CAPITOLUL 14

REDAREA ORALĂ

Managerul poate fi pus în faţa unei multitudini de acte de comunicare orală,

depinzând de specificul muncii şi poziţia sa ierarhică. Interlocutorul poate fi o persoană,
un grup sau publicul larg, poate fi din interiorul sau din exteriorul organizaţiei.
Comunicarea orală poate fi directă sau mediată de un mijloc electronic de comunicare
ca de exemplu telefon, TV, video, calculator.

14. 1. Situaţii specifice de comunicare managerială orală

Comunicarea faţă-în-faţă cu o persoană (comunicarea interpersonală sau

diadică) are marele avantaj că este directă şi că permite folosirea tuturor mijloacelor
verbale şi neverbale de comunicare. De asemenea, poate fi interactivă, permiţând
ajustarea mesajelor pe parcurs pe baza feedbackului verbal şi neverbal.
Comunicarea interpersonală este importantă în situaţii de evaluare a
performanţei şi motivare, de dare de instrucţiuni, de rezolvare de conflicte, de negociere
etc., în fiecare caz aceasta prezentând anumite caracteristici specifice care vor fi
analizate în VOL.II, pe parcursul capitolelor II, VII-IX, XI. Comunicarea interpersonală
focalizată pe construirea de relaţie interpersonală (comunicarea suportivă) este
esenţială în procesul de îndrumare şi sfătuire a angajaţilor (VOL.II, Cap.I).
Comunicarea managerială în grup are funcţiuni caracteristice cum sunt: ajută la
definirea grupului; contribuie la revizuirea, aducerea la zi şi completarea a ceea ce ştiu
membrii ca aparţinând grupului; sprijină procesul de implementare a deciziilor;
constituie un instrument pentru dezvoltarea membrilor grupului şi pentru apariţia de
lideri, şi pentru implementare a schimbării. În VOL.II, pe parcursul capitolelor III-VI, vor fi
analizate diferitele forme specifice pe care le îmbracă acest tip de comunicare (şedinţa,
colaborările în grup cu scop de generare de idei şi luare a deciziilor).
O formă a comunicării în grup este comunicarea în faţa unui auditoriu şi are ca
scop formarea unei imagini proprii, a grupului sau a organizaţiei (în comunicarea
externă), sau are loc în diferite situaţii de lucru în grup (raportare, informare, prezentare
etc.). Asupra formei de prezentare persuasivă vom reveni în VOL.II, Cap.X.
Deprinderile de comunicare managerială în cadrul grupului sunt o rezultantă a
deprinderilor de comunicare managerială de bază orientate spre scopuri specifice
activităţilor de grup şi se referă în principal la deprinderile de adresare orală, de
comunicare în situaţii de tip întrebări-răspunsuri şi improvizate, de stimulare a
creativităţii prin comunicare.
În Tabel 1 sunt redate principalele situaţii specifice de comunicare managerială
în grup, ordonate în funcţie de scop şi de gradul de interacţiune vorbitor-interlocutor,
începând cu cea mai puţin interactivă, prezentarea, până la cea mai interactivă,
colaborarea în grup de tipul brainstorming, tehnica grupului nominal şi discuţia în grupul
de decizie.

Tabel 1 - Situaţii de comunicare managerială orală în grup, în funcţie de scopul şi gradul

de interacţiune necesare.
Cine vorbeşte: Managerul Managerul la Managerul şi Grupul sub
solicitare destina- tarul îndrumarea
(grup, individ) managerului
Scop: Informare Clarificare Decizie Generare de
Consultare Rezolvare idei
Convingere probleme Stimulare
Colaborare Motivare Creativitate
Suport relaţie
Negociere
Forma: Prezentare Întrebări- Şedinţă Brainstorming
Briefing răspunsuri Interviu de Grupul nominal
Raport Împrovizaţie evaluare, Grupul de deci
Mass-media angajare şi zie
(conferinţă, disciplinare,
interviu) Discuţie de
Convorbire sfătuire şi
telefonică îndrumare
Negociere

-
 Barierele complexe majore specifice comunicării orale în faţa grupului sunt
generate de următoarele aspecte:
- Lipsa deprinderilor de comunicare.
- Mediul în care se desfăşoară comunicarea este uneori impropriu din
punct de vedere fizic (spaţiu, aranjarea mobilierului, zgomot, lumină, temperatură).
- Actele de comunicare nu au clar definite obiectivele şi sunt prost
organizate; au loc la voia întâmplării şi în condiţii critice.
- Există situaţii, în contextul acestei comunicări, în care managerul
descurajează creativitatea şi gândirea liberă sau îşi foloseşte puterea în mod
neproductiv.
Pentru a vă autoevalua din punctul de vedere al unor deprinderi de comunicare
managerială orală, interpersonală, în grup şi în faţa unui auditoriu, vă sugerăm să
parcurgeţi testele din Anexa 10.
În cele ce urmează ne vom referi la câteva aspecte specifice pe care un
manager bun comunicator trebuie să le aibă în vedere în adresarea orală în faţa unui
auditoriu (prezentarea, prezentarea în echipă, prezentarea unui vorbitor, briefingul şi
raportarea), în situaţiile de întrebări-răspunsuri, în vorbirea improvizată, discuţia prin
telefon şi în interacţiunea cu mass media. De asemenea vom aborda unele probleme
legate de comunicarea managerială orală interculturală.

14.1.1. Adresarea orală

Adresarea orală, ca mod de comunicare a managerului, trebuie să ţină cont de

mulţi factori de context cum sunt: cultura organizaţională, experienţele avute în timpul
comunicărilor anterioare, diverse motive care stau la baza relaţiilor personale, sociale şi
profesionale, echilibrul delicat competiţie-cooperare, caracteristicile şi nevoile mediului
socio-politic în care funcţionează organizaţia, ale comunităţii.
Adresările orale în interiorul organizaţiei au loc în legătură cu:
- Schimbul de informaţii (de exemplu: şedinţe de proiect, de stadiu al
lucrărilor, de buget, programe de training).
- Instruirea privind diferitele aspecte specifice ale muncii sau introducerea
noilor angajaţi în procesul muncii.
- Generarea influenţei asupra unor procese organizaţionale (de exemplu:
şedinţele, prezentările, rapoartele).
- Crearea sau modificarea identităţilor individuale şi de grup. De exemplu,
prezentările sunt ocaziile optime de manifestare a competenţei, de atragere a atenţiei
asupra prezentatorului, de expunere a calităţilor şi talentelor membrilor grupului.
- Întreţinerea unei anumite culturi organizaţionale, pregătirea şi
implementarea unor schimbări, respectarea unor tradiţii şi obiceiuri, efectuarea unor
ritualuri (sărbătoriri de evenimente).
Adresările orale în exteriorul organizaţiei au ca scop, în principal:
- Prezentarea şi explicarea politicii organizaţiei.
- Crearea unei imagini adecvate a organizaţiei în faţa tuturor partenerilor
săi şi a comunităţii.
- Crearea şi menţinerea de relaţii cu partenerii organizaţiei.
Adresarea orală are ca forme specifice mai importante prezentarea, briefing-ul,
raportul de situaţie şi raportul final.

Prezentare în faţa unui auditoriu

Asupra detaliile legate de strategia pregătirii şi desfăşurării prezentării, se va

reveni cu ocazia discutării prezentării persuasive, în continuare referindu-ne doar la
unele aspecte de ordin general care să asigure formarea unei atitudini corecte a
managerului faţă de această formă de redare a mesajelor:

Probleme legate de pregătirea şi contextul prezentării

Prezentările pot avea loc în interiorul organizaţiei sau în exteriorul ei. În cazul
prezentărilor în interiorul organizaţiei se poate presupune, în general, că auditoriul are
caracteristici (volum de cunoştinţe, orientare profesională, scopuri, interese, set de
valori) comune.
În legătură cu prezentările în faţa unui auditoriu extern organizaţiei, pot apare
două probleme importante:
- Dificultatea adaptării prezentării şi a vorbitorului la auditoriul şi cadrul
extern, mai puţin familiare vorbitorului;
- Faze dificile de întrebări-răspunsuri.
Câteva din principalele neajunsuri care pot fi constatate frecvent în legătură cu
prezentările, atât interne cât şi externe, sunt:
- Prezentările sunt plictisitoare (prezentatorul trebuie să folosească tehnici
de întreţinere a atenţiei şi interesului).
- Prezentările sunt confuze (este sarcina prezentatorului de a organiza
informaţia astfel ca auditoriul să o poată urmări şi înţelege).
- Prezentările sunt prea lungi (depinde şi de modul de prezentare dar
concizia, alături de claritate, este întotdeauna apreciată pozitiv).
 - Prezentările sunt neconvingătoare (orice prezentare trebuie să convingă
că informaţia prezentată este importantă, că argumentele sunt corecte şi că adresarea
la problemele de bază este corespunzătoare; folosiţi tactici de convingere).
- Stilul de prezentare a informaţiilor este deficitar (la fel cum forma şi
conţinutul sunt intercorelate, şi informaţia şi stilul sunt intercorelate).
Indiferent care sau câte din aceste aspecte negative apar, ele vor face
comunicarea ineficace şi vor afecta credibilitatea şi imaginea vorbitorului. Aceste
defecte pot fi evitate, în primul rând, prin abordarea strategică a actului de prezentare.
Aceasta presupune, după cum se va detalia în Partea a treia, considerarea mai multor
variabile legate de prezentator (scop, obiective, credibilitate, grad de implicare necesar),
de auditoriu (caracteristici şi mod de apelare/motivare), de mesaj (structură corelată cu
caracterul mesajului, nevoia de accentuare şi de reţinere) şi variabile legate de
contextul prezentării.
Contextul fizic (încăperea, mijloacele vizuale, aranjarea scaunelor, microfonul,
temperatura şi iluminarea încăperii etc.) şi cel psihologic al auditoriului (interesul,
atitudinea lui faţă de prezentator în baza unor acte de comunicare anterioare etc.) şi al
vorbitorului trebuie să fie bine analizate şi pregătite de către acesta din urmă.
Repetarea cel puţin o dată a prezentării şi conştientizarea eventualelor probleme legate
de anxietatea de a vorbi în faţa publicului sunt alte două aspecte pe care trebuie să le
aibă în vedere vorbitorul (Retoriterapia va fi abordată în VOL.II).

