Lucrare Etapele Procesului Decizional

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian
Cuprins
CUPRINS
INTRODUCERE........................................................................................................................2
CAPITOLUL 1 - CARACTERISTICI ALE PROCESULUI DECIZIONAL N SECTORUL
PUBLIC......................................................................................................................................7
1.1. Cadrul general al deciziei administrative........................................................................7
1.2. Conceptul de decizie administrativ.............................................................................10
1.3. Clasificarea i trsturile deciziilor n sfera administraiei publice..............................14
1.4. Implicarea deciziilor strategice n reformarea sistemului administrativ.......................19
1.5. Decizia administrativ n contextul Noului Management Public i al Guvernrii
moderne................................................................................................................................21
CAPITOLUL 2 - FAZELE ELABORRII I MODELE DE FUNDAMENTARE ALE
DECIZIILOR ADMINISTRATIVE.........................................................................................25
2.1. Fazele elaborrii deciziei administrative.......................................................................25
2.2. Modele de fundamentare a deciziilor administrative....................................................35
CAPITOLUL 3 - ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL N ADMINISTRAIA
PUBLIC.................................................................................................................................42
3.1. Iniiativa........................................................................................................................43
3.2. Elaborarea......................................................................................................................44
3.3. Fundamentarea / motivarea deciziei..............................................................................44
3.4. Adoptarea deciziei administrative.................................................................................45
3.5. Intrarea n vigoare.........................................................................................................46
3.6. Executarea deciziei administrative................................................................................47
3.7. Controlul i evaluarea deciziei......................................................................................48
3.8. Efectele deciziei administrative....................................................................................49
CAPITOLUL 4 - POSIBILITI DE MBUNTIRE A PROCESULUI DECIZIONAL
N ADMINISTRAIA PUBLIC...........................................................................................51
4.1. Consideraii privind evaluarea procesului decizional...................................................51
4.2. Efectele deciziilor administrative..................................................................................52
4.3. Modaliti de mbuntire a procesului decizional n administraia public................54
4.4. Elaborarea deciziilor de grup........................................................................................58
4.5. mbuntirea procesului decizional cu ajutorul modelelor de analiz decizional......59
CONCLUZII............................................................................................................................67
BIBLIOGRAFIE......................................................................................................................71

Introducere
INTRODUCERE
Pentru a putea vorbi de proces decizional trebuie avut n vedere i noiunea de

decizie administrativ. Procesul decizional cuprinde o multitudine de decizii care n
elaborarea lor trec printr-o serie de etape bine determinate. Procesul decizional este prezent
chiar i atunci cnd sunt prestate sarcini sau activiti mrunte sau atunci cnd sunt semnate
documente oficiale (de ctre un ministru, conductor sau preedinte de stat). Altfel spus,
deciziile sunt o component de baz a activitii zilnice a funcionarilor publici din zilele
noastre, i cu ajutorul lor, se realizeaz n mare parte activitatea de administraie public.
Decizia administrativ este o manifestare de voin a funcionarilor sau a organelor
administraiei, manifestare ce este premergtoare aciunilor de ntreprins i prin care se
opteaz pentru o soluie, n vederea atingerii unui scop.
Orice decizie administrativ trebuie s rspund urmtoarelor cerine:
- s fie fundamentat tiinific;
- s aib un caracter realist;
- s intervin n timp util;
- s fie integrat n ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;
- s fie oportun.
Procesul decizional este extrem de complex, iar organele abilitate n acest scop au o
mare responsabilitate pentru a putea evita adoptarea unor decizii eronate. De calitatea
deciziilor depinde i calitatea actului administrativ. Trebuie s se urmreasc eficacitatea
rezultatelor deciziilor (acces rapid la informaiile relevante, recunoaterea i identificarea mai
rapid a problemei, acces mai uor la instrumentele de analiz) i eficiena procesului
decizional (reducerea costurilor de decizie, reducerea timpului de decizie i reducerea
efortului depus). Putem spune c un proces decizional bun poate fi asociat cu succesul pe
termen lung al instituiei.
Procesul decizional poate fi definit ca fiind procesul prin care un sistem inteligent
stabilete oportunitatea i pertinena unei anumite modificri a comportamentului su i
elaboreaz alternative posibile n acest sens, alegnd pe una dintre acestea ca aciune
ndreptat contient ctre atingerea scopului propus. Cele mai multe procese decizionale
implic un grad de incertitudine.

Introducere
De exemplu, atunci cnd se utilizeaz termenul de proces de luare a deciziei, se
subnelege i alternativa lurii deciziei i nerezolvrii problemei. Se spune c problemele au
fost atacate. Modelele de conducere trebuie s ofere ipoteze de lucru privind reprezentarea
obiectivelor ce trebuie atinse.
Organele i instituiile de la nivel local cunosc cel mai bine nevoile comunitii. Este
necesar ca acestea s adopte deciziile n legtur cu soluionarea problemelor locale. Este
necesar ca funcionarii publici din administraia central, respectiv din instituii locale s aib
o viziune sistemic, asupra realitilor din sistemul administrativ i o capacitate ridicat de
analiz i sintez a informaiilor provenite de la administraia local i/sau de la ceteni.
Rezolvarea situaiilor din unitatea administrativ-teritorial prin decizii ale organelor
administrative centrale, ierarhic superioare, comport riscul unor soluii neadecvate, datorit
cunoaterii, nu totdeauna suficiente de ctre acele organe, a problemelor care privesc
colectivitile locale.
Ierarhizarea din sistemul administrativ impune executarea deciziilor, luate de organele
de la nivelurile superioare, de ctre organele de la nivelurile inferioare. Este important ca
rezolvarea problemelor de interes pentru comunitile locale s se fac din iniiativa
administraiei locale.
Pentru a lua o decizie se presupune parcurgerea unui proces complex prin care se
asum angajarea fa de un anumit parcurs, n vederea rezolvrii uneia sau mai multor
probleme. Se poate ajunge la mai multe situaii pentru soluionarea problemei n cauz,
trebuie aleas o singur soluie, iar aceast hotrre final trebuie justificat n funcie de
criterii de tipul: eficien, eficacitate, constrngeri legale, imagine public, impact asupra
comunitii.
Ultimele dintre cele menionate sunt importante pentru instituiile publice, deoarece,
spre deosebire de corespondentele lor din sectorul privat, ele sunt supuse influenelor politice
i cerinelor colectivitii, pentru motivul c funcioneaz din banii contribuabilului. Soluia
final nu numai c trebuie justificat, ci trebuie s aib n vedere aplicabilitatea i efectele ce
le poate provoca n viitor, n societate. De aici observm c procesului decizional i revine un
rol foarte important n cadrul activitii de administraie public.
Problemele cu care se confrunt instituiile publice sunt foarte diverse. Ele pot fi
statice sau dinamice, structurate sau nestructurate, neprevzute sau latente. Rezolvarea lor
impune n primul rnd, existena unui set de informaii pertinente i suficiente. Dac dup
adoptarea deciziei se observ o mbuntire a situaiei iniiale, nseamn c etapele

Introducere
procesului decizional au fost respectate i s-au derulat corespunztor, deci decizia luat este
una bun. Succesul deciziei este condiionat i de luarea n considerare a influenei factorilor
de mediu, care acioneaz din afara administraiei i care se refer la schimbri ale situaiei
politice sau economice, sau la rezultatele pe care le ateapt cetenii. O decizie poate suferi
unele transformri la aplicarea sa n practic, pentru c mediul n care acioneaz este ntr-o
continu transformare.
Ceteanul nu poate fi indiferent fa de contextul social i economic n care triete,
ca i fa de modul n care administraia local, ca serviciu public, este preocupat de
mbuntirea acestuia. De asemenea, cred c n sistemul administrativ romnesc trebuie s se
acorde prioritate crerii condiiilor necesare asumrii responsabilitilor care privesc
dezvoltarea localitilor, precum i a tuturor serviciilor publice de interes local, n special prin
accentuarea descentralizrii i a transferului gestiunii responsabilitilor, pe de o parte din
planul central n planul local, iar pe de alt parte, de la administraia public la ceteni.
Un accent deosebit cade pe transparena deciziilor i informarea ct mai exact de la
vrf ctre baz i invers. Participarea cetenilor la luarea deciziilor ntr-o democraie cu
tradiie este un proces gradat, care presupune parcurgerea anumitor etape. Aceste etape se
suprapun peste cele dou niveluri de participare, ca parte a unui model ideal de implicare a
cetenilor.
Primul nivel al participrii este informarea, care presupune eforturi att din partea
cetenilor, ct i din partea administraiei locale. Administraia public este datoare s emit
informaii ctre ceteni privind activitatea i planurile sale pentru ca acetia s poat nelege
direciile prioritare ale politicii administrative a aleilor locali.
Al doilea nivel se refer la consultarea cetenilor, aceasta fiind aciunea autoritilor
pentru identificarea necesitilor cetenilor, pentru evaluarea prioritilor unor aciuni sau
colectarea de idei i sugestii privind o anumita problem. n climatul social actual aceasta
iniiativ ntmpin multiple dificulti ce decurg din nencrederea general a cetenilor n
instituiile statului, de aceea administraia public local trebuie s-i refac, n primul rnd,
propria imagine.
n aceste condiii, revine administraiei publice i instituiilor de pregtire/formare n
domeniu, rolul identificrii i aplicrii n practic a acelor instrumente care pot favoriza o
dinamic pozitiv a relaiei administraie public cetean.
n ciuda nencrederii pe care ceteanul o are n instituiile publice, participarea
ceteneasc (un rezultat firesc al regimurilor democratice) poate avea un rol destul de

Introducere
important n adoptarea soluiilor de rezolvare a unor probleme. Participarea ceteneasc este
deci, un instrument eficient de impulsionare a dezvoltrii locale, mai bine zis a soluiilor pe
care autoritile locale le adopt cu privire la o anumit problem sporind calitatea procesului
decizional.
Totui schimbul de idei nu nseamn c va merge bine totul n mod automat, dar
numai aa poate fi consolidat un parteneriat viabil ntre comunitate i autoritatea local.
Evaluarea unui proces decizional n funcie de consecinele sale este o abordare
greit, tocmai din cauza neglijrii factorilor de mediu. De asemenea este necesar analiza
factorului uman asupra procesului decizional, deoarece informaia prelucrat cu ajutorul
computerelor este un factor exogen.
Efectele deciziei administrative sunt consecinele pe care aceasta le genereaz prin
simplul fapt al adoptrii sale. Dup adoptare, decizia devine obligatorie pentru toi aceia
crora li se adreseaz. n consecin, funcionarii urmeaz s-i realizeze activitatea
profesional n conformitate cu deciziile luate. Decizia poate atrage sanciuni asupra celor
care nu se conformeaz prevederilor sale.
n cazul n care decizia se dovedete a fi inoportun, administraia poate s o anuleze
sau retracteze tot printr-o decizie unilateral, fr s fie necesar consimmntul prilor.
Statul i funcionarul trebuie s se strduiasc s dea fiecruia din actele sale
amprenta legalitii i s-i afirme calitatea unui adevrat tutore.
Trebuie s precizm c funcionarul ar trebui ca atunci cnd i presteaz activitatea s
renune la ideea de navuire i s vegheze mereu ca toate actele i faptele sale s fie legale.
Prin activitatea administrativ funcionarii publici trebuie s se preocupe de
satisfacerea cerinelor de interes public, de satisfacerea cerinelor cetenilor. Putem spune c
cetenii sunt egali n faa serviciilor administraiei publice, iar dac funcionarii produc unele
pagube, vor trebui reparate. tim foarte bine c orice cetean are nevoie de activitatea
administrativ, fiecare dintre noi am stat fa n fa cu un funcionar public i de aceea ne
dorim ca prin activitatea lor s ne rezolvm ct mai rapid i eficient problemele.
Existena unei administraii eficiente i democratice reprezint unul dintre cele mai
importante criterii care definesc modernitatea unei ri.
Pornind de la aceste idei, mi-am structurat lucrarea de licen n patru capitole, finalul
fiind consacrat concluziilor i surselor bibliografice studiate. Astfel, n primul capitol,
caracteristici ale procesului decizional n sectorul public, am descris cadrul general,

Introducere
conceptul, clasificarea, trsturile i implicarea deciziilor strategice n reforma sistemului
administrativ.
n capitolul al doilea, am abordat fazele elaborrii i modele de fundamentare ale
deciziilor administrative.
Al treilea capitol l-am dedicat etapelor procesului decizional n administraia public,
pornind de la iniiativa, elaborarea, fundamentarea, adoptarea, intrarea n vigoare, executarea,
controlul, evaluarea i efectele deciziei administrative, iar n ultimul capitol am descris
posibilitile de mbuntire a procesului decizional n administraia public.
Aadar, decizia constituie punctul central al activitii de conducere de ea depinznd
sensul evoluiei organizaiei pe perioade mai lungi sau mai scurte de timp.
Evident, fiecare domeniu de activitate i are specificitatea sa, de aceea, de fiecare
dat, deciziile sunt corelate i adaptate organizaiei i mediului n care aceasta i desfoar
activitatea.

Capitolul 1 Caracteristici ale procesului decizional n sectorul public
CAPITOLUL 1 - CARACTERISTICI ALE PROCESULUI DECIZIONAL N
SECTORUL PUBLIC
1.1. Cadrul general al deciziei administrative

Administraia public reprezint un sistem care funcioneaz dup o serie de principii(
dup propria sa ordine), dar care este influenat i de anumite evoluii din societatea n
care este integrat. Calitatea particular care definete acest sistem const n faptul c
deciziile sunt produse n funcie de particularitile stabilite de autoritile publice i nu de
forele impersonale ale pieei. Totodat, aceste prioriti pot fi susinute de prin monopolul
aciunii statale, cu privire la folosirea legitim a forei i coerciiei1.
Deciziile reprezint o component de baz a activitii zilnice a managerilor din zilele
noastre, att n domeniul public ct i n cel privat. Dei au nceput s apar lucrri care
abordeaz modele de luare a deciziilor utile secorului privat, nu exista acelai interes pentru
studii similare aplicabile sectorului public. Or, nu trebuie s ne fie indiferent felul n care se
adopt bugetul local, cum se fundamenteaz deciziile de semaforizare a unui ora sau de
prevenire a accidentelor rutiere, ct cost anumite bunuri achiziionate de ctre autoriti ale
administraiei, pentru ca sursa de finanare a reprezint banul public.
De multe ori, cnd ntrebarea Cum se iau deciziile n administraia public este
adresat celor care lucreaz n sistem, se rspunde , fie c primeaz criteriile juridice, fie c
se ine cont de interesele politice, fr a face trimitere la interesul public2. Dei se invoc
permanent alocarea insuficient a resurselor financiare, s-a constatat o gestionare
necorespunztore a acestora, caracterizat prin risip de fonduri i consum public nejustificat.
n plus, oficialii europeni invoc permanent necesitatea mbuntirii capacitii
administrative a Romniei de absorbie a fondurilor comunitare, precum i ntrirea
constrngerilor bugetare. Apreciem c
soluia optim
de realizare a acestor cerine o
reprezint importarea de ctre sectorul public a unor metode i tehnici de gestiune a

resurselor specifice sectorului privat, fr s se piard din vedere specificul administraiei
publice.
1 Ioan Alexandru, Drept administrativ european - Ediia a II-a, revzut i adugit, Editura Universul Juridic,
Bucureti, 2010, p. 57
2 Gh.Boldur, Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura tiinific, Bucureti, 1973,
p. 42

n rile europene, sectorul public cuprinde numeroase organizaii care ocup un
spectru larg de activiti, de la furnizarea energiei electrice sau telecomunicaii, pn la
serviciile medicale. Cerinele specifice procesului decizional al acestor organizaii vor
depinde de natura concret a activitii lor3. Dat fiind c asemenea companii se afl deseori n
concuren cu cele din sectorul privat, numeroase instrumente strategice i tactice specifice
deciziilor, se aplic n aceeai msur, att organizaiilor publice, ct i celor private.
Deosebirea esenial este aceea c instituiile publice nu au scop lucrativ (sunt non-profit).
Comisia European a adoptat recent concepia conform creia subveniile de stat nu
pot fi compatibile cu Tratatul de la Roma, organizaiile publice fiind supuse unei presiuni tot
mai mari, n vederea aplicrii regulilor economiei concureniale.
La nivel mondial, numeroase ramuri economice de interes strategic continu s se afle
n proprietatea statului, dei domin tendina de privatizare, n special a companiilor
prestatoare de servicii de gospodrie comunal i de telecomunicaii. Principalul impact al
privatizrii asupra procesului decizional va depinde de forma sub care se va realiza
privatizarea, dar unele companii i-ar putea pstra poziia de monopol, chiar schimbndu-i
forma de proprietate.
La nivelul organizaiilor publice, procesul decizional este influenat de urmtorii
factori4:
1. orientrile ideologice i influenele politice. Unele ri europene i asiatice(India,
China), pornesc de la ideea c scopul ntreprinderilor publice este de a oferi servicii publice;
ca urmare, procesul decizional este subordonat realizrii acestui obiectiv, iar orientrile
politice generale ale guvernului vor fi luate n considerare;
2. furnizorii monopoliti. Autoritile publice reprezint adesea, furnizori
monopoliti ai unui tip de servicii. Chiar dac activitatea lor este supus criteriilor de
eficien, indiferent de forma de definire a acesteia, ele trebuie s respecte anumite
constrngeri impuse de autoriti, ca de exemplu, interdicia de a-i utiliza profitul dup nevoi
proprii.
Pe de alt parte, n absena unor rezultate financiare pozitive, ntreprinderile publice
vor putea conta pe ajutorul acelorai autoriti care sunt dispuse s le acopere pierderile.
Mai mult, ele vor fi afectate de schimbrile direciei politicii generale guvernamentale i, ca
urmare, vor fi mai puin consecvente dect organizaiile private. Lipsa libertii de a alege
pentru clieni nseamn c furnizorii nu sunt supui acelorai presiuni care afecteaz deciziile
3 N. Bujdoiu, Sociologie juridic, Ed. Dacia Europa Nova, Lugoj, 2001, p. 83
4 Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999, p. 59

n sectorul afacerilor private, deoarece nu au concuren, deci nu trebuie s depun eforturi de
promovare pe pia;
3. birocraia i lipsa de flexibilitate. Apartenena la sectorul public poate afecta
stilul de gestiune, precum i valorile managerilor i ale angajailor, conducnd n special la
exces de birocraie i la diminuarea flexibilitii fa de presiunile externe;
4. confruntarea pentru resursele guvernului. Cea mai mare parte din deciziile
reale ale organizaiilor publice constau ntr-o lupt permanent pentru resursele guvernului i
obinerea de bani publici. Majorarea volumului alocaiilor bugetare anuale sau reducerea de
fonduri exercit un impact deosebit asupra investiiilor efectuate i calitii serviciilor
prestate. Nu exist motive temeinice pentru care asemenea indicatori s nu fie supui analizei
cost-beneficii, dei natura argumentelor i logica ar putea fi diferite, n sensul c dobndirea
i utilizarea banilor publici nu sunt realizate conform regulilor economiei de pia.
Aadar, sfera organizaiilor publice5 este de o mare complexitate, de la organizaii
umanitare, la instituii religioase sau la de nvmnt. Organizaiile fr scop lucrativ sunt
fondate din alte considerente dect cele comerciale; de exemplu protecia psrilor i
animalelor, cercetri medicale, operaiuni internaionale de salvare, eradicarea srciei. Din
aceste considerente, procesul decizional trebuie s recunoasc i s
reflecte valorile
mprtite de asemenea organizaii. Totodat, la elaborarea deciziilor trebuie s se neleag ,

n unele cazuri, caracterul benevol al activitiile desfurate, precum i varietatea surselor
de finanare disponibile, nu numai banii publici prelevai din impozitele i taxele
contribuabilului.
Toate aceste considerente vor avea o influen considerabil asupra strategiei
organizaionale, iar procesul decizional va fi mai lent,mai incert, dar de o complexitate
deosebit. Este posibil s se exercite mai multe presiuni din partea celor care finaneaz
anumite proiecte, prin implicarea lor n anumite faze ale procesului decizional. De asemenea,
s-ar putea s existe mai multe obiective contradictorii, care ngreuneaz conturarea clar a
unei strategii de dezvoltare a organizaiei i, implicit alegerea celor mai bune soluii de
rezolvare a problemelor. ns procesul decizional trebuie s nglobeze stilul i aspiraiile
organizaiei.
1.2. Conceptul de decizie administrativ
5 David Beetham, Birocraia, Ed. DU Style, Bucureti, 1998, p. 37

