UNIVERSITATEA “GEORGE BACOVIA“

FACULTATEA DE ŞTIINTE ECONOMICE, JURIDICE ŞI

ADMINISTRATIVE SPECIALIZAREA ADMINISTRAŢIE PUBLICĂ

TEHNICI ȘI METODE ALE ADOPTĂRII DECIZIEI PUBLICE

Note de curs
Lect. univ. dr. Oana Grosu

BACĂU
2020

1
 CUPRINS:

Capitolul 1 Consideraţii privind administraţia publică 4 1.1.Aspecte generale 4 1.2.

Activităţile administraţiei publice 6 Capitolul 2 Delimitări conceptuale 7 2.1.Sectorul
public 7 2.2.Funcţia publică 8 2.3.Serviciu public 8 2.4.Organizaţia publică 11
Capitolul 3 Sistemul de management și componentele sale 13 3.1. Subsistemul
decizional 13 3.1.2. Definirea şi structura sistemului decizional 13
3.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului
16
decizional
3.3. Subsistemul informațional 18 3.3.1. Data și informația 18 3.4. Circuitele şi
fluxurile informaţionale 21 Capitolul 4 Decizia – noţiune, caracteristici, tipologie 21
4.1. Decizia-noţiune 21 4.2.Caracteristici ale deciziei 21 Capitolul 5 Specificitatea
procesului decizional în administraţia publică 22 5.1.Initiaţiva adoptării deciziei
administrative 27 5.2. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a
acestuia27 5.3. Documentarea în vederea formulării deciziei 28 5.4. Selectarea şi
analiza informaţiilor culese 28 5.5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale
29 5.6. Adoptarea deciziei 29 5.7. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei 29 5.8.
Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei 32 Capitolul 6.
Participanţii la elaborarea şi adoptarea deciziei administrative 33 6.1.Consideraţii
generale 33
6.2.Rolul personalului din administraţia publică la elaborarea şi
34
adoptarea deciziei administrative
6.3.Participarea cetăţenilor şi a organizaţiiior nestatale la elaborarea
36
şi adoptarea deciziilor administrative
Capitolul 7. Metode şi tehnici utilizate la elaborarea şi adoptarea deciziei
37
administrative
7.1.Analiza factorilor interesaţi 37 7.2. Tehnica interviului 40 7.3. Sesiunea de
„brainstorming” 40 7.4. Tehnica Grupului Nominal (TGN) 43 7.5. Focus-grupurile
44 7.6. Sondajele de opinie 46 7.7.Audieri şi dezbateri publice 47 7.8. Tehnica
Delphi 48

2
7.9. Sisteme suport pentru decizii 49 7.10.Arborele de decizie 50 7.11.Analiza cost - beneficiu
51 7.12.Metoda (Regula) 80/20 52 Capitolul 8. Cercul de calitate – metodă suport în adoptarea
deciziei operaționale 53
Bibliografie 58 3
 Capitolul 1. Consideraţii privind administraţia publică
1.1.Aspecte generale
Una din cele mai utile activităţi umane care apare în toată complexitatea vieţii sociale este
administraţia. În limbajul curent, aceasta reprezintă acţiunile de conducere, organizare, dirijare a
unor activităţi publice sau particulare.
În orice compartiment al vieţii sociale, procesul complex al administrării – administraţia –
consta într-o activitate raţională şi eficientă de utilizare a resurselor umane, materiale şi financiare în
scopul obţinerii unor rezultate maxime cu eforturi minime.
Complexitatea cerinţelor sociale, ridică în faţa administraţiei o serie de probleme, care
trebuie rezolvate. Societatea cunoaşte un proces continuu de multiplicare şi diversificare a sarcinilor
administraţiei, care impune necontenite îmbunatăţiri şi perfecţionări în structura şi activitatea
administraţiei, prin utilizarea unor metode şi tehnici moderne.
Noţiunea de administraţie este mai largă decât aceea de administraţie publică, ea
cuprinzând şi administraţia particulară. Ca orice activitate umană, atât administraţia publică cât şi
administraţia particulară urmaresc un scop, utilizând anumite mijloace.
Deosebirea dintre cele două tipuri de administraţie constă în faptul că administraţia
publică urmăreşte satisfacerea interesului public, a utilităţii publice, în mod dezinteresat, inclusiv
prin realizarea de servicii publice.
Mobilul activităţii administraţiei publice este atât satisfacerea, în mod regulat şi continuu,
a unor cerinţe esenţiale, comune întregii colectivităţi umane, care exced prin amploarea lor
posibilităţile particularilor, cât şi satisfacerea unor cerinţe care, prin natura lor, sunt nerentabile şi
nimeni nu s-ar oferi să le asigure.
Deciziile administraţiei publice sunt obligatorii, fără a se cere acordul acelora cărora li se
aplică. Administraţia publică, spre deosebire de cea privată, poate utiliza, atunci când este necesar,
mijloace de constrângere statală. Administraţia publică face parte din sfera activităţilor publice, fiind
o activitate socială, desfăşurată în interes general şi în regim de putere publică.
Administraţia publică, în concepţia profesorului Ioan Alexandru, constituie o activitate în
principal organizatorică, având o poziţie de intermediar între planul conducerii politice şi planul
unde se realizează valorile politice, deciziile politice. Această caracteristică a administraţiei
publice nu exclude activitatea de conducere în administraţia publică, drept activitate creatoare, ci,
dimpotrivă, o presupune la anumite dimensiuni şi în cadrul unor limite.
In concepţia profesorului Alexandru Negoiţă, administraţia publică, în sens material,
constituie activitatea prin care se organizează şi execută legea până la fapta materială concretă,
fiind prin aceasta strâns legată de cele trei puteri ale statului, dar în special, de puterea executivă
căreia îi revine rolul punerii în executare a legii.
Activităţile de organizare a executării şi de executare în concret a legii, care alcătuiesc
administraţia publică, pot fi grupate în două mari categorii. In prima categorie sunt activităţile
executive cu caracter de dispoziţie, iar în cea de-a doua categorie sunt incluse activităţile cu
caracter de prestaţie.1
Profesorul Antonie Iorgovan defineşte administraţia publică drept activitatea care constă, în
principal, în organizarea şi asigurarea executării, dar şi în executarea nemijlocita a prevederilor
Constituţiei, ale tuturor actelor normative şi ale celorlalte acte juridice emise de autorităţile
statului de drept, activitate realizată de către autorităţile administraţiei publice; desprindem pe de
1
Alexandru Negoiţă, “ Drept administrativ “, Ed. .Sylvi ,Bucureşti, 1998 , p. 7 .

4
o parte poziţia administraţiei publice în cadrul diferitelor activităţi ale autorităţilor statale sau ale
colectivităţilor locale, iar pe de altă parte, descifrăm cele două elemente componente
indispensabile ale administraţiei publice şi anume: elementul structural – organic şi elementul
funcţional.2
Fara indoiala ca orice sistem administrativ are in el o anumita parte de mostenire, de traditie, care
ii este inerenta, de aceea nu trebuie sa uitam sa-l analizam in functie de timpul si mediul in care
exista si din care a rezultat.
Pornind de la asemenea observaţii de ordin general, Prof. Ioan Alexandru descifreaza
următoarele funcţii ale administraţiei publice în cadrul sistemului social global3: a) În prim plan
(determinată de poziţia pe care o are administraţia în raport cu puterea politică) se află funcţia de
mecanism intermediar de execuţie, ce are menirea de a organiza şi a asigura execuţia - în ultimă
instanţă folosind autoritatea sa sau chiar constrângerea. Această funcţie primară are mai multe
laturi, şi anume:
• funcţia de pregătire a deciziilor politice sau chiar de colaborare la adoptarea
lor; • funcţia de organizare a executării deciziilor politice;
• funcţia de executare directă, în concret a deciziilor politice;
• funcţia de asigurare a executării deciziilor politice, care se realizează fie prin convingere, fie la
nevoie, folosind forţa de constrângere;
• funcţia de purtător al cererilor, dorinţelor şi necesităţilor membrilor societăţii în faţa autorităţilor
competente să adopte decizii asupra acestora.
Toate aceste funcţii, care nu reprezintă altceva decât demultiplicări ale funcţiei primare pe
care o are administraţia publică, de mecanism intermediar de execuţie al valorilor politice,
subliniază rolul administraţiei publice de colaborator al puterii politice în organizarea societăţii şi
reglementarea funcţionării ei.
b) Pe un plan mai îndepărtat, pot fi conturate funcţiile derivate ale administraţiei publice, care se
referă la scopurile acţiunilor desfăşurate de aceasta. În condiţiile statului de drept administraţia
publică are drept scop înfăptuirea deciziei politice, reflectată în legi şi celelalte acte normative ale
autorităţilor statului şi ale colectivităţilor locale. În acest plan putem distinge:
- funcţia de instrument de conservare a valorilor materiale şi spirituale ale societăţii. Această
funcţie asigură continuitatea şi perenitatea societăţii. Prin această funcţie, teoretic, administraţia
poate fi supusă unei anumite inerţii şi tendinţe de imobilism, în sensul că poate manifesta spirit
refractar faţă de nou, fiind favorabilă menţinerii ordinii stabilite;
- funcţia de organizare şi coordonare a adaptărilor ce se impun datorită transformărilor ce se
produc inerent în evoluţia diferitelor componente ale societăţii, în special, în structura economică
a acesteia.

2
Antonie Iorgovan, “ Drept administrativ – Tratat elementar “ , vol. 1. ,Edit. Hercules , Bucureşti 1993, p. 1-
3, 80-83.
3
Bernard Gournay, Introduction à la Science Administrative, Presse de la Fondation Nationale des Sciences
Politiques, Paris, 1978

5
1.2. Activităţile administraţiei publice
1.2.1. Activităţi executive cu caracter de dispoziţie
 Denumirea primei categorii de activităţi, anume cele executive cu caracter de dispoziţie,
relevă caracterul deosebit al puterii conferite de lege administraţiei publice de a organiza
executarea legii.
Pe baza acestor activităţi se organizează executarea legii şi se stabileşte conduita pe care
trebuie să o urmeze diferitele persoane fizice şi juridice.
Prin aceste activităţi persoanelor fizice şi juridice li se impune de către administraţie un
comportament permisiv sau restrictiv, iar în anumite cazuri se poate interveni cu sancţiuni pentru
nerespectarea dispoziţiilor legale.
În acest cadru de organizare a executării legii se înscrie şi activitatea de poliţie
administrativă care cuprinde măsurile de menţinere a ordinii şi liniştii publice, şi cele privitoare la
securitatea şi salubritatea care trebuie să existe într-o societate civilizată .
Nerespectarea măsurilor de poliţie administrativă necesită aplicarea unor sancţiuni
contravenţionale sau a unor sancţiuni penale după cum este vorba de săvârşirea unor contravenţii
sau a unor infracţiuni.
Denumirea de activităţi executive cu caracter de dispoziţie exprimă în plan funcţional
puterea conferită de lege administraţiei publice de a organiza executarea legii, iar în plan
organizatoric exprimă noţiunea de autoritate publică administrativă, autor al actelor
administrative, principala modalitate de manifestare a unei voinţe juridice.
În cadrul procesului decizional de organizare a executării şi de executare a legii, deci de
aplicare a legii, este necesară o vastă şi complexă activitate de documentare, de consultare a altor
instituţii. Aceste activităţi constituie administraţia consultativă şi de documentare.
La rândul lor, activităţile prin care se dezbat problemele în legătură cu care urmează să fie
luate anumite decizii constituie administraţia deliberativă.
Apoi, sunt activităţile de executare directă a legii, care formează administraţia activă.
Activităţi executive cu caracter de prestaţie
Realizarea valorilor politice exprimate în lege se face de administraţia publică şi prin
activităţi ce constituie diferite prestaţii de interes general, realizate în baza şi în executarea legii,
din oficiu sau la cererea persoanelor fizice sau juridice, inclusiv a diferitelor organe ale statului.
Actul prestator, prin care se asigură calitatea vieţii în cadrul colectivităţilor locale, se
realizează prin administraţia publică din domeniul salubrităţii şi ocrotirii mediului ambiant,
furnizarea de gaze, de curent electric, servicii telefonice, radio, televiziune, poştă, transport în
comun, construcţii şi închirieri de locuinţe, asistenţă medicală, activităţi culturale, educative etc.
Organele, instituţiile administraţiei publice au sarcina de a satisface interesele cetăţenilor
şi colectivităţii, iar realizarea prestaţiilor respective are caracterul unor servicii publice pe care
administraţia le pune la dispoziţia publicului. Aceste prestaţii se înfăptuiesc tot în baza şi în
executarea legii şi reprezintă forme specifice de executare în concret a legii, de realizare a politicii
statului prin administraţia publică.
Administraţia publică poate fi considerată în cazul serviciilor publice, atât din punct de
vedere formal-organizatoric, dar şi material-funcţional, ca o totalitate de servicii menite a
satisface multiplele şi variatele interese şi nevoi ale fiecărui cetăţean şi ale societăţii în ansamblu.
Activităţile executive cu caracter de prestaţie realizate de administraţia publică derivă din
noile funcţii ale statului în epoca contemporană, pe lângă funcţiile tradiţionale de reglementare a
activităţii membrilor societăţii şi de executare şi respectare a acestor reguli.

6
Activităţile de prestaţie sunt legate de puterea statului, fiind prevăzute în lege şi în actele
juridice emise pe baza şi în executarea legii, în sarcina administraţiei publice. Prestaţia ca serviciu
public, conturează mai bine specificul administraţiei publice ca activitate şi ca sistem de organe cu
legături specifice între ele şi care au ca sarcină principală, realizarea administraţiei publice ca
activitate de organizare a executării şi de executare a legii.
Capitolul 2. Delimitări conceptuale
2.1. Sectorul public
Prin convenţie, economia este împărţită în sector privat şi sector public. Se consideră că
sectorul public „furnizează serviciile (şi în unele cazuri şi bunurile) a căror extindere şi varietate
sunt determinate nu prin exprimarea directă a dorinţelor consumatorilor, ci prin decizia
organismelor guvernamentale, adică, într-o democraţie, prin reprezentanţii cetăţenilor“.
Sectorul public reprezintă mai degrabă rezultatul deciziei publice, politice decât al proceselor
de piaţă4.
În prezent, sunt evidenţiate patru concepţii5: concepţia birocratică tradiţională, concepţia
liberală, concepţia juridică şi concepţia modernistă.
∙ Concepţia birocratică tradiţională constă în promovarea existenţei unui sector public,
pentru a răspunde direct nevoilor sociale ale populaţiei. Această concepţie foloseşte fundamentul
valorilor „serviciului public“ şi apără garanţiile funcţionarilor.
∙ Concepţia liberală care pune în evidenţă necesitatea delegării activităţilor publice şi
limitarea rolului statului privind controlul şi reglarea unor activităţi .
∙ Concepţia juridică insistă asupra statului de drept, punând în evidenţă primordialitatea
dreptului ca sursă incontestabilă a alegerilor şi a modalităţii de funcţionare a organismelor
publice, vizând dezvoltarea valorilor unui funcţionar „neutru şi imparţial“.
∙ Concepţia modernistă pune accentul pe interes şi pe principiile existente,
îmbunătăţindu-le, pentru a le adapta unui context în evoluţie.
Deşi sectoarele privat şi public sunt de obicei văzute separat, structurarea, economiei în
două sectoare exclusive poate fi artificială, existând foarte multe interacţiuni între cele două
sectoare, astfel încât o delimitare clară nu se poate opera.
Potrivit literaturii de specialitate, sectorul public cuprinde:
⇒ statul şi colectivităţile locale care sunt structuri ale dreptului public, finanţate din
contribuţia publică şi care nu cunosc fenomenul concurenţei;
⇒ instituţiile publice cu caracter administrativ şi caracter industrial şi comercial; ⇒
structurile de drept privat sub controlul autorităţilor publice, fie datorită obiectului său
social, fie datorită regulilor de organizare, fie datorită posesiunii de capital. Întreprinderea
publică este o componentă importantă a sectorului public reprezentând6 orice întreprindere în care
statul, colectivităţile sau instituţiile publice sunt proprietare, independent sau împreună, direct sau
indirect, cu o parte de capital a cărei importanţă: ▶ fie excede o jumătate din capitalul
întreprinderii;

4
Asupra noţiunii de sector public L. Matei, management public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001
5
Barouch G., Chavas H., Où va la modernisation?, L’Harmattan, 1993.
6
Definiţia corespunde punctului de vedere al Centrului European al Întreprinderilor Publice, care recenzează
ansamblul întreprinderilor publice ale Uniunii Europene.

7
▶ fie rămânând minoritare în capitalul întreprinderii, permit existenţa sa sau se conjugă
cu drepturile specifice, cu puterea publică, dispunând astfel de o putere efectivă în întreprindere.

2.2. Funcţia publică

Termenul „funcţie publică” are mai multe accepţiuni, neexistând o definiţie legală
riguroasă a acestei noţiuni.
În literatura de specialitate din România, din perioada interbelică, funcţia publică a fost
definită ca reprezentând „complexul de puteri şi competenţe, conferite de lege, în mod
temporar, uneia ori mai multor persoane fizice, în vederea satisfacerii unui interes general,
scop în care a fost creată funcţiunea.”7
Într-o altă abordare, funcţia publică este definită ca acea grupare de atribuţii, puteri,
competenţe, stabilite conform legii, în cadrul unui serviciu public înfiinţat în scopul satisfacerii în
mod continuu şi permanent, de către funcţionarii publici numiţi sau aleşi în aceste funcţii, a
intereselor generale ale societăţii.8
În acelaşi context, funcţia publică a mai fost definită şi drept complexul drepturilor şi al
obligaţiilor de interes general stabilite potrivit legii în scopul realizării competenţei unei autorităţi
publice, instituţii publice sau regii autonome, de către persoane legal învestite.9

2.3. Serviciu public

Pentru satisfacerea cerinţelor membrilor unei colectivităţi umane (hrană, locuinţă,
transport, cultură, sănătate), sunt înfiinţate anumite organisme sociale, care poartă denumirea de
servicii publice10.
Termenul de serviciu public este utilizat atât în sens organizatoric, de organism social, cât
şi în sens funcţional, de activitate desfăşurată de acest organism11.
Dacă Tribunalul de conflicte şi Consiliul de Stat au avut un rol major în definirea
serviciului public, jurisprudenţa a fost cea care a conturat elementele specifice unui serviciu
public12:
- elementul organic, conduce la definiţia organică a serviciului public – ansamblu de
agenţi şi mijloace pe care o persoană publică le foloseşte pentru un scop bine definit; - elementul
material – în sens material sau funcţional, serviciul public reprezintă o activitate de interes
general asigurată de administraţia publică;
7
Paul Negulescu, Drept administrativ, Bucureşti, 1934, vol.1, p. 52.
8
Valentin I. Prisăcaru, Tratat de drept administrativ român, Editura All, Bucureşti, 1996, p. 140 –158; Ioan
Santai, Drept administrativ şi ştiinţă administrativă, vol. I, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 1998, p. 85; Ioan
Alexandru, Alexandru Negoiţă, Dumitru Brezoianu, Ioan Vida, Stelian Ivan, Ion Popescu-Slăniceanu, Drept
administrativ, Editura Omnia UNI-SAST, Braşov, 1999, p. 334-335.
9
A se vedea Rodica Narcisa Petrescu, Drept administrativ şi elemente de ştiinţa administraţiei, vol. al II-lea,
Editura Cordial Lex, Cluj-Napoca, 1997, p. 99. Pentru o trecere în revistă a definiţiilor noţiunii de „funcţie
publică” în doctrina anterioară adoptării Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcţionarilor publici, a se vedea şi
Verginia Vedinaş, Introducere în studiul dreptului administrativ, vol. al II-lea, Editura Era, Bucureşti, 1999, p.
315-316.
10
Alexandru I. şi colectivul, Drept administrativ, Ed. Economică, Bucureşti 2003, p. 108
11
În acest sens Iorgovan A., Drept administrativ, Ed. Nemira, Bucureşti, 1996; Negoiţă Al., Drept administrativ,
Ed. Silvy, Bucureşti, 1997; Alexandru I., Structuri, mecanisme şi instituţii administrative, Ed. Silvy, Bucureşti
1996
12
Asupra acestor elemente a se vedea Ana Vasile, Prestarea serviciilor publice prin agenţi privaţi, Ed. AllBeck,
Bucureşti 2003, p.13-14