Modalităţi de prezentare
Modalităţile de prezentare, funcţie de forma materialului care se comunică, sunt:
citire cuvânt cu cuvânt din manuscris (acceptabilă numai în situaţii diplomatice sau
extrem de critice), prezentare după text memorat, prezentare liberă (după notiţe sumare
sau alte materiale de suport) şi improvizată (fără pregătire). În general managerii nu au
timpul necesar să înveţe pe dinafară toate prezentările pe care le au de făcut şi nici nu-
şi pot permite să citească după manuscris, chiar şi numai pentru motivul că doresc să
păstreze contactul privirilor cu auditoriul, aspect de limbaj neverbal deosebit de
important în menţinerea atenţiei şi controlul auditoriului.
Managerii folosesc cel mai frecvent prezentarea liberă pe baza unei schiţe a
prezentării. Schiţa prezentării conţine în mod prescurtat ideile, punctele şi subpunctele
prezentării; are rolul să vă ajute memoria şi nu este un manuscris de pe care să citiţi.
Foaia sau fişele care conţin aceste idei trebuie să conţină mult spaţiu alb pentru ca
ideea să iasă în evidenţă.
Folosirea mijloacelor vizuale
Folosirea în mod eficace a mijloacele vizuale este o altă problemă la care
managerul trebuie să acorde atenţie. Nu uitaţi că auditoriul este în măsură să
prelucreze informaţia mult mai repede decât Dvs. le-o puteţi furniza. Mijloacele vizuale
au în acest context rolul de a "umple" în mod productiv intervalul de timp nefolosit
generat de diferenţa dintre viteza de vorbire şi cea de recepţionare.
Mijloacele vizuale au şi rolul de a creşte puterea de reţinere a auditoriului. Ele pot
conţine structurarea prezentării, sumarizarea unor idei, argumente, informaţii sau date
grafice suplimentare. În cadrul acestora evitaţi pe cât posibil folosirea de cuvinte multe;
folosiţi doar cuvinte şi propoziţii "cheie". Cuvintele multe insultă inteligenţa auditoriului şi
forţează auditoriul să citească şi să asculte în acelaşi timp.
În nici un caz nu repetaţi ceea ce este conţinut în mijlocul vizual; mesajul grafic
este pentru auditoriu să-l analizeze şi trebuie să fie complementar la ceea ce spuneţi.
În ceea ce priveşte echipamentul folosit în timpul prezentării, fiecare tip, are
avantaje şi dezavantaje. Folosirea retroproiectorului şi a foliile este versatilă şi foarte
răspândită; are însă dezavantajul că manevrarea lor în faţa auditoriului poate să fie
deranjantă şi în încăpere este nevoie de oarecare reducere a iluminării. Folosirea
diapozitivelor este potrivită pentru a prezenta imagini mai complexe, dar producerea lor
este costisitoare şi prezentarea lor necesită întuneric în încăpere. Proiecţiile cu ajutorul
computerului sunt simplu şi economic de produs dar presupun asistenţă pentru input-ul
datelor. Încăperea trebuie să fie în semi-întuneric.
Graficele pe carton sau desenate pe tablă nu necesită reducerea iluminării dar
primele sunt dificil de transportat şi arată neprofesional, iar celelalte pot presupun
ştergerea repetată din lipsă de spaţiu suficient şi nu rămâne înscris nimic pentru
eventualitatea în care ar trebui să se revină la ele. Folosirea foilor "flip chart" în timpul
prezentării introduce dinamism şi varietate, permite accentuarea punctelor importante
sau explicarea unor detalii, rămân pentru referiri ulterioare, dar scrierea lor în timpul
prezentării răpeşte timp.
Videocasetele sunt animate, permit întreruperi, repetare, insistare (stop-cadru).
Presupun însă echipament mai complicat, iar încăperea trebuie să aibă iluminare
redusă.
Distribuirea de materiale auditoriului (copii xerox) are avantajul că se pot face
adnotaţii pe marginea lor, iar informaţiile conţinute în aceste materiale pot fi studiate şi
ulterior prezentării; citirea lor în timpul prezentării ar putea însă distrage auditoriul de la
ceea ce spuneţi.
Structurarea prezentării
În general, prezentarea, indiferent de scopul ei, include o introducere, un număr
limitat de puncte majore şi o încheiere.
Rolul perioadei de început este de a trezi interesul auditoriului, de a câştiga sau
spori credibilitatea vorbitorului, de a realiza legătura dintre vorbitor, subiectul prezentării
şi auditoriu. Încercaţi să vă răspundeţi la întrebarea "De ce ar dori cineva să vă asculte
?". Pentru a trezi atenţia puteţi începe, de exemplu, prin referire la ceva neobişnuit
(întrebare retorică, promisiune în legătură cu ceea ce veţi discuta, o imagine vie, un
exemplu sau poveste surprinzătoare, o statistică şocantă). Puteţi de asemenea să
complimentaţi auditoriul, să faceţi referire la ocazia cu care vă aflaţi acolo, la corelaţia
dintre auditoriu şi subiect etc.. Puteţi folosi chiar umorul dar, atenţie, trebuie să fie
corelat cu prezentarea şi să se potrivească cu stilul Dvs. de prezentator şi cu
caracteristicile auditoriului. Ţineţi cont de eventualele sensibilităţi ale auditoriului.
Tot în partea introductivă sugeraţi orientarea prezentării. De exemplu, dacă este
o prezentare de informare, faceţi cunoscute punctele majore pe care le veţi discuta: "în
următoarele 15 minute voi arăta..." (formal), sau "aş dori ca în următoarele 15 minute să
ne uităm peste cifrele..." (neformal). Dacă doriţi să convingeţi, afirmaţi problema sau
nevoia pe care prezentarea Dvs. o va remedia. Expuneţi structura prezentării pentru ca
auditoriul să ştie la ce să se aştepte.
În discutarea punctelor majore ale prezentării fiţi clar, faceţi evidente tranziţiile de
la un punct la altul şi folosiţi la nevoie sumarizări pe parcurs. În prezentarea de
convingere limitaţi-vă la 3-5 puncte majore şi grupaţi ideile complexe în 3-5 arii majore.
Folosiţi tranziţii de genul: "A doua recomandare este..." nu "Apoi...", "Un alt beneficiu al
sistemului este..." nu "În plus...".
Modul de încheiere a prezentării este foarte important. Evitaţi încheierile de tipul
"cam atât am avut de spus". În cazul prezentărilor de informare sumarizaţi ideile
principale sau reveniţi la modul în care aţi pus problema la început (la întrebarea
retorică, la imaginea sau povestea spusă, la promisiunea făcută). Dacă prezentarea a
avut ca scop convingerea auditoriului, pe baza celor spuse chemaţi la acţiune sau
referiţi-vă la beneficiile pe care auditoriul le-ar avea dacă ar face ceea ce i-aţi propus.

Briefingul

Ca formă de comunicare managerială orală, briefing-ul este o prezentare mai

scurtă (5-15 min.), în general cu scop de sumarizare sau prezentare selectivă a unor
informaţii sau cu scop de informare la zi privind activităţi de afaceri, proiecte în
desfăşurare, programe sau proceduri. Briefingul are loc în cadrul unor întâlniri de lucru,
şedinţe sau conferinţe. Este o scurtă prezentare de informare care poate fi impusă de
apariţia unei schimbări, a unui element nou într-o problemă, proiect sau afacere. Astfel,
obiectivul principal al briefingului este de a împărtăşi în comun, între persoane cu
interese comune, informaţii noi.
Scopul briefingului este şi acela de a schimba, pe baza unor informaţii noi, modul
vechi de înţelegere a unei probleme sau perspectiva din care aceasta era percepută.
Mai mult, briefingul poate urmări ca prin informarea auditoriului să-l convingă pe acesta
să accepte interpretarea pe care vorbitorul o dă informaţiilor.
Deşi ca format briefingul este de obicei o comunicare într-un singur sens, de la
vorbitor spre auditoriu, procesul de informare poate să implice şi auditoriul. Se poate
transforma astfel, pe parcurs, într-o discuţie de grup, sau chiar un forum al
participanţilor dacă aceştia nu au altă ocazie de a se întâlni.

Raportarea

Raportarea are ca scop analiza situaţiei unei activităţi sau proiect şi constă în
prezentarea de informaţii relevante pentru o anumită fază a acestora sau pentru
finalizarea lor. În funcţie de perioada la care se referă pot fi rapoarte de fază (de
situaţie) sau finale.
Raportarea orală referitoare la o fază de lucru, proiect etc. se face printr-o
prezentare de 30-40 minute ce poate avea loc periodic şi, în general, nu are rol
evaluativ ci doar de a descrie progresul realizat până la acel moment, bazat pe fapte
concrete şi documentat sub toate aspectele. Scopul raportului de fază sau de situaţie
este de a familiariza auditoriul cu starea la zi a proiectului sau a activităţii, de a descrie
cum trebuie aceasta interpretată în baza elementelor din trecut şi, uneori, să facă
referiri la proiecţii în viitor; oferă vorbitorului şi o ocazie de a interpreta starea de fapt în
faţa auditoriului.
Având în vedere scopul acestei forme de adresare orală, vorbitorul trebuie să
analizeze în prelabil istoria proiectului, situaţia curentă şi obiectivele acestuia, ale
organizaţiei şi ale auditoriului.
Raportul final este o prezentare formală majoră de 40-60 minute destinată
analizei muncii la întregul proiect, de la început la sfârşit. Are ca scop recomandarea
pentru luarea unor decizii sau rezolvarea unei probleme, furnizarea unei imagini de
ansamblu asupra muncii efectuate la un proiect, prezentarea unui rezultat final.
Pregătirea raportului final presupune analizarea originilor proiectului, a sarcinii
acestuia, a proceselor de decizie şi a justificării alegerii unor soluţii. De asemenea,
soluţia finală trebuie să rezulte din soluţii alternative şi să fie analizată şi din punctul de
vedere al efectelor negative potenţiale. Desigur vorbitorul trebuie să analizeze în
prealabil obiectivele sale, ale organizaţiei şi auditoriul.
Pentru aprofundarea tuturor aspectelor legate de pregătirea şi desfăşurarea unui
briefing sau raportări vă sugerăm lucrarea "The persuasive presentation", a autorilor
H.L.Goodal, C.L.Waagen (Harper & Row, New York, 1986).

Prezentarea în echipă şi prezentarea unui vorbitor

Corelat cu expunerile în faţa unui auditoriu, managerul mai poate fi pus în situaţia
de a vorbi în faţa auditoriului ca parte dintr-o echipă de vorbitori (prezentatorul fiind
grupul ca întreg), sau să prezinte auditoriului pe un alt vorbitor.
Prezentarea în echipă este o formă specifică de comunicare frecventă în
contextul de afaceri. Ea permite apariţia în faţa auditoriului a întreagii echipe de lucru;
este şi o modalitate prin care fiecare membru din echipă are şansa de a obţine
recunoaşterea muncii sale.
Problema majoră la prezentările în echipă poate să fie lipsa de unitate a
prezentărilor pregătite individual de membrii echipei; părţile componente s-ar putea să
nu se integreze într-un ansamblul coerent. Pentru a evita acest neajuns încercaţi să
divizaţi prezentarea nu pe număr de vorbitori ci pe probleme majore. Unul dintre
membrii echipei poate, de exemplu, să facă introducerea şi partea preliminară şi să mai
intervină pentru încheiere; ceilalţi vor aborda fiecare câte una din problemele majore.
De asemenea, asiguraţi tranziţiile clare între problemele majore (vorbitori). Pe
măsură ce fiecare membru al echipei îşi expune problematica, sumarizaţi ideile
prezentate de către aceştia: nu spuneţi doar "mulţumesc D-lui Popescu şi acum
urmează Dl. Georgescu" ci "D-l Popescu a discutat propunerea noastră în legătură
cu....., aş dori să vă prezentăm şi care sunt.... Dl. Georgescu doreşte să prezinte...."
Mijloacele vizuale folosite de întreaga echipă trebuie să fie de acelaşi tip şi să fie
realizate în acelaşi stil. Repetiţia în vederea prezentării trebuie făcută tot în grup.
Răspunsul la întrebări trebuie de asemenea să prezinte unitate. Decideţi şi anunţaţi de
la început modul în care veţi răspunde la întrebări.
Nu pierdeţi din vedere faptul că, odată prezentarea începută, întreaga echipă
este "în scenă". Nu vă ocupaţi de altceva în timp ce colegul vorbeşte.
Prezentarea unui vorbitor în faţa auditoriului este o altă situaţie frecventă de
comunicare în lumea afacerilor.
Dacă sunteţi solicitat să prezentaţi pe cineva în faţa unui auditoriu, datoria Dvs.
este de a trezi interesul auditoriului în legătură cu subiectul prezentării şi de a creşte
respectul pentru vorbitorul pe care îl prezentaţi. Cu cât vorbitorul este mai puţin
cunoscut de auditoriu cu atât perioada de prezentare a acestuia este mai lungă, dar în
nici un caz să nu depăşească 5 minute.
Salutaţi deci auditoriul, faceţi introducerea subiectului (comentaţi pe marginea
importanţei şi relevanţei lui pentru auditoriu) şi apoi prezentaţi-l pe vorbitor. Adeseori
această introducere conţine şi nominalizarea organizaţiilor care sponsorizează
activitatea, natura întâlnirii sau numele şi funcţia pe care le aveţi Dvs..