Activitatea din sfera administraiei publice se realizeaz prin intermediul unei
multitudini de decizii. De la cele mai mrunte sarcini i activiti ale unui funcionar i pn
la documentele oficiale semnate de un ministru, conductor sau preedinte de stat, procesul
decizional este prezent; el se concretizeaz prin elaborarea i executarea de decizii
administrative corespunztoare atribuiilor ndeplinite.
Decizia administrativ este o manifestare de voin a persoanelor sau organelor
administraiei, premergtoare aciunilor de ntreprins i prin care acestea opteaz pentru o
soluie, n vederea atingerii unui scop, (obiectiv) sau realizrii unei finaliti. Ea apare numai
atunci cnd exist, n planul judecii umane, mai multe posibiliti, metode sau variante
adecvate, de a rezolva o problem i urmeaz s se opteze numai pentru una dintre ele, i
anume, pentru aceea care pare a fi cea mai avantajoas6.
Dac toate soluiile posibile ar conduce la acelai rezultat, problema opiunii, a
preferinei pentru o anumit variant, nu ar mai avea sens. n realitate, soluiile difer ntre ele
sub multe aspecte, inclusiv n funcie de perspectiva din care sunt analizate i de sistemul de
referin ales. Aa se face c, n orice domeniu de activitate, dintr-un anumit punct de vedere
este de preferat soluia X, iar din altul soluia Y etc.
n sfera administraiei publice, ca i n alte domenii, deciziile presupun un anumit
grad de autonomie a decidenilor. Aceast autonomie are ns un caracter relativ mai
pronunat i mai restrictiv, datorit prezenei cadrului normativ n care se deruleaz
activitile publice. n principiu, administraia efectueaz o alegere dintre mai multe soluii
posibile; dar acolo unde legea stabilete riguros ce trebuie s se ntreprind de ctre
persoanele/instituiile publice i care sunt mijloacele concrete de aciune, nu se mai pune
problema autonomiei de adaptare a unei decizii administrative, ci doar de a executa dispoziii
legale.
n esena sa, decizia, care sintetic concretizeaz hotrrea de a aciona sau nu ntr-un
anumit mod fa de un anumit obiectiv, are la baz un proces decizional ce presupune
parcurgerea urmtoarelor etape principale7:
stabilirea obiectivelor administrative, care pot viza, fie latura intern a administraiei
(structura sa), fie pe cea exterioar (orientat i spre satisfacerea interesului general);
culegerea, prelucrarea i analiza informaiilor administrative;
elaborarea de variante alternative i adoptarea deciziei administrative;
6 Ioan Santai, Drept administrativ i tiina administraiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2003, pp. 110-111
7Mihai T. Oroveanu, Tratat de tiina administraiei, Ed. Cerma, Bucureti, 1996, p. 47
10

execuia i controlul rezultatelor obinute.
n practica administrativ, domeniul alegerii poate varia ntre doi poli i anume:
absena opiunii (situaie n care decizia nu exist) i alegerea arbitrar (caz n care, de regul,
nu s-au respectat nici normele de drept). n aceast situaie, decizia este ilegal i urmeaz s
fie retractat de administraie sau anulat n instana judectoreasc. O condiie fundamental,
ce se impune n cazul deciziilor administrative, este ca ele s duc la obinerea unor rezultate
maxime cu un consum minim de resurse. Pentru aceasta este necesar ca procesul alegerii
soluiilor de aplicat s satisfac anumite cerine i anume8:
1) alegerea trebuie s fie contient, precedat de o deliberare. Un gest instictiv sau un
impuls nereflectat nu constituie o decizie;
2) alegerea urmeaz a fi orientat spre unul sau mai multe scopuri. Aceast cerin
deosebete decizia administrativ de celelalte activiti umane i de comportamentele care
sunt simple exteriorizri ale impulsurilor in-terne;
3) alegerea trebuie s duc la aciune. Decizia administrativ determin aciunea
propriu-zis, care este indispensabil pentru a concretiza voina administraiei. Dac decizia
nu duce la aciune, ea rmne o simpl declaraie de intenie.
Decizia administrativ are un coninut adecvat politicii promovate de stat, prin faptul
c scopul urmrit este stabilit de puterea politic, dar mijloacele de executare (a legilor) sunt,
n bun msur, lsate la alegerea administraiei. n mod normal, ns, aciunea administrativ
nu trebuie s se reduc la rolul de executant mecanic al voinei puterii politice;
profesionalismul funcionarilor publici permite ca acetia s neleag corect problemele vieii
sociale i nu s acioneze pe baza unor automatisme.
n practic, de regul, administraia respect concepia puterii politice, exprim i
realizeaz voina acesteia. Nu exist decizii administrative pure, deoarece toate aciunile
instituiilor publice concretizeaz opiunile efectuate de puterea politic.
Relaiile politice se desfoar de fiecare dat n cadrul unui sistem de instituii i
organizaii politice, prin mecanismul legturilor directe dintre conductori i condui, pe baza
deciziilor politice i a normelor juridice. n acest context, este relevant constatarea dup
care, dei administraia public, identificat ntr-un anumit sens cu birocraia, este
subordonat puterii politice i implicit ideologiei partidului (coaliiei) aflat la conducerea unei
societi. Pe plan mondial, anii 80 au evideniat o cretere fr precedent a rolului birocraiei
n viaa economico - social. Patru instituii unite: economia, electoratul, guvernul i
8 Claudia erban Cernat, Tehnici i metode ale deciziei administrative- curs, Ediie revzut i completat,
USH-SJA, Braov, 2013
11

birocraia formeaz un cerc nchis al interaciunii dintre politic i economie. Alegtorii
evalueaz performana economiei i i exprim satisfacia sau insatisfacia fa de partidul
aflat la putere.
Pe de alt parte, guvernul i birocraia (n.n. administraia public) stabilesc
instrumentele de politic economic, care afecteaz starea economiei i modul de utilizare a
acestora.
Un specialist japonez (Micho MURAMATSU)9 afirma n anul 1982 c, birocraia i
birocraii au devenit actori politici. Puterea birocraiei a crescut foarte mult, exercitnd o
influen major n sistemele politice ale rilor puternic industrializate, mai ales n sfera
deciziilor. Majoritatea programelor guvernamentale sunt influenate de birocrai, acetia fiind
implicai n ntregul proces legislativ i deinnd controlul asupra informaiilor. Ei sunt
consultai n toate fazele procesului decizional i sunt membri ai diferitelor consilii (staffuri).
n rile cu democraii tradiionale Italia, Germania, S.U.A. separarea politicienilor
de elit de birocraii de carier s-a produs nc de la sfritul secolului al XIX lea. n
principiu, scopurile celor dou categorii sunt identice subordonndu-se asigurrii creterii
economice, dar difer mijloace-le concrete de aciune.
Ascensiunea birocraiei n societate a dus la apariia tipului de stat birocratic, ncepnd cu
anul 1980, caracterizat de:
dezvoltarea sectorului public n economie;
creterea birocraiei, att ca numr de personal ocupat, ct i ca sistem de organizare
i comportament;
dependena i subordonarea economiei aproape n totalitate, fa de instituiile
publice care stabilesc strategiile de dezvoltare.
n condiiile statului birocratic, crete considerabil gradul de autonomie al
administraiei publice, se limiteaz aria competenei de alegere a agenilor economici, ct i
responsabilitatea pentru deciziile luate de acetia. Apare ns urmtorul paradox: partea de
responsabilitate pe care o pierde agentul economic nu este preluat de stat sau de aparatul
birocratic. Ea se pierde complet, fapt ce se reflect n stabilirea constrngerilor bugetare ale
9 Muramatsu, M. Bureaucrats and Politicians in Policymaking: The Case of Japan; American Political Science
Review; vol 78/1984
Cazul Japoniei este cu att mai spectaculos, avnd n vedere c, fundamentele organizrii birocratice au fost
puse n timpul dinastiei TOKUGAWA (1603-1868), dar primul parlament s-a instituit abia n 1890. Categoria
birocrailor s-a separat de cea a politicienilor, abia dup ocuparea Japoniei de ctre americani; pn atunci
funcionarii publici erau politicienii, care pentru o scurt perioad renunau la calitatea de membru al vreunui
partid, pentru a ocupa un post n administraia public.
12

agenilor economici i, prin aceasta, tolerarea risipei transpus n diminuarea dramatic a
eficienei i generalizarea penuriei de resurse.10
n prezent, procesul decizional n administraia public este extrem de complex, iar
organele abilitate n acest scop au o mare responsabilitate pentru a evita luarea de decizii
eronate. De calitatea deciziilor depinde calitatea actului administrativ. Pe fondul creterii
rolului birocraiei n economie i societate, este necesar ca funcionarul public de carier s
adopte n mod operativ deciziile i s urmreasc execuia lor. Pentru a reduce erorile n
materie decizional, este necesar cunoaterea i respectarea urmtoarelor cerine de ordin 11
empiric:
1) cel care decide poate imita pe ali funcionari. Este un mod uor i des ntlnit n
practic, dar nerecomandabil, deoarece complexitatea vieii sociale prezint o mare
diversitate de situaii, care nu sunt identice;
2) decizia poate fi luat pe baza experienei altora, dup cazurile similare precedente.
ns ntr-o asemenea situaie, este necesar ca funcionarul public s aib discernmntul
precis pentru a alege precedentul adecvat cazului pe care urmeaz s-l soluioneze. n acest
fel, se formeaz o cutum care faciliteaz activitatea instituiilor publice;
3) cel care decide se ntemeiaz pe propria sa experien. Dar reuita acestei metode
este asigurat, numai dac exist o similitudine ntre problema ce urmeaz a fi rezolvat i
experiena anterioar;
4) decizia poate fi adoptat cu ajutorul intuiiei i perspicacitii, transformnd
administraia public ntr-o veritabil art. Dei, aceste caliti nu asigur bazele tiinifice
necesare actului administrativ, ele pun n eviden capacitatea funcionarului public de a
anticipa evoluia proceselor economice, politice i sociale i de a aciona n consecin.
Decizia administrativ are un caracter complex, dar esena sa rmne satisfacerea drepturilor
i intereselor cetenilor. Acionnd cu prioritate n interesul general, decizia administrativ
rmne n cadrul legalitii.
1.3. Clasificarea i trsturile deciziilor n sfera administraiei publice
10 Iancu, A Tratat de economie. tiina economic i interferenele ei; vol.1, Editura Economic, Bucureti,
1993, p.397
11 Oroveanu, T. op.cit.; p.371
13

Tratarea tiinific a problematicii specifice activitilor de tip administrativ face
necesar, ntre altele, i preocuparea pentru clasificarea deciziilor aferente lor12.
Dintr-o perspectiv mai larg, deciziile din sfera administraiei publice pot fi
clasificate n baza unor criterii comune ce vizeaz rolul specific, natura obiectivelor urmrite
etc.
Astfel, n raport cu rolul ce revine deciziilor n derularea ansamblului activitilor din
administraia public, acestea se pot structura pe dou mari categorii:
- decizii de orientare general;
- decizii operaionale.
Deciziile de orientare general jaloneaz activitile administrative, avnd un
caracter normativ general. Acestea prefigureaz cadrul organizatoric i de conducere pentru
diversele segmente ale administratiei publice, ncepnd cu crearea instituiilor specializate pe
domenii i asigurarea funcionalitii sistemului administrativ n concordan cu obiectivele
de politic general ale guvernrii.
Ele se iau, n principiu, de ctre organele de conducere i, de regul, se prezint sub
forme ale actelor juridico-administrative prin care se statueaz scopurile i mijloacele
(modalitile) de aciune pentru atingerea acestora, n perspectiva unei perioade de timp mai
ndelungate. Cel mai adesea, asemenea decizii se concretizeaz prin reglementri, privind
organizarea i funcionarea administraiei publice, cu aplicabilitate la scara ntregii ri, dar se
pot asimila acestora i deciziile autoritilor administrative locale, care vizeaz dezvoltarea
socio-economic pe termen lung sau mediu, n profil teritorial.
Deciziile operaionale sunt caracteristice funcionrii structurilor operative i
activitii curente a lucrtorilor din sistemul administrativ public. Ele vizeaz execuia
propriu-zis a lucrrilor, respectiv prestarea efectiv a serviciilor publice. Deoarece
funcionarii publici sunt obligai s aplice prevederile legii i s execute sarcinile de serviciu
ce le revin corespunztor postului ocupat, desfurarea activitii oricrei instituii presupune
i implicare fiecrui lucrtor n rezolvarea problemelor de serviciu; prin observarea, analiza i
ncadrarea corect a fenomenelor la care se refer, inclusiv prin sesizarea disfuncionalitilor
i posibilitilor de mbuntire continu a activitii respective.
n mod firesc, ei trebuie s aprecieze msura n care solicitrile ce li se adreseaz pot
fi soluionate n conformitate cu prevederile actelor normative, lund deciziile
corespunztoare.
12 Verginia Vedina- Drept administrativ - Editia a V-a, revzut i adaugit, Ed. Universul Juridic, 2009, pp.
98-99
14

Pe de alt parte, funcionarea normal a instituiilor administrative implic i
manifestarea forurilor competente n luarea de decizii cu impact diferit asupra activitii
acestora. Astfel, dac se are n vedere natura obiectivelor urmrite prin prisma impactului
ndeplinirii acestora asupra funcionrii instituiilor administrative, se pot identifica alte dou
categorii de decizii, i anume13:
- decizii cu caracter strategic;
- decizii cu caracter tactic.
Deciziile cu caracter strategic vizeaz angajarea unor obiective majore, de mare
importan i care necesit un timp mai ndelungat de realizare, avnd un coninut mai
complex i un rol determinant n funcionarea pe termen lung a instituiei respective, cum
sunt cele privind construirea unor sedii adecvate, dotarea cu echipamente performante etc.
Deciziile cu caracter tactic se refer, n principiu, la stabilirea modalitilor concrete
i crearea condiiilor optime pentru nfptuirea deciziilor strategice, innd de derularea
operativ a activitilor corespunztoare. Acestea sunt conturate cu mai mult exactitate dect
cele strategice, au durate de timp de execuie mai scurte i efecte, adesea, immediate. Ele sunt
mai simple dar i mai numeroase, n raport cu diversitatea situaiilor n care se impun a fi
luate nu numai de ctre conductori ci i de ctre participanii la realizarea obiectivelor
(sarcinilor) instituiilor administrative.
Avnd, ns, n vedere multitudinea i marea varietate a deciziilor generate de
complexitatea activitii respective, n clasificarea acestora se folosesc diferite criterii
specifice. Astfel, dup Mihai Oroveanu, deciziile administrative se clasific dup
urmtoarele criterii:14.
1. dup importan;
2. dup gradul lor de generalitate;
3. dup gradul libertii de apreciere;
4. dup msura cunoaterii probabilitii efectelor;
5. dup operativitatea lor;
1) Criteriul importanei ine seama de poziia juridic pe care o ocup instituia sau
autorul n ierarhia administrativ: ministru, director general, director, etc. Astfel, funcionarii
de conducere sunt preocupai de finalitate, funcionarii medii de resurse i personalul
subordonat, de executarea material a deciziilor. Astfel se explic de ce majoritatea deciziilor
13 Idem, p. 100
14 Oroveanu, T. op.cit.; p.376
15

sunt concepute i pregtite de ctre funcionarii situai la nivelurile medii, care stabilesc
resursele adecvate pentru ndeplinirea sarcinilor. O asemenea soluie este eficient, deoarece
funcionarii de la acest nivel cunosc cel mai bine resursele administraiei.
Criteriul importanei instituiei sau autorului care adopt decizia este folositor, i nu al
importanei deciziilor (la nivel micro sau macro), care este dificil de aplicat n practic. Nu
exist o nsemntate n sine: ceea ce este important pentru un funcionar sau un colectiv, din
cauza scopului propus, poate s nu prezinte nici un interes pentru alt funcionar sau colectiv,
dac urmresc realizarea unui obiectiv diferit15.
2) Dup gradul lor de generalitate, deciziile se clasific n generale (abstracte) i
individuale. Decizia abstract servete drept temei pentru alte decizii i exercit influene
profunde asupra realitilor administrative; deci-ziile individuale au un coninut precis i
servesc unui singur obiectiv bine definit din administraia public.
3) Deciziile administrative pot fi clasificate dup gradul libertii de apreciere de
care dispune autorul lor. Dar aceast libertate se exercit n cadrul i n conformitate cu
prevederile actelor normative. Aadar, compe-tena administraiei de a decide este stabilit i
limitat de lege.
4) Dup msura cunoaterii probabilitii efectelor, deciziile se clasific n:
decizii n condiii de certitudine, atunci cnd fiecare aciune con-duce n mod
invariabil la un anumit rezultat specific;
decizii n condiii de risc, atunci cnd fiecare aciune conduce la un rezultat dintr-un
ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecrui rezultat fiind cunoscut;
decizii n condiii de incertitudine, atunci cnd fiecare aciune este de natur s
produc un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecrui rezultat nefiind cunoscut.
5) Dup operativitatea cu care sunt luate, deciziile administrative pot fi clasificate
n spontane i pregtite. Primele se bazeaz pe intuiie, inspiraie de moment, pregtirea
profesional i experiena celui care decide; ele sunt justificate n cazurile de urgen ca
singura procedur operativ. Este de dorit, ns, ca deciziile spontane care prezint o anumit
importan pentru activitatea instituiilor publice, s fie evitate i nlocuite cu decizii temeinic
documentate i pregtite.
Respectarea formelor adecvate de emitere a deciziilor administrative constituie o
regul fundamental n activitatea administraiei, deoarece contribuie la funcionarea eficient
i raional a mecanismului administrativ.
15 P. Vagu, G. Dumitru, tiina conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1972, p. 46
16

Respectarea formelor deciziilor le asigur acestora un caracter unitar i aceeai
metodologie de aplicare, indiferent de natura instituiei publice i localizarea teritorial;
numai n acest mod, ele sunt cunoscute n detaliu de funcionari i mresc randamentul
activitii pe care o desfoar.
Pe plan mondial, dezvoltarea formalitilor nejustificate constituie un fenomen care sa amplificat n mod continuu, astfel nct guvernele instituie frecvent, organisme care au
misiunea de a simplifica formele administrative. n anumite cazuri, formele sunt utilizate de
funcionari, pentru a-i spori libertatea de apreciere i de a-i declina rspunderea; ele
constituie un adpost al administraiei mpotriva presiunilor individuale sau colective la
adoptarea unor decizii ilegale.
Cu toate acestea, ele reflect i o latur conservatoare a administraiei, putnd deveni
un obstacol n analiza diversitii cazurilor, generate de complexitatea vieii sociale. De
aceea, trebuie combtut exagerarea n domeniul formelor16.
Unele forme sunt anterioare deciziei administrative. Aceast procedur permite
administraiei s se informeze asupra consecinelor unei eventuale activiti, sugerndu-i
modaliti de aciune. Anumite condiii se refer la forma deciziei nsi sau sunt posterioare
deciziei. n general, decizia administrativ trebuie s fie scris, datat, semnat, nregistrat i
dac are caracter normativ i produce efecte juridice n exterior, urmeaz s fie adus la
cunotina cetenilor, prin publicare.
Decizia administrativ prezint o serie de trsturi caracteristice, i anume:
colegialitatea, coerena, autoritatea.
a) Colegialitatea. n principiu, decizia administrativ este adoptat de un organ
impersonal, ns, ea are un caracter colegial, fiind rezultatul unui proces complex n care
intervin numeroi funcionari. Administraia lucreaz n colectiv, pentru c orice decizie cere
o cooperare a compartimentelor sale pentru a evita eventualele dezacorduri i contradicii. Ea
utilizeaz activitatea n colectiv, ntruct garanteaz caracterul complet al acesteia i ia n
considerare interesul public.
Totodat, colegialitatea asigur impersonalitatea i anonimatul necesare aciunii
administrative. n administraia public, accentul se pune pe sarcini i nu pe funcionarii care
le ndeplinesc. Marile realizri administrative sunt impersonale i ele reflect permanena
administraiei, pe cnd funcionarii se schimb.
16 Claudia erban Cernat, Flavia Ghencea, Cristina Banu, Ion Gf Deac, tiina administraiei i Administraie
public , Ed. Alma Mater, Sibiu, 2011
17

