Sunteți pe pagina 1din 80

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEŞTI

FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE


SPECIALIZAREA E.C.T.S.
GRUPA 5222

PROIECT DE PRACTICĂ
COORDONATOR:
Lector Univ. Drd. BUZOIANU DANIELA

STUDENŢI:

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEŞTI


FACULTATEA ŞTIINŢE ECONOMICE
SPECIALIZAREA E.C.T.S.
GRUPA 5222

2
PROIECT DE PRACTICĂ
STUDIU DE CAZ REALIZAT LA
S.C. GEEATURISM S.R.L.

COORDONATOR:
Lector Univ. Drd. BUZOIANU DANIELA

CUPRINS
CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GENERALĂ A
ÎNTREPRINDERII................................................................6
1.1. SCURT ISTORIC.....................................................................6
1.2. PREZENTAREA OBIECTULUI DE ACTIVITATE AL
FIRMEI.............................................................................................6
1.3. PREZENTAREA RESURSELOR ÎNTREPRINDERII........6
1.3.1. RESURSELE FINANCIARE............................................................6
1.3.2. RESURSELE UMANE......................................................................7

3
1.3.3. RESURSELE MATERIALE.............................................................7
1.4. CARACTERIZAREA ECONOMICO – FINANCIARĂ A
ACTIVITĂŢILOR ÎNTREPRINDERII........................................7
CAPITOLUL 2. IMPLICAREA FACTORILOR DE
MEDIU ÎN ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERII...............8
2.1. MACROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ŞI INFLUENŢA
COMPONENTELOR ACESTUIA ASUPRA ACTIVITĂŢII
ÎNTREPRINDERII..........................................................................8
2.2. MICROMEDIUL ŞI INFLUENŢA COMPONENTELOR
ACESTUIA ASUPRA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII......15
2.3. PREZENTAREA RELAŢIEI ÎNTREPRINDERE – PIAŢĂ
..........................................................................................................15
2.4. OBIECTIVELE ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII
ÎN CONDIŢIILE PIEŢEI CONCURENŢIALE.........................17

CAPITOLUL 3. CADRUL ORGANIZAŢIONAL AL


ÎNTREPRINDERII..............................................................21
3.1. PREZENTAREA STRUCTURII FUNCŢIONALE............21
3.2. PREZENTAREA STRUCTURII OPERAŢIONALE.........23
3.3. DIAGNOSTICUL STRUCTURII ORGANIZATORICE A
FIRMEI...........................................................................................24
3.4. MĂSURI DE PERFECŢIONARE A STRUCTURII
ORGANIZATORICE....................................................................34
3.5. PREZENTAREA COMPONENTELOR STRUCTURII
ORGANIZATORICE....................................................................36
3.6. DOCUMENTE ORGANIZATORICE SPECIFICE
ÎNTOCMITE DE FIRMĂ.............................................................39
CAPITOLUL 4. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII....47
4.1. FUNCŢIUNILE COMPONENTE ALE SISTEMULUI
ORGANIZĂRII PROCESUALE A ÎNTREPRINDERII...........47
4.2. MECANISMUL FUNCŢIONĂRII ÎNTREPRINDERII SI
INTERDEPENDENŢA FUNCŢIUNILOR ÎNTREPRINDERII
..........................................................................................................55
CAPITOLUL 5. STRATEGII ECONOMICE ALE
ÎNTREPRINDERII, PLANUL CA INSTRUMENT DE

4
CONCRETIZARE ŞI REALIZARE A STRATEGIILOR
................................................................................................58
5.1. IMPORTANŢA STRATEGIILOR ECONOMICE
PENTRU ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERII.........................58
5.2. ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE A
ÎNTREPRINDERII........................................................................60
5.3. ELABORAREA PLANULUI ECONOMIC AL
ÎNTREPRINDERII........................................................................62
5.4. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI AL
ÎNTREPRINDERII........................................................................66
CAPITOLUL 6. EFICIENŢA ECONOMICĂ A
ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII...................................68
6.1. INDICATORI DE EXPRIMARE A EFICIENŢEI
ECONOMICE, PREZENTAREA, CALCULUL ŞI ANALIZA
ACESTORA....................................................................................69
6.2. POSIBILITĂŢI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI
ECONOMICE................................................................................78
BIBLIOGRAFIE..................................................................80

5
CAPITOLUL 1. PREZENTAREA GENERALĂ A
ÎNTREPRINDERII

1.1. SCURT ISTORIC

Societatea S.C. GEEATURISM S.R.L. a fost înfiinţată în anul 2004. Deşi


nouă în lunga listă a agenţiilor de turism ploieştene, s-a impus rapid prin
diversitatea şi complexitatea ofertelor, prin deschiderea constantă către nou, prin
amabilitatea şi competenţa personalului.
Toate aceste atu-uri au în spate o mare pasiune şi o bogată experienţă – de
peste 20 de ani – a asociatului majoritar, Sorina Coţofană.

1.2. PREZENTAREA OBIECTULUI DE ACTIVITATE AL


FIRMEI

S.C. GEEATURISM S.R.L. are următoarele obiecte de activitate cod


CAEN 6330:
- activităţile agenţiilor de voiaj;
- activităţi de informare şi consulting în domeniul turismului;
- organizare de excursii, cu sau fără procurarea locurilor pentru cazare şi
transport;
- activităţile tur-operatorilor;
- activităţile birourilor de informaţii turistice şi de cazare;
- servicii de ghid pentru turism şi de asigurare a locurilor de odihnă şi tratament.

1.3. PREZENTAREA RESURSELOR ÎNTREPRINDERII

1.3.1. RESURSELE FINANCIARE

6
S.C. GEEATURISM S.R.L. deţine următoarele resurse financiare:
- Capitalul social este de 200 lei;
- rezervele sunt de 40 lei;
- alte fonduri 20.000 lei;
- sold casa în lei 5.400 lei;
- sold casa în euro 31.451,48 lei.

1.3.2. RESURSELE UMANE

S.C. GEEATURISM S.R.L. este condusă de 2 asociaţi din care unul


îndeplineşte funcţia de agent de turism şi are 4 angajaţi: 3 agenţi de turism şi 1
contabil.

1.3.3. RESURSELE MATERIALE

S.C. GEEATURISM S.R.L. deţine următoarele resurse materiale în


valoare totală de 187.075 RON:
- clădire 150.000 RON;
- 3 birouri 750 RON;
- 8 scaune 400 RON;
- mobilier 1.000 RON;
- 3 calculatoare 3.600 RON;
- 3 monitoare 1.800 RON;
- telefon fix 50 RON;
- telefon mobil 250 RON;
- fax HP 400 RON;
- imprimantă HP 200 RON;
- mochetă 625 RON;
- automobil 28.000 RON.

1.4. CARACTERIZAREA ECONOMICO – FINANCIARĂ A


ACTIVITĂŢILOR ÎNTREPRINDERII

Analizând actele contabile ale S.C. GEEATURISM S.R.L. constatăm


următoarele:
- total general al vânzărilor pe luna iunie 2007 în lei 9.900 lei;
- total general al vânzărilor pe luna iunie 2007 în euro 112.662 lei.
Aceste date indică o situaţie financiară bună cu venituri mari, suficiente
pentru a acoperi cheltuielile, dar şi mult în plus.

7
CAPITOLUL 2. IMPLICAREA FACTORILOR DE
MEDIU ÎN ACTIVITATEA ÎNTREPRINDERII

2.1. MACROMEDIUL ÎNTREPRINDERII ŞI INFLUENŢA


COMPONENTELOR ACESTUIA ASUPRA ACTIVITĂŢII
ÎNTREPRINDERII

Mediul ambiant determină o serie de efecte asupra întreprinderii şi anume:


- adoptarea de strategii organizatorice suple, adecvate frecvenţei, complexităţii
şi amplitudinii schimbărilor;
- multiplicarea punctelor de contact între firmă şi mediul exterior pentru
sesizarea operativă şi corectă a schimbărilor;
- diferenţierea modului de definire a atribuţiilor în cadrul activităţii întreprinderii
în funcţie de gradul de afectare a acestora la schimbările mediului;

8
- creşterea importanţei activităţii de prognoză a schimbărilor.
Ca sistem dinamic, socio-economic, S.C. GEEATURISM S.R.L. preia din
mediul ambiant extern resursele de care are nevoie, le introduce în procese
specifice din care rezultă produse, servicii, lucrări care vor fi transferate
aceluiaşi mediu ambiant.
În acest sens S.C. GEEATURISM S.R.L. este o componentă de bază a
mediului ambiant ca un sistem de intrări (din mediul ambiant): materii prime,
materiale etc., procese şi ieşiri (către mediul ambiant).
Prin intrări S.C. GEEATURISM S.R.L. se adaptează la mediu, iar prin
ieşiri aceasta va influenţa mediul.
Mediul ambiant extern în care S.C. GEEATURISM S.R.L. se constituie şi
se dezvoltă este prezentat de ansamblul unităţilor economice, a instituţiilor
financiar-bancare, juridice, administrative, a organizaţiilor politice, de ocrotire a
sănătăţii, de învăţământ, a tuturor elementelor exogene care influenţează şi sunt
influenţate de activitatea întreprinderii.
Macromediul cuprinde ansamblul factorilor de ordin general ai mediului
ambiant cu acţiune indirectă şi pe termen lung asupra activităţii firmei şi asupra
agenţilor economici cu care aceasta se află în contact nemijlocit.
Componentele macromediului sunt:
- factorii economici;
- factorii tehnici şi tehnologici;
- factorii de management;
- factorii socio-culturali;
- factorii ecologici şi naturali;
- factorii politici;
- factorii demografici;
- factorii juridici.
Factorii economici
Între factorii economici ai macromediului pot fi menţionaţi:
- piaţa;
- puterea de cumpărare;
- nivelul şi ritmul dezvoltării economice;

9
- potenţialul financiar.
Piaţa internă şi externă influenţează S.C. GEEATURISM S.R.L. spre
exemplu prin faptul că pe baza studiului cererii aceasta îşi va stabili produsele ce
urmează a fi fabricate, cantităţile de fabricat, preţurile, precum şi alte elemente
ale strategiei firmei.
Dezvoltarea activităţii de marketing presupune o schimbare de optică în
sensul orientării producţiei S.C. GEEATURISM S.R.L. către ceea ce se cere pe
piaţă.
Prin intermediul pieţei interne şi externe S.C. GEEATURISM S.R.L.
influenţează şi ea mediul în sensul schimbărilor exigenţelor consumatorilor ca
urmare, spre exemplu, a lansării pe piaţă a unor noi produse care satisfac unele
nevoi.
Puterea de cumpărare influenţează activitatea S.C. GEEATURISM
S.R.L. prin dimensionarea producţiei la nivelul cererii impuse la un moment dat.
Cu cât puterea de cumpărare creşte cu atât producţia creşte şi invers.
Prin intermediul acestui factor mediul este şi el influenţat de activitatea
firmei prin aceea că, spre exemplu, fabricarea unor produse cu costuri reduse şi
implicit vânzarea lor la preţuri mai mici poate conduce la creşterea cererii din
produsul respectiv.
Nivelul şi ritmul dezvoltării economice influenţează nivelul de
dezvoltare a firmei, mărimea capacităţii de producţie a firmei, nivelul producţiei
şi alte caracteristici ale activităţii întreprinderii.
Prin activitatea desfăşurată S.C. GEEATURISM S.R.L. influenţează
nivelul şi ritmul dezvoltării economice. De exemplu: desfăşurarea unei activităţi
la un anumit nivel calitativ în cadrul unei instituţii de învăţământ superior
favorizează dezvoltarea economică a ţării respective, ca urmare a asigurării
forţei de muncă de înaltă calificare şi specializare, aplicării în practică a
rezultatelor cercetării, cu toate efectele pozitive ce decurg din folosirea acestora.
Potenţialul financiar al unei ţări, al unui mediu naţional influenţează
activitatea S.C. GEEATURISM S.R.L. în sensul că un potenţial ridicat va
favoriza activitatea întreprinderii şi invers.
Un potenţial financiar ridicat favorizează creditarea activităţii productive,
finanţarea învăţământului, ocrotirea sănătăţii, a culturii. Pe de altă parte o
activitate eficientă desfăşurată în cadrul întreprinderii productive, a instituţiilor
de învăţământ, în cercetare, contribuie la creşterea potenţialului financiar a
mediului naţional respectiv.
Prin intermediul acestei grupe de factori se realizează un schimb
permanent între firmă şi mediu. Această interdependenţă trebuie cunoscută,
analizată şi influenţată în mod favorabil de managementul firmei.
Factorii tehnici şi tehnologici sunt reprezentaţi în principal de:
- nivelul tehnic al maşinilor, echipamentelor, utilajelor, instalaţiilor
furnizate întreprinderilor din ţară sau străinătate;
- nivelul tehnologiilor folosite de întreprindere;

