Sunteți pe pagina 1din 16

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCURESTI

FACULTATEA DE CONTABILITATE SI INFORMATICA DE GESTIUNE

Diagnostic strategic

Analiza pietei turismului – ramura hoteliera

Studenti:
Grupa 678:
Toma Ionica
Trifu Cristina
Grupa 677:
Stan-Ionita Monica
Turismul reprezinta o eticheta universala si omniprezenta in viata
cotidiana. Conform definitiei date de Organizatia Mondiala a Turismului( United
Nations World Tourism Organization, cunoscuta sub acronimul U.N.W.T.O),
turismul cuprinde activitatile persoanelor care calatoresc spre sau stau in locuri
situate in afara mediului lor obisnuit, pentru distractie, afaceri sau alte scopuri”.
O trecere sumara in revista a celor mai importante activitati legate de definitie
arata ca ele reprezinta o gama larga de industrii, produse si servicii, adica un
segment important al realitatii noastre economice. Potrivit statisticilor W.T.O.,
aceasta realitate poate fi sintetizata , intre altele, prin urmatoarele
caracteristici:
• Turismul are o contributie superioara unei cote de 10% la produsul intern
brut mondial.
• Turismul utilizeaza aproximativ 8% din forta de lucru mondiala, adica
aproximativ 210 milioane de persoane.
• Activitatea turistica se desfasoara continuu, 365 de zile pe an si 24 de
ore pe zi.
• Turismul are cea mai mare contributie la realizarea veniturilor din taxe si
impozite.

Industria hotelieră este o componentă a industriei turismului, fiind o


activitate economică din sfera serviciilor şi, ca orice domeniu economic, este
reglementată printr-un ansamblu de acte normative, prin care se asigură un
cadru unitar de desfaşurare a activităţilor, stabilind anumite standarde privind
activitatea serviciilor şi comportamentul adecvat în relaţiile cu clienţii. Prin
intermediul industriei hoteliere se derulează serviciile principale: cazarea şi
restauraţia. Aceste servicii satisfac necesităţile vitale ale turiştilor dar
industria hotelieră trebuie să raspundă şi altor nevoi sau cerinţe, cum ar fi
recunoaşterea statutului social, dorinţa de cunoaştere a unei alte culturi sau
tradiţii, petrecerea agreabilă a timpului liber, etc.
Oferta industriei hoteliere prezintă anumite particularităţi:
1 produsul hotelier, ca orice produs turistic, este compus dintr-un
ansamblu de bunuri materiale şi servicii menite să satisfacă nevoile
clientilor;
2 produsul hotelier are în componenta elemente tangibile, materiale şi
elemente intangibile, nemateriale;
3 clientul nu poate şti dinainte ce cumpară, deci el investeşte bani şi
aşteptări într-un produs ale cărui caracteristici le cunoaste ulterior;
4 clientul este nevoit să se deplaseze la locul de „producţie” a
serviciilor pentru a beneficia de ele;
5 clientul vine în contact direct şi permanent cu prestatorul de servicii.
Fiecare structură de primire turistică are anumite particularităţi care se
răsfrâng asupra naturii şi caracteristicii produselor ( serviciilor) oferite. Între
serviciile prestate de diferite hoteluri pot exista elemente identice din punct de
vedere structural, dar întotdeauna vor exista şi elemenete de diferenţiere,
cum ar fi calitatea serviciilor, comportamentul personalului.
Tema proiectului de faţă a fost aleasa pornind de la aspecte ale dezoltării
pieţei turismului în Romania.
Piaţa hotelieră bucureşteană pune la dispoziţia turiştilor un număr de 5
hoteluri de 5 stele, 10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3 stele, 7 hoteluri de 2
stele şi 6 hoteluri de o stea.
J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are drept concurenţi directi, pe
această piaţă, hotelurile destinate oamenilor de afaceri, în principal cele
integrate altor lanţuri hoteliere.
Conform unui studiu realizat (pe baza criteriilor de notorietate, calitatea
serviciilor, rezultatele financiare şi evenimentele găzduite), topul hotelurilor
româneşti este următorul:
1.J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel
2.Hilton Athénée Palace Bucureşti
3.Intercontinental Bucureşti
4.Howard Johnson Grand Plaz
5.Crowne Plaza
6.Hotel Sofitel Bucureşti
Astfel se constată faptul că, J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel are ca
şi competitorii direcţi importanţi următoarele hoteluri (în ordine
descrescatoare): Hilton Athénée Palace Bucureşti, Intercontinental Bucureşti,
Howard Johnson Grand Plaz şi Sofitel Bucureşti. Pentru o analiză concretă şi
eficientă, în continuare sunt prezentate hotelurile menţionate, cu categoria de
încadrare şi oferta lor.

