LOGO

Comunicare organizaţională

C T7 Participare și implicare. Dezvoltarea

competențelor de comunicare în organizații

lect. dr. Magdalena Danileț

 Premise ale cursului:
• Englezescul ”employee engagement” este un termen cu definiții
variate în literatura de specialitate.

• În limba română îl regăsim drept „implicare”, „angajament”,

„participare”, „dedicare”, „devotament”, „comportament pro activ”,
etc. ... al angajatului/ angajaților.

• Invariabil, conceptele de employee engagement, internal

communication și leadership apar interconectate. Dar
perspectivele, explicațiile și rețetele variază mult.

• Cursul de astăzi este încă o selecție subiectivă și deschisă pentru

explorarea acestor legături.
Employee engagement în câteva definiții:
- măsura în care un individ este atent și absorbit în îndeplinirea
rolurilor sale (Saks, 2006).

- o stare psihologică pozitivă legată de muncă, caracterizată printr-o

veritabilă disponibilitate de a contribui la succesul organizațional
(Albrecht, 2010).

- implicarea, entuziasmul și dedicarea pentru muncă și pentru

organizația pentru care lucrează (Gallup, 2017).

- măsura angajamentului emoțional și intelectual al unui angajat

față de organizație și față de succesul acesteia (Hewitt Associates,
2009).
 Conexiunea între comunicarea internă și
măsura implicării angajaților

Strategiile de comunicare precum storytelling-ul, comunicarea

informală și coaching-ul au dus la o implicare mai mare a
angajaților, la creșterea nivelului de încredere în organizație și la
creșterea veniturilor datorită satisfacției mai mari a clienților
(Pounsford, 2007).

Concentrarea pe dialogul față în față între management și personal

ajută compania să-și îndeplinească promisiunea de brand către
clienți, prin intermediul angajaților săi (Chong, 2007).

Comunicarea internă între manageri și angajați ar trebui să

consolideze încrederea dintre ei și să conducă la o implicare mai
mare a angajaților în companie (Mishra et al., 2014)
Trei paliere de atenție în comunicarea
internă

Percepția
angajatului
asupra
contribuției sale
în organizație
Calitatea
Calitatea relației infrastructurii
cu managerul pentru
direct comunicarea
bidirectională

Măsura
implicării
angajaților
 Calitatea relației cu managerul direct
- abilitatea unui manager de a comunica eficient cu fiecare membru
al echipei este predictorul principal al satisfacției locurilor de
muncă și al satisfacției privind comunicarea în organizație
(Madlock, 2008).

- relațiile de înaltă calitate între lider și membrii echipei conduc la

creșterea performanței muncii, a eficienței echipei, a nivelului de
cooperare și la accentuarea comportamentelor responsabile.

- relația lider-membru al echipei poate propulsa un angajat înainte

în cariera sa, ceea ce duce la creșterea satisfacției muncii și a
vieții, la putere de câștig mai mare, la acces sporit la resurse și la
relații de colaborare mai strânse (Omilion-Hodges & Sugg, 2019).
 Calitatea relației cu managerul direct -
condiții minimale:

Încrederea, construită prin

- empatie
- integritate
- competență
- bunăvoință

Comunicarea față către față

Accesibilitatea canalelor de comunicare multiple

 Percepția angajatului asupra contribuției
sale în organizație
- Nu putem trăi o viață cu adevărat frumoasă fără
sentimentul că ținem de ceva mai mare și mai durabil
decât noi (Mihaly Csikszentmihalyi, 1990).

- Angajamentul este o stare psihologică de atașament

sau o forță de legătură între un individ și organizație.
Angajații implicați la nivel organizațional simt un
sentiment de apartenență, dezvoltă un sens personal și
conștiința de „a face parte din familie” (Macey &
Schneider, 2008)

- „Misiunea sau scopul companiei mele mă fac să simt că

munca mea este importantă”. (extras din Q12, Gallup)
Calitatea infrastructurii pentru comunicarea
bidirecțională

- Comunicarea internă trebuie să creeze nu doar o

cultură în care angajații să se exprime fără
teamă, ci și instrumentele și canalele de
comunicare pentru a face acest lucru.

- Un indiciu al calității acestei infrastructuri este

certitudinea că vocea angajaților este ascultată
cu adevărat, într-o atmosferă bazată pe
încredere.

- „La locul de muncă opiniile mele contează”

(extras din Q12, Gallup)
 Dezvoltarea abilităților de comunicare

Premise:

- abilitățile de comunicare la locul de muncă sunt diverse

și includ abilitățile de comunicare scrisă, orală, vizuală,
electronică (ca o subspecie relativ nouă).

- unele abilități de comunicare la locul de muncă sunt

specifice unei industrii, unei ocupații și/ sau culturii
organizaționale. Angajații care au stăpânit un gen sau
un mediu de comunicare la locul de muncă se pot lupta
pentru a-și adapta abilitățile la noi sarcini sau noi
contexte (Coffelt et al., 2019)
Dezvoltarea abilităților de comunicare în
organizație

Perspectiva/
perspectivele
angajatorilor

Perspectivele
terților Perspectiva/
interesați:
clienți, consultanți, perspectivele
mediul academic, angajaților
acționari, media etc.
 Abilități de comunicare. Așteptări comune
exprimate de angajatori (Coffelt et al., 2019)

A. Abilități de construire și menținere a relațiilor cu

numeroase persoane, cum ar fi colegii, clienții
potențiali, patronii actuali, subcontractanții, colegii din
alte departamente sau managerii înșiși:

