Universitatea:Stefan cel Mare Suceava Profil: Managament si audit in afaceri si administratie Anul: I

REFERAT ECONOMIA AFACERILOR

ANALIZA SWOT A S.C. BERMAS S.A

PLANUL REFERATULUI:
1. Introducere 2. Analiza SWOT prezentare teoretica 3. ANLIZA SWOT A S.C BERMAS S.A SUCEAVA 3.1. Istoricul si profilul S.C. BERMAS S.A SUCEAVA 3.2. Structura organizatorica a S.C. BERMAS S.A SUCEAVA 3.3. Puncte tari 3.4. Puncte slabe 3.5. Oportunitati 3.6. Amenintari 4. Concluzii 5. Bibliografie

INTRODUCERE
Studiind firmele, evidentiem polarizarea acestora in doua categorii: unele care obtin succese apreciabile, prospera si se dezvolta constant, iar altele care se lupta cu greu pentru supravietuire sau inregistreaza performante economico-financiare modeste. Examinarea factorilor care determina succesul sau esecul unei firme (afaceri), a determinat cearea unor metodologii specifice de analiza si diagnosticare a activitatii firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firma poate obtine efecte materializate in cresterea semnificativa a performantelor sale, in consolidarea pozitiei ei pe piata si anume prin elaborarea, implementarea si controlul strategiei firmei in vederea realizarii misiunii asumate si asigurarii avantajului competitiv. Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei defineste misiunea ei strategica, deduce obiectivele strategice necesare realizarii misiunii, alege strategia adecvata atingerii obiectivelor si precizeaza modalitatile punerii in opera a acesteia. Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care materializeaza strategia respectiva, se bazeaza pe un amplu proces de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei, a situatiei competitivitatii ei in acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a infrunta schimbarile produse in mediu. Managementului strategic ii este specifica, in esenta, analiza continua, pe de o parte, a mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia iar pe de alta parte, a situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata schimbarilor1. Metoda de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pe care o prezint in continuare, este analiza SWOT. Prin intermediul si al altor analize cum ar fi: analiza situatiei industriei si a atractivitatii acesteia, analiza competitiei, autoanaliza firmei si a fortei ei competitive, managementul de vrf al firmei poate anticipa schimbarile si elabora, implementa strategia optima pentru a asigura prosperitatea firmei. Metodele de analiza a mediului, a competitivitatii si a firmei pot folosi si eventualilor investitori pentru a-si plasa investitiile sau firmelor de consultanta financiara.

Corneliu Russu.Management strategic, Editura All Beck,3Bucureti, 1999, p. 77

ANALIZA SWOT prezentare teoretica

SWOT reprezinta acronimul pentru cuvintele englezesti Strengthts (Forte, Puncte forte), Weaknesses (Slabiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportunitati, Sanse) si Threats (Amenintari). Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia, iar urmatoarele doua privesc mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei. Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competente distinctive pe care aceasta le poseda la un nivel superior in comparatie cu alte firme, indeosebi concurente, ceea ce ii asigura un anumit avantaj in fata lor. Altfel prezentat, punctele forte, reprezinta activitati pe care firma le realizeaza mai bine dect firmele concurente, sau resurse pe care le poseda si care depasesc pe cele ale altor firme. Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care ii determina un nivel de performante inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezinta activitati pe care firma nu le realizeaza la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau resurse de care are nevoie dar nu le poseda. Oportunitatile reprezinta factori de mediu externi pozitivi pentru firma, altfel spus sanse oferite de mediu, firmei, pentru a-si stabili o noua strategie sau a-si reconsidera strategia existenta in scopul exploatarii profitabile a oportunitatilor aparute.Oportunitati exista pentru fiecare firma si trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesara fructificarii lor sau pot fi create, indeosebi pe baza unor rezultate spectaculoase ale activitatilor de cercetare-dezvoltare, adica a unor inovari de anvergura care pot genera chiar noi industrii sau domenii aditionale pentru productia si comercializarea de bunuri si servicii. Amenintarile sunt factori de mediu externi negativi pentru firma, cu alte cuvinte situatii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, in masura semnificativa, capacitatea firmei de a-si realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea performantelor ei economico-financiare. Ca si in cazul oportunitatilor, amenintari de diverse naturi si cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp permitnd firmei sa-si reconsidere planurile strategice astfel inct sa le evite sau sa le minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o amenintare iminenta este sesizata la timp, prin masuri adecvate ea poate fi transformata in oportunitate. Aplicarea analizei SWOT este facilitata daca se foloseste o lista de probleme care trebuie urmarite in cadrul analizei si ale caror raspunsuri sunt relevante pentru evaluarea situatiei de fapt a mediului si a firmei. Este recomandabil ca problemele urmarite in ceea ce priveste punctele forte, punctele slabe, oportunitatile si amenintarile sa aiba o anvergura necesara pentru a fi cu adevarat probleme strategice, sa aiba legatura cu planurile strategice si sa ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitatii acestora si, la nevoie, pentru reconsiderarea lor. O parte din principalele probleme de urmarit in cadrul analizei SWOT sunt prezentate in continuare, ele pot fi folosite drept referinta pentru efectuarea unei analize, dar pot si este preferabil sa fie completate cu alte probleme specifice firmei in cauza. 4

