STUDIU DE CAZ- DELEGAREA

Robert este directorul departamentului tehnic din compania X. Este o persoana

foarte bine pregatita profesional, capabila sa rezolve toate problemele care apar in
departamentul sau, dar are foarte multe retineri in a delega sarcini in interiorul
echipei sale. In fata oricarei situatii noi, el prefera sa-si asume responsabilitatea
rezolvarii de unul singur. Cum rareori se ofera cineva sa preia o sarcina nou
aparuta, lui Robert ii este jena sa o delege, pentru a nu-si incarca oamenii cu prea
multe task-uri.
Rezerva lui Robert provine si din neincrederea pe care o are fata de capacitatea
subordonatilor sai de a rezolva anumite probleme. Nu cu mult timp in urma, el a
avut parte de o experienta nefericita in materie de delegare. Robert i-a transferat
lui Liviu o sarcina nu foarte importanta, pe care acesta a tratat-o cu
superficialitate. Despre faptul ca Liviu se afla intr-un stadiul incipient al rezolvarii
problemei, Robert a aflat abia cu o zi inainte de termenul-limita impus de
managerul general. Pana atunci, Liviu ii confirmase de fiecare data ca are situatia
sub control. In sedinta de board de a doua zi, managerul de departament a fost
mustrat pentru greseala subordonatului sau.
In situatia in care se afla, Robert este excedat de numarul treburilor care se strang
in gradina proprie. Cu toate ca ramane de fiecare data peste program, el nu
reuseste sa le rezolve pe toate asa cum si-ar dori. In plus, neglijeaza alte aspecte
importante din activitatea de manager. Este mereu epuizat si irascibil.
Intrebarea care se pune este:
1) Cum poate sa treaca Robert peste experienta nefericita avuta cu Liviu?
2) Cum trebuie sa procedeze un manager pentru a-si depasi retinerile legate de delegare
si sa-si foloseasca cu maxima eficienta resursele proprii si ale echipei pe care o
conduce?

Daca vorbim despre un bun angajat, indeplinirea sarcinilor este atributul de forta
al eficientei sale. Ca angajat, Robert isi cunoaste bine obligatiile si le indeplineste
cu constiinciozitate. Respecta termenele-limita si nu se simte bine pana nu duce
treaba la bun sfarsit. Rezultatele lui bune si implicarea cu care isi indeplineste
atributiile l-au adus in topul listei de promovari. Robert a ajuns manager.
Din acest moment apar distorsiunile de relationare in organizatie si, implicit,
invalidarea performantelor sale. Pentru ca acum Robert nu mai e un simplu
angajat, un executant al sarcinilor, ci este manager.
Pana acum, el a stiut formula castigatoare: primesti sarcini - le rezolvi. Astfel a
obtinut mariri de salariu si promovari. Aceasta formula nu mai este valabila in
1

pozitia in care se afla acum. Un bun manager este cel care stie sa coordoneze sa-i faca pe ceilalti sa faca.
Robert a facut in pozitia de manager mai multe greseli:
1. Gandirea lui individualista il limiteaza in relationarile sale cu subalternii. Pana in
acest moment el a transmis echipei mesajul ca nu are nevoie de ea, ca el face
totul. In loc sa incurajeze munca in echipa si delegarea de sarcini, s-a izolat de
echipa si a preluat nu doar conducerea sarcinilor, ci si indeplinirea lor;
2. A transmis echipei ideea ca el isi asuma responsabilitatea indeplinirii sarcinilor,
inclusiv a neindeplinirii lor. In acest fel, ceilalti angajati, inclusiv Liviu, au invatat ca
pot sa NU faca lucruri, pentru ca nu e responsabilitatea lor, iar daca le fac, oricum
nu va fi meritul lor;
3. A construit un gol de comunicare intre el si echipa. Acest lucru poate duce nu
doar la neindeplinirea sarcinilor, dar si la tensiuni in echipa, conflicte ascunse si
foarte multe frustrari. Pe termen lung, acest lucru va pune serios in pericol
performantele si pozitia sa de manager.
Pentru a depasi experienta nefericita cu Liviu, Robert trebuie sa constientizeze
propriile greseli si faptul ca nu a stiut sa delege si sa aiba incredere in oamenii de
langa el. Apoi, ca bun manager, el trebuie nu doar sa delege, ci si sa
responsabilizeze oamenii pentru sarcinile lor. Sa ii priveasca pe oameni ca fiind
parte din echipa sa si sa creeze acest spirit de echipa, dand feedback-uri pozitive si
supraveghind munca de echipa. Nu in ultimul rand, el trebuie sa schimbe
"mentalitatea" deja formata a echipei, sa creeze pre-deadline-uri, pentru a putea
controla munca echipei si pentru ca fiecare in parte sa-si poata asuma
responsabilitatea pentru ceea ce a facut, nu doar Robert, ca manager. In acest fel,
el arata ca poate sa conduca echipa si sa o faca sa functioneze intr-un mod benefic
pentru companie.
Pe viitor, Robert va trebui sa se concentreze pe:
- planificarea sarcinilor,
-cunoasterea echipei sale,
- delegarea sarcinilor in functie de resursele fiecarui membru al echipei (acest lucru se
face prin intelegerea echipei, a fiecarei persoane in parte astfel incat sa poata folosi
resursele fiecaruia, incuranjandu-i si facandu-i si pe ei sa-si constientizeze punctele forte
si slabiciunile), controlarea sarcinilor.

