CAPITOLUL 10

MANAGEMENTUL PROGRAMULUI DE BRANDING

În continuare vom detalia etapele unui program de branding: creare, lansare,

implementare şi administrare. Fiecare etapă este descrisă cu detalii semnificative, de la decizia
de implementare a programului, nivelul implicării necesare, selectarea consultanţilor, până la
metodele de control, principalele etape de lucru şi diferitele modalităţi de administrare a
brandului, atât formale, cât şi informale. Dacă se respectă principalii paşi descrişi aici, nu se
poate greşi foarte mult. Dar, aşa cum fiecare organizaţie este diferită, şi fiecare program trebuie
să varieze.

10.1 Iniţierea şi conducerea programului

Se realizează destul de rar programe ample de branding. Organizaţia care se consacră

unui program de branding pentru prima oară — şi care poate să nu prevadă toate consecinţele -
nu are neapărat nevoie să se implice cu totul dintr-odată. Pentru unele companii poate fi mai uşor
dacă abordează procesul pas cu pas. Uneori, un departament al organizaţiei poate comanda un
proiect de branding numai pentru a testa terenul.
Înainte ca programul să fie solicitat, este foarte important ca preşedintele organizaţiei sau
preşedintele consiliului de administraţie să aibă o idee clară despre ce vrea să obţină pe termen
lung. În acest sens trebuie să se răspundă la următoarele întrebări:
Programul de branding face parte dintr-o schimbare radicală a corporaţiei?
Are drept scop să revigoreze, să re-inspire şi să creeze mai multă coeziune pe plan intern?
Să reflecte o imagine clară despre companie la exterior?
Se doreşte să se facă compania mai cunoscută, să se îmbunătăţească calitatea personalului
recrutat?
Se doreşte să se înceapă cu o anumită activitate - ceva ce trebuie făcut — şi să se
continue de aici?
Se vrea o modificare sau o modulare a ceva ce există deja? Sau sunt alţi factori implicaţi?
Oricare ar fi motivul, după cum am precizat şi mai sus, este absolut vital ca oamenii din
conducerea organizaţiei să fie văzuţi implicându-se şi dedicându-se proiectului pe termen lung.

Consultanţa de specialitate
Organizaţiile sunt rareori suficient de obiective, experimentate sau pricepute în
disciplinele necesare implementării unui program de branding major fără asistenţă externă, astfel
încât, de obicei, recurg la consultanţi profesionişti.
Partenerul tradiţional pentru comunicare al unei mari companii era agenţia de publicitate.
Treptat, însă, pe măsură ce domeniul comunicării a devenit tot mai complex, au apărut agenţii
specializate în diferite domenii, prin urmare şi consultanţi în branding. Firmele de consultanţă în
branding, sau consultanţă în design, cum li se spunea cândva, devin rapid influente în domeniul
comunicării. Pe măsură ce brandingul devine mai sofisticat, în multe ţări companiile se îndreaptă
tot mai des către aceste firme de consultanţă pentru asistenţă. Adevărul este că, oricâte procese
s-ar derula, cea mai bună muncă este rezultatul gândirii creative, imaginative.

Crearea a două nivele de control

Când s-a luat decizia asupra unui program de branding, preşedintele sau directorul
executiv trebuie să numească o persoană de execuţie care să gestioneze programul şi care să
raporteze direct acestuia. În genere, această persoană va avea o experienţă în comunicare,
marketing sau resurse umane. Ajută şi dacă el/ea a mai avut experienţă în procesul de branding.
Datorită naturii flexibile a muncii de branding, este foarte important să se clarifice sarcina şi
79
echipa cât mai devreme posibil. De pildă, crearea, lansarea şi implementarea unui program de
branding corporatist solicită diverse competenţe, discipline şi metodologii; prin urmare, până la
un punct, solicită o altă echipă decât cea care se ocupă de lansarea unui nou brand de produs sau
serviciu.

Etapele de lucru
Există patru mari etape ale unui program de branding:
ETAPA ÎNTÂI - cercetare, analiză şi recomandări strategice;
ETAPA A DOUA - dezvoltarea identităţii sau a ideii specifice (imagine şi spirit);
ETAPA A TREIA - lansare şi prezentare (comunicarea viziunii);
ETAPA A PATRA - implementare (realizarea efectivă)
Structurarea în aceste patru etape porneşte de la premisa că programul începe, se
derulează şi se încheie. Dar la unele programe de branding, pe măsură ce lucrurile devin mai
complexe şi mai sofisticate, s-ar putea să nu fie aşa. Unele etape pot fi sărite, altele introduse, şi
tot aşa. Prin urmare, modelul descris mai departe trebuie urmat în linii mari. Programul trebuie
adaptat fiecărei situaţii.

