Lucru individual la

Management
 Cuprins:
1. Analiza mediului intern i extern al ntreprinderii
BUCURIA...................................
1.1.Prezentarea general a ntreprinderii.
1.2.Mediul extern
1.3.Mediul intern
1.4.Obiective i puncte forte ale ntreprinderii
1.5.Concluzii finale privind activitatea ntreprinderii.

2.Evaluarea schimbrii organizaionale..................

2.1 Analiza organizaiei i identificarea coninutului i a
caracteristicilor schimbrii
2.2 Pregtirea schimbrii
2.3 Efectuarea schimbrii
2.4 Consolidarea schimbrii

3.Studiu de caz Controlul n reelele de restaurante fast-

food................................................
1. Analiza mediului intern i extern al ntreprinderii
BUCURIA
1.1 Prezentarea general a ntreprinderii
Fabrica de cofetrie Bucuria i-a nceput activitatea de la o simpl producere meteugreasc n anul 1946.
Apoi a fost nzestrat ca o ntreprindere de nalt mecanizare, care avea scopul de a satisface piaa de consum cu un
sortiment larg de produse de cofetrie. ntreprinderea avea statut de stat, mai apoi din 1992 trece la form de
arend. n acelai an din iniiativa colectivului de munc i n conformitate cu Legea Republicii Moldova Cu
privire la societile pe aciuni a fost reorganizat n societate pe aciuni de tip nchis cu capital mixt: de stat i
privat. n anul 1994 pe baza Legii Republicii Moldova Cu privire la privatizare, S.A. Bucuria i-a schimbat
titlul de proprietate i actualmente este privat 100% i se numr ca Societate pe Aciuni de tip deschis.
"Bucuria" dispune de 32 de magazine specializate situate n mun.Chiinu, ct si n diferite judee ale
Republicii Moldova ; 30 de filiale dintre care 18 - n mun. Chiinu, 4 - n Blti si 8 - n alte localiti a Republicii.
"Bucuria" este o unitate economica de perspectiva, dinamica, care pune accentul asupra
calitii nalte a produselor, preului competitiv si stabilirii relaiilor de cooperare cu parteneri de afaceri att din
tara ct si peste hotarele ei.
Mediul de marketing cuprinde totalitatea factorilor care pot avea o influena asupra activitii
ntreprinderii i asupra crora aceasta nu poate exercita un control. Ph. Kotler si B Dubois au definit mediul de
marketing astfel : ansamblul tuturor actorilor i forelor externe ntreprinderii susceptibile a afecta maniera n care
ea dezvolt sau menine schimburi cu pieele sale.
Privit la nivelul intreprinderii mediul de marketing are doua componente- mediul extern si mediul
intern.Cele doua componente, precum si relatiile dintre acestea trebuie permanent cunoscute i studiate de ctre
ntreprindere.

1.2 Mediul extern al ntreprinderii

Abordand mediul extern la nivelul ntreprinderii el este alctuit dintr-o reea de variabile omogene crora
ntreprinderea le opune propriile sale resurse- umane , materiale si financiare- respectiv un set de variabile
endogene.
Unele componente ale mediului extern influeneaz pe o arie mai larg mai mult industrii si
intreprinderii, pe termen lung, si mpotriva lor ntreprinderea nu poate decide aciuni de previziune sau control.Ele
alctuiesc macromediul.Alte componente ale mediului extern sunt specifice anumitor industrii ii pot influena
unele firme mai mult dect pe altele.Ele au o aciune direct asupra ntreprinderii si alcatuiesc micromediul.

