CURS 3

TIPURI DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAŢII.

CANALE/MIJLOACE DE COMUNICARE

1. TIPURI DE COMUNICARE ÎN ORGANIZAŢII

Comunicarea organizaţională se concretizează în câteva tipuri specifice, şi care se referă la direcţiile
comunicării, la comunicarea internă şi externă organizaţiei, la comunicarea formală şi informală. Le vom
analiza pe rând.

1.1. Comunicarea verticală, orizontală şi în diagonală

Cele trei tipuri de comunicare se structurează pornind de la criteriul poziției în ierarhia
organizațională.

Comunicarea verticală este analizată de studiile de comunicare organizaţională sub forma a două
subtipuri: comunicare descendentă şi comunicarea ascendentă.
Comunicarea descendentă este utilizată de persoane cu diferite poziţii în ierarhia
organizaţională în scopul influenţării subordonaţilor. Conținutul acestui tip de comunicare poate fi
transmiterea de:
 Scopuri, strategii, obiective
 Reguli şi politici
 Instrucţiuni şi proceduri
 Repartizări de sarcini, planificări
 Criterii de apreciere a performanţei şi de reglare a acesteia
 Ideologia organizaţiei (Chirică, 1996)
Problemele cele mai importante ce pot interveni în comunicarea descendentă sunt:
 Diferenţe între intenţiile/ordinele managerilor şi percepţiile/acțiunile subordonaţilor
 Distorsionarea informaţiilor (mai ales a celor orale) pe măsură ce trec de la un nivel ierarhic la
altul (Zlate, 2004)
Literatura de specialitate arată că cea mai testată și valoroasă regulă a comunicării descendente eficiente
este următoarea: Comunică oral și apoi transmite și în scris (Gibson și Hodgetts 1991).

Comunicarea ascendentă este utilizată de persoane cu diferite poziţii în ierarhia

organizaţională în scopul de a informa superiorii, de a raporta anumite situaţii, de a oferiri feedback
sau sugestii. În organizațiile ce utilizează abordarea clasică este mai puțin încurajată și deci mai puţin
frecventă. Abordările mai noi de înțelegere a comunicării în organizație (HRel și HRes) pun mare accent
pe acest tip de comunicare evidențiind cât este de importantă pentru satisfacția angajaților. Comunicarea
ascendentă include:
 Rapoarte asupra performanţei
 Probleme ale angajaților
 Plângeri, dispute
 Informaţii factuale legate de sarcinile de muncă (Chirică, 1996)
Problemele comunicării ascendente ar fi:
 Lipsa de sinceritate a angajaţilor, pentru a nu-şi periclita imaginea în faţa şefilor şi şansele de
promovare
 Tendinţa subalternilor de a-şi supraevalua realizările şi de a-şi minimaliza eşecurile, pentru a
fi bine văzuţi (Zlate, 2004)
Pentru a explica în ce constă o comunicare ascendentă eficientă, D’Aprix (1996) construiește un model
al ierarhiei nevoilor de comunicare ale angajaților. El arată că există 6 tipuri de nevoi ale angajaților,
legate de (1) Responsabilități legate de muncă, (2) Performanță, feedback, (3) Nevoi individuale, (4)
Echipă, obiective, rezultate, (5) Viziune, misiune, valori, (6) Împuternicire. Pentru ca să existe o
comunicare ascendentă eficientă și satisfacție în rândul angajaților, aceștia ar trebui să primească
informații și răspunsuri la toate aceste șase întrebări.

Comunicarea orizontală se realizează între persoane cu același status în ierarhia organizaţională, sau
care sunt plasate în acelaşi departament. Comunicarea orizontală este şi cea realizată între persoane cu
rang similar ce aparţin unor departamente diferite. Comunicarea orizontală este cea mai frecventă,
intensă şi directă formă de comunicare în organizaţii, datorită faptului că nu este inhibată de
considerente legate de rangul comunicatorilor. Scopurile comunicării orizontale sunt în
principal două: coordonarea activităţilor departamentelor şi furnizarea de suport social şi emoţional
individului.

Comunicarea în diagonală se realizează între persoane cu diferite ranguri în organizaţie şi care sunt
plasate în departamente diferite. Comunicarea diagonală are ca scop coordonarea între departamente
diferite, facilitarea luării deciziilor și rezolvarea mai rapidă a problemelor (prin scurtarea canalelor de
comunicare), evitarea blocajelor ierarhice, inovarea.