8
- elementul juridic – serviciul public presupune un anumit regim juridic, un ansamblu de
procedee derogatorii de la dreptul comun. Altfel spus, o activitate reprezintă un serviciu public
dacă este supusă regimului juridic de serviciu public.
Grupând cele trei elemente, serviciul public apare ca o activitate de interes general,
asigurată de către o persoană publică prin proceduri derogatorii de la dreptul comun. În
literatura de specialitate interbelică din România, termenul de serviciu public a fost definit în mai
multe moduri ca “activitate a autorităţilor publice pentru satisfacerea unor nevoi de interes general
care este atât de importantă, încât trebuie să funcţioneze în mod regulat şi continuu”13, sau ca “un
organism administrativ, creat de stat judeţ sau comună, cu o competenţă şi puteri determinate, cu
mijloace financiare procurate din patrimoniul general al administraţiei publice care l-a creat, pus
la dispoziţia publicului pentru a satisface în mod regulat şi continuu o nevoie cu caracter general,
căreia iniţiativa privată nu ar putea sa-i dea decât o satisfacţie incompletă şi intermitentă14.
Aşadar, aceste teorii se înscriu în linia formulată de şcoala clasică franceză, subliniind ideea de
serviciu ca activitate şi organism, creat de puterea publică în numele interesului general.
În opinia acestui ultim autor, orice serviciu public, fie că este al statului, al judeţului sau al
comunei, are următoarele trăsături:
- nevoile publice ale statului, judeţului sau comunei sunt satisfăcute din bugetele acestor
instituţii;
- gestiunea financiară a acestor servicii publice e supusă legii contabilităţii generale a
statului;
- actele juridice îndeplinite de agenţii serviciului sunt acte administrative; - agenţii sau
funcţionarii serviciului sunt supuşi ierarhiei administrative, adică au un singur şef pentru
activitatea serviciului;
- când un serviciu public face o lucrare, de pildă o construcţie, o şosea, această lucrare este
supusă condiţiilor generale de întreprindere şi lucrări publice;
- serviciul, pentru lucrările pe care le face, poate recurge la expropriere pentru cauză de
utilitate publică;
- un serviciu public trebuie să aibă o funcţionare regulată şi continuă, atât timp cât el
există;
- specialitatea serviciului public, fiecare serviciu public fiind creat pentru satisfacerea unui
anumit sau unor anumite interese de ordin general;
- în general, un serviciu public are mai multe subdiviziuni, corespunzând fiecare unei
ramuri de activitate: operaţiuni administrative, tehnice, comerciale, financiare etc. Aşadar, se
observă ca serviciile publice erau înfiinţate şi furnizate doar de către agenţi publici, aspect care nu
corespundea în totalitate cu dinamica socială şi cu creşterea solicitărilor de servicii, în contextul
unei lipse de flexibilitate a structurilor publice la aceste cerinţe, astfel că au apărut mutaţii majore
în furnizarea serviciilor, prin acceptarea prestării acestora de către agenţi privaţi care dispun de
prerogative de putere publică, sub controlul administraţiei. Existenţa simultană a celor trei
elemente specifice serviciului public, precizate de către jurisprudenţa franceză, reprezintă un fapt
izolat. Anumite nevoi de intres general sunt bine satisfăcute pentru că o autoritate publică decide
să fie satisfăcute, dar încredinţează acest lucru unei persoane private. Atunci când anumiţi agenţi
publici gestionează o activitate industrială şi

E.D. Tarangul, Tratat de Drept administrativ român, Cernăuţi, Ed. Glasul Bucovinei 1944, pag.
13

124 14 P. Negulescu, Tratat de drept administrativ, vol. I, Ed. a IV-a, Mârvan, Bucureşti 1934, p.123

9
comercială identică unui serviciu privat15, apare o disociere între elementul material şi cel organic.
Diferenţierea apare frecvent şi între primele două elemente şi cel de al treilea. În cazul acestor
ipoteze, se apreciază că activităţile serviciului public sunt supuse regulilor dreptului privat.
Această disociere a condus la ceea ce teoreticienii denumesc “criza serviciului public” 16, ceea ce
se traduce prin faptul că serviciul public nu mai este sinonim cu câmpul de aplicare a dreptului
administrativ.
Acest fenomen a apărut datorită dezvoltării serviciului public supus regulilor din dreptul
privat, odată cu dezvoltarea de către administraţie a unor activităţi considerante ca relevante
pentru iniţiativa privată, în acelaşi timp cu încredinţarea unor activităţi organismelor private.
În faţa unor astfel de transformări ale conţinutului serviciului public, încercarea de a
identifica o definiţie actuală devine din ce în ce mai complicată, “este din ce în ce mai dificil să
spunem unde începe şi unde se opreşte noţiunea de serviciu public, pentru că orice activitate de
interes general, chiar încredinţată particularilor, poate fi un serviciu public când administraţia
exercită un control”17.
Astăzi, formele prin care se realizează concret voinţa autorităţii publice de a asigura un
serviciu public, sunt extrem de variate. Când se afirmă că o activitate reprezintă un serviciu
public, se pot analiza puţine elemente în comparaţie cu doctrina clasică, şi anume satisfacerea
unui interes general şi autorizarea serviciului de către o autoritate publică ce îl pune în aplicare
direct sau indirect. Aşadar, este vorba de o formă de acţiune administrativă prin care o entitate
publică îşi asumă satisfacerea unei nevoi de interes general. În acest context, serviciul public
poate fi definit de o manieră foarte simplă ca fiind “forma acţiunii administrative, prin care o
persoană publică îşi asumă satisfacerea unei nevoi de interes general”18.
Totuşi, se pot stabili câteva criterii care permit identificarea serviciilor publice industriale
şi comerciale prin prisma autorizării lor de către o persoană publică şi a interesului general.
Decizia din 1963 a Consiliului de Stat francez, Sieur Narcy, a precizat patru caracterisitici ale
serviciului public, fără însă a clarifica dacă acestea trebuie îndeplinite simultan, sau unele pot
lipsi:
- un serviciu public îndeplineşte o misiune de interes general;
- administraţia deţine un drept de supraveghere asupra modalităţilor de îndeplinire a
acestei misiuni de interes general;
- organismul însărcinat cu gestiunea serviciului public este investit cu prerogative de
putere publică;
- administraţia dispune de o putere de tutelă care se exercită prin numirea membrilor în
consiliul de administraţie.
Astfel, orice serviciu, pentru a fi considerat public, trebuie să fie legat direct sau printr-o
formă de control de o persoană publică, ce îşi asumă responsabilitatea pentru acesta în faţa opiniei
publice. Dacă este vorba de o legătură directă, serviciul este asigurat chiar de către persoana
publică. În acest caz, toate activităţile persoanelor publice sunt susceptibile a fi considerate
servicii publice. În cazul unei legături indirecte şi al activităţii realizate de către un agent privat,
trebuie identificată o legătură cu o persoană publică, fie la nivelul capitalului, fie prin intermediul
unui contract prin care i-a fost încredinţată activitatea.
Aşadar, în contextul actual, pentru a identifica un serviciu public, este necesar să se
urmărească următoarele aspecte:
15
Cum a fost cazul concernului Renault
16
J.M. Forges, op. cit., p.181
17
G. Vedel, P. Delvolve, Droit administratif, Presses Universitaires de France, Paris 1982, p.137
18
J. Rivero, Droit administratif, Dalloz, Paris, 1987, p. 535

10
- dacă a fost creat de o persoană publică;
- dacă activitatea este de interes general;
- în ce măsură conducătorii săi sunt desemnaţi sau agreaţi de către autoritatea publică;
- dacă există un control din partea administraţiei;
- dacă există prerogative de putere publică.
Nu este necesar ca toţi aceştii indicatori să fie favorabili, este suficientă o majoritate
pentru a stabili dacă o activitate reprezintă un serviciu public.
Dincolo de toate aceste aspecte, este de remarcat că asistăm la o reducere a numărului de
elemente care definesc serviciul public, în paralel cu evoluţii complexe ale acestora, influenţate de
progresul tehnic, utilizatorii, necesitatea de a proteja mediul sau asigurarea unor standarde de
calitate.
În acest context, sensul noţiunii de serviciu public s-a îmbogăţit cu noi valenţe, vorbindu
se de serviciu de interes general, serviciu de interes economic general sau serviciu universal19.
Aceste influenţe ca şi diluţia dintre public şi privat fac din ce în ce mai dificilă delimitarea strictă
a serviciilor publice20.
Accepţiunea clasică a serviciului public s-a îmbunătăţit cu noi puncte de vedere -
economice, sociologice, ecologice, tehnologice sau manageriale. Înglobând aceste puncte de
vedere, putem defini serviciul public ca fiind activitatea realizată de către o colectivitate (locală,
regională, naţională sau europeană, prin puterea de care aceasta dispune) sau încredinţată de
aceasta unui terţ, prin care contribuie la realizarea sau la punerea în valoare a unui bun public sau
furnizarea unui serviciu necesar tuturor (existent sau nou), care nu poate fi realizat sau prestat
doar prin regulile pieţei. Această necesitate poate decurge dintr-un interes strategic comun sau din
necesitatea de solidaritate şi echitate. Activităţile specifice serviciului public contribuie la
dezvoltarea durabilă a comunităţii şi presupun înglobarea noilor tehnologii şi a proceselor
manageriale pentru creşterea performanţelor. Finanţarea serviciilor publice se realizează din surse
bugetare, extrabugetare, combinaţii ale acestora sau se autofinanţează.

2.4.Organizaţia publică21
O organizaţie poate fi un ansamblu organizat (Bartoli, 1997) sau invenţii sociale destinate
realizării unor scopuri comune prin efort de grup (G. Johns, 1998).
Componentele organizaţiei publice sunt:
∙ scopul (misiunea, politici şi strategii ale organizaţiei),
∙ oamenii (cunoştinţe, capacităţi, competenţe),
∙ tehnologia (procesarea informaţiilor, echipamente birou),
∙ structura (corporatistă, operaţiunile, rolurile),
19
Les Services d'Interet General en Europe, 96/C 281/03, Jounal officiel des Communautes europeennes N.
281/3: serviciu de interes general – reprezintă activităţile de serviciu, de piaţă sau non-piaţă, considerate de
interes general de către autorităţile publice şi supuse, din acest motiv, obligaţiilor specifice serviciului public;
serviciu de interes economic general - reprezintă activităţile de serviciu, de piaţă, care îndeplinesc misiuni de
interes general, supuse obligaţiilor specifice de serviciu public. Este vorba în primul rând de reţelele de
transport, energie şi comunicaţii;
serviciu universal – termenul a fost dezvoltat de instituţiile comunitare şi defineşte un ansamblu de exigenţe de
interes general faţă de care trebuie să se supună toate activităţile de telecomunicaţii sau poştă. Aceste obligaţii
vizează asigurarea accesului tuturor la anumite prestaţii esenţiale, de calitate şi la un preţ suportabil. 20 J.
Chevallier, în lucrarea Le service publique. Que sais-je, Presses Universitaires de France, Paris 1987, p.35,
apreciază că serviciul public nu mai prezintă acelaşi interes, noţiunea fiind greu de înţeles, fiind copleşită de
semnificaţiile multiple care se suprapun, se încrucişează sau fac trimitere unele la altele. 21 Asupra noţiunii de
organizaţie publică, L. Matei, MManagement public, Ed. Economică, Bucureşti, 2001

11
∙ cultura (valorile organizaţiei, stilul de conducere),
∙ mediul extern (factori sociali, politici, tehnologici, economici, juridici etc.). Orice
organizaţie poate fi văzută ca un sistem de management, sistem ce cuprinde ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaţional, motivaţional din cadrul unei
organizaţii, prin intermediul căruia se exercită ansamblul proceselor şi relaţiilor de management
în vederea obţinerii eficienţei şi eficacităţii22.
Acest sistem cuprinde o serie de subsisteme:
∙ Subsistemul organizatoric,
∙ Subsistemul informaţional,
∙ Subsistemul metode şi tehnici de management,
∙ Subsistemul decizional.
Subsistemul organizatoric reprezintă ansamblul elementelor de natură organizatorică ce
asigură cadrul, combinarea, divizarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea atingerii
obiectivelor previzionate. Acest subsistem are în vedere atât organizarea formală cât şi cea
informală. Componenta esenţială a acestui subsistem este reprezentată de structura
organizaţională „ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi al relaţiilor dintre
acestea, astfel constituite şi reglementate încât să asigure premisele organizatorice necesare
obţinerii performanţelor dorite“.
Subsistemul informaţional cuprinde totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor
informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor
existente într-o organizaţie care au drept scop asigurarea suportului informaţional pentru
previzionarea şi atingerea obiectivelor.
Subsistemul metode şi tehnici de management cuprinde ansamlul metodelor, tehnicilor
şi procedurilor utilizate în managementul organizaţiei.
Subsistemul decizional cuprinde ansamblul deciziilor adoptate şi aplicate în cadrul
organizaţiei. Acesta este considerat un adevărat sistem de comandă prin intermediul căruia se
exercită toate funcţiile procesului de conducere, şi anume previziune, organizare, coordonare,
antrenare-declanşare a acţiunii, control reglare.
Subsistemul decizional reprezintă componenta cea mai activă a sistemului de
management, direcţionând dezvoltarea de ansamblua organizaţiei şi a componentelor acesteia şi
declanşând acţiunile personalului din cadrul organizaţiei.
Adesea, acest subsistem este comparat cu sistemul nervos, neuronul, celula de bază a
acestuia fiind reprezentată de decizie.

Capitolul 3. Sistemul de management și componentele sale

Indiferent de caracteristicile organizaţiei/instituției, sistemul de management/de conducere
cuprinde mai multe componente care se deosebesc în funcţie de natura și caracteristicile
Asupra sistemului de management al organizaţiei, O. Nicolescu, Management, Ed. Economică, Bucureşti,
22

1996

12
instrumentarului utilizat. Astfel, vorbim despre o serie de subsisteme calsificate, după cum
urmează:
- subsistemul organizatoric;
- subsistemul informaţional;
- subsistemul decizional;
- subsistemul metode şi tehnici de management;
- alte elemente de management.
Sistemul informaţional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaţiilor, fluxurilor şi
circuitelor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor menite să
contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor organizaţiei.
Componenta sistemului de management a oricărei organizații/instituții este reprezentată de
subsistemul organizatoric, ceea ce explică de ce i-au fost consacrate majoritatea primelor studii
ale ştiinţei conducerii. Subsistemul organizatoric constituie armătura de rezistenţă a organizaţiei,
prin caracteristicile sale constructive şi funcţionale condiţionând sensibil conţinutul şi eficacitatea
activităţilor desfăşurate în cadrul său.
Între componentele sistemului de management al firmei, subsistemul informaţional
frapează prin dinamism şi flexibilitate pronunţată, rezultat în principal al aplicării
spectaculoaselor progrese din informatică. Subsistemul informaţional, prin funcţiile sale, are în
cadrul organizaţiei acelaşi rol ca şi sistemul circulatoriu în cadrul corpului omenesc. Asigurarea
informaţiei necesare tuturor componentelor organizaţiei este la fel de vitală ca şi irigarea cu sânge
a fiecărui organ uman.
Fiind integral specific managementului, subsistemul deciziona constituie un adevărat sistem de
comandă, ce reglează ansamblul activităţilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se
exercită toate funcţiile managementului, o pondere superioară înregistrând-o previziunea elipsită
de nici un act sau proces decizional. Puternic condiţionat de calitatea celorlalte componente ale
managementului, subsistemul decizional reprezintă partea cea mai activă a sistemului de
management, fiind, în ultimă instanţă, determinant pentru obţinerea unui profit ridicat. În cadrul
organizaţiei, subsistemul decizional îndeplineşte un rol similar sistemului nervos în corpul
omenesc. Aşa cum fără un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav,
neputându-şi exercita funcţiile specifice de odihnă, muncă, distracţie etc., tot la fel şi organizaţia,
fără un sistem decizional adecvat, nu poate să funcţioneze eficient. De aici rezultă importanţa sa
deosebită pentru societăţi comerciale şi regii naţionale.

3.1. Subsistemul decizional

3.1.2. Definirea şi structura sistemului decizional
Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial cu cel mai pregnant specific
managerial, a cărui calitate marchează determinant funcţionalitatea şi performanţele oricărei
organizaţii.
Definiţie
În esenţă, prin sistemul decizional al unei organizaţii desemnăm ansamblul deciziilor
adoptate şi aplicate în cadrul său, structurate corespunzător sistemului de obiective
urmărite şi configuraţiei ierarhiei manageriale.
Numărul, natura şi caracteristicile deciziilor incorporate în sistem prezintă o mare varietate. În
vederea facilitării cunoaşterii acestora şi a raţionalizării lor cu ajutorul unui instrumentar adecvat

13
este deosebit de utilă gruparea lor, în funcţie de anumite criterii, ce prezintă o importantă
semnificaţie managerială teoretică şi pragmatică.
Tipologia deciziilor manageriale ale organizaţiei în funcţie de şase criterii, care exprimă, în fapt,
variabile sau ipostaze manageriale majore, cu mare impact asupra raţionalităţii proceselor
manageriale, în cadrul societăţilor comerciale - atât publice, cât şi private – şi regiilor naţionale
sau locale.
Nr. crt. Criterii de clasificare Tipuri Caracteristici principale Exemple

1. Orizont şi implicaţii strategice se referă la o perioadă mai mare de

un an, de regulă 3-5 ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea
de obiective fundamentale sau
derivate 1;- vizează fie ansamblul
activităţilor firmei, fie principalele
sale componente;
- adesea se adoptă la nivelul
 managementului superior în grup; -
se integrează în strategii, planuri sau
programe pe termen lung sau
mediu.

tactice - se referă de regulă la

perioade cuprinse între 2-0,5
ani;
- contribuie nemijlocit la realizarea
de obiective derivate 1 şi 2;
-vizează fie ansamblul de activităţi,
fiecâteva activităţi cu implicaţii
apreciabile asupra celorlalte
domenii;- se adoptă la nivelul
managementului superior, în grup
sau individual; - se integrează în
politici, programe şi planuri anuale,
şi semestriale.

curente se referă de regulă la perioade

de maximum câteva luni;
- contribuie nemijlocit la realizarea
de obiective individuale, specifice
şi, mairar, derivate 2;
- predomină în exclusivitate la
nivelul managementului inferior şi
mediu.

2. Nivel managerial superior superior al managementului

(organismele de management
participativ, managerul
general); - o parte apreciabilă
sunt decizii strategice şi
tactice;

mediu - se adoptă de eşalonul mediu al

managementului alcătuit din şefii
de

14
servicii, secţii şi ateliere;
- majoritatea sunt curente şi
tactice;

inferior - se adoptă de către eşalonul inferior

 almanagementului alcătuit din şefii
de birouri şi echipe;
- sunt numai decizii curente.

3. Frecvenţa periodice - se adoptă la anumite intervale,

reflectând ciclicitatea proceselor
manageriale şi de producţie; -
majoritatea se referă la activităţile
deproducţie;
- este posibilă utilizarea pe scară
largă de modele şi algoritmi în
fundamentarea lor;

aleatorii - se adoptă la interval neregulate,

fiinddificil de anticipat;
- eficacitatea lor depinde decisiv de
potenţialul decizional al
decidentului;

unice - au un caracter
excepţional, nerepetându-
se într-un viitor previzibil;
- eficacitatea lor depinde decisiv
de potenţialul decizional al
decidentului.

4. Posibilitatea anticipate - perioada adoptării şi principalele

anticipării elemente implicate se cunosc cu
mult timp înainte;
- predomină în firmele
conduse ştiinţific;
- sunt în cvasitotalitate
periodice.

imprevizibil - perioada adoptării şi principalele

e elemente implicate se cunosc doar
cu puţin timp înainte;
- depind decisiv de intuiţia
şi capacitatea decizională
ale
managerilor implicaţi.

5. Amploarea integrale - se adoptă din iniţiativa

sferei decidentului, fără a fi necesar avizul
decizionale a eşalonului ierarhic superior;
decidentului - de regulă sunt curente, periodice
şi anticipate.

avizate - aplicarea lor este condiţionată

deavizarea la nivelul eşalonului
ierarhicsuperior;
 - sunt frecvent strategice şi tactice; -
se adoptă mai frecvent în
firmelemici şi în societăţile
comerciale şi

15
regiile puternic centralizate şi cu
unstil managerial autoritar.

6. Sfera de cuprindere participative - se adoptă de organisme

adecidentului de management
participativ;
- majoritatea sunt decizii strategice
şi tactice;
- consum mare de timp, reflectat,
de regulă, în gradul de
fundamentare superior.

individuale - se adoptă de către un cadru

de conducere;
- se bazează adesea în exclusivitate
pe experienţa şi capacitatea
decizională a managerului respectiv;
- „costă” mai ieftin decât
deciziile participative.

Sistemul decizional al oricărei instituții/structuri prezintă o complexitate deosebită,

încorporând o varietate mare de decizii şi permiţând o diversitate apreciabilă de abordări. În
ultimii ani se prefigurează o tendinţă de creştere a funcţionalităţii sale pe baza unor abordări
inedite, cu un pronunţat caracter inovaţional, în cadrul cărora prioritară este asigurarea de
performanţe competitive, mai ales în instituțiile publice.