Macromediul intreprinderii
Reprezinta ansamblul elementelor din mediul extern al
ntreprinderii cu care acesta interacioneaz n procesul conducerii activitii, pentru ndeplinirea misiunii propuse.
Mediul demografic:Catalaogul productiei intreprinderii se refer la totalitatea populaiei, indiferent de sex, vrst,
categorie social.Datorit faptului c veniturile populaiei i veniturile itreprinderii au crescut.In acest moment
populaia apreciaz foarte mult calitatea serviciilor oferite datorit faptului c acetia se afla de mai multi ani pe
piaa locala.
Mediul economic: n oraul Chisinau, nivelul de dezvoltare este ridicat datorit faptului c rata somajului n 2009
este de 8,6 %. Aceasta este considerat un avataj deoarece puterea de cumprare a clienilor se menine n cel mai
ru caz, dar poate i crete n cel bun,veniturile intreprinderii crescnd i ele.
De asemenea i rata inflaiei influeneaz n mare msur activitatea prin creterea preurilor n mai
mare msura dect creterea salariilor. Alturi de rata omajului i cea a inflaiei,un factor important n
desfurarea bunei funcionri a firmei este i cursul valutar care influeneaz preurile materiilor prime de
lafurnizorii internaionali.
Mediul tehnologic: Producia SA Bucuria este elaborat conform tehnologiilor clasice cu luarea n
consideraie a elaborrilor i inovaiilor moderne n ramura cofetriei. La fabric sunt instalate linii
automatizate, semi-automatizate, lunii de flux mecanizate, inclusiv de la cei mai buni productori europeni.
Pentru producerea sortimetelor meniului, sunt folosite echipamente i utilaje de cea mai nou generaie i suficiente
pentru satisfacerea nevoilor clienilor. n mod constant se investete n pstrarea i dezvoltarea mijloacelor folosite
pentru a satisface clientii.
Mediul natural: Anul 1946 este marcat n istoria rii noastre de ordonana Sovietului de Minitri al
republicii privind modernizarea i lansarea produciei la Fabrica Nr. 1 din Chiinu, fondat n baza fostelor
ntreprinderi rudimentare. Timp de muli ani fabrica, din motive clare, a existat ca ntreprindere de stat, iar n
septembrie 1991 a devenit ntreprindere de arend. La 28 septembrie 1992, prin acord cu colectivul de munc
i n conformitate cu Legea Republicii Moldova Privind societile pe aciuni, ntreprinderea de arend a devenit
societate pe aciuni de tip nchis cu capital mixt de stat i privatizat. Astfel ntreprinderea a primit statutul de SACP
Bucuria.
Amplasarea geografic comod a Moldovei, ce creeaz condiii favorabile pentru promovarea produciei pe
pieele Europei, CSI i a Orientului Apropiat.
Mediul politico-legislativ: Compartimentul juridic are atribuia de a susine cu demnitate i competen drepturile
i interesele legitime ale intreprinderii; respect secretul i confidenialitatea activitii sale, ncondiiile legii;
promoveaz orice alte aciuni n justiie cu aprobarea conductorului instituiei; ndeplinete i alte atribuii cu
caracter juridic stabilite de ctre conducerea instituiei.
Pentru buna functionare a actelor economice i sociale la Bucuriaeste important fiecare
compartiment sa fie bine structurat pentru cele mai bune rezultate.
Mediul cultural:Mediul cultural este format din institutiile si factorii care influenteaza salariile de
baza, modul de percepere, preferintele si comportamentul membrilor societatii.
Mediul cultural contribuie la exprimarea exigenei unei anumite piee, condiionnd att felul produselor i maniera
distribuirii lor, ct i coninutul i forma comunicaiilor firmei cu piaa, ale mesajelor transmise.
Impactul mediului cultural asupra activitii firmei este condiionat de o serie de caracteristici: valorile culturale
fundamentale rezist n timp, fiecare cultur este compus din culturi secundare, valorile culturale secundare se
transform n timp. Principalele valori culturale ale unei societatii se regasesc in conceptiile oamenilor despre ei
insusi si despre ceilalti semeni ai lor, precum si in conceptia acestora despre organizatii, societate,
natura si univers.
Toate acestea se regasesc intr-un anumit stil de viata al populatiei, care nu poate fi ignorat de catre
specialistii de marketing.
Religia i naionalitatea constituie elemente importante ce trebuie luate n considerare de ctre firm.
Obiceiurile de consum i personalitatea indivizilor este influenat de tipul de religie, srbtorile i tradiiile
fiecrei etnii.Cea mai mare parte a pupulatiei sunt de religie ortodox.