Probleme de urmarit in analiza firmei: Cu privire la Punctele forte esentiale: - suficienta resurselor financiare disponibile; - existenta unei competente distinctive pe unul sau mai multe din planurile: competitiv; - posedarea unor abilitati deosebite in materie de inovare a produselor si/sau tehnologiilor; - detinerea pozitiei de lider sau de vrf de piata; - posedarea unor abilitati comerciale deosebite; - existenta unei imagini favorabile despre firma; - posibilitatea de a practica economia de scara; - existenta unui sistem bine organizat si eficace de planificare strategica; - viteza de reactie decizionala la modificarile produse in mediul intern sau extern, - calitatea culturii de intreprindere Cu privire la Punctele slabe potentiale: - inexistenta unei directii strategice clare; - lipsa unor abilitati sau competente deosebite; - existenta unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral; - lipsa competentei manageriale; - deteriorarea continua a pozitiei competitive; - erodarea imaginii firmei in perceptia detinatorilor de interese; - vulnerabilitatea la presiunile concurentei; - reducerea ponderii pe piata; - existenta unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate); - mentinerea unui nomenclator inadecvat de produse si/sau servicii (prea larg sau prea ingust); 5 managerial; organizatoric; cercetare-dezvoltare; calitatii produselor si/sau serviciilor; pregatirii personalului, costurilor; comercial,

- posedarea unor brevete de inventii de produse si /sau tehnologii care confera firmei avantaj

- atentie precumpanitoare data problemelor curente in detrimentul celor de perspectiva. Probleme de urmarit la analiza mediului: Cu privire la Oportunitati potentiale: - cresterea rapida a pietei; - posibilitati de extindere a nomenclatorului de produse si/sau servicii; - existenta cererii de noi produse si/sau servicii pe pietele existente sau pe piete noi; - existenta cererii pe noi piete a produselor si/sau serviciilor existente; - posibilitati de integrare verticala; -manifestarea unei stari de stagnare sau regres la firmele concurente; -posibilitati de incheiere a unor aliante, acorduri etc. avantajoase; -posibilitati de incheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising. Cu privire la Amenintari potentiale: - adoptarea unor reglementari legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; - intrarea intr-o perioada de recesiune economica la nivel national sau international; - schimbari demografice nefavorabile; - schimbari ale nevoilor, gusturilor sau preferintelor clientilor; - crestere mai lenta, stagnare sau chiar recesiune a pietei; - intrarea unor noi competitori pe piata; - cererea crescnda pentru produse de substitutie; - presiunea crescnda a concurentei; - puterea crescnda de negociere a furnizorilor si/sau a clientilor; - vulnerabilitate la fluctuatiile mediului de afaceri2. Analiza SWOT se poate desfasura la scara ansamblului firmei sau, pentru adncirea investigatiei si conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor functionale din cadrul firmei: marketing, vnzari si distributie, cercetare- dezvoltare, productie, financiar si personal - relatii de munca. Analiza SWOT are un pronuntat caracter calitativ, permitnd formularea unui diagnostic asupra conditiei trecute si actuale a firmei sau a domeniilor ei functionale, pe baza raspunsurilor la problemele mentionate anterior, conturndu-se perspectivele de evolutie pe termen lung ale firmei si ale domeniilor respective.

