LICEUL „MATEI BASARAB” ,CRAIOVA

MEDIUL DE AFACERI AL HOTELULUI

“J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel.”
Calificarea: Asistent manager unităţi hoteliere
Nivelul V

Profesor coordonator:
Popescu Olguţa
Absolvent:
Ilinca N. Ramona

CRAIOVA-2023

Argument
 Industria hotelieră este o componentă a industriei turismului, fiind o activitate economică
din sfera serviciilor şi, ca orice domeniu economic, este reglementată printr-un ansamblu de acte
normative, prin care se asigură un cadru unitar de desfaşurare a activităţilor, stabilind anumite
standarde privind activitatea serviciilor şi comportamentul adecvat în relaţiile cu clienţii. Prin
intermediul industriei hoteliere se derulează serviciile principale: cazarea şi restauraţia. Aceste
servicii satisfac necesităţile vitale ale turiştilor dar industria hotelieră trebuie să raspundă şi altor
nevoi sau cerinţe, cum ar fi recunoaşterea statutului social, dorinţa de cunoaştere a unei alte culturi
sau tradiţii, petrecerea agreabilă a timpului liber, etc.Fiecare structură de primire turistică are
anumite particularităţi care se răsfrâng asupra naturii şi caracteristicii produselor ( serviciilor)
oferite.
Tema proiectului de faţă a fost aleasa pornind de la aspecte ale dezoltării pieţei turismului în
Romania. Unitatea aleasă pentru studierea strategiei de piaţă este J.W. Marriott Bucharest Grand
Hotel.
Lucrarea îşi propune să acorde atenţia cuvenita aspectelor practice privind desfasurarea în
conditii profitabile a activităţii economiştilor în cadrul unităţii hoteliere.
Abordarea aspectelor analizate are un puternic caracter practic, urmărind evoluţia pe piaţă a
hotelului, caracteristicile de ansamblu ale hotelului, organizarea şi funcţionarea acestuia, analiza
pieţei pe care Hotel JW Marriott Bucharest Grand Hotel îşi desfăşoară activitatea, analiza
principalilor indicatori economico-financiari.

În ceea ce priveşte capitolul II am prezentat analiza mediului de marketing a JW Marriott

Bucharest Grand Hotel analizând mai întâi macromediul de marketing şi micromediul de marketing:
este prezentat întâi produsul J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel, apoi clientii hotelului, pentru ca,
la sfârşitul, capitolului să se realizeze o analiză a principlilor concurenţi ai hotelului din punct de
vedere al notorietăţii, calităţii serviciilor, rezultatelor financiare şi evenimentelor.

În capitolul III am avut în vedere analiza SWOT , analizând şi sintetizând punctele forte şi
slabe ale acestora, precum şi oportunităţile şi ameninţările hotelului,pentru ca în final să abordam
activităţile de marketing din cadrul departametului de marketing al Hotelului Marriott.

În finalul lucrării, adică în capitolul IV, am încercat să evidenţiez elemetele cheie ale mixului
de marketing şi să formulez unele propuneri pentru strategia de piaţă a hotelului iar pe baza
informaţiilor prezentate pe parcursul lucrării în cele patru capitole, sunt formulate concluziile
referitoare la evoluţia J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel.

CAPITOLUL 1
 COORDONATE ALE ACTIVITĂŢII DE PIAŢĂ LA JW MARRIOTT
BUCHAREST GRAND HOTEL

1.1. Locul şi rolul JW Marriott Bucharest Grand Hotel pe piaţa serviciilor hoteliere

Resursele turistice ale României o situează printre ţările cele mai dotate din acest punct
de vedere, care pot fi puse în valoare datorită acumulărilor din ultimul timp în procesul de
reformă, ce vizează descentralizarea şi privatizarea acestui sector important al economiei.
Sectorul privat hotelier din Bucuresti a înregistrat o dezvoltare şi modernizare, astfel,
reunind tradiţia de mai multe secole a ospitalităţii cu restricţiile unei gestiuni performante,
activitatea din Hotel JW Marriott Bucharest Grand Hotel se desfăsoară astfel încât să menţină o
poziţie bună pe piaţă şi în faţa concurenţilor prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară;
obţinerea unui raport bun calitate/preţ; printr-o ofertă cât mai mare şi vastă pentru satisfacerea
celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor şi a confortului.

1.1.1. Istoric şi actualitate la J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Dezvoltarea Companiei Marriott International este povestea unui vis american devenit
realitate. Este povestea unei afaceri de familie care a început cu deschiderea unei berării de numai
nouă locuri, care a ajuns la nivelul unei corporaţii valorând mai multe miliarde de dolari, fiind
astăzi unul dintre liderii mondiali în domeniul serviciilor hoteliere şi de alimentaţie.
Copilul sărac al unei familii de fermieri din Utah, J. Willard Marriott a absolvit
Universitatea din Utah în 1926. Cu o mie de dolari economisiţi şi restul împrumutaţi de la un
prieten, Dl. Marriott a plecat în Est pentru a-şi începe propria afacere. În aceeaşi zi în care
Charles Lindberg zbura pentru prima oară peste Atlantic, 20 mai 1927, Dl. Marriott deschidea
prima sa berărie. Aici, el le oferea locuitorilor Washington-ului berea A&W, o băutură nouă,
pentru care achiziţionase drepturile exclusive de comercializare în zona. La numai 27 de ani
vindea prima halbă de bere, care costa pe atunci 5 cenţi.
La scurt timp după aceea, s-a întors în Utah pentru a se căsători cu Alice Sheets, împreună
cu care a plecat înapoi spre Washington, într-un Ford T. Cei doi Marriott au muncit cot la cot
pentru a ţine afacerea pe picioare. Vara totul mergea ca pe roate, dar anotimpul rece însemna

scăderea vânzărilor de bere. Chili con carne, hot tamales (turte fierbinţi de mălai cu carne) şi
sandvişurile cu friptură de vită au fost rapid introduse în meniu, şi astfel s-a născut numele de
„Hot Shope”.
Afacerea a prosperat, astfel încât până în anul 1932 soţii Marriott aveau deja şapte localuri
deschise în capitala americană. În ciuda depresiunii economice, cererea pentru acest tip de
restaurante de familie, cu preţuri accesibile, se păstra.
În următorii câţiva ani, Dl. Marriott şi-a concentrat eforturile pentru a extinde lanţul de
localuri Hot Shoppe şi a introdus printre operaţiunile companiei servicii de catering pentru liniile
aeriene şi management al serviciilor de alimentaţie. În 1953, acţiunile Hot Shoppes au fost cotate
pentru prima oară la bursă.
Primul hotel Marriott, The Twin Bridges Marriott, s-a deschis patru ani mai târziu, lângă
Aeroportul Naţional din Washington. Destinat să găzduiască familii, persoane călătorind cu
automobilul, precum şi oameni de afaceri care foloseau aeroportul, hotelul a avut un succes
extraordinar. Au urmat apoi cele din Dallas şi Philadelphia.
În 1964, Dl. Marriott l-a numit pe fiul său cel mai mare, J. W. Marriott Jr., Preşedinte al
companiei, reţinând titlul de Preşedinte al Consiliului Director şi Director Executiv pentru el
însuşi. Deşi fiul său avea responsabilitate deplină în ceea ce priveşte operaţiunile companiei, Dl.
Marriott a rămas activ ca Preşedinte al Consiliului Director. J. W. Marriott Jr. i-a urmat tatălui
său în funcţia de Director Executiv, în 1972. Al doilea fiu, Richard E. Marriott, a lucrat şi el în
cadrul companiei, fiind acum Vice-Preşedinte al Consiliului Director.
În 1985 J. Willard Marriott a murit la vârsta de 84 de ani. Asociaţii Marriott au deplâns
atunci pierdrea unui om care întotdeauna a recunoscut aportul lor la remarcabila dezvoltare şi
reputaţie a companiei, un om care a trăit în conformitate cu valorile şi tradiţiile pe care a
întemeiat compania.
Când a devenit Preşedintele companiei, J. W. Marriott Jr. avea 32 de ani şi era Vice-
Preşedinte Executiv şi Preşedinte al Diviziei Hoteliere. La acea data, corporaţia se mărise cu încă
45 de localuri Hot Shoppe, patru hoteluri, plus serviciile de catering pentru liniile aeriene. Numai
în anul acela, vânzările au fost de 85 de milioane de dolari, iar personalul activ număra 9600 de
asociaţi.
În 1989, la aniversarea a 25 de ani de la preluarea conducerii de către J. W. Marriott Jr.,
dezvoltarea companiei reflecta abilităţile acestuia de lider şi calităţile sale manageriale. Vânzările