1.2. Comunicarea formală şi informală

Comunicarea formală este cea care serveşte scopurilor instituţiei şi permite realizarea
sarcinilor. Comunicarea formală este reglementată prin norme şi se realizează în forme prestabilite.
Acest tip de comunicare activează statusul şi rolurile participanţilor, drepturile şi obligaţiile
instituţionale ale acestora. Comunicarea descendentă şi cea ascendentă sunt preponderent formale (deşi
cuprind şi acte de comunicare informală).

Comunicarea informală are ca și conținut informații care nu sunt legate în mod direct de
scopurile și sarcinile organizației. Ea satisface nevoile psihologice şi sociale ale membrilor organizaţiei.
În acest context devin relevante similaritatea de vârstă, sex, preocupări, timpul petrecut împreună în
organizaţie sau în afara ei, frecvenţa contactelor, etc. În comunicarea informală informaţia poate circula
în toate sensurile şi poate ignora rangul ierarhic. Caracteristicile comunicării informale sunt:
 Rapiditatea cu care circulă informaţiile – un mesaj formal are nevoie de mai mult timp pentru a
ajunge la destinaţie decât unul informal (o decizie luată la vârf se poate propaga sub forma
zvonului mult mai rapid decât în formă oficială)
 Corectitudine mai scăzută a informaţiilor (faţă de informaţiile oficiale)
 Potenţialele efecte pozitive – conexiunile informale contribuie la socializare, la creşterea
coeziunii, la menţinerea unui climat de muncă pozitiv, sau îi ajută pe angajați să ajungă la
puterea formală.

1.3. Comunicare internă şi externă

Comunicarea internă se referă la toate schimburile informaţionale care se realizează în
interiorul organizaţiei (descendente, ascendente, orizontale, formale, informale, etc).

Comunicarea externă este comunicarea pe care organizaţia o angajează cu alte organizaţii în

diferite scopuri: relaţia cu furnizorii, cu clienţii, promovarea produselor sau imaginii organizaţiei, relaţia
cu concurenţa, cu diferite organisme publice. Comunicarea externă este un subiect esențial pentru
organizațiile actuale. Specialiștii în relații publice sunt persoane formate în acest domeniu al
comunicării externe.

2. Canale/mijloace și tehnologii de comunicare în organizație

2.1. Definire și tipuri

În procesul comunicării este important nu numai mesajul transmis, ci şi calea sau mijlocul prin
care intrăm în contact cu receptorul, aspect desemnat prin conceptul de canal de comunicare. Fiecare din
canalele posibile de comunicare are caracteristici şi efecte distincte. Angajații organizațiilor de astăzi au
acces la o varietate de canale de comunicare, unele dintre ele foarte noi, iar succesul comunicării este dat
de alegerea celui mai potrivit canal de comunicare și de utilizarea corectă a acestuia.
Canalul de comunicare desemnează aşadar ansamblul căilor/mijloacelor de transmitere a
mesajelor spre ceilalţi parteneri de comunicare. Cea mai mare parte a autorilor din domeniul
comunicării organizaționale utilizează termenul de mijloc de comunicare sau, cu un termen preluat din
literatura engleză de specialitate, mediul de comunicare, ca sinonim cu cel de canal. Un alt termen utilizat
frecvent este cel de tehnologie a comunicării, care se referă la suportul fizic/tehnic ce face posibilă
comunicarea: telefon, fax, video, televizor, rețele de calculatoare, servere, etc.).
Există diverse clasificări ale canalelor de comunicare în mediul organizațional. Cea mai cunoscută
dintre ele împarte canalele în trei categorii:
1. Verbale (interpersonale): comunicarea față în față între două sau mai multe persoane (de
exemplu comunicarea de grup/echipă, ședința etc.)
2. Scrise: adrese/memo-uri, rapoarte, formulare tipizate, panouri afișaj, etc.
 3. Electronice: telefonia, e-mailul, rețeaua de intranet, video-conferințele