10.2 Cercetare, analiză şi recomandări strategice

Prima activitate trebuie să constea în prezentarea proiectului şi planificarea detaliată a

programului. Astfel, toţi cei implicaţi înţeleg la fel şi au aceleaşi aşteptări, iar persoanele
potrivite sunt implicate încă de la început. Planul de lucru rezultat trebuie să conţină direcţii de
lucru, activităţi detaliate, calendar pentru fiecare etapă şi jaloane-cheie. Planul este apoi revăzut,
ajustat, finalizat şi transmis echipei executive.
Apoi urmează o perioadă intensă de interviuri, o serie de audituri şi cercetarea relevantă.
Chestiunile majore care ar trebui abordate sunt următoarele:
- Natura industriei/sectorului în care activează organizaţia: mărimea industriei/sectorului,
ritmurile de creştere, profitabilitatea, ritmul schimbărilor, concurenţa, evoluţia tehnologiei,
oportunităţile de creştere, chestiuni de mediu înconjurător şi cultura corporaţiei.
Organizaţia în sine şi caracteristicile sale. În primul rând: mărimea, poziţionarea,
profitabilitatea, cota de piaţă, competitivitatea, calitatea produselor, publicitatea, distribuţia,
nivelul de digitalizare şi atitudini faţă de mediul înconjurător şi responsabilitatea corporatistă. In
al doilea rând: percepţia asupra personalităţii organizaţiei, valorile definitorii, ideea specifică şi
viziunea.
Branduri, activităţi şi divizii: cum sunt văzute şi înţelese de diferite publicuri brandurile,
produsele şi serviciile organizaţiei şi organizaţia în ansamblu. Ce crede fiecare parte a
organizaţiei despre celelalte părţi şi despre centru.
Ce cred şi ce spun despre organizaţie stakeholderii externi, clienţii, furnizorii, partenerii,
acţionarii, comentatorii, sindicatele, autorităţile locale şi centrale şi celelalte publicuri.
Cercetarea
Cercetarea se referă la studierea istoricului şi a structurii organizaţiei: cum a crescut, care
i-au fost personalităţile marcante şi care au fost evenimentele semnificative de-a lungul timpului.
Se pot analiza şi multe date despre poziţionarea pe piaţă a competitorilor, în plus, pot exista
rapoarte făcute de organizaţie despre clienţi, tendinţele sociale, tehnologice, culturale şi aşa mai
departe.
Interviuri şi ateliere
Interviurile urmăresc, în primul rând, să afle şi să determine în ce măsură există un
consens despre organizaţie şi, în al doilea rând, să evidenţieze ce chestiuni unesc şi divizează
organizaţia. Interviurile sunt luate persoanelor ce reprezintă puncte de vedere diferite, din
interiorul şi exteriorul organizaţiei. Interviurile sunt luate, de obicei, dar nu întotdeauna, de
consultanţii în branding. Numărul interviurilor variază în funcţie de mărimea şi complexitatea
organizaţiei, de la un minimum de 10 — 20 până la 100 sau mai mult.

