Perfect Tour

1. Prezentare General
Perfect Tour a luat fiin n 2004 i, potrivit cifrei de afaceri, se afl n top 3 agenii de
turism din Romnia. Perfect Tour are filiale n Romnia (n Bucureti i alte 11 orae mari:
Bucuresti, Brasov, Buzau, Cluj, Constanta, Craiova, Galati, Iasi, Pitesti, Ploiesti, Tulcea), fiind
prezent i n Republica Moldova (Chiinu), Statele Unite ale Americii (Los Angeles) i
Ucraina (Kiev).
Dup primii ani de activitate, Perfect Tour a ajuns la peste 100.000 de clieni individuali
care aleg n fiecare an serviciile companiei, avnd ncredere total n Perfect Tour pentru
pregtirea unor vacane de succes. n acelai timp, peste 300 de clieni corporate aleg Perfect
Tour pentru cltoriile lor de afaceri oriunde n lume.
Perfect Tour are peste 500 de agenii partenere n Romnia, Statele Unite ale Americii i
Republica Moldova, care i-au dezvoltat afacerea alturi de Perfect Tour, indiferent de mrimea
lor.
Cifra de afaceri a companiei a crescut constant, chiar i n perioada de criz. n 2011,
cifra de afaceri a ajuns la aproape 25 de milioane de euro, cu 35 la sut mai mult fa de anul
precedent, n timp ce pentru 2012 compania estimeaz o cifr de afaceri de 28 de milioane de
euro.
Perfect Tour este afiliat la IATA (Asociaia Internaional de Transport Aerian), ASTA
(Asociaia American a Ageniilor de Turism), UFTAA (Federaia Universal a Asociaiilor
Ageniilor de Turism) i CECTA (Asociaia pentru Turism a rilor din Europa Central), fiind i
agent autorizat al celor mai mari touroperatori internaionali precum Dertour, Meiers, Tui,
Thomas Cook, Neckermann i Kuoni. Totodat, Perfect Tour este GSA (General Sales Agent)
pentru Rail Europe (distribuitorul numrul 1 pentru produse europene de transport feroviar din
ntreaga lume), dar i partener unic al Disneyland Paris n Romnia. Perfect Tour este membru al
Camerei de Comer American din Romnia i Moldova.

Perfect Tour i-a consolidat poziia de top n turismul de afaceri prin asocierea cu reeaua
internaional GlobalStar Travel Management, devenind partener exclusiv GlobalStar n
Romnia n noiembrie 2010. Ca partener al GlobalStar, Perfect Tour ofer uneltele necesare
tuturor companiilor pentru optimizarea bugetelor alocate cltoriilor de afaceri. GlobalStar este o
reea de agenii independente de turism din 75 de ri, care n 2011 a nregistrat o cifr de afaceri
de peste 13 miliarde dolari americani.
Agenia Perfect Tour este o agenie tour-operatoare, avnd ca obiectiv de activitate
organizarea i vnzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii de turism sau a componentelor
acestora direct sau prin intermediari.
S.C. Perfect Tour S.R.L. are sediul general n Bucuresti str. Sevastopol, nr 26, sector 1,
iar filiala din Braov are sediul n Piaa Sfatului nr. 12-14 n Complexul Cerbul Carpatin.
S.C. Perfect Tour S.R.L. este nregistrat la Registrul Comerului Braov sub numrul
J10/2305/2001 avnd cod fiscal R881107.
Obiectivul de activitate al firmei S.C. Perfect Tour S.R.L. conform codului de clasificare
CAEN 3254 agenie de turism tour-operatoare.
S.C. Perfect Tour S.R.L. este o agenie de turism acreditat de Ministerul Muncii i are c
scop promovarea turismului pe pia intern, dar i pe cea extern.
Angajaii ageniei sunt formai din specialiti n activitatea de turism , cu calificare
profesional care asigur servicii i pachete de servicii de calitate.
Perfect Tour este o companie cu capital integral privat, avnd ca obiect principal de
activitate comercializarea serviciilor turistice. Infiinat n anul 2001 n Braov, firma i schimb
managementul n februarie 2004 odat cu relocarea n Bucuresti, moment n care cunoate o
dezvoltare deosebit n tot ceea ce nseamn cazri interne i internaionale, organizare de
evenimente, vnzri bilete de transport aerian, auto i pe calea ferat. Agent autorizat al celor mai
mari touroperatori internaionali (TUI, Neckermann, Dertour, GTA).
Perfect Tour este certificat ISO 9001:2000 din 2006 pentru sistemul calitii i interesul
permanent pentru satisfacerea necesitilor clientului, certificare acordat de The Germanisher
Lloyd Certification Gmbh Hamburg.
Perfect Tour este agenia tour-operatoare care a cunoscut cea mai rapid dezvoltare pe
piaa de turism a ultimilor ani. Perfect Tour cuprinde cea mai vast reea proprie de agenii de
turism din Romnia, avnd o reprezentare larg pe ntreg teritoriul rii, astfel: 9 filiale Perfect
2

