Capitolul 1

RISCUL, CA ANTECAMER A CRIZEI

Problematica riscului este vast i nu poate fi cuprins
ntr-un singur capitol. n consecin, vom ncerca n cele ce
urmeaz s sintetizm aria de cuprindere. Vom evita s tratm
despre risc n general sau s ne centrm pe teoria riscului i
ne vom concentra pe identificarea i propunerea de msuri de
atenuare a fenomenelor i proceselor cu riscuri importante,
susceptibile de a se manifesta n Romnia.
1.1. RISCUL N CONDIIILE GLOBALE EUROPENE I
NAIONALE
A depi strile de risc n condiiile globale europene i
naionale, nsemn a ti. A ti nseamn a cunoate, iar a
cunoate nseamn a nva.
Cu toate c noiunea risc este vehiculat pn la
banalizare, nu putem s nu acceptm faptul c ea se
constituie ca o realitate obiectiv a lumii contemporane,
caracterizat ca o lupt din ce n ce mai dur pentru
supravieuire i dezvoltare. n aceast lupt ctig cei
pregtii pentru a nfrunta direct, cu tenacitate i curaj
domeniul riscurilor. n confruntarea cu riscurile, se cere ca
managerii generali i echipele manageriale s manifeste un
puternic spirit ntreprinztor, s adopte decizii ntr-un termen
scurt i pe baza analizei i elaborrii riscurilor implicate, s
coreleze aciunile antirisc, s depeasc momentele de
nencredere i s menin relaii normale. Pe scurt, se pune
problema unei modelri permanente a comportamentului n
faa unor riscuri ce pot s apar, pe baza unui proces continuu
de pregtire psihosocioprofesional antirisc.
7
Aa cum subliniaz specialitii
1
, managerul, n condiiile
globale, poate s acioneze fie ca inginer comercial orientat n
permanen spre generarea de soluii comerciale, fie ca
purttor de afaceri n sensul concret de specialist capabil s
conduc afacerea. Indiferent de cele dou ipostaze,
managerul este dator s-i asume riscurile ce pot s apar
sau s nsoeasc procesele manageriale.
Nu trebuie uitat c riscul se manifest n permanen i
se amplific n momente cruciale. Riscul i influena sa asupra
vieii sociale deosebesc contemporaneitatea de acele vremuri,
cnd oamenii considerau c viitorul reprezint o reflectare a
trecutului sau ceva neprevzut. Aa cum susine Peter L.
Bernstein
2
, epoca de contemporaneitate trebuie neleas ca
perioada ce ncepe nu cu revoluia industrial ci cu epoca
Renaterii
3
. i mai face autorul citat nc o subliniere cu
privire la riscuri, susinnd c toate mijloacele pe care le
utilizm astzi n managementul riscului i n procesul de
analiz a deciziilor i alternativelor, de la abordarea strict a
teoriei jocurilor la teoria haosului, ce dateaz din perioada
anilor 1654-1760.
O dat cu conceperea mecanismelor analizelor proba-
bilitilor i a managementului riscului lumea s-a schimbat,
integrndu-se treptat n mediul global. n paralel, apare
necesitatea elaborrii conceptelor generale privitoare la risc i
la interrelaiile dintre diferite genuri de risc.
1
Pentru o aprofundare mai temeinic vezi: Druker, P., Managing for
rezults, Editios dOrganization, Pan Management Series, 1977, p. 12;
Fraisse, H., Manual de l ingeneur d affaires, Ed. Dunod , 1990, p. 16-21;
Popescu, D., Conducerea afacerilor, Ed. Scripta, Bucureti, 1998, p. 14-15
2
Bernstein, L. P., Against the Gods, the Remarkable Story of Risc, Jhon
Wiley & Sons, 1996, p. 23-25
3
Renaterea este epoca din istoria Europei care cuprinde n linii generale,
secolele 14-16, respectiv perioada de nceput a destrmrii feudalismului i
a apariiei relaiilor capitaliste. A nceput n Italia, unde au aprut mai nti
germenii relaiilor capitaliste. A fost ns un fenomen general european, cu
deosebiri de la ar la ar, n funcie de etapa istoric respectiv.
8
n ceea ce privete economia romneasc, ea se afl n
prezent sub aciunea a dou fore opuse
1
i anume: micarea
general spre globalizare, internaionalizare, deschidere i
nevoia organic de a se pstra ca entitate vie i a-i menine
identitatea. Printre numeroasele dezvoltri teoretice implicate
de situaia specific subliniat mai sus, apare necesar ca
teoreticienii i practicienii n management s abordeze n
termeni de strategie, de decizie i sistem informaional
problematica riscului n afacerile moderne. Managerii sunt
nevoii s se raporteze la realizrile concrete generate de
dimensiunea global a lumii, de evoluia umanitii ca
societate planetar cu complexa sa tren localizat pe
globalizarea comerului, a micrilor de capitaluri i a
mijloacelor de comunicare. La aceste dimensiuni trebuie
adugat i suportul lor substanial, bazat pe informatic i
telecomunicaii reunite ca fundament al orientrii
informaionale.
n sistemul managerial i fac prezena i se manifest cu
asiduitate omogenitatea i eterogenitatea, cu urmtoarele mari
tendine generatoare de tensiuni:
1 globalizarea versus regionalism, cu urmtoarele
elemente de specificitate:
= globalizarea la modul general nseamn
economie global, politic global i societate civil global
2
;
= globalizarea are, n primul rnd, o dimensiune
cantitativ care este legat de creterea comerului
internaional, a investiiilor, a transferurilor internaionale de
capital i a circulaiei persoanelor i, n al doilea rnd, o
dimensiune calitativ a procesului, care const n schimbarea
modului n care oamenii gndesc i se identific, moduri noi n
1
Referiri detaliate privitoare la Romnia ntre globalizare i dezvoltare
local n: Mecu, Ghe., .a. Economie de pia contemporan, Ed. Gericod,
Bucureti, 2003, p. 90-92
2
Woods, N., The Political economy of Globalization, Mac Millan Press Ltd,
U.S.A., 2000, p. 48
9
care statele, firmele i ali actori i percep i i urmresc
propriile interese
1
;
= n analiza globalizrii n conexiune cu regio-
nalismul se detaeaz ca importan economia global,
avnd ca fundament reetele transnaionale n producie, n
comer i n domeniul financiar i urmtoarele caracteristici
2
:
transformarea economiilor naionale n colonii ale economiei
mondiale; accentuarea transformrilor n structura comerului;
ncurajarea investiiilor pe termen lung i accelerarea
circulaiei fluxurilor de capital; apariia unei economii
simbolice independente, generat de speculaiile valutare i
de proliferarea tranzaciilor cu produse derivate; creterea
investiiilor strine directe i redefinirea determinanilor
competitivitii;
= n ultima perioad, regionalismul a cunoscut o
puternic dinamic, ajungndu-se la stadiul n care majoritatea
rilor lumii particip la un anumit aranjament comercial
regional. n acest cadru, Uniunea European a depit stadiul
de pia comun, atingndu-l pe cel de Uniune economic i
monetar. S-a promovat conceptul unui regionalism
deschis
3
. Unii specialiti
4
consider regionalismul greu de
mpcat cu accentuarea procesului de globalizare.
1 a doua tendin generatoare de tensiuni o reprezint
cea referitoare la autonomie - interdependen integrare
economic, despre care vom reine urmtoarele:
= n evoluia economiei mondiale are loc o trecere
de al autonomie la independen economic;
1
Petrescu, I., Gndirea i aptitudinile managerului, Ed. Lux Libris, Braov,
1996, p. 125-128
2
Caracteristicile economiei globale sunt prezentate de Habermas, I., n
lucrarea: Beyond the nation state, Demacracy in the UE, Integration
trought deliberation, Edited by Erike, O., Eriksen & John E., Fossum,
Routledge, London, 2000, p. 64-65
3
Despre regionalismul deschis i trsturile sale eseniale n: Miron, D.,
Integrarea economic regional de la prototip la producia de serie, Ed.
Sylvi, Bucureti, 2000, p. 27
4
Balassa, B., The Theory of Economic Integration, Irwin Homewood,
Illinois, 1991, p. 31-32
10
= independena complex, denumit de R.
Keohane i J. Nye
1
, se prezint ca un proces economic ce se
desfoar ntre o multitudine de actori, printr-o varietate de
canale i fr existena structurilor de autoritate i ierarhie.
= pe fondul general al dezvoltrii fr precedent al
produsului integraionist apar ns i situaii n care politicile de
integrare i politicile naionale nu sunt compatibile, ceea ce
duce la apariia controverselor i tensiunilor, ndeosebi la nivel
decizional.
1 i n sfrit, cea de-a treia mare tendin generatoare
de tensiune se regsete n modernizare versus
subdezvoltare, proces ce are numeroase trsturi specifice i
anume:
= datorit dezvoltrii structurilor politice moderne i
a noilor tehnologii se ajunge la o globalizare a proceselor
productive, investiionale i comerciale;
= concomitent, procesul de modernizare genereaz
i inegaliti n dezvoltare, distribuia veniturilor, bunstare,
ajungndu-se chiar la subdezvoltare ntre regiuni, precum i n
interiorul acestora;
= inegalitatea, n general, contribuie la deplasarea
produciei dintr-o ar n alta, dispersnd producia i facilitnd
accesul la tehnologie i la piee; inegalitatea n cadrul statelor
este nsoit de dereglementarea concurenei i facilitarea
accelerrii cifrelor de afaceri, introducnd acumularea flexibil
i genernd locuri de munc i creterea pieelor. Inegalitatea
ntre state, ofer ntreprinderilor posibilitatea s-i repartizeze
producia i s opereze dincolo de reglementrile statelor,
determinnd contrareacii la nivel regional i global
2
.
Sub impactul celor trei tendine, se estompeaz grania
dintre naional i internaional i apar numeroase probleme n
planul riscurilor. Ele pot fi grupate n dou categorii de riscuri:
1
Keohane, P., Nye, J., Power and independence: World Politics in
Transition, 2
nd
edn, Boston, Litle, Brown, 1987, p. 68
2
Biersteker, Tk., Globalization as a mode of thinking, Princeton University
Press, 2001, p. 61-62
11
prima grup se refer la faptul c riscul este generat
n anumite ri sau grupuri regionale care nu accept
alternativa care se bazeaz pe elementul clauzei naiunii cele
mai favorizate n forma sa condiionat. n concret, unele ri
membre ale unei grupri integraioniste decid s aplice
reduceri de taxe vamale i atenuri ale barierelor netarifare
numai fa de rile tere care favorizeaz, n contrapartid la
acelai gen de msuri;
n cea de-a doua grup intr acele ri sau grupri
care rmn la stadiul de aranjament comercial preferenial cu
efecte zonale de natur s amplifice efectele de deturnare de
comer, nemaximiznd avantajele economiei de scar.
Calea de ieire din strile de risc menionate se bazeaz
pe reconcilierea alternativelor, prin mbinarea regionalismului
cu multilateralismul i lansarea unor planuri speciale de
aciune antirisc
1
.
Alturi de globalizare, i impactul pieei unice europene
asupra mediului economic al ntreprinderilor i a
comportamentului acestora, poate genera riscuri. Specialitii
2
includ n aceast grup de riscuri mai multe situaii
generatoare i anume: dinamismul creterii economice nu este
acelai n cadrul tuturor rilor membre, datorit
particularitilor structurale ale economiilor i a obstacolelor la
apariia i propagarea sporurilor de productivitate; obligarea
ntreprinderilor de a-i reduce costurile i de a scdea preurile
i profiturile; apariia structurilor de pia de oligopol i chiar de
monopol; posibilitatea declanrii funcionrii unor mecanisme
perverse care conduc n final la scderea salariilor,
reducerea proteciei sociale i sporirea dificultilor referitoare
la ocuparea forei de munc, .a.
Procesul n sine este amplificat i orientat spre riscuri ca
urmare a caracteristicii principale a contextului romnesc
1
Bernstein, C.F., Globalizing Free Trade, Foregin Affairs, no.75/1996,
may, p. 105-106
2
Dan, V., Isaic Maniu, R., Muscalu, M., Rglie, t., Stan, E.,
ntreprinderea i integrarea european, Ed. Expert, Bucureti, 2004, p.19-
23
12
actual de neutilizare a activelor intangibile, ca active
economice strategice. Aceast situaie este generat de doi
factori: n primul rnd, este vorba de ineria unor percepii i
practici cu origini n societatea industrial; n al doilea rnd, se
are n vedere regimul nc fragil al percepiei intelectuale i
stadiul incipient de maturizare a mentalitilor proprii societii
cunoaterii. Ca urmare, prin comparaie cu stadiul considerat
de referin pe plan internaional, s-au manifestat n Romnia
decalaje de percepii i practici generatoare de riscuri, cauzate
de dezechilibrele ntre potenialul oferit de activele intangibile
existente i nivelul lor actual de valorificare. Prezentm mai jos
cteva dintre aceste dezechilibre:
+ utilizarea incomplet a capacitilor inovaionale, att
sub aspectul generrii, ct i al absorbiei noilor cunotine i
tehnologii;
+ gradul insuficient de folosire a forei de munc,
raportat la efortul de formare depus, cu implicaii semnificative
n sfera migraiei internaionale;
+ prezena unor zone economice defavorizate, afectate
de "falia digital i de dispariti de cunoatere, conturate
factual, ales ntre mediul rural i cel urban, dar i ntre diverse
regiuni ale rii;
+ deosebirile dintre calificarea superioar a perso-
nalului i gradul de uzur fizic i moral a unor infrastucturi,
ceea ce a fcut atractive investiiile strine viznd
delocalizarea unor activiti industriale cu valoare adugat
mic;
+ existena unei structuri inadecvate a exporturilor, n
care ponderea produselor nalt prelucrate este nc
insuficient.
Aspectele indezirabile menionate mai sus expun
sistemele asupra crora se manifest la riscuri, uneori severe,
greu de gestionat i care, n final, se pot manifesta sub form
de crize.
Riscurile menionate, prezente n condiiile racordrii la
economia mondial i ale integrrii economice la scar
european, se manifest n planul competitivitii externe,
13
calitii i costurilor integrrii, dinamicii corpului propriu de
profesioniti i capacitii de cooperare internaional. n
ntregul lor, aceste riscuri influeneaz negativ nu numai ritmul
i calitatea cooperrii economice, tiinifice i tehnologice a
rii, ci i poziia Romniei pe plan european i internaional.
Sintetizm, n continuare, categoriile de riscuri majore,
identificate prin raportarea la utilizarea activelor intangibile,
insistnd pe modul lor de manifestare i implicaiile specifice
ale fiecrei categorii n parte:
1 riscul adaptrii improprii la presiunea concurenilor de
pe piaa intern european, cu urmtoarele sublinieri:
= depirea acestui risc depinde de calitatea
procesului de integrare i are ca urmri posibilitatea de
fructificare mai mare sau mai mic a avantajelor integrrii;
= prin referire direct la ntreprinderi, performanele
de vrf le pot nsoi activitile numai dac apeleaz la practici
bazate pe cunoatere i ofer produse i servicii cu investiie
ridicat de inteligen i cu valoare adugat mare; n acest
scop, ntreprinderile trebuie s renune la practica de a extrage
avantaje concureniale din exploatarea activelor clasice,
tangibile i din specializarea n produse energo-intensive sau
material - intensive;
1 riscul creterii substaniale a costurilor integrrii
europene, cu urmtoarele trsturi specifice:
= aderarea la Uniunea European implic adop-
tarea i transpunerea n reglementrile interne a aquis-ului
comunitar. ntregul proces, prin raportare la ntreprinderile
romneti, implic asigurarea calitii, printr-un efort amplu i
complex de autorestructurare i aliniere la practicile
internaionale recomandate;
= n acelai timp, procesul de integrare necesit un
efort concentrat de pregtire, avnd urmtoarele orientri
eseniale:
n vederea funcionrii la parametri euro-
peni a organizaiilor romneti este nevoie ca acestea s-i
dezvolte profiluri de activitate viabile n spaiul Uniunii;
14
un alt obiectiv major l reprezint alinierea
ntreprinderilor romneti la standardele de calitate i de bun
practic, creterea capacitii de a coopera cu partenerii din
celelalte ri membre i de a absorbi asistena comunitar,
alturi de cerinele formale de genul acre-
ditrilor, certificatelor de calitate sau de bune practici, apare
necesar pentru organizaiile romneti s-i dezvolte
capacitatea de gestionare, competenele profesionale i
manageriale, buna informare asupra pieelor, instituiilor i
legislaiei europene, experiena proiectrilor de colaborare,
potenialul propriu de inovare tehnologic i organizaional;
problemele eseniale de a menine
costurile asociate acestui efort n limitele suportabile, se poate
realiza numai prin mobilizarea intens a potenialului fiecrei
organizaii, dup cum urmeaz:
- buna pregtire n raport cu exigenele
legislaiei i pieei europene i eliminarea regimului perimat de
gestionare a activelor intangibile;
- nlturarea decalajelor de concepii i
practicii existente, mai ales sub forma rigiditilor structurale;
- prevenirea apariiei riscului de neutilizare
a unei pri din fondurile alocate din bugetul comunitar pentru
perioada de preaderare, respectiv postaderare;
1 riscul ntrzierii n direcia dezvoltrii economice
bazate pe cunoatere, avnd urmtoarele specificaii:
= n combaterea acestui risc se pleac de la
oportunitatea i necesitatea asigurrii competitivitii
economice romneti i gestionarea efectelor globalizrii prin
funciunea demersurilor de elaborare a strategiei de
dezvoltare durabil cu cele de promovare a societii bazate
pe cunoatere;
= alturi de aplicarea unor politici macroeconomice
adecvate, pentru dezvoltarea bazat pe cunoatere este
nevoie s se creeze microfundamentele unei dinamici
economice de tip endogen, bazat pe inovare i nvare i pe
utilizarea activelor intangibile;
15
= pentru a obine rezultate uor de articulat la scara
sistemelor economice este nevoie de o susinere promovat
printr-un efort orientat strategic;
1 riscul persistenei exodului creierelor, neles ca o
prezen semnificativ a specialitilor calificai n fluxurile
internaionale de migraie a forei de munc i care poate fi
neles n felul urmtor:
= riscul poate fi analizat astfel:
la nivel individual, fenomenul poate fi explicat
prin aspiraii personale pentru libertate de micare pe piaa
internaional a forei de munc. Se urmrete ca pe aceast
cale s se obin o experien intercultural, capacitatea de
afirmare profesional, atingerea unui standard de via i a
unui statut social superior, aspiraii de neconceput n mediul
profesional i social de origine;
la nivelul unei anumite ri, exodul creierelor,
se manifest sub forma unei dinamici negative a corpului
propriu de profesioniti de care dispune respectiva ar;
problema esenial n combaterea acestui gen
de risc const n transformarea competenelor individuale n
competene colective i, mai departe, n performane
competitive. n acest scop, profesionitii manifest un
comportament proactiv, preuiesc stimulii nonpecuniari de felul
recunoaterii meritelor, beneficiind de anse de afirmare, de
un climat de cooperare i de condiii favorabile pentru
nvare, fiind ataai de culturile organizaionale centrate pe
valorile pertinenei i ale eticii legitimitii responsabile n actul
de creaie intelectual.
1.2. DEZVOLTAREA OPINIILOR REFERITOARE LA
RISC
16
Numeroi specialiti
1
susin c n procesul de investigare
a problematicii riscurilor se pot distinge cinci perioade: 1)
profetic; 2) empiric; 3) filozofic; 4) tehnologic; 5)
tiinific. Pe de alt parte, specialistul francez n teoria i
practica managementului riscului, G.Y. Kervern se refer
numai la ultimele trei perioade i propune s se considere c
perioada filozofic a nceput n anul 1755 i a durat pn n
1940, cea tehnologic s-a desfurat ntre anii 1940 i 1980,
iar perioada tiinific din 1980 pn n 1995
2
. Este un punct
de vedere cu care nu putem fi de acord din mai multe motive.
n planul argumentaiei generale, vom reine c ataarea
etapelor de dezvoltare a cunotinelor omenirii la una sau alta
din sferele ei de baz poate fi ndreptit doar parial. n plus,
trebuie adugat c realizarea unei noi nelegeri calitative a
problemei i utilizarea unor metodologii nu ntrerupe aciunile
precedentelor abordri i metodologii. n consecin, apariia
interesului filozofic fa de problemele riscului nu nseamn
nicidecum ntreruperea cutrilor empirice. Pe de alt parte,
nceperea prelucrrilor tehnologice aplicative nu semnific
finalul cercetrilor filozofice. Se poate concluziona c periodi-
zarea aproximativ ajut la sistematizarea i studierea dome-
niului de cunoatere format.
Aa cum subliniaz D. Abrahams i E. Granof
3
,
managementul riscului nu reprezint o idee a secolului XXI i
nici mcar a secolului al XIX-lea. Prorocii i crturarii Romei
Vechi i a Vechii Chine au elaborat n mod profund i n
amnunime metodica stpnirii riscului. Este locul s-l
menionm pe istoricul Herodot
4
, din Veche Grecie, care n
1
Viatkin, V., N., Viatkin, I.,V., Gamza, V. A., Ekaterinoslavschii Y,Y.,
Hampton J.J., Risk-menedjement, M., Dacov i K , 2003, p. 1-7
2
Kervern, G.Y., Latest Advances in Ciudynies, Paris, Economica, 1994,
p. 18
3
Abrahams, D., Granof, E., Respecting Brand Risk, Risk Management,
2002, April
4
Herodot, (484-425 .e.n.), istoric grec, originar din oraul Halicarnas,
supranumit Printele istoriei. A cltorit n Orientul Apropiat, Egipt,
Libia, Italia. Timp ndelungat a trit la Atena. Opera sa Istorii n 9 cri
reprezint prima ncercare de a reuni ntr-un tot datele istorice i geografice
17
prima carte din istoriile sale observ c marile fapte, de
regul, sunt nsoite de mari riscuri.
n Vechea Chin a aprut Cartea schimbrilor, ca prim
ndrumar de prognoz i conducere a riscurilor. Aceast carte
a servit n China mii de ani n procesul de adoptare a
numeroase decizii fundamentale, dintre care o mare parte au
fost corecte i utile. Pe bun dreptate, aceast carte poate fi
considerat ca prima lucrare extins de conducere a riscurilor.
i asigurrile contra riscurilor le regsim tot n adnca
antichitate, pe vremea apariiei negustorimii.
Atunci au aprut i au fost recunoscute i riscurile ban-
care. La rndul lor, riscurile valutare i-au fcut apariia odat
cu nceputurile comerului internaional. ntre timp, au aprut
tranzaciile cu mrfuri, cu trena lor de riscuri i cu numeroasele
msuri de prevenire a riscurilor ce pot s apar n acest
domeniu.
n urm cu mai bine de 490 de ani Luca Pacioli
1
a gndit
asupra unor probleme care mai trziu au fost aezate la baza
teoriei probabilitilor. Dup dou secole tafeta a trecut la
inventatorul, matematicianul i filozoful francez Blaise Pascal
2
,
care n anul 1659 a cercetat jocurile de noroc i, n paralel, a
dezvoltat aparatul teoriei probabilitilor. A apelat la serviciile
matematicianului Pierre de Fermat
3
i mpreun au pus bazele
teoriei probabilitilor. Se cuvine s subliniem c teoria proba-
bilitilor a reprezentat un salt uria care a permis s se
cunoscute pn la el i de a le subordona temei principale, lupta dintre greci
i barbari
1
Pacioli, L., (1445-1514), matematician italian. Lucrarea sa Summa este
o enciclopedie a cunotinelor matematice din acea vreme.
2
Pascal, B., (1623-1662), matematician, fizician, scriitor i filozof francez,
cu numeroase contribuii n domenii semnificative ale tiinei, dup cum
urmeaz: Legea lui Pascal n hidrostatic, teorema lui Pascal n geometrie,
n algebr, analiza matematic, teoria probabilitilor, a inventat o main
de calcul (1642).
3
Fermat, de P., (1601-1665), matematician francez, precursor al calculului
probabilitilor mpreun cu Blaise Pascal. Se nscrie cu ntemeiate
contribuii n domeniul geometriei analitice i difereniale. n teoria
numerelor i se datoreaz o teorem de baz, care i poart numele.
18
efectueze prognoze calitative asupra viitorului. Teoria
probabilitilor a fost nsoit de urmri semnificative i n
planul organizrii i integrrii informaiei.
n Europa, pe timpul ndelungatelor rzboaie feudale,
intrigile care nvrjbeau numeroasele regaliti erau nsoite de
ample riscuri. Experiena combaterii acestora a fost
generalizat n mod genial de ctre Niccolo Machiavelli
1
, n
opera sa fundamental Principele. n aceast lucrare cititorul
poate gsi numeroase sfaturi practice privitoare la cucerirea i
meninerea puterii, i printre acestea i cu privire la riscuri i
prevenirea lor.
n acele vremuri, omenii politici, militarii i filozofii apelau
i la recomandrile n materie de managementul riscurilor
fcute de Michel de Mointagne
2
n lucrarea sa Eseuri.
Trecnd acum pe trmul riscurilor naturale cu impli-
carea rspunderii factorului uman, ne vom referi la faptul c n
anul 1755 a avut loc un cutremur de mari proporii, n care au
disprut peste 100.000 de viei n Lisabona, capitala
Portugaliei. Semnificaia deosebit a acestui grav cutremur a
fost pus n eviden de ctre filozoful francez Jean Jacques
Rousseau
3
care, pentru prima dat n istorie, a cantonat
1
Machiavelli, N., (1469-1527), om politic, scriitor i istoric renascentist
italian din Florena. ntre anii 1498-1512 a fost secretar de stat al
Consiliului Seniorilor din Republica Florena. Opera sa fundamental
Principele, nchinat lui Cezar Borgia, n care a zugrvit cu luciditate
epoca, artnd c n politic dicteaz interesele i fora i nu considerentele
morale.
2
Mointagne, M. de, (1533-1592), scriitor i filozof francez. Opera sa este
dominat de scepticismul luminat i alimentat de lecturile clasice i
orientat spre personalitatea uman privit ca obiect de studiu nemijlocit.
Eseurile sale este considerat ca un monument reprezentativ al
umanismului Renaterii.
3
Rousseau, J., J., (1712-1778), gnditor iluminist, scriitor i muzician
francez care, n lucrarea Discurs asupra originii inegalitii dintre oameni,
pornind de la idealizarea naturii i a strii naturale iniiale a omului pe
care societatea i civilizaia l-ar corupe condamn inegalitatea economic i
politic, mai ales despotismul. n Contractul social subliniaz c
adevratul suveran nu poate fi dect poporul, totalitatea cetenilor unii
printr-o voin comun.
19
rspunderea pentru jertfele mari nu asupra Divinitii, ci
asupra oamenilor, n concret asupra modului n care acetia
au adoptat deciziile. Alturi de aceste probleme s-au adugat
i altele care, constituite ntr-un ansamblu, au reuit s
trezeasc o discuie larg i continu cu participarea a
numeroi filozofi i politicieni din multe ri ale Europei i care
a reuit s pun bazele viitoarei tiine despre pericole i
riscuri.
Tot n secolul al XVIII-lea, mai precis la nceputul
acestuia, doi oameni de tiin, germanul Gottfried Wielhem
Leibnitz
1
i elveianul Jakov Bernoulli
2
au fundamentat legea
numerelor mari i au elaborat procedurile statisticii. n anul
1725 guvernul Angliei a utilizat pentru prima dat tablele
mortalitii, instrument care s-a rspndit cu operativitate n
ntreaga lume. Cinci ani mai trziu, n anul 1730, omul de
tiin francez Henri de Mavre a definit structura distribuirii
normale i evaluarea riscului. n anul 1738 Daniel Bernaulli
concepe noiunea de utilitate ateptat, pe care se dezvolt
teoria modern a investiiilor de portofoliu, iar n anul 1754 i
face apariia teorema lui Baes care pune n eviden modul n
care o bun asigurare informaional poate s influeneze
procesul de adoptare a deciziilor. n felul acesta, putem
conchide c ntre anii 1654 i 1754 au fost elaborate n mod
practic toate instrumentele managementului riscului, de la
teoria jocurilor la teoria haosului.
Aproximativ n aceiai perioad au fost concepute i
bazele teoretice ale riscului n economie. Interrelaia dintre risc
i rentabilitate a devenit sfera unor investigaii din ce n ce mai
1
Leibnitz, G., W., (1646-1716), filozof, logician i matematician german.
Este fondatorul Academiei de tiin din Berlin. n teoria cunoaterii a
ncercat s mbine raionalismul cu elemente de empirism, mai ales n
lucrarea Noi eseuri asupra instinctului uman. n logic, a formulat
principiul raiunii suficiente, situndu-se ca precursor al logicii simbolice
moderne.
2
Bernoulli, J., (1654-1705), alturi de ali matematicieni i fizicieni
elveieni (ne referim la Johann Bernoulli, fratele su care a trit ntre 1667-
1748 i la Daniel Bernoulli, fiul su, nscut n 1700 i decedat n 1782) a
adus contribuii n calculul variaional i n teoria probabilitilor.
20
atente. Adam Smith
1
a observat c profitul crete mpreun cu
amplificarea riscului, dar cu timpul rmne n urma acestuia. n
anii 20 ai secolului XX, F.H. Knight a prezentat primul bilan n
acest domeniu, iar lucrarea sa
2
este considerat de ctre muli
specialiti ca o oper clasic a tiinei economice.
n perioada anilor 40-80 ai secolului trecut au nceput s
fie utilizate n practic rezultatele tiinifice din domeniul
prognozei i monitorizrii riscurilor. Dispunem de numeroase
exemple. Astfel, n anul 1940 conducerea aviaiei britanice a
nceput pentru prima dat s colecteze i s studieze datele
statistice referitoare la evenimentele i catastrofele aviatice
potrivit unor standarde aprobate n mod special. Un deceniu
mai trziu, Departamentul de Aprare American a elaborat
bazele metodologice ale evalurii siguranei n funcionarea
componentelor electronice ale tehnicii militare, folosit n
rzboiul din Coreea. A fost creat i o grup consultativ
special, iar n deceniul care a urmat au fost organizate nume-
roase conferine tiinifico-practice avnd ca tem de dezbateri
sigurana n funcionare a sistemelor tehnice. i-au fcut
apariia cteva asociaii i instituii naionale i internaionale
care au acionat cu rezultate foarte bune pe acest nou trm.
n anul 1955, profesorul american de asigurri Wayne
Snider a introdus conceptul de managementul riscurilor, iar n
anul urmtor Russell Gallangher pentru prima dat a descris
profesiunea de risc-manager. n paralel, au nceput
investigaiile fenomenului de greeli umane.
Un rol aparte revine i descoperirii n anul 1850 a legilor
regresiei statistice de ctre omul de tiin englez Francisc
1
Smith, A., (1723-1790), economist i filozof englez este considerat ca
promotor al liberalismului i fondator al economiei politice ca tiin, pe
care a definit-o ca tiin a cauzelor bogiei, stabilindu-i o dubl natur
(ezoteric i exoteric). De asemenea, a investigat mecanismul economiei
produciei de mrfuri, ndeosebi prin prisma valorii create de munc. Sunt
de remarcat i contribuiile avute la teoria plusvalorii. A demonstrat c
profitul i renta sunt venituri create de munca altora. Opera sa principal
este Avuia naiunilor, cercetare asupra naturii i cauzelor ei.
2
Knight, F., H., Risk, Uncertainty, Profit, Londra, 1921, p. 41-43
21
Galton. Americanul G. Markovici adaug o contribuie
semnificativ n anul 1952 prin tema sa cu privire la
diferenierea numeric n managementul portofoliului.
Se cuvine s reinem c ncepnd cu anul 1980 a
nceput s se dezvolte n mod accentuat interesul fa de
problematica riscului. Astfel, dezvoltarea investigaiilor
teoretice asupra riscului n paralel cu nevoile practice au
condus la dezvoltarea unei ntregi infrastructuri de servicii
puse n slujba nevoilor implicate de afaceri n procesul de
manipulare a riscurilor. Au aprut societi de managementul
riscului i asigurrilor i n care sunt incluse uniunile risc-
managerilor din toate rile dezvoltate economic ale lumii
1
. n
fiecare an cele dou asociaii internaionale organizeaz
congrese-expoziii pe teme de managementul riscului, la care
particip aproximativ dou milioane de instituii specializate
care formeaz o infrastructur puternic de managementul
riscului n condiiile economiei globale de pia.
1.3. DEFINIREA, IDENTIFICAREA I CLASIFICAREA
RISCURILOR
1.3.1. Definirea riscului
Procesul de construcie i dezvoltare a economiei de
pia confirm faptul c, numeroi participani-persoane fizice,
persoane juridice, i, n special, cei care practic activitatea de
antreprenor
2
, au de fcut fa unei mulimi de incertitudini.
Aceste incertitudini sunt generate de o multitudine de factori.
Aa cum am subliniat mai devreme, din aceste motive, de-a
lungul timpului, pentru economiti i nu numai, studierea
1
n anul 1950 a fost creat Risk and Insurance Management Society, Inc,
iar n aprilie 1984 a luat fiin International Federation of Risk and
Insurance Management Associations.
2
O expunere clar a riscului n activitatea de antreprenor poate fi gsit n
lucrarea lui Enikov, I., Orientri n managementul riscurilor bancare, Ed.
ASEM, 2001, p. 7-15
22
riscurilor a constituit unul din domeniile fascinante de
exploatare.
Din nefericire, analiza literaturii de specialitate n
problema riscului ne demonstreaz lipsa unei opinii unice
referitor la definirea noiunii de risc. Prezint interes analiza
comparativ a abordrii noiunii de risc de antreprenor n
teoriile clasic i neoclasic.
n teoria clasic, susin unii specialiti
1
riscul de
antreprenor se limiteaz la ateptarea matematic a
pierderilor, care pot aprea n cazul alegerii uneia din
variantele posibile. n acest caz, riscul este reprezentat ca
pierderile, care apar n urma realizrii unei sau altei decizii.
n anii 30, economitii A. Marshall i A. Pigou au
elaborat bazele teoriei neoclasice a riscului de antreprenor.
Esena ei const n urmtoarele: ntreprinztorul, considernd
profitul ca o variabil ntmpltoare i activnd n condiii de
incertitudine, n cadrul unei tranzacii se conduce de
urmtoarele:
1 mrimea profitului ateptat;
1 mrimea variabilei (riscului) posibil.
Specialitii n management i, n mod deosebit, cei ce se
ocup de profesiunea de manager, dau diferite definiii riscului.
Unii l consider ca un nedefinit referitor la societatea
comercial i la managementul acesteia, iar alii se refer i la
eventualele consecine. Nu puini sunt cei care definesc riscul
ca nsumare de evenimente purttoare de risc. Se omite de
ctre unii faptul c noiunea de risc este inseparabil legat
acelea ale mentalitii i flexibilitii. Este un adevr de
netgduit c rezultatul organizaiei este supus evenimentelor
neprevzute care nsoesc activitatea managerial,
profesiunea de manager. n viaa oricrei firme riscul se
traduce prin variabilitatea rezultatului, afectrii rentabilitii
aciunilor i, n consecin, a capitalului investit. Aceast
variabilitate poate fi cu att mai bine stpnit de ctre
1
Lapusta, M., G., arukova, L., G., Riski v predprinimatelskai
deiatelnosti, M., Infra, 1996, p. 54
23
manager, cu ct acesta posed un grad mai ridicat de
flexibilitate.
n fapt, riscul nu este dect incapacitatea managerului de
a-i adapta stilul de lucru i, n mod deosebit, practica
decizional la mediu
1
. Plecndu-se de aici, s-a ajuns ca riscul
s fie definit de Alexandru Puiu ca posibilitatea de obinere a
rezultatelor favorabile sau nefavorabile ntr-o aciune viitoare
exprimat n teoria probabilitilor. La rndul lor, Victor Babic
trateaz riscul ca pe un eveniment viitor i probabil a crei
producere ar putea provoca anumite pierderi, iar Mariana
Negru definete riscul ca posibilitatea apariiei unei pierderi n
cadrul unei tranzacii economice (export, import, cooperare),
ca rezultat al producerii unor evenimente, fenomene
imprevizibile.
Economitii L. Rastrighin i B. Raisberg definesc riscul
ca "pierderi posibile", de fapt, prin aceasta situndu-se pe
poziiile teoriei clasice a riscului.
Gheorghe Manolescu i Irina Petre
2
consider c
noiunea de risc este inseparabil legat de acelea ale
rentabilitii i flexibilitii i rezultatul ntreprinderii este supus
evenimentelor neprevzute care nsoesc activitatea sa n
toate domeniile. Extinzndu-i tratarea spre urmri autorii
arat c riscul se traduce prin variabilitatea rezultatului,
afectnd rentabilitatea activelor i, n consecin, a capitalului
investit. Ei precizeaz c aceast variabilitate poate fi cu att
mai bine stpnit de ntreprindere cu ct aceasta posed un
anumit grad de flexibilitate.
Prin referire concret la riscul activitii economice autorii
constat c acesta nu este dect incapacitatea ntreprinderii
de a-i adapta continuu costul i de a se adapta la mediu.
Riscul poate fi abordat de o manier diferit din punctul de
vedere al ntreprinderii sau din punctul de vedere al
investitorului sau creditorului. Disocierea ntre capitalul
economic i capitalul financiar i manifest ntreaga
1
Petrescu, I., Profesiunea de manager, Ed. Lux Libris, Braov, 1997, p.387
2
Manolescu, Gh., Petre, I., Finanele ntreprinderii, Ed. Fundaiei Romnia
de Mine, Bucureti, 1999, p. 122
24
semnificaie. Organizarea acestei disocieri pe pieele
financiare permite un veritabil transfer al riscului generat de
activitatea economic asupra activului financiar.
La rndul su I., Srbu
1
, consider c riscul reprezint
pericolul eecului, pierderilor imprevizibile.
Insistnd pe consecine i locul de manifestare l. Stoian
2
definete riscul ca un eveniment posibil i nedorit, previzibil,
productor de pierderi materiale sau morale, ce se manifest
n raporturile dintre oameni i raporturile dintre om i natur.
Fcnd legtura dintre risc, pericol, costuri, frecven i
avantaj/dezavantaj, Dicionarul de management editat la
Paris
3
, consider c riscul nglobeaz patru idei:
+ o idee de pericol sau de primejdie; este factorul de
temut;
+ o idee a costului, strns legat de precedenta;
msura acestui cost se evalueaz n termeni care arat
gravitatea riscului;
+ o idee de msur posibil a evenimentului i
exprimat n termeni care arat frecvena;
+ o idee de prezentare deliberat a unui pericol
determinat, n vederea obinerii unui avantaj.
O abordare definiional ampl asupra riscului ne
prezint acad. Costin C. Kiriescu i dr. Emilian M. Dobrescu
4
,
care definesc noiunea de risc ca "examinarea n termeni
probabilistici a posibilitii de obinere a unor rezultate
favorabile sau nefavorabile ntr-o afacere: eveniment viitor i
probabil a crui producere ar putea provoca anumite pierderi.
Poate fi natural (cutremur, inundaie, epidemie etc.); social-
politic (grev, criz de guvern, embargo, rzboi, stare de
necesitate, schimbarea regimului politic etc.); economic
(fluctuaiile preurilor sau fluctuaiile valutare, neexecutarea
1
Srbu, I., Riscurile ntreprinztorului i relaiile economiei de pia a
Republicii Moldova, n: Tribuna Economic, nr.50, anul 1996, p.122
2
Stoian, I., Comer internaional, Ed. Caraiman, Bucureti, 1997, p. 984
3
Dictionaire de management , Ed. Dunod, Paris, 1990
4
Kiriescu, C. C., Dobrescu, E. M., Bncile, mica enciclopedie, Ed. Expert,
Bucureti, 1998, p. 207
25
unor obligaii contractuale, neplata unor mrfuri livrate etc.). n
cazul firmelor mixte exist un risc de insolvabilitate, atunci
cnd asociatul nu mai poate s continue cooperarea din lips
de mijloace i un risc de independen (neexecutare), care
decurge din faptul c asociatul nu mai vrea s onoreze
obligaiile ce-i revin prin contractul de cooperare economic la
care este parte".
i n sfrit, dr. Luminia Roxin
1
definete riscul ca
"probabilitatea de producere a unui eveniment cu consecine
adverse pentru subiect.
Din cele de mai sus, rezult c ne aflm n faa unei
multitudini a tratri care i are explicaia n complexitatea
fenomenului riscurilor precum i n punctul de vedere aplicat -
teoretic sau practic. Pe marginea acestei constatrii se cuvine
s menionm c majoritatea autorilor sunt unanimi n
aprecierea impactului riscurilor asupra companiei i anume:
+ impactul n sine, care cuprinde pierderile directe
suportate de companie;
+ impactul indus, cauzat de efectele asupra clientelei,
comportamentului angajailor, partenerilor i, nu n ultimul
rnd, asupra imaginii publice a companiei.
Diversitatea riscurilor i foreaz pe muli specialiti n
domeniu, n special pe practicieni, s se concentreze asupra
unei clase sau unei grupe de riscuri, evitnd abordarea lor
general-global.
Se poate concluziona c riscul la care este supus o
companie trebuie privit ca un complex de incertitudini, de cele
mai multe ori interdependente, pentru c pot avea cauze
comune, sau c producerea uneia poate genera efecte de
antrenare de tip domino (bulgre de zpad), fiecare
exprimnd probabilitatea producerii unor evenimente care pot
avea influene pozitive sau negative pentru companie.
Pe acest fond definiional apare necesar ca riscul s fie
identificat la timp i evaluat ct mai complet.
1
Roxin, L., Gestiunea riscurilor bancare, Ed. Didactic i Pedagogic,
R.A. Bucureti, 1997, p.12
26
Operaiunea identificrii i evalurii riscului presupune
efectuarea unui studiu al pieei, ncercnd precizarea evoluiei
cifrei de afaceri, determinnd factorii de for i de
vulnerabilitate (inclusiv riscurile aferente). O astfel de
operaiune este dificil, deoarece previziunea n activitatea
companiei nu este uoar, ns este o necesitate pentru buna
gestiune.
Se poate apela, n acest scop, la identificarea
coninutului i trsturilor riscului, la care ne vom referi n
continuare.
1.3.2. Identificarea coninutului i trsturilor riscului
n profesiunea de manager
Datorit schimbrilor condiiilor economice exterioare i
interioare, incertitudinii i imposibilitii previzionrii
comportamentului uman, precum i a forelor naturale, riscurile
profesiunii de manager sunt inerente. De aceea, managerul
trebuie s elaboreze i s aplice un program de reducere a
riscurilor.
Preocupat de a-i asigura succesul ca ptrundere n
lumea afacerilor i n practica managerial, managerul nu
poate s omit faptul c n cutarea succesului i a profitului
crrile profesiunii manageriale au fost ntotdeauna presrate
de riscuri
1
. De fapt, fr risc adevratul i consistentul succes
nu este posibil. Destul de frecvent, managerul i asum riscul
deoarece urmrete succesul, iar acesta din urm nu se poate
confunda cu orice realizare. n acest proces se stabilete i un
raport de interinfluenare: cu ct valoarea este mai greu de
atins, cu att succesul este mai mare. n acest sistem
relaional, managerul constat i recunoate succesul n
strns legtur cu riscurile care l-au precedat. n exercitarea
profesiei de manager exist grade diferite de risc i fiecare
manager i poate asuma pentru el att ct socotete c i
corespund capacitii sale de a nvinge, realiznd o nou
1
Petrescu, I., Managementul performanei, Ed. Lux Libris, Braov, 2002, p.
32-38
27
valoare n planul profitului i eficienei firmei. Depirea strii
de risc implic competen managerial, trie de caracter i
pasiune n profesiunea de manager. Nu trebuie uitat c pe
vastul cmp al riscului nu se poate atepta sau mrlui
oricum. Este necesar ca managerul s nving frica de eec,
s-i dezvolte capacitatea de a explora i combate riscul.
Se impune o subliniere constatativ esenial: uneori
poziia managerului fa de risc este diferit. n concret, aceste
diferenieri se manifest dup cum urmeaz:
un numr nsemnat de manageri, n tratarea
componentelor eseniale ale riscului nu includ nesigurana
profilului;
o alt parte de manageri nu atribuie riscului trstura
de probabilitate i, ca atare, dintre acetia unii i asum
riscuri mari cu privire la probabilitate, neglijnd valorile, iar alii
nici nu se uit la probabilitatea de succes sau insucces, dar
iau n considerare volumul riscului;
numeroi manageri sunt tentai s foloseasc mai
degrab mrimi valorice pentru a descrie riscul, dect metode
moderne de estimare a acestuia, cum ar fi statistica sau
calculul probabilitilor;
ali manageri nu manifest nici dorina i nici
preocuparea de a se cuantifica riscul, ci doar de a-l simi;
exist tendina la unii manageri de a ignora posibilele
evenimente care ar fi poate neplcute prin consecinele lor
riscante n profesiunea de manager;
unii manageri privesc numai spre o parte din
rezultatele posibile i nu spre totalitatea lor i msoar variaia
innd cont doar de aceste rezultate.
Cele de mai sus i, n mod deosebit, aspectele concrete
din profesiunea de manager dovedesc c munca managerului
se desfoar n condiiile unor relaii complexe, contradictorii,
generatoare de stri de risc.
Pentru conturarea strii de risc este necesar prezena
urmtoarelor condiii:
managerul s fie pus n situaia de a alege ntre dou
decizii, n care una s o resping pe cealalt;
28
n cazul n care managerul a ales o variant de
rezolvare, s-i fac apariia componentele negative ale
celeilalte;
gradul de periculozitate al unei variante s fie mai are
dect al celeilalte;
existena unei variante cu consecine pozitive
superioare celeilalte.
Se cuvin cteva sublinieri i cu privire la trsturile
eseniale ale riscului managerial. Dintre acestea am selectat
cteva:
managerul i asum riscul deoarece urmrete
succesul n profesiune;
riscul managerial apare ca probabilitate de eec sau,
altfel gndit, un succes cu anse reduse de nfptuire;
n plan obiectual, riscul reprezint un act de
cutezan , inteligen i creativitate;
prin participarea contient a managerului asumarea
riscului devine un act decizional;
n plan atitudinal, riscul managerial se constituie ca o
orientare semnificativ spre nou, iar asumarea lui ca o ieire n
ntmpinarea noului;
riscul este selectat i acceptat numai de ctre aceia
care au chemare ctre profesiunea de manager;
capacitatea de autoanaliz a managerului
influeneaz capabilitatea de a nvinge riscurile ce stau n
calea succesului vizat de profesiune;
curajul managerului de a-i asuma riscul pentru a
repara o situaie are o not de optimism dublat de priceperea
de a stabili o balan ntre risc i succes.
1.3.3. Cauzele i tipologia riscurilor
Unele riscuri la care este supus compania sunt
evidente, altele nu pot fi identificate, indiferent de msurile de
precauie luate, pn la declanarea lor. n aceste condiii, se
poate recomanda o clasificare detaliat a tuturor riscurilor la
29
care poate fi supus compania n vederea limitrii la maxim a
riscurilor neidentificate.
n exercitarea profesiunii, oamenii de afaceri, managerii
se confrunt cu numeroase riscuri. Ele pot fi determinate de
numeroase cauze dup cum urmeaz
1
:
Aa cum nu exist o definiie general-acceptat a
riscurilor bancare, nu exist nici criterii unice de clasificare a
acestora. Cercettorii, care s-au pronunat asupra acestei
probleme, au aplicat diferite metode i procedee de analiz a
riscurilor bancare, i, n funcie de acestea, au formulat
criteriile de clasificare.
Considernd riscul ca o msur a neconcordanei dintre
diferite rezultate posibile obinute n condiiile mai mult sau mai
puin favorabile sau nefavorabile, Gheorghe Nicolaescu
2
prezint clasificarea sa, potrivit urmtoarelor criterii:
prin poziionarea riscului fa de incertitudine n
legtur cu producerea unor evenimente viitoare, criteriul
potrivit cruia exist dou tipuri de risc recunoscute i anume:
= riscul speculativ, care implic obinerea unui profit
sau a unei pierderi;
= riscul pur, care implic o singur alternativ, acea
a pierderii.
prin abordarea riscului ca un element intrinsec pentru
dezvoltarea societii, cu urmtoarele tipuri de risc:
1
Petrescu, I., Psihosociologie managerial, Ed. Lux Libris, Braov, 1998,
p. 351-353
2
Nicolaescu, Ghe., Gestionarea crizelor politico-militare, Ed. Top Form,
Bucureti, 2003, p.317-322
30
riscul de ar
1
este un concept relativ nou n
gndirea economic, intrat n atenia cercettorilor n anii 70.
Evaluarea riscului de ar de ctre instituiile financiare
internaionale s-a extins o dat cu creterea activitii externe
a bncilor comerciale private n rile n curs de dezvoltare.
analiza riscului de ar este un element-cheie n
acordarea creditelor externe deoarece riscul minim implic un
profit sigur. Ea a rezultat din necesitatea realizrii cadrului
informaional pentru derularea n condiii optime a fiecrei
tranzacii cu strintatea. Aceast analiz i dovedete
utilitatea pentru cunoaterea condiiilor generale economico-
sociale i conjuncturale ale rii unde urmeaz s se deruleze
tranzacia. Cunoaterea cadrului macroeconomic i
conjunctural-politic pentru realizarea tranzaciilor economice
externe, ca i previzionarea acestora pe perioade de timp bine
determinate prezint elemente informaionale fundamentale
pentru atingerea obiectului esenial: impulsionarea activitii de
comer exterior n condiii de siguran a ncasrilor aferente.
ca noiune economic, bancar i de asigurri,
riscul de ar reprezint gradul de incertitudine luat n calcul la
acordarea unui mprumut sau oricrui alt produs financiar
solicitat n afara granielor rii i aprecierea solvabilitii unei
ri. Cu alte cuvinte, riscul de ar este riscul ca un
mprumuttor situat ntr-o ar strin s nu fie n msur de a
onora angajamentele sale, exprimate de obicei n dolari.
modul de abordare a riscului de ar este foarte
variat i nu exist o unanimitate n definirea tipologiei acestuia.
Fiecare instituie care opereaz cu evaluri ale riscului de ar
1
Referiri privitoare la riscul de ar pot fi gsite n articolele: 1)
Oprinescu, Ghe., Impactul modificrii riscului de ar asupra situaiei
economico-financiare a agenilor economici, aprut n volumul coordonat
de Manolescu, Ghe., Consolidarea economiei de pia, Diagnoze, prioriti,
perspective, Ed. Expert, 2001, p. 604-611 i 2) Ionescu, D., Analiza riscului
de ar concept i aplicabilitate n economia de pia. n: coordonator
Academia Romn, Institutul de Cercetri financiare i monetare Victor
Slvescu volumul, Procese financiar monetare ale tranziiei: Probleme i
sisteme, Ed. Alpha, Buzu, 1998, p. 375-380
31
poate denumi i clasifica diferit componentele acestuia, dar, n
esen elementele fundamentale care compun riscul de ar
sunt aceleai. Pentru o nelegere mai uoar vom defini
termenii de risc suveran, risc de transfer i risc general - pri
componente ale conceptului mai larg de risc de ar.
a) riscul suveran - se aplic instituiilor publice i
companiilor cu capital integral de stat. Materializarea acestui
risc este legat de solvabilitatea i lichiditatea guvernului,
elementele cheie care semnaleaz apariia acestuia
regsindu-se n analiza bugetului de stat i a datoriei publice.
b) riscul de transfer - apare atunci cnd guvernul
rii debitorului impune restricii care fac imposibil transferul
sumelor datorate creditorilor. Acest risc se poate materializa
indiferent de tipul debitorului - public sau privat. Trebuie
menionat c acest risc se datoreaz nu aciunii debitorului, ci
exclusiv politicii promovate de guvern. Astfel, chiar dac
debitorul are suficiente fluxuri bneti n moneda naional
pentru a acoperi obligaiile de plat, guvernul nu dispune sau
nu vrea s aloce fondurile necesare pentru a efectua schimbul
valutar n vederea rambursrii datoriei.
c) riscul general - este definit de factorii specifici
fiecrei ri, factori ce pot determina, la un moment dat,
materializarea riscului de ar. Aceti factori specifici pot fi de
natur:
- economic (criza economic, scderea
ncasrilor din export, deprecierea considerabil a monedei
naionale, creterea brusc a importurilor de produse
alimentare i petrol etc.);
- politic (rzboi, ocupaie militar strin etc);
- social (rzboi civil, tensiuni provocate de
diferende etnice sau religioase etc).
revistele "Euromoney" i "The Economist"
calculeaz periodic riscul de ar, dup metodologii proprii. Prin
intermediul unor indicatori convenionali sunt exprimate ansele
de transformare n profit a unui capital investit la un moment dat
ntr-o ar.
32
pentru determinarea riscului de ar, revista
"Euromoney" ia n calcul trei grupe mari de indicatori:
- analitici;
- de creditare;
- de pia.
cele mai bune performane n domeniu sunt
cotate cu "nota cea mai bun", iar performanele slabe sunt
cotate cu 0.
configuraia indicatorilor analizai de "Euromoney"
este urmtoarea
1
:
1. informaiile economice - pondere de 25% n
punctajul final;
2. riscul politic - pondere de 25% n punctajul final;
3. indicatorii de ndatorare - 10% pondere n
punctajul final;
4. reealonarea datoriei externe sau neplata
acesteia - 10% pondere n punctajul final;
5. rata de creditare - 10% pondere n punctajul
final;
6. accesul la finanarea bancar - 5% pondere n
punctajul final;
7. accesul la finanarea pe termen scurt - 5%
pondere n punctajul final;
8. accesul la titluri internaionale i piee pentru
mprumuturi sindicalizate (5%);
9. raportul ntre deinerea de disponibiliti pe
termen de peste 5 ani i marja de forfetare, n cazul rilor
lipsite de riscuri, precum SUA (5%).
riscul n operaiunile cu devize, cu urmtoarele
elemente de specificitate:
^are ca baz de plecare faptul c foarte puine
ntreprinderi angajate n comer cu alte ri pot s-i factureze
produsele i s-i cumpere furniturile importante, n ntregime
n moned local. Imediat ce vnzrile se factureaz n
devize, sau compania ncheie contracte pentru a achiziiona
articole cu pre n devize, apar riscurile operaiunilor n devize.
1
Simon, L., Curierul naional, nr. 1775, ianuarie 1995, p. 7
33
n opinia lui Milan Kurb
2
cele mai importante sunt: riscul de
translare, riscul de tranzacie:
1) riscul de translare, este cunoscut i sub
denumirea de risc al schimbului valutar i se refer la riscul de
ctig sau pierdere atunci cnd activele, pasivele i profitul
unei filiale sunt "translate" din valuta strin n care se in
evidenele filialei, n moneda naional a companiei mam.
2) riscul de tranzacie, este un risc care apare ori
de cte ori o companie se angajeaz ntr-o tranzacie de
vnzare sau de cumprare, operat n devize, cnd exist
riscul ctigului sau pierderii, dac valoarea devizelor
respective se schimb n comparaie cu moneda local a
companiei. Riscul de tranzacie este cu att mai mare cu ct
instabilitatea monetar dintr-o ar este mai mare.
ntotdeauna, ns, datorit riscului de tranzacie un partener
ctig i unul pierde. n Romnia, pe fondul unui vid de
legislaie, coroborat cu tendina fireasc de ctig a
managerilor romni, au aprut numeroase cazuri de
manifestare a riscului de tranzacie.
riscul economic, cu unele sublinieri, pe care le
prezentm n continuare:
^acest tip de risc este mai complex i se refer
la impactul schimbrii cursului valutar a ntreprinderii
exportatoare i nu asupra efectului pe termen scurt al unei
tranzacii.
^acesta se determin prin variaia profitului fa
de media realizat n ultimile exerciii i exprim greutile
ntreprinderii de a se adapta la variaia factorilor care
influeneaz activitatea acesteia;
^pentru a determina mrimea riscului se
msoar volumul activitii prin cifra de afaceri (CA) format
din suma cheltuielilor variabile (V) i suma cheltuielilor fixe (F)
2
Milan, K., Manualul consultantului n management, Bucureti, Ed. RAO,
1992, pag. 186.
34
i un anumit prag de rentabilitate. n aceste condiii: P = CA - V
F;
^pentru concretizare vom presupune c o
societate de import export romneasc vinde produse n
SUA i c valoarea dolarului scade brusc n raport cu leul n
perioada urmtoare. n asemenea situaie efectul poate fi o
pierdere de tranzacie n condiiile n care un lot recent de
produse expediate a fost facturat i nepltit.
riscul contractual, avnd urmtoarele trsturi:
exist mai multe forme ale riscului contractual
determinate n special de cadrul legislativ dintr-o ar;
de regul, acest tip de risc este generat de
nevoia de a derula activiti comerciale care fac obiectul unui
contract.
riscul de faliment, cu urmtoarele trsturi carac-
teristice:
^ acest tip de risc este denumit de ali specialiti
1
risc economic. Coninutul lui exprim, n fond, incapacitatea
ntreprinderii de a se adapta n timp i la cel mai mic cost la
variaiile condiiilor de mediu.
^altfel exprimat, luarea n considerare a
influenei acestui risc presupune o estimare a anselor unei
ntreprinderi de a nregistra pierderi i de a fi n imposibilitatea
de a onora datoriile fa de clieni i bnci.
riscul n decizia de investiii, a crui coninut,
etapizare i clasificare sunt prezentate mai jos:
^exprim probabilitatea ca anumite evenimente
neprevzute s se produc i astfel s poat fi prejudiciat
finalizarea unei investiii. n literatura de specialitate sunt
evideniate principalele etape pentru conducerea riscului n
decizia de investiii de ctre manageri:
- Planificarea riscului;
- Organizarea riscului;
1
Stancu, I., Gestiunea Financiar, Ed. Economic, Bucureti, 1994, pag.
318.
35
- Controlul riscului.
exist mai multe forme ale riscului n decizia de
investiii: riscul generat de derularea unui proiect de investiii n
ar, n strintate, riscul de avarie.
riscul n asigurri, a crui specificitate se prezint mai
jos:
acest tip de risc poate fi neles ca un eveniment
incert, posibil s apar n perioada viitoare i care are
acoperirea financiar a unei companii specializate.
riscul n asigurri are mai multe forme, n funcie
de domeniul n care se face asigurarea. Astfel exist:
- Riscul maritim;
- Riscul atomic;
- Riscul de rzboi;
- Riscul de accidente;
- Riscul n asigurarea auto;
- Riscul n transportul aerian;
- Riscul financiar i politic.
Riscul valorilor mobiliare, avnd urmtoarele trsturi
specifice:
acest tip de risc se refer la probabilitatea de a se
produce schimbri n profitabilitatea unei firme ca urmare
a plasamentelor de capital financiar;
preocuparea pentru a cunoate acest risc a
aprut n condiiile unei volatiliti sporite a valorilor mobiliare
n raport cu variaiile pieei de capital, ceea ce determin o
relaie direct ntre profitabilitate i risc
1
;
altfel spus, o profitabilitate mare este nsoit de
un risc mai mare i invers. De exemplu, investirea de capital n
cumprarea unor obligaiuni cu dobnd de 3%, realizeaz o
profitabilitate mic, dar cu un risc sporit. Dimpotriv, investirea
aceluiai capital n cumprarea unor aciuni, cu rata
dividendului variabil, ce a nregistrat n anii anteriori valori
superioare celei de 5% este nsoit de un risc mult mai mare
1
Dardac, N. .a. Piee de Capital i Burse de Valori, Ed. Adevrul,
Bucureti, 1992, pag. 103
36
i anume: a) de realizare n viitor a unei profitabiliti sub 3%;
b) de faliment; c) de pierdere total sau parial a capitalului
investit.
riscul n marketing, a crui determinare i orientare
comportamental sunt redate mai jos:
= acesta este determinat de situaiile de incertitu-
dine ale mediului ambian al ntreprinderii n care management-
nagerii trebuie s adopte decizii;
= eful departamentului de marketing studiaz
atitudinile incerte ale consumatorilor: nevoile, motivaia i
fantezia acestora. Managerii iau n considerare riscul n
marketing nainte de aplicarea deciziilor care vizeaz lansarea
unor noi produse, investiiile, cercetarea, dezvoltarea,
amplasarea ntreprinderilor, seciilor i depozitelor,
mbuntirea calificrii personalului.
Adrian Dne i colectivul su
1
se refer la noiunile de
risc economic n general i de risc financiar n particular i fac
urmtoarele precizri:
1 privitor la riscul economic:
= se constituie n risc economic orice activitate
economic, tranzacie la nivel micro sau macroeconomic,
investiie sau act de comer care sunt ameninate pe ntreaga
lor existen de posibilitatea de obinere a unor rezultate
nefavorabile ce pot aprea ntr-un viitor imediat, posibilitate ce
este exprimat n termeni probabilistici de a provoca anumite
pierderi;
= riscul economic poate fi tratat i ca fiind
consecina patrimonial a executrii tardive, necorespun-
ztoare sau chiar a neexecutrii obligaiilor aferente unui
contract sinalagmatic, cauzat de factori obiectivi sau subiectivi;
= un alt mod de abordare a riscului activitii
economice l prezint ca fiind incapacitatea ntreprinderii de a
se adapta continuu la mediu prin ajustarea n timp optim a
preurilor i mai ales a costurilor. n acest caz se poate vorbi
de "inteligena ntreprinderii", parafraznd practic definiia
1
Dne, A., i col. , Managementul resurselor financiare, Ed. Romprint,
Bucureti , 2002, p. 259
37
inteligenei umane care se rezum la abilitatea de adaptare la
orice condiie de mediu sau la ali factori conjuncturali. Riscul
se traduce prin variabilitatea rezultatului iar aceasta poate fi
stpnit cu att mai bine cu ct ntreprinderea posed un
grad de flexibilitate mai mare;
= de regul ideea de risc economic este asociat
cu cea de pierdere, dar orice tranzacie economic presupune
doar parteneri i n condiiile n care la primul, riscul produs
determin pierdere la cel de al doilea consecinele economice
pot fi chiar benefice (de exemplu creterea sau scderea
cursului valutar la importul de materii prime);
1 referitor la riscul financiar, autorii citai fac
urmtoarele precizri:
= n teoria economic riscul financiar este
considerat ca fiind miezul riscului economic, cu profunde
implicaii asupra rezultatelor finale dar i cu cea mai mare
probabilitate de apariie. n viziunea creat de profesorii
Popescu i Ciucur
1
, riscul are mai multe accepiuni:
pierderea unui avantaj cert i imediat dintr-o
investiie;
incertitudinea asupra valorii unui bun financiar
ce se va nregistra la o dat viitoare;
sacrificiul unui avantaj imediat sau absena unui
consum imediat n schimbul unor avantaje viitoare.
= pierderea financiar se datoreaz de regul
acelor riscuri interne care in de mediul endogen al
ntreprinderii cum ar fi: riscurile legate de aprovizionare i
desfacere (contracte neonorate, ngustarea pieei), riscuri de
producie, riscuri n gestiunea factorului uman (incompetena
uman, greve) sau riscuri de logistic (comunicaiile interne i
externe ale ntreprinderii). Nici riscurile externe nu pot fi
neglijate, cu att mai mult cu ct sunt practic imposibil de
evitat: riscuri politice, conjuncturale (schimbri n condiiile
pieei, n afara sferei de control a firmei) sau instituionale
(incertitudinile legislative din perioadele de tranziie);
1
Popescu, C., Ciucur, D., Tranziia prin criz, Ed. Eficient, Bucureti, 1995
38
= riscul financiar este determinat de politica de
finanare a ntreprinderii prin capitaluri proprii sau prin
mprumuturi. Modalitile de determinare a riscului financiar
sunt prezentate n continuare:
1) analiza riscului financiar pe baza pragului de
rentabilitate. n acest caz se poate folosi raionamentul de la
riscul economic la care vor trebui s se ia n considerare
cheltuielile financiare (pentru plata mprumuturilor) care sunt
considerare cheltuieli fixe la un anumit nivel de activitate, iar
n care:
PR = pragul de rentabilitate
F = cheltuieli fixe (exclusiv dobnda)
Dob = dobnda ca o cheltuial fix
a = coeficient privind ponderea cheltuielilor variabile n cifra de
afaceri.
Evaluarea riscului se face cu ajutorul:
indicatorului de poziie:
absolut CA PR
relativ CA / (CA PR)
coeficientul de elasticitate
CA
CA
PC
PC
e