n acest sens, John Galbraith este de prere c, din toate alegerile, indiferent de
nivelul lor, trebuie s dispar prezumia realegerii, pentru a nu obinui candidaii la nesfrit
cu funcia deinut, pentru a nu-i familiariza cu cerinele birocraiei publice, n numele
avantajelor conferite de experien17.
Impersonalitatea apr pe funcionari de eventualele presiuni pe care o aciune
personalizat ar putea s le antreneze. Ea l investete cu o autoritate exterioar, ce i confer
prestigiu social.
b) Coerena reprezint caracteristica principal a deciziei administrative. Fiind
ntemeiat pe deciziile anterioare i pe cerinele sociale actuale, decizia administrativ
constituie legtura dintre trecut, prezent i viitor a politicii administrative. Coerena
activitilor din administraia public se situeaz la un nalt nivel calitativ, pentru a rspunde
cerinelor tot mai mari ale populaiei.
c) Autoritatea const n competena de a emite decizii care vor servi drept
fundament, la elaborarea altor decizii. Dei prin autoritatea sa, superiorul ierarhic poate
impune o anumit conduit subordonailor si, el trebuie s in cont de propunerile acestora
i s le recunoasc valoarea.
O asemenea relaie de autoritate este relativ, deoarece superiorul o poate accepta ntrun caz i o poate contesta n alte situaii. Ea nu produce efect, dect dac superiorul este de
acord cu propunerile subordonatului i semneaz decizia. n toate cazurile, subordonatul
trebuie s tie c decizia a fost adoptat pentru un scop anume, la care i el trebuie s se
asocieze, chiar dac personal, are anumite reineri.
De cele mai multe ori, superiorul este acela care influeneaz conduita subordonatului.
Este de dorit ca autoritatea superiorului s se ntemeieze mai ales pe calitile sale personale.
Numai astfel, el i poate convinge sub-ordonaii c opinia sa este cea mai just, neutiliznd
autoritatea dect n caz de dezacord.
Din momentul n care a fost adoptat, decizia administrativ este influenat de
factorul juridic i de cel temporal. Cele mai importante decizii administrative iau forma
actelor juridice. n plus, dreptul delimiteaz competenele instituiilor publice, precizeaz
condiiile n care acestea funcioneaz i reprezint o barier mpotriva exagerrilor
birocratice.
La rndul su, factorul temporal influeneaz calitatea execuiei deciziei i exprim
dinamica acesteia. Timpul reprezint intervalul contient dirijat ntre primirea sarcinilor i
17 Gh. Teodorof, Tehnici i metode de elaborare i adoptare a deciziei administrative-suport de curs, Ediia a IIa, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Bucureti, 2008, p. 114
18

executarea lor, el constituie o garanie esenial a procedurii administrative i determin o
aciune raional.
Cu toate acestea, nu este indicat prelungirea exagerat a timpului de gndire,
deoarece reflect evitarea rspunsurilor i atitudinea necorespunztoare fa de sarcinile
administraiei. Este necesar alegerea timpului optim de decizie, pentru a nu diminua
eficiena muncii administrative.
1.4. Implicarea deciziilor strategice n reformarea sistemului administrativ
Termenul reform include, att semnificaii preluate din lumea afacerilor cum ar fi
transformare i reinventare, pe lng tradiionalele accepiuni de modernizare i
mbuntire specifice sectorului public. Trebuie precizat c termenul reform implic nu
numai o simpl schimbare, ci o schimbare avantajoas/benefic; el presupune o micare
deliberat de la o stare (trecut) mai puin dezirabil, la o stare (viitoare) mai mult dezirabil,
innd cont de nevoile, ateptrile i dorinele cetenilor18.
Reforma poate avea loc la mai multe niveluri, deci poate fi:
de prim rang- constnd n adaptarea i reglarea practicilor acceptate;
de rangul al doilea- constnd n adoptarea de noi metode;
de rangul al treilea- angajnd schimbri n seriile de idei care cuprind obiectivele
generale i cadrul aciunii.
n elaborarea unui plan de reform administrativ, componenta fundamental o
reprezint strategia.O strategie de modernizare a sistemului administrativ se deruleaz pe mai
multe etape, astfel:
- stabilirea finalitii strategiei de dezvoltare a unei colectivitii sau cui folosete
aceasta;
- definirea scopurilor i a obiectivelor strategiei ;
- elaborarea i implementarea strategiei;
- evaluarea aplicrii strategiei i impactul acesteia asupra colectivitii .
Alegerea strategiei trebuie fcut n funcie de starea sistemului administrativ,
literatura de specialitate analiznd trei tipuri de strategii:
- strategii de nonintevenie;
- strategiile de intervenie prin investiii;
18 Ioan Santai, Eugen Constantin, Drept administrativ, vol.II, Ed. Psihomedia, Sibiu, 2012, pp. 69-70
19

- strategii de ruptur.
Strategiile de nonintervenie pot fi caracterizate prin lipsa de variaie componentelor
fundamentale sistemului administrativ. Practic, sistemul administrativ nu sufer nicio
schimbare de la o perioad la alta a evoluiei societii.
Strategiile de nonintervenie sunt strategii societale, deoarece ele las n grija
grupului social s fac transformrile i ajustrile necesare ale grupului. Acest tip de strategii
are ca principal caracteristic , puternica invarian a relaiilor fundamentale ale modelului.
Strategiile de nonintervenie consider natural evoluia acestor relaii, fr intervenia
vreunei politici marcate de dorina de a se mpotrivi vreunei micri n curs, fiind n mod
obligatoriu scenarii n pant lin19 sau contra curentului.
Strategii de intervenie prin investiii sunt strategii de transformare a structurilor
constitutive ale unui sistem, utilizndu-i resursele proprii (materiale, umane, financiare,
informaionale). Acest tip de strategii are drept obiect aciunea asupra acelui element al
sistemului administrativ (de exemplu resursa uman) , care are cea mai mare importan i
poate determina transformarea sistemului n ansamblul su.
Strategiile de ruptur determin statul s intervin i provoac transformarea radical
a sistemului administrativ fa de cel anterior; altfel spus, voina politic este elementul de
baz care d und verde sau, dimpotriv, blocheaz acest demers. Din acest motiv,
specialitii apreciaz c implementarea unei asemenea strategii nu poate fi asigurat dect
prin constrngere, fermitate, chiar dac se creeaz neplceri, mai ales n rndul celor care se
opun caracterului radical al reformei.
1.5. Decizia administrativ
n contextul Noului Management Public i al
Guvernrii moderne
Dezbaterile n jurul conceptului de management public reprezint un subiect de
permanent actualitate, deoarece genereaz numeroase controverse. ntr-o form general,
managementul public se ocup cu studiul activitii funcionarilor publici i politicienilor.
Astfel, el reprezint un mod de legitimitare a eforturilor acelor funcionari i politicieni care
se afl n slujba progresului societii. Din acest motiv, managementul public este privit ca
un nou tip de activitate, un semn al modernizrii, o for dinamic a schimbrii20.
19 Alexandru Ioan, Teoria administraiei, Ed.Economic, Bucureti, 2001, p.182

20 Ioan, Alexandru, opera citat, p. 94
20

Managementul public este rezultatul unei fuziuni benefice ntre managementul
generic (n special pentru sectorul comercial, privat) i interesele mai tradiionale ale
administraiei publice. Interesul pentru valori democratice este meninut n ntregime, dar
aciunea devine mult mai clar definit n termeni de risc, rezisten, evaluare a performanelor
i realizare a obiectivelor.Astfel conceput, managementul public 21 pare s nu fie ameninat de
nicio critic, fiind ntr-adevr, simplu.
Este necesar s remarcm c managementul public nu este un proces neutru, tehnic, ci
o activitate care se ntreptrunde indisolubil cu politica, legea i societatea civil, n general.
El este saturat de alegeri n funcie de valori i influenat de ideologii mai largi.
Scopul studiilor de management public l reprezint nelegerea modului n care
organizaiile publice i, n special , cele guvernamentale i pot ndeplini funciile. Dealtfel,
fostul vicepreedinte al S.U.A. - Al Gore - meniona c managementul public urmrete s
fac Guvernul s funcioneze mai bine i s-i reduc dimensiunile. Totodat, apreciem c la
nceputul anilor `90(cnd Bill Clinton a devenit preedinte al S.U.A.), managementul public a
dobndit o nou dimensiune n plan evolutiv, odat cu apariia sintagmei Noul
Management Public(NMP).
Astfel, conform aprecierii lui Hood, noul management public presupune dobndirea
unui nou sistem de valori, cu accent deosebit pe eficien i stabilirea unor scopuri clare
pentru utilizarea resurselor publice. De asemenea, ali doi cercettori americani-Metcalfe i
Richards- afirmau c sarcina noului management public este de a
dezvolta capaciti
macroorganizaionale noi i distincte, pentru a face fa schimbrilor structurale la nivelul

ntregului sistem al administraiei publice.
Aceste noi obiective schimb fundamental
procesul decizional din administraie transformat ntr-o interfa ntre stat i societatea
civil, dup cum se poate observa n Figura nr.1:
Obiective ___________________________________
Necesiti
STAT------------------ Administraie-------------------- SOCIETATE CIVIL
Intrri
_________________________________
Ieiri
-angajai
-calificri academice
-cldiri
-rapoarte
-resurse/finane
-mrfuri
Fig. nr.1 Triada stat administraie societate civil
21 Pollit, C;Bouckaert,G-Reforma managementului public.Analiz comparat; editura Epigraf; Chiinu; 2004,
p. 21
21

Aezarea administraiei ntre stat i societate i-a fcut pe unii autori s o considere
drept o strad cu dou sensuri. Ea este o legtur de ieiri (output), adic servete la
transmiterea informaiilor i resurselor de la stat la societatea civil, dar este i o legtur de
intrri22 (input), adic transmite cererile actorilor din societatea civil, napoi la stat.
Pentru ca administraia s-i ndeplineasc ntr-un mod ct mai eficient misiunea, are
nevoie de suportul managementului public, care trebuie s caute cele mai adecvate modaliti
de folosire a resurselor pentru atingerea obiectivelor aflate ntr-o permanent achimbare.
Desigur, nu orice activitate a funcionarilor publici este n exclusivitate de natur
managerial, implicnd actul deciziei; sunt numeroase activiti de execuie, de ndeplinire a
sarcinilor de diverse tipuri, fapt care explic clasificarea funciilor publice n funcii de
decizie, respectiv de execuie.
ns n activitatea lor, funcionarii publici (administratorii, cum mai sunt denumii de
unele lucrri) trebuie s in cont de eficien i de obiectivele politicilor publice, iar
managerii trebuie s respecte legea, n vederea utilizrii optime a resurselor.
Managementul public nu are doar o sfer de aplicabilitate macroorganizaional, ci i
una microorganizaional, la nivelul instituiilor publice. Astfel, sarcina managementului
public la nivelurile inferioare este privit ca fiind imitativ, n vederea perfecionrii
abilitilor microorganizaionale ale administraiei publice.
Cu toate acestea, este necesar s remarcm c exist diferene importante ntre
conducerea unui stat i conducerea unei ntreprinderi. Ca urmare, numeroi autori apreciaz
c anumite procese sunt unice pentru sectorul public i tocmai aceast unicitate constituie
esena managementului public.
Procesele n cauz sunt cele referitoare la administrarea unor ntregi grupuri de
organizaii, i nu doar a unei singure organizaii i la ncercarea de a ajusta ntregul sistem de
administraie public.
Aceste procese care marcheaz specificul administraiei publice, n raport cu sectorul
privat, precum i unicitatea funciei publice, au dus la apariia n deceniul trecut a termenului
de Guvernare.
n anul 1996, R.Goodin aprecia c guvernarea nu este nimic altceva dect
conducerea societii de ctre funcionari oficiali ce dein controlul asupra << punctelor de
comand >> organizaionale ale societii23.
22 Antonie Iorgovan- Drept Administrativ. Tratat elementar, Vol 1, Ed. Hercules, 1993, p. 230
23Goodin, R The theory of institutional design; Cambridge; Cambridge University Press; 1996; p.13
22

ntr-adevr, conducere sau ndrumare/ ghidare sunt termenii preferai n cea
mai mare parte a Europei Continentale. n aceste abordri pe sisteme, graniele dintre
instituiile individuale devin mai puin importante dect modul n care ntregul sistem
funcioneaz sau nu.
Avem de-a face cu o perspectiv n care graniele convenionale dintre politic i
administraie sunt mai puin semnificative, iar marile probleme sociale pot fi abordate mai
direct
i mai rapid rezolvate, prin colaborare, dect din perspectiva mai limitat a
administraiei publice.
n literatura de specialitate, guvernarea este privit din dou puncte de vedere, ca
activitate i ca structur. n prima ipostaz, guvernarea reprezint activitatea de conducere
a unui stat sau a unitilor administrativ-teritoriale, prin intermediul creia se realizeaz
interese publice, binele public n general. n cea de-a doua ipostaz, guvernarea este o
structur de autoriti i organe care acioneaz n regim de putere public.
De asemenea, guvernarea mai poate fi definit n sens larg i sens restrns:
- n sens larg, guvernarea este o activitate complex, de conducere, n regim de putere
public i de natur predominant politic, realizat de autoritile politice ale statului, legal
(constituional) constituite.
Aceste autoriti sunt: Parlamentul, Preedintele, nalta Curte de Casaie i Justiie,
Consilii judeene i locale, primari, serviciile aflate n subordinea lor. Prin activiti specifice,
realizeaz fiecare, n limita competenelor proprii, satisfacerea anumitor interese publice;
- n sens restrns, guvernarea este activitatea specific, de natur predominant
executiv sau administrativ, realizat n regim de putere public de Guvern(ca autoritate
central), precum i de autoritile administraiei locale. n rile europene, precum i n
S.U.A., autoritile locale sunt privite ca adevrate guverne locale, fapt care a dus la
reglementarea expresiei Guvernare local (n ara noastr, aceast formul nu este nc n uz).
Din aceleai surse de documentare, se poate desprinde drept concluzie, faptul c
guvernarea24 este o activitate nfptuit , n proporii diferite de autoriti publice centrale i
locale i are o component politic i una executiv-administrativ. De asemenea, n realizarea
acestei activiti, atribuiile principale i mijloacele juridice necesare, sunt date prin lege
Guvernului, care le exercit prin componentele sistemului administrativ.
De asemenea, nu trebuie s se neleag c guvernarea se confund cu activitatea
executiv-administrativ. Raportul este de la ntreg la parte, guvernarea realizndu-se prin
24 Bdru, G- Guvernare modern i subsidiaritate, suport de curs, p.4
23

intermediul administraiei publice, i nfaptuindu-se n regim de autonomie sau de
subordonare ierarhic, sub conducerea general a Guvernului.
24

Capitolul 2 Fazele elaborrii i modele de fundamentare a deciziilor administrative
CAPITOLUL 2 - FAZELE ELABORRII I MODELE DE FUNDAMENTARE ALE
DECIZIILOR ADMINISTRATIVE
2.1. Fazele elaborrii deciziei administrative

La elaborarea unei decizii se parcurg urmtoarele faze (etape):
1. iniierea proiectului de decizie( identificarea problemei);
2. pregtirea proiectului de decizie;
3. evaluarea variantelor proiectului de decizie i deliberarea;
4. adoptarea deciziei.
Iniierea proiectului de decizie
Atunci cnd se cerceteaz geneza unei decizii administrative, este greu de precizat
originea sa i funcionarii sau organele care au determinat iniierea sa. Dup adoptarea
deciziei, faza iniierii proiectului aparine trecutului. De aceea, pentru a gsi originea unei
decizii importante, uneori trebuie efectuat o cltorie n trecut, care nseamn c
administraia a contientizat existena unei probleme care trebuia rezolvat25.
Sunt dese cazurile n care, n administraia public o propunere se traduce n via
dup ce a fost respins de mai multe ori n decursul vremii. Un proiect abandonat n multe
rnduri ca fiind neoportun, este adoptat n cele din urm, n timp ce alte propuneri ateapt la
rnd.
n majoritatea cazurilor, impulsul de la originea proiectului vine din exteriorul
administraiei care este direct interesat n satisfacerea cerinelor actuale i mai puin a celor
viitoare. Din acest motiv, mecanismul administrativ funcioneaz lent i echilibrul care se
stabilete ntre elementele sale componente, are un caracter static. Cum orice tendin de
schimbare este neutralizat, iniiativa proiectului de decizie vine din afara instituiei publice.
Iniiativa poate aparine organelor legislative sau celor administrative ierarhic
superioare, organelor emitente ori celor subordonate, organizaiilor nonguvernamentale etc.
Iniiativa organelor superioare rezult din adoptarea unui act normativ, a crui executare
implic sarcini sau msuri tehnico-organizatorice pentru instituiile subordonate. i acestea
din urm pot iniia elaborarea unor decizii n cazurile prevzute de lege sau cnd activitatea
25 erban Cernat Claudia, opera citat, p. 92
25

lor ori a organului superior solicit o reglementare n care este necesar s se implice.
Cetenii, societatea civil, n general, determin iniierea unei decizii administrative prin
cereri, sesizri i reclamaii.
Identificarea problemei reprezint una din temele de interes public i poate varia de la
distribuirea titlurilor de proprietate asupra terenurilor agricole sau pdurilor, creterea
consumului de droguri i alcool n rndul adolescenilor.
De exemplu, numrul de copii nregistrai pentru colarizare n clasa nti este mai
mic dect cel ateptat sau n scdere de la un an la altul, poate constitui o problem care
preocup autoritile; de asemenea, creterea numrului de cini vagabonzi sau a numrului
de persoane care se prezint la control medical ca urmare a mucturilor de cine, se poate
nscrie n cadrul preocuprilor de interes public.
Imediat ce se recunoate existena unei probleme i necesitatea soluionrii sale,
intervine iniiativa administraiei. Pentru ca aceast iniiativ s fie eficient, ea trebuie s
ating un anumit nivel al structurii administrative26.
Odat ce o tem este clarificat, se poate afirma c ea intr pe agenda instituional.
Altfel spus, instituia/instituiile care au jurisdicie asupra problemei respective, prin
managerii lor, consider c trebuie fcut ceva pentru a gsi o soluie de rezolvare. Prin
implicarea instituional, se atribuie un caracter oficial problemei respective.
Identificarea i structurarea corect a problemei reprezint o etap crucial pentru
evoluia viitoare a procesului de luare a deciziei. Costurile identificrii greite a unei
probleme sunt foarte mari, deoarece resurse importante de ordin material, uman i de timp
sunt risipite ca urmare a unei erori nregistrat n faza de iniiere a proiectului de
decizie.Greeala
s-ar fi evitat prin alocarea unui interval de
timp suficient pentru
identificarea i structurarea corect a problemei.

Pregtirea proiectului de decizie
Reprezint cea mai important faz a procesului decizional i poate avea loc, att n
cadrul unui proces de grup, fie ca activitate individual a managerului 27. Ea are un caracter
dinamic i intern, referindu-se la aciunea participanilor la procesul decizional. n aceast
faz, este precizat coninutul deciziei, fapt care influeneaz strategia i mijloacele concrete
de aciune, n vederea realizrii unui anumit scop; ca atare, ea se desfoar pe mai multe
etape:
26 Idem, p.97
27 Santai Ioan, opera citat, p. 112
26

a) determinarea obiectivului deciziei. n general, obiectivele i mijloacele se
stabilesc de ctre instituiile publice, iar ulterior se fixeaz prioritile. Unele proiecte
temeinic justificate n-au mai fost adoptate ntruct, la timpul lor, au trebuit s cedeze locul
altora, considerate urgente; astfel c, atunci cnd le-a venit din nou rndul, ele au fost
abandonate, nemaifiind de actualitate28.
Definirea scopului (obiectului) deciziei este un element important al procesului
decizional. Ea se realizeaz, fie prin precizarea unui anumit obiectiv bine definit, care trebuie
ndeplinit, fie prin formularea unei probleme de rezolvat, care urmrete, astfel, un anume
scop. Odat precizat, scopul trebuie s ntruneasc o larg adeziune.
Este posibil, ns, s se stabileasc o succesiune de obiective, dintre care fiecare,
odat ce a fost nfptuit, constituie punctul de plecare pentru urmtoarele. Drept urmare, se
pot calcula, cu aproximaie, probabilitile de realizare i termenele de execuie.
Obiectivele trebuie s aib un caracter concret i administraia este cea care evalueaz
problemele i stabilete mijloacele de aciune29.
b) documentarea sau informarea. Aceasta asigur cunoaterea exact a situaiei
reale n domeniul n care urmeaz a fi adoptat decizia. n acest scop se constituie un sistem
informaional, capabil s furnizeze date complete i corecte privind realitile economicosociale, n care intervine decizia administrativ. Chiar dac, n anumite cazuri, informaiile se
ntemeiaz pe supoziii, deciziile nu se pot elabora n acelai mod.
Deoarece, adesea, datele sunt numeroase, ele trebuie culese ntr-un mod organizat, iar
ulterior sunt prelucrate. Astfel, informaiile pot fi prezentate i sub forma unor indici sau
diagrame. De asemenea, informaiile verbale urmeaz a fi comunicate clar i concis.
Documentarea are un dublu obiect: unul teoretic i un altul care se refer la starea de
fapt. Documentarea teoretic are un caracter general; ea implic o informare pe multiple
planuri (politic, social, juridic, tiinific i tehnic).
Informarea politic privete cunoaterea programului politic al Guvernului, n
problemele legate de proiectul de decizie care urmeaz a se elabora. n plan social, se culeg
toate informaiile necesare despre contextul elaborrii proiectului. Este necesar i o
informare juridic, deoarece funcionarii publici implicai n procesul decizional, trebuie s
aib suficiente cunotine n domeniul menionat.
28 Junjan, V- Decizia n administraia public, Editura Accent; Cluj-Napoca; 2001; p. 29

29 Iovna, Drept administrativ i tiina administraiei, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1977, pp.
85-86
27