companiei atinseseră cifra de 7,4 miliarde de dolari, reprezentând o creştere de aproape 100% în
ultimii 25 de ani, iar numărul asociaţilor depăşise 200000.
Printre primele J. W. Marriott Hotels & Resorts din alte zone ale lumii se numară:
 Asia - J. W. Marriott Hotel Hong Kong
 Orientul Mijlociu - J. W. Marriott Hotel Dubai
  America Latină - J. W. Marriott Hotel Mexico City
 Europa - J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel
Marriott, în prezent, înseamnă peste 2000 de proprietăţi hoteliere, situate în 60 de ţări.
Compania operează direct sau în franciză cel mai larg portofoliu de mărci hoteliere din întreaga
lume.
Spiritul inovator şi energia care au caracterizat începuturile modeste ale companiei lui JW
Marriott în urma cu 70 de ani continuă şi astăzi să domine compania Marriott. Cu calitatile de
lider ale lui JW Marriott jr. si cu o echipă devotata de asociaţi, Marriott este o companie bine
pregătita pentru a continua, an după an, să satisfacă cerinţele a tot mai mulţi oameni din toată
lumea.
Experienţa românească a corporaţiei este şi ea de succes. Hotelul este considerat unul
dintre cele mai frumoase proprietăţi europene Marriott Hotels, Resorts and Suites- MHRS, fiind
foarte apreciat şi ca nivel al serviciilor.
Societatea Companiile Hoteliere Grand a fost înfiinţată în 1991, dar renovarea clădirii care
găzduieşte astăzi complexul a început de-abia în 1998, au fost investiţi peste 150 de milioane de
dolari, sumă considerată cea mai mare investiţie în turism de după 1990, finanţarea fiind
asigurată de un consorţiu internaţional de bănci, al cărui agent a fost Erste Bank din Viena.
Impresionanta clădire din faţa Palatului Parlamentului a fost doar un semn de
întrebare în peisajul bucureştiului, proiectatî iniţial pentru a fi folosită de înalţii deminitari
comunişti.
Interioarele sunt realizate după modelul castelelor vieneze Schonburn şi Hofburg,
îmbinând astfel stilurile arhitecturale vieneze cu elementele tipice ale lanţului Marriott: un
loc spectaculos prin excelenţă, înconjurat de lux şi eleganţă, de asemenea confortul defineşte
stilul JW Marriott, prin camerele şi apartamentele spaţioase oferite oaspeţilor, un adevărat “oraş
într-un oraş”
Complexul găzduieşte The Grand Avenue, hotelul Marriott, World Class Health Academy
– centru de fitness şi relaxare, un cazino şi spatii pentru birouri.
Marriott Bucharest Grand Hotel a fost inaugurat în luna noiembrie 2000 şi reprezintă a
2050-a proprietate a concernului Marriott.
Hotelul din Bucuresti a devenit prima unitate din Europa care operează sub marca J. W.
Marriott, o clasificare superioară celei clasice de 5 stele, caracterizată prin aşa-numitul „lux
abordabil”. Această marcă este plasată în cadrul grupului între brand-urile Marriott şi Ritz-
Carlton, oferind clienţilor servicii de lux personalizate.
Portofoliul J. W. Marriott cuprinde 31 de hoteluri premiate cu diferite distincţii, localizate
astfel: 21 în Statele Unite, 9 în Asia, 6 în America Latină, 3 în Orientul Apropiat şi unul în
Europa, la Bucureşti.
Includerea Bucharest Grand Hotel, unitate care pe parcursul existenţei a găzduit, printre
alţii, pe regele Spaniei, preşedintele Italiei, actriţa Nicole Kidman, cântareţul Julio Iglesias, în
brand-ul J. W. Marriott a fost decisă de către conducerea Marriott Internaţional în urma
rezultatelor pozitive obţinute de unitatea din Bucureşti. Acestea au fost demonstrate şi de un
sondaj efectuat printre clienţii hotelului bucureştean, care a indicat o rată a satisfacţiei acestora de
98%.
„Criteriul care a cântărit cel mai mult în această decizie a fost arhitectura interioară
deosebită a hotelului, dimensiunea camerelor şi eleganţa holului principal” Kurt Strohmayer,
director general al J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel.

1.1.2. Obiectul de activitate

Hotelul J.W. Marriott Bucharest Grand Hotel îşi desfăşoară activitatea în Calea 13
Septembrie Nr. 90, Sector 5, Bucureşti 050726, România.
Obiectul său de activitate constă în operaţii hoteliere precum activităţi de contact nemijlocit cu
clientela (front-office în sens larg), activităţi cu caracter birocratic,recepţie, serviciul de etaj şi
serviciul de alimentaţie; departamentele de bază-cazarea şi alimentaţia, la care se adaugă
departamentele de administraţie şi cel al prestaţiilor auxiliare; activităţi operaţionale, reprezentate
de prestaţia serviciilor hoteliere (sunt activităţile generatoare de încasări); activităţi funcţionale,
activităţi indispensabile bunei funcţionări a hotelului, acoperind funcţii de administraţie, control,
comercializare, întreţinere (sunt activităţi care înregistrează numai costuri), şi închirieri de spaţii

comerciale.
Este cel mai mare complex de tipul acesta din România cu o suprafaţă desfăşurată de peste de
80.000 m2 accesibilă pe13 nivele .

1.1.3. Acţionarii şi structura organizatorică

Acţionarii Societăţii Companiilor Hoteliere Grand (GHES), care deţine hotelul JW

Marriott, sunt, conform ultimelor informaţii disponibile, compania austriacă din domeniul
construcţiilor Bauholding Strabag (care deţine 51% dintre acţiuni în mod direct şi 4% în mod
indirect), ONT Carpaţi (cu 30%) şi Alliance Overseas Import-Export, companie controlată de
omul de afaceri libanezo-palestinian Fathi Taher (cu 15%). Hotelul funcţionează în contract de
management cu o valabilitate de 30 de ani.
 Personalul Marriott Bucharest Grand Hotel numară peste 500 de angajaţi care îşi
desfăşoară activitatea în următoarele departamente:
1 Camere şi servicii conexe;
2 Restaurante;
3 Vânzari şi Marketing;
4 Contabilitate;
5 Tehnic;
6 Resurse Umane.
fiecare dintre ele fiind condus de către un manager subordonat direct managerului general.
Personalul executiv senior al hotelului alcătuieşte Comitetul Executiv. Acesta este
responsabil pentru strategia şi problemele generale de management ale hotelului. Ei acţionează ca
echipă ai carei membrii se întrunesc o dată pe săptămână, pentru a discuta problemele care
privesc activitatea de ansamblu a hotelului.
Directorul General este responsabil pentru managementul general al hotelului.
1) Directorul Adjunct este responsabil pentru „camere şi servicii conexe” care
cuprind: Front Office (Recepţia, „La dispoziţia dvs.”, Bagajist, Centrul de afaceri, Biroul de
transport aerian), Servicii (Menaj, Curăţătorie, Paza).
2) Directorul de Restaurante este responsabil pentru restaurante, servicii de băuturi,
catering, bucătărie, deservire, aprovizionare.

3) Directorul de Vânzări şi Marketing este responsabil pentru acest departament care

stabileşte şi execută strategia de marketing şi vânzări. Acestui departament îi revin şi
responsabilităţile legate de relaţii publice şi activităţii publicitare.
4) Directorul Financiar este responsabil pentru întregul departament de contabilitate:
aprobarea creditelor, colectarea plăţilor, ţinerea evidenţelor financiare, contabilitate şi audit.
5) Directorul Tehnic este responsabil pentru executarea lucrărilor de reparaţie şi
întreţinere a clădirii şi a anexelor hotelului.
Directorul de Resurse Umane este responsabil pentru serviciile oferite asociaţilor,
incluzând administrarea personalului (selecţia candidaţilor, recrutarea de noi angajaţi, condiţii de
încheiere a contractelor de muncă, orientare în cadrul companiei), training şi planificarea carierei,
precum şi pentru orice alte aspecte legate de personalul angajat. Directorului de Resurse Umane îi
revin, de asemenea, îndatorirea de a întocmi ştatele de salarii, administrarea şi planificarea
concediilor pentru personal. Echipa Managerială este formată din:

Director General: Kurt Strohmayer

Director Hotel: Ami Miron
Director de Vânzări şi Marketing: Meda Vasiliu
Director Revenue Management: Melania Kantor Director
Financiar: Catalina Susan
Inginer Şef: Cristian Sorin Badea
Director de Resurse Umane: Camelia Buburuz

Director ”Food and Beverage”: Oana Popa

IT Administrator: George David
1.1.4. Personalul

În cadrul Bucharest Marriott Grand Hotel cultura organizaţională este legată de

Compania Marriott şi reprezintă elementul principal al relaţiei dintre companie şi angajaţi. Din
acest motiv, eforturile de a o induce angajaţilor apare încă din momentul primelor contacte ale
acestora cu viitorul loc de muncă şi se amplifică pe masura parcurgerii etapelor carierei.
Odată cu selecţia şi integrarea, viitorii lucrători află despre istoria Companiei Marriott
International, despre cei care asigură conducerea, obiectivele lor, modalităţile în care se formează

personalul etc., urmând apoi o serie de contacte cu persoane din conducere, cu colegi şi cu
materiale de prezentare tipărite prin care este facilitată înţelegerea funcţionării organizaţiei şi
rolul fiecăruia în cadrul ei.
Astfel, angajaţilor – la Marriott, cei care îi reprezintă în industria hotelieră şi care se
ocupă de oaspeţii lor sunt numiţi „asociaţi” – li se oferă un manual prin intermediul căruia li se
exlică în termeni clari şi concişi regulile interne şi politicile din cadrul Bucharest Marriott Grand
Hotel.
La Marriott, se selectează pentru angajare personalul cel mai bun, deoarece se stie faptul
că oamenii sunt cel mai de preţ capital. Astfel, sunt depuse eforturi pentru a se creea o atmosferă
prietenoasă, caldă, stimulativă, care să întărească loialitatea reciprocă dintre Marriott şi angajaţii
săi. Este un sentiment plăcut să ştii că te numeri printre cei mai buni, angajaţii având
responsabilitatea de a contribui la renumele companiei .
Angajatul va trebui să ducă mai departe tradiţia de a merge mereu mai sus şi chiar dincolo
de obişnuit, pentru a le oferi clienţilor nivelul serviciilor Marriott cu care s-au obişnuit.
Afacerea companiei/hotelului este ospitalitatea, iar rolul angajaţilor Bucharest Marriott
Grand Hotel este de a-i ajuta pe oaspeţi să se simtă ca acasă pe perioada în care stau în hotel.
Locurile de muncă depind de ei şi de măsura în care ei sunt multumiţi. Atmosfera cordială nu este
creată de cărămizile şi cimentul din temeliile hotelului, ci mai degraba de felul în care este tratat
fiecare oaspete în parte, de fiecare dată când se intra în contact cu el.
Căldura cu care este primit, sinceritatea zambetului şi felul plăcut în care i se urează bun
venit sunt apreciate şi sunt cele care câştigă loialitatea clienţilor. Eforturile făcute de
departamentul de marketing pot aduce oaspeţii în hotel pentru prima dată, dar angajatul ca
reprezentant zilnic de vânzări trebuie să le ofere acestora o experienţă ce ii va determina să
revină. Succesul hotelului depinde de ospitalitatea angajaţilor.
Cu alte cuvinte, sarcina angajaţilor este să ofere servicii excelente, anticipând dorinţele
oaspeţilor, fiind atenţi la detalii şi depăşind aşteptările acestora referitoare la serviciile de prima
calitate. Este foarte important acest aspect deoarece angajaţii nu vor avea niciodată a doua şansă
de a crea o primă bună impresie.

