Sunteți pe pagina 1din 56

Capitolul I

Cuprins

Aspecte introductive privind colectivitatile locale si procesul decizional

  • 1. Notiunea de colectivitate locala

  • 2. Conceptii asupra colectivitãtilor locale

  • 3. Considereaţii generale cu privire la procesul decizional

  • 4. Structura procesului decizional

  • 5. Etapele procesului decizional

Capitolul II Decizia administrativa, principala pârghie în mecanismul de funcţionarea a admistraţiei publice

  • 1. Definitia deciziei administrative

  • 2. Particularitati ale deciziei administrative

  • 3. Cerinte ale deciziei administive

  • 4. Tipuri de decizii administrative

  • 5. Decizia administrativă ca act juridic

  • 6. Fundamentarea deciziei administrative

  • 7. Executarea deciziei administrative

Capitolul III Îmbunătăţirea procesului decizional în administraţia publică

1. Cerinţe asupra deciziilor

  • 2. Îmbunătăţirea procesului decizional

  • 3. Implicarea cetăţenilor în deciziile privind politicile publice

  • 4. Infromatizarea procesului decizional

Capitolul IV Studiu de caz

Eficientizarea procesului decizional în cadrul Primăriei Iaşi

  • 1. Prezentarea instituţiei publice

  • 2. Prezentarea unui proiect strategic de dezvoltare a infrastructurii oraşului

Iaşi. Eficientizarea procesului decizional a acestui proiect

  • 3. Concluzii privind studiul de caz

Concluzii finale

1

Capitolul I Aspecte introductive privind colectivităţile locale şi procesul decizional

1. Noţiunea de colectivitate locală

Termenul de colectivitate locală desemnează un grup de oameni care duc o viaţă colectivă, trăiesc şi muncesc în comun. Termenul este sinonim cu cel de comunitate umană sau de comunitate. În acest context, termenul de comunitate “evocă ideea unui spaţiu fizic şi social bine marcat, în interiorul căruia se produc interacţiuni şi un proces de intercunoaştere între actorii sociali, se dezvoltă legături sociale, se impun norme şi reguli de conduită, se naşte un sentiment de apartenenţă.” 1 Comunitatea nu este întemeiată pe contract, ci pe înţelegere, care este „ un mod de a simţi comun şi reciproc, asociativ” în cadrul unei „voinţe” colective care este expresia unei entităţi. Ea se sprijină, în opinia lui Max Weber, “pe o apartenenţă comună, resimţită subiectiv (afectiv sau tradiţional), a indivizilor care participă la aceasta”, comunitatea fiind definită de el ca „asociaţie dacă şi în măsura în care disponibilitatea pentru acţiune socială se sprijină pe o identitate de interese sau pe o legătură bazată pe interes, motivată raţional în privinţa valorii şi a scopului”. Pot fi considerate comunităţi toate formele de viaţă socială din care individul face parte prin naştere: familie, grup de rudenie, apartenenţă etnică sau naţionalitate, limbă maternă, localitate, cetăţenie, religie etc. Comunitatea poate fi, de asemenea, o localitate rurală sau un grup de localităţi (comunitate teritorială), o grupare profesională, membrii unei rezidenţe (cămin, spital, internat), o asociaţie, un tip de organizare socială într-un spaţiu delimitat (cartier, bloc, mahala), dar şi o reţea de interese, structurată ierarhic, de pildă, comunităţile oamenilor de afaceri, comunităţile ştiinţifice etc. De remarcat că o colectivitate de orice fel (familie, colectivitate locală, stat) se prezintă, de regulă, ca o unitate, ca un întreg, cu o structură ireductibilă la indivizii componenţi. Fenomenul acesta nu derivă însă din contopirea sau anihilarea indivizilor ca atare, ci din asociere, cooperare şi solidaritatea acestora, din integrarea indivizilor în

societate.

Societatea, colectivitatea în sine, reprezintă o organizaţie socială care se bazează pe existenţa şi activitatea indivizilor asociaţi şi organizaţi, pe gradul lor de solidaritate şi

1 Bruna Zeni, Augusto Palmonari, Manual de psihologia comunităţii, Editura Polirom, Iaşi, 2003, pag. 245.

2

coeziune al acestora, pe aportul lor ca indivizi capabili de a înţelege, de a se situa şi de a participa la o acţiune comună. De asemenea, trebuie reţinut şi faptul că o comunitate definită ca un colectiv de indivizi şi indivizii cuprinşi în acea comunitate sunt, în acelaşi timp, două realităţi distincte şi totuşi o singură realitate, adică realităţi corelative, existenţial corelative, interdependente şi interactive, în sensul că niciuna nu există, nu funcţionează şi nu se dezvoltă fără cealaltă sau că numai împreună alcătuiesc o realitate. Viaţa socială de la nivelul colectivităţilor, a comunităţilor, presupune norme care joacă rolul de forţe organizatoare ale interacţiunii umane. În doctrina românească, noţiunea de colectivitate locală reprezintă o „ populaţiune prezentă şi viitoare, stabilită pe o porţiune anumită din teritoriul statului, cu interese colective şi permanente deosebite de cele ale statului”. 2 Colectivitatea locală mai este privită şi în ipostaza de „ grupări omeneşti din localitate” sau ca “ locuitori dintr-o fracţiune geografică ce reprezintă o porţiune din teritoriul unui stat“ 3 , ori, în accepţiunea de unitate administrativ – teritorială, având calitatea de subiect al raportului de drept constituţional, „ de grupuri de populaţie organizate pe teritoriu”. 4 Există folosită şi expresia de “colectivităţi teritoriale locale”, adică cetăţenii, “populaţia care trăieşte pe o anumită porţiune a teritoriului de stat, existând o organizare juridică administrativă şi interese publice locale, proprii distincte”. 5 În România, în prezent, în conformitate cu prevederile art. 120 din Constituţia României, republicată, prin statuarea principiului autonomiei locale, legiuitorul constituant a recunoscut unităţilor administrativ – teritoriale – comuna, oraşul şi judeţul, calitatea de colectivităţi locale şi, prin lege, de persoane juridice de drept public, respectiv de persoane juridice politico – teritoriale. De asemenea, prin legea organică s-a definit şi colectivitatea locală, ca fiind totalitatea locuitorilor din unitatea administrativ – teritorială. Ca atare, constatăm că, în concepţia constituantului român, a existat intenţia clară, explicită de organizare autonomă a colectivităţilor locale româneşti, ele reprezentând democraţia locală, unul din principalele fundamente ale oricărui regim democratic.

  • 2 Paul Negulescu, Tratat de drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1996, pag. 93.

  • 3 Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ – vol I, Editura CH Beck, Bucureşti, 2005, pag. 189.

  • 4 Ioan Muraru, Simina Tănăsescu , Drept constituţional şi instituţii politice, ediţia a Xlll-a, vol.1, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008, pag. 49.

  • 5 Corneliu-Liviu Popescu, Autonomie locală şi integrare europeană, Editura All Beck, Bucureşti, 1996, pag. 56.

3

Acestea au fost organizate în două moduri, consacrându-le, astfel, dubla lor natură, pe de o parte, de unităţi administrativ – teritoriale, create pentru gestionarea anumitor servicii ale statului (serviciile deconcentrate) şi de colectivităţi locale, reprezentate prin autorităţi administrative proprii ce „realizează autonomia locală” (consiliile locale, primarii şi consiliul judeţean) şi prin care rezolvă, conduc şi execută treburile publice locale. Autorităţile locale autonome, alese de colectivităţile locale, chiar dacă sunt create de stat, nu mai reprezintă însă puterea statală şi nici nu mai sunt centre identice de difuziune a autorităţii statului, ci ele reprezintă voinţa şi puterea colectivităţilor locale, care, în contextul nostru constituţional, are semnificaţia autonomiei locale, exprimată administrativ şi financiar, exercitată pe baza şi în limitele prevăzute de lege şi sub controlul de legalitate al statului. În acest nou cadru de organizare a puterilor, statul român rămâne un stat unitar, dar nu unul simplu, ci privit mult mai nuanţat şi exprimat prin sintagma de stat unitar descentralizat, întemeiat pe un regim al unei democraţii de proximitate, care fundamentează o nouă idee de guvernare realizată prin “ reechilibrarea rolului dintre autorităţile publice şi cele ale cetăţenilor”, şi prin a “limita discreţionalitatea în exercitarea puterii statului”. Descentralizarea este, în acest context, nu numai un principiu ci şi un obiectiv şi un proces constituţional şi legal continuu ce reprezintă transferul de competenţă administrativă şi financiară de la nivelul administraţiei publice centrale la nivelul administraţiei publice locale sau către sectorul privat.

  • 2. Concepţii asupra colectivităţilor locale

Asupra originii şi rolului colectivitătilor locale există două conceptii diferite 6 : a) colectivitatile locale sunt niste comunităti naturale, anterioare statului şi bucurându-se din partea acestuia de recunoasterea unor drepturi. Aceste colectivităti se autogestionează, bucurându-se de o veritabilă autonomie, limitată doar de controlul statului. Guvernul rezolvă problemele cu relevantă la nivel national, iar colectivitătile locale se pot ocupa de problemele care sunt esentiale pentru viata comunitătii respective. Exemplu: administrarea

6 Ioan Alexandru, Structuri, mecanisme şi institutii administrative, vol. I, Editura Sylvi, Bucureşti, 1996, p. 182.

4

locală britanică; b) colectivitatile locale sunt circumscripţii teritoriale, rezultate din necesitatea împărtirii teritoriului statului pentru o mai bună administrare. Puterea centrală exercită o strictă supraveghere asupra acestor entităţi, prin instituirea unei tutele administrative. Conducerea organelor locale este asigurată de functionarii numiti de la centru sau, dacă acestia sunt substituiti de aleşii locali, puterile acestora din urmă sunt limitate. Exemplu : organizarea franceză. Organizarea sistemului administraţiei publice în România, centrată pe raporturile dintre autorităţile centrale şi cele locale, combină elementele corespunzătoare mai multor regimuri administrative: 1) Regimul de centralizare administrativă, decurgând din caracterul unitar şi suveran al statului, se reflectă în organizarea autoritătilor administratiei publice centrale (Guvern, ministere şi alte organe de specialitate) şi a serviciilor desconcentrate ale acestora. Atât la nivel central, cât şi judetean există autorităti organizate potrivit principiului subordonării ierarhice. Guvernului i se subordonează direct ministerele şi celelalte organe de specialitate ale administratiei centrale, precum şi prefectul, iar ministerelor şi celorlalte organe de specialitate ale administratiei centrale li se subordonează serviciile lor desconcentrate în unitătile administrativ-teritoriale. Conducătorii acestor servicii se subordonează la nivel judetean şi prefectilor, ca reprezentanti ai Guvernului. 2) Regimul de descentralizare administrativă este consacrat prin prevederea constitutională conform căreia administratia publică, în unită 22522d314w tile administrativ-teritoriale, se întemeiază pe principiile descentralizării, autonomiei locale şi deconcentrării serviciilor publice (art. 120 din Constitutie) 7 . Autoritătile administratiei publice, prin care se realizează autonomia locală în comune şi orase, sunt consiliile locale alese şi primarii alesi în conditiile legii. Consiliile locale şi primarii functionează în conditiile legii, ca autorităti administrative autonome şi rezolvă treburile publice din comune şi din orase (art. 121). Consiliul judetean este autoritatea administratiei publice pentru coordonarea activitătii consiliilor comunale şi orăsenesti, în vederea realizării serviciilor publice de interes judetean. Consiliul judetean este ales şi functionează în conditiile legii (art. 122). 3) Regimul de deconcentrare administrativă presupune că unii dintre reprezentantii autoritătilor centrale la nivelul local au competenţe să ia decizii fără aprobarea acesteia, fiind totuşi supusi controlului ei. În sistemul nostru administrativ, într-o astfel de situaţie se găsesc serviciile ministerelor şi ale celorlalte organe de specialitate ale administratiei centrale. Conducătorii acestora sunt numiti de către ministri, au competenta să rezolve problemele din domeniul respectiv, care apar în unitatea administrativ-

7 Constitutia României revizuitã, publicatã în M.O. nr. 767 din 31 octombrie 2003.

5

teritorială, iar actele emise de ei sunt supuse controlului administrativ ierarhic. 4) Regimul de tutelă administrativă semnifică controlul exercitat de autorităţile centrale asupra celor locale, şi urmăreste să alinieze politicile locale celor nationale, de ansamblu, pentru ca interesele regionale să nu afecteze interesele generale. Acest control este compatibil cu principiul autonomiei locale. Guvernul exercită conducerea generală a administratiei publice (art. 102 din Constitutie). În acest scop, în cadrul său s-au instituit structuri adecvate (Ministerul Administratiei şi Internelor), care exercită şi atributii de control asupra activitătilor autoritătilor locale. Totodată, prefectul, ca reprezentant al Guvernului în judete şi în municipiul Bucuresti, poate exercita un control asupra legalitătii actelor administrative adoptate sau emise de autoritătile administratiei publice locale şi judetene, prin sesizarea instantei de contencios administrativ.

  • 3. Consideraţii generale cu privire la procesul decizional

Elaborarea şi fundamentarea deciziilor reprezintă un proces, intrucat presupune mai multe etape ce grupeaza activitati specifice. Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor de elaborare a deciziilor depind de natura abordarii decizionale. Pentru a putea vorbi de proces decizional trebuie avută în vedere şi noţiunea de decizie administrativă. Procesul decizional cuprinde o multitudine de decizii care în elaborarea lor trec printr-o serie de etape bine determinate. Procesul decizional este prezent chiar şi atunci când sunt prestate sarcini sau activităţi mărunte sau atunci când sunt semnate documente oficiale (de către un ministru, conducător sau preşedinte de stat). Altfel spus, deciziile sunt o componentă de bază a activităţii zilnice a funcţionarilor publici din zilele noastre, şi cu ajutorul lor se realizează în mare parte activitatea de administraţie publică.

Decizia administrativă este o manifestare de voinţă a funcţionarilor sau a organelor administraţiei, manifestare ce este premergătoare acţiunilor de întreprins şi prin care se optează pentru o soluţie, în vederea atingerii unui scop. Orice decizie administrativă trebuie să răspundă următoarelor cerinţe: 8 - să fie fundamentată ştiinţific;

8 Onofrei Mihaela, Administraţie publică. Fundamente ştiinţifice şi bune practici, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 2007. pag. 89.

6

  • - să aibă un caracter realist;

  • - să intervină în timp util;

  • - să fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior;

  • - să fie oportună.