14.1.2. Abordarea situaţiilor de tip "întrebări şi răspunsuri"

A răspunde la întrebările aferente unei adresări orale (exemplu o prezentare

orală pe care tocmai aţi făcut-o), sau la întrebări privind o anumită activitate sau situaţie,
indiferent dacă cel care întreabă face parte din organizaţie, este din afara ei, face parte
dintre partenerii organizaţiei sau aparţine publicului larg, este o activitate de comunicare
extrem de dificilă şi delicată. Iată câteva aspecte pe care este bine să le avem în
vedere:

Când să acceptăm întrebările?

Pornim de la dezideratul ca vorbitorul să păstreze în permanenţă controlul
asupra comunicării. În cazul adresării orale, vom anunţa de la început dacă dorim să
răspundem la întrebări pe parcursul comunicării sau la sfârşit. Spuneţi, de exemplu, "vă
rog să puneţi orice întrebare pe măsură ce aceasta apare" sau "vă rog să reţineţi toate
întrebările pentru a putea răspunde la ele la sfârşit" sau "vă rog să mă întrerupeţi cu
orice întrebare de clarificare dar, deoarece avem la dispoziţie doar o oră, vă rog să
păstraţi întrebările care presupun dezbateri şi discuţii pentru la sfârşit".
Ţineţi cont de faptul că, dacă întrebările se pun pe parcurs, răspunsurile vor avea
mai multă relevanţă pentru cel care întreabă şi feedbackul va fi imediat. Pe de altă
parte, ele pot perturba programarea prealabilă a materialului adresării orale şi a timpului
alocat sau poate introduce informaţie prematur. Pentru a evita aceasta controlaţi
digresiunile şi amânaţi răspunsul la anumite întrebări pentru la sfârşit.
Dacă întrebările se pun la sfârşit, veţi controla programarea şi introducerea de
informaţie dar riscaţi să pierdeţi atenţia celor care ar dori clarificări. Dacă întrebările se
pun la sfârşit, păstraţi câteva minute după această perioadă pentru ca, în încheiere, să
puteţi sumariza şi trage concluziile. Eventual, folosiţi ultima întrebare pentru a reaminti
punctele majore ale adresării orale. Auditoriul trebuie să rămână cu impresia că aţi
păstrat controlul transferului de informaţie de la început şi până la sfârşit.
Ce atitudine să adoptăm?
Autocontrolul atitudinii este absolut necesar. Evitaţi atitudinea defensivă sau
agresivă şi abordaţi întrebarea ca pe un compliment (cel care întreabă este interesat în
părerea, ideile sau persoana Dvs.).
Păstraţi contactul privirii nu numai cu persoana care întreabă, ci şi cu alţi membrii
ai auditoriului.
Adeseori însă pot apare persoane care întreabă pentru a ataca, a se remarca, a
prelua controlul comunicării. Ce atitudine adoptăm în astfel de situaţii? Câteva sugestii
ar fi:
- Începeţi răspunsul prin a-l complimenta pe cel care doreşte să se
remarce: "interesantă (bună) întrebare, merită să o dezvoltăm în detaliu, după ce termin
ce am de spus", sau "aceasta este o întrebare deosebită, aş dori să avem mai mult timp
pentru a o trata în detaliu cum se cuvine" (şi stabiliţi o altă ocazie pentru a o face).
- Deviaţi întrebarea: invitaţi pe cel care doreşte să se remarce sau să vă
atace să-şi ţină "discursul" după ce terminaţi Dvs.; la întrebările de natură personală
subliniaţi cu claritate irelevanţa şi acceptaţi numai întrebările care se referă la subiectul
în discuţie (nu uitaţi, controlul comunicării vă aparţine şi nu puteţi fi obligat să spuneţi
ceea ce nu doriţi).
- Parafrazaţi întrebările dezlânate; dacă este o întrebare care vrea să vă
blocheze, întrebaţi cum ar răspunde interlocutorul (nu riscaţi însă să preia controlul sau
să dovedeasca cunoştinţe superioare).
- În cazul întrebărilor cu intenţie de atac, în primul rând restabiliţi-vă
credibilitatea şi evitaţi orice atac la persoană.
Dacă aveţi nevoie să câştigaţi timp pentru a formula răspunsul, puteţi, de
exemplu, să repetaţi prin parafrazare întrebarea, să întrebaţi cum ar proceda auditoriul,
să comentaţi întrebarea, să notaţi în scris punctele întrebării.
În situaţiile de comunicare de tip întrebări-răspunsuri este de asemenea
important să aveţi în vedere următoarele:
- Înainte de a răspunde, fiţi sigur că aţi înţeles corect, atât Dvs. cât şi
auditoriul, întrebarea.
- Răspundeţi scurt şi clar. Dacă nu ştiti răspunsul, fiţi onest şi spuneţi
acest lucru, eventual oferiţi-vă să aflaţi răspunsul (solicitaţi numele persoanei căreia să-i
transmiteţi răspunsul).
- În cadrul adresărilor orale pregătite, este util să aveţi la îndemână date
suplimentare şi răspunsuri pregătite la unele întrebări care credeţi că vi se pot pune.
- Datoria Dvs. este faţă de întreg auditoriul, oricât de larg ar fi, nu doar faţă
de cel care întreabă şi, în general, majoritatea auditoriului este de partea Dvs.,
indiferent de cine întreabă. Apelaţi chiar la auditoriu, de exemplu, prin formulări de tipul
"cred că suntem cu toţii de acord că..." sau "să dăm posibilitatea şi altora să pună
întrebări...". Nu pierdeţi nici un moment din vedere scopul şi subiectul adresării orale,
indiferent cât durează perioada de întrebări-răspunsuri. După terminarea acestei
perioade, sumarizaţi concluziile prezentării şi a discuţiilor.

14.1.3. Improvizaţia

Situaţiile neprevăzute de comunicare orală apar frecvent în activitatea de

comunicare a managerului. Calitatea acestei forme de comunicare poate fi crescută
dacă avem în vedere următoarele:

Crearea perioadei de graţie

Perioada de graţie este intervalul dintre întrebare şi răspuns şi furnizează timpul
necesar pentru a decide asupra ideilor ce se vor emite şi modul lor de organizare. Se
poate câştiga timp pe mai multe căi:
- Folosirea unor propoziţii tip ca, de exemplu: "mă bucur că aţi pus
această întrebare"; "este important să înţelegeţi ce voi spune"; "daţi-mi voie să mă
gândesc pentru un moment; "vreau să fiu sigur că vă dau informaţia în mod corect şi de
aceea..."; "am această informaţie, daţi-mi voie să o localizez"; "aceasta este o problemă
importantă la care m-am gândit şi eu mult"; "este o întrebare la care se răspunde greu
dar merita un răspuns onest".
- Introducerea unor comentarii generale înainte de a trece la ideile
concrete ale răspunsului. Putem de asemenea sumariza ce s-a spus de către alţii până
atunci în legătură cu subiectul în cauză, ne putem referi la un anumit comentariu făcut
de altcineva, putem comenta asupra importanţei informaţiei, prezenta un cadru istoric
pentru problemă. Exemplu: "Până la acest punct cunoaştem trei fapte concrete în
legătură cu.... Acestea sunt..."; "Comentariul făcut de X asupra subiectului... mi se pare
relevant. Daţi-mi voie să îl dezvolt foarte pe scurt"; "Am început să luăm această
problemă în considerare acum o lună şi cred că am făcut oarecare progres. Am
identificat problemele care nu sunt încă pregătite pentru a fi soluţionate. O idee care
cred că ar trebui totuşi analizată..."; "Problema pe care o discutăm aici este deosebit de
importantă pentru succesul financiar al acestei firme. De aceea trebuie să o examinăm
cu deosebită atenţie înainte de a lua o decizie. Un aspect critic este...".
Se observă că fiecare este o propoziţie completă cu referire la subiect. Are rolul
de a menţine atenţia şi de a pregăti auditoriul pentru răspuns în timp ce Dvs. pregătiţi
acest răspuns. Nu confundaţi perioada de graţie cu un moment mort sau critic.
 - O altă posibilitate de a câştiga momentul de graţie este aceea de a cere
clarificări legate de întrebarea pusă sau de a parafraza mai clar subiectul în discuţie. Nu
solicitaţi ca întrebarea să vi se repete pur şi simplu prin "vreţi să repetaţi" pentru că
aceasta ar dovedi că nu aţi fost atent. Spuneţi "...a fost ceea ce aţi vrut să întrebaţi?"
sau "...este ceea ce doriţi să ştiţi?". Demonstraţi preocuparea ca răspunsul să fie cel
dorit de interlocutor.

Folosirea perioadei de graţie

Folosiţi timpul pe care vi-l pune la dispoziţie perioada de graţie pentru a lua două
decizii legate de mesaj: cum să înceapă şi ce să conţină. Adeseori prima propoziţie este
de fapt o parafrazare a întrebării puse. Ideile trebuie să fie scurte şi concise deoarece
interlocutorul are posibilitatea de a cere clarificări dacă are nevoie de acestea. Nu vă
lansaţi în răspunsuri lungi.

Modul de enunţare a mesajului

În perioada scurtă a comunicării improvizate timpul trebuie folosit optim pentru a
prezenta clar mesajul. Este util să începeţi prin prezentarea organizării mesajului
(menţionaţi tema centrală şi ideile principale pe care le veţi atinge). Includeţi numai
informaţia legată de tema principală. Este important să nu divagaţi - aceasta este o
greşală care se face adeseori în cazul situaţiilor neprevăzute de comunicare. Nu
începeţi să vorbiţi indiferent ce, în speranţa că pe parcurs apare o idee deoarece
aceasta lasă o impresie de neprofesionalism. Creaţi şi folosiţi perioada de graţie după
care spuneţi propoziţia de început clar şi daţi un sumar al ideilor principale care
constituie suportul acestei propoziţii. Daţi eventual un exemplu ilustrativ care dezvoltă
aceste puncte şi legaţi informaţia de întrebare.
Nu uitaţi să încheiaţi cu o concluzie. Ascultătorul nu trebuie să se întrebe dacă aţi
terminat de vorbit sau nu. Eventual sumarizaţi punctele principale şi repetaţi tema
principală.

Atenţie la mesajul neverbal

Deşi este mai dificil decât în cazul prezentărilor pentru care vă puteţi pregăti,
trebuie totuşi acordată, şi în acest caz, atenţie comunicării neverbale. Ridicaţi-vă în
picioare sau aplecaţi-vă uşor în faţă pentru a reda atitudinea de respect faţă de
interlocutor, de interes faţă de subiect şi dorinţa de a răspunde. Păstraţi contactul privirii
chiar şi în perioada de graţie. Când vă gândiţi nu priviţi în tavan sau podea. Evitaţi
folosirea excesivă a unor vocalizări ca "îmm" , sau repetarea unor cuvinte, ca "ştiţi",
"deci", care pot lăsa impresia lipsei de inteligenţă, informare sau încredere în sine.
 14.1.4. Comunicarea prin telefon