3.2. Decizia managerială - principala componentă a sistemului decizional

Decizia, componentă primară a sistemului decizional, constituie un element esenţial al
managementului, fiind, după numeroşi autori, instrumentul său specific de exprimare cel mai
important. În fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaţii se manifestă cel mai bine prin
deciziile elaborate şi aplicate. Decizia constituie piesa de rezistenţă a managementului, expresia
sa cea mai activă şi mai dinamică, prin care îşi exercită în mod plenar funcţiile. În literatura de
specialitate există o mulţime de definiţii pentru decizie, aparţinând atât unor specialişti autohtoni,
cât şi unora străini. Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de
vedere ale specialiştilor, am formulat următoarea definiţia deciziei .
Definiţia deciziei
Decizia este cursul de acţiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor
obiective. Definiţia deciziei manageriale
Decizia managerială poate fi definită ca acea decizie care are urmări nemijlocite asupra
deciziilor şi acţiunilor a cel puţin unei alte persoane.
O decizie ia forma unui act decizional, în sensul desfăşurării sale într-o perioadă foarte
scurtă, de regulă câteva secunde sau minute.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implică un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar săptămânilor, pe parcursul cărora se
culege şi analizează o anumită cantitate de informaţii, se stabilesc contacte umane şi se consultă
mai multe persoane în vederea conturării situaţiei decizionale. Dată fiind varietatea situaţiilor
decizionale şi procesele decizionale implicate sunt deosebit de eterogene sub aspectul
parametrilor constructivi şi funcţionali. Tocmai de aceea se impune o abordare mai analitică a
principalelor elemente implicate. Investigaţiile întreprinse au relevat că elementele constitutive
cheie ale situaţiei decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale - decidentul şi

16
mediul ambiant decizional. Tendinţa dominantă la nivelul decidenţilor, atât în organizaţiile
româneşti cât şi din alte ţări, este amplificarea capacităţii lor decizionale ca urmare a creşterii
nivelului de profesionalitate în domeniul managementului. În cadrul mediului ambiant decizional
se constată o evoluţie contradictorie.
În procesul decizional, factorii primari ai deciziei intră în interdependenţe, care se reflectă în
caracteristicile situaţiilor decizionale pe care le generează. În principal pot exista trei situaţii,
după cum urmează:
- certitudine
- incertitudine
- risc
Definiţia procesului decizional
În esenţă, procesul decizional constă în ansamblul fazelor prin intermediul cărora se
pregăteşte, adoptă, aplică şi evaluează decizia managerială şi a căror derulare necesită o perioadă
relativ îndelungată.
Definiţia decidentului
Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, în virtutea
obiectivelor, sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor circumscrise, adoptădecizia în situaţia
respectivă.
Prin natura sa, decizia se referă la viitor, fiind predominant previzională. În orice proces
decizional din organizaţii sunt implicate concomitent numeroase variabile de natură economică,
tehnică, juridică, umană, managerială etc. Ca urmare, deciziei în general, şi deciziei manageriale
în special -datorată complexităţii sale şi determinării contextuale crescânde- îi sunt asociate
frecvent numeroase riscuri. Specific actului sau procesului decizional este inevitabilitatea
apariţiei riscurilor. Asupra decidenţilor potenţiali, riscurile au, de regulă un efect inhibatoriu.
Pentru a depăşi această reacţie - dat fiind că, aşa cum am arătat, supravieţuirea şi funcţionarea
oricărei organizaţii necesită în mod obligatoriu adoptarea şi aplicarea de decizii de risc şi
incertitudine - este necesară cunoaşterea riscurilor implicate în vederea diminuării lor la
maximum. Dificultatea acestui proces rezidă din multitudinea riscurilor posibile şi din numărul şi
complexitatea ridicată a variabilelor ce intervin.

Decidentul
Asupra deciziei influenţa cea mai mare din toate punctele de vedere o are
decidentul. Definiţie
Decidentul este reprezentat de persoana sau un grup de persoane care în virtutea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor atribuite, adoptă decizii manageriale.
Influenţa dominantă a conducerii instituției sau organismului decizional care decide asupra
calităţii deciziei, rezidă în intervenţia sa decisivă în toate fazele procesului decizional, începând
cu stabilirea obiectivului decizional şi delimitarea situaţiei decizionale, continuând cu
identificarea, culegerea, prelucrarea, analiza informaţiilor, cu elaborarea alternativelor
decizionale, deciderea propriu-zisă şi încheind cu pregătirea implementării deciziei şi aplicarea sa
propriu-zisă.
Avantajele elaborării celor mai importante decizii în grup sunt multiple: fundamentarea mai
riguroasă, facilitarea implementărilor.

Funcţiile sistemului decizional

Principalele funcţii specifice sistemului decizional al organizaţiei sunt:

17
a) direcţionează dezvoltarea de ansamblu a organizaţiei şi componentelor sale; b)
armonizarea activităţilor personalului organizaţiei, fiind o funcţie majoră a sistemului
decizional;
c) declanşarea acţiunilor personalului la nivelul organizației şi al componentelor acestora.
Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode şi tehnici manageriale poate fi
definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode şi tehnici utilizate în conceperea şi
exercitarea funcţiilor şi relaţiilor manageriale în cadrul unei organizaţii.
Sistemul de metode şi tehnici manageriale, cuprinde în principal trei categorii de elemente:
✔ sisteme sau metode complexe de management
✔ metode
✔ tehnici.
Sistemul managerial este o construcţie managerială complexă, ce cuprinde faze,
componente, reguli precis conturate, prin intermediul căreia se exercită ansamblul proceselor şi
relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie sau o parte apreciabilă a acestora.
Metoda managerială este o construcţie managerială coerentă şi riguroasă, ce încorporează
faze, componente, reguli precis conturate, prin intermediul căreia se exercită un segment restrâns
al proceselor sau relaţiilor manageriale dintr-o organizaţie, cu efecte localizate de regulă la nivelul
unui număr redus de manageri şi compartimente din organizaţie.
Tehnica managerială este o construcţie managerială relativ simplă, prin intermediul său
exercitându-se o anumită sarcină de conducere, impactul său limitându-se la nivelul unui
manager, sau nivel ierarhic de conducere.
Performanţele organizaţiilor în epoca contemporană sunt puternic condiţionate de sfera de
cuprindere şi modul de utilizare a sistemelor, metodelor şi tehnicilor manageriale pe care le
folosesc.

3.3. Subsistemul informațional

3.3.1. Data și informația
Data reprezintă descrierea cifrică sau letrică a unor acţiuni, procese, fapte, fenomene, referitoare
la organizaţie sau la procese din afara sa, care interesează managementul acesteia. Prin
informaţie, din punct de vedere al managementului, desemnăm acele date care aduc adresantului
un spor de cunoaştere privind direct şi indirect organizaţia respectivă, ce îi furnizează elemente
noi, utilizabile în realizarea sarcinilor ce-i revin în cadrul respectivei organizaţiei. Informaţia
reprezintă temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor în cadrul organizaţiei. Tipologia
informaţiilor
Nr. crt.Criterii de Categorii de informaţii Caracteristici principale
clasificare

1. Mod de exprimare Orale - expuse prin viu grai

 - nu implică investiţii în mijloace
de tratare a informaţiilor
- nuanţate
- viteză mare de circulaţie
- nu sunt controlabile
- lasă loc de interpretări

Scrise - consemnate de regulă pe

hârtie - pot fi păstrate
nealterate timp

18
îndelungat
- implică cheltuieli moderate
- consemnarea lor necesită un
consum de timp apreciabil

Audiovizuale -se adresează concomitent văzului

şi auzului
- implică aparatură specială
- viteză mare de circulaţie
- capacitate de sugestie şi
nuanţare ridicată
- pot fi consemnate integral şi
rapid - costisitoare

2. Grad de prelucrare Primare (de bază) - sunt rezultatul unui

proces de
prelucrare informaţională
- caracter analitic
- pronunţat informative
- foarte diverse
- cele mai răspândite la nivelul
executanţilor

Intermediare -se află în diferite faze de

prelucrare informaţională
- cele mai răspândite la
nivelul personalului
funcţionăresc şi al
managerilor de nivel inferior
 Finale - au trecut prin întreg şirul de
prelucrări informaţionale prevăzute
- caracter sintetic
- caracter decizional
- se adresează, de regulă,
managerilor, îndeosebi de la
eşaloanele superior şi mediu

3. Direcţie a vehiculării Ascendente - se transmit de la eşaloanele

ierarhice inferioare la cele
superioare de management
- reflectă cu prioritate modul de realizare
a obiectivelor şi deciziilor manageriale

Orizontale - se transmit între titulari de posturi

situate pe acelaşi nivel ierarhic
- au caracter funcţional şi de
cooperare, servind la integrarea pe
orizontală a activităţilor organizaţiei

4. Mod de organizare a Tehnico-operative - localizează în timp şi spaţiu procesele

înregistrării şi dincadrul organizaţiei
prelucrării - utilizate cu preponderenţă de
managementul de nivel inferior pentru
a

19
controla munca executanţilor
 De evidenţă se referă în special la aspectele
economice ale activităţilor organizaţiei
- folosite îndeosebi pentru
fundamentarea şi evaluarea deciziilor
pe termen scurt

Statistice reflectă sintetic, sub formă preponderent

numerică, principalele activităţi ale
firmei, corespunzător unor standarde
prestabilite- caracter postoperativ
- caracter sintetic, în sensul că sunt
folositecu prioritate pentru evaluarea
rezultatelor organizaţiei pentru
previzionarea de noi obiective

5. Provenienţă Exogene provin din suprasistemele din care

face parte organizaţia
- alcătuite preponderent din legi,
ordonanţe, decizii, instrucţiuni,
indicaţii etc.
- o apreciabilă parte sunt obligatorii

Endogene - sunt generate în cadrul organizaţiei -

caracter atotcuprinzător, întrucât se
referă la toate activităţile organizaţiei -
caracter eterogen, reflectând diversitatea
proceselor din cadrul organizaţiei

6. Destinaţie Interne beneficiarii de informaţii sunt manageri

şi executanţi din organizaţie
- caracter atotcuprinzător
- niveluri de agregare diferite
- grad de formalizare redus

Externe - beneficiarii de informaţii sunt cetățenii

și suprasistemele din care face parte
instituția- caracter selectiv, întrucât se
referă la aspectele esenţiale ale
activităţilor instituției
- grad de agregare ridicat
- grad de formalizare mare

7. Obligativitatea Imperative - emise de conducători, fiind

pentru adresant destinate nivelurilor ierarhice
inferioare
- caracter decizional pronunţat; -
luarea în considerarea a
mesajului informaţional este
obligatorie

Nonimperative - emise de executanţi şi manageri,

fiinddestinate preponderent colegilor
superiorilor
- caracter pronunţat informativ
- luarea în considerare a mesajului
 sau

20
informaţional nu este obligatorie.

8. Natura Comerciale -reflectă sau au în vedere

proceselor activităţi comerciale
reflectate
Financiar-contabile - reflectă sau au în vedere
activităţi financiar-contabile

Personal -reflectă sau au în vedere activităţi

de personal

Complexe -reflectă sau au în vedere activităţi care

se încadrează în cel puţin 2 din
domeniile anterioare

3.4. Circuitele şi fluxurile informaţionale

Prin circuit informaţional desemnăm traiectul pe care îl parcurge o informaţie sau o
categorie de informaţii între emiţător şi destinatar.
Circuitele informaţionale, prin lungime şi debit condiţionează între-o proporţie semnificativă
funcţionalitatea sistemului informaţional.
Fluxul informaţional reprezintă cantitatea de informaţii care este vehiculată între
emiţătorul şi beneficiarul pe circuitul informaţional, caracterizat prin anumite caracteristici -
lungime, viteză de deplasare, fiabilitate, cost.
În funcție de direcţia de vehiculare şi caracteristicile organizatorice ale
extremităţilor: ✔ vertical:
- se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, între care
există relaţii de subordonare nemijlocită;
- vehiculează informaţii ascendente şi descendente;
- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile ierarhice.
✔ orizontal:
- se stabileşte între posturi şi compartimente situate pe acelaşi nivel ierarhic;
- vehiculează informaţii orizontale;
- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţiile de cooperare și funcționare.
✔ oblic:
- se stabileşte între posturi sau compartimente situate pe niveluri ierarhice diferite, între care
nu există relaţii de subordonare nemijlocită;
- vehiculează informaţii ascendente şi descendente;
- fundamentul organizatoric este reprezentat de relaţii funcţionale, de stat major sau control.
Capitolul 4. Decizia – noţiune, caracteristici, tipologie
4.1. Decizia-noţiune
Înţelegând că orice ciclu de conducere începe cu stabilirea unui anumit scop, putem
consdera conducerea înseamnă întotdeauna un “proces” de luare de decizii, înţelegând prin
“proces” atât analiza activităţii anterioare, cât şi examinarea posibilităţilor de ameliorare concretă
a activităţii, prin elaborarea deciziei. De altfel, numeroşi teoreticieni, specialişti în problemele
managementului, consideră că prima funcţie a conducerii este funcţia de elaborare şi luare a
deciziei. Astfel, în sensul

21
cel mai general, decizia este “încheierea normală a deliberării într-un act voluntar” 23 sau “o linie
de acţiune conştient aleasă dintr-un număr oarecare de posibilităţi, în scopul de a ajunge la un
anumit rezultat”24.
Management înseamnă decizie, acceptând astfel să dăm un sens mai larg cuvântului a
decide: A decide înseamnă a identifica şi a rezolva problemele pe care le întâlneşte orice
organizaţie25.
Decizia reprezintă un atribut esenţial al procesului de conducere, fiind o componentă a
sistemului social global, astfel că poate îmbrăca diverse forme: managerială, politică,
administrativă, economică, juridică etc.
Definim decizia managerială drept esenţa activităţii de conducere, act voluntar al
actorilor de conducere prin care se stabileşte un obiectiv, se stabilesc anumite direcţii de acţiune şi
modalităţile de realizare a acestuia, pe baza unui proces de evaluare a mijloacelor necesare şi a
consecinţelor atingerii acestuia.
Decizia politică26 reprezintă actul de opţiune şi de voinţă politică pentru un anumit mod de
acţiune, din mai multe alternative disponibile, în abordarea unei probleme de interes public, în
această categorie se includ regulile constituţionale, legile elaborate de parlament, politicile
publice, deciziile privind relaţiile dintre state pe plan extern etc.. În procesul deciziei politice, pe
lângă afirmarea voinţei politice, cei implicaţi trebuie să ţină seama şi de anumite constrângeri,
unele politice, de ordin constituţional, iar altele obiective, social-economice (raportul cost /
beneficiu). Datorită interacţiunii acestor constrângeri, decizia politică reprezintă adesea un
compromis şi nicidecum o soluţie optimă, ca în cazul deciziilor tehnice. Rezultatul final va fi o
soluţie care îmbină raţionalitatea de ordin tehnic cu realizabilitatea politică, ultimul criteriu
îndeplinind un rol decisiv.
Decizia administrativă este componenta activităţii oamenilor care desfăşoară activităţi în
cadrul sistemului administraţiei publice. De aceea putem spune că decizia administrativă este o
specie a deciziei umane, care constituie elementul central al activităţii desfăşurate de organele
administraţiei publice în realizarea sarcinilor de conducere şi organizare. Cele mai multe decizii
administrative au drept scop crearea cadrului de aplicare a deciziilor puterii politice sau aplicarea
directă a acestora.
Profesorul Antonie Iorgovan defineşte decizia administrativă ca fiind categoria deciziei
speciale prin care se determină soluţiile juridice şi nejuridice ale organelor administraţiei publice
pentru transpunerea în practică a valorilor exprimate în normele politice şi actele organelor puterii
de stat.
Deosebita însemnătate a deciziei administrative ca instrument de conducere a procesului
de exercitare a puterii executive rezidă şi din faptul că, prin conţinut, ea determină acţiunea, prin
ea “se pun în mişcare colective de oameni cu indicaţia să procedeze într-un anumit fel, într-un
sector concret de acţiune colectivă”27.
23
Lalande A., Vocabulaire technique et critique de la philosophie, Paris, P.U.F., 1960; M.Didier, Economie.
Les règles du jeu, Ed.Economica, Paris, 1989
24
M.Dumitrescu, Organizarea structurală a întreprinderilor, Ed.Ştiinţifică, Bucureşti, 1969 şi Introducere în
management şi management general, Ed.Eurounion, Oradea, 1995
25
Simon H.A., The New Science of Management Decision, Harper & Row, Publisher, 1960, p. 1. 26 Gh.
Teodorof, Metode şi tehnici de elaborare a deciziei administrative, suport de curs, SNSPA, 2004, p.38 27
Vagu P., Dumitru G., Ştiinţa conducerii, Ed.Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1972

22
4.2.Caracteristici ale deciziei
Din definiţiile de mai sus a reieşit că decizia este un proces raţional de alegere a unei
direcţii de acţiune dintr-un număr de posibilităţi, în vederea atingerii unui anumit scop. Astfel, se
poate afirma că decizia presupune:
∙ bază de informaţii ample şi certe (sigure);
∙ un proces raţional (de gândire, de înţelegere);
∙ obiective (precise, concrete, măsurabile);
∙ unul sau mai mulţi decidenţi;
∙ alternative decizionale;
∙ manifestarea voinţei (opţiunea).
Din observaţiile de mai sus, putem desprinde următoarele:
- autorul deciziei trebuie să se găsească în faţa mai multor comportamente posibile. El
trebuie să renunţe la toate posibilităţile în favoarea uneia pe care o consideră ca fiind cea mai
bună;
- alegerea trebuie să fie conştient deliberată (deci procesul de gândire);
- alegerea sau manifestarea de voinţă trebuie să vizeze unul sau mai multe obiective,
ierarhizate.
- manifestarea de voinţă trebuie să se vizeze finalităţile, efectele, deoarece decizia nu
este doar o noţiune teoretică, ci şi practică. Fără această finaliate, întreaga muncă de stabilire a
problemei, de pregătire şi luare a deciziei, este lipsită de valoare.
Decizia administrativă – o categorie a deciziei manageriale - întrunind toate elementele
şi cerinţele la care ne-am referit – presupune unle elemente particulare care derivă din misiunea
acesteia în societatea contemporană. Având în vedere că activitatea ce se desfăşoară de către
autorităţile administraţiei publice vizează organizarea executării sau executarea directă a
deciziilor politice cuprinse în normele de drept adoptate de puterea legislativă, se poate spune că
decizia administrativă este cea luată de regulă de autorităţile publice cuprinse în sistemul
autorităţilor administraţiei publice în vederea aplicării sau creării cadrului de aplicare pentru
deciziile politice materializate în acte normative.
Pornind de la ideea că esenţa activităţii autorităţilor administraţiei publice constă în
activitatea de executare şi organizare a executării în concret a deciziilor politice cuprinse în
normele juridice adoptate de puterea legiuitoare, rezultă că şi esenţa deciziei administrative a
autorităţilor administraţiei publice o constituie voinţa naţiunii, exprimată în diversele decizii
politice cuprinse în actele normative adoptate de puterea legislativă. Această voinţă este realizată
bineînţeles atât prin executarea deciziilor adoptate de autorităţile publice chemate să exercite
puterea legislativă, precum şi a deciziilor autorităţilor publice chemate să exercite puterea
executivă, emise în scopul realizării celor dintâi. În acest sens, conţinutul deciziilor administrative
reflectă voinţa puterii legislative, fenomen ce rezultă din distribuirea competenţelor în statul de
drept, conform căreia puterea executivă, prin administraţia publică, are misiunea de a implementa
decizia politică, ceea ce face ca, în mod firesc, şi decizia administrativă să poată reflecta o
oarecare autonomie, în procesele de execuţie, dar niciodată independenţă28.
Decizia administrativă poate fi definită ca o manifestare de voinţă a unui organ al
administraţiei publice, constând într-o opţiune ce vizează atingerea unui obiectiv. Atunci când
adininistraţia publică nu are un drept de apreciere, legea prescriind în mod obligatoriu cum
trebuie să se acţioneze, decizia administrativă nu poate interveni.

