Management MK I

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV
FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Catedra de Management şi Informatică economică
Lector drd. Cristina ANTONOAIE

Prof. univ. dr. Niculaie ANTONOAIE
MANAGEMENT
2009
C. & N. Antonoaie Management
CUPRINS
Introducere
Unitatea de învăţare M1.U1. ŞCOLILE DE MANAGEMENT

M1.U1.1. Introducere ...................................................................................................................7
M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare ....................................................................................7
M1.U1.3. Şcoala clasică universală..............................................................................................8
M1.U1.4. Şcoala relaţiilor umane...............................................................................................13
M1.U1.5. Şcoala cantitativă.......................................................................................................16
M1.U1.6. Şcoala sistemică.........................................................................................................17
M1.U1.7. Caracteristici şi orientări ale managementului modern..............................................17
M1.U1.8. Rezumat .....................................................................................................................19
M1.U1.9. Test de autoevaluare a cunoştinţelor..........................................................................20
Unitatea de învăţare M1.U2. PLANIFICAREA

M1.U2.1. Introducere .................................................................................................................21
M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare ..................................................................................22
M1.U2.3. Planificarea – înainte de toate ....................................................................................22
M1.U2.4. Planificarea şi funcţiile managementului ...................................................................28
M1.U2.5. Planificarea – etapele ................................................................................................30
M1.U2.6. Planificarea – factorul „timp” ....................................................................................35
M1.U2.7. Rezumat .....................................................................................................................41
Unitatea de învăţare M1.U3.ORGANIZAREA

M1.U3.1. Introducere .................................................................................................................43
M1.U3.3. Organizarea ca un proces continuu ............................................................................45
M1.U3.4. Sisteme clasice de organizare ....................................................................................48
M1.U3.5. Sisteme moderne de organizare .................................................................................54
M1.U3.6. Rezumat .....................................................................................................................64
M1.U3.8. Temă de control .........................................................................................................66
3
Unitatea de învăţare M1.U4. DECIZIA

M1.U4.1. Introducere .................................................................................................................67
M1.U4.3. Teoria normativă a deciziei………………………………………………………...68
M1.U4.4. Teoria comportamentală a deciziei ............................................................................86
M1.U4.5. Paşi în decizia efectivă ..............................................................................................89
M1.U4.6. Rezumat .....................................................................................................................92
Unitatea de învăţare M1.U5. MANAGEMENT STRATEGIC

M1.U5.1. Introducere.......................................................................................................................95
M1.U5.2. Obiectivele unităţii de învăţare ........................................................................................95
M1.U5.3. Strategii defensive …...................................................................................................... 96
M1.U5.4. Strategii de stabilitate ....................................................................................................102
M1.U5.5. Strategii de creştere .......................................................................................................103
M1.U5.6. Modele de analiză strategică .........................................................................................105
M1.U5.7. Rezumat .........................................................................................................................114
M1.U5.8. Test de autoevaluare a cunoştinţelor .............................................................................114
Unitatea de învăţare M1.U6. CONDUCEREA

M1.U6.1. Introducere.....................................................................................................................115
M1.U6.2. Obiectivele unităţii de învăţare ......................................................................................116
M1.U6.3. Conducerea prin obiective.............................................................................................116
M1.U6.4. Conducerea prin excepţie ..............................................................................................118
M1.U6.5. Conducerea prin proiecte ...............................................................................................121
M1.U6.6. Conducerea prin bugete.................................................................................................122
M1.U6.7. Alte metode de conducere..............................................................................................124
M1.U6.8. Rezumat .........................................................................................................................127
M1.U6.9. Test de autoevaluare a cunoştinţelor .............................................................................128
BIBLIOGRAFIE....................................................................................................................129
4
Introducere
Cursul intitulat Management a fost construită astfel încât să poată fi utilizat şi ca

manual de studenţii de la forma de învăţământ ID, dar şi ca punct de plecare pentru a explora,
a cunoaşte, a înţelege şi a utiliza instrumentele managementului într-o lume în care cuvântul
afaceri se rosteşte mai mult decât muncă.
Lucrarea este structurată într-un singur modul şi şase unităţi de învăţare, fiecare
abordând o problemă definitorie a complexului domeniu al managementului.
Aveţi în faţă un instrument de lucru.
Iar dacă parcurgerea lucrării vă va incita să mai citiţi şi altceva, să mai încercaţi şi
altceva, credem că scopul a fost atins.
„Dacă personificarea societăţii evului mediu era casta cavalerilor feudali, iar în
capitalism era burghezia, persoana educată, persoana care ştie, va reprezenta societatea
post-capitalistă iar cunoştinţele sale vor constitui cele mai importante resurse ale
dezvoltării.”
[„Post – Capitalist Society” Peter Drucker, 1993]
Obiectivele cursului
Cursul intitulat Management are ca principal scop înţelegerea şi aprofundarea unor
cunoştinţe privind aspectele esenţiale ale teoriei şi practicii managementului
organizaţiilor economice în condiţiile unei pieţe dinamice şi, de multe ori,
imprevizibile. În consecinţă, la sfârşitul acestui curs, studenţii vor fi capabili:
 să opereze cu noţiuni precum: mangement, planificare, organizare, decizie,
strategii, conducere, manager, cerere, ofertă;
 să identifice tehnicile şi metodele de lucru specifice managementului;
 să conştientizeze şi să valorifice ocaziile favorabile de pe piaţă şi să dezvolte
strategii care să impune organizaţia în competiţie;
 să înţeleagă mecanismele şi instrumentele care guvernează mediul intern şi
extern al unei organizaţii şi să le poată utiliza conştient, asumându-şi şi controlând
(parţial!) riscurile inerente unei afaceri.
Cerinţe preliminare
Cunoaşterea şi înţelegerea unor noţiuni fundamentale din domeniile: micro şi
macroeconomie, statistică, contabilitate, marketing.
Mijloace de lucru
Parcurgerea unităţilor de învăţare aferente tuturor modulelor nu necesită existenţa
unor mijloace sau instrumente speciale de lucru.
5
Este nevoie de timp, de hârtie şi creion, de calculator, de conexiune la Internet, de

un permis la o bibliotecă universitară.
Structura cursului
Cursul „Management” este structurat în şase unităţi de învăţare (un modul).
M1.U1. Şcolile de mangement
M1.U2. Planificarea
M1.U3. Organizarea
M1.U4. Decizia
M1.U5. Management strategic
M2.U2. Conducerea
La rândul său, fiecare unitate de învăţare cuprinde: obiective, aspecte teoretice
privind tematica unităţii de învăţare respective, exemple, teste de autoevaluare
precum şi probleme propuse spre discuţie şi rezolvare.
La sfârşitul fiecărei unităţi de învăţare este inclusă şi câte o temă de control.
Precizăm faptul că, la sfârşitul cursului este indicată şi bibliografia care poate
susţine şi îmbogăţi cunoştinţele despre afaceri. Rezolvarea exerciţiilor [„to do”] şi
a temelor de control se poate face doar după parcurgerea unităţilor de învăţare.
Durata medie de studiu individual

Parcurgerea de către studenţi a unităţilor de învăţare ale cursului de faţă (atât
aspectele teoretice, consultarea bibliografiei indicate cât şi rezolvarea testelor de
autoevaluare şi a problemelor propuse) se poate face în 4-6 ore pentru fiecare
unitate.
Evaluarea
La sfârşitul semestrului, fiecare student va primi o notă, a cărei structură este
următoarea:
 examen oral [ce va conţine întrebări din materia prezentată în cadrul
acestui material] cu o pondere de 60% în nota finală;
 o temă finală de sinteză – cu un subiect care va fi convenit de tutori cu
fiecare student în parte – şi care va avea o pondere de 40%.
Spor la treaba !
6
ŞCOLILE DE MANAGEMENT
Unitatea de învăţare M1.U1. ŞCOLILE DE MANAGEMENT

M1.U1.1. Introducere ...................................................................................................... 7
M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare ....................................................................... 7
M1.U1.3. Şcoala clasică universală.................................................................................8
M1.U1.4. Şcoala relaţiilor umane..................................................................................13
M1.U1.5. Şcoala cantitativă...........................................................................................16
M1.U1.6. Şcoala sistemică............................................................................................17
M1.U1.7. Caracteristici şi orientări ale managementului modern.................................17
M1.U1.8. Rezumat ........................................................................................................ 19
M1.U1.9. Test de autoevaluare a cunoştinţelor ............................................................ 20
M1.U1.1. Introducere
Procesul de conturare a managementului ca ştiinţă a început în primii ani
ai acestui secol şi a cunoscut o tot mai puternică dezvoltare în ultimele decenii.
Procesul conturării şi afirmării ştiinţei managementului a fost jalonat de o
serie de şcoli şi mişcări cărora le corespund abordări specifice, din unghiuri
diferite, dar complementare, ale procesului de management.
M1.U1.2. Obiectivele unităţii de învăţare
Obiectivele esenţiale ale unităţii de învăţare derivă din obiectivele generale ale
modulului:
 să înţelegem ce înseamnă de fapt şcolile de management, care sunt
caracteristicile definitorii ale fiecărei şcoli şi cum le putem utiliza în favoarea
noastră în prezent;
La sfârşitul acestei unităţi de învăţare cursanţii vor fi capabili:
 să identifice în mod corect diferiţii gânditori din management;
 cunoscând caracteristicile esenţiale ale fiecărei şcoli de gândire manageriale, să
fie capabili să adapteze anumite caracteristici ale gândirii clasice la deciziile din
7
zilele noastre;
 să asimileze mult mai uşor noţiunile următoare în domeniu [planificare,
organizare, conducere, control].
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

Consultarea bibliografiei suplimentare: 2 ore. Rezolvarea temelor: 2 ore.
M1.U1.3. Şcoala clasică universală
Prima şcoală apărută în domeniul managementului îşi leagă apariţia de procesul de

trecere de la producţia manufacturieră la cea industrială, ca şi de primul mare conflict armat
(primul război mondial).
Alte studii făcute în aceeaşi perioadă au vizat atitudinea lucrătorilor faţă de muncă şi
faţă de supraveghetori. A rezultat că spaţiul de lucru nu are influenţe semnificative în
creşterea productivităţii; mai importante sunt atitudinile dezvoltate, prietenia şi spiritul de
conducere dezvoltate – elemente care definesc grupul studiat.
Mai mult, devenea evident faptul că performanţele individuale erau influenţate de
relaţiile sociale dezvoltate de membrii grupului.
De aici derivă două implicaţii majore:
1. indivizii sunt unici – atitudinea şi personalitatea fiecăruia se manifestă în funcţie
de împrejurări. Un lucru care pentru un muncitor pare simplu de făcut poate părea
altuia complicat. Managerul trebuie să aprecieze şi să înţeleagă acest fapt.
2. grupurile de muncă sunt importante – grupul influenţează comportamentul
indivizilor. Uneori grupul e uşor de identificat – grup formal (echipoa de
muncitori), alteori e mai greu – grup informal (clica).
A. Principii de bază
1. Principiul ierarhiei – organizaţia cuprinde un ansamblu de linii ierarhice care
pornesc de la vârful structurii spre baza acesteia şi de-a lungul cărora se exercită
autoritatea deţinută de nivelul superior şi delegată spre nivelurile inferioare.
2. Principiul unităţii de comandă – un lucrător nu primeşte dispoziţii decât de la un
singur şef ierarhic.
8
3. Specializarea organizaţională – fiecare lucrător trebuie să îndeplinească sarcini

specializate, care sunt mai uşor însuşite, ceea ce conduce la creşterea
productivităţii muncii.
4. Evantaiul subordonaţilor – un şef poate conduce în mod corespunzător numai un
anumit număr de subordonaţi, ceea ce indică limitele puterii sale ierarhice şi
importanţa delegării.
5. Corespondenţa autoritate – responsabilitate – autoritatea delegată unui şef trebuie
echilibrată de responsabilităţi.
6. Principiul excepţiei – defineşte limitele delegării; maximă pentru sarcinile de
rutină ce pot fi îndeplinite de către subordonaţi, sarcinile de excepţie trebuind
realizate numai de către superiorii ierarhici.
B. Postulate:
- mecanicism – eficacitatea se poate măsura numai prin productivitate;
- raţionalism – oamenii se comportă în general raţional;
- supravegherea permanentă – oamenii trebuie supravegheaţi îndeaproape şi
detaliat;
- definirea riguroasă a sarcinilor
- materialism – comportamentul şi motivaţiile fiecărui salariat corespund
cerinţelor organizaţiei numai când are asigurat un salariu corespunzător şi
securitatea locului de muncă;
- autarhie – organizaţia este un sistem închis perfect analizabil;
- oficializarea – au importanţă doar relaţiile oficiale, formale
- universalitate – experienţa permite definirea unor principii universale de
funcţionare a organizaţiei.
C. Reprezentanţi:
 Frederick Winslow TAYLOR (1856 – 1915)
Lucrări:
- „Organizarea atelierelor” (1906)
- „Managementul atelierelor” (1913)
- „Principiile managementului ştiinţific” (1911)
A fost un promotor al calculelor de raţionalizare a muncii pentru intensificarea
acesteia: plata pentru piesele din normă şi o altă plată pentru lucrul peste normă.
9
Investigaţiile au pornit de la nivelul atelierelor de producţie, de la studiul muncii

(faze, operaţii, mişcări, mânuiri). S-a aplicat sistemul de stat major în industrie.
Muncitorul era considerat o simplă anexă a maşinii, nu exista latura socială.
Îmbunătăţirea conducerii operative a dat naştere managementului ştiinţific. Separarea muncii
de concepţie de cea de execuţie. Planificarea a fost considerată funcţie a managementului. Se
subliniază necesitatea normării muncii.
Taylor a observat că industria pierde mari cantităţi de bani din cauza ineficienţei. El
credea că aceste pierderi ar putea fi substanţial reduse aplicând principii ştiinţifice la
problemele de management. S-a dedicat deci eliminării ineficienţei şi creşterii productivităţii.
Astfel patronii au beneficiat de reducerea cheltuielilor cu munca vie, iar muncitorii au
beneficiat de creşterea salariilor.
La compania „Bethlehem Steel” experimentele lui Taylor, ca şi îmbunătăţirile lui
consecvente au condus la economisirea a 75 – 80000 USD/an. Programul său cu privire la
muncitori a condus la creşterea cu mai mult de 50% a salariilor acestora.
Metodele de management ştiinţific au fost adoptate de mai multe firmae. Compania
„Ford Motor” a folosit sistemul managementului ştiinţific începând chiar cu anul 1908.
Compania a realizat că acest sistem face posibilă asamblarea şi verificarea unui
automobil în 14 minute.
Începând cu anul 1914 Ford a anunţat că angajaţii firmei vor fi plătiţi cu
nemaipomenitul salariu de 5 USD/zi. Şi aceasta datorită creşterii productivităţii şi a eliminării
risipei.
Managementul ştiinţific are totuşi limite serioase. Privind retrospectiv este clară
dimensiunea economică a motivării muncii.
Ştiinţa şi experimentul economic pot rezolva problemele din punct de vedere tehnic,
dar contribuie prea puţin la rezolvarea problemelor psihologice ale lucrătorilor. De cele mai
multe ori aceştia se simt mai mult roboţi decât oameni – un sentiment care nu a dispărut în
întregime nici astăzi.
Lucrătorii americni din domeniul comunciaţiilor au decretat o zi din iunie 1979 drept
„ziua presiunii în muncă” pentru a evidenţia nemulţumirea la AT&T Co. Sindicatul a susţinut
că lucrătorii sunt „oameni, nu maşini”.
Oamenii au fost făcuţi să se simtă ca nişte maşinării care nu obosesc niciodată şi se
simt profund nefericiţi din cauza controlului excesiv la care sunt supuşi cu ajutorul unor
programe computerizate foarte sofisticate, al permanentei supravegheri, cât şi a orelor
suplimentare impuse.
10
S-a demonstrat clar că metodele de management ştiinţific se fac vinovate de aplicarea

aceluiaşi tratament atât metalelor şi materialelor, cât şi oamenilor. Totuşi îmbunătăţirea
performanţelor în muncă şi slarizare sunt impresionante.
Mai mult, managementul ştiinţific a apărut într-o perioadă în care problemele nu mai
puteau fi soluţionate pur şi simplu prin folosirea de forţă de muncă mai multă şi mai ieftină.
Promisiunea unei mai mari eficienţe obţinute cu ajutorul ştiinţei manageriale devenea
irezistibilă pentru tot mai mulţi patroni.
Taylor a avut însă şi mulţi critici. Unii l-au criticat pentru exploatarea lucrătorilor. Şi,
deşi experimentul său de la „Bethlehem Steel” Co. A avut un succes uriaş, totuşi i-a creat
numeroase probleme cu însăşi managerii firmei şi cu populaţia din zonă.
Eficientizarea muncii propusă de el făcea necesară prezenţa unui număr mai mic de
lucrători, de aici cererea mai redusă atât pentru cazarea, cât şi pentru hrana acestora; de aici
rezultă probleme cu patronii firmelor comerciale din zonă, ca atare proiectul lui Taylor a fost
abandonat.
 Henri FAYOL (1841 – 1925)

Lucrări: „Administration industrielle et generale” (1916)
A abordat managementul d.p.d.v. al „organismului material” şi d.p.d.v. al
„organismului social”.
A împărţit operaţiile manageriale în 6 grupe:
- tehnice (de producţie);
- comerciale (aprovizionare, vânzare, schimb)
- financiare
- de evidenţă (contabilitate, statistică)
- asigurare
- administrative (previziune, organizare, coordonare,
control, comandă) – atributele managementului
o a formulat funcţiile firmei

o a formulat atributele (funcţiile) managementului
o a intuit importanţa capacităţii resurselor umane
o a pus bazele principiilor generale de administrare a intreprinderilor
Alţi reprezentanţi au fost Henry Ford şi Max Weber.

11
 Max Weber (sociolog german – 1864 – 1920) şi sistemul său

birocratic.
Weber a studiat o multitudine de organizaţii din domeniul industrial, ca şi
Biserica Catolică şi armata germană cu mult interes şi amuzament. În
fiecare caz el a sesizat cât de importante pare a fi o bună organizare. De
asemenea ce greşeli incredibile pot fi făcute atunci când se iau în calcul
emoţiile oamenilor (subiectivismul).
El a observat că, uneori, oamenii primesc o slujbă şi sunt promovaţi în
virtutea unui anume status social. De exemplu, numai aristocraţii puteau fi
desemnaţi în poziţia de ofiţeri în armată, dând, din start, la o parte multe
persoane mai capabile.
De aceea, Weber a dezvoltat conceptual o organizaţie teoretică bazată pe principii

obiective care să elimine o mare parte din subiectivismul şi tradiţia existentă – birocraţia
ideală.
Vom discuta sistemul propus de Weber folosindu-ne de o organigramă a unei
organizaţii moderne (redacţia unui ziar) care poate fi luată de exemplu chiar dacă nu
îndeplineşte absolut toate condiţiile lui Weber.
Postulate:
1. Specializarea în muncă – lucrul la editură este împărţit pe arii (domenii) de
specialitate:
- reclamă
- livrări
- operaţii economice
- munca de editare
Teoria subliniază faptul că aceasta face ca oamenii să devină mai eficienţi pentru că
responsabilităţile lor sunt îndreptate spre un singur domeniu.
De exemplu: un specialist în reclame nu trebuie să-şi dezvolte abilităţi în domenii cum sunt
editarea sau livrările.
2. Ierarhizarea autorităţii – lanţul de comandă ilustrează succesiva ierarhizare a

nivelelor de management la editură.
Aceasta ilustrează ideea lui Weber de autoritate legală – raţională. Oamenii acceptă
acest tip de autoritate în virtutea ideii de a putea promova până la nivelul cel mai de sus.
12
Autoritatea este impersonală pentru că se referă mai degrabă la o poziţie decât la o

persoană. (Tradiţional, autoritatea era impersonală pentru că indivizii obţineau dreptul de a
comanda pentru că aparţineau unei clase privilegiate – vezi regii.)
Prin contrast, charisma este un tip de autoritate extrem de personală (vezi John F.
Kennedy).
3. Instituirea de reguli şi proceduri – Weber credea că instituirea de reguli şi
proceduri clare era suficientă pentru a asigura desfăşurarea unei munci
performante. La un ziar există de asemenea proceduri bine stabilite pentru
paginare, pentru adunarea de abonamente ş.a.
4. Impersonalitatea măsurilor punitive – când sunt încălcate regulile şi procedurile,
persoana vinovată este avertizată în scris sau verbal sau, după caz, extrem. (De ex,
dacă un reporter încalcă regulile şi este pedepsit atunic toţi reporterii vinovaţi de
aceeaşi greşeală trebuie pedepsiţi în acelaşi fel. Şeful nu trebuie să facă
discriminări pentru că o persoană îi este lui antipatică).
5. Promovarea şi selecţia prin competenţă – în cadrul sistemului lui Weber, o
persoană poate promova în cadrul ierarhiei prin muncă şi performanţe dovedite.
Ascendenţa socială, rasa, religia ori sexul nu trebuie să aibă nimic de-a face cu
selecţia sau promovarea unei persoane.
De reţinut că cele de mai sus sunt elemente utopice, ideale, pentru că în cadrul
organizaţiilor reale apar abateri de la aceste reguli.
Încercaţi să aplicaţi principiile „birocraţiei” unei organizaţii moderne – o firmă

care comercializează produse hardware şi software.
M1.U1.4. Şcoala relaţiilor umane
A apărut ca o reacţie faţă de abordarea mecanicistă proprie şcolii clasice.

Reprezentanţii acestei şcoli au apreciat importanţa structurii organizatorice şi a
relaţiilor în cadrul grupului, deci s-au concentrat asupra factorului uman din
organizaţie căruia îi studiau motivaţiile, comportamentul şi modul de integrare în
colectivitate.
Şcoala relaţiilor umane s-a dezvoltat în perioada marii depresiuni economice din
1929 – 1933. Reprezentanţi: Elton Mayo, Douglas McGregor.
13
A. Principii de bază
1. atenţia se focalizează pe grupuri, nu pe individ – interesează modul
în care un grup (o echipă de muncitori sau de personal de conducere) îşi
realizează atribuţiile.
2. integrarea persoanelor în cadrul grupului se bazează pe încredere –
o persoană este sau nu acceptată de memvrii grupului în funcţie de însuşirile şi
aptitudinile pe care le posedă.
3. deciziile sunt considerate descentralizate – cu alte cuvinte nu mai ia
decizii numai o singură persoană, ci în măsura în care este posibile deleagă
autoritatea asupra luării unor decizii subalternilor de încredere.
4. coordonatorii grupurilor sunt consideraţi, în primul rând, centre de
comunicare intragrupuri şi numai în al doilea rând, drept reprezentanţi ai
autorităţii.
5. eficacitatea individuală depinde, precumpănitor, de simţul
responsabilităţii şi mai puţin de controlul la care este supus lucrătorul – se ajunge
la definirea a două tipuri extreme de muncitori, conform teoriei X şi a teoriei Y
(Douglas McGregor).
B. Principalele contribuţii
- reconsiderarea factorului uman şi a comunicaţiilor
- deplasarea accentului de pe relaţiile oficiale, formale, spre
cele informale, sociale
- concentrarea asupra relaţiilor de muncă şi nu asupra structurii
- accentuarea necesităţii diversificării sarcinilor
Douglas McGregor a expus teoria sa în lucrarea „Factorul uman în
întreprindere”, publicată în 1960. El afirmă că există două tipuri de
comportament uman, manifestate diferit în situaţii diametral opuse:
Teoria X – arată că fiinţa umană medie este inevitabil predispusă la
delăsare în muncă, pe care ar evita-o dacă ar putea. Din această cauză, cea mai
mare parte a persoanelor care lucrează într-o întreprindere sunt permanent
îndrumaţi, controlaţi şi forţaţi să muncească, în caz contrar fiind ameninţaţi cu
pedepse pentru neîndeplinirea obligaţiilor ce le revin.
Fiinţa umană medie preferă de regulă să fie condusă, doreşte să evite
răspunderile, este caracterizată printr-o ambiţie relativ redusă şi în general îşi
doreşte să fie liniştită.
14
Teoria Y – arată că efectuarea eforturilor fizice şi intelectuale prin muncă

este o cerinţă la unii oameni tot atât de necesară ca şi jocul, sportul sau odihna.
Controlul dinafară sau ameninţarea cu pedepse nu mai reprezintă
singurele mijloace pentru a antrena eforturile spre realizarea obiectivelor
organizaţiei. Pentru această categorie de oameni caracteristic sunt autoinstruirea
şi autocontrolul. Deci omul mediu învaţă, în condiţii normale, nu numai să-şi
asume responsabilităţi şi răspunderi, ci şi să aibă iniţiativă, aceasta deoarece în
condiţii obişnuite potenţialul intelectual al oamenilor este numai întrezărit.
Teoria Z (1981) a lui William Ouchi – realizarea consensului prin
folosirea compromisului între manageri şi executanţi
- accentul trebuie pus pe elaborarea prin consens a deciziilor
- încrederea – punct crucial al relaţiei manager – subordonat
- responsabilitatea individuală
- orientarea sprea angajarea pe termen lung a personalului
- evaluarea performanţei şi promovarea sunt relativ incerte.
 Elton Mayo (1880 – 1949) şi studiile „Hawthorne”
Pe la mijlocul anilor ’20, Western Electric Company a iniţiat o serie de
studii privind eficienţa muncii şi relaţiile de muncă la o filială „Hawthorne” din
Chicago, Illinois. În 1927 au fost invitaţi să colaboreze şi profesori de la Harvard
printre care şi Elton Mayo, care s-a implicat pe durata a mai mult de 5 ani.
Studiul era la început un simplu experiment privind relaţia dintre
cantitatea şi calitatea luminii la locul de muncă şi productivitatea lucrătorilor.
Rezultatele au fost însă neaşteptate pentru că s-a constatat că lumina, ca şi alte
condiţii de mediu au o influenţă minoră asupra productivităţii. Din 1927 şi până
în 1932 asupra unui grup mic de muncitori a fost reluat iar şi iar studiul,
analizându-se alte şi alte date. Membrii grupului au primit concedii, mese
gratuite, zile / nopţi de lucru scurte.
S-a observat că un grup răspunde mai bine acestor pachete de măsuri
decât ar face-o un lucrător luat individual. De aici rezultă importanţa fiecărui
membru al grupului în îmbunătăţirea performanţelor colective.
D. Principalele critici:
- ineficacitatea operaţională a conceptelor şi teoriilor avansate
- concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al
întreprinderii
15
- supraevaluarea rolului climatului organizaţional ca element

motivaţional.
Aplicaţi principiile şcolii relaţiilor umane unei organizaţii moderne – un club

sportiv.
M1.U1.5. Şcoala cantitativă
Exemplu
 S-a afirmat la sfârşitul celui De-al Doilea Război Mondial şi însumează
contribuţiile realizate în diferitele discipline care folosesc aparatul matematic
pentru rezolvarea problemelor cantitative: cercetarea operaţională, teoria deciziei,
cibernetica, econometria, economia întreprinderii, statistica.
Iniţial, reprezentanţii acestei şcoli (R. Raiffa, C.W. Churchman, S. Beer, A.