Hilton Athénée Palace Bucuresti


Construit în 1914, hotelul Hilton Athénée Palace are o tradiţie
îndelungată în ceea ce priveşte ospitalitatea. Mulţi ani numele a fost sinonim
cu servicii de cel mai înalt nivel, confort şi gastronomie. Recent renovat şi
redeschis, hotelul oferă o gamă largă de servicii pentru oamenii ce călătoresc
în interes de afaceri sau cei care se află în cautare de relaxare. Hotelul este
situat în inima centrului de afaceri şi cumpărături al Bucureştiului, în apropierea
centrelor de interes istoric şi cultural, şi la distanţa mică de ambasade, bănci şi
birouri guvernamentale. Aeroportul este la o distanţă de 20 minute, iar gara la
doar 10 minute.
Hotelul Hilton Athénée Palace are 272 de camere, 50 de camere pe
etajul cu destinaţie executiva, 45 Junior Suites şi 15 camere single. Camerele
au vedere spre Piaţa Revoluţiei, Calea Victoriei sau curtea hotelului. Toate
camerele sunt dotate cu aer condiţionat şi încălzire individual reglabile, sistem
de închidere electronic, seifuri, TV cu programe locale şi internaţionale prin
cablu, telefon direct, modem (RJ11), minibar şi uscător de păr.
Trei etaje sunt rezervate nefumatorilor şi cinci camere sunt accesibile
persoanelor cu handicap. Restaurante şi Baruri: La Pergola, Cafe Royal
Brasserie, English Bar.
Hotelul include 10 săli cu capacităţi până la 300 de persoane şi oferă
facilităţi pentru coferinţe şi banchete, incluzând impresionanta sală de bal Le
Diplomat şi Hilton Meetings Service.
Salonul multi-funcţional Regina Maria (191mp – 200 locuri în stil teatru)
împreuna cu foaierul Collonade constituie un cadru perfect pentru recepţii.
Centrul de Afaceri pune la dispoziţie computere, imprimante şi scannere,
precum şi servicii de secretariat. Accesul la internet este posibil din orice
cameră şi în cadrul centrului de afaceri.
Clubul de sănătate include: piscină, saună, hidromasaj, centru de
fitness, masaj, tratamente cu parafină şi poate fi accesat cu un lift privat de pe
fiecare nivel.
În apropierea hotelului se află terenuri de tenis şi jogging, parcuri ideale
pentru plimbări. Parcare gratuită pentru oaspeţii hotelului.
Gradul de ocupare al hotelului depăşeşte 60% în fiecare an. Venitul mediu pe
camere este 85 Euro. Hotelul practică o politică de preţuri flexibile ce face ca
veniturile hotelului să crească.

Intercontinental Bucuresti
Primul hotel internaţional din Bucureşti oferă oaspeţilor săi servicii şi
confort la un nivel ce vine odată cu numele Inter-Continental. Este un hotel de
5 stele ce aparţine lanţului de hoteluri Intercontinental, fiind, mai bine de
treizeci de ani, cea mai înaltă clădire din România (circa 80 de metri). Cele trei
restaurante oferă produse tradiţionale româneşti şi internaţionale la alegere.
Recent renovatul centru de întâlniri de afaceri şi centru fitness (piscină
încălzită, saună, centru de frumuseţe) adaugă o notă de lux nu aşa usor de
găsit în această parte a lumii.
Hotelul dispune 283 de camere pentru oaspeţi, 21 apartamente, 193 de
camere cu un singur pat, 70 de camere duble, 144 de camere pentru
nefumători, restaurant cu specific internaţional şi românesc, sală de fitness,
servicii de internet, spălătorie, solar, piscină acoperită, saună.