Tour, tour-operatoare n principalele orae reedin de jude ale rii (Cluj-Napoca, Braov,
Ploiesti, Piteti, Galai, Timisoara, Alba-Iulia, Tulcea, Constana) 50 de agenii Pelegrin in toate
reedinele de jude, precum i n 8 locaii din Bucureti sunt complet operaionale specializate n
principal pe comercializarea de produse low-cost,70 agenii partenere revanzatoare pe ntreg
teritoriul Romniei
ncepnd cu luna februarie 2007 a devenit funcional un call center de rezervri i
customer care ce se adreseaz att pieei interne, ct i celei internaionale, singurul de acest gen
din Romnia.
Tot un serviciu unic pe piaa de profil l constituie i cel de adresabilitate direct, prin
intermediul versiunilor n limbile maghiar i englez, care se adreseaz i altor categorii de
vorbitori n afara vorbitorilor nativi de limb romn.
Aceast dezvoltare teritorial este bazat pe deinerea i utilizarea de ctre Perfect Tour a
uneia dintre cele mai performante platforme de front i back office din lume.
n 2008 Perfect Tour a devenit GSA Rail Europe, cea mai extins reea de ci ferate din
Europa. n 2009 Perfect Toru a devenit partener agreat Disneyland Paris n Romnia.
Perfect Tour este agent autorizat de vnzare TUI i DERTOUR, unii dintre cei mai
importani tour-operatori europeni, recunoscui pe plan internaional pentru calitatea serviciilor
incluse n pachetele turistice i pentru preurile deosebit de atractive practicate.

Servicii Perfect Tour

-

Rezervarea i emiterea de bilete de avion, pe rute interne i internaionale pentru mai

mult de 230;
Linii aeriene din peste 115 ri, inclusiv operatorii majori de curse low-cost;
Rezervarea i emiterea de bilete de tren pe rute interne i internaionale, n calitate de

General Sales Agent (GSA) pentru RailEurope;

Servicii de cazare i mas n ara i n strintate la peste 50.000 hoteluri printr-o palet

larg de furnizori ce permite identificarea celor mai mici tarife posibile;

Emiterea de asigurri de sntate de mai multe tipuri: asigurri medicale standard,
asigurari complexe de cltorie i asigurri pentru cltorii de afaceri; Organizarea de
evenimente incepand cu intalniri de afaceri pentru 2 persoane pana lacongrese cu peste

2.000 de participanti;
nchirieri de maini n ara i n strintate cu sau fr ofer;
3

Furnizarea de informaii complete privind obinerea vizelor atunci cnd este necesar i

asistenta pentru ntocmirea i depunerea documentaie;

Servicii de transfer n ara i n strintate;
Acces la lounge-urile VIP/Business pe aeroporturi din ara i n strintate;
ndeplinirea formalitilor de check-in online;
Servicii de asisten de urgen 24 h/ 7 zile.

Servicii de management al calatoriilor

-

Propunerea strategiei de implementare;

Consultan n definirea unei politici de cltorie i asigurarea aplicrii acesteia;
Analiza detaliat a serviciilor i negocierea cu furnizorii (linii aeriene, hoteluri etc.) n

vederea obinerii unor tarife i condiii prefereniale;

Furnizarea de rapoarte lunare, trimestriale i anuale privind cheltuielile de cltorie

detaliate n funcie de tipul serviciului i economiile obinute;

Identificarea nevoilor de training ale angajailor responsabili cu aranjamentele de

calatorie din cadrul companiei;

Evaluarea periodic a satisfaciei privind serviciile furnizate;
Urmrirea cardurilor de fidelizare oferite de diveri furnizori (linii aeriene, lanuri

hoteliere)i atenionare la expirarea milelor obinute, asistent n obinerea de bilete gratuite etc.

Agenii Perfect Tour proprii

-

apte locaii: Bucureti, Braov, Cluj-Napoca, Ploieti, Galai, Timioara i Piteti; ca

obiectiv pe termen mediu avem deschiderea a nc cinci noi locaii: Iai, Bacu, Piteti,

Timioara, Sibiu i Trgu Mure (www.perfect-tour.ro);

prima agenie francizata a fost deschis la 1 februarie 2007 n Alba-Iulia;
agenii externe Perfect Tour cu oferte de incoming Romnia, dar i vnzri destinaii
externe pretutindeni: Londra, Paris etc.

Recomandri
Pentru oferte turistice diverse sau rezervri online, site-urile:
4

Pelegrin.ro vacane pentru toate buzunarele

MyTrip.ro - rezervri online de hoteluri, zboruri, croaziere, rent-a-car oriunde n lume
Perfect-Reservation.ro - rezervri online de hoteluri, zboruri, rent-a-car, sejururi
Perfect-Reservation.com - rezervri online de hoteluri, zboruri, rent-a-car, sejururi
Perfect-Tour.travel - Vacane cu lux de experiene, incoming Romnia, oferte externe