Luând în considerare atât canalul cât și publicul spre care se direcționează comunicarea se poate ilustra printr-o
matrice complexitatea comunicării în context organizațional astăzi. Vom detalia toate aceste canale de comunicare internă și
externă într-unul din cursurile următoare.
MATRICEA
MIJLOCELOR DE
COMUNICARE INTERN
▪ Comunicarea față în față
individuală
▪ Comunicarea de grup
▪ Ședința
▪ Briefing/ședință operativă
VERBALE
▪ Audiența
(INTER-
▪ Focus grup-uri
PERSONALE)
▪ Interviul (de evaluare
periodică, disciplinar, de consiliere)
▪ Training-uri
▪ Raportul (prezentat oral)
▪ Adrese/memo-uri
▪ Formulare tipizate (cereri, fișe de
evaluare, chestionare, etc.)
▪ Panouri afișaj pentru angajați
▪ Scrisori interne (poșta clasică sau fax)
CANALE
PUBLIC
EXTERN
▪ Întâlniri cu parteneri de
afaceri, colaboratori, etc.
▪ Întâlniri cu grupuri de
clienți
▪ Birou de relații cu
publicul
▪ Focus-grup
▪ Interviul (de angajare, de
presă)
▪ Expoziții
▪ Târg de job-uri
▪ Conferințe
▪ Înștiințări
▪ Formulare tipizate (cereri,
chestionare, declarații, etc)
▪ Panouri afișaj pentru public
▪ Scrisori externe (poșta clasică sau

SCRISE ▪ Broșuri, pliante, postere (cu caracter fax)

intern) ▪ Contracte cu parteneri, colaboratori
▪ Publicații interne (newsletter-uri, ▪ Broșuri, pliante, postere (cu caracter
manuale, ghiduri) publicitar)
▪ Raportul (scris) ▪ Publicații externe (newsletter, ghid,
raport anual, articole, cărți, etc.)
▪ Telefonie ▪ Telefonie
▪ E-mail ▪ E-mail
▪ Voice mail ▪ Voice mail
▪ Rețea de intranet ▪ Video-conferințe
▪ Website ▪ Conferințe electronice
▪ Video-conferințe ▪ Website
ELECTRONIC ▪ Conferințe electronice ▪ Forum, blog pentru public
E ▪ Forum, blog intern ▪ Chat room
▪ Chat room ▪ Call center
▪ Canale TV de afaceri ▪ Podcasts
▪ Podcasts ▪ Sisteme de instant messaging
▪ Sisteme de instant messaging ▪ Cloud computing
▪ Cloud computing ▪ Televiziune
▪ Radio
(adaptat după Gargiulo 2005 şi Bouwman et al. 2005)

2.2. Tehnologia creează organizația

Nu doar tehnologiile de comunicare din mediul organizațional s-au schimbat în ultimii ani, ci și
studiile legate de acestea. Astfel, studiile tradiționale se focalizau pe modul în care mărimea, structura şi
tipul organizaţiilor influenţează comunicarea în cadrul organizaţiei (se considera că anumite tipuri de
organizaţii dau naştere anumitor tipuri de comunicare în cadrul acestora). În ultimii ani însă tehnologiile
comunicării s-au dezvoltat foarte mult, astfel că astăzi, relaţia cauzală studiată s-a inversat: se studiază în
ce mod tehnologii de comunicare organizaţională recente produc noi structuri şi tipuri de organizații.
Astfel, există studii care arată că noile tehnologii de comunicare apărute în ultimii ani nu doar că
influențează modul în care organizațiile sunt conduse și deci eficiența acestora, dar ele pot da naștere
unor noi tipuri de organizaţii. Putem da ca exemplu aici companiile complet informatizate, companii
web-based cum ar fi Google, Facebook, Youtube, sau companiile de vânzări online. Aceste tehnologii
mediate de computer permit munca de acasă sau munca/cercetarea colaborativă în echipe dispersate
geografic.
Oportunitățile create de aceste tehnologii informatice pentru comunicarea organizațională sunt
imense. Investiția în noi tehnologii de comunicare (cu clienţii sau în interiorul organizaţiei) poate
însemna un avantaj competitiv pentru companie în ce priveşte performanţa şi plasarea pe piaţă. Dar în
același timp ele pot crea și o serie de dificultăți și probleme: costurile ridicate, dificultăți de
implementare și de adaptare la aceste tehnologii, nevoia de a instrui angajații pentru a le putea utiliza,
încărcarea informațională produsă de ele, dependența de aceste noi tehnologii odată ce au fost instalate.