=
n care:
PC = profitul curent
CA = cifra de afaceri
2) Analiza riscului financiar prin efectul de levier.
Din aceast formul se observ c variabilitatea rentabilitii
financiare depinde de variabilitatea rentabilitii economice
(riscul economic) i de gradul de ndatorare (riscul financiar).
( ) ( ) L R R R
Cpr
Dat
R R R R
d e e d e e f
* * + = + =
n care:
R
d
= constant
39
a
Dob F
PR

+
=
1
Se consider:
2
Rd = 0
atunci:
( ) [ ] ( ) [ ] ( )
2
2 2 2 2
1 * * * L R L R R L R R R R
e e e d e e f
+ = + = + =
i deci riscul financiar va fi:
( ) L R R
e f
+ = 1 *
3) Determinarea riscului financiar prin punerea
n eviden a factorilor ndatorarea firmei si rentabilitatea
firmei:
Cpr
Dat
R
AE
CA
CA
PC
AE
CA
CA
PC
R
d f
* * *

+ =
n care:
PC / CA = rata marjei curente de acumulare fr dobnzi
CA / AE = rata rotaiei activului economic.
A. Dne i colaboratorii si opereaz i cu un alt criteriu,
referindu-se la cauzele apariiei riscurilor. Prin raportare la
acest criteriu autorii menionai disting urmtoarele categorii de
riscuri:
riscuri naturale, determinate de fenomene precum
cutremurele, inundaiile, avalanele de zpad, erupiile
vulcanice, uraganele;
1 riscurile financiar-monetare, datorate fluctuaiilor ratei
inflaiei, a cursurilor valutare sau a ratei dobnzii pe piaa
bancar;
1 riscurile politice sau instituionale aprute drept
urmare a unor msuri luate de autoritile politice, guvern,
banc central, organisme vamale;
1 riscuri de inadempien (neonorare a obligaiilor
contractuale angajate);
1 riscurile de inovaie i tehnologie, ce apar ca urmare
a neadaptrii produselor i serviciilor la modernizrile i
inovaiile aprute n brana respectiv (fiabilitate, estetic,
performan);
1 riscul investiional, cu cele trei subcomponente ale
sale:
= riscul de venit (de exploatare), care apare datorit
incertitudinii cu privire la realizarea veniturilor operaionale
40
nete datorit variaiei preurilor i a cererii produselor, a
mrimii salariilor etc., sub incidena repartiiei ntre cheltuielile
fixe i a celor variabile n raport cu cifra de afaceri;
= riscul de capital, datorat incertitudinii privind
gradul real de uzur fizic i moral a echipamentelor care
vor face obiectul investiiei;
= riscul de ireversibilitate, cnd nu se poate reveni
asupra unei decizii de investiii, cum este cazul celor mai multe
investiii n active fixe (echipamentele provenite din
dezafectarea investiiilor nu mai pot fi revndute sau utilizate
pentru alte utilizri).
1.4. COMPONENTE TEHNICO-PRAGMATICE N
MANAGEMENTUL RISCURILOR
Managementul riscurilor
1
vizeaz asigurarea capacitii
de a identifica i aprecia riscurile, de a le controla, de a le
elimina sau evita i de a le finana. Printre prioriti se numr
anticiparea pierderilor, constituirea rezervelor, transferul
eventual alo riscurilor asigurate, integrarea gestiunii riscurilor
n sistemul de gestiune al organizaiei.
Proces deosebit de complex, managementul riscurilor se
desfoar pe mai multe etape:
1 Etapa 1
a
de identificare a riscurilor, cu urmtoarele
componente definiionale i acionale:
procesul de management al riscurilor, n care
organizaia ncepe prin descifrarea profitului riscului al
diferitelor game de produse pentru principalele activiti ale
unitii. Acestea trebuie comparate cu profilul risc al
organizaiei. Dac profilul risc este mai puin ndrzne dect
suma profilurilor risc identificate, atunci conglomeratul
1
Problema managementului riscurilor ocup un loc important n lucrarea lui
Coea, M., i Nastovici, L., Managementul afacerilor, Ed. Lux Libris,
Braov, 2000, p. 211-214
41
organizaional are o valoare simetric, pozitiv pentru
acionari;
pentru a identifica nivelul de risc al unei game de
produse managerii vor identifica toate situaiile semnificative
care pot genera o pierdere financiar. Managementul riscului
poate realiza acest lucru prin elaborarea unor scenarii de
pierdere pentru activitile, tranzaciile i interferenele
organizaiei;
semnificativ este elaborarea profilului riscului i
s se aloce expunerea la risc a diferitelor componente ale
riscului. Este util s identificm frecvena i mrimea
pierderilor care pot fi generate de expuneri;
managerul trebuie s aib o viziune asupra
nivelului riscului asociat unei anumite expuneri combinnd
frecvena cu amplitudinea riscului. Deoarece o anumit
expunere poate genera mai multe tipuri de risc nivelul de risc
trebuie agregat pentru fiecare expunere i pentru fiecare
categorie de risc pentru a identifica profilul risc al unei uniti.
1 Etapa a 2
a
de analiz i limitare a riscului
1
se fixeaz
pe evaluarea principalilor indicatori i tehnici de gestiune i
vizeaz:
meninerea poziiei organizaiei pe pia,
asigurarea stabilitii acesteia i a unei consolidri relative prin
realizarea de profituri la o rat care s depeasc pe cea a
inflaiei;
pe baza analizei se stabilesc msuri de ofensiv,
condiionate de un management activ i suficient de
performant;
este necesar ca, pe baza analizei, organizaiile s
fie capabile s msoare riscurile ce trebuie asumate pentru a
se obine profitul programat;
1
Vezi cartea lui Rotaru, C., Managementul performanei bancare, Ed.
Expert, Bucureti, 2001
42
evaluarea trebuie tratat ca un pas necesar n
stabilirea obiectivelor pentru realizarea unei performane
viitoare;
n urma analizei i evalurii organizaiile trebuie
s-i asume toate riscurile specifice aprute ca o consecin a
obinerii de profit ntr-o manier prudent i calculat, cu
luarea n considerare a urmtorilor factori:
O obligativitatea respectrii msurilor pruden-
iale;
O asigurarea ca profitul prognozat sau plan-
ificarea s justifice expunerea la risc;
O dimensionarea riscului s asigure ca pierde-
rea produs prin materializare s poat fi acceptabil pentru
activitatea organizaiei, iar imaginea acesteia s nu aib de
suferit;
O urmrirea cu strictee a ntregului proces
pentru ca eventualele pierderi s nu deteriorizeze acut situaia
financiar a anului respectiv, putnd fi acoperite din
provizioanele deja constituite sau din profit.
1 Etapa a 3
a
de control al riscurilor are urmtoarea
orientare:
principalul obiectiv al controlului vizeaz
minimalizarea cheltuielilor asociate riscurilor pentru toate
expunerile identificate, dar neevitate sau neeliminate;
pentru fiecare categorie de riscuri se identific
profilul riscului, se identific i evalueaz activitile de control
a riscurilor existente din punct de vedere al expunerii i
nivelului de risc identificat;
controalele sunt orientate spre domeniul calitii
produselor i spre performane
controlul devine dificil n situaiile n care rmn
riscuri mari care nu pot fi acoperite i nici transferate.
1 Etapa a 4
a
de eliminare i evitare a riscurilor, a crei
efecte sunt prezentate mai jos:
se urmrete s se reduc costurile totale,
costurile asociate riscurilor dac organizaia a apreciat corect
43
cheltuielile asociate riscurilor i veniturile ajustate n funcie de
risc asociate fiecrei game de produse sau activiti;
managementul urmrete s reduc valoarea
aciunilor prin eliminarea unor activiti care ar putea produce
n timp venituri ajustate n funcie de risc.
1 Etapa a 5
a
, de finanare i asigurare a riscurilor
prezint urmtoarele trsturi:
presupune, pe de o parte acoperirea riscurilor
prin rezerve generale sau specifice, iar pe de alt parte,
transferul riscurilor, pe calea asigurrii sau efecturii de
operaii cu instrumente derivate; din acest punct de vedere se
impun urmtoarele sublinieri:
O acoperirea riscurilor se preteaz n situaia
unor riscuri a cror frecven i amplitudine a expunerii sunt
deosebit de previzibile sau atunci cnd nu exist asigurri pe
pia;
O transferul riscului se recomand atunci cnd
expunerea este foarte previzibil sau atunci cnd gravitatea
potenial a pagubelor este catastrofal, precum i n situaiile
cnd transferul riscurilor este dificil, deoarece nu exist piee
de asigurri convenionale.
1 Etapa a 6
a
, de acoperire (reinere) a riscurilor care se
realizeaz n felul urmtor:
pentru acoperirea riscului se concep programe
formale de finanare elaborate pe baza prognozelor privind
pierderile anticipate ct i prin prelevri din fondurile de
rezerv pentru pierderi;
pierderile pot fi trecute pe cheltuieli sau acoperite
din capital, n msura n care aceste pierderi se produc.
1 Etapa a 7
a
, de transferare a riscurilor potrivit urm-
toarelor practici:
se adopt atunci cnd frecvena i gravitatea sunt
specifice unor riscuri catastrofale i atunci cnd riscurile nu pot
fi identificate i evaluate precis;
44
n practic se constat c transferarea riscului
reprezint destul de frecvent singura modalitate de abordare a
managementului riscurilor.
n concluzie, vom reine c ntregul proces de
management al riscurilor vizeaz obinerea unui profit n
cretere. Acesta se poate asigura prin micorarea
incertitudinii, a riscului asumat de ctre manageri n activitatea
economic. n acest scop principala problem a managerilor
nu const n luarea unor decizii n situaii nesigure, ci n
gsirea modalitilor care s asigure micorarea
incertitudinilor.
45
Capitolul 2
BAZELE TEORETICO-APLICATIVE ALE CRIZEI
Amplificarea complexitii vieii economico-sociale sub
impactul economiei de pia, a adncirii diviziunii sociale a
muncii, a necesitii folosirii eficiente a resurselor, ca i
utilitatea participrii n condiii avantajoase la diviziunea
internaional a muncii, reprezint civa dintre principalii
factori care au condus la creterea preocuprilor de studiere a
aspectelor teoretico-aplicative ale crizei.
2.1. SEMNIFICAIE, ETIMOLOGIE, ORIGINI I
EVOLUIE
2.1.1. Semnificaia crizei
2.1.1.1. Criza ca termen frecvent i nepotrivit utilizat
Cuvntul criz, subliniaz Jean Louis Dufour
1
, dup o
adevrat suprautilizare, fie c a fost definit sau nu, a devenit
un clieu, un cuvnt aruncat cu uurin, un abuz n vorbire.
Autorul citat consider aceast stare ca un fiasco lingvistic i
intelectual i precizeaz i responsabilii care au generat-o: n
primul rnd, sunt ziaritii, cei mai vinovai i fiind de altfel cei
mai n centrul ateniei pentru c nu au tiut s pstreze sensul
strict al cuvntului, urmai de specialitii din orice domeniu,
care l folosesc fr discernmnt i n contexte prea largi, i
nu n ultimul rnd, istoricii care dispun de el fr precauii...
sau, dimpotriv, se feresc s-l foloseasc
2
. Tot aa cum
cuvntul criz" este periculos: corupt i slbit, el s-a depreciat
1
Dufour, J. R., Crizele internaionale. De la Beijing (1900) la Kosovo
(1999). Ed. Corint, Bucureti, 2002, p. 12-13
46
ca instrument de analiz. i totui! Chiar dac folosirea sa
nesocotit este de natur s compromit gradul de inteligen
al unei minime dezbateri, el rmne unul din termenii cei mai
frecvent utilizai.
Extinderea acestei concretizri a situaiei reale este
evident i necesar. Se va avea n vedere c, de fapt,
nelesurile sale sunt multiple. Exist cel medical, potrivit
cruia criza este un moment n care boala este caracterizat
de o schimbare subit, nu totdeauna decisiv, dar adeseori
grav, intens sau dureroas, precum o criz de gut sau o
criz cardiac. Prin extensie, este asimilat, emoional, unei
manifestri npraznice i violente precum crizele de nervi sau
de mnie. Tendinele de utilizare sunt vizibil cresctoare.
Astfel, inspirat din folosinele anterioare ale termenului, este
i cea metaforic, util n numeroase domenii pentru explici-
tarea, n special, a fazelor mai acute din relaiile internaionale.
Astfel, sunt calificate drept crize" momentele de tensiune
dintre state, ca de pild acea perioad de intens activitate
diplomatic din vara anului 1914, aa-numita criz de la
Sarajevo sau cea a rachetelor din Cuba din 1962.
Poziionarea acestor crize n cadrul celor cincizeci i ase de
crize din secolul al XX-lea este redat n tabelul 2.1.
Tabelul 2.1.
Prezentare cronologic a celor cincizeci i ase de crize
din secolul al XX-lea (dup Dufour, J.L., 1999)
Nr.
crt
Denumirea specific al crizei
Anul/anii
cnd s-a
produs
criza
1. Revolta Boxerilor i trimiterea unei fore
internaionale
1900
2. Prima criz dintre Frana i Germania pe
seama Marocului
1905
3. Criza bosniac 1908
2
Ca i Jean-Baptiste Duroselle n Tout empire prira, Thorie des relations
internationals, Armand Colin, 1992
47
Nr.
crt
Denumirea specific al crizei
Anul/anii
cnd s-a
produs
criza
4. Atentatul de la Sarajevo i criza din vara
anului 1914
1914
5. Genocidul armean 1915-
1919
6. Ocuparea regiunii Ruhrului de ctre trupele
franco-belgiene
1923
7. Incidentul de la Wal-Wal i criza etiopian 1934
8. Remilitarizarea Renaniei 1936
9. Pronunciamiento-ul militar din Spania: s se
intervin sau nu?
1936
10. Mnchen 1939
11. Blocada Berlinului 1948-
1949
12. Insurecia ungar 1956
13. Naionalizarea Companiei Universale a
Canalului Suez
1956
14. Intervenia american n Liban 1958
15. Rzboi pentru insulele Jinmen/Quemoy? 1958
16. Secesiunea Katangi i intervenia Naiunilor
Unite
1960-
1963
17. Criza avionului spion american U2 1960
18. Diferendul franco-tunisian de la Bizerta 1961
19. Rachetele din Cuba 1962
20. Lovitura de stat din Gabon i intervenia
francez
1964
21. Rzboiul de ase Zile" i reaciile comunitii
internaionale
1967
22. Primvara de la Praga" i intervenia
sovietic
1968
48
Nr.
crt
Denumirea specific al crizei
Anul/anii
cnd s-a
produs
criza
23. Secesiunea Bangladeshului 1971
24. Urmrile internaionale ale Rzboiului de
Yom Kippur"
1973
25. Debarcarea turc n Cipru 1974
26. Ptrunderea forelor siriene n Liban 1976
27. Incidente ntre Djibouti i Somalia,
intervenia francez
1976
28. Intervenia avioanelor franceze Jaguar n
Mauritania mpotriva Frontului Polisario
1977
29. Confruntarea dintre Somalia i Etiopia 1977-
1978
30. Intervenia israelian n sudul Libanului i
crearea FINUL
1978
31. Invadarea provinciei Shaba i intervenia
francez de la Kolwezi
1978
32. Rsturnarea mpratului Bokassa i
operaiunea Barracuda"
1979
33. Luarea drept ostatici a personalului
ambasadei americane la Teheran
1979
34. Intervenia sovietic n Afghanistan 1979
35. Afacerea de la Gafsa" i intervenia
francez
1980
36. Stare de rzboi" n Polonia 1981
37. Incidentul din Golful Syrta dintre Statele
Unite ale Americii i Libia
1981
38. Criz i rzboi n insulele Falkland (Malvine) 1982
39. Criza dintre Statele Unite i Grenada i
intervenia american
1983
40. Diferendul dintre Ciad i Libia 1986
49
Nr.
crt
Denumirea specific al crizei
Anul/anii
cnd s-a
produs
criza
41. Atentatul de la Berlin i raidul american
mpotriva regimului de la Tripoli
1986
42. Grave incidente n sudul Libanului 1986
43. Rebeliunea din Surinam i precauii franceze) 1986-
1992
44. Prima criz din Golful Persic/Arabic 1987
45. Criza dintre Statele Unite i Panama i
operaiunea Cauza just"
1987-
1989
46. Rzboiul din octombrie" din Rwanda i
intervenia francez
1990-
1991
47. Tulburri n Gabon i intervenia francez 1990
48. Invadarea Kuweitului de ctre Irak 1990
49. Criza iugoslav izbucnete la 25 iunie 1991 1991
50. Tulburri n Zair i intervenia militar franco-
belgian
1991
51. Somalia: anarhie, foamete i intervenie
internaional
1992
52. Condamnarea Israelului i Intifada 1993
53. Ultimatum la Sarajevo 1994
54. China-Taiwan: o criz pentru nimic? 1996
55. Irak-Statele Unite: o criz voit (toamna-
iarna 1997-1998
1997-
1998
56. Kosovo: criza anunat (ianuarie-martie 1999) 1999
Acest ultim neles al conceptului de criz nu rezolv
problema definirii sale. n fapt, cuvntul este aplicat cu prea
mare uurin oricrei stri de tensiune, oricrei contrarieti
politice, economice, financiare
1
fie c este de natura unui
cataclism sau doar problematic. Termenul este folosit,
1
Cu referire concret chiar i la natur, aa cum procedeaz Montesquieu
care folosete cuvntul criz, desemnnd marile convulsii ale naturii. Ca i
cum natura ar suferi o form de criz pe care puterea cereasc nu ar fi
creat-o dect cu efort, Lettres persanes, 39
50
deopotriv, n descrierea unor schimbri sau a unor trans-
formri ce au loc n decursul unor perioade ndelungate. Este
folosit astfel, n descrierea dificultilor economice persistente,
a prbuirii unor civilizaii sau a degradrii continue i
ngrijortoare a mediului nconjurtor. .. dar este invocat i n
accidentele din sistemul monetar, n brusca multiplicare a
preului petrolului, n prbuirea cursurilor la burs... Aceste
tendine converg spre lips de nelegere i de incertitudini,
spre aproximri i imprecizii care, toate la un loc, incit la
aprofundarea cunoaterii acestui fenomen singular, ceea ce
ncercm s facem n continuare.
2.1.1.2. Criza, ca nsoitor al activitii organizaiei
S-a scris mult despre organizaii. S-au ncercat
numeroase definiii, unele mai reuite, altele mai puin reuite.
Cea mai utilizat este aceea care prezint organizaia ca pe o
verig extins rspndit cu o varietate de roluri n sistemul
economic general. Varietatea de roluri este determinat de
trsturile fundamentale ce-i sunt proprii i anume:
independena i autonomia economic, integritatea
organizaional n limitele determinate de mediul intern i
extern, existena unor structuri informaionale specializate,
posibilitatea defalcrii pentru organizaie a rezultatelor
generale ale activitii.
Se remarc, de asemenea, faptul c se pot face
exemplificri notabile de organizaii: societatea comercial pe
aciuni sau firma de sine stttoare, ntreprinderea, banca,
compania (de asigurri, turistic, de transport, de furnizare a
apei, gazului metan, energiei electrice . a.), precum i
unitile structurale ale sistemului managerial de stat.
Acestea sunt forme moderne de organizare i
desfurare a activitilor economico-sociale, cu influen
asupra factorului uman. Ele se manifest n permanen i se
amplific n anumite momente, care trebuie stabilite n
vederea justei soluionri a problemelor manageriale pe care
le implic.
51
n legtur cu accentuarea cadrului problematic al
crizelor apare necesar ca managerii s dea rspunsuri la timp
la dou chestiuni majore: n primul rnd s se contureze n ce
perioade de dezvoltare ale organizaiei este posibil s se
manifeste criza; n al doilea rnd, s se determine gradul de
periculozitate al crizei, cu manifestrile posibile n domeniul
riscului generat de schimbrile ce pot s apar n nsi
organizaie, prin punerea n legtur cu starea mediului
economic, n care funcioneaz organizaia respectiv.
Sub influena evoluiei generale a mediului economic,
practica adopt micri ondulatorii, iar prin referire la criz
arat c acestea reflect ritmurile de dezvoltare proprii fiecrei
organizaii n parte, care, de regul, nu coincid cu ritmurile
dezvoltrii sociale i nici cu ale dezvoltrii altor organizaii.
La rndul lor, factorii externi caracterizeaz starea
economic n care funcioneaz organizaia. Aceasta se
gsete n raporturi de dependen cu factorii exteriori n
sensul c dac economia se afl n stare de criz sistemic,
atunci aceasta se reflect n modul de funcionare a fiecrei
organizaii. De menionat c direciile i modalitile de
manifestare sunt diferite de la o organizaie la alta, depinznd
de forma de proprietate a organizaiei, obiectul de activitate,
potenialul economic i profesional al acesteia.
Mai trebuie adugat c n aprecierea esenei conceptului
de criz apar numeroase probleme legate, n primul rnd, de
diversele preri existente i diferitele puncte de vedere.
Aceasta, deoarece, n primul rnd, fenomenul n cauz este
multiaspectual i complex, pe de alt parte, este un domeniu
relativ puin studiat, n sfrit, incertitudinea ce privete factorii
care pot aciona asupra activitii umane. Una este ns cert,
i anume faptul c aceast categorie economic este legat
de imposibilitatea aprecierii anselor de ctig sau pierderi,
baft sau insucces. n aa fel criza se prezint ca o totalitate
de efecte economice, politice, morale, pozitive sau negative,
care se produc ca urmare a alegerii unei sau altei hotrri. n
acelai timp criza este nemijlocit legat de activitatea
inovaional i economic, astfel c antreprenorul ca subiect
se afl permanent n "situaii de criz". ndeosebi acest fapt
52
este caracteristic economiei de pia, unde permanent exist
necesitatea de a alege una din mai multe variante posibile,
dispunnd de diferite posibiliti de realizare. Economia de
pia stimuleaz la primirea unui anumit profit, ns mrimea
acestuia n condiiile date este dictat, n primul rnd, de legile
economice de baz. Contientizarea nivelului de criz permite
agentului economic de a rezolva situaia creat prin alegerea
i realizarea uneia din alternativele existente. n felul acesta
criza se prezint ca o form de activitate a agentului
economic. Cnd se nfrunt incertitudinea prin intermediul
alternativei n procesul creia se poate aprecia posibilitile
atingerii rezultatelor dorite. Esena crizelor cel mai tipic se
reprezint prin intermediul crizelor financiare.
2.1.1.3. Factorii de influen ai strii de criz ai organizaiei
Specialitii n domeniu consider c starea de criz a
organizaiei apare ca urmare a influenei negative a unor
factori interni i externi care se manifest n procesul de
dezvoltare a firmei n condiiile economiei de pia.
Actualmente, este larg acceptat faptul c n practica strii de
criz naional i n viziune internaional pericolul instabilitii
financiare a organizaiei apare datorit factorilor externi n
proporie de 25-30% i sub influena factorilor interni n
proporie de 70-75%, mai ales ca urmare a unui management
neraional i netiinific. Aceste proporii se modific n cazul
rilor dezvoltate economic, dup cum urmeaz: factorii externi
reprezint 10-15%, n timp ce factorii interni se ridic la 85-
90%.
n limitele acestor proporii se cuvin cteva sublinieri.
Astfel, vom reine c, n general i n mod practic, influena
organizaiilor asupra factorilor negativi generai de mediul
extern este slab sau absent. Nu aa stau lucrurile n privina
influenei factorilor interni ca urmare mai ales a deciziilor
manageriale adoptate de ctre consiliul de administraie sau
de ctre comitetul director.
53
Privitor la analiza situaiilor i adoptarea deciziilor de
eradicare sau diminuare a influenei factorilor interni este de
dorit ca procesul n sine s se desfoare pe baza lurii n
considerare a influenei condiiilor mediului extern asupra
activitilor organizaiei. Pe un plan de abordare asemntor n
funcie de influena concret a factorilor dintr-o grup sau alta
asupra nrutirii strii financiare a organizaiei, se stabilesc
cauzele concrete ale strii de criz a organizaiei, precum i
direciile i modalitile de nsntoire financiar i msurile
de ieire din starea de criz aprut.
n plan tipologic, factorii ce aparin de mediul extern se
grupeaz n felul urmtor:
1 economici generali, care determin influena exerci-
tat de starea economiei rii;
1 statali, n care sunt inclui factorii care expliciteaz
modul n care influeneaz statul, n concret sistemele sale
legale, de impozitare i altele asupra activitii organizaiei;
1 de pia, adic influena factorilor ce aparin i depind
de pia;
1 ali factori.
La rndul lor, factorii care in de modul intern al
dezvoltrii organizaiei se grupeaz astfel:
operaionali, n care se includ cei productivi i
manageriali;
financiari, care apar i se manifest ca urmare a unei
strategii de politici financiare neraionale;
investiionali, generai de politica investiional
neeficient a organizaiei;
ali factori.
n precizarea, interpretarea i analiza, stabilirea
direciilor i modalitilor de contracarare, un loc aparte este
deinut de ctre sistemul de surse de asigurare informaional.
Sistemele difer. n timp ce pentru determinarea semnificaiei
schimbrii factorilor externi se apeleaz la presa periodic,
brourile ce cuprind informaii financiare i revistele
economice, n cazul determinrii semnificaiei influenei
factorilor interni, se utilizeaz analiza i evidena financiar-
54
contabil a activitii economico-productive, sursele
manageriale i cele de impozitare.
Factorii de influen interni i externi se manifest n
permanen i se amplific n sensuri diferite, cu urmrile de
rigoare. Astfel, n cazul cnd schimbrile se ndreapt spre
latura negativ vor influena nefavorabil i rezultatele activitii
de producie i comerciale ale ntreprinderii. Pe de alt parte,
cnd schimbrile se orienteaz spre latura favorabil
dezvoltrii firmei, ele se manifest pozitiv asupra rezultatelor
activitii de producie i comerciale ale organizaiei.
Rezult c, n situaii reale factorii externi i cei interni
acioneaz asupra activitii organizaiei n mod diferit sub
aspectul orientrii direcionale. De aceea, este necesar ca
atunci cnd se efectueaz analizele financiare i se concep
msurile pentru prevenirea apariiei strii de criz a
organizaiei, s se in seama de influena factorilor
menionai. Tot astfel trebuie procedat i n situaia n care
starea de criz i-a fcut simit prezena i este nevoie s se
stabileasc obiectivele i modalitile de aciune, precum i
msurile necesare pentru ieirea din aceast stare i
determinarea funcionrii normale a organizaiei.
Complexitatea i semnificaia problematicii tratate mai
sus atrag dup sine necesitatea generalizrii factorilor
menionai i formulrii unei concluzii pariale referitoare la
faptul c, n majoritatea cazurilor nrutirea strii financiare a
organizaiilor i n consecin falimentarea lor sunt cauzate de:
1 insuficiene ale sistemului managerial localizate n
planul eficienei i competenei n managementul de vrf;
1 slaba concentrare asupra schimbrilor conturate n
domeniile de baz ale strii pieei (cererea, concurenii,
politica de preuri i altele) precum i n cele referitoare la
potenialul productiv i financiar al organizaiei;
1 delapidri practicate la nivel managerial superior;
1 practicarea unei activiti de producie subnormale
din punct de vedere economic i tehnologic. Este locul s
artm c activitatea organizaiei, n concret, eficiena i
capacitatea de plat sunt condiionate de interesele diferitelor
55
grupuri de oameni, implicai n procesul de producie i
gestionare a acestuia.
Sub aspectul interesului, la care ne-am referit mai sus,
vom reine c influena cea mai profund i puternic este
exercitat de ctre proprietarii organizaiei i colaboratorii lor,
furnizorii i clienii, creditorii i concurenii, organele statale de
control i de reglementare i alii.
Scopurile, interesele i genurile de cooperare ale
unitilor structurale i ale reprezentanilor lor n procesul de
influenare a rezultatelor asupra activitii productive i
comerciale sunt ample. n lumina experienei practice, a
realitii manageriale naionale i internaionale vom sublinia
constatarea c diferitele grupuri de proprietari, angajatori,
clieni i furnizori au interese diferite n procesul de cooperare
cu organizaia, dar la fiecare n parte exist o anumit
atitudine general de cointeresare ca organizaia s lucreze
sub semnul unei stabiliti financiare i n mod profitabil. Nu se
ndeprteaz i nu adopt o poziie de dezinteres nici firmele
concurente, ci dimpotriv sunt cointeresate chiar, deoarece n
lupta dintre ele au loc nsuirea i creterea produciei n
propria firm.
i, rmnnd tot pe trmul interesului, se cuvine s
artm c n practic, n unele organizaii, pot fi regsite i
grupuri de persoane animate de interese contrarii. Avem n
vedere pe cei care urmresc s distrug organizaia sub
diferite forme. Astfel, proprietarii i personalul angajat pot s
urmreasc acapararea patrimoniului, clienii s-i nsueasc
producia organizaiei fr s o plteasc, furnizorii s ofere
materii prime i materiale de calitate sczut, firmele
concurente s mpiedice funcionarea normal a ntreprinderii,
.a.m.d. n consecin, apare necesar ca toate aceste interese
de grup s fie temeinic analizate, de ctre managerul general
i echipa sa managerial i n cazul n care se constat
schimbri de scopuri n sensul opus, s se reacioneze cu
operativitate i competen profesional.
56
2.1.2. Etimologia i evoluia conceptului de criz
2.1.2.1. Etimologia noiunii de criz
Originea cuvntului criz se regsete n greaca antic.
Pentru contemporanii lui Platon, verbul krinein are nelesul de
a judeca", de a separa", de a discrimina" sau, n sfrit, de
a decide". Termenul grec krisis judecat" sau decizie"
se transform cu timpul. n latina medieval devine crisin,
crisis n secolul XVI i, mai trziu, criz. Rezult c esenialul
etimologiei cuvntului rezid n noiunea de decizie. n miezul
oricrei definiii, al nelegerii utile i riguroase a fenomenului
de criz, figureaz aceast obligaie de a decide. Fr
necesitatea lurii unei decizii i, prin urmare, fr o judecat
prealabil, criza nu exist.
Referindu-ne la faptul c toi autorii care trateaz
noiunea de criz noteaz etimologia greac krisis decizie
Michel Jacqueline Baruse i colaboratorii
1
susin c aceast
etimologie nu conoteaz a priori noiunea de criz aa cum o
nelegem n mod obinuit. Prelund o definiie din Petit
Robert, a decide nseamn a adopta o concluzie definitiv
asupra (unui punct litigios). Autorii consider c aceasta
implic o deliberare, un arbitraj ntre dou pri aflate n
cumpn. Indecizia, dificultatea de a alege preced decizia
care traneaz. Se intr apoi n etapa de rezolvare, se ia o
hotrre care pune capt ezitrii sau incapacitii la care se
1
Barus, M. J., .a. Crize. Abordare psihosocial clinic. Ed. Polirom, 1998,
p. 23-27
57
gsea redus unitatea n timpul crizei. Aceasta nseamn c
o criz este o profund reevaluare, ridicnd probleme de
supravieuire n coeziune i de continuitate a unitii n
chestiune, care nu poate reveni la o dinamic viabil dect
printr-o alegere decisiv. Concluzionnd, autorii arat c, criza
este determinat de durata incapacitii de decizie, timp n
care structura unitii luate n consideraie (persoan, grup...)
este compromis. Ei fac i o alt referire la criz care poate fi
considerat ca un efect decisiv, o ruptur creat de un
eveniment ce pare a transforma n mod radical condiiile de
existen. Evenimentul poate fi tocmai o decizie luat de o
minoritate i suportat de un ansamblu cruia i lipsesc
modurile de adaptare. n toate cazurile se evideniaz
imposibilitatea de a menine starea cunoscut, datorat n
general amplorii transformrilor contextului, debordrii i
nepregtirii.
Examinnd Le Concept clinique de crise (1982), A.
Bolzinger reia pe urmele altor autori (J. Goyena, 1982; G.
Rouan, 1982) etimologia cuvntului criz, care trimite la o
decizie de luat, la momentul crucial cnd trebuie tranat ntre
dou stri i luat o hotrre cernd o adevrat convertire a
subiectului. Decizia necesit un subiect, pericolul de
dezintegrare n momentul alegerii fiind la fel de mare ca i
ansa de renatere. Este un moment al adevrului. i pentru
A. Bolzinger criza joac rolul de analizator care dezvluie ceea
ce rmne ascuns. Pe de alt parte, G. Rouan stigmatizeaz
ambiguitatea noiunii n aceti termeni: Dac pe plan
fenomenologic experiena crizei poate atinge tragicul, pe plan
noional situaia este umoristic tiind c, etimologic, vocabula
juridic desemna momentul de terminare a ambiguitii"
(1982).
2.1.2.2. Evoluia conceptului de criz
Studiul crizelor este un fenomen pe ct de vechi, pe att
de nou. Cu rdcini n greaca antic, l regsim apoi n latina
medieval din secolul XVI, pentru ca n forma de criz
58
internaional s apar ca un fenomen recent cu o vechime de
abia o jumtate de secol.
Primele sinteze dateaz de la mijlocul anilor 70. Statele
Unite ale Americii sub influena crizei rachetelor din Cuba au
deschis calea. Noua disciplin pentru studierea relaiilor
internaionale -managementul crizelor - i are originea n
studiile efectuate n acel timp.
Rmnd n domeniul crizelor internaionale vom
constata c n urma acestor prime eforturi de analiz, se
concretizeaz dou aspecte remarcabile: criza n relaiile
internaionale este un fenomen singular de o importan
excepional; lipsete un consens cvasitotal cu privire la ceea
ce este ea n mod exact.
Un astfel de paradox este elucidat de ctre Jean Louis
Dufour
1
n dou moduri: mai nti, se noteaz absolut totul cu
privire la extraordinara complexitate a fenomenului, iar apoi,
se studiaz numrul considerabil de crize ivite n secolul al
XX-lea; n raport cu autorii i definiiile adoptate, de la cele mai
restrictive la cele mai lrgite, acest numr este destul de
ridicat .
Fcnd referire special la domeniul medical i axndu-
ne pe definiiile din Petit Robert vom constata c, n orice
domeniu, caracterul atribuit crizei desemneaz o schimbare
subit. Apar termenii de violen, agresivitate sau agravare
brusc i cu sinonimele de: acces, atac, rupturi, etap critic,
impas, cdere, tensiune, conflict, cltinare adugate la
brutalitatea schimbrii de stare, ideea severitii dificultilor
care par a afecta funcii eseniale, dac nu chiar vitale. De
reinut c n limba francez, accepiunea cuvntului criz este
mai aproape de riscul de ruptur dect de etapa progresiv.
Etimologia greac este singura care pstreaz ideea unei
rezolvri i a unei hotrri ca ieire din criz. n esena
etimologic criza este comparabil cu un atac brusc asupra
prilor vii ale unei uniti, pn atunci mai mult sau mai puin
coeziv. Bruscheea ei presupune un nceput neateptat,
1
Dufour, J, L., Op. cit. p. 13-14
59
sfritul fiind incert. Criza poate fi considerat ca un moment
intens de transformare.
Valoarea acordat crizei de Hipocrat
1
este legat de
concepia lui asupra bolii ca dezechilibru, rezultatul unei lupte
duse de corp mpotriva influenelor exterioare nocive. Potrivit
concepiei hipocratiene boala nu este, n acest caz, o suferin
suportat, ci un efort de nsntoire. Numeroase simptoame,
printre care febra i crizele", sunt expresia unui travaliu,
nscris n timp, prin care corpul obine vindecarea.
Constatm ns c, ideea c o criz poate fi echivalentul
unui travaliu progresiv este mai puin susinut n ziua de
astzi, dei nc prezent.
Nu numai n abordare evolutiv-analitic, ci i n plan
pragmatic a gndi criza ca un fapt pozitiv poate ine de o
sociologie care privete evenimentele studiate n durata lor,
integrnd perioadele de regres i de progres, i care se refer,
ca la Auguste Comte
2
, la o filozofie a istoriei convins de
existena progresului social. Trebuie avut n vedere c n
secolul XX care a traversat dou rzboaie mondiale combinate
cu o grav criz economic, este la nceputul secolului XXI
mai puin sigur i nu mai consider c schimbarea ar fi, n mod
necesar, sinonim cu progresul.
Trecnd acum n domeniul psihologiei sociale ne vom
fixa la optica psihologiei sociale clinice, situndu-ne n mod
deliberat alturi de actori, care evoc caracterul catastrofic al
crizei. n aceast privin ne orientm mai puin pentru a emite
prejudeci asupra rezultatului ei, n esen ntotdeauna
aleatoriu i ne orientm mai mult spre a ne da seama de
modul n care este trit. Trebuie avut n vedere c un punct
de vedere exterior poate conduce la considerarea crizelor
1
Hipocrat (Hippokrates) din Kos (460-375 .e.n.), medic grec, supranumit
printele medicinii, a pus bazele medicinii raionale. Este ntemeietorul
concepiei tumorale n medicin. De asemenea, a evideniat rolul naturii n
vindecarea bolilor, semnalnd importana mediului fizic i social n apariia
acestora.
2
Comte Auguste (1798-1857), filozof i sociolog francez, este ntemeietorul
pozitivismului i unul dintre fondatorii sociologiei, concepute ca studiu
pozitiv al structurilor i al dezvoltrii sociale.
60
existenei i a celor care traverseaz organizaiile drept
normale de ctre un observator care a mai vzut i altele. Dar
experiena actorilor, plin de surprize, de perturbri, de
dezordini sau de incertitudini, este ntotdeauna asociat cu
sentimente de nenelegere, de nesiguran, de anxietate i cu
teama de un rezultat catastrofic.
n ncheiere, criza nu trece neobservat, violena sa o
face evident n ochii martorilor i mai ales n ochii celor care
o suport. Criza este un eveniment care dureaz un anume
timp. Ea este marcat de momente, etape, faze. Ea nsi
marcheaz o etap. Dup, lucrurile nu mai sunt ceea ce erau
nainte. Funciile atinse cer o modificare sau o refacere a
ntregii structuri, adic un ansamblu cu elemente
interdependente i suficient de coordonate pentru a avea
autonomia, bineneles ntotdeauna relativ, a unei structuri.
2.2. DEFINIREA I TRSTURILE CARACTERISTICE
ALE CRIZEI
2.2.1. Definirea crizei
Militari, istorici, filozofi, economiti, sociologi, i psihologi
au dat numeroase definiii crizei. Unele dintre acestea sunt
bine cunoscute, altele sunt confideniale.
Dintre militari citm pe generalul Quesnot, eful statului
major particular al preedintelui Franei din perioada 1992-
1995, ntr-o form simpl i bazat pe logic, care consider
c exist o criz atunci cnd la Quai dOrsay se reunete
celula omonim.
Un alt militar, generalul Beaufre definea criza n anul
1974 n felul urmtor: o stare de tensiune n cursul creia
exist riscul maxim al unei escaladri spre un conflict armat, n
care adversarul s fie mpiedicat s dobndeasc un anumit
avantaj politic sau militar; acest avantaj reprezint, deci, miza
crizei pentru aprtor, riscul minim.
61
O definiie mult mai simpl este dat crizei de generalul
Poirier astfel: o deteriorare brusc sau gradual a factorilor de
echilibru ce asigur n mod obinuit raporturile de coexisten
dintre state.
Selectm acum i cteva definiii date de specialiti care
nu aparin domeniului militar.
Vom ncepe cu Charles Hermann
1
care consider c o
criz este o situaie care:
a) amenin obiectivele net prioritare ale unitii de
decizie;
b) reduce timpul de rspuns n timp util nainte ca decizia
s poat fi transformat n aciune;
c) surprinde pe membrii unitii de decizie prin apariia
sa.
Profesorul Jean-Cristophe Romer
2
definete criza ca un
moment de ruptur n interiorul unui sistem organizat. Ea
implic obligaia factorilor decizionali de a-i defini o poziie fie
n favoarea conservrii, fie pentru transformarea sistemului
dat, n perspectiva ntoarcerii sale la un echilibru.
Dac referirea se face la sistemul internaional, criza
poate fi, ntr-o manier mai mult sau mai puin previzibil,
rezultatul unei situaii de tensiune, asemenea celei care
decurge din intenia deliberat ofensiv a unuia dintre actori.
n toate aceste cazuri, criza - purttoare de riscuri pentru
securitatea naional sau internaional - pretinde s fie luate
rapid decizii adecvate i adoptate mijloacele necesare
rezolvrii ei.
Preocupat, printre altele, i de problemele definiiei
crizei, Alexandra Schwartzbrod
3
face referiri la:
1 Moreau-Defarges, care arat: criza const n ruptura
unui echilibru dinamic, echilibru care rezult dintr-un raport de
1
Hermann, Ch., Crisis in Foreign Policy, Indianapolis, Bob-Merril Co.,
1969
2
Romer, J-Ch., este profesor la Universitatea din Strasbourg i la coala
Militar de la Saint-Cyr
3
Schwartzbrod, A., Le prsident qui namait pas la guerre, Plon, 1995, p.
34-36
62
fore i dintr-o confruntare de aciune de diverse naturi care
acioneaz potrivit tendinelor generale ale politicii statelor;
1 Alastair Buchan
1
, care analizeaz criza drept
perioada conflictual dintre dou sau mai multe state, care
intervine atunci cnd una dintre pri o ncolete pe cealalt
pe un punct precis, sau ce poate fi definit ca i atunci cnd
trebuie luat o hotrre asupra rspunsului ce trebuie dat
acestei sfidri.
1 Raymond Aron
2
consider c n timp ce rzboiul nu
este o soluie (...) criza este acea form de violen reinut,
de nfruntare neconcretizat, destinat a cntri greu n
balana decizional a celuilalt, pentru a-l constrnge s
renune la interesele sale legitime i a obine de la el concesii
care nu corespund mizei, pentru a evita riscul rzboiului total."
La rndul su, J. Guillaumin propune, n articolul su
Pour une mthodologie gnrale des recherches sur Ies
crises (1979), o definiie a crizei ca dereglare", confuzie" sau
pierdere" trite la nivel intrapersonal, interpersonal (relaii)
sau transpersonal (raporturile unor ansambluri de persoane),
niveluri ale sistemelor care se includ unele n altele, orice criz
putnd fi prins pe oricare din aceste planuri. Dup cum
psihanaliza ofer o criz substitutiv", el propune, pe urmele
lui Rene Kas
3
, degajarea unui spaiu simbolic n care s se
poat opera ntlnirea situaiilor trite i trecerea de la
reprezentare la teoretizare". Acest spaiu nu se deschide n
mod operatoriu i explicativ dect prin pstrarea unei perspec-
1
Buchan, A. a fost director al Institutului Britanic de Studii Strategice
2
Aron, R. aduce completri la definiiile menionate anterior, axate pe
trsturile crizelor Rzboiului Rece ca substitut comod al rzboiului
3
Kas R., (1979) merge n sensul subliniat de Erikson, E.H. (1972) care
susine faptul c termenul de criz nu mai evoc ideea de catastrof
iminent, care la un moment dat a prut s se opun justei nelegeri a
termenului. Autorul merge i mai departe subliniind c, termenul de criz a
devenit astzi sinonim cu viraj necesar, moment crucial n dezvoltare. i, nu
numai att, descrie procesul terapeutic sau formativ ca un spaiu de
tranziie, permind traversarea pozitiv a acestor momente cruciale i
critice
63
tive intercritice", deplasnd problematica pe diferitele planuri
aflate n rezonan.
Criza este multidimensional, dar experiena subiecilor
este esenial. Ea nu devine creatoare dect prin restituirea
capacitii lor simbolizante.
Indiferent de autor, orice definiie a crizei trebuie s se
refere la sistemul de relaii cu ajutorul cruia s se explice
esena trsturilor caracteristice i s se generalizeze
specificul componentelor definiiilor. Plecnd de la aceste
cerine E.P. Jarkovskaia i B.E. Brodskii
1
definesc criza ca pe
o agravare extrem a relaiilor interne de producie i social-
economice, precum i a relaiilor organizaiei cu mediul
economic extern.
Semnificaia crizei crete necontenit i, n legtur cu
aceasta, aspectele explicative ale situaiilor de criz. Pe
marginea acestor situaii se impun cteva sublinieri:
1 n organizaii situaiile de criz se exprim n
oscilrile volumului produciei i desfacerii produciei, creterii
datoriei de creditare fa de furnizori, bnci i organele de
impozitare, n deficitul rotaiei mijloacelor .a., deoarece
aceste cauze se manifest ca premise ale apariiei strii de
incapacitate de plat ale organizaiei;
1 un aspect semnificativ i care merit s fie reinut
const n faptul c pn la falimentul organizaiei i fac
apariia i se manifest anumite stadii ale strii
necorespunztoare ncepnd cu incapaciti episodice n
domeniul ndeplinirii cantitative i la timp a obligaiunilor i
ajungndu-se la incapacitile de lung durat i de la aceast
situaie pn la incapacitile cronice, de la incapaciti cronice
la stri de criz i de dezndejde, adic pn la falimentul
financiar complet.
2.2.2. Trsturile caracteristice ale crizei
1
Jarkovsckaia, E.P., Brodskii, B.E., Antikrizisnoe upravlenie, OMEGA-L.
M., 2004, p. 8
64
Referindu-se la caracteristicile comune tuturor crizelor i
care permit diagnosticarea lor, Michell Jaqueline Barus i
colaboratorii
1
le sintetizeaz n felul urmtor:
extinderea cadrului psihologic al crizei pune n
eviden dimensiunea subiectiv asociat cu sentimentul de
ameninare, cu angoasa degradrii i dezbinrii n faa
nlnuirii de rupturi, a violenei energiilor eliberate, a
incoerenei generalizate, destructiv pentru solidariti i
entiti. O dat cu sentimentul de stpnire a evenimentului,
actorii sociali i pierd dominaia asupra actelor i sunt intuii
n imediat, expropriai de propriul lor viitor. Acest sentiment d
natere att panicii, ct i eroismului celor care joac totul pe
o carte. Pasionalul i face apariia, cu riscul de absorbire
reciproc. Atunci cnd criza rmne n mod repetat latent
nseamn c, greutatea ameninrii este suficient de puternic
pentru a menine supapele nchise;
sub semnul dominrii socialului are loc ruperea
unitilor i dinamicilor n care se recunosc i funcioneaz
actorii sociali, ruptur a nlnuirilor obinuite i a
reprezentrilor conceptuale. Are loc mai nti o ruptur
structural (unitile sunt fracturate, se dizolv sau
explodeaz), o ruptur a echilibrelor care asigurau coexistena
diferitelor uniti i schimburile lor funcionale, n fine, o ruptur
de sens: pierdere a coerenei; modurile de simbolizare pe care
le oferea organizaia devin inoperante, nu se mai tie ce vrea
s spun asta. Este vorba despre ceea ce, din punct de
vedere sociologic, s-ar numi dereglare. Nu mai sunt posibile
adeziunea, autonomia, legitimitatea, perspectiva. Aceste
rupturi elibereaz pulsionalul;
n acelai context este de relevat i o alt trstur
caracteristic ce const n nfruntarea forelor antagoniste fr
mediere i n care contradiciile ocultate sau reprimate de
ficiunea unitar a proiectului iniial ies din nou la suprafa.
Energiile sunt cu att mai puternice cu ct fuseser mult
vreme necunoscute. Unitile sparte sunt incapabile s ofere
spaiul unei dialectici. Securitatea necesar negocierii
1
Barus, M. J., Op. cit., p. 40-42
65
nemaifiind asigurat, violena triumf n dezechilibrul i
instabilitatea forelor eliberate. Acestor antagonisme li se
ataeaz reprezentri negative prin intermediul crora sunt
evaluate toate elementele situaiei;
impactul trsturilor crizelor se manifest i n
ncremenirea imaginar potrivit creia criza se manifest ca o
paralizie a imaginarului. Indivizii i colectivele lovite de
sentimentul de iminen a unei rupturi se fixeaz ntr-un
imediat din care nu se mai pot desface. Sunt ca extrai din
temporalitate. Trecut i prezent sunt tablouri devenite fixe:
trecutul, un ansamblu de evenimente-prevestiri pe care nimeni
n-a tiut s le decripteze sau o mare de linite la fel de
incapabil de a da cheia experienei imediate. Are loc un fel de
tergere a limitelor, ceea ce d natere fricii. Singur evidena
emoional a crizei ocup spaiul-timp, nemailsnd loc
refleciei integrative sau progresive. Criza este o experien
uluitoare. I se atribuie elemente multiple i contradictorii sau
unidimensionale. Dac exist o succesiune a evenimentelor,
aceasta se deruleaz ca un caleidoscop: prin nvrtire i
ciocnire. Imaginarul este incapabil s i-o nsueasc. Nu se
mai poate abstrage nici din imediat, nici din realitate, altfel
spus nu-i mai poate exercita funciile de reprezentare
recapitulativ, proiectiv, creatoare. Orice proiect este
imposibil sau abandonat ca irealizabil, realitatea incoerent
prnd de neocolit de orice parte ne-am situa. Este ceea ce
numim o stare de uluire imaginar legat de pierderea
reperelor, de tergerea simbolicului i de cufundarea pe un
real devenit indescifrabil. Reprezentrile sunt dislocate,
explodate, fcnd imposibil stabilirea unui fir conductor.
nehotrrea vizeaz subiectul social colectiv lipsit de
resurse, el intr n criz din incapacitatea de a se hotr i de a
stpni ceea ce se pune ca problem insolubil, ca un impas.
Impresia dominant este c orice alegere este disperat,
comport un risc de dezintegrare. Criza nchide n paradox i
poate avea efecte uluitoare.
i, nu n ultimul rnd, propagarea, criza plecnd de la
un punct care poate prea mai nti nu prea important, dar
66
atinge din aproape n aproape ntreg sistemul, absorbind toate
energiile, multiplicnd disjunciile. O contradicie cheam o
alta, ele avnd tendina de a se propaga la ansamblul
organizaiei. Dispozitivul de protecie din jurul unui serviciu
bolnav" poate face din acesta o zon de abces, locul n care
trebuie s se dreneze contradiciile ansamblului, marcnd prin
aceasta ameninarea de propagare specific crizei. Adesea,
unitatea conintoare-organizaia, este la rndul ei debordat,
iar mediul solicitat intr n aren, astfel nct poziia ter
(neutr) nu mai poate fi asigurat de nimeni.
2.3. CRIZA ORGANIZAIEI: CAUZE, TIPURI, ETAPE I
CONSECINE
2.3.1. Organizaia, cadru al crizei
2.3.1.1. Unitatea social a organizaiei
Organizaia ca unitate social
1
se distinge prin:
caracterul organizat care implic interdependena i
existena funciilor, rolurilor i statutelor orientate spre
realizarea obiectivelor fundamentale i derivate. Caracterul
organizat este programat n timp i distribuit n spaiu;
organizarea implic:
= un interior i un exterior;
= intrri i ieiri;
= funcionarea intern care asigur transformarea a
ceea ce intr (informaie, energie, materie, utilizator);
= la ieire apare un plus, respectiv valoare
adugat de transformrile aprute i valori necesare pentru
compensarea ciclicitilor implicate de aceste transformri;
organizaia, dei nu realizeaz o nchidere complet,
reuete totui s formeze o unitate n care poziioneaz
1
Pentru o nelegere mai aprofundat a temei organizaia, ca unitate
social vezi Barus, M.J., i colab., Op. cit., p. 33-35
67
elementele sale de istorie, modurile proprii de funcionare,
personal, modurile specifice de producie, economia proprie cu
transformrile operate, cheltuielile la intrare i n timpul
procesului i profitul la ieire;
criteriile care stau la baza aprecierii valorii orga-
nizaiei sunt urmtoarele:
calitatea transformrii i regsit n obiectele
produse, servicii, prestaii, rspuns la cereri;
beneficiile sub forma reputaiei, rennoirii cererilor,
profiturilor, investiiilor, salariilor.
2.3.1.2. Raporturile i relaiile care definesc organizaia
Teoria i practica organizaional pun n eviden faptul
c, n general caracterul organizaiei nu este suficient pentru a
defini organizaia.
Realitatea ne convinge c ea este vizibil, vie n
raporturile i relaiile pe care le ntrein membrii si. Raporturile
sunt structurate cel mai adesea ierarhic i dup funcii sau
calificri. Relaiile sunt mai informale, este vorba de atitudini,
comportamente, reprezentrile pe care unii le au despre
ceilali, n primul rnd ale celor mpreun cu care se lucreaz,
cu care exist legturi prin sisteme de complementaritate;
aceste relaii constituie grupuri formale (echipe) sau mai
informale unde solidaritile i simpatiile joac un rol esenial;
alte relaii pot de asemenea, traversa organizaia, fie c e
vorba de cunotine anterioare i exterioare organizaiei, fie
pentru c au existat relaii de grup pe care jocul promovrilor
le-a slbit, dar care nu sunt mai puin prezente.
Grupurile pe care le constituie, formale sau informale,
reflect anumite diferene prin intermediul unor aliane sau
conflicte care se nasc n organizaie i adesea paraziteaz
pretinsa unitate. Acceptul lor de a coopera este responsabil, n
ultim instan, de bunul mers al organizaiei, deciznd n
privina dinamicii ei, Prin urmare, este de neles c cercetrile
i studiile psihosociologilor, referitoare la nceput mai ales la
68
ajustarea modurilor de producie i a condiiilor de munc la
raionalizarea acestora, la adaptarea lor la maina" uman,
au devenit mai sensibile la iraionalitatea membrilor
organizaiei, au cutat s susin spiritul de cooperare prin
interesul pentru problema autoritii sau a comandei (calitii
efului), pentru problemele comunicrii adesea redus la o
simpl transmitere de informaii (direcie, coninut, nelegere,
receptare), pentru problemele de relaii (grupuri informale,
rezolvarea conflictelor...), pentru problemele de adeziune
(discursul organizaiei, ateptrile membrilor, reprezentri...).
Aceast analiz care conjug perspectiva funcional,
relaional i psihologic este departe de a fi complet. Ea nu
face dect s indice, n raport cu problematica crizelor,
elementele i factorii care intervin n dinamica organizaiei, fie
pentru a-i favoriza coeziunea, fie pentru a o zdruncina sau
desface. Analizarea lor ntr-o organizaie dat ajut la
nelegerea dinamicii acesteia, a ocaziilor de conflict, a
degradrii produciei, a scderii moralului".
2.3.2. Criza, ca dereglare social aductoare de
dezorganizare
n abordare psihosocial criza ofer nu numai un model
teoretic pentru gndirea proceselor intrapsihice ale crizei, ci
permite i nelegerea modului n care problematicile
incontiente modeleaz atitudinile i comportamentele sociale.
n felul aceste se reuete s se fac legtura ntre dinamica
psihic i dinamica social, iar psihanaliza constituie o
referin esenial pentru studiul crizelor n care sunt implicai
indivizii.
69
Conceptul de anomie, preuit de mile Durkheim
1
face
referire direct la noiunea de criz ca dereglare social
nsoit de dezorganizare, de slbire a legturii sociale. Totui,
criza individual sau colectiv nu decurge n mod necesar din
lipsa regulilor. i lipsesc caracterul iruptiv i subiectiv.
Constatm c n sociologia organizaiilor, M. Crozier a
insistat n numeroase rnduri asupra interesului studiului
crizelor pentru analiza organizaiilor. Fr s se fi aplecat
asupra acestui studiu, M. Crozier face trimiteri la Edgar Morin,
fie doar evocnd criza ca etap obligatorie pentru schimbarea
organizaiilor birocratice la franaise, i chiar a oricrei
organizaii (M. Crozier, 1970 ; M. Crozier, E. Friedberg, 1977).
Un alt sociolog, Alain Touraine a elaborat o teorie a
crizelor organizaionale n cadrul teoriei sale generale a
sistemelor organizaionale. Centrul problemei organizaiei se
gsete interdependena ntre capacitatea de iniiativ i
gestiunea tensiunilor intre diferitele elemente ale unei
funcionri organizaionale. Pe aceast baz conceptual se
consider c exist criz atunci cnd gestiunea tensiunilor nu
mai este dominat, ruptura survenind ntre aceste diferite
elemente: ruptur ntre interior i exterior, ntre putere i
tehnic, ntre dependena i autonomie. La o analiz profund
aceast teorie global ni se pare pertinent pentru orice
analist, dar insuficient pentru a explica resorturile crizei i ale
proceselor care duc la ruperea axelor sistemului
organizaional. De aici necesitatea de a se iei din cadrul pur
sociologic n care se plaseaz A. Touraine pentru a sesiza
1
Durkheim, E. (1858-1917), filozof i sociolog francez, este eful colii
franceze de sociologie. Cu o orientare pozitivist a subliniat caracterul
obiectiv, logic i specific al fenomenelor sociale. Conceptul de integrare
este dominant n opera sa. n lucrarea despre diviziunea muncii sociale,
1893, pune problema naturii i a cauzelor evoluiei societilor moderne
spre o mai mare difereniere a funciilor sociale. Ridic problema originii
ordinii sociale i propune o teorie bazat pe norm i sanciune. Are o
contribuie deosebit n dezvoltarea conceptului de anomie. Lund sensul
concret al individualismului anarhizat susinut de J. M. Guyan (1885) E.
Durkheim definete anomia ca orice aciune moral care const ntr-o regul
de comportament sancionat.
70
aceste resorturi i aceste procese care sunt de ordin
psihologic (1973).
Se constat ntr-adevr o incapacitate a actorilor sau a
unora dintre ei, plasai n poziii cheie, de a da o interpretare
dialectic tensiunilor n strategiile de negociere. Aceast
incapacitate momentan sau structural ine de o analiz
psihosocial ce rmne de fcut.
Von reine c A. Touraine (1973) observ pe bun
dreptate c disocierea ntre interiorul i exteriorul" organizaiei
substituindu-se temei conflictului este semnul crizei
organizaionale i al absenei unei micri sociale" : Criza
este trit ca un nonsens, nu ca rezultat al unei aciuni
adverse". Dar mai rmne de explicat n ce mod se instaleaz
aceast substituie, cum survine nonsensul, ceea ce duce la
analiza subiectivitii actorilor.
Conceptul sociologic cel mai apropiat este cel de
disfuncie, care a dat natere la numeroase lucrri de
sociologia organizaiilor. Dar disfuncia nu este echivalent cu
criza, chiar dac o criz comport disfuncii i conflicte.
Specialitii n materie
1
consider disfuncia ca o abatere
repetitiv a realitii conduitelor de la regula formal, nu este
astfel dect simptomul unui sistem de jocuri informale care se
reproduc atta vreme ct nu se schimb nici regula jocului,
nici actorii, nici ansamblul constrngerilor care marcheaz
scena i decorul". Jocurile informale sunt relaii de putere n
care se impun actori identificai cu raionaliti strategice
limitate. Or, n criz, aa dup cum susine K. Davis
2
, actorul
i vede cltinat identitatea. Diviziunea sa ntre mai multe
raionaliti ocup acum prim-planul scenei. Iar acestei divizi-
uni i corespunde o incapacitate de a se confrunta strategic cu
o alteritate i, a fortiori, cu un joc de putere.
E. Nagel
3
consider c a interpreta criza n termeni de
disfuncii i conflicte nseamn a rmne la un punct de
1
Crozier, M., i Friedberg, E., Lacteur et le systme, Paris, Seuil, 1977
2
Davis, K., Le mythe de lanalise fonctionelle en tant que methode
sociologique et anthropologique particulire, Paris, Armand Colin, 1959
3
Nagel, E., Une formalization du fonctionalisme, Presses universitaires de
France, 1956
71
vedere funcionalist i la o analiz n termeni de raporturi de
for. Or, punnd n chestiune identitatea actorului social, criza
l implic n calitate de subiect i declaneaz rezonana unor
problematici intime la care psihologicul i incontienii iau
parte.
Pentru Rene Girard
1
, criza sacrificial este rezultatul
violenei mimetice. Moment n care violena legat de
indiferen, presupunnd confuzia reperelor i a limitelor, se
focalizeaz asupra unui punct central, locul sacrificiului, gaur
neagr n msur s elimine energiile dezlnuite. Sacrificiul
restaureaz singularitile i solidaritile. R Girard consider
c orice societate este ntemeiat pe un sacrificiu fondator pe
care l repet de fiecare dat cnd angoasa dorinelor
mimetice o precipit asupra ei nsei. Ne aflm n faa unei
viziuni cosmice a socialului, pe care R. Girard l prezint ca pe
o fantastic sarcin energetic riscnd s fac implozie n
lipsa unei ritualizri ce poate fi depit doar prin revelarea
sensului i a dragostei. Trecnd peste trstura de teorie
vizionar asupra crizei ca violen mimetic, ea are meritul de
a o defini n termeni de energii dezlnuite, de ameninare
total pentru unitatea organizat i de cutare disperat a unui
catalizator capabil s opereze din nou legturi i diferenieri.
Se regsesc aici elemente care constituie ipoteza n cercetri
similare. Crizele n organizaii pot fi, n anumite cazuri (crize
interne cu cutarea unui ap ispitor i violen a afectelor),
nelese conform acestui model, dar trebuie s ne ntrebm
dac unele crize dezbinante, cu instabilitate i deplasare de
putere, se constituie tot conform acestor modele sau,
dimpotriv, fac s intervin ali determinani conform altor
procese.
2.3.4. Cauzele crizelor
Pe acest fond al trsturilor caracteristice ale crizelor,
sub influena factorilor interni i externi se formeaz i reaciile
organizaiei care pot fi diferite att sub aspectul coninutului,
1
Girard, R., La violence et le sacr, Paris, Grasset, 1972
72
ct i al formei de manifestare. De pild, n situaia de apariie
a crizei de sistem anumite organizaii se destram momentan,
n timp ce altele opun rezistene nverunate fenomenelor de
criz. S dm, n fug, i alte exemple de organizaii care
apeleaz la diferite posibiliti de a folosi influena factorilor
extinderii n folosul propriu, poate chiar pentru o perioad
scurt, dar care s le ajute s depeasc starea de haos
generat de fenomenele generate de criz.
Ca urmare, asistm la abordri diferite care se pot
explica prin numeroase cauze printre care se situeaz i
potenialul anticriz, managementul profesional conceput i
exercitat, amplificarea activismului economic. Caracterul
complex i integraional al acestor stri favorabile trebuie s
includ, alturi de cele menionate anterior i situaiile n care
se adopt decizii n stare de risc favorabile depirii
momentelor temporar nefavorabile.
Aprofundarea fenomenologic ne arat c pericolul
apariiei crizei n organizaie exist n permanen, ceea ce
impune ca necesar efectuarea analizei i pe aceast baz
exercitarea unui control permanent cu scopul de a recunoate,
prognoza i prentmpina situaiile de criz. De aceea, trebuie
aplicate cele mai bune practici. Un loc aparte n aceast
privin l deine cunoatere cauzelor interne ale apariiei crizei
n organizaie. Semnificativ din acest punct de vedere ne
apare prezena disproporiilor i atacarea echilibrului ntre
urmtoarele grupe de proporionare:
1 diferitele grupe de mijloace proprii i mprumutate i
dispunerea lor n mijloace de baz i circulante;
1 volumul produciei i volumul produciei realizate;
1 volumul realizrii produciei i veniturilor bneti;
1 calitatea produciei i preul ei pe pia;
1 preul produciei i cheltuielile pentru obinerea ei;
1 nivelul nzestrrii tehnice a organizaiei supuse
analizei i a concurenilor ei;
1 volumul investiiilor i veniturile obinute de pe urma
lor.
73
Alturi de cauzele expuse mai sus, crizele mai pot fi
generate i de scderea rentabilitii i creterea datoriilor.
n mod corelativ, la apariia situaiilor de criz este
necesar s se dispun de rezerve pentru combaterea lor i s
se posede un sistem managerial pentru orientarea activitii
organizaiei n condiiile nceputului de criz.
Dar, n organizaii, condiiile interne i externe se
schimb n mod permanent. Ca urmare, pot s apar situaii
cnd, n prezena unor stri favorabile ale mediului economic
extern organizaia s intre totui ntr-o criz profund. De data
aceasta imaginea cauzal corect o regsim mai degrab n
factorii interni ai dezvoltrii, printre care enumerm, n
principal, gradul avansat de mbtrnire a tehnologiei, greelile
profunde n adoptarea deciziilor economice, situaiile de
organizare eficient a muncii, insuficienele profunde n
procesul de cooperare a strategiei economice, prezena
strilor conflictuale de natur social-psihologic i de afaceri,
practicarea unui management necorespunztor n materie de
marketing i multe altele.
Cauzele pot fi multiple. Diferite aspecte ale acestora s-au
bucurat de-a lungul timpului de atenie n literatura de
specialitate
1
, problematica fiind abordat nu arareori din
unghiuri divergente
2
. Problema esenial care se pune n
situaii de genul celor de mai sus const n elaborarea la timp
a programelor de managementul anticrizelor. Dar, pentru
aceasta este nevoie ca la nceput s se precizeze factorii,
simptomele i cauzele crizei i ct de repede s-ar putea
extinde acestea.
Nimeni nu cunoate cu exactitate direciile i modalitile
de manifestare a sistemului. Se tie doar c acestea se
manifest n indicatori i, ceea ce este foarte important, n
tendinele de schimbare a acestora, care se reflect de obicei
n funcionarea i dezvoltarea organizaiei. Schimbrile
manifestate n starea indicatorilor au consecine asupra
1
Korotkov, E.M., (coord.), Antikrizisnoe upravlenie, M., Infra, 2001
2
Riacovschii, A.N., (coord.), Antikrizisnoe upravlenie predpriatii, M., IPK,
2001
74
creterii simptomelor, situaiei ce pune n eviden capacitatea
de producie a organizaiei prin raportarea la apariia crizei. De
aici, nevoia ca managerul s analizeze indicatorii de
productivitate ai muncii, de eficien a activitii i a fondurilor,
nivelul de nzestrare energetic a produciei, starea financiar
i a unor indicatori din domeniul resurselor umane (fluctuaia
personalului, starea de disciplin manifestat de angajai,
precum i numrul i intensitatea conflictelor i alii de acest
gen).
Considerm c exemplificrile i detalierile prezentate
sunt sugestive i nu necesit comentarii suplimentare dect
doar c dimensiunea i dinamica indicatorilor menionai se
pot evalua i prin referire la schimbrile admise i la
semnificaia manifestrilor lor n intervalele de timp urmtoare.
Se cuvine n plus s explicm, n acest stadiu, c
simptome ale dezvoltrii crizei pot s fie de exemplu
neconcordana indicatorilor cu relaiile logice sau diminurile
brute ale indicatorilor n anumite intervale de timp. Este foarte
important, n acelai timp, s facem distincia c, nu n toate
situaiile simptomele de nrutire a strii organizaiei sunt de
natur s conduc la criz. Nenumrate observaii i
constatri arat c simptomul reprezint nu numai
manifestarea exterioar a nceputului bolii organizaiei, dar i
nsi al bolii cauzele apariiei ei fiind de natur s conduc
la criz. Vom ncheia aceast subliniere printr-o remarc
esenial i anume c tocmai cauzele stau la baza apariiei
simptomelor i apoi i factorilor, care confirm apariia crizei.
Aceast remarc i are locul ei i ne d posibilitatea s
punem n eviden faptul c etapele apariiei crizei pot fi
reprezentate sub forma urmtoare: cauzele simptomele
factorii. i de aici nevoia ca n analiza i evaluarea crizelor s
se aib n vedere nu numai simptomele lor, ci i cauzele i
factorii reali.
Acestea fiind spuse s trecem acum la cauzele crizelor i
factorii acestora. La nceput s definim cele dou aciuni. Prin
cauza crizei se nelege totalitatea evenimentelor sau
fenomenelor, a cror consecine se manifest n simptome i
mai departe n factorii crizei. La rndul su, factorul crizei
75
poate fi definit ca evenimentul sau starea precizat a
obiectului, sau tendina stabilit i care confirm nceputul
crizei.
Dup aceast scurt prezentare definiional s trecem
la exemplificri. Astfel, n organizaii cauzele se pot regsi sub
forma erorilor economico-financiare, starea general a
economiei, slaba pregtire profesional a personalului,
insuficienele prezente n sistemul motivaional. n ceea ce
privete simptomele crizei, ele pot s apar ca manifestri ale
primelor semnale ale tendinelor negative, conflictele de
munc, apariia i dezvoltarea problemelor financiare i altele.
n asemenea situaii, factorii crizei se pot manifesta sub forma
scderii calitii produciei, nclcrilor i abaterilor de la
disciplina tehnologic, creterea datoriilor n urma apelrii la
credite.
Cnd vorbim despre cauzele apariiei crizei i modul de
influenare a acestora asupra organizaiei, nu este suficient s
definim doar i s prezentm cteva exemple ci trebuie s ne
referim i la tipologia acestora. Din acest punct de vedere,
cauzele apariiei crizei se pot clasifica n externe i interne. n
timp ce cauzele sunt determinate de influena mediului n care
exist i acioneaz organizaia, cele interne depind de nsi
situaia organizaiei. Se cuvine n continuare i o alt
precizare: cauzele externe sunt determinate de starea
economiei, activitatea statului, starea ramurii economiei
naionale din care face parte organizaia respectiv i, de
asemenea, influena forelor naturii.
Remarcile de mai sus nu ar fi complete dac la ele nu
am aduga i una de natur metodologic i anume: atunci
cnd se trateaz problema aplicaiei crizelor n organizaie
este necesar s se efectueze analiza ntregului proces cauzal
de pe poziii sistemice. Trebuie pornit de la faptul c orice
organizaie reprezint un ansamblu sistemic i c ea const
din elemente, pri, componente, care se interrelaioneaz. n
acest cadru constitutiv dezvoltarea organizaiei, chiar n
condiiile creterii cantitative, nu modific caracteristicile
generale ale valorii sale, dac, desigur, nu se produce
degradarea ei.
76
n procesul existenei sale sistemul se poate gsi n dou
stri: de stabilitate sau de instabilitate. La rndul ei, stabilitatea
poate fi static sau dinamic.
S notm, de asemenea, c factorii care influeneaz
asupra stabilitii sistemului pot fi externi i interni. De aici i
consecina nominal: n situaia n care stabilitatea este
determinat, n principal, de factorii externi, atunci ea este
denumit extern, dup cum n cazul n care este influenat
de factorii interni, denumirea ei va fi intern.
Toate consecinele de mai sus conduc la concluzia c
pentru a recunoate cauza este necesar ca managerul s
descopere la timp simptomele, s determine factorii, care
confirm posibilitatea apariiei crizei i s pun n eviden
cauzele acesteia. Ca mijloc de descoperire a posibiliti de
apariie a strii de criz n organizaie pot servi intuiia i
experiena managerului, dublate de analiza i diagnoza strii
organizaiei. Managerul este dator s apeleze la aceste
mijloace pe parcursul tuturor etapelor de existen a
organizaiei.
2.3.5. Tipuri de crize
n plan tipologic i prin raportare la organizaii crizele se
pot clasifica dup cum urmeaz:
1 tehnologice, denumite de unii specialiti de producie
i care se caracterizeaz prin aceea c n cazul apariiei lor
aparatura nvechit i tehnologia nu mai permit s se obin
produse de calitate i capabile sub aspect concurenial, ceea
ce atrage dup sine pierderi financiare pentru organizaii;
1 sociale, mai precis social-manageriale, care apar i
se manifest ca urmare a prezenei unor conflicte ntre
angajai sau grupuri de salariai, printre care se menioneaz
i cele dintre angajai i administraie sau conflictele de natur
managerial ce-i fac apariia n cadrul echipei manageriale ori
ntre aceasta i personalul organizaiei;
77
1 financiare, generate de utilizarea neraional a
capitalului propriu i a mijloacelor mprumutate, folosirea
insuficient a beneficiilor obinute i de natur s atrag dup
sine probleme financiare pentru organizaie;
1 organizaionale, avnd drept cauze semnificative
imperfeciuni n domeniul structurii de conducere a produciei
i structurii aparatului managerial al organizaiei, al distribuirii
neraionale a ndatoririlor i rspunderilor, a drepturilor la toate
nivelurile organizaionale;
1 informaionale, care apar n situaiile n care
informaia primit nu reuete s reflecte schimbrile care au
loc pe pia sau ofer date insuficient de verosimile referitoare
la situaia activitilor ce se desfoar n organizaie nsi,
ceea ce poate s genereze apariia i amplificare diferitelor
genuri de pierderi;
1 criza cooperrii dintre patronii organizaiei sau cu
puterea, i care poate atrage dup sine contradicii n cadrul
intereselor lor, mpiedicnd astfel organizarea i desfurarea
unei politici eficiente, cu consecine negative asupra
organizaiei, respectiv pierderi de diferite proporii.
Alexandre Adler
1
a distins pentru secolul al XX-lea trei
tipuri de crize:
1 crizele periferice de la nceputul secolului, numite
astfel pentru c afecteaz interesele periferice ale mai multor
puteri, care ns nu gsesc n esena crizei o motivaie pentru
a se ajunge la extreme, adic pn la nfruntarea voinelor i
armatelor, deoarece interesele lor vitale nu sunt n joc;
1 crizele din timpul Rzboiului Rece, care sunt consi-
derate crize de centru. Aceste crize repetate se situeaz n
inima sistemului internaional, mai precis la Berlin. Acolo se
desfoar crizele mai grave, chiar dac uneori fascicolul
crizei se deplaseaz mai multe sute de kilometri mai la nord
sau mai la sud, la Budapesta, la Praga, n Mediterana...;
1
Adler, A., Colocviul Marine et gestion des crises, Centre dEnseignement
Superieur de la Marine, cole militaire, 2 martie 1994
78
1 crizele ulterioare anului 1990, care nu ar trebui s fie
considerate de centru din cauza absenei existenei unei
rivaliti ntre superputeri. Somalia, Cambodgia, Rwanda sunt,
evident, crize periferice, n timp ce crizele din ex-Iugoslavia
sau cea potenial din Coreea de Nord privesc probleme
centrale ale organizrii sau ale neorganizrii actuale a
lumii.
O ampl i riguroas clasificare a crizelor ne este
prezentat de Jean Louis Dufour
1
n felul urmtor:
I) Prin raportare la cauzele i originile crizelor se disting:
criza care evolueaz progresiv, avnd urmtoarele
trsturi:
criza se desfoar n mod treptat; ea se
declaneaz n punctul culminant al unui lent proces de
angrenare i de escaladare a tensiunii dintre doi adversari, n
modul, de exemplu, al creterii pericolelor timp de ase luni,
perioad care precede Rzboiul de ase Zile"
perioada de incubaie a crizelor de tip progresiv
este n acest caz mult mai lung. Exploatarea tot mai intens a
resurselor naturale, a tehnologiilor noi care apar i sunt
utilizate pas cu pas, populaia n continu cretere sau
migraie reprezint tot attea manifestri sau fenomene
susceptibile de a exercita treptat o presiune asupra unui
sistem internaional sau unui stat anume, pn la a deveni
intolerabile.
crize ivite pe neateptate, caracterizate astfel:
- sunt mai obinuite i de aceea mai frecvente;
sunt declanate de evenimente greu previzibile, mai curnd
punctuale i de foarte scurt durat;
- atunci cnd un singur incident rupe
stabilitatea i echilibrul mai mult sau mai puin clare ce
prevalau n relaiile dintre dou state, este posibil s survin
un moment dramatic;
1
Dufour, J.L., Op. cit., p. 37-46
79
- este greu, prin natura situaiei, s te aperi
mpotriva unei crize neateptate, care se caracterizeaz
tocmai printr-o surpriz cvasitotal;
- menionm ca evenimente survenite brusc i
care au generat crize de acest gen: Revolta Boxerilor" din
1900, rzboiul somalezo-etiopian din 1977, luarea de ostatici
americani la Teheran, n 1979, atentatul de la Berlin, n 1986,
masacrele interetnice din Rwanda, n 1990.
1 crize provocate voit sau crize accidentale cu
urmtoarele elemente de specificitate:
- declanarea unei astfel de crize este adesea
rezultatul unei politici deliberate. Un stat sper astfel s
smulg altui stat avantaje i beneficii cu scopul de a-i
ameliora situaia i securitatea. Pentru unul din state, criza
este provocat, pentru cellalt, este accidental;
- consecinele unei crize angajate deliberat nu sunt
n mod necesar cele ateptate, iar rezultatele scontate nu sunt
niciodat garantate. Condiiile n care criza se desfoar
(ambiana rupturii, perioada de tensiune, riscuri de confruntri
militare, hotrri luate atunci cnd nu se dispune de toate
informaiile necesare) fac din acest procedeu un instrument de
o calitate prea inegal pentru a schimba o lume complex i
mereu n micare;
- n secolul al XX-lea omenirea a strbtut din criz
n criz; sunt puine schimbri care s nu fie imputabile
crizelor. A ti cum s-au desfurat crizele trecute i cum au
fost stpnite pare un preambul util n favoarea unei conduceri
chibzuite i sntoase a statelor;
- prezentm cteva exemple de crize provocate:
atunci cnd, n 1936, Hitler remilitarizeaz Renania, i, n
1938, pretinde dezmembrarea Cehoslovaciei, cancelarul
Reichului tie c i va constrnge adversarii s reacioneze,
c va crea o tensiune care va provoca negreit o criz
internaional din care nelege s ias nvingtor. Situaia
este relativ asemntoare i lucrurile se petrec la fel atunci
cnd colonelul Nasser naionalizeaz n 1956 canalul Suez
80
sau cnd srbii din Bosnia mpresoar Srebrenica, n iulie
1995, pentru a-i alunga pe musulmani.
II) Prin raportare la locul pe care l-au deinut n evoluia
internaional sau dup rolul care le-a fost atribuit n funcie de
scopurile politice urmrite, Jean Louis Dufour identific
urmtoarele tipuri de criz:
1 criza indus, avnd ca trsturi eseniale:
= este o criz provocat; este n general o criz
brusc;
= ea este declanat de un stat care caut s
provoace un conflict armat
= statul agresor i caut un pretext, i pregtete
un casus belii pentru a intra n rzboi. ntr-o atare situaie,
acest stat face n aa fel ca statul agresat, a priori, inocent s,
apar rspunztor de criz i, deci, de rzboiul care va urma;
= el acioneaz cu toate mijloacele i cu toate
iretlicurile, cu toate procedurile diplomatice i politice
imaginabile, pentru a-i izola adversarul, asigurndu-i
adeziunea opiniei publice i sprijinul cel mai efectiv posibil al
comunitii internaionale.
= criza indus este individualizat. Statul care o
declaneaz nu este n cutarea nici a unui acord, nici a unui
compromis, ci numai a unei victorii absolute; se expune
deliberat riscului unui rzboi, asumndu-i numai grija de a
gsi sau de a crea un pretext pentru a-l justifica, asemenea
unui fel de omagiu adus viciului pe seama virtuii. n crizele
obinuite, hotrrea de a recurge eventual la for intervine n
timpul crizei; n cazul unei crize induse, aceast decizie este
luat nc nainte de declanarea ei;
= prezentm mai jos cteva exemple cvasiperfecte
de crize induse:
^ ultimatumul austriac adresat Serbiei n 23 iulie
este conceput tocmai pentru a fi respins. n aceast
respingere, Austria ateapt pretextul prin care va justifica
intrarea sa n rzboi mpotriva Serbiei. Habsburgii, pe calea
ocolit a unui rzboi considerat limitat, sper s zdrobeasc
micrile separatiste ale naionalitilor slave pregtite de a
81
face s se destrame Imperiul. Pentru Austria, declanarea i
desfurarea crizei, creia prilejul i este ntmpltor furnizat
de asasinarea arhiducelui su, reprezint etape politice
prevzute a conduce spre un rzboi austro-srb, pe care
Viena sper s-l ctige cu uurin;
^ mai multe crize induse survin atunci cnd
Hitler ncearc s extind spaiul german folosind fora,
aruncnd asupra rilor vecine responsabilitatea confruntrilor.
rile democratice, practicnd o politic de aplanare, nu au
ngduit lui Hitler s duc la bun sfrit crizele pe care le-a
provocat. Numai ultima din aceste crize, aceea iniiat n 1939
mpotriva Poloniei, conduce, dup cum prevzuse, la un
rzboi, dar nu la unul limitat, cum sperase.
= criza angrenaj, care se bazeaz pe voina unui
stat de a schimba statu-quo-ul internaional i are urmtoarele
circumstane i obiective:
este cazul unui conflict dintre dou state, care
se extinde i asupra altora, fr ca acestea s fi voit, ci numai
pentru c s-au simit treptat ameninate sau implicate. Aceste
crize secundare, izbucnite din nfruntri n curs de
desfurare, conduc eventual, la rndul lor, la diferende acute;
rile antrenate n acest mod ajung s se simt ameninate n
nsi fiina lor;
statele prinse n aceast criz-angrenaj
ncearc, cu disperare, s gseasc un acord diplomatic care
le-ar permite s evite ostilitile. Dar se dovedete adesea,
foarte repede, c interesele naionale ale unora i altora nu
sunt conciliabile;
aceste crize conduc cu uurin la un rzboi;
evenimentele care au sfrit cu declanarea Primului Rzboi
Mondial ofer mai multe exemple. Belgia, neutr, se vede
antrenat ntr-o criz-angrenaj cu Germania imperial nu att
din pricina unor diferende bilaterale, ci pentru c este
geografic situat ntre Frana i Germania, doi dintre principalii
protagoniti ai crizei-mam europene.
= criza calculat este una dintre cele mai frecvente,
avnd urmtoarele trsturi:
82
este o criz voit", socotit a oferi oamenilor de
stat o ocazie de a modifica, n chip fericit, raporturile de fore i
echilibrul internaional. Criza este provocat n scopul de a
transforma un statu-quo socotit nesatisfctor;
ea poate servi introducerii de noi date n
negocierile n curs sau deblocrii celor care se afl n impas.
Este utilizat uneori pentru a depi, acas, slbiciunile
propriului sistem politic;
este util i pentru a trage profit din vulnera-
bilitatea presupus a conductorilor n poziie de adversari sau
de rivali. Ea permite agresorului s transforme brusc sistemul
internaional. Se dorete obinerea de la un alt stat a unor
avantaje diverse, ns cu cot ridicat de importan, ca, de
exemplu, poriuni de teritoriu, resurse strategice, avantaje
economice, dar i sporirea prestigiului sau chiar, datorit
succeselor exterioare semnalate, o recunoatere internaional;
statul agresor lanseaz cu bun tiin o sfidare
altui stat, sub forma unor presiuni diverse, de la simple agresiuni
verbale la ameninri de rzboi. Acionnd astfel, statul adept al
crizei calculate sper s-l constrng pe adversarul su s
renune la ceea ce i se cere n mod ferm, fr a fi declarat
rzboi. Acest ultim punct este capital. Succesul crizei calculate
nu este asigurat dect n msura n care nu izbucnete rzboiul.
Succesul depinde, deci, n acelai timp, de credibilitatea
ameninrilor proferate i de bunvoina adversarului, implicnd
ca acesta, impresionat, s se supun argumentelor astfel
prezentate;
istoria ofer multe exemple de crize calculate
(mai mult sau mai puin bine). Cea mai spectaculoas rmne
cea din Cuba. Rzboiul din insulele Falkland (Malvine) din 1982
(nr. 38), izbucnit dintr-o criz calculat, decis de un mic grup de
ofieri argentinieni, este un exemplu devenit clasic al unei greite
utilizri a acestui procedeu.
= criza accidental este o criz integral neprevzut
i are urmtoarele caracteristici:
- este ntotdeauna inopinat niciodat dorit",
este destul de rar. Ea nu este mai puin de temut. Factorii
83
decizionali ai statelor implicate au sentimentul c declanarea
crizei n-a fost nici dorit, nici aprobat de nici una din diversele
puteri politice. O astfel de criz izbucnete aproape spontan,
fr nici o provocare. Ea purcede din fapte, decizii sau
incidente cvasirutiniere, a priori nevinovate, inofensive. n
condiii nefericite, de nenelegeri sau de erori de evaluare,
unul sau mai multe state se vd aruncate n mijlocul unei crize,
cu toate inconvenientele sale, cu riscurile i primejdiile sale.
ntmplarea pare s fie cauza acesteia. Criza ntmpltoare
nu cunoate nici stat-agresor, nici stat-victim;
- vom numra ntre crizele accidentale i pe cele
provocate de ctre subalterni stngaci sau slab informai, de
ctre grupuri mici ru intenionate, de ctre rebeli fa de
autoriti, de ctre indivizi acionnd n nume personal. Astfel
declanat, criza rmne neateptat chiar dac a fost
premeditat de persoane izolate, fr minte, exaltate fanatice.
Ea nu a fost nici dorit, nici conceput, nici susinut de ctre
politicieni i guvernani;
- istoria ne servete numeroase exemple de crize
accidentale. Atentatul de la Sarajevo, din 28 iunie 1914, este
fptuit de un naionalist srb, fr ca guvernul de la Belgrad s
fi tiut, comandat sau mcar ncurajat acest atentat. n ciuda
uriaelor sale consecine, aciunea terorist a lui Gavrilo
Princip ne apare iniial ca un incident cvasineprevzut.
Aceast crim este, fr ndoial, condamnabil, dar rmne
crima unui individ, n principiu fr semnificaie politic.
Guvernul srb se vede implicat ntr-o criz pentru care nu este
cu nimic rspunztor;
- criza ivit n relaiile greco-turce, n urma morii
accidentale a regelui Alexandru al Greciei, este un exemplu
aproape caricatural al unei crize accidentale. Regele i
gsete sfritul n octombrie 1920, n urma unei otrviri
accidentale provocat de muctura maimuei sale
domesticite. Aceast moarte antreneaz atunci o ntreag
serie de evenimente i grave confruntri, aa cum relateaz
ChurchilI: 250 000 de oameni au pierit n urma mucturii
acestei maimue.
84
Crizele la care ne-am referit mai sus se interrelaioneaz
i i manifest n final consecinele n finanele organizaiei.
n figura ce urmeaz prezentm etapele unei posibile
dezvoltri i a prentmpinrii crizelor n organizaie.
Fig. 2.1. Etapele dezvoltrii i prentmpinrii crizelor
organizaiei
Pe marginea etapizrii prezentate anterior se cuvin
cteva detalii i precizri i anume:
n etapa 1
a
are loc o scdere a indicatorilor,
concretizat n rezultatele activitii financiar-economice,
cauzat, n principal, de factorii externi ai pieei;
n cea de a 2
a
etap, fr s aib loc nrutirea
condiiilor, ci numai datorit influenei factorilor interni ai
organizaiei, se nregistreaz o decdere a rezultatelor
organizaiei;
specificul celei de a 3
a
etape, de depresiune, const
n adaptarea organizaiei la noile ei condiii de gestionare a
unitii n care nivelul veniturilor se situeaz pe treapta cea
mai de jos, iar managerul general i echipa sa managerial
ncep s adopte primele msuri anticriz;
85
1 declinul
6 consolidarea
capacitii de
autofinanare
5 accelerarea
dezvoltrii
economice
4 destabilizarea
echilibrului
financiar
Etapele
dezvoltrii i
prentmpinrii
crizelor
2 nrutirea
rezultatelor
3 depresiunea
etapa a 4
a
, de restabilire a echilibrului financiar se
caracterizeaz printr-o nviorare a procesului de producie i a
realizrii acesteia pn la nivelul de dinainte a crizei;
accelerarea dezvoltrii economice a organizaiei,
trstura specific a celei de a 5
a
etape, este nsoit de o
cretere a produciei i de amplificarea volumului desfacerii i
realizrii acesteia ntr-o perspectiv imediat;
i, n sfrit, cea de a 6
a
etap, de consolidare a
capacitii de autofinanare, se manifest n mod concret prin
sprijinirea i ncurajarea noului nivel economic de dezvoltare a
organizaiei, reacia n lan i asigurarea stabilitii de
perspectiv.
n timp i n concordan cu scenariul lanului de
desfurare i influenare, crizele pot s apar una dup alta
sau se pot manifesta sub forma reaciei n lan, cnd o criz
aprut poate s antreneze o alt criz, iar aceasta pe cea de
a treia . a. m. d.
Ali autori
1
etapizeaz derularea crizelor n felul urmtor:
1 declanarea care poate porni de la aciuni de for la
declaraii publice, trecnd prin simple declaraii militare, prin
operaii subversive sau teroriste ordonate secret, prin iniiative
diplomatice, rsturnri de situaii externe sau interne n statele
n cauz, prin evenimente de natur economic sau social.
Detaliem i concretizm, n continuare, modalitile specifice
de declanare a crizelor:
o aciune de for a unui stat n dauna altuia,
precum un atac armat, bombardamente, o confruntare naval,
violri ale spaiilor terestre i aeriene. Avem n vedere
invadarea Kuweitului de ctre Irak, la 1 august 1990 care
declaneaz o criz grav. Aceasta depete imediat cadrul
ngust al raporturilor dintre Irak i emiratul asediat. Criza se
extinde n statele Orientului Mijlociu, care se simt ameninate,
apoi la un mare numr de state occidentale, ngrijorate pentru
interesele lor, deopotriv economice, politice i strategice, i
pentru cele ale aliailor lor;
1
Dufour, J-L., Op. cit. P. 46-55
86
declaraii politice, cnd ele sunt nsoite de
ameninri, de acuze, de pretenii sau proteste. Binecu-
noscutul ultimatum al Austriei dat Serbiei la 23 iulie 1914 a
criza cea mai grav a secolului al XX-lea, care antreneaz
Europa i apoi lumea n Primul Rzboi Mondial;
agitaii militare, micri de trupe efectuate fr
violen i fr acte direct ostile, operaiuni fr rzboi.
Intrarea batalioanelor germane, la 7 martie 1936, n zona
renan, demilitarizat dup Tratatul de la Versailles din 1919,
provoac o criz n care sunt implicai aproape toi vecinii
statului nazist;
aciuni violente indirecte, precum rebeliunile
incitate ntr-o ter ar sau acte de violen la adresa unui
aliat, a unui prieten sau a unui vecin. S reamintim
ultimatumurile lui Hitler, nsoite de numeroase provocri ce
pretind alipirea inutului Sudeilor, ceea ce antreneaz Frana
i Marea Britanie n criza Mnchenului, n virtutea acordurilor
ncheiate cu Praga;
acte de natur politic, precum sanciuni
diplomatice, ncheierea de aliane, violri de tratate sau de
angajamente internaionale, ca, de exemplu, publicarea
Pactului de neagresiune germano-sovietic din 24 august 1939
distrugnd - dintr-o singur trstur de condei - strategia
democraiilor francez i britanic; decizia luat de occidentali,
la 7 iunie 1948, de a unifica zonele lor de ocupaie din
Germania primete replica Moscovei printr-un control sporit al
acceselor terestre spre Berlin, urmat, la 23 iunie, de o blocad
total, la luarea ca ostatici a diplomailor americani la Teheran,
n 1979, revendicat iniial de studeni iranieni, apoi de
guvernul lor, i care este evident contrar conveniilor de la
Viena asupra relaiilor diplomatice i consulare;
modificri ale mediului politico-strategic al
statelor, nscut n urma introducerii de noi tehnologii militare, a
achiziionrii de capaciti ofensive, a dezvluirii unor
informaii importante sau ca urmare a rezoluiilor unei
organizaii internaionale: rezoluia Organizaiei Naiunilor
87
Unite din noiembrie 1947, care prevede o mprire a
Palestinei ntre arabi i evrei;
tulburri interne, cnd pun n cauz stabilitatea
sau existena unui regim i cnd alte state se vd constrnse,
cu drept sau pe nedrept, s intervin. Aceste transformri sunt
provocate de lovituri de stat, de insurecii, de aciuni teroriste,
de sabotaje, de rzvrtiri, de manifestaii, de greve
insurecionale etc. Lovitura de stat din Gabon, din februarie
1964, rscoalele ce izbucnesc la Libreville, n mai 1990,
constituie dou exemple ale acestui tip de incidente, fiecare
provocnd intervenia forelor franceze. Pronunciamiento-ul
militar din Spania, n 1936, o problem iniial strict spaniol, se
transform ntr-o grav criz internaional;
msuri de ordin economic, fie c este vorba de
un embargo, de un rzboi" economic sau de tertipuri
financiare. De pild, naionalizarea Companiei canalului Suez,
decretat la 26 iulie 1956 de preedintele Egiptului Nasser,
provoac o criz acut la Paris i la Londra n care sunt
antrenate, foarte repede, pentru raiuni diferite, Washingtonul
i Moscova, mai multe state scandinave, Organizaia
Naiunilor Unite;
un ajutor alimentar i financiar poate s
prilejuiasc, la rndul su, violente confruntri, urmate de o
intervenie greoaie a comunitii internaionale, aa cum a fost
cazul Somaliei, n 1993.
1 etapa urmtoare, de luare a deciziei, se carac-
terizeaz prin urmtoarele trsturi:
= grupul de elaborare a deciziei este unic, ns cu
rang ierarhic ridicat;
= se lucreaz cu termene extrem de strnse;
= aplicarea deciziilor, mai ales n timpul crizelor
prelungite, are un caracter mai mult administrativ;
= celulele de criz i fac apariia att la nivelul
statelor, ct i al marilor ntreprinderi naionale sau
multinaionale.
1 comportarea actorilor se constituie ca o compo-
nent important de natur s confere crizelor caracterul i
88
trsturile lor cele mai semnificative. Merit a fi reinute
urmtoarele trsturi:
comportamentul protagonitilor rezult din
perceperea unei situaii de risc, implicnd consecine
ntmpltoare, dar grave. n acelai timp, desfurarea crizei,
corecta sau deficitara sa gestiune, rezultatul su final depind
de alegerea efectuat de factorii de decizie ntre diferitele
strategii i tactici;
pentru statul agresat sau aflat ntr-un mod mai
general ntr-o situaie de criz, prima ntrebare la care trebuie
cutat rspunsul este relativ simpl: vor fi acceptate fr
proteste, fr reacii, evenimentul n cauz, transformarea
subit a situaiei, schimbarea brutal a raporturilor de for ce
s-au aflat la originea crizei?;
decizia iniial, n majoritatea cazurilor, este
aceea de a nu accepta faptul mplinit. Prin definiie, ntr-
adevr, evenimentul care declaneaz criza nu ine seama de
valorile sau interesele scumpe statului agresat. Acestea, n
principiu, nu sunt negociabile. Totui, acceptarea unei atari
atingeri a acestor interese dintr-o dat, fr a reaciona,
nltur orice pericol de confruntare i dezamorseaz criza
instantaneu.
nainte de a alege drumul, trebuie verificate
informaiile, consultai experii i analizate rezultatele;
ca procese de demonstrare a ripostei menionm:
demersuri diplomatice, proteste, embargo, boicot, nghearea
sau reluarea bunurilor adverse, agitaii militare, folosirea forei.
1 sfritul crizei i rezultatele sale imediate arat c o
criz se termin prin succesul unei pri i eecul celeilalte, n
care scop facem cteva precizri:
= succesul, dei greu de dobndit, este relativ
frecvent. 0 treime dintre actorii statali care au trit una din
crizele secolului se declar a fi ieit nvingtori. Dar ce este o
victorie? Este considerat un succes atunci cnd un stat i
atinge principalele obiective pe care i le-a fixat iniial.
Pericolele iminente pentru securitatea rii n cauz,
ameninrile care inteau valorile i interesele sale
89
fundamentale au fost nlturate; strategia definit n prealabil
i tacticile folosite n a o aplica au fost adecvate; statul
adversar este nfrnt, este constrns s ovie sau s
renune, propriile lor obiective n-au putut fi atinse;
= eecul, dimpotriv, presupune supunerea unui
stat; acesta accept condiiile puse de adversarul su pentru
a iei din criz; el a ajuns pn n situaia de a sacrifica
anumite valori i interese fundamentale. Victoria nu se
mparte;
= compromisul, pus n eviden de faptul c,
numeroase crize din secoIul al XX-lea s-au rezolvat printr-un
compromis. Protagonitii, n acest caz, n-au reuit s ating
totalitatea obiectivelor pe care i le fixaser. Constrni de a
face concesii, actorii consimt la diverse schimbri ale
sistemului internaional pe care ar fi preferat s le evite. n
orice criz, indiferent de ce parte te situezi, diveri factori incit
la compromis: interesul naional, starea de epuizare a acto-
rilor, teama de escaladare, penuria de resurse, absena sau
pierderea unui sprijin politic manifestat de opinia public
naional sau internaional, presiunile exercitate de tere ri
sau de organisme internaionale etc;
= impasuI, a crei semnificaie este redat de faptul
c, n secolul al XX-lea, o criz internaional din cinci intr
ntr-un impas. elurile fixate de adversari nu sunt atinse. Nu
exist nici o concluzie clar sau net. Tensiuni i surse de
conflict persist. Criza iugoslav, izbucnit n 1991 i care i-a
urmat logica sa de desfurare ani de zile, este un exemplu
tipic de impas;
= rezultatul ambiguu, este considerat ca atare dac
cel puin unul dintre actori apreciaz c o criz se ndreapt
spre un impas sau compromis. Este cazul crizei bosniace din
1908, al celei din Bizerta din 1961, sau chiar al crizei ostaticilor
americani de la Teheran. n aceste trei cazuri, diverse
obiective urmrite de actori nu au fost atinse i situaia de
tensiune, proprie acestor crize, n-a disprut total;
= rezultatul definitiv, este apreciat atunci cnd
actorii se consider, unii, nvingtori, alii, nvini. Criza
90
sovieto-ungar din 1956 aparine acestei scheme, ca i crizele
legate de Rzboiul de ase Zile", la secesiunea
Bangladeshului, din 1971 sau la criza Insulelor Falkland din
1982. Rezultate cu caracter definitiv ntresc stabilitatea i
echilibrul sistemului internaional. Cu toate acestea, la rndul
lor aceste rezultate pot fi interpretate n chip divers de ctre
protagoniti, ceea ce nu mpiedic s influeneze i caracterul
noului sistem internaional aprut n urma crizei. Bilanul nu
este acelai dac se stabilete un consens asupra rezultatului
sau dac acesta continu s fie contestat. Relativ frecvent,
rezultatele unei crize suscit o apreciere moderat, dac nu
intervin elemente subiective;
= rezultatul prin consens, este acela al rsturnrii
mpratului Bokassa, n timpul operaiunii Barracuda".
Sfritul Imperiului centrafrican convine tuturor i procedeul -
totui eminamente criticabil, deoarece const n utilizarea unei
intervenii militare ntr-o ar suveran pentru a pune capt
regimului aflat la putere - este contestat n mic msur;
= rezultat criticat, ocupaia temporar a Ruhrului de
ctre trupele franco-belgiene d o idee clar a unui rezultat de
criz discutat".
Aceste rezultate ale crizelor, ca i opinia i percepia
actorilor despre acestea influeneaz inevitabil sistemul
internaional, stabil sau instabil, echilibrat sau nu, ncordat sau
linitit, care se stabilete dup criz.
Cu toate c o atare criz este periculos i dificil de
stpnit, aceasta pstreaz un mecanism, eventual eficient,
de transformare voluntar a sistemului internaional.
2.3.6. Consecinele crizei
Pentru a completa analiza situaiei este necesar i
referirea la rezultatele crizei ncepute care pot s fie diferite.
Trebuie s artm c, n acest cadru, un management
91
organizat n mod corect poate s slbeasc influena crizei i
s conduc la o rentronare a capacitii de lucru a organizaiei
n scopul de a fi meninut n stare de normalitate.
Revigorarea organizaiei poate s se realizeze n condiiile
pstrrii patronilor i conductorilor sau pe calea restructurrii
organizaiei (fuziune, divizare, asociere, separare). O alt
problem cu care se poate confrunta organizaia apare atunci
cnd criza poate s conduc la lichidarea complet a acesteia
sau la schimbarea patronului i restructurarea procesului de
funcionare a organizaiei.
Nu numai teoria ci i practica subliniaz ideea c, n
anumite situaii criza n organizaii poate s fie nsoit nu
numai de urmri negative, ci i de consecine pozitive.
Punctarea posibilelor consecine pozitive i negative ce pot s
apar ca urmare a apariiei crizei n organizaie o facem n
continuare, astfel:
1 consecine pozitive:
slbirea crizei;
nsntoirea financiar a organizaiei i dep-
irea strii de criz;
pstrarea organizaiei sub form de persoan
juridic;
restructurarea organizaiei.
1 consecine negative:
intensificarea crizei;
trecerea la o nou criz;
lichidarea organizaiei;
nlocuirea patronului.
O ampl prezentare a efectelor negative ale crizelor o
gsim n lucrarea lui Ion Chiciudean i Valeria Tame
Gestiunea crizelor de imagine. Sintetizm n continuare
aceste efecte:
n majoritatea cazurilor, efectele cele mai vizibile ale
unei crize sunt cele legate de bani, mori, rnii, omaj,
poluare. Sunt acele elemente care n opinia public au cea
92
mai mare relevan, ating coarda emoional i ofer materiale
excelente pentru mass-media;
efectele se vor resimi cu att mai acut cu ct
persoana este mai apropiat de locul unde s-a produs criza.
Cei care au fost implicai, sau au fost implicai direct ori
indirect, sufer de stresul posttraumatic, rememornd i
derulnd evenimentele n vise i comaruri. Cei care au fost
doar spectatori sau au aflat despre eveniment din mass-
media, l vor uita aproape imediat ce ecourile mass-media au
ncetat;
componenta material a unei crize are ca efect
principal pierderile materiale i financiare. Cea existenial
(simbolic) are cel puin trei efecte majore;
primul efect l constituie ameninarea ntregii
industrii, domeniului sau ramurii de activitate care are o
legtur cu criza. De pild, accidentele chimice, nucleare au
pus n pericol dezvoltarea de viitor a acestor industrii. Aa cum
au remarcat unii autori, percepia negativ a publicului poate
duce la reducerea unor programe de cercetare tiinific sau
chiar la stoparea lor, doar pentru c au vreo conexiune cu o
criz mai veche sau mai nou;
al doilea efect major al unei crize este schimbarea
misiunii strategice a unei organizaii datorit percepiei
bipolare (bine/ru) de ctre opinia public. Datorit crizei, tot
ce fcea bun organizaia este perceput acum ca fiind ru. Este
cunoscut cazul-medicamentului Tylenol care, prin impurificare
cu cianuri a devenit periculos pentru cei crora ar fi trebuit s
le aduc alinarea suferinelor. Energia nuclear, care a fost
considerat o revoluie n beneficiul umanitii, a devenit
aductoare de catastrofe prin accidentele de la Three Mile
Island i Cernobl. Catastrofa navetei spaiale Challenger a
transformat programul spaial dintr-un cuceritor al spaiului n
beneficiul omenirii n distrugtor de viei omeneti. Lista
exemplelor ar putea continua. Aproape c nu este domeniu de
activitate care s nu se fi confruntat cu asemenea schimbare
de popularitate a misiunii strategice (scopului fundamental) a
organizaiilor;
93
cel de-al treilea efect are loc al nivelul individual.
Crizele perturb lumea subiectiv a individului, modul n care
percepe lumea i pe el nsui, simul autoevalurii, al puterii i
al identitii, echilibrul intern. Individul ncearc s evadeze din
experiena terifiant a crizei, minindu-se i minind i pe alii,
astfel nct s cread i el; sau caut s descopere unde, cum
i cine a greit. Unii se vor ntreba dac nu cumva accidentul
sau catastrofa s-a ntmplat din cauza lor, dac sunt destul de
buni profesioniti pentru posturile pe care le-au ocupat n acea
perioad, dac misiunea organizaiei din care fac parte este
corect. Ci ingineri, matematicieni, electroniti i ali
specialiti nu se vor fi ntrebat dac naveta Challenger prin
care au trimis oameni la moarte a fost corect proiectat? Ci
nu-i vor fi gsit vreo vin n erorile de funcionare ale navetei
spaiale?
Aceste ntrebri demonstreaz c o criz nu afecteaz
numai structura fizic a unei organizaii, ci i sistemul ei
simbolic, cultura organizaional: simboluri, tradiii, credine,
mituri, valori.
O just orientare n materie ne subliniaz ideea c statul
trebuie s se constituie ca un pion principal care ndeplinete
rolul semnificativ n soluionarea situaiilor de criz n
organizaii. El urmeaz s acioneze n numeroase direcii i
s adopte msuri de natur complex, ca de pild:
1 influenarea procesului de mbuntire a bazei
economice orientate spre prevenirea falimentului organizaiei;
1 oferirea sprijinului statului ntreprinderilor aflate n
dificultate de plat;
1 privatizarea sau lichidarea ntreprinderilor cu datorii.
n momentul de fa, n orice organizaie exist pericolul
apariiei situaiei de criz, chiar atunci cnd criza nu se
observ aa de aproape i aceasta pentru faptul c activitatea
organizaiei desfurat n sfera de producie, financiar,
investiional este legat n permanen de riscuri. Afirmm
acest lucru deoarece organizaia exist i se manifest ntr-un
sistem economico-social care se dezvolt n mod ciclic, pe
spiral i aceasta cu urmri n sensul c se schimb oamenii
94
i nevoile lor, interesele societii, tehnica i tehnologia i, n
final, apar noi produse, cu o tren ntreag de consecine.
Acestea sunt motivele pentru care la apariia situaiilor de
criz n organizaie apare necesar ca patronii i managerii s
adopte msuri radicale care s asigure meninerea acesteia
pe pia, cunoscut fiind c n cazuri contrare organizaia se
poate atepta la lichidare.
2.4. GESTIONAREA CRIZEI PRINTR-UN PROCES DE
SCHIMBARE
2.4.1. Crizele i schimbarea
Aa cum subliniaz Costache Rusu
1
un proces de
schimbare este n primul rnd un prilej prielnic pentru
manifestarea unor crize. Realitatea n general i cea
managerial n special confirm faptul c nsi schimbarea
poate fi rezultatul manifestrii unei crize Organizaiile din
zilele noastre se confrunt cu schimbri care au drept trsturi
specifice varietatea, complexitatea, frecvena de manifestare
i deosebita intensitate a aciunilor specifice. Problemele care
apar n organizaiile de astzi faciliteaz manifestarea
simultan i n strns legtur cu ele a mai multor focare de
criz.
n Dicionarul explicativ al limbii romne noiunea de
criz este definit ca manifestare a unor dificulti (sociale,
economice, politice etc.); perioad de tensiune, de tulburri,
de ncercri (adesea decisive) care se manifest n societate.
Lipsa acut (de mrfuri, timp, for de munc) ".
Din definiie rezult complexitatea i diversitatea formelor
de manifestare. n asemenea situaie managerul trebuie s
identifice o serie de criterii prin care s le poat clasifica n
vederea gestionrii lor eficiente. Printre criteriile care pot fi
utilizate, se numr:
1
Rusu, C., Managementul schimbrii, Ed. Economic, Bucureti, 2003,
p. 419-426
95
1 domeniul de manifestare. Potrivit acestui criteriu
putem avea crize care se manifest i acioneaz la nivel de
grup, la nivel de individ sau la nivel de organizaie. Din punctul
de vedere al situaiei de schimbare au un impact imediat i
profund crizele care se manifest la nivel de grup i cele care
se manifest la nivel organizaional. Nu trebuie ns s
subestimm nici criza care se manifest la nivel individual, mai
ales dac aceasta are ca punct de plecare aspecte legate de
schimbare i mai ales dac individul exercit o puternic
influen asupra celor din jurul su, extinznd astfel criza;
1 nivelul de intensitate, manifestat sub form de
severitatea efectelor. Dac criza este de mic ntindere, are
mai multe anse s fie rapid rezolvat. Dac nu se iau toate
msurile necesare, este posibil ca aceasta s se extind i s
pun n discuie nsi existena organizaiei respective.
Strategiile adoptate pentru rezolvarea crizelor depind, n mare
msur, de severitatea efectelor acestora. Rezolvarea unei
crize organizaionale ncepe cu analiza caracteristicilor
acesteia;
1 durata de aciune
,
care pune n faa responsabililor
schimbrii necesitatea de a identifica n timp util criza i
aciona pentru minimizarea duratei ei de aciune.
2.4.2. ntinderea i structura msurilor
Pentru a mpiedica apariia crizelor responsabilii direci
au obligaia de a adopta toate msurile implicate de procesul
de schimbare i combatere a crizei. O prim msur care se
adopt n asemenea situaie o reprezint analiza situaiei
curente.
n concret, analiza situaiei curente const n principal din
identificarea i clasificarea factorilor generatori de criz,
analiza elementelor ce caracterizeaz dinamica i direcia de
schimbare a sistemului organizaional, avnd ca obiectiv
principal eliminarea surselor productoare de tensiune i
restabilirea echilibrului n climatul de lucru. Se recomand ca
96
analiza s fie efectuat din perspectiva relaiilor de
interdependen care se stabilesc ntre elementele sistemului.
n baza analizei se ajunge de fapt la nelegerea i
caracterizarea situaiei curente a sistemului, existnd acum
premisele formulrii unor soluii viabile de ieire din criz.
Majoritatea crizelor nu fac altceva dect s ntrzie
implementarea schimbrii i s intensifice stresul n
organizaie.
Privitor la starea de stres ce nsoete criza vom reine
c evidenierea acelor aspecte ce particularizeaz apariia,
modul de manifestare i urmrile stresului reprezint o sarcin
dificil care are n vedere realizarea unei minime cunoateri a
unei problematici att de dificile.
Pe toat perioada strii de criz stresul presupune
confuntarea individului cu o situaie care amenin capacitatea
sa de a-i ndeplini sarcinile curente, de a participa la aciunile
iniiate n organizaie etc.
n concret, situaia stresant solicit organismul pn
dincolo de limitele posibilitilor individului de a-i face fa.
Condiia stresant (realizarea unei schimbri, manifestarea
unei crize etc.) const n cauza producerii stresului prin
aciunea tuturor agenilor stresori.
Important este c se stabilesc principalele msuri care
pot fi luate pentru a prentmpina apariia unei crize.
Ele pot fi redate n felul urmtor:
C investigarea i recunoaterea semnalelor care
preced o criz;
C efectuarea analizei de ansamblu a situaiei;
C stabilirea modalitilor de evitare a situaiei de a
ajunge o victim a situaiei de criz;
C studierea i nelegerea importanei personalitilor
puternice, culturii organizaionale i mentalitilor pentru a
aplica un management de criz eficient;
C cunoaterea i utilizarea experienelor nvate n
crizele anterioare pentru a le preveni pe cele viitoare sau
pentru a ameliora efectele celor declanate deja;
97
C n practic apar numeroase situaii cnd organizaiile
reacioneaz la fel atunci cnd de confrunt cu o criz.
Majoritatea ncearc s evite situaia dificil cu care se
confrunt, negnd existena crizei, ocolind confruntrile i
adoptnd o atitudine de tipul timpul le rezolv pe toate!".
Aceast atitudine nu face dect s adnceasc i mai mult
criza, amplificndu-i i efectele.
Problema esenial const n a gestiona bine o situaie
de criz. Pentru aceasta responsabilul schimbrii trebuie s
identifice i s defineasc, n primul rnd, elementele
caracteristice ale acesteia, s le analizeze n vederea
proiectrii aciunilor efective necesare pentru dezamorsarea
acesteia, pentru a nu periclita ndeplinirea obiectivelor
propuse prin proiectul de schimbare. Atragem atenia c
adoptarea unor soluii de rezolvare a crizei fr a ine seama
de integralitatea sistemului afectat se dovedete, de cele mai
multe ori insuficient i chiar periculoas.
Realizarea oricrui plan, inclusiv a celui de schimbare,
poate fi compromis de apariia unor crize i conflicte care
afecteaz nsi stabilitatea organizaiei.
Apare ca strict necesar ca gestionarea situaiei de criz
s presupun un demers integrat, multidimensional, alctuit
din urmtoarele etape: proactiv, criza propriu-zis i
retroactiv (figura 2.2.)
Aa cum va reiei mai amplu din alt capitol centrul
decizional al crizei, dei are nevoie de o varietate de informaii
pentru a adopta cea mai bun soluie de ieire din criz, se
confrunt cu un complex informaional intern i extern deosebit
de consistent, dificil de analizat.
Alegerea informaiei utile trebuie s aib la baz
principiul oportunitii i veridicitii informaiilor.
Sub numeroase modaliti i direcii sistemul informa-
ional din organizaie trebuie s fie capabil s ofere informaii
reale, obiective i la momentul decisiv rezolvrii fiecrei
cerine a strilor situaiei de criz.
98
Fig. 2.2. Procesul de declanare i rezolvare a unei crize
(dup Rusu, C., 2003)
n plan definiional gestionarea crizei reprezint
totalitatea metodelor, tehnicilor i procedurilor utilizate pentru
planificarea, organizarea i adoptarea aciunilor necesare,
menite s previn (n cazul n care nu s-a declanat) sau s
aduc situaia de criz (n cazul n care s-a declanat) sub
controlul echipei de criz.
n cazul declanrii unei crize n organizaie, primul
organism care trebuie s intre imediat n aciune este echipa
de criz.
n caz c nu exist aa ceva, se constituie imediat un
grup de planificare alctuit din conducerea organizaiei ca
promotor al schimbrii i conductorii departamentelor
implicate direct n criz.
99
1. ETAPA PROACTIV
a. detectarea precoce a semnalelor
b. pregtirea unei echipe pentru
prevenire i intervenie
2. CRlZA
a. analiza situaiei
b. limitarea efectelor
c. rezolvarea crizei
3. ETAPA RETROACTIV
a. aciuni de refacere
b. contientizarea leciilor nvate
c. consolidarea leciilor nvate
d. procesul de declanare i rezolvare
a unei crize
nc nainte de conceperea proiectului de schimbare de
amploare, trebuie creat n mod obligatoriu o echip de criz;
care are rolul de a monitoriza i prevedea din timp crizele cu
care s-ar putea confrunta organizaia pe parcursul acestei
perioade dificile i de a elabora planul de gestionare a crizei i
de comunicare n situaia producerii acesteia. n situaia
declanrii crizei, n funcie de amploarea fenomenului, echipa
de criz este cea care fie rezolv ea nsi situaia (dac criza
nu este major), fie creeaz celule de gestionare a crizei n
ntreaga organizaie. Soluionarea rapid i fr efecte
negative asupra derulrii procesului de schimbare depinde, n
cea mai mare msur, de profesionalismul i buna funcionare
a echipei i celulelor de criz. Funcionarea eficient a unei
astfel de structuri depinde de pregtirea pentru situaiile de
criz, de seriozitatea cu care se lucreaz i de ncrederea
acordat ntre membrii echipei.
Obiectivele de aciune ale echipei de criz sunt
urmtoarele:
C influenarea procesului de reducere a strilor
tensionale, astfel nct s previn transformarea acestora n
elemente care ar pune n pericol securitatea sistemului;
C adoptarea msurilor de gestionare a crizelor nc din
faza incipient, pentru a preveni transformarea lor n conflicte
generale;
C efectuarea controlului reaciilor la soluiile adoptate;
C conceperea aciunilor de creare a unei imagini
credibile;
C evaluarea i coordonarea resurselor umane,
materiale i de alt natur pentru rezolvarea eficient a crizei;
C crearea unui climat favorabil implicrii elementelor
sistemului n prevenirea sau rezolvarea situaiei de criz.
n baza acestor obiective se trece practic la gestionarea
crizei care nu se poate realiza fr un plan coerent i bine pus
la punct. Semnificative i necesare sunt aciunile pe care
responsabilii schimbrii trebuie s le ntreprind nainte de
apariia crizelor.
Redm cteva dintre acestea:
100
+ coordonarea procesului de monitorizare a manifes-
trilor din organizaie i realizarea unui audit de criz, n
scopul de a fi cu un pas nainte de declanarea crizelor
majore;
+ identificarea tuturor zvonurilor care circul n orga-
nizaie. Se urmrete ca n acest mod s se tie ce este n
neregul cu organizaia ta nainte ca s o afle i ceilali. n
situaia unei crize ies la iveal cele mai neplcute lucruri;
+ ntreprinderea unor aciuni serioase menite s
corecteze aspectele negative identificate;
+ analiza abilitilor oamenilor din organizaie de a
gestiona o situaie de criz i iniierea unor programe de
training pentru a corecta eventualele deficiene;
+ pregtirea unei echipe care acioneze competent i
hotrt n caz de manifestare a unei crize i care s nu fac
confuzie ntre o criz real i una simulat;
+ numirea unor responsabili care s sesizeze la timp i
s efectueze atenionarea precoce de posibilitatea de apariie
a unei crize;
O condiie fundamental vizeaz strategiile de ieire din
criz care trebuie s fie cuprinztoare, i s ncerce s asigure
continuitatea derulrii planului de schimbare i s asigure
revenirea la o situaie normal n organizaie, mpiedicnd
astfel:
apariia perturbrilor poteniale ale activitilor i
operaiilor care se desfoar n organizaie;
apariia unor ilegaliti;
prezena unor pierderi financiare;
manifestarea unor modificri negative ale imaginii
firmei;
alterarea relaiilor cu clienii;
alterarea relaiilor cu furnizorii;
afectarea poziiei deinute pe pia.
Att studiile de specialitate, ct i experiena genera-
lizat confirm faptul c o organizaie poate depi o criz
bazndu-se doar pe forele proprii dac:
101
+ planific pe termen lung activitile;
+ se adapteaz rapid la schimbri;
+ rspunde n timp util la orice solicitare care apare;
+ consider i acioneaz ca resursele umane s
reprezinte cea mai valoroas resurs de care dispune n
gestionarea strii de criz.
n managementul crizei trebuie coroborate consideraii
dintre cele mai diverse. Trebuie plecat de la constatarea c
disponibilitatea pentru schimbare a organizaiilor este din ce
n ce mai evident n zilele noastre, n toate zonele de
manifestare, de la sensurile largi ale existentei lor pn la
structurile organizatorice, cultura i tehnologiile utilizate.
Crizele organizaionale pot fi gestionate prin conceperea
unor modele de stabilitate, care pot fi utile i benefice.
102
CAPITOLUL 3
ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND
DIANGNOSTICAREA VIABILITII
MANAGERIALE A UNITILOR PENTRU
SITUAII DE URGEN
Creterea frecvenei manifestrii riscurilor care amenin
viaa i sntatea populaiei, mediul nconjurtor i valorile
patrimoniului naional, precum i apariia unor noi riscuri,
generate de schimbrile climatice i diversificarea activitilor
economice care utilizeaz, produc i comercializeaz
substane/materiale periculoase, sunt argumente pentru
schimbarea opticii asupra modului de abordare a problemelor
managementului situaiilor de urgen i de a se trece de la
conceptul de aciune de tip reactiv la o atitudine proactiv de
prevenire a manifestrii riscurilor ori de limitarea pagubelor
poteniale.
n acest context, managerii, indiferent de poziia lor
ierarhic, exercit procese de management, structurate n
funcii specifice, precum previziunea, organizarea,
coordonarea, antrenarea i control-evaluarea.
Finalitatea acestora o reprezint adoptarea deciziilor i
iniierea aciunilor pentru aplicarea lor, decizii i aciuni ce se
regsesc n arhitectura sistemului de management.
O prim etap a remodelrii sistemelor de management
o reprezint diagnosticarea viabilitii manageriale a unitilor
pentru situaii de urgen ce urmrete evidenierea cauzal a
principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe aceast
baz, formularea recomandrilor, axate pe cauzele
generatoare de abateri pozitive i negative.
Nu se poate derula un proces de management eficient i
eficace fr cunoaterea detaliat a domeniului condus,
precum i a contextului circumscris acestuia.
Elementele de noutate i contribuiile personale pe
care intenionez s le aduc la problematica privind
103
diagnosticarea viabilitii manageriale a unitilor pentru situaii
de urgen se refer la:
- prezentarea unor argumente bine documentate
tiinific pentru aplicarea pe scar larg a metodei
diagnosticrii viabilitii manageriale n cadrul unitilor pentru
situaii de urgen, att ca metod de evaluare (investigare) a
domeniului condus, ct i ca etap de debut a remodelrii
manageriale;
- identificarea i stabilirea etapelor ce trebuie urmate
de manageri n vederea realizrii evalurii viabilitii
manageriale a unitilor pentru situaii de urgen;
- reconsiderarea comportamentului managerial, n
sensul promovrii performanei i succesului n domeniul
managementului situaiilor de urgen;
- prezentarea tiinific a metodelor pe care trebuie s
le utilizeze managerii pentru determinarea potenialului de
viabilitate a unitilor pentru situaii de urgen.
3.1. Necesitatea i oportunitatea diagnosticrii
viabilitii manageriale a unitilor pentru situaii
de urgen
Diagnosticarea este metoda prin care se analizeaz
fenomenele i procesele specifice de management n
profunzimea lor i de o manier cauzal, crendu-se astfel
condiiile pentru intervenia decizional i operaional a
managerilor i executanilor.
Iat de ce abordarea managerial a diagnosticrii capt
o semnificaie deosebit n contextul modernizrii sistemului
de management.
3.1.1. Particulariti privind diagnosticarea
viabilitii manageriale a unitilor pentru situaii
de urgen
Diagnosticarea poate fi abordat din dou puncte de
vedere. Mai nti, ca metod de management utilizat n orice
104
form de manageri amplasai la diferite niveluri ierarhice, n
vederea investigrii cauzale a domeniilor conduse.
n al doilea rnd, diagnosticarea poate fi utilizat ca
etap de debut n domeniul complex de remodelare
managerial.
Reputai specialiti n tiina managementului
1
definesc
diagnosticarea ca fiind acea metod folosit n management,
pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, din manageri
i executani, al crei coninut principal const n identificarea
punctelor forte i, respectiv, slabe ale domeniului analizat, cu
evidenierea cauzelor care le genereaz, finalizat n
recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare.
Astfel, din definiie rezult c sunt abordate trecutul i
prezentul unitii pentru situaii de urgene, din puncte de
vedere multiple managerial, tehnic i social etc. folosind
instrumente specifice de investigare i analiz preluate din
diverse domenii ale tiinei.
Coninutul diagnosticrii poate s-l constituie
organizarea n ansamblul su, caz n care ne referim la o
diagnosticare global sau una sau mai multe componente
procesuale ori structural organizatorice ale acesteia, situaie
n care diagnosticarea este una parial.
Studii laborioase
2
au scos n eviden principalele
caracteristici ale diagnosticrii, ca metod managerial,
referitoare la :
caracterul post operativ, marcat de faptul c
diagnosticarea este asociat cu faza postoperativ a derulrii
proceselor de management, cu funcia de control evaluare a
acestora. n principal, se compar rezultatele obinute cu
obiectivele previzionate pentru aceeai perioad sau cu
rezultatele nregistrate n anii precedeni;
caracterul previzional, anticipativ, asigurat de
recomandrile cu care se ncheie un studiu de diagnosticare,
1
Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic, Bucureti,
1999, p. 366.
2
Verboncu I., Popa I., - Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti,
2001, p. 48
105
prin intermediul crora se preconizeaz o amplificare a
potenialului de viabilitate managerial;
multidisciplinaritatea diagnosticrii, dat de faptul
c realizarea unui studiu de diagnosticare este produsul unei
echipe multidisciplinare de specialiti (prevenirea
incendiilor,protecie civil, economiti, ingineri etc.) din afara
acesteia;
complexitatea deosebit a diagnosticrii i a
studiilor de diagnosticare, argumentat att de complexitatea
domeniului investigat, ct i de aspectele multiple
manageriale, socio-umane, tehnice i tehnologice etc.
abordate de acestea;
dimensiunea participativ a diagnosticrii
evideniat de implicarea activ i responsabil a managerilor
i executanilor, att n ceea ce privete furnizarea de date i
informaii solicitate de realizatorii studiului de diagnosticare,
ct i n legtur cu definirea principalelor puncte forte i
slabe, a cauzelor generatoare, a recomandrilor de amplificare
a potenialului de viabilitate a unitilor pentru situaii de
urgen;
abordarea cauzal a punctelor forte i slabe,
situaie ce permite conturarea de recomandri ce iau n
considerare asemenea cauze.
Aa cum s-a precizat, diagnosticarea poate fi abordat
att ca metod general de management, ct i ca etap
premergtoare reproiectrii propriu zise a managementului
(REEGINEERING-ului MANAGERIAL).
Model conceptual nou n activitatea economic n
general, reegineering-ul (RE) este un rspuns la o realitate
eviden a zilelor noastre schimbrile tot mai accelerate i
mai profunde, uneori radicale, care marcheaz evoluia
societii la nceput de mileniu.
Schimbarea n profunzime a organizrii i
managementului unitilor pentru situaii de urgen,
abandonarea vechilor principii, reguli i norme pe baza crora
funciona acestea sunt scopurile reegineeringului.
106
n domeniul restructurrii organizatorice a organizaiilor
se produse, n majoritatea acestora, ndeosebi n cele
performante, descentralizarea puternic a obiectivelor,
sarcinilor i competenelor decizionale care antreneaz
reducerea semnificativ a numrului nivelurilor ierarhice, deci
aplatizarea piramidei structurale tradiionale
1
.
Literatura de specialitate consacrat managementului
ofer numeroase exemple de concepte noi, lansate de autori
prestigioi, care au cunoscut o rezonan la scar mondial
datorit noutilor teoretice i utiliti pragmatice apreciabile pe
care le-au realizat.
n aceeai categorie intr i termenul de reegineering
(RE) , lansat de Michael Hammer ntr-un articol publicat n
prestigioasa Harvard Business Review i intitulat Munca de
Reengineering: nu automatizai, nlturai. Termenul a devenit
apoi titlul unei lucrri scrise de Michael Hammer i James
Champy, aprut n 1993 i intitulat Reegineringul
(Reproiectarea) ntreprinderii. Manifest pentru o revoluie n
managementul afacerilor.
Amplificarea schimbrilor care se produc n prezent n
mediul de aciune i n activitatea organizaiilor, fac imperios
necesar abandonarea vechilor concepte, forme i metode
manageriale adaptate noilor realiti i, n consecin, mult mai
eficace.
Viziunea celor doi autori amintii anticipeaz i determin
producerea unor schimbri de anvengur n urmtoarele
direcii principale:
trecerea de la organizarea funcional la cea de
proces;
trecerea de la operaii simple la lucrri complexe;
transformarea lucrtorilor n decidei;
trecerea pregtirii lucrtorilor de la stadiul calificrii la
cel al aducaiei multivalente;
1
Corneliu Rusu Reegineering-ul. Sisteme, metode & tehnici manageriale
ale organizaiei (Ovidiu Nicolescu coordonator), Editura Economic,
Bucureti, 2000, p.134.
107
deplasarea centrului de greutate al binomului
performane-recompense de la activitate la rezultatele
acesteia;
transformarea criteriilor de avansare a lucrtorilor prin
nlocuirea rezultatelor cu abilitile;
transformarea valorilor n cadrul culturii organizaiei;
transformarea rolului managerilor din supraveghetori
n ndrumtori;
transformarea structurilor organizatorice, n sensul
aplatizrii lor;
transformarea efilor din apreciatori de rezultate n
lideri.
n procesul de organizare a organizaiilor pe procese de
execuie unitare, coerente, managementul trebuie s acorde o
atenie sporit urmtorilor factori:
factorul uman;
managementul, leadership-ul practicat;
activele organizaiei;
cultura organizaiei;
cunotinele de specialitate funcionale;
capacitatea de reacie a organizaiei la impulsurile
exterioare;
indicatorii de exprimare a performanelor de ansamblu
ale unitilor pentru situaii de urgen.
Patentarea adecvat a acestor factori i combinarea lor
sinergic constituie premise favorizante pentru mbuntirea
proceselor manageriale i, implicit, pentru creterea
competitivitii organizaiei.
Dup cum arat unii specialiti
1
ntr-o economie n
tranziie de pia cum este cea a Romniei, reegineeringul i
gsete un teren vast i extrem de propice de aplicare,
ndeosebi n aciunile de restructurare a societilor
comerciale.
1
Corneliu Russu, Reegineering-ul. Sisteme, metode & tehnici
manageriale ale organizaiei (Ovidiu Nicolescu coordonator), Editura
Economic, Bucureti, 2000, p.140
108
Conceptul poate fi aplicat cu succes i la restructurarea
activitii ministerelor, a altor instituii locale, deci i n
reproiectarea managerial a unitilor pentru situaii de
urgen.
Astfel, considerm c locul diagnosticrii n management
este definit de urmtoarele aspecte:
diagnosticarea prefaeaz elaborarea strategiei, prin
evidenierea punctelor forte, punctelor slabe i recomandrile
pe care le face managementului n scopul amplificrii
potenialului de viabilitate managerial;
diagnosticarea vizeaz deopotriv organizaia i mediul
su ambiant, naional i internaional; diagnosticarea intern
(axat pe potenialul material, financiar i uman al organizaiei,
pe costuri, rentabilitate i patrimoniu) se completeaz cu
diagnosticarea extern, a mediului contextual n care
acioneaz unitile pentru situaii de urgen;
diagnosticarea prefaeaz orice demers managerial
important, global (la nivel de organizaie) sau parial (la nivel
de component procesual i structural a acesteia);
diagnosticarea se realizeaz i pe parcursul
implementrii unor formule organizatorice noi, pentru a
evidenia maniera n care acestea funcioneaz i pentru a
aduce corecii unor soluii iniiale;
diagnosticarea trebuie corelat cu alte instrumente
manageriale, tocmai pentru a se amplifica valenele sale
manageriale.
Ca metod managerial cu caracter general,
diagnosticarea poate fi utilizat de orice manager indiferent
de nivelul pe care se situeaz acesta n situaii din ce n ce
mai complexe.
Diagnosticarea este solicitat de situaii din ce n ce mai
variate. Aa cum arat unii autori
1
, diagnosticarea este
necesar atunci cnd:
se dorete o analiz profund a domeniului condus n
scopul evidenierii cauzale a principalelor disfuncionaliti i
1
Verboncu I., Popa I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti,
2001, p. 55
109
puncte forte;
se impune fundamentarea i elaborarea strategiei
globale sau a strategiilor pariale;
se preconizeaz schimbri manageriale profunde,
circumscrise reproiectrii (remodelrii) manageriale;
se impune sau se dorete restructurarea sistemului de
management;
managementul este pus n situaia de a derula
demersuri strategico-tactice de ansamblu sau pariale;
se exercit funcia de control evaluare, atribut al
muncii oricrui manager, integrat n procesul de management;
se schimb echipa managerial a unitii, orice preluare
de putere fiind marcat de o analiz critic a prestaiei
managerilor nlocuii, n principal, prin intermediul rezultatelor
obinute de acetia.
Rezultatul diagnosticrii l constituie studiul de
diagnosticare.
Fr acesta, fr valorificarea coninutului su n decizii
i aciuni pertinente nu pot fi abordate modificri majore n
funcionalitatea unitii, demersuri cu adevrat tiinifice, care
s acioneze asupra cauzelor generatoare de puncte forte i
slabe i nu asupra efectelor.
3.1.2. Metodologia de realizare a unui studiu de
diagnosticare
Indiferent de maniera n care se elaboreaz, studiile de
diagnosticare trebuie s fie complexe i realiste, n felul acesta
asigurnd un realism corespunztor proieciei viitorului
organizaiei sub forma strategiei i politicii.
Studiul de diagnosticare i valorificarea sa managerial
reprezint, aa cum arat unii autori
1
, elementul de difereniere
ntre managementul empiric, axat pe principiul vznd i fcnd
i managementul tiinific, axat pe principiul anticipnd i
prentmpinnd, n care cauzele generatoare de puncte forte i
1
Verboncu I., - Manageri i management, Editura Economic, Bucureti,
2000, p. 239 -231
110
slabe sunt suportul interveniilor decizionale i operaionale ale
managerilor.
n opinia majoritii specialitilor n tiina
managementului, studiile de diagnosticare se realizeaz dup
o metodologie structural n fig.3.1.: pregtirea diagnosticrii,
documentarea preliminar, analiza viabilitii economice i
manageriale; evidenierea cauzal a principalelor puncte forte;
reliefarea cauzal a principalelor puncte slabe i formularea de
recomandri.