80
 Interviuri interne
Programul de interviuri nu are drept scop să fie semnificativ din punct de vedere statistic,
ci să fie reprezentativ. Interviurile trebuie luate pe toate palierele ierarhice şi în toate
compartimentele companiei. Ar trebui să reflecte, pe cât se poate, profilul de vârstă şi gen al
organizaţiei. Trebuie să reprezinte toate nuanţele de opinie cu privire la programul de
rebranduire propus. Cu siguranţă trebuie să reflecte şi opiniile celor care vor fi probabil sceptici,
precum şi pe ale celor care pot fi iniţial neutri, apoi favorabili.
Interviurile trebuie să fie confidenţiale şi semistructurate. Deşi intervievatorii trebuie să
ştie clar ce chestiuni să urmărească, ei nu trebuie să administreze un chestionar strict. Întâlnirile
trebuie să fie cordiale şi informale.
Fiecare sector va avea o opinie despre importanţa şi competenţa proprie, despre
loialitatea şi rolurile altor divizii, branduri şi servicii ale corporaţiei. Fiecare divizie va avea o
opinie, adesea foarte critică, despre centru. Cei care lucrează în departamente ale firmelor nou
preluate, vor avea opinii diferite faţă de cei din vechea structură. Rezidenţii din „ţara-mamă" a
companiei pot avea opinii distincte faţă de cele ale celor din ţările unde activează compania. Şi
aşa mai departe. Vor fi multe păreri.
Cei intervievaţi nu vor discuta foarte des chestiuni abstracte gen viziune, idee specifică.
Mai degrabă vor răspunde la întrebări despre morală, leadership şi claritatea scopului. Vor putea
să descrie cum e să lucrezi în acea organizaţie, dacă este ierarhică sau egalitară. Mai mult, vor
putea vorbi despre performanţele organizaţiei, despre punctele slabe şi forte ale calităţii
produselor sau serviciilor, distribuţie, sisteme de siguranţă, competitivitate sau alte chestiuni
relevante.
Interviuri externe
Interviurile externe ar trebui administrate furnizorilor, clienţilor, competitorilor,
colaboratorilor, jurnaliştilor şi, acolo unde este cazul, reprezentanţilor altor grupuri precum
autorităţi locale sau asociaţii comerciale. Cei intervievaţi trebuie selectaţi astfel încât să
constituie un eşantion reprezentativ.
Scopul acestor interviuri este să se afle cât ştiu cei din exterior despre mecanismele
companiei (mărime şi profitabilitate, proprietate şi produse, servicii şi alte deprinderi), care este
părerea lor despre punctele forte, punctele slabe şi impactul extern al companiei şi ce imagine,
atitudini şi percepţii şi-au format aceştia despre organizaţie. Cu alte cuvinte, scopul interviurilor
este acela de a afla informaţii despre reputaţia corporaţiei.
Interviurile externe sunt folositoare din alte motive decât cele interne. Uneori dezvăluie
atât ceea ce ştiu, cât şi ceea ce nu ştiu cei din exterior. Alteori, cei din exterior cunosc foarte bine
organizaţia şi activitatea, deşi, în general, aceştia au o imagine incompletă şi distorsionată despre
organizaţie. Adesea ştiu foarte puţine despre produsele şi acoperirea geografică a organizaţiei.
Totuşi, asta nu-i împiedică să-şi exprime părerile, chiar empatice, despre organizaţie.
Auditurile
Apoi urmează cele cinci audituri: comunicare, comportament, design, arhitectura
brandului, competitorii. Accentul se va pune în funcţie de importanţa fiecăruia în cadrul
programului.
Auditul de comunicare
Auditul de comunicare analizează ceea ce spune organizaţia, cui şi în ce mod, şi
consecvenţa mesajului. Analizează şi dacă organizaţia îi ascultă pe oamenii săi, pe cei din afara
organizaţiei, pe distribuitori, furnizori, investitori şi clienţi.
Chestiuni care trebuie avute în vedere:
- cum funcţionează sistemul de comunicare şi cine îl manageriază;
- legăturile (dacă există) dintre comunicarea internă şi cea externă;
- conţinutul, calitatea şi coerenţa comunicării interne şi externe;
- dacă toate publicurile relevante sunt acoperite corespunzător;
- cum comunică organizaţia cu angajaţii săi şi, unde este cazul, cu alte organizaţii
cvasiinterne (deşi aceasta ţine mai mult de comportament);

81
 - dacă există sau nu un mesaj consecvent în ceea ce comunică organizaţia; dacă da, cum
este acesta: prietenos, oficial, specializat?
- cum se lucrează cu partenerii şi furnizorii externi, mulţi dintre ei fiind atât de apropiaţi,
încât, din raţiuni practice, par să facă parte din companie.
In acelaşi timp, când analizează comunicarea internă, echipa de audit trebuie să aibă în
vedere cum comunică organizaţia cu publicurile externe prin intermediul presei şi al PR-ului,
rapoarte anuale, publicitate stradală şi televizată şi alte canale formale şi informale. Cum se
descurcă cu digitalizarea: internet, intranet, bloguri şi toate celelalte canale de comunicare
trebuie examinate. Organizaţia înţelege puterea internetului? Cum arată pagina web a acesteia?

Auditul de comportament
Feedbackul despre cum oamenii dintr-o organizaţie interacţionează atât intern, cât şi cu
diferite grupuri externe cu care intră în contact poate rezulta, în mare parte, din programul de
interviuri, ateliere şi celelalte audituri, dar, în anumite situaţii, va fi necesar un audit strict pe
atitudinile corporaţiei.
Iată câteva elemente despre companie ce trebuie avute în vedere:
- Investeşte în formarea angajaţilor?
- Stabileşte obiective de performanţă personale şi revizuieşte standardele frecvent?
- Îşi recompensează angajaţii în funcţie de performanţă?
- Este dedicată în mod onest serviciului, valorii şi relaţiilor pe termen lung sau sunt doar
vorbe goale?
- Este de încredere când vine vorba de promisiuni?
- Cum reacţionează la critici venite atât din interiorul, cât şi din exteriorul organizaţiei?
- Dă dovadă şi de alte principii care nu sunt strict relevante în ce priveşte afacerea?
Întrebările pe tema aceasta au scopul de a scoate la iveală principalele atitudini.