De asemenea, o informare tiinific i tehnic, n proiectul de decizie, asigur
utilitatea, valoarea i reducerea cheltuielilor administrative.
Documentarea privind situaia de fapt are un caracter special; ea trebuie s asigure o
informare complet i exact n domeniul realitilor sociale n care se pregtete o nou
decizie. O documentare incomplet sau deformat asupra realitii, determin adoptarea unor
decizii eronate.
c) analiza materialului documentar. n aceast etap, elementul important const n
interpretarea datelor selecionate. n mod normal, interpretarea trebuie s fie obiectiv, dar n
practic un oarecare subiectivism exist ntotdeauna. ntregul material informativ este
prelucrat prin inducie, deducie, analiz critic, sintez(diagnoz) n scopul stabilirii
semnificaiei fiecrui document i a posibilitii aciunii ce urmeaz a se realiza.
Pe lng analiza tuturor elementelor implicate, se recomand s se stabileasc
semnificaia i consecinele aciunii acestora, factorii umani implicai n apariia i
manifestarea lor, locul, timpul i cauzele care le-au produs. Analiza este urmat de diagnoz,
care se va finaliza prin stabilirea unui diagnostic.
Diagnoza30 are un caracter deosebit de complex; ea presupune mai nti, nelegerea
comportamentelor individuale i de grup, urmat de construirea de scenarii privind posibilele
consecine ale ale aciunii administrative asupra subiecilor. Diagnoza se bazeaz pe
colectarea prin diferite instrumente (chestionare, interviuri, documente oficiale etc.), de
informaii suplimentare privind problema respectiv de interes public, precum i identificarea
relaiilor cauzale.
De exemplu, scderea natalitii n altimii 10 ani, n ara noastr, a dus la scderea
numrului de copii nscrii n ciclul elementar, ceea ce a avut ca impact, reducerea numrului
de personal n rndul cadrelor didactice. De asemenea, numrul ridicat de mucturi reclamat
la seciile de urgen ale spitalelor, este legat de creterea numrului de cini vagabonzi n
libertate n mediul urban i de rspndirea bolilor infecioase ale cror purttori sunt acetia.
d) elaborarea proiectului de decizie. n aceast etap, se procedeaz la o operaie de
evaluare a ansamblului i a evoluiei situaiei de fapt. Pe baza materialului documentar
selecionat, pot fi propuse numeroase variante, fiecare dintre ele avnd un grad diferit de
probabilitate.
Este de dorit ca proiectul unei decizii importante s cuprind o expunere de motive, n
care s se prezinte, att avantajele, ct i dezavantajele. Proiectele de decizie sunt alctuite de
30 erban Cernat Claudia, opera citat, pp. 56-57
28

organele prevzute n actele normative sau, n lipsa unor prevederi legale, de organele i
compartimentele desemnate de instituia care decide.
Evaluarea variantelor proiectului de decizie i deliberarea
Evaluarea i studierea variantelor proiectului de decizie revin n sarcina
conductorului instituiei, precum i rspunderea pentru aceste operaiuni. Actul deliberrii
este precedat de dezbateri, n care se apreciaz argumentele pro i contra, procedndu-se la
analiza critic a proiectului de decizie. n cazul n care se propun, pentru rezolvarea aceleai
probleme, soluii total diferite, nseamn c obiectul proiectului de decizie n-a fost exact
definit, documentarea este nesatisfctoare ori s-au strecurat interese personale sau de grup
care influeneaz rezultatul deliberrii.
n orice deliberare, se au n vedere urmtoarele elemente:
delimitarea ntinderii analizei i identificare normelor tiinifice sau tehnice ce
urmeaz a fi respectate i aplicate n materia care face obiectul proiectului de decizie;
stabilirea procedurii legale de deliberare sau precizarea acesteia, dac nu este
prevzut n actele normative;
determinarea metodelor folosite pentru culegerea cunotinelor tiinifice necesare,
precum i a datelor concrete n situaii similare;
utilizarea unei tehnici de lucru adecvate deliberrii. Astfel, n cadrul echipei,
fiecare individ are un potenial creativ care se poate valorifica att timp ct nu este intimidat
prin critica verbal sau non-verbal a celorlali membri i n msura n care spontaneitatea
este ncurajat. Totodat, discuia n grup mbogete i rafineaz o idee emis care, n final ,
devine produs al muncii ntregului grup, contribuind i la ntrirea relaiilor de munc n
cadrul colectivitii.
Este important s menionm c tehnicile precizate anterior funcioneaz pe baza
urmtoarelor reguli31 de comportament n grup:
-n timpul discuiei se nregistreaz toate ideile emise, fr a se critica niciuna. Critica
intimideaz generarea ideilor i ncetinete procesul creativ;
-se ncurajeaz emiterea a ct mai multor idei, sau altfel spus, cu ct mai multe idei,
cu att mai bine;din moment ce exist mai multe idei, probabilitatea ca numrul celor utile s
cresc, este mai mare;
31 Junjan, V., Decizia n administraia public, Editura Accent; Cluj-Napoca; 2001; p.36
29

-se ncurajeaz emiterea tuturor ideilor posibile, chiar dac unele dintre acestea par
uor deplasate. Dei poate c nu vor fi aplicate n practic pe moment, aceste sugestii, orict
de bizare ar prea, trebuie acceptate, deoarece pot fi utile n viitor;
-se ncurajeaz asocierile ntre ideile emise. De multe ori, combinaiile de idei duc la
soluii bune, care nu ar fi fost produsul gndirii unei singure persoane.
Acest mod de lucru poate fi aplicat, att la nivel de grup, ct i individual. De
exemplu, n cazul cinilor vagabonzi, alternativele care pot fi elaborate pot include:
capturarea i eutanasierea tuturor cinilor fr stpn; capturarea i tratarea medical a
cinilor, dup ce acetia sunt lsai n libertate; adopia (intern i internaional) pe scar
larg a cinilor fr stpn, precum i asumarea responsabilitii adoptatorului fa de acetia.
edinele n care se delibereaz trebuie pregtite i convocate n termen util,
transmindu-se persoanelor (membrilor) implicate n aceast activitate, textul proiectelor de
decizie, mpreun cu materialele utilizate la ntocmirea lor. Fr furnizarea la timp a
documentaiei, membrii forului decident nu cunosc coninutul proiectelor de decizie i nu-i
pot exprima poziia n legtur cu acestea. n necunotin de cauz, membrii colegiului de
analiz se pot ralia la opiniile celorlali, fiind prejudiciat nsui actul deliberrii.
Odat ce s-a convenit asupra modului de lucru n echip, se va trece la evaluarea
fiecrei alternative din punctul de vedere al ctorva criterii32: fezabilitate, calitate,
acceptabilitate, cost, reversibilitate, etic.
Fezabilitatea se refer la msura n care o alternativ poate fi aplicat n practic,
date fiind anumite condiii precum cele de timp, buget, tehnologie sau politice. Pentru cazul
de mai sus, capturarea, tratarea medical i inerea cinilor n aezminte speciale este puin
fezabil din punct de vedere financiar, ntruct sumele la care se ridic ntreinerea zilnic a
unui cine sunt destul de mari.
Calitatea face trimitere la nivelul eficacitii cu care o alternativ propus ndelinete
obiectivul propus, rezolv problema n discuie. Propunerile care asigur doar rezolvarea
parial a problemei sau au un caracter discutabil, ar trebui eliminate. De exemplu, capturarea
i tratarea medical a cinilor vagabonzi, urmat de eliberarea lor este o soluie discutabil,
deoarece numrul lor pe strzi rmne acelai, iar pericolul pe care l pun pentru sigurana
populaiei este la fel de mare.
Acceptabilitatea este nivelul n care factorii de decizie vor fi afectai de aplicarea n
practic a unei hotrri. Pentru administraia public , acceptabilitatea are dou aspecte:
32 Junjan, V., opera citat, pp. 37-38
30

- primul aspect se refer la susinerea sau lipsa de susinere pe care o alternativ
anume o are n interiorul unui grup de decideni. Astfel, n unele situaii, managerii ar
prefera ca instituiei/diviziei pe care o conduc, s nu-i mai fie atribuite anumite sarcini, chiar
cu finanare adecvat, deoarece imaginea instituiei ar avea de suferit i le-ar afecta statutul
social n cadrul comunitii. Prin urmare, managerii respectivi vor prefera s refuze
alternativa care, dei poate fi bun, le va aduce doar necazuri;
- al doilea aspect se refer la susinerea sau lipsa de susinere pe care o alternativ
anume o are n cadrul comunitii afectat de problema respectiv. De exemplu, soluia
referitoare la uciderea necondiionat n termen de 24 de ore de la capturare a cinilor prini
liberi pe strad, a strnit un val de proteste (interne i internaionale) n rndul asociaiilor de
protecie a animalelor i al publicului larg.
Criteriul costurilor se refer n sens larg, att la costurile directe , ct i la costurile
indirecte ale variantei respective. n exemplul anterior, costurile directe ar include costul
benzinei/motorinei pentru urmrirea i transportul cinilor, costul momelii(de ex. pinea),
plata personalului implicat n capturarea i transportul cinilor, costul injeciei letale per
animal, plata personalului medical specializat, costul amenajrii spaiilor de cazare, hrana
animalelor pe perioada cazrii etc33.
Costurile indirecte se msoar n termeni de daune aduse imaginii rii noastre n
presa intern i internaional, deranjul provocat circulaiei de diversele mitinguri de protest
ale asociaiilor de protecie a animalelor etc.
Un alt criteriu de evaluare a alternativelor este dat de reversibilitate, adic
posibilitatea de a reconsidera decizia luat i de a reveni la situaia iniial. Unii cercettori 34
merg pn la a susine c importana unei decizii este dat de posibilitatea de a o reconsidera
i mai puin de suma de bani pe care o implic finanarea sa. Desigur c nu se poate nega
importana flexibilitii pentru activitatea zilnic a unei instituii. De exemplu, decizia de
eutanasiere imediat a cinilor vagabonzi a trebuit reconsiderat, sub presiunea publicului.
n fine, criteriul etic de evaluare a alternativelor se refer la nivelul n care o msur
este compatibil cu responsabilitatea social a instituiei. Orientarea spre valorile etice n
administraia public s-a dezvoltat mult n ultimii ani, o dat cu accentuarea responsabilizrii
instituiilor publice fa de ceteni i, implicit, fa de banii publici.
33 Junjan, V., opera citat, p. 41

34 Ionescu, Gh; Cazan, E; Negru, A.L - Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale; Editura Dacia; ClujNapoca; 1999; p.36
31

Exist mai multe perspective35 de abordare a criteriilor etice n activitatea instituiilor
publice, printre care se pot enumera: perspectiva managerial clasic, cea propus de coala
noului management public, perspectiva politic i cea legal.
Perspectiva managerial tradiional accentueaz valorile eficienei precum i
nevoia de unitate organizaional, ca responsabil i ndrumtor pentru promovarea eticii
profesionale. coala Noului Management Public susine o atitudine total diferit de cea
tradiional, ntruct se concentreaz aproape n ntregime pe performan i rezultate. Ea se
opune criteriilor procedurale de siguran promovate de abordarea tradiional, considerndule drept piedici pentru funcionarea eficient a instituiilor publice.
De asemenea, promoveaz ncrederea n capacitatea de decizie a funcionarului, iar
responsabilitatea pentru obinerea rezultatelor poate fi obinut prin aplicarea mecanismelor
pieei i a judecii cetenilor.
La rndul su, perspectiva politic urmeaz o linie de gndire asemntoare cu cea a
Noului Management Public 36 i susine necesitatea crerii unor mecanisme de
responsabilizare exterioare ageniilor guvernamentale. Printre acestea se pot meniona:
supravegherea activitii legislativului, controlul bugetar, rotirea n funcii publice pentru a
evita supraspecializarea ntr-un anumit domeniu, dar i rutina pe un anumit post, informarea
public privind situaii de incompatibilitate sau de corupie ale funcionarilor publici implicai
n procesul decizional.
n fine, perspectiva legal a pus la punct un sistem de prevederi care s protejeze
drepturile constituionale ale cetenilor de a fi protejai mpotriva abuzurilor instituiilor
publice. n cadrul acestui proces, a fost construit un sistem de motivare personalizat a
funcionarilor publici de a proteja sau ,cel puin, de a limita ngrdirile aduse drepturilor
ceteneti asupra crora acioneaz n calitatea lor oficial.
n concluzie, evaluarea variantelor propuse proiectului de decizie i deliberarea
sunt realizate cu eficien, dac organul decident este alctuit din membri temeinic pregtii
profesional, capabili s analizeze problemele dificile care apar n activitatea administraiei
publice.
Adoptarea deciziei
Adoptarea deciziei constituie un drept i o obligaie a conducerii. Atitudinea de
nehotrre a conducerii prejudiciaz activitatea subordonailor, atunci cnd o decizie este
35 Rosenblom, D- Public Administration. Understanding Management, Politics and Law in the Public Sector;
Mc Graw Hill Company; 1998; p.529-530
32

indispensabil pentru funcionarea lor. O conducere eficient se poate nela n adoptarea
deciziilor sale, dar atunci cnd mprejurrile o cer, ea decide cu orice risc i i asum aceast
rspundere. Adoptarea deciziei este rezultatul unui proces de o complexitate deosebit, care ia
n considerare: condiiile interne i externe, practica experimental i rezultatele anterioare,
aa cum este schiat n Figura nr.2.
Figura nr.2 - Factori cu impact n procesul decizional

Din punct de vedere procedural i al metodelor operaionale, pentru ca adoptarea unei
decizii s fie fundamentat tiinific, este necesar s se respecte urmtoarele principii37:
a) principiul definiiei. Se poate adopta o decizie eficient, dac problema care
urmeaz a fi soluionat este precis definit, stabilindu-se exact coninutul acesteia i ce
anume trebuie rezolvat. O problem insuficient cunoscut sau eronat determinat nu poate fi
soluionat n mod adecvat. De modul n care este stabilit problema esenial depinde, n cea
mai mare msur, soluia adoptat.
Fr determinarea cauzelor reale ale faptelor negative a cror combatere se urmrete
i fr nlturarea aspectelor superficiale ale activitilor, nu se poate ajunge la rezultatul
dorit.
37 Ionescu, Gh; Cazan, E; Negru, A.L - Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale; Editura Dacia; ClujNapoca; 1999; p. 84
33

b) principiul justificrii suficiente. Conform acestui principiu, decizia trebuie luat pe
baza unor motive temeinic studiate, care o justific n faa tuturor, astfel nct oricine ar fi
chemat, pentru rezolvarea problemei, s ajung la aceeai soluie sau la una apropiat.
c) principiul identitii. La adoptarea deciziilor este necesar s se analizeze ca faptele
implicate s aib aceeai semnificaie cu faptele de referin (cu baza de date) i s nu fi
primit, ntre timp, alte interpretri. n cazul acesta, exist riscul de a se lua o decizie care, n
alte situaii, ar fi dat rezultate eficiente, dar n condiile date este necorespunztoare.
n concluzie, trebuie verificate faptele, circumstanele de loc i de timp, toate
mprejurrile care pot modifica datele problemelor i natura soluiilor, pentru ca identitatea
deciziei s rmn neschimbat.
Chiar dac misiunea decidentului se ncheie prin adoptarea deciziei, sunt necesare
implementarea i monitorizarea soluiei alese. Implementarea este procesul prin care
programele i politicile sunt aplicate n practic 38. Aplicarea soluiei revine funcionarilor
publici de execuie, iar rolul lor este extrem de important, deoarece de ei depinde succesul
sau eecul ntregului demers anterior.
Privit drept o etap lipsit de probleme pn la nceputul anilor 1970, implementarea
soluiilor a nceput s fie studiat sub influena studiilor realizate de Jeffrey Pressman i
Aaron Wildawsky, care evideniau lipsa de impact a unor programe populare n Statele Unite
n acea perioad. A urmat o perioad de nflorire a studiilor de evaluare, n care au fost
propuse trei direcii mari de cercetare a implementrii:
- prima direcie a fost abordarea de sus n jos, care se preocupa de felul n care
oficialii implicai n procesul de implementare puteau s-i ndeplineasc atribuiile ct mai
bine;
- a doua direcie a fost abordarea de jos n sus, care accentua nevoia de implicare a
componenilor grupului int al programului i de ctigare a cooperrii lor;
- a treia direcie se preocupa mai mult de utilizarea ct mai eficient a instrumentelor
disponibile pentru a rezolva o problem concret.
n general, pentru ca procesul de implementare a unei decizii s aib succes, el trebuie
planificat cu atenie i s se depun toarte eforturile pentru a ctiga suportul celor implicai
n reuita sa. Sunt nenumrate cazurile n care programe i decizii importante nu i-au atins
obiectivele, pentru c, fie nu au fost elaborate (n timp util sau deloc) norme metodologice de
aplicare, fie cei care trebuiau s se ocupe de aplicarea n practic aveau prea puine motive s
38 Howlett, M; Ramesh, M- Studying Public Policy. Policy Cycles and Policy Subsystems; Oxford University
Press; 1995; p.153
34

o fac. n final, monitorizarea aplicrii deciziei este i ea o etap important, deoarece este
dovad cert c problema respectiv i-a gsit sau nu, rezolvarea.
2.2. Modele de fundamentare a deciziilor administrative
O mare parte a activitii managerilor din administraia public const n elaborarea i
adoptarea deciziilor. n principiu, luarea deciziilor n administraia public const n a alege
dintre diferite alternative i mijloace de ndeplinire a acestora pe cele care ar trebui urmate de
o organizaie.
Procesul decizional se bazeaz pe utilizarea diferitelor modele 39 de fundamentare, cele
mai importante fiind modelul managerial tradiional, modelul politic i modelele mixte.
Modelul managerial tradiional
Modelul managerial tradiional este un rezultat al ncercrilor timpurii de a introduce
profesionalismul n administraia public. Ideea de profesionalism are la baz, pe de o parte,
distincia ntre administraie i politic, introdus de Woodrow Wilson n 1897, iar pe de alt
parte, concepia lui Max Weber despre birocraie i nevoia de raionalitate n cadrul
proceselor de luare a deciziei40.
Acest model ncearc s formeze administratorii n direcia lurii deciziilor ntr-o
manier ct mai eficient, economicoas i eficace. O posibil cale de ndeplinire a acestor
obiective o reprezint construirea unui proces decizional bazat pe specializare, ierarhizare,
formalizare i competen. Managerul este ajutat s aleag ntre soluii alternative aflate n
competiie prin:
reducerea numrului de alternative care trebuie luate n considerare;
reducerea numrului de valori implicate n evaluarea alternativelor;
transmiterea cunotinelor necesare pentru luarea deciziei n mod raional;
furnizarea de suficiente date despre alternativele posibile, n vederea unei alegeri
corecte dintre acestea.
Specializarea este modalitatea principal de reducere a numrului de alternative pe
care un admnistrator le ia are dou moduri principale de manifestare: ntre instituiile publice
i n interiorul lor.
39 Junjan, V. op.cit p. 14.
35