1.1.5. Serviciile oferite

J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are plăcerea să ofere 402 camere DeLuxe, Grand,
Executive şi Apartamente, astfel:
 253 Camere King Size:
Camere DeLuxe King: 158, Camere Grand King: 35, Camere Executive King: 60
 118 Camere Double: DoubleCamere DeLuxe Double:78, DoubleCamere Grand Double
Double:13, Camere Executive Double Double: 27
 23 Apartamente: Apartamente Junior 8, Apartamente Corner 6 , Apartamente Business 7
, Apartamente Prezidenţiale 2
 8 Camere „Accessible” – pentru persoane cu disabilităţi
 1 Etaj Executiv şi Executive Lounge
Camerele sunt cele mai încăpătoare din oraş, în mare parte cu vedere către Palatul
Parlamentului, oferind 3 telefoane cu robot pentru preluarea automată a mesajelor şi 2 linii de
telefon, priză pentru computer, seifuri în fiecare cameră, mini-bar, detector de fum, sistem de
stingere a incendiilor, aer condiţionat, antenă satelit, pay TV şi HBO.
Majoritatea camerelor au băi cu cabină de duş, prevăzută cu sistem pentru masaj şi cadă
de baie separată, uscător de păr, telefon.
Camerele Deluxe sunt camere spaţiose, de fapt cele mai spaţioase din oraş cu o suprafaţă
medie de 36.8 m2. Aproximativ 80% din totalul camerelor Deluxe au cadă si duş separat în baie.
Camerele Executive sunt situate pe etajul 8, Etajul Executiv. Cazarea într-o cameră
Executive presupune accesul la Executive Lounge, care include: mic dejun continental, băuturi
răcoritoare, cafea, ceai, fursecuri şi fructe pe durata întregii zile, urmate de gustări seara. Oaspeţii
etajului executiv beneficiază de check-out expres şi serviciu de “turn down”.
 Camerele Grand Executive au o suprafaţă mai mare, în care spaţiul pentu birou, incluzând
şi o canapea, este separat de cel al dormitorului. Baia are cabină de duş separată de cadă, iar
oaspeţilor li se oferă pachete VIP în cameră; şi includ accesul la Executive Lounge
Exista etaje separate pentru fumători şi nefumători. Etajul 4 este pentru nefumători.
Hotelul pune la dispoziţia clienţilor următoarele restaurante şi baruri:
Cupola – The Fusion Experience
Situat la etajul +1, are 210 locuri. La Cupola sunt foarte exigenţi, toate felurile de mâncare
trebuie să fie gustoase şi estetice, încântând toate simţurile. Meniul este o fuziune spectaculoasă
de influenţe culinare mediteraneene şi asiatice, cu accent pe fructe de mare şi peşte. La Cupola

sunt numai artişti. Program: 630 a.m. - 1100 p.m.

Cucina – The Italian Kitchen
Situat la etajul +1, are 115 locuri. Cu un decor rustic şi bucătărie deschisă, Cucina serveşte
mâncare italiană într-o atmosfera ce aminteşte de o fermă din Toscana. Mancarea italiană
excepţională este însoţită de o bogată listă de vinuri fine şi servită de ospătari care fredonează
cantonete. Program: 1100 a.m. - 1200 p.m.
Champions – The American Sports Bar & Restaurant
Situat la etajul +1, are 149 locuri. Un loc pentru învingători, pentru persoane tinere la
suflet şi genul activ, care pot veni la Champions pentru prânz, cină, happy hour, petreceri, un joc
de darts sau biliard, sau pentru a viziona pe cele 27 ecrane TV evenimente sportive din toată
lumea. Champions este unicul restaurant care deţine o colecţie impresionantă de articole şi
fotografii autografiate de mari sportivi români şi străini. Program: 1100 a.m. - 0200 a.m.
Vienna Café – The Austrian Coffee House
Situat la etajul +1, are 75 locuri. Ambianţa elegantă amintindu-ne de tradiţia unei cafenele
austriece, o impresionantă varietate de sortimente de cafea, prăjituri şi produse de patiserie. În
fiecare zi se poate asculta la Vienna Café muzică clasică live. Program: 900 a.m. - 1100 p.m.

Pavilion Lounge – The International Bar

Situat în holul hotelului, are 83 locuri. Locul unde te poţi întâlni cu partenerii de afaceri
sau cu prietenii după o zi obositoare. Serviciul prietenos, cocktail-urile favorite însoţite de
selecţia zilnică de canape-uri ale bucatarului şef. Program: 1200 a.m. - 0200 a.m.
Beer Garden
Are 130 locuri şi este deschisă din mai până în septembrie. J. W. Marriott Beer Garden
este locul unde se pot petrece serile relaxante în aer liber cu mici, grătar, salate şi bere.
Facilitatile pentru organizare de întâlniri şi conferinţe, şi pentru dineuri oferite de J. W.
Marriott Bucharest Grand Hotel sunt:
 12 săli de conferinţă şi spaţii de expoziţie cu echipament tehnic de ultimă oră, cu o
suprafaţă flexibilă de peste 2000 m2, care poate găzdui până la 1500 de persoane;
 Grand Ballroom – 633 m2 divizibili în 4 secţiuni, cu un spaţiu pentru maximum 650 de
persoane;
 Constanţa Ballroom – 350 m2;
 Foyer – 500 m2;
 10 săli adiţionale cu dimensiuni cuprinse între 16,7 şi 92 m2 cu vedere către Palatul
Parlamentului;
 Centru de Afaceri – hotelul se poate mândri cu centrul de afaceri dotat cu tehnică
performantă, servicii de secretariat, spaţiu de întâlniri şi un departament tehnic pentru
echipamentul necesar clienţilor (presupune oferirea serviciilor de comunicaţii şi
fotocopiere, secretariat şi traduceri, echipamente pentru prezentări audiovizuale şi
traducere simultană).
Hotelul dispune şi de următoarele facilităţi:
Limuzină cu/fără şofer, Room Service 24 de ore, Safe cu închidere electronică în fiecare
cameră, Cabină de duş şi cadă separate în 80% din camere, Oglindă de machiaj în fiecare baie,
Maşină de gheaţa pe fiecare etaj, Serviciu de Concierge/birou de rezervări aeriene, At Your
Service, Salon de frumuseţe, Parcare contra cost, 553 locuri, Birou Hertz pentru închiriere
automobile, Cinci lifturi pentru clienţi, Detectoare de fum şi sistem de prevenire a incendiilor în
toate zonele publice şi în camere, Serviciu de lustruit pantofii în lobby, World Class Health
Academy – cel mai modern centru de fitness din Bucureşti, Serviciu de “Valet Parking” la cerere,
Acces la Internet de mare viteză în toate camerele şi sălile de conferinţă, Produse cosmetice de
baie Nirvae, brand creat anume pentru hotelurile JW Marriott, Cadou de bun venit în fiecare
cameră Executiva şi apartament, Serviciu de spălătorie şi curăţătorie disponibil 24 de ore,
Business Center si Executive Lounge disponibile 24 de ore , Serviciu de Valet gratuit la cerere
pentru toţi oaspeţii hotelului, disponibil 24 de ore, Ziare digitale livrate la prima oră (contra cost),
Plante naturale în toate camerele, Umbrele în toate camerele, Coş pentru pantofi în toate
camerele, Muzica live în toate restaurantele şi barurile Halate de baie şi papuci în toate camerele,
2 telefoane cu 2 linii internaţionale, Grand Avenue, galerie luxoasă de magazine, Grand Offices,
spaţii de birouri de primă clasă,si nu în ultimul rând Cazino.

1.2. Misiunea şi obiectivele în cadrul JW Marriott Bucharest Grand Hotel

 „Vom deveni angajatorul preferat în domeniul ospitalităţii, în Bucureşti. Vom deveni lider
de piaţă şi ne vom atinge obiectivele financiare, furnizând în mod constant servicii excepţionale,
valoare şi calitate.” (Misiunea Declarată a Companiei Marriott Bucharest Grand Hotel).
În calitate de lider de piaţa ospitalităţii Marriott se angajează în politici globale
responsabile de componente majore legate de conservarea şi protecţia mediului. Alte principii
fundamentale incluse în conduita de afaceri şi care se înscriu în direcţiile dezvoltării durabile
sunt:
1 protecţia drepturilor omului în cadrul sferei de influenţă a companiei şi asigurarea că
operaţiunile de afaceri nu cauzeaza abuzuri în acest domeniu,
2 eliminarea practicilor discriminatorii în special de angajare şi a tuturor formelor de munca,
3 respectarea dreptului de asociere.
Previziunile de dezvoltare ale companiei realizate în conformitate cu legislaţiile ţărilor
gazdă includ prognoze cu privire la creşterea veniturilor pe cameră, a profitului rezultat din toate
acţiunile, a numărului de proprietăţi.
Pentru promovarea acestor aspecte Marriott a realizat o schimbare şi a adoptat o nouă
abordare de marketing care domnină campaniile vizuale derulate mai ales pe marile aeroporturi
din lume.
Obiectivele companiei includ:
1 Preocupare spre extindere chiar şi în perioadele de regres economic
2 Inovaţia permanentă în metodele de lucru şi de management
3 Preocuparea pentru angajaţi
4 Cultivarea şi menţinerea unor valori proprii şi transformarea lor în tradiţii
5 Viziune permanentă de dezvoltare durabilă
6 Reţea amplă de parteneriate pentru dezvoltare şi valorificarea comunităţilor locale.