Câteva din utilizările multiple ale comunicării prin telefon includ: coordonarea
muncii, intervievarea şi anchetele de studiu a pieţei, intervenirea în situaţii critice,
sfătuirea ("hot line" service), teleconferinţele, procesul de instruire şi educaţie prin
telefon.
Aspectul distinctiv esenţial al comunicării prin telefon este lipsa indiciilor de
natură neverbală care se pot transmite, de exemplu, prin limbajul corpului. Aceasta
generează o distanţare psihologică faţă de interlocutor. Distanţa psihologică conduce în
mod normal la un conţinut depersonalizat al mesajului orientat spre rezolvarea
problemei şi aceasta determină un stil de vorbire lipsit de spontaneitate şi care face
imposibil orice compromis.
Ne întrebăm atunci, cât de eficace este comunicarea prin telefon şi în ce măsură
percepţiile şi concluziile în convorbirea telefonică diferă de cele din cazul unei discuţii
faţă în faţă? Există trei domenii în care trebuie să exercităm atenţie sporită în legătură
cu răspunsul la aceste întrebări:
- Transmiterea de informaţii precise şi complete şi rezolvarea de
probleme;
- Puterea de convingere în situaţii de negocierea, de conflict şi de
schimbare a opiniei;
- Percepţia legată de imaginea persoanei (generarea şi formarea unei
impresii).
Pentru a ne da seama de importanţa unei comunicări competente prin telefon,
este suficient să ne gândim doar la impresia pe care ne-o facem despre o anumită firmă
sau despre o persoană cu funcţie de conducere din felul cum ne răspunde la telefon
secretara; sau la precizia potenţial redusă a informaţiei transmise, deoarece am putea
presupune, chiar dacă nu este aşa, că interlocutorul ştie ceea ce noi ştim sau vede
ceea ce noi vedem în acel moment.
Comunicarea managerială prin telefon necesită o precauţie mai mare atât în
ceea ce priveşte precizia comunicării cât şi latura ei suportivă. Spre deosebire de
comunicarea faţă în faţă care este bogată în mesaje neverbale, comunicarea prin
telefon nu beneficiază decât de paralimbaj care devine în acest caz extrem de important
şi plin de informaţii [D.R.Rutter "Communicating by telephone", Pergamon Press,
Oxford, 1987]. Decodificarea corectă a informaţiilor paralingvistice este puternic
corelată cu inteligenţa, abilitatea auzului şi competenţa de comunicator a celui care
recepţionează mesajul transmis prin telefon. Datorită importanţei comunicării
paraverbale în comunicarea prin telefon, să facem aici o scurtă paranteză pentru a
vedea concret ce legături pot exista între elementele de paralimbaj şi, de exemplu,
conţinutul mesajului sau caracteristicile vorbitorului.
- Elementele caracteristice ale vocii ca, de exemplu, frecvenţa, volumul şi
timbrul, redau în general emoţiile şi atitudinile, iar tonul vocii, cel mai greu de
autocontrolat, exprimă adesesea exact emoţiile şi atitudinile pe care comunicatorul
doreşte să le ascundă. Zona "oarbă" şi zona "necunoscută" din modelul "ferestrei" lui
Johari conţin informaţiile comunicate astfel. Frica, de exemplu, produce o voce îngustă
ca domeniu de frecvenţe, tensionată şi subţire; bucuria generează o voce cu domeniu
larg de frecvenţe, mediu-tensionată şi mediu-groasă; mânia limitează vocea la un
domeniu foarte îngust, vocea este foarte tensionată şi foarte groasă.
S-a sugerat chiar existenţa unei corelaţii dintre personalitatea individului şi
caracteristicile vocii (de exemplu, tonul nazal la femei sugerează cruzime şi lipsă de
emoţii iar răsuflarea pronunţată în vocea masculină semnifică abilitate artistică şi
tinereţe. Studiul spectrografic (frecvenţă, amplitudine) al vocii s-a demonstrat a fi util în
psihopatologie.
- Alături de caracteristicile vocii, anumite elemente de dezordine în vorbire
sunt de asemenea elemente importante în comunicarea telefonică. De exemplu,
sunetele care umplu pauzele în vorbire (um, mm, aa, ăă etc.) sunt un indiciu în legătură
cu procesul de planificare lingvistică; propoziţiile incomplete, repetarea sau corectarea
cuvintelor, bâlbâiala, omisiunile, introducerea unor sunete indescifrabile, au anumite
funcţii lingvistice corelate cu conţinutul mesajului (starea de anxietate şi efectele
acesteia se manifestă prin creşterea nivelului de dezordine în vorbire).
- Caracteristicile temporale ale vocii (viteza de vorbire, întreruperile,
pauzele între cuvinte, variaţia intonaţiei cuvintelor şi propoziţiilor) sunt expresii ale unor
emoţii şi atitudini. De exemplu, anxietatea tinde să crească viteza de vorbire şi să
reducă numărul pauzelor şi momentelor de linişte. Debitul verbal este, în general, mai
mare când gradul de relaţie cu interlocutorul este mai mare. Cercetări de specialitate în
domeniul vocii au arătat că persoana care vorbeşte mult are potenţial de lider; sunt
agreate, în general, acele persoane care vorbesc mediu ca pondere.
În ceea ce priveşte exprimarea personalităţii prin intermediul caracteristicile
temporale ale vocii s-a arătat că există o dependenţă proporţională între productivitatea
verbală şi gradul de extrovertire a individului. În situaţii constante, neafectate de factori
externi, introvertiţii folosesc mai multe pauze între cuvinte, umplute sau nu cu sunete, şi
intervale de linişte. În cadrul unei discuţii active există însă o inter-influenţare între
comunicatori.
Încheiem aici paranteza privind unele corelări care se pot face între paralimbaj şi
conţinutul verbal şi metaverbal al comunicării, şi pe care este util să le aveţi în vedere în
comunicarea prin telefon. Dar, pentru a beneficia de avantajele comunicării prin telefon
fără a reduce prea mult din eficacitatea ei din cauza dezavantajelor acesteia, dintre care
unele au fost menţionate mai sus, este util să aveţi în vedere şi următoarele sugestii:
- În convorbirea telefonică încercaţi să vizualizaţi persoana cu care vorbiţi;
conversaţi cu această imagine nu cu receptorul sau cu instituţia. Modulaţi vocea mai
accentuat decât într-o convorbire directă. O voce caldă, prietenească poate însemna
începutul unei tranzacţii.
- Veţi avea succes în comunicarea prin telefon dacă răspundeţi prompt,
politicos şi profesional, indiferent de momentul în care sunteţi întrerupt şi de ceea ce
făceaţi. Încercaţi să empatizaţi cu persoana de la capătul firului.
- Începeţi prin a vă prezenta: salutaţi, comunicaţi numele biroului,
compartimentului sau firmei şi numele Dvs.. În acest mod personalizaţi comunicarea şi
creaţi o anumită legătură cu persoana de la capătul firului. Evitaţi să aveţi convorbiri
importante vineri după-masă sau înainte de evenimente importante; s-ar putea să nu
rezolvaţi nimic.
- Acordaţi suficient timp interlocutorului să se prezinte şi să spună ce
doreşte. Nu întrerupeţi; confirmaţi că ascultaţi şi că înţelegeţi, prin cuvinte foarte puţine,
sau simplu cu "da". Întrebaţi sau parafrazaţi la nevoie pentru a spori precizia
comunicării.
- Dacă sunteţi nevoit să îl rugaţi să aştepte, faceţi-o politicos şi când
reluaţi convorbirea mulţumiţi pentru răbdarea manifestată.
- Aveţi pregătite notiţe când daţi un telefon şi fiţi pregătit să luaţi notiţe
când primiţi un telefon. Nu lăsaţi ca presiunea timpului să vă afecteze deciziile; puteţi
reveni peste o oră pentru a da un răspuns.
- Vorbiţi clar, rar şi monitorizaţi volumul vocii. Vorbiţi suficient de rar pentru
a fi înţeles dar destul de repede pentru a nu fi plictisitor. Fiţi calm şi lejer.
- Fiţi concis. Când încheiaţi conversaţia fiţi politicos dar ferm. Dacă este
cazul, asiguraţi-vă că aţi notat cum şi când puteţi lua legătura cu persoana care a sunat.

14.1.5. Comunicarea cu mass-media

Relaţiile de comunicare ale managementului organizaţiei cu mass- media pot

îmbrăca forme diferite cum sunt, de exemplu, interviurile exclusive şi spontane,
comunicatele de presă, conferinţele de presă. Organizaţia poate beneficia de pe urma
comunicării eficace cu mass-media în sensul proiectării unei imagini pozitive şi a evitării
crizelor în interacţiunea cu cei care au interese corelate cu ale organizaţiei. Tăcerea şi
evitarea acestei comunicări poate conduce la pierderea credibilităţii în faţa clienţilor,
furnizorilor, acţionarilor şi comunităţii.
Planurile strategice ale organizaţiei trebuie să includă şi un plan în legătură cu
relaţiile de comunicare cu mass-media. Acest plan trebuie să stabilească scopul şi
obiectivele comunicării cu mass-media, cum doreşte să le realizeze, ce s-a făcut deja în
această direcţie şi ce rămâne de făcut. Deoarece majoritatea evenimentelor din
organizaţie care pot deveni "ştiri" sunt legate de situaţii ieşite din comun prin ceva
pozitiv sau negativ, iată şi câteva sugestii care vă pot pregăti în acest sens:
- Aveţi din timp pregătite răspunsuri la următoarele întrebări: cine va fi
purtătorul de cuvânt al organizaţiei în situaţii critice (de obicei este directorul general
sau orice altă persoană cu credibilitate mare); care sunt procedurile de urmat în cazul
unui potenţial dezastru; cine va fi implicat în luarea deciziilor în legătură cu conţinutul
mesajelor comunicate mass-mediei; cine, în afară de purtătorul de cuvânt, mai poate fi
autorizat să vorbească.
- Evitaţi poziţia "fără comentarii" deoarece aceasta comunică ascunderea
a ceva. Reporterii vor solicita cu siguranţă informaţii din alte surse care sunt, adesea,
interesate în interpretări negative.
- Vorbiţi imediat ce s-a întâmplat ceva care trebuie comunicat şi încercaţi
să transmiteţi un mesaj cât mai complet. Cu cât oamenii ştiu mai puţin despre ceva, mai
ales dacă acel ceva îi afectează în mod direct, cu atât vor fi mai receptivi la zvonuri şi
bârfe. Referiţi-vă la toate aspectele importante ale problemei încă de la primul act de
comunicare; comunicarea informaţiilor în etape prelungeşte criza şi ameninţă
credibilitatea.
- Nu eludaţi adevărul şi nu induceţi în eroare; veţi pierde un bun de
nepreţuit, credibilitatea.
- Ţineţi mass-media informată regulat în legătura cu evoluţia problemelor,
mai ales dacă este vorba de controlul asupra unor evenimente sau rezultate negative.
Credibilitatea poate fi refăcută dacă publicul este convins că organizaţia întreprinde un
program corectiv eficace (exemplu, cazul Tylenol prezentat în capitolul legat de etică în
comunicare).
- Nu pierdeţi din vedere informarea, anterior sau simultan cu cea a mass-
mediei, şi a angajaţilor. Ei nu trebuie să afle din ziar, sau de pe posturile de radio sau
TV despre ce se întâmplă în organizaţia lor.
Două dintre formele cele mai frecvente de comunicare managerială orală cu
mass-media sunt conferinţa de presă şi interviul.
Conferinţa de presă este organizată atunci când dorim să transmitem o anumită
informaţie mass-mediei. Acordaţi atenţie următoarelor aspecte:
 - Planificaţi conferinţa cu grijă şi din timp. Evitaţi, dacă este posibil, zilele
care sunt pline de alte "noutăţi" sau după-masa care nu ar lăsa suficient timp
reporterilor să prelucreze şi să transmită materialul.
- Alegeţi pentru desfăşurarea conferinţei un loc plăcut şi confortabil.
Asiguraţi spaţiul necesar pentru reporteri şi aparatura lor şi vizibilitate directă. Ţineţi
cont de condiţiile necesare de lumină şi nivel de zgomot.
- Distribuiţi în prealabil reporterilor textul scris a ceea ce doriţi să
comunicaţi; veţi reduce astfel din şansele interpretării eronate sau reţinerii incomplete.
Redactaţi textul cu spaţii mari între rânduri pentru a permite reporterilor să adauge
comentarii personale.
- Comunicaţi disponibilitatea de a aduce completări sau de a clarifica
informaţii conflictuale, imediat sau ulterior.
- Menţineţi controlul asupra conferinţei anunţând de la început când doriţi
să acceptaţi întrebări.
Interviurile solicitate de reporteri pot să fie spontane (reporterul cere răspunsuri
imediate la întrebări pentru care intervievatul nu are timp să se pregătească) sau
exclusive (purtătorul de cuvânt este de acord să discute o anumită problemă cu
reporteri de la o singură agenţie; întrebările pot fi cunoscute dinainte). Iată câteva
tehnici de evitare a răspunsurilor directe, fără a crea impresia că nu vreţi să răspundeţi:
- Explicaţi de ce nu puteţi să discutaţi o anumită problemă în detaliu
(exemple: "nu dorim să divulgăm concurenţei această informaţie", "ne aflăm în mijlocul
unor discuţii de negociere cu sindicatele", "momentul este încă prea apropiat de
eveniment ca să ne putem da seama exact de ceea ce s-a întâmplat").
- Oferiţi răspunsuri constructive la probleme negative (exemple:
"organizaţia va comunica presei cifrele exacte ale pierderilor" sau "vor fi publicate
rezultatele anchetei"; "atât conducerea cât şi sindicatul doreşte să evite greva";
"conducerea are în vedere mai multe alternative dar nu s-a luat încă o decizie").
- Folosiţi umorul când este cazul. Acesta este apreciat pozitiv, mai ales
dacă se referă la propria persoană; poate contribui la depăşirea unui moment critic al
interviului.