Specializarea pe jurisdicii ntre instituiile publice acord unei agenii autoritatea
asupra unui domeniu relativ bine definit. De exemplu, managerul din Inspectoratul colar
Judeean nu se preocup de problemele de protecie public aflate sub jurisdicia
Inspectoratului Judeean de Protecie Civil. Ei nu compar valoarea social a activitilor din
programele pe care le administreaz cu cele ale programelor administrate de alte agenii.
Specializarea se manifest i n interiorul instituiilor. Unii funcionari publici vor
formula politici, programe i reglementri, n timp ce alii se vor preocupa de aplicarea lor n
practic. Chiar dac cele dou aspecte sunt strns legate, persoana care se ocup de aplicarea
programelor i reglementrilor poate s aleag ntre diferite mijloace de implementare, dar nu
se poate exprima (cel puin nu n mod oficial), cu privire la scopul reglementrii sau asupra
programului de politici publice.
De asemenea, specializarea limiteaz setul de valori pe care un funcionar public le ia
n considerare atunci cnd alege ntre diferite alternative care-i sunt prezentate. Funcionarii
publici trebuie s fie preocupai de satisfacerea interesului general al societii, att ct este
posibil n cadrul limitat al autoritii lor41.
Deciziile care sunt luate n anumite instituii sunt, n general, conforme cu sistemul de
valori existent n cadrul organizaiei. Totui n administraia public din ara noastr s-a
constatat c, ori de cte ori conductorii politici ncearc s promoveze msuri/opiuni
contrare acestor valori instituionale, ei se lovesc de rezisten din partea personalului.
Un alt element care limiteaz marja de opiuni disponibile factorilor de decizie l
reprezint natura ierarhic a instituiilor publice. Autoritatea funcionarilor publici este
definit n mare msur prin poziia lor n ierarhia instituiei. Capacitatea de decizie crete pe
msur ce poziia pe scara ierarhic se mbuntete.
Totui, ierarhia limiteaz responsabilitatea oficialilor i i foreaz s defineasc
valorile cu care lucreaz. Acesta nu nseamn c managerii de la nivelele medii nu iau decizii
dificile. ns, pe msur ce se avanseaz pe scara ierarhic, crete confruntarea cu alegerea
ntre valori i opiuni concurente, conjunctur care creeaz o doz sporit de conflict.
ntr-o anumit msur, se poate aprecia c specializarea i ierarhia tind s acioneze n
comun pentru limitarea autoritii. Astfel, specializarea limiteaz autoritatea de jurisdicie (ca
n formulri de tipul Nu sunt responsabil pentru ceea ce se ntmpl n biroul/serviciul A).
La rndul su ierarhia limiteaz autoritatea managerial (n formulri de tipul Nu fac eu
41 Idem, p. 89
36

regulile)42. n consecin, ierarhia permite, chiar oblig factorii de conducere s defineasc i
s limiteze seturile de valori care ncadreaz activitatea subordonailor.
Formalizarea este un alt factor important care contribuie la simplificarea procesului
de luare a deciziei. Prin specificarea exact a factorilor i a informaiilor care trebuie luate n
considerare, formalizarea contribuie la simplificarea procesului de luare a deciziei. Uneori
anumite informaii de interes ulterior sunt excluse din baza de date, prin ns structura
limitat a formularelor standard, ns acesta este unul din preurile care se pltesc pentru
simplificare.
n fine, aplicarea modelului managerial tradiional este condiionat de competena
tehnic a factorilor decideni de a lua decizii raionale eliberai de orice influen politic.
Modalitatea prin care s-a rspuns acestei cerine a constituit-o sistemul meritului promovat
de Woodrow Wilson43.
Sistemul de merit a fost vzut ca un mijloc de obinere a competenei profesionale.
Competena profesional consta n nelegerea sarcinilor de serviciu, capacitatea de procesare
a informaiilor i ndeplinirea atribuiilor ntr-o manier eficient.
Constrngerile impuse de modelul managerial tradiional au influenat dezvoltarea
culturilor organizaionale la nivelul instituiilor publice. Prin urmare, instituiile i stabilesc
un set consistent de valori (satisfacerea interesului public, eficien, eficacitate), iar
organizarea activitii i recrutarea personalului se realizeaz n spiritul reflectrii valorilor
respective.
Modelul tradiional de luare a deciziilor se deruleaz prin urmtoarele etape 44
caracteristice:
1. stabilirea obiectivelor de rezolvare a unei anumite probleme;
2. explorarea i elaborarea strategiilor alternative de rezolvare a unei probleme;
3. prevederea tuturor consecinelor semnificative ale fiecrei strategii alternative i
estimarea posibilitilor de producere a acestora;
4. alegerea strategiei care rezolv problema n maniera cea mai eficient i la costul
cel mai redus.
43 Woodrow Wilson (1856-1924) este considerat fondatorul tiinei administraiei n SUA i a ndeplinit funcia
de preedinte al acestei ri. n anul 1883 a scris un studiu despre tiina administraiei -The Study of Public
Administration, n care critica sistemul abuzurilor (spoils system) existent n funcia public federal. n
temeiul acestui sistem, partidul politic care ctiga alegerile, instala n funciile publice pe acele persoane care lau ajutat s cucereasc puterea i nu inea cont de criteriile valorice i de competen.
44 Junjan, V., opera citat, pp. 18-19
37

n calitate de trstur dominant a modelului tradiional, raionalitatea s-a aflat la
baza construirii comportamentului organizaional i a soluiilor practice utilizabile de ctre
instituiile publice.
Astfel, studiul elaborat de Luther Gulick i Lyndal Urwick s-a concretizat n formula
alctuit din literele P.O.S.D.C.O.R.B; iniialele corespund unor principii de organizare
valabile n interiorul oricrei instituii administrative:
P- corespunde noiunii de Planning (planificare), cu o viziune global asupra
sarcinilor administraiei;
O- provine de la Organizing (organizare) care vizeaz organizarea subdiviziunilor
n interiorul administraiei;
S- de la Staffing, respectiv modul n care este asigurat conducerea, semnificnd
organizarea statelor-majore n diferitele servicii;
D- de la Directing (direcionare), care se refer la modalitatea de luare a deciziilor
i criteriile avute n vedere, la nivelul fiecrui compartiment. n general, se numete
cercetarea procesului decizional;
CO- de la Coordinating (coordonare), care desemneaz studiul interrelaiilor din
interiorul unei instituii administrative i dintre instituii administrative de acelai grad;
R- de la Recruiting care const n metodele i criteriile utilizate pentru selecia
corespunztoare a funcionarilor publici;
B- de la Budgeting (bugetare), care reprezint transpunerea n termeni bugetari,
finanarea i evaluarea costurilor.
n practic, utilizarea modelului managerial tradiional se lovete de urmtoarele
dificulti45:
1. formularea insuficient de clar a obiectivelor politicilor guvernamentale.
De
exemplu, restituirea pdurilor fotilor proprietari face parte din reinstaurarea drepturilor de
proprietate, dar acest obiectiv vine n contradicie cu atribuiile ocoalelor silvice care vizeaz
protejarea i ntrirea fondului forestier;
2. lipsa coordonrii i a specializrii necesare pentru aplicarea modelului. De multe
ori, coordonarea ntre instituiile guvernamentale este slab, altfel spus, nu tie stnga ce
face dreapta. Motivul l constituie faptul c instituiile opereaz n sfere diferite, cu obiective
i intervale de timp diferite. Astfel, probabilitatea ca un manager dintr-o instituie s se afle
45 Junjan, V. op. cit., p. 20.
38

ntr-un conflict personal sau politic cu un manager dintr-o alt instituie, este destul de mare
i are urmri asupra bunului mers al activitii.
De exemplu, programele de protecie a mediului dintr-o zon montan se pot afla n
conflict att cu proiectele de dezvoltare, ct i cu cele privind construirea caselor de vacan
n zona respectiv.
3. dificultatea evalurii costurilor totale ale unui anumit program; ntotdeauna exist
costuri indirecte care fiind transferate asupra altor domenii/programe, exercit un impact
deosebit asupra volumului costurilor finale care sunt greu de determinat.
4. gradul ridicat de teoretizare i abstractizare a modelului care duce la apariia unor
decizii dificil sau chiar greu aplicabile n practic.
Modelul politic (incremental)
Modelul politic (incremental) de elaborare a deciziilor administrative reprezint o
alternativ viabil fa de modelul tradiional, considerat nerealist i inoperant de ctre unii
critici. Argumentele aduse n favoarea modelului politic au n vedere caracterul realist i
reprezentativ al acestuia pentru activitatea instituiilor publice. Meritul principal al acestui
model const n eliminarea caracterului ambiguu al multora dintre obiectivele politicilor
publice.
Aceast ambiguitate este o caracteristic a societilor pluraliste i reprezint preul
necesar pentru edificarea consensului i meninerii puterii pe acest fundal, interesele politice
duc la formulri vagi, neclare ale obiectivelor e ndeplinit. De exemplu,
obiectivul de
privatizare a ntreprinderilor proprietate de stat poate veni n contradicie cu cel de protecie

social.
Dac procesul privatizrii este definit etap cu etap are ca efect reducerea numrului
de personal, suportul colectivitii scade, imaginea autoritii publice se nrutete, clasa
politic aflat la putere va pierde alegerile viitoare. De aceea, administrai public va recurge
la aciuni lente, fr aspecte spectaculoase, astfel nct numrul de instituii sau persoane
deranjate/afectate s fie ct mai redus.
Prin urmare, modelul politic accentueaz necesitatea ca funcionarii publici s
rspund cerinelor comunitii, s fie reprezentativi pentru clasa politic i s consulte
cetenii n elaborarea deciziilor administrative.
39

Modelul incremental de luare a deciziilor a fost luat de Charles Lindblam 46. El l-a
definit sintetic ca fiind un ansamblu de strategii care se susin reciproc i urmresc
simplificarea i concentrarea problemelor. Modelul se bazeaz pe analiza unui numr restrns
de variante alternative, remedierea problemelor deja existente i pe cercetarea de echip,
fiecare ocupndu-se de o anumit component a ansamblului. Astfel, factorii de decizie sunt
antrenai ntr-un proces continuu de construire plecnd de la situaia curent, pas cu pas i cu
schimbri graduale.
Avantajul principal al acestui model este acela c evit soluiile radicale i rspunde
prompt nevoilor ceteanului. Modelul are numeroase dezavantaje i anume:
1. are un caracter conservator, deoarece pentru a nu pierde suportul alegtorilor,
partidele politice evit schimbrile radicale n elaborarea programelor de guvernare. n final,
decizia se poate concentra n minile unui grup restrns de persoane cu funcii nalte,
pierzndu-se o caracteristic important a acestui model, i anume, asigurarea
reprezentativitii prilor interesate.
2. aplicarea modelului poate duce la obinerea de rezultate neprevzute la nceput i
chiar total nedorite. Cauza principal o constituie tocmai urmrirea cu pai mici i leni a unor
obiective definite neclar.
3. aplicarea cu succes a modelului necesit un nivel ridicat de stabilitate social, de
cultur a negocierii i de maturitate a clasei politice, condiii greu de ndeplinit pentru rile
centrale i est-europene, inclusiv Romnia.
Modelele mixte
Dezbaterile privind avantajele i dezavantajele celor dou modele anterioare au reinut
atenia teoreticienilor o perioad ndelungat de timp. n anii 70, cercettorul Amitai Etzioni
propune modelul mixt, obinut prin combinarea celor dou abordri anterioare. Soluia lui
Etzioni sugereaz ntr-o prim faz cutarea variantelor alternative, urmat apoi de explorarea
n detaliu i analiza celei mai interesante. Aceast abordare nglobeaz inovaia (absent n
modelul politic) i nu impune condiionrile stricte le modelului tradiional.
Totui, n anii 70 cel mai neobinuit model mixt, a fost elaborat de March i Olsen.
Acetia susineau c luarea deciziilor nu este un proces raional, iar nivelul de nelegere a
46 Stillmann, R. - Public Administration. Concepts and Cases, Prentice Hall, NY, 1996, dup Junjan, V., p. 24.
40

problemelor i de anticipare a raporturilor dintre actorii implicai n procesul decizional nu
poate fi obinut n realitate. Acest model a fost etichetat drept modelul coului de gunoi 47
(garbage can model).
Astfel, March i Olsen susin c posibilitile de decizie nu sunt altceva dect o cutie
de gunoi n care participanii la procesul decizional arunc diversele probleme i soluii.
Coninutul coului depinde de gunoiul care este produs la momentul respectiv, de etichetele
ataate celorlalte cutii aruncate, precum i de viteza cu care este colectat gunoiul. Folosirea
metaforei coul de gunoi48 a fost intenionat, pentru a sugera lipsa de raionalitate existent
adeseori n procesul decizional.
Adepii acestui model au ncercat s accentueze c uneori obiectivele de ndeplinit
sunt vag definite, iar factorii de decizie stabilesc soluii improvizate, fr o fundamentare
tiinific i influenate de aspectele personale ale relaiilor dintre managerii instituiilor
publice. Or, majoritatea situaiilor impun un nivel mai ridicat de ordine i rigurozitate n
alegerea i analiza variantelor de rezolvare.
47 Stillmann, R - op. cit.; p. 28.

41

Capitolul 3 Etapele procesului decizional n administraia public
CAPITOLUL 3 - ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL N ADMINISTRAIA
PUBLIC
nainte de a aborda etapele deliberrii propriu-zise ale procesului adoptrii deciziei

administrative, trebuie s artm c decizia administrativ presupune49:
stabilirea gradului de prioritate pe care l prezint problema i msura n care

se impune sau nu o intervenie;
gruparea problemelor asupra crora este util intervenia;
verificarea realitii, a caracterului i oportunitii problemei respective (dac

este o problem curent, de rutin sau de excepie).
Dup aceast etap prealabil deliberrii propriu-zise, etap care de fapt nseamn
determinarea obiectului deciziei ce urmeaz a fi luat, urmeaz etapele propriu-zile, i
anume:
A.
Adunarea datelor (trebuie avut n vedere dac datele vizeaz situaia trecut,
prezent sau viitoare).

B.
Selecionarea (filtrarea) i ordonarea (sistematizarea) datelor.
Cu acest prilej se stabilete:

a) ce probleme se reliefeaz;
b) dac sunt posibiliti de tratare distinct;
c) care sunt circumstanele problemei;
d) n ce ordine de urgen trebuie acionat;
e) dac avem elemente restrictive (disponibiliti fixe, acte normative n vigoare
etc.).
Ambele etape (A i B) le putem considera faze premergtoare ale elaborrii deciziei.
C.
Analiza datelor i faptelor (informaiilor). Cu acest prilej, se studiaz toate
influenele posibile asupra deciziei. n aceast etap se elaboreaz variante.

D.
Deliberarea - o confruntare de idei n cadrul creia sunt scoase n eviden
avantajele i dezavantajele uneia sau alteia din soluiile posibile"

Pentru a se ajunge la un rezultat util, aceasta trebuie judicios organizat.
Astfel, materialul pregtit pentru elaborarea deciziei, mpreun cu propunerile
prezentate, vor fi transmise n timp util membrilor organului de decizie, pentru ca acetia s le
49 Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999, pp. 482483
42

poat analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se pronuna atunci cnd vor fi supuse
discuiei materialele respective.
E.
Adoptarea / luarea deciziei este momentul manifestrii voinei decidentului.
Ulterioare actului decizional, mai urmeaz:

F.
Intrarea n vigoare
G.
Aplicarea (executarea) deciziei administrative.
3.1. Iniiativa
nainte de a se organiza o aciune, este necesar intervenia unei iniiative, care s
declaneze aciunea n cauz50.
Iniiativa deciziei poate s aparin i altor factori, exteriori organului emitent.
De asemenea, iniiativa adoptrii unei decizii administrative poate veni i din partea
diferitelor organizaii i asociaii nestatale sau chiar din partea cetenilor, n mod individual.
Avnd ca obiect realizarea politicii statului, decizia administrativ este, de multe ori,
iniiat de factorii politici. Organele puterii legiuitoare, diferite organizaii din sistemul
politic, sesizeaz organele administraiei publice n vederea iniierii procesului decizional,
fcnd astfel s intervin aciunea organelor administraiei publice n vederea soluionrii
unor probleme care privesc realizarea politicii statului n domeniile n care acioneaz
organele administraiei publice51.
n cele mai multe cazuri, iniiativa deciziei administrative revine organelor
administraiei publice care, din informaiile proprii sau pe baza sesizrilor diferitelor organe
de stat sau obteti ori ale cetenilor, gsesc c este oportun intervenia lor pentru
rezolvarea unor anumitor probleme din domeniul lor de activitate. Sunt ns cazuri n care
organele administraiei publice stau n expectativ observnd evoluia anumitor fenomene
sociale i ateptnd s se intervin pentru soluionarea problemelor care se pun n legtur cu
acele fenomene.
3.2. Elaborarea
Pregtirea sau elaborarea deciziei reprezint prima etap n procesul decizional, etap
n care nu exist o decizie sau un act juridic, ci un proiect de decizie sau o decizie potenial.
50 Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999, p.481;
51 Alexandru Negoi, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureti, 1998, p.120-121;
43

Fazele etapei pregtitoare sunt: apariia necesitii elaborrii deciziei, documentarea
decizional i fundamentarea deciziilor poteniale, ntreaga etap fiind dublat de
formalitile procedurale prealabile adoptrii actelor juridice52.
3.3. Fundamentarea / motivarea deciziei
Totalitatea motivelor care stau la baza unui act juridic constituie motivaia acelui act,
iar motivarea este aciunea de artare a motivelor pe care se fundamenteaz actul. Motivarea
este un element obiectiv i extern, fiind o condiie formal, de procedur, acolo unde legea o
impune, spre deosebire de motivaie care este un element intern, subiectiv i obligatoriu 53.
Pe baza necesarului de date obinute se trece la analiza i interpretarea datelor n
scopul elaborrii proiectului de decizie. Analiza trebuie s fie obiectiv i ntemeiat pe
anumite ipoteze de lucru, stabilite pe baza unor teze fundamentale ce trebuie aplicate n noua
reglementare. Datele existente, care constituie premisele ipotezei de lucru, pot confirma sau
infirma ipoteza.
Coninutul motivrii se refer la mprejurrile care au fost reinute ca determinante n
emiterea actului. Sub acest aspect, n cazul actelor normative, expunerea de motive va arta
succint, printre altele:
-
cerinele care justific intervenia normativ cu o referire special la

insuficiena reglementrilor n vigoare;
efectele de ordin politic, economic, social i cultural urmrite n funcie de

obiectul reglementrii;
efectele pe care noua reglementare le are asupra reglementrilor deja existente.
Sanciunea nemotivrii actelor este n funcie de gravitatea nclcrii normelor. Astfel,

actul emis n mod nemotivat este lovit de nulitate dac a nclcat aceast condiie de
valabilitate. Dac actul este motivat, dar motivele sunt n contrazicere cu legea, actul va fi
formal, dar ilegal, sub aspectul coninutului sau temeiniciei sale.
3.4. Adoptarea deciziei administrative
Etapa adoptrii sau emiterii actelor administrative de ctre organele colegiale,
respectiv unipersonale, reprezint momentul n care voina se manifest n scopul producerii
52 Ioan Santai, Drept administrativ i tiina administraiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca, 2003, pp.72-74.
53 Idem, pp.77-79.
44

efectelor juridice54. Ea se realizeaz n diverse modaliti, astfel, n cazul organelor
unipersonale momentul emiterii este marcat de semnarea nscrisului constatator al actului
juridic, iar n cazul organelor colegiale, adoptarea are loc n cadrul edinei prin mecanismul
votului.
Dup unii autori, etapa adoptrii se poate diviza, n cazul organelor, colegiale, n cel
puin 3 faze: dezbaterea, deliberarea i votarea. Etapa adoptrii este guvernat de importante
formaliti procedurale concomitente adoptrii deciziei i ulterioare adoptrii acesteia,
necesare asigurrii valabilitii ei sau punerii n executare.
- Dezbaterea - activitate de evaluare a propunerilor cuprinse ntr-un proiect de act n
baza unei confruntri de idei n cadrul creia se evideniaz avantajele i dezavantajele
soluiilor preconizate. Forma organizatoric a dezbaterii n cadrul organelor colegiale este
edina (adunare general, sesiune) care reprezint o reuniune de dou sau mai multe
persoane ce alctuiesc mpreun un organ i a cror reunire are un anumit scop.
- Deliberarea - n cazul organelor colegiale fiecare participant la dezbatere opteaz din
considerente specifice, asupra unui proiect sau variante i asupra unor amendamente.
Procedura de deliberare a fiecrui participant difer n ceea ce privete structura
demonstraiei sale, alegerea i ordonarea argumentelor, modul i momentul de prezentare.
Alegerea unei variante din mai multe, are loc n baza unei aprecieri comparative a variantelor
propuse sub aspectul diferiilor factori, indicatori de eficien, prin aprecierea unor efecte
posibile ca apariie etc., dar cu respectarea cadrului legal care delimiteaz posibilitile de
opiune.
- Votarea - reprezint operaiunea prin care se manifest cu efecte juridice voina
organului colegial prin adoptarea actului juridic. Voina pe care o cuprinde decizia se
manifest n realizarea puterii de stat i se afl numai la nivelul persoanelor care au un drept
de vot deliberativ i nu un drept de vor consultativ sau care sunt lipsite de acest drept.
Forme procedurale concomitente adoptrii actelor de drept administrativ55:
a) Quorumul i majoritatea necesar
Quorumul reprezint numrul de membri necesari, raportat la numrul total de
membrii ai organului colegial, care trebuie s fie prezeni pentru ca deliberrile organului s
fie valabile. Normele privitoare la quorum sunt prestabilite i reprezint un element de form
esenial ntruct prin respectarea lor manifestarea de voin dobndete puterea de a produce
efecte juridice.
54 Mihai T. Oroveanu, Tratat de tiina administraiei, Ed. Cerma, Bucureti, 1996, pp. 395-398;
55 Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999, p.482;
45

b) Actele administrative emise n comun
Actele administrative emise n comun de mai multe organe ale administraiei de stat
sau de acestea mpreun cu alte organisme sunt manifestri de voin simultane fcute cu
intenia de a produce efecte juridice.
c) Redactarea fi semnarea nscrisului
Redactarea actului juridic reprezint operaiunea de ntocmire a unui nscris
(document) care s reflecte deplin i concordant manifestarea de voin exprimat.
Nendeplinirea formei scrise n cazul actelor normative, reprezint nclcarea unei
condiii eseniale de valabilitate ale acestor acte. ntocmirea sau redactarea n form scris a
actelor normative este strns legat i de modul aducerii lor la cunotin prin publicare sau
comunicare.
Semnarea nscrisului constatator al actelor juridice reprezint o cerin de form
absolut necesar.
d) Motivarea deciziei administrative
3.5. Intrarea n vigoare
Actele normative intr n vigoare, n principiu, de la data publicrii lor. Evident c
intrarea n vigoare marcheaz momentul producerii de efecte juridice de ctre actele
respective56.
Publicarea poate avea loc prin Monitorul Oficial al Romniei n cazul legilor,
ordonanelor i hotrrilor Guvernului ori prin alte mijloace de publicitate, n cazul celorlalte
acte normative (publicare n pres, afiare). Nepublicarea actelor normative ale Guvernului
atrage inexistena acestor acte
Unele acte normative intr n vigoare la o dat ulterioar publicrii lor, n termenul
stabilit n nsui textul lor.
Actele administrative individuale se aduc la cunotin persoanelor interesate prin
comunicare. Ele produc efecte juridice din momentul comunicrii.
n ce privete actele de autoritate ale administraiei publice locale art. 50 alin. (1) din
Legea nr. 215/2001, prevede c actele normative devin obligatorii de la data publicrii, iar
cele individuale, de la data comunicrii.
56 Anton Trilescu, op. cit., p. 75 - 76.
46