Procesul decizional este extrem de complex, iar organele abilitate în acest scop au o mare responsabilitate pentru a putea evita adoptarea unor decizii eronate. De calitatea deciziilor depinde şi calitatea actului administrativ. Trebuie să se urmărească eficacitatea rezultatelor deciziilor (acces rapid la informaţiile relevante, recunoaşterea şi identificarea mai rapidă a problemei, acces mai uşor la instrumentele de analiză) şi eficienţa procesului decizional (reducerea costurilor de decizie, reducerea timpului de decizie şi reducerea efortului depus). Putem spune că un proces decizional bun poate fi asociat cu succesul pe termen lung al instituţiei. Procesul decizional poate fi definit ca fiind procesul prin care un sistem inteligent stabileşte oportunitatea şi pertinenţa unei anumite modificări a comportamentului său şi elaborează alternative posibile în acest sens, alegând pe una dintre acestea ca acţiune îndreptată conştient către atingerea scopului propus. Cele mai multe procese decizionale implică un grad de incertitudine. De exemplu, atunci când se utilizează termenul de proces de luare a deciziei, se subînţelege şi alternativa luării deciziei şi nerezolvării problemei. Se spune că problemele au fost atacate. Modelele de conducere trebuie să ofere ipoteze de lucru privind reprezentarea obiectivelor ce trebuie atinse. Problemele cu care se confruntă instituţiile publice sunt foarte diverse. Ele pot fi statice sau dinamice, structurate sau nestructurate, neprevăzute sau latente. Rezolvarea lor impune în primul rând, existenţa unui set de informaţii pertinente şi suficiente. Dacă după adoptarea deciziei se observă o îmbunătăţire a situaţiei iniţiale, înseamnă că etapele procesului decizional au fost respectate şi s-au derulat corespunzător, deci decizia luată este una bună. Succesul deciziei este condiţionat şi de luarea în considerare a influenţei factorilor de mediu, care acţionează din afara administraţiei şi care se referă la schimbări ale situaţiei politice sau economice, sau la rezultatele pe care le aşteaptă cetăţenii. O decizie poate suferi unele transformări la aplicarea să în practică, pentru că mediul în care acţionează este într-o continuă transformare.

7

4.Structura procesului decizional

Conţinutul principal al procesului decizional îl reprezintă selectarea unei alternative dintre cele aflate la dispozitia decidentului. Într-un demers analitic, se pot stabili următoarele elemente proprii oricărui proces decizional:

a)

Obiectivul sau obiectivele deciziei. Obiectul unui proces decizional este

reprezentat de nivelul propus a fi realizat pentru un anumit criteriu.

b)

Decidentul (individual sau colectiv). Este cel care selectează una dintre

variantele posibile. Pentru a putea elabora decizii de calitate, e necesar ca decidentul să

îndeplinească un minim de condiţii:

să dispună de autoritate în domeniul în care urmează să ia decizii;

să stie să lucreze cu oamenii;

să practice un stil managerial adecvat situaţiilor cu care se confruntă

organizaţia.

c)

Mulţimea variantelor decizionale (alternativele, strategiile). Identificarea şi

stabilirea acestora constituie o etapă de maximă importanţă în fundamentarea deciziei.

Omiterea unor variante posibile sau includerea în lista acestora a unor variante nerealizate pentru organizaţie, poate afecta de la început calitatea deciziei.

d)

Mulţimea criteriilor decizionale. Este reprezentată de punctele de vedere ale

decidentului, cu ajutorul cărora acesta izoleaza aspecte de realitati din organizatie în cadrul procesului decisional.Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare diferitelor variante si/sau stări ale condiţiilor obiective. Toate aceste niveluri pot constitui obiective posibile de realizat din punctul de vedere al criteriului respectiv. Luarea în considerare intr-o situaţie decizională a mai multor criterii trebuie să se faca tinand cont de posibilitatea analizarii şi sintetizarii criteriilor, precum şi de interferenta acestora.

e)

Mulţimea consecinţelor criteriilor de apreciere. Prin analiza fiecărei variante

posibile în raport cu fiecare criteriu de aplicare, se obţine un anumit nivel al criteriului

pentru fiecare variantă. f) Starea naturii (stări de condiţii obiective). Ea explică ansamblul condiţiilor interne şi externe ale organizaţiei care sunt influenţate sau influenţează decizia cadrului de conducere.

8

g) Timpul. Este considerat de cei mai mulţi teoreticieni ca o altă componentă a procesului decizional, însa, în sensuri diferite: trecerea timpului de la adoptarea până la aplicarea deciziei, între momentul colectării informaţiilor, al elaborării şi executării deciziei etc.

  • 5. Etapele procesului decizional

Elaborarea şi fundamentarea deciziilor reprezintă un proces care presupune mai

multe etape ce grupează activităţi specifice. Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor depind de natura abordării decizionale. Potrivit celor mai multi dintre specialişti, etapele unui proces decizional sunt următoarele (fig. nr. 1):

  • a) Identificarea şi definirea problemei.

Rolul decidentului în această primă etapă, constă în identificarea problemei

decizonale şi diferenţierea ei de o altă nedecizională:

problema decizională poate fi una generală, rezolubilă prin folosirea unor

reguli şi principii cunoscute, poate care le-a mai aplicat în situaţii anterioare;

problema ce urmează a fi solutionată, are un caracter general şi repetitiv;

a treia situaţie problematică este cea a evenimentului de excepţie, unic şi

foarte rar, care nu poate fi rezolvat pe baza regulilor şi principiilor existente;

în sfarsit, problema decizională poate fi manifestare timpurie a unui nou gen de probleme generale.

b) Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale.

Criteriile de decizie sunt puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora punctează aspecte ale realităţii organizaţionale. Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri corespunzătoare. Fiecare nivel corespunzător unui criteriu de decizie reprezintă tot atâtea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizional, din punctul de vedere al unui criteriu, este tocmai nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. În această etapă, decidentul trebuie să ţina seama de posibilitatea divizării, a grupării criteriilor, precum şi de dependenţa sau independenţa acestora.

9

Două criterii sunt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul de

vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenţă asupra alegerii obiectivului, din punctul de vedere al celuilalt criteriu.

  • c) Stabilirea variantelor decizionale posibile.

În cadrul primei etape, decizionale se constată existenţa mai multor variante. Acestea sunt cercetate în amănunt în această etapă printr-o „inventariere" a alternativelor posibile.

În funcţie de gradul de participare a decidentului, „inventarierea" se poate face

în mod:

pasiv , cand decidentului i se prezintă variantele fară ca el să depună un

efort în acest sens;

activ, când însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite metode între care anologia joacă un rol important.

  • d) Alegerea variantei optime.

Etapa este cunoscută sub denumirea de „decizia propriu-zisă" deoarece, în cadrul ei corespund anumite consecinţe. Mulţimea consecinţelor este reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi fiecarei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numărul consecinţelor corespunzătoare unei variante este dat de numărul de criterii de decizie luate în considerare. Determinarea consecinţelor este o activitate de prevedere, ea influenţând în mare masură alegerea variantei optime. Deoarece, nu întotdeauna se cunosc stările condiţiilor obiective, uneori, se impune stabilirea mai multor consecinţe pentru fiecare variantă corespunzătoare fiecărui criteriu.

În alegerea variantei optime, se pot utiliza mai multe metode, funcţie de condiţiile concrete ale probei decizionale.

  • e) Aplicarea variantei optime.

După ce a fost aleasă linia de acţiune, deci s-a adoptat decizia, urmează redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. în aceasta etapa, un rol deosebit revine decidentului, în ceea ce priveste motivarea şi transmiterea deciziei luate. Cu cât reuşeşte să motiveze mai mult din punctul de vedere al eficacităţii decizia luată, cu atat realizarea acesteia de către subordonaţi se desfăşoară în condiţii mai bune.

10

Atunci când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toată capacitatea sa la realizarea acestei decizii.

f) Evaluarea rezultatelor

Procesul decizional se încheie cu etapa de evaluare a rezultatelor obţinute cu obiectivele propuse în scopul depistării abaterilor. Etapa are un rol deosebit, retrospectiv, dar mai ales prospectiv, în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al procesului managerial, ciclu care trebuie să se desfăşoare la un nivel calitativ superior.

Informaţia culeasă, prelucrată şi îincorporată în decizie trebuie să ofere posibilitatea testării continue a gradului de apropiere între fenomenul asteptat şi realitate.

Atunci când executantul nu este convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toată capacitatea sa

Fig. nr.1. Etapele procesului decizional

Profesorul Ioan Alexandru stabileşte însă diferit etapele procesului decizional.

Înainte de a aborda etapele deliberării propriu-zise ale procesului adoptării deciziei administrative, trebuie să arătăm că decizia administrativă presupune:

  • - stabilirea gradului de prioritate pe care îl prezintă problema şi măsura în care se impune sau nu o intervenţie;

    • - gruparea problemelor asupra cărora este utilă intervenţia;

    • - verificarea realităţii, a caracterului şi oportunităţii problemei respective

(dacă este o problemă curentă, de rutină sau de excepţie).

11

După această etapă prealabilă deliberării propriu-zise, etapă care de fapt

înseamnă determinarea obiectului deciziei ce urmează a fi luată, urmează etapele propriu- zise, şi anume 9 :

  • A. Adunarea datelor (trebuie avut în vedere dacă datele vizează situaţia

trecută, prezentă sau viitoare).

  • B. Selecţionarea (filtrarea) şi ordonarea (sistematizarea) datelor. Cu acest

prilej se stabileşte:

  • a) ce probleme se reliefează;

  • b) dacă sunt posiblităţi de tratare distinctă;

  • c) care sunt circumstanţele problemei;

  • d) în ce ordine de urgenţă trebuie acţionat;

  • e) dacă avem elemente restrictive (disponibilităţi fixe, acte normative în

vigoare etc.). Ambele etape (A şi B) le putem considera faze pregătitoare ale elaborării

deciziei.

  • C. Analiza datelor şi faptelor (informaţiilor). în această etapă subiectul

decident trebuie să dea răspuns la argumentarea selectivă de tip interogativ (să răspundă în

legătură cu problema la întrebările: pentru ce?, care?, când?, unde?, cine?, ce?). Cu acest prilej, se studiază toate influenţele posibile asupra deciziei. în această etapă se elaborează variante.

  • D. Luarea deciziei - este momentul manifestării voinţei decidentului.

O etapă imediată, dar posterioară actului de decizie, este aplicarea (executarea) deciziei administrative. În legătură cu momentul manifestării de voinţă, trebuie să arătăm că în administraţia publică subiectul decident poate fi un grup (colectiv) sau o persoană. în multe

situaţii însă, decidentul este un grup, ceea ce presupune să acordăm mare atenţie activităţii de decizie a acestor organe, având în vedere atât avantajele, cât şi dezavantajele posibile în adoptarea în colectiv a deciziilor. Printre avantaje amintim:

experienţa tuturor participanţilor, dar mai ales a specialiştilor; • realizarea unei informări mai complete asupra problemei în discuţie şi asupra căreia urmează a se decide;

9 Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Editura Sylvi, Bucureşti, 1996, pag. 185

12

deciziei;

coordonarea (sincronizarea) eforturilor tuturor participanţilor la luarea

• constituirea unui climat de colaborare, care va fi temelia motivării tuturor celor ce urmează să participe nu numai la adoptarea deciziei, ci şi la executarea acesteia; posibilitatea apariţiei unor idei noi, chiar mai valoroase decât cele avute în vedere iniţial; • realizarea unui schimb de experienţă în probleme de decizie (se realizează un climat de şcoală, de formare a managerilor pentru administraţia publică). Decizia în colectiv presupune o pregătire corespunzătoare a şedinţei în care urmează a se decide. O pregătire necorespunzătoare poate determina grave dezavantaje, printre care:

 

consum mare de timp (citire materiale, documentarea în timpul şedinţei

etc.);

 

insuficienţa cunoaşterea problemei asupra căreia urmează a se decide;

blocarea unor importanţi factori de decizie din alte unităţi;

• posibilitatea diluării responsabilităţilor (în unele situaţii decizia în colectiv are influenţe negative asupra responsabilităţii individuale); • subliniem, de asemenea, tentaţia de a se concentra luarea decizei în colectiv tocmai cu scopul de a se dispersa răspunderile.

În administraţia publică există numeroase situaţii în care decidenţii sunt persoane individuale. în aceste cazuri, o problemă deosebit de însemnată este delegarea de autoritate sau delegarea de competenţă de decizie. Delegarea este necesară mai ales în situaţiile în care decidenţii sunt persoane individuale, deoarece:

• creşte în ansamblu eficienţa compartimentului de lucru în care activează cel care deleagă şi, în acelaşi timp, se realizează o motivare corespunzătoare; •

creşte numărul problemelor rezolvate operativ; se stimulează creşterea responsabilităţii colaboratorilor şi a creativităţii în

general;

• se contribuie la formarea unor funcţionari publici capabili să preia activităţi de conducere. În administraţia publică se impune o activizare a delegării competenţei de a decide în limitele permise de normele juridice care guvernează diferitele activităţi, dar şi o mai clară şi exactă delimitare a atribuţiilor pe care le au diferitele compartimente sau niveluri din structura autorităţilor administraţiei publice.

13

Capitolul II Decizia administrativa, principala pârghie în mecanismul de funcţionarea a administraţiei publice

  • 1. Definiţia deciziei administrative

În general, prin conceptul de decizie se înţelege „terminarea normală a deliberării într-un act voluntar”, iar obiectul său este „să opereze alegeri de scopuri şi mijloace” 10 . Decizia constituie punctul central al oricărei activităţi de management dintr-o instituţie sau autoritate publică. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că integrarea instituţiei sau autorităţii publice în sectorul public şi în mediul social în general, depinde semnificativ de calitatea acesteia. În acelaşi timp, calitatea procesului decizional din instituţia publică influenţează reducerea cheltuielilor, gestionarea mai bună a tuturor categoriilor de resurse, creşterea gradului de satisfacere a interesului public şi implicit, misiunea socială. Deciziile fac parte din viaţa de zi cu zi a unui manager. A lua o decizie presupune un proces complet prin care se asumă angajarea faţă de un anumit curs de acţiune referitor la o problemă anume ce poate exista într-o organizaţie. În plus orice hotărâre finală trebuie justificată în funcţie de anumite criterii de tipul: eficienţă, eficacitate, constrângeri legale, imagine publică, etc. În timp ce managementul situat la înălţime se concentrează pe utilizarea în scop strategic a acestor informaţii, nivelele intermediare de conducere se concentrează pe utilizrea lor operaţională.

10 Corneliu Manda, Ştiinţa adminstraţiei, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2004, pag. 98.

14

Astfel, în sensul cel mai general, decizia este « încheierea normală a deliberării

întru-in act voluntar » 11 sau o linie de acţiune conştient aleasă dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un anumit rezultat” . Management înseamnă decizie, acceptând astfel să dăm un sens mai larg cuvântului a decide: A decide înseamnă a identifica şi a rezolva problemele pe care le întâlneşte orice organizaţie 13 . Decizia reprezintă un atribut esenţial al procesului de conducere, fiind o componentă a sistemului social global, astfel că poate îmbrăca diverse forme: managerială, politică, administrativă, economică, juridică etc. 14 Oricum ar fi definită decizia, este evident că aceasta este un proces raţional de alegere a unei direcţii de acţiune dintr-un număr de posibilităţi, în vederea atingerii unui anumit scop. De aceea, putem afirma că orice decizie presupune: o bază de informaţii ample şi certe (sigure); un proces raţional (de gândire, de înţelegere); obiective (scopuri precise, concrete, măsurabile); manifestarea voinţei (opţiunea). Din observaţiile de mai sus, putem desprinde următoarele:

12

  • - opţiunea - presupune că autorul deciziei trebuie să se găsească în faţa mai multor comportamente posibile. El trebuie să renunţe la toate posibilităţile în favoarea

uneia pe care o consideră ca fiind cea mai bună;

  • - opţiunea - trebuie să fie conştient deliberată (deci procesul de gândire);

  • - opţiunea - trebuie să vizeze unul sau mai multe scopuri. în situaţia

existenţei mai multor obiective-scop, este necesară o ierarhizare a acestora. Din acest punct de vedere, pot fi adoptate mai multe tipuri de decizii, şi anume: decizii strategice, decizii tactice, operative;

  • - opţiunea - trebuie să se reflecte asupra acţiunii, deoarece decizia nu este

doar o noţiune teoretică, ci şi practică. Fără această finalitate, întreaga muncă de stabilire a

problemei, de pregătire şi luare a deciziei, este lipsită de valoare. Decizia născută din acţiune sau acţiuni concrete, se reîntoarce la acestea, determinându-le şi verificându-se totodată în cadrul lor.

