ANALIZA SWOT A S.C. BERE TREI STEJARI S.A.

PLANUL REFERATULUI

1. Introducere
2. Analiza SWOT prezentare teoretic
3. ANLIZA SWOT A S.C. BERE TREI STEJARI S.A.
3.1. Istoricul i profilul
3.2 Structura organizatoric
3.3. Puncte tari
3.4. Puncte slabe
3.5. Oportuniti
3.6. Ameninri
4. Concluzii
5. Bibliografie

1. INTRODUCERE
n economia modern, firmele reprezint fora motric a progresului, a
dezvoltrii, sunt cele ce asigur necesarul de supravieuire al societii.
Studiind firmele, evideniem polarizarea acestora n dou categorii: unele care
obin succese apreciabile, prosper i se dezvolt constant, iar altele care se lupt cu
greu pentru supravieuire sau nregistreaz performane economico-financiare modeste.
Examinarea factorilor care determin succesul sau eecul unei firme (afaceri), a
determinat cearea unor metodologii specifice de analiz i diagnosticare a activitii
firmei (afacerii). Managementul strategic este procesul prin care o firm poate obine
efecte materializate n creterea semnificativ a performantelor sale, n consolidarea
poziiei ei pe pia i anume prin elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei
n vederea realizrii misiunii asumate i asigurrii avantajului competitiv.
Formularea strategiei firmei este procesul prin care managementul firmei
definete misiunea ei strategic, deduce obiectivele strategice necesare realizrii
misiunii, alege strategia adecvat atingerii obiectivelor i precizeaz modalitile punerii
n oper a acesteia.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea
obiectivelor strategice i a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care
materializeaz strategia respectiv, se bazeaz pe un amplu proces de analiz i evaluare
a mediului de aciune a firmei, a situaiei competitivitii ei n acest mediu i a situaiei
firmei, a capacitii acesteia de a nfrunta schimbrile produse n mediu.
Managementului strategic i este specific, n esen, analiza continu, pe de o parte, a
mediului extern al firmei pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbrile din cadrul
acestuia iar pe de alt parte,
a situaiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fa schimbrilor1.
Metoda de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pe care o prezint n
continuare, este analiza SWOT.
Prin intermediul su i (sau) al altor analize cum ar fi: analiza situaiei industriei
i a atractivitii acesteia, analiza competiiei, autoanaliza firmei i a forei ei
competitive, managementul de vrf al firmei poate anticipa schimbrile i elabora,
implementa strategia optim pentru a asigura prosperitatea firmei.
Metodele de analiz a mediului, a competitivitii i a firmei pot folosi i eventualilor
investitori pentru a-i plasa investiiile sau firmelor de consultan financiar.
2. ANALIZA SWOT prezentare teoretic

SWOT reprezint acronimul pentru cuvintele englezeti Strengthts (Fore,

Puncte forte), Weaknesses (Slbiciuni, Puncte slabe), Opportunities (Oportuniti,
anse) i Threats (Ameninri). Primele dou privesc firma i reflect situaia
acesteia, iar urmtoarele dou privesc mediul i oglindesc impactul acestuia asupra
activitii firmei.
1