Figura 3.1. Metoda diagnosticrii
3.1.2.1. Pregtirea diagnosticrii
Este o etap extrem de important n procesul de
elaborare a unui studiu de diagnosticare.
Pregtirea diagnosticrii urmrete asigurarea condiiilor
umane, organizatorice, informaionale i chiar materiale
111
Pregtirea
DIAGNOSTICRII
Pregtirea
DIAGNOSTICRII
Analiza viabilitii
manageriale
Analiza viabilitii
manageriale
Documentarea
preliminar
Documentarea
preliminar
Evidenierea cauzal a
principalelor puncte
forte
Evidenierea cauzal a
principalelor puncte
forte
Reliefarea cauzal a
principalelor puncte
slabe
Reliefarea cauzal a
principalelor puncte
slabe
Formularea
recomandrilor
Formularea
recomandrilor
4
2
3
1
1
5
6
solicitate de realizarea efectiv a studiului de diagnosticare i
este necesar s cuprind urmtoarele activiti:
a) definirea obiectivelor diagnosticrii care vor viza:
identificarea i cuantificarea principalelor puncte forte i slabe:
determinarea potenialului de viabilitate managerial;
reliefarea segmentelor procesuale i structural
organizatorice cu potenial ridicat, mediu sau sczut;
furnizarea elementelor necesare pentru fundamentarea i
elaborarea strategiei globale; depistarea principalilor factori de
susinere i/sau de rezisten la schimbare; evidenierea
cauzal a stadiului exercitrii unor procese de munc, a
stadiului realizrii unor obiective;
b) stabilirea echipei de diagnosticare i a rolurilor
fiecrui component al echipei. Echipa de diagnosticare are un
caracter multidisciplinar, specialitii fiind din afara i din
interiorul organizaiei investigate;
c) precizarea tipului de diagnosticare ce urmeaz a fi
realizat n funcie de sfera de cuprindere: global ori parial;
d) determinarea domeniului supus investigaiilor n
sensul de organizaie sau componente procesuale ori
structurale ale acesteia;
e) stabilirea manierei de culegere, nregistrare i prelucrare a
datelor i informaiilor. n scopul culegerii, nregistrrii i prelucrrii
unor date i informaii pertinente este necesar folosirea
concomitent a mai multor metode, cum ar fi: studiul documentelor,
observarea direct, chestionarul, interviul;
f) precizarea perioadei ce urmeaz a fi analizat.
Intervalul optim de timp este de minim 2- 3 ani pentru ca
beneficiarii studiului de diagnosticare s dispun concluzii
pertinente.
3.1.2.2. Documentarea preliminar
Este cea de-a doua etap ce trebuie parcurs n
realizarea studiilor de diagnosticare i se refer la
determinarea caracteristicilor tipologice ale organizaiei
investigate, analiza situaiei operative i a resurselor,precum i
particularitilor constructive i funcionale ale sistemului de
112
management. Aceasta presupune parcurgerea urmtoarelor
faze:
a) evidenierea principalelor caracteristici tipologice ale
unitii, cu referiri la elementele care definesc cel mai bine
poziia ei n macrosistem. Cele mai importante dintre acestea
sunt: denumire i act de nfiinare; statut juridic, obiect de
activitate, particulariti ale mediului social; particulariti ale
proceselor de execuie; caracteristici ale relaiilor cu instituiile
care contribuie la asigurarea siguranei ceteanului;
b) situaia economico-financiar a organizaiei, abordat
n dinamic, pe un interval de timp de minimum 2-3 ani. Este
recomandabil ca fundamentul acestui domeniu s-l constituie
sistemul de indicatori dintre care amintim pe cei mai relevani:
indicatori cantitativi (de eforturi i de efecte) i indicatori de
eficien (calitativi);
c) sistemul de management i componentele sale.
Aceast ultim faz implic evidenierea caracteristicilor
manageriale, respectiv parametrii constructivi i funcionali ai
sistemului de management i ai componentelor sale majore:
metodologic, decizional, informaional, organizatoric.
3.1.2.3. Analiza viabilitii manageriale
Este o etap extrem de consistent, de complex, n
care este necesar folosirea unui instrumentar de analiz
diversificat. Prin intermediul su, se creeaz premisele
necesare pentru fundamentarea punctelor forte, a punctelor
slabe i a cauzelor care le genereaz.
Fiecare component managerial major se analizeaz,
din punct de vedere al conceperii, dimensionrii, funcionrii i
eficienei, cu ajutorul unor metodologii specifice.
a) Analiza subsistemului organizatoric
Prima component managerial supus analizei o
reprezint subsistemul organizatoric abordat ca organizare
formal i organizare informal.
Cele mai importante domenii ale analizei se refer la:
113
componente procesuale i a contribuiei acestora la
susinerea realizrii obiectivelor;
analiza prin prisma unor principii de concepere i
funcionare a sistemului organizatoric;
analiza ncadrrii cu personal a structurii
organizatorice;
analiza componentelor structurale prin prisma unor
caracteristici constructive i funcionale;
analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora
se reflect concepia i coninutul acestei componente
manageriale;
analiza corelaiei dintre organizarea formal i
organizarea informal;
analiza culturii organizaionale i a climatului
organizaional;
analiza funciilor sistemului organizatoric i
managementul unitilor pentru situaii de urgen.
b) Analiza subsistemului metodologic
Subsistemul metodologic trebuie analizat prin prisma
unor elemente specifice, dup cum urmeaz:
analiza sistemelor, metodelor i tehnicilor de
management la care managerii de nivel superior, mediu i
inferior apeleaz cotidian n derularea managementului;
analiza aspectelor metodologice ale
managementului, respectiv a metodologiilor de concepere,
funcionare i perfecionare ale sistemului de management i
componentelor majore ale acestuia (decizional,
informaional i organizatoric);
analiza concordanei dintre natura
instrumentarului managerial folosit i poziia ierarhic a
utilizatorilor acestuia, respectiv a managerilor;
analiza coninutului tiinific al fiecrui
instrument managerial utilizat (sistem, metod sau tehnic de
management) n sensul evidenierii etapelor metodologice pe
care le presupune utilizarea acestora;
114
analiza funciilor componentei metodologice
n managementul unei uniti pentru situaii de urgen.
c) Analiza subsistemului informaional
Component major a managementului, prin care se
asigur fundamentarea deciziilor i a aciunilor necesare
pentru aplicarea acestora, sistemul informaional este
principalul furnizor de informaii, fr de care nu pot exista i
funciona celelalte subsisteme. Analiza acestuia se refer la:
analiza caracteristicilor dimensionale i
funcionale ale unor componente ale sistemului informaional;
analiza principalelor situaii (documente)
informaionale din punct de vedere al coninutului, al frecvenei
ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurg;
analiza principalelor deficiene ale sistemului
informaional i a cauzelor care le genereaz (filtrajul,
distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor
informaionale),
analiza din prisma unor principii de concepere,
funcionare i perfecionare a sistemului informaional;
analiza manierei de ndeplinire a rolurilor
(funciilor) sistemului informaional n managementul unitii i,
implicit, analiza corelaiilor cu celelalte componente
manageriale metodologic, decizional i organizatoric.
d) Analiza subsistemului decizional
Analiza acestui subsistem care va ncerca s surprind
unele disfuncionaliti i atu-uri, abordate n strns legtur
cu celelalte componente manageriale vizeaz cu prioritate:
analiza competenei managerilor (decidenilor);
analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate;
analiza deciziilor din punctul de vedere al
apartenenei la funciile managementului i funciunile unitii;
analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor
parametri (cerine) de raionalitate;
analiza coninutului proceselor sau actelor decizionale
ce au produs deciziile;
115
analiza instrumentarului decizional folosit n
fundamentarea i adoptarea deciziilor.
3.1.2.4. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i
slabe
Esena diagnosticrii o reprezint evidenierea cauzal a
principalelor puncte forte i disfuncionaliti sau puncte slabe.
Etapa precedent, de analiz a viabilitii manageriale,
furnizeaz, practic, toate informaiile necesare definitorii
complexe a acestor puncte forte i slabe.
n prezentarea unui punct forte, este recomandabil s se
respecte urmtoarele condiii
1
:
exprimarea, pe ct posibil cuantificat, a punctelor
forte;
precizarea termenului de comparaie, ce poate avea
mai multe forme de manifestare:
o realizrile obinute ntr-o perioad anterioar;
o nivelul obiectivelor asumate pentru o anumit
perioad;
o realizrile celorlalte uniti pentru situaii de
urgen;
o exigenele managementului tiinific;
evidenierea cauzelor generatoare de puncte forte;
precizarea implicaiilor, a efectelor pe care le produce
manifestarea respectivului punct forte sau slab asupra
domeniului condus.
Sintetic, astfel de puncte forte sau slabe pot fi inserate
ntr-o machet de forma:
Punctele forte sau slabe ale domeniului condus
Tabelul 3.1.
Nr.
crt.
Puncte
forte
(slabe)
Termen de
comparaie
Cauze Implicaii Obs.
0 1 2 3 4 5
1.
2.
1
Model Ionescu V.
116
.
.
n
Este necesar s subliniem faptul c oricare dintre
cauzele generatoare de puncte forte sau disfuncionaliti
poate fi analizat ca un punct forte sau slab de sine
stttor.
3.1.2.5. Determinarea potenialului de viabilitate managerial
Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte i
puncte slabe, precum i oportunitile i vulnerabilitile
organizaiei, permit determinarea potenialului de viabilitate
dup o metodologie specific.
Aa cum arat unii autori
1
, potenialul de viabilitate
managerial se poate determina dup mai multe metode
dintre care enumerm pe cele mai importante:
modelul ALTMAN;
modelul matricelor de evaluare a factorilor interni i
externi;
modelul criteriilor de evaluare a performanelor
manageriale.
Considerm
2
c cele mai relevante modele de
determinare a viabilitii manageriale a unitilor pentru situaii
de urgen sunt modelul criteriilor de evaluare a
performanelor manageriale, cu referiri exprese la criteriile
manageriale i modelul matricelor de evaluare a factorilor
interni i externi.
3.1.2.5.1. Criteriile manageriale
Cele mai importante criterii de evaluare a performanelor
unitilor pentru situaii de urgen sunt criteriile manageriale
i se refer la:
1
Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti,
2001, p.222; 228 -230
2
Ionescu V., Punct de vedere
117
a) capacitatea de a elabora i implementa strategii,
politici i programe competitive:
existena i calitatea strategiilor unitii;
existena i calitatea politicilor globale ale unitii;
existena i calitatea politicilor unitii n principalele
domenii de activitate;
gradul de organizare a activitii de planificare
prognozare;
numrul i structura personalului angajat n
elaborarea i implementarea de strategii i politici competitive.
b) Flexibilitatea organizatoric a sistemului:
dimensiunea aparatului managerial:
ponderea ierarhic medie i ponderile ierarhice ale
principalelor categorii de manageri;
numrul i denumirea compartimentelor care
alctuiesc structura organizatoric;
dimensiunea i coeziunea echipei manageriale;
gradul de structurare a sarcinilor, atribuiilor,
responsabilitilor i competenelor pe posturi, funcii i
compartimente;
actualizarea regulamentului de organizare i
funcionare, a descrierilor de funcii i posturi;
c) Raionalizarea decizional a sistemului:
tipologia deciziilor adoptate, pe niveluri ierarhice;
corespondena dintre deciziile adoptate i poziia
ierarhic a decidentului;
folosirea metodelor decizionale moderne pentru
optimizarea deciziilor de fundamentare a deciziilor majore
privind mediul social, zonele cu risc criminogen etc.
d) Calitatea sistemului informaional:
gradul de dotare cu tehnic modern;
principalele aplicaii informatice utilizate;
completitudinea i operativitatea informrii
managerilor de la toate nivelurile ierarhice;
118
gradul de informare a unitii privind evoluiile pe
plan naional i internaional al fenomenului infracional;
capacitatea de a comunica i fluxurile informaionale
cu alte uniti din sistemul situaiilor de urgen.
e) Disponibilitatea pentru implementarea i utilizarea de
sisteme, metode i tehnici manageriale moderne:
metode i tehnici manageriale moderne, care au fost
operaionalizate;
metode i tehnici manageriale evaluate, aflate n
curs de implementare.
f) Capacitatea inovaional informatic i
managerial, exprimat prin:
numrul i calitatea aplicaiilor informatice,
implementare ntr-o perioad de timp;
numrul i calitatea perfecionrilor majore din
cadrul sistemului de management, aprute ntr-o perioad de
timp;
g) Gradul de atractivitate al unitii pentru situaii de
urgen pentru manageri, specialiti i personalul de execuie:
fluctuaia personalului, n general, din care:
- manageri;
- specialiti cu studii superioare (ofieri, subofieri);
- personal contractual de nalt calificare;
mrimea salariului mediu din unitate, comparativ cu
mrimea salariului mediu din:
- zona de amplasare a unitii;
- domeniul din care face parte unitatea;
- de nivel naional.
h) Performana unitii pentru situaii de urgen:
- obiective generale i pariale;
- utilizarea resurselor umane, materiale, financiare
i informaionale;
- costurile realizrii obiectivelor previzionate.
3.1.2.5.2. Criterii socio-umane
119
a) Calitatea resurselor umane:
numrul i structura personalului, abordate
corelativ cu dinamica muncii operative i a misiunilor de
ndeplinit;
gradul de utilizare a timpului de munc;
absenteismul;
numrul i ponderea navetitilor n totalul
personalului;
dimensiunea excedentului sau deficitului de
personal, pe total i structur, n raport de necesitile reale
ale unitii.
b) Politica motivaional i social:
nivelul mediu al veniturilor salariailor n prezent;
ritmul de cretere a veniturilor medii ale personalului n
perioada ...........;
msuri de mbuntire a condiiilor de munc ale
personalului, adoptate n ultimii 3 ani sau n curs de finalizare;
locuine i alte servicii sociale furnizate personalului, n
perioada..................
c) Cultura organizaional:
atitudinea fa de munc att a managerilor, ct
i a personalului cu funcii de execuie:
gradul de motivare a personalului;
starea de spirit a membrilor organizaiei;
elementele conflictuale latente sau deschise.
3.1.2.6. Recomandri strategico-tactice de amplificare a
potenialului de viabilitate
Orice studiu de diagnosticare se finalizeaz prin
elaborarea de recomandri respectiv modaliti de amplificare
a potenialului de viabilitate managerial a unitii pentru
situaii de urgen. Este necesar ca astfel de recomandri s
fie axate pe cauzele ce provoac disfuncionaliti (puncte
slabe), ncercnd s le atenueze sau elimine, i pe de alt
120
parte, pe cauzele generatoare de puncte forte, ncercnd s le
generalizeze.
Realizatorii studiilor de diagnosticare trebuie s rein
urmtoarele:
- recomandrile nu au caracter decizional;
- recomandrile evideniaz domeniile de activitate n
care este necesar intervenia decizional i operaional a
managerilor;
- recomandrile trebuie axate pe cauze i nu pe efectele
pe care le genereaz;
- recomandrile trebuie s vizeze toate domeniile de
interes pentru unitate, fiecare din acestea avnd o anumit
importan n revitalizarea sa.
n scopul declanrii unor demersuri manageriale
complexe i al fundamentrii unor strategii viabile este
necesar ca recomandrile strategico tactice care vor fi
elaborate pentru domeniul managerial s se refere la:
- elaborarea de strategii i politici realiste;
- reproiectarea de ansamblu sau parial a sistemului de
management i a componentelor sale majore;
- mbuntirea calitii resurselor umane;
- formarea unei culturi organizaionale care s stimuleze
schimbarea;
- restructurarea n ansamblu a unitilor de pentru situaii
de urgen.
Calitatea recomandrilor i, implicit, a diagnosticrii
depinde decisiv de msura n care acestea sunt centrate
asupra cauzelor ce determin punctele slabe i punctele forte
ale sistemului pentru situaii de urgen.
3.2. Documentarea preliminar, etap esenial a
procesului de diagnosticare
3.2.1. Evidenierea principalelor caracteristici
tipologice a unitilor pentru situaii de urgen.
121
Ca urmare a proliferrii unor ameninri la adresa
comunitilor, generate de fenomene meteorologice
periculoase, manifestarea unor factori de risc de natur
tehnologic i biologic, atacuri teroriste ndreptate mpotriva
intereselor, n special a statelor membre NATO, a necesitat
constituirea i funcionarea unor mecanisme manageriale
menit s asigure, n mod unitar i profesionist aprarea vieii,
a mediului i valorilor materiale mpotriva unor situaii de
urgen ce se pot manifesta ntr-un timp i spaiu determinat.
3.2.1.1. Consideraii generale privind rolul i locul unitilor
pentru situaii de urgen n cadrul Sistemului Naional
de Management al Situaiilor de Urgen
Unitile pentru situaii de urgen fac parte din forele de
protecie ale Sistemului de securitate i aprare naional i
din subsistemele locale de management al situaiilor de
urgen, fiind destinate s execute misiuni de prevenire,
monitorizare i gestionare a situaiilor de urgen.
Inspectoratele judeene pentru situaii de urgen
funcioneaz pe baza principiilor legalitii, autonomiei,
deconcentrrii i descentralizrii responsabilitii, corelrii
cerinelor i resurselor, cooperrii i solidaritii n vederea:
pregtirii preventive i proteciei prioritare a populaiei;
realizrii condiiilor necesare supravieuirii n situaii de
urgen;
participrii la protecia valorilor culturale, arhivistice, de
patrimoniu i a bunurilor materiale, precum i a mediului;
desfurarea pregtirii profesionale a personalului i
organismelor specializate;
organizrii i executrii interveniei operative pentru
limitarea i nlturarea efectelor situaiilor de urgen.
Considerm c aplicarea acestor principii vizeaz
realizarea urmtoarelor obiective
1
:
reducerea timpului de rspuns i operativitate
permanent;
1
Ionescu V., Punct de vedere
122
supleea organizatoric;
capacitatea de rspuns credibil;
restructurarea i modernizarea unitilor pentru situaii
de urgen;
parteneriatul operaional intensificat;
intervenie gradual;
interoperativitate la nivel local, zonal, regional i
internaional;
managementul integrat al unitilor pentru situaii de
urgen;
participarea cu resurse a comunitilor locale.
n cadrul unitilor pentru situaii de urgen se
organizeaz:
inspecia de prevenire, care ndeplinete, la
nivelul judeului, respectiv al municipiului Bucureti, funciile de
reglementare, avizare /autorizare, informare public,
ndrumare i control privind prevenirea situaiilor de urgen,
precum i pregtirea populaiei privind comportarea n situaii
de urgen;
centrul operaional judeean, respectiv al
municipiului Bucureti, care ndeplinete permanent funciile
de monitorizare, evaluare, ntiinare, avertizare, prealarmare,
alertare i coordonare tehnic operaional a interveniilor
pentru gestionarea situaiilor de urgen; centrale operaionale,
asigur secretariatele tehnice permanente ale comitetelor
judeene i al Comitetului Municipiului Bucureti pentru Situaii
de Urgen.
grupuri de prevenire i intervenie,
detaamente, detaamente speciale, secii, staii, pichete,
echipe i echipaje, ca structuri de intervenie de pompieri, de
protecie civil i securitate civil i mixte;
structuri de suport logistic;
alte structuri funcionale;
garda de intervenie a subunitii specializate,
constituit din echipajele i personalul operativ care execut
serviciul permanent n aceeai tur.
123
Serviciile publice de urgen asigur, potrivit
competenelor legale n unitile administrativ teritoriale n
care funcioneaz, cooperarea n domeniile proteciei civile,
aprrii mpotriva incendiilor i gestionrii situaiilor de
urgen.
3.2.1.2. Misiunile generale ale unitilor pentru situaii de
urgen
Unitile pentru situaii de urgen, constituie ca servicii
publice deconcentrate n subordinea Inspectoratului General
pentru Situaii de Urgen, se nfiineaz, n fiecare jude i la
nivelul municipiului Bucureti, n scopul managementului
situaiilor de urgen pe tipurile de risc din competen.
Unitile pentru situaii de urgen funcioneaz ca
inspectorate, cu personalitate juridic i sunt structuri
specializate, destinate s execute misiuni de prevenire,
monitorizare i gestionare a situaiilor de urgen.
Inspectoratele fac parte din forele de protecie ale
Sistemului de securitate i aprare naional i din
subsistemul local de management al situaiilor de urgen, n
teritoriu activitatea lor fiind coordonat de prefect.
Inspectoratul i ndeplinete misiunile specifice ntr-o
poriune din teritoriul naional, denumit zon de competen,
care coincide, de regul, cu teritoriul judeului. Zonele de
competen, denumirile inspectoratelor i sediile acestora sunt
stabilite prin hotrre de Guvern.
Pentru situaiile de urgen care impun concentrri
masive de fore i mijloace de intervenie, inspectoratele
stabilesc din timp nevoile estimate i solicit n sprijin grupri
operative ori subuniti specializate, care vor aciona temporar
n afara zonelor de competen.
Compunerea i valoarea gruprilor operative i
aliniamentele pn la care acestea pot aciona n afara
zonelor de competen se stabilesc prin documente operative
aprobate de inspectorul general al Inspectoratului General
pentru Situaii de Urgen.
124
Inspectoratul este condus de eful inspectoratului ajutat
de un prim-adjunct i un adjunct, numii prin ordin al
inspectorului general.
n exercitarea atribuiilor sale eful inspectoratului emite
ordine, rspunde de aplicarea legii n domeniul de competen
i asigur executarea dispoziiilor organelor ierarhice, precum
i a celor date de prefect n baza prevederilor art. 24 din legea
nr. 340/2004 privind instituia prefectului.
n absena efului inspectoratului conducerea se asigur
de prim adjunct ori de alt persoan desemnat de acesta.
Atribuiile unitilor pentru situaii de urgen sunt
urmtoarele:
a) planific i desfoar inspecii, controale, verificri i
alte aciuni de prevenire privind modul de aplicare a
prevederilor legale i stabilete msurile necesare pentru
creterea nivelului de securitate al cetenilor i bunurilor;
b) elaboreaz studii, prognoze i analize privind natura
i frecvena situaiilor de urgen produse i propune msuri n
baza concluziilor rezultate din acestea;
c) desfoar activiti de informare public pentru
cunoaterea de ctre ceteni a tipurilor de risc specifice zonei
de competen, msurilor de prevenire, precum i a conduitei
de urmat pe timpul situaiilor de urgen;
d) particip la elaborarea reglementrilor specifice zonei
de competen i avizeaz dispoziiile n domeniul prevenirii i
interveniei n situaii de urgen, emise de autoritile publice
locale i cele deconcentrate/descentralizate;
e) emite avize i autorizaii, n condiiile legii;
f) monitorizeaz i evalueaz tipurile de risc;
g) particip la elaborarea i derularea programelor
pentru pregtirea autoritilor, serviciilor de urgen voluntare
i private, precum i a populaiei;
h) organizeaz pregtirea personalului propriu;
i) execut, cu fore proprii sau n cooperare, operaiuni
i activiti de ntiinare, avertizare, alarmare, alertare,
recunoatere, cercetare, adpostire, cutare, salvare,
descarcerare, deblocare, prim ajutor sau asisten medical
de urgen, stingere a incendiilor, depoluare, protecie N.B.C.
125
i decontaminare, filtrare i transport de ap, iluminat, asanare
de muniie neexplodat, protecie a bunurilor materiale i
valorilor din patrimoniul cultural, acordate de sprijin pentru
supravieuirea populaiei afectate i alte msuri de protecie a
cetenilor n caz de urgen;
j) controleaz i ndrum structurile subordonate,
serviciile publice i private de urgen;
k) particip la identificarea resurselor umane i
materialelor disponibile pentru rspuns n situaii de urgen i
ine evidena acestora;
l) stabilete concepia de intervenie i
elaboreaz/coordoneaz elaborarea documentelor operative
de rspuns;
m) avizeaz planurile de rspuns ale serviciilor de
urgen voluntare i private;
n) planific i desfoar exerciii, aplicaii i alte
activiti de pregtire, pentru verificarea viabilitii
documentelor operative;
o) organizeaz banca de date privind interveniile,
analizeaz periodic situaia operativ i valorific rezultatele;
p) particip cu grupri operative/solicit sprijinul
gruprilor operative stabilite i aprobate pentru/la intervenii n
zona/n afara zonei de competen;
q) particip la aciuni de pregtire i intervenie n afara
teritoriului naional, n baza acordurilor la care statul romn
este parte;
r) particip la cercetarea cauzelor de incendiu, a
condiiilor i mprejurrilor care au determinat ori au favorizat
producerea accidentelor i dezastrelor;
s) stabilete, mpreun cu organele abilitate de lege,
cauzele probabile ale incendiului;
t) controleaz respectarea criteriilor de performan,
stabilite n condiiile legii, n organizarea i dotarea serviciilor
voluntare i private, precum i activitatea acestora;
u) constat i sancioneaz, prin personalul desemnat,
nclcarea dispoziiilor legale din domeniul de competen;
v) desfoar activiti privind soluionarea petiiilor n
domeniul specific;
126
w) organizeaz concursuri profesionale cu serviciile
voluntare i private, precum i aciuni educative cu cercurile
tehnico-aplicative din coli;
x) asigur informarea organelor competentelor i
raportarea aciunilor desfurate, conform reglementrilor
specifice;
y) ncheie, dup terminarea operaiunilor de intervenie,
documentele stabilite prin Regulamentul privind planificarea,
pregtirea, desfurarea i conducerea aciunilor de
intervenie ale serviciilor de urgen profesioniste, aprobat cu
Ord. M.A.I. nr. 1134/2006;
z) ndeplinete alte sarcini stabilite prin lege.
Pentru ndeplinirea atribuiilor specifice, inspectoratul
colaboreaz cu :
autoritile administraiei publice locale;
celelalte structuri deconcentrate ale Ministerului
Internelor i Reformei Administrative;
uniti ale armatei;
serviciile voluntare i private;
serviciile descentralizate;
filialele locale ale Societii Naionale de Cruce Roie;
mass-media;
asociaii, fundaii i organizaii neguvernamentale care
activeaz n domeniul specific;
servicii i organizaii locale de profil din alte state, pe
baza acordurilor, nelegerilor i programelor, stabilite potrivit
dispoziiilor legale.
3.2.2. Sistemul de management al unitilor pentru
situaii de urgen
Pentru a evidenia parametrii constructivi i funcionali ai
sistemului de management al unitilor pentru situaii de
urgen vom urmri caracteristicile manageriale ale sistemului,
precum i componentele sale majore: organizatoric,
metodologic, informaional, i decizional.
127
3.2.2.1. Subsistemul organizatoric
Aceast etap cuprinde activitile de documentare
referitoare la cele dou componente ale sistemului
organizatoric, organizarea procesual i organizarea
structural.
3.2.2.1.1. Organizarea procesual
Informaiile referitoare la organizarea procesual vor viza
componentele procesuale (funciuni, activiti, atribuii, sarcini)
i caracteristicile acestora.
Din studiul documentelor referitoare la organizarea
procesual a unitilor pentru situaii de urgen rezult
existena acelor cinci funciuni de baz ale unitii cercetare-
dezvoltare, producie, comand social (necesitile unitilor
operative), resurse umane, financiar-contabil i a majoritii
activitilor ce o compun.
n cadrul unei uniti pentru situaii de urgen se
desfoar urmtoarele activiti:
Lista activitilor desfurate Tabelul 3.2.
Nr.
crt.
DENUMIREA ACTIVITII
1. Previzionarea (elaborarea de strategii i politici globale)
2. Elaborarea, adaptarea i perfecionarea cadrului normativ
3. Derularea programelor de aprovizionare tehnico-material
4.
Activitatea de eviden cadastral, investiii-construcii i
reparaii
5.
Asigurarea cu armament, mijloace speciale de intervenie,
autovehicule, nave, carburani i lubrifiani
6.
Asigurarea serviciilor suport de echipare i hrnire a
efectivelor
7.
Protecia muncii, supravegherea tehnic, prevenirea i
stingerea incendiilor
128
Nr.
crt.
DENUMIREA ACTIVITII
8. Cercetare tiinific i dezvoltare
9.
Analiza i certificarea furnizorilor de produse i servicii
specifice
10. Activitatea de export-import
11. Activitatea financiar-contabil
12. Controlul de gestiune ierarhic interior
13. Organizarea i normarea muncii
14.
ntreinerea i repararea echipamentelor i tehnicii specifice
activitilor operative
15. Activitatea de transport
16. Activitatea administrativ
17. Selecia i ncadrarea personalului
18. Formarea i perfecionarea personalului
19. Public - relation
Activitile, desfurate de o unitate pentru situaii de
urgen, identificate pe timpul etapei de documentare, vor fi
analizate n capitolul privind analiza sistemului organizatoric
existent (cap. 3. pct. 3.3.1.).
La nivelul serviciilor sunt bine delimitate atribuiile, nu
acelai lucru se poate spune i despre compartimentele din
cadrul serviciilor. Posturile dispun, n linii generale, de sarcini,
competene i responsabiliti, dar uneori acestea au caracter
de generalitate, iar definirea lor este ambigu.
Regulamentul de organizare i funcionare al unitii este
sumar redactat. Acesta cuprinde: caracteristicile tipologice ale
unitii; sumare date referitoare la subsistemul organizatoric;
atribuiile, responsabilitile i competenele compartimentelor
funcionale i operaionale i dispoziii finale.
Dup cum se poate observa, acesta nu este ntocmit n
conformitate cu principiile managementului tiinific, avnd
mari lacune pe care le vom aborda pe timpul etapei de analiz
a viabilitii manageriale.
Un aspect foarte important al organizrii procesuale a
unitii care a fost urmrit pe timpul documentrii, a fost
sistemul categorial de obiective i corelarea diverselor tipuri de
129
obiective cu componentele procesuale. Astfel, la o unitate
pentru situaii de urgen ntlnim urmtoarele obiective:
asigurarea mijloacelor tehnice necesare unitilor
operative i n special pentru nzestrarea cu mijloace de
intervenie pentru nlturarea efectelor dezastrelor;
efectuarea reparaiilor curente i capitale la
construciile stabilite;
continuarea lucrrilor i punerea n funciune, ori
trecerea n conservare, dup caz, a obiectivelor aflate n
diferite faze de execuie;
mbuntirea condiiilor de munc sub aspectul
asigurrii spaiilor corespunztoare de lucru, conform
normativelor n vigoare;
abordarea problemei locuinelor de serviciu ntr-o alt
concepie prin elaborarea unui nou act normativ;
asigurarea informatizrii unor domenii de interes
operativ i funcional prin achiziionarea tehnicii de calcul
necesare;
dotarea unitilor cu grupuri electrogene utilizabile n
condiii de campanie;
achiziionarea de piese de schimb i agregate de
import pentru meninerea n stare operativ a mijloacelor de
intervenie;
asigurarea dotrii cu armament, tehnic de lupt i
echipament performant i nlocuirea ealonat a unor mijloace
tehnice avnd un grad de uzur fizic i moral ridicat;
identificarea spre implementare a noilor tehnologii i
materiale de construcie n domeniul investiiilor, care s asigure
parametri superiori de fiabilitate, costuri i timp de execuie
reduse;
reproiectarea organizatoric i funcional pentru a
asigura eficientizarea din punct de vedere logistic a ndeplinirii
misiunilor specifice unitilor operative.
Dup cum se observ, n sistemul de obiective ntlnim
numai obiective fundamentale, cele derivate I, II, specifice i
individuale lipsesc. De asemenea, acestea nu sunt defalcate
pn la nivelul posturilor.
130
3.2.2.1.2. Organizarea structural
Organizarea structural necesit evidenierea unor
aspecte referitoare la:
componentele structurale (posturi, funcii,
compartimente, ponderi ierarhice, niveluri ierarhice, relaii
organizatorice) i particularitile acestora;
documente organizatorice (Regulamentul de
organizare i funcionare, organigram, fie de post);
tipul de structur organizatoric existent;
ncadrarea cu personal a structurii organizatorice;
alte aspecte.
Studiul documentelor organizatorice (Regulamentul de
organizare i funcionare, organigrama i fiele de post), ct i
din ncadrarea cu personal a unitii evideniaz urmtoarele:
a) organigrama este una piramidal, specific unei
structuri organizatorice de tip ierarhic funcional (Anexa nr. 7);
b) numrul de niveluri ierarhice este 4, normal pentru o
unitate central a Ministerului Internelor i Reformei
Administrative;
c) ponderea ierarhic a managerilor de nivel superior
este:
- manager general = 10
- manager tehnic = 5
- managerul cu investiiile = 3
- managerul economic = 2
d) fiele de post sunt ntocmite dup modelul clasic, fr
respectarea triunghiului de aur al organizrii (corespondena
dintre sarcini competene-responsabiliti). Prezentm n
anexa nr. 8 , o fi de post ntlnit n toate unitile pentru
situaii de urgen.
3.2.2.2. Subsistemul metodologic
Alctuit din instrumentarul managerial i elementele
metodologice de concepere, funcionare i perfecionare a
celorlalte componente manageriale, sistemul metodologic
131
evideniaz la nivelul unitilor pentru situaii de urgen,
urmtoarele aspecte mai importante:
n exercitarea proceselor de management, managerii
unitilor pentru situaii de urgen, utilizeaz sisteme, metode
i tehnici de management, astfel:
- sisteme de management:
- managementul prin obiective, regsit sub forma
obiectivelor generale i specifice, dar fr a fi, ntotdeauna n
concordan cu fondurile financiare la dispoziie;
- managementul participativ, exercitat la nivelul
edinelor consiliului de conducere i edinelor de comand;
- managementul prin bugete reprezentat doar prin
elaborare, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i
cheltuieli, fr a fi concretizat pe ntreaga scar ierarhic;
- managementul participativ pe baz de obiective,
care se exercit tot la nivelul edinelor consiliului de
conducere i edinelor de comand.
- metode i tehnici de management:
- diagnosticarea regsit sub forma unei analize
periodice, dispuse de manageri de nivel superior (colegiul de
conducere al M.I.R.A.) i, uneori, n rapoartele cu concluziile
ntreprinse n urma inspeciilor, controalelor de fond i tematice;
- edina, metod care se aplic la toate ealoanele
organizatorice (direcii, servicii, compartimente), ns, de cele
lai multe ori, nerespectndu-se principiile managementului
tiinific n organizarea i desfurarea acestora, mai ales
cnd se analizeaz activitatea desfurat pe anumite
domenii;
- delegarea, utilizat doar pentru rezolvarea unor probleme
de ctre subordonai. Potrivit principiului de conducere militar, cel al
comenzii unice, delegarea nu se utilizeaz cu destul curaj.
Aceste metode manageriale aplicabile n unitile pentru
situaii de urgen nu sunt, n general, bine definite i
fundamentate tiinific, astfel c n sistemul de management
existent se regsesc doar unele elemente caracteristice
acestora.
132
Elementele metodologice utilizate pentru proiectarea i
funcionarea managementului sau ale unor componente ale
acestora, precum i pentru aplicarea unor metode sau tehnici
de management nu respect ntotdeauna cerinele
fundamentale ale tiinei managementului. n acest context, se
poate afirma c unele metode i tehnici manageriale nu sunt
folosite n domeniul situaiilor de urgen, fapt ce influeneaz
nefavorabil eficien i eficacitate managementului.
3.2.2.3. Subsistemul informaional
Realizarea unei informri complete, operative i de
calitate, precum i valorificarea acesteia nu poate fi conceput
dect n cadrul unui sistem informaional adecvat.
Sistemul informaional, aa cum artau reputai
specialiti
1
reprezint ansamblul informaiilor, fluxurilor
informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a
informaiilor menit s contribuie la realizarea obiectivelor
principale ale unitilor pentru situaii de urgen.
Pe parcursul documentrii privind Sistemul de
Management Informaional pentru Situaii de Urgen, aprobat
de Comitetul Naional pentru Situaii de Urgen vom aborda
principalele aspecte privind implementarea i funcionarea
acestui sistem.
O importan vital pentru buna funcionare a Sistemului
Naional de Management al Situaiilor de Urgen o reprezint
modernizarea Sistemului de Comunicaii pentru Situaii de
Urgen i respectiv dezvoltarea unui subsistem de
management informaional pentru situaii de urgen, avnd ca
obiectiv fundamental mbuntirea capacitii autoritilor
romne de pregtire, reacie i refacere n urma dezastrelor
naturale prin interconectarea Centrului Operaional Naional cu
Centrele Operative organizate la ministere i instituii publice
centrale cu atribuii n domeniu, precum i cu centrele
operaionale judeene.
1
Petrescu, I., - Management General, Sinteze teoretice, Aplicaii practice,
Editura Alma Mater, Sibiu, 2005, p.229
133
n vederea elaborrii procedurilor, subsistemul de
management informaional pentru situaii de urgen se va
realiza pe trei nivele de competen i responsabilitate, astfel:
a. Centrul Naional de Coordonare i Conducere a
Interveniei, care reprezint o structur interinstituional
destinat orientrii decizionale a Comitetului Naional pentru
Situaii de Urgen i coordonrii aciunilor de intervenie
asociate situaiilor produse sau care au efect pe teritoriul
Romniei.
Centrul Naional de Coordonare i Conducere a
Interveniei este compus din reprezentani ai tuturor
ministerelor i instituiilor publice centrale reprezentate n
Comitetul Naional pentru Situaii de Urgen, iar funcionarea
n regim de rutin a Centrului Judeean de Coordonare i
Conducere a Interveniei va fi asigurat de Inspectoratul
General pentru Situaii de Urgen;
b. Centrele operative de la ministere i instituii publice
centrale reprezentate n Comitetul Naional pentru Situaii de
Urgen;
c. Centrele Judeene de Coordonare i Conducere a
Interveniei, care reprezint structuri interinstituionale
destinate asistrii decizionale a Comitetelor Judeene pentru
Situaii de Urgen i coordonrii aciunilor de intervenie
asociate situaiilor de urgen produse sau care au efect pe
teritoriul judeului.
Centrul Judeean de Coordonare i Conducere a
Interveniei este compus din reprezentani ai instituiilor
judeene descentralizate sau deconcentrate, reprezentate n
Comitetul Judeean pentru Situaii de Urgen, iar funcionarea
n regim de rutin a Centrului Judeean de Coordonare i
Conducere a Interveniei va fi asigurat de ctre Inspectoratul
pentru Situaii de Urgen Judeean.
Activitatea pe cele trei nivele are att caracter proactiv
(desfurarea unor activiti n condiiile unor stri potenial
generatoare de situaii de urgen), ct i reactiv (rspuns la
situaii de urgen pe msura producerii acestora).
n funcie de natura situaiei create, Centrul Naional de
Coordonare i Conducere a Interveniei respectiv Centrul
134
Judeean de Coordonare i Conducere a Interveniei poate
funciona parial sau total ncadrat, conform procedurilor de
activare pe faze.
n acest scop, fazele de activitate au fost definite dup
cum urmeaz:
- verde rutin, -personalul va fi asigurat de
Inspectoratul pentru Situaii de Urgen Judeean, iar
activitatea se va desfura n cadrul dispeceratului
inspectoratului judeean conform procedurilor;
- galben alert, personalul va fi asigurat de
Inspectoratul pentru Situaii de Urgen Judeean, iar
activitatea se va desfura la sediul Inspectoratului Judeean
conform procedurilor;
- portocaliu activarea parial a Centrului Judeean de
Coordonare i Conducere a Interveniei, personalul
Inspectoratului pentru Situaii de Urgen Judeean va fi
suplimentat cu reprezentani ai instituiilor deconcentrate i
descentralizate la nivel judeean, implicate conform legislaiei
n vigoare, iar activitatea se va desfura n spaiile alocate
Centrului Judeean de Coordonare i Conducere-Intervenie
conform procedurilor;
- rou activare total, n care reprezentanii instituiilor
deconcentrate ale ministerelor i ai instituiilor reprezentative,
la nivel judeean asigur fundamentarea hotrrilor care vor fi
luate n Comitetul Judeean i asigur, totodat, ducerea la
ndeplinire a hotrrilor adoptate de aceste organisme, iar
activitatea se va desfura n spaiile alocate Centrului
Judeean de Coordonare i Conducere a Interveniei conform
procedurilor.
Structura organizatoric a Centrului Judeean de
Coordonare i Conducere a Interveniei este reprezentat n
anexa nr. 12.
Avnd n vedere rolul su, Centrul Judeean de
Coordonare i Conducere a Interveniei va funciona
nentrerupt pe timpul manifestrii i gestionrii situaiilor de
urgen i va fi n msur s asigure urmtoarele cerine:
- flexibilitate: capacitatea de adaptare permanent la
situaiile operative create;
135
- suport logistic : asigurarea operativ i n volum
complet a resurselor umane, materiale i financiare necesare
funcionrii sistemului la parametrii optimi;
- securitate: protecia operaiunilor, personalului,
cldirilor i sistemelor de comunicaii mpotriva scurgerii
informaiilor sensibile i pstrarea n deplin siguran a
acestora pe timpul producerii situaiilor de urgen;
- continuitate: Centrul Judeean de Coordonare i
Conducere a interveniei trebuie s funcioneze permanent
att timp ct situaia o impune (nainte, n timpul i dup
situaia de urgen);
- interoperabilitate: comunicarea cu Centrul Naional de
Coordonare i Conducere a interveniei, celelalte Centre
Judeene de Coordonare i Conducere a Interveniei i cu
forele de rspuns din teren.
Funciile de sprijin pe care le asigur ministerele,
celelalte organe ale Administraiei publice centrale i
organizaiile neguvernamentale privind gestionarea situaiilor
de urgen sunt prezentate n anexa nr. 13 .
n concluzie, un subsistem informaional organizat pe
principiile amintite va permite managerului (comandantului,
efului) diagnosticarea precis a situaiei existente n structura
pe care o conduce, depistarea germenilor unor situaii
negative i va ajuta la stabilirea unor msuri eficiente pentru
anihilarea acestor fenomene.
3.2.2.4. Subsistemul decizional
Funcionalitatea, eficiena i performana sistemului
managerial al unitilor pentru situaii de urgen depinde, ntr-o
foarte mare msur, de componenta sa decizional, care deine
un rol primordial.
Aa cum artau reputai specialiti n domeniu
1
n tiina
managementului decizia reprezint o verig n procesul
1
Petrescu, I., Management general, Sinteze teoretice, Aplicaii Practice,
Editura Alma Mater, Sibiu, 2005, p.296.
136
managerial i, totodat, punctul lui nodal, momentul su
culminant.
Pe timpul documentrii privind sistemul decizional al
unitilor pentru situaii de urgen am cules informaii
referitoare la: caracterizarea decidenilor (individuali sau de
grup); lista deciziilor adoptate; ncadrarea tipologic a
acestora; ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului;
parametrii calitativi ai deciziilor adoptate; modalitatea de
fundamentare i adoptate (act sau proces decizional) metode
i tehnici decizionale folosite.
Informaiile furnizate de registrele de procese verbale
ncheiate n urma edinelor Consiliului de conducere, a
edinelor de lucru ale inspectorilor efi, precum i de Ordinul
de zi pe unitate, n special O.Z.U. nr. 1, permit evidenierea
celor mai importante aspecte referitoare la conceperea i
funcionarea sistemului decizional.
Ca o particularitate n sistemul decizional al structurilor
militare, Ordinul de zi pe unitate, reprezint documentul ce se
redacteaz zilnic, prin inspectorul ef i se adreseaz
ntregului personal cu precizri care nu sunt cuprinse n legi,
regulamente ordine i instruciuni de specialitate pentru a le da
caracter de obligativitate.
Ordinul de Zi pe Unitate nr. 1 (O.Z.U. nr. 1) cuprinde, n
principal, urmtoarele:
a) Organizarea i desfurarea unor activiti
neplanificate: misiuni altele dect cele de intervenie, comisii
pentru organizarea i desfurarea concursurilor de ncadrare
din surs extern, componena grupelor de pregtire continu
a personalului;
b) mputerniciri de comisii sau de persoane pentru
ndeplinirea unor atribuii cu caracter permanent sau temporar,
cum sunt: comisii de inventariere, declasare i casare; cercetare
administrativ, analiz a ofertelor de pre n scopul achiziionrii de
bunuri materiale i servicii; de recepie a bunurilor materiale i
serviciilor achiziionate etc.; persoane care s acorde viza de
control financiar preventiv; persoane care au acces n depozite,
magazii etc., n afara celor care au acest drept potrivit dispoziiilor
legale; mandatarii din unitile (subunitile) fr casierie proprie,
137
care urmeaz s fac plata drepturilor bneti, a cheltuielilor de
deplasare, cheltuielilor administrativ-gospodreti etc.; persoane
care execut controlul ierarhic operativ curent, n condiiile
dispoziiilor legale n vigoare; alte mputerniciri rezultate din
dispoziiile legale sau stabilite ca necesare de ctre comandantul
(eful) unitii;
c) Organizarea unor activiti sau aciuni administrativ-
gospodreti cu caracter permanent sau temporar, astfel:
stabilirea unor programe orare pentru ntreinerea
armamentului i tehnicii din dotare; stabilirea numrului i
naturii gestiunilor de bunuri materiale sau modificri n
structura gestionar; verificarea tehnic a unor mijloace
existente n unitate; stabilirea msurilor necesare pentru
mbuntirea muncii i nlturarea unor deficiene rezultate cu
ocazia controalelor efectuate de comandantul unitii, dac
acestea se impun a fi aduse la cunotina personalului din
subordine; alte activiti sau aciuni cu caracter administrativ-
gospodresc rezultate din dispoziiile legale sau hotrte de
comandantul unitii;
d) Micri de bunuri materiale: alocarea sau scoaterea
de la drepturi de consum, cnd nu exist un document specific
n acest sens; stabilirea unor drepturi (norme) de consum
care, conform dispoziiilor n vigoare, sunt de competena
comandantului unitii; repartizarea pe compartimente de
activitate a autovehiculelor; scoaterea n curs a mijloacelor
de transport atunci cnd nu au fost prevzute n planul de
transport.
Propunerile pentru proiectul ordinului de zi pe unitate se
redacteaz de ctre prim adjunctul inspectorului ef,iar
nscrierea acestora n registrul special destinat n acest scop
se aprob deinspectorul ef.
3.2.2.4.1. Lista deciziilor adoptate de ctre manageri
Lista deciziilor adoptate de ctre managementul de nivel
superior, eful inspectoratului general i adjuncii acestuia este
prevzut n tabelul nr.3.3.
138
Lista deciziilor adoptate de managementul de nivel superior
la o unitate (inspectorat general) pentru situaii de urgen
Tabelul nr.3.3.

Nr.
crt.
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
1.
Aprobarea obiectivelor generale i specifice ale
inspectoratului general
Consiliul de
conducere
2.
Aprobarea indicatorilor de performan la nivelul
inspectoratului general
Consiliul de
conducere
3.
Aprobarea direciilor de aciune n urma
analizrii riscurilor identificate la nivelul
inspectoratului general
Consiliul de
conducere
4. Aprobarea procedurilor pe domenii de activitate
Consiliul de
conducere
5.
Aprobarea rapoartelor cu concluzii n urma
desfurrii controalelor de fond i tematice
Consiliul de
conducere
6.
Aprobarea programelor de msuri rezultate n
urma desfurrii controalelor de fond i
tematice, n vederea mbuntirii muncii
Consiliul de
conducere
7.
Aprobarea planurilor de pregtire continu a
personalului
Consiliul de
conducere
8.
Aprobarea planului de perfecionare a
personalului pentru anul urmtor
Consiliul de
conducere
9.
Aprob bilanului contabil i a raportului de
gestiune privind bilanul contabil
Consiliul de
conducere
10.
Aprobarea proiectului bugetului de venituri i
cheltuieli pentru anul urmtor
Consiliul de
conducere
11. Aprobarea programelor logistice
Consiliul de
conducere
12.
Aprobarea propunerilor privind declasarea i
clasarea obiectelor de inventar
Consiliul de
conducere
13.
Hotrte asupra calitii gestiunii administrrilor
stocurilor de materiale pentru mobilizare
Consiliul de
conducere
14.
Avizeaz scoaterea din funciune, potrivit legii, a
unor mijloace fixe
Consiliul de
conducere
15.
Aprob evaluarea, certific acreditarea i
supravegheaz calitatea la furnizorii specifici de
bunuri materiale i servicii
Comisia de
certificare,
acreditare i
supraveghere
16.
Avizeaz programul centralizat de investiii
pentru anul care urmeaz
Consiliul de
conducere
17. Aprob completarea listei cu materiale care se
pot achiziiona direct de ctre formaiunile
Consiliul de
conducere
139
Nr.
crt.
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
subordonate
18.
Aprob raportul privind aprecierea personalului
pentru activitatea desfurat n anul anterior
Consiliul de
conducere
19.
Aprob raportul cu rezultatele obinute de
ntregul personal la pregtirea militar i de
specialitate n anul anterior
Consiliul de
conducere
20.
Aprob raportul privind starea i practica
disciplinar a personalului i msurile ce se
impun pentru prevenirea evenimentelor negative
Consiliul de
conducere
21.
Aprob propunerile privind acordarea sporului de
15 % la salariu pentru rezultate meritorii n
activitatea profesional
Consiliul de
conducere
22.
Aprob propunerile de acordare a unor
recompense bneti cu ocazia ncheierii unui an
de activitate
Consiliul de
conducere
23.
Aprob propunerile de avansare la gradul
urmtor a unor ofieri i subofieri cu ocazia Zilei
Naionale a Romniei
Consiliul de
conducere
24.
Hotrte asupra trimiterii unor ofieri n
faa Consiliului de Onoare al ofierilor
Consiliul
de conducere
25.
Hotrte asupra trimiterii unor subofieri
n faa Consiliului de Judecat al subofierilor
Consiliul
de conducere
26.
Aprobarea propunerilor comisiei de
analiz a ofertelor de pre privind achiziionarea
unor bunuri materiale
Inspector
general
27.
Stabilirea modalitilor de exercitare a
controlului ndeplinirii obiectivelor de ctre fiecare
centru de decizie din subordine
Inspector
general
28.
Aprobarea comisiei de cercetare
administrativ care investigheaz cauzele care
au generat distrugerea instalaiei electrice la
centrul de calcul
Inspector
general
29.
Aprobarea transferului unor cadre militare
i salariai civili n i din unitate
Inspector
general
30.
Aprobarea obiectivelor n domeniul
investiiilor la nivelul unitilor
Adjunctul
insp. gen. pt.
logistic
31.
Aprobarea redistribuirii unor materiale de
resortul cazarmament
Adjunctul
insp. gen. pt.
logistic
32.
Aprobarea redistribuirii unor autospeciale
la unitile subordonate
Adjunctul
insp. gen. pt.
logistic
140
Nr.
crt.
TIPUL DECIZIEI DECIDENT
33.
Aprobarea redistribuirii unor categorii de
armament i muniie la nivelul unitilor pentru
logistic
Adjunctul
insp. gen. pt.
logistic
34.
Hotrte n privina msurilor necesare
pentru creterea nivelului calitativ, al lucrrilor de
reparaii la unele imobile
Adjunctul
insp. gen. pt.
logistic
35.
Aprob msurile necesare aplicrii privind
montarea unei centrale termice
Director
investiii
3.2.2.4.2. ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate
de ctre managementul de nivel superior scoate n eviden
situaia prezentat n tabelul nr.3.4.
Dup alte criterii de clasificare, deciziile prezentate n
tabelul nr.3.4. sunt:
amploarea decidentului:
- de grup: deciziile 1 20;
- individuale: deciziile 21 35 (cele adoptate de
inspectorul general, adjunctul inspectorului general pentru
logistic );
ealonul organizatoric la care se adopt - superior.
De asemenea, n tabelele nr. 3.5, 3.6 i 3.7. mai putem
observa:
ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului
(tabelul nr. 3.5);
ncadrarea deciziilor pe funciuni ale unitii pentru
situaii de urgen (tabelul nr.3.6.);
parametrii calitativi ai deciziilor (tabelul nr. 3.7.).
Rezultatele obinute, n aceast etap de documentare,
privind ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate, vor fi
interpretate pe timpul analizei sistemului decizional (cap. 3,
pct. 3.3.4.).
ncadrarea tipologic a deciziilor la o unitate pentru
situaii de urgen
141
Tabelul nr.3.4.
Nr
crt DECIZIA
C
1
C
2
C
3
C
4
C
5
C
e
r
t