  • 11 Lalande A., Vocabulaire technique et critique de la philosophie, Paris, P.U.F., 1960.

12

M.Dumitrescu, Organizarea structurală a întreprinderilor, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1969 şi

Introducere în management şi management general, Editura Eurounion, Oradea, 1995, pag. 104.

13

Gh. Teodorof, Metode şi tehnici de elaborare a deciziei administrative, suport de curs, SNSPA, 2004,

pag.38

14

Lect.univ.dr. Dragoş Dincă, Practici decizionale în administraţia publică, suport de curs, Bucureşti,

2010, pag. 4.

15

Decizia administrativă - specie a genului deciziei manageriale -întrunind toate elementele şi cerinţele la care ne-am referit - se mai caracterizează, în acelaşi timp, printr-o serie de particularităţi determinate de faptul că decizia şi procesul decizional îmbracă aspecte şi forme diferite; în funcţie de subiectul (autorul) de la care emană, domeniul sau obiectul la care se referă, sfera de întindere, conţinutul şi natura prevederilor pe care le statorniceşte. Încercând să individualizăm, caracterizând decizia administrativă, pornim de la ideea că administraţia publică poate fi definită, în sens larg, ca activitatea ce se desfăşoară de către autorităţile administraţiei publice în vederea organizării executării sau executării directe a deciziilor politice cuprinse în normele de drept adoptate de puterea legislativă. Putem spune că decizia administrativă este cea luată de regulă de autorităţile publice cuprinse în sistemul autorităţilor administraţiei publice. Pornind de la ideea că esenţa activităţii autorităţilor administraţiei publice constă în activitatea de executare şi organizare a executării în concret a deciziilor politice cuprinse în normele juridice adoptate de puterea legiuitoare, rezultă că şi esenţa deciziei administrative a autorităţilor administraţiei publice o constituie voinţa naţiunii, exprimată în diversele decizii politice cuprinse în actele normative adoptate de puterea legislativă. Această voinţă este realizată bineînţeles atât prin executarea deciziilor adoptate de autorităţile publice chemate să exercite puterea legislativă, precum şi a deciziilor autorităţilor publice^ chemate să exercite puterea executivă, emise în scopul realizării celor dintâi. în acest sens, conţinutul deciziilor administrative reflectă voinţa puterii legislative, fenomen ce rezultă din distribuirea competenţelor în statul de drept, conform căreia puterea executivă, prin administraţia publică, are misiunea de a implementa decizia politică, ceea ce face ca, în mod firesc, şi decizia administrativă să poată reflecta o oarecare autonomie, în procesele de execuţie, dar niciodată independenţă. Mergând mai departe cu încercarea de particularizare a deciziei administrative, putem afirma că în domeniul administraţiei publice, decizia este un act social, ea nu exprimă doar voinţa şi intenţiile unei persoane sau ale unui grup, ci interesele şi cerinţele cu caracter social.

  • 2. Particularităţi ale deciziei administrative

16

Decizia este un proces raţional de alegere a unei direcţii de acţiune dintr-un număr de posibilităţi, în vederea atingerii unui anumit scop. Astfel, se poate afirma că decizia presupune:

bază de informaţii ample şi certe (sigure); un proces raţional (de gândire, de înţelegere); obiective (precise, concrete, măsurabile); unul sau mai mulţi decidenţi; alternative decizionale; manifestarea voinţei (opţiunea). Din observaţiile de mai sus, putem desprinde următoarele: 15

  • - autorul deciziei trebuie să se găsească în faţa mai multor comportamente

posibile. El trebuie să renunţe la toate posibilităţile în favoarea uneia pe care o consideră ca

fiind cea mai bună;

  • - alegerea trebuie să fie conştient deliberată (deci procesul de gândire);

  • - alegerea sau manifestarea de voinţă trebuie să vizeze unul sau mai multe obiective, ierarhizate.

    • - manifestarea de voinţă trebuie să se vizeze finalităţile, efectele, deoarece

decizia nu este doar o noţiune teoretică, ci şi practică. Fără această finalizate, întreaga muncă de stabilire a problemei, de pregătire şi luare a deciziei, este lipsită de valoare. În general, în literatura de specialitate,decizia este definita ca un act esential al conducerii pentru rezolvarea unei probleme date, care se infaptuieste prin alegerea constienta,din mai multe variante de actiune posibile, a aceleia ce permite utilizarea rationala a resurselor umane, materiale, financiare şi informationale în vederea realizarii scopului propus, cu cea mai ridicata eficienta economico-sociala. Particularizand, decizia administrativa reprezinta procesul rational de alegere a unei variante decizionale, din mai multe posibile, în vederea realizarii unui obiectiv al administratiei publice.O decizie trebuie sa cuprinda cel putin patru elemente esentiale: 16

Factorii cu impact asupra alegerii unei anumite solutii;

Selectia uneia din cel putin doua variante de actiune;

Existenta uneia sau mai multor obiective de realizat;

Prezenta unuia sau mai multor decidenti.

15 Lect.univ.dr. Dragoş Dincă, op. cit., pag. 5. 16 V.A.Munteanu, Management Public Local, Editura Tipo Moldova, Iasi, 2003, pag 29.

17

Profesorul Ioan Alexandru arată că decizia administrativă, pentru a putea

asigura eficient, calitativ şi cantitativ îndeplinirea obiectivelor fixate, este necesar să întrunească unele caracteristici:

  • - În primul rând, decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific, competentă.

Numai în situaţia în care, pe de o parte, decizia este adoptată în temeiul unor informaţii reale, autentice, privind starea de fapt internă, precum şi a mediului în care funcţionează, iar, pe de altă parte, există posibilităţi obiective suficiente pentru îndeplinire, aceasta va putea firealizabilă. Dacă decizia nu este argumentată ştiinţific, dacă pentru înfăptuirea ei nu există condiţii, în primul rând cele materiale, evident că nu este realizabilă.

  • - Decizia trebuie să fie adoptată de către cei în drept, ceea ce presupune ca factorul de decizie să fie împuternicit cu competenţa corespunzătoare prin acte normative.

Numai acest lucru imprimă caracterul de obligativitate, autoritatea nu poate prin sine însăşi să emită o decizie obligatorie.

  • - Decizia trebuie să fie coordonată. Prin stricta coordonare a deciziei,

înţelegem acea cerinţă de eficienţă a deciziei referitoare la armonia internă şi externă a

acesteia, prin care se asigură concordanţa cu deciziile anterioare luate la toate nivelurile.

  • - Adoptarea la timp a deciziilor este una din cerinţele caracteristice acestora,

cunoscut fiind faptul că atât deciziile premature, cât şi cele tardive, nu pot fi utile,

rămânând acte gratuite.

  • - Decizia administrativă trebuie să aibă flexibilitate, mobilitate şi

maleabilitate. Respectând aceste condiţii de eficienţă, decizia administrativă acordă un câmp liber de acţiune, stimulează activitatea creatoare a celor chemaţi să o execute.

  • - În sfârşit, decizia administrativă trebuie să se caracterizeze prin simplitate,

claritate, formă precisă, succesiune logică şi concizie. Aceste cerinţe de eficienţă sau deciziei administrative un caracter practic, exclud posibilitatea variantelor în aplicare, a pierderii sau denaturării sensului deciziei.

  • 3. Cerinţe ale deciziei administrative

Pentru ca decizia administrativa sa asigure realizarea cu maximum de eficienta a scopului propus, este necesar sa raspunda unor cerinte, dintre care cele mai importante pot fi considerate:

18

  • a) Să fie fundamentată jurdic, stiinţific şi social.

Fundamentarea stiintifica a deciziei asigura inlaturarea practicismului, rutinei, intamplarii, improvizatiei,subiectivismului şi constituie momentul esential al acesteia. Procesul complex de fundamentare a deciziilor consta în prelucrarea informatiilor în scopul furnizarii decidentului a elementelor necesare luarii hotararii. De asemenea, se impune ca orice hotarare sa fie luata în conformitate cu

cerintele generale ale cetatenilor,ale legislatiei în vigoare şi sa fie create toate conditiile în vederea transpunerii în practica.Fundamentarea juridica a deciziei administrative este o conditie sine qua non pentru aplicarea ei.

  • b) Să fie rezultatul echipei manageriale şi sa stimuleze initiativa cetatenilor.

Managementul modern determina lucrul în echipa, în care liderul are rol catalizator. În cadrul administratiei, echipa trebuie sa atraga şi cetatenii în fundamentarea şi

elaborarea deciziilor.Deciziile de grup sunt mai bine intelese de oameni, iar acceptarea acestora este mai mare cand participa la luarea deciziilor.

  • c) Să fie pragmatica şi simpla

Orice decizie administrativa trebuie sa aiba o utilitate practica.Pentru aceasta este necesara o evaluare complexa şi completa a situatiei economico-sociale din unitatea

administrativ-teritoriala, care sa tina seama de problemele specifice locale, corelate cu cele nationale.Actele normative cu impact pe intreg teritoriul tarii vor relationa obiectivele generale ale macrosistemului cu cele specifice ale microsistemului administrativ.Simplitatea deciziei prezinta importanta intrucat creste operativitatea în procesul executiei iar decidentii actioneaza în timp util.De asemenea, simplitatea impune ca decizia sa aiba o succesiune logica.

  • d) Să fie oportuna

Decizia administrativa trebuie sa fie luata de organul potrivit la momentul potrivit.Organele administratiei locale cunosc cel mai bine nevoile sociale locale.Trebuie mentionat ca în luarea deciziilor organele locale tin seama de actele normative elaborate de

administratia centrala,care la randul ei se consulta direct cu reprezentantii de la nivel local.

  • e) Să aiba caracter sistemic

Decizia administrativa va fi integrata în sistemul deciziilor administrative adoptate anterior.In felul acesta dispar suprapunerile şi contradictiile dintre diferitele decizii.Caracterul sistemic asigura coerenta deciziei administrative.

19

  • 4. Tipuri de decizii administrative

Elementele care asigura substanta oricarei situatii decizionale sunt factorul de luare a deciziei sau decidentul şi mediul ambiant decizional. Decidentul este intotdeauna un manager sau un organism managerial care,in virtutea obiectivelor ,sarcinilor competentelor şi responsabilitatilor circumscrise,adopta decizia în vederea solutionarii unei probleme identificate în situatia respectiva. Mediul ambiant decizional cuprinde ansamblul elementelor interne şi externe firmei(institutiei), care alcatuiesc situatia decizionala,caracterizata prin manifestarea unor influente directe şi indirecte semnificative asupra continutului şi rezultatelor deciziei manageriale. Consultarea cetatenilor în problemele locale de interes deosebit este statuata de lege(Legea nr.215/2001).Participarea cetatenilor la adoptarea deciziilor contribuie la cresterea oportunitatii acestora şi la satisfacerea la un nivel superior a cerintelor locale. De asemenea, prin consultarea populatiei se asigura adeziunea cetatenilor la deciziile administrative şi simplificarea procesului de executare a acestora.Concret,cetatenii şi organizatiile neguvernamentale pot participa la adoptarea deciziilor administrative prin prezenta în organele de conducere colectiva ale administratiei de stat,prin sugestii sau propuneri pentru noi decizii şi imbunatatirea celor în curs de adoptare. Indiferent dacă obiectivul urmarit este de natura tactica sau strategica,daca urmareste influentarea utilizatorilor potentiali sau adaptarea organizatiei la cerintele acestora,angajarea unor functionari publici pe posturi noi sau utilizarea eficienta a resurselor organizatiei,decizia urmareste un anumit mod de actiune ,atingerea unui obiectiv, precum şi mijloacele şi caile concrete de realizare a acestora. În mediul organizational public se are în vedere eficienta procesului decizional,prin utilizarea rationala a mijloacelor financiare şi materiale, astfel incat sa poata fi identificate consecinte favorabile privind modul în care administratia îşi atinge scopul sau satisfacerea interesului public general. Din acest punct de vedere deciziile pot fi grupate pe doua categorii: 17 Decizii care nu solicita în mod necesar o fundamentare stiintifica:-se includ în aceasta categorie o mare parte a deciziilor ce trebuiau luate în cursul unui ciclu specific activitatii de conducere.Multe dintre aceste decizii se adopta exclusiv pe baza experientei manageriale şi respectarii reglementarilor legale.

17 Aurelian Iftimescu, Management,concepte şi aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004, pag. 11.

20

Decizii pentru a caror fundamentare este strict necesara şi posibila fundamentarea sttintifica:-deciziile vor avea un impact major asupra modului în care organizatia publica îşi va indeplini obiectivele. În cazul acestora,managerii publici au la dispozitie suficient timp pentru a utiliza instrumente moderne de fundamentare stiintifica,dar este absolut obligatorie concentrarea lor spre optimizarea alternativei decizionale propuse. Organizatiile publice se confrunta cu multiple probleme în decursul angajarii lor în scopul asigurarii functionalitaii sau a servirii cetatenilor. Tipologia deciziilor (fig. 2) adoptate este determinata de criteriile utilizate în elaborarea lor şi de complexitatea procesului decizional. Clasificarea lor permite o cunoastere mai buna a deciziilor şi ofera informatii utile decidentului în vederea unei corecte organizari a proceselor de munca. Dupa natura obiectivelor urmarite exista: 18 Decizii strategice-se adopta la cel mai inalt nivel ierarhic;sunt elaborate pentru perioade mari de timp;stabilesc linia de urmat pentru ca organizatia sa-si realizeze obiectivele fundamentale;vizeaza actiuni de mari proportii privind dezvoltarea viitoare a organizatiei;implica mari resurse umane,materiale,financiare şi informationale.In caz de nereusita,riscul unor asemenea decizii este major,ceea ce impune mult discernamant,gandire creatoare şi capacitate de previziune a factorilor de raspundere. Decizii tactice-acopera o perioada de timp de la o luna pana la un an;vizeaza activitatea curenta a compartimentelor sau a organizatiei;asigura realizarea obiectivelor şi a deciziilor strategice prevazute initial în planurile pe termen lung;sunt adoptate la niveluri ierarhice superioare sau medii;sunt integrate în planurile,sau la programele pe termen scurt;sunt adoptate în urma unui lung proces decizional în care sunt folosite metode stiintifice de prelucrare a celor mai relevante informatii. Dupa continutul lor pot fi grupate astfel:

Decizii generale(abstracte)-au impact major asupra dezvoltarii teritoriale şi servesc drept temei pentru elaborarea altor decizii.Concret,aceste decizii se refera la reglementarile juridice ce privesc situatia generala a unitatii administrative şi pe baza lor se creeaza cadrul corespunzator pentru desfasurarea normala şi legala a proceselor de management şi de executie. Decizii specifice(individuale)-desemneaza un functionar public sau o persoana pentru a participa la realizarea obiectivelor compartimentului si/sau institutiei publice în ansamblul.