Corneliu Russu.Management strategic, Editura All Beck,2Bucureti, 1999, p. 77

Punctele forte ale firmei sunt caracteristici sau competene distinctive pe care
aceasta le posed la un nivel superior n comparaie cu alte firme, ndeosebi concurente,
ceea ce i asigur un anumit avantaj n faa lor. Altfel prezentat, punctele forte,
reprezint activiti pe care firma le realizeaz mai bine dect firmele concurente, sau
resurse pe care le posed i care depesc pe cele ale altor firme.
Punctele slabe ale firmei sunt caracteristici ale acesteia care i determin un
nivel de performane inferior celor ale firmelor concurente. Punctele slabe reprezint
activiti pe care firma nu le realizeaz la nivelul propriu celorlalte firme concurente sau
resurse de care are nevoie dar nu le posed.
Oportunitile reprezint factori de mediu externi pozitivi pentru firm, altfel spus
anse oferite de mediu, firmei, pentru a-i stabili o nou strategie sau a-i reconsidera
strategia existent n scopul exploatrii profitabile a oportunitilor aprute.
Oportuniti exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la
timp strategia necesar fructificrii lor sau pot fi create, ndeosebi pe baza unor rezultate
spectaculoase ale activitilor de cercetare-dezvoltare, adic a unor inovri de anvergur
care pot genera chiar noi industrii sau domenii adiionale pentru producia i
comercializarea de bunuri si servicii.
Ameninrile sunt factori de mediu externi negativi pentru firm, cu alte cuvinte
situaii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, n msur semnificativ, capacitatea
firmei de a-i realiza integral obiectivele stabilite, determinnd reducerea
performanelor ei economico-financiare. Ca i n cazul oportunitilor, ameninri de
diverse naturi i cauze pndesc permanent firma, anticiparea sau sesizarea lor la timp
permind firmei s-i reconsidere planurile strategice astfel nct s le evite sau s le
minimalizeze impactul. Mai mult, atunci cnd o ameninare iminent este sesizat la
timp, prin msuri adecvate ea poate fi transformat n oportunitate.
Aplicarea analizei SWOT este facilitat dac se folosete o list de probleme
care trebuie urmrite n cadrul analizei i ale cror rspunsuri sunt relevante pentru
evaluarea situaiei de fapt a mediului i a firmei. Este recomandabil ca problemele
urmrite n ceea ce privete punctele forte, punctele slabe, oportunitile i ameninrile
s aib o anvergur necesar pentru a fi cu adevrat probleme strategice, s aib legtur
cu planurile strategice i s ofere indicii semnificative pentru evaluarea judiciozitii
acestora i, la nevoie, pentru reconsiderarea lor.
O parte din principalele probleme de urmrit n cadrul analizei SWOT sunt
prezentate n continuare, ele pot fi folosite drept referin pentru efectuarea unei analize,
dar pot i este preferabil s fie completate cu alte probleme specifice firmei n cauz.
Probleme de urmrit n analiza firmei:
A. Cu privire la Punctele forte eseniale:
- suficiena resurselor financiare disponibile;
- existena unei competene distinctive pe unul sau mai multe din planurile:
managerial;
organizatoric;
cercetare-dezvoltare;
calitii produselor i/sau serviciilor;
pregtirii personalului,
costurilor;
comercial, etc.
3

- posedarea unor brevete de invenii de produse i /sau tehnologii care confer

firmei avantaj competitiv;
- posedarea unor abiliti deosebite n materie de inovare a produselor i/sau
tehnologiilor;
- deinerea poziiei de lider sau de vrf de pia;
- posedarea unor abiliti comerciale deosebite;
- existena unei imagini favorabile despre firm;
- posibilitatea de a practica economia de scar;
- existena unui sistem bine organizat i eficace de planificare strategic;
- viteza de reacie decizional la modificrile produse n mediul intern sau extern,
- calitatea culturii de ntreprindere
B. Cu privire la Punctele slabe poteniale:
- inexistena unei direcii strategice clare;
- lipsa unor abiliti sau competene deosebite;
- existena unei infrastructuri neadecvate, uzate fizic sau moral;
- lipsa competenei manageriale;
- deteriorarea continu a poziiei competitive;
- erodarea imaginii firmei n percepia deintorilor de interese;
- vulnerabilitatea la presiunile concurenei;
- reducerea ponderii pe pia;
- existena unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate);
- meninerea unui nomenclator inadecvat de produse i/sau servicii (prea larg sau prea
ngust);
- atenie precumpnitoare dat problemelor curente n detrimentul celor de perspectiv.
Probleme de urmrit la analiza mediului:
A. Cu privire la Oportuniti poteniale:
- creterea rapid a pieei;
- posibiliti de extindere a nomenclatorului de produse i/sau servicii;
- existena cererii de noi produse i/sau servicii pe pieele existente sau pe piee noi;
- existena cererii pe noi piee a produselor i/sau serviciilor existente;
- posibiliti de integrare vertical;
-manifestarea unei stri de stagnare sau regres la firmele concurente;
-posibiliti de ncheiere a unor aliane, acorduri etc. avantajoase;
-posibiliti de ncheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.
B. Cu privire la Ameninri poteniale:
- adoptarea unor reglementri legislative sau normative restrictive cu impact
nefavorabil;
- intrarea intr-o perioad de recesiune economic la nivel naional sau internaional;
- schimbri demografice nefavorabile;
- schimbri ale nevoilor, gusturilor sau preferinelor clienilor;
- cretere mai lent, stagnare sau chiar recesiune a pieei;
- intrarea unor noi competitori pe pia;
- cererea crescnd pentru produse de substituie;
- presiunea crescnd a concurenei;
- puterea crescnd de negociere a furnizorilor i/sau a clienilor;
- vulnerabilitate la fluctuaiile mediului de afaceri2.
2