Unele acte de autoritate individuale pot produce ns efecte juridice din chiar
momentul adoptrii lor, dac persoana vizat particip la adoptarea actului i din cuprinsul
actului nu rezult altfel57.
Pot exista ns i situaii inverse, cnd actul adoptat a fost publicat sau comunicat, dar
el nu produce efecte din momentul publicrii sau comunicrii, ci de la o dat mult ulterioar.
3.6. Executarea deciziei administrative
Dup ce a fost adoptat, decizia administrativ trebuie executat, trebuie pus n
aplicare58. Orict de bun ar fi o decizie, dac ea nu este executat sau este defectuos
executat, ntreaga munc depus anterior pentru elaborarea deciziei se irosete.
De reinut faptul c, dup adoptarea ei de ctre organul emitent, decizia administrativ
devine obligatorie. Astfel nct, n caz de neexecutare, pot fi aplicate sanciunile prevzute de
lege celor care se fac vinovai de neexecutare.
n vederea executrii, organele administraiei publice adopt o serie de msuri
organizatorice, privind mobilizarea i utilizarea mijloacelor necesare executrii. Cu ct mai
bine este organizat executarea, cu att se nfptuiete mai deplin scopul deciziei respective.
Un element deosebit de important al executrii este oportunitatea acesteia, o ntrziere
n executare putnd avea uneori consecine deosebit de grave, de natur s aib ca rezultat
chiar imposibilitatea executrii.
Decizia administrativ poate fi executat direct de ctre organul administraiei
publice, de ctre o organizaie nestatal sau chiar de ctre ceteni, n mod individual.
n procesul de executare, trebuie s se in seama cu strictee de competena fiecrui
organ n parte, n aa fel nct s se evite suprapunerile i paralelismele, care ar putea avea
efecte negative.
Modul de executare a unei decizii administrative influeneaz efectele acesteia,
deoarece se ridic problema organizrii raionale i eficiente a resurselor. Pentru executarea
corespunztoare a deciziilor, s-au formulat unele recomandri i anume:
separarea ndeplinirii unei decizii, de celelalte aciuni ale administraiei; orice
executare urmeaz c se integreze n structura de ansamblu a administraiei;
57 Anton Trilescu, op. cit., p. 77

58 Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex, Bucureti, 1999, p. 488498;
47

bun executare depinde de experiena i cunotinele n materie ale funcionarilor
publici;
executarea operativ a deciziei, deoarece orice ntrziere poate avea efecte
duntoare, dup cum i graba aduce prejudicii;
executarea este mai facil, atunci cnd decizia se integreaz n cadrul tradiional al
activitilor administrative sau poate fi mai dificil dac impune inovaii n materie. n primul
caz, ceea ce influeneaz execuia, este rutina funcionarilor, iar n cel de-al doilea caz, lipsa
lor de curaj.
Executarea unei decizii se mpletete cu activitatea de control, care verific att
derularea procesului decizional, ct mai ales, rezultatele obinute. Controlul furnizeaz
informaii necesare n elaborarea deciziilor viitoare i, n fond, marcheaz dinamica deciziei
administrative.
3.7. Controlul i evaluarea deciziei
Controlul executrii deciziei administrative reprezint condiia bunei funcionri a
administraiei publice59.
Un management eficace implic msurarea periodic a rezultatelor. Cnd rezultatele
prezente sunt comparate cu cele planificate (obiectivele). Dac rezult o deviere, trebuie
fcute anumite schimbri n varianta aleas, n implementarea ei sau n obiectivul iniial, dac
este considerat imposibil de atins, n acest din urm caz, ntregul proces de luare a deciziei
este reluat.
Deci, raiunea de a exista a controlului este, n primul rnd, prezena sa activ n
desfurarea evenimentelor i corectarea la timp a abaterilor ce pot aprea.
n sens restrns, pasiv, formulat de majoritatea de teoreticienilor dreptului, controlul
vizeaz numai respectarea condiiilor de legalitate i oportunitate, determinante doar ale
cadrului adecvat, necesar rezolvrii unei situaii, necuprinznd aspectul eficienei.
n sens larg, activ, controlul trebuie s includ i aspectul eficienei coninutului
muncii administrative faptul administrativ.
3.8. Efectele deciziei administrative
59 Delia Popescu, op. cit., p. 25.
48

simplul fapt al adoptrii sale60.
Astfel, ca urmare a adoptrii, decizia devine obligatorie pentru toi s-i realizeze
activitatea profesional, n conformitate cu deciziile luate. Decizia poate atrage sanciuni
asupra celor care nu se conformeaz prevederilor sale.
De asemenea, decizia beneficiaz de executarea ei din oficiu; drept urmare, ea poate fi
executat de administraia public prin proprii ageni (servicii publice, for public),
utiliznd, dac este necesar, mijloace de constrngere (material), pentru a anihila rezistena
celor interesai.
n cazul n care decizia se dovedete ilegal sau inoportun, administraia poate s-o
anuleze sau retracteze tot printr-o decizie unilateral fr s fie necesar consimmntul
prilor.
Efectele deciziei administrative pot fi anihilate, suspendate, ncetinite sau accelerate,
prin politica statului, modificarea cadrului legal sau a activitii i structurii administraiei. Un
factor care contribuie la blocarea dinamicii deciziei administrative l constituie spiritul
rutinier. Lipsa iniiativei, absena operativitii pot paraliza o decizie administrativ.
Elementele care la prima vedere par minore (lipsa echipamentelor moderne de calcul sau a
personalului de execuie) pot prejudicia eficiena i dinamica deciziei.
Eficiena unei decizii administrative se bazeaz pe prevederea i calcularea efectelor
pe care le genereaz i care pot fi directe i indirecte.
Efectele directe. Din momentul n care a fost adoptat decizia, dreptul administrativ
pune capt deliberrilor i clarific problemele prin rezolvarea lor n practic. Pentru unii,
decizia adoptat reprezint confirmarea punctului lor de vedere. Pentru alii ea nltur
anumite incertitudini i ndoieli. Indiferent de situaie, decizia este obligatorie, chiar i pentru
cei care o consider greit.
Nu este suficient unirea celor dou elemente, nelegerea i voina, pentru ca decizia
s produc efecte. Mai este, necesar, ca cei care adopt decizia s fie convini c aceasta
corespunde i satisface cerinele vieii sociale.
Deciziile eronat concepute au efecte slabe i nu par aplicabile. Este de preferat s se
ating un obiectiv mai modest, dect s se eueze spre unul irealizabil. n alte cazuri, deciziile
nu se aplic, pentru c ntre timp, ele nu mai corespund realitilor sociale, devenind inutile.
60 Alexandru Negoi, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureti, 1998, p.129-130; Gheorghe Filip, Mihaela
Onofrei, Administraie public, Ed. CHEMAREA, Iai, 1999.
49

Efectele indirecte privesc pe funcionarii care decid, autoritile publice i
administraiile. Ele reflect rspunderea asumat de cei care au luat o anumit decizie. n
calitate de autori, ei vor apra decizia respectiv, cutnd s-i asigure eficiena pentru ca
aceasta c produc toate efectele.
Efectul indirect asupra instituiilor publice const n consolidarea, modificarea sau
chiar desfiinarea unora dintre ele.
Incidena asupra populaiei, depinde de modul n care aceasta a participat la procesul
decizional. De gradul participrii cetenilor la activitatea administraiei statului, depinde
atitudinea de adeziune, colaborare, rolul lor activ sau pasiv fa de decizia administrativ.
50

Capitolul 4 Posibiliti de mbuntire a procesului decizional n administraia public
CAPITOLUL 4 - POSIBILITI DE MBUNTIRE A PROCESULUI
DECIZIONAL N ADMINISTRAIA PUBLIC
4.1. Consideraii privind evaluarea procesului decizional
Din cele artate pn acum, s-a putut observa c a
lua o decizie presupune
parcurgerea unui proces complex prin care se asum angajarea fa de un anumit parcurs, n
vederea rezolvrii unei anumite probleme. Acest proces presupune alegerea ntre mai multe
posibiliti de aciune. n plus, hotrrea final trebuie justificat n funcie de anumite criterii
de tipul: eficien, eficacitate, constrngeri legale, imagine public, impact asupra
comunitii.
Ultimele trei criterii sunt importante pentru instituiile publice, deoarece, spre
deosebire de omoloagele lor din sectorul privat, ele sunt supuse influenelor politice i
cerinelor colectivitii, pentru motivul c funcioneaz din banii contribuabilului.
Problemele cu care se confrunt instituiile publice sunt foarte diverse. Ele pot fi
statice sau dinamice, structurate sau nestructurate, neprevzute sau latente. Rezolvarea lor
impune n primul rnd, existena unui set de informaii pertinente i suficiente. Ulterior, este
necesar pregtirea managementului n vederea utilizrii eficiente a acestor informaii. n
timp ce managementul de vrf se concentreaz pe utilizarea n scop strategic a acestor
informaii, nivelele intermediare de conducere se concentreaz pe utilizarea lor operaional.
i totui, de unde tim c decizia luat este cea corect? n mod obinuit, o decizie se ia la un
anumit moment(To) i se ateapt trecerea unui anumit interval de timp, pn la T1, dup
cum se observ n Figura nr.3:
Analiz financiar
Analiz financiar
Starea x a unui
Starea
a unui
obiectiv
y la xmomentul
obiectiv T
y la momentul
0
T0
Diagnostic
Diagnostic
Identificarea punctelor
Identificarea
tari
i punctelorpunctelor
slabe
tari
i punctelor
slabe
ale instituiei
publice
ale instituiei publice
Execuia
Execuia
Deciziei
Deciziei
(aciune)
(aciune)
Starea x a unui
Starea
a unui
obiectiv
y la xmomentul
obiectivTy la momentul
1
T1
Adoptarea deciziei
Adoptarea deciziei
Figura nr. 3
51

Dac la momentul T1 se constat o mbuntire a situaiei precedente, nseamn c
etapele procesului decizional au fost respectate i s-au derulat corespunztor, deci decizia
luat este una bun. Reciproca este, de asemenea, valabil. Succesul deciziei este condiionat
de luarea n considerare a influenei factorilor de mediu, care acioneaz din afara
administraiei i care se refer la schimbri ale situaiei politice, economice, ateptri ale
cetenilor. Nu exist o relaie univoc ntre decizia luat i consecinele sale. O decizie luat
la un moment dat, ntotdeauna va suferi transformri la aplicarea sa n practic, pentru c
mediul n care acioneaz se afl ntr-o continu transformare61.
Prin urmare, evaluarea unui proces decizional numai n funcie de consecinele sale
este o abordare greit, tocmai din cauza neglijrii impactului factorilor de mediu. De
asemenea, este necesar analiza influenei factorului uman asupra procesului decizional,
deoarece informaia prelucrat cu ajutorul computerelor este un factor exogen.
Deciziile se iau de ctre manageri, care sunt supui influenelor subiective, diverselor
valori pe care le acord lucrurilor din jurul lor sau preferinelor pentru soluiile propuse.
Astfel, este nevoie s se acorde o atenie sporit felului n care managerii gndesc atunci cnd
iau deciziile, precum i asupra felului n care cetenii se implic n procesul decizional i se
ine cont de interesele lor, n elaborarea deciziei.
4.2. Efectele deciziilor administrative
simplul fapt al adoptrii sale.
Astfel, ca urmare a adoptrii, decizia devine obligatorie pentru toi aceia crora li se
adreseaz. n consecin, funcionarii urmeaz s-i realizeze activitatea profesional, n
conformitate cu deciziile luate. Decizia poate atrage sanciuni asupra celor care nu se
conformeaz prevederilor sale.
De asemenea, decizia beneficiaz de executarea ei din oficiu; drept urmare, ea poate fi
executat de administraia public prin proprii ageni (servicii publice, for public),
utiliznd, dac este necesar, mijloace de constrngere (material), pentru a anihila rezistena
celor interesai.
61 Marius Profiroiu Politici Publice Teorie, analiz, practic, Ed Economic, Bucureti, 2006, p. 74
52

n cazul n care decizia se dovedete ilegal sau inoportun, administraia poate s-o
anuleze sau retracteze tot printr-o decizie unilateral, fr s fie necesar consimmntul
prilor.
Efectele deciziei administrative pot fi anihilate, suspendate, ncetinite sau accelerate,
prin politica statului, modificarea cadrului legal sau a activitii i structurii administraiei. Un
factor care contribuie la blocarea dinamicii deciziei administrative l constituie spiritul
rutinier. Lipsa iniiativei, absena operativitii pot paraliza o decizie administrativ. Elemente
care la prima vedere par minore (lipsa echipamentelor moderne de calcul sau a personalului
de execuie) pot prejudicia eficiena i dinamica deciziei.
Eficiena unei decizii administrative se bazeaz pe prevederea i calcularea efectelor
pe care le genereaz i care pot fi directe i indirecte.
Efectele directe. Din momentul n care a fost adoptat decizia, dreptul administrativ
pune capt deliberrilor i clarific problemele prin rezolvarea lor n practic. Pentru unii,
decizia adoptat reprezint confirmarea punctului lor de vedere. Pentru alii ea nltur
anumite incertitudini i ndoieli. Indiferent de situaie, decizia este obligatorie, chiar i pentru
cei care o consider greit.
Nu este suficient unirea celor dou elemente, nelegerea i voina, pentru ca decizia
s produc efecte. Mai este necesar, ca cei care adopt decizia s fie convini c aceasta
corespunde i satisface cerinele vieii sociale. O decizie administrativ cuprinde elemente
omogene i eterogene. Excesul celor din urm, duneaz echilibrului i stabilitii deciziilor.
Alte decizii nu produc efectele ateptate, fiindc prin coninutul lor descurajeaz aciunea.
Deciziile eronat concepute au efecte slabe i nu par aplicabile. Este de preferat s se
ating un obiectiv mai modest, dect s se eueze spre unul irealizabil. n alte cazuri, deciziile
nu se aplic, pentru c ntre timp, ele nu mai corespund realitilor sociale, devenind inutile.
Efectele indirecte. Acestea privesc pe funcionarii care decid, autoritile publice i
administraiile. Ele reflect rspunderea asumat de cei care au luat o anumit decizie. n
calitate de autori, ei vor apra decizia respectiv, cutnd s-i asigure eficiena pentru ca
aceasta s produc toate efectele.
Decizia administrativ produce efecte indirecte i asupra autoritilor publice
superioare: Parlamentul, Guvernul. Ea clarific uneori scopurile politice i , la un nivel
superior, concepiile cu privire la interesul general. Un alt efect indirect rezid n limitarea
53

posibilitilor de a recurge, n mod repetat, la decizii de acelai gen. n acest domeniu este
inutil o varietate de instrumente care s reflecte dinamica vieii sociale62.
Efectul indirect asupra instituiilor publice const n consolidarea, modificarea sau
chiar desfiinarea unora dintre ele.
Incidena asupra populaiei, depinde de modul n care aceasta a participat la procesul
decizional. De gradul participrii cetenilor la activitatea administraiei statului, depinde
atitudinea de adeziune, colaborare, rolul lor activ sau pasiv fa de decizia administrativ.
Efectele unei decizii administrative sunt influenate de modul de execuie a acesteia,
deoarece se ridic problema organizrii raionale i eficiente a resurselor materiale, umane i
financiare. Pentru executarea corespunztoare a deciziilor, s-au formulat unele recomandri
i anume:
separarea ndeplinirii unei decizii, de celelalte aciuni ale administraiei; orice
executare urmeaz s se integreze n structura de ansamblu a administraiei;
o bun executare depinde de experiena i cunotinele n materie ale funcionarilor
publici;
executarea operativ a deciziei, deoarece orice ntrziere poate avea efecte
duntoare, dup cum i graba aduce prejudicii;
executarea este mai facil, atunci cnd decizia se integreaz n cadrul tradiional al
activitilor administrative sau poate fi mai dificil dac impune inovaii n materie. n primul
caz, ceea ce influeneaz execuia, este rutina funcionarilor, iar n cel de-al doilea caz, lipsa
lor de curaj.
Execuia unei decizii se mpletete cu activitatea de control, care verific att
derularea procesului decizional, ct mai ales, rezultatele obinute. Controlul furnizeaz
informaii necesare n elaborarea deciziilor viitoare i, n fond, marcheaz dinamica deciziei
administrative.
4.3. Modaliti de mbuntire a procesului decizional n administraia public
Literatura de specialitate susine c mbuntirea proceselor de luare a deciziilor se
bazeaz pe crearea unui mediu favorabil care maximizeaz potenialul uman pentru a atinge
performana. Aceast recomandare se poate ncadra cu uurin n funciile generale ale
managementului unei instituii, att publice ct i private.
62 Luminia Gabriela Popescu,- Politici publice, Ed. Economic, Bucureti, 2005, p. 73
54

Observaia care se impune este aceea c managementul din sectorul public se
confrunt cu mai multe piedici dect managementul din sectorul privat, atunci cnd ncearc
s-i ndeplineasc funciile.
Realizarea unui mediu adecvat punerii n valoare a potenialului uman se bazeaz pe o
succesiune de etape, cele mai importante fiind structurarea problemei care trebuie
rezolvat i preocuparea permanent pentru mbuntirea pregtirii profesionale a factorilor
de decizie i a personalului implicat n judecata profesional.
n afara acestora, se mai pot meniona63:
ordonarea obiectivelor i a motivaiilor, n vederea stabilirii prioritilor;
mbuntirea calitii alternativelor propuse decidentului;
creterea calitii informaiilor disponibile i a felului n care acestea sunt prezentate.
Structurarea problemelor
Literatura de specialitate furnizeaz nenumrate exemple n sprijinul afirmaiei
conform creia procesele decizionale bazate pe structurarea problemelor, duc la rezultate
mai bune. Studiile efectuate n anii 90 n S.U.A., n domeniul constituirii i utilizrii
resurselor bugetare sunt un argument n acest sens.
n majoritatea situaiilor, ideea de structurare este asociat cu operaiuni cantitative,
calcule, formule i modelare computerizat, dei sunt importante i aspectele calitative ale
procesului decizional. ntr-un proces de structurare se au n vedere urmtoarele etape64:
- descompunerea problemei pe subansamble care vor fi studiate individual i n
detaliu;
- formularea ipotezelor de lucru i stabilirea sistemului de valori;
- analiza cantitativ i calitativ a fiecrui subansamblu n parte;
- controlul modului n care se iau decizii, prin gsirea de rspunsuri la ntrebrile: ce
se decide, cine decide, prin ce metod?
Structurarea problemei prezint avantaje importante, dintre care se pot meniona
succint, urmtoarele:
- identificarea corect a problemei;
- identificarea ctigurilor primare i a efectelor secundare;
- reducerea erorilor de judecat i de decizie;
64 Luminia Gabriela Popescu,- Politici publice, Ed. Economic, Bucureti, 2005, p. 75
55