Micromediul ntreprinderii

-Distribuitori oficiali interni:

"SIRAX" SRL
"VIVLAVI-COM" SRL
"SOLDI" SRL
"BUCURIA-COM" SRL
"CVIN-COM" SRL
-Distribuitorii internaionali :
Romnia: S.C. NINAPOLI S.R.L., S.C. BUCURIA BRAVO S.R.L.,
S.C.BUCURIA PRIME
Israel: AT Taste
Cipru: Ulkina Alina & Ulkina Svetlana , Bucuria-Cyprus LTD
Germania: Russischer Markt
Russia: " "
Bulgaria: Bulintercomerce, SD Satelit-3 Stoyanovi
Iordania: White star
Letonia: SIA Futurus Food
Estonia: Estinvait.

Concurenii
S.A. Bucuria ntlnite n procesul de activitate mai muli concureni crora trebuie s le fac fa prin
mbuntirea calitii produselor, diversificarea sortimentului de produse i elaborarea unor strategii bine stabilite
de marketing. Printre concurenii de baz putem meniona:
,,Ungar SRL
,,Frigoral SA
,,Franzelua SA
,,Malexim SA
,,Nefis SRL

Furnizori
Pentru desfurarea activitii de producere S.A. Bucuria necesit o list variat de materii prime, dintre care cea
mai important o reprezint zaharul, furnizorul caruia este Sudzuchker Moldova- cel mai important furnizor pentru
companie. Deasemenea drept meterie prime cum ar fi fructele(poama, viina, cpune, prune etc) sunt utilizate din
economia naional.

1.3Mediul intern:
Mediul intern al ntreprinderii reflect totalitatea activitilor n condiiile in care i desfoar activitatea i
raporturile pe care le ntreine cu celelalte compartimente ale ntreprinderii.
Este influenat de o serie de factori:
a)resursele ntreprinderii Bucuria
-Resursele materiale:componentele fizice ale capitalului ntreprinderii care cuprinde la rndul su
cladirile,utilajele i echipamentele de producie,materiile prime i materiale.
-Resursele financiare: nglobeaz potenialul ntreprinderii sub forma mijloacelor bneti
-Resursele umane:salariaii ntreprinderii ,resursele active,creatoarea ntreprinderii
-Resursele informaionale:o veritabil unealta a managerilor prin carea acetea profit de oportunitile aprute pe
pia

b)Programele de activitate a ntreprinderi Bucuria

-Programul de finanare att din interior ct i din exterior
-Programul de aprovizionare :n cadrul lui se culeg i se prelucreaz toate datele necesare ntocmirii programului
-Programul de vnzare permite obinerea unui profit
-Programul de gestiune a stocurilor:permite raionalizarea costurilor legate de aprovizionare

c)relaiile cu personalul
Ele sunt armonioase ,permindu-se crearea unui mediu de lucru echilibrat i plcut.

1.4 Obiectivele i punctele forte ale ntreprinderii

Puncte forte:
-disponibilitatea materiei prime i materialelor;
-amplasarea geografic comod a Moldovei, ce creeaz condiii favorabile pentru promovarea
produciei pe pieele Europei, CSI i a Orientului Apropiat
-reeaua ramificat de magazine specializate care menine activ desfacerea produciei

-lansarea unui asortiment larg de producie de calitate nalt ce corespunde cererii consumatorului;
tehnologia de folosire a componentelor primare naturale, ceea ce deosebete avantajos producia SABucuria de
producia ntreprinderilor strine, unde adesea este folosit o cantitate nsemnat deconservani
-posibilitatea de a fabrica o producie disponibil ca pre.