- abilitățile de a purta o conversație unu la

unu, de a face oamenii să se simtă confortabil, de a
adresa întrebări, eticheta socială, personalitatea și
încrederea.
 Abilități de comunicare. Așteptări comune
exprimate de angajatori (Coffelt et al., 2019)

B. Abilități de translare, de traducere. Capacitatea de

a transfera informații de la o audiență la alta, atunci când
aceste două audiențe pot utiliza terminologii diferite:

- abilități de ascultare, de adaptare la

audiență și de a fi o legătură între audiențe diferite.
 Abilități de comunicare. Așteptări comune
exprimate de angajatori (Coffelt et al., 2019)

C. Abilități de execuție, conform contextului

profesional:

- abilități de a gestiona mesajele scrise și

orale în maniere clare, concise, profesionale, eficiente.
 Abilități de comunicare. Forme și așteptări
subliniate de angajatori (Coffelt et al., 2019)

a. Comunicarea scrisă
- Redactarea diferitelor tipuri de documente
- Maniera de scriere (clară, concisă, corectă gramatical,
în acord cu subiectul etc.)

b. Comunicarea orală
- Relaționarea în forme și contexte variate
- Profesionalismul, empatia, autenticitatea, abilități
conversaționale, capacitatea de conectare la celălalt,
abilități sociale, utilizarea mediilor de comunicare multiple
etc.
 Abilități de comunicare. Forme și așteptări
subliniate de angajatori (Coffelt et al., 2019)

c. Comunicarea vizuală
- capacitatea de a transpune mesajele în imagini
- capacitatea de a pregăti și livra prezentări multimodale
(imagini, sunete, înregistrări video)

d. Comunicarea electronică
- o combinație a cerințelor pentru comunicarea scrisă și
comunicarea vizuală
- accentele cad pe comunicarea via e-mail și/sau pe
rețelele sociale, platformele electronice interne etc.
 Abilități de comunicare ale liderilor. Așteptări subliniate de
angajații generației millennials (Omilion-Hodges & Sugg, 2019)

a. Atribute de comunicare ale liderului și/sau

managerului motivatoare pentru millennials
(primele zece în topul valorizării):

- conducere prin puterea exemplului, harnic

(hardworking), prietenos, motivator, încurajator,
înțelegător/ empatic, pozitiv, onest, bun, de încredere.
 Abilități de comunicare ale liderilor. (Non)așteptări subliniate de
angajații generației millennials (Omilion-Hodges & Sugg, 2019)

b. Atribute de comunicare ale liderului și/sau

managerului repudiate de millennials (primele zece
în topul devalorizării):

- cu slabe abilități de comunicare, nepoliticos, leneş,

centrat pe micromanagemet, nepăsător/ insensibil, rău,
cu complexe de superioritate, sever, agresiv, negativ.
 Abilități de comunicare ale liderilor. Așteptări subliniate de
angajații generației millennials (Omilion-Hodges & Sugg, 2019)

a. Atribute ale comunicării cu liderul și/sau

managerul așteptate de millennials (primele zece
în topul valorizării):

- comunicare față către față, deschisă, bidirecțională,

directă, de tip mentorat, prietenoasă, profesionistă,
personală, via e-mail/electronic, onestă.
 Participare și implicare. Trei posibile
modele de lucru

A. Ciclul excelenței (Edward M. Hallowell,

2011)

1. Selectează
2. Conectează
3. Joacă-te
4. Luptă și evoluează
5. Strălucește
… vezi bibliografia.
 Participare și implicare. Trei posibile
modele de lucru

B. Drive (Daniel Pink, 2009)

1. Autonomia
2. Perfecționarea
3. Scopul
… o posibilă introducere:
https://www.ted.com/talks/dan_pink_the_puzzle
_of_motivation/up-next
 Participare și implicare. Trei posibile
modele de lucru

C. Descoperă-ţi elementul (sir Ken

Robinson, 2009)

- o călătorie a descoperirii de sine și a celor

din jur.
- înainte de a ajunge la carte, poate vă
cucerește conferința
https://www.youtube.com/watch?v=03v_US
cdLQY
 În loc de concluzie ...

Competențele de comunicare cheie presupun ca în loc să

urmăm orbește sfaturile bazate pe teorie să putem citi situația și să
venim cu un răspuns adecvat contextual (Clifton, 2019)

Prescrierea celor mai bune practici anulează abilitatea cea

mai importantă a unui comunicator cu adevărat priceput:
capacitatea de a evalua ceea ce se întâmplă într-o situație și de a
alege strategii care pot fi eficiente în acea situație (Cameron, 2000).

Vă recomand cu drag lista bibliografică din următorul slide, cu

încrederea că veți alege ceea ce vi se potrivește mai bine.
 Bibliografie:
• Csikszentmihalyi, Mihaly (1990) – Flux. Psihologia fericirii, Editura Publica,
2015

• Hallowell, Edward M. (2011) – Shine. Cum te ajută neuropsihologia să-i

faci pe oameni să dea tot ce au mai bun, Editura Amaltea, 2013

• Mishra, Karen; Boynton Lois; Mishra, Aneil (2014) - Driving Employee

Engagement: The Expanded Role of Internal Communications,
International Journal of Business Communication, Vol. 51(2) pp. 183–202,
DOI: 10.1177/2329488414525399

• Pink, Daniel (2009) – Drive. Ce anume ne motivează cu adevărat, Editura

Publica, 2011

• sir Ken Robinson (2009) - Descoperă-ţi elementul, Editura Publica, 2014