2. Funciile managementului
Marketingul reprezint un complex de activiti economice ( conceperea produsului,
fixarea preurilor, promovarea i distribuia ) care urmrete s orienteze fluxul de bunuri i
servicii de la productori la consumatori sau utilizatori.
Marketingul reprezint o nou optic, o nou consecin asupra orientrii, organizrii i
desfurrii activitii de turism, care trebuie ndreptat spre satisfacerea cerinelor efective i
poteniale ale consumatorilor cu maximum de eficien. Orientarea de marketing a activitii
economice a ntreprinderilor turistice nseamn:
-

receptivitatea fa de cerinele pieei;

cunoaterea riguroas a acestor cerine;
capacitatea de adaptare a activitii la evoluia cerinelor de consum;
inventivitate, spirit creator;
viziunea unitar asupra irului de activiti care alctuiesc ciclul economic complet al
produselor i serviciilor;

eficien maxim.
Procesul de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor de prevedere,

organizare, coordonare, antrenare a personalului i control-reglare exercitate de sistemul

conductor n vederea stabilirii i realizrii obiectivelor organizaiei.
Procesul de management este exercitat de manageri, care constituie subiectul sau sistemul
conductor.La baza tuturor functiilor managementului si a deciziei manageriale stau infornarea si
comunicarea. Exercitarea tuturor funciilor managementului i adoptarea deciziilor necesit
informaii relevante asupra mediului intern i extern al organizaiei. Calitatea informaa
influeneaz calitatea deciziei i, implicit, calitatea procesului de management.
Exercitndu-i funciile sale, managementul pune n micare o serie de activiti
specifice, grupate dup omogenitatea lor n funciunile organizaiei, care sunt: funciunea de
cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, financiar-contabil i de personal.
5

Toate funciile menegementului se regsesc n fiecare din funciunile organizaiei. De

exemplu, n funciunea de producie se exercit funcia de previziune prin care se stabilesc
obiectivele cantitative i calitative privind producia, direciile de acionare n vederea realizrii
obiectivelor i se aloc resursele materiale, financiare i umane necesare; se exercit funcia de
organizare a produciei i a muncii; se coordoneaz aciunile de producie din secii i ateliere; se
antreneaz personalul prin acordarea de stimulente materiale i psiho-sociale n vederea realizrii
produciei; se controleaz realizarea obiectivelor cantitative i calitative i adopt msuri de
reglare a activitilor de producie.
Prin exercitarea acestor funcii ale managementului se creeaz condiii pentru derularea
activitilor de execuie propriu-zise privind producia.
n formularea i delimitarea funciilor managementului este necesar s se aib n vedere
urmtoarele cerine:
-

funciile managementului sunt aciuni universale, tipice care sunt efectuate n mod
obligatoriu de orice subiect de conducere ce exercit o influena raional asupra

obiectului condus, indiferent de complexitatea acestuia;

actiunle componente ale funciilor conducerii urmeaz una dup alt ntr-o anumit

succesiune n timp;
fiecare funcie are un nceput i un sfrit i, n consecin, funciile sunt relativ
independente, ns fiecare funcie exercit o influen asupr celorlalte funcii, fiind
influenat la rndul ei de celelalte funcii; aadar, informarea i decizia nu sunt funcii

distincte ale conducerii, ntruct ele se regsesc n toate funciile;

aciunile componente ale funciilor sunt dinamice, ele se schimb n timp sub influena
unor factori, cum sunt: progresul tiinifico-tehnic, mediul ambiant extern al firmei,
dezvoltarea tiinei managementului, obiectivele economiei naionale i ale verigilor ei
componente ntr-o anumit etap de dezvoltare .a.; n consecin, anumite aciuni
componente ale diferitelor funcii se pot constitui n funcii de sine stttoare, dac
aciunile respective dobndesc o mare importan ntr-o anumit etap.
Pornind de la aceste cerine, precum i de la diferite puncte de vedere asupra funciilor

managementului, managerii trebuie s exercite urmtoarele funcii:

-

Previziunea;
Organizarea;
Coordonarea;
Antrenarea;
6

Control-reglare.

1. Funcia de previziune
Funcia de previziune cuprinde ansamblul aciunilor prin care se stabilesc obiectivele firmei pe
termen scurt, mediu i lung, se formuleaz modalitaile de aciune n vedera realizrii acestora i
se fundamenteaz necesarul de resurse.
Previziunea rspunde deci la ntrebrile: "ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul firmei?" n
condiiile i concomitent cu desemnarea resurselor necesare.
Rezultatele previziunii se mpart n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate
n trei categorii principale:
-

prognoze;
planuri;
programe
Prognozele acoper un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind

obligatorii. De regul, prognozele, fie c sunt normative sau exploratorii, se rezum la

principalele aspecte implicate, n final coninnd un set de date cu valoare indicativa referitoare
la ansamblul firmei sau la principalele activiti ncorporate. Prin studiile de prognoz se
evideniaz tendinele evoluiei mediului ambiant i ale organizaiei.
Planurile, n care se finalizeaz cea mai mare parte a proceselor de previziune, se refer,
de regul, la perioade cuprinse ntre 5 ani i o lun. Gradul lor de detaliere variaz invers
proporional cu orizontul, n mod firesc planurile curente fiind detaliate, n timp ce planul
ntreprinderii pe 5 ani se rezum doar la obiectivele fundamentale ale firmei i principalele
resurse aferente. Planurile firmei au un caracter obligatoriu, fiind baza desfurrii activitilor
ncorporate. Planurile se fundamenteaz pe baza obiectivelor i orientrilor stabilite prin
strategie, tactic i politica pe care le detaliaz i le fundamenteaz mai riguros.
Programele sunt a treia modalitate principal de concretizare a previziunii. Specificul lor
este orizontul redus, cel mai adesea o decad, o sptmn, o zi, un schimb, o or. Firete,
programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii i prezentnd un grad
ridicat de certitudine. De regul, programele cuprind previzionri referitoare la activitile de