18 Lucica Matei, Management Public, Editura Economica, Bucureşti, 2001, pag. 19.

21

Decizii generate de cererea de servicii publice-creeaza în beneficiul particularilor,drepturi şi facilitati.De exemplu:decizia de eliberare a autorizatiilor administrative.Prin aceste decizii se impun diferite obligatii fie de a da-de exemplu rechizitii de bunuri-fie de a face -precum rechizitiile de servicii- fie de a un face –precum interdictiile. Decizii generate de mutatiile în structura institutiei publice-aceste decizii confera functionarilor publici un statut propriu cu drepturi şi obligatii.De exemplu,decizia de numire a functionarului public. In functie de frecventa adoptarii,se impart în trei categorii esentiale:

Decizii periodice-au frecventa mica dar cu mare regularitate.Sunt adoptate la anumite intervale de timp,de catre organele admnistratiei. Decizii aleatorii-apar la intervale neregulate de timp şi sunt generate de factori aleatorii,greu de previzionat. Decizii unice sau exceptionale-asemenea decizii apar în situatii neobisnuite,generate de realitati obiective. Dupa amploarea ariei decizionale a decidentului deosebim:

Decizii integrale-sunt initiate şi adoptate de decident fara a fi necesar avizul unui functionar public de la un nivel ierarhic superior sau administratia centrala. Decizii avizate-specifice administratiei publice locale,care necesita avizul functionarilor publici de la nivelul ierarhic superior. Corespunzatoare numarului persoanelor participante la fundamentarea deciziei

distingem:

Decizii individuale-sunt luate de un functionar public,in vederea rezolvarii problemelor unui compartiment si/sau ale institutiei publice.Se caracterizeaza printr-o operativitate crescuta. Decizii de grup-permit utilizarea cunostiintelor şi experientei mai multor functionari publici şi specialisti.La elaborarea lor participa mai multe persoane reunite în birouri,directii,comisii,ministere,guvern,parlament.Cu toate ca prezinta multe avantaje,deciziile de grup dilueaza responsabilitatea decidentilor. Potrivit competentei decidentului,se clasifica in:

Decizii executorii-au un pronuntat caracter pragmatic şi sunt fundamentate numai de autoritatile administrative.Competenta un se limiteaza la autoritatile investite cu atributii generale de decizii.Decizii executorii pot adopta un numai

22

primul ministru, ministrii de stat, prefectul, primarii ci şi sefii de la diferite niveluri administrative. Decizii de administrare-au un caracter teoretic,vizeaza procesul de management în ansamblul sau. Dupa gradul de cunoastere al probabilitatii efectelor,distingem: 19 Decizii în conditii de certitudine-ca urmare a folosirii unor metode adecvate de culegere şi prelucrare a informatiilor,a elaborarii unor metode specifice de estimare a evolutiei viitoare ale diverselor elemente,are loc cresterea gradului de certitudine, fiind posibila prevederea efectelor sigure ale diverselor linii de actiune.Intr-o astfel de decizie, fiecarei variante ii corespunde un singur rezultat.Desi adoptarea deciziilor în conditii de certitudine ofera o siguranta deplina în procesul de evaluare şi ierarhizare a liniilor de actiune, rareori se ajunge ca în problemele de management sa se dispuna de toate informatiile necesare masurarii în cele mai mici detalii a implicatiilor viitoare ale deciziilor prezente.Cu toate acestea, situatiile care comporta un risc suficient de redus pentru a putea fi neglijat sunt considerate ca certe şi se folosesc metode specifice de fundamentare a deciziilor.

Decizii în conditii de risc-caracteristica esentiala a deciziilor în conditii de

risc consta în faptul ca fiecarei linii de actiune ii corespund, în functie de impactul

factorilor de mediu(stari ale naturii), mai multe rezultate posibile a fi obtinute.Intr-o astfel de problema,pe seama informatiilor disponibile, se poate estima distributia de probabilitate a aparitiei starilor naturii.Adoptarea deciziilor în conditii de risc presupune estimarea matricei rezultatelor posibile a fi obtinute ca urmare a incidentei diferitelor linii de actiune cu starile naturii şi a probabilitatilor de aparitie ale starilor naturii. Decizii în conditii de incertitudine-fiecare varianta de actiune conduce la un ansamblu de rezultate posibile, probabilitatea fiecaruia nefiind cunoscuta. Tinandu-se seama de gradul de libertate în adoptarea deciziilor şi de nivelul ierarhic de conducere putem avea:

Decizii ale conducerii superioare-fundamentate de catre presedinte, parlamenr, guvern. Decizii ale conducerii de nivel mediu-fundamentate de institutiile administrative situate pe nivelul mediu al managementului.

19 Maria Viorica Bedrule Grigoruta, Managementul Serviciilor Publice, Editura Tehnopress, Iasi 2007, pp. 18-19.

23

Decizii ale conducerii de nivel inferior - fundamentate de functionarii publici ai institutiilor şi autoritatilor situate pe nivelurile inferioare ale structurilor organizatorice din administratia publica (centrala şi locala). După operativitatea deciziilor, acestea pot fi: 20 Decizii spontane-care se bazeaza pe intuitie, inspiratie, pregatire şi experienta decidentului;sunt utile numai incazuri de urgenta. Decizii fundamentate-se bazeaza pe informare şi documentare corespunzatoare. Cu toate ca deciziile spontane au un grad ridicat de operativitate,se recomanda sa fie evitate pe cat posibil, şi inlocuite cu decizii temeinic pregatite. În functie de orizontul de timp apar urmatoarele categorii de decizii:

Decizii curente-care se refera la orizonturi scurte de timp şi sunt fundamentate la toate nivelurile administratiei. Decizii pe termen mediu-vizeaza orizonturi medii de timp şi sunt fundamentate la nivel de guvern şi administratie locala. Decizii pe termen lung-fundamentate la nivelul administratiei centrale şi locale,urmarind orizonturi lungi de timp. Decizii pe termen nelimitat-sunt fundamentate la nivel de parlament şi de guvern şi iau forma decretelor,legilor,ordonantelor de urgenta. Decizia,indiferent de criteriu şi tip,trebuie sa respecte legalitatea, sa fie scrisa, datata, semnata, inregistrata şi dacă are carácter normativ şi genereaza efecte juridice în exterior, va fi adusa la cunostiinta populatiei, prin publicare.

20 Maria Viorica Bedrule Grigoruta, op. cit., pag. 21.

24

Sinoptic tipologia deciziilor administrative se poate prezenta astfel:

Fig. nr. 2. Tipuri de decizii administrative

CRITERIUL

TIPUL

25

1.Importanta problemelor

 

Decizii strategice

structura

 

2.Continut

Decizii tactice Decizii operative

Decizii generale Decizii specifice Decizii generate de cererea de servicii publice Decizii generate de mutatiile în

3.Frecventa adoptarii

 

Institutiei publice Decizii periodice Decizii aleatorii

 

4.Amploarea

ariei

Decizii unice

decizionale a decidentului

Decizii integrale Decizii avizate

5.Numarul

persoanelor

 

Decizii individuale

participante la fundamentarea deciziei 6.Competenta decidentului

Decizii de grup Decizii executorii Decizii de administrare

7.Gradul

de

cunoastere

al

Decizii în conditii de certitudine

probabilitatii

Decizii în conditii de risc

efectelor

 

Decizii în incertitudine

 

conditii

de

8.Gradul

de

libertate

în

Decizii

ale

conducerii

adoptarea deciziilor

 

superioare

Si

nivelul

ierarhic

de

Decizii ale conducerii de nivel

conducere

 

mediu

 

Decizii ale conducerii de nivel

9.Operativitatea

   

inferior

   

Decizii spontane Decizii fundamentate

10.Orizontul de timp

 

Decizii curente

 

Decizii pe termen mediu Decizii pe termen lung

Decizii pe termen nelimitat Dupa autorul Herbert Simon,se mai impune o clasificare a deciziilor pe

metode.Discutand de modul în care îşi iau responsabilii deciziile şi de maniera în care le vor pune în practica,vom distinge doi poli extremi,numiti:decizii programate şi decizii neprogramate;o decizie este programata atunci cand poate fi formulata a priori “ansamblul de prescriptii sau de strategii care vor defini secventa raspunsurilor sistemului considerata

un mediu mai mult sau mai putin complexa

..

”Acestea

vor fi deciziile repetitive, de rutina,

prin care se dispune o procedura definita.Pe de alta parte, vom gasi deciziile neprogramate,

adica “noile decizii nonstructurate, dependente de circumstantele pe care le necesita ” .. Deciziile neprogramate se refera la probleme noi sau la obiective deosebite în activitatea organizatiei, care apar în afara programului sau a planului de activitate initial stabilit.Caracteristica distincta este imposibilitatea programarii anticipate a momentului

26

cand trebuie luata o astfel de decizie precum şi a modului în care trebuie procedatpentru elaborarea şi adoptarea ei.Presupun solutii imediate, posibil ca urmare a urgentei solutionarii problemei. Deciziile programate sunt elaborate şi adoptate pe baza unor procedee integral reglementate, mai ales la niveluri ierarhice medii şi inferioare.Se adopta numai pentru actiuni concrete, imediate şi cu grad mare de repetabilitate.Acest tip de decizie se intalneste în practica, inclusiv în organizatiile de servicii publice, cu o frecventa mare, iar metodologia de adoptare a lor este pregatita cu ajutorul unui bogat instrument stiintific.

  • 5. Decizia administrativă ca act juridic

Ştiinţa administraţiei preconizează două mari categorii de decizii administrative 21 :

  • - decizii care privesc administraţia internă şi care se referă la aspectele lăuntrice din administraţia publică;

    • - decizii care privesc administraţia externă, adică decizii care facilitează, sau

prin care se realizează acţiunea administraţiei publice în raport cu alţii, nu în raport cu sine însăşi. Prin aceste decizii se realizează, în fapt, funcţiile administraţiei publice ca expresie a puterii executive şi acestora li se aplică regimul juridic specific al actelor administrative, pe care le studiază dreptul administrativ. Din punct de vedere juridic, decizia administrativă - ca act administrativ - este definită ca acea formă a activităţii administrative a statului sau a colectivităţii locale, care constă în manifestarea expresă de voinţă, ce emană de la o autoritate a administraţiei publice în realizarea voinţei puterii legislative şi prin care se dă naştere, se modifică sau se sting drepturi şi obligaţii. 22 Independent de accepţiunea adoptată cu privire la actul administrativ, respectiv decizia administrativă ca act juridic, există anumite condiţii care trebuie îndeplinite pentru ca aceasta să poată opera, condiţii care se impun a fi respectate de către autorităţile administraţiei publice în elaborarea deciziilor lor.

21 Alexandru Negoiţă, op.cit, pag. l16. 22 Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ, vol.II, Editura Biblioteca Juridică, Nemira, Bucureşti, 1996, pag. 99.

27

Condiţii de fond, a căror nerespectare poate atrage nulitatea absolută a deciziei administrative, ar putea fi grupate astfel 23 :

  • a) Decizia trebuie să fie emisă pe baza şi în vederea executării legii.

Referindu-ne, spre exemplu, la consiliile locale, putem remarca faptul că, deşi potrivit prevederilor Constituţiei, acestea funcţionează ca autorităţi administrative autonome, ele nu au independenţă de reglementare, în sensul de a emite reglementări primare. Astfel, potrivit art.120 (2) din Constituţie şi Legii nr. 215/2001 privind administraţia publică locală,

consiliile locale funcţionează "în condiţiile legii", ele au iniţiativă şi hotărăsc "cu respectarea legii în problemele de interes local", aşadar adoptă decizii pe baza şi în vederea executării legii, ceea ce înseamnă că exercitarea drepturilor de decizie nu se poate realiza decât secundum legem. în legătură cu aceasta, trebuie să subliniem totuşi că, în condiţiile unui stat de drept, democratic şi, în general, pentru realizarea unei administraţii viabile, este imperios necesar ca decizia administrativă să nu constituie expresia unei executări automate şi rigide a voinţei puterii legislative, ci a unei administraţii care, permiţând iniţiativa, creează cadrul propice de alegere a celor mai eficiente soluţii, în executarea deciziei politice. Tocmai în această calitate pe care o are decizia administrativă, aceea de a stabili mijloacele de realizare a obiectivelor stabilite de autorităţile puterii legislative, constă deosebita sa importanţă.

  • b) decizia trebuie să fie emisă de organul îndrituit şi în limitele competenţei

sale (materiale, teritoriale şi temporale). Decizia administrativă trebuie să conţină o

anumită voinţă juridică, pe care autoritatea administrativă este competentă să o exprime, având ca obiect crearea, modificarea sau stingerea unor raporturi juridice.

  • c) Decizia trebuie să fie corespunzătoare scopului şi spiritului Constituţiei.

Condiţii de formă - a căror nerespectare poate atrage anulabilitatea, se referă la prevederile actelor normative privind procedura de emitere, forma, numerotarea, datarea şi terminologia ce se impune a fi utilizată. O condiţie foarte importantă este oportunitatea deciziei, ca de altfel a întregii activităţi administrative, care este o condiţie de valabilitate specifică deciziei administrative şi care constă în actualitatea, corespondenţa permanentă a acesteia, cu evoluţia realităţilor administrative. Nerespectarea condiţiei de oportunitate poate atrage nulitatea. În legătură cu decizia administrativă, se ridică problema motivării actului administrativ.

23 Antonie Iorgovan, Tratat elementar, vol.I, Editura Hercules, Bucureşti, 1993, pp.1-3, 80-83.

28

În ţara noastră, lipsind un cod de procedură administrativă, problema motivării actelor administrative, a deciziilor, este rezolvată de autorităţile administraţiei publice în mod diferite, în sensul că unele motivează, iar altele nu le motivează. Noi considerăm (alături de alţi practicieni şi teoreticieni) că motivarea deciziilor este o necesitate, constituind o garanţie a respectării drepturilor omului, a cunoaşterii profunde a situaţiei de fapt, a legislaţiei în vigoare şi, în final, a aplicării corespunzătoare a legii la situaţiile concrete. Este adevărat că deciziile administraţiei publice sunt manifestări de voinţă unilaterală, dar o administraţie democratică şi apropiată de cetăţeni, de popor, reclamă neapărat luarea în considerare a faptului că actul respectiv se adresează unor cetăţeni

conştienţi de drepturile şi obligaţiile lor, care, în acelaşi timp, trebuie să fie antrenaţi cât mai mult posibil la îndeplinirea misiunilor administraţiei publice, sprijinind-o cu iniţiativa şi priceperea lor. Motivând decizia administrativă, convingem cetăţenii despre legalitatea şi oportunitatea ei, iar acest lucru sporeşte încrederea acestora în autorităţi, dezvoltă spiritul de iniţiativă, diminuează folosirea diferitelor căi de atac prevăzute de lege în vederea proteguirii drepturilor cetăţenilor împotriva unor eventuale abuzuri ale administraţiei. Încercând să conturăm trăsăturile actului administrativ, am putea, sintetic, aminti următoarele:

  • - actul administrativ este un act juridic - ceea ce diferenţiază actul administrativ

de operaţiune materială şi de operaţiune administrativă. în principal, în legătură cu această problemă, trebuie să reţinem că actul administrativ antrenează în mod independent producerea unor efecte juridice (dând naştere, modificând sau desfiinţând drepturi şi obligaţii), spre deosebire de operaţiunea materială şi operaţiunea administrativă, care nu produc efecte juridice prin ele însele. De exemplu, decizia administrativă a unui minister sau a unui consiliu, produce efecte juridice, pe când întocmirea unui dosar (care este o operaţiune administrativă), nu produce efecte juridice.