CAPITOLUL 2
 ANALIZA MEDIULUI DE MARKETING LA JW MARRIOTT
BUCHAREST GRAND HOTEL

2.1. Macromediul de marketing

Philip Kotler remarcă faptul că o firmă de înaltă performanţă este „o firmă al cărei
model este bazat pe patru factori: beneficiarii afacerii, procesele, resursele şi organizaţia 1”. Aceşti
factori sunt punctele nodale ale interacţiunii mediului intern cu cel extern.
Activitatea oricărei întreprinderi se află sub influenţa factorilor de mediu care
acţionează pe o arie largă ( factori de macromediu). Componentele macromediului sunt mediul
demografic, economic, tehnologic, socio-cultural, politic şi înconjurător.(principiile
marketingului ,Kotler, p.105-107)

Mediul politico-legislativ

Influenţa mediului politic asupra deciziilor în domeniul economic este covârşitoare

iar interesele politice primează în fata celor economice de cele mai multe ori. Această tendinţă va
fi accentuată în următorii ani. Acorduri internaţionale la care România este membru: Naţiunile
Unite, Banca Mondiala, Fondul Monetar Internaţional,Organizaţia Mondială a Comerţului, Banca
Europeană pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare, Consiliul Europei, Organizaţia pentru Securitate şi
Cooperare în Europa,Uniunea Europeană.
Cadrul legislativ:
1 Eficienţa cadrului juridic pentru efectuarea unor activităţi în baza convenţiilor de prestări de
servicii(2001)

2 Codul muncii: aplicarea noilor prevederi şi identificarea soluţiilor la problemele apărute în

practică(2005)
3 După 30 octombrie 2007 toate instalaţiile IPPC trebuie să deţină autorizaţii integrate de
mediu.
4 LEGE nr.349 din 6 iunie 2002 pentru prevenirea şi combaterea efectelor consumului
produselor din tutun

5 Ordonanţa Guvernului nr. 58/1998 privind organizarea şi desfăşurarea activităţii de turism în

România
6 Hotărâre Nr. 1328 din 27 decembrie 2001 privind clasificarea structurilor de primire turistice
7 Ordinul Ministrului Turismului nr. 910 / 2002 pentru modificarea Normelor metodologice
privind criteriile şi metodologia pentru eliberarea licenţelor şi brevetelor de turism, aprobate

prin Ordinul ministrului turismului nr. 170/2001

2.1.2. Mediul economic

Cum trăim într-o societate în continuă dezvoltare, acum chiar şi din punct de vedere
economic, putem afirma că există destule persoane la ora actuală care au un nivel de trai
„superior” datorită unui loc de muncă stabil şi foarte bine plătit, putându-şi oferii astfel excursii
peste hotare, o casă , o maşină.
Pregătirea şi intrarea în Uniunea Europeana au pus amprenta semnificativ pe domeniul
economic.În aceşti ani s-au înregistrat creşteri PIB(+4.9%), creşteri la producţia industrială, s-a
observat de asemenea o creştere la exporturi şi importuri, o creştere a depozitelor şi a creditelor
neguvernamentale.De curând se observă o depreciere a leului în faţa monezii europene, datorită
creşterii accentuate a acesteia.

2.1.3 Mediul socio-cultural

În România costurile salariale sunt relativ scăzute cu toate că impozitele şi
contribuţiile sociale sunt destul de ridicate. România dispune de o forţa de muncă înalt calificată.
Forţa de muncă calificată este disponibilă în special în sectorul industrial. Majoritatea românilor
vorbesc o limbă străină. Aceasta este limba franceză la generaţiile mai vechi şi limba engleză,
germană sau rusă,spaniolă pentru generaţiile mai tinere.

O problemă serioasă în România este „pierderea de creiere” : români bine-educaţi pleacă

în străinătate pentru salarii mai mari, astfel încât numărul oamenilor înalt calificaţi este minoritar.

2.1.4 Mediul tehnologic

Factorii tehnologici au o importanţă deosebită datorită gradului de tehnologizare
continuu, iar în hotelul Marriott se respectă acest ritm al dezvoltării, al schimbărilor,
implementând mereu noile tehnologii necesare pentru bună desfăşurare a activităţilor din cadrul
hotelului. Fiind vorba despre un hotel de 5* cu un management bine implementat, toate regulile şi
normele de igienă, tehnologizarea sunt strict respectate.Pentru a facilita o mai bună şi rapidă

monitorizare a camerelor,clienţilor,veniturilor ,se va implementa un nou sistem care va înlocuii

Fidelio, cu o interfaţă mai accesibilă.
 Pentru a ţine pasul cu tendinţele continue de înoire a tehnologiei, hotelul a adus recent
televizoare cu plasmă Philips, o nouă maşină industriala de spălat vesela, sisteme de refrigerare
noi, aparatură electronică nouă pentru sălile de conferinţă. Infrastructura este în general de o
calitate precară şi prost întreţinută. România are câte un aeroport internaţional în Bucureşti,
Constanţa şi Timişoara şi mai multe aeroporturi naţionale în Arad, Cluj Napoca, Iaşi, Oradea,
Satu Mare, Sibiu, Suceava şi Targu Mureş. Calea ferată este în bună stare iar costul serviciilor de
transport este destul de ieftin în comparaţie cu standardele vest – europene.

2.1.5 Mediul demografic

Factorii demografici evidenţiază structura pe vârste a clienţilor cât şi a angajaţilor,

reprezentând un punct important pentru determinarea calităţii serviciilor.

Astfel media de lucru a angajaţilor este de până în 30 de ani pentru serviciile realizate în faţa
casei şi până la 60 de ani pentru serviciile practicate în spatele casei.

Clienţii sunt şi ei diferenţiati observându-se că majoritatea oaspeţilor care utilizează hotelul

acesta ca post de „casă” au vârsta cuprinsă între 40-60 de ani reprezentând un procentaj de 65%
din clienţii hotelului. Restul de 35% se împart în doua categorii, clienţi cu vârste cuprinse între
20-30 de ani, aceştia ocupând un procentaj de 20% şi clienţi cu vârste cuprinse între 30-40 de ani
cu un procentaj de 15%.

2.1.6 Mediul natural

România se numără printre ţările cu poluare accentuată din Europa. Foarte puţină
atenţie se acordă detaliilor legate de mediu, cum ar fi controlul de lumină sau căldură în hoteluri,
numai hotelurile de lanţ se ridică la nivelul standardelor.
Hotelul Marriott are implementate nişte standarde de protecţie a mediului şi utilizarea optimă a
resurselor.De aceea hârtia folosită se toacă, aparatura electoronică scoasă din uz este trimisă către
centrale speciale de reciclare, în camere este implementat acel sistem pe bază de cartelă
electronică, pentru a diminua consumul de energie electrică, deoarece dacă oaspetele va lasă
lumina aprinsă în cameră, aceasta se va stinge automat în trei minute de la scoaterea cartelei la

ieşirea din cameră.

2.2. Micromediul de marketing

 2.2.1 Mediul intern de marketing(compania/hotelul)
Hotelul JW Marriott Bucharest Grand Hotel a devenit prima unitate inclusă în
reţeaua JW Marriott din Europa, care reuneşte hotelurile de cinci stele distinse prin arhitectură,
design interior şi calitatea serviciilor. „Dintre cele 32 de unităţi operate de grupul Marriott în
Europa Continentală, hotelul JW Marriott din Bucureşti se află printre primii cinci contribuitori
la afacerile grupului”, spune Kurt Strohmayer, directorul general al hotelului

Aşa cum am mentionat şi în subcapitolul 1.5. al lucrării, J. W. Marriott Bucharest Grand

Hotel pune la dispoziţia clienţilor un total de 402 camere şi apartamente, cinci restaurante şi
baruri, săli de conferinţă, şi oferă următoarele servicii: piscină, saună, jaccuzzi, echipamente
performante de întreţinere.
Obiectul de activitate al Hotelului Marriott îl reprezintă practicarea turismului, fiind o
unitate hotelieră care încearcă să se menţină lider pe piaţa ospitalităţii şi în faţa concurenţilor şi
să-şi perfecţioneze prestaţia serviciilor pentru menţinera clienţilor actuali şi să-i atragă pe cei
potenţiali.
Date de contact:
Adresa: Calea 13 Septembrie Nr. 90, Sector 5
Bucuresti 050726, Romania
E-mail: marriott.bucharest@marriotthotels.com
Internet: marriott.com/BUHRO;
jwmarriott.ro
Telefon: +40 21 403 0000
Fax: +40 21 403 1001

Hotelul JW Marriott se remarcă prin urmatoarele caracteristici:

1 Arhitectură distinctă, spectaculoasă şi interioare elegante;

2 Camere cu spaţii generoase, cu decoraţiuni şi facilităţi de lux;
3 Restaurante şi baruri care oferă experienţe culinare unice şi imaginative;
4 Facilitaăţi astfel gândite, încât oaspeţii să fie permanent în formă: centre de fitness şi de
refacere, cu echipamente de ultimă oră, amenajate într-un ambient relaxant;
5 Executive Business Centers, la dispoziţia clientului 24 de ore, cu un spectru complet de
servicii, oferind un mediu favorabil întalnirilor de afaceri şi rezolvării problemelor de
serviciu, pentru vizitatorii care sunt departe de casă şi de birou;
6 Executive Guest Lounges supradimensionate, amenajate într-un stil rezidenţial, cu
decoraţiuni elegante, relaxante, cu bufet şi băuturi de calitate superioară;
 7 Un număr important de angajaţi, permanent în serviciul oaspeţilor;
8 Acces flexibil la serviciile hotelului, astfel încât oaspeţii să-şi poată continua programul
normal de viaţă şi de lucru.
Principiul de bază al lanţului Marriott este acela că are grijă de angajaţi săi, mai precis de
asociaţii lor, care au, la rândul lor, grijă de oaspeţi. Doreste să se asigure că personalului ii place
să lucreze în cadrul lanţului, este fericit şi bine pregătit pentru a servi clienţii.

