Nume şi prenume : CIUCA ( NICOLAU) RUXANDRA RALUCA – ANA 2

Nume şi prenume: CODOI ANDREEA STEFANIA – ANA 2

Nume şi prenume: FLOREA ALEXANDRU – ANA 2

Studiu de caz 5
Balance Scorecard (BSC) este un sistem strategic de management ce gestioneaza activitatile companiei in
functie de viziunea si strategiile acesteia. Acest concept a fost prezentat pentru prima oara in numarul din februarie,
anul 1992, al revistei Harvard Business Review de catre profesorii Robert Kaplan si David Norton.
De la propunerea modelului din 1992 şi până în prezent, popularitatea şi gradul de aplicare practică a
instrumentului au crescut exponenţial. Firmele de consultanţă susţin prezentări pe tema BSC şi asistă firmele în
implementarea sa, iar firmele informatice propun suportul informatic pentru implementare. Pe de altă parte, BSC
are în palmaresul său unele dintre cele mai renumite organizaţii la nivel mondial.
Aplicabilitatea instrumentului este foarte largă: activităţi de producţie, de distribuţie sau de prestări servicii,
spitale, bănci, muzee, biblioteci, universităţi, poştă, agenţii guvernamentale, proiecte.
Sistemul consta în patru procese:

1. transpunerea viziunii in 2. comunicarea viziunii si 4. feedback, invatare si

obiective operationale conectarea acesteia la 3. planificarea afacerii ajustarea strategiei in functie
performantele individuale de parcurs
-Este procesul care ajuta Permite managerilor sa-si Da posibilitatea companiilor de Al patrulea process al BSC ofera
managerii sa atinga consensul comunice strategia in amonte a-si integra planurile financiale companiei posibilitatea de
in organizatie in ceea ce si in avalul treptelor cu cele de business. Aproape invatare strategica. Existenta
priveste viziunea si strategia organizatiei si sa o lege de toate companiile feedback-ului si evaluarea
organizatiei. De cele mai multe obiectivele individuale si de implementeaza programe de proceselor cu focus pe
ori, in ciuda bunelor intentii ale obiectivele departamentului. schimbari, fiiecare cu managerii companie, departamentele
top-managementului, afirmatii Traditional, departamentele si consultantii lor de proiect, acesteia sau angajatii individuali
gen: „cel mai bun din categoria sunt evaluate conform concurand pentru timpul, asigura atingerea obiectivelor
x”, „furnizorul numarul unu” performatelor financiare si energia si resursele seniorilor financiare stabilite.
nu se transpun usor in termeni motivatiile financiare sunt executivi, situatie ce duce
operationali care sa furnizere legate de obiectivele frecvent la dezamagiri legate de
directii de actiune la nivel local. financiare pe termen scurt. rezultatul programelor. Insa
Pentru ca oamenii sa actioneze BSC le da managerilor atunci cand managerii folosesc
conform declaratiilor din siguranta ca toate nivele obiective ambitioase pentru BSC
viziune si strategie, acestea organizatiei inteleg strategia ca mod de alocare a resurselor si
trebuie sa fie exprimate intr-un pe termen lung si ca atat de stabilire a prioritatilor, pot
set integrat de obiective si obiectivele individuale cat si intelege si coordona acele
masuri, agreate de catre toti cele departamentale sunt initiative care duc la strategiile
directorii executivi, care sa aliniate cu aceasta pe termen lung stabilite.
descrie factorii de succes pe
termen lung.