Kaufmann) au abordat probleme din domeniul militar şi logistic, ulterior ei
concentrându-se asupra pregătirii ştiinţifice a deciziilor manageriale.
A. Principalele contribuţii
a. introducerea metodelor şi tehnicilor cantitative în conducerea activităţilor
întreprinderii (planificare, programare, gestiunea stocurilor, stabilirea strategiilor
de piaţă, transporturi, etc.)
b. folosirea unor concepte şi instrumente precise
c. asigurarea pregătirii variantelor decizionale
d. folosirea echipelor interdisciplinare (matematicieni, ingineri, economişti)
B. Principalele critici
a. reducţionism cantitativ al metodelor şi tehnicilor propuse
b. simplificarea realităţii, încadrarea ei într-un număr limitat de tipare de rezolvare
c. limitarea demersului numai la pregătirea deciziilor, metodele şi tehnicile specifice
neoferind criterii pentru alegerea unei anumite alternative dintre variantele propuse
şi elemente pentru precizarea responsabilităţilor şi riscurilor
Enumeraţi metodele cantitative moderne pe care le cunoaşteţi (matematică).
16
M1U1.6. Şcoala sistemică
Este considerată astăzi de numeroşi specialişti drept o nouă atitudine în ştiinţă, ea

bazându-se pe cercetări din domenii diferite (cibernetice – N.Wiener, teoria informaţiei, C.
Shannon sau chiar biologia – L. von Bertalanffy) de la care a împrumutat o serie de concepte
de bază.
Reprezentanţi: P. Drucker, M. Porter, H. Mintzberg.
A. Principalele caracteristici
a. concepţia nouă de tratare a fenomenelor şi proceselor cercetate într-o viziune
integratoare a părţilor componente
b. evidenţierea calităţilor integrative ale sistemului şi care nu sunt proprii niciunuia
dintre subsistemele componente luate separat.
c. perfecţionarea mijloacelor de cunoaştere a sistemelor
d. interferenţa cu alte ştiinţe / discipline
e. introducerea de noi concepte corespunzătoare trăsăturilor definitorii ale
organizaţiei moderne: dinamism, adaptabilitate, flexibilitate, autoreglare etc.;
rezultă modele complexe: dinamica industrială
f. construirea unei metodologii specifice de abordare sistemică pornind de la
obiectivele întreprinderii ca sistem, determină cerinţele acesteia faţă de diferitele
sale componente pe care apoi le integrează în structura ansamblului.
M1U1.7. Caracteristici şi orientări ale managementului modern
Principalele caracteristici şi orientări ale managementului modern pot fi sintetizate

astfel:
a. Viziunea globală, integratoare, de abordare a problemelor – datorată, în
special, mişcării (Şcolii) sistemice, integrarea în rezolvarea problemelor
manageriale trebuie rezolvată (realizată) pe două planuri:
- interorganizaţie – între subsistemele acesteia, respectiv între activităţile şi
compartimentele ei
- între organizaţie şi mediu
17
b. Interdisciplinaritatea
c. Accentuarea caracterului previzional
Previziunea creşterii organizaţionale se bazează pe modele de creştere, mojaritatea
acestora rezultând din analogii făcute cu legităţile biologice ale dezvoltării organismelor vii.
Orice organizaţie, susţinea G. Lippit, evoluează parcurgând următoarele stadii:
- naşterea – crearea noii organizaţii, menţinerea ca sistem viabil
- tinereţea – creşterea stabilităţii organizaţiei, dobândirea prestigiului
- maturitatea – dobândirea personalităţii organizaţiei.
d. Creşterea dinamismului managerial – mediul extern se poate prezenta sub una din
formele:
- stabil – practic inexistent
- schimbător – cu schimbări frecvente, de amplitudini foarte variate şi în
general previzibile (mediul specific domeniului serviciilor şi construcţiilor)
- turbulent, cu schimbări frecvente şi imprevizibile (mediul specific
domeniilor de vârf)
e. Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale – realizarea obiectivelor
generale ale organizaţiei
f. Universalitatea managementului
g. Profesionalizarea funcţiei de manager
Dezvoltarea managementului în România
România este una din ţările europene în care preocupările privind managementul
firmelor au debutat foarte timpuriu.
La „Ţesătoria românească de bumbac” din Piteşti a fost aplicat pentru prima oară în
Europa sistemul taylorist de organizare a muncii, înainte de Primul Război Mondial.
La Academia de Înalte Studii Comerciale şi Industriale din Bucureşti profesorul Virgil
Madgearu a ţinut cursul „Studiul practic al întreprinderilor comerciale şi industriale”, primul
de acest gen în Europa de SE şi printre primele din Europa.
Principalele probleme abordate în curs se refereau la:
- rolul şi importanţa managementului întreprinderilor româneşti
- raporturile dintre teoria şi tehnica managementului
- organizarea averii întreprinderii
18
- stabilirea valorii averii firmei şi folosirea bilanţului ca instrument principal

de conducere
- conţinutul şi rolul statisticii economice
- riscurile şi managementul
- motivarea personalului prin participarea la profit, competitivitatea firmei,
etc.
În 1927 se înfiinţează Institutul român pentru organizarea ştiinţifică a muncii (IROM):
Virgil Madgearu, Ghe Ţiţeica, D. Gusti, Ghe Ionescu-Siseşti, Ghe Marinescu.
Institutul s-a afiliat la CIOS (Consiliul Internaţional de Organizare Ştiinţifică) cu care
a colaborat activ, rezultând metode avansate folosite în firmele româneşti (Malaxa).
Să ne reamintim...
 Prima şcoală de management a fost şcoala clasică universală – Taylor,
Fayol, Weber, Ford
 Şcoala relaţiilor umane a instituit Teoria X şi Teoria Y
 Şcoala cantitativă a introdus metodele matematice în management
 Şcoala sistemică a considerat întreprinderea ca un sistem, în colaborare
permanentă cu mediul extern
M1.U1.8. Rezumat
Principalele caracteristici ale managementului modern sunt:
a. Viziunea globală, integratoare, de abordare a problemelor –
b. Previziunea creşterii organizaţionale se bazează pe modele de
creştere,
c. Orice organizaţie, susţinea G. Lippit, evoluează parcurgând
următoarele stadii: naşterea, tinereţea, maturitatea
d. Creşterea dinamismului managerial – mediul extern se poate
prezenta sub una din formele: stabil, schimbător, turbulent
e. Accentuarea caracterului finalist al acţiunilor manageriale –
realizarea obiectivelor generale ale organizaţiei
19
f. Universalitatea managementului
g. Profesionalizarea funcţiei de manager
M1.U1.9. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

Definiţi în mod comparativ caracteristicile şcolilor de management studiate.
Temă de control
1. Pentru o organizaţie pe care o cunoaşteţi precizaţi:

a. în ce şcoală de management (din cele studiate) aţi putea să o încadraţi;
b. care este teoria care s-ar potrivi cel mai bine personalului din organizaţia în
care lucraţi (X sau Y).
2. Ce însemnă faptul că
„şcoala sistemică a considerat întreprinderea ca un sistem, în colaborare
permanentă cu mediul extern”?
Exemplificaţi pentru o situaţie pe care o cunoaşteţi.
20
PLANIFICAREA
Unitatea de învăţare M1.U2. PLANIFICAREA

M1.U2.1. Introducere .................................................................................................... 21
M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare ..................................................................... 22
M1.U2.3. Planificarea – înainte de toate....................................................................... 22
M1.U2.4. Planificarea şi funcţiile managementului ..................................................... 28
M1.U2.5. Planificarea – etapele ................................................................................... 30
M1.U2.6. Planificarea – factorul „timp” ....................................................................... 35
M1.U2.7. Rezumat ........................................................................................................ 41
De obicei, când auzim de concepte, de definiţii, nu prea ne manifestăm
entuziasmul. Ba, din contră, trecem rapid peste ele şi căutăm altceva.
Este o atitudine aproape normală; într-o lume care se mişcă rapid nu-i cazul să-ţi
pierzi timpul cu „sentinţe”...
Şi totuşi! Definiţiile îşi au rostul lor.
Chiar dacă ne enervează că sunt prea lungi, sau prea sumare, sau greu de priceput
sau, din contră, au aerul acela de déja-vu [„asta ştiam şi eu”].
Chiar dacă diferă – uneori destul de mult – de la autor la autor. Sau, poate, tocmai
de aceea: când vezi că există şi un alt punct de vedere, parcă şi matematica devine
accesibilă.
În unitatea de faţă vom învăţa – mai ales prin exemple – de ce este bine să
înţelegem exact despre ce vorbim când utilizăm noţiunile planificare,previziune,
funcţii, metode, tehnici.
Şi vom mai învăţa ceva: cât de mult ne ajută, în orice împrejurare, să ştim despre
ce dicutăm, despre ce suntem întrebaţi, despre ce vorbesc ceilalţi şi, în consecinţă,
ce trebuie să facem. Sau să nu facem.
21

modulului:
 să înţelegem ce înseamnă de fapt funcţiile managementului, care sunt
caracteristicile definitorii ale planificării şi cum le putem utiliza în favoarea
noastră;
 să identificăm metodele şi tehnicile de prognoză.
 să identifice şi să analizeze corect etapele planificării;
 cunoscând caracteristicile esenţiale ale acestei funcţii, să adopte un plan de
acţiune necesar pentru valorificarea ocaziilor favorabile de pe piaţă;
 să asimileze mult mai uşor noţiunile următoare în domeniu [organizare, decizie,
conducere]

M1.U2.3. Planificarea – înainte de toate

Planificarea nu poate fi ocolită, amânată sau pur şi simplu suprimată pentru că “oricum
problema se rezolvă de la sine”.
Chiar dacă situaţia din momentul actual pare uneori identică cu cea din vara trecută
(“am mai trecut noi prin asta şi ştim ce trebuie să facem”), niciodată lucrurile nu se repetă.
Un singur parametru dacă diferă (pentru o singură caracteristică a sa) şi este de ajuns
pentru a se produce schimbări pe care, la un moment dat, s-ar putea să nu le mai controlăm.
Exemplu
 Să ne gândim, spre exemplu, că un simplu zvon – „în zona x s-au semnalat
două cazuri de îmbolnăviri cu ...” – sau o modificare, chiar de mică anvergură, a
regimului de tranzit într-o ţară vecină şi concurentă, pot conduce, fiecare, la
22
serioase perturbări în ritmul de sosire a turiştilor şi, evident, o scădere, uneori

semnificativă, a numărului acestora.
 Un alt exemplu: este suficientă creşterea cu 4-5% a preţului de vânzare a
combustibililor – şi întotdeauna se găsesc motive pentru aşa ceva – pentru ca să
se modifice sensibil cvasitotalitatea costurilor de producţie şi apoi, în valuri, să
crească preţurile de vânzare ale produselor noastre. Urmarea: dacă nu eşti la fel
de puternic (sau la fel de abil) precum concurentul de peste drum (sau nu ai
aceeaşi „susţinere înaltă” – de obicei politică – precum acesta...) te vei trezi că-ţi
pierzi o parte din clienţi (din cauza preţurilor) şi, inevitabil, devii mult mai
vulnerabil în bătălia de pe piaţă.
Şi-atunci – la ce ne mai ajută planificarea?

Simplu – planurile pe care le-am alcătuit stabilind, în fapt, cadrul general,
particularităţile desfăşurării acţiunilor noastre şi, implicit, nivelul la care trebuie să ajungem la
sfârşitul perioadei, conţin, în fond, şi posibilitatea modificării rapide a parametrilor de lucru.
Dacă avem un plan clar, îl putem modifica rapid.
Pentru că noi am lucrat la el, noi am judecat variantele şi am ales o anumită soluţie.
Dacă nu ne-am planificat nimic – nu avem ce modifica.
Trebuie să o luăm acum de la capăt şi timpul nu ne mai permite...
Fără planificare nu se poate vorbi de strategie.
Nu se poate vorbi de afaceri de succes.
Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată, practic, în toate

activităţile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic, operaţional),
în oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul conducătorului
sau al executantului.
Înfiinţarea firmei presupune o serioasă şi atentă planificare a paşilor care trebuie

făcuţi, ţinând cont de o anumită logică a acestora, logică rezultată şi din inerentele dificultăţi
administrative (şi, bineînţeles, din constrângerile legate de factorul timp).
Orice sincopă sau omitere a unor eventuale influenţe externe implică, de cele mai
multe ori, eforturi materiale şi umane suplimentare sau, mai grav, scăparea din vedere a unor
amănunte care, mai târziu, se pot dovedi esenţiale în viaţa economică şi socială a firmei.
23
Exemplu
 Din dorinţa de a termina cât mai repede cu hăţişurile birocratice,
reprezentanţii autorizaţi ai unei cunoscute firme din domeniul producţiei de
băuturi răcoritore (reprezentanţi care-şi dovediseră de nenumărate ori
competenţa în astfel de probleme), în momentul în care vor să înfiinţeze o
capacitate de producţie într-o altă ţară (cunoscută pentru modul în care “ştie”
să-şi alunge investitorii), uită, pur şi simplu, să verifice temeinic valabilitatea
actului de proprietate asupra terenului.
 Urmarea ţine de domeniul absurdului: actul respectiv, deşi emis cândva de o
autoritate legală, fusese anulat prin hotărâre judecătorească definitivă cu cinci
luni înainte! Iar din sala de judecată până la Monitorul oficial timpul “normal”
necesar pentru a ajunge un astfel de act se măsoară încă în semestre…
Construcţia începuse, creditele erau luate, utilajele soseau pe şantier – cu alte
cuvinte, deja se lucra, pentru că timpul costă bani.
 Investiţia a trebuit stopată 16 luni! Între timp lumea a mai fost ocupată şi cu
tot felul de alegeri…
Organizarea firmei, structurarea compartimentelor, aşezarea lor într-un sistem

funcţional, eficient, construirea reţelelor informaţionale şi testarea lor – toate necesită o
strânsă şi precisă planificare.
Pentru că fiecare “căsuţă” a structurii organizatorice, fiecare nod de
decizie, fiecare relaţie (formală sau informală) contribuie la atingerea
misiunii şi obiectivelor firmei. Problema care se pune aici nu este care
compartiment / om / maşină / calculator sunt mai importante; problema
! este că toate sunt, de fapt, la fel de importante.
Şi pentru toate trebuie planificare. O greşită aşezare în structură sau o
incorectă subordonare a unui compartiment îl pot face pe acesta un
“monument de ineficienţă” (în cazul organizării structurii planificarea
înseamnă şi simulare şi modelare).
Problemele se amplifică în momentul în care trebuie să schimbăm total sau parţial

actuala structură; deşi pare paradoxal (în general schimbarea structurii este “cerută” de
mişcările din mediul economic, de piaţă) astfel de “cutremure” în firmă trebuie planificate!
Se planifică, în fond, modul în care se va lucra pentru schimbare, cine va lucra, în cât
timp, unde va acţiona, care sunt priorităţile.
24
 Producem şi vindem – cu destul succes – sortimente diverse de lapte şi produse

lactate pe piaţa locală. Există ocazia de a ne extinde pe o nouă piaţă, cu o parte
din produsele noastre (în special brânzeturi). Un studiu de piaţă ne arătă că am
avea şanse foarte mari dacă am putea achiziţiona o linie modernă de împachetat.
Ne facem toate socotelile şi hotărâm să riscăm. În aceste socoteli intră şi
schimbările ce se vor face în structura organizatorică: reorganizarea secţiilor,
apariţia unora şi (eventual) dispariţia altora, reaşezări în ierarhie, noi relaţii între
compartimente, modificări în numărul şi structura personalului. Fără a planifica
riguros modul şi timpul în care vom face aceste schimbări, orice discuţie despre
valorificarea ocaziei favorabile ivite este doar un exerciţiu teoretic.
 Ridicarea gradului de confort al hotelului sau pensiunii, noile dotări în baza de

agrement, retehnologizarea bucătăriei restaurantului – tot ceea ce facem pentru a
atrage şi păstra clienţii, pentru a ne consolida sau pentru a supravieţui pe piaţă,
pentru a mai câştiga o “stea” sau o “margaretă” – toate necesită modificări în
structura organizatorică a firmei.
Producţia, indiferent de natura sa (bunuri sau servicii, producţie unicat, de serie mică
sau de masă etc) se planifică “pas cu pas”. Dificultăţile care apar aici se datorează cerinţei de
armonizare a aspectelor tehnice, tehnologice şi economice.
Discutăm, în fond, de posibilitatea şi necesitatea de a găsi optimul.
Cerinţa aceasta este cu atât mai dificilă în cazul serviciilor.
Pentru că aici este vorba de a găsi echilibrul între “ceea ce vrea clientul”, “ce putem
face noi” şi “cât putem cheltui pentru a obţine şi profit” nu numai pentru un reper, sau un
bun material ci, în marea majoritate a cazurilor, pentru o gamă întreagă de servicii legate între
ele, pentru un serviciu major susţinut de mai multe servicii minore, sau pentru “n” servicii
care “însoţesc” un produs complex (servicii evident determinate de produs, dar în acelaşi
timp, fiindu-i indispensabile).
În pachetul de servicii, la un hotel de trei stele dintr-o ţară vest-europeană foarte

căutată de turişti, este cuprinsă şi masa de dimineaţă, în sistem “bufet suedez”.
Planificarea aprovizionării zilnice cu produse de panificaţie (cornuri, pâinişoare,
biscuiţi pentru ceai) s-a făcut ţinându-se cont şi de obiceiurile culinare din ţările
europene şi cele nord-americane din care provin cei mai mulţi turişti.
25
Neprevăzutul a intervenit în ziua în care a sosit un grup masiv de turişti dintr-o

ţară în care se consumă foarte multă pâine la masă…Pentru a face faţă situaţiei
din acea zi, imediat ce s-a constatat “dispariţia” din coşuleţe a produselor în
cauză, serviciul de aprovizionare a cumpărat rapid, de la brutăriile din preajma
hotelului, tot ceea ce trebuie. Între timp chelnerii anunţaseră deja grupul că va
veni şi “tranşa” a doua. Care chiar a venit la timp.
În aceeaşi zi însă firma a schimbat planul de aprovizionare şi a modificat
corespunzător contractele cu furnizorii tradiţionali. Lucrul a fost posibil tocmai
pentru că, în contracte, se prevăzuseră şi astfel de situaţii. Prevedere care fusese
posibilă pentru că firma ştia că o planificare este necesară, dar este eficientă
dacă-ţi permite să o corectezi la timp.
Ţara de care vorbim este vestită pentru calitatea serviciilor sale turistice. Şi nu numai a
acestora…
Optimul de care vorbeam anterior este, întotdeauna, o soluţie de compromis. Optimul

nu poate fi “tehnic” sau “economic” decât în teorie. Planificarea poate găsi şi poate crea
condiţiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficienţa.
Planurile preced analizele pentru stabilirea unei strategii. Le adaptăm apoi variantei
alese. Dar sunt nenumărate situaţiile în care mediul economic sau alte evenimente ne impun
revederea sau schimbarea radicală a strategiilor. Şi, implicit, a planificării.
Exemplu
 Transportul aerian este o activitate curentă, solicitantă şi care poate aduce
importante profituri, dar şi pierderi neaşteptate dacă nu ai capacitatea de a te
replia la timp.
 Apariţia în exploatare a uriaşului Boeing 747 “Jumbo Jet”, în 1968, a
bulversat, pur şi simplu, şi firmele de transport, şi tour-operatorii din turism, şi
constructorii de aeroporturi, şi societăţile de exploatare, şi primăriile. De ce?
 Pentru că avionul în cauză, datorită caracteristicilor sale tehnice, a impus
refacerea pistelor şi construirea altora noi în alte locaţii şi cu alte costuri; a impus
şi redimensionarea terminalelor din aeroporturi, a hangarelor.
 Pentru că putea transporta la o cursă 400-500 de călători, pe distanţe lungi şi în

condiţii foarte economice, B 747 a impus şi regândirea traseelor şi a strategiei
26
firmelor turistice – au apărut noi oferte de produse turistice, individuale sau în

pachete, s-au refăcut „legăturile” tren – avion – autocar, s-au modificat
proporţiile dintre diferitele costuri (cazare – alimentaţie – transport – servicii
suplimentare), au apărut noi „actori” în acest peisaj şi au dispărut cei ce n-au ştiut
sau nu au avut capacitatea să schimbe ceva.
Un singur „produs” – un avion – a impus „refacerea” unor întregi industrii. Mai
ales a celor de servicii ...
Un singur produs reuşeşte să schimbe faţa lumii. Nu a

fost singurul care a „mişcat” economia, silind-o să se !
adapteze rapid la nou. Pieţele pot fi cucerite doar
dacă ştii cum şi ai cu ce să le ataci.
Mai mult poate decât în producţia de bunuri, în domeniul serviciilor planificarea

trebuie să fie flexibilă.
De ce mai mult aici?
Tocmai datorită caracteristicilor esenţiale ale serviciilor (intangibilitatea,
inseparabilitatea, perisabilitatea, variabilitatea), caracteristici ce impun o anumită abordare.
O firmă turistică, fie din zona litorală, din cea montană sau dintr-o staţiune balneară,
atunci când îşi face planurile pentru anul viitor trebuie să ţină seama, categoric, şi de
sezonalitate.
Problemele se amplifică atunci când firma exploatează diferite instalaţii speciale de

transport sau de agrement, acolo unde nu lucrezi cu personal sezonier ci cu specialişti, unii cu
o înaltă calificare, greu de găsit şi greu de păstrat dacă nu le poţi oferi un salariu pe măsură.
 Pentru firma care deţine instalaţiile cu cablu din Poiana Braşov (telecabine,
telescaun, teleschiuri) sezonalitatea cererii impune serioase măsuri de gestionare
a fondurilor, a resurselor umane şi materiale. Studii succesive ale fenomenului
au arătat că, pentru transportul cu telecabinele, încărcarea (utilizarea
capacităţii vehiculelor) variază de la 15%, în luna noiembrie, la 100% în august,
ianuarie şi în a doua jumătate a lunii decembrie (Nota bene: în lunile de vârf –
mai ales cele de iarnă - cererea de transport ajunge, în zilele însorite, la 135%!).
Acest lucru este în strânsă concordanţă cu gradul de ocupare a capacităţii de
27
cazare în staţiune.
 De altfel, deşi Poiana Braşov este un loc “pentru toate anotimpurile”, de fapt
există două “sezoane” – de iarnă şi de vară, şi două perioade de “extrasezon” –
lunile aprilie-mai, respectiv octombrie-noiembrie. Acestea ar trebui să fie şi
perioadele în care, în staţiune, să fie preponderent turismul de afaceri (mai ales
cel care implică simpozioane, conferinţe, lansări de produse şi servicii, târguri).
Ar fi o bună şansă pentru a „corecta”, cât de cât, sezonalitatea.
 Probleme asemănătoare sunt şi în alte locuri. La Predeal, spre exemplu, când

s-a pus problema refacerii vechilor instalaţii de telescaun (şi în ideea de a se
face noi investiţii în domeniu), s-a măsurat cererea zilnică de transport (în toate
anotimpurile).
Încercaţi să descrieţi activităţile premergătoare deschiderii unui supermarket, de

la cumpărarea terenului pe care va fi amplasată construcţia până în ziua
inaugurării.
M1.U2.4. Planificarea şi funcţiile managementului
În schemele prezentate în continuare încercăm să dovedim, într-un mod cât mai

sintetic posibil, importanţa deosebită a planificării în cadrul firmei, indiferent de obiectul său
de activitate, ca şi legătura sa intrinsecă, indisolubilă, cu celelalte funcţii ale managementului.
Planificarea precede şi influenţează, în mode direct, toate celelalte funcţii ale

managementului.
PLANURI În cadrul activităţii de planificare managerii elaborează

GENERALE ŞI
SECTORIALE un sistem de planuri, pe probleme specifice, planuri care
au drept cadru definitoriu obiectivele strategice, tactice
· Obiective strategice,
tactice şi operaţionale şi operaţionale ale firmei (în funcţie de caracteristicile
· Metode şi mijloace mediului economic şi social). Totodată planurile vor
de realizare
conţine şi metodele specifice, instrumentele, tehnicile şi
tehnologiile necesare realizării acestora.
28
Primul efect al planurilor elaborate este la nivelul structurii organizatorice, incluzând

aici, în mod logic şi structura personalului.
În funcţie de ceea ce dorim să facem, actuala structură organizatorică poate fi, în linii
mari, corespunzătoare (ex. dacă planurile prevăd doar o intensificare a acţiunilor de
promovare şi publicitate pentru serviciile firmei, atunci vom face schimbările necesare doar la
nivelul compartimentului de marketing).
În alte situaţii actuala structură organizatorică trebuie serios refăcută sau chiar total
schimbată; dacă, spre exemplu, planurile înseamnă “intrarea pe o nouă piaţă”, cu serviciile pe
care le avem, atunci trebuie modificate şi compartimentele de producţie, şi cel de marketing şi
cele de personal sau de logistică.
Dacă strategia inclusă în planuri ne cere să adăugăm noi servicii, deosebite de ceea ce
facem deja, atunci structura organizatorică poate fi total modificată).
Menţinerea,
perfecţionarea sau
schimbarea radicală a
STRUCTURII
ORGANIZATORICE
necesită
STABILIREA STRUCTURII
PERSONALULUI
(categoriile de personal, numărul,
calificarea, politicile interne privind
resursele umane)
Toate acestea pot necesita şi schimbări în modul în care managerii conduc personalul
şi operaţiunile firmei – la nivel strategic, tactic sau operaţional.
În consecinţă planurile impun şi alegerea unei metode adecvate de conducere:
conducerea prin obiective; conducerea prin excepţie; conducerea prin proiecte; conducerea
prin bugete; metode speciale.
La fel – vom adopta cele mai potrivite tehnici de lucru în motivarea, antrenarea şi
coordonarea personalului.
29
Alegerea unei METODE ADECVATE DE CONDUCERE

(determinată şi de măsura în care se cere o anumită intensitate a
acţiunilor de coordonare şi orientare a personalului)
O planificare corectă, flexibilă dar şi curajoasă poate şi trebuie, în fond, să asigure:

◦ producţia la cele mai înalte standarde de calitate;
◦ capacitatea de a face faţă cu succes competiţiei;
◦ o solidă poziţie a firmei pe piaţă.
Creionaţi planurile generale şi sectoriale pentru o întreprindere care

produce îmbrăcăminte pentru adulţi şi copii şi are magazine de desfacere
la nivel naţional.
M1.U2.5. Planificarea – etapele
Etapele planificării [Koontz, 1984] sunt determinate, direct, de importanţa

obiectivelor urmărite şi de limitele de timp impuse de mediul economic.
1. CONŞTIENTIZAREA
OCAZIILOR
FAVORABILE DE
PE PIAŢĂ
Este prima etapă a planificării. Ce urmărim, de fapt?

Ocazii favorabile pentru a face ceva, pe o anumită piaţă, există în orice moment.
Chiar şi în situaţiile de criză, când „bunul simţ” îţi spune că nu ai nici o şansă şi ar trebui să
stai cât se poate de liniştit ...
30
Exemplu
 Werner Otto s-a născut în 1910, la Prenzlare, lângă Berlin, unde tatăl său
avea o mică firmă care se ocupa de vânzări en-gros de mărfuri alimentare (va da
faliment în 1930). Nu face mare lucru în tinereţe, ba chiar „reuşeşte” să stea
câţiva ani la puşcărie (activase într-un grup conservator antinazist). Când
izbucneşte războiul, datorită trecutului său, este repartizat într-o unitate de
renegaţi, trimisă mereu la cele mai grele munci (inclusiv curăţirea câmpurilor de
mine). Rănit, termină războiul în spital. Pleacă la Hamburg. N-avea mai nimic în
buzunar, dar voia să facă ceva. Vremurile erau foarte grele. Germania era o
ruină şi şansele de reuşită păreau aproape nule. Lângă o veche hală din care se
mai ţineau în picioare doar câteva ziduri, pune un afiş: „Aici începe ceva nou”.
Alege câţiva oameni din cei ce fuseseră atraşi de anunţ; de la un mic negustor de
echipamente uzate cumpără câteva maşini vechi de cusut, reparate doar atât cât
să nu se desfacă ... Şi începe să facă pantofi. Pentru că era mare nevoie de aşa
ceva. Problemele erau uriaşe: nu avea tălpi de piele şi a trebuit să folosească
lemn; nu avea aţă de cusut şi a folosit o sârmă utilizată de fermieri la legatul
snopilor. Maşinile abia mai mişcau – un lucrător făcea doar 20 perechi pe zi.
Dar pantofii s-au vândut şi mica afacere se urnise, deşi nimeni n-ar fi pariat un
pfenig pe aceasta. În 1948, după constituirea RFG – ului, prin unirea celor trei
zone de ocupaţie aliată (britanică, franceză şi americană), situaţia devine din
nou dramatică – mai ales în zona în care se afla, apar fabrici „cu nume”, solide.
Nu poate face faţă concurenţei acestora. Lichidează afacerea şi rămâne cu 6000
de mărci şi cu dorinţa de a face ceva. Îşi spune că nu are rost să intre pe piaţa
livrărilor de produse en-detail („nu eram pregătit”). Vrea să rămână totuşi la
pantofi, dar altfel. Merge la fabricile care-l scoseseră de pe piaţă. Fotografiază
28 de perechi de pantofi şi, împreună cu lucrătorii ce rămăseseră lângă el,
lipeşte manual pozele în 300 de caiete (cele mai bune de pe piaţă), scrie
preţurile, le declară cataloage şi încearcă să vândă ... În 1949 botează noua
firmă: OTTO VERSAND. Restul pare o poveste. În deceniul trecut VERSAND
vindea 300 milioane cataloage în toată lumea şi în special în cele mai dezvoltate
ţări.
 Cifra de afaceri depăşeşte binişor 15 miliarde de dolari ... Este prima
companie în lume în acest domeniu (depăşind chiar giganţii Sears şi Quelle).
Deţine cataloagele „Spiegel” în USA, „Otto Sumisho” în Japonia, „Grattan” în
31
Marea Britanie, „3 Suisse” în Franţa.