28
I. Alexandru, Drept administrativ, Ed. Omnia Braşov, 1999

23
Când există puterea de apreciere între diverse conduite, opţiuni, deciziile administraţiei
publice sunt adoptate cu respectarea strictă a dispoziţiilor legale şi după o analiză realistă,
conştientă şi responsabilă a diferitelor propuneri, opţiunea oprindu-se asupra celei mai eficiente şi
mai adecvate situaţiei de fapt.
Eficienţa şi valoarea socială a unei decizii administrative depind de modul cum este
înţeleasă problema ce trebuie rezolvată, de realismul soluţiei adoptate, precum şi de oportunitatea
acţiunii, de îndeplinirea la timp a acţiunii ce trebuie întreprinsă pe baza soluţiei la care s-a
ajuns.Dacă lipseşte chiar şi numai una din aceste condiţii, scopul pentru care a fost adoptată
decizia respectivă nu se va mai putea înfăptui sau se va înfăptui, dar în mod parţial, limitat.
Deciziile administrative pot să privească probleme de natură internă aie organelor
administraţiei publice, ele referindu-se, în general, la organizarea interioară a acestora, la
repartizarea de atribuţii şi sarcini de serviciu pe compartimente, pe persoane etc.Alte decizii
administrative privesc activitatea organelor administraţiei în raport cu subiecte de drept exterioare
acestora, relaţiile organelor administraţiei cu factori din mediul social în care sunt integrate.
O decizie administrativă trebuie adoptată de cel sau cei care au abilitarea legală în acest
sens, excepţia de la această regulă fiind reprezentată de funcţionarul de fapt. Datorită ierarhizării
organelor administraţei publice, deciziile organelor superioare sunt obligatorii pentru organele
inferioare, care vor trebui să le execute întocmai. În această situaţie, spre a se evita apariţia unor
rezolvări neadecvate a problemelor care prezintă interes pentru colectivităţile locale, credem că
organele superioare nu ar trebui să intervină decât numai în măsura în care deciziile organelor
inferioare ar veni în contradicţie cu dispoziţiile exprese ale deciziilor organelor superioare.
Deciziile administrative pot să se refere la situaţii cu caracter de generalitate, fiind vorba
de decizii cu caracter normativ. Acestea se materializează în acte administrative cu caracter
normativ şi se aduc la cunoştinţa celor interesaţi prin publicare.
Alte decizii administrative pot să privească situaţii concrete, particulare, fiind vorba de
decizii cu caracter individual. Acestea sunt emise tocmai pentru aplicarea la cazurilor concrete a
deciziilor normative şi se aduc la cunoştinţa celor interesaţi prin comunicare directă.
Din cele prezentate anterior putem aprecia că orice decizie administrativă trebuie să
îndeplinească anumite cerinţe29 :
1. Să fie fundamentată ştiinţific, în sensul că la bază acesteia trebuie să fie o serie de informaţii
studiate şi este necesară luarea în considerare a intereselor generale ale societăţii pe care
administraţia publică trebuie să le îndeplinească.
2. Să fie fundamentată din punct de vedere legislativ, adică adoptată pe baza şi în vederea
executării legii.
3. Sa aibă caracter realist, element ce presupune adoptarea deciziei cu o prealabilă evaluare a
situaţiei de fapt şi o cunoaştere exactă a problemei a cărei rezolvare este vizată de decizie. De
asemenea, este necesară evaluarea cât mai exactă a contextului naţional, regional, local, a
particularităţilor şi a diferiţilor factori care pot interveni în procesul de adoptare şi aplicare a
deciziei.
4. Să intervină în timp util, în cazul deciziilor administrative, în cele mai multe cazuri există
termene legale în care trebuie să intervină. Pentru ca deciziile să poată fi adoptate în perioada
optimă de timp, este necesară o previzionare a schimbărilor sociale, a mutaţiilor care pot interveni
în timp în sistemul nevoilor sociale dar şi în mediul internaţional.
 29
Asupra acestor caracterisitici Armenia Androniceanu, Management public, Ed. Economică, Bucureşti , 1999

5. Sa fie integrată în ansamblul deciziilor administrative adoptate anterior. Este vorba de luarea
în considerare de către decidenţi a conţinutului deciziilor deja adoptate pentru a nu interveni
suprapuneri sau contradicţii.
6. Să fie oportună
În afară de a fi legale, deciziile administrative trebuie să fie şi oportune, adică să fie
adoptate în cel mai adecvat moment, din punct de vedere al eficacităţii, executarea lor făcându-se
cu cele mai potrivite mijloace şi cu cele mai reduse cheltuieli, dar obţinându-se rezultate maxime.
Oportunitatea deciziilor administrative se apreciază aşadar, în funcţie de condiţiile concrete de
timp şi de loc.
Nu trebuie însă confundată oportunitatea deciziilor administrative cu legalitatea acestora.
Astfel, o decizie administrativă poate fi legală, dar să nu fie oportună. De pildă, prin schimbarea
împrejurărilor se poate ca o decizie administrativă legală, să înceteze de a mai fi oportună, deci să
apară necesitatea retragerii acesteia.
7. Să fie finalizată
Odată adoptată, decizia trebuie executată şi evaluate consecinţele executării.

4.3. Categorii de decizii administrative 30

Deciziile administrative cunosc o clasificare complexă, după diferite criterii, după cum
urmează.
După natura / importanţa situaţiei reglementate:
- decizii normative generale, care se referă la organizarea, reglarea şi conducerea relaţiilor sociale în
ansamblu;
- decizii parţiale sau particulare, care se referă la componente ale ansamblului; -
deciziile individuale - care privesc situaţii concrete, obiective, indivizi.
Din punctul de vedere al obiectului lor :
a) decizii referitoare la activitatea internă, organizarea administraţiei.
b) decizii privind activitatea exterioară, funcţionarea şi sarcinile de îndeplinit ale
administraţiei.
După măsura cunoaşterii probabilităţii efectelor:
- decizii în condiţii de certitudine (când fiecare acţiune conduce în mod invariabil la un anumit
rezultat specific);
- decizii în condiţii de risc (fiecare acţiune conduce la un rezultat dintr-un ansamblu de rezultate
posibile, probabilitatea fiecărui rezultat fiind cunoscută);
- decizii în condiţii de incertitudine (fiecare acţiune este de natură să producă un ansamblu de
rezultate posibile, probabilitatea fiecărui rezultat nefiind cunoscută).
După orizontul de timp la care se referă :
- Decizii administrative pe termen nelimitat.
-Decizii pe termen lung.
-Decizii pe termen mediu
-Decizii curente
După modul de abordare / operativitatea cu care sunt luate:
 - decizii spontane - bate pe intuiţie, inspiraţia de moment, pregătirea profesională şi experienţa celui
care decide şi sunt justificate în cazurile de urgenţă ca singura procedură operativă şi
30
Ioan Alexandru,op. cit.1999; Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed. Cerma, Bucureşti, 1996,
p.374-377

25
- decizii programate, luate pe baza experienţei dobândite şi care se înscriu într-o curbă de frecvenţă
constantă, fapt pentru care se instituţionalizează în regulamente, instrucţiuni, standarde, etc., In
funcţie de gradul de programare a deciziilor ( măsura în care luarea acestora se face pe baza
unor procedee prestabilite) distingem:
a) decizii unice
b) decizii repetitive, care la rândul lor pot fi:
- decizii periodice şi
- decizii aleatorii,
În funcţie de numărul de persoane decidente:
- decizii colective / de grup şi
- decizii individuale / unipersonale
După amploarea autorităţii decizionale a agentului:
- decizii independente care se iau din iniţiativa factorului de conducere respectiv, fără a fi necesare
aprobarea sau avizul organelor ierarhic superioare,
- decizii integrate, a căror definitivare şi aplicare este condiţionată de avizul sau aprobarea organelor
ierarhic superioare;
În funcţie de numărul de criterii decizionale pe baza cărora se fundamentează deciziile,
distingem:
- decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
- decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a cel puţin două criterii.
După orizontul şi implicaţiile măsurilor preconizate a fi realizate, modelul piramidal
tradiţional31:
∙ Nivelul 1 – deciziile, oricare ar fi ele, luate de una sau, mai multe persoane care decid, sunt
aşezate în vârful piramidei; pe acestea le vom numi decizii mari sau strategice, ∙ Nivelul 2 -
celelalte decizii care nu sunt luate de cei de la bază sau de cei din vârf vor fi numite decizii de
mijloc (medii) sau tactice, sau, chiar în anumite cazuri de management, înţelegând prin
management acţiunea de a administra un bun
∙ Nivelul 3 – deciziile, oricare ar fi ele, sunt luate de indivizi de la bază şi le vom numi decizii
mici sau operaţionale.

decizii
strategice

Sensul creşterii
decizii decizii
tactice operaţionale
importanţei deciziei
 După nivelul eşalonului conducerii, modelul celor trei niveluri:
∙ nivelul decizional al planificării strategice, unde sunt selecţionate obiectivele formale;

31
L. Matei, Management public, Ed. Economică, bucureşti, 2001, p. 224

26
∙ nivelul decizional de execuţie sau de operare, prin care se ajunge efectiv şi eficace la
obligaţiile anterior stabilite;
∙ nivelul intermediar este nivelul de decizie care nu aparţine celor două categorii
anterioare.

Capitolul 5 Procesul decizional în administraţia publică

5.1. Procesul decizional
Adoptarea unei decizii presupune parcurgerea unor etape, de la iniţiere până la evaluare şi
formularea concluziilor. Aceste etape sunt:
1. Iniţierea deciziei
2. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a
acestuia 3. Documentarea în vederea formulării deciziei
4. Selectarea şi analiza informaţiilor culese
5. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale
6. Adoptarea deciziei
7. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei
8. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei
În cazul deciziei administrative, acest proces presupune elemente specifice ce derivă din
rolul şi funcţiile administraţiei publice. Înainte de a aborda etapele deliberării propriu-zise ale
procesului adoptării deciziei administrative, trebuie să arătăm că decizia administrativă
presupune32:
∙ stabilirea gradului de prioritate pe care îl prezintă problema şi măsura în care se
impune sau nu o intervenţie;
∙ gruparea problemelor asupra cărora este utilă intervenţia;
∙ verificarea realităţii, a caracterului şi oportunităţii problemei respective (dacă este o
problemă curentă, de rutină sau de excepţie).
După această etapă prealabilă deliberării propriu-zise, etapă care de fapt înseamnă
determinarea obiectului deciziei ce urmează a fi luată, urmează etapele propriu-zile, şi anume: A.
Adunarea datelor (trebuie avut în vedere dacă datele vizează situaţia trecută, prezentă sau
viitoare).
B. Selecţionarea (filtrarea) şi ordonarea (sistematizarea) datelor.
Cu acest prilej se stabileşte:
a) ce probleme se reliefează;
b) dacă sunt posibilităţi de tratare distinctă;
c) care sunt circumstanţele problemei;
d) în ce ordine de urgenţă trebuie acţionat;
e) dacă avem elemente restrictive (disponibilităţi fixe, acte normative în vigoare etc.).
Ambele etape (A şi B) le putem considera faze premergătoare ale elaborării deciziei. C.
Analiza datelor şi faptelor (informaţiilor). Cu acest prilej, se studiază toate
influenţele posibile asupra deciziei. În această etapă se elaborează variante. D. Deliberarea - „o
confruntare de idei în cadrul căreia sunt scoase în evidenţă avantajele şi dezavantajele uneia sau
alteia din soluţiile posibile".
32
Alexandru Negoiţă, Drept administrativ, Ed. Sylvi, Bucureşti, 1998, p.119-120; Ioan Alexandru, op.cit.1999,
p. 482-485

27
Pentru a se ajunge la un rezultat util, aceasta trebuie judicios organizată.
Astfel, materialul pregătit pentru elaborarea deciziei, împreună cu propunerile prezentate,
vor fi transmise în timp util membrilor organului de decizie, pentru ca aceştia să le poată analiza,
spre a avea astfel posibilitatea de a se pronunţa atunci când vor fi supuse discuţiei materialele
respective.
E. Adoptarea / luarea deciziei – este momentul manifestării voinţei decidentului.
Ulterioare actului decizional, mai urmează:
F. Intrarea în vigoare
G. Aplicarea (executarea) deciziei administrative.

5.2. Initiaţiva adoptării deciziei administrative

Orice decizie presupune în prealabil existenţa unei iniţiative, care să declanşeze acţiunea
în cauză. Iniţiativa deciziei poate să aparţină organului care o va emite dar şi altor factori
interesaţi cum ar fi organe legiuitoare, organe ierarhic superioare, organizaţii ale cetăţenilor etc.
Astfel, o decizie administrativă poate fi iniţiată de un alt organ al administraţiei publice.
De asemenea, iniţiativa adoptării unei decizii administrative poate veni şi din partea diferitelor
organizaţii şi asociatii nestatale sau chiar din partea cetăţenilor, în mod individual.
Organul emitent nu este însă obligat să adopte decizia, decât numai în cazul în care
iniţiativa adoptării aparţine unor organe faţă de care este subordonat organul ce va emite decizia.
În alte situaţii, initiativa nu reprezintă decât o simplă propunere, o sugestie care nu obligă organul
emitent, acesta având deplina libertate de a adopta sau nu decizia respectivă.
Iniţiativa adoptării deciziei administrative intervine în cazul în care se constată existenţa
unei nevoi sociale, pentru a cărei satisfacere este necesară o decizie administrativă. Odată
manifestată iniţiativa, urmează pregătirea proiectului de decizie care implică o serie de operaţiuni.

5.3. Definirea obiectivului decizional şi a mijloacelor de realizare a acestuia

Orice deciziei administrativă intervine în vederea satisfacerii direct sau indirect a unei necesităţi
sociale, astfel că, mai întâi, este necesar să se stabilească în mod precis nevoia socială ce trebuie
satisfăcută, precum şi ce anume se impune să se facă pentru satisfacerea acesteia, cu alte cuvinte,
determinarea obiectivului de înfăptuit prin decizia care urmează să se adopte, precum şi
mijloacele de realizare.
Pe tot parcursul acestui proces, se va avea în vedere gradul de prioritate, adică urgenţa
satisfacerii unei anumite nevoi sociale. Ţinând seama de aceasta, indiferent de stadiul la care s-a
ajuns în procesul elaborării unei decizii administrative, dacă în acest timp se iveşte o cerinţă
socială prioritară, într-o astfel de situaţie se suspendă temporar elaborarea deciziei aflate în lucru,
adică în curs de elaborare şi se acordă prioritate deciziei legată de cerinţa urgentă ce a intervenit şi
care trebuie deci, satisfăcută înaintea altor cerinţe.

5.4. Documentarea în vederea formulării deciziei

Adoptarea unei decizii administrative trebuie să se sprijine pe o serie de date, informaţii
certe, realiste. Cu cât sunt mai complete şi mai exacte acestea, cu atât decizia va fi mai realistă şi
mai eficientă, astfeş că este necesară o amplă şi aprofundată documentare.
În etapa de documentare, trebuie culese o multitudine de date, de natură diferită, cum sunt,
de pildă, informaţiile care se referă la cele mai noi realizări ale ştiinţei şi tehnicii, ce trebuie avute
în vedere pentru alegerea celor mai eficiente mijloace de realizare a obiectivului stabilit.

28
O atenţie de cea mai mare însemnătate în cadrul documentării se va acorda cunoaşterii
exacte a realităţilor sociale. Aşa după cum am mai arătat, dacă această cunoaştere oferă date
incomplete sau, mai grav, inexacte, rezultatul va fi adoptarea unei decizii eronate, care nu va duce
la rezolvarea adecvată a problemei în cauză.
Documentarea se realizează prin cercetarea unor lucrări ştiinţifice, statistici, rapoarte,
procese-verbale, dări de seamă, anchete etc., prin analiza deciziilor adoptate în situaţii apropiate.
Un rol important în etapa de documentare îl joacă subsistemul informaţiilor al organizaţiilor
publice şi existenţa şi utilizarea noilor tehnologii.

5.5. Selectarea şi analiza informaţiilor culese

Teoretic, etapa de documentare trebuie să ofere un volum amplu de informaţii, astfel că
este necesară selectarea şi interpretarea acestora. Operaţiile menţionate sunt necesare deoarece nu
toate informaţiile obţinute prezintă aceeaşi însemnătate pentru decizia ce va fi adoptată. Vor fi
reţinute, cu precădere, acele date care să asigure o eficienţă sporită, obţinerea de rezultate maxime
cu cheltuieli minime, în condiţiile satisfacerii depline şi optime a cerinţei sociale care a generat
decizia ce urmează a se adopta.
Informaţiile obţinute, pot fi ordonate dupa anumite repere:
∙ obiect-structură; cu ajutorul acestui reper se stabileşte conturul teoretic al fenomenului
cercetat.
∙ posturi de lucru; după acest reper se precizează posturile funcţionarilor şi competenţele
lor.
∙ documente şi poziţii; acest reper presupune analiza documentelor utilizate în procesul de
adoptare a deciziei.
∙ circuitul administrativ; oferă posibilitatea observării evoluţiei faptului administrativ.
∙ mijloace materiale folosite; se cercetează întreg echipamentul folosit.

5.6. Conturarea şi analiza alternativelor decizionale

Informaţiile culese, selectate şi analizate trebuie să conducă la formularea unor soluţii,
variante decizionale pentru atingerea obiectivului propus. De asemenea, este necesară precizarea
pentru fiecare variantă decizionale a costurilor, resurselor necesare punerii în practică precum şi o
evaluare a efectelor aplicării fiecăreia.

5.7. Adoptarea deciziei

Cunoscute fiind scopul şi obiectivul ce trebuie înfăptuite, precum şi informaţiile culese,
selectate şi interpretate, se trece la adoptarea propriu-zisă a deciziei. Adoptarea deciziei reprezintă
un proces raţional de gândire, înţelegere, alegere dintre variantele decizionale formulate în etapa
anterioară a opţiunii considerate ca fiind optimă pentru atingerea obiectivului decizional.
După unii autori33 etapa adoptării se poate diviza, în cazul organelor colegiale, în cel puţin
3 faze: dezbaterea, deliberarea şi votarea. Etapa adoptării este guvernată de importante formalităţi
procedurale concomitente adoptării deciziei şi ulterioare adoptării acesteia, necesare asigurării
valabilităţii ei sau punerii în executare.

33
Mihai T. Oroveanu, Tratat de ştiinţa administraţiei, Ed. Cerma, Bucureşti, 1996, p. 395-398 29
 Dezbaterea - activitate de evaluare a propunerilor cuprinse într-un proiect de act în baza
unei confruntări de idei în cadrul căreia se evidenţiază avantajele şi dezavantajele soluţiilor
preconizate. Forma organizatorică a dezbaterii în cadrul organelor colegiale este şedinţa (adunare
generală, sesiune) care reprezintă o reuniune de două sau mai multe persoane ce alcătuiesc
împreună un organ şi a căror reunire are un anumit scop.
Dezbaterile, deoarece evaluează şi studiază variantele decizionale revin decidentului. O
metodă folosită constă în critica organizată a alternativelor care are în vedere formularea
motivelor care justifică decizia de către un colectiv şi elaborarea argumentelor împotriva acestuia
de către alt colectiv. Astfel, în timpul deliberării se apreciază argumentele pro şi contra,
procedându-se la analiza critică a proiectului de decizie. În cazul în care se propun pentru
rezolvarea aceleiaşi probleme, soluţii total diferite, înseamnă că obiectivul decizional nu a fost
clar definit, documentarea este nesatisfăcătoare s-au au intervenit elemente extralogice
(sentimente, interese personale, slaba participare şi pregătire a membrilor organismului colegial
etc.).
Deliberarea - În cazul organelor colegiale fiecare participant la dezbatere optează din
considerente specifice, asupra unui proiect sau variante şi asupra unor amendamente. Procedura
de deliberare a fiecărui participant diferă în ceea ce priveşte structura demonstraţiei sale, alegerea
şi ordonarea argumentelor, modul şi momentul de prezentare. Alegerea unei variante din mai
multe, are loc în baza unei aprecieri comparative a variantelor propuse sub aspectul diferiţilor
factori, indicatori de eficienţă, prin aprecierea unor efecte posibile ca apariţie etc., dar cu
respectarea cadrului legal care delimitează posibilităţile de opţiune.
Metoda deliberării urmăreşte sistematizarea dezbaterii pentru a se ajunge la o concluzie.
Elementele comune oricărei deliberări sunt:
1. delimitarea întinderii analizei şi identificarea normelor ştiinţifice sau tehnice ce
urmează a fi respectate şi aplicate în materia ce face obiectul proiectului de decizie; 2.
stabilirea procedurii legale de deliberare sau precizarea acesteia de comun acord, dacă nu
este prevăzută în acte normative
3. determinarea metodelor folosite pentru culegerea cunoştinţelor ştiinţifice necesare;
4. utilizarea unei tehnologii adecvate deliberării.
Ca orice activitate umană deliberarea trebuie organizată. Astfel, materialul pregătit pentru
elaborarea deciziei, împreună cu propunerile prezentate, vor fi transmise în timp util membrilor
organului de decizie, pentru ca aceştia să le poată analiza, spre a avea astfel posibilitatea de a se
pronunţa atunci când vor fi supuse discuţiei materialele respective. În cadrul deliberării, membrii
organului de decizie îşi vor exprima părerea în legătură cu propunerile prezentate privind
proiectul viitoarei decizii.
Libertatea exprimării opiniei poate fi realizată prin metode ştiinţifice precum metoda
Delphi, denumită şi ancheta iterativă şi metoda brainstorming, asaltul de idei ce urmăreşte
obţinerea cât mai multor păreri.
Normele ce asigură eficienţa deliberărilor sunt:
∙ precizarea exactă a ordanii de zi
∙ selecţionarea judicioasă a participanţilor
∙ formularea clară şi sintetică a problemei analizate
∙ stimularea emiterii de păreri
∙ consemnarea exactă a părerilor consemnate
- Votarea - reprezintă operaţiunea prin care se manifestă cu efecte juridice voinţa
organului colegial prin adoptarea actului juridic. Voinţa pe care o cuprinde decizia se manifestă în

30
realizarea puterii de stat şi se află numai la nivelul persoanelor care au un drept de vot deliberativ
şi nu un drept de vor consultativ sau care sunt lipsite de acest drept.
Evaluarea şi alegerea variantei decizionale presupun definirea unor criterii concrete.
Uneori se foloseşte tehnica arborelui de luare a deciziei, al cărui nume se datorează reprezentării
sale grafice sub forma unui arbore stilizat.
Pentru ca decizia administrativă să fie legală, ea trebuie, în primul rând, să fie emisă de
către autoritatea administrativă competentă, adică de către autoritatea căreia legea îi conferă
dreptul şi, totodată, în anumite cazuri, obligaţia de a adopta acea decizie administrativă. Problema
competenţei priveşte nu numai autoritatea de la care emană decizia, ci şi persoana din cadrul
acelei autorităţi, funcţionarul care pregăteşte decizia.
Totodată, decizia administrativă trebuie să fie în conformitate cu legea, ea fiind emisă
tocmai pe baza şi în vederea executării legii. Termenul de lege, în acest context, trebuie privit în
sensul său larg. În afară de legea adoptată de către Parlament, deciziile administrative trebuie să
respecte şi să execute dispoziţiile conţinute în toate actele date în baza legii.
De asemenea, la adoptarea deciziilor administrative trebuie respectate condiţiile de formă
şi de procedură prescrise de lege pentru emiterea lor. Nerespectarea acestor condiţii duce la
neluarea în considerare a acelor decizii. Aşa de exemplu, dacă un act administrativ nu poartă
semnătura persoanei competente sau ştampila organului emitent, acel act nu este considerat
valabil.
În ceea ce priveşte procedura emiterii, legea poate stabili şi cerinţa anumitor avize pentru
emiterea unui act administrativ, date de către alte organe decât organul emitent. Avizele sunt
opinii pe care o autoritate a administraţiei publice le solicită altor organe ale administraţiei
publice într-o problemă sau în mai multe probleme pentru a se informa şi a decide în cunoştinţă
de cauză34.
Avizele se clasifică în trei categorii:
- facultative, situaţie în care autoritatea emitentă are libertatea să solicite sau să nu solicite
acel aviz;
-consultative, situaţie în care autoritatea emitentă este obligată să solicite avizul, în
absenţa căruia nu poate emite actul administrativ, dar nu este obligată să urmeze avizul acordat,
putând să adopte altă soluţie decât cea conţinută în aviz;
-conforme, când autoritatea emitentă este obligată să solicite avizul şi, totodată, să ţină
seama de avizul solicitat la emiterea actului pentru care a fost dat, adică să emită actul în sensul
avizului dat.
Valabilitatea actelor administrative este condiţionată şi de modul propriu-zis de adoptare a
acestora, de pildă, în cazul autorităţilor colegiale. În unele cazuri, spre exemplu, pentru validitatea
actului administrativ este necesar votul afirmativ a jumătate plus unu din numărul membrilor
autorităţii. Dacă nu se întruneşte acest număr, actul nu poate fi adoptat. Prin lege se pot stabili şi
alte proporţii pentru adoptarea de acte administrative.
Prin lege, se mai poate stabili pentru anumite acte administrative o formă scrisă precis
determinată, având un conţinut formal prestabilit, obligatoriu, ca de exemplu, în situaţia privind
cărţile de identitate, paşapoartele, diplomele, adeverinţele, certificatele medicale etc., ori se poate
cere traducerea lor într-o limbă străină.