Principiul BSC priveşte afacerea din 4 perspective care răspund la 4 întrebări:

 perspectiva financiară – ce părere au acţionarii asupra noastră?;
 perspectiva clientului - ce părere au clienţii asupra noastră?;
 perspectiva proceselor interne – De care procese trebuie să ne interesăm?;
 perspectiva învăţării şi dezvoltării – Putem să ne schimbăm şi să ne perfecţionăm în permanenţă?.
BSC a fost creat şi este utilizat pentru a restrânge limitele instrumentelor tradiţionale, financiare, şi pentru a
asigura o unitate de viziune şi acţiune pe termen lung în cadrul unei organizaţii. Fiind un model de gestiune, BSC

1
are avantaje şi limite, cu precizarea că unele sunt ataşate modelului propriu-zis, iar altele rezultă din aplicarea
efectivă într-un anumit context.
Acest instrument permite:
 reactivitatea faţă de concurenţă;
 identificarea punctelor slabe şi remedierea lor, identificarea practi¬cilor bune şi răspândirea lor;
 reducerea riscurilor prin asigurarea vizibilităţii;
 identificarea unui sens al direcţiei şi a unor priorităţi;
 înţelegerea modelului de afaceri;
 flexibilitatea şi învăţarea.
Alte avantaje pe care le procură BSC sunt posibila utilizare pentru motivarea personalului, legătura cu
instrumentele moderne, informatizarea, oferirea unei viziuni globale, orientarea spre procese şi valoare, modul de a
partaja viziunea şi de a forma o echipă.
BSC este totuşi doar un instrument, ceea ce înseamnă că, prin definiţie, el este limitat. Limitările actualelor
BSC reprezintă zonele în care cercetările viitoare vor trebui să ofere noi răspunsuri:
 legătura dintre comportament şi informaţie;
 rezolvarea problemelor dintre reporting şi managementul perfor¬manţei;
 relativitatea relaţiilor de tip cauză-efect;
 problemele determinării unui sistem optim de incitare.

Prezentarea firmei
Firma Precision este o companie privată cu vânzări de 30 milioane $, care se ocupă cu fabricarea
stanţelor de metal (părţi componente pentru diverse utilaje din mai multe domenii: medical, telecomunicaţii etc.)
de peste 40 de ani. Ea acţionează pe multe pieţe: în domeniul medical, firma este specializată în producţia de
componente de oţel; în domeniul auto, în care are şi certificarea ISO, se ocupă de fabricarea mai multor părţi
componente; în telecomunicaţii, produce în trei săptămâni instrumente care îndeplinesc cerinţele clienţilor. Firma
are certificare ISO 9001 şi este câştigătoarea premiului „Antreprenorul anului”.
Misiunea firmei este aceea de a fi lider mondial în furnizarea unor produse şi servicii de calitate clienţilor
săi, luptând pentru a le depăşi aşteptările prin valoarea superioară, creând un mediu de îmbunătăţire continuă, de
cooperare, combinând încrederea cu respectul în relaţiile cu angajaţii si cu furnizorii.
Precision oferă clienţilor săi echipamentele cu cel mai înalt grad de precizie şi calitate, extinzând
competenţele şi serviciile oferite clienţilor. Combinând măiestria tradiţională cu productivitatea noii lumi, firma
deţine una dintre cele mai bune fabrici din industrie. Fondată şi condusă pe principiile excelenţei, bazată pe cele
mai avansate tehnologii şi expertize disponibile, firma are ca mesaj: „Calitate este ceea ce promitem - Calitate şi
Servicii este ceea ce livrăm”.