 Când, în 1945, toţi îi spuneau că nu are nici o şansă, Werner Otto a crezut în
şansa sa. Când toate gropile de bombe şi ruinele din jur, cartelele de alimente,
cărbunii vânduţi la jumătate de kg, oamenii în zdrenţe şi toate celelalte păreau
că nu-ţi pot oferi decât “şansa” de a aştepta o minune, Werner Otto a crezut că
atunci este momentul să facă ceva. Oricând există o ocazie favorabilă. Cel
puţin una.
[Philip Glouchevitch – Juggernaut. Cheile succesului german în afaceri]
Conştientizarea ocaziei favorabile (primul pas în planificare) înseamnă, în fond, să-ţi

dai seama dacă acea ocazie ţi se potriveşte sau nu!
Dacă o poţi valorifica în favoarea ta şi a firmei tale, sau nu.
Dacă există măcar o “umbră” de şansă!
Totul (sau aproape totul) depinde de două categorii de factori:
FACTORII EXTERNI • Punctele forte

(posibilităţile)
• Starea pieţei • Punctele slabe
• Concurenţii (limitele tehnice,
• Consumatorii umane, financiare)
• Mediul de afaceri
al unităţii economice FACTORII INTERNI
Următorii paşi în planificare ne cer să ne definim clar scopurile şi să stabilim

premisele planificării:
Întrebările – cheie:
2. DEFINIREA • care este scopul planificării ?
OBIECTIVELOR
(ŢINTELOR) • ce nivel dorim să atingem ?
• care este orizontul de timp disponibil ?
• am putea evalua şansele de reuşită ?
3. STABILIREA Întrebările – cheie:

EXACTĂ A • unde vor opera planurile (în mediul intern sau
PREMISELOR
PLANIFICĂRII mediul extern al firmei) ?
• care este genul de profit urmărit de firmă ? [v.
cap. referitor la afaceri]
32
Întrebări – cheie:
4. IDENTIFICAREA
VARIANTELOR • câte variante real posibile pot fi luate în
POSIBILE DE considerare, în acest moment ?
REZOLVARE
• care sunt restricţiile şi cum putem să le
minimalizăm eventualele efecte negative?
Identificăm apoi variantele posibile de acţiune.
Câte variante? Cel puţin două. De ce? Pentru că, în ciuda tuturor afirmaţiilor pe care
le auzim zilnic (“Este singura soluţie!”; “Noi suntem unicii …”; “Altă variantă nu găsim!”),
întotdeauna există cel puţin două variante (atenţie! variante şi nu alternative; “alternativa”
presupune implicit două soluţii divergente).
Deci două variante – chiar dacă una dintre acestea pare că nu are rival în acest
moment, la o aplecare mai atentă asupra problemei în cauză putem constata cu surprindere că
cealaltă, pe care nici nu o luam în studiu, poate deveni extrem de atractivă pe termen lung.
Dar, atenţie: să nu ne pierdem în variante doar de dragul de a face “farmacie” acolo
unde nu este cazul. Pentru că, atraşi de posibilitatea de a putea alege optimul din cât mai
multe soluţii posibile, tindem să introducem tot felul de criterii de diferenţiere, unele dintre
acestea fără o serioasă relevanţă pentru chestiunea în cauză.
Şi atunci, dacă suntem atenţi, putem constata cu uşurinţă că avem “variante la
variante” sau chiar “variante la variante la variante”. Cu alte cuvinte – niciodată nu vom lua
în calcul mai puţin de două variante, dar nici mai mult de patru (cel mai bine ar fi trei, nu?)
5. COMPARAREA Întrebări – cheie:

VARIANTELOR
REŢINUTE • care sunt criteriile luate în calcul ?
• pot fi corect cuantificate?
• există corespondenţă între domeniul criteriilor şi cel al
obiectivelor urmărite?
În această fază vom fi atenţi la setul de criterii după care vom judeca variantele.
Acestea trebuie să fie reprezentative şi suficiente pentru a putea avea cu adevărat o
imagine corectă a ceea ce urmează să facem.
Cu alte cuvinte, dacă este vorba de a judeca variantele pentru un serviciu de transport,
printre criteriile luate în calcul vor fi cele legate de tipul autovehiculelor folosite şi
performanţele acestora (inclusiv capacitatea şi consumurile specifice), ca şi costurile de
achiziţie/închiriere şi de exploatare. Criteriile legate de faptul că firma constructoare îţi poate
33
oferi, la alegere, 12 modele diferite de scaune pentru şofer şi pentru însoţitor nu sunt chiar
relevante. Vom alege apoi soluţia, pe baza analizelor anterioare şi apoi vom elabora deciziile
care se impun.
• care sunt punctele slabe ale soluţiei
6. ALEGEREA reţinute?
SOLUŢIEI ŞI
FIXAREA • limitările se înscriu în graniţele
LIMITELOR acceptate?
OBIECTIVELOR
• ulterior voi putea interveni pentru
eventuale corecţii? cât mă va costa?
7. DECIZIA.
• până la ce niveluri elaborăm planurile
ELABORAREA
PLANURILOR de detaliu ?
SECTORIALE ŞI A
• care sunt factorii de decizie direct
BUGETELOR
AFERENTE implicaţi în decizie?
• care sunt restricţiile bugetare ?
Etapa finală ne cere să comparăm ceea ce vrem să facem cu ceea ce putem să facem.
Nu trebuie să ne facem iluzii – de cele mai multe ori banii (sau oamenii, sau
mijloacele materiale) sunt departe de ceea ce dorim.
NU
“BUGET” – “PLAN”  0 1, 2, 3, 4, 5, 6
DA
APLICAREA DECIZIEI.
DEFINITIVAREA
PLANURILOR ŞI A
BUGETELOR NECESARE
34
Şi atunci ne întoarcem şi o luăm de la capăt.

Sigur vom găsi, până la urmă, varianta care se apropie cel mai mult de ceea ce ne
dorim.
Elaboraţi în detaliu etapele planificării pentru o firmă producătoare de lactate sau

pentru o firmă de turism sau pentru o firmă de consultanţă în domeniul
economico-financiar.
M1.U2.6. Planificarea – factorul „timp”
Planificarea este strâns legată de factorul timp.

Determinând direct luarea unor decizii (strategice, tactice, operaţionale) planificarea
operează pe orizonturi de timp distincte, proprii fiecărei acţiuni şi influenţând nemijlocit
eficienţa acestor acţiuni.
Există, pentru unele activităţi, termene precise, legate de constrângerile normale
impuse de mediul economico-financiar şi social.
Pentru alte activităţi termenele pot fi impuse şi de:
- obiectul de activitate (nomenclatorul de produse şi servicii);

- strategia firmei;
- limitările interne (punctele forte şi punctele slabe);
- starea generală şi particulară a pieţei.
Desigur – există orizonturi de timp care trebuie respectate ca atare, aşa cum unele
termene sunt orientative (valoarea lor este dată, mai ales, de experienţa îndelungată a
firmelor).
Exemplu
 Posibilele orizonturi de timp ale planificării pentru unele din activităţile firmei
sunt date în figura de mai jos:
35
Bugetul de venituri şi cheltuieli

Planul de aprovizionare
Operaţiuni de capital pe termen scurt
Retehnologizarea unor secţii/sectoare
Recrutare, angajare, calificare personal
Planul de marketing
Finanţare majoră
Conceperea, realizarea şi lansarea unui
nou produs/serviciu
O nouă capacitate de producţie
0 1 2 3 4 5
Activităţi Orizontul de timp [ani]
O problemă importantă a planificării este aceea a ierarhizării planurilor la nivelul

firmei.
Acţiunea este legată de conceptele privind politicile, misiunea, obiectivele, strategiile
organizaţiei şi, totodată, de necesitatea practică de a realiza şi exploata un sistem coerent de
luare a deciziei.
MISIUNEA FIRMEI
MISIUNEA FIRMEI
POLITICI
OBIECTIVE STRATEGII
PROCEDURI ŞI REGULI
PROGRAME ŞI ELEMENTE DE SUSŢINERE
BUGETE
Misiunea
* defineşte, succint, unde, când, cum şi ce face o organizaţie (economică sau de altă
natură);
36
* indică, în fapt, îndeplinirea unui scop, prin antrenarea mijloacelor umane, tehnice
şi tehnologice, financiare şi de management de care dispune [scop / obiectiv / ţintă
– uneori misiunea este confundată total cu acestea, dar de vină sunt doar cei cărora
– de dragul simplificării cu orice preţ, al preţiozităţii sau, mai ales, al necunoaşterii
– li se pare că este suficient dacă le amestecăm pe toate şi le dăm un singur nume;
se poate auzi, de multe ori: “misiunea firmei mele e profitul!” (sună impresionant,
nu?); numai că profitul este efectul unui complex de idei şi acţiuni, pentru o
situaţie particulară, şi nu defineşte toate stările posibile din viaţa organizaţiei –
când adoptăm o strategie defensivă vorbim tot de profit? misiunea socială o
cuantificăm tot prin profit? (sau, numai prin profit?)];
* misiunea este “expresia generală a raţiunii de a exista a unei organizaţii
economice” [Băcanu, 1998].
Exemplu
 Misiunea firmei (exemple):
 “Producţia, distribuţia şi comercializarea produselor textile din gama ATN, în
zona R, prin reţeaua proprie, începând cu data de 15 ian. 2010”
 „Proiectarea şi producţia, în cadrul capacităţilor proprii din Târgu Mureş şi
Luduş şi vânzarea, prin reţeaua proprie şi prin intermediari, de produse
industriale finite şi servicii adiacente pentru domeniul bunurilor de consum
pentru uz casnic şi gospodăresc, de mobilier combinat, construcţii metalice şi
articole de cauciuc, pentru acoperirea cerinţelor specifice ale pieţelor interne şi
externe, la nivelul de calitate acceptat de consumatori şi la preţurile stabilite de
libera concurenţă”.
Obiectivele
* finalităţi sau stări viitoare dorite către care este orientată organizaţia economică
sau socială [Russu, 1993], [Băcanu, 1998];
* obiectivele pot fi exprimate în termeni specifici domeniului sau în cuantificare
numerică;
* obiectivele, în funcţie de orizontul de timp la care se referă, de gradul de implicare
a componentelor organizaţiei şi de importanţa lor pentru dezvoltarea viitoare a
acesteia pot fi:
37
- strategice;
- tactice;
- operaţionale
Exemplu
 Obiectivele firmei:
 “Ocuparea unui segment de minim 7% din piaţa R, cu gama de produse ATN-
Q, până la 1 iunie 2014”
 „a. Acoperirea unui segment de 13% şi consolidarea poziţiei pe pieţele A şi I;
b. dezvoltarea capacităţilor de proiectare, producţie şi comercializare pentru
reperele din gama FR - într-un interval de un an, produsele vor reprezenta
minim 15 % din total producţie; c. pentru echipamentele CR-75 trebuie să se
obţină o poziţie de lider pe piaţa I”.
Politicile
• elementele ce definesc graniţele între care se desfăşoară o anumită acţiune a
organizaţiei;
• influenţate direct de mediul politic, economic şi social; la rândul lor determină
strategiile.
Exemplu
 Politicile firmei:
 “Având în vedere situaţia de pe piaţa muncii din zona noastră, politica de
personal pentru Departamentul de marketing va fi aceea a angajării a cel puţin
doi specialişti cu experienţă în domeniu, prin intermediul unei firme de
consultanţă, în maxim două luni de zile”.
 “Pentru a impune pe piaţă reperele din gama FR ne vom asocia cu firma de
distribuţie Q pentru zona Ardeal şi cu firma M pentru restul zonelor acoperite”.
Strategiile
• planuri care, în limitele stabilite de misiune, obiective şi politici, definesc şi orientează
cursul exact al unor acţiuni ale organizaţiei;
38
• abordând dintr-o perspectivă bine conturată o situaţie, strategiile urmăresc găsirea

unor finalităţi favorabile firmei, în deplină concordanţă cu posibilităţile interne, cu
restricţiile mediului extern şi cu previziunile privind evoluţia fenomenelor economice;
• strategiile, indiferent de componenta sistemului ”organizaţiei” asupra căruia
acţionează, nu poate fi decât o parte integrantă a strategiei generale a acestui sistem,
respectând toate particularităţile acestuia; orice încercare de a elabora strategii
“parţiale” duce, mai devreme sau mai târziu, la eşec.
Exemplu
 Strategiile firmei:
 “Pătrunderea pe piaţa R, cu produsele specificate din gama ATN-Q, se va
face prin:
- dezvoltarea, în zona B, a unui magazin specializat (în spaţiile
magazinului B2), cu o suprafaţă de expunere de 210 m2
- campanie de promovare în mass-media; mijloace principale:
cotidianele TXE şi GTR şi postul local HTV; alte mijloace: afişe,
banere; deschiderea oficială: prezentarea produselor (inclusiv
caravană în zonele vizate) – 3 zile de preţuri promoţionale
(minim); concursuri, donaţii;
- definirea clară a segmentelor de consumatori vizate şi orientarea
întregii campanii pe aceste segmente etc.)”
 Definirea clară a segmentelor de piaţă acoperite în acest moment şi studierea
sistematică a caracteristicilor pieţelor Aşi I, pentru a putea orienta producţia pe
cerinţele specifice şi particularităţile acestora.
Proceduri, Reguli, Programe
• detalierea acţiunilor strategice, a modalităţilor clare prin care se vor realiza obiectivele
• precizarea limitelor legale ale activităţilor întreprinse
• stabilirea logicii secvenţiale a acţiunilor, atribuirea sarcinilor, fixarea
responsabilităţilor, a termenelor de rezolvare, a modului de control al activităţilor şi de
evaluare a rezultatelor
39
Exemplu
 Pentru definirea segmentelor de piaţă vizate se vor executa 2 sondaje de
marketing în zonă:
 1 chestionar – interviu cu operatori de teren; mărimea
eşantionului – 641 subiecţi; interval de execuţie: 1-15 nov.;
concluzii şi plan de acţiune: 22 nov.
 1 sondaj prin mass-media: 6 întrebări; interval

15 ian. – 1 febr.; concluzii şi plan de acţiune: 10 febr.
Poate cel mai bine se poate vedea ce înseamnă timpul, pentru o bună
planificare, în cazul stabilirii metodei optime de aprovizionare.
Pentru că şi în acest caz „timpul înseamnă bani”.
Faceţi o încercare…
Să ne reamintim...
 Planificarea se face pentru orice aspect al activităţii firmei:
 aprovizionare,
 desfacere,
 resurse financiare,
 resurse materiale
 resurse umane,
 strategii,
 cercetare-dezvoltare,
 control etc.
 Se compară întotdeauna bugetul cu planul, trecând prin toate etapele
planificării, de la conştientizarea ocaziilor favorabile până la aplicarea
deciziei.
 Firma trebuie să aibă definite regulile şi procedurile care stau la baza
misiunii, obiectivelor, politicilor şi strategiilor.
40
M1.U2.7. Rezumat
Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată, practic, în
toate activităţile firmei, la toate nivelurile de decizie (strategic, tactic,
operaţional), în oricare din subdiviziunile sale organizatorice, pe palierul
conducătorului sau al executantului.
Optimul este, întotdeauna, o soluţie de compromis. Optimul nu poate fi
“tehnic” sau “economic” decât în teorie. Planificarea poate găsi şi poate crea
condiţiile pentru a atinge acest optim, pentru a realiza eficienţa.
Planificarea precede toate celelalte funcţii ale managementului. Se
elaborează mai întâi planurile generale şi sectoriale care cuprind obiectivele
strategice, tactice şi operaţionale, ca şi metode şi mijloace de realizare.
Menţinerea, perfecţionarea sau schimbarea radicală a structurii organizatorice
necesită stabilirea structurii personalului (categoriile de personal, numărul,
calificarea, politicile interne privind resursele umane).
Faza următoare este alegerea unei metode adecvate de conducere
(determinată şi de măsura în care se cere o anumită intensitate a acţiunilor de
coordonare şi orientare a personalului).
1. Planificarea are următoarele etape: 1. conştientizarea ocaziilor
favorabile de pe piaţă (analiza factorilor externi şi a celor interni). 2.
definirea obiectivelor (ţintelor). 3. stabilirea exactă a premiselor
planificării. 4. identificarea variantelor posibile de rezolvare. 5.
compararea variantelor reţinute. 6. alegerea soluţiei şi fixarea limitelor
obiectivelor. 7. decizia, elaborarea planurilor sectoriale şi a bugetelor
aferente. 8. compararea bugetului cu planul; dacă bugetul este mai
mare decât planul se aplică decizia; dacă nu, se reia întregul proces, de
la etapa 1.
M1.U2.8. Test de autoevaluare/evaluare a cunoştinţelor
1. Care sunt funcţiile managementului?

2. Ce reprezintă planificarea?
3. Care sunt etapele planificării?
41
4. Ce este optimul?
5. Care sunt factorii interni şi externi de care firma trebuie să ţină cont în planificare?
6. Cum trebuie să fie bugetul faţă de plan?
a. în toate activităţile firmei

În activitatea firmei, b. la nivelul conducerii superioare
1.
planificarea este implicată: c. la nivelul compartimentului “producţie”
d. la nivelul compartimentului “vânzări”
a. tuturor categoriilor de planuri
b. doar planurilor de producţie pe termen mediu şi
Obiectivele strategice, tactice
2. lung
şi operaţionale sunt asociate:
c. doar planurilor de dezvoltare
d. doar planurilor de pătrundere pe o nouă piaţă
a. să înţelegem unde vor opera planurile şi care este
genul de profit urmărit în afacere
Stabilirea premiselor
3. b. să stabilim exact nivelul şi mişcarea stocurilor
planificării implică:
c. să definitivăm bugetele
d. să organizăm producţia şi distribuţia
a. analiza comparativă a variantelor reţinute
Soluţia optimă privind
b. alocarea corectă a bugetelor
4. valorificarea ocaziei favorabile
c. cercetări de marketing
de pe piaţă se obţine prin:
d. reorganizarea producţiei
Temă de control
Deschideţi o firmă de vânzare tehnică de calcul, accesorii, consumabile, soft-

uri profesionale, jocuri pe calculator.
Dispuneţi de un magazin, situat la parter, cu suprafaţa utilă de 125 mp., de 2
birouri (25 + 20 mp), un spaţiu de depozitare de 65 mp. şi dependinţe (vestiar;
baie complet echipată; toaletă de serviciu; bucătărie). Spaţiul de vânzare nu
este dotat cu mobilier. Celelate spaţii sunt dotate cu mobilierul şi accesoriile
necesare. Aveţi posibilitatea să contractaţi un împrumut de 200.000 €.
Din activitatea curentă aţi economisit 40.000 € pe care sunteţi hotărât să-i
investiţi.Alegeţi zona de lucru şi planificaţi-vă pas cu pas activitatea, până în
momentul în care previzionaţi că veţi obţine profit.
Insistaţi pe „conştientizarea şi valorificarea ocaziei favorabile de pe piaţă”.
Rezolvări test autoevaluare M1.U2.

 1a – 2a – 3a – 4a
42
ORGANIZAREA
Unitatea de învăţare M1.U3 ORGANIZAREA

M1.U3.1. Introducere .................................................................................................... 43
M1.U3.3. Organizarea ca un proces continuu ............................................................... 45
M1.U3.4. Sisteme clasice de organizare ....................................................................... 48
M1.U3.5. Sisteme moderne de organizare .................................................................... 54
M1.U3.6. Rezumat ........................................................................................................ 64
M1.U3.8. Temă de control ............................................................................................ 66
Există numeroşi factori care pot influenţa decisiv eficienţa unei structuri
organizatorice [Koontz, 1984]:
▫ o orientare strategică a conducerii către performanţa de vârf;
▫ o echipă puternică de conducere, la toate nivelurile, nu numai la cel al
conducerii superioare a companiei [este cunoscut faptul că, de multe ori,
calitatea pregătirii manageriale a maiştrilor – spre exemplu – este mai
importantă într-o firmă care produce articole de uz gospodăresc, decât
abilităţile lor tehnice; la fel – calitatea specialistului în sondaje de piaţă se
măsoară nu numai prin valoarea cunoştinţelor sale teoretice ci şi prin
modul în care ştie să-şi conducă echipa care lucrează pe teren];
▫ forţă de muncă foarte bine motivată, obligată să acţioneze, calificată,
flexibilă şi permisivă la schimbări (mobilă);
▫ o structură adecvată activităţii organizaţiei, culturii sale şi mediului în
care îşi desfăşoară activitatea;
▫ o continuă preocupare pentru inovare şi pentru utilizarea rapidă şi la
parametri superiori a noilor tehnologii, dublată de abilităţi manageriale de a
conduce şi obţine succes (mai ales în condiţiile schimbărilor de pe piaţă),
43
de a administra diversitatea şi de a plasa organizaţia pe o poziţie favorabilă

(în condiţii de incertitudine, de risc, de haos);
▫ o cooperare eficientă în cadrul organizaţiei, care să permită ţinerea
permanentă a conflictelor sub control;
▫ o definire clară a misiunii, obiectivelor, politicilor şi strategiilor
adoptate de firmă şi capacitatea de schimbare rapidă a acestora, atunci când
situaţia o impune;
▫ o cultură adevărată a organizaţiei cuprinzând un sistem de valori care
pune accentul pe performanţă şi calitate; stilul managerial – parte a acestei
culturi – trebuie să promoveze o conducere a consensului, în care este
încurajată implicarea angajaţilor în dezvoltarea şi perfecţionarea
organizaţiei;
▫ activităţile organizaţiei trebuie să permită şi să asigure toate condiţiile
necesare perfecţionării continue a membrilor săi, la toate nivelurile;
▫ abilitatea de a acţiona flexibil şi de a răspunde rapid la schimbări,
dublată de capacitatea de a intra imediat în acţiune şi de a realiza exact ceea
ce corespunde cel mai bine scopurilor propuse (“să faci cele mai bune
lucruri pentru organizaţia ta, indiferent de condiţii”);
▫ o puternică şi adecvată politică de marketing; “filozofia”
comportamentului organizaţiei porneşte de la evaluarea corectă a
importanţei deosebite a comunicării permanente dintre aceasta şi
consumatori;
▫ o solidă bază financiară şi un sistem adecvat de contabilitate şi de
control prin costuri care să permită o corectă şi rapidă măsurare a tuturor
efectelor activităţii şi luarea la timp a celor mai potrivite măsuri de
corecţie.

Obiectivele esenţiale ale unităţii de învăţare:
caracteristicile definitorii ale organizării şi cum le putem utiliza în favoarea
noastră;
44
 să identificăm diferitele tipuri de structuri organizatorice, clasice sau moderne.

 să identifice şi să construiască în mod corect organigrama unei firme;
 cunoscând caracteristicile esenţiale ale acestei funcţii, să adopte o structură
organizatorică în acord cu cerinţele mediului intern şi extern al organizaţiei
 să asimileze mult mai uşor noţiunile următoare în domeniu [decizie, conducere]

M1.U3.3. Organizarea ca un proces continuu
Există, în cazul firmelor de servicii, diferenţe esenţiale de organizare faţă de firmele

producătoare de bunuri materiale? Sau – există anumite scheme de organizare care sunt
specifice firmelor de servicii şi altele specifice celorlalte organizaţii? Răspunsurile nu sunt de
loc tranşante, de tipul “da – nu”.
Există diferenţe, dar acestea nu sunt fundamentale. Nici n-ar putea fi în economia
modernă, aceea în care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie să fie însoţit de servicii, iar
serviciile “pure” sunt din ce în ce mai mult susţinute de echipamente sau alte servicii. Există
scheme de organizare care sunt mai mult utilizate de firmele de servicii, aşa cum există
scheme specifice firmelor care produc echipamente industriale – dar acest lucru este firesc.
Altceva merită însă subliniat: vorbim de “scheme organizatorice” dar trebuie să fim
convinşi că, de fapt, nu există scheme universal valabile! Există, cel mult, cadre,
coordonate, exemple din care ne putem inspira. În rest – fiecare firmă poate fi
considerată un unicat în materie de organizare.
Dar ce este, în esenţă, organizarea?
Organizarea este procesul de dezvoltare şi de administrare a

ORGANIZAREA unei organizaţii - indiferent de tip, misiune şi obiective - pentru
asigurarea efectivă a funcţionării sale.
45
Organizarea este direct răspunzătoare de:

- structura organizaţiei
- mijloacele şi tehnicile prin care organizaţia poate determiuna cele mai bune
rezultate individuale ale membrilor săi incluşi în această structură.
Obiectivul esenţial al organizării: ridicarea eficacităţii organizaţiei în toate
domeniile (atingerea cu succes a ţintelor propuse prin realizarea unei concordanţe între
acestea şi angajaţi, acţionari, consumatori, comunitate).
Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde:

- ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel constituite încât să
ofere optimul în atingerea obiectivelor stabilite (postul, funcţia, compartimentul,
departamentul, divizia, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic, relaţiile);
- ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama, regulamentul
de organizare şi funcţionare, fişa postului).
Componentele structurii organizatorice sunt următoarele:
- postul – ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilităţilor, cunoştinţelor şi
atitudinilor cerute unui angajat, în mod organizat şi permanent, la un anumit loc de
muncă;
- funcţia – totalitatea posturilor ce prezintă caracteristici principale asemănătoare;
managerial există două mari categorii de funcţii: de conducere şi de execuţie;
- compartimentul – totalitatea persoanelor ce îndeplinesc sarcini omogene, similare
sau complementare, de regulă în acelaşi loc de muncă, realizând obiective comune
şi fiind subordonaţi aceleiaşi persoane;
- departamentul – are structură asemănătoare compartimentului, dar diferă prin
mărime şi gradul de autonomie faţă de structura centrală de conducere;
- nivelul ierarhic (organizatoric) – totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeaşi “distanţă” ierarhică faţă de structura centrală de conducere
- ponderea ierarhică – încărcarea pe scară ierarhică (numărul de subordonaţi la un
conducător);
- relaţii organizatorice – relaţiile prin care se realizează legăturile dintre
componentele diferite ale structurii, fiind instituite prin reglementări oficiale:
- relaţii de autoritate;
- relaţii de cooperare;
- relaţii de control.
46
Din toate acestea ne oprim la câteva chestiuni şi anume:
▫ managerial nu există decât două funcţii – de conducere, respectiv

de execuţie; sintagma “funcţie de conducere şi execuţie” este un
nonsens; managerul trebuie să conducă – pentru aceasta a fost investit
Organizarea
formală. şi nu pentru a lucra “cot la cot” cu ceilalţi; pe manager îl judecăm după
Chestiuni
cum ştie să-şi motiveze şi să-şi coordoneze echipa astfel încât să
esenţiale.
realizeze obiectivele pe care le-a primit, şi nu după cât de multe norme
a realizat şi el; desigur, managerul poate demonstra unui lucrător modul
în care se execută o operaţiune şi chiar poate lucra efectiv la ceva,
atunci când situaţia o impune – dar acestea sunt excepţiile şi nu regula!
▫ organigrama trebuie astfel gândită încât să permită atât o circulaţie
rapidă şi coerentă a informaţiei, cât şi o încărcare optimă pe fiecare
manager (dacă îl supraîncărcăm – oricât de bun ar fi, va lua deciziile
sub presiune şi inevitabil va greşi; dacă îl lăsăm “mai liber” – atunci
sigur o parte din salariu o dăm degeaba, mai ales că este greu de crezut
că timpul ce-i prisoseşte va fi folosit doar în folosul firmei …)
▫ posturile trebuie astfel constituite încât să corespundă obiectivelor
firmei şi nu personalului pe care, momentan, îl avem; eşecul succesiv al
mai multor persoane pe acelaşi post trebuie să ducă la redefinirea
obligatorie a postului [Popescu, 1995]
▫ fişa postului, ca document operaţional, trebuie să prezinte în
detaliu toate atribuţiile postului (denumire, obiective, sarcini, relaţii de
autoritate, responsabilităţi, relaţii cu alte posturi, aptitudinile şi
cunoştinţele necesare)
Din punct de vedere informal organizarea înseamnă:

- grupul informal (grupul constituit din persoane aflate în funcţii, compartimente şi
pe scări ierarhice diferite, pe baza unor afinităţi care nu prea au mare legătură cu
locul de muncă);
- norma de conduită şi relaţiile informale (normele morale şi de comportament din
cadrul grupului; ţelurile grupului, evidente sau ascunse, pot fi în favoarea firmei –
mai rar, ce-i drept, sau se pot constitui în adevărate “cârtiţe” care macină, din
47
interior, stabilitatea edificiului; în foarte multe cazuri scopul imediat este acela de
a înlocui un şef incomod cu unul de paie, controlat de grup);
- liderul informal (cel ce conduce cu adevărat grupul şi este acceptat sau măcar
tolerat de toţi membrii; doar uneori poate fi uşor identificat; de obicei nu are o
poziţie oficială de conducere, nici măcar în cadrul sindicatului …).
Exemplu
 În orice organizaţie, indiferent de mărime, există grupuri informale.
Ce facem, în calitate noastră de conducători?
Încercăm să le combatem?
Ne prefacem că nu ştim nimic?
Ambele atitudini sunt greşite. Nu vom reuşi niciodată să spargem un
astfel de grup; oricum, dacă dispare unul, apare un altul.
 Nu facem decât să pierdem timp şi bani. Şi mulţi nervi. Iar dacă noi ne
prefacem că ceva nu există, oricum realitatea ne va contrazice … Probabil că cea
mai bună atitudine este aceea de a şti cât se poate de bine cât mai multe despre
grupurile informale şi de a le “folosi” pe acestea în interesul firmei.
Creaţi posturile şi fişele de post pentru o firmă care produce şi vinde

încălţăminte.
M1.U3.4. Sisteme clasice de organizare
Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, funcţional, ierarhic-funcţional) sau

moderne (organizare pe baza funcţiilor întreprinderii, organizare orientată pe produs sau
linie tehnologică, organizare pe principiul teritorial, organizare orientată pe consumator,
organizare orientată pe piaţă, organizare prin concentrarea serviciilor, organizare tip
matrice, unităţi strategice de afaceri etc).
Fiecare sistem prezintă avantaje şi dezavantaje; funcţionarea sa este puternic
influenţată de fluctuaţiile mediului economic şi social.
Pentru a înţelege cum ar trebui să construim o structură organizatorică, este necesar să
analizăm succint structurile (sistemele) de bază de la care s-a pornit.
48
a. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian

(Henry Fayol – inginer de mine – 1841-1925)
Linii/secţii
de
producţie
Fig. 3.1. Sistemul de organizare “liniar (ierarhic/fayolian)”
Exemplu
 Problemele pe care trebuia să le rezolve Fayol în cadrul unităţii miniere în care lucra:
1. productivitatea scăzută;
2. micşorarea numărului accidentelor de muncă.
A considerat că singura soluţie posibilă este un sistem de organizare care să se bazeze
pe o strictă disciplină.
 În consecinţă – a adoptat organizarea militară.
Caracteristicile structurii liniare:

- organizare în funcţie de specializarea diferitelor compartimente; acestea sunt
constituite pe principiul activităţii de producţie (secţii / ateliere / linii de producţie);
- caracter puternic centralizat (decizia şi controlul sunt atributele conducerii centrale;
fiecare şef se consideră “principalul” la nivelul lui de competenţă);
- în această structură, ca şi la nivelul compartimentelor, de tip “ierarhic”, autoritatea este
delegată asupra persoanelor;
- simplitate şi claritate în organizare – fiecare ştie exact unde îi este locul în ierarhie,
cine îi este şef şi cine subordonat;
- rigiditate în adoptarea rapidă a unor soluţii reclamate de evoluţiile rapide de pe piaţă,
datorită procedurii greoaie, birocratice de adoptare a unei decizii – aceasta trebuie să
treacă (şi să fie aprobată) de fiecare şef în parte; structura ierarhică nu este “orientată
pe piaţă”;
49
- fiecare “linie de producţie” are toate compartimentele necesare desfăşurării activităţii;

acest lucru duce la numeroase paralelisme şi la încărcarea inutilă a schemei;
- accentul este pus pe sarcinile şi competenţele fiecărui salariat;
- structura permite o bună circulaţie a informaţiei interne, pe canale sigure, fără
distorsiuni;
- duce la supraîncărcarea managerilor (cei care conduc liniile/secţiile trebuie să ştie de
toate, din variate domenii: tehnic, economic, social-uman);
- se aplică la unităţi mici sau la unităţi productive şi de servicii cu grad redus de
complexitate.
b. Sistemul funcţional / taylorian