10
- licenţele cumpărate;
- capacitatea de documentare;

11
- capacitatea de inovare.
Mediul ambiant tehnic şi tehnologic prin ansamblul factorilor specifici
influenţează: nivelul productivităţii muncii, nivelul costurilor de producţie,
nivelul profitului, calitatea producţiei, în general rezultatele economice finale ale
S.C. GEEATURISM S.R.L..
În condiţiile impactului rezultatului cercetării ştiinţifice aceşti factori au o
influenţă crescândă ca urmare a accelerării uzurii morale a produselor şi
tehnologiilor, a reducerii duratei de aplicare a cunoştinţelor în toate domeniile de
activitate.
Analizând nivelul dezvoltării tehnice şi a tehnologiilor utilizate de S.C.
GEEATURISM S.R.L. în comparaţie cu alte întreprinderi din ţară şi străinătate
cu obiect de activitate similar se poate constata că firma analizată se află la un
nivel superior.
Decalajele tehnice şi tehnologice care apar în astfel de situaţii generează
decalaje economice între firme care la rândul lor generează decalaje economice
între naţiuni.
Rolul managementului constă în luarea unor decizii care să vizeze
eliminarea decalajelor nefavorabile S.C. GEEATURISM S.R.L. în scopul
creşterii competitivităţii acesteia.
Factorii de management
O întreprindere poate avea un nivel de dotare tehnică şi tehnologică
superior faţă de alte întreprinderi din mediul ambiant intern şi internaţional şi
totuşi să înregistreze o eficienţă şi o capacitate competitivă reduse în cazul în
care dispune de un management neperformant.
Factorii de management exprimă gradul de previziune, organizare,
coordonare, evaluare al mediului ambiant, măsura în care cadrul organizatoric şi
de gestiune creat stimulează personalul din cadrul firmei să folosească
posibilităţile respectivului mediu.
Funcţionarea firmelor este influenţată puternic de sistemul de
management practicat la nivelul şi în cadrul mediului naţional şi internaţional în
care aceasta funcţionează.
Spre exemplu managementul practicat la nivel guvernamental
influenţează autonomia întreprinderii, sistemul de creditare al acestora, volumul
investiţiilor şi implicit ritmul de dezvoltare al fiecărei întreprinderi în parte şi al
economiei în ansamblu.
Activitatea firmelor este influenţată şi de nivelul managementului pe plan
mondial. Astfel dacă la nivel mondial se practică o serie de metode, tehnici
performante de management, acestea pot face obiectul transferului de cunoştinţe
(KNOW-HOW) şi implicit pot fi folosite şi în întreprinderile de la nivel
naţional.
Factorii socio-culturali
Din această categorie fac parte: raportul între populaţia urbană şi
rurală 1,21, nivelul de dezvoltare a învăţământului, nivelul de ocrotire a

12
sănătăţii, ponderea şi calitatea activităţii cultural artistice, mentalitatea.
Aceste componente pot influenţa în anumite împrejurări decisiv asupra
comportamentului consumatorului, segmentării pieţelor, comunicării S.C.
GEEATURISM S.R.L. cu piaţa.
Mediul socio-cultural este format din elemente referitoare la sistemul de
valori, obiceiuri, tradiţii, norme de convieţuire, structura socială a populaţiei.
În cadrul unei societăţi în care ponderea cea mai mare o deţine populaţia
rurală, în general cu un nivel de calificare redus, dezvoltarea unei întreprinderi
va fi influenţată negativ sub aspectul calităţii producţiei, nivelului productivităţii
muncii, în general prin prisma eficienţei economice şi invers.
Nivelul de dezvoltare al învăţământului favorizează pregătirea forţei de
muncă şi implicit eficienţa activităţii S.C. GEEATURISM S.R.L. Spre exemplu
un învăţământ tehnic de înalt nivel calitativ reprezintă o premisă favorabilă
creşterii numărului de invenţii, inovaţii şi chiar a aplicării acestora în activitatea
productivă şi invers.
Menţinerea capacităţii de lucru a forţei de muncă prin acţiuni de ocrotire a
sănătăţii printr-un sistem sanitar bine dotat şi bine structurat contribuie la buna
desfăşurare a activităţii în cadrul S.C. GEEATURISM S.R.L. şi invers.
Activităţile cultural-artistice, pentru unii fără nici o legătură cu activitatea
S.C. GEEATURISM S.R.L., influenţează această activitate prin faptul că ele
contribuie la refacerea forţei de muncă. În multe situaţii acestea stimulează
creativitatea personalului, înlesneşte comunicarea cu toate efectele favorabile
asupra eficacităţii activităţii desfăşurate de către respectivul personal care a
participat la astfel de activităţi.
Mentalitatea ca un ansamblu de concepte şi convingeri care determină
comportamentul şi gândirea unei persoane influenţează activitatea desfăşurată de
respectivele persoane în cadrul S.C. GEEATURISM S.R.L. Spre exemplu: în
cadrul unor contexte naţionale în care predomină percepţia că timpul se măsoară
în zile, luni, ani, utilizarea timpului de către personalul organizaţiei este mult
inferioară faţă de contextele naţionale în care predomină percepţia că timpul se
măsoară în minute şi secunde.
Relaţia dintre firmă şi mediu poate fi exemplificată şi în sensul influenţei
prin aceeaşi grupă de factori socio-culturali întreprinderii asupra mediului. Spre
exemplu: o bună funcţionare a S.C. GEEATURISM S.R.L. din cadrul mediului
naţional reprezintă premisa favorabilă pentru ca acestea să contribuie cu o cotă
mai mare la dezvoltarea învăţământului din respectivul context, la susţinerea
activităţilor socio-culturale, la susţinerea acţiunilor de ocrotire a sănătăţii.
Totodată o bună funcţionare a S.C. GEEATURISM S.R.L. are ca efect creşterea
veniturilor salariaţilor şi implicit a capacităţii acestora de a participa la diferite
acţiuni social-culturale, la ridicarea nivelului şi calităţii pregătirii de specialitate
şi în domeniul managementului.
Factorii ecologici sunt reprezentaţi de componentele mediului
înconjurător: relieful, resursele, subsolului, clima, flora, fauna, în general

13
cadrul natural de desfăşurare a vieţii materiale.
Încă din faza de proiectare a unei întreprinderi şi apoi în faza de
construcţie a acesteia se va ţine seama de condiţiile de relief, de climă, de
necesitatea amplasării acesteia în apropierea surselor de materii prime, surselor
de apă.
Funcţionarea întreprinderii depinde de componentele mediului
înconjurător şi în primul rând de resursele de materii prime, astfel existenţa unor
materii prime indigene creează condiţii favorabile dezvoltării unor întreprinderi
dintr-un anumit domeniu prin influenţa favorabilă asupra eficienţei.
Alegerea mijloacelor de transport care se vor utiliza într-o anume zonă
geografică va depinde de condiţiile de relief şi de climă.
Dintre factorii ecologici resursele naturale şi în special apele au cea mai
mare influenţă asupra activităţii întreprinderii.
Caracterul practic neregenerabil al unor resurse combinat cu creşterea
uneori exorbitantă a preţurilor influenţează costurile de producţie, rata
rentabilităţii, preţurile de vânzare.
Prin activitatea desfăşurată întreprinderea influenţează şi ea mediul
înconjurător, fie în sensul menţinerii şi protejării acestuia, fie prin degradarea
mediului şi poluarea acestuia. De aceea se impune o creştere a preocupărilor
pentru acţiuni pe termen mediu şi lung în vederea cunoaşterii şi protejării
mediului înconjurător şi anume: folosirea unor tehnologii care reduc poluarea,
menţinerea echilibrului ecologic, elaborarea de strategii bazate pe resurse
regenerabile.
Factorii politici
În grupa acestora pot fi incluse: ritmul de dezvoltare al unor ramuri,
opţiunile privind ponderea proprietăţii private, respectiv publice, politicile
de creditare, de susţinere a exporturilor şi politici de impozitare.
Cu cât ritmurile de dezvoltare sunt mai mari cu atât activitatea S.C.
GEEATURISM S.R.L. va fi influenţată favorabil şi invers.
La rândul ei o activitate eficientă desfăşurată de către S.C.
GEEATURISM S.R.L. favorizează ritmuri înalte de dezvoltare ale ramurii din
care face parte aceasta şi invers.
Important este ca managementul firmei să sesizeze aceste influenţe şi să ia
deciziile care se impun.
Factorii demografici includ totalitatea elementelor demografice ce
acţionează direct sau indirect asupra S.C. GEEATURISM S.R.L.
Mediul demografic se poate defini prin indicatori specifici cum ar fi:
numărul populaţiei 21.673.328 locuitori, structura populaţiei pe vârste şi sexe,
structura socio-profesională, populaţia activă 9.957.000 locuitori, populaţia
ocupată 9.158.000 locuitori şi ponderea acesteia în totalul populaţiei 42,25%,
dimensiunea medie a unei familii, repartizarea teritorială a populaţiei pe medii
(urban, rural).
Analiza unor astfel de indicatori permite o evaluare corectă a

14
dimensiunilor cererii potenţiale a pieţei.
Factorii juridici
Mediul juridic constituit din ansamblul reglementărilor de natură juridică
prin care este vizată direct sau indirect activitatea S.C. GEEATURISM S.R.L.
Cei mai semnificativi factori juridici sunt: legile, H.G., ordonanţele,
ordinele ministerelor, hotărârile prefecturilor şi primăriilor, a consiliilor
judeţene şi locale, care cuprind o serie de norme de drept de a căror
respectare sunt responsabili agenţii economici.
Influenţa factorilor juridici se manifestă atât în ceea ce priveşte
constituirea firmelor cât şi funcţionarea şi dezvoltarea lor. Ex: legea S.C. 31/
1990, legile privind impozitarea.

2.2. MICROMEDIUL ŞI INFLUENŢA COMPONENTELOR


ACESTUIA ASUPRA ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII

Micromediul întreprinderii S.C. GEEATURISM S.R.L. este reprezentat


de:
- prestatori de servicii oferă o gamă largă de servicii utile realizării obiectului
de activitate al firmei: DISTRIGAZ SUD, ELECTRICA MUNTENIA NORD,
APA NOVA, DALKIA, S.S.B., ROMTELECOM, VODAFONE, BRD, CEC,
TREZORERIA, S.C. ACROPOLIS TECH S.R.L.;
- furnizorii forţei de muncă sunt agenţi de mediu cu influenţe considerabile
asupra activităţii întreprinderii datorate rolului factorului uman în procesul
muncii: Universitatea Petrol – Gaze din Ploieşti, Colegiul Economic “Virgil
Madgearu” din Ploieşti, Colegiul Administrativ şi de Servicii “Victor Slăvescu”
din Ploieşti, A.J.O.F.M. Prahova;
- clienţi sunt consumatori, utilizatori, întreprinderi comerciale, agenţiile
guvernamentale care alcătuiesc cercul firmelor, instituţiilor şi al persoanelor
fizice cărora le sunt oferite pentru consum şi utilizare servicii realizate şi/ sau
prestate de firmă;
- concurenţi sunt firme cu acelaşi obiect de activitate: Sirius, Oniro, Bibi
Touring;
- parteneri sunt firme cu care întreprinderea colaborează: Paralela 45, Romantic
Travel, Captain Nemo, Blue Air, Jinfo;
- organisme publice faţă de care firma are obligaţii legale: Primăria Ploieşti,
O.J.P.C. Prahova.