Corneliu Russu.Management strategic Editura All Beck, 6 Bucureti, 1999, p. 79-80

ISTORICUL SI PROFILUL S.C. BERMAS S.A Fabrica de bere BERMAS a fost pusa in functiune in luna septembrie 1974, pe platforma industriala Scheia, la iesirea din Suceava catre Vatra Dornei. Principalele etape care au marcat evoluia n timp fiind urmtoarele: n anul 1974 s-a nfiinat Secia de Bere Suceava, ca o secie de producie n subordinea ntreprinderii Spirt, Bere, Amidon Rdui avnd o capacitate iniial de 200.000 hl/an bere echivalent 12Bllg. n anul 1979, a intrat n funciune a doua capacitate de 255.000 hl/an bere echivalent 12 Bllg, care mpreun cu prima capacitate nseamn 455.000 hl/an bere echivalent 12 Bllg, aceasta fiind o capacitate de producie total nominal. In1998 pentru achizitionarea unor utilaje performante au fost investite 50 miliarde de lei. Insa, cu toata modernizarea, nu s-a renuntat la tehnologia clasica de fabricare a berii, utilizindu-se in continuare numai materii prime naturale indigene care au dus la consacrarea marcilor sucevene de bere. Tot in scopul ridicarii calitatii sortimentelor de bere, conducerea de la Bermas a elaborat un program pe termen mediu, care prevazut investitii in valoare de 65 miliarde lei. S. C. BERMAS S.A. este amplasata in zona industriala de vest a orasului. Ea se invecineaza cu: Centrul Comercial Rozita, Sc BUCOVINA SA. Nu mai exista nici o indoiala ca fabrica de bere din Suceava este foarte puternica, dovada fiind si faptul ca SC Bermas este singura firma suceveana cu actiuni tranzactionate la bursa. Aur pentru berea blonda de Suceava Pastratoare a vechilor traditii, chiar daca are cele mai moderne utilaje din tara, Bermas Suceava nu a renuntat la procedeul clasic de fabricare utilizind conuri de hamei, ce aduc berii spuma, gustul usor amarui, aroma si culoarea deosebite, asigurindu-i limpezime si conservabilitate. Dar una din cele mai importante componente care se regaseste in savoarea unei beri este puritatea apei. Tocmai din acest motiv, la toate sortimentele de bere produse de Bermas se foloseste apa captata din vestitele izvoare subterane Berchisesti, perfect curata din punct de vedere bacteriologic. De asemenea, maltul blond, obtinut in fabrica de malt proprie din orzoaica selectionata si din hamei floare, este de o calitate exceptionala. Toate acestea au facut ca berea blonda bucovineana sa fie pe placul a milioane de romani.
..Societatea

Bermas se compune din patru sectoare de productie:

-maltarie (produce malt pentru satisfacerea necesarului intern existand si posibilitatea pentru vanzarea catre alte fabrici de bere); -fierbere (obtinerea mustului de bere); -fermentare -imbuteliere. n anul 1981 a fost pus n funciune Secia de Fabricare a Malului cu o capacitate de producie de 11.000 tone/an.