(Frederick W. Taylor – inginer – 1856-1915)
Structura de
conducere
Compartimente
funcţionale
Structura de
producţie
Fig. 3.2. Sistemul de organizare “funcţional” (taylorian)
- pentru realizarea activităţilor care nu sunt de producţie (planificare, proiectare,

organizare, control, de personal, finanţe, contabilitate, relaţii publice etc.) se
înfiinţează compartimente specializate numite compartimente funcţionale;
- acestea asigură serviciile interne şi legăturile externe pentru toate celelalte
subdiviziuni ale firmei (structura de conducere şi structura de producţie);
- compartimentele funcţionale au multiplă subordonare faţă de compartimentele din
structura de conducere; autoritatea acestor compartimente, spre deosebire de cele
ierarhice, se manifestă asupra activităţilor şi nu asupra oamenilor.
- este o structură flexibilă (mai ales în raport cu semnalele de pe piaţă; structura permite
adaptarea rapidă a firmei la schimbările din mediul extern);
- se caracterizează printr-o înaltă competenţă în decizii pentru managerii din sistem;
fiecare dă soluţii în domeniul pentru care s-a pregătit şi pe care-l cunoaşte bine;
50
- dar, ca un aspect negativ, trebuie să remarcăm faptul că traseele informaţiei (în ambele
sensuri – dar mai ales pe „bucla de răspuns” – nu sunt destul de clare; există
posibilitatea distorsiunii informaţiilor;
- există însă pericolul real al unor decizii contradictorii (uneori chiar conflictuale) la
nivelul compartimentelor funcţionale (“încălecarea deciziilor”), din cauza
subordonării multiple a acestora; situaţia este foarte periculoasă – în definitiv cerem
celui din compartimentul subordonat să aleagă între deciziile a trei şefi; orice ar face,
tot va „greşi” (a ales să execute ceea ce i-a cerut unul dintre cei trei şi inevitabil i-a
„supărat” pe ceilalţi doi);
Exemplu
 situaţia nu se datorează, în principiu, faptului că şefii nu aleg soluţii corecte;
acestea sunt însă doar „corecte” din punctul de vedere al fiecăruia; soluţiile ar
fi şi „optime” (ceea ce este de dorit) dacă cei trei şi-ar armoniza punctele de
vedere şi ar face, fiecare, necesarele compromisuri;
 un exemplu: trebuie găsită soluţia pentru a realiza un reper exterior pentru un

automat de cafea; din punctul de vedere al managerului compartimentului de
marketing calitatea esenţială a reperului trebuie să fie aceea de a atrage
consumatorii – ceea ce înseamnă că ar trebui să fie realizat dintr-un material
care „să aibă faţă comercială” – crom, spre exemplu; şeful producţiei tinde spre
un material pe care să-l poată prelucra uşor, la care să realizeze cel mai bun
coeficient de valorificare a materiei prime şi pe care, eventual, să-l poată
standardiza pentru a-l utiliza şi la alte echipamente; contabilul-şef are o singură
grijă principală: reperul poate fi şi din argint masiv, dacă asta înseamnă cele
mai mici cheltuieli posibile...Greşeşte cineva? Teoretic, nu. Doar că alegerea
materialului este transferată pe şeful aprovizionării... Iar de aici încep
problemele...
- şi aceste exemplu demonstrează că, în cadrul structurii analizate („tayloriene”), se
constată o slabă colaborare între compartimentele funcţionale – situate pe aceeaşi
treaptă ierarhică, deşi acest lucru ar trebui să fie o caracteristică esenţială, care să
mărească eficienţa organizaţiei;
- structura – cu adaptările de rigoare, cerute de particularităţile evidente ale fiecărei
pieţe - este mult mai potrivită pentru firmele dinamice, pentru cele care realizează o
gamă impresionantă de produse sau servicii sau pentru cele care-şi desfăşoară
activitatea pe mari arii geografice.
51
c. Sistemul ierarhic-funcţional (“în linie cu stat major”)

Sistemul preia avantajele celorlalte sisteme şi corectează o parte din neajunsuri;
* de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhică, deoarece aceasta

asigură o mai mare disciplină a producţiei şi a muncii, claritate în stabilirea
obiectivelor generale şi sectoriale şi a sarcinilor concrete ale fiecărui om, fie el
manager sau simplu lucrător; în acelaşi timp se consideră, pe bună dreptate, că
structura permite o circulaţie mult mai sigură şi rapidă a informaţiei;
* de la cea de-a doua structură sunt preluate compartimentele funcţionale (pentru
eficienţa lor deosebită, inclusiv în găsirea şi aplicarea rapidă a unor soluţii care
să valorifice ocaziile favorabile de pe piaţă).
C1
Structura de C1 şi C2
conducere Grupe de
C2 consilieri
Compartimente
funcţionale
Structura de
producţie
Fig. 3.3. Sistemul de organizare “ierarhic-funcţional”
- compartimentele funcţionale nu mai au însă subordonare multiplă, ci sunt arondate la unul

din managerii structurii de conducere;
- pentru a depăşi însă inconvenientele legate de această “arondare”, pentru a realiza efectiv
colaborarea între compartimentele de pe aceeaşi treaptă ierarhică, pentru a asigura
competenţa în decizie şi, mai ales, găsirea compromisului rezonabil între cerinţele tehnice,
cele economice, cele legate de resurse, se înfiinţează grupe / echipe de consilieri care
pregătesc soluţiile posibile pentru compartimentele de pe primele nivele ierarhice;
- grupele de consilieri (“statele majore” din structura militară) nu au competenţe în a
transmite deciziile la nivelele de execuţie şi a urmări realizarea lor;
- sarcini sunt transmise de manageri, pe cale ierarhică;
- grupele de consilieri nu numai că uşurează munca managerilor, ci o fac mult mai eficientă;
52
- la nivelele inferioare structura este organizată pe principiul activităţii de producţie;

- multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul ierarhic-
funcţional.
Toate sistemele moderne de organizare sunt, intr-o anumită măsură, variante ale
acestor trei structuri de bază.
Exemplu
 Referitor la teoria clasică a organizării, foarte mulţi autori consacraţi în acest
domeniu (teoreticieni şi/sau practicieni) evidenţiază şi rolul deosebit al lui Max
Weber în influenţarea modului în care este concepută structurarea firmelor.
Conform acestuia, „principalele componente ale efortului de organizare sunt
regulile şi procedurile detaliate, o ierarhie a organizaţiei clar prezentată şi
relaţiile impersonale între membrii organizaţiei” [Weber, 1947], [Certo, 2002].
Weber a folosit, pentru a cuprinde toate acestea, termenul de birocraţie.
 Dacă aceste concepte au avut rolul lor bine definit în dezvoltarea
managementului, este clar însă că, în momentul de faţă, lucrurile stau altfel: dacă
birocraţia vorbea de „relaţii impersonale”, astăzi suntem conştienţi că fără un
accent decisiv pus pe influenţa şi comportamentul factorul uman, orice sistem de
organizare este sortit eşecului [Certo, 2002], [Armstrong, 1993], [Drucker, 1994],
[Kotler, 1993].
Aplicaţi fiecare tip de structură organizatorică de tip clasic unei anumite firme pe
care o cunoaşteţi. Comparaţi rezultatele obţinute (avantaje şi dezavantaje).
53
M1.U3.5. Sisteme moderne de organizare
Exemplu
 O structură organizatorică de bază, mai ales în unităţi economice din domeniul

industrial, este cea constituită pe principiul funcţiilor întreprinderii.
Consiliul de Administraţie
PREŞEDINTE
DIRECTOR GENERAL
VICEPREŞEDINŢI
RESURSE UMANE
(pe domenii)
DEZVOLTARE FINANŢE
MARKETING PRODUCŢIE CONTABILITATE
TEHNOLOGICĂ
Fig. 3.4. Organizare pe baza funcţiilor întreprinderii
Compartimentele posibile pentru fiecare secţiune pot fi:
◊ pentru funcţia Marketing ◊ pentru funcţia Dezvoltare

 planificare tehnologică
 cercetări de marketing  planificare
 publicitate şi promovarea  proiectare
vânzărilor  cercetare tehnologică
 reţele de distribuţie  marcare şi ambalare
 vânzări  control de calitate
◊ pentru funcţia de Producţie ◊ pentru funcţia Finanţe –
 planificarea Contabilitate
 tehnologie industrială  planificare financiară
 tehnologie specifică de  bugete
produs  contabilitate generală
 aprovizionare  contabilitate de gestiune
 logistică şi servicii pentru  statistică şi prelucrarea
producţie informaţiei
 producţia generală
54
Avantajele structurii bazate pe funcţiile întreprinderii:

* reflectă logic funcţiile, considerate clasice, ale întreprinderii [cercetare –
dezvoltare; comercial – marketing; producţie; resurse umane; financiar –
contabilă];
* urmăreşte principiul “specializării profesionale”, permiţând astfel realizarea unei
eficienţe sporite în utilizarea forţei de muncă;
* menţine puterea la nivelele de “vârf” ale companiei; acest avantaj se poate însă
transforma, foarte uşor, în dezavantaj;
* prestigiul companiei este apărat, în primul rând, la nivelele superioare;
* simplifică activităţile de perfecţionare a personalului, inclusiv prin utilizarea
resurselor proprii în acest scop;
* asigură existenţa a numeroase mijloace de control, uşor de stăpânit şi de utilizat de
către conducerea firmei.
Dezavantajele structurii bazate pe funcţiile întreprinderii:
* responsabilitatea pentru realizarea profitului revine în cea mai mare parte
conducerii, nu şi subordonaţilor de la nivelele inferioare; şi din această cauză
subordonaţii nu sunt suficient motivaţi;
* superspecializarea personalului şi micşorarea orizontului/mobilităţii acestuia;
* o redusă coordonare între compartimente şi evident între funcţiunile întreprinderii;
* strategiile de creştere economică necesită, pentru aplicare, eforturi foarte mari,
costisitoare şi cu grad ridicat de risc;
* promovarea la nivelele superioare este dificilă (aceasta şi din cauza numărului
mare de nivele ierarhice).
Exemplu
 În servicii (comerţ, turism) una din structurile organizatorice frecvent utilizate
este cea bazată pe principiul teritorial (fig. 3.5.).
Avantajele structurii bazate pe principiul teritorial:

◊ plasarea responsabilităţii majore la nivelele regionale ale companiei (nivelele de
jos, în piramida organizatorică), ceea ce conduce la descentralizarea deciziei şi la
posibilitatea utilizării delegării, pe scară largă;
◊ accentul este pus pe pieţele locale, ţinând cont de specificul acestora, de
problemele locale ale firmelor şi consumatorilor;
55
◊ permite perfecţionarea conducerii şi coordonării regionale şi formarea unui corp

corespunzător de manageri, în zonele de interes;
CA - PREŞEDINTE
Manager general
Marketing Resurse umane Logistică Financiar
“VEST” “SUD-EST” “CENTRU” “SUD-EST” “EST”
Resurse
Divizii / Grupe/Zone umane
Dezvoltare Producţie Marketing Finanţe Vânzări

tehnologică Contabilitate
Fig. 3.5. Organizare bazată pe principiul teritorial
Alte avantaje ale structurii bazate pe principiul teritorial:

◊ importante avantaje şi economii (costuri scăzute în operaţiile diviziilor, prin
utilizarea unor resurse locale);
◊ permite confruntarea directă, “faţă în faţă”, cu fiecare piaţă şi cu interesele
acesteia;
◊ permite organizarea mai bună a instruirii personalului şi totodată o motivare în
plus, pentru managerii locali, de a se perfecţiona în permanenţă;
◊ este o structură flexibilă, performantă, adaptată pieţelor moderne;
◊ structura este utilizată de marile companii, atât din domeniul producţiei de bunuri
materiale (mai ales a celor de larg consum), cât şi din domeniul serviciilor, de la
turism la comerţ sau consultanţă.
Dezavantajele structurii bazate pe principiul teritorial:

▫ necesită foarte mulţi angajaţi pregătiţi la un înalt nivel managerial;
▫ costuri ridicate pentru compartimentele centrale (orice structură birocratică de acest tip
are permanent tendinţa de a se „umfla”, de a inventa probleme şi de a crea structuri
„provizorii” pentru rezolvarea acestor probleme – provizoratul devine uşor
permanenţă);
56
▫ probleme dificile privind controlul ce trebuie exercitat de conducerea companiei la

nivelul structurilor divizionare, datorită complexităţii activităţii şi diferenţelor
specifice dintre acestea.
Exemplu
 Un alt tip de structură ce merită studiat cu atenţie: organizarea prin
concentrarea serviciilor.
CA - PREŞEDINTE
Manager general
VP VP VP VP VP
Producţie Cercetare SERVICII Marketing Finanţe
Dezvoltare Contabilitate
Pensii şi Servicii specifice Servicii Resurse

Asigurări producţiei legale umane
Prelucrarea datelor Relaţii publice

Sisteme informatice
Fig. 3.6. Organizare prin concentrarea serviciilor
Avantajele structurii „prin concentrarea serviciilor”:

- costuri mai reduse pentru serviciile interne, ca şi pentru cele care reprezintă firma în
mediul său extern, datorită reunirii acestora în departamente speciale; în acest mod se
poate realiza, în primul rând, o încărcare mult mai bună a personalului; în al doilea
rând, prin centralizarea problemelor similare ale tuturor compartimentelor în acelaşi
loc se pot elimina suprapunerile, se pot face atât de necesarele corelaţii şi se poate
micşora sensibil volumul de muncă ;
- constituirea şi instruirea la un înalt nivel a unor grupe de specialişti pentru categorii
diferite de servicii.
Dezavantaje structurii „prin concentrarea serviciilor”:

▫ pericolele ineficienţei unei structuri prea eficiente!
57
 informaţiile/soluţiile sunt obţinute la cele mai mici costuri, dar nu întotdeauna şi

nu toţi managerii tuturor compartimentelor pot primi, în acelaşi timp, informaţiile
de care au nevoie;
 serviciul personal poate, desigur, dirija cel mai bine perfecţionarea şi încadrarea
pe posturi a personalului; dar nu poate face acest lucru la cel mai înalt nivel pentru
toate compartimentele [având impresia că secretarele “stau”, le concentrează într-
un serviciu; costurile scad aici, dar cresc la managerii care au nevoie cu adevărat
de ele].
▫ pericolul exercitării unui control prea strâns, prea riguros
 adeseori membrii compartimentelor de servicii uită că de fapt ei trebuie să-i
servească pe alţii şi doresc să-şi impună voinţa lor, controlând totul (de exemplu,
cei din serviciul de aprovizionare nu comandă articolele sau aparatura cerută de
compartimentul producţie, ci ceea ce cred ei că ar trebui acelui compartiment,
introducând uneori criterii care n-au nici o relevanţă!).
▫ problema imposibilităţii obţinerii serviciilor adecvate pentru toţi utilizatorii interni
 dacă se dotează compartimentul de servicii la cel mai înalt nivel posibil şi se
încarcă schema de personal la maxim – pentru a face faţă la orice fel de serviciu
solicitat – managerul va fi acuzat de grandomanie, dorinţă de dominaţie şi oricum
de cheltuieli supradimensionate; dacă se dotează la minim (costuri mici!) inevitabil
nu se vor putea realiza serviciile la nivelul dorit. Unde este linia de plutire?
Exemplu
 O structură foarte interesantă (fig. 3.7.) este structura orientată pe consumator

[Koontz, 1984].
C.A.
Preşedinte
Servicii pentru Servicii pentru Servicii pentru

persoane fizice firme comerciale instituţii
Împrumuturi, ipoteci, rente Servicii pentru

pentru “nume” [“names”] fermieri
Fig. 3.7. Organizare orientată pe consumator
58
Structura este cea a unei bănci britanice, de mărime medie, şi prezintă caracteristici
atipice pentru o astfel de organizaţie; cea mai importantă este aceea că se adresează unor
categorii foarte diverse de consumatori, în timp ce marea majoritate a băncilor sunt
specializate doar pe anumite segmente.
Avantajele organizării orientate pe consumator

 încurajează concentrarea managerilor şi subordonaţilor pe satisfacerea nevoilor,
atât de diverse, ale consumatorilor;
 datorită existenţei unor compartimente specializate, structura dă încredere
consumatorilor în calitatea serviciilor prestate; acest lucru este evident pentru un
client atunci când serviciile sunt clar delimitate şi individualizate (dacă într-o firmă
oarecare există un singur ghişeu în care faci şi plăţi, de toate felurile, cumperi şi
ziare, soliciţi o rezervare la avion şi depui cereri pentru spălarea covoarelor la
domiciliu, atunci este clar că există toate condiţiile pentru a te întreba dacă
operatorul din spatele gemuleţului este cu adevărat calificat pentru toate acele
servicii şi cam cât vei aştepta la coadă pentru a ţi se spune, eventual, că nu
întruneşti cine ştie ce condiţii pentru a primi ziarele în camera de hotel ...);
 compartimentele specializate fac serviciile mult mai accesibile pentru consumatori
(înlătură, măcar parţial, acea senzaţie de „intangibilitate” a serviciilor);
 la fel, o astfel de organizare „convinge” mai uşor clientul că el este într-adevăr cel
care decide ce şi cum să facă şi că serviciul parcă este creat anume pentru el (este
personalizat);
 creează şi instruieşte experţi în problemele dificile ale cerinţelor consumatorilor.
Dezavantajele organizării orientate pe consumator:

* foarte greu de coordonat operaţiile dacă cererile consumatorilor sunt concurente;
în astfel de situaţii, când nu ai altă ieşire şi este necesar să renunţi la un client (sau
chiar la un grup de clienţi), soluţia pe care o adopţi trebuie să fie bine gândită –
oricum vei pierde; dar nu este acelaşi lucru să pierzi mult sau puţin; nu este acelaşi
lucru să pierzi doar acum sau lucrurile să scape de sub control pe termen lung; de
aceea orice soluţie trebuie să fie un compromis, realizat nu sub imperiul
momentului ci gândind, strategic, spre viitor. Aşa cum o bancă îşi poate asuma
riscul să renunţe acum să dea un credit comercial avantajos unei firme care
importă suc de morcovi colorat în galben şi mov (sub imperiul modei trecătoare) –
59
în favoarea alteia care îşi deschide mâine un mare centru comercial în cel mai
populat cartier, tot aşa o firmă care are o bază de agrement pe lacul Bicaz poate
renunţa la achiziţionarea unor scutere extrem de scumpe în favoarea amenajării
plajei, cu toate facilităţile necesare, a cumpărării unui mic vaporaş sau, de ce nu, a
organizării pentru turişti a unor demonstraţii de plutărit pe Bistriţa;
* structura necesită personal expert în problemele (psihologia) consumatorului,
personal care este greu de găsit şi greu de calificat;
* grupurile de consumatori nu sunt întotdeauna bine definite; în situaţia prezentată în
schemă un fermier poate solicita un credit pentru a introduce încălzire centrală în
toate spaţiile pe care le deţine, indiferent de destinaţie; unde îl încadrezi, la
„fermieri” sau la persoane „fizice” (ştiut fiind faptul că diferă condiţiile de
creditare)?
Şi totuşi o astfel de structură, atipică, rezistă.
Motivele sunt diverse: managementul performant, resurse umane pe măsură,
acoperirea unor mari segmente de consumatori, diseminarea riscului, păstrarea nealterată a
reputaţiei, a numelui de firmă serioasă (câte eforturi trebuie depuse pentru aceasta!) şi, nu în
ultimul rând, înţelegerea importanţei specificului local şi respectarea culturii consumatorului
căruia i se adresează.
Exemplu
 De aceea banca prezentată are un compartiment special pentru “nume”
[“names”] – suntem în insulele britanice unde tradiţia, prezentă în fiecare fir de
iarbă, este respectată cu sfinţenie.
 “Names” sunt cei care au fost clienţi de la început, sau doar o singură dată –
dar care, prin ceea ce au făcut ei şi strămoşii lor, sau prin ceea ce sunt în prezent,
înseamnă ceva pentru comunitate; nu contează că acum mai au dar un conac în
Hampshire, cu trei fantome capricioase, iar creditele abia le mai pot garanta şi
sunt puţine şanse să le returneze la timp; numele lor, scris pe tăbliţe sobre,
elegante, ornează pereţii interiori ai băncii şi atrag alte nume, alţi clienţi, dintre
care unii pot fi Thomas Cook, Cadburry, Tesco sau McLaren.
Un alt tip de structură este cea orientată pe produs sau linie tehnologică [fig.3.8].
Structura orientată pe produs sau linie tehnologică este specifică marilor firme, din
diferite domenii de activitate [o astfel de structură – de tip divizionar – este utilizată, spre
60
exemplu, de marile firme constructoare de automobile]. Prezentăm un exemplu pentru o firmă

din industria lemnului.
CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE
PREŞEDINTE
MANAGER
EXECUTIV
RESURSE
UMANE
FINANCIAR
MARKETING LOGISTICĂ IT CONTABIL CALITATE
CHERESTEA ŞI MOBILĂ
SEMIFINITE FURNIRE MOBILĂ STIL
DIVIZII
PROIECTARE
TEHNOLOGICĂ APROVIZIONARE PRODUCŢIE VÂNZĂRI
Fig. 3.8. Organizare orientată pe produs / linie tehnologică.
Avantajele structurii
* responsabilitatea pentru realizarea unei activităţi de maximă eficienţă (care să
permită obţinerea unui profit pe măsură) revine în special diviziilor (acestea au un
grad sporit de autonomie);
* managerii sunt practic siliţi să-şi concentreze atenţia şi toate eforturile pe liniile de
producţie [Koontz, 1984];
61
* la nivelul funcţional, coordonarea tuturor activităţilor se face cu mult mai multă

uşurinţă (şi eficienţă);
* permite diversificarea continuă a produselor şi serviciilor, cu rezultate benefice
pentru firmă (se răspunde rapid şi corespunzător cerinţelor concrete ale diferitelor
pieţe vizate);
* motivează corespunzător managerii şi permite perfecţionarea acestora.
Dezavantajele structurii
* structura centrală de conducere reclamă un personal numeros şi costuri salariale pe
măsură, greu de suportat de divizii;
* din partea diviziilor există tendinţa de a transfera majoritatea problemelor dificile
la nivelul central (mai ales atunci când au autonomie limitată în unele domenii sau,
pur şi simplu, managerii preferă să nu rişte);
* necesită foarte mulţi manageri, bine pregătiţi, pe toate nivelurile de conducere;
recrutarea şi pregătirea acestora nu sunt lucruri chiar uşoare;
* controlul conducerii la nivelele diviziilor este destul de dificil, datorită, în special,
diversităţii problemelor.
Exemplu
 Un alt model de organizare este structura tip matrice (fig. 3.9).
 Numită şi structură reţea sau grilă, structura tip matrice reprezintă, de fapt, „un
compromis rezonabil şi de dorit între structura funcţională şi cea bazată pe produs
sau proiect” [Koontz, 1988].
Acest tip este foarte utilizat în marile industrii, de la construcţii de maşini la

construcţii civile, în institute de cercetare dezvoltare, în firme de consultanţă.
Este structura care permite unei firme să lucreze pe proiecte (dar altfel decât în
sistemul clasic) sau pe afaceri.
Sistemul foloseşte la maxim atât specialiştii firmei, cât şi echipamentele (unele atât de
scumpe încât orice sincopă în activitatea lor – în speţă timpii morţi, de nefuncţionare – pot
cauza mari pierderi firmei). Există şi varianta „matrice în trei dimensiuni” – o combinaţie a
schemei prezentate cu o structură bazată pe problemele pieţei.
La firma „Procter $ Gamble” managerul unui „proiect” (grup), constituit pe un produs
(sau un sector de activitate) şi provenit – obligatoriu – din Departamentul Publicitate şi
62
Promovarea Vânzărilor, dispune de totala autoritate în domeniul său. El dezvoltă un plan

complex cuprinzând problemele de distribuţie, vânzare, publicitate, asistenţă tehnică,
cercetare, producţie, negociere cu partenerii şi furnizorii. Totodată el este acela care obţine
oamenii şi echipamentele necesare din compartimentele funcţionale ale firmei (cu acordul
managerilor acestor substructuri), stabileşte strategiile. Cu alte cuvinte – conduce subsistemul
spre realizarea planului stabilit pentru „proiectul” său – parte integrantă a planului strategic al
întregii firme.
Structura nu este de loc uşor de constituit şi nici de condus (la toate nivelurile sale).
Dar este evident că este una dintre cele mai performante forme de organizare, cea care
reuşeşte cel mai bine să răspundă cerinţelor pieţei, cu cele mai bune rezultate (profit, imagine,
dinamică, putere în competiţie).
CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE
PREŞEDINTE
MANAGER
EXECUTIV
Compartimente A B C D E
funcţionale
Manager
x x x x x
PROIECT
Manager
I
x x x x x
PROIECT
Manager
II x x x x x
PROIECT
III
Producţie, promovare şi distribuţie
Fig. 3.9. Organizare tip matrice.
63
Realizaţi organigrame pentru diferite firme aplicând structurile moderne.
Să ne reamintim...
 Orice firmă are un sistem de organizare corespunzător, în acord cu
domeniul de activitate
 Există siteme clasice de organizare realizate de Henri Ford şi Henry
Fayol şi puse în aplicare de aceştia în fabricile pe care le conduceau, înca
de la începutul secolului XX
 Organigrama trebuie să fie adaptată în permanenţă la cerinţele mediului
de afaceri, deci trebuie să fie foarte flexibilă
 Personalul trebuie sa fie pregătit să facă faţă schimbărilor structurii
organizatorice impuse de mediul concurenţial
 Organigrama este alcătuită din posturi, fiecare post având ataşată o fişă a
postului, care specifică cerinţele pe care le are de îndeplinit ocupantul
său.
M1.U3.6. Rezumat
Organizarea este procesul de dezvoltare şi de administrare a unei
organizaţii - indiferent de tip, misiune şi obiective - pentru asigurarea efectivă a
funcţionării sale.
Organizarea este direct răspunzătoare de:
- structura organizaţiei
- mijloacele şi tehnicile prin care organizaţia poate determiuna cele mai
bune rezultate individuale ale membrilor săi incluşi în această
structură.
Obiectivul esenţial al organizării: ridicarea eficacităţii organizaţiei în
toate domeniile (atingerea cu succes a ţintelor propuse prin realizarea unei
concordanţe între acestea şi angajaţi, acţionari, consumatori, comunitate).
Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde:
- ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel
constituite încât să ofere optimul în atingerea obiectivelor stabilite
(postul, funcţia, compartimentul, departamentul, divizia, ponderea
64
ierarhică, nivelul ierarhic, relaţiile);

- ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama,
regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului).
Componentele structurii organizatorice sunt următoarele:
- postul, funcţia, compartimentul, departamentul, nivelul ierarhic
(organizatoric), ponderea ierarhică, relaţii organizatorice.
Peter Drucker a inventariat "şase greşeli comune" care se fac în definirea
posturilor manageriale [Drucker, 1974]:
 De vreme ce orice post managerial e probabil "terminal", el trebuie să fie
suficient de important pentru ca managerul să-şi păstreze motivaţia. Definirea unor
slujbe prea stricte constituie o propunere ca managerul "să se limiteze la aspectele
lor"
 Mai rău decât un post mic este un pseudopost. Ceea ce înseamnă că persoana
este "asistent la" postul respectiv. Acest lucru poate corupe organizaţia, transformând
persoane decente în canalii. Nu înseamnă că termenul "asistent" trebuie evitat, ci
doar realitatea care îl generează.
 A conduce nu presupune muncă full-time. Managerul trebuie să facă ceva
atunci când nu conduce. El trebuie să fie şi profesionist care "lucrează" (face, scrie,
gândeşte, caută, atacă, cere etc) în propriul său domeniu de activitate
 Este o greşeală ca un post să necesite şedinţe permanente, cooperare şi
coordonare neîntrerupte. El trebuie să fie definit astfel încât activitatea pe care o
presupune să poată fi realizată de o persoană şi de oamenii pe care îi conduce
 Nu trebuie să se abuzeze de denumiri pompoase ale posturilor pentru a
marca o promovare - aceasta creează insatisfacţie în rândul personalului care nu a
beneficiat de avansare. Regula ar trebui să fie următoarea: plătim bine pentru munca
bine executată; dar titulatura postului se schimbă doar dacă funcţia, poziţia sau
responsabilitatea se modifică.
 Postul nu trebuie să fie "fatal". Acest termen poate fi explicat astfel: dacă un
post a provocat consecutiv eşecul a două persoane care au realizat excelent sarcinile
anterioare, el ar trebui restructurat.
[P. Drucker - "Management: Tasks, Responsabilities, Practice"]
1. Care sunt funcţiile managementului?