Exemplu - canale și tehnologii de comunicare în compania OMV PETROM

Compania OMV Petrom, companie privată cu 20000 de angajați utilizează mijloace variate și moderne de
comunicare internă. O serie de canale formale de comunicare (broşuri, aviziere, intranet, revista internă a
angajaţilor) sunt utilizate pentru comunicarea cu aceştia. Odată cu dezvoltarea companiei Petrom prin preluarea ei
de către grupul austriac OMV în 2004, a devenit evident că erau necesare și alte mijloace de comunicare, pentru că
cele existente erau mai degrabă unidirecţionale şi nu satisfăceau necesităţile unei organizaţii de mari dimensiuni.
Astfel, în 2008 a fost introdus intranetul Petrom, iar în 2009 89% dintre angajați aveau acces la această modalitate
de comunicare. A doua schimbare a fost introducerea în 2010 unei aplicații de chat online cu CEO-ul companiei.
Aplicaţia este activă o dată pe lună, în sesiuni de o oră, perioadă în care orice angajat poate discuta în mod direct şi
deschis cu CEO-ul lor pe teme votate anterior printr-un poll online. Fiecare angajat are ocazia să pună 3 întrebări,
iar timpul maxim de oferire al răspunsului este 10 minute. După expirarea intervalului de o oră, aplicaţia devine
inactivă. Întrebările rămase fără răspuns îşi primesc răspunsurile prin intermediul echipei de Comunicare Internă,
iar întreaga arhivă a sesiunii de chat este publicată pe intranet, putând fi consultată de toată lumea.
În sesiunile de chat organizate până în prezent numărul de participanţi a fost impresionant: 4371 (cu o medie de
624 participanţi per sesiune), acest număr reprezentând 40% din angajaţii Petrom care au acces la calculator şi, deci,
la intranetul companiei. Dintre aceştia, cel puţin 70% au revenit pentru cel puţin încă o sesiune de chat, iar arhiva
chatului, ce contine transcriptul tuturor sesiunilor, a fost consultată de cel puţin 10000 de ori. Participanţii care au
accesat chat-ul provin din toate cele 27 de judeţe unde Petrom îşi desfăşoară activitatea. 15 % dintre participanţi fac
parte din top managementul companiei, 40% din middle management şi 45% non-management.

Al treilea mijloc de comunicare introdus a fost blogul Petrom. În prima lună acesta a fost accesat de
aproximativ 900 angajați, iar în prezent 7000 de angajaţi Petrom citesc articolele publicate chiar de către colegii lor
pe blog. Practic, în mai puţin de un an de la lansare, aproape jumătate din angajaţii cu acces la Intranet folosesc în
mod constant blogul Petrom pentru a fi la curent cu ultimele noutăţi din companie. Subiectele sunt cât se poate de
variate. De la proiecte de succes care cresc producţia şi eficienţa energetică, la acţiuni de voluntariat, schimbări în
echipa de management, noi reguli de siguranţă a muncii şi evenimente interne. Tocmai acest mix de subiecte
asigură un interes crescut al colegilor pentru articolele publicate pe blog. Orice angajat poate semna un articol care
apare pe blogul Petrom. Singura condiţie impusă este aceea ca subiectul să fie de larg interes şi autorul să îşi asume
acurateţea informaţiilor furnizate. Pentru a asigura cel mai scăzut nivel de risc şi cel mai ridicat nivel de securitate,
toate articolele sunt moderate de către echipa de comunicare internă înainte ca acestea să fie publicate pe blog. Tot
echipa de comunicare internă moderează şi comentariile pentru articolele ce tratează subiecte mai delicate, cu
scopul de a asigura obiectivismul.

2.3. Utilizarea adecvată a mijloacelor de comunicare

Alegerea mijlocului de comunicare cel mai adaptat pentru mesaj și public este esențială pentru o
comunicare eficientă. Două mari erori au loc de obicei: fie nu este ales canalul/mijlocul adecvat, fie acesta
este bine ales dar este folosit incorect.
Daft (1994 apud Zlate 2004) arată că mijloacele de comunicare diferă prin cantitatea şi calitatea
informațiilor pe care pot să le transmită. Autorul consideră că există canale de comunicare bogate şi
canale sărace. Cele bogate permit utilizarea mai multor forme de comunicare (orală, scrisă, verbală,
nonverbală, paraverbală) şi pot asigura o comunicare mai variată. În acest caz, feedback-ul este prezent
şi funcționează în două sensuri. Aceste canale sunt adecvate pentru mesajele bogate, nuanțate,
complexe. Canalele sărace permit doar o transmitere limitată a informaţiei (doar forma scrisă a
comunicării) şi deci o comunicare mai puţin variată. În acest caz, feedback-ul fie lipseşte, fie este întârziat
sau se realizează într-un singur sens. Sunt adecvate mesajelor rutiniere, simple, clare, factuale (date,
cifre, statistici). Daft clasifică așadar canalele de comunicare în două categorii și patru tipuri.