I
n
c
e
r
t

R
i
s
c
S
t
r
a
t
e
g
i
c
T
a
c
t
i
c

C
u
r
e
n
t

U
n
i
c
r
i
t
e
r
i
a
l

M
u
l
t
i
c
r
i
t
e
r
i
a
l

U
n
i
c

A
l
e
a
t
o
a
r
e
P
e
r
i
o
d
i
c

A
v
i
z
a
t

I
n
t
e
g
r
a
t

1 Decizia 1 * * * * *
2 Decizia 2 * * * * *
3 Decizia 3 * * * * *
4 Decizia 4 * * * * *
5 Decizia 5 * * * * *
6 Decizia 6 * * * * *
7 Decizia 7 * * * * *
8 Decizia 8 * * * * *
9 Decizia 9 * * * * *
10 Decizia 10 * * * * *
11 Decizia 11 * * * * *
12 Decizia 12 * * * * *
13 Decizia 13 * * * * *
14 Decizia 14 * * * * *
15 Decizia 15 * * * * *
16 Decizia 16 * * * * *
17 Decizia 17 * * * * *
18 Decizia 18 * * * * *
19 Decizia 19 * * * * *
20 Decizia 20 * * * * *
21 Decizia 21 * * * * *
22 Decizia 22 * * * * *
23 Decizia 23 * * * * *
24 Decizia 24 * * * * *
25 Decizia 25 * * * * *
26 Decizia 26 * * * * *
27 Decizia 27 * * * * *
28 Decizia 28 * * * * *
29 Decizia 29 * * * * *
30 Decizia 30 * * * * * *
31 Decizia 31 * * * * * *
32 Decizia 32 * * * * * *
33 Decizia 33 * * * * * *
34 Decizia 34 * * * * * *
35 Decizia 35 * * * * * *
142
Semnificaia simbolurilor utilizate i rezultatele
procentuale sunt urmtoarele:
C
1
natura variabilelor implicate:
- certe (91 %);
- incerte (9 %);
C
2
orizontul de timp i influena asupra unitii:
- strategice (9 %);
- tactice (80 %);
- curente (11 %);
C
3
numrul de criterii decizionale
- multicriteriale (100 %);
C
4
- periodicitatea adoptrii:
- unice (10 %);
- aleatoare (18 %);
- periodice (72 %);
C
5
amploarea competenelor decidenilor: -
avizate (26 %);
- integrale (74 %).
ncadrarea deciziilor pe funcii ale managementului
Tabelul nr.3.5
Nr
crt
DECIZIA
FUNCII ALE MANAGEMENTULUI
P
V
O C
O
A C-E P.M
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8 *
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
143
Nr
crt
DECIZIA
FUNCII ALE MANAGEMENTULUI
P
V
O C
O
A C-E P.M
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
21 Decizia 21 *
22 Decizia 22 *
23 Decizia 23 *
24 Decizia 24 *
25 Decizia 25 *
26 Decizia 26 *
27 Decizia 27 *
28 Decizia 28 *
29 Decizia 29 *
30 Decizia 30 *
31 Decizia 31 *
32 Decizia 32 *
33 Decizia 33 *
34 Decizia 34 *
35 Decizia 35 *
Semnificaia simbolurilor folosite i rezultatele
procentuale sunt urmtoarele:
P
V
previziune (14 %);
O organizare (3 %);
C
O
coordonare (9 %);
A antrenare (31 %);
C-E control-evaluare (17 %);
P.M. procesul de management (26 %).
ncadrarea deciziilor pe funciuni ale unitii pentru
situaii de urgen
Tabelul nr.3.6.
Nr.
Crt
DECIZIA
FUNCII ALE UNITII
C-D P C P
S
F-C U.L.
1 Decizia 1 *
2 Decizia 2 *
3 Decizia 3 *
144
Nr.
Crt
DECIZIA
FUNCII ALE UNITII
C-D P C P
S
F-C U.L.
4 Decizia 4 *
5 Decizia 5 *
6 Decizia 6 *
7 Decizia 7 *
8 Decizia 8 *
9 Decizia 9 *
10 Decizia 10 *
11 Decizia 11 * *
12 Decizia 12 *
13 Decizia 13 *
14 Decizia 14 *
15 Decizia 15 *
16 Decizia 16 *
17 Decizia 17 *
18 Decizia 18 *
19 Decizia 19 *
20 Decizia 20 *
21 Decizia 21 *
22 Decizia 22 *
23 Decizia 23 *
24 Decizia 24 *
25 Decizia 25 *
26 Decizia 26 *
27 Decizia 27 *
28 Decizia 28 *
29 Decizia 29 *
30 Decizia 30 *
31 Decizia 31 *
32 Decizia 32 *
33 Decizia 33 *
34 Decizia 34 *
35 Decizia 35 *
Semnificaia simbolurilor folosite i rezultatele
procentuale sunt urmtoarele :
C-D cercetare-dezvoltare (3 %);
P producie (17 %);
C comand social (necesiti ale unitilor operative)
20 %;
P
S
personal (37 %);
145
F-C- - financiar-contabil (14 %);
U.L. unitatea de logistic n ansamblul su (29 %).
Parametrii calitativi ai deciziilor
Tabel nr.3.7.
Nr
crt
DECIZIA
CERINE DE RAIONALITATE
C
1
C
2
C
3
C
4
C
5
1 Decizia 1 * * * * *
2 Decizia 2 * * * * *
3 Decizia 3 * * * *
4 Decizia 4 * * * *
5 Decizia 5 * * * *
6 Decizia 6 * * * *
7 Decizia 7 * * * *
8 Decizia 8 * * * *
9 Decizia 9 * * * *
10 Decizia 10 * * * *
11 Decizia 11 * * * * *
12 Decizia 12 * * * *
13 Decizia 13 * * * *
14 Decizia 14 * * * *
15 Decizia 15 * * * *
16 Decizia 16 * * * *
17 Decizia 17 * * * *
18 Decizia 18 * * * * *
19 Decizia 19 * * * * *
20 Decizia 20 * * * * *
21 Decizia 21 * * * * *
22 Decizia 22 * * * * *
23 Decizia 23 * * * * *
24 Decizia 24 * * * * *
25 Decizia 25 * * * * *
26 Decizia 26 * * * *
27 Decizia 27 * * * * *
28 Decizia 28 * * * *
29 Decizia 29 * * * * *
30 Decizia 30 * * * * *
31 Decizia 31 * * * * *
32 Decizia 32 * * * * *
33 Decizia 33 * * * * *
34 Decizia 34 * * * *
35 Decizia 35 * * * * *
146
Semnificaia simbolurilor folosite i rezultatele
procentuale sunt urmtoarele:
C
1
fundamentarea tiinific (57 %);
C
2
- ,,mputernicirea deciziei (100 %);
C
3
integrarea n ansamblul deciziilor (100 %);
C
4
oportunitatea deciziei (94 %);
C
5
formularea corespunztoare a deciziei (100 %).
3.3. Analiza viabilitii manageriale a unitilor pentru
situaii de urgen
Este o etap de mare importan i complexitate n
metodologia diagnosticrii deoarece, prin intermediul su se
creeaz premisele necesare pentru fundamentarea punctelor
forte, a punctelor slabe i a cauzelor care le genereaz.
Practic, are loc analiza sistemului de management i a
componentelor (subsistemelor) acestuia dup metodologii
specifice, n care sunt implicate, efectiv, elemente, criterii
principii etc., ce-i pun amprenta asupra funcionalitii lor.
3.3.1. Analiza subsistemului organizatoric
Sistemul organizatoric, prima component managerial
supus analizei, este necesar s fie abordat ca organizare
formal i organizare informal.
Domeniile cele mai importante care au fost supuse
analizei s-au referit la:
analiza principalelor componente procesuale i a
contribuiei acestora la susinerea realizrii obiectivelor;
analiza prin prisma unor principii de concepere i
funcionare a sistemului organizatoric;
analiza ncadrrii cu personal a structurii
organizatorice;
analiza componentelor structurale prin prisma unor
caracteristici constructive i funcionale;
147
analiza documentelor organizatorice, la nivelul crora
se reflect concepia i coninutul acestei componente
manageriale;
analiza corelaiei dintre organizarea formal i
organizarea informal;
analiza culturii organizaionale i a climatului
organizaional (Anexa nr. 14);
analiza funciilor sistemului organizatoric n
managementul instituiei.
3.3.1.1. Analiza din punct de vedere al posibilitilor de
realizare a obiectivelor fundamentale i derivate
Prin aceast analiz am urmrit maniera n care
principalele componente procesuale implicate nemijlocit n
ndeplinirea obiectivelor se regsesc n peisajul organizatoric
al unitii pentru situaii de urgen, precum i dimensiunea
uman a acestor componente procesuale.
Analiza activitilor specifice unitii pentru situaii de
urgen a relevat aspectele prevzute n tabelul nr. 3.8.
Analiza activitilor unitii pentru situaii de urgen
Tabelul nr. 3.8.
Nr
crt
DENUMIRE
ACTIVIT
ATE
SITUAIE N ACTUALA STRUCTUR
ORGANIZATORIC
1.
Previzionarea
(elaborarea de
strategii i
politici globale)
Activitatea de elaborare a strategiei de prevenire a
situaiilor de urgen nu este finalizat.
Programele multianuale de nzestrare finanate prin
credite externe garantate de Guvernul Romniei nu
sunt elaborate i fundamentate n concordan cu
situaia existent i evoluia situaiei operative.
Asigurarea nevoilor minime de nzestrare a unitilor
pentru situaii de urgen cu mijloace i tehnic de
intervenie nu este corelat cu fondurile financiare
alocate
2. Elaborarea,
adaptarea,
perfecionarea
i armonizarea
reglementrii
tehnice interne
Cadrul normativ n domeniul situaiilor de urgen nu
este actualizat i compatibilizat n concordan cu
schimbrile deosebit de frecvente i firesc necesare
n domeniul legislativului. Cadrul normativ i
organizatoric nu elimin n totalitate prevederile care
ar putea fi interpretate ca bariere n calea liberei
148
Nr
crt
DENUMIRE
ACTIVIT
ATE
SITUAIE N ACTUALA STRUCTUR
ORGANIZATORIC
specifice cu
legislaia
european.
circulaii a produselor i serviciilor.
3.
Derularea
programelor de
aprovizionare
tehnico-
material
Activitatea privind achiziiile publice de bunuri i
servicii se realizeaz central, descentralizat, prin
unitile de aprovizionare ale aparatului central,
Inspectoratului General pentru Situaii de Urgen i
local, de ctre unitile ai cror manageri
(comandani) au calitatea de ordonatori de credite.
Datorit complexitii procedurilor de achiziie i
derulrii greoaie a acestora nu poate fi asigurat un
grad ridicat de eficientizare a acestora. Fondurile
financiare limitate i n cele mai multe situaii
insuficiente nu permit dotarea cu echipamente,
tehnic de lupt i mijloace de intervenie
performante, la nivelul celor existente n rile
avansate. De asemenea, datorit modului defectuos,
uneori, de derulare a acestora nu se pot asigura
condiii corespunztoare de trai pentru efective, de
ntreinere i reparaii a tehnicii operative, de
depozitare a materialelor i de folosire raional a
imobilelor i terenurilor.
Nu exist un sistem unitar de urmrire a realizrii
indicatorilor economico-financiari prevzui n
programele logistice.
4.
Activitatea de
Investiii
construcii -
reparaii
Activitatea de investiii-construcii se desfoar prin
Serviciul Administrarea Patrimoniului Imobiliar i
Serviciul Control al Calitii n Construcii din Direcia
General Management Logistic i Administrativ, iar
activitatea de reparaii capitale i reparaii curente se
desfoar prin grija Inspectoratului General pentru
Situaii de Urgen. Alocaiile bugetare insuficiente,
existena unor structuri organizatorice deficitare care
coordoneaz aceste activiti, precum i unele
decizii insuficient fundamentate privind amnarea
sau chiar sistarea unor lucrri de reparaii au
implicaii negative att asupra condiiilor de lucru i
cazare a efectivelor, ct i asupra strii tehnice a
imobilelor
149
Nr
crt
DENUMIRE
ACTIVIT
ATE
SITUAIE N ACTUALA STRUCTUR
ORGANIZATORIC
5.
Activitatea de
asigurare cu
armament,
mijloace
speciale,
autospeciale,
carburani i
lubrifiani
Se desfoar n cadrul compartimentelor de
asigurare cu acest gen de materiale, centralizat, la
nivelul instituiei. Nu exist preocupare suficient
pentru identificarea unor soluii n scopul dotrii cu
materiale i piese de schimb din surse unice i ntr-
un cadru unitar. Lipsesc msurile pentru eliminarea
stocurilor supranormative, iar preocuprile pentru
diminuarea timpilor de imobilizare a tehnicii cu nevoi
de reparaii se regsesc doar n faza de intenii.
Procedeele prin care se aprovizioneaz carburanii-
lubrifiani, precum i sistemele de decontare a
acestora funcioneaz greoi. De asemenea, din lips
de fonduri financiare, nu sunt asigurate rezervele de
carburani-lubrifiani pentru situaii speciale, inclusiv
pentru perioadele de timp neasigurate financiar.
6.
Activitatea de
asigurare a
serviciilor
suport de
echipare a
efectivelor
Activitatea se desfoar n cadrul serviciului
intenden prin compartimentul de echipare.
Insuficiena fondurilor financiare are implicaii
negative asupra calitii i aspectului
echipamentului. Exist restane foarte mari n
asigurarea drepturilor de echipament.
De asemenea, datoriile ctre agenii economici,
furnizori de produse agroalimentare, fapt ce are
repercusiuni negative asupra subunitilor, dar i
asupra furnizorilor care pot fi ,,mpini spre faliment.
Condiiile de depozitare i preparare a hranei sunt
precare, de multe ori n discordan cu normele de
igien medico-sanitar, datorit neimplicrii i
atitudinii pasive a managerilor care gestioneaz
aceste servicii. Este necesar externalizarea acestor
servicii prin ageni economici specializai.
7.
Protecia
Muncii, a
Mediului i
Supraveghere
Tehnic
Aceast activitate se desfoar n cadrul Biroului
Protecia Muncii, a Mediului i Supraveghere
Tehnic. Personalul este subdimensionat, n special
n domeniul supravegherii tehnice a instalaiilor de
for, sub presiune i de ridicat. Lipsa fondurilor
financiare determin ca activitile care se
desfoar n scopul obinerii de ctre unitate a
autorizaiei de mediu s nu aib finalitatea solicitat
de legislaia n vigoare.
150
Nr
crt
DENUMIRE
ACTIVIT
ATE
SITUAIE N ACTUALA STRUCTUR
ORGANIZATORIC
8.
Cercetare
tiinific i
dezvoltare
Activitate regsit la nivelul compartimentului
Coordonarea Cercetrii tiinifice i Dezvoltare.
Efectiv redus, lipsa metodelor i a unei politici realiste
de stimulare a iniiativei i a programelor de cercetare
tiinific fac ca aceast activitate s nu devin
tentant pentru persoanele dotate i capabile s
realizeze performanele dorite.
9.
Analiza i
certificarea
furnizorilor de
produse i
servicii
specifice
Se realizeaz prin compartimentul de certificare a
furnizorilor de produse i servicii specifice instituiilor
de aprare, siguran naional i ordine public.
Compartimentul este subdimensionat, iar personalul
are puin experien n acest domeniu. Se observ
unele tendine de a acorda cu uurin aceste
certificate prezumtivilor furnizori ai acestor produse
i servicii specifice.
10 Export-import
Activitatea se deruleaz cu intensitate redus n
cadrul companiei de export-import ,,COMICEX Co.
Este supradimensionat n raport cu fondurile
financiare la dispoziie i volumul de munc necesar.
Personalul nu este dintre cel mai calificat, aceasta
din cauze subiective, dar i obiective cum ar fi cea
privind migrarea acestuia n sectorul privat care
asigur o salarizare mai mare.
11
Activitatea
financiar-
contabil
Regsit n actuala structur organizatoric n cadrul
Serviciului Financiar-Contabilitate, ncadrat cu
personal de specialitate, majoritatea cu studii
superioare economice. Din punct de vedere al
coninutului acestei activiti semnalm caracterul
post-operativ i, adesea, administrativ. Se deruleaz
conform metodologiilor actuale ale sistemului
contabil. Inventarierea bunurilor materiale se
desfoar greoi, aceasta i datorit numrului mare
de gestiuni. n urma inventarierii nu au fost ntocmite
listele cu bunurile materiale pentru a fi naintate la
ealoanele superioare propuneri privind declasarea
i casarea acestora, precum i pentru scoaterea din
funciune a mijloacelor fixe cu durata normat de
funcionare ndeplinit.
12 Controlul de
gestiune
ierarhic interior
n conformitate cu normativele interne ale M.I.R.A.,
acesta se execut de ctre managerii de nivel
inferior i mediu. Acesta se desfoar sporadic, iar
constatrile nu sunt ntotdeauna inserate n registrul
151
Nr
crt
DENUMIRE
ACTIVIT
ATE
SITUAIE N ACTUALA STRUCTUR
ORGANIZATORIC
special destinat acestui scop.
Controlul financiar de gestiune n unitile M.I.R.A.
se realizeaz de ctre Direcia General de Audit
Intern
13
Organizarea i
normarea
muncii
Se desfoar n cadrul Biroului Organizare i
Planificare Activiti Specifice. Activitatea de
organizare se regsete la nivelul compartimentului
doar prin elaborarea i/sau actualizarea
organigramelor. Fiele posturilor, atribuiile,
competenele i responsabilitile pe funciuni se
stabilesc de fiecare compartiment n parte.
Activitatea de normare este inexistent, nefiind
stabilite norme. Au existat n decursul anilor
precedeni unele iniiative privind normarea muncii,
dar au fost abandonate.
14
ntreinerea i
repararea
echipamentelo
r i tehnicii
specifice
activitilor
operative
Regsit n cadrul Bazei de Reparaii Tehnic de
Lupt, este n organizarea structural a altei structuri
i se subordoneaz doar profesional Unitii de
Logistic. Este subdimensionat numeric datorit, n
parte i uzurii ndelungate i imposibilitii nlocuirii
acestor mijloace.
15
Activitatea de
transporturi
Derulat prin intermediul Bazei de Transport i
Reparaii care nu este subordonat dect profesional
nu i operativ Unitii de Logistic. Este
supradimensionat din punct de vedere al
conductorilor auto. Se impune reducerea numrului
de conductori auto i reglementarea folosirii
autovehiculelor n scopuri operative de ctre ntregul
personal care ntrunete condiiile legale n vigoare
privind conducerea autovehiculelor pe drumurile
publice.
16
Activitatea
administrativ
Desfurat de ctre personalul care aparine unei
alte uniti de execuie din sistemul logistic, unitate
care este destinat s asigure material i financiar
unitile Aparatului Central al M.I.R.A.
17
Selecia i
ncadrarea
personalului
18 Formarea i
perfecionarea
personalului
Se deruleaz n cadrul compartimentului
Management Resurse Umane prin pregtirea
continu n unitate, o activitate insuficient dezvoltat,
152
Nr
crt
DENUMIRE
ACTIVIT
ATE
SITUAIE N ACTUALA STRUCTUR
ORGANIZATORIC
prin cursuri de iniiere sau perfecionare organizate
de instituiile de nvmnt din structura M.I.R.A.,
dar i prin pregtirea postuniversitar, pe cheltuiala
proprie a cursanilor.
19 Public relation
Din punct de vedere organizatoric, activitatea este n
curs de perfecionare. De asemenea, dimensiunea
uman a acesteia nu corespunde cerinelor
(exercitarea parial a acesteia se realizeaz prin
secretariatul unitii i prin compartimentul relaii cu
publicul)
3.3.1.2. Analiza prin prisma principiilor de concepere i
funcionare a structurilor organizatorice
n tabelul nr. 3.9. prezentm sintetizat coninutul
analizei sistemului organizatoric al unitii pentru situaii de
urgen prin prisma principiilor de structurare organizatoric
raional.
Analiza prin prisma principiilor organizatorice
Tabelul nr. 3.9
Nr
crt
Principiul de
raionalitate Cerina principiului
Elemente de respectare/
nerespectare a principiului
1. Principiul
supremaiei
obiectivelor
Conceperea i
funcionarea structurii
organizatorice trebuie
orientate spre realizarea
obiectivelor
fundamentale i derivate
ale unitilor pentru
situaii de urgen
Actuala structur
organizatoric nu asigur
dect n parte condiiile
necesare pentru realizarea
obiectivelor fundamentale i
derivate. Acest lucru este
explicat pe de o parte de
insuficienta delimitare i
dimensionare a unor
activiti importante
(previzionare, bugetare,
metodologice) i, pe de alt
parte, de ncadrarea cu
personal nc insuficient
structural la nivelul unor
subuniti (compartimente) i
153
Nr
crt
Principiul de
raionalitate Cerina principiului
Elemente de respectare/
nerespectare a principiului
insuficient pregtit
profesional
2.
Principiul unitii
de decizie i
aciune
Fiecare titular al unui
post de conducere sau
execuie i fiecare
compartiment s fie
subordonat unui singur
ef
Principiu respectat; nu exist
duble subordonri
3.
Principiul
managementului
participativ
Constituirea i
funcionarea de
organisme participative
de management i
crearea de condiii
organizatorice necesare
implicrii ntregului
personal n derularea
proceselor manageriale
Consiliul de conducere
rezolv decizional
problemele strategico-
tactice. Se constat
insuficiena condiiilor
organizatorice de implicare a
specialitilor, n principal, n
adoptarea de decizii
4.
Principiul
apropierii
conducerii de
execuie
Necesitatea proiectrii
unui numr ct mai
redus de niveluri
ierarhice, care s
asigure suplee structurii
organizatorice
Actuala structur
organizatoric dispune de un
numr de 3 niveluri ierarhice,
normal pentru o structur
ierarhic-funcional aferent
I.G.S.U.
5.
Principiul
reprezentrii
structurii
organizatorice
Formalizarea structurii
organizatorice n
documente specifice:
ROF, organigram, fie
de post
Dei exist, documentele de
prezentare a structurii
organizatorice nu satisfac,
din punctul de vedere al
coninutului, cerinele
managementului tiinific
6.
Principiul
concordanei
cerinelor
postului cu
aptitudinile
titularului de
post
Asigurarea
corespondenei dintre
coninutul, cerinele
posturilor de
management i execuie
cu o serie de
particulariti, de
caracteristici
profesionale i
manageriale ale
ocupanilor acestora
Principiu n general
respectat, ns nu pentru
toate posturile. n unele
compartimente exist o
ncadrare cu personal
necorespunztor din punctul
de vedere al pregtirii
7. Principiul
flexibilitii
structurii
Necesitatea adaptrii
permanente a structurii
organizatorice la
Principiu respectat, n
structura organizatoric
intervenind modificri ca
154
Nr
crt
Principiul de
raionalitate Cerina principiului
Elemente de respectare/
nerespectare a principiului
organizatorice
modificrile ce intervin n
variabilele exogene, ce
influeneaz unitatea i
managementului
acesteia
urmare a restructurrii
M.I.R.A.. Cu toate acestea,
nu s-a ajuns, ns, la o
formul organizatoric n
deplin concordan cu
importana, volumul,
complexitatea i dificultatea
obiectivelor ce revin
sistemului de management
al situaiilor de urgen n
condiiile austeritii
bugetare existente n acest
moment
8.
Principiul crerii
de colective
intercomparti-
mentale
Crearea i funcionarea
unor colective de
specialiti selecionai
din diverse
compartimente pentru
rezolvarea unor
probleme complexe
Acest principiu nu se aplic,
neexistnd forme ale
managementului prin
proiecte, dei anumite teme
privind dotarea cu tehnic
modern, la care s participe
specialiti din mai multe
compartimente s-ar putea
preta la aplicarea acestui
sistem de management.
9.
Principiul
permanenei
conducerii
Existena unui nlocuitor
al managerului n lipsa
acestuia
De regul, este asigurat
continuitatea
managementului la toate
ealoanele organizatorice
ale unitii.
10.
Principiul
variantei optime
Alegerea celei mai bune
variante de structur
organizatoric din mai
multe variante posibile
Principiu respectat n
situaiile anterioare, cnd s-a
pus problema aprobrii
structurii organizatorice; au
existat mai multe variante,
cel puin la nivel de
componente primare.
155
Nr
crt
Principiul de
raionalitate Cerina principiului
Elemente de respectare/
nerespectare a principiului
11.
Principiul
economiei de
comunicaie
Stabilirea componentelor
structurii astfel nct s
se reduc la strictul
necesar volumul
informaiilor nregistrate,
transmise, prelucrate i
interpretate
Nu s-a efectuat o analiz a
volumului informaiilor care
circul ntre compartimente,
nerealizndu-se o estimare a
costurilor acestora
12.
Principiul
definirii
armonizate a
posturilor i
funciilor
Existena unor
interdependene ntre
posturi i funcii (acestea
ca elemente de
generalizare a posturilor)
n ceea ce privete
sarcinile, competenele
i responsabilitile ce le
revin
Att posturile, ct i funciile
de management ie execuie
sunt evideniate n ,,statul de
funcii. Din pcate, ns, nu
exist descrieri de funcii, iar
fiele de post nu redau fidel
sarcinile, competenele i
obiectivele individuale
13.
Principiul
interdependenei
minime
Definirea obiectivelor
derivate, specifice i
individuale, a sarcinilor,
competenelor i
responsabilitilor
subdiviziunilor
organizatorice trebuie
astfel efectuat nct s
se reduc la minim
dependena dintre ele
Principiu n general
respectat, n special, la
nivelul compartimentelor:
atribuiile acestora sunt
astfel definite, nct s-i
poat realiza obiectivele
derivate, independent de
activitatea altor
compartimente. La nivelul
posturilor, ns, nu exist
obiective individuale, iar
sarcinile, competenele i
responsabilitile sunt
definite ambiguu, neexistnd
o delimitare clar ntre ele,
deci nu se poate vorbi de un
astfel de principiu
14.
Principiul
eficienei
structurii
organizatorice
Compararea eforturilor
reclamate de
funcionarea structurii cu
efectele generate de
aceasta i obinerea de
eficien
Nu se realizeaz o estimare
a cheltuielilor i efectelor
economice generate de
existena unei anumite
structuri organizatorice; nu
se poate vorbi aadar de
eficiena sau ineficiena
structurii
156
3.3.1.3 Analiza ncadrrii cu personal
Analiza ncadrrii cu personal evideniaz urmtoarele
aspecte mai importante:
structura managementului de nivel superior, n funcie
de natura pregtirii profesionale relev faptul c ponderea cea
mai mare o deine personalul cu pregtire tehnic superioar
(70 %) deoarece exist tendina de atribuire acestor cadre a
majoritii posturilor de conducere de nivel mediu i superior.
Personalul cu pregtire juridic reprezint 10 %, iar cel cu
pregtire economic superioar reprezint 20 % din totalul
componenilor, ceea ce reflect o insuficient implicare a
economitilor n procesul de conducere, cu efecte negative
asupra gradului de fundamentare economic a deciziilor;
existena unor discordane ntre natura activitilor
desfurate, nivelul i structura pregtirii profesionale a
personalului ncadrat. Este cazul compartimentelor
metodologic i programe logistice, echiparea efectivelor,
administrarea patrimoniului imobiliar, unde se constat o
frecvent ncadrare a inginerilor sau a persoanelor cu alt
pregtire superioar pe posturi de natur economic;
concentrarea fireasc a personalului cu pregtire
economic (superioar i medie)n compartimentele financiar
i contabilitate;
unii specialiti excelent pregtii n domeniul lor de
activitate nu fac fa n funciile de conducere pe care sunt
ncadrai. Aceasta i datorit faptului c, la promovare, nu s-a
inut cont de faptul c nu au o structur de personalitate
corespunztoare pentru acest tip de funcii.
3.3.1.4. Analiza principalelor documente de formalizare a
structurii organizatorice
Aa cum am prezentat n etapa de documentare,
unitile pentru situaii de urgen dispun de unele documente
formale de prezentare a structurii organizatorice:
157
Regulamentul de organizare i funcionare, organigrama
unitii i fiele de post. Analiza acestor documente relev
unele deficiene cum ar fi:
Regulamentul de organizare i funcionare nu este
actualizat n conformitate cu actuala structur organizatoric.
Organigrama corespunde numai parial exigenelor
metodologice i de coninut impuse de managementul tiinific.
Ea este conceput i realizat plecndu-se de la timpul de
structur organizatoric ierarhic funcional, ce caracterizeaz
structurile de tip militar i cuprinde practic, toate componentele
primare: posturi, funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice,
compartimente i relaii organizatorice. Principalele deficiene
constau n:
dimensiuni diferite chiar dezechilibre ale
ponderilor ierarhice ale managerilor din ealonul superior al
managementului: managerul general = 10, managerul tehnic =
5, managerul cu investiiile =3, managerul economic = 2;
absena unor compartimente, absolut necesare
pentru realizarea obiectivelor unitii i creterea eficienei i
funcionalitii acesteia (Management, Achiziii publice de
bunuri i servicii). Fiele de post, proiectate dup modelele
vechi existente n uniti, au un coninut ambiguu n ceea ce
privete definirea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor. De asemenea, nici cele ,,model nou ,
trimise prin ordin, nu rspund cerinelor managementului
tiinific.
Din punct de vedere organizatoric prezint unele
lacune referitoare la:
lipsa obiectivelor individuale dimensionate la nivel de
post, ceea ce genereaz adesea confuzii, ambiguitate i,
implicit greuti n soluionarea decizional i operaional a
problemelor cu care se confrunt unitatea;
insuficienta definire a postului prin prisma locului su
n structura organizatoric;
lipsa sau insuficiena definire a unor aspecte
referitoare la competena profesional i managerial,
158
respectiv a cunotinelor, calitilor, aptitudinilor pe care
trebuie s le posede ocupantul postului;
insuficienta delimitare a sarcinilor, responsabilitilor
i competenelor.
3.3.1.5. Analiza conceperii i funcionrii principalelor
componente primare ale structurii organizatorice
n structura organizatoric a unitilor pentru situaii de
urgen se regsesc cele ase componente primare : posturi,
funcii, niveluri ierarhice, ponderi ierarhice, compartimente i
relaii organizatorice. Maniera de concepere i funcionare a
acestora este deficitar sub urmtoarele aspecte:
Posturile de management i execuie sunt definite mai
puin viguros n sensul c elementele de caracterizare a
acestora nu sunt n totalitate suficient de bine delimitate i
dimensionate. Practic nu funcioneaz acel ,,triunghi de aur al
organizrii referitor la corelaia care trebuie s existe ntre
sarcini, responsabiliti i competene (autoritate).
Funciile ca element de generalizare a posturilor se
regsesc n statutul (nomenclatorul) de funcii; acestea nu sunt
descrise adecvat n documentele organizatorice.
Nivelurile ierarhice sunt dimensionate n funcie de
dimensiunile unitii i de tipul de structur organizatoric
existent. Considerm c pentru actuala formul organizatoric
numrul acestora este normal.
Ponderile ierarhice prezint, aa cum am mai artat,
dezechilibre att la managementul de nivel superior, ct i la
cel de nivel mediu.
Compartimentele sunt dimensionate pe baza experienei
anterioare dar uneori, i a unei concepii duntoare, aceea de
,,a schimba ceva. Relaiile organizatorice determinate sunt
cele specifice structurilor de tip militar, cele de autoritate, de
tip ierarhic.
Aspectele evideniate sunt manifestri negative,
deficitare i sincopatice ale sistemului organizatoric care vor fi
avute n vedere n formularea recomandrilor.
159
3.3.2. Analiza subsistemului metodologic
Aceast component a managementului unei uniti
pentru situaii de urgen, o vom analiza prin prisma
urmtoarelor elemente specifice:
analiza instrumentarului managerial utilizat efectiv n
exercitarea proceselor i funciilor manageriale;
analiza metodologiilor de concepere, funcionare i
perfecionare ale sistemului de management i componentelor
majore ale acestuia (decizional, informaional i
organizatoric);
analiza corespondenei dintre poziia ierarhic a
utilizatorilor instrumentarului managerial, respectiv a
managerilor i natura acestuia;
analiza coninutului tiinific al fiecrui instrument
managerial utilizat (sistem, metod sau tehnic de
management), n sensul evidenierii etapelor metodologice pe
care le presupune utilizarea acestora;
analiza funciilor componentei metodologice n
managementul unitii; Dup cum am precizat pe timpul
etapei de documentare, la nivelul unitilor pentru situaii de
urgen i al unor componente structurale ale acestora se
utilizeaz, integral sau parial, unele metode i tehnici
manageriale, care faciliteaz exercitarea proceselor de
management n condiii normale.
Analiza elementelor metodologice pe care se bazeaz
utilizarea instrumentarului managerial, relev unele aspecte
eseniale, dup cum urmeaz:
a) Din punct de vedere cantitativ, numrul de sisteme,
metode i tehnici de management la care se apeleaz cotidian
este destul de mic. Cel mai frecvent utilizate n practica
managerial la unitile pentru situaii de urgen sunt:
Sistemul de control managerial intern, care
funcioneaz la nivelul unitilor pentru situaii de urgen n
sensul c managerii stabilesc sarcinile individuale ale
personalului, pun la punct metode de lucru, folosesc un anumit
sistem de informare, supervizeaz activitile desfurate de
160
personalul din subordine, dar nu se utilizeaz, n mod unitar,
unele elemente componente ale controlului managerial intern
de ctre toi managerii unitilor pentru situaii de urgen sau
se exercit mai mult formal, neacordndui se importana
cuvenit;
Diagnosticarea este o metod utilizat de ctre
manageri ca o component a funciei de control evaluare,
realizat individual de ctre fiecare conductor sau de ctre
colective de diagnosticare, n general, pentru diagnosticarea
anumitor domenii de activitate care se confrunt cu probleme.
De asemenea, diagnosticarea se mai regsete sub forma
unor analize periodice, uneori nefinalizate cu sarcini concrete,
responsabiliti i termene precise pentru remedierea
neajunsurilor (devianelor constatate);
edina, este metoda cea mai larg rspndit dar, de
cele mai multe ori nu se desfoar dup regulile de
organizare statuate de managementul tiinific, n sensul c
materialele se distribuie doar cu o zi nainte sau n momentul
nceperii edinei. De asemenea, ordinea de zi, atunci cnd
este stabilit este ncrcat cu multe subiecte de fond, gen
analize, rapoarte, fapt ce determin o durat foarte mare a
acestora, uneori chiar de 4-5 ore.
Cele mai des ntlnite tipuri de edine sunt cele
decizionale, de informare i eterogene (cu ponderea cea mai
mare).
Managementul prin obiective se regsete doar prin
anumite componente care-l definesc: lista obiectivelor, care
este destul de sumar i calendarele de termene,
neactualizate n funcie de fondurile financiar-bugetare la
dispoziie i prioriti.
Obiectivele nu sunt detaliate pn la nivel individual, nu
sunt stabilii indicatori de performan, un sistem informaional
care s favorizeze controlul realizrii obiectivelor nu este
instituit un audit al performanei care s permit luarea
deciziilor n timp oportun n scopul corectrii devianelor.
Managementul prin bugete, materializat doar prin
elaborarea, realizarea i urmrirea bugetului de venituri i
161
cheltuieli, acesta nefiind concretizat pe ntreaga scar
ierarhic.
b) Operaionalizarea metodologic a acestor
sisteme, metode i tehnici de management este deficitar, nici
unul dintre instrumentele manageriale nu beneficiaz de o
abordare metodologic complex, tiinific. De asemenea,
dei tiina managementului a pus la dispoziia practicii
manageriale scenarii metodologice adecvate pentru orice
metod sau tehnic de management, acestea nu sunt
particularizate la specificul unitilor pentru situaii de urgen
pentru a putea deveni generatoare de eficien.
c) Modernizarea/reproiectarea sistemului de
management i a componentelor sale nu este o prioritate
pentru managementul unitii. Nu sunt conturate metodologii
de analiz i perfecionare pentru mbuntirea parametrilor
constructivi i funcionali ai sistemelor metodologic, decizional
i informaional, iar pentru cel organizatoric acestea se rezum
la proiecte i propuneri de organigrame care nu sunt
ntotdeauna bine fundamentate n sensul sporirii eficienei i
eficacitii structurilor pentru situaii de urgen cu cheltuieli
financiare i materiale minime.
Cauzele care genereaz situaia prezentat pot fi
identificate n:
- cauze cu caracter obiectiv, de natur contextual,
exogene unitilor pentru situaii de urgen, concretizate n
instabilitatea mediului ambiant, lipsa unor strategii realiste n
domeniu, multiplele solicitri privind asigurarea cu tehnic i
materiale de strict necesitate la care sunt supui managerii,
criza managerial, precum i fondurile bugetare insuficiente
puse la dispoziie;
- cauze de natur subiectiv generate de funcionarea
defectuoas a sistemelor manageriale de control intern al
unitilor. n categoria acestora se nscriu: nivelul redus de
pregtire n domeniul managerial al personalului cu funcii de
conducere, insuficienta utilizare a instrumentarului managerial
evaluat, mentalitatea conform creia rezolvarea unor probleme
necesit apelarea unui conductor de nivel superior, tendina
de ,,pasare pe verticala sistemului de management a
162
soluionrii unor probleme, lipsa unei ordini de prioriti n
abordarea decizional i acional a celor mai importante
probleme cu care se confrunt societatea.
Putem astfel concluziona, urmare a abordrii
comparative ntre ceea ce exist i ceea ce ar trebui s
reprezinte subsistemul metodologic ntr-o unitate pentru situaii
de urgen c acesta are o funcionalitate sincopatic i
nefundamentat tiinific.
3.3.3. Analiza subsistemului informaional
Principalele elemente care au fost avute n vedere pe
timpul analizei sistemului informaional al unitilor pentru
situaii de urgen se refer la:
Caracteristicile dimensionale i funcionale ale unor
componente ale sistemului informaional:
- informaii (analiza tipologic, analiza parametrilor
calitativi ai informaiilor);
- fluxuri i circuite informaionale (analiza ncadrrii
tipologice);
- proceduri informaionale (analiza coninutului i a
corelaiilor cu gradul de informatizare);
- mijloacele de tratare a informaiilor (analiza gradului de
informatizare a proceselor de execuie i management);
Analiza principalelor situaii (documente)
informaionale din punct de vedere al coninutului, al frecvenei
ntocmirii i al traseelor informaionale pe care le parcurge;
Analiza principalelor deficiene ale sistemului
informaional i a cauzelor care le genereaz (filtrajul,
distorsiunea, redundana, suprancrcarea circuitelor
informaionale);
Analiza din prisma unor principii de concepere,
funcionare i perfecionare a sistemului informaional;
Analiza modului de ndeplinire a rolurilor (funciilor)
sistemului informaional n managementul unitilor pentru
situaii de urgen i, implicit, analiza corelaiilor cu celelalte
163
componente manageriale metodologic, decizional i
organizatoric.
Sistemul informaional, component major a
managementului unitilor pentru situaii de urgen prin care
se asigur, pe de o parte, fundamentarea deciziilor i, pe de
alt parte, fundamentarea aciunilor necesare pentru aplicarea
acestora, este principalul furnizor de informaii, fr de care nu
pot exista i funciona celelalte subsisteme.
Analiza acestuia s-a axat pe aspectele metodologice
regsite n documentele care stau la baza organizrii i
funcionrii sistemului informaional i a relevat urmtoarele
aspecte:
3.3.3.1. Analiza componentelor subsistemului informaional
a) Informaiile vehiculate n sistem
Spectrul informaiilor care circul n prezent, prin fluxurile
i circuitele informaionale este foarte variat, situaie ce
reclam o mulime de documente informaionale.
Cele mai multe documente au fost proiectate (tipizate)
pentru a fi exploatate informatic, dar n cadrul unitilor,
actualmente, nu se realizeaz acest lucru, fapt ce va permite
prelucrarea acestora n cadrul unui sistem informatic integrat.
n circuitul informaional privind elaborarea programelor
de nzestrare nu sunt introduse etape de analiz a acestora
sau elaborarea de subprograme de nzestrare, fapt ce
ngreuiaz derularea acestora n condiiile n care resursele
financiare alocate pentru realizarea programului sunt mai mici
dect necesarul stabilit, situaie frecvent ntlnit n condiiile
austeritii bugetare.
Informaiile cuprinse n documentele informaionale nu
sunt valorificate n procese decizionale i acionale adecvate,
iar altele nu sunt de calitatea dorit, ceea ce face s genereze
unele deficiene majore, precum suprancrcarea circuitelor
informaionale i, uneori chiar redundana.
b) Fluxurile i circuitele informaionale
Itinerariul parcurs de informaiile regsite n diverse
documente (situaii informaionale, rapoarte sintez) de la
164
emitori la beneficiari, este reflectat de fluxurile i circuitele
informaionale.
Informaiile de la emitor la beneficiar care sunt
prevzute n ordine i instruciuni sunt conturate pe
compartimente funcionale i operaionale, dar cele care sunt
solicitate de diferite compartimente (servicii) nu sunt
reglementate intern printr-un document organizatoric.
Legturile informaionale dintre compartimente, precum
i activitatea informaional a fiecrui compartiment n parte nu
este reflectat de regulamentul de organizare i funcionare al
unitii. Activitatea de valorificare a informaiilor nu se
desfoar corespunztor, ceea ce influeneaz negativ
procesele de fundamentare a deciziilor.
c) Procedurile informaionale. Acestea se regsesc, de
regul, precizate n situaiile informaionale sub forma unor
algoritmi de calcul sau situaii statistice. Nu exist coeren n
procedurile de culegere, nregistrare i transmitere a
informaiilor, de cele mai multe ori acestea sunt solicitate la
ordinul unor ealoane superioare i ntr-un timp foarte scurt,
periclitnd astfel calitatea informaiilor.
d) Mijloace de tratare a informaiilor. Tratarea i
prelucrarea informaiilor n unitile pentru situaii de urgen,
se execut att prin mijloace manuale, ct i automatizate.
Dotarea cu calculatoare mai puin performante a unitilor
pentru situaii de urgen influeneaz considerabil capacitatea
de a difuza cantiti numeroase de informaii, cu o mare vitez,
precizie i suplee. Cu asemenea mijloace la dispoziie nu se
poate realiza o prelucrare rapid a informaiilor corespunztor
exigenei, naturii i specificului obiectivelor fiecrui proces n
parte.
3.3.3.2. Analiza subsistemului informaional prin prisma
unor principii de concepere i funcionare a acestuia
Am considerat c analiza subsistemului informaional
prin prisma unor principii de concepere i funcionare a
acestuia poate fi efectuat dup modelul prezentat de unii
165
specialiti n management
1
model cu ajutorul cruia am putut
scoate n eviden alte disfuncionaliti, dar i unele atu-uri
ale actualului sistem informaional al unitilor pentru situaii de
urgen.
Analiza prin prisma principiilor informaionale
Tabelul nr. 3.10.
Nr
crt
PRINCIPIUL CONINUT
DEFICIENE SAU
ASPECTE POZITIVE
1.
Principiul
corelrii
sistemului
informaional cu
sistemul
decizional i
organizatoric
Corelarea funcional
cu sistemul decizional
i constructiv cu
sistemul organizatoric
ca premis a
funcionrii adecvate a
managementului unitii
pentru situaii de
urgen.
Nu exist o concepie
integrat, unitar a
sistemului informaional;
abordarea acestuia este
departe de exigenele unui
management performant,
funciile decizional i
operaional realizndu-se
cu dificultate
2.
Principiul
flexibilitii
Adaptarea optim a
parametrilor sistemului
informaional la
condiiile exogene i
endogene unitii,
modificarea
caracteristicilor
sistemului informaional
conform necesitilor i
urgenelor operative
n pofida creterii ponderii
aplicaiilor informatice, n
multe privine sistemul
informaional nu reflect
modificrile intervenite n
,,zona decizional a
managementului i n mediul
contextual al unitii pentru
situaii de urgen. Coninutul,
circuitul i maniera de tratare
a multor situaii informaionale
(documente) nu sunt
actualizate n conformitate cu
normativele i legislaia nou
aprut
3. Principiul unitii
metodologice a
tratrii
informaiilor
Pentru asigurarea
compatibilitii ntre
componentele
informaionale i
integrarea deplin a
informaiilor pe verticala
sistemului managerial
este necesar
Nu exist elemente
metodologice (proceduri),
dup care s funcioneze
sistemul informaional i
componentele acestuia la
nivel de unitate i subdiviziuni
organizatorice. n multe situaii
acesta funcioneaz inerial,
1
Verboncu,I., Popa, I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti,
2001.183-184
166
Nr
crt
PRINCIPIUL CONINUT
DEFICIENE SAU
ASPECTE POZITIVE
abordarea unitar a
culegerii, transmiterii i
prelucrrii informaiilor
din punct de vedere
metodologic.
fr a se avea n vedere
unele cerine exprese ale
sistemelor metodologic i
decizional
4.
Principiul
concentrrii
asupra
abaterilor
eseniale
Transmiterea selectiv
a informaiilor, pe
verticala sistemului de
management, respectiv
a informaiilor ce
reprezint abateri
importante de la
obiective, criterii,
mijloace etc.
Principiu parial respectat,
consecin a utilizrii
bugetului ca instrument
managerial. n pofida acestui
aspect pozitiv, nu exist o
agregare suficient a
informaiilor pe verticala
sistemului de management,
influenndu - se att funcia
decizional, ct i cea
operaional ale sistemului
informaional.
5.
Principiul
asigurrii
maximului de
informaii finale
din fondul de
informaii
primare
Valorificarea la
maximum a
informaiilor primare
prin folosirea unor
proceduri
informaionale mai
rafinate, selectate n
funcie de cerinele
proceselor de
management
Nerespectarea n totalitate
a cerinelor precedentelor
principii, genereaz
vehicularea unei mari
cantiti de informaii care
nu se regsesc
ntotdeauna n procesele
manageriale i acionale
corespunztoare. Lipsa
unor elemente
metodologice, generale i
specifice, amplific aceste
neajunsuri
6.
Principiul
eficienei
sistemului
informaional
Permanenta evaluare i
comparare a efectelor
cantitative i calitative
ale sistemului
informaional cu
costurile realizrii i
funcionrii lui
Nu s-au realizat estimri
privind costurile funcionrii
sistemului informaional,
deci nu se poate aprecia
eficiena acestuia. Exist
ns, numeroase solicitri
privind dotarea unitii cu
mijloace automatizate
moderne
3.3.4. Analiza subsistemului decizional
167
n aceast etap vom analiza informaiile referitoare la
subsistemul decizional culese pe timpul documentrii care vor
viza cu prioritate:
analiza competenei managerilor (decidenilor);
analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate;
analiza deciziilor din punct de vedere al apartenenei
la funciile managementului i funciunile unitilor;
analiza calitii deciziilor adoptate prin prisma unor
parametri (cerine) de raionalitate;
analiza coninutului proceselor sau actelor decizionale
n urma crora au fost elaborate deciziile;
analiza instrumentarului decizional folosit n
fundamentarea i adoptarea deciziilor.
Pe timpul analizei acestei componente a
managementului, subsistemul decizional, am ncercat s
surprindem unele disfuncionaliti i atu-uri ale acestui sistem.
Astfel, au fost evideniate urmtoarele;
a) deciziile au o densitate medie, se refer la majoritatea
funciilor managementului i la toate funciunile unitilor.
Dup funciile managementului n care se ncadreaz,
17 % sunt decizii de previziune, 4 % sunt de organizare, 32
% sunt de antrenare, 9 % sunt de control-evaluare i 38 % se
refer la procesul de management n ansamblul su. De
menionat este absena deciziilor de coordonare i procentajul
foarte redus al celor organizatorice.
Analiza din punct de vedere al funciunilor unitii, relev
ponderea mare a deciziilor de personal (35 %) i a celor care
se refer la funcia de comand social (comercial) 20 %.
Deciziile care au ponderea cea mai mic sunt cele
privind funciunea de cercetare-dezvoltare (3 %), ceea ce
relev insuficienta orientare inovaional, cu evidente influene
negative asupra activitilor desfurate.
b) Din punct de vedere tipologic, la nivelul
managementului de nivel superior se constat existena unei
ponderi ridicate a deciziilor:
dup orizontul de timp i implicaiile asupra unitii:
168
- tactice (80 %) - cu intervale de timp ce nu depesc
dect ocazional 1 an, dar cu influene directe asupra unor
componente procesuale i structurale de mare importan
pentru sistemul managerial i de execuie al unitilor;
- se remarc ponderea foarte redus a deciziilor
strategice (9 %), ceea ce evideniaz insuficienta orientare
previzional a managementului de nivel superior, neglijarea
pregtirii evoluiei pe termen lung a unitilor pentru situaii de
urgen;
dup natura variabilelor implicate:
- certe (91 %) cu variabile controlabile i anticipare ct
mai exact a rezultatelor;
- incerte (9 %) i de risc (0 %), situaie fireasc ntr-o
instituie care folosete n exclusivitate credite bugetare cum
sunt unitile pentru situaii de urgen;
dup numrul de criterii decizionale:
- n exclusivitate multicriteriale, n sensul abordrii
problemelor decizionale ntr-un context mai larg, dat de mediul
ambiant naional;
dup frecvena adoptrii:
- periodice (72 %);
- aleatoare (18 %);
- unice (10 %);
dup amploarea competenelor decidenilor:
- integrale (74 %) adoptate din iniiativa decidentului,
fr a fi necesar avizul ealonului ierarhic superior;
c) superficialitate n exprimarea unor cerine de
raionalitate ce dau consisten calitii deciziilor adoptate;
fundamentarea tiinific
Deciziile satisfac parial un astfel de parametru calitativ,
n sensul c valorific informaii transmise operativ, cu grad
corespunztor de prelucrare i agregare, dar nu n cantitatea
solicitat de decideni.
De asemenea, decidenii apeleaz la unele metode i
tehnici decizionale specifice, n funcie de tipul deciziei ce
urmeaz a fi adoptat; se constat ns, absena metodelor
169
decizionale, n special a celor cu fundament matematic
(ELECTRE, arborele decizional).
,,mputernicirea deciziei este un parametru calitativ
respectat, deoarece deciziile prezentate sunt adoptate de cei
care dein atribuiile, competenele i responsabilitile
necesare: consiliul de conducere, managerul general,
managerul tehnic, managerul economic i managerul cu
investiiile;
Integrarea deciziei n ansamblul deciziilor unitilor
pentru situaii de urgen necesit stabilirea unor obiective
decizionale, care s fac parte din sistemul categorial de
obiective al unitilor, ce include: obiective fundamentale,
derivate, specifice i individuale. Unitile nu dispun de o
strategie detaliat, n care s fie precizate modalitile de
realizare i resursele, dar putem afirma c deciziile adoptate
contribuie la realizarea obiectivelor previzionate prin bugetul
de venituri i cheltuieli i, implicit, la ndeplinirea misiunilor
unitilor pentru situaii de urgen.
Oportunitatea deciziei este o cerin care se
respect parial, n sensul c nu toate deciziile sunt adoptate i
aplicate ntr-un interval de timp optim. Adoptarea respectivelor
decizii a fost dictat din raiuni financiare i manageriale, de
apariia unor probleme complexe, nerezolvate la timpul potrivit.
Nu exist ns, un sistem de urmrire i eviden a aplicrii i
operaionalitii acestor decizii, ceea ce face ca rezultatele
ateptate de decident s nu se produc n intervalul de timp
dorit.
Formularea corespunztoare a deciziei elementele
deciziei sunt prezente doar parial, la marea majoritate a
acestora fiind precizate decidentul i data adoptrii (n special
la deciziile Consiliului de conducere i edinele de lucru
ntruct se menioneaz data edinei n care au fost
adoptate), iar la o parte din acestea ntlnim i termenul de
realizare.
Celelalte elemente care dau complexitate deciziei
precum: obiectivul deciziei, modalitile de realizare,
responsabilul cu aplicarea i data aplicrii nu sunt precizate.
170
3.3.5. Analiza SWOT a unitilor pentru situaii de
urgen
Analiza viabilitii manageriale a unei uniti pentru
situaii de urgen din structura Inspectoratul General pentru
Situaii de Urgen ne-a permis s depistm unele puncte forte
i slabe existente n sistemul managerial al unitilor.
n prezentarea punctelor forte i slabe este necesar s
avem n vedere respectarea urmtoarelor condiii:
- exprimarea, pe ct posibil cuantificat a acestora;
- precizarea termenului de comparaie, ce poate avea
mai multe forme de manifestare:
nivelul obiectivelor asumate pe o anumit perioad;
cerinele i exigenele managementului tiinific;
- evidenierea cauzelor generatoare de puncte forte i
slabe;
- precizarea implicaiilor, a efectelor pe care le produce
manifestarea respectivului punct forte sau slab asupra
domeniului condus sau asupra ntregii uniti.
3.3.5.1. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
Punctele forte ale unei uniti pentru situaii de urgen
sunt prezentate n Tabelul nr. 3.11.
Punctele forte ale unei uniti pentru situaii de urgen
Tabelul nr. 3.11
Nr
crt
PUNCTE FORTE
TERMENE DE
COMPARAIE
CAUZE EFECTE
1
Interesul major al
managementului
unitii pentru
reproiectarea
managerial a
acesteia
Cerinele i
exigenele
integrrii n
Uniunea
European i
euroatlantic.
Cerinele i
exigenele
managementul
ui tiinific
Dinamica
descendent a
unor indicatori de
eficien n
perioada
analizat.
Imposibilitatea
asigurrii logistice
a unor misiuni
operative
mbuntirea n urmtorii
ani a imaginii unitii i,
implicit, a M.I.R.A.
Crearea de condiii
favorizante pentru
integrarea sa n
structurile euroatlantice.
Apariia de oportuniti
privind dotarea
personalului cu
echipament i tehnic
modern
171
Nr
crt
PUNCTE FORTE
TERMENE DE
COMPARAIE
CAUZE EFECTE
2
Respectarea
corelaiilor
principale dintre
obiective,
respectiv rezultate
obinute
Dinamica
nregistrat n
realizarea
obiectivelor
planificate i
corelaia cu
fondurile
financiare
limitate la
dispoziie
Dinamica
ascendent a
indicatorilor
cuantificabili de
eficien n
domeniul
asigurrii tehnico-
materiale a
unitilor operative
Dotarea unitilor
operative cu echipamente
i tehnic modenr n
funcie de prioritile
instituiei.
Existena unei corelaii
ntre obiectivele propuse
i fondurile bugetare la
dispoziie
3
nregistrarea unui
grad sczut de
ndatorare la stat
Nivel
considerat
normal al
acestui
indicator (10
%)
Nepermiterea
contractrii unor
credite garantate
de stat
Obinerea unor credite
suplimentare, garantate
de stat n scopul
asigurrii condiiilor i
crerii premiselor
interoperabilitii cu
structurile pentru situaii
de urgen din statele
europene
4
Folosirea unui
numr relativ
ridicat de metode
i tehnici
manageriale (n
pofida unor limite
metodologice):
managementul
prin obiective, prin
bugete,
diagnosticarea,
edina.
Cerinele
managementul
ui tiinific
Disfuncionalitile
nregistrate n
activitile unitii.
Reducerea
drastic a
creditelor bugetare
pe fondul creterii
solicitrilor din
partea instituiilor
internaionale i a
societii civile
privind ordinea
public i
sigurana
ceteanului
Crearea premiselor
pentru cheltuirea cu
chibzuin a banului
public. Stabilirea cauzelor
care favorizeaz
deficienele n sistemul
logistic i a msurilor
pentru remedierea
neajunsurilor i
nemplinirilor.
Creterea gradului de
fundamentare a deciziilor
strategice i tactice.
Utilizarea eficient a
timpului de munc al
managerilor.
5
Regsirea
majoritii
activitilor
necesare realizrii
obiectivelor, n
pofida
dimensionrii
procesuale i
umane
insuficiente a
unora dintre
acestea
Cerinele
impuse de
funcionarea n
condiii
performante a
sistemului
pentru situaii
de urgen
capabil s
rspund
solicitrilor
cetenilor
Orientarea
managementului
spre performan.
Creterea
solicitrilor
unitilor operative
n scopul realizrii
necesitilor
comunitii privind
protecia
cetenilor i
bunurilor acestora.
Crearea premiselor
necesare pentru
promovarea unor sisteme
organizatorice flexibile,
dinamice, capabile s
rspund cu
promptitudine solicitrilor.
Asigurarea unor condiii
de ordine, disciplin i
rigurozitate
172
Nr
crt
PUNCTE FORTE
TERMENE DE
COMPARAIE
CAUZE EFECTE
6
.
Deciziile au o
densitate medie,
sunt mputernicite
i exist
preocupare pentru
fundamentarea i
integrarea
acestora n
ansamblul
deciziilor instituiei
Densitate
mare a
deciziilor.
Cerinele ca
deciziile s fie
mputernicite,
fundamentate
tiinific i
oportune
Conducerea
structurilor de tip
militar impune
mputernicirea
ntotdeauna a
deciziei.
De asemenea,
acestea trebuie s
fie fundamentate
tiinific i
oportune
Creterea competenei
managerilor i a calitii
deciziilor adoptate,
precum i mbogirea
instrumentarului
decizional utilizat
7
Existena unor
aplicaii
informatice
complexe privind
evidena i
micrile bunurilor
materiale
Informatizarea
complet a
evidenei i
circuitului
bunurilor
materiale
Necesitatea
cunoaterii n
orice moment a
situaiei stocurilor
de materiale
Asigurarea n timp optim
a bunurilor materiale de
strict urgen i
necesitate unitilor
operative.
Cunoaterea n orice
moment a deficitelor la
stocurile de bunuri
materiale.
ntocmirea unor programe
logistice reale i bine
fundamentate
8
Corelaia
structurilor
logistice cu
structurile
operative
Interoperabilita
tea structurilor
M.I.R.A. n
scopul
ndeplinirii cu
succes a
misiunilor
specifice
Asigurarea
logistic a tuturor
aciunilor specifice
unitilor operative
sau a misiunilor
spontan aprute
Sprijinul logistic total i
necondiionat acordat
unitilor pentru
realizarea sarcinilor i
ndeplinirea misiunilor
ncredinate.
9
Descentralizarea
unor activiti de
asigurare
material
Descentralizar
ea activitilor
logistice care
pot veni n
sprijinul
creterii
capacitii de
intervenie, a
unitilor
operative
Necesitile
unitilor operative
de a se
aproviziona pe
plan local cu
materiale de
strict necesitate
Aprovizionarea continu
i oportun a unitilor
operative.
Asigurarea logistic cu
materiale de strict
necesitate ndeplinirii
misiunilor ordonate
3.3.5.2. Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe
173
Utiliznd acelai model precum cel prezentat la
evidenierea ,,punctelor forte, ,,punctele slabe i cauzele
care le genereaz vor fi inserate n tabelul nr.3.12.
Punctele slabe ale unei uniti pentru situaii de urgen
Tabelul nr.3.12.
Nr
crt
PUNCTE
SLABE
TERMENE DE
COMPARAIE
CAUZE IMPLICAII
1
Folosirea nc
timid, fr
respectarea
unui
,,scenariu
metodologic
recomandat
de tiina
managementul
ui a unor
instrumente
manageriale
(management
ul prin
obiective,
managementul
prin bugete,
tabloul de
bord)
Cerinele i
exigenele
managementului
tiinific
performant
Atenia mai
sczut acordat
acestor aspecte;
Insuficienta
stpnire a
elementelor
metodologice de
operaionalizare a
unor metode i
tehnici de
management
Diminuarea
impactului
instrumentarului
managerial asupra
eficienei i
eficacitii
manageriale;
Proliferarea
caracterului empiric
al managementului,
n special n
ealoanele mediu i
inferior
2
Neutilizarea
unor sisteme
de
management
moderne:
managementul
prin proiecte,
managementul
prin excepii,
metode de
stimulare a
creativitii
Cerinele
managementului
tiinific
Necunoaterea de
ctre manageri a
coninutului i
modului de
utilizare a acestor
metode i tehnici
de management;
Amatorismul unor
manageri, dublat
de o oarecare
stare de
automulumire;
Atitudinea nc
ostil fa de NOU
a unei pri
importante a
personalului
Dificulti n
adaptarea deciziilor
adoptate;
Ritm lent de
accedere spre un
management
performant;
Greuti n adaptarea
unitii i implicit a
instituiei la cerinele
i exigenele
comunitii europene
174
Nr
crt
PUNCTE
SLABE
TERMENE DE
COMPARAIE
CAUZE IMPLICAII
3
Lipsa unor
strategii i
politici realiste,
centrate pe
studii de
diagnosticare
i previziune
Cerinele
managementului
strategic, cu
adevrat
performant;
Cerinele i
exigenele
comunitii
interne i
internaionale
Atenia mai redus
acordat efecturii de
prognoze, accentul
fiind pus pe
rezolvarea
problemelor imediate.
Lipsa unor prioriti n
abordarea
decizional i
acional a
problemelor cu care
se confrunt
domeniile conduse;
Activitile de
previzionare i
organizare se
realizeaz deficitar
Asigurarea unei
dimensiuni predominant
operaional a
managementului;
Valorificarea insuficient
a potenialului uman i
material;
Apare posibilitatea unor
evoluii contradictorii ale
unitii din punct de
vedere managerial
Se amplific
dimensiunea empiric a
exercitrii proceselor de
management
4
Componente
procesuale i
structural-
organizatorice
insuficient
delimitate i
dimensionate
(ne referim la
activiti,
atribuii,
sarcini precum
i posturi)
Cerinele i
existenele
managementului
tiinific;
Corelaiile ce
trebuie s existe
ntre organizarea
procesual i
organizarea
structural
Insuficiena unor
documente
organizatorice
adecvate (ROF, fie
de post);
Lipsa unor obiective
riguroase care s fie
individualizate pn la
nivelul executanilor
Apariia i manifestarea
unor paralelisme n
exercitarea proceselor
de munc;
Diluarea responsabilitii
managerilor i
executanilor;
Grad redus de implicare
n derularea proceselor
de execuie i
management
5
Dimensionare
a structural-
organizatoric
i uman
necorespunzt
oare a unor
activiti
precum:
- previzionare;
- bugetare pe
programe
Cerinele i
exigenele
unitilor
operative i ale
managementului
tiinific
Atenie prioritar
acordat dotrii
unitilor operative.
Greuti n recrutarea
personalului cu studii
superioare, n special
a celui pe diferite tipuri
de riscuri:
Motivarea insuficient
axat pe caracteristici
de complexitate,
gradualitate i
diferenialitate
Greuti n corelarea
cerinelor unitilor cu
fondurile bugetare
limitate;
Imprimarea unui
caracter predominant
operaional
managementului;
Evoluii contradictorii ale
situaiei financiare i
manageriale a unitii
6 Nerespectarea
unor principii
de
raionalizare a
structurii
organizatorice
Cerinele
principiilor de
structurare
organizatoric
Neluarea n
considerare a
elementelor
metodologice de
funcionare i
reproiectare
managerial;
ncadrarea
necorespunztoare a
personalului n unele
compartimente, cu
efecte n realizarea
sarcinilor i atribuiilor;
Fundamentarea
175
Nr
crt
PUNCTE
SLABE
TERMENE DE
COMPARAIE
CAUZE IMPLICAII
Greuti n selecia i
ncadrarea unor
specialiti necesari
unor compartimente
economic, juridic ori
psihosocial insuficient
a deciziilor;
Diluarea
responsabilitilor;
Lipsa estimrii costurilor
de funcionare a
structurii organizatorice
conduce la
imposibilitatea stabilirii
eficienei acesteia
7
Coninutul
deficitar al
documentelor
organizatorice
eseniale
(ROF, fie de
post)
Principiul
reprezentrii
structurii
organizatorice
Schimbrile
intervenite n
statutul unitii;
Atenia sczut
acordat
aspectelor de
actualizare a
acestor
documente n
conformitate cu
cerinele
managementului
tiinific
Ambiguiti i confuzii
n exercitarea
atribuiilor
compartimentelor
funcionale i
operaionale, precum
i a sarcinilor unor
posturi de
management i
execuie;
Paralelism n
exercitarea unor
componente
procesuale;
Diminuarea
responsabilitii
managerilor i
executanilor
8
Lipsa unor
activiti n
cadrul unitii
(marketing,
psihologie,
relaii cu
publicul)
necesare
realizrii
obiectivelor
Cerinele
specifice
obiectului de
activitate al
unitii
Lipsa de
preocupare a
managerilor pentru
dimensionarea
unor activiti
necesare realizrii
obiectivelor unitii
Lipsa unui feed-back
privind modul de
percepere a unitii
de ctre celelalte
structuri operative;
Informarea adesea
cu caracter
postoperativ a
managerilor
176
Nr
crt
PUNCTE
SLABE
TERMENE DE
COMPARAIE
CAUZE IMPLICAII
9
Grad nc
redus de
informatizare a
managementul
ui unitii
Cerinele
managementului
tiinific
Dotare tehnic n
domeniu nc
deficitar;
Lipsa de personal
cu pregtire de
specialitate;
nivel de pregtire
redus n domeniul
informatic al
managerilor i
lipsa de atenie
acordat
domeniului
respectiv
Informarea adesea
cu caracter
postoperativ a
managerilor;
Dificulti n
fundamentarea
deciziilor strategice
i tactice;
Insuficienta agregare
a informaiilor pe
diferite nivele
ierarhice
10
Nerespectarea
unor principii
de
raionalizare a
sistemului
informaional
Cerinele
principiilor
sistemului
informaional
Grad insuficient de
informatizare a
proceselor de
management;
Inexistena unor
proceduri dup
care s
funcioneze
sistemul
informaional la
nivel de unitate i
subdiviziuni
organizatorice
Apariia unor fluxuri
i circuite
informaionale
ineficiente;
Vehicularea unei
mari cantiti de
informaii care nu se
regsesc
ntotdeauna n
procesele
manageriale i
acionale
corespunztoare;
Apariia unor
deficiene ale
sistemului
informaional
11
Structura
decizional
orientat spre
funciile de
organizare i
antrenare i
funciunea de
personal la
managementul
de nivel
superior
Cerinele
managementului
tiinific
Orientarea
prioritar spre
problemele
presante ale
unitii;
Lipsa unor strategii
i politici realiste;
Tendina unor
manageri de a
,,pasa rezolvarea
unor probleme
spre nivelurile
ierarhice
superioare
Creterea ponderii
deciziilor tactice i n
felul acesta,
amplificarea
dimensiunii
operaionale a
managementului
12 Nerespectarea
cerinelor de
raionalitate a
Cerinele privind
parametrii
calitativi ai
Necunoaterea
instrumentarului
Dificulti n
nelegerea deciziilor
de ctre cei care
177
Nr
crt
PUNCTE
SLABE
TERMENE DE
COMPARAIE
CAUZE IMPLICAII
deciziilor deciziilor
decizional;
neaplicarea
metodelor i
tehnicilor
decizionale cu
fundament
matematic
(Electre, Arbore
decizional etc.)
trebuie s le pun n
aplicare; ntrzieri n
adaptarea i
aplicarea deciziilor
13
Insuficienta
motivare a
personalului
Cerinele
managementului
tiinific
Resurse financiare
limitate (n
exclusivitate
bugetare);
Inexistena unor
indicatori
individuali de
performan i,
implicit, al unui
audit de
performan
Slaba implicare a
personalului la
reuita organizaiei;
Fluctuaie mare a
personalului datorat
migrrii celor mai
buni specialiti spre
sectorul privat, mult
mai bine pltit
14
Adoptarea
unui stil de
conducere
neadecvat
Cerinele
managementului
tiinific
Personalitatea
managerilor;
Rezistena la
schimbare;
Inexistena unei
culturi adecvate i
a unei pregtiri
manageriale
ngreunarea
proceselor de
comunicare;
Dificulti n
realizarea
obiectivului
fundamental al
unitii;
Satisfacerea
necesitilor unitilor
operative
3.3.6. Determinarea potenialului de viabilitate
managerial
Reputai specialiti n tiina managementului
1
n urma
unor studii complexe i abordri multilaterale, recomand mai
1
Verboncu, I., Popa, I.,Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti,
2001., p.223-225 i 228 - 230

178
multe modele care pot fi aplicate n scopul determinrii
potenialului de viabilitate economic i managerial.
Aa cum am artat, cele mai relevante modele de
determinare a viabilitii manageriale a unitilor pentru situaii
de urgen sunt ,,modelul matricelor de evaluare a factorilor
interni i externi i ,,modelul criteriilor de evaluare a
performanelor manageriale.
3.3.6.1. Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni i
externi
Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni i
externi are la baz punctele forte, punctele slabe,
oportunitile i ameninrile (pericolele) mediului ambiant
desprinse n urma diagnosticrii interne i a mediului ambiant,
naional i internaional, n care acioneaz unitatea pentru
situaii de urgen.
3.3.6.1.1. Determinarea potenialului de viabilitate ca urmare a
diagnosticrii interne
Pentru a determina potenialul intern de viabilitate
managerial a unei uniti pentru situaii de urgen am luat n
considerare unele particulariti ale componentelor procesuale
principale. Acesta rezult din matricea prezentat n tabelul nr.
3.13.
Modelul matricei de evaluare domeniul managerial
Tabelul nr. 3.13
Nr
crt
Denumire puncte forte, puncte slabe
Nivel
evaluare
Coeficient
de
importan

Coeficient
ponderat
1
Lipsa unor strategii i politici globale
realiste
3 0,12 0,36
2
Insuficienta delimitare i dimensionare a
unor componente procesuale i
structurale
2 0,1 0,2
3 Dimensionarea structural organizatoric i 1 0,1 0,1
179
Nr
crt
Denumire puncte forte, puncte slabe
Nivel
evaluare
Coeficient
de
importan