2.2.2 Furnizorii şi intermediarii

De la deschidere şi până în prezent hotelul a încheiat o serie de contracte cu firme
specializate în promovarea şi comercializarea produselor şi serviciilor oferite. Spre exemplu
interioarele hotelului au fost gândite cu mult timp înainte şi s-au folosit numai materiale de

calitate, mobilierul, accesoriile, partea tehnică, toate au fost aduse din afara ţării, majoritatea din
America.Bucureştiul putem spune că a participat doar cu clădirea şi forţa de muncă, cu toate că la
reconstrucţie au lucrat şi muncitori străini.

Hotelul are încheiate contract pentru curierat cu DHL , liderul pieţei mondiale de curierat,
numărul 1 mondial în transport cargo naval şi logistică contractuală, şi FedEx. Pentru
servicii alimentare şi non alimentare hotelul a încheiat contracte cu: Heinz,Atifco, Mărgăritar,
Unisol, Borsec (sticle cu emblema JW Marriott), vinuri de primă clasă(cu emblema JW
Marriott),Heineken, Coca-Cola, Pepsi, Evian, Bridge Advertising. Prezentarea serviciilor
hotelului pe internet (website) într-un mod transparent şi interactiv care să-i convertească pe
potenţialii clienţi în cumpărători a fost posibila cu ajutorul IPIX.

"Utilizăm imaginile IPIX în lanţul Marriott încă de acum 3 ani. Iar rezultatele sunt excelente.
Deschiderea reprezentanţei IPIX România la Bucureşti a făcut posibilă crearea acestor imagini
şi pentru locaţia noastră din capitală - JW Grand Hotel Bucharest.” Kurt Strohmayer - General
Manager

2.2.3 Clienţii J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel

Cererea turistică reprezintă ansamblul persoanelor care-şi manifestă dorinţa de a se

deplasa periodic şi temporar în afara reşedinţei proprii, pentru alte motive decât prestarea unei
activităţi remunerate la locul de destinaţie”
În ansamblul relaţiilor sale cu piaţa, hotelul poate fi privit ca o unitate ce se adresează unui
anumit segment al populaţiei, respectiv turiştii. La rândul lor, turiştii pot fi împărţiţi în mai multe
categorii, după anumite criterii.
Motivaţia călătoriei generează doua segmente majore de clientelă: de afaceri şi de agrement.
Industria ospitalităţii din România este în plină expansiune, Bucureştiul fiind vizat în acest sens.
Aici are loc o mare fluctuaţie de persoane care sosesc în capitală în scop de afaceri sau leisure.
În Bucureşti, participanţii la întâlniri de afaceri, delegaţii, parlamentarii si delegaţiile
oficiale reprezintă, în cazul hotelurilor de 4 şi 5 stele, aproximativ 80%, iar în cazul hotelurilor de
3 stele însemnând aproximativ 64%.
Hotelul J W Marriott vine să completeze acest segment de afaceri cu o diversitate de servicii,
axându-se în principal pe o excelenţa în servicii, deoarece majoritatea oaspeţilor cazaţi sunt în
interes de serviciu care au nevoie de resursele necesare pentru desfăşurarea unor conferinţe,

seminarii, simpozioane.Pe de altă parte în hotel mai vin şi persoane care doar tranzitează
Bucureştiul, alegţnd astfel un loc de cazare placut şi de 5 stele, persoane care sosesc în grupuri ce
vizitează capitala şi atracţiile turistice din împrejurimi.
În cazul hotelului J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel peste 90% din nopţile de cazare
sunt rezervate de către segmentul de business. Ponderea segmentului de leisure este relativ mică,
deoarece Bucureştiul nu este o destinaţie de week-end. Clientela de afaceri este cea mai exigentă
faţă de calitatea serviciilor prestate.
Clienţii hotelului sunt reprezentanţi ai unor corporaţii, atât internaţionale, cât şi din
România. Au o clientelă consolidată de incentive şi conferinţe. În timpul săptămânii găzduiesc
multe simpozioane şi conferinţe.
Clientela de afaceri este atrasă de hotelurile de lanţ, al căror produs standard ii este
cunoscut şi manifestă receptivitate la formulele de fidelizare ale lanţurilor hoteliere. Din acest
motiv, hotelul J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are prioritate în alegerea, de către un client
potenţial sau efectiv, unei unitati de cazare de pe piaţa hotelieră bucureşteană.
Un alt factor care contribuie la alegerea J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel îl
constituie prezenţa şi disponibilitatea hotelului, precum şi dotările specifice care sunt necesare
pentru organizarea de congrese, conferinţe şi alte manifestări.
Hotelul merge pe o strategie de fidelizare utilizată în toate brandurile lanţului.
Aceasta fiind calculată după numărul de înnoptări în oricare dintre hotelurile lanţului.
Vorbim aici despre acele puncte Marriott Rewards, care pot fi apoi utilizate în a cumpăra nopţi de
cazare la hotel. Tot ce trebuie să facă clientul este sa fie înrolat în această campanie de
fidelizare, să aiba cel puţin o noapte de cazare pentru a-i fi activat programul. Dacă clientul va
avea pe perioada unui an de zile 15 nopţi de cazare într-unul din hotelurile Marriott va deveni
automat membru Silver, fiind primul nivel din cele 3.
Dacă va depăşii 50 de nopţi de cazare va deveni membru Gold şi dacă va avea peste 75 de nopţi
de cazare va deveni membru Platinum.
Pentru cei care îşi petrec majoritatea timpului în hotel şi consideră hotelul „casă” aceştia vor
deveni membri Platinum Premiere.
Tarifele valabile pentru zilele săptămânii (luni, marţi, miercuri, joi) includ accesul la
World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului
şi în funcţie de disponibilităţi), exclud micul dejun şi TVA.

Tarifele valabile pentru week-end (vineri, sâmbătă, duminică, dar nu şi pentru sosirile de
duminică) includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu microbuzul aeroport-hotel-
aeroport (conform orarului şi în funcţie de disponibilităţi), micul dejun pentru doua persoane
servit în restaurantul Cupola, exclud TVA.
Taifele pentru camerele Grand includ accesul la World Class Health Academy, transfer cu
microbuzul aeroport-hotel-aeroport (conform orarului şi în funcţie de disponibilităţi), şi exclud
micul dejun şi TVA. Camerele Grand pot fi rezervate (în funcţie de disponibilitate) la tariful de
corporaţie plus 20 de euro.
Tariful camerelor Executive includ accesul la Executive Lounge, Continental Breakfast,
evening hours d`oeuvres and Turn-Down Service. Camerele Executive pot fi rezervate la tariful
de corporţie plus 40 de euro/cameră. Facilităţile emunerate sunt valabile pentru maxim două
persoane în cameră. Ceilalţi oaspeţi din cameră (până la patru persoane în camerele DeLuxe
Double Double) trebuie să plătească extra 20 euro/noapte.
Tab. 2.1. Tarife practicate in cadrul hotelului
Tarife practicate Tarife pentru week-end
Single 225 Single 145
Double 245 Double 175
Executive 275 Executive 205

Tarifele sunt exprimate în euro, şi nu includ: mic-dejun, TVA, taxa municipalităţii.

Din punct de vedere al naţionalităţii, pe primul loc se află cetăţenii americani, urmaţi de
germani, austrieci, elveţieni, britanici, francezi, italieni şi români.

2.2.4 Concurenţii
 „Concurenţa este o confruntare deschisă, loială, în cadrul căreia vânzătorii şi
cumpărătorii învaţă, printr-un proces continuu de « tatonări şi erori» să-şi amelioreze situaţia pe
piaţă şi prin piaţă. De aceea, adesea, concurenţa este considerată calea de satisfacere a
intereselor tuturor participanţilor la viaţa economicaă.” (Braudel F., Pieţele naţionale în timpul
lumii, Vol. I, Ed. Meridiane, Bucureşti, 1989, p. 362)

Piaţa hotelieră bucureşteană pune la dispoziţia turiştilor un număr de 5 hoteluri de 5 stele,

10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3 stele, 7 hoteluri de 2 stele şi 6 hoteluri de o stea.
J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are drept concurenţi directi, pe această piaţă,
hotelurile destinate oamenilor de afaceri, în principal cele integrate altor lanţuri hoteliere.
Conform unui studiu realizat (pe baza criteriilor de notorietate, calitatea serviciilor,
rezultatele financiare şi evenimentele găzduite), topul hotelurilor româneşti este următorul:
1. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel
2. Hilton Athénée Palace Bucureşti
3. Intercontinental Bucureşti
4. Howard Johnson Grand Plaz
5. Crowne Plaza
6. Hotel Sofitel Bucureşti
Astfel se constată faptul că, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are ca şi competitorii
direcţi importanţi următoarele hoteluri (în ordine descrescatoare): Hilton Athénée Palace
Bucureşti, Intercontinental Bucureşti, Howard Johnson Grand Plaz şi Sofitel Bucureşti. Pentru o
analiză concretă şi eficientă, în continuare sunt prezentate hotelurile menţionate, cu categoria de
încadrare şi oferta lor.