Compania a fost creată în anul 1960 de o familie care servea un singur client în garajul propriu şi a
evoluat la sofisticata organizaţie de astăzi. Astăzi, firma este furnizorul celor mai renumite companii americane şi
străine, succesul şi creşterea în timp datorându-se expertizei şi orientării spre standardul de excelenţă pe care
cofondatorii l-au inclus în filozofia organizaţiei. Fiul fondatorilor este implicat în afacere din anul 1980 şi este
dedicat în aceeaşi măsură calităţii şi excelenţei. El posedă o diplomă în management industrial şi cunoaşte foarte
bine caracteristicile afacerii, inclusiv pe cele tehnice.
La un moment dat firma solicită o echipă de consultanți pentru a asistenta la revizuirea strategiei şi a
indicatorilor de management al performanţei. Pentru a realiza acest lucru echipa de consultanți se bazează pe o
serie de obiective:
 asistarea clientului în dezvoltarea şi rafinarea strategiei;
 asistarea clientului în fixarea indicatorilor de performanţă;
 furnizarea de recomandări pentru îmbunătăţirea managementului performanţei;
 asistarea clientului în întocmirea hărţilor strategice.
În scopul realizării acestor obiective echipa de consultanți va urma următorii pași:
1. Pentru a atinge primul obiectiv - asistarea în dezvoltarea strategiei – se utilizează analiza SWOT , care
presupune identificarea oportunităţilor şi ameninţărilor, punctelor forte şi slabe ale organizaţiei și harta
strategică. Harta Strategiei ofera o reprezentare vizuala a obiectivelor principale ale organizatiei, si relatiile
importante de tip cauza-efect care se creeaza intre acestea si care conduc la performanta organizationala.
2
 Din perspectiva conceptului Blanced Scorecard, Hartile Strategiei sunt instrumente de comunicare folosite
pentru a ilustra modul in care este creata valoarea in organizatie. In general, imbunatatirea performantei la
nivelul obiectivelor din perspectiva Invatare & Crestere permite organizatiei sa-si imbunatateasca performanta
din perspectiva Proceselor Interne care, ulterior, permite organizatiei sa creeze rezultatele doritela nivel de
Clienti si la nivelul perspectivei Financiare. Hartile conceptuale au fost dezvoltate pentru prima data in anul 1972
ca instrumente grafice pentru organizarea si reprezentarea informatiei (Novak & Cnas, 2008). Astfel în urma
realizării analizei SWOT și a hărții strategice clientul este ajutat să rafineze strategia şi să înțeleagă conceptul de
hărţi strategice astfel încât acesta să înţeleagă relaţiile cauză-efect cu elementele strategice.
2. Pentru recomandarea indicatorilor de performanţă se utilizează principiile BSC. Se utilizează întrebări
pentru a realiza diagnosticul sistemului existent şi pentru a identifica indicatorii din BSC (a se vedea diagnosticul
de la sfârşitul cazului). Clientul trebuie să înțeleagă apoi conceptul de valoare pentru client şi cum poate fi
utilizata acesta în gestiunea clienţilor pe segmente strategice şi arii de performanţă.
3. La sfârșitul acestor analize se vor realiza în scris propuneri de îmbunătăţire care să rezulte din
observaţii şi se vor beneficiile recomandării.
Etapele BSC:
- aplicarea unui chestionar managerului;
- realizarea analizei SWOT;
- descrierea valorii pentru client;
- harta strategică;
- indicatorii BSC.
Apălicarea unui chestionar managerului:

Prin răspunsurile la aceste întrebări, trebuie apreciată eficienţa sistemului existent şi propunerea de soluţii
de îmbunătăţire prin BSC. Răspunsurile indică rata de eficienţă, apreciată de la 1 (redusă) la 5 (ridicată), sau
acordul, apreciat de la 1 (dezacord total) la 5 (acord total).
Analizând rata eficienţei şi acordul exprimat în urma acestui chestionar, se observă o tendinţă pozitivă în
urmărirea indicatorilor respectiv recomandărilor, data fiind o valoare medie a rezultatelor de:
1∗1+2∗7 +3∗5+4∗5+5∗7
M=
1+7 +5+5+7
3
 Analiza SWOT:

Descrierea valorii pentru client:

Cerinţe de bază Diferenţiere

- calitate; - urmărirea nevoilor nesatisfăcute ale clienţilor
- viteza de apariţie pe piaţă; prin crearea rapidă de prototipuri;
- inovarea; - îmbunătăţirea mărcii
- răspunsul rapid

Harta strategică:

4
 Indicatorii BSC:

Pentru îmbunătăţirea managementului performanţei, furnizăm următoarele recomandări:

- întrucât nivelul procesului de contabilizare şi ridicare este unul ridicat, conform răspunsurilor date
în chestionar, aceasta ar putea duce la o îmbunătăţire a urmăririi datoriilor respectiv a creanţelor,
asigurându-se astfel o imagine fidelă şi curentă a disponibilităţilor băneşti, în vederea
aprovizionărilor.
- printr-o mai mare acurateţe în gestionarea stocurilor, managementul va fi mai informat cu privire
la capacităţile de vânzare şi ar putea valorifica producţia printr-un marketing eficient;
- performanţa pe termen scurt şi lung nu este apreciată şi măsurată , ceea ce ar putea reprezenta o
ameninţare şi pentru performanţa la nivel global;
- deşi managementul este unul bine dezvoltat inclusiv la nivel de industrie, urmărindu-se nevoile
nesatisfăcute ale clienţilor, percepţia valorii acordate de către client este în aceeaşi măsură de
importantă, astfel ca este necesară o examinare îndeaproape în această idee;
- satifacţia angajaţilor nu trebuie neglijată, dat fiind faptul că angajaţii formaţi de entitate reprezintă
o “resursă” preţioasă.

Analizaţi o companie din România ţinând cont de indicatorii BSC:

 perspectiva financiară - include analiza obiectivelor organizaţionale financiare şi permite managerilor
să monitorizeze succesul financiar al companiei;
 perspectiva clientului - include analiza obiectivelor legate de clienţii organizaţiei, cum sunt cota de
piaţă, satisfacţia clienţilor, caracteristicile ofertei de produse şi servicii;
 perspectiva proceselor interne - include analiza obiectivelor operaţionale interne ale organizaţiei, şi
evidenţiază care sunt procesele cheie necesare pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite în funcţie de cerinţele
clienţilor;
 perspectiva învăţării şi dezvoltării - cuprinde analiza factorilor intangibili determinanţi ai succesului
viitor al organizaţiei: capitalul uman, capitalul organiza ţional, capitalul informaţional, inclusiv abilităţi, cultură
organizaţională, capacităţi de conducere a companiei, sisteme, baze de date, etc.
Detaliaţi aceşti indicatori pe fiecare din cele patru perspective (aprox 3 indicatori).

5
REZOLVARE:

PRIMARIA MUNICIPIULUI ARAD:

Perspectiva financiara:
1. Creșterea numărului de contracte de finanțare semnate
2. Creșterea % a numărului de persoane care își plătesc taxele și impozitele online
3. Creșterea numărului de utilizatori ai transportului public prin extinderea subvențiilor acordate
4. Scăderea numărului de clădiri și terenuri neîngrijite, pentru care s-a aplicat măsura supraimpozitării
5. Numărul de măsuri de creștere a eficienței energetice inițiate/implementate
6. Reducerea numărului de rectificări ale bugetului

Masuri/ actiuni / activitate:

1. Semnarea a cel puțin 5 contracte de finanțare

2. Extinderea și promovarea sistemului privind plata taxelor și impozitelor locale (atât pentru persoanele
fizice, cât și pentru persoanele juridice
3. Extinderea sistemului de subvenționare a transportului public (elevi, studenți, pensionari)
4. Stimularea proprietarilor pentru renovarea fațadelor, inclusiv prin acordarea de reducere de termene și taxe
pentru obținerea autorizației de construire
5. Achiziție tramvaie și autobuze mai eficiente din punct de vedere energetic Reabilitare termică clădiri
publice Elaborare ghid de promovare pentru utilizarea responsabilă a energiei Extindere sistem de iluminat
public cu led
6. Îmbunătățirea sistemului de previziuni și estimări raportate la prioritățile factorilor decizional

PERSPECTIVA CLIENTULUI:

1. Creșterea numărului de servicii digitale oferite cetățenilor

2. Extinderea % a rețelei WIFI utilizată în spațiile publice
3. Diversificarea instrumentelor de comunicare digitale cu cetățenii
4. Numărul de măsuri de accesibilizare a serviciilor digitale
5. Numărul de măsuri de accesibilizare a spațiului public
6. Sporirea și consolidarea încrederii cetățeanului/contribuabilului în PMA și serviciile furnizate de PMA
7. Definirea și publicarea pe site a unor seturi de date deschise
8. Publicarea rapoartelor și formularelor solicitate de lege în format editabil
9. Creșterea numărului de vizitatori ai siteului PMA