Obiective:
Misiunea principal a companiei rezid n denumirea ei - Bucuria! Noi suntem destinai s druim bucurie
oamenilor! ns aceasta nu e tot!

Mai detaliat despre obiectivele companiei:

A propaganda produse sntoase i calitative
A crea adevrate opere de ciocolat
A anticipa ateptrilor iubitorilor de dulciuri
A lucra, a ne dezvolta i a drui oamenilor srbtoare
A propune un produs perfect i o deservire comod
A fi alturi n cele mai importante momente ale vieii Dumneavoastr: la nunt, jubileu, petrecere
corporativ
A proslvi ciocolata moldoveneasc nu numai n ar, ci i peste hotarele ei.
n ultimii ani asortimentul produselor de cofetrie s-a lrgit, fapt care a influenat i cererea. Producia SA
Bucuria a fost preamrit nu numai n Republica Moldova, ci i peste hotarele ei.
La ora actual, Bucuria este cel mai mare productor de dulciuri din Republica Moldova, fiind prezent la raft
printr-un numr extins de categorii de produse precum: caramel, marmelad, iris,sufleuri, drajeuri, ciocolate,
bomboane neglasate, bomboane glasate cu glazur de ciocolat, bomboane glasate cu glazur de cofetrie,
napolitane, biscuiti, torte de ciocolat. Toate aceste categorii cumuleaz ogam variat de produse cu peste 250 de
denumiri. Confirmarea i demonstrarea prin fapte c cu noi Viaa e mai dulce este starea interioar i crezul
profesional al tuturor angajailor, al ntreg colectivului calificat i unit ce tinde spre succes al ntreprinderii.
Bucuria detine o retea de 40 de magazine proprii, acestea fiind concentrate n cele mai importateorase ale trii si 27
de filiale locale.Piata produselor de cofetrie din Republica Moldova nregistraz un ritm accelerat de
dezvoltare,acumulnd o valoare din ce n ce mai mare n ultimii ani. Aceast dinamic este
caracterizat dediversificarea ofertelor, dar si de numrul mare de juctori, piata fiind vizibil una dispersat.
Dezvoltarea companiei Bucuria este reflectat de evolutia cifrei de afaceri, care a crescut de la 10,4
milioane euro n 2004 la 18,4 milioane euro n 2005. La sfrsitul lui 2007, cifra de afaceri a companiei a atins
valoarea de 24,1 milioane euro, nregistrnd un ritm de crestere de aproximativ 120.7%.

Influienta pozitiva:
Bucuria detine un rol special n contextul pietei brandurilor moldovenesti, fiind unul dintre putinele branduri care
a supravetuit timpului, si care a rmas printre celemai cunoscute n rndul publicului. Dea lungul a 60 de ani din
momentul lansrii, Bucuria a participat lacele mai importante concursuri nationale si internationale din Bruxelle,
SUA, Kiev, Moscova, Franta,fiind premiat pentru nalta performant si profesionalism n realizarea produselor de
cofetrie. Ca rezultat, n lipsa unor alternative, Bucuria a fost ridicat la rang de brand national, fiind apreciat n tot
acest timp, drept unul dintre cele mai reprezentative branduri traditionale. Urmnd tendinta general de
frecventare a magazinelor de dulciuri, cumprtorii fideli ai Bucuriasunt n marea majoritate femei (aproximativ
83%). Din perspectiva vrstei publicurilor-tint, nu exist o segmentare foarte clar, dat fiind c, spre deosebire de
productorii internationali, care fac o comunicarece vizeaz un anumit segment de target si insist mult spre o
anumite mesaje si tipuri de produse,Bucuria vizeaz un segment larg de populatie, cu venituri medii spre mari.
Astfel, marea majoritate aclientilor Bucuria au un venit net lunar care variaza ntre 100 si 300 de euro si au vrste
cuprinse ntre 16si 60 de ani. Conform statisticilor citate n pres, 2,5 milioane de clienti trec anual pragul
magazinelor Bucuria.