fabricaie i aprovizionare, stabilind n mod precis cantitile de produs sau materie prima pe
formaii de munc i executani, la nivel de sptmn, zi schimb .a.
Ultimele decenii au marcat procese spectaculoase n domeniul previziunii, printre cele
mai intense la nivelul procesului de management. Pe plan teoretic, expresia acestor progrese o
reprezint conturarea planificrii firmei ca un domeniu de sine stttor, ca o disciplin tiinific.
Pe plan operaional, expresia saltului calitativ nregistrat o constituie mbogirea sensibil a
arsenalului metodologic utilizat n previzionarea activitilor agentului economic, ce cuprinde,
printre altele, metodele: extrapolarea, scenariile, tehnica Delphi, simularea, analiza de corelaie
etc.
n condiiile trecerii la economia de pia, caracteristica societilor comerciale n
perioada actual este: reconsiderarea abordrii funciei de previziune, n sensul fundamentrii
sale pe cercetri de pia, pe cerinele efective ale consumatorilor, apelnd la instrumentarul de
marketing; exercitarea sa integral la nivelul agentului economic.
Exercitnd funcia de previziune cu componentele sale, managerii promoveaz, totodat,
schimbri structurale la nivelul firmei. Aadar, funcia de previzune este strns legat de cea a
managementului schimbrilor.

2. Funcia de organizare
Funcia de organizare desemnez ansamblul proceselor de management prin intermediul
crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele lor
(micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe posturi, formaii de
munc, compartimente i atribuirea lor personalului, corespunztor anumitor criterii manageriale,
economice, tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a obiectivelor
previzionate.
Deci, funcia de organizare rspunde la ntrebrile: cine i cum contribuie la realizarea
obiectivelor firmei? Rspunsul l constituie combinarea nemijlocit a resurselor umane i, n mod

indirect, materiale, informaionale i financiare, la nivelul locurilor de munc, compartimentelor

i firmei n ansamblul su.
Dup domeniul la care se refer, deosebim: organizarea produciei, organizarea muncii i
organizarea managementului.
Organizarea produciei conine aciuni care se refer la:
-

definirea structurii de producie;

conceperea si funcionarea sistemului de reparaii, a sistemului de transport intern, a celui

de control a calitaii produselor;

alegerea metodelor de imbinare a factorilor de producie.
Organizarea muncii cuprinde un ansamblu de aciuni privind diviziunea muncii pe

operaii, selecia personalului, servirea normal a locurilor de munc, stabilirea ritmului normal
de munc, normarea muncii, stimularea eficient a angajatilor, crearea condiiilor ergonomice ale
muncii.
Organizarea managementului cuprinde in principal aciuni prin care se constituie
structura organizatoric a conducerii organizaiei si sistemului informaional al acesteia.
In firma modern, organizarea inregistreaz o dezvoltare deosebit. Reflectarea acestei
situaii o reprezint conturarea organizarii ca o disciplin stiintific de sine statatoare, care
inglobeaz un ansamblu de concepte specifice si un bogat evantai operaional. Dintre acestea
menionm: analiza postului, analiza variabilelor organizaionale, drumul critic, diagrama
ASME, diagrama GANTT, graficul Hyjmans, operagrama i organigrama.
De reinut, la fel ca i la previziune, dublul caracter al organizrii: funcie a
managementului i domeniu de sine stttor, ce nu se exclud, ci, dimpotriv, sunt
complementare, evident subordonate realizrii obiectivelor fundamentale ale societii
comerciale sau regiei autonome.
Trecerea la economia de pia impune o organizare cu un pronunat caracter creativ,
flexibil i dinamic, de natur s asigure diferenierea sa n funcie de caracteristicile agenilor
economici i mediului ambiant, astfel nct s faciliteze la maximum desfurarea unor activiti
profitabile.

3. Funcia de coordonare
Funcia de coordonare const n ansamblul proceselor de munc prin care se armonizeaz
deciziile i aciunile personalului firmei i ale subsistemelor sale, n cadrul previziunilor i
sistemului organizatoric stabilit anterior. Funcia de coordonare cuprinde ansamblul aciunilor
prin care un manager creaz i menine armonia ntre activitile i oamenii pe care i conduce,
ntr-un mediu ce se afl ntr-o continu schimbare.
Coordonarea se refer la armonizarea activitilor cuprinse n cadrul unei funciuni,
armonizarea activitilor specifice diferitelor funciuni, armonizarea deciziilor adoptate la diferite
niveluri erarhice.
Coordonarea reprezint dinamica funciei de organizare, a crei necesitate rezult n
principal din:
-

dinamismul agentului economic i al mediului ambiant, imposibil de reflectat n totalitate

n previziuni i n sistemul organizatoric;

complexitatea, diversitatea i, parial, ineditul reaciilor personalului si subsistemelor
firmei, ce reclam un "feed-back" operativ, permanent de natur sa asigure corelarea
adecvat a deciziilor si a actiunilor acestora.
Prin organizare se creeaz statica sistemului conducator, a celui condus si a sistemului

legaturilor dintre acestea. Adic, se definsc posturile cu obiectivele, sarcinile, autoritatea i

responsabilitatea conferite lor, se proiecteaz aria de coordonare conferit fiecarui manager prin
stabilirea ponderii ierarhice, se definesc compartimentele i atribuiile lor, se concepe ansamblul
relaiilor organizaionale intre posturi i compartimente.
Prin coordonare se pune in micare cadrul organizatoric proiectat i se aduc corecii in
funcie de disfuncionalitaile care apar ca urmare a aciunii unor factori destabilizatori,
meninand armonia intre activitaile i personalul condus.
Din analizele efectuate a rezultat c, coordonarea imbrac dou forme:
-

bilateral , care se deruleaz intre un manager i un subordonat, ce asigur

prentmpinare a filtrajului i distorsiunii, obinerea operativ a "feed-back"-ului.