Howard Johnson Grand PlazaHoward Johnson Grand Plaza este situat in


centrul
Hotelul Howard Johnson Grand Plaza este situat în centrul oraşului,
dominând întreaga capitală şi oferind oaspeţilor o panoramă uluitoare. Se află
în imediata vecinătate a celor mai apreciate magazine, restaurante şi cluburi şi
a celor mai importante obiective turistice ale capitalei.
Clasat ca hotel Deluxe, Howard Johnson Grand Plaza este produsul a
trei ani de renovare completă a fostului hotel Dorobanţi. Hotelul a fost
întotdeauna un loc de întalnire pentru călătorii în interes de afaceri români şi
străini, care au găsit în această locaţie un beneficiu major, ce le permite sa fie
aproape de toate informatiile si facilitatile necesare.
Hotelul are 18 etaje şi 285 de camere şi apartamente, cu mobilă
proiectată şi realizată în Franţa, special pentru acest hotel. Cele 9 săli de
conferinţă sunt dotate la cele mai înalte standarde tehnice.

Crowne Plaza
Crowne Plaza cuprinde un total de 164 de camere, din care 9 suite
junior şi 33 de Club Room, divizate în mai multe categorii. Serviciile propuse
de hotel sunt: Business Center, săli de conferinţa (8), parcare, transfer
aeroport – hotel gratuit, transfer hotel- centrul oraşului gratuit, birou de schimb,
serviciu concierge, centru de sănătate ( fitness, piscină, saună, jacuzzi, teren
de tenis. Crowne Ballroom este o sală de conferinţe cu o capacitate de 500
persoane. Hotelul dispune de asemenea, de restaurante şi un bar.
Crowne Plaza are un grad de ocupare anual de aproximativ 55% iar
venitul mediu pe cameră a fost în 2003 de 60 USD pe camera. Hotelul are ca
punct forte sălile care dau spre gardini. Hotelul beneficiază de mult spaţiu
verde. Astfel, în ceea ce priveşte evenimentele, Crowne Plaza este un
concurent puternic.
Hotel Sofitel Bucuresti
Sofitel oferă clienţilor săi 202 camere, cu 14 apartamente incluse şi doua
etaje Privilege. Hotelul propune diferite servicii întâlnite şi la competitori:
Business Center, serviciul concierge, transfer gratuit hotel – aeroport şi hotel –
clubul de sănătate ( Le Club). Hotelul funcţionează în cadrul unui complex care
include birouri de închiriat, o galerie pentru cumpărături şi un centru de
conferinţe. World Trade Center este alcătuit din galeria comercială, birouri de
închiriat şi un centru de congrese ( 6 saloane de recepţie din care 2 modulabile
şi un amfiteatru de 300 de locuri). Hotelul dispune de patru puncte de vânzare
restaurant.
Sofitel are un grad de ocupare anual de aproximativ 58% şi un venit pe
cameră de 59 USD. Este un hotel cu o imagine bună în rândul clientelei şi a
publicului larg, este recunoscut ca un hotel modern.
Dacă JW Marriott a putut detrona concurenţi puternici precum cei
enumeraţi mai sus, în viitorul apropiat hotelul va trebui să se confrunte cu un
concurent puternic pe plan regional, fiind vorba aici despre noul hotel intrat pe
piaţa din România, Radisson SAS hotel&resorts. Acest lanţ hotelier nou venit
pe piaţa românească promite multe, deci toate hotelurile de 5stele din
Bucureşti ar trebuii să îşi reorganizeze strategiile de management şi marketing.
Vorbind despre un viitor nu foarte îndepărtat, undeva până în 2010 în
Bucureşti îşi va deschide porţile un hotel din clasa Luxury, vorbim aici despre
hotelul “Le Meridien”. Momentan doar se zvoneşte despre acest lucru, dar
niciodata “nu iese fum fără foc”
Poziţia pe care hotelul Marriott doreşte să o menţină este aceea de
poziţie menţinută-dominantă în prezent, pentru că în viitorul apropiat nici nu se
mai pune problema unei poziţii dominate deoarece concurenţa este foarte
puternică.
Aceste complexe îşi deservesc propria piaţă, dar nu au o abordare
similară cu cea a Marriott-ului. J. W. Marriott Bucharest Grand Hotel îşi doreşte
ceva mai mult: să ofere clienţilor cel mai înalt nivel al serviciilor, o experienţă
de neuitat. Deşi nu este localizat atât de central ca alte hoteluri, J. W. Marriott
Bucharest Grand Hotel are atuurile lui.