Corneliu Russu.Management strategic Editura All Beck, 4

Bucureti, 1999, p. 79-80

Analiza SWOT se poate desfura la scara ansamblului firmei sau, pentru

adncirea investigaiei i conturarea unor concluzii mai detaliate, la cea a domeniilor
funcionale din cadrul firmei: marketing, vnzri i distribuie, cercetare- dezvoltare,
producie, financiar i personal - relaii de munc.
Analiza SWOT are un pronunat caracter calitativ, permind formularea unui
diagnostic asupra condiiei trecute i actuale a firmei sau a domeniilor ei funcionale, pe
baza rspunsurilor la problemele menionate anterior, conturndu-se perspectivele de
evoluie pe termen lung ale firmei i ale domeniilor respective.
Diagnosticarea n urma utilizrii analizei SWOT, poate fi definit ca o cercetare
complex a aspectelor economice, tehnice, sociologice, juridice si manageriale ce
caracterizeaz activitatea unei firme, prin care se identifica punctele forte, punctele
slabe, oportunitile, ameninrile i cauzele care le genereaz i/sau le va genera, se
formuleaz recomandri de eliminare sau diminuare a aspectelor negative i /sau de
valorificare a celor pozitive.
3. ANALIZA SWOT A S.C. BERE TREI STEJARI S.A.
3.1 ISTORICUL I PROFILUL S.C. BERE TREI STEJARI S.A.
S. C. BERE TREI STEJARI S.A. este amplasat n municipiul Sibiu, la mic
distan de gar i la aproximativ 2 km. de centrul oraului. Are o capacitate anual de
11.000 tone. Lucreaza cu mal indigen de la alte uniti din ar i cu mal de import din
Germania, Cehoslovacia, Belgia i Frana .
Unitatea este structurat pe trei mari sectoare de producie i anume:
fabricare bere cu seciile: fierbere, fermentare I i captare CO 2, fermentare II, filtrare
i linitire bere;
mbuteliere bere la sticle i butoaie;
fabrica de mal.
Pe lng aceste uniti de producie, fabrica mai dispune de:
- ateliere de ntreinere i reparaii: mecanic, electric, AMC;
centrala pentru producerea i distribuirea aerului i a agentului de rcire;
punctul de primire i distribuire a agentului termic de la uzina Prefabricate din Craiova.
Dotarea majoritii sectoarelor de producie s-a fcut cu utilaje de import pe
relaia vest.
Fabrica de mal are o capacitate anual de 11.000 tone mal, echivalentul a 16.000
tone oarze prelucrate. Sectorul este format din urmtoarele subsectoare de fabricaie:
- siloz casa mainii: la acest subsector exist un numr mare de utilaje provenind de
la firmele germane Unitechno i Hartman;
- nmuiere oarze: este dotat n totalitate cu utilaje romneti, n principal de la
FGUCM Bucureti. Are o capacitate zilnic de prelucrare a 45 tone de orz sortat;
- germinare: este dotat n mare msur cu utilaje germane, ca de exemplu instalaia
complet Wanderhaufen ce provine de la firma Seeger;
- uscare mal: aici exist dou usctoare cu grtar basculant avnd o capacitate de 17
tone mal pe zi, fiecare de provenien german.
Sectoarele fabricare bere i fabricare mal lucreaz, cu excepia unei luni de
remont, tot timpul anului n regim de foc continuu.
5