Designul sau auditul identităţii vizuale Scopul acestui tip de audit este să se examineze
modul în care diferite componente ale organizaţiei se prezintă fizic.
Trebuie strânsă o mostră din fiecare produs al organizaţiei şi studiată din perspectiva
consistenţei, coerenţei şi a costului. În acelaşi timp, echipa ar trebui să viziteze exemple
reprezentative din locaţii diferite, showroom-uri, magazine şi birouri ale organizaţiei.
Analiza pe care managerii o fac mostrelor de produse ale organizaţiei - cu toate
contradicţiile şi lipsurile inevitabile - are de obicei un impact salutar şi neliniştitor, dar repune în
discuţie nevoia de coerentă.
Se impune o analiză a principalelor branduri, sub-branduri, societăţi mixte şi a tuturor
competitorilor de pe pieţele-cheie.

Auditul arhitecturii de brand

In cazul unei organizaţii cu o arhitectură de brand deosebit de complexă, cu sucursale cu
nume diferite în ţări diferite, unde este necesară co-gestionarea brandingului sau alte astfel de
situaţii, se impune un audit distinct al arhitecturii de brand.
Auditul acoperă toate brandurile existente, sub-branduri, nume şi descrieri, dar şi cum
sunt percepute, care le este rolul şi locul în ierarhia brandurilor. Poate să acopere şi co-
brandingul, societăţile mixte şi alte variante.
Auditul arată cum trebuie organizate brandurile, care sunt ierarhiile, cât de apropiate sunt
relaţiile dintre branduri şi corporaţia în ansamblu, unde este cazul să existe demarcări mai clare
şi aşa mai departe.
Auditul concurenţei
Este important să se facă un audit al competitorilor de pe pieţele-cheie. Auditul ar trebui
să cuprindă site-uri, articole de presă, informaţii despre marketingul şi publicitatea concurenţilor
şi alte chestiuni relevante.
Rezultate

82
 La încheierea tuturor auditurilor, interviurilor şi a majorităţii atelierelor, echipa executivă,
care s-a întâlnit cu regularitate, va discuta rezultatele. Întâlnirile formale ale echipei executive
trebuie să fi avut loc în mod regulat — o dată pe lună, de exemplu — iar cele informale să fi avut
loc mai des. În cursul acestor întâlniri recomandările detaliate sunt parcurse şi selectate. După
discuţii, rezultatele şi recomandările se prezintă formal comitetului director şi consiliului de
conducere.
Consultanţii externi, de obicei, pregătesc şi fac prezentarea după consultarea cu echipa
executivă şi comitetul director. Acest proces poate dura de la două la patru luni, în funcţie de
mărimea organizaţiei şi scopul interviului/programului de audit.
Ideea specifică
In timpul analizei, sectorul în care operează organizaţia va fi privit ca un ansamblu.
Caracteristicile specifice ale organizaţiei — acele caracteristici care o fac unică şi diferită de
celelalte — trebuie să reiasă clar. La fel, trebuie explorate oportunităţile şi ambiţiile organizaţiei
sau ambiţiile multora dintre personalităţile ei marcante. Şi oportunităţile de marketing, poziţia pe
care organizaţia şi numeroasele ei componente ar putea-o ocupa pe piaţă trebuie luate în
considerare.
Aceasta este o oportunitate pentru organizaţie de a-şi juca toate cărţile: de a-şi formula
ideea specifică care să-i dezvăluie personalitatea şi o viziune care să-i ranforseze misiunea şi să-i
construiască un marketing solid.
Ideea specifică trebuie expusă la prezentare, discutată în detaliu, modificată, dacă se
impune, re-discutată şi, în cele din urmă, aprobată şi transpusă în scris. Uneori, de fapt, destul de
des, este nevoie de două-trei întâlniri pentru a se pune totul de acord.
După ce totul este stabilit, ar trebui notate pe o jumătate de coală de hârtie ideea specifică
a organizaţiei, ce face şi cum, ce viziune are pentru viitor. Acest document scurt trebuie să evite
clişeele, să se restrângă la ce este esenţial şi să schiţeze un concept care să fie unic şi recunoscut
de către angajaţi şi colaboratori ca fiind coerent cu realităţile organizaţiei.
Această idee specifică trebuie să fie fundaţia pe care va fi construit întregul program de
branding. Este vital pentru întreaga operaţiune ca ideea specifică să fie bine definită, aprobată şi
parafată. Abia după ce ideea specifică a fost stabilită şi aprobată se poate trece la a doua etapă.