Mediul economic general


Mediul politic modeleaza rapid, prin numeroase mijloace,
comportamentul turistului si, indirect activitatea intregului sector si a industriilor
prelucratoare tangente cu turismul.
Factori politici
- Gradul de democratizare al tarii
- Implicarea guvernului in gestionarea imaginii (brandului) de tara ca
destinatie turistica
- Nivelul de reglementare al industriilor din turism
- Privatizarea in turism si industriile furnizoare de utilitati
- Regimul taxelor si impozitelor pentru activitati turistice
- Relatiile cu tarile vecine si mediul international
- Regimul vizelor de turist
- Stabilitatea regimului politic
- Stabilitatea si riscurile politice associate zonei geografice si tarilor vecine.

In cazul turismului , este importanta situatia generala a economiei, dat


fiind faptul ca se constata o relative sincronizare intre indicatorii lor. Intrarea
intr-un ciclu de criza economica mondiala a dus la o scadere a venituriilor in
majoritatea industriilor din turism.
Economiile emergente, cu o dinamica spectaculoasa, modifica harta
destinatiilor turistice, ca si lista marilor state furnizoare de turisti internationali.
Dupa 1990, transformarile economice din China si Rusia au dus la
transformarea Chinei intr-o destinatie turistica interesanta, interes amplificat
dupa olimpiada din 2008 de la Beijing, dar si la aparitia in Occident a unei
mase de turisti rusi cu disponibilitati financiare mai mari fata de asteptarile
“normale” legate de estici.
Dintre factori economici interesanti pentru turism sunt prezentati in
continuare cei care sunt invocati mai frecvent:
- Caracteristicile investitionale pentru noi proiecte
- Cererea pentru produse turistice
- Cresterea ratei somajului
- Costul resurselor umane
- Inflatia
- Investitiile in infrastructura pentru utilitati si transport
- Modelele de consum ale produselor turistice
- Nivelul preturilor si salariilor
- Rata de schimb valutar
- Sezonalitatea
- Venitul disponibil pentru turism

Dupa aparitia lucrarii lui Hofstede (1980) , care evidentiaza diferentele


cultural nationale si efectul lor asupra managementului organizatiilor,
intelegerea factorilor mediului cultural a devenit decisiva pentru performanta
organizatiei. Cum marile firme integrate din turism opereaza in zeci de tari,
reusind sa confere coerenta organizarii lor, explicatia succesului nu poate sa
omita cunoasterea relatiilor specifice subsitemului sociocultural.
Factorii socio-culturali de interes sunt :
- Imigratia
- Nivelul educational
- Problemele entice
- Rata natalitatii si mortalitatii
- Securitatea sociala
- Stilul de viata
- Atitudinea fata de calitatea produselor, produselor straine, minoritati,
rase, nationalitati, religie.
Turismul, ca de altfel intreaga economie , se transforma datorita difuzarii
noilor tehnologii IT, cum ar transmisiile de date in banda larga, noile
echipamente de calcul, telefonie celulara etc. Ele dau o alta dimensiune
integrarii unei organizatii care are unitati distribuite pe o arie de sute sau mii de
kilometrii patrati, comprimand distantele si timpul de reactive. Sistemele de
rezervare si informare au fructificat rapid toate aceste inovatii in folosul
turistului si al firmei de turism.
Factori tehnologici pentru turism:
- Difuzarea tehnologiilor IT
- Calitatea infrastructurii de transport
- Calitatea sistemului de telecomunicatii
- Calitatea sistemului energetic
- Standardizarea prelucrarii produselor alimentare
Subsistemul ecologist este constituit din totalitatea elementelor ce
definesc un comportament al organizatiei si al indivizilor orientat spre
conservarea mediului natural si asigurarea unei dezvoltari durabile. Definirea
separata a acestui subsistem se doreste a fi o subliniere a importantei
acordate unui nou mod de a dezvolta si derula afacerile. El este deosebitde
oportun in turism, unde conservarea mediului natural este o premise
importanta a numeroase industrii, incepand cu acceptarea produsului de catre
consummator sau cu autorizarea de functionare.
Factori ecologici:
- Atitudinea fata de conservarea resurselor
- Incalzirea globala
- Poluarea chimica, fonica s.a.
- Distrugerea padurilor