2.3. PREZENTAREA RELAŢIEI ÎNTREPRINDERE – PIAŢĂ

15
Principala componentă a mediului în care S.C. GEEATURISM S.R.L.
apare atât în calitate de producător (ofertant) cât şi de consumator (cumpărător)
este piaţa.
Piaţa mijloceşte legăturile multiple ale S.C. GEEATURISM S.R.L. cu
mediul său macro şi micromediul şi este un sistem de coordonare şi cooperare
care are la bază schimbul şi contractul.
Poziţionarea S.C. GEEATURISM S.R.L. în cadrul diferitelor pieţe poate
fi reprezentată în felul următor:
PIAŢA DESFACERE PIAŢA APROVIZIONARE
- clienţii: consumatori, utilizatori, - parteneri: Paralela 45, Romantic
întreprinderi comerciale, agenţiile Travel, Captain Nemo, Blue Air, Jinfo;
guvernamentale care alcătuiesc cercul - prestatori de servicii: DISTRIGAZ
firmelor, instituţiilor şi al persoanelor fizice SUD, ELECTRICA MUNTENIA
cărora le sunt oferite pentru consum şi NORD, APA NOVA, DALKIA, S.S.B.,
utilizare servicii realizate şi/ sau prestate de ROMTELECOM, VODAFONE, BRD,
firmă CEC, TREZORERIA, S.C. ACROPOLIS
- concurenţi sunt firme cu acelaşi obiect de TECH S.R.L.
activitate: Sirius, Oniro, Bibi Touring
S.C. GEEATURISM S.R.L.

- furnizorii forţei de muncă sunt: BRD, CEC, TREZORERIA, persoane


Universitatea Petrol – Gaze din Ploieşti, fizice şi persoane juridice
Colegiul Economic “Virgil Madgearu” din
Ploieşti etc.
PIAŢA FORŢEI DE MUNCĂ PIAŢA FINANCIARĂ
Figura 1 Relaţia S.C. GEEATURISM S.R.L. – piaţă

În relaţia complexă întreprindere – mediu în general, respectiv


întreprindere – piaţă în particular, pot fi subliniate următoarele obiective:
1) Studiul pieţei constituie premisa, punctul de plecare în activitatea S.C.
GEEATURISM S.R.L. Mecanismul pieţei reprezintă pentru S.C.
GEEATURISM S.R.L.:
- terenul de confruntare a situaţiei prezente cu cea respectivă;
- sursa de idei pentru produse şi servicii noi sau a modernizării celor
existente;
- mediul de testare a unor produse şi servicii noi;
- mediul de testare a metodelor noi de distribuţie şi promovare a
produselor şi serviciilor.
Pentru fundamentarea deciziilor privind activitatea de aprovizionare,
producţie, desfacere sunt necesare următoarele informaţii referitoare la piaţă:
- informaţii referitoare la consumatori actuali şi potenţiali;

16
- informaţii referitoare la întreprinderi concurente (gama produselor ofertate,
nivelul preţurilor practicate, segmentele de consumatori).
2) În fluxul aprovizionare – producţie – desfacere primul stadiu şi ultimul
reflectă legătura S.C. GEEATURISM S.R.L. cu piaţa.
3) Succesiunea logică în fundamentarea activităţii întreprinderii trebuie să fie
următoarea: desfacere – aprovizionare – producţie – desfacere.
Iniţial trebuie să se identifice cererile nesatisfăcute ale pieţei, adică
produse şi servicii cu cerere certă şi desfacere asigurată.
Se va fundamenta iniţial planul de desfacere, apoi planul de aprovizionare
şi programarea corespunzătoare de produse care vor asigura realizarea
programelor de desfacere.
În general pentru a fi eficientă, cercetarea de piaţă trebuie să răspundă la
următoarele întrebări:
- ce pieţe oferă cele mai bune perspective pentru produsele sau serviciile oferite
de S.C. GEEATURISM S.R.L.?
- ce modificări trebuie aduse produsului sau serviciului pentru a se vinde mai
bine?
- ce sortimente de mărfuri sau pachete de servicii sunt cerute pe piaţă?
- ce preţ trebuie stabilit pentru produsul sau serviciul oferit?
- care sunt veniturile obţinute prin vânzarea produsului sau prestarea serviciului
pe piaţă?

2.4. OBIECTIVELE ECONOMICE ALE ÎNTREPRINDERII ÎN


CONDIŢIILE PIEŢEI CONCURENŢIALE

Obiectivele prioritare ale S.C. GEEATURISM S.R.L. sunt: satisfacerea în


condiţii superioare a nevoilor consumatorilor, prin produsele create şi oferite şi
creşterea eficienţei economice, pe baza sporirii vânzărilor totale şi a profitului
realizat pe fiecare produs.
Aceste obiective definesc scopul şi însăşi raţiunea existenţei S.C.
GEEATURISM S.R.L., iar realizarea lor este în funcţie de sporirea supleţei,
adaptabilităţii şi flexibilităţii firmei în raport cu mediul ei ambiant. În acest
context se impune promovarea unui management anticipativ, prevederea şi
cunoaşterea permanentă a modificărilor în perspectivă ale pieţei, identificarea
strategiilor optime de acţiune. O firmă bine condusă trebuie să fie puternic
polarizată către obiective care să contribuie la mărirea solvabilităţii, a cifrei de
afaceri, a profitului, la menţinerea şi cucerirea de noi pieţe.
În condiţiile actuale, sub raportul obiectivelor, întreprinderea nu se poate
reduce la un organism simplu, având ca unic obiectiv maximizarea profitului. Ea

17
este un organism complex care se confruntă cu o multitudine de obiective
contradictorii ce ţin de tactica şi strategia dezvoltării şi de satisfacerea
intereselor proprietarilor şi ale managerilor, interese care pot fi uneori
divergente. Firmele au astfel componente diferite şi în funcţie de numărul lor,
depinde puterea lor economică de a influenţa piaţa.
Analiza concurenţei şi a factorilor de monopol nu poate gravita doar în
jurul problemei preţului. Profitul nu poate fi considerat ca fiind singura
motivaţie în funcţionarea mecanismului economiei de piaţă, oricât ar fi el de
important.
Concurenţa constă dintr-o multitudine de forme de comportament ce se
manifestă în cadrul relaţiilor dintre furnizori pentru captarea interesului unei
clientele cât mai numeroase. Pentru definirea acestor forme trebuie avute în
vedere următoarele aspecte:
- interesele şi aspiraţiile clientelei, ţinând seama de faptul ca aceasta este
eterogenă. Clientela, formată din consumatori productivi şi neproductivi, cu
niveluri diferite de disponibilităţi financiare, creează segmente de piaţă
diferenţiate;
- libertatea de a acţiona, interesele şi aspiraţiile producătorilor, în calitate de
ofertanţi. Firmele acţionează nu după principiul primului impuls, ci pe baza unor
scenarii strategice. Ele caută să îndeplinească interesele curente de asigurare a
veniturilor cu cele viitoare de dezvoltare şi consolidare a poziţiei lor pe piaţă,
recurgând pentru aceasta la un set diversificat de căi şi metode;
- existenţa în mediul economic a unor reglementări juridice, a unor reguli
cutumiare şi a unei stări psihosociale care impun sau favorizează anumite acţiuni
sau comportamente din partea agenţilor economici.
În economia de piaţă concurenţa apare ca o necesitate obiectivă, face parte
din „regulile de joc” ale pieţei.
Activitatea de piaţă a S.C. GEEATURISM S.R.L. este marcată de
prezenţa întreprinderilor concurente, care îşi dispută oportunităţile oferite de
aceleaşi pieţe.
În dubla lor ipostază de cumpărători şi vânzători, întreprinderile îşi
plasează competiţia dintre ele în două planuri: pe de o parte, îşi dispută
furnizorii, prestatorii de servicii, disponibilităţile de forţă de muncă etc., iar pe
de altă parte îşi dispută clienţii, urmărindu-se obţinerea celor mai avantajoase
condiţii în asigurarea resurselor şi în plasarea produselor proprii pe piaţă.
Competitivitatea S.C. GEEATURISM S.R.L. este determinată în
principal, de trei mărimi caracteristice, aşa cum se arată în figura 2

18
Figura 2 S.C. GEEATURISM S.R.L. şi factorii de competitivitate

Ansamblul raporturilor de interacţiune în care intră agenţii economici în


lupta pentru asigurarea surselor de aprovizionare şi a pieţei de desfacere
formează sistemul relaţiilor de concurenţă.
Gradul de intensificare a concurenţei este impus de raportul cerere –
ofertă, de măsura echilibrării acestuia, pe de o parte, şi de raportul de forţe în
care se plasează pe piaţă agenţii economici, pe de altă parte.
În general, mijloacele şi instrumentele utilizate în relaţiile de concurenţă
se pot delimita în jurul celor patru piloni ai politicii de marketing, respectiv:
produsul, preţul, promovarea şi distribuţia.
Concurenţa cea mai evidentă este directă şi se manifestă între
întreprinderile care apar pe piaţă cu bunuri identice sau cu mici diferenţieri,
destinate satisfacerii aceloraşi game de nevoi. În acest caz, diferenţierea dintre
concurenţi se realizează prin imaginea de marcă, prin concurenţa între mărci. Se
poate manifesta şi o concurenţă indirectă, când întreprinderile se adresează
aceloraşi nevoi sau unor nevoi diferite, prin oferta unei game variate de bunuri.
Forţa competiţiei şi implicaţiile ei asupra rezultatelor activităţii S.C.
GEEATURISM S.R.L. depind de mărimea şi poziţia economică a celor care se
confruntă.
Statul trebuie să se implice în asigurarea unui cadru şi climat concurenţial
normal, ceea ce presupune:
- autonomia S.C. GEEATURISM S.R.L.;
- libertatea de înfiinţare a oricărui tip de întreprindere;
- promovarea celor mai rentabile produse din punct de vedere a intereselor
fiecărei firme;
- reglementări economico-financiare egale pentru toţi agenţi economici,
indiferent de forma de proprietate, mărime etc.;
- formarea liberă a preţurilor;
- stabilirea prin reglementări bugetare a obligaţiilor faţă de stat;
- măsuri pentru favorizarea participării întreprinderii pe piaţa externă;

19
- reglementări clare pentru sancţionarea, prin instanţa judecătoreasca, a firmelor
nerentabile etc.
Pentru România, pe lângă accelerarea privatizării, o importanţă
hotărâtoare în formarea economiei de piaţă funcţionale care sa facă faţă
presiunilor concurenţiale o are implicarea statului în crearea sistemului
instituţional şi elaborarea legislaţiei complete privind piaţa şi dezvoltarea
întreprinderilor private.

20
CAPITOLUL 3. CADRUL
ORGANIZAŢIONAL AL
ÎNTREPRINDERII

3.1. PREZENTAREA STRUCTURII


FUNCŢIONALE

Structura funcţionala (verticală)


corespunde coordonării pe verticală a
sarcinilor şi cuprinde:
- postul, atribuit unei persoane angajate;
- funcţia, reprezentată de sarcinile
angajatului;

21
- compartimentul, care este o subunitate
organizatorică aflată sub aceeaşi autoritate
ierarhică.
Coordonarea sarcinilor şi ierarhizarea
diferitelor persoane corespunde structurii
verticale a S.C. GEEATURISM S.R.L. şi
reprezintă sistemul de comandă al
organizării. Această structură se realizează
în funcţie de tipurile de decizii care se iau
la diferite niveluri ale piramidei ierarhice.
Se pot distinge patru niveluri
ierarhice, în funcţie de amploarea deciziei
şi de orizontul de timp pe care-l implică:
- nivelul strategic, unde se iau deciziile
care angajează întreprinderea pe termen
lung;
- nivelul tactic, care defineşte drumul de
urmat pentru a atinge obiectivele fixate
anterior;
- nivelul operaţional, care defineşte pe
termen scurt atingerea obiectivelor de mai
sus;

22
- nivelul de execuţie, unde se realizează
activităţile de producţie implicate pentru
realizarea obiectivelor stabilite.

3.2. PREZENTAREA STRUCTURII


OPERAŢIONALE

Structura operaţională (orizontală)


corespunde diviziunii muncii pe orizontală
şi cuprinde funcţiunile S.C.
GEEATURISM S.R.L. Structura
Orizontală asigură organizarea S.C.
GEEATURISM S.R.L. în raport de
omogenitatea şi complexitatea activităţii,
pe baza a două criterii de specializare:
- în cazul când produsele vândute şi pieţele
sunt relativ asemănătoare, activităţile se organizează
pe marile funcţiuni ale S.C. GEEATURISM S.R.L.;
- în cazul în care produsele şi pieţele sunt foarte
eterogene, împărţirea activităţilor pe funcţiuni se face
după gruparea produselor şi a pieţelor.