34
În acest sens a se vedea T. Drăganu, Actele de drept administrativ, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti, 1959, p. 123 31

Mai este posibilă situaţia ca, după adoptare, un act administrativ să necesite îndeplinirea
unor formalităţi procedurale. Astfel, în anumite situaţii, se cere aprobarea actului administrativ de
către organul superior celui emitent, fără de care acel act nu este valabil35.
5.8. Urmărirea aplicării şi respectării deciziei
După ce a fost adoptată, decizia administrativă trebuie executată, trebuie pusă în aplicare.
Oricât de bună ar fi o decizie, dacă ea nu este executată sau este defectuos executată, întreaga
muncă depusă anterior pentru elaborarea deciziei se iroseşte.
De reţinut faptul că, după adoptarea ei de către organul emitent, decizia administrativă devine
obligatorie. Astfel încât, în caz de neexecutare, pot fi aplicate sancţiunile prevăzute de lege celor
care se fac vinovaţi de neexecutare.În vederea executării, organele administraţiei publice adoptă o
serie de măsuri organizatorice, privind mobilizarea şi utilizarea mijloacelor materiale, financiare
şi umane necesare executării. Cu cât mai bine este organizată executarea, cu atât se înfăptuieşte
mai deplin scopul deciziei respective.
Principiul organizării ştiintifice, care se aplică în întreaga activitate a organelor administraţiei
publice, nu trebuie să lipsească nici din procesul de executare a deciziei administrative. Este
necesar ca toate acţiunile privind executarea deciziilor administrative să fie integrate într-un
sistem organizat, fiecare acţiune având un rol bine determinat în procesul executării.
Un element deosebit de important al executării este oportunitatea acesteia. Aşa cum arătam
mai înainte, o întârziere în executare poate avea uneori consecinţe deosebit de grave, de natură să
aibă ca rezultat chiar imposibilitatea executării. Ca să se poată realiza în condiţii optime scopul
urmărit prin decizia administrativă, aceasta trebuie executată la momentul oportun, adică nici prea
târziu, când decizia devine inutilă, dar nici prea devreme, când încă nu sunt întrunite toate
condiţiile pentru cea mai bună executare.
Decizia administrativă poate fi executată direct de către organul administraţiei publice, dar
aceasta poate fi executată şi de către o organizaţie nestatală sau chiar de către cetăţeni, în mod
individual.
În procesul de executare, trebuie să se ţină seama cu stricteţe de competenţa fiecărui organ în
parte, în aşa fel încât să se evite suprapunerile şi paralelismele, fapt care ar putea avea efecte
negative în ceea ce priveşte executarea deciziei.
Totodată, se impune să se exercite un control riguros şi permanent asupra modului cum este
executată decizia administrativă, spre a se evita eventualele abateri, întârzieri, chiar
incorectitudini.
Controlul ese necesar şi pentru a se verifica în ce măsură decizia corespunde situaţiei de fapt,
spre a se putea interveni la timp cu corectările de rigoare. Aceasta cu atât mai mult cu cât în faza
de executare a deciziilor administrative pot să fie puse în luinină o serie de elemente.

5.9. Formularea concluziilor rezultate după aplicarea deciziei În procesul

executării deciziilor administrative, este posibil să se constate că o decizie nu reuşeşte să ofere cea
mai bună rezolvare problemelor care au generat-o. Într-o asemenea situaţie, organul administraţiei
publice o poate modifica sau chiar anula printr-o altă decizie, care să corespundă acelei împrej
urări.

A se vedea şi T. Drăganu, Actele administrative şi faptele asimilate lor supuse controlului judecătoresc,
35

potrivit Legii nr.1/1967, Ed. Dacia, Cluj, 1970, p. 97.

32
Astfel, acesta poate invedera fie că scopul şi obiectivul nu au fost bine stabilite, nu
corespundeau unei cerinţe sociale reale, fie că modul de realizare a scopului şi obiectivului,
mijloacele alese sau felul cum s-a efectuat executarea au prezentat deficienţe, ceea ce a avut
urmări negative în ceea ce priveşte nevoile sociale ce trebuiau satisfăcute.
Executarea unei decizii administrative poate scoate la iveală aspecte noi ale realităţilor sociale,
care vor trebui avute în vedere de către organele legislative, în vederea stabilirii de noi valori
politice, care vor antrena alte decizii administrative.
În procesul executării, se poate invedera faptul că obiectivul în cauză ar fi putut fi realizat cu
alte mijloace, mai ieftine şi mai eficiente, într-un timp mai scurt etc. Toate acestea vor constitui o
utilă experienţă pentru organele administraţiei publice, atunci când acestea vor adopta alte decizii.
De asemenea, concluzii importante se pot desprinde în legătură cu faptul dacă procedura
folosită a fost cea mai bine aleasă, dacă nu a fost cumva prea complicată sau prea lentă, dacă nu s-
au făcut cheltuieli prea mari cu operaţiile de documentare, dacă timpul şi personalul au fost
utilizaţi în mod raţional şi eficient etc., fapte de natură să îndemne organele administraţiei publice
la o mai profundă reflecţie şi la adoptarea măsurilor necesare pentru ridicarea eficienţei activităţii
administrative.
Totodată, se desprind concluzii privind faptul dacă cel care a decis era cel mai indicat să facă
aceasta. Trebuie să se urmărească ca acordarea dreptului de decizie să constituie un stimulent
pentru persoanele din administraţie, sporindu-le interesul, iniţiativa şi răspunderea pentru
activitatea pe care o desfăşoară.
Pe de altă parte, este necesar să se analizeze dacă cel care a decis era cel mai aproape de
problema care a făcut obiectul deciziei, apropiere care să-i permită o cunoaştere deplină, completă
şi aprofundată a realităţilor sociale, de natură să asigure adoptarea celei mai adecvate soluţii.

Capitolul 6. Participanţii la elaborarea şi adoptarea deciziei administrative

6.1. Consideraţii generale
O decizie poate fi adoptată de o persoană sau de un grup de persoane. Când decidentul
este o persoană, există o serie de avantaje:
- timp redus de adoptare;
- bună cunoaştere a problemei asupra căreia urmează a se decide;
- sumarea responsabilităţii.
dar şi dezavantaje:
- informare incompletă;
- un singur punct de vedere;
- omiterea unor variante decizionale.
Când decidentul este un grup, există o serie de avantaje:
- experinţa tuturor participanţilor;
- informare completă;
- coordonarea eforturilor tuturor participanţilor;
- apariţia unor idei noi;
- schimb de experienţă.
dar şi dezavantaje:
- consum mare de timp;
- insuficienta cunoaştere a problemei asupra căreia urmează a se decide;

33
- diluarea responsabilităţii.
Participanţii la elaborarea şi adoptarea deciziei trebuie să îndeplinească anumite roluri şi
funcţii.
Roluri ale participanţilor36:
a) iniţiatorii (cei care determină începerea activităţilor decizionale),
b) promotorii (cei care, de pe poziţii de autoritate superioare, susţin activităţile de elaborare,
adoptare şi de execuţie a deciziei)
c) consilierii, sau asistenţii tehnici, (cei care stapânesc diferite tehnici şi de multe ori utilizează
instrumentele informatice adecvate pentru definirea şi clarificarea problemei, pentru identificarea/
proiectarea şi evaluarea alternativelor de acţiune)
d) realizatorii (cei care execută decizia adoptată),
e) beneficiarii (cei care sunt afectaţi, într-un fel sau altul, de execuţia deciziei), f) opozanţii
(persoanele care încearcă să se opună adoptării unei decizii şi să împiedice execuţia ei),
g) mediatorii (cei care au ca menire apropierea poziţiilor opuse)
e) decidenţii obişnuiţi (participanţii la procesul decizional care nu au un rol deosebit). În ceea ce
priveşte decizia administrativă, trebuie remarcat că deşi este semnată de o persoană, în realitate
este, de regulă, rezultatul activităţii mai multor persoane, fiecare având un anumit rol în adoptarea
deciziei. Decizia administrativă implică o deplină colaborare între diferitele compartimente din
cadrul unui organ al administraţiei publice, între diferite organe ale administraţiei publice sau
între organe ale administraţiei, pe de o parte, alte autorităţi publice, organizaţii nestatale, cetăţeni,
pe de altă parte.
Participarea mai multor persoane la finalizarea deciziei constituie un factor de garanţie a
viabilităţii acesteia, prin evitarea unor eventuale erori care s-ar putea strecura în cazul adoptării
deciziei de către o singură persoană.
Desigur, în anumite împrejurări, necesitatea soluţionării urgente a unor probleme poate
impune adoptarea deciziei de către o singură persoană, fără consultarea unui colectiv, fapt greu de
realizat sau chiar imposibil, dacă urgenţa este foarte mare. Însă asemenea situaţii ar trebui să aibă
caracter de excepţie, decizia administrativă definindu-se, prin însăşi natura sa, ca rezultat al
muncii şi colaborării colective a mai multor persoane.
Această caracteristică a deciziei administrative nu are ca rezultat anihilarea răspunderii
individuale a celor care au participat la adoptarea deciziei, răspundere care s-ar dilua în
răspunderea organului. Pe lângă răspunderea organului în ansamblul său, fiecare persoană care a
participat la adoptarea deciziei va purta răspunderea individuală în legătură cu acea decizie.

6.2. Rolul personalului din administraţia publică la elaborarea şi adoptarea

deciziei administrative37
De la început, trebuie făcută distincţie între persoane care decid şi persoane care sunt doar
consultate atunci când se adoptă o decizie. Întrucât factorii de decizie, în mod firesc, nu pot să
cuprindă în sfera cunoştinţelor lor multitudinea de probleme implicate în adoptarea unei decizii,
acest fapt impune în mod obligatoriu şi necesar consultarea şi a altor persoane, a unor specialişti.
Chiar dacă nu au participat în mod direct la adoptarea deciziei, persoanele consultate,
după părerea noastră, nu trebuie exonerate de răspundere în ceea ce priveşte decizia respectivă.
Răspunderea care trebuie să revină acestor persoane se întemeiază pe faptul că este posibil ca
36
Boldur-Latescu, G. Logica decizionala si conducerea sistemelor.Editura Academiei Române, 1992
37
I. Alexandru, op. cit., p. 472

34
defectuozitatea unei decizii să fie rezultatul avizelor şi propunerilor eronate ale persoanelor
consultate. Răspunderea trebuie să revină tuturor persoanelor care, într-un fel sau altul, au luat
parte la adoptarea unei decizii administrative. Evident, gradul de răspundere trebuie să fie diferit,
de la caz la caz, în raport cu partea de vină a fiecărei persoane la săvârşirea erorii.
Fiind decizii ale organelor administraţiei publice, la adoptarea acestora trebuie să
participe, ca o consecinţă firească, persoane din cadrul acestor organe. O primă categorie o
formează conducătorii acestora, precum şi alte persoane care deţin funcţii de conducere.
Categoria menţionată cuprinde persoanele cu drept de decizie, adică persoanele care efectiv decid,
care adoptă deciziile administrative.
Minzberg (1980) descrie zece roluri ale managerului, valabile şi pentru conducătorul din
administraţia publică, prin care acesta îşi îndeplineşte munca. Rolurile sunt grupate în trei
categorii dupa cum urmează:
1. Rolurile interpersonale, care privesc interacţiunile managerului cu alte persoane din interiorul
sau din afara organizaţiei, sunt:
a) figura centrală (pentru realizarea sarcinilor de reprezentare a organizaţiei prin semnarea unor
documente cu valoare juridică, participarea la ceremonii, sau la evenimente sociale), b) leader
(pentru motivarea şi activarea subordonaţilor prin acţiuni de recrutare, instruire, repartizare de
lucrări, promovare şi încurajare),
c)persoană de legătură (prin construirea unei reţele de relaţii cu persoane din mediul în care
organizaţia îşi desfăşoară activitatea).
2. Rolurile informaţionale, care se referă la dobândirea şi transmiterea de informaţii, sunt: a)
monitor (prin care managerul obtine informaţii privind organizaţia şi mediul său, devenind un fel
de “centru nervos” din punct de vedere informaţional),
b) diseminator al informaţiilor dobândite (sub forma brută, sau interpretată şi prelucrată) către
subordonaţi,
c)purtător de cuvânt (adresându-se mediului organizaţiei) şi expert în domeniul de activitate al
organizaţiei.
3. Rolurile decizionale sunt:
a) întreprinzator, sau planificator (prin desfăşurarea de activităţi de căutare a oportunităţilor, de
orientare a mersului organizaţiei pentru îndeplinirea menirii sale şi de supervizare a proiectelor
cele mai importante),
b) compensator al perturbaţiilor, sau coordonator (prin luarea măsurilor corective pentru ca
organizaţia să poată face faţă cu succes la apariţia unor evenimente neaşteptate), c)alocator de
resurse sau organizator,
d)negociator (în situaţiile de importanţă majoră pentru organizaţie).
Întrucât de voinţa şi gândirea acestora depind deciziile care vor fi adoptate, trebuie ca
persoanele cu drept de decizie să posede o logică desăvârşită, un puternic spirit de discernământ şi
responsabilitate, o deplină şi exactă cunoaştere a realităţilor sociale, a cerintelor actuale şi de
persectivă, a posiblităţilor de satisfacere a acestora.
Toate aceste calităţi trebuie să fie însă completate cu temeinice cunoştinţe în problemele
în care intervin deciziile administrative. Este deci, recomandabil, pe cât posibil, ca persoanele cu
drept de decizie să fie specialişti, să posede cunoştinţe de specialitate în domeniile în care intervin
deciziile administrative. De aceea, din colectivele care adoptă deciziile este indicat să facă parte şi
specialişti.
Aceasta deoarece, fără o pregătire de specialitate, cel puţin a unora dintre factorii de
decizie, nu este exclusă posibilitatea ca deciziile adoptate să nu poată oferi cea mai adecvată

35
rezolvare a problemelor în cauză. Numai o pregătire de specialitate temeinică şi la curent cu cele
mai noi cuceriri în domeniul respectiv poate asigura ca deciziile administrative să conţină soluţii
realiste, eficiente, de natură să contribuie la satisfacerea, în condicţii tot mai bune, a cerinţelor
sociale.
Elaborarea unei decizii administrative este un proces complex, amplu, uneori de durată,
care necesită un mare volum de muncă, activităţi numeroase, multiple, cercetări pe teren, o vastă
şi profundă documentare tehnico-ştiinţifică şi socială etc.
Persoanele care decid, prin însăşi natura funcţiilor lor de conducere, nu au timpul necesar
pentru a desfăşura întreaga gamă a lucrărilor, în urma cărora este adoptată o decizie
administrativă.
Aceste persoane nu au posibilitatea decât să se pronunţe asupra unui material care le este
prezentat, asupra propunerilor care le sunt făcute pentru adoptarea deciziei. Situaţia relevată
impune cu necesitate ca la adoptarea deciziilor administrative să participe şi persoane de
specialitate care nu au drept de decizie, persoane care deţin funcţii medii.
Se poate aprecia că, în ultimă instanţă, valoarea unei decizii administrative este
condiţionată, în mare măsură, de competenţa, conştiinciozitatea profesională, corectitudinea şi
spiritul de răspundere al acestor persoane. Ele sunt acelea care efectuează toate lucrările
pregătitoare pentru adoptarea unei decizii, cercetează problemele implicate şi prezintă organului
de decizie propunerile pentru adoptarea deciziei.
Evident, decidentul studiază cu toată atenţa materialul ce i-a fost prezentat, apreciază
soluţiile propuse, dar nu întotdeauna are posibilitatea să verifice exactitatea tuturor datelor
prezentate.
În general, decidentul se mărgineşte doar să cerceteze materialul ce a fost prezentat şi să
aleagă una dintre soluţiile propuse, eventual să recurgă la o soluţie proprie, dar tot pe baza
documentelor prezentate de persoanele fără drept de decizie.
Din aceasta rezultă marea însemnătate şi, totodată, marea răspundere care revine
persoanelor fără drept de decizie, adică a celor care studiază în concret problemele ce trebuie
rezolvate şi propun soluţii pentru rezolvarea acestora, prin adoptarea unei decizii.

6.3. Participarea cetăţenilor şi a organizaţiiior nestatale la elaborarea şi

adoptarea deciziilor administrative38
Participarea cetăţenilor la luarea deciziilor într-o democraţie cu tradiţie este un proces
gradat, care presupune parcurgerea anumitor etape. Aceste etape se suprapun peste cele două
niveluri de participare, ca parte a unui model ideal de implicare a cetăţenilor.
Primul nivel al participării este informarea, care presupune eforturi atât din partea
cetăţenilor, cât şi din partea administraţiei locale. Administraţia publică este datoare să emită
informaţii către cetăţeni privind activitatea şi planurile sale pentru ca aceştia să poată înţelege
direcţiile prioritare ale politicii administrative a aleşilor locali.
Al doilea nivel se referă la consultarea cetăţenilor, aceasta fiind acţiunea autorităţilor
pentru identificarea necesităţilor cetăţenilor, pentru evaluarea priorităţilor unor acţiuni sau
colectarea de idei şi sugestii privind o anumită problemă.
Patru lucruri stau la baza participării cetăţeneşti. Acestea sunt:

38
Matei L., Dincă D. (coordonatori), Participarea cetăţenilor la procesul decizional – manual de instruire, RTI,
Bucureşti, 2002

36
∙ Administraţia locală deschisă spre implicarea cetăţenilor în activitatea complexă a procesului
de guvernare.
∙ Transferul continuu de informaţii de la administraţie la cetăţeni.
∙ Modalităţi eficiente prin care administraţia culege informaţii de la cetăţeni. ∙ Cetăţeni
informaţi care îşi onorează obligaţia de a participa ca parteneri egali în activităţile
administraţiei, deoarece înţeleg problemele.
Participarea cetăţenească reprezintă combinaţia acestor elemente - informaţie, comunicare şi
implicare în relaţia care se stabileşte între administraţie şi cetăţeni, iar activităţile administraţiei
sunt dezvoltate şi susţinute în aşa fel încât să corespundă cât mai mult posibil nevoilor şi
dorinţelor cetăţenilor.
 În momentul de faţă, în România, reprezentanţii administraţiei locale trebuie să fie lideri
în promovarea participării cetăţeneşti. Deoarece participarea cetăţenească este o idee nouă pentru
mulţi oameni, reprezentanţii administraţiei vor fi cel mai probabil (sau ar trebui să fie) aceia care
vor avea iniţiativa procesului. Aceasta presupune un angajament puternic al liderilor locali faţă de
participarea cetăţenească, începând cu primarul şi cu cei mai apropiaţi consilieri ai acestuia.
Primarul, dar şi colaboratorii acestuia, ar trebui să-şi exprime angajamentul faţă de participarea
cetăţenească clar, sincer şi în mod frecvent. Personalul care este implicat în lucrul direct cu
publicul - ca de exemplu, oficiile de relaţii publice şi directorii CIC - trebuie să aibă şi ei un
angajament puternic faţă de participarea cetăţenească.
În planificarea participării cetăţeneşti, este util să te gândeşti la cetăţeni ca şi cum ar
fi clienţi ai unei afaceri. Ideea este că, atât timp cât cetăţenii plătesc pentru serviciile
administraţiei taxe şi impozite, ei ar trebui să fie capabili să "cumpere" acele servicii de care au
nevoie şi pe care le doresc. Dacă administraţia este plătită din aceste taxe şi impozite, ar trebui să
se străduiască să furnizeze servicii de cea mai bună calitate în cel mai eficient mod.
Participarea cetăţenească nu este numai responsabilitatea reprezentanţilor administraţiei.
Cetăţenii au şi ei responsabilităţi.
Responsabilităţile cetăţenilor sunt:
∙ Să observe ce face administraţia locală şi în ce scop.
∙ Să fie pregătiţi să îşi aducă o contribuţie când administraţia planifică să facă ceva ce poate să
le afecteze interesele.
∙ Să abordeze reprezentaţii administraţiei cu o atitudine pozitivă.
∙ Să manifeste interes în a înţelege problemele, incluzând restricţiile cu privire la ceea ce
poate să facă administraţia.
∙ Să-şi exprime interesele şi ideile clar şi complet.
În situaţiile potrivite, să încerce să colaboreze constructiv cu oficialii administraţiei locale pentru
a găsi şi implementa soluţii satisfăcătoare pentru ambele părţi.