2. Ce reprezintă organizarea?
65
3. Care sunt componentele structurii organizatorice?

4. Care sunt organigramele clasice?
5. Care sunt organigramele moderne?
a. structura funcţională [tayloriană]

Prima structură organizatorică b. structura tip matrice
1.
dezvoltată ca atare a fost: c. structura ierarhică [fayoliană]
d. structura teritorială
a. rigidă şi greu permisivă schimbărilor
Structura funcţională b. puternic centralizată
2.
[tayloriană] este: c. flexibilă, orientată pe piaţă
d. foarte greu de aplicat
a. elaborează deciziile şi le impun
compartimentelor subordonate
“Grupele de consiliei” au b. armonizeză deciziile pentru structura de
3. conducere
următorul rol:
c. oferă consultaţii la cerere oricui din firmă
d. iau banii de pomană
a. se aplică mai ales în sectorul serviciilor
Structura bazată pe funcţiile b. este o structură total depăşită, fără perspective
4.
întreprinderii: c. se aplică mai ales în domeniul industrial
d. poate fi utilizată doar de IMM-uri
a. firmelor care-şi desfăşoară activitatea pe mari arii
geografice, în unităţi distincte
Organizarea pe principiul b. firmelor cu un nomenclator marede produse
5.
teritorial se aplică: c. firmelor cu secţii numeroase
d. doar firmelor din turism
a. permite unei firme să lucreze pe proiecte
b. permite firmei să controleze total o piaţă
6. Organizarea tip matrice:
c. este uşor de condus şi schimbat
d. nu se poate aplica decît în domeniul serviciilor
M1.U3.8. Temă de control

Pentru o firmă care produce şi comercializează produse de patiserie să se
realizeze două tipuri disticte de organigrame şi să se prezinte avantajele şi
dezavantajele acestora.
Rezolvări test autoevaluareM1.U3

 1c – 2c – 3b – 4c – 5a – 6a
66
DECIZIA
Unitatea de învăţare M1.U4 DECIZIA

M1.U4.1. Introducere .................................................................................................... 67
M1.U4.3. Teoria normativă a deciziei…………………………………………….......68
M1.U4.4. Teoria comportamentală a deciziei ............................................................... 86
M1.U4.5. Paşi în decizia efectivă ................................................................................. 89
M1.U4.6. Rezumat ........................................................................................................ 92
De multe ori, în faţa unei anumite situaţii, ne punem întrebarea: „Cum este
mai bine – să luăm o hotărâre sau să lăsăm lucrurile să treacă, aşteptând? Să
intervenim sau nu?”
Lăsând la o parte faptul că şi neintervenţia este, de fapt, tot o decizie,
trebuie să remarcăm, totuşi, un lucru: dacă nu intervenim asupra unui fenomen
(economic sau social), evoluţia acestuia va fi influenţată de alţii, după voinţa lor
(evident – într-o anumită măsură). Influenţa celorlalţi ar putea determina
desfăşurări care să nu ne convină în nici un fel; dacă, ulterior, vom dori „să
reintrăm în circuit” ne va fi extrem de greu să ne găsim locul sau să orientăm
fenomenul spre graniţele pe care le cunoaştem şi care ne favorizează.
Sigur, se poate pune problema şi altfel: s-ar putea ca, din dorinţa de a nu sta
deoparte, să intervenim cu o decizie care se poate dovedi greşită.
Este mai bine aşa decât să nu intervenim deloc? Credem că este mai bine.
Pentru că o decizie greşită poate fi corectată – noi am greşit şi tot noi
putem găsi, rapid, eroarea. În plus, chiar greşind, am îndreptat evenimentele spre
un anumit curs.
Este mult mai uşor să reorientăm acţiunile pe care le controlăm, chiar
parţial, decât cele pe care le controlează alţii.
67
Pentru a lua o decizie, oriunde şi oricând, informaţia este vitală.

Sistemele naturale sau cele economice şi sociale nu pot exista în afara
informaţiei. Schimbul de informaţii – intern (între componentele sistemului) sau
extern (între diferitele sisteme) – este (şi a fost întotdeauna) un suport al existenţei
şi o premisă a atât de necesarei schimbări.
În activitatea economică, în administraţie, în viaţa socială, în instituţii de
învăţământ sau militare – practic în orice domeniu, producţia, transmiterea şi
utilizarea informaţiilor este o condiţie sine qua non a conducerii proceselor
specifice.

modulului:
caracteristicile definitorii ale deciziei şi cum le putem utiliza în favoarea noastră;
 să identificăm diferitele tipuri de decizii şi în ce condiţii se aplică ele.
 să identifice şi să construiască în mod corect un arbore de decizie;
 cunoscând caracteristicile esenţiale ale acestei funcţii, să adopte un tip de decizie
în acord cu cerinţele mediului intern şi extern al organizaţiei
 să asimileze mult mai uşor noţiunile următoare în domeniu [conducere,control]

M1.U4.3. Teoria normativă a deciziei
Scopul teoriei normative este acela de a înzestra decidentul (managerul) cu un set de

metode şi tehnici care să-i permită, în deplină cunoştinţă de cauză a variantelor posibile şi a
costurilor asociate acestor variante, să maximizeze “ieşirile din sistem (rezultatele)”.
Instrumentul de bază în teoria normativă este matricea deciziei.
68
Componentele matricii deciziei sunt:

 vi – elementele controlabile sau variantele acţiunii, dependente de decident
 ej – mediul extern incontrolabil (ex.: condiţiile economice generale, inflaţia,
depresia, starea particulară a pieţei, politica fiscală, politica socială a guvernului,
politica bugetară, alte constrângeri legale);
 rij – rezultatele obţinute (combinarea elementelor vi cu elementele ej )
Matricea deciziei are următoarea formă:
Factorii externi
e1 e2 e3 . . . ej
v1 r11 r12 r13 . . . r1j
Variantele v2 r21 r22 r23 . . . r2j
acţiunii v3 r31 r32 r33 . . . r3j
proprii . .
vi ri1 ri2 ri3 . . . rij
Fig. 4.1. Matricea deciziei
Aşa cum am arătat anterior, problemele deciziei sunt clasificate pe baza a ceea ce ştim
despre elementele incontrolabile externe.
În acest sens deciziile pot fi luate:

* în condiţii de (relativă) certitudine,
* în condiţii de risc sau
* în condiţii de incertitudine.
În condiţii de (relativă) certitudine este posibilă acţiunea unui singur factor extern.
Situaţia este simplă şi favorabilă decidentului.
Se întâlneşte rar în practică.
Soluţia optimă se adoptă uşor.
În matricea deciziei există o singură coloană a rezultatelor, corespunzătoare acţiunii
unui singur factor extern (e1) asupra variantelor interne (vi).
69
Exemplu
 pentru retehnologizarea liniei de producţie din bucătăria unui restaurant
unitatea beneficiară organizează un concurs pentru furnizorii de echipamente
din domeniul vizat. Conform caietului de sarcini ofertanţii sunt obligaţi:
 să livreze utilajele în cinci luni de la data câştigării licitaţiei, în linie
completă;
 utilajele să fie noi, din modelele lansate în fabricaţie cu cel mult doi
ani în urmă;
 să asigure asistenţă tehnică la montaj, probe tehnologice şi un an
după intrarea completă în funcţiune;
 să garanteze fiabilitatea utilajelor.
 Este clar că singurul criteriu “extern” unităţii (e) care va fi luat în considerare la
achiziţionarea liniei tehnologice va fi PREŢUL pe care-l reclamă fiecare din cei
“i” furnizori.
 Celelalte patru condiţii sunt obligatoriu de îndeplinit de toţi ofertanţii şi atunci
nu prezintă atâta importanţă pentru beneficiar dacă un furnizor aduce utilajele în
două luni, iar altul oferă o linie de fabricaţie omologată în acest an; deci –
singurul criteriu – preţul!
 Alegerea este, evident, simplă.
În condiţii de risc (situaţie reală, frecventă şi complicată) problemele se pun altfel.

În acest caz este posibilă influenţa mai multor factori externi.
Se pot cunoaşte, cu aproximaţii acceptabile, intensitatea şi sensul de acţiune al fiecărui
factor [Duncan, 1983]. Problema va fi tratată printr-un prim exemplu:
Exemplu
 Presupunem că firma de exploatări forestiere V se află în competiţie cu un
singur concurent puternic E (exploatează, împreună, majoritatea parchetelor
dintr-o zonă şi deci ei influenţează volumul vânzărilor şi preţurile în domeniu;
ceilalţi concurenţi contează prea puţin în momentul de faţă).
 Orice decizie de a ridica sau coborî preţul serviciilor proprii (cu implicaţie
directă asupra volumului vânzărilor) va fi în mare măsură influenţată de ceea ce
managerul companiei V presupune că va face concurentul principal E.
70
 Încercând să dezvolte o strategie proprie a preţurilor serviciilor sale pe piaţă

(reclamată de anumite schimbări negative în starea generală economică)
managerul V are în faţa sa trei opţiuni (variante):
 v1 – ridică preţurile de vânzare pentru majoritatea sortimentelor de lemn şi
speră, pe această cale, să-şi crească profiturile (costurile de producţie
rămânând relativ constante);
 v2 – scade preţurile de vânzare până la nivelul minim posibil şi speră într-
o creştere a volumului vânzărilor; dacă această creştere este moderată,
profitul, în valoare absolută, va scădea, dar oricum, diferenţa dintre
venituri şi costuri va fi pozitivă; dacă se va înregistra o creştere
spectaculoasă a vânzărilor, peste un anumit prag, profitul total obţinut va
putea fi chiar mai mare decât cel actual;
 v3 – păstrează preţurile la acelaşi nivel şi aşteaptă reacţia pieţei (şi, în
special, a concurenţei).
 În acelaşi timp concurentul E are probleme similare şi trebuie să decidă dacă:
 e1 – va ridica preţurile serviciilor sale (35%);
 e2, e3 – va scădea preţurile; variante:
- e2 – scăderea va fi moderată (25%);
- e3 – scăderea va fi semnificativă, până la nivelul minim posibil
(15%);
 e4 – va păstra preţurile neschimbate (25%).
Obs. Procentele trecute în paranteze exprimă estimările managerului V privind
probabilitatea de adoptare a unei anumite strategii de către concurentul E.
Estimările nu sunt simple presupuneri ci se bazează pe un studiu serios al pieţei şi al
conduitei principalilor parteneri sau concurenţi în varii situaţii (îndeosebi în cele limită, de
criză).
Fără o asemenea cunoaştere orice estimare nu este decât un joc de-a ghicitul.
Vom construi matricea deciziei.
Valorile rij din matrice corespund rezultatelor pe care le va obţine compania V în
fiecare din cele trei variante de decizie (v1, v2, v3).
Rezultate sunt calculate (în mil. unităţi monetare, spre ex.) în funcţie de costurile de
producţie şi desfacere, ponderea pe piaţă, preţurile de vânzare actuale (ale companiei V şi ale
concurenţei E) şi strategiile adoptate de E (e1, e2, e3, e4).
71
Matricea deciziei (pj – probabilităţile)
p1 = 0,35 p2 = 0,25 p3 = 0,15 p4 = 0,25

e1 e2 e3 e4
v1 200 -250 -400 -600
v2 550 - 70 -150 110
v3 600 -180 -300 90
Se calculează valoarea aşteptată ca sumă a rezultatelor posibile pentru fiecare din

acţiuni, ponderate cu probabilitatea producerii.
 valoarea aşteptată pentru v1 (ridicarea preţurilor)
VA1 = 200 p1 + (-250) p2 + (-400) p3 + (-600) p4 =

= 200  0,35 – 250  0,25 – 400  0,15 – 600  0,25 =
= - 202,5 [mil. u.m.]
 valoarea aşteptată pentru v2 (scăderea preţurilor)
VA2 = 550 p1 + (-70) p2 + (-150) p3 + 110 p4 =

= 550  0,35 – 70  0,25 – 150  0,15 + 110  0,25 =
= 180 [mil. u.m.]
 valoarea aşteptată pentru v3 (păstrarea actualelor preţuri)
VA3 = 600 p1 + (-180) p2 + (-300) p3 + 90 p4 =

= 600  0,35 – 180  0,25 – 300  0,15 + 90  0,25 =
= 142,5 [mil. u.m.]
Comparând valorile obţinute, vom observa că pentru managerul V varianta cu cele

mai bune rezultate posibile este v2 (scăderea preţurilor la limita minimă posibilă).
Desigur, în acest caz, este posibil ca managerul V să piardă 150 mil. u.m. dacă, în
acelaşi timp, şi concurentul E scade preţurile la limita minimă posibilă, sau 70 mil. u.m. dacă
E va efectua o reducere moderată a preţurilor.
72
Însă, în oricare din celelalte două variante de acţiune ale concurenţei E (ridicarea
preţurilor sau păstrarea lor la nivelul actual), câştigurile pentru V sunt semnificative (iar
aceste variante au o estimare a probabilităţii producerii de 35%, respectiv 25%).
„Există un pericol evident: ne concepem planurile pentru a depăşi produsele

pe care concurenţii noştri le realizează acum, trecând peste faptul că şi ei se
gândesc la viitor. De fapt trebuie să inventăm strategii care să ne ofere un
avantaj faţă de ceea ce concurenţii noştri ar avea de gând să facă în viitor.
Concurenţa este dinamică. Aşa trebui să fie şi planurile noastre.”
Sir A. Cadbury [1992]
Un alt mod de a judeca lucrurile şi de a adopta o hotărâre este cel al arborilor de decizie.
Un exemplu de arbore de decizie este prezentat în continuare:
Exemplu
 Firma FOREST 1990 planifică modernizarea uneia din cele două fabrici de
prelucrare a lemnului (şi anume fabrica de cherestea), modernizare ce va
conduce la creşterea capacităţii şi implicit la o producţie suplimentară anuală de
1000 mc. Costurile implicate de modernizare se ridică la 300 milioane u.m.
Studiile de marketing prognozează următoarele situaţii posibile:
 dacă pe piaţă condiţiile rămân aceleaşi (ca în momentul de faţă), se
vor putea vinde suplimentar, în prima fază, 2000 mc cherestea;
 dacă situaţia pieţei se îmbunătăţeşte, ca rezultat al unei evoluţii
general pozitive a economiei, firma va putea vinde întreaga producţie
suplimentară;
 dacă se înrăutăţesc condiţiile economice şi piaţa se restrânge,
compania se poate aştepta să vândă cu 4000 mc mai puţin faţă de
momentul prezent.
 Vânzările prevăzute pot fi influenţate, în plus, şi de:
 sporirea eforturilor proprii în promovarea vânzărilor (luând în
considerare costurile suplimentare necesare)
 comportarea principalului concurent (se ştie că o creştere a capacităţii sale de
producţie va afecta vânzările şi decide să facă această schimbare).
73
Deci ce soluţie se adoptă?

Se dezvoltă sau nu capacitatea de producţie?
Problema se prezintă astfel:
Schimbări
S2 EA2 S1 EA1 S0 în vânzări
B
V 6
I
1,5
CD P
-3
B
N 3
I
D 0
P
-4,5
B
CR N 7,5
I
1,5
P
-3
B
V 0
I
0
CD P
-3
B
N 0
I
R -1,5
P
-4,5
B 0
CR N I
0
P
-4,5
Fig. 4.2. Arborele de decizie
Situaţia va fi analizată secvenţă cu secvenţă, din stadiul S2 în stadiul S0.
a. Secvenţa: S2 – EA2 – S1
Decizia companiei:
D – dezvoltarea capacităţii
R – rămânerea la situaţia existentă
Decizia principalului concurent:
CD – dezvoltarea capacităţii
CR – stagnare
b. Secvenţa: S1 – EA1
Decizia companiei:
V – creşterea efortului de vânzare
N – rămânerea la acelaşi nivel
74
c. Secvenţa: EA1 – S0
Condiţiile pieţei:
B – mai bune
I – aceleaşi
P – mult mai proaste.
Cu toate că din punctul de vedere al concurentului decizia sa nu este un eveniment
aleatoriu, trebuie să evaluăm probabilitatea asociată cu fiecare din posibilele sale decizii.
Deci, din punctul nostru de vedere, deciziile sale pot fi evaluate ca un eveniment
aleatoriu.
Exemplu
 În cazul în care concurentul nu-şi va mări capacitatea, noi nu vom spori efortul
de vânzare, deci nu trebuie luată nici o decizie pentru a păstra starea actuală.
 Actualmente această decizie trebuie luată “înainte” şi nu va trebui inclusă în
problema analizată: arborele deciziei, evident, este structurat astfel încât să
conţină această consideraţie.
 Trecerea de la evenimentul aleatoriu EA1 la ultimul stadiu (S0) reprezintă
condiţiile pieţei (v. explicaţiile anterioare).
 Schimbările în vânzare (ultima coloană) sunt estimate (pe un an) pentru

condiţiile date şi reprezintă drumul în arbore de la nodul de start (S2) şi până la
starea S0.
Arbori de Este de aşteptat ca decizia concurentului de a-şi mări capacitatea să fie

decizie afectată de propria noastră decizie de dezvoltare.
(exemplu)
Aceasta deoarece este cunoscut faptul că dezvoltarea companiei, dacă
este făcută, va fi în plină desfăşurare înainte de startul concurentului
(sigur că ar putea fi mai agreată situaţia în care concurentul va decide
să se extindă iar noi nu adoptăm decizia de dezvoltare, decât situaţia
inversă).
Probabilitatea ca principalul concurent să se extindă este apreciată astfel:
CONCURENŢA
Probabilitatea [%] dezvoltare nedezvoltare
„FOREST dezvoltare 60 % 40 %
1990”
nedezvoltare 70 % 30 %
75
Costul măririi efortului de vânzare este estimat la 80 milioane u.m./an.

Venitul net este de 100000 u.m.
Putem începe evaluarea (construirea) arborelui deciziei.
La început trebuie să calculăm valoarea aşteptată pentru fiecare nod al elementelor
aleatorii în stadiul final. Fiecare linie din tabel este pentru un stadiu final (identificat prin col.
1 - 4 din tabel).
col.5 = schimbările în vânzări (şi, evident, schimbările în venituri)
col.7 = col.5  col.6
col.8 = suma valorilor din col. 7
CONDIŢIILE
CONDIŢIILE
AŞTEPTATĂ
SCHIMBĂRI
CONCUREN
PROBABIL
VALOARE
VÂNZARE
PIEŢEI (1)
PIEŢEI (2)
“FOREST
ÎN VENIT
EFORT
VENIT
1990”
DE
ŢA
[mil. um.] [%] [mil. um.] [mil. um.]

1 2 3 4 5 6 7 8
B 600 35 210
V I 180 40 72 212
CD P -280 25 -70
B 360 35 126
D N I 0 40 0 0
P -505 25 -126
B 700 35 245
CR N I 200 40 80 225
P -400 25 -100
B 0 35 0
V I 100 40 40 -85
CD P -500 25 -125
B 0 35 0
R N I -200 40 -80 -200
P -400 25 -100
B 0 35 0
CR N I 50 40 20 -45
P -260 25 -65
76
Dacă ajungem în stadiul S1 luând decizia (D) de a mări capacitatea de producţie şi

concurentul, de asemeni se dezvoltă, valoarea aşteptată a deciziei de a creşte efortul de
promovare a vânzărilor este valoarea aşteptată a evenimentului aleatoriu (212 mil. u.m.)
minus costul necesitat de acţiunile de promovare a vânzărilor (80 mil. u.m.) deci 132 mil. u.m.
Dacă efortul de vânzare rămâne acelaşi, valoarea aşteptată este zero.
Deci decizia de a creşte efortul de vânzare maximizează valoarea aşteptată în acest
punct.
Datorită deciziei din start de a nu creşte efortul de vânzare, dacă cei din concurenţă
nu-şi măresc capacitatea de producţie, valoarea aşteptată în stadiul S1 (când noi ne-am mărit
producţia, iar concurentul nu) este tocmai valoarea calculată a evenimentului aleatoriu
(225 mil. u.m.).
„Mişcându-ne” înapoi vom putea găsi valoarea aşteptată a evenimentului aleatoriu [şi
aceasta urmând decizia de a dezvolta capacitatea noastră de producţie].
Efectul/rezultatul Probabilitatea
Valoarea
evenimentului rezultatului
[mil. u.m.]
întâmplător [%]
CD 60 132  0,6 = 79,2
CR 40 225  0,4 = 90
Total 169,2
Făcând calculul final obţinem:
- valoarea aşteptată: 169,2 mil. u.m.

- presupunem că profitul pentru banii investiţi, dacă i-am folosi altfel, ar fi
de 25%, deci:
300 mil. u.m.  0,25 = 75 mil. u.m.
Valoarea generală obţinută:

169,2 mil. u.m. – 75 mil. u.m. = 9944,,22 mil. u.m.
Calculul pentru ramura ce pleacă din decizia R (nu dezvoltăm capacitatea de

producţie):
77
Venit Costuri Venit Probab. de Valoarea

Ramura suplimentare net dezvoltare a totală
[mil. de vânzare [mil. concurenţei [mil. u.m.]
u.m.] [mil. u.m.] u.m.] (maxim)
1 2 3 4 5 6
R - CD - V -85 80 -165 70 -115,5

R - CD - N -200 0 -200 – –
R - CR - N -45 0 -45 30 -12,0
Total -127,5
În consecinţă se vor obţine:
- valoarea aşteptată: -127,5 mil. u.m.
- venitul alternativ (v. pc. 1): + 75 mil. u.m.
Valoarea generală: -202,5 mil. u.m.
Comparând cu situaţia dinainte, este evident că decizia pe care o vom lua este:
dezvoltarea capacităţii de producţie.
În condiţii de incertitudine modelul deciziei este unul dintre cele mai complicate, dar
şi mai realiste [Duncan, 1983].
În acest caz se presupune că decidentul ştie că factori externi pot influenţa decizia, dar
nu poate estima probabilitatea acţiunii acestora.
Metoda aplicată pentru rezolvarea problemei va depinde de modul în care decidentul
este dispus să-şi asume riscul “demontării” nedeterminării!
Vom construi, pentru exemplificare, matricea unei situaţii de acest tip, în care
variantele de acţiune ale decidentului V şi ale principalului concurent E sunt:
◘ v1, e1 – perfecţionează serviciul existent, cu implicaţii minore asupra preţului

actual de vânzare
◘ v2, e2 – promovează pe piaţă un nou serviciu în acest an
◘ v3, e3 – amână introducerea noului serviciu pentru anul viitor.
Calculând implicaţiile posibile ale acţiunilor respective, rezultatele obţinute de
decidentul/managerul V (exprimate în mil. u.m.) sunt prezentate în matricea R:
78
e1 e2 e3
v1 5500 - 600 650
v2 - 2000 5000 12500
v3 - 4300 - 12800 7600
Diferenţa faţă de situaţia deciziei în condiţii de risc: nu sunt cunoscute (şi nu pot fi
estimate în limite acceptabile) probabilităţile de producere a posibilelor acţiuni ale
concurenţei!
Cum se poate acţiona?

Depinde, în ultimă instanţă, de înclinaţiile managerului V.
Exemplu
 dacă este un optimist, sigur de intuiţiile şi reacţiile sale, şi deci este convins că
cele mai favorabile evenimente (pentru compania sa) au şanse apreciabile să se
producă, atunci va alege, ca mod de acţiune, criteriul optimist (criteriul
HURWICZ; v. Rădulescu, 1992).
Va căuta cel mai bun rezultat din fiecare variantă:

 dacă alege pentru el varianta v1 (perfecţionează actualul serviciu, ridică
foarte puţin preţul şi măreşte volumul producţiei şi al vânzărilor), speră că
va câştiga ori 5500 mil. u.m., deoarece concurentul E va adopta aceeaşi
politică (şi este cu un “pas calitativ” în urma sa), ori 650 mil. u.m.
(concurentul va amâna pentru anul viitor lansarea unui nou serviciu)
 dacă alege varianta v2 (lansează acum un nou serviciu pe piaţă) speră într-
Criteriul un câştig maxim de 12500 mil. u.m. (concurentul amână lansarea) sau cel
„optimist” puţin un câştig de 5000 mil. u.m. (concurentul lansează şi el noul serviciu
pe piaţă); varianta în care concurentul perfecţionează serviciul existent (şi
în care caz ar pierde 2000 mil. u.m.) o exclude
 dacă alege varianta v3 (amână un an lansarea) speră într-un câştig de 7600
mil. u.m. corespunzător unei acţiuni similare a concurentului; exclude alte
acţiuni ale acestuia, acţiuni ce i-ar aduce importante pierderi.
Concluzionând – optimist! – decidentul V va alege varianta vv222, va introduce
imediat noul serviciu pe piaţă şi va spera la un câştig maxim de 12500 mil. u.m..
79
Criteriul optimist este cunoscut şi sub denumirea de criteriul maximax întrucât

decidentul selectează maximul din valorile maxime posibile.
Exemplu
 dacă managerul este pesimist va utiliza criteriul pesimist (WALD), cunoscut
şi sub denumirea de criteriul maximin.
Decidentul va analiza cele trei variante de opţiune şi va examina în ce condiţii

se pot produce cele mai rele situaţii posibile.
 La varianta v1 se pot pierde maxim 600 mil. u.m.
Criteriul  Cu varianta v2 pierderea creşte la 2000 mil. u.m.

„pesimist”  Cea mai dezastruoasă situaţie este la v3 când pierderea poate urca
de la 4300 mil. u.m. (e1) la 12800 mil. u.m. (e2)
În consecinţă va selecta pentru acţiunea sa varianta v1 (perfecţionează
serviciul existent), caz în care poate câştiga (pentru situaţiile e1 sau e3), iar dacă
pierde (e2), pierde cea mai mică sumă.
Dacă va câştiga, va fi o sumă mai mică decât în cazul în care ar fi ales v2 sau v3, dar
decidentul a urmărit nu maximizarea câştigului ci minimizarea pierderilor, “riscând”
doar în acest sens (nu trebuie înţeles de aici că un “pesimist” este un prost manager;
sunt nenumărate situaţiile în care o asemenea atitudine este oportună şi duce la cele
mai bune rezultate).
Exemplu
 pentru spiritele (şi în sens economic!) echilibrate, cel mai utilizat este criteriul
echilibrului sau al mediei (BAYES - LAPLACE).
Considerând că toate efectele exterioare (ej) sunt de egală importanţă (egale fiind şi
probabilităţile de producere a unuia sau a altuia), se alege varianta care atinge maximul valorii
medii, deci:
 n 
 
j 1
x ij 
maxi   [4.1]
 n 
 
80
În situaţia dată valorile medii ale variantelor sunt:
• pentru varianta v1 Rmed1= 1850 [mil. u.m.]

Criteriul
„echilibrului” • pentru varianta v2 Rmed1= 5167 [mil. u.m.]
• pentru varianta v3 Rmed1= - 3167 [mil. u.m.]
Decidentul va alege varianta vv222, promovând pe piaţă un nou produs în acest an.
Decizia coincide cu cea obţinută utilizând criteriul optimist.
Exemplu
 altă metodă este cea a regretului (SAVAGE) care urmăreşte minimizarea
regretului maxim de a nu fi luat o altă decizie decât cea adoptată [Rădulescu,
1992].
Relaţia de calcul este următoarea:
mini maxj { aij } [4.2]

unde:
aij = maxi { rij } – rij [4.3]
Etapele succesive de calcul:
 se notează cu B = { bj } matricea ale cărei elemente sunt:
bj = maxi { rij } [4.4]
Pentru exemplul considerat această matrice este:
B = [ 5500 5000 12500 ]

 Se calculează (ţinându-se cont de semne) elementele
matricii A = { aij } cu expresia:

aij = bj – rij [4.5]
81
0 5600 11850
A = aij = 7500 0 0
9800 17800 4900
Matricea [A] este numită “matricea regretelor”.
 Se determină elementele matricei C = { ci } cu relaţia:

ci = maxj { aij } [4.6]
Criteriul „minimizării
regretului maxim”
Matricea [C] este “matricea regretelor maxime”:
11850
C = ci = 7500
17800
 Decidentul va alege aşadar varianta v2 pentru care “regretul” de a nu fi ales una din
celelalte variante este minim:
mini { ci } = 7500 mil. u.m.
Indiferent însă de „înclinaţiile” managerului este bine, totuşi, să înţelegem – o dată în

plus - că nu vom obţine o soluţie viabilă decât judecând situaţia după toate aceste criterii.
*
Pentru o situaţie ipotetică (dar care ar fi de dorit să se materializeze) prezentăm, în
cele ce urmează, încă un exemplu de arbore de decizie.
Precizăm faptul că toate calculele care se fac în cadrul metodelor amintite (ca şi în
cazul metodei comportamentale ce va fi analizată ulterior) se bazează pe instrumentele
matematicii şi ale statisticii şi au serioase fundamente teoretice şi practice.
82
Exemplificare (problemă rezolvată prin metoda arborilor de decizie):
 O unitate turistică din Munţii Apuseni ia în considerare posibilitatea de a-şi

extinde activitatea şi a-şi mări corespunzător cifra de afaceri prin construirea
unei instalaţii de tip telescaun; instalaţia, care va avea punctul de plecare în faţa
unei cabane a firmei, va transporta turiştii spre peşterile carstice din zonă şi spre
pârtia de schi.
 Se cere să se analizeze oportunitatea acestei decizii, pe baza metodei arborelui
decizional, cunoscându-se următoarele:
 costul proiectării: 2 mil. u.m. (în cazul în care se hotărăşte vinderea
proiectului se prevede un câştig de 3 mil. u.m.);
 costul construcţiei instalaţiei este de 100 mil. u.m.;
 costul cercetării pieţei este de 0,5 mil. u.m., în cazul în care se
prevede realizarea acesteia.
 Se estimează că în cazul unui succes se va realiza un venit de 200 mil. u.m., iar
în cazul unui eşec o pierdere de 50 mil. u.m.
 Situaţiilor posibile li se asociază, pe baza experienţei anterioare următoarele
probabilităţi:
Fără Cercetare Cercetare

cercetarea favorabilă nefavorabilă
pieţei
SUCCES 0,7 0,8 0,3
EŞEC 0,3 0,2 0,7
Se consideră de asemenea că cercetarea pieţei are 60% şanse de a se dovedi

favorabilă.
Rezolvarea este prezentată în fig. 4.3.
83
VA = max (0; 28,7) = 28,7
Nu Ø
întreprind
nimic 3 mil.
200 mil.
200 mil.
Vând
proiectul 0,8
Întocmire VA = 125 VA = 150
0,7
proiect 0,2
- 2 mil. Lansez fără Lansez
cercetarea pieţei
0,3 - 100 mil. - 50 mil.
VA = max (3; 25; 30,7) 30,7 - 100 mil. - 50 mil.
Realizez Vând 3 mil.
cercetarea pieţei Favorabilă proiectul
- 0,5 mil. 0,6 VA = 50
0,3 200 mil.
VA = 31,2 Lansez
Nefavorabilă - 100 mil. 0,7
0,4 VA = 25
VA = 3 - 50 mil.
Vând
Fig. 4.3. Arborele deciziei (problema) proiectul
3 mil.
Rezolvaţi următoarele probleme folosind arborele de decizie:

Problema 1: O companie mică a pus la punct un nou produs.
Compania crede că o campanie publicitară ar costa 2000 um şi ar asigura
70% şanse de succes.
Se estimează că produsul ar aduce un venit de 11000 um dacă are succes
şi 2000 um dacă nu.
Experienţele anterioare arată că produsul poate fi lansat fără campanie
publicitară şi ar avea şanse egale de succes (0,5) sau eşec (0,5). În caz de succes
s-ar obţine un venit de 10000 um iar în caz de eşec 1500 um.
Alegeţi cea mai bună soluţie.
Problema 2: O firmă dezvoltă un nou produs.