10.3 Dezvoltarea identităţii

Ca urmare a muncii depuse în prima etapă, încheiate prin prezentarea şi aprobarea ideii
specifice, se poate acţiona pe trei paliere interconectate:
- schimbare comportamentală;
- arhitectură de brand;
- nume şi stil vizual.
Schimbare comportamentală
Poate apărea nevoia de a implementa un program de schimbare comportamentală impusă
de cerinţa de a promova ideea specifică pe plan intern.
Procesul de introducere şi manageriere a schimbării comportamentale poate fi unul
complex, dificil şi de durată. Un astfel de proces poate dura, în funcţie de mărimea organizaţiei şi
gradul de schimbare ce se impune, până la trei ani.
Arhitectura brandului
Subiectele de luat în calcul sunt următoarele:
- Există sau trebuie dezvoltat un sistem de arhitectură de brand corporatistă, girată sau
centrată pe brand?
- Cum va fi făcut să funcţioneze?
Nume şi stil vizual

83
 Tot legate de arhitectura brandului sunt şi numele şi stilul vizual. Numele, aspectul şi
felul de a se prezenta al organizaţiei ar trebui să se schimbe; ar trebui să se facă vreo schimbare
minoră a identităţii curente sau una majoră?
Nume
Schimbările de nume pot aduce transformări majore în bunăstarea sau situaţia organizaţiilor.
Nume noi apar fie la vremuri de schimbări profunde în realitate sau în imagine, fie când este
lansat un nou brand; câteodată schimbarea este abruptă sau radicală.
Ca şi simbolurile, numele generează emoţie. Crearea şi introducerea unui nou nume este un
pas dificil şi complicat din următoarele raţiuni:
- In primul rând, numele nu au o viaţă sau un înţeles al lor decât într-un context anume. Este,
deci, foarte dificil pentru persoanele care trebuie să dea un nume sau să-l schimbe să-şi dea
seama de puterea numelui înainte ca acesta să aibă o viaţă proprie.
- In al doilea rând, este o chestiune subiectivă. Preferinţele şi sentimentele individuale sunt
importante.
- In al treilea rând, enorm de multe nume sunt deja înregistrate şi este din ce în ce mai greu să
găseşti „nume libere".
Criterii pentru selectarea unui nume Numele trebuie să fie:
- uşor de citit;
- uşor de pronunţat, preferabil în orice limbă;
- să nu fie asociat cu lucruri dezagreabile, de preferat în nici o limbă;
- să fie potrivit şi atunci când organizaţia îşi diversifică activităţile;
- să poată fi înregistrat sau cel puţin protejat;
- să nu fie sau să devină depăşit;
- să fie idiosincratic;
- să fie asociat cu un stil vizual redutabil;
- să aibă carismă;
- în plus, e de dorit să aibă legătură cu activitatea companiei.
E aproape imposibil pentru orice nume să îndeplinească toate aceste condiţii, dar către
asta tindem.
Ultima precizare despre nume: programele de branding care implică schimbări de nume
sunt dificile şi oamenii devin irascibili. Sfatul nostru pentru schimbarea de nume este simplu. Nu
schimbaţi decât dacă este absolut necesar.
Stilul vizual
Logourile sau simbolurile — la fel de mult sau chiar mai mult decât numele — stârnesc
emoţii puternice, uneori chiar conflictuale.
Organizaţiile care de-a lungul anilor au cheltuit bani grei să-şi promoveze logoul în
fiecare an este posibil să-şi dorească mai degrabă să modifice stilul vizual decât să-1 schimbe
complet şi se prea poate să aibă dreptate.
Dar există şi situaţii în care este de dorit să se caute o nouă soluţie de sistem vizual. De
exemplu, atunci când o organizaţie introduce o nouă viziune corporatistă sau — altfel spus —
când introduce o nouă idee specifică. Dar sincronizarea este decisivă: noua identitate vizuală
trebuie să reprezinte o nouă realitate.
Variante de design
Odată ce s-a hotărât amploarea schimbării ce se impune, consultanţii vor pregăti o serie
de variante opţionale de design pe care le vor arăta pe ecran pe parcursul unor activităţi diferite.
Se impun, destul de des, până la trei variante de design. Trebuie discutate întâi de echipa
executivă, apoi de comitetul director, înainte să fie prezentate şi agreate de consiliul de
conducere.
Schema de design aleasă va fi lucrată astfel încât, la prezentare, să se indice cum vor
funcţiona aplicaţiile pentru diferitele activităţi ale afacerii, precum şi pentru diferitele publicuri:
de exemplu, pentru cărţile de vizită, pentru coperta unei broşuri, pentru pagina de web sau pentru
o mapă de presă; ca indicatoare în interiorul şi în exteriorul clădirilor, pe vehicule şi uniforme;