Principalul dezavantaj este consumul mare de timp, in special din partea managerilor.
multilateral , ce implic un proces de comunicare concomitent ntre un manager i mai
muli subordonai, folosit pe scar larg, ndeosebi n cadrul edinelor. n condiiile
10

firmei moderne ponderea coordarii multilaterale crete ca urmare a proliferrii sistemelor

de management de tip paricipativ.
Coordonarea are la baza comunicarea si sedinta, ca modalitati concerete prin care se
realizeaza actiunile acestei functii a managementului.
Coordonarea este functia managementului mai putin formalizata, ce depinde intr-o
masura decisiva de latura umana a potentialului managerilor, ale carei efecte dificil de evaluat,
sunt conditionate strans de continutul celorlalte functii ale managementuli. Realizarea
coordonarii la un nivel calitattiv superior confera activitatilor societatilor comerciale o
pronuntata suplete, flexibilitate, adaptabilitate si creativitate, caracteristici esentiale in conditiile
trecerii la economia de piata. In conditiile cresterii dependentei managementuli de resursele
umane se amplifica importanta coordonarii.

4. Funcia de antrenare
Funcia de antrenare reprezint ansamblul aciunilor prin care un manager influenteaz
activitaile colaboratorilor si n vederea atingerii obiectivelor stabilite, prin satisfacerea
nevoilor care i motiveaz.
Deci scopul antrenrii, care are un pronunat caracter operaional, este implicarea ct mai
profund, ct mai eficace a personalului de execuie i de conducere la realizarea obiectivelor cei revin, deduse din obiectivele ntreprinderii. Prin urmare, antrenarea rspunde la ntrebarea: de
ce personalul particip la stabilirea i realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?
n concepia clasic a managementului aciunile executanilor se declanau prin
comand, bazat pe ordine i dispozitii. n aceast concepie se separ net munca managerial de
cea de execuie, ceea ce constituia o barier n valorificarea experienei i creativitii
personalului.

11

n concepia modern, fundamentul antrenrii l reprezint motivaia n munc a

personalului, care reprezint satisfacerea mobilurilor interne ale oamenilor, nnscute sau
dobndite, contiente sau incontiente, care i determin s realizeze o aciune sau s ating un
obiectiv. Acolo unde nu exist interes nu exist nici aciune eficient.
Motivarea rezid n corelarea satisfcerii necesitilor i intereselor personalului cu
realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Motivarea, n funcie de modul de condiionare a satisfaciilor personalului, de
rezultatelor obinute, este pozitiv sau negativ.
Motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea satisfaciilor personalului din participarea
la procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, n condiiile n care nivelul
sarcinilor obligatorii de realizat este accesibil majoriti executanilor.
Motivarea negativ se bazeaz pe ameninarea personalului cu reducerea satisfaciilor
dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile repartizate, al cror nivel este foarte ridicat,
inaccesibil n condiiile date unei pri apreciabile a executanilor.
n firmele moderne se folosete cu prioritate motivarea pozitiv, ntruct la acelai volum de
resurse financiare utilizate pentru motivare o parte sensibil mai mare a personalului obine
satisfacii din participarea la procesul muncii, iar climatul de munc i cultura firmei sunt
superioare, ceea ce, implicit, genereaz rezultate economice mai mari.
Pentru a realiza o antrenare eficace este necesar ca procesul motivrii personalului s
ntruneasc simultan mai multe caracteristici:
-

s fie complex, in sensul utilizrii combinate att a stimulentelor materiale, ct i morale,

pe baza lurii n considerare a principalilor factori implicai.

s fie difereniat, adic motivaiile considerate i modul lor de folosire sa in cont de
caracteristicile fiecrei persoane i ale fiecrui colectiv de munc, astfel nct s se obin

maximum de participare la stabilirea i realizarea obiectivelor firmei.

sa fie gradual, adic s satisfac succesiv necesitile personalului i n strns corelaie
cu aportul su, innd cont de interdependenele dintre diferitele categorii de necesitai.
Caracterul gradual al motivrii este cerut i de volumul limitat al resurselor materiale
utilizabile pentru motivare.

12

O alt component important a antrenrii o reprezint leadership-ul, care, n sens

restrns, reprezint modalitatea de direcionare a executanilor n vederea realizrii sarcinilor i
obiectivelor atribuite.