Consider ca Robert ar trebui mai degraba sa incurajeze decat sa ameninte si sa nu

intre in competitie cu subalternii sai pentru executarea sarcinilor, ci sa foloseasca
intreaga energie a echipei in aceeasi directie.
Directorul tehnic despre care vorbim ar trebui in primul rand sa se gandeasca la
faptul ca, printr-o delegare eficienta, va fi mai productiv lucrand mai putin. Pare un
paradox, dar eliberandu-se de lucrurile de rutina, ar avea mai mult timp pentru
ceea ce face cu adevarat parte din rolul unui manager: abordare de ansamblu,
gandire strategica, planificare.
Apoi ar trebui sa se gandeasca daca/unde a gresit atunci cand i-a delegat lui Liviu
acea sarcina importanta in a carei indeplinire acesta a esuat. Cu siguranta,
problema nu este numai in terenul lui Liviu, despre care se spune ca "a tratat
lucrurile cu superficialitate". Pentru ca delegarea este un proces cu dublu sens: o
delegare corecta salveaza timp, dezvolta capabilitatile oamenilor si motiveaza. Pe
de alta parte, o delegare defectuasa genereaza frustrari, confuzii, demotiveaza si
conduce
- dupa cum s-a si demonstrat - la neindeplinirea sarcinii insasi.
Cu alte cuvinte, Robert poate depasi situatia actuala acordand credit, incredere
angajatilor sai prin delegare, dar incercand in acelasi timp sa-si perfectioneze
propriile abilitati de delegare. Robert ar trebui sa realizeze ca, de fapt, delegand o
parte dintre sarcinile de rutina, el isi defineste chiar propria dezvoltare in postul pe
care il ocupa, capatand experienta pentru a prelua responsabilitati mai mari.
As vrea sa remarc ca este comun pentru cei promovati recent pe pozitii de
management sa aiba dificultati in a delega. De multe ori, acestia au fost promovati
chiar pentru ca erau foarte buni in ceea ce faceau. De aceea, ei sunt tentati sa
continue sa-si joace rolul anterior, in loc sa-si dezvolte subordonatii pentru a
ajunge sa lucreze la fel de bine. Un bun manager ar trebui insa - atunci cand este
tentat sa faca el un anumit lucru in loc sa delege - sa se gandeasca la costul
efectiv al timpului sau in comparatie cu costul timpului unui subordonat.
Iata cateva dintre lucrurile pe care un manager ar trebui sa le ia in
considerare pentru o delegare eficienta:

Intai, selectarea corecta a persoanei careia sa-i fie delegata respectiva

sarcina; o persoana avand capabilitatile necesare si motivatia de a duce
sarcina la bun sfarsit. Se impune deci evaluarea beneficiarului ambelor parti
(director si subordonat) in cazul finalizarii cu succes a sarcinii.
Apoi, delegarea problemei trebuie facuta clar, dupa principiul acronimului
SMART (Specific-Measurable-Agreed-Realistic-Timeboud), urmand ca pe
parcurs, in mod direct si nu prin intermediari, managerul sa controleze
stadiul la care s-a ajuns cu realizarea sarcinii, a obiectivului propus. (De
altfel, controlul asupra echipei este singurul lucru care nu se deleaga!)
Evaluarea corecta a resurselor necesare realizarii sarcinii (oameni, timp,
costuri, echipamente, materiale, servicii etc.) trebuie, de asemenea, facuta
si agreata de la inceput.
3

Suportul pe parcurs si reala comunicare intre manager si subordonat sunt

si ele extrem de importante pentru o finalizare cu succes a sarcinii delegate.