84
acolo unde se pretează, să se indice cum vor funcţiona aplicaţiile în cazul situaţiilor de co-
branding.

10.4 Lansarea

Comunicarea viziunii este un element-cheie pentru crearea şi susţinerea înţelegerii noii

idei specifice — pilonul de susţinere a viitorului brand corporatist.
Lansarea unui nou brand corporatist oferă echipei de management posibilitatea de a
explica ce este organizaţia, cum a evoluat, ce viitor are şi care va fi contribuţia noii identităţi. Cu
alte cuvinte, aspectele vizuale ale brandului devin vehiculul care lansează programul.
Pentru multe organizaţii, lansarea noului program de branding poate fi un ritual de
trecere, un fel de renaştere şi, astfel, ar fi de dorit ca aceasta să se întâmple într-un cadru pregătit
şi ceremonial. Insă alte organizaţii vor considera că această abordare teatralizată nu este potrivită
cu etosul organizaţiei. Fiecare organizaţie va alege ce i se potriveşte.
Lansarea internă
Lansarea internă a programului de branding are loc înainte de lansarea externă, astfel
încât angajaţii organizaţiei să afle primii şi să poată simţi că şi ei sunt implicaţi. Dacă programul
intervine ca urmare a unei schimbări organizaţionale majore — o fuziune, de pildă, care implică
un nume sau un brand nou — diferite grupuri implicate în activitatea de rebranding trebuie să fie
de acord cu modul în care vor inocula şi explica noua idee specifică, noua viziune şi noul spirit.
Punctul culminant al acestui proces ar trebui să fie lansarea internă şi ar trebui angajate firme
care organizează astfel de evenimente.
In genere, lansarea internă presupune seminarii, discuţii şi prezentări audio-video.
Nivelul de teatralizare variază de la o prezentare sofisticată şi complexă, cu tot high-tech-
ul specific show-urilor de televiziune sau spectacolelor de mare clasă, cu personalităţi cunoscute,
până la un eveniment mai discret, mai intim, doar cu propriii angajaţi. Modul de lansare ales
depinde de mesaj. de etosul corporatist, de tradiţie şi de elemente asemănătoare.
Multe dintre marile organizaţii globale dedică mult timp şi energie comunicării. Unele
companii au reţeaua lor internă de televiziune pentru diseminarea politicii corporatiste, ştiri
despre noi lansări şi aşa mai departe. Acolo unde există canale de comunicare semnificative,
precum intranetul, acestea ar trebui folosite ca vehicule pentru lansarea identităţii şi difuzarea
ideii specifice; unde nu există, ar trebui create.
Lansarea pentru parteneri/furnizori
Tot mai mult, în diferite sectoare de activitate -automobile, aerospaţiale şi altele —
partenerii care împărtăşesc riscurile sunt atât de importanţi, încât, deşi sunt din afara organizaţiei,
virtual, sunt din interior. Concret, dacă o firmă de pază din exterior se ocupă de recepţie, atunci
angajaţii acesteia sunt. de fapt, imaginea publică a instituţiei şi trebuie consideraţi în consecinţă.
Chestiunea limitelor în care furnizorii externi ar trebui trataţi ca interni şi astfel cooptaţi
la lansarea procesului este spinoasă, iar decizia trebuie luată diferit de la caz la caz. E limpede,
totuşi, că nu trebuie ignorată.
Lansarea pentru dealeri/distribuitori
Deşi dealerii/distribuitorii nu fac parte din entitatea corporaţiei, succesul lor — ca în sectorul
automobilelor sau al îmbutelierii băuturilor non-alcoolice - depinde de cel al organizaţiilor cu
care lucrează. Lansările pentru dealeri se aseamănă mai mult cu cele interne decât cu cele pentru
publicuri externe.
Lansarea externă
Nimeni nu ar trebui să se aştepte ca cei din afara organizaţiei să fie la fel de interesaţi de
programul de branding precum cei din interior - chiar dacă scopul programului este de a crea un
nou brand corporatist pentru clienţi. E bine să vă aşteptaţi la asta. Destul de des, dacă organizaţia
este foarte vizibilă, şi schimbarea radicală, presa se va arăta interesată. Cât a costat? De ce s-a
făcut?