Capitolul 7. Metode şi tehnici utilizate în managementul public

7.1. Analiza factorilor interesaţi39
"Factorii de interes" sunt acele persoane, grupuri de persoane sau instituţii ale căror opinii şi
idei ar putea să afecteze rezultatele unui anume proiect. Această încredere trebuie să se extindă
la toţi funcţionarii publici şi la toate instituţiile administrative.

39
L. Matei, D.Dincă, op. cit., p.36-42

37
Atunci când vorbim despre reprezentanţii administraţiei, ne referim adesea la colectarea de
informaţii de la factorii de interes. Aceştia pot influenţa rezultatul proiectului - îndreptându-l către
succes sau eşec - astfel încât este important pentru reprezentanţii administraţiei să înţeleagă cine
sunt persoanele interesate şi care este motivaţia lor.
Analiza factorilor de interes reprezintă un plan de selecţie şi evaluare pentru determinarea
intereselor care vor fi afectate printr-o decizie a administraţiei publice.
Termenul "factor de interes" sau "persoană interesată" ("stakeholder") este dificil de
tradus în limba română. Cea mai frecventă traducere este "grup de interes".În ceea ce priveşte
participarea cetăţenească, un factor de interes este acea persoană căreia îi pasă de rezultatul
unei decizii specific administraţiei, deoarece acea decizie va afecta direct interesele lui
personale
 De exemplu, factorii de interes de un proiect de investiţii pentru extinderea unei
conducte de gaze naturale într-o nouă zonă a oraşului pot fi:
- primarul/consilierii locali - în baza promisiunilor făcute în campania electorală; -
managerul proiectului respectiv;
- directorul economic responsabil cu acordurile financiare;
- băncile sau instituţiile care ar putea să acorde un credit sau care ar putea finanţa
proiectul;
- cetăţenii ce urmează să beneficieze în mod direct de rezultatele proiectului; - cetăţenii
care nu vor beneficia de acest proiect din diverse motive (nu îşi permit să plătească
gazele sau nu locuiesc în zona propusă pentru extinderea reţelei de gaze); - furnizorii
de materiale de construcţie etc.
Un factor de interes poate fi o persoană (un cetăţean), o instituţie (inclusiv diferitele
compartimente ale administraţiei), un grup specific sau o categorie de persoane (tineri, bătrâni,
bărbaţi sau femei etc.), un cartier sau chiar întreaga comunitate.
Pentru identificarea factorilor de interes, managerii de proiect ar trebui să pună
următoarele întrebări:

∙ cine credeţi că va beneficia de acest proiect?

∙ cine ar putea să fie afectat negativ de acest proiect?
∙ cine ar putea întârzia sau împiedica activităţile proiectului?
∙ cine ar putea avea calităţi, bani sau alte resurse care ar putea să susţină activităţile
proiectului?
∙ cine este responsabil de luarea deciziilor în acest proiect?

Persoanele sunt interesate de un proiect dintr-o multitudine de motive şi au niveluri de

influenţă diferite. De exemplu, în cazul unui proiect ce vizează construcţia unei conducte de gaze
naturale, o persoană interesată poate fi un ecologist cu un puternic imbold de a sprijini activitatea
datorită impactului său pozitiv asupra mediului. O persoană care locuieşte în perimetrul respectiv
şi care se opune construcţiei din cauza faptului că gazele naturale i-ar putea ruina propria afacere
(comerţul cu lemne de foc) este, de asemenea, o persoană interesată.
Managerii trebuie să ştie care sunt persoanele sau grupurile interesate în orice fel de
proiect ori de unele din activităţile acestuia şi care sunt interesele lor particulare. Astfel, în
deplină cunoştinţă de cauză, managerii vor fi capabili să conlucreze cu persoane interesate într-un
mod adecvat.

38
Factorii de interes se pot opune proiectului. În acest caz, managerii proiectului pot face
compromisuri cu factorii de interes în măsura în care îşi doresc să le să câştige sprijinul şi să
permită continuarea proiectului.
Managerii unui proiect trebuie să înţeleagă cauzele şi dimensiunea "opoziţiei", ca şi
motivaţia acesteia. Câteodată, astfel de persoane interesate sunt negativiste pentru că nu deţin
suficiente informaţii. Ei pot deveni susţinători ai proiectului dacă sunt integraţi în proces şi se
arată respect pentru punctele lor de vedere, informându-i şi implicându-i în rezolvarea problemei.
Pentru multe dintre activităţile angajate de către administraţia locală, în special cele care
implică servicii către populaţie, un factor de interes esenţial este clientul - cel care plăteşte pentru
serviciile furnizate. În economia de piaţă - ca şi în democraţie - clientul este cel care deţine
puterea câştigului său ori a voturilor pentru aceia care furnizează servicii. Clienţii pot fi, în final,
în favoarea administraţiei sau împotriva ei.
 Analiza factorilor de interes reprezintă o metodă de identificare şi evaluare a importanţei
pe care o au persoanele, grupurile de persoane şi instituţiile care ar putea afecta semnificativ
succesul unui proiect.
Obiectivele analizei factorilor de interes sunt:
⮚ identificarea persoanelor, grupurilor de persoane şi instituţiilor ce vor influenţa (pozitiv sau
negativ) proiectul;
⮚ anticiparea tipului de influenţă pe care fiecare din aceste persoane, grupuri sau instituţii o pot avea
asupra proiectului;
⮚ dezvoltarea unor strategii ce vor permite obţinerea unui sprijin cât mai ridicat din partea
susţinătorilor proiectului şi reducerea la minimum a obstacolelor ce stau în calea acestuia. Este
important ca administraţiile locale să fie conştiente de factorii de interes într-o anumită situaţie şi
să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia. Analiza trebuie să fie primul pas înaintea
diseminării informaţiilor cu privire la un anume proiect şi trebuie să fie un proces continuu,
întrucât factorii de interes de aceste activităţi pot realiza, în timp, schimbări de atitudine în funcţie
de etapele în care se găseşte proiectul.
Este important ca administraţiile locale să fie conştiente de factorii de interes într-o
anumită situaţie şi să dezvolte strategii pentru o bună colaborare cu aceştia. Analiza trebuie să fie
primul pas înaintea diseminării informaţiilor cu privire la un anume proiect şi trebuie să fie un
proces continuu, întrucât factorii de interes de aceste activităţi pot realiza, în timp, schimbări de
atitudine în funcţie de etapele în care se găseşte proiectul.

Matricea pentru analiza factorilor de interes este un instrument ce urmăreşte

determinarea:
(a) listei persoanelor/grupurilor/instituţiilor interesate;
(b) rolurilor acestora în activităţile analizate;
(c) impactului proiectului asupra factorilor de interes;
(d) influenţei factorilor de interes în proiect.
Odată ce au fost identificaţi factorii de interes într-un proiect, ca şi interesele lor, pe
modelul unei matrice de analiză, ei pot fi invitaţi să participe la interviuri, sesiuni de
brainstorming, interviuri tip focus grup şi sondaje de opinie, astfel încât ideile şi opiniile lor să fie
integrate în procesul de planificare.
Chiar dacă aceştia se opun unei activităţi specifice, ei pot fi recâştigaţi dacă sunt implicaţi
în procesul decizional ori de schiţare a proiectului şi dacă li se oferă posibilitatea să-şi exprime

39
preocupările pentru proiect, ca de exemplu într-o sesiune de brainstorming cu managerii
proiectului. Implicarea lor poate să dea un sens de apartenenţă la procesul de luare a deciziilor,
ceea ce conduce de multe ori la obţinerea sprijinului public, sau măcar la neutralitate.

7.2. Tehnica interviului

Interviul reprezintă o modalitate simplă şi rapidă de a afla opiniile unor grupuri de interes
diferite într-o situaţie dată, corespunzătoare unui program sau unei politici. Interviul reprezintă o
tehnică importantă utilizată în culegerea de informaţii care fundamentează o decizie.

Avantajele interviurilor Dezavantajele interviurilor

⇒ se pot realiza imediat, utilizându-se

⇒ pot consuma destul de mult timp, în
resurse de personal existente; special interviurile care se realizează faţă în faţă;
⇒ pot fi realizate faţă în faţă sau la
⇒ nu sunt capabile să producă rezultate
telefon, în funcţie de numărul de interviuri
necesare şi de timpul disponibil; cantitative, aşa cum este cazul sondajelor de
opinie;
⇒ sunt flexibile şi nu sunt limitate la un
⇒ pot determina rezultate diferite pentru
set de întrebări date, astfel încât cel care
intervievează să exploateze motivaţia şi
persoane diferite care intervievează, datorită
cauzele care au contribuit la formarea unui
nuanţelor apărute în timpul interviurilor,
punct de vedere şi a opiniei grupurilor de
stilului personal al celui care le realizează,
interes; nivelului de detaliu abordat şi interacţiunii între
indivizi.
⇒ permit celui care intervievează să
analizeze dimensiunea punctelor de vedere
ale grupurilor de interes;
⇒ nu necesită o pregătire / instruire
specială.

Dacă sunt necesare informaţii mai precise şi de la un număr mai mare de cetăţeni, sunt
disponibile alte instrumente şi tehnici. Interviurile reprezintă, totuşi, o metodă bună pentru
iniţierea unui sistem de culegere de informaţii.

7.3. Sesiunea de „brainstorming”

Sesiunea de „brainstorming” este o tehnică ce se poate realiza relativ repede, fără costuri
prea mari, şi nu necesită abilităţi specializate. Esenţa unei sesiuni de „brainstorming” este
concentrarea pe o anumită problemă şi stimularea grupurilor de a genera idei şi de a rezolva
problema respectivă.
Reguli generale pentru „brainstorming”
♦ pe parcursul sesiunii de brainstorming, toate părerile exprimate au valori egale. Nici o părere nu
este criticată în nici un fel, chiar şi ideile neconstructive sunt acceptate;
♦ este bine să fie continuată sau desăvârşită o idee care a fost începută de către altcineva înainte; ♦
toate ideile sunt notate exact aşa cum au fost ele formulate;
♦ formularea de idei continuă până când nu mai apar idei noi;

40
♦ întrebări sau clarificări nu sunt permise decât după ce formularea ideilor s-a încheiat; ♦ numai acela
care avansează o idee are dreptul să o clarifice, până când toată lumea din grup a înţeles-o. Oricine
are dreptul să adreseze întrebări de-a lungul acestei etape;
♦ liderul grupului (moderatorul) poate angaja orice alt proces de identificare a celor mai promiţătoare
idei şi le poate aduce spre argumentare grupului;
♦ în final, grupul trebuie să înţeleagă rezultatele finale şi cum vor fi folosite. Sesiunea de
„brainstorming” este un instrument de culegere a informaţiilor semnificativ, utilizat pentru
obţinerea unor soluţii optime având în vedere resursele umane disponibile. Astfel, ne asigurăm că
cea mai creativă soluţie nu este trecută cu vederea şi implicăm grupurile de interes în procesul de
luare a deciziilor. De altfel, marea majoritate a grupurilor se simt bine atunci când se ţine cont de
părerea lor. Sesiunea de „brainstorming” rămâne cea mai rapidă, uşoară şi ieftină modalitate la
îndemâna administraţiei, pentru rezolvarea problemelor prin implicarea grupurilor de interes în
cadrul acestui proces.
Practicarea tehnicii brainstorming presupune parcurgerea următoarelor etape: pregătirea
reuniunii; analiza problemei; selecţionarea şi evaluarea soluţiilor.
Etapa de pregătire a reuniunii constă în stabilirea şi delimitarea precisă a problemei care
urmează să fie pusă în discuţie şi pentru care se cer soluţii. În această etapă se stabileşte grupul de
participanţi la discuţii, format din 5-12 persoane. Se recomandă ca participanţii să fie specialişti în
diferite domenii, aceştia nu trebuie aleşi după funcţii, ci după capacitatea lor de a emite idei.
Grupul trebuie să fie eterogen în privinţa profilului, pregătirii şi preocupărilor.
Tot în aceasta etapă se stabileşte responsabilul grupului, de a cărui pregătire şi pricepere
depind în cea mai mare măsură rezultatele reuniunii. El trebuie să asigure condiţiile ca fiecare
participant să-şi formuleze ideile sale, să urmărească ca aceste idei să fie în legătură cu problema
pusă în discuţie, propunerile să se bazeze numai pe argumente fundamentate fără a apela la
divagaţii largi. Responsabilul grupului trebuie să asigure un climat permisiv şi un dinamism
susţinut în emiterea ideilor, contribuind astfel la dezvoltarea fenomenului de reacţie în lanţ.
În această etapă se stabilesc locul, data şi ora reuniunii. Se recomandă ca reuniunile să se
programeze dimineaţa, când participanţii sunt odihniţi, iar durata acestora să nu depăşească 45
minute, pentru a se menţine avantajele spontaneităţii.
Etapa analizei problemei în reuniune are două faze: faza introductivă şi faza discuţiilor.
În faza introductivă, responsabilul grupului expune în mod clar problema pentru care se cer soluţii
de rezolvare şi se prezintă modul de desfăşurare a întrunirii. În faza de discuţii propriu-zise,
participanţii emit soluţii în legătură cu modul de soluţionare a problemei. Soluţiile sunt
înregistrate cu fidelitate, fără a se preciza autorii lor.
Pentru soluţionarea problemei se pot practica mai multe procedee: comparaţia simplă,
comparaţia funcţională şi inspiraţia.
Comparaţia simplă este folosită pentru a deţine alte soluţii care să posede cel puţin o
caracteristică cu soluţia căutată.
Comparaţia funcţională presupune identificarea de proprietăţi noi şi neobişnuite ale unor
soluţii cunoscute, care, combinate şi rearanjate, să asigure alte modalităţi pentru rezolvarea
aceleiaşi probleme.
Procedeul inspiraţiei (creativităţii) presupune concentrarea forţei intelectuale a
componenţilor grupului, părăsindu-se căile tradiţionale, prin abordarea într-un mod original a
problemei, pentru găsirea unei soluţii optime.
Pentru dezlănţuirea ideilor există, în principal, trei căi:

41
�� calea progresiv-liniară, care se caracterizează prin însuşirea în continuare a unei idei,
completarea ei până la găsirea unei soluţii practice a problemei discutate.
�� calea catalitică, prin care ideile se declanşează prin analogie sau prin apariţia unei idei noi
chiar opuse celei care a generat-o;

�� calea

mixtă, care reprezintă o combinare a primelor două, în care soluţia poate da naştere la idei de
completare a soluţiei iniţiale, şi care, la rândul lor, pot dezvolta alte idei de completare sau opuse,
ori poate da naştere unor idei diferite sau chiar opuse soluţiei iniţiale.

42
7.4. Tehnica Grupului Nominal (TGN)
Tehnica Grupului Nominal este un proces mult mai complex, solicită mai multă
planificare şi muncă individuală, iar rezultatele produse reflectă, în general, mai mult consens
decât cele ale unei sesiuni de „brainstorming”.
Atât sesiunea de „brainstorming” cât şi TGN sunt tehnici de grup care generează şi
prioritizează un număr mare de idei. Principala diferenţă dintre cele două, este că TGN solicită
persoanelor să-şi genereze iniţial ideile mai degrabă individual, decât într-un proces interactiv de
grup, de aceea se promovează termenul de nominal.
Constrângerea majoră în ceea ce priveşte mărimea grupului este legată de faptul că această
tehnică presupune, într-o primă etapă, „spargerea” grupului mare într-un număr de grupuri mici.
Astfel, unul sau chiar doi dintre membrii personalului trebuie să lucreze cu fiecare dintre
grupurile mici şi ar fi foarte bine dacă grupurile ar putea să lucreze toate în aceeaşi sală, care
trebuie să fie una mai mare.

Timpul ar fi o altă constrângere, pentru că cei care planifică procesul trebuie să

stabilească timpul limită al fiecărei etape a procesului care se înscrie într-un timp total pe care
grupul şi-l doreşte sau poate să-l pună la dispoziţie pentru întreaga sesiune.
 43
TGN poate fi folosit în domenii multe şi diferite. De exemplu, această tehnică a fost
folosită de către administraţiile din Polonia, împreună cu analiza SWOT, pentru a genera idei
pentru planurile strategice de dezvoltare economică.
TGN presupune:
⮚ Organizare şi introducere. Grupul mare este împărţit în grupuri mai mici cu cinci până la nouă
persoane, fiecare dintre aceste grupuri fiind aşezat la o masă, separat de celelalte. La fiecare masă
se află unul sau doi dintre reprezentanţii organizatorilor, un flipchart, sau coli de hârtie şi
creioane. Au loc introducerile.
⮚ Întrebările. Una sau două întrebări (pregătite foarte atent înainte) sunt prezentate grupului şi puse
la dispoziţia acestuia, pe masă. Întrebarea/ întrebările trebuie să fie specifice şi nu generale şi
realizate astfel încât să genereze idei concrete. Iată câteva exemple: (a) Ce măsuri trebuie luate
pentru a putea face cartierele să arate mai plăcut? (b) Ce resurse pot fi folosite pentru a se realiza
acest lucru?
⮚ Ideile. Participanţii (individual sau pe perechi) au 10-15 minute fiecare pentru a răspunde la
întrebări şi pentru a nota răspunsurile pe hârtie. Liderul grupului mic solicită membrilor grupului
idei noi şi le notează pe ale fiecăruia în parte pe flipchart sau pe hârtie (un asistent iar putea veni
în ajutor cu notarea ideilor) până când nu mai apar alte idei noi. Participanţii nu trebuie limitaţi la
primele idei pe care le-au notat iniţial, ci lăsaţi să se exprime liber în continuare, acest lucru fiind
stimulativ pentru discuţiile purtate.
⮚ Discuţia şi înţelegerea. Grupul discută fiecare aspect pentru a realiza înţelesul deplin al ideii şi
pentru a se asigura că ceea ce s-a consemnat, a fost formulat cât mai clar posibil. Oricine poate
lua parte la proces, deşi liderul poate realiza acest lucru singur.
⮚ Selectarea şi clasarea ideilor. Fiecare participant al unui grup mic este rugat să selecteze şi să
clasifice un număr specific de idei, câte o idee pe un carton separat. Apoi sunt clasificate ideile,
notate pe cartoane de la cea punctate cu cinci până la cea cu un singur punct. Fiecare carton
trebuie să conţină o idee şi un număr.
⮚ Punctarea. Cartoanele sunt colectate şi amestecate iar punctele sunt adunate pentru a se determina
punctajul pentru toate ideile care au fost exprimate. Fiecare membru al grupului poate monitoriza
procesul. Cinci sau mai multe idei exprimate la fiecare întrebare (liderul grupului trebuie să
găsească o soluţie de departajare) sunt clar identificate astfel încât grupul să poată să vorbească
despre avantajele şi dezavantajele acestora.
⮚ Realizarea consensului. Grupul discută fiecare dintre ideile exprimate. Aceasta poate conduce la
o revizuire a clasificării dacă grupul nu mai este de acord cu clasificarea făcută iniţial datorită
noilor informaţii şi viziuni apărute ca urmare a discuţiilor. Acesta este produsul final care este
raportat în plenul sesiunii.
⮚ Consensul într-un grup mai mare. Dacă timpul permite, poate avea loc o discuţie în plen cu o
nouă rundă de selecţii şi clasificări pe marginea celor mai importante idei ale întregului grup.
Dacă acest lucru este realizat, se va proceda la sintetizarea ideilor cel mai bine clasate, care sunt
similare, astfel încât să se evite repetiţiile. Acest pas poate fi amânat pentru o sesiune următoare,
dacă timpul este prea scurt. Altfel, această sarcină poate fi lăsată în grija unui grup mai mic, ca o
sarcină importantă sau unui comitet constituit tocmai pentru această problemă specifică.

7.5. Focus-grupurile
Focus-grupurile (interviurile de grup) sunt întâlniri interactive facilitate, cu grupuri mici
de cetăţeni. Moderatorul lor conduce participanţii la discuţii printr-un set de întrebări despre un
anumit subiect.

44
Cetăţenii sunt invitaţi să ia parte la astfel de discuţii în grup şi numai cei invitaţi pot
 participa, pentru că focus-grupurile nu sunt întâlniri deschise. Iniţial, sunt 7-12 participanţi care
provin dintr-o anumită categorie socială sau un grup de interes (ex. profesori, pensionari, membrii
ai unor asociaţii de proprietari, studenţi, tinere mame, etc.). Participanţii sunt rugaţi să ia parte la o
discuţie care se structurează pe un set de întrebări - “chestionar”.