14.2. Arta de a convinge

Arta de a convinge se bazează pe gândirea strategică a actului de comunicare în

sine. Vă vom recomanda în continuare câteva din căile/ tacticile cele mai frecvente şi
mai simplu de implementat atunci când doriţi să fiţi convingător, urmând ca în Partea a
treia, Cap.II şi VOL.II, Cap.VI să revenim asupra acestui subiect.

Monitorizaţi gradul de implicare a auditoriului

Analizaţi în prealabil măsura în care auditoriul este interesat în subiectul pe care
vreţi să-l discutaţi sau este afectat de ceea ce rezultă din acesta. Dacă este puternic
implicat, este mult mai probabil să fie sensibil la argumentele Dvs., deci concentraţi-vă
asupra construirii de argumente solide, logice şi nu contaţi pe credibilitate sau pe
"politica organizaţiei" ca să vă sprijine argumentul. Dacă nu este implicat, credibilitatea
şi contextul comunicării devin mult mai importante.
Pe de altă parte, un auditoriu mai puţin implicat îşi poate schimba mai uşor
părerea sub influenţa comunicării Dvs. dar efectul este de mai scurtă durată.
În cazul auditoriului puţin implicat este uneori utilă următoarea tactică:
determinaţi auditoriul sceptic sau neutru să facă un pas în direcţia în care Dvs. doriţi să-
l convingeţi, să întreprindă o acţiune, oricât de nesemnificativă, în acea direcţie. Prin
aceasta va deveni mai implicat chiar dacă nu este încă convins. De exemplu, dacă doriţi
să obţineţi aprobarea finanţării pentru un program major pe care probabil auditoriul nu l-
ar accepta, încercaţi mai întâi să obţineţi acceptul pentru un program pilot mai restrâns.
O dată acesta acceptat, chiar dacă nu cu toată convingerea, atitudinea aceluiaşi
auditoriu va fi mai favorabilă atunci când se va discuta programul larg.

Monitorizaţi polarizarea auditoriului

Polarizarea auditoriului se referă la poziţa lui iniţală, pozitivă, negativă sau
neutră, faţă de subiectul adresării orale. Polarizarea unui auditoriu puternic implicat este
mult mai puternică decât cea a unuia mai puţin implicat.
Un auditoriu polarizat negativ va răspunde mai favorabil
argumentelor/raţionamentelor bipolare (care analizează atât punctul de vedere al
auditoriului cât şi pe cel al vorbitorului) decât unora monopolare. Prezentarea unui
raţionament monopolar ar putea fi interpretatată ca necunoaştere, neînţelegere sau
neluare în considerare a celuilalt punct de vedere, a nevoilor altora, lipsă de onestitate.
Pentru a putea prezenta cu succes un argument bipolar, trebuie să cunoaşteţi
bine motivele polarizării negative şi să vă adresaţi concret acestor motive pentru a le
reduce sau îndepărta.
Structurarea indirectă a mesajului este o bună strategie în cazul auditoriului
polarizat negativ (asupra structurii indirecte se va reveni în Cap.X).
În cazul auditoriului polarizat neutru sau pozitiv, raţionamentele cu o singură
latură sunt eficace dar menţinerea poziţiei, în caz că ulterior apar argumente contra,
este mai puţin sigură. Prin prezentarea raţionamentelor bipolare are loc o "imunizare" a
auditorului pentru eventualele schimbări.

Folosiţi credibilitatea
Credibilitatea vorbitorului în faţa auditoriului depinde de funcţie şi statut în
organizaţie, bune-intenţii percepute, competenţă (puterea de expert), imagine sau
identificare, moralitate sau cinste şi afectează succesul acţiunii de convingere.
Schimbările de atitudine bazate pe credibilitate au însă durată scurtă. Faceţi deci ca
auditoriul să acţioneze imediat pentru a nu pierde ce aţi câştigat în baza credibilităţii.
Dacă aveţi credibilitate iniţială redusă, adoptaţi în faţa unui auditoriu negativ
structura indirectă a mesajelor pentru a lăsa timpul necesar câştigării de credibilitate.
Credibilitatea iniţială previne auditoriul de la a reacţiona de la început puternic
negativ şi de aceea menţionarea prin asociere a altor persoane cu credibilitate mare (în
percepţia auditoriului), vă poate fi utilă.

Folosiţi contextul organizaţional al comunicării

Contextul organizaţional al comunicării poate influenţa strategia raţionamentelor
în mai multe moduri, funcţie de circumstanţele implicate. Ţinând cont de acestea puteţi
face apel la: tactica reciprocităţii (favoare contra favoare, concesie contra concesie),
tactica de a cere mai mult iniţial şi apoi a ceda puţin şi tactica folosirii sentimentului "de
turmă" (fiecare, toată lumea face aşa, deci şi noi trebuie să facem la fel).

Construiţi baza comună

Strategia construirii bazei comune, a surselor de identificare vorbitor-auditor,
poate avea efecte mari în convingere, dar cere multă artă pentru implementare.
Iată un exemplu mai simplu: comunicatorii care exprimă de la început opinii
împărtăşite şi de auditoriu, chiar şi în alte probleme decât cea în discuţie, au şanse mai
mari de a schimba atitudinea acestuia în problema de interes. Referiţi-vă deci, la
începutul unei adresări orale, la interese şi obiective comune cu auditoriul şi abia apoi
treceţi la aspectul care ar putea să vă pună în dezacord. De exemplu: cădeţi de la bun
început de acord că firma trebuie să-şi crească vânzările; dar Dvs. propuneţi
intensificarea acţiunilor de reclamă prin posturile de televiziune, în timp ce ceilalţi
optează pentru reclama prin ziar; acest dezacord trebuie rezolvat pe fondul bazei
comune clădite la început - cu toţii doriţi creşterea vânzărilor.
Reţineţi şi faptul că oamenii pot fi cel mai bine convinşi folosind propriile lor
argumente.
Repetaţi şi accentuaţi
Schimbările de atitudine sunt în general tranzitorii. Ele pot fi întărite prin
repetarea şi accentuarea poziţiei (redundanţă stilizată, Cap. X) pentru a asigura
înţelegerea şi reţinerea pe termen lung, sau prin determinarea unei acţiuni a auditoriului
în favoarea poziţiei câştigate. Regula "numărului 7" spune chiar că "acelaşi lucru trebuie
spus de 7 ori în 7 feluri diferite pentru ca cineva să creadă ceea ce spui". Nu uitaţi că,
pentru a putea convinge, în primul rând trebuie să fiţi ascultat, apoi înţeles şi abia apoi
crezut şi urmat.

Comunicaţi în zona de confort (domeniul de acceptare)

Aceasta constă în determinarea zonelor de acord şi dezacord ale auditoriului şi
vorbitorului şi respectarea strictă a graniţei dintre ele. Analiza variabilelor strategice
referitoare la destinatar (vezi Partea a treia) este extrem de importantă în acest context.
O dată aceste zone identificate, convingerea poate fi uneori mai uşoara în paşi
mici şi în mai multe "runde" de astfel de paşi. Atenţie însă să nu pierdeţi un avantaj pe
care deja l-aţi câştigat.

Folosiţi emoţiile nu doar logica

Puteţi apela la o comunicare suportivă. Vorbele Dvs. trebuie să convingă nu doar
"minţile" ci şi "sufletele". Numai aşa puterea de convingere este profundă şi poate
conduce la schimbări stabile.
Înainte de a decide asupra propoziţiei următoare, recepţionaţi "semnalele"
interlocutorului, mesajele verbale şi neverbale de feedback ale acestuia.
Faceţi ca mesajele Dvs. să apeleze la toate simţurile interlocutorului, să fie
tangibile, vizibile etc. nu numai audibile.

Onestitatea este singura cale

Nu promiteţi ceea ce nu puteţi "livra" deoarece pierdeţi credibilitatea. Minciunile
şi exagerările nu sunt numai neetice ci şi neproductive. Dacă ceva nu este sigur,
recunoaşteţi; dacă există şi dezavantaje, menţionaţi-le; dacă ceva nu ştiţi, admiteţi.
Adevărul cumpără credibilitate!
14.3. Comunicarea managerială orală în mediul internaţional.
Comunicarea interculturală

Cultura reflectă sub toate aspectele modul de viaţă al unui grup de oameni,
popor, societate, cuprinzând atât moştenirea materială (obiectele de artă, lucrurile
materiale de uz general, banii, bisericile, clădirile etc.) cât şi moştenirea nematerială
(simbolurile, limba, normele sociale şi de etică, obiceiurile, crezurile etc.). Cultura se
referă şi la sistemul de valori care, după cum am mai arătat, cuprinde totalitatea ideilor
abstracte despre ce este de dorit, ce este frumos, corect, important etc..
Cultura este şi o moştenire socială prin modelele învăţate de gândire, de
percepţie, atitudini şi comportamente. Moştenirea religioasă, ca parte a culturii, îşi pune
şi ea amprenta asupra comportamentelor unor grupuri. Astfel, managerii americani tind
să fie influenţaţi, în general, de o etică în muncă având la bază religia protestantă, care
promovează onestitatea, integritatea, munca multă; ea propovăduieşte încrederea în
capacităţile individului şi abilitatea lui de a acţiona asupra mediului în care trăieşte.
Afacerile pe termen lung nu se pot face în condiţiile lipsei de onestitate şi aceasta
depinde de fiecare, este o alegere individuală.
Pe de altă parte, membrii multor altor culturi, consideră că vieţile lor sunt
controlate de o putere superioară şi în consecinţă acceptă în mod fatalist succesul sau
insuccesul, bogăţia sau sărăcia. Folosirea instrumentelor deterministe, ca de exemplu
planificările, sunt privite de americani ca unelte absolut necesare dar pot fi percepute de
ceilalţi ca încălcări şi nerecunoaştere a voinţei puterii superioare.
Ca programare mentală colectivă a oamenilor, cultura îşi pune amprenta atât
asupra comunicării verbale prin intermediul limbii vorbite cât şi, mult mai subtil şi
profund, asupra comunicării neverbale şi a metacomunicării. Prin moştenirile
nemateriale, sociale şi religioase, cultura tinde să determine comportamentele
neverbale specifice care reprezintă sau simbolizează gânduri, sentimente, stări
specifice ale comunicatorului, învăţându-ne dacă şi când este cazul să manifestăm sau
să comunicăm toate aceste gânduri, sentimente sau stări.
Am amintit deja despre diferenţele de percepţie de la individ la individ şi modul în
care acestea afectează comunicarea. Diferenţe de percepţie apar nu numai la nivel de
individ ci şi la nivel de cultură. Ele determină standarde de comportament care sunt
înrădăcinate în fiecare membru al unei anumite culturi şi pot să conducă la perturbaţii în
comunicarea în domeniul afacerilor internaţionale.
Perturbaţiile interculturale nu se reduc doar la barierele de limbă, de interpretare
a limbajelor neverbale, sau legate de caracteristicile specifice ale paralimbajului.
Acestea constituie doar partea vizibilă a icebergului. Restul icebergului este totalitatea
atitudinilor faţă de însuşi procesul de comunicare.
Mai mult, diferenţele culturale generează o serie de "sensibilităţi", de tabu-uri de
care managerul trebuie să fie conştient. Acestea se concentrează în general în jurul
atitudinilor faţă de bunurile materiale, faţă de stilul de conducere şi ierarhie, faţă de
comportamentul în societate şi faţă de limbă.
Există numeroase diferenţe în modul de a comunica în mediul internaţional,
diferenţe ce îşi au originea în specificul fiecărei culturi şi este imposibil să le amintim pe
toate. Vom încerca de aceea ca, în cele ce urmează, să sugerăm mai degrabă o
anumită atitudine faţă de comunicarea interculturală şi să atragem atenţia managerului
român asupra unor aspecte critice. Este extrem de important ca, alături de bagajul de
cunoştinţe, toleranţa şi respectul faţă de valorile, obiceiurile şi normele celor cu care
veniţi în contact, răbdarea şi disponibilitatea de a accepta ambiguitatea, confuzia sau
frustrarea, să fie atitudini care să vă caracterizeze. Alături de acestea, perseverenţa şi
imaginaţia pot face pe oameni să se înţeleagă, indiferent de cultura căreia aparţin sau
limba pe care o vorbesc.