Hilton Athénée Palace Bucuresti

Construit în 1914, hotelul Hilton Athénée Palace are o tradiţie îndelungată în ceea ce
priveşte ospitalitatea. Mulţi ani numele a fost sinonim cu servicii de cel mai înalt nivel, confort şi
gastronomie. Recent renovat şi redeschis, hotelul oferă o gamă largă de servicii pentru oamenii ce
călătoresc în interes de afaceri sau cei care se află în cautare de relaxare. Hotelul este situat în
inima centrului de afaceri şi cumpărături al Bucureştiului, în apropierea centrelor de interes
istoric şi cultural, şi la distanţa mică de ambasade, bănci şi birouri guvernamentale. Aeroportul
este la o distanţă de 20 minute, iar gara la doar 10 minute.
Hotelul Hilton Athénée Palace are 272 de camere, 50 de camere pe etajul cu destinaţie
executiva, 45 Junior Suites şi 15 camere single. Camerele au vedere spre Piaţa Revoluţiei, Calea
Victoriei sau curtea hotelului. Toate camerele sunt dotate cu aer condiţionat şi încălzire
individual reglabile, sistem de închidere electronic, seifuri, TV cu programe locale şi
internaţionale prin cablu, telefon direct, modem (RJ11), minibar şi uscător de păr.

Trei etaje sunt rezervate nefumatorilor şi cinci camere sunt accesibile persoanelor cu
handicap. Restaurante şi Baruri: La Pergola, Cafe Royal Brasserie, English Bar.
Hotelul include 10 săli cu capacităţi până la 300 de persoane şi oferă facilităţi pentru
coferinţe şi banchete, incluzând impresionanta sală de bal Le Diplomat şi Hilton Meetings
Service.
Salonul multi-funcţional Regina Maria (191mp – 200 locuri în stil teatru) împreuna cu
foaierul Collonade constituie un cadru perfect pentru recepţii. Centrul de Afaceri pune la
dispoziţie computere, imprimante şi scannere, precum şi servicii de secretariat. Accesul la
internet este posibil din orice cameră şi în cadrul centrului de afaceri.
Clubul de sănătate include: piscină, saună, hidromasaj, centru de fitness, masaj,
tratamente cu parafină şi poate fi accesat cu un lift privat de pe fiecare nivel.
În apropierea hotelului se află terenuri de tenis şi jogging, parcuri ideale pentru plimbări.
Parcare gratuită pentru oaspeţii hotelului.
Gradul de ocupare al hotelului depăşeşte 60% în fiecare an. Venitul mediu pe camere este 85
Euro. Hotelul practică o politică de preţuri flexibile ce face ca veniturile hotelului să crească.
Intercontinental Bucuresti
Primul hotel internaţional din Bucureşti oferă oaspeţilor săi servicii şi confort la un
nivel ce vine odată cu numele Inter-Continental. Este un hotel de 5 stele ce aparţine lanţului de
hoteluri Intercontinental, fiind, mai bine de treizeci de ani, cea mai înaltă clădire din România
(circa 80 de metri). Cele trei restaurante oferă produse tradiţionale româneşti şi internaţionale la
alegere. Recent renovatul centru de întâlniri de afaceri şi centru fitness (piscină încălzită, saună,
centru de frumuseţe) adaugă o notă de lux nu aşa usor de găsit în această parte a lumii.
Hotelul dispune 283 de camere pentru oaspeţi, 21 apartamente, 193 de camere cu un singur pat,
70 de camere duble, 144 de camere pentru nefumători, restaurant cu specific internaţional şi
românesc, sală de fitness, servicii de internet, spălătorie, solar, piscină acoperită, saună.

Howard Johnson Grand Plaza

Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este situat în centrul oraşului, dominând întreaga capitală şi
oferind oaspeţilor o panoramă uluitoare.
Se află în imediata vecinătate a celor mai apreciate magazine, restaurante şi cluburi şi a celor mai
importante obiective turistice ale capitalei.
Clasat ca hotel Deluxe, Howard Johnson Grand Plaza este produsul a trei ani de renovare
completă a fostului hotel Dorobanţi. Hotelul a fost întotdeauna un loc de întalnire pentru călătorii
în interes de afaceri români şi străini, care au găsit în această locaţie un beneficiu major, ce le
permite sa fie aproape de toate informatiile si facilitatile necesare.
Hotelul are 18 etaje şi 285 de camere şi apartamente, cu mobilă proiectată şi realizată în Franţa,
special pentru acest hotel. Cele 9 săli de conferinţă sunt dotate la cele mai înalte standarde
tehnice.

Crowne Plaza
Crowne Plaza cuprinde un total de 164 de camere, din care 9 suite junior şi 33 de
Club Room, divizate în mai multe categorii. Serviciile propuse de hotel sunt: Business Center,
săli de conferinţa (8), parcare, transfer aeroport – hotel gratuit, transfer hotel- centrul oraşului
gratuit, birou de schimb, serviciu concierge, centru de sănătate ( fitness, piscină, saună, jacuzzi,
teren de tenis. Crowne Ballroom este o sală de conferinţe cu o capacitate de 500 persoane.
Hotelul dispune de asemenea, de restaurante şi un bar.
Crowne Plaza are un grad de ocupare anual de aproximativ 55% iar venitul mediu pe cameră a
fost în 2003 de 60 USD pe camera. Hotelul are ca punct forte sălile care dau spre gardini. Hotelul
beneficiază de mult spaţiu verde. Astfel, în ceea ce priveşte evenimentele, Crowne Plaza este un
concurent puternic.
Hotel Sofitel Bucuresti
Sofitel oferă clienţilor săi 202 camere, cu 14 apartamente incluse şi doua etaje
Privilege. Hotelul propune diferite servicii întâlnite şi la competitori: Business Center, serviciul
concierge, transfer gratuit hotel – aeroport şi hotel – clubul de sănătate ( Le Club). Hotelul
funcţionează în cadrul unui complex care include birouri de închiriat, o galerie pentru
cumpărături şi un centru de conferinţe. World Trade Center este alcătuit din galeria comercială,
birouri de închiriat şi un centru de congrese ( 6 saloane de recepţie din care 2 modulabile şi un
amfiteatru de 300 de locuri). Hotelul dispune de patru puncte de vânzare restaurant.
Sofitel are un grad de ocupare anual de aproximativ 58% şi un venit pe cameră de 59 USD. Este
un hotel cu o imagine bună în rândul clientelei şi a publicului larg, este recunoscut ca un hotel
modern.
Dacă JW Marriott a putut detrona concurenţi puternici precum cei enumeraţi mai
sus, în viitorul apropiat hotelul va trebui să se confrunte cu un concurent puternic pe plan
regional, fiind vorba aici despre noul hotel intrat pe piaţa din România, Radisson SAS
hotel&resorts. Acest lanţ hotelier nou venit pe piaţa românească promite multe, deci toate
hotelurile de 5stele din Bucureşti ar trebuii să îşi reorganizeze strategiile de management şi
marketing.
Vorbind despre un viitor nu foarte îndepărtat, undeva până în 2010 în Bucureşti îşi va deschide
porţile un hotel din clasa Luxury, vorbim aici despre hotelul “Le Meridien”. Momentan doar se
zvoneşte despre acest lucru, dar niciodata “nu iese fum fără foc”
Poziţia pe care hotelul Marriott doreşte să o menţină este aceea de poziţie menţinută-dominantă
în prezent, pentru că în viitorul apropiat nici nu se mai pune problema unei poziţii dominate
deoarece concurenţa este foarte puternică.
Aceste complexe îşi deservesc propria piaţă, dar nu au o abordare similară cu cea
a Marriott-ului. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel îşi doreşte ceva mai mult: să ofere
clienţilor cel mai înalt nivel al serviciilor, o experienţă de neuitat. Deşi nu este localizat atât de
central ca alte hoteluri, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are atuurile lui.

2.3. Relaţiile de piaţă ale JW Marriott Bucharest Grand Hotel

Filozofia firmei valabilă încă de la înfiinţarea acesteia se poate rezuma în dictonul:

”The spirit to serve” adică “spiritual de a fi util”, ceea ce sintetizează o dorinţă sinceră de a
schimba ceva în viaţa celorlaţi.

Spiritul de a fi util este dirijat în trei direcţii : A) asociaţii; B) clienţii C) comnuniatea locală.

A) În ceea ce-i priveşte pe asociaţii aceasta înseamnă următoarele:

- convingerea că oamenii reprezintă cea mai importantă valoare a firmei

- o atmosferă familiala şi relaţii distinse la locul de muncă

- un sistem adecvat de recompense a performanţelor

- concentrarea spre investiţii pentru creşterea numărului de propietăţi conduse prin

contract de management, francizate sau proprietate proprie.