Moderatorul focus-grupului, sau un asistent, realizează o transcriere sau un rezumat scris

al întrebărilor. Focus-grupul este repetat de câteva ori, folosindu-se acelaşi set de întrebări, până
când acesta nu mai generează alte noi răspunsuri. În acel moment, organizatorii focus-grupului
pot să fie satisfăcuţi de faptul că au informaţii complete despre atitudinile şi opiniile
participanţilor referitoare la subiectele dezbătute în cadrul discuţiilor de grup.
Focus-grupurile reprezintă o modalitate relativ simplă, rapidă şi ieftină de a avea un
feedback din partea cetăţenilor. Ele pot fi folosite într-o varietate de situaţii, ca de exemplu: ⮚
planificarea strategică – pentru a testa propunerile sau soluţiile înainte ca acestea să fie definitiv
adoptate;
⮚ evaluarea – pentru a afla nevoile unui grup specific;
⮚ testarea – noile servicii ale administraţiei, programe, manifestări, sloganuri, preţuri, rate şi taxe,
proceduri de facturare, etc.;
⮚ pregătirea serviciilor /satisfacerea clientului - pot fi folosite înainte, în timpul şi după pregătirea
sau prestarea serviciilor;
⮚ planificarea sondajelor – se foloseşte pentru testarea chestionarului unui sondaj; ⮚ un mod
rapid şi eficient de obţinere a feedback-ului – pentru manageri, lideri, politicieni, etc.
Focus-grupurile pot avea multiple utilităţi în cadrul unei activităţi specifice. De exemplu,
în contextul planificării investiţiilor, focus-grupurile pot fi folosite pentru:
- a ajuta la conceperea unui chestionar prin care să se determine priorităţile cetăţenilor, fie la nivel
general fie în cadrul unui grup specific de interese;
- a ajuta la determinarea priorităţilor în cadrul unui sector specific sau pentru a testa priorităţile
propuse de către administraţia locală;
- a determina atitudinile care ar putea afecta succesul sau eşecul unui proiect (Vor separa cetăţenii
deşeurile astfel încât o nouă facilitate de eliminare a deşeurilor să poată fi efectiv folosită?)

Cheia pentru o serie de focus-grupuri de succes este realizarea unui chestionar bine
gândit. Aceasta trebuie realizat foarte atent. Trebuie să cuprindă 7-10 întrebări deschise, să
înceapă cu întrebări generale şi să conducă la întrebări cât mai specifice.
Moderatorii focus-grupului lucrează în echipă, aceasta fiind alcătuită dintr-un moderator
şi un asistent. Moderatorul focus-grupului nu este liderul grupului şi nu trebuie să conducă
discuţiile ori să sugereze grupului anumite concluzii.
Odată ce discuţiile au evoluat, este sarcina moderatorului să le ghideze cursul rămânând
complet neutru şi nepărtinitor în acelaşi timp. Moderatorul trebuie să menţină concentrarea
grupului, asigurându-se că fiecare participnt are posibilitatea să se exprime. Aceasta înseamnă că
trebuie să se asigure că discuţiile nu sunt dominate de o singură persoană şi că, până şi cea mai
timidă persoană din grup a avut ocazia să-şi aducă propria contribuţie la discuţii.
Dacă moderatorul nu este mulţumit pentru că grupul nu a arătat tot ce ştie sau simte faţă
de o anumită întrebare, o practică bună este aceea a folosirii “argumentărilor”. “Argumentările”
sunt fraze care antrenează grupul să aprofundeze întrebarea şi să furnizeze mai multe informaţii

45
despre ceea ce gândeşte. Iată câteva exemple în acest sens: "vă rog să descrieţi ceea ce doriţi să
spuneţi!", "explicaţi, vă rog!", "nu înţeleg!", "puteţi să daţi exemple?", "vă rog, continuaţi",
"altceva?" etc.
 Ultima etapă a procesului discuţiilor de grup este completarea unui raport. Întocmirea
raportului este responsabilitatea moderatorului şi acesta trebuie întocmit imediat după terminarea
sesiunii, de preferat înainte de cel de-al doilea sau al treilea focus-grup.

7.6. Sondajele de opinie

Sondajele sunt folosite pentru a descoperi realităţile (incluzând atitudini şi păreri) despre
membrii unei categorii a populaţiei.
Există trei feluri de sondaje:
a. Sondaje pentru întregul grup
Când iniţiatorii sondajului doresc să descopere realitatea dintr-un grup mai mic, ei realizează un
sondaj care se adresează fiecărui membru în parte.
b. Sondaje eşantionate - realizate pe un eşantion reprezentativ În general, un sondaj este
folosit pentru a evalua opiniile unui grup mai larg, ca de exemplu întreaga populaţie a unei
comunităţi, ori o parte însemnată a acesteia. Pentru aceasta, un sondaj este de obicei realizat pe un
grup considerat a fi un eşantion reprezentativ al populaţiei şi nu pe fiecare persoană în parte.
Astfel, informaţiile colectate de la o parte a populaţiei sunt considerate a fi reprezentative pentru
întreaga populaţie.
c. Sondaje aleatorii
Pentru a obţine rezultate reale, putem spune că un chestionar trebuie să fie distribuit unei
majorităţi semnificative, unui eşantion reprezentativ pentru populaţia sondată. Opusul unui sondaj
care se realizează pe un eşantion reprezentativ este un sondaj în cadrul căruia chestionarul se
distribuie oricui îl solicită. Astfel de sondaje se mai numesc câteodată şi “sondaje aleatorii”.
Rezultatele unor astfel de sondaje pot fi interesante, dar nu constituie o bază reală pentru
prezicerea comportamentului unei mari majorităţi a populaţiei. Chiar dacă 50% dintre cetăţenii
oraşului ar răspunde acestui sondaj, acest 50% din populaţie nu ne informează neapărat în mod
real despre opiniile celeilalte jumătăţi care nu răspunde la acest sondaj.

Un sondaj este mult mai util atunci când realizatorii lui solicită răspunsuri simple la
întrebările directe – întrebări la care se poate răspunde cu “Da” sau “Nu” sau prin alegerea unuia
dintre mai multe răspunsuri alternative date. Sondajele trebuie folosite numai când realizatorii lor
aşteaptă şi intenţionează să folosească rezultatele şi doresc să le facă publice. În mod constant,
un sondaj trebuie să prezinte întrebări serioase şi nu să ofere opţiuni care nu sunt acceptabile din
punct de vedere politic sau care nu sunt realizabile.
Sondajele pot fi instrumente importante în planificarea bugetelor administraţiei, pentru
investiţii şi dezvoltare economică. De exemplu, printr-un sondaj pot fi întreabaţi cetăţenii despre
nivelul lor de satisfacţie faţă de serviciile administraţiei, ca de exemplu repararea străzilor,
curăţenie, iluminatul public, spaţiile publice, colectarea deşeurilor, dezăpezire, supravegherea
câinilor vagabonzi, transportul public, etc. Unele sondaje pot evalua opinia generală a cetăţenilor
cu privire la importanţa fiecăruia dintre aceste servicii.
Cheia pentru un eşantion bun constă nu numai în mărimea acestuia, ci în gradul de
reprezentativitate pentru populaţia pentru care se realizează sondajul. Totuşi, în analizele
statistice, se consideră că greşelile de eşantionare descresc uşor dacă mărimea eşantionului este

46
de peste 400 de chestionare. Mărimea eşantionului produce în general, o eroare de 5% sau mai
puţin – destul de mult pentru marea majoritate a rezultatelor.
Este esenţial ca fiecare categorie socială, de vârstă, sex, profesională, de educaţie,
prezentă în populaţia vizată de sondaj să fie reprezentată în eşantion în funcţie de ponderea pe
care o deţine în ansamblul întregii populaţii.
În cele mai multe cazuri este de recomandat să se obţină asistenţă specializată pentru
realizarea eşantionului, revizuirea chestionarului, personal instruit care să adreseze întrebările
(dacă acesta este necesar) şi pentru interpretarea rezultatelor. Sondajele întâmplătoare, fără un
eşantion determinat ştiinţific, nu pot produce rezultate reale. Rezultatele acestora pot fi folosite
pentru evaluări imediate, pentru a informa şi pentru a arăta publicului că părerile lui sunt
considerate a fi importante. Oricum, ar putea constitui o greşeală ca deciziile să se bazeze pe
rezultatele unui sondaj ne-ştiinţific.
Rezultatele sondajului vor fi bune sau nu şi în funcţie de chestionar. De aceea este
necesară realizarea foarte atentă a întrebărilor. De preferat ar fi ca întrebările să fie simplificate,
specifice, scurte şi logice. Simetria este, de asemenea, foarte importantă – aceasta pentru că
formatul întrebărilor trebuie să fie asemănător, iar întrebările care se contrazic trebuie eliminate.
Date fiind aceste cerinţe, chestionarul trebuie să fie rezultatul muncii unui grup mic şi
trebuie să se realizeze participativ sau să fie revizuit de către principalele grupuri de interes ale
administraţiei locale, ca de exemplu de către şefii compartimentelor ori de către aleşi.
Chestionarul trebuie să fie realizat clar, fără ambiguităţi.
Testarea chestionarului se poate realiza folosind un eşantion mic ori în cadrul unui “focus
group”. Faceţi completări, modificări, acolo unde este necesar, bazându-vă pe rezultatele testării.
Testul nu se face pentru conţinutul întrebărilor, ci pentru a clarifica întrebările şi chestionarul în
sine. Dacă participanţii nu înţeleg întrebările sau formatul chestionarului, rezultatele nu ar fi clare
şi ar putea fi periculoase. De exemplu, dacă participanţii nu înţeleg întrebarea, răspunsurile ar
putea produce un rezultat pe care nimeni nu şi l-ar dori.
Majoritatea chestionarelor pentru sondaje vor începe cu un paragraf introductiv /
explicativ sau chiar două, pentru a se indica scopul sondajului, sau pentru a furniza un context şi a
asigura persoana care răspunde, sau completează sondajul, de anonimatul răspunsurilor sale.
Asiguraţi-vă că sondajul este anonim.

7.7. Audieri şi dezbateri publice

"Audierile publice" şi "dezbaterile publice" sunt întâlniri care facilitează schimbul de
informaţii între reprezentanţii administraţiei şi cetăţenii interesaţi. Reprezentanţii administraţiei
trebuie să realizeze aceste întâlniri într-un mod creativ şi trebuie ales sau conceput un format prin
care cea mai bună formă să corespundă scopului întâlnirii şi nevoilor cetăţenilor.
Audierile publice sunt de obicei mult mai formale decât întâlnirile publice. O audiere
publică este caracterizată prin ascultarea atentă, de către aleşi, a opiniilor exprimate de cetăţenii
participanţi la audiere. O audiere publică este de obicei organizată atunci când administraţia are
un plan, se ocupă de campania de informare publică şi intenţionează să facă un angajament.
Aceasta trebuie să fie organizată înainte ca administraţia să semneze o aprobare pentru o
construcţie nouă, sau înainte ca primăria să admită un buget propus spre aprobare consiliului
local. În acest context, o audiere publică permite cetăţenilor interesaţi să-şi exprime punctele de
vedere asupra planurilor aproape finalizate şi permite reprezentanţilor administraţiei să audă
punctele de vedere ale cetăţenilor şi să aprecieze dacă planul necesită modificări de ultim
moment.

47
Caracteristica esenţială a unei audieri publice este posibilitatea oferită reprezentanţilor
administraţiei locale de a asculta şi de a lua în considerare părerile cetăţenilor înainte să fie luată
decizia finală.
Câteva exemple de teme de audieri publice:
- proiectul de buget al primăriei;
 - planuri pentru programe de dezvoltare economică;
- planuri strategice pentru reamenajarea centrului oraşului;
- planul multi-anual pentru dezvoltarea de capital;
- un plan pentru managementul de mediu pe domeniul public.
Sugestii pentru organizarea unei audieri publice:
- audierea publică este deschisă pentru toţi cetăţenii interesaţi;
- audierea publică este larg mediatizată înainte ca ea să aibă loc;
- publicitatea asigură informaţii pe tema subiectului audierii;
- audierea se desfăşoară într-un loc şi la o oră convenabilă pentru cei care intenţionează să
participe;
- reprezentanţii ai administraţiei implicaţi în procesul decizional sunt prezenţi şi sunt pregătiţi să
asculte;
- audierea începe de obicei cu o scurtă prezentare făcută de un reprezentant oficial al primăriei
asupra problemei sau a acţiunii propuse spre revizuire. În continuare, audierea este deschisă
comentariilor cetăţenilor;
- este utilă prezenţa unui facilitator profesionist pentru a menţine audierea publică într-o anumită
direcţie, pentru a sublinia limita, durata timpului alocat şi pentru a reaminti participanţilor regulile
de desfăşurare a întâlnirii;
- orice persoană care se înregistrează ca vorbitor poate să ia cuvântul, dar vorbitorii
sunt limitaţi la o perioadă de timp (de regulă 3 minute);
- funcţionarii publici ascultă cu atenţie dar nu răspund vorbitorilor;
- la sfârşitul audierii, liderii mulţumesc cetăţenilor pentru comentariile acestora; audierea se poate
încheia în acest punct, sau responsabilul de şedinţă ar putea rezuma concluziile audierii; - raportul
unei audieri va fi disponibil publicului şi presei. Cei care au scris acest raport trebuie să răspundă
cu atenţie întrebărilor ridicate în cadrul audierii publice.

7.8. Tehnica Delphi40

Tehnica ”Delphi” se bazează pe principiul gândirii intuitive şi al perfecţionării acesteia,
considerând că deciziile strategice şi tactice pot şi trebuie să fie fundamentate, într-o măsură
apreciabilă, pe cunoştinţele şi intuiţia specialiştilor în domeniul respectiv.
Tehnica se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două
grupuri de persoane (iniţiatorii şi panelul), cu scopul de a adopta anumite decizii. În esenţă,
tehnica consta în obţinerea părerilor unor specialişti în legătură cu problema pusă în discuţie. În
aplicarea tehnicii “Delphi” se parcurg trei etape:
∙ pregătirea şi lansarea reuniunii,
∙ desfăşurarea reuniunii,
∙ prelucrarea datelor obţinute.
În etapa de pregătire şi lansare a reuniunii sunt specifice următoarele lucrări: stabilirea
problemei pentru care se caută soluţii, aceasta trebuie formulată clar şi să se precizeze direcţiile
principale în care va fi canalizată ancheta; constituirea grupului de specialişti căruia îi vor fi
40
O. Nicolescu, Management, Ed. Economică, Bucureşti, 1996, p.304

48
distribuite formularele de anchetă; elaborarea formularelor de anchetă care trebuie să fie cât mai
complete şi clare. Tot în această etapă se distribuie formularele pentru completare, însoţite de
instrucţiunile ce conţin modalităţile de completare, indicându-se scopul anchetei şi termenul la
care se solicită răspunsul.
În etapa desfăşurării reuniunii are loc derularea anchetei propriu-zise, care cuprinde
două momente mai importante:
 �� completarea chestionarului şi formularea unor propuneri de îmbunătăţire a acestuia. În
situaţia în care propunerile membrilor grupului sunt de natură să aducă îmbunătăţiri semnificative,
are loc perfecţionarea acestora după care vor fi distribuite, din nou, membrilor grupului de
specialişti pentru completare şi formularea de noi opinii. Operaţia de distribuire - completare -
îmbunătăţire a chestionarelor se poate repeta de mai multe ori până când majoritatea
componenţilor grupului au aceeaşi opinie despre chestionarele
primite;
�� colectarea şi verificarea chestionarelor, dacă acestea au fost completate la toate poziţiile şi
dacă nu s-au strecurat erori formale de exprimare a unităţilor de măsură a fenomenelor şi
proceselor economice cuprinse în ele.
În etapa de prelucrare a datelor are loc sistematizarea acestora, stabilirea metodologiei
de prelucrare a lor, tratarea propriu-zisă a informaţiilor, prezentarea, analiza şi interpretarea
rezultatelor, după care se prezintă variantele decizionale pentru a fi adoptată cea care oferă
avantajul maxim.
Calitatea deciziilor ca urmare a practicării tehnicii, este influenţată de anumiţi factori, cum
ar fi: realismul şi claritatea prezentării problemei decizionale supuse anchetei şi a elaborării
chestionarelor; calitatea şi eterogenitatea componenţilor grupului (panelului); perioada în care
membrii grupului trebuie să răspundă la chestionare şi să transmită răspunsurile; motivaţia
componenţilor grupului în participarea şi obţinerea rezultatelor prin practicarea acestei metode.
Pentru fundamentarea deciziilor privind problemele supuse anchetei, un rol decisiv îl au
potenţialul de sinteză şi de analiză a iniţiatorilor şi încrederea acordată de aceştia rezultatelor
anchetei.
Practicarea în activitatea de management a tehnicii “Delphi” va asigura o serie de
avantaje, printre care amintim: fundamentarea deciziilor strategice şi tactice; realizarea de
strategii în domenii complexe; punerea în valoare la un nivel superior a pregătirii, experienţei,
iniţiativei specialiştilor; accelerarea difuzării de cunoştinţe şi abordări noi între specialiştii care
lucrează în diferite domenii şi manageri etc.
Limitele metodei se referă, în principal, la faptul că ia în considerare, de regulă, numai
factorii specifici domeniului respectiv, deşi evoluţia pe termen lung şi mediu este determinată şi
de factori externi acestuia.

7.9. Sisteme suport pentru decizii

Sistemele suport pentru decizie – SSD (în limba engleză, “Decision Support Systems” –
DSS) sunt mai mult decât nişte metode şi tehnici care se pot folosi “manual”, sau care pot avea o
ipostază computerizată. SSD sunt adevărate sisteme informatice pentru asistarea deciziilor(SIAD)
manageriale.
Caracteristicile tradiţionale ale SSD sunt:
1. SSD servesc la uşurarea efortului şi la amplificarea capacităţii decidentului şi nu au drept scop
înlocuirea acestuia, sau transformarea lui într-un simplu agent care adoptă, în mod mecanic,
soluţii fabricate de către calculator.

49
2. SSD sunt gândite în special pentru abordarea problemelor semistructurate, în care porţiuni din
efortul de analiză a deciziilor pot fi computerizate, în condiţiile în care decidentul îşi foloseşte
propria judecată pentru a controla ansamblul activităţilor de elaborare a deciziei. 3. SSD au
menirea de a analiza un volum mare de date ;
4. SSD pot facilita comunicarea între decidenţi organizaţi în grupuri ;
Alter identifica şapte tipuri de SSD grupate, în funcţie de componenta
tehnologică dominantă, după cum urmează:
1. SSD orientate pe date , care au baza de date drept componenta tehnologică dominantă; 2. SSD
orientate pe modele , care au modelele matematice de simulare şi optimizare drept componenta
tehnologică dominantă;
3. SSD orientate pe cunostinte (sau de tip expert - SSDE), care au baza de cunoştinţe drept
componentă tehnologică dominantă ;
4. SSD orientate pe comunicaţii, care au comunicaţiile bazate pe calculator drept componentă
tehnologică dominantă şi servesc, în primul rând, la asistarea codeciziilor elaborate de mai mulţi
participanţi din aceeaşi sau din mai multe organizaţii;
5. SSD orientate pe documente (sau sisteme de administrare a cunoştinţelor), care servesc la
regăsirea informaţiilor şi la analiza documentelor nestructurate şi a paginilor web.

7.10. Arborele de decizie

Arborele de decizie este o metodă cu posibilităţi largi folosită în diverse domenii. Potrivit
acestei metode situaţia decizională complexă este descompusă într-un şir de decizii înlănţuite, în
care alternează decizii în condiţii de certitudine cu decizii în condiţii de risc, unde intervin stările
naturii. Situaţia decizională astfel descompusă este prezentată grafic, sub formă de arbore, în care
nodurile reprezintă deciziile. În momentul în care intervine un factor de incertitudine între decizie
şi consecinţele ei, arborele se ramifică în continuare.
Cu ajutorul arborelui decizional se poate lua o decizie din mai multe posibile, fără a avea
siguranţa consecinţelor acesteia, deoarece se bazează pe un eveniment nesigur. Soluţionarea
problemei decizionale se face pornind de la consecinţele fiecărei variante, prin calculul speranţei
matematice.