  • - actul administrativ este o manifestare unilaterală de voinţă juridică;

  • - voinţa juridică unilaterală provine de la o autoritate a administraţiei

publice;

  • - voinţa juridică unilaterală este supusă unui regim juridic specific; aşa după

cum am mai arătat, un regim juridic administrativ, care constă dintr-un sistem de reguli (de formă şi de fond) asupra cărora deja ne-am oprit. Clasificarea deciziilor administrative ca acte juridice de drept administrativ se realizează din mai multe puncte de vedere şi anume:

29

  • a) după autoritatea decidentă pot fi decizii administrative ale: Guvernului,

ministerelor şi celorlalte organe centrale de specialitate ale administraţiei publice şi decizii

administrative ale consiliilor locale, ale primarilor sau serviciilor descentralizate ale administraţiei publice din teritoriu;

  • b) după sfera sau efectele pe care le produc: decizii care produc efecte

asupra unor persoane din afara administraţiei publice (acte administrative obişnuite) sau asupra unor persoane fizice sau juridice din cadrul structurii proprii; deciziile care se referă

la o persoană sau un grup definit, determinat, de persoane (exemplu: acte individuale); sau se referă la o categorie nedefinită, nedeterminată de persoane (exemplu: acte cu caracter normativ), decizii care constituie drepturi sau obligaţii (acte administrative constitutive) şi decizii care recunosc anumite drepturi (acte administrative recognitive). O categorie specială de decizii (acte) administrative sunt cele cu caracter jurisdicţional. Deci, în legătură cu clasificarea deciziilor administrative ca acte juridice, putem conchide că, indiferent de denumirea consacrată în reglementări, aceste tipuri de decizii (acte) administrative au forţă juridică diferenţiată, alcătuind un sistem ordonat, determinat de poziţia decidenţilor în structura sistemului autorităţilor administraţiei publice.

  • 6. Fundamentarea deciziei administrative

Orice decizie administrativă este dependentă de sistemul legislativ în vigoare. Calitatea deciziei depinde de respectarea legilor şi de cunoaşterea corectă a acestora de către funcţionarii publici. Fundamentarea juridică a deciziilor administrative constituie o condiţie hotărâtoare pentru aplicarea lor. În situaţii urgente este posibil ca adoptarea unei decizii să se facă de o singură

persoană.

30

Putem delimita două categorii de participanţi la fundamentarea şi adoptarea deciziilor administrative, în funcţie de:

Modul de implicare în procesul decizional sunt:

Funcţionarii publici implicaţi direct;

Funcţionarii publici implicaţi indirect;

Cetăţenii consultaţi şi/sau specialişti implicaţi direct şi/sau indirect. Funcţionarii publici se pot afla în trei contexte:

de decizie;

de consultanţă;

de decizie,

În raport cu situaţia în care se află, gradul de răspundere este diferit. Pentru

luarea unor decizii optime este necesară consultarea cetăţenilor din comunităţile interesate. Nivelul administrativ pe care se situează în structură, funcţionarii publici pot fi grupaţi în două categorii:

funcţionari publici din administraţia centrală;

funcţionari publici din administraţia locală.

Adaptarea deciziilor administrative este dependentă şi de participarea

cetăţenilor:

în organele de conducere colectivă;

cu sugestii şi propuneri pentru rezolvarea problemelor comunităţii. Procesul de fundamentare a deciziei administrative este complex şi

presupune derularea a opt etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane:

iniţiere decizie;

definire obiectiv decizional;

documentarea;

selectare / analiza informaţiei;

conturarea şi analiza alternativelor decizionale;

adoptare decizie;

urmărire aplicare decizie;

formulare concluzii.

Procesul de fundamentare a deciziilor de management public este complex şi presupune derularea a 8 etape succesive în care sunt implicate mai multe persoane. 24

  • 24 Armenia Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară, Bucureşti, 2005, pag.

155.

31

  • 1. Iniţierea deciziei

Această etapă constă în crearea unui cadru care să determine formularea unei

decizii. Cadrul este construit din iniţiativele decizionale. Iniţiativa decizională poate să

aparţină instituţiei sau autorităţii publice care o emite, dar la fel de bine poate să aparţină şi altor actori. Instituţia sau autoritatea administrativă emitentă este obligată să adopte decizia numai în cazul când iniţiativa adoptării aparţine unor instituţii faţă de care aceasta este subordonată. În alte situaţii, iniţiativa adoptării deciziei de management public şi a celei administrative intervine dacă se constată existenţa unei nevoi sociale sesizată chiar de cetăţeni, pentru a cărei satisfacere este necesară doar o decizie de management public sau doar o decizie administrativă.

  • 2. Definirea obiectului decizional şi a modalităţilor de realizare a acestuia

Mai întâi, este necesar să se stabilească în mod precis nevoia socială care trebuie satisfăcută, modalităţile şi mijloacele necesare pentru satisfacerea acesteia. Prin urmare, este evidentă determinarea obiectivului de realizat, a scopului, a modalităţilor şi resurselor corespunzătoare. Pe parcursul procesului se va avea în vedere gradul de prioritate, adică urgenţa satisfacerii unei anumite nevoi sociale.

  • 3. Documentarea în vederea formulării deciziei

Adoptarea unei decizii de management public presupune un proces complex de

culegere a unui volum mare de informaţii realiste. Cu cât acest proces este mai riguros şi mai detaliat, cu atât va creşte şi calitatea deciziei. Fundamentarea deciziei trebuie să se bazeze pe o amplă şi aprofundată documentare. În cadrul documentării se urmăreşte obţinerea informaţiilor necesare şi suficiente despre contextul decizional, despre priorităţile decizionale, cauzele care le determină, domeniile conexe, etc. Dacă procesul de documentare oferă date incomplete sau, mai grav, inexacte, rezultatul va fi adoptarea unei decizii eronate, care nu va conduce evident la rezolvarea adecvată a problemei în cauză şi va determina diverse blocaje. Documentarea se realizează prin cercetarea unor lucrări ştiinţifice, statistici, rapoarte, procese-verbale, anchete, legislaţia existentă, etc.

  • 4. Selectarea şi analiza informaţiilor culese

După ce s-a încheiat procesul de culegere a informaţilor urmează două activităţi la fel de importante: selectarea doar a informaţiilor strict corelate cu obiectivul decizional şi analiza acestora. Acestea sunt necesare, deoarece nu toate informaţiilor obţinute prezintă

32

aceeaşi însemnătate şi legătură cu obiectivul decizional. În această fază se folosesc metode şi tehnici complexe de prelucrare a datelor, de elaborare a variantelor decizionale.

  • 5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale

În această etapă sunt implicaţi, alături de decidenţi şi consultaţi, specialişti în

domeniul în care se încadrează decizia de management public, cea administrativă, respectiv cea de politică publică. În funcţie de caracterul deciziei se utilizează şi diverse metode şi tehnici pentru formularea ideilor şi ulterior a variantelor decizionale. Esenţială în această etapă este conturarea unor soluţii, variante clare bine, fundamentate pentru problema analizată. Aceste alternative trebuie să fie orientate asupra obiectivelor la realizarea cărora participă.

  • 6. Adoptarea deciziei

Cunoscut fiind obiectivul decizional, în continuare se trece la alegerea variantei care corespunde cel mai bine acestuia. Procesul este deosebit de complex şi presupune

transmiterea propunerilor formulate - alternativelor decizionale – în timp util decidenţilor, pentru ca aceştia să le poată analiza şi să formuleze, fie alte variante, fie puncte de vedere pentru completarea variantelor rezultate în urma şedinţelor de dezbatere. În cadrul deliberării, decidenţii îşi vor exprima opinia în legătură cu propunerile prezentate. Pe baza confruntării diferitelor opinii este identificată o variantă decizională considerată optimă. În final, este aleasă şi avizată o variantă care ulterior dobândeşte caracter obligatoriu pentru a fi implementată. Deliberarea se finalizează cu adoptarea deciziei, moment deosebit de important, care reclamă mult spirit de răspundere din partea decidenţilor.

  • 7. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei

Aceasta de face de către persoane specializate sau de reprezentanţii instituţiilor publice, care exercită funcţia de control în cadrul sistemului administraţiei de stat la nivel

central şi local. Ele urmăresc în mod expres modul în care se derulează procesele de aplicare a conţinutului deciziei adoptate.

  • 8. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei

În procesul implementării deciziilor este posibil să se constate că o decizie nu reuşeşte să ofere cea mai bună rezolvare a problemelor care au generat-o. În aceste situaţii se recurge frecvent la modificarea sau chiar la anularea deciziei printr-o altă decizie care să corespundă noilor condiţii. Situaţiile de acest fel atrag însă costuri suplimentare, blocaje pe care sectorul public le suportă foarte greu.

33

De asemenea, în procesul executării se poate constata că obiectivele deciziei administrative pot fi realizate cu alte resurse, uneori mai mici, sau mai mari decât cele estimate şi într-un interval de timp mai scurt sau mai lung. În această etapă sunt formulate şi concluzii care privesc procedura folosită pentru aplicarea deciziei administrative, cheltuielile implicate cu documentarea, cu pregătirea şi motivarea personalului. Procesul strategic de fundamentare a deciziilor de management public şi a celor administrative este deosebit de complex şi de durată, necesitând o permanentă legătură cu realitatea socială, cu obiectivele economice, sociale şi politice ale societăţii în diferite perioade.

  • 7. Executarea deciziei administrative

În baza celor menţionate cu privire la decizie, este lesne de înţeles că decizia nu constituie un scop în sine, acţiunea administraţiei publice nu se încheie odată cu adoptarea deciziei.

Deciziile nu-şi capătă valoarea decât prin execuţie, ea nu ajunge să devină realitate decât atunci când este executată. Aceste afirmaţii şi altele de acest gen nu exclud existenţa unor decizii care nu au fost executate vreodată. Aşadar, teoretic cel puţin, suntem de părere că executarea nu este inerentă (determinantă) deciziei administrative, chiar dacă actul de a decide nu are altă raţiune de a fi decât realizarea sa. Realizarea sau organizarea realizării deciziei administrative constituie, de fapt, conţinutul propriu-zis al activităţii ce o desfăşoară administraţia publică. în acest sens, trebuie să deosebim: - executarea directă (administraţia publică realizează în mod nemijlocit decizia, prin mijloacele de care dispune) şi - executarea indirectă (când sarcina executării cade în seama unor agenţi economici ori instituţii specializate). De altfel, putem considera că orice act sau fapt administrativ constituie întotdeauna, în ultimă instanţă, executarea unei decizii administrative. De reţinut: cu toate că procesul organizării şi procesul executării se desfăşoară de cele mai multe ori simultan, este necesar să facem o deosebire între cele două procese deoarece ele se desfăşoară în planuri calitativ deosebite. Executarea este procesul care urmează să fie condus şi din acest motiv - spre deosebire de organizare - nu face parte din procesul managerial. Prin organizare şi, după cum vom vedea, prin control, se face trecerea dintre cele două planuri: planul conducerii şi cel al execuţiei. Comparând organizarea

34

executării cu programarea sau planificarea, o putem defini ca tactică a procesului managerial, deoarece ea stabileşte cum se face realizarea. Organizarea executării este momentul care reliefează imperativul ca executarea deciziei administrative să constituie o obligaţie nu numai a executanţilor, ci şi a conducătorilor - decidenţi. Referindu-ne la conţinutul activităţii de executare a deciziei administrative şi rearnintindu-ne că procesul de organizare, de cele mai multe ori, se desfăşoară simultan cu procesul executării, nu putem fi de acord în totalitate cu părerea că aportul intelectual al funcţionarilor administraţiei este dintre cele mai reduse, din cel puţin două motive, şi anume:

- împletirea organizării executării cu executarea propriu-zisă este specifică pentru activitatea majorităţii funcţionarilor din administraţia publică. Aceasta fiind

realitatea, trebuie acceptată ideea necesităţii unui aport intelectual remarcabil al acestor funcţionari în executarea deciziilor administrative;

  • - revoluţia tehnico-ştiinţifică, progresul general contemporan, au determinat

amplificarea, multiplicarea şi diversificarea proceselor de execuţie în general şi, implicit, a celor din domeniul administraţiei publice. Acest lucru presupune un aport intelectual intens al agentului chemat să execute decizia administrativă, cu atât mai mult cu cât realitatea confirmă faptul că efortul uman într-o execuţie creatoare este cel puţin la fel de mare ca cel ce are loc în procesul conducerii. O altă teză necesar a fi discutată, este aceea că "în executarea deciziilor administrative un rol tot mai important îl are aparatul "profesionist", participarea directă a colectivităţii în această fază fiind limitată 25 . Realitatea şi experienţa unor ţări avansate în planul democraţiei statale confirmă, totuşi, că necesitatea specializării unor participanţi la executarea deciziei administrative nu înlătură dezvoltarea şi diversificarea formelor participative a tuturor cetăţenilor la realizarea deciziilor administrative. Ambele tendinţe, considerăm a fi laturi ale aceluiaşi proces dialectic de perfecţionare a activităţii administraţiei publice. Paralel cu realizarea prin diferite forme (pregătire, formare, specializare, perfecţionare) a unui spor de calificare a funcţionarilor administraţiei publice, se doreşte şi se obţine o participare din ce în ce mai mare a cetăţenilor la concretizarea deciziilor administrative.

25 Bezeney Sandor, Administraţia de stat şi revoluţia ştiinţifico-tehnică. în "Ştiinţa administraţiei. Progrese, direcţii, tendinţe", Centrul de Informare şi Documentare în Ştiinţe Sociale şi Politice, Bucureşti, 1973, pag. 49

35

Fără a intra în amănunte, trebuie să arătăm că executarea deciziei administrative este determinată de o serie de factori de influenţă, printre care:

  • - capacitatea administraţiei de a mobiliza forţa de muncă şi mijloacele materiale necesare;

capacitatea administraţiei de a asigura o bună organizare, înţelegând prin aceasta stabilirea ştiinţifică a începerii acţiunii; fixarea unor ritmuri raţionale; stabilirea exactă a metodologiei de coordonare şi control;

  • - capacitatea personalului chemat să execute decizia administrativă;

motivarea acestuia în vederea unei execuţii de calitate. Toţi aceşti factori de influenţă se concretizează în acte şi fapte administrative, subliniind din nou importanţa deosebită a administraţiei publice, gradul ei de autonomie absolut necesar aplicării creatoare a deciziilor pe care le are de realizat.