Perioada 1990 2002 este perioada cea mai nfloritoare cunoscut de S.C. BERE
TREI STEJARI S.A., perioad caracterizat printr-o ampl aciune de modernizare, de
reutilri i retehnologizri de mare anvergur. Pornind de la ideea c o bun stabilitate a
berii este determinat nu numai de calitatea filtrrii ei, ci i de condiiile igienicosanitare, din anul 1994 s-a trecut la dotarea seciilor fabricaie mbuteliere bere la sticl
i fermentare filtrare linitire bere cu instalaii de splare chimic tip Scania
prevzute cu satelii mobili. Instalaia folosete ageni chimici acizi sau bazici din
categoria Topax care realizeaz curirea, decaparea i dezinsecia interioar a utilajelor,
precum i a ncperilor de fabricaie.
Stagnarea tehnologic din anii 1975 1989 ia sfrit la nceputul anilor nouzeci,
dup care urmeaz o perioad intens de modernizare, att a instalaiilor i utilajelor, ct
i a tehnologiilor de fabricaie. Astfel, la secia de fierbere se folosesc diagrame
moderne de zaharificare cu corectarea PH ului la plmezi i la mustul fiert. De
asemenea se folosesc intensiv preparate enzimatice exogene i adjuvani pentru
corectarea unor deficiene ale malului. La hameiere se folosete n exclusivitate hamei
din import de la firma John Barth , sub form de hamei granule (Pellets) sau hamei
extract cu un bogat coninut de acizi alfa.
Dezincrustarea cazanelor de fiert se face acum cu instalaii mecanice de pompare
i recirculare a agentului de curat. Periodic, cu ajutorul unui oxigenometru din dotarea
laboratorului se face controlul coninutului de oxigen al mustului rcit. Aparatura
modern de laborator achiziionat n ultimii doi ani permite s se fac un control
riguros i rapid pe fiecare faz de fabricaie n procesul de brasaj ca de exemplu: PH
ul, coninutul n oxigen al mustului etc. La fermentarea primar i secundar s-a trecut
la splarea i dezinfectarea mecanizat a liniilor i tancurilor (perei, pardosele,
serpentine) cu ajutorul sateliilor mobili legai la o instalaie automat marca Scania. n
vederea meninerii gradului final de fermentare i a reducerii coninutului de diacetil din
berea finit se folosesc curent la fermentarea berii preparate enzimatice i adjuvani
precum: Finizim, Fungamyl i Matirex.
Procesul de mbuteliere bere la butoi este acum unul ultramodern, folosind o
instalaie de splare i umplere butoaie complet automatizat i berea pasteurizat vrac.

