ro – Site-ul Asociaţiei Române de Franciză.
6. www. Avocatnet.ro- Liderul cotidienelor juridice din România.
7. www.KFC.com
8. www.KFC.ro
9. www.McDonalds.com
10. www.McDonalds.ro
11. www.fbb.ro
12. www.romedic.ro
13. www.manager.ro

57