Canale bogate
1. Canale bazate pe prezenţa faţă în faţă a partenerilor
2. Canale interactive: telefonia, comunicarea electronică
Canale sărace
3. Canale statice personale: memoriu, scrisoare, procese-verbale.
4. Canale statice impersonale: dosare, buletine, cărţi de muncă, rapoarte generale.
5.

CANAL CANAL
BOGAT SĂRAC

PREZENŢA CANALE CANALE CANALE

FIZICĂ INTERACTIVE STATICE PERSONALE STATICE IMPERSONALE

(discuţia față în față) (telefon, internet) (memorii, scrisori) (dosare, cărți de muncă)

Adecvat pentru Adecvat pentru

mesaje dificile nuanțate, non-rutiniere mesaje simple clare, rutiniere

O abordare practică a acestei probleme este detaliată în lucrarea Davis și Shannon (2011) în care
sunt oferite câteva principii pentru alegerea canalului de comunicare și sunt date și exemple concrete.
Câteva principii enunțate:
 Mijlocul de comunicare trebuie să fie potrivit cu nevoia de comunicare a angajatului - ce trebuie
sau dorește să știe sau să afle angajatul;
 Mijlocul de comunicare trebuie să satisfacă necesitatea angajatorului – ce trebuie angajatorul
(departamentul de HR) să transmită și în ce condiții (fără costuri prea mari, unui număr mai
mare sau mai mic de oameni etc)
 Mijlocul de comunicare trebuie să fie adaptat mesajului care trebuie transmis
 Dacă mesajul de transmis are o importanță specială se vor folosi o varietate de mijloace de
comunicare (uneori toate cele disponibile)
Studiu de caz – ”Aer condiționat la cantină”
În urmă cu un an, la recomandarea Consiliului de Administrație al S.C. Topia SA, firmă cu peste 1000 de
angajați ce produce spumă poliuretanică (burete), directorul general a fost de acord să se instaleze aer
condiţionat în cantina firmei. Recomandarea se baza pe faptul că temperatura în secţiile de producţie era
foarte ridicată (35-38 grade Celsius) și că firma înregistrase profituri însemnate în anii fiscali precedenți
şi era firesc ca angajații să beneficieze și ei de pe urma acestui profit.
După un an, Consiliul de Administraţie s-a întrunit în şedinţa anuală de analiză a rezultatelor
financiare obţinute. S-a constatat că din nou profiturile fuseseră ridicate, productivitatea muncii
crescuse, iar fluctuația personalului era redusă. În mod unanim, membrii Consiliului au decis că
angajaţii meritau o apreciere şi o recunoaştere suplimentară pentru munca lor. Deoarece anul trecut se
instalase aer condiţionat în cantină, directorul firmei se întreba ce tip de acţiune ar fi fost mai apreciată
de angajați anul acesta. Avea în vedere diverse modalități de utilizare a unei mici părți din profit (o
creștere salarială, sau diverse bonificații pentru angajați, sau poate dotarea cu aer condiționat a
birourilor, etc). Ca să poată lua decizia, directorul l-a rugat pe șeful biroului de resurse umane să
administreze un chestionar unui eşantion de 200 de angajaţi pentru a vedea ce impact a avut măsura
instalării aerului condiționat în cantina firmei. Peste două săptămâni managerul de resurse umane urma
să prezinte un raport cu analiza chestionarului şi pe baza acestuia să se decidă ce era de făcut.
Șeful de la resurse umane a conceput un formular care solicita o singură informație: ”Precizați
reacția dvs. față de instalarea aerului condiționat în cantina firmei” (întrebare deschisă). Pentru a grăbi
completarea, a evitat să transmită chestionarele directorului de producție, care ar fi trebuit să le trimită
subordonaților lui. A ales în schimb să trimită formularele maiștrilor de pe secții, cu rugămintea de a fi
date muncitorilor și altor categorii de personal, fără însă a da instrucțiuni detaliate legate de aplicare.
Intenția lui era aceea de a surprinde opinia a cât mai multe categorii de personal. S-au primit 94 de
formulare completate din cele 200 expediate. După prelucrarea răspunsurilor a rezultat următoarea
situație, pe care a prezentat-o directorului general:
Răspunsuri Număr răspunsuri
Nu știam că s-a instalat aer condiționat la cantină 29
Nu mă interesează, nu mănânc niciodată acolo 18
Aș fi vrut să fie instalat aer condiționat și în secții 16
Dacă firma își permite să cheltuiască atâția bani, mai bine ne-ar fi mărit salariile 14
Cantina este mai mult pentru manageri 8
Este foarte bine 7
Alte comentarii 2