Masuri/ actiuni / activitate:

1. Identificarea și implementarea de servicii furnizate prin mijloace digitale

2. 10 zone noi cu rețea WIFI gratuită
3. Identificarea și implementarea de noi forme de comunicare adaptate cetățenilor
4. Identificarea serviciilor oferite cetățenilor care pot fi accesibilizate pentru persoanele cu dizabilități
Implementarea măsurilor de accesibilizare a serviciilor digitale
5. Identificarea măsurilor oferite cetățenilor care pot fi accesibilizate pentru persoanele cu dizabilități
Implementarea măsurilor de accesibilizare
6. Realizarea unui sondaj de opinie privind percepția cetățenilor asupra serviciilor publice furnizate de PMA
7. Identificarea surselor de date și mecanismelor de generare a seturilor de date deschise
8. Identificarea documentelor a căror publicare este obligatorie pe site și publicarea variantei editabile a
acestor documente

6
 9. Reproiectarea website-ului PMA Analiza informațiilor căutate și accesate de utilizatorii site-ului, a
secțiunilor vizitate și ai timpilor petrecuți în cadrul fiecărei secțiuni

Perspectiva proceselor interne:

1. Plan strategic instituțional și criterii de prioritizare a investițiilor

2. Implementare de fluxuri electronice pentru documentele generate intern
3. Sistem de arhivare electronică
4. Evaluarea satisfacției angajaților privind mediul de lucru
5. Program anual de instruire adaptat nevoilor instituționale și cerințelor legislative
6. Actualizarea planului de integritate al PMA
7. Organizarea unei sesiuni de instruire/formare / an privind etica, responsabilitatea și integritatea în
administrația publică

Masuri/ actiuni/ activitate:

1. Realizare inventar documente Achiziție module/aplicație implicate

2. Achiziționarea serviciilor de specialitate în vederea elaborării planului strategic instituțional
3. Achiziție sistem electronic integrat de arhivare electronică
4. Achiziționarea serviciilor specializate în evaluarea calității satisfacției profesionale a angajaților
5. Analiza nevoilor de instruire și alocarea resurselor financiare Achizționarea serviciilor de specialitate
6. Evaluarea acțiunilor și activităților cuprinse în planul de integritate Adaptarea planului de integritate la
cerințele instituționale
7. Achiziționarea serviciilor de instruire
8. Derularea sesiunii de instruire

Dezvoltare / potențial și inovație:

1. Implementarea de platforme subterane de colectare a deșeurilor menajere

2. Servicii smart de mobilitate
3. Compartiment de strategii și proiecte digitale
4. Diversificarea informațiilor accesibile la secțiunea Arad city map în vederea creșterii funcționalităților
acesteia
5. Extinderea soluției de Document management cu noi module
6. Integrarea a două dintre aplicațiile IT existente

Masuri/ actiuni/ activitate:

1. Achiziționarea unui sistem de platforme subterane de colectare a deșeurilor menajere într-un cartier din
Mun Arad
2. Realizarea proiectelor de investiții Alocarea fondurilor necesare Achiziționarea produselor / serviciilor /
lucrărilor
3. Înființarea unui compartiment în cadrul PMA responsabil de strategii și proiecte digitale
4. Evaluarea informațiilor existente în modulul hartă Implementarea de noi funcționalități prin diversificarea
seturilor de informații
5. Evaluarea activităților din cadrul PMA Achiziția unui modul nou în cadrul sistemului de Document
Management utilizat la nivelul PMA
6. Realizarea unei analize privind aplicațiile IT existente și impactul integrării lor (din punct de vedere al
reducerii muncii angajațilr)

7
7. Definirea obiectivelor, indicatorilor și măsurilor pentru fiecare direcție Divizarea obiectivelor strategice în
obiective specifice Definirea seturilor de indicatori și măsuri adecvate Monitorizarea și evaluarea
îndeplinirii obiectivelor asumate