Succesele unui manager (indiferent ca are in subordine un departament, intreaga

organizatie sau doar un proiect) sunt rezultatul succeselor si performantei
oamenilor pe care ii conduce. Stilul de management al lui Robert este unul care
poate functiona in anumite situatii, insa este imposibil de abordat in conducerea cu
succes pe termen lung. Oricat ar incerca, va veni momentul (o data cu dezvoltarea
companiei) in care nu va putea sa le faca pe toate de unul singur. Deja, datorita
volumului mare de munca, Robert are stari de epuizare si irascibilitate care, mai
devreme sau mai tarziu, vor avea un impact nefavorabil asupra angajatilor sai si,
implicit, asupra companiei.
Robert trebuie ajutat sa inteleaga rolul lui de "antrenor" in pozitia pe care
o ocupa. Astfel, va trebui sa invete cum sa delege in mod eficient, dar si
responsabil.
In primul rand, va trebui sa se asigure ca are cui sa delege. Pentru aceasta, va
trebui sa analizeze de fiecare data cerintele unei noi sarcini si sa identifice in
departamentul sau persoana cea mai in masura sa indeplineasca sarcina
respectiva. Prezentarea noii sarcini trebuie sa fie explicita, detaliata si sa nu lase
loc interpretarilor. In functie de complexitatea si natura acesteia, importanta
realizarii cu succes a noii sarcini trebuie "vanduta" angajatilor astfel incat sa
asigure deschiderea si responsabilizarea lor.
Robert a neglijat, in experienta avuta cu Liviu, sa se asigure ca persoana catre
care a delegat sarcina a inteles ce se cere de la ea si ca aceasta are imaginea
completa si corecta asupra rezultatului final. Din momentul delegarii si pana la
termenul de livrare a rezultatului final, Robert trebuie sa-si planifice cu tact
momentele-cheie in care sa discute cu angajatul sau sa evalueze rezultatele
partiale obtinute. Fiind informat periodic asupra mersului lucrurilor, aparitia unei
nereusite va avea o probabilitate redusa.
Atunci cand rezultatele raspund asteptarilor, angajatul trebuie felicitat, iar pe viitor
el trebuie sa fie implicat in proiecte din ce in ce mai interesante. Daca rezultatele
sunt sub asteptari, neaparat trebuie analizate cauzele care au dus la aceasta
situatie si luate masurile potrivite.
Retinerile legate de delegare apar in general la persoanele promovate in pozitii de
management din randul celor mai buni specialisti ai companiei. Tranzitia de la un
performer individual la un manager competent este un proces de transformare,
care trebuie sustinut de catre top-managementul companiilor printr-o instruire
corespunzatoare si bine planificata. Altfel, procesul de constientizare a "noii
identitati" poate fi unul anevoios si de lunga durata.
Delegarea in sine poate parea un proces consumator de timp si energie, insa
atunci cand este realizata cu succes, rezultatele sunt extrem de valoroase si
4

pentru manager si companie. Prin delegare, creste implicarea angajatilor si

increderea lor in succes. Iar oamenii care simt succesul actioneaza in continuare
cu succes.

Studiu de caz

Eugen Cojocaru este directorul general al societii comerciale TRICOROM firma constituit in anul
2000 prin fuziunea fostei Centrale a tricotajelor cu secia Lehliu a ntreprinderii Crinul, profilat pe
fabricarea de tricotaje.
El a ajuns la serviciu la ora 7.30 i a gsit pe birou un studiu de marketing primit spre avizare din partea
serviciului vnzari. A discutat cu eful serviciului circa o ora asupra propunerilor de ptrundere pe noi
piee.
La 8.30 a avut programat o reuniune cu specialitii din compartimentul financiar-contabil pentru
definitivarea bugetului de venituri i cheltuieli pentru trimestrul urmtor.
La ora 10.00 s-a terminat aceast edin i a revenit la birou, primind unele telefoane de rutin i
rezolvnd corespondena.
La ora 10.45 secretara l-a anunat c la ora 11.00 are o edin cu specialiti din compartimentele de
producie, proiectare, aprovizionare, desfacere i costuri privind asimilarea unui produs nou, n vederea
coordonrii aciunilor lor.
La ora 12.30 a venit la birou i a servit un sandwich i un ceai, revznd dup aceea, pn la orele 13.30
materialele ce urmeaz s se discute n reuniunea Adunrii generale a Acionarilor.
La ora 13.45 a chestionat, mpreun cu eful compartimentului de resurse umane, un solicitant pentru
ocuparea postului de director compartiment marketing.
La orele 15.00 a nceput reuniunea AGA, care a avut urmtoarele puncte la ordinea de zi: proiet privind
planul firmei pe trimestrul urmtor; aprobarea modificrilor n structura organizatoric a conducerii
firmei; promovarea unui nou sistem de salarizare n cadrul seciilor de produc ie; diverse. Reuniunea s-a
terminat la ora 18.20.
Pn la ora 19.00 a consultat tabloul de bord privind realizrile cantitative i parial calitatve ale sec iilor
de producie la sfritul decade a doua a lunii i a lsat o not pentru convocarea unei edin e la ora 8.00
a zilei urmtoare cu efii de secii.
n drum spre cas s-a gndit la unele probleme pe care s le discute cu efii de secie.
ntrebri:
Directorul ntreprinde o serie de aciuni care pot fi grupate dup omogenitatea lor n a a zisele func ii
ale managementului. Care sunt aceste funcii? Exemplificai.

Aciunile diretorului general vizeaz diferite funciuni ale ntreprinderii. Care sunt aceste funciuni?
Exemplificai.