85
 Lansarea externă implică şi publicitate tradiţională, şi digitală şi, adeseori, un program de
PR complex. E de dorit ca la astfel de evenimente să se folosească tehnici audio-video
sofisticate.

10.5 Implementarea

Odată ce brandul a fost creat şi designul stabilit, se pun la punct toate instrumentele
necesare pentru a se asigura că brandul este corect înţeles şi implementat. Anumite specificaţii
vor ajuta brandul acum şi în viitor. Când vine vorba de materiale informative despre brand şi
implementarea acestuia, sunt disponibile multe tipuri de instrumente, iar fiecare instrument poate
fi detaliat pe diferite paliere. Câteva specificaţii, mai jos.
Specificaţii de brand
Specificaţiile vor fi folosite de oameni din interiorul organizaţiei şi de contractorii
externi, de la designeri la producătorii de indicatoare. Specificaţiile trebuie să fie elemente uşor
şi clar de folosit; trebuie creat un format care să satisfacă cerinţele fiecărui client individual, iar
logoul trebuie pus la dispoziţie (atât pentru calculatoare tip PC, cât şi MAC).
Specificaţiile pot include următoarele:
- logo — mărime şi spaţiu
- culoare — palete de culori primare şi secundare
- caractere
- tonul mesajului
- elementele vizuale
- birotica
- principiile materialelor informative
- instrumentele comunicării interne
- aplicaţii online şi pe site — principii şi machete
- împrejurimile sediului
- indicatoare
- propuneri şi alte documente-cheie
Centrul de brand (sau intranet)
Un centru de brand este un instrument online care cuprinde totul despre brand, de la ideea
specifică până la instrucţiuni pentru implementare.
Este o pagină web securizată menită să-i ajute pe utilizatorii brandului (atât pe cei interni,
cât şi pe cei externi), dar este şi un instrument folositor pentru a crea o comunitate a utilizatorilor
brandului în organizaţii internaţionale.
Centrele de brand pot fi uşor ajustate în ceea ce priveşte funcţiile, structura, conţinutul,
accesul etc.
Supravegherea brandului
Când este iniţiat, programul de branding trebuie supravegheat şi protejat. Aceasta se
poate face fie extern, de către o persoană desemnată de firma de consultanţă, fie intern, de către
un manager de brand sau chiar de către ambii.
Manualul brandului
Obiectivul este acela de a găsi o modalitate imaginativă, care să inspire, totodată clară şi
practică prin care se spune o poveste. Este un instrument de motivare a angajaţilor. Cartea
brandului poate avea un format mare sau mic, un ton amuzant sau serios, dar întotdeauna trebuie
să caracterizeze organizaţia astfel încât oricine ar citi, ar cumpăra sau ar consulta cartea online să
ştie ce înseamnă brandul şi să se simtă inspirat şi mişcat.
Ataşamentul faţă de schimbare
Atunci când este implementat cu seriozitate, procesul de branding aduce o mulţumire
profundă, întrucât face evidentă schimbarea. Dacă programul este introdus şi implementat din