Coeficient
ponderat
uman necorespunztoare a unor
activiti
4 Lipsa unui sistem categorial de obiective 1 0,12 0,12
5
Nerespectarea principiilor de raionalizare
managerial
1 0,05 0,05
6
Insuficiena instrumentarului managerial
evaluat
2 0,07 0,14
7 Deficiene metodologice 1 0,03 0,03
8
Grad redus de informatizare a
managementului
1 0,06 0,06
9
Regsirea majoritii activitilor necesare
realizrii obiectivelor
3 0,1 0,3
1
0
Structur organizatoric cu
compartimente i posturi ce acoper n
cea mai mare parte procesele de munc
2 0,07 0,14
1
1
Coninut deficitar al documentelor
organizatorice
1 0,1 0,1
1
2
Structur decizional orientat spre
funcia de organizare i funciunea de
personal la managementul de nivel
superior
2 0,03 0,06
1
3
Insuficienta motivare a personalului 1 0,02 0,02
1
4
Adoptarea unui stil de conducere
neadecvat
1 0,03 0,03
TOTAL PUNCTAJ 1 1,71
Dup cum se observ, punctajul obinut (1,71)
potenialul de viabilitate managerial al unitii pentru situaii
de urgen, este unul sczut.
Pentru apreciere s-au folosit urmtoarele ,,clase de
viabilitate
1
:
foarte sczut (1 1,6)
sczut (1,6 2,2)
mediu (2,2, - 2,8)
ridicat (2,8 3,4)
foarte ridicat (3,4 4)
1
Verboncu, I., Popa, I.,Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti,
2001.p.225 - 226
180
3.3.6.1.2. Determinarea potenialului de viabilitate ca urmare a
diagnosticrii externe
Potenialul de viabilitate determinat ca urmare a
diagnosticrii externe rezult din matricea prezentat n tabelul
nr. 3.14.
Matricea de evaluare a factorilor externi
Modelul matricei de evaluare ca urmare a disgnosticrii
externe
Tabelul nr.3.14
Nr
crt
Denumire puncte forte, puncte slabe
Nivel
eva-
luare
Coefici-
ent de
impor-
tan
Coefi-
cient
pon-
derat
1
Indicatorii de viabilitate sau de adaptabilitate
a economiei naionale la eforturile de
prevenire a situaiilor de urgen
2 0,10 0,20
2
Nivelul de dezvoltare al tiinei i tehnicii
romneti, posibilitatea de a crea
echipamente i tehnic moderne pentru
unitile pentru situaii de urgen
2 0,10 0,20
3
Instabilitatea economico-financiar i
reducerea alocaiilor bugetare
3 0,15 0,45
4
Lipsa de interes a unor furnizori fa de
cantitile reduse de materiale comandate
de ctre forele pentru situaii de urgen
1 0,09 0,09
5
Declinul economic al principalilor furnizori de
materiale, echipamente i tehnic de
intervenie
1 0,12 0,12
6
Realizarea unor importuri de echipamente i
tehnic moderne, conform standardelor
Uniunii Europene
2 0,10 0,20
7
Posibilitatea colaborrii cu alte uniti de
logistic din instituiile componente ale
sistemului naional de aprare
1 0,07 0,07
8 Creterea gradului de risc pentru ceteni n
condiiile manifestrii i amplificrii
fenomenelor generatoare de situaii de
1 0,08 0,08
181
Nr
crt
Denumire puncte forte, puncte slabe
Nivel
eva-
luare
Coefici-
ent de
impor-
tan
Coefi-
cient
pon-
derat
urgen
9
Apariia unor alocaii extrabugetare pentru
aprovizionarea cu materiale i produse de
strict necesitate forelor pentru situaii de
urgen
1 0,09 0,09
10
Refuzul unor furnizori de a mai livra
materiale, produse alimentare i alte servicii
unitilor pentru situaii de urgen datorit
neachitrii contravalorii acestora conform
clauzelor contractuale
2 0,10 0,20
TOTAL 1 1,76
Punctajul obinut de unitatea pentru situaii de urgen n
urma evalurii din punct de vedere al influenei factorilor
externi relev un potenial sczut (1,76), ceea ce impune o
reconsiderare a relaiilor cu mediul ambiant specific pentru o
mai bun poziionare n sistemul de prevenire a situaiilor de
urgen al unitilor din structura M.I.R.A..
3.3.6.2. Determinarea potenialului de viabilitate dup modelul
criteriilor de evaluare a performanelor manageriale
Algoritmul de evaluare a potenialului de viabilitate
managerial dup modelul criteriilor de evaluare, precum i
grupele de indicatori de comensurare au fost prezentate
anterior.
n tabelul nr. 3.15 prezentm evaluarea potenialului de
viabilitate managerial a unei uniti pentru situaii de urgen
din structura I.G.S.U., dup modelul criteriilor manageriale.
Evaluarea potenialului de viabilitate managerial dup
criterii manageriale
Tabelul nr.3.15.
Nr
crt
Criteriul managerial
Punctaj
maxim
acordat
Coeficient
de impor-
tan
Contribu-
ie la
punctajul
global
1 Capacitatea de a elabora strategii i 200 0,25 50
182
politici competitive
2
Numrul i calitatea instrumentarului
managerial
200 0,25 50
3 Numrul de niveluri ierarhice 50 0,25 12,50
4
Gradul de actualizare a
documentelor organizatorice
100 0,25 25
5
Gradul de delimitare i
dimensionare a componentelor
procesuale
100 0,25 25
6
Gradul de delimitare i
dimensionare a componentelor
structurale
100 0,25 25
7
Corespondena decizii poziia
ierarhic a decidenilor
50 0,25 12,50
8 Calitatea deciziilor adoptate 100 0,25 25
9 Gradul de informatizare 50 0,25 12,50
10 Calitatea informaiilor 25 0,25 6,25
11
Gradul de schimbare managerial
(de ansamblu i pe componente)
150 0,25 37,50
TOTAL 1000 20,25 281,25
Interpretnd punctajul obinut (281,25 p.), dup o gril de
apreciere recomandat de reputai specialiti n tiina
managementului
1
, putem afirma c unitatea pentru situaii de
urgen are un potenial de viabilitate managerial sczut (sub
medie).
Putem astfel concluziona c, rezultatele obinute pe
parcursul analizei viabilitii manageriale a unei unitii pentru
situaii de urgen permit elaborarea unor recomandri
strategico-tactice de amplificare a potenialului managerial al
acesteia.
1
Verboncu, I., Popa, I., Diagnosticarea firmei, Editura Tehnic, Bucureti,
2001 , p.240
Interpretare:
potenial de viabilitate foarte sczut (0 200 p)
potenial de viabilitate sczut (201 400 p)
potenial de viabilitate mediu (401 600 p)
potenial de viabilitate ridicat (601 800 p)
potenial de viabilitate forate ridicat (801 1000 p)
183
3.3.7. Recomandri strategico-tactice de amplificare
a potenialului de viabilitate managerial
Abordarea cauzal a principalelor disfuncionaliti i
puncte forte permite evidenierea unor recomandri de natur
strategic i tactic, pentru amplificarea potenialului de
viabilitate managerial a unei unitii pentru situaii de urgen.
n continuare, prezentm cele mai importante i
oportune recomandri:
1. Reproiectarea de ansamblu a managementului unitii
pentru situaii de urgen i a principalelor sale componente
(organizatoric metodologic, informaional i decizional):
reproiectarea de ansamblu a subsistemului
organizatoric;
reconceperea subsistemului metodologic al
unitii pentru situaii de urgen prin introducerea unor
sisteme i metode de management cu cele mai substaniale
valene aplicative, precum i mbuntirea metodelor de
conducere clasice;
remodelarea de ansamblu a subsistemului
informaional determinat de noua strategie I.G.S.U.;
reproiectarea subsistemului decizional prin
armonizarea deciziilor pe verticala i orizontala unitii pentru
situaii de urgen;
2. Asigurarea unui subsistem organizaional, dinamic,
flexibil i eficient prin:
reproiectarea unor componente primare ale
structurii organizatorice (posturi, compartimente, relaii
organizatorice);
elaborarea unor documente adecvate de
formalizare a structurii organizatorice (R.O.F., organigram,
fie de post, descrieri de funcii);
delimitarea i dimensionarea judicioas a
componentelor procesuale funciuni, activiti, atribuii,
sarcini implicate nemijlocit n realizarea obiectivelor;
184
mbuntirea structurii socio-profesionale a
factorului uman, precum i a dotrii unor componente
structural-organizatorice cu personal specializat.
3. Reproiectarea componentei metodologice a unitii
pentru situaii de urgen prin apelarea la sisteme i tehnici de
management specifice.
Sistemul de control managerial intern prin folosirea
ntregului instrumentar de control intern:
- obiectivele;
- mijloacele;
- subsistemul informaional;
- organizarea;
- procedurile;
- controlul.
Obiectivele generale ale unei uniti pentru situaii de
urgen pot fi grupate n trei categorii:
- conformitatea cu legile, regulamentele i politicile
interne;
- eficacitatea i eficiena funcionrii;
- flexibilitatea i eficiena funcionrii.
Construirea unui bun sistem de control managerial
intern este un proces de durat, ce reclam importante eforturi
colective i individuale.
Desfurarea acestui proces se poate finaliza cu
realizarea scopului propus, dac sunt respectate urmtoarele
principii generale ale controlului managerial intern:
adaptat dimensiunii complexitii i mediului specific al
unitii;
vizeaz toate nivelurile de conducere i toate
activitile/operaiunile;
este construit cu acelai instrumentar n orice unitate;
finalitatea sa const n asigurarea rezonabil ca
obiectivele vor fi atinse;
costurile aplicrii controlului managerial intern nu
trebuie s depeasc beneficiile rezultate din acestea;
185
este guvernat de regulile minimale de management,
cuprinse n standardele de control managerial intern;
managementul prin obiective prin stabilirea
riguroas a obiectivelor fundamentale i derivate pn la
nivelul executanilor. Acesta presupune:
instituirea unui sistem de obiective care s coboare
pn la nivel de executant;
participarea ntregului personal la realizarea
obiectivelor (obiectivul fundamental fiind acela al satisfacerii
nevoilor cetenilor);
corelarea strns a recompenselor i sanciunilor
materiale i morale cu rezultatele efectiv obinute.
Toate acestea presupun, n primul rnd, mutaii
semnificative n mentalitatea i comportamentul personalului
unitii, de care depind n mare msur de rezultatele obinute
de unitatea pentru situaii de urgen.
Managementul prin proiecte sistem deja utilizat
empiric mai ales n cadrul compartimentului ,,programe
logistice i metodologie. Aceasta poate fi utilizat cu succes i
pentru proiecte din interiorul unitii.
186
Prognoze