5. Funcia de control-reglare
Funcia de control-reglare cuprinde ansamblul aciunilor de evaluare operativ i
postoperativ a rezultatelor organizaiei, a verigilor ei organizatorice i a fiecrui salariat, de
identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele i standardele stabilite
iniial i a cauzelor care le-au generat, precum i de adoptare de msuri care s asigure
eliminarea abaterilor, meninndu-se echilibrul dinamic al organizaiei.
Aceast funcie rspunde la ntrebarea "cu ce rezultate s-a finalizat munca depus?".
Rolul principal al acestei funcii l reprezint asigurarea realizrii obiectivelor
organizaiei n condiiile dinamismului mediului intern i extern n care aceasta acioneaz.
Aceast funcie conine dou grupe mari de activiti - de control i reglare - strns legate
ntre ele. Reglarea presupune controlabilitatea evoluiei organizaiei ca sistem i a subsistemelor
ei componente, iar controlul urmrete ca finalitate tocmai adoptarea msurilor de reglare a
activitii n vederea atingerii obiectivelor organizaiei.
Principalele activiti ale funciei de control-reglare sunt urmtoarele:
-

evaluarea operativ i postoperativ a realizarilor firmei, verigilor ei organizatorice i a

fiecrui salariat;
compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,

standardele stabilite iniial i evidenierea abaterilor;

identificarea cauzelor care au generat abaterile;
adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i de
adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant.

Pentru a fi eficient este necesar ca procesul de evaluare-control sa fie continuu,

nelimitndu-se la perioadele de incheiere a planului sau programului - an, trimestru, lun etc. O
evaluare eficace se realizeaz de-a lungul perioadelor de ndeplinire a obiectivelor previzionate,

13

cu intensitate sporit asupra punctelor strategice i n perioadele critice, decisive pentru

competitivitatea rezultatelor. De asemenea, funcia de evaluare-control trebuie s aib ntr-o
msur ct mai mare un caracter preventiv, deci de prentmpinare a deficienelor i, dac acestea
s-au produs, corectiv. n firma modern, cotrol-evaluarea de tip constatativ a disprut, fiind
nlocuit cu o evaluare axat pe analiza relaiilor cauz-efect, cu un control activ, concretizat n
decizii i aciuni manageriale eficace.
Economia de pia impune o reevaluare a exercitrii control-evalurii care trebuie s fie
mai flexibil, mai adaptiv, fr s piard ns din rigurozitate. Un accent deosebit trebuie acordat
aspectelor de eficient, efectelor propagate ale deciziilor i aciunilor managementului agentului
economic.
Aceast funcie ncheie ciclul de management, coninutul i eficacitatea s condiionnd
sensibil calitatea de ansamblu a procesului de conducere i, n special, eficiena muncii depuse de
personal pe termen scurt, mediu i lung.

Organigrama Ageniei de Turism S.C. Perfect Tour S.R.L

Organigrama este reprezentarea structurii organizatorice a ageniei de turism prin
intermediul casuelor dreptunghiulare (care vizualizeaz posturi de conducere si compartimente)
i al liniilor de diferite forme (care evideniaz relaiile existeniale in cadrul ntreprinderii

14

turistice).

Adunarea General a Acionarilor

Comisia de Cenzori
Manager general

Compartiment Financiar- Contabil

Compartiment Operare - Prog

Compartiment Marketing - Promovare

Manager Compartiment -

Manager Compartiment - 1

Manager Compartiment - 1
Agent de turism
Contabil - 1

Referent -1

Casier

15

Managerul general are n subordine pe administratorul ageniei de turism. Supravegheaz

activitatea tuturor angajailor prin intermediul directorilor de departamente.
Poziia in organigrama:
-

relaii ierarhice: este subordonat patronului Ageniei de Turism i are n subordine toi

angajaii ageniei de turism.

relaii funcionale: cu angajaii Ageniei de Turism.
relaii de colaborare: cu persoanele aflate n colaborare cu Agenia de Turism.
Activitai principale ale managerului in agenia de turism:

Planificarea, coordonarea, organizarea, conducerea i controlul activitailor turistice.

Asigurarea unei bune promovrii de servicii turistice.
Elaborarea strategiilor de dezvoltare a serviciilor turistice.
Dezvoltarea relaiilor cu alte agenii de turism.
Sarcini i indatoriri specifice:

Stabilirea unor relaii optime cu furnizorii, pentru rezolvarea n condiii bune si timp util

a tuturor problemelor ocazionale.

Are ca scop principal realizarea tuturor obiectivelor pe care agenia de turism i le-a
propus.
Responasbilitati ale postului:

Rspunde pentru calitatea activitailor personalului aflate n subordine i pentru fluxul

operaional la nivelul ageniei.
Condiii de munc:

Program normal de lucru i program prelungit.

Agenia de turism touroperatoare este cea care desfoar practic toate activitile

cuprinse n organizarea pachetelor de servicii, cu tot ce implic aceast operaiune: asigurarea

transportului, a cazrii etc., apoi oferirea i vnzarea acestor pachete, direct ctre consumatori
16

sau printr-un intermediar.