Capitolul III Îmbunătăţirea procesului decizional în administraţia publică

1. Cerinţe asupra deciziilor

Pentru ca deciziile de management să fie eficiente, conducerea unităţilor trebuie să aibă în vedere ca deciziile să răspundă la o serie de cerinţe. Cele mai importante sunt următoarele:

1) Decizia trebuie să fie fundamentata ştiinţific, respectiv trebuie luata în concordanta cu cerinţele legilor economice obiective. Managerii sau decidenţii trebuie să fie buni cunoscători ai teoriei economice generale, ca şi teoriei şi practicii ştiinţifice. Sarcina conducătorului este aceea de a fi eficient, presupunând existenta unor

36

temeinice cunoştinţe de specialitate, îmbinarea cu cunoştinţe din domeniul ştiinţei conducerii, înlăturarea subiectivismului, improvizaţiei, rutinei şi întâmplării. Inteligenta, imaginaţia şi cunoştinţele sunt resurse esenţiale, dar numai eficienta le transforma în rezultate. Prin ele insele, acestea stabilesc doar limite a ceea ce se poate atinge. Elaborarea unor decizii corecte nu este posibila decât în condiţiile în care decidentul dispune de suficiente informaţii cu privire la problemele sau fenomenul în studiu.

2) Decizia trebuie luata de acel organism sau acea persoana de conducere care are drepturi legale şi atribuţii în acest sens. Fiecare lucrător intelectual poate fi un factor de decizie dacă prin poziţia şi cunoştinţele lui, este răspunzător de o contribuţie care afectează material capacitatea firmei agricole de a activa şi de a obţine rezultate. El trebuie sa-si asume responsabilitatea pentru contribuţia sa. Prin cunoştinţele lui, el poate fi considerat ca fiind mai bine dotat decât oricare altul pentru luarea deciziei corecte . El poate fi suprasolicitat, poate fi retrogradat sau concediat, dar atât timp cât deţine funcţia, toate scopurile şi standardele sunt atribuţiile lui. Calitatea de factor de decizie a operatorului nu depinde de faptul ca el conduce oamenii sau nu. Intr-o ferma specialistul în prospectarea pieţei poate avea un personal de doua sute de oameni, în timp ce omologul sau de la cel mai apropiat concurent este sigur, având doar un secretar. Aceasta nu înseamnă ca trebuie să fie mare diferenţa în contribuţia aşteptată de la cei doi. Bineînţeles ca cei doua sute de oameni pot munci mai mult decât unul singur, dar asta nu înseamnă şi ca ei produc şi contribuie mai mult. Folosirea unui număr mare de oameni la prospectarea pieţei poate îmbogăţi rezultatele cu acea creştere de perspicacitate, imaginaţie şi calitate care da firmei agricole potenţialul de evoluţie rapida şi succes. Munca intelectuala nu se defineşte prin cantitate şi nici prin cost, ci prin rezultatele sale. 3) Decizia trebuie să fie precisă, să nu permită interpretări diferite, şi ca atare să nu fie contradictorie. Coordonarea deciziilor sau integrarea lor în ansamblul deciziilor adoptate trebuie să se efectueze atât pe orizontala cat şi pe verticala. Pe orizontala cu deciziile luate de organele de conducere de la acelaşi nivel, iar pe verticala corelarea cu decizii luate la nivelurile superioare. Sunt situaţii când decidentul uita să coreleze deciziile luate de el cu lanţul de decizii luate anterior, sau cu alte decizii luate în acelaşi timp, pe alte probleme, ceea ce duce la confuzii şi acţiuni contadictorii care au efecte deosebit de negative asupra activităţii desfăşurate. 4) Decizia trebuie luata la timp. Factorii de decizie eficienţi ştiu ca timpul este factorul care impune limite oricărei activităţi. Luarea deciziilor în momentul oportun duce

37

la punerea în valoare a tuturor posibilităţilor economice ale unităţii, a iniţiativele oamenilor, a rezolvării la timp a problemelor ce intervin. 5) Formularea deciziilor trebuie să se facă în mod corespunzător. Aceasta cerinţa rezulta din faptul ca deciziile se adresează diferitelor categorii socio-profesionale, şi nu trebuie, şă creeze

confuzii, interpretări eronate, etc. În funcţie de luarea deciziilor, conducerea în ansamblu poate fi ordonată în trei faze:

1)

faza predecizională;

2)

faza decizională;

3)

faza postdecizională.

2. Îmbunătăţirea procesului decizional

O primă modalitate de îmbunătăţire a procesului decizional este reprezentată de o mai strânsă colaborare între diferitele compartimente/persoane din cadrul unor instituţii, între instituţii sau autorităţi, în acelaşi domeniu sau în domenii diferite ale administraţiei publice pentru că deşi sunt semnate de unul sau mai mulţi manageri publici, deciziile de management sunt, de regulă, rezultatul activităţii mai multor persoane, fiecare având un rol bine determinat în procesul de culegere a informaţiilor, de analiză şi de fundamentare a variantelor decizionale, de alegere şi adoptare a deciziei, dar şi de implementare a acesteia. Participarea mai multor persoane la procesul decizional constituie un factor de garanţie a viabilităţii manageriale a deciziei, simplificând în mod considerabil procesul de aplicare şi de urmărire a aplicării unei decizii de calitate. În anumite împrejurări, necesitatea soluţionării urgente a unor probleme poate impune adoptarea deciziei de către o singură persoană, fără consultări. Asemenea situaţii ar trebui să aibă însă un caracter de excepţie, întrucât prin conţinutul ei decizia este un rezultat al colaborării mai multor persoane. Întrucât de voinţa şi de capacitatea decizională a conducătorilor instituţiilor depinde calitatea deciziilor adoptate, trebuie ca persoanele cu drept de decizie să posede o logică desăvârşită, un puternic spirit de discernământ şi responsabilitate, o deplină şi exactă cunoaştere a realităţii sociale, a cerinţelor actuale şi de perspectivă. Toate aceste calităţi trebuie să fie completate cu temeinice cunoştinţe în domeniile în care intervin deciziile de management public şi administrative. De aceea, din

38

colectivele care adoptă deciziile administrative şi de management public la acest nivel este bine să facă parte şi specialişti, deoarece fără o pregătire de specialitate, cel puţin a unora dintre factorii de decizie, nu este exclusă posibilitatea ca deciziile adoptate să nu poată oferi cea mai adecvată rezolvare a problemei în cauză sau cel mai potrivit act normativ necesar completării cadrului legislativ existent şi funcţionării sistemului. Persoanele cu drept de decizie, şi deţinătoare ale unor funcţii publice la nivelul mediu al administraţiei, cât şi cele fără drept de decizie trebuie să aibă, de asemenea, cunoştinţe corespunzătoare de specialitate şi o bună pregătire profesională, o temeinică şi exactă imagine asupra realităţilor sociale, a necesităţilor ce urmează a fi satisfăcute, precum şi a posibilităţilor materiale de satisfacere a acestora. Totodată se recomandă a avea mult realism şi un dezvoltat spirit de discernământ, obiectivitate şi corectitudine în alegerea modalităţilor de rezolvare a problemelor publice. Îmbunătăţirea procesului de luare a deciziei la nivel politico-administrativ poate avea loc şi prin creşterea capacităţii celor aflaţi la interfaţa între nivelul administrativ şi cel politic, aşadar a celor care se ocupă de fundamentarea deciziilor, prin îmbunătăţirea pregătirii acestora în domenii precum colectarea datelor, metode de cercetare şi analiză, redactarea de politici publice şi capacitatea de a transpune politicile publice în acte normative.

Într-o bună măsură calitatea procesului decizional depinde de calitatea activităţilor desfăşurate de persoanele cu funcţii publice de pe nivelurile medii şi superioare ale aparatului administrativ, dar şi de calitatea pregătirii tuturor funcţionarilor publici antrenaţi în documentare, analiză, elaborarea variantelor decizionale şi/sau pentru fundamentarea deciziilor de management public sau a acelor administrative.

3. Implicarea cetăţenilor în deciziile privind politicile publice

Consider că o altă modalitate de îmbunătăţire a procesul decizional în administraţia publică este participarea cetăţenească. Eficienţa unei decizii de management public, dar şi a celor administrative depinde, în primul rând, de cunoaşterea cât mai completă şi mai exactă a cerinţelor sociale, a nevoilor populaţiei, a interesului public general.

39

În vederea realizării obiectivului fundamental al mangementului public, se impune ca, la adoptarea deciziilor să participe şi cetăţenii. Cetăţenii pot participa chiar la adoptarea deciziilor, atât prin prezenţa lor în structurile de conducere colective ale adminstraţiei de stat, cât şi prin sugestiile şi propunerile pe care le înaintează instituţiilor şi autorităţilor administrative în vederea adoptării unor decizii sau pentru îmbunătăţirea celor în curs de adoptare sau executate deja. Participarea cetăţenilor la adoptarea deciziilor, fie în mod individual, fie într-un cadru instituţionalizat, organizat, constituie o dovadă reală a dezvoltării continue a unui stat democratic, orientat spre cunoaşterea şi rezolvarea problemelor de stat şi sociale, politice şi economice ale societăţii. 26 În acest proces sunt atrase şi organizaţiile nestatale, neguvernamentale. În general, în România rolul lor se reduce la implicarea în rezolvarea unor probleme sociale prin furnizarea unor servicii publice sub forma asistenţei sociale, consultanţei de specialitate, etc. Însă implicarea cetăţenilor nu este un lucru uşor de realizat. Furnizarea de informaţii cetăţenilor şi ascultarea ideilor acestora necesită timp şi resurse. Schimbul de idei nu înseamnă că totul va merge bine în mod automat. Dar numai în aşa fel poate fi consolidat un parteneriat viabil între comunitate şi autoritatea locală şi eficientizat procesul decizional.

Participarea cetăţenească conferă mai multe avantaje dezvoltării comunitare, cele mai importante fiind următoarele: promovarea democraţiei, promovarea unei guvernări transparente şi integrate şi promovarea educaţiei sociale. Pentru sporirea nivelului de participare a populaţiei la procesul decizional se impun următoarele măsuri 27 :

− asigurarea unei conlucrări mai bune între administraţia publică locală şi populaţie, inclusiv prin sporirea atenţiei autorităţilor publice faţă de iniţiativele cetăţenilor; − elaborarea şi aplicarea unui regulament care ar stabili modul de examinare şi implementare a propunerilor făcute de populaţie, ar asigura monitorizarea realizării acestor propuneri şi informarea publicului despre rezultatele acestui proces; − familiarizarea publicului cu tehnicile/formele de participare la procesul decizional prin intermediul trainingurilor şi seminarelor despre aspectele democraţiei participative organizate de comun cu ONG specializate;

26Transparency International, Participarea societăţii civile la procesul decizional de nivel local

27

40

− diversificarea formelor de implicare a cetăţenilor la procesul decizional, prin utilizarea largă a fişelor de participare a cetăţenilor; − testarea opiniei publice referitor la posibilităţile de soluţionare a problemelor locale, identificarea direcţiilor prioritare şi modului de realizare a acestora; − crearea în localităţi a grupurilor de iniţiativă, formate din lideri de opinie, persoane notorii (oameni de afaceri, profesori, etc) în vederea organizării şi atragerii populaţiei în activităţi comunitare; − monitorizarea activităţilor comunitare din partea grupurilor de iniţiativă şi a populaţiei, informarea populaţiei privind rezultatele acestui proces,

4. Informatizarea procesului decizional

Pentru îmbunătăţirea procesului decizional este necesară informatizarea acestuia. Larga proliferare a informaticii, revoluţia informaţională actuală îşi propun o puternică amprentă şi asupra proceselor decizionale. S-a conturat deja, în special în ţările

dezvoltate, o informatizare a proceselor decizionale, ce constă în utilizarea pe scară largă a computerelor în toate fazele acestora, apelând la programe specializate de natură să amplifice substanţial viteza şi eficacitatea decizională. Informatizarea decizională este probabil tendinţa cea mai vizibilă, managerii profesionişti actuali având pe biroul lor un computer pe care-l utilizează cotidian pentru a obţine informaţiile necesare fundamentării anumitor decizii, pentru a contura şi compara variante decizionale, ca şi în controlul şi evaluarea deciziilor precendente. Principalele variabile care determină informatizarea decizională sunt:

  • - posedarea de către managerii publici a cunoştinţelor şi abilităţilor necesare utilizării eficace a computerelor;

    • - dotarea cvasitotalităţii instituţiilor publice cu calculatoare performante;

    • - posedarea de către instituţiile publice de bănci de informaţii cuprinzătoare

al căror conţinut este indispensabil luării deciziilor şi evaluării efectelor implementării lor;

  • - realizarea de numeroase programe informatice de uz general sau profilate

decizional, deosebit de utile managerilor publici în conceperea şi aplicarea deciziilor;

  • - constituirea şi utilizarea de sisteme informaţionale gigant, de magistrale

informaţionale care oferă rapid şi ieftin informaţii de care managerii publici au absolută nevoie în procese decizionale.

41

  • - conturarea treptată în cadrul instituţiilor

publice

a

unei

culturi

organizaţionale, cu o pronunţată dimensiune informatică, ce influenţează pozitiv, pe multiple căi, informatizarea deciziei;

  • - demonstrarea de către practică şi performanţele instituţiilor publice a

aportului major pe care informatizarea îl aduce în planul modernizării proceselor decizionale. Informatizarea decizională generează multiple avantaje specifice în cadrul organizaţiei publice 28 :

  • - creşterea gradului de fundamentare, de raţionalitate a deciziilor, a utilizării

unui volum mult mai mare de informaţii prelucrate cu proceduri şi modele sofisticate;

  • - accelerarea adoptării deciziilor, oferind şanse superioare de încadrare în

perioada decizională optimă;

  • - facilitatea şi creşterea preciziei în evaluări de către managerii publici a

efectelor deciziilor;

  • - degrevarea parţială a manageriilor publici de efectuare a unor sarcini de

rutină referitoare în special la culegerea, prelucrarea şi verificarea informaţiilor, ceea ce le crează posibilitatea concentrării asupra componentelor majore ale activităţii lor.

Capitolul IV Studiu de caz Eficientizarea procesului decizional în cadrul Primăriei Iaşi

1. Prezentarea instituţiei publice

Primăria Municipiului Iaşi este o instituţie publică cu activitate permanentă, care execută hotărârile consiliului local şi dispoziţiile primarului, soluţionând problemele curente ale colectivităţilor locale. Atribuţiile Primăriei Municipiului Iaşi se concretizează în activităţi executive cu caracter de dispoziţie şi activităţi cu caracter de prestaţie 29 .