Costul proiectării: 1000 um.
Costul cercetării pieţei: 500 um.
Costul lansării produsului: 1500 um.
Produsul poate avea un succes deosebit, un succes mediu sau poate fi un
eşec total.
Probabilităţile estimate pentru diferitele situaţii, ca şi veniturile estimate
sunt următoarele:
Cu cercetare
Fără Venituri
cercetare Piaţă Piaţă estimate
favorabilă nefavorabilă
Succes
0,2 0,6 0,1 10.000
deosebit
Succes
0,5 0,2 0,3 4.000
mediu
Eşec
0,3 0,2 0,6 – 6.000
total
Să se aleagă cea mai bună variantă urmărind maximizarea profiturilor.

În veniturile estimate nu se includ cheltuielile de lansare şi de cercetare a
pieţei.
Experienţele anterioare cu produse similare au arătat că există 40% şanse
ca piaţa să fie favorabilă.
Venitul din vânzarea proiectului: 2.000 um.
85
M1.U4.4. Teoria comportamentală a deciziei
Cealaltă teorie despre care am amintit – teoria descriptivă sau comportamentală,

elaborată în 1950 – a fost dezvoltată de Herbert A. Simon la Carnegie Mellon University of
Pittsburg (profesorul H.A. Simon a primit pentru această teorie premiul Nobel pentru
economie, în 1978).
Care sunt premisele de la care s-a pornit?
Analiştii, examinând teoria normativă a deciziei - cea prezentată anterior şi în care
judecăm situaţiile în condiţii de (relativă) certitudine, în condiţii de risc sau în condiţii de
incertitudine - au pus în evidenţă procedeele cantitative utilizate de aceasta pentru a maximiza
diferitele categorii de rezultate, procedee considerate chiar mecaniciste şi care implică
adoptarea de către decident a unui mod de comportare care nu este totdeauna posibil sau de
dorit [Duncan, 1983].
Exemplu
 Exemplele care susţin afirmaţia sunt numeroase dar este suficient să reliefăm
două aspecte, citate în toate lucrările de specialitate:
 în condiţiile de incertitudine în care probabilităţile producerii sau
intensitatea efectelor factorilor externi identificaţi nu sunt cunoscute,
decidentul presupune că alţi factori nu vor influenţa fenomenul
economic
 la fel, în condiţiile de risc, se mulţumeşte cu aprecierea onestă (n.b.

de cele mai multe ori exactă) a măsurii influenţelor externe, dar tot nu
ia în considerare şi posibilitatea acţiunii altor factori, unii
incontrolabili.
Adepţii teoriei comportamentale consideră nerealist faptul că în teoria normativă se

vorbeşte de optimizarea actului decizional şi obţinerea rezultatului maxim posibil dorit doar
presupunându-se că situaţia analizată este foarte bine cunoscută.
Prin contrast, teoria comportamentală are ca obiect nu de a prescrie cum ar fi realizate
deciziile, ci de a înţelege procesul uman de construire a deciziilor [Duncan, 1983].
86
Percepţia decidentului asupra scopului

PROFIT 7,5%
Generarea variantelor de rezolvare
3% 4% 5% 6% 7% 8% 11% 13%
GRANIŢELE RAŢIONALULUI
Schimbarea condiţiei Cercetare secvenţială aleatorie

iniţiale:
o nouă percepţie a
decidentului. Selectarea variantei
A = 8%
APLICAREA DECIZIEI
DA
NU
Răspunsul este
cel scontat?
Decizia
definitivă
Fig. 4.4. Schema procesului decizional în teoria descriptivă
Denumită şi teorie descriptivă, teoria comportamentală a deciziei presupune, din start,

că decidenţii sunt incapabili, de fapt, să maximizeze profiturile firmei sau satisfacţiile reale
ale celor pe care-i conduc.
În aceste condiţii ideea de bază de la care trebuie pornit este aceea de a administra,
încercând să satisfacă cerinţele (managerul trebuie să ia în orice moment în considerare nu
87
numai loialitatea faţă de proprietarii companiei, ci şi măsura în care răspunde aşteptărilor

angajaţilor proprii, clienţilor, tuturor celor afectaţi de decizia luată).
“A urmări maximizarea unilaterală a profitului poate

provoca reacţia negativă a organizaţiei economice, a
grupurilor de consumatori şi posibile intervenţii
guvernamentale” [Duncan, 1983]
Decidentul (managerul) realizează, de fapt, un compromis, în graniţele unui nivel

satisfăcător al performanţei [Roy, 1983].
Decidentul începe prin a-şi stabili un prim concept privind nivelul satisfăcător al
profitului (în cazul dat - 7,5%).
Având în faţă o situaţie dată (definită prin toate aspectele cunoscute şi cuantificabile
ale interacţiunii companie - mediu exterior) şi lucrând după principiul profitului mulţumitor
[Dolan, 1986], [Duncan, 1983], decidentul începe să genereze variante de rezolvare pentru a-
şi atinge scopul.
Esenţial în schema procesului decizional este careul care defineşte graniţele raţionale
între care soluţia aleasă trebuie să se încadreze.
Teoria comportamentului (descriptivă) argumentează că decidenţii au limite certe în
cunoaşterea acestor graniţe, în timp ce teoria normativă presupune o perfectă cunoaştere.
Managerul alege la întâmplare o variantă (o valoare a profitului), generează soluţia şi
o compară cu percepţia sa asupra acestui fenomen economic.
De cele mai multe ori soluţia este nemulţumitoare.
Evident, căutarea va continua - aceasta este cercetarea secvenţială.
Când soluţia satisfăcătoare este găsită, aceasta este selectată, rezolvată printr-o metodă
cunoscută şi aplicată.
Aplicarea se face chiar dacă dincolo de limitele raţionalului există variante care promit
un profit mai mare [Mishkin, 1992].
Deşi par divergente, conflictuale chiar, cele două teorii ale deciziei nu sunt totuşi în
concurenţă.
Ambele teorii, şi cea normativă şi cea descriptivă, sunt esenţiale pentru o completă înţelegere
a managementului proceselor decizionale [Duncan, 1983]. Managerul familiarizat cu cele
două teorii este capabil, efectiv, nu numai să ştie ce poate face cu fiecare din ele, dar să le şi
aprecieze avantajele şi limitările.
88
“Deciziile … nu trebuie luate prin aclamaţii. Deciziile sunt bine luate

numai dacă se bazează pe ciocnirea de vederi conflictuale, pe dialogul
între diferite puncte de vedere, pe alegerea între diferite judecăţi.
Peter Drucker: Prima regulă în luarea deciziei este aceea că nu se ia o decizie dacă nu
„Deciziile nu există dezacord.
se iau prin
aclamaţii...” Alfred P. Sloan [“General Motors”] a spus la o şedinţă a unuia din
comitetele sale de vârf: Domnilor, înţeleg că suntem cu toţii de acord
asupra acestei decizii.
Toată lumea din jurul mesei a încuviinţat din cap. Atunci – a continuat
dl. Sloan – propun să amânăm continuarea discutării acestei
probleme până la şedinţa următoare, ca să avem timp pentru a ne
forma păreri diverse şi poate pentru a înţelege mai bine la ce se
referă decizia”.
[Peter Drucker, „Management: Tasks, Responsabilities, Practices”]
Aplicaţi schema teoriei comportamentale a deciziei pe o firmă şi o situaţie

cunoscută.
M1.U4.5. Paşi în decizia efectivă
Complexitatea proceselor decizionale este însă dată şi de modul în care “se naşte” o
decizie, în confruntarea directă dintre decidenţi sau grupuri de decizie şi dintre aceştia şi
mediul extern.
Procesul nu este simplu; dificultatea de a găsi soluţia “cea mai bună posibil” creşte
substanţial pe măsura complexităţii organizaţiei economice.
Prezentăm, în cele ce urmează un model al “paşilor” ce trebuie făcuţi în decizia efectivă
[Young, 1988].
Eşti singur în faţa deciziei ?

Ai doar câţiva paşi de făcut...
89
Problemă ordinară? Poate fi una de fiecare zi. Se rezolvă

simplu, aşa cum s-a făcut şi ieri. Ai deja stabilite reguli şi
principii. Foloseşte-le pe acestea.
1. CLASIFICĂ
PROBLEMA
Problemă extraordinară? Convinge-te că este cu
adevărat aşa. Dacă da, ai aceleaşi reguli şi principii. Dar
presează timpul. Şi concurenţa. Atenţie la politică !
2. DEFINEŞTE
PROBLEMA Stabileşte cu precizie natura
problemei. Verifică dacă ai luat în
calcul toţi posibilii factori, interni şi
externi firmei. Renunţă la
elementele nesemnificative.
3. SPECIFICĂ
TOATE
CONDIŢIILE
Condiţia de graniţă: clarifică exact ce tip de decizie trebuie

luată. Condiţia va trebui să fie satisfăcută de soluţia
problemei. Defineşte celelalte condiţii care îţi pot limita
decizia. Încearcă să priveşti lucrurile în dinamică: ceea ce
constituie acum o barieră, poate cădea mâine.
4. DECIDE !
Decide, în primul rând, pentru ceea ce este corect şi poţi să faci mai bine, în
clipele următoare, decât pentru ceea ce ţi se pare acceptabil în această
circumstanţă. Ca să poţi ajunge la capăt, trebuie să te sprijini pe un început. Pe
care trebuie să-l poţi controla în totalitate. Nu controlezi decât ceea ce ştii.
90
DA! (de cele mai multe ori ...)

ESTE În realitate întotdeauna faci un
NECESAR UN compromis, deci alege cea mai
COMPROMIS ? bună decizie posibilă prin
adaptarea la condiţii.
NU (rar!) Rezolvă printr-un compromis.
Toţi care au nevoie să ştie despre

decizie trebuie informaţi personal!
6. APLICĂ
DECIZIA
Asumă-ţi responsabilitatea. Asigură-ţi

oamenii capabili să aplice decizia.
7. REVEZI EFICACITATEA DECIZIEI
Construieşte bucla de Urmăreşte dacă

răspuns şi instituie controlul. rezultatele deciziei concordă cu
Verifică personal “locul îngust”. aşteptările. Dacă nu, ai curaj şi …
… de la capăt !
Exemplu
 Prin divizarea vechii întreprinderi de transport, o firmă braşoveană moşteneşte
un “patrimoniu” total inadecvat unei activităţi eficiente (un imens parc auto scos
din uz – peste 50% din inventar, o dotare tehnică mult sub limitele acceptate de
normele interne chiar, o organigramă supraîncărcată şi prost gândită).
Situaţia se ameliorează prea puţin în intervalul 1990-1994, deşi managerul
firmei ia o serie de măsuri bune: reduceri de personal (32%), renunţarea la
unele activităţi mari consumatoare de energie, deschiderea de noi rute pentru
mijloacele de transport şi găsirea a doi parteneri de afaceri serioşi care acoperă
mai mult de 2/3 din activitate. Din păcate încă nu schimbă nimic în structura
organizatorică.
91
 Începând cu toamna anului 1994 se face şi acest pas: structura este puternic
“aerisită”, se trece de la o organizare de tip liniar la una ierarhic-funcţională
(reclamată atât de necesitatea “întoarcerii cu faţa către piaţă” cât şi de
specificul activităţii), numărul de personal este redus de la 225 la 69; numărul
posturilor de conducere se reduce cu 64% iar cel al personalului auxiliar cu
43%. Urmarea: creşte productivitatea muncii cu 28%, firma se redresează
financiar, recâştigă o parte din piaţă. În 1999 este privatizată, obţinîndu-se, prin
vânzare, o sumă neaşteptat de bună – valoarea de piaţă a firmei a impus acest
lucru.
Indiferent de complexitatea procesului decizional nu trebuie însă uitat un lucru:

deciziile, oricât de grele, trebuie luate!
Parcurgeţi etapele de luare a deciziei pentru o situaţie de preluare a firmei care

asigura, până acum, desfacerea produselor noastre.
Să ne reamintim...
 Condiţiile în care se poate lua decizia sunt: certitudine, risc, incertitudine.
 Există 2 mari teorii ale deciziei: normativă şi descriptivă
 Cea mai cunoscută metodă de rezolvare a problemelor de decizie în
condiţii de incertitudine este arborele de decizie
M1.U4.6. Rezumat
Întregul ciclu al informaţiei (sursă - canal de comunicaţie - receptor)
constituie, el însuşi, un sistem ale cărui legităţi trebuie cunoscute şi disecate.
Dincolo de aceasta - capacitatea noastră de analiză, asociată necesităţii
obiective de a înlătura nedeterminările sistemului informaţional, ne poate
conduce direct sau ne poate abate de la cerinţa esenţială a unei decizii economice
- optimul - în funcţie de criteriile stabilite.
O clasificare a deciziilor ţine cont atât de importanţa acestora, cât şi de
conţinut sau de frecvenţa lor în procesul de conducere:
 după conţinut, deciziile pot fi: de prognoză; de organizare internă; de
92
comandă/coordonare; de control;
 după frecvenţa de utilizare şi ritmicitate:
* decizii cu frecvenţă mare (ex.: programarea producţiei, gestiunea

stocurilor, promovarea vânzărilor, conducerea activităţilor
specifice programului zilnic al instituţiei);
* decizii cu frecvenţă mică, dar cu mare regularitate (ex.: direcţiile
cercetării, diversificarea producţiei, înlocuirea sau modernizarea
capitalului fix, aprovizionarea majoră a unităţii, înlocuirea unor
echipamente pe baza normelor specifice, instruirea periodică a
personalului);
* decizii excepţionale sau structurale (ex.: investiţii, restructurarea
organizatorică sau tehnologică, alte schimbări majore în
funcţionarea instituţiei);
 după importanţă: decizii strategice (toate cele ce implică schimbări

fundamentale în politica unităţii economice sau a instituţiei: investiţii
majore, schimbări structurale, mărirea efectivelor, oprirea unor
capacităţi, asocieri, acţiuni speciale); decizii tactice (deciziile
activităţii curente).
Postulatul fundamental al teoriei deciziei îl constituie optimizarea. Aceasta

implică luarea în considerare a tuturor factorilor care influenţează evoluţia
unui fenomen economic sau social sau, dacă acest lucru ar complica inutil
procesul de alegere a variantei, luarea în considerare cel puţin a factorilor
esenţiali, atât a celor favorabili, cât şi a celor perturbatori sau moderatori.
Un exemplu despre complexitatea unei probleme de decizie (în speţă – o

investiţie pentru retehnologizarea liniei de producţie din bucătăria unui mare
restaurant):
vj - variantele deciziei privind o investiţie::
v1 - linie tehnologică nouă;
v2 - modernizarea liniei existente;
v3 - dezvoltarea liniei existente la nivelul tehnologic
actual.
93
ej - criteriile de evaluare::
e1 - costuri totale;
e2 - costuri marginale;
e3 - raport cost/profit;
e4 - fonduri imobilizate în primul an de execuţie.
nk - stările exterioare (ex. 1. nivelul şi dinamica dobânzilor pe
piaţă):
n1 - curs descendent;
n2 - curs relativ staţionar;
n3 - curs ascendent (pronunţat);
n4 - curs ascendent (moderat).
Adesea, în managementul deciziei, punerea corectă a problemei poate începe cu
evidenţierea unui paradox: vrem să ştim, credem că acţionăm corect privind atent
spre viitor, dar uităm de fapt la ce ne raportăm.
M1.U4.7. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1. Care sunt condţiile în care se poate adopta o decizie?
2. Care sunt tipurile de probleme de decizie?
3. Cum se construieşte un arbore de decizie?
4. Cum se ia decizia conform teoriei descriptive?
5. Care sunt paşii în adoptarea deciziei?

Pe baza celor învăţate construiţi un exemplu de decizie pentru o firmă pe care o
cunoaşteţi [alegeţi zona, domeniul de activitate, “construiţi” firma, inventariaţi
problemele interne şi externe care îi impun să aleagă această strategie, găsiţi
posibilele soluţii; precizaţi deciziile pe care le veţi lua în fiecare etapă]. Extensie:
1000-1200 cuvinte.
94
MANAGEMENT STRATEGIC
Unitatea de învăţare M1.U5. MANAGEMENT STRATEGIC

M1.U5.1. Introducere ......................................................................................................... 95
M1.U5.2. Obiectivele unităţii de învăţare .......................................................................... 95
M1.U5.3. Strategii defensive …........................................................................................ 96
M1.U5.4. Strategii de stabilitate....................................................................................... 102
M1.U5.5. Strategii de creştere .......................................................................................... 103
M1.U5.6. Modele de analiză strategică ............................................................................105
M1.U5.7. Rezumat ........................................................................................................... 114
M1.U5.8. Test de autoevaluare a cunoştinţelor ................................................................ 114
Nu există domeniu de activitate, nu există situaţie, nu există moment în care să nu
trebuiască să optezi – să alegi o variantă din mai multe posibile.
Este primul pas în a-ţi stabili o strategie.
Strategiile nu înseamnă deloc acele chestiuni extrem de complicate şi sofisticate
pe care ni le închipuim; strategiile înseamnă, în fond, căile pe care ne decidem să
mergem, cu ce ne îmbrăcăm şi ne încălţăm la acest drum, pe cine acceptăm să
luăm tovarăş de cale, unde ne oprim să mâncăm şi să bem apă, când vrem să
ajungem acolo şi cât suntem dispuşi să cheltuim.

Obiectivele esenţiale ale unităţii de învăţare sunt:
 Cunoaşterea aspectelor teoretice şi practice ale managementului strategic în
organizaţiile economice şi sociale.
 Înţelegerea modului în care unei ocazii favorabile de pe piaţă îi corespunde o
anumită variantă strategică.
 să identifice şi să folosească în mod corect o anumită strategie.
95
 să-şi formeze abilităţile necesare pentru a analiza şi utiliza cele mai adecvate
strategii în competiţia pieţei.
Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 2 ore.

M1.U5.3. Strategii defensive

Strategia:
• include determinarea şi evaluarea căilor alternative pentru realizarea misiunii şi
obiectivelor unităţii economice şi alegerea variantei ce va fi adoptată;
• în absenţa deciziilor strategice managerii sunt obligaţi să recurgă la o serie de manevre
tactice care, subordonate intereselor momentane, nu fac posibilă dinamizarea
dezvoltării.
Obiectivele strategice au în vedere:
a. mediul înconjurător (restricţiile şi ocaziile favorabile);
b. situaţia internă (resursele şi posibilităţile organizaţiei).
Există trei strategii de bază:
- defensivă
- de stabilitate
- de creştere.
Între cele trei tipuri de strategii se pot face combinaţii, dar cu mare atenţie şi în urma
unor serioase analize. Altfel riscăm să facem combinaţii aiuritoare, cu efecte total
imprevizibile.
Strategiile defensive sunt specifice situaţiilor de criză în care se pune problema
supravieţuirii, pe termen scurt sau lung, pe o piaţă în continuă şi haotică mişcare.
Strategiile defensive
- implică reducerea activităţii;
- se aplică în situaţiile în care nu există altă soluţie..
a. strategia întoarcerii radicale
- obiectiv: întoarcerea organizaţiei la punctul de profitabilitate, prin reducerea
costurilor (fig. 5.1);
96
- mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vânzarea sau concesionarea unor clădiri

şi utilaje, concedieri etc.
C/V
VT
Maxim venit net VN

PROFIT VT1
VN1
Venit total
CT
PIERDERI
Cp1/ CV
Cost total
Vp1 P
Cost variabil
Cp/ P1
Vp CF
Cost fix
Qp Qp1 Q
Fig. 5.1. Determinarea punctului de profitabilitate.
Cum judecăm lucrurile în această situaţie?

La momentul „t” costurile de producţie ale firmei sunt:
CT = CV + CF
în care:
CT sunt costurile totale;
CV – costurile (totale) variabile [ex. – cheltuielile cu materiile prime, materialele,

piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilităţile pentru producţie; cheltuielile
salariale cu forţa de muncă direct implicată în producţie şi plătită în funcţie de cantitatea
realizată; cheltuielile cu transportul mărfurilor proprii în reţea; cheltuieli de comercializare
97
(manipulare, livrare, comisioane, unele activităţi comerciale) – în general, toate costurile care
variază odată cu volumul producţiei de bunuri şi/sau servicii];
CF – costurile (totale) fixe [costurile care nu variază în funcţie de volumul

producţiei; ex. – cheltuielile cu chiriile; dobânzile bancare pe un anumit interval de timp;
cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent; cheltuieli pentru paza bunurilor
firmei; amortizările; alte taxe fixe – toate acestea (ca şi altele de acelaşi fel) sunt cheltuieli
care sunt efectuate indiferent de ceea ce se întâmplă în firmă – se produce ceva sau nu].
Firma vinde produsele sau serviciile sale şi obţine veniturile totale VT.
La limită, putem considera că
VN = VT – CT ,
în care:
VN este venitul net [nu-l confundăm cu profitul – acesta rezultă după ce scădem alte
cheltuieli excepţionale, impozitele etc.].
Există o zonă în care firma nu câştigă – zona de pierderi,
marcată (în fig. ) de punctele Qp (volumul producţiei în punctul P), Cp
(costurile de producţie în punctul P, pentru volumul realizat Qp), Vp
(veniturile obţinute prin vânzarea producţiei de volum Qp).
! Până în punctul P pierdem pentru că (aşa cum se observă şi pe
fig. 5.1.), veniturile obţinute din vânzare sunt mai mici decât costurile
? (curba VT este sub curba CT).
Dar de ce se întâmplă acest lucru? În definitiv ar trebui să nu avem probleme,
deoarece costurile de producţie – cele variabile – sunt aceleaşi pentru fiecare unitate de
produs sau serviciu.
Dar costurile fixe, repartizate pe fiecare unitate de produs, nu

sunt tot timpul aceleaşi!
Aşa cum se poate observa şi în fig. 5.2., costurile fixe unitare (CFu) scad odată cu
creşterea volumului producţiei, în timp ce costurile variabile unitare (CVu) sunt constante
pentru fiecare unitate de produs.
98
CF
CFu = - costurile unitare fixe;
Q
CV
CVu = - costurile unitare variabile;
Q
CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare.
Cu CFu
CVu
Fig. 5.2. Costurile unitare ale producţiei de bunuri şi servicii

(costuri unitare fixe – CFu; costuri unitare variabile – CVu)
Exemplu
 produc lădiţe din material plastic; pentru fiecare obiect în parte consum tot atâta
poliamidă, folosesc acelaşi utilaj de injecţie, timp de 2 minute şi 14 sec., care
consumă aceeaşi cantitate de energie şi este alimentat şi supravegheat de acelaşi
operator căruia îi plătesc un anumit salariu – acesta este costul variabil unitar.
 dar, în acelaşi timp, eu cheltuiesc cu personalul din compartimentele de

conducere, cu cel din compartimentele funcţionale, cu cei de la pază, plătesc
chirii pentru teren şi pentru unele utilaje, dau băncii rata şi dobânda la
împrumutul de acum cinci luni, pun bani deoparte în contul de investiţii (banii
proveniţi din amortizarea cheltuielilor de achiziţie, printre altele, a maşinii de
injecţie şi calculatorului de proces) – iar toate aceste cheltuieli (relativ fixe, pe o
perioadă de timp) le împart la numărul de produse pe care le fac; ori, este clar că
nu este acelaşi lucru dacă împart o sută de milioane de lei la o mie de lădiţe sau la
zece mii de lădiţe – acesta este costul fix unitar.
La limită există costuri fixe chiar dacă eu nu produc şi nu vând nimic – chiriile, ratele,
dobânzile, materialele cumpărate şi care stau în magazie, energia electrică, gazul metan şi apa
pentru centrala termică funcţionând la limita de avarie pentru a nu-mi crăpa caloriferele,
salariul pentru omul de pază şi altele - trebuie să le plătesc.
99
Aşa se explică de ce seriile mari de producţie sunt întotdeauna mult mai profitabile –
odată cu creşterea numărului de produse şi servicii scad costurile unitare fixe şi, implicit –
scăzând costurile unitare totale – creşte profitul pe fiecare unitate de produs.
Exemplu
 Pentru exemplul anterior: dacă pentru fiecare lădiţă costul variabil unitar este
de 31 lei, iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 100 mii lei, dacă realizez 4000
bucăţi, costul total pentru o lădiţă va fi 31 + 100.000/4.000 = 56 lei/buc.
 Dacă preţul de vânzare pe care-l pot obţine pe piaţă este de 51 lei/buc, atunci
este evident că nu-mi acopăr cheltuielile şi pierd.
 Dacă realizez 5000 bucăţi, atunci costul total pentru o lădiţă va fi 31 +
100.000/5.000 = 51 lei/buc. – sunt la limită: nici nu pierd, nici nu câştig.
 Dacă voi realiza 6000 lădiţe, costurile vor fi 31 + 100.000/6.000 = 47,67
lei/buc. În acest caz voi câştiga (costul total de producţie este mai mic decât
preţul de vânzare).
Punctul în care costurile producţiei sunt egale cu veniturile obţinute

din vânzare se numeşte punct de profitabilitate sau punct mort
[Breakeven point; Point noir; Gewinnschwelle - Nutzschwelle]. Este
punctul de la care firma începe să câştige - punctul din care trecem de
la pierderi la câştig. Practic aceasta înseamnă o anumită valoare a
volumului (Qp) al producţiei de bunuri sau servicii.
Pentru exemplul dat, punctul de profitabilitate este la nivelul Q = 5000 lădiţe.