Cheltuielile totale ale populatiei, au fost, in trimestrul II 2010, in medie, de


2045 lei lunar pe gospodarie (705 lei pe persoana) si au reprezentat 87,5% din
nivelul veniturilor totale.
Potentiali noi concurenti
Barierele la intrare se prezinta sub forme diferite in functie de industria
sau segmentul strategic asupra caruia se concentreaza analiza. Astfel ca, in
turism, avem ca bariere de intrare:
• Necesarul de capital de intrare din ce in ce mai mare
• Diferentierea bazata pe brand, reputatie si imagine
• Politicile guvernamentale
• Accesul la distributie
• Economia de scara
Bariere la iesire
• Costurile fixe ridicate associate investitiilor in infrastructura
• Presiunea concurentiala accentuata

Furnizori/client
Puterea furnizorilor este afectata de gradul avansat de concentrare a
acestora pentru anumite produse sau servicii, relativ sofisticate tehnologic, dar
esentiale pentru realizarea produsului turistic. Ex: cresterea gradului de
concentrare a retelelor de distributie determina scaderea puterii de negociere a
industriei hoteliere, volatilitatea preturilor de intrare de pe piata

Clienti
- Puterea de negociere mare pentru grupurile de turisti
- Preturile si tarifele pot oscila de la un client la altul si de la o companie la
alta.
Produse de substitutie
- in sens larg orice grup de firme care ofera cazare ( moteluri, pensiuni)
sau servicii de alimentatie, recreere si distractii : restaurante, cafenele,
spa-uri;
- in sens restrans hoteluri
- grad ridicat de sezonalitate
Factori-cheie de success
- ospitalitatea angajaţilor
- imaginea, longevitatea şi reputaţia firmei, menţinute şi dezvoltate de-a
lungul anilor prin calitatea serviciilor oferite, prin politica principială în
afaceri şi prin onestitatea faţă de toate categoriile de colaboratori:
acţionari, angajaţi, clienţi, parteneri de afaceri, autorităţi publice.
- preocupare permanentă pentru extindere, chiar şi în perioadele de
regres economic
- inovaţie permanentă în metodele de lucru şi de management, în dotarea
camerelor, în utilizarea mijloacelor informatice, în conceperea politicilor
de marketing
- preocupare pentru angajaţi(dezvoltarea profesională, oportunităţi pentru
carieră,
- bunăstare personală)
- cultivarea şi menţinerea unor valori proprii, transformarea lor în tradiţii( o
cultură organizaţională stabilă şi bine implementată, coduri proprii de
conduită pentru personal, coduri de dezvoltare durabilă, de etică în
afaceri)
- viziune permanentă de dezvoltare durabilă
- campanie importanta de publicitate pentru abordarea cu un produs nou a
unui segment specific de consumatori

Indicii de utilizare netã a capacitatii de cazare in functiune,


pe categorii de confort, in anul 2009
Structurile de primire turistica cu functiuni de cazare turisticãa si
capacitatea de cazare turisticã, pe forme de proprietate si tipuri de
structuri, in anul 2009

Turistii cazati în structurile de primire turisticã cu functiuni de cazare


turistica, pe tipuri de structuri
Structura concurentiala
Dimensiunea industriei hoteliere dupa numarul turistilor
2008 5250988
2009 4547718
Sursa: Breviar Statistic privind Turismul Romaniei ( Institutul national de
statistica)
Piata in declin(datorita crizei)

Concurenta intensiva
(bazata pe cote de piata)

Primii 4 concurenti fac parte din cele mai mare hoteluri la nivel mondial in
2009.

1.Pozitia concurentiala
-mii lei-
Concurent 2008 2009
Cifra de Cpa Cp Cifra de Cpa Cp
afaceri relativ afaceri relativ
(lei) a (lei) a
1 J. W. Marriott 139.753.107 24.8 1 109.330.87 27.1
Bucharest 9 5
Grand Hotel
2 Hilton Athénée 126.324.089 22.5 90.39 94.104.456 23.3 86.07
Palace 2
Bucureşti