Obiective

Programe Bugete

Controlul
operativ
Obiective pe subuniti
Implementare la nivelul
subunitilor
Fig. 3.2. Managementul prin obiective corelaia
obiective-bugete-rezultate
Managementul prin excepii prin vehicularea
ascendent selectiv a informaiilor care reflect abateri de la
limitele de toleran stabilite i pe concentrarea spre
problemele cheie ale unitii. Scopul instituirii acestui sistem
de management este acela al simplificrii proceselor de
management, degrevnd conductorii de tratarea informaiilor
ce nu reclam decizii din partea lor, permindu-le
concentrarea asupra problemelor de perspectiv, de
concepie. Acest sistem de management presupune:
- fluxurile informaionale ascendente cuprind aproape n
exclusivitate informaii ce reflect abateri de la planuri,
programe, standarde, norme;
- informaiile ce reprezint abateri pozitive i negative
circul pe verticala sistemului de management n mod selectiv,
fiind reinute la primul nivel ce are competena de a lua
deciziile ce se impun; cu ct baterile sunt mai mari, cu att
parvin de la un nivel ierarhic mai mare;
- competenele decizionale sunt foarte precis delimitate,
fiecrui manager fiindu-i precis delimitate valorile abaterilor
pentru care este mputernicit s ia decizii i pentru care este
mputernicit s anune organul ierarhic superior;
- sistemul informaional se concentreaz cu precdere
asupra aspectelor nemijlocit legate de obiectivele prioritare ale
unitii.
Dintre metodele i tehnicile specifice de management
propun a fi utilizate urmtoarele:
Metoda diagnosticrii att ca faz a muncii
managerului n exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i
187
revin, ct i ca metod de-sine-stttoare. Aa cum am artat,
aceasta presupune ,,identificarea punctelor forte i, respectiv,
slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le
genereaz, finalizat n recomandri cu caracter corectiv sau
de dezvoltare
1
.
Desfurarea, conform cerinelor managementului
tiinific, a metodei edinei adic respectarea celor patru
etape de desfurare a edinei (respectiv pregtirea,
deschiderea, derularea i nchiderea edinei) i a tuturor
regulilor impuse de cerinele unui management performant.
Folosirea corespunztoare a metodei delegrii prin
respectarea urmtoarelor etape:
- gruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului post
de conducere n trei categorii: posibil, probabil, imposibil;
- aprobarea efului ierarhic pentru a delega parial sau
integral sarcinile;
- transmiterea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor delegate persoanei selecionate n acest
scop;
- evaluarea rezultatelor delegrii.
Introducerea utilizrii ,,Tabloului de bord
ansamblu de informaii curente, prezentate ntr-o form
sinoptic, prestabilit, referitoare la principalele rezultate ale
activitilor unitii sau a unora dintre ele i la factorii ce
condiioneaz derularea lor eficace i eficient
2
i respectarea
cerinelor minime pentru adoptarea unor decizii eficiente:
consistena, rigurozitate, agregare, accesibilitate, echilibrare,
expresivitate, adaptabilitate, economicitate.
Folosirea unor metode de stimulare a creativitii:
Brainstorming, Sinectica, Metoda Delbecq, metoda Delphi.
4. Raionalizarea sistemului informaional prin:
aplicarea pe scar larg a principiilor de
management:
1
Nicolescu, O., Verboncu, I. - ,,Management Editura Economic,
Bucureti, 1999, pag.366
2
Nicolescu, O., Verboncu, I. - ,,Management Editura Economic,
Bucureti 1999, pag.379
188
- principiul corelrii sistemului informaional cu
sistemul decizional i organizatoric;
- principiul concentrrii asupra abaterilor eseniale;
- principiul flexibilitii;
- principiul unitii metodologice de tratare a
informaiilor;
mbuntirea gradului de dotare cu echipamente
electronice (calculatoare) pentru o mai bun desfurare a
activitilor;
informatizarea proceselor de munc i, n principal, a
celor de management ca premis a mbuntirii calitii
deciziilor;
raionalizarea circuitelor i fluxurilor informaionale ale
documentelor, astfel nct s asigure o ,,aerisire a structurii
organizatorice i o flexibilizare a sistemului informaional;
diversificarea mijloacelor de receptare i difuzare
rapid a informaiilor necesare n procesele operative;
constituirea unor reele formale i informale de
schimb de informaii;
constituirea unei bnci de date care stocheaz
informaia i permite accesul rapid al mai multor utilizatori;
corelarea circuitelor informaionale cu tipologia i
coninutul relaiilor organizatorice.
5. Reproiectarea componentei decizionale a
managementului prin:
descentralizarea autoritii decizionale;
mbuntirea tipologic a deciziilor adoptate la
toate ealoanele organizatorice, prin creterea ponderii
deciziilor strategice i tactice, de risc i incertitudine, de grup,
aleatorii i unice etc.;
creterea gradului de fundamentare a deciziilor
adoptate, pe de o parte prin raionalizarea componentei
informaionale a managementului i, pe de alt parte, prin
derularea proceselor decizionale pe baza unor scenarii
metodologice adecvate;
189
mbuntirea nivelului de pregtire
profesional i, mai ales, managerial al decidenilor amplasai
pe diferite niveluri ierarhice;
mbuntirea parametrilor calitativi ai deciziilor
adoptate (oportunitate, integralitate, mputernicire,
completitudine);
creterea gradului de informatizare a proceselor
decizionale prin folosirea pe scar larg a calculatorului
electronic;
corelarea atribuii probleme decizii att la
nivel de posturi ct i la nivel de management participativ.
6. Reconsiderarea activitii de selecie, formare i
perfecionare a personalului:
realizarea unui sistem eficient de selecionare,
formare i perfecionare a personalului din domeniul situaiilor
de urgen;
coordonarea unitar a procesului de formare i
perfecionare a cadrelor capabile s ocupe funcii n cadrul
structurilor pentru situaii de urgen, n primul rnd
manageriale, dar i unele de execuie;
pregtirea specific managerial, care s asigure
nsuirea conceptelor, metodelor, aptitudinilor i
comportamentelor manageriale necesare oferite de tiina
managementului.
7. Dezvoltarea culturii organizaiei i realizarea unui
climat organizaional care s asigure:
implicarea ferm a factorilor de conducere n
organizarea i desfurarea procesului de educare, motivare
psiho-moral i profesional a personalului din domeniul
situaiilor de urgen;
introducerea i aplicarea principiului egalitii
anselor n dezvoltarea carierei;
schimbarea mentalitii n parteneriatul instituie-
societate civil;
identificarea de noi metode de motivare a
personalului din domeniul situaiilor de urgen;
190
perfecionarea procedeelor i metodelor de
aplanare a conflictelor latente sau deschise existente n
interiorul organizaiei.
Diagnosticarea viabilitii manageriale a unitilor pentru
situaii de urgen din subordinea M.I.R.A., concluziile
desprinse, urmare a studiului de caz privind evaluarea
viabilitii manageriale a unei uniti pentru situaii de urgen,
impun realizarea urmtoarelor direcii de aciune:
1. Implementarea instrumentarului de control
managerial intern
2. Continuarea unificrii i perfecionrii cadrului
normativ-juridic, n scopul abordrii unitare a ntregii
problematici specifice, de ctre toate componentele Sistemului
Naional de Management al Situaiilor de Urgen.
3. Extinderea i dezvoltarea cooperrii n cadrul
mecanismului european i organizaiei nord-atlantice, n
domeniul de competen.
4. Finalizarea lucrrilor de operaionalizare a Centrului
Naional de Coordonare i Conducere a Interveniei n situaii
de urgen, precum i a Centrelor Judeene de Coordonare i
Conducere a Interveniei n situaii de urgen, potrivit
cerinelor prevederilor legale.
5. Continuarea eforturilor pentru implementarea
Sistemului de Management Informaional pentru Situaii de
Urgen la nivel naional i judeean.
6. Realizarea unei preveniri cu caracter proactiv,
ndeosebi n ceea ce privete dezastrele naturale.
7. mbuntirea calitii gestionrii situaiilor de
urgen i asigurarea unor condiii superioare pentru
managementul tipurilor de risc de ctre factorii de decizie din
structurile administraiei publice centrale, abilitai conform legii.
8. Finalizarea aciunii de profesionalizare a structurilor
subordonate Inspectoratului General pentru Situaii de
Urgen, conform dinamicii aprobate.
9. Continuarea participrii specialitilor inspectoratului
general la elaborarea i implementarea unui numr tot mai
191
mare de programe de dezvoltare instituional cu finanare
extern sau din bugetele administraiei publice locale.
10. Ridicarea nivelului pregtirii de specialitate a
personalului nou ncadrat n inspeciile de prevenire ale
serviciilor de urgen profesioniste.
11. Sprijinirea autoritilor administraiei publice locale
i a conducerilor administrative ale operatorilor economici i
instituiilor publice n procesul de operaionalizare a serviciilor
voluntare i private pentru situaii de urgen.
12. Continuarea punerii n aplicare a prevederilor legale
i a strategiei de prevenire i combatere a corupiei din rndul
personalului inspectoratului general.
13. Optimizarea cadrului organizatoric al
Inspectoratului General pentru Situaii de Urgen, astfel nct,
odat cu finalizarea procesului de profesionalizare, s fie
create premisele perfecionrii funcionrii structurilor.
14. Intensificarea aciunilor i continuarea demersurilor
necesar a fi efectuate n scopul reducerii deficitelor n
asigurarea cu resurse materiale i financiare.
15. Sporirea aportului cercetrii tehnico-tiinifice proprii
i n colaborare cu instituiile i organizaiile de profil la
fundamentarea unor soluii eficiente de prevenire i intervenie
n situaii de urgen.
3.4. Studiul de caz. Determinarea potenialului de
viabilitate la I.S.U. Oltenia al judeului Dolj
Inspectoratul pentru Situaii de Urgen Oltenia al
judeului Dolj i desfurat activitatea n conformitate cu O.G.
nr. 88/2001, privind nfiinarea, organizarea i funcionarea
serviciilor publice comunitare pentru situaii de urgen
aprobat i modificat prin Legea nr. 363/2002 i O.G. nr.
25/2004, O.U. nr. 21/2004, privind Sistemul Naional de
Management al Situaiilor de Urgen, H.G.R. nr. 1492/2004,
privind principiile de organizare, funcionare i atribuiile
serviciilor de urgen profesioniste, Legea nr. 481/2004 privind
protecia civil i Legea nr. 307/2006 privind aprarea
192
mpotriva incendiilor, avnd ca obiectiv fundamental
asigurarea siguranei cetenilor.
Inspectoratul pentru Situaii de Urgen Oltenia al
judeului Dolj face parte din forele de protecie ale Sistemului
de securitate i aprare naional i din subsistemul local de
management al situaiilor de urgen fiind destinat s execute
misiuni de prevenire, monitorizare i gestionare a situaiilor de
urgen.
Inspectoratul funcioneaz pe baza principiilor
legalitii, autonomiei, deconcentrrii i descentralizrii
responsabilitii, corelrii cerinelor i resurselor, cooperrii i
solidaritii n vederea:
-pregtirii preventive i proteciei prioritare a populaiei;
-realizrii condiiilor necesare supravieuirii n situaii de
urgen;
-participrii la protecia valorilor culturale, arhivistice,
de patrimoniu i a bunurilor materiale precum i a mediului;
-desfurrii pregtirii profesionale a personalului i
organismelor specializate;
-organizrii i executrii interveniei operative pentru
limitarea i nlturarea efectelor situaiilor de urgen.
Aplicarea acestor principii vizeaz urmtoarele
obiective:
-Timpul de rspuns i operativitate permanent;
-Supleea organizatoric;
-Capacitatea de rspuns credibil;
-Restructurarea i modernizarea serviciilor de urgen
profesioniste;
-Parteneriatul operaional intensificat;
-Intervenia gradual;
-Interoperabilitate la nivel local, zonal, regional i
internaional;
-Managementul integrat al serviciilor de urgen
profesioniste;
-Participarea cu resurse a comunitilor locale.
Pentru ndeplinirea atribuiilor conferite prin lege,
inspectoratul a acionat avnd ca structur organizatoric
urmtoarele componente: comanda inspectoratului; centrul
193
operaional judeean; inspecia de prevenire; serviciul logistic;
compartimentul financiar; compartimentul resurse umane;
compartimentul informare i relaii publice; subuniti de
intervenie.
Analiza situaiei operative
Date statistice privind interveniile n situaii de urgen
De la nceputul anului 2008, n zona de competen a
inspectoratului s-au produs 2.304 situaii de urgen (n medie
4,38 pe zi), din care:
-542 pentru stingerea incendiilor (23,52%);
-1.379 pentru cazuri de urgen asistate de
S.I.A.M.U.D. (59,86%);
-323 pentru aciuni de protecie civil-dezastre
(14,02%) ;
-25 pentru asistena persoanelor (1,09%) ;
-35 pentru alte situaii (1,52%).
Pe timpul interveniilor au fost salvate 111 persoane (78
aduli i 33 copii) i protejate bunuri i instalaii n valoare de
peste 35.134.444 lei RON.
Pagubele produse la incendii au fost estimate la
5.001.356 lei RON.
Raportul bunuri salvate paguba a fost de 7 la 1.
Pe timpul interveniilor s-au nregistrat 29 victime (10
decedai i 19 rnii).
Media incendiilor la suta de mii de locuitori a fost n 2008
de 50 (60 media pe ar), iar n 2007 este 27 fa de 41 media
pe ar.
Media incendiilor la mia de kilometri ptrai n 2008 a fost
de 49 (54 media pe ar), iar n 2007 este 26 fa de 39 media
pe ar.
Timpul mediu de rspuns la situaii de urgen civil n
2008 a fost de 19 minute (17 media pe ar), iar n 2007 este
18 minute (19 media pe ar).
Timpul de intervenie n 2008 a fost de 76 minute (75
media pe ar) iar n 2007 este 80 minute (96 media pe ar).
Dup tipul proprietii, 212 intervenii s-au nregistrat la
domeniul public al statului, 16 la domeniul privat al statului, 81
194
n domeniul privat romn, strin sau mixt, 557 la proprieti
individuale i 1 la alte propriti.
Concluzii:
-fa de aceeai perioad a anului precedent a sczut
numrul incendiilor;
-timpul mediu de rspuns i timpul de intervenie a fost
peste media pe ar;
-media incendiilor la suta de mii de locuitori, precum i
media incendiilor la mia de kilometri ptrai a fost n jurul
mediei pe ar;
-nu s-au nregistrat decese sau rniri n rndul
personalului propriu;
-nu s-au nregistrat accidente de circulaie pe timpul
deplasrii autospecialelor la intervenii;
-nu avem intervenii ratate;
-au fost stabilite cauzele i mprejurrile producerii
incendiilor la toate incendiile unde au intervenit forele proprii ;
-dei tehnica este mbtrnit (95% are norma de
exploatare depit) aceasta a funcionat bine ;
-aparatura radio din dotarea autospecialelor este
nvechit i neperformant.
Comentariu
n urma analizrii rezultatelor obinute a rezultat c I.S.U.
Dolj are un potenial de viabilitate mediu ceea ce presupune
elaborarea unor recomandri strategico-tactice de amplificare
a potenialului managerial.
Consideraii pariale
Cercetarea efectuat n acest capitol a constat n
analizarea viabilitii manageriale a unei uniti pentru situaii
de urgen i, n mod special a celor 4 componente ale
sistemului de management: subsistemele organizatoric,
metodologic, informaional i decizional.
Rezultatele obinute n urma determinrii potenialului de
viabilitate prin cele dou metode: metoda matricelor de
evaluare a factorilor interni i externi i determinarea
potenialului de viabilitate dup criteriile de evaluare a
performanelor manageriale au demonstrat c la nivelul unitii
pentru situaii de urgen exist un potenial sczut, ceea ce
195
impune o reconsiderare a relaiilor cu mediul ambiant specific,
pentru o mai bun poziionare a unitii n cadrul Sistemului
Naional de Management pentru Situaii de Urgen.
Astfel, concluziile desprinse n urma studiului de caz,
prin evaluarea viabilitii manageriale i determinarea
potenialului de viabilitate au permis elaborarea unor
recomandri strategico- tactice de amplificare a potenialului
de viabilitate i declanarea procedurii de reproiectare a
sistemului de management al unitii, pe care l vom trata n
capitolul 4 al carii.
196
CAPITOLUL 4
REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT
AL UNITILOR PENTRU SITUAII DE
URGEN
Asigurarea climatului de normalitate i siguran civic a
reprezentat permanent o prioritate pentru societate. Un
segment important al atingerii acestui obiectiv l-a reprezentat
elaborarea legislaiei n domeniul situaiilor de urgen, ntr-o
abordare european, dar innd cont de particularitile
existente la nivel naional. Ca urmare, a abordrii conjugate, la
nivel european, a activitii de prevenire i intervenie n situaii
de urgen, au fost implementate cadrul legal i mecanismele
manageriale specifice, menite s asigure prevenirea i
gestionarea situaiilor de urgen. Totodat, din analiza
evenimentelor petrecute n ultimii ani, rezult meninerea
vulnerabilitilor comunitilor la manifestarea situaiilor de
urgen, dei capacitatea de rspuns a instituiilor specializate
a crescut.
Elementele de noutate i contribuiile personale pe
care intenionez s le aduc la problematica privind
reproiectarea sistemului de management sunt:
conceperea i fundamentarea activitilor unitilor
pentru situaii de urgen n funcie de strategia de prevenire i
gestionare a situaiilor de urgen;
reproiectarea subsistemului organizatoric prin
optimizarea tuturor componentelor i redistribuirea atribuiilor
ntre i n cadrul fiecruia dintre acestea;
reconceperea subsistemului metodologic al unitilor
pentru situaii de urgen prin introducerea unor sisteme i
metode de management cu cele mai substaniale valene
aplicative, precum i mbuntirea metodelor de conducere
clasice;
remodelarea de ansamblu a subsistemului
informaional determinat de noua strategie a unitilor pentru
situaii de urgen;
197
reproiectarea subsistemului decizional prin
armonizarea deciziilor pe verticala i orizontala sistemului de
management;
reconsiderarea activitii de selecie, formare i
perfecionare a personalului specializat pe tipuri de riscuri;
dezvoltarea culturii organizaionale i realizarea unui
climat organizaional adecvat ndeplinirii misiunilor, n cadrul
unitilor pentru situaii de urgen;
apelarea la 1-2 consultani externi profilai n proiectri
de sisteme de management specifice domeniului situaiilor de
urgen.
4.1. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
UNITILOR PENTRU SITUAII DE URGEN DIN
STRUCTURA MINISTERULUI INTERNELOR I
REFORMEI ADMINISTRATIVE
4.1.1. Fundamentarea strategiei unitilor pentru
situaii de urgen din structura Ministerului
Internelor i Reformei Administrative
n conceperea i fundamentarea activitilor unei
structuri, un rol esenial l au strategiile i politicile elaborate de
ctre mecanismele manageriale.
Aa cum artau reputai specialiti n domeniu
1
strategia
desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe
termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu
resursele alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv
potrivit misiunii organizaiei.
Specialistul belgian Philippe de Woot concepe strategia
ca fiind opiunile importante ale ntreprinztorului n
confruntarea cu mediul innd cont de resursele de care
dispune
2
.
1
Petrescu, I., Management general. Sinteze teoretice. Aplicaii practice,
Editura Alma Mater, Sibiu, 2005., p. 142.,
2
De Woot, Ph., Strategie de Management, Dunot economie, Paris, 1970,
p.40.
198
O definiie diferit ne ofer M. Bower Strategia este
tiina i arta de a declana toate resursele ntreprinderii
pentru atingerea cu succes a obiectivelor i scopurilor fixate
1
.
De asemenea, n accepiunea profesorilor O. Nicolescu
i I. Verboncu
2
, strategia desemneaz ansamblul obiectivelor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti
de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea
obinerii avantajului competitiv, potrivit misiunii organizaiei.
Analiza viabilitii manageriale a unitilor pentru situaii
de urgen efectuat n capitolul anterior, ne-a permis s
identificm punctele forte i slabe existente n sistemul
managerial al acestora. Astfel, strategia unitilor pentru
situaii de urgen reprezint documentul cadru pentru
pregtirea i adoptarea unor msuri i aciuni specifice viznd
eliminarea /diminuarea riscului de producere a dezastrelor,
precum i reducerea impactului produs de manifestarea
factorilor de risc asupra populaiei, bunurilor i mediului.
Obiectivul fundamental al strategiei l reprezint consolidarea
capacitii instituiilor specializate i a autoritilor
administraiei publice locale i naionale pentru prevenirea
producerii situaiilor de urgen, precum i pentru gestionarea
acestora.
Strategia impune amplificarea msurilor necesare pentru
creterea nivelului de siguran a persoanelor, colectivitilor i
bunurilor, prin identificarea, nregistrarea i evaluarea tipurilor
de risc, ntiinarea factorilor interesai, avertizarea populaiei,
limitarea, nlturarea sau contracararea factorilor de risc,
precum i a efectelor negative i a impactului produs de
evenimentele excepionale.
Dup cum am artat n capitolul anterior, diagnosticarea
viabilitii manageriale nu este singurul element de coninut al
etapei de fundamentare a strategiei unitilor pentru situaii de
urgen. Pe lng acest element este necesar s se
regseasc i altele:
1
Bower,M., Diriger ceste vouloir, Paris, 1968, p.69.
2
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economic, Ediia a
III-a Revizuit, Bucureti, 1999, p. 131
199
- identificarea i luarea n considerare a
prognozelor tiinifice, tehnice, comerciale, financiare,
manageriale privind prevenirea i gestionarea situaiilor de
urgen;
- realizarea de aprofundate studii de marketing;
- realizarea de studii ecologice n scopul
fundamentrii alinierii unitilor pentru situaii de urgen la
cerinele impuse de mediul nconjurtor.
4.1.2. Elaborarea strategiei de ansamblu a unitilor
pentru situaii de urgen
n concepia reputailor specialiti n tiina
managementului
1
i adaptabil i la specificul unitilor pentru
situaii de urgen din structura Ministerului Internelor i
Reformei Administrative, elaborarea i implementarea
strategiei de ansamblu a organizaiei implic un proces
structurat, n principal, n trei etape principale n cadrul crora
se deruleaz mai multe faze (figura nr.4. 1).
Fig. 4.1. Procesul de elaborare i implementare a
strategiei organizaiei.
1
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economic, Bucureti, 2001, p.61.
200
Fundamentarea
strategiei
Implementarea
strategiei
Elaborarea i
implementarea strategiei
de ansamblu
Elaborarea
strategiei
Elaborarea strategiei aa cum artau unii autori
1
are n
vedere, n principal urmtoarele aspecte:
- formularea misiunii;
- precizarea obiectivelor fundamentale (strategice);
- stabilirea modalitilor (opiunilor) strategice;
- dimensionarea resurselor necesare;
- fixarea termenelor iniiale i finale, de realizare a
obiectivelor;
- stabilirea avantajului competitiv;
- articularea strategiei globale;
- stabilirea strategiilor pe domenii;
- formularea politicilor globale i a politicilor pariale.
Managerul, aa cum preciza prof. univ. dr. I. Petrescu
2
,
este chemat s formuleze o strategie, adic s determine
scopurile i mijloacele care vor permite realizarea optim a
acestei adaptri. Contient de responsabilitatea sa, managerul
este dator s clarifice linia sa de aciune posibil n raport cu
mediul, cu obiectivele sale, cu resursele sale i toate orientate
spre ndeplinirea misiunilor unitii.
Strategia de prevenire a situaiilor de urgen reprezint
un document de planificare pe termen lung i mediu, elaborat
de Ministerul Internelor i Reformei Administrative, prin
Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen. Documentul
definete interesul naional n acest domeniu, evalueaz
starea actual, privind prezena i manifestarea factorilor de
risc de pe teritoriul Romniei, formuleaz principiile i direciile
prioritare de aciune i prevede resursele necesare pentru
gestionarea situaiilor de urgen.
Elaborarea strategiei este determinat de necesitatea
asigurrii unui mediu optim de munc i via pentru toi
cetenii Romniei.
Practica mondial i naional a demonstrat c
evenimentele generatoare de situaii de urgen nu pot fi
1
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Tribuna Economic,
Ed. a.III- revizuit, Bucureti, 1999, p. 179 185.
2
Petrescu, I. Management general. Sinteze teoretice. Aplicaii practice,
Editura Alma Mater, Sibiu, 2005, p.152.
201
ntotdeauna evitate, ns acestea pot fi gestionate, efectele lor
fiind reduse printr-un proces sistematic ce implic stabilirea de
msuri i aciuni menite s contribuie la diminuarea riscului
asociat acestor fenomene. Caracteristic managementului
situaiilor de urgen este faptul c predictibilitatea locului de
manifestare a situaiilor respective determin posibilitatea
avertizrii populaiei din zonele potenial a fi afectate, precum
i a autoritilor administraiei publice centrale i locale.
Managementul situaiilor de urgen nseamn aplicarea
unor politici, proceduri i practici avnd ca obiective
identificarea, analiza, evaluarea, tratarea, monitorizarea i
reevaluarea riscurilor n vederea reducerii acestora, astfel
nct comunitile umane i cetenii, s poat tri, munci i
s-i satisfac trebuinele i aspiraiile ntr-un mediu fizic i
social durabil.
Elaborarea strategiei de prevenire i gestionare a
situaiilor de urgen este impus i de modificarea radical a
cadrului normativ de nivel superior, de necesitatea
conformizrii practicii i procedurilor n materie de situaii de
urgen i, mai ales, de solicitarea imperativ de a oferi un
rspuns adecvat la creterea ateptrilor comunitii fa de
prestaia profesional a componentelor Sistemului Naional de
Management a Situaiilor de Urgen.
4.1.2.1. Formularea misiunii unitilor pentru situaii de urgen
din Ministerul Internelor i Reformei Administrative
Ansamblul activitilor de aprare a comunitilor locale,
infrastructurii i proprietii mpotriva ameninrilor de natur
non-militar se integreaz activitii generale de protecie a
ceteanului i se subsumeaz asigurrii securitii interne
care privete att sigurana ceteanului ct i securitatea
public incluznd, deci, protecia mpotriva dezastrelor i
protecia mediului.
Prevenirea situaiilor de urgen este component a
sistemului de securitate naional i reprezint un ansamblu
integrat de activiti specifice cu caracter tehnic i operativ,
planificate i executate pentru eliminarea/reducerea riscurilor
202
de producere a dezastrelor n scopul protejrii vieii, mediului
i bunurilor mpotriva efectelor negative ale situaiilor de
urgen. Are caracter anticipativ, rezultatul constnd n msuri
graduale stabilite pentru prevenirea producerii evenimentelor
vizate.
Sistemul Naional de Management al Situaiilor de
Urgen s-a nfiinat i funcioneaz pentru prevenirea i
gestionarea situaiilor de urgen, asigurarea i coordonarea,
prin mecanisme manageriale perfecionate, a resurselor
umane, materiale, financiare i de alt natur necesare
aprrii vieii i sntii populaiei, a mediului nconjurtor, a
valorilor materiale i culturale importante, pe timpul producerii
unor situaii de urgen, precum i restabilirii strii de
normalitate. Sistemul Naional de Management al Situaiilor de
Urgen gestioneaz riscurile non-militare.
Aprarea n domeniul situaiilor de urgen se realizeaz
prin msuri generale, de natur economic, social i politic,
precum i prin msuri speciale, cu caracter preponderent
preventiv.
Capacitatea de rezisten naional n faa unor posibile
situaii de urgen este dat de:
- capacitatea de rezisten a comunitilor
locale, amplificarea implicrii i participrii acestora;
- activitile de prevenire a situaiilor de
urgen, inclusiv prin reducerea vulnerabilitilor;
- capabilitatea de management a situaiilor de
urgen;
- capacitatea de nlturare a urmririlor i de
revenire rapid la normalitate.
n acest context, se impune amplificarea msurilor de
meninere a nivelului de siguran a persoanelor,
colectivitilor i bunurilor n scopul identificrii, nregistrrii i
evalurii tipurilor de risc, pentru ntiinarea factorilor interesai,
avertizarea populaiei, limitarea, nlturarea sau contracararea
factorilor de risc, precum i a efectelor negative i a impactului
produs de evenimentele excepionale.
Ca urmare a creterii frecvenei manifestrii riscurilor,
securitatea naional poate fi pus n pericol de o serie de
203
fenomene grave, de natur geofizic, meteo-climatic ori
asociat, inclusiv datorit unor activiti umane periculoase,
duntoare sau iresponsabile.
Toate acestea sunt argumente pentru schimbarea opticii
asupra modului de abordare a problemelor managementului
situaiilor de urgen i de a se trece de la conceptul de
aciune de tip reactiv, la o atitudine proactiv, de prevenire a
manifestrii riscurilor ori de limitarea pagubelor poteniale.
4.1.2.2.Stabilirea obiectivului fundamental, a obiectivelor
generale i specifice
Aa cum artau reputai specialiti n domeniu
1
obiectivele constituie prima component operaional a
strategiei care se formuleaz, pornind de la misiune, prin
prisma rezultatelor analizei firmei i mediului, n interaciunea
lor.
4.1.2.2.1. Obiectivul fundamental i obiectivele generale
ale unitilor pentru situaii de urgen
Obiectivul fundamental al strategiei l reprezint
consolidarea capacitii instituiilor specializate i a autoritilor
administraiei publice locale i naionale pentru prevenirea
producerii situaiilor de urgen, precum i pentru gestionarea
acestora.
Activitatea de prevenire are ca obiectiv fundamental
cunoaterea caracteristicilor i formelor de manifestare a
riscurilor, realizarea, n timp scurt, n mod organizat i printr-o
concepie unic, a msurilor necesare, credibile i adecvate
de protecie a populaiei n cazul apariiei situaiilor de urgen,
n scopul eliminrii sau limitrii pierderilor de viei omeneti,
valorilor materiale i protecia mediului.
Obiectivele strategiei sunt economice, sociale i de
mediu.
1
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Tribuna Economic,
Ed. a.III- revizuit, Bucureti, 1999, p.139
204
Obiectivele economice urmresc protecia mpotriva
situaiilor de urgen a infrastructurii economice existente i
garantarea satisfacerii oportunitilor economice ale
generaiilor viitoare.
Obiectivele sociale au n vedere protecia populaiei i a
comunitilor umane mpotriva situaiilor de urgen, prin
asigurarea unui nivel de educaie preventiv, instruire i
protecie a populaiei.
Obiectivele de mediu urmresc ca prin realizarea
strategiei s se ating obiectivele socio-economice, cu
pstrarea unui echilibru ntre dezvoltarea economico-social i
protejarea mediului.
Sintetic, obiectivele generale ale strategiei de prevenire
a situaiilor de urgen sunt:
a) prevenirea situaiilor de urgen prin organizarea unui
sistem modern de avertizare, comunicaii, date i informaii;
b) salvarea de viei omeneti prin intervenie operativ i
profesionist n caz de situaii de urgen;
c) crearea unui sistem integrat de rspuns la situaiile de
urgen prin organizarea din timp a comunitilor locale din
zonele de risc pentru gestionarea situaiilor de urgen;
d) creterea calitii vieii prin reducerea pagubelor
produse ca urmare a manifestrii situaiilor de urgen;
e) diminuarea impactului factorilor distructivi prin
asigurarea unui management adecvat de ntiinare, alarmare
i la nevoie, evacuare a populaiei din zonele de risc;
f) creterea rolului autoritilor administraiei publice
locale, prin descentralizarea deciziei i rspunderii i
optimizarea capacitii de autoprotecie i rspuns n caz de
situaii de urgen;
g) utilizarea adecvat a resurselor pentru realizarea,
ntreinerea i exploatarea infrastructurilor i a msurilor de
prevenire, intervenie i reabilitare a zonelor afectate;
h) meninerea unor activiti economice minimale i
asigurarea supravieuirii populaiei n zonele grav afectate;
i) asigurarea bunei funcionri a infrastructurii critice.
205
4.1.2.2.2. Obiective specifice
Activitatea de prevenire a situaiilor de urgen generate
de riscuri naturale presupune un efort conjugat i
multidisciplinar, implicnd resurse umane i materiale
deosebite.
Cum mpiedicarea manifestrii acestor riscuri nu este
posibil, activitatea de prevenire are n vedere influenarea
caracteristicilor legate n primul rnd de vulnerabilitatea
populaiei, bunurilor materiale i proprietii, prin msuri i
aciuni de aprare.
Obiectivele definite sunt:
a) identificarea i delimitarea zonelor expuse riscului;
b) ntreinerea lucrrilor i amenajrilor de aprare i
realizarea unora noi n zonele expuse riscului;
c) implementarea sistemelor de prognoz, avertizare i
alarmare;
d) ntocmirea planurilor de aprare n vederea unei
gestionri eficiente a situaiilor de urgen determinate de
manifestarea riscului specific:
planuri de intervenie;
planuri de ntiinare - alarmare a populaiei;
planuri de evacuare a populaiei n cazul situaiilor
de urgen;
asigurarea logistic n cazul situaiilor de urgen;
e) elaborarea hrilor de risc pentru localitile
vulnerabile;
f) elaborarea politicilor de amenajare a teritoriului n
concordan cu hrile de risc;
g) implementarea unor sisteme de asigurri obligatorii
pentru locuinele din zonele de risc;
h) pregtirea populaiei i a autoritilor privind
responsabilitile i modul de aciune n fazele pre-dezastru,
dezastru i post dezastru;
i) elaborarea unor programe naionale i locale care s
vizeze strmutarea comunitilor din zonele de risc major, n
care nu se pot aplica alte msuri de reducere a riscului sau
acestea nu sunt viabile din punct de vedere al costurilor.
206
Din punct de vedere al riscurilor tehnologice, activitatea
de prevenire are drept obiectiv evitarea manifestrii acestora
prin aplicarea unor msuri i aciuni nc din etapa de
proiectare, continund n fazele de exploatarea i dezafectare
n condiii de siguran.
Prevenirea accidentelor industriale reprezint un aspect
deosebit de important, fiind reglementat printr-o serie de acte
normative, n conformitate cu reglementrile existente la
nivelul Uniunii Europene i presupune obiective concrete i
responsabiliti pentru toate componentele Sistemului Naional
de Management al Situaiilor de Urgen.
Obiectivele definite sunt:
a) identificarea i realizarea unui inventar unic cu
operatorii economici de tip Seveso;
b) elaborarea unor politici eficiente de prevenire a
accidentelor majore i aplicarea practic a acestora;
c) reducerea riscului tehnologic prin utilizarea celor mai
sigure tehnici disponibile i retehnologizare;
d) reducerea impactului negativ asupra comunitilor i
mediului prin politici coerente de amenajare i utilizare a
teritoriului;
e) implementarea unui sistem de management de
siguran, la nivelul operatorului economic, care s conduc la
o gestionare mai eficient a accidentelor pe amplasamente;
f) elaborarea unor planuri de urgen extern viabile i
care s ofere un instrument eficient autoritilor administraiei
publice locale pentru limitarea i nlturarea efectelor
accidentelor industriale n exteriorul amplasamentelor;
g) dezvoltarea cooperrii ntre comunitile locale i
operatorii economici, pentru asigurarea msurilor de protecie
a populaiei n zonele de planificare la urgen;
h) elaborarea unor programe pentru contientizarea
populaiei expuse, prin mbuntirea comunicrii cu publicul i
implicarea mass-media;
i) mbuntirea colaborrii n context transfrontalier, n
vederea mai bunei gestionri a situaiilor de urgen
declanate de accidente industriale n care sunt implicate
substane periculoase.
207
Prevenirea accidentelor nucleare i a urgenelor
radiologice const n identificarea i monitorizarea surselor
poteniale generatoare de urgene radiologice, evaluarea
informaiilor i analiza situaiei iniiale, elaborarea de
prognoze, stabilirea variantelor optime pentru reducerea
efectelor produse de radiaiile ionizante concomitent cu
mbuntirea continu a capabilitii de a utiliza i asigura
managementul deeurilor, a materialelor radioactive i a
combustibilului nuclear, ntr-o manier care s asigure
protecia sntii publicului i securitatea mediului.
Obiectivele definite sunt:
a) asigurarea securitii nucleare, a proteciei sntii
publicului i a mediului,
b) asigurarea utilizrii i gospodririi materialelor
radioactive n condiii de protecie fizic;
c) meninerea i mbuntirea continu a capacitii
proprii de intervenie n caz de situaii de urgen;
d) asigurarea unei pregtiri sistematice a personalului
implicat n evaluarea situaiilor de urgen;
e) meninerea dotrii corespunztoare cu echipamente i
modernizarea centrelor de rspuns la urgen aflate pe
amplasament, precum i n zona de excludere;
f) organizarea de exerciii, pe baza unor scenarii de
accident realiste, cu implicarea organizaiilor locale i/sau
naionale care au responsabilitatea de a interveni n cazul
producerii unui eveniment real, n scopul verificrii eficienei
modului de organizare, a mijloacelor de comunicare i a
msurilor prevzute pentru atenuarea consecinelor unui
accident;
g) folosirea evalurilor exerciiilor de rspuns la urgen
pentru identificarea aciunilor necesar a fi implementate pentru
mbuntirea planului de rspuns la urgen;
h) realizarea educrii i informrii corecte a populaiei i
autoritilor n probleme specifice prevenirii urgenelor
nucleare i radiologice;
i) stabilirea i meninerea unor relaii de deschidere,
transparen i ncredere cu mass-media;
208
j) implementarea Deciziei Consiliului nr. 87/600/Euratom
privind acordurile Comunitii pentru schimbul rapid de
informaii n caz de urgen radiologic i a Acordului ntre
Euratom i statele ne-membre ale UE privind participarea
acestora la aciunile Comunitii pentru schimbul anticipat de
informaii n caz de urgen radiologic;
k) mbuntirea sistemului de alarmare n zonele de risc
nuclear, care s asigure alarmarea i informarea populaiei n
eventualitatea producerii unui accident nuclear sau a unei
urgene radiologice.
Prevenirea accidentelor pe timpul transportului
materialelor periculoase constituie o activitate de interes
naional i este reglementat prin legislaie specific, n
conformitate cu acordurile internaionale la care Romnia este
parte.
Obiectivele definite sunt:
a) realizarea hrilor de risc cu rutele cele mai
susceptibile la accidente de transport n care sunt implicate
materiale i deeuri periculoase;
b) realizarea unui sistem de monitorizare a
transporturilor de materiale periculoase n vederea asigurrii
unei intervenii oportune i operative n caz de accidente;
c) elaborarea unor planuri judeene de rspuns la
accidente de transport n vederea unei gestionri adecvate.
4.1.2.3.Conturarea principalelor opiuni strategice n domeniul
managementului situaiilor de urgen
Opiunile strategice, aa dup cum arat unii autori
1
definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului
unei pri apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora
se stabilete cum este posibil i raional ndeplinirea
obiectivelor strategice.
n vederea asigurrii compatibilitii structurilor
industriale din ara noastr cu cele existente la nivel european,
1
Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Tribuna Economic,
Ed. a.III- revizuit, Bucureti, 1999 p.141.
209
Guvernul Romniei are ca obiectiv strategic al politicii
industriale creterea competitivitii industriei autonome n
vederea dezvoltrii unei economicii de pia capabile s fac
fa concurenei existente n cadrul Pieei Unice Europene.
Potrivit legislaiei specifice, aprarea mpotriva
incendiilor constituie o activitate de interes public naional, la
care sunt obligate s participe autoritile administraiei publice
centrale i locale, precum i toate persoanele fizice i juridice
din Romnia. innd cont de obiectivele strategiei Guvernului
i strategiei sectoriale a Ministerului Internelor i Reformei
Administrative, corelate cu ndeplinirea cerinelor de aderare la
Uniunea European, precum i de tendinele actuale de pe
plan european, se impune stabilirea unei strategii de aprare
mpotriva incendiilor, cu obiective i responsabiliti pentru
punerea ei n aplicare, cu urmtoarele opiuni strategice:
exercitarea autoritii de stat n domeniul aprrii
mpotriva incendiilor prin activiti de reglementare, avizare,
autorizare, atestare, control, organizarea aprrii mpotriva
incendiilor, supravegherea pieei, recunoaterea i
desemnarea organismelor pentru atestarea conformitii
produselor cu rol n satisfacerea cerinei securitate la incendiu,
auditul de supraveghere a persoanelor fizice i juridice
atestate, stabilirea rspunderii juridice i sancionarea
persoanelor vinovate de nclcarea prevederilor legii;
optimizarea activitii de avizare a proiectelor pentru
anumite categorii de construcii i autorizarea la punerea n
funciune a acestora n vederea asigurrii cerinei eseniale de
securitate la incendiu a construciilor i instalaiilor aferente i
ale exigenelor utilizatorilor;
implementarea codurilor de proiectare bazate pe
performan i a metodelor ingineriei securitii la incendiu n
domeniu proiectrii i realizrii investiiilor. Totodat, se va
aciona pentru cunoaterea prevederilor reglementrilor
privind noua clasificare european a produselor pentru
construcii din punct de vedere al comportrii la foc de ctre
productori, patroni, utilizatori i proiectani, pentru a asigura
210
un nivel competitiv pentru produsele i serviciile de proiectare
naionale;
operaionalizarea serviciilor publice voluntare pentru
situaii de urgen la nivelul comunitii locale n vederea
reducerii numrului de victime i incendii la gospodriile
populaiei;
crearea unui cadru legislativ adecvat n vederea
nfiinrii, echiprii, dotrii i pregtirii serviciilor private pentru
situaii de urgen, avnd n vedere tendina dezvoltrii
aglomerrilor competitive n domeniul ntreprinderilor mici i
mijlocii, n consonan cu iniiativele europene de politic
industrial;
planificarea i desfurarea activitilor de prevenire a
incendiilor de ctre Inspectoratul General pentru Situaii de
Urgen i inspectoratele pentru situaii de urgen,
preponderent la instituii publice, operatori economici cu risc
mare i foarte mare de incendiu, ori obiective n care se
desfoar activiti socio-economice i culturale la care
particip un numr mare de persoane;
elaborarea unei noi concepii privind statistica
incendiilor, bine definit i de nalt calitate, care va determina
optimizarea msurilor preventive i mbuntirea calitii
produselor de protecie la incendii;
elaborarea unor metode de evaluare a riscurilor de
incendiu, armonizate cu reglementrile europene specifice;
crearea unei culturi a prevenirii incendiilor prin
informarea publicului asupra riscurilor, educarea populaiei cu
privire la msurile pe care le poate lua pentru reducerea
vulnerabilitii;
dezvoltarea la nivel naional a unei concepii integrare
de contientizare a publicului, precum i a factorilor de decizie
i a celorlali factori implicai, pentru cunoaterea diferitelor
tipuri de riscuri specifice, a msurilor de prevenire a acestora,
precum i a comportamentului de adoptat n cazul procedurii
lor;
crearea unei mentaliti adecvate la nivelul
comunitilor locale prin angrenarea n acest efort a celorlali
211
factori educaionali: coala, biserica, organizaiile
nonguvernamentale, etc.
4.1.2.4.Principiile generale ale strategiei unitilor pentru
situaii de urgen
Strategia unitilor pentru situaii de urgen are la baz
urmtoarele principii:
a) Dezvoltarea durabil
Prevenirea situaiilor de urgen se subsumeaz
dezvoltrii durabile, dezvoltare conceput ca ansamblu
coordonat de procese care permit progresul permanent pe
baza planificrii i mobilizrii resurselor existente, conciliind
obiective economice, sociale i de mediu ale societii, pe
termen scurt i lung, datorit punerii n aplicare a unor strategii
care se susin reciproc.
b) Complementaritatea prevenirii i reaciei
Prevenirea i reacia sunt complementare, au caracter
de proces i se constituie ntr-o activitate permanent, de
importan i rspundere naional i internaional, planificat
i coordonat organizatoric, financiar i logistic de
componentele Sistemului Naional de Management al
Situaiilor de Urgen, potrivit obligaiilor legale.
Activitatea preventiv se desfoar permanent
premergtor producerii evenimentelor generatoare de situaii
de urgen, n timpul derulrii aciunilor de protecie i salvare,
precum i n perioada reabilitrii i nlturrii efectelor. n faza
predezastru (starea de normalitate) prevenirea are ca obiectiv
primordial eliminarea/reducerea riscurilor i pregtirea pentru
intervenie a forelor specializate i ntregii populaii pentru
situaiile n care producerea riscurilor nu poate fi nlturat, iar
pe timpul dezastrului i n faza post-dezastru obiectivul
principal este reducerea pierderilor de viei, pagubelor
materiale i protecia mediului.
c) Primordialitatea prevenirii situaiilor de urgen
ntruct este ndeobte recunoscut, n plan internaional,
c prevenirea este de cel puin opt ori mai puin costisitoare
dect reacia la evenimentele produse, prevenirea situaiilor de
212
urgen trebuie s constituie o activitate prioritar a
Comitetului Naional pentru Situaii de Urgen, comitetelor
ministeriale/similare judeene i locale pentru situaii de
urgen, a tuturor persoanelor fizice i juridice de pe teritoriul
naional.
d) Obligativitatea prevenirii situaiilor de urgen
Sarcina prevenirii situaiilor de urgen este complex i
interdependen. Ea implic responsabiliti din partea
cetenilor, comunitilor locale, operatorilor economici i
autoritilor administraiei publice i este gestionat de toate
componentele Sistemului Naional de Management al
Situaiilor de Urgen, potrivit funciilor de sprijin stabilite n
competen, fiind coordonat, la nivel naional, de ctre
Ministerul Internelor i Reformei Administrative prin
Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen.
Ca urmare a abordrii conjugate, a prevenirii i
interveniei n situaii de urgen, a fost implementat cadrul
legal i mecanismele manageriale specifice, menite s asigure
prevenirea i gestionarea situaiilor de urgen la un nivel de
calitate compatibil cu cel european.
Sistemul adoptat n domeniul managementului situaiilor
de urgen are urmtoarele avantaje:
permite o abordare interinstituional i
multidisciplinar a problematicii situaiilor de urgen n toate
cele trei etape, predezastru, pe timpul producerii i
postdezastru;
asigur premisele gestionrii eficiente a
situaiilor de urgen ntruct, prin
desconcentrarea/descentralizarea instituional, luarea
deciziilor i asigurarea resurselor la nivel local, efortul este
orientat spre riscurile zonale specifice;
elimin verigile intermediare prin implicarea n
coordonarea i conducerea aciunilor preventive i de
intervenie n situaii de urgen a prefecilor, preedinilor
consiliilor judeene, primarilor;
asigur participarea comunitilor locale, prin
componenta preventiv a serviciilor publice voluntare pentru
213
situaii de urgen, la stabilirea i aplicarea msurilor de
prevenire specifice n funcie de riscurile locale, precum i la
pregtirea acestora pentru eventualele intervenii.
e) Identificarea, evaluarea i ierarhizarea riscurilor
Identificarea, evaluarea i ierarhizarea riscurilor sunt
principii care stau la temelia planificrii i organizrii aciunilor
preventive. n acest proces, de identificare, evaluare i
ierarhizare a riscurilor, ntemeiat pe o profund cunoatere,
trebuie s se in seama de nivelul maxim de manifestare al
acestora, simultaneitatea i desfurarea lor n lan, aspecte
care determin ca planificarea s aib n vederea att fiecare
risc n parte, ct i instituiile de manifestare combinat sau
intercondiionat, n vederea asigurrii unui rspuns rapid de
pregtire, protecie i reducere a efectelor.
Prevenirea are ca suport ansamblul principiilor, criteriilor
de performan, cerinelor i condiiilor tehnice impuse i
reglementate pentru asigurarea unui nivel cuantificat de
securitate n desfurarea normal a vieii sociale i
economice, precum i de pregtire pentru nlturarea efectelor
dezastrelor asupra vieii, mediului i bunurilor materiale.
Obligaia identificrii riscurilor, stabilirii msurilor
preventive, elaborrii cadrului normativ i planurilor pentru
managementul situaiilor de urgen, respectrii normelor i
aplicrii msurilor de prevenire, asigurrii condiiilor necesare
de intervenie revine patronilor i deintorilor de construcii,
terenuri i amenajri, proiectanilor, antreprenorilor,
contractorilor, operatorilor economici i autoritilor
administraiei publice locale i centrale.
f) Specializarea
Identificarea riscurilor, reglementarea, planificarea i
organizarea ndeplinirii msurilor preventive se asigur de
ctre ministere i alte organisme, n raport cu funciile de
sprijin privind prevenirea i gestionarea situaiilor de urgen
stabilite prin reglementri.
g) Gradualitatea
Conform acestei importante cerine, n domeniul
prevenirii i gestionrii situaiilor de urgen, deciziile se iau pe
mai multe paliere respectiv la nivel local, regional i naional.
214
ntrirea capacitii de prevenire i rspuns la nivel local este o
prioritate.
h) Supremaia proteciei cetenilor
Potrivit prevederilor constituionale cetenii romni se
bucur de protecia statului, att pe teritoriul naional, ct i n
strintate, iar prevenirea situaiilor de urgen este o funcie
specializat a statului, reprezentat, n acest domeniu, de ctre
Ministerul Internelor i Reformei Administrative prin
Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen, autoritatea
naional n domeniu.
Exercitarea autoritii de stat n domeniul prevenirii
situaiilor de urgen se realizeaz prin activiti de
reglementare, avizare, autorizare, atestare, recunoatere,
desemnare, informare preventiv, control i asisten tehnic
de specialitate, coordonare, desemnare, informare preventiv,
control i asisten tehnic de specialitate, coordonarea
organizrii i a pregtirii serviciilor voluntare i a populaiei,
asigurarea interveniilor n situaii de urgen de ctre serviciile
profesioniste, coordonarea interveniilor la nivel naional,
control i sancionarea nclcrii prevederilor legale.
4.1.2.5. Rezultatele politicilor publice
a) Cetenii
Dezvoltarea unui sistem eficient de management al
situaiilor de urgen trebuie s se bazeze, ntr-o msur mult
mai mare, pe contribuia comunitilor locale i a fiecrui
cetean.
Ceteanul, ca principal beneficiar al politicii de
securitate, are dreptul i datoria de a contribui activ la
construcia ei cotidian, printr-un comportament participativ i
responsabil.
Ceteanul are dreptul de a fi informat cu privire la
riscurile la care este supus n cadrul comunitii i la msurile
care trebuie luate pentru prevenirea i gestionarea situaiilor
de urgen.
Obligaia primordial a cetenilor n acest domeniu este
aceea de a avea un comportament preventiv, de a participa
215
activ la prevenirea i gestionarea situaiilor de urgen n
cadrul comunitii locale.
Comportamentul preventiv cuprinde totalitatea aciunilor
pe care ceteanul le realizeaz pentru a prentmpina
producerea de evenimente negative care pot genera pierderi.
Primul nivel al acestui tip de comportament este
eliminarea neglijenelor. Cel de-al doilea nivel l constituie o
metodologie de prevenire bazat pe redundan, adic o
dublare a aciunii umane cu sisteme automate de prevenire i
control. ntruct redundana este costisitoare, msurile
specifice trebuie analizate prin prisma eficienei, respectiv prin
punerea n balan a gravitii i probabilitii producerii
evenimentului alturi de costurile implementrii.
b) Ministere i instituii centrale, consilii locale i
judeene i primrii
Ministerele, instituiile centrale, autoritile administraiei
publice locale trebuie s fie pregtite s fac fa gestionrii
situaiilor de urgen prin comitetele ministeriale, judeene sau,
dup caz, locale pe care le conduc. Comitetele locale i cele
judeene sunt primele care iau contact cu fenomenul i care
asigur aplicarea msurilor din planurile proprii, pn la
intervenia altor autoriti i structuri. Rspunsul la factorii de
risc trebuie s urmeze principiul gradualitii, astfel c deciziile
iniiale trebuie luate la acest nivel, context n care creterea
capacitii de prevenire i rspuns local constituie prioritatea
esenial.
c) Instituii i operatori economici
Instituiile publice i operatorii economici au un rol
important n ceea ce privete prevenirea i gestionarea
situaiilor de urgen. Pe de o parte, pot suferi un impact direct
ca urmare a manifestrii unui anumit risc, iar pe de alt parte,
n numeroase cazuri, reprezint chiar sursa de risc i punctul
de declanare a unei situaii de urgen.
d) Comitetul Naional pentru Situaii de Urgen
Potrivit legii, Comitetul Naional pentru Situaii de
Urgen, ca organism interministerial de management, are ca
principal obligaie asigurarea ndeplinirii, n Romnia, a
obiectivelor strategiei internaionale de reducere a dezastrelor.
216
Sistemul naional de management al situaiilor de
urgen trebuie s menin permanent capacitatea de a
rspunde eficient i adecvat la orice form de manifestare
evolutiv a riscurilor naturale, tehnologice i biologice.
Un bun management al situaiilor de urgen este
rezultatul unor activiti intersectoriale, interdisciplinare care
cuprind managementul riscurilor, amenajarea teritoriului i
dezvoltarea urban, protecia mediului i dezvoltarea durabil,
protecia infrastructurii critice, protecia comunitar i
individual, fiecrui nivel revenindu-i atribuii specifice.
La aceast activitate particip componentele Sistemului
Naional de Management al Situaiilor de Urgen, structuri ale
administraiei publice centrale i locale i ale operatorilor
economici i instituiilor, componentele preventive ale
serviciilor publice, voluntare i private pentru situaii de
urgen. Atribuiile ce revin factorilor implicai n prevenirea i
gestionarea situaiilor de urgen fac obiectul procedurilor
stabilite conform repartizrii principalelor funcii de sprijin pe
care le asigur ministerele, celelalte autoriti ale administraiei
publice centrale i organizaiile neguvernamentale privind
prevenirea i gestionarea situaiilor de urgen.
Ca integratori ai sistemului naional/judeean pentru
situaii de urgen Inspectoratul General pentru Situaii de
Urgen, respectiv inspectoratele judeene i al Municipiului
Bucureti pentru situaii de urgen au obligaia legal de a
asigura, prin inspecia de prevenire i inspeciile teritoriale, n
zonele de competen, coordonarea unitar, ndrumarea i
controlul activitilor de prevenire att pe timpul strii de
normalitate ct i n situaii de urgen.
Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen
coordoneaz structurile participante la managementul
situaiilor de urgen, activitate care include i managementul
riscurilor, definit ca totalitatea operaiunilor prin care se
urmrete limitarea pierderilor i asigurarea continuitii vieii
naionale.
217
4.1.2.6. Dimensionarea resurselor financiare, materiale i
internaionale
Costurile prevenirii sunt actuale, iar beneficiile viitoare
Avnd n vedere faptul c prevenirea este o activitate
permanent, logistica trebuie s asigure derularea tuturor
etapelor aprrii mpotriva dezastrelor, astfel:
asigurarea finanrii programelor pentru
diminuarea/eliminarea riscurilor asupra vieii i sntii
populaiei, mediului nconjurtor, valorilor materiale i
culturale;
asigurarea finanrii i derulrii programelor de
mbuntirea dotrii pentru gestionarea dezastrelor;
asigurarea resurselor necesare funcionrii structurilor
cu activitate n domeniul prevenirii i gestionrii dezastrelor;
finanarea programelor pentru pregtirea autoritilor i
populaiei;
constituirea prin bugete de fonduri pentru intervenie la
dispoziia autoritilor cu atribuiuni n managementul
dezastrelor;
constituirea i mprosptarea stocurilor de materiale
necesare n situaii de dezastre.
n gestionarea situaiilor de urgen sunt constituite
organisme i structuri dup cum urmeaz:
a) Comitetul Naional pentru Situaii de Urgen;
b) Inspectoratul General pentru Situaii de Urgen;
c) Comitetele ministeriale pentru situaii de urgen;
d) Inspectoratele pentru situaii de urgen/al
municipiului Bucureti;
e) Comitetele judeene pentru situaii de urgen;
f) Comitetele locale pentru situaii de urgen;
g) Centre operative cu activitate permanent;
h) Centre operative cu activitate temporar;
i) Celule de urgen;
j) Servicii voluntare pentru situaii de urgen;
k) Servicii private pentru situaii de urgen;
218
l) Servicii private de urgen constituite ca societi
comerciale.
Finanarea aciunilor preventive, de intervenie i
reabilitare se face, potrivit legii, prin bugetul de stat, bugetele
locale ale comunelor, oraelor, municipiilor i judeelor,
precum i ale instituiilor i operatorilor economici, din alte
surse interne i internaionale.
Finanarea msurilor i aciunilor de protecie i
supravieuire a populaiei pe timpul i dup producerea
situaiilor de urgen se face astfel:
prin bugete locale, dac situaia de urgen s-a produs
la nivelul unitii administrativ-teritoriale respective;
prin bugetul de stat, dac situaia de urgen s-a
produs la nivel naional sau la nivelul mai multor judee;
operatorii economici i instituiile publice au obligaia
prevederii n bugetele proprii a fondurilor necesare proteciei i
supravieuirii salariailor pentru asigurarea continuitii
activitii pe timpul situaiilor de urgen.
Resursele materiale sunt asigurate potrivit normelor de
dotare emise de ctre ministere pe domenii de activitate,
autoritile centrale i locale ale administraiei publice, cu
avizul inspectoratului general i al inspectoratelor pentru
situaii de urgen judeene/al municipiului Bucureti.
Este necesar realizarea unor baze de date i a unor
programe informatice care s fundamenteze alegerea
prioritilor n activitatea preventiv i pentru gestionarea
resurselor disponibile la diferite nivele de suport tehnic pentru
intervenie n cazul producerii situaiilor de urgen.
4.1.2.7. Fixarea termenelor, iniiale i finale de realizare a
obiectivelor
O alt component strategic, o reprezint termenele
iniiale i finale de realizare, a obiectivelor. Ele sunt integrate,
practic, n conturarea celorlalte componente strategice, fiecare
din acestea avnd i o pronunat dimensiune temporal.
Deosebit de important n cadrul acestei componente este
219
precizarea att a unor termene intermediare, de etap, ct i a
celor finale, n cadrul unor intervale specifice Strategiei, n
funcie de natur i complexitatea opiunilor strategice,
precum i de volumul i modul de asigurare a resurselor.
4.1.3. Implementarea strategiei unitilor pentru
situaii de urgen
Departe de a fi un proces simplu care se deruleaz
cotidian fr probleme deosebite, implementarea strategiei
prezint, n fond, o complexitate ridicat, necesitnd o
programare i organizare riguroas a operaiunilor implicate.
4.1.3.1. Pregtirea implementrii strategiei
Operaionalizarea strategiei necesit o pregtire
temeinic, datorit att multitudinii, ct i complexitii i
dificultii schimbrilor ce urmeaz a fi operate. Deci, este
necesar ca implementarea propriu-zis s se bazeze pe un
program de pregtire adecvat, ce se refer la unitile pentru
situaii de urgen n ansamblul lor i la componentele
procesuale i structurale ale acestora. Un asemenea program
se recomand s fie axat pe dou coordonate majore :
- pregtirea climatului din cadrul unitilor pentru situaii
de urgen, n vederea minimizrii rezistenei la schimbri,
inevitabile din partea personalului i a obinerii unei implicri
pozitive ct mai consistente a acestuia. n acest sens, se
recomand schimbrile strategico-tactice, ncepnd cu
managerii, situaie n care vor fi prezentate obiectivele
urmrite, avantajele ce se ateapt pentru organizaie i
personalul su.
ntr-un context mai general se impune modificarea
culturii unitilor pentru situaii de urgen, n sensul unei
nelegeri, acceptri i promovri a noului proces economic,
tehnic i tehnologic, managerial etc., implicat de
implementarea strategiei. Abordat ca variabil de
management, cultura organizaional aduce n actualitate
220
probleme de adaptare strategic i de gestiune a resurselor
umane, influenate decisiv de evoluiile economice, tehnice i
tehnologice, sociale etc.
- asigurarea trecerii la operaionalizarea strategiei prin
asigurarea premiselor umane, tehnico-materiale, financiare i
informaionale necesare (echipamente, specialiti, situaii
informaionale, know-how .a.).
4.1.3.2. Remodelarea integral sau parial a sistemului
managerial al unitilor pentru situaii de urgen
ntruct fr implicarea decizional i operaional
corespunztoare a managerilor i executanilor nu se poate
realiza o implementare eficace a strategiei, este foarte
necesar o remodelare general sau parial a sistemului de
management, corespunztoare anumitor scenarii
metodologice specifice. Se are n vedere modificarea
principalilor parametri constructivi i funcionali ai
managementului de ansamblu i ai componentelor sale majore
(metodologic, decizional, informaional, organizatoric),
facilitndu-se operaionalizarea unor opiuni strategice i,
implicit, realizarea obiectivelor fundamentale ale unitilor
pentru situaii de urgen.
4.1.3.2.1 Operarea schimbrilor strategice preconizate
Definitivarea i operaionalizarea programului de
pregtire i remodelare general sau parial a
managementului unitilor pentru situaii de urgen permit
aplicarea efectiv a schimbrilor strategice preconizate. Este
de dorit ca acestea s se aplice integral pentru a se putea
obine i evidenia eficacitatea de ansamblu a strategiei.
Operaionalizarea opiunilor strategice majore
fundamentale, n cadrul scenariului strategic, implic modificri
de fond n perimetrul componentelor procesuale i structurale
ale unitilor pentru situaii de urgen. Cele mai semnificative
dintre acestea vizeaz aspecte tehnice, economice, sociale,
umane i manageriale.
221
4.1.3.2.2. Evaluarea rezultatelor strategiei
n esen, n aceast faz se realizeaz o permanent
comparare a rezultatelor obinute din operaionalizarea
soluiilor strategice de concretizare a misiunii organizaiei i de
realizare a obiectivelor fundamentale, cu efectele generate de
acest proces.
Evaluarea strategiei este necesar s cuprind att
efectele cuantificabile, concretizate n sporuri cantitative ale
unor indicatori de performan, generate de realizarea
obiectivelor strategice, ct i efectele necuantificabile. Acestea
din urm, mai greu de comensurat, sunt adesea mai
importante dect cele cuantificabile, deoarece se
concretizeaz n mbuntiri de fond ale funcionrii
componentelor procesuale i structurale ale organizaiei, n
creterea calitii i competitivitii managementului lor.
4.1.3.2.3. Conceperea i operaionalizarea unor activiti de
perfecionare
Analizele i evalurile efectuate pe parcursul
implementrii strategiei, dar i n finalul acesteia, pot declana
efectuarea de corecii i perfecionri care, n situaii extreme,
conduc la o nou strategie. Este necesar ca acestea s se
coreleze cu parametrii soluiei sau soluiilor noi preconizate,
pentru a se asigura continuitate n operaionalizarea strategiei.
Multiplicarea legturilor unitilor pentru situaii de
urgen cu mediul ambiant, naional i internaional, precum i
diversificarea intern a activitilor organizaiei fac uneori
imposibil luarea n considerare a tuturor variabilelor ce
influeneaz semnificativ comportamentul su strategic.
1
De
aceea, se impune o conduit profilactic, preventiv, din
partea managerilor, pentru a se prentmpina manifestarea
unor disfuncionaliti majore n acest proces, dar i una
corectiv, axat pe adoptarea de decizii care s asigure, n
mod operativ, eliminarea cauzelor generatoare de abateri
1
Vezi detalii n O.Nicolescu, I.Verboncu Metodologii manageriale,
Editura Tribuna Economic, Bucureti, 2001, p.6 I.Verboncu Manageri i
management, Editura Economic, Bucureti, 2000
222
negative ori generalizarea celor care conduc la abateri
pozitive.
Succesul fundamentrii, elaborrii i implementrii
strategiei depinde de motivarea adecvat a factorilor implicai.
Prin aceasta se ia n considerare condiionarea decisiv a
strategiei de dimensiunea uman a unitilor pentru situaii de
urgen.
4.2. Reproiectarea subsistemelor organizatoric,
metodologic, informaional i decizional
Model conceptual nou n activitatea economic, n
general, reengineering-ul este un rspuns la o realitate
evident a zilelor noastre schimbrile tot mai accelerate i
mai profunde - uneori radicale, care marcheaz evoluia
societii la nceput de mileniu.
Schimbarea n profunzime a organizrii i
managementului organizaiei, abandonarea vechilor principii,
reguli i norme pe baza crora funcionarea acestea sunt
scopurile reengineering-ului.
n domeniul restructurrii organizatorice a firmelor se
produce, n majoritatea acestora, ndeosebi n cele
performante, descentralizarea puternic a obiectivelor,
sarcinilor i competenelor decizionale care antreneaz
reducerea semnificativ s numrului nivelurilor ierarhice, deci
aplatizarea piramidei structurale tradiionale
1
.
Literatura de specialitate consacr managementului
numeroase exemple de concepte noi, lansate de autori
prestigioi, care au cunoscut o rezonan la scar mondial
datorit noutilor teoretice i utiliti pragmatice apreciabile pe
care le-au realizat. Potrivit definiiei date de Hammer i
Champy REENGINEERING-ul semnific regndirea
fundamental i reproiectarea radical a proceselor de afaceri,
n vederea obinerii unor mbuntiri spectaculoase ale
1
Russu, C., Reengineerin-ul. Sisteme, metode & tehnici manageriale ale
organizaiei (Ovidiu Nicolescu Coordonator), Editura Economic,
Bucureti, 2000, p.134.
223
implicaiilor considerai astzi critici n evaluarea
performanelor.
Amplificarea schimbrilor care se produc n prezent n
mediul de aciune i n activitatea organizaiilor, fac imperios
necesar abandonarea vechilor concepte, forme i metode
manageriale i adaptarea la noile realiti.
Dup cum arat unii autori
1
, reengineering-ul i gsete
un teren vast i extrem de propice de aplicare, ndeosebi n
aciunile de restructurare a societilor comerciale. Conceptul
poate fi aplicat cu succes
2
i la restructurarea activitii
ministerelor, a altor instituii locale, deci i n reproiectarea
managerial a unitilor pentru situaii de urgen.
Fr implicarea decizional i operaional
corespunztoare a managerilor i executanilor nu se poate
realiza o implementare eficace a strategiei. Pentru aceasta
este necesar o remodelare general sau parial a sistemului
de management corespunztoare anumitor scenarii
metodologice specifice.
4.2.1. Metodologia reproiectrii manageriale
Specialiti n tiina managementului
3
consider c
schimbarea din temelii a organizrii i managementului
organizaiei, abandonarea vechilor principii, reguli i norme pe
baza crora funciona aceasta pot fi realizate numai printr-un
reengineering care s marcheze transformrile tot mai
profunde, uneori radicale i accelerate din societate.
Prin reengineering se poate realiza remodelarea de
ansamblu a managementului organizaiei, care , n principal,
urmrete:
1
Nicolescu, O., Verboncu, I., Metodologii manageriale, Editura Tribuna
Economic, bucureti 2001, p.24 25.
2
Ptracu, I., Managementul organizaiilor poliieneti, Vol. 1, Abordri
Moderne, Editura Tipo Radical, 2007, p.181
3
Nicolescu, O., (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000, Russu, C., cap. 7,
Reengineering-ul, p.133, 165
224
abordarea previzional a problemelor majore
interne i exterioare ale activitii societii, conturarea
viziunilor strategice, fundamentate teoretic;
profesionalizarea profund a ntregii prestaii
manageriale, constnd n nsuirea, pe baza formrii i
perfecionrii permanente a tuturor cadrelor cu funcii de
conducere i a cadrelor cu perspective de promovare n funcii
de conducere, a unor abiliti, aptitudini comportamente
specifice managementului modern;
mbuntirea calitii actelor decizionale prin
extinderea folosirii instrumentarului modern disponibil n acest
sens (cercetri operaionale, analiza riscului, scenarii etc.) i
perfecionarea sistemului informaional al organizaiei;
informatizarea generalizat a proceselor
decizionale, integrarea calculatorului electronic;
extinderea i consolidarea managementului
participativ, antrenarea unui numr ct mai mare de manageri,
specialiti din sistemul de execuie la fundamentarea i
efectuarea opiunilor strategice;
dezvoltarea culturii organizaionale a unitii.
n acest context, reproiectarea managerial a unitilor
pentru situaii de urgen este cea mai complex i dificil
component a procesului de proiectare managerial.
n esen aceasta necesit parcurgerea urmtoarelor
faze:
- stabilirea dimensiunii de ansamblu a sistemului
managerial;
- identificarea zonelor manageriale;
- reproiectarea subsistemului organizatoric;
- reproiectarea subsistemului metodologico - managerial;
- reproiectarea subsistemului informaional;
- reproiectarea subsistemului decizional;
- armonizarea celor patru subsisteme manageriale;
- elaborarea proiectului sistemului managerial al
unitilor pentru situaii de urgen;
- nsuirea i aprobarea proiectului managerial de ctre
managementul superior al unitilor pentru situaii de urgen.
225
n funcie de informaiile la dispoziie, ncepnd cu cele
furnizate de strategia global de prevenire i gestionare a
situaiilor de urgen i de rezultatele diagnosticrii viabilitii
manageriale se stabilete dimensiunea viitoare, aproximativ,
a sistemului managerial al unitilor pentru situaii de urgen,
exprimat prin numrul de salariai, pe categorii: ofieri,
subofieri i personal contractual. De asemenea, vom avea n
vedere, ntotdeauna, fondurile financiare la dispoziie.