28 Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998, pag. 148. 29 Regulamentul de Organizare şi Funcţionare al Primăriei Municipiului Iaşi

42

Prin activităţi executive cu caracter de dispoziţie se realizează procesul de organizare şi executare a legilor, hotărârilor Consiliului Local şi oricăror acte normative, stabilindu-se conduita concretă pe care trebuie să o urmeze diferite persoane fizice şi juridice din municipiul Iaşi. Actele juridice emise în exercitarea acestor activităţi sunt dispoziţiile, avizele, acordurile şi autorizaţiile. Activităţile executive cu caracter de prestaţie se realizează din oficiu sau la cererea cetăţenilor şi a persoanelor juridice din municipiu, urmărind în principal:

asigurarea

calităţii

vieţii

în

cadrul

colectivităţilor

locale

(salubritate,

ocrotirea mediului ambiant, asigurarea utilităţilor publice, întreţinerea căilor publice); satisfacerea unor cerinţe, din oficiu sau la cererea persoanelor fizice sau juridice (eliberarea de certificate, nomenclatura stradală, recenzia imobilelor, realizarea cadastrului imobiliar-edilitar, soluţionarea petiţiilor şi sesizărilor, analiza şi promovarea către autoritatea deliberativă a propunerilor de soluţionare a problemelor ce intră în competenţa materială de soluţionare a acesteia şi respectare a drepturilor şi libertăţilor fundamentale ale cetăţenolor). Primarul este şeful administraţiei publice locale şi al aparatului propriu de specialitate al consiliului local pe care îl conduce şi controlează. Exercită atribuţiile stipulate în Legea adminstraţiei publice locale, alte atribuţii prevăzute de legi sau alte acte normative, precum şi însărcinările date de Consiliul Local. Primarul este autoritatea executivă a colectivităţilor locale. Fiecare viceprimar coordonează direcţiile din cadrul aparatului propriu şi serviciile publice locale potrivit competenţelor delegate de primar. Viceprimarii municipiului Iaşi exercită atribuţii delegate de primarul municipiului Iaşi prin dispoziţie, cu respectarea prevederilor legale. Secretarul municipiului Iaşi coordonează Direcţia Administraţie Publică Locală- Juridic, serviciile publice stabilite de primar, precum şi Aparatul permanent al Consiliului Local.

Consiliul Local aprobă, la propunerea primarului organigrama, statul de funcţii, numărul de personal şi regulamentul de organizare şi funcţionare al aparatului propriu de specialitate. Aparatul propriu de specialitate este constituit din compartimente funcţionale structurate în direcţii, servicii şi birouri a căror conducere este asigurată de primar, doi viceprimari şi secretarul municipiului.

43

Conducerea direcţiilor, serviciilor, birourilor şi legătura acestora cu autorităţile în subordinea cărora lucrează, se realizează prin director general, director economic, respectiv şefii de servicii şi de birouri. Directorii, şefii de birouri şi de servicii reprezintă instituţia în raport cu terţii, numai pe baza împuternicirilor de reprezentare acordate de primar, prin fişa postului. În îndeplinirea atribuţiilor ce le revin, compartimentele, sub îndrumarea directorului general, întocmesc rapoarte, studii, referate, informări, programe de prognoză, pe care le supun aprobării executivului Primăriei 30 . Directorii şi şefii de compartimente asigură conducerea operativă şi funcţionarea în condiţii de eficienţă, calitate şi răspund de sarcinile, cât şi de instrucţiunile pe care le trasmit personalului din subordine.

  • 2. Prezentarea unui proiect strategic de dezvoltare a infrastructurii oraşului Iaşi. Eficientizarea procesului decizional a acestui proiect

În proiectul meu mi-am propus să fac o analiză a unui proces strategic de dezvoltare a infrastructurii în ceea ce priveşte starea drumurilor, a străzilor, a căilor ferate, a tramvaielor, a aeroportului în Iaşi Oraşul Iaşi este un important centru cultural-artistic, o zonă economică şi industrială de o mare însemnătate pentru întrega Românie; este capitala culturală a României, un oraş de o frumuseţe deosebită, cu o istorie frumoasă, care trebuie transmisă din generaţie în generaţie. Cu toate că este un oraş cu frumoase şi bogate în monumente arhitecturale şi locuri pitoreşti, totuşi există numeroase probleme cu care se confruntă autorităţole locale în ceea ce priveşte diverse domenii precum: infrastructura oraşelor, cultura, învăţământul, sănătatea, resurele umane etc. Odată cu aderarea României la Uniunea Europeană, autorităţile publice de la nivel central, cât şi cele de la nivel local sunt puse în dificultatea de a rezolva problemele de interes public şi de a satisface standardele europene în ceea ce priveşte imaginea României.

După o analiză a proiectul de strategii de dezvoltare, aş putea menţiona, din punctul meu de vedere, că proiectul Primăriei Iaşi este trecut prin toate etapele procesului

  • 30 Gheorghe M. Voinea, Finanţe locale, Editura Junimea, Iaşi, 2002, pag. 196.

44

decizional: s-au stabilite obiective administrative clare, s-au cules prelucrat şi analizat informațiile administrative, s-au discutat variante alternative în ceea ce priveşte obiectivele propuse. Se poate observa o structurare a proiectului de diverese metodologii, cu scopuri clare, însă pe o perioadă mai îndelungată, până în 2020, obiectivele propuse necesitând mai mult timp pentru a fi aduse la bun sfârşit. Obiectivele strategice ale proiectului de dezvoltare a oraşului Iaşi sunt:

Iaşi să deţină o industrie şi servicii bazate pe cunoaştere şi antrenate de activităţile ITC;

Progresul către acest obiectiv strategic va fi obţinut prin următoarele activităţi care vor dezvolta capitalul uman cu experienţă în ICT şi accesibilitatea infrastructurii necesare:

Proiect

de

educaţie

în

masă

pentru

Internet şi E-business adresat

întreprinzătorilor şi populaţiei;

Distribuirea şi accesul la infrastructura broadband; Alte activităţi posibile sunt:

Plasarea companiilor de dezvoltare-ICT în centrul oraşului Iaşi;

Activităţi promoţionale cum ar fi crearea unui IT-cube;

Facilitarea unor activităţi de gen incubator pentru dezvoltare de afaceri şi

organizarea unui târg şi conferinţe inter-regionale de ICT. E posibil ca aceste activităţi să fie mai potrivite pe termen lung, atunci când s-a dobândit o poziţie clară, chiar dacă sunt de anvergură mică. Ca o propunere de eficientizare a procesului în acest sens ar putea fi stimularea activităţilor extinzind implicarea liceelor şi a universităţilor prin introducerea în programul de învățământ a diferitelor metode şi tehnici ITC, constituirea unui centru de expertiză (excelentă), întărirea relaţiilor de parteneriat şi inversarea tendinţei de pierdere a personalului calificat (reverse brain drain), pentru că acest lucru ar fi mai fezabil, mai accesibil, ar avea mai puține costuri.

Iaşi să-şi folosească cunoştinţele şi talentele pentru industrii inovativ-

creative;

Progresul către acest obiectiv strategic va fi obţinut prin următoarele activităţi ce lărgesc perspectiva inovativă în industria textilă şi alimentară. • Centru incubator pentru industria alimentară;

45

• Stabilirea de arii de lucru creativ-tehnice pentru textile şi proiectarea în domeniul textile; Alte activităţi posibile sunt:

• Activităţi promoţionale cum ar fi promovarea şi internaţionalizarea Săptămanii Modei de la Iaşi şi creşterea atractivităţii oraşului pentru organizarea de evenimente legate de artă şi creativitate; • Stimularea activităţilor de cooperare în cercetare-dezvoltare între universităţi şi comunitatea de afaceri şi cooperare interdisciplinară pentru dezvoltare economică; • Facilitarea activităţilor de genul ”one-stop shop” pentru noii intreprinzători tineri şi modernizarea laboratoarelor pentru calitatea produselor alimentare; Iaşi să fie larg cunoscut precum capitală culturală şi turistică a Romaniei; Progresul către acest obiectiv strategic va fi obţinut prin următoarele activităţi:

Terminal aerian cargo – de mărfuri – şi Park Logistic la aeroport;

Modernizarea şi aducerea la nivel înalt a pieţelor din Iaşi;

Alte posibilităţi sunt:

Activități promoţionale de gen Valea Vinului la Iaşi;

Facilitarea activităţilor cum ar fi crearea de centre regionale şi funcţii pentru diferite sectoare economice; Exemple ar fi:

Construcţia unui centru expoziţional;

Centru de sănătate şi terapie;

Școala de servicii turistice şi alimentare;

Centru logistic alimentar;

Iaşi să devină centrul de servicii pentru întreaga Regiune de Nord-Est; Acest obiectiv strategic va fi realizat prin următoarele activităţi:

Planul de dezvoltare urbană;

Proiectul de mobilitate al oraşului;

Proiectul de revigorare a zonei Ciric;

Necesitatea planificării pe termen lung a primelor două activităţi este descrisă mai sus. Procesul de revigorare a zonei Ciric a fost adăugat deoarece, după părerea experţilor şi a opiniei publice, constituie una din priorităţile majore ale dezvoltării urbane. Proiectul va conduce la apariţia unui parc modern de agrement, distracţie şi sport în afara

46

oraşului. Compoziţia şi funcţionarea acestei zone va fi dezvoltată în acord cu planul general de dezvoltare urbanistică. Pentru îmbunătăţirea unor zone specifice, drumuri, pasaje, tuneluri, există o mulţime de idei promiţătoare. Pentru a lua o decizie asupra acestor idei este important de reţinut faptul că există un buget redus pentru realizarea acestor activităţi în anii următori. Prin urmare, priorităţile trebuie fixate într-o manieră sistematică şi transparentă. Aceasta se va face prin evaluarea ideilor de proiect în corelare cu planul de dezvoltare urbană, într-o anumită ordine:

Tuneluri şi poduri;

Zona staţiilor de cale ferată;

Pasaje subterane şi supraterane;

Noi complexe de construcţii şi centre;

Dezvoltarea zonelor industriale;

Ariile pietonale;

Zone de agrement/ joacă şi parcuri.

Prin analiza ultimilor trei obiective aş putea spune că nu sunt bine structurate, deoarece întrunesc mai multe caracteristici a modelului managerial tradițional prin formularea insuficient de clară a obiectivelor şi gradul ridicat de teoretizare a acestora, aplicarea în practică fiind greu realizabilă şi neîndeajuns de eficientă. Totodată aceste obietive necesită costuri mari şi timp îndelungat, ceea ce este un punct slab a proiectului, deoarece administrația publică nu dispune de fonduri şi resurse baneşti pentru a satisface toate cerințele propuse. Pentru o eficientizare a obicetivelor stabilite ar fi binevenit a se stabili o prioritate a necesităților pentru perioada prezentă, prin sondaje de opinie a cetățenilor, prin dezbateri publice pe anumite problem de interes general. Spre exemplu, pentru o revigorarea Zonei Ciric ar fi binevenită construirea unui ştrand sau a unui teren unde locuitorii ieşeni ar putea merge pe timp de vară pentru a-şi lua porția de soare. Întrarea în terenul special amenajat ar fi contra-plată, precum şi amenajarea câtorva terase, unde s-ar putea procura înghețată, sucuri, răcoritoare, ar aduce un venit în cadrul bugetului local, prin acest fel administrația locală adunând câteva resurse. Tot aici ar fi binevenită amenajarea de bănci şi câteva fântâni arteziene, acest lucru dând o imagine mai frumoasă zonei şi va fi mai fezabilă din punct de vedere al costurilor şi a timpului.

47

Pe timp de iarnă s-ar putea construi o pârtie de saniuş sau pentru schiuri, deasemenea cu sănii, sau echipament de schi contra-cost şi a unei ceainării pe malul lacului Ciric.

Aceste idei nu necesită nici costuri prea mare şi nici timp prea mult, fiind cu siguranță binevenite ieşenilor şi vizitatorilor oraşului ca un loc de distracție şi de petrecere a timpului liber. Ar trebui organizate odată la trei luni acțiuni de propovare a curățeniei în oraş, acolo unde fiecare locatar al blocului în care traieşte, elevii din şcoli şi licee, studenții ar veni însoțiți de profesorii săi pentru a aduna gunoaiele şi a face curățenie pe sectoarele de care sunt răspunzători. Astfel, participarea cetățenească ar scuti administrația publică locală de anumite costuri privitoare la salubrizarea străzilor şi ar eficientiza procesul decizional prin faptul că acolo unde e curat e şi frumos. Totodată locuitorii ar păstra altfel curățenia pe străzi, pentru că ar şti că tot ei ajung la un moment dat să strangă gunoaiele.

Iaşi va fi un oraş uşor accesibil

În momentul considerat, două proiecte vitale pentru accesibilitatea viitoare a Iaşului sunt în pregătire:

  • 1. Planificarea şi construirea şoselei de centură din jurul Iaşilor;

  • 2. Modernizarea aeroportului;

Alte proiecte importante de infrastructură sunt de asemenea în curs de

construcţie:

  • 3. Reabilitarea şi modernizarea sistemului de străzi a oraşului;

  • 4. Reabilitarea şi modernizarea sistemului de tramvaie în Iaşi;

  • 5. Modernizarea sustenabilă a flotei şi sistemelor de transport în comun.

Aceste 5 proiecte laolaltă, reprezintă o agendă ambiţioasă privind infrastructura. În special şoseaua de centură şi aeroportul vor avea consecinţe economice enorme în anii ce vor urma. Pentru a implementa cu succes aceste proiecte în anii ce vor urma, vor fi absorbite majoritatea resurselor disponibile (buget, forţă de muncă, suport) şi de aceea vor solicita mult timp şi atenţie deosebită din partea directorilor de proiect şi a liderilor politici. Pentru eficentizarea proiectului cu privire la modernizarea străzilor ar fi indicate anchete şi dezbaterile publice cu şoferii ieşeni, unde aceştea şi-ar putea exprima propriile opinii şi idei referitoare la dorințele şi aşteptările lor. Acest lucru nu numai că ar fi mai eficent din punct de vedere ar realizării proiectului, ci ar aduce administrația publică mai aproape de cetățean. Pentru o îmbunătățire a circulației rutiere în oraşul Iaşi ar trebui gândite pentru fiecare stradă semne de circulație şi semafoare, precum

48

interzicerea/permiterea în diferite locuri a viratului la dreapta/stânga, mai multe sensuri unice, în locurile aglometate de trafic rutier mai puține semafoare, prin acest fel pietonii fiind nevoiți să traverseze numai pe acele treceri şi ar uşura aglomerarea maşinilor la mai multe semafoare. Iaşi va dispune de servicii publice funcţionale Un exemplu important al unui proiect actual în execuţie este:

Modernizarea sistemului de incălzire; Recomandăm ca acesta, precum şi alte proiecte curente de îmbunătăţire a

serviciilor

publice

fie

continuate.

Acest

obiectiv

strategic

va

fi

soluţionat

prin

următoarele activităţi:

Managementul sistemului de incălzire a oraşului;

Managementul integrat al deşeurilor solide în Iaşi;

Scopul va fi de a stabili modalităţi noi sustenabile de administrare a sistemului de încălzire pentru a realiza o abordare orientată spre client. În viitorul îndepărtat va fi necesară introducerea de noi tehnologii pentru managementul sustenabil al energiei. Al doilea proiect de management integrat al deşeurilor solide a fost adăugat, deoarece atât după opinia experţilor cât şi cea publică reprezintă una dintre priorităţile urbane majore. Proiectul va conduce la închiderea locaţiilor vechi de colectare a deşeurilor solide şi la construirea unor zone selective şi sustenabile de tratament a deşeurilor solide. Alte activităţi posibile sunt:

Promovarea activitiăţilor de reducere a poluării apei şi de îmbunătăţire a

calităţii aerului; Facilitarea activităţilor de reabilitare a sistemului subteran de drenaj şi a reţelelor de apă. Pentru activitatea de reducere a poluării aerului şi a apei administrația ar trebui să elaboreze decizii prin care să interzică prin lege arderea gunoaielor, a frunzelor uscate, ceea ce duce cel mai mult la poluarea aerului. Deşeurile degradabile ar trebui îngropate, cele nedegradabile reciclate. Pentru o eficentizarea a acestei idei ar fi nevoie de panouri publicitate şi afişe în care să fie promovată idea de păstrare a aerului şi a apei li de reducere a poluării acestora. Totodată, să se impună amenzi şi penalități pentru cei care ar încălca legea păstrării curățeniei şi nepoluării aerului şi apei, pentru aceasta fiind răspunzătoare poliția comunitară prin activități de control.