B) Reputaţia legată de servirea superioară a clienţilor are o lungă tradiţie care începe odată cu
dezideratul simplu a lui J Willard Marriott de a oferi: preparate gustoase şi servicii bune la un
preţ avantajos” .De-a lungul timpului această concepţie s+a cristalizat şi poate fi rezumată astfel:

-inovaţie şi creativitate pentru a găsi noi modalităţi de a satisface nevoile clienţilor

-a fi mândru de a se afla în apropierea clienţilor

 -respectarea dictonului :”Clientul are întotdeauna dreptate”

C) Spriritul de a deservi comunitatea locală este demonstrat zilnic de sprijinul activ acordat
acesteia şi încurajarea acţiunilor de voluntarism printr-o varietate de organizaţii şi programe.
Reprezintă o parte componentă a stilului propriu de a face afaceri.

Pe piaţa pe care Hotel Marriott îşi desfăşoară activitatea sunt concurenţi puternici cărora
trebuie să le faca faţă pentru a avea un grad de ocupare bun.

Datorită faptului că Hotel Marriott este considerat “hotelul oamenilor de afaceri”

principalii concurenţi ai acestuia sunt hotelurile care vizează aceleaşi categorii de clienţi.
În principal, concurenţii sunt hotelurile de 4* şi 5*, unele având atuuri importante de care
anumiţi clienţi ţin cont, şi anume: distanţa mai mică faţă de aeroport, posibilitatea de a face
transferuri spre sau la aeroport la cererea clienţilor, lanţul din care face parte, pentru că unii
clienţi, în general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dacă nu cunosc lanţul din
care face parte sau dacă nu au mai folosit serviciile acelui hotel.

CAP. 3 ANALIZA SWOT LA JW MARRIOTT BUCHAREST GRAND

HOTEL

După încheierea analizei mediului intern şi a mediului extern, este posibilă observarea potrivirii
sau nepotrivirii dintre oportunităţi/ameninţări şi puncte forte/slabe. Integrarea analizelor internă şi
externă (compararea analizelor) le permite managerilor să prevadă rezultatele strategiei existente
sau ale strategiei viitoare. Dacă între performanţele anticipate şi obiective apar nepotriviri,
conducerea firmei va înţelege mai bine gradul în care trebuie introdusă schimbarea strategică.
Analiza punctelor forte, slabe, oportunităţilor şi ameninţărilor este denumită de obicei analiza
SWOT (strenghts, weeknesses, opportunities and threats).

Tab. 3.1. Analiza SWOT a Hotelului Marriott

 PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE

 Infrastructura de  Perceptia ca fiind un

comunicatii buna ; hotel scump
 Personal bine pregatit ;  Nu are o locatie buna
 Existenta programului de (lipsa spatiilor verzi)
asigurare a  Nu este un hotel intim
calitatii ;  Distanta mare fata de
 Programe de dezvoltare aeroport
strategica ;
JW MARRIOTT
 Deschidere fata de
BUCHAREST GRAND
comunitatea de afaceri
HOTEL
locala si nationala si
internationala ;
 Experienta
profesionala;
 Cunostinte solide in domeniul
in care activeaza;
 Asa-numitele abilitati
transferabile (comunicare,
lucrul in echipa, leadership
etc.)
 Caracteristici personale
(etica profesionala, auto-
disciplina, rezistenta la
stres,
lucrul in conditii de presiune,
creativitate, optimism,
energie);
Implicarea sau interactiunea
cu diverse grupuri sau
asociatii profesionale.

OPORTUNITATI AMENTINTARI

 Brand american  Legislatia si politicile

MEDIUL EXTERN  Scaderea preturilor pentru a centraliste si nestimulative ;
asigura volumul  Concurenta altor hoteluri
 Notorietatea  Scaderea interesului
Marriott in Europa Centrala si populatiei pentru
de Est
  Sediul central turismul urban ;
Marriott in  Mare presiune finaciara
Washington  Competitia practica
 Societatea tarife mai reduse
romaneasca in
tranzitie ;
 Imaginea hotelului
pe plan intern ;
 Contextul
geo-politic in care se
afla Romania ;
 Summitul Nato
 Promovarea
programelor privind
serviciile oferite, cu
ajutorul mass-media
Extinderea pe
teritoriul Romaniei

3.1. Punctele forte şi slăbiciunile întreprinderii

Compania care asigura managementul hotelului este Marriott Internaţional prin contract de
management .
Distante: 40 minute ( pana la aeroport ), 0 minute (pana la un centru comercial important)
Descriere locaţie şi împrejurimi: hotelul este situat vis-a-vis de Palatul Parlamentului şi alte
clădiri importante aflate în zona ; spaţiu predominant deschis dar tern, cu construcţii în stil
comunist;

Plusuri şi minusuri a locaţiei: departe de centrul oraşului, dar aproape de cel mai important
obiectiv turistic din Bucureşti ( Palatul Parlamentului ). Greu accesibil daca nu dispui de
mijloacele de transport necesare. Izolat de tot ceea ce înseamnă zona turistica, cel mai des
frecventata a oraşului.

Impresia iniţiala

Exterior:
- semnalizare hotel: brand luminat seara pe hotel
- vizibilitate: ridicata ( datorita dimensiunilor gigantice ale clădirii )
- clădire construita în stil Stalinist, somptuoasa dar greoaie şi masiva în acelaşi timp;
- gradul de conservare al faţadei şi zonei de intrare în hotel: normal;
- gradul de iluminare: destul de redus comparativ cu dimensiunile clădirii;
- nivel de siguranţa al zonei: normal;
- parcare disponibila.

Interior:
- Descriere lobby: supra – dimensionat, luxos, maiestuos, somptuos, stil clasic, conservator cu
tendinţe baroce, varietate de culori, atmosfera calda, luminoasa, deschisa şi tot timpul dinamica.
Poate deveni obositoare intr-o oarecare măsura.
- Personalul din recepţie plăcut, atent, discret. Puternic orientaţi către customer care şi sales
process.

Hotel clasat la 5 stele, deschis în noiembrie 2000, Marriott cuprinde un total de 402 camere,
divizate în mai multe categorii:

King de Luxe, Dubla,Apartamente, Apartamente prezidenţiale, 2 etaje executive

Hotelul este situat în apropierea Palatului Parlamentului şi nu prea departe de Palatul

Prezidenţial, intr-o zona relativ noua a oraşului, cu bune perspective de dezvoltare. In imediata
vecinătate a hotelului exista 6 centre de afaceri, numeroase bănci şi sedii de societăţi. Companii

ca Ericsson, Ernst & Young, Banca di Roma sunt situate în zona primara a hotelului Marriott.

Servicii : serviciile propuse de hotel sunt similare celor de la Sofitel, Hilton şi Crowne Plaza:
Business Center, centru de săli de conferinţa, parcare, transfer aeroport – hotel , birou de schimb,
serviciu Concierge şi „ At Your Service” .In aceeaşi clădire funcţionează un cazinou, o galerie
comerciala, un cinema multiscreen, birouri de închiriat şi 553 locuri de parcare păzita.

Hotelul propune clienţilor săi un Centru de sănătate administrat de World Class Heath Academy,
cu piscina şi terenuri de squash, sauna, jacuzzi, hammam şi sala de fitness. Acest serviciu este
gratuit pentru clienţii hotelului şi taxabil pentru clienţii ce vin din exterior.

Hotelul dispune de 2 etaje executive, check – în şi check-aut private, concierge. Etajele cuprind
de asemeneaun salon special pentru servirea micului dejun şi a altor mese din timpul zilei, însoţit
de săli de conferinţa de dimensiuni reduse.
Comparativ cu alte hoteluri, Marriott dispune de camere şi săli de conferinţa mai spaţioase.

Restaurante:

Cupola – situat la etajul 1, capacitate 210 locuri, utilizat şi pentru servirea micului dejun. Pun la
dispoziţia clienţilor trei opţiuni pentru micul dejun.

Cucina – situat la etajul 1, restaurant cu specific italian, 115 locuri.

Champions – situat la primul etaj, American Sports Bar and Restaurant, 149 locuri, transmisii
live a celor mai importante evenimente sportive.

Vienna Cafe – situat la primul etaj, bar austriac cu 75 de locuri – o mare varietate de cafea şi
patiserii, piano live.

Pavilion Lounge – situat la parter, bar internaţional, 83 de locuri.

Săli de conferinţa: suprafaţa totala – 2500 m2, 17 săli de conferinţa modulabile, cu lumina
naturala. Capacitate maxima: 1500 de persoane. Printre singurele locaţii din Bucureşti unde se
pot organiza evenimente cu 500 – 600 participanţi sau chiar mai mult.

Clientela hotel: se poate spune ca Marriott propune clienţilor săi produsul cel mai luxos intre
hotelurile de aceeaşi categorie prezente pe piaţa.

Se pot identifica următoarele tipuri de clienţi ce frecventează hotelul în mod obişnuit:

- reprezentanţii companiilor situate în imediata vecinătate a Palatului Parlamentului;
- reprezentanţii companiilor ce au birouri închiriate în hotel;
- reprezentanţii organismelor guvernamentale internaţionale ce întreţin relaţii cu Parlamentul
Roman;
- grupuri de israelieni ce frecventează casino-ul din incinta clădirii.

Ţinând cont de localizarea şi facilităţile de care dispune, cat şi de structura acţionariatului, care
menţine legaturi puternice cu lumea politica, Marriott are şanse mari de a monopoliza
manifestaţiile politice din Bucureşti.
3.2. Oportunităţile şi ameninţările mediului extern

Cifra de afaceri a crescut în ultimii trei ani continuu datorită creşterii preţurilor şi a
gamei de servicii folosite de clienţi ceea ce a dus la creşterea eficienţei activităţii hotelului.
Concurenţii, în condiţiile economiei de piaţă, este obligatorie “lupta corectă” cu concurenţa
pentru menţinerea poziţiei pe piaţă şi pentru atragerea de noi clienţi. În aceste condiţii,
conducerea hotelului a adoptat strategia de cunoaştere a concurenţilor, prin efectuarea de analize
pentru aflarea punctelor forte şi slabe ale acestora şi ce strategii folosesc.
Grupurile sociale de presiune, joacă un rol foarte important atât în ceea ce priveşte controlul
asupra calităţii serviciilor, cât şi pe linia pregătirii şi tratării corespunzătoare a personalului.