23
3.3. DIAGNOSTICUL STRUCTURII
ORGANIZATORICE A FIRMEI

24
Structura organizatorică este ansamblul
persoanelor, subdiviziunilor organizatorice şi a relaţiilor
dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor
prestabilite ale S.C. GEEATURISM S.R.L.
Analiza diagnostic reprezintă o investigare
largă a principalelor aspecte economice, tehnice,
sociologice, juridice şi manageriale . Ea se efectuează în
vederea identificării punctelor forte şi a punctelor slabe
jdoverjale activităţii interne şi externe a firmei, precum
şi a cauzelor care le-au generat, pentru formularea
recomandărilor de valorificare a punctelor forte şi de
eliminare sau atenuare a punctelor slabe.
Concepută prin
analogie cu medicina, analiza-diagnostic îşi propune să
evidenţieze punctele forte şi punctele slabe interne şi
externe pornind de la simptoamele semnificative, să
identifice cauzele care le-au generat şi să formuleze
recomandări pentru valorificarea punctelor forte şi
pentru eliminarea sau atenuarea punctelor slabe.
Analizele-diagnostic se pot
clasifica după mai multe criterii, cele mai reprezentative
fiind: sfera de cuprindere şi obiectivele urmărite. După
sfera de cuprindere deosebim trei tipuri de diagnostic:
diagnostic general, diagnostic parţial şi diagnostic de
specialitate. Diagnosticarea
generală se referă la organizaţie în ansamblul său,
vizând structura şi funcţionarea acesteia ca sistem
global şi, pe această bază, stabilirea unui program de
măsuri pentru toate activităţile, inclusiv sistemul
managerial al acesteia. De regulă, diagnosticarea

25
generală se face când organizaţia se confruntă cu
probleme foarte dificile sau când se preconizează
modificări majore în activităţile acesteia . Totodată,
acest tip de analiză – diagnostic, se impune cu ocazia
elaborării strategiei şi planului firmei.
Diagnosticarea parţială se referă la unul din
domeniile de bază ale firmei. Activitatea de ansamblu
poate fi segmentată în următoarele domenii
semnificative: financiar, comercial, producţie, factorul
uman, cercetare –dezvoltare şi managerial. Acest tip de
analiză – diagnostic se efectuează când sunt evidente
deficienţele într-un anumit domeniu de activitate.
Diagnosticul de specialitate este axat pe o problemă
majoră, cum ar fi: calitatea produselor, costurile de
producţie, rentabilitatea firmei sau a unor grupe de
produse etc.
După obiectivele urmărite, deosebim: diagnostic de
rezultate sau de sănătate, diagnostic de potenţial sau de
vitalitate, diagnostic de ambianţă şi diagnostic de
evaluare.
Diagnosticul de rezultate sau de sănătate vizează
analiza principalelor rezultate obţinute de firmă în
trecut. În acest tip de diagnostic se compară rezultatele
obţinute la un moment dat cu obiectivele stabilite şi cu
rezultatele obţinute în trecut. Rezultatele obţinute
evidenţiază starea de sănătate a firmei. Diagnosticul de
rezultate arată evoluţia firmei în timp.
Diagnosticul de vitalitate evidenţiază potenţialul
organizaţiei de a face faţă unor cerinţe şi situaţii
viitoare, precum şi capacitatea de a se redresa în cazul

26
unor dificultăţi mari înregistrate în perioada anterioară.
Diagnosticul de ambianţă vizează
aprecierea funcţionării firmei ca microsistem, parte din
macrosistemul economiei naţionale. În acest tip de
diagnostic se analizează atât legăturile interne între
verigile organizatorice, cât şi legăturile firmei cu mediul
extern, adică legăturile cu furnizorii, cumpărătorii,
băncile, mass-media etc.
Diagnosticul de evaluare vizează analiza
realizării obiectivelor firmei şi furnizarea de informaţii
pentru stabilirea obiectivelor pentru o perioadă viitoare.
Acest tip de diagnostic reprezintă o sinteză a primelor
trei tipuri de diagnosticare.
Etapele şi fazele analizei – diagnostic:
- pregătirea analizei – diagnostic;
- investigaţia şi analiza;
- postdiagnosticul
Pregătirea analizei – diagnostic este etapa în
care se rezolvă unele probleme organizatorice privind
elaborarea studiilor de analiză-diagnostic.
În această etapă se întreprind următoarele acţiuni:
- se delimitează aria studiului;
- se constituie colectivul de diagnosticare în funcţie de
aria studiului;
- se stabilesc datele de referinţă;
- se aleg metodele de culegere, prelucrare şi
sistematizare a datelor;
- se aleg întreprinderile din ţară şi străinătate folosite ca
bază de comparaţie;

27
- se întocmeşte planul de acţiune cu precizarea
termenului de începere a
studiului, de încheiere a diferitelor etape intermediare şi
de finalizare a
studiului.
Investigaţia şi analiza
În cadrul acestei etape a analizei – diagnostic
se culeg şi se sistematizează datele referitoare la
domeniile investigate, se analizează şi se interpretează
datele, se identifică simptoamele semnificative, punctele
forte şi slabe pe domenii, se stabileşte puterea internă a
firmei, se identifică oportunităţile şi pericolele acesteia
şi se elaborează recomandările de valorificare a
atuurilor şi oportunităţilor şi de eliminare a punctelor
slabe şi a pericolelor. Această etapă conţine
următoarele faze:
- culegerea, selectarea şi sistematizarea datelor;
- evidenţierea simptoamelor semnificative;
- identificarea pe domenii de activitate a punctelor forte
şi slabe interne şi a cauzelor care le generează;
- stabilirea puterii interne globale a firmei;
- identificarea punctelor forte şi slabe externe şi a
cauzelor acestora;

28
- elaborarea recomandărilor.
Culegerea şi sistematizarea datelor
În cadrul acestei faze se culeg
datele stabilite în etapele de pregătire a diagnosticării, se
selectează datele relevante şi se sistematizează acestea
pe domenii şi probleme investigate.
În domeniul managerial se culeg
informaţii privind funcţiile managementului referitoare
la organizare:
- structura organizatorică a firmei şi documentele de
consemnare a acesteia;
- respectarea principiilor de proiectare şi funcţionare a
structurii organizatorice;
- raţionalizarea sistemului informaţional;

29
- folosirea unor metode, tehnici şi instrumente de
raţionalizare a structurii organizatorice şi a sistemului
informaţional.
Evidenţierea simptomelor semnificative
Simptomele semnificative sunt acele situaţii
care reprezintă diferenţe apreciabile faţă de prevederile
planului sau a rezultatelor obţinute de firmele
competitoare.
În cazul aprecierii stării de sănătate a unei
firme, simptomele semnificative se referă la abaterile
înregistrate la cei mai sintetici indicatori, cum sunt
profitul, rata profitului, cifra de afaceri, producţia fizică,
productivitatea muncii, costurile de producţie, valoarea
acţiunilor pe piaţă, disponibilităţile băneşti.
O firmă care nu-
şi realizează nivelul prevăzut al profitului nu poate să
vândă la nivelul programat al producţiei, depăşeşte
sistematic nivelul programat al costurilor de producţie,
nu realizează nivelul productivităţii muncii şi nu are
disponibilităţi băneşti este într-o stare evidentă de boală.
Simptomele semnificative sunt de două
tipuri :
- pozitive – depăşirea profitului, creşterea
profitabilităţii, depăşirea nivelului planificat al cifrei de
afaceri;

30
- negative – nerealizarea planului la indicatorii care
exprimă într-o formă sintetică rezultatele economico-
financiare ale firmei. Identificarea pe
domenii de activitate a punctelor forte şi slabe interne şi
a cauzelor care le generează
Punctele forte, în general, sunt principalele
atuuri interne ale firmei care generează simptoamele
pozitive, iar punctele slabe sunt principalele deficienţe
interne care generează simptoamele negative. Aşadar,
punctele slabe şi punctele forte sunt cauze primare
interne, în ordinea de efectuare a analizei, care
generează simptoamele semnificative, simptoamele
semnificative sunt determinate şi de unele cauze externe
firmei, pe care le numim pericole şi oportunităţi
înregistrate în perioada analizată.
La rândul lor, cauzele primare interne sunt
determinate de unele cauze intermediare şi finale.
Pentru identificarea
cauzelor finale care au generat punctele forte şi slabe şi,
implicit, simptomele semnificative, se recomandă
efectuarea unei analize de tip – efect, care reprezintă în
fapt esenţa metodei diagnosticării. În vederea
efectuării unei analize sistematice şi detaliate punctele
forte, slabe şi cauzele lor se stabilesc pe cele şase
domenii de activitate. Simptomele semnificative sunt
determinate de o mulţime de cauze primare,
intermediare şi finale din domeniul financiar, al
producţiei, comercial, al resurselor umane, al cercetării
– dezvoltării şi managerial, care se regăsesc în relaţii de
interdependenţă. În consecinţă, stabilirea lanţului cauzal

31
care le generează impune efectuarea unei analize în
cascadă, folosind instrumentul intitulat „Arborele
conexiunilor cauză–efect”.
Identificarea punctelor slabe şi forte externe şi
a cauzelor acestora Pentru identificarea punctelor
forte şi slabe externe, diagnosticarea este orientată spre
analiza factorilor externi ai firmei. Creşterea veniturilor
consumatorilor, avântul general al economiei, reducerea
ratei dobânzii, dificultăţi ale competitorilor, sunt câteva
oportunităţi, iar accentuarea tendinţei expansioniste a
principalilor competitori, reglementări guvernamentale
care defavorizează firma, scăderea veniturilor
consumatorilor, stagnarea economiei şi inflaţia
reprezintă pericole în dezvoltarea firmei, înregistrate în
perioada analizată.
Punctele forte şi slabe externe se
identifică prin analiza datelor culese în prima fază a
acestei etape, iar capacitatea de răspuns a firmei la
cerinţele mediului ambiant extern se evaluează cu
ajutorul matricei de evaluare a factorilor externi ( MEFE
). Această matrice se întocmeşte după aceeaşi
metodologie ca şi matricea de evaluare a factorilor
interni şi cea de evaluare a pericolelor şi oportunităţilor.
Elaborarea
recomandărilor În
această fază se formulează propuneri de eliminare a
deficienţelor şi de valorificare superioară a aspectelor
interne ale firmei, precum şi de creştere a capacităţii de
răspuns a firmei la cerinţele mediului ambiant extern.
Recomandările privind activitatea internă a firmei

32
vizează cauzele finale, întrucât acestea, printr-o
influenţă în lanţ, generează punctele forte şi slabe şi,
implicit, simptoamele semnificative. Totodată,
recomandările vizează şi unele măsuri orientate spre
fructificarea şi eliminarea sau atenuarea pericolelor.
Pentru fiecare propunere este necesar să se
aprecieze eforturile antrenate şi efectele rezultate, adică
eficienţa propunerii respective. Recomandările
analizei – diagnostic reprezintă, de fapt, opţiuni
strategice şi tactice care ajută firma să supravieţuiască şi
să prospere într-un mediu ambiant extern deosebit de
dinamic. Recomandările formulate
de echipa de diagnosticare nu au caracter decizional.
Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea
de vârf a firmei.
Postdiagnosticul
În această etapă se întreprind următoarele
acţiuni mai importante :
- difuzarea studiului elaborat către organele conducerii
participative, către conducerea de vârf individuală şi
compartimentele vizate în studiu de analiza diagnostic;
- discutarea şi definitivarea studiului;
- stabilirea priorităţilor în aplicarea diferitelor măsuri
preconizate;
- întocmirea programului de aplicare a măsurilor
preconizate, cu precizarea termenelor şi a
responsabilităţilor;

33
- aprobarea studiului definitivat şi a programului de
implementare a acestuia de către organul investit cu
competenţa decizională. Elaborarea
studiilor analizei diagnostic impune folosirea unor
tehnici şi instrumente adecvate, pe lângă cele prezentate
în cadrul etapelor diagnosticării. Tehnici şi
instrumente ale analizei – diagnostic
Principalele tehnici şi instrumente folosite în
elaborarea studiilor de analiză diagnostic sunt
următoarele:
- Interviul;
- Chestionarul;
- Observarea directă;
- Examinarea documentelor;
- Analiza factorială;
- Diagnosticarea pe bază de indicatori şi indici;
- Tehnica ORTID.