86
toată inima şi cu entuziasm, va revigora şi schimba complet punctul de vedere al organizaţiei
despre sine şi ambiţiile sale.
Flexibilitate
Asta înseamnă că organizaţia trebuie să devină un uriaş încremenit, inflexibil, incisiv?
Nu, dacă lucrurile sunt făcute cum trebuie. Trebuie să fie întotdeauna loc pentru iniţiative şi
acţiuni individuale, iar în unele cazuri chiar pentru interpretări.
Programele de branding au fost mult criticate pentru că introduc o omogenitate care
uniformizează tot ce atinge. Principalele bulevarde devin treptat similare, ca şi aeroporturile de
pretutindeni. Multe din aceste critici sunt justificate.
Unele organizaţii încep să recunoască faptul că diversitatea de oferte într-un cadru
coerent fac oferta comercială atractivă. Ceea ce trebuie înţeles este spiritul brandului. Inevitabil,
brandul va trebui modificat şi adaptat din când în când, în funcţie de circumstanţe. Tehnologia
informaţiei oferă această şansă a marii diversificări şi a unei modulări uşor realizabile. Cu alte
cuvinte, ca orice alt instrument de management, brandingul trebuie folosit cu discreţia, grija si
flexibilitatea cuvenite.
Metode de control şi costuri
Când un brand este doar revigorat, nu e nevoie ca toate aplicaţiile să fie schimbate
deodată. Deşi clădirile trebuie vopsite, indicatoarele puse, vehiculele achiziţionate şi echipate cu
însemnele brandului, iar personalul trebuie format şi aşa mai departe, există deja un calendar şi
un buget pentru acestea, astfel încât, în mare parte, munca poate fi făcută din interior şi
coordonată de programul de branding. Prin urmare, s-ar putea să nu fie cheltuieli mari sau
suplimentare (deşi, evident, se va simţi nevoia unui management al timpului, ca parte a
procesului de re-educare şi îndoctrinare).
Pe de altă parte, atunci când schimbarea este radicală - un nume nou, o imagine şi un
spirit total diferite - costurile suplimentare pot fi substanţiale pentru că totul trebuie schimbat
imediat.
Bugetarea
Asta înseamnă că, atunci când modificările nu sunt radicale, costurile pentru brandul
corporatist, în afară de cele de început, pot fi incluse şi suportate din bugetele anuale. Dar, aşa
cum am subliniat, atunci când este iniţiat un program nou sau revizuit substanţial, aproape sigur
se va pune la dispoziţie un buget suplimentar.
Pe lângă schimbările de imagine şi spirit, se pot ivi costuri adiţionale pentru introducerea şi
implementarea schimbării comportamentale. Costurile pot fi împărţite şi analizate în următorul
fel:
- onorariile consultanţilor;
- costuri pentru crearea unor materiale noi (însemne pe clădiri, siteuri etc);
- costuri pentru lansarea brandului (publicitate, video, DVD-uri şi alte costuri cu presa);
- costuri de înlocuire — acele costuri necesare înlocuirii materialelor existente care ar fi
trebuit înlocuite oricum (broşuri, însemne pe vehicule etc);
- costuri pentru comunicarea internă şi formarea personalului.
Fiecare program ar trebui bugetat în etape. Trebuie stabilit un buget fix pe etapă şi pe
cheltuieli pentru Etapa întâi („Cercetare, analiză şi recomandări strategice") şi Etapa a doua
(„Dezvoltarea identităţii"). Trebuie să se permită variaţii în cazul că se schimbă planul de
branding. Trebuie să existe o separaţie clară între onorarii şi costuri externe. Onorariile pentru
Etapa a treia („Lansare şi prezentare") şi Etapa a patra („Implementare") ar trebui negociate pe
măsură ce proiectul se dezvoltă şi costurile totale pot fi estimate. Pe parcursul Etapei a treia, dar
mai ales în timpul Etapei a patra, onorariile pentru diferitele proiecte trebuie negociate.
Control
Resursa brandului corporatist trebuie stabilită clar într-un plan, cu finanţare adecvată şi
linii de autoritate potrivite. Iată principalele chestiuni care trebuie rezolvate:
- Cine va plăti pentru program - centrul sau unităţile operative?

87
 - Cum ar trebui să funcţioneze legăturile dintre diferite companii şi sectoare, diviziuni
geografice şi brandul central?
- Cum ar trebui organizat personalul şi în ce număr?
- Unde ar trebui să fie localizat?
- Care ar trebui să fie atribuţiile? Trebuie pregătită o planificare a costurilor, timpului şi
metodei pentru lansarea şi gestionarea ulterioară a programului odată cu pregătirea în detaliu a
lucrului. Această planificare va fi monitorizată frecvent şi, mai mult ca sigur, modificată din
când în când.
Mărime, scop, viteză şi cost
Cât de repede va fi introdus şi susţinut programul de branding? Există patru opţiuni:
- o schimbare peste noapte de la vechi la nou;
- o schimbare controlată care are loc foarte rapid, pe parcursul unui an, de exemplu;
- o schimbare controlată, dar mai gradat, pe o perioadă de la trei la cinci ani, de exemplu;
- înlocuire într-o manieră ad-hoc.
Majoritatea organizaţiilor vor să menţină costurile scăzute, astfel că acolo unde este
posibil vor alege opţiunea cea mai lungă, lentă şi ieftină. Totuşi, metoda aleasă trebuie să
depindă de natura schimbării de brand, după cum am menţionat mai sus. Cu cât schimbarea este
mai radicală, cu atât mai rapid trebuie introdus noul brand şi, inevitabil, costul va fi mai ridicat.
Dacă identitatea existentă este doar modificată, introducerea poate fi mai discretă, programul de
implementare mai etapizat, iar astfel costurile mai mici şi desfăşurate pe o perioadă mai lungă.

88