Influienta negativa:
Trecerea la capitalism a dus, asa cum era de asteptat, la o schimbare radical a ritmului de dezvoltare al
pietii, precum si a perceptiei publicului despre bradurile traditionale, care au devenit, dintr-o dat, apanajul unui stil
de viat demodat. Pentru c a existat un interes national deosebit, Bucuria a depsit aceast perioad de tranzitie,
dar nu a mai reusit s se impun la fel de bine pe piata local. Marea problem a fost lipsa unor decizii n ceea ce
priveste schimbarea strategii de piat si adaptarea acesteia la noul nivel competitiv. Din 90 ncoace, Bucuria a
preferat s pstreze mecanismul comunist, bazat doar pe dezvoltarea caracteristicilor de produs si
distributie planificat, n loc s treac la o comunicare modern, care pune accentul att pe atributele
functionale(pret, utilitate etc.) ct si pe cele emotionale (traditie, autohtonism, valoare).
n ceea ce priveste aspectul interior si exterior al magazinelor, s-a observat o discrepant similar cu cea
detectat anterior la nivel de vrst. Astfel, privind aspectul interior al magazinelor Bucuria,persoanele cu
vrst pn n 28 de ani s-au artat destul de revoltate, oferid chiar si cele mai mici valori n acest sens. Contrariu,
persoanele trecute de 28 de ani, n special cele apropiate de 50 de ani, au atribuit acestui aspect valorile maxime. O
situatie similar a fost detectat si n cazul cotei de satisfactie privind aspectul exterior al magazinelor. Acest fapt
denot nc o dat orientarea tinerilor ctre noutate, si pe dealt parte, statornicia si uneori chiar indiferenta
persoanelor trecute de prima vrst.Doar o treime din totalitatea respondentilor (36%) au sustinut c le place sigla
Bucuria, n timp ce28% s-au declarat mpotriva acesteia. O analiz structurat pe sexe arat c cele mai multe
mentiuni negative au fost acordate de ctre brbati n proportie de 42%, fat de femei, n proportie de 34%.
Principalele motive pentru care sigla nu este considerat atractiv sunt lipsa de inovatie si asocierea culorii rosii cu
perioada comunist. Totodat, sigla pare a nu fi potrivit cu numele Bucuria, aceasta sugernd bun dispozitie,
veselie, spre deosebire de sigl, care este una monoton, uniform si rece.
n ceea ce priveste gradul de satisfactie pentru aceste dou criterii legate de designul si pretul produselor s-a
observat o decalare semnificativ nu att n ceea ce priveste distributia pe sexe, ct pe vrste.Astfel, pentru design
cotele s-au situat destul de jos n rndul persoanelor cu vrst de pn la 28 de ani sidestul de ridicate sau maxime
n cazul persoanelor cu vrst de peste 28 ani. Pe de alt parte n ceea ce priveste pretul produselelor, raportul a
fost oarecum invers. Acest lucru poate fi explicat prin faptul c persoanele pn n 28 de ani sunt n mare parte
tineri care apreciaz lucrurile moderne, chiar dac acestea necesit un pret usor mai mare, n timp de persoanele de
peste 28 de ani devin n mare parte conservatore,care plac lucrurile asa cum, singura nemultumire fiind la nivel de
pret.
1.5.Concluzii finale
- n general, Bucuria are o imagine pozitiv n rndul clientilor. Totusi, din motivul c mai pstreaz stilul
conservator, brandul nu reuseste s se impun la adevrata valoare pe piat.
-Produsele de cofetrie din Ukraina si Rusia sunt principalii competitori pentru Bucuria. Desi acesti competitori se
plaseaz mai jos fat de Bucuria n ceea ce priveste notorietate, reusesc s fie la nivel egal sau n unele cazuri chiar
deasupra companiei Bucuria, mai ales la nivel de consum.
-Sigla si sloganul Bucuria reprezint elemente care nu aduc un plus de imagine companiei, deoarece pstreeaz
linia comunist din perioada anilor 70 80.
- Strategia actual de comunicare a Bucuria nu are rezonant n mintea consumatorilor. Sursele de informare
folosite de acestia sunt reprezentate n principal de cunostinte sau de pliantele, brosurile din magazine.
 2.Evaluarea schimbrii organizaionale
2.1Analiza organizaiei i identificarea coninutului i a
caracteristicilor schimbrii

Analiza SWOT

Exist dou categorii de factori care influeneaz schimbarea n cadrul organizaiei:

Factori externi care pot fi controlai n mai mic msur de ctre manageri.