Principalele piee de desfacere. 7

Pentru produsul MAL datorit importurilor de mal precum i dezvoltrii unor capaciti noi de profil pe teritoriul Romniei, nu exist cerere la vnzare. n aceste condiii, societatea i-a dimensionat producia astfel nct s-i acopere necesarul pentru consumul intern respectiv pentru producia proprie de bere. Pentru produsul BERE principalele piee de desfacere o reprezint judeele din Moldova, respectiv: SUCEAVA, BOTOANI, IAI, NEAM, BACU, GALAI, VASLUI, VRANCEA, BUZU, BRILA. Societatea are ncheiate contracte comerciale de vnzare bere cu firme de distribuie din judeele menionate care la rndul lor distribuie berea fie altor comerciani en-gross fie direct detail-itilor. De asemenea, societatea face i distribuie direct cu mijloacele de transport din parcul auto propriu sau nchiriate. Aprovizionarea cu materii prime i materiale se realizeaz n proporie de 95% din ar. Furnizorii de orzorzoaic sunt productorii agricoli persoane juridice i fizice din judeele: BOTOANI, NEAM, IALOMIA, VASLUI, GALAI, TELEORMAN. Hameiul - materie prim important n fabricarea berii se aprovizioneaz de la productorii de hamei din ar, respectiv de la societile agricole din zonele propice acestei culturi. Principalii furnizori de materii prime: SC HORTICOLA SRL Aiud; SC AGROSIRO Sighioara; SC CEREALBAL SA Botoani; SC PRUTUL SA Galai; SC AGROCOMPLEX Brlad; SC AGROCLAS Iai; SC ELMAR COM SRL Botoani; SC COMCEREAL SA Vaslui. Materialele principale necesare mbutelierii berii: etichete, sticle, navete, capse etc. sunt aprovizionate din ar, iar materialele din import cum ar fi: Kisellgur, cartoane filtrante, enzime, adezivi etc. se aprovizioneaz prin firme de import-export din ar. De regul, materiile prime de baz: orz, orzoaic i hamei se aprovizioneaz n fiecare an din recolta anului respectiv constituindu-se stocurile necesare pentru acoperirea nevoilor produciei de bere pn la recolta anului viitor (respectiv pentru trimestrul IV an curent i trimestrele I, II i III din anul urmtor). S.C. BERMAS S.A. Suceava are un numr mediu de 258 angajai cu precizarea c numrul i structura personalului se coreleaz cu necesarul impus de volumul produciei i activitile auxiliare: ntreinere, reparaii, transport i distribuie.

Sectoare de producie.
8

MLRIE - cldire compact format din corp silozuri, corp casa maini, corp legtur, corp nmuiere i corp germinare n cadrul crora se desfoar procesul tehnologic de fabricare a malului. Sectorul este echipat cu instalaie de primire orz-orzoaic, sortare, nmuiere, germinare tip Wanderhaufen cu ntorctoare i usctor. Capacitate de producie - 11.000 tone/an. FIERBERE - cldire compact n cadrul creia se desfoar procesul tehnologic de obinere a mustului de bere prin procedeul de brasaj ale crui operaii principale sunt: mcinarea, plmdirea i zaharificarea, filtrarea mustului i splarea borhotului, fierberea mustului cu hamei i separarea conurilor de hamei. MBUTELIERE BERE LA STICL I KEG-URI - cldire compact n cadrul creia se mbuteliaz: berea la sticl 0,5 l cu ajutorul a dou linii de mbuteliere i pasteurizare i berea la KEG-uri cu ajutorul a trei module de mbuteliere i pasteurizare complet automatizate. Sortimente de bere produse de-a lungul anilor Sortimentele de bere fabricate sunt: la sticl: Suceava pasteurizat Bucovina pasteurizat Climani pasteurizat tip Pils Suceveana pasteurizat vrsat la KEG: Suceava nepasteurizat Bucovina nepasteurizat Climani nepasteurizat tip Pils Suceveana nepasteurizat In prezent se mai produce doar berea Suceava, Calimani, tip Pilis, toate fiind pasteurizate.Subprodusele rezultate din procesul de fabricaie a malului i berii sunt: plevuri, germeni de mal, borhot. PUNCTE TARI: -profitabilitatea buna -aprovizionare corespunzatoare cu materii prime; - imbunatatire a echilibrului financiar, insa pe de o parte ca efect al sezonalitatii activitatii desfasurate de societate; - politica stabila de dividente -acrescut preocuparea si grija salariatilor pentru bunul mers al productiei, pentru ridicarea calitatii produselor obtinute si marirea capacitatii de productie, chiar si prin eforturi proprii; 9