Punctul de profitabilitate există şi poate fi calculat pentru orice organizaţie, oricare ar
fi obiectul său de activitate.
Spre exemplu, la o firmă de consultanţă în management, punctul de profitabilitate
pentru luna mai poate fi acela în care ai un număr de clienţi care îţi aduc venituri de 112 mii
lei: cheltuielile cu salariile, cu amortizarea echipamentelor de calcul şi a celor de tipărire şi
multiplicare, cu materialele consumabile, cu publicitatea, cu deplasările la sediul
beneficiarilor, cu impozitele etc. se ridică la această sumă. Dacă mai apare un client care îţi
comandă o lucrare de 20 mii, mai cheltui 8-10 mii cu realizarea acesteia, dar tot îţi va rămâne
un profit de aprox. 7-8%, ceea ce înseamnă deja ceva.
100
Revenim la situaţia iniţială: la momentul “t” obţinem veniturile VT, suficiente pentru
a obţine profit.
Piaţa însă nu stă pe loc; din diferite motive – care nu ţin de voinţa firmei – este posibil
să scadă interesul consumatorilor pentru produsele noastre şi atunci să vindem mult mai puţin
– la limită, pentru a rezista în competiţie, vom fi nevoiţi să micşorăm preţurile şi astfel curba
veniturilor totale va fi alta (VT1).
Este evident că punctul de profitabilitate s-a deplasat (P1) şi corespunde unei cantităţi
mai mari de produse (v. fig. 4.1) la care trebuie să ajungem pentru a putea trece în zona
profitului (Qp1).
Este o situaţie care nu convine nimănui.
Ce trebuie făcut?
Strategia firmei va fi aceea de face totul pentru a reveni la punctul de profitabilitate
(P), sau cât mai aproape de acesta.
Care ar fi căile de acţiune?
Veniturile nu le putem readuce la nivelul anterior, pentru că nu putem să mărim
preţurile de vânzare. În acest caz soluţia este de a încerca să scădem cheltuielile.
Exemplu
Cum putem scădea cheltuielile?
 am putea încerca să căutăm alţi furnizori, pentru a ne aproviziona mai ieftin; de
cele mai multe ori acest lucru nu este posibil (furnizorii ţin la preţ; în domenii
sensibile – cum ar fi cel al energiei, combustibililor, altor utilităţi – există poziţii
de monopol şi atunci orice discuţie pe această temă este inutilă);
 am putea să ne gândim la creşterea productivităţii muncii; dar acest lucru este
posibil – cu rezultate palpabile – doar dacă schimbăm ceva şi în înzestrarea
tehnică a liniilor de producţie şi în condiţiile de muncă; ori nu suntem în situaţia
de a cheltui suplimentar pentru aşa ceva;
 există soluţia renunţării la scoaterea din producţie a unor bunuri şi servicii,
considerate insuficient de rentabile sau chiar cele care produc pierderi;
 ne-am putea concentra doar pe un singur segment de piaţă, pe care-l
considerăm cel mai favorabil, şi să producem doar pentru acesta; astfel am
închide acele capacităţi care, în acest moment, nu ne mai ajută;
 vom reduce la minim cheltuielile cu administraţia şi toate acele cheltuieli care
nu sunt absolut necesare;
101
 putem închiria o parte din spaţiile noastre, sau din mijloacele de producţie sau
din cele de transport; la limită chiar le putem vinde;
 dacă altă soluţie nu există, va trebui să concediem o parte din personal.
Oricum trebuie să facem ceva şi acest „ceva” poate însemna multe sacrificii.
Altfel nu avem şanse să rezistăm şi, poate – în vremuri mai bune – să revenim.
b. strategia deposedării parţiale

- cedarea (vânzarea) unei părţi din avuţia firmei, ca singură cale de supravieţuire.
c. strategia lichidării
- întreaga firmă este vândută sau dizolvată; lichidarea se poate face:
- obligatoriu – dacă situaţia financiară o impune;
- opţional – lichidarea capitalului de către proprietar în scopul lansării în alte
afaceri.
Lichidarea (care înseamnă, juridic, schimbarea proprietarilor) nu este sinonimă cu
falimentul.
Falimentul este o situaţie de insolvabilitate totală.
Falimentul se declară de către proprietar şi se înregistrează la tribunal. Înregistrarea
pentru faliment nu exclude relansarea organizaţiei în alte domenii de activitate sau chiar în
acelaşi domeniu, cu nume schimbat.
În accepţiune generală falimentul este “o procedură de execuţie colectivă permiţând
creditorilor să se organizeze pentru a obţine, din vânzarea bunurilor debitorilor, cel puţin o
rambursare parţială a creanţelor”. Falimentul permite protejarea companiei de executarea
silită, haotică din partea creditorilor.
Calculaţi punctul de profitabilitate pentru un produs / serviciu pe care-l cunoaşteţi

(şi pentru care aveţi datele necesare – costuri de producţie, preţuri de vânzare).
M1.U5.4. Strategii de stabilitate

Strategiile de stabilitate, numite şi strategii de stagnare sau strategii conservative,
sunt specifice organizaţiilor mulţumite de “starea economică şi socială” la care au ajuns, după
un efort deosebit.
102
- strategia de stabilitate nu înseamnă, însă, “a nu face nimic”;

- compania realizează o serie de schimbări, de mică anvergură, în tehnologii, în
structura organizatorică, în produse sau servicii, în politicile de distribuţie, în
tehnicile de marketing;
- se poate ajunge chiar la creştere, în mod metodic, nonagresiv;
- strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen lung.
Să ne reamintim...
 strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative pentru realizarea
misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea variantei ce va fi adoptată;
 obiectivele strategice au în vedere: mediul înconjurător (restricţiile şi ocaziile
favorabile) şi situaţia internă (resursele şi posibilităţile organizaţiei);
 există trei strategii de bază: defensivă; de stabilitate; de creştere;
 strategiile defensive sunt specifice situaţiilor de criză în care se pune problema
supravieţuirii, pe termen scurt sau lung;
 tipuri de strategii defensive: strategia întoarcerii la punctul de profitabilitate
(punctul în care costurile producţiei sunt egale cu veniturile obţinute din
vânzare); strategia deposedării parţiale; strategia lichidării; falimentul;
 strategiile de stabilitate sau conservative – strategii pe termen scurt.
M1.U5.5. Strategii de creştere

Sunt strategiile predominante în economia modernă (în multe cazuri rata de creştere
este spectaculoasă).
Căile de realizare a creşterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate în trei mari
categorii:
- concentrarea
- integrarea
- diversificarea.
a. Strategii de concentrare
Sunt strategii de creştere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul sau mai multe
produse sau servicii (cele care sunt cele mai vândute pe toate pieţele pe care ne aflăm) sau
concentrarea pe cea mai favorabilă piaţă pentru majoritatea produselor sau serviciilor noastre:
103
o riscurile iniţiale sunt mici;

o există posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorită creşterii seriilor de
fabricaţie.
Concentrarea se poate realiza pe două căi:
 dezvoltarea pieţei: încercăm să satisfacem toate cererile pe cea mai
favorabilă piaţă (pe care o şi putem extinde), fără a le neglija pe celelalte; dacă
tendinţele sunt favorabile, ne putem extinde pe arii geografice noi;
 dezvoltarea produsului: ne concentrăm pe cel mai vândut produs, la care
încercăm să satisfacem întreaga cerere pe toate pieţele pe care ne aflăm; la
limită modificăm uşor produsul de bază şi pentru alte pieţe (este produsul ce
aduce, în prezent, cele mai mari profituri, dar are şi certe perspective de piaţă).
b. Strategii de integrare
Există două accepţiuni de bază ale strategiei:
1. integrarea pe orizontală
• adăugarea unor produse asemănătoare ce pot fi vândute prin reţeaua curentă de
distribuţie;
• realizarea unor elemente de produs sau serviciu necesare produselor sau serviciilor
finale ale altei firme şi reciproc (integrarea pe orizontală determină apariţia unor
extrem de importante reţele).
2. integrarea pe verticală
• lărgirea ariei activităţii fie înainte, fie înapoi, în raport cu afacerile curente, pe
lanţul producţie – vânzare.
Exemplu
 decizia firmei Coca-Cola de a-şi produce singură ambalajele necesare –
integrare înapoi – şi de a-şi realiza propria reţea de distribuţie – integrare
înainte.
c. Strategii de diversificare
Se caracterizează prin “mişcarea” organizaţiei economice într-un domeniu diferit de
afacerile ei curente; diversificarea poate fi:
1. diversificare concentrică
• firma asimilează produse noi, a căror fabricaţie se realizează parţial cu tehnologii
existente.
104
Exemplu
 firmele “Pepsi-Cola” şi “Coca-Cola” realizează sucuri pe bază de citrice, cu
aceeaşi tehnică şi tehnologie utilizată la produsul de bază
2. diversificare conglomerat
• noul domeniu de activitate este complet diferit de afacerile curente ale organizaţiei
Exemplu
 aceleaşi firme intră în producţia de alimente preambalate sau în alimentaţia
publică.
M1.U5.6. Modele de analiză strategică
a. Analiza mediului înconjurător competiţional – modelul PORTER

Elementele cu care se lucrează sunt „cele cinci forţe Porter” (fig. 5.3), născute în
competiţia pieţei:
1. Noii intraţi – firme care pot să intre în competiţie sau care încep să concureze
firmele existente deja într-o industrie (mare dorinţă de câştig şi, uneori, deţinerea de
importante resurse care pot fi aruncate oricând în luptă).
Bariere în calea noilor intraţi:
▫ economia de scară (de talie)
- fenomenul de scădere a costurilor medii, pe termen lung, datorat creşterii
volumului producţiei;
▫ diferenţierea produselor (identitatea de marcă)
- necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume, uşor
identificabil de către cumpărător (necesită, în general, mari cheltuieli);
▫ capitalul necesar
- sunt necesare investiţii iniţiale mari pentru cercetare-dezvoltare, reclamă,
constituirea lansarea şi consolidarea reţelelor de distribuţie sau pentru asigurarea

Băcanu, B. –Management strategic, Editura Teora, 1998
105
materiilor prime, materialelor, tehnicii de lucru, licenţelor tehnologice, personalului

calificat şi a capitalului circulant necesar;
NOII INTRAŢI ÎN
COMPETIŢIE
Puterea de negociere Ameninţarea noilor

a furnizorilor intraţi. Barierele
CONSUMATORII
FURNIZORII
COMPETITORI AI
DOMENIULUI “D”
Rivalitatea internă
Ameninţarea produselor
[serviciilor] de substituţie Puterea de negociere
a consumatorilor
PRODUSELE SAU
SERVICIILE DE
SUBSTITUŢIE
Fig. 5.3. Modelul Porter [Porter, 1980]
▫ costurile dezavantajoase independente de mărimea producţiei

- firmele care operează deja într-o anumită industrie beneficiază de avantaje
legate de sistemul de relaţii pe care şi l-au construit, de poziţionarea
geografică mai bună (“vadul comercial”), de experienţa în competiţie, de
deţinerea unor brevete de invenţie, de efectele fenomenului “curbă de
învăţare/curbă de experienţă”;
▫ accesul la canalele de distribuţie
- lanţul de distribuţie deja constituit (şi care a “format” într-un anumit fel
consumatorii) împiedică noii intraţi să ajungă la aceştia (chiar fără o
acţiune directă, concertată), forţându-i pe cei nou intraţi să aplice programe
costisitoare sau să-şi creeze propria reţea de distribuţie (extrem de
costisitoare în multe cazuri);
▫ politicile guvernamentale şi ale administraţiei publice centrale şi locale
106
- guvernul sau administraţia publică pot limita sau interzice, prin acţiuni
specifice (acordarea de licenţe, impunerea de standarde de calitate, politici
antitrust, refuzul unor concesionări, al unor asocieri, alte bariere) intrarea
pe o anumită piaţă;
- acţiunile defensive (dar cu vădit scop ofensiv!) ale celor ce se simt
ameninţaţi (deja aflaţi pe piaţă şi care vor lupta să-şi apere poziţiile
câştigate cu greu);
- o redusă capacitate de absorbţie a pieţei, datorată stării economice generale
şi particulare şi unor probleme atipice pe o anumită zonă
- accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialişti, credite etc)
deficitare.
2. Produse/servicii de substituţie
- produse/servicii de substituţie – acele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate

în locul unui anumit produs sau serviciu existent pe piaţă şi acceptat până
în acest moment;
- dacă situaţia economică este favorabilă firmelor care vor să intre în
competiţie cu aceste produse/servicii de substituţie şi dacă raportul preţ-
calitate este, de asemenea, favorabil acestora, substituţia este profitabilă şi
posibilă.
3. Puterea de negociere a furnizorilor
- se poate manifesta prin acţiuni care determină o mărire a preţurilor de

livrare (de multe ori artificială, doar în favoarea furnizorilor); majorarea
preţurilor poate fi şi ascunsă (se păstrează acelaşi nivel, dar se diminuează
calitatea produselor şi serviciilor oferite – de multe ori acest lucru este greu
de sesizat, într-o primă instanţă);
- puterea de negociere a furnizorilor depinde de:
* numărul şi puterea furnizorilor, cota lor de piaţă, nivelul şi
Modelul caracteristicile competiţiei între aceştia, modul în care au fost

PORTER. rezolvate situaţii similare din trecut;
Forţele
* politicile generale şi sectoriale ale furnizorilor şi obiectivele lor
strategice sau tactice.
4. Puterea de negociere a beneficiarilor (consumatorilor)
107
- grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali – firme comerciale

şi industriale, instituţii) pot exercita, în condiţii care le sunt favorabile,
presiuni importante asupra furnizorilor;
- puterea consumatorilor depinde de:
▫ starea lor economică şi financiară;
▫ capacitatea de a adopta o poziţie comună faţă de furnizor;
▫ cota lor relativă în volumul tranzacţiilor totale ale furnizorului;
▫ nivelul eventualelor costuri de transfer;
▫ existenţa pe piaţă a produselor/serviciilor de substituţie;
▫ gradul de integrare.
5. Nivelul rivalităţii în interiorul „industriei”
- reprezintă intensitatea concurenţei într-o anumită industrie, ca efect al

rivalităţii pe piaţă, al luptei pentru ocuparea şi menţinerea unui anumit
segment al acesteia;
- depinde de:
▫ “punctele forte” şi “punctele slabe” ale firmelor, legate de starea lor
organizatorică, de nivelul tehnic şi tehnologic, de costuri, de nivelul de
instruire şi specializare a personalului, de nivelul producţiei, de
productivitatea muncii, de bonitatea financiară;
▫ identitatea de marcă şi nivelul de receptare a mărcii;
▫ poziţia relativă pe piaţă, obiectivele strategice în bătălia de pe piaţă şi
starea şi nivelul resurselor implicate în aceste bătălii;
▫ “regulile jocului” şi puterea celor ce stabilesc şi impun aceste reguli;
▫ importanţa, perspectivele şi puterea industriei din care fac parte.
Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, să ţină cont de toate acestea.
Succesul sau eşecul sunt determinate, în primul rând, de capacitatea de a înţelege
exact unde te afli, ce vrei să faci, unde o vei face şi când.
b. Decizia strategică pe baza analizei SWOT
Elementele luate în considerare pentru analiza situaţiei strategice se referă la

capacitatea internă a firmei de a face faţă unei anumite situaţii (“S” şi “W”) şi la modul în
care starea pieţei poate fi favorabilă sau nu pentru o anumită acţiune (“O” şi “T”).
108
S.W.O.T. (SWOT) – semnificaţia simbolurilor este următoarea:

 S - STRENGTHS – forţe, puteri, vigoare [sunt componentele
esenţiale ce oferă organizaţiei avantaje concurenţiale]
 W - WEAKNESSES – slăbiciuni [caracteristici, componente ce
generează dezavantaje competiţionale]
 O - OPPORTUNITIES – ocazii, situaţii favorabile [elemente
externe – în combinaţie – ce oferă posibilităţi certe de dezvoltare,
de pătrundere pe o altă piaţă, de câştig etc.]
 T - THREATS – ameninţări [combinaţie externă care poate
provoca o pagubă semnificativă organizaţiei economice, dacă se
păstrează cursul actual al acţiunilor].
Exemplu
 În analiza SWOT, din combinarea factorilor interni şi externi, rezultă patru

posibilităţi de localizare a organizaţiilor economice (v. fig. 5.4).
 Fiecărei posibilităţi îi corespunde un număr de strategii considerate a avea
şansele cele mai mari de succes.
 Privind din punctul de vedere al posibilelor acţiuni şi reacţiuni firmă/piaţă,
semnificaţia notaţiilor este următoarea:
O – creştere rapidă a pieţei
T – creştere lentă a pieţei
W – poziţie competiţională slabă
S – poziţie competiţională puternică.
În aceste condiţii strategiile posibile pot fi grupate în patru mari categorii şi anume
[Băcanu, 1998]:
 Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX

 “se depăşesc slăbiciunile folosind ocaziile favorabile”
 Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX
 “se utilizează forţele pentru a profita de ocaziile favorabile”
 Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN
109
 “se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările”

 Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN
 “se utilizează forţele pentru a evita ameninţările”
II. STRATEGII WO O I. STRATEGII SO

dezvoltarea pieţei dezvoltarea pieţei
penetrarea pieţei penetrarea pieţei
dezvoltarea produsului dezvoltarea produsului
integrarea pe orizontală integrarea parţială în aval /în
lichidarea parţială amonte
lichidarea totală WO SO integrare pe orizontală
W diversificare concentrică S
restrângere diversificare concentrică

diversificare WT ST diversificare orizontală
concentrică diversificare conglomerat
diversificare orizontală joint - venture
diversificare
conglomerat
lichidare parţială
lichidare totală
III. STRATEGII WT T IV. STRATEGII ST
Fig. 5.4. SWOT – Matricea strategiilor.
Poziţia cea mai favorabilă o au organizaţiile din cadranul I: pot aborda strategii
coerente de expansiune pe piaţă sau pentru un produs [Băcanu, 1998].
c. Analiza strategică pe baza MATRICII BCG

BCG – Modelul “Boston Consulting Group” - are la bază două variabile cheie:
* atractivitatea produsului, măsurată prin rata de creştere a pieţei (a vânzărilor)
Vânzări (t) – Vânzări (t-1)

Rata de creştere a pieţei =
Vânzări (t-1)
* ponderea (poziţia) relativă pe piaţă a produsului sau serviciului

Heldey, B. – Strategy and the Business Portofolio. Long Range Planning. 1977, pag. 12.
110
Vânzări proprii
Poziţia relativă pe piaţă =
Vânzări ale principalului concurent
Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-o firmă sunt

clasificate în patru mari categorii (fig. 4.4):
Ponderea / poziţia relativă pe piaţă a produsului

Mare Mică
Rata de STARS QUESTION / PROBLEMS

creştere [“PROBLEME” /
a pieţei Mare [ “VEDETE” / “DILEME”/ “SEMNE DE
(creşterea “STELE”] ÎNTREBARE”]
vânzărilor)
COWS /CASH COWS DOGS
Mică [“VACI DE MULS”] [“PIETRE DE MOARĂ” /
“CÂINI”]
Fig. 5.5. Matricea BCG (Boston Consulting Group) - categoriile
“VEDETE” / “STELE” – afaceri / produse / domenii care înglobează în ele tehnică

de vârf, au un segment important de piaţă (în creştere rapidă), asigură o imagine
favorabilă a firmei pe piaţă ; aduc profituri medii şi necesită un transfer important de resurse
pentru susţinerea poziţiei competiţionale.
“VACI DE MULS” – afaceri cu un segment de piaţă important, dar cu perspective
reduse de creştere în viitor (piaţa se va restrânge puternic în domeniul lor); aduc cele mai mari
profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil în alte domenii).
“SEMNE DE ÎNTREBARE” – afaceri cu un segment de piaţă scăzut, dar cu certe
perspective de dezvoltare rapidă; aduc profituri mici în acest moment; necesită fonduri foarte
importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fi dezvoltate şi a li se mări cota de piaţă.
“PIETRE DE MOARĂ” – afaceri cu un segment de piaţă scăzut şi fără perspective
reale de dezvoltare; oferă profituri scăzute; unele produse sau servicii sunt clar
nerentabile; pentru îmbunătăţirea poziţiei ar fi necesare fonduri uriaşe.
Exemplu
 Pentru o firmă care produce încălţăminte de damă, vedetele – cele care ”fac”
imaginea firmei şi care pot ajunge chiar şi la prezentările de modă – sunt
modelele “de ocazie”, pantofii, sandalele, cizmuliţele pentru zile deosebite; toate
111
acestea nu sunt produse decât în serii mici, sau la comandă (în cazul în care firma
poate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza este mult mai
mare - începând cu primele desene din atelierul de creaţie şi terminând cu
alegerea şi confecţionarea ambalajului. Profiturile nu sunt deloc spectaculoase, ba
chiar uneori se merge doar pe linia de plutire; există însă certe posibilităţi ca un
model (cel puţin unul!) să aibă un succes deosebit şi să spargă piaţa.
 Dilemele ( semnele de întrebare) sunt noile modele pregătite pentru viitorul
sezon. Sigur că stiliştii firmei consultă cataloagele marilor firme de modă, îşi
spionează concurenţa, angajează temporar creatori de marcă, fac sondaje – toate
pentru a încerca să anticipeze, măcar cu un pas înaintea celorlalţi, care va fi
gustul publicului. Şi aceasta, ca şi pregătirea şi lansarea producţiei, costă. Ori este
de ajuns un singur factor perturbator pentru ca un succes aşteptat să se transforme
într-un posibil eşec. Moda este întotdeauna schimbătoare.
 Firma însă nu se bazează nici pe “vedete”, nici pe “dileme”. Pentru a-şi realiza
obiectivele – inclusiv acelea de a lansa noi produse şi servicii pe piaţă – firma se
bazează pe modelele cele mai vândute: încălţămintea de zi cu zi, pentru stradă,
pentru muncă, pentru casă. Acestea sunt “vacile de muls”.
 Dar pietrele de moară? Orice model, din orice categorie, fie el vedetă, sau
semn de întrebare, sau cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri,
poate deveni “piatră de moară”. Este de ajuns o schimbare de atitudine din partea
consumatorilor, o greşeală de planificare a volumului producţiei, o întârziere a
lansării pe piaţă sau o campanie publicitară deficitară şi eşecul se produce.
Exemplu
Pentru o firmă de exploatare şi prelucrare a lemnului:
 „vedetele” sunt buştenii de rezonanţă (pentru instrumente muzicale), sau
buştenii pentru furnire estetice; primii se găsesc foarte rar şi necesită costuri
extrem de importante pentru a fi aduşi la beneficiar (se iau măsuri excepţionale –
nu este permisă nici cea mai mică deteriorare a buşteanului); măsuri similare
trebuie luate în cazul buştenilor pentru furnire (aici costurile sunt însă mai mici);
este evident că orice firmă ar dori să poată exploata aşa ceva, dar cu o condiţie:
cantităţile să fie suficient de mari pentru a se acoperi costurile excepţionale cu
producţia; este clar că dacă nu există aceste condiţii, veniturile sun modeste
(chiar dacă preţurile unitare de vânzare sunt foarte mari);
112
 „dilemele” sunt produsele şi serviciile care au fost sau urmează a fi realizate

pentru prima oară sau „în conformitate cu moda” – noi sortimente, atipice, de
buşteni, de cherestea, de panouri, de lambriuri, de împletituri, de conserve din
fructe de pădure ş.a. ; toate pot fi extrem de tentante la un moment dat, pot avea
comenzi serioase, dar nu poţi prevedea cu exactitate ce se va întâmpla în viitor; în
plus, costurile de producţie şi comercializare sunt, de multe ori, mult mai mari
decât ceea ce faci de obicei (este necesar să schimbi tehnologii, programe, să faci
investiţii, să cauţi pieţe favorabile);
 „vacile de muls” sunt produsele şi serviciile de bază: buştenii pentru cherestea,
lemnul pentru construcţii şi lemnul de foc; produsele şi serviciile de vânătoare şi
pescuit, puieţii (dar nu în toate situaţiile), pomii de iarnă (cu unele rezerve)
fructele de pădure şi ciupercile, împletiturile etc;
 „pietrele de moară”: toate „vedetele” care nu mai rezistă pe piaţă, „dilemele”
care s-au dovedit doar un foc de paie (costisitor, din păcate) şi chiar şi produsele
rentabile de ieri la care costurile au explodat, din motive neimputabile firmei.
Pentru analiza BCG se poate construi o diagramă a produselor unităţii:
20% “VEDETE” “DILEME”

B
Rata de creştere relativă a pieţei
D
18% A C
16% “VACI DE MULS” “PIETRE DE MOARĂ”
E F G
14% H
12%
10x 4x 2x 1x 0,5x 0,1x
Poziţia relativă pe piaţă
10%Fig. 5.6. Matricea BCG – instrument de analiză
113
8%
- fiecărui produs (grup de produse) i se asociază câte un cerc, cu centrul în punctul

corespunzător ponderii relative pe piaţă şi ritmului / ratei de creştere a cererii;
- diametrul cercului este proporţional cu ponderea vânzărilor la produsul respectiv în

totalul cifrei de afaceri a firmei.
În conformitate cu cele arătate anterior, în cadrul analizei BCG, strategia portofoliului
de produse / servicii se bazează pe regula următoare:
Este necesar să existe “vaci de muls” care să finanţeze “dilemele

(semnele de întrebare)” şi să sprijine “vedetele”, cele ce constituie viitorul
unităţii; “dilemele (semnele de întrebare)” nereţinute şi “pietrele de
moară” trebuie abandonate sau cedate.
Pentru produsele / serviciile realizate în firma în care lucraţi – sau pentru o firmă
pe care o cunoaşteţi – faceţi analiza BCG.
M1.U5.7. Rezumat
 strategia include determinarea şi evaluarea căilor alternative pentru realizarea
misiunii şi obiectivelor unităţii economice şi alegerea variantei ce va fi adoptată.
 strategiile defensive sunt specifice situaţiilor de criză în care se pune problema
supravieţuirii, pe termen scurt sau lung.
 tipuri de strategii defensive:
o strategia întoarcerii la punctul de profitabilitate;
o strategia deposedării parţiale;
o strategia lichidării;
o falimentul.
 strategiile de stabilitate, numite şi strategii de stagnare sau strategii
conservative, sunt specifice organizaţiilor mulţumite de “starea economică şi
socială” la care au ajuns.
 strategiile de creştere – predominante în economia modernă – se pot realiza
prin:
o concentrare (pe piaţă sau pe produs),
o integrare (pe orizontală sau pe verticală),
o diversificare (concentrică sau conglomerat).
114

Caracterizaţi pe scurt metodele de conducere:
 prin obiective
 prin excepţie
 prin proiecte
 prin bugete
a. doar reducerea nomenclatorului de produse

Strategia defensivă a eliminarea produselor nerentabile, vânzări sau
b.
1. “întoarcerii la punctul de concesionări, reducerea personalului
profitabilitate” implică: c. concedieri
d. nici o acţiune (se aşteaptă reacţia pieţei)
a. costurile totale sunt egale cu veniturile obţinute
“Punctul de profitabilitate” b. punctul la care se obţine cel mai mare profit
2.
înseamnă: c. punctul la care obţinem cel mai bun preţ pe piaţă
d. punctul în care avem cele mai mici costuri totale
a. falimentul organizaţiei
b. stingerea litigiilor cu partenerii
3. Lichidarea semnifică:
c. stingerea datoriilor de plată către furnizori
d. vânzarea sau dizolvarea firmei
a. sunt strategii pe termen lung
b. nu implică nici o acţiune din partea firmei
4. Strategiile de stabilitate:
c. sunt strategii de stagnare sau conservative
d. implică strângerea relaţiilor cu partenerii
a. ne limităm la cea mai favorabilă piaţă
Concentrarea pe piaţă b. doar ne extindem pe alte pieţe
5. c. găsirea unui nou partener
înseamnă:
d. pe piaţa cea mai favorabilă satisfacem cererea la
maxim posibil, fără a neglija celelalte pieţe
a. firma asimilează produse noi, a căror fabricaţie se
realizează parţial cu tehnologiile existente
6. Diversificarea concentrică: b. firma doar modifică produsul de bază
c. ne extindem vânzările în jurul pieţei de bază
d. intrăm în domenii total noi de activitate
115
a. legătura strînsă cu furnizorii

Integrarea pe verticală b. lărgirea ariei activităţii fie înainte, fie înapoi, în
7. raport cu afacerile curente
înseamnă: c. legătura strînsă cu partenerii şi clienţii
d. expansiunea pe segmente noi de piaţă

Prezentaţi principalele caracteristici ale strategiei
 de concentrare pe piaţă.
Construiţi un exemplu pentru o firmă pe care o cunoaşteţi. [Alegeţi zona,

domeniul de activitate, “construiţi” firma, inventariaţi problemele interne şi
externe care îi impun să aleagă această strategie, găsiţi posibilele soluţii. Precizaţi
deciziile pe care le veţi lua în fiecare etapă]. Extensie: 1000-1200 cuvinte.
Rezolvări test autoevaluare M1.U5

 1b – 2a – 3d – 4c – 5d – 6a – 7b
116
CONDUCEREA
Unitatea de învăţare M1.U6. CONDUCEREA

M1.U6.1. Introducere ....................................................................................................... 115
M1.U6.2. Obiectivele unităţii de învăţare ........................................................................ 116
M1.U6.3. Conducerea prin obiective................................................................................116
M1.U6.4. Conducerea prin excepţie................................................................................. 118
M1.U6.5. Conducerea prin proiecte ................................................................................. 121
M1.U6.6. Conducerea prin bugete....................................................................................122
M1.U6.7. Alte metode de conducere................................................................................124
M1.U6.8. Rezumat ........................................................................................................... 127
M1.U6.9. Test de autoevaluare a cunoştinţelor ................................................................ 128
Nici o metodă de conducere, oricât de modernă, de sofisticată, nu este eficientă
decât dacă cel care o aplică – managerul – indiferent de treapta ierarhică pe care
se află – are capacitatea să facă acest lucru la cel mai înalt nivel.

modulului:
caracteristicile definitorii ale conducerii şi cum le putem utiliza în favoarea
noastră;
 să identificăm diferitele tipuri de metode de conducere şi în ce condiţii se aplică
ele.
 să identifice şi să folosească în mod corect o metodă de conducere adecvată
firmei conduse;
 cunoscând caracteristicile esenţiale ale acestei funcţii, să adopte o metodă de
conducere în acord cu cerinţele mediului intern şi extern al organizaţiei
117
 să asimileze mult mai uşor noţiunile următoare în domeniu [controlul]
Durata medie de parcurgere a acestei unităţi de învăţare este de 2 ore.