3. Sistemul de management al ageniei de turism

Sistemul de management al firmei turistice reprezint totalitatea elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaional, prin intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor
i relaiilor de management n vederea obinerii unor rezultate ct mai nalte.
Sistemul organizatoric este alctuit din ansamblul resurselor umane i departamentelor
organizatorice a firmei turistice, constituite astfel nct, s asigure premisele obinerii i realizrii
obiectivelor planificate.
Sistemul informaional este alctuit din totalitatea datelor, informaiilor, procedeelor i
mijloacelor de prelucrare a informaiilor existene n cadrul firmei turistice, care are ca scop
asigurarea suportului informaional necesar stabilirii i ndeplinirii obiectivelor planificate.
Sistemul decizional este alctuit din ansamblul deciziilor luate i aplicate n cadrul firmei
turistice. El este specific managementului, motiv pentru care constituie un adevrat sistem de
comand ce regleaz ntreg sistemul de activiti al firmei turistice. El este specific
managementului, motiv pentru care constituie un adevrat sistem de comand ce regleaz ntreg
sistemul de activiti al firmei turistice. Prin intermediul sistemului decizional se execut toate
funciile procesului de management.
Conceptul de firm turistic ca obiect al managementului
Firma turistic este o ntreprindere constituit dintr-un grup de oameni cu concepii
comune, unii conformunui statut juridic, care desfoar un complex de procese de munc,
utiliznd mijloacele de munc, concretizate n produse i servicii turistic destinate
comercializrii, n vederea obinerii unui profit.
Firma turistica trebuie sa dispuna de un plan pentru realizarea obiectivelor propuse. In
economia de piata, succesul sau esecul firmei turistice depinde de managementul organizatoric.
Potentialul de venituri al firmei de turism depinde de gradul in care oferta satisface necesitatile
clientilor. Cheltuielile firmei depind de modul in care este alcatiut managementul organizatoric al
firmei, sistemul de executie, precum si eficienta lor. In acelasi timp, concurenta impune prin
natura ei ca firmele s fie mereu cu un pas inaintea ateptarilor clientului i cu un pas nainte fa
de firma concurent. Fiecarei firme turistice ii este specific propriul sistem managerial de
activitate.

17

Obiectivele firmei de turism

Obiectivul de baz a firmei de turism este stabilirea sarcinilor pe termen scurt, mediu i de
durat n vederea realizriidoleanelor potenialilor turiti prin:
-

satisfacerea cererii pe msura manifestrii acesteia, n funcie de cerinele pieei turistice;

reducerea costurilor i creterea profiturilor, fr a pierde din calitate;
flexibilitatea ofertei n dependen de destinaiile solicitate;
ajustarea ofertei turistice conform standardelor internaionale;
asigurarea concordanei ntre obiectivele ntreprinderii i aspiraiile personalului.

Particularitile muncii managerului n cadrul firmei de turism

n management, teoriile, principiile, normele i tehnicile formeaz tiina, iar aplicarea lor
n practic ntr-o manier personal, n funcie de o totalitate de factori, dintre care experiena i
talentul, constituie arta de a conduce.
Din momentul n care un salariat este numit ntr-o funcie de conducere, indiferent de
nivelul ierarhic pentru care a fost selecionat, el obine pe lng profesia de baz, aceea de
manager. n alegerea unui viitor cadru de conducere n cadrul firmei turistice trebuie avute n
vedere pe lng cunotinele de specialitate, care snt absolut necesare, - i calitile personale,
simul de a prevedea, personalitatea, aptitudinile de a decide, capacitatea de aciune, curajul,
adic talentul de manager.
Gndirea managerial nu poate fi creatoare fr o cunoatere profund a sistemului de
afaceri al firmei turistice, a clienilor i furnizorilor. De aceea, este recomandabil conducerea
firmei turistice prin echipe manageriale, conducere colegial, spirit de echip.
Orice manager, n activitatea sa, trebuie s-i formeze o echip, s fie dinamic i s poat
transmite dinamismul su i echipei pe care o conduce, s aib iniiativ i receptivitate fa de
schimbri, s fie exemplu de munc i comportament n colectivul condus.
Managerul firmei turistice este nvestit cu autoritate pentru funcia ndeplinit, ceea ce l
oblig la responsabilitate juridic i moral, responsabilitate de a prelua asupra sa consecinele
deciziilor primite.

18

Pe lng experien, managerul trebuie s fie economist, jurist, i psiholog, s foloseasc

metode moderne de management. n activitatea de conducere cu firma turistic este necesar s se
utilizeze o serie de metode de conducere.
Metoda de conducere reprezint modul n care managerul general desfoar procesul de
conducere pentru a pune n aciune factorii umani, materiali i financiari implicai n vederea
obinerii unor rezultate propuse.
Scopul metodelor de conducere este de a crea un mecanism eficient de activitate n cadrul
firmei turistice, de a mbunti luarea deciziilor i de a mri responsabilitatea individual.

Stilurile de management existente n firmele de turism

Stilul de management reprezint modalitile n care managerii i exercit atribuiile care
le revin, n conformitate cu funciile managementului, exprimat prin atitudinea fa de subalterni.
Stilul de munc al managerului firmei de turism este legat de calitile,
personalitatea i temperamentul su, depinznd totodat de motivaia sa
economic.

Factorii care influeneaz stilul de management pot fi prezentai sub urmtoarea form:
-

Capacitatea profesional, exprimat prin totalitatea cunotinelor de care dispune

managerul, n funcie de particularitile postului ocupat;

Capacitatea organizatoric, exprimat prin caliti organizatorice, fr de care este greu

de conceput activitatea firmei turistice;

Atitudinea fa de angajai, exprimat prin modul de influen asupra angajailor la

ndeplinirea atribuiilor funcionale;

Motivarea personalului, exprimat prin modalitile de remunerarea a personalului,

conform lucrului efectuat;

Aprecierea muncii colaboratorilor, exprimat prin avansarea pe scara ierarhic;
Delegarea autoritii, exprimat prin mputernicirea colaboratorilor la luarea deciziilor n

toate situaiile care le afecteaz munca;

Principialitate i corectitudine, exprimat prin aprecierea corect i obiectiv a
angajailor.