-societatea beneficiaza de un management modern. -structura organizationala a societatii este moderna cuprinznd sectoarele, sectiile si compartimentele necesare unei intreprinderi moderne; -colectivul de specialisti la toate nivelele: ingineri, maistrii, muncitori etc. era la pornirea fabricii alcatuit in mare majoritate din oameni tineri, multi dintre acestia avnd doar cunostinte teoretice si nici un fel de practica in domeniu. Spre deosebire de alte unitati similare, mai vechi din tara, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu stereotipia sau plafonarea profesionala. -diversificarea sortimentala a productiei de bere a inceput o data cu pornirea fabricii. ocietatea prin produsele sale si preturile atractive ale acestora, are o imagine favorabila pe piata, situndu-se printre liderii de piata. -solvabilitate buna; PUNCTE SLABE: - dinamica descnedenta a vanzarilor; - marketing precar; - reactie lenta la schimbarile survenite pe piata interna a berii, avand in vedere decizia de a intra pe piata PET cu ceva intarziere; - faptul ca nu se incearca o largire a pietei de desfacere la intern, dar si o crestere in notorietate a marcilor companiei, unde de fapt se duce lupta pe piata berii; -vnzari mai scazute in anotimpul rece. OPORTUNITATI: -intrarea pe noi nise de piata; -orientarea rapida spre ambalajele de plastic AMENINTARI: -emanciparea consumatorilor; -necesitatea unor investitii in retehnologizare pentru a creste competivitatea produselor fabricate; -alternanta de ani secetosi si umezi cu efecte asupra recoltelor de orz si orzoaica; -concurenta puternica a marilor producatori la nivel mondial - politicile de reducere si eliminare a consumului de alcool.

10

CONCLUZII In urma identificarii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitatilor si a amenintarilor se poate concluziona ca societatea S.C. BERMAS S.A. SUCEAVA : este o societate profitabila; are o structura organizatorica optima; are o cultura organizationala buna; are produse de buna calitate; are un pret de cost al produselor competitiv; are o piata de desfacere stabila si este posibila largirea ei; a obtinut profit constant; are posibilitatea de integrare verticala; are posibilitatea si conditiile de diversificare a produselor; are posibilitatea de a se mentine printre liderii de piata zonali;

Pentru mentinerea si accentuarea dezvoltarii societatii S.C. BERMAS S.A. SUCEAVA, se poate actiona prin: continuarea modernizarii bazei tehnico-materiale; dezvoltarea sectorului de desfacere si desfacerea directa catre clienti a produselor; dezvoltarea nomenclatorului de produse (productia de drojdie de bere, de sucuri si chiar de alcool); realizarea de servicii catre alte intreprinderi ( imbuteliere produse, furnizarea de agent termic, etc.); ajunga); producerea si comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte intreprinderi; pregatirea si formarea de specialisti pentru intreprinderile de profil interesate; redefinirea misiunii, a directiilor strategice si a obiectivelor de dezvoltare (unde se vrea sa se 11

In urma analizei concluziilor de catre conducerea la vrf a societatii se poate realiza:

ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare; elaborarea masurilor de dezvoltare si stabilirea indicatorilor de realizat.

Analiza SWOT este o metoda eficienta, utilizata in cazul planificarii strategice pentru identificarea potentialelor, a prioritatilor si pentru crearea unei viziuni comune de realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie sa dea raspunsul la intrebarea Unde suntem?, aceasta implicnd analiza mediului intern al intreprinderii si a mediului extern general si specific. Analiza SWOT da ocazia sa se identifice masurile oportune pentru inlaturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioritati) si elimina in mare masura surprinderea in cazul amenintarilor.

12

BIBLIOGRAFIE:
- Ovidiu Nicolescu, - Yvan Allare, - Coneliu Russu, - Vasile Balaure, www.bermas.ro www.financiarul.ro Management, Editura Economica, Bucuresti, 1996. Management strategic, Editura Economica, Bucuresti, 1998. Management strategic, Editura ALL BECK, Bucuresti, 1999. Marketing, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

13