14.3.1. Influenţa contextului cultural asupra comportamentelor de

comunicare

Edward Hall ["Beyond culture", Anchor Press - Double Day, Garden City NY,
1976], pornind de la faptul că există o corelare şi dependenţă reciprocă între cultură şi
comunicare, introduce ideea de efect al contextului cultural asupra atitudinilor şi
comportamentelor de comunicare şi face o clasificare a culturilor în funcţie de gradul de
influenţă al acestui context. Astfel, începând cu ţările unde influenţa culturii asupra
comunicării este foarte mare, şi terminând cu cele în cadrul cărora aceste influenţe sunt
foarte mici, autorul citat propune ordonarea din Fig.4.
Să vedem care sunt câteva din caracteristicile comportamentelor de comunicare
ce derivă din influenţa contextului cultural.
Comunicarea în ţările cu context cultural puternic este în principal orală şi se
bazează pe cunoaştere personală, încredere, credibilitate, pe etica şi morala celor care
comunică, pe imaginea psiho-socială a individului în general. Reputaţia organizaţiei în
cadrul comunităţii, modul în care aceasta face afaceri, este un alt aspect important care
stă la baza percepţiilor în procesul de comunicare. Crearea şi suportul relaţiei de
comunicare înainte de discutarea afacerilor precum şi îndeplinirea anumitor ritualuri
legate de procesul de cunoaştere, sunt absolut necesare.
Negociatorii, managerii, oamenii de afaceri aparţinând acestor culturi vor dori să
cunoască cum gândiţi, cum sunteţi şi cum este organizaţia pe care o reprezentaţi,
înainte de a colabora cu Dvs.. Vor încerca să determine dacă sunteţi un om integru şi
de încredere şi dacă organizaţia este formată din astfel de oameni. De exemplu, în mod
frecvent, în afacerile cu japonezii, veţi "pierde" o zi întreagă în discuţii despre hobbyuri,
timp în care sunteţi examinat şi evaluat. Rezultatele acestei analize sunt luate în
considerare alături de elementele concrete ale afacerii. Dacă au ajuns la o concluzie
favorabilă, vor discuta şi despre afaceri.
Timpul necesar atingerii unui acord este astfel foarte mare şi
răbdarea este una din atitudinile de bază ale managerului în procesul de comunicare.
Mai mult, o promisiune făcută de un om de afaceri dintr-o ţară în care contextul
cultural este puternic este ţinută nu "de frica legii" sau a documentelor scrise, ci pentru
păstrarea bunei reputaţii personale, a familiei şi a firmei. Nerespectarea acestei
promisiuni poate distruge, iremediabil, această reputaţie.

Fig. 4 - Ordonarea unor ţări în funcţie de nivelul de influenţă a

contextului cultural asupra comunicării.

CONTEXT CULTURAL PUTERNIC

China
Coreea
Japonia
Vietnam
Arabia
Grecia...
Spania ... ...România
Italia...
Anglia
Canada
America de Nord
Ţările din pen.Scandinavică
Elveţia
Germania

CONTEXT CULTURAL REDUS

 Comunicarea în ţările cu o influenţă redusă a contextului cultural prezintă
caracteristici opuse. Se pune accent pe comunicarea în scris, pe documentaţia scrisă
pentru orice şi pe discutarea amănunţită, de la bun început, a tuturor aspectelor
financiare, de organizare şi implementare a unei afaceri. Orice afacere sau acţiune, cât
de mică, trebuie consemnată în scris. Contează doar ce se poate dovedi în scris sau
prin lege.
Oamenii se simt în permanenţă în competiţie, sunt pregătiţi pentru
comportamente de comunicare de atac sau de apărare. Atitudinea agresivă a părţilor
într-o negociere nu influenţează însă ceea ce se scrie în contract sau ce relaţii vor
exista.
Reprezentanţii acestor culturi nu se bazează prea mult pe încredere personală şi
iartă uşor. Cineva care nu respectă legea este pedepsit conform cu aceasta dar apoi
poate relua activitatea ca şi cum nimic nu s-ar fi întâmplat. Falimentul, insuccesul, nu
sunt o ruşine ci o întâmplare. Se acordă astfel mai multe şanse firmelor care încearcă şi
nu reuşesc.
Semnificativ pentru diferenţele menţionate mai sus este faptul că în SUA sunt de
două ori mai mulţi avocaţi pe cap de locuitor decât în Japonia [R.E.Dulek,J.S.Fielden
"Principles of business communication" Macmillan Publishing Company, New York,
1990, p.425].
Pentru managerii care lucrează în mod frecvent în mediul internaţional,
recomandăm citirea cărţii lui M.H.Prosser "Intercomunication among nations and
people" [Harper & Row, Publishers, New York, 1973].

14.3.2. Diferenţele culturale reflectate în limbajul verbal şi în paralimbaj

Există numeroase teorii care sugerează că oamenii gândesc numai despre ceea
ce pot numi prin cuvinte (sau alte simboluri) şi că modul în care gândim este determinat
în parte de modul în care este structurat limbajul verbal [S.Kuiper, M.P.Wolf "Effective
communication in business" South-Western Publishing Co., Cincinnati, 1994]. Pentru a
susţine acest punct de vedere se pot da numeroase exemple. Astfel, ca rezultat al
felului de a fi al japonezilor, a culturii lor în general, limba japoneză este pregătită pentru
redarea unor nuanţe extrem de delicate ale stărilor sufleteşti şi ale relaţiilor. De
asemenea, conţine cuvinte şi formulări numeroase de curtoazie şi respect. Limbajul
simplu, "la subiect" este considerat de japonezi ca nepotrivit. Reflectând valorile
culturale, limba japoneză tinde să fie mai formal structurată, de o politeţe ceremonioasă,
mai puţin directă şi concisă decât, de exemplu, limba engleză. Japonezii se vor jena să
spună "nu" sau să refuze; vor tinde să spună întotdeauna "da", aceasta având
semnificaţia de "da, am înţeles ce spuneţi" şi nu "da, sunt de acord sau voi face aşa
cum spuneţi". Japonezii folosesc răspunsul de "da" indiferent dacă propoziţia iniţiala a
fost negativă sau pozitivă (exemplu: "nu sunteţi originar din Tokyo?" răspunsul "da"
înseamnă "nu, nu sunt din Tokyo").
Un alt exemplu pentru corelaţia dintre limbaj şi atitudine determinată de cultură
este constituit de faptul că singura limbă în care pronumele "eu" se scrie cu literă mare
este limba engleză în timp ce în multe alte limbi pronumele "tu", respectiv
"Dumneavoastră", se scrie cu literă mare. "Rădăcinile" se află în normele şi obiceiurile
care susţin, în primul caz, etica bazată pe drepturile individului şi crezul că ceea ce face
omul în viaţă depinde de el, caracteristice culturii anglo-americane.
Cultura unui popor se reflectă chiar şi în limbajul profesional, şi să considerăm
doar un exemplu din domeniul managementului financiar. Capitalul cu care se
finanţează activitatea propriu-zisă a unei întreprinderi (activitate care conduce la
realizarea de vânzări şi deci de încasări) se numeşte la noi "fond de rulment brut" sau
"active circulante". Termenul de "active circulante" ("actif circulante") l-am preluat din
limba franceză. Este un termen destul de abstract, de teoretic, de ermetic, pentru
cineva care nu lucrează în domeniu. Tendinţa spre pragmatism a culturii manageriale
americane, orientarea spre concret, spre exemple, a făcut ca acest concept să fie
simplu, clar şi nepretenţios, denumit "working capital", în traducere "capital de lucru".
Oricine îşi poate imagina ce înseamnă "capital de lucru", dar "active circulante" (sau
"fond de rulment") este mai dificil de imaginat.
Influenţele culturale apar şi în limbajul paraverbal, în spontaneitatea vorbirii,
volumul vocii, atitudinea faţă de întreruperi, pauze etc.. De exemplu, în multe culturi, a
întrerupe pe cineva atunci când vorbeşte este considerat extrem de nepoliticos
(exemplu, SUA), în timp ce culturile franceză, italiană şi chiar română privesc aceste
întreruperi ca expresie a entuziasmului şi implicării în conversaţie.
Liniştea păstrată în timpul unei comunicări are accepţiuni diferite: în cultura
americană momentele de tăcere sunt considerate semn rău, pierdere de vreme, lipsă
de eficienţă, insultă; în culturile asiatice, într-o conversaţie, momentele de linişte
semnifică faptul că ceva a intervenit în procesul de gândire care reclamă introspecţie,
eventual ceva cu care nu sunt de acord şi politeţea nu le permite să te contrazică sau
să obiecteze. În astfel de situaţii vă recomandăm să respectaţi tăcerea pentru a acorda
interlocutorului timp de "rezolvare" a problemei sau să schimbaţi subiectul.
Culturile americană, italiană, franceză consideră spontaneitatea în comunicarea
verbală ca dovadă de creativitate şi entuziasm. Asiaticii tind să vorbească numai după o
deliberare îndelungată.
În SUA se adoptă volumul moderat al vocii şi de aceea tind să îi considere pe
europeni (care vorbesc mai tare) ca fiind agresivi şi repeziţi iar pe asiatici, care folosesc
un volum redus, ca fiind nesiguri, defensivi, supuşi, resemnaţi.

14.3.3. Diferenţele culturale reflectate în limbajele neverbale

Limbajele neverbale oglindesc valorile culturale cu precădere în ceea ce vizează

percepţiile legate de folosirea spaţiului, a timpului, a gesturilor şi a expresiei feţei.