19

n cadrul firmelor turistice sunt prezente cel mai frecvent, 2 stiluri de management:
-

Stilul autoritar, reprezentat prin managerul autocrat, care exercit autoritatea sa, asupra
subalternilor n procesul de conducere cu firma turistic. Autocratul se bazeaz pe
propriile caliti i obinuiete s adopte singur toate deciziile. Pretinde la supunere total

din partea angajailor.

Stilul democrat participativ, reprezentat de conductorul democrat, care stimuleaz
comunicarea i se bazeaz pe consultarea cu subalternii. Nu are nici un fel de restricii n
abordarea n comun cu angajaii a tuturor problemelor care necesit s fie rezolvate.

Tipurile de manageri
Exist mai multe clasificri a tipurilor de manageri, dar i vom caracteriza pe cei mai
frecveni ntlnii la conducerea firmelor turistice:
-

Managerul democrat, deine autoritate final, ns implic angajaii n luarea deciziilor.

Conductorul democrat se caracterizeaz printr-o pregtire serioas n domeniul
managementului. Managerul democrat delegheaz pe scar larg realizarea sarcinilor care
urmeaz a fi ndeplinite, comunicarea nfptuindu-se n ambele sensuri. El dezvolt
iniiativa personal i spiritul creator, ceea ce creeaz un climat de munc favorabil
dezvoltrii personalitii angajailor.

Managerul autocrat, care impun decizia i se nconjoar numai de oameni care snt de
acord cu ei. De obicei ei folosesc poziia sa pentru a impune angajailor s fac ceva, snt
adepi ai constrngerilor, resping iniiativele personale. Delegarea i consultarea
subordonailor snt extrem de rar ntlnite la acest tip de manager. Plcerea de a comanda,
combinat cu subaprecierea subalternilor, genereaz o atmosfer ncordat n cadrul
firmei turistice.

Managerul liberal, cedeaz responsabilitatea i permite subordonailor s lucreze cum

doresc, se bazeaz mult pe puterea lor de convingere. Insist pentru maximizarea eficace
a eforturilor subalternilor la obinerea de rezultate, pretinde la performane ridicate. Sunt
adepii unei comunicri minime cu colaboratorii.

20

Nu exist nici un tip pur de manager din cele descrise. Exist doar combinaii ntre ele.
Tipul cel mai eficient depinde de interaciunea ntre colaboratori, de caracteristicile situaiei de
munc i de personalitatea conductorului. Pentru fiecare firm turistic i este caracteristic tipul
su de manager. Dar deoarece majoritatea firmelor turistice snt private, predomin tipul
managerial autoritar bazat pe puterea pe care o confer poziia de proprietar.

Concluzii
Funciile managementului nu se manifest cu aceeai intensitate de-a lungul unei etape,
care, aa cum am artat, se poate referii la cinci ani, un an, un trimestru, sau o lun. Funcia de
previziune se manifest cu o intensitate mai mare la sfritul unei etape, cnd se fundamenteaz
componente ale previziunii specifice etapei viitoare, i la nceputul unei etape cnd se
definitiveaz aceste componente. Organizarea are aceeai evoluie, ntruct aceast funcie este
strns legat de previziune, constituindu-se cadrul organizatoric necesar realizrii obiectivelor
previzionate. Coordonarea se manifest mai intens n perioada de realizare a obiectivelor, apoi
urmeaz perioadele de fundamentare i definitivare a obiectivelor i a cadrului organizatoric
necesar realizrii acestora. Funcia de antrenare se realizeaz de-a lungul unei etape meninnd
n permanen interesul executanilor pentru stabilirea i realizarea obiectivelor; totui, aciunile
specifice acestei funcii se intensific la sfritul unei perioade cnd se acord recompensele n
funcie de gradul de realizare a obiectivelor. Funcia de control-reglare se manifest n tot
intervalul de timp corespunztor unei etape, efectundu-se un control previzional i operativ
asupra stabilirii i realizrii obiectivelor, dar aceast funcie se manifest cu o intensitate mai
mare la sfritul unei etape a procesului de management cnd se face o evaluare final a
rezultatelor i se prefigureaz msuri de reglare a activitii pentru o etap viitoare.
Pentru exercitarea eficient a acestor funcii se concepe un ansamblu de reguli, metode i
instrumente pentru fundamentarea deciziilor specifice unei funcii, se organizeaz un sistem de
informaii i comunicare privind problematica specific domeniului condus, se concepe o
structur organizatoric prin care se precizeaz aria de coordonare i control atribuit fiecrui
manager, precum i obiectivele, sarcinile, autoritatea i responsabilitile atribuite, se concepe un
sistem de stimulente prin care managerul s realizeze eficient funcia de antrenare a personalului.

21

22

Bibliografie

www.perfect-tour.ro
Cherchez N., Mateescu E.: Ghidul directorului de scoala. Elemente de
management scolar, Ed. Spiru Haret, Iasi, 1995
Popescu V.V.: Managementul instructiv-educativ, Ed. Scrisul
Romanesc, Craiova, 1992

23