3.2. STRUCTURA ORGANIZATORIC a S.C. BERE TREI STEJARI S.A.

ADUNAREA
GENERAL A
ACIONARILOR

CENZORI
CONCEPIE
C.T.C.
LABORATOR
PERSONAL
SALARIZARE; PM

CONSILIUL DE
ADMINISTRAIE
DIRECTOR GENERAL

COMITET DE
DIRECIE

CONSILIER JURIDIC

DIRECTOR
ECONOMIC

DIRECTOR TEHNIC

SECIA
PRELUCRARE 1
SECIA
PRELUCRARE 2
SECTOR
MATRIE
SECTOR
NTREINERE

FINANCIAR
CONTABILITATE

DIRECTOR
COMERCIAL
MARKETING
VNZRI
APROVIZIONARE
TRANSPORTURI
SERVICE

ATELIER 1
ATELIER 2

3.3. PUNCTE TARI :

a). Societatea este privatizat prin metoda MEBO, iar ncepnd din anul 1996 a intrat n
componena unui concern strain, acesta asigurnd fondurile necesare pentru investiii
mai ales n tehnologie modern;
b). Privatizarea fcndu-se cu participarea personalului societii, a crescut preocuparea
i grija salariailor pentru bunul mers al produciei, pentru ridicarea calitii produselor
obinute i mrirea capacitii de producie, chiar i prin eforturi proprii;
c). Societatea beneficiaz de un management modern;
d). Structura organizaional a societii este modern, cuprinznd sectoarele, seciile i
compartimentele necesare unei ntreprinderi moderne;
e). Societatea are o structur de cercetare;
7

f).
Prin tehnologiile i aparatura modern cu care este dotat, societatea are
posibilitatea urmririi eficiente a calitii produselor, acesta fiind o preocupare
constant;
g). Colectivul de specialiti de toate nivelele: ingineri, maitrii, muncitori etc. era la
pornirea fabricii alctuit n mare majoritate din oameni tineri, muli dintre acetia avnd
doar cunotine teoretice i nici un fel de practic n domeniu. Spre deosebire de alte
uniti similare, mai vechi din ar, societatea nu se confrunta cu conservatorismul, cu
stereotipia sau plafonarea profesional. Se confrunta, ins, cu o acut lips de experien
n fabricarea berii. Din aceast cauz, nc de la pornirea fabricii, nu s-au folosit metode
empirice de urmrire a fazelor de fabricaie, ci a trebuit s se bazeze mereu pe metode
de control de laborator, laborator dotat i el cu aparatur modern la acea dat.
Astfel, a fost prima fabric de bere din ar care a determinat valoarea amar a
hameiului, acizi alfa etc.
h). Diversificarea sortimental a produciei de bere a nceput o dat cu pornirea fabricii.
Astfel, n perioada 1970 1978 s-au creat n mod curent 7 8 sortimente de bere, dintre
care 4 de bere blond: bere blond obinuit de 12,5 0 Bllg, bere Trei Stejari de 140 Bllg,
bere Balea de 12,50 Bllg 6,50 Bllg, slab alcoolic, precum i mai multe tipuri de bere
neagr .
i). Linia de mbuteliere complet automatizat provenind de la firma KHS care asigur
pasteurizarea n vrac a berii ce urmeaz a fi mbuteliat, precum i paletizarea i
depaletizarea navetelor. Linia este de mare capacitate (36.000 sticle pe or) i este unicat
pentru Romnia prin gradul avansat de automatizare. Ea a fost dat n folosin la
nceputul lunii octombrie 1996;
j). Societatea prin produsele sale i preurile atractive ale acestora, are o imagine
favorabil pe pia, situndu-se printre liderii de pia.
3.4. PUNCTE SLABE:
a). 51% din aciunile societii sunt deinute de un concern din Austria;
b). Infrastructura de distribuie slab dezvoltat;
c). La hameiere se folosete n exclusivitate hamei din import de la firma John Barth ,
sub form de hamei granule (Pellets) sau hamei extract cu un bogat coninut de acizi
alfa;
d). La sectorul fabricare mal s-a fcut mult mai puin pe linia mecanizrii i
modernizrii instalaiilor i a procesului tehnologic, el urmnd s fie modernizat abia n
anii ce vin;
e). Lipsa surselor de ap, proprii;
f).). Vnzri mai sczute n anotimpul rece.
3.5. OPORTUNITI:
a). Creterea rapid a pieei datorate existenei unei singure fabrici de bere n zona
Transilvania Sud Dezvoltarea Zonei industriale a municipiului Sibiu, cu un numr mare
de muncitori ocupai n industrie i n construcii - montaj constituie o bun pia de
desfacere pentru produsul bere;
b). Podgoriile din judet dein o mic pondere din totalul terenurilor agricole, iar
cantitatea de vin ce se produce anual n aceast zon este relativ mic n comparaie cu
alte zone geografice.
8