- justificarea i aprarea unor decizii, prin eliminarea arbitrariului, promovarea
transparenei i clarificarea prioritilor i a valorilor care stau la baza deliberrii;
- furnizarea unei baze de date pentru compararea alternativelor propuse ;
- mbuntirea comunicrii ntre diversele pri implicate;
- consolidarea muncii n echip i a susinerii reciproce ntre membrii acesteia.
n practic, structurarea se lovete de anumite limite, determinate de tendina de a
pierde imaginea de ansamblu asupra unei probleme, ca urmare a analizei pariale, pe
componente ale acesteia. n plus, se consider ca structurarea genereaz lipsa de flexibilitate
n nelegerea unei probleme, prin apariia unor greeli de cuantificare.
ns cel mai mare pericol care acioneaz ca un adevrat obstacol n calea aplicrii
structurrii, rezid din rezistena cultural sau de ineria caracteristic existent n
organizaii. Pentru a beneficia de avantajele structurrii este nevoie de un anumit nivel de
pregtire i de expertiz n cadrul organizaiei.
Rezistena cultural la schimbare a organizaiei este datorat puterii conductorului,
iar argumentul legat de puterea asumat n cadrul etapei de structurare are dou aspecte.
Unul se refer la situaia n care eful ierarhic asum conducerea procesului
decizional i i impune propria viziune asupra problemei aflat n dezbatere. Dac
programele de pregtire pentru introducerea unor metode noi de adoptare a deciziilor,
coordonate de managementul de vrf, nu sunt susinute n mod concret, iar proiectele care
reunesc decideni din mai multe servicii/birouri nu beneficiaz de atenie constant, riscul
eecului este foarte mare. Pentru a preveni eecul unei decizii, managerii vor trebui s in
cont de cel de-al doilea aspect.
Cellalt aspect este puin mai delicat, deoarece este vorba de situaia n care
managementul consider c are nevoie de expertiza exterioar organizaiei i apeleaz la un
consultant/o echip de consultani. ns echipa de experi nu-i va asuma rolul de conductor
al procesului decizional (chiar dac, uneori, organizaia i va atribui rolul de salvator ), ci
va trebui s-i orienteze activitatea spre crearea capacitii de rezolvare a problemelor n
interiorul organizaiei65.
Poate, n unele cazuri, managerii se confrunt cu situaii speciale i nu au capacitea
necesar de a lua cele mai bune decizii i este nevoie s apeleze la firme de consultan, cu
experiena necesar. Este un real progres i o chestiune de etic profesional ca un manager al
56

unei instituii publice s accepte ajutorul unor consilieri de specialitate, deci s aprobe, n
ultim instan, externalizarea procesului decizional, n situaii bine determinate.
Judecata profesional
Termenul judecat profesional este folosit ntr-o manier variat i are urmtoarele
caracteristici66:
1. judecata care evit conflictul de interese. Este vorba de conduita profesional care
nu are voie s fie influenat de interese sau loialitate fa de tere pri;
2. judecata bazat pe educaie. Exist situaii ca n cazul planificrii arhitecturii
urbane, n care fore ale pieei pot influena, dac li se permite, rezultatul unor judeci
profesionale. n aceste cazuri, rezultatele pot duce la soluii total greite, cum ar fi distrugerea
unor cldiri cu valoare istoric, din dorina de a se construi sediul unei bnci;
3. judecata bazat pe autonomia profesional. Asupra anumitor decizii se pot
manifesta influene care s atenteze la autonomia profesional; de exemplu, refuzul unor
companii de asigurri de a ncheia asigurri medicale considerate indispensabile de ctre
medici i care-i pune n ipostaza de a nu-i practica meseria n condiii legale;
4. judecata bazat pe puterea discreionar a persoanei care ia decizia de a depi
limitele impuse de regulament. Exist situaii n care decizia este lsat, n anumite limite, la
latitudinea decidentului. Acesta trebuie s elaboreze o judecat profesional asupra situaiei
care i este adus la cunotin, ca de exemplu decizia de a prelungi ajutorul de omaj pentru
un solicitant;
5. judecata este rezultatul unui proces complex, fundamentat pe interpretarea i
analiza informaiei disponibile; alegerea soluiei optime i monitorizarea continu a
metodologiei de introducere a coreciilor necesare;
6. judecata este de calitate, corect i bazat pe experiena practic a celor care decid.
Practica ajut la ntrirea capacitii de diagnoz corect i la rapida adaptare la realitile din
teren.
Spre deosebire de judecata profesional, judecata neprofesional nu folosete structuri
i mijloace potrivite problemei analizate. Decidentul neprofesionist ignor incertitudinea
mediului i erorile intuiiei pe care se bazeaz n mod exagerat; este prtinitor i lipsit de
obiectivitate, influenat de informaii nerelevante i confund faptele cu valorile.
66 Marius Profiroiu Politici Publice Teorie, analiz, practic, Ed Economic, Bucureti, 2006, pp. 83-84
57

4.4. Elaborarea deciziilor de grup
n administraia public, situaiile n care managerul ia singur deciziile sunt cele mai
frecvente, ns n ultimii ani, s-au nmulit deciziile luate n cadrul unor grupuri de lucru.
Motivaia este aceea c, n instituiile publice au nceput s se deruleze activiti sub form de
proiecte, ceea ce a dus la crearea unor grupuri de lucru mixte, alctuite din specialiti cu
formare diferit i care aparin unor subdiviziuni diferite ale organizaiilor. n cadrul acestor
grupuri, deciziile se iau n comun, ntre participani.
Procedura elaborrii deciziilor de grup are att avantaje, ct i dezavantaje. Printre
avantaje67 se pot enumera urmtoarele:
- creterea cantitii disponibile de informaii i date referitoare la problema n cauz;
- generarea unui numr mai mare de alternative pentru rezolvarea problemei aflat pe
agend;
- sporirea gradului de implicare a membrilor echipei n rezolvarea problemei
respective;
- nelegerea mai bun a situaiei cu care se confrunt membrii grupului.
Dezavantajele includ, n principal, un consum mare de timp pentru ntregul proces,
posibilitatea dezvoltrii conflictelor n cadrul echipei, precum i posibilitatea apariiei
efectului gndirii n grup. Efectul gndirii n grup apare atunci cnd liderul grupului i
exprim prea devreme opiunea proprie, n cadrul procesului de evaluare a alternativelor, iar
membrii i-o nsuesc. n felul acesta, membrii echipei refuz s se mai gndeasc la alt
soluie, pentru a pstra coeziunea intern. Cu toate acestea, un manager capabil poate avita
dezavantajele procesului de grup i beneficia de avantajele pe care acesta le are ntr-o
organizaie public.
Astfel, atunci cnd problema este suficient de complicat i solicit informaii i
cunotine din domenii diverse, consumul de timp rezultat n urma implicrii mai multor
persoanen cadrul procesului decizional poate fi justificat. n plus, exist metode de
organizare i coordonare a unei ntlniri astfel nct timpul alocat acesteia s fie valorificat la
maximum. De asemenea, tehnologiile informaionale actuale (de ex. reele interne de
calculatoare, sisteme suport de decizie, programe specializate de calculator) permit
cooperarea i coordonarea unui grup de lucru, cu ntreruperi minime ale activitii curente ale
membrilor68.
67 Junjan, V- opera citat, p. 61
58

Echilibrarea compoziiei grupului este o alt modalitate de a depi un dezavantaj al
activitii de grup. Astfel, includerea unor persoane cu formaie profesional diferit ajut la
generarea de alternative ct mai variate i, de asemenea, la evitarea gndirii de grup. Totui,
pentru aceast situaie, este recomandat includerea unei persoane cu rol de mediator care s
ajute la evitarea conflictelor. De asemenea, se pot stabili de la nceput i de comun acord,
reguli ale muncii n grup, urmnd ca fiecare membru s fie responsabil cu respectarea lor.
Includerea n grup a unor persoane cu funcie i statut relativ apropiate are avantajul de a
elimina inhibiiile impuse de structura ierarhic, destul de strict instituiilor publice. n fine,
metodele de promovare i ncurajare a creativitii n procesele de grup, au un rol deosebit n
realizarea unitii grupului i depirea dezavantajelor muncii n grup.
4.5. mbuntirea procesului decizional cu ajutorul modelelor de analiz
decizional
Problemele cu care se confrunt managerii din administraia publica se pot prezenta n
mai multe moduri. Unele vin aproape gata structurate, sunt obinuite pentru activitatea zilnic
i au cerine clare. Apariia lor poate fi prevzut de dinainte, se pot elabora proceduri clare
de rezolvare, se pot planifica moduri de rspuns potrivite. Acestea sunt deciziile programate.
De exemplu, anticiparea crerii de aglomerri la oficiile administraiei financiare la
depunerea situaiilor economico-financiare (bilan, fie fiscale etc.), n anumite perioade ale
anului.
n schimb, alte probleme sunt neateptate, apar sub form nestructurat, impunnd
cerine noi cu privire la informaile necesare n vederea identificrii soluiilor posibile.
Acestea sunt deciziile neprogramate. De exemplu, producerea unor calamiti naturale
(cutremure, inundaii, alunecri de terenuri etc.). Muli manageri ncearc s anticipeze
asemenea evenimente i s pregteasc un plan de aciune n situaii deosebite.
n principiu, managerii se pot confrunta cu trei tipuri de probleme, n cadrul activitii
zilnice:
- probleme-criz, care reprezint situaii dificile, urgente i solicit o aciune rapid.
Un exemplu n acest sens l constituie evenimente naturale deosebite( inundaiile, cutremurele
sau cderile masive de zpad etc);
- probleme non-criz, care nu exercit aceeai presiune deosebit ca cele din situaia
anterioar, dar trebuie rezolvate ntr-un anumit interval de timp, propus de autoriti, n urma
59

unor analize pertinente. De exemplu, conformarea cu standardele impuse de acquis-ul
comunitar la capitolul dezvoltarea capacitii administrative a instituiilor publice romneti,
pn n anul 2007;
- probleme de tipul oportunitilor, adic a situaiilor care prezint o posibilitate
ridicat de ctig, dac se iau anumite decizii la nivelul instituiei. Un astfel de exemplu,
poate fi dat de elaborarea la nivelul unei primrii a unor proiecte pentru obinerea unor
finanri din partea programelor Uniunii Europene (PHARE, SAPARD), pentru diverse nevoi
locale, cum ar fi repararea drumurilor sau susinerea agriculturii.
Fiecare tip de problem solicit un mod specific de rspuns, care s fie adecvat la
condiiile impuse. Exist mai multe modele 69 de analiz a problemelor care vin n ajutorul
managerilor, cele mai importante fiind: modelul atributelor multiple i modelul arborelui
de decizie. Prin intermediul analizei are loc descompunerea procesului de decizie n mai
multe componente care se vor studia separat, nainte de luarea deciziei. Aceste componente
includ probabilitile de realizare a variantelor luate n considerare, precum i utilitatea
ataat fiecrei variante n parte.
Modelul atributelor multiple
Modelul atributelor multiple (modelul multiatribut) se poate utiliza n administraia
public n situaii diverse n care deciziile trebuie luate n funcie de mai multe caracteristici
sau condiii, care, de regul, se afl n conflict unele cu altele70. Astfel de exemple pot fi:
- decizia de stabilire a celei mai bune locaii pentru o groap de gunoi ecologic
pentru o localitate. Aceasta depinde de condiii precum: distana fa de zona locuit cea mai
apropiat, tipul de teren pe care se amplaseaz groapa (stabilitatea geologic, potenialul su
agricol) sau posibilitatea de protecie a terenului respectiv etc.;
- decizia de alegere ntre mai muli candidai pentru un anumit post ntr-o instituie,
care poate depinde de rspunsul candidatului la anumite cerine ale postului, precum
experiena de munc ntr-un domeniu similar, abiliti analitice, motivaie sau
contiinciozitate;
- decizia de stabilire a celei mai bune locaii pentru o parcare subteran ntr-un ora
foarte mare poate fi evaluat n funcie de atribute ale terenului de tipul distana fa de zona
cu solicitri mari de parcri, tipul de teren, eventual timpul necesar pentru construcie;
69 Junjan, V- op.cit; p. 82
70 Richard Koch, Regula 80 / 20, Ed. Teora, Bucureti, 2003, p. 47
60

- decizia de selectare a candidailor la examenul de admitere la universitate sau la
liceu pe baza rezultatelor la un examen de admitere, la un examen standardizat sau pe baza
unui chestionar de aptitudini personalizat la caracteristicile specializrii respective;
- unele decizii de achiziie a unor autoturisme pentru dotarea parcului auto al
instituiilor publice.
Pentru nelegerea etapelor n care se deruleaz modelul multiatribut, este necesar
clarificarea urmtorilor termeni71:
- scenariile sunt situaii posibile care pot fi imaginate i se pot petrece dup ce decizia
a fost luat i nu se afl sub controlul decidentului. De regul, scenariile posibile se nscriu la
categoria lucrurilor care pot merge prost. Adesea, aceste scenarii posibile nu sunt luate n
considerare pentru c nu se afl sub controlul factorilor de decizie i, datorit presiunilor
multiple sub care i desfoar activitatea, managerilor nu le place s se ngrijoreze n mod
inutil.
O asemenea situaie poate aprea n cazul unei decizii asupra unei investiii
importante care trebuie luat ntr-un an electoral. Rezultatul alegerilor este incert, nu se tie
dac partidul/ coaliia care va obine puterea va aloca bugetul necesar continurii investiiei.
Totui, de regul, singurul scenariu care va fi luat n considerare, va fi cel referitor la
continuarea investiiei, deoarece decidenii tiu ca nu pot controla rezultatul alegerilor.
Notaia obinuit pentru scenarii este cu cifre romane, I, II, III etc.
- alternativele reprezint posibile direcii de aciune, opiuni, posibiliti de alegere.
Literatura de specialitate mai include ca sinonime pentru alternative i raiune de aciune, curs
de aciune, strategie candidat. Alternativele pot varia ca numr de la minimum dou, pn la
cteva mii. Astfel, posibilele locaii pentru o groap de gunoi ecologic pot fi trei, dar
candidaii pentru admitere la facultate, por fi cteva mii. Numrul alternativelor poate rezulta
din investigaii efectuate pe teren sau ca rezultat al creativitii decidenilor. Alternativele se
noteaz convenional cu literele mari ale alfabetului, A, B, C etc.
- criteriile, cunoscute sub denumirea de atribute, obiective, puncte tari sau
puncte slabe, sunt specifice problemei i au diferite uniti de msur. Ele sunt identificate
de ctre factorul( factorii) de decizie, iar numrul lor poate varia ntre doar cteva i 150,
numr considerat maxim de ctre unii cercettori72.

72 Ionescu,Gh; Cazan, E; Negrua, A.L-Modelarea i optimizarea deciziilor manageriale; editura Dacia; ClujNapoca; 1999; p.131
61

De exemplu, pentru evaluarea alternativelor pentru un apartament se pot lua n
considerare ca atribute: spaiul locuibil, distana fa de serviciu, renumele/calitatea colii din
cartier (dac decidentul are copii de vrst colar), existena sau posibilitatea construirii unui
garaj (dac are main), existena unor surse de poluare fonic n apropiere (strzi puternic
circulate, discoteci, gri etc).
Este mai puin recomandat n aceast situaie includerea preului ca i criteriu de
departajare, deoarece factorul financiar impune, de obicei, anumite bariere la ncercrile de
evaluare obiectiv. Linia obinuit de decizie pentru resurse limitate de tipul bani sau timp,
merge pe direcia cu att mai puin, cu att mai bine. Altfel spus, constrngerile financiare
sau de timp pot impune evalurii o direcie nedorit iniial, decidenii ncercnd s
minimizeze costurile financiare sau de timp.
Acest model este recomandat pentru evaluarea alternativelor care au costuri egale sau
comparabile. Pentru evaluarea alternativelor care au costuri diferite, literatura de specialitate
recomand aplicarea analizei cost-beneficiu, n vederea obinerii de beneficii maxime cu
minimizarea costurilor. De asemenea, atunci cnd numrul de criterii este mare, ele pot fi
aranjate ntr-o structur ierarhic.
De multe ori, criteriile aflate n discuie sunt in competiie unele cu altele. De
exemplu, n cazul parcrii subterane, nevoia de proximitate cu zonele aglomerate ale oraului
poate fi n conflict, fie cu tipul de sol al terenului disponibil sau, eventual, cu nevoia de
protejare a unor relicve istorice subterane73.
Eventualele conflicte se pot rezolva sau mcar atenua prin discuii n cadrul grupului
de decizie, n care s se stabileasc de comun acord prioritile i chiar s se fac o
ierarhizare a criteriilor.Aceste discuii sunt de mare importan pentru obinerea susinerii
ulterioare a deciziei att n faa superiorilor ierarhici, ct mai ales, n faa publicului.
Nu trebuie omis faptul c, spre deosebire de sectorul privat, unde o decizie de acest
tip se finaneaz din resursele ntreprinztorului, n sectorul public ea este finanat din
resursele contribuabilului, iar responsabilitatea pentru buna gospodrire se exercit, n ultim
instan, n faa comunitii respective. Din acest motiv, pentru a desfura dezbateri
constructive n cadrul unui
grup de decizie (format, fie din directori ai serviciilor
descentralizate dintr-un jude implicai ntr-un proiect comun, fie din primari ai mai multor
comune care urmresc crearea unei microregiuni), este nevoie s se respecte urmtoarele
reguli74:
62

- stabilirea unui limbaj comun pentru participani, clarificarea unor termeni specifici
i, n consecin, eliminarea distorsiunilor de comunicare;
- clarificarea prioritilor pentru fiecare din prile implicate, fie c acestea sunt
operaionale sau politice;
- construirea unei atmosfere de ncredere ntre membrii grupului care poate fi util,
att pentru implementarea deciziei, dar i pentru viitoare proiecte comune;
- evidenierea prioritilor comune i clarificarea felului n care acestea afecteaz pe
fiecare membru;
- obinerea suportului comun pentru decizia finala i a satisfaciei de ansamblu pentru
aceast decizie.
Etapele elaborrii unui model multiatribut sunt prezentate succint n Tabelul nr.1:
Tabel nr.1 Etapele elaborrii modelului multiatribut
Nr.crt
1.
2.
3.
4.
5.
Etape
Stabilirea scenariilor posibile
Identificarea alternativelor disponibile
Evidenierea criteriilor de evaluare a alternativelor
Construirea tabelelor de decizie pentru fiecare scenariu posibil
Aplicarea unei etichete calitative pe scala de la foarte ru pn la foarte
6.
bine
Echivalarea acestor etichete cu indicatori numerici, de la o scal minim(0), la
7.
8.
9.
una maxim(10, 100)

Stabilirea importanei fiecrui criteriu n parte, prin acordarea unei ponderi
Efectuarea calculelor
Analiza i controlul rezultatelor
Modelul arborelui de decizie
La prima vedere, o problem se prezint ca o aglomeraie de valori care pun n
eviden diferenele dintre situaia existent i situaia dorit. Aceast aglomerare de date i
informaii nestructurate creeeaz uneori decidentului o stare de confuzie, din care trebuie s
ias i s gaseasc un curs de aciune. Aadar, are nevoie de stabilirea unor obiective i
criterii pe baza crora s poat lua decizia. Exist mai multe instrumente disponibile pentru
structurarea incertitudinilor n cadrul unei probleme, cum ar fi:
-
arborele de valori pentru structurarea obiectivelor;

arborele de evenimente, de greeli i de interferene pentru structurarea
incertitudinilor ;
63

-
arborele de decizie pentru structurarea incertitudinilor ca secvene de evenimente
ulterioare.
Schiarea unui arbore de decizie naintea adoptrii propriu-zise a soluiei de aplicat,
este o modalitate util de simplificare a procesului decizional. Ea ajut la descompunerea
procesului n elemente care pot fi estimate pe baza probabilitilor i a utilitilor, furniznd o
imagine clar asupra deciziei i componentelor sale75.
La construirea unui arbore de decizie sunt necesare patru tipuri de informaii, care
sunt de fapt, rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
- care sunt alternativele ;
- care sunt rezultatele posibile ;
- care este probabilitatea de producere a fiecrui eveniment ;
- care este valoarea fiecarui eveniment n parte pentru decident.
Procesul de construire a unui arbore de decizie poate fi mprit n trei etape,
prezentate n Tabelul nr.2 :
Tabelul nr.2 Modelul arborelui de decizie
Nr.crt.
Etapa
1.
Definirea problemei
ntrebri specifice etapei

-care sunt natura i mediul problemei ;
-cine este decidentul ;
-ce valori mprtete decidentul ;
-care sunt alternativele posibile ;
-cine sunt beneficiarii deciziei ;
2.
Structurarea
-care este scopul deciziei

-care este problema important, conflictul ntre valori sau
problemei
incertitudinea ;
-cum pot fi combinate diferitele modele pentru a rspunde
3.
cerinelor problemei
Rafinarea structurilor -modelul ales determin un grad ridicat de certitudine al
identificate
deciziei i o utilitate ridicat a acesteia
Un exemplu de problem ce se poate rezolva cu ajutorul unui arbore de decizie este

prezentat n cele ce urmeaz. O persoan primete o ofert tentant de promovare n carier,
dar care implic mutarea ntr-o alt localitate. Oferta este motivant sub aspect financiar, dar
mai ales n ceea ce posibilitile de dezvoltare profesional. n momentul primirii ofertei
respective, persoana avea probleme la locul de munc, sentimentul inutilitii predomina, deci
64

conturarea unei noi perpective este benefic. Totui, i se precizeaz c exist 40% anse ca
noul post s nu fie ceea ce i dorete, iar n caz de eec, va fi concediat. Dar, dac nu se
mut, atunci exist 20% anse ca problemele pe care le are la locul de munc s se
nruteasc, i n consecin, s fie concediat. Nu este nicio ans ca problemele s se
rezolve de la sine. Ce ar trebui s fac persoana respectiv?
Datele prezentate ne ajut s elaborm un arbore decizional, prezentat n Tabelul
nr.3:
Tabel nr.3 Arborele de decizie
Acceptare
a) Succes
b) Insucces
P=0,60
P=0,40
U=1,00
U=0,0
Respingere
a) Problema treneaz
b) nrutire
P=0,80
P=0,20
U=0,60
U=0,0
Conform datelor din Tabelul nr.3, avem trei tipuri de informaii :