3.4. MĂSURI DE PERFECŢIONARE A


STRUCTURII ORGANIZATORICE

Procesul de analiză, proiectare, evaluare şi


îmbunătăţire a structurii organizatorice presupune
respectarea următoarelor cerinţe:
- asigurarea unui evantai optim al subordonării, adică
una dintre cele mai valoroase calităţi ale unei structuri
organizatorice este supleţea ei caracterizată printr-un
număr mic de nivele ierarhice;

34
- crearea şi dependenţa compartimentelor, adică fiecare
funcţiune ce prezintă importanţă pentru realizarea
politicii şi obiectivelor unei întreprinderi trebuie să se
constituie într-un compartiment specializat;
Există patru criterii de corelare a
compartimentelor specializate:
a) importanţa lor;
b) frecvenţa legăturilor dintre ele;
c) interdependenta lor;
d) competenţa managerului.
- asigurarea unei conduceri şi a unor servicii funcţionale
competente. Un serviciu funcţional nu este eficient
pentru întreprindere decât daca este alcătuit din
persoane responsabile, operaţionale, competente, active
si eficiente;
- asigurarea economiei de comunicaţii. O structură
eficienta trebuie să minimizeze volumul comunicaţiilor
nestandardizate şi necodificate;
- folosirea delegării în cadrul procesului de conducere.
Pentru problemele curente de rutină conducerea trebuie
să fie descentralizată şi cât mai aproape de
executanţi.
Procesul de analiză şi proiectare a structurii
organizatorice presupune parcurgerea următoarelor
etape:
- analiza obiectivelor S.C. GEEATURISM S.R.L.;
- definirea activităţilor şi stabilirea conţinutului lor;
- proiectarea compartimentelor, gruparea lor şi stabilirea
relaţiilor dintre ele;
- proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice;

35
- evaluarea funcţionalităţii şi a laturii constructive a S.C.
GEEATURISM S.R.L. Fiind un element dinamic şi
complex, structura organizatorică necesită perfecţionări
continue pe baza unor studii realiste care să fie bazate
pe conceptele ştiinţei manageriale.

3.5. PREZENTAREA COMPONENTELOR


STRUCTURII ORGANIZATORICE

Postul este elementul de bază al oricărei structuri


organizatorice. Postul stabileşte obiectivele, sarcinile,
competenţele şi responsabilităţile fiecărui angajat.
Competenţele au o natură formală (stabilită pe baza unei
anumite ierarhii) şi de natura funcţională (profesională).
În definirea unui post un rol important revine stabilirii
corecte a responsabilităţii şi ca urmare asumarea
acestora în cunoştinţă de cauză, ca bază a motivaţiei
personalului. Funcţia reprezintă totalitatea
posturilor care au sarcini şi atribuţii omogene din punct
de vedere al naturii şi complexităţii lor şi care sunt în
subordinea unei persoane din structura organizatorică a
unităţii. Există două tipuri de funcţii:
- de conducere sau de management – se caracterizează
prin faptul că ele cuprind sarcini şi atribuţii de
coordonare a activităţii persoanelor subordonate, având
un grad mare de responsabilitate şi autoritate. Ex:
director general, contabil şef.

36
- de execuţie – implică transpunerea în practică a
deciziilor emise de către titularul postului de conducere,
fără a le reveni şi sarcini de coordonare. Funcţiile de
execuţie pot fi:
- cu caracter general (inginer,economist);
- cu sarcini de revizie contabilă (revizor contabil);
- funcţii pentru activitatea de personal in învăţământ.
Compartimentul este o subunitate
organizatorică aflată sub aceeaşi autoritate ierarhică.
Coordonarea sarcinilor şi
ierarhizarea diferitelor persoane corespunde structurii
verticale a S.C. GEEATURISM S.R.L. şi reprezintă
sistemul de comandă al organizării. Această structură se
realizează în funcţie de tipurile de decizii care se iau la
diferite niveluri ale piramidei ierarhice.
Se pot distinge patru niveluri ierarhice, în funcţie de
amploarea deciziei şi de orizontul de timp pe care-l
implică:
- nivelul strategic, unde se iau deciziile care angajează
întreprinderea pe termen lung;
- nivelul tactic, care defineşte drumul de urmat pentru a
atinge obiectivele fixate anterior;
- nivelul operaţional , care defineşte pe termen scurt
atingerea obiectivelor de mai sus;

37
- nivelul de execuţie, unde se realizează activităţile de
producţie implicate pentru realizarea obiectivelor
stabilite. Ponderea
ierarhică reprezintă numărul de persoane conduse în
mod direct de un cadru de conducere.
Relaţiile organizatorice exprimă
totalitatea relaţiilor dintre diferite organisme ale S.C.
GEEATURISM S.R.L. care vizează fluxurile de materii
prime, produse finite, bani, informaţii şi resurse umane
şi sunt determinate de regulamentul de organizare şi
funcţionare a întreprinderii sau alte documente oficiale.
Într-o întreprindere se pot identifica relaţii
organizatorice:
- de autoritate;
- de cooperare;
- de control.
Relaţiile de autoritate sunt legăturile care se
manifestă în procesul managerial între manageri şi
salariaţi inclusiv ca urmare a delegării de autoritate. Ele
pot fi:
- relaţii ierarhice atunci când exprimă raporturile dintre
titularii posturilor de conducere şi titularii posturilor de
execuţie;
- relaţii funcţionale atunci când exprimă legăturile dintre
două organisme în care unul dispune de autoritate
funcţională asupra celuilalt;

38
- relaţii de stat major atunci când exprimă raporturile
dintre diverse organisme între care unul dispune de
autoritate delegată din partea conducerii privind anumite
activităţi.
Relaţiile de cooperare sunt legăturile dintre
organismele întreprinderii situate pe acelaşi nivel
ierarhic dar care au conducere diferită şi desfăşoară
activităţi corelate.
Relaţiile de control se manifestă între
organismele cu atribuţii de control şi celelalte verigi ale
întreprinderii supuse activităţii de verificare.

3.6. DOCUMENTE ORGANIZATORICE


SPECIFICE ÎNTOCMITE DE FIRMĂ

Regulamentul de organizare şi funcţionare


R.O.F.I. reprezintă un act intern elaborat de conducere
în colaborare cu toate compartimentele şi aprobat de
organele de conducere în cadrul căruia sunt prevăzute
structura organizatorică, atribuţiile şi competenţele
elementelor de structură, componenţa colectivă şi
numerică a personalului necesar.
Fără să existe un consens în privinţa conţinutului
său, de regulă, regulamentul de organizare şi
funcţionare (R.O.F.I.) cuprinde următoarele capitole:

39
- Dispoziţii generale în care se precizează: actul de
înfiinţare, înregistrarea la Registrul Comerţului, obiectul
de activitate, destinaţia serviciilor etc.;
- Organizarea întreprinderii cuprinde: structura
întreprinderii turistice, care reflectă în totalitate
compartimentele şi relaţiile dintre ele, unităţile
operative de toate tipurile (laboratoare, carmangerii,
ateliere etc.) inclusiv organigramele acestora, sistemul
informaţional;
- Atribuţii şi sarcini în care se menţionează atribuţiile şi
sarcinile compartimentelor şi cadrelor de conducere
diagramele de relaţii;
- Dispoziţii finale prezintă data intrării în vigoare a
regulamentului şi posibilităţile de modificare a acestuia.
Organigrama este
reprezentarea structurii organizatorice a agenţiei de
turism prin intermediul căsuţelor dreptunghiulare (care
vizualizează posturi de conducere şi compartimente) şi
al liniilor de diferite forme (care evidenţiază relaţiile
existente în cadrul întreprinderii turistice).
Rolul unei organigrame constă în:
- explică poziţia şi relaţiile ce apar între: posturi,
departamente, birouri servicii etc.;
- arată numărul de niveluri manageriale (de conducere),
aria autorităţii managerului şi criteriile pe baza cărora s-
au format departamentele;

40
- cu ajutorul organigramei se determină politica firmei şi
adaptarea ei la mediul extern.
În funcţie de modul de
aranjare a elementelor se identifică următoarele tipuri de
organigramă:
- organigramă de la stânga la dreapta – care presupune
aranjarea posturilor de conducere şi a compartimentelor
de muncă de la stânga la dreapta, începând cu Adunarea
Generală a Acţionarilor/Asociaţilor şi terminând cu
compartimentele operaţionale;
- organigramă de tip piramidă – în care compartimentele
sunt ordonate pe verticală;
- organigramă circulară – presupune constituirea unor
cercuri concentrice pe care se amplasează
compartimentele, iar în centru se află Adunarea
Generală a Acţionarilor/Asociaţilor.

41
Adunarea generală a asociaţilor

Agenţi de turism Contabil

Figura 3 Organigrama S.C. GEEATURISM S.R.L.


Fişa postului este rezultatul
analizei postului şi reprezintă principalul document de
personal în baza căruia se proiectează instrumentele şi
activităţile de recrutare, selecţie, încadrare, pregătire
continuă, aprecierea şi normarea activităţii salariatului.
Fişa
postului cuprinde elemente de identificare a fiecărui
post, cerinţe necesare pentru ocuparea postului, condiţii
specifice de muncă, sarcini şi responsabilităţi ale
postului, limitele de competenţă, precum şi criteriile de
evaluare a postului.
Fişa postului reprezintă o descriere detaliată a
activităţilor pe care urmează să le îndeplinească
ocupantul postului, a legăturilor din interiorul
compartimentului şi a relaţiilor cu alte compartimente.
Fişa postului
- de informare a salariatului are un
în legătură cu rol dublu:ce le
sarcinile
are de executat pentru a contribui la realizarea
obiectivelor întreprinderii turistice;

42
- de evaluare a prestaţiei salariatului.
Fişa postului se completează în urma
desfăşurări activităţii de analiză a postului conform unei
metodologii. Ori de câte
ori se produc modificări semnificative în conţinutul
sarcinilor de serviciu, îndatoririlor, responsabilităţilor,
condiţiilor specifice de muncă sau cerinţelor posturilor
se va proceda la modificarea fişei postului.
Responsabilitatea întocmirii şi modificării/
completării fişei postului revine şefului nemijlocit al
titularului postului pentru care se întocmeşte fişa
respectivă.
Fişa postului se păstrează la dosarul de angajat
al personalului. Pentru ca o fişă a postului să fie
clară şi corect întocmită trebuie respectate câteva reguli:
- descrierea activităţilor să fie completă, concretă şi
exactă;
- să fie evitate formulările vagi, generale, comune altor
posturi;
- descrierea să includă performanţele de atins în cadrul
fiecărei activităţi;
- să ia în considerare pregătirea de specialitate, evitând
descrierea de activităţi similare pentru posturile care
necesită specializări diferite. FIŞA
POSTULUI
1. Numele şi prenumele: Lazăr Elena
2. Funcţia: Agent de turism
3. Compartimentul: Turism
4. Cerinţe:
a) studii: superioare

43
b) vechime: 1 an
c) alte cerinţe: Cunoaşterea unei limbi străine, operare
P.C.
5. Relaţii:
a) Ierarhice - este subordonat şefului compartimentului
Turism,
b) Funcţionale - cu toate compartimentele funcţionale;
c) De colaborare - cu toate persoanele din cadrul
întreprinderii aflate pe acelaşi nivel ierarhic;
d) De reprezentare - în limita sarcinilor şi atribuţiilor de
serviciu;
6. Atribuţii, lucrări şi sarcini:
a) Generale:
- asigură toate informaţiile solicitate de turişti;
- asigură publicitatea şi reclama produsului turistic în
punctul de desfăşurare a activităţii, expune şi difuzează
materiale;
- sondează preferinţele turiştilor şi face propuneri pentru
îmbunătăţirea şi diversificarea programelor turistice;
- rezolvă operativ solicitările turiştilor;
- oferă şi valorifică programele turistice conform
reglementărilor şi instrucţiunilor primite;
- întocmeşte programe turistice precum şi analize de
preţ conform solicitărilor turiştilor;
- întocmeşte formalităţile pentru organizarea şi
asigurarea serviciilor turistice (comandă, telex, fax);
- răspunde de respectarea instrucţiunilor şi legalităţii în
întocmirea documentelor (comenzi, NPT, NRV,
document, anexe, executări operative pe computer etc.);

44
- ridică şi gestionează avansuri pentru asigurarea
serviciilor turistice efectuate la prestatori;
- încasează contravaloarea acţiunilor sau serviciilor
turistice valorificate;
- răspunde de depunerea zilnică a sumelor încasate din
serviciile turistice prestate, de corecta întocmire a
tuturor documentelor precum şi de colectarea şi
predarea lor la termenele stabilite;
- efectuează operaţiuni de restituire către turiştii a
sumelor încasate în cazurile în care aceştia nu mai
participă sau nu beneficiază de unele servicii turistice
plătite anticipat;
- păstrează şi manipulează valorile pe care le are în
primire, în conformitate cu „Regulamentul de
organizare şi funcţionare a societăţii”;
- gestionează documentele cu regim special, materialele
primite spre vânzare;
- primeşte de la compartimentele de resort notele de
serviciu pentru turiştii individuali ce urmează a sosi cu
vouchere;
- preia de la turişti documentele de călătorie, le verifică,
le completează şi le predă turiştilor;
- obţine confirmarea spaţiilor de cazare de la prestatori;
- răspunde conform prevederilor legale de inventarul
încredinţat în gestiune.
b) Sarcini specifice:
- execută orice alte sarcini primite de la şefii ierarhici
conform pregătirii sale.