Atitudinea faţă de spaţiu

Am văzut că atitudinea faţă de spaţiu se manifestă în limbajul neverbal mai ales

în distanţa adoptată în timpul comunicării interpersonale, în folosirea spaţiului în locurile
publice, în birouri şi a spaţiului de locuit.
Spaţiul considerat confortabil într-o discuţie variază ca dimensiune în diferite
culturi astfel: în culturile mediteraneene şi hispanice, spaţiul personal este de
aproximativ 40 cm; în SUA şi Europa de vest, este de 80-120 cm; la asiatici şi în cadrul
unor culturi africane, acest spaţiu depăşeşte 120 cm. Desigur, circumstanţele, statutul,
relaţiile, sexul persoanelor participante la discuţie, pot modifica aceste valori dar, în
general, ceea ce un latino-american, de exemplu, consideră ca distanţă normală în
timpul comunicării de afaceri, un american consideră violare a spaţiului personal.
Americanul sau britanicul va tinde să facă un pas înapoi pentru a restabili distanţa
confortabilă, ceea ce poate sugera interlocutorului lipsă de prietenie, dezacord sau îl va
determina ca, pur şi simplu, să facă un pas înainte pentru a se apropia din nou.
Strâns legat de distanţa confortabilă în timpul unei discuţii sunt legate şi
diferenţele culturale privind atitudinea faţă de dimensiunea olfactivă a comunicării. În
cultura americană, de exemplu, copii sunt învăţaţi de mici să nu-i stea "în suflet" celui
cu care vorbeşte, să nu respire pe el, atât din motive sanitare cât şi din respect şi bun
simţ. Simţul olfactiv este astfel eliminat în mare măsură din procesul de comunicare,
americanii dezodorizând şi dezinfectând totul în jur. În cultura arabă însă, a simţi
mirosul unui prieten este nu numai plăcut ci şi de dorit; a nu o face înseamnă a-ţi fi
ruşine de el.
Dacă în cultura americană spaţiul, ca reflectare a statutului social, face ca
managerul, cu cât este mai sus în ierarhia organizaţională, să aibă un birou mai spaţios
şi situat la un etaj superior, aceste aspecte nu apar în culturile din Orientul Mijlociu. În
Franţa sau Anglia, pe de altă parte, managerul va tinde să fie localizat între subordonaţi
pentru a putea asigura controlul mai eficient. Între aceştia se păstrează un "zid de
linişte" care să le permită lucrul împreună, ceea ce un american ar interpreta ca
atitudine neprietenoasă.
Modul de folosire a spaţiului public reflectă numeroase diferenţe culturale.
Britanicii şi germanii, de exemplu, vor sta în rând, ordonat, la autobus, la casa de bilete
etc. pentru a demonstra maturitate, grad de civilizaţie, preocupare pentru drepturile
individului şi egalitate. Arabii, sud-americanii şi mediteraneenii însă, consideră că locul
public este scena unde fiecare are dreptul să se îmbrâncească, să se înghesuie pentru
a-şi "afirma" (atenţie, nu "respecta"!) drepturile individuale. Ei se vor simţi mult mai în
largul lor într-un autobus înghesuit sau sală arhiplină, decât un german de exemplu.
Atitudinea faţă de spaţiu într-o cultură sau subcultură este corelată şi cu
densitatea caracteristică populaţiei respective şi acesta se reflectă nu numai asupra
modului de utilizare a spaţiului personal ci şi a celui social şi public.

Atitudinea faţă de timp

Se spune că americanii trăiesc în prezent şi în viitorul imediat şi de aceea şi-l

organizează atât de asiduu. Alte culturi, ca cele din Asia sau Orientul Mijlociu, trăiesc în
trecut sau în viitorul îndepărtat şi deci organizarea şi planificarea timpului are mai puţină
importanţă. Pentru hinduşi şi budişti această viaţă este doar una din multele care vor
veni, deci ce rost are să fie atât de planificată. În cultura islamică viitorul aparţine lui
Alah nu omului; deci planificarea timpului este împotriva dorinţei lui Alah. Astfel, în unele
culturi, a planifica, a pregăti din timp o agendă de discuţie etc. este o gafă sau chiar
comunică lipsă de respect. Pe de altă parte, lipsa de planificare a timpului, atitudine
caracteristică multor manageri arabi sau asiatici, poate fi interpretată de către managerii
americani ca lipsă de eficienţă, lene, lipsă de auto-încredere.
În funcţie de atitudinea faţă de noţiunea de timp, termenele, chiar stabilite prin
contract, nu vor avea aceeaşi importanţă pentru semnatarii lui aparţinând unor culturi
diferite.
Punctualitatea este o noţiune cu accepţiuni diferite în cultura americană (în care
eficienţa este una din valorile de bază), unde este inadmisibilă întârzierea, faţă de cea
latino-americană, unde întârzierea este normală. Multe culturi se mândresc cu
atitudinea relaxată faţă de timp, timpul fiind considerat ca ceva ce se petrece natural
"aşa cum sămânţa se maturizează în recoltă" şi nu ca o construcţie rigidă şi artificială a
omului pentru afacerile sale.
Pentru managerii americani timpul înseamnă bani, o întârziere de 5 minute este
inacceptabilă, timpul lor este scrupulos planificat. Managerul american "saves time",
"makes time", "buys time", "spends time", "wastes time", "invests time" etc.. Limba
română, de exemplu, exprimă în mod uzual mult mai puţine operaţiuni ce se pot face cu
timpul.
În Franţa, 5 minute de întârziere sunt acceptabile dar 15 minute irită şi
generează interpretări negative. La români "sfertul academic" (inventat de profesorii din
Cambridge, Anglia, în favoarea studenţilor) este des practicat şi interpretat chiar ca
semn de politeţe. Pentru un manager latino-american, întârzierile de o oră sunt
frecvente şi considerate bune prilejuri de vizitare a birourilor, creare de relaţii,
acomodare.
Americanii se aşteaptă ca solicitarea pentru un eveniment social, discuţie etc. să
fie făcută cu mult timp înainte, aceasta semnificând faptul că se doreşte într-adevăr
participarea celui invitat: i se acordă suficient timp în avans pentru a-şi putea planifica
agenda de întâlniri. Invitaţia în ultimul moment este o insultă. În lumea arabă sau
asiatică însă, o invitaţie sau întâlnire programată cu mult timp înainte se poate uita iar
invitaţiile făcute în ultimul moment sunt foarte sincere şi în nici un caz nu trebuie
interpretate ca insultă.
A impune anumite ore sau date fixe este considerat ca fiind lipsit de politeţe în
Orientul Mijlociu. O astfel de constrângere va fi ignorată. Trecerea unui interval de luni
sau ani de la o discuţie de afaceri nu înseamnă la japonezi pierderea interesului. Pe de
altă parte, americanii nu pot trăi în afara timpului excesiv măsurat. Managementul
timpului este o ştiinţă bine dezvoltată. Asiaticii ştiu deja că întârzierile şi tergiversările
sunt arme foarte eficace în negocierile cu americanii grăbiţi, eficienţi. Aceştia din urmă
vor ceda "presiunii" timpului.
Tot din diferenţele culturale legate de percepţia timpului provine şi concepţia
despre lungimea optimă a unei expuneri orale sau discuţii, a unei vizite de afaceri etc..
Un american va considera că lungimea maximă a unei vizite de lucru nu trebuie să
depăşească 45 min.; prelungirea acesteia semnifică lipsă de respect faţă de timpul
interlocutorului. Pentru un arab, o astfel de vizită "scurtă" sugerează răceală şi lipsă de
interes.
Funcţie de valorile care se adaugă de-a lungul anilor la diferitele culturi, ca
urmare a schimbărilor sociale şi economice, atitudinea faţă de timp se poate schimba.
Acesta este cazul, de exemplu, la japonezi. Ceea ce înainte măsura trecerea
anotimpurilor, a perioadei de însămânţare şi recoltare a orezului etc. acum devine şi în
Japonia un bun preţios.
Semnificaţia limbajului corpului

Culturile impun atitudini foarte diferite şi în ceea ce priveşte comportamentele

neverbale observabile din timpul comunicării: folosirea mâinilor, gesturilor şi a expresiei
feţei, mod şi intimitate în adresare, grad de emoţie şi animare, grad de francheţe, de
insistenţă etc..
Deşi datul mâinii este un salut aproape universal în afaceri, forţa şi forma în care
aceasta se face diferă de la cultură la cultură. Astfel, americanii dau mâna ferm, la
sosire; nemţii, dau mâna rapid, scurt, ferm, la sosire şi plecare; francezii, dau mâna
moale, delicat, nu şi cu superiorii, la sosire şi plecare; britanicii, dau mâna moale,
delicat; la hispanici, salutul se face prin apucarea moderată a mâinii, repetată frecvent;
în Orientul Mijlociu, se dă mâna moale, delicat, repetat frecvent; la asiatici, salutul prin
darea mâinii este mai rar folosit, unii se vor simţi chiar stânjeniţi de acest gest.
Folosirea mişcărilor mâinii sau a braţelor ca mod de comunicare neverbală diferă
foarte mult de la cultură la cultură. Americanii folosesc aceste gesturi pentru exprimare
de acţiuni; italienii le folosesc pentru ilustrare şi expunere, etalare; evreii pentru
accentuare; nemţii pentru a specifica o atitudine; pentru francezi gesturile sunt o
expresie a stilului. Arabii au ajuns la aşa un nivel al elocvenţei gesturilor încât cuvintele
sunt adeseori inutile.
Un alt exemplu este şi folosirea degetului arătător şi mare pentru a forma un cerc
semnifică la americani OK dar este un semn obscen în foarte multe alte culturi.
Aşadar, pentru un manager aflat în faţa unui partener aparţinând unei alte culturi
este mai sigur să nu folosească nici un fel de gest până nu se familiarizează cu
"obiceiul casei".
Multe popoare consideră că zâmbetul comunică bună-voinţă, prietenie, optimism.
Orientalii folosesc zâmbetul pentru a ocoli conflictul, asiaticii pentru a marca jena sau
mânia, iar japonezii ca simbol al armoniei interioare.
Modul de folosire a contactului privirilor diferă de la cultură la cultură. Contactul
foarte direct este caracteristic francezilor, o parte a hispanicilor, ţărilor răsăritene, şi
exprimă interesul şi dorinţa de comunicare. În alte culturi, contactul insistent şi continuu
al privirilor este interpretat ca ostilitate, agresivitate, intrudere. Contactul moderat al
privirilor este caracteristic americanilor, culturilor din Europa de nord, britanicilor, şi are
în vedere tocmai dorinţa de a nu părea agresiv sau de a nu deranja. Este greşit să se
interpreteze acest caz ca lipsă de interes faţă de ceea ce se spune. Contactul foarte
redus al privirilor este caracteristic culturilor asiatice şi exprimă dorinţa de a arăta
respect, de a nu deranja şi în nici un caz nu exprimă lipsa de interes, de inteligenţă, de
înţelegere, frică sau timiditate.
 Diferenţelor culturale li se pot adăuga şi diferenţele subculturale. De exemplu, în
SUA americanii de origine engleză tind să-l privească direct pe interlocutor când
vorbeşte dar se uită în altă parte când vorbesc ei; americanii de origine africană tind să
procedeze exact invers şi această diferenţă conduce adesea la situaţii în care anglo-
americanul consideră că afro-americanul este agresiv când vorbeşte şi neinteresat când
celălalt vorbeşte.