Exemple:
Managerii firmelor trebuie s rspund la schimbrile care au loc pe pia: noile produse introduse de
competitori, amplificarea publicitii produselor noi, reducerile de preuri la diferite categorii de produse ori
mbuntirea serviciilor oferite clienilor care doresc s cumpere produse mai ieftine i de o calitate mai
bun.
Schimbrile n tehnologie, prin introducerea computerelor i roboilor industriali, care permit soluionarea
rapid a unor probleme complexe de producie i de management, contribuind la reducerea costurilor i
mbuntirea calitii, reflectate pozitiv sub aspect financiar.
Creterea complexitii vieii genereaz sisteme de comunicaie complexe, precum i mutaii n plan social.
Factori externi specifici: organizaiile internaionale (Banca Mondial, Fondul Monetar Internaional i
Uniunea European).
Factori interni prin care acioneaz schimbrile n cadrul organizaiei. Sunt procesele de luare a deciziilor,
de comunicare, relaiile interpersonale, leadership, stil de conducere etc.
Pe lng factorii enumerai, exist i o multitudine de elemente, care prin natura: coninutului lor, genereaz
schimbarea.

2.2Pregtirea schimbrii
Chestiunea schimbrii reprezint o preocupare cvasi-obsesiv n sociologia organizaiilor, poate din pricina
importanei acordate lentorii i rigiditii birocratice, sau a problemelor concrete cu care se confrunt fr
ncetare, att conductorii de ntreprinderi, ct i responsabilii reformelor administrative. De exemplu, n
reorganizarea ntreprinderii Bucuria noul director, care vrea s raionalizeze funcionarea acesteia.

Prin urmare, ca s nelegem mecanismele schimbrii n cadrul ntreprinderii noastre, ct i pe cele ale
inovaiei, trebuie luat n considerare caracterul construit al schimbrii. Schimbarea nu este natural, este o
problem care necesit cercetare. Schimbarea nu trebuie neleas ca o criz i nici mcar ca un simplu
proces de adaptare sau dezvoltare, ci mai degrab ca manifestarea unei multitudini de mutaii n cadrul
ntreprinderii.

ntreprinderea Bucuria a reuit s i menin cu succes competitivitatea cu privire la schimbri, nu ca pe

un eveniment unic, ci ca pe un proces permanent, absolut necesar pentru supravieuirea, dezvoltarea i
perfecionarea lor. Schimbarea trebuie perceput ca un element intrinsec i trebuie integrat n filozofia i n
modelele de aciune ale acesteia.

Durata i dificultatea implementrii unei schimbri depind direct de nivelul la care are loc aceasta.
Diagrama cmpului de fore este un instrument analitic care poate fi utilizat pentru identificarea forelor
care se opun i care impun schimbarea, a mrimii lor relative i a eventualelor elemente n favoarea
schimbrii, care ar putea fi atrase de partea forelor care impun schimbarea.

Printre cauzele uzuale ale opoziiei fa de schimbari n ntreprinderea noastr se numr:

interesul personal ngust
nelegerea eronat i lipsa de ncredere;
deosebirile n evaluarea situaiei;
tolerana sczut fat de schimbare;
presiunile exercitate de grupurile de colegi;
teama de stresul asociat schimbrii;
experienele negative legate de schimbrile trecute.