50
 51
7.12. Metoda (Regula) 80/2041
Regula 80/20, sau principiul lui Pareto, afirmă că există un dezechilibru înăscut între cauze şi
rezultate, între intrări şi ieşiri şi între eforturi şi recompense, mai concis formulată: 80 % din
rezultate, ieşiri sau recompense decurg din
20 % din cauze, intrări sau eforturi.
Gândirea 80/20 şi necesitatea ei
Analiza 80/20 este extrem de utilă. Dar cei mai mulţi oameni nu sunt analişti înăscuţi şi
chiar analiştii nu pot zăbovi să investigheze datele de fiecare dată când au de luat o decizie. Cele
mai importante decizii nu au fost luate niciodată prin analiză şi nu vor fi luate niciodată, oricât de
inteligente vor deveni calculatoarele noastre. De aceea, dacă dorim ca regula 80/20 să ne ghideze
în viaţa de zi cu zi, avem nevoie de ceva mai puţin analitic şi mai uşor disponibil decât analiza
80/20. Avem nevoie de gândirea 80/20.
 Gândirea 80/20 este expresia pentru aplicarea regulii 80/20 în viaţa zilnică, pentru
aplicările necantitative ale regulii. La fel ca în cazul analizei 80/20, începem cu o ipoteză privind
un posibil dezechilibru între intrări şi ieşiri, dar, în loc să culegem date şi să le analizăm, le
estimăm. Gândirea 80/20 cere şi, cu ajutorul practicii, ne permite să identificăm puţinele lucruri
cu adevărat importante care se întâmplă şi să ignorăm marea masă a lucrurilor neimportante. Ne
învaţă să vedem pădurea din spatele copacilor.
Gândirea 80/20 se utilizează în acelaşi scop ca şi rezultatele analizei 80/20 pentru a
schimba comportamentul şi, în mod normal, pentru a ne concentra pe cele mai importante 20 de
procente.
Aplicarea regulii 80/20 presupune că trebuie să facem următoarele:
∙ să onorăm productivitatea excepţională, în loc să mărim eforturile medii; ∙
să căutăm scurtătura, nu drumul obişnuit;
∙ să ne controlăm viaţa cu cel mai mic efort posibil;
∙ să fim selectivi, nu exhaustivi;
∙ să ne luptăm pentru excelenţă în câteva lucruri, nu pentru o performanţă bună în multe; ∙
să delegăm sau să subcontractăm cât se poate de mult în viaţa de zi cu zi şi să fim
încurajaţi, nu penalizaţi de sistemele de impozitare pentru a face aceasta (să utilizăm
grădinari, mecanici auto, decoratori şi alţi specialişti la maximum, în loc să facem aceste
munci noi înşine);
∙ să ne alegem carierele şi angajatorii cu foarte mare atenţie şi, dacă este posibil, să îi
angajăm pe alţii, nu să ne angajăm noi înşine;
∙ să facem numai lucrurile la care suntem cei mai buni şi care ne plac cel mai mult; ∙ să
privim dincolo de textura normală a vieţii pentru a descoperi ironiile şi ciudăţeniile; ∙ în
fiecare domeniu important, identificaţi locurile în care 20% din eforturi pot duce la 80%
din rezultate;
∙ să ne calmăm, să lucrăm mai puţin şi să ne concentrăm pe un număr limitat de scopuri
foarte valoroase unde regula 80/20 va funcţiona pentru noi, în loc să urmărim orice
oportunitate disponibilă să profităm cât mai mult de pe urma, acelor câteva momente
norocoase din viaţă în care suntem în vârful creativităţii şi stelele se aliniază pentru a
ne garanta succesul.

41
Gh. Teodorof, Metode şi tehnici de elaborare a deciziei administrative, suport de curs, SNSPA, 2004 52

7.13. Metoda delegării

Metoda delegării - constă în atribuirea temporară de către o persoană ce exercită un post
de conducere a unei sarcini ce îi revine de drept, altei persoane subordonate, cu funcţie de
conducere de nivel inferior sau cu funcţie de execuţie, precizându-se competenţa şi
responsabilitatea corespunzătoare încredinţate. Ca element cheie în utilizarea cu succes a acestei
metode este soluţionarea corespunzătoare a dilemei încredere - control. Trebuie pornit de la
axioma că suma încredere + control este întotdeauna constantă. Deci orice amplificare a
controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută de subordonat. Similar,
sporirea încrederii conducătorului în subordonat este însoţită de o diminuare a controlului.
Delegarea eficace presupune o îmbinare raţională a încrederii cu controlul faţă de persoana
delegată. Altfel se pot manifesta deficienţe majore: eroarea de abdicare, încredere exagerată +
lipsă control; eroarea de tutelare: control exagerat axat pe rezultate, dar şi pe maniera de obţinere
a acestora, concomitent cu manifestarea unei încrederi reduse.
Reguli pentru utilizarea eficientă a delegării:
 ∙ să nu se delege sarcini de importanţă majoră, în special strategice
∙ precizarea clară în scris a competenţelor şi responsabilităţilor delegate
∙ crearea unui climat favorabil delegării, de încredere, acceptând şi apariţia unor posibile
erori sau greşeli
∙ definirea cât mai exactă a rezultatelor aşteptate prin stabilirea unor criterii de evaluare şi
într-o proporţie cât mai mare comensurabile
∙ verificarea de regulă a rezultatelor obţinute cu respectarea competenţelor şi
responsabilităţilor delegate şi nu a modului cum au fost realizate atribuţiile delegate

8. Cercul de calitate – metodă suport în adoptarea deciziei operaționale Au

apărut, în ultima vreme, numeroase modalităţi practice de valorificare superioară a resurselor
umane, îndeosebi prin munca în grup. Dintre acestea, cercul de calitate este, în prezent, foarte
răspândit, datorită rezultatele remarcabile obţinute.
Crearea cercurilor de calitate se face pentru îmbunătăţirea activităţii, în general, şi a capacităţii
producţiei, în special, prin intensificarea implicării colaboratorilor.
Cercul de calitate se defineşte, pe scurt, ca fiind un grup de 4 până la 10 angajaţi
(mărimea ideală este de 6 membri) dintr-un domeniu de muncă (îndeosebi în nivelurile
ierarhice de bază), care se întâlnesc în mod regulat sub îndrumarea unui moderator.
Întâlnirile se desfăşoară în timpul programului sau în afara acestuia, cu condiţia să fie plătit, şi
vizează rezolvarea problemelor pe care le întâmpină membrii cercului în domeniul lor efectiv de
muncă. Problemele se pot situa şi în planuri adiacente, cum sunt organizarea muncii, comunicarea
sau protecţia muncii, cu condiţia ca efectele lor să-i afecteze şi pe cei implicaţi în cercul de
calitate. Se urmăreşte, de regulă, ca soluţiile inedite propuse de participanţi să fie puse în practică
de aceştia, pentru a le da posibilitatea de a urmări efectele pe parcursul implementării lor.

8.1. Scopurile introducerii cercurilor de calitate

Introducerea cercurilor de calitate se face, de obicei, datorită apariţiei unor probleme referitoare la
diviziunea sau la ierarhizarea muncii. Principalele domenii în care se manifestă cercurile de
calitate, pentru că ele nu au o "tematică" standard, sunt problemele generate de: schimbare de
calitate; motivare şi identificare; lipsa calificării; conducerea personalului; inovare şi acceptare.

53
Cercurile de calitate trebuie să aibă efecte atât în îmbunătăţirea calităţii produselor, cât şi în
domeniul motivaţiei şi deschiderii angajaţilor spre introducerea de noi tehnologii, metode,
instrumente etc., într-un cuvânt, spre schimbare. Doar pe măsura satisfacerii nevoii de participare
a angajaţilor la luarea deciziilor (planificare, schimbare a muncii etc.), întreprinderea realizează
propriile ei avantaje. O cercetare efectuată în 24 de întreprinderi din Germania, în care
funcţionează cercuri de calitate, a stabilit următoarea ierarhie a scopurilor care au fost avute în
vedere atunci când s-a luat decizia de înfiinţare a acestora:
✔ asigurare şi îmbunătăţire a calităţii;
✔ motivaţie;
✔ comunicare/informare;
✔ calificare;
✔ reducerea cheltuielilor.
Ca efecte directe ale introducerii cercurilor de calitate, au putut fi identificate
în: Domeniul motivaţiei:
reducerea întârzierilor la serviciu;
scăderea absenteismului;
dezvoltarea calităţilor individuale ale angajaţilor.
Domeniul productiv:
identificarea dereglărilor;
coordonarea între compartimente.
Domeniul calităţii:
reducerea numărului reclamaţiilor;
sporirea satisfacţiei clientelei;
sporirea şanselor de supravieţuire în condiţiile înăspririi concurenţei.
Cercul de calitate
Domeniile enumerate mai sus relevă unele puncte slabe ale viziunii tradiţionale, tayloriste, de
conducere (lipsa punctualităţii, absenteism, dereglări, lipsă de coordonare şi sincronizare,
reclamaţii etc.). Acestea îşi au rădăcinile în organizarea procesului muncii care presupune
determinarea precisă, chiar rigidă am putea spune, a îndatoririlor de serviciu pentru fiecare
angajat în parte.
Ca rezultat al schimbărilor de zi cu zi din întreprinderi – flexibilizare crescândă, cerinţe sporite de
calitate, colaborarea angajaţilor la luarea deciziilor – viziunea tayloristă de control şi de
disciplinare permanentă devine total disfuncţională.
Extinderea răspunderii colaboratorilor şi asupra controlului calităţii şi îmbunătăţirii propriei lor
munci se dovedeşte a fi atât o cale eficientă de reducere a costurilor de control, cât şi de remediere
a unora din disfuncţionalităţile tayloriste menţionate mai sus.
Rezultatele spectaculoase obţinute prin funcţionarea cercurilor de calitate şi a grupurilor de
muncă parţial autonome din Japonia şi Scandinavia au dovedit că strategiile participative, care
dau posibilitatea colaboratorilor să influenţeze propriile lor condiţii de muncă, se suprapun cu
mult succes peste noile cerinţe ale managementului întreprinderilor, ale managementului modern.

8.2. Originea şi evoluţia mondială a cercurilor de calitate

După 1945, Japonia, înfrântă şi cu o economie distrusă a fost obligată să exporte - singura cale de
redresare economică. Această orientare s-a impus în condiţiile în care, pe piaţa mondială,
produsele autohtone aveau renumele unor bunuri de foarte slabă calitate care, firesc, nu puteau fi
exportate. Îmbunătăţirea calităţii devenea preocuparea esenţă în întreprinderile japoneze, în

54
întreaga economie, de fapt. În acest scop, Uniunea Japoneză a Oamenilor de Stiinţă şi a
Inginerilor a fondat în 1948 "Quality Control Grup", pe care-l putem poziţiona în preistoria
cercurilor de calitate.
Într-o situaţie diametral opusă se afla S.U.A. care dispuneau, de un renume câştigat pentru
produsele proprii, precum şi de concepţia teoretică valoroasă a cercurilor de calitate, pe care însă
nu o aplicau în practică decât sporadic. Experţii americani au fost aceia care au pus la dispoziţia
japonezilor întregul know-how necesar edificării calităţii noilor produse japoneze, inclusiv pe
calea cercurilor de calitate. În mod paradoxal, tot experţii americani s-au văzut nevoiţi, câteva
decenii mai târziu, să introducă pe scară largă cercul de calitate în practica economica a S. U.A.
forţaţi de avantajul uluitor luat de economia japoneză ca efect al introducerii noilor metode de
management.
Cercurile de calitate în Europa
Deşi multe din întreprinderile europene s-au familiarizat deja cu cercurile de calitate, foarte puţină
din experienţa lor a fost făcută publică.
Fiecare formă de organizare trebuie să ţină seama de particularităţile proprii atunci când trece la
introducerea cercurilor de calitate, încercările de a transpune direct şi fără nici o modificare
principiile japoneze în întreprinderile europene au eşuat rapid datorită deosebirilor esenţiale de
mentalitate şi tradiţie, pe scurt, de cultură, majoritatea angajaţilor neputându-se adapta acestor
cerinţe.
Este evident, de exemplu, faptul că nici un angajat european nu ar fi fost de acord să participe la
şedinţele unui cerc pentru calitate în afara timpului de lucru, fără a fi plătit. De asemenea, nici un
consilier de administraţie al unei întreprinderi europene nu ar fi de acord să accepte desfăşurarea
unor asemenea întruniri fără să cunoască, nici măcar în linii
mari, ceea ce s-a discutat cu aceste ocazii. Din aceste motive, introducerea cercurilor de calitate în
întreprinderile europene trebuie însoţită, în mod obligatoriu, de o consultare prealabilă a tuturor
"actorilor economici" din întreprinderi (cadre de conducere, consiliu de administraţie, angajaţi).
Angajaţii au întâmpinat cu bucurie înscrierea opţională în cercuri de calitate unde să poată
discuta, pe lângă problemele legate direct de calitate, şi aspectele organizatorice, ergonomice sau
de comunicare.

8.3. Structura cercului de calitate şi metodologia implementării lui Organizarea

cercurilor pentru calitate porneşte de la principii ierarhice. Conducerea de la nivelul de top-
management decide, în urma unei analize atente, introducerea cercurilor de calitate şi începe o
campanie de popularizare a acestora printre proprii angajaţi. Patru până la şase membri ai
nivelului de top-management se reunesc în grupul coordonator al acţiunii, cu sarcina de a
reprezenta interesele instituției pe parcursul implementării, organizării şi funcţionării cercurilor de
calitate.
Grupul coordonator hotărăşte în problemele fundamentale privitoare la constituirea
cercurilor de calitate, desemnarea moderatorilor şi a purtătorilor de cuvânt şi menţinerea
contactului permanent cu aceştia. Adesea, unul din membrii grupului coordonator este desemnat
să ia parte la şedinţele cercurilor de calitate, lucru de mare importanţă pentru menţinerea unui flux
cuprinzător de informaţii între nivelul ierarhic de bază şi cel de conducere.
Coordonatorul este cel ales pentru preluarea răspunderii activităţii tuturor cercurilor de calitate
de pe aria întreprinderii. El iniţiază, organizează şi controlează bunul mers al întregii acţiuni.
Moderatorii furnizează tehnicile de lucru în interiorul cercurilor de calitate. De obicei au o
pregătire specială pentru a face faţă cerinţelor de conducător şi moderator al discuţiilor. Nu este

55
obligatoriu ca acesta să fie şi conducător ierarhic formal al membrilor grupului. Poate fi muncitor
necalificat, cu condiţia să se bucure de autoritate în grup, să fie un lider.
Simpatia şi respectul colegilor faţă de el servesc la înlăturarea anumitor animozităţi inerente la
început. Grupurile prelucrează propunerile proprii de rezolvare cu ajutorul unor metode moderne
speciale, tehnici de creativitate, metode statistice de analiză.
În practică, s-a încetăţenit metoda introducerii cercurilor de calitate cu ajutorul unor specialişti din
afara instituției, deoarece s-a constatat că neutralitatea lor atrage o acceptare mai rapidă din partea
angajaţilor structurii respective.
Teoretic, principalele etape ale implementării sunt:
1. Analiza structurilor organizatorice existente, teste de opinie în privinţa satisfacţiei în muncă. 2.
Prelucrarea unui concept de ansamblu cu luarea în considerare a tuturor "actorilor" cu opinie
relevantă (coordonatorul compartimentului de perfecţionare profesională, reprezentanţii
nivelurilor ierarhice de mijloc, consiliul de administraţie etc.).
3. Informarea conducerii şi a nivelurilor ierarhice intermediare: exemple de studii de caz din alte
întreprinderi, discuţii asupra riscurilor şi şanselor de reuşită a unor asemenea concepte;
informarea intensă a întregului colectiv despre scopurile propuse şi oferirea ocaziei de punere de
întrebări şi luări de poziţie.
 4. Fondarea comitetului coordonator şi numirea coordonatorului; desemnarea sarcinilor nivelului
de conducere intermediar în scopul sprijinirii muncii cercurilor de calitate şi al ţinerii de
conferinţe cu moderatorii din câmpul lor de răspundere; prelucrarea colectivă a unui concept mai
detaliat: legăturile dintre cercurile de calitate şi structurile organizatorice existente în
întreprindere, premierea propunerilor de valoare, prelucrarea sugestiilor, stabilirea cadrului de
participare şi a limitelor între care pot acţiona cercurile de calitate (cerinţa de bază este opţiunea
liberă a fiecăruia de a participa sau nu la lucrările cercului pentru calitate, delimitarea "subiectelor
tabu", stabilirea modalităţilor
concrete de lucru).
5. Procurarea bazei materiale organizatorice (spaţii, încăperi de desfăşurare a întrunirilor,
materiale de lucru).
6. Instructajul moderatorilor care se oferă voluntari şi fondarea cercului pilot, format din doi
moderatori.
7. Informarea pe parcurs a colectivului despre stadiile pregătirii implementării cercurilor de
calitate şi recrutarea în continuare de moderatori.
8. Prezentarea cercului-pilot în faţa consiliului de administraţie.
9. Sprijinirea fondării de noi cercuri de calitate pe bază de liberă înscriere. Succesul introducerii şi
mai ales al extinderii cercurilor de calitate, potrivit metodologiei schiţate, depind de costul şi,
normal, utilitatea acestora. Dificultatea majoră în stabilirea eficienţei introducerii cercurilor de
calitate constă în imposibilitatea cuantificării sporului de satisfacţie în muncă. Singura modalitate
relativ aproximativă de apreciere este aceea de a compara progresele obţinute în planul calităţii
produselor muncii cu costurile de implementare a cercurilor pentru calitate. Chiar şi în urma unei
analize de suprafaţă a implementării acestora, pe baza rezultatelor cuantificabile ale muncii, apare
ca o evidenţă faptul că acestea sunt eficiente şi deci utile. Principalele, progrese observate ca
urmare a introducerii cercurilor de calitate în întreprinderi sunt:
– îmbunătăţirea interesului şi atmosferei de colaborare între angajaţi;
– sporirea interesului acestora pentru o calificare superioară;

56
– dezvoltarea posibilităţilor de avansare ierarhică prin perfecţionarea calităţilor de conducători la
angajaţii care dau dovadă de talent în acest sens.
Dat fiind faptul că implementarea cercurilor de calitate se face pe structurile organizatorice existente,
fără modificarea lor, succesul sau insuccesul acestei acţiuni este previzibil încă din primele etape.
Experienţa a arătat că nivelurile ierarhice mijlocii, deoarece se tem de eventuala scădere a
productivităţii şi disciplinei angajaţilor, opun cea mai mare rezistenţă la introducerea cercurilor de
calitate. De asemenea, apare teama de a nu pierde din influenţa proprie şi posibilitatea manifestării
unor cereri şi pretenţii sporite din partea subalternilor, datorită libertăţii de exprimare în formele de
conducere participative.
De fapt, cercurile de calitate sunt orientate tocmai spre sprijinirea nivelurilor de conducere
intermediare, atâta vreme cât acestea îşi păstrează dreptul de a decide în privinţa desemnării
moderatorilor şi a luării în considerare, respectiv a respingerii propunerilor de modificare a
activităţilor provenite de la cercurile pentru calitate, De aceea este de dorit ca, încă de la începutul
implementării cercurilor de calitate, prin discuţii cu conducătorii ierarhici intermediari, să li se facă
cunoscut faptul că acestea nu subminează şi nu lezează cu nimic autoritatea lor. De asemenea, multe
consilii de administraţie opun rezistenţă la introducerea cercurilor de calitate, din teama de a nu scăpa
situaţia de sub control, datorită împărţirii atât de amănunţite a răspunderii pe care o centralizează ele
momentan. Pentru înlăturarea acestui pericol se relevă cadrelor de conducere necesitatea de a menţine
un permanent flux de informaţie între toate nivelurile ierarhice şi de a cunoaşte în orice moment
părerile angajaţilor, corectând limitele care depăşesc răspunderile acordate.
Orice conducător trebuie să înţeleagă faptul că cercurile de calitate nu fac decât să-i uşureze munca,
preluând răspunderi mai mici şi rezolvându-le, adesea chiar mai bine decât ar fi făcut-o el însuşi.
Pentru toţi colaboratorii, avantajele cercurilor de calitate sunt evidente:
– cercul stimulează comunicarea şi conlucrarea, dă posibilitatea fiecăruia de a influenţa propriile
condiţii de muncă, îi califică pe angajaţi prin preocuparea pentru problemele profesionale şi serveşte
în acelaşi timp ca bază eficientă de informare.
Premierea propunerilor de valoare este, de asemenea, un "instrument" care aduce angajaţilor
încrederea în garanţia corectitudinii, dreptăţii şi echităţii în interiorul instituției de care aparţin. Nu în
ultimul rând este de menţionat şi avantajul bănesc pe care îl oferă cercul de calitate, dat fiind faptul că
participarea la întâlnirile cercului se recompensează material, indiferent dacă acestea au loc în timpul
sau în afara orelor de serviciu.
Tendinţele moderne în management se orientează tot mai mult spre munca pe echipe, urmare a
constatării că productivitatea muncit în grup este superioara productivităţii muncii individuale. Munca
pe echipe stimulează creativitatea, spiritul de cooperare şi sporeşte cointeresarea angajaţilor,
motivându-i spre rezultate cât mai bune.
Forma actuală, cea mai răspândită, a muncii în echipă se reflectă în cercul de calitate. 57

Bibliografie

1. Verboncu, I. Ş.a, Management, Eficiență, Eficacitate, Performanțe, Editura Universitară,

Bucureşti, 2013. 2. Androniceanu, A., Noul management public, Editura Universitară, Bucureşti,
2007. 3. Anton Parlagi, Tehnici și metode ale adoptării deciziei publice, Editura Pro Universitaria,
București, 2013;
4. Filip, F.G. , Sisteme suport pentru decizii, Editura tehnică, București, 2007.
5. Maciej Kirilowski, Administategie, Editura Curtea Veche, București, 2017.
6. Onofrei, M., Ghid de instrumente şi bune practici în procesul decizional public, Facultatea de
Economie şi Administrarea Afacerilor, Iași, 2011.
7. Onofrei, M., Administraţie publică. Fundamente ştiinţifice şi bune practici, Ed. Universităţii
Al. I. Cuza, Iaşi, 2007.
8. Ceocea, C., Teoria și practica deciziei manageriale, Editura Economică, București,
2014. Verboncu, I. Ş.a, Managementul strategic al organizațiilor publice, Editura Tritonic,
Bucureşti, 2014.
58