DIRECTOR, ŞEF SERVICIU,

45
Am luat cunoştinţă,
Salariat,

46
CAPITOLUL 4. FUNCŢIUNILE
ÎNTREPRINDERII

4.1. FUNCŢIUNILE COMPONENTE ALE


SISTEMULUI ORGANIZĂRII PROCESUALE
A ÎNTREPRINDERII

Întreprinderile îşi desfăşoară activitatea într-un


anumit cadru organizatoric care presupune un ansamblu
de activităţi dinamice şi complexe ce se pot grupa pe
funcţiuni care se condiţionează reciproc şi a căror
integrare permite firmei să reacţioneze corespunzător la
solicitările mediului, să evolueze eficient şi să se
dezvolte.
Funcţiunea reprezintă ansamblul acţiunilor
omogene care se desfăşoară în cadrul întreprinderii în
vederea realizării unui obiectiv parţial derivat din
obiectivele generale ale firmei.
Activitatea firmei S.C. GEEATURISM S.R.L.
cuprinde o mulţime de activităţi de aceeaşi natură
(tehnologică, economică, comercială) a căror realizare
necesită cunoştinţe diverse de specialitate şi care au
drept rezultat îndeplinirea unei părţi dintr-o anumită
funcţiune. La proiectarea
funcţiunilor întreprinderii se ţine seama de următoarele
criterii:
a) identitatea activităţilor grupate intr-o funcţiune;
b) complementaritatea cere gruparea într-o funcţiune a
unor activităţi între care există relaţii de auxiliaritate;

47
c) convergenţa cere gruparea într-o funcţiune a unor
acţiuni între care există relaţii de complementaritate
reciprocă sau a unor activităţi diferite orientate insă spre
realizarea aceloraşi obiective.
La nivelul întreprinderii S.C. GEEATURISM
S.R.L., se găsesc următoarele funcţiuni:
A) Cercetare-dezvoltare;
B) Producţie;
C) Comercială;
D) Financiar-contabilă;
E) Personal sau Resurse Umane.
Conceptul de funcţiune are o serie de
caracteristici care îi oferă un rol bine determinat în
ansamblul elementelor de conducere şi organizare a
firmelor:
- Este o noţiune abstractă, utilizată pentru a ordona
activităţile complexe şi diverse ale întreprinderii în
scopul organizării acestora. Activităţile au un caracter
concret măsurabil prin rezultatele obţinute (produse,
++servicii, documente);
- Are un caracter general întâlnindu-se în toate
întreprinderile indiferent de domeniul de activitate, de
profil sau dimensiune;

48
- Are o pondere diferită de la o întreprindere la alta în
raport cu diverşi factori dintre care cel mai important
este specificul activităţii. În cadrul
întreprinderilor, funcţiunile se suprapun cu activităţile
sau cu compartimentele in care se realizează aceste
activităţi. A) Funcţiunea de
cercetare–dezvoltare cuprinde ansamblul activităţilor
prin care se studiază concepte, elaborează şi realizează
cadrul tehnic, tehnologic şi organizatoric al S.C.
GEEATURISM S.R.L. Această funcţiune împreună cu
cea comercială asigură adaptarea S.C. GEEATURISM
S.R.L. la mediul economico-social exterior.
În cadrul acestei funcţiuni se
disting doua grupe de activităţi:
1) cercetare ştiinţifică, ingineria tehnologică si
producerea progresului tehnic: a) elaborarea planurilor
de cercetare ştiinţifică;
b) întocmirea documentaţiei tehnico-economice pentru
introducerea progresului tehnic prin automatizare,
robotizare, informatizare; c) efectuarea
diferitelor studii, încercări privind asimilarea de noi
produse şi tehnologii precum modernizarea celor
existente.

49
2) investiţii, modernizări, retehnologizări:
a) elaborarea planurilor de investiţie;
b) întocmirea
documentelor tehnico-economice pentru investiţii;
c) efectuarea diferitelor lucrări de construcţie pentru
investiţiile prevăzute sau dotarea diferitelor
echipamente cu utilaje şi instrumente. B)
Funcţiunea de producţie cuprinde o serie de activităţi
referitoare la organizaţiile de ansamblu ale S.C.
GEEATURISM S.R.L., organizaţiile secţiilor şi
atelierelor de producţie de bază, organizarea desfăşurată
în condiţii optime a proceselor de producţie, auxiliare,
de servire şi anexe. Grupele de activităţi sunt:
1) activitatea de pregătire a produselor care este
influenţată de gradul de noutate a produsului ce urmează
a se fabrica (poate a fi un produs nou asimilat sau un
produs modernizat, sau un produs a cărui fabricaţie se
repetă). Din acest motiv, activitatea de pregătire a
produsului este legată direct de activitatea de cercetare,
fiind de cele mai multe ori o continuare a unor acţiuni
întreprinse în cadrul funcţiunii de cercetare-dezvoltare;
2) execuţia propriu-zisă care cuprinde totalitatea
acţiunilor întreprinse în scopul îndeplinirii atribuţiilor şi
sarcinilor pentru fabricarea produselor finite;
3) activitatea de lansare şi de urmărire a producţiei-
controlul tehnic, acţiunile de întreţinere şi reparare a
utilajelor. C)
Funcţiunea comercială include o serie de activităţi
care sunt grupate pe trei categorii:
a) activităţi de aprovizionare tehnico-materială;

50
b) activităţi de desfacere şi livrare a produselor;
c) activităţi de marketing.
a) În cadrul activităţilor de aprovizionare sunt incluse
totalitatea acţiunilor de aprovizionare cu materii prime,
materiale, precum şi cele prin care se asigură
repartizarea acestora în mod organizat, fundamental,
ştiinţific conform normelor de consum în cadrul
secţiilor, atelierelor în care se desfăşoară procesele de
producţie de bază auxiliare, de servire şi anexe.
Din activităţile specifice acestei
categorii pot fi menţionate: 1) determinarea
normelor de consum specific de materii prime,
materiale, combustibil, energie;
2) determinarea nivelului
diferitelor categorii de stocuri de resurse materiale (stoc
iniţial, stoc curent, de pregătire şi de siguranţă);
3) încheierea contractelor de aprovizionare cu
diferiţi furnizori; 4) aprovizionarea propriu-zisă cu
resurse; 5) organizarea
aprovizionării locurilor de muncă.

51
b) Activităţile privind desfacerea-livrarea produselor se
referă în principal la: 1) activităţile privind prospectarea
pieţei în vederea stabilirii relaţiilor contractuale de
desfacere, vânzare pentru produsele fabricate, lucrările
executate sau serviciile prestate de întreprindere;
2) încheierea de contracte pe
aceste direcţii; 3) expedierea
produselor, executarea lucrărilor şi serviciilor post-
vânzare şi urmărirea încasării drepturilor financiare ce
revin întreprinderii ca urmare a desfăşurării acestor
activităţi; 4)
asigurarea rezolvării reclamaţiilor beneficiarilor în
cadrul termenelor de garanţie;
5) asigurarea service-ului.

52
c) Activitatea de marketing cuprinde ansamblul
activităţilor de studiere a pieţei interne şi externe, a
necesităţilor şi comportamentului consumatorilor în
scopul stabilirii celor mai adecvate modalităţi de
orientare a acţiunilor de producţie şi de creştere a
volumului vânzărilor.
Activitatea de marketing se concentrează în:
1) funcţia de cercetare a pieţei şi a
nevoilor de consum, atât a pieţelor existente cât şi a
celor potenţiale, studierea nevoilor şi a motivaţiei
consumului; 2) funcţia de adaptare a S.C.
GEEATURISM S.R.L. la dinamica mediului (aceasta
presupune promovarea spiritului novator în întreaga
activitate a firmei astfel încât să se asigure înnoirea cu
frecvenţă ridicată a mărfurilor, perfecţionarea formelor
de distribuţie şi a celor publicitare în scopul creşterii
capacităţii întreprinderii de adaptare rapidă , operativă şi
activă la cerinţele pieţei);
3) funcţia de creştere a eficienţei
economice. Asigură prin realizarea după caz a unor
elemente fundamentale (informaţii, criterii de evaluare,
de opţiune) pentru promovarea unor tehnici moderne de
eficientizare a activităţii (tehnici moderne de
comercializare a produselor).
D) Funcţiunea financiar-contabilă cuprinde
activităţile prin care se asigură obţinerea şi utilizarea
raţională a resurselor financiare necesare desfăşurării
activităţilor de ansamblu a S.C. GEEATURISM S.R.L.,
evidenţa valorică a mijloacelor materiale, precum şi
asigurarea obiectivelor finale ale firmei: constituirea,

53
repartizarea şi păstrarea mijloacelor băneşti şi a
fondurilor existente la dispoziţia întreprinderii.
Exercitarea activităţilor
componente ale funcţiunii financiar-contabile se face
activ prin stabilirea cadrului financiar al proceselor
economice care se desfăşoară în S.C. GEEATURISM
S.R.L. şi în mod pasiv prin înregistrarea datelor
economice ale tuturor activităţilor întreprinderii şi a
schimbărilor ce se produc în relaţiile acestuia cu
partenerii de afaceri sau cei din afara întreprinderii.
E)
Funcţiunea Resurse Umane cuprinde activităţile prin
care se asigură resursele umane necesare realizării
obiectivelor S.C. GEEATURISM S.R.L., utilizarea
raţională a acestora, dezvoltarea competenţei
personalului, rezolvarea problemelor de salarizare şi a
celor sociale. Funcţiunea de
Resurse Umane din cadrul S.C. GEEATURISM S.R.L.
cuprinde un ansamblu de activităţi specifice care sunt
grupate astfel:
a)Activităţi de administrare a personalului:
1) determinarea necesarului de
personal; 2) selectarea,
testarea, încadrarea, evaluarea şi promovarea
personalului;3) stabilirea sistemului de salarizare,
aplicarea lui şi calculul salariilor; 4) evidenţa
personalului.

54
b) Activităţi de prestări servicii:
1) organizarea pregătirii, instruirii şi
perfecţionării profesionale a salariaţilor;
2) protecţia
personalului (protecţia socială, asigurarea condiţiilor de
igienă şi protecţia muncii);
c) Activităţi administrative, de secretariat şi de protocol.

4.2. MECANISMUL FUNCŢIONĂRII


ÎNTREPRINDERII SI INTERDEPENDENŢA
FUNCŢIUNILOR ÎNTREPRINDERII

55
Este de menţionat că toate cele cinci funcţiuni ale
S.C. GEEATURISM S.R.L. se află într-o strânsă
interdependenţă, se întrepătrund şi se completează
reciproc, formând sistemul organizării procesuale a
întreprinderii. Interdependenţa dintre activităţile ce
se desfăşoară în cadrul firmei, drept componente ale
funcţiunilor acesteia, determină interdependenţa între
funcţiuni. Manifestarea corectă a unei funcţiuni
permite manifestarea corectă şi a celorlalte funcţiuni ale
firmei, după cum apariţia unor dereglări în cadrul unei
funcţiuni, produce perturbaţii în celelalte funcţiuni.
Dacă în cazul unei funcţiuni se va
produce o dereglare, atunci apare un efect nefavorabil în
desfăşurarea unei activităţi care la rândul său va
influenţa altă activitate care va produce în continuare
dereglări în altă funcţiune. De exemplu, dacă în
cadrul funcţiunii comerciale nu s-a încheiat un contract
cu un furnizor de materii prime, atunci vor apărea
dereglări la activitatea de aprovizionare. În acest caz,
dacă nu se face aprovizionarea cu materii prime vor
apărea dereglări în activitatea de lansare în fabricaţie a
produsului, care la rândul ei va conduce la alte noi
dereglări la funcţiunea de producţie.
În aceste condiţii
rolul managerilor constă în a întrerupe procesul de
autoagravare a dereglărilor şi asigurarea echilibrului
necesar realizării obiectivelor S.C. GEEATURISM
S.R.L. Pe lângă procesul de
autoagravare a dereglărilor dintre două funcţiuni se
poate vorbi şi de un proces de dereglare în lanţ.