M1.U6.3. Conducerea prin obiective

Caracteristicile de bază ale metodei pot fi sistematizate astfel:
 un sistem cuprinzător de conducere integrând, în mod sistematic, principalele activităţi
manageriale la toate nivelurile organizaţiei, cu scopul de a realiza, în condiţii de
maximă eficienţă, obiectivele generale şi individuale stabilite;
 implică existenţa unui sistem de obiective ierarhizate;
 necesită participarea activă a întregului personal la stabilirea şi realizarea obiectivelor;
 permite o strânsă corelare a rezultatelor obţinute cu recompensele şi sancţiunile
aplicate (o puternică motivare a lucrătorilor);
 asigură o libertate considerabilă în alegerea metodelor specifice de lucru.
Etapele metodei de conducere prin obiective:

 stabilirea preliminară a obiectivelor la nivelul conducerii organizaţiei:
- definirea scopului, misiunii, obiectivelor esenţiale, în concordanţă
cu starea internă a firmei şi mediul său economic şi social;
- stabilirea perioadelor de referinţă;
- elaborarea programului de măsuri necesare.
 delimitarea responsabilităţilor:
- clarificarea responsabilităţilor pentru fiecare manager;
- stabilirea sistemului de apreciere a rezultatelor.
 stabilirea obiectivelor subordonaţilor:
- informare pe scara ierarhică;
- subordonaţii emit opinii privind obiectivele pe care le pot realiza,
termenele şi resursele necesare;
- dialog superior - subordonaţi; stabilirea, pentru subordonaţi, a unor
obiective clare, realiste, coerente.
 aprecierea activităţii subordonaţilor şi luarea măsurilor corective (în cazul
în care se impune acest lucru).
118
Obiectivele Premisele
organizaţiei planificării
Domeniul soluţiilor posibile şi al efectelor

acestora asupra organizaţiei
Organizarea adecvată
misiunii şi obiectivelor firmei
Resurse
Stabilirea obiectivelor
necesare
managerilor
disponibile
Recomandările preliminare Formularea

ale conducătorilor privind propriilor obiective de
obiectivele subordonaţilor către subordonaţi
Acord pe baza unui compromis acceptabil
Stabilirea obiectivelor subordonaţilor
*managerul analizează periodic performanţele subordonaţilor

şi îndeplinirea obiectivelor parţiale ce revin acestora
*dacă este cazul, subordonatul aplică măsurile de corecţie
necesare, sub directa supraveghere a managerului
*procesul este repetat până la atingerea standardelor stabilite
Noi intrări în sistem

(din mediul extern)
Analiza finală şi evaluarea
performanţelor obţinute
Fig. 6.1. Conducerea prin obiective – schema de principiu

[adaptare după Koontz, 1988]
Avantajele metodei de conducere prin obiective:

◦ creşterea evidentă a gradului de motivare a personalului;
◦ întărirea responsabilităţii personalului de conducere şi a celui de execuţie pentru
realizarea obiectivelor propuse;
119
◦ dezvoltarea unui climat de creativitate şi emulaţie în cadrul organizaţiei;

◦ creşterea realismului obiectivelor organizaţiei prin antrenarea întregului personal
la realizarea acestora;
◦ îmbinarea în mod organic a funcţiei manageriale a planificării cu cea a controlului
(ambele susţinute de o organizare în cele mai mici detalii).
Dezavantajele metodei de conducere prin obiective:

◦ metodă extrem de laborioasă; necesită o atenţie permanentă, „pas cu pas”;
◦ modificarea lentă a concepţiei, mentalităţii şi comportamentului personalului în
ceea ce priveşte asumarea responsabilităţii pentru realizarea unor obiective
deosebite restrânge mult din aria de aplicare şi din efectele favorabile ale metodei;
◦ prea mult timp consumat pentru aplicare (din partea managerilor);
◦ greu de înţeles pentru mulţi manageri, chiar de la nivelele superioare;
◦ se exprimă dubii cu privire la capacitatea unui cuplu “superior + subaltern” de a
fixa de comun acord obiectivele;
◦ puţine şanse de aplicare corectă în cazul unor manageri autoritari, obişnuiţi să
uzeze de politici şi reguli birocratice, inflexibile;
◦ implică multă formularistică, în toate etapele sale;
◦ implică o disciplină fermă, greu de realizat la toate nivelurile.
Aplicaţi metoda de conducere prin obiective pe o firmă prestatoare de servicii - o

agenţie de turism.
M1.U6.4. Conducerea prin excepţie
Un sistem de conducere bazat pe identificarea şi comunicarea situaţiilor în care este

necesară intervenţia conducătorului aflat la un anumit nivel ierarhic în cadrul organizaţiei
economice. În situaţiile în care activitatea se desfăşoară normal, conducătorul nu intervine.
Caracteristicile de bază ale metodei de conducere prin excepţie:
◦ informaţiile destinate conducătorilor sunt selectate potrivit competenţelor
decizionale stabilite pentru fiecare nivel ierarhic,
120
◦ în consecinţă informaţiile sunt reţinute la nivelul ce are competenţa de a lua

deciziile, pe baza unor limite de toleranţă prestabilite, sau a unor mărimi clar
definite ale abaterilor faţă de o situaţie considerată normală şi definită ca atare;
◦ nivelul ierarhic la care ajung informaţiile depinde în mod direct de mărimea
abaterilor (abaterile majore sunt raportate la nivelele superioare ale ierarhiei;
perturbaţiile foarte grave trebuie să fie imediat cunoscute la cel mai înalt nivel
posibil);
◦ competenţele decizionale sunt precis delimitate pe trepte ierarhice, la fiecare nivel
stabilindu-se intervalul de abateri la care conducătorii sunt împuterniciţi să ia
decizii şi care reprezintă excepţii pentru nivelul imediat inferior;
◦ sistemul informaţional trebuie să fie foarte bine pus la punct, riguros şi exact: se
precizează sursele, circuitele şi destinatarii informaţiilor, modul de stocare a
acesteia, măsurile speciale de asigurare a secretului, clasificarea informaţiei.
Etape în aplicarea metodei de conducere prin excepţie:

▫ stabilirea obiectivelor şi a normelor asociate acestora, pe niveluri ierarhice
▫ stabilirea toleranţelor şi a mărimilor abaterilor permise:
o toleranţele şi mărimea abaterilor se diferenţiază în raport cu nivelul ierarhic
de referinţă;
o instrument de lucru: grafice cu limitele de alertă pentru fiecare funcţie de
conducere şi pentru cele imediat superioare / inferioare acesteia;
◦ comparaţie şi decizie de corecţie.
Instrumente de lucru ale metodei de conducere prin excepţie

Pentru a stabili, în cazul fiecărui nivel ierarhic în parte, proporţiile abaterilor care
solicită intervenţia unui anumit conducător se construieşte o diagramă specială [fig. 4.2].
Avantajele metodei de conducere prin excepţie

 simplificarea simţitoare a sistemului informaţional; acest lucru este posibil datorită
trierii informaţiilor în raport cu nivelurile de conducere cărora le sunt adresate;
 economisirea timpului de lucru al conducătorului;
 lărgirea delegărilor de autoritate şi, prin aceasta, sporirea semnificativă a
flexibilităţii organizaţiei.
121
Dezavantajele metodei de conducere prin excepţie

◦ riscul deprecierii rapide a toleranţelor stabilite, în raport cu cerinţele, sau datorită
neactualizării parametrilor;
◦ riscul netransmiterii corecte şi la timp a abaterilor apărute;
◦ imposibilitatea aplicării metodelor în organizaţiile care desfăşoară activităţi foarte
dinamice, cu variaţii mari ale nivelului parametrilor de stare la intervale mici de
timp.
IV(D) > 70% Perturbaţii

III(C) 65-70% foarte grave
II(B) 60-65%
ALARMĂ
I(A) 55-60% Atenţie

SITUAŢIE
N 45-55% NORMALĂ
I’(A) 40-45% Atenţie
II’(B) 35-40% ALARMĂ
III’(C) 30-35% Perturbaţii
IV’(D) <30% foarte grave
Perioada 1 – 10 11 – 20 21 – 31 1 – 10 Nivel de
iunie iunie iunie iulie alertă
Fig. 6.2. Schema cerinţei de intervenţie decizională (schema Gilberth)

[exemplificare: ponderea costurilor materiale în total costuri de întreţinere]
Notă. I-IV sunt nivelele de alertă; A, B, C şi D – conducătorii (situaţi pe trepte
ierarhice succesive); schema indică şi cine către cine raportează excepţia [ex. pentru
abaterile din zona II-II’ raportarea se face de la “A” către “B”].
Atenţie! Metoda se poate aplica doar acolo unde activitatea se desfăşoară după un
anumit tipic o lungă perioadă de timp, fără variaţii mari ale parametrilor.
Aplicaţi metoda de conducere prin excepţie la o firmă care produce mobilier

pentru case şi birouri.
122
M1.U6.5. Conducerea prin proiecte
Sistem de conducere aplicabil pe o perioadă limitată în vederea rezolvării unei

probleme complexe, bine definite (de obicei – o investiţie).
Sistemul presupune desfăşurarea unui ansamblu de activităţi eterogene şi necesită
participarea unei palete largi de specialişti din diferite subdiviziuni organizatorice ale unităţii,
specialişti integraţi temporar într-o structură autonomă a respectivului proiect.
Exemplu
 Caracteristica acestui sistem de conducere este “structura proiect”, definită ca
fiind:
▫ temporară;
▫ specializată;
▫ orientată spre realizarea unui obiectiv precis;
▫ uneori separată de structura obişnuită a organizaţiei.
 Structura presupune un grad mare de delegare a autorităţii şi responsabilităţi
deosebite pentru directorul de proiect.
Acestea derivă şi din caracteristicile definitorii ale unui proiect şi anume:
۰ rezultatul final este o unitate sau un număr redus de unităţi de produs/serviciu;
۰ relaţii deosebite de afaceri: un singur vânzător şi un singur cumpărător
۰ un număr mare de furnizori (necesar foarte diversificat de materii prime şi
materiale);
۰ dezvoltarea proiectului este o activitate discontinuă (diferită de activitatea
curentă);
۰ variabila timp: obiectivul esenţial este reducerea duratei de realizare a
proiectului;
۰ realizarea proiectului presupune schimbări în structura organizatorică.
Pentru realizarea proiectului, soluţiile ar putea fi:
 crearea unei organizaţii autonome, diferită de organizaţia originară;
 utilizarea personalului din structura organizaţiei existente;
 o cale intermediară, în care există responsabili afectaţi proiectului în mod special şi
personal din structura obişnuită a organizaţiei.
123
Avantaje şi dezavantaje
Metoda poate fi aplicată în numeroase domenii şi permite inovaţiile; totodată
favorizează acumularea unei experienţe deosebite.
Metoda determină creşterea flexibilităţii structurale a organizaţiei.
La un asemenea tip de conducere - inevitabil pentru anumite situaţii - principalele
dificultăţi care apar sunt legate de:
 organizarea “centrelor” de proiect;
 alocarea resurselor financiare şi materiale;
 găsirea oamenilor potriviţi să conducă, pentru fiecare activitate sau pentru
fiecare grup de lucru;
 respectarea termenelor stabilite;
 posibilitatea reală de a avea la timp specialiştii şi echipamentele necesare unei
anumite faze a proiectului.
Aplicaţi metoda de conducere prin proiecte pentru o firmă care produce

automobile.
M1.U6.6. Conducerea prin bugete
Metodă de conducere bazată pe fundamentarea costurilor aferente realizării fiecărui

obiectiv al organizaţiei şi urmărirea sistematică a încadrării cheltuielilor efective în nivelul
planificat al costurilor.
Bugetul, în accepţiunea metodei, reprezintă un plan stabil (exprimat în termeni
financiari), definit ca atare pentru o anumită perioadă şi care precizează nivelul resurselor
alocate pentru realizarea, în perioada respectivă, a unui anumit obiectiv, precum şi
responsabilităţile pe care le incumbă această activitate.
Metoda necesită:
◦ participare efectivă a managerilor, de la toate nivelurile, la elaborarea
bugetelor şi la aplicarea sistemului de alocare stabilit;
◦ realism în fixarea obiectivelor şi a normativelor interne economico-
financiare;
124
◦ flexibilitatea structurii şi administrării bugetelor prin precizarea, pentru

sumele alocate, a anumitor norme de variaţie a componentelor, ceea ce
permite adaptarea automată a acestora la schimbările de mediu.
Bugetele utilizate:
- bugetul general, însoţit de bugetele de fundamentare pe domenii (materii
prime şi materiale, cheltuieli generale, producţie etc.);
- bugetul periodic;
- bugetul continuu (glisant);
- bugetul proiect (program);
- alte tipuri (buget pe activitate, buget pe produs).
Bugetele pot fi întocmite în două variante:
* buget static, rigid – a. stabilit pentru un singur nivel cantitativ al
obiectivului sau b. se referă doar la cheltuielile constante;
* buget dinamic, flexibil – a. stabilit pentru mai multe niveluri cantitative ale
obiectivului sau b. pentru situaţia în care sunt incluse şi cheltuielile
variabile.
Etape:
1. Ordonarea sistemului bugetar în raport cu structura organizatorică a firmei,
respectiv cu nivelele ierarhice de conducere şi cu centrele de responsabilitate,
prin stabilirea bugetelor parţiale;
2. Dimensionarea indicatorilor bugetari ai obiectivelor, pornind de la ansamblul
organizaţiei şi divizându-i apoi succesiv pe niveluri ierarhice. Obs. Bugetele
parţiale, de fundamentare a bugetului general, se stabilesc de jos în sus,
pornindu-se de la nivelul la care cheltuielile şi încasările se pot exprima în
mărimi fizice (unităţi de produs, timp, ore-muncă etc.),
3. Controlul bugetar şi măsurile corective.
Avantajele metodei de conducere prin bugete

 permite stabilirea nivelului cheltuielilor pe fiecare treaptă organizatorică, pe
baza resurselor asigurate realizării diferitelor obiective;
 permite informarea operativă privind abaterile costurilor reale faţă de cele
planificate;
 facilitează luarea măsurilor corective exact acolo unde este nevoie (în locul în
care au fost localizate abaterile), ceea ce poate duce la reducerea costurilor,
125
 permite evaluarea corectă a activităţii personalului.

Dezavantajele metodei de conducere prin bugete:
* reacţie destul de înceată la modificările unor factori interni şi externi şi
lipsa de operativitate şi promptitudine a deciziilor corective;
* lipsa unei corelări clare a sistemului de conducere cu un sistem coerent de
motivare materială adecvată a personalului pentru realizarea de economii
bugetare.
Aplicaţi metoda de conducere prin bugete pentru o firmă de producţie în

domeniul materialelor de construcţii.
M1.U6.7. Alte metode de conducere

Pentru situaţii speciale există metode şi instrumente specifice:
Exemplu
 METODA DELPHI (metoda anchetei iterative) – este utilizată mai ales în
studii de prognoză; se întocmeşte un chestionar, cu un număr rezonabil de
întrebări asupra fenomenului economic pentru care dorim să aflăm care ar fi
posibila sa evoluţie, în general pentru un orizont de timp de ordinul anilor; un
număr clar determinat de specialişti răspund la acest chestionar; se prelucrează
răspunsurile şi se face o sinteză a acestora care se retrimite participanţilor,
împreună cu un număr de întrebări suplimentare; procedura se repetă – se fac
atâtea iteraţii până când se obţine consensul asupra unei chestiuni.
Exemplu
 BRAINSTORMING – metoda, inventată de A. Osborn, în 1939, urmăreşte
obţinerea, pe baza unor discuţii organizate în grup, a unui cât mai mare număr de
idei, de soluţii; metoda necesită îmbinarea armonioasă a unor reguli foarte
precise de procedură cu necesitatea asigurării unei atmosfere destinse, propice
creaţiei.
 Şedinţele de brainstorming – dacă pot fi numite aşa – ţin în jur de o oră – timp
suficient pentru a emite câteva idei, dar şi destul de scurt pentru a nu te plictisi.
Şedinţa se planifică dimineaţa, în intervalul 9-11 – se consideră că atunci avem
126
cel mai mare randament.

 Zilele propice sunt cele de miercuri şi joi – am trecut de „odioasa” zi de luni
care, nu se ştie cum, urmează întotdeauna după duminică, iar marţi am fost
ocupaţi cu intrarea deplină în ritm; vinerea este prea aproape de sâmbătă.
 La sesiune participă în jur de 10 persoane, dintre care cel puţin 3-4 nu sunt
specialişti în domeniul pentru care vrem să obţinem ideile – aceasta pentru a crea
o stare de emulaţie între participanţi şi, mai ales pentru că ştim foarte bine că
cineva „din afară” poate să vadă uneori mult mai bine decât noi, cei „înglodaţi în
problemă”.
 Şedinţa este condusă de un moderator.
 Sala în care se desfăşoară acţiunea trebuie să aibă toate caracteristicile unui
spaţiu în care să te simţi bine (dar nu atât de bine încât să moţăi).
 Reguli stricte: fiecare poate spune orice îi trece prin cap în legătură cu
chestiunea în cauză; nimeni nu are voie să facă nici cea mai mică apreciere
referitoare la ideile celorlalţi sau la persoane; nu se constituie grupuri din oameni
aflaţi în relaţie de subordonare ierarhică unii faţă de alţii; se consemnează – de
către o secretară – tot ceea ce se spune.
 Rezultatul? Dacă moderatorul este bun, se pot strânge într-o oră cel puţin 100
de idei, din care cel puţin una are şanse mari de reuşită.
Exemplu
 METODA DELEGĂRII (atribuirea temporară de către un cadru de
conducere a uneia dintre sarcinile sale de serviciu unui anumit subordonat
împreună cu competenţa şi responsabilităţile corespunzătoare).
 METODA PHILIPS 66 (grupuri de 6 persoane trebuie să emită în 6 minute
câte 6 idei).
 METODA TABLOULUI DE BORD (se monitorizează îndeplinirea
obiectivelor grupate sub forma unui tabel denumit tablou de bord).
 TEORIA JOCURILOR (se simulează pe calculator evoluţia firmelor pe
piaţă).
 GRAFICUL GANTT (stabileşte duratele operaţiilor, ordinea acestora şi
rezervele de timp).
Referitor la metoda delegării merită subliniate câteva lucruri [Russu, 1993] şi anume:
 Este o modalitate de creştere a flexibilităţii structurii organizatorice a firmei, de
degrevare a managerilor de unele probleme care pot fi rezolvate şi de subalterni şi, în
consecinţă, de îmbunătăţire sensibilă a performanţelor conducătorilor.
127
 Reprezintă „un raport personal între un conducător şi un subordonat al său, în baza

căruia conducătorul transferă subordonatului o parte din atribuţiile sale, fixându-i
rezultatele pe care trebuie să le realizeze şi lăsându-i o anumită libertate de acţiune”
[Russu,1983].
Sn (Rn)
An
Nivelul n
sn (rn)
A’n
R’n > Rn+1

A’n > An+1
Sn+1 (Rn+111) Nivelul n+1
An+1
Fig. 6.3. Schema transferului de atribuţii şi responsabilităţi în cazul delegării

[Russu, C., 1993, Management. Concepte – Metode - Tehnici, pag. 123]
Explicaţiile date de autor pentru schema anterioară sunt:

Sn reprezintă atribuţiile ce revin managerului situat la nivelul n;
S’n – atribuţiile delegate către subordonatul situat la nivelul n+1;
Rn, Rn+1 - responsabilităţile corespunzătoare celor două niveluri;
An, An+1 – autoritatea asociată cu poziţiile şi responsabilităţile aferente.
Autorul citat afirmă şi faptul că delegarea are o dublă raţiune:

 la nivel profesional (managerul, care îşi cunoaşte bine limitele –
inclusiv cele legate de capacitatea de a conduce oamenii – doreşte să
128
transfere unui subaltern atribuţiile care presupun tocmai lucrul dincolo

de aceste limite; practic managerul recunoaşte că cineva poate face
„ceva” mai bine decât el şi, în consecinţă, pune pe primul plan
necesitatea de a se atinge obiectivele fixate şi nu orgoliul personal);
 la nivelul psihologiei subordonaţilor (delegarea reflectă încrederea
managerului în cei pe care-i conduce; făcându-i direct responsabili de
îndeplinirea unor părţi din obiectivele de care răspunde el nemijlocit,
managerul câştigă încrederea şi loialitatea subordonaţilor; în acelaşi
timp şi aceştia câştigă acea siguranţă personală de care au atâta nevoie,
acea încredere că oricând ar putea să-şi depăşească actuala condiţie).
Totodată se face şi precizarea că transferul sarcinilor sn şi implicit a responsabilităţilor
rn nu reduce nivelul răspunderii totale (Rn) a managerului; acesta răspunde, în continuare, de
rezultatele subordonatului.
Autoritatea însă este, în totalitate, transferată.
Să ne reamintim...
 Metoda de conducere trebuie adaptată realităţilor organizaţiei
 Principalele metode de conducere sunt: conducerea prin obiective, prin
excepţie, prin proiecte, prin bugete, pe produs, pe centre de
responsabilitate
 Fiecare metodă de conducere are avantaje şi dezavantaje, de accea pentru
fiecare firmă e potrivită altă metodă
M1.U6.8. Rezumat
Conducerea prin obiective este probabil cea mai folosită metodă de
conducere, în consecinţă unele din principiile ei se aplică chiar şi atunci cînd se
foloseşte o altă metodă.
Metoda de conducere prin obiective (MBO - Management By Objectives)
poate fi definită drept „un sistem de conducere bazat pe determinarea
riguroasă a obiectivelor până la nivelul executanţilor, care participă
nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strânsă a recompenselor şi,
respectiv, a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite”
129
Conducerea prin excepţii este înţeleasă ca un proces de prelucrare şi de

decizie în care sunt folosite numai informaţiile care reprezintă abateri, peste
limitele admise, de la planuri, programe, norme, obiective, normative, rezultate.
Deci, informaţiile privind activităţile ce se desfăşoară în limitele prevăzute,
normale, nu sunt transmise mai sus decât cu prilejul rapoartelor periodice
rezumative de genul bilanţurilor etc.
Conducerea prin proiecte se utilizează, de regulă, de marile întreprinderi
sau compartimente care au drept obiectiv realizarea unor lucrări deosebit de
complexe, care presupun o strânsă colaborare în realizarea lor, cum ar fi:
 investiţii,
 introducerea unui sistem automat de prelucrare a datelor,
 schimbarea şi/sau reorganizarea unui sistem de conducere, pregătirea
pentru sezon a unei staţiuni etc.
Metoda conducerii prin proiecte asigură rezolvarea rapidă şi eficientă a
unor lucrări complexe sau complicate în termenele stabilite şi cu cheltuieli
minime, datorită faptului că permite ordonarea activităţilor după un „calendar”
optim (căruia îi corespunde un buget de cheltuieli minim) şi urmărirea
concomitentă a desfăşurării tuturor activităţilor în curs de execuţie şi corelarea lor
cu resusele existente, disponibile.
Conducerea prin bugete – de regulă, pe ansamblul întreprinderii
cheltuielile, veniturile şi rezultatele finale (profitul sau pierderile) sunt măsurate
cu precizie, nu însă şi pe fiecare compartiment sau unitate operativă în parte,
împiedicând managementul să cunoască aportul real al fiecărui colectiv la
rezultatul final al întreprinderii.
Metoda foloseşte bugete la nivelul tuturor compartimentelor pentru care se
detaliază planuri şi obiective ce revin atât colectivelor respective, cât şi
managerilor lor.

Caracterizaţi pe scurt metodele de conducere:
 prin obiective
 prin excepţie
130
 prin proiecte
 prin bugete
a. poate fi utilizată în orice situaţie, indiferent de

domeniul în care activează organizaţia
Metoda de conducere prin b. presupune libertate deplină pentru subordonaţi
1. c. nu ţine seama de intrările din mediul extern al
obiective [MBO]: organizaţiei
d. este uşor de aplicat şi administrat şi nu necesită
multe documente de lucru
a. consumă foarte mult din timpul managerului, în
orice situaţie
b. este puternic centralizată şi nu permite nici o
iniţiativă din partea subalternilor
Metoda de conducere prin
2. c. se aplică mai ales în organizaţiile din domeniul
excepţie: comerţului
se aplică în unităţile în care activitatea se
d. desfăşoară după un anumit tipic, fără variaţii mari
ale parametrilor (în timp)
a. o metodă de conducere curentă a activităţilor, în
orice organizaţie
b. o tehnică uzuală de cercetare doar în marketing,
în domeniul preferinţelor consumatorilor
3. “Brainstorming-ul” este: c. o metodă de evaluare a stării curente a
organizaţiei
urmăreşte obţinerea, pe baza unor discuţii
d. organizate în grup, a unui cât mai mare număr de
idei, de soluţii
a. să ştii de cât timp dispui şi să te concentrezi
asupra priorităţilor
Conducerea eficientă b. să nu ţii seama de părerile divergente ale
4. subordonaţilor
înseamnă, printre altele: c. să impui mereu soluţiile tale, cu autoritate,
indiferent de părerea celorlalţi
d. consultarea permanentă a întregului personal
a. un lider slab, influenţabil (“lasă hăţurile din
mână”)
5. “Free-Rain Leader” înseamnă: b. un lider bun pe orice vreme
c. conducătorul unei firme din domeniul mediului
d. un lider liber de prejudecăţi
a. calităţi (abilităţi) tehnice în domeniul în care
activează firma
Calităţile necesare pentru ca
b. calităţi general umane
6. un manager să fie un bun
c. calităţi (abilităţi) conceptuale
conducător sunt:
d. toate acestea trei la un loc (în grade diferite, în
funcţie de nivelul pe care se află managerul)
131
Pentru o organizaţie pe care o cunoaşteţi, prezentaţi metodele de conducere

utilizate în următoarele trei situaţii:
a. într-o perioadă normală de activitate;
b. într-o situaţie de criză;
c. în perioada realizării unui proiect de investiţii.
Extensia lucrării: 800 – 1000 cuvinte.
Rezolvări test autoevaluare M1.U6

 1a – 2d – 3d – 4a – 5a – 6d
132
BIBLIOGRAFIE
1. Antonoaie, N., Management. Afaceri. Antreprenoriat. Editura Infomarket, Braşov,

2006 şi 2008.
2. Antonoaie, Cr., Antonoaie, N., Management. Editura Universităţii „Transilvania”
din Braşov, 2007.
3. Antonoaie, N., Management. Editura Muntenia, Constanţa, 2003.
4. Barrow, C., Barrow, P., Brown, R., Ghidul întocmirii Planului de afaceri. Cluj-
Napoca, 2002.
5. Băcanu, B., Management strategic. EdituraTeora, Bucureşti, 1998.
6. Certo, S. C., Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica şi mediul
global. Editura TEORA, Bucureşti, 2002.
7. Clarke, L., Managementul schimbării. Editura Teora, Bucureşti, 2002.
8. Coates, Ch., Managerul total. Editura Teora, Bucureşti, 1999.
9. Crainer, St., 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodată... şi 21
dintre cele mai proaste. Ed. Teora, Bucureşti, 2002.
10. Drucker, P. F., Inovaţia şi sistemul antreprenorial. Ed. Enciclopedică, Bucureşti,
1993.
11. Drucker, P. F., Management. Eficienţa factorului decizional. Ed. Destin, Bucureşti
1994.
12. Drucker, P.F., Realităţile lumii de mâine. Editura Teora, Bucureşti, 1999.
13. Duncan,W.J., Management: Progressive Responsability in Administration.
Random House Bussiness Division, New York, 1983.
14. *** Fundaţia Drucker. Organizaţia viitorului. Editura Teora, Bucureşti, 2000.
15. Glouchevitch, Ph., Juggernaut - Cheile succesului german în afaceri. SEDONA,
Timişoara, 1996.
16. Jones, G., Primii paşi în afaceri. Editura TEORA, Bucureşti, 1997.
17. Johns, G., Comportament organizaţional. Editura Economică, Bucureşti, 1998.
18. Koontz, H., O’Donnell, C., Weirich, H., Management. McGraw-Hill Book Co.,
New York, 1984.
19. Kotler, Ph., Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and
Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition) şi 1993 (Eight Edition).
Ediţia în limba română: Editura TEORA, Bucureşti, 1997.
20. Lucey, T., Administrarea afacerilor. Editura Tehnică, Bucureşti, 2001.
21. Ohmae, K., Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia. Ed.Teora,
Bucureşti, 1998.
22. Popescu, D., Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureşti, 1995.
23. Porter, M.E., Avantajul concurenţial. Editura TEORA, Bucureşti, 2001.
24. Russu, C., Management. Editura Expert, Bucureşti, 1993.
25. Tichy, N.M., Liderul sau arta de a conduce. Editura Teora, Bucureşti, 1998.
26. www.google.ro [şi, de aici, se poate naviga!]
27. www.wikipedia.org
133

Management MK I

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management MK I

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA TRANSILVANIA DIN BRAŞOV

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Lector drd. Cristina ANTONOAIE

Unitatea de învăţare M1.U1. ŞCOLILE DE MANAGEMENT

Unitatea de învăţare M1.U2. PLANIFICAREA

Unitatea de învăţare M1.U3.ORGANIZAREA

Unitatea de învăţare M1.U4. DECIZIA

Unitatea de învăţare M1.U5. MANAGEMENT STRATEGIC

Unitatea de învăţare M1.U6. CONDUCEREA

Cursul intitulat Management a fost construită astfel încât să poată fi utilizat şi ca

Este nevoie de timp, de hârtie şi creion, de calculator, de conexiune la Internet, de

Durata medie de studiu individual

fiecare student în parte – şi care va avea o pondere de 40%.

Unitatea de învăţare M1.U1. ŞCOLILE DE MANAGEMENT

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

M1.U1.3. Şcoala clasică universală

Prima şcoală apărută în domeniul managementului îşi leagă apariţia de procesul de

3. Specializarea organizaţională – fiecare lucrător trebuie să îndeplinească sarcini

Investigaţiile au pornit de la nivelul atelierelor de producţie, de la studiul muncii

S-a demonstrat clar că metodele de management ştiinţific se fac vinovate de aplicarea

 Henri FAYOL (1841 – 1925)

o a formulat funcţiile firmei

Alţi reprezentanţi au fost Henry Ford şi Max Weber.

 Max Weber (sociolog german – 1864 – 1920) şi sistemul său

De aceea, Weber a dezvoltat conceptual o organizaţie teoretică bazată pe principii

2. Ierarhizarea autorităţii – lanţul de comandă ilustrează succesiva ierarhizare a

Autoritatea este impersonală pentru că se referă mai degrabă la o poziţie decât la o

Încercaţi să aplicaţi principiile „birocraţiei” unei organizaţii moderne – o firmă

M1.U1.4. Şcoala relaţiilor umane

A apărut ca o reacţie faţă de abordarea mecanicistă proprie şcolii clasice.

Teoria Y – arată că efectuarea eforturilor fizice şi intelectuale prin muncă

- supraevaluarea rolului climatului organizaţional ca element

Aplicaţi principiile şcolii relaţiilor umane unei organizaţii moderne – un club

M1.U1.5. Şcoala cantitativă

Iniţial, reprezentanţii acestei şcoli (R. Raiffa, C.W. Churchman, S. Beer, A.

Enumeraţi metodele cantitative moderne pe care le cunoaşteţi (matematică).

M1U1.6. Şcoala sistemică

Este considerată astăzi de numeroşi specialişti drept o nouă atitudine în ştiinţă, ea

M1U1.7. Caracteristici şi orientări ale managementului modern

Principalele caracteristici şi orientări ale managementului modern pot fi sintetizate

Dezvoltarea managementului în România

- stabilirea valorii averii firmei şi folosirea bilanţului ca instrument principal

M1.U1.9. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

1. Pentru o organizaţie pe care o cunoaşteţi precizaţi:

Unitatea de învăţare M1.U2. PLANIFICAREA

M1.U2.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 2 ore.

M1.U2.3. Planificarea – înainte de toate

serioase perturbări în ritmul de sosire a turiştilor şi, evident, o scădere, uneori

Şi-atunci – la ce ne mai ajută planificarea?

Planificarea, ca funcţie a managementului, este implicată, practic, în toate

Înfiinţarea firmei presupune o serioasă şi atentă planificare a paşilor care trebuie

Organizarea firmei, structurarea compartimentelor, aşezarea lor într-un sistem

Problemele se amplifică în momentul în care trebuie să schimbăm total sau parţial

 Producem şi vindem – cu destul succes – sortimente diverse de lapte şi produse

 Ridicarea gradului de confort al hotelului sau pensiunii, noile dotări în baza de

În pachetul de servicii, la un hotel de trei stele dintr-o ţară vest-europeană foarte

Neprevăzutul a intervenit în ziua în care a sosit un grup masiv de turişti dintr-o

Optimul de care vorbeam anterior este, întotdeauna, o soluţie de compromis. Optimul

 Pentru că putea transporta la o cursă 400-500 de călători, pe distanţe lungi şi în

firmelor turistice – au apărut noi oferte de produse turistice, individuale sau în

Un singur produs reuşeşte să schimbe faţa lumii. Nu a

Mai mult poate decât în producţia de bunuri, în domeniul serviciilor planificarea

Problemele se amplifică atunci când firma exploatează diferite instalaţii speciale de