Mediul politic, care se referă la politica guvernului şi a partidului, incluzând atitudinea

guvernului faţă de dezvoltarea, de promovarea legilor, din acest punct de vedere strategiile
hotelului sunt adoptate prin respectarea legilor în vigoare care vizează domeniul de activitate.
Mediul legislativ, constă în normele şi legile care trebuiesc respectate şi care urmaresc
eliminarea monopolului, protecţia consumatorilor (clienţilor) şi încadrarea angajaţilor în muncă
conform Codului Muncii.
Mediul economic care include:
1 salarizarea forţei de muncă;
2 impozitele plătite de salariaţi şi firme;
3 inflaţia;
4 costul materiilor prime folosite;
5 preţurile la produsele şi serviciile oferite de către firmele producătoare.
Toate aceste elemente ale mediului economic influenţează relaţiile hotelului cu mediul şi
măsura în care reuşeşte să-şi realizeze obiectivele.

3.3. Activitatea departamentului de marketing al JW Marriott Bucharest

Grand Hotel

În economia de piaţă, orice organizaţie, firma sau companie, şi în mod deosebit o

organizaţie cu scop lucrativ, îşi concepe o politică proprie, prin care îşi desemnează direcţiile de
evoluţie în viitor, precum şi modalităţile concrete de înfăptuire a acesteia, politică ce trebuie să-i
asigure permanenţa pe piaţă şi mai ales dezvoltarea de ansamblu.
 Componentă de bază a politicii hotelului este politica de marketing care-i oferă
posibilitatea receptării promte şi reale a semnalelor pieţii şi-i permite adaptarea rapidă la
modificările apărute pe piaţă, cu maximă eficienţă. Astfel, conducerea hotelului poate să
evalueze corect parametrii pieţii şi să aloce resursele de care dispune corespunzător cererii
reale, poate să sesizeze segmentele neacoperite de pe piaţă şi avantajele comparative faţă de
concurenţi.

Oricât de precise şi realiste ar fi obiectivele stabilite într-o firma, dacă nu se

aleg căi şi mijloace adecvate de realizare, adică nu se adoptă o strategie corespunzătoare,
scopurile propuse nu se pot atinge. De aceea o foarte mare importanţă în activitatea de
marketing o are elaborarea strategiilor care îi asigură obţinerea performanţelor vizate.

Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu şi permanent de informare,

analiză şi decizie, un proces epuizant de căutare a soluţiilor optime pentru rezolvarea unor
probleme clar definite.Cu totii ne dorim clienti loiali, cu totii ne dorim clienti care sa fie
adevarati “apostoli” ai produselor noastre, dar ce trebuie sa facem pentru a ne crea acesti
clienti loiali? Este oare suficient sa le oferim un discount oarecare?

Pentru a pune la punct un program de loializare, primul lucru care trebuie sa ne

preocupe nu are nici o legatura cu cat de mare este baza noastra de date ci cu cat de
consistenta este aceasta, cat de multe informatii avem despre clientii nostri. Probabil ca
urmatoarea intrebare este legata de tipul de informatii de care avem nevoie. Raspunsul poate
varia in functie de ceea ce compania noastra vinde.

Ce ar fi ca in momentele importante din viata clientului nostru sa-i fim aproape? Ce ar

fi sa il felicitam cu ocazia zilei de nastere sau a zilei onomastice, ce ar fi sa ii uram sarbatori
fericite atunci cand bat la use sarbatorile religioase, ce ar fi sa ii fim alaturi cu un mic cadou
atunci cand s-a mutat intr-o casa noua sau atunci cand clientul nostru are un copil?

Pentru ce toate acestea, probabil o sa intrebe unii, nu este prea scump??

Poate ca da, poate ca nu ... dar daca luam in considerare ca serviciile noastre se pot extinde
la nivelul intregii familii ,mai greu de crezut ca acest client va renunta foarte usor la firma
noastra iar in al doilea rand exista mari sanse ca cel care este clientul nostru sa devina un
“apostol” al serviciilor noastre, al marcii noastre.

Pare un model simplu, dar elementul cheie este cum obtinem si gestionam acele
informatii legate de ciclul de viata al clientului nostru si de nevoile lui reale. Probabil ca veti
spune ca nu merita costurile necesare culegerii, prelucrarii si comunicarii one-to-one,
deoarece este mult mai simplu sa ne axam pe volum.

Aceasta este insa o abordare foarte pragmatica pentru o firma nou intrata pe piata, dar pentru
un hotel cu o cota de piata buna, ca al nostru, trebuie sa se ia in calcul in special aspectele

legate de retentia clientilor actuali si transformarea acestora in “instrumente de promovare”.

Cheltuielile sunt proportionale cu beneficiile scontate, dar ar trebui sa stim ca o

strategie de loializare are ca prim obiectiv prevenirea scaderilor de vanzari si doar pe termen
mediu si lung aceasta isi va arata cu adevarat rezultatele.

Industria hoteliera se pare ca s-a adaptat cel mai bine si cel mai repede la noile
concepte cerute de programele de loializare, prin dezvoltarea unor baze de date imense, cu
informatii despre clienti. Astfel daca la ultimul sejur la unul de din hotelurile de top ai
comandat sampanie verde si caviar si ai citit Financial Times, este foarte probabil ca la
urmatorul sejur in acelasi hotel sa primesti cadou din partea hotelului o sticla de sampanie
verde si/sau caviar si sa gasesti in camera cel mai nou numar al Financial Times. Este un
mod de a stabilii o altfel de conexiune intre hotel si noi ca si clienti.

abordare profesionista a conceptelor de loializare se bazeaza exclusiv pe interesele declarate

si/sau manifestate (in functie de situatie) si pe nevoile reale a clientului nostru si mai putin
sau chiar deloc pe ceea ce inseamna promotii uniforme, care nu fac nici o distinctie intre noi
ca si indivizi cu nevoi, interese si personalitate total diferite.

Sa nu uitam insa ca cel mai important in momentul propunerii unei strategii de

loializare este ca atunci cand facem calculele privind eficienta programului nostru sa luam in
calcul si influenta inflatiei fara de care s-ar putea ca programul propus sa ni se para total
ineficient.

Ce este fidelizarea?

… este un termen generic care poate prezenta mai multe tipuri de abordare:

 dezvoltarea unei relatii puternice intre companie si client si generarea de venituri

suplimentare;

 personalizarea ofertei conform necesitatilor fiecarui client si imbunatatirea

serviciilor oferite clientilor;

 incurajarea vanzarilor prin recompensarea clientilor loiali;

 simplificarea relatiei si a contactului cu compania.

 În condiţiile actuale, nici o firma nu-şi permite să activeze fără a avea o perspectivă
clară, atât pe termen scurt cât şi pe termen lung, care să–i asigure subzistenţa, dar şi
raţionalitatea, eficienţa în condiţiile în care mediul ambiant devine tot mai complex şi mai
dinamic.

Faţă de multiplele schimbări ce apar atât în micromediul cât şi în macromediul în care

activează, firma trebuie să manifeste un anumit comportament, o anumită atitudine, ce se
concretizează în delimitarea direcţiilor strategice şi a modalităţilor practice de înfăptuire a
acestora, şi se reflectă în conţinutul politicii de marketing a hotelului. În fond, activitatea de
marketing presupune un război continuu cu concurenţii, pe care-l câştigă cel ce are o strategie
potrivită şi care implementează permanent programele adecvat stabilite pentru atingerea
scopurilor pe termen lung.
 BIBLIOGRAFIE

1. COSMESCU, Ioan – Turismul – fenomen complex contemporan, Editura Economică,

Bucureşti, 1998
2. EMILIAN, Radu (coord.) – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucureşti, 1999
3. FLORESCU, C-tin (coord.) – Marketing, Editura Marketer, Bucureşti, 1992
4. GRAINGER, Peter – Managing people – Kogan Page Ltd., London
5. IONCICĂ, Maria – Economia serviciilor, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
6. IONCICĂ, Maria ; GROFU, Mihaela ; ŞCHIOPU, Andreea – Economia serviciilor – Culegere
de probleme teoretice şi practice, Editura Uranus, 2000
7. LUPU, Nicolae – Hotelul – economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti, 1999
8. MANOLESCU, Aurel – Managementul resurselor umane, Editura R.A.I., Bucureşti, 1998
9. MATHIS, Robert; NICA, Panaite C.; RUSU, Costache – Managementul resurselor umane,
Editura Economică, Bucureşti, 1997
10. MĂRGULESCU, D-tru ; STĂNESCU, C-tin; DAVID, Iulia – Analiza economico-financiară,
Editura Oscar Print, Bucureşti, 1999
11. MINCIU, Rodica – Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, 2000
12. NICOLESCU, Ovidiu; VERBONCU, Ion – Management, Editura Economică, Bucureşti, 1999
13. POPESCU, Leonica (coord.) – Resurse umane – comportament şi management, Editura
Cimer* ES, Bucureşti, 2001-06-09
14. STĂNCIULESCU, Gabriela – Tehnica operaţiunilor de turism, Editura All, Bucureşti, 1998
15. ZORLENŢAN, Tiberiu (coord.); BURDUŞ, E.; CĂPRĂRESCU, G. – Managementul
organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti, 1998
16. * * INTERNET https://www.afroditaresort.ro/
17. https://www.bacoluxhotels.ro/