56
57
CAPITOLUL 5. STRATEGII ECONOMICE ALE
ÎNTREPRINDERII, PLANUL CA
INSTRUMENT DE CONCRETIZARE ŞI
REALIZARE A STRATEGIILOR

5.1. IMPORTANŢA STRATEGIILOR


ECONOMICE PENTRU ACTIVITATEA
ÎNTREPRINDERII

Într-o economie de piaţă, o întreprindere îşi


desfăşoară activitatea în condiţiile unei puternice
competiţii atât pe piaţa internă cât şi pe cea externă.
Pentru a-şi realiza obiectivele propuse ea trebuie să-şi
desfăşoare activitatea pe baza unei strategii economice
proprii, bine fundamentate sub raport tehnic şi
economic.
Conducerea şi organizarea activităţii întreprinderii
pe baza unei strategii economice capătă o importanţă
crescândă ca urmare a faptului că pe plan mondial s-au
realizat mari progrese în teoria managementului privind
aplicarea unor concepte moderne şi noi mutaţii pe piaţa
internă şi externă. Importanţa şi necesitatea crescândă a
adoptării unei strategii economice este determinată de
acţiunea puternică a unor factori dintre care cei mai
importanţi sunt:
- accentuarea competiţiei între firme pe pieţele interne şi
externe, competiţie în care intră şi firme aparţinând
ţărilor în curs de dezvoltare;

58
- apariţia şi extinderea unor tehnologii moderne cum
sunt sistemele flexibile şi robotizarea sistemelor
tehnologice care au dus la creşterea calităţii produselor,
reducerea costurilor şi la scurtarea termenelor de punere
pe piaţă a unor noi produse;
- creşterea considerabila a calităţii produselor oferite
pentru piaţă, ceea ce a condus la ridicarea exigenţelor
consumatorilor în ceea ce priveşte calitatea;
- aplicarea de către unele întreprinderi a unor strategii
avansate de prelucrare, ceea ce a condus la creşterea
productivităţii muncii şi la reducerea costurilor;
- extinderea folosirii calculatoarelor în cadrul
managementului producţiei, ceea ce a dus la optimizarea
deciziilor si la creşterea performantelor pe plan
economic şi tehnic.
Ţinând seama de acţiunea tot mai puternică a
acestor factori, o strategie economică are rolul de a
defini prin obiective cât mai precise, direcţiile de
desfăşurare a activităţii firmei, astfel încât aceasta să
realizeze o creştere a competitivităţii.
O bună strategie
economică trebuie să satisfacă următoarele exigenţe:
- să permită o confruntare eficienta a întreprinderii cu
altele similare în cadrul unui proces economic
concurenţial şi în condiţiile unui mediu în permanentă
evoluţie;
- să facă faţă cu succes, prin produse noi sau
modernizate, exigenţelor sporite ale consumatorilor sub
raportul calităţii şi al preturilor;

59
- să realizeze o perfecţionare continuă a structurilor
existente astfel încât acestea să fie cât mai bine adaptate
noilor exigenţe impuse de modificările care survin în
tehnologii, pe pieţele de desfacere şi cerinţele crescânde
ale consumatorilor.

5.2. ELABORAREA STRATEGIEI ECONOMICE


A ÎNTREPRINDERII

Elaborarea unei strategii economice reprezintă un


proces complex şi dinamic ce necesită numeroase
analize cu caracter cantitativ şi calitativ, o foarte bună
cunoaştere a factorilor cu caracter intern şi extern ce pot
influenţa activitatea întreprinderii.
Ea presupune studierea evoluţiei
viitoare a cerinţelor pe diferitele pieţe şi o bună
documentare privind prognoza evoluţiilor tehnologiilor,
a produselor, a vieţii economice, politice şi sociale.
Elaborarea unei strategii
economice se face prin parcurgerea a 4 etape la care se
adaugă activitatea finală de evaluare şi control a
strategiei:

60
- prima etapă – analiza situaţiei curente necesită o
identificare a misiunii întreprinderii iar în raport cu
aceasta o identificare a strategiei trecute şi prezente.
Prin identificarea strategiei trecute şi prezente trebuie să
se constate dacă acestea au fost aplicate corect şi daca
au corespuns sau nu obiectivelor stabilite;
- examinarea perspectivelor pentru viitor, prin care se
stabilesc obiectivele pe termen lung ale întreprinderii. În
acest scop se analizează factorii din mediul înconjurător
şi situaţia internă care să ofere informaţiile necesare şi
să se asigure pe această bază stabilirea obiectivelor pe
termen lung;
- elaborarea unui set de alternative strategice pentru
viitor şi alegerea strategiei de urmat. Constă în
elaborarea unui set de alternative strategice posibile,
compararea lor cu obiectivele prioritare fixate şi
adoptarea pe aceasta bază a strategiei economice de
aplicat;

61
- punerea în practică a strategiei economice adoptate
necesită stabilirea strategiilor funcţionale ce urmează a
fi adoptate şi precizarea măsurilor prin care să se
acţioneze asupra factorilor de natură organizatorică
pentru a se crea condiţiile cele mai bune şi punerea în
funcţiune a strategiei adoptate. Un rol important în
aplicarea cu succes a strategiei economice adoptate îl
are activitatea de evaluare şi de control a strategiei.
Evaluarea strategiei trebuie să
se facă pe baza unor criterii obiective prin care să se
stabilească compatibilitatea, consonanţa, avantajul
aplicării, fezabilitatea.
Controlul aplicării strategiei economice
trebuie să se efectueze cu regularitate şi are rolul de a
evidenţia: lipsurile existente în aplicarea ei şi adoptarea
de măsuri pentru redresarea situaţiei.

5.3. ELABORAREA PLANULUI ECONOMIC AL


ÎNTREPRINDERII

62
Planul este instrumentul de concretizare ;i realizare
a strategiei economice La nivelul unităţilor
economice desfăşurarea organizată a acţiunilor
prevăzute şi aplicarea cu succes a strategiei economice
adoptate necesită o anumită activitate de planificare.
Planificarea reprezintă o funcţiune
de bază a managementului ce trebuie efectuată la un
nivel ştiinţific corespunzător, folosind metode şi tehnici
de lucru adecvate.
A planifica înseamnă a concretiza în
documente scrise cu caracter imperativ prevederile
strategiei şi politicii adoptate pentru o anumita perioadă
sub formă de indicatori cantitativi şi calitativi, termenele
la care acestea trebuie realizate, resursele ce trebuie
alocate pentru îndeplinirea lor, sarcinile concrete care
revin executanţilor la nivel de conducere şi
compartimente funcţionale, măsurile ce trebuie aplicate
pentru crearea condiţiilor necesare şi modul de urmărire
şi control al felului cum sunt îndeplinite prevederile pe
toate nivelele ierarhice.
Planificarea economică se concretizează
într-un ansamblu de planuri care devin instrumente
esenţiale în activitatea de conducere şi organizare.
Prin plan se înţelege documentul elaborat sub o
anumită formă scrisă pe baza unei metodologii bine
precizate, prin care se concretizează prevederile
strategiei economice, luată în ansamblul ei sau pe
diferite componente şi se precizează sarcinile care revin
compartimentelor de producţie şi funcţionale pe anumite
perioade de timp.

63
Planificarea economică are un caracter complex iar
definirea ei sub diferite aspecte necesită o clasificare
după mai multe criterii:
a) În raport cu gradul de instituţionalizare si de
formalizare:
- formală;
- informală.
b) După orizontul de timp la care se referă:
- pe termen lung sau de perspectivă;
- curentă – ce poate fi pe termen scurt sau foarte scurt.
c) În raport cu nivelul la care se realizează:
- la nivel de organizaţie superioară;
- la nivel de întreprindere.
d) În raport cu gradul de importanţă a indicatorilor
stabiliţi şi cu orizontul de timp la care se referă aceştia
se poate deosebi:
- strategică;

64
- tactică.
Prognoza strategică se realizează de regulă la
nivelul conducerii de vârf pe termen lung şi
concretizează obiectivele strategiei economice adoptate.
Prognoza tactică concretizează acţiunile şi
activităţile la nivelul unei unităţi economice sunt reunite
şi definite prin termenul de planificare internă de
întreprindere.
Această planificare internă are două componente
aflate într-o strânsă interdependenţă:
- prognoza tehnico-economică, care are ca obiectiv
stabilirea principalilor indicatori cantitativi şi calitativi
pe toate domeniile de activitate;
- prognoza operativă - reprezintă acea parte a prognozei
interne de întreprindere care are ca obiectiv elaborarea
programelor de activitate pe diferite verigi structurale şi
pe diferite unităţi de timp. În
condiţiile unei economii de piaţă, întreprinderea îşi
organizează activitatea fie după sistemul producţiei pe
stoc, fie după sistemul producţiei pe bază de comenzi.
În
astfel de cazuri, punctul de plecare în elaborarea
planului economic îl constituie rezultatele obţinute pe
baza efectuării prognozelor de vânzări, prin studierea pe
cale probabilistică a cererii pentru produsul
întreprinderii. Pe baza rezultatelor programului
pe termen scurt şi lung se face o estimare a produsului
ce s-ar putea vinde, iar în funcţie de aceasta se
determină indicatorii privind producţia ce urmează a fi
realizată. În funcţie de

65
această producţie se calculează resursele de muncă şi
materiale necesare, se dimensionează ansamblul
indicatorilor economici şi se fac ajustările necesare
ţinând seama de capacitatea de producţie si de resursele
de muncă şi materiale existente.
În condiţiile în care întreprinderea
acţionează în cadrul economiei de piaţă, elaborarea
planului economic ţine seama de un grafic de producţie
director, elaborat în prealabil, care stabileşte grupele de
produse ce urmează a se executa, cantitatea şi datele de
execuţie, în funcţie de comenzile existente şi de
rezultatele prognozelor cererii de produse.

5.4. ELABORAREA PLANULUI DE AFACERI AL


ÎNTREPRINDERII

66
Planul de afaceri este strâns legat de mediul de
business şi de evoluţia acestuia, ca urmare primele
planuri de afaceri au apărut cu mult înainte de
mijloacele moderne de comunicare ale societăţii
informaţionale. Un plan de afaceri (business
plan) poate avea ca utilitate prezentarea firmei sau a
ideii/proiectului/afacerii. Acesta poate fi realizat atât
pentru afaceri existente (în vederea prezentării către
posibili parteneri sau finanţatori) cât şi pentru afaceri ce
urmează a fi lansate (startup-uri – o bună planificare a
acestora şi asigurarea succesului).
Pentru a avea succes, un plan de
afaceri trebuie să ţină cont de profilul afacerii, de
mediul în care se va efectua business-ul în cauză, de
obiectivele afacerii şi de scopul urmărit la realizarea
acestuia. Atunci când planul de afaceri
este bine realizat, acesta ajută în realizarea de prezentări
de succes către potenţiali parteneri de afaceri, finanţatori
şi totodată pentru o mai bună conducere, organizare şi
cunoaştere a afacerii. În funcţie de ţinta planului de
afaceri (cei cărora le este destinat), acesta poate conţine
elemente specifice, utile sau solicitate. Totodată, în
funcţie de împrejurări, anumite secţiuni pot avea o
pondere mai mare sau mai mică în importanţa planului
de afaceri. În
general un plan de afaceri cuprinde următoarele
capitole:
- Titlul;
- Cuprins;
- Sumar (Scurtă introducere);

67
- Descrierea firmei (afacerii);
- Echipa & managementul companiei;
- Prezentare produs(e) / serviciu (ii);
- Analiza pieţei;
- Obiective;
- Strategia firmei/afacerii şi implementare;
- Informaţii financiare;
- Anexe si alte documente.
În funcţie de situaţie anumite capitole pot
fi necesare sau nu. Importanţa fiecărui capitol variază în
funcţie de scopul urmărit şi de contextul în care se
realizează planul de afaceri.
De asemenea trebuie verificat la
partenerul/firma/instituţia unde se va prezenta planul de
afaceri, cu privire la eventuale cerinţe de realizare a
planului de afaceri.