49

Iaşi va ţinti spre o economie sustenabilă Este de importanţă vitală ca aspectele de mediu să nu fie tratate ca argument unic în confruntare cu interesele economice şi de infrastructură. În acest caz, interesele de mediu pierd (aproape întotdeauna) meciul. Prin urmare, propunem ca aspectele de mediu să fie integrate celorlalte domenii pe cât de mult posibil. Acest obiectiv strategic va fi soluţionat prin următoarele activităţi:

Integrarea reglementărilor privind mediul în planul de dezvoltare urbană;

Transformarea serviciilor publice de apă, gaz, electricitate, în organizaţii

eficiente din punct de vedere energetic; Management integrat al deşeurilor solide în Iaşi. Alte activităţi posibile sunt:

Promovarea activităţilor care să informeze populaţia despre efectele pe

termen lung ale poluării; Stimularea şi facilitarea activităţilor de reabilitare a drenajului subteran şi a reţelelor de apă. Referindu-ne la punctele puternice şi slabe ale infrastructurii am observat că toate tipurile de infrastructură sunt disponibile şi funcţionează, dar există un număr de puncte slabe, care contribuie, mai degrabă, la o degradare a infrastructurii.

Infrastructura străzilor

Oraşul are conexiuni rezonabile ale străzilor cu partea de sud a României

şi cu Republica Moldova, dar nu există o autostradă de legătură între Iaşi şi Bucureşti sau

către alte oraşe mari ale ţării. Potrivit planului naţional de dezvoltare, Iaşul nu va fi situat pe coridoarele europene;

Statisticile arată că în ultimii 5 ani, în regiune, totalul străzilor publice şi

tronşoanele modernizate au rămas la fel. Un aspect pozitiv este acela că se accentuează

pavarea străzilor;

Traficul de tranzit trece prin oraş, deoarece nu există o şosea de centură în

jurul

oraşului

şi

multe

străzi

sunt

în

condiţii

proaste.

Numărul străzilor din oraş

modernizate s-au aflat într-o uşoară creştere.

50

Totuşi problema străzilor rămâne una nu numai de nivel regional, ci şi una de nivel județean. Pentru o eficentizare a procesului de modernizare, administrația publică locală trebuia să analizeze şi să se documenteze mai bine în ceea ce priveşte starea drumurilor oraşului. E necesar să se ia în considerare faptul că nu numai fondurile infuciente impiedică realizarea procesului ci şi felul în care românii emigrează peste hotare,

bărbații şi femeile de vârstă medie, în țara nemairămând forță de muncă. Cei care sunt angajați pentru lucrările de reparare a străzilor, încearcă să tragă de timp pe motiv ca sunt plătiți la ora de lucru sau lunar, prin aceasta adunând mai multe ore de muncă. Ar fi mai rezonabil şi mai eficace dacă Primăria ar angaja mucitori pe care i- ar plăti pentru metru de stradă reparată sau de trotuar pavat, astfel lucrările de modernizare ar avea o finalitate şi o soluție sigură. Infrastructura aeroportului

Aeroportul, situat în partea de nord a oraşului, este accesibil doar pentru aeronavele mici. Există zboruri zilnice către Bucureşti, Viena şi Timişoara. Aeroportul nu are terminal pentru marfă şi nici facilităţi. Fig. nr. 3 prezintă creşterea numărului pasagerilor, începând de la un număr mic de aproximativ 5 000 de pasageri pană la peste 70000 în 2006. În ciuda acestei creşteri substanţiale, este important de menţionat că în alte ţări, aeroporturile din vecinătatea oraşelor cu mărime şi funcţii regionale comparabile, arată cifre de cel puţin 10 sau 20 de ori mai mari.

Totuşi problema străzilor rămâne una nu numai de nivel regional, ci şi una de nivel jude

Fig. Nr. 3 Creşterea numărului de pasageri

Și în cazul aeroportului administrația locală ar trebui să facă o documentare şi să recurcă la un împrumut de la administrația publică centrală. Prin preluarea împrumutului, aeroportul ar putea fi modernizat şi ar satisface cerințele cetățenilor, ai turistilor şi vizitatorilor. Dacă aeroprtul va avea o altă imagine, respectiv costurile pentru serviciile aeroprotului, costul biletelor ar fi mai mari, de unde şi un venit mai mare la bugetele locale şi posibilitatea de a returna împrumutul.

51

Infrastructura tramvaielor

Infrastructura pentru tramvaie este disponibilă pentru tramvaiele noi. Tramvaiele foarte vechi mai sunt totuşi în uz; Îmbunătăţirea infrastructurii tramvaielor este în curs de desfăşurare. Liniile de tramvai sunt amestecate cu traficul rutier. Ca o metodă de eficientizare a procesului decizional al primăriei Iaşi aş spune că ar fi binevenit şi chiar poate ar da rezultate mai eficiente dacă problema tramvaielor s-ar rezolva în timp, liniile de tramvai să fie reparate pe un singur sector cu un randament mai mare, decât aşa cum se poate observa pe toate strazile Iaşului acum, lucrările fiind în proces de derulare în toate cartierele oraşului, aglomerând traficul rutier, oraşul ajungând să arate urât din cauza gropilor se se întâlnesc pe toate străzile. Dacă s-ar lucra bine numai pe o

porțiune de drum, într-un anumit cartier, luându-se la rând, treptat, cu mai mulți muncitori şi forță de muncă mai mare, proiectul de înnoire a liniilor de tramvai ar da roade şi ar fi mai eficient. Tot ca o soluție în calea procesului ar fi plata lucratorilor pentru porțiunea de linie de tramvai reparată, nu plata lunară sau plata pentru ora de muncă.

Infrastructura transportului în comun Transportul cu autobuze este limitat până la marginile oraşului. Pentru a merge către ariile metropolitane este necesar să apelăm la o altă companie care realizează transport în mediul rural. Transportul în comun a fost modernizat prin achiziţionarea de autobuze noi. În legătură cu locurile de parcare şi cu starea străzilor opinia publică este relativ clară: marea majoritate a locuitorilor consideră calitatea acestui tip de infrastructură ca fiind de la slabă pană la foarte slabă. Ca o propune proprie în întâmpinarea procesului de amenajare a locurilor de parcare, care au ajuns a fi o problemă cu care se confruntă autoritățile publice din toate oraşele, s-ar putea rezolva dacă s-ar renunța la garaje, care ocupă o destul de mare suprafața de pe langă blocuri. Demolându-se garajele, în locul acestora s-ar putea face parcări care ar avea capacitate mai mare de locuri de parcare decât cea a garajelor. S-ar putea renunța şi la unele spații verzi care au fost ocupate de locatarii apartamentelor de la parterele blocurilor. Fiecare din noi vedem cum vecinii noştri de la parterul blocului, s-au obişnuit să-şi pună gărdulețe de jur împrejurul apartamentelor lor, facându-şi acolo grădinițe cu flori sau zarzavaturi. Dacă administrația publică locală ar lua măsuri în această privință, renunțându- se la aceste gradinițe în favoarea locurilor de parcare, problema ar fi pe jumătatea

52

rezolvată. În acelați context, îngustarea trotuarelor cu darea spre concesionare a locurilor amenajate pe acele spații ar aduce venituri la bugetele locale.

  • 3. Concluzii privind studiul de caz

În concluzie, aş putea spune, că în ceea ce priveşte procesul decisional la Primăria Iaşi că decurg într-o manieră profesionistă, cu obiective concrete, fiind luate în considerare toate domeniile care necesită evoluare sau perfecționare. Fazele elaborării deciziei administrative sunt respectate, administrația publică locală analizând situații clare şi documentându-se pe cât de bine posibil în tot ceea ce priveşte necesitățile de ordin general.

În derularea procesului strategic de dezvoltare sunt urmărite criteriile de fezbilitate, acceptabilitate, cost, calitate, respectându-se pricipiile de lucru. Ideile sunt analizate şi perfecționate în sedințe de grupuri de lucru, fiecare grup având responsabiliatea sa în cadrul procesului, prin acest mod uşurând munca administrației prin faptul că sarcinile sunt împărțire în mod egal, neângreunând numai un singur aparat al administrației publice locale.

O mare parte a obiectivelor propuse se referă în special la starea drumurilor şi a străzilor, a locurilor de parcare, a tramvaielor şi a aeropoartelor, dorindu-se o evoluție în materia tehnicilor folosite, o dezvoltaere economică durabilă, o modernizare a oraşului, ceea ce ar satisface cerințele şi standardele europene. Totuşi, pentru o mai bună derulare a proceselor decizionale, pe viitor, administrația publică locală ar trebui să colaboreze cu celelalte instituții publice pentru eventuale proiecte de viitor; să organizeze dezbateri publice la care să participe cetățenii ieşeni, acolo unde fiecare persoana ar fi liberă să-şi exprime părerile şi ideile în legătură cu o problemă discutată sau în vederea unui proiect de persectivă viitoare. Sunt binevenite deasemenea sondajele de opinie, anchetele şi interviuri cu diferite categorii de persoane, spre exemplu, pentru e îmbunătățire şi modernizare la nivelul spitalelor, ar trebui intervievați medicii şi pacienții; pentru o eficientizare şi perfecționare a învățământului – profesorii, învățătorii, elevii şi studenții ş.a.m.d. În acelaşi mers al ideilor, ar putea fi adăugate acțiuni de promovare a anumitor mesaje cu privire la păstrarea curățeniei, sau la colectarea şi selecționarea deşeurilor etc.,

53

prin reclame în mijloacele mass-media sau prin afişarea în locuri publice special amenajate de pliante şi afişe cu astfel de mesaje. La nivelul liceelor şi universităților trebuie organizate concursuri între elevi/studenți în vederea realizării unor proiecte, acolo unde ei ar putea concura spre a-şi susține ideile de modernizare a oraşului în diferite domenii.

Concluzii finale

Orice activitate umană, ca totalitate a manifestărilor de conduită, pe plan concret sau mental, se realizează pe baza intenţiei şi a deciziei subiectelor de a efectua acea activitate.

În orice sistem socio-economic, în care exista şi actioneaza societatea cooperativa,decizia reprezinta actul esential cel mai reprezentativ şi principalul instrument de construire a viitorului.In procesul de management,consideram ca decizia este motorul oricarei activitati socoi-economice şi se afla în relatie directa cu exercitarea fiecareia din functiile managementului şi cu toate elementele ce definesc leadership-ul. Decizia constituie forma sintetica a actului de conducere. Orice decizie presupune o selectie constienta din mai multe variante de actiune şi în acelasi timp o orientare catre unul sau mai multe scopuri. Pornind de la ideea că esenţa activităţii autorităţilor administraţiei publice constă în activitatea de executare şi organizare a executării în concret a deciziilor politice cuprinse în normele juridice adoptate de puterea legiuitoare, rezultă că şi esenţa deciziei administrative a autorităţilor administraţiei publice o constituie voinţa naţiunii, exprimată în diversele decizii politice cuprinse în actele normative adoptate de puterea legislativă.

54

Această voinţă este realizată bineînţeles atât prin executarea deciziilor adoptate de autorităţile publice chemate să exercite puterea legislativă, precum şi a deciziilor autorităţilor publice chemate să exercite puterea executivă, emise în scopul realizării celor dintâi. În acest sens, conţinutul deciziilor administrative reflectă voinţa puterii legislative, fenomen ce rezultă din distribuirea competenţelor în statul de drept, conform căreia puterea executivă, prin administraţia publică, are misiunea de a implementa decizia politică, ceea ce face ca, în mod firesc, şi decizia administrativă să poată reflecta o oarecare autonomie, în procesele de execuţie, dar niciodată independenţă.

Bibliografie

1)

Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Editura Sylvi, Bucureşti, 1996

2) Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ – vol I, Editura CH Beck,

Bucureşti, 2005

3) Antonie Iorgovan, Tratat de drept administrativ, vol.II, Editura Biblioteca Juridică, Nemira, Bucureşti, 1996

4)

Antonie Iorgovan, Tratat elementar, vol.I, Editura Hercules, Bucureşti, 1993

5)

Armenia Androniceanu, Noutăţi în managementul public, Editura Universitară,

Bucureşti, 2005. 6) Aurelian Iftimescu, Management,concepte şi aplicatii, Editura Sedcom Libris, Iasi, 2004 7) Bezeney Sandor, Administraţia de stat şi revoluţia ştiinţifico-tehnică. în "Ştiinţa administraţiei. Progrese, direcţii, tendinţe", Centrul de Informare şi Documentare în Ştiinţe Sociale şi Politice, Bucureşti, 1973 8) Bruna Zeni, Augusto Palmonari, Manual de psihologia comunităţii, Editura Polirom, Iaşi, 2003

55

9) Corneliu Manda, Ştiinţa adminstraţiei, Editura Lumina Lex, Bucureşti, 2004. 10) Corneliu-Liviu Popescu, Autonomie locală şi integrare europeană, Editura All

Beck, Bucureşti, 1996 11) Gh. Teodorof, Metode şi tehnici de elaborare a deciziei administrative, suport de curs, SNSPA, 2004

12)

Gheorghe M. Voinea, Finanţe locale, Editura Junimea, Iaşi, 2002

13)

Ioan Alexandru, Structuri, mecanisme şi institutii administrative, vol. I, Editura

Sylvi, Bucureşti, 1996 14) Ioan Muraru, Simina Tănăsescu , Drept constituţional şi instituţii politice, ediţia a XIII-a, vol.1, Editura C.H. Beck, Bucureşti, 2008

15)

Lect.univ.dr. Dragoş Dincă, Practici decizionale în administraţia publică, suport de curs, Bucureşti, 2010

16) Lucica Matei, Management Public, Editura Economica, Bucureşti, 2001 17) M.Dumitrescu, Introducere în management şi management general, Editura Eurounion, Oradea, 1995 18) Maria Viorica Bedrule Grigoruta, Managementul Serviciilor Publice, Editura Tehnopress, Iasi 2007.

19)

Onofrei Mihaela, Administraţie publică. Fundamente ştiinţifice şi bune

practici, Editura Universităţii „Al. I. Cuza”, Iaşi, 2007 20) Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sistemul decizional al organizaţiei, Editura

Economică, Bucureşti, 1998 21) Paul Negulescu, Tratat de drept administrativ, Editura Lumina Lex, Bucureşti,

1996

22) V.A.Munteanu, Management Public Local, Editura Tipo Moldova, Iasi, 2003 23) Constitutia României revizuitã, publicatã în M.O. nr. 767 din 31 octombrie 2003.

56