n aceast faz este necesar s fie identificate
elementele care au un impact asupra funcionrii i
performanelor unitilor pentru situaii de urgen. O
importan deosebit vom acorda subsistemelor organizatoric,
metodologic, informaional i decizional.
4.2.2. Reproiectarea subsistemului organizatoric
Primul pas, n reproiectarea subsistemului organizatoric
al unitilor pentru situaii de urgen din structura Ministerului
Internelor i Reformei Administrative, l reprezint delimitarea
i dimensionarea competenelor procesuale funciuni,
activiti, sarcini mpreun cu gruparea lor n competene
adecvate posturi, funcii, compartimente i corelarea lor cu
principalele categorii de obiective.
n opinia noastr, se va aciona, n special, pentru
1
:
optimizarea cadrului organizatoric la nivelul
fiecrei structuri, prin reproiectarea compartimentelor i
redistribuirea atribuiilor ntre i n cadrul fiecruia dintre
acestea ;
redimensionarea uman a unor compartimente
i asigurarea ncadrrii corespunztoare a posturilor cu
personal calificat corespunztor ;
structurarea unitilor pe niveluri ierarhice,
precum i la nivelul posturilor de conducere ; elaborarea unor
documente de formalizare a structurii organizatorice cu un
coninut nou ;
1
Ionescu V. Punct de vedere
226
asigurarea unei abordri corelative a organizrii
formale i informale, n contextul unui climat organizaional
nou ;
mbuntirea competenei profesionale i manageriale
a personalului de conducere i de execuie ;
operarea unor modificri la nivelul componentelor
primare ale structurii organizatorice ;
nfiinarea unui serviciu de protecie a infrastructurii
critice n cadrul Direciei Proteciei Civile.
4.2.2.1. Metodologia reproiectrii subsistemului organizatoric
n opinia specialitilor n tiina managementului
1
,
viziunea modern n care se realizeaz ansamblul aciunilor
de reproiectare organizatoric este reengineering-ul. Acesta,
n cazul sistemului organizatoric al unitilor pentru situaii de
urgen, ia forme particulare.
Orice aciune major de perfecionare organizatoric,
deci i a noastr, este necesar s aib ca punct de plecare
strategia naional de prevenire i gestionare a situaiilor de
urgen. Fa de aceast situaie, considerm c i n unitile
pentru situaii de urgen, reproiectarea sistemului
organizatoric trebuie s cuprind dou faze principale i
anume :
1. Fundamentarea teoretic i metodologic a noilor
soluii organizatorice unde vom avea n vedere:
principii de structurare organizatoric;
criterii de organizare;
strategia unitilor pentru situaii de
urgen;
interdependenele dintre sistemul
organizatoric i variabilele organizaionale;
tehnicile de nregistrare i analiz a
soluiilor organizatorice.
1
Nicolescu O. , Verboncu P., Management, Editura Tribuna Economic,
Ed. a-III-a revizuit, Bucureti, 1999, p.301-302
227
2. Reproiectarea subsistemului organizatoric impune
parcurgerea urmtoarelor faze:
determinarea volumului de munc i
delimitarea coninutului concret al funciilor i
posturilor;
gruparea posturilor n compartimente;
gruparea compartimentelor i
reglementarea raporturilor dintre ele;
consemnarea structurii organizatorice;
evaluarea subsistemului organizatoric al
unitilor pentru situaii de urgen.
Reproiectarea subsistemului decizional al unitilor
pentru situaii de urgen nu se poate realiza fr cunoaterea
principiilor i criteriilor de structurare organizatoric, studierea
strategiei unitii i o raional delimitare a variabilelor
organizaionale. De asemenea, este necesar s stabilim
judicios corelaiile dintre acestea i structura organizatoric,
precum i selecionarea unor metode i tehnici manageriale
adecvate. Toate acestea constituie premisele pentru trecerea
la reproiectarea propriu-zis a sistemului organizatoric al
unitilor pentru situaii de urgen.
Reproiectarea propriu-zis a subsistemului organizatoric
al unitilor pentru situaii de urgen cuprinde mai multe
etape
1
:
a). Caracterizarea calitativ i cantitativ a corelaiilor dintre
fiecare variabil organizaional i elementele organizrii
structurale a unitilor unde vom pune accent pe:
definitivarea modalitilor de exprimarea a fiecrei
variabile;
definitivarea corelaiilor care vor fi analizate;
culegerea materialului faptic;
prelucrarea i analiza materialului faptic;
caracterizarea cantitativ i calitativ a corelaiilor
examinate;
1
Model Ionescu V.
228
elaborarea unui tabel sinoptic cuprinznd prezentarea
sistematizat a parametrilor calitativi i cantitativi determinai
pentru corelaiile examinate;
b). Determinarea volumului de munc necesar realizrii
obiectivelor unitii i delimitarea coninutului concret al
funciilor i posturilor
n aceast etap vom efectua urmtoarele operaii:
stabilirea tuturor sarcinilor, atribuiilor i lucrrilor de
realizat;
analiza lor i determinarea volumului de munc
necesar operaionalizrii acestora;
gruparea sarcinilor i atribuiilor n funcie de natur i
volum de munc pe funciuni i activiti;
eliminarea sarcinilor i atribuiilor inutile sau paralele;
simplificarea sarcinilor i atribuiilor;
partajarea activitilor, atribuiilor i sarcinilor pe funcii
i posturi.
c). Proiectarea elementelor structurale ale subsistemului
organizatoric
Elementele structurale ale sistemului organizatoric vor fi
proiectate pe baza:
obiectivelor i opiunilor, resurselor i
termenelor cuprinse n strategia unitilor pentru
situaii de urgen;
parametrilor calitativi i cantitativi
determinani pentru corelaiile examinate;
coeficienilor de corecie impui de
armonizarea parametrilor unor corelaii
contradictorii;
cerinelor rezultnd din principiile i
criteriile de structur raional.
Pentru ca elementele structurale ale sistemului
organizatoric s capete fiabilitate vom desfura urmtoarele
activiti:
determinarea dimensiunii structurii prin precizarea
numrului componenilor si;
229
stabilirea numrului de compartimente, a structurii i
dimensiunii lor;
gruparea compartimentelor i stabilirea ponderilor
ierarhice ale managerilor de nivel superior;
stabilirea relaiilor ierarhice funcionale i de cooperare
ntre compartimente.
d). Consemnarea subsistemului organizatoric
Aceast etap va fi materializat prin:
nscrierea sistemului organizatoric n organigrame
generale i pariale;
elaborarea regulamentului de organizare i
funcionare al unitii;
ntocmirea descrierilor de funcii;
elaborarea descrierilor de posturi.
Pentru ca sistemul managerial al unitilor pentru situaii
de urgen s fie pe deplin funcional i eficace, este necesar
o armonizare de detaliu a elementelor constructive i
funcionale ale celor patru sisteme. Astfel, are loc definitivarea
a elementelor constructive i funcionale ale sistemului
managerial n ansamblul su.
Tot ceea ce s-a proiectat i armonizat n fazele
precedente se consemneaz n scris i se asambleaz sub
forma unui proiect managerial de ansamblu al unitilor pentru
situaii de urgen. Acest proiect managerial va avea
urmtoarea structur :
strategia de ansamblu a unitilor pentru
situaii de urgen;
configuraia de ansamblu a sistemului
managerial;
sistemul metodologico-managerial;
sistemul decizional;
sistemul informaional;
sistemul organizatoric;
alte elemente manageriale.
Dup elaborarea proiectului managerial este necesar ca
acesta s fie nsoit i aprobat de managementul superior al
230
unitilor pentru situaii de urgen. Pentru aceasta, proiectul
managerial se va prezenta spre studiu secretarului de stat
pentru relaiile cu prefecturile, n vederea supunerii spre
aprobare Colegiului Ministerului Internelor i Reforma
Administraiei.
4.2.2.2. Elaborarea unor documente de formalizare a
subsistemului organizatoric
n continuare ne vom referi la cteva documente de
formalizare a sistemului organizatoric.
4.2.2.2.1. Regulamentul de organizare i funcionare
Acesta va fi structurat pe ase capitole i anexe.
Cele ase capitole vor conine, n principal urmtoarele :
- primul capitol va fi consacrat prezentrii bazei legale
de constituire a unitii pentru situaii de urgen, trecerea
succint n revist a unitii cu detalii ale principalelor
caracteristici organizaionale, prezentarea statutului juridic, a
elementelor privind domeniul de activitate, precum i alte date
de interes general ;
- n capitolul doi se prezint structura organizatoric a
unitii cu detalii legate de conducerea instituiei i
compartimentele ce o alctuiesc, precizri cu privire la
sistemul informaional i rolul lui n procesul decizional,
unitile subordonate, iar ca element distinct al acestei pri
este organigrama unitii, care se ataeaz la regulament ;
- n capitolul trei se trec atribuiile unitii, aa cum
rezult ele din actul normativ de la nfiinare i care se prezint
sub form de misiune, obiective generale i atribuii generale ;
- capitolul patru cuprinde elemente referitoare la
organele de lucru ale conducerii i date referitoare la
conducerea operativ curent ;
- n capitolul cinci sunt precizate obiectivele de realizat
derivate din obiectivul general al unitii, precum i obiectivele
specifice de ndeplinit pentru fiecare compartiment n parte ;
231
- capitolul ase cuprinde dispoziii privind obligativitatea
cunoaterii i aplicrii prevederilor regulamentului de ctre
personalul unitii privind corelarea acestui regulament cu alte
regulamente existente n uniti, pentru aprobarea i intrarea
n vigoare a regulamentului, precum i de abrogare a unor
pierderi anterioare; anexele vor cuprinde organigrama, fiele
posturilor din conducerea unitii, precum i diagrama de
relaii.
4.2.2.2.2. Descrierile de funcii
Cerinele managementului modern au impus apariia unui alt
model de fie de funcie, care poate fi adoptat cu succes la
specificul unitilor pentru situaii de urgen din structura M.I.R.A.
Acesta va avea urmtorul coninut :
FIA FUNCIEI
I. DESCRIEREA FUNCIEI
1. Funcia____________________
2. Compartimentul_____________
3. Nivelul ierarhic______________
4. Ponderea ierarhic___________
5. Relaii organizatorice_________
De autoritate_______
o Ierarhice_______
o Funcionale_____
o de stat major____
De coordonare _____
De control_________
De reprezentare_____
6. Obiective individuale_________
7. Sarcini competene
responsabiliti
NR. CRT. SARCINI COMPETENE RESPONSABILITI
II. CERINELE FUNCIEI
1. Competena profesional________________
232
1.1. Pregtire____________________
1.2. Experien __________________
1.3. Cunotine___________________
1.4. Caliti i aptitudini___________
2. Competena managerial
2.1. Cunotine__________________
2.2. Caliti i aptitudini___________
2.3. Cerine specifice______________
ef compartiment, Semntura titularului de post
Data elaborrii
4.2.3. Reproiectarea subsistemului metodologico-
managerial
Caracteristicile sistemului metodologic reprezint
elemente de fundamentare pentru celelalte sisteme
manageriale i ca urmare, acest sistem se proiecteaz
ntotdeauna primul. Astfel, se asigur premisele unei
modernizri de fond la nivelul celorlalte componente ale
managementului unitilor pentru situaii de urgen.
Reproiectarea propriu zis a subsistemului
metodologico-managerial al unitilor pentru situaii de urgen
impune parcurgerea urmtoarelor etape:
- stabilirea configuraiei de ansamblu a sistemului;
- precizarea caracteristicilor, componentelor,
modalitilor i instruciunilor de aplicare a noilor sisteme,
metode i tehnici de management;
- efectuarea de adaptri n sistemele , metodele i
tehnicile manageriale ce vor fi utilizate n continuare;
- armonizarea funcional de detaliu a sistemelor,
metodelor i tehnicilor manageriale;
- definitivarea structurii i funcionalitii subsistemului
metodologico-managerial i integrarea sa n ansamblul
sistemului managerial al unitilor pentru situaii de urgen.
233
Pe fondul aderrii Romniei la structurile europene, care
presupune, printre altele, i o compatibilitate ntre
managementul unitilor pentru situaii de urgen i cele
externe, apare ca o necesitate stringent abordarea ntr-o
manier modern a managementului acestor structuri.
n acest context, la nivelul unitilor pentru situaii de
urgen se propune reproiectarea componentei metodologice
a managementului acestora prin implementarea unui sistem
de management bazat pe sistemul de control managerial
intern, managementul prin obiective i prin proiecte
manageriale.
De asemenea, vor fi perfecionate metodele i tehnicile
specifice de management, cum ar fi: metoda diagnosticrii,
edina, delegarea i tabloul de bord.
4.2.3.1. Sistemul de control managerial intern
Necesitatea i stringenta actualitate a adoptrii i
aplicrii unui nou tip de management, la nivelul unitilor
pentru situaii de urgen, decurge din angajamentele asumate
de Romnia privind compatibilitatea acestor structuri cu cele
existente n Uniunea European.
Fr ndoial, n orice unitate pentru situaii de urgen
exist un anumit sistem de control intern, astfel funcionarea
acesteia ar fi marcat de frecvente i grave distorsiuni. ntr-
adevr, fiecare conductor se organizeaz pentru a-i
conduce activitatea.
Aceasta va defini sarcinile individuale ale personalului,
va pune la punct metodele de lucru, se va dota cu un sistem
de informare, va superviza activitile personalului. Aceasta nu
nseamn altceva dect instituirea unui sistem de control
intern. Dar, din analiza sistemului managerial existent n
unitile pentru situaii de urgen s-a constatat c majoritatea
conductorilor utilizeaz, n msur diferit unele elemente
componente ale sistemului denumit control managerial intern.
n acest context, ntrebarea fundamental care se pune
este urmtoarea: cum trebuie efectuat examinarea critic a
sistemului actual de control intern existent n unitile pentru
234
situaii de urgen i, mai ales, ce trebuie fcut n continuare
pentru ca acesta s fie dezvoltat, perfecionat, pn la stadiul
n care s permit inerea sub control a tuturor activitilor.
Metodologia cadru pe care o propunem la pct. 4.2.3.1.2. are
rolul de a facilita demersul managerilor de pe toate nivelurile
ierarhice.
4.2.3.1.1. Noiuni generale despre controlul intern
Controlul intern, n Romnia, este definit
1
ca fiind
ansamblul formelor de control exercitate la nivelul entitii
publice, inclusiv auditul intern, stabilite de conducere n
concordan cu obiectivele acestuia i cu reglementrile
legale, n vederea asigurrii administrrii fondurilor n mod
economic, eficient i eficace, acesta include, de asemenea,
structurile organizatorice, metodele i procedurile.
Obiectivele generale ale oricrei uniti pentru situaii de
urgen pot fi grupate n trei categorii :
a) Eficacitatea i eficiena funcionrii cuprinde
obiectivele legate de misiunea unitilor pentru situaii de
urgen i de utilizarea, n condiii de economicitate, eficien
i eficacitate a resurselor, obiectivele privind protejarea
resurselor unitilor, de utilizarea inadecvat sau de pierderi,
ca i identificarea i gestionarea pasivelor.
b) Fiabilitatea informaiilor interne i externe include
obiectivele legate de inerea unei contabiliti adecvate ca i
de fiabilitatea informaiilor utilizate n cadrul unitilor pentru
situaii de urgen sau difuzate ctre teri, precum i
obiectivele privind protejarea documentelor mpotriva unor
fraude privind disimularea furtului i distorsionarea rezultatelor.
c) Conformitatea cu legile, regulamentele i politicile
interne privete obiective legate de asigurarea ca activitile
unitilor pentru situaii de urgen se desfoar n
conformitate cu obligaiile impuse de legi, ordine, dispoziii,
precum i cu respectarea politicilor interne.
1
Ordonana Guvernului nr. 19/1999 privind controlul intern i controlul
financiar preventiv, republicat.
235
Aceste obiective generale reprezint intele spre care i
va orienta activitatea fiecare persoan, din vrful pn n baza
piramidei. Construirea unui bun sistem de control managerial
intern este un proces de durat, ce reclam importante eforturi
colective i individuale.
Desfurarea acestui proces se poate finaliza cu
realizarea scopului propus, dac sunt respectate urmtoarele
principii generale ale controlului managerial intern:
- s fie adaptat dimensiunii, complexitii i mediului
specific al unitilor pentru situaii de urgen;
- s vizeze toate nivelurile de conducere i toate
activitile/operaiunile;
- s fie construit cu acelai instrumentar n oricare
unitate pentru situaii de urgen;
- finalitatea controlului managerial intern s permit
asigurarea rezonabil c obiectivele vor fi atinse;
- costurile aplicrii controlului managerial intern nu
trebuie s depeasc beneficiile rezultate din acesta;
- s fie guvernat de regulile minimale de management,
cuprinse n standardele de control managerial intern.
Pentru a se putea trece efectiv la construirea unui sistem
de control managerial intern ntr-o unitate pentru situaii de
urgen, este necesar asigurarea unor premise.
n primul rnd, se impune constituirea, prin Ordin/decizie
a conductorului unitii pentru situaii de urgen, a grupului
de lucru care va avea ca sarcin elaborarea i implementarea
noului sistem de control managerial al unitii pentru situaii de
urgen.
Se recomand ca grupul de lucru s fie format, cel puin
din persoane cu funcie de conducere din cadrul unitii
ntruct, pe de o parte, acestea au responsabilitatea
conducerii serviciilor i birourilor la care au fost numite, iar pe
de alt parte, se prezum c ele sunt persoanele cele mai
bine informate i au competena profesional adecvat acestei
sarcini.
Coordonarea activitii grupului de lucru este n
responsabilitatea conductorului unitilor pentru situaii de
236
urgen, care poate fi asistat/substituit temporar de persoana
creia i deleag aceast competen.
n al doilea rnd, se impune instruirea n domeniul
controlului managerial intern a persoanelor cu funcie de
conducere din cadrul unitilor pentru situaii de urgen,
responsabilitatea pentru organizarea oricrei forme de
pregtire profesional i revine, n primul rnd, managerului
unitii.
4.2.3.1.2. Metodologia cadru de reproiectare i
implementare a sistemului de control managerial intern
n unitile pentru situaii de urgen
Privit n integritatea ei, aplicarea metodologiei cadru
de reproiectare i implementare a sistemului de control
managerial intern n unitile pentru situaii de urgen
presupune parcurgerea urmtoarelor etap
1
e:
evaluarea instrumentelor generale de control
managerial intern;
evaluarea instrumentelor specifice de control
managerial intern, la nivelul fiecrei activiti;
analiza raportului ntre costurile suplimentare i
efectele ateptate, generate de implementarea noului sistem
de control managerial intern;
elaborarea i aprobarea programului de implementare
a noului sistem de control managerial intern;
monitorizarea execuiei programului de implementare
al noului sistem de control managerial intern.
ntruct construcia oricrui sistem de control intern este
subordonat realizrii obiectivelor unitilor pentru situaii de
urgen se impune evidenierea legturilor strnse existente
ntre cele trei mari grupe de obiective generale ale controlului
managerial intern: eficacitate i eficiena funcionrii;
fiabilitatea informaiilor; conformitate cu legile, regulamentele
i politicile interne i cele cinci elemente cheie; componente
ale controlului managerial intern, n cadrul crora sunt grupate
standardele de management/control intern:
1
Model Ionescu V.
237
mediul de control, n care sunt grupate standarde
privind: etica, integritatea, atribuii; funcii; sarcini; competen;
performan; funciile sensibile; delegarea; structura
organizatoric;
performane i managementul riscului, cuprinznd
standarde referitoare la: obiective; planificare; coordonare;
monitorizarea performanelor; managementul riscului, ipoteze;
reevaluri;
informarea i comunicarea coninnd urmtoarele
standarde: informarea; comunicarea; corespondena;
semnalarea neregularitilor;
activiti de control, reunind standardele: proceduri;
separarea atribuiilor; supravegherea; gestionarea abaterilor;
continuitate activitii; strategii de control; accesul la resurse;
auditarea i evaluarea din care fac parte standardele:
verificarea i evaluarea controlului; auditul intern.
Reprezentarea grafic tridiminesional prezentat n fig.
4.2. constituie o form elocvent de exprimare a acestor
legturi:
238
Fig. 4.2. Reprezentarea grafic tridimensional a
obiectivelor generale ale controlului intern.
Astfel, constatm c att realizarea fiecrui obiectiv
general n parte, ct i a ansamblului acestora, au drept suport
cele cinci elemnte-cheie, componente ale controlului intern. De
exemplu: informaiile financiare i nefinanciare provenite din
surse interne i externe ale unitlor pentru situaii de urgen
(element-cheie B2) sunt indispensabile gestionrii, n mod
eficace i eficient, a activitii i operaiunilor (obiectiv A1),
ntocmirii unor situaii financiare (obiectiv A2) i controlului
conformitii cu legile, regulamentele i politicile interne
(obiectiv A3); de asemenea, cele trei obiective generale pot fi
realizate numai n msura n care n entitate exista un mediu
de control adecvat (elemente cheie B5), concretizat n
adoptarea unei structuri organizatorice raionale i funcionale,
stabilirea de competene i responsabiliti n concordan cu
sarcinile atribuite, o politic bine definit cu privire la funciile
sensibile i, nu n ultimul rnd, cunoaterea, asumarea i
supravegherea respectrii, de ctre ntregul personal, a
codului etic al unitilor pentru situaii de urgen.
Observm c cele cinci elemente-cheie ale controlului
intern se aplic nu numai la nivelul global al unitilor pentru
situaii de urgen, dar (astfel cum releva cea de-a treia
dimensiune a reprezentrii grafice) i la nivelul fiecrui
compartiment, fiecrei activiti a acesteia, constituind, astfel,
suportul de realizare a obiectivelor, derivate din cele generale,
ce revin diferitelor compartimente i activiti.
Aceast reprezentare grafic are i o important valoare
metodologic, dac avem n vedere c poate fi utilizat pentru
analiza detaliat a uneia sau a mai multor celule elementare
aflate n componena sa. Spre exemplificare, o astfel de celul
elementar este aceea care se situeaz la intersecia blocului
vertical A3 cu seciunea orizontal B3 i cu seciunea vertical
C1, ea reprezentnd activitile de control care se aplic, n
scopul verificrii conformitii cu legile, regulamentele i
politicile interne, n cadrul compartimentului I.
239
Considerm
1
c cele prezentate mai sus sunt de natur
s permit o mai bun nelegere a fundamentelor controlului
intern, necesar, din perspectiva expunerii n continuare a
coninutului primelor dou etape ale metodologiei cadru de
proiectare i implementare a sistemului de control intern n
entitatea public.
4.2.3.1.3. Evaluarea instrumentelor generale de control
intern
Dup cum a fost menionat, metodologia-cadru
constituie o abordare n funcie de riscuri
2
, iar riscurile sunt
strns legate de realizarea obiectivelor entitii. Prin urmare,
abordarea primei etape a metodologiei cadru reclam
ndeplinirea unei condiii prealabile absolut necesare: stabilirea
de obiective generale, precis formulate, la nivelul unitilor
pentru situaii de urgen.
Fixndu-i obiectivele generale, managerii unitilor
pentru situii de urgen vor fi n msur s identifice factorii
cheie de reuit, ori, altefl spus, evenimentele grave trebuie s
se produc sau condiiile care trebuie s existe pentru ca
obiectivele s poat fi atinse i, n particular, s proiecteze un
sistem de control intern eficient, evalund i definind, ntr-o
prim etap, instrumentele generale de control intern, care s
le permit inerea sub control a riscurilor proprii funcionrii
globale a unitilor pentru situaii de urgen.
Ca elementele de referin n evaluarea instrumentelor
generale de control intern vor fi utilizate standardele de
management/control intern pentru unitile pentru situaii de
urgen, aprobate prin Orinul ministrului finanelor publice nr.
946/4 iulie 2005 pentru aprobarea Codului controlului intern,
cuprinznd standardele de management/control intern pentru
dezvoltarea sistemelor de control managerial. Coninnd
regulile minimale de management ce trebuie urmate, este
1
Ionesc V., Punct de vedere
2
Prin risc nelegem ameninarea ca un eveniment, o aciune, o inaciune
sau anumite circumstane s aib un efect negativ asupra capacitii entitii
publice de a-i ndeplini obiectivele fixate.
240
evident c neaplicarea oricruia dintre aceste standarde
constituite, n sine, un risc important, pe care managerul
general/ordonatorul de credite i-l asum, el fiind responsabil
de consecinele acestuia.
Necesitatea evitii oricror confuzii posibile oblig i la
clarificarea distinciei implicite, dar avnd un anumit grad de
relativitate, care exist ntre standardul de
management/control intern i instrumentul general de control
intern. Dup cum s-a putut constata, fiecare din standardele
aprobate prin ordinul ministrului finanelor publice nr. 946/2005
este structurat pe 3 componente:
descrierea standardului- enun regula definitorie
pentru domeniul de management la care se refer standardul,
domeniul fixat prin titlul acestuia;
cerine generale reprezint direciile determinate n
care trebuie acionat, n vederea aplicrii standardului;
referine principale listeaz actele normative
reprezentative, care conin prevederi aplicabile standardului, i
constituie o reflectare a prevederilor aplicabile standardului,
completabile, ns, prin emiterea de acte administrative
interne, la nivelul entitii publice.
Dintre acestea, doar cerinele generale (care nu sunt
exhausiv formulate, i care constituie o reflectare a
prevederilor aplicabile standardului, dar nu se limiteaz la
acestea) ar putea fi obiectul unor confuzii. Analiza, din aceast
perspectiv, ansamblului de cerine generale, relev
urmtoarele: cu excepia anumitor cazuri punctuale, n care
cerina general este, n acelai timp, i instrument general de
control intern (inventarul funciilor sensibile i planul pentru
asigurarea rotaiei salariailor din funcii sensibile n cazul
Standardului nr. 4 Funcii sensibile, definirea nivelului
acceptabil de expunere la riscuri n cazul Standardului nr. 11
Managementul riscului, delegarea/matricea nlocuirii
personalului pe durata absenei temporare n cazul
Standardului nr. 21 Continuitatea activitii, i exemplele ar
putea contiua), n toate celelalte cazuri, distincia se menine,
ntruct acele cerine generale nu pot deveni, efectiv,
241
operaionale, dect prin crearea i implementarea unor
instrumente cnd standardul este aplicabil i unei/unor
activiti.
n consecin, prin cerinele generale sunt formulate, de
regul, numai direciile n care trebuie orientate aciunile, n
timp ce instrumentele generale de controil intern definesc chiar
aciunea concret, stabilit de managerul entitii n aplicarea
standardului.
Menionm ca realizarea primei etape a metodologiei-
cadru const n parcurgerea urmtoarelor faze de execuie:
1.1. Elaborarea chestionarelor de control intern;
1.2. Formularea rspunsurilor la chestionarele de control
intern;
1.3. Identificarea riscurilor i estimarea nivelului de risc;
1.4. Evaluarea propriu-zis a instrumentelor generale de
control intern;
1.5. ntocmirea fielor analitice i sintetice, coninnd
rezultatele fazelor anterioare.
Precizm c, n cazul fiecrui standard ce aparine unui
anumit elemente-cheie al controlului intern, parcurgerea
primelor patru faze de execuie se va finaliza prin ntocmirea
fiei analitice aferente standardului respectiv, urmnd ca
sinteza acestora s fie prezentat n cadrul fiei sintetice a
elementului-cheie corespunztor.
n scopul unei mai bune nelegeri a modului de lucru, n
cadrul acestei prime etape sunt expuse, n continuare,
principalele considerente cu privire la coninutul metodoligc al
fiecreia din cele cinci faze de execuie.
4.2.3.2 Sistemul de management prin obiective
Dei controversat, n ultimii ani, de ctre unii specialiti,
managementul prin obiective poate fi utilizat cu succes n
unitile pentru situaii de urgen.
Obiectivele sunt efectele pozitive pe care conducerea
unei uniti pentru situaii de urgen s le realizeze sau
evenimentele /efectele negative pe care conducerea ncearc
s le evite.
242
Specialitii
1
definesc managementul prin obiective ca
fiind instrumentul managerial axat pe determinarea riguroas
i derivarea obiectivelor pn la nivelul posturilor i
executanilor, implicarea nemijlocit n stabilirea lor i
corelarea recompenselor/sanciunilor cu gradul de realizare a
acestor obiective.
Pornind de la obiectivele fundamentale i urmrind
riguros deplina conformitate cu acestea, fiecare persoan cu
funcie de conducere stabilete obiectivele derivate i specifice
activitilor din compartimentul pe care l conduce, asigurnd
ca obiective:
- s fie realiste i n deplin
concordan cu misiunile i atribuiile compartimentului;
- s fie repartizate n interiorul
compartimentului pe sub-obiective individuale, ncredinate
personalului de execuie. O bun repartizare trebuie s vizeze:
o construcie piramidal a sub-obiectivelor care
concur la realizarea obiectivelor compartimentului;
performane de atins, ncredinate fiecruia n
funcie de sub-obiective, pentru ca acestea s fie transpuse n
realitatea operaional.
- s fie msurabile, adic exprimate n indicatori
cantitativi sau, dup caz, calitativi;
- s poat fi monitorizate prin sistemul de informare
existent/necesar a fi creat la dispoziia managerilor i care
trebuie s fie construit n funcie de natura indicatorilor proprii
obiectivelor/subobiectivelor ncredinate fiecruia;
- s aib prevzut un termen calendaristic de realizate
realist.
Pentru implementarea managementului prin obiective se
va urmri parcurgerea urmtoarelor etape:
a) stabilirea sistemului de obiective al unitilor pentru
situaii de urgen (tabelul nr. 4.1.)
1
Nicolescu, O., (coordonator), Sisteme, metode i tehnici manageriale,
Editura Economic, Bucureti, 2000, Russu, C., cap. 7, Reengineeringul
p.190
243
Sistemul de obiective
Tabelul nr. 4.1
Obiective
fundamentale
Cod
Obiective
derivate de
gradul 1
Cod
Obiective
derivate de
gradul II
Cod
Obiective
specifice
Cod
Modernizarea
sistemului de
management
al unitii
pentru situaii
de urgen
pn la t+1
lun,
implementare
a noului
sistem
managerial
pn la t+1 an
01
Elaborarea
stadiului de
reproiectare a
sistemului de
management
pn la t+1
lun
011
Elaborarea de studii
de remodelare a
principalelor
componente mana-
geriale (meto-
dologic,
decizional,
informaional,
organizatoric)
0111
Organizare
managerial
01111
Previzionare 01112
Informatic 01113
Implementarea
soluiilor
manageriale
pn la
sfritul anului
t+1
012
Pregtirea climatului
de munc necesar
operaionalizrii
noului sistem ma-
nagerial, inclusiv prin
organizarea de
cursuri de formare i
perfecionare n
acest domeniu cu
personal de
specialitate
0121
Perfecionarea
personalului
01211
Financiar 01212
Bugetare 01213
Previzionare 01214
Motivarea
personalului
01215
Delimitarea i
dimensionarea
structurilor
organizatorice,
crearea
premiselor
economice,
tehnice i
organizatorice
necesare
implementrii
managementului
prin obiective i
proiecte n
unitatea pentru
situaii de urgen
0122
Bugetare 01221
Organizarea
managerial
01222
Informatic 01223
Previzionare 01224
Valorificarea
superioar a
alocaiei
bugetare
02 Asigurarea
bazei tehnico -
materiale a
unitii pentru
situaii de
urgen
021 Asigurarea
necesarului
de
autospeciale
de
intervenie ,
armament,
geniu,
chimic
0211 Achiziionarea
unor mijloace
de intervenie
terestre mai
performante
02111
Achiziionarea
unor mijloace
de intervenie
navale mai
performante
02112
Achiziionarea
a dou
elicoptere de
intervenie
02113
244
Obiective
fundamentale
Cod
Obiective
derivate de
gradul 1
Cod
Obiective
derivate de
gradul II
Cod
Obiective
specifice
Cod
Asigurarea
necesarului
de
intervenie
pentru
personalul
unitii
0212
Aprovizionarea
de echipament
cu nalt grad de
rezisten la
uzur i
intemperii
02121
Modernizarea
accesoriilor i
echipamentului,
astfel c
acestea s fie
ct mai
funcionale
02122
Creterea
duratei de
ntrebuinare a
echipamentului
de serviciu
02123
Asigurarea
hrnirii i
cazrii
efectivelor
022
Asigurarea
condiiilor
hrnirii
efectivelor
0221
Asigurarea
spaiilor
necesare hrni-
rii efectivelor
02211
Externalizarea
hrnirii efecti-
velor n confor-
mitate cu stan-
dardele europene
02212
Asigurarea
condiiilor
optime de
cazare
pentru
personalul
unitii
0222
Crearea unui
cadru ambi-
ental adecvat
obinerii
performanei
02221
Valorificarea
superioar a
alocaiei
bugetare
02
Asigurarea
hrnirii i
cazrii
efectivelor
022
Asigurarea
condiiilor
optime de
cazare
pentru
personalul
unitii
0222
Executarea
reparaiilor
capitale
02222
Finalizarea
blocului cu
locuine de
serviciu pentru
personalul
unitii
02223
nlocuire
centralei
termice uzate
02224
245
b) elaborarea celorlalte componente ale
managementului prin obiective:
programele de aciune, care vor
evidenia principalele decizii i aciuni ce urmeaz a fi
adoptate i iniiate pentru realizarea obiectivelor unitilor
pentru situaii de urgen din cadrul M.I.R.A.;
calendarele de termene, care vor preciza termenele
intermediare i finale de realizare a obiectivelor;
instruciunile generale i pariale, care vor fi
concretizate n indicatorii metodici cu privire la modul de
realizare a obiectivelor;
bugetele, care vor fi fundamentate i elaborate pentru
unitatea central de logistic i componentele sale structurale
din teritoriu, abordate ca centre de gestiune;
c) remodelarea subsistemelor decizional, informaional
i organizatoric n consens cu cerinele realizrii obiectivelor.
n aceast etap, vor fi supuse unui proces complex de
modernizare a celorlalte componente manageriale, astfel nct
s fie create condiiile necesare pentru susinerea realizrii
obiectivelor i a celorlalte elemente bugetare.
d) coordonarea i urmrirea realizrii obiectivelor.
Execuia i urmrirea bugetelor de venituri i cheltuieli se va
desfura la nivelul fiecrui centru de gestiune. n scopul
realizrii unei coordonri eficace a realizrii obiectivelor,
managerii de nivel superior vor urmri armonizarea deciziilor i
aciunilor conductorilor centrelor de gestiune i n interiorul
acestora, a managerilor i executanilor.
e) evaluarea rezultatelor i recompenselor personalului.
Este etapa final n care comensureaz rezultatele obinute,
se compar cu obiectivele previzionate i se adopt conduita
motivaional corespunztoare (stimularea sau sancionarea
participanilor la realizarea acestor obiective).
Consider c aplicarea sistemului de management prin
obiective n cadrul unitilor pentru situaii de urgen este o
soluie eficace deoarece
1
:
1
Ionescu V., Punct de vedere
246
promoveaz o pronunat stare de rigurozitate,
prin definirea clar a obiectivelor i a instrumentelor ce susin
realizarea lor, precum i prin conturarea elementelor
procesuale pentru fiecare component structural-
organizatoric (posturi, funcii, compartimente);
asigur disciplina managerial i de execuie la
fiecare nivel organizatoric al unitii pentru situaii de urgen
pe de o parte prin promovarea de obiective intercondiionate
ntr-un sistem de obiective i, pe de alt parte prin conturarea
unor instrumente care s faciliteze realizarea acestora
(programe de aciuni, calculare de termene, instruciuni,
bugete);
este un element declanator al unor aciuni
complexe de modernizare managerial;
permite descentralizarea managerial prin
asumarea responsabilitilor de ctre angajaii de pe orice
nivel ierarhic al sistemului pentru situaii de urgen;
permite o evaluare realist a contribuiei
fiecrui angajat la realizarea obiectivelor, precum i
promovarea unor metode de motivare a personalului.
n concluzie, se poate aprecia c managementul prin
obiective, cuplat cu managementul prin bugete, reprezint o
soluie eficace i eficient de rezolvare a numeroase probleme
de natur economic, social i managerial cu care se
confrunt unitile pentru situaii de urgen.
4.2.3.3. Sistemul de managementul prin proiecte.
Ministerul Internelor i Reformei Administrative, ca de
astfel ntreaga societate romneasc, cunoate n prezent o
perioad de schimbri rapide i profunde n toate domeniile de
activitate, inclusiv n domeniul situaiilor de urgen. Pentru ca
aceste schimbri s genereze rezultate scontate, este necesar
ca cei care sunt implicai n acest proces s beneficieze de
anumite elemente de noutate, precum viziunea, leadership,
acces la diferite surse, cunoaterea de sisteme, metode,
247
tehnici manageriale, care s permit proiectarea i
implementarea eficace a schimbrilor.
Considerm c un astfel de sistem conceput i aplicat
cu succes, n unitile pentru situaii de urgen l reprezint
managementul prin proiecte.
Managementul prin proiecte este definit de ctre
specialitii n tiina managementului
1
ca fiind un sistem de
management cu o durat de aciune limitat, cel mai adesea
de civa ani, conceput n vederea soluionrii unor probleme
complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter
inovaional, care implic aportul unei game de specialiti
diverse, din subdiviziuni organizatorice diferite, integrai
temporar ntr-o reea organizatoric autonom.
De asemenea, ali reputai speciasliti n domeniu,
consider c aceast metod managerial este specific
managementului unor uniti care au de realizat lucrri
complexe, dar clar precizate i care necesit o colaborare
ampl i multidisciplinar.
Dintre tipurile de management prin proiecte utilizate n
unitile pentru situaii de urgen, poate fi aplicat, cu rezultate
bune, managementul pe baz de proiecte cu stat major.
n acest caz, dirijarea ansamblului aciunilor, implicate
de realizarea proiectului este asigurat de managerul de
proiect, n colaborare, cu un colectiv ce se va ocupa n
exclusivitate de aceast problem. Atenionm c membrii
colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile
implicate de proiect.
n figura nr.4.3. prezentm schematic caracteristica
esenial i avantajele managementului prin proiecte cu stat
major.
Managementul prin proiecte cu stat major va fi proiectat
dup urmtoarea metodologie:
Definirea general a proiectului,
1
Nicolescu, O., (coordonator) Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Buc. 2000, Russu, C., cap.7,
Reengineering-ul, p.210.
248
Desemnarea managerului proiectului, a
responsabilitilor subcolectivelor componente;
Fig. 4.3. Managementul prin proiecte cu stat major
Definirea organizatoric a proiectului;
Pregtirea climatului organizaional pentru
implementarea managementului prin proiecte;
Stabilirea modalitilor de control;
Implementarea managementului prin proiecte cu stat
major;
Evaluarea periodic a stadiului realizrii proiectului.
4.2.4. Reproiectarea subsistemului informaional
Stabilirea la timp i cu precizie a msurilor n domeniul
situaiilor de urgen, transmiterea oportun a misiunilor ce
revin subordonailor, precum i urmrirea ndeplinirii acestora
la termenele fixate i n concordan cu situaia operativ sunt
249
MANAGEMENTUL
PE BAZ DE PROIECTE
CU STAT MAJOR
Caracteristica
esenial
Dirijarea ansamblului acti-
vitilor implicate de realizarea
proiectului este asigurat de
managerul de proiect n
colaborare cu un colectiv ce se
ocup n exclusivitate de
aceast problem.
Colectiv format din specialiti
din afar unitii.
Elimin dezavantajul ce decurge din folosirea numai
a salariailor unitii nclinai mai mult spre activiti
rutiniere i mai puin spre cele inovaionale.
Avantaje
Abordare riguroas
Sensibilitate sporit
pentru inovaie
imperative care impun reproiectarea subsistemului
informaional al unitilor pentru situaii de urgen din
structura Ministerului Internelor i Reformei Administrative.
Analiza viabilitii subsistemului informaional efectuat
n capitolul 3 a scos n eviden o serie de disfuncionaliti,
pentru eliminarea crora propunem urmtoarele modaliti de
raionalizare:
delimitarea principalelor categorii de informaii
necesare managerilor, executanilor i dimensionarea
corespunztoare a acestora, innd cont de poziia ierarhic a
beneficiarilor, de volumul, complexitatea i dificultatea
obiectivelor de cerinele decizionale i acionale, precum i de
necesitatea documentrii ntr-un domeniu sau altul de
activitate;
realizarea documentelor informaionale pentru evitarea
unor suprapuneri de informaii i informarea corect a
utilizatorilor;
raionalizarea circuitelor i fluxurilor informaionale ale
documentelor, astfel nct s se asigure o flexibilitate a
sistemului informaional;
informatizarea proceselor de munc i n special, a
celor de management pentru mbuntirea calitii deciziilor,
i creterea gradului de fundamentare a acestora;
exploatarea echipamentelor informatice, realizarea
reelei de calculatoare care s corecteze toate componentele
structurii organizatorice;
instruirea corespunztoare a personalului.
4.2.4.1. Metodologia reproiectrii subsistemului informaional
al unitilor pentru situaii de urgen
Asigurarea unui subsistem informaional funcional
eficace i eficient pentru unitile pentru situaii de urgen
este esenial ntruct condiioneaz decisiv performanele
sale.
In literatura de specialitate sunt prezentate numeroase i
variate modaliti de raionalizare a sistemului informaional al
250
organizaiei. Considerm c, pentru unitile pentru situaii de
urgen, varianta propus de specialitii n tiina
managementului, prof. univ. dr. Ovidiu Nicolescu i
prof.univ.dr. Ion Verboncu
1
, poate fi aplicat cu rezultate
pozitive n reproiectarea subsistemului informaional al
unitilor pentru situaii de urgen.
Astfel, reproiectarea sistemului informaional al unitilor
pentru situaii de urgen va fi structurat n mai multe etape:
declanarea studiului de raionalizare;
identificarea componentelor
informaionale ale domeniului investigat;
analiza critic a subsistemului
informaional-managerial;
reproiectarea sistemului informaional;
implementarea perfecionrilor
informaionale;
evaluarea funcionrii subsistemului
informaional-managerial.
Declanarea studiului de raionalizare a subsistemului
informaional impune cunoaterea categoriilor de obiective
care trebuie avute n vedere.
Obiectivele reproiectrii subsistemului informaional sunt:
obiective operative;
obiective de economicitate;
obiective informaionale specifice;
obiective manageriale de ansamblu;
obiective sociale.
n strns corelaie cu delimitarea tematicii
informaionale se determin alte trei elemente pregtitoare
importante:
resursele financiare i tehnico-materiale alocate pentru
studiu;
numrul i componena echipei care realizeaz
raionalizarea informaional;
1
Nicolescu O., Verboncu I, Management, Editura Tribuna Economic, Ed.
a-III-a revizuit, Bucureti, 1999, p. 267
251
perioada de executare a aciunii.
Un aspect major l constituie dimensionarea resurselor
necesare pentru reproiectarea subsistemului informaional-
managerial al unitilor pentru situaii de urgen . Acestea se
divid n patru categorii:
resurse materiale consumabile: toner,
calculatoare, cablaj, imprimante, scanere,
servere, mobilier, amenajare ncperi
(laboratoare informatice);
resurse umane personalul de
conducere i execuie implicat n reproiectare,
consultani n management, informaticieni,
prestatori de servicii specializate, trainerii etc.;
resurse informaionale metodologii:
instruciuni, cri, studii, documentaii tehnice
etc.;
resurse financiare necesare plii
onorariilor realizatorilor studiului, achiziionrii de
echipamente electronice i consumabile.
Aceste resurse pot fi asigurate n principal din alocaiile
bugetare pentru unitatea pentru situaii de urgen sau credite
garantate guvernamental.
Perioada de realizare a reproiectrii informaionale a
managementului unitilor pentru situaii de urgen va fi
corelat cu sfera de cuprindere i cu celelalte decizii i aciuni
operative, manageriale i sociale implicate. Durata de
realizare a studiului este de regul, de cteva luni, iar
aplicarea efectiv a acestuia se poate ntinde pe parcursul a 1-
2 ani.
Reproiectarea sistemului informaional-managerial, fiind
o activitate deosebit de complex, este necesar implicarea
unei echipe de specialiti care s provin att din interiorul
unitilor pentru situaii de urgen i direciile de specialitate
din Ministerul Internelor i Reformei Administrative, ct i din
afara acestor instituii.
Identificarea elementelor informaionale ale domeniului
investigat incumb parcurgerea mai multor faze, n
252
desfurarea crora obinerea colaborrii principalilor emitori
si beneficiari de informaii este esenial. Acestea sunt:
caracterizarea succint, de ansamblu, a sistemului
informaional;
ntocmirea listei cu documentele informaionale utilizate;
preluarea de machete pentru principalele documente
informaionale;
reprezentarea grafic a circuitului documentelor
informaionale cu folosin periodic;
descrierea principalelor tipuri de proceduri utilizate, mai
ales a celor informatice;
inventarierea mijloacelor automatizate de tratare a
informaiilor, cu precizarea principalilor parametri constructivi i
funcionali.
Este necesar ca aceste faze s fie parcurse cu
rigurozitate deoarece la final va fi ntocmit dosarul
informaional al domeniului analizat.
Urmtoarea etap, analiza critic a subsistemului
informaional, este necesar s fie efectuat din mai multe
puncte de vedere, pentru ca, n final s releve principalele
disfuncionaliti informaionale i consecinele acestora
manageriale, operative i umane att la nivel de domeniu,
ct i de componentele informaionale. Concomitent, vom
evidenia i aspectele eseniale, pozitive, ce se vor referi att
la construcia ct i la funcionarea unitilor pentru situaii de
urgen.
n prima parte a analizei vom avea n vedere coninutul,
utilitatea i costurile documentelor informaionale.
Pentru a identifica cele mai frecvente deficiene
informaionale vom consulta toi managerii implicai, ntruct
acetia sunt cei mai n msur s le cunoasc.
Ultima parte a analizei va avea n vedere principiile de
concepere i funcionare ale sistemului informaional al
unitilor pentru situaii de urgen.
Analiza profund a sistemului informaional prin prisma
elementelor prezentate vor oferi suportul informaional pentru
253
a declana perfecionarea sa sub aspect constructiv i
funcional.
Punctele de plecare n reproiectarea subsistemului
informaional sunt reprezentate de analiza diagnostic a
acestuia, precum i de precedentele subsisteme manageriale.
Pe aceast baz se realizeaz mai nti proiectarea
configuraiei de ansamblu a subsistemului informaional dup
care se va trece la proiectarea n detaliu la nivelul
subdiviziunilor organizatorice ale unitilor pentru situaii de
urgen (servicii, birouri).
La stabilirea configuraiei de ansamblu a sistemului
informaional mbuntit vom avea n vedere unele aspecte
cum ar fi :
fundamentarea sistemului pe noi principii
i cerine (aplicarea legislaiei privind protecia
informaiilor clasificate);
concentrarea asupra abaterilor
semnificative;
felul i mrimea bazelor de date i
interconectarea lor;
principalele module i aplicaii
informaionale de realizat;
echipamentele de tratare electronic a
informaiilor ce vor fi achiziionate.
Pentru proiectarea n detaliu a componentelor
informaionale la care intervin schimbrile se pot efectua trei
categorii de modificri :
introducerea de elemente noi
(documente, proceduri informaionale,
echipamente etc.);
comasarea sau schimbarea parial a
coninutului unor componente informaionale;
eliminarea unor documente inutile.
Putem astfel concluziona c realizarea unui
management informaional funcional i eficace n cadrul
unitilor pentru situaii de urgen este un proiect laborios, ce
254
necesit o puternic implicare din partea ntregului personal al
unitii.
4.2.4.2. Stabilirea configuraiei de ansamblu a subsistemului
informaional
Perfecionarea subsistemului informaional al unitilor
pentru situaii de urgen va avea n vedere necesitile
informaionale ale cadrelor cu funcii de conducere i ale celor
de execuie, lipsa de decizii ce trebuie adoptate, termenele
impuse de implementarea sistemelor, metodelor i tehnicilor
de management la nivelul unitilor pentru situaii de urgen.
Astfel, reproiectarea subsistemului informaional va
presupune implementarea sistemului de management
informaional pentru situaii de urgen (S.M.I.S.U.) pe trei
nivele de competen i responsabilitate :
- Centrul Naional de Coordonare i Conducere a
Interveniei (C.N.C.C.I.) ;
- Centrele operative;
- Centrele Judeene de Coordonare i Conducere a
Interveniei (C.J.C.C.I.).
Activitatea pe cele trei nivele (CJCCI, Centre Operative
i CJCCI) va avea att caracter PROACTIV ( desfurarea
unor activiti n condiiile unor stri potenial generatoare de
situaii de urgen) ct i REACTIV (rspuns la situaiile de
urgen pe msura producerii acestora).
n funcie de natura situaiei create, CNCCI respectiv
CJCCI poate funciona parial sau total ncadrat, conform
procedurilor de activare pe faze.
n acest scop, fazele de activare au fost definite dup
cum urmeaz:
- verde rutin (personalul va fi asigurat de ISUJ;
activitatea se va desfura n cadrul Dispeceratului ISUJ
conform procedurilor);
- galben alert (personalul va fi asigurat de ISUJ;
activitatea se va desfura la sediul ISUJ conform
procedurilor);
255
- portocaliu activare parial a CJCCI (personalul ISUJ
va fi suplimentat cu reprezentani ai instituiilor deconcentrate
i descentralizate la nivel judeean, implicate conform
legislaiei n vigoare; activitatea se va desfura n spaiile
alocate CJCCI conform procedurilor);
- rou activare total (reprezentanii instituiilor
deconcentrate ale ministerelor i ai instituiilor reprezentative
la nivel judeean asigur fundamentarea hotrrilor care vor fi
luate n comitetul judeean i asigur, totodat, ducerea la
ndeplinire a hotrrilor adoptate de aceste organisme;
activitatea se va desfura n spaiile alocate CJCCI conform
procedurilor).
Pentru implementarea sistemului la nivelul Centrelor
Judeene de Coordonare i Conducere a Interveniei este
necesar amenajarea acestora (Anexa nr. 15), precum i
dotarea acestora cu echipamente de comunicaii i informatic
(Anexa nr. 16).
4.2.5. Reproiectarea subsistemului decizional
Schimbrile produse n subsistemul metodologico -
managerial prin promovarea i utilizarea sistemului de control
managerial intern, managementului prin obiectiv i proiecte i
a unor metode de management conduc la modificri
substaniale n sistemul decizional al unitilor pentru situaii
de urgen.
Reconstrucia subsistemului decizional n cadrul
unitilor pentru situaii de urgen trebuie s asigure, n
principal, descentralizarea competenelor n luarea deciziilor
specifice, adoptarea i transferul actului decizional la nivelul la
care exist responsabilitatea legal asupra rezultatului
misiunilor date n competen prin lege.
Adaptarea actului decizional i a metodelor de lucru la
cerinele operaionale, asigurarea conducerii unitare a
structurilor pentru situaii de urgen n vederea realizrii
compatibilitii i interoperabilitii normative, structurale i
acionale pentru toate categoriile de fore, att n interiorul
256
instituiei, ct i cu ocazia cooperrii cu celelalte autoriti cu
atribuii n domeniul prevenirii i gestionrii situaiilor de
urgen, impune cu necesitate perfecionarea sistemului
decizional existent n unitile pentru situaii de urgen.
Integrat n metodologia de reproiectare managerial a
unitilor pentru situaii de urgen, reproiectarea
subsistemului decizional va parcurge mai multe etape i faze,
dup cum urmeaz:
culegerea, nregistrarea i gruparea informaiilor privind
subsistemul decizional;
analiza subsistemului decizional;
metodologia reproiectrii subsistemului decizional al
unitii pentru situaii de urgen.
4.2.5.1. Culegerea, nregistrarea i gruparea informaiilor
privind subsistemul decizional.
Aceast etap debuteaz prin culegerea informaiilor de
caracterizare a decidenilor individuali i de grup referitoare la:
denumire;
nivelul ierarhic pe care se afl;
compartiment;
pondere ierarhic;
obiective individuale, sarcini, atribuii, responsabiliti i
competene ce le revin, conform Regulamentului de organizare
i funcionare i fielor de post.
n continuare se ntocmete lista deciziilor adoptate ntr-
un anumit interval de timp (de regul unul sau mai muli ani)
prin preluare din registrele de procese-verbale ale edinelor
de lucru sau din deciziile scrise ale inspectorului ef.
Faza urmtoare - ncadrarea tipologic a deciziilor
adoptate se realizeaz conform modelului din tabelul nr. 4.2.
ncadrarea tipologic a deciziilor Tabelul nr. 4.2.
Decident
Nr.
crt.
Decizia
adoptat
Criterii de clasificare Obs.
C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
257
Legend:
C1 natura variabilelor implicate
C2 orizont i implicaii
C3 ealonul managerial
C4 frecvena adoptrii
C5 amploarea decidentului
C6 amploarea competenelor decidentului
C7 posibilitatea anticiprii
Dup ncadrarea tipologic a deciziilor vom stabili
apartenena deciziilor adoptate pe funcii ale managementului
potrivit modelului din tabelul nr.4.3.
Gruparea deciziilor pe funcii ale managementului
Tabelul nr. 4.3.
Decident
Nr.
crt.
Decizia
adoptat
Funcii ale managementului Obs.
Pv O Co A C-E PM
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Legend:
Pv previziune
O organizare
Co coordonare
A antrebare
C-E control-evaluare
PM procesul de management n ansamblul su
Urmeaz ncadrarea deciziilor adoptate pe funciuni ale
unitii pentru situaii de urgen potrivit modelului din tabelul
4.4.
Gruparea deciziilor pe funciuni ale unitii
Tabelul nr. 4.4.
Decident
Nr.
crt.
Decizia
adoptat
Funcii ale unitii Obs.
CD E Ps F-C C F
258
0 1 2 3 4 5 6 7 8
Legend:
CD - cercetare dezvoltare;
E - execuie (munc operativ)
Ps - personal
F-C - financiar-contabil
C - comand social
F - unitatea n ansamblul su
Foarte important este evidenierea parametrilor calitativi
ai deciziilor n funcie de respectarea cerinelor de raionalitate
(tabelul nr. 4.5).
Respectarea cerinelor de raionalitate ale deciziilor
Tabelul nr. 4.5.
Decident
Nr.
crt.
Decizia
adoptat
Funcii ale unitii Obs.
FS I D O C
0 1 2 3 4 5 6 7
Legend:
FS - Fundamentarea tiinific;
I - mputernicire
D - Integrare in ansamblul deciziilor
O - Oportunitate
C - Completitudine
O alt faz important a primei etape o reprezint
identificarea instrumentarului decizional utilizat.
Se vor evidenia metodele i tehnicile decizionale folosite
de manageri in fundamentarea, adoptarea i aplicarea
deciziilor n cele trei stri ale condiiilor obiective de
certitudine, incertitudine i risc. In acest sens recomandm
tabelul nr.4.6.
Stabilirea instrumentarului decizional utilizat
Tabelul nr.4.6.
259
Decident
Nr.
crt.
Decizia Metode i tehnici decizionale
utilizate
Obs.
0 1 2 3
Se vor consemna i alte informaii utile pentru analiza i
perfecionarea sistemului decizional.
4.2.5.2. Analiza subsistemului decizional
Parcursul acestei etape va fi unul deosebit de complex
n sensul c se vor realiza o multitudine de analize ale
subsistemului decizional.
a) Analiza ncadrrii tipologice a deciziilor adoptate
Informaiile furnizate de tabelul nr. 4.2. ne permit
determinarea unor indicatori i indici specifici, respectiv
intensitatea decizional medie i ponderea unui anumit tip de
decizii n ansamblul deciziilor adoptate.
n aceast faz vor fi reliefate unele sincronizri sau
necorelri ntre natura deciziilor i poziia ierarhic a
decidentului.
a) Analiza ncadrrii deciziilor pe funcii ale
managementului
Tabelul nr. 4.3. pune la dispoziia noastr informaiile
necesare pentru determinarea contribuiei deciziilor adoptate
la exercitarea funciilor manageriale. In acest context, se vor
evidenia echilibrele sau dezechilibrele abordrii proceselor de
management de ctre decidenii investigai.
b) Analiza ncadrrii deciziilor pe funciuni ale unitii
pentru situaii de urgen
n acelai mod vor fi tratate i informaiile puse la dispoziie de
tabelul nr. 4.5.
c) Analiza calitii deciziilor
Modul de regsire (respectare) a principalilor parametri
calitativi ai deciziilor adoptate constituie o alt zon
important a analizei sistemului decizional i, implicit, o surs
semnificativ a viitoarei perfecionri aduse acestuia.
260
d) Analiza instrumentarului decizional
Va fi evideniat corespondena dintre natura deciziilor
adoptate i metodele decizionale la care s-a apelat n funcie
de poziia ierarhic a decidentului. Analiza va fi corelat cu
faza precedent i, n special, cu cerina referitoare la
fundamentarea tiinific a deciziilor.
e) ntocmirea sinopticului cu simptomele pozitive i
negative ale conceperii i funcionrii sistemului decizional.
Elementele de analiz evideniate de fazele precedente
permit conturarea unor simptome pozitive i negative, care vor
fi ncadrate n tabelul nr. 4.7.
Sinopticul simptomelor
Tabelul nr. 4.7
Simptome pozitive Simptome negative Observaii
1 2 3
Simptomele pozitive i negative evideniate vor constitui
fundamentul proiectrii principalelor soluii decizionale.
4.2.5.3. Metodologia reproiectrii subsistemului decizional al
unitilor pentru situaii de urgen
Pentru realizarea reproiectrii subsistemului decizional
se va aciona n primul rnd, pentru delimitarea judicioas a
competenelor n funcie de poziia ierarhic a managerului,
volumul, complexitatea i dificultatea obiectelor circumscrise
postului i subdiviziunii organizatorice conduse, natura
sarcinilor conferite, nivelul competenei profesionale i
manageriale.
Funciile manageriale din sistemul situaiilor de urgen
vor deveni:
Nivelul 1 Secretarul de Stat pentru relaia cu
prefecturile;
261
Nivelul 2 Inspectorul general al Inspectoratului General
pentru Situaii de Urgen;
Nivelul 3 Adjuncii inspectorului general;
Nivelul 4 efii direciilor de specialitate;
Nivelul 5 efii serviciilor de specialitate;
Nivelul 6 efii birourilor de specialitate.
n scopul perfecionrii sistemului decizional al unitilor
pentru situaii de urgen, pe baza rezultatelor analizei din
etapa precedent, vom desfura urmtoarele activiti
1
:
a) Stabilirea principalelor modaliti de perfecionare a
subsistemului decizional cu referire la :
mbuntirea tipologic a deciziilor
adoptate i corelarea acestora cu poziia
ierarhic a decidentului;
abordarea echilibrat a proceselor de
management;
tratarea decizional echilibrat a
componentelor procesuale ale unitilor pentru
situaii de urgen;
mbuntirea calitii deciziilor adoptate;
derularea proceselor decizionale
strategico-tactice dup scenarii judicios
structurate cu rigurozitate;
mbuntirea i modernizarea
instrumentarului decizional utilizat;
pregtirea i perfecionarea decizional
i managerial corespunztoare ale decidenilor.
b) Determinarea noilor decizii i, respectiv, noilor metode i
tehnici decizionale care vor putea fi integrate n noul subsistem
decizional.
Acestea pot fi consemnate n tabele de forma celor care
urmeaz:
Decizii, metode i tehnici noi
Tabelul nr. 4.8.
Nr.
crt.
Decizii noi Metode i tehnici
decizionale noi
Observaii
1
Model Ionescu V.
262
0 1 2 3
Noi metode si tehnici decizionale pentru deciziile
existente
Tabelul nr.4.9.
Nr.
crt.
Metode i tehnici
decizionale noi
Decizii la care se
utilizeaz
Observaii
0 1 2 3
c). Revederea fielor decizionale ale fiecrui manager i
perfecionarea acestora prin :
atribuirea de noi decizii;
eliminarea unora dintre deciziile adoptate
anterior;
stabilirea metodelor i tehnicilor
decizionale de utilizat pentru fundamentarea i
adoptarea celor mai importante decizii.
n unitile pentru situaii de urgen neexistnd fie
decizionale pentru manageri, acestea se vor ntocmi potrivit
modelului prezentat n tabelul nr. 10:
Fia decizional a managerului
Tabelul nr. 4.10.
Nr.
crt.
Decizii Periodicitate Metode i
tehnici
recomandabile
Observaii
0 1 2 3 4
Pentru indicarea periodicitii se folosesc simbolurile:
A = anual
L = lunar
S = sptmnal
Z = zilnic
AL = aleatoriu
263
Fiele decizionale, alturi de descrierile de funcii i
posturi, reprezint elemente eseniale pentru un management
eficace. Fiecare manager trebuie s posede o asemenea fi,
n funcie de care s-i conceap, deruleze i finalizeze
procesele decizionale.
Utilizarea metodelor i tehnicilor decizionale prezentate,
realizarea metodologiei relaionale ntre nivelurile ierarhice
existente, aplicarea soluiilor recomandate n scopul
reproiectrii sistemului managerial al unitilor pentru situaii
de urgen din structura Ministerului Internelor i Reformei
Administrative, va conduce la optimizarea procesului de
analiz i luare a deciziilor n domeniul situaiilor de urgen.
4.3. Aspecte privind implementarea noilor soluii
manageriale n unitile pentru situaii de urgen din
structura Ministerului Internelor i Reformei
Administrative
Specialiti n tiina managementului
1
consider c
implementarea cu succes a sistemului de management este
condiionat de realizarea unui ansamblu complex de decizii i
aciuni structurate n mai multe etape dup cum urmeaz :
Elaborarea, de ctre echipa desemnat, a proiectului
programului de implementare a noului sistem managerial ;
Aprobarea programului de implementare a sistemului
managerial de ctre secretarul de stat care coordoneaz
activitatea n domeniul situaiilor de urgen ;
Prezentarea programului de implementare a sistemului
managerial personalului cu funcii de conducere i celui de
execuie, care i desfoar activitatea n cadrul unitilor
pentru situaii de urgen ;
Implementarea propriu-zis a noului sistem
managerial ;
Urmrirea, evaluarea i controlul aplicrii coreciilor
necesare noului sistem managerial.
1
Nicolescu, O., Verboncu, I., - Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999, p. 366
264
Pe parcursul implementrii noului sistem managerial
este recomandabil s se manifeste i o anumit flexibilitate, n
sensul lurii n considerare a elementelor noi aprute, att din
interiorul ct i i din exteriorul sistemului pentru situaii de
urgen. Este de menionat c implementarea flexibil nu
trebuie s semnifice lipsa de rigurozitate sau consecven n
operaionalizarea sistemului managerial.
4.3.1. Elaborarea proiectului programului de
implementare a sistemului managerial
Pentru ca programul de implementare s fie realizat i
nsuit uor de ctre personalul din unitile pentru situaii de
urgen este necesar ca la elaborarea programului s fie
consultai i principalii manageri i specialiti, care vor
participa nemijlocit la implementare.
Participarea personalului se va realiza sub dou forme :
efii unitilor pentru situaii de urgen i
adjuncii acestora, considerai ca persoane cu cel mai mare
impact n implementare, se includ ca membri n echipa de
elaborare a programului respectiv;
efii serviciilor de specialitate din unitile
pentru situaii de urgen i efii compartimentelor de
specialitate din serviciile judeene, care vor fi consultai asupra
coninutului implementrii, n special, pentru aciunile care
privesc activitile n care i desfoar activitatea prin discuii
bilaterale sau prin edine de consultare organizate special, la
nivelul serviciilor de specialitate din unitile pentru situaii de
urgen.
n urma acestor consultri se va elabora programul de
implementare a subsistemului managerial prezentat n tabelul
nr. 4.11.
Program de implementare a noului subsistem
managerial n unitile pentru situaii de urgen
Tabelul 4.11.
265
Nr.
crt.
Msura de implementat Responsabilul
Termen
de
realizar
e
Obs
1
Sistemul managerial n
ansamblu
Secretarul de stat pentru
relaia cu prefecturile,
inspectorii efi
T + 1 an
1.1.
Asigurarea resurselor
financiare i tehnico-materiale
Directorul Direciei
Financiare,
Directorul Direciei
Logistice i Administrative
T +15
zile
1.2.
Pregtirea personalului i
realizarea unui climat
organizaional care s
favorizeze aplicarea strategiei
i introducerea sistemului de
management
Inspectorul ef, eful
Serviciului financiar, eful
serviciului logistic, eful
serviciului resurse umane.
T + 3
zile
1.3.
Operaionalizarea msurilor
organizatorice necesare
eful serviciului
management organizatoric
i planificare resurse
T +3 zile
2.
Sistemul metodologico-
managerial
Inspectorul ef. eful
serviciului management
organizatoric i planificare
resurse.
T + 1
lun
2.1.
Prezentarea sistemului de
obiective la nivel de executant
Inspectorul ef, eful
serviciului financiar, Seful
serviciului logistic
T + 3
zile
2.2.
Stabilirea formelor i
metodelor de motivare a
personalului (corelarea
strns a trinomului
obiective/recompense/
sanciuni)
Inspectorul ef, eful
serviciului financiar; eful
serviciului resurse umane
T + 3
zile
2.3.
Operaionalizarea
schimbrilor prevzute a avea
loc n sistem
Inspectorul ef, eful
serviciului management
organizatoric i planificare
resurse
T + 1
lun
3 Sistemul decizional
Inspectorul ef, eful
serviciului financiar, eful
serv. logistic
T + 3
luni
3.1.
mbuntirea climatului de
mediu decizional al unitilor
pentru situaii de urgen
Secretarul de stat pentru
relaia cu prefecturile
Permane
nt
3.2.
mbuntirea tipologic a
deciziilor prin creterea
ponderii deciziilor strategice i
tactice de risc i incertitudine
Toi managerii din unitile
pentru de urgen
T + 1
lun
3.3.
Operaionalizarea msurilor
stabilite pentru creterea
gradului de fundamentare a
deciziilor
eful serviciului
management organizatoric
i planificare resurse
T + 3
luni
266
Nr.
crt.
Msura de implementat Responsabilul
Termen
de
realizar
e
Obs
4 Sistemul informaional
Inspectorul ef, eful
serviciului financiar, Seful
serviciului transmisiuni.
T + 3
luni
4.1
Asigurarea mijloacelor de
tratare a informaiilor
necesare unitilor pentru
situaii de urgen i a
suporilor informaionali
eful serviciului financiar,
eful serviciului
transmisiuni.
T + 15
zile
4.2.
Operaionalizarea msurilor
de pregtire a raionalizrii
informaionale
eful Serv. financiar, eful
serv. logistic, eful serv.
transmisiuni.
T + 1
lun
4.3.
Introducerea efectiv a
modificrilor informaionale
planificate
eful serv. financiar, eful
serv. logistic, eful serv.
transmisiuni.
T + 3
luni
5. Sistemul organizatoric
Inspectorul ef, eful
serviciului financiar, eful
serviciului logistic, eful
serviciului resurse umane.
T + 3
luni
5.1.
Operaionalizarea unor
componente primare ale
structurii organizatorice a
unitilor pentru situaii de
urgen (porturi,
compartimente)
Inspectorul ef, eful
serviciului management
organizatoric i planificare
resurse umane.
T + 1
lun
5.2.
Operaionalizarea
compartimentelor,
organigramei i a
regulamentului de funcionare
a unitii pentru situaii de
urgen
Toi managerii unitilor
pentru situaii de urgen
T + 1
lun
5.3.
mbuntirea structurii socio-
umane prin atragerea mai
multor specialiti n scopul
dotrii unor compartimente cu
personal specializat
Inspectorul ef, eful
serviciului resurse umane.
T + 3
luni
6.
Evaluarea periodic a
funcionalitii, eficacitii i
eficienei noului sistem de
management pentru situaii de
urgen
Toi managerii unitilor
pentru situaii de urgen
Periodic
6.2.
Elaborarea de decizii, aciuni
profilactice, corective sau
ameliorative, cnd se
constat disfuncionaliti,
sincope sau abateri
Inspectorul ef, ef
serviciu financiar, ef
serviciu logistic, ef
servicii.
Ori de
cte ori
este
nevoie
267
Nr.
crt.
Msura de implementat Responsabilul
Termen
de
realizar
e
Obs
6.2.
Luarea unor decizii privind
motivarea personalului,
acordarea de recompense i
sanciuni
Echipa managerial a
unitii pentru situaii de
urgen
La
sfritul
fiecrei
etape.
Not : Fiecare manager din unitile pentru situaii de urgen va avea
detaliat fiecare msur aprobat n prezentul program pentru
domeniul de activitate pe care l conduce.
4.3.2. Aprobarea programului de implementare a
subsistemului de management
Datorit faptului c operaionalizarea sistemului
managerial este deosebit de complex i cu mare impact
asupra unitilor pentru situaii de urgen din cadrul
Ministerului Internelor i Reformei Administrative, proiectul
programului de implementare va fi analizat i definitivat n
edina Colegiului de conducere a M.I.R.A., la care vor fi
invitai s participe n afar de membrii colegiului i alte cadre
cu funcii din minister. Dac nu sunt observaii sau obieciuni
din partea participanilor, proiectul programului de
implementare va fi aprobat i vor fi elaborate i alte decizii
corective de natur s asigure premisele i condiiile necesare
operaionalizrii cu succes al noului sistem managerial.
4.3.3. Prezentarea programului de
implementare personalului unitii pentru
situaii de urgen
Noul sistem managerial, propus de noi, este prin
excepie, un element de noutate, o aciune care poate
conduce la apariia unor greuti i disfuncionaliti datorit
268
implicrilor substaniale asupra tuturor aciunilor i persoanelor
din cadrul unitilor pentru situaii de urgen.
Datorit acestei situaii este necesar ca programul de
implementare a sistemului managerial, discutat n edina
Colegiului Ministerului Internelor i Reformei Administrative s
fie adus la cunotina ntregului personal din cadrul unitilor
pentru situaii de urgen.
Pentru aceasta se organizeaz edine speciale la care
va participa ntregul personal. Este esenial ca la edinele cu
personalul Inspectoratului General pentru Situaii de Urgen
s participe Secretarul de Stat pentru relaia cu prefecturile, iar
la edinele cu personalul unitilor pentru situaii de urgen
subordonate inspectoratului general s participe inspectorul
general i adjuncii acestuia.
Participanii la edine din partea ealoanelor superioare
vor sublinia importana deosebit a noului sistem managerial
i gradul mare de implicare profesional a tuturor cadrelor cu
funcii de conducere n domeniul situaiilor de urgen.