c). Societatea are posibilitatea extinderii nomenclatorului de produse fie prin sortimente
noi de bere, fie prin produse derivate: drojdie de bere, sucuri naturale (zona pomicol
important aflat la distan relativ mic), etc.
d). Existena unor culturi ntinse de oarze (orz i orzoaic) n jude, materie prim n
fabricarea berii;
e). Societatea prin potenialul su i prin potenialul zonei n care se afl amplasat are
posibilitatea integrare pe vertical i de diversificare.
3.6. AMENINRI:
a). Presiunea tot mai crescnd a concurenei bere importat sau produs sub licen
n ar, cu renume: Beck; Carlsberg; Heineken etc.
b). Emanciparea consumatorilor;
c). Fluctuaiile monedei naionale fa de moneda EURO sau DOLAR;
d). Degradarea solului n zonele de cultur a orzului i orzoaicei;
e). Alternana de ani secetoi i umezi cu efecte asupra recoltelor de orz i orzoaic;
f). Pauperizarea populaiei;
g). Politicile de reducere i eliminare a consumului de alcool.

4. CONCLUZII
n urma identificrii punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunitilor i a
ameninrilor se poate concluziona c societatea S.C. BERE TREI STEJARI S.A. :
este o societate profitabil;
are un management modern;
are o structur organizatoric optim;
posed o baz tehnico-material modern n proporie de aproximativ 80%;
are o cultur organizaional bun;
are produse diversificate i de bun calitate;
are un pre de cost al produselor competitiv;
are o pia de desfacere stabil i este posibil lrgirea ei;
a obinut profit constant;
are posibilitatea de integrare vertical;
are posibilitatea i condiiile de diversificare a produselor;
are posibilitatea de a se menine printre liderii de pia zonali i chiar naionali.
Pentru meninerea i accentuarea dezvoltrii societii S.C. BERE TREI
STEJARI S.A., se poate aciona prin:
continuarea modernizrii bazei tehnico-materiale;
dezvoltarea sectorului de desfacere i desfacerea direct ctre clieni a produselor;
dezvoltarea nomenclatorului de produse (producia de drojdie de bere, de sucuri i
chiar de alcool);
realizarea de servicii ctre alte ntreprinderi ( mbuteliere produse, furnizarea de
agent termic, etc.);
9

producerea i comercializarea de materii prime sau semifabricate pentru alte

ntreprinderi;
pregtirea i formarea de specialiti pentru ntreprinderile de profil interesate;
executarea de service altor ntreprinderi cu instalaii identice;
altele.
n urma analizei concluziilor de ctre conducerea la vrf a societii se poate realiza:
redefinirea misiunii, a direciilor strategice i a obiectivelor de dezvoltare
ierarhizarea obiectivelor de dezvoltare;
elaborarea msurilor de dezvoltare i stabilirea indicatorilor de realizat.
Analiza SWOT este o metod eficient, utilizat n cazul planificrii strategice pentru
identificarea potenialelor, a prioritilor i pentru crearea unei viziuni comune de
realizare a strategiei de dezvoltare. De fapt analiza SWOT trebuie s dea rspunsul la
ntrebarea Unde suntem?, aceasta implicnd analiza mediului intern al ntreprinderii i
a mediului extern general i specific.
Analiza SWOT d ocazia s se identifice msurile oportune pentru
nlturarea/diminuarea punctelor slabe (ierarhizarea lor ca prioriti) i elimin n mare
msur surprinderea n cazul ameninrilor.

10

BIBLIOGRAFIE:

- Coneliu Russu,
- Yvan Allare,
1998.

Management strategic, Editura ALL BECK, Bucureti,

1999.
Management strategic, Editura Economic, Bucureti,

- Ovidiu Nicolescu,

Management, Editura Economic, Bucureti, 1996.

- Vasile Balaure,

Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000.

11