Angajații ce lucrau pe secții erau de mult nemulțumiți legat de condițiile de muncă, în special de
temperatura ridicată, care creștea și mai mult vara. S-au plâns în repetate rânduri maiștrilor, dar aceștia
nu aveau reprezentanți în CA și deci nu puteau influența deciziile. În schimb, cel care ar fi putut face
asta era directorul de producție, inginer de profesie, cu o cultură extrem de vastă și pasionat de istorie și
artă. Directorul de producție se lansa adesea în discursuri lungi în ședințele de CA din care nimeni nu
îndrăznea să îl oprească. Era însă rareori prezent pe secții, fiind mai tot timpul plecat în străinătate
pentru a încheia colaborări cu alte firme similare. Fostul director general instalase în urmă cu cinci ani
urne în fiecare secție pentru ca angajații să depună acolo în scris nemulțumirile lor, dar odată cu
schimbarea conducerii acestea nu au mai fost întreținute și utilizate. Din acest motiv, muncitorii nu știau
cum pot transmite plângerile lor înspre conducere. De 2-3 ori pe an directorul general însoțit de unii
membri ai CA, făcea vizite în secții ca să ”ia pulsul” și întreba angajații despre munca lor. Nici unul însă
nu a îndrăznit să ridice problema condițiilor de muncă de teama de a nu avea ulterior probleme.
Unul din muncitorii care a răspuns la întrebarea din formular și care era văr cu unul din maiștri a
răspândit vestea că sigur conducerea se gândește să instaleze aparate de aer condiționat în toate secțiile
(așa auzise de la vărul lui, în plus conducerea trimisese acel chestionar). Colegii au preluat vestea ca și
cum era o informație sigură și după câteva zile lumea se întreba nerăbdătoare când vor fi montate
aparatele, pentru că temperatura era tot mai greu de suportat. Au fost extrem de nemulțumiți să afle,
după alte două săptămâni, că directorul general luase decizia de a oferi o petrecere de Crăciun tuturor
angajaților, ca mulțumire pentru munca depusă și profitul ridicat obținut în ultimul an. Au ales cinci
dintre ei care să meargă în audiență la directorul general.

Întrebări:
1. Ce conținut de comunicare și ce problemă identificați în comunicarea descendentă din acest caz?
2. Ce conținut de comunicare și ce problemă identificați în comunicarea ascendentă din acest caz?
3. Cum apreciați că se desfășoară comunicarea ascendentă? Ce ar fi de făcut?
4. Analizați ”ierarhia nevoilor de comunicare ale angajaților” (D’Aprix). Ce categorie de nevoi
rămâne nesatisfăcută în acest caz?
5. Există comunicare în diagonală în cazul prezentat? Argumentați.
6. Ce caracteristică a comunicării informale apare în acest caz?
7. Ce părere aveți despre modul în care a fost realizat și aplicat chestionarul?
8. Pe baza rezultatelor anchetei ce ar trebui, în opinia dvs., să facă managementul firmei?
9. Dacă ați fi un consilier extern angajat pentru a crește motivația angajaților în această organizație,
ce schimbări ați propune?

Bibliografie:

Davis, A. & Shannon, J. 2011. The definitive guide to HR communication. Pearson Education, New Jersey.
Gibson, J.W., and R.M. Hodgetts. 1991. Organizational Communication – A Managerial Perspective. 2nd Edition.
New York: HarperCollins Publishers.
Baker, K. 2002. Organizational Communication, Chapter 13.
http://www.wrennetwork.net/resources/benchmark/13-OrganizationalCommunication.pdf