3 Intercontinent 50.729.898 9.04 36.30 39.570.495 9.81 36.19


al Bucureşti

4 Howard 52.398.394 9.33 37.5 36.536.540 9.05 33.41


Johnson
Grand Plaza

5 Crowne Plaza 32.565.344 5.8 23.3 19.378.905 4.8 17.73

6 Hotel Sofitel 31.209.103 5.56 22.33 19.206.780 4.76 17.57


Bucureşti
TOTAL cifra 561.453.78 100 403.501.70
de afaceri 0 0

Gradul de concentrare
Indicatori 2007 2008
Grad de concentrare 47,39 50,42
2
Grad de concentrare 65,76 69,28
4

Indicele Hirschmann-Herfindhal
IHH4=24.892+22.52+9.332+9.042=1294,5326
IHH4 intre 750-1800 arata ca pe piata hoteliera din Romania exista doar
patru hoteluri cu o concentrare medie. Nu se poate vorbi de oligopol sau
duopol din cauza ca exista un numar mare de hoteluri mici pe piata.
Segmentarea pietei (de marketing)
1. Dupa tipul hotelului:
- de 5 stele
- de 4 stele
- de 3 stele
- 2 stele
- de o stea.
Ex: hoteluri de 5 stele, 10 hoteluri de 4 stele, 28 hoteluri de 3 stele, 7
hoteluri de 2 stele şi 6 hoteluri de o stea.
2. Dupa tipul camerei:
- simpla
- dubla
- apartament
Ex: Marriott ofera 402 camere DeLuxe, Grand, Executive şi
Apartamente, astfel:
 253 Camere King Size:
Camere DeLuxe King: 158, Camere Grand King: 35, Camere Executive
King: 60
 118 Camere Double: DoubleCamere DeLuxe Double:78, DoubleCamere
Grand Double Double:13, Camere Executive Double Double: 27
 23 Apartamente: Apartamente Junior 8, Apartamente Corner 6 ,
Apartamente Business 7 , Apartamente Prezidenţiale 2
 8 Camere „Accessible” – pentru persoane cu disabilităţi
 1 Etaj Executiv şi Executive Lounge

Optiuni strategice – diversificare corelativa

Avantaje competitive

Promovarea:
De promovare imaginii hotelului JW Marriott Bucharest Grand Hotel se
ocupa tot departamentul de marketing si anume prin diferite actiuni
promotionale cumar fii:
- petreceri pentru clienti
- mici cadouri pentru clienti, in special de sarbatori
- programe de loialitate pentru clienti
- ziua portilor deschise
Un alt tip de promovare sunt si sponsorizarile,hotelul sponsoriziaza prin
mancare,cazare gratuita pe cei din organizatia UNICEF.
Expozitiile importante fac o promovare buna si aduc lume buna in hotel. De
promovarea la nivel international se ocupa compania multinationala din care
face parte si anume Compania Marriott International.

Optiuni strategice functionale


Aprovizionare
Pentru servicii alimentare şi non alimentare JW Marriott Bucharest
Grand Hotel a încheiat contracte cu: Heinz,Atifco, Mărgăritar, Unisol, Borsec
(sticle cu emblema JW Marriott), vinuri de primă clasă(cu emblema JW
Marriott),Heineken, Coca-Cola, Pepsi, Evian, Bridge Advertising. Prezentarea
serviciilor hotelului pe internet (website) într-un mod transparent şi interactiv
care să-i convertească pe potenţialii clienţi în cumpărători a fost posibila cu
ajutorul IPIX.
Curierat
JW Marriott Bucharest Grand Hotel are încheiate contracte pentru
curierat cu DHL , liderul pieţei mondiale de curierat, numărul 1 mondial în
transport cargo naval şi logistică contractuală, şi FedEx
Comercial
- lansarea de noi produse ( Ex: pachet de weekend)
Bibliografie

1. Cornelia Russu, Diagnosticul si strategia firmei, Editura Tribuna


Economica, 2005
2. Constantin Barbulescu, Sistemele strategice ale intreprinderii, Editura
economica,1999
3. Dinu,Eduard, Diagnosticul strategic al firmei-studii de caz si lucrari
applicative, Editura Economica, 2003
4. Dinu Eduard, Strategia firmei-teorie si practica, Editura Economica,200
5. http://www.jwmarriottromania.com/prima-pagina.html
6. http://www.marriott.com/BUHRO
7. http://www.info-turism.ro
8.http://www.turism.ro
9. http://www.insse.ro
10. www.mfinante.ro
11.site-urile hotelurilor