2.3 Efectuarea schimbrii

Procesul schimbrii n cadrul ntreprinderii noastre trebuie s parcurg urmtoarele etape:

deschiderea n aceast etap se ncearc schimbarea echilibrului ntre situaia dorit care determin
schimbarea i cea efectiva,n cazul nostru Logoul companiei Bucuria nu aduce beneficii ci din contra,de
aceea pentru o dezvoltare mai bun se poate unul nou,modern.
schimbarea n care se introduc transformrile care permit trecerea la situaia dorit.
nchiderea etap n care se urmrete realizarea noului echilibru al sistemului. Aceast etap poate fi
fcut prin apelarea la reglementri, la cultura organizaiei, la structura organizatorica ,deci logoul cel mai
potrivit este ales prin votul personalului,si este aprobat.

Managementul schimbrii presupune o succesiune sistematic de procese nsoit de un feed-back

permanent. Implementarea managementului schimbrilor la Bucuria implic,urmtoarele etape:

definirea factorilor care genereaz schimbarea;

recunoaterea, nelegerea nevoii de schimbare;
diagnosticarea problemelor care implic schimbarea;
identificarea metodelor prin care s se efectueze schimbarea;
stabilirea modalitilor de implementare a schimbrii;
nvingerea rezistenei la schimbare;
implementarea schimbrii;
evaluarea rezultatelor implementrii schimbrii.

2.4 Consolidarea schimbrii

Pentru a aciona, managerul trebuie s cunoasc foarte bine situaia problem care implic schimbarea.
Pentru aceasta este necesar parcurgerea unei etape care presupune o diagnosticare a problemelor.

Principalele faze ale diagnosticrii sunt:

1)Identificarea tipului de problem. Presupune, n esen, descoperirea tuturor problemelor cu care se

confrunt managerii organizaiei i care, de fapt, determin schimbarea. Se pot folosi (pentru cunoaterea
problemelor) o serie de metode i tehnici: lista de probleme, cutia cu idei, etc. pentru nceput, se recomand
identificarea ariei de cuprindere a schimbrii i tipului acesteia, respectiv dac va fi total sau parial,
rapid sau lent. ns, cu siguran complexitatea problemelor i posibilitile organizaiei sunt cele care
influeneaz de fapt procesul de implementare a schimbrilor.
2)Formularea simptomelor pozitive i negative pe care le genereaz problema. Fr ndoial, orice
problem, identificat dau nu, genereaz direct sau indirect simptoame pozitive i negative. n aceast faz
trebuie structurate clar att simptomele pozitive, ct i cele negative pe care problemele actuale le
genereaz, lucru posibil datorit analizei efectuate n faza precedent.
3)Stabilirea cauzelor care genereaz problema i a efectelor pe care situaiile de fapt le au sau le pot avea
pentru fiecare tip de problem. Esenial n aceast faz este nelegerea naturii cauzelor care au generat
simptoamele pozitive i negative. Cauzele pot fi directe, indirecte, principale/secundare. Efectele pot fi
imediate, pe termen mediu sau lung.
4)Precizarea modalitilor prin care problemele pot fi soluionate, precum i a resurselor pe care le implic
acest proces. Principalele modaliti de aciune vor conduce n acest fel la diminuarea/amplificarea
influenei cauzelor care au generat simptoamele negative, n primul rnd, dar i cel pozitive. Apoi se
stabilesc resursele necesara pe care le implic modalitile de aciune respective i procesul de
implementare a schimbrilor.
5)Estimarea rezultatelor la care se ajunge prin rezolvarea schimbrii. n ultima faz se urmrete anticiparea
aspectelor de eficien cuantificabil i necuantificabil, care vor aprea ca urmare a rezolvrii problemelor
schimbrii.

Se precizeaz i se prezint metoda sau grupul de metode care vor fi folosite, att pentru analiza
problemelor, ct i pentru implementarea schimbrii. Cele mai eficiente modaliti vor fi selectate pentru a
efectua schimbarea.
n aceast etap se elaboreaz un plan de aciune, care trebuie s cuprind modalitile clare de
implementare a schimbrii. Ele trebuie adaptate la specificul realitilor din interiorul organizaiei i s
faciliteze derularea tuturor aciunilor pe care schimbarea le atrage.