- alternativele : acceptarea promovrii sau pstrarea postului anterior ;
- rezultatele fiecrei alternative : succes, insucces, problema treneaz, nrutire ;
- probabilitile asociate cu fiecare dintre acestea.
Urmeaz estimarea utilitii fiecrei alternative n parte. Utilitatea variaz pe o scal
de la 0,0 (cel mai ru) la 1,0 (cel mai bine). n cazul nostru, presupunem c persoana a
considerat c varianta mutare-succes este cea mai bun i a evaluat-o cu maximum pe scala
sa, adic 1,0. Variantele eecului, adic terminate prin concediere, au fost evaluate cu 0,0 pe
scara utilitilor sale. De asemenea, presupunem c varianta muncii n situaii de tensiune i
disconfort are o utilitate de 0,6 pentru decidentul nostru.
Dup faza de estimare, urmeaz evaluarea, n care se studiaz rezultatele. Utilitatea
fiecrui rezultat trebuie ponderat n funcie de probabilitatea sa de ndeplinire. Aceasta se
face matematic prin nmulirea probabilitii fiecarui rezultat cu valoarea estimat de decident
pe scala utilitii sale. Astfel se calculeaz utilitatea ateptat pentru fiecare alternativ.
n consecin, pentru alternativa ACCEPTARE, utilitatea ateptat(UA) se determin
astfel :
UA= (0,6*1,0)+(0,4*0,0)=0,60
Pentru alternativa RESPINGERE, utilitatea ateptat(UA) se determin astfel :
UA= (0,8*0,6)+(0,2*0,0)=0,48
Comparnd utilitile ateptate pentru cele dou alternative, va fi aleas valoarea cea
mai mare, adic varianta ACCEPTARE.
65

Totui, poate c decidentul nu se simte confortabil cu o diferena de doar 0,12 ntre
cele dou variante i recurge la o analiz de sensibilitate; dac pentru varianta RESPINGERE
- Problema treneaz, ar acorda o utilitate de 0,7, atunci UA devine 0,56, dar are o valoare
mai mic dect n cazul variantei Acceptrii, deci decizia luata anterior a fost una corect.
n situaiile de aplicare a arborelui de decizie trebuie s facem tot ceea ce este posibil
pentru a avea estimri ct mai corecte asupra posibilitilor de ndeplinire a alternativelor i
pentru obinerea unor utiliti ct mai mari. Cu toate aceste cerine, nu trebuie s se piard din
vedere faptul c , avantajul cel mai mare al arborilor de decizie este c impune decidentului
s clarifice elementele pe care le include, le exclude din analiza sa, precum i intervalul de
timp pe care i proiecteaz rezultatele76.
Acest din urm element este important, deoarece pot exista situaii n care
concentrarea pe termen scurt poate accentua rezultatele negative ale unei decizii, n timp ce
rezultatele pozitive se pot obine doar printr-o abordare pe termen lung.
76 D. Farca, Ce limbaj cunosc calculatoarele electronice?, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1971
66

Concluzii
CONCLUZII
Gruparea deciziilor din cadrul administraiei publice n mai multe categorii, dup
anumite criterii reprezint o importan deosebit mai ales datorit faptului c att n
elaborarea i fundamentarea deciziilor ct i n alegerea variantei optime se poate apela la
metode i tehnici, instrumente specifice fiecrei categorii de situaii decizionale n parte.
Astfel dup:
a) Orizontul de timp pentru care se iau deciziile deosebim:
decizii strategice viznd orizonturi de timp mari (de regul mai mari de un an)
i care se refer la probleme majore ale activitii n administraie i influeneaz ntreaga

activitate a acesteia sau principalele sale componente. Deciziile strategice, angajnd
rspunderi globale se adopt n cadrul centrelor de decizie de la niveluri superioare. Aplicarea
lor este condiionat de antrenarea unor mijloace materiale, financiare i umane considerabile
i de aceea i rspunderea trebuie s fie a celor cu competen formal i informal ridicat.
Este cazul programelor de guvernare prezentate la nceputul unui mandat sau a
strategiilor adoptate la nivel judeean i care, de regul, vizeaz ntreaga perioad de 4 ani, fie
perioade mai scurte pentru strategii sectoriale (strategia drumurilor, strategia de gestiune a
deeurilor, programele de sntate etc.).
deciziile tactice se adopt pentru o perioad mai scurt de timp (de regul un
an), se refer la domenii importante de activitate i influeneaz parial sau n totalitate

activitatea acestora. Deciziile tactice se fundamenteaz pe informaii cunoscute i se refer la
aciuni concrete. n general prezint un numr redus de alternative i se folosesc la elaborarea
unor planuri prin care se concretizeaz liniile de dezvoltare general stabilite prin deciziile
strategice.
Decizia tactic cea mai important n administraie poate fi considerat aprobarea i
execuia bugetului chiar dac de multe ori aceast decizie capt semnificative dimensiuni
strategice.
Prin elementele sale, bugetul vine s susin aciunile pe termen scurt, mediu sau lung
ale administraiei, programele i strategiile aprobate la nivel central sau local.
deciziile curente sunt cele adoptate frecvent, pe intervale de timp reduse
pentru fiecare dintre domeniile de activitate ale administraiei publice. Ele au un caracter
operativ, repetitiv i, cantitativ, reprezint numrul cel mai mare al deciziilor ce se adopt.
67

Concluzii
Sunt decizii care vizeaz execuia bugetar curent, pli i achiziii, realizarea unor lucrri
curente sau a unor secvene-pri ale unei lucrri de lung durat.
Trebuie s precizm c este destul de dificil de realizat o demarcaie perfect ntre
aceste tipuri de decizie i actul decizional n sine trebuie s fie nuanat. Astfel nct s
rspund pe orizonturi diferite de timp interesului ceteanului.
b) Dup numrul de persoane care particip la fundamentarea i luarea deciziei
acestea pot fi :
decizii unipersonale, luate de o singur persoan care particip la fundamentarea
i elaborarea lor pe ntreg parcursul procesului decizional. Acestea se refer, de cele mai
multe ori, la problemele curente sau/i pentru care persoana respectiv are delegarea de
responsabilitate necesar. Ele nu sunt de complexitate ridicat (stabilirea programului de
audiene de ctre primar, participarea unui specialist din cadrul direciei de urbanism la o
aciune de control de ctre directorul direciei respective, ntocmirea unui caiet de sarcini
pentru o licitaie organizat anual pentru deszpezire, ordinul unui ministru cu referire la
cabinetul demnitarului etc.)
deciziile de grup sunt cele la fundamentarea i elaborarea crora particip mai
multe persoane. Aceasta se ntmpl n toate etapele elaborrii deciziei sau numai n unele
dintre ele. Sunt deciziile tactice i mai ales cele strategice la care lucreaz colective
importante de oameni (deciziile se mai numesc i colective) specialiti n diverse domenii i
care i asum responsabilitile aferente pentru soluiile propuse. Cele mai multe din
deciziile din administraia public sunt decizii de grup. Mai mult, ele sunt decizii de grup care
urmeaz nite decizii ale altor grupuri.
De exemplu, Legea venitului minim garantat este o decizie politic la care au lucrat
numeroase grupuri de specialiti n domeniu care a dorit s coreleze o necesitate, ca problem
a societii romneti, respectiv asigurarea unor resurse financiare i/sau materiale necesare
unui minim decent de via, cu posibilitile de care dispune societatea romneasc la un
moment dat. De asemenea, s-a urmrit realizarea instrumentelor necesare pentru punerea n
aplicare a acestui act normativ.
n spatele fiecrei decizii de acest tip a stat munca mai multor oameni, un decident
colectiv, chiar dac n final a existat o singur semntur, cea a efului instituiei respective.
Este iari de semnalat faptul c unele dintre aceste decizii au fost urmare a deciziei unui
organism superior pe plan local (hotrrea consiliului judeean sau cea a consiliului local
68

Concluzii
respectiv) i ca rezultat al activitii tehnice a funcionarilor publici dar i al voinei politice a
consilierilor la fiecare nivel.
Pentru simplificare, apreciind c decizia aparine unui singur grup format din mai
multe persoane, acestea trebuie s respecte mai multe cerine:
- metoda trebuie s fie aplicabil tuturor variantelor posibile;
- dac o variant urc pe scara de preferine a fiecrui membru al grupului, ea trebuie
s urce pe scara de preferine a grupului;
- regula dup care se ia decizia de grup nu trebuie s fie independent de opiniile
individuale ale membrilor grupului ci trebuie s depind direct de acestea.
- pentru ca decizia s fie participativ, membrii grupului decident trebuie s participe
cel puin la etapa de alegere a variantei optime.
c) Din punct de vedere al frecvenei elaborrilor, deciziile pot fi:
decizii periodice care se iau la anumite intervale de timp. De regul, aceste
decizii apar la nceput de an, de semestru, trimestru, lun etc. Ele utilizeaz de multe ori
modele care i uureaz munca decidentului i i dau un plus de precizie. Deschiderile
bugetare lunare sunt unul din exemplele cele mai frecvente de decizie periodic luat funcie
de anumite tipare dar putem vorbi de programul aciunilor pentru perioada de iarn aprobat
de fiecare dat n luna octombrie, calendarul aciunilor cultural artistice i sportive aprobat
anual i rediscutat trimestrial etc.
decizii neperiodice cu o mare neregularitate i care nu pot fi pregtite din timp.
Aceasta nseamn c nu pot fi utilizate modele sau metode de planificare i urmrire. Ele apar
urmare a unor noi acte normative sau a unor elemente noi datorate solicitrilor cetenilor. n
timp, ele pot deveni repetitive avnd sau nu o anumit periodicitate (deciziile luate n caz de
secet, inundaii, sprijinul acordat locuitorilor dintr-o zon calamitat, hotrrea de a srbatori
un anumit eveniment etc.
decizii unice sunt acele decizii care se elaboreaz o singur dat sau de un
numr redus de ori la intervale mari de timp. Chiar dac au aceste caracteristici de cele mai
multe ori aceste decizii sunt deosebit de importante. Ele pot viza, de exemplu, mari investiii
(construcia unui pod, a unei autostrzi, a unui spital, a unei coli, cartier de locuine etc.)
aderarea la unele organisme sau instituii internaionale (intrarea n NATO, UE) adoptarea
Constituiei sau a unor modificri ale acesteia etc.
d) Funcie de nivelul la care se iau deciziile acestea pot fi decizii luate la nivel
naional fie sub form de legi, ordonane sau hotrri de guvern fie sub forma ordinelor
69

Concluzii
minitrilor. Efectele acestor decizii se regsesc n egal msur n toat ara i influeneaz
msurile ce se iau la nivel local.
Acestea din urm vin fie n aplicarea celor dinti fie soluioneaz probleme diverse pe
care comunitile locale le au. Toate hotrrile locale se iau cu respectarea legii i a
hotrrilor de guvern precum i cu armonizarea cu ordinele minitrilor. Astfel, prin lege se
stabilete c anual consiliul judeean aprob costul mediu pe copil aflat n diferite forme de
protecie.
n aceste condiii pe baza propunerilor fcute de direcia de specialitate, consiliul
judeean ia n discuie cuantumul sumei respective care este diferit de la jude la jude
funcie de condiiile specifice ale fiecruia, legate n mod deosebit de condiiile de
instituionalizare i soluiile alternative gsite n fiecare jude.
70

Bibliografie
BIBLIOGRAFIE
I. Cri, tratate, monografii
1. Ioan Alexandru, Drept administrativ european - Ediia a II-a, revzut i adugit, Editura
Universul Juridic, Bucureti, 2010
2. Ioan Alexandru, Drept administrativ. Teorii, realiti, perspective. Ed. Lumina Lex,
Bucureti, 1999
3. M. Anghene, Elemente de drept administrativ, Editura tiinific, Bucureti, 1958
4. J.M.Aubry, Le milieu juridique, n Trait de science administrative, Mouton, Paris,
1966
5. Pavel Apostol i colectiv, Dicionar de filozofie, Ed. Politic, Bucureti, 1978
6. Nicolae Bebea, Metode pentru rezolvarea problemelor de optimizare, Ed. Didactic i
pedagogic, Bucureti, 1978
7. David Beetham, Birocraia, Ed. DU Style, Bucureti, 1998
8. Peter L. Berger, Thomas Luckmann, Construirea social a realitii, Ed. Univers,
Bucureti, 2000
9. Gh.Boldur, Fundamentarea complex a procesului decizional economic, Editura
tiinific, Bucureti, 1973
10. N. Bujdoiu, Sociologie juridic, Ed. Dacia Europa Nova, Lugoj, 2001
11. H. Buch, Le dcision, n Trait de science administrative, Mouton, Paris, 1966
12. C. Calcan, Tudor Homo, Metode de prognoz, Tipografia Institutului Politehnic,
Bucureti, 1978
13. Aurel Cazacu, Introducere n logica formal, Editura Fundaiei Romnia de Mine,
Bucureti, 2007
14. V. Ceauu, De la incertitudine la decizie, Editura Militar, Bucureti, 1972
15. Ceterchi i colab., Organizarea i activitatea de stat, Editura Academiei, Bucureti,
1974
16. Ceterchi i colab., Teoria general a statului i dreptului, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1967
17. H. K. Colebath, Policy, Second edition, Open University Press, 2002
18. Ion Coteanu i colectiv, Dicionarul Explicativ al Limbii Romne, Ed. Univers
Enciclopedic, Bucureti, 1996
19. Ion Dobrinescu, Introducere n logica juridic, Editura Lumina Lex, Bucureti, 1996
71

Bibliografie
20. T. Drganu, Drept constituional, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1972
21. T. Drganu, Formele de activitate ale organelor statului, Editura tiinific, Bucureti,
1965
22. T. Drganu, Actele de drept administrativ, Editura tiinific, Bucureti, 1959
23. Thomas Dye, Understanding Public Policy, ll, Englewood Cliffs, New Jersey, 1995
24. David Easton , A Framework for Political Analysis, Prentice-Hall, New Jersey, 1965
25. Gh. Enescu, Fundamentele logice ale gndirii, Editura tiinific i Enciclopedic,
Bucureti, 1980
26. D. Farca, Ce limbaj cunosc calculatoarele electronice?, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1971
27. Gheorghe Filip, Mihaela Onofrei, Administraie public, Ed. CHEMAREA, Iai, 1999
28. Fl. Glc, Organizarea i conducerea ntreprinderilor agricole, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1973
29. David Held, Democraia i ordinea global, Ed. Univers, Bucureti, 2000
30. Antonie Iorgovan- Drept Administrativ. Tratat elementar, Vol 1, Ed. Hercules, 1993
31. Tr. Ionacu i colab., Tratat de drept civil, Editura Academiei R.S.R., Bucureti, 1967
32. Iovna, Drept administrativ i tiina administraiei, Editura Didactic i Pedagogic,
Bucureti, 1977
33. Richard Koch, Regula 80 / 20, Ed. Teora, Bucureti, 2003
34. Cornel Lazr, Logic, curs practic, Editura Psihomedia, Sibiu, 2004
35. M. Lepdtescu, Sistemul organelor statului n R.S.R., Editura tiinific, Bucureti, 1966
36. L. M. Maitour, La psychologie et les sciences humaines dans l'entreprise, n Les
ditions d'organisation, Paris, 1962
37. Adrian Miroiu- Introducere in analiza politicilor publice, Editura Punct, 2001
38. Alex. Negoi, tiina administraiei, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1977
39. Alexandru Negoi, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureti, 1998
40. Ioan Oprea .a., Noul dicionar universal al limbii romne, Ed. Litera Internaional,
Bucureti, 2008
41. Jim Orford, Psihologia comunitii, Ed. OSCAR PRINT, Bucureti, 1998
42. M. Oroveanu, Introducere n tiina administraiei de stat, Editura Enciclopedic
Romn, Bucureti, 1975
43. Mihai T. Oroveanu, Tratat de tiina administraiei, Ed. Cerma, Bucureti, 1996
44. H. Piron, Vocabulaire de la psychologie, P.U.F., Paris, 1957
72

Bibliografie
45. C. Popa, Norme, decizie, libertate, n vol. tiina conducerii societii, Editura
Politic, Bucureti, 1971
46. Luminia Gabriela Popescu,- Politici publice, Ed. Economic, Bucureti, 2005
47. Marius Profiroiu Politici Publice Teorie, analiz, practic, Ed Economic, Bucureti,
2006
48. Jean - Jacques Rousseau, Contractul social, Ed. ANTET, Filipetii de Trg, 2000
49. L. Samel, Les differentes tendances de la science administrative, n Acta Juridica
Academiae Scientiarum Hungaricae, vol.V, Budapesta, 1963
50. Ioan Santai, Drept administrativ i tiina administraiei, Ed. RISOPRINT, Cluj-Napoca,
2003
51. Ioan Santai, Eugen Constantin, Drept administrativ, vol.II, Ed. Psihomedia, Sibiu, 2012
52. Iuliana Savu, Elemente de teoria statului i dreptului, Edit.FRM, Bucureti, 2011
53. J. Starosciak, Elemente ale tiinei administraiei, Editura Politic, Bucureti, 1967
54. Ana Rodica Sticulescu, Mihaela Rus, Elemente de sociologie, Ed. Ex Ponto, Constana,
2001
55. Claudia erban Cernat, Logica aciunii administrative- curs n tehnologia IFR, Ed.
Psihomedia, Sibiu, 2012
56. Claudia erban Cernat, Tehnici i metode ale deciziei administrative- curs, Ediie revzut
i completat, USH-SJA, Braov, 2013
57. Claudia erban Cernat- Dreptul administrativ al bunurilor, Ed. Alma Mater, Sibiu, 2011
58. Claudia erban Cernat, Flavia Ghencea, Cristina Banu, Ion Gf Deac, tiina
administraiei i Administraie public , Ed. Alma Mater, Sibiu, 2011
59. Sergiu Tma, Prospectiva social, Ed. Victor, Bucureti, 1998
60. Gh. Teodorof, Tehnici i metode de elaborare i adoptare a deciziei administrative-suport
de curs, Ediia a II-a, coala Naional de Studii Politice i Administrative, Bucureti,
2008
61. Ion Tudosescu, Aciunea social eficient, Ed. Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti,
2000
62. P. Vagu, G. Dumitru, tiina conducerii, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1972
63. Verginia Vedina- Drept administrativ - Editia a V-a, revzut i adaugit, Ed. Universul
Juridic, 2009
73

Bibliografie
II. Legislaie naional
Constituia Romniei - revizuit i publicat n M. Of. Nr. 767/31.10.2003 (Legea nr.
429/2003 de revizuire a Constituiei a fost aprobat prin referendumul naional din 18-19
octombrie 2003 i a intrat n vigoare la data de 29.10.2003, data publicrii n M. Of. Nr. 758 a
Hotrrii Curii Constituionale nr. 3/2003 pentru confirmarea rezultatului referendumului
naional din 18-19 octombrie 2003).
Legea administraiei publice locale i 11 legi uzuale - actualizat - 22 martie 2010,
Editura Hamangiu, Bucureti, 2010
Legea contenciosului administrativ i 5 legi uzuale, Editura Hamangiu, Bucureti,
2010
74

Lucrare Etapele Procesului Decizional

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Lucrare Etapele Procesului Decizional

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Pentru a putea vorbi de proces decizional trebuie avut n vedere i noiunea de

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

1.1. Cadrul general al deciziei administrative

de realizare a acestor cerine o

reprezint importarea de ctre sectorul public a unor metode i tehnici de gestiune a

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

mprtite de asemenea organizaii. Totodat, la elaborarea deciziilor trebuie s se neleag ,

5 David Beetham, Birocraia, Ed. DU Style, Bucureti, 1998, p. 37

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

n contextul Noului Management Public i al

19 Alexandru Ioan, Teoria administraiei, Ed.Economic, Bucureti, 2001, p.182

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

macroorganizaionale noi i distincte, pentru a face fa schimbrilor structurale la nivelul

Aceste noi obiective schimb fundamental

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

2.1. Fazele elaborrii deciziei administrative

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

s-ar fi evitat prin alocarea unui interval de

timp suficient pentru

identificarea i structurarea corect a problemei.

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

28 Junjan, V- Decizia n administraia public, Editura Accent; Cluj-Napoca; 2001; p. 29

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

33 Junjan, V., opera citat, p. 41

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Figura nr.2 - Factori cu impact n procesul decizional

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

45 Junjan, V. op. cit., p. 20.

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

privatizare a ntreprinderilor proprietate de stat poate veni n contradicie cu cel de protecie

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

47 Stillmann, R - op. cit.; p. 28.

Absolvent: Gavrilei Constantin-Lucian

nainte de a aborda etapele deliberrii propriu-zise ale procesului adoptrii deciziei

stabilirea gradului de prioritate pe care l prezint problema i msura n care