4.3.4. Implementarea propriu-zis a noului sistem
managerial
ntruct procesul de implementare a noului sistem
managerial va fi destul de complex i va necesita o anumit
durat, acesta trebuie s se desfoare n mod secvenial, pe
baza unui program adecvat, realist, ca i a unui calendar
precis, ce vor fi elaborate de ctre membrii grupurilor de lucru
Secvenialitatea programului de implementare decurge
din logica structurii i funcionalizrii noului sistem managerial
i trebuie s corespund cerinei tratrii ntr-o succesiune de
ordin practic, a tuturor componentelor acestuia.
Trecerea la implementarea propriu-zis a noului sistem
managerial va fi precedat de aciuni de informare i training
la care va participa, n special, personalul unitilor pentru
situaii de urgen, a crei activitate se va modifica
semnificativ.
269
Acesta aspect implic dou dimensiuni : pe de o parte,
sensibilizarea personalului managerial i de execuie la
schimbare i, pe de alt parte al modificrii culturii
organizaionale, n sensul transformrii acestuia ntr-un vector
al schimbrii.
Implementarea ridic multiple probleme ce decurg din
dificultatea de a determina ntregul personal din domeniul
situaiilor de urgen s-i modifice parial sau integral modul
de a gndi, decide, comporta i aciona n cadrul unitii.
n acest context, pentru fiecare aciune prevzut n
programul de implementare sunt absolut necesare, att
stabilirea de responsabiliti i competene individuale sau,,
dup caz, colective, ct i fixarea unor termen realiste,
precise, de finalizare i raportare.
La stabilirea succesiunii/simultaneitii implementrii
instrumentelor specifice ale noului sistem managerial trebuie
luate n considerare urmtoarele elemente :
Legturile procesuale obiective existente ntre
anumite funciuni ale unitilor pentru situaii de urgen ;
Fluxul operaional de realizare a activitii/activitilor
ce intr n componena unei anumite funciuni ;
Situaiile de disfuncionalitate ce ar putea apare dac
durata implementrii nu este cea adecvat.
Astfel, este necesar s se depun eforturi maxime n
scopul diminurii abaterilor de la program i prevenirii unor
disfuncionaliti n funcionarea noului sistem de
management, datorit faptului c noul sistem nu poate
funciona pentru o perioad scurt de timp, n paralel cu
precedentul sistem, iar costurile pentru implementare ar fi
ridicate la nivelul unitilor pentru situaii de urgen, acestea
fiind uniti bugetare.
n implementarea sistemului managerial trebuie s se
manifeste o flexibilitate minim, dat fiind specificul misiunilor
ce revin unitilor pentru situaii de urgen.
270
4.3.5. Urmrirea, controlul i evaluarea funcionrii
noului sistem managerial al unitilor pentru situaii
de urgen
Un sistem managerial, orict de bine ar fi conceput, va
rmne doar un simplu derivat, dac nu va fi riguros aplicat,
iar aplicarea sa progresiv nu va fi permanent monitorizat.
4.3.5.1. Necesitatea efecturii controlului privind funcionarea
noului sistem managerial

Activitatea de monitorizare a funcionrii noului sistem
este esenial i va fi organizat i pus n practic de
managerii unitilor pentru situaii de urgen, acestora
revenindu-le ntreaga responsabilitate pentru buna derulare a
acestei operaiuni. Prin aceasta se demonstreaz personalului
din domeniul situaiilor de urgen voina de schimbare a
managerilor care conduc componentele sistemului pentru
situaii de urgen din cadrul Ministerului Internelor i Reformei
Administrative i, concomitent se asigur intervenia pentru
eliminarea eventualelor disfuncii sau neclariti.
Asumarea responsabilitii operaionalizrii proiectului
de ctre manageri atest importana deosebit a schimbrilor
preconizate, sporete ncrederea subordonailor n rezultatele
aciunii i implicit i motiveaz mai intens n acest sens.
n scopul evalurii stadiului implementrii noului sistem
managerial, este necesar ca informaiilor primite de la membrii
echipei de implementare i de la personalul din domeniul
situaiilor de urgen care aplic noile sisteme i metode
manageriale s fie analizate periodic.
Controlul funcionrii noului sistem managerial va fi
efectuat, prin sondaj, n zonele principale ale unitilor pentru
situaii de urgen pornind de la variabilele favorabile i
nefavorabile schimbrilor, avnd n vedere resursele
planificate i efectivele disponibile, precum i principalele
271
caracteristici ale culturii organizaionale din unitile pentru
situaii de urgen.
Pe timpul controlului se va urmri funcionarea
parametrilor constructivi i funcionali efectivi, comparativ cu
cei previzionai, funcionarea i eficacitatea noilor sisteme,
metode i tehnici manageriale proiectate.
Orice abatere de la programul de implementare aprobat,
constatat pe parcursul execuiei acestuia, va fi raportat
imediat managerilor, care au obligaia convocrii grupului de
lucru, n vederea analizrii situaiei respective i adoptrii
msurilor, preventive, sau dup caz, corective ce se impun.
Constatrile efectuate pe timpul controlului referitoare la
modul de funcionare a noului sistem managerial al unitilor
pentru situaii de urgen vor constitui fundamentul evalurii
eficacitii i eficienei acestuia.
4.3.5.2. Evaluarea eficacitii i eficienei noului sistem de
management n unitile pentru situaii de urgen
Procesul reproiectrii sistemului managerial al unitilor
pentru situaii de urgen din structura Ministerului Internelor i
Reformei Administrative se finalizeaz cu evaluarea
rezultatelor obinute.
n aceast ultim etap se determin msura n care
obiectivele fixate au fost ndeplinite, cauzele care au generat
eventuale abateri, factorii imprevizibili care i-au pus amprenta
asupra lor.
Se reexamineaz critic modul de desfurare a etapelor
precedente, dispunndu-se corecturile i perfecionrile
metodologice necesare n viitor, lund decizii corecte viznd
integrarea abaterilor justificative de la obiectivele stabilite i tot
n aceste faze pot fi acordate recompense i aplicate sanciuni
n funcie de gradul de implicare, aportul i rezultatele obinute
de personalul unitii.
Managementul profesionist se caracterizeaz prin
realizarea concomitent a eficacitii i eficienei unitilor
pentru situaii de urgen, bazate pe abordarea lor corectiv.
Una din cele mai complexe probleme privind
managementul unitilor pentru situaii de urgen este
272
evaluarea eficienei sale, dei managementul constituie un
vector de baz al obinerii performanelor n domeniul
situaiilor de urgen.
O form important n evaluarea eficienei structurilor
pentru situaii de urgen capt i eficiena necuantificabil.
Cele mai semnificative, n opinia noastr, aspecte
pentru eficiena necuantificabil a managementului unitilor
pentru situaii de urgen se refer la climatul de ordine i
disciplin, responsabilitatea fiecrei persoane din sistem,
abordarea previzional a tuturor problemelor, dinamismul
concepiei i realizrii aciunilor, contribuia individual i
colectiv a personalului i nu n ultimul rnd, ataamentul
acestuia fa de instituie.
Dimensiunea necuantificabil a eficienei manageriale a
unitilor pentru situaii de urgen mai este evideniat i de
urmtoarele caracteristici :
Asigurarea unor condiii favorabile pentru trecerea ntr-
un timp scurt la un management participativ care s permit
implicarea rapid i responsabil, att a personalului cu funcii
de conducere, ct i a celui cu funcii de execuie, la stabilirea
i ndeplinirea obiectivelor unitii ;
Crearea condiiilor pentru o mai bun valorificare a
potenialului creativ inovativ al personalului unitii i n acest
context, la o soluionare decizional i operaional
fundamentat a problemelor de la nivelul domeniului condus ;
Generarea unui climat de munc propice obinerii de
performane, att prin delimitarea i dimensionarea judicioas
a sarcinilor, la nivel de posturi, ct i prin responsabilizarea
adecvat a titularilor acestora n legtur cu consecinele
deciziilor adoptate ;
Dezvoltarea dimensiunii prospective, previzionale, n
care sunt abordate problemele cu care se confrunt unitile
pentru situaii de urgen, este o alt consecin a
modernizrii managementului unitii ;
Asigurarea unui pronunat caracter tiinific
managementului unitilor pentru situaii de urgen prin
273
promovarea i respectarea metodologiilor de concepere i
funcionare a acestuia i ale fiecrei componente majore;
n efectuarea evalurii funcionrii noului sistem
managerial al unitilor pentru situaii de urgen vom lua n
considerare mai multe aspecte :
Msurarea ct mai exact a performanelor, cantitative
i calitative, ale noului sistem managerial ;
Compararea sistematic a cuantumului i rezultatelor
funcionrii sistemului managerial cu obiectivele previzionate,
cu standardele i criteriile prestabilite ;
Evaluarea direct a elementelor noului sistem de
management n vederea stabilirii unei situaii edificatoare n
ceea ce privete calitatea acestora ;
Stabilirea, n urma evalurilor efectuate, de aciuni
corective sau de ameliorare, n vederea eliminrii cauzelor
generatoare de abateri negative.
De asemenea, un rol important n evaluarea eficienei i
eficacitii noului sistem managerial l va avea efectuarea de
sondaje pe baz de chestionare adresate personalului
unitilor pentru situaii de urgen privind calitile sistemului
managerial implementat i modalitile de perfecionare.
Toate acestea elemente calitative necuantificabile se
reflect n potenialul unitilor pentru situaii de urgen din
cadrul Ministerului Internelor i Reformei Administrative, care
abordat ntr-o viziune previzional, constituie garania
ndeplinirii cu eficien a misiunilor din domeniul situaiilor de
urgen.
4.4. Studiu de caz.
Prezentarea proiectului Diminuarea riscurilor n
cazul producerii calamitilor naturale i
pregtirea pentru situaii de urgen.
a) Definirea proiectului Diminuarea riscurilor n
cazul producerii calamitilor naturale i pregtirea pentru
situaii de urgen:
274
Componenta A a proiectului Consolidarea capacitii
de finanare a managementului n situaii de urgen prin
subcomponentele A1 i A2, prezint o importan vital pentru
buna funcionare a Sistemului Naional de Management al
Situaiilor de Urgen.
Aceste dou subcomponente, complementare i
interdependente, vizeaz modernizarea sistemului de
comunicaii pentru situaii de urgen (A1) i respectiv
dezvoltarea unui sistem de management informaional pentru
situaii de urgen (A2), avnd ca obiectiv fundamental
mbuntirea capacitii autoritilor romne de pregtire,
reacie i refacere n urma dezastrelor naturale sau antropice.
Proiectul se va realiza la nivel naional;
n realizarea proiectului vor fi implicate: Centrul
Operaional Naional, centrele operative organizate la
ministere, instituiile publice centrale cu atribuii n domeniu i
centrele operaionale judeene.
Durata proiectului: 2004-2009;
La finalizarea proiectului personalul structurilor
cu atribuii n domeniu s fie n msur s acioneze pentru
diminuarea riscurilor n cazul producerii calamitilor naturale.
b) Desemnarea conductorului de proiect.
Conductor de proiect este bine s fie desemnat adjunctul
inspectorului general al Inspectoratului General pentru Situaii
de Urgen, care posed cunotinele tehnice de specialitate
necesare i manifest reale caliti i aptitudini manageriale;
c) Stabilirea colectivului de proiect. Din colectivul de
proiect vor face parte specialiti cu nalt calificare i o bogat
experien profesional, ceea ce le va permite o implicare
activ i efectiv n soluionarea problemei ce face obiectul
proiectului;
d) Elaborarea bugetului proiectului. Bugetul
proiectului va fi elaborat mpreun cu Banca Mondial, prin
intermediul Unitii de Managementul a Proiectului i stabilit la
valoarea de 11,5 milioane U.S.A.
275
e) Modaliti de control. Pe timpul derulrii proiectului,
se va apela la o gam de metode i tehnici de control i
anume:
- controlul ncadrrii n termenele
intermediare i finale de realizare a proiectului. Acesta se va
realiza dup un grafic elaborat de ctre ofierul cu operaiile i
aprobat de ctre conductorul proiectului;
- controlul economic (ncadrarea n
costuri), care se va realiza, lunar de ctre reprezentantul
Direciei Financiare;
- controlul de calitate, care se va
realiza la sfritul fiecrei etape (lucrri) sau ori de cte ori
situaia o impune.
f)Realizarea proiectului. Colectivul de proiect va
conlucra permanent cu specialitii din compartimentele
funcionale i operaionale formale, asigurnd astfel un grad
ridicat de fundamentare a soluiilor de rezolvare a proiectului.
g) Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de
proiect. n aceast ultim etap vor fi evaluate rezultatele
obinute i se vor compara cu obiectivele proiectului, iar
managerul de proiect va acorda stimulentele sau structurile
necesare celor implicai n derularea proiectului.
n urma analizrii proiectului se pot efectua aprecieri
referitoare la modul n care au fost respectate etapele de
derulare ale acestuia.
Consideraii pariale
n cuprinsul capitolul 4 am scos n eviden rolul esenial
pe care l are strategia n conceperea i fundamentarea
activitilor manageriale a unitilor pentru situaii de urgen,
ca etap important n reproiectarea sistemului de
management al acestor uniti.
De asemenea, am prezentat pe larg metodologia
reproiectrii manageriale a celor 4 subsisteme: organizatoric,
metodologic, informaional i decizional, precum i activitile
supuse reproiectrii manageriale.
Toate aceste elemente calitative neacuantificabile se
reflect n potenialul unitilor pentru situaii de urgen din
cadrul Ministerului Internelor i Reformei Administrative, care
276
abordat ntr-o viziune previzional, constituie garania
ndeplinirii cu eficien a misiunilor din domeniul situaiilor de
urgen.
BIBLIOGRAFIE
Acoff, R. Bazele cercetrii operaionale, Editura Tehnic
Bucureti, 1998
Aktouf, O., Le management entre tradition et
renouvellement,3-eme edition, Gaetan Morin, Editeur,
Montreal, 1994
Alexandru, M., Evaluare i eficien n fundamentarea i
conducerea tiinific a aciunilor militare, Editura
Militar, Bucureti, 1996
Amblard, H., Management des ressources humaines, Editura
Eyrolles, Paris, 1988
Andreescu, A. (coordonator) Managementul stresului, vol 1 i
2, Editura M.A.I., Bucureti, 2006
Andreescu, A., Nedelcu, Gh., Genea, N., Prun St. Noiuni ale
managementului din Ministerul de Interne, Editura M.I.,
Bucureti 1998
Androniceanu, A. Management public, Editura Economic,
Bucureti, 1999
Androniceanu, A. Management public internaional, Editura
Economic, Bucureti, 1999
Aradavoaicei, G.Stresul psihic n lupta armata, Editura
A.I.S.M., Bucureti, 1993
Ardvoaice, Gh. Managementul organizaiei i aciunii
militare, Editura Sylvy, Bucureti, 1998
Archier, G. Les leviers de la reussite. Les tendances
marquantes du management a l'aube du troisieme
millenaire, Inter Editions, Paris, 1991
Armstrong, M. Personnel Management Practice, Kogan
Page, London, 1991
Armstrong, M. A handbook of personal management
practice, Kogan Page, London, 1999
Armstrong, M. Managementul resurselor umane, Editura
Codex, Bucureti, 2003
277
Aubert, N., i colab. Management - aspects humains
etorganisationnels, Presses Universitaires de
France, 1991
Baban, A. Stres i personalitate, Editura Presa Universitar
Clujean, Cluj-Napoca, 1998
Bari I. Globalizarea economiei, Editura Economic, 2005
Bari I. Globalizarea i probleme globale, Editura Economic,
2001
Bcanu, B., Practici de management strategic. Studii de caz,
Editura Polirom, lai, 2006
Bgu C., Abordri moderne n managementul i economia
organizaiei, vol. 3. Economia i managementul
diferitelor tipuri de organizaii. Editura economic, 2003.
Boaru, G. (coordonator) Aspecte ale conducerii
sistemelor militare, Editura Militar, Bucureti, 1999
Bogathy, Z., Manual de psihologia muncii i organizaional,
Editura Polirom, Bucureti, 2004
Bonciu, C. Introducere n managementul resurselor umane,
Editura Credis, Bucureti, 2005
Bontis, N. Capitalul intelectual: un studiu explorator care
dezvolt msurile i modelele, Decizia de
management,1998
Borza, A. Managementul ntreprinderilor i reparrii utilajelor,
Editura Economic, Bucureti, 1995
Borza, A. Managementul resurselor umane n context
european, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999
Borza, A. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii.
Concepte i studii de caz, Editura Presa Universitar
Clujean, Cluj Napoca, 2002
Borza, A. Management strategic, competitivitate n afaceri,
Editura Dacia, Cluj-Napoca, 2004
Borza, A. Managementul resurselor materiale, Editura
Risoprint, Cluj Napoca, 2005
Burdu, E., Cprescu. G. Fundamentele managementului
organizaional, Editura Economic, Bucureti, 1999
Cindrea, I. Managementul asigurrilor i proteciei sociale,
Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2006
278
Cindrea, I. Managementul pieei muncii, Editura Universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2006
Cindrea, I., Ogrean C.Protecie i asigurri sociale. Note de
curs, Editura Alma Mater, Sibiu, 2001
Ciutacu, C, Ioan Franc, V. Restructurarea industrial - de la
teorie la efecte practice, Academia Romn, CIDE,
Bucureti, 2000
Cole, G.A. Management, Theory and practice, DP
Publications, London, 1996
Comaniciu, C. Managementul finanelor publice n profil
teritorial, Editura Imago, Sibiu, 2002
Constantin, C. i colab. Particulariti ale dezvoltrii
managementului personalului Poliiei Romne, Editura
Sitech, Craiova, 2007
Cornescu, V., Mihilescu, S., Stanciu, S. Management,
baze generale, Editura Actami, Bucureti, 1998
David Rees, W. Arta managementului, Editura Tehnic,
Bucureti, 1996
Deaconu, A., Podgoreanu, S., Roca, L. Factorul uman i
performanele organizaiei, Editura A.S.E., Bucureti,
2004
Dobrescu, E. M., Ardelean, A. Evaluarea activitii de
cercetare tiinific, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2006
Druker, P., Bennis, W. Eficiena n apte trepte sau un
abecedar al nelepciunii, Editura All, Bucureti, 1995
Edwin, B.F.Personnel Management, McGraw-Hill, 1984
Gavril, T., Lefter, V. Managementul general al firmei, Ediia a
doua, Editura Economic, Bucureti, 2004
Gavril, T., Lefter, V., Managementul Organizaiilor Editura
Economic, Buc., 2007
Gorg, B. Managerii viitorului. Viitorul managerilor, Editura
Institutul European, lai, 1997
Grigoru, M. V. Competiie i cooperare n managementul
resurselor umane, Editura Universitii tefan cel Mare,
Suceava, 1998
Halloran, J. Personnel and Human Resource Management,
Prentice-Hall, Inc., Englewood Cliffs, 1986
279
Harrington, H.J., Harrington, J.S. Management total n
firma secolului 21, Editura Teora, Bucureti, 2001
Hesselbein, H., .a. Organizaia viitorului, Editura
Teora,Bucureti, 2000
Ionescu, G. Dimensiunile culturale ale managementului,
Editura Economic, Bucureti, 1996
Ionescu, G. G., Cazan, E. Management,Editura Universitii
de Vest, Timioara, 2003
Ionescu, G. G., Cazan, E., Negrusa, A. L. Management
organizaional, Editura Tribuna Economic, Bucureti,
2001
Ionescu, G. G., Cazan, E., Negru, A. Modelarea i
optimizarea deciziilor manageriale, Editura Dacia, Cluj-
Napoca, 1999
Lefer, V., Manolescu, A., Chivu, I., Deaconu, A.
Managementul resurselor umane - studii de caz,
probleme, teste, Editura Economic, Bucureti, 1999
Lefter, V., Gavril, T. Managementul general al firmei, ediia a
doua, Editura Economic, Bucureti, 2004
Locusteanu, A., Simileanu, V. Gestionarea crizelor politico-
militare, Editura Top Form, Bucureti, 2005
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura
R.A.I. Imprimeria Coresi, Bucureti, 1998
Manolescu, A. Amplificarea rolului resurselor umane n
ntreprinderea modern, n Abordri moderne n
managementul i economia organizaiei, vol. 2, Editura
Economic, Bucureti, 2003
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, ediia a IV-
a, Editura Economic, Bucureti, 2003
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura
Economic, Bucureti, 2003
Manolescu, A., Marina, C., Marin, I.Managementul
resurselor umane. Aplicaii, Editura Economic,
Bucureti, 2004
Marinescu, M.N. Provocarea managerial modern, Editura
Promedia, Cluj-Napoca, 1993
Marinescu, P. Managementul instituiilor publice ,carte
electronic,2002
280
Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C. Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti,1994
Mathis, L.R., Nica, P., Rusu, C. Managementul resurselor
umane, Editura Economic, Bucureti, 1997
Milkovich, G.T., Boudreau, J.W. Human resource
management, Sixth Edition Irwin, Boston, 1991
Mills, R.B. Psychological, psychiatric, polygraph and stress
evaluation, n Calvin Swank &James Conser , The Police
Personnel System, New York: Wiley, 1981
Muscalu, E. Managementul serviciilor, Editura Universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2004
Muscalu, E. Management general, Editura Universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2003
Myers, D.W. Human resources management principles
and practice, Commerce Clearing House, Inc., 1986
Nagy, A., Mihescu, L. Managementul resurselor umane,
Editura Presa Universitara Clujean, Cluj Napoca, 2005
Neagu, N. Managementul schimbrii n Ministerul
Administraiei i Internelor, Editura M.A.I., Bucureti,
2002
Nica P. Managementul calitii i ierarhizarea universitilor
romneti, Editura Paideia, Bucureti, 2000
Nica P., Prodan A., Iftimescu A. Management, Editura
Sedcom Libris Iai, 2001
Nica, P. Managementul firmei, Editura Logos, Chisinau,1994
Nica, P., Eftimescu, A. Management, Editura Sanvialy, Iai,
2004
Nica, P., Iftimescu A. Management. Concepte i Aplicaii,
Editura Universitii Al. I. Cuza, Iai, 2003
Nicolae, I., Cerapin, T. Managementul resurselor umane n
domeniul ordinii publice, Editura Universitas, Bucureti,
2000
Nicolaescu O, Verbuncu I. Managementul pe baza centrelor
de profit, Editura Tribuna Economic, Bucureti, 1998
Nicolaescu O., Verbuncu, I. Management, Editura
Economic, Bucureti, 1999
281
Nicolescu, O. Perfecionarea organizrii conducerii
ntreprinderii, Editura Academiei Romne, Bucureti,
1973
Nicolescu, O. Managementul ntreprinderilor mici i mijlocii,
Editura Economic, Bucureti, 2001
Nicolescu, O. Management, Editura Didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1992
Nicolescu, O. Sisteme, metode i tehnici manageriale ale
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 2000
Nicolescu, O. Management comparat: Uniunea European,
Japonia i SUA, Editura Economic, Bucureti, 2001
Nicolescu, O., Verboncu, I. Metodologii manageriale, Editura
Tribuna Economic, Bucureti, 2001
Nicolescu, O., Verboncu, I. Management, Editura Economic,
Bucureti, 1999
Niculescu, N.G., Dionisie, C. Resursele umane sub impactul
reformei, Editura Junimea, Bucureti, 2002
Ogrean, C. Coordonate manageriale ale competitivitii firmei -
o perspectiv global, Editura Universitii Lucian
Blaga, Sibiu, 2007
Ogrean, C. Management strategic, Editura Universitii
Lucian Blaga, Sibiu, 2006
Oprean, C. Managementul calitii n administraia public,
Editura C.T,F,C.A.P.L., Sibiu, 2000
Oprean, C., Petrescu, I., .a. Metode i tehnici ale cunoaterii
tiinifice, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu,
2006
Oprean, C., .a. Managementul integrat al calitii, Editura
Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2005
Ptracu I. Managementul organizaiilor poliieneti, vol. 1.
Editura Tipo Radical, 2007
Ptracu, I. Managementul modern al structurilor de ordine
public, Editura Tribuna Economic, Bucureti. 2004
Ptracu, I., Rotaru, C. Managementul resurselor comunitii
i sigurana ceteanului, Editura Bren, Bucureti, 2005
Petrescu I. Orientri i comportamente n managementul total
n firma secolului XXI. Editura Lux Libris, Brov, 2005
282
Petrescu I. Psihologie managerial, Editura Lux Libris, Braov,
1998
Petrescu I. Management general. Sinteze teoretice. Aplicaii
practice., Editura Alma Mater, Sibiu, 2005
Petrescu I. Fundamentele managementului organizaiei -
Abordri moderne, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005
Petrescu I., Dragomir, C., Gherasim, S. Succesul
managerial, Editura Lux Libris, Braov, 2000
Petrescu, I. Management, Editura Tipoart Braovia, Braov,
1993
Petrescu, I. Dimensiunea european a managementului
personalului organizaiei, Editura Alma Mater, Sibiu,
2006
Petrescu, I. Esenial n managementul personalului, Editura
Fundaiei Romnia de Mine, Bucureti, 2003
Petrescu, I. Gndirea i aptitudinile managerului, Editura Lux
Libris, Braov, 1996
Petrescu, I. Management general. Sinteze teoretice i aplicaii
practice, Editura Alma Mater, Sibiu, 2005
Petrescu, I. Management inovaional, Editura Alma Mater,
Sibiu, 2006
Petrescu, I. Management social, Editura Expert, Bucureti,
2004
Petrescu, I. Managementul reputaiei, Editura Expert,
Bucureti, 2007
Petrescu, I. Managementul resurselor umane, Editura Lux
Libris, Braov, 1995
Petrescu, I., Cindrea, I. Teorie i practic n managementul
resurselor umane, Editura Lux Libris, Braov,1998
Petrescu, I., Dragomir, C., Gherasim, S.Succesul managerial,
Editura Lux Libris, Braov, 2000
Petrescu, I., Muscalu, E. Tratat de management public,
Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2003
Petrescu, I., .a. Fundamentele practicii manageriale, Editura
Maiko, Bucureti, 1994
Pitariu, H.D. Managementul resurselor umane. Evaluarea
performanelor profesionale, Editura All Beck, Bucureti,
2000
283
Plumb, I. Managementul serviciilor publice, Editura A.S.E.,
Bucureti, 2000
Prodan, A. Managementul resurselor umane, Editura
Universitii Al. I. Cuza , Iai, 2004
Purdea, D.,Samochi, B. Managementul resurselor umane,
Editura Universitii Bogdan-Vod, Facultatea de
management Cluj-Napoca, Cluj-Napoca, 1999
Rducan, R., Dalot, M.D. Introducere n managementul
resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 1999
Robert, B. M. Psychological, psychiatric, polygraph and stress
evaluation, n Calvin Swank &James Conser , The Police
Personnel System, Editura Wiley, New York, 1981
Romelaer, P. Gestion des resources humaines ,Editura
Armand Colin, Paris, 1993
Russu, C. Management, concepte, metode, tehnici, Editura
Expert, Bucureti, 1993
Russu, C. Reengineering-ul, Editura Economic, 2000
Sava, R. Relaia management-profit n firma turistic, Editura
IMAGO, Sibiu, 2006
Simionescu, A., .a. Managementul resurselor umane,
Editura AGIR, Bucureti, 1999
Stan, C. Managementul resurselor umane, ediie revizuit i
adugit, Editura Mirton, Timioara, 2002
erbu, T. Managementul riscului. Elemente de teorie i
control, Bucureti, 2005
tefnescu, C. Parcurs metodologic n cercetarea tiinific
managerial, Editura Alma Mater, Sibiu, 2006
Torrington, D., Hall, L.Personnel Management:HRM in Action
Prentice Hall International, London, 1995
Turner, R. J., Simister, S. J. Manual gower de management
de proiect, Editura Codecs, Bucureti, 2000
Verboncu I. Manageri & Management, Ed. Economic,
Bucureti, 2000
Verboncu, I. Management, Editura didactic i
Pedagogic, Bucureti, 1992
Verboncu, I. Management i eficien, Editura NORA,
Bucureti, 1994
284
Verboncu, I. Management. ntrebri i rspunsuri, Editura
Holding Reporter, Bucureti,1996
Voicu, C., Prun, P. Managementul organizaional al poliiei :
fundamente teoretice, Editura Mediauno, Bucureti,
2007
Voicu, C., Prun, P. Managementul Poliiei ,Editura
Mediauno, Bucureti, 2004
Voicu, C., Sandu, F. Managementul organizaional n
domeniul ordinii publice, Editura Ministerului de Interne,
Bucureti, 2000
Voicu, C., Sandu, F., (coordonator) Management
organizaional n domeniul ordinii publice, vol 1 i 2,
Editura Ministerului de Interne, Bucureti, 2001
Zorleean, T., Burdu, E., Cprescu, G. Managementul
organizaiei, Editura Economic
285
CUPRINS
CAPITOLUL 1.........................................................................7
RISCUL, CA ANTECAMER A CRIZEI..................................7
1.1.RISCUL N CONDIIILE GLOBALE EUROPENE I
NAIONALE............................................................................7
1.2. DEZVOLTAREA OPINIILOR REFERITOARE LA RISC
.............................................................................................. 16
1.3. DEFINIREA, IDENTIFICAREA I CLASIFICAREA
RISCURILOR........................................................................22
1.3.1. DEFINIREA RISCULUI................................................22
1.3.2. IDENTIFICAREA CONINUTULUI I TRSTURILOR
RISCULUI N PROFESIUNEA DE MANAGER.....................27
1.3.3. CAUZELE I TIPOLOGIA RISCURILOR....................29
1.4. COMPONENTE TEHNICO-PRAGMATICE N
MANAGEMENTUL RISCURILOR.........................................41
CAPITOLUL 2.......................................................................46
BAZELE TEORETICO-APLICATIVE ALE CRIZEI...............46
2.1. SEMNIFICAIE, ETIMOLOGIE, ORIGINI I EVOLUIE
.............................................................................................. 46
286
2.1.1. SEMNIFICAIA CRIZEI...............................................46
2.1.1.1. CRIZA CA TERMEN FRECVENT I NEPOTRIVIT
UTILIZAT...............................................................................46
2.1.1.2. CRIZA, CA NSOITOR AL ACTIVITII
ORGANIZAIEI.....................................................................51
2.1.1.3. FACTORII DE INFLUEN AI STRII DE CRIZ AI
ORGANIZAIEI.....................................................................53
2.1.2. ETIMOLOGIA I EVOLUIA CONCEPTULUI DE
CRIZ...................................................................................57
2.1.2.1. ETIMOLOGIA NOIUNII DE CRIZ.........................57
2.1.2.2. EVOLUIA CONCEPTULUI DE CRIZ...................58
2.2. DEFINIREA I TRSTURILE CARACTERISTICE ALE
CRIZEI...................................................................................61
2.2.1. DEFINIREA CRIZEI.....................................................61
2.2.2. TRSTURILE CARACTERISTICE ALE CRIZEI......64
2.3. CRIZA ORGANIZAIEI: CAUZE, TIPURI, ETAPE I
CONSECINE.......................................................................67
2.3.1. ORGANIZAIA, CADRU AL CRIZEI...........................67
2.3.1.1. UNITATEA SOCIAL A ORGANIZAIEI.................67
287
2.3.1.2. RAPORTURILE I RELAIILE CARE DEFINESC
ORGANIZAIA......................................................................68
2.3.2. CRIZA, CA DEREGLARE SOCIAL ADUCTOARE
DE DEZORGANIZARE.........................................................69
2.3.4. CAUZELE CRIZELOR.................................................72
2.3.5. TIPURI DE CRIZE.......................................................77
CU TOATE C O ATARE CRIZ ESTE PERICULOS I
DIFICIL DE STPNIT, ACEASTA PSTREAZ UN
MECANISM, EVENTUAL EFICIENT, DE TRANSFORMARE
VOLUNTAR A SISTEMULUI INTERNAIONAL................91
2.3.6. CONSECINELE CRIZEI............................................91
2.4. GESTIONAREA CRIZEI PRINTR-UN PROCES DE
SCHIMBARE.........................................................................95
2.4.1. CRIZELE I SCHIMBAREA........................................95
2.4.2. NTINDEREA I STRUCTURA MSURILOR.............96
CAPITOLUL 3.......................................................103
ASPECTE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND
DIANGNOSTICAREA VIABILITII MANAGERIALE A
UNITILOR PENTRU SITUAII DE URGEN..........103
3.1. Necesitatea i oportunitatea diagnosticrii
viabilitii manageriale a unitilor pentru situaii de
urgen...............................................................104
288
3.1.1. Particulariti privind diagnosticarea
viabilitii manageriale a unitilor pentru situaii de
urgen...............................................................104
3.1.2. Metodologia de realizare a unui studiu de
diagnosticare......................................................110
3.1.2.1. Pregtirea diagnosticrii..................................111
3.1.2.2. Documentarea preliminar..............................112
3.1.2.3. Analiza viabilitii manageriale........................113
3.1.2.4. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
i slabe.........................................................................116
3.1.2.5. Determinarea potenialului de viabilitate
managerial.................................................................117
3.1.2.5.1. Criteriile manageriale...................................117
3.1.2.5.2. Criterii socio-umane.....................................119
3.1.2.6. Recomandri strategico-tactice de amplificare a
potenialului de viabilitate............................................120
3.2. Documentarea preliminar, etap esenial a
procesului de diagnosticare.................................121
3.2.1. Evidenierea principalelor caracteristici
tipologice a unitilor pentru situaii de urgen.. .121
3.2.1.1. Consideraii generale privind rolul i locul
unitilor pentru situaii de urgen n cadrul Sistemului
Naional de Management al Situaiilor de Urgen.......122
3.2.1.2. Misiunile generale ale unitilor pentru situaii de
urgen.........................................................................124
3.2.2. Sistemul de management al unitilor pentru
situaii de urgen...............................................127
3.2.2.1. Subsistemul organizatoric...............................128
3.2.2.1.1. Organizarea procesual................................128
LISTA ACTIVITILOR DESFURATE
TABELUL 3.2......................................................................128
3.2.2.1.2. Organizarea structural................................131
3.2.2.2. Subsistemul metodologic................................131
3.2.2.3. Subsistemul informaional...............................133
3.2.2.4. Subsistemul decizional....................................136
289
3.2.2.4.1. Lista deciziilor adoptate de ctre manageri..138
3.2.2.4.2. ncadrarea tipologic a deciziilor adoptate . .141
NCADRAREA DECIZIILOR PE FUNCII ALE
MANAGEMENTULUI..........................................................143
3.3. Analiza viabilitii manageriale a unitilor
pentru situaii de urgen....................................147
3.3.1. Analiza subsistemului organizatoric............147
3.3.1.1. Analiza din punct de vedere al posibilitilor de
realizare a obiectivelor fundamentale i derivate.........148
DENUMIRE ACTIVITATE....................................................148
SITUAIE N ACTUALA STRUCTUR ORGANIZATORIC
............................................................................................ 148
3.3.1.2. Analiza prin prisma principiilor de concepere i
funcionare a structurilor organizatorice......................153
ANALIZA PRIN PRISMA PRINCIPIILOR ORGANIZATORICE
TABELUL NR. 3.9..............................................................153
CERINA PRINCIPIULUI....................................................153
Elemente de respectare/..............................................153
3.3.1.3 Analiza ncadrrii cu personal...........................157
3.3.1.4. Analiza principalelor documente de formalizare a
structurii organizatorice...............................................157
3.3.1.5. Analiza conceperii i funcionrii principalelor
componente primare ale structurii organizatorice........159
3.3.2. Analiza subsistemului metodologic..............160
3.3.3. Analiza subsistemului informaional............163
3.3.3.1. Analiza componentelor subsistemului
informaional................................................................164
290
3.3.3.2. Analiza subsistemului informaional prin prisma
..................................................................................... 165
unor principii de concepere i funcionare a acestuia...165
3.3.4. Analiza subsistemului decizional.................167
3.3.5. Analiza SWOT a unitilor pentru situaii de
urgen...............................................................171
3.3.5.1. Evidenierea cauzal a principalelor puncte forte
..................................................................................... 171
3.3.5.2. Evidenierea cauzal a principalelor puncte slabe
..................................................................................... 173
3.3.6. Determinarea potenialului de viabilitate
managerial........................................................178
3.3.6.1. Modelul matricelor de evaluare a factorilor interni
i externi......................................................................179
3.3.6.1.1. Determinarea potenialului de viabilitate ca
urmare a diagnosticrii interne....................................179
3.3.6.1.2. Determinarea potenialului de viabilitate ca
urmare a diagnosticrii externe...................................181
3.3.6.2. Determinarea potenialului de viabilitate dup
modelul criteriilor de evaluare a performanelor
manageriale.................................................................182
3.3.7. Recomandri strategico-tactice de amplificare
a potenialului de viabilitate managerial.............184
3.4. Studiul de caz. Determinarea potenialului de
viabilitate la I.S.U. Oltenia al judeului Dolj.......192
CAPITOLUL 4.......................................................197
REPROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL
UNITILOR PENTRU SITUAII DE URGEN..........197
CONCEPEREA I FUNDAMENTAREA ACTIVITILOR
UNITILOR PENTRU SITUAII DE URGEN N FUNCIE
DE STRATEGIA DE PREVENIRE I GESTIONARE A
SITUAIILOR DE URGEN;............................................197
291
4.1. ELABORAREA I IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
UNITILOR PENTRU SITUAII DE URGEN DIN
STRUCTURA MINISTERULUI INTERNELOR I REFORMEI
ADMINISTRATIVE.................................................198
4.1.1. Fundamentarea strategiei unitilor pentru
situaii de urgen din structura Ministerului
Internelor i Reformei Administrative...................198
4.1.2. Elaborarea strategiei de ansamblu a unitilor
pentru situaii de urgen ...................................200
4.1.2.1. Formularea misiunii unitilor pentru situaii de
urgen ........................................................................202
din Ministerul Internelor i Reformei Administrative.....202
4.1.2.2.Stabilirea obiectivului fundamental, a obiectivelor
generale i specifice.....................................................204
4.1.2.2.1. Obiectivul fundamental i obiectivele generale
..................................................................................... 204
ale unitilor pentru situaii de urgen........................204
4.1.2.2.2. Obiective specifice.......................................206
4.1.2.3.Conturarea principalelor opiuni strategice n
domeniul managementului situaiilor de urgen.........209
4.1.2.4.Principiile generale ale strategiei unitilor pentru
situaii de urgen........................................................212
4.1.2.5. Rezultatele politicilor publice...........................215
4.1.2.6. Dimensionarea resurselor financiare, materiale i
internaionale...............................................................218
4.1.2.7. Fixarea termenelor, iniiale i finale de realizare a
obiectivelor...................................................................219
4.1.3. Implementarea strategiei unitilor pentru
situaii de urgen...............................................220
4.1.3.1. Pregtirea implementrii strategiei.................220
4.1.3.2. Remodelarea integral sau parial a sistemului
managerial al unitilor pentru situaii de urgen.......221
4.1.3.2.1 Operarea schimbrilor strategice preconizate
..................................................................................... 221
4.1.3.2.2. Evaluarea rezultatelor strategiei..................222
4.1.3.2.3. Conceperea i operaionalizarea unor activiti
de perfecionare...........................................................222
292
4.2. Reproiectarea subsistemelor organizatoric,
metodologic, informaional i decizional .............223
4.2.1. Metodologia reproiectrii manageriale........224
4.2.2. Reproiectarea subsistemului organizatoric. .226
4.2.2.1. Metodologia reproiectrii subsistemului
organizatoric................................................................227
4.2.2.2. Elaborarea unor documente de formalizare a
subsistemului organizatoric..........................................231
4.2.2.2.1. Regulamentul de organizare i funcionare. .231
4.2.3. Reproiectarea subsistemului metodologico-
managerial..........................................................233
4.2.3.1. Sistemul de control managerial intern.............234
4.2.3.1.1. Noiuni generale despre controlul intern......235
4.2.3.1.2. Metodologia cadru de reproiectare i
implementare a sistemului de control managerial intern
n unitile pentru situaii de urgen...........................237
4.2.3.1.3. Evaluarea instrumentelor generale de control
intern............................................................................240
4.2.3.2 Sistemul de management prin obiective..........242
4.2.3.3. Sistemul de managementul prin proiecte. ......247
4.2.4. Reproiectarea subsistemului informaional..249
4.2.4.1. Metodologia reproiectrii subsistemului
informaional al unitilor pentru situaii de urgen....250
4.2.4.2. Stabilirea configuraiei de ansamblu a
subsistemului informaional.........................................255
4.2.5. Reproiectarea subsistemului decizional.......256
4.2.5.2. Analiza subsistemului decizional.....................260
4.2.5.3. Metodologia reproiectrii subsistemului
decizional al unitilor pentru situaii de urgen.........261
4.3.1. Elaborarea proiectului programului de
implementare a sistemului managerial.................265
4.3.2. Aprobarea programului de implementare a
subsistemului de management.............................268
293
4.3.3. Prezentarea programului de
implementare personalului unitii pentru situaii de
urgen...............................................................268
................................................................269
4.3.4. Implementarea propriu-zis a noului sistem
managerial..........................................................269
4.3.5. Urmrirea, controlul i evaluarea funcionrii
noului sistem managerial al unitilor pentru situaii
de urgen..........................................................271
4.3.5.1. Necesitatea efecturii controlului privind
funcionarea noului sistem managerial........................271
....................................................................................271
4.3.5.2. Evaluarea eficacitii i eficienei noului sistem
de management n unitile pentru situaii de urgen 272
4.4. Studiu de caz. ..............................................274
Prezentarea proiectului Diminuarea riscurilor n
cazul producerii calamitilor naturale i pregtirea
pentru situaii de urgen..................................274
294