Cunoaterea influenelor pe care schimbarea le-a avut asupra eficienei este un aspect social pentru
continuarea implementri schimbrii. Managerii care declaneaz un astfel de proces complex cunosc
foarte bine faptul c schimbarea poate presupune un interval de timp dup care rezultatele ncep s apar. Ei
de asemenea tiu c pe parcursul implementrii apar i alte probleme care nu au fost anticipate, care trebuie
rezolvate n timp util, altfel derularea procesului n sine este pus sub semnul ntrebrii.

Totui, echipa de specialiti care se ocup de implementarea schimbrii la ]ntreprinderea Bucuria poate
ntocmi evaluri pariale, periodice pentru a se ntri convingerea angajailor c modul de aciune aste unul
bun, dar c procesul implementrii este complex i de durat Ca rspuns la aceste cerine s-a conturat a
doua generaie a dezvoltrii organizaionale, denumit transformarea organizaional, diferit substanial de
precedenta.

Transformarea organizaional implic schimbri la trei niveluri. Un prim nivel l reprezint schimbarea de
atitudini i comportamente ale salariailor firmei. Nivelul al doilea de schimbare se refer la sistemul
managerial n ansamblul sau, iar ultimul vizeaz straturile profunde ale organizaiei, ale sistemelor de
valori, credinelor, afectivitii comunitii de salariai, De reinut c ultimul nivel constituie baza primelor
dou. O alt trstur a transformrii organizaionale rezid n faptul c schimbrile nu se rezum la simpla
ntreinere a funcionarii organizaiei, ci ele vizeaz rennoirea organizaiei n ansamblul su.
3.Studiul de caz:Controlul n reelele de restaurante
fast-food.
1)Tipuri de control identificate in reelele de restaurante fast-food:
- Preventiv-acesta const n examinarea informaiilor din mediul extern i a performanelor intrrilor de
resurse,compararea lot cu standarde deja fixate i declanarea unor aciuni asupra ncasrilor care sa asigure
prevenirea peformanelor negative in celelalte componente ale sistemului care pot fi proprietatea firmei sau
cel mai adesea pot fi proprietatea unor parteneri cu care s-au ncheiat cintractele de tip franciz.----- -
-Concomitent-are n vedere componenta de transformare din sistemul de firm.Controlul concomitent ofer
un feedback imediat cu privire la eficacitatea i eficiena desfaurat pe parcursul derulrii procesului de
conversie a intrrilor n ieiri.Managerii reelelor de restaurante urmresc calitatea servirii clienilor n
unitilor componente,fie ale proprietii firmei sau a francizailor.Astfel se folosesc serviciile specializate
,cum ar fi firma American Marketing Systems Unlimited.Agenii acestei firme nregistreaz timpul de
asteptare pentru a fi servii,curenia localului i a tacmurilor,amabilitatea personalului.
-Retroactiv-const n msurarea performanelor ieirilor din sistem,compararea lor cu standardele prestabile
i declanarea unor aciuni corective asupra tuturor elementelor sistemului,petru a aduce performanele
acestuia la nivelul dorinelor.Agenii preleveaz eantioane din produsele servite pentru a analiza aspectul
temperaturii i al diferitelor componente.

2)Metode de control utilizate n reelele de restaurante fast-food

-Supervizarea direct prin care managerii monitorizeaz comportamentul subordonailor i le explic
acestora care sunt comportamentele recomandabile n diferite situaii de munc respectiv intervin daca este
cazul,pentru ca sa iniieze aciuni corective specifice.
-Analiza ratelor financiare unde managerii utilizeaz preponderent elemente informaionale extrase din
documentele financiare de baz ale firmei pentru a evalua eficacitatea i eficiena operaiunilor realizate.