14.3.4. Câteva "sensibilităţi" culturale

În procesul muncii lor indivizii au mai multe feluri de nevoi printre care: nevoia de
a fi răsplătiţi pentru realizările lor, nevoia de a fi trataţi ca persoane unice şi nevoia de a
fi apreciaţi, nu numai pentru funcţia sau activitatea îndeplinită, ci şi ca oameni.
Atitudinea managerilor faţă de aceste nevoi diferă în cadrul diferitelor culturi şi aceasta
se manifestă în modul de conducere a dialogului, de comunicare a stimei, respectului,
aprecierii, de tratare a relaţiilor interumane, în exercitarea funcţiei de conducere, de
transmitere a sentimentului de loialitate şi de apartenenţă la organizaţie, în relaţia
individualism-colectivism etc..
Aceste diferenţe pot constitui "sensibilităţi" de care un manager trebuie să ţină
cont.
Unele culturi (exemplu, cea americană) apreciază iniţiativa individuală şi
independenţa de acţiune. Individul îşi caută propria identitate, ia decizii pe baza
propriilor păreri, este responsabil de propriile greşeli. În alte culturi (exemplu, cea
japoneză) identitatea individului este oferită de grup, acesta fiind cel care conferă
individului securitate, protecţie, sistemul de valori. Individualismul american se
concentrează asupra libertăţii individului de a câştiga sau pierde, în timp ce
colectivismul japonez, asupra stabilităţii şi consensului grupului.
Atitudinile faţă de ierarhie, control şi putere, faţă de bunuri materiale, criteriile de
definire a succesului şi valorii şi multe altele sunt alte aspecte care, avându-şi originea
în cultură, vor diferenţia pe un manager american de unul european, sau chiar pe un
manager francez de unul britanic.
Atitudinea faţă de bunurile materiale ca specific al unei culturi este relevantă mai
ales în legătură cu folosirea argumentelor materialiste în scopul motivării, deoarece
oamenii se vor strădui întotdeauna să obţină ceea ce este considerat drept valoare în
cultura lor. În cultura Hindu, de exemplu, practicarea afacerilor şi a comerţului sunt
considerate preocupări inferioare, degradante, oricât de multe bunuri materiale ar
rezulta de pe urma lor. Bunurile materiale sunt considerate ca fiind lipsite de valoare. În
acest context, încercarea de a motiva prin oferirea de bunuri materiale ar putea să nu-şi
atingă scopul, sau să fie considerată chiar o insultă.
Atitudinea unei culturi faţă de rolul femeii în societate este un alt aspect critic şi
se transpune direct, de exemplu, asupra modului în care este privit un manager femeie.
În SUA aceasta nu mai constituie o problemă, în timp ce în Japonia femeile nu au
câştigat încă statutul cuvenit în această calitate. Nu vă hazardaţi să vă întrebaţi
partenerul japonez despre ce mai face soţia lui sau să transmiteţi salutări familiei. Este
mult prea personal. Femeile japoneze, în general, nu îşi însoţesc soţii la dineurile de
afaceri. Atunci când o femeie de afaceri doreşte să iniţieze o acţiune cu un
partener dintr-o cultură care nu acceptă femeile în afaceri este bine să o facă în
compania unor bărbaţi, să anticipeze problemele care pot apare şi să-şi construiască
din timp un anumit statut profesional prin corespondenţă sau cunoştinţe comune.
Comportamentul în societate generează numeroase tabu-uri şi reclamă atenţie
sporită managerului. Iată doar câteva din aspectele de care trebuie ţinut cont:
- În culturile arabe a-ţi arăta talpa pantofului, de exemplu prin poziţia
"picior peste picior", este o insultă gravă.
- În culturile islamice sunt considerate insulte să dai mâna, să atingi ceva
sau pe cineva cu mâna stângă, să priveşti pe cineva direct în ochi, să intri încălţat în
casă, să discuţi cu cineva înainte de a fi prezentat formal etc..
- În unele ţări europene şi din America de Sud este politicos şi se
apreciază să vă interesaţi de aptitudinile şi preocupările intelectuale ale gazdei; să
ascultaţi cu atenţie versurile compuse de un client potenţial face impresie foarte bună.
Preocupările artistice ale oamenilor de afaceri sunt considerate semn de distincţie. În
Franţa puteţi să faceţi impresie foarte bună dacă vorbiţi corect limba franceză şi dacă
puteţi discuta despre cultura sau istoria Franţei. Germanii se aşteaptă să dovediţi
cunoştinţe despre muzica şi literatura lor.
- În cultura americană se apreciază pozitiv sinceritatea, onestitatea, să
"spui lucrurilor pe nume", ceea ce este considerat lipsă de inteligenţă, de politeţe sau
chiar insultă la francezi şi în alte culturi.
- În culturile asiatice a spune "nu" sau a exprima ceva negativ
discreditează pe cel care o face. "Nu" se înlocuieşte cu "poate" iar "da" înseamnă
"poate".
- Culturile asiatice pretind respectarea momentelor de tăcere din timpul
unei discuţii.
Un aspect critic pentru un manager român care operează în mediul internaţional
este şi cunoaşterea limbii engleze. Această limbă, folosită ca limbă maternă de peste
300 milioane de oameni, este în prezent limba cea mai studiată în lume ca a doua
limbă, este acceptată ca limbă oficială practic peste tot şi în orice ocazie, peste trei
sferturi din corespondenţa din lume se poartă în limba engleză, este limba folosită în
peste 60% din posturile de radio. De aceea, orice manager român a cărui activitate se
desfăşoară în legătură cu mediul internaţional, trebuie să cunoască cel puţin limba
engleză.
ANEXA 10

ŞTIŢI SĂ COMUNICAŢI ORAL ?

Pentru a vă autoevalua în ceea ce priveşte abilitatea Dvs. de a comunica eficace

şi eficient în mod oral, atât în situaţii de comunicare interpersonală cât şi de grup şi în
faţa unui auditoriu, parcurgeţi cu atenţie cele două teste de mai jos.

TEST 1

Încercând să vă autoevaluaţi, pe cât posibil obiectiv, marcaţi căsuţa potrivită din

dreptul fiecărei afirmaţii, corespunzător cu următoarea scară:

TD = afirmaţia este în total dezacord cu realitatea

D = afirmaţia este, în general, în dezacord cu realitatea
N = sunt nedecis
A = afirmaţia este, în general, în acord cu realitatea
TA = afirmaţia este în total acord cu realitatea.

TD D N A TA
1. Tind să nu ascult o persoană cu care nu sunt de acord.
2. Îmi este dificil să mă implic complet într-o discuţie în care
subiectul nu mă interesează.
3. Când am impresia că am înţeles ce vrea să-mi spună
interlocutorul, nu mai ascult în continuare şi mă gândesc
la altceva.
4. Îmi este uşor să ascult părerile altora chiar dacă ele diferă
de ale mele.
5. Într-o discuţie, dacă ceva nu-mi este clar, cer să mi se
explice.
6. De obicei mi se formează în minte o stare de
respingere/refuz, neplăcere, atunci când altcineva
vorbeşte; de obicei îl întrerup.
7. Adesea mi se întâmplă să arăt ca şi cum aş asculta, deşi
de fapt mă gândesc la altceva.
8. Uneori mi se întâmplă să mă gândesc la altceva, când de
fapt ar trebui să ascult.
9. Dacă nu sunt în stare să ascult in mod corespunzător, îi
spun aceasta interlocutorului.
10 În timp ce ascult, urmăresc atent ideile principale ale
mesajului, nu mă pierd în detaliile acestuia.
11 Sunt conştient de faptul că, pentru persoane diferite,
cuvintele pot să aibă diferite înţelesuri.
12 Dacă ceea ce spune interlocutorul nu-mi place sau nu
cred, "decuplez".
13 Observ cu atenţie persoana care vorbeşte.
14 Mă concentrez asupra a ceea ce spune interlocutorul, nu
asupra a cum arată acesta.
15 Ştiu care cuvinte sau propoziţii mă fac să reacţionez
emoţional şi mă controlez.
16 Îmi pregătesc dinainte discuţiile pentru a asigura
îndeplinirea obiectivelor lor.
17 Am în vedere reacţiile interlocutorului la ceea ce voi
spune.
18 Iau în considerare modul în care este sau va fi primit
ceea ce spun.
19 Atunci când vorbesc încerc să determin în ce "toane" se
află interlocutorul.
20 Simt că sunt capabil întotdeauna să. comunic clar şi pe
înţeles ideile mele.
21 Adesea am impresia că ar fi trebuit să se fi înţeles ceea
ce am spus.
22 Sunt în stare să primesc mesaje negative (veşti proaste,
refuz etc.) fără să intru în defensivă sau să mă enervez.
23 Îmi exersez/verific în mod regulat deprinderea de a
asculta eficace.
24 Îmi vine greu să mă concentrez la ce se spune dacă e
zgomot sau există o altă perturbaţie.
25 Adeseori judec/evaluez ce mi se spune, în timp ce ascult.
26 Parafrazez ceea ce mi s-a spus pentru a mă asigura că
am înţeles corect.
27 Las interlocutorul să înţeleagă că îmi dau seama de
nivelul său emoţional.
 Acum încercuiţi în tabelul de mai jos cifra aflată în poziţia căsuţei pe care aţi
marcat-o în dreptul fiecărei afirmaţii.

TD D N A TA

1. 5 4 3 2 1
2. 5 4 3 2 1
3. 5 3 3 2 1
4. 1 2 3 4 5
5. 1 2 3 4 5
6. 5 4 3 2 1
7. 5 4 3 2 1
8. 5 3 3 2 1
9. 1 2 3 4 5
10. 1 2 3 4 5
11. 1 2 3 4 5
12. 5 4 3 2 1
13. 1 2 3 4 5
14. 1 2 3 4 5
15. 1 2 3 4 5
16. 1 2 3 4 5
17. 1 2 3 4 5
18. 1 2 3 4 5
19. 1 2 3 4 5
20. 1 2 3 4 5
21. 5 4 3 2 1
22. 1 2 3 4 5
23. 1 2 3 4 5
24. 5 4 3 2 1
25. 5 4 3 2 1
26. 1 2 3 4 5
27. 1 2 3 4 5

Însumaţi cifrele de pe coloane şi faceţi apoi totalul acestor sume parţiale.

Scor total Interpretare

109-135 Aveţi o înţelegere excelentă a procesului de

comunicare interpersonală şi comunicaţi în mod
eficace.
82-108 Aveţi o bună înţelegere a procesului de comunicare şi
adeseori comunicaţi eficace. Aveţi însă anumite
domenii ale comunicării în care ar fi util să vă
perfecţionaţi.

54- 81 Aveţi o înţelegere generală asupra procesului de

comunicare şi, uneori, comunicaţi în mod eficace.
Adesea însă aveţi probleme când comunicaţi şi în multe
domenii ale comunicării este necesar să vă
perfecţionaţi.

27- 53 Este necesar să depuneţi efort serios în

perfecţionarea deprinderilor Dvs. de comunicare. Ele
nu sunt suficiente pentru a asigura o transmitere
precisă a mesajelor. Adesea veţi fi înţeles greşit de
către interlocutor şi chiar puteţi periclita relaţia
de comunicare.

TEST 2

Puneţi în dreptul fiecărei afirmaţii un număr de la 1-5, conform cu scara de mai

jos, având în minte comportamentul Dvs. de comunicator, la locul de muncă:

1 - Total neadevărat
2 - În general nu este adevărat
3 - Nu ştiu
4 - În general este adevărat
5 - Total adevărat

1. Am încredere în calităţile mele de vorbitor.

2. Nu am dificultăţi cu organizarea informaţiilor în vederea unei prezentări.

3. Ştiu ce anume trebuie să analizez în ceea ce priveşte auditoriul căruia trebuie să mă

adresez.
4. Adaptez cu uşurinţă ceea ce spun la orice auditoriu.

5. Înţeleg importanţa folosirii argumentelor solide într-o adresare orală şi sunt în măsură
să mă conformez.

6. Ştiu cum să folosesc în mod productiv mijloacele vizuale pentru ca în cadrul

prezentării să accentuez mesajul verbal.

7. Ştiu exact de ce date am nevoie ca sprijin pentru ceea ce afirm.

8. Nu întâmpin dificultăţi în realizarea trecerii de la o idee la alta în timpul unei

prezentări orale.

9. Îmi vine uşor să concep o introducere care să trezească interesul auditoriului.

10.Îmi este uşor să concep o încheiere eficace a unei prezentări.

11.Realizez fără probleme contactul privirilor cu auditoriul în timpul prezentării.

12.Ştiu cum să folosesc în mod productiv umorul în timpul unei prezentări.

13.Când vorbesc, mă mişc liber şi sunt stimulat de faptul de a mă afla în faţa unui
auditoriu.

14.Nu-mi place să stau în spatele unei mese şi să citesc materialul prezentării;

consider că este un mod cu totul ineficace de a comunica.

15.Îmi face plăcere să interacţionez cu auditoriul la sfârşitul prezentării.

16.Nu mă deranjează să răspund la întrebări, după sau în timpul prezentării.

17.Faptul că trebuie să pregătesc o prezentare nu mă perturbă ci mă stimulează.

18.Ştiu cum să-mi controlez starea de nervozitate de dinaintea prezentării.

19.Îmi analizez modul în care am făcut o prezentare pentru a-mi îmbunătăţi deprinderile
de vorbitor.

20.Îmi fac plăcere ocaziile de a vorbi în public.

 Însumaţi punctajul total realizat. Punctajul total între 80-100 este foarte bun.
Punctajul între 60-80 poate să înceapă să vă pună pe gânduri, deşi sunteţi totuşi un
vorbitor bun. Aceasta nu este însă, deocamdată, punctul Dvs. forte. Un punctaj sub 60
indică serioase probleme în comunicarea orală în faţa unui auditoriu format din una sau
mai multe persoane.

[Prelucrat şi adaptat după H.A.Robins "How to speak and listen effectively" American
Management Association, New York, 1992, pag.2]