CAPITOLUL 6. EFICIENŢA ECONOMICĂ A


ACTIVITĂŢII ÎNTREPRINDERII

68
6.1. INDICATORI DE EXPRIMARE A
EFICIENŢEI ECONOMICE, PREZENTAREA,
CALCULUL ŞI ANALIZA ACESTORA

69
Eficienţa economică exprimă, în esenţă, calitatea
activităţii economice de a utiliza raţional factorii de
producţie limitaţi. Ea exprimă cerinţa obţinerii efectelor
economico-sociale utile, în condiţiile cheltuirii raţionale
a resurselor de muncă, materiale şi financiare.
Nivelul eficienţei
economice este cu atât mai mare cu cât este mai ridicat
efectul util la o unitate de muncă socială, sau cu cât este
mai mic efortul de munca socială pe o unitate de efect
util. Eficienţa economică se
măsoară prin raportul dintre rezultatele obţinute făcute
într-o activitate.
Eficienţa economică se poate exprima fie sub forma
randamentului factorilor de producţie ce se folosesc, fie
sub forma consumului de factori făcut pentru obţinerea
rezultatelor respective. În
primul caz, eficienţa economică se determină ca un
raport între veniturile realizate şi factorii de producţie
consumaţi. Raportul acesta exprimă veniturile deţinute
cu o unitate de factori de producţie consumaţi. Cu cât
rezultatele sunt mai mari, cu atât eficienţa este mai
ridicată. Eficienţa economică este o categorie
complexă care sintetizează la nivelul întreprinderii
rezultatele obţinute în gospodărirea patrimoniului, a
tuturor resurselor în vederea maximizării profitului.
Eficienţa exprimă calitatea unei activităţi care produce
efecte economico-financiare pozitive. Privită
din punct de vedere sistemic pot exista mai multe
variante eficiente, dar varianta performantă se asigură
atunci când rezultatele sunt maxime. În mod similar

70
sunt utilizate noţiunile de optim şi eficient. Între optim
şi eficient pot exista raporturi ca de la parte la întreg.
Partea reprezintă optimul parţial, iar întregul mulţimea
variantelor eficiente. Optimul poate fi şi parţial şi total.
Optimul parţial asigură optimizarea raportului dintre
efecte şi eforturi la nivelul subsistemelor întreprinderii
(secţii, sectoare etc.), iar optimul total asigură
optimizarea la nivelul sistemului.
Performanţa economică a întreprinderii are o sferă
largă de cuprindere, în esenţă reflectând raportul dintre
efecte şi eforturi. Performanţa economică depinde atât
de gradul de înzestrare cu resurse ale întreprinderii, cât
şi de performanţa managementului în toate sferele
activităţii acesteia şi în special în plan economico –
financiar. Diagnosticarea
activităţii tehnico-productive şi economico-financiare se
poate face prin măsurarea performanţelor activităţilor şi
pe ansamblul întreprinderii pentru a găsi soluţii ca
aceasta să devină competitivă. Se urmăreşte asanarea
activităţilor nerentabile, cunoaşterea şanselor
întreprinderii de a deveni competitivă pe piaţă, de a-şi
relansa şi stabiliza activitatea economică sau de a intra
în faliment. În cazul unor şanse reale de redresare
economică se elaborează un plan de afaceri detaliat.
Informaţiile necesare în
vederea măsurării performanţei economice prezente şi
previzibile se obţin din contabilitatea analitică, din
bilanţul contabil şi anexele acestuia, din analiza
realizării prevederilor bugetului de venituri şi cheltuieli,
din investigarea şi evaluarea stării tehnice a

71
întreprinderii şi a desfăşurării proceselor tehnologice,
din studii de marketing, din analiza bonităţii şi
previziunilor financiare etc.
Orice relaţie comercială a întreprinderii implică
un risc. Riscul poate proveni din cauza unor factori
endogeni (evaluări greşite, necunoaşterea corectă a
potenţialului real propriu etc.) sau din cauze exogene
(exterioare), în primul rând din cauza unor reacţii
neprevăzute şi necunoscute legate de partenerii de
afaceri sau de piaţă.
Cunoaşterea performanţei economice a
întreprinderii, ca şi analiza unor informaţii despre
bonitatea partenerilor de afaceri, stă la baza elaborării
programelor de producţie, a organizării şi
funcţionalităţii fluxurilor materiale şi financiare.
Informaţiile despre
performanţa economică şi bonitatea întreprinderilor pot
asigura evitarea riscului şi permit luarea unor decizii
corecte. Planul de afaceri sintetizează numeroase decizii
privind activităţile de producţie, comercializare şi
financiare ale firmei. Măsurarea
rezultatelor economice necesită informaţii şi, pe baza
acestora, calculul unor indicatori parţiali şi finali, fizici
şi valorici, cantitativi şi calitativi: a) Indicatori de
eforturi: capitalul fix, capitalul circulant, numărul de
salariaţi, fondul de salarii, cheltuielile de producţie,
volumul investiţiilor, capitalul social, capitalul
permanent etc.

72
b) Indicatori de efecte: capacitatea de producţie,
producţia fizică (totală), producţia marfă, cifra de
afaceri, profitul, încasări valutare etc.
c) Indicatori ai eficienţei producţiei: productivitatea
muncii pe produs, costurile unitare, profitul pe unitatea
de produs, rata profitului.
d) Indicatori ai utilizării factorilor de producţie:
- factorul muncă: productivitatea muncii,
salariul mediu lunar şi anual, gradul de înzestrare
tehnică a muncii (capitalul fix pe lucrător) etc.
- factorul capital: cifra de afaceri la 1000 lei capital,
profitul la 1000 lei capital, viteza de rotaţie a activelor
circulante, consumurile specifice de resurse pe unitatea
de produs, gradul de utilizare a capacitaţii de producţie,
investiţia secifică, termenul de recuperare a investiţiilor,
coeficientul de eficienţă a investiţiilor etc.
- factorul pământ: cifra de afaceri, profitul la 100 ha
teren agricol şi arabil.
e) Indicatorii financiari se utilizează în analiza
financiară şi permit exprimarea bonităţii întreprinderii
(firmei). Cei mai semnificativi indicatori financiari (de
bonitate) si relaţiile de calcul sunt:
1) Indicatori de lichiditate, care arată dacă
întreprinderea are sau nu disponibilităţi pentru plata la
termen a datoriei:
- Rata lichidităţii curente (Ld),:

Atunci când coeficientul este mai mare decât 2, el


arată o bună lichiditate pentru întreprindere.

73
- Rata lichidităţii imediate (testul acid). Se calculează
după formula:

Acest coeficient trebuie să fie superior indicelui 1.


Acest indicator este mai relevant daca
se calculează, astfel:

2) Indicatori de solvabilitate:
- Rata datoriilor (Rd), exprimă capacitatea unei
întreprinderi de a-şi onora obligaţiile faţă de terţi pe
seama activelor sale.

Nivelul indicatorului cuprins între 35% si 40% este


satisfăcător pentru întreprindere.
- Rata de solvabilitate (Rs), indică ponderea datoriilor pe
termen mediu şi lung în capitalurile proprii:

O rată de solvabilitate de 35-50% este un indiciu al


efortului propriu depus de întreprindere pentru utilizarea
corespunzătoare a capitalului propriu.
- Rata de acoperire a activelor fixe (Rafn) arată de câte
ori valoarea activelor fixe nete acoperă suma
împrumuturilor:

Nivelul cuprins între 2,00 – 2,50 reflectă o situaţie


favorabilă.
- Solvabilitatea financiara (Sf):

74
Solvabilitatea cuprinsă între limitele 0,35 - 0,50
arată o pondere corespunzătoare a capitalului propriu în
cifra de afaceri.
- Solvabilitatea patrimonială (Sp) reprezintă gradul în
care firmele pot face faţă obligaţiilor de plată:

Indicatorul este bun atunci când rezultatul este mai


mare de 30%, indicând o pondere satisfăcătoare a
surselor proprii în totalul pasivului.
3) Indicatori ai echilibrului financiar:
- Rata autonomiei financiare (Af):

Nivelul normal se află între 50-75%.


- Rata de finanţare a activelor circulante (Rfac):

Fondul de rulment rezultă din scăderea activelor


fixe (imobilizări corporale) din capitalul permanent
(capital propriu plus credite pe termen mediu şi lung).
- Rata capitalului propriu fata de activule fixe (Rcpaf):

Dacă valoarea coeficientului este mai mică decât 1,


rezultă că activele s-au achiziţionat pe datorie. Daca este
mai mare decât 1, arată că activele s-au achiziţionat din
capitalul propriu, fapt care se datorează unei capacităţi
ridicate de autofinanţare.
- Rata capitalului permanent faţă de activele fixe (Rcpff):

75
Acest indicator trebuie sa aibă o valoare
supraunitară.
- Gradul de îndatorare (Gî):

Valoarea subunitară a indicatorului arată că


întreprinderea are independenţă financiară.
4) Indicatori de gestiune, reflectă modul în care s-a
realizat gestiunea activelor fixe şi circulante, a
producţiei, a mărfurilor, a resurselor materiale şi
financiare etc.
- Viteza de rotaţie a stocurilor (Vrs)

- Durata medie de stocare (Sz):

- Ponderea cheltuielilor administrative


(Ca):

- Rotaţia activelor fixe în cifra de afaceri


(Rafca):

- Durata medie de recuperare a creanţelor


(Dmrc):

76
- Rotaţia activului total în cifra de afaceri
(Ratca):

- Rotaţia activelor circulante în cifra de


afaceri (Racca):

- Rata grevării veniturilor de datorii (Rgvd):

- Durata de rambursare a datoriilor (Drd):

5) Ratele (indicatorii) de rentabilitate:


- Marja de profit (Mp):

- Rata rentabilităţii financiare (Rrf):

- Rata rentabilităţii economice (Rre) măsoară eficienţa


resurselor alocate, trebuie să fie superioară ratei inflaţiei
şi să permită reînnoirea şi creşterea activelor într-o
perioadă cât mai scurtă:

- Rata rentabilităţii activelor totale (Rrat):

- Rata rentabilităţii resurselor consumate (Rrrc):

- Rata rentabilităţii generale (Rrg):

77
- Pragul de rentabilitate (Pr) reflectă nivelul limită
minim al producţiei la care veniturile (cifra de afaceri)
sunt egale cu costul total (costuri fixe + costuri
variabile). Prin urmare este necesar a se realiza un
anumit nivel al producţiei pentru ca activitatea să fie
rentabilă. Sub nivelul la care cifra de afaceri = costuri
totale sau profitul este egal cu zero, întreprinderea
înregistrează pierderi. Pe baza unui număr mare de
indicatori financiari pot fi apreciate laturi diferite ale
bonităţii întreprinderii (performanţa financiară). În final,
se poate aprecia capacitatea beneficiară a întreprinderii,
respectiv, capacitatea acesteia de a produce un anumit
profit. Capacitatea beneficiară se determină ca diferenţă
între profitul net şi fondul de rulment al întreprinderii.
6.2. POSIBILITĂŢI DE CREŞTERE A
EFICIENŢEI ECONOMICE

78
Eficienţa economică prin conţinutul său exprimă o
relaţie de dublă relativitate: pe de o parte presupune
obţinerea unor efecte economice maxime cu un consum
dat de resurse, iar pe de altă parte presupune obţinerea
unui anumit volum de efecte cu un consum minim de
resurse. Caracterul de relativitate apare şi din
comparaţia între mai multe variante în timp şi cu un
anumit prag de eficienţă.
O importanţă deosebită pentru
creşterea eficienţei economice a S.C. GEEATURISM
S.R.L. revine progresului tehnic. Acesta reprezintă
totalitatea realizărilor prin care activitatea devine mai
eficientă, la nivel macroeconomic sau microeconomic.
Astfel de realizări constau în:
- utilizarea unor materiale deţinute prin metode noi;
- introducerea de noi tehnici de producţie;
- descoperirea şi aplicarea unor idei ştiinţifice noi;
- perfecţionarea echipamentelor de producţie;
- îmbunătăţirea organizării muncii;
- ridicarea nivelului de pregătire a forţei de muncă etc.
Promovarea progresului tehnic
prin retehnologizarea şi modernizarea capacităţii
existente constituie o acţiune foarte complexă din punct
de vedere economic, uneori dificil de realizat, dar care
conduce la obţinerea de rezultate dintre cele mai bune
pentru activitatea ce se desfăşoară în unitatea respectivă.

79
BIBLIOGRAFIE

1) Buzoianu Daniela, Note de curs


2) Gogoneaţă Constantin, Gogoneaţă Aura, Economie
politică. Teorie micro şi macroeconomică. Politici
economice, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1995
3) Zahiu Letiţia, Năstase Mircea, Economia
întreprinderii, Editura A.S.E., Bucureşti, 2002
4) www.insse.ro

80